Prozessorientierte Ablage - Steinbrecher W., Müll-Schnurr M.

Author: Steinbrecher W. Müll-Schnurr M.

Tags: informatik

ISBN: 978-3-8349-0326-6

Year: 2008

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Prozessorientierte Ablage: Dokumentenmanagement-Projekte zum Erfolg führen. Praktischer Leitfaden für die Gestaltung einer modernen Ablagestruktur

Grundzüge der Wirtschaftsinformatik

Ontologiebasierte Fehlermöglichkeits - und Einflussanalyse

Einführung in die Medieninformatik

Text

Wolf Steinbrecher | Martina Müll-Schnurr
Prozessorientierte Ablage

Wolf Steinbrecher | Martina Müll-Schnurr

Prozessorientierte
Ablage
Dokumentenmanagement-Projekte
zum Erfolg führen
Praktischer Leitfaden für die Gestaltung
einer modernen Ablagestruktur

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1. Auﬂage 2008
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© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008
Lektorat: Ulrike M. Vetter
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Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier.
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-0326-6

Vorwort

Die Zeiten, in denen die Ablage „Sache des Azubi“ war, sind in Deutschland endgültig vorbei. Sind sie das wirklich?
Nach wie vor wird das Thema „Ablagestruktur“ in deutschen Unternehmen mit einer gewissen Geringschätzung behandelt. Erst in den letzten Jahren ist hier ein leichter Stimmungswandel festzustellen. Dazu hat sicher die Verbreitung von Qualitätsmanagement beigetragen,
vor allem in der prozessorientierten Fassung der DIN EN ISO 9001:2000. Zum ersten Mal
wurde ein strenger Maßstab an die Lenkung von Dokumenten angelegt und deutlich gemacht,
dass zur Beherrschung von Prozessen auch ein durchdachtes und in der Unternehmenskultur
verankertes Dokumentenmanagement gehört.
Allerdings beschränkten sich die expliziten Forderungen der DIN 9001:2000 auf die „für das
Qualitätsmanagementsystem erforderlichen Dokumente“ (Abschnitt 5.5.6). Daraus resultierten in vielen Unternehmen Insellösungen für die QM-Dokumentationen, während der große
Rest der „normalen“ Schriftstücke nach althergebrachter Weise – das heißt ohne unternehmensweit definierte Struktur – verwaltet wurde.
Die im Dezember 2002 veröffentlichte Norm DIN ISO 15489 „Schriftgutverwaltung“ setzte
dieser künstlichen Trennung ein Ende. Sie bezog sich von vornherein auf die Gesamtheit der
Dokumente einer Organisation, unabhängig von ihrem konkreten Gegenstand und von ihrer
Form in Papier, auf elektronischen Massenträgern, als Mikrofiche, Bild oder Tonträger. Und
sie machte unmissverständlich klar, dass Schriftgutverwaltung eine Führungsaufgabe ist und
die Festlegung der entsprechenden Grundsätze, Regeln und Zielvorgaben zur Kernverantwortung des Managements gehört.
Eine praxisbezogene Handreichung zur Umsetzung der DIN 15489 in Organisationen fehlte
aber bislang. Der mit der Norm veröffentlichte Fachbericht ISO/TE 15489-2 blieb bei wichtigen Fragen wie zum Beispiel der Erarbeitung eines spezifischen Aktenplans für ein konkretes
Unternehmen eher summarisch.
Diese Lücke wollen wir mit dem vorliegenden Leitfaden schließen. Dabei legen wir besonderes Gewicht auf die Strukturfragen der Ablage. Themen wie Aufbewahrungsmethoden, Aussonderung von Schriftgut etc., die im DIN-Fachbericht ausführlich dargestellt sind, werden
hingegen meist nur gestreift.

Vorwort

Grundlage des Leitfadens ist unsere jahrelange Beratungs- und Seminartätigkeit. Deshalb
kommen auch praktische Ratschläge zur Büroorganisation, die außerhalb des engen Rahmen
der DIN 15489 liegen, nicht zu kurz. Unser besonderer Dank gilt den von uns beratenen
Unternehmen, in denen wir die Erfahrungen sammeln durften, die wir jetzt einem größeren
Interessentenkreis zugänglich machen.

Rastatt und Nussloch, im August 2007

Wolf Steinbrecher
Martina Müll-Schnurr

Inhaltsverzeichnis

Vorwort .......................................................................................................................................5
Einleitung .................................................................................................................................11
Teil A: Grundlagen .................................................................................................................17
1. Welche Dokumente müssen abgelegt werden? ..................................................................19
1.1 Warum müssen Informationen aufbewahrt werden?..................................................19
1.2 Die Wertigkeitsstufen .................................................................................................22
1.3 Aufbewahrungsfristen ................................................................................................22
1.4 Wo muss aufbewahrt werden?....................................................................................24
1.5 In welcher Form muss aufbewahrt werden? ..............................................................25
1.6 Was bedeutet GDPdU?...............................................................................................26
1.7 Ordnungsgemäße Archivierung von E-Mail-Kommunikation...................................27
1.8 Grundlegende Anforderungen der DIN 15489-1 .......................................................27
2. Fachbegriffe der Ordnungstheorie......................................................................................29
2.1 Was ist eigentlich Unordnung?...................................................................................29
2.2 Merkmale und ihre Ausprägungen .............................................................................30
2.3 Anordnung von Objekten mit zwei Merkmalen.........................................................32
2.4 Anordnung von Objekten mit drei und mehr Merkmalen..........................................35
2.5 Von der mehrdimensionalen Ordnung zur Klassifikation ..........................................37
2.6 Klassifikation als dynamisches System......................................................................39
2.7 Matrixordnungen und ihre Realisierung in Datenbanken ..........................................40
2.8 Gegliederte Merkmale................................................................................................42
3. Merkmale von Dokumenten...............................................................................................45
3.1 Definition der Merkmale............................................................................................45
3.2 Das problematische Merkmal „Gegenstand“ .............................................................47
3.3 Dokumententräger und der Medienbruch ..................................................................50
4. Prozessorientierte Ablage ...................................................................................................53
4.1 Bündelung nach Vorgängen........................................................................................53
4.2 Bündelung der Vorgänge nach Prozessen ..................................................................55
4.3 Prozessorientierte Ablagesystematik (PAS) ...............................................................59

Inhaltsverzeichnis

4.4 Vorgangsdokumente, Prozessdokumente, Wissensdokumente.................................. 60
4.5 Prozessnahe Wissensdokumente („Informationsspeicher“) ...................................... 62
5. Ablagesysteme abwägen.................................................................................................... 65
5.1 Ablagesysteme auf dem Markt .................................................................................. 65
5.2 Für sehr kleine Büros: Die Schlagwortablage ........................................................... 65
5.3 Standard-Aktenpläne nach Merkmal „Gegenstand“.................................................. 66
5.4 Der prozessorientierte Aktenplan .............................................................................. 67
5.5 Grenzen der Aktenpläne ............................................................................................ 67
5.6 Die amerikanische Ablagestruktur............................................................................. 68
5.7 Vorteile des prozessorientierten Ablagesystems........................................................ 70
Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan.................................................................. 73
6. Musteraktenplan ................................................................................................................ 75
6.1 Beispiel für einen Aktenplan ..................................................................................... 75
6.2 Prozessorientierte Anwendung des Aktenplans......................................................... 79
6.3 Den Aktenplan an Ihre Bedürfnisse anpassen ........................................................... 80
6.4 Den Aktenplan mit einem Schlagwortverzeichnis erschließen ................................. 81
7. Kernprozesse ordnen ......................................................................................................... 83
7.1 Aufgabenstellung im Bereich der Kernprozesse ....................................................... 83
7.2 Ordnung der Vorgangsdokumente in den Kernprozessen.......................................... 83
7.3 Modifikation durch ERP-Software............................................................................ 91
7.4 Ganzheitliche Prozesse vs. Prozessketten ................................................................. 94
7.5 Einzelprojekte vs. Massenprozesse ........................................................................... 98
7.6 Pflege und Ablage der Prozessdokumente............................................................... 101
7.7 Zuordnung von Informationsspeichern ................................................................... 107
7.8 Ihre Aufgaben Schritt für Schritt ............................................................................. 108
7.9 Kernprozesse aus Abteilungssicht ........................................................................... 110
8. Unterstützungsprozesse ordnen ....................................................................................... 113
8.1 Eine Ordnerliste Ihrer Organisation......................................................................... 113
8.2 Eine erste Anpassung des Musteraktenplans ........................................................... 116
8.3 Ergänzung Ihres spezifischen Aktenplans ............................................................... 117
8.4 Einbeziehung der elektronischen Dokumente ......................................................... 118
8.5 Planktonprozesse ..................................................................................................... 118
9. Strategische Prozesse ordnen........................................................................................... 121
9.1 Schwach strukturierte Prozesse ............................................................................... 121
9.2 Gremiensitzungen und gekreuzte Prozesse ............................................................. 123

Inhaltsverzeichnis

10. Teilakten und Projektordner .............................................................................................127
10.1 Die Teilakte als zusätzliche Hierarchiestufe...........................................................127
10.2 Projektordner ..........................................................................................................129
11. Ordnung der EDV-Dokumente.........................................................................................135
11.1 Ordnung der Windows-Ablage ...............................................................................135
11.2 Referenzbestand der Dokumente............................................................................137
11.3 Besonderheiten elektronischer Ordner ...................................................................138
11.4 Besonderheiten elektronischer Dokumente ............................................................139
12. Wissensdokumente ...........................................................................................................143
12.1 Kategorien von Wissensdokumenten......................................................................143
12.2 Passive Wissensdokumente ....................................................................................143
12.3 Bausteinsammlungen..............................................................................................145
12.4 Wissensarchive .......................................................................................................147
12.5 Verschlagwortung von Wissensdokumenten ..........................................................151
12.6 Vom Dokumenten- zum Wissensmanagement .......................................................152
12.7 Wissensarchive und das Internet.............................................................................153
Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz .......................................................................................155
13. Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz .................................................................................157
13.1 Was bedeutet Transparenz?.....................................................................................157
13.2 Der Weg der Dokumente über den Schreibtisch.....................................................158
13.3 Ordnung im eigenen Office ....................................................................................159
13.4 Ordnung im E-Mail-Posteingang............................................................................161
13.5 Das Prinzip der Einmaligkeit..................................................................................164
14. Termine verwalten............................................................................................................167
14.1 Die Wiedervorlage ..................................................................................................167
14.2 Aufgaben planen.....................................................................................................170
15. Aufgeräumt im Team........................................................................................................173
15.1 Ordnung im Büro spart Kosten...............................................................................173
15.2 Ordnung in vier Schritten – F A S S .......................................................................174
15.3 Reduzieren Sie die E-Mail-Flut ..............................................................................176
16. Hilfsmittel für die Teamordnung......................................................................................179
16.1 Checklisten .............................................................................................................179
16.2 Das Office-Handbuch .............................................................................................180
16.3 Vereinbaren Sie Regeln zu Handakten ...................................................................181

Inhaltsverzeichnis

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen ......................................... 183
17. Ein Reorganisations-Projekt planen ................................................................................ 185
17.1 Versichern Sie sich der Unterstützung Ihrer Führung! .......................................... 185
17.2 Gründen Sie eine Projektgruppe!........................................................................... 186
17.3 Das 8-Etappen-Schema zur Ablage-Reorganisation .............................................. 186
17.4 Einigen Sie sich auf eine Umstellungsmethode!.................................................... 187
17.5 Wann brauchen Sie externe Unterstützung? .......................................................... 187
18. Das Team ablagefähig machen ........................................................................................ 189
18.1 Ablage als dynamischer Prozess ............................................................................ 189
18.2 Im Team gelingt ohne Vereinbarungen keine Reorganisation ............................... 189
19. Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation ............................................................... 193
19.1 Überhöhte Schätzungen des Suchaufwandes......................................................... 193
19.2 Realistische Schätzungen ....................................................................................... 194
19.3 Zieldimensionen der prozessorientierten Ablage................................................... 198
20. Ein Dokumentenmanagement-System einführen ............................................................ 201
20.1 „Papierloses Büro“ und „Dokumenten-Management-Systeme“ ........................... 201
20.2 Was bedeutet „Dokumenten-Management-System“? ............................................ 203
20.3 Die Anwendungsfelder von DMS .......................................................................... 206
20.4 Prüfen Sie Ihre Anforderungen an ein DMS!......................................................... 210
Anhang.................................................................................................................................. 215
Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation .................................................... 217
Glossar ................................................................................................................................. 227

Literatur ................................................................................................................................. 233
Die Autoren............................................................................................................................ 235
Stichwortverzeichnis.............................................................................................................. 237

Einleitung

Verlorene Zeit, verschwendete Kosten
Die Suche nach Dokumenten – in Ordnern, Hängeregistraturen, auf EDV-Servern oder in den
Stapeln auf Schreibtisch und Fensterbänken – kostet Geld, Zeit und Energie. Aufgrund der
täglich zunehmenden Datenflut wird es für die Mitarbeiter in vielen Organisationen immer
schwieriger, Informationen aus dem Netzwerk mit Datenbanken, Archiven und E-Mails zielgerichtet und effizient zu finden. Die zeitgerechte und qualitativ hochwertige Informationsbeschaffung wird damit zu einer wachsenden Herausforderung.
Was schätzen Sie:
9 Wie oft am Tag suchen Sie nach einem elektronischen Dokument:

________ mal

„Wo war denn noch die E-Mail von x über y ...?“
9 Wie oft pro Woche suchen Sie länger nach einem Papierdokument:

________ mal

„Der interessante Fachartikel zum Thema ...?“
9 Umgekehrt: Von den Papier-Dokumenten, die Sie ablegen:

________ %

Wie viel Prozent davon schauen Sie je wieder an?

