Author: Осовська Г.В.   Осовський О.А.  

Tags: менеджмент  

ISBN: 966-8251-20-2

Year: 2005

Text
                    Осовська Г.В.
Осовський О.А.
Уле'яе’рямс&я'йі
О’РТгГЯ'ІЗ/Щ'І'й
Навчальний посібник
Рекомендовано Міністерством освіти і науки України як навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів
Київ
2005
УДК 658.310
ББК 65.5 я 73
М 50
Рекомендовано Міністерством освіти і науки України як навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів (Лист МОНУ№ 14/18.2 - 2272від 25.12.2003р.)
Рецензенти:
Пила В.І. — д.е.н., професор, заступник директора з наукової роботи НДЕІ Міністерства економіки та з питань європейської інтеграції України;
Дорогунцов С.І. — д.е.н., професор, голова Ради по вивченню продуктивних сил України НАН України
М 50 Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій: Навчальний посібник. — К.: Кондор, 2005.— 860 с.
І8ВГЧ 966-8251-20-2
Навчальний посібник підготовлений відповідно до програми курсу “Менеджмент організацій”, яка затверджена науково-методичною комісією Міністерства освіти і науки України.
Ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства і його працівників. Ці вимоги диктуються не тільки могутньою ринковою конкуренцією і високими стандартами якості товарів, що випускаються підприємством, а й необхідністю гнучкої реакції фірми на ринкові і виробничі ситуації, які швидко змінюються.
Успіх підприємства багато в чому залежить від здатності менеджера — керівника передбачити можливі ситуації на підприємстві і на цій основі змінювати структуру виробництва й управління, вводити у виробництво нові види продукції і правильно планувати їхні обсяги, інвестиції і прибуток для досягнення найбільшого ефекту. Тому в навчальному посібнику особлива увага приділена системному управлінню організацією, системам функціонального менеджменту, конкурентній політиці організації та її діагностиці.
Навчальний посібник підготовлений відповідно до програми, розробленої НМК з менеджменту Міністерства освіти і науки України.
Для студентів вищих навчальних закладів, викладачів економічних вузів і факультетів, аспірантів.
ББК 65.5 я 73
І8В<\ 966-8251-20-2
©Осовська Г.В.,
Осовський О.А., 2004 ©«Кондор», 2004
ЗМІСТ
ВСТУП.....................................................9
РОЗДІЛ 1. Системна модель	управління	організацією.....11
Тема 1. Методологічні основи функціонування організації..11
1.1.	Організація як складова система та об’єкт управління...................................11
1.2.	Взаємозв’язок внутрішніх елементів системи і факторів зовнішнього середовища...................21
1.3.	Системна методологія в менеджменті................40
Контрольні запитання та завдання.......................51
Тема 2. Системне управління організацією.................52
2.1.	Принципи системного підходу в управлінні організацією........................................52
2.2.	Системне управління організацією як процес поєднання функціонального, процесного та ситуаційного підходів............................65
2.3.	Типології системних концепцій менеджменту..........71
2.4.	Підприємство як відкрита система. Його суть та функції..........................................79
2.5.	Державне регулювання діяльності підприємств (організацій) на сучасному етапі....................87
Контрольні завдання та запитання.......................97
РОЗДІЛ 2. Еволюція підприємства..........................99
Тема 3. Зміни як об’єктивний процес розвитку організації..99
3.1.	Еволюція поглядів на сутність і структуру організацій...99
3.2.	Життєвий цикл організації........................125
3.3.	Конкурентні стратегії підприємств................134
3.4.	П’ять конкурентних сил (за М. Портером)..........141
3.5.	Конкурентний статус підприємства.................156
3.6.	Тенденції організаційних змін....................162
Контрольні запитання та завдання......................172
РОЗДІЛ 3. Організація управління підприємством..........174
Тема 4. Нормативно-правова регламентація та порядок заснування підприємства..............................174
4.1.	Порядок заснування підприємства....................174
4.2.	Засновницькі документи та їх підготовка..........181
4.3.	Статутний фонд і його формування.................190
З
4.4.	Державна реєстрація............................197
4.5.	Припинення діяльності підприємств бізнесу......202
Контрольні запитання та завдання....................205
Тема 5. Методологія проектування системи управління......207
5.1.	Вплив ситуаційних чинників на проектування організації.......................................207
5.2.	Елементи проектування організації..............214
5.3.	Основні форми проектування організацій.........224
5.4.	Особливості різновидів структур управління........236
5.5.	Нові форми структури організації...............242
Контрольні завдання та запитання....................244
Тема 6. Елементи управління підприємством та їх взаємозв’язок..................................246
6.1.	Процес організації управління та його складові.246
6.2.	Принципи організації управління................252
6.3.	Суть діяльності організації....................258
6.4.	Взаємозв’язок елементів управління.............268
6.5.	Основи реструктуризації управління.............273
а)	Реорганізація: етапи і методи................273
б)	Реінжиніринг................................287
Контрольні запитання та завдання....................295
РОЗДІЛ 4. Управлінські моделі.........................297
Тема 7. Управлінські моделі...........................297
7.1.	Теорії моделей.................................297
7.2.	Цільові управлінські моделі....................304
7.3.	Моделі організацій як об’єктів управління......315
7.4.	Поведінкові та адміністративні моделі організації.320
Контрольні запитання та завдання....................330
РОЗДІЛ 5. Управління підприємствами різних організаційно-правових форм...........................332
Тема 8. Особливості організації і функціонування підприємств різних форм власності....................332
8.1.	Характеристика організаційно - правових форм підприємств в Україні..............................332
8.2.	Форми об’єднання підприємств в Україні.........338
8.3.	Форми організації підприємництва...............344
8.4.	Нові форми підтримки підприємництва............350
Контрольні запитання та завдання....................364
4
Тема 9. Тенденції розвитку різноманітних підприємств та їх об’єднань......................................367
9.1.	Особливості організації і функціонування підприємств різних форм власності.................367
9.2.	Процедура створення господарських товариств....376
9.3.	Спільне підприємство...........................393
9.4.	Малі підприємства..............................402
Контрольні запитання та завдання....................408
Тема 10. Відкриті та закриті акціонерні товариства....409
10.1.	Ознаки, що відрізняють акціонерне товариство від інших видів товариств.........................409
10.2.	Загальна характеристика органів управління акціонерними товариствами.........................417
10.3.	Загальні збори акціонерів.....................421
10.4.	Спостережна рада акціонерного товариства......439
10.5.	Правління акціонерного товариства.............447
Контрольні запитання та завдання....................452
РОЗДІЛ 6. Системи функціонального менеджменту.........454
Тема 11. Управління маркетингом.......................454
11.1.	Суть, зміст і цілі маркетингової діяльності..454
11.2.	Маркетинг як специфічна функція управління....460
11.3.	Структура та функції апарату управління маркетинговою діяльністю..........................467
11.4.	Технологія маркетингової діяльності...........469
Контрольні запитання та завдання....................473
Тема 12. Управління фінансово-економічною підсистемою.474
12.1.	Суть, мета, функції і механізм фінансового менеджменту.......................................474
12.2.	Фінансова політика підприємства...............484
12.3.	Організація фінансового планування на підприємстві..490
12.4.	Управління формуванням та використанням активів підприємства..............................493
12.5.	Структура управління фінансами підприємств....501
Контрольні запитання та завдання....................507
Тема 13. Управління збутом............................508
13.1.	Політика розподілу продукції підприємства.....508
13.2.	Особливості збутової діяльності...............521
13.3.	Управління процесом формування товарного асортименту.......................................532
Контрольні запитання та завдання....................541
5
РОЗДІЛ 7.Організація керівництва.....................543
Тема 14. Організація керівництва.....................543
14.1.	Загальна характеристика діяльності керівника.543
14.2.	Діапазон керованості та фактори, шо його визначають...................................550
14.3.	Раціональний розподіл функцій в апараті управління........................................558
14.4.	Розподіл завдань.............................570
14.5.	Техніка і форми передачі розпоряджень........584
Контрольні запитання та завдання...................590
Тема 15. Управління дисципліною......................591
15.1.	Загальні проблеми службового контролю. Регламентація....................................591
15.2.	Функціонування системи оцінки................600
15.3.	Типові дисциплінарні порушення. Дисциплінарний вплив.............................603
15.4.	Дисциплінарні стягнення та заохочення........610
Контрольні запитання та завдання...................623
РОЗДІЛ 8.Основи антикризового управління.............624
Тема 16. Загальні засади антикризового управління підприємством......................................624
16.1. Економічна сутність кризи розвитку підприємства.626
16.2. Основні причини (фактори) виникнення кризових явищ. Наслідки кризових явищ на
підприємстві.................................627
16.3. Типологія кризових ситуацій.................631
16.4. Основні положення антикризового управління підприємством.................................633
Контрольні запитання та завдання..................640
Тема 17. Діагностика кризових ситуацій та банкрутства. Подолання кризової ситуації на підприємстві...641
17.1.	Банкрутство як правовий механізм регулювання підприємницької діяльності.........................641
17.2.	Судові процедури, що застосовуються до боржника в процесі провадження у справі про банкрутство.....647
17.3.	Основні положення діагностики кризових ситуацій та банкрутства на підприємстві.....................652
17.4.	Програма антикризових заходів................663
6
17.5.	Системи управління в подоланні кризової ситуації.666
Контрольні запитання та завдання.....................676
РОЗДІЛ 9.Управління ризикозахищеністю..................678
Тема 18. Управління ризикозахищеністю підприємства.....678
18.1.	Сутність підприємницького ризику. Невизначеність....678
18.2.	Юіасифікація ризиків в економіці...............681
18.3.	Аналіз ризику. Концепція управління ризикозахищеністю підприємства......................689
Контрольні запитання та завдання.....................703
РОЗДІЛ 10. Конкурентна політика організації............704
Тема 19. Конкурентна політика організації..............704
19.1.	Поняття та види конкурентоспроможності.........704
19.2.	Конкурентні стратегії та впливовість конкурентних сил....................................712
19.3.	Модель менеджменту систем якості підприємства....735
19.4.	Недобросовісна конкуренція та захист від неї...744
Контрольні запитання та завдання.....................748
Тема 20. Методологічні основи визначення
конкурентоспроможності..........................................749
20.1.	Методологічні підходи до оцінки конкурентоспроможності продукції....................749
20.2.	Визначення конкурентоспроможності фірми..........758
20.3.	Фактори конкурентоспроможності торговельного підприємства........................................764
20.4.	Конкурентоспроможність торговельного підприємства та методи її оцінки....................772
Контрольні запитання та завдання.....................782
РОЗДІЛ 11. Управління ефективністю підприємства........784
Тема 21. Управління ефективністю підприємства............184
21.1.	Теоретичні основи ефективності розвитку підприємства в ринкових умовах......................784
21.2.	Значення ефективності, її критерії.............790
21.3.	Ресурсно-потенціальний підхід до оцінки ефективності системи менеджменту....................794
21.4.	Оцінка ефективності управління.................800
Контрольні запитання та завдання.....................811
7
РОЗДІЛ 12. Діагностика управління організацією.....813
Тема 22. Діагностика управління організацією.......813
22.1. Характеристика діагностики як процесу та її основні параметри.......................813
22.2. Види діагностики...........................827
23.3.	Етапи та методи діагностики................830
Контрольні запитання та завдання.................836
ЛІТЕРАТУРА.........................................837
8
ВСТУП
Перехід економіки України на ринкові відносини вимагає вивчення методів управління на рівні окремої ланки — підприємства. Управлінськадіяльність є одним із найважливіших чинників функціонування й розвитку підприємств в умовах ринкової економіки. Ця діяльність постійно вдосконалюється відповідно до об’єктивних вимог виробництва і реалізації товарів, складності господарських зв’язків, підвищення ролі споживача у формуванні техніко-економічних та інших параметрів продукції.
Менеджмент як наукова система організації виробництва є однією з найважливіших умов ефективної і прибуткової діяльності підприємств. Він дістав загальне визнання в усьому світі.
Тому основним завданням вивчення курсу “Менеджмент організацій” є теоретична підготовка студентів спеціальності “Менеджмент організацій” з питань:
—	суті підприємства, взаємозв’язку його внутрішніх елементів та зовнішнього середовища;
—	особливостей менеджменту на різних етапах життєвого циклу підприємства;
—	специфіки управління різновидами підприємств та їх об’єднань;
—	психологічних аспектів управлінської діяльності;
—	ефективності управління підприємством;
—	управління ризикозахищеністю підприємства, ознак та причин виникнення кризових ситуацій та ризику;
—	стратегій розвитку організації та критеріїв їх вибору;
—	напрямків організаційного розвитку підприємства;
а також практична підготовка та вміння:
—	створення та реєстрації підприємств різної організаційно-правової форми;
—	складання статутів, положень про структурні підрозділи та посадових інструкцій;
—	розподілу праці, організації робочих місць, аналізу процесу роботи;
—	ефективного ділового спілкування з урахуванням психологічних особливостей партнерів;
—	розпорядчої діяльності, делегування та інструктування;
9
—	оцінювання виконання та дисциплінарного впливу;
—	самовдосконалення відповідно до вимог, які висуваються до сучасного менеджера;
—	організації основних видів управлінської діяльності;
—	інтегративної оцінки факторів ризику та антикризового управління;
—	аналізу ефективності управління.
Цей посібник складається з 12 розділів і 22 тем. До кожної теми є перелік літературних джерел. У кінці теми даються контрольні запитання і завдання. Посібник закінчується рекомендованим списком літератури.
У підготовці навчального посібника брали участь викладачі кафедри менеджменту та маркетингу Житомирського державного технологічного університету. Тема 12 “Управління фінансово-економічною підсистемою” підготовлена доцентом, к.е.н. Опаловим О.А., тема 13 “Управління збутом” — ст. викладачем Бородкіною Н.О., розділ 8 “Основи антикризового управління” — викладачем Жалінською І.В., розділ 9 “Управління ризикозахищеністю підприємства” — доц., к.ф.-м.н. Щехорським А.Й., розділ 10 “Конкурентна політика організації” — ст. викладачем Ревнивцевою О.В.
10
РОЗДІЛ 1 СИСТЕМНА МОДЕЛЬ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ
Тема 1. Методологічні основи функціонування організації
1.1.	Організація як складова система та об’єкт управління.
1.2.	Взаємозв’язок внутрішніх елементів системи і факторів зовнішнього середовища.
1.3.	Системна методологія в менеджменті.
Рекомендована література: 14, 33, 34, 53, 56, 65, 125, 139, 145, 147, 148, 158, 159, 165, 234, 252, 265, 287, 288, 290, 291, 292.
1.1.	Організація як складова система та об’єкт управління
Суспільство складається з безлічі організацій, з якими пов’язані всі аспекти і прояви людського життя — суспільства в цілому, економіки, науки, культури, освіти, оборони, навіть особистого життя. Менеджмент організацій покликаний відповісти на запитання: навіщо організації потрібні, як вони створюються, функціонують і змінюються, чому члени організацій діють саме так, а не інакше. Оволодіння знаннями про це дає можливість обґрунтовано і професійно підходити до формування організацій, до розуміння і регулювання процесів, що відбуваються в них, до визначення курсу дій і керівництва його реалізацією в інтересах досягнення поставлених цілей.
Організація — це соціальне утворення з визначеними межами, яке свідомо координується і функціонує на відносно постійній основі для досягнення загальної мети. Під словами “яке свідомо координується” ми розуміємо управління, під “соціальним утворенням” — те, що організація складається з людей чи груп осіб, які взаємодіють між собою. Організаційні процеси містять у собі соціальну сутність, а взаємодія членів груп повинна бути збалансованою і припускає необхідність у координації.
Поняття “організація” належить до числа найбільш часто вживаних. Воно вживається щонайменше у трьох значеннях:
11
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
-	організація як система;
-	організація як стан;
-	організація як процес.
Організації як системі притаманні такі ознаки:
•	цілісність — передбачається, що система сукупністю конкретних елементів із властивими тільки їм властивостями і характером взаємозв’язку. Таким чином, система виділяється з нескінченного різноманіття об’єктів матеріального світу;
•	подільність—передбачається, що система допускає розподіл її на підсистеми й елементи, що, у свою чергу, мають системні властивості. Сама ж досліджувана система входить у більш широку сукупність елементів, тобто в систему більш високого рівня.
Система — це об’єднання окремих самостійних частин (елементів), кожна з яких обов’язково володіє хоча б однією властивістю, що забезпечує досягнення мети системи. Інакше кажучи, система припускає тільки таке об’єднання частин у ціле, що забезпечує її існування через здатність елементів досягати мети. Система як об’єднання має низку специфічних властивостей цілого. От найістотніші з них:
-	головна властивість — здатність її елементів до взаємодії. Це основна умова існування системи, тому що із втратою елементами здатності взаємодіяти вона неминуче перестає існувати;
-	друга властивість — “елементарний” склад частин (підсистем). Найпростішим чином організована система обов’язково повинна складатися принаймні із трьох підсистем, що виконують функції входу, виходу і відносини між ними;
-	третя властивість — упорядкованість — є загальна особливість не тільки самої системи, а й її частин: входу, виходу і відносин між ними. Ця властивість виявляється в їхній взаємодії у чітко встановленому порядку;
-	четверта істотна властивість — цілісність. Вона обумовлена тим, що системи без підсистем не буває, і тому будь-яка система стосовно них завжди є єдиним цілим. Система є якісно визначеною сукупністю підсистем, пов’язаних у єдине ціле, що має властивості, відсутні в підсистемі;
-	п’ята істотна властивість — структурованість. Структурою називають загальний, відносно стійкий, що змінюється в часі і 12
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
просторі, спосіб організації внутрішніх зв’язків і відносин системи.
Усяка система має різні види структур. Структура — це кінцева сукупність елементів і відносин між цими ж елементами. Елементи розрізняються між собою своїми властивостями. Кожен елемент може виявити властиві йому властивості лише вступивши у взаємодію з іншими придатними елементами.
Умови і способи реалізації елементами своїх властивостей називаються відносинами.
Ті відносини, що реалізуються в процесі функціонування системи (якщо елементи взаємодіють між собою й обмінюються продуктами своєї діяльності), переходять у зв’язки, а інші зберігаються як відносини. Наприклад, відносини між структурними підрозділами переходять у зв’язки, якщо вони обмінюються інформацією.
Недіючих систем не існує. Система перестає бути такою і зводиться до набору елементів, як тільки зупиняється “плин” процесів перетворення деякої субстанції (матеріалу в продукцію, електричної енергії в механічну і т.п.), заради якої вона існує.
Однією з найважливіших системоутворюючих властивостей системи є зв’язаність, яка означає, що всі елементи прямо чи побічно пов’язані один з одним і видалення чи додавання одного з елементів у загальному випадку змінює відношення між іншими елементами системи, тобто система змінює свої властивості.
Як правило, будь-яку досліджувану систему можна розглядати як елемент системи більш високого порядку. Елементи будь-якої системи, у свою чергу, можуть бути системами більш низького порядку.
Під елементом системи розуміють самостійне (відособлене) утворення системи (частина системи), що має свої специфічні риси, властивості й особливе значення.
Функціонування системи як єдиного цілого забезпечується зв’язками між її елементами. Відомі три типи зв’язків:
-	функціонально необхідні — за допомогою їх формуються відносини, визначені для даної системи (наприклад, соціально-економічні): відносини управління, підпорядкованості, соціальні відносини тощо;
-	синергетичні (спільної дії) — при спільних діях деяких частин елементів системи вони забезпечують збільшення
13
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій загального ефекту цих дій до величини, що перевищує суму ефектів від тих частин, що діють незалежно;
-	надлишкові - зайві чи суперечливі.
Коли йдеться про стан системи, то ми маємо на увазі її організованість, тобто наявність певного порядку чи ступінь упорядкованості системи, у тому числі в її побудові та функціонуванні.
Багато недоліків виробничої діяльності пояснюються організаційними причинами. Тому підвищення організованості, знання її законів - важливий резерв підвищення ефективності виробничих систем.
Організація як процес є проявом суспільної діяльності, що виникла на основі суспільного поділу праці. Функціональним призначенням організації в цьому значенні є створення нових і удосконалення створених і функціонуючих систем будь-якого виду. Тому організувати — означає створити нову систему або поліпшити стан колишньої в процесі її функціонування відповідно до мінливих внутрішніх і зовнішніх умов.
Організація як форма суспільної діяльності завжди конкретна, як і інші види праці. Конкретність організації обумовлюється її об’єктом. Для виробничої системи велике значення має організація виробництва, праці та управління.
Організація як процес здійснюється людьми. Вона сформувалася у величезний самостійний об’єкт, тому виділилася також особлива група професійних працівників, яких називають фахівцями з організації виробництва, праці та управління. У своїй практичній діяльності вони широко використовують організаційні методи, що забезпечують реалізацію організаційних впливів. Застосування заходів організації як засобу удосконалення систем припускає наявність загальних організаційних основ. Такими є об’єктивні закони організації.
Організація процесу управління, як і всяка організація взагалі, припускає розподіл і закріплення робіт по етапах, регламентування і нормування їхньої послідовності і термінів, встановлення міри дисциплінарних стягнень, введення обов’язкових вимог здійснення процесу управління.
Організація процесу управління — це всебічне його упорядкування, що визначає чіткість, послідовність і припустимі межі його здійснення. Інакше кажучи, це доцільна побудова 14
Розділ 1. Системна модель управління організацією
процесу управління в часі і просторі відповідно до потреб узгодження спільної праці в соціально-економічній системі з завданнями підвищення ефективності управління виробництвом.
Організація процесу управління припускає встановлення:
•	необхідної послідовності виконання різних його циклів, етапів, стадій і операцій, а також можливої і необхідної у певних умовах паралельності виконання різних робіт;
•	тимчасових меж виконання робіт певного виду і їхнє групування за факторами інтенсифікації управління;
•	чіткого порядку надходження необхідної і достатньої інформації для нормального і своєчасного здійснення кожного з етапів процесу управління і всіх його операцій;
•	порядку участі різних ланок системи управління в етапах процесу управління;
•	процедур процесу управління як обов’язкових операцій для певного виду робіт (операцій узгодження, обговорення, візування, затвердження, інформування й ін.).
Всі існуючі організації поділяються на:
•	штучні;
•	соціальні;
•	відкриті;
•	майже постійні;
•	нестабільні.
Якщо організацію розглядати в рамках галузі як системи більш високого рівня, то ця організація є підсистемою даної системи.
З розглянутих вище визначень і з того, що відомо про системи, випливають такі загальні характеристики організації.
1.	Будь-яка організація — це система, що може бути піддана аналізу, побудована і керована на основі загальних принципів.
2.	Подібні системи є більшою мірою динамічні, аніж статичні, у зв’язку з чим варто враховувати їхню природу, що змінюється.
3.	Елементи кожної системи функціонально об’єднані.
4.	Будь-яка організація видає вихідну продукцію, що спрямована на досягнення мети системи [139, с. 62].
Компоненти системи. У складі кожної системи можна вирізнити дві тісно взаємодіючі підсистеми — керуючу і керовану.
15
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Керуюча підсистема - це “що” чи “хто” керує, а керована — “чим” чи “ким” керують. Аналогічними за змістом є поняття “суб’єкт управління” і “об’єкт управління”.
У цьому розумінні будь-яку організовану соціально-економічну систему можна подати у вигляді сукупності керуючої підсистеми (суб’єкт управління) і керованої підсистеми (об’єкт управління) (рис. 1.1).
Зворотний зв’язок
Прямий зв’язок
Рис. 1.1. Взаємодія суб’єкта та об’єкта управління
Суб’єкт і об’єкт управління взаємодіють за допомогою каналів зв’язку, якими проходять потоки інформації. Ці потоки є керуючими впливами і повідомленнями щодо стану керованого об’єкта. Управління можна подати як процес обміну видами діяльності, внаслідок якого система нормалізується і приводиться в стан динамічної рівноваги.
Динамічна рівновага організації настає під впливом факторів зовнішнього середовища. Впливи надходять у вигляді відхилень від норм у забезпеченні ресурсами (несвоєчасне постачання матеріалів, сировини, кредитів тощо), а також відхилень у процесі перетворення ресурсів на готову продукцію.
Інформація про відповідні дії надходить по каналах зворотного зв’язку.
Зв’язок, що обслуговує апарат управління (суб’єкта), який розробляє управлінські рішення (вплив) і забезпечує передачу останніх на об’єкт управління, називають прямим зв’язком. Зворотні зв’язки, що несуть інформацію про стан об’єкта і його реакцію на управлінські рішення, служать базою формування коригувального впливу на вхід динамічної системи. Таким 16
Розділ 1. Системна модель управління організацією чином, здійснюється зв’язок між “входом” (цілями, нормами, ресурсами) і “виходом” системи, що характеризує ступінь досягнення заданої мети (результату).
Вхід системи - це потік ресурсів, шо надходять до об’єкта управління, і потоки інформації про ресурси, фактори зовнішнього середовища й операції, які здійснюються в об’єкті. Ці потоки інформації надходять до суб’єкта управління (апарат управління). Вхід (як самі ресурси, так і інформація для управління) обробляється відповідно до встановленого порядку здійснення операцій з метою одержання вихідних результатів.
Процес перетворення в системі полягає у відпрацьовуванні програм і здійсненні порядку (технології) виконання операцій над ресурсами й інформацією.
Процес перетворення в керованій і керуючій підсистемах відрізняється не тільки входами, а й елементами процесу перетворення і корисних продуктів (виходом).
В об’єкті проходить цілеспрямований процес, завдяки якому відбувається перетворення окремих елементів на корисну продукцію. Інакше кажучи, цей процес є визначеною технологією, відповідно до якої завершується трансформація витрат у продукцію.
Істотним компонентом у керуючій підсистемі, крім суб’єкта, є ті чи інші засоби управління системою. Основне призначення керуючої підсистеми полягає в стабілізації вихідних даних, системи у встановлених межах, обумовлених цілями, нормами і цінностями. Така стабілізація може бути досягнута тільки тоді, коли:
1) вихідні дані можуть бути порівняні зі встановленими цілями і нормами;
2) передбачений механізм зворотного зв’язку для видачі коригувальної інформації у вигляді вхідних даних у систему, що відбиває відхилення в процесі перетворення ресурсів.
Вихід системи представлений двома результатами:
і) управлінськими рішеннями, що є результатом обробки інформації;
2) корисними продуктами (товарами, знаннями, послугами), одержуваними внаслідок переробки ресурсів [139, с. 64- 67].
Таким чином, система — це об’єднання компонентів і елементів в інтересах досягнення бажаної мети. Компонентами
17
2 4-522
Осовська Г. В., Осовський О.А. Менеджмент організацій системи є керуюча і керована підсистеми, зовнішнє середовище, вхід, процес перетворення, вихід, канали зв’язку. Її елементами є порядок здійснення операцій (технологія), устаткування, структури і люди.
Наприклад, виробнича організаційна система — це група людей, які об’єднані у певну структуру (сукупність елементів), що здійснюють операції зі збору і обробки матеріальних та інформаційних ресурсів (види діяльності) в інтересах досягнення великої кількості загальних цілей, включаючи економічну вигоду виробництва (досягнення загальних цілей), шляхом фінансування, конструювання, забезпечення ресурсами (використання компонентів у вигляді даних, енергії і матеріальних ресурсів) і забезпечує виробництво (процес перетворення) та збут у заданому обсязі (видача матеріальної продукції в разі виникнення потреби в ній) [139, с. 67].
Елементи і компоненти різних систем відрізняються кількістю, розмірами, властивостями, але не своїм призначенням, тобто роллю, що вони покликані відігравати в складі системи. Якщо система є досить великою і складається з підсистем (відповідно до принципу ієрархічності), а кожна підсистема також складається зі своїх підсистем, мабуть, можна дійти до таких дрібних частин системи, що уже не є підсистемами. Іншими словами, в ієрархії підсистем компоненти системи існують на найнижчому рівні.
Компоненти системи мають певні властивості чи характеристики. Ці характеристики впливають на функціонування системи, на її швидкодію, точність, надійність, ємність і багато інших її особливостей.
У добре організованих системах кожен елемент (як частина) необхідний для підтримки і функціонування цілого і поза цілим існувати не може. Інакше кажучи, частина необхідна для існування цілого, а ціле необхідне для існування частини.
Основний закон організації — закон синергії, який полягає в тому, що сума властивостей (потенціалів, енергії, якостей) організованого цілого перевищує “арифметичну” суму властивостей кожного з окремих елементів. При цьому під властивістю елемента розуміється склад параметрів, що характеризують його, їхня взаємозалежність, зміни в часі.
18
Розділ 1. Системна модель управління організацією
Закон єдності аналізу і синтезу полягає в тому, що процеси поділу, спеціалізації, диференціації, з одного боку, доповнюються протилежними процесами - з’єднання, універсалізації, інтеграції — з другого.
Використання цього закону припускає вибір ознак чи основ спочатку для розподілу (класифікації), а потім для з’єднання (групування) у нові класи. Дуже важливо при цьому встановити порівняльні “плюси” і “мінуси” припустимих варіантів як поділу, так і з’єднання, а також їхній вплив на результати (ефективність) діяльності.
Розглянутий закон у всіх випадках виражає вимогу поділу діючих систем на такі підсистеми, перегрупування (трансформація) яких у нові системи забезпечували б їхнє ефективне функціонування.
Закон пропорційності припускає необхідність певного співвідношення між частинами цілого.
Закон композиції виражає така вимога: ціль діяльності підсистеми одночасно є однією з підцілей діяльності всієї системи.
Відповідно до закону самозбереження кожна реальна фізична (матеріальна) система прагне зберегти себе як цілісне утворення і, отже, ощадливіше витрачати свої ресурси.
Закон організованості — інформованості свідчить, що в системі не може бути більше порядку, ніж інформації.
Закон онтогенезу визначає, що кожна організація проходить у своєму розвитку такі фази життєвого циклу: становлення — розквіт — згасання.
Насамкінець треба зазначити, що універсальні закони організації діють не ізольовано, а у взаємозв’язку.
Організація має відносно визначені межі, що можуть змінюватися згодом. Члени організації, на яких покладаються певні обов’язки, роблять свій внесок у досягнення встановлених цілей. Перевага організованих груп полягає в тому, що людина, входячи до складу колективу, може більш успішно досягти своїх шлей, ніж індивідуально. Тому для досягнення своїх цілей вона створює інтегровані, кооперативні системи поведінки.
Визначення організації передбачає необхідність формального координування взаємодії працівників. Структура організації визначає, яким чином повинні бути розподілені
2*4-522
19
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій завдання, хто доповідає і кому, які формальні координуючі механізми і моделі взаємодії. Для неї характерна комплексність, формалізація і певне співвідношення централізації і децентралізації.
Комплексність розглядає ступінь диференціації в рамках організації. Вона включає рівень спеціалізації чи поділу праці, кількість рівнів в ієрархії організації і ступінь територіального розподілу частин організації.
Під формалізацією розуміють заздалегідь розроблені та встановлені правила й процедури, що визначають поведінку працівників. Деякі організації мінімально оперують з такими стандартними директивами. Інші мають усі типи правил, що інструктують працівників з приводу того, що вони можуть і чого не можуть робити.
Співвідношення централізації і децентралізації визначається рівнями, на яких розробляються і приймаються управлінські рішення в організації. У деяких організаціях процес прийняття рішень дуже централізований, дії з вирішення проблем починаються вищими керівниками, в інших випадках прийняття рішень децентралізоване, відповідальність делегується вниз за ієрархією. Прийняті співвідношення централізації і децентралізації визначають характер і тип організаційної структури управління, яка встановлюється.
Важливо підкреслити, що організації заздалегідь проектуються, моделюються для формування структури, підлеглої інтересам досягнення встановлених цілей. При проектуванні організації використовується уявлення про неї як про організм, що діє раціонально і цілеспрямовано, що обов’язково має певну мету й удосконалює методи її досягнення. Проектування в сучасних умовах викликане до життя складністю управління організаціями, необхідністю застосування науково обґрунтованих методів для виконання функцій управління і спеціалізацією управлінської праці. Цей підхід якісно відрізняється від широко розповсюджених методів підвищення ефективності організацій — таких як традиційне розчленовування і об’єднання на науковій основі підрозділів чи сфер відповідальності керівників, їхня заміна, поліпшення тих чи інших організаційних процедур.
Кожна організація має своє призначення — місію, задля якої люди єднаються і здійснюють свою діяльність. Місія — 20
Розділ 1. Системна модель управління організацією__
поняття неоднозначне. Здійснюючи свою місію (призначення), організація домагається досягнення визначених цілей — виживання, росту, прибутковості. Вона випускає певну продукцію і надає послуги, використовує різні технології тощо.
Зразкова характеристика призначення організації в узагальненому вигляді включає:
>	продукти чи послуги, які пропонуються;
>	місце і роль у системі ринкових відносин;
>	цілі організації (виживання, ріст, прибутковість);
>	технологію (процеси, інновації);
>	філософію (базові погляди, цінності, мотивації);
>	внутрішню концепцію (джерела сили, ступінь кон-курентоздатності, фактори виживання);
>	зовнішній образ, імідж (відповідальність перед партнерами, споживачами, суспільством у цілому).
1.2.	Взаємозв’язок внутрішніх елементів системи і факторів зовнішнього середовища
Істотне проникнення у внутрішню побудову організації забезпечується використанням системного підходу.
