/
Author: Пфеффер Д.
Tags: управление персоналом управление трудовыми ресурсами экономика экономические науки социология социальная психология политическая философия политология
ISBN: 978-5-904946-15-9
Year: 2012
Text
«Шокирующая правда о том, как люди
добиваются власти!
Яркий и беспристрастный текст Джеффа Пфеффера
полон великолепных идей о том, как успешно построить,
поддерживать и использовать власть в компаниях.
Всем известно, что если о власти рассказывает Пфеффер,
умные люди прислушиваются. Почему?
Узнайте из этой книги».
Роберт Чалдини, автор «Психологии влияния»
«Джефф Пфеффер оказывает миру огромную услугу,
ибо его прекрасно написанные тексты сочетают в себе
академическую строгость с практической
гениальностью. Эта книга Пфеффера, выдающегося
специалиста в вопросах власти, стала квинтэссенцией мудрости
это просто необходимое руководство».
Ажим Коллинз, автор «От хорошего к великому»
«Джефф Пфеффер приковывает внимание!
Политические навыки, а не просто голый талант,
вот ключ к успеху в любой сфере.
Во «Власти» этот передовой ученый спускается с высот,
чтобы предложить утилитарную, даже бунтарскую
тактику овладения игрой власти».
Розабет Мосс Кантер, профессор Гарвардской бизнес-школы
и автор бестселлера «Уверенность: как начинаются
и заканчиваются циклы побед и поражений»
«Курс лекций профессора Пфеффера в Стэнфорде
оставил у меня, как у студентки, неприятное ощущение,
однако во многих реальных ситуациях за последние
восемнадцать лет я по-прежнему будто слышу его голос
и вспоминаю важные уроки, которые он нам когда-то преподал
Вполне возможно, что его книга «Власть» вызовет
и у вас странное ощущение. Прочтите ее
и убедитесь в мудрости написанного.
Она поможет вам лучше осознать свои сильные и слабые
стороны и понять политическую динамику в больших
и малых компаниях - и все это совершенно
необходимо, чтобы стать более эффективным
и открытым переменам лидером».
Жаклин Новограц, основатель Acumen fund
и автор «Голубого свитера».
ВЛАСТЬ
POWER
Why Some People Have It —
and Others Don't
Jeffrey Pfeffer
HARPER
ВЛАСТЬ
Почему у одних она есть,
а у других нет
Джеффри Пфеффер
КАРЬЕРА
ПРЕСС
УЛК005.95/.96
ББК 65.240
П91
Перевод с английского - А. Яковенко
Пфеффер Л.
П91 Власть. Почему у одних она есть, а у других - нет /
Джеффри Пфеффер [пер. с англ. А. Яковенко]. -
М.: Карьера Пресс, 2012. - 288 с.
ISBN 978-5-904946-15-9
Как добиться власти и влиять на людей, чтобы не просто выжить,
но даже добиться успеха. Джеффри Пфеффер вскрывает суть власти,
показывает принципы и правила, - примените их в своей жизни. Пере-
станьте ждать, что все улучшится само по себе. Или что другие добьют-
ся власти и добровольно используют ее аая того, чтобы изменить жизнь
вокруг, а заодно и вашу В ваших силах найти - или создать - лучшее
место аля себя. В ваших силах построить собственный путь к власти.
Джеффри Пфеффер - профессор по организационному поведению
школы бизнеса Стэнфордского университета, где преподает с 1979 го-
да. Автор и соавтор 13 книг.
Аая каждого, кто стремится управлять своей карьерой, занять по-
зицию с сильной властной позицией, не уверен в себе.
УДК005.95/.96
ББК 65.240 ISBN 978-5-904946-15-9
© ООО «Карьера Пресс».
Перевод и издание на русском языке,
оформление, 2012
Изумительной Кэтлин
СОДЕРЖАНИЕ
Примечание автора ix
Вступление: будьте готовы к власти 1
1 Требуется больше чем исполнение 19
2 Личные качества, которые ведут к влиянию 37
3 Выбор стартовой точки 59
4 Начало: выделиться и нарушить правила 77
5 Сделать нечто из ничего: создание ресурсов 94
6 Построение продуктивных и эффективных
социальных сетей 109
7 Властно действовать и говорить 128
8 Построение репутации: восприятие есть реальность 150
9 Преодоление сопротивления и неудач 168
10 Цена власти 188
11 Как - и почему - люди теряют власть 203
12 Динамика власти: хорошо для компании,
хорошо лля вас? 218
13 Это проще, чем вы думаете 231
Благодарности 243
Примечания 247
Аля дальнейшего чтения и обучения 271
ПРИМЕЧАНИЕ АВТОРА
Эта книга о реальных людях, которые любезно соглашались поделиться
со мной своими историями. В большинстве случаев я указывал их на-
стоящее имя - иногда это были общественные деятели, а некоторые
материалы были получены из открытых источников. Однако в несколь-
ких случаях по просьбе самих людей я менял их имена, еще реже в
целях анонимности также менял и другую информацию.
ВЛАСТЬ
Вступление: будьте готовы к власти
К ВЛАСТИ приходят по-разному. Имея необходимые навыки,
можно добиться позиции с высокими властными полномочи-
ями даже в самых неимоверных обстоятельствах. Давайте рас-
смотрим случай, который произошел с реальным человеком, назовем
ее Анной. Закончив школу бизнеса, Анна хотела основать компанию в
сфере высоких технологий, однако не имела необходимых технических
знаний. Она была бухгалтером, никогда не изучала высокие технологии
и не работала в этой области. Кроме того, до учебы в бизнес-школе она
работала в сфере независимого бухгалтерского учета - была старшим
бухгалтером в известном агентстве в небольшом государстве, а теперь
сосредоточила свои помыслы на Силиконовой долине в Калифорнии.
Однако Анна достигла своей цели благодаря ловкой игре.
Успех начался с подготовки. В то время как большинство ее сооте-
чественников ходили на предпринимательские курсы, предлагаемые
бизнес-школой, Анна пошла на курс по открытию новых предприятий
в технологическом колледже. Уже этим она повлияла на свой путь к
власти и получила рычаги лля переговоров. В бизнес-школе на одного
инженера приходилось три человека со степенью МВА, тогда как на
курсе в технологическом колледже на четырех инженеров приходился
1
2 I ВЛАСТЬ
только один владелец МВА. Анна объяснила, что владельцам МВА было
лень ходить до инженерного корпуса. Однако она хотела не просто
улучшить свою техническую позицию на переговорах, но заниматься
рядом с лабораториями, где разрабатывались технологии и где она с
большей вероятностью могла столкнуться с интересными возможно-
стями. Из-за давления со стороны профессора и венчурного инвестора,
оценивавшего бизнес-планы, которые были основной частью курса для
получения навыков МВА, задействованных в работе, Анна использова-
ла переговоры как средство воздействия в нужной ей области.
Опросив несколько проектных команд, Анна присоединилась к
группе, занимавшейся новым программным обеспечением, которое
повышало производительность текущего ПО без необходимости зна-
чительных капиталовложений в новое оборудование. Конечно, она не
разрабатывала технологию и присоединилась к команде, несмотря на
некоторое пренебрежение к ее навыкам со стороны коллег-инженеров.
Найдя интересное аая ее целей местечко, Анна набралась терпения,
чтобы дождаться, когда другие члены команды признают ее ценность
как участника. Команда, в которой она оказалась единственной жен-
щиной, первоначально нацеливала продукт на сравнительно неболь-
шой рынок, на котором уже существовали три сильных игрока. Анна
показала членам команды данные, из которых стало очевидно, что из-
начальный план не очень хорош, однако она согласилась с желанием
группы сосредоточиться на этом небольшом рынке для презентации в
аудитории. Венчурные инвесторы разгромили представленный план в
пух и прах. Инженеры начали думать, что Анна может знать что-то дей-
ствительно полезное. По окончании курса команда продолжила рабо-
ту по первоначальному плану и получила небольшой начальный грант
от компании венчурного капитала на развитие проекта в течение лета.
Анна, как лучший писатель в команде, вызвалась собрать всю информа-
цию об использовании предложенного финансирования.
Анна окончила курс, уже имея предложение от одной крупной кон-
салтинговой компании. Она рассказала членам команды об этом пред-
ложении, тем самым дав им понять, что имеет более высокооплачива-
Вступление: будьте готовы к власти | 3
емые варианты, так что им следует ценить ее и осознать, что угроза ее
ухода из проекта вполне реальна. Еще она намеренно позволила инже-
нерам делать то, в чем сама была профи, - например, готовить презен-
тации и составлять финансовые планы, чтобы они осознали, что эти
задачи не так просты, как им казалось. Свой деловой и бухгалтерский
опыт Анна использовала для просмотра статей о регистрации новой
компании и документов о ее финансировании. Тем временем она со-
брала массу внешней информации и, будучи более коммуникабельной,
чем инженеры, наладила широкую внешнюю сеть контактов в отрасли,
в которой группа планировала работать. Внешние контакты Анны по-
могли команде найти финансирование, когда закончилось лето и был
потрачен первоначальный грант.
Анна не только обладала деловой хваткой, но и разбиралась в поли-
тике и имела твердый характер. Учеба закончилась, и команда занялась
основанием компании, на пост генерального директора, помимо Анны,
претендовал еще один человек. Анна заявила коллегам, что не станет
работать в компании, если его выберут директором. В подтвержде-
ние серьезности своих слов и в качестве рычага для достижения своей
цели она организовала встречу своих коллег с другими выпускниками
бизнес-школы, которые могли бы ее заменить. Поскольку Анна долгое
время работала со своими орлами, съела с ними немало пиццы и ужас-
ной мексиканской пищи, члены команды ощущали себя с ней намного
свободнее и комфортнее, чем с другими. В конце концов она разделила
должность генерального директора со вторым претендентом и нашла в
хеджевом фонде финансирование лля продукции компании. Хотя ни-
кто не гарантировал успешность компании или ее продукции, Анна
достигла своей цели - возглавить многообещающую высокотехноло-
гичную только что созданную компанию - меньше чем через год после
окончания бизнес-школы, преодолев довольно серьезное первоначаль-
ное сопротивление и восполнив нехватку соответствующих знаний.
В отличие от Анны вы можете обладать массой нужных лая работы
талантов и межличностных навыков, однако занимать позицию с не-
высоким уровнем власти, потому что не можете или не хотите ока-
4 I ВЛАСТЬ
зывать силовое лавление. Лет двадцать назад Бет закончила базовый
университетский курс в очень престижном заведении и бизнес-школу
такого же уровня. На момент нашей встречи она только что уволилась
из некоммерческой организации из-за смены генерального директора.
Новый начальник оказался приятелем нескольких членов совета дирек-
торов их организации и когда-то работал вместе с Бет. Он видел в ее
компетентности угрозу и был готов выплатить ей приличное выходное
пособие, чтобы избавиться от нее.
После бизнес-школы карьера Бет была «криволинейной»: с несколь-
кими перерывами, когда она была не у дел, и «взлетами», получая от
работы огромное удовлетворение. И даже ей приходится добиваться
стабильной лидерской позиции в выбранной области, несмотря на то
что она занимала руководящие должности при правительстве - в Белом
доме и на Капитолийском холме. По ее словам, проблема заключалась
в ее нежелании вести в компании политические игры или хотя бы уде-
лять этому значительное внимание, силы и даже быть безжалостной
и непреклонной, как в истории Анны. «Джеффри, это жестокий мир, -
сказала Бет. - Люди ставят себе в заслугу чужую работу. Строят свою
карьеру часто в ущерб компании, где работают. Выигрывают те, кто
сам себя продвигает. Никто не предупреждал меня, что коллеги будут
ежедневно приходить на работу с другой мыслью в голове: защитить
и затем расширить их скачки. Знаешь, я не хотела быть подлой и рас-
четливой и не хотела приносить жертвы во имя успеха хотя бы в его
традиционном понимании».
Исследования подтверждают эти столь противоположные исто-
рии, об этом говорит нам здравый смысл и каждодневный опыт: по-
литическая смышленость и стремление к власти напрямую связаны
с успешной карьерой и даже с эффективностью руководства. К при-
меру, в исследовании изучали первичную мотивацию руководителей
и их профессиональные успехи. В одной группе руководители были
изначально мотивированы необходимостью присоединения к компа-
нии - они были больше заинтересованы в том, чтобы понравиться, а не
выполнить работу. Руководители из второй группы были изначально
Вступление: будьте готовы к власти | 5
мотивированы на выполнение - достижение цели аая себя. Третью же
группу интересовала в первую очередь власть. Как показали факты, ру-
ководители третьей группы, заинтересованные властью, были наибо-
лее эффективны не только в достижении руководящих позиций внутри
компании, но и в выполнении своей работы1. В другом исследовании
Джеральд Феррис из Государственного университета Флориды и его
коллеги разработали список из восемнадцати политических навыков.
Опрос 35 директоров школ Среднего Запада США и 474 руководите-
лей филиалов государственной компании финансовых услуг показал,
что эффективность работы людей с большими политическими навы-
ками оценивали выше и считали их более эффективными лидерами2.
Итак, добро пожаловать в реальный мир - пусть не такой, как нам
хотелось бы, но такой, какой он есть на самом деле. Он может быть
жестоким, и потому построение и использование власти — полезные
навыки для выживания в компании. В борьбе за статус и работу часто
получается, что, выигрывая в одном, проигрываешь в чем-то другом.
В большинстве компаний один генеральный директор, в компаниях,
предоставляющих профессиональные услуги, как правило, только один
управляющий партнер, в каждом районе - один школьный инспектор,
а в стране правит только один премьер-министр или президент - в об-
щем, вы поняли, к чему я. Чем выше ступенька карьерной лестницы
в компании, тем все более квалифицированные специалисты состяза-
ются, и потому соперничество столь сильно и только нарастает по мере
того, как сокращается число руководящих позиций.
Некоторые люди в борьбе за продвижение вверх нарушают правила
честной игры или вовсе игнорируют их. Что ж, не жалуйтесь и не се-
туйте на несовершенство мира. Можно состязаться и даже побеждать
совершенно в любых компаниях, больших и малых, государственных
или частных, при условии что вы понимаете принципы власти и гото-
вы использовать их. Ваша задача - знать, как одержать победу в полити-
ческих баталиях. Моя задача - поведать вам, как этого достичь.
6 I ВЛАСТЬ
ЗАЧЕМ СТРЕМИТЬСЯ К ВЛАСТИ
Получить и удержать власть - тяжкая работа. От вас потребуется вдум-
чивый и стратегический подход, жизнерадостность, бдительность и го-
товность бороться в случае необходимости. Как показывает история
Бет, порой мир - не самое приятное или справедливое место, и, когда
Анна получила желаемую позицию, ей пришлось все больше стараться
и демонстрировать терпение и жесткость в отношениях, чтобы удер-
жаться в коллективе, в котором первоначально не уважали ее способ-
ности. Почему бы просто-напросто не отказаться от власти, склонить
голову и принять то, что жизнь сама подарит?
Во-первых, власть связана с более продолжительной и здоровой
жизнью. Майкл Мармот, изучавший смертность от сердечных заболе-
ваний среди госслужащих Великобритании, заметил интересную вещь:
чем ниже уровень или ранг государственного служащего, тем выше
риск смертности по возрастному фактору. Конечно, многое зависит
также от места сотрудника в иерархии компании, от интенсивности
курения, питания и так далее. Однако Мармот и его коллеги обнару-
жили, что только четверть выявленных отклонений от среднего уровня
смертности можно объяснить такими факторами, как курение, уро-
вень холестерина, артериальное давление, ожирение и физическая ак-
тивность3. Значение имели власть и статус - то, что позволяло людям
лучше контролировать свое рабочее окружение и обстановку. Иссле-
дования неизменно показывали, что уровень управления работой, на-
пример право принимать решения и выбор при использовании чьих-то
навыков, прогнозирует процент риска смертности из-за заболеваний
коронарной артерии в ближайшие пять или более лет. На самом деле,
управление работой и статус больше влияли на вариативность смерт-
ности от сердечных заболеваний, чем физиологические факторы вроде
ожирения и артериального давления.
Эти наблюдения не должны вас слишком удивить. Неспособность
управлять рабочей обстановкой вызывает стресс и ощущение беспо-
Вступление: будьте готовы к власти | 7
мощности4, а состояние стресса или «неподконтрольности» может по-
вредить здоровью. Так что низкий статус и невысокий уровень власти
опасны аля вашего здоровья, а, соответственно, ее высокий уровень
и возможность управлять удлиняют жизнь5.
Во-вторых, власть, внешний вид и фигура, которые ей сопутствуют,
могут способствовать здоровью. В 2001году при отъезде из Белого дома
у Билла и Хиллари Клинтон почти не было денег, зато адвокаты выста-
вили им счета на миллионы долларов. У супругов осталась лишь слава
и обширная сеть контактов, появившаяся в результате долгой работы
на руководящих должностях с высоким уровнем власти. В течение по-
следующих восьми лет Клинтоны заработали 109 млн долларов - плата
за выступления, гонорары за книги и инвестиционные проекты, кото-
рые стали возможны благодаря их предыдущим позициям6. Рули Джу-
лиани, будучи мэром Нью-Йорка, стал партнером фирмы, специализи-
ровавшейся на консалтинге по вопросам безопасности, и с помощью
этой фирмы и гонораров за свои выступления быстро улучшил свой
экономический статус. Не вся власть превращается в звонкую монету -
ни Мартин Лютер Кинг, ни Махатма Ганди не торговали своей извест-
ностью ради благосостояния, но такая возможность всегда существует.
В-третьих, власть - часть лидерства и необходима аля выполнения
задач - приведут ли эти задачи к изменению системы здравоохране-
ния США, изменят ли компании, чтобы увеличить число комфортных
рабочих мест, или повлияют на развитие социальной политики и со-
циального обеспечения. Как недавно отметил Джон Гарднер, основа-
тель «Общей цели» и бывший министр здравоохранения, образования
и социального обеспечения во время правления президента Линдона
Джонсона, власть есть часть лидерства. Соответственно, лидеры неиз-
менно поглощены властью7.
Власти хотят многие, если не все, как из-за тех преимуществ, кото-
рые она дает, так и ради нее самой. Социальный психолог Дэвид Мак-
Клелланд писал о потребности во власти. Хотя сила такой мотивации к
власти отличается у разных людей, так же как и потребность в дости-
жении, Мак-Клелланд считал стремление к власти одним из основных
8 I ВЛАСТЬ
человеческих мотивов, встречавшихся в разных культурах8. Если вы
стремитесь к власти, то в случае успешных поисков станете счастливее.
Чтобы эффективно искать свой путь к власти и действительно ис-
пользовать свои знания, необходимо сначала преодолеть три основных
препятствия. Первые два - вера в справедливость мира и потрепанные
временем формулы лидерства, которые в большинстве своем отражают
это заблуждение. Третье препятствие - вы сами.
ХВАТИТ ВЕРИТЬ, ЧТО МИР СПРАВЕДЛИВ
Многие создают у себя обманчивый образ мира корпораций, ибо пред-
почитают верить, что мир справедлив и честен и каждый получает то,
что заслуживает. А поскольку люди склонны думать, что сами-то они
точно заслуживают, то поддаются иллюзии, что достаточно хорошо ра-
ботать и соответствующим образом себя вести, и все само собой устро-
ится. Кроме того, видя, как другие делают что-то неподобающее, выпя-
чивают себя вперед или нарушают допустимые границы, большинство
людей не находят в этом ничего для себя полезного и верят, что, даже
если в данный момент эти «выскочки» и успешны, в конце концов они
все равно потерпят поражение.
Вера в справедливость мира имеет два отрицательных аспекта с точ-
ки зрения получения власти. Во-первых, она мешает извлекать полез-
ное из любых ситуаций и учиться у всех людей, даже у тех, кто вам
не нравится или не пользуется уважением. В моей преподавательской
работе и занятиях с лидерами подобное встречается постоянно. Одна
из первых реакций людей на ситуации или примеры, касающиеся
власти, - «нравится» ли им человек, о котором говорится в примере,
и могут ли они идентифицировать с ним себя. Не все ли равно? Важно
уметь учиться в любой ситуации и у любых людей, а не только у тех,
кто вам нравится и кого вы одобряете, и уж точно не только у тех, кто,
на ваш взгляд, похож на вас. На самом деле, если вы занимаете пози-
Вступление: будьте готовы к власти | 9
цию с умеренным уровнем власти и хотите получить власти больше,
придется особо приглядеться к тем, кто уже там, куда вы стремитесь.
Во-вторых, вера в справедливый мир заглушает в людях потребность
предпринимать проактивные действия для построения базы власти.
Веря, что мир справедлив, люди не замечают вокруг себя «мины», на
которых может подорваться их карьера. Рассмотрим случай с Джимом
Уокером, нанятым в конце 1990-х, чтобы наладить функционирование
капитала в азиатском отделении Nomura Securities в Гонконге. По раз-
ным меркам Уокер был вполне успешен: набирал выдающихся аналити-
ков, накапливал высокий рейтинг аая исследовательской команды ком-
пании и увеличивал ее прибыль. Харизматичный лидер, построивший
плоскую организационную структуру, сосредоточенную на заслугах
и результатах работы, ему, однако, не удалось по достоинству оценить
политическую природу среды, в которой он работал. Столкнувшись
с противодействием, соперничеством и некоторыми неудачами, из-за
которых его власть уменьшилась, Уокер ушел из Nomura. «В основе
этого последнего увольнения лежит непонимание. Уокер не понял, на-
сколько твердой, жесткой и насквозь пропитанной политикой может
быть Nomura»9.
Вера в справедливый мир, называемая у социальных психологов
«гипотезой справедливого мира», была впервые описана Мелвином
Лернером несколько десятилетий назад10. Лернер полагал, что люди
склонны считать мир предсказуемым и понятным, а потому в принци-
пе поддающимся контролю. Или, как писал другой психолог, с раннего
детства мы учимся быть «хорошими и управляемыми»11. Как иначе мы
можем управлять миром, который случаен и неподконтролен, не рас-
страиваясь и не испытывая чувства, будто нам мешают, большую часть
времени? Стремление к контролю и предсказуемости заставляет счи-
тать мир справедливым, потому что справедливый мир можно понять
и спрогнозировать. Веди себя по правилам, и с тобой все будет в поряд-
ке; нарушишь правила - и с тобой случатся неприятности.
Гипотеза справедливого мира говорит о том, что «люди получают
по заслугам, то есть хорошие - вознаграждение, а плохие - наказание.
10 I ВЛАСТЬ
Более того, этот феномен работает и в обратном направлении: в соци-
альной психологии подмечено - если кто-то процветает, мы склонны
думать, что этот удачливый человек, наверное, чем-то заслужил свое
везение. Он становится лучше... просто благодаря достоинству наблю-
даемых вознаграждений»12. И наоборот, если с кем-то случается что-то
плохое, «вера в справедливый мир приводит людей к выводу, что не-
счастный, должно быть, плохой человек»13. Это порождает часто встре-
чающийся феномен «обвинения жертвы» - люди находят обстоятель-
ства, объясняющие неудачи на работе или несчастья, происходящие
с жертвами преступлений. Верно и противоположное: успех, каким
бы способом он ни был достигнут, сподвигнет найти массу положи-
тельных достоинств у тех, кому повезло, - и таким образом объяснить
их успех.
Десятки экспериментов и полевых исследований демонстрируют
эффект справедливого мира. Поначалу многие исследования изучали
мнения участников о людях, которые по случайному выбору экспери-
ментатора получали удар током или какое-то иное наказание. И что же?
Люди были больше склонны отвергать (случайно) наказанных и счи-
тали их недостаточно социально достойными - даже если наблюдате-
ли знали, что наказание досталось совершенно случайно! Более того,
жертв случайных неудач позорили: «Детей, получающих бесплатные
школьные завтраки, считают менее способными учениками, чем тех,
кто не участвует в программе завтраков; некрасивых учеников кол-
леджа считают менее способными управлять частным самолетом, чем
симпатичных; получающих благотворительную материальную помощь
часто считают недостойными доверия или совершенно неспособными
управлять собственной жизнью»14.
Осознав эффект справедливого мира и его влияние на ваше воспри-
ятие, вы попытаетесь бороться с тенденцией видеть мир справедливым
по своей природе, вы сможете большему научиться в любой ситуации
и станете бодрее и активнее в борьбе за собственный успех.
Вступление: будьте готовы к власти | 11
ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ ЛИТЕРАТУРЫ О ЛИДЕРСТВЕ
Следующее препятствие, которое требуется преодолеть, - литература
о лидерстве. На большинстве книг, написанных известными руководи-
телями, почти на всех лекциях и курсах о лидерстве следовало бы по-
ставить печать «Осторожно: этот материал может нанести вред вашей
выживаемости в компании». Вот почему лидеры, усиленно реклами-
рующие свои карьеры в качестве моделей для подражания, зачастую
ретушируют игры с властью, которые они использовали аая того, что-
бы забраться наверх. Хотя обучение лидерству полно предписаний
следовать внутреннему компасу, быть искренним, позволять чувствам
выходить наружу, быть скромным и держаться в тени, не задираться
и не браниться - короче, все то, что людям хотелось бы видеть в мире
и манере поведения власть имущего. Несомненно, мир был бы намного
лучше и гуманнее, если бы люди всегда были надежными, скромны-
ми, честными и постоянно заботились о благополучии окружающих,
вместо того чтобы преследовать собственные цели. Но такого мира не
существует.
В качестве руководства по завоеванию власти эти рекомендации ни-
куда не годятся. Большинство генеральных директоров - не из тех, кто
достиг 5-го уровня лидерства, как описано у Джима Коллинза в «От
хорошего к великому», и кто помогает компаниям достичь высот - не
из «скромных, тихих, сдержанных и даже застенчивых ребят», кото-
рые добиваются лучшего от сотрудников, не перетягивая на себя все
внимание и не принимая всех решений15. Редкость подобных лидеров,
возможно, является причиной того, почему так мало компаний пре-
вращаются из хороших в великие. Даже Коллинз начинает свой рассказ
с того момента, когда эти образцы совершенства уже занимают пост
генерального директора - однако дорога к вершине может потребо-
вать иных моделей поведения, чем те, что используются, когда верши-
на успешно достигнута. Для большинства лидеров путь к власти имеет
мало общего с предложенными советами.
12 I ВЛАСТЬ
Почему одни и те же банальные идеи изложены почти во всех книгах
и курсах о лидерстве? Основных причин три. Во-первых, лидеры вроде
бывшего мэра Нью-Йорка Руди Джулиани или бывшего генерально-
го директора General Electric Джека Уэлча, которые пишут книги и
статьи о себе, могут верить, что их действия правильные и даже мо-
гут кого-то воодушевить16. Однако лидеры - прекрасные специалисты
по саморекламе, они отлично умеют говорить людям то, что те хотят
услышать, и производить благородное и достойное впечатление. Эта
способность эффективно представить себя и есть причина, по которой
высоких уровней достигали, в первую очередь, успешные люди. В исто-
риях, рассказанных прямо в автобиографиях или косвенно в реальных
примерах в книгах о лидерстве, все лидеры придают слишком большое
внимание своим положительным качествам, оставляя за кадром отри-
цательные черты и поступки.
Два других фактора помогают убедиться в существовании положи-
тельных историй. Перефразируя старую пословицу: «Историю пишут
власть имущие». В одной из последующих глав вы узнаете, что один
из лучших способов добиться власти и поддерживать ее состоит в том,
чтобы создать положительный образ и репутацию, частично за счет
поглощения других, которые будут выставлять вас как успешного и эф-
фективного. Во-вторых, многие исследования подтверждают особое
проявление эффекта справедливого мира: если люди знают, что какой-
то человек или организация достигли успеха, они почти автоматически
припишут им всевозможные положительные качества и поступки. Хотя
совершенно не обязательно, что книги о лидерстве приведут других
к успеху, как только вы стали успешным, люди, скорей всего, будут вы-
борочно запоминать и обращать внимание на положительные качества,
которые, по их мнению, присущи хорошим лидерам17. Истории успеха,
где подчеркиваются «положительные» поступки, помогают нам верить
в справедливость мира, и мы видим то, что ожидали увидеть, - припи-
сывая успешным личностям качества, которые, на наш взгляд, связаны
с успехом, даже если эти качества там на самом деле отсутствуют.
Вступление: будьте готовы к власти | 13
Так что не стоит автоматически покупаться на советы лидеров. Они
могут быть правильными, но, скорей всего, эгоистичными и корыст-
ными. Люди искажают реальность. Как показало одно исследование, из
1000 резюме более 40% содержали значительные ложные заявления18.
Раз люди выдумывают специальности, которым они научились, и пре-
дыдущий опыт работы - то, что реально можно проверить, - неуже-
ли вы думаете, что все будут кристально честными в описании таких
сложных с точки зрения проверки вещей, как особенности поведения
и черты характера?
Чему действительно стоит верить, так это научному социологиче-
скому исследованию, которое помогает понять, как добиться власти,
удержать ее и использовать. Также стоит доверять собственному опы-
ту: наблюдайте за окружающими людьми, которые достигли успеха, за
теми, кто терпит неудачу или топчется на одном месте. Выясните, чем
они отличаются друг от друга и что они делают иначе. Это отличный
способ постигать искусство диагностики, к тому же это пригодится аая
выживания в компании.
ОСВОБОДИ СЕБЕ ПУТЬ
Третье серьезное препятствие в достижении власти, верьте или не
верьте, - вы сами. Часто люди становятся худшими врагами для самих
себя, и не только когда речь заходит о власти. Частично причина этого
в том, что им нравится пребывать в хорошем настроении и поддержи-
вать в собственных глазах положительный имидж. Забавно, что один
из лучших способов сохранить самоуважение - заранее уступить или
намеренно создавать препятствия на своем пути.
Об этом феномене, названном «самоограничение», существует мас-
са исследовательских работ19. Логика обманчиво проста. Люди хотят
быть в хорошем настроении и в ладу со своими возможностями. Любая
испытанная неудача, несомненно, угрожает их самоуважению. Однако
14 I ВЛАСТЬ
если они намеренно выбирают действия, которые могут значительно
снизить их эффективность, то любые последующие снижения эффек-
тивности могут трактоваться как не отражающие их внутренние воз-
можности. Некоторые люди, к примеру, если им говорят, что какой-то
тест с высокой точностью оценивает их интеллектуальные способно-
сти, предпочитают не тренироваться или не изучать соответствующие
материалы, тем самым понижая свою производительность и одновре-
менно представляя объяснение низкой эффективности, в которой не
проявляются их природные способности. Аналогично, если человек не
ищет активно руководящую позицию, тот факт, что он ее не получил,
будет говорить только о его осознанном выборе, а не о неудаче или
каких-то личных недостатках. То есть явное нежелание Бет «играть во
власть» защищает ее от удара по самоуважению в случае возможного
провала.
Доказано, что тенденция к самоограничению является индивидуаль-
ной особенностью и говорит об уровне, до которого люди находят объ-
яснения своей эффективности20. Неудивительно, что, как показывает
исследование, самоограничивающее поведение отрицательно сказы-
вается на последующем выполнении рабочего задания21, ведь желание
защитить свой имидж с помощью внешних преград на нашем пути,
благодаря которым любые неудачи можно списать на внешние, не зави-
сящие от нас обстоятельства, становится фактической причиной менее
эффективной работы. Не забывайте об идее самоограничения, читая
эту книгу, - это поможет лучше понять написанное, и вы с большей
вероятностью попытаетесь применить на практике что-то из прочи-
танного.
Самоограничение и упреждающий отказ или отсутствие попыток
встречаются куда чаще, чем можно предположить. Десятилетиями пре-
подавая науку о власти, я начал верить, что самое большое воздействие,
которое я могу оказать на людей, - это заставить людей попытаться по-
лучить власть, ибо люди боятся неудач и последствий для своей само-
оценки и потому зачастую не предпринимают всех действий, которые
могли бы повысить уровень их власти.
Вступление: будьте готовы к власти | 15
В общем, преодолевайте свои сомнения и опасения по отношению
к собственному образу или, по этой же причине, впечатление, которое
создаете у окружающих. В любом случае люди вокруг вас не слишком
много думают и беспокоятся о вас, каждый занят преимущественно са-
мим собой. Отсутствие попыток или усилий аая достижения влияния
помогут вам поддерживать свой положительный образ, но никак не по-
могут подняться наверх.
КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ ЭТОЙ КНИГОЙ
В каждой компании своя политика и культура, так же как и все люди
разные. К сожалению, мы живем в мире, где большинство предлагае-
мых управленческих советов представляются как истина в последней
инстанции. Увы, люди хотят простых, универсальных формул действия,
которые одинаково хорошо подойдут при любых обстоятельствах. По-
ведение и необходимые действия должны соответствовать конкретным
условиям - ситуации в компании и вашим личным ценностям и целям,
поэтому советую всегда рассматривать описанные в книге идеи и при-
меры в контексте.
Кроме того, за исключением некоторых физических законов, мы
живем в мире вероятностей. Ни одно лекарство не помогает одинаково
хорошо от всех болезней; то же касается и идей, основанных на луч-
шем и новейшем исследовании поведения. Возможны исключительные
ситуации и моменты, в которых предложенные в этой книге советы
не смогут гарантировать положительный результат. Однако до тех пор
пока шансы в вашу пользу, в забеге на длинную дистанцию вам лучше
учитывать доказательства исследования и примеры, их иллюстрирую-
щие.
В-третьих, процесс научения - в школе и вообще в жизни - зача-
стую слишком пассивен, чтоб>1 приносить столько пользы, сколько мог
бы. Существует только один способ стать эффективнее, добиваясь вла-
16 I ВЛАСТЬ
сти и влияния, - практика. Поэтому не стоит просто читать эту книгу
и думать над примерами - опробуйте что-нибудь из того, что узнали,
и посмотрите, что получится. Превратите знания в практику - ведь
это лучший способ развить навыки получения власти, которые станут
вашей второй натурой, и получить власть.
Эту книгу я построил так же, как мы с коллегами строим курс,
который преподаем, - с помощью метафоры пути или развития. Во
вступлении и первой главе изложены некоторые направляющие мыс-
ли, которые помогут вам пересмотреть принимаемые до сих пор как
должное заявления об источниках власти и успеха. В главе 1 рассмо-
трены признаки эффективности работы и власти, а также выгодные
для вас способы определения критериев эффективности. Также в главе
приведена концептуальная схема - несколько простых идей, - которую
можно использовать в качестве руководства при чтении последующего
материала.
В главе 2 рассматриваются личные качества, которые стоит раз-
вить в себе аая создания силы и власти. Многие из этих качеств не
врожденные, а приобретенные. Например, можно найти свои сильные
и слабые стороны и построить личный план развития аая укрепления
этих личных качеств, которые, как показывают исследования и логика,
связаны с достижением власти. В главе 3 рассказывается, как решить,
когда следует начинать строить карьеру, а также перечислены места
в компании, наиболее благоприятные с точки зрения успешного нача-
ла путешествия к власти. В главе 4 вы найдете советы, как занять необ-
ходимую начальную позицию на рабочем месте, с которого вы хотели
бы начать, - как занять место на первой ступеньке лестницы, ведущей
к власти.
В следующих главах я расскажу об источниках власти и способах их
развития. К этим источникам относятся ресурсы (глава 5), социальные
сети и позиция в них (глава 6), способность действовать и говорить
убедительно и властно (глава 7) и построение репутации властного че-
ловека - репутации, которая поможет реализовать себя и стать важным
источником власти (глава 8).
Вступление: будьте готовы к власти | 17
Независимо от вашей успешности и эффективности, рано или поздно
вы столкнетесь с неудачами и сопротивлением. В главе 9 анализируется,
как и когда стоит бороться, а также описаны другие способы, с помощью
которых можно преодолеть сопротивление. Также в ней предлагаются
некоторые мысли о неизбежности неудач и о том, как с ними справлять-
ся. Власть, помимо всего прочего, делает человека прозрачным, откры-
тым внимательным взглядам окружающих. В главе 10 разговор пойдет
об обратной стороне власти, цене лидерской позиции. Власть вызыва-
ет у тех, кто ею обладает, самонадеянность и впечатление, что можно
создать собственные правила, и эти последствия властной должности
часто заставляют людей вести себя таким образом, из-за которого они
теряют и власть, и занимаемую позицию. В главе 11 рассказано, как
и почему теряется власть и что можно предпринять, чтобы, раз добив-
шись руководящего поста, как можно лучше сохранить его.
Практически во всех обсуждениях в этой книге подразумевается,
что вы создаете свой собственный путь к власти. Многих удивляет
связь между подобным материалом и эффективностью в компании,
о которой говорится в главе 12. В последней, 13-й главе, приведены
примеры людей, внедривших в жизнь советы из данной книги и до-
стигших некоторой степени успеха. Цель этой главы - убедить вас, что
достичь власти действительно возможно - аая этого не нужно пере-
рождаться, сделайте это с помощью более стратегических и несколько
иначе оформленных действий. Это как принцип сложных процентов —
повышение эффективности с каждой новой ситуацией может со вре-
менем поднять вас на совершенно иной и куда лучший уровень.
1
Требуется больше чем исполнение
В 2004 году школьный совет округа Майами-Дейд, штат Флори-
да, нанял бывшего ректора школ Нью-Йорка Руди Крю в каче-
стве школьного инспектора, чтобы помочь в типичной борьбе
городского школьного района с финансовыми и собственно школьны-
ми проблемами. За время работы Крю в этой должности район получил
приз Broad Prize городского образования за 2006, 2007 и 2008 годы,
повысил рейтинг своих облигаций; также повысилась академическая
успеваемость учащихся и были построены тысячи аудиторий, чтобы
избежать тесноты в классах1. В качестве признания такой эффективной
работы весной 2008 года Американская Ассоциация школьных дирек-
торов назвала Руди Крю Национальным школьным инспектором года,
что способствовало поддержанию его репутации как инновационного
школьного директора. Что он получил в награду? К сентябрю 2008 го-
да, то есть меньше чем через шесть месяцев после получения звания
лучшего руководителя школы страны, Крю обсуждал условия выходно-
го пособия со школьным советом, который проголосовал за его уволь-
нение.
Если вы полагаете, что подобная ситуация возможна только в сфере
государственного образования, где успех не гарантирует рабочую за-
19
20 I ВЛАСТЬ
нятость, вы ошибаетесь. Кен Кайзер, член Управления по охране здо-
ровья ветеранов, назначенный в 1994 году Биллом Клинтоном, получил
в наследство устаревшую, неэффективную систему здравоохранения.
Управление ветеранов столкнулось с качественным изменением ветера-
нов как группы, конкурирующими условиями здравоохранения и спо-
собов лечения2. Всего через пять лет Кайзер организовал электронную
систему медицинских карт, произвел структурные изменения для по-
вышения эффективности и качества обслуживания - хотя количество
сотрудников сократилось на 20 тысяч человек, число ветеранов, об-
служиваемых Управлением по охране здоровья ветеранов, увеличилось
с 2,9 АО 3,5 млн человек благодаря внедрению более восприимчивой
к изменениям культуре обслуживания. Кайзер, по словам автора статьи
в журнала Business Week, заложил основу аая того, чтобы Управление по
охране здоровья ветеранов стало «поставщиком лучшего медицинского
обслуживания в США»3. В 1999 году Кайзер оставил свой пост, стол-
кнувшись при повторном назначении с жесткой оппозицией. Сложное
это оказалось дело - балансировать между политикой и здравоохра-
нением: «Особое недовольство в конгрессе вызвало закрытие больниц
Управления ветеранов в некоторых избирательных округах»4.
Слабая связь между эффективной работой и карьерным ростом на-
блюдается не только в политике. В деловом мире масса аналогичных
примеров. Возможно, мало кто помнит, что Лжейми Даймон, знаме-
нитый нынче генеральный директор финансового гиганта JP Morgan
Chase, ушел из «Ситибанка» после размолвки со своим бывшим на-
чальником и наставником Сэнди Вейлом. Артур Блэнк и Бернард Мар-
кус основали Home Depot - одну из самых крупных успешных фирм
по продаже материалов и оборудования для ремонта - после того, как
в конце 1970-х невзлюбивший начальник уволил их из Handy Dan
Home Improvement Centers. Джон Скалли заставил в 1980-х уволиться
сооснователя фирмы Apple и специалиста по технологиям Стива Джоб-
са. И это лишь несколько примеров из очень длинного списка.
Эффективная работа не гарантирует успех не только на высшем
уровне и не только в Соединенных Штатах. Директор по маркетингу
Требуется больше чем исполнение | 21
в Индии попросила своего генерального директора формально реко-
мендовать ее аля внесения в список «лидеров с высоким потенциалом»
данной компании, что предполагало зарплату более чем на 30% выше,
чем у сотрудников аналогичного уровня, и возможность быть выбран-
ной на должности, где выше вероятность карьерного роста. Просьба
поступила как раз после того, как она блестяще улучшила критическое
состояние одного из брендов, была номинирована на внутреннюю на-
граду в области маркетинга, а затем получила внешнюю награду в той
же области - на индийском фестивале, аналогичном Каннскому кино-
фестивалю. Ее просьбу отклонили, несмотря на выдающиеся произ-
водственные заслуги.
Помимо того что высокая производительность не гарантирует, что
вы останетесь у власти, низкая производительность не обязательно
приведет к потере работы. Мишель Джефри сохранял в течение трех
лет свой пост генерального директора LEGG Corporation - глобального
поставщика экспертных услуг и консалтинга - несмотря на то, что ком-
пания не приносила прибыли на протяжении почти всего срока его ру-
ководства, а всего за два года до объявления о его добровольном уволь-
нении курс акций компании упал на 80%, что значительно больше, чем
у конкурентов. Его старые добрые отношения с неисполнительным
директором компании и способность «управлять» советом директоров
и винить в проблемах компании своего предшественника (который
действительно поставил компанию на ноги) помогли ему удержаться
на плаву - на время. Другой пример - генеральный директор фирмы,
специализировавшейся на медицинском оборудовании, который воз-
главлял компанию почти десять лет, на протяжении которых курс ее
акций не менялся, рост продаж не привел к соответствующему росту
прибыли, а кадровая политика относительно топ-менеджмента при-
вела к тому, что фирма осталась без внутреннего преемника. Несмо-
тря на неудовлетворительные результаты работы, его зарплата быстро
росла, а рабочее место сохранялось - и все благодаря взаимоотноше-
ниям с неисполнительным председателем совета директоров и боль-
шинством его членов. Из примеров потерявших и сохранивших работу
22 I ВЛАСТЬ
людей можно сделать вывод, что эффективность на самом деле не важ-
на до тех пор, пока довольно начальство; и, наоборот, стоит огорчить
босса - и никакая производительность уже вас не спасет.
Одна из самых распространенных человеческих ошибок - предпо-
ложение, что высокой эффективности - то есть выполнения работы -
вполне достаточно для того, чтобы получить власть и избежать орга-
низационных трудностей. Соответственно, люди оставляют слишком
многое на волю случая и не в состоянии управлять своей карьерой.
Если собираетесь добиться власти, необходимо избавиться от мысли
о самодостаточности эффективной работы. Понимание причин, поче-
му ее одной недостаточно, принесет вам массу пользы.
СЛАБАЯ СВЯЗЬ МЕЖДУ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТОЙ
И КАРЬЕРНЫМ ВЗЛЕТОМ
Есть множество регулярных доказательств связи между эффективно-
стью работы и ее результатом с точки зрения развития карьеры. Эти
факты стоит знать, если вы собираетесь с умом выстраивать стратегию
получения власти. Как показывают факты, эффективность работы не
сильно влияет на судьбу большинства людей в большинстве компаний.
То же касается и влияния ваших достижений на эти вездесущие оценки
эффективности и даже на срок, в течение которого вы занимаете эту
должность, и на возможности продвижения.
Более 20 лет назад социальный психолог Дэвид Шурман исследовал
показатели оценки эффективности 354 офисных работников - сотруд-
ников одной государственной компании5. Работники были разбиты на
категории в зависимости от роли начальников при их найме. В неко-
торых случаях руководители «унаследовали» сотрудников - то есть те
уже работали на этом месте на момент вступления начальника в долж-
ность. В других случаях начальник принимал участие в решении о най-
ме и благоволил к оцениваемому кандидату. В ряде других примеров
Требуется больше чем исполнение | 23
руководитель участвовал в найме или лоббировал решение о продви-
жении, однако его предложение отклонили в процессе окончательного
выбора. И наконец, есть случаи, когда менеджеры руководят сотруд-
ником, которого они не отметили и не помогали при найме. Шурман
задавал простой, но важный вопрос: как участие руководителя в про-
цессе найма влияет на последующую оценку эффективности работы
подчиненных?
Как вы могли бы уже догадаться, руководители, принимавшие ак-
тивное участие в найме людей, к которым испытывали благосклон-
ность, оценивали производительность этих сотрудников выше, чем
тех, кто перешел к ним по наследству или кого первоначально они не
поддерживали. На самом деле факт активного участия или неучастия
начальника в процессе отбора влиял на оценку производительности
персонала даже в тех случаях, когда объективные измерения рабочей
производительности контролировались статистически. Сотрудников,
принятых на работу вопреки мнению их будущего начальства, оцени-
вали более негативно, чем тех, кто перешел «по наследству» или был
выбран самим руководителем в процессе найма. Исследование Дэвида
Шурмана показало влияние приверженности определенному поведе-
нию - после того как кто-то дал положительный или отрицательный
отзыв о потенциальном кандидате на должность, это суждение окраши-
вает оценку его последующей работы. Это исследование показало, что
эффективность работы играет аая оценки меньшую роль, чем взгляды
вашего начальника и ваши с ним взаимоотношения.
Развернутое исследование продвижения в компаниях, которое за-
ключалось в изменении позиции, повышении зарплаты или и в том
и в другом сразу, показало также умеренное влияние рабочей эффек-
тивности на судьбу работника. В 1980 году экономисты Джеймс Ме-
дофф и Кэтрин Абрахам наблюдали, что зарплаты во многих компа-
ниях больше зависят от возраста и стажа в этой должности, чем от
эффективности работы6. Последующие исследования подтвердили
и расширили полученные данные как на территории США, так и в дру-
гих странах. Так, исследование, для которого использовали данные
24 I ВЛАСТЬ
компании Fokker- голландского производителя самолетов, показа-
ло, что офисные работники, эффективность которых оценивали как
«очень хорошую»7, имели лишь на 12% больше шансов продвинуться
по службе, чем их коллеги с оценками «хорошо». Тем временем мно-
гие исследования документально подтверждают влияние различных
факторов, от дипломов об образовании до расовой и половой принад-
лежности, на карьеру, причем эффективность зачастую играет стати-
стически значимую, но сравнительно небольшую роль в продвижении
по карьерной лестнице. К примеру, исследование более чем 200 сотруд-
ников разных компаний показало, что, думая над внутренними пере-
становками, руководители, помимо эффективности работы, учитывали
рабочий стаж на данной позиции, образование, внеурочную работу и
прогулы8. Изучение работников государственных гражданских учреж-
дений - отличная среда благодаря расширенным критериям, указанным
в базе данных, - показало низкую зависимость оценок эффективности
работы от фактической эффективности, а людей с более высоким обра-
зованием продвигали по службе чаще, даже если они не были лучшими
работниками9.
Выдающаяся рабочая эффективность может не просто не гаран-
тировать продвижение по службе, но даже принести вред. Взгляните
на случай с Филом. Талантливый молодой руководитель, он работал
в крупной финансовой компании и обладал поразительной способ-
ностью своевременно или даже раньше срока реализовывать слож-
ные проекты по внедрению информационных технологий и при этом
укладываться в бюджет. Его начальник, один из высших руководите-
лей банка, использовал производительность Фила с выгодой аая себя
и хотел поощрить его деньгами. Однако когда Фил обратился к на-
чальнику с просьбой перевести его на другую должность в банке для
расширения опыта, тот немедленно ответил: «Не собираюсь отпускать
тебя только из-за того, что ты слишком хорош лля работы, которую
для меня выполняешь». И, хотя начальник Фила собирался расширить
зону его рабочей ответственности до внедрения ИТ в своем отделе, он
совершенно не хотел совершать каких-либо действий, которые при-
Требуется больше чем исполнение | 25
влекли бы к Филу внимание других людей и тем самым увеличили риск
потерять этого сотрудника.
Примерно аналогичная история случилась с Глендой. Руководитель
шотландской производственной компании, обладавшая выдающимися
способностями управлять сотрудниками, работающими с клиентами,
Гленда более десяти лет работала на свою компанию, разъезжая по все-
му миру и совершая совершенно волшебные превращения на заводах,
попавших в сложные ситуации. Ее работу оценивали очень высоко, она
получала бонусы за производительность и регулярную прибавку к зар-
плате за рабочие достижения. Однако, как поведала мне Гленда, ни
в недалеком прошлом, ни в будущем у нее не было и не будет продви-
жения по службе. Она нашла причину: высшее руководство компании
считало ее очень эффективной на текущей позиции, однако не хотело
терять ее способности в этой роли и потому не рассматривало ее в ка-
честве руководителя высшего звена - как отличного кандидата на по-
зиции значительно более высокого уровня. То есть отличная работа мо-
жет оказать вам медвежью услугу, ибо начальник не захочет лишиться
ваших способностей, к тому же ваша компетентность в текущей роли
не гарантирует, что окружающие будут рассматривать вас в качестве
кандидата на руководящие должности более высокого уровня.
Отличное выполнение работы не гарантирует вам продвижения или
повышения и даже не очень-то помогает сохранить текущую работу.
В большинстве исследований рабочего стажа рассматриваются гене-
ральные директора, потому что они всегда на виду и по этой должности
больше всего данных. Эффективность влияет на стаж работы в данной
должности и на противоположный процесс - увольнение, однако за-
висимость эта опять невелика. Как показало одно исследование, гене-
ральные директора, более трех лет подряд демонстрировавшие низкую
эффективность и доведшие свои компании до банкротства, сталкива-
лись с вероятностью потерять работу лишь в 50% случаев10. Только от
власти генерального директора зависит, приведет ли низкая эффектив-
ность работы к увольнению. Руководители, имеющие власть благодаря
собственной позиции владельца, ибо интересы других собственников
26 I ВЛАСТЬ
рассеялись или сосредоточились в основном среди членов правления -
руководителей, приходящих с докладом к главе фирмы, - с большей
вероятностью сохранят власть даже в условиях неудовлетворительных
для компании результатов. Изучение пяти высших руководящих по-
зиций в почти 450 организациях показало, что зависимость текучести
кадров от эффективности работы компании для этих позиций меньше,
чем аая генеральных директоров. Текучесть кадров на уровне высше-
го руководства зависит от смены генерального директора, в особен-
ности если он приходит извне. Дело в том, что генеральный директор
предпочитает назначать на руководящие посты лояльных ему людей,
независимо от достижений предыдущих сотрудников, занимавших эти
позиции11.
Итак, высокой эффективности работы самой по себе недостаточ-
но, и она может даже не потребоваться а^ получения и удержания
руководящих позиций. Вас должны заметить, вам нужно повлиять на
критерии, используемые лля измерения ваших достижений, и, что важ-
но, убедиться, что можете эффективно управлять теми, кто занимает
руководящие должности, - а уж аая этого-то необходимо умение апло-
дировать тем, кто выше вас.
ПУСТЬ ВАС ЗАМЕТЯТ
Люди, наделенные властью, заняты собственными планами и работой.
Эти люди, включая тех, кто занимает должности выше вашей в компа-
нии, возможно, обращают не слишком много внимания на вас и вашу
работу. Не стоит наивно думать, что ваш босс знает или замечает, чего
вы достигли, и в точности знает, чем вы занимаетесь. Вот почему ваша
первая задача - убедиться, что вышестоящие руководители вашей фир-
мы знают о ваших достижениях. Лучший способ добиться этой цели -
рассказать им.
Требуется больше чем исполнение | 27
Необходимость выделиться из общей массы во многом противоре-
чит общепринятой точке зрения. Как-то в Японии я услышал посло-
вицу, которую потом встречал и в Западной Европе: торчащий ноготь
первым попадает под молоток. Многие верят в это и в результате пыта-
ются приспособиться и не предпринимать никаких попыток слишком
выделиться. Это правило иногда может иметь смысл, однако никуда не
годится в качестве совета, как достичь карьерного роста.
Чтобы вы могли достичь властной позиции, те, кто уже у руля,
должны выбрать вас на руководящую должность. Если прикинетесь
шлангом, никому не будет до вас дела, даже если вы отлично справляе-
тесь со своей работой. Как сказал один мой бывший ученик:
Я из тех, кого замечают, когда их уже нет, но чье присутствие необходи-
мо. Я называю это феноменом «фундаментального парня». Фундамент
нужен дому, как воздух, без него все рушится, однако большую часть
времени он скрывается под землей и прекрасно служит в 95% случаев.
Как правило, его не замечают. Тихая работа или в поте лица, но успеш-
ная и эффективная, которая никогда не бросается в глаза, обычно всег-
да остается незамеченной. Можно сделать успешную карьеру в качестве
руководителя среднего звена, который пашет себе и пашет, но получите
ли вы при этом много власти? Самый точный ответ - «нет».
Знаете, что считается самым важным мерилом эффективной рекла-
мы? Не вкус, логика или художественное исполнение, а просто помни-
те ли вы рекламу и продукт, который она предлагает? То же касается
вас и вашего пути к власти. Все дело в важности простого эффекта
«узнаваемости», который описан впервые социальным психологом Ро-
бертом Зайонцем. Суть его в том, что люди при прочих равных усло-
виях предпочитают и выбирают знакомое, то, что они уже видели или
пробовали. Исследование показало, что повторный показ увеличивает
положительный эффект и уменьшает отрицательные ощущения12, ведь
люди предпочитают знакомое, снижая таким образом уровень неопре-
деленности13, а влияние показа на симпатии и принятие решения-
28 I ВЛАСТЬ
устойчивое явление, которое встречается в разных культурах и в раз-
ных сферах выбора14.
Все очень просто - людям нравится то, что они помнят, в том числе
и вас! Чтобы вашу прекрасную работу оценили, нужно быть заметным.
Кроме того, как учит нас исследование об обычном повторном показе,
осведомленность и знакомство порождает предпочтение. Проще гово-
ря, во многих случаях «вас запомнили» означает «вас выбрали».
Один итальянский руководитель, работавший в различных круп-
ных мультинациональных корпорациях и быстро поднявшийся по ка-
рьерной лестнице, оказался чересчур искренним и провоцирующим
человеком, что иногда раздражает окружающих. Однако как сказал
мне другой руководитель: «Его я вспомню и через десять лет, а боль-
шинство сотрудников, работавших одновременно с ним, забуду». Не
вызывает сомнений, кого этот руководитель выберет для замещения ва-
кантной позиции - запоминающегося лидера - итальянца. Невозмож-
но выбирать то, что не помнишь.
ОПРЕДЕЛИТЕ КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Тина Браун работала редактором изданий «Ярмарка тщеславия» (Vanity
Fair) и «Нью-Йоркер» (The New Yorker), прежде чем учредила журнал
«Беседа» (Talk), а затем стала автором популярного сайта The Daily Beast.
Прекрасный редактор и повелитель массовой культуры, способный на-
брать огромную популярность, Браун за восемь лет работы в «Ярмарке
тщеславия» увеличила вчетверо тираж издания, который достиг почти
миллиона экземпляров. Розничные продажи «Нью-Йоркера» выросли
на 145%, и журнал выиграл почти две дюжины крупных наград15. За
год до закрытия в 2002 году доходы от рекламы в журнале «Беседа» вы-
росли на 6%, несмотря на общий экономический спад. Однако Браун,
очевидно, никогда не получала прибыли от всех этих журналов, частич-
но из-за того, что увеличения тиража, своевременности и пика попу-
лярности можно достичь только с помощью крупных расходов.
Требуется больше чем исполнение | 29
Эффективность Тины Браун как редактора журнала зависит от кри-
териев, выбранных для оценки ее работы. Под ее руководством значи-
тельно выросли доходы от рекламы и увеличился тираж. Она притяги-
вала внимание прессы к себе и своим журналам. Но без финансовой
выгоды. Это могло не иметь значения аая СИ. Ньюхауса, миллиардера,
чья фирма Advance Publications владела «Ныо-Йоркером» и «Ярмаркой
тщеславия». Отсутствие прибыли явно больше беспокоило корпора-
цию Hearst Corporation - совладельца «Беседы».
Невозможно быть одинаково хорошим во всех аспектах своей рабо-
ты, но можно упорно подчеркивать те стороны, где вы наиболее успеш-
ны. В интервью для телешоу «Сегодня» (Today) как раз после закрытия
журнала «Беседа» Мэтт Лоуэр заставил Тину Браун признать, что ее
модель ведения бизнеса неверна. Тем не менее она без устали повторя-
ла, что журнал был очень толковым, а реклама росла даже в условиях
экономического кризиса.
Крис - генеральный директор компании, которая занималась ПО
для управления человеческими ресурсами и предоставляла услуги по
подбору работников на почасовой основе. Его фирма, основанная на
венчурных фондах, работала на рынке с очень высокой конкуренцией,
где некоторые компании предлагали похожие продукты по более низ-
ким ценам. Один из возможных способов конкуренции - предложить
растущий спектр услуг по управлению персоналом на протяжении все-
го жизненного цикла карьеры от найма до выхода на пенсию. Одна-
ко компания Криса имела слабую технологическую платформу, а сам
Крис не обладал нужными техническими знаниями и поэтому не мог
возглавить проект по усовершенствованию технологии.
Для удержания клиентов и повышения рейтинга компании Крис
и его команда менеджеров предлагали скидки клиентами, продлевав-
шим контракт до окончания срока его действия. На презентации перед
советом директоров Крис заявил, что эта стратегия - отличный спо-
соб увеличить доходы будущего периода, отражаемые в бухгалтерских
документах, обеспечить непрерывность потока клиентов и повысить
ценность компании, заранее предприняв меры против опасных дей-
30 I ВЛАСТЬ
ствий конкурентов. Презентация отвлекла внимание руководителей от
поиска причин: почему для удержания компании на плаву требуется
снижение цен?
Один из членов совета директоров представил данные, которые на-
глядно показывали, что компания Криса проигрывает конкурентам свою
долю рынка. Однако Крис подобрал критерии эффективности так, что-
бы выглядеть на высоте. После того как компания была продана с уров-
нем доходов примерно треть от доходов конкурентов, Крис, несмотря ни
на что, присвоил себе около 4 млн долларов, а новый покупатель потерял
клиентов - предыдущий владелец лишь отсрочил неудачи, но не предот-
вратил их.
Существуют определенные границы того, что вы можете сделать
для изменения критериев, с помощью которых оценивают вашу рабо-
ту. Тем не менее вы можете выделить те аспекты своей работы, которые
свидетельствуют в вашу пользу - и против ваших соперников.
ПОМНИТЕ, ЧТО ВАЖНО
ДЛЯ ВАШЕГО НАЧАЛЬНИКА
Когда Рули Крю заведовал школами Майами, бюджет округа состав-
лял 4,5 млрд долларов, а в школьной системе работало более 55 тысяч
человек. Крю мог решить, что его задача - повысить эффективность
работы школ, однако под угрозой было финансирование, из-за чего
некоторые члены школьного совета были заинтересованы в том, кто
именно получит контракты и рабочие места. Обеспокоенный деле-
нием по расовым и классовым признакам, школьный совет явно был
сильно озабочен этническим составом руководящего персонала. Как
сказал общественный комментатор на собрании школьного совета, на
котором была инициирована отставка Крю, если бы Рули Крю носил
фамилию Круз, возможно, благодаря многочисленному латиноамери-
канскому населению Майами он не потерял бы работу. И уж конечно,
Требуется больше чем исполнение | 31
члены школьного совета пеклись о собственном эго, а Крю был далек
от того, чтобы угождать их самомнению.
Одна из причин, по которой эффективность играет меньшую роль,
чем ожидают, заключается в ее многогранности. Кроме того, то, что
важно аая вашего начальника, лично вам может показаться недостой-
ным внимания. Джейми Лаймон потерял работу в «Ситигрупп», всту-
пив в борьбу с дочерью Сэнди Вейла, которая тоже работала в ком-
пании. Но Вейл заботился и о своей семье, а не только о финансовых
достижениях «Ситигрупп».
Многие полагают, будто знают, что беспокоит их руководителей.
Однако пока вы не научитесь читать мысли, вы рискуете попасть впро-
сак. Куда эффективнее регулярно спрашивать у властей предержа-
щих, какие рабочие аспекты они находят крайне важными и что, по
их мнению, вам следует делать. Обращение за советом или помощью
тоже поможет выстроить с боссом крайне полезные взаимоотношения,
а просьба о содействии, выраженная так, чтобы продемонстрировать
вашу компетентность и контроль над ситуацией, польстит тем, кто
имеет над вами власть. Получив ответ, что лля них важно, действуйте
в зависимости от полученной информации.
ДАЙТЕ ОКРУЖАЮЩИМ
ПОЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ КОМФОРТНЕЕ
Почти всегда можно рассказать хотя бы об одном неимоверно важном
аспекте своей эффективности: помогает ли власть имущим почувство-
вать себя комфортнее то, как вы себя ведете, о чем говорите и что вы-
полняете? Самый надежный способ сохранить свою работу и постро-
ить основу аая власти - помочь тем, кто обладает большей, чем вы,
властью, лучше думать о них самих.
Большинство людей, не только те, кто в чем-то сомневается или не
уверен в себе, хотят себе нравиться. Они желают самосовершенство-
32 I ВЛАСТЬ
ваться - искать позитивную обратную связь и избегать негативной -
даже несмотря на то, что, как известно, на ошибках можно большему
научиться и узнать, где был допущен промах. Люди переоценивают
свои возможности и достижения - это явление, названное «эффектом
выше среднего», ибо более половины респондентов заявили, что об-
ладают положительными качествами- такими как умственные спо-
собности, чувство юмора, энергичность, внешность, умение догова-
риваться - в общем, практически всеми - на уровне выше среднего16.
А поскольку людям свойственно себя любить, они предпочитают об-
щаться с похожими на них самих, ибо что еще так способствует са-
моутверждению, как выбор того, кто напоминает вам - о себе самом!
Много документальных свидетельств, насколько важны схожесть и по-
добие аля прогнозирования взаимного притяжения17. Например, люди
склонны жениться или выходить замуж за обладателей похожего имени
или фамилии, а в экспериментах их больше привлекают те, чьи слу-
чайные цифры экспериментального кода похожи на реальные даты
рождения участников. Поскольку люди любят похожих на себя, то под-
держивают собственные внутренние группы и испытывают неприязнь
к группам соперников - этот эффект назван притяжением к своим
и пренебрежением к чужим18 - и предпочитают людей из аналогичных
социальных групп, к примеру той же расы и социально-экономическо-
го положения.
Верный способ ухудшить самочувствие начальника - покритико-
вать его; критика будет особенно чувствительна, если касается вопро-
са, который он считает важным и в котором и так таится возможная
опасность. Талантливая руководительница, работавшая в крупной
компании по выпуску кредитных карт в группе проверки надежности
и принятия решений — в отделе создания прогнозирующих моделей
клиентских платежей и моделирования приобретения и удержания
клиентов, - пыталась перейти в кредитный отдел. Руководитель кре-
дитного отдела компании очень симпатизировал ей, однако как-то Ме-
линда сообщила ему, что недовольна плохим поведением одного из его
подчиненных на совещании. Она заявила руководителю кредитного
Требуется больше чем исполнение | 33
отдела, что плохое поведение сотрудника отражает его собственный
стиль руководства, ибо временами он и сам орет на окружающих. По-
скольку стиль лидерства оказался одной из его личных зон потенциаль-
ной опасности, реакция на это критическое замечание была негатив-
ной. Перевод Мелинды был на некоторое время отложен - своего рода
месть, да и просто чтобы показать ей, кто здесь начальник.