Kommen Ihnen die folgenden Kommentare aus Büros und Verwaltungen bekannt vor?
„Bei uns hat jeder sein eigenes System ...“
„Ich mache mir von jedem Schriftstück eine Kopie für meine eigenen Unterlagen. Da bin
ich wenigstens sicher, es wiederzufinden ...“
„In meiner eigenen Ablage finde ich mich zurecht. Aber wenn ich mal meinen Kollegen
vertreten soll ... Bei dem ist nichts da, wo man es üblicherweise einordnet.“
„Wenn meine Sekretärin nicht da ist, finde ich überhaupt nichts ...“
„Als ich hier anfing, brauchte ich ein Jahr, bis ich mich in der Ablage meines Vorgängers
zurecht fand ...“
„Wenn der Chef mal was bei mir ablegt, ist es so gut wie verloren ...“
Noch schwerer als der Zeitverlust, der sich in diesen Aussagen ausdrückt, wiegt die demotivierende Wirkung auf die Mitarbeiter – denn nichts ist schlimmer, als das Gefühl, sinnlose
und unnütze Arbeit zu tun.

Einleitung

Ganz zu schweigen von der Wirkung auf die Kunden: Auch hier sind es nicht nur die Wartezeiten, die ihnen zugemutet werden („Kollege ist gerade in Urlaub. Seien Sie doch so freundlich und melden Sie sich in drei Wochen noch einmal!“). Sondern wirklich katastrophal ist
der Eindruck, den der Kunde von einem „chaotischen Betrieb“ gewinnt und der damit einhergehende Imageverlust.

Wirkungen der EDV
Die Einführung der EDV hat das Durcheinander, das vorher in der Papierablage herrschte, oft
nicht verringert. Abbildung E.1 zeigt die Ablage der IT-Abteilung eines Unternehmens – wir
haben das Beispiel, das wir in der Praxis gefunden haben, anonymisiert, aber in seiner Struktur nicht verändert.
Das Beispiel soll auch nicht denunziatorisch wirken, nach dem Motto: „Schaut mal, wie
schlimm es in einigen Abteilungen aussieht.“ Ganz im Gegenteil, diese Art von Struktur
findet man auf den Servern der meisten Abteilungen in sehr vielen Unternehmen.
Es ist auch nicht auf den ersten Blick offensichtlich, worin eigentlich die „Unordnung“ des
Beispiels in Abbildung E.1 besteht. Man sieht – irgendwie herrscht hier ein Durcheinander.
Aber worin besteht es? Und was könnte man stattdessen als Ordnung bezeichnen?
Die Fragen können wir an dieser Stelle noch nicht beantworten. Aber bezüglich einiger Ursachen der unübersichtlichen Strukturen können wir die Erfahrungen vieler Leser voraussetzen:
In vielen Unternehmen gibt es keine festgelegten Regeln für die Ablage der EDVDokumente. Jeder Sachbearbeiter und jede Sekretärin hat ihr eigenes, persönliches System
entwickelt.
Der EDV-Server kennt im Unterschied zur physischen Welt keine „Zimmer“ und keine
„Schreibtische“. Auf dem gemeinsamen Massenspeicher ist jedes Dokument sofort öffentlich, zumindest innerhalb der Abteilung oder Gruppe. Dies ruft Gegentendenzen der Abschottung hervor – jeder kreiert seine „eigenen“ Ordner, die ihm wieder ein Gefühl der Intimität sichern sollen.
Es ist sehr viel einfacher, einen EDV-Ordner anzulegen, als dies bei den Papierordnern der
Fall war. Bei einem papiernen Dokument lohnte es sich, einen Augenblick zu überlegen, in
welchen vorhandenen Ordner es gehörte. Bei elektronischen Dokumenten genügt im
Zweifelsfall ein Mausklick, und ein neuer Ordner ist angelegt.

Einleitung

EDV-Abteilung
admpack
Arbeitskreise-Gremien-extern
Becker
BETRIEBLICHE REGELUNGEN
BETRIEBSVEREINBARUNGEN
Bilder
BUDGET etc
Bullinger
DatenSCHUTZ-SICHERHEIT
Doku Office-Installationen
EDV-Betreuer
FachBEREICHE
FachVERFAHREN
Fortmann
FUSION
Gwinner
Hagedorn
Hilfinger
Hyperlinks
Lehmann
LIZENZEN
LIZENZRECHT
LOESCHEN-pruefen
My Library
ORG-Aenderung
PROJEKTE
Schaufler
System
System 2006
Timm
Umfragen
VERTRAEGE
VORDRUCKE etc
VORLAGEN-Sitzungen
Zeljko
Zink

Ordnung nach Zuständigkeit

Ordnung nach Thema

Ordnung nach Dokumentenart

Ordnung nach Ansprechpartner

Abbildung E.1: Ablage einer anonymen IT-Abteilung
Die Folgen sind:
Kein Kollege findet ein Dokument des Kollegen, wenn dieser aus irgendwelchen Gründen
nicht am Arbeitsplatz ist.
Auch die einzelnen Sachbearbeiter müssen häufig suchen, bis sie ein bestimmtes Dokument
finden, für das sie selbst verantwortlich sind („War das im Ordner ‚Excel-Dateien‘? Oder
im Ordner ‚Für den Chef‘? Oder vielleicht doch unter ‚Umzugsprojekt Bachstraße‘?“)

Einleitung

Einige Standardanwendungen zwingen den Anwendern geradezu bestimmte Ordnungsprinzipien auf, die nicht immer sachgerecht sein müssen. So führt das Microsoft-Produkt Outlook
seinen eigenen Dokumentenbestand und ordnet diesen noch dazu nach den Standardordnern
„Postausgang“, „Posteingang“, „Gelöschte Objekte“ usw.

Ziele der prozessorientierten Ablagesystematik
Im Rahmen von Qualitätsmanagementsystemen werden definierte Dokumentationsanforderungen gestellt. Es muss gewährleistet sein, für die jeweilige Tätigkeit
die richtigen Dokumente
schnell zu finden sowie
ohne langes Nachdenken
am richtigen Ort wieder abzulegen.
Dies sind auch die Ziele der Prozessorientierten Ablagesystematik (PAS): Es geht darum,
dokumentenbezogene Informationsflüsse effizient und prozessorientiert zu gestalten.

Papierordnung als Grundlage
Unser Ablagesystem geht von folgender Voraussetzung aus: Es wird noch auf mehrere Jahre
hinaus für die übergroße Mehrzahl der Organisationen eine Papierablage geben. Diese Papierablage muss deshalb die Grundlage der Ablagestruktur abgeben und die EDV-Ordnung
muss sich daran anpassen und die Papierordnung unterstützen.1
Das „papierlose Büro“ mag in einigen Jahrzehnten Realität werden – aber für mindestens 85
Prozent der Unternehmen ist dies vorerst nicht der Fall. Der Aufwand, alle Eingangspost
einzuscannen und zu indexieren, wäre viel zu groß. Auf diesen Normalfall ist unsere Darstellung ausgerichtet.
Im Übrigen zeigt auch ein Blick auf den Papierverbrauch, dass die Computerisierung der
Verwaltungstätigkeit nicht zu einer Abnahme, sondern zu einer Zunahme des Papierverbrauchs in den deutschen Büros geführt hat. Zwischen 1985 und 1993 nahm der Absatz
von Kopier- und Druckerpapier um 68 Prozent zu. Danach wurde diese Papierkategorie nicht
mehr getrennt vom Zeitungs- und Buchdruckpapier ausgewiesen. Aber eine starke Abnahme
bei den Büropapieren hätte sich sicherlich auch auf dieser globalen Ebene gezeigt – und hier
ist im letzten Jahrzehnt kein Rückgang zu verzeichnen.

Generell gilt die Regel: „Das unflexiblere System gibt die Ordnung vor.“ In unserem Fall ist die Papierablage unflexibler als die EDV-Ablage.

Einleitung

Verbrauch von Druck- und Pressepapieren,
Büro- und Administrationspapieren (in 1.000 t)
10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

beide Kategorien zusammen

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

Büro- und Administrationspapiere

Druck- und Pressepapiere
Quelle: Verband Deutscher Papierfabriken e.V.

Abbildung E.2: Verbrauch von Büropapier in Deutschland
Deshalb geht es in diesem Buch vor allem darum, eine schlagkräftige Ordnung der Papierdokumente herzustellen. Für die Übertragung dieser Ordnung in die EDV sind ein paar Tipps in
einem Einzelkapitel ausreichend.2

Themenabgrenzung
Das gesamte Thema „Elektronische Dokumentenmanagement-Systeme“ (DMS) wird in
diesem Buch nur am Rande abgehandelt. Das liegt zum einen daran, dass es bereits viele
Bücher zum Thema „Elektronische DMS“ gibt. Darunter sind auch fachlich gute Bücher,
aber alle (unseres Wissens ohne Ausnahme) schüren die Illusion, dass das Thema „Ordnung
im Büro“ durch die strategische Zielrichtung „papierloses Büro“ zu erledigen sei. Doch auch
die beste Software ist nur so gut wie ihre Anwender. Bei DMS-Software muss ein „Sinn für
Ordnung“ auf Seite des Anwenders vorhanden sein. Dieses Buch setzt sich zum Ziel, diesen
Sinn zu schulen.
2

Vgl. Kapitel 11 „Ordnung der EDV-Dokumente“.

Einleitung

Wir möchten aber nicht in den entgegengesetzten Fehler verfallen, DMS-Software für überflüssig zu erklären. Ganz im Gegenteil: Man kann die Potenziale einer intelligenten EDVAnwendung im Dokumentenmanagement gar nicht hoch genug einschätzen – wenn ..., ja
wenn man die Papierordnung als Grundlage nimmt. Und davon handelt dieses Buch.
Nicht behandelt wird hier das Problem des Datenschutzes. „Wer bekommt aufgrund seiner
Funktion im Unternehmen auf welche Dokumente und Ordner Zugriff? Wer darf unter Abwägung von Gesetzen und Verordnungen Informationen sichten und nutzen?“ Diese wichtigen Fragestellungen fallen außerhalb unseres Themenkreises.3

Beispiele im Text
Wir verwenden in diesem Buch einige Beispiele aus unserer Beratungspraxis. Dabei haben
wir möglichst wenige und gleichzeitig möglichst unterschiedliche und typische Beispiele
ausgewählt, damit die Wahrscheinlichkeit für jeden Leser relativ groß ist, „seinen“ Fall darunter annähernd wieder zu finden.
Die Beispiele sind anonymisiert. Wir haben die Unternehmen mit Phantasienamen versehen
und teilweise auch ihre Geschäftsfelder ein wenig anders gezeichnet, als sie sich in der Realität darstellen. Jedes Beispiel wurde mit einem Buchstaben zwischen A und F gekennzeichnet,
so dass Sie als Leser sich schnell einen Überblick über die Ablageproblematik in einem Unternehmen vom Typ des „Beispiels X“ verschaffen können.

Büro-Software
In einigen Kapiteln dieses Buches müssen wir uns auf konkrete Software beziehen. Viele
Unternehmen benutzen Outlook als E-Mail-Programm und darüber hinaus als Terminplaner
usw. Andere Unternehmen haben sich für Lotus-Notes entschieden oder für ganz andere
Software.
In diesem Buch kommen deshalb oft Hinweise auf Outlook vor – ganz einfach, weil dies der
Marktführer ist. Damit ist keine Aussage bezüglich der Qualität dieses oder anderer Produkte
beabsichtigt.

Vgl. aber das Thema „Zugriffsrechte“ in Abschnitt 11.3 „Besonderheiten elektronischer Ordner“. – Die
[DIN 15489-1] erhebt Forderungen, die im weiteren Sinne zum Datenschutz gehören, unter 8.2.2 „Zuverlässigkeit“ und 8.2.3 „Integrität“ sowie insbesondere unter 9.7 „Zugang“.

Einleitung

________ mal

„Wo war denn noch die E-Mail von x über y ...?“
9 Wie oft pro Woche suchen Sie länger nach einem Papierdokument:

________ mal

„Der interessante Fachartikel zum Thema ...?“
9 Umgekehrt: Von den Papier-Dokumenten, die Sie ablegen:

________ %

Wie viel Prozent davon schauen Sie je wieder an?

Einleitung

Ordnung nach Zuständigkeit

Ordnung nach Thema

Ordnung nach Dokumentenart

Ordnung nach Ansprechpartner

Einleitung

Generell gilt die Regel: „Das unflexiblere System gibt die Ordnung vor.“ In unserem Fall ist die Papierablage unflexibler als die EDV-Ablage.

Einleitung

Verbrauch von Druck- und Pressepapieren,
Büro- und Administrationspapieren (in 1.000 t)
10.000

8.000

6.000

4.000

2.000

beide Kategorien zusammen

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

Büro- und Administrationspapiere

Druck- und Pressepapiere
Quelle: Verband Deutscher Papierfabriken e.V.

Vgl. Kapitel 11 „Ordnung der EDV-Dokumente“.

Einleitung

Teil A: Grundlagen

In den folgenden Abschnitten erhalten Sie Ihre Grundausbildung zum „Ablageexperten“. Sie
lernen einige wichtige Begriffe, die für jede Ordnung wichtig sind (z. B. was ein „Merkmal“
eines Dokuments ist und was seine „Ausprägung“).
Wir stellen Ihnen das moderne Konzept des „Geschäftsprozesses“ vor, das die Grundlage des
Prozessorientierten Ablagesystems (PAS) darstellt. Damit lernen Sie, „in Prozessen zu denken“ und auf Ihre Organisation mit ganz neuen Augen zu schauen.
Ein erstes Kapitel zeigt die gesetzlichen Grundlagen für die Dokumentenablage auf, gibt
Hinweise zur Internationalen Norm DIN ISO 15489, befasst sich mit Stichworten wie Wertigkeitsstufen und Aufbewahrungsfristen und gibt Auskunft über die Art der Aufbewahrung.
Auch die ordnungsgemäße Archivierung von E-Mails wird präsentiert.
Und schließlich bekommen Sie noch einige Ordnungssysteme präsentiert (Schlagwortablage
und Aktenplan), die jeweils für verschiedene Dokumentenmengen geeignet sind.
Nach diesem Teil sind Sie gerüstet, das für Ihr Unternehmen, Ihre Abteilung oder Ihre Organisation beste System auszuwählen. Sie sind auch gerüstet, um weitere Schritte in der Ablauforganisation festzulegen, die zu einem optimalen und effektiven Arbeitsablauf für Ihr
Unternehmen führen.

