Text
                    Ваак BertJB
НА DP PR LD CS
Bl ЕМ EX FA FM
HR LG PO SY
ИНЖЕНЕРНАЯ ЭНЦИКЛОПЕДИЯ
ЕХНОЛОГИ^
frl ЕКТРОННЫУ.
Коммуникации!

ЭК@ТРЕНДЗ Информационно-технический центр ИНЖЕНЕРНАЯ ЭНЦИКЛС И Электронных Коммуникаций^ Книги издательства «Эко-Трендз» — Инженерная энциклопедия ТЭК -' Технологии Электронных Коммуникаций Вышли в свет: Бакланов И.Г. ТЕСТИРОВАНИЕ И ДИАГНОСТИКА СИСТЕМ СВЯЗИ Бакланов И.Г. ТЕХНОЛОГИИ ИЗМЕРЕНИЙ ПЕРВИЧНОЙ СЕТИ Часть 1. Системы El, PDH, SDH Часть 2. Системы синхронизации В-ISDN, ATM Беллами Д. ЦИФРОВАЯ ТЕЛЕФОНИЯ (перевод с англ.) Воробьев А.В. ЭЛЕКТРОСНАБЖЕНИЕ КОМПЬЮТЕРНЫХ И ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫХ СИСТЕМ Воронцов А.С. и др. ОПТИЧЕСКИЕ КАБЕЛИ СВЯЗИ РОССИЙСКОГО ПРОИЗВОДСТВА Гребешков А.Ю. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОБЛАСТИ РАДИОСВЯЗИ Григорьев В.А. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ОБЛАСТИ РАДИОСВЯЗИ Громаков Ю.А., Голяницкий И.А., Шевцов В.А. ОПТИМАЛЬНАЯ ОБРАБОТКА РАДИОСИГНАЛОВ БОЛЬШИМИ СИСТЕМАМИ Довгий С.А. и др. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИИ. ТЕХНОЛОГИИ И ЭКОНОМИКА Закиров З.Г., Надеев А.Ф., Файзуллин Р.Р. СОТОВАЯ СВЯЗЬ СТАНДАРТА GSM. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ, ПЕРЕХОД К СЕТЯМ ТРЕТЬЕГО ПОКОЛЕНИЯ Иванова Т.Н. КОМПЬЮТЕРНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В ТЕЛЕФОНИИ Иоргачев Д.В., Бондаренко О.В. ВОЛОКОННО-ОПТИЧЕСКИЕ КАБЕЛИ И ЛИНИИ СВЯЗИ Карташевский В.Г. и др. СЕТИ ПОДВИЖНОЙ СВЯЗИ Карташевский В.Г. и др. ЦИФРОВЫЕ АТС ДЛЯ СЕЛЬСКОЙ СВЯЗИ Колтунов М.Н., Рыжков А.В., Давыдкин П.Н. ТАКТОВАЯ СЕТЕВАЯ СИНХРОНИЗАЦИЯ Лагутенко О.И. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕМЫ МуссельК.М. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ И БИЛЛИНГ УСЛУГ СВЯЗИ Парфенов Ю.А. КАБЕЛИ ЭЛЕКТРОСВЯЗИ Резникова Н.П. МАРКЕТИНГ В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЯХ Росляков А.В. ОБЩЕКАНАЛЬНАЯ СИСТЕМА СИГНАЛИЗАЦИИ № 7 Росляков А.В., Самсонов М.Ю., Шибаева И.В. IP-ТЕЛЕФОНИЯ Росляков А.В., Самсонов М.Ю., Шибаева И.В. ЦЕНТРЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ ВЫЗОВОВ (CALL CENTRE) Соловьев Ю.А. СПУТНИКОВАЯ НАВИГАЦИЯ И ЕЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Сухман А.В., Бернов А.В., Шевкопляс Б.В. СИНХРОНИЗАЦИЯ В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННЫХ СИСТЕМАХ: АНАЛИЗ ИНЖЕНЕРНЫХ РЕШЕНИЙ Чаадаев В.К., Шеметова И.В., Шибаева И.В. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ КОМПАНИЙ СВЯЗИ От фирм, организаций, авторов и авторских коллективов принимаются предложения на издание новых книг по указанной тематике 127473, Москва, 2-й Щемиловский пер., д. 5/4, стр. 1, ИТЦ «Эко-Трендз» Тел./факс: (095) 978-4836, 978-8031 E-mail: izdat@ekot.ru, ofice@ekot.ru, eko-trendz@mtu-net.ru http://www.ekot.ru/, http://www.telecomforum/bookshop
УДК 621.39.654 ББК 32.881 32.97 В.К. Чаадаев Бизнес-процессы в компаниях связи. — М.: Эко-Трендз, 2004. — 176 с.: илл. ISBN 5-88405-064-Х Изложены основы технологии реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Рассмотрены типовые бизнес-процессы компаний электро- связи, информационные системы поддержки бизнес-процессов. Исходя из анализа опыта работы крупных российских телекоммуникационных компаний даны практические рекомендации. Приведены примеры спроектирован- ных и реализованных информационных фрагментов экспертной системы монито- ринга экономической деятельности компании электросвязи. Для руководителей высшего звена, а также для руководителей информацион- ных служб, специалистов по бизнес-планированию, менеджеров проектов. Может быть полезна всем, кто интересуется теорией и практикой реинжиниринга бизнес- процессов, а также студентам вузов соответствующих специальностей. ББК 32.881 32.97 ISBN 5-88405-064-Х © В.К. Чаадаев, 2004 Книга издана при содействии и поддержке Группы компаний «СТАРТ»
ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ...................................................................4 Глава 1. ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.............................................................7 1.1. Необходимость и целесообразность проведения реинжиниринга бизнес-процессов.......................................7 1.2. Перепроектирование бизнес-процессов при проведении реинжиниринга.....................................................10 1.3. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов...................13 1.4. Изменения в организационной структуре компании при проведении реинжиниринга......................................15 1.5. Роли и обязанности участников реинжиниринга бизнес-процессов.20 1.6. Принципы интеллектуального моделирования компаний............21 1.7. Проблемы функционального управления..........................24 1.8. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ИБМ Кредит»...........................................29 1.9. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Форд Моторе»..........................................31 1.10. Реинжиниринг деятельности концерна «Сименс».................35 1.11. Опыт проведения реинжиниринга бизнес-процессов в телекоммуникационной компании....................................37 1.12. «Маннесманн»: от проката труб к телефонной связи............42 Глава 2. ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ...........................44 2.1. Классификация бизнес-процессов в компаниях связи.............44 2.2. Предоставление доступа к местной телефонной сети.............53 2.3. Предоставление услуг междугородной и международной телефонной связи..................................................59 2.4. Предоставление услуг информационно-транспортной сети.........64 2.5. Бизнес-процессы, основанные на применении современных информационных технологий..........................................75 2.6. Бизнес-процессы по предоставлению мобильных услуг сети Интернет.83 2.7. Бизнес-процессы расчетно-сервисного центра......................93 Глава 3. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ....................................108 3.1. Экспертная система мониторинга экономической деятельности крупной региональной компании связи...................108 3.2. Структура и принципы организации базы данных и базы знаний......118 3.3. Пример проектирования инфологической модели................124 3.4. Пример проектирования даталогической модели.................135 3.5. Практическая реализация базы данных и базы знаний...........141 Заключение...............................................................149 Приложение 1. Методика проведения обследования бизнес-процессов компании связи....................................................................151 Приложение 2. Примерные формы интерфейса программного комплекса экспертной системы для мониторинга экономической деятельности компании связи .... 168 Список сокращений............................................................171 Литература...................................................................172
ВВЕДЕНИЕ В 1776 г. Адам Смит опубликовал знаменитый труд «Богатство народов». В нем он сис- тематизировал стихийно сложившиеся за несколько веков способы организации произ- водства и создал теорию, на принципах которой до сих пор строится работа большинст- ва современных производственных коллективов. По А. Смиту, производственный про- цесс разбивается на шаги — элементарные задания (работы). Каждый шаг выполняется опытным и квалифицированным работником, специализирующимся на выполнении своего отдельного задания. При этом в условиях стабильности производственной тех- нологии и постоянно растущего потребительского спроса, выпускается продукция, пол- ностью удовлетворяющая действующим стандартам и нормам, рассчитанная на массо- вого потребителя. Сами компании-производители этой продукции организуются по функциональному признаку и имеют иерархическую (пирамидальную) структуру, при- чем потребителям (клиентам, покупателям, абонентам) в данной пирамиде отводится самый нижний уровень иерархии [1-5]. Принципы Смита перестали удовлетворять требованиям современного рынка по мере того, как бурное развитие технологий (в том числе информационных) привело к исчезно- вению стабильности рынка, а рост конкуренции — к изменению роли потребителя, кото- рый сегодня фактически взял функции контроля в свои руки. При выборе продукции к его услугам сегодня реклама телевидения, радио, газет и журналов, сети Интернет и т.д. У потребителя сложилась новая собственная система ценностей, новое представление о товарах и услугах, в основе которого вынужденная адаптация производителей к его кон- кретным потребностям, поставка и предоставление производимых товаров и услуг таким способом и в такое время, которые наиболее удобны для него лично. В этих условиях инерционность массового производства и иерархичность пирами- дальной структуры управления стали тормозом на пути к выживанию компаний-произ- водителей товаров и услуг как отечественных, так и зарубежных. По авторитетному мнению авторов книги [1], специалистов-аналитиков из США М. Хаммера и Дж. Чампи, на определенном этапе развития экономики этой страны оказалось, что «...для воссоз- дания своих компаний американским менеджерам необходимо отбросить старые пред- ставления о том, как предприятия должны организовываться и управляться. Им необхо- димо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов и разработать совершенно новые. Новые организации не будут похожи на сегодняшние корпорации, и способы, с помощью которых они будут покупать, производить, прода- вать и поставлять товары и услуги, будут весьма отличны от нынешних. Это будут ком- пании, специально спроектированные для функционирования в сегодняшнем и зав- трашнем мире, а нс институты, привнесенные из предыдущей славной, но более не су- ществующей эпохи». В течение 200 лет компании создавались на основе революционного открытия А. Смита, и это полностью соответствовало требованиям массового индустриального производства. В новую эпоху, которую за рубежом принято называть постиндустри- альной, корпорации должны создаваться и развиваться на базе идеи реинтеграции от- дельных производственных операций в единый процесс, именуемый ими бизнес-про- цессом (Business Processes). В новых рыночных условиях существующие корпорации могут и должны уметь «воссоздавать себя» с помощью метода, названного реинжини- рингом бизнеса (Business Rcegineering) [1]. Поскольку предлагается смена принципов
5 организации компаний и переход к ориентации на бизнес-процессы, далее будем ис- пользовать полное название данного метода: реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR, или БПР). Заметим, что понятие БПР было сформулировано специалистами, обнаружившими его свойства на практике: в ряде преуспевающих на современном рынке компаний. По их мнению, данный метод в постиндустриальном бизнесе призван совершить такую же революцию, как метод А. Смита в индустриальном обществе. Даже самые преуспе- вающие и перспективные среди крупнейших западных корпораций вынуждены учиться сегодня воспринимать и применять на практике принципы БПР с тем, чтобы не проиг- рать конкурентное соревнование и не оказаться в тени большего успеха тех компаний, которые это сделают раньше и эффективнее. С первых страницах своей книги М. Хам- мер и Дж. Чампи интригуют читателя, говоря о том, что «...реинжиниринг не является еще одной идеей, импортированной из Японии. Это не есть еще один быстродействую- щий наркотик, с помощью которого американские менеджеры могут оживить свои ор- ганизации. Это не новый хитроумный прием, обещающий резко поднять качество това- ров или услуг компании, либо сократить некоторую долю издержек. Реинжиниринг бизнеса не является программой поднятия морали работников или мотивации торговых агентов. Он не заставит старую компьютерную систему работать быстрее. Реинжиниринг бизнеса не предполагает закрепление чего-либо. Реинжиниринг бизнеса означает — начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленной за два сто- летия мудрости промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим способом.» [1] Другими словами, суть БПР — идея о том, как необходимо оперативно и гибко организовать работу сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей нынешних производственных технологий. Каким образом люди и компании действова- ли до сих пор, больше не имеет значения — проблемы современного бизнеса требуют немедленного решения, и тот, кто сумеет лучше других усвоить и использовать в своих условиях чужой опыт проведения БПР, сможет успешно конкурировать на мировых рынках, где единственной предсказуемой переменой стали стремительные и непрерыв- ные изменения. Вообще говоря, под термином «инжиниринг» принято понимать набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями (важнейшая из них — улучшение финансового состояния). Для этого компания в современных условиях должна постоянно изменяться: чтобы удовлетворять запросы потребителей и не уступать конкурентам. Основное применение инжиниринга в настоящее время — БПР, понимаемый, по классическому определению М. Хаммера, как «...фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, основных показателях деятельности компании: таких как стоимость, качество, услуги и темпы.» [1] Концепция БПР, принятая на вооружение практически всеми крупными компаниями промышленно развитых стран, сегодня начинает положительно влиять на развитие среднего и малого бизнеса. Показатели производства при этом улучшаются с помощью моделирования, анализа и перепроектирования уже существующих, неоправданно сложных и стихийно сложившихся бизнес-процессов, которые не отвечают современ-
6 ВВЕДЕНИЕ ным требованиям в условиях жесткой конкурентной борьбы на международных рынках продукции и услуг. Таким образом, БПР не является ни автоматизацией бизнес-процесса, ни инжини- рингом программного обеспечения, ни реорганизацией или выравниванием организа- ционной структуры компании (уничтожением бюрократии), ни улучшением качества или управлением качеством. БПР представляет собой фундаментальное переосмысле- ние и радикальное переориентирование существующего способа выполнения работы (процессов) компании для получения резких (скачкообразных) изменений (возможно роста показателей на 500-1000% и более). Опыт большого числа процветающих зарубежных компаний показывает, что для успешного проведения БПР требуются следующие условия: - вера руководства компании в необходимость реинжиниринга; - твердое и умелое управление БПР; - понимание сотрудниками компании, почему проект БПР приведен в действие; - понимание руководителями и рядовыми сотрудниками компании, как достичь стратегические цели; - отсутствует самофинансирование проекта по проведению БПР (существует собст- венный бюджет на проведение БПР); - сфокусированная работа на достижении наиболее приоритетных целей; - наличие конкретных результатов реинжиниринга; - технологическая поддержка проекта БПР; - выполнение консультантами (специалистами по проведению реинжиниринга) поддерживающей, а не управляющей роли; - готовность компании, приступающей к проведению БПР, к рискам. Реинжиниринг в мире раньше других (1992-1993 гг.) начал применяться в таких областях, как страхование, телекоммуникации и энергетика, химия, электроника, вычис- лительная техника, производство товаров широкого потребления. С 1994 г. широко вне- дряется реинжиниринг в банки и правительственные учреждения. Наибольший интерес БПР вызвал в США, где компании были в авангарде этого движения, а также в Бразилии, Корее, странах Латинской Америки и Восточной Азии. В России в настоящее время также произошло продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по проведению БПР. Рассмотрению широкого круга вопросов, связанных с проведением БПР в отече- ственных компаниях отрасли инфокоммуникаций, посвящена предлагаемая книга. Особое место в ней уделено информационной поддержке БПР с помощью других но- вых информационных технологий. В частности, это относится к имитационному моде- лированию (ИМ) и экспертным системам (ЭС). Для того чтобы приблизиться к практике управления предприятиями и организациями электросвязи, подробно рассмотрены осо- бенности бизнес-процессов, происходящих в данных компаниях. Вопросы теории ИМ и ЭС проиллюстрированы конкретными примерами — фрагментами разработанных мо- делей, информационных и экспертных систем. Автор выражает признательность соавторам по ряду публикаций в области БПР: доктору технических наук, профессору Э.М. Димову, доктору технических наук, про- фессору О.Н. Маслову, а также кандидату технических наук А.Б. Скворцову за содей- ствие в проведении исследований и разрешение использовать совместно полученные результаты.
Глава 1 ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 1.1. Необходимость и целесообразность проведения реинжиниринга бизнес-процессов Расшифруем определение реинжиниринга бизнес-процессов. Фундаментальное пере- осмысление имеет в виду постановку принципиально важных вопросов: «Почему ком- пания делает то, что она делает?», «Почему компания делает это таким способом?», «Какой хочет стать компания?» и т.п. Радикальное перепроектирование связано с лик- видацией существующих структур и предложением нового способа работ. Резкое, скачкообразное улучшение означает кардинальное повышение показателей эффектив- ности: в десять раз и более. Под бизнес-процессом понимается множество внутренних шагов (видов деятельности) в сложной системе, начинающихся с одного входа или бо- лее и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Ориентация на бизнес-процессы означает концентрацию сил и средств компании не на решение каких- то внутренних, промежуточных проблем, а на создание законченных потребительских ценностей. В итоге можно сказать, что БПР имеет в виду, прежде всего, новый способ мышления производителя: взгляд на построение компании как на инженерную дея- тельность (компания рассматривается как сложная система, которую можно проекти- ровать, строить, перепроектировать и т.д. в соответствии с инженерными принципами). На первом этапе БПР осуществляется обратный инжиниринг, суть которого состоит в создании имитационной модели существующего бизнеса, на втором этапе — прямой инжиниринг, представляющий собой построение модели нового бизнеса ком- пании, осуществляющей БПР. Следует отметить, что разные авторы могут по-разному не только интерпретиро- вать, но даже именовать по существу одинаковые бизнес-процессы. Например, М. Хам- мер и Дж. Чампи [1] предлагают давать бизнес-процессам описательные имена-харак- теристики типа «разработка продукта: от требований на продукт — к продукту»; «продажа: от заявки — к заказу» и т.п. И. Якобсон предложил делить процессы на внешние (прецеденты) и внутренние. Дж. Мартин определяет бизнес-процесс как поток ценностей в виде множества за- конченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую гото- вую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента. По образному
8 ГЛАВА 1 выражению известного специалиста в области современного бизнеса М. Портера, речь при проведении БПР идет о преобразовании цепочек формирования прибавочной стоимости. Нетрудно видеть, что все приведенные определения не противоречат, а скорее дополняют друг друга, что помогает лучше понять, отразить и объяснить приро- ду каждого бизнсс-процесса [3]. Инжиниринг бизнеса — общее понятие, включающее как БПР, так и усовершенст- вование бизнеса. Между ними, однако, существуют различия, на которых следует оста- новиться более подробно (табл. 1.1). Задача БПР состоит в попытке найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса, с использованием новых технических достижений для лучшего обслуживания клиентов. Задача усовершенст- вования бизнеса — долговременная поддержка либо существующих, либо перепроек- тированных процессов. Таблица 1.1. Различия между усовершенствованием бизнеса и БПР Наименование параметра Усовершенствование БПР Уровень изменений Наращиваемый Радикальный 11ачалы1ая точка Существующий процесс «Чистый лист» Частота изменений Непрерывно или единовременно Единовременно Требуемое время Короткое Длительное 1 Управление Снизу-вверх Сверху-вниз Охват Узкий, на уровне функций Широкий, межфункциопальный Риск Умеренный Высокий Основное средство Статистическое управление Информационные технологии Тип изменения Культурный Культурный и структурный Заметим, что направление «снизу-вверх» имеет в виду реализацию тех или иных предложений в конкретных подразделениях, а направление «сверху-вниз» — аналогич- ные действия по указанию и под управлением высшего руководства компании. Статистическое управление объединяет и минимизирует источники изменений в процессе усовершенствования с целью недопущения негативных эффектов. Перепроектирование бизнес-процессов становится возможным благодаря примене- нию новых способов, методов и приемов управления компанией — в частности, путем использования новых информационных технологий (ИТ). При этом в ряде случаев на практике задача ставится прежним привычным образом: «Как использовать новые тех- нологии (в том числе ИТ), чтобы улучшить то, чем занимается компания?», г.с. имеет место попытка решить возникшие проблемы, автоматизируя существующую деятель- ность. Это ведет к сохранению устаревшего способа ведения дел и не дает трансформа- ции бизнеса. Проблема должна быть сформулирована иначе: «Как с помощью новых технологий можно делать то, что в компании еще не делалось?» Таким образом, БПР ориентирован на использование новых ИТ прежде всего для достижения совершенно новых целей. Переход от прежних правил работы компании к новым правилам с помощью новых ИТ иллюстрирует табл. 1.2. Выделяют два типа влияния новых ИТ на перестройку дея-
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 9 тельности компаний и, соответственно, две группы самих ИТ: упрощающих проведе- ние БПР и порождающих новые бизнес-процессы. Первая группа обеспечивает прове- дение БПР за счет автоматизации работ по реинжинирингу, вторая — приводит к появ- лению принципиально новых процессов, позволяющих перейти к новым правилам организации работы компании. Такое разделение во многом является условным, поскольку между ИТ разных групп существует большая область пересечения (рис. 1.1). Таблица 1.2. Новые информационные технологии, изменяющие правила работы компании Прежнее правило Новое правило Технологии Информация может появляться в одно время в одном месте Информация появляется в разных местах и тогда, когда это необходимо Распределенные базы данных (БД) Сложную работу могут выпол- нять только эксперты Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам Экспертные системы Необходимо выбирать между централизацией и децентрали- зацией Можно одновременно получать преимущества от централизации и децентрализации Телекоммуникационные системы Специалистам для поиска, по- лучения и передачи информа- ции требуется офис Специалисты могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся Беспроводная связь и переносные компьютеры Лучший контакте потенциаль- ным клиентом —личная везреча Лучший контакт с потенциальным клиентом — эффективный контакт Интерактивный видеодиск Чтобы найти некую сущность, необходимо знать, где она находится Сущности сами сообщают Вам, где они находятся Технология автоматиче- ского индексирования и отслеживания План периодически пересмат- ривается План пересматривается оперативно, по мере необходимости Высокопроизводительные ЭВМ Технологии, упрощающие БПР Г ► Имитационное моделирование ► Управление объектами ► Стыковка со средствами разработки приложений ► Средства моделирования ► Анимация ► Объектная ориентация ► Коллективная разработка ► Системы, основанные на знаниях ► Визуализация данных ► Средства анализа потоков работ ► Клиент-сервер ► Телефонная связь ► ATM ► Извлечение знаний из БД ► Мультимедиа ► Мобильные системы связи ► Распознавание речи ► Беспроводная связь ► Нейронные сети ► Нечеткая логика ► Параллельная обработка \J Технологии, порождающие новые бизнес-процессы Рис. 1.1. Информационные технологии, изменяющие бизнес-процессы
10 ГЛАВА 1 Согласно теории А. Смита, люди работают наиболее эффективно, когда они выпол- няют простые и легко понятные задачи (операции). При этом молчаливо допускается, что исполнители не только имеют достаточно низкую квалификацию, но у них к тому же не хватает ни времени, ни способностей, чтобы ее повысить. Однако эти простые за- дачи-операции, связанные с помощью иерархической структуры компании, приводят к сложным процессам, что, в свою очередь, ведет к неэффективности и неудобству про- изводства, дороговизне выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Поэтому, чтобы удовлетворить современным требованиям к качеству, сервису, низкой стоимости, гиб- кости и т.д., простыми у компании должны быть не операции, а процессы. 1.2. Перепроектирование бизнес-процессов при проведении реинжиниринга Существуют типовые способы и приемы, применяемые при перепроектировании биз- нес-процессов в ходе БПР. Горизонтальное сжатие процесса означает объединение нескольких рабочих процедур (задач-операций) в одну работу. При этом компания из- бавляется от «сборочного конвейера», когда отдельные процедуры производственного процесса распределяются по отдельным рабочим местам, а исполнители подчиняются различным подразделениям компании. Весь новый процесс выполняется или одним сотрудником, или командой из нескольких человек, что позволяет ускорить его на поря- док. Достоинствами данного варианта являются: - уменьшение числа ошибок и сокращение числа работников, занятых устранением последствий этих ошибок; - улучшение управляемости производством за счет уменьшения числа людей и чет- ко распределенной ответственности между ними. Вертикальное сжатие процессов — предоставление исполнителям права прини- мать самостоятельные решения. При традиционной организации работ в компании для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии (по- скольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и все- сторонних знаний, необходимых для принятия решений). БПР увеличивает полномочия и роль каждого из сотрудников в работе компании, что уменьшает временя задержек, сни- жает стоимость продукции и услуг, ускоряет реакцию на запросы клиентов и т.д. Выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке, использование, наряду с линейным упорядочиванием работ, параллельное их проведение, приводит к сокращению времени и затрат. Характерным примером здесь является метод одно- временной инженерии, примененный в конце 1980-х гг. фирмой Kodak, предусматри- вавший при разработке и проектировании новых изделий последовательно-параллель- ный подход на основе компьютерной технологии CAD/CAM и интегрированной БД. Идея метода состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделий непо- средственно на экране ЭВМ, а также использовании БД, хранящей текущее состояние проекта. Ежедневно в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работаю- щими группами проектировщиков, после чего эти результаты инспектировались сами- ми проектировщиками на предмет обнаружения взаимных несоответствий или ошибок. Обнаруженные дефекты исправлялись немедленно в отличие от традиционной техно-
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 11 логии, при которой «работу над ошибками» можно было выполнить через недели и месяцы, когда параллельно разработанные части изделия могли быть собраны вместе. Срок выпуска изделий был сокращен почти вдвое, а стоимость снизилась на 25% за счет того, что новый процесс позволил моделировать сборку изделия до его изготов- ления и выбирать те конструкции, которые дешевле и проще в производстве. Исполнение процессов в различных вариантах — процесс начинается с провероч- ной процедуры, цель которой определить, какой вариант его реализации наиболее под- ходит в заданной производственной ситуации. Например, в компании IBM Credit, заня- той кредитованием клиентов, которым IBM продает свои компьютеры, программы и предоставляет услуги, после проведения БПР обработку более 90% запросов стал вы- полнять один специалист с помощью информационной ЭС. В простых случаях запросы обрабатывает ЭС, обеспечивающая принятие решений и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям, в сложных случаях — сотрудник приглашает более опыт- ных экспертов. Таким образом, новые процессы, по сравнению с традиционными, стали более ясными и простыми, поскольку каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему, ситуацию. Выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно — БПР распре- деляет работу между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Специалисты, работающие в компании, обычно группируются в тематические подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел и т.д., силами которых выполняются соответствующие работы. Од- нако такой способ функционирования часто оказывается чересчур медленным и расточи- тельным, поскольку специалисты отделов вынуждены по многим вопросам обращаться друг к другу, прежде чем приступить к выполнению заказа или заявки клиента. После проведения БПР специалисты получают возможность работать более самостоятельно и инициативно, решая все возникающие вопросы в основном своими силами. Уменьшение числа проверок — на практике стоимость проверок часто превосходит стоимость потерь, которые имели бы место при отсутствии проверок. БПР предполагает, вместо проверки каждого из выполняемых заданий, укрупнение каждого и осуществле- ние проверки в отложенном режиме, что сокращает время и стоимость проверок. Минимизация числа согласований — БПР минимизирует число согласований пу- тем сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого, стирания граней меж- ду функциональными подразделениями (более подробно этот прием будет рассмотрен на примере из практики компании Ford Motor). «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта — если процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномоченный» менеджер: - ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был ответствен за весь процесс; - отвечает на вопросы заказчика (клиента) и решает его проблемы; - имеет доступ ко всем ИС, используемым в процессе, и ко всем исполнителям. Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход — при- менение современных информационных технологий дает возможность компании дей- ствовать на уровне подразделений автономно (децентрализованно), сохраняя за ними возможность использования централизованных данных. Например, продавцы товаров и услуг в регионах, через мобильные средства связи имеют постоянный доступ к БД
12 ГЛАВА 1 в штаб-квартире компании; получают информацию о ценах, спецификации товаров и т.п.; используют ее при составлении контрактов. В результате, во-первых, отпадает на- добность в бюрократических региональных структурах, во-вторых, повышаются опера- тивность и качество обслуживания заказчиков (клиентов). Наличие централизованной БД, не препятствует автономной работе подразделений компании и облегчает их рабо- ту, позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата. В табл. 1.3 представлен примерный план проведения реинжиниринга бизнес-про- цессов в компании связи. Таблица 1.3. Укрупненный план проведения работ по реинжинирингу бизнес-процессов Наименование и содержание этапов работы Результат выполнения этапа Срок, мес. 1. Инвентаризация существующего бизнеса 1.1. Составления полной номенклатуры услуг, предлагае- мых компанией па телекоммуникационном рынке 1.2. Оценка уровня доходности услуг 1.3. Определение уровней рентабельности услуг 1.4. Определение себестоимости услуг 1.5. Ранжирование услуг: по уровню валового дохода; по уровню рентабельности; по себестоимости 1.6. Идентификация бизнес-процессов создания и продажи услуг: наиболее рентабельных; приносящих наибольший валовой доход 1.7. Выявление и ранжирование потерь в бизнес- пронессах 1.8. Формулирование требований к метрикам бизнес-процессов Локализация «узких» мест, ликвидация которых увели- чит рентабельность и дохо- ды компании от реализации существующих услуг 1.5 2. Реинжиниринг бизнес-процессов 2.1. Анализ бизнес-процессов и выработка принципи- альных решений по их реструктуризации 2.2. Разработка технических решений, реализующих принципиальные, выбор технических решений для внедрения 2.3. Внедрение выработанных решений 2.4. Разработка тактики продвижения на рынок услуг с учетом снижения их себестоимости в результате проведенного реинжиниринга бизнес-процессов Повышение рентабельности и валового дохода компании 2 3. Разработка системы управления компанией 3.1. Создание интегрированной модели бизнес-процессов фирмы 3.2. Разработка правил «игры» на внутрифирменном рынке для отношений: «подразделение»-«подразделение»; «подразделеннс»-АУП 3.3. Разработка системы бизнес-мониторинга для руководителей компании Создание системы управления, действующей в условиях внутреннего и внешнего рынков 3
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 13 1.3. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов Представим компанию после проведения БПР в виде замкнутой бизнес-системы (рис. 1.2). Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимо- действия: блок «Бизнес-процесс» определяет содержание блока «Работы и структуры», связанного с блоком «Системы управления и оценок», который, в свою очередь, опре- деляет работу блока «Убеждения и ценности», влияющего на блок «Бизнес-процесс». Суть этого взаимодействия очевидна: «Бизнес-процесс» определяет способ, которым делается та или иная работа в компании; «Работы и структуры» характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (напомним, что в традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функцио- нальными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, мно- гоплановые работы, выполняемые командами процессов). Блок «Системы управления и оценок» определяет как оценивается эффективность работы и как она оплачивается, а «Убеждения и ценности» способствует эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продума- ны и отрегулированы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удов- летворении потребностей клиентов компании. Четыре блока бизнес-системы должны быть согласованы между собой и представлять единое целое. Рассмотрим последствия БПР в контексте этих четырех аспектов. Рис. 1.2. Схема компании с точки зрения проведения БПР Переход от функциональных подразделений к командам процессов — БПР объе- диняет людей в группы, которые выполняют совместно законченную часть работы — процесс. Выделяют три типа команд по следующим признакам: - команда, объединяющая некоторое число совместно работающих людей с различ- ными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу; члены команды объединяются на длительное время; - «виртуальная» команда, объединяющая людей для решения эпизодической и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставленной цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды; один и тот же работник может быть членом нескольких «виртуальных» команд, распре- деляя свое время между несколькими работами или проектами; - команда, состоящая из одного человека, оснащенного необходимыми информа- ционными и экспертными системами.
14 ГЛАВА 1 Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой — каждый член команды ответствен за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий. В результате БПР устраняют- ся проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подраз- делениями компании; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиен- тов, а не начальства, что характерно для традиционной компании. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист. Изменяются требования к работникам — БПР стимулирует переход сотрудни- ков компании от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию са- мостоятельных решений в рамках их возрастающей компетенции. Изменяются требования к уровню подготовки работников — БПР стимулиру- ет переход от курсов разового обучения сотрудников компании к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны понимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание; они становятся ответственными за весь процесс, не- обходимо и готовить их не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать всестороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении компании происходят постоянные изменения). Изменяются оценка эффективности и оплата труда — БПР стимулирует пере- ход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда, в новой компа- нии эффективность работы сотрудников (команд) соизмерима, поскольку они выполня- ют законченную работу, а не ее отдельные части, как это имеет место в традиционной компании. Оплата производится не за отработанные часы, а в соответствии с получен- ным результатом (не по числу и объему отчетов о проделанной работе, а по выгоде, по- лученной от ее выполнения). Изменяется критерий продвижения в должности — если в традиционной ком- пании наградой за эффективность работы (или исполнительность, лояльность к началь- ству и т.п.) служит продвижение по службе, то в новой компании продвижение проис- ходит лишь при наличии у сотрудника бесспорных способностей успешно работать на новом месте. Проще говоря, БПР стимулирует переход от внешней эффективности вы- полнения работы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме и реализует новый принцип: «Платим за эффективность, продвигаем по способности». Изменяется цель исполнителя — БПР поощряет переход от удовлетворения по- требностей (выполнения указаний и приказов) начальства к удовлетворению потреб- ностей клиента; чтобы исполнители поверили в это, необходимо подтверждение данного тезиса практикой работы компании — например, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовлетворения ими запросов клиентов, а не от решений начальства. Изменяются функции менеджеров — образно говоря, они перестают быть кон- тролирующими и становятся тренерскими, поскольку после проведения БПР каждая команда полностью отвечает за свой процесс и управляющие (контролирующие, кор- ректирующие и т.п.) воздействия менеджеров «сверху» ей не нужны. Менеджеры начи- нают помогать команде выполнять ее работу с минимальными непроизводственными затратами, т.е. выполняют функции тренера. При этом характерное для традиционной компании убеждение, что хороший исполнитель обязательно будет хорошим менедже-
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 15 ром, может быть ошибочным, поскольку это разные виды деятельности (как, например, не любой, даже выдающийся спортсмен, может стать хорошим тренером). Изменяется организационная структура компании — БПР преобразует ее от иерархической (пирамидальной) к более плоской и малоэтажной, одной из причин чего является сокращение общего числа менеджеров. Изменяются административные функции — от секретарских к лидирующим, когда администрация компании исполняет роль лидера, способствующего словом и де- лом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей; обес- печивающего мотивацию членов команд и заинтересованность в результатах труда. 1.4. Изменения в организационной структуре компании при проведении реинжиниринга Структура компании при проведении БПР также претерпевает радикальные изменения. В настоящее время в традиционных компаниях преобладает иерархический тип струк- туры (рис. I.3). Данную пирамиду образуют менеджеры разного уровня: верхнего, среднего и нижнего (линейного) звена; в основании пирамиды (где выполняется прак- тическая работа) находятся исполнители, а на самом ее «дне» — клиенты со своими за- просами. В «середине» пирамиды исполнители, не обсуждая, выполняют работу, пору- ченную им менеджерами; а «вершина» не думает об удовлетворении потребностей «дна», заботясь лишь о своем благосостоянии (получении максимальной прибыли). Иерархическая пирамида эффективно действует в стабильной и статичной среде. Одна- ко в современном мире, подверженном динамичным изменениям, компания с такой структурой оказывается практически неконкурентоспособной. Прообразом изменений в структуре компании, которые происходят при проведении БПР, были схемы построения, ранее применявшиеся в проектных организациях. На первый взгляд, это также достаточно гибкие и эффективные, адаптивные (матричные) структуры (рис. 1.4). На время выполнения отдельных проектов создаются временные коллективы, каждый из которых возглавляет главный инженер проекта (уровень ГИП). При этом неизбежно возникают конфликты и разногласия между главными инжене- рами (руководителями) проектов и начальниками подразделений (линейными менедже- рами), например, в следующих ситуациях: - руководитель проекта обращается за помощью к специалистам компании непо- средственным образом, минуя начальников их подразделений, что необходимо ему для повышения оперативности работы временного коллектива; - исполнители вынуждены отчитываться о результатах проделанной работы одно- временно перед руководителями проектов и начальниками подразделений; - руководитель проекта пытается нанять (отобрать) специалистов у линейных ме- неджеров, но те не хотят их отдавать, поскольку в подразделениях у специалистов есть своя работа и т.д. Обе эти структуры в новых условиях показали себя недостаточно эффективными и на смену им после проведения БПР приходит структурная схема компании, представ- ленная на рис. 1.5.
16 ГЛАВА 1 Рис. 1.3. Традиционная иерархическая структура компании Рис. 1.4. Структура компании, применявшаяся в проектных организациях: ГИП — главный инженер проекта
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 17 Соглашение Рис. 1.5. Структура компании после проведения БПР Принцип организации новой структуры соответствует пирамиде, лежащей на боку, в том смысле, что клиенты теперь находятся не внизу, а сбоку, т.е. как бы являются равноправными партнерами компании. Исполнителями, взаимодействующими с клиен- тами, теперь являются операторы процессов, а менеджерами среднего звена — лидеры (руководители) экземпляров процессов. Президент компании для каждого процесса назначает владельца процесса, а для каждой функции — владельца ресурсов (ресурсами могут быть оборудование, транс- порт, программное обеспечение, люди и т.п.). Если компания большая, то между прези- дентом и владельцами ресурсов и процессов стоят должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса (вице-президенты, заместители, руководители управлений и филиалов, директора и т.п.). Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнять тот или иной конкрет- ный процесс, а также долговременную ответственность за все ресурсы, относящиеся к его конкретной функции. Владелец ресурсов ведет переговоры с владельцем процесса о «продаже труда» своих исполнителей для того, чтобы получать деньги на покрытие собственных рас- ходов (заработная плата, затраты на обучение и т. д.). Их взаимодействие может осу- ществляться по следующей схеме. Вначале происходит трехстороннее соглашение: владельца процесса с владельцем ресурса (о том, что последний предоставляет ресур- сы первому); а также владельца процесса с каждым оператором, из числа нанятых им к себе на работу.
18 ГЛАВА 1 После того, как каждый оператор соглашается с представленным ему предложени- ем. все три стороны принимают и подписывают данное соглашение. Лидер процесса (руководитель экземпляра процесса) несет ответственность за порученный ему кон- кретный экземпляр процесса. В отличие от матричной структуры (см. рис. 1.4), здесь нет четкого и неизменного во времени разграничения на подразделения. Поэтому сам собой отпадает конфликт между начальниками подразделений (их заменяют владельцы общих ресурсов) и руко- водителями проектов (в новой компании эту роль выполняют руководители экземпля- ров процесса). Кроме того, вся работа в новой компании осуществляется исходя из задач, поставленных конкретным клиентом, и заканчивается созданием некоторых потреби- тельских ценностей для этого клиента. В соответствии с новой структурой компании, изменяются роли и обязанности всех ее сотрудников: от президента до операторов процесса. Президент в новых условиях работы компании: - ставит оперативные и долгосрочные цели; определяет стратегии бизнеса; - осуществляет общий контроль за бюджетом и финансовой деятельностью; - обеспечивает развитие бизнеса и организационной структуры компании; - назначает владельцев процессов и владельцев ресурсов; - контролирует их деятельность. Владелец ресурса: - распределяет операторов процессов или другие ресурсы на различные бизнес- процессы; - разрешает конфликты, возникающие при распределении ресурсов; - заключает соглашения с операторами, из которых они получают ясное представ- ление о своей долгосрочной роли в разработках компании, а также обеспечивает каждого сотрудника индивидуальным планом работ, содержание которого обсуж- дается и пересматривается ежегодно; - обеспечивает повышение квалификации своего персонала и проверяет его компе- тентность; - составляет бюджет долгосрочного обучения и стратегической подготовки (не свя- занной с каким либо конкретным процессом); - принимает на работу (совместно с владельцем процесса) операторов процессов; - поддерживает служащих в переговорах, профессиональном росте, при разреше- нии конфликтов по использованию ресурсов и т. д.; - несет ответственность за долгосрочное планирование потребностей в ресурсах. Владелец процесса: - назначается для каждого бизнес-процесса в компании (его обязанности и задачи зависят от особенностей процесса, за который он отвечает); - разрабатывает процесс и обеспечивает его соответствие стратегическим бизнес- планам компании; - определяет интерфейс процесса на основе анализа объектов, участвующих в данном процессе (если какие-либо из этих объектов участвуют в других процессах, то владе- лец данного процесса, совместно с владельцами других процессов определяют, как эти объекты должны отрабатывать свои обязательства в различных процессах);
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 19 - определяет цели процесса и обеспечивает их достижение; - - планирует общий бюджет и бюджет для каждого экземпляра процесса в отдельности; - назначает лидеров экземпляров процессов; - распределяет ресурсы для всех экземпляров процесса и заключает соглашение с каждым из операторов; - оперативно дорабатывает процесс в случае необходимости его доработки (для че- го в бюджете предусматриваются соответствующие средства); - участвует в долгосрочном планировании потребностей в необходимых ресурсах; - обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества. Лидер экземпляра процесса: - несет ответственность за конкретный экземпляр процесса (при необходимости может вносить в него требуемые поправки); - обеспечивает эффективное выполнение конкретного экземпляра процесса в соот- ветствии с бюджетом; - согласует возможные поправки или изменения в конкретном экземпляре процесса с владельцем всего процесса; - осуществляет управление и оперативное планирование ресурсами (операторами, привлеченными на контрактной основе); - выявляет и разрешает конфликты (совместно с операторами экземпляра процесса, владельцем всего процесса и владельцем ресурсов); - подписывает соглашения с привлеченными им операторами экземпляра процесса. Все сотрудники компании, в конечном итоге, являются операторами процессов (некоторые из этих операторов в результате назначения становятся президентом компа- нии или владельцами процессов). В остальных случаях операторы выполняют следую- щие задания: - находят для себя работу и заключают договоры в одном или нескольких бизнес- процессах компании; - требуют заключения и выполнения всех соглашений, необходимых для успешно- го выполнения работы; - составляют совместно с лидерами экземпляров процессов подробные индивиду- альные планы со сроками выполнения работ; - выполняют работы в конкретных процессах; - следят за своим профессиональным ростом. Обязательства и профессиональный рост каждого сотрудника компании регулиру- ются следующими видами соглашений'. - личный план профессионального роста, описывающий основные курсы, которые должен закончить оператор процесса, а также его возможные продвижения в ком- пании на ближайшие один-три года; - соглашения, определяющие условия, на которых оператор процесса обязуется вы- полнять некоторую работу (в основном используется для консультантов, пригла- шаемых со стороны на временную работу); - план участия в процессах, указывающий, какой процент времени оператор затра- чивает на участие в различных процессах в течение календарного года. По истече- нии года сотрудники пересматривают свои решения об участии в тех или иных процессах: если у них есть намерение заключить соглашение на срок, более дли-
20 ГЛАВА 1 тельный, чем один год, то это должно быть явно отмечено в тексте соглашения, в нем также должна быть указана информация о том, как будет происходить отмена оператора. План участия в процессах должен содержать: - название процесса; - процент времени, который данный оператор затрачивает на него; - задачи, которые решает оператор; - имя владельца процесса. 1.5. Роли и обязанности участников реинжиниринга бизнес-процессов Лидер проекта — член высшего руководства компании, возглавляющий организа- цию и проведение БПР, а также берущий на себя основную ответственность и риск, связанные с данным проектом. Основная задача лидера проекта — сформировать пред- ставление о будущей обновленной компании, обеспечить мотивации ее сотрудников, идентифицировать основные процессы компании и назначить владельцев для них. Владелец процесса — руководитель высшего звена, который во время БПР несет ответственность за обновленный процесс и должную мотивацию сотрудников. Его за- дача — привлечение квалифицированной команды процесса и обеспечение ей нормаль- ных условий для работы над проектом. Руководящий комитет наблюдателей — комитет, образованный из представите- лей высшего руководства компании, основная цель которого — определение общей стратегии БПР и контроль выполнения работ по проекту. «Царь» — специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструмента- риев для поддержки БПР, координирующий выполнение отдельных проектов в рамках общего проекта. Команда но реинжинирингу — коллектив сотрудников, непосредственно выпол- няющих проект. Эта команда должна обеспечить: - визуализацию образа будущей компании и окружающего его мира, работая с аль- тернативными архитектурами процессов и моделируя их воздействие на деятель- ность компании; - описание альтернативных вариантов проекта после выбора архитектуры основно- го процесса компании; - описание жизненного цикла для каждого продукта компании; - адаптацию выбранного архитектурного решения к существующей компании (на- пример, к ее филиалам); - описание реализации конечного проекта с учетом как человеческих, так и техни- ческих ресурсов; - описание реконструированной компании, содержащее, кроме общих данных, ос- новные задачи и способы их выполнения для каждого сотрудника в отдельности. Для выполнения проекта по проведению БПР могут привлекаться следующие ресурсы и группы:
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 21 - эксперт (группа экспертов) по методу — специалист или группа специалистов, отвечающих за используемую методологию реинжиниринга; эти специалисты должны быть экспертами по данному методу и оказывать команде необходимую помощь, должны разбираться в деятельности компании (в том числе знать отрасль, в которой компания работает), в организации текущей работы компании, структуре ее продукции; понимать степень компетентности всех остальных членов команды по проведению БПР; - группа но обеспечению качества — образуется из сотрудников, ответственных за высокое качество и системы разработки бизнеса. В частности, эти специалисты должны гарантировать надежность структуры и достаточность документации для новой организации бизнеса; - группа документирования — группа, планирующая обучение новым способам ведения бизнеса менеджеров, лидеров процессов, операторов, клиентов и т.д., по- скольку документирование моделей бизнеса должно осуществляться людьми, об- ладающими специальными навыками; - координатор (группа координации) — отвечает за повторное использование раз- работанных моделей в других местах (например, в филиалах компании); - группа прототипирования — исследует различные решения на ранней стадии проекта совместно с заказчиками (при применении современных интегрирован- ных систем: например, Re Think, основанных на технологии ЭС; прототипы возни- кают как естественный результат работы над проектом БПР, поэтому в этом слу- чае отдельная группа прототипирования не нужна); - лидеры процессов и владельцы процессов, которые отвечают за создание поддер- живающей информационной или экспертной системы ЭС; - штат менеджера проекта, в который может быть включен, например, админи- стратор проекта, отвечающий за выполнение текущих планов с учетом стоимости и сроков работ по проведению БПР. 1.6. Принципы интеллектуального моделирования компаний Каждая компания представляет собой сложный организм, изменяющийся во времени (по терминологии теории управления — сложную динамическую систему). Чтобы ра- ционально управлять производственно-экономической деятельностью этой компании, принимать каждый раз наилучшее из возможных конкретных решений, необходимо по- нимать сущность работы компании, исследовать ее настолько глубоко и детально, на- сколько это возможно в настоящий момент. Следует, например, иметь представление о стратегиях компании, ее долгосрочных и оперативных целях, бизнес-процессах, про- дуктах, услугах, ресурсах, а также о характере отношений между всеми этими фактора- ми. Поскольку задача очень сложная, для простоты ее понимания необходимо использо- вать зрительное (визуальное) представление — построить наглядные модели компании. Наиболее важной из них является модель бизнеса, которая показывает, что являет- ся окружающей средой для компании и как данная компания взаимодействует с этой средой. При этом под окружающей средой понимают все, с чем компания взаимодей-
22 ГЛАВА 1 ствует в ходе выполнения своих бизнес-процессов (включая клиентов, партнеров, суб- подрядчиков и т.д.). Модель бизнеса показывает работникам всех уровней, что должно быть сделано для выпуска продукции, в какие сроки и каким именно образом; она пред- ставляет архитектуру (статические структуры) компании и различные потоки событий (динамическое поведение элементов этой архитектуры). В общем случае требуется не одна, а несколько бизнес-моделей, поскольку для каждой категории сотрудников ком- пании, необходима информация, касающаяся их вида деятельности. Исполнительному директору, например, требуется модель, включающая все аспекты деятельности компа- нии: концепцию бизнеса, процессы, продукцию, персонал, инвестиции, финансы, пер- спективы и т.д. В то же время все отдельные модели должны быть интегрированы и согласованы между собой. Лидеры процессов и руководство компании должны иметь общую карти- ну того, чем занимается компания: чтобы различные группы работников могли гово- рить на общем языке, или, например, исполнительному директору должна быть пред- ставлена модель, соответствующая тому, что он видит в действительности. Бизнес-модели позволяют уменьшить риск, избежать ошибок и увеличить вероят- ность успеха при управлении компанией. Поскольку каждая категория сотрудников должна иметь собственную модель, рассмотрим требования к типовым вариантам реа- лизации этих моделей. Модель, создаваемая для клиентов и партнеров (заметим, что наиболее радикаль- ные предложения по БПР часто приходят именно от них), должна содержать: - продукты и услуги, которые компания может предложить клиентам или партне- рам, и наоборот; - бизнес-процессы компании и их взаимодействие с клиентами и партнерами; - место расположения компания и то, какие общие процессы имеют место или наи- более важны для развития в том или ином регионе. Модель для исполнительного управленческого аппарата должна иметь в своем составе: - архитектуру компании; - каждый отдельный процесс; - общую картину бизнес-процессов; - взаимодействия бизнес-процессов. Модель для владельца процесса должна содержать: - общую архитектуру компании; - конкретный бизнес-процесс; - смежные бизнес-процессы. Модель для владельца ресурса аналогичным образом включает: - каждый бизнес-процесс; - реализацию каждого бизнес-процесса с точки зрения человеческих ресурсов. Модель для команды по реинжинирингу должна отражать: - архитектуру компании; - общую картину бизнес-процессов; - взаимодействие всех бизнес-процессов; - подробное описание каждой стадии каждого процесса; - средства разработки всех моделей (методология и инструментальные средства).