Брент, репортер Associated Press, писал статьи обо всем, что проис-
ходило в мире, практически немедленно оказываясь в нужном месте.
Несмотря на статью об одной из важнейших тем 2006 года - подзем-
ные ядерные испытания в Северной Корее, - эффективность его рабо-
ты в этом году оценили невысоко. К оценке прилагался комментарий
о спорных отношениях Брента с редакторами, которые, как он считал,
портили новостные материалы; этой мыслью он поделился со своими
руководителями.
Имейте в виду: стоит беспокоиться о взаимоотношениях со своим
начальником хотя бы в той же мере, в какой вы заботитесь об эффек-
тивности своей работы. Если руководитель допускает ошибку, посмо-
трите, не укажет ли на нее кто-то другой, кроме вас. А если уж вы
решились, делайте это таким образом, чтобы не задеть его самооценку
или компетентность - например, обвинив в ошибке других или саму
ситуацию. Последнее, чего вам бы хотелось, - прослыть человеком, ко-
торый лишает начальника уверенности в себе или плохо ладит с вла-
стью.
Лучший способ доставить удовольствие начальству - лесть. Иссле-
дования показывают, как эффективная лесть может стать стратегией
для получения влияния19. Лесть срабатывает, потому что нам, есте-
ственно, нравятся люди, которые льстят и тем самым хвалят нас и наши
достижения, а быть приятным помогает оказывать влияние. Лесть сра-
батывает еще и потому, что предполагает взаимность - если вы кому-то
польстите, этот человек просто обязан ответить вам тем же, как если
бы вы угостили его ужином или сделали подарок, ведь комплимент -
тоже своего рода подарок. Лесть эффективна, ибо согласуется с моти-
вом самосовершенствования, присутствующим у большинства людей.
34 I ВЛАСТЬ
Покойный Джек Валенти, около 38 лет возглавлявший Американ-
скую ассоциацию кино (Motion Picture Association of America), а до
этого занимавший пост помощника президента Линдона Джонсона,
понимал силу лести и умел ею пользоваться. В 1965 году он дал Джон-
сону совет: «Предлагаю президенту поддержку по своим причинам, об-
ратившись к неизменному человеческому чувству - потребности быть
нужным и обожаемым»20. Сам Валенти льстил Джонсону, демонстри-
руя свою лояльность и постоянно с ним соглашаясь. В выступлении на
собрании Американской федерации рекламы в июне 1965 года Валенти
сказал: «Каждую ночь я сплю спокойнее и увереннее, ибо мой прези-
дент - Линдон Джонсон»21. Валенти льстил и руководителям студий, на
которых проработал более 30 лет. Он действительно понимал и исполь-
зовал силу лести практически постоянно. После того как он посетил
одно из моих занятий, я написал ему записку, и он на той же записке от
руки написал несколько слов благодарности.
В автобиографии, написанной Валенти в возрасте восьмидесяти лет
и опубликованной уже после его смерти, не было ни одного обидного
слова или. неприглядного портрета кого бы то ни было из упомяну-
тых22. Льстить окружающим Джек Валенти начал на несколько деся-
тилетий раньше в самом начале своего пути к власти и сохранил эту
привычку до конца жизни. И хотя его автобиография не сорвала апло-
дисментов обозревателей из-за мягкого общего тона и, соответственно,
отсутствия будничных подробностей о важных событиях, свидетелем
которых он стал, никто из читателей не подумал плохо о Валенти из-за
какого-либо описанного в книге факта.
Большинство людей недооценивают эффективность лести и потому
недостаточно ею пользуются. Если кто-то льстит вам, у вас есть два
пути. Можно решить, что человек неискренен и пытается лебезить
перед вами. Однако это заставит вас отрицательно относиться к че-
ловеку, которого вы считаете неискренним и даже не особо это скры-
вающим. Кроме того, предполагая, что комплимент - лишь стратегия
получения влияния на вас, вы опять же будете недовольны собой: что
должны думать о вас окружающие, чтобы пытаться так открыто и лжи-
Требуется больше чем исполнение | 35
во повлиять на вас? Но постойте: что, если комплименты искренние,
а льстец прекрасно умеет судить о людях? Ну вот, у вас уже приятные
чувства к человеку (благодаря его навыкам межличностного восприя-
тия) и к себе - ибо вы получили положительную оценку из такого на-
дежного источника. Несомненно, желание поверить, что произнесен-
ная лесть - на самом деле точная правда, в большинстве случаев делает
нас чувствительными к ней и в итоге зависимыми от льстеца. В общем,
не стоит недооценивать - или недостаточно использовать - стратегию
лести. Дженифер Чэтмэн, профессор университета Калифорния-
Беркли, в одном неопубликованном исследовании пыталась найти гра-
ницу, за которой лесть становится неэффективной. Она полагала, что
эффективность лести может иметь обратную U-образную зависимость,
при которой эффективность лести ао определенного момента растет,
после чего пропадает, поскольку льстеца начинают считать неискрен-
ним и «подхалимом». По ее словам, должен существовать предел, за
которым лесть теряет эффективность, однако в полученных Дженифер
данных найти его не удалось.
В этой главе сделан упор на выстраивании отношений: подчеркну-
то, насколько это важно, описаны некоторые способы успешного до-
стижения этой цели. Дело в том, что отношения с власть имущими
крайне важны аая вашего собственного успеха. Отлично продаваемый
автор и маркетинговый гуру Кейт Феррацци говорит, что люди не не-
сут ответственности за свою карьеру, хотя сами они думают обратное.
По его мнению, движущие амбиции и даже высокая эффективность
работы недостаточны аля гарантии успеха в типичной иерархичной
организации. За ваш успех отвечают те, кто стоит выше, в чьей власти
продвинуть вас или закрыть вам продвижение в компании. А ведь выше
вас всегда кто-то есть, какую бы должность вы ни занимали. Вот почему
ваша задача - убедиться, что эти влиятельные люди горят желанием
помочь вам достичь успеха. Это может потребовать значительных уси-
лий. Но может также гарантировать, что те, кто у руля, заметят вашу
хорошую работу, запомнят вас и будут хорошего о вас мнения, потому
что вы позволяете им быть хорошего мнения о самих себе. Эффектив-
36 I ВЛАСТЬ
ная работа вкупе с политическими навыками помогут вам подняться
по карьерной лестнице. Самой по себе эффективности почти всегда
недостаточно, а в некоторых случаях она просто не нужна.
2
Личные качества,
которые ведут к влиянию
РОН МЕЙЕР, президент и главный операционный директор
Universal Studios с 1995 года - самая давняя и заслуженная рабо-
чая голова крупной кинокомпании. Влиятельная фигура в сфере
кино, Мейер являет собой пример преображения жизни. В 15 лет Рон
Мейер бросил среднюю школу, а спустя пару лет пошел служить в ВМФ
США. По окончании службы нашел место шофера в агентстве по рабо-
те с талантами; слушая разговоры клиентов, он смог многое узнать об
индустрии развлечений. Поработав агентом в агентстве Уильяма Мор-
риса, Мейер вместе с друзьями основал собственное агентство Creative
Artists, благодаря которому сумел стать влиятельной фигурой в Голли-
вуде1.
Мейер, подобно большинству успешных людей, в течение жизни
сильно менялся. Он развил в себе качества, позволившие добиться
и удержать влияние. Если собираетесь последовать за ним, вам потре-
буется успешно преодолеть три препятствия. Во-первых, вы должны
поверить, что изменить себя возможно, в противном случае вы даже
не попробуете развить в себе качества, приносящие власть, — а про-
сто примиритесь с тем, какой вы есть, вместо того чтобы ступить на
порой трудный путь личностного роста и развития. Во-вторых, нужно
37
38 I ВЛАСТЬ
как можно объективнее видеть себя и свои сильные и слабые стороны.
Это непросто, ибо, желая возвысить себя в собственных глазах - то
есть хорошо думать о себе, - мы стараемся уйти от отрицательной ин-
формации и придаем чрезмерное значение любому полученному по-
ложительному отзыву2. И в-третьих, следует понять, какие важнейшие
качества необходимы аая построения основы власти, и сосредоточить
свое - увы! - ограниченное время на их развитии.
ПЕРЕМЕНЫ ВСЕГДА ВОЗМОЖНЫ
Часто люди считают, что, какие бы качества ни требовались для по-
строения пути к власти, они либо есть у человека, либо нет, по край-
ней мере когда он уже стал взрослым. Однако биография Рона Мейе-
ра и многих других политических и деловых фигур опровергают эту
мысль. Уилли Браун, дольше всех в истории Ассамблеи Калифорнии
занимавший пост ее спикера и дважды - мэра Сан-Франциско, один
из самых влиятельных и эффективных американских политиков, про-
играл свои первые выборы в ассамблею и уступил в борьбе при первой
попытке занять должность спикера. Со временем Браун научился быть
терпеливым и чутким к окружающим, а также отточил свое умение
строить межличностные отношения3. Точно так же как люди учатся
играть на музыкальных инструментах, говорить на иностранных язы-
ках и заниматься спортом, например играть в гольф или футбол, точно
так же можно узнать, какие личные качества обеспечивают влияние,
и развивать их в себе. В молодости это сделать проще, однако никогда
не поздно.
Джон, учащийся бизнес-школы, сомневался, возможно ли и каким
образом эффективнее добиваться власти. На занятиях по этой теме он
воспринимал материал как нечто, что будет использоваться позже, ког-
да, выражаясь его собственными словами, он «займет позицию повыше
в пищевой цепочке». Тем не менее при поиске работы Джон решил
Личные качества, которые ведут к влиянию | 39
провести небольшой личный эксперимент, чтобы посмотреть, может
ли он вести себя по-другому и к каким результатам это приведет.
Джон понял, что должен развить в себе самоуверенность и непоко-
лебимость, несмотря на то что история его жизни и условия в семье не
всегда оставляли у него ощущение «причастности» и «принадлежно-
сти». К приходу университетских рекрутеров Джон собрался с духом,
облачился в модный и стильный костюм, чтобы выделяться на общем
фоне, оставаясь в общих рядах, убедительно говорил на собеседова-
нии, сохраняя уважительное отношение к окружающим. «Я вставал
и подходил к интервьюерам, когда они подходили ко мне, смотрел пря-
мо в глаза, первым пожимал руку и на протяжении всего собеседования
сидел в несколько доминирующей позе, - рассказывал он. - Все это
было сделано аая того, чтобы убедить интервьюеров, что я обладаю не-
которой властью здесь».
По результатам семи собеседований Джон получил семь предложе-
ний работы. Такой успех он приписывал своему способу самопрезен-
тации, частично потому, что несколько человек из тех, кто предложил
ему работу, отметили, что поведением он сильно выделялся среди со-
курсников.
Вы тоже можете измениться. Хореограф Твайла Тэрп, дважды полу-
чившая премию «Эмми» и один раз - «Тони», в беседе о творчестве
высказала мысль, которая одинаково хорошо подходит также аая раз-
вития власти и политических навыков:
Люди, очевидно, рождаются с конкретными талантами... Но мне не
нравится использовать генетику в качестве оправдания... Превзойди
себя. Лучшее творчество есть результат привычки и тяжелого труда4.
Конечно, каждый человек - личность с ее индивидуальными осо-
бенностями, которые возможны благодаря сочетанию генетики и вос-
питания. Тем не менее стратегическое изменение индивидуальных ка-
честв с целью повысить личную эффективность не только возможно,
но и желательно. Пол, один из тех, кто разговаривал со мной, пойнте-
40 I ВЛАСТЬ
ресовался, способен ли он развить и использовать качества, дающие
власть, и вот что я ему ответил:
ПФЕФФЕР: Вы научились кататься на лыжах?
ПОЛ: Конечно.
ПФЕФФЕР: Было ли это вашей врожденной способностью?
ПОЛ: Нет.
ПФЕФФЕР: Вы научились кататься на лыжах и согласились, что
используемые для катания навыки не являются врожденными. Если
вы обучились им, то сможете развить в себе те качества, которые
сделают вас более влиятельным и властным.
ОБЪЕКТИВНО ОЦЕНИВАЙТЕ СЕБЯ
Если вы собираетесь заняться саморазвитием, следует начать с честной
оценки в той сфере, где больше всего требуется развитие и где у вас
наибольшие возможности для усовершенствования. Подобная оценка
бросает серьезный вызов мотивации. Во-первых, нам нравится хорошо
о себе думать, мы переоцениваем собственные способности и эффек-
тивность. Мы избегаем людей, критикующих нас и нашу работу, и ча-
сто пытаемся приуменьшить любую негативную информацию о себе.
Мы говорим себе, что наши прошлые успехи служат доказательством
наших талантов, и потому можно просто продолжать все делать как
раньше. Маршалл Голдсмит осознал сложности преодоления защит-
ного механизма личности в отношении ее способностей и поведения,
о чем рассказал в своей популярной книге, в основу которой лег его
многолетний опыт работы коучем для руководителей5. Если в процес-
се развития карьеры вам требуется развить новые способы мышления
и действия и такое развитие требует определенных усилий, нужно быть
достаточно мотивированным, чтобы эти усилия предпринять. Однако
чтобы смириться с потребностью развить новые типы поведения и на-
выки, нужно сначала принять собственное несовершенство.
Личные качества, которые ведут к влиянию | 41
Работая с руководителями высшего уровня, которые чаще всего обла-
дали непомерным самомнением, Голдсмит пытался разработать техники
коучинга, которые сдерживали бы естественное человеческое желание
сначала избежать, а потом отклонить любую информацию о наших не-
достатках. К примеру, вместо того чтобы сообщать людям о том, что
в прошлом они сделали верно, а что нет, он сосредоточился на поло-
жительных отзывах, которые делают упор на том, что требуется людям
для перехода на следующие позиции и при столкновении с карьерными
трудностями. Идея проста: если люди сосредотачиваются на том, что
необходимо аая перехода на следующий этап карьеры, то меньше со-
противляются изменениям. Очень разумно: упор на том, что требуется
изменить аая достижения будущих личных целей, поднимет настрое-
ние намного лучше, чем возвращение назад и пересмотр прошлых неу-
дач или рассматривание своих слабых сторон. Мне все равно, что и как
вы делаете, но, как обновление внутренней отделки выставленного на
продажу дома требует, чтобы вы и окружающие внимательно все осмо-
трели и решили, что нужно менять, усовершенствование собственных
навыков требует такой же оценки сфер, которые затронут изменения.
Предлагаю вот что. Рассмотрев личные качества, описанные чуть
дальше в этой главе, потренируйтесь в самооценке. Поставьте себе от
1 («У меня совсем нет этого качества») до 5 баллов («Этого качества
у меня в избытке, и я могу хоть сейчас им воспользоваться) по каждой
из характеристик. Еще лучше попросить кого-то оценить вас, а затем
самостоятельно или вместе с другом разработать план действий аая по-
строения тех качеств, которые получили самую низкую оценку. Регу-
лярно проверяйте, насколько успешно продвигаетесь вперед, и убеди-
тесь, что продолжаете развивать именно те личные качества, которые
помогают строить власть.
Есть и вторая проблема, с которой вы столкнетесь в процессе само-
оценки. Даже если вы готовы взять себя в руки и быть полностью объ-
ективным в оценке своих сильных и слабых сторон, вам может не хва-
тить опыта понять, что и как нужно улучшить. Проще говоря, чтобы
знать, что именно вы делаете неправильно, нужно уже обладать неко-
42 I ВЛАСТЬ
торым уровнем знаний и навыков, ведь если бы у вас было достаточно
знаний и навыков для осознания собственных ошибок, возможно, вы
бы их не совершали!
Ко мне постоянно обращаются за самой разной помощью - спра-
шивают о деловой литературе, просят встретиться и дать советы по
поводу карьеры или помочь людям, столкнувшимся с политическими
трудностями в своей компании. Уверен, подобные просьбы получают
многие, часто совершенно неожиданно, и даже по Интернету, ведь
в наше время анонимность практически не существует. В большинстве
случаев причина, по которой у человека возникает та или иная про-
блема, совершенно ясна уже из самого вопроса: отсутствуют попытки
представить какие-либо доказательства знания предмета или социаль-
ной связи; нет понимания точки зрения окружающих как получателей
этой просьбы; не объясняют, почему аая этой цели выбран именно я.
Если вопрос связан со школой или проектом, зачастую отсутствует ос-
ведомленность о предмете или глубокое его знание. Чуть позже в этой
книге вы встретитесь с Рэем - эффективным, теоретически подкован-
ным директором по управлению персоналом и тренером по лидерству,
который лишился работы из-за политики компании. Беседа с Рэем убе-
дила меня, что, несмотря на огромные познания в разработке тренин-
гов по лидерству и бешеное трудолюбие с отличными результатами, он
мало понимал в динамичной политике внутри компании и потому не
знал, каких знаний ему недоставало.
Обычная ситуация. Социальные психологи из Корнеллского уни-
верситета Лжастин Крюгер и Дэвид Даннинг лет десять назад первы-
ми провели исследование, которое показало, что люди, не обладавшие
знаниями, необходимыми аая успешного выполнения задачи, также не
имели достаточной информации и понимания, нужного, чтобы знать,
что им чего-то не хватает и чего именно6. Например, люди, набравшие
12 процентилей по тестам на грамматику и логическое мышление, счи-
тали, что относились к 62 процентилям. Они не только переоценивали
свою эффективность, но также испытывались трудности с оценкой,
на какие вопросы они ответили правильно, а где допустили ошибку,
Личные качества, которые ведут к влиянию | 43
и не могли точно понять относительную компетентность других участ-
ников.
К счастью, эта проблема легко решается: посоветуйтесь с теми,
кто обладает большими навыками, чем вы, и кто правдиво оценит вас.
Увы, подобные просьбы о помощи иногда расцениваются как признак
слабости, да и люди неохотно соглашаются, что чего-то не знают, -
опять проблема самосовершенствования. Забавно, что те, кто прини-
мает свое невежество, имеют больше шансов аая совершенстования во
всех сферах, включая понимание динамики власти внутри компаний,
чем те, кто либо не знает о своих недостатках, либо боится признать
их перед окружающими. Как сказал Конфуций: «Настоящее знание -
знать предел своего невежества». А способность к усовершенствова-
нию требует обмениваться этой информацией с другими, кто может
помочь излечить недостаток знаний7.
Так что определите ваши личные склонности, которые приведут
к власти, и затем развивайте их. Я остановлюсь здесь на семи самых
важных качествах, которые пригодятся вам на пути к власти.
СЕМЬ ВАЖНЫХ ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВ,
КОТОРЫЕ ПОМОГАЮТ ДОБИВАТЬСЯ ВЛАСТИ
Хотя на тему власти в компаниях появляется все больше исследова-
тельских материалов, систематических данных о личностных каче-
ствах, дающих власть, немного меньше, чем хотелось бы. В некотором
смысле это объясняется тем, что подобные исследования сложны по
своей природе. Если задавать вопросы о личностных качествах тем, кто
уже стоит у власти, можно запутаться, было ли влияние создано этими
качествами, или они появились в результате получения власти. Име-
ющиеся исследования8 плюс мой собственный анализ политических
и деловых биографий, а также наблюдения, без преувеличения, сотен
лидеров всех профессий, позволили мне выделить две основные лич-
44 I ВЛАСТЬ
ные характеристики и семь качеств, которые логически и эмпирически
связаны с личной властью.
Две основные характеристики, отличающие людей, поднявшихся
на небывалые высоты и достигших удивительных вещей: воля, которая
толкает на решение сложных задач, и навык - способности, необходи-
мые для того, чтобы превратить амбиции в достижения. Три личност-
ных качества, составляющие волю, - амбиции, энергия и сосредоточен-
ность. Четыре навыка, полезные аля получения власти, - самопознание
и склонность к размышлению, уверенность и способность излучать
самоуверенность, способность читать мысли других и разделять их
точку зрения, а также умение разрешать конфликты. После описания
каждого качества я перейду к обсуждению того, что часто ассоцииру-
ется с властью, но что, на мой взгляд, до некоторой степени переоце-
нивается, - я говорю об умственных способностях.
Амбиции
Успех требует усилий, тяжелой работы и упорства. Чтобы тратить эти
усилия и приносить необходимые жертвы, нужны движущие амбиции.
Покойный Ричард Лейли, бывший мэр Чикаго и один из 10 лучших мэ-
ров в истории Америки, впервые баллотировался на этот пост только
в возрасте 53 лет. «Дейли довольно рано осознал, что желает власти,
и был готов терпеливо дожидаться возможности испытать ее. Тридцать
лет он усиленно трудился, выполняя рутинную работу в городской по-
литической машине»9. Биография Авраама Линкольна, написанная До-
рис Керне Гудвин и получившая Пулитцеровскую премию, подчеркивает
драйв Линкольна как одно из важнейших качеств, ставших причиной
успеха его политической жизни. Драйв позволил Линкольну преодолеть
нищее происхождение, политические неудачи в начале пути и пренебре-
жительное отношение к себе10.
То, что верно аля политики, верно и аая бизнеса. Джилл Барад, за-
нявшая пост генерального директора компании по производству игру-
Личные качества, которые ведут к влиянию | 45
шек Mattel, обладала неиссякаемыми амбициями11. Она часто носила
брошь в виде шмеля. «Пчела - причуда природы. Она не должна летать,
но летает. Каждый раз вид пчелы напоминает мне, что нужно бороться
за невозможное»11.
Жизнь в компании может раздражать и разочаровывать, переклю-
чать усилия и внимание людей. Амбиции - сосредоточенность на том,
чтобы добиться влияния, - помогут преодолеть искушение отступить-
ся от задуманного или сдаться под напором раздражающих факторов.
По словам Мелинды, вице-президента крупной компании, специали-
зирующейся на кредитных картах, непреклонная сосредоточенность
на цели позволяет ей смириться с раздражающими, глупыми и разо-
чаровывающими ситуациями, с которыми ей приходится сталкиваться,
чтобы, как она говорит, не зацикливаться на сиюминутном несовер-
шенстве. Желание достичь успеха в карьере помогает ей контролиро-
вать эмоции и продолжать работать на достижение поставленных це-
лей. Старания Мелинды сосредоточиться на нужных результатах и не
зацикливаться на людях и их особенностях сыграли важную роль в ее
быстром карьерном продвижении в компании, занимавшейся кредит-
ными картами, где она работала.
Энергия
Лаура Эссерман - директор центра лечения груди Carol Franc
Buck Breast Care Center при Калифорнийском университете в Сан-
Франциско, и человек, осуществивший удивительные перемены в ме-
дицинской практике как в своем учреждении, так и по всей стране, не-
смотря на невысокие официальные полномочия. Именно тогда, когда
она работала на полную ставку, она получила степень МВА и родила
первого ребенка. Как она сказала мне однажды: «Ты не изменишь мир,
если будешь ложиться спать раньше других». Недавно умерший Фрэнк
Стэнтон, президент CBS и влиятельная личность в мире новостей и ра-
дио- и телевещания, работал без перерывов и выходных и обычно спал
46 I ВЛАСТЬ
всего пять часов12. Руди Крю, один из лидеров системы школьного об-
разования, страдал бессонницей и часто в три утра уже был на ногах.
Как правило, Крю первым приходил к себе в приемную комитета по
вопросам образования в Нью-Йорке и пил там кофе13. Не знаю прак-
тически ни одного влиятельного лица, кто не обладал бы безграничной
энергией.
Дело в том, что энергия приносит пользу в трех аспектах, которые
помогают построить влияние. Во-первых, она заразна, как многие дру-
гие эмоциональные состояния, например злость или счастье14. Поэто-
му энергия вдохновляет окружающих предпринимать еще больше уси-
лий. Будучи молодым секретарем конгрессмена палаты представителей
Ричарда Клеберга в 1930-х годах, будущий президент США Линдон
Джонсон беспощадно эксплуатировал двух своих помощников, однако
они не жаловались, ибо он работал наравне с ними в том же жестком
режиме15. Ваша упорная работа говорит о ее важности; люди прини-
мают этот сигнал или обратный ему и больше расположены предпри-
нимать усилия, если вы тоже их делаете.
Во-вторых, энергичность и вследствие этого удлиненный рабочий
день являются преимуществом, ибо позволяют выполнить нужные дела.
Исследование гениальности и таланта - исключительных достижений
в разных областях - постоянно показывает, что «напряженная подго-
товка» играет важную роль. Социальный психолог Дин Кейт Симонтон
более четверти века изучал решающие факторы гениальности. По его
словам, «эффективность индивидуума зависит от сферы его талантов
и во многом зависит от количества часов, посвященных непосред-
ственному приобретению нужных знаний и навыков... Некоторые ис-
следователи даже предположили, что понятие таланта или врожденной
гениальности — абсолютный миф», — пишет он16. Очевидно, наличие
энергии, которая позволяет работать сверхурочно, помогает быстрее
овладеть изучаемым предметом.
В-третьих, зачастую продвигают вверх энергичных работников за
их способность работать наизнос, а также потому, что значительные
энергетические затраты говорят о высоком уровне приверженности
Личные качества, которые ведут к влиянию | 47
компании и, возможно, лояльности по отношению к ней. Как проком-
ментировала Мелинда, руководитель фирмы по выпуску кредитных
карт, если есть двое, один из которых готов и способен работать по
16 часов в день, тогда как второй только 8, совершенно очевидно, кого
выберут аая продвижения на открывшуюся вакансию.
Люди могут развить в себе большую энергичность и обходиться
более коротким сном. Лаура Эссерман считает, что ее выносливость
развилась благодаря хирургической практике и суточным дежурствам
без сна во время интернатуры и резидентуры. Это говорит о том, что
свою энергоспособность можно развить - постоянно тренируясь и ра-
ботая над этим. Личный помощник Кента Тайри (генерального дирек-
тора компании по производству оборудования для почечного диализа
DaVita, известного тем, что он делал обратное сальто на совещаниях
с сотрудниками) составляет для босса расписание тренировок - стиль
жизни на энергию влияет, даже люди, занятые ответственной работой
и часто находящиеся в дороге, могут тренироваться и питаться таким
образом, чтобы увеличить свои способности к тяжелой работе. Ско-
рее всего вы более энергичны, если вы преданы своей работе, так что
в этом смысле энергия сопутствует амбициям.
Фокус
Положите на солнце немного сухой травы, и даже в самый жаркий день
ничего не произойдет. Поместите сухую траву под увеличительное
стекло, и она загорится. Сфокусированные солнечные лучи намного
мощнее рассеянных. То же касается людей, стремящихся к власти.
Для фокуса существует несколько направлений. Одно из них - спе-
циализация на конкретной отрасли или компании, чтобы глубже по-
нять и сплести более прочную сеть подходящих отношений. С ранних
лет Брюс Козадд знал, что ему интересна фармацевтическая промыш-
ленность. В Иельском университете он получил степень в области есте-
ственных наук, а после МВА пошел работать в ALZA - фармацевтиче-
48 I ВЛАСТЬ
скую компанию, где быстро вырос до финансового директора, а затем
исполнительного вице-президента и операционного директора. После
покупки ALZA компанией Johnson and Johnson Козадд консультиро-
вал несколько фармацевтических компаний, прежде чем вышел на
Jazz Pharmaceuticals, и состоял членом правления двух других фирм,
занимавшихся биотехнологиями. В отличие от многих сверстников
в течение первых 10 лет после окончания бизнес-школы Козадд рабо-
тал только в одной компании, ALZA, и на протяжении всей карьеры
оставался верен одной и той же отрасли. Он утверждал, что благодаря
такой приверженности получил более глубокие знания об отрасли, ее
технологиях и вопросах управления ею, а также наладил сеть контак-
тов в данной отрасли шире, чем если бы рассеивал свои усилия в раз-
ных областях.
Мелинда с 2002 года работала на одну и ту же компанию по выпу-
ску кредитных карт и отметила, что одно из преимуществ работы на
одном и том же месте состоит в том, что вы узнаете больше людей в этой
компании, и эти глубокие знания позволяют вам лучше воздействовать
на ситуации благодаря образовавшимся более крепким межличностным
отношениям и более глубокому знанию людей, на которых вы пытае-
тесь повлиять. Хотя в последнее время много говорят о росте карьерной
мобильности, по-прежнему проще получить руководящую позицию,
уже являясь сотрудником компании. По данным последнего рейтинга
CEO S & Р 500 компаний-респондентов отметили, что средняя продол-
жительность работы их сотрудников в фирме составляет 15 лет17.
Второе направление лля фокусирования усилий - концентрация на
ограниченном числе действий или функциональных навыков. Если,
как предполагают исследования, для достижения выдающегося уровня
компетентности гений трудится много часов, то должно быть верно по
определению, что количество этих часов можно сократить, если сосре-
доточить внимание на более узком круге вопросов.
Третий аспект - сосредоточиться на важнейших действиях в рамках
конкретной работы или позиции - тех, которые больше всего влия-
ют на выполнение работы и на восприятие окружающими вас и ва-
Личные качества, которые ведут к влиянию | 49
шей эффективности. Верной, быстро сделавший карьеру руководитель
Barclays Bank, поразил коллег исключительно точным фокусом на са-
мых важных аая компании вопросах, касалось ли дело презентации для
высшего руководства или проекта по информационным технологиям.
Верной утверждает, что такая фокусировка на 5-10% от всех возмож-
ных рабочих обязанностей, которые оказывают наибольшее влияние
на результат, позволяет ему эффективнее управлять своим временем
и наилучшим образом распределять ресурсы своей команды.
Удивительно, как редко используется подобная фокусировка. Ча-
сто люди не хотят или не могут связать себя обязательствами с одной-
единственной компанией, отраслью или рабочей функцией. Особенно
талантливые часто имеют множество интересов и возможностей и не
в состоянии сделать выбор. Кроме того, зачастую у них возникает ощу-
щение, что разнообразие рабочих ролей защищает их от ошибочного
выбора. Возможно, так оно и есть, однако факты доказывают, что вла-
сти легче добиться, если сузить фокус и прикладывать свою энергию,
как солнечные лучи, к ограниченному ряду действий в небольшом кру-
гу областей.
Самопознание
Несколько лет назад, проводя тренинги аая руководителей в фонде
Fireman's Fund - страховой компании с 12-миллионным капиталом,
которой владеет немецкая корпорация финансовых услуг Allianz, -
я встретился с Джо Бенедуччи, в то время операционным директором.
В 2007 году, когда ему было 39 лет, журнал Insurance and Technology на-
звал его одним из лучших исполнительных директоров года, обладав-
ших также и техническими знаниями. На мой вопрос, как ему удалось
достичь таких высот в столь юном возрасте, Джо заявил, что дело не
в образовании: он хорошо учился, но не ходил в элитную школу. Свой
успех он приписывал регулярному чтению - хотя бы одной научно-
популярной книги в неделю - и практике структурного самоанализа.
50 I ВЛАСТЬ
После каждого важного совещания или взаимодействия он делал за-
писи в небольшой блокнот: помечал, что прошло удачно, а что нет, что
говорили и делали люди и каков был результат встречи. В блокнот он
записывал свои мысли, с тем чтобы в будущем взаимодействие было
эффективнее; а привычка записывать способствовала размышлениям
и крепче отпечатывала догадки в его сознании.
Доктор Модесто Митч Мэйдик, американец кубинского проис-
хождения, на протяжении 23 лет занимавший пост президента Меж-
дународного университета Флориды, а до того руководивший двумя
компаниями и бывший партнером Hambrecht and Quist - фирмы, за-
нимавшейся банковскими инвестициями, - сделал выдающуюся карье-
ру как в коммерческой, так и в некоммерческой сфере. На мой вопрос,
благодаря каким, на его взгляд, лидерским качествам он работал эф-
фективно, он незамедлительно ответил: ведение записей о решениях,
встречах и прочих взаимодействиях, а также размышления о том, что
сделано хорошо, а что плохо, аая того чтобы усовершенствовать свои
навыки.
Без размышлений не может быть обучения и личностного развития.
Энди Харгадон, профессор бизнес-школы в университете Калифор-
ния-Дэвис, отметила, что многие из тех, кто считает себя обладателем
двадцатилетнего опыта, на самом деле его не имеет — а только один
год опыта, повторенный двадцать раз. Структурированные размышле-
ния занимают время. Они также требуют соблюдения дисциплины, для
того чтобы сосредоточиться, делать пометки и думать о том, что дела-
ешь. Но все это очень полезно лля построения пути к власти.
Уверенность
Двадцать лет назад я наблюдал работу д-ра Фрэнсис К. Конли - первой
женщины-профессора нейрохирургии. Она встречалась с коллегами -
начинающими хирургами, а затем с пациентом, страдавшим злокаче-
ственной опухолью мозга. Даже сегодня лечение раковых опухолей
Личные качества, которые ведут к влиянию | 51
мозга не всегда успешно, а 20 лет назад варианты лечения были еще
более ограниченны. В беседе со стажерами д-р Конли выразила неуве-
ренность в отношении дальнейших действий и спросила их мнение.
Однако, войдя в комнату больного, она преобразилась. Не отрицая се-
рьезность ситуации и не приукрашивая прогноз, д-р Конли уверенно
говорила о рекомендуемом ею курсе лечения. Когда потом я спросил
ее о причине изменившегося поведения, д-р Конли ответила, что дело
в своеобразном эффекте плацебо, да и отношение и душевное состоя-
ние тоже влияют на течение болезни, так что ей не хотелось бы, чтобы
больной отказался от борьбы или впал в депрессию. Если бы она про-
явила неуверенность, пациент мог бы уйти искать помощи в другом
месте, у людей или в местах, менее подходящих для получения лечения
на современном уровне.
Официальные названия должностей и позиций могут оказывать
влияние и давать власть. Однако во многих ситуациях вам придется
работать с равными себе или с людьми со стороны, которым может
быть неизвестен ваш официальный статус. В любом случае наблюда-
тели будут пытаться выяснить, стоит ли воспринимать вас всерьез. Со-
ответственно, вам нужно взять контроль над ситуацией. Решая, сколь-
ко власти и уважения предоставить окружающим, люди, естественно,
смотрят на их поведение и ищут в нем намеки и сигналы. Поскольку
власть, как правило, заставляет людей вести себя более уверенно, на-
блюдатели свяжут уверенное поведение с реальной властью. Впечат-
ление уверенного и умного человека, произведенное на окружающих,
поможет вам добиться влияния.
Аманда - талантливый руководитель средних лет, которую крупная
и успешная компания товаров широкого потребления направила полу-
чить степень магистра управления. Тот факт, что компания отправила
ее, оплатила стоимость обучения, и выплачивала Аманде зарплату в те-
чение года, пока длилась учебная программа, говорит о возложенных
на нее серьезных ожиданиях. Вопрос заключался в том, сможет ли она
с выгодой аая себя использовать эту возможность? Весной Аманда ста-
ла задумываться о выходе на работу в компанию. Написала черновик
52 I ВЛАСТЬ
электронного письма, которое собиралась отправить спонсорам сво-
ей организации, но, к счастью, решила доверить составление оконча-
тельного текста подруге, руководителю из другой компании. Подруга
усилила тон письма, из которого ясно следовало, что Аманда стремит-
ся достичь уровня руководителя высшего звена и ищет возможностей
продвижения по службе, которые бы помогли ей достичь его, в письме
также однозначно называется тип позиции, которую ей хотелось бы
получить по возвращении. Поначалу Аманда не хотела отправлять та-
кое нахальное, на ее взгляд, письмо, но в конце концов послала его,
и была приятно удивлена ответом. Коллегам понравился ее уверенный
подход и выраженные амбициозные карьерные претензии. А почему
бы и нет? Именно так ведут себя руководители старшего звена, и Аман-
да продемонстрировала, что она такая же.
Демонстрация уверенности часто вызывает сложности именно
у женщин, склонных в обществе обращаться к окружающим почти-
тельно и не столь самоуверенно, однако такое поведение приводит
к проблемам. Исследование социального психолога Бренды Мейджер
показывает, что женщины работают дольше и тяжелее за те же деньги,
получают более низкие зарплаты, ниже должность в начале карьеры
и меньше максимальные зарплатные ожидания18. Из этого исследова-
ния следует, что, поскольку женщины не считают, что достойны высо-
кой оплаты, они проигрывают в переговорах о зарплате, и это одна из
причин устойчивой разницы между заработками мужчин и женщин.
Последствия неуверенности и недостаточной напористости возни-
кают у всех, не только у женщин и не только в отношении зарплаты.
Если вы не знаете точно, чего заслуживаете и чего хотите, то будете не-
охотно спрашивать или настаивать и потому добьетесь меньшего успе-
ха в получении денег или достижении влияния по сравнению с теми,
кто наглее и смелее.
Личные качества, которые ведут к влиянию | 53
Чуткость к проблемам других
Обучение переговорам часто содержит совет обсуждать «интересы»,
а не «позиции». В процессе взаимных уступок обе стороны могут стать
богаче, однако, чтобы достичь успеха в подобном подходе, нужно по-
нять причины поведения и мотивацию собеседника. Эта способность
поставить себя на чужое место полезна и аая получения власти. Од-
ним из источников успеха Линдона Джонсона в качестве руководителя
большинства в сенате стало его усердное внимание к деталям касатель-
но своих 99 коллег: он знал, кто хочет получить личный кабинет, кто -
отправиться в желанное путешествие, - в общем, был в курсе всех бы-
товых подробностей, которые позволили ему точно прогнозировать, за
кого они будут голосовать, и выяснить, что дать каждому из сенаторов,
чтобы заручиться его поддержкой.
Психолог Техасского университета Уильям Икс занимался изучени-
ем эмпатии, чуткого внимания. Вот что он пишет:
Люди, настроенные на то, чтобы понять других, - это те, кто всегда
правильно «читает» мысли и чувства окружающих. При прочих равных
такие люди, как правило, самые тактичные советники, самые диплома-
тичные чиновники, самые эффективные посредники, политики, кото-
рых выбирают чаще других, самые эффективные продавцы, успешные
учителя и проницательные терапевты19.
Порой чрезмерная сосредоточенность на конечной цели и наших
собственных задачах, недостаточная забота о склонении других на
свою сторону или хотя бы снижение вероятности их противостояния
мешают нам поставить себя на место другого человека. Когда Лаура
Эссерман лоббировала перемены в центре лечения груди в Калифор-
нийском университете в Сан-Франциско, она параллельно согласилась
собирать средства на передвижной фургон с маммографом, чтобы
обеспечить подобными диагностическими услугами беднейшие райо-
ны Сан-Франциско. Тем временем в хирургическом отделении, куда
54 I ВЛАСТЬ
ее первоначально назначили, существовал дефицит финансирования,
и руководитель отделения не понимал, почему радиологические ус-
луги оплачиваются из бюджета хирургического отделения; главный
финансовый директор медицинского центра беспокоился о рейтинге
облигаций, который требовался аая получения денег на строительство
нового кампуса медицинского университета в районе Сан-Франциско
Мишен-Бей; а многие руководители были озабочены лечением больше-
го числа пациентов по программе помощи неимущим, учитывая недо-
статочные ставки возмещения, если благодаря мобильному диагности-
ческому аппарату в больницу будет обращаться много бедных женщин
с диагнозом рака груди.
Сосредоточившись изначально на спасении жизней, предоставле-
нии лечения малоимущим женщинам и «совершении правильного по-
ступка», Эссерман не обратила внимания на другие проблемы. Однако
в один прекрасный день она поняла, что хотела продвинуть не маммо-
графию как способ диагностики, а направляла свои усилия на компа-
нию, чем лишь спровоцировала сопротивление. В итоге она позвонила
руководителю своего отделения и сказала: «Ваша точка зрения мне по-
нятна, я согласна с ней и буду ее учитывать». За две недели услугу лик-
видировали, и это простая процедура обеспечила Эссерман поддержку
со стороны людей, чья помощь ей требовалась. Она также получила
важный урок: вместо того чтобы отклоняться от достижения своих це-
лей, стоит поставить себя на место другого человека, ибо это один из
лучших способов продвинуться вперед в реализации своих планов.
Устойчивость к конфликтам
Существует множество книг и практических исследований о губи-
тельном влиянии «дедовщины» на рабочем месте - крики, злобные ти-
рады, ругательства и нелепые выходки, которые иногда случаются на
рабочем месте, - как на людей, на которых она направлена, так и на
компанию, где они работают20. Так почему же подобное поведение по-
Личные качества, которые ведут к влиянию | 55
прежнему продолжается? А потому что оно всегда крайне эффективно
аая самого правонарушителя. Большинство людей питают отвращение
к конфликтам, стараются избегать ситуаций и трудных людей, часто
соглашаются на просьбы или меняют работу, вместо того чтобы ценой
эмоциональной встряски постоять за себя и отстаивать свои взгляды.
Если вы способны эффективно справляться со сложными конфликт-
ными и стрессовыми ситуациями, то обладаете перимуществом перед
большинством людей.
Рэм Эммануэль, глава администрации президента Обамы, в про-
шлом крайне успешный член палаты представителей от Иллинойса
и руководитель комитета предвыборной кампании демократов, из-
вестен своим темпераментом. «Судя по всему, Эммануэль использует
вулканические вспышки своего темперамента аая влияния и запуги-
вания оппонентов... но он никогда не теряется в разгар битвы», - от-
мечает Райан Лизза21. Бывший мэр Нью-Йорка Рудольф Джулиани,
известный потрясающей работоспособностью в офисе, никогда не
уклонялся от сражения. «Мистер Джулиани был борцом в городе по-
литических скандалистов, - писали журналисты New York Times Майкл
Пауэлл и Расе Бётнер. - Однако в большей мере, чем считают его пред-
шественники, историки и политики, его жесткость превратилась в бес-
сердечность и стала определяющим качеством во время пребывания на
посту мэра»22.
Некоторые ошибочно верят, что эта готовность участвовать в кон-
фликте является источником власти только в западной культуре с ее
высокой терпимостью к индивидуализму, более открытой и менее бди-
тельной манерой общения. Однако лично я не вижу доказательств этой
точки зрения. В Сингапуре, где проводятся кампании в поддержку лю-
безного поведения, отца сингапурского народа Ли Куан Ю, бывшего
долгое время премьер-министром страны, описывают как «зачастую
грубого и высокомерного» человека23. Ли пришел к власти, бросив вы-
зов правившим страной британцам, и в последующие годы не укло-
нялся от сражений с политическими оппонентами. Кацуи Кавамата,
пришедший в Nissan в 1947 году после неудачной карьеры в «Промыш-
56 I ВЛАСТЬ
ленном банке Японии», в конце концов вырос до главы этого крупного
автомобильного концерна, несмотря на отсутствие опыта работы в от-
расли. Его путь к власти в этой типично японской компании был со-
пряжен с неожиданными проявлениями жесткости. Как сказал Дэвид
Халберстам в своей книге «Расплата», грубое и выльгарное поведение
Каваматы имело определенную цель: «Это была... игра власти. «Суть
того, что он нам рассказывал (а поначалу мы этого не понимали), сво-
дилась к тому, что его не должно интересовать то, что нам интересно, -
рассказывал годы спустя один из них [руководитель Nissan], - однако
мы должны интересоваться тем же, что интересно ему»24.
УМСТВЕННЫЕ СПОСОБНОСТИ
Как мы уже видели, эффективность работы не сильно связана со спо-
собностью приобретать власть. А умственные способности? Возможно,
ни одно другое человеческое свойство не изучалось так пристально,
как это.
Как показывают исследования, умственные способности - един-
ственный и лучший показатель эффективности работы25. Однако зача-
стую его переоценивают, считая качеством, которое поможет получить
власть. Лело в том, что интеллект, так или иначе, редко обуславливает
больше чем 20% в разбросе эффективности работы, да и взаимосвязь
между эффективностью и получением власти очень слабая.
Исследователи и практики всегда, как к заветной цели, стремились
объяснить карьерный успех, преследуемые, помимо прочих, разра-
ботчиками тестов, колледжами и аспирантурами, которые хотели бы
найти более действенные способы отбора претендентов. Однако цель
по-прежнему ускользает, а важность общих умственных способностей
для прогнозирования реальных будущих успехов невелика. Метаана-
лиз - статистическая выжимка из существующих исследований - 85 на-
боров данных из разных стран показал, что коэффициент связи между
Личные качества, которые ведут к влиянию | 57
умственными способностями и доходом составляет 0,2, и, хотя этот
результат статистически значим, он означает, что только около 4% раз-
броса доходов объясняются вариациями умственных способностей26.
Множество исследований признаков, которые прогнозируют ка-
рьерный успех, сосредоточенные как на населении вообще, так и на от-
дельных его группах, например выпускниках бизнес-школ, показали,
что умственные способности имеют некоторую связь с успеваемостью
в школе, однако практически не объясняют, кто достигает вершины.
Причина этого в том, что академическая успеваемость слабо прогно-
зирует такие показатели карьерного успеха, как доход27. Приведу лишь
один свежий пример. Судья Соня Сотомэйер получила низкие баллы
за тесты на определение академических способностей, которые оце-
нивали общие способности к научной деятельности, и была принята
в Принстон по программе компенсационной дискриминации. Тем не
менее она с отличием закончила Принстон, а затем достигла наивыс-
ших постов в юридической области и в конце концов получила назна-
чение в Высший суд Соединенных Штатов28. Неспособность тестов ин-
теллекта «рассчитать», кто вырвется вперед, привела к рождению идеи
о множественности интеллекта и попыткам разработать индикаторы
конструктов, например эмоциональный интеллект, которые могли
бы принести больше пользы при учете разных измерений карьерного
успеха29.
К тому же интеллект, особенно выше определенного уровня, может
привести к поведению, которое с меньшей вероятностью способству-
ет приобретению или удержанию влияния. Люди с выдающимися ум-
ственными способностями считают, что могут все сделать сами и луч-
ше других. Соответственно, они могут не суметь помочь развиваться
другим, оставив потенциальных союзников в неведении относительно
своих планов и размышлений. Признание человека чрезвычайно ум-
ным может вызвать излишную самоуверенность и даже заносчивость,
которые, как вы увидите чуть позже, могут стать причиной потери вла-
сти. Еще умные могут решить, что их выдающийся интеллект позволя-
ет обращать меньше внимания на чувства и потребности окружающих.
58 I ВЛАСТЬ
Многие из тех, кто, как мне кажется, с трудом ставит себя на чужое
место, отличаются столь выдающимися умственными способностями,
что не способны понять, почему у окружающих не получается то, что
у них. И наконец, интеллект может внушать страх, и, хотя временно
это может быть полезным, подобная стратегия не приносит прочной
лояльности.
Названия многих книг о фиаско - где умные принимают неверные
решения - несут одну и ту же мысль: к примеру, «Лучший и ярчай-
ший» Халберстама об изучении Вьетнама, или книга «Самые умные
парни» Мак-Лин и Элкинда о корпорации Enron. Покойный Роберт
Макнамара, министр обороны во время войны во Вьетнаме и человек,
которого всегда называли блестящим, поведал продюсеру документаль-
ного фильма «Туман войны» Эрролу Моррису, что большая ошибка -
не видеть события с точки зрения жителей Северного Вьетнама30. Крах
Emron обусловлен в некоторой степени тем фактом, что некоторые
люди полагали, будто они настолько умные, что порочили каждого, кто
сомневался в их подходе, а внутри компании не могла выжить ни одна
альтернативная точка зрения. Несмотря на то что интеллект помогает
строить репутацию и способствует эффективной работе, он часто ста-
новится причиной краха из-за порожденной им чрезмерной уверенно-
сти и нечувствительности.
Занявшись развитием качеств, которые принесут вам влияние, по-
старайтесь побыстрее выяснить, где их лучше всего применить. Об
этом - в следующей главе.
3
Выбор стартовой точки
ОТ СТАРТОВОЙ ТОЧКИ вашей карьеры зависит темп вашего
продвижения и его дальность. В двух кампусах Калифорний-
ского университета скорость, с которой у профессоров зарпла-
ты достигали уровня госслужащего, отражала власть их академического
отделения - те, кто работал в более влиятельных отделениях, поднима-
лись по зарплатной лестнице быстрее1. Исследование 338 руководите-
лей, начавших карьеру на предприятии коммунального хозяйства со
штатом 3500 человек, показало, что влиятельность отдела, где начинал
карьеру человек, влияла на скорость роста его зарплаты, то есть те,
кто начинал в более влиятельных отделах, поднимались по карьерной
лестнице быстрее2. Это исследование также показало, что руководите-
ли, начавшие карьеру во влиятельных отделах, например, операцион-
ном, дистрибуции и обслуживания клиентов, при смене работы чаще
оставались во влиятельных отделах. До распада по инициативе прави-
тельства путь к посту генерального директора AT & Т пролегал через
дочернюю компанию Illinois Bell. Если вы хотели получить должность
генерального директора Pacific Gas and Electric, лучшим местом для
начала карьеры был юридический отдел компании. Переход власти от
инженеров к юристам со временем стал заметен: в 1950 году из всех
59
60 I ВЛАСТЬ
высших руководящих постов адвокаты занимали всего 3; к 1980 году
их количество выросло до 183. На протяжении многих лет путь к вер-
шинам управления General Motors лежал через финансовый отдел4.
В университете Иллинойса, где начиналась моя академическая карьера,
высшие университетские должности часто были заняты людьми с фи-
зического отделения.
В Wells Fargo до их слияния с Norwest руководители высшего звена
преимущественно были выходцами из департамента управленческих
наук. В этом списке значился и Клайд Остлер, в течение 30 лет работы
в компании сменивший пост финансового директора, главы отделения
по обслуживанию физических лиц и главы отделения интернет-бан-
кинга; Роберт Лжосс, который был вице-председателем Wells Fargo,
после чего занял пост генерального директора банка Westpac Bank
в Австралии, а затем - ректора Стэнфордской Высшей школы бизнеса;
Фрэнк Ныомэн, тоже занимавший должность финансового директора
Wells Fargo до того, как уйти руководить Bankers Trust; и Род Якобе -
финансовый директор, а затем и президент Wells Fargo. Поскольку
группа управленческих наук предоставляла аналитические данные для
многих важнейших решений, принимаемых банком, сотрудники это-
го департамента работали непосредственно с высшим руководством
банка. Молодой Остлер в 23 года готовил аналитические материалы
для инвестиционного комитета Wells Fargo, в состав которого входили
шесть руководителей высокого уровня, принимавших решения. Члены
комитета одновременно являлись членами комитета управления банка,
так что вскоре Остлер начал работать также и с этой группой и при-
сутствовал на их совещаниях. В самом начале карьеры Клайд Остлер
занимал превосходную позицию в коммуникационной сети банка, ибо
имел доступ и к важнейшей информации, и к ключевым людям.
Интуитивно мы понимаем, что не все карьерные платформы одина-
ково ценны с точки зрения пути к власти, и исследования подтвержда-
ют эти догадки. Тем не менее, выбирая место для строительства основы
власти, люди частенько ошибаются. Самая распространенная ошиб-
ка - обосноваться в департаменте, который связан с текущей основной
Выбор стартовой точки | 61
деятельностью, навыком или продуктом компании, - то есть в самом
влиятельном в данный момент отделе. Эта идея не всегда оказывается
лучшей, ибо в сфере основной деятельности компании вы столкнетесь
с самыми талантливыми соперниками и самыми устоявшимися ка-
рьерными путями и процессами. Кроме того, функция или продукт,
сегодня самый важный, в будущем может оказаться невостребованным.
Вот почему, если хотите быстро подняться наверх, занимайте малоис-
пользуемые ниши, где сможете развить нужные навыки с меньшим со-
противлением и построить основу аля власти в таких видах деятель-
ности, которые приобретут большее значение в ближайшем будущем,
а не сейчас. Приведенные ниже два примера наглядно иллюстрируют
этот принцип в действии.
НЕОЖИДАННЫЙ ПУТЬ К ВЛАСТИ
Вы могли бы подумать, что знать кое-что о машинах - отличный спо-
соб подняться на вершину автомобильной компании, или что опыт ра-
боты в фирме-разработчике ПО важен для успешной карьеры в одной
из крупнейших компаний-разработчиков. Однако в обоих случаях вы
оказались бы не правы. Пытаясь понять причину, вы можете понять
несколько важных принципов аля выбора места старта аля вашей ка-
рьеры.
К 2009 году Зиа Юсуф занимал пост исполнительного вице-прези-
дента Global Ecosystems and Partner Group, принадлежащей корпора-
ции SAP - компании стоимостью 15 млрд долларов и головным офисом
в Германии, которая яростно конкурирует с Oracle на рынке ПО баз
данных аля планирования ресурсов предприятия. Как один из руко-
водителей высшего звена этой мультинациональной компании, где он
проработал 9 лет, 41-летний Юсуф возглавил группу, ответственную
за партнерские отношения SAP, онлайн-сообщества и программы под-
держки клиентов. Однако у Юсуфа не была опыта, который бы про-
62 I ВЛАСТЬ
гнозировал карьерный рост в компании высоких технологий, основная
масса сотрудников которой - инженеры5.
Зиа Юсуф родился в Пакистане, поступил в колледж Макалистер
в Миннесоте, где получил степень бакалавра экономики и международ-
ных исследований. Благодаря интересу к международному развитию он
устроился в фирму, занимавшуюся консультированием в сфере эконо-
мического развития, и получил степень магистра в Школе дипломати-
ческой службы при университете Джорджтауна. Затем Юсуф перешел
в World Bank, где преуспел и стал постоянным штатным сотрудником.
Тем не менее банк не позволил Юсуфу перейти в частное отделение бан-
ка - International Financial Corporation, поэтому по совету жены Юсуф
решил вернуться в бизнес-школу укрепить свои знания о частном сек-
торе экономики и получить вторую степень магистра. В 1998 году в Гар-
варде он получил МВА и пошел работать на Goldman Sachs на должно-
сти, которая позволяла ему максимально использовать свой банковский
и экономический опыт и считалась традиционной аля выпускников
Гарвардской бизнес-школы (HBS). Юсуф преуспел в Goldman, особен-
но в управлении отношениями с клиентами, но банковская работа не
доставляла ему удовольствия.
Конец 1990-х ознаменовался бумом интернет-компаний и чрезмер-
ным оживлением вокруг Силиконовой долины; многие однокурсники
Юсуфа по HBS и коллеги из Goldman Sachs в погоне за карьерой от-
правились на запад. Один из однокурсников по Гарварду состоял чле-
ном правления у Гассо Платтнера, одного из сооснователей SAP Юсуф,
никогда прежде не слышавший ни о SAP, ни о сфере деятельности этой
компании, полетел в Bay Area (пригородный район Сан-Франциско),
чтобы обсудить с Платтнером позицию в офисе компании в Пало-Аль-
то. В то время он находил отличной идею о переезде в тот регион - SAP
оплатит переезд, а он, находясь поблизости, сможет лучше разобраться
в культуре и возможностях Силиконовой долины.
Первой реальной работой Юсуфа в SAP стала должность главного
операционного директора группы SAP Markets - полностью принад-
лежавшей SAP самостоятельной компании, которая была организована
Выбор стартовой точки | 63
аая построения электронного рынка - обмен, задача которого - объ-
единить закупщиков и продавцов и брать небольшую плату с каждой
транзакции. Другие компании, например Commerce One, тоже следо-
вали аналогичной модели бизнеса, которая в конечном итоге оказалась
проигрышной. Хотя это отделение SAP разработало несколько важных
программных компонентов, использованных в других предлагавшихся
продуктах компании, отделение со всеми 600 сотрудниками расфор-
мировали.
После закрытия SAP Markets Юсуф получил предложение занять-
ся созданием внутренней стратегии консалтинговой фирмы. Наняв
талантливых работников со стороны и из других подразделений SAP,
Юсуф построил департамент, который участвовал в принятии практи-
чески любого решения на высшем уровне, требовавшего анализа и сбо-
ра данных: например, вопросы реорганизации департамента управле-
ния человеческими ресурсами, ценообразования, структуры компании
и выбора проектов. Департамент, получивший название корпоратив-
ной консалтинговой команды (ССТ, Corporate Consulting Team), стал
точкой контакта аая управления любыми внешними консультантами,
которых задействовала компания SAP Когда Гассо Платтнер заинте-
ресовался разработками, ориентированными на пользователя, и про-
ектным мышлением, вполне естественно, что Юсуф со своей группой
заняли ведущую позицию в налаживании контактов с IDEO - получив-
шей награды фирмой по разработке продукции, - а также с другими
внешними ресурсами, которые могли помочь SAP создать ориентиро-
ванное на пользователей подразделение.
После четырех лет в качестве главы СТТ, имевшей офисы в Герма-
нии и Пало-Альто, Юсуф занялся слиянием и развитием деятельности
компании в сфере экосистем, о чем докладывал лично Лео Апотекеру,
ставшему впоследствие генеральным директором. Эта деятельность по-
лучила широкую огласку в Business Week6, доходы росли, от партнеров
поступали продукты, общество покупателей и общество разработчиков
попали под действие экосистем - Юсуф уже достиг немалых результа-
тов. Кроме того, благодаря его известности среди клиентов, партнеров
64 I ВЛАСТЬ
и конкурентов, многие фирмы по поиску сотрудников высшего уровня
предлагали ему занять пост генерального директора компании высоких
технологий, и многие считали, что таков и будет его следующий шаг.
Зиа Юсуф прошел путь от банкира до руководителя высшего звена
крупной компании-разработчика ПО и, возможно, исполнительного
директора компании высоких технологий меньше чем за 10 лет - не
имея при этом инженерной степени и даже опыта руководства техни-
ческой или торговой организацией. В конце 2009 года Юсуф заявил о
намерении покинуть SAP - как он сказал мне, чтобы найти пост глав-
ного операционного или исполнительного директора в компании по-
меньше. Его уход спровоцировал звонки от большинства директоров
SAP, в том числе от Платтнера и Апотекера, которые заверили Юсу-
фа, что если он останется, то вскоре займет место в совете директоров
и станет одним из семи важнейших лиц компании.
Успешная карьера Зиа Юсуфа пошла по пути, разработанному де-
сятилетиями раньше в Ford Motor Company, - использование анали-
тической позиции в качестве основы для власти. Сразу после окон-
чании Второй мировой войны небольшая группа квалифицированных
и очень смышленых молодых людей, работавших вместе в Пентагоне
в отделе аналитической поддержки военных операций, всей командой
перешла в компанию, где, как им казалось, они смогут осуществить
глобальные и быстрые перемены. Выбранной ими компанией - Ford
Motor - руководил молодой и неопытный Генри Форд II; в компании
царила неразбериха: неслыханная внутренняя коррупция, разногласия
с профсоюзом и слабый, практически отсутствующий финансовый
контроль7.
«Эрудиты» тяготели к финансам, бухучету и контролирующим
функциям. Их аналитические склонности не слишком подходили
к панибратскому, пьющему миру продаж, и уж точно были не к месту
в заводской грязи и суматохе. К тому же ни один из них не был све-
дущ в производстве или, в данном случае, в автомобилях. В то время
как Текс Торнтон, их негласный лидер, ушел в Hughes Aircraft, а за-
тем основал Litton Industries, другие, в том числе Роберт Макнамара и
Выбор стартовой точки | 65
Арджей Миллер, в конце концов достигли высших постов в компании
и оказали влияние на целое поколение руководителей многих крупных
корпораций. Сотрудники Ford, протеже финансовой группы, в итоге
заняли руководящие позиции в Xerox, Internatonal Harvester и других
компаниях-лидерах.
Успешная карьера «эрудитов» в Ford, и особенно карьера Макнама-
ры, ставшего первым президентом компании, который не являлся чле-
ном семьи Форд, зависела от нескольких факторов. Во-первых, «эру-
диты» имели ученые степени и дипломы лучших университетов. Генри
Форд II, так и не закончивший колледж и столкнувшийся со сложной
задачей улучшения шаткой Ford Motor Company, был поражен их по-
служным списком. Во-вторых, аналитическая ориентация и цифры, ко-
торые представила группа, произвели на попавшую в затруднительное
положение компанию как минимум впечатление разумности и уверен-
ности. В-третьих, финансисты говорили на языке Уолл-стрит и финан-
совых рынков, что казалось важным даже в 1950-х, когда Ford станови-
лась открытой акционерной компанией. Эд Ланди, вице-президент по
финансам и помощник Макнамара, бывало, авторитетно обсуждал, что
могло бы случиться с курсом акций в случае принятия какого-нибудь
решения, и этот разговор неизменно становился центром внимания на
весь день. В-четвертых, финансисты отличались консервативностью,
когда речь заходила о трате денег, а деньги, которые они не тратили,
принадлежали Ford. Сократив издержки и избавившись от внутренней
коррупции, Макнамара и его коллеги повысили прибыль, и после этого
первого успеха Генри Форд II стал все с большей опаской относиться
к рискованным операциям.
Однако, возможно, основной источник успеха финасовой группы
заключался в их уверенности в последовательных решениях. Требуются
деньги на модернизацию заводов или инвестирование в разработку но-
вого продукта? Финансовый отдел не просто участвовал в принятии по-
добных решений, но его критерии и данные были важнейшими мате-
риалами. У финансистов на каждом заводе были под прикрытием свои
люди, которые собирали информацию и наблюдали за происходящим,
66 I ВЛАСТЬ
а для обеспечения лояльности финансовым интересам компании эти
сотрудники регулярно отзывались обратно в головной офис, где, как
им говорили, будет строиться их карьера. Финансовый отдел перево-
дил талантливых работников в другие подразделения компании в целях
расширения ее влияния, а также контролировал планы мероприятий
и поток информации во всей компании. Вице-президент по финансо-
вой части Эд Ланди и его группа даже получили контроль над процес-
сом оценки производительности и над разрядами, определявшими рост
зарплаты и повышение в должности. Неудивительно, что сотрудники
финансового отдела и те, кто поддерживал внутреннюю финансовую
группу, преуспевали больше остальных: «Графики персонала компании
были отмечены зелеными ленточками, чтобы отметить выдающихся
работников. Исключительно большое количество людей в отделе Лан-
ди, которые были не только очень умны, но еще делали кадровые от-
четы друг другу, сочли чрезмерным»8. А поскольку финансовый отдел
производил цифры, а не машины, то был почти неуязвим лля критики.
Финансистам не требовалось что-то производить или продавать - их
задачей было сделать Генри Форда II довольным, а конкурентов заста-
вить обороняться.
ПОЧЕМУ ОДНИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
МОГУЩЕСТВЕННЕЕ ДРУГИХ
«Эрудиты» и финансовая функция в Ford демонстрируют один источ-
ник мощи департамента - сплоченность подразделения. В финансовом
отделе Ford существовали ритуалы социализации - сбегать за проек-
тором во время совещания, подготовить информационные бюллетени,
собрать статьи и информацию, - которые выполняли ту же функцию,
что военные сборы для молодых напористых руководителей компании:
приобретение некоторых знаний и навыков, однако больше всего на-
лаживание общих коммуникативных связей и доверия, которые появ-
Выбор стартовой точки | 67
ляются в совместной деятельности. Говорить все как один, координи-
ровать совместные усилия - важный источник эффективности и мощи
подразделения9. Вот почему в армии оценивают офицеров и по спло-
ченности вверенного им подразделения, а тренеры командных видов
спорта так стараются достичь единства цели и действия у своих подо-
печных.