Teil A: Grundlagen

„Die Basis einer gesunden Ordnung
ist ein großer Papierkorb.“
Kurt Tucholsky

Welche Dokumente müssen abgelegt werden?

1.1

Warum müssen Informationen aufbewahrt
werden?

Ablage ist kein Selbstzweck – sie braucht es zumindest nicht zu sein. Papierdokumente haben
wir früher oft abgelegt, damit sie „aus dem Weg“ sind, vor allem vom Schreibtisch fort, und
wir nicht die Entscheidung des Wegwerfens treffen wollen. Elektronische Dokumente werden
von vornherein – das ist einer der Unterschiede zum Papier – an einem bestimmten Ort erstellt, meistens in einem Windows-Ordner. Dort lassen wir sie dann einfach liegen – sie stören ja nicht.
Das alles hat mit bewusster Ablage nichts zu tun. Unsere Papierdokumente sind nicht deshalb
geordneter, weil wir die Unordnung vom Schreibtischstapel in Schubladen verlagert haben –
sie ist dort bloß nicht so sichtbar.
Bewusste Ablage heißt, dass wir Dokumente aus der Gegenwart an die Zukunft „senden“:
Wir senden sie an einen unbekannten Empfänger (das kann unser Zukunfts-Ich sein, aber
auch ein Kollege) zu einem unbekannten Zweck (wir wissen nicht genau, warum der Empfänger das abgelegte, ruhende Dokument wieder aktivieren wird, auch wenn wir darüber
vielleicht Vermutungen haben).
„Schriftgut enthält Informationen, die eine wertvolle Ressource und ein wichtiges Betriebskapital darstellen.“ – „Ein Schriftgutverwaltungssystem dient als Informationsquelle über
Geschäftsabläufe, die spätere Aktivitäten und Entscheidungen unterstützen kann und die die
Rechenschaftspflicht gegenüber allen gegenwärtigen und künftigen Beteiligten gewährleistet.“4 Auch in Begriffen wie „Ressource“ und „Kapital“ wird die künftige Wiederverwendung
angesprochen.
Stellen wir nun die Hauptgründe systematisch dar, warum Dokumente aufbewahrt werden:

4 Vgl. [DIN 15489-1], Seite 9.

1.1.1

Welche Dokumente müssen abgelegt werden?

Betriebliche Notwendigkeiten

Dabei handelt es sich, ganz unabhängig von äußeren Ansprüchen und Anforderungen, um die
inneren Belange eines Unternehmens oder einer Organisation:
Gedächtnisstütze für interne Zwecke
Sicherung von Ansprüchen nach außen
Abwehr unberechtigter Ansprüche von außen
Terminplanung: Was ist als nächstes zu tun?
Dokumentation von Abläufen und Nachweis dessen, was getan wurde.

1.1.2

Gesetzliche Vorschriften

Hier tritt der Staat fordernd an die Unternehmen heran:
Für Wirtschaftsunternehmen besteht Aufbewahrungspflicht für Handelsbriefe, Buchungsbelege, Bücher, Inventare und Bilanzen (HGB §§ 238, 239, 257-261; AO 77 §§ 146 + 147;
UStG § 14 b). – Die Fristen sind 6 Jahre bzw. 10 Jahre.
Für Behörden gelten eine Reihe anderer Vorschriften mit meist noch längeren Aufbewahrungsfristen. Diese werden beispielsweise in Baden-Württemberg von der dortigen Gemeindeprüfungsanstalt (GPA) festgelegt.

1.1.3

Internationale Normung DIN ISO 15489

Diese Norm legt, über die gesetzlichen Vorschriften hinaus, noch weitere Regeln fest, die für
Organisationen gelten, welche sich einem Qualitätsanspruch verschrieben haben. Bei der DIN
ISO 15489 handelt es sich um die erste internationale Norm, die die Verwaltung und Aufbewahrung von Unterlagen regelt, welche bei privaten und öffentlichen Organisationen für den
internen und externen Gebrauch entstehen.
Diese internationale Norm wurde unverändert als deutsche Norm übernommen. Sie bietet
Leitlinien zur Verwaltung von Schriftgut von öffentlichen und privaten Organisationen. Die
Norm gliedert sich in zwei Teile:
ISO DIN 15489-1: Information und Dokumentation Schriftgutverwaltung –
Teil 1: Allgemeines
ISO DIN 15489-2: Information und Dokumentation Schriftgutverwaltung –
Teil 2: Richtlinien

Teil A: Grundlagen

Die Zielsetzung der Norm besteht darin, für die Verwaltung und Aufbewahrung von Unterlagen – unabhängig von ihrer physischen Beschaffenheit und der logischen Struktur – einen
Rahmen zu schaffen. Im Mittelpunkt steht dabei der Bereich der „lebenden“ Dokumente, die
in den Prozessen einer Organisation noch eine aktive Rolle spielen.5 Die Norm dient als
Qualitätsstandard auch im internationalen Wirtschaftsumfeld. Allerdings gibt es noch keine
auf ISO 15489 basierende Zertifizierung.
Die Norm umfasst elf Abschnitte:6
Nr.

Inhalt

1 und 2

Anwendungsbereich und Verweis auf andere ISO-Normen

Beinhaltet eine Liste mit Begriffsdefinitionen. Vor allem wird auf das terminologische Problem verwiesen, das daraus resultiert, dass viele englische Begriffe keine eindeutige Übersetzung in andere Sprachen zuließen
oder ein anderer Kontext besteht.

hebt Nutzen und Vorteile der Norm hervor.

weist auf das Regelumfeld hin, das bei der Schriftguterfassung zu beachten ist, z. B. Gesetze, Normen etc.

greift Grundsätze, Zielvorgaben und Verantwortlichkeiten auf.

umreißt die Anforderungen an die Schriftgutverwaltung.

erörtert die erforderlichen Funktionalitäten von Schriftgutverwaltungssystemen. Hier werden auch Bedingungen genannt, die bei der Ablösung
eines Systems durch ein neues Schriftgutverwaltungssystem beachtet
werden müssen.

sagt u. a. etwas über die Aufbewahrung, über den Prozess und die Steuerung aus. Unter Punkt 9.5.2 wird das Wort „Aktenplan“ erwähnt. Dieser
Abschnitt ist besonders wichtig, da er die Themen Medienbruch und
Hauptmerkmal von Dokumenten behandelt und u. a. auf die Benennung
von Schriftgut eingeht. So heißt es in Abschnitt 9.5.1 b) „dass eine Benennung von Schriftgut dauerhaft nach einheitlichen Kriterien erfolgt.“7

befasst sich mit der regelmäßigen Überwachung und Überprüfung der
Abläufe – siehe „Ablage als Prozess“.

betont die Aus- und Fortbildung für das Personal.

Abbildung 1.1: Gliederung der DIN ISO 15489

6
7

Die Unterlagen in Archiven sind dort nicht berücksichtigt, ebenso wenig wie in diesem Buch. Unter
„Schriftgutverwaltung“ wird hier nur das „Vorfeld“ des Archivwesens i. S. v. „Langzeitaufbewahrung“
verstanden.
[DIN ISO 15489-1]; vgl. auch [Wettengel 2002].
Vgl. [DIN ISO 15489-1], Abschnitt 9.5.1 b).

1.2

Welche Dokumente müssen abgelegt werden?

Die Wertigkeitsstufen

Die Verantwortlichen sollten kritisch prüfen, welche Informationen tatsächlich in die Ablage
gehören. Denn es wird viel zu viel abgelegt. Man kann Dokumente im Allgemeinen in vier
Aktualitätsstufen einteilen:
Wertigkeitsstufe

Dokumenten-Beispiele

Anweisung

Tageswert

nach Interesse aufbewahren; Vernichtungsdatum
intern festlegen

Prüfwert

Anfragen/Angebote ohne Auftragsfolge
Bewerbungen

nach Interesse aufbewahren; Vernichtungsdatum
intern festlegen

Gesetzeswert

Geschäftsberichte
Rechnungen und Belege
Arbeitsverträge

Mindestens 6 bis 10 Jahre
oder andere gesetzliche
Aufbewahrungsfristen

Archivwert

Firmengeschichtliche Daten
Pläne
notarielle Urkunden

Immer aufbewahren

Rundschreiben
Aktenvermerke
Kopien von Protokollen
Einladungen

Abbildung 1.2: Wertigkeitsstufen von Dokumenten
Das heißt, einige Dinge müssen gar nicht abgelegt werden (Tageswert) oder nur vorübergehend (Prüfwert). Hier sollte man auch den Mut haben, sich von Ballast zu befreien.
Die dritte Aktualitätsstufe schreibt vor (Gesetzeswert), wie lange Dokumente aufzubewahren
sind und die vierte Stufe, der Dauerwert, verlangt, unbefristet aufzubewahren.

1.3

Aufbewahrungsfristen

Das Handelsrecht, § 257 „Aufbewahrung von Unterlagen und Aufbewahrungsfristen“, regelt,
wer zum Führen von Büchern und Aufzeichnungen verpflichtet ist.

Teil A: Grundlagen

Das Steuerrecht, §§ 145 – 147 der Abgabenordnung, regelt „Allgemeine Anforderungen an
die Buchführung und Aufzeichnungspflicht, Ordnungsvorschriften für die Buchführung,
Aufzeichnung und Ordnungsvorschriften für die Aufbewahrung.“
Speziell geregelt ist in § 14b UStG die Aufbewahrung von Rechnungen. Hier ist auf die „doppelte Buchführung“ ausdrücklich hingewiesen.
Auch Privatleute haben seit dem 31.07.2004 eine zweijährige Aufbewahrungspflicht zu beachten. Sie bezieht sich auf Rechnungen, Zahlungsbelege oder andere beweiskräftige Unterlagen, die Privatpersonen im Zusammenhang mit Leistungen an einem Grundstück erhalten.8
Die Aufbewahrungsfristen gelten nur für steuer- und bilanzrelevante Unterlagen. Die Aufbewahrungsfrist beginnt am 01.01. eines neuen Kalenderjahres und endet zum 31.12. eines
Kalenderjahres. Selbst wenn eine Aufbewahrungsfrist abgelaufen ist, dürfen die betreffenden
Unterlagen dann nicht vernichtet werden, wenn sie
für eine begonnene Außenprüfung
für eine vorläufige Steuerfestsetzung
für laufende steuerstraf- oder bußgeldrechtliche Ermittlungen
für ein schwebendes oder ein zu erwartendes Rechtsbehelfsverfahren oder
zur Begründung der steuerlichen Anträge
benötigt werden.9 Wenn die Steuerfestsetzung z. B. für 2004 erst im Jahr 2006 erfolgt ist,
beginnen für die Belege aus 2004 die Aufbewahrungsfristen erst mit dem Jahr 2006 zu laufen. Achten Sie auch besonders auf Verträge. Originalverträge dienen immer als „Basis“,
auch wenn später ergänzende Vereinbarungen getroffen wurden. Entsprechend kann sich die
Aufbewahrungsfrist des „Ausgangsvertrages“ verlängern.
Abbildung 1.3 zeigt Beispiele für Unterlagen, die Sie ab 1. Januar 2007 vernichten können.
Unterlagen, die keinen gesetzlichen Aufbewahrungsfristen unterliegen, bewahren Sie so
lange auf, wie es sinnvoll für Sie und Ihr Unternehmen erscheint. Aber diese Aufbewahrungszeit sollten Sie auch definieren.

8
9

[IHK Stuttgart 2007].
Vgl. BMF-Schreiben vom 25. Oktober 1977, nach [IHK Stuttgart 2007].

Welche Dokumente müssen abgelegt werden?

Beleg-/Unterlagenart

aus dem
Jahr ... und
früher

Aufbewahrungsfrist

Angebote, die zum Auftrag führten

2000

6 Jahre

Ausgangsrechnungen

1996

10 Jahre

Auszahlungsbelege

1996

10 Jahre

Bewirtungsunterlagen

1996

10 Jahre

Betriebsabrechnungsbögen

2000

6 Jahre

Bilanzen

1996

10 Jahre

Bruttolohnlisten

2000

6 Jahre

Darlehensverträge

1996

10 Jahre

Eingangsrechnungen

1996

10 Jahre

Geschäftsbriefe

2000

6 Jahre

Gesellschaftsverträge

1996

10 Jahre

Inventare

1996

10 Jahre

Abbildung 1.3: Beispiele für Aufbewahrungsfristen

1.4

Wo muss aufbewahrt werden?

§ 146 Abs. 2 AO schreibt vor, dass aufbewahrungspflichtiges Schriftgut grundsätzlich in
Deutschland aufzubewahren ist. Das Handelsgesetz schreibt keinen bestimmten Ort vor.10
Die Unterlagen müssen jedoch in einer angemessenen Zeit vorgelegt werden.
Im Inland ansässige Unternehmen müssen beachten, dass alle Rechnungen im Inland aufzubewahren sind. Handelt es sich allerdings um eine elektronische Aufbewahrung, die eine
vollständige Fernabfrage der betreffenden Daten gewährleistet, darf der Unternehmer die
Rechnungen auch im übrigen Gemeinschaftsgebiet aufbewahren. Es ist jedoch dem Finanzamt mitzuteilen, wenn die Rechnungen nicht im Inland aufbewahrt werden.11

10
11

Vgl. § 239 Abs. 4 HGB.
[IHK Stuttgart 2007].

Teil A: Grundlagen

Das Schriftgut muss schnell und richtig abgelegt werden sowie schnell und leicht zu entnehmen sein. Der Standort der Ablage ist abhängig von der Wertigkeit, der Zugriffshäufigkeit
und der Abgrenzung der Arbeitsbereiche der Sachbearbeiter.
Folgende Zugriffsmöglichkeiten sind üblich:
die Arbeitsplatzablage
die Bereichs- und Abteilungsablage
die Zentralablage
die elektronische Verwaltung von Akten (DMS)
die Altablage (Archiv)

1.5

In welcher Form muss aufbewahrt werden?