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 23 Модель для команды информационной системы поддержки должна содержать: - всех пользователей (или ресурсов) как внутри компании, так и вне ее, которые бу- дут использовать ИС поддержки; - все бизнес-процессы и то, как каждый из них использует информационные системы (ИС) поддержки; - типы документов, используемых в компании, и способы работы с ними. Создание модели бизнеса компании имеет три этапа. На первом формулируются цели и образы будущей компании: для этого рассматриваются альтернативные сцена- рии, в каждом из которых создаются описания процессов, включающие заказчиков, по- ставщиков и другие необходимые данные, а также сам процесс. На втором этапе проводится имитационное моделирование различных процессов при помощи деловой игры или компьютерной модели. На заключительном, третьем этапе реализуется выбранный вариант модели. Существует три способа разработки модели: традиционный, объектно-ориентиро- ванный и интегрированный, причем первые два имеют существенные недостатки. Для традиционного способа характерен каскадный метод, предусматривающий последова- тельное выполнение этапов анализа, проектирования, программирования, тестирования и сопровождения. Это приводит к большим потерям времени и не позволяет быстро разрабатывать прототипы программной системы. При объектно-ориентированном способе нет строгой последовательности выполнения отдельных этапов (применяется возвратный метод), кроме того, используется естественность языка описания: объекты соответствуют существительным, а связи между ними — глаголам и отглагольным формам. Практически все ИС, реализующие объектно-ориентированный подход к раз- работке моделей сложных систем, обладают возможностями генерации кодов программ на объектно-ориентированных языках (C++, ADA, SmallTalk). Но, несмотря на все, объ- ектно-ориентированный подход рассчитан на программистов, а не на менеджеров. Поскольку в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов — профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики ИС, то возникает проблема нахождения общего языка между ними. Разрешение проблемы — интеграция таких современных технологий, как инженерия знаний, объектно-ориентированное программирование, CASE-технологии, имитационное моделирование процессов и сред- ства быстрой разработки приложений. Например, инструментальные средства поддерж- ки реинжиниринга SPARKS, разработанны компанией Coopers & Lybrand (США) на ба- зе инструментального комплекса G2 фирмы Gensum, объединили возможности объект- но-ориентированного программирования, анимации и имитационного моделирования с CASE-технологией. Кроме того, система ReThink, разработанная также на базе G2 фир- мой Gensum, обеспечивает визуализацию функционирования моделей на основе актив- ной графики, архитектуру «клиент-сервер» и возможности соединения ReThink с опе- ративными данными из СУБД и АСУ, что позволяет превратить модель в рабочую вер- сию системы организационного управления компанией. Таким образом, отличительной чертой интеллектуального моделирования является то, что полученные модели ориентированы не на программистов, а на обычных менед- жеров. Данный подход устраняет ошибки взаимного непонимания между заказчиком и исполнителем, поскольку здесь они объединены в одном лице. Бизнес-процессы пред- ставляются графически, например, в виде пиктограмм, соединенных связями, отобра-
24 ГЛАВА 1 жающими последовательность выполнения и взаимодействия между существенными, с точки зрения менеджеров, задачами. Задачи объединяются в любом необходимом порядке для получения наибольшей наглядности представления процессов. Если для сравнения вариантов организации работ в зависимости от влияния различ- ных внешних условий при традиционном компьютерном построении имитационной модели используются датчики случайных чисел, то в интеллектуальном моделировании часто имеют место механизм сценариев, каждый из которых представляет независимый блок управления моделированием определенных событий. 1.7. Проблемы функционального управления Хотя функциональное управление в настоящее время известно достаточно широко, уже давно было признано, что оно сопряжено со многими практическими трудностями. Раз- ные функциональные структуры часто имеют очень узкий взгляд на решаемые пробле- мы и не заинтересованы в том, что прямо их не касается. Приходится наблюдать, на- пример, как бухгалтерия заинтересована в получении производственной и финансовой информации, и ее совершенно не волнуют факторы, которые делают ситуацию такой, какая она есть. В итоге создается впечатление, что люди, занятые общим делом, ведут себя так, как будто их ничего не связывает. Иной проблемой является то, что конкуренция между отдельными функциональны- ми структурами проявляется подчас даже с большей силой, чем борьба с внешними конкурентами. Классическим примером может служить конфликт между сотрудниками отдела маркетинга и сбыта, с одной стороны, и производственниками с другой. «...Это не только бесконечное тыканье пальцем друг в друга, которое имеет место на всех соб- раниях. и бесчисленные записки и отчеты, которые, кажется, разрабатываются исклю- чительно для того, чтобы показать всю глупость другой стороны, это также скрытые неформальные разговоры между сотрудниками отдела сбыта, маркетологами, произ- водственниками, в которых опять-таки речь идет только о тех трудностях, которые соз- даст им другой отдел. Если бы одна десятая этой энергии, интеллекта и времени шла бы на поиск путей улучшения ситуации в конкурентной борьбе, организация обязатель- но получила бы какую-нибудь выгоду из этого.» [I] Обмен информацией также в значительной степени тормозится из-за приверженно- сти бюрократической привычке передавать сообщения наверх по цепочке начальнику своего функционального отдела, чтобы передать их начальнику другого функциональ- ного отдела и затем вниз по цепочке (вместо того, чтобы напрямую передать информа- цию нужному адресату). Это происходит по множеству причин: главным образом, вви- ду недостатка доверия к людям из других функциональных отделов, а следовательно, из-за страха подставить себя под удар или совершить ошибку каким-либо образом. В [I] описан типичный случай, произошедший в Шотландии. Небольшая команда менеджеров промышленного предприятия, вооруженная знаниями для работы в качест- ве автономной рабочей группы, связалась с отделом информационных технологий, бух- галтерий, отделом сбыта в штаб-квартире компании и отправила им записку. В ней говорилось о том, что сотрудники хотели бы регулярно получать определенную инфор- мацию и служащим отдела сбыта, ответственным за сбыт изготавливаемой продукции,
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 25 имело бы смысл время от времени приезжать на завод. Копия записки была отправлена генеральному директору по маркетингу. О записке узнал директор по производству. Он заявил, что авторы записки ни в коем случае не должны были связываться с кем бы то ни было через его голову; не должны контактировать с директором по маркетингу, несмотря на его прямое приглашение, и т.д. В итоге было потеряно время на выяснение сложившейся конфликтной ситуации. Другая проблема с обменом информацией в функционально построенной окружаю- щей среде состоит в том, что либо окружающей среды просто не существует, либо люди, заботясь о выполнении своих функций или о работе отдела, забывают про иную деятельность вокруг них. Неудивительно, что так много организационных проблем по- рождены природой межфункционального общения. Однако функциональный подход жив до сих пор, так как до недавнего времени считалось, что альтернативы ему не существует. Рассмотрим более подробно изменения, которые происходят в процессе управления при БПР. Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах произ- водственных процессов в течение многих десятилетий, теория бизнес-процессов впер- вые появилась менее 20 лет назад и сначала была встречена с равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении сс реаль- ных достоинств. Только в связи с массовым внедрением всеобщего качества в органи- зациях, идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты. Зарубежный опыт показывает, что в ходе БПР большинству компаний медленно и болезненно, но приходится признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров — это единственная цель их трудовой жизни. Работа при этом не движется вдоль функцио- нальной иерархии, сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются и никто за них не отвечает. Представляет интерес анализ того, какая именно работа действительно движется вверх и вниз по иерархической лестнице. Одно из главных занятий — получение разре- шения (наделение полномочиями): подчиненный идет со своей частью работы к руково- дителю, чтобы тот разрешил ему предпринять определенные действия. Другое занятие — принятие решения, которое может происходить различными способами (начальник или одобрит, или отклонит предложение и отправит подчиненного выполнять свое собствен- ное решение). Третий вид подобных занятий — прямое указание старшего начальника младшему сделать определенную работу или предпринять конкретные действия. Если смотреть на сущность работы, а не на иерархию в процессе ее выполнения, то картина будет несколько иной. Например, нормировщик в цехе собирает информацию по всему сверхурочному времени в течение последней недели и передает ее в бухгалте- рию для обработки. Сотрудники отдела сбыта собирают заказы на предстоящий период от трейдеров, сверяют их и передают в плановый отдел для планирования производст- ва. Инженеры заполняют заявки (по специальной форме) на новые детали для машин и передают их в отдел закупок для дальнейших действий и т.д. При проведении БПР важно найти ответ на два принципиальных вопроса: «Где здесь имеет место деятельность, которая действительно добавляет стоимость к задаче достижения фундаментальных целей компании?» и «Если бы мы организовывали рабо- ту с нуля, кто бы исполнял действия, перечисленные в данном иерархическом списке?»
26 ГЛАВА 1 Первым видом управленческой деятельности является подтверждение полно- мочий. Практика показывает, что уровень, для которого требуется разрешение (под- тверждение полномочий), подчас бывает очень низким и «стоимость» запроса оказыва- ется меньше стоимости времени менеджера, в течение которого он дает соответствую- щее письменное разрешение. Второй вид деятельности — принятие решений. Если решения относятся к нор- мальному ходу работы подчиненного и входят в круг его непосредственных служебных обязанностей, как это обычно и бывает, возникает законный вопрос: «Кто лучше всего знает, как следует поступить?» Введение в ситуацию дополнительных «действующих лиц», включая начальника, не знающего всех тонкостей решаемого вопроса, обычно только запутывает дело и повышает потенциально низкую вероятность принятия не- правильного решения. В третьей типовой ситуации руководство дает прямое указание выполнить ту или иную работу тем или иным конкретным способом. Анализ данной ситуации для ряда компаний показывает, что часто существуют обстоятельства, когда такое указание яв- ляется излишним, поскольку исполнители из числа сотрудников компании сами знают, что и как им делать, они заинтересованы в активных целенаправленных действиях и го- товы к ним. Хотя такая негативная оценка роли функционального менеджмента пред- ставляет собой лишь одну сторону медали, она заставляет поставить под сомнение предположения, которые до этого принимались как сами собой разумеющиеся. Итак, в наиболее простом случае бизнес-процесс — это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов и от одного отдела или подраз- деления рассматриваемой компании к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Исчерпывающего или стандартного перечня конкретных биз- нес-процессов даже в какой-либо конкретной производственной области не существует. Поэтому компании должны разрабатывать свои собственные (не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной производствен- ной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов). Даже простое описание биз- нес-процессов на макроуровне может приводить к результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь наблюдаемых явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнори- ровались или не осознавались до настоящего времени, неожиданно оказываются клю- чевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о про- цессах, к которым они относятся. : На макроуровне типичные бизнес-процессы включают материально-техническое i снабжение, сбыт и оплату дебиторской задолженности и т.д. На первый взгляд может по- казаться, что они очень похожи на функции, выполняемые подразделениями, но в про- j цессе их описания становится ясно, что это именно процессы, а не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, f продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибуто- ров, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предостав- ленным товарным кредитом и зачислением денег на счет компании. Завершается он пере- дачей отчетной информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае очевидно, что в производственный цикл было вовлечено множество функций, и это является его ключевой характеристикой при определении выполняемой работы как бизнес-процесса.
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 27 Макропроцесс можно разбить на субпроцессы: например, на получение заказа, дос- тавку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами и т.п., которые можно опи- сать более детально, но принцип будет везде один и тот же: анализируется поток рабо- ты, переходящий от одного человека к другому. В настоящее время не существует ка- ких-либо жестких и простых или теоретических правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы. Поэтому разные компании часто прихо- дят к различным взглядам на эту проблему — даже когда процессы, которые они опи- сывают, очень похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы, где никакие этапы нс пропущены (это применимо и к описанию субпроцессов, на которые могут разбиваться большие процессы). Заметим, что границы бизнес-процессов фиксируют конечные «общие рамки» рас- сматриваемых потоков работ, другими словами, начало и конец каждого производст- венного цикла. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены на- чальными (первичными), входами, с которых он начинается. Эти начальные входы открываются первичными поставщиками процесса. Заканчивается бизнес-процесс выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. Например, первич- ным входом для процесса сбыта является получение отделом сбыта подтвержденных заказов, поступивших от клиентов компании. Первичным выходом процесса может быть как нечто материальное (например, покупка нового оборудования), так и немате- риальное (получение определенной информации или оказание определенной услуги). Первичный выход для процесса сбыта — предъявление чеков в банке к оплате и т.п. У реального бизнес-процесса может оказаться также значительное число вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел инфор- мационных систем компании, может понадобиться на различных стадиях выполнения бизнес-процесса. В ходе БПР не рассматривается вопрос о том, как появляются эти вто- ричные входы, и они отдельно не анализируются (если они представляют практический интерес, то это означает переход к другому проекту по БПР с использованием альтер- нативных методов). Аналогичным образом у бизнес-процесса могут существовать и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, прорабо- танного персоналом, рассматриваемый как часть производственного процесса. Вторич- ные выходы обычно инициируют другие процессы. В приведенном примере сверхуроч- ное время может быть началом процесса начисления заработной платы. Различные типы входов и выходов бизнес-процесса (на внутреннем и внешнем уровнях) представ- лены на рис. 1.6. Единственная цель каждого бизнес-процесса состоит в удовлетворении требований клиентов. Рассмотрим пять типов клиентов: - первичные (получают первичный выход); - вторичные (находятся вне процесса и получают вторичные выходы); - косвенные (не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них; - внешние (находятся вне компании, получают выход процесса) к ним относятся дистрибуторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.д.);
28 ГЛАВА 1 - внешние косвенные (потребители или пользователи услуг, покупатели и т.п. дан- ной компании). Перечисленные категории необязательно присутствуют на рис. 1.6 в отдельном самостоятельном виде. Возможны случаи, когда они пересекаются между собой (на- пример, в сфере услуг, где первичный клиент обычно является и внешним клиентом, и потребителем). Рис. 1.6. Входы и выходы бизнес-процесса Бизнес-процессы принято разделять на основные и вспомогательные. Основные процессы — это процессы текущей деятельности компании, результатом которых яв- ляется производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные про- цессы обеспечивают существование первичных процессов (более подробно см. п. 2.1). Потенциально существуют большие преимущества от глубокого понимания содер- жания конкретных бизнес-процессов, протекающих в компании, и ориентации менед- жмента на управление ими. Например, координация работы сотрудников в этих обстоя- тельствах становится более эффективной, поскольку работа перетекает из отдела в от- дел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Значительно улучшается знание о покупателях и других внешних кли- ентах компании, внутренние конфликты между отделами уменьшаются, ликвидируются задержки между этапами реализации бизнес-процессов и т.д. В организациях с функ- циональной структурой отношения между отделами если и не доходят до прямого анта- гонизма, то дают немало возможностей для того, чтобы дела пошли не лучшим обра- зом, что сопровождается снижением качества обслуживания клиентов. В [I] в качестве негативного примера рассматривался процесс питания в больнице, где пациенты высказывали большое недовольство качеством пищи, вследствие чего было проведено служебное расследование. В ходе расследования первым был опрошен персонал (сиделки), принимавшие у пациентов заказы на обед в начале процесса, а также доставлявшие пищу в конце процесса. Затем были опрошены работников кухни, приго-
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 29 товлявшие пищу, и, наконец, подсобные рабочие, привозившие тележки с пищей к си- делкам. Виноватым себя не признал никто, однако было установлен факт негласного распределения обязанностей между работниками различных отделов. При этом, в част- ности, обязанности подсобных рабочих заканчивались у дверей палаты, где сиделки должны были взять пищу, внести ее внутрь и обслужить больных. Группа, созданная для служебного расследования, пришла к выводу, что проблема заключалась в следующем: тележки с обедом часто стояли в коридоре по два-три часа до того момента, как их забирали сиделки. Каждый сотрудник больницы выполнял свою часть работы безукоризненно: заказы записывались аккуратно, еда приготовлялась ка- чественно, подсобные рабочие доставляли пищу быстро и по назначению, сиделки об- служивали пациентов. Однако никто не контролировал и не координировал весь этот процесс в целом, поэтому его результатом были неудовлетворенные пациенты. 1.8. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «ИБМ Кредит» «ИБМ Кредит» является дочерней компанией, целиком принадлежащей IBM Corpora- tion. Компания «ИБМ Кредит» занимается финансированием продаж компьютеров, программного обеспечения и услуг, производимых IBM Corporation. Эта область дея- тельности особенно ценится IBM, поскольку кредитование покупок клиентов — чрез- вычайно прибыльный бизнес. На заре своего существования торговые агенты IBM на местах, позвонив с прось- бой о кредитовании продаж, попадали к одному из 14 человек, сидевших за столом в конференц-зале «ИБМ Кредит» в Олд Гринвиче (штат Коннектикут). Сотрудник отве- чал на звонок, регистрировал запрос о финансовой сделке на листе бумаги — это был первый этап работы по обслуживанию клиента. На втором этапе другой сотрудник доставлял заполненный листк, в кредитный отдел, где специалист вводил информацию в ЭВМ и проверял платежеспособность по- тенциального заемщика. Затем этот специалист записывал результаты проверки на том же листе бумаги и отправлял его в следующее звено процедурной цепочки — в коммер- ческий отдел. Коммерческий отдел отвечал за изменение стандартного кредитного договора в со- ответствии с запросами клиента. В данном отделе имелась собственная компьютерная система. После составления текста договора специальный сотрудник отдела коммерче- ских операций вносил все особые условия кредитования в бланк запроса — этим завер- шался третий этап. На четвертом этапе запрос поступал к сотруднику, занимавшемуся калькуля- цией цен, который вводил данные в электронную таблицу на своем персональном ком- пьютере, чтобы выяснить, какую процентную ставку назначить клиенту. Размер ставки опять же записывался на бумажном бланке запроса, который вместе с другими бумага- ми попадал в канцелярию. В канцелярии, на пятом этапе, администратор превращал всю полученную ин- формацию в служебное письмо, готовое к отправке торговому представителю по «Федерал Экспресс».
30 ГЛАВА 1 Весь процесс занимал в среднем шесть дней, хотя порой растягивался и на две недели. С точки зрения торгового представителя, подобный процесс был слишком долгим, поскольку клиент в течение шести дней мог или найти иной источник финансирования, или соблазниться предложениями другого продавца компьютеров, или вообще отме- нить сделку. Поэтому торговому представителю приходилось постоянно звонить и спрашивать: «Где договор на мою сделку, когда же вы, наконец, его подготовите?». Ес- тественно, что никто не мог ответить на его вопрос, поскольку запрос «застревал» в одном из звеньев процедурной цепочки. Пытаясь усовершенствовать этот процесс, компания «ИБМ Кредит» предприняла несколько попыток добиться позитивных изменений. Например, было решено устано- вить контрольный пост, чтобы в любой момент можно было оперативно ответить на во- просы торгового представителя о том, на какой стадии в данный момент находится сделка. Теперь каждый из отделов вместо того, чтобы отправлять бланк запроса даль- ше по цепочке, должен был возвращать его обратно на контрольный пост, куда изна- чально поступали звонки с запросами. Таким образом, администрация могла регистри- ровать завершение каждого этапа оформления кредита, прежде чем посылать бумагу дальше. Это нововведение помогло разрешить одну проблему: администрация на кон- трольном пункте в любой момент знала, в какой именно точке процедурного лабиринта находится каждый из запросов и могла отчитаться перед торговым представителем по первому требованию. Однако, к сожалению, за обладание подобной информацией пришлось заплатить дополнительным увеличением продолжительности всей процеду- ры оформления запроса на кредит. В конце концов два топ-менеджера «ИБМ Кредит» решили провести мозговую ата- ку на проблему оформления запросов. Они взяли один бланк и лично прошли с ним все пять этапов, предлагая персоналу в каждом из подразделений отложить все текущие де- ла и обработать запрос по всем правилам, исключив лишь время, в течение которого бланк, ожидая своей очереди, обычно пролеживал на столе каждого клерка в стопке до- кументов. В результате «следственного эксперимента» обнаружилось, что на обработку одного запроса требуется 90 минут чистого времени, т.е. всего полтора часа. Все ос- тальное время — оно составляло в среднем семь дней — уходило на пересылку запроса из одного отдела в другой. Тем самым руководство компании сумело, наконец, взгля- нуть в корень проблемы, которая заключалась в общей организации процесса выдачи кредита. Ведь даже если бы вдруг производительность каждого работника увеличилась вдвое, то чистое время обработки запроса сократилось бы всего на 45 минут. Таким образом, проблема заключалась не в рабочих задачах и не в производительности тру- да исполнителей этих задач, а в самой структуре процесса. Иными словами, менять было необходимо процесс в целом, а не его отдельные звенья. В итоге «ИБМ Кредит» заменила «узких» специалистов (по проверке платежеспо- собности, калькуляции цен и т.д.) на работников более широкого профиля. Теперь вме- сто того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел, один сотрудник, так называемый координатор сделки (deal structurer), оформлял его от начала до конца. В помощь коор- динаторам «ИБМ Кредит» разработала новую, усовершенствованную компьютерную систему. В большинстве случаев система могла фактически руководить действиями ко- ординаторов по оформлению кредитных сделок. А если возникала сложная нестандарт- ная ситуация, то сотрудник мог обратиться за помощью к небольшой группе высоко-
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 31 квалифицированных специалистов-экспертов по проверке платежеспособности, кальку- ляции цен и т.д. Но даже в таких трудных случаях отсутствовала какая-либо передача документов из отдела в отдел, поскольку координаторы сделок и эксперты, к которым надо было обращаться, работали вместе как одна команда (team). Рост производительности, достигнутый в итоге описанного перепроектирования процесса, превзошел все ожидания «ИБМ Кредит». Время прохождения запроса уда- лось сократить с семи дней до четырех часов. Причем компания добилась этого без вся- кого увеличения штата — даже наоборот, появилась возможность несколько сократить число работающих. В то же самое время количество оформленных сделок возросло в 100 раз. Достижение «ИБМ Кредит» — 90%-ное сокращение времени прохождения сделки и рост производительности труда сотрудников в 100 раз — полностью соответствует определению БПР. Компания достигла существенного улучшения результативности своей работы благодаря радикальному изменению бизнес-процесса. «ИБМ Кредит» нс ломала голову над вопросами, как можно улучшить вычисление квот на финансирова- ние или усовершенствовать проверку платежеспособности потенциальных клиентов. Вместо этого менеджеры компании нашли исключительно удачный, с точки зрения по- вышения эффективности их бизнеса, ответ на принципиальный вопрос о том, как мож- но улучшить процесс выдачи кредита в целом. 1.9. Пример проведения реинжиниринга бизнес-процессов в компании «Форд Моторе» В результате удачного применения БПР могут быть изменены бизнес-процессы любого другого типа: например, когда клиент процесса не является клиентом компании, а нахо- дится внутри нее (как это происходит при приобретении материалов для производствен- ных подразделений компании или в процессе внутрифирменных закупок). Реинжсниринг также применим к таким процессам, как показывает опыт «Форд Моторе Компани». В начале 1980-х гг. компания «Форд Моторе», как и многие другие корпорации, ис- кала пути сокращения накладных и административных расходов. Как считали в компа- нии, одним из участков, где можно было бы несколько сократить такие расходы, был отдел по работе со счетами поставщиков — подразделение, сотрудники которого зани- мались оплатой счетов, выставляемых поставщиками «Форд Моторе» (в североамери- канском отделе «Форд Моторе» по работе со счетами поставщиков числилось более 500 сотрудников). Руководители компании полагали, что, используя ЭВМ для автома- тизации части операций, они смогут провести в отделе 20%-ное сокращение штатов, снизив число работающих здесь до 400 человек. С точки зрения БПР, это улучшение является незначительным, оно достигается путем автоматизации существующих произ- водственных операций и не может рассматриваться как реинжениринг бизнеса. Тем не менее для менеджеров «Форд Моторе» поначалу и 20% казались неплохим достижени- ем до тех пор, пока они не посетили японскую компанию «Мазда». «Форд Моторе» незадолго до этого приобрел 25% акций этой компании. Руково- дство «Форд Моторе» обратило внимание на то, что «Мазда», будучи гораздо более скромной по масштабам выпуска автомобилей, справляется с потоком своих счетов от
32 ГЛАВА 1 поставщиков при помощи всего пяти сотрудников. Этот контраст — 500 человек у «Форд Моторе» и 5 у «Мазды» — был слишком разителен, чтобы его можно было объяснить лишь разницей в размерах, корпоративных культурах и методах проведения производственной гимнастики. Автоматизация, дающая 20%-ное сокращение штатов, очевидно, не могла поставить «Форд Моторе» в один ряд с «Маздой» в вопросе сравни- тельных расходов компании на единицу персонала. Визит в Японию заставил руково- дство «Форд Моторе» переосмыслить весь процесс, в котором был задействован от- дел по работе со счетами поставщиков. Данное решение ознаменовало важный перспективный сдвиг в политике «Форд Моторе», поскольку компании могут подвергнуть реинженирингу только процессы, происходящие в их бизнесе, но не сами административные организации, созданные для их осуществления. Отдел, отвечающий за счета поставщиков, невозможно было под- вергнуть радикальному преобразованию, потому что это не процесс, а подразделение, возникшее именно потому, что сам процесс когда-то был спланирован именно так, а не иначе. Данный отдел состоял из сидящих по комнатам клерков, переправляющих друг другу деловые бумаги. Этих людей невозможно подвергнуть БПР, но то, что они делают — вполне возможно. Поэтому способ, которым отдел, в конце концов, реорга- низовали для выполнения нового рабочего процесса, напрямую вытекает из требова- ний, которые предъявил к отделу подвергшийся реинженирингу процесс ведения дел. Заметим, что это решающее различие невозможно переоценить: БПР должен обязатель- но концентрироваться на бизнес-процессах, а не на отделах или иных организационных единицах, воплощающих их в жизнь. Процесс, в итоге подвергнутый реинженирингу, назывался не «работа со счетами поставщиков», а «материально-техническое снабжение». На входе этого процесса имелся заказ (например, со стороны завода, нуждающегося в деталях) и предполагалась поставка этому заводу (т.е. клиенту процесса) закупленного и оплаченного товара. Процесс материально-технического снабжения включал не только работу со счетами поставщиков, но и закупку, и получение товара. Использовавшийся ранее компанией «Форд Моторе» процесс закупки комплектую- щих был традиционным: он начинался с того, что отдел закупок посылал продавцу заказ-наряд, копия которого отправлялась в отдел по работе со счетами поставщиков. Когда продавец отпускал товар, и он доставлялся в «Форд Моторе», сотрудник отдела приемки заполнял специальный бланк с описанием товара и посылал его в отдел по работе со счетами поставщиков. Тем временем продавец отсылал свой запрос в отдел по работе со счетами поставщиков. Теперь у этого отдела было три документа, имеющих отношение к поступившему товару: заказ-наряд, документы о получении товара и инвойс. Если во всех трех не бы- ло никаких расхождений, сотрудник отдела осуществлял платеж. Закон бюрократии гласит, что 80% усилий, потраченных в ходе какого-либо процесса, вызываются только 20% требований «на входе». В случае с отделом «Форд Моторе» по работе со счетами поставщиков выяснилось, что его служащие тратили большую часть своего времени на прояснение нечастых ситуаций, когда по содержанию представленные бумаги — заказ- наряд, документы о получении товара и инвойс — между собой расходились в деталях. Иногда для принятия решения отделу требовались недели и значительная работа, чтобы выяснить причины расхождений в документах и устранить их.
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 33 Новый процесс обработки счетов поставщиков, принятый в «Форд Моторе», стал радикально отличаться от прежнего. Сотрудникам больше не приходилось сверять за- казы-наряды с инвойсом и документами о получении товара, прежде всего потому, что новый процесс вообще устранил инвойсы. Результаты оказались существенными: в новых условиях для оплаты счетов поставщиков вместо прежних 500 сотрудников требова- лось лишь 125 человек. Новый бизнес-процесс протекал следующим образом. Когда покупатель в отделе закупок оформлял заказ продавцу на поставку, он одновременно вводил свой заказ в БД, работающую в режиме «он-лайн». Продавец, как и раньше, посылал товар в отдел приемки: когда товар поступал туда, сотрудник отдела приемки проверял на компьюте- ре по БД, совпадают ли характеристики прибывшего товара с соответствующими пока- зателями в заказе-наряде. При этом существовали только два возможных варианта: сов- падают эти данные или нет. Если они совпадают, то служащий отдела принимал товар и нажимал клавишу на пульте управления БД, в которую поступало сообщение о том, что товар получен. Поскольку квитанция на товар введена в БД, компьютер автомати- чески составлял чек и отсылал его продавцу в заданное время. Если же характеристики доставленного товара в чем-то не совпали с заказом-нарядом из БД, то служащий отдела приемки отказывался принимать товар и отправлял его обратно продавцу. Базовая концепция изменений в «Форд Моторе» проста: разрешение на платеж, которое раньше всегда выдавал отдел по работе со счетами поставщиков, стало осуще- ствляться уже на уровне отдела приемки. Прежний характер процесса заказа порождал излишние сложности: поиски, работа с папками «На хранение», срочная картотека век- селей, которых было достаточно, чтобы обеспечить интенсивным трудом 500 человек. Новый процесс такой возможности не давал. Фактически он подвел к тому, что отдел по работе со счетами поставщиков стал вообще не нужен: в ряде подразделений «Форд Моторе», таких как «Отделение двигателей», штат отделов по работе со счетами по- ставщиков стал составлять 5% прежнего состава. Другими словами, понадобилась лишь горстка людей, чтобы улаживать редкие нестандартные ситуации. Процесс, претерпевший БПР в «Форд Моторе», идет вразрез с жесткими и закосте- невшими правилами, прежде действовавшими в компании. Каждая фирма имеет такие правила, проникшие во все сферы ее деятельности, причем неважно, открыто они сфор- мулированы или введены негласно. Например, правилом № 1 для отдела «Форд Моторе» по работе со счетами поставщиков было: «Мы производим оплату после получения ин- войса». И хотя это редко высказывалось прямо, данное правило диктовало весь ход биз- нес-процесса. Когда менеджеры «Форд Моторе» спроектировали его заново, перед ними сам собой встал вопрос, нужно ли и дальше следовать этому правилу. Последовал ответ — нет, не нужно. А способ уничтожить данное правило оказался простым — отменить ин- войсы. Вместо старого правила, появилось новое правило: «Мы платим, когда получаем товар». Изменение одного слова заложило основу кардинальных перемен в способе ведения бизнеса. Впоследствии оказалось, что аналогичные изменения в других старых правилах «Форд Моторе» приносят сходные результаты. На одном из заводов компании, выпус- кающем грузовики, вместо: «Мы платим, когда получаем товар», было введено прави- ло: «Мы платим, когда мы используем товар». Компания заявила одному из поставщи- ков тормозов: «Нам нравятся ваши тормоза, мы и дальше будем ставить их на наши 2 - 10492
34 ГЛАВА 1 грузовики. Но до тех пор, пока мы не поставили их на грузовики, они остаются вашими тормозами, а не нашими. Тормоза становятся нашими, когда мы их используем, и имен- но тогда мы будем платить за них. Каждый раз, когда с конвейера сходит новый грузо- вик с тормозной системой вашего производства, мы будем отправлять вам платеж за нее». Данное изменение привело к еще большему упрощению для «Форд Моторе» про- цедур закупки и приемки комплектующих (от сокращения запасов комплектующих до улучшения потока денежных средств). Новый процесс закупок тормозов уничтожил еще одно правило, негласно существо- вавшее в «Форд Моторе», которое предполагало сохранение множественности постав- щиков, поскольку это считалось выгодным для компании. Но на примере тормозов для грузовых автомобилей было сформулировано и доказано новое правило: «Следует иметь единственный надежный источник снабжения и работать с ним в самом тесном контакте». Новый механизм взаимодействия с компанией оказался выгодным и для ее единст- венного партнера-поставщика. Во-первых, теперь он обслуживал все производство гру- зовиков «Форд Моторе», а не его часть, как раньше. Во-вторых, теперь поставщик пря- мо зависел от компьютеризированного производственного графика «Форд Моторе», по- ставщику больше не надо было полагаться на приблизительные прогнозы спроса на тормоза, которые раньше составлялись отделом продаж компании. Поставщик тормо- зов теперь мог лучше планировать свое производство и сократить собственные товар- но-материальные запасы (ТМЗ). Реинжениринг процесса материально-технического снабжения в компании «Форд Моторе» иллюстрирует другую характеристику мероприятий БПР: произошедшие в этой компании изменения были бы невозможны без опоры на современные информаци- онные технологии, что одинаково верно и для реинжениринга, проведенного в «ИБМ Кредит». Новые процессы, получившие развитие в обеих компаниях, не есть просто старые процессы с новым макияжем. Это полностью новые процессы, которые в прин- ципе не могли иметь места без современных информационных технологий. Например, в процессе материально-технического снабжения после проведения БПР, сотрудник отдела приемки «Форд Моторе», если он не имеет БД о заказах-нарядах, работающей в режиме «он-лайн», не может дать разрешение на оплату полученного то- вара. В сущности, не будь такой БД, получающий товар служащий находился бы как обычно в неведении относительно того, какой именно товар заказала на этот раз его компания. Единственное, что оставалось бы ему делать в подобном случае, так это, как и раньше, предположить, что прибывший товар действительно был заказан, принять его и предоставить отделу по работе со счетами поставщиков возможность ломать голову над сверкой документов на получение товара с заказом-нарядом и инвойсом. Теоретически отдел закупок мог бы рассылать фотокопии каждого заказа-наряда по всем отделам приемки, а их служащие могли бы сверять данные о прибывшем товаре с этими копиями. Однако по очевидным причинам подобная бумажная система обмена информацией оказалась бы практически не пригодной. Применение современных информационных технологий позволило «Форд Моторе» создать радикально новый способ ведения дел. Аналогично и в случае «ИБМ Кредит» новейшие технологии обеспечили работникам широкого профиля легкий доступ к ин- формации, который ранее был возможен только для специалистов. Поэтому можно счи-
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 35 тать, что при проведении БПР информационные технологии играют роль существенного конструктивного фактора, без которого реинжениринг в современном бизнесе становится невозможным. 1.10. Реинжиниринг деятельности концерна «Сименс» Глобальной компанией немецкого происхождения является «Сименс АГ». Основанная в 1847 г. компания «Сименс», за короткое время стала лидером, мощь которой возросла по- сле мировых войн (1/2 его оборота приходилась на ФРГ, 1/4 — на Западную Европу, оставшаяся часть — на остальной мир). В 1981 г. компания «Сименс» начала важную тех- нологическую перестройку, в результате которой электротехнический гигант трансформи- ровался в электронную компанию. Концерн активно внедрился в полупроводниковую отрасль, а его подразделение цифровых и передающих систем EWSD заняло лидирующее положение на рынке благодаря надежности и безотказности выпускаемой продукции. Однако в 1993 г. «Сименс» столкнулся с тяжелым кризисом, который привел к смене руко- водства и разработке плана стратегических мероприятий по глубокой реформе компании. Первостепенной задачей «Сименс» стало повышение производительности труда. Этому предшествовали упрощение организационной структуры и сокращение персонала. Только в Германии на заводах «Сименс» с 1993 по 1997 г. число занятых уменьшилось на 50 тыс. При этом, если рост производительности труда до 1993 г. со- ставлял от 2 до 4% ежегодно, то после сокращения — от 8 до 10%. Вторая задача — ускорение инновационного процесса. В 1996 г. концерн яв- лялся владельцем 1800 патентов, что вывело его по этому показателю на первое место в ФРГ, второе — в Европе и в число первых 25 компаний мира. Если в 1985 г. только 55% продукции было моложе пяти лет, то сейчас доля такой продукции составляет 74%. Во многих передовых отраслях информационных и коммуникационных техноло- гий «Сименс» занимает лидирующие позиции в производстве полупроводников, теле- коммуникационного оборудования, медицинского и электронного оборудования, авто- мобильной электроники. Имея в штате 27 тыс. специалистов-программистов, «Сименс» является одним из крупнейших производителей программного продукта в мире. Третьей задачей, реализованной концерном, была глобализация производства и операций. За 1990-е гг. «Сименс» из «национального чемпиона» превратился в «гло- бального игрока». С 1992 по 1997 г. доля продаж, приходившаяся на Германию, сокра- тилась с 46 до 34%, доля Европы осталась на уровне 20% общего объема продаж, а Америки и стран Азиатско-Тихоокеанского региона возросла соответственно с 13 до 20% и с 8 до 13%. Доля Германии в объеме продаж наиболее конкурентоспособных подразде- лений компании в 1993 г. составила около 50%, в 1996 г. она сократилась до 21%, а в 2001 г. не превысила 12% и по прогнозам на ближайшие 5 лет будет не более 6-8%. В последние годы «Сименс» проводил политику активного проникновения на наи- более важные и перспективные рынки. Большим достижением в этом направлении яв- ляются внедрение и закрепление позиций на емком и быстрорастущем американском рынке. Так, в 1971 г. «Сименс» располагал в США штатом сотрудников 700 человек и имел объем продаж 40 млн долл. В 1997 г. на него в Америке работало уже 50 тыс сотрудников, при этом объем продаж возрос до 8 млрд долл. На сегодняшний день 2*
36 ГЛАВА 1 компания «Сименс» — одна из значительных иностранных фирм-работодателей в США и поставщиков на американском рынке средств автоматики, медицинского, теле- коммуникационного, осветительного и силового оборудования. Одним из крупнейших рынков для концерна становится Азия и в частности Китай. С 1990 г. «Сименс» создал в Китае около 50 совместных предприятий и три дочерние компании, оборот которых в 1998 г. составил 3,5 млрд марок. В 1993-1998 гг. среднего- довые темпы роста объемов продаж концерна в Китае составили 45%, что почти в три раза превышает аналогичные показатели в электротехнической и электронной промыш- ленности этой страны. В рамках стратегии оптимизации деятельности, концентрации усилий на наиболее выгодных направлениях и глобализации операций «Сименс» активно скупает нужные компании и подразделения других фирм, а также продает свои неперспективные произ- водства. Важнейшими сделками «Сименс», сильно повлиявшими на глобальную конку- рентоспособность концерна в последние годы, стали следующие приобретения: - американская фирма «Сильвания», специализирующаяся на производстве освети- тельного оборудования (1,5 млрд долл.); - бизнес у швейцарской компании «Электроватт» (3 млрд долл.); - отделение светового оборудования у американского концерна «Вестингауз Элек- трик» (1,5 млрд долл.); - молодые американские сетевые фирмы «Кастл Нетворке», «Аргон Нетворке», «Рэдстон Комьюникейшн»; - подразделения немецкого концерна «Бош», занимающееся выпуском телекомму- никационного оборудования. Еще одной стратегической задачей руководство «Сименс» считает создание новой корпоративной культуры. Устаревшая бюрократическая структура управления и свя- занный с ней стиль работы должны уступить место новым моделям и подходам к работе. Организационная структура концерна стала более «плоской», доход работников постав- лен в зависимость от их вклада в конечный результат деятельности подразделения. Наряду с крупнейшими немецкими компаниями, активно перестраивающими свою деятельность в соответствии с современными требованиями, в Германии за последние два года появилось большое число молодых, агрессивных фирм, оперирующих в новых отраслях как правило в сфере информационных технологий. Они созданы при активном участии венчурного капитала, объем которого в 1999 г. достиг более 2 млрд долл. Неко- торые из этих компаний, например «Интершоп» в Берлине, успешно конкурируют и являются транснациональными компаниями с момента своего возникновения. К основным направлениям трансформации крупных компаний Германии в настоя- щее время относятся: - повышение глобальной конкурентоспособности, концентрация бизнеса в перспек- тивных отраслях, где компания, ее продукты и услуги имеют шанс быть в числе лидеров; - обеспечение производства и сбыта путем организации сети производственных подразделений на важнейших мировых рынках; - переход к «плоским» организационным структурам; - изменение подходов к мотивации высшего менеджмента; ускорение инновационного процесса и увеличение расходов на НИОКР.