Система — це набір взаємозалежних і взаємопов’язаних частин, складених у такому порядку, що дає можливість відтворити ціле. Унікальною характеристикою при розгляді систем є внутрішні відносини між частинами. Кожна система характеризується як диференціацією, так і інтеграцією. У системі використовуються різноманітні спеціалізовані функції. Кожна частина організації виконує свої визначені функції. У той же час для підтримування окремих частин в одному організмі і формування завершеного цілого в кожній системі здійснюється процес інтеграції. В організаціях ця інтеграція звичайно Досягається координацією рівнів ієрархії, прямим спостереженням, правилами, процедурами, курсом дій. Тому кожна система вимагає поділу для того, щоб визначити її складові частини. Поряд з цим є необхідність і в інтеграції, щоб створити У^ови, за яких система не розпадеться на незалежні одиниці. Хоча організації, створені з частин чи складених елементів, самі є підсистемами в рамках більш великої системи. Існують не тільки системи, а й підсистеми і надсистеми. Класифікація цих
21
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій понять залежить від особливостей предмета аналізу. При цьому ціле не є простою сумою частин, оскільки систему варто розглядати як єдність.
Розрізняють системи відкриті і закриті. Поняття закритої системи породжене фізичними науками, де розуміють, що система є самостримуваною. Її головна характеристика в тому, що вона істотно ігнорує ефект зовнішнього впливу. Зробленою системою закритого типу була б та, котра не приймає енергії від зовнішніх джерел і не віддає енергію своєму зовнішньому оточенню. Закрита організаційна система мало застосовується.
Відкрита система визнає динамічну взаємодію з навколишнім світом. Організації одержують свою сировину і людські ресурси з навколишнього світу. Вони залежать від клієнтів і замовників із зовнішнього світу, що споживають їхню продукцію. Банки, які активно взаємодіють з навколишнім світом, використовують депозити, обертають їх у кредити та інвестиції, використовують отриманий прибуток для підтримки самих себе, розвитку, виплати дивідендів і сплати податків.
Ступінь розмежування відкритої чи закритої систем змінюється в рамках систем. Відкрита система може стати більш закритою, якщо контакти з оточенням зменшуються згодом. Можлива і зворотна ситуація.
Відкриті системи тяжіють до наростання ускладненості і диференціації. Іншими словами, відкрита система буде в міру свого росту прагнути до більшої спеціалізації своїх елементів і ускладнення структури, нерідко розширюючи свої межі чи створюючи нову суперсистему з більш широкими межами. Якщо ділове підприємство росте, то спостерігається значна його диференціація й ускладнення. Створюються нові спеціалізовані відділи, здобуваються сировина і матеріали, розширюється асортимент продукції, що випускається, організовуються нові збутові контори.
Усі системи мають вхід, трансформаційний процес і вихід. Вони одержують сировину, енергію, інформацію, інші ресурси і перетворюють їх на товари і послуги, прибуток, відходи тощо. Відкриті системи мають, однак, деякі специфічні риси.
Одна з таких рис — це визнання взаємозалежності між системою і зовнішнім світом. Існує межа, що відокремлює систему від її оточення. Зміни в оточенні впливають на один чи 22
Розділ 1. Системна модель управління організацією
кілька атрибутів системи, і навпаки, зміни в системі впливають на оточення. Зовнішнє середовище організації схематично подане на рисунку 1.2.
Рис. 1.2. Зовнішнє середовище організації
Організація повинна відбивати зовнішнє середовище. В основі її побудови лежать передумови економічного, науково-технічного, політичного, соціального чи етичного характеру. Організація повинна створюватися так, щоб вона нормально функціонувала, всі її члени повинні робити внесок у загальну роботу й ефективно допомагати працівникам досягати поставлених цілей тепер і в майбутньому. У цьому значенні діюча організація не може бути статичною. Вона повинна швидко дізнаватися про всі зміни середовища, уявляти їхнє значення, вибирати найкращу відповідну реакцію, що сприяє досягненню її цілей, ефективно реагувати на вплив середовища.
Ключові фактори успіху організації перебувають у двох сферах: у зовнішній (з якої вона одержує усі види ресурсів, включаючи інформацію, тобто знання) і внутрішній (сильні і слабкі боки якої створюють ті чи інші передумови для перетворення ресурсів на продукцію та послуги).
23
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Зовнішнє середовище характеризується сукупністю змінних, котрі перебувають за межами підприємства і не є сферою безпосереднього впливу з боку його менеджменту. Це, насамперед, усі ті організації, а також люди, що пов’язані з даним підприємством через виконувані ним завдання: постачальники, споживачі, акціонери, кредитори, конкуренти, професійні союзи, торгові організації, суспільства споживачів, урядові органи та ін. Крім того, існує другий ряд змінних зовнішнього середовища — соціальні фактори й умови, що, не впливаючи прямо на оперативну діяльність організації, визначають стратегічно важливі рішення, які прийняті її менеджментом. Найважливіша роль тут належить економічним, політичним, правовим, соціально-культурним, технологічним, екологічним, фізико-географічним факторам і змінним (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Фактори і змінні зовнішнього і внутрішнього середовища організації
24
Розділ 1. Системна модель управління організацією
Організація як відкрита система може вижити тільки у взаємозв’язку з зовнішнім середовищем. Під зовнішнім середовищем розуміють фактори, що сприяють функціонуванню, виживанню й ефективності організації. Розрізняють середовище прямого впливу і середовище непрямого впливу. До середовища прямого впливу належать постачальники, трудові ресурси, закони й установи державного регулювання, споживачі й конкуренти. До середовища непрямого впливу — стан економіки, науково-технічний прогрес, соціально-культурні та політичні зміни, групові інтереси і події в інших країнах, що стосуються організації. Фактори непрямого впливу можуть не робити безпосереднього впливу на організацію, але позначаються на її діяльності. Так само, як і внутрішні змінні, зовнішні змінні впливають на організацію у взаємозв’язку, тобто зміна одного фактора може вплинути на зміну інших. Так, наприклад, зростання цін на нафту потягне за собою підвищення цін у всіх галузях економіки, викличе урядове регулювання нормативів споживання, введення податків на надприбуток нафтових компаній, підвищення цін на комунальні послуги тощо.
Рис. 1.4. Фактори зовнішнього середовища непрямої дії [165, с. 13]
Зовнішнє середовище характеризується складністю, рухливістю і невизначеністю (табл. 1.1).
25
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Таблиця 1.1
Загальна характеристика факторів зовнішнього середовища
№ п/п	Фактори
1	Об’єктивний чинник виникнення впливу: умови виникають незалежно від діяльності підприємства і впливають на нього
2	Взаємозалежність факторів: сила, з якою змінність одного фактора впливає на інші фактори
3	Складність і кількість та різноманіття факторів, що суттєво впливають на підприємство
4	Динамічність: відносна швидкість змінності середовища
5	Невизначеність: відносна кількість інформації про середовище та ступінь її ймовірності
Складність зовнішнього середовища характеризується кількістю і варіантністю факторів, на які організація зобов’язана реагувати. Організації, що працюють зі складним зовнішнім середовищем, мають справу з багатьма категоріями даних, потрібними для прийняття рішень.
Швидкість, з якою відбуваються зміни в навколишньому середовищі, визначає її рухливість. Наш час характеризується особливою рухливістю зовнішнього середовища організації. Більш висока рухливість зовнішнього середовища спостерігається в галузях електронної, фармацевтичної та хімічної промисловості (фактори — технологія, конкурентна боротьба). Більш активні зміни відбуваються в галузях, орієнтованих на науково-технічний прогрес. Модель впливу зовнішніх факторів наведена на рисунку 1.5 [165, с. 19].
Рухливість зовнішніх змінних факторів може по-різному стосуватися різних підрозділів організації. Так, наприклад, підрозділи, пов’язані з науковими дослідженнями, постійно стикаються з високою рухливістю зовнішнього середовища, відслідковуючи технологічні нововведення. Для виробничого відділу реакція на зовнішнє середовище більш спокійна. Тут спостерігається стабільний рух матеріальних і трудових ресурсів.
Обсяг і вірогідність інформації кожного фактора впливає на ступінь визначеності зовнішнього середовища. Невизначеність 26
Розділ 1. Системна модель управління організацією__________
зовнішнього середовища тим більша, чим менше інформації і є сумніви в її вірогідності. Чим більш невизначені зовнішні змінні, тим складніше приймати ефективні рішення.
Рис. 1.5. Модель впливу факторів зовнішнього середовища на підприємство
Як уже згадувалося, у середовище прямого впливу на організацію входять постачальники, закони і державні органи, споживачі і конкуренти. Всі види ресурсів організації одержують через постачальників. Це матеріали, устаткування, енергія, капітал і робоча сила.
Підприємства, що виробляють продукцію, залежать від рівномірності надходження матеріалів. Порушення їх надходження приводить до порушення випуску продукції, постачання ринку, одержання прибутку, задоволення потреб покупця тощо. Все це в остаточному підсумку діє на користь конкурента. Звідси пряма залежність організації від постачальників.
Але для нормального функціонування організації потрібні не тільки постачальники матеріалів, а й капіталу. Інвестиції
27
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій можуть бути отримані від банків, акціонерів і приватних осіб. Надійний фінансовий стан організації завжди залучає інвесторів.
Якими б не були сучасна технологія, капітал і матеріали, вони не можуть забезпечити ефективність виробництва без трудових ресурсів. Організаціям, як правило, завжди не вистачає висококваліфікованих фахівців різних напрямків і менеджерів.
На організації впливають закони і державні установи, що визначають правовий статус і регулювання економіки. Сюди відноситься безліч законів і положень про безпеку й охорону здоров’я, захисту навколишнього середовища, захисту інтересів споживача, про оплату, фінансовий захист і багато інших. Організації зобов’язані виконувати не тільки вимоги законів, а й ряду державних установ, що стежать за виконанням законів і видають свої розпорядження. Все це доповнюється ще і регулюючими постановами місцевих органів управління. У такий спосіб організації стикаються зі складною системою юридичних норм.
Завданням організації в сучасних умовах є знаходження свого споживача, бо бізнес неможливий без споживача. Саме споживач диктує, які товари й послуги для нього необхідні і за якою ціною, тобто визначає кінцеві результати діяльності організації. Отже, вплив споживачів на підвищення ефективності й використання таких внутрішніх змінних, як матеріали і трудові ресурси, величезний.
Але в багатьох випадках не споживачі визначають необхідний ринку продукт чи послугу, а конкуренти. Якщо конкуренти вводять нововведення, то це вимагає ще більш досконалих нововведень і перетворення своєї організації на ще більш новаторську й ефективну. Недооцінка конкуруючої сторони у сфері вдосконалення продукту чи послуги може обернутися великими втратами прибутку.
Всі фактори прямого впливу безпосередньо впливають на внутрішні змінні, викликаючи їх реакцію. Не так помітно на організацію впливають фактори непрямого впливу. Інформація про них, як правило, не повна, і керівництво змушене робити припущення про їхні можливі наслідки для організації.
Серед факторів непрямого впливу найважливіше місце займає технологія, що одночасно є і внутрішньою змінною. Організація повинна враховувати перспективні технології, що можуть вплинути на швидкість старіння своєї продукції, і на яку 28
Розділ 1. Системна модель управління організацією — —----———
продукцію покупець очікує в майбутньому. Порівняно недавно виниклі великі технологічні нововведення докорінно змінили виробничі процеси і продукцію. Це комп’ютерна, лазерна, мікрохвильова, мікропроцесорна технологія, супутниковий зв’язок, генна інженерія тощо. Вони вплинули не тільки на організації, а й на суспільство в цілому. Зберегти конкуренто-здатність можна, орієнтуючись на високі технології.
На інтереси організації також впливає загальна зміна економіки: інфляція, економічний спад, коливання курсу долара, євро щодо валют інших -країн. Наприклад, інфляція може викликати зростання витрат. Зниження податків збільшує масу грошей у населення, що сприяє розвитку бізнесу.
На організацію впливають також життєві цінності та традиції. Неетично поширювати чутки, що ганьблять конкурента, брати на роботу через знайомих. До соціокультурних факторів, які впливають на організацію, належать прихильність визначеній торговій марці чи негативне ставлення до конкретного товару або явища.
Організації повинні також зважати на політичні фактори і ставлення місцевого населення. Якщо організація веде справу за межами внутрішнього ринку, то вона повинна враховувати особливості зовнішнього середовища тієї країни, в якій вона здійснює свою діяльність. У кожній країні зовнішні фактори будуть унікальними. Вони стосуються не тільки потреб, а й культури, звичок і звичаїв іншої нації.
У середовищі міжнародного бізнесу виділяються такі фактори, як культура, економіка, законодавство, державне регулювання та політична обстановка.
Система цінностей, релігії, звичаїв і установок, що переважають у суспільстві, уособлюють культуру. Для ефективного ведення справ необхідно вивчати культурні відмінності та змінювати поведінку стосовно цінностей інших націй.
Фірми, які працюють у міжнародному середовищі, повинні також враховувати і загальні економічні фактори (як обмінний курс валют, рівень заробітної плати, дисконтні ставки відсотка і загальний рівень економічного розвитку).
Ретельному вивченню підлягають закони і державне Регулювання країни, в якій здійснюється виробництво чи
29
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій ведеться торгівля. Вивченню підлягають трудове й анти-монопольне законодавство, патентна справа, ціноутворення, закони ринкової економіки.
Значення факторів зовнішнього середовища різко підвищується у зв’язку із зростанням складності всієї системи суспільних відносин (соціальних, економічних, політичних тощо), що складають середовище менеджменту. Саме зовнішнє оточення диктує стратегію організацій.
Внутрішнє середовище кожної організації формується під впливом змінних, що здійснюють безпосередній вплив на процес перетворень (виробництва продукції, послуг).
Внутрішні змінні — це ситуаційні фактори всередині організації, що постійно перебуває в полі зору менеджерів: цілі, структура організації, ії завдання, технологія і люди.
Будь-яка організація розглядається як група людей із спільними цілями — перший змінний фактор. Того, що люди не змогли б досягти поодинці, вони досягають в організації, тому її можна розглядати як засіб досягнення мети. Мета — це конкретний кінцевий стан чи очікувані результати роботи групи людей, які певним чином організовані. Такі кінцеві результати розробляються в процесі планування і доводяться учасникам виробництва. Різні типи організацій мають різні цілі. Якщо ціль — одержання прибутку, то організації займаються виробництвом товарів чи наданням послуг. Якщо організації безприбуткові, то їхньою метою є виконання свого призначення в рамках асигнованих бюджетних коштів.
Великі організації багатоцільові. Для одержання прибутку велика організація визначає цілі в різних напрямках, тобто розробляє дерево цілей. Це може бути розробка нової продукції, вища якість послуг, підготовка кадрів, визначення ринку збуту тощо.
Для досягнення кінцевої мети організації ставляться різні цілі в її підрозділах. Вони координуються менеджерами в рамках загальної мети.
Другою ситуаційною змінною є структура організації. Під структурою організації розуміють кількість, склад її підрозділів, ступенів управління в єдиній взаємозалежній системі. Структура встановлює такі взаємини рівнів управління і функціональних підрозділів, які дають можливість найефективніше досягати цілей ЗО
Розділ 1. Системна модель управління організацією
організації- Цьому сприяє спеціалізований поділ праці. Характерною особливістю спеціалізованого поділу праці є те, що відповідна робота закріплюється за фахівцями, тобто тими, хто здатний її виконувати краще за всіх. Так, праця розділена між економістами, технологами, механіками, енергетиками та ін. При виробництві будь-якого механізму робота розділяється на численні малі операції, що також є конкретною спеціалізацією праці.
Перевагою спеціалізованого поділу праці є те, що фахівець працює більш продуктивно і якісно. В усіх організаціях (за винятком дуже маленьких) має місце спеціалізований поділ праці. У великих організаціях фахівців групують разом у межах функціонального поділу галузей (відділи, управління). Завдяки правильному поділу праці в організації по горизонталі здійснюється її успішна діяльність, досягається висока продуктивність і ефективність. Але не менш важливий у цьому плані є і вертикальний поділ праці.
Для успішної групової роботи вкрай потрібне розмежування праці по координації від безпосереднього виконання завдань. Таке відділення створює ієрархію управлінських рівнів, тобто формальна субпідрядність на кожному рівні. Менеджер, що перебуває на більш високому рівні управління, може мати у своєму підпорядкуванні кількох керівників низового рівня, а ті, у свою чергу, — на нижньому ступені, і так аж до виконавчого персоналу. Наприклад, начальник виробничого відділу має у своєму підпорядкуванні начальників цехів, змін, лабораторій. Начальникам цехів підпорядковуються бригадири дільниць, майстри. Всю організацію пронизує субпідрядність до рівня виконавчого персоналу.
Кожен керівник має у своєму підпорядкуванні певну кількість людей, які перебувають у сфері його контролю. Сфера контролю визначає тип організаційної структури. Якщо керівник контролює велику кількість підлеглих, то сфера контролю є широкою. Її наслідком є формування плоскої структури управління. Якщо кожному керівнику підпорядковується небагато людей, то це вузька сфера контролю, при якій функціонує багаторівнева (чи висока) структура управління (рис. 1.6, організація А). Великі організації з плоскою структурою мають невелику кількість рівнів управлшня (Рис. 1.7, організація Б).
Зі
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Організація А
Рис. 1.6. Висока структура управління організацією
Не можна говорити про кращу чи гіршу сферу контролю. Не визначає вона й величини організації. І висока, і плоска структури управління організацією можуть скластися в різних за величиною організаціях. Організації з широкою сферою контролю можуть мати високу структуру і плоску. Так, наприклад, авіазавод і трест ресторанів мають високу структуру управління, незважаючи на величезні відмінності та цілі їхньої діяльності. Так, завод зі сферою впливу на кілька тисяч працюючих має п’ять рівнів управління. Стільки ж рівнів має армійська рота з чисельністю в сто чоловік.
32
Розділ 1. Системна модель управління організацією
Оскільки у великих сучасних організаціях робота чітко розмежовується по горизонталі і вертикалі, то виникає крайня потреба у створенні формальних механізмів координації діяльності між різними рівнями підрозділів і співпідпорядко-ваності. Така координація забезпечує не тільки інтереси підрозділів, а й організації в цілому.
Організація Б
Рис. 1.7. Плоска структура управління організацією
За допомогою координації формулюється і доводиться мета організації до її підрозділів. Але це лише один з багатьох механізмів координації. У координації бере участь кожна функція управління.
Третім внутрішнім змінним фактором в організації є постановка завдань, під яким розуміють запропоновану роботу (групу робіт чи частину роботи), що повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом і у встановлений термін. При розробці структури організації кожна посадова інструкція включає ряд завдань, що є частиною загального обсягу роботи для досягнення мети. Вважається, що якщо завдання виконуються за встановленою технологією і режимом роботи, то організація функціонує ефективно.
Існує традиційний розподіл завдань на три групи: робота з людьми, предметами (машини, сировина, інструменти), ін
33
3 4-522
Осовська Г.В., Осовський О. А. Менеджмент організацій
формацією. Робота за верстатом — це робота з предметами. Майстер дільниці працює з людьми. Робота економіста в плановому відділі в основному пов’язана з інформацією.
Важливе значення в роботі має частота повторення завдань і час для їх виконання. Така операція як закручування гайки на конвеєрі може повторюватися безліч разів за робочий день. На її виконання буде витрачено кілька секунд. Завдання з аналізу економічної інформації вимагають тривалого часу і можуть не повторюватися або повторюватися не часто. Таким чином, управлінська, інтелектуальна робота є більш різноманітною, а час на її виконання збільшується від нижчого до вищого рівня.
Четвертим змінним фактором виступає технологія. Технологія — це засіб перетворення сировини на певні продукти та послуги. Вона передбачає поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і відповідних технічних знань, які необхідні для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації чи людях.
Будь-які виробничі завдання не можуть бути виконані без використання конкретної технології. Вона виступає як засіб перетворення матеріалу, що надходить на вході виробничого процесу, у форму, яку отримують на виході.
Важливе місце в технології займає стандартизація і механізація, які значно знижують витрати виробництва і ремонтних робіт, тому що передбачають використання машин і механізмів замість людей. Застосування у виробництві стандартних вузлів, заміна людей механізмами і використання конвеєрних ліній змінили службові обов’язки менеджерів, що, у свою чергу, вплинуло на саму суть управління виробництвом.
Найважливішим внутрішнім змінним фактором управління є люди (п’ятий змінний фактор). Людська змінна розглядається в управлінні в трьох напрямках: поведінка людей (окремих людей, людей у групах, поведінка керівника), менеджер у ролі лідера, вплив менеджера на поведінку окремих людей і груп (рис. 1.8).
Всі внутрішні змінні фактори діють у взаємозв’язку, що дає можливість досягати цілей організації (рис. 1.9). Оскільки внутрішні змінні складаються із соціального (люди) і технічного компонентів, то їх називають внутрішніми соціотехнічними підсистемами, що вимагає однакової уваги як до соціальних, так і до технічних питань організації. Віддача можлива лише в їх взаємодії.
34
Розділ 1. Системна модель управління організацією
Рис. 1.8. Ситуаційні фактори всередині підприємства (господарський організм підприємства)
Дослідження показують, що великі і складні організаційні системи мають тенденцію до подальшого росту і розширення. Вони одержують певний запас міцності, що виходить за межі забезпечення тільки виживаності. Багато підсистем у рамках системи мають можливість одержувати енергії більше, ніж потрібно для виробництва своєї продукції. Вважається, що стабільне становище властиве простим системам, але на більш складному рівні воно стає одним з факторів збереження системи через ріст і розширення.
Підприємство
Рис. 1.9. Взаємозв ’язок елементів внутрішнього середовища підприємства
У міру росту організації вищі її керівники змушені дедалі більше передавати свої обов’язки щодо розробки рішень нижчим ланкам. Однак оскільки керівники вищого рівня відповідають за всі рішення, їхня роль в організації змінюється:
3*4-522
35
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій від розробки рішень керівники вищого рівня переходять до управління процесами розробки рішення. Як наслідок -збільшення розмірів організацій приводить до необхідності поділу праці у сфері управління. Одна група — керівники вищого рівня — мають первинні повноваження і несуть відповідальність за визначення характеру системи управління організацією, тобто процесу, за допомогою якого повинні вирішуватися проблеми організації. Інша група керівників підкоряється керівництву вищого рівня. Люди, які входять до неї, є компонентами системи управління, а їхній головний обов’язок полягає у розробці рішень.
Відкриті системи домагаються примирення двох, часто конфліктуючих, курсів дій. Дії на підтримку збалансованості системи забезпечують погодженість і взаємодію з зовнішнім оточенням, що, у свою чергу, запобігає дуже швидким змінам, які можуть розбалансувати систему. Навпаки, дії по пристосовності системи до різних змін дозволяють адаптуватися до динаміки внутрішнього і зовнішнього попиту. Один курс дій, наприклад, орієнтований на стабільність і збереження досягнутого становища шляхом придбання, підтримки, перевірки і ремонту устаткування, набору і навчання працівників, використання правил і процедур. Інший курс зосереджується на змінах за допомогою планування, вивчення ринку, розвитку виробництва нової продукції тощо. І те, і інше потрібне для виживання організації. Стабільні і добре оснащені організації, але не пристосовані до зміни умов, довго існувати не зможуть. З іншого боку, ті, що пристосовуються, але нестабільні організації будуть неефективними, і також малоймовірно, що вони зможуть довго існувати.
Організаційна система може досягти своїх цілей з різними вкладеннями і трансформаційними процесами. Ось чому потрібно розглядати різноманітні форми і способи вирішення проблем, а не шукати якийсь один “оптимальний” вихід, що приводить до швидких результатів.
Керівники підприємств повинні володіти високою адаптаційною мобільністю, управляти за слабкими сигналами з попередженням подій і добиватися зростаючої ефективності в процесі соціального розвитку свого колективу. Його головне завдання — створити команду однодумців, об’єднаних спільними 36
Розділ /. Системна модель управління організацією_
цілями. Для такої команди характерний ефект групової емер-джентності, коли зусилля окремих членів колективу не просто складаються, а перемножуються за рахунок “компенсації нездібностей”. Цей ефект був уперше вивчений у Хоторнських експериментах Елтоном Мейо. Суть його в тому, що в господарських і управлінських ситуаціях, які постійно змінюються, всупереч порядку, встановленому формальним процесом розподілу праці, проходить перерозподіл функцій, посадових обов’язків і повноважень. Кожен добровільно бере на себе ті види робіт, які він здатен виконувати краще за інших.
Власне кажучи, групова емерджентність — явище досить звичайне для військових дій і спортивних досягнень. Досить часто доводилося переконуватися в цьому, коли добре зіграна команда, яка діє за принципом “один за всіх, всі за одного”, обігравала збірну “зірок” світового футболу.
Для організації характерний циклічний характер функціонування. Вихідна продукція системи забезпечує кошти для нового інвестування, що дає можливість повторювати цикл. Доходи, які отримані замовниками промислових організацій, повинні бути досить адекватними для оплати кредитів, праці робітників і погашення позик, якщо циклічність стійка і забезпечує життєздатність організації.
Варто підкреслити і те, що організаційні системи схильні до скорочення чи розпадання на частини. Якщо закрита система не одержує енергію і нові вкладення зі свого зовнішнього оточення, вона може згодом скорочуватися. На відміну від неї, відкрита система характеризується негативною ентропією, тобто вона може реконструювати сама себе, підтримати свою структуру, уникнути ліквідації і навіть вирости, тому що має можливість одержувати енергію ззовні в більшій мірі, ніж віддає назовні.
Приплив енергії для запобігання ентропії підтримує деяка сталість обміну енергією, внаслідок чого досягається відносно стабільне становище. Навіть незважаючи на те, що існує постійний приплив нових вкладень у систему і постійний відплив, забезпечується певна збалансованість системи. Коли відкрита система активно переробляє вкладення на вихідну продукцію, вона виявляється здатною підтримувати себе протягом певного часу.
37
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Дослідження показують, що великі і складні організаційні системи мають тенденцію до подальшого росту й розширення. Вони одержують певний запас міцності, що виходить за межі забезпечення тільки виживання. Багато підсистем у рамках системи мають можливість одержувати енергії більше, ніж потрібно для виробництва своєї продукції. Вважається, що стабільне становище застосовується до простих систем, але на більш складному рівні воно стає одним з факторів збереження системи через ріст і розширення.
Кожна організація виступає як відкрита система і характеризується певними рисами і властивостями (табл. 1.2).
Організація як відкрита система [ 165]
Таблиця 1.2
Риси і властивості	Характеристика, обґрунтування
Компоненти	Система складається з деякої кількості частин, які називаються елементами
Зв’язки	Компоненти системи пов’язані між собою
Структура	Форма зв’язку організаційно закріплена в структурі
Взаємодія	Компоненти впливають один на одного своїм перебуванням у системі і виходом з неї, що є результатом взаємного впливу і взаємодії з навколишнім середовищем
Процес	Зміни, що відбуваються внаслідок взаємодій, називаються процесами
Холізм і емерджентні властивості	Система - цілісність (Ноіізш - англ. йоіоз - грец. ціле), що виявляє властивості і виникає тільки внаслідок взаємодії її компонентів
Ідентифікація	Властивості системи, на підставі яких її можна ідентифікувати і відрізнити від інших явищ, що не входять у систему
Оточення	Представлено явищами, утвореннями, що, не будучи частиною системи, істотно впливають на неї. Це навколишнє середовище системи
Концептуалізм	Система - це концепція, особлива форма якої відбиває цілі і цінності індивідуума чи групи, що розробили цю концепцію
Багато кількісних характеристик, які пов’язані з вхідними і вихідними змінними, вважаються постійними в заданий період часу чи стосовно характеру функціонування системи.
38
Розділ 7. Системна модель управління організацією__
Для кожної конкретної сукупності цих характеристик система перебуває в деякому визначеному стані.
Такі характеристики, що визначають стан системи, називають параметрами.
Кожен елемент і компонент визначається власними параметрами, що в сукупності визначають успішне функціонування системи. Успішною можна вважати систему, яка при сформованих факторах зовнішнього середовища забезпечує досягнення визначених цілей. Очевидно, що, крім приватних параметрів, які впливають на досягнення системою власних цілей, існують узагальнюючі (загальні) параметри, що визначають успішну діяльність системи.
Виживання. Деякі організації планують свій розпуск після досягнення ними ряду заздалегідь намічених цілей. Прикладом такої організації може бути будь-яка урядова комісія, яка створюється для виконання конкретної мети.
Але в основному виживання, можливість існувати якомога довше є найпершим завданням більшості організацій. Це може тривати нескінченно довго, тому що організації мають потенціал існувати нескінченно. Наприклад, римська католицька церква діє майже 2000 років.
Однак для того, щоб залишатися сильними і щоб вижити, більшості організацій доводиться періодично змінювати свої цілі, вибираючи їх відповідно до змін і потреб зовнішнього середовища.
Результативність і ефективність. Щоб бути успішною протягом довгого часу, щоб вижити і досягти своїх цілей, організація повинна бути як ефективною, так і результативною. За словами класика сучасного менеджменту Пітера Друкера, результативність є наслідком того, що “робляться потрібні, правильні речі”. Ефективність є наслідком того, що “правильно створюються ці самі речі”. І перше, і друге однаково важливо. к Продуктивність. Результативність у тому розумінні, що робляться правильні речі”, є чимось невловимим, що важко визначити, особливо якщо організація внутрішньо неефективна. Але ефективність, звичайно, можна виміряти і виразити кількісно, тому що можна визначити грошову оцінку її входів і виходів, тобто ресурсів, які споживаються, і продуктів, що випускаються. Відносна ефективність організації називається продуктивністю.
39
Осовська Г. В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Продуктивність виражається в кількісних показниках. Це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході.
Чим більш ефективна організація, тим вища її продуктивність.
Наприклад, відділ маркетингу, що збільшує обсяг реалізації товару і підвищує прибуток, не витрачаючи при цьому додаткових коштів, підвищує тим самим свою продуктивність або бригада, яка збільшує випуск продукції за годину роботи і при цьому робить це без дефектів [145, с. 48 — 52].
Досягнення цих показників організацією є результатом складної управлінської і виробничої діяльності людей.
1.3.	Системна методологія в менеджменті
Системний підхід розглядає організацію як складний комплекс взаємозалежних і взаємодіючих змінних. Члени організації є змінними величинами у системі.
Сутність системного підходу полягає у дослідженні найбільш загальних форм організації, що припускає насамперед вивчення системи як цілого, взаємодії між частинами, дослідження процесів, що пов’язують частини системи з її цілями. Основними частинами організаційних систем виявляються індивідууми, формальні структури, неформальні фактори, групи, групові відносини, типи статусів і ролей у групах. Зв’язок між частинами системи здійснюється за допомогою складних комплексів взаємодій, які викликають зміну поведінки людей в організації. Основні частини системи зв’язані певними організаційними формами, до яких насамперед належать формальні і неформальні структури, канали комунікації і процеси прийняття рішень. На цій основі досягається подолання відцентрових тенденцій з боку окремих частин системи і спрямування усіх її складових частин до кінцевих цілей організації.
“Системний підхід”, “системний аналіз” — ці словосполучення є зараз чи не найпоширенішими в літературі з управління. Але оскільки нерідко кожен дослідник вкладає в ці терміни особливий зміст, навряд чи можна говорити про наявність однозначної чи загальноприйнятої дефініції системного підходу. Крім того, поняття “системний аналіз”, ставши дуже модним, перетворилося на ярлик, що навішується на будь-які успішно проведені управлінські 40
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
операції, іноді навіть для того, щоб додати їм науково обґрунтованого вигляду і замаскувати цілковиту методологічну неспроможність тих чи інших соціологічних концепцій. Проте варто враховувати, що системний підхід поступово перетворився на чільну методологію багатьох менеджерів.
Системний підхід виник, з одного боку, внаслідок узагальнення досвіду фахівців з дослідження операцій, а з другого — внаслідок розвитку загальної теорії систем, теорії автоматичного регулювання й управління, а також кібернетики, що дали методологічний апарат для поєднання в єдине ціле різнорідних управлінських завдань. Як підкреслюється в численних американських виданнях з питань організації і управління, системний підхід набуває дедалі більшого значення при обгрунтуванні управлінських рішень у багатьох галузях, у тому числі у військовій, промисловій, комерційній, фінансовій тощо. Стає загальновизнаним, що системна методологія є найбільш упорядкованою, надійною основою для управління складними сферами взаємозалежної діяльності, дозволяючи розкривати й аналізувати складові системи компоненти і послідовно поєднувати їх одна з одною. При системному підході до дослідження організаційних систем виходять з того, що будь-яка організація є система, кожен з елементів якої має свої визначені й обмежені цілі. Відповідно до цього завдання управління зводиться до інтеграції системоутворюючих елементів, яке може бути досягнуте за умови, що кожен керівник у вирішенні питань, котрі належать до його компетенції, буде підходити до них з позицій системного аналізу і синтезу.