Другой источник мощи подразделения - способность обеспечить
важнейшие ресурсы, например деньги или навыки, или способность
решать важнейшие проблемы компании; и то и другое десятилетия-
ми было предметом исследований10. Естественно, по мере изменения
конкурентных потребностей появляются разные сложности, меняют-
ся источники денежных средств, и месторасположение власти тоже
меняется. Исследование социологом из Беркли Нилом Флигштейном
биографий высшего руководства крупной компании отлично иллю-
стрирует этот процесс в действии11. Примерно в начале 1900-х годов
позиции исполнительных и генеральных директоров занимали пред-
приниматели. На смену им в роли корпоративных лидеров пришли
производители и производственники: с появлением крупных промыш-
ленных предприятий и национальных рынков важнейшими задачами,
с которыми приходилось сталкиваться компаниям, были решение про-
изводственных и технических вопросов. С начала 1920-х и в течение
1930-х годов генеральные директора чаще приходили из маркетинга
и продаж, ибо продавать продукцию и услуги стало важнее их произ-
водства. И наконец, с начала 1960-х годов, а затем еще больше в 1970-х
и 1980-х генеральные директора приходили из сферы финансов. Эти
изменения отражают растущее влияние рынка капитала, единодушное
мнение, что акционерная стоимость - важнейшее мерило успеха ком-
пании, и потребность организаций выстраивать крепкие взаимоотно-
шения с финансовым сообществом.
И Зиа Юсуф в SAP, и финансовая группа в Ford выиграли от проак-
тивной реакции на изменения, с которыми столкнулись обе компании.
Когда Юсуф пришел в SAP, проблема, которая встала перед компанией,
не касалась разработки и построения ПО; с этим уже успешно справи-
68 I ВЛАСТЬ
лись талантливые инженеры и программисты SAP. Сложность состояла
в том, что большинство крупных корпораций - целевых клиентов уже
приобрели системы планирования ресурсов предприятия (ERP) либо
у SAP, либо у конкурентов. Поэтому, чтобы продолжать расти, SAP тре-
бовалось разработать продукты, которые могли бы покупать и в гото-
вом виде использовать мелкие и средние предприятия - а для этого
нужна была новая стратегия и маркетинговый подход. ССТ - первое
подразделение стратегического планирования, деятельность которого
распространялась на всю корпорацию, - могло обеспечить стратегиче-
ское направление и необходимые для изменений данные.
Тем не менее существовал альтернативный путь для роста - разрабо-
тать или продавать приложения, которые могли превратить огромные
объемы исходных данных, находящихся в этих ERP-системах, в ин-
теллектуальные ресурсы и решения аая конкретных бизнес-проблем.
Соответственно, SAP требовались разработчики приложений, кото-
рые, подобно тому, как многие фирмы поступили с iPhone производ-
ства Apple, будут создавать и продавать адаптированные приложения
на базе платформы SAP, - отсюда и важность департамента экосистем,
который развил и которым руководил Юсуф. По мере роста конкурен-
ции на рынке ERP стратегии ценообразования и маркетинга, а также
ориентированный на пользователя дизайн становились все важнее. Все
эти изменения превратили навыки Юсуфа, а также организованные им
подразделения и налаженные связи в основные инструменты фирмы.
Описывая свое взаимодействие с некоторыми коллегами из SAP, когда
обсуждалась роль его и всей его группы и их важность лля компании,
Юсуф сказал: «Вы разбираетесь в программировании и разработке -
хорошо, два очка в вашу пользу. Как вы планируете продавать и полу-
чать прибыль с этих программ? Ладно, два очка в мою пользу». Конеч-
но, Гассо Платтнер осознал необходимость изменения навыков внутри
SAP, вот почему он поощрял найм в компанию людей с разным, более
широким опытом и образованием.
Выбор стартовой точки | 69
Аналогично «эрудиты», прибыв в Ford, обнаружили молодого ге-
нерального директора и неуправляемую компанию. Самой сложной
проблемой оказалось ввести дисциплину на этом разваливавшемся
предприятии. Хотя сейчас об этом тяжело вспоминать, тогда, в 1940-х
годах, после Второй мировой войны, люди купили бы любую постро-
енную машину; даже в 1950-х и 1960-х годах на рынке господствовали
три крупных американских автопроизводителя. Дизайн и инженерное
искусство не имели большого значения, ибо инновации касались пре-
имущественно размера задних крыльев автомобилей, и, хотя отрасль
всегда развивается циклически, навыки продаж в то время тоже были не
столь важны. После появления «эрудитов» финансовое и бизнес-обра-
зование было направлено на то, чтобы быстро взлететь на длительный
период экспансии, а обладатель аналитических навыков и прекрасно-
го финансового образования в Ford оказывался практически в центре
этой исчезающей вселенной. Ни минуты не сомневаясь в серьезных
навыках Юсуфа и финансовых воротил из Ford, следует признать, что
и тот и другие преуспели, возможно, благодаря тому, что оказались
в нужном месте в нужное время. В случае Юсуфа это выглядит некото-
рой удачей, однако рассказанное Халберстамом о переходе «эрудитов»
в Ford Motor доказывает серьезность стратегических размышлений
о том, какая компания предоставит группе наилучшие возможности12.
ПРОЩУПАТЬ ВЛАСТЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Всегда полезно прощупать политическую обстановку а^ планирова-
ния следующего карьерного шага или того, чтобы понять, на кого надо
повлиять, чтобы достичь определенных целей. Профессор из Вели-
кобритании Эндрю Петтигрю, изучавший динамику власти при при-
нятии решения о покупке компьютера, отметил, что аая влияния на
процесс принятия решения важно понимать распределение власти13.
Дэвид Крэкхардт, профессор университета Карнеги-Меллона, прово-
70 I ВЛАСТЬ
лил анализ власти в небольшой коммерческой компании и обнаружил,
что большей властью обладали те сотрудники, которые точнее других
чувствовали распределение власти и сетей влияния14. Навык опреде-
лять распределение власти очень полезен.
Единственный признак или мера чего-либо неизбежно содержит
ошибку измерения. Вот почему хороший врач несколько раз измерит
давление у больного, а аля диагностирования заболевания, как правило,
сделает много анализов и рассмотрит совокупность симптомов. Любой
единственный индикатор может вводить в заблуждение - однако если
множество таких индикаторов дают один и тот же ответ, вы можете
быть более уверены в его правильности. С годами я нашел достаточно
точные индикаторы, приведенные ниже, которые говорят о власти под-
разделений.
ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ОПЛАТА
И стартовые зарплаты, и заработок на более высоких позициях в де-
партаменте связаны с соответствующим уровнем власти. В упомянутом
выше исследовании предприятий коммунального хозяйства стартовая
зарплата была примерно на 6% выше у тех, кто начинал карьеру в более
влиятельных департаментах. Хотя разница эта кажется небольшой, ком-
пания набирала новых менеджеров на достаточно стандартное обучение
и программу ротации аая начинавших карьеру, поэтому любые отли-
чия были неожиданными. Несколько лет назад исследование зарплат
руководителей самого высшего уровня (называемых теперь старшего
уровня, то есть «С») в разных странах показало, что в Германии боль-
ше всех получал руководитель исследований и разработок, в Японии -
исследований и разработок, а также директор по персоналу, тогда как
в США самым высокооплачиваемым оказался финасовый директор.
Эти уровни относительной оплаты говорят о власти разных подразде-
лений и показывают различие этой власти в разных странах15.
Выбор стартовой точки | 71
ФИЗИЧЕСКОЕ МЕСТОПОЛОЖЕНИЕ ЗДАНИЯ
Близость к власть имущим говорит о власти и обеспечивает ее благода-
ря расширенному доступу. Несколько лет назад группа студентов полу-
чила поэтажные планы здания головного офиса Pacific Gas and Electric
Company за много лет. Компания обеспечивала электричеством и при-
родным газом почти всю Северную Калифорнию и частично Неваду Со
временем после съезда юридического и финансового отделов в это зда-
ние переехал технический департамент. В конце концов техники пере-
брались во вспомогательное здание за много миль от головного офиса
в Сан-Франциско. Все эти перемены происходили одновременно с уве-
личением процента юристов и финансистов в руководстве компании.
Важность месторасположения офиса часто ведет к дорогостоящим
переездам и переделкам офисов во время взлетов и падений политиче-
ских карьер. Это особенно верно лля таких политизированных мест,
как Белый дом. Как сказал Джон Дин, советник президента Никсона:
«По размеру, оформлению и местоположению офисов можно судить
об успехе и поражении. Любой, кто переехал в офис меньшего раз-
мера, переживает трудные времена. Если в офисе работает плотник,
столяр или клеят обои, это верный признак, что карьера идет в гору»16.
Как-то я побывал в офисе приятеля, вступившего в должность главы
тренингового департамента крупного банка. Окно его офиса выходило
на увешанную кондиционерами стену полуразрушенного здания в не-
скольких кварталах от центрального офиса компании. Когда я пришел,
он произнес: «Давай я расскажу тебе о роли обучения в нашем банке».
Но в этом не было нужды. К сожалению, офис говорил сам за себя.
Вскоре мой друг перешел на другую работу, поняв, что в этом банке
обучение не играло особой роли.
ПОЗИЦИИ - В КОМИТЕТАХ И СРЕДИ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА
Один из способов увидеть власть финансов - посмотреть на зарплату
финансового руководителя. Еще можно посмотреть, кто внутри ком-
пании, помимо генерального директора, обслуживает интересы совета
72 I ВЛАСТЬ
директоров. Во многих случаях, особенно по мере замены внутренних
сотрудников пришедшими извне, финансы - единственная представ-
ленная на совете внутренняя управленческая функция. Это говорит
о ее относительной власти.
То же касается и биографии команды высшего уровня, особенно
генерального и операционного директоров. Один из способов почув-
ствовать происходящую в SAP смену власти - посмотреть на успех Зиа
Юсуфа; другой - отметить, что последний назначенный генеральный
директор, Лео Апотекер, пришел из сферы продаж - стал первым не-
технологическим лидером компании. Изменения в здравоохранении
привели к переменам в структуре руководства больниц: раньше ими
управляли врачи, а теперь они становятся частью длинной цепочки, ко-
торой управляют люди с административным и бизнес-опытом. Упомя-
нутое уже в этой главе исследование Нилом Флигштейном биографий
генеральных директоров интересно и важно тем, что отражает смену
влиятельных позиций разных бизнес-функций с течением времени.
И не только позиций, но и состав влиятельных комитетов, таких как
исполнительный, которые могут сообщить о власти разных отделений.
Обратите внимание, какие отделения представляют позиции власти,
это поможет понять, где скрыта власть.
КОМПРОМИСС: ПРОЧНАЯ БАЗА ДЛЯ ВЛАСТИ
ИЛИ МЕНЬШАЯ КОНКУРЕНЦИЯ
Перед вами стоит дилемма. Работа в могущественном подразделении
дает преимущества с точки зрения доходов и карьеры, но именно по
этой причине многие талантливые люди хотят устроиться в самые вли-
ятельные подразделения. В 1980-х годах финансовый отдел Ford - чет-
кий путь на высшие руководящие посты не только в Ford, но и в других
компаниях, нанимавших сотрудников в этом отделе, - мог приглашать
лучших выпускников ведущих бизнес-школ, что было прекрасно для
Выбор стартовой точки | 73
самого отдела и его способности поддерживать свою власть, однако от-
нюдь не так здорово для этих людей, столкнувшихся с повышенной
конкуренцией. Первые члены корпоративной консалтинговой коман-
ды SAP, не только Зиа Юсуф, выиграли от того, что их считали пионе-
рами важного, нового (аля компании) бизнес-подразделения с неимо-
верной популярностью на уровне исполнительного комитета. Многие
работники перешли из ССТ на другие важные роли в SAP - нечто по-
добное задумывалось изначально, ибо одной из заявленных целей под-
разделения было превращение в точку входа аая талантливых людей
разных академических дисцилин. Однако спустя какое-то время нов-
шество превратилось в рутину, и не очень понятно, принесет ли столь-
ко же пользы сегодня начало карьеры в ССТ приходящим в SAP людям.
Такой тип компромисса - новый путь, с соответствующим ему ри-
ском или деятельность в общепризнанной области - встречается и на
уровне компании. Когда в конце 1970-х Apple представил на рынке
первый персональный компьютер, у него не было конкурентов, однако,
как часто отмечал Стив Джобе, этот продукт почти всегда отвергали те,
кто считал его слишком маленьким аая серьезных вычислений. Сейчас
право на существование маленьких компьютеров неоспоримо, однако
теперь новые участники рынка сталкиваются с огромной конкуренци-
ей с очень сильными игроками.
Ваш выбор в такой сложной ситуации зависит от уровня вашей пред-
приимчивости в рамках компании и склонности к риску. Также играет
роль, будете ли вы довольны подхватывающим вас мощным приливом,
или предпочтете плыть по волнам или даже вырыть собственный пруд
и выделяться на его фоне.
Энн Мур стала председателем совета директоров и генеральным ди-
ректором Time, Inc. в 2002 году, ее имя часто фигурировало в Fortune
в списке 50 самых влиятельных женщин в бизнесе. В конце 1970-х Мур
закончила Гарвардскую бизнес-школу, но, вместо того чтобы заняться
консалтингом или банковским инвестированием, как ее однокурсни-
ки, выбрала самое малооплачиваемое рабочее предложение - присо-
единиться к команде финансового отдела Time. Отработав год в наи-
74 I ВЛАСТЬ
более типичной роли для выпускника бизнес-школы - финансового
аналитика, - Мур нашла ключевой пост внутри управляющей группы
журнала и перешла в Sport Illusrated. В то время кабельное телевидение,
в том числе НВО, казалось самой активной сферой, тогда как журна-
лы считались отмирающей отраслью. Мур занялась выпуском детского
спортивного журнала, а затем перешла в People, где в 1993 году получи-
ла место президента журнала и повысила его эффективность, уровень
которой и прежде был достаточно высоким. Успех карьеры Мур объ-
ясняется ее выдающейся эффективной работой в «вымирающем» под-
разделении, а также тем, что мужской спортивный журнал возглавила
женщина, благодаря чему она была всегда на виду. Избрав нестандарт-
ный путь, она способствовала воплощению в жизнь своих карьерных
планов.
Финансовый отдел в Ford, отделение физики в университете Илли-
нойса, кабельное телевидение в Time или отдел консалтинга в SAP на
сравнительно позднем этапе сулят вам хорошую карьеру как с точки
зрения должности, так и в плане денег до тех пор, пока выбранное
отделение сохраняет власть. Однако если вы хотите пойти нестандарт-
ным путем, то при прочих равных добьетесь большего успеха в другом
отделении, где больше новых возможностей. В качестве доказатель-
ства - переход Юсуфа в отделение экосистем и скачок в развитии ка-
рьеры, который за этим последовал, а совсем недавно - его уход из SAP
ради новых возможностей.
Я изучил соотношение риска и доходности в бесчисленном множе-
стве бизнес-областей. Здесь не существует простого или верного от-
вета. Однако каким бы ни был ваш выбор, вы окажете себе услугу, по-
пытаясь понять не только какие отделения сейчас стоят у власти, но
в каком направлении, по-вашему, движется власть. Этот навык прогно-
зирования можно развить, хотя с трудом и без гарантий, если обращать
внимание на разворачивающуюся динамику конкретной компании и ее
окружения.
Компанию Cisco, разработчика и производителя сетевого обо-
рудования, основали специалисты в области компьютерных наук из
Выбор стартовой точки | 75
Стэнфорда. Изначально власть в организации принадлежала инжене-
рам и обладателям технических знаний, необходимых аая разработки
и производства основной продукции компании. Однако к 1994 году,
когда Майк Волпи закончил бизнес-школу и отклонил предложения от
McKinsey Bain и Microsoft ради того, чтобы прийти в отдел развития
Cisco, стало очевидно, что Cisco не может и не станет изобретать все
технологии, необходимые для поддержания ее лидирующей позиции
на рынке. Джон Моргридж, руководивший в то время компанией, уже
совершил первое крупное приобретение, купив в 1993 году Crescendo
Communications. Вскоре Cisco активно занялась приобретением, купив
между 1993 и 2000 годом около 70 фирм. Компании, которые Волпи
и его команда по развитию присоединяли к Cisco, к 2001 году прино-
сили около 40% от общего дохода Cisco.
В Cisco, как и во многих других организациях, приобретения осу-
ществлялись в рамках развития компании. Волпи продолжал увеличи-
вать власть отделения развития компании, усиливая внутри подразде-
ления навыки, которые могли бы уменьшить зависимость от внешних
советников, например инвестиционных банков. Майк Волпи и его
коллеги очень быстро добились в Cisco значительной власти. К началу
2000 года Волпи считался одним из четырех самых влиятельных ру-
ководителей фирмы, несмотря на достаточно юный возраст и отсут-
ствие технологического опыта. Были и другие руководители, некото-
рые с опытом в банковском деле или консалтинге, которые пришли
в группу развития бизнеса раньше, когда она еще только шла к власти,
и способствовали ее успеху Чтобы поймать такую возможность, нужно
было осознать потребность компании в приобретении технологий из-
вне и серьезно отнестись к первым шагам на пути к последовательному
приобретению уже готовых фирм. Прийдя в отдел развития компании
в 1994 году, когда в нем работало всего два человека, Майк Волпи ока-
зался в быстро расширяющемся стратегическом отделе, который был
постоянно в поле зрения высшего руководства и совета директоров,
где в конечном итоге и происходило обсуждение и утверждение всех
76 I ВЛАСТЬ
приобретений. Присоединение к этой команде на более позднем этапе
дало бы меньше карьерных преимуществ.
В этой главе вы узнали, чем и почему отличается власть в разных
подразделениях, и ее влияние на развитие вашей базы власти. В сле-
дующей главе мы рассмотрим, каким образом, решив, где вы хотите
работать, получить желаемую позицию или возможность.
4
Начало: выделиться
и нарушить правила
В 1992 году по окончании Гарвардской бизнес-школы Кейт Фер-
рацци - популярный нынче автор, знаток маркетинга и лекци-
онное светило - получил предложения от двух консалтинго-
вых фирм: McKinsey и Deloitte. Пэт Локонто, бывший глава Deloitte
Consulting, вспоминает, что, прежде чем принять предложение, Фер-
рацци настоял на встрече с «главарями», как он сам говорил. Локонто
встретился с Кейтом в итальянском ресторане в деловом центре Нью-
Йорка, и «после нескольких бокалов Кейт сказал, что примет предло-
жение при одном условии - что раз в год я буду обедать с ним в этом
самом ресторане... В итоге я пообещал обедать с ним раз в год, и так
он появился в нашей компании. Это был один из его приемов. Таким
образом он обеспечивал себе доступ к верхам»1.
Немногие отважатся при найме просить главу компании о личной
беседе, и еще меньше кандидатов попросили бы его о совместном еже-
годном обеде. Они боялись бы отказа, боялись бы показаться самона-
деянным, вызвать неоднозначную реакцию, и к тому же стандартный
сценарий найма не предполагает ничего подобного. В главе 3 вы ви-
дели, насколько важно знать, куда вы хотите пойти - подразделение,
где хотите работать, и путь к власти, который видите аая себя. Как по-
77
78 I ВЛАСТЬ
казывают история Феррацци и исследование, описанное в этой главе,
начало или повторный старт карьеры требуют от вас способности и же-
лания просить о чем-то, вы должны уметь выделяться. Зачастую люди
не спрашивают то, что хотят, и боятся слишком выделяться на фоне
других, ибо беспокоятся вызвать возмущение или нелюбовь своим по-
ведением, которое сочтут поведением выскочки. Хватит думать, будто
необходимо всем нравиться и что эта привлекательность для окружаю-
щих важна для создания пути к власти. И еще вы должны хотеть про-
двигать себя. Если этим не займетесь вы, то кто же?
Покойный Реджинальд Льюис был успешным афроамериканским
корпоративным адвокатом и основателем закупочной фирмы TLC
Group. В начале 1980-х годов TLC приобрела McCall Pattern Company,
и благодаря усилиям Льюиса деньги инвесторов окупились в 90 раз.
Позже TLC купила Beatrice Foods, в результате чего стала первой ком-
панией с доходами более 1 млрд долларов и чернокожим владельцем,
а Льюис стал одним из самых богатых людей в США. Но в 1965 году
Льюис не занимал сколь-нибудь важного места в истории афроаме-
риканского бизнеса. Он не вел программу по международному праву
в Гарварде, а его именем еще не назвали музей истории афроамери-
канцев в Мэриленде2. Он был обычным юношей из тесного пригоро-
да Балтимора, закончившим Государственный университет Виргинии
и взявшим курс на Гарвардскую школу права. В то лето в Гарвардской
школе права он принимал участие в программе Фонда Рокфеллера для
многообещающих студентов колледжей, цель которой - заинтересовать
молодежь юридической карьерой и помочь им подготовиться к пода-
че документов. Существовала только одна проблема - одно из правил
программы гласило, что ни один из участников никогда не сможет по-
давать документы на прием в Гарвардскую школу права. Кроме того,
Льюис не прошел тест на пригодность к школе права, или даже подал
документы в Гарвардскую школу права и той осенью собирался начать
посещать программу.
В то же время Льюис, ценой огромных усилий хорошо успевая на
летней программе и так отличившись на «учебном заседании суда»,
Начало: выделиться и нарушить правила | 79
что даже спустя 30 лет профессора по-прежнему рассказывали о его
выступлении, встретился с профессором Гарвардской школы права,
а затем с деканом, который занимался приемом студентов. Через этих
сотрудников факультета Льюис продавил свою ситуацию, упорно до-
казывая «взаимную выгоду от миллиардов способов сотрудничества
между Реджинальдом Льюисом и школой права»3. В конце лета Реджи
Льюис был зачислен в Гарвардскую школу права, став единственным
в истории школы, кого приняли до заполнения заявления о приеме.
И Реджинальд Льюис, и Кейт Феррацци понимали, что в худшем
случае в ответ на просьбу им бы отказали. А если им отказали, что
в этом страшного? Во-первых, они не обеднели бы, если бы обратились
с просьбой. Если бы они не попросили или им бы отказали, они не
получили бы то, что искали, а просьба давала хоть какую-то надежду.
Некоторые верят в худшее: их вызывающее поведение может оскор-
бить тех, на кого оно направлено, и те могут пустить слух о «плохой
репутации». Но что, если этого не случится, а риск выделиться стоит
того, как вы убедились выше.
ПРОСЬБА СРАБАТЫВАЕТ
Просьбы часто срабатывают. Прочтя пример Кейта Феррацци, один из
студентов моей группы решил попросить главу Лондонской консалтин-
говой компании, которая брала его на работу, обедать с ним раз в год.
Глава компании не просто согласился, а предложил обедать раз в месяц,
а также предложил себя в качестве наставника этого бывшего студен-
та. Другой человек, Логан, работал в Deloitte Consulting во время ее
реорганизации. Логан, талантливый сотрудник с хорошей репутацией
в офисе в Атланте, попадал под начало руководителя, который его не
знал. В качестве ознакомительного визита новый начальник собирался
приехать в город, чтобы в течение 30 минут поговорить с каждым со-
трудником. Логан позвонил ему и заявил, что, раз уж ему все равно
80 I ВЛАСТЬ
обедать, почему бы не сделать это вместе? Новый начальник согласил-
ся, и Логан воспользовался возможностью начать строить позитивные
личные взаимоотношения со новым шефом.
Просьба срабатывает, но люди находят это неудобным
Люди часто избегают просить о помощи. Во-первых, это идет враз-
рез с американским принципом полагаться на собственные силы. Во-
вторых, люди боятся отказа, потому что это может ударить по самолю-
бию. В-третьих, просьбы о помощи основаны на вероятности получить
желаемое :*ачем просить о встрече или ужине раз в год, если уверен в от-
рицательном ответе? Сложность в том, что люди недооценивают шансы
на помощь со стороны окружающих, потому что те, кто обдумывает, об-
ратиться ли с просьбой, склонны сосредотачиваться на затратах, кото-
рые понесет вторая сторона в случае выполнения просьбы, и недостаточ-
но подчеркивают затраты, которые возникнут у второй стороны в случае
отказа. Отказ на просьбу о помощи нарушает явную и желательную для
общества норму «великодушного» отношения к людям. Вы предпочли бы
прославиться щедростью или скупостью? Кроме того, отказать в просьбе
лично очень неловко. С детства нас приучали быть щедрыми, поэтому
мы склонны почти автоматически выполнять просьбы. К тому же со-
гласие на просьбу о помощи укрепляет позицию власти согласившегося.
Предлагая наставничество или открывая двери лля другого человека, вы
не только делаете его зависимым от вас и побуждаете отплатить услугой
за услугу, например, если в будущем он станет вашим преданным сторон-
ником; это также означает, что вы можете сделать что-нибудь для кого-то
еще, и, соответственно, обладаете властью.
Профессор бизнес-школы Фрэнк Флинн и бывший докторант Ванес-
са Лейк в ряде исследований изучали, в какой мере люди недооценивают
согласие окружающих на просьбы о помощи. Они хотят показать, на-
сколько может быть неловко просить о помощи. В одном из исследова-
ний участникам предложили оценить, к скольким людям нужно подойти,
Начало: выделиться и нарушить правила | 81
чтобы найти пятерых, согласных заполнить короткую анкету. Средняя
оценка составила 20 человек. Когда же участники действительно по-
пробовали найти желающих заполнить короткие анкеты, оказалось, что
в среднем достаточно обратиться к 10 людям, чтобы найти 5 желающих
выполнить просьбу. Просить о небольшом одолжении у незнакомых
было, видимо, столь неудобно, что примерно один из пяти участников не
выполнил задания. В данном случае процент отсева значительно выше,
чем в обычных экспериментах, где почти все справляются с заданием,
если согласились участвовать.
В другом исследовании люди решили, что им придется обратиться
к 10 незнакомцам с просьбой одолжить мобильный телефон лля корот-
кого звонка - в реальности эта цифра сократилась до 6,2 человека для
получения 3 положительных ответов. Люди также переоценили число
незнакомцев, к которым нужно обратиться, чтобы найти желающего
проводить их до спортивного зала университета Колумбии в трех квар-
талах от места разговора. Участники полагали, что потребуется опро-
сить 7 человек, тогда как в среднем потребовалось всего 2,3. Опять же,
обращаться к людям с просьбой проводить до спортзала участникам
было явно очень неловко, ибо более 25% участников не выполнили
задания, хотя согласились на него. Исследование Флинна и Лейк по-
казывает, что люди совершенно не умеют прогнозировать поведение
окружающих. Нам сложно посмотреть на ситуацию с чужой точки зре-
ния и увидеть мир глазами другого человека. Это исследование также
показывает, что просящий о небольшом одолжении испытывает край-
нюю неловкость4.
Обращение с просьбой - лесть
Одна из причин, по которой срабатывают просьбы, состоит в том, что
обращение за помощью или советом нам льстит — мало что так тешит
самолюбие и самоуважение, как просьба о помощи со стороны дру-
гих, особенно талантливых, людей. Барак Обама, появившись в сена-
82 I ВЛАСТЬ
те США, строил взаимоотношения на просьбах о помощи. Примерно
у трети сенаторов он спрашивал совета, медленно, но верно развивал
наставнические отношения с Томом Дэшлом, бывшим лидером партии
в сенате, только что потерпевшим неудачу при переизбрании, а также
с Тедом Кеннеди и сенатором от республиканцев Ричардом Льюгаром.
Как заметил автор статьи об Обаме в New York Times: «Роль хорошего
студента помогла ему добиться привязанности от некоторых коллег-ад-
вокатов»5. Если сделать свою просьбу как можно более лестной, выше
вероятность, что ее выполнят.
Молодой Ишан Тапта все время в разъездах. Он является соосно-
вателем Appin Knowledge Solutions - компании по технологическому
обучению в Индии. Мы встретились, когда он учился в бизнес-школе,
куда поступил после проигранной борьбы за власть в Appin. Ему все
еще не исполнилось и тридцати, и он заканчивал бизнес-школу, имея
множество предложений по работе, несмотря на тяжелую ситуацию на
рынке труда. Гапта проделал огромную работу по выстраиванию сетей
и продвижению себя как предприимчивого и талантливого работника,
особенно в Индии, и все это с помощью написанной им книги о пред-
принимательстве6. Несмотря на то что в Индии есть ряд крупных
и успешных компаний высоких технологий, например Infosys и Wipro,
культура предпринимательства развита незначительно.
Книга Гапты интересна не столько содержанием, как главой с пе-
речнем авторов и сторонников. Предисловие написано Сабиром Бха-
тиа - основателем Hotmail - бесплатной службы электронной почты,
купленной в 1998 году Microsoft, по слухам, за сотни миллионов дол-
ларов. На задней стороне обложки на внутренней и внешней стороне
фотография Гапты и его соавтора д-ра А.П.Лж. Абдула Калама, ко-
торый также написал послание, помещенное на лицевой стороне об-
ложки, - на момент публикации книги Калам был президентом Индии.
В книге 18 крохотных глав, написанных ведущими индийскими пред-
принимателями, каждый из которых знаком с Ишаном Гаптой и как
минимум достаточно предан ему, чтобы написать что-то аля его книги.
Как сказал мне Гапта, из всех, к кому он обратился с просьбой принять
Начало: выделиться и нарушить правила | 83
участие в написании книги, отказались только четверо или пятеро, не-
смотря на то что никого из них до той минуты он не знал лично.
Стратегия Гапты по получению помощи была проста: определить,
кого ему хотелось бы задействовать в проекте, а затем попросить этих
людей таким образом, чтобы польстить их чувству собственного до-
стоинства. Конечно, после того как несколько знаменитостей согласи-
лись помочь, остальным предлагали потешить свое самолюбие, присо-
единившись к столь достойной группе. Книга Гапты была посвящена
важности предпринимательства аая развития индийской экономики,
успеху в бизнесе, которого достигли те, кому он предложил написать
свою историю, мудрости и советам, которыми они могли поделиться,
и помощи, которую могли предложить окружающим. Он рассказал им,
что тоже предприниматель и выпускник Индийского технологическо-
го института, как многие из них, что ценит риск, который они взяли на
себя, ввязавшись в единоличную борьбу, и каким необычным и смелым
было решение основать в те времена компанию в индийском обществе.
Затем Гапта сделал им несомненный комплимент, сказав, что мало кто
серьезно воспримет книгу такого автора, как он, что, возможно, он мог
пропустить несколько важных мыслей, но с помощью них, этих людей,
книга станет лучше и завоюет больше читателей. Также Гапта понизил
цену согласия на его просьбу, попросив выдающихся и занятых людей,
к которым он обращался, написать всего одну или две странички, не-
сколько сотен слов и пару-тройку ключевых советов. Людям нравится
давать советы, ибо это говорит об их мудрости, так что Гапта блестяще
оформил просьбу.
Гапта умело отметил, что является их коллегой-предпринимателем
и инженером в сфере ИТ, хотя одна из этих ролей удалась ему куда
с меньшим успехом, чем тем, к кому он обратился. Эта стратегия сра-
батывает, ведь, как показывает исследование, люди больше склонны
соглашаться на просьбы тех, с кем их связывает как можно больше
общего, пусть даже совершенно случайного. Участники эксперимента,
которые верили, что родились с человеком в один день, почти в два
раза чаще соглашались на исходившую от него просьбу прочесть вось-
84 I ВЛАСТЬ
мистраничный очерк на английском и написать на следующий день
страницу отзыва. Во втором исследовании люди, полагавшие, что ро-
дились в один день с просителем, на предложение пожертвовать в Фонд
муковощидоза давали в два раза больше денег7.
Если вы подходите к человеку с просьбой - помочь найти работу, на-
писать главу аая книги, как Гапта, или дать совет по какому-нибудь по-
воду - возможно, вы выбрали именно этого человека из-за его качеств
и опыта. Покажите, что понимаете их важность, и проявите мудрость
в оформлении своей просьбы. Исследование, описанное социальным
психологом Робертом Чиалдини в его популярной книге «Влияние»,
показывает, каким образом эффективная лесть может склонить людей
на вашу сторону. Просьба о помощи лестна сама по себе и может быть
еще более лестной, если ее правильно преподнести, подчеркнуть важ-
ность и достижения тех, кого мы просим, а также напомнить им о том,
что у нас общего.
НЕ БОЙТЕСЬ ВЫДЕЛЯТЬСЯ И НАРУШАТЬ ПРАВИЛА
Внутри компаний очень много конкуренции - за работу, продвижение,
власть. Ваш успех зависит не только от вашей собственной работы, но
и от умения «построить» руководителей таким образом, чтобы они
способствовали вашей карьере; например, чтобы начальник захотел по-
мочь вам добиться успеха и подняться по карьерной лестнице. Чтобы
нанять вас на работу или продвинуть по службе, вас должны заметить,
и поэтому нужно предпринять какие-то действия, чтобы выделиться.
Для этой цели вам необходимо избавиться от мысли, что «торчащий
гвоздь забивают молотком», и от веры в тому подобные афоризмы, ко-
торые мне то и дело приходится слышать, а также преодолеть есте-
ственное нежелание заниматься саморекламой. Другими словами, вам
нужно создать свой собственный бренд и продвигать себя без ложной
скромности.
Начало: выделиться и нарушить правила | 85
Когда президент Барак Обама выбрал госсекретарем Хиллари Клин-
тон, она была сенатором США от Нью-Йорка, поэтому губернатору Дэ-
виду Паттерсону пришлось назначить ей преемника в сенате. И почти
каждый полагал, что знает, кого выберут, - Кэролин Кеннеди, долгое
время проживавшую в Нью-Йорке дочь убитого президента Джона Ф.
Кеннеди, которая принимала активное участие в делах нью-йоркских
школ и в ряде общественных служб, например в качестве члена совета
директоров некоммерческой организации. Кеннеди вела самую обыч-
ную жизнь и не была готова к пристальному вниманию и испытующим
взглядам. Она также оказалась поразительно не готова к беспорядоч-
ной конкуренции за работу и не имела желания участвовать в кампа-
нии по самопродвижению, чтобы удержаться. Несмотря на множество
причин, которые в конце концов заставили Кеннеди вычеркнуть свое
имя из кандидатов на эту позицию, Лоуренс О'Доннелл, политический
аналитик телевизионной сети MSNBC и личный друг Кеннеди, сказал:
«У большинства из нас воспитана скромность - хвастаться мы не лю-
бим, - и приходится научиться бросать вызов этим основным челове-
ческим побуждениям и говорить «Я лучший, и потому нужен тебе аая
этой работы» без тени сомнения или неуверенности»8.
Многие почему-то думают, что, когда настанет час и они добьются
успеха и получат право вести себя не так, как другие, вот тогда-то они
смогут выделиться и быть самоуверенными. Но когда успех и власть
достигнуты, уже не нужно выделяться или беспокоиться о конкурен-
ции. Именно в начале карьеры очень важно выделиться среди других
в процессе поиска начальных позиций.
Когда Генри Киссинджер, нобелевский лауреат, госсекретарь и со-
ветник по национальной безопасности, в 1950 году присоединился
к студентам Гарварда как второкурсник с 1947 года, то оказался в окру-
жении талантливых студентов. Как писал в биографии Уолтер Айзек-
сон, Киссинджер добивался шефства столпа министерства Уильяма Эл-
лиота. Киссинджеру был назначен наставник, но Эллиот отмахнулся от
Киссинджера, как от многих других, велел прочесть 25 книг и не воз-
вращаться, пока тот не выполнит сложное задание. Киссинджер спра-
86 I ВЛАСТЬ
вился, прочел книги и заставил Эллиота взять его под свое крыло. Шеф-
ство Эллиота сильно повлияло на его академическую карьеру. Позже
Киссинджер написал студенческую дипломную работу на 383 страницы,
что заставило школу издать правило о том, что в будущем максимальный
объем студенческого диплома составит 100 страниц. Этот закон из-
вестен как «правило Киссинджера». Во время обучения на докторской
программе в министерстве Киссинджер вел себя, как важная шишка:
назначал встречи, как будто его время было страшно ценным, и неиз-
менно опаздывал на пятнадцать минут. Хотя подобное поведение и яв-
ное высокомерие не снискало ему любви со стороны однокурсников,
репутация его великолепия основана не только на умственных способ-
ностях, но и на поведении, отличавшем Киссинджера от коллег9.
А помогает ли подобная стратегия выделения на фоне окружающих
в других культурах, не помешанных на индивидуализме и дерзости,
как Соединенные Штаты? Без сомнения. В Японии, где я впервые ус-
лышал арфоризм о гвозде, который заколачивают, сооснователь Sony
Corporation Акио Морита бросил вызов правилам поведения: будучи
старшим сыном, он не продолжил семейный бизнес по производству
саке, будучи отцом, отправил своих детей учиться за пределы Японии,
оскорбил в Японии и в других странах многих своих деловых партне-
ров, написав очень критическую книгу об американской практике
ведения бизнеса, сделал Sony первой японской компанией в списке
Нью-Йоркской фондовой биржи и создал продукты меньшего размера
и более портативные, чем у конкурентов10. Соитиро Хонда, основатель
японской автомобильной компании, носящей его имя, прославился
нелепыми выходками, в числе которых швыряние инструментов в ра-
бочих самых неквалифицированных должностей и затяжные прыжки
с парашютом даже в семьдесят лет.
От другого японца, Киити Хасегавы, превратившего компанию
Proudfoot в одну из крупнейших консалтинговых фирм Японии, я уз-
нал, почему выделяться - мудро даже там (или особенно там), где «так
не делают». Proudfoot сделал ставку на необычные маркетинговые
мероприятия, как, например, встреча в непринужденной атмосфере
Начало: выделиться и нарушить правила | 87
с красивой японской скрипачкой. Хасегава всегда проповедовал дерз-
кий стиль, честно говорил с клиентами и даже с потенциальными по-
купателями о проблемах в их компаниях. На мой вопрос о его нестан-
дартном подходе он заявил, что его маркетинговая стратегия просто
соблазняет людей прийти к нему и в его компанию, чтобы посмотреть,
в чем там дело. Один из способов добиться этого - нетрадиционный
подход, интриговавший людей и притягивавший их интерес. Хасега-
ва утверждал, что он и Proudfoot добились успеха именно потому, что
действовали иначе, не так, как заведено в японских фирмах.
В рекламном бизнесе принцип выделения ради того, чтобы запом-
ниться, называется «запоминаемостью бренда» и является важным по-
казателем эффективности рекламы. То, что подходит для товаров, может
подойти и для вас - вам нужно быть интересным и запоминающимся,
суметь выделиться таким образом, чтобы окружающим захотелось уз-
нать вас получше и поближе пообщаться с вами.
Этот совет, как и многие другие в этой книге, хоть и основан на
прочных исследовательских данных, кажется, противоречит обще-
принятым взглядам и нарушает правила поведения. Конечно, наруша-
ет правила! Как проницательно заметил Малкольм Глэдуэлл, правила
склонны содействовать - кто бы мог подумать! - интересам людей,
их придумавших, это чаще всего те, кто уже добился успеха и власти.
Глэдуэлл описал исследование, которое показывает, как игра по прави-
лам- в соответствии с общепринятыми взглядами - в разных областях
от спорта до войн приносит пользу тем, кто уже у власти, тогда как непо-
хожие на других действия и следование нестандартной стратегии позво-
ляют достичь успеха даже неудачникам с ужасной нехваткой ресурсов.
За последние 200 лет в каждой войне между неравными противниками
более сильная сторона выигрывала примерно в 72% случаев. Однако ког-
да неудачники осознавали свои слабые стороны и начинали применять
иные стратегии, чтобы свести их влияние к минимуму, они выигрывали
в 64% случаев, тем самым вполовину уменьшая вероятность победы до-
минирующей стороны. Как подметил Глэдуэлл: «Неудачники побеждают,
как только перестают играть по правилам Голиафа»11. Так что если вы
88 I ВЛАСТЬ
обладаете всей желаемой или необходимой властью, любой ценой не
только следуйте правилам, но и побуждайте всех делать так же. Однако
если вы все еще идете к власти, скептически относитесь ко всем обще-
принятым мнениям и «соблюдению правил».
ПРЕУВЕЛИЧЕННАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ
Порой люди боятся задать вопрос и следовать стратегиям, которые вы-
делят их среди других, ибо переживают, что не произведут приятного
впечатления. Исследования показывают, что люди больше склонны де-
лать что-то аая тех, кто им нравится, и что привлекательность является
важной основой межличностного влияния12, но тут есть две важные
оговорки. Во-первых, большинство исследований изучали ситуации
сравнительно равной власти, в которых согласие на просьбу о помощи
было во многом произвольным. Во-вторых, как отметил в своем трак-
тате «Государь» 500 лет назад Макиавелли, несмотря на желание одно-
временно быть любимым и внушать страх, если приходится выбирать
что-то одно, выбирайте страх, если хотите получить и удержать власть.
Совет Макиавелли предвосхитил исследование в области социаль-
ной психологии, направленное на изучение восприятия окружающих.
Исследование показало, что существует два универсальных измерения,
используемые аая оценки людей: душевность и компетентность13. Про-
блема вот в чем: чтобы показаться компетентным, лучше выглядеть
несколько жестким или даже недоброжелательным. Профессор Гар-
вардской школы бизнеса Тереза Эмэбайл изучала реакцию участников
на цитаты из текущих книжных обзоров. Она обнаружила, что нега-
тивных обозревателей воспринимали как более интеллигентных, ком-
петентных и знающих по сравнению с авторами позитивных заметок
даже в тех случаях, когда независимые эксперты называли негативные
обзоры низкокачественными14. Заголовок книги Эмэбайл «Блестящий
и жестокий» говорит сам за себя. Ее данные подтверждаются другим
Начало: выделиться и нарушить правила | 89
исследованием: милых людей воспринимают как сердечных, однако
любезность часто считается слабостью или даже отсутствием умствен-
ных способностей15.
Кондолиза Райе занимала пост советника по национальной безопас-
ности при президенте Джордже Y Буше. До прихода в правительство
Райе была проректором Стэнфордского университета, которым в то
время руководил президент Герхард Каспер; в академических кругах
она прослыла человеком, с которым не хотелось пересекаться. Яков
Хейлбранн говорил: «Райе резко сократила бюджет и бросила вызов
сторонникам компенсационной дискриминации... вызвав неприязнь
многих студентов и большей части факультета своим резким стилем.
Как сказала сама Райе одному из протеже, ее кредо - люди могут воз-
ражать вам, но встают на вашу сторону, когда осознают, что вы можете
причинить им боль»16.
Привлекательность может вести к власти, а вот власть
почти наверняка делает вас привлекательным
Кондолиза Райе права: люди примут вашу сторону, если вы обладаете
властью и намерены ее применить, и не потому лишь, что боятся боли,
которую вы можете причинить, но еще и потому, что хотят быть побли-
же к вашей власти и успеху. Существует масса доказательств, что людям
нравится связывать свое имя с успешными людьми и организациями -
чтобы греться в лучах отраженной славы.
Несколько лет назад социальный психолог Роберт Чиалдини со-
вместно с несколькими коллегами провел удивительное исследование
этого эффекта. Чиалдини преподавал в Государственном универси-
тете Аризоны (ASU), в котором была первоклассная, но не лидирую-
щая футбольная команда. В обычный сезон ASU выигрывал лишь не-
сколько матчей, что дало исследователям ASU отличную возможность
спросить: если команда выиграла матч в субботу, наденут ли в поне-
дельник студенты одежду с эмблемой университета? Исследование по-
90 I ВЛАСТЬ
казало, что после победы видимые элементы одежды в цветовой гамме
университета, с буквами, названием или другими символами надевает
большее количество людей, чем после поражения. Также выяснили, что
в обращении к команде после ее победы люди были больше склонны
употреблять местоимение «мы»17.
Это исследование предполагает, что поддержка окружающих будет
во многом зависеть от вашей «успешности», равно как от обаяния или
способностей. Когда писатель Гэри Вейс собирал материал на Тимо-
ти Гейтнера, энергичного президента Федеральной резервной системы
Нью-Йорка, «некоторые из наиболее выдающихся правительственных
и финансовых фигур - бывшие председатели Федеральной резервной
системы Пол Волкер и Алан Гринспэн, а также Джон Тейн, в то время
генеральный директор Merril Lynch, и бывший глава Федеральной ре-
зервной системы Нью-Йорка Джеральд Корриган - были только рады
поделиться историями об этом молодом государственном чиновнике».
Все изменилось осенью 2008 года, когда Гейтнер стал министром фи-
нансов при президенте Обаме и нарвался на неприятности, когда раз-
разился финансовый кризис: «Когда я повторно обратился к ним [тем
же известным личностям] с тем же вопросом, чтобы услышать слова
в защиту их осажденного друга, реакция была совершенно иной»18.
На что влияет привлекательность
На конференции во Флориде, где я проводил презентацию, за ужином
я оказался рядом с выпускником Гарвардской бизнес-школы выпуска
1992 года. Я поинтересовался, знал ли он Кейта Феррацци, закончив-
шего школу в том же году, и получил ответ: «Конечно». Этот человек
не был близким другом Кейта и отметил, что Феррацци не был слиш-
ком популярен среди однокурсников по Гарвардской бизнес-школе. На
мой следующий вопрос, нанимал ли он Феррацци лля маркетингово-
го консалтинга для его компании в онлайн-публикациях, тот ответил:
«Конечно. Какое отношение имеет привлекательность к найму челове-
Начало: выделиться и нарушить правила | 91
ка, который должен помочь построить бизнес? Вопрос: «Может ли он
быть полезным?»
Такое прикладное видение личных взаимоотношений встречается
часто и на самом деле важно аая выживания в компании. Во время
широко публиковавшегося слушания кандидатуры Клэренса Томаса
в Верховном суде Анита Хилл выступила с обвинениями в сексуаль-
ном домогательстве. Ее часто спрашивали: если ей было так непри-
ятно и Томас действительно вел себя по отношению к ней неподобаю-
щим образом, почему она продолжала иметь с ним дело? Джейн Мэйер
и Джилл Эбрамсон в «Странной справедливости» привели возможный
ответ: «Хилл не порвала с Томасом, потому что это было полезно аая ее
карьеры. Томас был одним из самых влиятельных людей в ее области -
и, возможно, самый влиятельный среди афроамериканцев... Нрави-
лось это Хилл или нет, с Томасом ее связывали профессиональные узы,
и от нее зависело, быть ли обаятельной или позволить проблеме раз-
дуться до невероятных размеров »19.
Как показывают исследования, отношения следуют за поведением -
если мы ведем себя определенным образом, со временем наше отно-
шение к окружающему тоже меняется. Например, если по-дружески
обращаться с неприятным человеком, чья помощь требуется в данный
момент, то более дружеские чувства тоже возникнут. Это можно объяс-
нить различными теоретическими механизмами. Один из них говорит,
что люди заключают отношения из собственного поведения - или, как
выразился профессор Мичиганского университета Карл Вейк: «Я знаю,
что думаю, когда вижу, что говорю». Второй механизм - теория когни-
тивного диссонанса Леона Фестингера, который утверждает, что люди
пытаются избежать противоречивости, и один из способов достичь
этого - изменить свое отношение в соответствии с поведением20. То
есть предполагается, что, взаимодействуя с людьми, потому что они
нужны аая выполнения какой-нибудь задачи или помощи в продвиже-
нии карьеры, со временем вы их полюбите больше или хотя бы прости-
те их шероховатости. Ведь при выборе объектов для общения польза
для карьеры и работы видится важным критерием.
92 I ВЛАСТЬ
Люди забывают и прощают
В основе многих теорий повеления инливила, от экономики ло пси-
хологии, лежит принцип гелонизма - искать удовольствия и избегать
боли. То же происходит с воспоминаниями и межличностными отно-
шениями, как и в любой другой сфере нашей жизни. Вот почему со
временем мы забудем детали болезненных взаимодействий, как жен-
щины, которые рассказывали мне, что забывают родовую боль, и, хотя
воспоминание о боли из-за хирургической операции остается, сила
и специфичность этого воспоминания вскоре блекнут. Мы также про-
щаем пренебрежение и обиды, нанесенные окружающими, а особен-
но склонны прощать тех, с кем продолжаем общаться. Продолжать об-
щаться мы более склонны, если человек имеет власть. Со временем даже
самые непримиримые противники могут стать близкими друзьями.
В 1920-х годах Роберт Моузес, основной строительный подрядчик
Нью-Йорка и архитектор по градостроительному проектированию, на-
чинал свою карьеру уполномоченным по паркам Лонг-Айленда. С по-
мощью сомнительного с точки зрения закона процесса он завладел
участком замли под названием «Владение Тейлора». Биржевой маклер
и член корпорации, заинтересованной в этом участке, Кингслэнд Мэй-
си боролся с Моузесом и выступил против него в суде, веря, что ни
один дом не может быть в безопасности до тех пор, пока власть Мо-
узеса не уменьшится. Спустя несколько лет эта борьба истощила фи-
нансовые ресурсы Мэйси, и он в конце концов сдался. Позднее Мэйси
ударился в политику и на протяжении нескольких десятилетий твердо
возглавлял Республиканскую организацию округа Саффолк. Два старо-
давних соперника стали близкими друзьями:
И после того как Мэйси пробил себе путь к власти, Роберт Моузес, нуж-
давшийся в его помощи, стал прощупывать почву для дружбы, и Мэй-
си согласился. Хотя сила их личностей часто приводила к взаимным
стычкам, два бывших «любителя политики» оставались на протяжении
Начало: выделиться и нарушить правила | 93
более чем тридцати лет ближайшими политическими соратниками,
настолько близкими, что в 1962 году, когда измученный раком Кинг
Мэйси узнал о своей скорой смерти, Моузес оказался единственным
человеком, кроме членов семьи, кого он хотел увидеть21.
Выделение на общем фоне помогает получить работу и власть, к ко-
торым вы, возможно, стремитесь. Прося то, что вам нужно, и меньше
переживая о том, что думают о вас окружающие, вы поможете себе
начать движение по пути к власти. Однако приобретение и обладание
властью требует ресурсов, чтобы награждать друзей и наказывать вра-
гов, информации и доступа, которые могут благоприятствовать ваше-
му росту в компании. Давайте посмотрим, каким образом получить
ресурсы, даже если кажется, будто у вас ничего нет.
5
Сделать нечто из ничего:
создание ресурсов
ПРАКТИЧЕСКИ во всех организационных сферах, если вы кон-
тролируете деньги и должности, вы автоматически получаете
власть. Член правительства Джесс Анра, бывший политиче-
ский лидер демократов и казначей Калифорнии, назвал деньги материн-
ским молоком политики. Уилли Браун, бывший мэр Сан-Франциско,
который занимал этот пост на протяжении двух сроков, а прежде, чем
стать мэром, в течение 16 лет был спикером и практически руководите-
лем Ассамблеи Калифорнии, что говорит о нем как об очень эффектив-
ном политике, начал свою кампанию за пост в области законодательной
инициативы с того, что добыл много денег. А поскольку он происходил
из «безопасного» округа, то дал эти деньги коллегам по законодатель-
ному корпусу, чтобы помочь им выиграть свою политическую борьбу.
Браун понял важный принцип: наличие ресурсов - важный источник
власти, только если использовать эти ресурсы стратегически лля помо-
щи тем, чья поддержка вам нужна, в процессе завоевания их расположе-
ния. В отличие от Брауна нынешний спикер Ассамблеи Аео Мак-Карти
страшно разозлил своих коллег тем, что удержал в Лос-Анджелесе 500
тысяч долларов благотворительных средств, предназначенных аля «рас-
крутки» Теда Кеннеди, а затем полностью использовал их для своих
94
Сделать нечто из ничего: создание ресурсов | 95
начальных попыток баллотироваться в штаб штата1. Вскоре он ушел с
этой работы, уступив место Уилли Брауну
Любопытные журналисты долгое время придерживались принци-
па «кому это выгодно», по мере того как раскрывали структуры власти
в органах государственного управления и районах. И не без причины:
исследование выявило связь между взносами на избирательную кампа-
нию и поведением должностных лиц на голосовании, частично из-за
того, что законодатели вознаграждают своих сторонников, а частично
благодаря тому, что комитеты политических действий решают направить
свои средства законодателям со сходными результатами голосования2.
То, что верно аая административной и районной власти, верно и аая по-
нимания динамики власти внутри коммерческих и некоммерческих ор-
ганизаций - люди, контролирующие ресурсы и подразделения, обладают
важным источником власти, о чем я кратко рассказал в главе 3. Вы мо-
жете увидеть, что эта движущая сила со временем изживает себя в фи-
нансовых учреждениях, где ослабевает власть инвестиционных банков
по мере того, как все большая часть прибыли поступает от торговой
деятельности фирмы, - до тех пор пока торговля не довела компании
до финансовых затруднений. После чего власть вернулась обратно к от-
ветственным за более традиционные, стабильные и менее рискованные
источники дохода и заработков.
Есть множество примеров связи между ресурсами и признаками
власти в корпоративной среде. Так, исследование вознаграждений
руководящих работников показывает зависимость между размером
компании и зарплатой генерального директора, и эта связь намного
сильнее отношения зарплаты к эффективности работы. Один из мета-
анализов вознаграждений высшего руководства обнаружил, что размер
компании обуславливал более 40% разброса в зарплате, в то время как
от эффективности работы зависело менее чем 5%3. Положительное со-
отношение между размером фирмы - объемом ресурсов, контролиру-
емых генеральным директором, - и зарплатой приводит к попыткам
увеличить размер денежных выплат, невзирая на финансовые послед-
ствия. Эти усилия в том числе предполагают слияние с другими ком-
96 I ВЛАСТЬ
паниями для создания более крупной организации, несмотря на то что
исследования все время показывают, что большая часть слияний и по-
глощений пагубно влияет на акционерную стоимость. Соотношение
между размером компании и оплатой верно и для других должностей
и в других организациях, например в университетах и иных некоммер-
ческих учреждениях.
Ресурсы - это прекрасно, ибо, как только они у вас появились,
поддержание власти становится самоукрепляющимся процессом. Ге-
неральные директора компаний покрупнее, с большим количеством
ресурсов могут позволить себе нанять консультантов с более высо-
ким уровнем компенсации, которые, как ни удивительно, рекомен-
дуют такую политику оплаты, которая на руку взявшим их на работу
генеральным руководителям. Те, кто имеют деньги или контролируют
средства компании, получают назначения в разные коммерческие или
некоммерческие управления и комитеты, где они общаются с теми, кто
владеет компанией, имеет идеи для инвестиций и обладает социаль-
ным и политическим влиянием. Доступ к этим людям приносит им еще
больше денег и управления ресурсами по мере того, как они получа-
ют информацию и возможность вести дела с другими компаниями на
уровне власти и встречаться с другими нужными людьми. Еще вариант:
им предлагают принять участие в работе совещательного комитета или
вступить в элитные организации вроде Совета по международным от-
ношениям или Всемирного экономического форума, где их посвяща-
ют в информацию и отношения, которые в дальнейшем построят им
власть и репутацию. Кроме того, самые лучшие и талантливые хотят
работать с обладателями наибольшей власти и ресурсов, поэтому те,
у кого есть доступ к важным ресурсам, обладют преимуществом найма
самых умных и трудолюбивых людей, которые способны содействовать
их успеху. Это старый, но точный и важный принцип: власть и ресурсы
порождают еще больше власти и ресурсов. Ваша задача выяснить, как
прорваться в этот круг.
Ресурсы как источник власти имеют два простых, но важных усло-
вия. Во-первых, при поиске работы выбирайте позицию, на которой
Сделать нечто из ничего: создание ресурсов | 97
получите больше прямого контроля над такими ресурсами, как бюджет
или персонал. Как правило, это означает предпочтение линейных пози-
ций позициям в отделе человеческих ресурсов, так как линейные пози-
ции обычно контролируют большую часть найма персонала и обладают
большим авторитетом в вопросах бюджета. На первый взгляд, примеры
Зиа Юсуфа в SAP и финансового отдела в Ford Motor Company опро-
вергают этот совет. Однако в Ford финансовый отдел контролировал
процесс распределения капитала на заводы и разработку новой про-
дукции, а также процесс оценки производительности, что определяло
зарплату и карьерный рост персонала. Стратегическая группа в SAP
принимала участие в большинстве, если не во всех стратегических ре-
шениях компании, которые, благодаря аналитическому нейтралитету,
принесли фирме серьезное влияние в результате последующих дей-
ствий компании. Кроме того, Юсуф перешел из стратегической груп-
пы в отдел экосистем и, рассказывая мне о своей должности, упоминал
объем доходов, полученных компанией с его помощью.
Большинство «охотников за головами» расскажут вам, что, разы-
скивая кандидатов на высшие руководящие позиции, в том числе на
должность генерального директора, они рассматривают тех, кто от-
вечал за операционную деятельность, и при прочих равных условиях
чем крупнее было отделение или сфера операционной деятельности,
за которые нес ответственность потенциальный кандидат, тем лучше.
Анализы содержания работы, такие как Hay-system, использовались
аля определения диапазона зарплаты и учитывали количество имев-
шихся непосредственных и опосредованных подчиненных, а также
бюджетные средства, которые можно было использовать без уведом-
ления вышестоящего начальства, в качестве средства аая измерения
уровня ответственности и, соответственно, экономической ценности
вашей работы. Получение контроля над ресурсами - важный шаг на
вашем пути к власти.
Второе условие состоит в том, что ваша власть во многом обуслов-
лена занимаемой позицией, ресурсами и иными ценностями, которы-
ми вы управляете в рамках своей должности. Тем, кто мотивирован
98 I ВЛАСТЬ
самосовершенствованием, легко поверить, что уважение и лесть окру-
жающих обусловлены их врожденными умственными способностями,
опытом и обаянием. Конечно, такое встречается, но не часто. После
увольнения или иного действия, в результате которого вы освобождае-
те занимаемую должность, на которой когда-то контролировали значи-
тельный объем ресурсов, вам будут уделять намного меньше внимания
и проявлять к вам меньше интереса.
Однажды я обедал с женщиной - одним из самых старших управля-
ющих партнеров венчурной компании, которая собиралась уволиться
из фирмы, чтобы проводить больше времени с семьей после того, как
сделала долгую и успешную карьеру в этой компании. Она рассказа-
ла, что после того, как она объявила о своем уходе, коллеги не только
стали иначе себя вести по отношению к ней, перестали приглашать на
совещания и спрашивать совета, как раньше, но ее время в принци-
пе стало менее востребованным со стороны коллег в сообществах вы-
соких технологий и венчурного капитала. Ее знания и опыт остались
прежними - единственная разница заключалась в скором увольнении
и, следовательно, прекращении контроля над инвестиционными ре-
сурсами и позициями в фирме венчурного капитала. Потеря личной
значимости и власти, которая неизбежна при увольнении с позиции
со значительным контролем над ресурсами, и есть причина, описан-
ная Джеффри Шонненфельдом в книге «Прощание с героем», которая
заставляет многих генеральных директоров, наслаждавшихся раболеп-
ным вниманием благодаря своей позиции, испытывать огромные про-
блемы при уходе с должности4.
Однако вы можете возразить: «Я лишь в начале пути», или «Я за-
стрял на работе среднего уровня», или «У меня серьезная конкуренция
за продвижение на позицию с большим, чем сейчас, уровнем влияния.
Если бы я контролировал множество позиций и бюджет, мне бы не при-
шлось читать о том, как добиться власти, - она бы у меня уже была!»
Совершенно верно. Однако есть много примеров людей, кому удалось
сделать что-то практически из ничего. Они поняли, что построение
основы для власти - процесс, который со временем мало-помалу ак-
Сделать нечто из ничего: создание ресурсов | 99
кумулирует силу и контроль над ресурсами. Важно суметь увидеть или
даже создать возможности, которые могут упустить другие люди - а
еще важнее обладать терпением и настойчивостью использовать эти
возможности и двигаться вперед.
СОЗДАНИЕ ЧЕГО-ТО
НА ПУСТОМ МЕСТЕ
Хорошо было бы стать Серждем Бином или Лэрри Пейджем, соосно-
вателями Google, или Биллом Гейтсом из Microsoft. Появляясь в таких
местах, как Всемирный экономический форум, они окружены не толь-
ко охранниками, но и людьми, которые хотят с ними встретиться, по-
добраться поближе к ним и к организациям, которыми они руководят.
Но вы можете начать с той позиции, на которой находитесь сейчас. На
самом деле, одна из огромных ошибок, которую, как я вижу, допускают
люди, - это полагать, что на своей текущей позиции они не могут по-
строить ресурсную базу - ведь аая этого им нужно находиться повы-
ше. Получение позиции более высокого уровня легче и более вероятно,
если построить базу власти, а это всегда возможно, и никогда не рано
и не поздно начать действовать.
Ресурсом может быть все, что хотят или в чем нуждаются люди, -
деньги, работа, информация, дружба и социальная поддержка, помощь
в выполнении работы. Всегда существуют возможности предоставить
это тем, чья помощь вам требуется. Практически любая помощь людям
предполагает взаимность - мощный, почти универсальный поведен-
ческий принцип, который гласит, что долг платежом красен. Однако
люди не считают точно, сколько ценностей получили от другого че-
ловека и, соответственно, сколько должны ему вернуть. Вместо этого
помощь другим вызывает более общее обязательство ответить услугой
на услугу, и в итоге даже небольшая помощь может обернуться сравни-
тельно крупной услугой в ответ.
100 I ВЛАСТЬ
Обеспечьте внимание и поллержку
Порой построение отношений, в которых вам будут помогать, не тре-
бует ничего, кроме вежливости и умения слушать. Одна из самых уди-
вительных вещей в карьерном взлете Уилли Брауна в Ассамблее Кали-
форнии состояла в том, что изначально он получил работу благодаря
поддержке многих консервативных законодателей-республиканцев,
выбранных после законодательной инициативы по снижению налогов
и вынесенных во власть с президентом Рональдом Рейганом. Браун по-
лучил эту поддержку несмотря на то, что был больше известен как сто-
ронник продвижения законов о послаблении наказаний за маленькое
количество марихуаны и об исключении гомосексуальных связей из
числа уголовно преследуемых действий. Источник связей: собираясь
вместе на обед, консервативные законодатели-републиканцы обсужда-
ли, как справедливо обращался с ними Браун, в то время председатель
могущественного комитета, давал им возможность высказаться, слу-
шал их доводы и иногда даже соглашался5. Быть милым в отношениях
с людьми - эффективно, ибо людям трудно бороться с теми, кто веж-
лив и обходителен.
Мелочи могут очень много значить - прийти на день рождения,
похороны, отобедать с теми, чья помощь вам требуется, навестить их
или членов их семей в случае болезни. Сенатор Тед Кеннеди был без-
застенчивым либералом, прилежно работавшим в сенате США на про-
тяжении 47 лет, где проводил законы и мотивы, в которые верил. Его
способность добиваться цели и количество друзей даже среди консер-
вативных республиканцев объясняются навыком и старанием дружески
относиться к людям, слушать их и проводить с ними время на важных
для них мероприятиях. Вот несколько простых практических советов:
большинство людей любит говорить о себе - дайте им такую возмож-
ность. Быть хорошим слушателем и задавать людям вопросы о них са-
мих - простой, но эффективный способ использовать ресурс, который
есть у всех, - время и внимание - для построения власти. А вот и дру-
гой совет: если вы не обладаете большой властью, возможно, у вас есть
Сделать нечто из ничего: создание ресурсов | 101
время. Используйте его аая дружеской поддержки окружающих и по-
сещайте мероприятия, которые для них важны.
Выполняйте маленькие, но важные задания
Люди ценят поддержку, связанную каким-нибудь образом с их работой,
и особенно ценят помощь в заданиях, которые им кажутся скучными
или приземленными, а именно такие задания отлично подходят для на-
чала построения основы власти. Когда Фрэнк Стэнтон, ставший позд-
нее президентом CBS и ключевой фигурой в сфере теле- и радиовеща-
ния, в октябре 1935 года в возрасте 27 лет появился в компании, только
что получив степень доктора философии в Государственном универси-
тете Огайо, то получил место в отделе разработок, состоявшем из двух
человек. Хотя он и не управлял большим количеством ресурсов, у него
не было и серьезной конкуренции. Спустя семь лет Стэнтон стал вице-
президентом CBS, ответственным за исследовательский отдел, который
расширился до 100 человек; он также отвечал за рекламу, продвижение
продаж, связи с общественностью, строительство зданий, операцион-
ную деятельность и поддержку и контролировал семь принадлежавших
компании радиостанций6.