Für die Aufbewahrung sind gesetzlich folgende Formen vorgeschrieben bzw. zugelassen:
Jahresabschlüsse, Eröffnungsbilanzen und Unterlagen, die einer mit Mitteln der Datenverarbeitung abgegebenen Zollanmeldung beizufügen sind, sofern die Zollbehörden auf ihre
Vorlage verzichten oder sie nach erfolgter Vorlage zurückgegeben haben, sind im Original
aufzubewahren. In Abweichung von den gesetzlichen Vorgaben verlangt die Finanzverwaltung allerdings in Bezug auf die letztgenannten Unterlagen inzwischen keine Aufbewahrung im Original mehr.12
Beachte: Ausfuhrbelege, bei denen die Originale mit Dienststempelabdrucken versehen
sind, bei denen die Stempelfarben Pigmentierungen enthalten, sind im Original aufzubewahren.
Handels- und Geschäftsbriefe und Buchungsbelege sind so aufzubewahren, dass ihre
Wiedergabe bildlich mit dem Original übereinstimmt.
Bei allen anderen aufbewahrungspflichtigen Unterlagen ist die inhaltliche Wiedergabe
ausreichend.

Vgl. Verfügung des Bundesfinanzministeriums vom 8. März 2004.

Welche Dokumente müssen abgelegt werden?

1.6

Was bedeutet GDPdU?

GDPdU ist die Abkürzung für „Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler
Unterlagen“. Die Finanzbehörde ist berechtigt, im Rahmen einer Außenprüfung Einsicht in
elektronisch gespeicherte Daten zu nehmen und das Datenverarbeitungssystem zur Prüfung
dieser Unterlagen zu nutzen.13 Um der Finanzbehörde dies zu ermöglichen, muss der Steuerpflichtige die steuerlich relevante E-Mail-Kommunikation elektronisch archivieren und sicherstellen, dass die Dokumente während der Aufbewahrungsfrist maschinell ausgewertet
werden können.14

Beispiel
Ein Betriebsprüfer bekommt den Auftrag, ein Unternehmen zu prüfen. Für bestimmte Prüfungsfelder und Prüfungszeiträume beschließt der Betriebsprüfer, die Daten unter Zuhilfenahme von Prüfungssoftware zu analysieren. Entsprechend gibt der Betriebsprüfer dem
Unternehmen die Prüfung an sich und die Prüfungsschwerpunkte bekannt.
Bei der Prüfung erhält der Betriebsprüfer vom Unternehmen oder dessen Steuerberater
Datenträger (i. d. R. eine oder mehrere CD-ROMs). Auf diesen sind steuerrelevante Daten
und beschreibende Daten enthalten, um die Daten ohne weitere Erklärungen einzulesen.15

Die GDPdU stützt sich auf folgende gesetzliche Grundlagen:
Änderungen der Abgabeordnung durch das Steuersenkungsgesetz vom 23. Oktober 2000,
BMF-Schreiben vom 16. Juli 2001: GDPdU:
Ŷ
Ŷ
Ŷ

Änderungen in § 1146 Abs. 5 S. 2 und 3 AO
Änderungen in § 147 Abs. 2, 5 und 6 AO
Änderungen n § 200 Abs. 1 AO

Anzuwenden ab 1.1.2002 (Art. 97 § 19 EGAO).

Vgl. § 147 Abs. 6 AO.
Vgl. [BMF 1995], [BMF 2001], [BMF 2003].
15 Vgl. GDPdU-Erläuterungen in www.gdpdu-portal.com.
14

Teil A: Grundlagen

1.7

Ordnungsgemäße Archivierung von E-MailKommunikation

Originär digitale Unterlagen sind die im Datenverarbeitungssystem erzeugten Daten und die
in das Datenverarbeitungssystem in elektronischer Form eingehenden Daten. Im elektronischen Geschäftsverkehr ist dies die E-Mail-Kommunikation einschließlich Anhang.16
E-Mail-Kommunikation mit steuerlich relevantem Inhalt muss damit während der gesamten
gesetzlichen Aufbewahrungsfrist elektronisch archiviert werden. Eine alleinige Aufzeichnung
auf Mikrofilm oder Papier reicht nicht mehr aus. § 147 Abs. 2 AO ist bewusst so gefasst
worden, dass keine bestimmten Speichermedien vorgeschrieben sind. Zulässig und damit
ordnungsmäßig im Sinne der handelsrechtlichen Aufbewahrungsvorschriften sind alle Speichermedien: die CD-Rom, die nicht wieder beschreibbare Platte, die wieder beschreibbare
Platte und das Speicherband.17
Auf jeden Fall gelten für E-Mails und andere elektronische Dokumente die gleichen Aufbewahrungsfristen wie für postalische Geschäftskorrespondenz. Per Mail empfangene Rechnungen und Buchungsunterlagen erfordern auch eine Aufbewahrung von zehn Jahren.

1.8

Grundlegende Anforderungen der DIN 15489-1

Die DIN ISO 15489 sagt in Punkt 9.6 zwar etwas zum Thema „Aufbewahrung und Handhabung.“ Dies bezieht sich aber auf Lagerungsbedingungen und Verfahren zur Handhabung im
Allgemeinen. Die DIN ISO 15489 sagt also nichts zu Aufbewahrungsfristen, sondern beschränkt sich darauf, auf die gesetzlichen Regelungen des jeweiligen Landes zu verweisen.
Insofern sind diese Vorschriften indirekt in die Norm integriert.
Die Norm 15489-1 trifft aber explizite Aussagen darüber, welchen Anforderungen das
Schriftgut unter Qualitätsgesichtspunkten gerecht werden muss. Damit Schriftgut zutreffend
wiedergibt, was mitgeteilt oder entschieden wurde oder welche Maßnahmen getroffen wurden, sollte es nach der Norm Metadaten enthalten oder mit ihnen durch Verweise dauerhaft
verknüpft sein18. Diese Metadaten sollen den Kontext des Geschäftsprozesses, in dem das

Vgl. Abschnitt III.1 Satz 2 GDPdU.
Vgl. GDPdU-Erläuterungen in www.gdpdu-portal.com.
18 Unter Metadaten versteht man Daten, die Informationen über Dokumente enthalten. Beispiel: „Das Dokuments 0816 wurde am 01.10.2007 erstellt.“ Metadaten können im Dokument selbst enthalten sein (z. B.
im Briefkopf) oder getrennt davon (z. B. in einer Datenbank). Weitere Informationen zum Thema in Kapitel 3: „Merkmale von Dokumenten“.
17

Welche Dokumente müssen abgelegt werden?

Schriftgut erstellt, entgegengenommen und genutzt wurde, dokumentieren. Die Struktur des
Schriftguts, insbesondere die Beziehungen zwischen den Bestandteilen, sollen unverändert
bleiben (Ziff. 7.2.1).
Das Schriftgut muss folgende Anforderungen erfüllen:
Authentizität

Es muss das sein, was es vorgibt; der Bearbeiter muss identifizierbar sein.

Zuverlässigkeit

Es muss die nachgewiesenen Aktivitäten glaubwürdig, vollständig
und genau wiedergeben

Integrität

Es muss vollständig und unverändert bleiben.

Benutzbarkeit

Es muss nachgewiesen, wieder aufgefunden, dargestellt und
verstanden werden können, damit es benutzbar bleibt.

Schriftgutverwaltung wird als integraler Bestandteil der Geschäftsprozesse und der Kernaufgaben definiert. „Die Schriftgutverwaltung wird damit aus ihrem bereichsspezifischen Nischendasein herausgehoben und in die Welt gesetzt: Archive, Schriftgutverwaltungen und
Büroorganisationen bilden somit keine isolierten Inseln, sondern Teile eines globalen Netzwerkes.“19 Ablage und Dokumentenmanagement wird Teil des Qualitätsmanagements.

Zusammenfassung
Die Gründe für die Aufbewahrung von Dokumenten sind unterschiedlicher Natur: es gibt
betriebliche Notwendigkeiten, gesetzliche Vorschriften und Qualitätsforderungen.
Die Gliederung der Dokumente nach Wertigkeitsstufen erleichtert die Unterscheidung zwischen aufzubewahrenden und auszusondernden Unterlagen.
Gesetzliche Vorschriften gelten in Deutschland für Aufbewahrungsfristen, Aufbewahrungsorte und Aufbewahrungsformen von Dokumenten. Der Gesetzgeber hat den technischen
Wandel aufgenommen und dies in der GDPdU formuliert.
Die Norm 15489-1 stellt die Bedeutung der Schriftgutverwaltung für die Geschäftsprozesse
unter Qualitätsgesichtspunkten heraus. Schlüsselbegriffe sind hier die Authentizität, Zuverlässigkeit, Integrität und Benutzbarkeit von Dokumenten.

Vgl. [Wettengel 2002].

Teil A: Grundlagen

„Wo das Chaos auf die Ordnung trifft,
gewinnt meist das Chaos,
weil es besser organisiert ist.“
Viktor Avrutin, Georg Wackenhut

Fachbegriffe der Ordnungstheorie

2.1

Was ist eigentlich Unordnung?

Bedeutet Unordnung „Chaos pur“, völliges Durcheinander, Heuhaufen mit Nadeln drin? Oder
gibt es auch so etwas wie eine vordergründige Ordnung, die die Unordnung in sich birgt,
ohne dass sie sich auf den ersten Blick offenbaren würde?
Betrachten Sie bitte die Abbildung E.1 auf Seite 13, die den Ordner der EDV-Abteilung eines
mittelständischen Unternehmens zeigt. Man kann hier nicht von Durcheinander sprechen.
Offenbar hat hier jemand versucht, Ordnung zu stiften. Ist ihm das gelungen?
Folgende Punkte fallen auf:
Bedeutet der Ordner „Betriebsvereinbarungen“ das Gleiche wie der Ordner „Betriebliche
Regelungen“? Oder müsste der eine dem anderen Ordner untergeordnet werden? – Vermutlich haben hier zwei verschiedene Kollegen diese beiden Ordner angelegt, und die
Linke wusste nicht, was die Rechte tat.
Die Bilder im Ordner „Bilder“ haben einen bestimmten Inhalt. Warum werden diese Dateien dann nicht in den jeweiligen Sachordnern abgelegt, in die sie thematisch gehören?
Ähnlich der Ordner „Hyperlinks“.
Nicht viel anders geht es uns mit dem Ordner „Vorlagen-Sitzungen“. Haben die Vorlagen
für die Geschäftsleitung es verdient, einen eigenen Ordner zu erhalten? Was ist, wenn die
EDV-Abteilung ein bestimmtes Projekt für das nächste Jahr plant und dafür ein Budget
beantragt: Kommt dieser Antrag dann in die „Vorlagen-Sitzungen“ oder in den Ordner
„Projekte“?
Störend ist auch die alphabetische Ordnung. Alle mitarbeiterbezogenen Ordner (über deren
Sinn man noch einmal nachdenken müsste) wie „Becker“, „Bullinger“, „Fortmann“ usw.
stehen weit auseinander, und auch thematisch verwandte Ordner wie „Fachverfahren“ und
„Projekte“ stehen durch die Zufälligkeiten des Alphabets nicht zusammen.

Fachbegriffe der Ordnungstheorie

Ein solcher Aufbau ist „unordentlich“ im Sinne folgender Definition: Unordnung ist eine
Struktur, die keine Regel erkennen lässt. Dieses Kriterium ist durchaus subjektiv gemeint: Es
kann sein, dass eine Struktur einer Regel gehorcht, aber wir sie nicht kennen. Auf jeden Fall
verfügen wir, wenn ein neues einzuordnendes Dokument hinzukommt, über keine eindeutigen
Entscheidungskriterien, wo wir dieses neue Objekt ablegen sollen.

2.2

Merkmale und ihre Ausprägungen

2.2.1

Die Begriffe „Merkmal“ und „Ausprägung“

Wir muten unseren Lesern auf den nächsten Seiten ein wenig Theorie zu. Es geht uns darum
aufzuzeigen, welche Arten von Ordnung es überhaupt gibt und wie man Ordnungsregeln
formulieren kann.
Stellen Sie sich vor, Sie wollten nicht Dokumente sortieren, sondern Pappkärtchen, die
durcheinander auf dem Tisch liegen.20

Abbildung 2.1: Pappkärtchen, zum Sortieren bereit
Was tun wir, wenn wir diese Kärtchen ordnen wollen?
Als Erstes werden wir versuchen, die Unterscheidungsmerkmale oder einfach Merkmale der
Kärtchen zu untersuchen. Wir stellen fest: Es gibt Kärtchen verschiedener Formen, verschiedener Farben21 und verschiedener Größen.
20
21

Die Idee zu dieser Art der Darstellung stammt aus [Gätjens-Reuter 1999].
Farben sind hier als verschiedene Grauschattierungen wiedergegeben.

Teil A: Grundlagen

Dies ist die Liste der Merkmale, bezüglich derer wir die zu ordnenden Objekte (= Kärtchen)
unterscheiden können.
Jedes Merkmal wiederum lässt verschiedene Ausprägungen zu, wie in Abbildung 2.2 dargestellt:

FARBE

Farbe ist ein Merkmal eines Kärtchens.

FORM

blau

gelb

rot

1
A

8
X

2
D

„Blau" ist eine Ausprägung des Merkmals „Farbe".
Kreis
Dreieck
Viereck
10
X

4
P

3
U

Die Form ist ein Merkmal eines Kärtchens.
„Dreieck" ist eine Ausprägung des Merkmals „Form".
klein
groß
GRÖßE

13
Z

6
G

Die Größe ist ein Merkmal eines Kärtchens.
„Klein" ist eine Ausprägung des Merkmals „Größe".