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 37 Пережив в 1980-е гг. структурный кризис и приступив к организационно-техноло- гической перестройке, немецкие компании в достаточно короткие сроки сумели сокра- тить разрыв с американскими компаниями и войти в число ведущих мировых конку- рентов фирмам США и Японии как в традиционных, так и новых отраслях. 1.11. Опыт проведения реинжиниринга бизнес-процессов в телекоммуникационной компании Телекоммуникационная компания Bell Atlantic (штаб-квартира в Филадельфии) с годо- вым оборотом 12 млрд долл. США, обслуживающая среднеатлантические штаты США, в прошлом действовала в свободном от конкуренции режиме монополии. Ввиду этого на опросы потребителей она отвечала тогда, когда у нее было на то время, и не уделяла особого внимания качеству предоставляемых услуг. Но затем окружающая среда для Bell Atlantic изменилась настолько сильно, что самой компания пришлось начать про- цесс внутренних изменений, которые стали разворачиваться также весьма динамично. Одной из важнейших сфер бизнеса Bell Atlantic, приносящей до 20% доходов и око- ло половины общекорпоративных прибылей, является оказание услуг по подключению абонентов к компаниям междугородной телефонной связи (Carrier Access Services, CAS). CAS представляет собой связующее звено между корпоративными и частными клиентами Bell Atlantic и выбранными ими компаниями междугородной связи, такими как AT&T; Sprint и MCI. Каждая из семи региональных компаний-операторов, входя- щих в Bell Atlantic, имела свой порядок обработки заказов на подключение клиентов к компаниям междугородной связи; обработка заказа и его исполнение занимали от 15 до 30 дней для корпоративных клиентов, которым требовалось подключение к кана- лам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуника- ции. Однако, будучи монопольным поставщиком услуг, компания могла не заботиться о том, сколько времени занимает этот процесс. Когда у Bell Atlantic неожиданно появились конкуренты, она была не готова к это- му. Компании-новички проложили волоконно-оптические кабели (такой технологией Bell Atlantic в то время не располагала) в регионах, где у региональных компаний Bell Atlantic были крупные корпоративные клиенты с большими запросами на голосовую связь, видеокоммуникации и высокоскоростную передачу данных. Конкуренты смогли не только обеспечить своих потребителей услугами подключения, которые были более надежными и дешевыми, чем услуги Bell Atlantic, но и выполнять заказы на данные ус- луги за четверть того времени, которое ей требовалось. Очень скоро под давлением конкуренции самая большая и прибыльная в прошлом статья доходов Bell Atlantic на- чала резко сокращаться. Менеджер Реджис Филц, назначенный в конце 1990 г. руководителем операций CAS в Bell Atlantic, сразу осознал различия между экономическими результатами соб- ственной компании и ее новых конкурентов. Он понял, что частичные изменения с це- лью сделать результаты Bell Atlantic чуть лучше, а скорость предоставления ею услуг чуть быстрее, недостаточны, чтобы спасти бизнес компании. Весной 1991 г. Филц при- шел к выводу, что только БПР сможет улучшить качество услуг CAS настолько, чтобы вернуть Bell Atlantic ее клиентов. По его мнению, компания нуждалась в существенных
38 ГЛАВА 1 в быстрых улучшениях. Сразу после своего нового назначения, Филц лично встретился с руководителями трех крупнейших компаний междугородной телефонной связи (AT&T; Sprint и MCI), чтобы напрямую выяснить, чего они ждут от Bell Atlantic как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Личный контакт был очень важен, поскольку он давал информацию, которую нель- зя было получить из маркетинговых исследований. Например, выяснилось, что, хотя официальное требование AT&T состояло в подключении абонента в течение семи дней, в действительности они хотели, чтобы услуга предоставлялась сразу же по возникнове- нии в ней потребности, придавая при этом большое значение качеству связи; MCI про- сила сократить временной цикл предоставления услуги до одного дня и т.д. С помощью внешних консультантов был выполнен «глубокий анализ» процессов приема и обработки заказа на услуги CAS, осуществления пробного подключения, про- верки связи и окончательного подключения клиента. В итоге обнаружилось, например, что в промежутке от начала данного процесса до его завершения ответственность за не- го передается но крайней мере 13 раз от одной рабочей группы к другой, и в него во- влечены примерно 27 различных информационных систем. Процесс был не только мед- ленным, но и дорогим. Дальнейшие исследования показали, что в то время, как интер- вал между датой получения заказа и датой предоставления услуги клиенту составлял 15 дней, рабочее время, в действительности затрачиваемое на исполнение заказа, занимало всего около 10 часов, а для 30-дневного интервала этот показатель составлял около 15 часов. Проведенный анализ показал реальную возможность не только значительного сокращения времени, затрачиваемого на осуществление процесса, но также снижения на тот же порядок уровня расходов компании. Нельзя было тратить время понапрасну, но и действовать вопреки требованиям сво- их партнеров и потребителей Bell Atlantic тоже не могла. Поэтому проводимые измене- ния компания должна была сразу делать правильно, без возможности повторять их не один раз, чтобы исправить допущенные ошибки. Учитывая это, были организованы команды по БПР двух типов: одна должна была предлагать идеи, другая — проверять и совершенствовать эти идеи в реальных условиях. Первую команду назвали «корневой», на должность ее руководителя была назначе- на женщина-менеджер, которая имела все необходимые для этого качества (ее уважали сотрудники, она была очень контактным человеком, наставником и образцом для подра- жания). Лидер корневой команды не только должна была вдохновлять других, но и умела это делать на практике. Главной задачей лидера было собрать в команду специалистов по всем видам работ, составляющим фрагментированный процесс CAS, предварительно убедившись в их компетентности в данной области, авторитете среди сотрудников и нужной контактно- сти. Предназначением корневой команды был мозговой штурм возможных направле- ний перепроектирования бизнес-процесса и определение вчерне его нового варианта. Была поставлена цель — найти способ, с помощью которого Bell Atlantic могла бы практически мгновенно (с нулевым временным циклом) предоставлять клиентам услу- ги подключения. Столь амбициозная цель была поставлена по трем причинам. Во-первых, тем, что, по словам клиентов, они хотели бы иметь от Bell Atlantic в долгосрочной перспективе. Во-вторых, удовлетворение данного запроса вело компанию к глубоким изменениям
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 39 в существующем процессе, а не ограничивалось обеспечением его отладки. В-третьих, было решено, что нулевой временной цикл есть уровень результатов, которого конку- ренты компании никогда не смогут достичь. Многие члены корневой команды поначалу считали, что поставленная задача невы- полнима, и лидеру потребовалось затратить неординарные усилия, чтобы заставить их взяться за дело, что в итоге и произошло. Корневая команда приступила к работе в се- редине июля 1991 г. и за месяц спроектировала новый бизнес-процесс, который предпо- лагал физическое объединение под единым руководством и в одном месте всех функ- ций старого процесса, ранее географически разобщенных, обособленно управлявшихся и разбросанных по различным отделам компании. Как только новый процесс был спроектирован, привлекли к работе вторую коман- ду, которая была названа «лабораторной». В ее задачу входила проверка разработан- ного вчерне корневой командой проекта процесса путем его использования при обра- ботке реальных заказов по CAS. Эта команда должна была опробовать новый процесс, внести в него необходимые, по ее мнению, изменения, а затем сообщить корневой ко- манде результаты. Таким образом, процесс БПР был возобновляющимся, а лаборатор- ная команда превратилась в прототип ситуационной команды, концепция которой была разработана корневой командой. Лабораторная команда была наделена правом вносить столько изменений в рабочие методы и процедуры, сколько было необходимо, чтобы реально сократить время, затра- чиваемое на весь процесс, снизить затраты и создавать бездефектные услуги. Члены команды должны были полностью отказаться от использовавшихся показателей дея- тельности отделов и функциональных служб, а также от управленческих целей, к которым привыкли, работая в своих обособленных подразделениях. Их единственной задачей стало определение того, как они могут одновременно сократить временной цикл про- цесса, снизить расходы и повысить качество услуг. К лабораторной команде перешла ответственность за осуществление операций по обслуживанию клиентов в ряде районов центральной части штата Пенсильвания. Через несколько месяцев временной цикл оказания командой услуг измерялся уже днями, а не неделями, причем в некоторых случаях ей удавалось снизить этот показатель до не- скольких часов. Резко повысилось качество обслуживания: до того, как лабораторная команда стала обслуживать указанную группу клиентов, в компании было 4 человека, в чьи обязанности входило только отслеживание движения невыполненных заказов по CAS. Эту региональную группу полностью сократили и сэкономили на этом более 1 млн долл. США в год, полностью устранив переделки, требовавшиеся в таких случаях. Концепция ситуационной команды была успешно распространена на все операци- онные филиалы компании Bell Atlantic. Создаваемые там команды использовали тот же самый процесс и ту же систему управления им, что и в пилотном проекте лабораторной команды. Кроме того, были определены соответствующие этому процессу изменения, которые должны произойти в корпоративной культуре, рабочих навыках, а также необ- ходимые обновления в информационных системах. Изменения претерпели и управленческие системы компании, Bell Atlantic после проведения БПР осталась иерархически организованной компанией, которая строго кон- тролирует отдельных работников и оценивает результаты их работы на основе внутрифир- менных критериев. При этом она движется в направлении создания самоуправляемых и
40 ГЛАВА 1 межфункциональных рабочих команд, которые имеют внутреннюю мотивацию к удовле- творению требований клиентов, постоянному сокращению продолжительности временно- го цикла бизнес-процессов, снижению затрат и повышению качества оказываемых услуг. Изменяются также культура и система ценностей компании. В старой иерархиче- ской организации условием достижения результатов считалось послушание работни- ков, после проведения БПР главным стала их обязательность. Различие здесь состоит в том, что в рамках «модели послушания» сотрудник делает то, что должен, потому, что так велел начальник; а в рамках «модели обязательности» он понимает, чего компания пытается достичь и как весь коллектив для этого собирается действовать, поэтому он сознательно делает все от него зависящее, чтобы добиться требуемого результата, добро- вольно прибегая, если необходимо, к изменению методов своей работы. Раньше работники выполняли отдельные функции, не имея представления о систе- ме в целом, а также о том, каким образом результаты их работы преобразуются на по- следующих стадиях производственного процесса. В ходе БПР компания начинает дви- жение к другому организационному порядку, при котором трудовые задачи скомбини- рованы, а системные знания работников сформированы таким образом, чтобы все они понимали производственный процесс в целом, роли своих участков работы и то, как можно более эффективным образом взаимодействовать друг с другом. Во время внедрения концепции ситуационной команды, корневая команда уже рабо- тала над следующей стадией реинжениринга, на которой осуществляется замена ситуаци- онных команд одним ситуационным работником и некоторой новой технологией. По сути, при этом один человек должен выполнять работу группы людей, владеющих различными профессиями. Вместо использования этой группы для передачи вручную элементов заказа клиента в каждую из различных систем применяется технология, позволяющая одному человеку принять заказ и использовать свой компьютер для элек- тронных подключений, необходимых для оказания данной услуги. Когда будет достиг- нута эта стадия, изменится порядок выполнения заказов клиентов: сначала компания будет оказывать услугу, а затем тратить время на оформление счета за нее и ведение учета необходимых учетных данных. Но это не является завершением реинжениринга: последняя его стадия, как это ви- дится сейчас, есть стадия самообслуживания, когда клиенты смогут напрямую взаимо- действовать с бизнес-системой Bell Atlantic. Клиенту будет казаться, что система функ- ционирует так же просто, как осуществляется обычная телефонная связь. Со стороны компании оказание услуги не потребует никаких ручных операций, и временной цикл станет (в соответствии с поставленной целью) фактически нулевым. Ожидается, что при сокращении до нуля времени, которое Bell Atlantic затрачивает на данный процесс, ее расходы на заработную плату снизятся на порядок: примерно от 88 млн долл, до 6 млн долл. Наиболее важно, что при этом будет сохранен контингент имеющихся клиентов и расширен бизнес компании за счет привлечения новых. Уже после первого этапа БПР гарантированный срок установки высокоэффективных систем циф- ровой связи в компании был сокращен с 15 и более дней до 3 дней, что является луч- шим показателем в отрасли. Однако через год в ряде регионов эта услуга будет оказы- ваться в течение нескольких минут. Таким образом, спустя немногим более года с начала БПР цель, многим в компании казавшаяся фантастичной, оказалась вполне достижимой, причем это произошло намного
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 41 быстрее, чем предполагалось ранее. Причина такого успеха, по-видимому, в том, что лица, ответственные за перепроектирование бизнес-процессов компании Bell Atlantic, хорошо поняли суть БПР. Во-первых, они осознали тот факт, что проектирование про- цесса заключается не в том, чтобы дать его абстрактную концепцию, а в том, чтобы сделать эту концепцию реалистичной. Во-вторых, они поняли важность быстрого дос- тижения существенных результатов и сделали необходимые шаги в этом направлении. Компания Bell Atlantic использовала корневую команду для создания концепции перепроектированных процессов и лабораторную команду для проверки этих концеп- ций на практике. Задача корневой команды состояла в выработке «прорывных» идей, задача лабораторной команды в том, чтобы превратить их в реальность. В принципе не- важно, использует ли компания, как Bell Atlantic, два отдельных подразделения, объе- диненных обратной связью, либо одну БПР-команду. Важно лишь, чтобы компании в своей деятельности основывались на ясном понимании того, что перепроектирование бизнес-процесса — это не абстрактное, а вполне конкретное дело. Идеи должны прове- ряться, а организационные и человеческие факторы — инкорпорироваться в новые мо- дели процессов. Технология «двух команд», примененная Bell Atlantic, способствовала достижению обеих указанных целей БПР. Другой тезис, который иллюстрирует опыт Bell Atlantic, состоит в полезности по- этапного реинжениринга. Корневая команда предвидела достижение конечной цели — самообслуживание с нулевым временным циклом, т.е. достижение такого состояния, когда компания предоставит клиентам возможность получить желаемую услугу мгно- венно, как сейчас любой телефонный абонент выходит на междугородную связь. Но ру- ководство компании Bell Atlantic понимало, что оно не должно пытаться достичь этой цели одним рывком (такая попытка заняла бы много времени и потребовала больших капиталовложений). Вместо этого руководители компании решили осуществить изме- нения в три этапа, переходя сначала к ситуационной команде, затем к ситуационному работнику и, наконец, к самообслуживанию. Каждый последующий этап БПР дает значи- тельное усовершенствование процесса по сравнению с предыдущим, но каждый преды- дущий этап служит основой для последующего этапа. Другими словами, Bell Atlantic провела радикальные усовершенствования бизнес-процесса быстро и без противоречий со всей конечной целью. Интересно понять, каким образом компания добилась столь существенных резуль- татов. Первый шаг Bell Atlantic, когда она перешла на ситуационные команды, требовал небольших или вообще никаких капиталовложений. Компания использовала имеющие- ся методы и механизмы, и даже большинство работавших в ней сотрудников, но при этом она сломала организационные границы и сгруппировала людей вокруг процесса. Первый этап не предполагал больших капиталовложений и обучения персонала, однако второй этап потребовал внедрения новой компьютерной системы и использования лю- дей, обученных ведению дел в качестве ситуационных работников. Второй этап БПР в Bell Atlantic дает пример интересного метода перепроектирова- ния процессов: изменение порядка выполнения задач. Раньше компания не могла под- ключить своего клиента к системе связи до тех пор, пока не собрана вся информация, которая необходима или может потребоваться для осуществления всех задач, связан- ных с предоставлением услуги, включая выставление счета. Но на втором этапе БПР, согласно новой схеме процесса, как только ситуационные работники получают необхо-
42 ГЛАВА 1 димую информацию, они приступают к оказанию услуги. Информация для выставле- ния счета, сбор которой требует большего времени, может быть обработана позже. Как показывает опыт компании Bell Atlantic, при изменении порядка осуществления задач время ожидания клиентом заказанной им услуги может быть существенно сокращено. 1.12. «Маннесманн»: от проката труб к телефонной связи Одной из первых крупных компаний Германии, приступившей к реинжинирингу, яв- ляется компания «Маннесманн АГ» («Mannesmann»). Основанная в 1990-е гг. братья- ми Маннесманн, изобретшими способ проката бесшовных труб из слитков, концерн «Маннесманн» долгое время оставался металлургическим и машиностроительным концерном. В 1994 г. вследствие неудовлетворительных показателей произошла сме- на руководящего состава. Новое руководство приняло решение развивать наиболее прибыльный бизнес в сфере телекоммуникаций. С 1995 г. началась реальная реструк- туризация, в результате которой проданы (полностью или частично) 44 производст- венных подразделения, удвоен размер прибыли на вложенный капитал, только за 1998 г. более чем удвоена рыночная стоимость компании. «Маннесманн» превратился в одну из крупнейших и наиболее перспективных телекоммуникационных компаний Европы, занимающую второе место как в Германии, так и Италии и активно вторгаю- щуюся на рынки Великобритании, Испании, Швейцарии, Франции и Австрии. «Маннесманн АГ» начал свой телекоммуникационный бизнес в ожесточенной кон- куренции с бывшим монополистом «Дойче Телеком». Получив доступ к междугород- ной и международной связи, «Маннесманн» в 1996 г. выиграл ключевые сражения за право контроля над телекоммуникационным подразделением государственной железно- дорожной компании, годом позже он вышел на рынок Италии через сделку с «Оливетти», который продал «Маннесманн» свои компании мобильной и проводной связи «Омнител» и «Инфострада» за 8 млрд долл. В том же году концерн стал завоевывать рынки Фран- ции через сделки с «Сежетел» и «СФР» и Австрии через сделку с «Телеринг». В 1999 г. «Маннесманн» продолжил успешно развивать свою телекоммуникацион- ную империю, купив наряду с компаниями в Италии компании в Германии — «Отелло», «Исис Мультимедиа Нет», а также третью по величине телекоммуникационную компа- нию Великобритании «Оранж». Перепрофилирование положительно сказалось на финансовом состоянии фирмы. Так, если за 1998 г. стоимость DAX увеличилась только на 16%, то стоимость акций «Маннесманн» возросла на 116%. Телекоммуникационное подразделение приносит около 80% прибыли, хотя на его долю приходится только 1/8 работающих и всего 1/4 оборота компании. На начало 2000 г. клиентами мобильных и проводных телефонных услуг «Маннес- манн» были 36 млн человек, в том числе в четвертом квартале 1999 г. дополнительно клиентами мобильной телефонной связи стали 4 млн человек. Рост числа клиентов у операторов мобильной телефонии контролируемых «Маннесманн» компаний «Д2» (Германия), «Омнител», «Оранж» превысил за год 70%. Количество интернет-клиентов «Маннесманн» на начало 2000 г. превысило 2,6 млн человек. Несмотря на падение объемов продаж, незначительную прибыль в инжиниринговом отделении и убытки в
ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 43 трубопрокатном производстве, успешное развитие бизнеса в секторе мобильной теле- фонной связи обеспечило рост общего объема продаж компании за 1999 г. на 22% по сравнению с 1998 г. Прибыль до налогообложения по итогам 1999 г. превысила 4,3 млрд евро, что выше уровня предыдущего года на 37%. В ноябре 1999 г. предпринята попытка покупки концерна крупнейшей британо-аме- риканской компанией сотовой связи «Водафон Эйртач» («Vodafone Airtouch Pic»). Трехмесячное противостояние двух компаний завершилось в феврале 2000 г. слиянием «по обоюдному согласию», в рамках которого акционеры «Маннесманн АГ» получат 49,5% капитала объединенной компании. «Водафон-Маннесманн» будет крупнейшей корпорацией в Европе с рыночной капитализацией более 370 млрд долл, и четвертой по величине (после «Майкрософт», «Дженерал Электрик» и «Сиско Системз») в мире. Новый гигант сможет обслуживать более 42 млн абонентов в 25 странах. Аналитики считают, что объединенный «Водафон» сможет захватить львиную до- лю быстрорастущего рынка беспроводных Интернет-услуг и будет самым крупным мо- бильным Интернет-провайдером в мире. Можно отметить положительные итоги данно- го слияния для «Маннесманн АГ»: - резкий рост (на 76%) стоимости акций; - сохранение разработанной стратегии бизнеса на ближайшие годы; - сохранение рабочих мест и получение пяти должностей в объединенном наблюда- тельном совете; - неизбежный резкий рост стоимости акций новой компании в ближайшее время. Рассмотренный опыт проведения реинжиниринга бизнес-процессов не является универсальным, поскольку телекоммуникационные компании и бизнес-процессы в них не могут быть идентичными. Скопировать чужие положительные результаты нельзя, но проанализировать причины успеха и определить пути, минимизирующие риск при про- ведении БПР, в каждом конкретном случае и можно, и необходимо.
Глава 2 ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 2.1. Классификация бизнес-процессов в компаниях связи Различают основные и вспомогательные бизнес-процессы. Основные процессы — те, которые добавляют качество, в то время как вспомогательные процессы формируют инфраструктуру компании связи. Примерами процессов могут быть процессы продажи услуг и маркетинга, процесс разработки новой услуги и вывода ее на рынок, процесс обслуживания клиентов. К элементам бизнес-процесса относятся: - показатель эффективности — величины, используемые для количественной оцен- ки результатов процесса; выражаются в единицах стоимости, времени и качества; - выход — результат выполнения процесса, предоставляемый «получателю» про- цесса (вне/внутри компании); - процесс — действия, работы или процедуры, которые необходимо предпринять для превращения «входа» в «выход»; - вход — информация, данные, материалы и т.д., используемые процессом для фор- мирования «выхода»; владелец процесса — организационная единица, отвечающая за результаты. Примеры элементов бизнес-процесса: - вход — данные, информация, знания, материалы; - процесс — выставление счетов, выполнение заказа, предоставление услуги; - выход — данные, информация, знания, услуги; владелец процесса — отделы, руководитель; - показатели эффективности — стоимость услуги, производительность, процент брака, время предоставления счета-фактуры. Бизнес-функция — это элемент бизнес-процесса. Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование — колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективно- сти ее работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организа- ции, синхронизации, согласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов. Кроме того, становится очевидной необ- ходимость управления, нацеленного на конечный результат, который оценивается по- требителем — клиентом процесса.
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 45 В качестве примеров направлений работ по совершенствованию процессов можно назвать: - сокращение сроков освоения новых видов услуг связи и вывода их на рынок; - сокращение цикла обслуживания потребителей услуг. Методика проведения обследования бизнес-процессов компании связи приведена в приложении 1. Типовая структура бизнес-процессов компании связи представлена на рис. 2.1. Пользователи услуг связи Рис. 2.1. Типовая структура бизнес-процессов компании связи Все процессы поделены на две вертикальные группы: в первой группе (слева) сосредоточены процессы, определяющие стратегию развития компании, создание теле- коммуникационной инфраструктуры, используемые продукты; во второй группе (справа) находятся сетевые операции, которые осуществляет оператор или сервис- провайдер. По горизонтали представлены функции, обеспечивающие начало и завершение биз- нес-процесса. В частности, для успешного предоставления услуги связи необходимо (сверх вниз по горизонтальным уровням): - работать с потенциальным пользователем (управление взаимоотношениями с пользователем); - организовать техническую возможность предоставления услуги на оборудовании связи, например, обновить программное обеспечение (сетевая эксплуатация и управление услугами);
46 ГЛАВА 2 - своевременно проводить планово-предупредительные и регламентные работы на оборудовании для поддержания качества услуги (сетевая эксплуатация и управле- ние ресурсами). - организовать взаимодействие с третьей стороной, например, с ОАО «Ростелеком» или ОАО «Транстелеком» (управление взаимоотношениями с партнерами и по- ставщиками). Причем, те же перечисленные функции надо осуществлять и при обеспечении услуги, и при расчетах за услуги связи. На рис. 2.1 показано в общей сложности семь групп процессов по вертикали. Эти оконечные (end-to-end), функционально законченные процессы, которые требуются для поддержки пользователей и управления бизнесом компании. Центральными здесь явля- ются процессы эксплуатационной поддержки/сетевые операции пользователей (Customer Operations Processes), которые объединены под общей аббревиатурой FAB (Fulfillment, Assurance, Billing). При этом процессы поддержки эксплуатации и готовности систем связи (Operations support & Readiness) в предлагаемой схеме функционально отделены от FAB. Это вызвано тем, что процессы, составляющие FAB, происходят в реальном масштабе времени (минуты, секунды), а процессы эксплуатации (например, ремонт оборудования и замена вышедших из строя блоков) проводятся за существенно боль- шее время (десятки минут, часы). Процессы FAB имеют прямые интерфейсы с пользо- вателями услуг связи и находятся в центре производственной деятельности компании. Стратегия развития (Strategy & Commit) управления жизненным циклом инфра- структуры (Infrastructure Lifecycle Management) и управления жизненным циклом про- дуктов (Product Lifecycle Management) функционально разделены. Они, в отличие от се- тевых операций, не связаны с непосредственной поддержкой пользователей и также функционируют в другом масштабе времени. Для создания инфраструктуры телеком- муникаций, строительства зданий и сооружений связи требуются годы, в то время как для проверки состояния счета пользователя перед установлением сеанса связи требуют- ся секунды. Управление инфраструктурой и управление продуктами и услугами представляют собой основу стратегического развития компании. Очевидно, что без плана капитально- го строительства, схем развития сетей связи, плана ввода емкости ни один оператор связи не может нормально реализовать свои бизнес-планы. Сюда же относится плани- рование предоставления новых услуг, таких как Интернет, IP-телефония и т.п. Все эти вопросы объединяются в рамках стратегии развития компании связи и совокупно обо- значаются SIP. Процессы SIP необходимы для гарантии того, что сетевые процессы/операции пользователя (Customer Operations Processes) полностью отвечают требованиям пользо- вателя, в том числе в части сроков предоставления, стоимости, уровня поддержки и доступности услуги связи. Например, развитие системы сигнализации ОКС № 7 и строительство цифровых систем передачи как стратегические направления совершен- ствования инфраструктуры сделали возможным предоставление услуги междугород- ной видеоконференцсвязи по технологии ISDN с приемлемым качеством передачи звука и движущегося изображения. Процессы SIP не имеют прямых интерфейсов с пользователями услуг связи; они важны для внутрипроизводственной деятельности предприятия связи.
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 47 Отметим процессы, связанные с разработкой и управлением цепочками поставок (Supply Chain Management). Эти процессы важны для электронного бизнеса, а также в случае поставок продуктов и услуг другими операторами и партнерами. Например, провайдер услуг Интернет может арендовать у оператора связи группы серийных номе- ров АТС для коммутируемого доступа в Интернет на определенный период времени. Исходя из вышеизложенного все бизнес-процессы компании связи можно условно разделить на процессы предоставления услуг электросвязи и процессы оказания услуг, выходящих за пределы профильной деятельности организаций электросвязи. Кпервой группе относятся: - предоставление доступа к телефонной сети и организация услуг местной, между- городной и международной телефонной связи; - предоставление услуг документальной электросвязи; - предоставление доступа в глобальную сеть Интернет и сопутствующих услуг; - предоставление в аренду междугородных каналов и линий и т.д. Ко второй группе могут быть отнесены: - предоставление информационно-справочных услуг; - предоставление сервисных услуг; - предоставление в аренду средств и систем связи; - техническое обслуживание средств и систем связи и т.д. Более детализированная классификация может быть дана на основе концепции «це- почки продуктивных процессов», предложенной М. Портером, которая широко исполь- зуется при совершенствовании деятельности компаний (реинжиниринг бизнес-процес- сов) для обеспечения их конкурентоспособности. Компания Pricewaterhouse Coopers ис- пользовала указанную концепцию в системе KnowledgeViewSM для классификации и структуризации бизнес-процессов, разработав на ее основе «Международный язык биз- неса», который позволяет анализировать и сопоставлять на единой основе бизнес-про- цессы в различных сферах деятельности, независимо от используемой в них термино- логии. Этот язык охватывает цепочки бизнес-процессов для разных сфер деятельности, области обеспечивающих процессов, а также общие области для различных сфер дея- тельности. Области обеспечивающих процессов для многих компаний также являются общими, поскольку касаются одних и тех же процессов: например, управление персо- налом, финансами, информационными системами и т.п. Эти процессы необходимы для организации продуктивных процессов, оказываю- щих непосредственное влияние на продукт или услугу, предоставляемую пользовате- лю. На рис. 2.2 представлены области типовых бизнес-процессов, входящих в систему KnowledgeViewSM. Рис. 2.2. Области основных бизнес-процессов компании связи
48 ГЛАВА 2 Области основных процессов включают следующие бизнес-процессы: Маркетинг (МА): - корректная сегментация рынка услуг и классификация потребителей по прибыль- ности для компании, сбор статистики по маркетинговым компаниям; - анализ вероятности потребления той или иной услуги исходя из существующего положения дел для различных групп пользователей; - анализ каналов коммуникаций, определение самых эффективных, приносящих больший доход, лучших пользователей услуг, оптимизация бюджетов на маркетинг и рекламу, планирование и учет результатов проведения маркетинговых кампаний; - анализ деятельности конкурентов (товары/услуги, цены, условия и пр.); - увеличение повторных и перекрестных продаж исходя из сравнительного анализа профилей различных сегментов рынка; - привлечение новых и выгодных пользователей, основываясь на информации в су- ществующей абонентской базе об аналогичной высокодоходной аудитории, фор- мирование различных специальных предложений, системы скидок, обеспечение индивидуального(адресного) маркетинга. - задание и регулирование цен, планирование и управление каналами продаж; - рекламирование и продвижение продуктов и услуг на рынок. Разработка услуг (DP): - исследование рынка услуг; - проектирование и разработка новых услуг компании; - создание и испытание прототипов; - разработка и реализация процессов создания; - разработка и реализация процедур обслуживания. Организация предоставления услуг (PR): - формирование долгосрочных планов покрытия инвестиционных потребностей; - подготовка предложений по распределению инвестиционных ресурсов по всем направлениям инвестиционной деятельности; - контроль за исполнением инвестиционных планов; - анализ воздействий инвестиций на производственный потенциал компании, дина- мику текущих затрат и доходов; - анализ эффективности инвестиционной деятельности; - подготовка информации по управлению собственностью для привлечения инве- стиций; - разработка и корректировка производственных процедур, технологий; - планирование и использование производственных мощностей; - календарное планирование производства; - управление техническими изменениями в производстве; - управление качеством продуктов и услуг; выбор, получение, установка производ- ственного оборудования и его техническое обслуживание. Управление снабжением для организации услуг (LD): - управление запасами сырья, материалов и комплектующих; - получение сырья, материалов и комплектующих; поставка изготовленных про- дуктов; установка продуктов, оборудования, предоставление услуг.
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 49 Продажа и организация расчетно—сервисного обслуживания (CS): - продажа продуктов и услуг; - развитие и поддержание взаимоотношений с пользователями; - ввод и обработка заказов, отслеживание выполнения заказов; - проведение расчетов и выставление счетов абонентам за продукты и услуги; - обработка запросов и предоставление сервисной поддержки пользователей; - обработка жалоб по гарантийным обязательствам, претензий и возвратов; - оценка степени удовлетворенности пользователей. Области обеспечивающих процессов включают следующие бизнес-процессы: Совершенствование деятельности компании (BI): - оценка существующей организационной структуры компании; - проектирование и внедрение новой организационной структуры компании; - разработка и ведение процесса сопоставительного анализа; - разработка и ведение процесса непрерывного совершенствования деятельности компании; - разработка и ведение процесса управления знаниями в компании. Управление защитой окружающей среды (ЕМ): - обеспечение соблюдения требований государственных законов и постановлений по защите окружающей среды; - формулировка стратегии управления защитой окружающей среды; - реализация программы реагирования на чрезвычайные происшествия; - реализация программы предотвращения загрязнения внешней среды; - управление мероприятиями по восстановлению окружающей среды; - контроль выполнения программы управления защитой окружающей среды; - теоретическое и практическое обучение сотрудников в области защиты окружаю- щей среды. Управление внешними связями (ЕХ): - с местным населением и общественностью; - государственными и регулирующими органами; - инвесторами и потенциальными финансирующими организациями; - профессиональными союзами. Управление корпоративными службами, помещениями (FA): - разработка и руководство программой ведения учетных документов; - управление рабочими помещениями и уход за ними; - организационная работа; - планирование и приобретение помещений. Управление финансами (FM): - оценка текущей финансовой эффективности; - управление финансовой эффективностью; - управление наличностью; - управление финансовой политикой и процедурами; - управление финансовым риском; - управление внутренним аудитом и контролем;
50 ГЛАВА 2 - обработка и управление сбором долгов; - обеспечение финансирования; - распределение капитала; - закрытие и ликвидация; - учет и контроль затрат; - управление затратами; - учет и управление основными фондами; - ведение общего бухгалтерского учета; - выставление внутренних счетов и управление внутренними расчетами; - планирование, составление бюджета и прогнозирование; - оценка прибыльности; - обработка счетов к получению и оплате; - оценка кредитоспособности клиента; - обработка возмещения служебных затрат сотрудникам; - обработка заработной платы; - обработка налогов; - подготовка финансовых отчетов. Управление персоналом (HR): - руководство процессом разбора жалоб сотрудников; - разработка программы вознаграждения сотрудников; - разработка и внедрение системы сбора предложений от сотрудников; - управление и руководство предоставлением льгот; - управление обменом информацией среди сотрудников; - планирование и проведение обучения сотрудников; - оценка эффективности труда и вознаграждения за работу; - набор новых сотрудников. Управление юридическими услугами (LG): - разработка и выполнение программы обеспечения превентивной (упреждающей) юридической грамотности сотрудников; - обеспечение соблюдения требований законодательства и инструкций; - управление отношениями с внешними юрисконсультами; - участие в переговорах и подготовка проектов соглашений и контрактов; - защита интеллектуальной собственности компании; - предоставление юридических рекомендаций и консультаций; - разрешение конфликтов и участие в судебных процессах. Снабжение (РО): - управление взаимоотношениями с поставщиками и субподрядчиками; - приобретение сырья, материалов и комплектующих; - оценка и выбор поставщиков и субподрядчиков. Разработка и сопровождение систем, технологий (SY): - разработка и сопровождение прикладных программ; - разработка, сопровождение и управление системами защиты информации; - оценка предложений, выбор и приобретение технических средств, компьютерных платформ;
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 51 - выбор и приобретение пакетов программного обеспечения; - управление ресурсами информационной системы; - планирование развития систем и технологий; - предоставление информационных отчетов; - оказание поддержки конечным пользователям. В качестве примера, иллюстрирующего направления работы типичного предприятия электросвязи, приведем перечень основных видов его деятельности в соответствии с имеющимися лицензиями и разрешениями на оказание услуг связи и уставом компании: - обеспечение бесперебойной и качественной работы всех средств электрической связи; - создание и эксплуатация телекоммуникационных сетей для обеспечения передачи информации различного рода; - определение перспективы развития средств связи с учетом потребностей в них; - строительство, реконструкция и техническое перевооружение средств и сетей свя- зи в соответствии с действующими правилами и нормами; - организация и выполнение мероприятий по мобилизационной подготовке, а также по готовности централизованных сетей оповещения к действиям в чрезвычайных ситуациях; - обеспечение защиты сведений, составляющих государственную или иную охра- няемую законом тайну; - осуществление торговых операций с ценными бумагами; - маркетинг услуг электрической связи и проводного вещания; - предоставление юридическим и физическим лицам услуг электрической связи и проводного вещания; - проведение технического обслуживания и ремонта средств связи, информатики, оргтехники, вычислительной и прочей техники; - оказание посреднических, рекламных, бытовых и других услуг юридическим и физическим лицам; - обучение и подготовка кадров; - торгово-закупочные, посреднические, торгово-сбытовые операции, бартерные сделки с юридическими и физическими лицами; - строительство и эксплуатация объектов социально-бытового назначения, их ре- конструкция и капитальный ремонт; - рекламная деятельность; - эксплуатация подвижного автотранспорта; — осуществление других видов хозяйственной деятельности в соответствии с целя- ми и задачами компании, за исключением запрещенных законодательными акта- ми РФ. На рис. 2.3, 2.4 представлены типовые схемы двух бизнес-процессов в компании электросвязи: 1) по организации доступа к сетям телекоммуникаций и 2) передаче инфор- мации по сети. Следуя установившейся терминологии [1-3 и др.], бизнес-процесс, закан- чивающийся созданием услуги, необходимой клиенту, будем рассматривать как последо- Схема бизнес-нроцесса — схематическое изображение основных элементов бизнес-процесса.
52 ГЛАВА 2 ватсльность достаточно большого числа внутренних шагов (видов деятельности), кото- рые могут быть сгруппированы в типовые подпроцессы или операции, именуемые преце- дентами. В соответствии с этим бизнес-процесс по организации доступа к сетям теле- коммуникаций (см. рис. 2.3) состоит из десяти прецедентов (в виде отдельных блоков): - определение клиента (физическое или юридическое лицо, корпоративный пользо- ватель); - определение вида услуги, предоставляемой данному клиенту; - выбор типа доступа клиента к сетям телекоммуникаций; - разработка проекта на выполняемые компанией работы; - оформление договора на выполняемые компанией работы; - оплата клиентом работ, выполняемых компанией; - закупки компанией необходимого оборудования и других материалов; - монтаж приобретенного компанией оборудования; - подключение оборудования к сетям телекоммуникаций; - запуск оборудования в опытную, а затем в постоянную эксплуатацию для осуще- ствления коммерческой деятельности клиента. Рис. 2.3. Процесс организации доступа к сетям телекоммуникаций Рис. 2.4. Процесс передачи информации в сети Бизнес-процесс по передаче информации по сети (см. рис. 2.4) состоит из следую- щих прецедентов: - прием трафика клиента; - классификация трафика по типу и направлению передачи информации;
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 53 - коммутация и обработка информации; - передача информации в нужном клиенту направлении; _ учет трафика клиента; - оформление и выставление счета клиенту; - оплата клиентом выставленного счета; - прием претензий со стороны клиентов компании; - контроль качества на всех этапах работ, выполняемых компанией-оператором электросвязи. Заметим, что в дальнейшем для иллюстрации бизнес-процессов будет использо- ваться иная система обозначений, когда прецеденты обозначаются пронумерованными стрелками, а блоки на схеме соответствуют субъектам — «действующим лицам» дан- ного процесса. Это обстоятельство не является принципиальным, однако делает приво- димые схемы более наглядными и понятными. В качестве основных бизнес-процессов, свойственных операторам связи, входящих в холдинг ОАО «Связьинвест», более подробно рассмотрим предоставление доступа к местной телефонной сети (установка и подключение квартирного или офисного теле- фона), а также предоставление услуг междугородной и международной телефонной связи и услуг информационно-транспортной сети (сдача в аренду каналов и трактов на- земной и спутниковой связи). ОАО «Связьинвест» представляет собой крупнейшую российскую компанию связи, под контролем которой находятся семь крупных межре- гиональных компаний связи, оказывающих практически весь спектр услуг связи в каж- дом федеральном округе, и один оператор магистральной связи — ОАО «Ростелеком». В холдинг ОАО «Связьинвест» входят следующие межрегиональные компании связи: 1. ОАО «ЦентрТелеком» (Центральный федеральный округ). 2. ОАО «Северо-Западный Телеком» (Северо-Западный федеральный округ). 3. ОАО «ВолгаТелеком» (Приволжский федеральный округ). 4. ОАО «Южная телекоммуникационная компания» (Южный федеральный округ). 5. ОАО «Уралсвязьинформ» (Уральский федеральный округ). 6. ОАО «Сибирьтелеком» (Сибирский федеральный округ). 7. ОАО «Дальсвязь» (Дальневосточный федеральный округ). 2.2. Предоставление доступа к местной телефонной сети Предоставление доступа к телефонной сети — выделение пользователю при заключе- нии договора об оказании услуг телефонной связи абонентского номера, по которому идентифицируется подключенное к телефонной сети абонентское устройство . При соединении с последним других абонентских устройств пользователю предоставляются услуги местной, междугородной и международной телефонной связи, а также другие сопутствующие и дополнительные услуги. На рис. 2.5 представлена схема бизнес-процесса по организации доступа к местной телефонной сети (установка основного телефонного аппарата) в Чапаевском МРЦЭС Абонентское устройство (оконечное оборудование) — подключаемое к абонентским лилиям техническое сред- ство формирования сигналов электросвязи для передачи или приема по каналам связи заданной пользователем информации (телефонный аппарат, факс, автоответчик, модем и др.).
54 ГЛАВА 2 (г. Чапаевск) — Самарского филиала ОАО «ВолгаТелеком». Началом бизнес-процесса считается подача заявления клиентом — потенциальным абонентом телефонной сети на имя директора МРЦЭС (прецедент № 1). Зарегистрированное заявление направляет- ся специалистам КРОССа для анализа технической возможности подключения клиента к сети (прецедент № 2), откуда с результатами анализа оно направляется для принятия решения и резолюции о технической возможности подключения директору МРЦЭС (прецедент № 3). Далее процесс разветвляется: в случае, когда техническая возмож- ность отсутствует, клиент ставится на очередь (прецедент № 4а), если техническая воз- можность имеется, оформляются наряд и квитанции на оплату установки телефона и его подключение к линии (прецедент № 46). Абонентский отдел оформляет квитанцию на установку телефона и направляет ее клиенту (прецедент № 5), одновременно с этим на КРОСС направляется наряд на крос- сировку линии (прецедент № 6). Клиент оплачивает установку и подключение телефона в кассу компании (прецедент № 7). Оплаченная квитанция поступает в расчетную группу абонентского отдела для внесения в БД об абонентах (прецедент № 8). Расчетная группа заключает договор с клиентом (прецедент № 9), а сотрудники КРОССа устанавливают телефон и подключают нового абонента к телефонной сети (прецедент № 10). Рис. 2.5. Схема бизнес-процесса предоставления доступа к местной телефонной сети Чапаевского МРЦЭС (2003 г.) Схема аналогичного бизнес-процесса в Димитровградском РУЭС (районный центр Чердаклы) — Ульяновский филиал ОАО «Волгателеком» может быть представлена в несколько ином виде (рис. 2.6). Процесс также начинается с подачи клиентом заявления (прецедент № 1), которое направляется в технический отдел для проработки технической возможности подклю- чения (прецедент № 2), где производится указанная проработка (прецедент № 3). Затем заявление в случае технической возможности передается для принятия реше- ния директору узла связи (прецедент № 4), о чем информируется начальник цеха (прецедент № 5).
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 55 Рис. 2.6. Схема бизнес-процесса предоставления доступа к местной телефонной сети в Димитровградском РУЭС (2003 г.) Директор выдает разрешение на заключение договора (прецедент № 6) и направля- ет его в бухгалтерию для оформления договора и счета на оплату установки телефона (прецедент № 7). Бухгалтерия оформляет указанные документы (прецедент № 8) и пе- редает договор на подпись директору ГУЭС (прецедент № 9). Директор подписывает договор и отдает распоряжение начальнику цеха о подклю- чении нового абонента к сети (прецедент № 10), о чем информируется клиент (преце- дент № 11). По указанию начальника цеха выписываются наряды на установку и под- ключение к линии телефона (прецедент № 12), которые выдаются на руки работникам ЛЦ (прецедент № 13), направляемым к новому абоненту с предписанием выполнить все необходимые работы (прецедент № 14). Бизнес-процесс завершается установкой теле- фона и подключением его к сети (прецедент № 15). На рис. 2.7 представлен бизнес-процесс предоставления доступа к местной теле- фонной сети в Нижневартовском ТУЭС — структурном подразделении Ханты-Мансий- ского филиала электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ». Бизнес-процесс начинается с подачи клиентом заявления на установку телефона в абонентский отдел компании
56 ГЛАВА 2 (прецедент № 1). Сотрудник абонентского отдела регистрирует заявление и передает его в технический отдел, где имеются все необходимые данные о задействованной ли- нейной емкости сети телефонной, для анализа технической возможности установки те- лефона (прецедент № 2). Рис. 2.7. Схема бизнес-процесса предоставления доступа к местной телефонной сети в Нижневартовском ТУЭС — структурном подразделении Ханты-Мансийского филиала электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ» (2003 г.) Технический отдел возвращает заявление в абонентский отдел с отрицательным заключением, если технической возможности установить телефон нет и с положитель- ным заключением и указанием бронируемых линейных данных, если такая возмож- ность имеется (прецедент № 3). Абонентский отдел в случае отсутствия технической возможности ставит клиента на очередь, а в случае наличия технической возможности направляет клиенту извещение об оплате установки телефона и получает с него плату за установку (прецедент № 4). Абонентский отдел выписывает наряд на установку телефона и согласует его с на- чальником цеха ГТС (прецедент № 5), после чего передает наряд в КРОСС цеха ГТС для выделения номера новому абоненту (прецедент № 6) и далее в линейно-кабельный участок, где выполняются подключение абонента к линии и установка ему телефона (прецедент № 7). После этого наряд с отметкой о подключении возвращается в технический отдел (прецедент № 8), где номер абонента заносится в БД по линейной емкости (прецедент № 9), и в абонентский отдел (прецедент № 10), где данные о новом абоненте вводятся в БД по абонентам (прецедент № 11). На данном этапе абонент получает доступ к город- ской телефонной сети. Чтобы получить доступ к автоматической междугородной сети или какие-либо дру- гие платные дополнительные услуги (предупреждение о входящем вызове, конференц- связь, АОН, тональный набор и т.д.), абонент вновь подает заявление в абонентский отдел (прецедент № 12), которое передается на АТС, технические работники которой
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 57 устанавливают требуемые дополнительные услуги на телефонный номер абонента (прецедент № 13). После этого заявление на оказание дополнительных услуг возвращается в абонент- ский отдел, который также заносит эти данные в БД по абонентам для начисления оп- латы за дополнительные услуги. На рис. 2.8 приводится бизнес-процесс предоставления доступа к местной телефон- ной сети в Техническом центре электросвязи — структурном подразделении филиала «Электросвязь Республики Калмыкия» ОАО «ЮгТелеком». Началом бизнес-процесса здесь является подача клиентом заявления (прецедент № 1), которое после регистрации направляется директору ГТС для получения резолюции на проведение анализа техниче- ской возможности подключения телефона (прецедент № 2) в техническом отделе ГТС (прецедент № 3). Результаты анализа технической возможности передаются в абонент- ский отдел (прецедент № 4), который заказным письмом извещает клиента о постанов- ке его на очередь в случае отсутствия технической возможности (прецедент № 5) или уведомляет центральную бухгалтерию предприятия о необходимости оформить счет на оплату, если техническая возможность имеется (прецедент № 6). Центральная бухгал- терия информирует клиента о необходимости оплатить установку телефона и принима- ет от него плату за установку телефона и его подключение к линии (прецедент № 7), после чего информирует абонентский отдел об оплате клиентом установки телефона (прецедент № 8). Рис. 2.8. Схема бизнес-процесса предоставления доступа к местной телефонной сети в техническом центре электросвязи — структурном подразделении филиала «Электросвязь Республики Калмыкия» ОАО «Югтелеком» (2003 г.) Абонентский отдел оформляет наряд на установку телефона и направляет его на КРОСС АТС и в линейно-кабельную (ЛК) группу ГТС (прецедент № 9); специалисты данных подразделений производят установку телефона и подключение клиента — нового абонента к линии (прецедент № 10). Абонентский отдел заключает договор с абонентом об оказании услуг телефонной связи (прецедент № 11) и информирует отдел по расчетам с населением расчетно-сервисного центра (РСЦ) о номере нового абонента и договоре с ним для внесения этих данных в БД по абонентам (прецедент № 12). Заметим, что цен-
58 ГЛАВА 2 тральная бухгалтерия на рис. 2.8 включает бухгалтерию ГТС; МТТС и дирекции «Элек- тросвязь» Республики Калмыкия, а расчетами с населением занимается РСЦ. На рис. 2.9 в качестве обобщения схем бизнес-процессов, приведенных на рис. 2.5-2.8, дана схема типового бизнес-процесса предоставления доступа к местной телефонной сети. Началом процесса является подача клиентом заявления (прецедент № 1), которое направляется директору компании (прецедент № 2) а от него, с резолюцией об анализе технической возможности подключения телефона, поступает в технический отдел (пре- цедент № 3). Результаты анализа технической возможности передаются в абонентский отдел (прецедент № 4), который извещает клиента о постановке его на очередь в случае отсутствия технической возможности (прецедент № 5) или уведомляет бухгалтерию о необходимости оформить счет на оплату, если техническая возможность имеется (прецедент № 6). Рис. 2.9. Схема типового бизнес-процесса предоставления доступа к сети местной телефонной сети Бухгалтерия информирует клиента о необходимости оплатить установку телефона и принимает от него плату за установку телефона и подключение к линии (прецедент № 7), после чего информирует абонентский отдел об оплате клиентом установки теле- фона (прецедент № 8). Абонентский отдел оформляет наряд на установку телефона и направляет его в цех (прецедент № 9), специалисты которого производят установку те- лефона и подключение клиента — нового абонента к линии (прецедент № 10). Або- нентский отдел заключает договор с абонентом об оказании услуг телефонной связи (прецедент № 11) и вносит данные об абоненте в БД по абонентам (прецедент № 12). К недостаткам бизнес-процессов, приведенных на рис. 2.5-2.9, могут быть отнесены: - большое время от подачи заявления до установки телефона (не менее 4-5 дней), в течение которого клиенту приходится до трех раз посетить абонентский отдел; - многократная обработка сотрудниками разных отделов одного заявления при со- гласовании принимаемых решений; - необходимость лично являться на предприятие электросвязи для оформления за- явления, заключения договора на оказание услуг связи, оплаты услуг и т.д. — для чего клиенту в сельской местности приходится ездить в районный центр.
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 59 На рис. 2.10 показана схема типового бизнес-процесса, оформленная как предложе- ние для проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Здесь после получения заявле- ния от клиента (прецедент № 1) оператор абонентского отдела со своего автоматизиро- ванного рабочего места запрашивает информационную систему о наличии техническо- го ресурса и других условиях подключения предполагаемого абонента (прецедент № 2). После получения этих данных от информационной системы, которая может обладать рабочими функциями экспертной системы, он оперативно принимает решение: просит клиента подождать при постановке его на очередь или направляет ему счет и типовой договор на оказание услуги (прецедент № За), а в последнем случае одновременно выдает в цех или участок связи информацию, необходимую для подключении нового абонента к сети (прецедент № 36). Рис. 2.10. Схема бизнес-процесса предоставления доступа к сети местной телефонной связи (предложение для проведения БПР) Параллельно с подключением абонента к сети (прецедент № 4) он оплачивает счет и сообщает об этом оператору (прецедент № 5), который заносит соответствующие из- менения в БД информационной системы (прецедент № 6). Можно видеть, что здесь, при благоприятном стечении обстоятельств (наличие технического ресурса, расположе- ние кассы в техническом здании или расчет по кредитной карточке и т.д.), клиент мо- жет положительно решить все вопросы за один визит в абонентский отдел. Для обеспе- чения максимального быстродействия, непрерывности и законченности данного биз- нес-процесса необходимо сформировать команду сотрудников, работающих напрямую, используя горизонтальные связи, без дополнительных согласований с вышестоящим руководством. 2.3. Предоставление услуг междугородной и международной телефонной связи Междугородная телефонная связь — телефонное соединение между пользователями, находящимися на территории разных субъектов Российской Федерации или разных административных районов одного субъекта Российской Федерации (кроме районов в составе города). Международная телефонная связь — телефонное соединение между пользовате- лем, находящимся на территории Российской Федерации, и пользователем, находящимся на территории другого государства.