Восхождение Стэнтона во власть описано в книге Салли Беделл
Смит, посвященной CBS и Уильяму Пэйли. В чем заключалась стра-
тегия Стэнтона? Стать необходимым, работая как можно усерднее,
чтобы найти как можно больше информации на любую тему, которая
может заинтересовать высшее руководство CBS - например, кто и по-
чему слушает различные радиопередачи, кто владеет зданиями, где CBS
хотела купить офис, демографическая информация по разным рынкам
средств массовой информации - в общем, практически любые данные,
которые могли бы пригодиться. Во многих случаях эти данные лежали
на расстоянии вытянутой руки от CBS и ждали, чтобы кто-нибудь их
собрал, или были получены из исследований, которые мог провести
любой человек, - однако никто не озаботился сбором данных, проведе-
102 I ВЛАСТЬ
нием исследований или проверкой общедоступных документов, чтобы
узнать, кто владелец конкретного здания, которое, возможно, CBS хо-
тела бы приобрести или арендовать аая одной из своих радиостанций.
Стэнтон не собирался пользовался уловками ради того, чтобы удивить
начальство. Он отмечал: «Каждый раз, когда руководство задавало мне
вопрос, я импровизировал до определенной степени, если не знал от-
вета, а потом бежал по лестнице вниз как сумасшедший и хватал «Все-
мирный альманах»... Думаю, у меня тогда было больше информации,
чем у любого агентства на Мэдисон-авеню, потому что эта штука всегда
была на моем столе»7.
Выполнение мелких заданий может принести вам власть, ибо люди
часто ленятся или не заинтересованы делать, казалось бы, небольшие и
незначительные дела. Вот почему, если вы изъявите желание выполнить
сравнительно маленькое задание и отлично с ним справитесь, малове-
роятно, что кто-то захочет лишить вас этой возможности. Тем време-
нем эти небольшие задания могут превратиться в важные источники
власти.
Майкл должен был закончить бизнес-школу через год и уже начал
работать в хеджевом фонде. Договорились, что летом он будет работать
полный рабочий день, поддерживать отношения с компанией в течение
последнего учебного года, а по окончании учебы выйдет на полную
ставку. Майкл был одним из шести сотрудников, работавших тем ле-
том в хеджевом фонде, и обладал большим недостатком по сравнению
с пятью коллегами, которые уже получили дипломы и должны были
продолжить работу после летнего сезона. Майкл видел, что внимание
управляющего партнера естественным образом переходит на сотрудни-
ков, работавших на полную ставку. Вернувшись в бизнес-школу, он тем
не менее решил попытаться построить базу власти в фонде. Аля начала
Майкл стал регулярно приходить в офис, чтобы пообщаться с людьми
в неформальной обстановке. Это позволило избежать «с глаз долой,
из сердца вон» и использовать себе на пользу эффект простого при-
сутствия. Затем он взял на себя ответственность за наём младших ана-
литиков. В компаниях профессиональных услуг наём молодых анали-
Сделать нечто из ничего: создание ресурсов | 103
тиков, которые, возможно, через пару лет вернутся обратно в учебное
заведение, чтобы получить очередную степень, и которые выполняют
большую часть повседневной работы, рассматривается как неизбежное
зло. Процесс найма требует времени и потому отвлекает людей от их
«настоящей» работы, а нанимаемые сотрудники будут в любом случае
постоянно меняться в компании.
Когда Майкл получил от главы компании электронное сообщение
«передай всем», посвященное организации дня собеседований аая фи-
налистов на позиции аналитиков, то сразу ответил, что, поскольку он
ходит учиться, то имеет больше свободного времени, чем сотрудники
полного рабочего дня, и с радостью займется координированием этого
мероприятия. Он приступил к организации материально-технической
стороны, включая координирование расписаний поездок, составление
расписаний интервью с партнерами и организацию частного ужина, где
сам он сидел в центре стола. Эта инициатива привела Майкла в центр
всех контактов по вопросам найма, в результате он намного больше
общался со старшими партнерами компании, включая главу фирмы,
и создал себе репутацию человека, готового помочь, даже если он не
обязан этого делать (ведь он был по-прежнему студентом). Все нанятые
аналитики знали Майкла как специального уполномоченного по най-
му аналитиков и связывали с ним свой успешный приход в компанию.
Таким образом, даже прежде чем стать работником на полный день,
Майкл отшлифовал свою репутацию и нанял союзников.
Когда Карен пришла в крупную компанию интернет-услуг, владев-
шую несколькими широко известными потребительскими марками, за
ее плечами был опыт работы в инвестиционном банке и фирме вен-
чурного капитала. Ей требовалось построить базу власти в компании
значительно более технологичной и ориентированной на рынок, чем
те, где она работала раньше. Она не послушалась совета своего началь-
ника не терять времени на «мелкие» проекты, ибо именно этим и зани-
малась, пытаясь узнать обо всех делах компании. Она организовывала
встречи на высшем уровне и приглашала важные компании со сторо-
ны, с которыми ее фирма хотела наладить отношения, чтобы потом
104 I ВЛАСТЬ
провести аая нее презентации. Карен также приглашала выдающихся
людей со стороны, которые могли быть интересны всем руководителям
компании. Так она познакомилась со многими компаниями со стороны
и их сотрудниками. Она также завязала контакты внутри своей орга-
низации, по мере того как обсуждала, что могло быть интересно для
брендов внутри ее фирмы.
Постройте ресурсную базу внутри
и вне вашей организации
Когда я впервые встретил Дэна лет десять назад, он возглавлял отдел по
трудовым отношениям между администрацией и профсоюзами в част-
ном университете. Однако он отличался большими амбициями и хотел
занять место президента университета. Хотя он имел степень доктора
философии и опубликовал несколько статей о высшем образовании,
позиция в сфере трудовых отношений или даже человеческих ресур-
сов явно не была стартовой площадкой на старший административный
академический пост. Дэн знал, что неплохо было бы уйти из отдела
трудовых отношений на другую административную роль, например
проректором, если он хочет воплотить в жизнь свои мечты. Вопрос
заключался в том, каким образом использовать свою текущую роль аля
получения ресурсов, которые потребуются при построении его базы
власти.
Как большинство людей, работающих по профессии, он был чле-
ном соответствующей профессиональной ассоциации - Ассоциации
персонала колледжей и университетов (CUPA). Эта ассоциация, как
и большинство ей подобных, ежегодно проводила встречу с доклад-
чиками и экспонентами. Дэн работал на этих мероприятиях в каче-
стве волонтера, и со временем его положение в ассоциации выросло;
сначала он стал вице-президентом по исследованиям, ответственным
за программы ассоциации, а потом и президентом. В качестве руко-
водителя он встречался с компаниями, предоставлявшими колледжам
Сделать нечто из ничего: создание ресурсов | 105
и университетам субсидии и товары для трудовых ресурсов, пригла-
шал людей, в чьей поддержке нуждался, на встречи (и оплачивал их),
а также встречался с массой высшего руководства академической ад-
министрации. В конце концов он стал ректором и в настоящее время
является генеральным вице-президентом по исследованиям в крупном
государственном университете. Получение им должности президента
колледжа кажется теперь несомненным, потому что он понял, как ис-
кать и использовать ресурсы.
Иван поступил на работу в консалтинговую компанию младшим
консультантом, одним из многих в этой крупной и престижной фир-
ме. Он знал, что компания хотела расширить свое присутствие в госу-
дарственном секторе и в сфере государственной политики. Иван до-
бровольно вызвался провести ряд семинаров аая сотрудников офиса,
что требовало дополнительных усилий, поскольку ему по-прежнему
приходилось выполнять свою постоянную работу консультанта. Делая
что-то ценное для компании, он убедил руководивших офисом пар-
тнеров предоставить ему денежные средства на то, чтобы пригласить
интересных людей, которые могли бы помочь компании наладить кон-
такты и связи в государственном секторе. Иван имел возможность ис-
пользовать эти ресурсы для налаживания взаимоотношений с людьми
вне компании, обладавшими властью, которые были польщены пригла-
шением от такой престижной компании и благодарны за полученную
оплату.
Используйте свою связь
с престижным учреждением
Если у вас неплохой статус, можете использовать его с выгодой для
себя. Программа Слоана в Стэнфорде - одногодичный курс на мастера
управления - своего рода МВА аая руководителей среднего звена, заня-
тых в течение полного рабочего дня. Некоторым обучение оплачивает
работодатель, и это означает, что компания не только вкладывает зна-
106 I ВЛАСТЬ
чительные средства в ваше развитие, но и что на протяжении полутора
лет вы не сможете работать в ней. Джим, директор по операционной
деятельности в фирме - крупном производителе компьютеров, вос-
пользовался возможностью, предоставленной престижем программы,
чтобы получить у своего начальника высшую оценку эффективности
работы, - «исключительный» уровень, предназначенный всего аля
15% всех сотрудников, и это несмотря на то, что он работал у своего
работодателя всего год, потому что учился в бизнес-школе.
Помимо поддержания контакта со своим начальником под видом
получения у него знаний, он знал, что этот начальник, назовем его Кен,
хотел иметь возможность вести занятия в бизнес-школе. К счастью,
пример с распределением накладных расходов, который Джим и Кен
использовали в качестве учебного, изучали на занятии по управленче-
скому учету. Джим получил отличную возможность создать ресурсы -
связать Кена, желавшего преподавать в бизнес-школе, с профессором
по бухучету, который был бы рад появлению на занятии представителя
компании, когда речь идет именно об этой фирме.
Джим потратил массу сил, чтобы убедить Кена, что, даже если он,
Джим, попросит профессора от имени Кена и сделает все возможное,
чтобы этот визит состоялся, нет гарантий, что профессор захочет при-
нять помощь Кена в проведении занятия. Джим пошутил, что если смо-
жет добыть Кену роль приглашенного лектора на занятии по бухучету,
то Кен должен будет помочь ему по окончании бизнес-школы полу-
чить позицию, где он бы работал непосредственно на генерального
директора компании. На что Кен ответил: «Конечно». Занятие было
организовано, и Джим получил от благодарного Кена отличную оценку
эффективности своей работы.
Подобных примеров можно привести бесчисленное множество -
люди могли создавать ресурсы практически из воздуха, и некоторые
совершенно поразительные. В 1971 году Клаус Шваб, 32-летний вы-
пускник швейцарского университета с докторскими степенями по эко-
номике и инженерии, мог бы выбрать традиционную в академических
кругах стратегию карьеры - исследование и публикация. Но вместо
Сделать нечто из ничего: создание ресурсов | 107
этого он увидел возможность организовать встречу- Европейский
бизнес-форум, на котором будут присутствовать европейские деловые
лидеры, озабоченные растущим успехом американской экономики. Из
этого скромного начинания родился Всемирный экономический фо-
рум, организация со штатом больше 100 сотрудников, которая прово-
дит совещания по всему миру и которую возглавляет Шваб. Годовой
бюджет этой организации - более 100 млн долларов, жена и сын Шва-
ба входят в состав совета директоров и занимаются его организацией,
а поскольку Шваб - руководитель форума, он получил шесть почетных
докторских степеней и ряд выгодных позиций в советах директоров
компаний8. Журналисты, ученые и руководители некоммерческих ор-
ганизаций могут посетить форум бесплатно, тогда как компании пла-
тят довольно дорого - членство во Всемирном экономическом форуме
обходится в 39 тысяч долларов, и еще 20 тысяч долларов стоит участие
в крупном ежегодном собрании в Давосе, где за круглым столом засе-
дают выдающиеся люди из правительства, бизнеса и сферы искусства,
а также проходит множество частных совещаний и ужинов. Шваб по-
нял, что глобальным лидерам бизнеса и политики необходим форум
для обмена идеями и совершения сделок в одном удобном месте, сред-
ствам информации нужен доступ к этим людям, и всем нужны идеи,
что делать в условиях меняющейся экономики и как решить социаль-
ные вопросы. Как сказал бывший управляющий директор ВЭФ: «Кон-
такты в конечном итоге означают контракты»9.
Власть возникает у людей, контролирующих ресурсы, к которым
другие не могут получить доступа. Как показывают примеры Всемир-
ного экономического форума и, в меньшем масштабе, совещания на
высшем уровне в интернет-компании Карен, пришедшие первыми
часто создают естественные монополии. Всемирный экономический
форум - отличное место встреч влиятельных людей, но им не нужно
или они не хотят иметь много таких мест или встреч, ибо ограничены
во времени. После того как Карен начала проводить свои совещания
на высшем уровне или Иван занялся государственным сектором, лек-
циями о государственной политике в консалтинговой фирме, другим
108 I ВЛАСТЬ
уже не требуется этого делать, и крайне маловероятно, что аналогич-
ная попытка конкурента имеет шансы на успех. То есть делать то, что
описано в этих примерах, имеет смысл, если вы первым затеете это
мероприятие. Взять на себя инициативу по созданию ресурсов, то есть
искать ораторов, организовать встречи, наладить связи и создать ме-
ста, где люди действительно смогут встретиться друг с другом, узнать
что-то интересное и двигать бизнес, - все это заставляет оценить ваши
усилия, даже если вы при этом создаете ресурсы, чтобы помочь себе на
пути к власти.
Сводя людей вместе, вы выступаете в роли посредника и станови-
тесь центром социальных сетей. Навыки налаживания контактов важ-
ны, а создаваемые вами сети являются важным ресурсом для создания
влияния, в чем вы убедитесь в следующей главе.
6
Построение продуктивных
и эффективных социальных сетей
В 1980-х годах Хейди Ройзен занимала пост генерального ди-
ректора компании по разработке ПО T/Maker и одновременно
была президентом Software Publishers Association. После того как
в 1990-х годах ее компанию купили, Ройзен стала вице-президентом
всемирного центра разработки ПО в Apple Computer. Уйдя из Apple,
она стала партнером в фирмах венчурного капитала, сначала в Softbank,
потом в Mobius, работала в совете директоров компаний высоких тех-
нологий и принимала решения о финансовых инвестициях в фирмы
и технологии. Ничего необычного нет в этой карьере в сфере высоких
технологий и ПО, за исключением, может быть, уровня успеха - пока
не осознаете, что Ройзен получила степень бакалавра по писательскому
мастерству, а мастера - в области бизнеса, а не компьютерных наук,
техники или математики. Успех Ройзен обусловлен ее умственными
способностями и деловой хваткой вкупе с умением строить стратегиче-
ские социальные отношения - и сеть - как внутри, так и за пределами
компаний своих работодателей. Ее первая работа по окончании учебы
состояла в редактировании новостного бюллетеня компании Tandem
Computer. Отличная стартовая позиция, ведь ей требовалось взаимо-
109
110 I ВЛАСТЬ
действовать с людьми по всей компании, в том числе с сотрудниками
высшего уровня, которые оценили ее таланты после знакомства с ней.
В Гарвардской школе бизнеса Ройзен приводят как пример человека,
добившегося успеха благодаря своим способностям налаживать связи1.
Часто студенты приходят в недоумение и даже расстраиваются, что че-
ловек может занимать руководящие позиции в крупных организациях-
разработчиках ПО и даже руководить лидирующей в отрасли группой
компаний без технического опыта. Оставляя в стороне значительные
и необходимые деловые навыки Ройзен, люди упускают из виду, что не-
которые позиции связаны преимущественно с налаживанием связей,
и любой человек может воспользоваться преимуществом развития бо-
лее эффективных и целесообразных социальных сетей и отполировать
свои навыки по поддержанию отношений.
ПОСТРОЕНИЕ СОЦИАЛЬНОЙ СЕТИ И НАВЫКИ
НАЛАЖИВАНИЯ СВЯЗЕЙ: ЧТО ЭТО ТАКОЕ
Раз уж речь зашла о налаживании связей, нужно определить, что это
такое и, соответственно, описать действия, которые стоило бы вы-
полнять чаще. Два немецких профессора Ганс Георг Волфф и Клаус
Моузер предлагают хорошее определение налаживания связей: «Пове-
дение, направленное на построение, поддержание и использование не-
формальных отношений, обладающих (потенциальной) выгодой в виде
облегчения связанных с работой действий, потому что люди добро-
вольно предоставляют доступ к ресурсам и максимально используют...
преимущества»2. Изучив в Германии более 200 человек, они разрабо-
тали несколько поведенческих шкал по налаживанию связей, которые
показывают, какие действия требуются. К ним относятся:
1. Построение внутренних контактов (например: «На корпоративных
мероприятиях я налаживаю новые контакты»).
Построение продуктивных и эффективных социальных сетей | 111
2. Поддержание внутренних контактов (например: «Я беседую с кол-
легами из других отделов об их текущей работе»).
3. Использование внутренних контактов (например: «Если мне нужен
конфиденциальный и надежный бизнес-совет, я обращаюсь к колле-
гам из других отделов»).
4. Построение внешних контактов (например: «Я принимаю пригла-
шения на официальные мероприятия или праздники, которые на-
ходятся вне сферы моих профессиональных интересов»).
5. Поддержание внешних контактов (например: «Я прошу окружаю-
щих передать от моего имени привет моим деловым знакомым за
пределами компании»).
6. Использование внешних контактов (например: «Я обмениваюсь
профессиональными советами и идеями со знакомыми из других
компаний»)3.
Описанные ими действия по налаживанию связей влекут за собой
некоторые все возрастающие усилия аая построения, поддержания
и использования социальных связей с людьми. Люди, на которых на-
правлены эти усилия, не обязательно должны быть у вас перед глазами,
если вы сосредоточены только на своей текущей работе и компании.
НА КАКИХ ДОЛЖНОСТЯХ НУЖНО НАЛАЖИВАТЬ СВЯЗИ?
Многие из позиций, которые занимала Ройзен, в том числе менеджер
по отношениям с разработчикам ПО в Apple и в фирме венчурного
капитала, по сути своей, из тех, что подразумевают сведение вместе
разных сторон, которые в противном случае бы не связались друг
с другом. Венчурный капитал предполагает преодоление пропасти
между людьми и учреждениями, имеющими деньги для инвестиций,
и предпринимателями с деловыми предложениями и идеями, которым
требуется капитал. Роль венчурного предпринимателя также включа-
ет в себя помощь новым проектам, которым требуется найти таланты
112 I ВЛАСТЬ
и иногда деловых партнеров, которые бы способствовали дистрибуции
или разработке продукции, а аля подобных задач крайне необходима
обширная сеть контактов. Работа Ройзен в Apple связала сообщество
разработки ПО с компьютерной компанией, которая доверила этим
разработчикам построить продукты, повышающие полезность и прак-
тичность, а следовательно, и рыночную привлекательность их машин.
В принципе позиции, предполагающие активное налаживание кон-
тактов, требуют связывания разных компаний, посреднических сделок
и построения отношений, лля того чтобы влиять на принятие реше-
ний. Когда в 1966 году Джек Валенти оставил свой пост советника
в Белом доме, чтобы стать главой Американской ассоциации кино, он
смог обеспечить киностудиям доступ к политикам, если требовалось
избежать цензуры и совершать коммерческие сделки с иностранными
правительствами, включая репатриацию фондов. В то же время он мог
предоставить Голливуду и его гигантскому финансовому потенциалу
доступ к Демократической партии и покровителю Валенти Линдону
Джонсону. После увольнения Валенти на его место пришел Дэн Глик-
мэн, бывший конгрессмен от штата Канзас и министр сельского хозяй-
ства при президенте Клинтоне, еще один политик-демократ с сильны-
ми связями в правящих кругах Вашингтона.
Американская ассоциация фармацевтических исследователей
и производителей (ААФИП) ближе к Республиканской партии. АА-
ФИП представляет американские фармацевтические компании, кото-
рые сталкиваются с массой политических проблем от предотвращения
импорта лекарственных препаратов из Канады ао сохранения права
продолжать прямую рекламу потребителям лекарств, отпускаемых по
рецепту. В результате в 2005 году главой ААФИП был назначен Билли
Тозин из Ауизианы, член палаты представителей с 1980 года; с тех пор
он успел побывать лидером республиканцев, занимал пост председате-
ля комитета по энергетике и торговле, в задачи которого входил также
контроль фармакологической промышленности. Тозин уже помогал
производителям медпрепаратов, будучи одним из лидеров, во время
правления президента Буша поддерживавших расширение програм-
Построение продуктивных и эффективных социальных сетей | 113
мы бесплатной медицинской помощи в части оплаты лекарственных
средств.
Навыки поддержания контактов важны не только в государствен-
ном секторе или в посреднических услугах между разными организа-
циями. Внутри компаний работа руководителя проекта или менеджера
продукта предполагает налаживание сотрудничества между самыми
разными группами аая реализации- информационных технологиче-
ских проектов и успешного управления потребительской продукцией.
Существует множество лидерских задач, суть которых - свести вместе
людей и организационные единицы с разными компетенциями и пер-
спективами для выполнения задачи или завершения сделки.
СПОСОБНОСТИ К НАЛАЖИВАНИЮ СВЯЗЕЙ ВАЖНЫ
ДЛЯ БОЛЬШИНСТВА РАБОТ
Хотя ваша социальная сеть - которую называют социальным капита-
лом - важна более или менее, и это зависит от специфики вашей ра-
боты, данные подтверждают, что налаживать связи важно для карьеры,
и точка. Многие исследования показывают, что связи положительно
влияют на получение высоких оценок вашей производительности,
на объективные признаки успешной карьеры, например на зарплату
и уровень в компании, а также на субъективные отношения, оцени-
вающие удовлетворенность карьерой4. Многие из этих исследований
имеют серьезный недостаток: налаживание связей и успех измерялись
одновременно, поэтому неясно, где причина, а где следствие. Напри-
мер, может оказаться, что успешные люди имеют больше социальных
контактов не потому, что налаживание этих связей и привело их к успе-
ху, а потому, что другие люди хотят с ними общаться и, таким образом,
с выгодой аая себя использовать их статус. Так, исследование немецких
ученых Волффа и Моузера очень информативно благодаря его лонги-
тюдному (протяженному по времени) характеру. Они изучили пове-
114 I ВЛАСТЬ
ление по налаживанию связей более чем 200 немецких сотрудников
в октябре 2001 года, затем провели те же опыты в 2002 и 2003 годах.
В качестве измерений карьерного успеха были выбраны шкалы возна-
граждения и удовлетворения карьерой. Налаживание связей влияло на
удовлетворенность от карьеры, текущую зарплату и на рост зарплаты
со временем, а двумя основными действиями по налаживанию связей
оказались «поддержание внешних контактов» и «построение внутрен-
них контактов »5.
Еще одно лонгитюдное исследование рассматривало влияние компе-
тентности на налаживание связей для карьерного роста. Это исследова-
ние, проведенное итальянским профессором из бизнес-школы Арналь-
до Камаффо и несколькими его коллегами, пыталось оценить влияние
степени МВА. Ученые смотрели, что происходило с выпускниками
программы МВА, рассчитанной на совмещение с основной работой,
в Венеции. Компетенции оценивали сами учащиеся, их одногруппники
и объективные наблюдатели с помощью структурированных интервью.
Как показала оценка роста зарплаты и продвижений, компетенции
оказывали влияние на развитие карьеры. Это исследование продемон-
стрировало, что налаживание контактов является второй по важности
компетенцией после использования технологий при оценке достиже-
ний руководителей. Данный опыт, вместе с исследованиями в Германии
и Австралии, показывает, что налаживание связей играет важную роль
в деловой среде и за пределами Соединенных Штатов.
Мы уже обсуждали как минимум один механизм, благодаря которо-
му налаживание связей важно с точки зрения карьерного успеха, - речь
идет о выделении, отличительной черте. Невозможно выбрать то, что
вы не можете запомнить, и это касается профессиональных консуль-
тантов, кандидатов на руководящие должности или претендентов на
рабочее место. Влияние простого выделения на общем фоне на пред-
почтение и выбор важно и отчетливо заметно. Налаживание связей по-
зволяет контактировать с большим количеством людей и поддерживать
с ними связь, тем самым увеличивая вероятность, что они вспомнят
Построение продуктивных и эффективных социальных сетей | 115
о вас, если им понадобится совет, потребуется найти партнера лля ин-
вестиций или кандидата на вакансию. Таким образом, эффективное на-
лаживание связей создает своеобразную спираль удачи: налаживание
связей делает вас более заметным, эта заметность увеличивает вашу
власть и повышает статус, а большая власть и более высокий статус об-
легчают построение и поддержание социальных контактов.
НАВЫКАМ НАЛАЖИВАНИЯ СВЯЗЕЙ МОЖНО
ОБУЧИТЬСЯ
Хотя люди обладают разным уровнем социальных навыков и предпо-
читают по-разному проводить свободное время, есть данные, что они
могут научиться определять структуры сети и повысить эффективность
развития своего социального капитала, что положительно скажется на
их карьере. Профессор Чикагского университета Рональд Берт совмест-
но с Raytheon Company занимался разработкой программы обучения ру-
ководителей «Программа лидерства в бизнесе», которая делала большой
упор на навыки построения социальных сетей. Raytheon, крупная фир-
ма, специализирующаяся на электронике и контрактах по производ-
ству военной продукции, столкнулась с проблемой «координирования
между самостоятельными подразделениями компании по поводу при-
обретенных ею фирм и множества программ продукции»6. Директо-
рам и вице-президенту предложили «Программу лидерства в бизнесе»
(ПЛБ), чтобы повысить их способность получать нужную информацию
и решать задачи, выходя за свои локальные рамки.
Оценивать тренинг, по сути, сложно, потому что в реальном мире
занятия (дорогостоящие) по развитию руководящих навыков кто по-
пало не посещает. Как правило, аая участия в подобных мероприятиях
выбирают людей более высокого уровня и ранга и с развитыми способ-
ностями; неудивительно, что они обычно лучше справляются с самы-
ми разными задачами. Не связано ли это с тренингом? Тогда иссле-
116 I ВЛАСТЬ
дователи приблизительно рассчитали формулу, которая прогнозирует,
кого выберут для прохождения курса ПЛБ. Затем создали контрольную
группу из тех, кто, по прогнозам, должен был быть выбран для по-
сещения программы, но еще не прошел ее - либо из-за ограничений
в расписании, либо потому, что собрались еще не все предполагаемые
участники. Ученые также могли сравнить результаты тех, кто посещал
программу, с теми, кто ее не посещал и кто не попал в число ее потен-
циальных участников.
Те, кто посетил программу и научился определять и использовать
социальные сети, получили баллы на 35% выше за оценку эффектив-
ности работы по сравнению с контрольной группой. Вероятность
последующего продвижения у участников программы выше на 43%,
а вероятность увольнения из компании среди прошедших программу
обучения руководителей ниже на 42%. Эти и другие результаты, пока-
зывающие благоприятные оценки программы и увеличение способно-
сти определять социальные сети, доказывают, что навыки построения
социального капитала можно развить.
ТРАТЬТЕ ДОСТАТОЧНО ВРЕМЕНИ
Раз налаживание связей столь полезно с точки зрения эффективности
работы и успешности карьеры, очевиден вопрос: почему некоторые
люди посвящают этому недостаточно времени и внимания? Одна из
причин - необходимость предпринимать усилия. Также возможно, что
кто-то находит этот процесс неприятным, ибо считает неискренним
строить отношения с людьми в меркантильных целях. Третьей при-
чиной можно назвать недооценку важности социальных отношений
и переоценку прочих аспектов эффективности работы с точки зрения
факторов, обуславливающих карьерный успех. Как показывают дан-
ные, налаживание связей важно аая продвижения карьеры, и нужно
преодолевать неуверенность в отношении стратегических действий,
Построение продуктивных и эффективных социальных сетей | 117
способствующих карьерному росту, к которым относится и круг ваше-
го общения.
На самом леле построение сети не отнимает так уж много време-
ни и сил; в основном на это требуется размышление и планирование.
Об этом говорит заголовок книги Кейта Феррацци «Никогда не ешьте
в одиночку». Люди в любом случае будут есть и тренироваться, так по-
чему бы не использовать это время лля расширения своей сети контак-
тов? Свое 40-летие Феррацци отпраздновал несколько раз - семь тор-
жественных мероприятий в семи разных городах Соединенных Штатов
в гостях у семи разных друзей. Празднование дня рождения превра-
тилось в прекрасную возможность освежить существующие социаль-
ные связи и построить новые. Хейди Ройзен поступила подобно мно-
гим - разослала праздничные открытки с несколькими фотографиями
и рассказами о своей семье. Да, но только она напечатала и отправила
около 700 экземпляров. Когда она принесла оригинал лая изготовления
копий и сообщила продавцу необходимое их количество, он ответил:
«Уважаемая, так много друзей не бывает». Однако Ройзен считает, что
время от времени небольшое письмо, например в праздники, или элек-
тронное сообщение, обед или короткий телефонный разговор напоми-
нают о вас и делают вас заметным ряду людей, которые могут оказаться
вам полезными или обратиться к вам за помощью.
Аргентинец Игнасио, выпускник престижной американской биз-
нес-школы, поступил как и многие другие выпускники - вернулся на
родину и устроился в крупную, статусную компанию управленческого
консалтинга. Однако от многих коллег по компании и, соответственно,
жителей этой страны его отличал один поступок: в июне 2007 года он
основал социальную сеть «МВА в США» и веб-сайт в Аргентине с це-
лью увеличить число аргентинских кандидатов и студентов в лучших
учебных заведениях США - учреждениях, которые гарантированно
оплачивают стоимость обучения аая принятых. Через 2 года он нанял
почти 400 человек, а совет директоров состоял из 10 участников; он
проводил презентации в трех университетах и стал поручителем для
аргентинцев, желавших получить американское бизнес-образование.
118 I ВЛАСТЬ
В момент основания эта сеть насчитывала всего одного члена - его са-
мого. Не имея серьезных рекомендаций и высокого статуса, для своих
презентаций и мероприятий он привлекал других людей с высоким ста-
тусом, в том числе сотрудников консалтинговой фирмы, где работал,
и живших и работавших в Аргентине выпускников ведущих бизнес-
школ США. В результате Игнасио прослыл у себя в офисе отличным
оратором, умеющим обучать других; он значительно расширил свой
кругозор и наладил множество связей не только в Аргентине, но и в ве-
дущих консалтинговых компаниях США, стал центром расширяющей-
ся сети фирм, университетов, студентов и выпускников. Недурно аля
недорогого и не отнимающего много времени проекта.
Поскольку налаживание связей требует некоторых усилий, следует
стратегически подойти к связанным с этим мероприятиям. Составь-
те список людей, с которыми хотели бы или нужно бы встретиться,
и организаций, личные связи в которых могли бы пригодиться. Про-
работайте этот список, выясните способы построения социальных от-
ношений с более широким и разнообразным кругом лиц. Один мой
знакомый хотел построить карьеру в области биотехнологий, несмотря
на отсутствие научного опыта или какого-либо опыта работы в данной
отрасли. Он наметил людей, с которыми нужно встретиться, попросил
других по возможности представить его, после совещаний подходил
с благодарностями, делился информацией и контактами с тем, с кем
встречался, чтобы они могли получить пользу от общения с ним. До-
вольно скоро, оставив позицию с небольшой официальной властью, он
организовал крупную и влиятельную сеть контактов в отрасли, кото-
рые помогли ему начать карьеру в сфере биотехнологий.
Еще одно препятствие, которое, казало бы, стоит на пути налажива-
ния связей: людям свойственно обрастать привычками, и одна из них —
постоянное общение с одной и той же группой людей. Вам с ними
становится удобно, вы начинаете им доверять, тем более что приятнее
и проще общаться с теми, кого вы уже знаете, вместо того чтобы вы-
страивать взаимоотношения с незнакомцами. Вот почему нужно сойти
с проторенного пути и встречаться с новыми людьми. Кэти работает
Построение продуктивных и эффективных социальных сетей | 119
в компании по найму руководящих работников. Оставляют запрос на
поиск руководителя в том числе и департаменты по человеческим ре-
сурсам. Чтобы построить сеть HR-менеджеров и встречаться с боль-
шим количеством людей, что полезно для работы, Кэти организовала
короткие семинары, участники которых читают, слушают, а затем об-
суждают мысли идейных лидеров управления людьми. Самое первое
ее собрание обернулось огромным успехом, было много участников,
оживленное обсуждение, и. в результате создали постоянный форум,
который будет Кэти очень полезен в ее работе и в построении отноше-
ний для будущей карьеры. Еще раз повторю, не так уж это много рабо-
ты. Все, что требовалось, - немного инициативы и желание обратиться
к новым людям, то есть выйти из своей зоны комфорта.
НАЛАЖИВАЙТЕ ОТНОШЕНИЯ
С ПРАВИЛЬНЫМИ ЛЮДЬМИ
Не все будут вам одинаково полезны, и это следует учитывать, планируя
время аая налаживания своих контактов. В начале 1970-х годов соци-
олог Марк Грэноветтер провел в Бостоне классическое исследование,
посвященное тому, как люди находят работу7. Две находки, получен-
ные в этом исследовании, просто поразительны. Грэноветтер обнару-
жил, что социальные связи важны аая поиска работы, и чем больше
социальных связей задействовал человек (в отличие от менее личных
механизмов, таких как официальные заявления), тем лучше работу он
находил. Но это зависит и от типа работы: руководящие позиции чаще
находили благодаря личным контактам, а не официальным средствам,
таким как ответ на объявление в газете или подача официального за-
явления, тогда как для должностей более низкого уровня или даже аая
хорошо оплачиваемых, но технических позиций большее значение
играли формальные средства найма. Удивительно, что в поиске работы
играл роль слабый тип социальных связей8. Сильные связи поддержи-
120 I ВЛАСТЬ
ваются, как правило, с членами семьи, друзьями и близкими коллегами
по работе и предполагают частое общение. Слабые связи возникают
между случайными знакомыми, людьми, которые видятся редко и едва
друг друга знают.
Суть идеи, что слабые связи часто полезнее сильных, состоит в том,
что самые близкие вам люди - близкие друзья и члены семьи - скорей
всего, вращаются в одних и тех же кругах, тоже близки друг с дру-
гом и потому дают перекрывающуюся информацию. Слабые связи, на-
оборот, с большей вероятностью принесут вам знакомства с новыми
людьми, организациями и тем самым обеспечат новую информацию
и контакты. Однако, чтобы получить пользу от слабых связей, необ-
ходимо соблюдать два условия: случайные знакомые должны быть спо-
собны связать вас с разными социальными сетями и должны иметь же-
лание это сделать. Рассмотренное ранее исследование Фрэнка Флинна
(о просьбах) показывает, что люди склонны соглашаться на небольшие
просьбы даже со стороны совершенных незнакомцев. Вопрос, не зна-
ет ли человек об открывшейся вакансии или подробности о компании
или работе, почти наверняка принесет информацию, даже если ваши
отношения совершенно случайны и слабы. Любой человек, который
дает вам информацию, чувствует свою важность, ему хорошо от этого,
к тому же это соответствует социальным нормам доброжелательности.
Итак, оптимальная стратегия по налаживанию связей - знать мно-
го о разных людях из разных кругов, иметь связи в разных отраслях
и секторах, географически удаленных друг от друга, и совершенно не
обязательно хорошо знать людей или поддерживать с ними тесные от-
ношения. Из этого совета вовсе не следует, что связям всегда не хва-
тает искренности, вовсе нет. Он просто напоминает, что социальные
связи не так тесны, чтобы из-за временных ограничений осложнить
построение широкой и развернутой сети контактов. Этот совет не
противоречит совету сосредоточиться на усилиях из 2-й главы. Вы со-
средотачиваете свои усилия на построении социальных связей, кото-
рые могут принести пользу, - подобные связи должны быть как можно
Построение продуктивных и эффективных социальных сетей | 121
более многочисленны и разнообразны, а также полезны с точки зрения
получения вами власти.
Также важно, чтобы и организации, и люди в них были «на высоте»,
тогда вас будут связывать с людьми с высоким статусом. Столь простой
факт имеет интересные последствия, ибо означает, что вы не можете
просто так спуститься по пищевой цепочке статуса, чтобы воспользо-
ваться возможностями, если не хотите рисковать потерей своего стату-
са. Джоэль Подолни, социолог и бывший декан бизнес-школы в Иеле,
а в настоящее время глава университета Эппл, задал интересный во-
прос об инвестиционных банках: раз инвестиционные банки с высо-
ким статусом обладают преимуществами в затратах благодаря своему
статусу (например, могут получить деньги с меньшими затратами, чем
банки с более низким статусом и, возможно, более высоким уровнем
риска), почему они не доминируют на рынке долевых и долговых цен-
ных бумаг, со временем не забрав большую часть бизнеса у своих бо-
лее низких по статусу конкурентов? Изучив инвестиционную банков-
скую сферу, он ответил, что банки с высоким статусом удерживаются
от того, чтобы «спуститься вниз» и захватить большую часть рынка,
потому что в этом случае их будут ассоциировать с низкостатусными
эмитентами ценных бумаг, и они, в итоге, потеряют как минимум не-
которую часть преимущества, даруемого статусом9.
Один из способов добиться статуса - основать компанию с такой
убедительной миссией, что к проекту присоединятся люди с высоким
статусом, и в результате вы построите и статус, и сеть важных отно-
шений. Именно этим занимался в Мексике Филипп. В Мексике очень
многослойное общество, и многие люди, выполняющие физическую
и неквалифицированную работу, малообразованны. Из-за такой не-
хватки образования люди не могут найти работу получше и влачат
нищенское существование. Филипп основал фонд обучения неквали-
фицированных рабочих преимущественно в сфере строительства, где
занято очень много неквалифицированной и малоквалифицированной
рабочей силы. Социальная значимость этого мероприятия привлекла
самого престижного профессора технологического колледжа и совет
122 I ВЛАСТЬ
директоров в составе нескольких лучших предпринимателей в соци-
альной сфере Мексики. Поскольку работа фонда направлена преиму-
щественно на рабочих строительных специальностей, Филипп получил
доступ к лучшим представителям рынка недвижимости, и эти соци-
альные контакты принесли множество возможностей для карьерного
роста в данной области, и Филипп построил широкую и влиятельную
сеть людей как из частного, так и из государственного секторов. Как
объяснил Филипп, он приносил пользу другим и одновременно пре-
успел сам.
Статусные иерархии стабильны, и не только потому, что тяжело
двигаться наверх. Им практически невозможно опуститься вниз. До-
стигнув власти и статуса в сети своих отношений, вы сможете поддер-
живать свое влияние без значительных трат времени и сил.
Свою сеть с высоким статусом можно обратить в деньги. У меня
есть друг, широкоизвестный коуч для руководителей. Какое-то время
назад его попросили провести тренинг с одним генеральным директо-
ром. Он назначил цену - 250 тысяч долларов. Тот генеральный дирек-
тор сказал моему другу, что другой коуч готов предложить ту же услугу
за 25 тысяч долларов. На что мой коллега ответил, что знает и сам
обучал когда-то человека, запросившего меньшую цену, и считает от-
личным качество работы того коуча. Так зачем же генеральному дирек-
тору выбирать его за цену в 10 раз большую? Затем, объяснил первый
коуч, что он ужинал с генеральными директорами нескольких крупных
выдающихся компаний (он назвал их). Может ли второй тренер пред-
ложить такой доступ и аналогичный опыт? Мой друг получил клиента.
Людям нравится греться в лучах отраженной славы и связывать себя
с обладателями высокого статуса. Эта история повторяется ежедневно
в самом разном контексте.
Построение продуктивных и эффективных социальных сетей | 123
СОЗДАЙТЕ СИЛЬНУЮ СТРУКТУРНУЮ ПОЗИЦИЮ
Власть и влияние зависят не только от масштаба вашей сети и статуса
ее членов, но также от вашей позиции в структуре этой сети. Важно
находиться в центре. Как показывают исследования, эта центральная
позиция в сетях друзей и советчиков приносит массу выгод, в том чис-
ле доступ к информации, положительную оценку эффективности ва-
шей работы и высокую оплату труда10. Одно исследование в редакции
газеты обнаружило, что «позиция, которая позволяет контролировать
связи в пределах отдела, особенно важна аая карьерного роста»11. Эти
результаты противоречат принципу экономики человеческого капи-
тала, который гласит, что только индивидуальный человеческий ка-
питал - образование, годы опыта и умственные способности - играет
роль в карьере человека, равно как противоречит и общепринятому
мнению, что эффективность работы определяет развитие карьеры. По-
зиция в сети играет огромную роль для вашего влияние и карьерного
пути.
Если практически вся информация и связи проходят через вас, вы
будете обладать большей властью. Одним источником власти будет ваш
контроль над информационными потоками, вторым - свойство людей
наделять властью тех, кто находится в центре. Хотите узнать, являетесь
ли вы центром? Спросите, какая часть ваших коллег, например, на-
зовет вас как человека, к которому они обратятся за советом или по-
мощью в выполнении их собственной работы. Другой способ оценить
центральность позиции - понять, какая часть всех информационных
связей проходит через вас.
Если быть в центре для вас важно, сделайте то, что усилит вашу по-
зицию в структуре и сделает ее центральной. Генри Киссинджер, став
советником по национальной безопасности при президенте Никсоне,
первым делом удостоверился, что все общение и информационные
потоки по вопросам внешней политики проходят только через него.
Он назначил себе в помощники молодых, талантливых и не принад-
124 I ВЛАСТЬ
лежавших ни к одному политическому течению аналитиков в области
внешней политики. Этот шаг создал Киссинджеру положительный об-
раз в прессе, ибо оказалось, что он заинтересован лишь в получении
талантливых сотрудников. Однако сторонники Никсона крайне нелов-
ко чувствовали себя в общении со столь непохожими на них людьми,
и потому этих штатных сотрудников удалили из круга контактов Ник-
сона, и Киссинджер стал центром информационного потока между со-
трудниками Совета национальной безопасности и Белым домом12.
Один из способов создать центральное положение - физическое ме-
сторасположение. Один мой знакомый получил в фирме венчурного
капитала в Силиконовой долине место аналитика, позицию низшего
уровня. У него был выбор, куда поставить свой рабочий стол: в боль-
шой, отделенный перегородкой отсек в углу, тихий, но удаленный от
пути, по которому ходили все сотрудники, либо в маленький закуток
вне офиса одного из партнеров, где не было ни стен, ни уединения.
Почти случайно он выбрал второе. И оказался в курсе происходящего
в компании, он взаимодействовал с разными людьми, проходившими
мимо, чтобы встретиться с партнерами. Как он сам заметил: «Всего
через несколько месяцев по понедельникам на еженедельном утреннем
всеобщем совещании почти каждый вопрос начинался с обращения ко
мне. В результате я стал первым аналитиком в истории фирмы, которо-
го по окончании учебы пригласили на штатную должность».
Центральное положение дает власть в рамках сети, однако важно
также обладать властью в связях между различными сетями. Большин-
ство людей склонны ассоциировать себя с себе подобными - такая
тенденция называется гомофилией. Соответственно, группы, которые
могли бы возникнуть в результате взаимодействия с другими группа-
ми, не возникают, ибо членам группы комфортнее общаться с предста-
вителями своей группы. Эта природная склонность общаться с теми,
кто находится рядом, дает возможность получить пользу от построе-
ния посреднических отношений или, в терминологии Рональда Берта,
профессора бизнес-школы Чикагского университета, от заполнения
структурных брешей, существующих между невзаимодействующими
Построение продуктивных и эффективных социальных сетей | 125
группами13. Основная идея обманчиво проста: объединяя единицы,
тесно связанные внутренне, но социально изолированные друг от дру-
га, человек может получить пользу от посредничества, ибо облегчает
взаимодействие между двумя группами.
Давайте рассмотрим пример Кендзи, который работает на крупном
японском заводе электроприборов. Кендзи, обладатель степени бака-
лавра ядерной техники и МВА, говорит на английском и японском.
Вернувшись в свою компанию по окончании постдипломного обуче-
ния, он стал работать в отделе международного развития, где занимался
строительством и приобретением электростанций по всему миру. Не-
смотря на простое название должности и ее невысокий уровень в куль-
туре, где старшинство высоко ценится, он занимал отличную позицию
для посредничества в отношениях между важными подразделениями
- техническим и отделом развития. Только он имел МВА и степень по
ядерной технике и был единственным инженером-ядерщиком со степе-
нью в бизнес-администрировании. Он сказал мне: «Вот сейчас я зани-
маю отличную позицию, и через меня проходит важная информация,
связанная с развитием бизнеса в секторе глобальной ядерной энергии,
ибо я единственный, кто реально связан и с международным отделом,
и с ядерным». Поскольку Кендзи говорил по-английски лучше многих
своих коллег, его пригласили участвовать в телефонных переговорах
с некоторыми руководителями высшего звена в проектах международ-
ного развития, чтобы помочь с переводом. Благодаря доступу к инфор-
мации, полученной в результате посреднических отношений между со-
трудниками технического отдела и отдела международного развития,
и идеям, которые у него родились в процессе участия во многих разго-
ворах об этих проектах, высшее руководство стало консультироваться
с Кендзи по ряду важных вопросов.
Хотя еще слишком рано говорить, как сложится путь Кендзи к вла-
сти, исследования однозначно утверждают, что посреднические по-
зиции — заполняющие структурные бреши — являются выгодными аая
карьеры. Социальный капитал, измерямый количеством структурных
брешей, которые заполняет человек, положительно влияет на продви-
126 I ВЛАСТЬ
жение карьеры, зарплату и приобретаемый уровень в компании. Дру-
гое исследование обнаружило, что социальный капитал также увели-
чивает пользу для человека от личных качеств, таких как образование
и опыт, - то есть образование и годы работы больше влияют на зарпла-
ту обладателей большого социального капитала.
Открытие, сделанное во время еще одного исследования, играет
важную роль для построения социальных сетей. Порой люди верят, что
если связаны с кем-то, кто занимает хорошую посредническую пози-
цию, то могут получить от нее почти такую же выгоду Однако Рон Берт
выяснил, что это ожидание неверно. Тот, кто хотя бы на шаг отойдет от
посредника, не получит практически никакой выгоды14. Другими сло-
вами, возвращаясь к примеру с японским заводом электроприборов,
пока Кендзи получал массу пользы от своей позиции в структуре сети,
тем, кто был с ним связан, это не приносило почти никакой выгоды.
Если хотите получить выгоду, надо самому «работать» в сети.
ОЦЕНИТЕ СИЛУ НУЖНЫХ СВЯЗЕЙ
С любой стратегией, включая налаживание связей, можно перебор-
щить. Заполнение структурных брешей и сохранение центральной
позиции аая многих социальных связей - все это требует времени.
Следует решить, сколько времени на это тратить, и выбрать собствен-
ную стратегию налаживания связей в зависимости от социальных от-
ношений, которые вам нужны для успеха на вашей работе, - о чем уже
говорилось в этой главе, - а также определить тип знаний, наиболее
полезных на вашей позиции.
В исследовательской литературе знания обычно делят на два типа:
явные, структурированные знания, например представленные в графи-
ках, формулах или «рецептах» аая выполнения задания; и скрытые, не-
выраженные знания, такие как знания хороших клинических врачей,
которые понимают не только научную основу работы, но также по сво-
Построение продуктивных и эффективных социальных сетей | 127
ему опыту знают, когда и что делать. Профессор университета Кали-
форния-Беркли Мортен Хансен изучал, какие типы социальных сетей
наиболее полезны в зависимости от типов усилий по разработке про-
дукции. Если нужно получить доступ к невыраженным знаниям, требу-
ется более узкая сеть близких связей, ибо нужны близкие отношения,
чтобы заставить людей раскрыть свои сокровенные знания. Если про-
екту нужны явные знания, которые можно легко передать, как только
вы их найдете, больше пользы принесет широкая сеть слабых связей.
Хансен также говорит о различии усилий по разработке продукта,
которые предполагают совершенно новые действия и требуют такую
информацию, которую практически невозможно четко определить за-
ранее, от проектов по разработке продукта, использующих существую-
щие компетенции и информацию, которую обычно можно прогнози-
ровать. Хансен с коллегами обнаружил, что богатая слабыми связями
сеть наиболее полезна аая кардинально новых разработок, потому
что обширная сеть слабых связей позволяет командам по разработ-
ке продукта в поисках полезной информации. И наоборот, если при
разработке продукта используются устоявшиеся существующие ком-
петенции, при сети меньшего размера продукт увидит свет быстрее15.
Исследование Хансена на опыте демонстрирует то, что многие знают
интуитивно: большая сеть слабых связей хороша аая инноваций и раз-
мещения информации, тогда как сеть меньшего размера, но состоящая
из прочных связей, больше подходит аая использования существую-
щих знаний и передачи скрытых навыков.
Как в процессе создания социальных связей, так и при создании
сети способность создавать и использовать социальные связи частично
зависит от того, как другие воспринимают вас. А это отчасти зависит
от вашей способности властно действовать и говорить. Об этом и пой-
дет речь в главе 7.
7
Властно
действовать и говорить
В НОЯБРЕ 1986 года президент Рональд Рейган уволил Оливера
Норта, подполковника морской пехоты США, с поста в Совете
национальной безопасности за участие в скандале Иран-контра.
Иран-контра занимались продажей оружия Ирану через посредников,
а полученные с этих продаж средства шли на финансирование сопро-
тивления в Никарагуа, которое пыталось свергнуть правительство с ле-
вым уклоном. Летом 1987 года Норт дал показания в конгрессе, и на
следующий год его обвинили в тяжких уголовных предступлениях по
16 статьям, включая получение незаконных денежных вознаграждений,
помощь и содействие в препятствовании расследованию в конгрессе,
а также уничтожение документов и доказательств. Несмотря на то что
по трем статьям он был признан виновным, в апелляционном суде при-
знание его вины было отменено на основании того, что на присяжных
повлияли слушания в конгрессе, во время которых Норту было дарова-
на неприкосновенность благодаря его показаниям. Во время слушания
дела, которое транслировалось по телеканалам по всей стране, Норт
признал, что уничтожил в измельчителе документы, обманывал кон-
гресс и нарушил, или хотя бы подошел вплотную к нарушению закона,
запрещающего оказывать помощь никарагуанскому сопротивлению.
128
Властно действовать и говорить | 129
Но Оливер Норт умел говорить и действовать властно. Эти способ-
ности поразительно повлияют на его репутацию и последующую ка-
рьеру Норт защищал себя и свои действия, обращаясь к более высокой
цели - защите интересов Америки, спасению жизней американцев, за-
щите важных интеллектуальных секретов США, выполнению приказов
вышестоящего командования и следованию своему долгу достойного
подполковника морской пехоты, то есть действовал как хороший сол-
дат. Норт надевал на судебные заседания украшенную лентами военную
форму, хотя почти никогда не носил ее, работая в Совете националь-
ной безопасности. Он нес ответственность за содеянное, говорил, что
«не стесняется» своих действий или их публичных объяснений. Он ча-
сто повторял такие фразы, как «Я приказал» и «Я заставил», заявлял,
что контролировал происходящее. Эти фразы доказывали, что он не
прятался от того, что сделал. Глядя на людей, которые не отрицают или
не прячутся от своих поступков, наблюдатели, как правило, предпо-
лагают, что правонарушители не чувствуют вину или стыд, и, может
быть, не стоит слишком расстраиваться. Эти фразы также несли в себе
власть, которой обладал Норт, а не выставляли его «жертвой обстоя-
тельств».
Спустя всего семь лет после этого инцидента, благодаря популярно-
сти и симпатии, вызванным его свидетельскими показаниями, Оливер
Норт баллотировался в сенат США от штата Виргиния, и набрал всего
на 3% голосов меньше сенатора Чарльза Робба. Во время этой кампа-
нии Норт получил около 16 млн долларов через прямую рассылку про-
шений, и в результате оказался в том году получателем наибольшего
количества средств политических фондов в США. Сегодня Норт, автор
нескольких книг, работает телекомментатором Fox News и за немалые
деньги выступает перед частными и государственными организациями.
И даже во время слушаний его образ оставался положительным. Жур-
нал Wall Street Journal спрашивал десятки руководителей высшего ранга
в США, наняли бы они Оливера Норта. «Большинство ответило поло-
жительно... Опрос широкой общественности отразил настроенность
на подъем подполковника Норта... 56 процентов опрошенных ответа-
130 I ВЛАСТЬ
ли, что взяли бы полполковника Норта на работу; 35 процентов отве-
тили, что не наняли бы его, и 9 процентов не смогли точно ответить»1.
Дональд Кеннеди, профессор биологии и бывший член комиссии
Администрации по контролю за продуктами питания и лекарствами, за-
нимал пост президента Стэнфордского университета. В начале 1990-х
годов Кеннеди был замешан в скандале с накладными расходами. По-
скольку не представляется возможным отнести все расходы любой
организации, например на воду, электричество, на пожарную охрану
и полицию и инфраструктуры вроде библиотек, на конкретные иссле-
довательские проекты, то гранты на исследования имеют соответству-
ющую норму распределения накладных расходов, которая включает
эти затраты. Эти суммы впоследствии взимаются с государства по всем
госконтрактам. В случае со Стэнфордом и другими исследовательски-
ми университетами претензия состояла в том, что в группу затрат аая
расчета нормы распределения накладных расходов были включены не-
допустимые траты, например на лоббирование интересов, спиртные
напитки, яхту, которой пользовался парусный клуб, столовое серебро
и мебель аая дома президента и т. д.2 Через несколько лет расследова-
ний, судебных процессов и аудиторских проверок правительство не на-
шло оснований для претензий. Стэнфорд согласился выплатить 1,2 млн
долларов завышенных расходов по более чем 18 тысячам исследователь-
ских грантов за 1981-1992 финансовые годы, общее финансирование
в течение которых составляло сотни миллионов долларов3.
После этого сенсационного события Кеннеди, подобно Норту, пред-
стал перед следственным комитетом конгресса. Действия Дональда
Кеннеди кардинально отличались от поведения Норта. Норта аая дачи
показаний сопровождал только адвокат. Кеннеди пришел вместе с ко-
мандой, в которую вошли: начальник отдела государственных контрак-
тов бухгалтерской фирмы Артур Андерсон, инспектор и помощник ин-
спектора из университета и председатель совета попечителей Джеймс
Гейтер. Присутствие этой группы коллег говорило о том, что Кенне-
ди не мог самостоятельно отвечать на вопросы. Длинные, запутанные
предложения с огромным количеством придаточных, уход от прямо-
Властно действовать и говорить | 131
го ответа на вопросы, признание ощущения «неловкости» и крайне
смущенный вил - все это производило впечатление слабого, виновного
человека. Вскоре после этого он оставил свой пост в Стэнфордском
университете.
Разница между поведением Оливера Норта и Дональда Кеннеди мог-
ла иметь мало отношения к личным качествам или индивидуальному
стилю. Кеннеди был не только выдающимся ученым, но также успеш-
ным и эффективным преподавателем; неоднократно перед этим он да-
вал показания в конгрессе, и многие из присутствовавших во время
свидетельских показаний, знавших его лично, говорят, что он казался
совершенно другим человеком. Он подготовился к слушанию дела, как
и Норт. Разница была в стиле подачи себя, который каждый из них вы-
брал, в том, как они говорили, как себя вели и впечатлении от этого на
публику Кеннеди хотел изобразить раскаяние, Норт выбрал скепти-
цизм и недоверие - «Как же можно допрашивать его?» - и некоторый
праведный гнев. Как вы увидите чуть позже в этой главе, выражать гнев
обычно намного эффективнее, чем грусть, вину или угрызения сове-
сти, это создает впечатление властного человека.
Мы выбираем манеру поведения и разговора, и это влияет на по-
лучение и удержание власти. Хэрриет Рабин в течение семи лет была
редактором серии книг под названием «Валюта», посвященных пони-
манию лидерства. За это время она вдруг получила ведущую позицию,
публиковала автобиографии лидеров и книги о лидерстве. Ее опыт го-
ворит о том, что секрет лидерства - в способности играть роль, изо-
бражать того, кем хочешь казаться, быть умелым в сценических ис-
кусствах4. Рабин права. Разница в способности выражать власть через
манеру разговора, выступления и образ действий влияет на ежедневное
общение и взаимодействие, начиная от поиска работы и попытки полу-
чить жизненно важный контракт и заканчивая презентацией перспек-
тив роста компании для инвестиционных аналитиков.
В мае 2008 года я получил электронное письмо от директора фирмы
услуг по управлению карьерой, которое лишь усилило мое представле-
ние о значении «презентации себя» в общении с другими при поиске
132 I ВЛАСТЬ
работы. В письме были комментарии от проводившего собеседования
специалиста из Sam's Club/Walmart, который встречался с несколькими
студентами и вот как описал их самопрезентацию:
Пара студентов очень уверенно вела себя на собеседованиях, однако
больше половины чувствовали себя немного неловко... Студенты, ко-
торые поразили меня больше всего, говорили четко, смотрели мне
в глаза, а ответы молниеносно слетали с их губ. Те, кто не произвел на
меня особого впечатления, отвечали с запинками, смотрели в сторону
и с трудом приводили примеры по основным темам.
Хотя исследовательская литература утверждает, что интервью не яв-
ляется надежным или действенным механизмом отбора, его использу-
ют практически повсеместно. Впечатление, которое люди производят
на окружающих во время разговора, влияет на вероятность получения
или работы, или продвижения по службе. Может показаться непра-
вильным, что нас судят «по одежке», по тому, как мы преподносим
себя и свои мысли. Но мир не всегда справедлив. Чтобы произвести
эффектное впечатление, нужно овладеть искусством выражения вла-
сти. Нужно действовать и говорить властно.
Атуса Рубинштейн начинала консультантом Cosmopolitan, раздела
о моде, в 1993 году, а через пять лет поднялась до старшего редактора
раздела. С подачи Кэтлин Блэк, президента журнала Hearst Magazine,
Рубинштейн предложила идею CosmoGIRLl и в 1999 году в возрасте
26 лет стала главным редактором журнала, самым молодым главным
редактором за более чем 100-летнюю историю Hearst Corporation. Ру-
бинштейн, в 2004 году названная университетом Колумбии одним из
лучших 250 выпускников и завоевавшая широкое признание, верит,
что первые успехи пришли к ней благодаря правильно произведенному
впечатлению5. Вот что она рассказала людям, которые о ней писали:
Я актриса. Основная моя черта в бизнесе - актерство. Я не творческий
человек, но, если требуется, могу мгновенно что-то придумать. Я на-
Властно действовать и говорить | 133
деваю костюмы и играю роли, которые хотят люди. Бонни [редактор
Cosmopolitan] хотел, чтобы я выглядела очень модной. Я уложила во-
лосы, оделась, приобрела экзотичный вид. Благодаря этому я перестала
играть вторые роли и вышла на страницы журнала.. .Кэти [Блэк, прези-
дент Hearst Magazines] стала посылать меня представлять Cosmopolitan
на светские мероприятия.
ДЕЙСТВУЙТЕ ВЛАСТНО
У Питера Юберрота, человека года согласно версии журнала Time благо-
даря своему успеху в организации Олимпийских игр в Лос-Анджелесе
в 1984 году и бывшего уполномоченного Высшей бейсбольной лиги,
есть любимое изречение: «20% авторитета человеку дают, и 80% он
берет сам»6. Этими словами стоит руководствоваться в жизни. Если хо-
тите взять власть, вам нужно излучать уверенность, как в случае с Оли-
вером Нортом и соискателями в Walmart. Вы должны производить
впечатление убежденного человека, даже если - и особенно если - не
уверены, что и правда убеждены. Энди Гроув, сооснователь и бывший
генеральный директор и председатель совета директоров компании по
выпуску полупроводников Intel, с надлежащей скромностью относится
к своей (или чьей-либо) способности прогнозировать будущее в мире
технологий. В ответ на вопрос, заданный на Форуме Силиконовой до-
лины, о том, как руководить, если не знаешь точно, куда движется твоя
компания и ты вместе с ней, Гроув ответил:
Что ж, частично это самодисциплина, частично - хитрость и обман,
которые воплощаются в жизнь. Обман в том смысле, что вы пихаете
себя вверх и делаете оптимистичную мину там, где у вас уже начина-
ют возникать нехорошие предчувствия. Однако спустя какое-то вре-
мя, если действовать уверенно, вы обретете уверенность, и тогда обман
почти перестанет быть обманом7.
134 I ВЛАСТЬ
Гроув понял, насколько важно уметь притворяться. Как заметила
Хэрриет Рабин: «Гроув настоял, чтобы его прекрасные, но скромные
руководители холили на семинар, названный ими же «волчьей шко-
лой». Участников учили подходить вплотную к начальнику и выкри-
кивать ему в лицо идею или предложение... Если они не чувствовали
ярости, им приходилось притворяться»8.
Энди Гроув понял три важных принципа властного действия. Во-
первых, через какое-то время то, что начиналось как поступок, пере-
ставало им быть. Со временем вы становитесь таким же, как ваши дей-
ствия, - уверенным в себе, твердым и крепче верящим в правдивость
произносимых слов. Как подтверждают многие исследования, отноше-
ние следует за поведением. Во-вторых, выражаемые вами эмоции, на-
пример уверенность или радость, влияют на окружающих, - эмоции за-
разны9. Пройдитесь с улыбкой по коридору в аэропорту, и вы увидите,
что люди улыбаются в ответ; начните хмуриться, и увидите у идущих
навстречу такое же выражение лица. Исследование заразительности
эмоций и ее использования в маркетинге показало, что, если человек
улыбается, тот, кому предназначена улыбка, почувствует себя счастли-
вее и станет положительно относиться к продукту - эмоции не только
передавались от человека к человеку, но хорошее настроение человека,
побывавшего рядом с кем-то счастливым, распространялось и на пред-
меты, например покупаемые товары10. В-третьих, эмоции и поведение
укрепляют друг друга: вы улыбаетесь, за вами улыбаются другие, и в ре-
зультате вы, скорей всего, почувствуете себя счастливым и улыбнетесь.
Такое отражение в человеческом поведении означает, что созданное
настроение или чувство склонно к стабильности. Возможно, поначалу
Гроуву приходилось действовать уверенно и со знанием дела, но, как
только окружающие «подхватили» это чувство, оно отражалось и дела-
ло уверенней самого Гроува.
Если поступки важны для приобретения власти и как лидерские на-
выки, важно знать, как именно их совершать. Один из принципов -
действуйте уверенно. Но есть и другие.
Властно действовать и говорить | 135
ЗНАЙТЕ СВОЮ АУДИТОРИЮ
Гэри Лавмен, генеральный директор казино Harrah's Entertainment,
понимает, что, поскольку многие сотрудники могут видеть его только
раз в году, он должен быть «в боевой готовности». Даже в мимолет-
ном общении Лавмэн должен передавать сотрудникам ощущение, что
они работают в компании, управляемой заботливыми, внимательны-
ми людьми, которым они могут доверять. Лаже будучи уставшим или
неважно себя чувствуя, на публичных мероприятиях Лавмен источал
энергию и мощь соперничества - и эта состязательная жизненная сила
помогла Harrah's добиться успеха.
Вы оказываетесь на сцене чаще, чем думаете, и не только будучи
руководителем высшего звена. Мортен Хансен, преподававший одно
время во Французской бизнес-школе INSEAD, прежде чем уйти в UC
Berkeley, поведал мне, что однажды сидел в аудитории и смотрел груп-
повые презентации своего класса. Он только что вернулся из продол-
жительной поездки. Многие студенты рассматривали и его, а не только
выстроившиеся перед аудиторией группы. Они заметили, что он вы-
глядит усталым, и решили, что ему неинтересно то, что делают студен-
ты, о чем они ему и сообщили. После того случая Хансен больше думал
о том, что находится на виду, даже если не стоял перед аудиторией.
Чтобы выглядеть заинтересованным на совещаниях и прочих меро-
приятиях, дать понять, что вам не безразлично происходящее вокруг,
отложите в сторону свой BlackBerry ноутбук, мобильный телефон и все
прочие технологические штуковины, соперничающие в борьбе за ваше
время и внимание. Читая электронное письмо на совещании или во
время беседы, вы посылаете ясное сообщение: у меня есть занятия по-
интереснее, чем обращать на вас внимание. Кто-то может сказать, что
в современном высокотехнологичном мире, страдающем синдромом
дефицита внимания, люди ожидают подобных грубых демонстраций.