Сутність системного підходу багато авторів, що пропагують його корисність і необхідність, зводять до наступного:
1)	формулювання цілей і з’ясування їхньої ієрархії до початку будь-якої діяльності, яка пов’язана з управлінням, особливо з прийняттям рішень;
2)	досягнення поставлених цілей при мінімальних витратах за допомогою порівняльного аналізу альтернативних шляхів і методів досягнення цілей і здійснення відповідного вибору;
3)	кількісна оцінка цілей, методів і засобів їхнього досягнення, заснована не на часткових критеріях, а на широкій і всебічній оцінці всіх можливих і запланованих результатів діяльності.
41
Осовська Г. В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Найбільш широке трактування методології системного підходу належить професору Люд віту Берталанфі, що висунув ще в 1937 р. ідею “загальної теорії систем” [287, с. 90].
Предмет “загальної теорії систем” Берталанфі визначає як формування і фіксацію загальних принципів, що дійсні для систем взагалі. Він писав, що наслідком наявності загальних властивостей систем є прояв структурних подібностей, чи ізоморфізмів, у різних галузях. Ця відповідність викликана тією обставиною, що дані єдності можна в деяких відносинах розглядати як системи, тобто комплекси елементів, що перебувають у взаємодії.
Характерно, що Берталанфі розглядав кібернетику як окремий випадок “загальної теорії систем”, розглядаючи її як теорію керуючих механізмів у техніці та природі, яка заснована на концепціях інформації і зворотного зв’язку.
Він говорив, що системний підхід можна застосовувати також до єдностей, які є частково нематеріальними і дуже гетерогенними. Системний аналіз, наприклад, ділового підприємства включає людей, машини, будинки, сировину, вихід продукції, грошові цінності та добру волю й інші елементи, що не піддаються вимірюванню, тому він може дати остаточну відповідь і практичну пораду.
Слід зазначити, що недостатня розробленість методології системного підходу, відсутність строго обумовленого понятійного апарату дуже утруднили чітку класифікацію системних досліджень, що проводилися в СШАу зв’язку з розробкою різних за своїм характером проблем. У рамках системного підходу дедалі більшого значення набували дослідження, які найчастіше іменуються системним аналізом. Характерно, що деякі автори розрізняють системний аналіз і системний підхід, ґрунтуючись на тому, що методологія системного аналізу, на відміну від системного підходу, неодмінно спирається на математичний апарат і подає свої висновки в основному в математичному вигляді, тоді як системний підхід грунтується на більш широких, необов’язково математизованих категоріях. Іншими словами, на думку цих авторів, системний підхід виявляється загальною методологією, а системний аналіз — прикладною, максимально кваліфікованою методикою дослідження. Однак деякі автори мають іншу думку. Не можна не зазначити, що окремі фахівці, 42
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
які займаються системним аналізом, називають свої дослідження “операційним аналізом”, “аналізом вартості — корисність”, “аналізом витрат — ефект тощо.
Є й така точка зору, відповідно до якої системний аналіз є прерогативою “мозкових трестів”, тобто спеціальних дослідницьких організацій, які вперше з’явилися в США і Європі. До числа “мозкових трестів” спочатку відносили корпорації типу РЕНД, “Систем дівелопмент корпорейшн” і Центр перспективних досліджень ТЕМПО компанії “Дже-нерал електрик”.
Виникнення системного аналізу багато фахівців пов’язували з розробкою методик оптимізації складних завдань військового управління, що здійснювалася корпорацією РЕНД у 1948 р. Характеризуючи сутність системного аналізу, ЕріхЯнч відзначав, що навіть при порівняно невеликій кількості змінних, кожна з яких може приймати кілька альтернативних значень, завдання стає такою, що її практично не можна розв’язати.
У роботі Бернарда Рудвіка “Системний аналіз для ефективного планування: принципи і приклади” міститься спроба з’ясувати розходження підходів до поняття “системний аналіз”. Ці розходження автор зводить до двох основних. У першому випадку увага акцентується на “математиці системного аналізу”, прагненні оптимізувати певну кількісно виражену функцію системи і розробку в цих цілях систем математичних і логічних рівнянь, що включають у себе різного роду перемінні й обмеження. Завдання системного аналізу в даному випадку полягає в тому, щоб визначити на основі математичних чи імітаційних методів кількісно виражене й оптимальне з погляду кінцевого критерію оптимальності рішення [292].
Особливістю другого підходу, як відзначає Б. Рудвік, є те, Що в цьому випадку виходять насамперед з “логіки системного аналізу”. З цих позицій системний аналіз розглядається в основному як методологія з’ясування й упорядкування, чи структуризації”, проблеми, що потім уже може вирішуватися як із,застосуванням, так і без застосування математики і комп ютерів. У цьому значенні поняття “системний аналіз”, по суті, ототожнюється з поняттями “системний підхід” і “системні дослідження”, як вони застосовуються деякими американськими авторами.
43
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Теоретичні проблеми системного аналізу в США та інших країнах і досі перебувають на стадії розробки, і зараз методологію системних досліджень не можна назвати достатньо сталою. Деякі американські дослідники робили спроби класифікувати різні напрямки системних досліджень залежно від характеру проблем, що є предметом аналізу. До них варто віднести Г. Саймона, А. Ньювелла, С.Л. Оптнера, С. Черчмена, Р.Л. Аккоффа та інших. Критерієм поділу різних проблем на класи, як правило, є ступінь можливої глибини їхнього пізнання. Виходячи з цього, у найбільш загальному вигляді всі проблеми діляться на три класи: добре структуровані, неструктуровані і слабоструктуровані.
До добре структурованих належать такі проблеми, у яких істотні залежності чітко виражені і можуть бути представлені в числах або символах. Ці проблеми називають також кількісно вираженими; у вирішенні проблем цього класу широко використовують методологію “дослідження операцій”.
Неструктурованими є такі проблеми, що виражені головним чином у якісних ознаках і характеристиках і не піддаються кількісному описанню і числовим оцінкам. Дослідження цих якісно виражених проблем можливе тільки евристичними методами аналізу. Тут відсутня можливість застосування логічно упорядкованих процедур розробки рішень.
До класу слабоструктурованих належать проблеми, що містять як якісні, так і кількісні елементи. Причому невизначені, що не піддаються кількісному аналізу залежності, ознаки і характеристики мають тенденцію домінувати в цих “змішаних” проблемах. До цього класу проблем належать більшість складних задач економічного, технічного, політичного, воєнно-стратегічного характеру.
Докладний розгляд концепцій системного аналізу з урахуванням можливостей і умов їхнього застосування в промисловості та в державних закладах США наводиться у книжці Д. Клелланда і У. Кінга “Системний аналіз та управління проектами” [290]. Формулюючи своє поняття системного аналізу, ці автори пишуть, що практика системного аналізу не є ні догматичним застосуванням набору правил до ситуації, яка може не піддаватися регулюванню, ні поступкою прерогативи прийняття рішення якомусь містичному набору математичних рівнянь чи електронно-обчислювальній машині. На даній стадії 44
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
практика системного аналізу є значною мірою мистецтвом. Основи цього мистецтва увібрали в себе й основи науки, і закони логіки, а концептуальна структура є серйозною базою для аналізу. Однак на практиці судження й інтуїція людини відіграють найважливішу роль у вирішенні проблем в аналізі, у визначенні критеріїв, що повинні бути використані. Детальні моделі системного аналізу, незалежно від того, чи є вони математичними, графічними чи фізичними, насправді не дуже відрізняються від моделей, що створює кожна людина при вирішенні будь-якої проблеми. Різниця полягає в тому, що моделі системного аналізу є чіткими і тому з ними можна набагато легше маніпулювати і конструювати їх так, щоб вони більше відображали реальну дійсність, ніж суб’єктивні моделі, що більшість людей зазвичай використовують для рішення проблем.
Концепції “системного підходу”, методологія “системного аналізу” набули широкого застосування в різних державних організаціях і великих промислових фірмах США. Системний аналіз проголошується інструментом, що забезпечує науковий підхід до оптимального вирішення завдань в інтересах досягнення найбільшого ефекту.
Академік Д.М. Гвішіані наголошує, що системний аналіз, який на початку (1961 р.) розроблявся і застосовувався міністерством оборони США для вирішення проблем військово-технічного розвитку, з 1965 р. почав впроваджуватися в цивільних урядових закладах як система планування, програмування, розробки бюджету (РРВ8). Ця система претендувала на комплексне охоплення як планування, так і прогнозування, тобто на встановлення перспективних (як правило, розрахованих на п’ятирічку) кількісних показників і передбачення визначених економічних і політичних результатів.
Сутність системи РРВ8 зводиться до такого:
а)	визначення функцій системи і методів їх забезпечення (планування);
б)	дезагрегація на системи і підсистеми (програмування);
в)	підведення під ці системи і підсистеми бюджетного і фінансового забезпечення (розробка бюджету) [53, с. 280].
Треба мати на увазі, що спроби застосування РРВ8 не обмежувалися сферою державних закладів США, набагато ефективніше розвивалося використання цієї системи при
45
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій внутрішньофірмовому плануванні у великих промислових фірмах. Необхідність застосування цього методу була обумовлена багатьма причинами. Фірми головну увагу, як правило, приділяють плануванню не нової продукції, а тій, що вже випускається. У той же час результати поточної діяльності недостатньо узгоджені з цілями довгострокового розвитку фірм, немає вибору альтернативних шляхів досягнення перспективних цілей. Плани довгострокового розвитку погано узгоджуються з рішеннями про капіталовкладення, які приймаються керівництвом фірм. Розробка планів проходить на низькому рівні: у них багато непотрібних деталей, тоді як основні цілі виражаються недостатньо чітко [53, с. 282].
На думку прихильників системи РРВ8, вона змогла допомогти усунути відзначені недоліки. Деякі фахівці підкреслювали, що постановка питання про впровадження цих методів у внутрішньофірмове планування забезпечило кращу ув’язку і погодженість між організаційною і програмною структурою керівних органів фірм, а також зажадала вживання заходів по, підвищенню надійності і детальності інформації про результати і витрати по окремих програмах і програмних елементах. Застосування системи РРВ8 сприяло змінам в організаційній структурі органів управління фірмою, об’єднанню традиційно розділених відділів планування, фінансування й економічного аналізу. Деякі американські фахівці надавали особливого значення застосуванню РРВ8 для планування, виділення і розподілу ресурсів на наукові дослідження.
Слід зазначити, що, незважаючи на недоліки, строкатість тлумачень змісту і розходження в оцінках, багато теоретичних положень, а також деякі особливості практичного застосування системного аналізу в США становлять незаперечний інтерес і заслуговують на серйозне і критичне вивчення.
Видатним представником системного підходу в США є Стенфорд Л. Оптнер.
Розглядаючи концепції системного підходу стосовно до управління і планування діяльності фірм, Оптнер роз’ясняє суть системного підходу як вирішення комплексних проблем спільними зусиллями кількох груп експертів, що представляють різнідисципліни. Основним призначенням його є використання науки менеджменту на ділових підприємствах. У системному 46
Розділ 1- Системна модель управління організацією_
підході використовується також усе, що наука почерпнула з лабораторних експериментів. У ньому використовується евристичний метод проб і помилок, причому евристика означає прийняття рішень шляхом заглиблення в проблему, тобто пізнання в самому процесі діяльності. Системний підхід ґрунтується на методах раціоналізації, які називають індукцією і дедукцією, а також на правилах логічного моделювання [291].
Цікаво, що Оптнер користується терміном “системний підхід”, а не “системний аналіз” і дає досить широке тлумачення цьому методу. Функція планування розглядається Оптнером як процес розумової діяльності людини, що вдається іноді до допомоги машин. Метою цього процесу є контроль, що є вирішальною умовою зворотного зв’язку в системі управління; без зворотного зв’язку неможливе досягнення узгодженості між процесом діяльності і плановим завданням. Зворотний зв’язок потрібний, щоб уникнути розбіжностей між метою й одержуваним результатом.
Розглядаючи функції планування і контролю з позиції системного підходу, Оптнер поділяє системи на “відкриті” і “закриті”. Закриті системи — це системи, де фактори, які знаходяться поза контролем того, хто планує, зведені до мінімуму, що створює найбільш сприятливі умови для здійснення зворотного зв’язку. Іншими словами, закрита система цілком контролюється тим, хто планує. Відкрита система — це система, в якій той, хто планує, не може з однаковою ефективністю обробляти всі необхідні вхідні дані. У відкритій системі техніка планування може залежати від повноти, точності і надійності даних чи інформації, що не можуть бути проконтрольовані аналітиком, але водночас необхідні Для процесу планування.
Оптнер бачить дві головні перешкоди в застосуванні системного підходу у внутрішньофірмовому плануванні: по-перше, труднощі, пов’язані з одержанням інформації, необхідної 1 придатної для контролю систем планування; по-друге, труднощі, пов’язані із застосуванням самого системного підходу в процесі планування.
Підкреслюючи наявність об’єктивних труднощів одержання днорідних і бажаного рівня точності даних, Оптнер застерігає і Щ оман, які породжуються тим, що вони зібрані з застосуванням томатизованих джерел інформації.
47
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Водночас Оптнер вказує, що комп’ютери не тільки ство-рюють умови для нагромадження й упорядкування величезних масивів інформації, а й полегшують можливість швидкого коригування бази даних, виправлення застарілих даних, додавання більш точних даних поточного періоду тощо. Існуючий рівень засобів програмування дозволяє в разі потреби запрограмувати для комп’ютера статистичні розрахунки будь-якої складності і зробити практично будь-яке розміщення даних автоматично з найменшими витратами.
Системний підхід, як підкреслює Оптнер, має починатися з детального опису стану досліджуваної системи, а також усіх супутніх системі процесів і взаємозв’язків. Опис реальної дійсності, в якій здійснюється планування, найкраще може бути зображене графічно й у паралельному викладі фактів. При цьому важливо, щоб в опис існуючої системи були включені всі цілі підприємства, у тому числі й ті, котрі не можуть бути досягнуті в даний час. Дослідник системи повинен мати досить докладні відомості для визначення надійності даних, що використовуються в плануванні, щоб прийти до потрібного рішення. Докладний опис системи дозволить досліднику зробити висновок про те, чи можливе рішення проблеми, що стоїть перед ним, в умовах існуючої системи. Виявивши необхідність нового підходу до тих проблем, що не можуть бути вирішені перегрупуванням чи вторинним комбінуванням елементів існуючої структури, дослідник розробляє конкретні варіанти перебудови роботи, щоб забезпечити правильне вирішення проблем, що стоять перед організацією.
Оптнер визнає, що спроби встановлення фірмами дійовішого контролю за плануванням зайнятості на основі системного підходу не дуже впливають на стан справ.
Досвід обробки даних в урядових і промислових організаціях, як зазначає Оптнер, показує, що дієвість навіть найбільш вдалих системних розробок залежить від того, хто працює з ними, а також від того, наскільки добре складаються контакти розробників систем з тими, хто займається плануванням у цих організаціях. Це особливо важливо, якщо врахувати, що системи внутрішньофірмового планування належать до “відкритих” систем, результати аналізу яких більшою чи меншою мірою виявляються помилковими.
48
Розділ 1. Системна модель управління організацією
Оптнер стверджує, що найбільш ефективними системами планування є ті, в яких найбільшою мірою використовується логіка спрощення й інтуїтивний метод мислення. Системний підхід буде корисним у плануванні тільки тоді, коли фахівець із системного аналізу й особи, що планують діяльність фірми, працюватимуть разом, постійно обмінюючись досвідом.
Ще один аспект системного підходу, наголошує Оптнер, полягає в наданні кваліфікованому персоналу можливостей для досягнення ними найкращих показників у своїй роботі. Людський фактор - найважливіший у цьому питанні, і фахівці повинні використовувати системний підхід і пов’язані з ним методи для успішного вирішення проблем [291].
Таким чином, ставлення Оптнера до застосування системного підходу з питань управління підприємствами відрізняється прагненням уникнути якої-небудь переоцінки його можливостей і орієнтацією на глибокий аналіз дійсного змісту різних за своїм характером проблем управління і розробку відповідних методів їх вирішення. Цей підхід відбиває один з найбільш важливих і характерних напрямків сучасної теорії організації управління в США.
Підхід Боулдінга до формулювання основних концепцій загальної теорії систем характерний тим, що він, по-перше, починає з вичленовування явищ, які мають досить загальний характер і становлять предмет дослідження багатьох наукових дисциплін, і, по-друге, групує їх залежно від ступеня складності. До факторів, що мають загальне значення, він відносить:
а)	індивідууми — електрон, атом, молекула, клітина, рослина, тварина, людина, родина, плем’я, держава, церква, фірма і т.п. Усі вони взаємодіють з навколишнім середовищем, до складу якого входять інші індивідууми, наслідком чого є певна поведінка, тобто певні дії, зміни тощо;
б)	поведінка кожного індивідуума, що визначається його власного структурою;
в)	ріст, що являє собою такий важливий і специфічний аспект поведінки, який підлягає виділенню в спеціальну категорію;
г)	інформація і зв’язок, з огляду на їхнє особливе значення, виділяються як окрема категорія з усього комплексу взаємин.
4 4-522
49
Розділ 1- Системна модель управління організацією_
Такі в трактуванні Боулдінга основні положення загальної теорії систем, що свідчать про плідне прагнення перебороти обмежений емпіризм, неспроможність якого стала в наші дні очевидною у всіх галузях знань.
Незаперечним є також методологічне значення системного підходу, який можна розглядати як конкретизацію діалектичного принципу взаємозалежності і взаємодії явища. Таким чином, загальна теорія систем ставить важливі проблеми організації і управління в тому широкому плані, в якому цей термін розуміється в кібернетиці. Виправданість такого розширення понять не потребує спеціальних доказів, оскільки на цій основі були вже отримані видатні теоретичні і практичні результати. Науково-технічна революція веде до автоматизації не тільки виробничих процесів, а й процесів організації і управління.
Таким чином, нові школи і напрямки, втім, як і попередні в американській теорії наукового управління, все ще перебувають у процесі пошуків дійсного предмета і методу дослідження тієї науки, що створюється і стимулюється потребами суспільної практики, яка постійно і неухильно ускладнюється.
Контрольні запитання та завдання
1.	Поняття організації, її ознаки.
2.	Поняття системи. Її компоненти та специфічні властивості.
3.	Елементи системи та зв’язки між ними.
4.	В яких трьох значеннях вживається поняття “організація”?
5.	Основні закони організації.
6.	Відкриті і закриті системи.
7.	Чим відрізняються система від організації?
8.	Охарактеризуйте важливість зворотного зв’язку для функціонування організації.
9.	Зовнішнє середовище організації.
10.	Характеристика факторів зовнішнього середовища.
11.	Фактори прямого та непрямого впливу, внутрішні змінні підприємства.
14 рУ™СТЬ системного підходу.
14. Підхід до “системного аналізу” Б. Рудвіка.
16 ??сте.Мний підхід з точки зору Л. Оптнера.
• Підхід Боулдінга до формування основних концепцій загальної теорії систем.
4*4-522	51
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Тема 2. Системне управління організацією
2.1.	Принципи системного підходу в управлінні організацією.
2.2.	Системне управління організацією як процес поєднання функціонального, процесного та ситуаційного підходів.
2.3.	Типології системних концепцій менеджменту.
2.4.	Підприємство як відкрита система. Його суть та функції.
2.5.	Державне регулювання діяльності підприємств (організацій) на сучасному етапі.
Рекомендована література: 14, 33, 34, 53, 56,65, 125, 127, 139, 147, 148, 159, 165, 177, 195,‘234, 252, 254, 265, 284.
2.1.	Принципи системного підходу в управлінні організацією
Системний підхід варто сприймати як зведення більшої частини складних завдань до одержання проектного результату, що може бути використане для підвищення якості вирішення одного чи кількох основних завдань. Він дозволяє зосередити увагу на найбільш істотних аспектах проблеми. Теорія систем вперше була застосована в точних науках і техніці, особливо в кібернетиці. Наприкінці 50-х років настало століття систем. Організації, що існують сторіччя, перетворилися із закритих на відкриті і дістали назву систем.
Відомо, що система — це деяка цілісність, що складається з визначеної кінцевої кількості обов’язково взаємозалежних частин, кожна з яких робить свій внесок у характеристику цілого.
Світ ускладнився, а разом з ним ускладнилися умови діяльності організації.
У світі науки і виробництва спостерігається швидкий перехід від багаторічної практики, заснованої на досвіді й інтуїції, до вирішення проблем управління за допомогою системного аналізу, коли проблеми управління розглядаються як щось конкретне, доступне для огляду і що можна кількісно виміряти, вирішуються за допомогою нової системної методології.
Системний підхід — це не є набір якихось посібників чи принципів для керівників. Це спосіб мислення стосовно організації і управління.
Системний підхід допомагає керівнику побачити організацію в єдності складових її частин, що нерозривно переплітаються із зовнішнім світом.
52
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
Основною концепцією системного підходу до організації і управління як процесу є взаємозв’язок частин чи підсистем підприємства. Такий підхід передбачає встановлення цілей і зосередження уваги на побудові цілого, на відміну від побудови компонентів чи підсистем. У його основі лежить принцип розгляду проблем як єдиного цілого, як системи.
Сутність системного підходу допомагає зрозуміти раніше розглянуте положення про те, що система — це не тільки сума складових її елементів, а щось більше: організована сума складових її елементів. Тому, розглядаючи будь-який об’єкт як систему, необхідно враховувати і вивчати зв’язки між елементами, вплив елементів один на одного, складні залежності всередині системи, а також системи з зовнішнім середовищем.
Системний підхід стосовно вирішення практичних проблем охоплює теорію системного підходу і методику побудови систем, що забезпечують вирішення проблем.
Теоретична системна концепція передбачає розгляд проблеми і її компонентів у їхній взаємозалежній єдності замість аналізу їх як окремих частин. Його можна охарактеризувати в такий спосіб. Системний підхід — це упорядкований спосіб оцінки складних людських потреб з точки зору об’єктивного розгляду цих потреб.
Оскільки при системному підході зосереджується увага на побудові цілого, то всі компоненти розглядаються в їхньому взаємозв’язку до того, як уточнюється їхня суть.
Системний підхід — це напрямок методології соціально-наукового пізнання і соціальної практики, в основі якого лежить дослідження об’єктів як систем. Системний підхід сприяє адекватній постановці проблем у конкретних науках і розробці ефективної стратегії їхнього вивчення. Найважливіші принципи системного підходу (системного аналізу) такі:
1)	процес прийняття рішень повинен починатися з виявлення і чіткого формулювання конкретних цілей;
2)	необхідно розглядати всю проблему як ціле, як єдину систему і виявляти всі наслідки і взаємозв’язки кожного приватного рішення;
3)	необхідне виявлення й аналіз можливих альтернативних шляхів досягнення мети;
53
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
4)	цілі окремих підсистем не повинні вступати в конфлікт із цілями всієї системи (програми);
5)	сходження від абстрактного до конкретного;
6)	єдність аналізу і синтезу, логічного й історичного;
7)	виявлення «об’єкті різноякісних зв’язків і їхньої взаємодії та ін.
При визначенні поняття системи необхідно враховувати найтісніший взаємозв’язок її з поняттями цілісності, структури, зв’язку, елемента, відносини, підсистеми й ін. Основні системні принципи:
1)	цілісності (принципове поєднання) властивостей системи до суми властивостей складових її елементів і неможливість виведення з останніх властивостей цілого; залежність кожного від його місця, функцій і т.д. усередині цілого;
2)	структурності (можливість опису системи через встановлення її структури, тобто мережі зв’язків і відносин системи; обумовленість поведінки системи не стільки поведінкою її окремих елементів, скільки властивостями її структури);
3)	взаємозалежності структури і середовища (система формує і виявляє свої властивості в процесі взаємодії із середовищем, будучи при цьому провідним активним компонентом взаємодії);
4)	ієрархічності (кожен компонент системи, у свою чергу, може розглядатися як система, а досліджувана в даному разі система є одним з компонентів більш широкої, глобальної системи);
5)	множинності опису кожної системи (через принципову складність кожної системи її адекватне пізнання вимагає побудови безлічі різних моделей, кожна з яких описує лише певний аспект системи) [254, с. 610 — 613].
Розглянемо елементи принципу “чорна шухляда” системного підходу (рис. 2.1) [252, с. 31].
При застосуванні системного підходу на основі маркетингових досліджень спочатку формуються параметри виходу -товару чи послуги: що виробляти, з якими показниками якості, з якими витратами, для кого, в які терміни, кому продавати і за якою ціною. На ці запитання відповіді даються одночасно. Вихід повинен бути конкурентоздатним за нормативами.
54
Розділ 1. Системна модель управління організацією
Рис. 2. /. Основні елементи принципу “чорна шухляда ” системного підходу
Потім визначаються параметри входу: які потрібні ресурси й інформація для процесу. Потреба в ресурсах та інформації прогнозується після вивчення організаційно-технічного рівня виробництва системи (рівня техніки, технології, організації виробництва, праці та управління) і параметрів зовнішнього середовища (політичного, економічного, технологічного, соціально-демографічного, культурного середовища країни й інфраструктури даного регіону).
Зворотний зв’язок є комунікаційним каналом від споживачів до того, хто виготовляє товар, і від виробників до постачальників сировини. При зміні вимог споживачів до товару, параметрів ринку, появі організаційно-технічних новинок “вхід” системи і сама система повинні відреагувати на ці зміни і внести відповідні зміни в параметри функціонування.
Для забезпечення конкурентоздатності товару потрібно, щоб:
1)	результати маркетингових досліджень гарантували вищі світові досягнення до моменту постачання товару споживачу (іншими словами, — повинен бути високоякісний прогноз параметрів “виходу” системи);
2)	“вхід” системи був відмінної якості;
3)	зовнішнє середовище сприяло нормальному протіканню процесів у системі;
4)	організаційно-технічний рівень системи зміг перетворити якісний “вхід” системи на якісний “вихід”.
55
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій;
У даному прикладі у вигляді системи може бути будь-яка' фірма, її підрозділ, відділ тощо. Для забезпечення високої якості! “виходу” системи спочатку' потрібно забезпечити високу якість \ “входу”, а потім високу якість процесу і зовнішнього середовища, і Якщо, наприклад, якість “входу” машинобудівного підприємства > задовільна, то, які б не були на підприємстві технологія, ’ устаткування, кадри тощо, якість “виходу” теж буде задовільною.! Якщо якість “входу” відмінна, а якість процесу задовільна, то і \ якість “виходу” буде задовільною, тобто оцінка якості “виходу” : дорівнює нижчій оцінці попередніх елементів. При цьому спочатку формуються вимоги до “виходу” системи, потім — ДО І “входу” і зовнішнього середовища і тільки потім — до процесу. Іншими словами, перш ніж висувати вимоги до колективу, потрібно вивчити якість документів, що надходять, інформацію, зовнішнє (стосовно колективу) середовише, тобто потрібно ' відпрацювати “вхід” системи, відрегулювати (якщо це можливо) : відносини з зовнішнім середовищем і тільки потім приступати : до підвищення якості процесу.	>
Як уже зазначалося, будь-яка система визначається су- : купністю елементів. Але якщо врахувати складність систем і їх і розміри, то варто мати на увазі, що об’єктивно необхідна їх різна : класифікація за певними ознаками, внаслідок якої з’являються підсистеми.
Отже, підсистема — це виділена за якою-небудь ознакою частина системи, що має характерні риси. Вона взаємопов’язана з іншими частинами системи і її, у свою чергу, можна розглядати як самостійну систему.
Існують різні методи класифікації складних систем, які визначаються за загальними критеріями. Підсистеми повинні бути:
>	такими, щоб вони могли впливати на досягнення кінцевих результатів системи;
>	створені за певними ознаками, що чітко виявляють необхідний функціональний зв’язок між ними і з системою в цілому;
>	відповідно пов’язані з поведінкою всіх елементів системи і відбивати постійне функціонування взаємних зв’язків, встановлених для окремих елементів системи через її підсистеми з навколишнім середовищем.
56
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
Підсистеми повинні:
>	прив’язуватися до цілого за допомогою визначених відносин кожної частини до якої-небудь загально-системної характеристики (чи характеристик), що має необхідний і логічний функціональний зв’язок з виконанням загальносистемних завдань;
>	поєднувати більш дрібні підсистеми, які необхідні для пояснення поведінки системи в цілому (для великих систем).
Виділення підсистем залежить від типу системи, цілей її дослідження, використовуваного апарату аналізу. Наприклад, підсистема основного виробництва, підсистема допоміжного виробництва тощо.
Підсистема формується з елементів і є частиною системи. ІПо ж таке елементи системи і якими властивостями вони володіють?
Насамперед елемент завжди є структуроутворюючою частиною якої-небудь системи. Наприклад, підприємство — елемент галузі. У той же час воно — складна сукупність різних цехів і служб.
Елемент має одну чи кілька властивостей, і кожна з них буде використана в системі або буде потенційною для функціонального використання. Кожна з властивостей елемента може бути умовою для входження його в систему, в якій вона проявиться.
Властивості елементів визначають їх місце у внутрішній організації системи. Вони розвиваються в рамках системи та підкоряються умовам її функціонування, видозмінюючись у процесі розвитку чи під керуючим впливом.
Елементи функціонують і розвиваються в рамках системи, і тому їх властивості підпорядковані властивостям системи в Цілому. Саме ці цілі системи визначають конкретну форму існування елементів як її власної частини. Отже, структурна автономність кожного елемента — одна з її ознак.
Функціонування системи відбувається нормально лише у випадку органічної і гармонічної взаємодії всіх її елементів, незважаючи на те що кожен з них відіграє самостійну роль у Реалізації цілей системи.
57
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Тому елемент — це деяка відособлена частина системи і саме структуроутворююча її частина, оскільки всі елементи перебувають у певній ієрархічній залежності.
Специфічні властивості підсистем знаходять своє вираження в їх функціях, що є певними діями, які можуть проявлятися лише при наявності іншого елемента, здатного завдяки сумісності з ним сприймати і перетворювати цей вплив. Тільки на цій основі можлива взаємодія елементів і підсистем.
Звідси функціональна специфічність є іншою системною ознакою виділення підсистем і елементів. Залежно від конкретних умов кожен з елементів по черзі може виконувати функцію дії або функцію сприйняття.
Свою функцію та призначення елемент чи підсистема може виконати тільки за умови взаємодії з іншими елементами. Ефективність цієї взаємодії буде підвищуватися при збільшенні упорядкованості та організованості взаємозв'язків елементів.
Отже, впорядкований взаємозв’язок елементів, підсистем і системи із середовищем на основі функціональної інтегративнеє ті також є системною ознакою виділення підсистем.
Таким чином, розглянувши особливості елементів і підсистем, які утворюють системи, слід зазначити найважливіші системні ознаки їх виділення. Ними є:
1)	структурна автономність кожного елемента підсистеми;
2)	різна природа елементів, що складають підсистеми;
3)	функціональна специфічність підсистем;
4)	упорядкований взаємозв’язок елементів підсистем і самих підсистем із середовищем на основі функціональної інтегра-тивності.
Звідси випливає, що система — це не просто сума її елементів, а ціле, що володіє іншими якостями, ніж складові її елементи.
Системний підхід є засобом вирішення складних і при цьому не дуже чітко визначених проблем, коли необхідно організувати використання великого обсягу ресурсів. Як правило, рішення таких проблем проводить група кваліфікованих експертів (тобто тих, хто розробляє системи) і фахівців (експертів з методів і компонентів). Вони вивчають усі обставини в заданий період часу і формулюють проблему [139, с. 139— 141].
Саме це має вирішальне значення, оскільки на основі зазначеної у самому формулюванні проблеми встановлюється 58
Розділ 1. Системна модель управління організацією
мета системи. Якщо суть проблеми визначена неправильно, а мета системи встановлена помилково, система не функціонуватиме. Для створення ефективної системи потрібно мати уявлення про системний підхід. Системний підхід є процесом творчим, що забезпечує зосередження уваги насамперед на цілях, а потім уже на методах їхнього досягнення. Остаточний вид системи значною мірою залежить від оригінальності та творчих здібностей окремих осіб, що беруть участь у побудові системи.
В основі системного підходу лежать наукові методи. За допомогою теорії визначається методологія рішення, а різні дані забезпечують одержання різних рішень. Теорія системного підходу ґрунтується на багатьох дисциплінах.
Пошук емпіричних даних становить істотну частину системного підходу. Достовірні дані повинні бути відділені від недостовірних. Ті дані, шо потрібні, повинні включати різні характеристики системи: технічних аспектів, функцій, взаємодій, співвідношень тощо.
При побудові реальних систем найважливішою характерною рисою системного підходу є те, шо він забезпечує одержання результатів відповідно до конкретної діяльності системи.
Створювана система повинна бути конкретною, зрозумілою, продуктивною і керованою. Функціонування системи спрямоване на досягнення певних практичних цілей чи задоволення реальних потреб. Внаслідок цього ті, хто розробляє системи, повинні чітко уявляти собі характер діяльності організації, для якої здійснюється розробка системи. Персонал самої організації має бути залучений до вивчення, розробки і побудови системи.
Системний підхід ґрунтується на міждисциплінарній основі й експертизі прийнятих рішень з позицій різних галузей знань, спеціальностей і досвіду. Він спрямований на органічне поєднання, координацію й інтеграцію різних видів діяльності.
Системний підхід при вирішенні управлінських проблем може і повинен застосовуватися в різних ситуаціях.