60 ГЛАВА 2 На рис. 2.11 представлена схема бизнес-процесса по предоставлению междугород- ных и международных телефонных разговоров в Озерском ГУЭС — структурном под- разделении Челябинского филиала электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ». Клиент, проживающий в районном центре Челябинской области — г. Озерске, может заказать телефонный разговор (прецедент № 1) двумя путями: воспользовавшись выходом на городскую АТС и услугами автоматической службы «08» (прецедент № 1а) с автомати- ческой фиксацией данных о разговорах (прецедент № 2а) или сделав заказ на бланке по форме МТФ-5 через службу «07» (прецедент № 26). Рис. 2.11. Схема бизнес-процесса по предоставлению междугородных телефонных разговоров и выставлению счетов клиентам в районном центре Челябинской области — г. Озерске (2003 г.) В первом случае разговор предоставляется через станцию EWSD, откуда инже- неру Челябинского ГУЭС поступает подробная информация в виде файлов о ежеднев- ном трафике (прецедент № За); во втором случае после предоставления разговора телефонистка службы «07» через бригадира осуществляет ввод данных в ЭВМ обо всех разговорах за смену (прецедент № 36). Общие данные о разговорах ежедневно передаются
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 61 по сети для тарификации программисту Озерского ГУЭС (прецеденты № 4а, б), кото- рый производит указанную тарификацию разговоров (прецедент № 5) и в конце каждо- го месяца передает по сети сформированные файлы тарификации в абонентский отдел по расчетам с населением для выставления счетов (прецедент № 6). Абонентский отдел распечатывает файлы до 1-го числа месяца, следующего за отчет- ным и выставляет клиентам счета за предоставленные разговоры (прецедент № 7), которые доставляются в почтовые ящики населения до 5-го числа месяца, следующего за отчетным (прецедент № 8). Клиенты обязаны оплатить счета до 20-го числа месяца, следующего за отчетным, на центральном пункте приема оплаты за услуги связи или в отделениях связи (преце- дент № 9), данные об оплаченных счетах ежедневно вводятся в компьютерную про- грамму абонентского отдела (прецедент № 10). Рис. 2.12. Схема бизнес-процесса предоставления междугородных и международных телефонных разговоров в филиале «Липецкэлектросвязь» (г. Липецк) ОАО «Центр Телеком» (2003 г.) Рис. 2.12 иллюстрирует несколько иную схему предоставления междугородных и международных телефонных разговоров в филиале «Липецкэлектросвязь» (г. Липецк)
62 ГЛАВА 2 ОАО «ЦентрТелеком». Здесь заказ на междугородные и международные разговоры осуществляется через службу «072» (прецедент № 1), данные о разговорах записываются аппаратурой станции ALCATEL S-12 (прецедент № 2а), заказ на бланке принимается телефонисткой коммутаторного цеха «072» через компьютер (прецедент № 26). Далее снимаются данные о разговорах с аппаратуры ALCATEL S-12 (прецедент № 3), и инже- нер ТТС передает информацию о ежедневных разговорах (прецедент № 4а); данные о разговорах передаются телефонистом коммутаторного цеха «072» (прецедент № 46) программисту структурного подразделения филиала «Липецксвязьсервис» для тарифи- кации и выставления данных в автоматизированную систему расчетов (АСР) 1 раз за 2 суток (прецедент № 5). АСР оформляет счета за предоставленные разговоры и направ- ляет их операторам отделений электросвязи, центрального переговорочного пункта (ЦПП) и в почтовые отделения (прецедент № 6), информация о выставлении счетов за услуги передается в БД «Липецксвязьсервис» (прецедент № 7). Клиент получает счет за предоставленные услуги и информацию о состоянии его лицевого счета (прецедент № 8), после чего оплачивает счета за услуги (прецедент № 9). Данные о состоянии лицевого счета каждого клиента (абонента телефонной сети) заносятся в БД «Липецксвязьсервис» (прецедент № 10). Укрупненную схему бизнес-процесса по предоставлению населению услуг междуго- родной телефонной и телеграфной связи сети в Нижневартовском ТУЭС — структурном подразделении Ханты-Мансийского филиала электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ» (которую можно рассматривать как обобщение схем на рис. 2.11, 2.12) иллюстрирует рис. 2.13. Процесс включает предоставление клиенту услуг по: отправке телеграмм в кредит (прецедент № 1а), предоставлению междугородных телефонных разговоров по заказной системе через телефонистку коммутатора (прецедент № 16) и переговорного пункта (прецедент № 2в), а также путем самостоятельного выхода на автоматическую междугородную сеть (прецедент № 1г). В соответствии с изложенным в структуре предприятия должны быть телефонистки, работающие на коммутаторах МРУ, а также бригады телеграфистов, использующие аппаратуру Ф-2500. Прием заказов осуществ- ляется вручную на бланках установленного образца. После предоставления услуг со- трудниками компании также вручную осуществляется их тарификация. Эти сведения вводятся в БД по начислениям и платежам клиентов (прецеденты № 2ав). При само- стоятельном выходе клиента на телефонную сеть для получения услуги автоматиче- ской междугородной телефонной связи он выходит на междугородную телефонную сеть через АМТС (прецедент № 3). Информация о состоявшемся разговоре из АМТС один раз в неделю поступает в отдел АСУ филиала (прецедент № 4) и также вводится в БД по начислениям и платежам клиентов (прецедент № 2г). На основании информации, имеющейся в БД, выдаются сведения, необходимые для оформления счета за предос- тавленную услугу (прецедент № 5), который доставляется клиенту (прецедент № 6) и оплачивается им (прецедент № 7). Сведения об оплате клиентом счета за услугу фикси- руется в БД (прецедент № 8). К недостаткам бизнес-процессов, представленных на рис. 2.11, 2.12, могут быть отнесены следующие: - большое время от предоставления услуги до выставления счета клиенту за между- городные разговоры: от 3-4 дней при использовании заказной системы до 10 дней при автоматическом выходе на междугородную телефонную сеть, что связано
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 63 с неудобством для клиента ввиду невозможности сразу оплатить предоставленные ему услуги; - необходимость иметь в структуре предприятия подразделения, занятые выполнени- ем работ по одному определенному направлению (предоставление междугородного разговора; прием телеграмм, техническое обслуживание коммутатора и т.д.); - необходимость клиенту в сельской местности для получения услуг междугород- ной и международной связи искать телефон, с которого можно выйти на междуго- родную или международную сеть, причем в ночное время предоставление каких- либо услуг по телефону невозможно. Рис. 2.13. Укрупненная схема бизнес-процесса предоставления услуг междугородной телефонной и телеграфной связи в Нижневартовском ТУЭС — структурном подразделении Ханты-Мансийского филиала электросвязи ОАО «Уралсвязьинформ» (2003 г.) Поскольку развитие цифровой техники и новейших систем передачи приводит к снижению в общем объеме услуг доли таких услуг, как обеспечение разговоров по заказ- ной системе, передача и прием телеграмм, функционирование подразделений, зани- мающихся их предоставлением, становится экономически невыгодным. Заметим, что выходом из сложившейся ситуации для Нижневартовского ТУЭС (см. рис. 2.13) стали введение в эксплуатацию современной цифровой АТС типа УТ-100 производства Italtel и создание локальной вычислительной сети между абонентским, техническим и другими отделами, КРОСС и ГТС. Была создана единая БД, которая
64 ГЛАВА 2 включила и данные по абонентам, и данные по линейной и станционной емкости. При этом все формы документации, необходимой для работы КРОССа и линейно-кабельного хозяйства, также были занесены в БД в электронном виде. Разработанное программное обеспечение позволяет автоматически передавать наряды на выполнение производи- мых работ, устанавливать дополнительные услуги и обеспечивать доступ к автоматиче- ской междугородной телефонной сети непосредственно с АТС. В итоге процесс пре- доставления доступа к местной телефонной сети сокращает до двух дней: при наличии технической возможности клиент немедленно узнает номер телефона, который будет ему подключен, и тут же может заказать необходимые дополнительные услуги, полу- чить доступ к автоматической междугородной телефонной сети и т.д. Ему сразу же вы- ставляется счет, он может внести аванс за услуги связи. На следующий день ему под- ключают телефон со всеми заказанными услугами. 2.4. Предоставление услуг информационно-транспортной сети Рассмотрение бизнес-процессов по предоставлению услуг информационно-транспорт- ной сети (сдача в аренду цифровых каналов и линейных трактов связи) начнем с Туль- ской телефонно-телеграфной станции — структурного подразделения «ТулаТелеком» филиала ОАО «ЦентрТелеком». Эффективная работа крупной компании электросвязи немыслима без подключе- ния ее филиалов к единым корпоративным БД, системам бухгалтерского и складского учета, организации оперативного обмена информацией между сотрудниками и обес- печения доступа к специализированным внешним информационным системам и сети Интернет. Организовать все эти и многие другие современные виды связи позволяет информационно-транспортная сеть (ИТС) — сеть универсального доступа. Она бази- руется на собственной мощной SDH- и PDH-сети компании и обеспечивает возмож- ность с необходимой высокой скоростью передавать информацию практически любого вида (данные, речь, видео) и любого объема, между любыми видами сетевого обору- дования. Схема бизнес-процесса предоставления в аренду цифровых каналов и трак- тов связи — услуг ИТС Тульской телефонно-телеграфной станции представлена на рис. 2.14. Бизнес-процесс начинается с подачи клиентом заявления на предоставление услуги ИТС Генеральному директору компании (прецедент № 1), которое после получения разрешения на предоставление услуги данному клиенту передается техническому ди- ректору компании (прецедент № 2). Технический директор дает указание на предостав- ление услуги службе электросвязи и отделу маркетинга и осуществление контроля за выполнением данного задания (прецедент № 3). Отдел маркетинга выдает указание на предоставление услуги бизнес-центру компа- нии (прецедент № 4), который составляет договор на предоставление услуги и выстав- ляет его клиенту (прецедент № 5). После подписания договора клиентом он возвраща- ется коммерческому директору (прецедент № 6), который подписывает его со стороны компании и передает в расчетный отдел (прецедент № 7), где оформляется счет на оп- лату предоставляемой услуги, направляемый клиенту (прецедент № 8).
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 65 Рис. 2.14. Схема бизнес-процесса предоставления в аренду цифровых каналов и трактов связи (услуг ИТС) Тульской телефонно-телеграфной станции — структурного подразделения «ТулаТелеком» — филиала ОАО «ЦентрТелеком» (2003 г.) Клиент оплачивает выставленный счет (прецедент № 9), информацию об оплате расчетный отдел выдает в бизнес-центр (прецедент № 10), где оформляется наряд на выполнение работ по предоставлению услуги ИТС, поступающий в службу системной интеграции предприятия и на ГТС (прецедент № 11). После выделение ГТС необходи- мых ресурсов кабельной емкости (прецедент № 12) служба системной интеграции пре- доставляет клиенту требуемую услугу (прецедент № 13). Отчет о предоставлении услу- ги сотрудники службы системной интеграции направляют в службу электросвязи (пре- цедент № 14). В дальнейшем они осуществляют текущий обмен с расчетным отделом информацией о перерасчете и оплате услуги клиентом (прецедент № 15). В качестве недостатков бизнес-процесса, показанного на рис. 2.14, могут быть отмечены: - избыточная иерархичность принятия решения; - длительность процесса принятия решения (временной интервал с момента посту- пления заявки до предоставления услуги составляет 10-30 дней); з
66 ГЛАВА 2 - недостаточная автоматизация бизнес-процесса; - несогласованность прецедентов (отдельных подпроцессов, составляющих общий бизнес-процесс); - большое число ошибок и большое время реакции на изменения. Совершенствование данного бизнес-процесса обусловлено использованием на предприятии автоматизированной системы расчетов (вариант реализации автоматизи- рованной системы обработки информации — АСОИ), в составе которой имеется спе- циализированная БД (рис. 2.15). После подача клиентом заявления на предоставление услуги (прецедент № 1) осуществляется обмен договорами между клиентом и бизнес- центром компании (прецедент № 2). Информация о новом клиенте поступает в БД АСОИ (прецедент № 3). Рис. 2.15. Бизнес-процесс предоставления услуг ИТС Тульской телефонно-телеграфной станцией (предложение для проведения БПР) Клиенту выставляется счет на оплату услуги (прецедент № 4). После оплаты (прецедент № 5) соответствующая информация из расчетного отдела также через БД АСОИ, поступает в бизнес-центр (прецедент № 6). Бизнес-центр оформляет на- ряд на выполнение работ по предоставлению услуги ИТС, поступающий в службу системной интеграции предприятия (прецедент № 7), где оформляется наряд на вы- деление ресурсов кабельной емкости, поступающий на ГТС (прецедент № 8). После выделения ГТС необходимых ресурсов (прецедент № 9) служба системной интегра- ции предоставляет клиенту требуемую услугу (прецедент № 10). Информацию о предоставлении услуги клиенту служба системной интеграции направляет в БД АСОИ (прецедент № 11). Из сравнения схем на рис. 2.14, 2.15 следует, что использование возможностей БД АСОИ позволяет заметно упростить бизнес-процесс по предоставлению услуг ИТС на данном предприятии за счет устранения ряда прецедентов, напрямую не связанных с организацией производственного процесса.
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 67 На рис. 2.16 приводится схема бизнес-процесса предоставления местных, внутризо- новых и междугородных услуг с использованием наземных и спутниковых каналов свя- зи в региональном филиале ОАО «Ростелеком». Рис. 2.16. Схема бизнес-процесса предоставления услуг с использованием наземных и спутниковых каналов связи в региональном филиале ОАО «Ростелеком» (2003 г.) Основная цель регионального филиала состоит в обеспечении работы сети электри- ческой связи, принадлежащей ОАО «Ростелеком», в зоне действия филиала. Предме- том деятельности филиала является техническая эксплуатация средств электросвязи и организация их материально-технического обеспечения, а также организация предос- тавления услуг электросвязи и эксплуатация имущества ОАО «Ростелеком». Для фи- лиала характерны следующие бизнес-процессы: - предоставление и распространение местных, внутризоновых и междугородных услуг связи всех видов с использованием наземных, радио- и спутниковых и дру- гих каналов; - предоставление информационных услуг различного вида, включая соединения с базами данных; - предоставление рекламных, консультационных, экспертных и посреднических услуг; - строительство линий связи, сетей радио- и телевещания; - экспортно-импортные сделки в связи с построением сетей, предоставлением ус- луг связи и иной деятельностью. Как видно из рис. 2.16, оплату за предоставление услуг клиент производит в два этапа после заключения договора (прецедент № 1) и передачи его копии в бухгалтерию филиала (прецедент №2). Первый этап заключается в предоплате 75% суммы, ука- занной в договоре, после получения клиентом накладной через бухгалтерию (прецедент № 3) и перечисления указанных денежных средств (прецедент №4). Второй этап — оплата оставшихся 25% (прецеденты № 6 и 7) после предоставления услуги клиенту (прецедент № 5) в соответствии с актом приемки (прецедент № 8). Для повышения эффективности данного бизнес-процесса на предприятии так же, как в предыдущем случае (см. рис. 2.15), может быть предусмотрено использование АСОИ (рис. 2.17). Применение АСОИ позволяет упростить и ускорить рассматривае- мый бизнес-процесс: за счет автоматизации бухгалтерских операций продолжитель- ность процесса сокращена; оплата услуги происходит после ее предоставления и т.д. з*
68 ГЛАВА 2 На рис. 2.18 представлена схема бизнес-процесса предоставления доступа к сети Интернет посредством ISDN в «Липецкэлектросвязь» филиале ОАО «ЦентрТелеком». Процесс начинается с подачи клиентом — потребителем услуг Интернет — заявления на подключение к сети (прецедент № 1). Через договорной отдел структурного подраз- деления «Липецксвязьсервис» оно поступает к директору предприятия (прецедент № 2), а далее — с резолюцией директора о проведении анализа технической возможно- сти предоставления услуг — в технический отдел (прецедент № 3). Рис. 2.17. Схема бизнес-процесса предоставления услуг с использованием АСОИ регионального филиала ОАО «Ростелеком» (предложение для проведения БПР): 1 — заключение договора о предоставлении услуги связи; 2 — предоставление услуги связи; 3— информация о предоставленной услуге и оплата ее; 4 — выдача чека об оплате предоставленной услуги Рис. 2.18. Схема бизнес-процесса предоставления доступа к Интернету через ISDN в «Липецкэлектросвязь» (2003 г.)
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 69 Информация о результатах технического обследования передается в договорной от- дел (прецедент № 4). Процесс разветвляется: в случае отсутствия технической возмож- ности клиент получает соответствующее уведомление (прецедент № 5а), при наличии технической возможности — в кассу структурного подразделения «Липецксвязьсер- вис» поступает указание о выписке счета на оплату предоставляемой услуги, о чем так- же извещается клиент (прецедент № 56). После оплаты счета клиентом (прецедент № 6) и сообщении об этом в абонентский отдел компании (прецедент № 7) оформляется наряд на подключение клиента к сети Интернет через сеть ISDN, который передается на КРОСС станции (прецедент № 8). Специалисты КРОССа подключают клиента (прецедент № 9), а абонентский отдел заключает договор с клиентом об оказании услуги доступа к сети Интернет через сеть ISDN (прецедент № 10) и сообщает в отдел по расчетам с населением о подключении абонента и заключении договора с ним для внесения этих сведений в БД по абонентам компании (прецедент № 11). Анализ предложений для проведения реинжиниринга бизнес-процессов на дейст- вующих предприятиях связи показывает, что в основном они базируются на примене- нии информационных (компьютерных) систем, которые в настоящее время представле- ны на отечественном рынке. Одна из таких систем — автоматизированная система рас- четов (АСР) за услуги связи. АСР — программно-аппаратный комплекс, осуществляющий проведение в автома- тическом или автоматизированном режиме всей цепочки бизнес-процессов по расчетам с пользователями услуг электросвязи (начиная от получения исходной информации об оказанных услугах из системы предбиллинга и заканчивая формированием счетов и отчетов для внешних систем). К функциям АСР относятся: - регистрация и учет абонентов сетей электросвязи, имеющих договоры в любой за- конной форме с операторами связи об оказании услуг электросвязи; - учет объема и номенклатуры предоставленных услуг электросвязи и расчет их стоимости; - учет сумм платежей за оказанные услуги электросвязи; - контроль оплаты оказываемых услуг электросвязи; - справочно-информационное обслуживание абонентов и пользователей систе- мы по вопросам объема и номенклатуры оказанных услуг электросвязи и их оплаты; - формирование информации, используемой для выставления счетов на оплату ока- занных услуг электросвязи; - формирование статистической отчетности и аналитической информации по ока- занным услугам электросвязи, произведенной по ним оплате, финансовому со- стоянию лицевых счетов абонентов для оперативного и обоснованного принятия решений в части, касающейся управления организацией связи. Деятельность АСР связана с различными внешними технологическими и информа- ционными подсистемами компании связи (рис. 2.19).
70 ГЛАВА 2 Абоненты Выставление счетов на оплату Подача заявлений на услугу / Система \ управления предоставлением \ услуг / Данные для активации/ деактивации услуг Данные для управления расчетами > / Система \ межоператорских к расчетов / Данные об оказанных услугах Данные ' для проведения взаиморасчетов Данные по платежам Данные для управления расчетами Данные по начисленным и оплаченным доходам Система приема платежей Корпоративная система управления Рис. 2.19. Схема взаимодействия АСР с внешними технологическими и информационными системами компании связи В информационной модели функционирования АСР могут быть выделены следую- щие основные модули (рис. 2.20): I. Предоставление доступа к услугам связи. 2. Начисление задолженности за услуги связи. 3. Регистрация и контроль платежей. 4. Расчет баланса по абоненту. 5. Формирование отчетности и данных для внешних систем. Информационной основой любой АСР служат различные БД, которые условно можно разбить на четыре типа: I) базы данных о пользователях — содержат информацию о внешнем окружении системы (данные о пользователях); 2) базы данных об оказанных услугах — содержат информацию об объеме предос- тавленных постоянных и разовых услуг; 3) базы данных о платежах — содержат информацию о полученных платежах за оказанные услуги и состоянии счетов пользователей; 4) нормативно-справочные базы данных — включают различные справочники, информация из которых используется при работе АСР.
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 71 Рис. 2.20. Информационная модель автоматизированной системы расчетов В перечисленных БД компании связи хранится подробная учетная информация о пользователях услуг связи (наименование, реквизиты, адреса регистрации и доставки и т.п.). Также каждый разработчик подобного программного продукта предлагает ис- пользовать ряд дополнительных параметров, более широко характеризующих каждого пользователя услуг, например, принадлежность к тому или иному бюджету, наличие льгот, принадлежность к региону (для крупных операторов). Гибко используя эти пара- метры, можно выделять пользователей в различные группы и категории, что позволяет: поддерживать особенности обслуживания тех или иных абонентов и пользователей; формировать выборки абонентов для проведения маркетинговых акций, рассчитанных на тот или иной слой пользователей. Эти же механизмы поддерживают, например, ве- дение очередей на установку телефона. Типовой перечень содержания различных баз данных АСР компании связи приведен в табл. 2.1.
72 ГЛАВА 2 Таблица 2.1. Типовой перечень содержания БД АСР компании связи Тип БД АСР Пример БД Краткое описание содержания БД БД о пользователях Картотека абонентов Карточки абонентов биллинга Договоры Таблица договоров с пользователями Заявления абонентов, очередь Заголовки заявлений (для очереди) Услуги абонентов Постоянные услуги и телефоны абонентов Данные об изменениях Протоколы изменений Льготы физических лиц Льготы абонентов Наборы банковских реквизитов Таблица описания банковских реквизитов, используемых пользователями услуг БД об оказанных услугах Междугородние/международные соединения Данные о междугородних / международных соединениях Разовые услуги Разовые услуги Услуги АНУС Услуги местной телефонной связи Данные для перерасчетов Статистика по нерабочим телефонам Перерасчеты услуг Корректировки начислений БД о платежах Сальдо абонентов Остатки на счете абонента Счета-фактуры Счета-фактуры юридических лиц Расчетные периоды Таблица расчетных периодов Начисления за оказанные услуги Начисления Платежи Таблица платежей Нормативно- справочные БД Справочник ККМ Перечень используемых контрольно-кассо- вых машин (ККМ) Справочник ОКОГУ Перечень кодов ОКОГУ Справочник РКЦ Перечень расчетно-кассовых центров (РКЦ) Справочник банков/отделений ЭС Перечень банков и почтовых отделений Справочник видов льгот Перечень видов льгот Справочник кодов городов и стран Перечень населенных пунктов Справочник домов Перечень домов Справочник кодов ОКОНХ Перечень кодов ОКОНХ Справочник наименования тари- фикационных зон Перечень наименований тарификационных зон (объединяет все коды направлений с одинаковым тарифом) Справочник организационно-пра- вовых форм Перечень кодов организационно-правовых форм Справочник отделений банка Перечень отделений банков Справочник почтовых отделений Перечень почтовых отделений Справочник улиц Перечень улиц Справочник услуг связи Номенклатура видов услуг Справочник форм собственности Таблица форм собственности Структура оператора связи Организационная структура оператора свя- зи, включая филиалы и обособленные структурные подразделения Тарифы услуг связи Прейскурант тарифов услуг Типы пользователей Справочник типов пользователей
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 73 Представления разработчиков и пользователей относительно того, в каком направ- лении должна расширяться функциональность АСР, во многом совпадают. Во-первых, это поддержка работы с пользователями услуг. Каждая АСР имеет центральным эле- ментом некую многомерную БД, где хранятся записи, отражающие всю историю взаи- моотношений оператора с абонентами. Сюда входят почтовые и банковские реквизиты, условия договоров на оказание услуг, используемые услуги и тарифные планы, плате- жи и кредитная история абонентов. Обладание столь исчерпывающей информацией по каждому абоненту фактически приводит к формированию такой новой роли АСР, как автоматизированная система учета абонентов, являющаяся мощным инструментом в руках отдела маркетинга и про- даж. Некоторая доработка способна превратить АСР в решение класса CRM , а это уже позволит поставщику услуг связи оперировать информацией не только о реальных, но и о потенциальных пользователях услуг, оказываемых оператором связи, их требовани- ях и запросах. Бизнес-результат внедрения системы CRM телекоммуникационного опе- ратора очевиден: возрастает эффективность работы с пользователями, снижается стои- мость привлечения новых пользователей услуг, повышаются доходы компании. Тен- денция движения АСР в сторону CRM настолько актуальна, что проблемой вплотную занимаются многие разработчики. Например, доработка модуля, отвечающего за рабо- ту с пользователями услуг до функциональности CRM, значится сегодня первоочеред- ным направлением развития АСР многих российских и зарубежных разработчиков. Некоторые АСР, исторически развивающиеся встречным курсом от систем ком- плексной автоматизации телекоммуникационного предприятия, располагают средствами работы с заказчиками как чем-то само собой разумеющимся. В качестве примера можно указать систему «Старт», которая изначально была ориентирована на телефонные компа- нии, оказывающие услуги фиксированной телефонной связи. В современной ее версии реализованы прием, регистрация и сортировка заявок абонентов (подсистема «Заявки»), контроль их исполнения, различные схемы обслуживания очередников и льготников. Подсистема «Бюро ремонта» выполняет прием и обработку заявлений о повреждениях, передачу заявок на исполнение в соответствующие технические службы, распечатку и контроль исполнения нарядов, хранение заявок, нарядов, отчетов и счетов в БД. Рассмотрим назначение и основные функции информационных подсистем компа- нии связи. Подсистема «Заявления» осуществляет комплексную автоматизацию процесса обслу- живания клиентов в момент подачи заявки на оказание услуг связи. Взаимодействие с под- системой «Наряд» и системой расчетов за услуги связи позволяет организовать технологи- ческую цепочку (бизнес-процесс) от приема заявления от клиента до внесения изменений в расчетную часть АСР. Основными функциями подсистемы «Заявления» являются: - работа с абонентами и потенциальными клиентами; - просмотр текущего состояния расчетов с клиентом; - прием заявлений на предоставление, изменение и завершение оказания услуг связи; CRM (Customer Relationship Management)— управление взаимоотношениями с пользователями услуг. CRM — не только программный продукт и технология. Это также направленная на построение устойчивого бизнеса кон- цепция и бизнес-стратегия, в основе которой клиентоориентированный подход. Главная задача CRM-сисзем — повышение эффективности бизнес-процессов по привлечению и удержанию пользователей в маркетинге, прода- жах, сервисе и обслуживании, т.е. везде, где происходит контакт г пользователем услуг.
74 ГЛАВА 2 - маршрутизация заявлений по службам оператора связи для рассмотрения и при- нятия решений; - работа с внешними документами (графические файлы, файлы Word; Excel; Visio и других форматов, зарегистрированных в операционной системе), относящимися к конкретному заявлению клиента; - формирование счета на оплату услуг по заявлению, печать договора на оказание услуг связи; - автоматическая выписка наряда на выполнение работ при положительном реше- нии по заявлению; - контроль текущего состояния заявления на всех этапах его рассмотрения. Подсистема «Очередь» служит для автоматизации учета заявлений клиентов на право доступа к услугам, которые оператор связи не может оказать непосредственно при обращении клиента (например, установка телефона). Позволяет вести оперативный контроль за текущим состоянием и динамикой движения очереди; при положительном решении переводит клиента в категорию абонентов, выписывает ему счет на оплату, контролирует поступление денег, обеспечивает поддержку заключения договора на оказание услуг связи. Ориентирована на использование электронного документа «Наряд» для передачи информации между службами оператора и другими информационными системами компании связи; ведет полный комплексный контроль выполнения операций с клиентом. Большой объем отчетов и статистических справок, имеющихся в модуле, даст информацию, необходимую для служб развития сети и маркетинга. Подсистема «Наряд» — основа системы технологического документооборота опе- ратора связи, позволяющая в режиме реального времени организовать работу расчет- ных и технических служб предприятия. Представляет собой комплекс сервисных средств для организации работы различных служб (подразделений) предприятия связи с возможностью конфигурации программного модуля под конкретное рабочее место. К основным функциям подсистемы относятся: - формирование документа на выполнение работ по ведению картотеки клиентов и картотеки услуг; - передача документа в электронном виде в производственные подразделения, вы- полняющие указанные в наряде работы. Дополнительные услуги подсистемы «Наряд»: - формирование пакета сопроводительных документов к наряду в электронном ви- де, возможность просмотра, редактирования и печати пакета документов; - маршрутизация нарядов по службам (подразделениям) предприятия; - контроль версий нарядов от момента создания до закрытия; - контроль движения наряда по службам с просмотром отметок о выполнении работ; - распределение нарядов между монтерами; - создание групповых нарядов; - гибкая настройка рабочих мест под конкретного оператора с учетом доступа к ин- формации и функциональных особенностей каждого рабочего места; - гибкая настройка содержания наряда в зависимости от вида предоставляемой услуги; - полное взаимодействие с АСР на уровне автоматического внесения изменений в картотеки системы АСР; - формирование отчетных документов.
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 75 Таким образом, на примере АСР, мы видим, что система расчетов не только обеспе- чивает поддержку ряда важнейших бизнес-процессов на предприятии электросвязи, но и становится главной составной частью системы управления услугами современной компании связи. 2.5. Бизнес-процессы, основанные на применении современных информационных технологий Появление бизнес-моделей компаний электросвязи, использующих новые информаци- онные технологии, обусловлено рядом объективных причин. Во-первых, это быстрые темпы изменений, происходящих в отрасли, где появляются новые участники мирового телекоммуникационного рынка, новые продукты, услуги и их заменители; определяют- ся новые направления деятельности операторов; изменяются границы и зоны их влия- ния, что приводит к росту конкуренции. Во-вторых, меняется внешняя для операторов среда: появляются производственные технологии, требующие применения современных телекоммуникационных средств; изменяются условия государственного и общественного регулирования; меняется пове- дение потребителей, на деятельность телекоммуникационных компаний все большее влияние оказывают макроэкономические и политические факторы. В-третьих, возрастающую роль в этих процессах начинает играть сам потребитель услуг: меняются его поведение, субъективные пристрастия и вкусы; возрастают его требования к спектру и качеству услуг, структуре тарифов; у него появляется возмож- ность пользоваться альтернативными источниками услуг. В-четвертых, продолжают развиваться тенденции, связанные с ростом необходи- мой информированности участников мирового рынка, интенсивным развитием частно- го бизнеса, широким применением технологий мобильной связи и Интернета. Особую роль при этом играют партнерство, кооперация и сотрудничество в разных отраслях производства и жизни людей (активную поддержку в этом оказывают международные финансовые институты). Изменяется ситуация и внутри России. Растет импортно-экспортный потенциал, уско- ренно внедряются новые технологии и стандарты связи. Например, за 5 лет мобильная связь стандарта GSM пришла практически во все регионы страны, получают распростране- ние новейшие услуги (служба коротких сообщений — SMS, роуминг, голосовая почта, уда- ленный доступ на базе xDSL), выделенные каналы сети Интернет уже пришли в квартиры и т.д. В действиях операторов связи появляется все больше публичности и доступности, о своей стратегической политике они стараются открыто рассказать миллионам людей. Вме- сте с тем сдерживающие факторы развития новых технологий связаны с пониженным ин- теллектом общества, недостаточной общей и технической грамотностью специалистов, не- желанием и неумением пользоваться предоставляемой обширной информацией. И как следствие этого — с неуважительным отношением управленцев, в том числе топ-менедже- ров, к информационным ресурсам и их создателям, что ведет к неоптимальности произ- водственных решений, распылению сил и средств, неоправданному росту себестоимости товаров и услуг. Развитие современных инфокоммуникационных систем требует сти- мулирования совершенно иных действий со стороны всех слоев современного общества.
76 ГЛАВА 2 Новая парадигма бизнеса в России базируется на региональном кадровом потенциа- ле и экспортно-импортных возможностях страны; ускоренном внедрении новейших, в том числе инфокоммуникационных технологий; она предусматривает развитие страте- гии партнерства, рост востребованности информационных услуг и перенос внимания общества на сферу услуг, открытость и публичность всех видов государственной, про- изводственной и общественной деятельности. Для активного развития и стимулирования применения новых бизнес-моделей в на- стоящее время необходимы: - модернизация программ всех ступеней переобучения и повышения квалификации специалистов; - создание в регионах сети информационно-технических центров (бизнес-инкуба- торов); - переориентация руководителей всех отраслей и уровней на использование новей- ших информационных технологий; - дальнейший рост компьютеризации общества; - стимулирование деловой активности молодежи, в том числе путем обновления программ всех видов обучения; - создание отраслевых информационных Интернет-порталов; - обязательность увязки нормативные документы, вырабатываемых ветвями власти на всех уровнях, с механизмами их реализации. Строительство и эксплуатация новых инфокоммуникационных сетей призваны обеспечить изменение темпов развития общества: от медленно нарастающих позитив- ных сдвигов к динамичному развитию индустрии с помощью информационных техно- логий; содействовать ускоренному переходу от бюджетного планирования к сценар- ным действиям на основе стратегических разработок; способствовать переориентации бизнеса на использование новых отраслевых продуктов и технологий, переходу от реа- лизации предложений производства к исполнению запросов потребителей. Можно рассчитывать, что новые стратегии и бизнес-модели приведут к таким пер- спективным результатам, как: - повышение финансовой эффективности компаний; - оптимизация менеджмента; - рост объемов предоставляемых новейших услуг; - рост перспектив в удовлетворении инвестиционных потребностей; - развитие конкурентной среды; - снижение зависимости от внешних рисков, роста цен на ресурсы и услуги, не- обоснованности тарифов, от налоговых, фондовых и политических рисков; - широкое внедрение страхования. На рис. 2.21 приведена укрупненная схема бизнес-процесса поставки контента (содер- жательной части) услуги клиентам компании связи — конечным пользователям услуг. Необходимо отметить, что в XXI в., по мере развития информационного общества, принци- пиально иным становится положение клиента — потребителя инфокоммуникационных Контент (Content) — любое информационно значимое наполнение сервера — тексты, графика, мультимедиа. Орга- низуется в виде страниц средствами гипертектстовой разметки. Существенные параметры контента — его объем, актуальность и направленность на определенную аудиторию. Контент играет существенную роль в привлека- тельности того или иного сайта для потенциальных клиентов. Крупные сайты и торговые площадки используют специальные программы по управлению контентом.
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 77 услуг. К нему на дом могут быть доставлены услуги, соответствующие разным видам контента: - в сфере развлечений — фильмы, реклама, музыка, игры; - в области коммуникаций — голосовая речь, фотография, видеорепортажи, почтовые сооб- щения, вещательная информация; - при использовании БД— банковские документы, программные модули, каталоги товаров и т.п. Каналы получения клиентами этих услуг также могут быть различными: - через сеть телефонов общего пользования (ТфОП) — по медным и коаксиальным линиям связи; - через конкурентную сеть с ISDN, xDSL, ATM — по волоконно-оптическим линиям связи; - через домовую АТС с видеоконтрольными устройствами; - по схеме беспроводного доступа WLL; - с помощью кабельного и спутникового теле- видения; - с помощью цифрового наземного (сотового) телевидения; - по сетям мобильной связи второго поколения 2G (GSM-900/1800) или третьего поколения 3G (UMTS и др.); - через сети Интернет и Интранет-1Р. Каждому оператору электросвязи важно опреде- лить, какими будут средства и способы обслужива- ния абонента, какой центр управления виртуальной домашней средой будет ему предложен. В условиях традиционной бизнес-модели на телекоммуникаци- онном рынке мы видим операторов сети ТфОП, операторов сетей мобильной связи, Интернет-про- вайдеров, а также немногочисленных пока опера- торов доступа. В условиях новой бизнес-модели, помимо ос- тающихся в действии традиционных операторов, Рис. 2.21. Схема бизнес-процесса поставки контента клиентам компании электросвязи: 1 — поставка и «упаковка» контента (содержательной части) услуги; 2 — осуществление коммутации; 3 — подача в управляющие системы инфокоммуникационного оператора; 4 — передача в виде потока данных; 5 — формирование пользовательских программ; 6 — подача программ в терминалы и сети связи; 7 — получение клиентом (абонентом) заказанных услуг появляются новые бизнес-операторы, провайдеры сетей, услуг и сервиса, и даже вир- туальные бизнес-операторы. Меняются ориентиры и направления их производствен- ной деятельности. Сегодня задачи бизнеса операторов связаны большей частью с ор- ганизацией сетей, расширением зон покрытия, активизацией услуг, выставлением счетов абонентам, т.е. строительством сетей и сбытом услуг при взаимодействии с клиентами.
78 ГЛАВА 2 В новых бизнес-моделях на передний край выходят интеграция разных систем с по- мощью комплексов прикладного программного обеспечения, разработка новых прило- жений (хостинг приложений; Web-хостинг), решение прикладных задач по управлению сетями и информационными потоками, консультирование партнеров и клиентов, т.е. аналитическая работа по маркетингу, анализу конкурентоспособности, обеспечению «технического ответа» операторов на запросы потребителей информационных услуг. Для операторов вместо прежних лозунгов о приоритете клиента движущим факто- ром становятся клиентский запрос и содержание услуг для его обеспечения. Сущест- венно возрастают требования к контактности и взаимодействию с контент-провайдера- ми, сервис-провайдерами и провайдерами сетей. Техническое развитие компаний становится неразрывно связанным с совершенст- вованием методов управления ими. При этом должны учитываться не только платеже- способность населения в том или ином регионе, но и социальные традиции, особенно- сти среды проживания. Важное значение приобретают проблема обеспечения надежности каждой «мили» при реализации инфокоммуникационных услуг, а также переосмысление кадровой по- литики операторских компаний в современных условиях. Новым бизнес-моделям компаний электросвязи присущи следующие функциональ- ные свойства: - активация — усиление клиентских каналов: предложение пакетов продуктов и услуг через порталы или агрегаторы «он-лайн»; - интеграция — выравнивание спроса и предложения в режиме реального време- ни; совместное управление сетевыми услугами и ресурсами; обслуживание клиен- тов с использованием биллинга и на основании заказов; - трансформация — отделение сетевых операций и управления от работы с клиен- тами на рынке услуг; посредничество с контентообразующими системами; владе- ние сетевым циклом провайдерских услуг для бизнес-клиентуры; - конвергенция в сфере проводной и мобильной связи, прикладных услуг на корпо- ративном рынке, розничных услуг на потребительском рынке. В рамках новых моделей изменяются роли всех основных участников производст- венного процесса. Бизнес-оператор отвечает за условия пропуска трафика; партнерство с провайдерами; освоение новых сегментов рынка; снижение затрат на инфраструктуру бизнеса; ускоренный возврат инвестиций; сокращение технических рисков и решение маркетинговых задач. Оператор сети доступа занимается развитием сети и абонентской базы; отвечает за качество услуг, взаимодействие с провайдерами и операторами; заботится об укрепле- нии имиджа компании в отраслевой среде, добивается снижения непроизводительных издержек. Контент-провайдер отвечает за создание информационных услуг; взаимо- действие с мсдиа-агснтствами; создание эксклюзивных материалов, предоставление презентационных услуг, партнерство с операторами сети и доступа; выполняет функ- ции архиватора и агрегатора поставщиков контента. В новых условиях в составе компании появляются представители таких специаль- ностей, как управляющий системоаналитик, «этичный хакер», метапосредник-аутсорсер, контакт-менеджер, виртуальный организатор и др. Рассмотрим их функции и требования к ним более подробно. Управляющий системоаналитик осуществляет управление
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 79 менеджментом, а также участвует в обработке информационных потоков, БД и резуль- татов маркетинга на основе Интернет-технологий, программ и приложений (push-каналы, поисковые системы, технологии совместного доступа) для коррекции стратегии компа- нии. Само название его профессии говорит о том, что это — аналитический специалист с системным мышлением, хорошо владеющий Интернет-технологиями, умеющий при- нимать правильные решения в условиях ускоренных производственных циклов. «Этичный хакер» призван организовывать атаки на корпоративную сеть компании с целью выяснения мест возможного нарушения ее безопасности и представления ин- формации высшему руководству для принятия соответствующих превентивных мер. Ему необходимы знание всех сетевых решений, протоколов, приложений и методов за- щиты, умение оперативно вырабатывать точные и верные рекомендации. Метапосред- ник-аутсорсер выполняет функции консультанта-посредника между клиентом и про- давцом, между топ-менеджерами и персоналом в процессе принятия ими решений, он занимается также разработкой аналитических материалов и выполняет поручения руко- водства по корпоративной стратегии. Помимо аналитических способностей, ему необ- ходимы хорошее информационное обеспечение и владение инструментарием для обра- ботки всех получаемых материалов. Контакт-менеджер соединяет возможности компьютерных технологий с требова- ниями реализации целей и задач предоставления услуг (продаж), а также осуществляет сбор информации о проблемах реализации в ускоренном режиме для оперативного принятия решений. От него требуются поиск-контактность, знание Интернет-технологий, аналитичность мышления и способность вырабатывать правильную стратегию подачи материала. Наконец, виртуальный организатор специализируется на организации работы экспертов по направлениям целевых бизнес-проектов, временных рабочих групп в режиме реального доступа на базе корпоративной сети. Он должен уметь организовать слажен- ную работу специалистов-экспертов самого разного профиля: по анализу, продажам, мар- кетингу, дизайну, рекламе в своей компании, на разных рабочих местах, но под общую конкретную цель с использованием режима «он-лайн» и средств удаленного доступа. В целом, перечисленные специалисты ответственны за обработку информационных потоков и маркетинговых результатов, управление менеджментом с целью коррекции стратегии компании, оказание помощи руководству в процессе принятии решений в ус- ловиях ускоренных производственных циклов. Они являются посредниками между про- давцами услуг и клиентами, топ-менеджерами и персоналом, организуют работу экспер- тов временных рабочих групп и оперативно агрегируют их результаты. Применимость и востребованность новых инфокоммуникационных услуг обусловлена перспективами раз- вития самых разных сфер жизни общества: управления, торговли и производства, необхо- димостью инноваций, кадровым и экспортным потенциалом страны. Отличительными особенностями новых инфокоммуникационных систем являются: использование беспро- водного доступа, интеллектуальность сетей, наличие услуг мультимедиа, сетей ATM и Интернет, эффективных транспортных систем, а также применение современных мето- дов и средств управления сетями, прикладных программ и универсальных терминалов. Некоторые исходные сведения (базисные данные), необходимые для разработки но- вых бизнес-моделей, представлены в виде табл. 2.2 для двух вариантов развития компа- нии мобильной связи: первого — более медленного, условно названного пессимисти- ческим, и второго — ускоренного, именуемого оптимистическим.