Те, кто при общении решает много задач, могут воспринимать невни-
мание как норму. Поэтому, если поступаете так же, как Нариа Шин-
шилла, профессор бизнес-школы IESE, при встрече с человеком - от-
ключаете мобильный телефон и откладываете его в сторону, - эффект
136 I ВЛАСТЬ
будет огромным. Если вы ведете себя, как Джек Валенти из Американ-
ской ассоциации кино в поздние годы, - звоните людям по телефону
или встречаетесь с ними лично, - то обладаете большим влиянием и вас
намного лучше запомнят, и вы добьетесь власти.
ДЕМОНСТРИРУЙТЕ ГНЕВ ВМЕСТО ГРУСТИ
ИЛИ УГРЫЗЕНИЙ СОВЕСТИ
Глава администрации Барака Обамы, бывший конгрессмен от штата
Иллинойс Рэм Эммануэль известен своим темпераментом. Вот как его
описал Райан Лизза в колонке портретов New Yorker:
Эммануэль, кажется, использует взрывы своего характера, чтобы про-
извести эффект, запугать оппонентов... но никогда не теряет полно-
стью контроль над собой в пылу сражения... Гринберг [старый друг]
утверждает, что нелепые выходки Эммануэля неотделимы от его успе-
ха. «Поймите, карикатуры и мифология всегда оказывались полезны-
ми, - считал Гринберг. - [Дохлая] рыба, отправленная специалисту
по опросу общественного мнения, который, по его мнению, потерпел
фиаско, говорила о том, насколько публично он мог выражать свое не-
довольство, и показывала его желание выйти за общепринятые рамки,
бросаться в глаза и не терпеть чужой глупости»11.
То, что сработало у Эммануэля, может даже лучше сработать и у вас:
возможно, ваша работа не дает вам много важных полномочий; а вот
у Эммануэля была такая работа, и люди знали об этом. Иногда вам
придется работать с коллегами и людьми примерно того же ранга, на
которых вы хотите повлиять. Порой ваша реальная власть будет со-
мнительной и неопределенной; в таких ситуациях полезно продемон-
стрировать гнев.
Исследования показывают, что людей, демонстрирующих гнев, вос-
принимают «как доминирующих, сильных, компетентных и умных»,
хотя, конечно, и как менее приятных и душевных12. Социальный пси-
холог Ларисса Тиеденс исследовала связь между выраженными эмоци-
Властно действовать и говорить | 137
ями и восприятием власти. В трех экспериментах, где в качестве раз-
дражителя она и ее коллеги использовали маски, изучали ожидания
людей в отношении эмоций, выражаемых людьми с высоким и низким
статусом13. Исследователи обнаружили, что в негативных ситуациях
участники верили, что люди с высоким статусом будут больше сердить-
ся, чем огорчаться или чувствовать вину, тогда как люди с низким ста-
тусом расстроятся или почувствуют себя виноватыми, а не рассердятся.
Второй эксперимент показал, что сердитых людей воспринимали как
обладателей высокого статуса, в то время как огорченные и виноватые
расценивались как низкостатусные.
В других сериях экспериментальных исследований Тиеденс показа-
ла, что люди, фактически, приписывают более высокий статус тем, кто
выражает гнев, а не огорчение. В одном из опытов участникам показа-
ли два видеоролика с кадрами свидетельских показаний бывшего пре-
зидента Клинтона во время скандала с Моникой Левински. В одном из
роликов он сердится, в другом стоит повесив голову и глядя в сторону -
типичная поза человека, чувствующего себя виноватым и снедаемого
угрызениями совести. Участники, посмотревшие клип с рассерженным
Клинтоном, относились к нему намного положительнее и верили, что
этот гнев доказывает его власть, в отличие от мыслей тех, кто смотрел
ролик с расстроенным президентом. Во втором опыте, во избежание
переноса уже существующих отношений к Клинтону, роль политика
играл неизвестный актер, произнесший одну и ту же речь о террориз-
ме, в одном случае изобразив гнев, в другом - грусть. Участники экспе-
римента чаще говорили, что проголосовали бы за сердитого политика,
чем за грустного. Они также полагали, что сердитый человек стал бы
лучшим политическим лидером.
В исследовании, проведенном Тиеденс в компании-разработчике
ПО, люди оценивали ранг своих коллег по частоте проявления ими
различных эмоций. Проявлявшие больше ярости считались лучшими
потенциальными ролевыми моделями, то есть теми, у кого они могли
бы поучиться. Еще в одном исследовании, о котором говорилось в той
же статье, участники присудили позицию с более высоким статусом
138 I ВЛАСТЬ
и зарплатой соискателю, который назвал сам себя сердитым. Его сочли
более компетентным благодаря выражению гнева вместо уныния14.
Если вы сердитесь, то не только получаете статус выше, власть и вы-
глядите компетентнее, но и другие ле испытывают желания вставать
у вас на пути. В конце концов, кому хочется попасть под шквал гнева?
Неудивительно, что «генерал Джордж Пэттон тренировал свой серди-
тый взгляд перед зеркалом». Смотрите, что сказал политический ком-
ментатор и бывший законодательный советник Крис Мэтыос о сенато-
ре от штата Мэн Эде Маски: «Зачем связываться с этим парнем? Зачем
портить себе день? Плохой характер - очень мощный политический
инструмент, ибо большинство людей не любят столкновений»15.
Относится ли этот совет - выражать гнев - к любому полу и культу-
ре, или такое поведение особенно эффективно именно для американ-
ских мужчин? Как показало исследование более 1200 руководителей
высшего звена, проведенное фирмой Catalyst, которая помогает жен-
щинам продвигаться на рабочем месте, женщин, действовавших более
уверенно и демонстрировавших амбиции, считали слишком жесткими
и неженственными, хотя и более компетентными16. Некоторые экс-
периментальные исследования поддерживают мнение, что женщинам
проявление гнева приносит меньше пользы, чем мужчинам. Социаль-
ные психологи Виктория Бресколл и Эрик Ульманн провели три опыта
по изучению связи между проявлением эмоций и полом с точки зрения
присуждения статуса. Они обнаружили, что и женщины, и мужчины
оценивают ниже статус сердитой женщины-профессионала, чем сер-
дитого профессионала-мужчины, а сердитые женщины, независимо от
предполагаемого ранга, получали статус ниже, когда проявляли гнев,
чем если они его не проявляли17. Другая группа исследований поддер-
живает стереотип, что от мужчин ждут более доминантного поведения,
а от женщин более дружеского, и поэтому от мужчин ждут большего
проявления гнева, чем от женщин.
Когда я спросил об этом Лариссу Тиеденс, она рассказала, что не
обнаружила тендерных различий ни в одном из проведенных ею и ее
Властно действовать и говорить | 139
коллегами исследований, хотя и пыталась. Она также добавила, что
женщины, злясь, выражают свой гнев иначе, не так, как мужчины.
Женщины выражают свой гнев более «подчиненными» способами -
например, сложив руки на груди, перейдя на крик или даже заплакав.
Тиеденс утверждает, что силовые проявления гнева, которые заставля-
ют собеседника защищаться, одинаково эффективны аая мужчин и аая
женщин18.
В настоящее время вопрос о тендерных различиях в эффективности
проявления гнева остается открытым. Тем не менее, если перед вами
стоит выбор, подать себя как милого и приспосабливающегося челове-
ка, с одной стороны, или как компетентного, хотя и резкого, с другой,
выбирайте компетентность. Самоуничижающие комментарии и шутки
подходят только в том случае, если ваша компетентность уже призна-
на. Как сказала бывший премьер-министр Израиля Голда Меир: «Не
будь таким смиренным, ты не так велик»19.
СЛЕДИТЕ ЗА СВОЕЙ ПОЗОЙ И ЖЕСТАМИ
Доказано, что более высокие люди больше зарабатывают и чаще за-
нимают позиции с высоким уровнем власти20. Также есть множество
данных о том, что физически привлекательные люди зарабатывают
больше21. Однако не нужно вставлять высокие стельки в ботинки или
делать пластическую операцию. Многого можно добиться и с тем, что
у вас есть. Можно нарядиться, это говорит о власти и о статусе - и вы-
глядеть так, как будто вы уже занимаете позицию, о которой мечтаете.
Можно уложить волосы, изменить стиль в одежде и ее цветовую гамму,
чтобы подчеркнуть свою внешность. Воспользуйтесь помощью про-
фессионала, который подскажет, как усилить влияние благодаря сво-
ему внешнему виду.
Помимо одежды и прически, вы можете еще «властно двигаться».
Обучая людей «действовать властно», Билл Инглиш, актер и сооснова-
тель San Francisco Playhouse, часто критиковал позу своих учеников.
Когда люди нервничают или чувствуют себя неловко, они сжимаются,
140 I ВЛАСТЬ
сутулятся, обнимают себя руками и принимают защитные позы. Пло-
хой способ произвести властное впечатление. Любой может стоять
прямо, а не горбиться, и расправить грудь и плечи, вместо того чтобы
сутулиться. Податься вперед по направлению к собеседнику - вот дви-
жение, которое несет в себе власть, которую вы также выразите, если
встанете поближе к окружающим; тогда как если повернетесь к ним
спиной или отступите назад, получите обратный эффект.
Жесты тоже могут выражать власть и решительность или их про-
тивоположность. Круговые движения или взмахи руками уменьшают
власть, которую вы выражаете. Жесты должны быть короткими и силь-
ными, а не длинными и круговыми. Взгляд прямо в глаза несет в себе
не только власть, но также честность и прямоту, а взгляд, опущенный
вниз, говорит о неуверенности в себе. Взгляд в сторону заставляет ду-
мать, что вы что-то скрываете.
ВОСКРЕСИТЕ СОБЫТИЕ В ПАМЯТИ,
ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ НУЖНЫХ ЭМОЦИЙ
Иногда требуется изобразить эмоции, которых вы не испытываете, -
уверенность, когда вы не уверены, гнев, хотя вам страшно, и сострада-
ние и сочувствие, когда на самом деле вы расстроены или сгораете от
нетерпения. Чтобы изобразить нужную эмоцию, воскресите в своей
памяти то время и событие, когда вы испытали ту эмоцию, которую те-
перь нужно воспроизвести. Воспоминание об этом событии воскресит
и связанные чувства, которые вы и сможете изобразить. В этом смысле
ваша игра - подлинная, ибо вы изображаете то, что уже пережили,
ведь изображение власти влечет за собой копирование ваших реальных
чувств, но только из другого времени и места.
Многие ситуации требуют изобразить несколько эмоций одновре-
менно. Взяв на себя новую роль, облеченную властью, вы захотите
изобразить уверенность и чувство, что вы знаете, что делаете, чтобы
вдохновить окружающих следовать за вами как за лидером. Однако
в то же самое время вам, возможно, захочется продемонстрировать
скромность и покорность окружающим, чтобы они не сочли вас за-
Властно действовать и говорить | 141
носчивым, но получили причину предложить свою помощь. Изображе-
ние нескольких порой противоречивых эмоций одновременно требует
определенных навыков и практики, но основной принцип сохраняет-
ся: вспоминайте события или людей, вызвавших каждую из эмоций,
которые нужно изобразить, одновременно.
ПОДГОТОВЬТЕ ПОЧВУ И УПРАВЛЯЙТЕ КОНТЕКСТОМ
Актеры играют «на сцене», и обстановка, которую вы себе создаете,
во многом зависит от вашей способности внушать уважение. Часто мы
обращаем недостаточно внимания на то, как физические условия мо-
гут помочь нам или помешать добиться целей.
Окружающая обстановка может выражать власть и статус. Один из
партнеров выдающейся юридической фирмы в Сан-Франциско на мой
вопрос, зачем компания так много потратила на богатый офис и еще
больше на дорогую мебель, ответил мне, что люди не станут платить
высокую почасовую ставку тому, кто работает за дешевым металли-
ческим столом. Овальный кабинет президента Соединенных Штатов
в этом смысле особенно силен, и многие президенты использовали его
культовый статус, чтобы повлиять на тех, чья помощь им требовалась,
пригласив их в эту историческую обстановку, слегка напоминающую
о великолепии и о важности обязанностей и службы президента.
В то время, когда Питер Юберрот занимал должность уполномочен-
ного Бейсбольной лиги, он устанавливал свою власть над несколькими
богатыми, независимыми людьми, которые в совокупности были его
начальством. Он выстроил влияние, управляя физической составля-
ющей встреч владельцев. Юберрот вдвое увеличил число встреч - до
четырех в год - и настоял на личном присутствии владельцев вместо
их заместителей. Он организовывал встречи в незнакомых владель-
цам местах. Он использовал аудиторный стиль и ярусные переговор-
ные, где внимание было сосредоточено на передней части аудитории
и, благодаря расположению кресел, немного напоминало владельцам,
что Юберрот выступал в роли «учителя», а они были «учениками» под
142 I ВЛАСТЬ
его руководством. Хотя Юберрот, несомненно, получил немало выгоды
от своей репутации, которая стала результатом его успеха с Олимпий-
скими играми в Лос-Анджелесе в 1984 году, физическая обстановка
помогла ему установить и использовать свой авторитет в отношении
владельцев22.
ПОТРАТЬТЕ ВРЕМЯ НА ОТВЕТ
Одна из причин, по которой люди не производят впечатление силь-
ных или эффективных, как могли бы, состоит в том, что они начина-
ют говорить в состоянии волнения или не будучи уверенными в ситу-
ации. Обучая людей изображать власть, Билл Инглиш из San Francisco
Playhouse давал им роль, в которой они, например, только что приняли
пост генерального директора компании, допустим, фармацевтического
производителя, предыдущий генеральный директор находится под по-
дозрением. Компания вынуждена отозвать свою продукцию из сообра-
жений безопасности. Сотрудники растеряны и боятся потерять работу.
Инглиш просил «генерального директора» выступить перед работни-
ками, чтобы передать им уверенность, мотивировать их и заставить
принять главного героя в качестве своего лидера.
Лучше всего с этим заданием справляются те, кто, даже стоя перед
аудиторией и ощущая застывшую в воздухе напряженность, собирают-
ся с мыслями и часто делают паузу, что воспринимается как передышка
перед началом речи. Они знают, что будут говорить, осознанно проду-
мали, каким образом будут использовать пространство и свои движе-
ния аая. передачи уверенности, контролируют свои переживания и по-
тому могут создать влиятельный образ. На самом деле, всегда хорошо
быть готовым провести важную презентацию. Однако будет случаться,
что вопрос или комментарий ударят по больному месту, или вы ока-
жетесь неподготовленным к ситуации. Сделайте вздох и соберитесь -
будет намного эффективнее, чем бросаться в ситуацию сломя голову.
Властно действовать и говорить | 143
ГОВОРИТЕ ВЛАСТНО
Язык, который используют люди, их манера строить презентации и вы-
страивать доказательства помогают определить их власть. Великие
ораторы управляли массами - в качестве заметных примеров можно
привести речь Мартина Лютера Кинга мл. «У меня есть мечта» и вы-
ступления Барака Обамы во время его президентской кампании. Власть
создается не только на большой сцене, но и при личном общении и на
небольших встречах. Существует несколько общепринятых принци-
пов, которые помогут вам искусно получить больше влияния, если вы
говорите властно.
ПРЕРЫВАЙТЕ СОБЕСЕДНИКА
Прерывание - один из источников власти в любом взаимодействии.
Обладатели власти перебивают тех, у кого власти меньше. В разговоре
прерывание речи собеседника, хоть это и невежливо, может обозначать
власть и быть эффективным властным действием; это отмечают ученые
в области анализа разговора. Мужчины перебивают чаще женщин, вра-
чи редко долго слушают пациентов не перебивая. Такие паттерны бесе-
ды усиливают разницу во власти и статусе, и так уже предполагаемую,
например, общими социальными ожиданиями и авторитетом эксперта.
Этот феномен четко прослеживается в слушании дел Оливера Нор-
та и Дональда Кеннеди. В одном из случаев Норт останавливает следо-
вателя, который собрался было прервать его речь; он поднимает палец
и говорит: «Позвольте мне закончить». Он отказывается прерывать
свою речь, а в нескольких случаях говорит в один голос с допрашивав-
шими его адвокатами и законодателями. Дональд Кеннеди, наоборот,
в какой-то момент просит разрешения говорить дальше, он спраши-
вает: «Я могу продолжить?» - и благодарит члена конгресса за полу-
ченное разрешение.
144 I ВЛАСТЬ
ОПРОВЕРГАЙТЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ И УТВЕРЖДЕНИЯ,
КОТОРЫЕ ВСТРЕЧАЮТСЯ В БЕСЕДЕ
Анализируя материалы слушания дела Уотергейт, социологи Харви
Молоч и Лейлра Болен отметили, что у власти три обличья. Первое -
способность побеждать в прямых столкновениях: чья точка зрения по-
бедит? Второе, более хитрое, - кто определяет планы и одновременно
определяет, пойдет ли вообще речь о конкретном вопросе или будет
ли он вынесен на обсуждение? Третья форма власти еще менее улови-
ма: кто определяет правила межличностного взаимодействия, которые,
в свою очередь, определяют планы и результаты?23
Чтобы взаимодействие вообще могло иметь место, необходимо
согласовать хотя бы некоторые условия, иначе мы никуда не продви-
немся. Молоч и Боден обнаружили, что один из способов, с помощью
которого доминирующий собеседник может использовать это влия-
ние, - оспаривать и подвергать сомнению основные положения, на
которых базируется мнение собеседника. Это одна из стратегий полу-
чения власти в процессе взаимодействия.
Например, Джон Дин, советник президента Никсона, организовы-
вал «дымовую завесу» сразу после уотергейтского взлома и ареста осу-
ществивших его злоумышленников. На слушании дела Джон имел от-
личную возможность пролить губительный свет на участие президента
в этом деле, ибо знал из первых рук, что сделал и сказал Никсон. Респу-
бликанский сенатор Эдвард Герни пытался подорвать доверие к Дину,
отказав ему прибегать к таким обычным правилам ведения беседы, как
утверждение мотива или воспоминания о впечатлениях, и вместо это-
го настаивал, чтобы Дин придерживался «фактов». Дин отметил, что
президент положительно оценил его работу, что, несомненно, говорит
о том, что президент должен был знать о подготовке «дымовой заве-
сы» - в конце концов, как можно поблагодарить человека, если не зна-
ешь, за что благодаришь? Герни не согласился с такой интерпретацией,
ответив, что детали «дымовой завесы» никогда явно не обсуждались.
Мне приходилось наблюдать несколько похожих выходок, целью
которых было получение власти на деловых встречах. В большинстве
Властно действовать и говорить | 145
компаний динамика стратегии и рынка воспринимается как должное.
Если кто-то оспаривает эти предположения - например, как компания
борется с конкурентами, как оценивается успех, какова стратегия фир-
мы, реальные конкуренты сейчас и в будущем, - он, возможно, ведет
очень мощную властную игру. Вопросы и сомнения сосредотачивают
внимание на человеке, который вытаскивает на всеобщее обозрение,
казалось бы, общеизвестные вещи, тем самым заставляя людей повтор-
но обсуждать вопросы, которые обычно принимаются безоговорочно.
УБЕДИТЕЛЬНЫЙ ЯЗЫК
Влиятельный язык способен создавать сильные образы и эмоции, оше-
ломляющие разум24. Такой язык вызывает воспоминания, удивителен
и полон сильных языковых и зрительных образов. Когда в мае 1940 го-
да Уинстон Черчилль стал премьер-министром Великобритании, ему
было 65 лет и уже 10 лет он стоял в стороне от власти. Во время войны
с Германией Черчилль и Британия столкнулись с неясными перспекти-
вами и ужасными муками и тяжелым трудом. Ораторские способности
Черчилля помогли ему создать власть и имидж, сплотить страну и из-
менить течение войны:
Вы спрашиваете, что у нас за политика? Отвечу: вести войну на море, на
земле и в воздухе, со всей энергией и силами, которые даст нам Бог...
Вы спрашиваете, какова наша цель? Могу ответить одним словом: по-
беда, победа любой ценой, победа, несмотря на страх, победа, какой бы
долгой и трудной ни была дорога, ибо без победы нет жизни25.
Черчилль понимал власть языка; однажды он сказал: «Слова - един-
ственное, что остается навечно»26. Оливер Норт тоже понял это. На
слушании показаний по делу Иран-контра Норт сказал, что предложил
бы иранцам бесплатное путешествие в Диснейленд, если бы это помог-
ло вернуть заложников домой. Можете представить себе и Диснейленд,
и заложников. И наоборот, показания Дональда Кеннеди по поводу
146 I ВЛАСТЬ
косвенных затрат были загромождены ссылками на различные агент-
ства, контролировавшие государственные контракты и описания мемо-
рандумов о взаимопонимании, которые определяли условия контракта.
Суть в том, что, даже если технических нарушений правил не было, он
пытался спрятаться за защитой законных технических деталей, вместо
того чтобы посмотреть в лицо здравому смыслу и понятиям о плохом
и хорошем.
Социолог и речевой аналитик Макс Аткинсон анализировал офици-
альные речи и бытовые разговоры, чтобы понять, что создает убежде-
ние и позволяет говорящему выглядеть сильным. Помимо наблюдения
о важности терминов, которые нажимают кнопки бурных эмоций -
в Соединенных Штатах это такие слова и выражения, как «социалист»,
«свободный рынок», «бюрократия» и «национальная безопасность», -
убедительный язык, поддерживающий вас и ваши мысли, - это язык,
который способствует идентификации и принадлежности. Хорошим
примером подобного языка может служить использование кандида-
том в президенты Джоном Мак-Кейном таких фраз, как «мои друзья»
и «мы» во время своей предвыборной кампании. Слова, предполагаю-
щие общие связи, заставляют слушателей верить, что вы разделяете их
взгляды.
Помимо использования слов, вызывающих эмоции и сигнализирую-
щих об общих интересах и принадлежности к одной и той же группе,
Макс Аткинсон описывает ряд правил, которые придают речи убеди-
тельность и увлекательность. Ниже приведены пять таких лингвисти-
ческих техник.
1. Использование ссылок мы-против-них. «Широко известно, что по-
требность сопротивляться внешней угрозе, реальной или вообража-
емой, всегда была крайне эффективным боевым кличем, когда лело
касается укрепления групповой солидарности»27. Когда в 1994 году
United Airlines появилась на рынке Калифорнии, Херб Келлехер,
в то время генеральный директор Southwest Airlines, отправил сво-
Властно действовать и говорить | 147
им сотрудникам видеоролик, в котором United описывалась как
«военная машина», нацелившаяся ударить по Southwest, и умолял
своих сотрудников сплотиться для отличного обслуживания кли-
ентов во всех отделах компании. Стив Джобе, сооснователь и ге-
неральный директор Apple Computer, поначалу выбрал в качестве
врага IBM - к примеру, в известной рекламе Apple 1984, - а затем
Microsoft, которых использовал как всеобщую угрозу для того, что-
бы заставить сотрудников Apple активно действовать.
Сделайте паузу для выразительности, а чуть позже предложите
высказать одобрение или даже поаплодировать. «Пауза непосред-
ственно перед завершением и немного растянутый финал разгово-
ра - стандартные черты оформления большинства типов бессмыс-
ленной болтовни (риторический прием, задача которого - сорвать
аплодисменты и получить одобрение. - Пер.)28.
Воспользуйтесь списком из трех позиций, или обычным списком.
«Одно из основных преимуществ списков из трех частей состоит
в том, что они обладают ощущением общности и полноты»29. Спи-
ски позволяют оратору создать впечатление, что он думал над про-
блемой и ее альтернативами и тщательно рассмотрел все аспекты.
Используйте контрастные пары, сравнивая одно с другим, встав-
ляйте отрывки похожей длины и грамматической структуры. Кон-
траст выбран намеренно как средство доказательства. Во время
горячих споров по поводу реформы здравоохранения в 2009 году
оппоненты правительственных структур задают вопрос: хотите ли
вы, чтобы решения о вашем здоровье принимали вы и ваш врач или
какой-нибудь государственный чиновник? Сторонники воспользо-
вались бы другим контрастом: вам нужны жадные страховые ком-
пании, которые бросают людей в случае болезни и удаляют суще-
ствующие ранее условия по поводу вашего медобслуживания, или
предпочитаете оставить эти решения на свое усмотрение и вашего
врача? Использование контраста как риторического инструмента
предполагает явное сравнение, оформленное таким образом, что-
бы выгодно подчеркнуть мысли, которые отстаивает говорящий.
148 I ВЛАСТЬ
5. Избегайте делать записи или пометки. Если вы говорите самосто-
ятельно, без подсказок, то тем самым неявно сообщаете, что в со-
вершенстве разбираетесь в предмете и ваша речь спонтанна. Кро-
ме того, если вы избегаете записей или пометок, то поддерживаете
зрительный контакт с аудиторией. Джек Валенти из Американской
ассоциации кино часто давал показания перед конгрессом. Он рас-
сказывал, что многие дававшие показания пользовались записями.
Но не он, ибо ему хотелось, чтобы его голос был живым и спон-
танным, дабы продемонстрировать свое мастерство владения во-
просом. Как он говорил: «Если не можете и пяти минут говорить
без записок перед носом на прекрасно известную вам тему, зна-
чит, вы занимаетесь не своим делом»30. Использование презента-
ций в формате PowerPoint - эффективный способ реализации этой
стратегии, ибо считается, что презентация предназначена аля ауди-
тории, а не аля оратора.
К списку Аткинса с подсказками для оратора я бы добавил один
важный пункт: используйте юмор везде, где возможно. Как заметил
в одной радиопередаче писатель-романист Сэлмэн Рашди: «Если вы
заставляете людей смеяться, можете рассказывать им что угодно»31.
Юмор разоружает, а общая шутка помогает создать связь между вами
и аудиторией. Во время предвыборной кампании 1984 года на повтор-
ный срок Рональд Рейган, соперником которого был сенатор от Мин-
несоты Уолтер Мондейл, оказался самым пожилым человеком, когда-
либо баллотировавшимся в президенты (в 2008 году самым старшим
станет Джон Мак-Кейн). На одном из обсуждений Рейгана спросили,
будет ли возраст, по его мнению, одной из проблем кампании. Рейган
с улыбкой ответил, что не станет делать проблемы из молодости и не-
опытности своего противника. Все рассмеялись, когда Рейган шуткой
свел на нет потенциально опасный вопрос и превратил серьезную про-
блему в повод для смеха.
Для убедительности языка также важна структура предложения. Во
время президентских выборов 2004 года профессор Иллинойсского
Властно действовать и говорить | 149
университета Стэнли Фиш предложил своим студентам проанализиро-
вать речи двух кандидатов, Джорджа У. Буша и Джона Керри. Студенты
сочли Буша более эффективным, несмотря на их собственные полити-
ческие взгляды. Буш начинал речь с простого утвердительного пред-
ложения: «Наша стратегия успешна». Буш также использовал звуковые
повторы. Как отметил Фиш: «Конечно, не существует логической свя-
зи между повтором звука (в виде аллитерации. — Пер.) и крепостью до-
казательства, но при умелом использовании повтор может усилить ло-
гический довод или даже его иллюзию в случае отсутствия такового»32.
Керри, наоборот, чаще использовал предложения сложной структуры
и не подходящие аая речи президента слова (например, «дурацкий»).
Керри часто исходил из того, что аудитория уже знает информацию,
которую он собирался изложить.
Мы часто избегаем неловких ситуаций, но, если мы собираемся вос-
пользоваться преимуществами, которые дает властная речь и действия,
этот опыт ничем не заменить. Ищите возможности и проводите пре-
зентации для вашей компании, выступайте с речью в клубах или про-
фессиональных группах, и пусть кто-нибудь за вами наблюдает и рас-
сказывает потом, что вам удалось, а что нет.
Социальные связи и то, как вы подаете себя через язык и манеру по-
ведения, являются составными компонентами для создания репутации
и имиджа. В следующей главе мы рассмотрим другие аспекты создания
репутации - важного источника власти.
8
Построение репутации:
восприятие есть реальность
ЛВА ОЧЕНЬ УСПЕШНЫХ, почти легендарных американских
футбольных тренера, подготовившие почти одинаковое ко-
личество игр: у одного средний процент выигранных матчей
составил 76%, у второго 61%. Оба получили титулы Национальной
футбольной лиги. Один оставил тренерскую работу в возрасте чуть за
сорок, прежде чем владелец команды его уволил, тогда как второй всег-
да работал тренером в профессиональном спорте или на уровне кол-
леджа и никогда не оставлял эту работу ни случайно, ни под давлением.
Уволившийся тренер, Джон Мэдден, имел более высокий процент выи-
гранных матчей. Тренер, которого никогда не выгоняли с работы, Билл
Уэлш, получил прозвище Гений. Мало какая организация или частное
лицо соберутся уволить «гения», и мало кто так поступал. Мораль? Во-
прос достижений, конечно, но и вашей репутации. Вот почему одна
из важных стратегий не только для создания успешного пути к власти,
но и для поддержания вашей позиции, раз вы ее достигли, заключается
в создании имиджа и своей репутации1.
Репутация играет роль не только в профессиональном футболе,
но во всех сферах, включая бизнес. В одном экспериментальном ис-
следовании полученных людьми оценок эффективности (performance
150
Построение репутации: восприятие есть реальность | 151
appraisals) те, кто мог создать благоприятное впечатление, получали
более высокие баллы по сравнению с людьми, кто фактически рабо-
тал лучше, но хуже управлял впечатлением, которое производил на
других2. Или возьмем высшее корпоративное руководство. В мире, где
новые генеральные директора все чаще приходят со стороны, а совет
директоров ищет людей, которых хорошо примут деловые СМИ и во-
ротилы с Уолл-стрит, образ светила бизнеса может изменить ход пере-
говоров. Обладателям звездной репутации нет нужды конкурировать
за работу и продавать себя совету директоров и высшему руководству -
компании сами будут бороться за право нанять вас. Если ваша репута-
ция такова, что одно объявление о вашем найме в компанию способно
поднять курс акций, организации будут платить неимоверные деньги в
борьбе за право заполучить «корпоративного мессию»3. Компании бу-
дут делать это даже несмотря на то, что, как показывают данные, такие
внешние наемные руководители часто оказываются несостоятельными,
и даже если ваша репутация великолепного руководителя больше вы-
думка, чем реальность.
Иногда репутация приклеивается к людям, а иногда хорошая репу-
тация достается вслед за высоким статусом. Компания General Electric
считалась отличной учебной площадкой для лидеров высшего уровня.
Соответственно, руководители старшего звена могут уйти из General
Electric на позиции генеральных директоров в других фирмах на зар-
плату повыше и огромные ожидания на финансовом рынке. Профес-
сор Гарвардской бизнес-школы Борис Гройсберг вместе с несколькими
коллегами изучил 20 бывших руководителей GE, оставивших компа-
нию ради высших руководящих позиций в другой организации между
1989 и 2001 годами. В 17 случаях из 20 рынок акций положительно
отреагировал на объявление о найме, в среднем прирост рыночной
капитализации компании-нанимателя составил 1,1 млрд долларов на
день объявления о переходе работника. В некоторых случаях прибыли
от объявления о найме достигали неимоверных размеров - так, когда
Home Depot наняла Роберта Нарделли, акционерная стоимость подско-
чила почти на 10 млрд долларов4. Как показывает исследование Гройс-
152 I ВЛАСТЬ
берга, лидеры не очень мобильны и потому подобный наем со стороны
часто не дает результатов. Тем не менее для лидера с отличной репута-
цией это не составляет проблемы - уйдя из Home Depot по принужде-
нию, Нарделли забрал с собой компенсации общей стоимостью чет-
верть миллиарда долларов. Его репутация, несомненно, по-прежнему
цела и невредима; сам Нарделли перешел к руководству компанией
Chrysler, несмотря на отсутствие опыта работы в автомобильной про-
мышленности. Впоследствии Chrysler обанкротился.
Основные принципы построения такой репутации, которая приве-
дет вас на позицию с высоким уровнем власти, ясны: изначально про-
изведите хорошее впечатление, тщательно обрисуйте элементы образа,
который хотите создать, используйте средства, которые помогут вам
стать заметным и отполировать свой образ; пусть окружающие поют
дифирамбы в вашу честь, это поможет вам решить проблему самопро-
движения, а также стратегически выпускайте достаточно негативную,
но не фатально разрушительную информацию о себе, чтобы те, кто на-
нимает и поддерживает вас, полностью понимали все слабые стороны
и могли в любом случае сделать выбор. Ключ к успеху - в правильном
выполнении всех этих шагов.
У ВАС ТОЛЬКО ОДНА ВОЗМОЖНОСТЬ
ПРОИЗВЕСТИ ПЕРВОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ
Социальное восприятие - то есть как у людей формируется суждение
об окружающих (чем мы занимаемся постоянно, чтобы успешно идти
по жизни) - изучалось наукой достаточно широко. Эти исследования
обнаружили несколько важнейших фактов, связанных с построением
репутации, которая поможет вам создать базу для власти.
Во-первых, люди начинают создавать о вас впечатление с первых се-
кунд или даже миллисекунд общения. Впечатление основано не только
на исчерпывающей информации о вас, вашем поведении и том, что
Построение репутации: восприятие есть реальность | 153
вы умеете делать, что выражается в эффективности работы, но и на
первом считывании выражения вашего лица, позы, голоса и внешне-
го вила. Одно из исследований обнаружило, что суждения о людях,
сделанные в течение первых 11 миллисекунд, во многом совпадали
с суждениями в условиях отсутствия временных рамок, то есть очень
короткого наблюдения было достаточно для формирования достаточно
твердого впечатления5. Подобный результат говорит о том, что мате-
риал из главы 7 о властном действии и речи действительно важен, ибо
огромную роль играет то, как вы себя покажете с самого начала.
Во-вторых, и это может вас удивить, эти быстрые первые впечатления
поразительно точно прогнозируют более длительные и важные оценки.
Социальные психологи Налини Эмбади и Роберт Розенталь провели
метаанализ точности прогнозов во многих областях клинической и со-
циальной психологии. Оказалось, что короткие срезы поведения (менее
пяти минут) давали точные прогнозы, например, оценки личности лю-
дей. Кроме того, те же ученые обнаружили, что прогнозы, основанные
на очень коротких образцах поведения (менее полминуты), не отлича-
лись по точности от впечатления, сформированного с помощью более
длинных, четырех- и пятиминутных фрагментов поведения6. В одном
эмпирическом исследовании, в котором анализировались оценки пре-
подавателей колледжа, Эмбади и Розенталь заметили, что оценки, осно-
ванные на немом видеоролике с преподавателем длительностью менее
полминуты, во многом предвидели оценку курса, данную студентами
в конце четверти. Во втором исследовании, вновь с использованием
очень короткого видеоролика, принимали участие преподаватели сред-
ней школы, и оценки этих коротких немых видеороликов во многом
предсказали оценки, которые этим учителям выставили их директора7.
Репутация и первое впечатление формируются не только быстро, но
и надолго. Исследования выявили несколько процессов, отвечающих за
прочность первой репутации или, иначе говоря, важность порядка по-
ступления информации. Все три процесса вполне правдоподобны. Пы-
таясь произвести хорошее первое впечатление, нет нужды знать, какой
из них работает в данный момент.
154 I ВЛАСТЬ
Один из процессов, уменьшение внимания, доказывает, что из-за
скуки или усталости люди не обращают на последующую информацию
такого пристального внимания, как на предшествующую в момент
формирования первых суждений. Собираясь встретиться с людьми
впервые, будьте крайне внимательны к тому, что они скажут и сдела-
ют, ибо вы стараетесь узнать их, классифицировать и распределить их
по категориям, в том числе понять, насколько полезными и влиятель-
ными, на ваш взгляд, они являются или могут быть. Спустя какое-то
время вы решите, что знаете их, и перестанете обращать пристальное
внимание на их действия и слова. Если на совещании вы полагаете, что
знаете, о чем будет говорить оратор, то перестаете обращать внимание
на то, что он действительно говорит.
Второй процесс приводит к когнитивному игнорированию - еди-
ножды сформировав впечатление о человеке, люди пренебрегают лю-
бой информацией, которая расходится с их первоначальными мыс-
лями. Этот процесс наиболее вероятен в случае весомых решений
и суждений. Кому хочется признать свою неправоту в каких-то важ-
ных вопросах, если, признавшись, вы столкнетесь с негативными по-
следствиями, которые повлияют на ваше представление о самом себе?
Намного проще игнорировать неподходящую информацию и искать
данные, подкрепляющие первоначальные оценки.
В-третьих, люди ведут себя таким образом, который помогает реа-
лизовать их первоначальные впечатления о других. Одно исследование
людей, проводивших интервью с соискателями на вакантные позиции,
изучало впечатления, которое сформировали интервьюеры, исходя из
резюме и баллов за тесты. Затем проанализировали реальные собеседо-
вания. Кандидатам, о которых интервьюеры изначально сформировали
благоприятное впечатление, оказывалось больше позитивного внима-
ния, их больше вовлекали в «продажу» компании, предоставляли боль-
ше информации о работе и фирме, а у самого кандидата спрашивали
информации меньше. Интервьюеры выстраивали более доверительные
отношения с кандидатами, которые, по их мнению, им бы понрави-
лись8. Другое исследование показывает, что если люди верят, что об-
Построение репутации: восприятие есть реальность | 155
щаются с квалифицированным, умным человеком, то залают вопросы
и лают ему возможность продемонстрировать свою компетентность
и умственные способности. Динамика повеления имеет тенденцию
усиливать первоначальное впечатление и репутацию, заставляя эти
впечатления осуществиться, даже если изначально они не соответство-
вали действительности.
Еще один процесс, необъективная ассимиляция, представляет со-
бой использование последующей информации и ее повторную интер-
претацию соответственно нашим первоначальным мнениям и сужде-
ниям9. Когда в 2004 году Калифорнийская медицинская ассоциация
попросила комика, драматурга и артиста Чарли Вэрона произнести
речь, все ждали какую-нибудь комедию за обедом. Но Вэрон при со-
действии своего войска показал себя в совершенно иной роли доктора
философии Элбина Эвгера и произнес речь о своей теории челове-
ческого общения, использовав всевозможные выдуманные статистиче-
ские данные и факты, перед целой аудиторией врачей и адвокатов. До
тех пор пока они не раскрылись, что это шутка, почти вся аудитория
до последнего человека верила, что Вэрон именно тот, за кого себя вы-
дает, - специалист по человеческой геномике. Слушатели решили, что
некоторая часть его выступления казалась им бессмысленной из-за их
собственной неадекватности и отсутствия специальных знаний. Если
бы Вэрона представили заранее как комедийного самозванца, которым
он был на самом деле, его речь и компетентность восприняли бы со-
вершенно иначе10.
Многие типы поведения двусмысленны - что это, эксцентричность
и блеск либо обычная социальная некомпетентность? Интерпретация
поведения, наблюдаемого людьми, зависит от их ожиданий, предше-
ствующих этим наблюдениям. Мы видим то, что ожидаем увидеть, по-
этому, если вы вошли, неся на себе репутацию власти или блеска, вы,
при прочих равных, выйдете с выросшей репутацией власти или бле-
ска, независимо от выполняемых действий. Впечатления и репутация
сохраняются, вот почему так важно для создания власти произвести
вначале благоприятное впечатление и завоевать репутацию.
156 I ВЛАСТЬ
Есть два важных скрытых смысла продолжительности и мгновенно-
сти первого впечатления. Во-первых, если вы испытываете сложности
с имиджем и люди не думают о вас ничего хорошего, какой бы ни была
причина, часто лучше всего убраться подобру-поздорову Этот жесткий
совет неприятно слышать и принимать во внимание - многим хочется
показать, какие они прекрасные, как усердно работают над изменени-
ем мыслей других людей и восстановлением своего имиджа. Однако
подобные усилия редко достигают цели по всем перечисленным выше
причинам и, кроме того, отнимают массу сил. Лучше продемонстриро-
вать свои многочисленные положительные качества в новых условиях,
где вам не придется преодолевать столько препятствий.
Во-вторых, поскольку впечатления формируются быстро и основа-
ны на многих аспектах, таких как схожесть и «химия», которую вы не
особо контролируете, стоит попытаться поставить себя в как можно
большее количество ситуаций - использовать правило больших чисел.
Если вы талантливы, то со временем и при разных обстоятельствах
этот талант предстанет перед тем, кто вас оценивает. Однако в любом
отдельном случае оценочное суждение, формирующее основу вашей
репутации, будет во многом случайным. Этот совет согласуется с реко-
мендацией по поводу создания сети, где лучший способ такой же - ох-
ватить усилиями по созданию сети как можно больше людей и постро-
ить много слабых связей.. Не зацикливайтесь на том, чтобы произвести
положительное впечатление в каждом отдельном месте; вместо этого
найдите условия, в которых сможете построить прекрасную репута-
цию и продолжить опробовать разные условия до тех пор, пока ваши
попытки не увенчаются успехом.
ТЩАТЕЛЬНО ОБДУМАЙТЕ И СОЗДАЙТЕ СВОЙ ОБРАЗ
Необходимо стратегически обдумать параметры или элементы репута-
ции, которую вы хотите создать, а затем в соответствии с этим вести
себя. Мнение Райана Лиззы о взлете Барака Обамы в жестких полити-
Построение репутации: восприятие есть реальность | 157
ческих условиях сначала Чикаго, а потом Иллинойса показывает, что
Обама с самого начала работал над построением такой политической
индивидуальности, которая была бы ему полезна:
Судя по всему, Обама методично строит свою политическую индиви-
дуальность. Он посетил церкви на Южной стороне, выяснил политику
и репутацию каждой из них и получил советы от пожилых пасторов...
Несмотря на восхищение Лжадсоном Майнером, он с той же осторож-
ностью относился к идее присоединиться к его юридической фирме...
Обама писал «Мечты» в то время, когда готовился к жизни в политике,
и впоследствии одновременно выпустил свою книгу и начал политиче-
скую кампанию11.
Более 10 лет Джон Браун служил на посту генерального директора
British Petroleum; под его руководством ВР купила Amoco и Агсо и осу-
ществила множество более мелких приобретений. Браун был назначен
в палату лордов в Великобритании и неоднократно по итогам голосо-
вания получал титул самого любимого бизнес-руководителя страны12.
Однако, как заявляют многие руководители, с которыми я беседовал
за многие годы, Браун не самый заметный лидер: он невысок, меньше
пяти футов шести дюймов роста, учтивый и неуклюжий в общении,
совершенный интроверт; интеллигент в индустрии, известной наглы-
ми и отважными лидерами, склонными к очень рискованным предпри-
ятиям. Приход Брауна к власти и его укрепление на этой позиции ос-
новано частью на его способности построить образ, имидж, который
сослужил ему хорошую службу.
Хотя репутация Брауна многогранна, три ее стороны выделяются
особо: тяжелый труд и преданность, ум и запугивание окружающих.
Долгое время Браун работал в ВР, отдав компании более 30 лет жиз-
ни. Он ездил по миру: занимал посты в Анкоридже, на Аляске, в Нью-
Йорке, Кливленде, Лондоне и других городах. Он работал без сна
и отдыха. Полезно, когда тебя воспринимают как самого преданного
компании человека.
158 I ВЛАСТЬ
Об умственных способностях Брауна холят легенлы. Физик по об-
разованию, Браун всегда подчеркивал основные принципы и аксиомы
и задавал пытливые вопросы. Аналитическое обучение позволяло ему
хорошо справляться с работой как в области финансов, так и в ис-
следованиях. Становится ясно, каким образом он использовал свои ум
и память аля создания репутации неимоверно умного человека, при-
мерно как Роберт Макнамара в Ford и министерстве обороны.
Браун превратил застенчивость в свое достоинство. Он тщатель-
но контролировал свое расписание. В итоге те, кому посчастливилось
встретиться с ним, понимали, что каждая встреча очень важна, а став-
ки высоки. Браун превратил в источник власти даже возможность по-
общаться с ним - контролировал дефицитный ресурс своего времени.
Демонстрируя на этих встречах мастерство своего ума, Браун создал
себе блестящую репутацию, которая помогла ему в ВР и вне ее.
Специфика полезной репутации будет, несомненно, отличаться
в зависимости от условий и ваших личных сильных и слабых сторон.
Важно тщательно продумать свойства репутации, которую хотите соз-
дать, а затем сделать все, что в ваших силах, от времяпровождения до
связей с другими людьми и компаниями, чтобы обеспечить именно тот
образ, который задумали.
ПОСТРОЙТЕ ОБРАЗ В СРЕДСТВАХ
МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ
В возрасте 23 лет бразильца Марчело назначили инспектором в круп-
нейшую в стране риелторскую компанию. В то время у него за плечами
было 4 года работы финансовым аналитиком, ему поручали руководить
отделом из 70 человек, которые занимались финансами, бухучетом,
внутренним аудитом и отношениями с инвесторами. Не столь инте-
ресно, почему он получил эту работу, как то, что он сделал, как только
пришел на новое место. Марчело знал, что не обладает никакими осо-
Построение репутации: восприятие есть реальность | 159
быми навыками аая этой позиции, что многие из членов его команды,
чья помощь и упорная работа ему требовались, удивятся его назначе-
нию, а еще нужно склонить на свою сторону таких же специалистов из
других фирм, как он сам, которые могут оказаться полезными.
Марчело выстроил стратегию в трех направлениях. Первая часть
предполагала упорную работу и достижение хороших результатов
вследствие напряжения всех возможных сил. Вторая задача заключа-
лась в построении сетей внутри и снаружи компании - взаимоотно-
шения, которые могут помочь ему достичь успеха. Однако Марчело
также осознавал важность создания положительного внешнего имид-
жа, который должен привлечь союзников и поддержку. Он принялся
тщательно обрабатывать средства массовой информации как способ
стать «лучше, чем на самом деле» в глазах всего мира и таким образом
действительно быть лучше благодаря эффекту положительных ожида-
ний и образа, которые все увидят.
Марчело понял, что именно сегодня, когда бюджеты СМИ сокра-
щаются и компании сталкиваются с финансовым давлением, журнали-
сты нуждаются и очень ценят помощь в выполнении их работы. Итак,
Марчело начал писать статьи о финансах, управлении и рассылать их
в серьезные бразильские издания, которым требовались интересные
материалы. Конечно, поначалу не все издания приняли его статьи, но
со временем некоторые из его работ напечатали. Один из аспектов его
усилий состоял в том, чтобы сыграть на своей молодости и предложить
точку зрения разных поколений на вопросы управления. После выхода
нескольких его статей к нему стали относиться с большим доверием,
и другие статьи протолкнуть в печать было проще. Марчело добро-
вольно давал СМИ интервью о своей компании. Многие его коллеги
считали это пустой тратой времени и отвлечением от настоящей рабо-
ты. Мало кому из них хотелось тратить время на вычитку черновиков
пресс-релизов и управление отношениями с прессой. Вскоре Марчело
занимался всем этим не только для своего отделения, но и аая многих
других сотрудников компании, а по мере того как его навыки и успех
в данной области росли, коллеги стали обращаться к нему за помощью.
160 I ВЛАСТЬ
С помощью этих действий он сумел наладить отношения со многи-
ми важными людьми в бразильских СМИ и завоевал высокий престиж
внутри компании.
Когда в 27 лет, не имея опыта высшей руководящей деятельности,
он получил должность главного финансового директора, в задачи ко-
торого входило руководство финансовой реструктуризацией, управ-
ление командой из 100 человек и параллельно выполнение функций
соуправляющего генерального директора одного из подразделений
компании, Марчело уже знал о важности СМИ. Он продолжал писать
статьи, давать интервью и выстраивать отношения. В 2007 году Марче-
ло, которому не исполнилось и 30, был выбран ведущим бразильским
деловым журналом одним из десяти молодых руководителей, удостоив-
шихся титула «генеральный директор будущего»; другой ведущий бра-
зильский журнал поместил его портрет на обложке и напечатал статью
о торговле на фондовой бирже. Кто знает, что в конце концов станет
с Марчело, но вероятность назначения его на пост генерального дирек-
тора намного выше после получения титула столь серьезного делового
издания.
Выводы из истории Марчело неизменны - важно тратить время на
развитие отношений с сотрудниками СМИ: не только с прессой, ра-
дио, телевидением и Интернетом, но также с авторами деловых статей
и мыслителями, которые могут помочь вам отшлифовать свой образ.
Лучший способ наладить отношения с работниками СМИ - стать аая
них полезным, но доступным.
После защиты докторской диссертации в IESE, окончания бизнес-
школы Наваррского университета в Барселоне Нариа Шиншилла при-
шла на факультет IESE, где заинтересовалась темой женщин на рабочем
месте и создания семейно-дружеских рабочих мест. Хотя эта тема в по-
следние годы приобретает все большую важность благодаря появлению
все большего количества женщин на рынке труда Испании и в других
странах, а число конфликтов между семьей и работой все растет, инте-
ресно не это, а то, каким образом Шиншилла создала себе международ-
ную репутацию как ведущего, может быть, самого ведущего оратора,
Построение репутации: восприятие есть реальность | 161
консультанта и автора материалов на данную тему В конце концов, су-
ществовало много других специалистов и аналитиков политики, рабо-
тавших в той же теме, но мало кто был так популярен или влиятелен во
многих странах, как Шиншилла, обладатель высоких наград и законо-
датель правил в более чем десяти странах по всему миру13.
Когда в 2001 году Шиншилла впервые организовала встречу аая
женщин-руководителей по управлению персоналом, то пригласила ре-
портеров посетить мероприятие и взять интервью у женщин-участниц.
По итогам проведения вышла большая статья. Шиншилла наняла быв-
шую журналистку и писательницу Консуэлу Леон, предложив ей за-
няться докторской диссертацией в IESE и работать вместе в исследова-
тельском центре Шиншиллы. Теперь Леон помогает писать материалы,
выполнять исследования, а также делится знаниями об информацион-
ной среде. И Нариа была открыта для проведения интервью с журнали-
стами и построению отношений с ними: «Я даю интервью в основном
по телефону в машине, в офисе или из дома. Вот почему телевидение,
радио и газеты так меня любят и потом возвращаются обратно. Ведь
они знают, что у меня есть факты, а именно они им и нужны»14.
Несомненно, легче привлечь внимание СМИ, уже находясь у власти.
Занимая пост высшего руководителя, можно нанять «писателя-неви-
димку», который поможет увидеть свет подходящей вам истории, а вы
сможете подкрепить эти усилия маркетинговой мощью вашей компа-
нии, и в результате издатели книг и журналов будут куда больше заинте-
ресованы в вашем проекте. Все это поможет вам контролировать свой
образ, отполирует положительные стороны и отметет все негативные.
Так, вы можете прочесть автобиографию директора автомобильной
компании Ли Якокка15, одну из первых больших коммерческих исто-
рий, написанных генеральным директором корпорации, но никогда
не узнаете об отсутствии у него интереса к вопросам автомобильной
безопасности или о его роли в разработке и продвижении автомобиля
Ford Pinto с резервуаром для газа, спроектированным таким образом,
что от удара сзади он взрывается и воспламеняется16. Можете прочесть
автобиографию Эда Данлэпа и никогда не узнать, что этот бывший ге-
162 I ВЛАСТЬ
неральный директор Scott Paper и Sunbeam участвовал в крупных мо-
шенничествах по бухгалтерской части17. Как написал Джон Бирн, во-
круг Ланлэпа поднимали много шуму в деловой прессе до тех пор, пока
он не впал в немилость, а его «слава основывалась не столько на дости-
жениях, сколько на страстном желании сказать и сделать что-нибудь
обидное и оскорбительное» в качестве способа подыграть СМИ18.
Бирн должен знать, как помешать или помочь генеральному директору
создать имидж, ведь его книга с Джеком Уэлчем, директором General
Electric, больше известного массовыми сокращениями (помните про-
звище «нейтронный Джек») превратила его в бизнес-героя19, несмотря
на наличие доказательств, что GE загрязнила воды реки Гудзон, зани-
малась массовой фиксацией цен и никогда не была столь финансово
успешной, как казалась20.
Как показывают примеры Марчело и Нарии Шиншиллы, возможно
и желательно иметь стратегию создания образа в СМИ даже в начале
карьеры. Мысли о построении связей с общественностью быстро при-
носят дивиденды. Держите связь со СМИ и учеными, которые пишут
статьи и фактические заметки, и пишите собственные статьи или веди-
те блоги, которые повысят вашу популярность.
Маркетинговый эксперт Кейт Феррацци рекомендует писать статьи,
ибо это помогает прояснить свои мысли. Помимо этого, статья может
стать способом создания популярности и имиджа, и тем самым помо-
жет вам найти хорошую работу. Карен, о которой шла речь в главе 5,
работала в Сан-Франциско в фирме венчурного капитала в эпоху за-
рождения блогов. В компании неизбежно возникали разговоры о том,
должен ли кто-нибудь завести блог. Какой была стратегия обществен-
ных отношений в этой фирме? Люди занимались своими делами и вы-
полнением обязательств перед советом директоров. Карен нравилось
писать, и она завела блог, который приобрел популярность, и вскоре
ей предложили время от время работать внештатным обозревателем
в других блогах. Как-то к ней подошел агент по найму персонала и
предложил занять новую, более высокую позицию в стратегическом от-
деле крупной интернет-компании в другом городе. Как рассказала мне
Построение репутации: восприятие есть реальность | 163
Карен, когда люди собираются с вами встретиться, то ищут вас в Googl,
а в ее случае они могли читать ее размышления, что вызывало доверие
к ней. Ее будущий начальник провел с ней только 15-минутное собе-
седование. Он рассказал, что прочел ее блог, имел возможность узнать
образ ее мыслей и решил, что она отлично подходит; в сущности, ее
наняли через этот блог и благодаря записям в нем.
ПРЕОДОЛЕЙТЕ ДИЛЕММУ
САМОПРОДВИЖЕНИЯ
Доводя до блеска свой имидж, следует помнить о дилемме самопродви-
жения и выяснить некоторые способы борьбы с ней. Дилемма заклю-
чается в следующем: с одной стороны, как показывают исследования,
если люди не защищают себя и не заявляют о своей компетентности,
в особенности в таких ситуациях, как собеседование на работу или
попытка продвинуть карьеру, когда от них ждут подобных действий,
окружающие решат, что они либо некомпетентны, либо не умеют пра-
вильно себя вести в таких случаях, а такое мнение ставит их в невы-
годное положение21. С другой стороны, самопродвижение тоже созда-
ет сложности, хотя и ожидается во многих случаях. Расхваливая свои
способности и достижения, вы сталкиваетесь с двумя проблемами: вам
не будут верить настолько, насколько верят более объективным людям
вне организации; также, как показывает исследование, людей, занятых
явным самопродвижением, воспринимают как самонадеянных и са-
мовоспевающих, а окружающие таких не любят22. Хотя способность
располагать к себе лля получения власти не обязательна, нет причин
отделываться от окружающих, если существует способ этого избежать.
Эту дилемму можно решить: пусть другие, даже те, с кем вы рабо-
таете, например агенты, специалисты по связям с общественностью,
рекрутеры да и просто коллеги, восхваляют ваши способности. В ряде
экспериментов мы с коллегами изучали, что произойдет, если человек
164 I ВЛАСТЬ
сам заявит о своей компетентности и если кто-то другой сделает о нем
те же заявления23. Ничего удивительного, что, когда другой человек го-
ворит, допустим, о великолепии автора, автор понравится больше, чем
если автор скажет то же самое о себе самом. Автора воспринимали
как более компетентного, когда о его способностях говорили другие,
а не когда он делал это сам. Люди с большей готовностью предлага-
ли дополнительную помощь тем, кто не казался самонадеянным или
самовозвеличивающим и имел посредника, который говорил от его
имени, вместо того чтобы продвигать себя самому В одном из экспе-
риментов исследования мы использовали видеосценарий, где игравший
роль агента актер заявлял о ценности своего клиента и его работы, в то
время как сам клиент в кадре сидел рядом с ним. Несмотря на ответы
участников, что агент находился под контролем клиента и действовал
по его указанию, они тем не менее оценили клиента выше, чем в ситу-
ациях, где клиент говорил те же слова о себе самом. Эти исследования
демонстрируют, что, хотя люди понимают финансовое переплетение
интересов тех, кого наняли действовать от вашего имени, и хотя знают,
что агенты или посредники находятся под вашим контролем, они по-
прежнему будут выше вас оценивать и предлагать больше помощи, чем
если бы вы действовали самостоятельно.
То, что другие говорят от вашего имени, считают более правдопо-
добным, чем если бы те же фразы произносили вы сами. Лаже тот факт,
что вы имели возможность нанять, к примеру, уважаемую фирму по
связям с общественностью или отличного агента, говорит о ваших спо-
собностях и добавляет лоска вашей репутации. Вот совет, сделанный
на основе этого исследования и предшествующих ему наблюдений: не
продешевите - наймите людей, которые будут представлять и рекла-
мировать вас. Это даст вам преимущество с нескольких точек зрения.
Построение репутации: восприятие есть реальность | 165
ПОЛОЖИТЕЛЬНАЯ СТОРОНА
НЕГАТИВНОЙ ИНФОРМАЦИИ
Ларри Саммерса, министра финансов во время правления Билла Клин-
тона, президента Гарвардского университета и главу Национального
экономического совета при президенте Бараке Обаме, часто описы-
вают как человека вспыльчивого, откровенного и не очень чуткого.
Типичное описание Саммерса, каким его увидел Райан Лизза в Белом
доме при Обаме:
Саммерс великолепный, хотя опасно эгоистичный экономист. Его спо-
собности к уравнениям превышают способности легко срабатываться
с окружающими. Когда я спросил ответственного сотрудника Белого
дома о его взаимоотношениях с Орсзагом (директор по бюджету Оба-
мы. - Ред.), он ответил: «Между Ларри и любым человеком всегда не-
большая буря, ибо такой у него характер»24.
Такая репутация не только не причинила Саммерсу вреда, но даже
помогла. Если вы сознательно берете на работу человека с тяжелым
характером, то будете упорней придерживаться этого решения, ибо
сделали такой выбор, несмотря на недостатки кандидата. Проявле-
ние некоторых отрицательных качеств, покуда они не столь велики,
что делают невозможным ваш выбор, фактически, увеличивает вашу
власть, ведь тот, кто вас поддерживает, невзирая на ваши недостатки,
будет крепче связан с вами и вашим успехом. Это своего рода прививка
репутации - люди не могут жаловаться на известные им черты характе-
ра и будут, как в цитате о Ларри Саммерсе, рассматривать любые ваши
отрицательные качества как просто «такой у него характер».
Давайте рассмотрим пример неисполнительного председателя со-
вета директоров обращающейся на рынке ценных бумаг компании -
производителя ультразвукового оборудования аая осуществления про-
цедур в месте наблюдения за пациентом. Бывший морской пехотинец,
166 I ВЛАСТЬ
председатель назначает даты совещаний без предварительного согла-
сования с расписанием членов совета директоров, по личному указу,
и горе тому, кто пропускает совещание, даже если оно назначено на
время, когда человек никак не может присутствовать. Он также прово-
дил совещания в авторитарной манере, но и это не принесло ему ни-
какого вреда. Как сказал один из членов совета директоров после того,
как согласился с его характеристикой: «Ну вот такой он».
Возможно, вы не идеальны и ни в коем случае не хотите таковым
казаться. До тех пор пока ваши выходки не влияют на основную суть
вашей репутации и причины, по которым вас выбрали, - в случае
с Саммерсом это блестящее знание экономики, - ваши недостатки
и слабости, фактически, укрепят приверженность к вам людей.
ПОМНИТЕ: ОБРАЗ
СОЗДАЕТ РЕАЛЬНОСТЬ
Люди выигрывают или страдают от самоукрепляющейся стороны ре-
путации. Как отметил в одном из аналитических обзоров Майк Волпи,
бывший глава отделения развития в Cisco, производителе сетевого обо-
рудования:
Он завоевал свою репутацию с Чемберсом [генеральным директором]
и другими руководителями высшего звена за умение справляться с за-
дачей. .. Волпи стал приобретать репутацию и за пределами Cisco. Бла-
гоприятное освещение в прессе помогло повысить его влияние в Cisco
и среди важных клиентов вне компании; рассказы о его влиянии стали
самореализующимся прогнозом25.
Не стоит обменивать репутацию на реальность. Волпи был очень
успешным руководителем по развитию бизнеса. Прекрасная репута-
ция может и помочь достичь высокой эффективности, и наоборот. Хи-
Построение репутации: восприятие есть реальность | 167
трость в том, что, дабы быть уверенным, что совершаемые действия
создают вашу репутацию, нужно, чтобы окружающие рекламировали
вас и создавали такой образ и освещение в СМИ, которые помогут по-
строить вашу основу для власти.
9
Преодоление
сопротивления и неудач
КАКИМИ БЫ ДОСТОЙНЫМИ ни были ваши цели, как бы
упорно вы ни работали и какими бы талантливыми ни были,
на пути к власти практически каждый сталкивается с сопро-
тивлением и неудачами. Сэнди Вейл, построивший несколько компа-
ний финансовых услуг, прежде чем стать всемогущим генеральным
директором Citigroup, получил отказы от Merrill Lynch, Bache и Harris
Upham, когда в 1950-х годах пытался устроиться биржевым броке-
ром1, и уволился из American Express, когда проиграл в борьбе за власть
в 1985 году - Вейл пришел в American Express после того, как продал
компании созданную им фирму Shearson, занимавшуюся операциями
с ценными бумагами2. Важно, как вы реагируете на неизбежное сопро-
тивление, неудачи и удары судьбы.
Когда в 1997 году Лаура Эссерман, хирург-маммолог, обладатель
степени МВА, возглавила Carol Franc Buck Breast Care Center при Ка-
лифорнийском университете в Сан-Франциско (UCSF), у нее было
определенное представление о том, что должно произойти. Во-первых,
она хотела собрать всех необходимых специалистов в приятной, дру-
жественной по отношению к пациенту обстановке, чтобы женщинам
не приходилось переходить с места на место, порой даже нося с со-
168
Преодоление сопротивления и неудач | 169
бой анализы и медкарты. Часто женщины сталкивались с задержками
и неудобствами в процессе диагностики, а также с неопределенностью
и страхом, пока после маммограммы шли делать биопсию, а затем на
консультацию к хирургу-онкологу, зачастую в разных офисах и с пере-
рывами в несколько дней. Эссерман хотела создать центр, куда женщи-
ны могли бы прийти утром по направлению от своего основного леча-
щего врача с подозрительной шишкой или иным симптомом, и уйти
в конце дня с планом лечения, сделав нужные тесты и оценку в течение
одного-единственного дня в одном-единственном красиво оформлен-
ном заведении.
Во-вторых, Эссерман знала, что цикл изучения и усовершенствова-
ния лечения раковых заболеваний слишком длинный и дорогой и с не-
однозначным результатом для пациентов. Как показала мне Сью Даб-
мэн, теперь сотрудник Genzyme, но когда-то работавшая в отделении
информатики Национального института рака, наем пациентов аая кли-
нических испытаний обходится примерно в 20% от огромной суммы
затрат на разработку препарата, а медленный темп записи врачей и па-
циентов приводит к задержкам оценки новых лекарств и прочих видов
лечения. Можно ли уменьшить эти издержки и задержки? Кроме того,
хотя из клинических испытаний поступала важная информация, сотни
тысяч женщин каждый день проходили лечение, и информация о том,
какое лечение помогало в этих ежедневных процедурах, а какое нет,
терялась. Вот почему Эссерман поставила перед собой еще две цели:
построить информационную систему, чтобы собирать больше данных
о результатах лечения, и упростить и ускорить запись пациентов на
клинические испытания.