По-перше, при виробленні та обгрунтуванні управлінських Рішень, де системний підхід у найповнішому вигляді реалізується шляхом застосування методології системного аналізу.
По-друге, при дослідженні організаційних систем, де на основі системного підходу розробляються пропозиції з метою підвищення ефективності їхньої діяльності.
59
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
По-третє, при удосконаленні систем управління, де системний підхід реалізується як у комплексі проведених заходів, так і в комплексі організації їхньої реалізації.
Системний підхід лежить в основі таких сучасних управлінських концепцій:
•	загальногосподарський підхід, шо вимагає, з одного боку, забезпечення інтересів народного господарства, а з другого боку — розглядати народне господарство як господарський комплекс підприємств із їхніми інтересами;
•	врахування реальних ситуацій, шо вимагає при реалізації системного підходу до вирішення управлінських проблем одночасно і реально оцінювати поточні можливості й ресурси;
•	особлива увага — організація систем управління як ефективного засобу вирішення економічних, соціальних, ідеологічних, політичних та інших проблем [139, с. 144 — 145].
Застосування системного підходу пов’язане з удосконаленням методів управління виробництвом, якісним освоєнням і послідовним дотриманням положень системності, шо є основним інструментом вирішення будь-якого завдання.
Застосування системного підходу ефективно можна використовувати на таких напрямках.
1.	Використання системного підходу при розробці стратегії. Тут рекомендується керуватися основними принципами системного підходу: мікроскопічним, функціональним, макроскопічним, ієрархічним, процесуальним, інформаційним. Всебічний аналіз обраного для вирішення завдання (наприклад, втрати підприємства від виробничого браку) за допомогою системних принципів дає змогу досягти її якісного вирішення. При дослідженні впливу затрат робочого часу на випуск бракованої продукції до уваги беруться фактично всі типи системних принципів. У цілому системний підхід рекомендується розглядати не тільки як стратегію дослідження, а й як основу системного аналізу, комплексного підходу і функціонально-вартісного аналізу (ФВА). Системний підхід формує загальну структуру не тільки об’єктів розгляду (дослідження), а й самої спільності системи, принципів системності, системного аналізу, комплексного підходу, ФВА, орієнтує на кінцевий результат дослідження внаслідок синтезу інформації.
60
Розділ 1. Системна модель управління організацією
2.	Системний аналіз рекомендується застосовувати при вирішенні завдань будь-яких рівнів за принципом “від загального до часткового", тобто розподілом об’єкта дослідження (систем) на підсистеми й елементи, встановленням (головне в аналізі) реальних і прогнозованих зв'язків. Системний аналіз дає змогу визначити дійсну актуальність висунутих проблем і необхідність їхнього вирішення. Аналіз переходить у синтез при поєднанні отриманої внаслідок аналізу інформації. Стратегія і тактика дослідження (системний підхід і системний аналіз) підлеглі одному завданню.
3.	Комплексний підхід застосовується при дослідженні поодинокого випадку, елемента, напрямку та ін., прийнятого за основу дослідження на будь-якому рівні системної ієрархії (система, підсистема, елемент), тобто відрізняється локальністю дослідження. Вичленовування з єдиної системи окремої підсистеми (елемента) для вирішення певного локального завдання здійснюється комплексним використанням принципів системного підходу й системного аналізу, тобто аналітико-синтетичною діяльністю дослідників.
4.	Функціонально-вартісний аналіз, в основі якого лежать принципи системного підходу. Сутність його полягає в кількісному визначенні витрат (вартості) на виконання визначеної функції досліджуваним об’єктом. ФВА рекомендується застосовувати в таких випадках:
•	на стадії розробки проекту (системи, підсистеми, об’єкта, виробу тощо) для попередження функціонально зайвих витрат;
•	на стадії виробництва, використання чи експлуатації об’єкта для скорочення (виключення) невиправданих витрат і втрат.
ФВА розглядають як єдність функціонального, процесуального та інформаційного уявлень про системний підхід.
Щоб знати, як управляти, треба уявляти, чим ми керуємо, Що таке об’єкт управління. Талановитий менеджер ретельно аналізує наслідки свого рішення, тобто вміє працювати із системою, знає її, розуміє, відчуває елементи, взаємозв’язки між ними, закони їхньої взаємодії. Адже підприємство (чи організація) — це соціально-економічна система. У ній головний елемент — людина в усіх її проявах, яка, працюючи на підприємстві, реалізує при цьому свої економічні інтереси, а через
61
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
них — економічні інтереси колективу і суспільства. Для цього потрібно дотримуватися трьох принципів:
>	принцип ієрархічності — розглядає складні та великі системи як багаторівневі, котрі вимагають розподілу всієї системи на елементи (ланки, ступені). Кожен ступінь (рівень) управляє нижчим ступенем і одночасно є об’єктом управління стосовно вищого рівня;
>	принцип необхідної розмаїтості полягає в тому, що керуюча система повинна мати не меншу складність, ніж керована система. З цього принципу випливає, шо неможливо спроектувати просту систему управління для складної системи виробництва;
>	принцип зворотного зв’язку. Під зворотним зв’язком розуміють одержання інформації про результати впливу керуючої системи на керовану шляхом порівняння фактичного стану із заданим (плановим). Зміст зво ротного зв’язку полягає у встановленні залежності особистих, колективних і суспільних інтересів від результатів управлінських рішень. Вплив зворотного зв’язку має приводити до прагнення ліквідувати небажані та збільшити бажані відхилення факту від норми.
Принцип зворотного зв’язку — один з найважливіших принципів управління. Він свідчить: управління може здійснюватися тільки в тому разі, якшо керуюча система буде одержувати інформацію про ефект, досягнутий тією чи іншою дією керованої системи; про досягнення чи недосягнення запланованого результату.
Зворотний зв’язок є регулюючим і разом з тим захисним засобом. Надходження по каналах зворотного зв’язку інформації про кінцеві результати і порівняння її з директивною інформацією, із заданим станом дозволяють знайти розбіжності та відрегулювати поведінку системи відповідно до заданої мети.
Принцип зворотного зв’язку перебуває в єдності з цілеспрямованістю управління, оскільки через канали зворотного зв’язку в керуючу підсистему надходять сигнали про досягнення (чи недосягнення) запрограмованого корисного ефекту.
62
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
Вищою, кінцевою метою управління всякою системою є оптимізанія функціонування системи, досягнення якомога більшого корисного ефекту при найменших зусиллях і витратах.
Невідповідність фактичного стану системи заданому і є тим сигналом, який викликає коригування та перебудову системи з метою покрашення її функціонування в заданому напрямку.
Розуміння того, що організація — це складна система, в яку входить кілька взаємозалежних підсистем, допомагає пояснити, чому кожна із шкіл науки управління виявилася практично прийнятною лише в обмежених рамках. Кожна із шкіл прагнула зосередити увагу на якійсь одній підсистемі організації. Поведінкова школа в основному займалася соціальною підсистемою, школи наукового управління — технічними підсистемами. Отже, вони найчастіше не могли правильно визначити всі основні компоненти організації. Жодна із шкіл серйозно не задумувалася над впливом зовнішнього середовища на систему і наслідками такого впливу. Більш пізні дослідження показують, шо це дуже важливий аспект роботи організації. Зараз поширена точка зору, що зовнішні сили можуть бути основними детермінантами успіху організації, які визначають найбільш придатний і ефективний у даній ситуації спосіб управління.
Організаційні системи створюються таким чином, щоб досягти синергізму, тобто одночасного функціонування окремих, але взаємозалежних частин, що забезпечують більш високу загальну ефективність, ніж сумарна ефективність частин, взятих окремо. Наприклад, футбольна команда в процесі гри володіє синергетичним ефектом, тобто ефект команди в цілому значно більший, ніж ефект від гри кожного гравця окремо. Він забезпечується взаємодією гравців між собою.
Більшість організацій недостатньо ефективні, оскільки їм не вдається пов’язати частини чи підсистеми (функції) у єдиний механізм. Наприклад, функція збуту іноді здійснюється без належного зв’язку з функцією виробництва; управління виробництвом здійснюється без координації з плануванням у галузі фінансів і підготовки кадрів; інформаційна система грунтується на традиційній системі обліку, що збирає інформацію про події, що відбулися, для складання звітів, але не Для прийняття перспективних рішень керівниками.
63
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Виділення окремих функцій і нездатність пов’язати частини в єдине ціле можуть обумовлюватися різними причинами, а головним чином вузькістю поглядів фахівців апарату управління (бухгалтера, плановика, кадровика тощо), шо точно не уявляють свого місця в структурі управління (СУ) усього підприємства в цілому.
З інших причин можна назвати недоліки в самій СУ. Це недостатньо чітке планування, розробка різних планів і заходів без застосування системного підходу.
Акцент на необхідності побудови єдиного цілого, на відміну від побудови компонентів і підсистем,— основна особливість системного підходу.
З цього не слід робити висновок, шо між класичним і системним підходами є глибоке й абсолютне розходження. Справді, класичний підхід завжди передбачав повсякденний обмін інформацією з командного ланцюга. Хоча ці методи і забезпечували відому інтеграцію і координацію, але вони не були синергетичними і не досягали такого ступеня ефективності в процесі прийняття рішень, шо забезпечується за допомогою системного підходу.
На цей закон звертали увагу філософи й економісти: А.А. Богда-нов, П. Самуельсон, П. Канохін та ін. Г. Хаген у своїй роботі “Синергетика” (М.: Мир, 1986), досліджуючи хімічні, фізичні і біологічні системи, установив, шо велика кількість “систем виявляє разючі аналогії в поведінці при переході від неупорядкованого стану до впорядкованого. Це сильний аргумент на користь того, що функціонування таких систем підлягає тим самим фундаментальним принципам”. Далі він говорить, що кооперація багатьох підсистем будь-якої системи підлягає тим самим принципам незалежно від природи підсистем, і доходять висновку, шо настав час шукати ці аналогії на стиках різних наук - у тій галузі досліджень, шо називається синергетикою.
Фахівці, які представляють різні галузі знань, подібно формулюють основне організаційне співвідношення. Воно справді має загальний характер, тому що присутнє у системах різної природи. В абстрактному вигляді закон синергії можна подати так:	т
<2І>
У=1
64
Розділ ]. Системна модель управління організацією
за умови, що а, є А,А = (аі,а2,....,ат) ,
де ПЛ — потенціал системи А;
п. — потенціал у-го елемента;
а. —і-іл елемент системи А.
Ефект синергії виникає за рахунок взаємної участі, взаємодії елементів, що знаходяться в рамках цілого. Він має різноманітне практичне застосування. У соціально-економічних системах цей організаційний ефект піддається розкладанню на такі складові, як спеціалізація, синхронність, ритмічність, односпрямованість. Взаємопосилення організації — це джерело її додаткової енергії [127, с. 53].
Потенціал системи (соціально-економічної) перевищує суму потенціалів її частин тільки за певних умов. Якщо ці умови не витримуються, потенціал системи дорівнює, а то й менше від суми потенціалів частин. Якщо в бригаді кожен робитиме продукт від початку до кінця, так, начебто поруч нікого нема, то він зробить не більше, ніж бригадою, а якщо члени бригади стануть заважати один одному, то зроблять ще менше, ніж кожен окремо.
Підприємства створюються саме для одержання ефекту посилення індивідуальних дій; це для суспільства настільки важливим, що організацію сміливо можна назвати одним з найбільших винаходів людства, хоча вона удосконалюється досить повільно.
2.2.	Системне управління організацією як процес поєднання функціонального, процесного та ситуаційного підходів
Принципи нової управлінської парадигми повинні складати основу удосконалення управління організаціями. В умовах оперативного управління ці принципи дають змогу зрозуміти характер організаційно-управлінських механізмів підпорядкування виробництва споживанню, задоволенню ринкового попиту. Особливо важливі вони для розуміння концепції стратегічного управління, що будується на системному і ситуаційному підходах.
Принципи системності розглядають сучасну організацію, насамперед, як соціально-економічну систему, яка має специфічні, властиві тільки їй особливості:
65
5 4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій;
•А цілісність, коли всі елементи і частини системи служать' досягненню загальних цілей, що стоять перед орга-' нізацією в цілому. Це не виключає можливості виникнення неантагоністичних протиріч між її окремими елементами (підрозділами);
складність, що виявляється у великій кількості зворотних зв’язків, у тому числі й у процесі стратегічного планування й управління;
велика інерційність дозволяє з високим ступенем вірогідності пророкувати розвиток організації в майбутньому';
високий ступінь надійності функціонування, що визначається взаємозамінністю компонентів і способів життєдіяльності організації, можливістю використання альтернативних технологій, енергоносіїв, матеріалів, способів організації виробництва і управління;
'А рівнобіжний розгляд натуральних і вартісних аспектів функціонування системи. Це дає змогу постійно порівнювати й оцінювати ефективність діяльності організації, системи управління і реалізації її стратегії.
Сутність функціонального підходу до менеджменту полягає в тому, що потреба розглядається як сукупність функцій, які потрібно виконати для задоволення потреби. Після встановлення функцій створюються кілька альтернативних об’єктів для їх виконання і обирається той з них, що вимагає мінімум сукупних витрат за життєвий цикл об’єкта на одиницю його корисного ефекту.
При застосуванні функціонального підходу абстрагуються від об’єктів, що виконують подібні функції, начебто вони не існують, чи від майбутніх потреб. Цей підхід повинен застосовуватися в сукупності з відтворювальним підходом, тому що для задоволення потреб потрібно створити фізичний або якийсь інший об’єкт.
Функціональний підхід, разом з іншими підходами, дозволяє провідним фірмам світу бути завжди попереду.
Функціональний підхід реалізується в методах функціонально-вартісного аналізу (ФВА).
Функціонально-вартісний аналіз — метод системного дослідження об’єктів (виробів, процесів, структур тощо), спрямований на оптимізацію співвідношення між корисним ефектом і сукупними витратами ресурсів за життєвий цикл об’єкта, який застосовується за призначенням.
66
Розділ 1. Системна модель управління організацією
----
Сьогодні до управління застосовується в основному предметний підхід, коли вдосконалюється існуючий об’єкт. Наприклад, технічна система вдосконалюється шляхом доробки існуючої системи за результатами маркетингових досліджень, аналізу науково-технічного прогресу в даній сфері, зауважень і пропозицій споживачів. Тому на практиці перед конструкторами ставиться завдання досягти за найважливішими показниками якості об’єкта світового рівня. У чому недоліки такого підходу? По-перше, самі конструктори не зацікавлені в проведенні широкого і глибокого аналізу світового ринку, у встановленні для себе важких завдань. Світовий рівень потреб до моменту впровадження об’єкта для споживача об’єктивно можуть спрогнозувати не конструктори, а маркетологи. По-друге, припустимо, конструктори дуже постаралися і знайшли кращий світовий зразок. Однак цей зразок проектувався вчора і несе в собі технічні ідеї вчорашнього дня. Технічний прогрес не стоїть на місці. Адже ще потрібен час на розробку, освоєння і виробництво нового зразка, а за цей період світові досягнення вданій галузі підуть далеко вперед. Застосовуючи предметний підхід, інвестори і менеджери завжди будуть тільки доганяти вчорашній день і ніколи не вийдуть на світовий рівень.
При застосуванні предметного підходу до розвитку соціально-економічних систем менеджери йдуть шляхом удосконалення існуючих систем. І на практиці менеджери часто мають справи з проблемою пошуку роботи для існуючих колективів чи працівників. При застосуванні функціонального підходу йдуть від зворотного, від потреб.
Процесний підхід був вперше запропонований прихильниками школи адміністративного управління, які намагалися визначити функції менеджменту. Проте вони розглядали ці функції як незалежні одна від одної. На противагу цьому процесний підхід розглядає функції управління як взаємопов’язані.
Управління розглядається як процес, оскільки робота по Досягненню цілей за допомогою інших — це серія неперервних взаємопов’язаних дій. Ці дії, кожна з яких також є процесом, називають управлінськими функціями. Сума всіх функцій є процесом управління.
Процесний підхід до управління відбиває прагнення теоретиків і Практиків менеджменту інтегрувати усі види діяльності за рішенням управлінських проблем у єдиний ланцюжок, розірваний внаслідок “надмірного захоплення” функціональним
5*4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій підходом, при якому кожна з функцій розглядається поза зв’язком з іншими. При цьому увага фокусується на взаємозв’язку окремих дій, кожна з яких, у свою чергу, є процесом. Таким чином, управління представляються як управлінські функції, що динамічно змінюються в просторі і часі, які пов’язані між собою. Метою їх є вирішення проблем і завдань організації.
Новий підхід у дослідженнях і в системі підготовки управлінських кадрів проявився в перенесенні акценту на вивчення дійсних умов, конкретної ситуації, в якій перебуває та чи інша фірма, і розробку на цій основі специфічної, унікальної, якшо це необхідно, організаційної структури, що відповідає конкретним умовам і вимогам. Ситуаційний підхід до менеджменту показаний на рисунку 2.2.
Ситуаційний підхід до організаційних структур одержав найбільш послідовну розробку в праці П. Лоуренса і Дж. Лорша “Організація і середовище”. Вони називають свій підхід “випадковою” теорією організації, вихідним положенням якої є твердження, що не існує єдиного способу організації і що на різних стадіях розвитку того чи іншого підприємства необхідні різні типи організаційних структур.
Основним змістом книги Лоуренса і Лорша є аналіз різних типів організаційних ситуацій, потреб, обумовлених різними ступенями росту компанії, її взаємодії із середовищем. На цій основі стає можливим вибір структури, що відповідає дійсним потребам фірми.
Ситуаційний підхід не обмежується сферою організаційних, структур, але дедалі виразніше проявляється і при вивченні інших елементів управління. Так, ситуаційний підхід до проблеми керівництва розроблявся Ф. Фідлером у його дослідженні “Теорія ефективності керівництва”. Цей автор намагався категоріально визначити різні типи і ситуації групової поведінки людей в організації і відповідно стиль керівництва, найбільш ефективний для даної ситуації. Аналогічний підхід характерний і для У. Уайта, який у роботі “Організаційна поведінка: теорія її застосування” прагнув визначити типи групової поведінки в організації і досліджувати вплив різних методів керівництва на групову поведінку та поведінку індивідуумів. Ці й інші дослідження свідчили про те, що ситуаційний підхід починає переважати й у цій галузі, а це означає певний відхід від традиційного прагнення американської теорії управління формувати універсальні принципи керівництва людьми в організації.
68
Розділ 1. Системна модель управління організацією
Ситуаційний підхід до управління
Особливості
V Ситуаційний підхід вніс великий вклад в теорію управління.
Використовує можливості прямої прив’язки науки до конкретних ситуацій та умов
Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, а також конкретний набір обставин, які впливають на організацію в даний час
менеджер повинен бути знайомий із засобами професійного управління, які довели свою ефективність, тобто знати процес управління, індивідуальну та групову поведінку, системний аналіз, методи планування, контролю та кількісні методи ггрпнняття рішень
Використовуючи даний підхід, керівники можуть краще зрозуміти, які прийоми будуть більшою мірою сприяти досягненню мети організації в конкретній ситуації
Як і системний, ситуаційний підхід не є простим набором вказівок, це спосіб міркування про організаційні проблеми і рішення. У ньому також збережена концепція процесу управління
менеджер повинен вміти передбачити ймовірні наслідки (як позитивні, так і негативні) від застосування даної методики або концепції в конкретній ситуації
менеджер повинен У'МІТИ правильно інтерпретувати ситуацію: визначити, які фактори є найбільш важливими в даній ситуації і який імовірний ефект можуть мати наслідки зміни однієї чи кількох змінних
Ситуаційний підхід намагається пов’язати конкретні прийоми та концепції з визначенням конкретними ситуаціями для того, щоб досягти мети організації найбільш ефективно
Ситуаційний підхід використовує ситуаційні відмінності між організаціями та всередині самих організацій. Менеджеру необхідно визначити, які значимі змінні ситуації і як вони впливають на ефективність організації
менеджер повинен уміти відібрати конкретні прийоми, які викликали б найменший негативний ефект, для конкретних ситуацій, тим самим забезпечуючи досягнення цілей організації найефективнішим способом
Рис. 2.2. Ситуаційний підхід до менеджменту
69
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Слід зазначити, шо прихильники ситуаційного підходу вбачали можливість подолання існуючих розбіжностей між біхевіористською і математичною інтерпретаціями проблем управління. Аналізуючи сутність методів дослідження операцій, Моклер справедливо підкреслював, що в основі обох підходів лежить саме аналіз ситуації. Однак, писав він, фахівці з дослідження операцій дуже часто не застосовують ситуаційне мислення, будучи заглибленими в механіку лінійного програмування, теорії черг, теорії ігор тощо. І чим більше ЦІ люди заглиблюються у свої методи, тим далі вони відходять від проблем бізнесу і виявляються менш здатними знаходити спільну мову з менеджерами.
Методологія ситуаційного підходу дає змогу, на думку його прихильників, послідовно перебороти цей недолік. Однією з конкретних спроб подати методи дослідження операцій з позицій ситуаційного підходу є робота Д. Міллера і М. Старра „Управлінські рішення і дослідження операцій”. Автори цієї книги навмисне будують виклад матеріалу не навколо різних методів, таких як лінійне програмування, теорія черг, теорія ігор тошо, а на основі типів ділових ситуацій і таких напрямків ділової діяльності, як ринкові операції, виробництво, фінанси та ін. Вони не стільки прагнуть зробити читачів книжки фахівцями з різних методів досліджень операцій, скільки намагаються показати менеджерам і фахівцям з дослідження операцій, як можна використовувати методи кількісного аналізу в різних конкретних ситуаціях. Ситуаційний підхід переводить теорію управління і навчання менеджерів у сферу реальності. Занадто часто теоретики управління схилялися до розробки загальних теорій і внаслідок цього втратили зв’язок з реальністю. Як видно з наведених міркувань, "‘ситуаційний підхід” починав ставати домінуючою тенденцією в американській теорії організації і управління.
Через ситуаційний підхід реалізується принцип адаптив-ності, шо є основним принципом стратегічного управління. Його суть полягає в тому, що всі внутрішньоорганізаційні побудови (культура організації, оргструктура, система планування тощо) є реакцією організації на відповідні зміни в зовнішньому оточенні і деякі зміни у внутрішньому середовищі.
70
Розділ 1. Системна модель управління організацією
Наприклад, якщо зовнішнє середовище відносно стабільне, керівництво організації прагне до більшої централізації управління, створення твердої організаційної структури управління, орієнтованої на управлінський контроль по всьому технологічному ланцюжку. Коли зовнішнє оточення нестабільне й у ньому відбуваються постійні зміни, що містять у собі небезпеку і несуть нові можливості для організації, керівництво змушене більше думати про проблему виживання організації, більшої гнучкості системи управління. Організаційні структури стають більш децентралізованими, гнучкими, шо дозволяють швидко й адекватно реагувати на зміни, шо відбуваються.
2.3.	Типології системних концепцій менеджменту
Останніми десятиліттями підхід до виробничого підприємства змінився і почав розглядатися як соціально-економічний організм, що утворює складний комплекс різноманітних відносин. Соціологічні дослідження процесу управління поступово вийшли за межі дескриптивного відображення управлінської діяльності і ступили на шлях виявлення закономірностей і розробки практичних рекомендацій і конкретної допомоги підприємствам. Але реальна робота у цій сфері не знаходила розуміння і гідної оцінки значимості справді суспільно потрібної і науково обгрунтованої функції організації й управління.
Више уже відзначалося, що істотний вплив на розвиток науки організації і управління в останні десятиліття зробили такі наукові напрямки, як кібернетика, теорія інформації, теорія прийняття рішень тощо; як наслідок, теорія управління стала набувати характеру точної науки чи, принаймні, її почали тлумачити в цьому ж дусі. Хоча управління утворює особливу, специфічну галузь людської діяльності, його не можна вважати зовсім самостійним процесом, яке існує саме по собі, бо воно включається в більш широку систему, що визначає видові особливості управління. Завжди треба пам’ятати, що видові особливості форми управління і його технічних засобів визначаються предметом управління і системою, В ЯКІЙ ВОНО ЗДІЙСНЮЄТЬСЯ. Це не означає, звичайно, шо не існує загальних принципів 1 закономірностей управління, шо належать до всіх його Різновидів. Цю групу закономірностей розглядає кібернетика, шо
71
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій дає універсальне значення поняттю управління, формулює принципи, які застосовуються до будь-якої якісно своєрідної системи.
“Кібернетика” як науковий напрямок для багатьох вітчизняних учених став синонімом поняття “наука про управління”, а управлінням почали називати організацію цілеспрямованих впливів. Оскільки ці процеси спостерігалися всюди — і в живих організмах, і в створених нами автоматах, і в суспільстві, де ми живемо, — на певному етапі була усвідомлена ідея єдності законів, яким підлягають процеси управління, де б вони не протікали: у нервовій системі тварини чи людини, в обчислювальній машині, у керуючих автоматичних пристроях чи в економічних структурах сучасного суспільства. Кібернетика, математично описуючи загальні для різних систем закономірності управління, поставила собі за мету виявлення тих умов і засобів, за яких вони будуть здійснюватися найбільш доцільним шляхом.
Як відомо, появою кібернетики наука зобов'язана видатному американському вченому Норберту Вінеру, але цей напрямок, здійснивши величезний вплив на світову науку, продовжував розвиватися в США не стільки як “наука управління”, скільки як дослідження в галузі “штучного інтелекту”. Однак радянські вчені (А.І. Берг, В.А. Трапезников, В.А. Глушков та інші) стали активно розвивати кібернетику як “науку про оптимальне, цілеспрямоване управління складними динамічними системами”. Але все-таки концептуальне розуміння складної комплексної природи проблем управління не просунулося далеко вперед, оскільки гуманітарні відділення, за винятком відділення економіки і деякою мірою відділення філософії і права, недостатньо пильно й уважно поставилися до досліджень соціальних проблем управління, що вимагає глибокого міждисциплінарного аналізу.
Разом з тим конкретні уявлення про процеси управління окремих учених, що займалися кібернетикою, свідчать про значні розбіжності в поглядах, що зберігаються і донині. Про них можна судити по роботі відомого англійського дослідника С. Біра “Кібернетика і управління виробництвом”, шо стала для багатьох настільною книгою.
Бір виходив з ідеї “іманентної організації” і вважав, що порядок взагалі природний, аніж хаос. Структуру буття він 72
Розділ 1. Системна модель управління організацією
подавав як перехід “порядок — хаос — порядок”. Систему відносин людей у розвинутому і складному суспільстві слід розглядати як вже впорядковану систему, як систему, що само організується, — гомеостатичну і рівноважну. Бір стверджував, що організаційне управління є відновленням природного порядку для системи, шо піддається певному впливу і прагне відновити свою рівновагу. Цей процес здійснюється за рахунок функції заохочення, яка покращує значення “критерію виживання” і сприяє задоволенню повсякденних потреб. Це приводить систему в рух і порушує стан рівноваги. Новий стан рівноваги буде характеризуватися більш значними для організації вигодами, ніж попередні [14].
Зрозуміло, при всій специфіці управління суспільним виробництвом йому притаманні й ознаки управління взагалі, шо виявляються у всіх процесах управління, в природі, у живих організмах чи в суспільстві. Ці загальні ознаки будь-якого управління, які досліджуються кібернетикою, містять у собі наявність системи, причину зв’язків елементів у системі, наявність керуючої і керованої підсистем; динамічний характер системи; наявність керуючого параметра; підсилювальну здатність системи (її здатність зазнавати великих змін від малих впливів); збереження, передачу і перетворення інформації; зворотний зв’язок; спрямованість, антиентропійність управління.
Кібернетичні ознаки управління можна об’єднати в дві групи:
1)	ознаки, властиві формі і структурі управління (статичні риси — системність, детермінізм, керуючий параметр і т.д.);
2)	ознаки, які властиві змісту управління (динамічні риси — зворотний зв’язок, спрямованість і т.д.).
Крім загальних ознак, які досліджує кібернетика, управлінню суспільним виробництвом притаманні також деякі риси, властиві усім видам соціального управління.
Якщо сама по собі наявність в управлінні суспільним виробництвом загальних з іншими видами управління ознак сумнівів не викликає, то питання про співвідношення загальних і специфічних ознак нерідко стає предметом дискусії. Деякі представники кібернетичного (чи праксиологічного, чи системного) напрямку намагаються довести, що головне в конкретному вигляді управління — риси, загальні для всіх видів управління.
73
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій,
Кібернетика є найбільш загальною теорією управління і дає змогу забезпечити кількісне вивчення керованих об’єктів і систем, раціональну організацію формування і передачі інформації, прийняття рішень і їхньої реалізації на основі єдиного підходу до процесу управління і зв’язку.
Успішне управління тільки на основі знання кібернетичних законів неможливе. Більш того, при такому підході можна випустити з уваги головну специфіку саме даної системи управління. Визначаючи сутність управлінської функції, необхідно постійно мати на увазі, що в ній, як і в усякій іншій системі, виявляються загальні і специфічні риси управління; останні повніше відбивають сутність саме даної функції управління. У цьому реальна діалектика загального й окремого.
Дослідження операцій вперше зародилося ше в 1940-х рр. в Англії у зв’язку з необхідністю вирішення деяких воєнно-стратегічних і тактичних завдань. Надалі центр робіт у цій дуже перспективній галузі перемістився в США, де вони почали проводитися широким фронтом.
У 1970-х рр. на Заході існувало близько ста періодичних видань з питань “дослідження операцій”. Понад двадцять вищих навчальних закладів США регулярно готували фахівців відповідного профілю, а на багатьох великих фірмах діяли особливі групи чи відділи по “дослідженню операцій”. Основним поштовхом до початку цих досліджень послужило усвідомлення необхідності вивчення і пошуків єдиного рішення для складного процесу з ясно вираженою метою (операції), оскільки рішення окремих частин загального завдання виявлялися ізольованими процесами, тим часом як практика вимагала єдності всіх приватних рішень.
Спочатку “дослідження операцій” зводилося до розробки способів аналізу завдання як єдиного цілого, без вичленовування складових її частин. Іншою особливістю цих досліджень на початку було використання “бригадного методу” їхнього проведення. Суть його полягала не в тому, щоб зібрати в одному місці усіх фахівців, які мають відношення до досліджуваної операції, а в тому, щоб створити групу, яка володіє методами точних наук, що вільні від однобічності підходу, властивого окремим науковим дисциплінам. Завдяки цьому бригадний метод відбивав одночасно два факти: по-перше, необхідність 74
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
впровадження в науку управління методів точних наук і, по-друге, відсутність методів (і фахівців) у тій галузі дослідження, що одержала назву “дослідження операцій”.
Надалі “дослідження операцій” перетворилося зі спільної діяльності фахівців різного профілю на самостійну галузь науки й організаційної практики, розділившись на два основних напрямки. Перший з них пов’язаний з побудовою математичних моделей, шо найбільш часто зустрічаються, та підзавдань управління, в яких тою чи іншою мірою вдається звільнитися від необхідності врахування поведінки окремихлюдей, шоберуть участь в операції.
До таких підзавдань можна віднести велику кількість завдань, які розв’язують керівники, наприклад: 1) управління запасами, яке пов'язане з визначенням необхідних розмірів збережених ресурсів (людських, матеріальних, фінансових, сировинних тощо), за умови, що збереження вимагає певних витрат; 2) розподіл обмежених ресурсів між різними споживачами, кожний з яких використовує їх з різним ступенем ефективності; 3) завдання масового обслуговування, що припускають розподіл їх у чіткій послідовності, що утворить той чи інший процес, і встановлення правил черговості; 4) вибір маршруту й упорядкування робіт у часі; 5) завдання, пов’язані з заміною застарілого устаткування; 6) пошук рішення за допомогою раціонального (а не повного) перебору можливостей; 7) завдання теорії ігор, що досліджують розумні стратегії поведінки в ситуаціях, де результат операції залежить не тільки від поведінки суб’єкта, а й від поведінки опонента, цілі якого суперечать цілям суб’єкта.
Таким чином, метод “дослідження операцій” стали застосовувати до різних типів операцій і процесів, використовуючи залежно від об’єкта аналізу різні підходи і різноманітний математичний апарат (методи математичного програмування, комбінаторного і статистичного моделювання). Поряд з математичним апаратом у “дослідженні операцій” застосовувалися й евристичні методи. При розробці методів аналізу Цілеспрямованих дій (операцій) і порівняльних оцінок рішень, переважно в кількісному вираженні, “дослідження операцій” грунтується на системній методології, відповідно до якої Досліджувані явища розглядаються як системи, що являють
75
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій собою взаємодіючі сукупності елементів, призначені для досягнення певних цілей. Аналіз конкретних операцій чи явищ з позиції “дослідження операцій” припускає побудову математичної моделі цього явища, аналіз моделі і пошуки вирішення, перевірку адекватності моделі, необхідного коригування (“підстроювання”) моделі і, нарешті, застосування обраного рішення на практиці.
З математичними задачами даного методу пов’язана (хоча формально до них і не належить) велика галузь так званих мережних методів планування і управління. Розвиток мережних методів, мережних систем тісно пов’язаний з розділом методу “дослідження операцій”, що вивчають моделі упорядкування. Ці методи дали можливість знайти нову і дуже зручну мову для опису, моделювання й аналізу складних операцій. До таких методів моделювання й оперативного регулювання можна віднести — “Метод критичного шляху”.