Abbildung 2.2: Merkmale von Kärtchen und ihre Ausprägungen
Wie immer beim Ordnen in Schubladen liegt in der Festlegung von Merkmalen und Ausprägungen eine gewisse Willkür: Wie groß sollen die Schubladen sein? Welche Etiketten schreibe
ich auf die Schubladen? Welche Merkmale von Objekten sind für mich in der Praxis wichtig?
In unserem Kärtchenbeispiel:
Muss ich die Kärtchen nach Größe unterscheiden? Spielt das später für ihre Verwertbarkeit
eine Rolle?
Vielleicht sind die Kärtchen auch noch aus verschiedenem Material (Pappe, Plastik). Soll
ich das berücksichtigen oder nicht?
Wie fein müssen die Abgrenzungen zwischen den Merkmalen sein? Muss ich Dreiecke
und Vierecke unterscheiden, oder komme ich mit der Ausprägung „eckige Kärtchen“ genauso gut zurecht?
Objekte haben Eigenschaften, „Merkmale“, und diese sind „objektiv“. Wenn wir den Ausprägungen der Objekte aber Namen zuweisen, kommt ein willkürliches Element hinein.

Fachbegriffe der Ordnungstheorie

2.3

Anordnung von Objekten mit zwei Merkmalen

2.3.1

Ordnung im Ruhezustand: Sortieren des Vorhandenen

Nehmen wir an, wir haben eine Menge von Objekten zu ordnen, die sich nach zwei Merkmalen klassifizieren lassen, und zwar nach Farbe und nach Form. Jedes dieser Merkmale habe
drei Ausprägungen.
Dann ist die übersichtlichste Ordnung die Bildung von Stapeln auf dem Tisch (also in einer
zweidimensionalen Fläche):

Kreis

blau

10
X

gelb

6
G

rot

2
D

Dreieck

4
P

22
U

31
J

Viereck
1
A

8
X

3
U

Abbildung 2.3: Kärtchen-Stapel auf einem Tisch bilden eine zweidimensionale Ordnung
Wir wollen jetzt einen typischen Suchvorgang durchführen. Unser Auftrag soll lauten: „Suchen Sie den Buchstaben auf dem Kärtchen Nummer 22. Dazu teilen wir Ihnen mit, dass
dieses Kärtchen gelb und dreieckig ist.“
Ein solcher Suchvorgang besteht darin, dass ich eine Information suche, die sich auf einem
eindeutig identifizierten Objekt befindet, über das ich Schlüsselinformationen besitze.
In unserem Beispiel wird die gesuchte Information durch den Buchstaben auf einem Kärtchen verkörpert22. Jedes Kärtchen ist durch eine Nummer eindeutig identifiziert. Und die
Schlüsselinformationen bestehen in den Ausprägungen bestimmter Merkmale des gesuchten
Objekts.
22

Dabei kann die gesuchte Information auf mehreren Kärtchen vorkommen – in unserem Beispiel die Kärtchen 3 oder 22.

Teil A: Grundlagen

In unserem Beispiel ist die Suche mit drei Suchschritten verbunden:
Suche nach der Zeile „gelb“ in der Spalte mit den Farbausprägungen
Suche nach der Spalte „Dreieck“ in der Zeile mit den Formausprägungen.
Suche nach dem Kärtchen Nummer 22 in diesem Stapel.
Wir hätten genauso gut erst die Spalten nach „Dreieck“ und dann die Zeilen nach „gelb“
durchsuchen können. An Resultat und Aufwand hätte sich nichts geändert. Man spricht hier
von verschiedenen Sichten auf die Menge der Objekte: Es gibt eine „Formensicht“ und eine
„Farbensicht“ auf die Kärtchenstapel, und wir können ohne Aufwand von der einen in die
andere Sicht umschalten.
Diese Sichten sind insbesondere wichtig
bei statistischen Auswertungen
bei Suchvorgängen mit unvollständiger Information.
Wir werden weiter unten noch auf dieses Thema zurückkommen.
Diese Art von Ordnung, bei der der Zugang zu den gesuchten Informationen über jedes der
Ordnungsmerkmale möglich ist, wird als Matrixordnung bezeichnet.

2.3.2

Dynamische Merkmale: Der Fall des orangen Kärtchens

Angenommen, es kommt ein einziges neues Objekt hinzu, das sich in unser mühsam gefundenes Schema nicht einpassen will – zum Beispiel ein oranges Kärtchen (siehe Abbildung
2.4). Wie sollen wir damit umgehen?
Theoretisch gibt es verschiedene Möglichkeiten:
Wir legen dafür eine neue Schublade an (oder einen neuen Ordner) und schreiben darauf
„orange“. Diese Möglichkeit kommt dann in Betracht, wenn wir wissen: Es werden in
Zukunft noch mehrere Kärtchen mit der neuen Farbe ankommen.
Wir ordnen es bewusst gegen die Regel in die Schublade ein, in die es noch am besten
passt, zum Beispiel „gelb“. Diese Option würden wir dann wählen, wenn das orange Kärtchen
ein Exot bleiben wird.
Oder legen wir es in eine der beliebten Schubladen „Sonstiges“, „Allgemeines“ oder „Übrige Korrespondenz“ ab? Diese Schubladen unterscheiden sich vom Papierkorb meistens
nur dadurch, dass sie weniger häufig geleert werden – finden tut man in ihnen nie mehr
etwas.
Schließlich gäbe es noch die Variante, das neue Kärtchen zu kopieren und es sowohl in die
Ordner „gelb“ wie „rot“ abzulegen – man weiß ja nie, wo man später einmal suchen wird.

Fachbegriffe der Ordnungstheorie

Wichtig ist die Möglichkeit 2. Es kommt in der Realität immer wieder vor, dass die von uns
vorgegebenen Ordnungskriterien – unsere „Schubladen“ – nicht ganz „passen“ und wir
pragmatische Willkürentscheidungen treffen müssen.

Kreis

Dreieck

10
X

blau

4
P

Viereck
1
A
15
F

gelb

15
F

6
G

rot

2
D

orange

15
F

22
U

31
J

8
X

3
U

31
J

Abbildung 2.4: Was tun, wenn ein oranges Kärtchen unsere Ordnung stören will?
In solchen Fällen sind zwei Verhaltensregeln zu beachten:
1. Verschwenden Sie nicht zu viel Zeit für Ihre Entscheidung. Man kann lange darüber
nachdenken, ob die Farbe Orange „eher gelb“ oder „eher rot“ ist. Vor allem im Team
können sich darüber sechs Menschen eine halbe Stunde darüber streiten – und bald ist in
der Summe ein halber Arbeitstag herum. Legen Sie einen Ablageverantwortlichen fest
und delegieren Sie die Entscheidungskompetenz an ihn. Ob rot oder gelb ist sowieso
gleichgültig.
2. Dokumentieren Sie aber Ihre Entscheidung! Führen Sie an einer Stelle eine „Liste der
Entscheidungen in Zweifelsfällen“, und in dieser Liste nehmen Sie einen Eintrag vor:
orange

Æ siehe gelb.

Auf diese Weise sichern Sie, dass Willkürentscheidungen nicht allzu viel Aufwand bedeuten
– weder beim Ablegen noch beim späteren Wiederauffinden.

Teil A: Grundlagen

2.4

Anordnung von Objekten mit drei und mehr
Merkmalen

2.4.1

Mehrdimensionale Matrixordnungen

Nehmen wir nun an, wir hätten es mit Objekten zu tun, die sich bezüglich dreier Merkmale
unterscheiden, z. B. zusätzlich nach der Größe. Dann reicht die Ordnung „auf dem Tisch" –
also in zwei Dimensionen – nicht mehr aus. Wir müssen in die dritte Dimension gehen und
die Stapel jetzt auch noch in verschiedenen Schichten anordnen (vgl. Abbildung 2.5).
Grundsätzlich gilt:
Jedes Merkmal eines Objekts benötigt für seine Anordnung eine Raumdimension.

Bei Objekten mit vier oder mehr Merkmalen ist eine Anordnung nach dieser Methode in
unserem dreidimensionalen Raum nicht mehr darstellbar. Man benötigt dann abstraktere
Darstellungsformen als die räumliche Ordnung.

blau
klein
groß

gelb
rot
Kreis

Dreieck

Viereck

Abbildung 2.5: Objekte mit drei Unterscheidungsmerkmalen
Bei Objekten mit mehreren Ordnungsmerkmalen spricht man von einer mehrdimensionalen
Matrixordnung.

2.4.2

Sperrige Objekte: Mehrfarbige Kärtchen

Stellen Sie sich vor, Sie erhalten ein mehrfarbiges Kärtchen – mit je einem gelben, einem
roten und einem blauen Dreieck darauf –, das Sie einsortieren müssen. Also ein Kärtchen, das
bezüglich einem Merkmal (der Farbe) mehrere Ausprägungen gleichzeitig aufweist.

Fachbegriffe der Ordnungstheorie

Wie gehen Sie vor? Legen Sie Kopien an, die Sie gleichzeitig auf mehrere Stapel legen?
Kreieren Sie einen neuen Stapel „Mehrfarbige Kärtchen“?

Kreis

blau

10
X

Dreieck

4
P

Viereck
1
A

15
gelb

6
G

rot

2
D

22
U

31
J

8
X

3
U

Abbildung 2.6: Was tun, wenn ein mehrfarbiges Kärtchen sich keiner Ordnung fügen will?
Aber alle diese Lösungen sind keine. Im ersteren Fall ersticken Sie in Kopien, im zweiten
Fall können Sie nicht sicher sein, dass das mehrfarbige Kärtchen gefunden wird, wenn einmal
nach „kleinen gelben Dreiecken“ gesucht wird.
Das Beispiel kann an dieser Stelle noch nicht weiter vertieft werden.23 Es dient nur dazu, den
Leser auf zwei Umstände aufmerksam zu machen, die bei der Dokumentenordnung eine
große Rolle spielen werden:
Es ist wichtig, sich den Unterschied klar zu machen zwischen Objekten, die viele verschiedene Merkmale mit jeweils einer Ausprägung besitzen, und Objekten, die verschiedene Ausprägungen bezüglich eines Merkmals aufweisen.
Auch die Matrixordnung ist keine Ordnung, mit der man alle denkbaren Objekte ordnen
kann. Objekte, die bezüglich eines einzigen Merkmals mehrere Ausprägungen gleichzeitig
aufweisen können, können auch mit einer Matrixordnung nicht strukturiert werden.

Das „mehrfarbige Kärtchen“ dient als Vorbereitung des Themas „Wissensdokumente“. Denken Sie zum
Beispiel an einen Artikel aus einer EDV-Fachzeitschrift, der gleichzeitig Informationen zu den Gebieten
„Neue Windows-Version“, „Linux“ und „Geschäftsstrategie Microsoft“ enthält, also drei Ausprägungen
zum Merkmal „Gegenstand des Dokuments“. Der Umgang mit solchen Dokumenten wird in Kapitel 12
„Wissensdokumente“ behandelt.

Teil A: Grundlagen

2.5

Von der mehrdimensionalen Ordnung zur
Klassifikation

Die Beibehaltung der mehrdimensionalen Ordnung ist bei Papierdokumenten nicht möglich –
die Dokumente sollen in ein Regal mit Hilfe von Ordnern eingeordnet werden.24 Was bedeutet
diese Aufgabenstellung in den Begriffen unseres abstrakten Kärtchenmodells?
Die Aufgabe besteht immer darin, eine mehrdimensionale Anordnung in eine lineare (eindimensionale) Ordnung zu überführen. Dies ist in Abbildung 2.7 schematisch dargestellt:

klein

blau

groß

klein

gelb

groß

klein

rot

groß

Viereck

klein

blau

Viereck

groß

klein

gelb

groß

klein

rot

groß

Dreieck

klein

blau

groß

klein

gelb

groß

klein

rot

groß

Kreis

Abbildung 2.7: Überführen einer Ordnung mit 3 Merkmalen ins Eindimensionale
Ein Merkmal dient als Haupt-Ordnungskriterium und spannt die lineare Ordnung auf. Es
wird als das „führende Merkmal“ bezeichnet. Im Beispiel ist dies das Merkmal „Form“.25
24

Das Gleiche gilt natürlich für elektronische Dokumente, die man in einer Ordnerstruktur des Betriebssystem Windows ablegt. Denn diese Struktur – der Begriff „Ordner“ drückt es bereits aus – ist nur der Papierwelt nachgebildet.
25 Die „Unordnung“ der in Abbildung 2.4 dargestellten Ordnerstruktur rührt daher, dass hier kein führendes
Merkmal definiert wurde. Einige Ordner beziehen sich auf das Merkmal „Gegenstand“ der Dokumente
(„Abteilungsfest“), manche auf das Programm, mit denen sie erstellt wurden („PowerPoint-Präsentationen“) usw. Es ist, als würde man im Kärtchenbeispiel einen Ordner „gelb“ neben einen Ordner „Vierecke“ stellen.