Все эти достойные цели столкнулись с противодействием. Хотя Эс-
серман руководила раковым центром, она не обладала линейной вла-
стью и не контролировала бюджет отдельных академических департа-
ментов, таких как хирургия и радиология, каждый из которых имел
свой бюджет и приоритеты; все эти отделы должны были объединиться
в единый центр по предоставлению в одном месте всех услуг, которые
она себе представляла. Кроме того, UCSF был известен своими фунда-
170 I ВЛАСТЬ
ментальными научными исследованиями, и лечение пациентов больше
приписывалось к культурному долгу. Академические медицинские цен-
тры столкнулись с финансовыми проблемами, особенно в Калифорнии
с ее высокой концентрацией учреждений здравоохранения, из-за чего
осложнялось инвестирование в информатику Академических врачей
учили бороться за финансирование и престиж; такая индивидуалисти-
ческая, конкурентная культура должна была бы измениться, если бы
объединили данные о пациентах из разных учреждений для анализа
эффективных и неэффективных методов лечения. Помимо всех этих
сложностей, Эссерман обладала, по ее собственному признанию, ха-
рактером вспыльчивым, нетерпеливым и часто не могла и не очень-то
желала видеть ситуацию с точки зрения других, особенно тех, кто ме-
шал ее усилиям. В то время, когда в 2003 году я писал историю о Лауре
Эссерман, было неясно, какую часть своего плана она сумеет выпол-
нить. Многие считали, что ее усилия обречены на провал3.
К 2009 году ответ стал ясен: Лаура Эссерман упорно движется к ре-
ализации своего плана в полном объеме. Уже к 2003 году она орга-
низовала помещение и объединила ресурсы, которые обеспечивали
обслуживание пациентов, а также сдержала свое слово, сократив за-
держки в процессе диагностирования между определением начальных
симптомов, маммографией, биопсией и планом лечения. Пилотная
версия сайта Breastcancertrials.org, на котором пациенты могли ввести
свои данные и получить информацию о соответствующих клинических
испытаниях, стартовала в районе залива Сан-Франциско в 2008 году,
в 2009 году сайт стал доступен для пользователей со всей страны, бла-
годаря чему ускорялся процесс и снижались расходы на регистрацию
пациентов. Еще один проект, «Афина», - беспрецедентная попытка
объединить пять медучреждений в системе Калифорнийского универ-
ситета, чтобы создать базу данных о лечении тысяч пациентов, - был
в процессе реализации, финансировался лидерами университетской
системы; его поддерживал совет попечителей Калифорнийского уни-
верситета и сам председатель Ричард Блам. Лаура Эссерман развивала
и свои лидерские качества. В ее истории, как и в историях других лю-
Преодоление сопротивления и неудач | 171
лей, которые мы увидим в этой главе, людей, пытавшихся построить
влияние и справиться с задачами, есть важные уроки аая каждого, кто
пытается получить власть, чтобы реализовать изменения, и ресурсы,
чтобы построить свою репутацию и карьеру, даже если он преодолеет
сопротивление и неудачи на своем пути.
ПРЕОДОЛЕНИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ:
КАК И ГДЕ СРАЖАТЬСЯ
Люди происходят из разной среды, получают разные награды и видят
разную информацию, потому и видят мир по-разному Соответствен-
но, в организациях неизбежны разногласия. К сожалению, многие люди
уклоняются от конфликтов, считая разногласия неприятными, и избе-
гают демонстрировать разницу во мнениях и участвовать в сложных
беседах со своими противниками. Как сказал школьный лидер Рули
Крю: «Конфликт - это просто возможность для обучения другого че-
ловека», чтобы узнать, почему люди думают так, а не иначе, обменяться
мнениями, чтобы конфликтующие стороны могли узнать и поучиться
друг у друга. Безответственно, особенно на руководящих позициях, из-
бегать людей, несогласных с вами, и уклоняться от сложных ситуаций.
Конечно, существуют более и менее удачные способы участия в кон-
фликте. Вот несколько идей, как успешнее преодолеть сопротивление.
ПОПРОБУЙТЕ БЫТЬ МЯГЧЕ И ОСТАВЬТЕ ЛЮДЯМ
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНУЮ ЛАЗЕЙКУ
Теория психологического сопротивления социального психолога Дже-
ка Брема утверждает, что люди восстают против ограничений или по-
пыток контролировать их поведение - сила встречается с противо-
действующей силой4. Попытки доминировать в разговоре и принятии
решений, полностью контролировать ситуацию могут сработать с не-
которыми противниками, но, возможно, не со многими. Большинство
172 I ВЛАСТЬ
будет пытаться очень жестко оттеснить вас - они отреагируют на ваши
попытки взять нал ними верх тем, что будут стараться поллержать свою
власть и автономию. Вот почему один из способов справиться с про-
тивником - относиться к нему хорошо и оставить ему достойный путь
к отступлению. Иногда поглотить других людей и сделать их частью
своей команды или организации означает одержать победу, дав им опо-
ру в нынешней системе.
Несколько лет назад в университете Иллинойса группа женщин из
состава преподавателей, студентов и сотрудников очень расстроились
оттого, что университет, несомненно, платил женщинам меньше, чем
мужчинам, а занимаемые женщинами должности оплачивались ниже
по сравнению с позициями с аналогичными навыками, на которых
работали мужчины. После того как эта группа надавила на руковод-
ство университета, последовал блестящий и эффективный ответ: уни-
верситет создал комитет по статусу женщин, выделил ему некоторые
офисные принадлежности, бюджет и небольшое офисное помеще-
ние - в общем, обеспечил легальность и некоторые ресурсы - и по-
ручил комитету изучить факты и выступить с рекомендациями. Этот
шаг эффективно поглотил сопротивление, сделав потенциальных за-
явителей протеста частью университета и уменьшив у них ощущение
отстраненности и чужеродности. Резкость требований понизилась,
и вскоре люди беспокоились о бюджете комитета на следующий год
почти в той же мере, в какой переживали о статусе женщин в универ-
ситетском городке.
Вы можете обратить противников в своих союзников или хотя бы
в людей, безразличных к вам и не стоящих у вас на пути, и все это с
помощью стратегического трудоустройства уволенных - найдя им ра-
боту получше где-нибудь в другом месте, где они не будут мешаться
под ногами. Уилли Браун, заняв пост спикера в Ассамблее Калифорнии
после жесткой борьбы с демократом Говардом Берманом, продемон-
стрировал доброжелательность по отношению к своим противникам.
После десятилетнего пересмотра границ избирательных округов, в ре-
зультате которого увеличилось число избирательных округов аая выбо-
Преодоление сопротивления и неудач | 173
ров в конгресс, Говард Берман и два других соперника Брауна, Мел Ле-
вайн и Рик Лехман, прошли в конгресс США благодаря помощи Уилли
Брауна. «Остальные противники из демократической ассамблеи, вроде
Уэди Леде от Сан-Диего, получили надежные места в сенате штата»5.
Браун вознаградил своих соперников-демократов, вместо того чтобы
взыскивать контрибуцию, и тем самым укрепил свою власть. Возмож-
но, вариант помочь противникам перейти в другую организацию, где
они не будут стоять у вас на пути, не сразу придет вам в голову, но он
должен быть одним из первых в списке.
«Лицо» очень важно аая самооценки людей. Если вы дадите про-
тивнику что-то, что позволит ему чувствовать себя лучше, то получите
преимущество, особенно если этот жест обойдется вам недорого. Вот
почему члены совета директоров и начальники часто хорошо отзыва-
ются о тех, кому указывают на дверь, и даже иногда дают денег - редко
из своего кармана, - которые облегчают уход. В крупной партнерской
компании консалтинга в области HR, руководитель которой выбира-
ется голосованием партнеров, один партнер, построивший в компании
серьезную практику и очень популярный среди деловых СМИ, поддер-
живал не прошедшего отбор кандидата. Победитель пригласил этого
партнера к себе в офис и предложил ему уйти, несмотря на его цен-
ность аая фирмы. Однако чтобы облегчить боль и убедиться, что тот
уйдет без шума, свежеизбранный начальник заплатил уходившему пар-
тнеру достаточно денег, чтобы тому не нужно было работать в течение
целого года. Если сделать уход противников легким и приятным, они
уйдут. И наоборот, как только людям будет нечего терять, у них не бу-
дет сдерживающих факторов или ограничений, которые бы помешали
им вступить с вами в драку.
НЕ СОЗДАВАЙТЕ СЕБЕ НЕНУЖНЫХ ПРОБЛЕМ
Конфликты вызывают сильные эмоции, в том числе злость, и эти силь-
ные чувства мешают вашей способности стратегически думать о том,
что вы пытаетесь на самом деле сделать. Нужно постоянно себя спра-
174 I ВЛАСТЬ
шивать: «Какой будет победа? Если вы выиграете сражение, как бы вам
хотелось обставить победу?» Люди теряют из виду свои основные при-
оритеты и отвлекаются на участие в других сражениях, которые могут
принести ненужные проблемы.
Лаура Эссерман уже занималась реализацией своего огромного
плана и нуждалась в любой поддержке, какую только могла найти.
Даже если сейчас она скажет, что не самое умное было появиться на
заседании под председательством ее приятеля, сенатора штата, где
проходило слушание дела об ужасном слиянии, раскрытом постфак-
тум, между больницами Стэнфорда и Калифорнийского университета
в Сан-Франциско. Войдя в зал заседаний, она заметила Майка Бишопа,
ректора кампуса UCSF, который знал ее и комментировал ее свидетель-
ские показания. Поглощение больницы Калифорнийского университе-
та не стояло на основном пути Эссерман к переменам в лечении рака
груди, и дача показаний против администрации заведения, где она ра-
ботала, не прибавила бы ей друзей.
Зиа Юсуф, бывший руководитель высшего звена в SAP, иногда сер-
дится на своих подчиненных, если он видит на совещании, что решение
будет против него и его группы, он, как правило, не вдается в лишние
детали и борется. «Важно жить, чтобы в один прекрасный день выйти
на тропу войны», - говорит он. Поскольку Юсуф не слишком сильно
давил на своих начальников или коллег, он разряжал эмоциональный
накал встреч и, не создавая ненужной вражды, часто мог добиться же-
лаемых решений, даже если это занимало немало времени.
Чтобы не наживать врагов или не создавать суматоху, когда не нуж-
но, требуется кое-что, о чем уже говорилось ранее, - сосредоточен-
ность. Вы должны четко понимать цель своего пути и его важнейшие
этапы. Столкнувшись с сопротивлением на своем пути, вы должны,
отреагировать. Но вы только потеряете время и, возможно, попусту
наживете себе проблемы, если свяжетесь с любой трудностью или че-
ловеком, которые имеют какое-нибудь отношение, не важно, какого
уровня, к вам и вашим планам.
Преодоление сопротивления и неудач | 175
НЕ ПРИНИМАЙТЕ НА СВОЙ СЧЕТ -
ЗАСТАВЬТЕ РАБОТАТЬ ВАЖНЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Когда в 1998 году Гэри Лавмен стал главным операционным директо-
ром казино Harrah's, многие работники компании считали, что мож-
но было найти более квалифицированного человека аая этой работы,
и потому отклонили его переход с должности адъюнкт-профессора
Гарвардской бизнес-школы, выполнявшего для компании некоторые
консалтинговые услуги. Одним из этих потенциально тяжелых людей
оказался финансовый директор компании, руководитель высшего зве-
на, старше Гэри по возрасту, который был недоволен назначением Лав-
мена. Позиция финансового директора - очень важный пост не только
с политической точки зрения, но также для усовершенствования ком-
пании, которая в конце концов в 2003 году принесет Лавмену долж-
ность генерального директора. Лавмен быстро укрепил свои взаимоот-
ношения с финансовым директором. Почти каждый день он проводил
с ним некоторое время, заходил к нему в кабинет, сообщал о своих дей-
ствиях и их причинах, вовлекал в обсуждения и совещания - в общем,
делал все возможное аая успешного налаживания отношений. Совет
от Гэри Лавмена: по достижении определенного уровня в карьере на-
ступает такой момент, когда нужно просто работать над важнейшими
взаимоотношениями. Ваши чувства или чувства окружающих к вам не
имеют значения. Чтобы добиться успеха, нужно преодолевать сопро-
тивление, ревность, злость и все прочее, что может встретиться на пути
построения отношений, из которых вы можете черпать ресурсы, необ-
ходимые аая достижения цели.
У Зиа Юсуфа была стратегия обезличивания сложных ситуаций,
с которыми он сталкивался во время руководства в SAP командой вну-
треннего консалтинга, где порой приходилось рекомендовать реструк-
туризацию или иное решение, из-за которого некоторые сотрудники
высшего звена теряли ресурсы и власть. Эта стратегия- сосредото-
читься на данных. Он заставлял себя и свою команду собирать как
можно больше объективной информации, неумолимо следовать анали-
176 I ВЛАСТЬ
зу и логике, чтобы в обсуждении преобладали факты, а стратегические
проблемы не были связаны с отдельными людьми и чувствами.
Способность не воспринимать сопротивление или пренебреже-
ние на свой счет, думать, чья поддержка вам нужна, и добиваться ее,
несмотря на ваши собственные чувства или поведение людей по от-
ношению к вам, и продолжать уделять основное внимание данным
и беспристрастному анализу, - все это требует высокого уровня само-
дисциплины и эмоциональной зрелости. Это редкие, но крайне важ-
ные качества для успешной борьбы и разоружения оппонентов.
БУДЬТЕ НАСТОЙЧИВЫ
С Ричардом Бламом я встретился на совещании по поводу запуска
проекта «Афина» - создания мультикампуса, информационно-техно-
логического центра по сбору клинических данных об эффективности
лечения рака груди. Блам, инвестиционный банкир и управляющий
инвестициями с немалым личным состоянием, занимает пост предсе-
дателя совета попечителей Калифорнийского университета и является
мужем сенатора от Калифорнии Дианны Фейнштейн. Когда я спросил
Блама, кто ведет многочисленные корпоративные совещания совета
директоров и непрофильных фондов, а также руководит его собствен-
ными обширными предприятиями, одно из которых вынудило его по-
явиться на этом совещании, он ответил: «Я узнал, что если моя жена
или Лаура [Эссерман] просят что-то сделать, лучше всего ответить:
«Да, дорогая». Потому что, даже если ответить «нет», рано или поздно
все равно придется выполнить их просьбу. Так хотя бы можно сэконо-
мить свое время и не поддаться досаде и согласиться в самом начале».
Лаура Эссерман описывает свой успех как результат ее чрезвычайной
настойчивости и любит говорить о других успешных ученых, которые
подчеркивали, как важно не сдаваться перед лицом неудач. Наблюдав-
шие Лауру в действии описывают ее как природную силу.
Настойчивость помогает, ибо истощает сопротивление. Как вода то-
чит камень, так и упорное следование чему-либо приносит результаты.
Преодоление сопротивления и неудач | 177
Кроме того, оставаясь в игре, вы сохраняете возможность дождаться,
когда ситуация переменится в вашу пользу Противники выходят на
пенсию, отступают или совершают ошибки. Меняются условия. Ког-
да Эссерман пришла работать в медицину, рак груди считался, хотите
верьте, хотите нет, достаточно сексуально непривлекательным меди-
цинским болотом. Поддержка женщин и научный прогресс, усовер-
шенствовавший диагностику и лечение, сделали болезнь и ее лечение
намного известнее. На штатной академической должности (Эссерман)
и безопасном законодательном месте (Браун в Сан-Франциско) про-
ще быть терпеливым и настойчивым аая внедрения своих планов, чем
в какой-то другой, менее безопасной ситуации. Тем не менее вера в по-
беду - предвестник самой победы.
ПРОДВИЖЕНИЕ НА МНОГИХ НАПРАВЛЕНИЯХ
Когда Эссерман мешали в UCSF, она выстроила себе научную и клиниче-
скую репутацию на национальном уровне, например с помощью главы
информатики Национального института рака. Аля построения власти на
месте она могла использовать свою национальную известность и связи.
Она также продолжила медицинскую практику, создав лояльную сеть
из бывших пациентов, некоторые из которых обладали огромным со-
стоянием, талантом и связями. По ее словам, когда ей мешали менять
систему, она могла влиять на ситуацию, помогая всего лишь одному че-
ловеку. Когда она теряла веру в свою силу помочь отдельным пациентам
(рак груди по-прежнему считается смертельным заболеванием), то могла
сосредоточиться на системных изменениях, которые улучшали обслу-
живание и увеличивали знания. Строя свою базу власти по всей стране
и локально, как внутри UCSF, так и с другими организациями, Эссер-
ман могла использовать власть из одной среды, чтобы получить влияние
в другой.
Рак груди в Сан-Франциско далек от крикета в Индии, однако исто-
рия о том, как Лалит Моуди получил контроль над Комитетом по
управлению крикетом в Индии (BCCI), самой влиятельной и богатой
178 I ВЛАСТЬ
организацией в мире крикета, и основал новую индийскую премьер-
лигу (IPL), тоже доказывает важность продвижения вперед на многих
фронтах одновременно. Сын богатых родителей, Моуди изучал спор-
тивный маркетинг в университете Льюка. Вернувшись в Индию, он
подписал договор с Disney на продажу товаров по лицензии. Первая
попытка - основать индийскую крикетную лигу с иностранными игро-
ками, которая должна была получить эфирное время на ESPN (один из
каналов кабельного ТВ. - Пер.), - потерпела неудачу после того, как ее
отклонил BCCI. Моуди воспользовался своими контактами в крупных
американских компаниях, таких как Disney и ESPN, чтобы убедить со-
юзников в Индии, что, если бы он мог остановить монополию BCCI
и создать более предпринимательскую культуру, можно было бы зара-
ботать много денег на продаже товаров и игр. Он был крайне терпелив;
более десяти лет назад он начал строить отношения, которые позволят
ему успешно захватить власть в BCCI, отношения, которые во многих
случаях были лишь косвенно связаны с крикетом и в которых участво-
вали некоторые влиятельные индийские политики.
ХОДИТЕ ПЕРВЫМ - ЗАХВАТЫВАЙТЕ ИНИЦИАТИВУ
Если вы быстро двигаетесь, то всегда сможете застать своих соперников
врасплох и обеспечить себе победу прежде, чем они поймут, что про-
исходит. В 2005 году Джегмоэн Лэлмия был кандидатом в президенты
BCCI при переизбрании. Возникший из небытия Моуди как лидер Ас-
социации Раджастана по крикету нанял множество адвокатов для рас-
смотрения дела против Лэлмии, основанного на словесных заявлениях
о коррупции и плохом управлении, и открыто вел политическую кам-
панию по его вытеснению с поста. «Лэлмия не мог поверить, что эти
попытки исходили от его соперников. Он был совершенно застигнут
врасплох»7. Победив на выборах и заняв место вице-президента, в то
время как его союзник стал президентом ассоциации, Моуди быстро
занялся устранением оппонентов и продажей телевизионных прав,
продажей спонсорства по высоким ценам, с тем чтобы получить ре-
Преодоление сопротивления и неудач | 179
сурсы и показать людям, что игра на его стороне целиком и полностью
в их личных экономических интересах.
Подобные ситуации постоянно возникают в борьбе между советом
директоров и генеральным директором. Если генеральный директор
может сделать шаг первым, чтобы избавиться от совета соперников,
он, как правило, добивается успеха и сохраняет свою позицию. Если
совет директоров успеет сорганизоваться во время отпуска генераль-
ного директора или пока он занят другими делами, члены совета за-
частую могут воспользоваться поддержкой, чтобы свергнуть директора
прежде, чем он сможет сделать ответный выпад. Запомните: не ждите,
если видите начинающуюся борьбу за власть. Пока вы ждете, другие
организуют поддержку и распределяют голоса за победу
ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ И НАКАЗЫВАЙТЕ,
ЧТОБЫ ПОЛУЧИТЬ ТО, ЧТО НУЖНО
Место в совете директоров обращающейся на рынке компании при-
носит престиж и деньги. В одной компании медицинского оборудо-
вания председатель совета директоров комитета по компенсациям не
поладил с генеральным директором. Член правления чувствовал, что
компания показывает результаты ниже запланированных, не достигает
уровня прибыли, спланированного по мере роста продаж, и курс ак-
ций остался на прежнем уровне. Тем временем генеральный директор
пригласил стороннего адвоката, чтобы тот помог ему вести перегово-
ры об увеличении компенсационного пакета. Когда совет директоров
согласился на его требования, генеральный директор выиграл. Вскоре
председатель комитета по компенсациям вышел из состава совета ди-
ректоров. Совпадение? Возможно. Но тем не менее урок остальным
членам совета: если хотите сохранить свое место, соглашайтесь.
Покойный Джон Якобе, политический репортер времен San Francisco
Chronicle и потом сети McClatchy, как-то рассказал мне о новом спике-
ре ассамблеи Вилли Брауне, о котором говорили, что будто ему могут
запретить выступать в ассамблее. Это могло осложнить работу Якобса
180 I ВЛАСТЬ
как политического репортера. После того как он написал положитель-
ную статью о каких-то действиях Брауна, ему прислали корзину с по-
дарками. Запомните: отношения, которые Якобе наладил с Брауном,
приведут к определенным последствиям.
В коммерческих и даже некоммерческих организациях, в прави-
тельственных кругах обладатели каких-либо ресурсов используют их
аая вознаграждения тех, кто им полезен, и наказания тех, кто стоит
у них на пути. Когда милый, благородный и скрупулезно честный Джон
Гарднер, основатель Common Cause и очень достойный человек, зани-
мал пост министра здравоохранения, образования и социального обе-
спечения во время правления Джонсона, когда программы о здоровье,
образовании и социальном благополучии получили широкое распро-
странение в рубрике «Великое общество», он заявил людям, что они
имеют полное право возражать против его действий, однако он хочет,
что они осознавали «последствия». Может быть, это жесткий вариант
использования власти. И все же уберите препятствие, ибо многие из
тех, кого вы встретите на пути к власти, будут меньше колебаться, на-
граждать ли друзей и наказывать ли противников.
ПУСТЬ ВАШИ ЦЕЛИ БУДУТ УБЕДИТЕЛЬНЫ
Ваш путь к власти будет проще, если у вас убедительная, социально
значимая цель. Это не означает, что вы цинично используете какую-
нибудь социальную причину в собственных интересах - только лишь
для того, чтобы, связав свои усилия с социально желательным, убеди-
тельным значением, повысить свои шансы на успех.
Противодействие усилиям Лауры Эссерман в UCSF было равно-
сильно тому, чтобы отвернуться от проблемы рака груди, его жертв
и их семей. Руди Крю должен был постоянно беседовать с сотнями ты-
сяч школьников, оставшихся вне текущих образовательных программ
в Нью-Йорке и затем в округе Майами-Дейд, и отметил, что его дей-
ствия были направлены на исправление реальных школьных проблем.
Роберт Моузес десятилетиями управлял Нью-Йорком, ибо препятство-
Преодоление сопротивления и неудач | 181
вать ему означало препятствовать паркам, а поддерживать парки, по
его словам, - то же самое, что быть на стороне ангелов.
Борьба за власть в компаниях редко вертится вокруг явных личных
интересов. В решительный кризисный момент умные борцы обычно
ссылаются на «интересы акционеров». Например, «в интересах акци-
онеров выбрать нового генерального директора», или «нового члена
совета директоров», или, по той же причине, новых руководителей на
других высших позициях. Каким было логическое обоснование Гэри
Лавмена, когда он увольнял сотрудников после вступления в должность
операционного директора? «Они не в состоянии выполнять новую ра-
боту, которая от них требуется», - заявил он, следуя маркетинговой
стратегии, основанной на данных, направленной на повышение эф-
фективности Harrah's. К примеру, маркетинговый руководитель, по-
лучивший в прошлом году премию председателя совета директоров
за эффективную работу, прекрасно разбирался в рекламе и отлично
фотографировал крабовые клешни и разные предметы: этот человек
великолепно разбирался в сути своей работы, но не мог заниматься
аналитикой, необходимой аая использования больших клиентских баз
данных в организации доли компании в кошельке покупателя. Лавмен
часто замечал, что никто не является собственником своей должности,
даже он сам - ибо все работают в интересах акционеров, владеющих
правом назначить на должность любого эффективно работающего
человека. Лавмен откровенен и принес несомненную пользу акционе-
рам- в 1998 году, когда он пришел в Harrah's, курс акций составлял
около 16 долларов и вырос до 90 долларов к тому моменту, когда он
завершил последнее из крупных приобретений с участием заемных
средств перед кризисом осенью 2007 года. Однако эта беседа о суве-
ренитете акционеров - лишь обрамление, задача которого продемон-
стрировать в социально значимой и приемлемой манере его власть
в компании-игроке.
Если вы собираетесь помогать - образовательным системам, обще-
ственным работам, борьбе с раком груди или акционерам, - вам потре-
182 I ВЛАСТЬ
буется власть. В противном случае вы не сумеете выполнить все свои
задачи. Помните: помещайте свои возражения в более широкий кон-
текст, который вынудит окружающих поддержать вас.
ПОДНИМАЙТЕ ГОЛОВУ ПОСЛЕ НЕУДАЧ
Лаже самые успешные люди сталкивались с неудачами на своем пути
и выжили. В предпринимательском деле люди знают, что не каждый
проект достигнет успеха. Джон Лилли, генеральный директор компа-
нии интернет-навигатора Mozilla, не добился значительного успеха со
своим первым предприятием. Опыт Рида Гастингса, крайне успешного
основателя и генерального директора Neflix, с первой компанией по
разработке ПО Pure Software был куда менее удачен, и он дважды пы-
тался уволить сам себя. Иногда плохое случается и с хорошими людь-
ми. Проблема в том, как «поднять голову» и удастся ли это сделать.
Вечером 1 декабря 1997 года Джеффри Шонненфельд, профессор
бизнес-школы при университете Эмори, по приглашению полиции
кампуса явился в полицейский участок, решив, что его вызов - чья-то
шутка. Но нет. Полиция обвинила Шонненфельда, организатора ин-
ститута лидерства в университете и известного руководителя колледжа
для генеральных директоров, объединившего ведущих руководителей
высшего звена и лидеров из государственного сектора, в разрушении
нового здания бизнес-школы. Полицейские утверждали, что у них есть
компрометирующие видеозаписи, и заставили Шонненфельда прямо
на месте подписать заявление об увольнении со штатной должности
профессора, пообещав не арестовывать его в случае отставки. Посколь-
ку Шонненфельд в любом случае собирался уволиться после первого
января и принять пост декана бизнес-школы в Технологическом ин-
ституте Джорджии, его не интересовала должность в Эмори, зато он
боялся, что возможная огласка его ареста может подвергнуть опасно-
сти его работу в Технологическом институте. Не прошло и несколь-
Преодоление сопротивления и неудач | 183
ких дней, как Уильям Чейс, президент Эмори, связался с руководством
Технологического института Джорджии по поводу Шонненфельда.
После этого Технологическому институту не удалось утвердить назна-
чение Шонненфельда в совете попечителей штата. Вскоре после уни-
чтожения новой работы Шонненфельда Чейс беседовал с репортером
New York Times, после чего странная история Джеффри Шонненфельда
появилась во всех СМИ. К концу декабря 1997 года у Шонненфельда
не было ни работы, ни перспектив ее получить, а от его репутации
остались одни воспоминания. Многие сомневались, что его станут под-
держивать те, кто заплатил руководству института или академическим
друзьям Шонненфельда, другие беспокоились за его физическое и ум-
ственное состояние8.
Многие, если не все, сторонники и коллеги по факультету остава-
лись на стороне Шонненфельда в процессе затяжной борьбы с Эмори.
Сегодня Джеффри Шонненфельд - профессор по практике управле-
ния и помощник декана по обучению руководителей в Йельской школе
управления. Он стал соавтором книги о преодолении неудач, в которой
описал примеры из сферы политики и промышленности. В книге так-
же нашел отражение его собственный опыт выживания в превратно-
стях судьбы9.
НЕ СДАВАЙТЕСЬ
Когда Джон, успешный директор крупной американской балетной
компании, потерял свое место главы организации из-за ссоры с сове-
том директоров, его первой реакцией было смущение. Не важно, что
он положительно повлиял на ряд количественных показателей рабо-
ты труппы, - ему было неловко говорить об обстоятельствах своего
ухода. Руди Крю было сложно признаться на публике или даже само-
му себе, что его уволили Руди Джулиани и школьный комитет города
Нью-Йорка. Первой реакцией Джеффа Шонненфельда на бурю в Ат-
ланте было желание сократить свою мощную программу помощи и
налаживания связей, ибо случившееся было ему неприятно. Смуще-
184 I ВЛАСТЬ
ние - нормальная реакция на потерю работы, лаже если это случилось
не по вашей вине. А почему нет? Мы все - жертвы имиджа эффекта
справедливого мира - верим, будто получаем то, что заслуживаем, - как
и сторонние наблюдатели, поэтому, если люди проигрывают в борьбе
за власть, первым делом они обвиняют себя.
Возможно, такая реакция естественна, но она ничем не поможет.
У каждого из них - Джона, Руди Крю и Джеффа Шонненфельда - была
своя история о том, что произошло и как это отразилось не только на
них самих, но и на их соперниках, действовавших против них. Что-
бы рассказать такую историю, нужно преодолеть любое смущение
и сопутствующее желание отказаться от своих взглядов. Если вы со-
бираетесь упорно продолжать свое дело и оправиться от удара, нуж-
но перестать обвинять себя, не позволять противникам доминировать
в обсуждении происходящего и избавиться наконец от неловкости за
участие в собственной гибели.
Лучший способ преодолеть смущение - как можно быстрее рас-
сказать о случившемся как можно большему числу людей. Возможно,
вы узнаете, что вас поддерживает больше народу, чем вы предполага-
ли, а другие, вместо обвинений в ваш адрес, захотят прийти вам на
помощь. Опять же, чем больше вы рассказываете свою историю, тем
меньше сильных эмоций будет поднимать в вас такой рассказ. Вы при-
выкнете к этой истории и потеряете чувствительность к подробностям.
Совершенно необходимо понизить эмоциональный накал, связанный
со случившимся, чтобы иметь возможность стратегически обдумать
следующие шаги.
ПРОДОЛЖАЙТЕ ДЕЛАТЬ ТО, ЧТО ПРИНЕСЛО ВАМ УСПЕХ
Люди, достигшие руководящих позиций в какой-либо области, хороши
в своем деле. Даже если эффективность работы - не самый главный по-
казатель карьерного успеха, он имеет значение и, более того, достигнув
позиции высокого уровня, вы до тех пор, как не сомкнутся ваши веки,
будете все лучше и лучше выполнять работу с помощью накопленного
Преодоление сопротивления и неудач | 185
опыта. Это значит, что, сталкиваясь с неудачей, не принимайте советы
тех, кто рекомендует поискать новую сферу деятельности. Весь ваш
опыт и контакты относятся к одной среде - вы обладаете человеческим
и социальным капиталом в определенной рабочей области. Переход
в другую область, какими бы достоинствами ни обладал новый карьер-
ный путь, отнимет у вас ресурсы и компетенции, которые вы создали,
занимаясь текущей работой.
В начале 1998 года Джефф Шонненфельд получал множество сове-
тов, что ему делать. Он мог заняться консалтингом или пойти работать
на кого-нибудь вроде Бернарда Маркуса из Home Depot, одного из са-
мых ярых сторонников его центра лидерства в Эмори. Однако Шон-
ненфельд не был штатным консультантом и уж точно не был руководи-
телем компании с опытом повседневных обязанностей начальника. Он
был педагогом. Он завоевал популярность, попал на национальное те-
левидение, ему были посвящены положительные статьи в Business Week
благодаря его колледжу аая генеральных директоров - месту встреч
ведущих СЕО, где они могли обсуждать проблемы в непринужденной,
непротокольной обстановке, а Шонненфельд был их действующим ар-
битром и организатором. Хотя эти встречи проходили в Эмори, кон-
кретное физическое местоположение не влияло на ценность этого ме-
роприятия аая генеральных директоров.
Шонненфельд организовал в Атланте некоммерческую органи-
зацию, институт лидерства глав компаний, и выяснил, что многие,
если не все, компании, поддерживавшие его центр в Эмори, поддер-
живали и его новое детище. Он забрал из Эмори своих сотрудников,
поддерживал контакты с NASDAQ и прочими группами, аая которых
организовывал похожие собрания. Он продолжил писательскую и ис-
следовательскую работу Такая непрерывная деятельность позволила
ему, помимо окончательной реабилитации и благоприятного отрывка
в телепередаче CBS под названием «60 минут», в котором подробно
рассказывалось о его обязательствах, заново создать свою репутацию
и успешно вернуться в научное сообщество.
186 I ВЛАСТЬ
ДЕЙСТВУЙТЕ, КАК БУДТО ВЫ ОБРЕЧЕНЫ НА УСПЕХ
Очень успешный бывший генеральный директор компании по раз-
работке ПО для управления персоналом принял предложение стать
партнером в иностранной фирме венчурного капитала. Инвестиции
фирмы находились в не очень хорошем состоянии, и, что важнее, вско-
ре Стив выяснил, что не может эффективно работать с зарубежными
партнерами. Они расстались, и следующей работой Стива стал пост
генерального директора небольшой компании по разработке ПО, в ко-
торую он вложил средства, еще будучи в фонде венчурного капитала.
Несмотря на то что он покинул предыдущую работу и руководил ком-
панией маленькой и с шаткой финансовой позицией одновременно,
в разговоре с ним никогда нельзя было понять, что у него вообще есть
какие-то проблемы. О своей работе и потенциальных клиентах компа-
нии он рассказывал с энтузиазмом и отказывался признавать неудачи
своего опыта сотрудничества с фирмой венчурного капитала. Будучи
теперь вице-президентом крупной международной исследовательской
и консалтинговой компании, Стив считает, что его успех в достижении
высоких позиций в немалой степени обусловлен тем, что он всегда вы-
глядел так, будто никаких карьерных неудач у него нет.
Ситуации часто бывают двусмысленными. Вы уволились или вас
уволили? Был ли успешным ваш предыдущий опыт работы или нет?
О вас будут судить с оглядкой на то, как вы себя преподносите. Вы
оптимистичны? Излучаете ли вы власть и успех или наоборот? Вот по-
чему так важно уметь изображать те чувства и действия, которых вы
не ощущаете в данный момент, о чем говорилось в главе 7. Вы хотите
сообщить, что все отлично и все под контролем, даже в сложных об-
стоятельствах.
Людям хочется иметь дело с победителями. Именно в тот момент,
когда фортуна повернулась к вам спиной и вам больше всего нужна по-
мощь, лучший способ привлечь ее - действовать так, как будто в конце
вы одержите победу. Этот совет не означает, что вы должны, замалчивая
происходящее, заручаться поддержкой. Это значит, вам нужно проде-
Преодоление сопротивления и неудач | 187
монстрировать достаточно силы и устойчивости, чтобы потенциаль-
ные союзники не подумали, что их усилия могут пропасть впустую.
Джеффри Шонненфельду было психологически тяжело подавать
в суд на университет Эмори в Атланте, где едва ли можно было най-
ти судью или юридическую контору, которые не имели бы каких-ни-
будь отношений с Эмори или его юридическим факультетом. Необхо-
димость бороться за деньги в поддержку нового института лидерства
тоже оказалась тяжелой ношей. Однако Шонненфельд, ощущая себя
не только потерпевшим, но и уверенным в собственных исследователь-
ских и педагогических способностях, смог проявить жесткость и дей-
ствовать так, будто в конце концов одержит победу. Эта уверенность
в собственных силах помогла ему привлечь средства, в первую очередь,
для своего нового центра - никто не собирается давать деньги органи-
зации, которая не сумеет набрать достаточно ресурсов для осуществле-
ния своей миссии. В этом смысле способность действовать так, как буд-
то вы обречены на успех, становится самореализующимся прогнозом.
10
Цена власти
ПОКОЙНЫЙ нобелевский лауреат экономист Милтон Фрид-
ман как-то произнес ставшую известной фразу: «Бесплатных
обедов не бывает». За все приходится платить, и это, несо-
мненно, относится и к власти. Нанося на карту свой курс и принимая
решения, какие действия предпринимать для получения власти, а какие
нет, тщательно подумайте, к чему вы стремитесь и действительно ли
этого хотите. Те, кто ищут и достигают власти, часто платят некоторую
цену за поиски, удержание позиций и столкновение с тяжелым, но не-
избежным смещением с властной роли. В этой главе мы рассмотрим,
что пришлось заплатить тем, кто успешно следовал по пути к власти.
ЦЕНА 1: ПУБЛИЧНОСТЬ И ИСПЫТУЮЩИЙ
ВЗГЛЯД ОБЩЕСТВА
В январе 2005 года два сотрудника крупной американской производ-
ственной компании, один из которых был в разводе, а второй женат, за-
теяли общее дело. Никаких доказательств сексуального домогательства
или нежелательных предложений - то был пример взаимного влечения.
188
Цена власти | 189
Таких случаев каждый год происходит тысячи, если не сотни тысяч,
и большинство из них почти или вовсе не имеют последствий аая про-
фессиональной карьеры участников, и редко какой привлекает внима-
ние общественности. Но не в этот раз, ибо здесь участником оказался
Гарри Стоунсайфер, генеральный директор Boeing, a участницей - ви-
це-президент Boeing. Совет директоров Boeing предложил Стоунсай-
феру уволиться и добился своего, когда эта история дошла до совета
директоров благодаря «активисту» внутри компании1. Важный урок:
если вы собираетесь нарушить какие-либо правила поведения, делайте
это до того, как займете высокий пост, который сделает вас объектом
постоянного внимания коллег, подчиненных, начальства и СМИ.
Не только значительные события притягивают внимательные взгля-
ды к имеющим власть. Руди Крю в бытность руководителем школьного
округа Майами-Лейд столкнулся с публичными комментариями того
факта, что он водит «мерседес». Какой-то журналист счел важным упо-
мянуть, что в ресторане самообслуживания он не убрал за собой посуду
после еды. Как видно из этих примеров, высокий пост, приносящий
власть, означает внимательный взгляд не только на эффективность
вашей работы, хотя и это случается, конечно. Каждый аспект вашей
жизни, в том числе как вы одеваетесь, где живете, как проводите время
и с кем, чем занимаются ваши дети, какую машину вы водите, как веде-
те себя в далеких от работы сферах - все это привлечет внимание. Как
заметил А. Бартлетт Джиаматти, бывший президент Йельского уни-
верситета: «Не то чтобы со мной несправедливо обошлись, но из че-
ловека с личной жизнью вы превращаетесь в публичного: пристально
разглядывается выражение вашего лица, ваша одежда, внешний вид ва-
ших рук»2. Исследователи организационного поведения Роберт Саттон
и Чарльз Гэланик заметили, что публичность руководителей компаний
влечет за собой настойчивое внимание, пристальный контроль эффек-
тивности, вмешательства и бесконечные вопросы о том, что происхо-
дит. Они утверждают, что подобное внимательное наблюдение может
отрицательно сказаться как на лидерах, так и на компании, которой
они руководят3.
190 I ВЛАСТЬ
Все эти «взгляды» усложняют вашу работу. Если вы когда-нибудь
играли на музыкальном инструменте, уверен, вы помните свой пер-
вый сольный концерт. Если вы не исключение из правил, то знаете,
что играть, когда на вас смотрят окружающие, - другой и требующий
больших сил опыт, чем играть под взглядом своего музыкального пре-
подавателя, родителей или, что еще лучше, одному. Сольный концерт -
еще более сильный стресс, который заставляет забывать ноты или свои
строки, если речь о сцене, и выступать намного хуже, чем без слуша-
телей.
У социальных психологов для этого распространенного и хорошо
изученного феномена существует термин - «эффект социальной фа-
силитации»4. В присутствии других людей, даже если они на вас не
смотрят, вы лучше мотивированы и находитесь в состоянии нервного
напряжения. До какого-то момента это хорошо. Отношение между мо-
тивацией и эффективностью криволинейно - положительно растет до
определенного уровня, пока увеличиваются усилия, но потом динамика
становится отрицательной, по мере того как увеличившееся напряже-
ние уменьшает вашу способность обрабатывать информацию и прини-
мать решения. Литература о социальной фасилитации показывает, что
присутствие других, увеличивая мотивацию и психологическое воз-
буждение, повысит эффективность заученных до автоматизма простых
действий, таких как бег или ходьба, но понизит эффективность там,
где нужно изучить новое, где должны быть новые или сложные дей-
ствия. Насколько вы будете успешны - зависит от личности. В целом
простые повторяемые движения, вроде тех, что нужны для работы на
сборочной линии, от эффекта социальной фасилитации выигрывают,
тогда как задачи, требующие сложных интеллектуальных усилий, на-
пример анализ комплексной многосторонней информации для приня-
тия решения, от него страдают. Отрицательное влияние наблюдателей
на эффективность действий, которые не полностью автоматизированы
благодаря многократному повторению, и есть причина, почему актеры
и прочие сценические исполнители так много репетируют, прежде чем
выйти на публику.
Цена власти | 191
Другая негативная сторона известности - рассеянность усилий.
Людям интересна их репутация и имидж, соответственно, они тратят
много времени на управление впечатлением, которое производят. Эта
потребность тратить время и прочие ресурсы на поддержание имиджа
увеличивается по мере роста общественного внимания. А время, по-
траченное на то, чтобы выглядеть достойно под пристальными взгля-
дами, и на управление внешним видом, - это время, которое потеряно
для прочих дел.
Суровый пример того, как известность рассеивает усилия, - жизнь
генерального директора компании, обращающейся на рынке ценных
бумаг. Одно из исследований американских СЕО обнаружило, что они
тратят 11% своего времени на управление и руководство компанией,
в том числе на презентации перед инвесторами и конференции, еже-
квартальные селекторные совещания и тому подобное. Эти 11% в ши-
роком контексте - это столько же времени, сколько тратит генераль-
ный директор на отчеты об операционных расходах, и больше, чем он
тратит на разработку и усовершенствование продукции5. Исследование
79 генеральных директоров в Японии, хотя эта культура не столь силь-
но помешана на акционерах, показало, что СЕО тратили больше вре-
мени на отношения с инвестором, чем на отношения с профсоюзами,
обучение сотрудников и вопросы аутсорсинга вместе взятые6.
Распыление, вызванное необходимостью реагировать на «всеоб-
щую обозримость», может загубить как личную эффективность, так
и компании. Один из биографов нобелевского лауреата физика Ричар-
да Фейнмана отметил, что внимание, сопутствующее премии, часто не
позволяет победителю продолжить исследовательскую работу, которая,
собственно, и принесла ему уважение:
Большинству ученых известно это ни капельки не смешное метапра-
вило: получение Нобелевской премии означает конец продуктивной
карьеры человека... слава и признание склонны ускорять истощение
способности ученого отдавать... творческой работе время, силы и фа-
натическое внимание, которых она часто требует7.
192 I ВЛАСТЬ
Компания Wallace стала первой небольшой производственной ком-
панией, получившей Национальную премию качества Малкольма Бол-
дриджа, что одновременно сопровождалось повышенным вниманием
со стороны прессы и общества. Визиты, конференции и заявки на
выступления от прессы так сильно рассеивали усилия компании, что
фирма в итоге обанкротилась. Вот как прокомментировал этот случай
один руководитель:
Вместе с премией Болдриджа вы получаете обязанности, почти кон-
трактные обязательства, выходить и проповедовать слово Божие. Еще
вы должны открыть свой бизнес аая тех, кто хочет посмотреть вашу си-
стему работы и процедуры. Все это прекрасно, но, если ваша компания
борется за выживание, подобные действия превращаются в финансо-
вую проблему и мешают реализации вашей первоначальной коммер-
ческой цели8.
И все же есть еще одна цена известности. Находясь под давлением
необходимости «хорошо выглядеть», люди и компании неохотно идут
на риск или осуществляют перемены и предпочитают делать то, что ка-
жется безопасным. Возможно, это объясняет «проблему инноватора»,
описанную Клейтоном Кристенсеном9. Он отметил, что, как только
компании становились крупными и успешными, они редко внедряли
инновации следующего поколения в своей отрасли, особенно если эти
инновации нарушали модель ведения бизнеса, которой они придержи-
вались. Подобное отторжение инноваций встречается даже несмотря
на то, что крупные, доминирующие на рынке игроки, как правило, об-
ладают необходимыми интеллектуальными и финансовыми ресурсами
аая вывода на рынок новых технологий, а во многих случаях даже сами
прежде разрабатывали или открывали новые идеи. Этот процесс очень
наглядно виден на примере отрасли полупроводников, где каждое по-
коление новых технологий породило разные компании, которые после
возглавили отрасль. Под зорким общественным взглядом и требовани-
ями со стороны аналитиков и СМИ работать надежно лидеры отрасли
Цена власти | 193
не хотят рисковать потерей квартала или брать на себя чрезмерные
риски. Именно потому, что за публичность приходится платить, не-
которые предпочитают как можно дольше оставаться незамеченными,
и это одинаково верно как аая компании, так и аая человека, который
пытается пробить себе путь к власти.
ЦЕНА 2: ПОТЕРЯ НЕЗАВИСИМОСТИ
Джеймс Марч, выдающийся ученый, специалист по организациям
и политике, как-то заметил, что можно иметь или власть, или незави-
симость, но не то и другое одновременно. Как он был прав. На вопрос,
что изменилось с того момента, как он стал деканом бизнес-школы,
мой бывший коллега ответил, что потерял контроль над своим рабочим
расписанием. Раньше он мог развиваться, у него оставалось время на
размышления, он мог посвящать время своим хобби, тогда как теперь
слишком многие люди и клиенты хотят его видеть. Как и у многих
руководителей высшего звена, его временем управлял «офис», и до тех
пор, пока он не выделил некоторое время аая себя лично, прежде чем
расписывать все по минутам, у него не было свободного времени или
даже времени, распределением которого он управлял, и только после
этого он смог продолжать реализовывать свои планы.
Во-первых, власть имущим льстит каждая просьба уделить кому-то
свое внимание, ведь это замечательно, что так много людей хотят вас
увидеть. Вот почему те, кто недавно получил повышение, часто оше-
ломлены, как много времени съедает их новая работа, в которой боль-
ше власти. Не желая отказывать в просьбах тем, чье внимание им цен-
но и чья поддержка может быть необходима, обладатели власти легко
могут оказаться перегружены чрезмерным количеством рабочих часов,
которые высасывают их энергию и лишают способности справляться
с неожиданными трудностями их работы. Спустя какое-то время боль-
шинство знакомых мне генеральных директоров и прочих руководите-
194 I ВЛАСТЬ
лей высшего звена выделяют личное время на себя и на деятельность,
которой им хочется заняться. Тем не менее все они говорят о потере
контроля нал своим времяпровождением и считают это одним из се-
рьезных недостатков властной позиции.
ЦЕНА 3: ВРЕМЯ И СИЛЫ
Построение и поддержание власти требует времени и сил, без этого
никак. Время, потраченное на борьбу за власть и статус, - это время,
которое нельзя потратить на что-то другое, например на хобби или
семью и личные отношения. Ради борьбы за власть людям зачастую
приходится многим поступаться в личной жизни, и, хотя все чем-то
жертвуют, эта цена особенно тяжела аля женщин.
Фрэнсис Конли, одна из первых женщин-нейрохирургов, к выходу
на пенсию занимала пост директора по персоналу больницы Админи-
страции по делам ветеранов в Пало-Алъто, была заместителем декана
медицинского факультета Стэнфордского университета и опытным
исследователем, чья работа помогла основанию биотехнологической
компании. Ее жизнь в академической медицине, подробно описанная
в автобиографии, была трудной10. Ее муж Фил, выпускник Гарвард-
ской бизнес-школы, ушел из мира бизнеса и занялся инвестиционным
управлением аля себя и других; он выполнял роль поддержки аля жены,
готовил еду и занимался домом. В конце концов Фил возмутился, что
для его жены пациенты и работа были на первом месте. Что касается
детей, по словам Конли, «к моменту рассмотрения моей кандидатуры
на очередной срок в 1982 году мы с Филом решили... что не будем за-
водить детей. Лети никогда не подходили под наш стиль жизни - я всег-
да училась: сначала студентка, потом интернатура, врач-ординатор или
сотрудник факультета, гонимый к успеху»11.
Сегодня мало что изменилось. Активная женщина в возрасте 41 го-
да, перспективный руководитель крупной обувной фирмы, рассказала
Цена власти | 195
мне, что в 2009 году из примерно 100 женщин, работавших в ее компа-
нии, очень мало кто был замужем и имел детей. Некоторые из женщин
на руководящих постах были не замужем, как она; другие вышли за-
муж, но у них не было детей. Говоря о себе, она отметила, что у нее нет
личной жизни: из-за карьерных повышений она много раз переезжала,
и мужчины часто воспринимали ее как «угрозу», потому что она была
сильной и успешной женщиной. Андреа Вонг, генеральному директору
Lifetime Television и бывшему руководителю ABC, где она придумала
несколько первых реалити-шоу, чуть за сорок, и она никогда не была
замужем. Другая женщина-начальник, ответственный за розничные
операции в Китае крупной нефтяной компании, замужем, есть дети,
но ее муж не работает. Хотя бывают сильные успешные женщины, чьи
мужья добились сходного положения (один из ярких примеров - Хил-
лари и Билл Клинтон), подобные случаи все еще исключение из правил.
Социолог Ханна Папанек назвала частую реакцию женщин на тре-
бования со стороны деятельности их мужей «личной карьерой на дво-
их»12. Жены способствуют успеху мужей, давая им советы и поддержку,
развлекая коллег и освобождая супруга от массы ежедневной рутинной
работы. Хотя чаще всего такая роль достается женщинам, мужчины
тоже могут ее выполнять, как уже говорилось выше. Мне приходилось
слышать, как многие женщины, сделавшие карьеру, говорили, что им
«нужна жена», имея в виду, что нужен человек, который помог бы
в борьбе за успех. Лвое талантливых людей, занимающихся одной ка-
рьерой, могут отдать ей больше времени и ресурсов, тем самым повы-
шая шансы на успех. Из-за такой динамики карьеры, как показывают
исследования выпускников ведущих профессиональных школ в обла-
сти права, медицины и особенно бизнеса, большинство женщин через
15 лет после окончания учебы в какой-то момент своей трудовой жиз-
ни хотя бы на время покидают ряды работников.
Компромисс между успешной карьерой и семьей и тот факт, что со-
циальная политика большинства стран с развитой промышленностью
не особо помогает решить сложившуюся ситуацию, - одна из причин,
почему практически в каждой развитой промышленной стране, за ис-
196 I ВЛАСТЬ
ключением Франции, уровень рождаемости не возмещает естествен-
ной убыли населения. Как показывают исследования, брак и наличие
детей оказывают либо нулевое, либо положительное действие на карье-
ру мужчин, тогда как большинство исследований демонстрируют отри-
цательное влияние замужества и наличия детей на карьеру женщины13.
Проще говоря, невозможно иметь все сразу, и борьба за власть вле-
чет за собой компромиссы, в том числе в личной жизни. Мужчины
часто сталкиваются с проблемой выбора времяпрепровождения, ведь
и у них в сутках всего 24 часа. Мужчинам тоже приходится расплачи-
ваться за успех. Помнится, Джек Валенти, бессменный руководитель
Американской ассоциации кино на протяжении 38 лет, беспокоился,
что его амбиции были «темной тропинкой», которая всю жизнь уво-
дила его в сторону от семьи, и переживал, по-прежнему поддерживая
плотный рабочий график, несмотря на восьмидесятилетний возраст,
что проводил мало времени со своими детьми. У Валенти был дом в Ва-
шингтоне, округ Колумбия, и еще квартира в Лос-Анджелесе. Его жена
не захотела переехать в Калифорнию, и, так или иначе, его это устра-
ивало, учитывая интенсивную работу. Главы студий и основная часть
киноиндустрии находилась в Лос-Анджелесе, тогда как лоббировать
американское и иные правительства приходилось в Вашингтоне и за
границей, поэтому жизнь на обоих побережьях, тяжелая из-за много-
численных разъездов, очень помогала Валенти справляться с работой.
Получение и удержание власти требует времени, проведенного вда-
ли от друзей и семьи. Это цена, которую некоторые готовы заплатить.
Но это неизбежная оборотная сторона погони за властными позиция-
ми с высоким статусом, которая требует времени, энергии и сосредо-
точенности на успехе.
ЦЕНА 4: ДИЛЕММА ДОВЕРИЯ
Вот уж правда: чем выше заберетесь и чем больше власти получите на
своей позиции, тем больше людей захотят получить вашу работу. Сле-
Цена власти | 197
довательно, удержание позиции с большей властью порождает пробле-
му: кому доверять? Кто-то будет пытаться создать из вашего поражения
возможности аая себя, но не скажет откровенно о своих намерениях.
Другие попробуют заискивать перед вами, произнося то, что вы хотели
бы, по их мнению, услышать, поэтому вы почувствуете к ним симпа-
тию и поможете продвинуться. А кто-то будет делать и то и другое.
Гэри Лавмен, бывший профессор Гарвардской бизнес-школы, ны-
нешний генеральный директор Harrah's Entertainment, считает, что
чем выше пост вы занимаете в компании, тем больше людей будут
соглашаться с вашим мнением. Это приводит к потере критического
мышления, и в результате высшим руководителям сложно доискаться
до истины - проблема как лля компании, так и для ее руководства,
ибо невозможно решать проблемы, если не знаешь об их существова-
нии. Лавмен пытался справиться с этой ситуацией, регулярно публич-
но признавая сделанные им ошибки, чтобы таким образом поощрить
окружающих признавать и свои проколы тоже. Он также делал акцент
на процессе принятия решений, в особенности на использовании дан-
ных и аналитики, зато почти не уделял внимания личности прини-
мающего решения. Гэри знал, что имеющие власть склонны впадать
в глубочайшее самодовольство и верить в собственные прозрения. Эту
проблему сложно решить, ибо она связана с естественной человече-
ской склонностью мысленно возвышать себя, однако Лавмен пытался
преодолеть эту тенденцию, собирая мнения сторонних наблюдателей,
не имевших доли в Harrah's, и поощряя открытые обсуждения и крити-
ческое самоотражение среди сотрудников компании.
Успех Лавмена в Harrah's и его позиция ведущего руководителя
в игровом бизнесе в какой-то мере оградили его от возможных восста-
ний. Тем не менее ни один обладатель властной позиции не застрахо-
ван от дворцовых переворотов. Патриция Симэн, коуч из Швейцарии
и советник многих руководителей высокого уровня, преимуществен-
но в сфере финансовых услуг, сказала мне, что в стандартной коман-
де высшего руководства все, кто отчитывается перед генеральным ди-
ректором, верят, что могут занять его позицию, многие полагают, что
198 I ВЛАСТЬ
способны справиться лучше директора, и большинство его непосред-
ственных подчиненных надеются заполучить работу шефа. Некоторые
захотят сами попробовать и будут надеяться, что их выберут, когда
директор уйдет со своего поста, а другие будут активнее в своих по-
пытках продвинуться. Вот почему, чтобы выжить, генеральные дирек-
тора должны уметь отличать тех, кто подрывает крепость их позиции,
и быть достаточно жесткими, чтобы сместить этих людей раньше, чем
сами проиграют борьбу за власть. Это относится не только к генераль-
ным директорам, но и к другим рукодителям высшего звена, у которых
есть амбициозные подчиненные.
Бывший CEO Nabisco Росс Джонсон справедливо известен своей ро-
лью в первом крупном приобретении с помощью заемных средств, опе-
рации с RJR Nabisco, так подробно описанной в книге Barbarians at the
Gate14. Но вот где Джонсон действительно достиг совершенства, так это
в маневрировании для получения должности СЕО и устранении наивно
доверявших ему соперников. Когда Джонсон срежиссировал слияние
Standard Brands, где работал генеральным директором, с Nabisco, круп-
ным производителем печенья и крекеров, он был очевидно на вторых
ролях и столкнулся внутри Nabisco со множеством соперников. Одним
из них был Дик Оуенс, финансовый директор Nabisco, который на мо-
мент слияния получил пост исполнительного вице-президента и назна-
чил совет директоров. «Чего бы ни захотел Оуенс, Джонсон доставал
все. Он одобрял неиссякаемый поток требований новых вспомогатель-
ных средств, исходивший от Оуенса... В дружеских объятиях Джонсо-
на финансовые интересы Оуенса выросли до огромных размеров». Все
это продолжалось до тех пор, пока Джонсон не пошел к генеральному
директору и не рассказал ему, что Оуенс построил слишком большую
и слишком централизованную финансовую империю. Тогда Оуенса
сместили и его место временно занял сам Джонсон15.
Затем Джонсон лестью и добротой элегантно подвинул в сторону са-
мого СЕО. Джонсон заставил Nabisco дать звание профессора бухучета
в университете Пейс генеральному директору Роберту Шеберлю и по-
заботился, чтобы совет директоров назвал новый исследовательский
Цена власти | 199
центр Nabisco именем этого директора. Вскоре Джонсон занял кресло
генерального директора Nabisco. Как говорили союзники Лжонсона:
«.. .человек, чье имя красуется на здании... может с таким же успехом
быть мертвым»16.
Обладая властью, возможно, не стоит слишком доверять ни одной
душе в своей компании, пока не удостоверитесь в лояльности этого че-
ловека и в том, что он не метит на ваше место. Постоянная бдитель-
ность, которая требуется от облеченных властью, - удостовериться, что
они слышат правду, и поддержать свою позицию по отношению к про-
тивникам - очередная плата за работу, на которую претендуют многие.
ЦЕНА 5: ВЛАСТЬ - НАРКОТИК
БЫСТРОГО ПРИВЫКАНИЯ
Ник Бинкли, гитарист и автор песен (выпустил несколько CD), окон-
чил факультет политических наук в университете Колорадо, получил
степень магистра международных исследований в университете Джона
Хопкинса, сделал карьеру в сфере финансов, когда выяснил, что его му-
зыкальных заработков не хватает на жизнь. В 1977 году Бинкли начал
работать в банке Security Pacific Bank в Калифорнии в качестве помощ-
ника вице-президента, рос в должности, в 1983 году перешел в холдинг
компании в отделение систем финансовых услуг и в конце концов стал
вице-председателем Security Pacific Corporation, ответственным за все
дочерние компании внебанковской сферы, включая венчурный капитал
и личные средства (например, персональные кредитные линии). Когда
в начале 1990-х Bank of America купил Security Pacific, Бинкли занял
кресло вице-председателя и члена совета директоров Bank of America,
имея за плечами опыт в обширном списке компаний в составе банка.
На руководящих позициях, сначала в Security Pacific, а затем в Bank
of America, Бинкли обладал всеми привилегиями, которые дарует
власть. Он рассказывал, как летал на частном самолете с генераль-
200 I ВЛАСТЬ
ным директором Security Pacific, чтобы отобедать в Японии, а после
обеда возвращался обратно. У него был доступ к позициям в совете
директоров некоммерческих организаций, билеты в оперу и на кон-
церты симфонического оркестра на любой день, вертолеты, частные
самолеты и лимузины. Когда Bank of America приобрел Security Pacific,
Бинкли получил «золотой парашют» на случай, если потеряет работу.
Несмотря на уверения Ричарда Розенберга, в то время генерального
директора Bank of America, что увольнение ему не грозит, Бинкли до-
гадывался, что его будущее, как руководителя со стороны, не такое уж
безопасное, и потому, когда «парашют» стал таять, решил «схватиться
за спасительный трос», уйдя вместе с несколькими коллегами из опе-
рационной деятельности с венчурным капиталом, чтобы создать «Фор-
рест, Бинкли и Браун» - фирму венчурного капитала и частных акций,
обеспеченную долей Сида и Ли Бассов из Форт-Уэрт, Техас.
По словам Бинкли, вчера он еще был вице-председателем одного
из крупнейших банков мира, а сегодня уже нет. Переход дался тяже-
ло, мягко говоря. Он отметил, что работа в должности руководителя
высшего звена в компании требует огромного количества энергии.
Публичность и эффективная работа на должном уровне требуют та-
кой интенсивности, которая, по его словам, синтезирует «максимум
кофеина». Человек, уходящий с такой позиции и оказывающийся без
активной деятельности, по словам Бинкли, почти то же самое, «что
машина, которая резко останавливается со скорости в 90 миль в час».
Адреналин перестает поступать, и вас охватывает психологическая ре-
акция. Помимо изменения уровня активности и интенсивности, чело-
век перестает быть центром вселенной людей, которые подлизываются
и выполняют каждую его просьбу, и возвращается к более «нормаль-
ному» существованию «не в центре внимания». Бинкли считал, что,
будучи руководителем высшего звена в крупной корпорации, человек
окружен «игроками» - то есть людьми равновысокого статуса. Когда
человек выходит из игры, он теряет эти связи, ибо большинству людей
его общество интересно только до тех пор, пока он обладает властью
и связями. Это ощущение, что ты больше не игрок или не член элит-
Цена власти | 201
ного клуба, воспринимается как потеря, особенно острая, если человек
достиг успехов в денежно-властной игре.
Ник Бинкли описал уход, который имел как физиологические, так
и психологические составляющие - он был буквально болен и испыты-
вал проблемы со сном. Он не мог даже допустить, что отмена сильно-
действующего наркотика может привести к состоянию более тяжелому,
чем его. Потеря власти, хоть и добровольная, стала причиной напря-
женных отношений в браке, который в итоге не только не распался,
но даже стал прочнее. Сегодня Бинкли - член внешней финансовой
консультативной комиссии в Zen Center в Сан-Франциско; он также
принимает участие в совете директоров компаний и завершает дела
фирмы венчурного капитала после 17 лет ее существования. Практика
буддистской медитации и духовности привела его в Zen Center в те вре-
мена, когда он искал помощи в борьбе с «симптомами отмены власти».
Находясь в центре неистовой энергии и внимания, сложно не потерять
себя и свои ценности.
Во время моего визита в Лондонскую бизнес-школу в 2005 году
Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, пришел
провести беседу и рассказать о своей последней книге. Пока Уэлч упи-
вался лестью студентов школы, я молча думал: «Почему он делает это
именно здесь?» Возможно, мне здраво возразят, что не только Уэлч,
но и многие другие, оставившие позиции с высоким уровнем власти
и статуса и продолжающие участвовать в разных советах директоров
и поддерживать интенсивный уровень жизни, за время работы при-
выкли заполнять свои дни неистовой деятельностью и потому после
увольнения пытаются воссоздать такой же бродячий образ жизни, вы-
брос адреналина и, по возможности, тот же уровень лести, который
они когда-то привыкли получать.
Сразу после увольнения повышается риск смертности, и не только
в связи с сильным финансовым стрессом или отсутствием медицин-
ской страховки. Как написал Майк Мармот, британский исследователь
влияния социального статуса на здоровье, «одна из причин взаимо-
связи между отсутствием работы и здоровьем заключается в том, что
202 I ВЛАСТЬ
отсутствие работы «символизирует потерю социальной роли и всего,
что с этим связано»17.
К власти привыкают как психологически, так и физически. Тяжело
лишаться напряжения и возбуждения от участия в важных разговорах
с начальниками, терять всплеск самолюбия (из-за того, что кто-то у вас
на побегушках), даже если увольнение или уход на пенсию был добро-
вольным и даже если у вас денег больше, чем вы способны потратить.
В культуре неотвязной идеи власти и популярности быть «не у власти»
означает выйти из лучей софитов, оказаться вне действия, практически
стать невидимкой. Такие перемены непросто пережить. Вот почему
некоторые руководители пытаются избежать перехода на роль с мень-
шей властью - Сэнди Уэйл из Citigroup и Хэнк Гринберг из AIG еще
долго работали после достижения стандартного пенсионного возраста,
и в конце концов совет директоров этих крупных открытых акционер-
ных компаний заставил их уйти в отставку после того, как они отказа-
лись уступить место молодым преемникам. Билл Пейли из CBS спросил
своего биографа Сэлли Беделл Смит, почему он должен умереть, если
в свои восемьдесят удерживает контроль над медиакомпанией. Этот
и многие другие примеры демонстрируют еще один вид расплаты за
власть - привыкание к власти сильно усложняет уход с позиций власти.