Виникнення різних формалізованих систем управління, методів довгострокового планування, програмування, прогнозування було обумовлене необхідністю створення умов для правильного прийняття рішень у таких обставинах, коли управління мало справу з величезними інформаційними масивами, тисячами факторів, врахування, оцінка й інтеграція яких виявлялися неможливими за звичайної організації управління. Дослідження американських психологів показали, що людина затрудняється в прийнятті рішень, коли для цього потрібно врахувати більше 10 змінних чи факторів, які суперечать один одному, або більше 20 однопорядкових факторів. Оскільки оптимальне рішення може бути лише наслідком урахування й аналізу всіх факторів, незалежно від того, чи здатна людина на даному рівні управління впоратися з цим завданням, то об’єктивно виникає необхідність поділу проблем на підпроблеми, підзавдання. Головний принцип, що лежить в основі більшості існуючих у США систем програмування, полягав у логічному розчленовуванні завдань. При цьому виходили з необхідності скорочення, чисельності факторів чи кількості інформації до обсягів, що дозволяють забезпечити можливість їхньої оцінки людиною.
Деякі системи являють собою мережні методи моделювання робіт великих масштабів з метою оптимального регулювання й 76
Розділ І. Системна модель управління організацією
управління. Згідно з цим методом процес програмування здійснюється поетапно. На першому етапі складається перелік тих робіт, які необхідно виконати, а на другому — схема здійснення програми, адекватна сприйняттю людини. Третій етап програмування складається у визначенні “критичного шляху”, тобто ланцюга подій, що вимагають найбільш тривалого часу. Уся вихідна інформація, а також відомості, що надходять, про хід виконання робіт вводяться в комп’ютер, який робить відповідні розрахунки і видає необхідні дані про послідовність роботи: про найбільш ранній і найбільш пізній час початку і закінчення кожної роботи, шо не ставить під загрозу терміни виконання програми;.про резерв часу, шо дає змогу затримати виконання тієї чи іншої роботи без збитку для програми в цілому.
Перевагою застосування цих систем була можливість опти-мізації програми робіт за допомогою зменшення „критичності подій”, тобто переведення “критичних ланцюгів” у “некритичні”.
Дослідження операцій робить акцент не стільки на математизації завдань управління і впровадженні методів точних наук, скільки на застосуванні принципів вивчення операції як єдиного цілого з використанням свіжих, неупереджених дослідницьких бригад. З цим напрямком пов’язана поява системотехніки.
Багато американських фахівців усвідомлюють, що хоча “дослідження операцій” загалом і стало дуже важливим кроком на шляху створення нової науки управління, воно все-таки охопило порівняно вузьке коло проблем. Крім того, у міру розвитку математичної спеціалізації з’явилася тенденція Розглядати “дослідження операцій” як особливі розділи прикладної математики.
Різні підходи до моделювання й оцінки ефективності Управління підприємством визначають і різні моделі підприємства. “Механістична” модель розглядає підприємство як механізм, який являє собою комбінацію основних виробничих факторів, засобів виробництва, робочої сили, сировини і матеріалів, як машину для реалізації цілей її творців. Теоретичною базою цього підходу є положення школи наукового Управління (Ф. Тейлор, М. Вебер). Велике значення при цьому надається аналізу техніко-економічних зв’язків і залежності Різних факторів виробництва. А завдання менеджменту при
77
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій’ цьому підході полягає насамперед у тому, щоб найкращим чином згрупувати всі частини системи і тим самим домогтися максимальної ефективності при досягненні мети.
“Гуманістична” модель представляє підприємство як колектив людей, які виконують спільну'роботу на принципах розподілу і кооперації праці, при цьому найважливішим фактором продуктивності є людина як соціальний діяч. Елементами моделі є такі складові, як увага до працюючих, їх мотивація, комунікації, участь у прийнятті рішень. Завдання керівників полягає в регулюванні відносин між працівниками, координації процесів виконання конкретних завдань і виробничих планів шляхом особистого і безпосереднього впливу на співробітників. За критерій ефективності управління береться підвищення продуктивності праці за рахунок удосконалення людських ресурсів, тобто вважається, шо якщо всі внутрішні процеси, які пов’язані з персоналом, управляються належним чином, то на підприємстві не виникає проблем з досягненням намічених цілей з випуску продукції, прибутку, доходів тошо.
Ці два підходи, незважаючи на принципові відмінності, мають одну спільну рису — і в першому, і в другому випадку передбачається, шо цілі організації однозначно визначені і приймаються всіма учасниками управлінської діяльності. При цьому вдосконалення системи управління зводиться до вирішення деякої інженерної задачі:
1.	Існує бажаний стан системи 8Р який відомий.
2.	Існує дійсний стан системи 80.
3.	Існують альтернативні шляхи переходу із 80в 8Р
4.	Завдання аналітика полягає в тому, щоб визначити найкращі шляхи переходу 80в 8Р
На відміну від цього, який називають “жорстким” системним підходом, “м’який” системний підхід виходить із необхідності враховувати різноманітні та різнопланові інтереси акціонерів і менеджерів, робітників і їхніх сімей, постачальників і покупців продукції підприємства, органів влади та не-комерційних партнерів, тобто всіх тих, хто так чи інакше зацікавлений в існуванні підприємства. Такий підхід практично означає прийняття за основу стратегії обмеженої оптимізації, при якій досягнення будь-якої однієї мети обмежується вимогою 78
Розділ 1. Системна модель управління організацією __
виконувати й інші цілі на належному рівні. Критерієм ефективності управління при цьому є здатність підтримувати левйии баланс між такими різними цілями, як обсяг продаж, прибуток, доходи, інтереси персоналу і покупців, захист навколишнього середовища тощо.
2.4.	Підприємство як відкрита система. Його суть та функип
Підприємство як об’єкт управління розглядається не просто як соціальна система, складена із взаємодіючих елементів та підсистем, а й як активна система, що має взаємозв'язки1 13 зовнішнім середовищем і не тільки може впливати Иа ЙОГО складові, а й перебувати у безпосередній залежності від нього.
Підприємство - самостійний господарюючий суб’єКт> який забезпечує планомірне виробництво більшості товарів і послуг, здійснює науково-дослідницьку, комерційну ДІЯЛЬНІСТЬ З МСТОЮ привласнення прибутку7.
Для здійснення своєї діяльності підприємство має розпоряджатися певними матеріальними, трудовими та фінансовими ресурсами і засобами. Планомірне комбінування тЛ використання цих факторів виробництва, організація виготовлення та реалізації продукції (виконання робіт, надання послуг) є основою для отримання доходу (прибутку), досягнення цДлеи підприємства та задоволення економічних інтересів ного власників (рис. 2.3).
Характерними ознаками підприємства є:
по-перше — проведення підприємницької ДІЯЛЬНОСТІ; тобто самостійна, ініціативна, систематична діяльність, яка здійснюється на власний ризик, з виробництва продукції, ви^он^ння робіт, надання послуг та їх реалізація з метою одержання Прибутку;
по-друге — наявність статус юридичної особи, ознаками якої є відокремлене майно, можливість від своГ^ і мен1 набувати майнових та особистих немайнових прав і ніести обов’язки, бути позивачем і відповідачем в арбітражному або третейському судах. Підприємство має самостійний баланс. Розрахунковий та інші рахунки в установах банків, п^ча1гкУ 31 своїм найменуванням, а промислове підприємств0 щ® товарний знак. Підприємство не може мати у своєх<У складі ]нших юридичних осіб.
79
Осовська Г. В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Фактори І виробництва ?
Реалізація продукції (послуг)
Рис. 2.3. Суть підприємства як суб’єкта господарювання
Виходячи з наведеного визначення, не є підприємствами:
1.	Організації, шо не займаються підприємницькою діяльністю, до яких належать юридичні особи, які не ставлять за основну мету діяльності отримання прибутку. Вони можуть створюватися у формі громадських або релігійних організацій, організацій орендарів та покупців, політичних партій, організацій, установ. Некомерційні підприємства можуть займатися підприємницькою діяльністю лише в обсягах, потрібних для досягнення їхньої статутної мети.
2.	Відокремлені підрозділи підприємств, до яких належать:
а)	філії — структурно відокремлені частини юридичної особи, шо перебувають поза межами її розташування і виконують таку ж саму діяльність (виробничу, наукову), що й 80
Розділ І. Системна модель управління організацією
юридична особа в цілому. Філія має своє керівництво, яке підпорядковане керівному органу юридичної особи і діє на підставі доручення, яке отримує від відповідного керівного органу юридичної особи;
б)	представництва — структурно відокремлені частини юридичної особи, які діють за межами розташування юридичної особи від її імені. Діяльність представництва обмежується виключно представницькими функціями (укладання угод, здача-приймання продукції тощо).
3.	Громадяни, щозаймаються підприємницькою діяльністю без створення юридичної особи.
Діяльність підприємства здійснюється, як правило, на основі статуту. Статут затверджується власником майна, а для державних підприємств — власником майна за участю трудового колективу. У статуті підприємства визначається найменування підприємства, його місцезнаходження, предмет та мета діяльності, органи управління підприємством, порядок їх формування, компетенція та повноваження трудового колективу, порядок утворення майна, характер організації трудових відносин, членства, умови реорганізації та припинення діяльності підприємства.
З метою реєстрації утворення та підтвердження своєї дієспроможності підприємство проходить державну реєстрацію за місцем його знаходження. Державний дозвіл на проведення окремих видів підприємницької діяльності видається у формі відповідного свідоцтва, патенту або ліцензії.
Підприємство як організаційна одиниця, яка здійснює господарсько-фінансову діяльність, існує в усіх економічних системах та типах економічних відносин. Однак характер функціонування підприємства та його організаційно-правовий статус суттєво відрізняються.
Підприємство в умовах ринку є незалежною, автономною господарюючою одиницею, діяльність якої передбачає свободу власників підприємства в розподілі та використанні отриманого прибутку, розпорядженні власним майном та капіталом. Узагальнююча характеристика порівняльних особливостей функціонування підприємства при різних економічних системах наведена у таблиці 2.1.
81
6 4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Таблиця 2.
Порівняльні особливості функціонування підприємства в різних економічних системах
Порівняльна ознака	Командно-адміністративна	Ринкова економіка
1.Характер	управ- ління	Централізований	Автономний
2. Статус підприємства	Одиниця єдиного народногосподарського комплексу	Самостійний суб’єкт підприємництва
3. Мотивація діяльності	Виконання планових завдань	Максимізація отриманого прибутку
4. Форма власності, що має перевагу	Державна	Колективна та приватна
5. Залежність від держави	Максимальна	Мінімально-необхідна
6. Основний прин-цип регулювання діяльності	Тотальне державне планування	Ринкова саморегуляція
Майнові права підприємства перебувають під охороною; Господарського кодексу України від 16.01.2003 р., N 436-ІУ [62]. Цей кодекс закріпив нові принципи функціонування підприємств, які відповідають умовам ринкової економіки, повністю змінив їх права та повноваження щодо всіх аспектів життєдіяльності підприємства.
Підприємство як самостійний господарюючий суб’єкт:
>	планує свою діяльність та визначає перспективи розвитку, виходячи з попиту на свою продукцію (послуги), рівня конкурентоспроможності, а також необхідності забезпечення виробничого та соціального розвитку підприємства, підвищення доходів;
>	здійснює матеріально-технічне постачання (забезпечення) власного виробництва та капітального будівництва через систему прямих угод (контрактів) з постачальниками та посередницькими організаціями, на товарних біржах;
>	реалізує свою продукцію, інші матеріальні цінності на основі прямих угод із споживачами, на основі бартерних угод, державного замовлення, через товарні біржі, мережу власних торгових підприємств тощо;
82
Розділ 1. Системна модель управління організацією
>	самостійно або на договірній основі встановлює ціни на свою продукцію, роботи, послуги, майно, крім випадку державного регулювання цін на особливо значущі види продукції, а також при монопольному становищі підприємства на ринку;
>	визначає чисельність та структуру робітників, обирає форми і системи оплати та стимулювання їхньої праці, розміри фонду оплати праці, враховуючи встановлені мінімальні соціальні гарантії та співвідношення між темпами росту оплати праці та випуску продукції;
>	обирає банківську установу для здійснення розрахункових, кредитних та касових операцій, визначає характер і умови використання своїх вільних грошових коштів;
>	при наявності відповідної ліцензії здійснює зовнішньоекономічну діяльність, отримує та використовує валютну виручку, а при необхідності — кредити від іноземних партнерів;
>	проводить різноманітні операції з цінними паперами (випуск, реалізацію, купівлю);
>	визначає напрямки та обсяги використання отриманого прибутку.
Функціонування підприємства на ринку пов’язане з певними обмеженнями, які визначають можливість та ефективність його господарсько-фінансової діяльності.
Діяльність будь-якого підприємства в ринкових відносинах підпорядкована реалізації основної виробничої функції — створенню максимуму товарів чи послуг для задоволення потреб суспільства за найменших витрат виробництва. Для її здійснення підприємство розгортає діяльність у різних сферах, виконуючи в кожній специфічні функції (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Основні специфічні функції підприємства
6*4-522
83
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Виробнича функція підприємства пов’язана із забезпеченням процесу виробництва необхідними засобами та їх використанням, впровадженням новітніх технологій, раціоналізацією виробничих процесів і винахідництвом.
Економічна функція підприємства включає в себе управління процесами виробництва та збуту товарів, укладання контрактів, найм працівників і раціональну організацію їхньої праці, розподіл доходів (заробітної плати та прибутку'), розрахунок економічної ефективності, ціноутворення, вивчення ринку.
Соціальна функція підприємства покликана забезпечити поліпшення умов праці, відпочинку співробітників, створення сприятливого психологічного клімату в колективі, надання допомоги та пільг працівникам і членам їхніх сімей, благодійну діяльність.
Оскільки підприємство бере участь у міжнародному обміні товарів, спільному з іноземними партнерами виробництві, будівництві, науково-технічному співробітництві, то воно виконує ще й зовнішньоекономічну функцію.
Підприємство може здійснювати будь-які види господарської діяльності, якщо вони не заборонені законодавством України і відповідають цілям, передбаченим статутом підприємства. У разі збиткової діяльності підприємств держава, якщо вона визнає продукцію цих підприємств суспільно необхідною, може надавати таким підприємствам дотацію, інші пільги.
Підприємства і принципи їх діяльності Кожне підприємство, незалежно від розмірів, форм власності та інших критеріїв, в умовах соціально орієнтованої ринкової економіки повинно отримувати доход (прибуток) від своєї діяльності. Для цього воно має діяти на принципах господарського (або комерційного) розрахунку, основними принципами якого є самоокупність, самофінансування, самозабезпечення, матеріальна заінтересованість, економічна відповідальність, господарська самостійність у межах чинного законодавства в поєднанні з контролем державних органів за його дотриманням.
Основними характеристиками комерційного розрахунку є: 1) отримання прибутку за створені товари та послуги й підвищення ефективності виробництва; 2) економічна відповідальність за наслідки невмілого господарювання, неефективного
84
Розділ 1. Системна модель управління організацією використання ресурсів (трудових, матеріальних, фінансових), що можуть призвести до банкрутства. Про економічну відповідальність комерційного розрахунку свідчить той факт, що у Великобританії впродовж першого року банкрутує кожна четверта фірма, в Японії — 7 із 10 впродовж п’яти років.
Підприємства несуть економічну відповідальність за виконання своїх договірних зобов’язань іншими підприємствами перед державою, споживачем, банками тощо. Правилом для ділової людини є дотримання нею усної обіцянки. Порушення цього правила неминуче призведе до відмови бізнесменів мати ділові стосунки з такими партнерами.
Існування та функціонування підприємств як відкритих систем зумовлюють ряд характерних закономірностей [ 165, с. 4 — 6].
1.	Відкритість характеризує сукупність усіх об’єктів, зміна властивостей яких впливає на систему, а також на ті об’єкти, властивості яких змінюються під впливом системи.
2.	Цілісність характеризує стан відносної замкнутості сукупності явиш, тобто відносну відокремленість виробничих систем, яка виражається певним ступенем відокремленості від середовища взагалі стосовно до економічної системи в цілому.
3.	Інтегративність визначає ступінь єдності та відокремленості системи від зовнішнього середовища, а також кількість функціональних зв’язків системи з середовищем.
4.	Обмеженість визначає інтенсивність обміну складовими між системою та зовнішнім середовищем.
5.	Адаптивність характеризує властивість системи реагувати на стимули зовнішнього середовища з метою розробки сприятливих рішень для функціонування та розвитку
6.	Складність визначає кількість та різноманітність зв'язків всередині системи та із зовнішнім середовищем при функціонуванні системи.
7.	Організованість характеризує сукупність відношень між елементами системи.
8.	Сталість характеризує можливість збереження ефективності системи при змінності зовнішнього середовища.
9.	Ієрархічність визначає розчленованість системи на підсистеми з відносно замкнутим циклом функціонування.
10.	Підпорядкованість - це приведення складових системи у відповідність до її вищих та нижчих елементів.
85
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
11.	Комунікативністьтзтчае об’єктивність та необхідність загального процесу обміну інформацією між складовими елементами системи і зовнішнім середовищем.
12.	Здійсненність характеризує зміни складу та функції підсистем підприємства в процесі розвитку системи.
13.	Надійність характеризує умови стабільності функціонування системи за умов виникнення непередбачуваних подій.
Працюючи як відкрита система, кожне підприємство має свої специфічні особливості — нестаціонарність (змінність) окремих параметрів; унікальність та непередбачуваність поведінки; здатність змінювати свою структуру та протистояти руйнівним впливам.
Процес функціонування підприємства характеризується значним впливом на нього зовнішнього та внутрішнього середовища (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Процес функціонування підприємства як відкритої системи [ 165, с. 7]
Основні підсистеми підприємства
Кожна соціально-економічна система насамперед складається з двох самостійних, але взаємозалежних підсистем -керованої і керуючої (об’єкта і суб’єкта управління).
До керованої підсистеми належать всі елементи (наприклад, підприємства), що забезпечують безпосередній процес створення матеріальних благ чи надання послуг.
86
Розділ І- Системна модель управління організацією
До керуючої підсистеми належать всі елементи, що забезпечують процес цілеспрямованого впливу на колективи людей і ресурси керованої системи.
Окрім того, на підприємствах (організаціях) виділяються такі ведучі підсистеми.
-	технічна — взаємозалежний, взаємообумовлений функціональною приналежністю комплекс устаткування, що забезпечує вирішення завдань підприємства;
-	технологічна — обумовлена розподілом процесу виробництва на стадії та процеси;
-	організації виробництва іуправління - це процес поєднання технічних і технологічних систем та трудових ресурсів для вирішення основних завдань підприємства;
-	економічна система підприємства — це єдність економічних процесів, а також економічних зв’язків у русі виробничих фондів;
-	соціальна — працівники, з яких складається колектив і які в процесі спільної праці вступають у визначені соціальні відносини.
Таким чином, підприємство як організаційна система має певну структуру як у керуючій, так і в керованій підсистемах. Якщо керована підсистема визначається техніко-технологічними особливостями даного виробництва та виробничими зв’язками, то керуюча підсистема - функціями, які потрібно виконувати в процесі управління, розмірами і складністю виробництва. Від того, які функції необхідні для виконання завдань, що розв’язуються підприємством, багато в чому залежатиме організаційна структура та структура управління.
2.5. Державне регулювання діяльності підприємств
(організацій) на сучасному етапі
У ринкових відносинах підприємства мають максимальну свободу підприємницької діяльності. Підприємства, як самостійні товаровиробники, намагаються якомога вигідніше продати свою продукцію (роботи, послуги), а їхні покупці — вигідніше купити. Інтереси виробників та споживачів регулюються попитом та пропозицією через механізм цін на Ринку.
Система ринкової саморегуляції діяльності господарюючих суб єктів, вільне формування виробництва на нерегульованих
87
Осовська Г.В., Осовський О. А. Менеджмент організацій
ринках сприяє ефективному розподілу ресурсів, оптимальному використанню досягнень науково-технічного прогресу, забезпечує найбільш повне задоволення різноманітних потреб населення в товарах та послугах, підвищення їх якості.
До сфери інтересів держави входить (рис. 2.6):
—	соціальний захист, обумовлений концепцією “соціального” ринкового господарства та проголошенням людини найвищою цінністю суспільства й держави. Це визначає необхідність соціально орієнтованого втручання держави в ринкове середовище шляхом створення систем страхування від хвороб, нещасних випадків, безробіття, встановлення трудових, соціальних, житлових гарантій, соціально спрямованого перерозподілу прибутків громадян;
—	захист навколишнього середовища, необхідність якого обумовлена його забрудненням;
—	захист людської гідності, прав та свобод громадян. Повага людської гідності, зокрема в економічному житті, є важливим завданням держави, яка має передбачати фізичну недоторканність, охорону приватної власності та репутації громадян України;
—	захист демократії. У своєму прагненні до отримання прибутку підприємство не завжди звертає увагу на демократичну організацію громадських відносин, тому право участі трудового колективу у вирішенні господарських питань має бути закріплене законодавством;
—	захист інформації. Володіння інформацією обумовлює економічну владу, держава повинна вживати заходи щодо охорони прав людини на інформацію, шо їй належить, а також щодо захисту підприємства від промислового шпигунства;
—	захист споживачів. Оскільки споживач має в ринковій економіці слабші позиції порівняно з виробником або продавцем, то для дотримання ринкового рівноправ’я та захисту споживачів необхідне державне регулювання цими взаємовідносинами шляхом інформування споживачів, антимо-нопольного законодавства, встановлення відповідальності виробників за якість виробленої продукції, здоров’я споживачів, державного регулювання рівня пін на товари, що мають велике соціальне значення.
88
Розділ 1. Системна модель управління організацією
ДЕРЖАВНЕ РЕГУЛЮВАННЯ
Рис 2.6. Взаємодія держави та підприємства в умовах ринкових відносин
Великого значення держава надає розвитку підприємницьких структур. Чим більше існує підприємств-виробників, тим виший рівень зайнятості населення в державі, виший рівень конкуренції, нижчі ціни та вища якість товарів і послуг, шо постачаються на ринок, ширший їх асортимент, більший обсяг надходжень до бюджету та позабюджетних фондів для вирішення загальнодержавних проблем і програм.
Державне регулювання підприємництва — це об’єктивна потреба, яку слід знати і враховувати. Роль держави в економічному житті суспільства сьогодні значно посилюється. Це виявляється у розробці системи нормативно-правових актів, спрямованих на регулювання ринку, підприємницької діяль-
89
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій< ності, митних правил, банківської діяльності, цін і заробітної плати, соціального захисту населення.
На функціонування підприємницьких структур впливають порушення рівноваги між сукупним попитом і пропозицією, інфляція, безробіття. Багатьом суб’єктам підприємницької діяльності важко пристосуватися до такої економічної ситуації. У цих умовах виникає об'єктивна потреба активізації ролі держави в регулюванні економіки та у функціонуванні суб’єктів підприємництва.
Державне регулювання підприємництва — це вплив держави на діяльність підприємницьких структур з метою забезпечення нормальних умов їх функціонування.
Об’єктивна потреба регулювання підприємництва сьогодні в Україні зумовлена цілями економічної політики держави, зокрема:
—	поступовим переходом до ринкової економіки;
—	створенням сприятливих умов для вільної творчої праці, реалізації підприємницької ініціативи;
—	підпорядкуванням суспільного виробництва потребам та інтересам людей;
—	підвищенням престижу підприємництва;
—	забезпеченням високої ефективності діяльності підприємницьких структур тощо.
Підприємництво, як і ринкова економіка, не має природженого імунітету проти монополізму, інфляції та спадів ділової активності. Якщо держава залишається байдужою, то ці процеси починають прогресувати, завдаючи чималих економічних і соціальних збитків. Підприємництво також не може самостійно вирішувати складні регіональні проблеми, що виникають під впливом історичних, національних, демографічних та інших неринкових факторів. Для їх вирішення потрібне втручання держави, її відповідна регіональна політика.
Отже, без втручання держави, без державного регулювання підприємництво ніколи не зможе зробити виробництво економічно безпечним, гарантувати реалізацію соціально-економічних прав людини, вирівняти структурні та регіональні диспропорції та ін.
Для здійснення ефективного державного регулювання підприємництва потрібні відповідні механізми.
90
Розділ 1. Системна модель управління організацією__
Механізми державного регулювання підприємництва — це система заходів, розроблених державою, з урахуванням вимог ринку та інтересів суб’єктів підприємницької діяльності. До цієї системи входять правовий і фінансовий механізми, механізми стимулювання, підтримки, сприяння, контролю; форми та методи реалізації державного регулювання, державні органи та фонди, покликані займатися діяльністю суб’єктів підприємництва.
Державне регулювання здійснюється за допомогою системи норм та заходів, які регламентують поведінку' суб’єктів підприємницької діяльності, використовуючи як адміністративні методи впливу (закони, укази, накази, постанови, інструкції, положення тощо), так і систему економічних методів і регуляторів (податки, ціни, банківські проценти, пільги, санкції та ін.).
Державне регулювання підприємництва має свої функції, інструменти (методи) та відповідні органи (рис. 2.7).
Функції
Органи
Рис. 2.7. Чинники, що впливають на суб’єкти підприємницької діяльності
91
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Основні функції державного регулювання підприємництва зводяться до:
1)	підтримки пропорційності виробництва та споживання, антициклічного регулювання;
2)	підтримки та розвитку конкуренції, антимонопольних заходів;
3)	перерозподілу доходів та соціального захисту підприємців і споживачів.
До інструментів або методів державного регулювання підприємництва належать:
—	податково-бюджетна система (фіскальна);
—	цінове регулювання;
—	кредитно-грошове регулювання;
-	зовнішньоекономічне регулювання (митні збори, ліцензії, квоти).
Органами державного регулювання підприємництва є центральні органи виконавчої влади, а також місцеві органи виконавчої влади і органи самоврядування, які реалізують державну політику щодо регулювання, підтримки та розвитку підприємництва. Зокрема, основним центральним органом влади стосовно здійснення державного регулювання і підтримки підприємництва та ліцензування підприємницької діяльності є Державний комітет України з питань регуляторної політики та підприємництва. Існують й інші центральні органи влади, які здійснюють державне регулювання підприємництва. Зокрема, функції координатора макроекономічної політики держави в Україні виконує Міністерство економіки та з питань європейської інтеграції України, функції контролю за дотриманням антимонопольного законодавства, захисту суб’єктів підприємництва й споживачів від його порушень — Антимонопольний комітет України тощо.
За засобами впливу механізми регулювання підприємництва можуть бути прямими, тобто такими, що здійснюються за допомогою прийняття Верховною Радою України законодавчих актів, на яких ґрунтуються дії виконавчої влади, та непрямими, котрі ґрунтуються на використанні різних економічних, фінансових важелів (цін, податків, кредитів, відсотків, пільг тощо).
Органи державного управління будують свої відносини з підприємцями, використовуючи:
92
Розділ 1. Системна модель управління організацією_
-	податкову та фінансово-кредитну політику, включаючи встановлення ставок податків і процентів за державними кредитами;
-	податкові пільги, ціни і правила ціноутворення, цільові дотації;
-	валютний курс, розміри економічних санкцій;
-	державне мито і систему резервів, ліцензій, концесії, лізинг, соціальні, економічні та інші норми та нормативи;
-	науково-технічні, економічні та соціальні загальнодержавні й регіональні програми;
-	договори на виконання робіт і постачань для державних потреб.
Державне регулювання діяльності підприємств в умовах ринкових відносин здійснюється у формі розробки та прийняття відповідного законодавства, яке регламентує окремі аспекти діяльності підприємств.
Вплив держави на економіку підприємства здійснюється:
—	у формі прямого державного регулювання діяльності підприємств;
—	через непрямі (економічні) форми впливу (рис. 2.8).
Форми прямого державного регулювання реалізуються через визначені законом вимоги до діяльності підприємств, обов’язкові для виконання всіма підприємствами.
Пряме державне регулювання діяльності підприємств здійснюється через механізм:
—	державної реєстрації створених підприємств, основною метою якої є контроль державних органів за дотриманням порядку створення підприємства, відповідністю засновницьких Документів вимогам законодавства;
-	державного контролю за якістю продукції;
—	обов’язкового дотримання підприємством трудового законодавства України в питаннях забезпечення реальної Рівноправності при наймі на роботу та оплаті праці незалежно від статі, раси, релігії, місця проживання; тривалості робочого Дня (тижня), мінімального розміру оплати праці; мінімальної тривалості та оплати щорічної відпустки; оплати понаднормової Роботи, роботи в нічний час та святкові дні; створення умов Роботи та оплати праці вагітних жінок, жінок з дітьми, неповнолітніх громадян та інше;
93
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Рис. 2.8. Вплив держави на економіку підприємств
— обов’язкового виконання умов соціального законодавства, шо передбачає обов’язковий порядок та розміри соціального страхування робітників підприємств, відрахувань до фонду зайнятості населення (для підтримки безробітних та створення системи їх перепідготовки, виділення визначеної кількості робочих місць для працевлаштування інвалідів, підлітків, інших верств населення, шо потребують соціального захисту; створення безпечних та нешкідливих умов праці 94
Розділ 1. Системна модель управління організацією
робітникам підприємства, надання пільг молоді, що навчається тошо;
— антимонопольного контролю за діяльністю підприємств, шо визначає систему державних заходів проти концентрації виробництва, змови виробників, розформування існуючих та недопущення створення нових монопольних структур, вилучення до бюджету монопольного понадприбутку та інше;
- державного контролю за цінами на товари, що визначають масштаб цін в економіці та соціальну захищеність населення України, а також на продукцію підприємств-монополістів.
Держава може визначати лімітний рівень (або розмір підвищення) рентабельності, лімітний розмір торгових та оптово-збутових надбавок.
Держава визначає порядок регламентації розрахунків споживачами (без електронно-касового апарата та з ним, за національну або іноземну валюту, без декларування джерел доходу або з ним).
Держава регулює правила продажу окремих видів товарів, умов і термінів зберігання та реалізації, маркування, обміну тощо.
Держава контролює:
-	збереження спеціалізації торговельного підприємства після його приватизації;
-	дотримання вимог та норм з охорони праці, техніки безпеки, санітарних норм тощо;
-	обов’язкове дотримання державного порядку ведення бухгалтерського обліку та статистичної звітності; обчислення і сплату встановлених законодавством податків до бюджету, відрахувань до позабюджетних фондів.
За невиконання вимог держави з перерахованих вище питань підприємство несе відповідальність у вигляді економічних санкцій (штрафів) або шляхом відшкодування заподіяної шкоди. В окремих випадках може бути прийнято рішення про часткове, тимчасове або повне припинення діяльності підприємства. Посадові особи підприємства несуть встановлену законодавством дисциплінарну, матеріальну та карну відповідальність.
Форми непрямого регулювання діяльності підприємств об єднують законодавчі рішення, які економічно стимулюють Підприємство здійснювати свою діяльність у відповідності з інтересами держави.
95
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Непряме регулювання діяльності підприємств може здійснюватися у таких формах:
-	розміщення на підприємствах державної та іншої форм власності замовлення на виробництво (реалізацію) важливих видів продукції та споживчих товарів з гарантованим фінансовим та матеріально-технічним забезпеченням, що стимулює підприємство здійснювати виробництво саме цієї продукції (робіт, послуг);
-	введення системи прогресивного оподаткування трудових доходів працівників підприємства з метою створення матеріальних умов для дотримання необхідного рівня добробуту соціально незахищених верств населення;
-	введення системи державного регулювання розмірів фонду оплати праці, спрямованої на підтримку суспільно необхідних пропорцій між продуктивністю праці та її оплатою;
-	диференціація ставок податків за окремими видами діяльності підприємств та введення системи податкових пільг для стимулювання виробничої діяльності, створення нових та малих підприємств, розвитку соціальної інфраструктури підприємств (установ охорони здоров’я, освіти, культури, спорту, житлового фонду, що перебувають на балансі підприємства), благодійної, екологічної, оздоровчої діяльності підприємств, використання праці інвалідів та виробництво спеціальних товарів для них. Шляхом встановлення вищої ставки оподаткування бірж, брокерських контор, інших підприємств, що займаються посередницькою діяльністю, а також доходів від казино, прокату аудіо- та відеокасет, ігрових автоматів забезпечується поповнення бюджету, необхідне для прискорення розвитку виробничого сектора України - основи її економіки та добробуту;
-	встановлення можливості прискореної амортизації основних фондів підприємств з метою стимулювання їх інвестиційної діяльності, активнішого використання досягнень науково-технічного прогресу;
-	стимулювання розвитку малих підприємств шляхом надання пільг при оподаткуванні, отриманні державних кредитів, створенні фондів сприяння розвитку малих підприємств;
-	регулювання експортно-імпортних та бартерних операцій підприємств через механізм ліцензування, квотування, митного 96
Розділ 1. Системна модель управління організацією
та валютного законодавства з метою захисту споживчого ринку України та його підприємств або стимулювання попиту на продукти національного виробництва.
Регулювання діяльності підприємств в умовах ринку докорінно відрізняється від втручання держави в економіку підприємств, як це мало місце в умовах командної економіки. Відсутність директивних вказівок державних органів підприємствам, застосування переважно економічних методів впливу, відсутність суб’єктивного підходу до умов роботи окремих підприємств, захист судом інтересів підприємств від посягань державних чиновників, захист комерційної таємниці підприємства — це характерні особливості взаємодії підприємства та держави в ринковому середовищі, які повинні бути створені в Україні.