Fachbegriffe der Ordnungstheorie

Jeder Ausprägung dieses Merkmals entspricht im Allgemeinen ein Ordner. Im Beispiel
sind dies die Ordner „Kreis“, „Dreieck“ und „Viereck“.
Ein sekundäres Merkmal (im Beispiel die Farbe) wird nun zur Unterteilung jeder Ausprägung des Hauptmerkmals genutzt. Das heißt, jeder Ordner wird mit Hilfe von Registerblättern unterteilt.
Wenn es noch ein drittes Merkmal gibt (zum Beispiel die Größe), wird jede Ausprägung
des zweiten Merkmals (mit Hilfe von Reitern) weiter unterteilt.
Bei der Aufreihung von Objekten mit mehreren Merkmalen wird demnach der Zusammenhang des sekundären und eventuell weiterer Merkmale zerrissen. Ein Merkmal, das in Abbildung 2.3 eine zusammenhängende Zeile oder in Abbildung 2.5 noch eine zusammenhängende
Schicht bildete, wird nun auf die einzelnen Ausprägungen des Hauptmerkmals „Form“ verstreut.
Ein Teil des Überblicks geht verloren und muss im Kopf desjenigen, der sich der Ablage
bedient, ständig neu hergestellt werden.
Dabei hat diese Linearisierung keine Auswirkungen auf Suchvorgänge mit vollständiger
Information. Wenn ich nach einem „gelben kleinen Dreieck“ suche, so ist die Anzahl der
Suchschritte die gleiche wie vorher.
Der Unterschied macht sich bemerkbar
bei Suchvorgängen mit unvollständiger Information, bei denen das Hauptmerkmal fehlt
(„Suchen Sie das Kärtchen mit der Nummer 18, wobei Sie nur wissen, dass es gelb ist“);
bei Querschnittsaufgaben, die sich ebenfalls auf Nebenmerkmale beziehen (z. B. „der
Durchschnitt aller Werte auf den roten Kärtchen“).
Im Ergebnis lässt sich eine solche Struktur aus Ordnern, Unterordnern und weiteren Unterteilungen als ein sog. Baum darstellen (siehe Abbildung 2.8).26
Einen solchen Baum bezeichnet man in der Ordnungstheorie als Klassifikation. In vielen
Bereichen haben wir es mit Klassifikationen zu tun – denken Sie an das Linnésche System
der Pflanzen, das Sie im Biologieunterricht in der Schule kennen gelernt haben und das ebenfalls eine Baumstruktur aufweist. Oder die Evolution der Arten – quasi der Stamm-„Baum“
von uns Menschen – kann ähnlich dargestellt werden. Schließlich bilden, ganz alltäglich, die
Postleitzahlen einen Baum mit Leitbezirken 0, 1, 2 usw., dann den Unterbezirken 00, 01 etc.

Mit ein bisschen Fantasie kann man nämlich die Abbildung 2.8 als einen solchen Baum interpretieren, der
seine Wurzel allerdings in die Luft streckt und sich nach unten verzweigt.

Teil A: Grundlagen

Klassifikation von
Kärtchen

Dreieck

Viereck

groß

blau

klein

groß

gelb

klein

groß

rot

klein

groß

blau

klein

gelb

groß

rot

klein

groß

blau

klein

groß

gelb

klein

groß

klein

rot

klein

Kreis

Abbildung 2.8: Eine Struktur von Ordnern, Unterordnern und Unter-Unterordnern als Baum

2.6

Klassifikation als dynamisches System

Bezogen auf unser Thema – Dokumente – wird eine solche Klassifikation als Aktenplan
bezeichnet.27 In der DIN wird als Definition für eine Klassifikation angegeben:
„systematische Identifizierung und Ordnung der Geschäftsvorgänge und/oder des
Schriftguts anhand der in einem Aktenplan vorgegebenen logisch strukturierten Systematik sowie der dort vorgesehenen Methoden und Verfahrensvorschriften“.28

27
28

[DIN 15489], Abschnitt 3.5 „Klassifikation“.
Ibid.; Hervorhebung durch die Verf.

Fachbegriffe der Ordnungstheorie

Die letzte Ergänzung hat eine große Bedeutung. Eine Klassifikation ist nicht nur ein Schema
in „Baumform“. Sondern es besteht auch – und dies ist viel wichtiger – aus einer Anleitung,
wie ein konkretes Objekt in dieses Schema einzuordnen ist.
Nehmen wir noch einmal das Beispiel des Linnéschen Pflanzensystems. Dabei handelt es
sich nicht „nur“ um eine Auflistung von Pflanzenfamilien und Gruppen und eine Beschreibung ihrer Merkmale. Sondern von Linné und seinen Nachfolgern wird genau beschrieben –
in sog. Bestimmungsbüchern –, wie wir herausfinden können, welche Pflanze an welchen
Platz der Systematik gehört (durch Prüfung von Blattformen, Blütenformen, Zweigformen
usw.).
In Bezug auf unsere Kärtchen (oder auch auf einen Dokumentenaktenplan) würde dies bedeuten, dass auch hier genau beschrieben werden muss, wie jeder Anwender ein Dokument in
diesen Aktenplan einordnen kann. Ein reiner „Musteraktenplan“ ohne eine solche Anleitung
ist keine Klassifikation, die der DIN 15489 genügt.29
Die Formulierung derartiger Verfahrensregeln ist nicht nur deshalb wichtig, weil es immer
wieder Grenzfälle und Zweifelsfälle gibt30, die der eindeutigen Regelung bedürfen. Sondern
weil auch tatsächlich neue Sachverhalte auftauchen können, die zu einer Erweiterung der
Klassifikation führen. Dazu noch einmal Linné: Wenn ein Forscher eine Pflanze findet, die
allen Bestimmungsversuchen widersteht, dann hat er eine neue Art entdeckt. Das heißt die
Linnésche Klassifikation wird um einen neuen Eintrag erweitert. „Reaktion auf wechselnde
Geschäftsbedürfnisse“ nennt dies die DIN 15489 in Bezug auf ein Schriftgutverwaltungssystem.31
Wir treffen oft auf die Vorstellung, ein Aktenplan sei ein starres System, wie ein Korsett, in
das man seine Dokumente hineinzwängen soll. In Wirklichkeit aber muss ein Aktenplan
dynamisch sein, wenn er seiner Aufgabe – die Förderung der Teamarbeit – gerecht werden
soll.

2.7

Matrixordnungen und ihre Realisierung
in Datenbanken

In der Praxis fällt es oft schwer, sich auf ein führendes Merkmal zu einigen. Der eine Mitarbeiter hat immer Suchinformationen, die sich auf die Kärtchenfarbe beziehen, während ein
anderer immer nach Formen sucht. Was also tun?
29

Das ist einer der Hauptkritikpunkte, die sich unserer Meinung nach auf dem Markt befindliche „Musteraktenpläne“ gefallen lassen müssen: Es handelt sich meistens um eine Liste von Bezeichnungen ohne klare
Regeln, wie man ein Dokument einer solchen Bezeichnung eindeutig zuordnen kann.
30 Vgl. den „Fall des oranges Kärtchens“.
31 [DIN15489], Abschnitt 8.2.2 „Zuverlässigkeit“.

Teil A: Grundlagen

Die Kärtchen immer auf dem Tisch gestapelt zu lassen wie in Abbildung 2.5 ist meist keine
praktische Lösung. Hier kommt uns die EDV zu Hilfe.
Stellen Sie sich vor, Sie verfügten über eine kleine Datenbank (z. B. in Form einer ExcelTabelle), in der alle Kärtchen erfasst sind:

Datenbank zur Erfassung von Pappkärtchen
Farbe
blau
blau
blau
blau
blau
blau
gelb
gelb
gelb
gelb
gelb
gelb
rot
rot
rot
rot
rot
rot

Form
Dreieck
Dreieck
Kreis
Kreis
Viereck
Viereck
Dreieck
Dreieck
Kreis
Kreis
Viereck
Viereck
Dreieck
Dreieck
Kreis
Kreis
Viereck
Viereck

Größe
groß
klein
groß
klein
groß
klein
groß
klein
groß
klein
groß
klein
groß
klein
groß
klein
groß
klein

Aufschrift
27N
20C
15V
23Y
3E
15B
22S
10E
12S
5D
2J
24Z
17Q
2S
30R
30D
16E
22L

Standort
Ordner BDG 2006
Ordner BDK 2006
Ordner BKG 2006
Ordner BKK 2006
Ordner BVG 2006
Ordner BVK 2006
Ordner GDG 2006
Ordner GDK 2006
Ordner GKG 2006
Ordner GKK 2006
Ordner GVG 2006
Ordner GVK 2006
Ordner RDG 2006
Ordner RDK 2006
Ordner RKG 2006
Ordner RKK 2006
Ordner RVG 2006
Ordner RVK 2006

Abbildung 2.9: Realisierung einer mehrdimensionalen Ordnung mit Hilfe der EDV
Die Datenbank in der vorliegenden Form ist nach Farbe als führendem Merkmal und dann
nach der Form sortiert. Ein anderer Mitarbeiter kann sich aber die gleiche Liste zuerst nach
Größe, dann nach Form und schließlich nach der Farbe sortieren, so wie es seinen Suchkriterien entspricht (siehe Abbildung 2.10).
EDV-Datenbanken erlauben es, mehrdimensionale Matrixordnungen zu simulieren, indem sie
verschiedene Sichten auf den gleichen Datenbestand zulassen. In Excel oder Access kann
man eine Tabelle auf Knopfdruck nach jeder Spalte sortieren: einmal nach Farbe eines Kärtchens, dann nach Größe usw. Man spricht hier auch von verschiedenen Sichten auf den Datenbestand.
Aber: Nicht die Kärtchen werden geordnet, sondern Informationen über die Kärtchen: Zeilen
in einem Computer. Man spricht auch von sogenannten „Metadaten“, also von Daten „über“
die Kärtchen. Datenbanken ordnen keine Objekte, sondern Metadaten über Objekte.32

Machen Sie sich den Unterschied klar: Wenn Sie Dokumente in Ordner einsortieren (egal ob in Papierordner
oder in elektronische Ordner), dann sortieren Sie die Dokumente selbst!

Fachbegriffe der Ordnungstheorie

Dies hat einen zusätzlichen Erfassungsaufwand zur Folge: Für jedes Objekt in der Datenbank
muss ein Datensatz erfasst werden. Außerdem muss dann von der jeweiligen Zeile, die sich
auf ein Kärtchen bezieht, wieder auf den Standort dieses Kärtchens verwiesen werden, damit
man auf das wirkliche Objekt zugreifen kann.

Datenbank zur Erfassung von Pappkärtchen
Farbe
blau
gelb
rot
blau
gelb
rot
blau
gelb
rot
blau
gelb
rot
blau
gelb
rot
blau
gelb
rot

Form
Kreis
Kreis
Kreis
Dreieck
Dreieck
Dreieck
Viereck
Viereck
Viereck
Kreis
Kreis
Kreis
Dreieck
Dreieck
Dreieck
Viereck
Viereck
Viereck

Größe
groß
groß
groß
groß
groß
groß
groß
groß
groß
klein
klein
klein
klein
klein
klein
klein
klein
klein

Aufschrift
15V
12S
30R
27N
22S
17Q
3E
2J
16E
23Y
5D
30D
20C
10E
2S
15B
24Z
22L

Standort
Ordner BKG 2006
Ordner GKG 2006
Ordner RKG 2006
Ordner BDG 2006
Ordner GDG 2006
Ordner RDG 2006
Ordner BVG 2006
Ordner GVG 2006
Ordner RVG 2006
Ordner BKK 2006
Ordner GKK 2006
Ordner RKK 2006
Ordner BDK 2006
Ordner GDK 2006
Ordner RDK 2006
Ordner BVK 2006
Ordner GVK 2006
Ordner RVK 2006

Abbildung 2.10: Eine andere Sicht auf die gleiche Datenbank
Die Erleichterung bei der Suchfunktion wird also erkauft mit einem erhöhten Erfassungsaufwand.

2.8

Gegliederte Merkmale

In der Realität sind die Ausprägungen eines Merkmals nicht einfach natürlich vorgeschrieben.
Vielmehr handelt es sich auch hier weitgehend um die Entscheidung von Menschen, was für
sie relevante Unterscheidungen sind.
In den Begriffen unseres Kärtchenbeispiels: Unsere Kärtchen unterscheiden sich nach ihrer
Form („die Form ist ein Merkmal“), denn sie weisen diesbezüglich verschiedene Ausprägungen auf. Aber: Wie fein wähle ich die Unterschiede? Im obigen Beispiel gäbe es die Möglichkeit, nur die Ausprägungen „rund“ und „eckig“ zu unterscheiden. Oder ich kann die eckigen Kärtchen noch nach der Zahl der Ecken differenzieren (Dreiecke, Vierecke ...) und die
runden noch nach Unterformen (Kreise, Ellipsen ...). Das sind praktische Entscheidungen,
keine prinzipiellen.

Teil A: Grundlagen

Merkmal
„Form“

eckig

Dreiecke

gleichseitige

Vierecke

gleichschenklige

rund

Fünfecke

Kreise

Ellipsen

unregelmäßige

Abbildung 2.10: Beispiel eines Baums von gegliederten Merkmalen
Aus diesen verschiedenen Abgrenzungsmöglichkeiten ergibt sich oft eine Begriffshierarchie,
das heißt ein Baum verschieden differenzierter Ausprägungen.

Zusammenfassung
Objekte werden geordnet, indem sie bezüglich gleicher Merkmale nach verschiedenen
Ausprägungen eingeteilt werden.
Jedes Merkmal eines Objekts benötigt für seine Anordnung genau eine Raumdimension.
Solche mehrdimensionalen Anordnungen bezeichnet man als Matrixordnungen.
Steht nur eine Raumdimension zur Verfügung, weil die Objekte in „Ordner“ einsortiert werden müssen, dann muss dafür ein führendes Merkmal festgelegt werden.
Jede Ordnung enthält willkürliche Momente. Dies gilt sowohl für die Merkmale, die zur
Klassifikation herangezogen werden, wie für den Grad der Differenziertheit, mit der ihre
Ausprägungen gegeneinander abgegrenzt werden.
Deshalb besteht eine Klassifikation nicht nur aus einer logisch strukturierten Systematik,
sondern auch aus Verfahrensregeln, wie man Objekte in diese Klassifikation einordnen
kann und wann ggfls. die Klassifikation selbst zu erweitern ist.

Teil A: Grundlagen

„Sinn ist Ordnung,
und Ordnung ist doch am Ende
Übereinstimmung mit unserer Natur.“
Georg Christoph Lichtenberg

Merkmale von Dokumenten

3.1

Definition der Merkmale

Dokumente verfügen über eine Vielzahl von Merkmalen. Wir führen in Abbildung 3.1 nur
diejenigen auf, die in Ordnungssystemen eine Rolle spielen.
Merkmal

mögliche Ausprägungen

Bemerkungen
und Abgrenzungen

Zuständiger Sachbearbeiter/Zuständige Organisationseinheit

Herr Schwarz
EDV-Abteilung
Personal

Verfasser (bei selbsterstell-

Herr Martin Jungjohann

Absender (bei Dokumenten-

Bezugsperson

(ein Bürger)

Gerald Kröger, Metallbau GmbH (eine juristische Person)

...
Erstelldatum
Bezugsdatum

25. März 2004

ten Dokumenten)

Empfänger (bei Dokumenteneingang von extern oder
intern)

eingang von außen)

Adressat (bei selbsterstellten
Dokumenten)
Die Bezugsperson ist immer
„der Andere“.
muss nicht mit dem Bezugsdatum übereinstimmen

bei Protokollen: Tag an dem
die Sitzung stattfand

bei der Schulungsplanung:
Datum, für das die Schulung
vereinbart ist

Merkmale von Dokumenten

Merkmal

mögliche Ausprägungen

Bemerkungen
und Abgrenzungen

Versandart/Empfangsart

Brief

Oft findet man diese beiden
Merkmale zusammengefasst
zum Merkmal „Dokumentenart“.