80 ГЛАВА 2 Таблица 2.2. Базовые данные для разработки бизнес-модели для компании связи, использующей новые информационные технологии Вариант бизнес-модели Пессимистический Оптимистический Относительный объем передачи данных До 10% До 30% Объем информации на одно соединение До 10 Кбайт До 50 Кбайт Число абонентов на одну соту До 20 До 60 Число соединений при передаче данных в час наи- большей нагрузки (ЧНН) 1 2 Характеристика трафика Ограниченный объем импульсного трафика Высокий объем трафика Узлы обслуживания Один совмещенный узел SGSN/GGSN Узлы SGSN, совмещенные с MSC Набор новых предоставляемых услуг Услуги телематики, управления, диспетчерских служб, E-mail, на- числения оплаты и т.д. Мультимедийные услуги, услуги мо- бильного офиса, доступ к БД, досуг и информационное обслуживание Важной тенденцией развития компаний электросвязи, как уже было сказано, является использование автоматизированных систем обработки информации (АСОИ). В наиболее законченном виде эта идея реализуется в виде интеллектуальных платформ и Call-цен- тров, позволяющих предоставлять потребителям широкие комплексы интеллектуальных услуг [36 и др.]. В качестве конкретного примера рассмотрим типовую интеллектуаль- ную платформу компьютерной и IP-телефонии, которая представляет собой программно- аппаратный комплекс, построенный на базе архитектуры «клиент-сервер» [36]. Основу платформы составляют серверы компьютерной телефонии и БД, связанные между собой и другими элементами платформы с помощью транспортной сети. Теле- фонные серверы реализуют следующие функции: - интерфейс с коммутационным оборудованием (цифровые потоки и аналоговые линии, различные типы сигнализации); - прием и обработка информации от абонентов услуг; - запросы в БД платформы через модуль обработки запросов; - управление процессами коммутации вызовов и контроля предоставления услуг. Интеллектуальная платформа обеспечивает широкий спектр современных услуг; ее системы сосредоточены на единой аппаратной базе с единым центром управления, включая среду создания услуг. Система карт авансовых платежей (КАП) на рис. 2.22 позволяет оператору предоставлять абонентам возможность пополнять свои счета в биллинговой системе оператора по телефону с помощью карточек. Система КАП с сис- темой контроля баланса (СКБ) дает возможность обслуживать абонентов по предоплат- ной схеме с контролем состояния счета абонента в реальном времени при предоставле- нии услуг связи. Система сервисных телефонных карт (СТК) предоставляет сервисы
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 81 местной, междугородной и международной связи, а также дополнительные услуги по сервисным дебетно-кредитным картам с PIN-кодом. АБОНЕНТЫ УСЛУГ СВЯЗИ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ СЕРВИСОВ Абоненты мобильной сети Абоненты фиксированной сети КОММУТАЦИОННОЕ ОБОРУДОВАНИЕ ОПЕРАТОРА СВЯЗИ Система администрирования сети Система тарификации СИСТЕМЫ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ ПЛАТФОРМЫ Карты авансовых платежей (КАП) Карты авансовых платежей с системой контроля баланса (КАП ОКБ) Сервисные телефонные карты (СТК) IP-телефония Call-центр Оповещение SMS-центр Голосовая почта Система записи телефонных переговоров Рис. 2.22. Системы типовой интеллектуальной платформы Голосовая почта с факс-поддержкой обеспечивает также дополнительный сервис автоответчика и личного секретаря пользователям услуги. Call-центр (многофункцио- нальный центр обработки вызовов) представляет собой комплекс для предоставления ин- формационных и заказных услуг в автоматическом, операторском и смешанных режимах. SMS-центр дает возможность абоненту передавать и принимать короткие алфавит- но-цифровые сообщения, получать и пересылать сообщения по электронной почте (E-mail), предоставляет пейджинговый адрес и т.д.; SMS-центр имеет возможность ин- теграции с системами КАП; КАП СКВ и биллинговой системой оператора. Шлюз IP-те- лефонии предоставляет услуги связи, используя в качестве транспорта речи IP-сеть па- кетной коммутации; при интеграции в интеллектуальную платформу оплата услуг свя- зи может производиться по картам предоплаты. Система оповещения с факсимильной поддержкой позволяет оператору автомати- зировать схемы речевого оповещения абонентов и факсимильной рассылки по специ- ально задаваемым алгоритмам; система оповещения способна работать в интеграции с
82 ГЛАВА 2 биллинговой системой оператора и системой голосовой почты. Система записи теле- фонных разговоров осуществляет автоматическую запись разговоров одновременно по нескольким каналам, сохраняет записанную информацию в архивном виде, а также предоставляет удобный интерфейс поиска и доступа к необходимой клиенту информа- ции, имеет удобный интерфейс мониторинга и администрирования. Помимо упомянутых сервисов, платформа позволяет вводить ряд дополнительных услуг: свободный телефон (FHP); специальный тариф (PRM); универсальный номер доступа (UPT); виртуальная частная сеть (VPN); телеголосование (Televoting). На основе интеграции систем платформы предоставляются также услуги справочно-информаци- онной службы; автоинформатора и автоматического оповещения; аудиоконференц- связь; факсимильная рассылка; звонок и факс по требованию; Интернет-телефония (IP-телефония); система оплаты доступа в сеть Интернет (см. рис. 2.22). Интеграция сервисов в системе интеллектуальной платформы: - карты авансовых платежей (КАП); - карты авансовых платежей абонентов с системой контроля баланса (КАП СКВ); - сервисные телефонные карты (СТК); - голосовая почта с факс-поддержкой; - служба коротких сообщений (SMS); - свободный телефон (FHP); - специальный тариф (PRM); - универсальный номер доступа (UPT); - виртуальная частная сеть (VPN); - телеголосование (Televoting); - справочно-информационная служба; - автоинформатор; - автоматическое оповещение; - аудиоконференцсвязь; - факсимильная рассылка; - звонок по требованию; - факс по требованию; - Интернет-телефония; - система оплаты доступа в сеть Интернет. Интеллектуальная платформа обеспечивает поэтапное введение сервисов и их инте- грацию на единой аппаратной базе. Системы могут устанавливаться в произвольном порядке, в зависимости от текущих потребностей оператора связи во введении той или иной дополнительной услуги. Рассчитываться за все услуги клиенты могут с помощью карт предоплаты, что существенно облегчает взаимодействие компании с ними. Модуль- ность платформы, гибкость настройки сервисов и открытость архитектуры позволяют легко наращивать платформу на основе функционирующей аппаратной базы, интегри- роваться с продуктами других компаний — поставщиков биллинговых систем и комму- тационного оборудования. Обширная статистическая информация и удобство подготовки отчетов, заложенные в систему администрирования, дают возможность оператору планировать ресурсы платформы для оптимизации работы систем и расширения платформы по числу об- служиваемых каналов или спектру предоставляемых услуг. Система АСР, входящая в
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 83 состав платформы, позволяет проводить полноценный биллинг абонентов всех систем, а сопровождение систем производителем способствует оперативному решению всех во- просов, связанных с развитием сервисов и индивидуальной доработкой программных продуктов по требованию заказчика. Введение дополнительных услуг наряду с услугами традиционной связи, высокое качество их предоставления, а также удобство и универсальность оплаты услуг позво- ляют оператору повысить эффективность производства и усилить свои позиции на ин- фокоммуникационном рынке. Функциональные свойства интеллектуальной платформы дают оператору широкие возможности по автоматизации предоставления услуг и вве- дению новых дополнительных сервисов. 2.6. Бизнес-процессы по предоставлению мобильных услуг сети Интернет В настоящее время сеть Интернет представляет собой виртуальное окно в мир инфор- мации и «он-лайн»-услуг, витрину глобальной экономики. Совместное развитие теле- коммуникаций и Интернете приводит к формированию комплекса ситуационно зависи- мых услуг, «привязанных» к человеку, т.е. доступных ему в любое время и в любом месте. Мобильные устройства — коммуникаторы и органайзеры играют роль термина- лов, обеспечивающих доступ к набору услуг, организованных в общей информацион- ной среде — мобильном Интернете. Связь мобильных услуг с индивидуальным пользователем предполагает высокую персонификацию набора услуг и возможность персональной настройки каждой услуги в отдельности. Повышению спроса на мобильный Интернет способствуют предложе- ния, рассчитанные на экономию времени и повышение качества жизни людей. Для раз- работки таких предложений операторы электросвязи ищут партнеров в таких отраслях, как средства массовой информации и индустрия развлечений, розничная торговля, пу- тешествия, транспорт, банковские и финансовые операции. Стимулами для создания мобильных услуг являются поиск новых источников доходов, стремление удержать и привлечь новых пользователей как в сотовую сеть, так и в сеть Интернет, освоение новых инфокоммуникационных технологий, снижение расходов на эксплуатацию сетей и т.д. Большинство существующих продуктов могут быть представлены в цифровом виде и соответствуют традиционным услугам: информация (книги, медиа-издания, аудио- и видеопродукция); продукты, связанные с переходом права собственности или пользова- ния (страховые полисы, билеты, туристические путевки). По мере развития мобильного Интернета все большее число услуг, приобретаемых в процессе обычного взаимодейст- вия с их поставщиками или доступных в среде Интернет, становится доступным через мобильный Интернет (мобильный банкинг и Е-коммерция, Е-торговля, развлечения, цифровой широкополосный доступ). Однако появляются и совершенно новые мобиль- ные услуги, такие как системы навигации и комплексы услуг, привязанных к местопо- ложению клиента; дистанционное управление различными устройствами и т.д. Важнейшая роль в инфраструктуре мобильных услуг отводится компаниям, способ- ным объединить предлагаемые услуги в единые наборы, а также организовать и персо- нифицировать их в соответствии с потребностями каждого индивидуального пользова-
84 ГЛАВА 2 теля. Агрегаторами такого рода услуг являются беспроводные или мобильные порталы, представляющие собой совокупность сайтов (информационных ресурсов), а также со- вокупность услуг, доступ к которым может быть осуществлен через единую точку вхо- да. Обособление портала от прочих ресурсов может осуществляться с помощью едино- го брэнда, иногда с помощью единой системы навигации. Различают горизонтальные и вертикальные порталы. Горизонтальные порталы сосредотачиваются на предоставлении пользователю всего комплекса услуг, доступных и пользующихся популярностью в Интернете, а также обеспечивают ему широкие воз- можности по навигации среди внутренних и внешних по отношению к порталу Интернет- ресурсов. Вертикальные порталы представляют собой узкоспециализированные объ- единения ресурсов, призванных максимально полно и качественно охватить кон- кретную область специализации. В бизнесе вертикальные порталы часто объединяют поставщиков и покупателей в рамках определенной отрасли, сопровождая их комплексом услуг по проведению сделок, получению и анализу специализированной информации. Функции мобильных и традиционных порталов во многом схожи между собой. Поэтому без ущерба для общности анализа можно ограничиться рассмотрением биз- нес-процесса (цепочки создания ценностей) с помощью электронного портала только мобильных услуг (рис. 2.23). Рис. 2.23. Схема бизнес-процесса с использованием мобильного портала компании электросвязи в сети Интернет: 1 — формирование и поставка контента (содержательной части) услуги; 2 — передача контента в мобильный (традиционный) портал; 3— передача операторам беспроводной (традиционной) связи; 4 — передача дистрибуторам услуг мобильной (традиционной) связи; 5— передача на мобильные (стационарные) устройства абонентов; 6 — получение клиентом (абонентом) заказанных услуг Анализируя схему данного бизнес-процесса, можно прийти к выводу, что наиболь- шая ценность генерируется в сфере формирования контента (прецедент № 1) и оказа- ния услуг (прецедент № 2), поскольку в этом сегменте находится весь спектр услуг, доступных клиенту через мобильный интерфейс. А так как этот спектр весьма широк, всю отрасль мобильной связи и производства мобильных устройств (обеспечивающих
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 85 поддержку прецедентов № 3-5) можно рассматривать как инфраструктуру донесения услуг (в том числе и коммуникационных) до потребителя (прецедент № 6). При этом, если в традиционных мобильных коммуникациях (при передаче речи) первенствуют со- товые операторы, то особенность сегмента мобильных услуг заключается в том, что он сильно диверсифицирован и так же, как и Интернет открыт для любых компаний. Барь- еры входа практически отсутствуют, потенциальные прибыли достаточно высоки; все это делает данный сегмент высококонкурентным, динамичным и нестабильным. По мнению специалистов, учитывая значительные затраты на покупку лицензий и строительство сетей третьего поколения, на одних услугах передачи речи или данных инвестиции в системы 3G окупаются только в течение длительного времени. Поэтому наилучшей стратегией для операторов является не конкуренция, а тесное партнерство с поставщиками услуг. Оптимальное выражение такого партнерства в интеграции услуг в единые беспроводные порталы. Здесь оператор имеет существенные конкурентные преимущества, например, в виде клиентской базы, которую можно сориентировать на свой портал. Беспроводный портал (прецедент № 3) становится привлекательной сфе- рой для деятельности электросвязи компаний во всей цепочке создания мобильных ус- луг (см. рис. 2.23), поскольку именно он позволяет контролировать доступ к конечному потребителю (прецедент № 6) и контролировать как агрегаторов контента (прецедент № 1), так и поставщиков услуг (прецедент № 2), разделяя с ними существенную часть ценности создаваемого продукта. По аналогии с обычными (традиционными) порталами, в мобильном можно выде- лить потребительские и бизнес-приложения, причем беспроводные порталы должны обеспечивать доступ к обоим типам приложений. Основными бизнес-приложениями мобильного Интернет-портала в области коммуникации являются: - сервисы по созданию и поддержке виртуальных групп (возможности по созданию списков рассылки, единого «рабочего стола» группы, планирования и распределе- ния заданий и контроля за их исполнением); - системы управления документами, обеспечивающие возможность совместной ра- боты с документами, рецензирования, версионности, контроля исполнения и др.; - электронная почта; - системы оперативного обмена сообщениями с поддержкой аутентификации. В системах создания и обработки информации-. - контент-менеджеры, позволяющие получать и обрабатывать поступающую от разных контент-провайдеров информацию; - аналитические системы, дающие возможность сравнивать между собой и анали- зировать получаемые данные, осуществлять сложные выборки и фильтрацию; - доступ к электронным торговым площадкам, разрешающим получать информа- цию по текущим ценам и котировкам; - интеграция с хранилищами данных, поддержка классификации и поиска данных, сохранение и структурирование информации. В сфере финансов и коммерческих операций: - дистанционный доступ к корпоративным информационным системам (КИС); - обеспечение удаленного управления банковскими счетами; - подключение к электронным системам торгов; - интеграция в системы электронной коммерции.
86 ГЛАВА 2 К потребительским приложениям мобильного портала в области коммуникации и навигации относятся: - электронная почта; - системы оперативного обмена сообщениями; - определение местоположения клиента на карте местности; - поиск наилучших маршрутов движения с учетом трафика, используемого транс- портного средства; - отображение ближайших объектов; - контроль за местонахождением иных носителей мобильных устройств (дети, до- машние животные, автомобили и т.д.). В сфере развлечений '. - сетевые игры; - доступ к каналам интерактивного телевидения; - поддержка и организация интерактивных шоу; - интерактивные чаты. В системах обработки и хранения информации'. - ведение и поддержка БД пользователей и предоставление дифференцированных прав доступа к личной информации; - унифицированный доступ к библиотекам текстового контента; - унифицированный доступ к библиотекам аудио- и видеоконтента; - поддержка персонифицированной ленты новостей; - информация, привязанная к местоположению для туристов и приезжих из других регионов; - поиск информации в сети Интернет. В области личных финансов и Е-коммерции: - мобильный банкинг; - инвестиции на рынке ценных бумаг; - продажа туристских услуг (билеты на мероприятия, билеты на транспорт, тури- стические путевки, страховые полисы и т.д.); - обеспечение информационной поддержки купли-продажи и обмена между конеч- ными потребителями; - продажа и резервирование товаров и услуг, привязанных к местоположению пользователя (в магазинах, ресторанах, театрах, кино, музеях); - адресная реклама (привязанная к индивидуальным склонностям пользователя, его местоположению, времени суток и другим факторам). В сфере медицины, здравоохранения, образования и быта: - услуги телемедицины (возможность удаленной консультации с лечащим врачом, специалистом в более узкой области); - диагностика жизнедеятельности (возможность: вызова оперативной медицинской помощи к месту нахождения пользователя, интеграции с устройствами по контролю жизнедеятельности); - дистанционное обучение и консультирование; - дистанционное управление бытовыми устройствами (в перспективе поддержка концепции Smart House).
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 87 Подобный набор сервисов не может быть обеспечен оператором электросвязи без широкого партнерства с компаниями, которые могут предложить качественные услуги в каждой из перечисленных сфер. Кроме того, компания-владелец портала должна поддерживать ряд важных сопутст- вующих функций: - сертификация — возможность однозначного определения личности каждого из пользователей сети, поддержка возможности аутентификации поставщиков това- ров и услуг (такие функции необходимы для контроля за осуществляемыми тран- закциями, снижения риска взломов и подлогов в сети); - комплексный биллинг — хотя поставщики услуг могут иметь собственные систе- мы биллинга, создание подобной системы в рамках портала помогает, с одной стороны, небольшим поставщикам услуг, экономя их затраты на построение соб- ственных систем биллинга, и, с другой, взимать плату за услуги поставщиков вме- сте с абонентской платой за собственные услуги (это позволяет контролировать поставщиков услуг и облегчает осуществление микротранзакций, необходимых для продажи контента); - обеспечение безопасности транзакций и обмена информацией — выбор безо- пасных протоколов обмена данными и качественная защита информации явля- ются обязательными требованиями к порталу со стороны бизнеса и частных пользователей; - настройка и обучение — поскольку портал представляет собой систему, тре- бующую индивидуальной настройки, указанные функции осуществляются парт- нерами и дистрибуторами при поддержке оператором соответствующей инфра- структуры; поддержка комплексных рейтинговых систем —являются важнейшим атрибутом сетевой инфраструктуры (их реальный смысл значительно глубже традиционных рейтингов Интернет-ресурсов, поскольку ключевые задачи по выбору поставщиков, оценке качества услуг, формированию доверия к контрагентам решаются с помощью комплексных рейтинговых систем). Таким образом, если для клиента портал представляет собой набор удобных пользо- вательских функций, то для оператора электросвязи — это особая бизнес-инфраструкту- ра, создание и совершенствование которой является актуальной задачей. Переход к тех- нологиям третьего поколения 3G связан с развитием видеоконференцсвязи, дистанцион- ных методов работы и образования, интерактивного телевидения, мобильной коммерции. Это требует усложнения порталов и расширения зон их охвата (вплоть до обеспечении глобальной мобильности населения), а также расширения сфер влияния поставщиков ус- луг на разные порталы, заключения партнерских соглашений между порталами и, нако- нец, слияния порталов, после чего на рынке должны обозначиться глобальные лидеры. Стратегии телекоммуникационных компаний в области создания и использования электронных порталов существенно различаются между собой. Одним из лидеров ази- атского рынка, японской корпорацией NTT DoCoMo сформулирована концепция разви- тия, основанная на пяти ключевых принципах: - мобильная мультимедиа; - связь для каждого клиента в любом месте и в любое время; - поддержка мобильности в глобальном масштабе;
88 ГЛАВА 2 - интегрированные беспроводные решения; - кастомизированные персональные услуги. Причинами коммерческого успеха NTT DoCoMo стали: - точное соответствие предложений требованиям рынка; - правильное сегментирование; - простота и легкость исполнения; - позиционирование самостоятельной ТМ под «зонтом» бренда NTT DoCoMo, что гарантирует высокое качество; - большое число и разнообразие контент-провайдеров, среди которых есть очень известные компании; - простота ценообразования и доступность цен на услугу; - широкий выбор доступных по цене терминалов; - выгодность услуги (средний счет увеличился на 25-30%); - постоянное совершенствование услуги. Партнерами NTT DoCoMo являются IBM; Hewlett Packard; ЗСот Palm; Microsoft; Sun. Лидером в сфере мобильного Интернета компании удалось стать также благодаря активному проведению совместных исследований и разработок в области создания се- тей скоростной передачи данных и технологий мобильной мультимедиа; открытой по- литике и стратегическим альянсам с мировыми лидерами в области инфокоммуника- ций; ориентации на массового потребителя путем снижения тарифов и применения максимально простых, дружественных интерфейсов; обеспечению непрерывного кон- троля над всей цепочкой создания ценностей. Рассмотрим последнее обстоятельство более подробно, используя схему бизнес- процесса на рис. 2.23. Компания NTT DoCoMo начала продвижение своих услуг с двух ключевых в цепочке ценности мобильных услуг элементов: 1)создания мобильного портала (прецедент № 3), позволившего контролировать поставщиков услуг, и 2) про- ектирования терминалов для конечных пользователей (прецедент № 6), обеспечившего контроль рынка мобильных устройств и доступ к потребителям. Имея в своем распоря- жении также сети мобильной передачи данных, NTT DoCoMo смогла фактически кон- тролировать всю цепочку создания конечной потребительской ценности. В конце XX в. в лидеры мобильного Интернета выдвинулись три компании США с разной специализацией: - AT&T, которая разработала трехуровневое предложение для частных пользовате- лей и предложение для корпоративных пользователей; - Sprint PCS, предложившая решение для частных пользователей; - Palm, поставляющая на рынок высокотехнологичный продукт только для профес- сиональных пользователей. Особенность стратегии AT&T состоит в использовании трех тарифных планов (в том числе бесплатного) для частных пользователей и широком выборе предложений для корпоративных пользователей, хорошем контенте. Sprint PCS предлагает услуги мобильного Интернета на базе службы SMS, а также активно использует дистрибутор- ские сети с акцентом на маркетинг по «нишам» клиентов, также обеспечивает хороший контент плюс банковские услуги и предложение В2В. В Европе внедрение мобильного Интернета сдерживают ненадежность сетей и не- высокая скорость передачи данных по протоколу WAP; недостаток хорошо продавае-
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 89 мого контента; высокие цены за пользование услугами; недостаточно широкий выбор терминалов; нерешенные вопросы защиты информации и нереалистичность первона- чальных прогнозов развития рынка. Ожидается, что широкое внедрение пакетной пере- дачи данных GPRS решит большинство из перечисленных проблем. Первоочередными задачами в области мобильных услуг для стран Европы (в том числе для России) считаются: - построение новых моделей бизнеса; - постановка и достижение реалистичных целей; - отслеживание и своевременное применение новых технологических достижений в сфере Интернета и мобильной связи; - активное развитие контента; - учет психологии пользователей; - использование WAP для укрепления известности новых мобильных и стационар- ных услуг; - детальная разработка транзакций и прецедентов в рамках каждой бизнес-модели; - максимальное использование уникальных возможностей мобильных терминалов. Основные цели стратегии крупного европейского оператора: компании «Водафон Эйртач» были обнародованы в период ее слияния с корпорацией «Маннесманн»: - создание единой глобальной Интернет-платформы и портала с сильным брэндом; - развитие высокоскоростных сетей передачи данных; - партнерство с крупнейшими инфокоммуникационными компаниями. Средствами эффективной реализации указанной стратегии «Водафон Эйртач» стали: - экспансия на европейские рынки как через слияния с лидерами, так и посредст- вом заключения альянсов; - партнерство с лидирующими компаниями для построения мобильного портала; - активное продвижение собственного брэнда и эксклюзивных мобильных услуг; - построение инфраструктуры, облегчающей предоставление мобильных услуг. Другой европейский лидер — корпорация Deutsche Telecom AG — в ходе структур- ных преобразований 2000-2001 гг. выделила направление мобильных коммуникаций в компанию T-Mobile, тогда как Интернет-услуги и провайдинг были сосредоточены в компании T-OnLine. Затем была создана компания T-Motion, призванная соединить направления мобильной связи и Интернета путем разработки мультимедиа-приложе- ний, агрегирования контента и построения мобильного портала. Портал на базе WAP- технологий начал функционировать осенью 2000 г., предоставив пользователям набор мобильных услуг Lifestyle Mobility Services (число запросов к порталу быстро достигло 400 тысяч в неделю). Наконец, в начале 2001 г. Deutsche Telecom AG было объявлено о создании новой компании T-Systems, в которую вошли как подразделения самой корпорации, так и компаний DeTeSystems и Debis Systemhaus. По мнению руководства, T-Systems стала «новой тягой» для всей кооперации в области использования инфокоммуникационных технологий, адаптировав свои возможности к потребностям клиентов, в первую оче- редь на международном уровне [39]. В начале XXI в. на бирже появились фирмы нового типа, которые нуждались в пред- ложениях по актуальным инфокоммуникационным вопросам; они хотели получать их «под ключ» из одних рук. Наступило время создания глобальных сетей для инфокоммуни-
90 ГЛАВА 2 кационной поддержки производства. Рынку понадобились соответствующие комплексные технологии, и компания T-Systems приступила к реализации принципа «глобального об- служивания мультинациональных клиентов»: от Европы до Северной Америки, с выхо- дом на Азиатско-Тихоокеанский регион и в Латинскую Америку. Аналогичные методы и средства для улучшения корпоративного управления бизнесом она стала использовать и в собственных интересах, поскольку создание эффективной матрицы сервисных линий внутри Deutsche Telecom AG также являлось задачей T-Systems с момента ее создания. В настоящее время национальные бизнес-линии T-Systems соответствуют следую- щим отраслям: промышленность, банки, телекоммуникации, радиовещание, страхова- ние, путешествия и транспорт, издательский бизнес и здравоохранение, торговля. Меж- дународные бизнес-линии также предназначены для промышленности, телекоммуника- ций и радиовещания, перевозок грузов. Сервис-линии предусматривают проведение работ по консалтингу, системной интеграции, офисному, компьютерному и сетевому сервису. Оба указанных направления курируют менеджеры на уровне заместителей руководителя компании. Поскольку банки, автозаводы, торговые, страховые, медицин- ские учреждения и другие клиенты Deutsche Telecom AG активно переходят на техно- логии Е-бизнеса и Е-торговли, мир телекоммуникаций очень быстро срастается с миром информационных технологий в интересах производства. Клиентам требуются вирту- альные частные сети, оригинальные сетевые услуги, другие индивидуальные реше- ния. Вхождение в рынок T-Systems начала с изучения специфики деятельности своих клиентов: в 23 странах мира с момента создания компания приступили к работе 10 тысяч сотрудников с оборотом в 1,2 млрд евро. Пять сервис-линий предоставляют клиентам T-Systems широкий ассортимент «бес- шовных» услуг и программных продуктов, обеспечивающих интеграцию производст- венных систем, синтез инфокоммуникаций и менеджмента. Главная цель — оптимиза- ция бизнес-процессов с помощью новейших информационных и телекоммуникацион- ных технологий (например, передача речи по сети Интернет: компания предлагает законченные индивидуальные решения для повышения конкурентоспособности фирм- клиентов, начиная от управления цепочкой поставок до планирования ресурсов пред- приятия и определения связей с клиентами). По конкретным решениям T-Systems тесно сотрудничает с корпорацией SAP. Объем внутрикорпоративных работ составляет 22%; обслуживание других клиентов осуществляется по запросам рынка. Компьютерные системы моделируют процесс Е-бизнеса по всей цепочке добавления стоимости товара, с учетом особенностей работы разных предприятий. Парк ЭВМ, по условиям контрак- тов, обновляется каждые 5 лет без дополнительных затрат для клиентов. Ощутимый «вес» имеет госзаказ для здравоохранения, образования и других общественных сфер; увеличение экономических показателей T-Systems составляет 6,5-10% в год, что замет- но выше темпов общего роста рынка. Нетрудно видеть, что создание T-Systems в составе Deutsche Telecom AG имеет в виду совершенствование систем управления компаниями на современной основе, т.е. реинжиниринг бизнес-процессов [1-3]. Хотя теория реинжиниринга на сегодняшний день определена в самых общих чертах, мы видим, что и один из ведущих мировых операторов связи, и его не менее известные на рынке клиенты, смело идут на риск, свя- занный с проведением радикальных преобразований, полагая, что другого пути просто нет. Возможно, что Deutsche Telecom AG к этому подтолкнули и рыночная ситуация,
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 91 и приобретение в 2000 г. компании Voice Stream (США) за 50,7 млрд долл. США. Характерно также, что в качестве экспертов T-Systems пригласило специалистов в области искусственного интеллекта [39]. В России пионером освоения сегмента мобильных услуг считается компания «ВымпелКом». Среди основных направлений ее деятельности можно выделить: - последовательное развитие мобильного портала «БиОнЛайн» в сотрудничестве с компанией A. Partners, открытие которого состоялось летом 2000 г.; - построение сильного и узнаваемого брэнда сети «БиЛайн»; - работа над построением системы мобильного банкинга на базе специальных SIM-карт; - проектирование GPRS-сети. Портал «БиОнЛайн» стал первым полноценным мобильным порталом на россий- ском рынке. У него есть как достоинства, среди которых удачно реализованный пользовательский интерфейс, так и недостатки, например, изначальная ориентация исключительно на SMS-сервис. «ВымпелКом» позиционирует «БиОнЛайн» как портал, поддерживающий разные каналы доступа к данным и предоставляющий пользователям широкий спектр персональных цифровых услуг. Активное привлечение партнеров в сфере контента — важная стратегия, которая также успешно реализуется компанией (партнерами «БиОнЛайн» являются НТВ-Портал, РБК, Прайм-ТАСС, Интерфакс, Фин- маркет). Важным этапом в развитии портала являются услуги мобильного банкинга, ко- торые позволяют осуществлять транзакции между счетами в различных банках непо- средственно с мобильного терминала, т.е. полноценно использовать преимущества сис- тем мобильной Е-коммерции. Хотя значительная часть российских операторов еще не определилась со своей стратегией в сфере развития мобильных услуг, можно выделить несколько ключевых стратегий, актуальных в контексте построения портала: - эффективное использование существующих ресурсов — имеется в виду опреде- ление роли мобильного портала в общей инфраструктуре группы, определение основных приоритетов и постановка задач всем структурам-участникам проекта; - эффективная корпоративная политика — целесообразным представляется соз- дание отдельной структуры портала и четкое определение принципов ее взаимо- действия с существующими компаниями группы; - создание сильного брэнда, который является главным активом любого Интернет - портала. Эффективная система управления брэндом — обязательное условие суще- ствования портала, поскольку условие успеха портала — приобретение необхо- димого числа лояльных подписчиков (эффективной стратегией при расширении охвата портала может стать сотрудничество с уже существующими потребитель- скими брэндами); - широкое партнерство — комплекс услуг мобильного портала не может быть создан операторами в одиночку, поскольку портал служит местом встречи потре- бителя и поставщика услуг. Важнейшие критерии успеха портала — полнота, качество и удобство оказываемых услуг. Для успешной конкуренции в этой сфере необходимо привлечение максимального количества лидирующих российских и международных компаний в качестве партнеров (стратегия и тактика системы
92 ГЛАВА 2 партнерства, методы и правила интеграции компаний в портал должны быть тща- тельно продуманы и разработаны); - массовый охват — на первом этапе развития портала главным является его ин- тенсивный рост. Основные доходы портала будут обеспечиваться лишь после формирования системы полноценной передачи мультимедиа, а это возможно лишь после построения скоростной GPRS-сети. При этом объем получаемых доходов, равно как и конкурентоспособность портала в целом, полностью зависят от числа подписчиков. Таким образом, основная стратегия развития до этого клю- чевого момента — борьба за пользователей как в рамках собственных сетей, так и в рамках сетей конкурирующих операторов; - активная работа с дистрибуторами — операторы не способны охватить всю цепочку создания ценности индустрии мобильных услуг (см. рис. 2.23). Однако они могут стимулировать наиболее близких к потребителю участников цепи к продвижению новых услуг. Как любая инновационная услуга, мобильный портал требует работы по разъяснению и обучению пользователей, а также по индивиду- альной настройке предлагаемых услуг. Использование существующих дистрибу- торских сетей для реализации подобной деятельности может существенно стиму- лировать интерес конечных пользователей к новым услугам; - последовательное развитие — поскольку нынешний уровень технологий не в состоянии обеспечить весь комплекс мобильных услуг, важно выбрать те серви- сы, механизмы доступа и инструменты реализации, которые позволяют после- довательно и оптимально развивать портал, превратив его в полноценную муль- тимедийную среду доступа потребителей к услугам. Этапы эволюции портала целесообразно разрабатывать, опираясь на потребности отдельных сегментов потребителей услуг, поэтапно вовлекая в среду портала все новые группы под- писчиков; внимание к инфраструктуре — основное ядро портала — его деловая и техно- логическая инфраструктура, нацеленная на эффективную работу с партнерами. Поэтому компаниям необходимо создать набор унифицированных процедур и правил по работе с поставщиками услуг, стандартов по внутреннему обмену ин- формацией. Сам по себе мобильный портал — совершенно новая система доступа к услугам, требующая концептуально иных подходов к элементам сетевой инфра- структуры (систем сертификации, безопасности, биллинга и др.); - поиск инновационных идей — сектор мобильных услуг существенно трансфор- мирует традиционный уклад жизни населения, в подобной нестабильной и быст- роменяющейся среде всегда появляются предпосылки для возникновения новых, нетрадиционных идей. Инновационные услуги и нестандартные направления деятельности неизбежно будут возникать при распространении в обществе ком- плекса мобильных услуг. Найти перспективные идеи и реализовать их — одна из наиболее важных задач компаний электросвязи, позволяющая добиться кон- курентных преимуществ при построении мобильного портала и получить суще- ственные доходы от новых услуг (создание венчурных фондов и инкубаторов может стать эффективным направлением деятельности по развитию такого рода инноваций).
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 93 2.7. Бизнес-процессы расчетно-сервисного центра К настоящему времени в большинстве компаний связи созданы расчетно-сервисные центры (РСЦ). Выделение сферы взаимодействия с клиентами в отдельное направление необходимо для того, чтобы сконцентрировать усилия компании на рыночных инстру- ментах управления продажами и обеспечить «обратную связь» с пользователями услуг. При этом основными задачами РСЦ считаются: - организация работы по продаже физическим и юридическим лицам традицион- ных и новых услуг связи, заключение единых с точки зрения оказания услуг дого- воров с потребителями; - централизация расчетов, т.е. применение единой системы расчетов с пользовате- лями и сокращение количества выставляемых платежных документов отдельны- ми подразделениями; - централизация работы с пользователями, имеющими задолженность по оплате ус- луг, организация работы по востребованию дебиторской задолженности; - централизация финансовых потоков компании для своевременного исполнения обязательств перед кредиторами и государством, а также для обеспечения для ру- ководства реальной картины финансового состояния компании; - - анализ качества обслуживания клиентов посредством внедрения системы контро- ля качества, выступающей от имени потребителя и воздействующей на структур- ные подразделения компании, которые оказывают услуги связи с целью устране- ния недостатков и совершенствования их качества; - организация единого справочно-информационного пространства для пользовате- ля, позволяющего легко ориентироваться в спектре предоставляемых услуг, пра- вилах их оказания, тарифах и т.п.; - унификация программных комплексов, функционирующих на основе единой БД и позволяющих не только эффективно взаимодействовать с пользователями ус- луг, но и автоматизировать технологические операции по расчету за их предос- тавление, задачи экономического анализа и бухгалтерского учета; - ограничение и контроль доступа к финансовой информации в части расчетов за услуги связи с целью исключения возможных злоупотреблений; - внедрение системы изучения спроса на услуги и планирование их эффективной продажи; - работа по оптимизации организационных структур технологических подразде- лений компании под типовое системное решение, предусматривающее центра- лизацию финансовых потоков и упорядочение взаимоотношений с потребителями услуг. Организационная структура РСЦ формируется с учетом: - отсутствия дублирования основных функций по формированию картотеки поль- зователей и расчетам с ними за оказанные услуги (занесение в систему информа- ции только один раз); - максимальной достоверности и актуальности информации, вводимой в систему расчетов (желательно в реальном масштабе времени); - наличия персональной ответственности за правильность и своевременность ввода информации и ее использования;
94 ГЛАВА 2 - создания максимальных удобств для клиентов (в плане требований к расчетам и платежным документам). Распределение функциональных обязанностей между структурными подразделе- ниями РСЦ в области оказания услуг и проведения расчетов с пользователями должно предусматривать работу с информацией трех различных функциональных уровней. Каждое структурное подразделение должно выполнять функции одного из уровней. На первом уровне проводится работа непосредственно с пользователями и с их лицевыми счетами: - обслуживание абонентов (клиентов) — прием заявлений, определение техниче- ской возможности, выписка и назначение наряда, заключение договора, выполне- ние наряда, прием и передача телеграмм и т. д.; - открытие лицевого счета абонента, начисление и прием оплаты за оказанную ус- лугу; - заполнение необходимых информационных данных об пользователе, предостав- ляемых ему устройствах (услугах) и условиях договора (ведение картотеки або- нентов и устройств); - проведение начисления за оказанные услуги; - разнесение оплаты по лицевым счетам. На втором уровне проводится работа с пользователями по расчетам на основа- нии информации первого уровня: - формирование и выставление для оплаты платежных и финансовых документов по начисленным услугам; - выдача потребителям справочной информации по состоянию расчетов; - составление актов сверки расчетов; - работа с претензиями; - работа с пользователями, имеющими задолженность по оплате услуг. На третьем уровне анализируются результаты первых двух уровней: - составление бухгалтерской, финансовой, статистической отчетности по оказан- ным и оплаченным услугам; - анализ оказанных и оплаченных услуг; - анализ состояния дебиторской и кредиторской задолженности; - формирование книги продаж; - анализ предоставленных льгот по заданному критерию (критериям); - составление прогноза поступлений и начислений на будущие периоды и т. д. При построении организационной структуры компании связи в целом наиболее эффективным является централизованный вариант системы расчетов. Расчетно-сер- висный центр выполняет все функции по работе с пользователями услуг в режиме централизованной или распределенной БД. При этом необходимы: построение высо- копроизводительной корпоративной сети по обслуживаемому, в соответствии с имеющимися лицензиями, региону, наличие мощного серверного оборудования, обеспечивающего поддержку централизованной БД. При организации расчетов в территориально распределенных структурных под- разделениях компании возможно использовать следующие принципы. Основное управление оказанием услуг и расчетами с пользователями находится в составе РСЦ. Оказание услуг пользователям производится на двух уровнях:
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 95 - уровень управления процессом оказания услуг структурного подразделения: ад- министративные отделы (отдел тарифной политики и ценообразования, отдел экономической политики) и РСЦ (отдел по организации продаж, отдел маркетин- га, юридическо-правовая служба, расчетный отдел, отдел управления качеством, отдел администрирования АСР и др.); - оказание услуг в удаленных от центра районах — расчетно-сервисных округах (РСО). Это структура, объединяющая отделы, которые задействованы в схеме оказания услуг и проведении расчетов, но территориально расположены в удале- нии от центра. РСО находятся в организационном подчинении у «отдела органи- зации продаж» расчетно-сервисного центра, а в административном — у техноло- гических подразделений (бизнес-единиц), расположенных на данной территории. Оплаченные платежные документы (разноска платежей по лицевым счетам, обеспе- чение правильного и своевременного занесения данных в АСР) обрабатываются группой по обработке платежей бухгалтерии структурного подразделения. Техническую поддержку системы расчетов обеспечивает отдел информационных технологий, находящийся в структуре директора по обеспечению технологических процессов. Примерная схема организационной структуры (отделов, участвующих в расчетах) при централизованном варианте организации системы расчетов приведена в табл. 2.3. Таблица 2.3. Примерная схема организационной структуры расчетно-сервисного центра Отдел Основные функции Отдел администрирования АСР Администрирование базы данных АСР Поддержка нормативно-справочной информации в системе Управление АСР (загрузка данных для расчетов, тарификация, проведе- ние расчетов, анализ проведенных начислений) Обеспечение получения всех форм отчетности Обеспечение передачи информации в хранилище данных и центральную АСР компании Отдел управления качеством Проведение работы с принятыми претензиями от пользователей по каче- ству оказания услуг Составление ответов пользователям по принятым и отработанным пре- ТЛУЗМЯ.М Проведение работы с технологическими подразделениями по жалобам пользователей услуг электросвязи на некачественное (несвоевременное) оказание услуг Сбор статистики и проведение анализа претензий на качество оказания услуг Выработка рекомендаций по изменению технологических процессов ока- зания услуг связи Отдел делопроизводства Регистрация входящей и исходящей корреспонденции Контроль за соблюдением сроков: - отправления ответов пользователям услуг; - предоставления отчетных форм (документов, информации) в выше- стоящие инстанции; - внутрифирменного документооборота |
96 ГЛАВА 2 Таблица 2.3 (продолжение) Отдел Основные функции Отдел по формированию и выпуску документов Формирование платежных документов для всех подразделений по сро- кам, утвержденным графиком выставления документов: - авансовые счета организациям, реестры по пунктам доставки; - счета-фактуры организациям, реестры по пунктам доставки; - требования, реестры по банкам; - детализации междугородных переговоров; - счета на оплату квартирному сектору по пунктам доставки Отдел правового обеспечения Решение разногласий с пользователями по тексту заключаемых догово- ров (приложений), подготовка протоколов разногласий к договорам Курирование всех юридических вопросов с абонентами (клиентами) Представление интересов региональной компании по вопросам оказания услуг связи в соответствующих инстанциях Работа с пользователями, имеющими задолженность по оплате услуг по востребованию дебиторской задолженности Расчетный отдел Справочно-информационная группа: - предоставление информации по расчетам потребителям, выяснение расхождений в данных клиента и оператора; - выдача повторных документов для оплаты; - выдача детальных данных по оказанным услугам (отправка по электрон- ной почте, организация доставки по адресу — по заявлению клиента); - формирование актов сверки расчетов Группа по работе с претензиями: - прием письменных претензий от пользователей по начисленным и пре- доставленным услугам; - отработка претензий по начислениям с техническими службами, выдача заключения по претензии; - составление письменных извещений пользователям о принятых решениях по претензиям; - составление и отправка ответов пользователям на письма, касающиеся расчетов; - прием пользователей по вопросам расчетов Группа по работе с дебиторами: - проведение работы с пользователями, имеющими задолженность по оплате услуг: - проведение автопрозвона юридических и физических лиц; - приостановление оказания услуги (отключение технических устройств от сети связи) за неоплату; - подключение технических устройств к сети связи после оплаты; - отправка извещений с предупреждением о приостановлении действия договоров и их расторжении; - контроль за соблюдением сроков исполнения обязательств по морато- риям и индивидуальным графикам погашения долгов (рассрочка); - оформление взаимозачетов по долгам; - формирование пакетов документов для передачи в юридический отдел для принудительного взыскания долгов; - формирование списков на приостановление доступа к сети за наличие задолженности по междугородным и международным соединениям альтернативным операторам связи (на основании имеющегося догово- ра о взаимодействии); - контроль за своевременным восстановлением доступа к сети связи об- щего пользования потребителей после оплаты долга
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 97 Таблица 2.3 (окончание) Отдел Основные функции Расчетный отдел Группа анализа дебиторской задолженности: - анализ состояния дебиторской задолженности по всему региону и каж- дому подразделению в отдельности по заданным критериям; - курирование работы по востребованию дебиторской задолженности всеми подразделениями компании; - разработка основных инструкций (порядков) по работе с дебиторской задолженностью; - подготовка всех отчетных форм по дебиторской задолженности и про- веденной работе с пользователями, имеющими задолженность по опла- те услуг по всей компании в целом и каждому подразделению в отдель- ности Отдел организации продаж Разработка технологий взаимодействия между структурными подразде- лениями по оказанию услуг связи Обеспечение методических и технологических процессов оказания услуг Контроль за соблюдением правил оказания услуг и проведения расчетов Обеспечение контроля за правильным применением тарифов всеми служ- бами и отделами Абонентская служба центра Абонентские отделы: - прием заявления от юридических и физических лиц на предмет оказа- ния услуг; - назначение наряда на выполняемые работы; - заключение договоров с пользователями; - открытие лицевого счета, заполнение карточки пользователя; - закрытие наряда (заведение начисления в систему расчетов); - контроль за движением абонентов, за предоставленными льготами, рас- торжение или переоформление договоров; - проведение снятия технических устройств, закрытие лицевого счета; - составление ответов на письменные запросы юридических и физиче- ских лиц в пределах компетенции Группа выполнения нарядов: - выполнение нарядов, оформленных в абонентской службе; - оказание разовых услуг по переносу, перестановке технических средств и т.п.; - оперативное устранение повреждений, организация мелкого ремонта Сервисная служба центра (пункты коллективного пользования — ПКП) Прием платежей от физических и юридических лиц за оказанные услуги с разноской по лицевым счетам Прием платежей для сторонних организаций по заключенным договорам Предоставление услуг телеграфной связи, междугородных и междуна- родных разговоров, услуги служб передачи данных и телематических служб, продажа сервисных карт и оказание прочих сопутствующих услуг Предоставление справочной информации в отделениях связи о состоянии лицевого счета абонента Прием заявлений и претензий от пользователей РСО (расчетно- сервисный округ) Обеспечение методических и технологических процессов оказания услуг Организация работы с пользователями по оказанию услуг связи в удален- ных округах 4 - 10492
98 ГЛАВА 2 Как было отмечено, схемы бизнес-процессов определяют порядок прохождения по- токов работ независимо от иерархии и границ подразделений, которые их выполняют, и представляют последовательность взаимосвязанных операций. При этом схема бизнес- процесса должна отражать как направление рабочих потоков, так и бизнес-правила обработки событий, в зависимости от которых выполняются операции (прецеденты бизнес-процесса). Для РСЦ все указанные процессы (цепочки создания прибавочной стоимости) услов- но можно разделить на три категории. К первой категории относятся бизнес-про- цессы, связанные с непосредственным предоставлением инфокоммуникационных услуг физическим и юридическим лицам, ко второй категории — бизнес-процессы, свя- занные с непосредственной работой с клиентами (физическими и юридическими лицами). Ктретьей категории можно отнести бизнес-процессы, которые не связаны напря- мую с профилем деятельности подразделения (например, предоставление информаци- онно-справочных, сервисных и других услуг). Согласно данной классификации можно говорить о том, что в РСЦ компании проте- кают бизнес-процессы второй и третьей категорий. Причем эти процессы не изолиро- ванные, а находятся во взаимосвязи и взаимодействии, поскольку результат («продукт»), полученный на выходе одного процесса, чаще всего служит входом для другого процесса. Рассмотрим бизнес-процессы второй категории, представляющие собой основу дея- тельности РСЦ. Более развернутую их классификацию можно дать по принадлежности к областям типовых процессов, входящих в систему KnowledgeViexv (см. п. 2.1). В соответствии с ней можно выделить четыре области бизнес-процессов, связанные с предоставлением услуг доступа (рис. 2.24). Рис. 2.24. Схема основных бизнес-процессов расчетно-сервисного центра Предоставлением услуг доступа РСЦ занимается лишь частично, тогда как основ- ная часть бизнес-процессов, входящих в эту группу, как правило, протекает в техниче- ских подразделениях компании связи. Многообразие бизнес-процессов РСЦ отражает широкую номенклатуру услуг, пре- доставляемых предприятием, но вместе с тем все они укладываются в некую общую модель. Другими словами, независимо от вида услуги (междугородная связь, местная электрическая связь, Интернет и т.д.), процесс работы РСЦ соответствует типовой схеме, показанной на рис. 2.24, хотя в зависимости от вида услуги, а также от статуса клиента (физическое или юридическое лицо) элементы общей схемы отличаются друг от друга. Анализ показывает, что из перечня услуг, предоставляемых компанией, наибольший доход приносят междугородная и международная связь, а также услуги электрической связи и телеграф. Далее по уровню доходности следуют услуги сети Интернет. Однако именно последние представляют наибольший интерес для предприятия в силу своей перспективности («молодая» сфера инфокоммуникационного бизнеса; в настоящее время развивается стремительными темпами в условиях возрастающей конкуренции).
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 99 Поэтому результаты исследований в данной области имеют значительную практиче- скую ценность. В рамках показанных на рис. 2.24 областей бизнес-процессов приведем описание основных бизнес-процессов, связанных с предоставлением услуг сети Интернет. Бизнес-процесс «Заключение договора» в разных вариантах его реализации зависит от того, какой способ доступа к ресурсам Интернета желает получить потенциальный клиент. Существуют следующие основные виды доступа: - использование только электронной почты — позволяет получать и отправлять сообщения другим пользователям и только. Через специальные шлюзы можно также использовать и другие сервисы, предоставляемые Интернетом. Эти шлюзы, однако, не позволяют работать в интерактивном режиме и могут быть довольно сложными в применении; - режим удаленного терминала — абонент подключается к другому компьютеру, соединенному с Интернетом как удаленный пользователь. На удаленном компью- тере запускаются программы-клиенты, которые используют Интернет-сервисы, а результаты их работы отображаются на экране терминала. Поскольку для под- ключения используются в основном программы эмуляции терминала, можно работать только в текстовом режиме. Таким образом, например, для просмотра Web-узлов абонент может использовать только текстовый браузер и графических изображений не увидит; - непосредственное соединение — основная и наилучшая форма соединения, когда компьютер абонента становится одним из узлов Интернета. Посредством прото- кола TCP/IP он напрямую общается с другими компьютерами в сети Интернет. Доступ к сервисам глобальной паутины осуществляется с помощью программ компьютера абонента. Традиционно компьютеры подключались напрямую в сеть Интернет через локальные сети или по выделенным соединениям. Кроме собственно компьютера, для установле- ния таких соединений необходимо дополнительное сетевое оборудование (маршрутиза- торы, шлюзы и т.п.). Поскольку это оборудование и каналы соединения достаточно дороги, прямые соединения используются только организациями с большим объемом передаваемой и принимаемой информации. Альтернативой прямого соединения для индивидуальных пользователей и неболь- ших организаций являются телефонные линии для установления временных соедине- ний (Dial-up) к удаленному компьютеру, соединенному с Интернетом. Бизнес-процесс «Заключение договора на подключение», связанный с обращением клиентов по вопросу подключения к сетям передачи данных по выделенной линии, наиболее сложный (рис. 2.25). Таким образом, представленная схема бизнес-процесса отражает динамические потоки событий (управления) и рабочих объектов. Началом бизнес-процесса служит подача заявления клиентом — потенциальным абонентом Интернета — в отдел продаж в устном, письменном, электронном или факсимильном виде. Инженер отдела продаж уточняет: - тип сети ПД, к которой планируется подключение; - адреса включения; - вариант включения и наличие дополнительных услуг; - контактные телефоны и другую информацию. 4*
100 ГЛАВА 2 Рис. 2.25. Схема бизнес-процесса заключения договора предоставления доступа к сети ПД по выделенной линии В прямоугольниках показаны операции и подразделения, их осуществляющие; в овальных прямо- угольниках — события; слева и справа от операций — обрабатываемые материальные, информаци- онные и финансовые или рабочие объекты; в кружках снизу от операций — используемые постоян- ные ресурсы; простые стрелки — рабочие потоки; утолщенные стрелки — потоки управления
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 101 Заявка регистрируется в программе «Канцелярия» (ресурс 7), с помощью которой контролируются сроки исполнения заявки. Требования клиента направляются в отдел по работе с юридическими лицами. Там осуществляется предварительный поиск линии от клиента до ближайшей АТС с помощью установленного программного обеспечения «Технический учет» (ресурс 3). Далее процесс разветвляется. В случае если линия не найдена, в отдел продаж по- сылается служебная записка по электронной почте (служебная записка 2) с извещени- ем, что клиент не может получить доступ по выделенной линии. Отдел продаж сообща- ет клиенту о возможности альтернативного доступа с учетом имеющихся технических средств, в частности по технологии ADSL. Срок исполнения в данном случае составляет два дня после получения заявки. Ресурсами (ресурс 5) для данной операции выступают, с одной стороны, средства оргтехники, а с другой — имеющиеся альтернативные сред- ства и технологии подключения. Клиент может отказаться или согласиться на данное предложение. В случае согласия клиента начинается новый бизнес-процесс (аналогичный показанному на рис. 2.25), при его отказе происходит потеря потенциального абонента. Если в ходе предварительного поиска свободная линия была найдена, соответствующая служебная записка I отправля- ется в Технический центр электросвязи (ТЦЭ) и в отдел продаж (ОП) предприятия. В ТЦЭ проверяется факт наличия линии, а также производятся измерение ее пара- метров, тестирование и кроссировочные работы. Ресурсом в данном случае выступает ресурс 3, который представляет собой линии, а также специализированное техническое оборудование для тестирования и проверки линий. Процесс разветвляется снова. В случае если не имеется реальной технической воз- можности для подключения, посылается служебная записка (служебная записка 4) с уве- домлением об отсутствии технической возможности и предложением альтернативного доступа. Если же техническая возможность для подключения имеется, посылается слу- жебная записка 3 в отдел продаж, где происходит согласование окончательных условий подключения клиента к сети. Результатом данной операции являются договор, заключен- ный с клиентом, а также выписка счета или квитанции для оплаты. Ресурсами при этом выступает персональный компьютер с установленной на нем БД и оргтехника (ресурс 4). Поскольку технология заключения договора на подключение к сети ПД по техноло- гии ADSL во многом повторяет описанную выше технологию заключения договора по выделенной линии (см. рис. 2.25), не будем описывать ее подробно. Заметим, что в дан- ном случае используются следующие ресурсы: - ПО «Канцелярия» (либо другой программный модуль, выполняющий аналогич- ные функции); - ПО «Техучет»; - линии и специализированные технические средства; - компьютер с установленной БД, оргтехника; - оргтехника, телефон, электронная почта. При невозможности подключения по технологии ADSL клиенту предлагается под- ключиться по технологии Dial-Up, и если клиент соглашается, начинается новый биз- нес-процесс по заключению договора на предоставление доступа по коммутируемой линии (данный процесс начинается и в том случае, когда клиент сразу подает заявку на предоставление коммутируемого доступа).