Регламентуючи окремі аспекти діяльності підприємств, держава водночас зацікавлена в активному розвитку як ринкової економіки в цілому, так і кожного конкретного підприємства України.
Контрольні завдання та запитання
1.	Що таке системний підхід?
2.	Проаналізуйте концепцію системного підходу у менеджменті підприємства.
3.	Що об’єднує чи відрізняє системний підхід та інші підходи в управлінні?
4.	Опишіть основні закономірності та принципи системного підходу.
5.	Розкрийте суть зовнішнього оточення підприємства.
6.	Проаналізуйте характерні ознаки підсистем підприємства.
7.	Елементи керованої та керуючої підсистем.
8.	Фактори зовнішнього середовиша.
9.	Внутрішні ситуаційні фактори (змінні).
10.	Поясність ефект синергії.
11.	Принцип системності сучасної організації.
12.	Функціональний підхід до менеджменту.
13.	Предметний підхід до управління.
14.	Процесний підхід до управління.
15.	Особливості ситуаційного підходу до управління.
7 4-522
97
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
 —
16.	Дві групи кібернетичних ознак управління.
17.	“Дослідження операцій” як самостійна галузь науки ї організаційної практики.
18.	“Жорсткий” та “м’який” системний підхід.
19.	Характерні ознаки підприємства.
20.	Основні специфічні функції підприємства.
21.	Розкрийте особливості державного регулювання діяльносі підприємств на сучасному етапі.
22.	Функції державного регулювання підприємництва.
23.	Форми прямого та непрямого державного регулювання.
98
РОЗДІЛ 2
ЕВОЛЮЦІЯ ПІДПРИЄМСТВА
Тема 3. Зміни як об'єктивний процес розвитку організації
3.1.	Еволюція поглядів на сутність і структуру організації.
3.2.	Життєвий цикл організації.
3.3.	Конкурентні стратегії підприємств.
3.4.	П’ять конкурентних сил (за М. Портером).
3.5.	Конкурентний статус підприємства.
3.6.	Тенденції організаційних змін.
Рекомендована література: 53, 56, 57, 61, 63, 65, 74, 76, 134, 147,148, 165, 179.
3.1.	Еволюція поглядів на сутність і структуру організацій
Теоретичні основи побудови і функціонування організацій як частина загальної науки про управління розроблялися на стику' різних галузей знань — менеджменту, соціології, антропології, психології, соціальної психології, економічної науки, юриспруденції та інших.
Зміни об’єктивних умов функціонування організацій, характерні для нинішнього сторіччя, внесли чимало нового у розвиток поглядів, наукових концепцій і управлінської практики. Ріст великих організацій, відокремлення управління від власності, розвиток точних наук і наук про людину стали основою для розробки наукового підходу до організацій, принципів і методів управління ними. Це викликало зародження безлічі наукових ідей і шкіл про закономірності побудови організацій, їхні основні риси і стимули функціонування — формальні і неформальні, людські відносини, соціальні системи, поділ функцій і відповідальності, теорію прийняття рішень, математичний апарат процесів управління.
Для вирішення питання, яка схема організації є найкращою Для даних конкретних умов, потрібно брати до уваги різні підходи, запропоновані теоріями формування організацій. Теорії, ЯК1 стверджують, що існує “єдиний кращий спосіб” побудови організації, називаються універсальними. Теорії, згідно з якими
7*4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій оптимальна структура може змінюватися від ситуації до ситуації залежно від таких факторів, як технологія і зміна навколишніх умов, називаються ситуаційними.
Ідеї і концепції, які охоплює класична теорія організації, — це результат роботи багатьох вчених і практиків. До відомих авторів, які зробили вагомий внесок у розвиток головних розділів класичної теорії, належать: наукове управління - Ф.В. Тейлор, Ф. Гілбреїт, Л. Плбретт, Г.Л. Гантт, X. Мюнстерберг, X. Емерсон, Г.Л. Таун, М.Л. Кук; власне теорія організації - Г. Файоль, Дж.Д. Лізней, А.К. Рейлі, Л. Урвік; бюрократична теорія - М. Вебер.
Одну з перших спроб проаналізувати організаційні аспекти управління зробили Ф.В. Тейлор і його послідовники. Ідеї та методи, шо випливають з досліджень Тейлора, відомі як наукове управління, в центрі якого — робота, яка виконується в низовій ланці організації.
Дослідження власне теорії організації стали проводитися на систематичній основі в період між 1890 і 1940 р. У центрі уваги цих робіт — вся організація, а не просто робота, вироблена частиною організації чи окремими її членами. У рамках цих досліджень були сформульовані принципи організації, шо створюють основу і критерії для формування організаційних структур, створення системи підрозділів, визначення управління, делегування прав і відповідальності. Значним внеском учених стала бюрократична теорія, основи якої містяться в роботах Макса Вебера.
Наукове управління
Основною умовою цього напрямку класичної теорії є те, шо робота, зокрема робота виконавців, може і повинна вивчатися за допомогою наукових методів. За Тейлором, об’єктивний аналіз фактів і даних, зібраних на робочому місці, може стати основою визначення найкращого способу організації роботи. Більше того, визначення цього найкращого способу є обов’язком керуючого.
Сутність наукового управління виражена Тейлором у таких чотирьох основних положеннях:
1)	замість вольових рішень науково обгрунтовувати кожен елемент роботи;
2)	за допомогою певних критеріїв відбирати, а потім навчати. підбирати і розвивати робочу силу;
100
Розділ 2. Еволюція підприємства
3)	тісно співпрацювати з людьми, забезпечуючи при цьому иконання роботи відповідно до розроблених принципів науки;
В 4) забезпечувати обгрунтований поділ праці та відповідальності між керівником і працівниками. Керівники виконують усю ту роботу, для якої вони краше підготовлені, ніж робітники, тоді як у минулому майже вся робота і велика частина відповідальності лежала на виконавцях.
Ці чотири положення виражають головну ідею наукового
управління: для кожного виду діяльності людини розробляється теоретичне обґрунтування, для того, щоб виконувати роботу відповідно до затвердженого регламенту. Такий підхід протистоїть методу вольових рішень, коли завдання керуючих і робітників були переплутані. Тейлор думав, шо за допомогою більш ефективної організації праці загальний обсяг благ може бути збільшений, а частка кожного учасника може зростати без скорочення частки інших. Тому якщо і керуючі, і робітники виконують свої завдання більш ефективно, то доходи і тих, і інших зростатимуть. Обом групам варто пережити те, шо Тейлор називав “розумовою революцією”, перш ніж стане можливим широке застосування наукового управління. “Розумова революція” полягатиме у створенні атмосфери взаєморозуміння керівників і робітників на грунті задоволення загальних інтересів.
Поділ планування робіт і їхнє виконання. Цей поділ двох функцій ґрунтується на об’єктивній спеціалізації праці як керівників, так і робітників, на раціональному підході до необхідності ієрархії в організаціях. На кожному рівні організації відбувається спеціалізація функцій. Розділяючи планування робіт і їхнє виконання, виробничі організації утворюють відділи планування, завданням яких є вироблення точних щоденних розпоряджень для керуючих. Тейлор, однак, пішов далі і обґрунтував необхідність спеціалізації керівників низових ланок — груп виконавців.
Функціональне керівництво групою. Концепція функціонального керівництва групою полягає у розподілі роботи керуючими таким чином, що кожна людина, починаючи з помічника керуючого і нижче, матиме стільки функцій, скільки може виконати. Тейлор вважав, шо традиційні функції керівника низової групи повинні складатися з діяльності і по плануванню, Та управління. Функціональне керівництво групою породило
101
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій| спеціалізацію керуючих. Передбачалося, що випуск продукції робітником покращиться, бо ні він сам, ні жоден з керівників! групи не може бути фахівцем з багатьма функціями.
Дослідження в дії і часі. Найважливішою рисою наукового управління є системний аналіз роботи. Тейлор і його послідовники припускали, що спосіб поліпшити роботу, а саме зробити її більш ефективною, полягає у визначенні: 1) найкращого шляху виконання завдання; 2) стандартного часу' виконання визначеного завдання. Взаємозв’язок між до-і слідженням дії і часом такий тісний, що відокремити одне від іншого неможливо. Наприклад, як частину свого дослідження Тейлор проаналізував роботу з погляду переваги дій. Визначення стандартів часу на виконання завдання без визначення насамперед можливостей поліпшення завдання — це даремна праця.
Удосконалення роботи включає аналіз всього оточення й умов, за яких робота відбувається. Мета дослідження дії полягає у визначенні кращого методу роботи з урахуванням сировини, що використовується, плану виробництва, порядку роботи, інструментів, устаткування, місця розташування роботи і необхідної ручної прані. У цьому контексті дослідження в дії і в часі є частиною загального процесу вдосконалення роботи. Для того, щоб дослідження в часі і дії було значимим і цілком ефективним, його варто поєднати з дослідженням плану заводу, матеріальних потоків, проектно-конструкторських робіт і плану розширення робіт.
Дослідження руху — це процес, у ході якого вивчається рух основних елементів, шо застосовуються до машин та інструментів, необхідних для виконання роботи. Технічна сторона такого дослідження обґрунтована Ф. Гілбреттом з метою спрощення робіт, пошуку способів ліквідації чи поєднання зайвих рухів.
Тимчасове дослідження — це фіксація часу, необхідного для виконання завдання після того, як обраний кращий спосіб його вирішення. Є два методи дослідження в часі, що замінюють довільні оцінки керівників, — хронометрування і нормування.
Преміальна система заробітної плати. Інтегральним аспектом визначення стандартних методів і часу є система зарплати. Тейлор, наприклад, запропонував, щоб робітники одержували 102
_______________Розділ 2. Еволюція підприємства_________ зарплату пропорційно своєму внеску, тобто відрядну оплату.
у той же час він вважав, шо робітники, які виконують більше встановленої денної норми, повинні одержувати більшу оплату, ніж ті, кому не вдалося виконати норму.
Пропонуючи диференційовану відрядну оплату праці, Тейлор виходив з того, шо основним мотиваційним фактором людей на робочому місці є можливість заробляти гроші. Відповідно, чим більша "‘ставка”, тим більші майбутні зусилля; диференційована відрядна оплата стимулює робітників витрачати великі зусилля. З точкою зору Тейлора не погоджувався Гантт, який вважав, що кожен робітник повинен мати деяку гарантію фіксованого заробітку, який не залежить від виробництва.
Ідеї Гантта втілилися в преміальну систему зарплати. Відповідно до його теорії, робітнику гарантується тижнева зарплата безвідносно до виробітки. Але як тільки він зробить понад норму, він заробить премію плюс більш високу оплату одиниці продукції за наднормований виробіток.
Підбір [навчання. Прихильники теорії наукового управління вважали найважливішим завданням керівника підбір людей, здатних відповідати вимогам роботи, а потім їхнє навчання, щоб вони могли виконувати роботу, яку запропоновано. Колись нові робітники вчилися своєї професії у досвідчених робітників; традиційні робочі навички передавалися від одного до іншого. Керівники підприємств не розглядали навчання як свою законну функцію. Систематизовані, науково спрямовані методи добору кадрів були відсутні.
Промислова психологія як галузь набула визначених обрисів з роботою Хуго Мюнстерберга, професора Гарвардського університету. Публікація його книжки “Психологія і промислова ефективність” у 1913 р. стала віхою в цій галузі. Психологічні методи були застосовані для добору робітників, чиї розумові і фізичні здібності задовольняли б вимоги практичної роботи.
Навчання робітників виконувати роботу заздалегідь наміченим способом — важлива частина наукового управління. Без навчання зусилля щодо поліпшення роботи будуть даремні. Гантт У 1908 р. висунув ідею використання інструктора з навчання кожного робітника кращим способом. Однак ідея про те, що керівник повинен заснувати офіційні програми навчання, не була
103
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
широко впроваджена до 1930 р. Це пояснювалося неповнотою знань про методи навчання, а частково і тим, шо менеджмент на тій стадії свого розвитку просто ігнорував потенційну вигоду навчання. Але вже до початку Другої світової війни методи навчання робітників були широко представлені в промисловості.
Теорія організації
Розробка проблем наукового управління, шо розгорнулася на початку XX сторіччя і зосередила свою увагу на діяльності та спеціалізації керівника, мали справу з необхідністю аналізу побудови і створення принципів функціонування організації в цілому. Відповіддю на цю потребу практики стали роботи Генрі Файоля, який запропонував ряд організаційних принципів, котрі він вважав корисними для управління великою вугледобувною компанією у Франції. Він розглядав мистецтво управління як вибір відповідних принципів для даної ситуації.
Принципи організації. Файоль запропонував чотирнадцять принципів, хоча і стверджував, шо їх може бути набагато більше. Групування зазначених принципів за різними ознаками наводиться в таблиці 3.1.
Групування принципів Файоля
Таблиця 3.1
Структурні принципи	Принципи процесу	Принципи кінцевого результату
1.	Розподіл праці 2.	Єдність керівного центру 3.	Централізація влади 4.	Поєднання влади з відповідальністю 5.	Підлеглість нижчих ешелонів влади вищим	6.	Справедливість 7.	Дисципліна 8.	Єдиноначальність 9.	Підлеглість індивідуальних інтересів загальним цілям і завданням 10.	Стимулювання працівників 11.	Корпоративний дух	12.	Порядок 13.	Стабільність перебування менеджерів на своїх посадах 14.	Ініціатива
104
________Розділ 2. Еволюція підприємства_______________
Структурні принципи забезпечують основні напрямки для створення системи взаємозалежних завдань, прав і відповідальності. Організаторські функції включають розбивку завдань на більш дрібні, перегрупування їх у взаємозалежних підрозділах, призначення керівника кожного підрозділу і передачу йому прав і відповідальності, і, нарешті, з’єднання підрозділів ланцюгом цільових команд.
Принцип поділу праці за Файолем, що грунтується на спеціалізації і виробничому кооперуванні, - це природний спосіб зробити більше і краще з тими ж зусиллями. За допомогою спеціалізації скорочується кількість об’єктів, на які повинні бути спрямовані увага і зусилля. Як зазначав Файоль, спеціалізація розглядається як краший засіб використання індивідів і груп людей. У той же час поділ праці має свої межі, що не можуть бути перевищені. Такі методи спрощення праці, як стандарти робіт і дослідження в дії і часі, акцентували увагу на технічних видах роботи, а не на поведінкових. Пізніше, на початку 30-х рр., з’явився підхід, що описує людські відносини і дає змогу більш глибоко розглядати поділ праці в організаціях з урахуванням впливу людського фактора.
Принцип єдності мети і керівництва. Види робіт, шо з’являються внаслідок поділу праці, повинні бути скоординовані і спрямовані до єдиної мети. Процес групування завдань за певними ознаками називається департаменталізацією. Файоль не виділив базис для департаменталізації, але він знайшов основний напрямок, відповідно до якого діяльність, що має загальну мету, повинна розроблятися за єдиним планом і керуватися одним керівником. Принцип пояснює необхідність призначення керівника для координації взаємозалежної діяльності.
Принцип співвідношення централізації і децентралізації. Процес збільшення чи зниження обсягу влади керівника дозволяє розрізняти централізацію і децентралізацію. Принцип стверджує: для кожної ситуації існує оптимальний баланс між Централізацією і децентралізацією, і цей баланс не можна визначити без урахування здібностей керівника, шо призначений Для координації діяльності департаментів (відділів). Важливо Розуміти, що цей принцип не означає зосередження влади нагорі організації. Скоріше він стверджує, що природа завдань
105
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій керівника в рамках його відповідальності повинна демонструвати його здатність бути адекватним даній відповідальності.
Принцип влади і відповідальності. Цей принцип стверджує: повинен існувати зв’язок між відповідальністю керівника і тією владою, якою він наділений. Бажаний зв’язок полягає в рівності цих двох факторів. Оцінити цей зв’язок, особливо при дослідженні завдань керівників вищого рівня, дуже складно. Річ у тому, що якщо хтось повинен докладати зусиль по субординації, то йому повинні надаватися і права віддавати накази, і влада вимагати виконання.
Принцип ланцюга. Природний результат застосування попередніх чотирьох принципів - створення супідрядного ланцюга керівників від „вищої влади до нижчих рівнів”. Більш важливо, що ланцюг — це шлях для вертикальних зв’язків в організації. Відповідно всі зв’язки від нижчого рівня повинні пройти через кожного керівника в ланцюгу команд. А зв’язки зверху повинні пройти через кожну підлеглу одиницю, перш ніж вони досягнуть належного рівня.
Такий ланцюг — результат застосування раніше визначених головних принципів. Він буде результативним до тієї межі, коли: 1) завдання однозначно визначені; 2) департаменти грунтуються на чітко встановленому базисі і визначених критеріях; 3) влада спеціально передається. У той же час необхідно враховувати можливість існування побічних зв’язків. Для керівника часто необхідно контактувати з іншими товаришами по службі на тім же рівні організації. Відповідно до даного принципу, зв’язок повинен прямувати нагору організації доти, доки вона не досягне найвищої точки. Часто питання чи проблема, викликана таким зв’язком, вимагає швидкого вирішення двома керівниками. Для полегшення цієї ситуації Файоль запропонував, шоб двом керівникам надавалася влада для зв’язку прямо, але повноваження стосувалися б тільки відповідних випадків.
Розглянуті тут п’ять принципів визначають головні питання, що вимагають вирішення при створенні структури завдань і влади. Вони не є докладно фіксованими правилами для точних відповідей, а виділяють головні питання і намічають головні напрямки в діяльності керівників.
106
Розділ 2. Еволюція підприємства
Принципи процесу зосереджені на діях керівників, які ппямовують діяльність організації, особливо коли керівники спілкуються з підлеглими. Справедливість розглядається як основний фактор спонукання найманих робітників до виконання своїх завдань з “відданістю і вірністю”. Більше того, зміст справедливості може бути ефективно донесений до найманих робітників за допомогою поєднання доброти і справедливості керівників. Принцип справедливості проявляється і в справедливій винагороді. Цей принцип свідчить: оплата праці й оклад повинні відповідати справедливому рівню плати за надані послуги.
Принцип дисципліни належить до практики укладання стабільних угод між виробничою організацією та її найманими робітниками. У той же час повинне бути обгрунтоване застосування санкцій у разі невиконання угод. Приведення в дію санкцій повинне випливати відповідно до принципу справедливості й підпорядкування особистих інтересів загальним. Це означає, що в конфліктних ситуаціях загальні інтереси повинні перевершувати інтереси індивіда.
Відповідно до принципу єдності команд керівник ніколи не повинен виражати перевагу при спілкуванні з підлеглими чи порушувати ланцюг команд. Вважається, шо для будь-якого підлеглого має бути тільки один начальник. Такий зв’язок і взаємодія враховуються при формуванні організаційних структур.
Принципи кінцевого результату визначають бажані характеристики організації. Добре спланована і спрямована організація повинна характеризуватися порядком і стабільністю, а робітники — ініціативним виконанням своїх завдань. Ці атрибути діяльності організації, за Файолем, можуть виникати з використання принципів структури і процесу [147, с. 36 — 39].
Бюрократична теорія організації
Бюрократія має різні значення. В одних випадках це поняття характеризує форму правління з жорстко відпрацьованими процедурами. В інших — бюрократією позначаються негативні наслідки діяльності великих організацій (надмірна “канцелярщина”, марна діяльність, процедурні затримки, тяганина, неефективні організаційні зв’язки). У дослідженні Макса Вебера *°Рократія належить до соціологічних уявлень про раціона
107
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
лізацію колективної діяльності. Він описує форму чи схему організації, що гарантує передбачуваність поведінки найманих робітників.
Внутрішня логіка бюрократичної структури привела Вебера до висновку, шо вона є кращою, ніж будь-яка інша форма, за точністю, стабільністю, швидкістю, дисципліною та надійністю. Вона створює можливість урахування високого рівня результатів для керівництва організації і для тих, хто пов’язаний з нею. Бюрократію Вебер порівнює з іншими організаціями як “машину з немеханічним способом виробництва”.
Щоб скористатися з бюрократичної форми, необхідно, щоб організація прийняла визначену стратегію свого розвитку. Суть справи зводиться до такого:
1.	Усі завдання, необхідні для досягнення цілей, повинні розподілялися на високо спеціалізовані види робіт. Виконавці повинні стати експертами у своїй роботі й нести відповідальність за ефективне виконання своїх обов’язків.
2.	Кожне завдання виконувалося відповідно до “постійної системи загальних правил” з метою гарантування однорідності та скоординованості різних завдань. Перевага такої практики полягає в тому, що керівник може усунути невизначеність при виконанні завдання, пов’язану з індивідуальними розходженнями.
3.	Кожен співробітник чи офіс організації відповідав перед керівником за свої дії чи дії підлеглих. Влада керівників ґрунтується на експертних знаннях і узаконюється тим, що делегується з верхніх рівнів ієрархії. У такий спосіб створюється ланцюг команд.
4.	Кожна офіційна особа в організації веде справи свого офісу безособово і формально підтримує соціальну дистанцію між собою і своїми підлеглими та клієнтами. Мета такої практики -гарантувати невтручання окремих осіб у продуктивне виконання цілей офісу, відсутність фаворитизму через особисту дружбу чи знайомства.
5.	Найм на роботу в бюрократичну організацію грунтувався на технічній кваліфікації і захищав від довільного звільнення. Відповідно просування по службі засноване на старшинстві і досягненнях. Найм в організацію розглядається
108
Розділ 2. Еволюція підприємства як кар’єра протягом усього життя; зароджується високий рівень вірності.
Організація, що досягає такого рівня, наближається до бюрократії ідеального типу. “Тим часом тільки деяким організаціям властиві всі характеристики ідеального типу. Досить високий рівень однієї чи кількох рис характерний для багатьох організацій. Наприклад, усі організації до певного рівня застосовують подій прані, мають відносини “керівник - підлеглий”, використовують певні види процедур [147, с. 40 - 41].
Фактори ефективної організації
Дослідження Лайкерта в Мічіганському університеті привело його до висновку, шо ефективні організації значно відрізняються від неефективних за рядом структурних вимірів. Згідно з Лайкертом, ефективна та організація, яка спонукає керівника зосередити головну увагу на прагненні створити ефективну робочу групу з високопродуктивними цілями.
Менш ефективні організації спонукають керівників:
розбити загальні дії на прості складові чи частини завдання;
розробити найкращий спосіб виконання кожної з цих складових частин;
найняти людей з відповідними здібностями та кваліфікацією для виконання кожного з цих завдань;
навчати цих людей виконанню завдання особливим, найкращим способом;
'Е здійснювати керівництво, контроль виконання завдань, хронометраж робіт;
використовувати заохочення у формі індивідуальної чи групової відрядної оплати.
Перераховані вище пункти підсумовують відповідальність керівника, виходячи з класичної теорії. Однак Лайкерт шляхом ретельного аналізу дійшов висновку, що ці розпорядження не ведуть до ефективних організацій, і таким чином підтвердив більш ранні висновки Мертона, Гоулднера і Селзника. Було Доведено також, шо організації можна описувати за допомогою певних вимірів, кожен з яких показує співвідношення характеристик за класичною теорією організації і за так званою Системою 4”, розробленою Лайкертом виходячи з запропонованих ним принципів (табл. 3.2).
109
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Таблиця 3.2
Зіставлення характеристик організації
Класична організація	Організація “Системи 4”
1. Процес керівництва не включає довіри і відповідальності. Підлеглі не вільні в обговоренні робочих проблем зі своїм керівництвом, яке не враховує їхні ідеї та думки	1. Процес керівництва включає довіру і відповідальність керівників та підлеглих з усіх питань. Підлеглі вільні в обговоренні робочих проблем 3 керівниками, які вислуховують їхні ідеї і думки
2. Мотиваційний процес включає тільки фізичні, економічні мотиви, мотиви безпеки за допомогою використання санкцій; неприхильне ставлення до організації, превалюють зв’язки найманих робітників	2. Мотиваційний процес охоплює широке коло мотивів за допомогою методів участі. Прихильне ставлення до організації та її цілей
3. Процес комунікації такий, що інформація надходить униз, має тенденцію до перекручування, неточності і розглядається підлеглими з підозрою	3. Процес комунікації такий, що інформація вільно переміщається по всій організації - нагору, вниз і горизонтально. Інформація точна і неспотворена
4. Процес взаємодії закритий і обмежений; підлеглі мало впливають на мету, методи і діяльність підрозділів	4. Процес взаємодії відкритий і широкий; і керівник, і підлеглий можуть впливати на мету, методи і діяльність підрозділу
5. Процес прийняття рішень відбувається тільки у самій верхівці організації, він відносно централізований	5. Процес прийняття рішень відбувається на всіх рівнях шляхом групової участі; він відносно децентралізований
6. Процес постановки цілей зосереджений на самій верхівці організації і не стимулює групової участі	6. Процес постановки цілей спонукає до групової участі
110
Розділ 2. Еволюція підприємства
Продовження таблиці 3.2
7“~Процес контролю централізований, акцент робиться на осудженні за помилки	7. Процес контролю розпилений по всій організації, акцент робиться на самоконтролі і вирішенні проблем
8. Мета виробництва низька і пасивно розробляються керівниками, які нічого не роблять для розвитку людських ресурсів організації	8. Цілі виробництва високі й активно розробляються керівниками, котрі розуміють необхідність реалізації комплексу заходів для розвитку людських ресурсів
Лайкерт стверджував, що організації, побудовані на основі положень класичної теорії, є неефективними, тому що вони прагнуть до консерватизму і не враховують характер навколишніх умов, шо змінюється. До таких змін Лайкерт відносив:
1.	Зростання конкуренції з боку організацій інших країн, шо мають відносно більш низьку ціну виробництва при однаковій технології.
2.	Тенденцію до більшої індивідуальної волі й ініціативи і пов’язане з цим скорочення керівництва зверху.
3.	Більш високий загальний рівень освіти, що виражається в появі людей, котрі здатні і з великим бажанням займають відповідальні позиції.
4.	Ріст заклопотаності про здоров’я і повний розвиток особистості.
5.	Ускладнення технологій, що вимагає від кожного працівника відповідної кваліфікації. Нерідко в таких випадках керівник знає про діяльність підрозділу менше, ніж його підлеглі.
Зміни навколишніх умов впливають на керівників, шо викликає необхідність розробки заходів для пристосування організації до нових ситуацій. За Лайкертом, “Система 4” — це Напрямок, в якому повинні рухатися більш продуктивні й прибуткові організації. В усіх випадках керівники повинні краще використовувати людські ресурси, повний спектр людських Мотивацій: прийняття рішень, контроль, процес постановки Чїлєй, децентралізацію.
111
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Щоб сприяти реалізації цих процесів, план розвитку організації повинен включати три підходи: 1) принцип взаємної підтримки; 2) групове прийняття рішень і групові методи керівництва; 3) постановку високих виробничих цілей. У структурному плані організація розглядається як певна кількість груп, які об’єднують керівники. Цей підхід може бути протиставлений бюрократичній організації, шо виділяє одне єдине відношення „керівник - підлеглий”.
В організації “Система 4” групи складаються з людей, що звітують перед керівником. Деякі керівники є членами двох груп. Тут подвійні керівники діють, за словами Лайкерта, як єднальні ланки — вони з’єднують кожну групу з групою, яка безпосередньо знаходиться над нею. У цій якості вони представляють свої групи у вищих групах, координують діяльність своїх груп з іншими. Перехресна групова структура в поєднанні з використанням керівником групового прийняття рішень являє собою оптимальну інтеграцію потреб і бажань членів організації, власників акцій, клієнтів, постачальників і всіх, хто зацікавлений у підприємстві чи обслуговується ним [147, с. 41 — 44].
Теорія Гласієра
Універсальна теорія формування організацій, що називається “теорія Гласієра”, з’явилася внаслідок здійснення довгострокового дослідницького проекту, що почався в 1948 р. Проект був початий у Гласієрівській металевій компанії в Лондоні шляхом об’єднаних зусиль керуючих компаній і дослідницької групи Тавистокського інституту людських відносин. Дослідницька програма та її принципові результати і висновки відображені в різних книгах і монографіях, написаних різними авторами.
Теорія Гласієра виділяє співіснування щонайменше чотирьох підсистем у кожній організації: виконавчої, апеляційної, представницької та законодавчої. Кожна з цих підсистем виконує виключні функції в рамках організації, що відповідають своїй назві, і в той же час вони частково перекликаються і взаємодіють одна з одною.
Виконавча підсистема — це структура, що складається з функцій, виконавці яких повинні виконувати певні вимоги. Процес поділу праці, департаменталізація і передача влади приводять до створення різних функцій, що повинні взаємодіяти для виконання роботи в організації. Більше того, функції 112
Розділ 2. Еволюція підприємства утворюють ієрархію чи ланцюг команд, а оптимальна кількість рівнів визначається за допомогою необхідного навантаження — часу для кожної функції.
Концепція навантаження часу — ключова в теорії Гласієра. Вона належить до рівня навантаження для виконання роботи. Природа роботи починає відрізнятися, якщо рухатися нагору по ієрархії. Це розходження складається переважно в рівні абстракції, необхідної для виконання поставлених завдань перед даною функцією (роллю). Різні рівні абстракції змінюються в періоди часу, в які виконавець функції працює без перевірки керівника.
Робота в організації така, що висуває зовсім різні вимоги до тих, хто займається різними вертикальними функціями в ієрархії. Робота в першому ешелоні обов’язково виконується на такому рівні абстракції, що викликає необхідність звіту за короткий період. Чим вище підніматися по ієрархії робіт, тим більше потрібно часу для чергового звіту. Відповідно в міру просування по ієрархії об’єкт роботи стає більш віддаленим, як, наприклад, у головного виконавця, що керує діяльністю фірми на внутрішніх і зовнішніх ринках. Робота на цьому рівні значно віддалена від об'єкта, тому вимагає здатності звертатися з дедалі вищим рівнем абстракції.
Оптимальна виконавча структура — це та, в якій робота аналізується на кожному рівні, щоб визначати навантаження часу. Ієрархія виконавчої підсистеми розроблена, щоб показати, що кожна пара “керівник — підлеглий” — це відмітна ознака саме одного рівня. Як тільки вона розроблена, функції добору й укомплектування штату повинні знаходити людей з необхідним рівнем абстракції (навантаженням часу) для виконання робочих вимог.
Апеляційна підсистема має такі основні риси:
а)	кожен член організації має право оскаржити будь-яке рішення свого керівника на наступному рівні управління і послідовно на більш високих рівнях, поки він не досягне головного керуючого;
б)	в окремих випадках у нього є остаточне право скаржитися в апеляційний суд, що складається з представників робочої ради, правління і голови суду, запрошеного зі сторони;
в)	завдання працівника, який розглядає скаргу, полягає в ухваленні рішення у світлі існуючої політики, що встановилася, порядку і прецеденту;
113
8 4-522
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
г)	будь-яка сторона, що бере участь у розгляді скарги, може звернутися до персонального адвоката за консультацією. Адвокат може дати рекомендації обом сторонам;
д)	не існує реального розходження між ролями керівника у виконавчій і апеляційній підсистемах.
Представницька підсистема формується шляхом обрання представників, що входять у раду разом з керівниками. Представники доводять до відома керівників скарги своїх виборців. Ці скарги можуть стосуватися будь-якого аспекту роботи чи управління,якіснихі кількіснихаспектів. Будь-яке питання може бути представлене на розгляд. Представники обговорюють і приходять до згоди чи домовляються не досягати згоди. Представницька підсистема функціонує на основі прийнятих законів.
Функція законодавчої підсистеми — вироблення політики для всієї організації за участю обраних представників. Представники на зустрічах з керівниками розробляють “установлений порядок”, що дозволяє керівникам діяти в широких рамках. Законодавча підсистема приймає рішення про найм, розподіл робіт у часі, правила роботи тощо.
Теоретики Гласієра виявили існування двох систем -виробничої і соціальної. Вони думали, що керівник повинен рівною мірою забезпечувати функціонування виконавчої і представницької підсистем.
Теорія організаційного потенціалу
На початку 70-х рр. професор Ігор Ансофф (США) висунув ряд нових ідей, що стосуються підходів до розуміння і розвитку організаційних структур управління. Промислову організацію він розглядає як деяку систему, шо здійснює взаємозв’язки з джерелами ресурсів і з зовнішнім середовишем (ринки збуту, конкуренти, уряд тощо).