Однако каждому в конце концов приходится уступить дорогу, и из-за
наркотической природы власти увольнение с властной позиции порой
становится поистине мучительным опытом.
Во вступлении к книге я привел несколько преимуществ власти и
высокого статуса - более продолжительная жизнь, здоровье получше,
возможность превратить власть и славу в деньги и тем самым создать
благосостояние, а также способность осуществить важные социаль-
ные и организационные изменения. В этой главе показана вторая часть
уравнения - плата за достижение и удержание властных позиций. Не
стоит сторониться власти, однако важно осознавать ее потенциальные
недостатки. Баланс между преимуществами и затратами каждый взве-
шивает аая себя сам, определяя собственное отношение к власти.
11
Как - и почему - люди
теряют власть
ЛАЖЕ ЕСЛИ ВЫ ДОСТИГЛИ влиятельной позиции высшего
уровня, едва ли есть гарантии, что это навсегда. Позиция гене-
рального директора, особенно в Соединенных Штатах, стано-
вится все более властной. Нынешние директора управляют огромными
финансовыми потоками, обладают неограниченными полномочиями
при выборе сторонников и увольнении тех, кто покушается на их авто-
ритет, а также могут влиять на выбор совета директоров, якобы своих
начальников. Тем не менее, как заявила консалтинговая фирма Booz
Allen, годовая текучесть кадров СЕО компаний повысилась на 59%
в промежуток с 1995 по 2006 год. Такой рост наблюдается по всему
миру, не только в Соединенных Штатах. За этот же период число слу-
чаев увольнения или смещения генеральных директоров выросло на
318%1.
Аналогичная ситуация с лидерами в других областях. Одно из ис-
следований деканов бизнес-школ показало, что из 100 членов Ассо-
циации бизнес-школ Соединенного Королевства за предшествующие
2 года текущий декан сменялся 41 раз2. Средний срок нахождения
в должности школьного инспектора в Соединенных Штатах составляет
менее шести лет в округах, где числится более 25 тысяч студентов3.
203
204 I ВЛАСТЬ
Руководители организаций здравоохранения в настоящее время стал-
киваются с еще более короткими сроками пребывания в должности из-
за увеличивающихся сложностей и нестабильности в данном секторе4.
Даже добровольческие организации, например Американский Крас-
ный Крест, столкнулись с неразберихой в руководящем составе5.
Если вы сумеете занять влиятельную позицию, было бы неплохо ее
удержать на какое-то время. Конечно, каждый случай потери власти
уникален, однако есть некоторые общие факторы, которых вам следует
избегать. Хотя потеря власти рано или поздно неизбежна - все мы ста-
реем и оставляем свой пост, - совершенно не обязательно терять власть
так часто или так быстро, как это случается. Джек Валенти управлял
Американской Ассоциацией кино на протяжении почти 40 лет, отчи-
тываясь перед высшим студийным руководством, возможно не самыми
приятными или лучшими начальниками в мире. Уилли Браун больше
10 лет был спикером Ассамблеи Калифорнии и, может быть, остал-
ся бы и до сих пор, если бы ограничения по сроку не заставили его
уйти из законодательного органа штата. Альфред Слоан 23 года был
бессменным генеральным директором General Motors и членом совета
директоров компании в течение 19 лет, а Роберт Моузес почти 40 лет
господствовал над нью-йоркскими парками, мостами и общественны-
ми сооружениями, пережив многих влиятельных и ярких мэров и пра-
вителей. Удержаться у власти трудно и становится все труднее, однако
возможно.
САМОНАДЕЯННОСТЬ, ТОРМОЖЕНИЕ
И ИГНОРИРОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ ОКРУЖАЮЩИХ
Старая поговорка «власть развращает» в большинстве случаев оказы-
вается правдой, хотя, возможно, «развращает» - не самое подходящее
слово. Социальный психолог из Беркли Лэчер Келтнер и его коллеги
считают, что власть порождает поведение в стиле «хочу» - суть кото-
Как - и почему - люди теряют власть | 205
рого в том, что люди активнее пытаются получить желаемое - и снижа-
ет «торможение», то есть склонность следовать социальным правилам
и нормам, которые могут ограничить действия человека, приближа-
ющие его к его целям6. Подобное поведение - логический результат
того, что происходит с людьми на влиятельных позициях. Желания
и требования этих людей удовлетворяются, они привыкли идти сво-
им путем и принимают как должное особое отношение окружающих.
Хотя обладатель власти может осознавать, что особое отношение об-
условлено занимаемой им позицией и управляемыми им ресурсами, со
временем подобные мысли затухают. Как сказал мне друг, занимающий
руководящую должность в British Petroleum и наблюдавший вблизи ге-
нерального директора компании: «Какими бы ни были первоначаль-
ные намерения и стремления, в конечном итоге власть ударяет в голову
каждого человека».
Исследования влияния власти на ее владельца показывают, что
власть порождает самонадеянность и склонность к риску7, нечувстви-
тельность по отношению к окружающим, стереотипы и склонность ви-
деть в окружающих средство удовлетворения желаний обладателя вла-
сти. Во время эксперимента, условия которого до мелочей напоминали
происходящее ежедневно на рабочих местах, Лэвид Кипнис поместил
участников исследования в искусственную рабочую ситуацию с под-
чиненным. Некоторые люди на руководящей позиции почти не имели
формального контроля над ресурсами и влияния посредством убежде-
ния, тогда как других наделили властью награждать и наказывать под-
чиненных. Чем больше участники контролировали уровень власти, на-
пример повышение или понижение зарплаты, тем больше попыток они
предпринимали аая влияния на своих подчиненных. Кроме того, об-
ладатели большей власти считали эффективность работы подчиненных
больше результатом своего контроля, чем усилий или мотивации тех,
кого они контролировали. Поскольку обладавшие властью супервайзе-
ры полагали себя выше уровнем по сравнению со своими подчиненны-
ми, то они проявляли меньше желания проводить время с подчиненны-
206 I ВЛАСТЬ
ми и хотели отдалиться от менее властных - хотя в этом эксперименте
обладатели власти и ее уровень определялись случайно и на время8.
Один урок из все большего числа исследований влияния власти -
как мало нужно, чтобы власть стала привычным образом мыслей, ко-
торый позволяет проявлять всевозможное неуважение и грубость по
отношению к окружающим. Достаточно лишь подумать о тех време-
нах, когда они были у власти и могли получать, чего хочется (в отличие
от воспоминаний о том времени, когда власти у них было мало и они
не могли себе этого позволить), или наделить пусть даже небольшой
властью над ничего не значащими наградами во временных группах
незнакомцев.
В одном из более известных и интересных исследований эффектов
власти, опыте Беркли с печеньем, группы из трех незнакомых друг
с другом людей в течение 30 минут обсуждали длинный и скучный
список социальных проблем. Экспериментатор случайным образом
выбрал одного из членов группы на роль назначающего эксперимен-
тальные баллы (которые не имели реальной значимости) двум другим
участникам. Когда экспериментатор вошел в аудиторию с тарелкой
полной печенья, каждый участник, конечно, взял по одной штуке. Че-
ловек, случайно назначенный оценивать двух других, с большей веро-
ятностью брал второе печенье, жевал с открытым ртом и пачкал крош-
ками свое лицо и стол9.
Самонадеянность и нечувствительность ведут к потери власти, ибо
люди так переполнены мыслями о себе, что перестают уделять внима-
ние потребностям тех, чья враждебность может создать им проблемы.
Наоборот, не позволяя власти завладеть вашим умом и не действуя так,
как будто вам подвластно все, вы способствуете сохранению своей по-
зиции. Сафра Кэтс появилась в Oracle в 1999 году с неясной ролью; се-
годня она президент крупной компании по разработке ПО. Oracle регу-
лярно принимал выдающихся руководителей высшего уровня, включая
Рэя Лейна, бывшего президента, и Марка Бениоффа, оставившего пост
старшего вице-президента, чтобы основать Salesforce.com. Судя по все-
му, компания явно отклоняет кандидатуры руководителей высшего зве-
Как - и почему - люди теряют власть | 207
на, чья известность становится слишком большой. Кэтс избегает славы
и всего, что могло бы затмить основателя Oracle и генерального ди-
ректора Ларри Эллисона. И, несмотря на богатство и власть - журнал
Fortune назвал ее одной из самых влиятельных женщин-руководителей
в Соединенных Штатах, - она всегда знала свое место. Как писал Адам
Лэшинский в биографическом очерке о Кэтс:
Поначалу у нее не было даже кабинета, она работала за круглым столом
рядом с Эллисоном... Один из руководителей Oracle, занимающийся
федеральными правительственными контрактами, организовал встречу
с Кэтс, чтобы узнать, чем она занимается. «Помогаю Ларри», - ответи-
ла она, по словам одного из участников10.
Поскольку власть имущие сосредотачиваются на собственных или
корпоративных целях, они меньше обращают внимания на тех, кто
ниже. Однако это невнимание может стоить лидерам работы. Кардио-
лог Бернадин Хили всего два года занимала пост главы Американского
Красного Креста. Красный Крест - проблемная организация во многих
смыслах. Один из крупнейших поставщиков крови лля банков крови,
Красный Крест столкнулся с критикой со стороны Администрации по
контролю за продуктами питания и лекарствами в отношении методов
отслеживания и скрининга сдаваемой крови. После нападения 11 сен-
тября на Всемирный торговый центр Красный Крест подвергся крити-
ке за использование несчастья аая получения крупных денежных сумм,
большая часть которых была потрачена на общие расходы или помощь
в других несчастных случаях. В период с 1989 до декабря 2001 года,
когда уволили Хили, в Красном Кресте сменилось три постоянных ру-
ководителя и четыре временных.
Хили пришла с решительным намерением поправить состояние дел
в проблемной организации и, по ее мнению, обладала полномочиями
осуществлять серьезные перемены. Так сложилось, что в Красном Кре-
сте была децентрализация, с автономией местных отделений и боль-
шим советом директоров из 50 человек, в состав которого входили пре-
208 I ВЛАСТЬ
имущественно члены местных отделений, которые не воспринимали
критику и не были склонны к сплочению под давлением сверху. По
иронии судьбы, ее падение началось с обнаружения финансовой ошиб-
ки в маленьком бедном отделении в Хадсоне, Нью-Лжерси, директор
которого был уличен в растрате. «Администрация по делам ветеранов
решила, что она должна временно отстранить сотрудника от работы
с сохранением зарплаты, и было решено привлечь внешних аудито-
ров»12.
Позиция с официальными полномочиями или даже правота не прине-
сут вам поддержку тех, чьи ошибки вы обнаружили. Обладателям власти
сложно видеть мир глазами окружающих - но вы собираетесь выжить,
вам нужно преодолеть себя, справиться со своей официальной позицией
и сохранить восприимчивость к политическим изменениям вокруг.
Патриция Симэн, консультант и коуч для руководителей высшего
звена в Швейцарии, говорит, что лучший способ удержаться на своем
месте - сохранять перспективу и баланс. Она добавила, что «до тех
пор пока вы не разберетесь полностью в самом себе, вы будете терять
над собой контроль». Симэн рассказала мне, что бывший председатель
совета директоров Swiss Re для сохранения ощущения перспективы со-
ветовал: «Время от времени вам нужно появляться в социальном кругу,
которому совершенно наплевать на вашу позицию». Этот блестящий
и влиятельный руководитель ездил в свою начальную школу, в затерян-
ную деревушку в Альпах - к людям, аая которых он был тем же челове-
ком, как и семь лет назад.
К сожалению, люди, пришедшие на позиции высокого уровня
и большой власти, зачастую не любят, когда им напоминают, кем они
когда-то были и как далеко зашли. Иногда они разводятся с супругами,
с которыми жили в начале своей карьеры, и берут в спутники «трофей-
ного» мужа или жену. Они оставляют коллег, которые могут напомнить
о тех временах, когда у них еще не было такой огромной власти. Чем
сильнее вы способны сопротивляться подобным тенденциям и изме-
нениям поведения, сопутствующим власти, тем выше вероятность со-
хранить свое влияние.
Как - и почему - люди теряют власть | 209
НЕУГОДНЫЙ ИЛИ СЛИШКОМ ДОВЕРЧИВЫЙ
Влиятельный и успешный человек самонадеян и менее наблюдателен;
одно из особых проявлений этих качеств - доверять словам других и
полагаться на их заверения. Как только вы становитесь менее бдитель-
ным и подозрительным в отношении намерений окружающих людей,
у них появляется возможность сместить вас с вашей позиции власти.
Когда в 1998 году NationsBank, расположенный в Шарлотте, Се-
верная Каролина, и Bank of America, центральный офис которого на-
ходится в Сан-Франциско, объединились, это было равное слияние
с совместным управлением руководителями двух организаций. Дэвид
Култер, выпускник бизнес-школы Карнеги-Меллон и генеральный
директор Bank of America, начал слияние, считая его прекрасным ва-
риантом лля обеих компаний. Рассматривая это мероприятие как ин-
теллектуальную задачку, направленную на повышение акционерной
стоимости и усовершенствование самой организации, Култер свято
верил словесам о совместной власти и не замечал разворачивающуюся
перед ним демонстрацию силы. Он верил обещаниям Хью Мак-Колла,
генерального директора NationsBank, о его, Култера, важной роли в
объединенной организации. Дэвид Димерест, директор по связям с
общественностью в Белом доме во время правления первого президен-
та Буша, был на момент слияния вице-президентом и директором по
корпоративным коммуникациям в BankAmerica Corporation. Вот как
он описывал происходившее:
Это было поразительно. Я сел за круглый стол аня общения с прессой
вместе с представителем Charlotte Observer, рядом с Дэвидом и Хью,
и Хью почти со слезами на глазах говорил о том, какой Дэвид Култер
замечательный и что он [Хью] мог бы даже уйти пораньше на пенсию,
ибо видит, что лело в надежных руках. Настоящее представление. А че-
рез несколько недель многие обязательства по поводу того, как все бу-
дет проходить - «мы будем выбирать лучших на каждый пост», - начали
рассыпаться. В этот момент прошел слух, будто он [Култер] консуль-
210 I ВЛАСТЬ
тируется с каким-то юристом, можем ли мы нарушить сделку. Когда
это стало известно, то Хью сказал: «Хватит уже», и потом в прессе по-
явились истории, которые пришли из Шарлотта, типа «Ух ты, старый
Bank of America как напортачил, а мы и не знали, что эта программа так
плохо финансировалась», и было видно, как выстраивали причину, по
которой собирались избавиться от Култера.
Дэвид Култер доверял тому, что сказал ему Хью Мак-Колл, человек,
который аллегорически держал на столе настоящую ручную гранату, -
и заплатил за свое доверие работой. Меньше чем через три недели по-
сле слияния Култер подал в отставку с поста президента BankAmerica
Corporation. Как отметил один из репортеров: «Мак-Колл и его молод-
чики выкинули доверчивых ребят из BankAmerica, которые забыли, что
война может быть жестокой»13.
Култер не единственный пострадавший. Ради получения власти
люди готовы на многое, и не стоит непременно полагаться на их слово,
как только они достигли власти. Ли Куэн Ю, долгое время занимавший
кресло премьер-министра Сингапура, пришел к власти, вцепившись
в прокоммунистическое движение, узурпировав его лозунги и захватив
над ним контроль. Оказавшись у власти, он накинулся на своих комму-
нистических союзников и не просто избавился от них, но некоторых
даже посадил в тюрьму. Вот как он это объяснил:
Во-первых, нам нужно избавиться от британцев... Лля этого необхо-
димо мобилизовать поддержку самых широких масс и получить как
можно больше голосов населения... Первое, что вам нужно, - добиться
власти. Затем, имея власть, вы скажете: «В чем дело? Разве я это гово-
рил? Если да, давайте забудем об этом»14.
Ли и его политическая партия удерживали власть в Сингапуре на
протяжении десятилетий, никогда не забывая свое собственное пове-
дение, и поэтому никогда не питали иллюзий в отношении своих по-
тенциальных врагов и оппозиции и не слишком доверяли красивым
Как - и почему - люди теряют власть | 211
чужим речам. Стен Сессер изобразил Сингапур как город страха,
и в его репортаже множество примеров, когда лидеры оппозиции и про-
чие заинтересованные лица становились на сторону Ли и его коллег15.
Один из способов выяснить, насколько можно доверять людям, -
посмотреть на их действия. Как гласит пословица: «О человеке судят
по его делам». В истории слияния BankAmerica Corporation Мак-Колл
одержал победу над Култером, изменив первоначальную договорен-
ность поровну разделить совет директоров между членами совета ди-
ректоров обоих банков и перенес центральный офис объединенной
организации в Шарлотт. То был знак, который говорил о его заинте-
ресованности в управлении, а не только в благополучии акционеров.
Соотношение 13:12 в совете директоров в пользу NationsBank обрекло
на неудачу борьбу Култера за власть.
ЛЮДИ ТЕРЯЮТ ТЕРПЕНИЕ
В 2009 году д-р Модесто Алекс Митч Мэйдик добровольно ушел с поста
президента Международного университета Флориды в Майами, про-
работав в этой должности 23 года. Благодаря такому большому сроку
Мэйдик, кубинец по происхождению, стал обладателем самого дли-
тельного президентского стажа среди университетов Флориды и вто-
рого по длительности президентского стажа среди исследовательских
институтов Соединенных Штатов. Мэйдик, выдающийся член обще-
ства Майами, принимал участие в найме Рули Крю - того же Рули Крю,
которого уволили после получения звания лучшего школьного инспек-
тора США. Как удалось Мэйдику так долго оставаться на крайне по-
литизированной должности, тогда как Крю не сумел этого сделать? На
этот вопрос множество ответов, да и занимаемые каждым должности
сильно отличаются, однако одна из причин связана с терпением.
Как объяснил мне Митч, пребывать у власти в крупном известном
учреждении сложно. Приходится присутствовать там, где вам не хо-
212 I ВЛАСТЬ
чется, - свадьбах, бар-мицвах, сборах средств аля фонда, похоронах, -
порой вы бы предпочли заняться чем-то другим. Однако приходится
посещать эти мероприятия, чтобы выполнить социальные обязатель-
ства и ожидания, а также укрепить отношения с теми, кто важен аля
вашей способности выполнять и сохранять свою работу. Кроме того,
на заметной позиции, такой как президент университета, любой че-
ловек - студенты, сотрудники, выпускники, жители города, обслужи-
вающий персонал - имеет собственное мнение о том, что вы могли бы
сделать, чтобы лучше выполнять свою работу; многие, не стесняясь,
делятся с вами и с обществом своей точкой зрения. Многие из этих лю-
дей не разбираются в том, о чем говорят, и все они отнимают время от
выполнения сложной задачи, в данном случае - руководства универси-
тетом с быстро растущим исследовательским финансированием, в ко-
тором учится около 38 тысяч студентов. Спустя какое-то время легко
потерять терпение и накинуться на жалких придурков, усложняющих
вам работу - только, как мудро подметил Мэйдик, из-за некоторых из
этих «жалких придурков» вы можете лишиться своего места. Прора-
ботав десятилетия в государственном образовании, Рули Крю потерял
терпение из-за покровительственного отношения, мелочности и того
факта, что десятки тысяч детей не охвачены программой. Мэйдику на
протяжении нескольких десятков лет управления FIU удавалось сохра-
нять самообладание и привлекательный внешний вид независимо от
реально испытываемых им чувств.
Легко потерять терпение, находясь у власти, - она создает ощуще-
ние безнаказанности, приводит к невнимательности по отношению
к собственным словам и действиям, большей зацикленное™ на себе
и меньшей заботе о чувствах окружающих. Однако потеря терпения
заставляет людей терять контроль и оскорблять окружающих, а это,
в свою очередь, может стоить им работы.
Как - и почему - люди теряют власть | 213
ЛЮДИ УСТАЮТ
Трудная работа - контролировать свое «я», неусыпно проявлять вни-
мание к действиям окружающих, получение и удержание власти требу-
ет долгих часов и массу сил. Некоторые утомляются, теряют бдитель-
ность и готовы к компромиссам и уступкам. Мы всегда склонны видеть
то, что хотим или ожидаем, но по мере того как люди перегорают, их
склонность выдавать желаемое за действительное только усиливается.
Тони Левитан и его одноклассник Фред Кэмпбел знали о своем же-
лании основать особую компанию с уникальной культурой равнопра-
вия. Закончив в 1993 году бизнес-школу, они открыли фирму, которая
превратится в eGreetings; поначалу компания продавала, а затем ста-
ла раздаривать электронные поздравительные открытки в Интернете.
Кэмпбел был генеральным директором, Левитан соуправляющим, но
у них был один взгляд на модель управления и необычные названия
должностей: Левитан называл себя создателем хаоса, чтобы показать,
что они хотят построить место, где сотрудники могли бы получать удо-
вольствие. Их компания, возможно, опередила свое время благодаря
развитию Интернета, и в 1999 году вышла на рынок акций под мар-
кой EGRT. Крах dot.com предопределил судьбу компании, и ее продали
American Greetings за вполне умеренную сумму. К тому моменту, когда
все это произошло, Тони Левитан, однако, уже покинул фирму.
Старт-ап новой компании требует ресурсов. «Я такой человек, про-
сто погружаюсь в дело, - говорил Кэмпбел. - Провожу семь дней в не-
делю. Если я не на работе, то все равно думаю о ней. Но это требует от
меня некоторых жертв, и я в итоге перегораю». По его словам, в работе
с Левитаном он сохранял рабочий задор лет пять.
Левитан тоже стал уставать от напряжения и монотонной работы.
Когда Кэмпбел заявил о своем скором уходе, Левитан не настаивал,
чтобы совет директоров назначил его единственным генеральным ди-
ректором. Компания наняла фирму аая поиска преемника со стороны.
Оказалось сложным привлечь хорошего, талантливого генерального
214 I ВЛАСТЬ
директора, ибо приближался пик интернет-бума. Сам поиск длился
семь месяцев - не редкость, поскольку большой процент поисков ни-
когда не получает успешного завершения. Долгие поиски еще больше
истощили силы сотрудников eGreetings. В конце концов компания на-
няла Гордона Такера, несмотря на то что Левитан и еще несколько че-
ловек смутно опасались по поводу того, соответствует ли он культуре
компании и подходит ли ей его стиль управления. Тони устал, и совет
директоров чувствовал, что дело не терпит. Вскоре после появления Та-
кера Левитан был отстранен от управления и довольно быстро покинул
eGreetings. В разговоре об уроках, которые он извлек, будучи соосно-
вателем компании, из которой его уволили, Тони Левитан подчеркнул,
что просто слишком устал, чтобы оставаться в игре, быть начеку а^
маневрирования и продолжать борьбу.
Если вы чувствуете, что устали или перегорели, и при этом зани-
маете влиятельный пост, вас тоже смогут «уйти». Придут другие, кто
захочет отнять у вас вашу позицию. В любом случае вы не сможете
достойно сопротивляться, если вам будет недоставать энергии и бди-
тельности.
МИР МЕНЯЕТСЯ, ТАКТИКА ОСТАЕТСЯ
Роберт Нарделли, будучи генеральным директором Home Depot, про-
водил ежегодную встречу акционеров как деспот, другие члены совета
директоров отсутствовали, а акционеры отказывались от возможности
озвучивать вопросы или проблемы при выключенных микрофонах.
Может быть, он считал, что не делает ничего необычного. В конце
концов, эпоха царствующих генеральных директоров была в самом
разгаре, и в игнорировании активистов из числа акционеров не было
ничего нового или необычного. Тем не менее его поведение вызвало
негодование и стало одной из причин потери им работы. О лидерских
навыках «нового» директора можно сказать многое - среди них умение
Как - и почему - люди теряют власть | 215
слушать, внимание ко многим клиентам и группам, менее надменное
поведение, чем у СЕО прошедших времен. Времена изменились, но
Нарделли этого не понял, а если понял, то не сумел приспособиться.
Уполномоченный по паркам Нью-Йорка Роберт Моузес, почти 40 лет
остававшийся у власти, в свои восемьдесят лет тоже не смог полностью
осознать изменившиеся обстоятельства. В 1956 году матери Вест-Сайда
опротестовали его планы занять меньше одного акра земли в Централь-
ном парке в Нью-Йорке под парковку аая «Зеленой таверны». Мозес
расправился с этими женщинами так же, как долгие годы расправлялся
с противниками его проектов застройки: проигнорировал их протест,
приказал спиливать деревья под покровом ночи. Протест матерей не
произвел на него впечатления, как видно из биографического очерка
Роберта Каро:
На самом деле вряд ли протест против проекта «Зеленой таверны» был
замечен сейсмографом, на котором Моузес регистрировал обществен-
ные волнения. Двадцать три матери? Он только что закончил выселение
сотен матерей, чтобы ни на один квартал не передвинуть участок ско-
ростной дороги Кросс-Бронкс! Он как раз занимался перемещением
пяти тысяч матерей с территории Манхэттена, четырех тысяч с пло-
щадки под Линкольн-центр! Какая там парковка, крохотная парковка
на этом фоне!16
Но на этот раз в прессе поднялась шумиха, и Роберт Моузес был
подвергнут такой критике со стороны общества, как никогда прежде.
Он уступил, и вместо парковки была организована спортивная площад-
ка. Его репутация неизменного победителя потускнела, а общественный
интерес к его деятельности вырос. Некоторые из его приближенных
говорили, что с тех пор его способность добиваться своего изменилась
и никогда не стала прежней, хотя еще более десяти лет он занимал раз-
личные должности. Сложность заключалась в том, что в 1950-х и 1960-х
годах принцип «танка» и его пробивного действия стал приобретать
иной смысл, чем в 1920-х, когда разбивка парков и строительство про-
216 I ВЛАСТЬ
чих общественных сооружений только зарождалось, и в большей мере
требовались усовершенствования.
Люди и компании попадаются в ловушки компетентности. Они до-
стигли успеха благодаря тому, что умеют делать определенные вещи
определенным способом. Американские автопроизводители разбо-
гатели на производстве мини-вэнов, а затем внедорожников. Когда
приоритеты рынка изменились в сторону маленьких машин, автопро-
изводители этого не заметили, а когда увидели, оказалось, что у них
недостаточно экспертизы аая продвижения на новые сегменты рынка.
General Electric носилась со своей диверсифицированной финансо-
вой структурой, которая позволяла немного снизить риски благодаря
операциям в многочисленных и разнообразных секторах экономики.
Когда многопрофильные корпорации вышли из моды, GE оказалась
в тупике. Эд Данлэп прославился уменьшением размеров компаний,
которыми управлял, а Фрэнка Лоренцо в разных бизнес-школах поощ-
ряли на борьбу с профсоюзами, сначала в Eastern Airlines, а потом когда
он руководил Continental. Сокращение размеров и набеги на профсо-
юзы - стратегии, уместные в определенное время и соответствующем
месте, но в конце концов они перестали быть эффективными, чего не
заметили ни Данлэп, ни Лоренцо. Компании и руководители могут не
видеть изменений социальной среды, которые снижают эффектив-
ность старых методов ведения бизнеса. Эта проблема усложняется тем,
что власть имеет тенденцию понижать внимание и восприимчивость
обладателя власти по отношению к менее влиятельным окружающим
людям. Сочетание пониженной бдительности и изменившихся условий
часто приводит к потере власти.
Как - и почему - люди теряют власть | 217
УХОДИТЕ ИЗЯЩНО
Каждый рано или поздно теряет власть. Как отметил в своей книге
«Прощание героя» профессор, специалист по организационному по-
ведению Джеффри Шонненфельд, некоторые люди расчищают путь
аая своих последователей. Другие упорно цепляются за прошлое, когда
они были эффективны. Арман Хэммер, генеральный директор и созда-
тель Occidental Petroleum, ввел долгосрочную систему поощрительных
компенсаций самому себе с выплатой через десять лет - когда ему уже
было за девяносто.
Некоторые руководители высшего ранга сами готовят себе смену
и уходят из компании, чтобы заняться чем-то другим. У Джека Уэл-
ча было несколько вариантов на тот момент, когда он увольнялся из
General Electric, и после ухода с поста генерального директора он стал
корреспондентом, автором материалов и лектором по вопросам управ-
ления. Билл Джордж, бывший генеральный директор Medtronic, про-
должил карьеру преподавателя в Гарвардской бизнес-школе, а также
автора и лектора по вопросам лидерства.
Возможно и желательно уйти, как мило выразилась моя жена, «пре-
жде, чем закончится бал» и таким образом, чтобы окружающие вспо-
минали о вас с любовью. Невозможно всегда контролировать все, но
можно с достоинством покинуть свой пост и тем самым повлиять на
воспоминания, что останутся после вас.
12
Динамика власти: хорошо для
компании, хорошо для вас?
ЭТА КНИГА ПОСВЯЩЕНА созданию пути к власти, и, даже
если много власти вам не нужно, вы наверняка столкнетесь
с необходимостью выяснить, как выжить в динамике компа-
нии. Отсюда возникает вопрос, который мне часто задают: «Полезны
ли а^я компании все эти политические игры, даже если мне и моей
карьере они на пользу?»
На первый вгляд подобное беспокойство о политическом поведе-
нии в компаниях кажется обоснованным. Одна из доминирующих то-
чек зрения в исследовательской литературе об организациях гласит,
что «политики связаны с «темной стороной» поведения на рабочем
месте, и исследователи описывали политическое поведение как сею-
щее распри по своей сути, полное стрессов, и считали его причиной
разногласий и пониженной эффективности работы»1. Эмпирические
данные поддерживают это мнение. Более высокий уровень политизиро-
ванности внутри организаций связан с меньшей удовлетворенностью
работой, снижением морального настроя и обязательств перед компа-
нией, а также с более сильным желанием уволиться2.
Однако не уверен, что вам стоит беспокоиться о влиянии на ком-
панию вашего поведения, ибо есть масса данных, которые позволяют
218
Динамика власти: хорошо для компании, хорошо для вас? | 219
предположить, что компания не слишком переживает о вас. Весной
2009 года VentureBeat заявил об уходе четырех партнеров из крупной
и уважаемой фирмы венчурного капитала Venrock3. Уходил Тони Сан,
управляющий партнер, проработавший в компании 30 лет и за это вре-
мя заработавший партнерам буквально миллиарды долларов. Покидал
компанию и Дэвид Симинофф, который с большой помпой присоеди-
нился к команде Venrock всего два года назад благодаря своему опыту
в сфере цифровых носителей информации - он занимал пост генераль-
ного директора компании Spark Networks, управлявшей JDate, еврей-
ским сайтом знакомств, основал 4INFO, ведущую службу мобильных
исследований. Уходил из компании и Эрик Коупленд, проработавший
в Venrock 11 лет и имевший солидную инженерную подготовку и опыт
в технологиях цифровой передачи данных; и Рич Моурен, бывший ру-
ководитель высшего звена в консалтинговой фирме Accenture. Моурен
пришел в Venrock после консалтингового проекта, который должен
был помочь усовершенствовать процессы принятия решений и дина-
мику компании.
Официальная версия о добровольном уходе не соответствовала ис-
тине. Требование уволиться застигло Тони Сана врасплох. Обдумывая
возможность сопротивления увольнению, он узнал, что партнеры, ко-
торые настаивали на его смещении, обхитрили его, объявив вкладчи-
кам (инвесторам) о его уходе и заручившись их поддержкой. Моуре-
на, удерживаемого в течение нескольких месяцев в переходной роли
руководителя при университете, весть о его увольнении и смещении
других тоже застигла врасплох. На мой вопрос, почему его заставляют
уволиться, учитывая, что его только недавно пригласили в компанию
аая «взрослого контроля» над движимой самолюбием динамикой меж-
личностных отношений, он проницательно ответил, что людям, совер-
шившим недостойный поступок, не нравятся напоминания о нем, хотя
бы тем, что рядом находится человек, ответственный за улучшение ор-
ганизационных процессов.
Возможно, в партнерстве на всех позициях высшего уровня лю-
дей выгоняют в результате переворотов и восстаний - нечто подобное
220 I ВЛАСТЬ
случилось даже с Питом Петерсоном, миллиардером и сооснователем
BlackRock, фирмы по управлению денежными средствами, когда он
вступил в борьбу за власть с Хью Глаксменом, который вытеснил его
с роли лидера инвестиционного банка Lehman Brothers, на тот момент
организованного как партнерство4. После того как он был вынужден
уйти в результате борьбы из крупной юридической фирмы Jones Day,
юрист по государственным контрактам Элдон Кроувелл забрал с собой
большую часть сотрудников в Вашингтоне, найдя Кроувелла и Моу-
ринга5. Огромное количество управляющих партнеров бесцеремонно
выгоняли из крупных бухгалтерских компаний6.
Многочисленные случаи добровольного выхода из числа партнеров
особенно часто встречаются в тяжелые времена. Как показывают ис-
следования и подтверждает здравый смысл, политическая борьба тем
вероятнее, жестче и чаще, когда у власти недостаточно ресурсов, и по-
тому вокруг их распределения разворачивается борьба. Изучение рас-
пределения бюджета в университетах показало, что, когда денег было
недостаточно, сумма бюджета сильнее зависела от власти отделения7.
Как сказал мне один партнер фирмы венчурного капитала: «В хоро-
шие времена, когда деньги лились рекой, я легче переносил некоторых
партнеров, которые вели себя как идиоты. Если они не приносили мне
много денег и приходилось сокращать расходы, мое терпение резко
уменьшалось». В статье об отрасли венчурного капитала по состоянию
на лето 2009 года был приведен список уходящих из отрасли партне-
ров, из которого следовало, что за год число начальников сократилось
с 8892 до 7497 человек8. То есть беспорядок, творившийся в Venrock,
происходил по всей отрасли, ибо приток капитала уменьшился, вклад-
чики жаловались на низкую доходность, количество и размер компа-
ний сократились. Урок ясен: будь осторожен всегда, особенно же осмо-
трительным и восприимчивым нужно быть во время экономического
спада, ибо именно на этот период приходится самый пик политической
неразберихи и использования сил власти.
Может, вы думаете: «Какое это ко мне имеет отношение?» Если со-
трудников высшего звена увольняют или они проигрывают в борьбе за
Динамика власти: хорошо для компании, хорошо для вас? | 221
власть, то уходят с такой суммой денег, которая не снилась большин-
ству из нас, а борьба за власть в высших кругах настолько обычна, что
почти предсказуема. Однако эти события не ограничиваются высшим
руководством: людей могут застать врасплох и уволить с работы даже
за те действия, которых от них ждали. Рэя пригласили в компьютер-
ную компанию Unisys для построения программы развития лидерства.
Что он и сделал с огромным успехом - многие руководители высшего
звена компании прошли обучение по высококачественной программе,
а сам он заслужил одобрение генерального директора. Однако когда
директор уволился, Рэй столкнулся с потерей и уменьшением влия-
ния - и только у одного человека, у самого себя. У него не было под-
держки со стороны сотрудников отдела кадров, которые, фактически,
возмутились его независимому успеху и доступу к руководству, и по-
тому избавились от него при первой возможности.
Подобное соперничество и политические интриги не ограничива-
ются мужским коллективом или организациями, где основная масса ра-
ботников - мужчины. В одной некоммерческой организации в районе
Сан-Франциско уволился руководитель, и примерно в то же время еще
несколько начальников ушли со своих позиций в другие компании,
после чего женщина - сотрудник высшего звена предприняла ряд бы-
стрых действий, чтобы захватить управление дополнительными функ-
циями и позициями, а также избавиться от людей, которых она считала
помехой на своем пути к власти.
Если организация не думает о вас и вы можете потерять работу в ре-
зультате политической борьбы или фортуны, с какой стати вы должны
заботиться о компании? Взаимность должна быть обоюдной. Это не
книга о нарушенных обещаниях, однако список компаний, наплева-
тельски относящихся к своим сотрудникам, огромен. Пенсионные
планы с фиксированной выплатой закончились или изменились, ри-
ски увольнения теперь несут сотрудники, а размер их вознаграждения
снизился. Медицинское страхование прекращено, а страховые премии
и совместные платежи значительно выросли. Тем временем люди, кото-
рые могли бы уволиться с мыслью, что получат медицинскую страхов-
222 I ВЛАСТЬ
ку, выясняют, что компании проходят процедуру банкротства, чтобы
избавиться от подобных обязательств, или, в других случаях, если эти
обязательства не гарантируются рабочим контрактом, просто меняют
контракт9. За последние десятилетия увеличилось не только число слу-
чаев временных увольнений, офшорных работ, аутсорсинга и прочих
форм «реструктуризации» (ужасный эвфемизм); порой это не спрово-
цированная реакция на финансовые трудности, а просто способ повы-
сить доходы или копирование стиля работы других компаний.
За последние десятилетия отношения между работодателем и работ-
ником претерпели значительные изменения не только в Соединенных
Штатах, но в других странах. Явно и скрыто, по мелочи и в серьезных
вопросах, но работодатели и их начальники сообщили своим сотруд-
никам, что те сами ответственны за свою карьеру и, во многих случаях,
за свой выход на пенсию и охрану своего здоровья. Если людям прихо-
дится самим заботиться о себе на работе, не зная, когда, а в США, с их
теорией найма по желанию, не зная даже, почему их могут уволить,
то, мне кажется, стоит использовать каждую предоставленную возмож-
ность обеспечить свое выживание в компании - и сюда входит овладе-
ние концепцией и навыками власти и влияния.
Более 20 лет назад Поль Хирш, теперь профессор бизнес-школы на
Северо-Западе, написал книгу под названием Pack Your Own Parachute,
в которой предположил, что руководители стали менее лояльны к сво-
им компаниям и склонны к свободному мышлению10. Чтобы выжить
в новом рабочем мире, руководители должны быть заметными, поль-
зоваться спросом и, помимо всего прочего, быть мобильными. Идея
экономии при помощи найма независимых профессионалов иногда
видится в слишком радужном и фантастическом свете потенциальной
выгоды от необходимости самому о себе заботиться. Она не полностью
признает экономические и психологические риски трудоустройства
при условии, что вас могут уволить «по желанию», по любой причине
или вовсе без нее.
Вот почему не стоит переживать, как ваши усилия по построению
пути к власти скажутся на вашем работодателе, ведь он, возможно,
Динамика власти: хорошо для компании, хорошо для вас? | 223
о вас не беспокоится. Равно как и ваши коллеги по работе или «пар-
тнеры», если у вас таковые имеются, - они, несомненно, размышляют
о вашей полезности аая них, а когда пользы от вас уже не будет, они вас
«уйдут», если сумеют. Вам нужно позаботиться о себе и задействовать
аая этого все возможные средства, ведь в конце концов именно это дол-
гие годы пропагандировали компании и бизнес-эксперты. Отнеситесь
серьезно к этим советам.
ВЛАСТЬ И ИЕРАРХИЯ ВЕЗДЕСУЩИ
Оставив в стороне тот факт, что вы, возможно, находитесь в условиях,
где преобладает выживание самых приспособленных - самых полити-
чески подкованных, не думаю, что вы сможете избежать политических
отношений в компании, как бы ни хотели. Иные предприниматели го-
ворили мне, что хотят создать компании, свободные от динамики орга-
низационной власти, однако, по некоторым данным, это невозможно.
Так что вопрос, заданный в начале этой главы, - полезны ли для компа-
нии все эти политические игры? - может быть неуместен, потому что
эти процессы есть неотъемлемая часть социального взаимодействия.
Интуитивно мы понимаем неизбежность организационной полити-
ки. Исследователи управления Лжеффри Гэндс и Виктор Марри опро-
сили 428 руководителей из разных компаний, чтобы узнать их мнение
по поводу динамики организационной власти. Около 93% опрошен-
ных выразили полное или частичное согласие с утверждением: «По-
литика на рабочем месте - обычное дело аая большинства организа-
ций», а 89% согласились, что «Успешные руководители должны быть
хорошими политиками». Более трех четвертей опрошенных согласи-
лись с фразой: «Чем выше уровня вы достигаете в компании, тем более
политизированной становится обстановка», а 85% считают, что влия-
тельные руководители действуют, исходя из политического расчета11.
224 I ВЛАСТЬ
Одна из причин, по которой властные действия и политическая ди-
намика так широко распространены, - вездесущность иерархии в жи-
вотных сообществах, даже среди рыб! Поскольку иерархия существует,
естественно желание подняться вверх и избегать низших позиций. Со-
ответственно, соперничество за доминирование встречается среди всех
животных, которые совместно перемещаются или собираются в груп-
пы. То же касается и людей. В человеческом взаимодействии разница
между индивидуумами возникает даже в отсутствие формальной орга-
низационной обстановки, должностей и различий в доле вложенных
ресурсов12. Неформальные лидеры с большим влиянием возникают
даже в группах, члены которых вовлечены в приятное социальное вза-
имодействие, например, обсуждают книгу или гуляют. Данные исследо-
ваний также предполагают, что чем крупнее группа или компания, тем
выше будет уровень различий, включая иерархические. То есть в круп-
ных коллективах, какими являются большинство организаций, иерар-
хия будет распространенным явлением13. Несмотря на то что компа-
нии пытаются использовать совместное руководство (и не важно, как
далеко они в этом подвинулись), а люди на определенных руководящих
ролях со временем меняются, все компании строят иерархию, сам факт
существования которой означает соревнование за позиции с более вы-
соким статусом.
Плохо, что иерархия существует во всех социальных группах, по-
тому что, как сказала мне социальный психолог Дебора Грюенфельд,
многие люди испытывают сложности с иерархическими взаимоотно-
шениями. Кто-то возмущается, что начальники с большей властью
и авторитетом указывают им, что делать; обуреваемые подобными чув-
ствами, они сопротивляются зависимости и всеми способами восста-
ют против власти. Другим неловко властвовать над окружающими, им
кажется, что на самом деле они не заслуживают позиций, которые по-
зволяют управлять людьми. Те, кому неуютно на влиятельных постах,
не руководят, как ждут окружающие, не в состоянии дать направление,
из-за чего их подчиненные теряются и не уверены в своих действиях.
Динамика власти: хорошо для компании, хорошо для вас? | 225
Эмпирические исследования показывают в отношении иерархии
две вещи. Во-первых, статус «переводится» или «переносится» из
одной обстановки в другую. Личные качества, определяющие статус
в крупном обществе, - например, расовая принадлежность, пол, воз-
раст и образование - привносятся в формальные и неформальные ор-
ганизационные группы и используются аая построения иерархии ста-
туса14. Статус, будучи получен, имеет тенденцию распространяться во
всех окружениях, во всех кругах нашего общения. Джон Корзин мог
оставить руководящую должность в инвестиционном банке Goldman
Sachs и получить место в сенате Соединенных Штатов в особняке гу-
бернатора Нью-Джерси, ибо его личное состояние и социальные связи
можно было перенести на новое место, а также потому, что бытует
мнение: если ты достаточно умен, чтобы добиться успеха в одной очень
агрессивной сфере, то должен быть компетентен и в других, даже не
связанных с ней. Одна из причин подобного феномена состоит в том,
что конкретная организация или область, где вы добиваетесь власти, не
столь важна, как ваша способность достичь высокого статуса где бы то
ни было. Престиж и власть, которые появятся благодаря достижению
высокой позиции, до некоторой степени распространятся и на другие
сферы, тем самым обеспечив вам статус и в них тоже.
Второй факт в отношении иерархии состоит в том, что людям она
нравится. В шести экспериментальных исследованиях социальный
психолог Ларисса Тиеденс с коллегами проверяли, насколько люди
воспринимают уровень доминирования окружающих как отличный
(выше или ниже) от их собственного уровня. Восприятие разницы
в доминировании было мотивировано желанием наладить положитель-
ные взаимоотношения в связи с заданием: разница в доминировании
воспринималась сильнее, когда люди, выполняя задание, должны были
взаимодействовать с другим человеком. Эти наблюдения позволили ис-
следователям считать, что, собираясь вместе выполнять задание, осо-
бенно если важно хорошо его выполнить, люди добровольно создавали
различия в иерархии. Подобное поведение говорит о том, что в услови-
ях задачи люди предпочитают или ожидают такую разницу в статусе15.
226 I ВЛАСТЬ
Исследование социального психолога Нью-Йоркского университета
Джона Лжоста дает еще более веские доказательства того, что люди
предпочитают иерархические взаимоотношения. Исследование Лжо-
ста показывает, что люди будут добровольно лишать себя власти ради
поддержания стабильного иерархического общественного порядка.
В ряде экспериментов Джост обнаружил, что менее влиятельные груп-
пы часто развивали отношения, обосновывавшие их низшую (а у окру-
жающих высшую) позицию и тем самым способствовали постоянству
невыгодных аая них иерархических отношений. Так, учащиеся непо-
пулярного университета не станут поддерживать статус своего учебно-
го заведения по сравнению со студентами более известных институтов,
но согласятся с низким статусом своего университета и последствиями
этого статуса16.
Если иерархия - факт из жизни компании, и она явно устраивает
людей, то иерархические отношения будут присутствовать повсемест-
но. Если существует иерархия, хотя бы какая-то часть людей захочет
воспользоваться преимуществами позиций с более высоким, а не низ-
ким статусом в рамках иерархии. Соответственно, стремление к высо-
кому статусу и власти будет в компаниях обычным делом, и ее будет
невозможно уничтожить, ибо она основана на иерархическом социаль-
ном порядке, который нравится людям.
НАВЫКИ ВЛИЯНИЯ ПОЛЕЗНЫ ДЛЯ РЕШЕНИЯ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАДАЧ
Большинство людей, с которыми я беседую, полагают, что не обладают
достаточной властью, и хотели бы эффективнее добиваться влияния.
Существует множество позиций - например, руководитель проекта
или менеджер по продукции, - где работники должны выполнять за-
дания, которые требуют сотрудничества с другими, но при этом не об-
ладают формальным правом приказывать, награждать или наказывать
Динамика власти: хорошо для компании, хорошо для вас? | 227
тех, чье сотрудничество им требуется. Менеджеру по продукции, пы-
тающемуся представить новую версию, может потребоваться помощь
инженера или сотрудника отдела исследований и разработок, чтобы
спроектировать новый продукт, производственной части - чтобы его
выпустить, и отдела продаж для распространения его на рынке. Одна-
ко во многих компаниях товаров широкого потребления менеджеры по
продукции не обладают линейными полномочиями аая контроля над
этими важными процессами. Аналогично, внедрение новой информа-
ционной системы, например приложения для планирования ресурсов
предприятия, часто выполняется менеджером информационных про-
ектов и требует помощи сотрудников операционных отделов, которым
нужно будет предоставить данные и пользоваться системой, а также
содействия финансового отдела, несмотря на то что сотрудники ин-
формационного отдела не обладают полномочиями контролировать
работу ни финансового, ни операционного отделов. Проще говоря, от-
ветственность и полномочия не всегда совпадают. Структура компаний
стала более матричной, с частично перекрывающимися и пунктирны-
ми скалярными цепями, задействует больше рабочих групп и команд
с разной экспертизой аая совместного решения задач, и сталкивается
с растущими требованиями к скорости выполнения, и потому увеличи-
вается вознаграждение за исполнение работы.
Достижение поставленных целей в условиях недостатка прямых
линейных полномочий требует влиятельности и политических навы-
ков (знания организационной динамики), а не только технических
знаний и навыков. Зиа Юсуф, руководитель из SAP, о котором шла
речь в главе 3, добился серьезных успехов в сотрудничестве с разными
организациями - деятельности, которой ему приходилось заниматься
как руководителю команды консультантов по внутренней стратегии
и главе отделения экосистем SAP Рассказывая, каким образом ему уда-
валось внедрять идеи, даже не имея технической подготовки и, пона-
чалу, будучи посторонним человеком в компании, Юсуф подчеркнул
две вещи: во-первых, в совершенстве и качественно выполнять работу,
что включает в себя наем и эффективное управление выдающимся та-
228 I ВЛАСТЬ
лантом. Во-вторых, понять динамику компании - восприятие разных
людей, их интересы, как убедительно выстроить пример, наладить от-
ношения с людьми и построить эффективные личные отношения.
ПОЛИТИЧЕСКОЕ ВЛИЯНИЕ ПРОТИВ
ИЕРАРХИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Четвертый вариант размышлений о пользе политической динамики
для компаний - противопоставить их наиболее распространенной
и, видимо, предпочтительной альтернативе - иерархическому приня-
тию решений с его контролем, дисциплиной и порядком. Обществу
вроде бы нравится демократия и рынок, однако внутри организаций
оно предпочитает более диктаторские стили управления. Много уже
говорилось о царствующих генеральных директорах с постоянно ра-
стущей зарплатой, привилегиями и неумеренной властью, в том числе
подавлять инакомыслие17. От руководителей высшего звена и даже чле-
нов советов директоров, не поддерживающих такого директора, часто
избавляются.
Политическая борьба за власть и влияние, лоббирование чьих-то
идей, составляющие динамику власти в компаниях, могут показаться
грязными и беспорядочными. Однако, может быть, если провести па-
раллель между странами и организациями, обнаружатся полезные сход-
ства. Как заметил Уинстон Черчилль: «Говорят, демократия есть худшая
форма правления, за исключением всех прочих, уже опробованных»18.
Хотя люди воспринимают демократию как данность и считают ее от-
личным выбором на уровне общества, несмотря на некоторые недо-
статки, внутри организаций демократическая система с ее кампаниями
за влияние на выбор избирателей, равным весом голоса любого избира-
теля и политическими действиями ради влияния на решения является
исключением. Несмотря на множество исследований, демонстрировав-
ших высокую эффективность делегирования полномочий при приня-
Динамика власти: хорошо для компании, хорошо для вас? | 229
тии решений, за последние 50 лет в организациях отмечается очень
низкий уровень перехода власти. «Идея... управления организациями
как демократическими политическими системами чужда господствую-
щему управленческому мышлению»19. И, хотя многие комментаторы
говорят о вреде диктатуры, недальновидности централизованного пла-
нирования и мудрости толпы при составлении прогнозов, внутреннее
управление организаций чаще всего сосредоточено в руках нескольких
человек.
Возможно, как выше сказал Черчилль, демократия хороша не только
как форма правления общественными группами, но и как способ при-
нятия лучших решений аая компаний и некоммерческих организаций.
Этому вопросу посвящена книга Джеймса Шуровьески «Мудрость тол-
пы». Шуровьески представил доказательства того, что группы людей
не только лучше дают оценки и делают прогнозы, чем отдельные экс-
перты, зачастую объединяя свои суждения с помощью обычного голо-
сования, но также способны эффективнее определить, какой новый
продукт поддержать и каким стратегиям следовать20.
Во многих случаях у сотрудников компаний разные цели; но даже
если цели у них общие, их мнения в отношении способов их дости-
жения могут различаться. Не все сотрудники медицинского центра
Mt. Zion Medical Center при UCSF считали заботу о пациенте основ-
ным приоритетом — академический медицинский центр придает осо-
бое значение передовым исследованиям. Некоторые руководители бес-
покоились о бюджетном обеспечении и оценке кредитоспособности
больницы. Так что, хотя многие в принципе могли согласиться с ори-
ентированным на пациента подходом Лауры Эссерман к лечению рака
груди, в вопросах приоритетов и внедрения их мнения кардинально
разошлись. Внутри компании борются существенные разногласия по
поводу того, сокращать ли расходы или увеличить ценность предлага-
емого потребителям продукта, выйти на новый рынок или крепче обо-
сноваться в том секторе, где компания имеет некоторые преимущества.
Существует только два способа решить неизбежные разногласия
о том, что и как делать, - с помощью иерархических полномочий, где
230 I ВЛАСТЬ
решение принимает начальник, или более политической системы, где
за власть будут соперничать разные интересы, и получившие больше
всех власти сильнее повлияют на конечный выбор. Совершенных си-
стем не существует, однако, прежде чем избегать использования рын-
ков, в том числе рынков власти и влияния в компаниях всех типов,
вспомните исследование, описанное Джеймсом Шуровьески, и мудрое
изречение Уинстона Черчилля.
В этой главе мы узнали разные ответы на вопрос: «Полезна ли ор-
ганизационная политика аая вас и аая вашей компании?» Один из от-
ветов говорит о необходимости заботиться о себе, если вы планируете
выжить и преуспеть в компании, где никто за вас не станет держать
ухо востро. Второй ответ указывает, что вопрос сам по себе неуместен:
как показывают исследования, иерархия распространена повсеместно,
люди стремятся к ней, и в итоге возникает неизбежное соперничество
за получение немногочисленных высоких позиций в статусной иерар-
хии. Кроме того, навыки власти и влияния необходимы аая достижения
целей вообще, независимо от систем, и могут быть эффективным сред-
ством принятия решения, особенно по сравнению с более типичной
иерархической средой. Идея заключается в том, что следует овладеть
знаниями и навыками, которые требуются аая эффективной власти.
В некоторых случаях это может быть полезно организации, но вам это
принесет пользу практически при любых условиях.
13
Это проще, чем вы думаете
СОВСЕМ НЕ СЛОЖНО использовать идеи, приведенные в этой
книге, чтобы увеличить свою власть и повысить шансы на
успех в компании. Откуда знаю? Многие люди рассказывали
мне, насколько полезными могут быть эти советы. Один из них писал:
Хочу только черкнуть вам пару строк и поздороваться... Все время
пользуюсь материалами курса «Пути к власти»! Полученные знания
помогли мне более стратегически и обдуманно относиться к извест-
ности и самопозиционирования, особенно если учесть, что я работаю
на крупную и несколько бюрократическую корпорацию. Вот отличный
пример. Недавно я остался без начальника - мой руководитель как
раз ушел, оставив меня без руководства. Так что я вроде как вступил
в его должность, и воспользовался этим, чтобы чаще требовать встречи
с высшим руководством.
В этой ситуации важна ее совершенная «обычность». Так сказать,
игра с властью, ничего ужасного. В описанном примере молодая жен-
щина ухватилась за подвернувшуюся возможность - временное отсут-
ствие непосредственного руководителя, — чтобы занять освободивше-
еся место и, таким образом, использовать ситуацию аая построения
231
232 I ВЛАСТЬ
большей известности и отношений на высшем уровне. Построение
власти не требует выдающихся действий или потрясающего блеска.
Наоборот, как заметил комик, актер и директор фильмов Були Аллен:
«Восемьдесят процентов успеха - выделиться среди других»1.
Сложность с героическими лидерами, почти суперлюдьми, которых
изображают во многих автобиографиях и на тренингах по лидерству
и кейсах, не только в том, что эти истории редко рассказаны полно-
стью или точны в деталях. И вопреки мнению автора литературы по
управлению Дэвида Брэдфорда мы живем не в «постгероическом»
мире. Брэдфорд утверждает, что организациям и, соответственно, их
сотрудникам было бы лучше, будь у них больше сотрудничества, пере-
дачи полномочий и командной работы2.
Основная проблема небылиц и завышенных ожиданий, написанных
в большинстве материалов об организационном лидерстве, состоит
в том, что людям слишком легко спросить: «И я могу все это сделать?
Неужели это обо мне, и это действительно возможно?» Да, это можете
быть вы, и любой человек в любой роли практически в любой органи-
зации может воспользоваться идеями, которые я изложил.
Некоторые думают, что им не нравятся или не понравятся игры
с властью. Но откуда они могут знать, пока не попробовали? Одна мо-
лодая женщина решила испытать эти идеи в спокойных условиях, что-
бы посмотреть, сможет ли она справиться со студенческим комитетом,
где работала. Комитету поручили организовать мероприятия в выход-
ной, когда ее школа принимала зачисленных абитуриентов, решающих,
где получать степень. Она продумала меры измерения успеха - процент
прошедших через нее контактов, ее способность настаивать на своем
в решениях - и поставила над собой эксперимент. Она обнаружила,
что с удовольствием получала власть, а ее усилия не вызвали сопротив-
ления со стороны других членов комитета, как она предполагала. Они
с радостью сняли с себя часть работы и ответственности. Она полу-
чила признание и хвалебные отзывы о своей работе. Важнее всего ее
решение, что ей действительно доставили удовольствие все эти шту-
ки с властью. Это как попробовать новое блюдо - невозможно узнать,
Это проще, чем вы думаете | 233
что по-настоящему понравится, до тех пор пока не попробуешь и не
станешь в этом деле вроде специалиста - люди предпочитают делать
то, что у них хорошо получается. Занявшись чем-то, что предполагает
действия по приобретению власти, вы привыкаете к ним, и они стано-
вятся неотъемлемой частью вашей личности и навыков. Не сдавайтесь,
даже не начав.
ПОСТРОЕНИЕ СВОЕГО ПУТИ К ВЛАСТИ
Важно найти правильное место с учетом ваших склонностей и инте-
ресов. Одни должности требуют больше политических навыков, чем
другие. Одна из таких позиций - менеджер проекта или продукта:
большая ответственность, мало официальной власти над людьми, чье
содействие вам требуется аая выполнения работы. Еще одна позиция
подобного рода - помощник руководителя: немного известности, не-
обходимость выполнять задачи и не так много прямой власти для воз-
награждения или наказания людей за их помощь или противодействие.
Хотя навыки власти можно и нужно развивать ^ мало кому нравится
менять свои предпочтения и антипатии. Да, можно развиваться и ме-
няться, как та женщина, которая взяла на себя руководство комитетом,
но только до определенной степени. Думаю, на самом деле у нее была
склонность и интерес к власти, но не было случая проверить это. Вот
почему первым шагом в построении пути к власти должен быть выбор
среды, которая соответствует вашим склонностям и интересам, где вы
сможете добиться успеха и в техническом, и в политическом (если та-
ковой есть) аспекте своей работы.
Этот совет кажется поразительно очевидным, однако ему нечасто
следуют. Поиск подходящего места состоит из нескольких этапов. Во-
первых, вы должны быть кристально честны в определении своих силь-
ных и слабых сторон, а также предпочтений - а из-за мотива само-
совершенствования, о котором шла речь в предыдущих главах, мало
234 I ВЛАСТЬ
кто достаточно объективен по отношению к себе. Во-вторых, вы не
попадетесь в ловушку, следуя за толпой и делая что-то только потому,
что все делают то же самое. Как показывает социально-психологиче-
ское исследование, проведенное десятилетия назад, над нами сильно
довлеет желание «быть как все». Сильно и давление информационного
социального влияния: если все что-то делают, значит, это правильно
или умно. Если вы станете делать что-то другое, то тем самым про-
игнорируете «мудрость коллектива». То есть если все пойдут работать
в финансовый сектор, то и вы тоже; если все поедут за границу, вы
попытаетесь найти работу за рубежом; если высокие технологии это
круто, вы туда пойдете. Однако такое следование за толпой может по-
мешать вам сделать то, что подходит именно вам.
В-третьих, чтобы выбрать себе подходящее место, вы должны быть
объективны не только в отношении себя, но и в отношении работы
и ее рисков и возможностей. Мы видим то, что хотим увидеть, и, если
работа выглядит привлекательной из-за компенсационного пакета или
названия должности, мы можем обмануться или намеренно не заме-
тить, что она требует больше навыков влияния или сложнее, чем хо-
телось бы. Профессор Гарвардской бизнес-школы Джон Коттер сказал
мне, что, по его мнению, аая многих наибольшим препятствием к до-
стижению успеха был не талант или мотивация, а неправильно выбран-
ное место - их работа требовала такой власти и влияния, которые не
соответствовали их личным склонностям и интересам. Хотя я знаю, что
эта гипотеза не была официально исследована, личный опыт и опыт
многих людей, наблюдавших за развитием чужих карьер, утверждает,
что это правда.
Поскольку мы видим то, что хотим увидеть, то не в состоянии точ-
но оценить политические риски работы — и потому страдаем от по-
следствий. Несколько лет назад женщина — выпускница бизнес-школы
рассказала мне, как она согласилась на позицию помощника недавно
вступившего в должность президента крупного частного университе-
та на Востоке. На протяжении почти 20 лет университетом руководил
жесткий, очень известный и противоречивый президент, и совет по-
Это проще, чем вы думаете | 235
печителей решил, что пришло время изменений. Уходящий президент
собирался сохранить место в совете попечителей, а поскольку новый
человек не начнет работу до начала учебного года осенью, собиравший-
ся уволиться президент по-прежнему обладал официальной властью.
Было ли разумно, спросил я, соглашаться на работу с таким уровнем
политического риска? А что, если нового президента, чьей помощни-
цей она должна была стать, вытеснит его предшественник?
Все получилось еще хуже, чем я ожидал: новый президент так и не
заступил на свой пост. Уходивший руководитель задействовал свои свя-
зи с советом директоров и высшим административным руководством,
чтобы расстроить планы его преемника раньше, чем тот вступит в долж-
ность. Невелика беда для предполагаемого президента - он получил ком-
пенсационный пакет, а благодаря своей выдающейся репутации быстро
нашел другую работу. Для его планировавшегося помощника ситуация
оказалась не столь радужной - никакой компенсации и больше усилий
аая поиска новой работы. Если хотите построить путь к власти, следует
реально оценивать политические риски не только в отношении себя, но
и тех людей, с которыми вы связаны по работе.
Не отказывайтесь от своей власти
Вам необходимо найти подходящую работу, которая не связана с ненуж-
ными политическими рисками, однако на выбранной позиции нужно
еще правильно действовать. Очень важно заявить о своих правах на
власть и не совершать действий, которые бы вас разоблачали. Удиви-
тельно, что люди по мелочам и в серьезных вопросах добровольно от-
казываются от своей власти, как правило капитулируя в состязании
за статус и влияние. Часто процесс начинается с ваших собственных
ощущений. Если вы чувствуете себя влиятельным, то действуете и из-
лучаете власть, и окружающие будут реагировать соответствующим об-
разом. Если же вы ощущаете себя беспомощным, ваше поведение будет
тому подтверждением.
236 I ВЛАСТЬ
Социальные психологи Кэмерон Андерсон и Дженнифер Берлал
изучили литературу, где утверждалось, что люди, обладающие меньшей
властью или не чувствовавшие себя влиятельными, демонстрировали
«подавленное невербальное поведение», например, трусили, сутули-
лись, отодвигались и реже использовали властные и сильные жесты
руками, и эти жесты были меньшей интенсивности2. Как известно из
главы 7, один из способов добиться власти - с помощью манеры по-
ведения и голоса подать себя окружающим. Трусость и безвольное по-
ведение заставляют людей приписывать вам меньше власти, укрепляя
тем самым негативный поведенческий цикл - к вам не относятся как
к влиятельному человеку, и вы еще больше отстраняетесь и показывае-
те свою бессильность.
Эксперименты Андерсон и Бердал показали, что люди с сильным
доминирующим характером или те, кто контролировал ресурсы, чаще
выражали свое истинное отношение и пользовались ситуацией. Люди
с менее доминантным характером и меньшим контролем над ресурса-
ми воспринимали все как угрозу, а не возможность и скрывали свое
истинное отношение.
Люди отказываются от власти и другими способами: не ведут себя
стратегически по отношению к тем, кто имеет над ними власть, напри-
мер начальник, а вместо этого демонстрируют свои истинные чувства.
Как сказал мне один очень опытный репортер, он выразил недоволь-
ство своими удаленными начальниками, которые занимались только
управлением и не обеспечивали поддержку службе сбора информации,
как требовалось ему и его коллегам. Однако в итоге его восприняли не-
гативно и он даже потерял некоторое влияние. Как он мило выразился:
«Либо договариваешься с начальником, либо уходишь в другую компа-
нию. В небольшой отрасли, где все на виду, даже увольнение — порой не
самый лучший вариант. Единственное решение — играть с теми карта-
ми, которые выпали». Может быть, стоит выпустить пар, выговориться
и выразить свои истинные чувства. Однако если цель ваших нападок -
человек у руля, ваше облегчение продлится недолго, до тех пор пока не
проявятся результаты ваших действий.