102 ГЛАВА 2 Бизнес-процесс заключения договора на предоставление услуг доступа по коммути- руемому каналу несколько различается в зависимости от того, где он заключается — в отделе продаж (ОП) или в сервисном центре связи (СЦС), который заключает договоры на услуги доступа к сети Интернет с физическими и юридическими лицами только по коммутируемому каналу. Однако эти различия не имеют принципиального значения и ими можно пренебречь, получив таким образом общую модель бизнес-процесса заключе- ния договора на предоставление услуг доступа по коммутируемому каналу (рис. 2.26). Рис. 2.26. Схема бизнес-процесса заключения договора на услуги сети Интернет по технологии Dial-Up Бизнес-процесс начинается с поступления заявки на предоставление услуг Интер- нета. Далее сотрудники ОП или СЦС (в зависимости от того, куда обратился потенци- альный абонент) проверяют по БД цеха передачи данных (ПД) и электронной почты (ЭП) ТЦЭ (ресурс /), не имеет ли данный клиент ранее заключенный договор на услуги Ин- тернета или сети RELARN. Если у клиента уже есть договор с компанией связи, то но- вый договор с ним не заключается. В противном случае с клиентом заключается дого- вор и выписывается квитанция (счет) с использованием БД и оргтехники (ресурс 2). Следующую область бизнес-процессов — предоставление услуг доступа к ресурсам сети Интернет рассмотрим на примере процесса доступа по выделенной линии (рис. 2.27). Началом бизнес-процесса предоставления доступа к глобальной сети является подписание договора. Далее выполняются следующие работы: - подготавливается и отправляется лицевой счет в Главное управление (ГУ) ТЦЭ и отдел подготовки и выпуска документов (ОПВД);
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 103 - подготавливается и отправляется электронная записка для технического отдела ТЦЭ о заключении договора; - подготавливается и отправляется «карточка абонента» в цех ПД и ЭП ТЦЭ. Для передачи вышеперечисленных документов используются электронная почта и специальный протокол для передачи конфиденциальной информации. Рис. 2.27. Схема бизнес-процесса предоставления доступа к сети ПД по выделенной линии: ТЦЭ — Технический центр электросвязи; БД — база данных
104 ГЛАВА 2 Технический отдел регистрирует распоряжение, полученное в виде электронной за- писки о заключении договора на услугу Интернета с присвоением номера, дает распоря- жение по электронной почте соответствующим цехам ТЦЭ на выполнение работ по реги- страции и включению абонентов. ГУ ТЦЭ при получении лицевого счета вносит данные в свою БД, ставя таким образом абонента на учет; ОПВД на основании полученной из от- дела продаж информации вносит сведения о клиенте в систему биллинга. Цех ПД и ЭП ТЦЭ при получении «карточки абонента» из отдела продаж вносит нового абонента в БД, открывает доступ к сети Интернет (только в случае отметки о наличии оплаты). Инфор- мация об оплате находится в биллинге, куда имеет доступ цех ПД и ЭП. Предоставление услуг доступа к сети ПД по другим технологиям практически не отличаются от рассмотренных выше вариантов, поэтому анализировать их отдельно не- обходимости нет. Оплату счета можно рассматривать как часть бизнес-процесса предоставления дос- тупа к сети, необходимую для успешного завершения этого процесса. Оплата счета (квитанции) может быть произведена как по наличному, так и по безналичному расчету. Безналичная оплата производится путем безакцептного списания денежной суммы за оказанные услуги с расчетного счета пользователя. При заключении договора абонент должен предоставить дубликат письма-распоряжения на безакцептное списание денеж- ных средств за услуги Интернета в банк, производящий его обслуживание, завизиро- ванное оператором банка. РСЦ также выставляет платежное требование в банк абонен- та на сумму задолженности за предыдущий период. Бизнес-процесс «Комплексный расчет с абонентами» проиллюстрирован (рис. 2.28) на примере расчета с юридическими лицами. Процесс начинается с момента предоставле- ния доступа к сети ПД абоненту с помощью специализированных программно-техниче- ских средств (ресурс /). Цех ПД учитывает наработку абонентом в сети: отработанного времени, входящего IP-трафика. Информация о наработке передается в ГУ ТЦЭ, где с по- мощью специализированного ПО (ресурс 2) рассчитывается сумма платежа абонента с учетом выбранного тарифа, абонентской платы (если таковая предусмотрена в тарифном плане абонента), а также с учетом стоимости входящего IP-трафика при превышении ли- мита, за каждый полный или неполный 1 Мбайт. При доступе по выделенной линии еже- месячный платеж включает дополнительно плату за аренду порта . В результате расчета задолженности абонента ГУ получает электронный документ (файл), который имеет специальный формат и передает его в ОПВД. Получив данный документ, ОПВД вносит его в биллинг (ресурс 3). В результате на выходе данной операции появляется счет-фактура и направляется в курьерскую службу для доставки абонентам. В качестве ресурса в данной операции выступает автопарк. Получив счет- фактуру, абонент либо соглашается с выставленным счетом и оплачивает его в отделе- нии связи (или по безналичному расчету), либо не соглашается и возникает дебитор- ская задолженность. В случае оплаты счета-фактуры абоненту выдается квитанция об оплате и делается отметка об оплате в биллинге (ресурс 5). Дебиторская задолженность считается началом нового бизнес-процесса «Работа с дебиторской задолженностью» (рис. 2.29). Здесь рассматривается один из многих вариантов тарифного плана.
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 105 Рис. 2.28. Схема бизнес-процесса комплексного расчета за предоставленные услуги: ТЦЭ — Технический центр электросвязи Началом процесса служит возникновение просроченной дебиторской задолженно- сти ДЗ. Просроченной считается задолженность, не оплаченная в течение 5 дней после получения счета-фактуры (для юридических лиц) или не оплаченная в период с 1 по 5 число текущего месяца (для физических лиц) . Контролирует и отслеживает просрочен- ную дебиторскую задолженность ГУ ТЦЭ с помощью специализированного ПО (ресурс 7), и в случае ее возникновения посылает служебную записку на блокировку доступа в Интернет по электронной почте (ресурс 2) в цех ПД ТЦЭ. В свою очередь техники цеха ПД блокируют доступ с помощью специальных программных средств (ресурс 3). Рассматривается в качестве примера, как правило, сроки оплаты определяются двусторонним договором.
106 ГЛАВА 2 Рис. 2.29. Схема бизнес-процесса работы с дебиторской задолженностью: ГУ ТЦЭ — Главное управление Технического центра электросвязи
ТИПОВЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ПРЕДПРИЯТИЙ СВЯЗИ 107 Далее, если абонент оплатил задолженность, он должен сообщить об этом инженеру ГУ, который, проверив оплату по биллингу (ресурс 4), отправляет по электронной почте служебную записку на разблокировку доступа в цех ПД. По данной записке в цехе ПД производится разблокировка с помощью специальных программных средств (ресурс 5), и абонент получает доступ в Интернет. В случае если после блокировки доступа в сеть абонент не оплатил счет, ГУ преду- преждает его о возможности отключения телефона. Если после этого предупреждения абонент оплатил счет, то осуществляется разблокировка доступа по вышеописанной процедуре. Если же счет не оплачивается в течение двух месяцев, то ГУ отправляет в расчетный отдел РСЦ служебную записку о необходимости расторжения договора. Расчетный отдел готовит распоряжение о расторжении договора в одностороннем порядке и отправляет служебную записку на расторжение договора по электронной почте (ресурс 7) в отдел продаж. В свою очередь, отдел продаж РСЦ расторгает договор в одностороннем порядке и вносит соответствующие изменения в БД (ресурс 8).
Глава 3 ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 3.1. Экспертная система мониторинга экономической деятельности крупной региональной компании связи В данном разделе, в качестве примера, рассматривается типичная региональная компания связи холдинга ОАО «Связьинвест». После глобальных структурных преобразований холдинга во многих его региональных компаниях произошли изменения в организации по предоставлению услуг телефонной, телеграфной, международной, междугородной связи. В частности, после централизации системы расчетов за оказанные услуги были созданы структурные подразделения — РСЦ (рис. 3.1). Теперь все доходы за предос- тавленные услуги связи стекаются в один центр. Ежемесячно выставляются счета на- селению, предприятиям (до 1 млн штук) в зависимости от размера компании и объе- мов оказываемых услуг. И именно на этапе обработки тарифных данных и выставле- ния счетов собирается информация о случаях злонамеренного подключения к линиям телефонной связи. На РСЦ внимательно следят за спектром проблем несанкциониро- ванного доступа — от обеспечения конституционного права граждан на тайну теле- фонных разговоров до вопросов живучести телефонной сети. Поэтому необходимо бороться с мошенническими действиями на абонентских линиях городской телефон- ной сети — получением доступа к услугам междугородной, а чаще всего междуна- родной связи без оплаты. В настоящее время в компаниях связи успешно внедряются многотерминальные ав- томатизированные системы отечественных и зарубежных производителей для проведе- ния комплексных расчетов, которые представляют собой комплекс программ для расче- тов за все виды услуг связи и получения необходимых печатных форм и документов. На предприятиях проводится комплексная автоматизация производства, организуется корпоративная вычислительная сеть, охватывающая все структурные подразделения. Создаются сетевые магистрали, объединяющие локальные вычислительные сети струк- турных подразделений и отдельные автоматизированные рабочие места (АРМ). Такая технология позволяет организовать работу структурных подразделений ком- пании как единого целого, резко сократить дублирование и повторение одних и тех же производственных операций, снизить затраты на эксплуатацию, перейти на безбумаж- ную технологию. В конечном итоге это позволит добиться высокой эффективности и качества производства.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 109 Рис. 3.1. Типовая структура расчетно-сервисного центра К основным задачам, которые должна решать экспертная система, относятся: - формирование списков должников и ведомостей на временную приостановку дос- тупа к сети электросвязи; - формирование БД для системы автооповещания абонентов; - списание (уменьшение) дебиторской задолженности; - формирование списка должников на снятие телефонов; - рассылка предупреждений о снятии телефонов. Экспертная система (ЭС) должна позволить отыскивать в БД абонентов-должников по заданным признакам, выбирать из полученного списка тех дебиторов, которые соот- ветствуют однотипным критериям. В зависимости от величины долга и количества пе- риодов задолженности составляются сводные ведомости (на снятие, на временное от- ключение, автодозвон). Главная задача ЭС — сократить темпы наращивания задолженностей, поскольку увеличение количества дебиторов отрицательно влияет на деятельность предприятия.
110 ГЛАВА 3 В результате снижаются объем полученных доходов за предоставленные услуги, воз- растают удельные налоговые отчисления, уменьшается премирование работников. Дебиторы не выполняют своей основной обязанности, не оплачивают счета за пре- доставленные им услуги, тем самым нарушают договор, заключенный между пред- приятием связи и абонентом. И предприятие связи вправе принимать необходимые меры для борьбы с дебиторской задолженностью. А это означает — принимать все меры, чтобы минимизировать число должников, проводить постоянную работу по устранению дебиторов. Важным является также вопрос о просроченной задолженно- сти. В отрасли ведется работа с Министерством финансов и входящий в его состав Федеральной налоговой службой , с тем чтобы снизить текущие налоговые платежи предприятий связи на сумму дебиторской задолженности, подлежащей списанию. Не- маловажное значение имеет разумная тарифная политика. Внедренная информационная система сможет позволить своевременно и системати- чески отслеживать появляющихся дебиторов и принимать меры для устранения деби- торской задолженности. В соответствии с существующим порядком разработки ЭС [6; 22; 26] на первом этапе определим спецификацию целей ее создания. Бурное развитие информацион- ных технологий и возрастающие требования к услугам операторов связи способствуют внедрению на телекоммуникационном рынке современных информационных техноло- гий. Чтобы выбрать из множества предлагаемых оптимальный для предприятия вари- ант автоматизированной системы расчетов (АСР) и модуля финансового управления, а также разработать системный подход к внедрению и сопровождению этих систем как единого комплекса с прозрачным интерфейсом между системами, необходимы предва- рительные исследования. При комплексной интеграции финансовой и расчетной систем предприятия с цен- трализованным управлением работой всех подразделений компании вся информация поступает в режиме реального времени «он-лайн» из подразделений в центр, где осу- ществляются обсчет данных, сбор их в единое хранилище, консолидация и подведение сводного баланса. В подразделения из центра по предусмотренным запросам оператив- но передается отчетная информация и сводная документация [18]. Ядром расчетно-финансовой системы предприятия, как и в других, ранее рассмот- ренных случаях, является система АСР. Выбор расчетной системы должен основывать- ся на ряде требований, которым должна удовлетворять АСР. Требования эти таковы: - повышение экономической эффективности подразделений, занимающихся расчетами; - уменьшение возможности злоупотребления при использовании важной информа- ции предприятия связи в вычислительных центрах; - обеспечение наиболее эффективной работы по расчетам с пользователями; - исключение нестыковки информационных баз филиалов и структурных подразде- лений внутри предприятия связи; - ускорение процедуры выставления счетов абонентам; - упрощение проведения взаиморасчетов с партнерами; - сокращение возможности сбоев, повышение безопасности функционирования системы, исключение несанкционированного доступа; С 20.05.2004 Федеральная налоговая служба (Указ Президента РФ № 649).
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 111 - обеспечение возможности введения новых услуг по быстрому и эффективному расчету с населением; - использование новых методов расчета с населением при помощи пластиковых карт и возможностей Интернета; - предоставление пользователям («он-лайн») возможности получать в режиме реального времени всю необходимую информацию по оказанным услугам; - возможность централизованной и децентрализованной реализации АСР в зависи- мости от территориальной распределенности предприятия связи и от уровня раз- вития корпоративной телекоммуникационной сети. К основным задачам ЭС в данном случае относятся: - формирование списков должников и ведомостей на временную приостановку дос- тупа к сети электросвязи; - формирование БД для системы автооповещания абонентов; - списание (уменьшение) дебиторской задолженности; - формирование списка должников на снятие телефонов; - рассылка предупреждений о снятии телефонов. Цели создания ЭС: - формализация неформальных знаний экспертов; - улучшение качества решений, принимаемых экспертом; - автоматизация рутинной работы эксперта; - тиражирование знаний эксперта; - минимальная требовательность к квалификации кадров для работы с системой. Внедрение ЭС дает возможность использовать специалистов более низкой квалифи- кации, экономить на фонде заработной платы. Такая система, если она будет содержать сведения о структуре сети, которая также используется при внедрении услуг, крайне полезна и самим экспертам. Перед любой компанией связи остро стоит проблема уменьшения числа необходи- мых экспертов при сохранении показателей качества обслуживания клиентов. Одним из способов повышения производительности труда (а возможно и единственным) в дан- ном случае представляется внедрение ЭС. Рассматриваемая ЭС может быть построена как в статическом, так и в динамиче- ском варианте [6]. Если все рекомендации эксперта во время работы с ЭС будут выво- диться на экран, а действия по локализации сети и оценки обстановки на канале, по j вводу команд и обращению к устройствам будет проводить специалист по эксплуата- ции, то ЭС будет статической. Если же функции обращения к устройствам, передача команд и оценка принимаемой информации об ошибках выполняется с помощью пер- сональной ЭВМ, то такая ЭС будет динамической. Таким образом, ЭС поддержки эксплуатации РСЦ должна исходя из данных об услуге и клиенте выбрать необходимый сценарий проверки и в режиме диалога со спе- циалистом определять и направлять его конкретные шаги по локализации неисправно- сти. Система должна содержать как БД, так и базу знаний (БЗ). В связи с тем, что ин- формацию о клиентах, услугах, топологии сети скорее следует отнести к данным, так как источником информации о вышеперечисленном являются не эксперт, а другие спе- циалисты РСЦ (абонентский отдел, группа технического учета), то ЭС будет получать ее от уже имеющейся в таких отделах БД (постоянно действующей и пополняющейся).
112 ГЛАВА 3 И, напротив, БЗ должна будет наполняться самим экспертом, обладающим знаниями в области дебиторской задолженности [12; 13; 19 и др.]. Концептуализация проблемной области при разработке ЭС предусматривает полное описание проблемной области с выделением ключевых понятий, отношений и характери- стик, необходимых для описания процесса решения задачи [19; 21; 23 и др.]. Как было отме- чено выше, для компаний связи дебиторская задолженность — одна из главных проблемных областей, где часто возникает необходимость востребования дебиторской задолженности. Эта необходимость настолько частая, что появилась потребность в ее автоматизации. В процессе востребования дебиторской задолженности участвуют сразу несколько структурных подразделений предприятия: служба информационных технологий, рас- четный отдел, сервисная служба, бухгалтерия, непосредственное руководство РСЦ, КРОСС, абонентская служба, отдел правового обеспечения, планово-экономический отдел [20 и др.]. Служба информационных технологий (СИТ) и расчетный отдел (РО) взаимосвяза- ны по факту формирования списков дебиторов на основании счетов-фактур по каждому абоненту. Счета-фактуры формируются каждый месяц (обычно со 2 по 4 число). РО осуществляет выдачу детализации счетов пользователям (по предъявлению доверенно- сти для юридических лиц). Пользователь может выбрать вид доставки счетов (рассылка по обычной почте, по электронной почте). Бухгалтерия, получив соответствующую информацию от РО, оформляет платежные требования и отправляет их в банк. Счета- фактуры от РО также поступают и в сервисную службу (СС). СИТ формирует списки дебиторов для проведения автопрозвона, который осуществляет РО, учитывая задол- женность в размере больше 100 руб. РО распечатывает результаты автопрозвона, ре- зультаты также выводятся на лицевой счет пользователя (с указанием номера телефона, даты и времени). Если задолженность не погашена, СИТ и РО формируют списки для приостановления доступа к телефонной сети пользователей услуг (критерий отбора мо- жет быть таким: дебиторская задолженность за услуги связи за предыдущий месяц бо- лее 100 руб.). РО передает списки дебиторов руководителям на подпись. Сформирован- ный список с учетом информации, внесенной бухгалтерией, РО, файловым носителем передается для проведения отключения в КРОСС. По факту поступления денежных средств за предыдущий день РО формирует спи- ски для проведения обратного включения и передает эту информацию в заданное время в КРОСС Технического центра электросвязи (ТЦЭ). Кроме того, расчетный отдел уве- домляет пользователя о снятии номера при расторжении договора об оказании услуг связи (акт о снятии подписывается у руководства). Абонентский отдел получает от расчетного отдела данные по номерам, подлежащим снятию. Отдел правового обеспечения (ОПО) информируется РО об организациях-дебито- рах для востребования дебиторской задолженности через арбитражный суд. Также ОПО располагает пакетом документов от РО: - расчет задолженности по лицевому счету организации; - расчет пени; - копия реестра на отправку счетов-фактур; - копия реестра на отправку акта сверки задолженности по лицевому счету орга- низации; * Как один из вариантов, сумма зависит от принятого в компании порядка расчетов.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 113 - копия акта сверки задолженности по лицевому счету; - копия последнего счета-фактуры; - копия договора. Так, ОПО оформляет эти документы и передает их в арбитражный суд, а также форми- рует служебные записки на перечисление госпошлины — главному бухгалтеру. По мере оплаты главный бухгалтер направляет платежные поручения в ОПО. В свою очередь, ОПО информирует РО о решении суда по взысканию дебиторской задолженности. Начальник ОПО в результате должен предоставить отчет о правовой работе по снижению дебиторской задолженности главному бухгалтеру компании и начальнику РО, а вместе с начальником РО — отчет начальнику планово-экономического отдела (ПЭО). Подробная схема данного процесса востребования дебиторской задолженности представлена на рис. 3.2. Как правило, в компании связи существуют специальная автоматизированная ин- формационная система, которая позволяет избежать многих трудностей при работе с дебиторской задолженностью. Можно выделить следующие основные модули подобной системы: - сбор, обработка и ввод первичных данных о предоставленных услугах связи; - абонентский учет; - регистрация и контроль платежей; - ведение нормативно-справочной информации; - тарификация и расчет; - формирование счетов абонентам; - информационно-справочное обслуживание абонентов; - формирование статистических и аналитических документов; - администрирование системы. Также система должна автоматизировать функции производственной деятельности подразделений оператора связи, осуществляющих расчет за предоставленные услуги связи, обеспечивая при этом: - регистрацию и учет абонентов сетей связи (существующих и потенциальных); - учет ресурсов сети связи и эффективности их использования; - ведение нормативно-справочной информации; - статистическую обработку накопленной информации, получение выборок и от- четных форм; - поддержку координации деятельности подразделений и служб оператора связи с внешними организациями в части данных для обслуживания пользователей; - учет предоставленных услуг и расчет их стоимости; - прием оплаты за предоставленные услуги и контроль оплаты; - учет произведенных оплат за предоставленные услуги и их контроль; L- печать счетов и других выходных документов; - работу по разбору претензий. Информационная система должна иметь следующие программные и технологиче- ские особенности предназначенные для улучшения ее эксплуатационных качеств: - наличие у всех абонентов лицевых счетов; - одинаковый подход к представлению в БД как физического, так и юридического лица, что дает возможность иметь в базе у одного физического лица несколько те- лефонов, банковские реквизиты и т.д.;
114 ГЛАВА 3 Рис. 3.2. Схема процесса востребования дебиторской задолженности
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 115 - возможность ведения нескольких льгот у одного абонента; - хронология принадлежности телефона и смены его категории; - хронология отключений всех устройств (телефонов, радиоточек, постоянных услуг) с учетом вида отключения (по вине абонента или предприятия связи); - средства контроля и ограничения прав доступа на уровне БД; - ведение журнала изменений БД, с возможностью «отката» произведенных изме- нений в картотеке; - возможность использования в аварийных ситуациях зеркальной копии основной БД на другом смежном магнитном носителе или узле сети; - наличие у каждого абонента текущего состояния его счета, как общего за все предоставленные услуги, так и по подразделениям (цехам); - учет постоянных услуг, оказываемых абоненту, как независимых, так и «привя- занных» к номеру телефона (при отключении телефона будет отключена и посто- янная услуга); - возможность гибкого управления тарифами; - различные списки выходных дней для всех видов услуг; - гибкая система тарификации; - мгновенное прохождение платежей абонентов с изменением текущего сальдо; - служба «09» с возможностью штатной справки; - возможность интеграции системы в Интернет: доступ к данным посредством Web-браузеров, рассылка счетов по электронной почте, факсу; - просмотр и анализ данных с помощью стандартных офисных программ (MS Excel, MS Access и др.). На этапе формализации предметной области при создании ЭС все ключевые поня- тия и отношения, установленные на этапе концептуализации, выражаются в некотором формальном языке. Также решаются проблемы структуризации задачи на связанные подзадачи, структуризация знаний, предметной области, приложений. Основу этапа формализации составляет метод представления знаний, в рамках которого реализуется проектирование структуры БД и БЗ [28, 29, 30 и др.]. Концептуальное проектирование БД состоит главным образом в определении элементов данных, которые необходимо включить в БД, отношений между ними и ограничений на значения данных. Ограничение значения — правило, определяющее допустимые значения конкретного элемента данных. Физический проект БД харак- теризует физическую структуру БД и включает решение таких вопросов, как выбор методов извлечения данных и выбор индексов, создание которых должно повысить быстродействие системы. В настоящее время при реализации функционирования управляющей компоненты ЭС используются две архитектуры [63]. Различия в реализации общей схемы являются в первую очередь следствием различной сложности используемых модулей. При первом подходе модулями являются относительно небольшие автономные фрагмен- ты знаний, представляемые в виде правил, которые понятны пользователю (эксперту), не знакомому с программированием. Этот подход часто называют подходом, использую- щим управляемые образцами правила, а системы, основанные на данном подходе, — системами, управляемыми правилами. При втором подходе в качестве модулей применяются большие сложные автономные фрагменты знаний, представленные в виде
116 ГЛАВА 3 программ, смысл которых, конечно, не может быть понятен не программисту. Этот подход называют подходом, использующим управляемые образцами модули. Концепция управляемых образцами модулей позволяет решать более сложные зада- чи и строить более эффективные системы. Однако этот подход затрудняет реализацию объяснительных способностей и способностей по приобретению новых знаний. Необ- ходимость в данном подходе больших фрагментов знаний связан с разработкой для каждой проблемной области своих политических модулей, осуществляющих детальное планирование и использование знаний. Кроме того, возможности данного подхода к решению задач различных классов ограничены номенклатурой имеющихся модулей и способами их взаимодействия. Концепция управляемых образцами правил позволяет решать разнообразные задачи, обеспечивая развитые объяснительные способности и способности по приобретению знаний. Итак, оба рассмотренных подхода, несмотря на некоторые различия, служат вари- антами одного и того же метода управления. Подход с управляемыми образцами прави- лами обладает большей декларативностью используемого представления знаний и в связи с этим большей универсальностью. Подход управляемых образцами правил получил наиболее широкое распростране- ние. Механизмы вывода этого подхода различаются следующим: - используются только частные знания или допускаются и общие знания; - каким способом (при наличии общих знаний) обеспечивается сокращение вычис- лительных затрат на выполнение операций выборки, сопоставления и разрешения конфликтов. Представление исполняемых утверждений (правил, процедур, действий) в общем виде обеспечивает применение одного утверждения к множеству конкретных однотип- ных объектов, что значительно снижает трудоемкость накопления БЗ, упрощает сопро- вождение (модификацию) приложения, минимизирует ошибки при отладке БЗ. В нашем случае ЭС должна применять не только частные, но и общие знания, и относиться к системам, управляемым правилами, учитывая большую универсальность систем, управляемых правилами, и то, что в системах, использующих управляемые об- разцами модули, затруднена реализация объяснительных способностей и способностей по приобретению новых знаний. Наличие общих правил диктует принцип построения как БЗ, так и ЭС. Последняя при этом может функционировать следующим образом. В конце каждого расчетного периода ЭС должна автоматически создавать список дебиторов на данный срок. Рас- считывается сальдо на конец периода по каждому пользователю. Далее идет отбор дебиторов по критериям: максимальная величина долга, количество периодов долга. Абонент становится дебитором после того, как ему будет безответно отправлено опре- деленное количество предупреждений об отключении, предупреждений о снятии, если его текущая задолженность будет больше максимально допустимой, а количество периодов долга больше установленного лимита. Список дебиторов должен содержать: имя дебитора, расчетный период, величину задолженности и количество периодов долга. После того, как произошло событие, связанное с жалобами на прекращение получения услуги клиентом, эксплуатационный отдел должен воспользоваться помощью ЭС, указав, о каком клиенте и услуге идет речь. Процесс работы ЭС по формированию списков дебиторов отражен в структурной схеме на рис. 3.3.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 117 Рис. 3.3. Структура экономической экспертной системы Процесс обучения ЭС должен быть максимально облегчен для эксперта. Также не- обходимо предусмотреть возможность хранения информации, часто используемой в эксплуатационном обслуживании, о командах, инструкциях о применении тестирую- щих устройств, сведения о клиентах, контактных персонах, их телефонах, серийных но- мерах устройств, расположенных на удаленных узлах доступа и некоторой другой ин- формации. Приведенная на рис. 3.3 схема полностью соответствует функциональной схеме статической ЭС, особенностью которой является то, что она вырабатывает решение за- дачи без учета изменений окружающей среды во время решения этой задачи. БД (или рабочая память) предназначена для хранения исходных и промежуточных данных задачи, решаемой в текущий момент времени. БЗ в ЭС предназначена для хранения долгосрочных данных, описывающих рассматриваемую проблемную область (а не те- кущих данных), а также правил, описывающих целесообразные преобразования данных этой области. Решатель (интерпретатор) формирует из данных и знаний соответствующих баз та- кую последовательность правил, которые приводят к решению задачи применительно к исходным данным. Объяснительный компонент объясняет получение системой реше- ния задачи (или неполучение) и какие знания при этом использовались. Диалоговый компонент организует дружественный интерфейс общения пользователя с ЭС как в хо- де решения задачи, так и в процессе объяснения результатов работы.
118 ГЛАВА 3 При разработке ЭС может быть выбран структурированный подход в использова- нии знаний и метод быстрого прототипирования, позволяющий выявить стратегические ошибки в создании ЭС на самых ранних стадиях работы над системой. Проектируемая система скорее относится к системе процедурного типа (использующего логики «Если... то») [6, 12, 31 и др.]. БД и БЗ в структурной схеме разрабатываемой ЭС разделены по той причине, что информация о клиентах, услугах не должна вводиться экспертом, а должна либо авто- матически переноситься из уже существующей БД, либо разрабатываемое приложение ЭС должно быть, в конечном счете, полностью интегрировано с действующей инфор- мационной системой. 3.2. Структура и принципы организации базы данных и базы знаний Предметная область представляется моделями данных нескольких уровней. Можно вы- делить три уровня моделей и соответствующие им этапы проектирования: инфологиче- ская, даталогическая и физическая модель предметной области [41-43]. Мифологическая модель предметной области. Для того чтобы спроектировать структуру БД, необходима исходная информация о предметной области. Желательно, чтобы информация была представлена в формализованном виде. Описание предметной области, выполненное без ориентации на используемые в дальнейшем программные и технические средства, называется инфологической моделью предметной области. Основным требованием к инфологической модели является требование адекватного отображения предметной области. Модель должна быть непротиворечивой, она служит единым интегрированным описанием предметной области и отражает взгляды и по- требности всех пользователей системы. При разработке не должна допускаться неодно- значная трактовка модели. Инфологическая модель предметной области строится первой: предварительно еще на предпроектной стадии, а затем уточняется на более поздних стадиях проектирования ЭС. Затем на ее основе строится даталогическая модель. Даталогическая модель БД. Представляет собой модель логического уровня и отражает логические связи между элементами данных безотносительно к их содержа- нию и среде хранения. Хотя даталогическое проектирование считается проектированием логической структуры БД, на него оказывают влияние возможности физической орга- низации данных, предоставляемые конкретной системой управления базами данных (СУБД). Поэтому знание особенностей физической организации данных полезно при проектировании логической структуры. Результат даталогического проектирования — описание логической структуры БД на языке описания данных. Логическая структура БД, а также сама заполненная данными БД — отображения реальной предметной области. Поэтому на выбор проектных решений самое непосред- ственное влияние оказывает специфика отображаемой предметной области, отраженная в имитационной модели (ИМ).
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 119 Физическая модель БД. Третьим и самым нижним уровнем представления БД счи- тается физический уровень. Физическое проектирование означает определение средств хранения, методов извлечения данных и индексов, используемых в БД. Физическая ор- ганизация данных оказывает наибольшее влияние на эксплуатационные характеристи- ки проектируемой системы, так как именно на этом уровне происходит ее привязка к физической памяти. Физическое проектирование заключается в разработке спецификации БД, которая при этом разбивается на ряд отдельных файлов (таблиц), каждый из которых содержит определенную информацию о предметной области. Такое разбиение осуществляется в соответствии с проведенным заранее инфологическим и логическим проектированием. Логическая структура БД определяет основу, на которой строит свою работу проек- тировщик. Логическая структура данных остается неизменной в течение процесса фи- зического проектирования. Кроме того, физическое проектирование можно рассматри- вать как дальнейшее совершенствование логической структуры. Физическое проектирование выполняют технические специалисты СИТ. Они должны точно знать как СУБД обрабатывает обращение к данным и какие методы обращения к данным будут наиболее эффективны. Их цель состоит в оптимизации общих затрат на оборудование, программном обеспечении и оплате персонала. Физическая модель определяет используемые запоминающие устройства, способы физической организации данных в среде хранения. Модель физического уровня также строится с учетом возможностей, предоставляемых СУБД. Описание физической структуры БД называется схемой хранения. Рис. 3.4 показывает, какие уровни моделей проектирования БД существуют; здесь же приводятся соответствующие этим уровням примеры и типичные конструкции. Также видно направление перехода из одного уровня в другой. Рис. 3.4. Три уровня моделей данных На рис. 3.5 изображены три уровня моделей и соответствующие им этапы проекти- рования. Трехуровневая архитектура (инфологический, даталогический и физический уровни) позволяет обеспечить независимость хранимых данных от использующих их
120 ГЛАВА 3 программ (рис. 3.6). Администратор БД может при необходимости переписать храни- мые данные на другие носители информации и реорганизовать их физическую структу- ру, изменив лишь физическую модель данных. Рис. 3.5. Уровни моделей данных Концептуальное проектирование БД включает анализ информационных потребно- стей пользователей и определение необходимых им элементов данных. Результат кон- цептуального проектирования — концептуальная схема, единое логическое описание всех элементов данных и отношений между ними. Внешний уровень составляют пользовательские представления данных. Каждая поддающаяся определению пользовательская группа получает свое собственное пред- ставление данных в БД. Каждое такое представление данных дает ориентированное на пользователя описание элементов данных, из которых состоит представление данных и отношений между ними. Его можно напрямую вывести из концептуальной схемы. Сово- купность всех таких пользовательских представлений данных и есть внешний уровень. Внутренний уровень обеспечивает технологический взгляд на БД: дисководы, фи- зические адреса, индексы, указатели. За этот уровень отвечают проектировщики физи- ческой БД, принимающие решение какие физические устройства будут хранить данные, какие методы доступа будут использоваться для извлечения и обновления данных и ка- кие меры следует принять для поддержания или повышения быстродействия СУБД.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 121 Администрирование базы данных Конечный пользователь Проектирование логической структуры Проектирование физической структуры П ол ьзо вател ьское представление данных Пользовательское представление данных Пользовательское представление данных 1 2 П ол ьзо вател ьское представление данных Пользовательское представление данных П ол ьзо вательское представление данных Внешний уровень Концептуальный уровень Внутренний уровень Рис. 3.6. Трехуровневая архитектура БД: 1 и 2— преобразования данных Этап концептуального проектирования включает создание концептуальной схемы БД. Спецификации разрабатываются в той степени, которая требуется для перехода к реализации. На этом этапе создаются подроб- ные модели пользовательских представлений данных; затем они интегрируются в концепту- альную модель (семантическая модель), фик- сирующую все элементы корпоративных дан- ных, которые будет содержать БД. Реализация — это шаги, которые необхо- димо выполнить для превращения концепту- альной модели в функционирующую БД (рис. 3.7). В процессе реализации выбирается и при- обретается СУБД. Затем подробная концепту- альная модель превращается в проект реализа- ции БД; создается словарь данных, БД напол- няется данными, создаются прикладные про- граммы и обучаются пользователи. В данном случае была выбрана реляционная СУБД. С помощью процедур проектировщик преоб- разовал концептуальную модель в проект реа- лизации и получил таблицы с помощью языка определения данных. Рис. 3.7. Этап реализации базы данных
122 ГЛАВА 3 Построение словаря данных представляет собой ключевой шаг в реализации БД, поскольку является центральным хранилищем определений структуры данных БД. Поскольку словарь содержит информацию о полномочиях доступа, правила защиты данных и контроля данных, он действует как управляющий центр системы. Затем раз- работчики изучают пользовательские представления данных и приложения, пользую- щиеся БД. Рассмотрим более подробно особенности создания инфологической модели БД. Центральной компонентой этой модели считается описание объектов предметной области и связей между ними [41, 42 и др.]. При описании предметной области следует отразить связи между объектом и характеризующими его свойствами. Это изображается в виде линий, соединяющих обозначение объекта и его свойства. В зависимости от назначения каждая информационная система имеет дело с той или иной частью реального мира, которую принято называть предметной областью системы. Проектирование БД выполняется на основе обследования предметной об- ласти. Модель данных включает несколько объектов. Между объектами модели данных устанавливаются связи. Совокупность взаимосвязанных конкретных объектов модели для некоторой предметной области образует БД. Предметная область данной информационной системы рассматривается как некото- рая совокупность реальных объектов (сущностей), которые представляют интерес для ее пользователей. Примерами объектов предметной области могут служить персональ- ные ЭВМ, программные продукты, их пользователи. Каждый из них обладает конкрет- ным набором свойств (атрибутов). Так, компьютер характеризуется названием иденти- фикатора модели, типом микропроцессора, объемом оперативной и внешней памяти, типом графической карты и т.д. Сущность (entity) — это объект, который может быть идентифицирован неким спо- собом, отличающим его от других объектов, т.е. это множество экземпляров реальных и абстрактных моделей, аспектов (людей, событий, предметов), обладающих общими атрибутами. Обычно разбивают все множество объектов предметной части на группы объектов, однородных по их структуре и поведению (относительно рамок рассматриваемой предметной области), называемых типами объектов. При этом все объекты одного типа обладают одинаковыми наборами атрибутов. На практике анализ и синтез струк- туры предметной области осуществляются путем выявления типов объектов, установ- ления общих свойств всех принадлежащих им объектов и эти свойства принимаются за свойства типа. Свойства типа «наследуются» каждым экземпляром объекта данного типа. Любой объект системы может быть представлен только одной сущностью, которая должна быть уникальна и идентифицирована. Каждый объект предметной области дол- жен отличаться от других объектов того типа, к которому он отнесен. С этой целью объектам данного типа назначается некоторый идентификатор, позволяющий на них однозначно ссылаться. Имя идентификатора должно отражать тип, класс объекта, но не его конкретный экземпляр. Такой идентификатор называют уникальным в силу взаим- но-однозначного соответствия между его значениями и конкретными объектами рас- сматриваемого типа. В качестве уникального идентификатора, называемого также
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 123 первичным ключом, может использоваться какой-либо атрибут или комбинация не- скольких атрибутов объектов. Так, в качестве уникальных идентификаторов пользова- телей при условии отсутствия однофамильцев могли бы служить их фамилии. В некоторых случаях существуют альтернативные варианты выбора уникальных идентификаторов объектов. Например, другим таким идентификатором пользователя экспертной системы мог бы стать идентификатор типа пользователя. Кроме того, на практике часто используются и не уникальные идентификаторы, называемые вторич- ными ключами и обозначающие множества объектов данного типа. К каждому такому множеству относятся объекты, которым соответствует одинаковое значение вторичного ключа. Между объектами предметной области могут существовать связи. Связь (relation) — это ассоциация, установленная между несколькими сущностями. В терминах типов объектов можно говорить о существовании связей между типами объектов, которые «материализуются» в виде связей (экземпляров связей данного типа) между экземплярами объектов соответствующих типов. Эти связи могут быть обя- зательными или факультативными (необязательными). Это свойство еще называют кардинальностью связи. Если вновь порожденный объект одного из этих типов оказывается по необходимо- сти связанным с каким-либо объектом другого типа из заданной пары, то между этими двумя типами объектов существует обязательная связь. В противном случае связь явля- ется факультативной. Число сущностей, которое может быть ассоциировано через набор связей с другой сущностью, называют степенью связи. Рассмотрение степеней особенно полезно для бинарных связей. Существуют следующие степени бинарных связей: - один к одному (1 : 1) — в этой связи сущности с одной ролью всегда соответству- ет не более одной сущности с другой ролью; - один ко многим (1 : п) — сущности с одной ролью может соответствовать любое число сущностей с другой ролью; - многие к одному (п : 1) — связь аналогична отображению (1: л); - многие ко многим (п : п) — каждая из сущностей может быть представлена любым количеством экземпляров. Если существование сущности х зависит от существования сущности у, то х называ- ется зависимой сущностью. Совокупность типов сущностей предметной области и ти- пов связей между ними характеризует (типовую) структуру предметной области. Множества типов объектов предметной области и объектов различных типов, зна- чения атрибутов объектов и отношений между ними могут изменяться во времени. Изменения могут сводиться к появлению новых или исключению из рассмотрения некоторых существующих типов объектов в предметной области, обновлению новых или разрушению существующих типов и отношений между ними, появлению или исклю- чению отдельных объектов имеющегося типа, к изменению значений атрибутов имеющихся объектов, к образованию или разрушению связей между ними (экземпля- ров связей). Поэтому с каждым моментом времени можно сопоставить некоторое состояние предметной области. Состояния предметной области обладают совокупностью свойств,
124 ГЛАВА 3 которые характеризуют предметную область. Эти свойства могут быть заданы с помо- щью так называемых ограничений целостности, специфицируемых для типов объектов, типов связей и (или) их отдельных экземпляров. Ограничения, заданные для типа объек- тов или связей, имеют отношение к типу в целом как множеству экземпляров объектов или связей либо соотносятся с каждым экземпляром объекта или связи данного типа. Ограничения целостности могут быть статическими, присущими всем состояниям предметной области, или динамическими, делающими возможность перехода предмет- ной области из одного состояния в другое. Часто для описания предметной области используют графическую диаграмму сущ- ностей и связей, так называемую ER-диаграмму (диаграмма «сущность-связь»). Так, рис. 3.8 демонстрирует обозначения отношений, принятые на схемах ER-диаграмм объектов БД и БЗ в составе ЭС. Наименование связи Запись Структурное обозначение Один к одному 1 : 1 < > Один ко многим 1 : п V Многие к одному п : 1 или 1 : п «е > или Многие ко многим п : п «е Рис. 3.8. Связи и их структурное обозначение на ER-диаграмме БД Кардинальность связи служит для обозначения отношения числа. Идентифици- рующая связь — связь, которая добавляет признаки идентичности в дочернюю сущ- ность путем миграции ключей родительской сущности в область ключевых атрибутов дочерней, таким образом делая дочернюю сущность зависимой от родительской в смысле своей идентичности. Связь, не ставящая дочернюю сущность в зависимость от родительской, называется неидентифицирующей. При неидентифицирующей связи атрибуты первичного ключа родительской сущности мигрируют в область данных (неключевая область), которая расположена под чертой в дочерней сущности. Если атрибуты, мигрировавшие в неключевую область дочерней сущности, не нужны в этой сущности, то связь называется необязательной неидентифицирующей', подра- зумевается, что мигрировавшие атрибуты не нужны дочерней сущности для ее иденти- фикации, и она может существовать и без этих атрибутов. 3.3. Пример проектирования инфологической модели Рассмотрим результаты проектирования инфологической модели БД и БЗ в составе ЭС для компании связи. Поскольку при описании предметной области необходимо изобра- зить каждый из существующих классов объектов (сущностей) и набор свойств атрибутов, фиксируемый для объектов данного класса, были выделены следующие сущности БД:
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 125 - «Пользователи» — картотека пользователей услуг связи, предназначена для хра- нения сведений о клиентах; - «Отбор дебиторов» — содержит легенду дат и критериев отбора дебиторов; - «Расчеты» — содержит легенду по месячным периодам расчетов с пользователями; - «Сальдо» — содержит сведения о сальдо плательщиков на момент закрытия месяца; - «Подразделения» — картотека подразделений оператора связи; - «Услуга» — содержит сведения о состоянии услуги, предназначена для хранения услуг данного клиента, обозначающая ту конкретную услугу, которую клиент за- казал и за которую оплачивает деньги; - «Долг» — содержит сведения о задолженности пользователя в каждый расчетный период в течение одного этапа работы с ним как с дебитором; - «Операторы» — хранение сведений об операторах, представляет собой перечень операторов, которым разрешается работа с экспертной системой; - «Дебиторы» — идентифицирует попадание пользователя в дебиторы и вероятное начало этапа работы с ним; - «Список абонентов» — хранение списка абонентов, для которых следует выпол- нить однотипную операцию; - «Описание абонентов» — описание списка абонентов, для которых следует про- извести однотипную операцию. В табл. 3.1 приведены все перечисленные выше объекты-сущности БД, а также их физические обозначения ограничений доступа к ним, обозначены связанные между собой сущности. БД и БЗ мониторинга дебиторской задолженности содержат одинна- дцать объектов. Право изменять данные, кроме руководства, здесь имеют сотрудники следующих отделов предприятия: расчетного отдела, службы информационных техно- логий, сервисной службы, бухгалтерии, абонентского сектора, отдела правового обес- печения, КРОССа ТЦЭ, планово-экономического отдела. Все объекты имеют связанные с ними сущности. Таблица 3.1. Описание объектов проектируемой БД Название объекта Обозначение объекта Ограничение доступа Связанные объекты Пользователи Users Руководство, РО, СС, СИТ, бухгалтерия, АС, ОПО Долг, Дебиторы, Список абонентов Отбор дебиторов ToDebet Руководство, РО, СС, СИТ, бухгалтерия, ОПО, ПЭО Расчеты, Подразделения, Дебиторы, Операторы, Описание абонентов Расчеты Calculation РО, СС, СИТ, бухгалтерия, АС, ПЭО Отбор дебиторов. Сальдо, Долг Сальдо Saldo РО, СИТ, бухгалтерия, ПЭО Пользователи, Расчеты, Долг Подразделения Podraz Руководство, РО, СС, СИТ, бухгал- терия, АС, ОПО, КРОСС ТЦЭ, ПЭО Пользователи, Отбор дебиторов, Долг Услуга SvService То же Дебиторы
126 ГЛАВА 3 Таблица 3.1 (окончание) Название объекта Обозначение объекта Ограничение доступа Связанные объекты Долг Dolg Руководство, РО, СС, СИТ, бухгал- терия, АС, ОПО, ПЭО Пользователи, Расчеты, Сальдо, Подразделения, Дебиторы Операторы Operators РО, СС, СИ Г, бухгалтерия, ПЭО Отбор дебиторов, Описа- ние абонентов Дебиторы Debetors Руководство, РО, СС, СИТ, бухгал- терия, АС, ОПО, КРОСС ТЦЭ, ПЭО Пользователи, Отбор дебиторов, Услуга, Долг, Список абонентов Список абопопгоо User List То же Пользователи, Дебиторы, Описание абонентов Описание абонентов AbUserList - » - Отбор дебиторов, Опера- торы, Дебиторы, Список абонентов В результате проектирования БЗ и БД каждой сущности был поставлен в соответст- вие набор атрибутов (свойств). Описание атрибутов, полученных в результате работы, удобно представить в виде табл. 3.2-3.12. В них даны следующие требования к атрибу- там объектов: название атрибута, его обозначение, динамичность (Ст — статические, Дн — динамические), область возможных значений (Сч — счетчик, Тк — текстовый, Дт — дата, Ч — числовой, Мн — денежный). Статические атрибуты являются неизмен- ными, а динамические могут изменяться в зависимости от различных условий. Таблица 3.2. Описание атрибутов сущности «Пользователи» Название атрибута Обозначение атрибута Динамичность Область возможных значений Идентификатор пользователя UsersID Ст Ч, Тк Идентификатор отделения банка BankDept ID Ct Ч Идентификатор отделения, которому платит данный пользователь за услуги связи DEPTID Ct ч Идентификатор типа пользователя User Type ID Ct ч Идентификатор улицы StreetID Ct ч Идентификатор пункта приема оплаты POSJD Ct ч Номер лицево! о счета Account Дн ч Наименование пользователя Name Дн Тк ИНН INN Ст ч Дата открытия лицевого счета DateBegin Ст Дт