Papier (Einzelblätter)

Dokumententräger

Gegenstand

Fax
E-Mail
Zeitungsausschnitt
...

Papier (Broschüre)
Buch
PC-Festplatte
Diskette
CD
Mikrofiche

Nach unserem Verständnis
bleibt eine E-Mail eine E-Mail,
auch wenn sie ausgedruckt
wurde (nur der Dokumententräger hat gewechselt, aber nicht
die ursprüngliche Empfangsart).
Umgekehrt: ein Buch ist ein
Buch, auch wenn es im PDFFormat vorliegt, weil die Versandart der Information „bekannter Sender (= Verfasser) an
unbekannte Empfänger (= Leser)“ die Gleiche bleibt.

...

Seminare
Druckerpatronen
Ablageberatung für ein
Team

Produkt xy
…
Element in einer feststehenden Kette von
Tätigkeiten („Workflow“)

Kundenanfrage
Angebot
Auftrag
Auftragsbestätigung
Rechnung
Reklamation
...

Abbildung 3.1: Merkmale von Dokumenten
Nicht jedes Dokument hat alle diese Merkmale. Zum Beispiel hat ein Buch oder ein Zeitschriftenartikel meistens kein Bezugsdatum, und auch ihr Adressat (Merkmal „Bezugsperson“) ist meist diffus (höchstens eine vage umschriebene Zielgruppe).
Aber jedes Dokument hat zumindest ausgewählte dieser Merkmale. Deshalb können all diese
Merkmal eine „führende“ Rolle in der Ablageordnung von Organisationen spielen.

Teil A: Grundlagen

3.2

Das problematische Merkmal „Gegenstand“

Das Merkmal „Gegenstand“ spielt in der Praxis eine zentrale Rolle bei der Ordnung von
Dokumenten. Die meisten persönlichen Ablagen – in Büros oder privat – funktionieren nach
diesem Prinzip: Man schreibt ein Schlagwort wie „Fortbildungen“ oder „Fuhrpark“ auf das
Rückenschild eines Ordners und nimmt sich vor, alle zugehörigen Dokumente künftig in
diesen Ordner einzusortieren (und dann immer dort auch zu finden).33
Schon die Definition des Merkmals macht jedoch Schwierigkeiten. Was ist überhaupt der
Gegenstand eines Dokuments? Ist der Gegenstand des Briefes eines Kunden seine Reklamation oder die Maschine, auf die sich die Reklamation bezieht, oder der Fehler der Maschine
(„hohe Ausschussquote“), welchen er beanstandet?
Machen wir es uns für einen Augenblick einfach. Sagen wir: „Als Gegenstand eines Dokuments bezeichnen wir das, was im ‚Betreff’ dieses Dokuments steht.“ (Das ist natürlich keine
Antwort auf die obige Frage. Denn es gibt mittlerweile umgekehrt Kurse, die uns schulen
wollen, wie wir ‚Betreffs’ formulieren – mit dem Ziel, dies „klarer“ zu tun.)
Was müsste auf dem Rücken des Ordners stehen, in den ich den genannten Kundenbrief
ablege:
„Reklamationen“
„Kundenreklamationen“
„Fräsmaschine RND 23.8“
„Produktfehler“
„Qualitätssicherung“?
Der Unterschied zwischen den Varianten 1 und 2 ist ein Formulierungsproblem. Solche Formulierungsprobleme zu regeln, ist Anliegen der sogenannten Musteraktenpläne.ȱ34 Das Gleiche gilt für den Unterschied zwischen Variante 4 und Variante 5.
Der Unterschied zwischen Variante 1 und Variante 3 geht aber tiefer. Wir haben ihm in der
Abbildung 3.1 Rechnung getragen, indem wir dort zwischen „Gegenstand“ und „Element in
einer Kette von Tätigkeiten“ unterschieden haben: Die „Fräsmaschine RND 23.8“ ist ein
Gegenstand, eine Reklamation ist eine Element in einer Kette von Tätigkeiten. – Bereits diese
einfache Unterscheidung wird in vielen Musteraktenplänen nicht getroffen, so dass dort ein
Aktenzeichen für „Reklamationen“ und ein anderes Aktenzeichen für „Maschinen“ aufgeführt wird.

33
34

Siehe die genauere Darstellung im Abschnitt 5.2.
Siehe Abschnitt 5.3.

Merkmale von Dokumenten

Nochmals tiefer geht der Unterschied zwischen den Varianten 3 „Fräsmaschine“ und 4 „Produktfehler“. Beide Varianten wären richtig in dem Sinne, dass sie denkbare „führende Merkmale“ verkörpern. Wir können uns nämlich Organisationen vorstellen, die einen Teil ihrer
Ordner nach dem Merkmal „Maschinenarten“ oder „Produkte“ sortieren. Und mit gleich
gutem Grund gibt es Organisationen, die ihre Ordnung nach „Handlungsarten“ aufbauen –
dann käme das Kundenschreiben strukturkonform in den Ordner „Qualitätssicherung“.
Halten wir für den Augenblick nur fest: Das Merkmal „Gegenstand“ oder „Thema“, das in
der Praxis das häufigste führende Merkmal bei der Ablageordnung darstellt, führt zu Zweifeln
bei der Ablage konkreter Dokumente, für die in diesem Augenblick keine Lösung erkennbar
ist. Es gibt keine Anhaltspunkte, wie diese Systematik durch in der Praxis anwendbare Verfahrensregeln ergänzt werden könnte, wie ein bestimmtes Dokument eindeutig einem Aktenzeichen zuzuordnen ist.ȱ35

3.2.1

Das Prinzip des „führenden Merkmals“ am Beispiel einer
EDV-Ablage
EDV-Abteilung
Arbeitskreise-Gremien-extern
Becker
Betriebsvereinbarungen
Bilder
Budget
Datenschutz-Sicherheit
Doku Office-Installationen
Fachverfahren
Fortmann
Fusion
Hagedorn
Lizenzen
Org-Änderung
Projekte
Schaufler
System
Timm
Verträge
Vordrucke etc.
Vorlagen-Sitzungen
Zink

Abbildung 3.2: Ordnerstruktur ohne führendes Merkmal

Zur Notwendigkeit von Verfahrensregeln vgl. Abschnitt 2.6 „Klassifikation als dynamisches System“.

Teil A: Grundlagen

Wir wollen jetzt in einem Beispiel das Prinzip des „führenden Merkmals“ aus dem letzten
Kapitel in Verbindung mit den Dokumentenmerkmalen betrachten. Dazu schauen wir uns
noch einmal das Beispiel der Windows-Ordnerstruktur einer EDV-Abteilung an (siehe Abbildung 3.2).
Mit der neu gewonnenen Begrifflichkeit können wir nunmehr auch beschreiben, worin die
„Unordnung“ in dieser Struktur besteht: Sie verfügt über kein führendes Merkmal. Vielmehr
sind hier sowohl Ordner enthalten, die Ausprägungen des Merkmals „Zuständiger Sachbearbeiter“ entsprechen, als auch Ordner, die sich auf Gegenstände von Dokumenten beziehen
usw. In den Worten unseres Kärtchenbeispiels: Es ist, als würde auf einem der Ordner „rot“
stehen, auf dem anderen „Kreise“, auf dem dritten „kleine Kärtchen“ usw.
Um zu einer in sich konsistenten Ordnerstruktur zu gelangen, müsste man sich für eines der
hier vorkommenden Merkmale entscheiden. Zum Beispiel, konsequent das Merkmal „Zuständigkeit“ an die erste Stelle zu setzen (vgl. Abbildung 3.3).

EDV-Abteilung
Becker
Fortmann
Hagedorn
Schaufler
Timm
Zink

Abbildung 3.3: Ordnerstruktur mit dem führenden Merkmal „Zuständiger Sachbearbeiter“
Oder, alternativ dazu, als führendes Merkmal den Gegenstand zu wählen.

EDV-Abteilung
Betriebsvereinbarungen
Budget
Datenschutz-Sicherheit
Doku Office-Installationen
Fachverfahren
Fusion
Lizenzen
Org-Änderung
Projekte
System
Verträge
Vordrucke etc.

Abbildung 3.4: Ordnerstruktur mit dem führenden Merkmal „Gegenstand“

Merkmale von Dokumenten

Beide Lösungen sind in der Praxis nicht befriedigend:
Wenn man die Zuständigkeit zum führenden Merkmal einer Ablage macht, dann führt die
gemeinsame Bearbeitung eines Dokuments immer zu einer Vielzahl von Kopien: Herr
Timm muss ein Schriftstück weiter bearbeiten, das von Herrn Becker begonnen wurde. Also schickt ihm Herr Becker eine Mail und Herr Timm legt das Dokument aus der Anlage
noch einmal ab.
Das führende Merkmal „Gegenstand“ hat mit den Zweideutigkeiten zu kämpfen, die zu
diesem Merkmal gehören und die in Abbildung 3.1 aufgeführt wurden.
Aber in beiden Fällen wäre die gewählte Ordnung wenigstens konsequent durchgeführt.

3.3

Dokumententräger und der Medienbruch

Eine besondere Rolle beim Anrichten von Unordnung spielt das Dokumentenmerkmal „Dokumententräger“.

Beispiel
Nehmen Sie an, Sie wären Angestellter in der Beschaffungsstelle. Sie haben einen Teil Ihrer
Dokumente nach Lieferanten geordnet und in Ordnern abgelegt. Einer dieser Ordner enthält die Dokumente der Firma „Büro-Wagner“.
Nun erhalten Sie einen Katalog dieser Firma mit ihrem Jahresangebot an Büromaterialien.
Aufgrund der von Ihnen gewählten Ordnungssystematik gehörte der Katalog eindeutig in
den bezeichneten Ordner – aber wie wollen Sie den broschierten dickleibigen Katalog dort
unterbringen? Also richten Sie einen besonderen Standort für Kataloge, Broschüren,
Bücher – kurz alle nicht lochbaren Dokumente ein. Und schon haben Sie Ihren „Medienbruch“.
In Zukunft müssen Sie zumindest einen Teil Ihrer Suchvorgänge doppelt durchführen,
wenn Sie alle Dokumente zu einem Bereich finden wollen: Sie müssen unter den Ordnern
suchen und am Standort „Kataloge/Broschüren/Bücher“. Oder Sie müssen im Ordner „Lieferanten U-Z“ ein besonderes Hinweisblatt einheften: „Katalog von Firma Wagner siehe am
Standort Broschüren“.

Besonders aktuell ist der Medienbruch bei den beiden Dokumentenarten „Papierschriftstücke“ und „EDV-Schriftstücke“. Auch hier kann man die EDV-Dokumente nicht in den
Schrank zu den Papierdokumenten stellen, sondern muss sie in einer besonderen EDVAblage halten. Der Umgang mit dieser Form des Medienbruchs wird uns im Kapitel 11 „Ordnung der EDV-Dokumente“ beschäftigen.

Teil A: Grundlagen

Zusammenfassung
Dokumente sind durch eine große Anzahl von Merkmalen gekennzeichnet.
Das Merkmal „Gegenstand" eines Dokuments ist oft nicht eindeutig bestimmbar. Häufig betrifft ein Dokument mehrere Gegenstände, und häufig kann man die Gegenstände verschieden bezeichnen.
Um eine einheitliche Ordnungssystematik zu erreichen, ist zu klären, wie mit dem Medienbruch umgegangen wird.

Teil A: Grundlagen

„Wenn du einen Haufen mit Steinen siehst,
frage nicht, wer ihn errichtete,
sondern wen du damit bewerfen kannst."
Persisches Sprichwort

Prozessorientierte Ablage

4.1

Bündelung nach Vorgängen

Betrachten Sie noch einmal die Windows-Ordnerstruktur einer IT-Abteilung in der Einleitung.36

Beispiel „Neues Betriebssystem“
Herr Timm soll für eine Sitzung der Geschäftsleitung eine Präsentation vorbereiten zum
Thema: „Welche Gesamtsumme müssen wir in das Budget des Jahres 2008 für die Erneuerung eines Teils unserer Serverfarm einstellen?“ Wo wird er diesen Vortrag ablegen?
In seinem eigenen Ordner „Timm“? Oder lieber unter „BUDGET etc.“? Kann es nicht auch
„System“ sein, denn Server sind ein Teil der Systemhardware? Aber es ist doch auch eine
Sitzungsvorlage – gehört also in „VORLAGEN-Sitzungen“? Herr Timm hat nicht viel Zeit
zum Nachdenken, für die Präsentation ist noch viel zu tun. Also legt er behände einen
neuen Ordner an: „System 2008“.

Fazit: Wenn wir versuchen wollen, Dokumente nach ihrem Gegenstand abzulegen, dann
kommen wir oft in große Schwierigkeiten. Denn selten haben Dokumente einen einzelnen,
gut abgegrenzten Gegenstand zum Thema, über dessen Bezeichnung sich auch noch alle
Beteiligten einig sind.
Aus diesem Problem heraus wurde das Konzept der „Prozessorientierten Ablagesystematik“
entwickelt. Es besagt:
Dokumente werden nicht nach ihrem Gegenstand abgelegt, sondern nach dem Vorgang, in
dem sie entstanden sind.37 Die Vorgänge wiederum werden nach den Prozessen geordnet,
zu denen sie gehören. Zu jedem Prozess gehört ein Aktenzeichen.