Это проще, чем вы думаете | 237
Иногда люди отказываются от власти, определяя ситуацию как
неподконтрольную им и, таким образом, играя роль жертвы. В роли
жертвы вы наладите отношения с такими же жертвами, жалуясь на
трудности, с которыми столкнулись, и это может стать извинением без-
деятельности в сложившейся ситуации, но не добавит вам власти и не
принесет одобрения внутри компании. Мелинда рассказала о двух со-
искателях, каждому из которых она задала на интервью вопрос: «Сре-
ди ваших коллег есть люди, с которыми вам работается лучше, чем
с остальными. Почему?» Один из соискателей ответил, что ему лучше
работается с теми, с кем легко иметь дело, а те, с кем он испытывает
трудности, переменчивы в настроении и сложны в совместной работе.
Мелинда объяснила: «Этот кандидат отказался от всей своей власти,
определив проблему как внешний фактор, на который он не может
повлиять. Если мы говорим себе, что причина наших проблем кроется
в других людях, то тратим время на выяснение, почему не можем до-
биться успеха. Если же вместо этого сосредоточиться на том, что мы
можем сделать, то время будет потрачено на то, чтобы быть успеш-
ным». С такой проницательностью неудивительно, что сама Мелинда
сделала отличную карьеру Ее мудрость распространяется не только на
заявления о приеме на работу, но на любые ситуации в компании.
Отказываясь дерзать, люди отказываются от своей власти. Не оши-
бается тот, кто не пробует, и это защищает вашу самооценку Однако
если не пытаться, вы гарантированно проиграете состязание за власть
и статус. Порой люди не хотят «играть по правилам», или думают,
что не справятся, или не представляют, как будут следовать стратеги-
ям успешных и более политизированных людей. Уверен, что часто мы
сами - основное препятствие к получению желаемого уровня власти,
ибо не предпринимаем достаточных усилий аая того, чтобы создать
себе репутацию. Если мы перестанем считать себя бессильными жерт-
вами и избегать действий, которые принесут влияние,, наши шансы
на успех резко повысятся. Как сказала Элеонора Рузвельт: «Никто не
может заставить вас чувствовать себя неполноценным без вашего со-
гласия»4. Намного сложнее забрать вашу власть, если вы не помогаете
238 I ВЛАСТЬ
В ЭТОМ.
Заботьтесь о себе сами - не ждите справедливости
Несколько лет назад Боб, генеральный директор частной фирмы с вен-
чурным капиталом - разработчика ПО по управлению персоналом
пригласил меня в члены совета директоров, поскольку компания нача-
ла переход на новую продукцию и искала способы повысить темп роста
и прибыльности. Вскоре после моего прихода в совет директоров, в
самый разгар поисков управленческих талантов, генеральный дирек-
тор нанял нового финансового директора, Криса - амбициозного,
трудолюбивого и четко выражавшего свои мысли человека, который
строил большие планы в отношении компании и себя самого. Крис
попросил Боба назначить его операционным директором. Боб согла-
сился. Крис изъявил желание стать членом совета директоров. Боб
согласился. Я уже предвидел следующий шаг, поэтому позвонил Бобу
и сказал: «Крис метит на твое место». Боб ответил, что его интересует
только благо компании, он не станет унижаться до политических ин-
триг и считает, что совет директоров видит честность и уровень ком-
петенции и примет правильное решение.
Можно догадаться, чем кончилась эта история, - Боба уволили,
Крис занял пост генерального директора. Интересно, как проходила
телеконференция, на которой совет директоров обсуждал дальнейшие
действия. Хотя многие соглашались, что Крис ведет себя неподобаю-
щим образом и это вредит компании, мало кто поддерживал Боба. Если
сам он не был готов к борьбе, никто не собирался сражаться вместо
него. Люди, принимающие участие в собственной казни, не дождутся
особого сочувствия или поддержки.
Забота о себе иногда означает действия, которые могут показаться
эгоистичными. Работница некоммерческой организации ценила сотруд-
ничество — настолько сильно, что не смогла воспользоваться шансом до-
биться влияния в важном вопросе стратегического планирования:
Это проще, чем вы думаете | 239
Исполнительный директор попросил меня назначить время лля встре-
чи с ней, чтобы обсудить планы совещания по стратегическому плани-
рованию. Я знала, что, если бы на этой встрече присутствовали только
мы вдвоем, я была бы главным ответственным за выбор направления
проекта и ключевым действующим лицом; я была бы руководителем,
а мои коллеги помогали бы выполнять задачу. Меня одолевали сомне-
ния, могу ли я идти на встречу без коллеги, но так и не решилась это
сделать, хотя внутренний голос говорил, что это было бы правильно.
Это помогло мне увидеть, в чем мои наибольшие проблемы с получе-
нием власти.
Интересно, была бы ее коллега столь же деликатна. Не забывайте,
что в иерархической системе коллеги тоже конкурируют друг с другом
за продвижение и статус.
Дело не в том, что мир не всегда справедлив и потому не стоит рас-
считывать на вознаграждение за свои заслуги. Люди стараются дер-
жаться тех, кто, по их мнению, должен победить. Если вы не сражае-
тесь за себя и не продвигаете активно свои интересы, мало кто захочет
встать на вашу сторону. Поскольку будет казаться, что вы не пытаетесь
выиграть и потому проигрываете, окружающие либо не встанут за вас
горой, либо покинут вас, тем самым способствуя вашему краху в ком-
пании. Вот почему, хотя самореклама и отстаивание своих интересов
могут казаться и непривлекательными, противоположный сценарий,
несомненно, намного хуже.
Обращайте внимание на небольшие задачи
В этой книге вы неоднократно имели возможность убедиться, что за-
частую дело в мелочах. Компании иногда придают слишком много
значения масштабным стратегиям и не замечают будничных рабочих
деталей; так и люди часто не обращают внимания на маленькие этапы,
которые помогут получить контроль над жизненно важными ресурса-
240 I ВЛАСТЬ
ми, принесут известность и важные отношения. Те, кто не проходит
мимо подобных мелочей, обладает преимуществом в борьбе власти.
Когда Мэтт пришел работать в консалтинговую компанию, он был
одним из многих талантливых новичков. Как выделиться на общем
фоне и создать репутацию? Когда в фирме появляются новые сотруд-
ники, партнеры должны знать, кто такие эти новые сотрудники, кого
можно назначить на проект, а вновь прибывшие должны знать о пар-
тнерах и проектах, которые реализуются в компании. Раньше суще-
ствовали разные неформальные способы, вроде обедов и семинаров,
где люди знакомились друг с другом. Мэтт спросил у управляющего
партнера, можно ли ему формализовать процесс, чтобы все гаранти-
рованно узнали друг о друге и смогли включиться в проекты, а также
аая облегчения интеграции новых работников в офисную жизнь. «Ко-
нечно», - ответили ему Мэтт побеседовал с партнерами, чтобы узнать
о фактах их биографии и интересах, а также побеседовал с новыми
коллегами и уточнил их навыки и предпочтения в сфере консультиро-
вания. Что же, Мэтт узнал массу информации о многих людях, а также
наладил более глубокие отношения с сотрудниками офиса.
Принесут ли эти действия Мэтту когда-нибудь статус партнера?
Сами по себе вряд ли. Однако вместе с упорной и эффективной рабо-
той они поднимут его репутацию и известность, которые дают преиму-
щество. А личные взаимоотношения можно развивать и поддерживать,
чтобы добиться большего влияния в системе.
ВЫЖИТЬ И ДОБИТЬСЯ УСПЕХА В ОРГАНИЗАЦИИ
Надеюсь, мне удалось убедить вас, что власть и политические процессы
в организации повсеместны - не только в отдельных отраслях, в част-
ном секторе или в Соединенных Штатах. Организационная политика
существует везде. Может, вам бы не хотелось с ней сталкиваться, но она
Это проще, чем вы думаете | 241
есть. Это заложено в человеческой психологии, так что мало шансов,
что власть и политика исчезнут из жизни организаций.
Вы можете не просто выжить, но даже добиться успеха, если изучите
принципы и правила и захотите применять их в повседневной жизни
своей организации. Именно этому посвящена книга - показать вам идеи,
исследования и привести различные примеры создания пути к собствен-
ной власти.
Так что не жалуйтесь на несправедливость жизни, на нездоровую
атмосферу в вашей компании или на идиота начальника5. У вас есть
ответственность и возможность изменить ситуацию на работе или на
новом рабочем месте. Перестаньте ждать, что все улучшится само по
себе или что другие добьются власти и добровольно используют ее аая
улучшения ситуации. В ваших силах найти - или создать - лучшее аая
себя место. В ваших силах построить собственный путь к власти. Как
говорил бывший радиоведущий Bay Area Скуп Нискер: «Если новости
вам не нравятся, выйдите на улицу и создайте другие на свой вкус».
Если вы спрашиваете себя, стоит ли власть этой раздражительности
и усилий, вспомните исследование, о котором я рассказывал во всту-
плении, - о том, насколько понижает смертность и укрепляет здоровье
власть на рабочем месте. Изучение Майклом Мармотом 18 тысяч бри-
танских госслужащих (все - офисные работники одного и того же со-
циального уровня) показало, что риск смертности от сердечных заболе-
ваний у людей на нижней ступени иерархической лестницы был в 4 раза
выше, чем у вышестоящих начальников6. Даже если проследить такие
факторы риска, как ожирение или курение, равно как и данные о про-
должительности жизни родителей, социальный компонент в статистиче-
ских данных о здоровье останется. Как считает Мармот по результатам
своего исследования: «Здоровье обусловлено социальными условиями
жизни взрослого населения»7.
Поэтому добивайтесь власти, будто от этого зависит ваша жизнь.
Ибо так оно и есть.
БЛАГОДАРНОСТИ
Более 35 лет я занимался исследованиями и преподаванием науки о вла-
сти. Это третья книга, написанная мной на эту тему Изучая вопросы
власти и на протяжении всей карьеры я получал огромную помощь от
людей, сотрудничавших со мной в учебном процессе и исследовани-
ях. Твердо уверен, что эффективность работы отражает больше чем
просто индивидуальные способности и мотивацию - большая доля ее
обусловлена окружающей человека обстановкой. Я преподаю в Стэн-
форде с 1979 года, и ни разу за все это время не принимал как должное
предоставленные мне интеллектуальные и финансовые ресурсы. Мои
университетские коллеги по изучению организационного поведения,
в том числе Джим Марч и Дик Скотт, администрация бизнес-школы
в лице деканов и их заместителей, с которыми мне довелось работать
за эти годы, - все они с поразительной щедростью дарили мне свою
дружбу, советы и поддержку. Спасибо вам. Моя помощница Нэнси Мур
очень много делает, чтобы упростить мне жизнь, работать с ней одно
удовольствие.
Факультативный курс под названием «Пути к власти», который
я веду в Стэнфорде, обязан многим, в том числе названием и струк-
турой, моему дорогому другу и коллеге Родерику Крамеру Род препо-
243
244 I Благодарности
давал некоторые фрагменты курса, давал материалы и побуждал меня
размышлять о власти. Статьи Рода о власти и доверии всегда прони-
цательны, и я неимоверно признателен ему за наше интеллектуальное
партнерство. Также хочу отметить вклад в создание курса покойного
Лжена Уэбба, члена моей диссертационной комиссии много лет назад,
который читал разделы курса в начале 1990-х годов. Мои компетент-
ные ассистенты курса обеспечивали помощь, обратную связь и идеи,
важные как лля занятий, так и аля моего преподавания. Огромное
спасибо Нейт Фаст, Кристине Фонг, Кэтлин Ноган, Ине Инеси, Сении
Мэймин и Тане Минон.
На мои работы и образ мыслей оказали глубокое влияние и другие
коллеги, как из Стэнфорда, так и из других организаций, изучавшие
аспекты власти и влияния. Я очень признателен Кэмерон Андерсон,
Рону Берту, Бобу Джиалдини, Джеральду Феррису, Фрэнку Флинну,
Адаму Галински, Деборе Грюенфельд, Мортену Хансену, Джоэлю По-
долни, Барри Сто и Ларе Тиеденс. Каждый из них, надеюсь, может уви-
деть на этих страницах влияние своих идей. Мои опытные исследо-
вания власти были преимущественно сделаны при участии покойного
Джерри Салансика. Джерри был потрясающим другом, коллегой и на-
ставником, многому научившим меня в жизни и социальных науках.
Всю оставшуюся жизнь мне будет не хватать его заразительного смеха
и удивительных идей.
Многие годы я имел счастливую возможность описывать и учиться
в более неформальной обстановке у поразительно широкого круга та-
лантливых людей. Я мог наблюдать вблизи, порой даже слишком близ-
ко, некоторых очень эффективных игроков организационной власти.
Вот лишь некоторые из тех, кому я обязан большей частью своих идей
и понимания организационной власти: Дженет Абраме, Кэрил Атана-
сьядес, Шанда Беле, Бет Бенджамин, Эди Биттан, Никки Блейн, На-
риа Шиншилла, Стив Сьесински, Фрэнсис Конли, Кирби Крамер, Рули
Крю, Дэвид Демарест, Билл Инглиш, Лаура Эссерман, Кейт Феррацци,
Рэши Гоел, Кевин Гудвин, Игнасио Горапикс, Ишан Гапта, Берт Херман,
Ян Хилл, Рей Джексон, Майкл Кан, Роб Лоусон, Тони Левитан, Бернард
Благодарности | 245
Луни, Гэри Лавмен, Мегэн Маркс, Крис Марш, Мелисса Мак-Шерри,
Марчело Миранда, Рич Моурен, Кэра Нортмэн, Дженни Паркер, Джош
Рафаэлли, Кэрол Робин, Хейди Ройзен, Джим Рот, Джон Расе, Эндрю
Солтон, Патриция Симэн, Пип Шебот, Джеффри Шонненфельд, Кенд-
зи Татейва, Аманда Такер, Джек Валенти, Росс Уокер, Стив Уэстли, Зиа
Юсуф и все студенты многих отделений курса за многие годы, любезно
поделившиеся историями, идеями и, самое важное, энергией.
Мои великолепные агенты Кристи Флетчер и Дон Лэмм обеспечива-
ли поддержку, давали советы и поощряли каждый мой шаг. Дон также
давал безграничные редакторские советы и дарил дружбу, рассказывал
мне правду об этом проекте, даже когда мне не хотелось слушать. С го-
дами Дон стал дорогим другом, мудрость которого я ценю. Мне при-
ходилось работать с разными редакторами, но никогда я не встречал
никого лучше Бена Лоенена из HarperCollins. Бен помогал, вдумчиво
комментировал и обладал сверхъестественной способностью помогать
мне создавать текст, который получался лучше, чем я считал себя спо-
собным написать. Бен заслуживает огромного доверия за то, что помо-
гал увидеть варианты улучшения текста первых черновиков и потчевал
меня взвешенной смесью критики и поддержки.
Чарльз О'Рейли и Боб Саутон занимают отдельное место в моем
сердце. Близкие друзья, соавторы и коллеги, они щедро делились сво-
им временем, советами, отзывами и поддержкой. Чип Хит, как обычно,
был проницателен и не скупился на предложения по поводу заголов-
ков. Работать со всеми этими людьми - честь и награда аая меня.
Мой дорогой друг и бывший студент Слоана Стьюарт Янг косвенно
вдохновил меня на создание этой книги. Стьюарт, радиолог лет шести-
десяти, уже несколько лет как вышедший на пенсию, живет в большом
доме на Портола-Вэлли и водит Bentley. Стьюарт из тех, кто сколотил
состояние на биотехнологических компаниях, которые не только ни-
когда не приносили прибыли, но даже не имели доходов. Наши «стари-
ковские» обеды аая меня - неиссякаемый источник наслаждения, а сам
факт его финансового успеха олицетворяет анализ власти в самых зна-
чимых организациях.
246 I Благодарности
Встреча с Кэтлин Франсис Фаулер на вечеринке в Сан-Франциско
около 10 вечера 19 января 1985 года навсегда изменила мою жизнь,
хотя в тот вечер я еще не полностью осознал эти перемены и их мас-
штаб. Когда мы уже собирались уходить, она захотела прочесть что-
нибудь из написанного мной. Я дал ей свою первую книгу о власти
с автографом, «Власть в организациях», которую она сочла слишком
академичной. Но с другой стороны, она вышла за меня замуж 23 июля
1986 г. Ободрение Кэтлин помогло мне написать нечто, что могли бы
читать простые люди, создать «Власть и влияние» и множество других
работ, например, различные статьи в журналах, которые я написал за
многие годы. К счастью, эта книга придется еще больше ей по вку-
су - как минимум, она короче! Теперь, когда близится 25-я годовщина
вечера нашей встречи, я понимаю, что она научила меня большему,
чем я знаю или хотя бы использую. Кэтлин остается моим лучшим дру-
гом и самым красивым человеком, которого мне когда-либо доводилось
встречать. Эту книгу, как и всю мою жизнь, я посвящаю ей.
ПРИМЕЧАНИЯ
Вступление: будьте готовы к власти
1. D. С. McClelland, D. H. Burnham, «Power Is the Great Motivator»,
Harvard Business Review 81 (2003): с 117-126.
2. G. R. Ferris, D. C. Treadway, R. W Kolodinsky, W A. Hochwarter,
C. J. Kacmar, С Douglas, D. D. Frink, «Development and Valuation
of the Political Skill Inventory», Journal of Management 31 (2005):
с 126-152.
3. M. G. Marmot, H. Bosma, H. Hemingway, E. Brunner, S. Stansfeld,
«Contribution of Job Control and Other Risk Factors to Social
Variations in Coronary Heart Disease Incidence», The Lancet 350
(1997): 235-239.
4. M. J. Martinko, W L. Gardner, «Learned Helplessness: an Alternative
Explanation for Performance Deficits», Academy of Management
Review 7 (1982): с 195-204.
5. Здесь и далее соответствующие исследования описаны в работе
М. Marmot, «The Status Syndrome: How Social Standing Affects Our
Health and Longevity» (New York: Times Bools, 2004).
6. M. Mclntire, «Clintons Made $109 million in Last 8 Year», New York
Times, 5 апреля 2008.
247
248 I Примечания
7. J. W. Gardner, «On Leadership» (New York: Free Press, 1993).
8. D. С McClelland, «Power: The Inner Experience» (New York: Wiley,
1976); Мак-Клелланд и Бёрнхэм. «Power is the Great Motivator».
9. M. Montagu-Pollock, «Why Jim Walker Walked», Asiamoney (де-
кабрь 2000).
10. M. J. Lerner, «The Belief in a Just World: A Fundamental Delusion»
(New York: Plenum, 1980).
11. C. R. Snyder, «Socail Motivation: The Search for Belonging and Order»,
Psychological Inquiry 7 (1996): с 248.
12. M. Webster Jr, обзор книги «The Belief in a Just World» Мелвина Дж.
Лернера, American Journal of Sociology 88 (1983): с 1048.
13. Там же, с. 1049.
14. Там же.
15. J. Collins, «Good to Great» (New York: HarpetCollins, 2001), с 12.
16. R. W Giuliant, «Leadership» (New York: Hyperion, 2002).
17. Этот процесс был описан более 30 лет назад в работе В. M. Staw
«Attributions of the «Causes» of Performance: A General Alternative
Interpretation of Cross-Sectional Research on Organizations»,
Organizational Behavior and Human Performance 13 (1975): c. 414—
432. Также он используется в работе о лидерстве, опубликованной
в тот же год: Т. R. Mitchell, J. R. Larson, S. G. Green, «Leader Behavior,
Situational Moderators, and Group Performance: An Attributional
Analysis», Defense Technical Information Centre, Accession №:
AD1021285. Основная идея - что положительные качества будут
истолкованы как одновременные, даже если на самом деле таковы-
ми не являются, - поддерживает доводы в работе Фила Розенцвейга
The Halo Effect (New York: Free Press, 2007).
18. Эти и другие данные об уровне искажения в резюме информа-
ции о квалификации см. J. Pfeffer, «What Were hey Thinking?
Unconventional Wisdom About Management» (Boston: Harvard
Business Schoool Press, 2007), глава 13.
Примечания | 249
19. См., например, Е. Е. Jones, S. Berglas, «Control of Attrinbutions
About the SelfThrough Self-Handicapping Strategies: The Appeal of
Alcohol and the Role of Underachievement», Personality and Social
Pshycology Bullentin 4 (1978): с 200-206.
20. M. J. Strube, Стрюб «An Analysis of the Self-Handicapping Scale»,
Basic and Applied Social Pshychology 7 (1986): с 211-224.
21. E Rhodewalt, J. Davison Jr., «Self-Handicapping and Subsequent
Performance: Role of Outcome Valence and Attributional Certainty»,
Basic and Applied Social Psychology 7 (1986): с 307-322.
1. Требуется больше чем исполнение
1. С. Armario, «Miami Ousts nationally Recognized School Leader»,
Associated Press, 11 сентября 2008.
2. A. C. Edmondson, B. R. Golden, G. J. Young, «Turnaround at the
Veterans Heakth Administration (A)», Case № 9-607-035, Boston:
Harvard Business School Publishing, 20 июля 2007.
3. С. Arnst, «The Best Medical Care in the U.S.», BusinessWeek, 17 июля
2006.
4. A. C. Edmondson, B. R. Golden, «Turnaround at the Veterans Heakth
Administration (B)», Case № 9-608-062, Boston: Harvard Business
School Publishing, 14 августа 2007.
5. E D. Schoorman, «Escalation Bias in the Performance Appraisals:
An Unintended Consequence of Supervisor Participation in Hiring
Decisions», Journal of Applied Psychology 73 (1988): c. 58-62.
6. J. L. Medoff, K. G. Abraham, «Experience, Performance, and Earnings»,
Quarterly Journal of Economics 95 (1980): с 705-736.
7. T. J. Dohmen, «Performance, Seniority, and Wages: Formal Salary
Systems and Individual Earnings Profiles», Labour Economics 11
(2004): с 741-763.
8. A. Carmelli, R. Shalom, J. Weisberg, «Considerations in Organizational
Career Advancement: What Really Matters», Personnel Review 36
(2007): с 190-205.
250 I Примечания
9. D. Spyropoulos, «Analysis of Career Progression and Job Performance in
Internal Labor Markets: The Case of Federal Civil Service Employees»,
неопубликованные тезисы диссертации на степень магистра, Naval
Postgraduate School, School of Business and Public Policy, Monterey,
CA, март 2005; http://www.stormingmedia.us/71/7132/A713234.
html.
10. S. C. Gilson, «Management Turnover and Financial Distress», Journal
of Financial Economics 25 (1989): с 241-262.
11. С. E. Fee, C. J. Hadlock, «Management Turnover Across the Corporate
Hierarchy», Journal of Accounting and Economics 37 (2004): с 3-38.
12. E. Harmon-Jones, J. J. B. Allen, «The Role of Affect in the Mere
Exposure Effect: Evidence from Psychophysiological and Individual
Differences Approaches», Personality and Social Psychology Bulletin
27 (2001): с 889-898.
13. A. Y. Lee, «The Mere Exposure Effect: An Uncertainty Reduction
Explanation Revisited», Personality and Social Psychology Bulletin 27,
№10 (2001): с 1255-1266.
14. R. В. Zajonc, «Mere Exposure: A Gateway to the Subliminal», Current
Directions in Psychological Science 10, № 6 (2001): с 224-228.
15. E. Kolbert, «How Tina Brown Moves Magazines», New York Times
Magazine, 5 декабря 1993.
16. Краткий обзор литературы на эту тему см.: R. Chambers, P. D.
Windschitl, «Biases in Social Comparative Judgements: The Role of
Nonmotivated Factors in Above-Average and Comparative-Optimism
Effects», Psychological Bulletin 130 (2004): с 813-838.
17. J. T. Jones, B. W. Pelham, M. Carvallo, M. C. Mirenberg, «How Do 1
Love Thee? Let Me Count the Js: Implicit Egotism and Interpersonal
Attraction», Journal of Personality and Social Psychology 87 (2004):
с 665-683.
18. J. Crocker, I. Schwartz, «Prejudice and Ingroup Favoritism in a Minimal
Intergroup Situation: Effects of Self-Esteem», Personality and Social
Psychology Bulletin 11 (1985): с 379-386.
Примечания | 251
19. R. В. Cialdini, Influence: Science and Practice, изд. 4-e (Boston: Allyn
and Bacon, 2001).
20. С Brück, «The Personal Touch», The New Yorker, 13 августа 2001.
21. Там же.
22. J. Valenti, «This Time, This Place: My Life in War, The White House,
and Hollywood», New York: Harmony Books, 2007.
2. Личные качества, которые ведут к влиянию
1. «Рональд Мейер», http://en.wikipedia.org/wiki/Ronald_Meyer.
2. D. R. Ames, L. К. Kammrath, «Mind-Reading and Metacognition:
Narcissism, Not Actual Competence, Predicts Self-Estimated Ability»,
Journal of Nonverbal Behavior 28 (2004): с 187-209.
3. M. Goldsmith, M. Reiter, «Willie Brown: A Biography», Berckley:
University Of California Press, 1996.
4. «Creativity Step by Step: A Conversation with Choreographer Twyla
Tharp», Harvard Business Review (апрель 2008.): с. 49.
5. M. Goldsmith, M. Reiter, «What Got You Here Won't Get You There:
How Successful People Become Even More Successful», New York:
Hyperion, 2007.
6. См., например: J. Kruger, D. Dunning, «Unskilled and Unaware of
It: How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead
to Inflated Self-Assessments», Journal Of Personality and Social
Psychology 77 (1999): с 1121-1134; D. Dunning, K. Johnson,
J. Ehrlinger, J. Kruger, «Why People Fail to Recognize Their Own
Incompetence», Current Directions in Psychological Science 12
(2003): с 83-87.
7. Процитировано из Dunning et al, «Why People Fail», с. 83.
8. См., например: D. Mechanic, «Sources of Power of Lower Participants
in Complez Organizations», Administrative Science Quarterly 7
(1962): с 349-374.
252 I Примечания
9. A. Ehrenhalt, «Little Caesar», обзор «American Pharaoh» A. Cohen,
E. Taylor, New York Times Book Review, 4 июня 2000.
10. D. K. Goodwin, «Team of Rivals: The Political Genius of Abraham
Lincoln», New York: Simon and Schuster, 2005.
11. G. W Miller, «Toy Wars», New York: Times Books, 1998, с 214.
12. S. В. Smith, «In All His Glory: The Life of William S. Paley», New York:
Simon and Schuster, 1990, с 394.
13. S. Mosle, «The Stealth Chancellor», New York Times Magazine,
31 августа 1997.
14. Материалов о заражении эмоциональными состояниями очень мно-
го: это полевые исследования, эксперименты и даже опыты по ней-
ровизуализации. См., например: С. К. Hsee, E. Hatfield, J. G. Carlson,
C. Chemtob, «The Effect of Power on Susceptibility to Emotional
Contagion», Cognition and Emotion 4 (октябрь 1990): с. 327-340;
D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee, «The Emotional Reality of Teams»,
Journal of Organizational Excellence 21 (весна 2002): с. 55-65.
15. R. A. Caro, «The Path to Power», New York: Knopf, 1982, гл. 13.
16. D. K. Simonton, «Talent and Its Development: An Emergenic and
Epigenetic Model», Psychological Review 106 (1999): с 435-457.
17. E Hansen, «Data Bank: CEO Profile», Workforce Management, 22 июня
2009, 16.
18. В. Major, E. Konar, «An Investigation of Sex Differences in Pay
Expectations and Their Possible Causes», Academy of Management
Journal 27 (1984): с 777-792; В. Major, D. B. McFarlin, D. Gagnon,
«Overworked and Underpaid: On the Nature of Gender Differences in
Personal Entitlement», Journal of Personality and Social Psychology 47
(1984): с 1399-1412.
19. W Ickes, ed., «Introduction», в Empathie Accuracy (New York:
Guilford Press, 1997), 2.
20. См., например: D. Salin, «Ways of Explaining Workplace Bullying:
A Review of Enabling, Motivating and Precipitating Structures and
Processes in the Work Environment», Human Relations 56 (2003):
Примечания | 253
с. 1213-1232; Т. Field, «Workplace Bullying: The Silent Epidemic»,
British Medical Journal 326 (2003): с lib-Ill.
21. R. Lizza, «The Gatekeeper: Rahm Emmanuel on the Job», The New
Yorker, 2 марта 2009.
22. M. Powell, R. Buetnner, «In Matters Big and Small, Crossing Giuliani
Had Price», New York Times, 22 января 2008.
23. S. Sesser, «A Reporter at Large: A Nation of Contradictions», The New
Yorker, 13 января 1992.
24. D. Halberstam, «The Reckoning» (New York: William Morrow, 1986),
149.
25. См, например: J. E. Hunter, E L. Schmidt, «Intelligence and Job
Performance: Economic and Social Implications», Psychology, Public
Policy, and Law 2 (1996): с 447-472.
26. T. Strenze, «Intelligence and Socioeconomic Success: A Meta-Analytic
Review of Longitudinal Research», Intelligence 35 (2007): с 401-426.
Приведенная цифра взята на с. 411.
27. Там же. Их метаанализ выявляет корреляцию 0,09 между академи-
ческой успеваемостью и доходом, то есть менее одного процента
разницы в доходах обусловлено разницей в академической успева-
емости в школе.
28. W Kirn, «Life, Liberty and the Pursuit of Aptitude», New York Times
Magazine, 5 июля 2009, с. 11, 12.
29. См., например: S. Cote, С. Т. H. Miners, «Emotional Intelligence,
Cognitive Intelligence, and Job Performance», Administrative Science
Quarterly 51 (2006): с 1-28.
30. T. Weiner, Роберт С. МакНамара «Architect of a Futile War, Dies at
93», New York Times, 7 июля 2009.
3. Выбор стартовой точки
1. W L. Moore, J. Pfeffer, «The Relationship Between Departamental
Power and Faculty Careers on Two Campuses: The Case for Structural
254 I Примечания
Effects on Faculty Salaries» Research in Higher Education 13 (1980):
с 291-306.
2. J. E. Sheridan, J. W Slocum Jr., R. Buda, R. C. Thompson, «Effects
of Corporate Sponsorship and Department Power on Career
Tournaments», Academy of Managementjournal 33 (1990): с. 578-
602.
3. J. Pfeffer, «Managing with Power» (Boston: Harvard Business School
Press, 1992), с 58.
4. J. Pfeffer, «The Importance of Being in the Right Unit», там же.
5. Материал о Зиа Юсуфе взят из моего учебного примера. См. «Zia
Yusuf at SAP: Having impact», Stanford, CA: Graduate School of
Business, Case no. OB-73, 3 февраля 2009.
6. J. Hagel, J. S. Brown, «How SAP Seeds Innovation», Business Week,
23 июля 2008.
7. Приход к власти финансового отдела в Ford Motor описан в книге
D. Halberstam, «The Reckoning» (New York: William Morrow. 1986).
8. Там же, с. 256.
9. J. Pfeffer, «The Importance of Being in the Right Unit».
10. Там же; см. также DJ. Hickson, C.R. Hinings, C. A. Lee, R. E. Schneck,
J. M. Pennings, «A Strategie Contingencies' Theory of Intraorganizational
Power», Administrative Science Quarterly 16 (1971): с. 216-229; С. R.
Hinings, D. J. Hickson, J. M. Pennings, R. E. Schneck, «Structural
Conditions of Intraorganizational Power», Administrative Science
Quarterly 19 (1974): с. 22-44; G. R. Salancik, J. Pfeffer, «The Bases
and Use of Power in Organizational Decision Making: The Case of a
University», Administrative Science Quarterly 19 (1974): c.453-473.
11. N. Fligstein, «The Intraorganizational Power Struggle: Rise of Finance
Personnel to Top Leadership in Large Corporations, 1919-1979»,
American Sociological Review 52 (1987): с 44-58.
12. Halberstam, «The Reckoning».
Примечания | 255
13. А, М. Pettigrew, «Politics of Organizational Decision-Making» (London:
Tavistock Institute. 1973).
14. D. Krackhardt, «Assessing the Political Landscape: Structure, Cognition
and Power in Organizations», Administrative Science Quarterly 35
(1990): с 342-369.
15. J. Pfeffer «Competitive Advantage Through People» (Boston: Harvard
Business School Press, 1994), с 52.
16. J. W Dean III, «Blind Ambition» (New York: Simon and Schuster.
1976), с 29-30.
4. Начало: выделиться и нарушить правила
1. V Chang, J. Pfeffer, «Keith Ferrazzi», Case no. OB-44, Stanford, CA:
Graduate School of Business, Stanford University, октябрь 2003, 4.
2. Отличную краткую биографию Льюиса можно найти по ссылке
http ://www. africanamericanculture. org/museum reglewis. html.
3. R. E Lewis, B. S. Walker, H. B. Price, «Why Should White Guys Have
All the Fun? How Reginald Lewis Created a Billion-Dollar Business
Empire» (New York: John Wiley, 1994), с 52.
4. E J. Flynn, V К. В. Lake, «If You Need Help, Just Ask: Underestimating
Compliance with Direct Requests for Help», Journal of Personality and
Social Psychology 95 (2008): с 128-143.
5. К. Zernike, J. Zeleny «Obama in the Senate: Star Power, Minor Role»,
New York Times, 9 марта 2008.
6. I. Gupta, R.Khare, «Make the Move: Demystifying Entrepreneurship»
(New Delhi: Unicorn Books, 2007).
7. J. M. Burger, N. Messian, S. Patel, A. del Prado, С. Anderson, «What
a Coincidence! The Effects of Incidental Similarity on Compliance»,
Personality and Socidl Psychology Bulletin 30 (2004): с 35-43.
8. L. MacFarquhar, «Mrs. Kennedy Regrets», The New Yorker; 2 февраля
2009.
256 I Примечания
9. W Isaacson, «Harvard: The Ambitious Student, 1947-1955»,
в Kissinger: A Biography (New York: Simon and Schuster, 1992).
10. «Mr. Sony's Struggle», Fortune, 22 ноября 1999., с. 237-248.
U.M. Gladwell, «How David Beats Goliath: When Underdogs Break the
Rules», The New Yorker, 11 мая 2009.
12. R. Cialdini, «Influence: Science and Practice», 5th ed. (Boston: Allyn
and Bacon, 2008).
13. S. T. Fiske, A. J. C. Cuddy, R Glick, «Universal Dimensions of Social
Cognition: Warmth and Competence», Trends in Cognitive Sciences
11 (2007): с 77-83.
14. TM. Amabile, « Brilliant But Cruel : Perceptions of Negative Evaluators »,
Journal of Experimental Social Psychology 19 (1983): с 146-156.
15. A. J. С Cuddy, «Just Because I'm Nice; Don't Assume I'm Dumb»,
Harvard Business Review (February 2009): с 24.
16. J. Heilbrunn, «Consent and Advise», New York Times Book Review,
20 января 2008.
17. R. B. Cialdini, R. J. Borden, A. Thorne, M. Walker, S. Freeman, L. Sloan,
«Basking in Reflected Glory: Three (Football) Field Studies», Journal of
Personality and Social Psychology 34 (1976): с 366-375.
18. G. Weiss, «The Re-Education of Tim Geithner», Portfolio (май 2009):
с. 93.
19. J. Mayer, J. Abramson, «Strange Justice: The Selling of Clarence
Thomas», (Boston: Houghton Mifflin, 1994), с 223.
20. L. Festinger, «Conflict, Decision, and Dissonance» (Stanford, CA:
Stanford University Press, 1964).
21. R. Caro, «The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York»
(New York: Vintage Books, 1975), с 217.
Примечания | 257
5. Сделать нечто из ничего: создание ресурсов
1. J. Richardson, «A Biography» (Berkeley: University of California Press,
1996); в особенности см. главу 19 «The Play for Power».
2. D. Conley, B. McCabe, «Bribery or Just Desserts? Evidence on the
Influence of Congressional Voting Patterns on РАС Contributions
from Exogenous Variation in the Sex Mix of Legislator Offspring»,
Cambridge, MA: National Bureau of Economic Research Working
Paper No. W13945, март 2008.
3. H. L. Tosi, S. Werner, L. R. Gomes-Mejia, «How Much Does Performance
Matter? A Meta-Analysis of CEO Pay Studies», Journal of Management
26 (2000): с 301-339.
4. J. Sonnenfeld, «The Hero's Farewell: What Happens When CEOs
Retire» (New York: Oxford University Press, 1988).
5. Richardson, Вилли Браун, с. 250.
6. S.B. Smith, «In All His Glory: The Life of William S. Paley» (New York:
Simon and Schuster, 1990), с 156.
7. Там же, с. 152.
8. Информация о Швабе и Всемирном экономическом форуме широ-
ко доступна. См., например: С. R. Whitney, «Political and Corporate
Elite Soak Up Big Ideas at Davos», New York Times, 28 января 1997;
«What Does It Cost to Get into Davos?», DealBook Blog, New York
Times, 23 января 2008; A. Gaffney «Politics and Power: Getting to
Know Klaus Schwab, the Man Behinc Davos», Vanity Fair, 30 января
2009.
9. Whitney, «Political and Corporate Elite Soak Up Big Ideas at Davos».
258 I Примечания
6. Построение продуктивных
и эффективных социальных сетей
1. N. Tempest, К. McGinn, «Heidi Roizen», Harvard Business School
Case no. 9-800-228, 11 сентября 2000.
2. H.-G. Wolff, К. Moser, «Effects of Networking on Career Success:
A Longitudinal Study», Journal of Applied Psychology 94 (2009):
с 196-197.
3. Там же, с. 198.
4. См., например: М. L. Forret, Т. W Dougherty, «Networking Behaviors
and Career Outcomes: Differences for Men and Women?», Journal
of Organizational Behavior 25 (2004): с 419-437; P H. Langford,
«Importance of Relationship Management for the Career Success of
Australian Managers», Australian Journal of Psychology 52 (2000):
с 163-168.
5. Wolff, Moser, «Effects of Networking», с 196-206.
6. R. S. Burt, D. Ronchi, «Teaching Executives to See Social Capital:
Results from a Field Experiment», Social Science Research 36 (2007):
с 1158.
7. M. S. Granovetter, «Getting a Job: A Study of Contacts and Careers»
(Cambridge. MA: Harvard University Press, 1974).
8. M. S. Granovetter, «The Strength of Weak Ties», American Journal of
Sociology 78 (1973): с 1360-1380.
9. J. M. Podolny «A Status-Based Model of Market Competition»,
American Journal of Sociology 98 (1993): с 829-872.
10. Обзор этой литературы можно посмотреть, например, у К. J. Klein,
В. -С. Lim, J. L. Saltz, D. M. Mayer, «How Do They Get There? An
Examination of the Antecedents of Centrality in Team Networks»,
Academy of Management Journal 47 (2004): с 952-963.
11. D. J. Brass, «Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual
influence in an Organization», Administrative Science Quarterly 29
(1984): с 532.
Примечания | 259
12. S. M. Hersh, «The Price of Power: Kissinger in the Nixon White House»
(New York: Summit Books, 1983).
13. См., например: R. S. Burt, «Structural Holes: The Social Structure
of Competition» (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1992);
и R. S. Burt, «Brokerage and Closure: An Introduction to Social
Capital» (Oxford: Oxford University Press, 2005).
14. R. S. Burt, «Secondhand Brokerage: Evidence on the Importance of
Local Structure for Managers, Bankers, and Analysts», Academy of
Management Journal 50(2007): с 119-148.
15. См. M. T. Hansen, J. M. Podolny J. Pfeffer, «So Many Ties, So Little
Time: A Task Contingency Perspective on Corporate Social Capital in
Organizations», в S. Gabbay and R. Leenders, cds.. Research in the
Sociology of Organizations, vol. 18 (Amsterdam: Elsevier, 2001),
с. 21-57; M. Hansen, «The Search-Transfer Problem: The Role of
Weak Tics in Sharing Knowledge Across Organizational Subunits»,
Administrative Science Quarterly 44 (1999): с 82-111.
7. Властно действовать и говорить
1. Оливер Норт, «Businessman? Many Bosses Say That He's Their Kind
of Employee», Wall Street Journal, 14 июля 1987.
2. A. DePalma, «Stanford President at Brunt of Storm», New York Times,
10 мая 1991.
3. «Stanford, Government Agree to Settle Dispute over Research Costs»,
Stanford University News Service News Release, 18 октября 1994.
4. H. Rubin, «Shall I Compare Thee to an Andy Grove?», Strategy +
Business no. 49 (зима 2007): с. 26-31.
5. Большая часть информации о Рубинштейне взята в Wikipedia и из
статьи S. Rosenbloom, «Calling All Alpha Kitties», New York Times,
4 октября 2007.
6. J. Helyar, «Playing Ball: How Peter Ueberroth Led the Major Leagues in
the 'Collusion Era», Wall Street Journal, 20 мая 1991.
260 I Примечания
7. Из расшифровки лекции, прочтенной Энди Гроувом на печатной
конференции в Гарвардской бизнес-школе, Капертино, Калифор-
ния, 3 октября 2002.
8. Rubin, «Shall I Compare Thee to an Andy Grove?».
9. S. G. Barsade, «The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its
Influence on Group Behavior», Administrative Science Quarterly 47
(2002): с 644-675.
10. D. J. Howard, C. Gengler, «Emotional Contagion Effects on Product
Attitudes», Journal of Consumer Research 28 (2001).
11. R. Lizza, «The Gatekeeper: Rahm Emanuel on the Job», The New
Yorker, 2 марта 2009.
12. L. Z. Tiedens, «Anger and Advancement Versus Sadness and Subjugation:
The Effect of Negation Emotion Expressions on Social Status Conferral»,
Journal of Personality and Social Psychology 80 (2001): c. 87.
13. L. Z. Tiedens, P C. Ellsworth, B. Mesquita, «Sentimental Stereotypes:
Emotional Expectations for High- and Low-Status Group Members»,
Personality and Social Psychology Bulletin 26 (2000): с 560-575.
14. Tiedens, «Anger and Advancement Versus Sadness and Subjugation»,
с 86-94.
15. Эти цитаты взяты из статьи R. M. Kramer, «The Great Intimidators»,
Harvard Business Review, февраль 2006, с. 92.
16. L. Belkin, «The Feminine Critique», New York Times, 1 ноября 2007.
17. V L Brescoll, E. L. Uhlmann, «Can an Angry Woman Get Ahead? Status
Conferral, Gender, and Expression of Emotion in the Workplace»,
Psychological Science 19 (2008): с 268-275.
18. U. Hess, R. В. Adams Jr., R. E. Kleck, «Who May Frown and Who
Should Smile? Dominance. Affiliation, and the Display of Happiness
and Anger», Cognition and Emotion 19 (2005): с 515-536.
19. См. http://www.quotationspage.com/quote/21094.html.
Примечания | 261
20. На эту тему масса исследований. См., например: «Stature and Status:
Height, Ability and Labor Market Outcomes», Journal of Political
Economy 116 (2008): с 499-532; N. Persico, A. Postlewaite, «The
Effect of Adolescent Experience on Labor Market Outcomes: The Case
of Height», Journal of Political Economy 112 (2004): с 1019-1053.
21. M. M. Mobius, T. S. Rosenblat, «Why Beauty Matters», American
Economic Review 96 (2006): с 222-235.
22. Helyar, «Playing Ball».
23. H. Molotch, D. Boden, «Talking Social Structure: Discourse,
Dominance and the Watergate I Iearings», American Sociological
Review 50 (1985): с 273-288.
24. Обширное обсуждение политического языка см. в книге M. Edelman,
«The Symbolic Uses of Politics» (Urbana: University of Illinois Press,
1964).
25. H. Evans, «His Finest Hour: Roy Jenkins Chronicles the Life of the
Prime Minister Who Led Britain to Victory over the Nazis», New York
Times Book Review, 11 ноября 2001.
26. Там же, с. 13.
27. M. Atkinson, «Our Masters' Voices; The Language and Body Language
of Politics» (London: Methuen. 1984), с 40.
28. Там же, с. 54.
29. Там же, с. 57.
30. Из расшифровки презентации видеоконференции 15 марта 2002.
31. Цитата из выступления Майкла Крэсни на Форуме KQED в Сан-
Франциско 19 июня 2008 в первый час после начала конференции
(между 9 и 10 утра).
32. S. Fish, «The Candidates. Seen from the Classroom», New York Times,
24 сентября 2004.
262 I Примечания
8. Построение репутации:
восприятие есть реальность
1. Информация о Джоне Мэлдене и Билле Уэлше взята из статей о них
в Wikipedia.
2. S. J. Wayne, K. M. Kacmar, «The Effects of Impression Management
on the Performance Appraisal Process», Organizational Rehavior and
Human Decision Processes 48 (1991): с 70-88.
3. R. Khurana, «Searching for a Corporate Savior: The irrational Quest for
Charismatic CEOs» (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2002).
4. B. Groysberg, A. N. McLean, N. Nohria, «Are Leaders Portable?»,
Harvard Business Review 84 (2006): с 92-101.
5. J. Willis, A. Todorov, «First Impressions: Making Up Your Mind After
a 100-ms Exposure to a Face», Psychological Science 17 (2006):
с 592-598.
6. N. Ambady R. Rosenthal, «Thin Slices of Expressive Behavior
as Predictors of Interpersonal Consequences: A Meta-Analysis»,
Psychological Bulletin 111 (1992): с 256-274.
7. N. Ambady, R. Rosenthal, «Haifa Minute: Predicting Teacher Evaluations
from Thin Slices of Nonverbal Behavior and Physical Attractiveness»,
Journal of Personality and Social Psychology 64 (1993): с 431-441.
8. T. W Dougherty, D.B. Turban, J. C. Callender, «Confirming First
Impressions in the Employment Interview: A Field Study of Interviewer
Behavior», Journal of Applied Psychology 79 (1994): с 659-665.
9. Обсуждение этих процессов см. в работе Р. Е. Tetlock, «Accountability
and the Perseverance of First Impressions», Social Psychology Quarterly
46 (1983): с 285-292.
10. Выступление Вэрона «Genome Out of the Bottle» доступно в видео-
формате. См. http://www.charlievaron.com/genome.html.
U.R. Lizza, «Making It: How Chicago Shaped Obama», The New Yorker,
21 июля 2008.
12. См., например: Financial Times от 2 декабря 2002.
Примечания | 263
13. Влияние Нарии Шиншиллы и ее восхождение к власти описано
в учебном примере М. Е. Anderson, J. Pfeffer, «Nuria Chinchilla:
The Power to Change Workplaces», Stanford, CA: Graduate School of
Business, Case no. OB-67, январь 2008.
14. Там же, с. 13.
15. L. Jacocca, W Novak, «Iacocca: An Autobiography (New York: Bantam
Books, 1984).
16. R. Lacey «Ford: The Men and the Machine» (New York: Ballantine
Books, 1986); особо см. с. 602-614.
17. A. J. Dunlap, B. Andelman, J. Mahaney «Mean Business» (New York:
Crown Business, 1996).
18. J. A. Byrne, «Chainsaw: The Notorious Career of Al Dunlap in the Era
of Profit-at-Any-Price», (New York: HarperCollins, 1999), с 351.
19. J. Welch, J. A. Byrne, «Jack: Straight from the Gut» (New York. Business
Plus. 2001).
20. T. E O'Boyle, «At Any Cost: Jack Welch, General Electric, and the
Pursuit of Profit» (New York: Random House, 1998).
21. D. T. Kenrick, S. L. Neuberg, R. В. Cialdini, «Social Psychology:
Unraveling the Mystery» (Boston: Allyn and Bacon, 2002), c. 129.
22. См., например: С. Wortman, J. Linsenmeier, «Interpersonal Attraction
and Techniques of Ingratiation in Organizational Settings», под редак-
цией Б. M. Сто и Дж. Р. Салансика, New Directions for Organizational
Behavior (Chicago: St. Clair Press, 1977), с 133-178; A. P. Форсайт,
P. Бергер и Т. Митчелл, «The Effects of Self-Serving v. Other-Serving
Claims of Responsibility on Attraction and Attribution in Groups»,
Social Psychology Quarterly 44 (1981): с 59-64.
23. J. Pfeffer, CT. Fong, R. B. Cialdini, R. R. Portnoy «Overcoming the
Self-Promotion Dilemma: Interpersonal Attraction and Extra Help as
a Consequence of Who Sings One's Praises», Personality and Social
Psychology Bulletin 32 (2006): с 1-13.
24. R. Lizza, «Money Talks», The New Yorker, 4 мая 2009.
264 I Примечания
25. L. Holson, «Young Deal Maker Is Porce Behind Company's Growth»,
New York Times, 19 ноября 1998.
9. Преодоление сопротивления и неудач
1. J. R. Ehrlich, В. J. Rehfeld, «The New Crowd: The Changing of the
Jewish Guard on Wall Street» (Boston: Little, Brown, 1989).
2. D. B. Hilder, «American Express Chief Keeps Tight Grip - Still. Nearly
All the Company's Units Have Difficulty», Wall Street Journal, 28
июня 1985.
3. «Д-р Лаура Эссерман (A)» «Stanford, CA: Graduate School of
Business, Stanford University», Case no. OB42-A, 30 сентября 2003.
4. J. W Brehm, «A Theory of Psychological Reactance (New York:
Academic Press, 1966).
5. J. Richardson, «Willie Brown: A Biography», (Berkeley: University of
California Press, 1996), с 279.
6. T. Rubython, «Cricket's Rainmaker: Lalit Modi Has Successfully
Monetised the Indian Game», SportsPro, июль 2008, с. 64-82.
7. Там же, с. 68.
8. «J. A. Sonnenfeld (A): The Fall from Grace», Stanford. CA: Graduate
School of Business, Case no. OB-34(A), сентябрь 2000.
9. J. A. Sonnenfeld, A. J. Ward, «Firing Back: How Great Leaders Rebound
After Career Disasters» (Boston: Harvard Business School Press, 2007).
10. Цена власти
1. S. Holmes, «The Affair That Grounded Stonecipher», BusinessWeek,
8 марта 2005.
2. T. R. Horton, «The CEO Paradox: The Privilege and Accountability of
Leadership», (New York: AMACOM, 1992), с 38-39.
3. R. I. Sutton, D. С Galunic, «Consequences of Public Scrutiny for Leaders
and Their Organizations», пол редакцией В. M. Staw, L. L. Cummings
Примечания | 265
eds., Research in Organizational Behavior, vol. 18 (Greenwich, CT: JAI
Press, 1996), с 201-250.
4. См., например: R. G. Geen, «Social Motivation», Annual Review of
Psychology 42 (1991): с 377-399; R. Zajonc, «Social Facilitation»,
Science 149 (1965): с 269-274.
5. Проект CEO «Interviews with CEOs of Fast-Growth Companies,
Summary of Findings. Preliminary Results as of 10/16/04», Scottsdale,
AZ: The CEO Project, с 14.
6. P Robinson, N. Shimizu, «Japanese Corporate Restructuring: CEO
Priorities as a Window on Environmental and Organizational Change»,
Academy of Management Perspectives 20 (2006): с 44-75.
7. J. Gleick, «The Life ami Science of Richard Feynman», (New York:
Pantheon, 1992), c. 382; процитировано в: Саттон и Галаник
«Consequences of Public Scrutiny».
8. R. C. Hill, «When the Going Gets Tough: A Baldrige Award Winner»,
Academy of Management Executive 7 (1993): с 75-79.
9. CM. Christensen, «The innovator's Dilemma: When New Technologies
Cause Great Firms to Fail», (Boston: Harvard Business School Press,
1997).
10. F К. Conley «Walking Out on the Boys», (New York: Farrar, Straus
and Giroux, 1998).
11. Там же, с. 57.
12. H. Papanek, «Men, Women, and Work: Reflections on the Two-Person
Career», American Journal of Sociology 78 (1973): c. 852-872.
13. См., например: J. Pfeffer, J. Ross, «Effect of Marriage and a Working
Wife on Occupational and Wage Attainment», Administrative Science
Quarterly 17 (1982): с 66-80; E. S. Loh, «Productivity Differences
and the Marriage Wage Premium for White Males», Journal of
Human Resources 31 (1996): с 566-589; J. Landau, M. B. Arthur//
C. Kirchmeyer, «The Relationship of Marital Status. Spouse's Career
Status, and Gender to Salary Level», Sex Roles 17 (1992): с 665—
681; Кэтрин Кирхмейер «Gender Differences in Managerial Careers:
266 I Примечания
Yesterday. Today, and Tomorrow», Journal of Business Ethics 37
(2002): с 5-24.
14. В. Burrough, J. Helyar, «Barbarians at the Gate: The Fall of RJR
Nabisco», (New York: Harper and Row, 1990).
15. Там же, с. 34.
16. Там же, с. 37.
17. М. Marmot, «The Status Syndrome: How Social Standing Affects Our
Health and Longevity», (New York: Henry Holt, 2004), с 130.
11. Как - и почему - люди теряют власть
1. С. Lucier, S. Wheeler, R. Habbel, «The Era of the Inclusive Leader»,
Strategy + Business, no. 47 (Summer 2007): с 43-53.
2. L. Anderson, «Search for a Dean: Improbable Mix of Talents Sought»,
FT.com, 18 марта 2002.
3. R. J. Clark, «The Superintendent as a Temp», The School Administrator,
апрель 2001, с 40-41.
4. S. Gabel, «Leaders and Health Care Organizational Change» (New
York: Springer Verlag, 2001).
5. D. Sontag, «Who Brought Bernadine Healy Down? The Red Cross:
A Disaster Story Without Any Heroes», New York Times Magazine,
23 декабря 2001.
6. D. Keltner, D. H. Gruenfeld, C. Anderson, «Power, Approach, and
Inhibition», Psychological Review 110 (2003): с 265-284.
7. С. Anderson, A. D. Gallinsky «Power, Optimism, and Risk- Taking»,
European Journal of Social Psychology 36 (2006): с 511-536.
8. D. Kipnis, «Does Power Corrupt?», Journal of Personality and Social
Psychology 24 (1972): с 33-41.
9. Данное исследование описано в работе Keltner, Gruenfeld, Anderson,
«Power, Approach, and Inhibition». Существует множество анало-
гичных исследований, которые показывают, каким образом власть
Примечания | 267
приводит к уменьшению сдерживающих факторов в поведении.
См., например: Кэмерон Андерсен и Дженифер Л. Бердал «The
Experience of Power: Examining the Effects of Power on Approach and
Inhibition Tendencies», Journal of Personality and Social Psychology
83 (2002): с 1362-1377.
10. A. Lashinsky, «The Enforcer», Fortune, 28 сентября 2009, с. 120.
11. Sontag, «Who Brought Bernadine Healy Down?».
12. Там же, с. 35.
13. «NationsBank Struck with Brutal Military Precision», http://www.
sfgate.com, 25 октября 1998.
14. S. Sesser, «A Reporter at Large: A Nation of Contradictions», The New
Yorker, 13 января 1992.
15. Там же, с. 57.
16. R. А. Саго, «The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New
York», (New York: Knopf, 1977), с 986.
12. Динамика власти: хорошо для компании,
хорошо для вас?
1. J. Silvester, «The Good, the Bad, and the Ugly: Politics and Politicians
at Work», под редакцией G. P. Hodgkinson, J. K. Ford, International
Review of Industrial and Organizational Psychology, vol. 23 (Chichester,
UK: John Wiley, 2008), с 107.
2. Там же, с. 112.
3. С. Rickets, «China-Focused VCs Depart Posts—Asia Capital Crunch
to Blame?», http://venturebeat.com/2009/020/04/china-focused-vcs-
depart- posts-asia-capital-crunch-to-blame, 4 февраля 2009.
4. К. Auletta, «The Fall of Lehman Brothers: The Men, the Money. The
Merger», New York Times Magazine, 24 февраля 1985.
5. N. Lemann, «The Split: A True Story of Washington Lawyers»,
Washington Post Magazine, 23 марта 1980.
268 I Примечания
6. Относитесь как к одной из множества подобных историй: A. L. Cowan,
«The Partners Revolt at Peat Marwick», New York Times, 18 ноября 1990.
7. F. S. Hills, T. A. Mahoney, «University Budgets and Organizational
Decision Making», Administrative Science Quarterly 23 (1978):
с 454-465; J. Pfeffer, W L. Moore, «Power in University Budgeting:
A Replication and Extension», Administrative Science Quarterly 25
(1980): с 637-653.
8. P Tarn, «Venture Capitalists Head for the Door.» www.smsmallbiz.
com/capital/Venture_Capitalists_Head_for_the_Door, 5 июня 2009.
9. Многие из этих изменений подробно описаны в: «More Mr. Nice
Guy: Why Cutting Benefits Is a Bad Idea» в книге J. Pfeffer, «What
Were They Thinking: Unconventional Wisdom About Management»,
(Boston: Harvard Business School Press, 2007).
10. P Hirsch, «Pack Your Own Parachute: How to Survive Mergers,
Takeovers, and Other Corporate Disasters» (Reading. MA: Addison
Wesley, 1988).
11. J. Gandz, V V Murray, «The Experience of Workplace Politics»,
Academy of Management Journal 23 (1980): с 237-251.
12. См., например: F: L. Strodtbeck, R. M. James, C. Hawkins, «Social
Status injury Deliberations», American Sociologial Review 22 (1957):
с. 713-719.
13. См. например: Р. M. Blau, «A Formal Theory of Differentiation in
Organizations», American Sociological Review 35 (1970): с 201-218;
M. W Meyer, «Size and Structure of Organizations: A Causal Analysis»,
American Sociological Review 37 (1972): с 434-440.
14. Исследовательская программа под названием «Теория состояния
ожиданий» содержит очень много данных по этому вопросу. Су-
ществует масса опытной литературы о состоянии ожиданий. Хо-
роший обзор источников и их краткую аннотацию см. в: J. Berger,
С. Ridgeway, M. H. Fisek, R. Z. Norman, «The Legitimation and
Delegitimation of Power and Prestige Orders», American Sociological
Review 63 (1998): с. 379-405.
Примечания | 269
15. L. Z. Tiedens, M. M. Unzueta, M. J. Young, «An Unconscious Desire for
Hierarchy? The Motivated Perception of Dominance Complementarity
in Task Partners», Journal of Personality and Social Psychology 93
(2007): с 402-414.
16. J. T. Jost, M. R. Banaji, «The Role of Stereotyping in System-Justification
and the Production of False Consciousness», British Journal of Social
Psychology 33 (1994): с 1-27.
17. См., например: R. Khurana, «Searching for a Corporate Savior»
(Princeton, NJ: Princeton University Press, 2002).
18. Cm. http://www.quotationspage.com/quote/364.html.
19. D. Butcher, M. Clarke, «Organizational Politics: The Cornerstone for
Organizational Democracy», Organizational Dynamics 31 (2002):
с 35.
20. J. Surowiecki, «The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter
Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business,
Economics, Societies, and Nations» (New York: Doubleday 2004).
13. Это проще, чем вы думаете
1. См. http://www.quotarionspage.com/quotc/l903.html.
2. D. L. Bradford, A. R. Cohen, «Power Up: Transforming Organizations
Through Shared Leadership» (New York: John Wiley, 1998).
3. C. Anderson, J. L. Berdahl, «The Experience of Power: Examining the
Effects of Power on Approach and Inhibition Tendencies», Journal of
Personality and Social Psychology 83 (2002): с 1362-1377.
4. См. http://quotarionspage.com/quote/137.htm.
5. R. I. Sutton, «The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace
and Surviving One That Isn't» (New York: Business Plus, 2007).
6. M. Marmot, «The Status Syndrome: How Social Standing Affects Our
Health and Longevity», New York: Times Books, 2004, с 39.
7. Там же, с. 53.
АЛЯ ДАЛЬНЕЙШЕГО
ЧТЕНИЯ И ИЗУЧЕНИЯ
Если вам интересно больше прочесть и узнать о власти и влиянии в орга-
низациях, вот некоторые рекомендации.
Каждый год зимой я веду курс под названием «Пути к власти». План
курса выложен в общем доступе на моей личной интернет-странице http://
faculty-gsb.stanford.edu/pfeffer/. По ссылке в левой части страницы доступ-
на самая последняя версия курса.
Учебные примеры
За годы работы я написал ряд учебных примеров для курса по власти. Их
можно получить через магистратуру Стэнфордской бизнес-школы или
через службу учебных кейсов Гарвардской бизнес-школы, которая рас-
пространяет учебные кейсы из Стэнфорда. Примеры представляют собой
краткие биографии интересных людей, совершающих интересные поступ-
ки, которые приводят к использованию власти и влияния.
Jeffrey Sonnenfeld (A): The Fall from Grace, Case no. OB-34 (А), сен-
тябрь 2000.
Jeffrey Sonnenfeld (В): The Road to Redemption, Case no. OB-34 (B),
сентябрь 2000.
271
272 I Аля дальнейшего чтения и изучения
Dr. Laura Esserman (А) и (В): Case no. OB-42, сентябрь 2003. Кейт
Феррацци: Case по. ОВ-44, октябрь 2003.
Gary Loveman and Harrah's Entertainment: Case no. OB-45, ноябрь
2003.
Nuria Chinchilla: The Power to Change Workplaces, Case no, OB-67,
январь 2008.
Zia Yusuf at SAP: Having Impact, Case no. OB-73, февраль 2009.
Все эти люди, за исключением Джеффри Шонненфельла, а также некото-
рые другие из упомянутых в книге, в том числе Руди Крю и Джек Валенти,
выступали на моих лекциях, иногда неоднократно. Отредактированные ва-
рианты их выступлений доступны в форме видеоматериалов в магистрату-
ре Стэнфордской бизнес-школы или в службе учебных кейсов Гарвардской
бизнес-школы. Ищите названия кейсов в разделе Cases на сайтах. Наблюде-
ние примеров вживую даст вам массу дополнительных идей и знаний.
Прочая литература
Читая прекрасные биографии, вы многое узнаете и приобретете отлич-
ный опыт. Вот некоторых из моих любимых:
Robert A. Caro, The Power Broker: Robert Moses and the Fall of New York
(New York: Vintage Books, 1975) (лауреат Пулитцеровской пре-
мии).
Robert A. Caro, The Years of Lyndon Johnson: The Path to Power (New
York: Knopf, 1982).
Robert A. Caro, Master of the Senate (New York: Knopf, 2002).
Seymour M. Hersh, The Price of Power: Kissinger in the Nixon White House
(New York: Summit Books. 1984).
James Richardson, Willie Brown: A Biography (Berkeley: University of
California Press. 1996).
Аля дальнейшего чтения и изучения | 273
Другие книги с интересными мыслями о динамике власти и стратегиях
влияния:
Robert В. Cialdini, Influence: The Psychology of Persuasion (Boston: Allyn
and Bacon, 2001).
David Halberstam, The Reckoning (New York. William Morrow, 1986).
Max Atkinson, Our Masters' Voices: The Language and Body-Language of
Politics (New York: Routledge, 1984).
Джеффри Пфеффер
ВЛАСТЬ
Почему у одних она есть,
а у других - нет
Перевод с английского А. Яковенко
Руководитель проекта Т. Носова
Корректор О. Левина
Компьютерная верстка А. Калмыкова
Подписано в печать 15.04.2011
Формат 70x100/16
Печать офсетная
Гарнитура АШапсеС
23,4 Усл. п. л.
Тираж 3000 экз.
Издательство «Карьера Пресс»
www. careerpress. ru
8 926 604 65 58
Книжный магазин
www.businessbooks.ru
e-mail: info® businessbooks.ru
Отпечатано в ГУП ППЦ
Типография «Наука» АИЦ РАН
121099, г. Москва, Шубинский пер., д. 6
Заказ № 3223