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 127 Таблица 3.2 (окончание) Название атрибута Обозначение атрибута Динамичность Область возможных значений Дата закрытия лицевого счета Date End Ст Дт Почтовый индекс PostIndex Дн ч Дом Home Дн ч Корпус Corpus Дн ч Квартира Flat Дн ч Предприятие (физическое или юридическое лицо) isCorp Ст Ч, Тк Дата заключения договора ContractDate; Ст Ч Номер договора на предоставление услуг связи ContractNmb Ст Ч Расчетный счет в банке BankAccount Дн Ч Код предприятия по классификатору предприятий OKPO Ст ч Телефон юридического местоположения JPhon Дн ч Телефон физического местоположения FPhone Дн ч В объекте «Пользователи» атрибут Идентификатор пользователя является первич- ным ключом, однозначно определяющим каждого пользователя услугами связи. Другие атрибуты — Идентификатор отделения банка, Идентификатор отделения, которому платит данный пользователь за услуги связи, Идентификатор типа пользователя, Иден- тификатор улицы и Идентификатор пункта приема оплаты — вторичные ключи объек- та «Пользователи», по которым происходит его связывание с другими объектами БД: «Долг», «Дебиторы», «Список абонентов». Таблица 3.3. Описание атрибутов объекта «Отбор дебиторов» Название атрибута Обозначение атрибута Динамичность Область возможных значений Идентификатор выполненной процедуры отбора дебиторов DbtLgndID Ст ч Идентификатор отделения, которому платит пользователь за услуги связи DEPTJD Дн ч Идентификатор списка пользователей User_List_ID Ст ч Идентификатор периода расчета, на основании которого отыскиваются дебиторы CalcID Ст ч Физическое или юридическое лицо isCorp Ст Ч, Тк Величина долга Limit Дн ч
128 ГЛАВА 3 Таблица 3.3 (окончание) Название атрибута Обозначение атрибута Динамичность Область возможных значений Используется абсолютная величина долга или процент к начислениям (для населения) isPercent Дн ч Количество месяцев долга для населения nDolg Дн ч Дата проведения процедуры поиска xDate Дн Дт Дата печати предупреждений Print Date Дн Дт Ключ завершения поиска дебиторов Success Key Дн ч Посылать на отключение дебитора sendotkl Дн ч Отключить телефон getotkl Дн ч Список дебиторов на отключение Otkllist Дн ч Посылать на снятие (удаление) телефона send remove Дн ч Снять (удалить) телефон get remove Дн ч Список телефонов на снятие remove list Дн ч Обзвон дебиторов ObzvonD Дн ч Предварительное снятие телефона дебитора DpreRemove Дн ч Список снятых телефонов дебитора DspRemove Дн Ч, Тк В объекте «Отбор дебиторов» ключевое поле — Идентификатор выполненной процедуры отбора дебитора. Остальные атрибуты — Идентификатор отделения, кото- рому платит данный пользователь за услуги связи, Идентификатор списка пользовате- лей, Идентификатор периода расчета, на основании которого отыскиваются дебиторы, Идентификатор оператора, выполнявшего поиск — служат для связывания сущности «Отбор дебиторов» с объектами «Расчеты», «Подразделения», «Дебиторы», «Операторы» и «Описание абонентов». Таблица 3.4. Описание атрибутов сущности «Расчеты» Название атрибута Обозначение атрибута Динамичность Область возможных значений Идентификатор расчетного периода CalcJD Ст ч Дата закрытия месяца CalcDate Ct Дт Наименование периода расчета PeriodName Ct ч Месяц закрытия CalcMonth Ct Дт Год CalcYear Ct Дт Ключ завершения расчета SuccessKey Дн Ч
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 129 Таблица 3.5. Описание атрибутов объекта «Сальдо» Название атрибута Обозначение атрибута Динамичность Область возможных значений Идентификатор пользователя Users_ID Ст Ч, Тк Идентификатор периода расчета CalcID Ст Ч Сальдо Saldo Ст, Дн ч В том числе налог Tax Ст ч Количество месяцев долга nDolg Дн ч Сущность «Расчеты» имеет первичный ключ Идентификатор расчетного периода, который служит для связи этого объекта с объектами «Отбор дебиторов», «Сальдо» и «Долг». Идентификатор пользователя и Идентификатор периода расчета связывают объект «Сальдо» с объектами БД и БЗ «Пользователи», «Расчеты», «Долг». Таблица 3.6. Описание атрибутов сущности «Подразделения» Название атрибута Обозначение атрибута Динамичность Область возможных значений Идентификатор отделения, которому платит пользователь за услуги связи DEPT1D Дн ч Идентификатор улицы StreetID Ст ч Идентификатор пункта приема оплаты POSID Ст ч Код подразделения оператора связи Code Ст ч Наименование подразделения оператора связи Name Ст Ч, Тк Расчетный счет банка BankAccount Дн ч Дом Home Ст ч Код предприятия по общероссий- скому классификатору предприятий (ОКПО) OKPO Ст ч Телефон юридического местоположения JPhone Дн ч Телефон физического местоположения FPhone Дн ч Телефон для справок (используется для АТС) RefPhone Дн ч ИНН INN Ст ч Номер АТС ATSJNmb Ст ч 5 - I0492
130 ГЛАВА 3 У объекта «Подразделения» первичным ключом является атрибут Идентификатор отделения, которому платит пользователь за услуги связи, а поля Идентификатор ули- цы и Идентификатор пункта приема оплаты вторичные ключи для связи с таблицами «Пользователи», «Отбор дебиторов», «Долг». Таблица 3.7. Описание атрибутов сущности «Услуга» Название атрибута Обозначение атрибута Динамичность Область возможных значений Идентификатор дебитора для периода работы с ним OperlD Ст ч Идентификатор услуги Service ID Ст ч Состояние услуги Status Дн ч Дата начала действия установки DateBegin Ст ч Поле Идентификатор услуги — первичный ключ сущности «Услуга», Идентифика- тор дебитора для периода работы с ним — вторичный ключ, связывающий эту таблицу с объектами «Дебиторы». Таблица 3.8. Описание атрибутов сущности «Долг» Название атрибута Обозначение атрибута Динамичность Область возможных значений Идентификатор дебитора для периода работы с ним DbtJD Ст ч Идентификатор отделения, которому платит пользователь за услуги связи DEPTID Дн ч Идентификатор расчетного периода CalcJD Ст ч Идентификатор пользователя Users_ID Ст Ч, Тк Величина задолженности пользователя Debet Дн Мн Количество месяцев задолженности nDolg Дн Ч Вторичные ключи объекта «Долг» Идентификатор дебитора для периода работы с ним, Идентификатор отделения, которому платит пользователь за услуги связи, Иден- тификатор расчетного периода связывают его с таблицами «Пользователь», «Расчеты», «Сальдо», «Подразделения» и «Дебиторы». Таблица 3.9. Описание атрибутов сущности «Операторы» Название атрибута Обозначение атрибута Динамичность Область возможных значений Идентификатор оператора, выпол- нившего поиск Oper ID Ст ч Наименование подразделения опера- тора связи Name Ст Тк Ввод имени оператора Login_Name Дн Тк Номер оператора OperNmb Ст Ч
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 131 Первичный ключ таблицы «Операторы», однозначно идентифицирующий каждого оператора, работающего с «Парусом», — это Идентификатор оператора, выполнившего поиск. По этому же ключу «Операторы» связывается с объектом БД «Отбор дебиторов» и «Описание абонентов». Таблица 3.10. Описание атрибутов сущности «Дебиторы» Название атрибута Обозначение атрибута Динамичность Область возможных значений Идентификатор дебитора для периода работы с ним DbtJD Ст Ч, Тк Идентификатор пользователя (дебитора) Users_ID Ct Ч, Тк Идентификатор подразделения оператора связи, чьи услуги будут отключены DEPTJD Ct Ч Тип услуг, об отключении которых предупреждается дебитор SvcType Дн Тк Количество высланных предупреждений об отключении OtkICounter Дн Ч Дата посылки предупреждения об отключении OtkIWDate Дн Дт Дата подтверждения получения предупреждения об отключении GetOtkIWDate Дн Дт Дата включения в список на отключение OtkIListDate Дн Дт КоличесТво^высланных предупреждений о снятии RemCounter Дн Ч Дата посылки предупреждения о снятии услуг, расторжение договора RemWDate Ст Дт Дата подтверждения получения предупреждения о снятии GetRemWD Ст Дт Дата включения в список на снятие RemListDate Ст Дт Дата погашения задолженности PayDate Дн Дт Текущая задолженность Debet Дн Ч Текущий долг nDolg Дн Ч Предприятие (физическое или юридическое лицо) isCorp Ст Ч, Тк Идентификатор типа пользователя UserType_ID Ст Ч,Тк Идентификатор дебитора для периода работы с ним — первичный ключ сущности «Дебиторы», а поля Идентификатор пользователя (дебитора) и Идентификатор подразде- ления оператора связи, чьи услуги будут отключены, — вторичные ключи для связи с таблицами «Пользователи», «Отбор дебиторов», «Услуга», «Долг», «Список абонентов». 5*
132 ГЛАВА 3 «Список абонентов» связывается с объектами «Пользователи», «Дебиторы» и «Описание абонентов» с помощью атрибутов Идентификатор списка абонентов и Идентификатор абонента, причем последний является также первичным ключом данной сущности. Таблица 3.11. Описание атрибутов сущности «Список абонентов» Название атрибута Обозначение атрибута Динамичность Область возможных значений Идентификатор абонента UsersID Ст Ч, Тк Идентификатор списка абонентов UserJD Ст Ч Первичным ключом объекта БД «Описание абонентов» является поле Идентифика- тор списка абонентов, а поле Идентификатор оператора, выполнившего поиск — это вторичный ключ данной сущности. Объект «Описание абонентов» связывается с объек- тами «Отбор дебиторов», «Дебиторы», «Операторы» и «Список абонентов». Сущности между собой связаны следующими отношениями (relations). Каждая услуга может быть продана нескольким клиентам. Поэтому тип отношения между этими сущностями («Дебиторы» и «Услуга») многие к одному (п: 1). Любой из за- фиксированных абонентов предприятия связи может оказаться в разряде дебиторов, отсюда и связь один к одному (1:1) между «Дебиторами» и «Пользователями». Каж- дый абонент, попавший в дебиторы, был выявлен в результате работы одного из опе- раторов, что подтверждает связь один к одному (1:1) между таблицами «Дебиторы» и «Описание абонентов». Сущность «Дебиторы» и сущность «Список абонентов» имеют отношение один ко многим (1 : и), так как по каждому абоненту, зачисленно- му в дебиторы, может быть составлен не один список с определенным оператором, осуществляющим поиск дебиторов. Таблица 3.12. Описание атрибутов сущности «Описание абонентов» Название атрибута Обозначение атрибута Динамичность Область возможных значений Идентификатор списка абонентов User ID Ст ч Идентификатор оператора, выполнившего поиск Oper ID Ct ч Наименование списка абонентов Name Дн Тк Предприятие (физическое или юридическое лицо) IsCorp Дн Ч, Тк Описание списка абонентов Info Дн Тк Дата составления списка абонентов ListDate Дн Дт
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 133 Объект «Список абонентов» образует идентифицирующие отношения с некоторыми другими объектами БД и БЗ. Отношение один к одному (1:1) связывает его с сущно- стью «Описание абонентов», так как в последнем и описывается составленный список. В свою очередь «Описание абонентов» имеет связь многих к одному (п : 1) с объектом «Операторы», в котором перечислены все операторы, работающие над выявлением деби- торов. «Операторы» и «Отбор дебиторов» — независимые объекты и связываются по отношению один ко многим (1 : п), что следует из факта работы одного оператора одно- временно с несколькими абонентами и по нескольким периодам расчета. Зависимая сущность «Долг» не имеет первичного ключа, но сразу три ключа дру- гих объектов БД и БЗ образуют ее составной ключ. Одно подразделение оператора связи может вести БД по нескольким суммам задолженности, которые были учтены в разные периоды по одному абоненту. Значит «Долг» связывается с сущностью «Под- разделения» связью многие к одному (н : 1). Такая же связь имеется между таблицей «Долг» и таблицами «Дебиторы», «Расчеты» и «Пользователи». «Долг» имеет связь с таблицей «Дебиторы» по ключу Идентификатор дебитора для периода работы с ним, т.е. любой абонент может иметь задолженность в нескольких расчетных периодах. Таб- лица «Пользователи» учитывает всю информацию по абонентам, поэтому в ней также записываются сведения по одной или более задолженностям каждого абонента. Естественно, что в одном периоде расчета должниками компании электросвязи мо- гут стать сразу несколько абонентов. По двум ключам сущность «Долг» связывается с сущностью «Сальдо» связью один ко многим (1 : п). Это означает, что сумма задолжен- ности одного абонента может быть распределена по нескольким соответствующим пе- риодам задолженности. Все связи объекта «Долг» являются идентифицирующими в си- лу отсутствия у него собственного первичного ключа. У сущности «Пользователи» связь с другими объектами БД и БЗ — неидентифици- рующая, так как этой сущности есть первичный уникальный ключ Идентификатор пользователя. За услугами абонент может беспрепятственно обратиться в несколько подразделений связи как ему удобно. Поэтому и отношение один ко многим (1 : п) с таблицей «Подразделения» логически вытекает из такого аргумента. Сальдо задолжен- ности вычисляется на каждый расчетный период, а таких периодов у одного абонента может быть несколько — связь один ко многим (1:л) объектов «Пользователи» и «Сальдо». Последний объект связан отношением многие к одному (л : 1) с сущностью «Расчеты», так как учет ведется по нескольким периодам сразу. Когда идет отбор дебиторов, один период расчета может использоваться несколько раз по различным абонентам, следовательно, связь между объектом «Отбор дебиторов» и объектом «Расчеты» будет один ко многим (1 : п). Аналогично и для различных отделе- ний предприятия связи: связь один ко многим (1 : п) «Отбора дебиторов» с «Подразделе- ниями». Сущность «Отбор дебиторов» связана с объектом «Описание абонентов» отноше- нием многие к одному (п : 1) по ключу Идентификатор оператора, выполнившего поиск, так как в отборе участвуют несколько операторов. В дебиторы записывают абонентов, у которых может быть сразу несколько задолженностей по различным периодам, поэтому связь многие к одному (п : 1) «Отбора дебиторов» с «Дебиторами» вполне оправдана. Построенная в результате инфологического проектирования модель БД и БЗ с уче- том обозначений, показанных на рис. 3.8, представлена на рис. 3.9.
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ САЛЬДО РАСЧЕТЫ ОТБОР ДЕБИТОРОВ -> Идентификатор пользователя Отделение банка Получатель оплаты Идентификатор типа пользователя Улица Пункт приема оплаты № лицевого счета Имя пользователя ИНН Дата открытия лицевого счета Дата закрытия лицевого счета Почтовый индекс Дом Корпус Квартира Физическое/юридическое лицо Дата заключения договора № договора на предоставление услуг связи № счета в банке Код предприятия по классификатору Телефон Идентификатор пользователя Идентификатор периода расчета Идентификатор периода расчета Идентификатор выборочной процедуры отбора ДОЛГ Идентификатор дебитора для работы с ним Идентификатор отделения Идентификатор периода расчета 4» Идентификатор пользователя Величина задолженности пользователя Количество месяцев задолженности Количество месяцев долга УСЛУГА Идентификатор услуги Идентификатор дебитора для работы с ним Состояние услуги Дата начала действия установки Сальдо В том числе налог Количество месяцев долга Дата закрытия месяца Наименование периода расчета Месяц закрытия Год закрытия Ключ завершения расчета ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ Идентификатор отделения Улица Получатель оплаты Код подразделения оператора связи Наименование подразделения оператора связи Расчетный счет Дом Код предприятия по классификатору ИНН Телефон Телефон для справок №АТС СПИСОК АБОНЕНТОВ Идентификатор пользователя Идентификатор списка абонентов ОПИСАНИЕ СПИСКА АБОНЕНТОВ Идентификатор списка абонентов ДЕБИТОРЫ Идентификатор дебитора для периода Э работы с ним Идентификатор оператора, выполняющего поиск Наименование списка абонентов Физическое/юридическое лицо Описание списка абонентов Дата составления списка абонентов Идентификатор пользователя (дебитора) Идентификатор подразделения оператора связи, чьи услуги будут отключены Тип услуги, об отключении которых предупреждается дебитор Количество высланных предупреждений об отключении абонентского устройства от сети Дата посылки предупреждения об отключении абонентского устройства от сети Дата включения в список на отключение Количество высланных предупреждений о расторжении договора Дата посылки предупреждения о снятии услуг, расторжении договора Дата подтверждения получения предупреждения о снятии Дата включения в список на снятие Дата погашения задолженности Текущая задолженность Текущий долг Предприятие (физическое или юридическое лицо) Идентификатор типа пользователя Получатель оплаты Список пользователей Идентификатор периода расчета Идентификатор оператора, выполняющего поиск Тип услуги, об отключении которой дебитор предупреждается Физическое/юридичекое лицо Величина долга для населения (абсолютная величина) Величина долга для населения (% к начислению) Количество месяцев долга для населения Дата проведения процедуры поиска Дата печати предупреждений Ключ завершения поиска дебиторов Посылать на отключение Отключить телефон Список дебиторов на отключение Посылать на удаление телефона Снять телефон Список телефонов на снятие Обзвон дебиторов Предварительное снятие телефона Список снятых телефонов ОПЕРАТОРЫ Идентификатор оператора, выполняющего поиск Наименование подразделения оператора связи Ввод имени оператора Номер оператора Рис. 3.9. ER-диаграмма объектов БД 134 ГЛАВА 3
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 135 3.4. Пример проектирования даталогической модели Спроектировать даталогическую структуру БД означает установить все информацион- ные единицы и связи между ними, задать их имена. Если для информационных единиц возможно использование разных типов, то необходимо определить их тип. Следует так- же задать некоторые количественные характеристики: например длину поля [41,42]. Процесс проектирования БД предусматривает предварительную классификацию объектов предметной области, систематизированное представление информации об объектах и связях между ними. На начальных этапах проектирования должен быть выявлен состав БД. При проектировании логической структуры БД преобразовывается исходная инфологи- ческая модель в модель данных, поддерживаемую конкретной СУБД, а также проверяется адекватность полученной даталогической модели отображаемой предметной области. Свя- зи между сущностями предметной области, отраженные в инфологической модели, могут отображаться в даталогической модели либо посредством совместного расположения соот- ветствующих им информационных элементов, либо объявления связи между ними. Рассмотрим технологическую сеть проектирования для стадии логического проек- тирования БД (рис. 3.10). Заметим, что при переходе от инфологической модели к дата- логической следует иметь в виду, что инфологическая модель включает всю информа- цию о предметной области, необходимую и достаточную для проектирования БД. Это не означает, что все сущности, зафиксированные в инфологической модели, должны в явном виде отражаться в даталогической модели. Прежде чем строить даталогическую модель, целесообразно решить, какая информация будет храниться в БД (например, в инфологической модели должны быть отражены вычисляемые показатели, но вовсе не обязательно, чтобы они хранились в БД). Рис. 3.10. Технология проектирования даталогической модели БД: Д, —документация по СУБД; Д2... Д, — документация по средствам проектирования; U-. — набор допустимых даталогических конструкций; U2 — операторы; — ограничения, налагаемые СУБД; (Л — возможности физической организации данных; ДМ — даталогическая модель; ИМ — инфологическая модель; Пт — перечень хранения показателей; Si — средство (методика проектирования)
136 ГЛАВА 3 Существуют разные подходы к определению состава показателей, которые должны храниться в БД. Согласно одному из них в БД должны храниться только исходные по- казатели, все производные показатели должны быть получены расчетным путем в мо- мент реализации запроса (этот подход иногда называют принципом синтезирования, имея ввиду возможность «синтезировать» требуемые показатели из хранимых в инфор- мационной БД). Такой подход имеет следующие достоинства: - простота и однозначность в принятии решения «что хранить»; - отсутствие неявного дублирования информации со всеми вытекающими из этого последствиями (меньше объем памяти, чем при хранении как исходных, так и производных показателей, проще проблемы контроля целостности данных); - потенциальная возможность получить любой расчетный показатель, а не только те, которые хранятся в БД. К основным характеристикам поля относятся его тип и длина. Каждое отношение по определению имеет ключ, т.е. атрибут (простой ключ) или совокупность атрибутов (составной ключ). Отношение, соответствующее сущности, содержит атрибуты (столб- цы), которые служат атрибутами сущности и описывают сущность (объект). Атрибут или множество атрибутов, которое однозначно характеризует объект, называется ключом. Различают два вида ключей, которые обладают следующими свой- ствами: - первичный ключ (ПК) — родительская сущность входит в состав дочерней, т.е. это набор атрибутов, уникально идентифицирующих экземпляр сущности; - внешний ключ (ВК) — необходим для связи с другой таблицей, ссылается на дру- гую таблицу, мигрирует из главной таблицы в дочернюю. Логическое проектирование реляционных БД заключается в распределении инфор- мации по файлам. Конечным результатом даталогического проектирования является описание логической структуры БД на языке описания данных. Для среды программирования Borland Delphi конечный шаг — это создание сцена- риев Data Definition Language (DDL), применяемых для создания таблиц. Каждой сущ- ности поставлены в соответствия определенные отношения с выделением в них первич- ных и внешних (вторичных) ключей. Основываясь на описание предметной области, в рассматриваемом случае были вы- делены следующие отношения: - «Пользователи» — картотека пользователей услуг связи; - «Отбор дебиторов» — содержит легенду дат и критериев отбора дебиторов; - «Расчеты» — содержит легенду по месячным периодам расчетов с пользователями; - «Сальдо» — включает сведения о сальдо плательщиков на момент закрытия месяца; - «Подразделения» — картотека подразделений оператора связи; - «Услуга» — имеет сведения о состоянии услуги; - «Долг» — содержит сведения о задолженности пользователя в каждый расчетный период в течение одного этапа работы с ним как с дебитором; - «Операторы» — операторы, работающие с автоматизированной системой бух- галтерского учета; - «Дебиторы» — идентифицирует попадание пользователя в дебиторы и вероятное начало работы с ним;
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 137 - «Список абонентов» — список абонентов, для которых следует выполнить одно- типную операцию; - «Описание абонентов» — описание списка абонентов, для которых следует осу- ществить однотипную операцию. В результате даталогического проектирования БЗ и БД каждому отношению был поставлен в соответствие набор атрибутов. Список полученных в результате работы атрибутов, некоторые из которых являются ключевыми, приведен ниже. Здесь и далее атрибут, входящий в первичный ключ, обозначается ПК; атрибут, входящий во внеш- ний ключ, обозначается ВК (рис. 3.11). К атрибутам отношения «Пользователи» (Users) относятся: - идентификатор пользователя (UsersID) ПК; - идентификатор отделения банка (Bank DeptID) ВК; - идентификатор отделения, которому платит данный пользователь за услуги связи (DEPT ID) ВК; - идентификатор типа пользователя (User Type lD) ВК; - идентификатор улицы (Street_ID) ВК; - идентификатор пункта приема оплаты (POS_ID) ВК; - номер лицевого счета (Account); - наименование пользователя (Name); - ИНН (INN); - дата открытия лицевого счета (Date Begin); - дата закрытия лицевого счета (Date_End); - почтовый индекс (Post Index); - дом (Home); - корпус (Corpus); - квартира (Flat); - предприятие (физическое или юридическое лицо) (is Corp); - дата заключения договора (Contract Date); - номер договора на предоставление услуг связи (Contract Nmb); - расчетный счет банка (Bank Account); - код предприятия по классификатору предприятий (ОКРО); - телефон юридического местоположения (J_Fhone); - телефон физического местоположения (F Fhone). Атрибутами отношения «Отбор дебиторов» (To Debet) являются: - идентификатор выполненной процедуры отбора дебиторов (Dbt Lgnd ID) ПК; - идентификатор отделения, которому платит данный пользователь за услуги связи (DEPT ID) ВК; - идентификатор списка пользователей (User_List_ID) ВК; - идентификатор периода расчета, на основании которого отыскиваются дебиторы (Calc ID) ВК; - идентификатор оператора, выполнявшего поиск (Oper lD) ВК; - физическое или юридическое лицо (is Corp); - величина долга для населения (Limit);
User UserJD: N (ПК) < BankDeptJD: N (BK) « DEPTJD: N (BK) UserType ID: N (BK) StreetJD: N (BK) POSJD: N (BK) Account: S * Name: A INN:S Date_Begin: D Date_End: D PostIndex:S Home: S Corpus: S Flat: S isCorp:S ContractDate: D ContractNmb: S BankAccount: S OKPO: S J-Phone: S F_Phone: S Dolg Dbt.ID: N (BK) DEBTJD: N (BK) CalcJD: N (BK) UserJD: N Debet: N nDolg: N « ft Sv_Service ServiceJD: N (BK) DbtJD: N (BK) Status: S DateBegin: D Saldo UserJD: N (BK) Calc ID: N (BK) SaldoJD: N (BK) Tax: N nDolg: N Calculator CalcJD: N (ПК) CalcDate: D PeriodName: S Calc_Month: D Calc.Year: D SuccessKey: S x J To_Det>et u co Podraz DEPTJD: N (ПК) Street_ID: N (BK) POS_ID: N (BK) Code: S Name: A BankAccount: S Home: S OKPO: S J_Phone: S F_Phone: S Ref_Phone: S INN: S ATS_Nmb: N Debetors » User List UserJD: N (BK) User_List_ID: N (BK) « — AbUserList User_List_ID: N (BK) OperJD: N (BK) * Name: A e isCorp: S Info:A * List_ Date: D DbtJD: N (ПК) UserJD: N (BK) DEPTJD: N (BK) SvcType: S OtklCounter: N OtklWDate: D GetOtklWDate: D OtklListDate: D RemCounter: N RemWDate: D GetRemWD: D RemListDate: D PayDate: D Debet: N nDolg: N isCorp:S User_Type_ID: N DbtLgnd ID: N (ПК) DEPT-ID: N (BK) User_List_ID: N (BK) CalcJD: N (BK) OperJD: N (BK) isCorp:S Limit: N isPercent: S nDolg: N xDate: D PrintDate: D SuccessKey:S SendOtkl: N GetOtkl: N OtclList: N SendRemove: N GetRemove: N RemoveList: N ObzvonD: N DpreRemove: N DspRemove: N Operators OperJD: N (ПК) Name: A Login.Name: A ОреГ-Nmb: N Рис. 3.11. Даталогическая модель БД и БЗ ГЛАВА 3
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 139 - используется абсолютная величина долга или процент к начислениям (для населе- ния) (is Percent); - количество месяцев долга для населения (n Dolg); - дата проведения процедуры поиска (х Date); - дата печати предупреждений (Print Date); - ключ завершения поиска дебиторов (Success Key); - посылать на отключение дебитора (send otkl); - отключить телефон (get otkl); - список дебиторов на отключение (Otkl list); - посылать на снятие (удаление) телефона (send remove); - снять (удалить) телефон (get remove); - список телефонов на снятие (remove list); - обзвон дебиторов (Obzvon D); - предварительное снятие телефона дебитора (Dpre Remove); - список снятых телефонов дебитора (Dsp Remove). К атрибутам отношения «Расчеты» (Calculation) относятся: - идентификатор расчетного периода (CalcID) ПК; - дата закрытия месяца (Calc Date); - наименование периода расчета (Period Name); - месяц закрытия (Calc Month); - год (Calc Year); - ключ завершения расчета (Success Key). Атрибутами отношения «Сальдо» (Saldo) являются: - идентификатор пользователя (Users ID) ВК; - идентификатор периода расчета (Calc ID) ВК; - сальдо (Saldo); - в том числе налог (Тах); - количество месяцев долга (n Dolg). Атрибуты отношения «Подразделения» (Podraz): - идентификатор отделения, которому платит пользователь за услуги связи (DEPT ID) ПК; - идентификатор улицы (Street ID) ВК; - идентификатор пункта приема оплаты (POS ID) ВК; - код подразделения оператора связи (Code); - наименование подразделения оператора связи (Name); - расчетный счет банка (Bank Account); - дом (Home); - код предприятия по классификатору предприятий (ОКРО); - телефон юридического местоположения (J Phone); - телефон физического местоположения (F_Phone); - телефон для справок (используется для АТС) (Ref Phone); - ИНН (INN); - номер АТС (ATS Number).
140 ГЛАВА 3 Атрибуты отношения «Услуга» (SvService): - идентификатор услуги (Service lD) ПК; - идентификатор дебитора для периода работы с ним (DbtID) ВК; - состояние услуги (Status): включение или установка; пользование услугой; отключение услуги; - дата начала действия установки (Date Begin); Атрибуты отношения «Долг» (Dolg): - идентификатор дебитора для периода работы с ним (Dbt_ID) ВК; - идентификатор отделения, которому платит пользователь за услуги связи (DEPT ID) ВК; - идентификатор расчетного периода, выставление счета (Calc_ID) ВК; - идентификатор пользователя (Users ID); - величина задолженности пользователя (Debet); - количество месяцев задолженности (n Dolg). Атрибуты отношения «Операторы» (Operators): - идентификатор оператора, выполнявший поиск (OperlD) ПК; - наименование подразделения оператора связи (Name); - ввод имени оператора (Login Name); - номер оператора (Oper Nmb). Атрибуты отношения «Дебиторы» (Debetors): - идентификатор дебитора для периода работы с ним (Dbt ID) ПК; - идентификатор пользователя (дебитора) (Users ID) ВК; - идентификатор подразделения оператора связи, чьи услуги будут отключены (DEPT ID) ВК; - тип услуг, об отключении которых предупреждается дебитор (Svc Туре); - количество высланных предупреждений об отключении (Otkl Counter); - дата посылки предупреждения об отключении (Otkl W Date); - дата подтверждения получения предупреждения об отключении (Get Otkl W Date); - дата включения в список на отключение (Otkl List Date); - количество высланных предупреждений о снятии (Rem Counter); - дата посылки предупреждения о снятии услуг, расторжение договора (Rem W Date); - дата подтверждения получения предупреждения о снятии (Get Rem WD); - дата включения в список на снятие (Rem List Date); - дата погашения задолженности (Pay Date); - текущая задолженность (Debet); - текущий долг (n Dolg); - предприятие (физическое или юридическое лицо) (is Corp); - идентификатор типа пользователя (User Type lD). Атрибуты отношения «Список абонентов» (User List): - идентификатор абонента (Users ID) ВК; - идентификатор списка абонентов (User List ID) ВК;
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 141 Атрибуты отношения «Описание абонентов» (Ab User List): - идентификатор списка абонентов (User List ID) ПК; - идентификатор оператора, выполнявшего поиск (Oper lD) ВК; - наименование списка абонентов (Name); - предприятие (физическое или юридическое лицо (is Corp); - описание списка абонентов (Info); - дата составления списка абонентов (ListDate). Рассмотренные выше связи между таблицами можно организовать как на этапе конструирования БД, так и программно. На этапе конструирования БД связь между объектами организуется именно по полям, соответствующим ПК и ВК. Программный способ имеет более богатые возможности. Все связи реализуются преимущественно программным путем. Для реализации связей при проектировании необходимо обеспечить их типовую совместимость, соответствую- щие поля в разных таблицах должны иметь один и тот же тип и одинаковую длину, что и было сделано в процессе физического проектирования. 3.5. Практическая реализация базы данных и базы знаний Хранимая память — основная единица данных в физических структурах. Хранимая запись представляет собой совокупность связанных элементов данных (атрибутов), ко- торая соответствует одной или нескольким логическим записям; она содержит все не- обходимые указатели, длину записи и некоторые дополнительные данные. Файл (таблица) представляет собой множество аналогично построенных хранимых записей одного типа. Физическая БД — совокупность совместно хранимых взаимосвя- занных данных, состоящих из одного или нескольких типов хранимых записей. Физическая БД, построенная в Delphi, состоит из файлов данных, областей таблиц сегментов отката, таблиц, столбцов и индексов. Между этими элементами имеются за- висимости, которые определяют порядок к каждому большому элементу хранения. Общие аспекты внешней памяти и производительности учитываются при разработке и должны рас- сматриваться на каждом шаге. Как и в случае с логическим моделированием, разработка фи- зической модели может представлять собой в некоторый степени итерационный процесс. Физическая модель БД определяет используемые запоминающие устройства, способы физической организации данных в среде хранения. Эта модель также строится с учетом возможностей, предоставляемых средой программирования. В рассматриваемом случае была выбрана среда программирования Borland Delphi, формат Paradox. Здесь свои типы полей и размерности типов. Связи реализуются с помо- щью компонент Data Source и Query со страницы «Data Access». При присваивании имен таблицам БД и полям таблиц использован латинский шрифт. В результате было получено 11 таблиц: Users, To Debet, Calculation, Saldo, Podraz, Sv_Service, Dolg, Operators, Debetors, User List, AbUser List. Для определения местоположения таблиц БД и БЗ необходимо соответствующим образом настроить драйвер. При этом удобно использовать BDE Administrator. Настраи- вается драйвер Paradox, его языковой драйвер, устанавливая соответствующие значения.
142 ГЛАВА 3 В качестве языкового драйвера выбран «ascii» ANSI. Драйвер языка определяет поря- док сортировки значений в таблицах и использование конкретного набора символов. В итоге образуется полная физическая модель БД, представленная в файлах формата Paradox, и полностью настроенная для эффективной работы из среды Delphi. Следующий обязательный этап в проектировании БД — этап, связанный с назначе- нием атрибутов столбцам таблиц. Атрибут столбца определяет, как он будет физиче- ски сохранен в БД, выбирая тип данных и максимальную длину. Тип данных и длина столбца должны быть тщательно подобраны во время разработки, так как иногда трудно изменять эти атрибуты после того, как данные уже загружены. Рассмотрим назначение каждого из типа данных Delphi: - A (Alpha) — строка с фиксированным набором символов от 1 до 255; - N (Number) — положительные или отрицательные вещественные числа из диапазона от -10307 до 10308 с точностью до 15 знаков с плавающей точкой; - D (Date) — значения даты (дата от 1 января 1900 года до 31 декабря 9999 года); - $ (Money) — денежный формат поля, который похож на формат N (Number), но при выводе данных ограничивает число десятичных знаков и отображает символ валюты; - 5 (Shot) — положительное целое число. Размер полей в СУБД Paradox 7.0 задается только для символьных полей, иные поля подразумевают размер, определяемый типом поля. Атрибуты соответствующих объектов формируют поля таблицы БД и БЗ необходимых типов. Определим типы полей и их размеры исходя из предметной области и возможных полей СУБД Paradox, после чего производится выбор ключевых полей. Идентификаторы и структуру таблиц и полей иллюстрируют данные табл. 3.13-3.23. Заметим, что для гарантированного выполнения системой БД и БЗ в составе ЭС требований пользователей и ее нормального функционирования необходимы серьезные тестовые процедуры. При разработке новых приложений время, затрачиваемое на тес- тирование, уступает только времени, затраченному на само программирование. Поэтому проблема тестирования как элементов ЭС, так и системы в целом представляет само- стоятельное значение и должна рассматриваться отдельно. Таблица 3.13. Задание полей таблицы «Пользователи» (Users) Название поля Имя поля Тип данных Размер поля Ключ Идентификатор пользователя UsersID N + Идентификатор отделения банка BankDeptID N Идентификатор отделения, которому платит данный пользователь за услуги связи DEFTID N Идентификатор типа пользователя UserTypelD N Идентификатор улицы StreetID N + Идентификатор пункта приема оплаты POSJD N + Номер лицевого счета Account S
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 143 Таблица 3.13 (окончание) Название поля Имя поля Тип данных Размер поля Ключ Наименование пользователя Name A 50 ИНН INN S Дата открытия лицевого счета DateBegin D Дата закрытия лицевого счета Date End D Почтовый индекс PostIndex S Дом Home S Корпус Corpus s Квартира Flat s Предприятие (физическое или юридическое лицо) isCorp s Дата заключения договора ContractDate D Номер договора на предоставление услуг связи ContractNmb s Расчетный счет банка BankAccount s Код предприятия по общероссий- скому классификатору предприятий и организаций (ОКПО) OKPO s Телефон юридического местоположения .IPhone s Телефон физического местоположения FPhone s Таблица 3.14. Задание полей таблицы «Отбор дебиторов» (To Debet) Название поля Имя поля Тип данных Размер поля Ключ Идентификатор выполненной процедуры отбора дебиторов DbtLgndID N + Идентификатор отделения, которому платит данный пользователь за услуги связи DEPTID N + Идентификатор списка пользователей UserListID N + Идентификатор периода расчета, на основании которого отыскиваются дебиторы Calc ID N + Идентификатор оператора, выполнявшего поиск OperlD N + Предприятие (юридическое или физическое лицо) isCorp S Величина долга для населения Limit N
144 ГЛАВА 3 Таблица 3.14 (окончание) Название поля Имя поля Тип данных Размер поля Ключ Абсолютная величина или процент к начислениям isPercent $ Количество месяцев долга для населения nDolg Y Дата проведения процедуры поиска xDate D Дата печати предупреждений PnntDate D Ключ завершения поиска дебиторов SucceessKey S Посылать на отключение дебитора sendotkl N Отключить телефон getotkl N Список дебиторов на отключение Otkllist N Посылать на снятие (удаление) телефона sendremove N Снять (удалить) телефон getremove N Список телефонов на снятие removelist N Обзвон дебиторов ObzvonD N Предварительное снятие телефона дебитора DpreRemove N Список снятых телефонов DspRemove N Таблица 3.15. Задание полей таблицы «Расчеты» (Calculation) Название поля Имя поля Тип данных Размер поля Ключ Идентификатор расчетного периода Calc ID N + Дата закрытия месяца CalcDate D Наименование периода расчета PenodName A 50 Месяц закрытия CalcMonth D Год CalcYear D Ключ завершения расчета SucceessKey S Таблица 3.16. Задание полей таблицы «Сальдо» (Saldo) Название поля Имя поля Тип данных Размер поля Ключ Идентификатор пользователя UserID N + Идентификатор периода расчета CalcJD N + Сальдо Saldo N В том числе налог Tax N Количество месяцев долга nDolg S
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 145 Таблица 3.17. Задание полей таблицы «Подразделения» (Podraz) Название поля Имя поля Тип данных Размер поля Ключ Идентификатор отделения, которому платит данный пользователь за услуги связи DEFTJD 5 + Идентификатор улица Street ID 5 + Идентификатор пункта приема опла- ты POSJD 5 + Код подразделения оператора связи Code 5 Наименование подразделения оператора связи Name A 60 Расчетный счет в банке BankAccount S Дом Home S Код предприятия по общероссий- скому классификатору предприятий и организаций (ОКПО) OKPO S Телефон юридического местоположения J_Phone S Телефон физического местоположения F_Phone S Телефон для справок RefPhone S ИНН INN S Номер АТС ATS_Number N Таблица 3.18. Задание полей таблицы «Услуга» (Sv_Service) Название поля Имя поля Тип данных Размер поля Ключ Идентификатор услуги ServiceJD 5 + Идентификатор дебитора DbtID 5 Состояние услуги Status 5 Дата начала действия установки DateBegin D Таблица 3.19. Задание полей таблицы «Долг» (Dolg) Название поля Имя поля Тип данных Размер поля Ключ Идентификатор дебитора DbtID 5 Идентификатор отделения, которому платит данный пользователь за услуги связи DEFTJD 5 + Идентификатор периода расчета CalcID 5 + Идентификатор пользователя UsersJD 5 + Величина задолженности пользователя Debet N Количество месяцев долга nDolg S 6 - 10492
146 ГЛАВА 3 Таблица 3.20. Задание полей таблицы «Операторы» (Operators) Название поля Имя поля Тип данных Размер поля Ключ Идентификатор оператора OperJD 5 + Наименование подразделения опера- тора связи Name А 20 Ввод имени оператора LoginName А 10 Номер оператора OperNmb S Таблица 3.21. Задание полей таблицы «Дебиторы» (Debetors) Название поля Имя поля Тип данных Размер поля Ключ Идентификатор дебитора DbtJD 5 + Идентификатор пользователя UsersID 5 + Идентификатор подразделения оператора связи, чьи услуги будут отключены DEPT ID 5 + Тип услуг, об отключении которых предупреждается дебитор SvcType A 10 Количество высланных предупреждений об отключении OtklCounter S Дата посылки предупреждения об отключении OtklWDate D Дата подтверждения получения предупреждения об отключении GetOtklWDate D Дата включения в список на отключение OtklListDate D Количество высланных предупреждений о снятии RemCounter S Дата посылки предупреждения о снятии RemWDate D Дата подтверждения получения предупреждения о снятии GetRemWD D Дата включения в список на снятие RemListDate D Дата погашения задолженности Pay Date D Текущая задолженность Debet N Текущий долг nDolg N Предприятие isCorp S Тип пользователя UserTypelD S
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 147 Таблица 3.22. Задание полей таблицы «Список абонентов» (User_List) Название поля Имя поля Тип данных Размер поля Ключ Идентификатор пользователя UsersID У + Идентификатор списка абонентов UserListID У + Таблица 3.23. Задание полей таблицы «Описание абонентов» (AbUser List) Название поля Имя поля Тип данных Размер поля Ключ Идентификатор списка абонентов UserListID У + Идентификатор оператора OperlD У + Наименование списка абонентов Name А 50 Предприятие isCorp У Описание списка абонентов Info А 250 Дата составления списка абонентов ListJDate D Наименование списка абонентов Name А 50 Тестирование разработанной системы БД в составе ЭС имело ввиду проверку сле- дующих критериев: - загрузка БД выполнена без нарушения целостности данных; - приложения правильно взаимодействуют с БД; - рабочие характеристики системы удовлетворяют потребностям, ради выпол- нения которых приобреталась СУБД. Процесс тестирования проводился на каждом этапе в течение всего времени разра- ботки БД. Тестирование написанного программного обеспечения выполнялось на ЭВМ Pentium 4 CPU 1,80 GHz. Во время тестирования были устранены ошибки программ- ного кода и доступа к БД. Также была проведена работа по возможной оптимизации кода и общего функционирования системы, уменьшению избыточности и повы- шению функциональности системы. Большое внимание в рамках тестирования было уделено совершенствованию пользовательского интерфейса в направлении его упро- щения и наглядности. Тестирование функциональности показало, что основные части ЭС вполне работоспособны, что дает право говорить об успешности проведенных процессов тестирования и отладки. Основные формы интерфейса программного комплекса рассматриваемой ЭС пред- ставлены в приложении 2. Оценка ресурсов, необходимых для разработки и внедрения, а также показателей экономической эффективности ЭС, показывает, что такая система способна во многом оптимизировать процессы по работе с дебиторами в компании связи. Это приносит конкретный экономический результат, поскольку применение ЭС способствует повы- шению эффективности принимаемых управленческих решений. Разработанный про- тотип ЭС позволяет своевременно и систематически отслеживать появляющихся де- биторов и принимать меры для устранения дебиторской задолженности: ЭС обеспе- чивает нахождение в БД абонентов-должников по заданным признакам, выбирая из полученного списка дебиторов, соответствующих заданным однотипным критериям. 6*
148 ГЛАВА 3 В зависимости от величины долга и количества периодов задолженности составляется выходная информация: сводные ведомости на снятие телефонов, на временное отклю- чение, автодозвон. Дальнейшее развитие ЭС является альтернативой существующим информационным системам, используемым при управлении компаниями электросвязи. При развитии ЭС целесообразно сформировать базу правил, на основе которой будет функционировать БЗ (табл. 3.24). Исходя из разработанного прототипа вполне возможна реализация коммерческой ЭС по работе с дебиторской задолженностью. В настоящее время это является весьма актуальной задачей для отрасли. Отечественные компании электросвязи обладают всеми необходимыми ресурсами и предпосылками для эффек- тивного совершенствования методов и средств управления своей деятельностью в свете последних достижений науки, с помощью новейших информационных и телекоммуни- кационных технологий. Таблица 3.24. Структура базы правил экспертной системы Правило Условие Результат Сравнение сальдо на конец месяца и критической величины Если сальдо на конец месяца боль- ше критической величины Абонент включается в список дебиторов Если сальдо на конец месяца мень- ше критической величины Абонент выбывает из списка дебиторов Выслано количество предупреждений о временном отключении телефона Если предупреждения высланы, а абонент не погашает сумму задол- женности Оформляется повторное предупре- ждение, после чего дебитор вклю- чается в список на временное от- ключение Если абонент выполняет оплату услуг Абонент выбывает из списка дебиторов Период задолженности не должен превышать один месяц Если период задолженности не пре- вышает один месяц Абонент включается в список дебиторов Если период задолженности превы- шает один месяц Абонент выбывает из списка дебиторов Авто дозвон Если осуществлен автодозвон, но дебитор не оплачивает дебитор- скую задолженность Дебитору высылается предупреж- дение о временном отключении те- лефона и формируется предвари- тельный список на отключение Выслано количество предупреждений о снятии телефона Если количество предупреждений выслано, а абонент не погашает сумму задолженности Оформляется повторное предупре- ждение, после чего дебитор вклю- чается в список на временное от- ключение Если дебитор не реагирует на пре- дупреждения Дебитору высылается извещение об отключении телефона за неуплату
Заключение Динамичное развитие компаний электросвязи, совершенствование их информационно- технологической инфраструктуры, расширение номенклатуры оказываемых услуг, про- цессы реорганизации, происходящие в отрасли связи, неизбежно приводят к появлению новых потребностей, моральному устареванию имеющихся информационных систем, возникновению «узких» мест в управлении компаниями. Все это ведет к замене старых функциональных систем более мощными и созданию новых систем, совместная работа которых поддерживается многочисленными техноло- гическими связками: файлами обмена, конверторами данных, повторным вводом дан- ных из одних систем в другие и т.д. Следствием этого процесса являются, к сожалению, не только рост численности обслуживающего персонала, но и необходимость строгого соблюдения достаточно жестких регламентов по синхронизации данных в различных системах. Это в конечном итоге всегда приводит к нарушениям информационной цело- стности и сбоям в обеспечении лиц, принимающих решения, адекватной и оперативной информацией. Хотя в настоящий момент конкурентный рынок телекоммуникаций в нашей стране находится в стадии формирования и пока далек от совершенства в сфере управления бизнес-операциями (особенно связанными с обслуживанием пользователей услуг), не- которые тенденции его развития уже определились. В частности, это касается как раз совершенствования технологий управления взаимоотношениями компаний-операторов с пользователями услуг связи. Практически для любой телекоммуникационной компании на первом месте сегодня стоит решение методологических проблем, связанных с созданием эффективной моде- ли управления компанией, — с учетом особенностей развития региональных рынков связи, реинжинирингом основных процессов, касающихся работы с пользователями ус- луг связи. Для того чтобы полноценно описать возможности реинжиниринга бизнес- процессов и адекватно интерпретировать получаемые результаты, необходимо вводить такие понятия, как «миссия организации», «корпоративная стратегия», «стратегии по направлениям», «цели организации», «ключевые факторы успеха» и т.д. В свете вышеизложенного, рассмотренные в книге вопросы, непосредственным об- разом связанные с проведением реинжиниринга бизнес-процессов в отечественных компаниях телекоммуникационной отрасли, являются актуальными. На современном этапе развития для компании связи существенную роль играет информационная под- держка бизнес-процессов с помощью новых информационных технологий: в частности, имитационного моделирования и экспертных систем, которые достаточно подробно из- ложены в монографии. Особый интерес представляют приведенные практические при- меры типовых бизнес-процессов в компаниях электросвязи и иллюстрации фрагментов разработанных моделей, информационных и экспертных систем. Поскольку содержанием первого этапа БПР — обратного инжиниринга служит мо- делирование существующего бизнеса компании электросвязи, подробно представлены типовые схемы бизнес-процессов, свойственные данным предприятиям, в соответствии с международной классификацией бизнес-процессов. В монографии использованы ма-
150 ЗАКЛЮЧЕНИЕ териалы исследования как широко распространенных процессов, таких как доступ к ме- стной телефонной сети; предоставление междугородных и международных разговоров и предоставление услуг информационно-транспортной сети, так и перспективных про- цессов, основанных на применении новых инфокоммуникационных технологий (в част- ности, по предоставлению мобильных услуг сети Internet). Впервые приводятся резуль- таты анализа бизнес-процессов расчетно-сервисного центра крупной региональной компании электросвязи. В качестве примера создания информационной системы поддержки реинжиниринга бизнес-процессов описана экспертная система мониторинга экономической деятельно- сти типичной региональной компании связи. Рассмотрены структура и принципы орга- низации базы данных и базы знаний, вопросы их физического проектирования; изложе- ны результаты проектирование инфологической и даталогической моделей. Продолже- ние работ по данной тематике, по мнению автора, может быть связано с построением более масштабных и совершенных моделей компаний электросвязи — с учетом особен- ностей их функционирования в условиях отечественного инфокоммуникационного рынка. Немаловажное значение при этом имеет анализ динамики экономических пока- зателей, сопровождающих процесс внедрения новых информационных технологий (в частности, БПР) в практическую деятельность компаний электросвязи. Знакомство с монографией позволит специалистам компаний связи на практике решить ряд следующих задач: - спроектировать новую организационную структуру компании, максимально при- ближенную к выполняемым бизнес-процессам, оценить затраты на реструктури- рование компании; - на основе описанных бизнес-процессов, рассмотренных функций, задач и направ- лений деятельности компании разработать положения о структурных подразделе- ниях и новые должностные инструкции для сотрудников; - помочь в разработке корпоративных стандартов для обновленной компании элек- тросвязи. Автор надеется, что предлагаемые решения на практике будут способствовать совершенствованию работы отечественных компаний электросвязи на рынке телеком- муникационных услуг, а также окажут влияние на подготовку нового поколения спе- циалистов в области реинжиниринга бизнес-процессов, которые, в свою очередь, обес- печат дальнейшее развитие российского рынка телекоммуникаций.