Виходячи з цього, виділяється два історично сформовані підходи до формування організаційних структур. Перший з них структурний — був характерний для довоєнного періоду. Основний наголос у ньому зроблений на внутрішній побудові фірм, поділі функцій і раціоналізації управління. У своїй основі підхід був статичним, тому шо не враховував динаміки зміни організаційних структур під впливом зовнішніх факторів. Другий підхід - динамічний — одержав найбільше поширення після 114
Розділ 2. Еволюція підприємства
Лпчтбі світової війни. Основна увага в ньому зосереджується на иалізі зв’язків фірми із середовищем, у якому вона діє, і з джерелами ресурсів
У рамках цього підходу аналіз управлінських проблем здійснюється у два етапи. На першому розглядається фірма в умовах стабільних зовнішніх зв’язків (статичний аспект). Організаційні проблеми, шо виникають при цьому, носять оперативний характер. На другому вивчається вплив на організацію змін зовнішнього середовища (динамічний аспект). Організаційні проблеми, що виникають у зв'язку з цим. Ансофф називає стратегічними. Він вважає, що основне завдання вищого керівництва в сучасний період - вирішення стратегічних проблем в умовах зовнішнього середовища, шо змінюється. Одним з основних тез динамічного підходу є існування тісної залежності між характером зовнішніх взаємозв’язків і поводженням фірми, з одного боку, і її внутрішньою організацією — з другого. Цей взаємозв’язок простежений А.Чандлером у його книзі “Стратегія і структура” на прикладах з історії американських компаній.
Чандлер показує, шо зміна зовнішніх умов приводить до необхідності зміни стратегії фірми, далі до зміни її організаційних характеристик і в кінцевому підсумку — до перетворення структури.
В умовах постійних зовнішніх зв’язків основною стратегією фірм було зниження витрат виробництва і цінова конкуренція. Як показала практика, найбільш ефективною в цих умовах була Функціональна структура, що досягла свого розквіту в 20-х рр. (рис. 3.1).
А^с. 3.1. Модель фірми в умовах стабільних зовнішніх зв ’язків з одним ринком збуту (функціональна структура)
Середовище
8*4-522
115
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Збільшення розміру компаній і вихід на кілька ринків з різними продуктами одночасно привели до утворення відділень Результатом стала дивізіональна структура, шо поширилася серед промислових компаній у передвоєнні роки (рис 3.2). Ансофф розглядає цей вид оргструктури як “функціональну структуру повторену кілька разів”.
Рис. 3.2. Модель фірми в умовах стабільних зовнішніх зв ’язків з кількома ринками (дивізіональна структура) [147. с. 48]
Утворення у воєнні роки багатонаціональних компаній привело до необхідності наблизити служби маркетингу до національних ринків, на яких діє компанія. Відбувся її поділ і утворення філій у різних країнах. Ансофф називає її багатонаціональною структурою, матрицею типу “відділення -країна” (рис 3.3).
Рис. 3.3. Моделі фірми в умовах стабільних зв ’язків
Зі збільшенням кількості нововведень і зменшення “життєвого циклу виробів” збільшується кількість взаємозв’язків між кількома ринками, які сильно відрізняються ринками, на-
116
Розділ 2. Еволюція підприємства
пиклад, У різних країнах (багатонаціональна модель). Динамічному оточенню більше відповідає організація типу “проект — Функція”. У ній моделі поряд з тимчасовими проектними групами Снують функціональні служби, які здійснюють методичну координацію і де зосереджуються фахівці, вільні від проектів. Наявність постійних функціональних служб додає стабільності усій структурі (рис 3.4).
Рис. 3.4 Модель фірми в умовах динамічного оточення (проектна матрична модель) [147, с. 49]
Ансофф вважає, шо ідея матриці — одна з основних у сучасній науці про формування організаційних структур. Поводження сучасних фірм можна структуризувати за трьома напрямками, тобто можна виділити три основні стратегії: Досягнення економічності використання ресурсів, забезпечення конкурентоздатності й активну політику у сфері нововведень (рис. 3.5).
Залежно від того, яка стратегія переважає, обирається той чи інший вид структури. Використання кількох стратегій вимагає Утворення матриць різних типів або розумного поєднання різних видів структур у межах однієї компанії.
Одна з останніх форм багатонаціональної структури — матриця типу “продукт - ринок”, у якій робиться спроба поєднати ринкову політику з розробкою стратегічного потенціалу.
Розглянувши коротко еволюцію організаційних структур, Ансофф ВИДІЛЯЄ основні тенденції в їхньому розвитку, (рис. 3.6).
117
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Продукт (елемент нововведень)
Рис. 3.5. Тривимірність поведінки фірми в сучасних умовах
Уніфікована структура	Множинність видів структур у єдиній
----►	організації
Стабільність
Динамічність
Реактивність ------------>
Структурна оптимізація -------►
Адаптація структур ---------►
Плановість
Оптимізація організаційного потенціалу Повне конструювання структур
Рис. 3.6. Основні тенденції в зміні організаційних структур
Основною тенденцією можна вважати усвідомлення керуючими того факту, що будь-яка організація не обмежується лише структурами, а є складною сукупністю великої кількості взаємозалежних елементів, таких як керівники, структура, інформація, 118
________________Розділ 2. Еволюція підприємства_____________ системи і процедури, технологічні пронеси, системи ціннісної орієнтації, організаційний потенціал. Великий набір зазначених елементів являє собою організаційний потенціал. Зміна одного з перерахованих елементів не означає ще зміни організації.
Зміну організаційного потенціалу доцільніше починати з людей, з керуючих. Потім випливають зміна системи цінностей, що діє на фірмі, перебудова інформаційних потоків, інших елементів.
Основу організаційного потенціалу складає так звана культура організації (сукупність управлінського персоналу, системи цінностей, систем і процедур). Ця частина організаційного потенціалу піддається найбільш сильному впливу з боку обраної стратегії фірми (рис. 3.7). Бувають випадки, коли невелика зміна стратегії може зажадати радикальної перебудови “культури організації” (перехід 32С2) і коли зміна стратегії практично не вимагає зміни “культури’організації”, а отже, організаційного потенціалу. Однак найчастіше зміни стратегії пов’язані з певними змінами організаційного потенціалу. Сам же характер переходу сильно залежить від конкретних умов.
Рис. 3.7. Різні стратегії зміни організації [ 147, с. 52]
119
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
У рамках розглянутої теорії виявляється вплив життєвого циклу виробу на стратегію зміни організаційного потенціалу. Так якщо продукт є нововведенням, то зміна організаційного потенціалу повинна описуватися кривою (3), а якщо продукт близький до моменту свого морального старіння — кривою (2).
Викладена вище теорія застосовується лише до організацій, що гостро реагують на всі зміни навколишнього середовища. Для кожного конкретного випадку' повинна встановлюватися оптимальна частота організаційних перебудов. Сам же процес зміни визначається зовнішніми умовами. Уже проведені експерименти, коли в організації заздалегідь відпрацьовується кілька можливих структур управління і залежно від умов обирається один з варіантів. Причому вибір того чи іншого варіанту може здійснюватися на ЕОМ за допомогою формальних методів.
	Стійкі зовнішні умови (оперативні проблеми)	Мінливі зовнішні умови (стратегічні проблеми)
Вид діяльності Характер проблеми	Одержання прибутку (реалізація потенціалу)	Створення стратегічного потенціалу
Зовнішній	Реалізація ринкової стратегії	Розробка стратегічного потенціалу (1)
Внутрішній	Економічність використання ресурсів	Розробка організаційного потенціалу (2)
Примітка: Сукупність (1) і (2) — це повний потенціал
Рис. 3.8. Модель вищого керівництва фірмою
Модель управління фірмою (рис. 3.8) показує, шо залежно від зовнішніх умов і характеру розв’язуваних проблем више керівництво повинне концентрувати свою увагу на цілком певних моментах, зазначених у матриці [ 147, с. 46 — 52].
Теорія інститутів і інституціональних змін
Наприкінці 80-х — на початку 90-х рр. американський учений Дуглас Норт, котрий згодом став лауреатом Нобелівської премії з економіки, опублікував цілу серію робіт, що мають без-
120
Розділ 2. Еволюція підприємства
геоеднє відношення до обгрунтування ролі і принципів функціонування організацій.
На думку Дугласа Норта, ринок — це складне і неоднозначне ЯВИШЄ. Він являє собою структуру, шо охоплює різні інститути: закони, правила гри і, що найважливіше, певні кодекси поведінки, типи відносин і зв’язків. Інститути є набором правил, процедур, відповідностей, морального й етичного поводження індивідуумів в інтересах максимізації багатства. Інститути — це розроблені людьми формальні (закони, конституції) і неформальні (договори і добровільно прийняті кодекси поведінки) обмеження, а також фактори примусу, шо структурують їх взаємодію. Усі разом вони створюють спонукальну структуру суспільств і економік. Інституціональний же розвиток економіки відбувається під впливом взаємодії між інститутами й організаціями, коли перші визначають ‘'правила гри”, а другі є “гравцями”. Нові інститути, за Дугласом Нортом, з’являються тоді, коли суспільство бачить можливість одержання прибутку, шо не може бути отримана в умовах вже існуючої інсти-туціональної системи. Іншими словами, якщо виробничі фактори сприяють можливості збільшення доходів, а інсти-туціональні цьому перешкоджають, тоді великі шанси виникнення нових інститутів.
У своїх роботах Дуглас Норт показав, шо організаційні фактори грають більш важливу роль, ніж технічні, оскільки ведуть до зміни інститутів, що, у свою чергу, впливають на розвиток економіки. Технічні зміни й інші важливі фактори економічного розвитку є недостатніми: будучи складовими процесу росту, самі по собі вони не можуть його пояснювати. Ключем до економічного зростання є ефективна організація економіки. У своїх роботах Норт порушує фундаментальне питання: чому деякі країни багаті, а інші бідні. І відповідає: “Інститути створюють базові структури, за допомогою яких люди протягом усієї історії домоглися порядку й у такий спосіб знизили ступінь своєї непевності. Використовуючи техніку, вони визначають вартість операцій і перетворень, а, отже, рентабельність і обґрунтованість економічної активності”.
Великі інституціональні зміни відбуваються повільно, тому ЩО інститути є результатом історичних змін, що формують індивідуальну поведінку. Чим виша інституціональна непевність,
121
_______Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
тим вищі витрати за операціями. Відсутність можливості укладати контракти і вступати в інші зобов’язуючі інституціональні відносини є причиною економічної стагнації. Д. Норт у своїх роботах висуває фундаментальні питання про зв’язок економічних змін, технічного розвитку й інституціональних умов.
У книзі “ Інститути, інституціональні зміни і функціонування економіки” він, розвиваючи свою теорію, переглядає поняття раціональності. Робиться особливий акцент на двох концептуальних проблемах: одна з них виникає при сприйнятті людиною світу з його безліччю фактів, інша — при сортуванні цих фактів за важливістю і розрахунком оптимального вибору. Аналіз веде до глибокого розуміння ролі інститутів у вирішенні цих проблем.
Принципове значення й актуальність зберігають висновки з теорії нової інституціональної економіки. Головне полягає в тому, шо надзвичайно важко, та й практично неможливо аналізувати перехід від планової економіки до ринкової без інститупіонального підходу до проблем і подій. Суть висновків така:
1.	Якщо закони можуть бути змінені протягом короткого часу, то неформальні норми змінюються поступово. Саме такі норми створюють легітимну основу для дії законів, а революційні зміни останніх часто приводять до результатів, що відрізняються від очікуваних. Країни, які приймають закони, мають інші економічні умови, неформальні норми і спонукальні фактори, набувають зовсім не того напрямку розвитку, що мають держави, звідки ці закони запозичені.
2.	Функціонування економіки значною мірою визначається державним устроєм, що формує економічні закони, створює і забезпечує ефективні права власності і впливає на політику розвитку. Ретельний і всебічний аналіз приводить до необхідності дотримання певних умов: а) політичні інститути зберігають стабільність, якщо їх підтримують організації, зацікавлені в їхній незмінності; б) для успішного здійснення реформ необхідна зміна інституціональної системи; в) модифікація норм поведінки, шо підтримують нові закони, є тривалим процесом, і за відсутності такого спонукального механізму державний устрій не може бути стабільним; г) у довгостроковій перспективі економічне
122
Розділ 2. Еволюція підприємства
остання вимагає розробки законів і правил; д) неформальні Обмеження іноді (але в короткі періоди) можуть забезпечувати кономічне зростання навіть при несприятливих чи нестабільних
законах.
3.	Ефективні політико-економічні системи формують гнучкі інститупіональні структури, здатні переживати шок, зміни і фактор успішного розвитку. Однак формування цих систем є результатом тривалого процесу; створення ж ефективних систем, розрахованих на короткострокову перспективу, потребує в кожному випадку спеціальних досліджень і розробок.
Сучасні напрямки теоретичних розробок
На передньому плані теоретичних розробок і тенденцій, що мають велике практичне значення, у даний час виявилися ті напрямки, які найбільшою мірою відбивають умови функціонування, шо змінилися, організацій. Це викликано й орієнтацією на новітні технології, проблемою ризикових інвестицій, способами
високопродуктивного ведення господарства, прогнозуванням споживчого попиту і поведінки конкурентів, домінантою стратегічного підходу в управлінні. Серед основних напрямків теоретичних узагальнень і розробок можна назвати такі.
Насамперед — реінжиніринг. тобто перебудова на сучасній інформаційній і технологічній основі організації виробництва і управління. Це і теорія, і методи комплексного оздоровлення корпорацій, управлінського ренесансу з охопленням і реконструкцією усіх без винятку елементів, включаючи систему людських мотивацій і стимулів. Це перебудова з чітко поставленими цілями і засобами. У рамках цього напрямку розглядаються і нові імпульси підвищення ефективності, пов’язані із скороченням розмірів і оптимізацією суб’єктів, шо господарюють, і потенціал матричних структур, що органічно поєднують лінійне і програмне керівництво, і можливості Діяльності комплексних цільових команд, і багато чого іншого, правлінський механізм є надбудовою для оволодіння ринком: аналіз його ємності, організація збуту товарів, способи сти-Улювання продажу, забезпечення конкурентоздатності товарів 1 послуг.
Наступне — концепція внутрішніх ринків корпорацій (чи Рганізаційних ринків). Тут йдеться про перенесення за-
123
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій кономірностей і принципів ринкового господарства у внутрішню діяльність корпорацій. Такі революційні перетворення повинні охопити всі підрозділи — лінійні, функціональні, маркетинговії навіть апарат вищих керівників. Вони стають автономними ланками, що купують і продають товари і послуги всередині та зовні й поєднуються єдиними інформаційними мережами фінансовими системами і підприємницькою культурою. Завдяки випрямленню операцій організаційні ринки різко скорочують багато видів витрат, увага фокусується на обгрунтуванні переходу від ієрархічних до горизонтальних структур, на пошуку вигідних співвідношень між великими і малими операціями.
Відповідно до цієї концепції підрозділи, шо мають економічну волю всередині підприємств, швидше можуть забезпечити зміни у виробництві товарів, наданні послуг, у всій системі відносин із споживачами. На цій основі і з використанням інформаційних технологій формуються “мережні організації” з розподіленими автономними ланками, так звані віртуальні корпорації. З’являється принципово новий об’єкт управління, шо вимагає дуже тонкого ставлення до себе.
Це стосується і розробки концепції “демократичної корпорації”, що передбачає глибоку децентралізацію управління з розширенням демократичних форм і методів функціонування підрозділів і керівників.
Теорія альянсів (асоціативних форм організації і управління). Інтеграційні процеси в управлінні, орієнтовані на більш ефективне використання усіх видів ресурсів (і в першу чергу науково-технічних, інвестиційних і фінансових), приводять до появи різноманітних форм горизонтального об’єднання організацій. Утворюються плоскі ієрархії навколо корінних процесів зі специфічними цілями в кожній з них. Це не тільки так звані горизонтальні корпорації, а й стратегічні союзи, різні модифікації конгломератів, консорціумів, холдингів, господарських асоціацій і груп.
Нова корпоративна модель передбачає розширення кооперування серед конкурентів, постачальників, споживачів і тим самим змінює уявлення про границі організації. Професійні знання й уміння кожного партнера дають змогу створювати “кращу в усьому” організацію, в якій будь-яка функція і процес реалізуються на світовому рівні. Компанії з’єднуються разом для 124
Розділ 2. Еволюція підприємства___________
того, щоб використовувати специфічні ринкові можливості, що для окремо взятих організацій не існують.
Особлива увага приділяється проблемі всебічного розвитку людських ресурсів. Ставлення до людей як до ведучого ресурсу, до капіталу, а не як до витрат виробництва стає чи не центральним постулатом теорії організацій [147, с. 56 — 57].
В усіх проектах і програмах розвитку організацій основним орієнтиром стає підвищення місця і значимості людини як суб’єкта управління і як об’єкта управління з її інтересами, мотивами, стимулами, ступенем задоволеності тощо. Особливе місце і тепер, і в майбутньому повинні займати проблеми довіри — до систем управління, до прийнятих рішень, до їх виконання, до керівників. Захист людини як працівника, як підприємця, як власника відіграє ключову роль у підвищенні ефективності функціонування організацій.
3.2,	Життєвий цикл організації
Організації зароджуються, розвиваються, досягають успіхів, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, але жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися, процвітають, негнучкі — зникають. Якісь організації розвиваються швидше за інші і роблять свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу.
Саме тому широко розповсюджене поняття про життєвий Цикл організацій як про передбачувані їх зміни з певною Послідовністю станів протягом часу. Застосовуючи поняття Життєвого циклу, можна побачити таке: існують виразні етапи, уерез які проходять організації, і переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими.
/ Концепції життєвого циклу приділяється велика увага в літературі про вивчення ринків. Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження чи формування, росту, зрілості й спаду. Організації мають деякі виняткові характеристики, шо вимагають певної Модифікації поняття життєвого циклу. Один з варіантів розподілу
125
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій життєвого циклу організації на відповідні тимчасові відрізки передбачає такі етапи.
1.	Етап підприємництва. Організація перебуває в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є ше нечіткими, творчий процес протікає вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.
2.	Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації і структура в рамках організації залишаються в сутності неформальними. Члени організації витрачають багато часу на виконання своїх обов’язків і демонструють високі зобов’язання.
3.	Етап формалізації й управління. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Наголос робиться на ефективності інновацій і стабільності. Розробка і прийняття рішень стають головними компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає серйозної небезпеки.
4.	Етап розробки структури. Організація збільшує випуск своїх продуктів і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований.
5.	Етап спаду. Внаслідок конкуренції ринку, шо скорочується, в організації зменшується попит на свою продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо тих, хто має найбільш цінні спеціальності. Кількість конфліктів нерідко збільшується. До керівництва приходять нові люди, які намагаються затримати занепад. Механізм розробки і прийняття рішень централізований.
Графічно основні етапи життєвого циклу організації показані на рисунку 3.9, де по висхідній лінії показано створення, ріст і зрілість організації, занепад — позначений спадаючою кривою.
На основі проведених досліджень і узагальнення накопиченого досвіду стадії життєвого циклу організації можна представити більш детально, як це зроблено в таблиці 3.3 1147, с. 23]. Стадії розвитку організації наведені досить розгорнуто в образній формі; дана 126
Розділ 2. Еволюція підприємства
характеристика основних властивостей організації на кожному тИмчасовому відрізку її розвитку. Розглянемо характерні риси кожної з названих тут стадій розвитку організації.
Рис. 3.9. Життєвий цикл організації (типова крива)
Народження. Засновники організації виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Цілеспрямованість, здатність ризикувати і відданість справі характеризують цей етап. Нерідко використовується директивний метод керівництва, який потребує швидкого виконання і ретельного контролю. Для тих, хто в цей період працює в організації, характерні найвища згуртованість і взаємодія.
Дитинство. Небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Зі світової статистики відомо, шо величезна кількість організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу зазнає краху протягом двох років, чотири з п’яти підприємств — протягом п’яти років свого існування. Завдання цього періоду — швидкий успіх. Цілі — здорове існування 1 розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, шоб не втратити темп зростаючого успіху, ^правління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його командою.
127
Таблиця 3.3
Стадії розвитку організації
х\Стадїї Факторй\	Народження	Дитинство	Отроцтво	Рання зрілість	Розквіт сил	Повна зрілість	Старіння	Оновлення
Первинні цілі	Виживання	Короткостроковий прибуток	Прискорений ріст	Систематичний ріст	Збалансований ріст	Унікальність, образ	Обслуговування	Оновлення
Тип лідера	Новатор	Опортуніст	Консультант	Учасник	Корпоративна діяльність	Державшій діяч	Адміністратор	Реорганізатор
Організацій-пий характер	Боротьба	Досягнення	Зміни	Розширення, диверсифікація	Системна орієнтація	Зрілість, задоволення собою	Орієнтація па структури, що склалися	Орієнтація на зміни
Організаційний образ	Із собою в центрі уваги	Місцевий	Секційний	Національний	Багатонаціональний	Міжнародний	Самозадово-лсний	Самокритичний
Концентра* цій енергії па	Новому	Конкуренції	Завоювання	Координації	Інтеграції, управлінні	Пристосувати	Продовженні існування	Оновленні, розвитку
Центральна проблема	Вихід на ринок	Існування	Частка ринку	Багатосторонній ріст	Централізація і автономність	Рівновага інтересів	Стабільність	Омолодження
Тип планування	Із передбаченням	Із передбаченням	Продажі, бюджет	За замовленнями, спеціалізація	Складний, комплексний	Соціально-політичним	Екстраполяція	Творчий
Метод управління	Одна людина	Мала група однодумців	Делегування	Децентралізований	Централізований	Колегіальний	Заснований на традиціях	Змагальний, заохочувальний
Організаційна модель	Максимізація прибутку	Оптимізація прибутку	Плановий прибуток	Хороший стан	Соціальна відповідальність	Соціальний інститут	Бюрократія	Наслідування Фенікса
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Розділ 2. Еволюція підприємства
Отроцтво. Під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація дедалі більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, шо викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль.
Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду — експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак уже даються взнаки тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення будь-що домагатися успіху.
Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу — більш відточені. З прискоренням темпів росту порівняно з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює свої успіхи і можливості.
Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту сповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом.
Старіння. Цей період ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку.
9 4-522
129
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю’ закритість до нових ідей — усе це разом узяте створює умови для “закупорки артерій”. Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. Як наслідок організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання.
Відновлення. Організація спроможна відродитися з попелу, як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації і здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку [147, с. 25].
На різних стадіях життєвого циклу організацій управління має свої характерні особливості (табл. 3.4) [165, с. 33].
Таблиця 3.4
Менеджмент на різних стадіях “життєвого циклу підприємства"
Назва етапу	Характерні особливості менеджменту
Зародження	Початок формування стратегічного потенціалу підприємства: головна ціль - виживання на ринку, організація прані - спрямованість на максимізацію прибутку, основне завдання - вихід на ринок, перше поєднання складових виробничого процесу, подолання бар’єрів “входу”
Прискорення росту	Головна мета - короткостроковий прибуток та прискорене зростання; основне завдання - закріплення ринку, організація праці спрямована на планування прибутку та розробку механізму стимулювання, підвищення ступеня агресивності конкурентної стратегії підприємства, виникнення системи зв’язків виробничого процесу
Уповільнення росту	Головна мета - систематичний, збалансований ріст та формування індивідуального іміджу, основне завдання - ріст по різних напрямках технологічного процесу, підвищення рівня організації праці, повне подолання бар'єрів “входу”, закінчення формування кадрової підсистеми, початок оновлення технічної бази, тенденція загального зниження рентабельності
Зрілість	Найвищий рівень розвитку підприємства, найвища продуктивність використання ресурсів (Каретто-ефективність); головна мета - забезпечення стабільності, збереження досягнутого рівня розвитку на найдовший відрізок часу: вибір оптимальної системи стосунків; початок реорганізації основних ланок технологічного процесу та основних підсистем підприємства, тенденція до старіння персоналу: формального та фізичного
Занепад	Головна мета - забезпечення оновлення всіх функцій підприємства, ріст забезпечується за рахунок колективізму; основне завдання - омолодження, організація праці - впровадження найсучасніших досягнень НОП
130
______Розділ 2. Еволюція підприємства___________
Тривалість життєвого циклу для різних організацій і підприємств у різний час різна (рис. 3.10) [165, с. 35].
Рівні життєвого циклу підприємства в різний час різноманітні, як і тривалість життєвого циклу для різних підприємств.
Вісь ¥ - “результативність підприємства”;
Вісь X - “вік підприємства”
Рис. 3.10. Графічне зображення кривої життєвого циклу різних підприємств:
а)	середній успіх;
б)	карколомний успіх-занепад;
в)	“зіркова”;
г)	мінлива кар 'ера;
д)	різкий занепад та відновлення;
е)	запізніле визнання.
Цілі підприємства залежать від стадії життєвого циклу підприємства (табл. 3.5).
9*4-522	131
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Таблиця 3.5
Залежність цілей підприємства від стадії його життєвого циклу
Стадії життєвого циклу	Головна мета підприємства	Проміжні цілі
1. Народження	Виживання	Вихід на ринок	~
2. Дитинство	Короткочасний прибуток	Укріплення становища на ринку
3. Юність	Прискорене зростання обсягів продажу та прибутку	Захоплення своєї частини ринку
4. Рання зрілість	Постійне зростання обсягів діяльності	Диверсифікація діяльності (освоєння додаткових напрямків діяльності)
5. Зрілість	Формування іміджу підприємства та збалансоване зростання	Зміцнення становища підприємства на освоєному ринку
6. Старіння	Збереження позицій	Забезпечення стабільності господарської діяльності
7. Відродження	Пошук додаткових імпульсів у діяльності підприємства	Технічне переозброєння, нові постачальники, впровадження нових технологій та інше
Останнім часом на Заході дістала поширення теорія виживання організації в умовах “структурного зрушення”. В основі цієї моделі лежать такі положення: 1) спеціалізовані підприємства в цілому більш досконалі, ніж диверсифіковані, але менш живучі; 2) згодом рентабельність має тенденцію до зменшення; 3) з віком “смертність” підприємств падає. Автори даної теорії вважають, що в будь-якій організації відбувається боротьба між силами, зацікавленими в підвищенні ефективності її діяльності і в її виживанні. У перші роки після створення організації ефективність відіграє переважну роль, але рано чи пізно організація входить у період “тривог”, коли з найбільшою силою виявляються антагоністичні інтереси різних груп усередині і поза підприємствами. Акціонери виступають за глибокі перетворення, які б дали змогу підприємству підвищити рентабельність; персонал, що бачить у перетвореннях загрозу своєму становищу, прагне блокувати будь-які глибокі зміни. Прикладом структурного зриву Є купівля підприємства робітниками. Відповідно до цієї моделі кожна організація прагне саме до зриву, а не до максимізаин ефективності. Але цю тенденцію можна перебороти, якшо
132
Розділ 2. Еволюція підприємства
еоівникам вдається протистояти силам, що штовхають організацію до виживання без ефективності за допомогою організаційних інновацій, екстерналізації зайнятості, злетів і придбань.
Проблемам виживання підприємств присвячено багато робіт різних фахівців. Становить інтерес “біологічний підхід”, розкритий у роботах А. Ерелі і Ж. Моно, які ставлять перед собою мету відповісти на запитання, чи існує життєвий цикл підприємств, аналогічний життєвому циклу біологічних об’єктів. Сучасні дослідження дозволили зробити такі висновки:
•	Підприємства старіють, як і живі істоти, що виявляється в зниженні сприйняття підприємства до всього, що виходить за формалізовані рамки. Така формалізація перетворює організації на закриті системи.
•	Цілком закрита система, тобто система, яка не може інтегрувати нову інформацію, стає застиглою, а отже, мертвою. Вона перестає розвиватися, втрачає здатність до адаптації. Підприємства можуть продовжувати існувати, але схожі на вмираючих, життя яких підтримується за допомогою складного устаткування.
•	У рамках “біологічного підходу” роль керівника підприємства полягає, з одного боку, в підтримці системи в стані відкритості, з другого боку, він повинен орієнтувати ресурси організації на інновації, що забезпечать виживання підприємства, його адаптацію до оточення, що змінюється.
•	Управління організацією в даному режимі містить певний ризик, пов’язаний з порушенням функціонування підприємства чи необхідністю зміни існуючих керівних структур (це може піти на користь підприємству, але являє загрозу для самих керівників). Підтримка відкритості системи обходиться дорожче в плані фінансів, часу, стресів, ніж Управління на принципах планування, але є основним чинником виживання підприємства в сучасних умовах. Огляд Різних теорій організації і управління дає змогу зробити загальний висновок: виживання й ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної і планомірної зміни Цілей, кадрового складу та керівництва організацій.
133
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
3.3.	Конкурентні стратегії підприємств
1.	Стратегія піонера
Піонерами ринку є компанії, які ініціюють його появу та розвиток за рахунок створення принципово нового товару, запровадження нової маркетингової концепції або розробки нових технологій, які суттєво зменшують виробничі витрати або підвищують доступність товару.
Такі фірми використовують “право першого ходу” і можуть при його правильному використанні перетворитися на лідерів ринку.
Переваги стратегії:
Наглядна відмінна перевага. Лідеру не треба доводити переваги своєї продукції порівняно з аналогами конкурентів.
Виші ціни. Як правило, сегмент ринкових новинок мало чутливий до цін, що забезпечує піонерам високі доходи. їхнім послідовникам потрібно встановлювати нижчі ціни, щоб досягти відмінних переваг перед товаром конкурента в умовах збільшеної еластичності за ціною.
Витрати переключення. Покупці, шо звикли до товару піонерів, досить негативно ставляться до запропонованих конкурентом змін. Витрати та ризик переключення на інший товар є факторами, що дозволяють піонерам порівняно легко утримувати своїх споживачів.
Економія, зумовлена накопиченими знаннями та зростанням масштабів виробництва. Піонери досягають значної економії в міру здобування досвіду роботи, удосконалення навичок та використання переваг збільшення обсягів виробництва, шо дозволяє їм або використовувати агресивну цінову політику, або здійснювати маркетингові інвестиції з метою збільшення частки ринку' компанії.
Для того, щоб заздалегідь забезпечити конкурентні переваги, фірми-новатори мають діяти не лише швидко, а й масштабно. Доти, доки вони не досягнуть успіху в розширенні нового ринку та виході на вищий рівень організації системи товароруху, вони не мають можливості повною мірою скористатися стратегічним вікном та перевагою “першого ходу”. Якщо така фірма займе лише невелику нішу, стратегічне вікно залишається відчиненим для конкурентів, які будуть прагнути першими залучити на свій бік переважну масу споживачів, а найкмітливіші досягнуть 134
_______________Розділ 2. Еволюція підприємства________ економії на масштабах виробництва і першими скористаються потенціалом нового товару. Такий сценарій є цілком ймовірним для більшості інноваційних фірм, оскільки швидкі та масштабні дії потребують значних ресурсів. Для того, щоб скористатися сприятливою ситуацією, інноваційні компанії часто практикують продаж ліцензій, створення спільних підприємств або організацію взаємодії на ринку кількох фірм, що дає змогу підвищити ефективність використання наявних ресурсів. Проте невеликі компанії добре можуть розробляти нові ідеї, але не реалізовувати їх на практиці.
Стратегія піонера передбачає початкове зосередження зусиль на одній ніші ринку із наступним масовим розгортанням дій (тобто від орієнтації на певну нішу до масового ринку, від стратегії освоєння до стратегії глибокого проникнення) (табл. 3.5).
Таблиця 3.5
Маркетингові стратегії компаній-піонерів у фазах виникнення та росту ринку
Стратегія	Фаза виникнення	Фаза пізнього росту
Стратегічне завдання	Швидке зростання	Швидке зростання
Стратегічні зусилля	Розширення ринку: залучення нових клієнтів, вихід на нові сегменти	Розширення ринку та глибше проникнення: нові клієнти, нове застосування, нові товари
Цілі щодо споживачів	Прихильники нового та ранні послідовники	Пізні послідовники, створення нових сегментів
Цілі щодо конкурентів	Створення бар’єрів на вході в ринок	Різноманітність
Основна стратегія	Цінність товару	У відповідності із орієнтацією сегменту
		Комплекс маркетингу		
Доварніш асортимент	Вузький	Широкий
_Ціна	Висока	Змінна, низька
Витрати на просування	Високі	Високі (але їх частка в маркетинговому бюджеті зменшується)
-Розподіл	Селективний	Широкий
135
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Насамперед піонер ринку орієнтується на стратегію роз, ширення ринку, пропонуючи товари, що мають відмінні властивості від товарів конкурентів. Асортимент товарів обмежується одним або кількома найменуваннями, оскільки ВИХІДНИЙ сегмент ринку ДОВОЛІ вузький. Оскільки перші споживачі мало чутливі до ціни, то вона буде високою. Потрібно виділяти значні кошти на рекламу та просування, щоб інформувати аудиторію про новий товар та підтримувати інтерес до нього. Використовується один-два канали просування.
У міру переходу в стадію росту головні зусилля спрямовуються на розвиток нових сегментів та розширення частки ринку, йде переорієнтація з покупців-новаторів на широкі сегменти. Можуть з’явитися серйозні конкуренти. Змінюється комплекс маркетингу: розширюється асортимент продукції; середні ціни починають знижуватися, проте в асортименті будуть з’являтися інноваційні товари, шо реалізовуватимуться за високими цінами; високі витрати на просування та рекламу; розширюються канали просування продукції з метою підвищення доступності для цільових сегментів.
Для захисту своєї позиції та максимального використання переваг стратегії-піонера можна використати такі стратегії:
Найкращий захист — напад
Лідер бере на себе ініціативу, задає темпи впровадження інновацій у розробці нових товарів та перспективних зразків, використанні новітніх технологій, освоєнні нових сегментів ринку та каналів розподілу продукції. Передбачається також розширення асортименту та ви пуск, можливо, збитковихтоварів. які не дозволяють новачкам захопити плацдарм на новому ринку'. Для її реалізації лідер має володіти значними ресурсами та досвідом.