Приложение 1 Методика проведения обследования бизнес-процессов компании связи Предлагаемая методика позволяет собрать и систематизировать информацию о структуре компании связи и ее бизнес-процессах. 1. Обследование общих закономерностей функционирования компании Цель этапа Зафиксировать (идентифицировать) организационную структуру компании и общие закономерности ее бизнес-деятельности. Содержание работ Запрос документов регламентирующих деятельность компании связи в целом. Более эффективным запрос может быть если сотрудникам компании будет передан «Список областей деятельности», по которым требуется регламентирующие документы. Общие закономерности для построения такого списка: - документы, определяющие функционирование организации в целом; - документы, определяющие направления ее деятельности; - документы, определяющие правила и принципы осуществления стратегического управления; - стратегический план (план развития) организации. Результат Систематизация информации. Результатом систематизации информации, получен- ной из регламентирующих документов, должен стать отчет отражающий: - общие принципы функционирования организации; - структуру подразделений; - направления деятельности; - правила взаимодействия компании с внешними организациями; - основные бизнес-процессы. 2. Обследование деятельности каждого автоматизируемого подразделения Цель этапа Выявить общую картину структуры бизнес-процессов компании, зафиксировать функции подразделений.
152 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Содержание работ Предварительный запрос информации о функционировании подразделений. Цель шага — подготовка сотрудников компании к процессу обследования бизнес-про- цессов подразделений и структурирование основного объема информации, связанного с общими условиями их функционирования. Запрос может проводиться: 1) высылкой в компанию запросных форм , где они должны быть выданы ключевым сотрудникам подразделений, бизнес-процессы которых автоматизируются; 2) собственным заполне- нием форм путем интервьюирования. Запросные формы должны содержать следующие вопросы в приведенной последовательности. 1. Название подразделения. 2. Какие документы определяют условия общей работы подразделения и выполнение конкретных функций (регламенты, должностные инструкции, кодексы и т.п.)? 3. Какие функции выполняет подразделение? 4. Какие документы, отчеты из других подразделений, справки, заказы, заявки и т.п., поступающие в подразделение, необходимы для его работы? 5. Какие документы, отчеты, справки, заказы, заявки и т.п., появляющиеся в резуль- тате работы подразделения, далее архивируются, передаются в другие подразде- ления, поставщикам клиентам и т.д.? Составление отчета. Полученные данные о функционировании подразделений должны быть систематизированы и представлены в обобщающем отчете по этапу, который содержит следующие разделы: 1. Структура организации. 2. Общий перечень бизнес-процессов организации. 3. Описания деятельности подразделений: - название подразделения; - документы, регламентирующие деятельность; - выполняемые функции; - входящие документы; - исходящие документы; - ревизия имеющихся организационных документов; - результаты деятельности подразделения. Подготовка положения о классификации бизнес-процессов. Положение о клас- сификации бизнес-процессов (далее Положение) отражает верхний уровень деления бизнес-процессов. Все бизнес-процессы организации классифицируются на основные, обеспечиваю- щие, развития, управления. Основные бизнес-процессы — непосредственно ориентированы на производство продукции: представляют ценность для компании и обеспечивают получение дохода для предприятия. Обеспечивающие бизнес-процессы — вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспе- чивающие бизнес-процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации. ’ Примерная форма запроса приведена ниже.
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ОБСЛЕДОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ СВЯЗИ 153 Бизнес-процессы управления — бизнес-процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес-системы в целом. Бизнес-процессы развития — процессы совершенствования, освоения новых на- правлений и технологий, а также инновации. В положении приводится полная классификация всех выделенных бизнес-процес- сов организации, разнесением их в четыре раздела: 1) основные бизнес-процессы; 2) обеспечивающие бизнес-процессы; 3) бизнес-процессы управления; 4) бизнес-процессы развития. В разделах Положения указываются названия бизнес-процессов и группы участни- ков в них задействованных с выделением из них «Владельцев бизнес-процессов» (вла- делец бизнес-процесса — участник бизнес-процесса хорошо его знающий, отвечающий за его выполнение). Уточнение полученной информации о функционировании подразделений. Выполнение этого шага позволит определить на начальных стадиях обследования воз- можные неточности в представлении устройства организации сотрудниками, проводя- щими обследование, а также выявить действительную картину работы организации возможно искаженную в представлении ее сотрудников. Уточнение должно выполнять- ся по данным составленного отчета и проводиться в виде интервью определяющего возможные неточности. Для повышения эффективности проведения интервью отчет может быть выслан сотрудникам организации заранее для предварительного изучения. Результаты выполнения этапа должны быть внесены в отчет, построенный по при- веденной структуре. Результат Отчет о деятельности подразделений построенный по приведенной форме. Положение о классификации бизнес-процессов, систематизирующее информацию о бизнес-процессах. 3. Детальное обследование бизнес-процессов Цель этапа Зафиксировать необходимые детали выполнения бизнес-процессов. Содержание работ Запрос данных о выполнении бизнес-процессов. Производится у владельца про- цесса в виде интервью по каждому бизнес-процессу с использованием формы приве- денной ниже. Последовательность действий выполнения бизнес-процессов (пункт 10 запросной формы) фиксируются на отдельном листе. Подготовка положений о выполнении бизнес-процессов. В положениях приво- дится полученная информация, описывающая выполнение бизнес-процессов в следую- щей форме:
154 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 1. Название бизнес-процесса. 2. Условия начала выполнения бизнес-процесса. 3. Документы, и данные, необходимые для выполнения бизнес-процесса, и их источники. 4. Документы создаваемые в результате выполнения бизнес-процесса и их получатели. 5. Действующие лица принимающие участие в выполнении бизнес-процесса. 6. Материальные ценности, необходимые для выполнения бизнес-процесса, если таковые есть. 7. Материальные ценности — результат выполнения бизнес-процесса, если тако- вые есть. 8. Результаты выполнения бизнес-процесса (кроме вошедших в п.7). 9. Цель данного бизнес-процесса, его место и роль в общих задачах (процессах) компании. 10. Проблемы, возникающие при выполнении бизнес-процесса. 11. Нештатное завершение (выполнение) бизнес-процесса. 12. Последовательность действий выполнения бизнес-процесса. Примечание. Для наглядного представления полученной информации о последо- вательностях выполнения бизнес-процессов они могут быть представлены в виде диа- грамм деятельности, отражающих последовательность действий, и диаграмм взаимо- действия, отражающих документооборот бизнес-процесса. Документирование бизнес-процессов. Документы: - формы; - схемы; - записи; - устные высказывания. Средства документирования (фиксации информации): - схема организационной структуры (необходима для понимания структуры орга- низации; описывает формальные отношения между отделами — иерархические и функциональные); - принципиальная схема бизнес-процесса (схематическое изображение основных элементов бизнес-процесса); - иерархическая схема бизнес-процессов (понимание структуры и связей во всей системе); - общий обзор процессов и схема подразделения (описание модели отношений в рамках данного процесса, включая подразделения, конкретных специалистов); - общая схема процесса (описание компонентов, входящих в бизнес-процесс — ос- нова для последующей маршрутизации); - детальная схема процесса (последовательность рабочих инструкций и каналов движения документов); - схема инструкций (предназначена для сотрудников компании — что должны вы- полнять и каким правилам следовать); - схема управления формами (использование и маршрутизация форм/документов/ в рамках бизнес-процесса — детальное представление действий для каждой формы в хронологическом порядке);
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ОБСЛЕДОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ СВЯЗИ 155 - схема обращения форм (поток форм/документов/ в соответствии со структурными единицами и отделами); - бухгалтерская диаграмма (дает представление о системе обработки данных бух- галтерского учета компании). Уточнение зафиксированной последовательности выполнения бизнес-процессов. Формализованные данные о последовательности выполнения бизнес-процессов с указа- нием соответствующего ему документооборота должны быть согласованы с сотруд- никами компании. Согласование должно проводится в виде интервью с возможным предварительным представлением материалов по почте. Полученные уточнения должны быть внесены в описание бизнес-процессов, после чего согласование должно повториться. Результат Положения по бизнес-процессам. Положение по «родительскому» бизнес-процессу. Положение по документообороту. Положение по деятельности Организации. 4. Моделирование Цель этапа Систематизация знаний о компании и ее бизнес-процессах в наглядной графиче- ской форме более удобной для аналитической обработки полученной информации. Мо- дель должна отражать структуру бизнес-процессов организации, детали их выполнения и последовательность документооборота. Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное. 4.1. Структурное моделирование На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены: - существующая организационная структура; - документы и иные сущности, используемые при исполнении моделируемых биз- нес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описания- ми их основного смысла; - структура бизнес-процессов, отражающая их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам; - диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие после- довательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресур- сов и т.п.) между действующими лицами. Подготовленная модель должна быть согласованна архитекторами и ведущими про- граммистами, подтверждая, что структура бизнес-процессов понятна. 4.2. Детальное моделирование бизнес-процессов Детальное моделирование ключевых бизнес-процессов выполняется в той же модели и должно отражать требуемую детализацию и обеспечить однозначное представление о деятельности компании.
156 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Детальная модель бизнес-процесса должна включать: - набор прецедентов, отражающих возможные варианты выполнения бизнес-про- цессов «как есть»; - диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов; - диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота. Модели должны быть согласованы с ведущими специалистами компании, обладаю- щими необходимыми знаниями. В случае если после построения моделей согласование не было достигнуто, в мо- дель должны быть внесены необходимые уточнения и коррективы. Процесс итерации (согласование, внесение корректив и уточнений) должен повторяться до момента пол- ного подтверждения, что модель понятна и однозначно представляет детали бизнес- процессов. 5. Форма запроса данных об общей деятельности организации Форма передается для заполнения руководителям подразделений. Заполнение может выполняться в свободной форме на отдельном листе. I. Название подразделения. 2. Какие документы определяют условия общей работы подразделения и выполнение конкретных функций (регламенты, должностные инструкции, кодексы и т.п.)? 3. Какие функции выполняет подразделение (с указанием должностных и ответст- венных лиц)? 4. Какие документы, отчеты из других подразделений, справки, заказы, заявки и т.п., поступающие в подразделение, необходимы для его работы? 5. Какие документы, отчеты, справки, заказы, заявки и т.п. появляются в результате работы подразделения, которые далее архивируются, передаются в другие под- разделения, поставщикам клиентам и т.д.? 6. Форма запроса данных о выполнении бизнес-процессов подразделениями Название функции I. Первоначальные данные (или информация), с поступления которых начинается выполнение функции 2. Документы, отчеты, запросы, справки и т.п., необходимые для выполнения функции. Их источники 3. Документы, отчеты, справки, формируемые при выполнении функции. Их получатели 4. Сотрудники организации, а также клиенты, поставщики и иные внешние организа- ции, участвующие в выполнении функции 5. Материалы и другие материальные ценности, необходимые и потребляемые при вы- полнении функции 6. Материалы и другие материальные ценности, получаемые в результате выполнения функции
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ОБСЛЕДОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ СВЯЗИ 157 Окончание Название функции 7. Степень важности процесса в рамках работы подразделения (А — очень важный, В — средней важности, С — практически неважный) 8. Возникают ли проблемы при выполнении процесса? И если да, то каковы они: - насколько критичны: кардинально влияют на общую деятельность компании/влияют на функционирование отдела/не значительны; - зависят от работы: сотрудников/смежных подразделений/ поставщиков/клиентов; - неблагоприятно влияют на: стоимость/время/качество выполнения процесса 9. Время выполнения процесса 10. Последовательность действий выполнения процесса 7. Структуры документов, содержащих результаты обследования 7.1. Система кодирования и регистрации документов 1. Дата и имя составителя. 2. Код документа (проект/тема/номер документа в теме/номер версии). 3. Регистрационный файл документов проекта. 7.2. Состав документов Положения по документообороту 7.2.1. Схема документооборота Номер документа (код) Наиме- нование документа Откуда приходит/ исходит документ Куда уходит Информация, документы, используемые при формировании документа Операции, выполняе- мые над документом Ответственный за выполнение операций над документом 7.2.2. Табель документооборота Номер документа Наименование документа Тип документа Частота документа за временной период Ответственный за документ (сотрудник или отдел) Внутренний/внешний; входящий/исходящий; транзитный 7.2.3. Альбом форм документов Номер формы Наименование формы (классы документов) Поля формы Обязательные для заполнения поля Типовая форма (ссылки на образец и шаблон)
158 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 7.2.4. Таблица соответствия форм и документов Номер формы Наименование формы Код документа 7.2.5. Графическая схема документооборота Графическое представление документооборота: - составляется в свободной форме; - должно быть удобочитаемой; - размещаться на бумаге стандартного размера; - адаптирована к уровню знаний читателя; - позволяет получить визуальное представление о схеме потока документов; - в схемах могут быть представлены картотеки, реестры, компьютерные распечатки и информация на экране. 7.3. Состав документов Положения по управлению 7.3.1. Должностная инструкция Организационная единица Должность Бизнес-процесс Функциональные обязанности Входящие документы и информация (где берется/находится) Исходящие документы и информация (куда направляется) Бизнес-процесс Функциональные обязанности Входящие документы и информация (где берется/находится) Исходящие документы и информация (куда направляется) 7.3.2. Положение по структурному подразделению (данные для разработки) Номер документа Наименование документа Тип документа Частота появления документа Код бизнес- процесса Основ- ные задачи Взаимодействие (коды структурных подразделений) Способ взаимо- действия Коды входящих и исходящих документов Административная подчиненность (осуществляет контроль)
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ОБСЛЕДОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ СВЯЗИ 159 7.3.3. Матрица процесс-отдел Номер отдела Процесс 1 Процесс N I (коды подпроцессов, относящихся к данному отделу/подотделу) N 7.4. Положение по организационной структуре Графическое представление организационной структуры компании: - составляется в свободной форме; - должно быть удобочитаемой; - размещаться на бумаге стандартного размера; - адаптирована к уровню знаний читателя; - дает представление о структурных подразделениях и их взаимосвязи; - позволяет ввести нумерацию структурных подразделений (кодирование). Название структурного подразделения Руководитель Административная подчиненность (непосредственный вышестоящий линейный начальник) Функциональная подчиненность 8. Состав документов Регламента бизнес-процессов Принципиальная схема бизнес-процесса (графическая форма): - составляется в свободной форме; - должно быть удобочитаемой; - размещаться на бумаге стандартного размера; - адаптирована к уровню знаний читателя. Иерархическая схема бизнес-процессов (графическая форма): - основа для описания бизнес-процесса; - вводит нумерацию бизнес-процессов; - составляется в стандарте IDEF0 . IDEF (Integrated Definition) — семейство методологий моделирования бизнес-процессов. Представляет собой со- вокупность методов для построения моделей компании на основе выработанного формализованного языка моде- лирования. Методология получила соответствующую поддержку в программном обеспечении. Ядро методоло- гии составляет метаязык — совокупность выразительных средств, универсальных по отношению к описываемо- му объекту, допускающих построение сложных системных моделей представляемого процесса (компании). Язык имеет синтаксис и семантику. Элементарным «словом» языка является графический объект (блок, прямоуголь- ник), по отношению к которому определяются Вход, Выход, Управление и Обеспечение. Комбинация блоков с задействованными связями и представляет собой модель реального объекта.
160 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Вовлеченность отделов в бизнес процесс (составляется для каждого бизнес-процесса) Отдел 1 Отдел № Подпроцесс I (коды вовлечености) Подпроцесс № Возможные коды: коды принадлежности: - инициирует; - выполняет; - владеет; коды для управления: - управляет; - выполняет; - контролирует; - обслуживает; - информирует. Контроль Процесс номер Отдел номер Описание процесса Описание контроля Детальная схема бизнес-процесса представляет собой последовательность рабочих инструкций и каналов движения документов. Система показателей эффективности бизнес-процесса Код бизнес- процесса Наименование показателя эффективности бизнес-процесса Предварительный (возможный, допустимый) диапазон изменения показателя эффективности бизнес процесса) Формула для расчета (способ получения показателя) Документы, используемые для формирования показа- телей эффективности бизнес-процесса Возможности для улучшения бизнес-процессов Код процесса Цель Приоритет Дополнительная информация, необходимая для анализа
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ОБСЛЕДОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ СВЯЗИ 161 9. Классификация бизнес-процессов По уровню иерархии: - базовые бизнес-процессы — бизнес-процессы первого уровня, дальнейшая ком- позиция которых возможна лишь в терминах «бизнес Компании в целом»; - подпроцессы (функции) — бизнес-процессы, которые могут быть подвергнуты композиции. По вкладу в создание основной стоимости: - основные — бизнес-процессы, в рамках которых создается добавленная стои- мость (конечная или промежуточная) для продукта, входящего в портфель бизне- сов компании; - вспомогательные — бизнес-процессы, поддерживающие основную деятельность компании, направленные на интеграцию компании как единого организма. 10. Характеристики бизнес-процессов 1. Входящий массив данных (информация, документы и т.п.) и ресурсов (матери- альные и нематериальные активы). 2. «Продукт на выходе»: что является результатом бизнес-процесса. 3. «Хозяин» бизнес-процесса: объект (компания, подразделение, сотрудник), отве- чающий за данный бизнес-процесс. 4. Ресурсы (материальные и нематериальные активы, кадровые ресурсы), задейст- вованные в реализация процесса. 5. Контрольные показатели эффективности бизнес-процесса. 6. Механизм реализации. 10.1 . Бизнес-процессы (общие сведения) 1. Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа (входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса) в выход, т.е. результат, про- дукцию процесса. 2. Основной «начинкой» бизнес-процесса является совокупность подпроцессов, ра- бот, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма. 3. Существуют первичные и вторичные входы процесса. Первичные входы поступа- ют на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процес- са на составляющих его подпроцессах. 4. Первичные выход — это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход — это побочный продукт процесса, не являющийся его глав- ной целью. 5. Процесс происходит не сам по себе, он управляется и производится конкретным исполнителем или группой. 6. Бизнес-процесс осуществляется для кого-то — тот, кто потребляет результат про- цесса, является клиентом процесса.
162 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 10.2 . Качественные параметры бизнес-процесса I. Результативность — описывает соотношение полученного результата и того, чего хочет или ожидает руководство компании. 2. Эффективность — показывает, как хорошо выполняются процессы. 3. Адаптируемость — свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. 4. Производительность — отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. 5. Длительность — время, которое необходимо для выполнения процесса, или про- межуток времени между началом процесса и его завершением. 6. Стоимость процесса — это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса. 10.3 . Бизнес-процессы компании I. Бизнес-процессы развития и совершенствования. 2. Бизнес-процессы ведения основной деятельности. 3. Бизнес-процессы вспомогательные. 10.3.1. Бизнес-процессы развития и совершенствования 1. Стратегическое управление. Отслеживание состояния внешней среды: - анализ и изучение конкуренции; - выявление тенденций в экономике отрасли; - выявление политических и регулирующих событий; - оценка технологических инноваций; - изучение демографических данных; - выявление социальных и культурных изменений; - изучение экологических проблем. Определение концепции бизнеса и стратегии компании: - разработка видения стратегии; - разработка формулировки общей миссии; - разработка стратегии компании; - формулировка стратегии организационных единиц и структурных подразделений. Разработка структуры организации и отношений между структурными подраз- делениями. Разработка и установление целей компании. Разработка принципов деятельности (политика взаимоотношений с партнерами, клиентами и проч.). Стратегическое управление торговыми марками. Бизнес-планирование. 2. Развитие технологий (совершенствование технологических процессов, услуг, НИОКР, проектирование). Разработка концепции и планов выпуска новых услуг: - формулировка требований к услуге исходя из нужд потребителя;
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ОБСЛЕДОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ СВЯЗИ 163 - планирование и утверждение целей качества; - планирование и утверждение целей по издержкам; - разработка жизненного цикла услуги и разработка целей по срокам; - разработка и интегрирование ведущих технологий в концепцию услуги. НИОКР (разработка, создание и оценка новых услуг): - разработка спецификаций услуг; - ведение проектирования. Совершенствование существующих услуг: - совершенствование услуги; - устранение проблем качества, надежности; - прекращение оказания устаревших и нерентабельных услуг; - оценка эффективности изменений. Подготовка к производству: - разработка и тестирование процесса оказания услуги; - разработка и получение необходимого оборудования и материалов; - внедрение и отработка процесса/метода. 3. Управление проектами. Управление процессом разработки. Управление проектами реорганизации. Управление маркетинговыми проектами. 4. Управление качеством. Оценка показателей деятельности компании: - создание системы оценки; - оценка качества услуг; - оценка затрат на обеспечение качества; - оценка всех затрат; - оценка длительности цикла; - оценка производительности. Проведение оценки качества: - на основе внешних критериев; - на основе внутренних критериев. Сравнение с конкурентами и другими компаниями (бенчмаркинг). Улучшение процессов и систем: - внедрение постоянного процесса улучшений; - мониторинг процессов и систем; - реинжиниринг бизнес-процессов. Внедрение тотального (всеобщего, полного) управления качеством. 10.3.2. Бизнес-процессы ведения основной деятельности 1. Материально-техническое обеспечение деятельности компании. Планирование и приобретение необходимых ресурсов: - выбор и сертификация поставщиков;
164 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 - покупка средств производства; - покупка материалов и запасных частей; - приобретение технологий. Управление процессом закупок: - заключение контрактов; - оформление заказов; - мониторинг поставок. Транспортная доставка. Организация хранения: - обеспечение работы складов; - контроль за состоянием складов; - обеспечение сохранности. 2. Производственные процессы. Превращение ресурсов в готовые услуги: - разработка календарного плана производства; - перемещение материалов и ресурсов; - оказание услуг. Предоставление услуг пользователю: - специальные требования; - идентификация и планирование необходимых ресурсов; - обеспечение обслуживания. Обеспечение гарантии качества услуг. Формирование необходимых трудовых ресурсов (специалистов): - необходимые квалификационные требования; - выявление необходимости в обучении и проведение обучения; - отслеживание и управление повышением квалификации. 3. Маркетинг и продажи. Управление процессом продаж: - документирование и отслеживание статуса заказа; - управление запасами; - обеспечение гарантий качества услуг; - планирование и обеспечение обслуживания; -учет и отслеживание ограничений, накладываемых внешними условиями. Определение (выявление) нужд и потребностей (ожиданий) пользователей. Измерение удовлетворенности пользователей: - услугами; - сервисным обслуживанием. Отслеживание изменений на рынке или изменений в ожиданиях пользователей: - недостатки в существующих услугах; - выявление перспективных инноваций (отвечающих потребностям/ожиданиям потребителей); - определение реакции потребителей на действия конкурентов.
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ОБСЛЕДОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ СВЯЗИ 165 Управление взаимоотношениями с пользователями услуг. Организация продаж: - стратегия ценообразования; - рекламная стратегия; - подготовка рекламных обращений; - оценка рекламных ресурсов и затрат; - выявление целевых потребителей и их нужд; - разработка прогноза продаж; - продажа услуг; - управление портфелем услуг. Обработка заказов потребителей: - прием заказов от клиентов; - передача заказов в производство и отделы продаж. Предъявление клиенту счета к оплате. 4. Обслуживание пользователей (сервисное, информационное, справочное обслу- живание). Обеспечение обслуживания конкретных пользователей: - установление специальных требований к обслуживанию конкретных клиентов; - выявление и планирование ресурсов, необходимых для выполнения требований к обслуживанию. Обеспечение сервисного обслуживания. Обработка рекламаций: - рассмотрение исков; - работа с претензиями пользователей услуг. 10.3.3. Бизнес-процессы вспомогательные 1. Поддержание инфраструктуры компании. Управление финансовыми ресурсами: - разработка бюджетов; - управление размещением ресурсов; - планирование рискового капитала; - управление денежными потоками; - управление структурой капитала; - управление финансовыми рисками. Обработка финансовых и бухгалтерских операций. Отчетная информация: - подготовка внешней финансовой информации; - подготовка внутренней финансовой информации. Проведение внутреннего аудита. Управление налогами: - обеспечение соответствия налоговыми требованиям; - планирование налоговой стратегии; - использование технологий и приемов налогового менеджмента (налоговые схемы);
166 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 - управление разногласиями по вопросам налогообложения; - информирование руководства о проблемах с налоговыми выплатами; - работа с налоговыми ведомствами. Управление материальными ресурсами: - управление планированием капитала; - приобретение и перегруппировка основных средств; - управление ресурсами; - управление физическими рисками. Управление внешними связями: - с акционерами; - государственными органами управления; - кредиторами; разработка программы по связям с общественностью; - советом директоров; - местным населением; - инвесторами; - партнерами; - конкурентами; - управление правовыми и этическими проблемами. 2. Инженерно-техническое обеспечение (содержание офисов, зданий, производст- венных помещений и т.п.). 3. Информационное обеспечение. Планирование управления информационными ресурсами: - формулировка требований на основе стратегии компании; - определение архитектуры; - планирование и прогнозирование информационных технологий и методологий; - установление общих для предприятия стандартов данных; - установление стандартов качества и контроля. Разработка и развертывание вспомогательных систем предприятия: - проведение анализа специфических потребностей; - выбор информационных технологий; - разработка; - тестирование, оценка и внедрение. Внедрение систем контроля и безопасности. Управление хранением и получением информации: - создание информационных хранилищ (баз данных); - создание хранилищ знаний; - получение и сбор информации; - хранение информации; - модификация и обновление информации; - обеспечение возможности получения информации; - удаление информации.
МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ ОБСЛЕДОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ СВЯЗИ 167 Управление информационными ресурсами и операциями. Управление информационными услугами. Оценка и контроль качества информации. 4. Документооборот. 5. Управление персоналом. Создание и управление стратегией человеческих ресурсов (стратегия персонала). Анализ и планирование уровня производства. Развитие и подготовка работников. Управление деятельностью, поощрениями и наказаниями. Управление внутренним климатом в организации. Управление отношениями работники —руководство. Разработка информационных систем управления персоналом. 6. Экономическая безопасность. 7. Дополнительные услуги.
Приложение 2 Примерные формы интерфейса программного комплекса экспертной системы для мониторинга экономической деятельности компании связи Рис. П.2.1. Вид таблицы «Пользователи» || Ростр е б о в ан не дебиторской задолженности. 251 Пояразуеления] Услуга| Долг Операторы | 4 I » Сгато с обслуживших № оператора Подразделение Имя оператор j 32I5 АС №6 Харитонова Лар Снятые номера 2)45 АС №2 1>акалова Татьян Снятые абоненты 0123 АС№1 Иванова Юлия 3112 АС №5 Зинченко Олег ДЗ оргшюаций (К157 АС№1 Шошина Валент (>-3 мес. н >*3000 руб.) 2551 АС №3 Белозеров Миха Сомнительная ДЗ <1 —J 2. XI организаций Рис. П.2.2. Вид таблицы «Операторы»
ПРИМЕРНЫЕ ФОРМЫ ИНТЕРФЕЙСА ПРОГРАММНОГО КОМПЛЕКСА ЭКСПЕРТНОЙ СИСТЕМЫ 169 1&(к,требовани? дебиторской задолженности Сальдо] Подазяелмпи | Нотцга Доле ] Onei< I ,► Снято с обспужюення № оператора Подразделение Имя оператор Снятые номер» 3215 АС №6 Харитонова Лар 2145 АС №2 Бакалова Татьян Снятые ебонекты ДЗ организаций С>«3 нее. и >«3000 руб.) Сомнительная ДЗ орган» аций 0123 АС№1 Иванова Юлия 3112 АС №5 Зинченко Олег 0057 АС№1 Шошина Валент 2551 АС №3 Белозеров Миха «1 —J > Рис. П.2.3. Вид таблицы «Долг» Рис. П.2.4. Диалоговое окно для просмотра отчета о снятии пользователя с обслуживания Абоненты, снятые с обслуживания Закрыто гаряда n I хкяртах2000 года Рис. П.2.5. Окно отчета о пользователях, снятых с обслуживания
170 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Рис. П.2.6. Диалоговое окно по сомнительной задолженности Рис. П.2.7. Окно сведений о размерах сомнительной дебиторской задолженности по абонентам делового сектора
Список сокращений АМТС Автоматическая междугород- ная телефонная станция АОН Автоматическое определение номера АПУС Автоматизированный повре- менный учет стоимости АРМ Автоматизированное рабочее место АСР Автоматизированная система расчетов АСУ Автоматизированная система управления АТС Автоматическая телефонная станция АУП Административно управленче- ский персонал БД База данных БЗ База знаний в составе ЭС БПР (Business Process Reengineering, BPR) — реинжиниринг бизнес- процессов ВК Вторичный ключ ТИП Главный инженер проекта ГТС Городская телефонная сеть ГУ Главное управление ГУЭС Городской узел электросвязи ИМ Имитационное моделирование ИТ Информационные технологии ИС Информационная система КАП Карты авансовых платежей ККМ Контрольно-кассовая машина ЛЦ Линейный цех МРЦЭС Межрегиональный центр элек- тросвязи МТТС Междугородная телефонно- телеграфная станция НИОКР Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы ОКОГУ Общероссийский классификатор органов государственной власти и управления ОКОНХ Общероссийский классификатор отраслей народного хозяйства ОПВД Отдел подготовки и выпуска документов ОП Отдел продаж ОПО Отдел правового обеспечения ОЭС Отделение электросвязи ПД Передача данных ПК Первичный ключ ПО Программное обеспечение ПЭО Планово-экономический отдел РО Расчетный отдел РСЦ Расчетно-сервисный центр РУЭС Районный узел электросвязи СИТ Служба информационных технологий СС Сервисная служба СТК Сервисные телефонные карты СЦС Сервисный центр связи СУБД Система управления базами данных ТО Технический отдел ТТС Телефонно-телеграфная стан- ция ТУЭС Территориальный узел электро- связи ТЦЭ Технический центр электросвязи ЦПП Центральный переговорный пункт ЭВМ Электронная вычислительная машина ЭС Экспертная система
Литература 1. Хаммер М.. Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. — СПб.: Изд-во СпбУ, 1997. — 328 с. 2. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 333 с. 3. Димов Э.М.. Маслов О.Н., Швайкин С.К. Имитационное моделирование, реинжиниринг и управление в компании сотовой связи (новые информационные технологии). — М.: Радио и связь, 2001. — 256 с. 4. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов: Пер. с англ.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. — 227 с. 5. Тельнов Ю.Ф. Интеллектуальные информационные системы в экономике. М.: Синтег, 1999. — 216 с. 6, Попов Э.В. и др. Статические и динамические экспертные системы. — М.: Финансы и стати- стика, 1996. — 320 с. 7. Типовые модели бизнес-процессов в компании электросвязи / Э.М. Димов, О.Н. Маслов, А.Б. Скворцов, В.К. Чаадаев // Тезисы докладов VIII Российской НТК ПГАТИ. Ч. I. — Сама- ра. Март, 2001. — С. 49-50. 8. Димов Э.М., Маслов О.Н., Чаадаев В.К. Реинжиниринг бизнес-процессов: обучение персонала // Вестник связи. 2001. № 9. — С.70-72. 9. Димов Э.М., Маслов О.П., Чаадаев В.К. Реинжиниринг в компании электросвязи: аспект электромагнитной безопасности // Вестник связи International. 2001. № 6. — С.21-24. 10. Димов Э.М., Маслов О.П., Чаадаев В.К. Реинжиниринг в электросвязи: тенденции и прогнозы // Телекоммуникационное поле регионов. 2001. № 4(16). — С.21-24. 1 1. Скворцов А.Б. Имитационное моделирование и технология экспертных систем в управлении инфокоммуникационной компанией. — М.: Радио и связь, 2002. — 232с. 12. Гаврилова Т.А., Хорошевский В.Ф. Базы знаний интеллектуальных систем. — СПб: Питер, 2001, — 383с. 13. Бекаревич Ю.Б., Пушкина Н.В., Смирнова Е.Ю. Управление базами данных. — СПб.: Изд-во СпбУ, 1999. 14. Дарахвелидзе П.Г., Марков Е.П. Delphi — среда визуального программирования. — СПб.: BHV-СанктПетсрбург, 1996. 15. Жеребин В.М.. Романов А.Н., Одинцов Б.Е. Автоматизация проектирования экономических информационных систем. — М.: Наука, 1988. 16. Информационные системы в экономике / Под ред. В.В. Дика. — М.: Финансы и статистика, 1996. — 320 с. 17. Искусственный интеллект: Справочник. Кн. 1. Системы общения и экспертные системы / Под ред. Э.В. Попова. — М.: Радио и связь, 1990. 18. Методические указания по организации расчетов с пользователями услуг связи в МРК. — М„ 2001. 19. Нейлор К. Как построить свою экспертную систему: Пер. с англ. — М.: Энергоатомиздат, 1991. 20. Правила оказания услуг телефонной связи // ИнформКурьерСвязь. 2000. № 5. 21. Представление и использование знаний: Пер. с япон.; Под ред. X. Уэно, М. Исидзуки. — М.: Наука, 1987. 22. Расторгуев Н.М. Повременная оплата: шаг вперед или назад // Вестник связи. 1999. № 10. 23. Системы управления базами данных и знаний: Справочное издание / Под ред. А.Н. Наумова. — М.: Финансы и статистика, 1991. — 348 с. 24. Уотермен Д. Руководство по экспертным системам: Пер. с англ.; Под ред. В.П. Стефанюка. — М.: Мир, 1989. 25. Хансен Г., Хансен Дж. Базы данных: разработка и управление: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Изд-во БИНОМ», 1999. 26. Цуприков С.В. Автоматизированные системы расчетов //Технологии и средства связи. 1998. № 6.
173 27. Маслов О.Н., Димов Э.М., Чаадаев В.К. Моделирование случайных факторов при имитаци- онном анализе и управлении бизнес-процессами И Электросвязь. 2003. № 2. — С. 39—41. 28. Джексон П. Введение в экспертные системы. 3-е изд.: Пер. с англ. — М.; СПб.; Киев: Вильямс, 2001. —620 с. 29. Одинцов Б.Е. Проектирование экономических экспертных систем. — М.: ЮНИТИ, 1996. — 160 с. 30. Романов А.Н., Одинцов Б.Е. Советующие информационные системы в экономике. — М.: ЮНИТИ-Дана, 2000. —487 с. 31. Тельнов Ю.Ф. Интеллектуальные информационные системы в экономике. — М.: Синтсг, 1999, —216 с. 32. Скворцов А.Б. Реорганизация управления в компании электросвязи // Телекоммуникацион- ное поле регионов. 2001. № 1 (13). — С. 32-34. 33. Советов Б.Я., Яковлев С.А. Моделирование систем. 2-е изд. — М.: Высш, шк., 1998. — 319 с. 34. АРМ руководителя предприятия с элементами компьютерной информационной системы / Э.М. Димов, О.Н. Маслов, А.Б. Скворцов, В.К. Чаадаев. — Computer-Aided Management: manager position with elements of computer information systems // Вестник связи International (рус. и англ.). 2000. № 6. — С. 31-36. 35. Новые информационные технологии повышения эффективности экономической деятельно- сти в компаниях электросвязи / Э.М. Димов, О.Н. Маслов, А.Б. Скворцов, В.К. Чаадаев И Сб. материалов VI Международной НТК «Математические методы и информационные технологии в экономике». Ч. 11. — Пенза. Октябрь, 2000. — С. 41-44. 36. Перспективы применения экспертных систем для повышения эффективности производствен- но-экономической деятельности предприятий электросвязи / Э.М. Димов, О.Н. Маслов. А.Б. Скворцов, В.К. Чаадаев // Сб. научных трудов III Межрегионального научно-практиче- ского семинара «Современные информационные технологии в бизнесе, науке, образовании». — Тольятти. Декабрь, 2000. — С. 16 21. 37. Димов Э.М., Маслов О.Н., Скворцов А.Б. Организация бизнес-процессов с применением ин- формационно-вычислительных систем на предприятиях электросвязи И Тезисы докладов Международной НТК «Системные проблемы качества, математического моделирования и информационных технологий». Ч. 5. — Москва-Сочи. Октябрь, 2001. — С. 70-71. 38. Димов Э.М., Маслов О.Н., Чаадаев В.К. Имитационное моделирование производственной деятельности инфокоммуникационных компаний И Тезисы докладов Международной НТК «Системные проблемы качества, математического моделирования и информационных техно- логий». 4.5. — Москва-Сочи. Октябрь, 2001. — С.72-73. 39. Имитационное моделирование бизнеса филиала региональной инфокоммуникационной ком- пании / Э.М. Димов, О.Н. Маслов, А.Б. Скворцов, В.К. Чаадаев // Материалы Международной НТК «Системные проблемы качества, математического моделирования, информационных, электронных и лазерных технологий». Ч. 3. — М.: Радио и связь, 2002. — С. 108-112. 40. Имитационное моделирование и повышение эффективности управления инфокоммуникацион- ной компанией / Э.М. Димов, О.Н. Маслов, А.Б. Скворцов, В.К. Чаадаев // Материалы Междуна- родной НТК «Системные проблемы качества, математического моделирования, информацион- ных, электронных и лазерных технологий». Ч. 3. — М.: Радио и связь, 2002. — С. 112-117. 41. Диго С.М. Проектирование и использование баз данных. — М.: Финансы и статистика, 1995. — 208 с. 42. Джексон Г. Проектирование реляционных баз данных для использования с микроЭВМ: Пер. с англ. — М: Мир, 1991. 43. Саймон А.Р. Стратегические технологии баз данных: Пер. с англ. — М: Финансы и статистика, 1999. —478 с. 44. Дейт КДж. Введение в системы баз данных. 6-е изд.: Пер. с англ. — М: Диалектика, 1998. — 784 с. 45. Имитационное моделирование бизнес-процессов городского узла электросвязи / Э.М. Димов, О.Н. Маслов, А.Б. Скворцов, В.К. Чаадаев // Электромагнитная совместимость и имитацион- ное моделирование инфокоммуникационных систем. Сборник научных трудов ПГАТИ. — М.: Радио и связь, 2002. — С. 263-272.
174 ЛИТЕРАТУРА 46. Имитационное моделирование бизнес-процессов компании ЗАО «Самара Телеком» / Э.М. Димов, О.Н. Маслов, А.Б. Скворцов, В.К. Чаадаев // Электромагнитная совместимость и имитационное моделирование инфокоммуникационных систем. Сб. научных трудов ПГАТИ. — М.: Радио и связь, 2002. — С.273-287. 47. Модели агрегатов для имитационного моделирования бизнес-процессов в инфокоммуника- ционных компаниях / Э.М. Димов, О.Н. Маслов, А.Б. Скворцов, В.К. Чаадаев // Телекоммуни- кации. 2002. № 7. — С. 15-19. 48. Имитационное моделирование сложных экономических систем / Э.М. Димов, О.Н. Маслов, А.Б. Скворцов, В.К. Чаадаев И Электросвязь. 2002. № 8. — С. 44-46. 49. Назаров С.В., Першиков В.И., Тафинцев В.А. Компьютерные технологии обработки инфор- мации: Учеб, пособие. — М.: Финансы и статистика, 1995. — 248 с. 50. Емельянов А.А., Власова Е.А. Имитационное моделирование в экономических информацион- ных системах: Учеб, пособие. — М.: МГУ, 1996. — 108 с. 51. Димов Э.М. Имитационное моделирование и алгоритмизация управления дискретно-непре- рывным производством. Дисс. ... д-ра техн. наук. — Ташкент: АН УзССР, 1990. — 306 с. 52. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем. — М.: Финансы и статисти- ка, 1996, —235 с. 53. Григоренко Г.П., Даниленко Т.Я. Системы автоматизированной обработки экономической информации (САОЭИ). — М.: МЭСИ, 1996. — 175 с. 54. Криницкий Н.А., Миронов Г.А., Фролов Г.Д. Автоматизированные информационные системы / Под ред. А.А. Дородницына. — М.: Наука, 1982. — 381 с. 55. Варфоломеев В.И. Алгоритмическое моделирование элементов экономических систем: Прак- тикум. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 207 с. 56. Иванилов Ю.П., Лотов А.В. Математические модели в экономике / Под ред. Н.Н. Моисеева. — М.: Наука, 1979. — 303 с. 57. Чаадаев В.К. Расчетно-сервисный центр регионального филиала компании электросвязи И Вестник связи International. 2002. № 2. 58. Шебеко Ю.А. Имитационное моделирование и ситуационный анализ бизнес-процессов при- нятия управленческих решений. — М.: Тора-Инфо Центр, 1999. — 205с. 59. Архангельский А.Я. Разработка прикладных программ для Windows в Delphi 5. — М.: БИНОМ, 1999.— 256 с. 60. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. — М.: ЮНИТИ, 1999. —414 с. 61. Голубицкая Е.А., Жигульская ГМ. Экономика связи. — М.: Радио и связь, 1999. — 391 с. 62. Якубайтис Э.Я. Информационные сети и системы. — М.: Финансы и статистика, 1996. — 365 с. 63. Автоматизированные информационные технологии в экономике / Под ред. Г.А. Титоренко. — М.: Компьютер, ЮНИТИ, 1999. — 400 с. 64. Назаров С.В., Першиков В.И., Тафинцев В.А. Компьютерные технологии обработки инфор- мации: Учеб, пособие. — М.: Финансы и статистика, 1995. — 248 с. 65. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия: Пер. с фр. — М.: ЮНИТИ, 1997, —576 с. 66. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. 2-е изд., перераб. и доп.: Пер. с англ. — М.: ОАО «Весть», ООО «Метатехнология», 1999. — 152 с. 67. Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов. 2-е изд., перераб. и доп.: Пер. с англ. — М.: ОАО «Весть», ООО «Метатехнология», 2000. — 205 с.
Чаадаев Виталий Константино- вич — кандидат экономических наук, вице-президент Группы ком- паний «Старт». При его участии реализован ряд проектов внедре- ния информационных систем в крупных компаниях связи. Доцент Поволжской государственной ака- демии телекоммуникаций и инфор- матики, имеет более 50 научных публикаций. Соавтор книги «Ин- формационные системы компаний связи». Издание для специалистов Виталий Константинович Чаадаев БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ В КОМПАНИЯХ СВЯЗИ ЛР № 065232 от 20.06.97 Подписано в печать с оригинал-макета 26.07.2004. Формат 70x100/16. Тираж 3000 экз. Бумага офсетная № 1. Гарнитура Таймс. Печать офсетная. Усл. печ. л. 14,3. Зак. № 10492 Информационно-технический центр «Эко-Трендз». Отпечатано в ППП «Типография «Наука», 121099, Москва, Шубинский пер., 6