Позиційна оборона
Компанія, захищаючи завойовані позиції, намагається створити значні перепони на шляху найімовірніших напрямків атаки, тобто стратегія полягає у пошуку засобів для захисту продукції та технологій, є пасивною обороною (рекламна кампанія або цінова політика). Але варто пам’ятати, що продукція старіє із розвитком ринку і такий захист буде невдалим.
136
Розділ 2. Еволюція підприємства
Захист флангів
Ефективне доповнення до стратегії позиційної оборони. Передбачає випуск спеціальної конкурентної торговельної марки. Так, коли успіху основної торговельної марки загрожує товар конкурента за нижчою ціною, лідер уникає загрози шляхом випуску дешевшого марочного товару, що залишить конкурента без цінової переваги.
Попереджувальні оборонні дії
Це є агресивною стратегією і передбачає нанесення ударів по потенційних конкурентах до того, як вони серйозно будуть загрожувати компанії. Можна це робити шляхом цінової війни або навіть шляхом ринкових сигналів (погроз знизити ціни).
Відбивання атаки
Як правило, лідер завжди завдає удару у відповідь по конкуренту, шо атакує-, і переважно у його найслабше місце. За такої стратегії використовується і метод очікувань, коли конкурент стане слабшим.
Мобільна оборона
Передбачає розширення або диверсифікацію ринкових зусиль фірми, спрямованих на зміцнення її стратегічних оборонних позицій. Її зміст полягає у створенні перешкод для конкурентів, що використовують суміжні технології.
Змушене скорочення
Іноді лідер повинен визнати, що він не в змозі захистити всі свої товари, у цьому випадку він може прийняти рішення відмовитися від оборони окремих позицій (там, де його товари та послуги не мають явних переваг), сконцентрувавши ресурси на підтриманні решти ринків [74, с. 196 — 201].
2.	Претендент на лідерство
Претендентами на лідерство називають компанії, які прагнуть перевершити провідного в цей моменттоваровиробника та зайняти його місце. Серед них можуть бути як невеликі підприємницькі фірми, так і гіганти.
Напад на лідера має бути ретельно підготовлений, оскільки лідер має вищу норму прибутку, а отже достатньо ресурсів не лише Для самооборони, а й для проведення “каральних” операцій проти конкурентів.
Простіше атакувати лідера можна на стадії розвитку ринку, коли він не в змозі протидіяти рішучим діям конкурента (через
137
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій обмеженість ресурсів та наявність достатнього місця на ринку лля обох фірм). Претендент на лідерство не прагне переманити споживачів лідера, він залучає до себе тих, хто ше не є спо-живачами товару.
До того ж претендент має певні переваги перед піонером, який поклав на себе весь початковий ризик. До найбільш поширених прорахунків піонерів належать такі:
Маркетингові помилки. Зазвичай, піонер не має можливості заздалегідь визначити найбільш привабливі цільові сегменти ринку і претендент має скористатися його помилками в позиціюванні.
/ Товарні прорахунки. Нерідко вихідний варіант товару-новинки має технічні недоліки. Головний конкурент може їх визначити й усунути у своїй продукції.
Застосування застарілих технологій. Використовуючи нові технології, претендент може скасувати усі переваги лідера і посісти його місце в галузі.
Обмеженість ресурсів. Зазвичай, піонерами є невеликі компанії з обмеженими фінансовими ресурсами та малим маркетинговим досвідом, вони нездатні реально конкурувати з великими, досвідченими послідовниками, які забезпечують потужне просування своїй продукції.
На ранній стадії розвитку ринку найефективнішими стратегіями претендента на лідерство є пошук нових сегментів ринку та пропозиція нових модифікацій товару.
Нові сегменти ринку
Зростання ринку відбувається переважно за рахунок нових споживчих сегментів. Як правило, на ранній стадії розвитку ринку піонерам вдається освоїти лише порівняно невелику його частину. Тому конкуренти концентрують зусилля на нових сегментах ринку та потенційних покупцях, які ще не стали споживачами товару-новинки, а не залучення на свій бік клієнтів фірми-піонера. Якшо вона орієнтується на вузькоспеціалізований інноваційний сегмент, при якому відкривається стратегічне вікно для захоплення нових великих сегментів, зазвичай, це вимагає розширення асортимент} товарів, нижчих цін та створення нових каналів розподілу.
Нові якості товару
Друга основна стратегія претендента на лідерство полягає в наданні його товарам нових якостей, що забезпечують перевагу над продукцією піонерів або лідерів ринку. Зростання ринку 138
Розділ 2. Еволюція підприємства
завжди супроводжується розширенням переліку якостей, що їх хотіли б бачити у новому товарі покупці. Ринок створюють фірми-новатори, які пропонують нові вигідні можливості задоволення прихованих потреб, шо можуть належати до вихідних чи первинних потреб. Найбільш успішні претенденти на лідерство надають своїй продукції нових якостей, які доповнюють вихідні.
Якшо компанія прагне перехопити лідерство на ринку, шо вступив у фазу зрілості, її основна мета полягає в залученні клієнтів лідера, а не охоплення нових груп споживачів, шо не є споживачами цього товару. Існує п’ять різновидів атакувальних стратегій, якими може скористатися фірма, що виходить на ринок вслід за піонером.
Фронтальний наступ
Передбачає досягнення перемоги шляхом пропозиції покупцям товарів, якість яких виша, аніж у всіх відомих зразків, нижчих цін або переваги у витратах на рекламу та просування. Реалізація такої стратегії закінчується, як правило, невдачею, оскільки лідер, зазвичай, має нижчі витрати, а отже і достатні для контрудару ресурси. Фронтальний наступ має сенс лише в тому разі, коли лідер ослаблений.
Флангова атака
Відрізняється від фронтал ьної тим, що передбачає нанесення удару по найбільш вразливих позиціях лідера. Її успіху сприяють дві сприятливі обставини, які виникають зазвичай у фазі швидкого зростання ринку. Перша полягає в появі нових ринків або сегментів, інша - в ідентифікації нових потреб споживачів, упущених з виду лідером або нових якостей товару.
Спроба оточення
Ця стратегія спрямована на одночасний наступ з різних напрямків. Конкурент лідера пропонує багато нових товарів, Призначених для невеликих або погано освоєних сегментів ринку. Атака ставить за мету нанесення ударів не по основних Укріпленнях лідера, а лише по тих галузях, де він діє недостатньо ефективно.
Партизани в тилу ворога
Невеликі кампанії, зазвичай, не мають ресурсів для жодної із перерахованих стратегій. Тому вони практикують партизанські Рейди в тилу, мета яких — порушення звичного ритму роботи
139
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
лідера, щоб скористатися його тимчасовою невпевненістю та розширити частку ринку (шляхом рекламних трюків, спеціальних заходів по стимулюванню продажу та інших цілеспрямованих акцій в обмеженому регіоні).
Обхідний маневр
Передбачає нанесення удару в тих галузях, де лідер ринку не виявляє своєї активності, інший варіант — розробка нових технологічних рішень [74, с. 202 — 207]
3.	Компанії, що прагнуть зайняти єдину ринкову нішу
Усі успішні маркетингові стратегії орієнтовані на займання ринкових ніш. Існують ринки значною мірою сегментовані, тому ефективний маркетинг спрямований на використання можливостей, що виникають завдяки відмінностям у потребах між сегментами, які, зазвичай, реалізуються шляхом пропозиції за різними цінами товарів, що мають суттєві відмінності. Таку стратегію використовують як виробники споживчих товарів, так і товарів промислового призначення. Проте якщо великі компанії прагнуть зайняти кілька ринкових ніш, то невелика компанія, яка дотримується цієї стратегії, прагне зайняти одну-єдину нішу, шо значно ускладнює її життя.
Стратегія єдиної ніші життєздатна на етапах виникнення та росту. Її реалізація значно ускладнюється на етапі зрілості. Першочергово фірма-новатор ставить перед собою одну із двох цілей: або стати лідером ринку, або захопити в ньому скромну нішу. Другий варіант нерідко є досить привабливим, адже піонери, як правило, не мають достатньо ресурсів для здійснення масштабних інвестицій у розширення виробництва та просування товару, ринкова конкуренція набуває доволі жорстких форм, коли досягнення лідерства невеликою компанією нереальне, персонал фірми може володіти знаннями та навичками, що відповідають конкретному сегменту, а не ринку в цілому.
Успішна стратегія займання ніші ґрунтується на пропозиції товару з найбільшою ціннісною значимістю споживачам невеликого ринкового сегмента, що досягається за допомогою однієї із стратегій. По-перше, фірма може запропонувати цільовій аудиторії товар вищої якості, що грунтується на вищих технічних характеристиках, нових послугах, відмінному обслуговуванні персоналу або сприятливому іміджі. По-друге, запропонувати нижчі ціни для конкретної цільової ніші.
140
Розділ 2. Еволюція підприємства
Життєздатна стратегія займання ніші передбачає виконання кількох вимог:
	/ Наявності окремої ніші.
у Наявності особливої структури витрат.
у Відсутності стратегічного інтересу у конкурентів.
•	/ Відсутності потенціалу ніші.
	/ Довгострокової стабільності.
Коли розвиток ринку наближається до стадії зрілості, ймовірність дотримання цих вимог зменшується [74, с. 207 — 210].
3.4.	П’ять конкурентних сил (за М. Портером)
Незважаючи на те, шо кожен ринок має свій унікальний характер і структуру, є досить багато загального в прояві конкуренції від ринку до ринку', і тому з'являється можливість використання єдиного аналітичного апарату для виявлення природи й інтенсивності конкуренції.
Відповідно до досліджень відомого англійського вченого, авторитета у сфері конкуренції М.Е. Портера, стан конкуренції на визначеному ринку можна охарактеризувати п’ятьма конкурентними силами (рис. 3.10):
1.	Суперництво між конкуруючими продавцями однієї галузі.
2.	Конкуренція з боку товарів, які вироблені фірмами інших галузей, що є замінниками і конкурентоздатні за ціною.
3.	Загроза входу в галузь нових конкурентів.
4.	Економічні можливості та торговельні здібності постачальників.
5.	Економічні можливості та торговельні здібності покупців [282, с. 57].
Модель п’яти сил конкуренції М.Е. Портера, яка представлена на рисунку 3.10, є зручним концептуальним інструментом для Діагностики конкурентної напруги на ринку і визначення важливості та сили кожної з конкурентних сил. Використання Цієї моделі є простим способом, щоб зрозуміти складну проблему сУті конкуренції на ринку, оскільки вона показує, як цих п’ять сил взаємодіють між собою, створюючи цілий спектр обставин, Шо називають конкуренцією. “Модель Портера”, після її появи в 1980 році стала найбільш відомою і широко застосовується в технології аналізу конкуренції.
141
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Конкурентні сили, що виникають внаслідок загрози появи нових конкурентів
Рис. 3.1. Модель п ’яти сил конкуренції
П’ять сил конкуренції визначають у кінцевому підсумку умови, в яких функціонує кожен конкурентний ринок і економічні одиниці, що складають його. Стан кожної сили та їхній спільний вплив визначають можливості конкретної фірми в конкурентній боротьбі та її потенційні прибутки. Однак, з другого боку, стан кожної з п’яти сил визначається структурою галузі та багатьма її характеристиками, включаючи вплив з боку свого мі крос еред ови ща.
Сили конкуренції центрального рингу
На центральному рингу конкурентної арени відбувається більшість дій суперництва. Тут маневрують фірми-виробники, що суперничають, виготовляючи однаковий товар або послуги. Сила, міць, з якою продавці товару борються за більш сильну
142
Розділ 2. Еволюція підприємства
инкову позицію в галузі або в конкурентній перевазі взагалі, ймовірно, є кращим індикатором пульсу конкуренції.
Конкурентні стратегії фірм являють собою плани активності для досягнення ринкового успіху і, якщо можливо, для одержання конкурентної переваги над усіма фірмами. Прибуток спонукає конкуруючі фірми розвивати свої стратегії, спрямовані на створення конкурентних взаємодій. Риси конкурентних взаємодій фірм можна охарактеризувати так:
1.	Фірми постійно борються за більш вигідну ринкову позицію. Боротьба за крашу позицію виявляється у кінцевому підсумку у прагненні кожного завоювати свою клієнтуру. При цьому суперники формулюють і постійно переглядають свої стратегії, сподіваючись обійти один одного і забезпечити собі більш прибуткову ринкову частку.
2.	Кожна фірма знаходить свою конкурентну стратегію, і шляхи, які ведуть до реалізації цих стратегій, різні. Фірми обмежені в основному своїм розумінням про те, шо і як спрацює на цьому ринку.
3.	У нових конкурентних умовах суперник оновлює свої стратегії для поліпшення позиції або з метою захисту вже завойованих переваг. Як довго фірма не переглядає своїх стратегій або частоту капітальних змін, залежать від ринкового успіху (або невдачі), а тривалість конкурентних зусиль у стратегіях протистояння залежить від інших фірм-суперників. Коли фірма розуміє, що її конкурентна стратегія побита або неефективна, вона робить спробу знайти крашу стратегію, яку не так просто обійти суперникам.
4.	З багатьох розумінь фірма має вагомі причини вибирати конкурентні стратегії, які не можуть бути імітовані, ні обійдені (розстроєні). Пропонуючи покупцям щось таке, шо не може бути Швидко, легко або дешево продубльовано, фірма одержує не тільки ринковий успіх, а й унікальний конкурентний результат, Шо може бути виражений надприбутком.
5.	Міжфірмове суперництво приносить одним успіх, іншим Програш. Стратегічний успіх може дати фірмі можливість впливати або навіть “контролювати” напрямок дії ринкових сил або конкурентних зусиль. Стратегічні невдачі говорять про те, Шо конкурентні дії фірм порівняно із суперниками були гірше задумані та гірше виконані, шо в кращому випадку приводить до
143
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій зміни стратегії, але також може бути причиною втрати ринкової позиції і навіть виходу з галузі.
6.	Результатом акцій і контракцій фірм-суперників є створення нових умов ринкового попиту-пропозиції. Однак самі вони, контролюючи ринкову ситуацію, можуть залежати від конкретних ринкових подій. Стратегії фірм-суперників впливають на ринок, а ринок, у свою чергу, впливає на вибір тих стратегій, шо можуть бути застосовані з певним очікуваним успіхом тільки в даних умовах конкретного ринку.
Описані вище риси міжфірмової конкурентної боротьби відтворюють картину “гри”, що її розігрують фірми на конкурентній арені (“центральному ринзі”). Кожна конкуруюча фірма намагається сформулювати ринкову стратегію - стратегію, яка, будучи розіграна, принесе той чи інший успіх у вигляді бажаної переваги над суперниками. Основна складність полягає в тому, що успіх кожної з цих стратегій великою мірою залежить від стратегій, які прийняті на озброєння суперниками, — те, шо є кращою стратегією для однієї фірми в її прагненні досягти конкурентної переваги частково (або в основному), залежить від вибору конкурентів. Суперники, у свою чергу, постають перед вибором найкращих стратегій в умовах, коли конкуренти починають свої стратегічні дії [282, с. 58 - 59].
Суть тут полягає в тому, шо прийняття і здійснення нової конкурентної стратегії починає новий, найчастіше могутній раунд конкурентних зіткнень на ринку. Коли фірма починає успішні стратегічні маневри, вона може очікувати позитивну віддачу, головним чином від приєднання чужої частки ринку і збільшення темпів свого росту. Швидкість і розміри експансії ініціаторів таких стратегій залежать від ступеня стандартизації (уніфікації) продукту, здатності та можливостей використовувати одержувані переваги, а також від того, наскільки важко продавцям продукту переключати споживача на свої моделі.
Звичайно, стратегії фірм, що суперничають, у ході конкурентної боротьби спрямовані на досягнення першості в пропозиції нової комбінації якостей продукту без проміжних моделей або тимчасових інтервалів. Центральним фокусом конкурентної боротьби може бути ціна, новий або поліпшений продукт, розширений ряд продуктів, технічні нововведення, застосування нових, менш дорогих методів виробництва, сервіс, 144
________________Розділ 2. Еволюція підприємства____________ стилі, гарантії, стимулювання покупця, економія купівельних витрат, зручності тощо. Однак фокус змінюється відповідно до змін параметрів попиту і виникнення реакцій конкурентів.
Сила конкуренції, обумовлена загрозою з боку товарів-замінників
Часто фірми, що належать до однієї галузі, перебувають у тісній конкурентній боротьбі з фірмами в інших галузях через те, шо їхня продукція є гарним замінником. Виробники безалкогольних напоїв — з продавцями натуральних соків, молока, кави, порошкових напоїв тощо. Виробники дров’яних печей конкурують з виробниками гасових (бензинових), електричних обігрівачів. Виробники пластикових контейнерів вважають тих, хто робить скляну тару, своїми потенційними суперниками.
Конкурентні сили, шо виникають внаслідок наявності тісних замінників товару, протиставляють інтереси продавців з таких причин.
По-перше, ціни і доступність товарів-замінників створюють обмеження для цін виробника, що зменшує потенційну величину прибутку.
По-друге, незважаючи на те що виробник може виділити товар якістю, зменшити ціни завдяки зниженню витрат або іншим способом диференціювати свій товар від замінника, він усе-таки стоїть перед ризиком меншого росту продажу і прибутків через відповідні заходи, до яких вдається конкурент. Чим більш чутливий продаж товару до цін замінника, тим сильніше конкурентна залежність фірми від суперника.
Товари-замінники обмежують прибуток не лише в нормальних умовах, ай скорочують доходи в галузі, що перебуває на піднесенні. Продуктами-замінниками, які заслуговують особливої уваги з точки зору стратегії, є продукти, які (а) здатні забезпечити краще співвідношення ціни та якості порівняно з тим, яке є в галузі, та (б) виробляються галуззю, шо отримує великий прибуток. Такі замінники часто швидко вступають у гру, коли та чи інша розробка збільшує конкуренцію у відповідній галузі та слугує причиною зниження ціни або підвищення продуктивності.
Для сили, обумовленої загрозою появи товарів-замінників, конкуренція має місце лише на окремих сегментах товарного Ринку. Наприклад, торговельні підприємства, що реалізують
Ю 4-522
145
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій напівфабрикати, конкурують з підприємствами масового харчування; підприємства, що реалізують товари господарського побуту, — з підприємствами побутового обслуговування тощо.
Взагалі загроза виникнення товарів чи послуг-замінників посилює конкурентну боротьбу за купівельні фонди населення, яке ще віддає перевагу традиційному способу задоволення своїх потреб.
Сили конкуренції, обумовлені загрозою появи нових конкурентів
Нові конкуренти, щоб увійти на ринок і забезпечити собі відповідне місце і відповідну ринкову частку, володіють достатньою виробничою потужністю, що потрапляє на ринок. Наскільки серйозною є загроза з боку можливої появи на ринку нових конкурентів, це залежить від двох груп факторів: бар’єри для входу й очікувана реакція фірм, які знову входять у галузь. Бар’єри для входу виникають завжди, коли для тих фірм, шо знову входять, існують певні труднощі утвердитися на ринку, і (або) якщо існують певні економічні причини, що ставлять тих, хто входить у ринок, у невигідне положення з погляду цін і (або) витрат порівняно з конкурентами.
Існує кілька основних передумов, що створюють бар’єри для входження:
1.	Економія від масштабу. Існування економії від масштабу виробництва обмежує вхід нових фірм, оскільки цей факт змушує їх починати спроби входу на великих масштабах виробництва (при великих вкладеннях і ризику) або погодитися з завищеними порівняно з конкурентами витратами (і, відповідно, з меншою прибутковістю).
2.	Ефект життєвого циклу продукту. Нова фірма попадає в невигідне становище з погляду конкуренції зі старими фірмами, шо встигли акумулювати більше ноу-хау, коли досягнення низьких витрат на одиницю продукту залежить від досвіду (тривалості) виробництва товару й інших вигод, які отримані за час освоєння і виробництва продукту.
3.	Переваги і відданість споживачів. За наявності деякої диференціації між продуктом продавців, шо конкурують, покупні звичайно мають свої переваги і прихильність певним існуючим моделям (маркам) виробів. Це означає, що хто знову виходить на ринок, повинен бути готовий до значних витрат на рекламу і просування товару для подолання відданості споживачів і 146
_______________Розділ 2. Еволюція підприємства__________ створення власної клієнтури. Це коштує часу і грошей. Це не тільки необхідність затрат коштів на маркетинг у більшому обсязі, ні>к в існуючих фірмах (що дає існуючим фірмам витратні переваги), а й капітальні витрати на придбання нової марки (на відміну від капіталу, який затрачується на оснащення виробництва), шо не можуть бути компенсовані і не мають звичайної форми капіталу. Вони можуть бути названі ризикованими інвестиціями.
4.	Потреба в капіталі. Чим виша величина необхідних інвестицій для забезпечення успішного виходу на ринок, тим менше бажаючих проникнути на цей ринок, особливо якщо ці інвестиції пов’язані із витратами, які не повертаються, такими як попередня реклама або науково-дослідна робота. Капітал необхідний не лише на засоби виробництва, а й на кредитування споживачів, створення матеріально-виробничих запасів та компенсацію втрат, пов’язаних із організацією нового підприємства. У той час, як найбільші корпорації мають фінансові ресурси для вторгнення в будь-яку галузь, необхідність великих капіталовкладень у певних галузях, таких як комп’ютерна індустрія та видобуток корисних копалин, обмежують кількість потенційних претендентів.
5.	Вищі витрати. Компанії, які займають міцні позиції, можуть мати перевагу по витратах, недоступну для потенційних конкурентів, незалежно від їх розмірів та можливих масштабів виробництва. Ці переваги можуть бути засновані на кривій навчання (кривій досвіду), використанні провідних технологій, Доступі до кращих джерел сировини, активах, куплених за Дефляційними цінами, державних субсидіях або вигідному місцерозташуванні. В окремих випадках цінові переваги об’єктивно зумовлені, оскільки захищені патентом.
6.	Доступ до каналів розподілу. Нові конкуренти, безумовно, Мають потурбуватися про надійні канали розподілу своїх товарів та послуг. Нові продукти харчування, наприклад, можуть витіснити з полиць супермаркетів існуючі продукти за рахунок нижчої ціни, продуманої політики просування, зусиль, спрямованих на підвищення продажу, та застосування інших способів. Чим обмеженіші канали збуту гуртової чи роздрібної торгівлі та чим міцніше становище займають у них дійсні Конкуренти, тим важче проникнути у таку галузь. Іноді ці
10*4-522
147
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій перепони такі серйозні, що нові учасники змушені створювати власні канали розподілу.
7.	Державні заходи і політика. Державні служби можуть обмежувати або навіть забороняти вхід на ринок різними способами, наприклад, ліцензуванням і необхідністю одержати спеціальний дозвіл. Прикладами таких регульованих галузей можуть служити вантажні перевезення автотранспортом, радіо- і телевізійні станції, роздрібна торгівля спиртними напоями, залізниці. Вхід може бути також обмежений різними державними правилами безпеки і стандартами, наприклад, з охорони навколишнього середовища, шо також збільшує організаційні витрати.
Навіть якщо фірма потенційно готова до подолання перерахованих вище проблем, вона може захитатися, передбачаючи, яку реакцію в існуючих у галузі фірм викликає її бажання приєднатися до ринку. Чи дозволять вони фірмі одержати свою частку на ринку, чи будуть боротися до останнього, які способи з можливих оберуть, щоб не дати ввійти новачкові на ринок (зниження цін, збільшення реклами, поліпшення свого товару), або вони тільки обмежать його операції і створять йому важкі умови для виживання?
Фірма, що бажає почати спробу входу, повинна серйозно про це подумати, коли:
>	існуючі фірми і раніш були агресивні, захищаючи свої ринкові позиції від тих, що входять;
>	існуючі фірми володіють важливими фінансовими ресурсами, за допомогою яких охороняють вхід на свій ринок;
>	існуючі фірми можуть скористатися своїми зв’язками з дистриб’юторами і споживачами для захисту свого бізнесу;
>	існуючі фірми хочуть і можуть використовувати передбачені політикою фірми зниження цін для збереження своєї частки на ринку;
>	попит на товар росте повільно, і це обмежує можливості ринку впустити фірми, які бажають приєднатися, без збитку для прибутку усіх фірм-учасників;
>	для існуючих фірм вихід з ринку набагато дорожчий, ніж “боротьба до кінця” (тому що вартість виходу дуже висока через дорогі вкладення в спеціальне устаткування і технології, договорі» із профспілками з приводу вихідних допомог, а також через можливі тісні зв’язки з виробництвом інших продуктів) [282, с. 65 - 66].
148
Розділ 2. Еволюція підприємства
У дійсності фірми можуть тільки здогадуватися, яка буде пеакиія з боку фірм, що утвердилися на ньому ринку. Реакція на попередні входи або спроби входів є найбільш очевидним індикатором. Тут може допомогти також аналіз поводження фірм V конкурентних взаєминах між собою. Часто підказку можна одержати, вивчаючи виший кадровий ешелон фірм-суперників або “індивідуальність” фірми. Останнє, як індикатор, може включати:
>	схильність фірми виявляти агресивність або консервативність (те саме шодо керівництва і співробітників);
>	освіту, кваліфікацію і досвід роботи виконавчого складу фірми;
>	увага, шо фірми-суперники приділяли науковим дослідженням, розвиткові, рекламі, технологічному оснащенню;
>	ключові конкурентні ідеї;
>	думки і припущення, що, можливо, має керуюча ланка фірм-суперників про себе, свій бізнес, і які можна синтезувати з виступів і інтерв’ю;
>	який тип людей залучається до управління фірмами, яку винагороду вони мають.
Економічний потенціал постачальників
Конкурентний вплив з боку постачальників, що може мати місце в галузі, головним чином залежить від того, наскільки важливими є ці складові витрат для покупця. Коли значна частина загальних постачань у галузь у грошовому вираженні зосереджується в руках групи постачальників або вона може вплинути на якість продукту галузі, виникає небезпечна для покупців ситуація: постачальники здобувають перевагу в партнерських відносинах і можливість впливати на фірми і галузь У цілому.
Потенціал постачальників може стати важливим фактором на ринку через той вплив, який вони можуть здійснювати на прибуток покупців. Сильні постачальники можуть зрізати прибуток у галузі, що споживає їхній продукт, через підвищення цін, які вона не може проігнорувати або перекласти на плечі власних клієнтів (покупців). Вони можуть також зменшити прибуток покупців через погіршення якості своєї продукції. Погіршення якості збільшує прибуток постачальників за рахунок прибутку покупців.
149
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій
Споживачі, у свою чергу, знижують ціни, вимагаючи вищої якості товарів та кращого обслуговування, і налаштовують виробників один проти одного, що веде до зменшення прибутку всієї галузі.
Вплив тієї чи іншої групи постачальників або покупців залежить від загального її становиша на ринку та відносної значимості їх продажу чи закупівель для галузі порівняно із загальним бізнесом.
Група постачальників є потужним фактором впливу за таких умов:
1.	Вона перебуває під впливом усього кількох компаній і є більш згуртованою порівняно із галуззю, якій вони продають.
2.	Її продукція унікальна: або щонайменше диференційована, або вона побудувала систему витрат переключення. Витрати переключення — це витрати, що несе покупець, якщо він змушений або має намір перейти від одного постачальника до іншого. Пояснюється це тим, шо поряд з іншими причинами вимоги покупців до продукту забезпечуються конкретними постачальниками і покупець уже вклав капітал у спеціалізоване допоміжне обладнання постачальника або навчання роботі з ним (наприклад, програмне забезпечення) або його виробничі лінії пов’язані з експлуатацією підприємства постачальників (як у певних виробництвах упаковка для напоїв).
3.	Група постачальників не відчуває конкурентного тиску, пропонуючи свою продукцію галузі. Наприклад, змагання між сталеварними компаніями і виробниками алюмінієвої продукції в постачаннях для галузі по виробництву жерстяних упаковок багато в чому визначається потужністю кожного постачальника.
4.	Група постачальників чинить певний опір прямій інтеграції в бізнес галузі-покупця. Це створює перешкоду для здатності галузі боротися за покрашення умов закупівель.
5.	Споживачі не є важливими клієнтами для групи постачальників. У таких випадках постачальники не занепокоєні тим, що їхній власний доход залежить від галузі, яка споживає їхню продукцію. Відповідно, вони не занепокоєні наданням галузі-споживачеві прийнятних цін і не підтримують дослідження та лобіювання інтересів споживачів.
Економічний потенціал постачальників є вагомою силою конкуренції і пов’язаний з функцією посередника між постачальником та покупцем, яку виконує торгівля.
150
Розділ 2. Еволюція підприємства
Зміна кон’юнктури ринку товарних ресурсів, зростання цін закупівлі товарів або зниження обсягів товарної пропозиції обумовлюють відповідну зміну інтенсивності конкурентної боротьби між торговельними підприємствами. Доконечною умовою перемоги за покупця є перемога за постачальника, оскільки саме вона дозволяє сформулювати конкурентоспроможний асортимент товарів.
Економічний потенціал покупців
Так само як і постачальники, споживачі (покупці продукту або клієнти) можуть впливати на стан конкуренції в галузі, особливо якщо вони є фірмами. Сила впливу на виробників товару і здатність вести торгівлю з боку покупнів-фірм сильніша, коли:
]. Покупці сконцентровані, їх небагато і вони здійснюють закупівлю у великих обсягах. Такі покупці є потенційною силою, якщо промисловість характеризується суворо фіксованими витратами, як це має місце у виробництві металевих контейнерів, хімікатів, переробці зерна, які постійно збільшують свою частку, прагнучи зайняти весь вільний простір на ринку.
2.	Товари, то купуються в галузі, стандартні або неди-Ферениійовані. Покупні, впевнені в тому, що в будь-який момент можуть знайти альтернативних постачальників, які здатні легко перейти від однієї компанії до іншої, що вони і роблять.
3.	Продукти, шо купуються в галузі, є компонентами їх власної продукції і становлять суттєву частину витрат покупців. Тому покупці будуть прагнути знайти постачальника та купити продукти за найбільш вигідною ціною та підходять до проблеми купівлі дуже вибірково. У тих випадках, коли продукція, яку постачає конкретна галузь-постачальник, становить лише малу частку витрат покупця, останній менш чутливий до ціни.
4.	Покупці заробляють незначну частку прибутку, яка спонукає їх знижувати витрати, пов ’язані із закупівлею, Високо-Доходи і групи покупців взагалі менш чутливі до ціни (якшо, звичайно, витрати, пов’язані із придбанням товарів, не є більшою частиною сукупних витрат їх власної продукції).
3. Продукція галузі-постачальника не впливає на якість РЮварів та послуг покупців. Там же, де якість продукції покупців значною мірою залежить від закупленої продукції, ціна для п°купців є менш критичним фактором. Це має місце в галузі
151
Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій виробництва нафтопереробного обладнання, де збої через низьку якість обладнання можуть призвести до суттєвих втрат.
6. Продукти галузі не економлять засоби покупця. Там, де продукт галузі або сервіс може самоокупитися багаторазово, покупець рідко цікавиться ціною — куди більше його турбує якість. Це справедливо для таких галузей, як інвестиційно-засновницька діяльність банків та незалежна аудиторська діяльність тощо.
7. Покупці можуть демонструвати пряму загрозу регресивній інтеграції для створення промислового продукту. "Велика трійка" автовиробників та великі покупці автомобілів часто використовували загрозу створення власного виробництва як засіб впливу при укладенні угод. Проте іноді й галузь може породжувати загрозу прямій інтеграції в ринок продукції своїх споживачів.
Вагомість цієї сили конкурентів у торгівлі обумовлена тим, що покупець повністю вільний у своїй економічний поведінці, має необмежене право вибору продавця необхідних товарів, може зіставляти якісні та цінові характеристики товарів, що реалізуються окремими торговельними підприємствами, вибір товару пов’язаний з економічними інтересами покупця.
Саме покупець визначає наявність конкурентної переваги одного торговельного підприємства над іншим та голосує за це своїми грошима.
В той же час на споживчому ринку сила покупця є інтегрованою. Наявність великої кількості покупців з незначним одиничним розміром покупки, різним обсягом та структурою попиту обумовлює проблематичність об’єднання зусиль до покращення свого становища (цін реалізації, умов продажу, графіка роботи тощо).
Рушійні сили ринку. Причини змін ринку й умов конкуренції
Незважаючи на важливість аналізу існуючих сил конкуренції на ринку, необхідно розуміти, що це є лише констатацією сьогоднішньої ситуації. Конкурентна ситуація розвивається постійно, і найчастіше вона може змінюватися в драматичних напрямках. Кожен ринок перебуває в постійному стані „нападів-відливів”. Звичайно, завжди корисно знати, які сили викликають важливі зміни в конкурентній ситуації й у галузі в цілому. Ринок і конкурентні умови змінюються, оскільки сили перебувають у русі, що і створює стимул і примус до їх зміни. Найбільш важливі 152
Розділ 2. Еволюція підприємства
з цих сил називаються рушійними силами, оскільки вони визначають, які зміни відбудуться в системі конкурентних сил: яка з них стане сильніше, а яка може ослабнути.
Існує принаймні одинадцять типів руші