36
37

Abbildung E.1 auf Seite 13.
Oft wird statt „Vorgang“ auch der Begriff „Geschäftsvorfall“ benutzt.

Prozessorientierte Ablage

Man kann auch sagen: Dokumente werden nicht einzeln aufbewahrt, sondern in „Bündeln“
zusammengefasst. Und diese Bündelung geschieht durch eine Zuordnung zu Vorgängen.
In der DIN ISO 15489 heißt es dazu:
„Zuweisung von Nummern und Aktenzeichen.
Gewöhnlich werden Kurzzeichen zum Verweis auf einen Vorgang oder eine Akte und nicht
die Titelbezeichnung verwendet. Die Vergabe solcher Nummern und Aktenzeichen erfolgt
üblicherweise für Zusammenfassungen von Schriftgut.“38
Ein Vorgang ist eine Kette von Arbeitsgängen, bei denen jeweils ein Arbeitsgang die Voraussetzung für den nächsten Arbeitsgang ist, eventuell mit Wartezeiten zwischen den einzelnen
Schritten. Zum Beispiel „Abgabe eines Angebotes an einen Kunden“ ist ein Vorgang, der
nach folgenden Schritten abläuft.

Eine typische Auftragsabwicklung
9 Kunde fragt an
9 Angebot wird erstellt
9 Angebot wird an Kunden versandt
9 eventuelle Rückfragen des Kunden werden beantwortet
9 der Kunde erteilt einen Auftrag
9 eine Auftragsbestätigung wird versendet
9 der Kundenauftrag wird abgearbeitet
9 es erfolgt eine Lieferung mit Lieferschein
9 die Lieferung wird in Rechnung gestellt.
Alle Dokumente, die im Rahmen dieses Vorgangs anfallen, werden sinnvoller Weise zusammen aufbewahrt. Wenn es zu einem Vorgang sehr viele Dokumente gibt, gibt es einen eigenen
Ordner dafür. Ansonsten werden die Dokumente zu diesem Vorgang zusammen mit anderen
Vorgängen in einen Ordner abgelegt und innerhalb dieses Ordners mit Registerblättern abgetrennt.
Der Sinn dieser Bündelung hat auch etwas mit dem menschlichen Gedächtnis zu tun. Menschen erinnern am besten Geschichten39. Und ein Vorgang ist nichts anderes als eine „Geschichte“ mit einem Anfang und einem Ende. Wenn jemand ein bestimmtes Dokument sucht,
38
39

[DIN 15489-1], Abschnitt 9.5.5. Hervorh. v. Verf.
Deshalb bestehen die meisten Methoden des Gedächtnistrainings darin, um schwer zu merkende Einzelinformationen herum Geschichten zu erfinden, die viel einfacher zu merken sind als die disparaten Einzeldaten.

Teil A: Grundlagen

so ist der „Kontext“, in dem er das Dokument erstellt oder empfangen hat, meistens am leichtesten zu erinnern. Wenn man einen bestimmten Brief eines Kunden sucht, dann erinnert man
sich oft auch noch nach einem Jahr in der Form „das war doch der Brief von Firma Müller,
als sie ein Angebot für Druckluftbremsen haben wollten“. Diese Tatsache gilt es für die Ablagesystematik zu nutzen.
Die meisten Vorgänge „laufen nach einem bestimmten Muster ab“, das heißt es sind Routinevorgänge. Derartige Muster bezeichnet man in der neueren Organisationslehre als „Geschäftsprozesse“ oder kurz als „Prozesse“40.

4.2

Bündelung der Vorgänge nach Prozessen

Schauen wir uns nun den Begriff „Prozess“ etwas genauer an. In der Abbildung 4.1 ist das
allgemeine Schema eines Geschäftsprozesses dargestellt. Ein Prozess ist dadurch gekennzeichnet, dass er
einen definierten Anfang hat, den sog. „Auslöser“ (z. B. eine Kundenbestellung oder die
Erreichung eines Fälligkeitsdatums usw.)
ein definiertes Ende hat, an welchem als Resultat ein nützliches Ergebnis steht, der sog.
„Output“ (also z. B. eine Lieferung an den Kunden oder das Erstellen einer Umsatzsteuererklärung an das Finanzamt usw.)
nach bestimmten Mustern oder Regeln abläuft, die für eine bestimmte Zeit Gültigkeit
haben, bis sie wieder geändert werden.

Auslöser

Tätigkeiten

Output

Abbildung 4.1: Schema eines Prozesses

Zu diesem Begriff, der in der Mitte der 80er Jahre des vorigen Jahrhunderts am MIT in den USA entwickelt wurde („business process“), gibt es eine umfangreiche Literatur. Im vorliegenden Zusammenhang
werden nur ganz bestimmte Elemente dieser Theorie auf die Ablageproblematik bezogen. Vgl. ausführlich
[DGQ 2001] und [DGQ 2005].

Prozessorientierte Ablage

Dazu noch ein Beispiel aus dem Alltag, nämlich der Prozess „Gast in einem Restaurant bedienen“:

Gast
betritt
Restaurant

gibt
Kellner
Bestellung
nimmt
an die
Bestellung
Küche
auf
weiter

Essen
wird
zubereitet

Gast wird
bedient
und isst

Gast ist
zufrieden
und zahlt

Abbildung 4.2: Beispiel eines alltäglichen Prozesses
Normalerweise erfolgt der Auslöser zu einem Prozesse durch eine externe Person, nämlich
einen Kunden. Und dieser Kunde ist auch der Abnehmer des Outputs, also der Nutznießer.
Man spricht in diesem Fall von „externen Prozessen“ oder Kernprozessen.41
Es gibt aber auch eine andere Kategorie, die sog. internen Prozesse. Ein Beispiel dafür zeigt
die folgende Abbildung:

PC eines
Mitarbeiters
geht kaputt

Bei zwei
Sich für
EDVbis drei
einen
Abteilung
Händlern
Händler
prüft ob PC
Angebot
entreparabel
erbitten
scheiden

Neuer
PC wird
geliefert
und
installiert

Mitarbeiter
kann
wieder
arbeiten

Abbildung. 4.3: Beispiel für einen internen Prozess
Hier ist der Nutznießer des Prozesses ein Mitarbeiter des Unternehmens selbst, denn er kann
wieder arbeiten. Man spricht in diesem Falle auch von „internen Kundenbeziehungen“ innerhalb der Organisation.
Die internen Prozesse werden weiter untergliedert in Unterstützungsprozesse und Strategische
Prozesse42:
Unterstützungsprozesse werden auch als Serviceaufgaben bezeichnet – der Prozess in
Abbildung 4.3 stellt einen typischen Unterstützungsprozess dar.
Strategische Prozesse dienen hingegen der Sicherung der langfristigen Handlungsfähigkeit
einer Organisation. Themen wie Zieldefinition und Leitbildentwicklung, Controlling und
Budgetplanung, Organisations- und Personalentwicklung zählen zu ihren Gegenständen.
41

Die Bezeichnungen in der Literatur sind nicht einheitlich. Kernprozesse werden auch „Leistungsprozesse“
genannt.
42 Strategische Prozesse werden auch als Managementprozesse oder Führungsprozesse bezeichnet.

Teil A: Grundlagen

Die Unterscheidung zwischen externen und internen Prozessen ist nicht immer einfach. Eine
Steuererklärung beispielsweise hat als Adressaten das Finanzamt, also scheinbar eine „externe“
Institution – trotzdem handelt es sich um einen internen Prozess. Denn der Nutznießer der
Einhaltung der Steuerfristen ist die Organisation selbst – es ist eine Bedingung für ihre Fortexistenz.
Folgende Faustregel kann zur Abgrenzung der verschiedenen Prozessarten dienen:
Von den Kernprozessen möchte eine Organisation immer möglichst viele Vorgänge haben, denn damit erzielt sie ihren Umsatz.
Bei den Unterstützungsprozessen gilt hingegen der Grundsatz „Nur so viel wie nötig.“
Abbildung 4.4 zeigt einige Beispiele für externe und interne Prozesse.
Prozess

Unternehmen/Organisation

Art des Prozesses

PC verkaufen

Computerhändler

Kernprozess

PC kaufen

Autohändler

Unterstützungsprozess

Maschine auf Anforderung
eines Kunden konstruieren

Unternehmen für
Werkzeugmaschinenbau

Kernprozess

Eine Kfz-Zulassung vornehmen

Behörde

Kernprozess

Umsatzsteuererklärung
erstellen

Handwerker

Unterstützungsprozess

Umsatzsteuererklärung prüfen

Finanzamt

Kernprozess

Zielgruppenanalyse für neue
Geschäftsfelder durchführen

Reiseunternehmen

Strategischer Prozess

Vom Betriebssystem „MS
Windows“ auf Linux umsteigen

Unternehmen für
Werkzeugmaschinenbau

Strategischer Prozess43

Abbildung 4.4: Beispiele für Prozesse
Was ist nun neu am Prozessgedanken? Warum sprechen einige Fachleute sogar von der „Prozessrevolution der 80er Jahre“?
Um dies zu verstehen, muss man das Prozessparadigma gegen dasjenige Organisationsdenken
abgrenzen, das vorher herrschte: das funktionale Denken. Abbildung 4.5 greift noch einmal
den Prozess „Gast in einem Restaurant bedienen“ auf, um den Unterschied klarzumachen.
43

Man könnte denken, es handele sich hierbei um einen Vorgang des Unterstützungsprozesses „EDVInfrastruktur bereitstellen“. Die Festlegung des Betriebssystems für ein gesamtes Unternehmen hat aber
eine langfristige Bedeutung, bindet große Investitionsmittel und bezieht außer der IT-Abteilung noch andere Fachabteilungen ein. Ein solches Vorhaben dürfte deshalb in der Regel den Status eines „strategischen
Projektes“ erhalten.

Prozessorientierte Ablage

Das funktionale Denken besagte: Einer Organisation geht es dann gut, wenn jeder Mitarbeiter
„an seinem Platz“ das Optimale leistet. Auf unser Beispiel bezogen bedeutet das: der Kellner
soll ein optimaler Kellner sein (freundlich, aufmerksam, den Gästen zugewandt) und der
Koch ein optimaler Koch (guter Handwerker, kreativ, sorgfältig bei der Auswahl der Waren).
Nun hat ein Prozess aber Schnittstellen. In Abbildung 4.5 sehen wir zwei dieser Art:
Eine Schnittstelle Kellner Æ Koch, wenn der Kellner die Bestellung an die Küche weitergibt.
Eine Schnittstelle Koch Æ Kellner, wenn das Essen in den Gastraum gegeben wird.

Schnittstellen

Kellner

Koch

Gast
betritt
Restaurant

Bestellung
aufnehmen

Bestellung an
Küche weitergeben

Essen
zubereiten

Gast
bedienen

abrechnen

Gast ist
zufrieden
und zahlt

Essen in die
Durchreiche
stellen

Abbildung. 4.5: Prozesse und ihre Schnittstellen
Was passiert, wenn etwas „schief geht“? Nehmen wir an, das fertige Essen steht zu lange in
der Durchreiche und wird kalt. Der Gast beschwert sich und verlässt verärgert das Restaurant.
Wie werden sich nun Kellner und Koch verhalten?
Jeder ist überzeugt, das Beste „an seinem Platz“ getan zu haben, und versucht, die Schuld auf
den Kollegen zu schieben. Der Koch macht den Vorwurf, der Kellner habe nicht in die
Durchreiche geschaut, der Kellner ist der Ansicht, der Koch habe sich bemerkbar machen
müssen. Für die Schnittstelle selbst ist im Funktionalmodell niemand verantwortlich.
Das Prozessmodell hingegen lenkt die Aufmerksamkeit gerade auf die Schnittstellen der
Arbeitsabläufe. Es reicht nicht mehr aus, wenn jeder „an seinem Platz“ das Beste leistet,
sondern alle Mitarbeiter müssen auch an das „Ganze“ denken, an den Prozess in seinem
Zusammenhang. Das heißt im konkreten Fall: Wenn es an einer Schnittstelle ein Problem
gibt, so gibt es kein Schuldproblem (denn alle sind in gewisser Weise „schuld“, jeder trägt
Verantwortung für die Schnittstellen), sondern es gibt nur die Aufgabe der Verbesserung. Es
muss eine Lösung gefunden werden, damit das Problem „erkaltendes Essen“ in Zukunft nicht
mehr vorkommt.
Zu diesem Zweck werden auch sogenannte „Prozessverantwortliche“ (engl. process owner)
festgelegt. Einer der beiden Mitarbeiter in unserem Beispiel – vielleicht der Kellner – wird
zum Prozessverantwortlichen ernannt. Seine Aufgabe ist es dann, regelmäßig zu prüfen, ob
die Schnittstellen „funktionieren“ und sich gegebenenfalls um Problembeseitigung zu bemühen.

Teil A: Grundlagen

Das Prozessmodell eignet sich auch besonders gut, um sich der Ablagethematik zu nähern.
Denn immer geht es um Dokumentenfluss im Prozessablauf, um Schriftgut, das in einer
Phase des Arbeitsablaufs abgelegt wird, um in der nächsten Phase wieder aufgegriffen, weiter
bearbeitet und wieder abgelegt zu werden, um wieder für die nächsten Arbeitsschritte zur
Verfügung zu stehen. Den Dokumentenfluss über die Schnittstellen hinweg zu modellieren ist
Ziel und Kunst der Prozessorientierung in der Ablage.

4.3

Prozessorientierte Ablagesystematik (PAS)

Um den Prozessgedanken für die Organisation der Ablage fruchtbar zu machen, werden
folgende Festlegungen getroffen:
Jedes Dokument erhält zusätzlich das Merkmal „zugehöriger Vorgang“ zugeordnet.
Jeder Vorgang wiederum wird einem Prozess zugeordnet.
Für jedes Dokument ist der zugehörige Prozess das führende Merkmal, nach dem es abgelegt wird. Der konkrete Vorgang bildet das sekundäre Merkmal, das die Unterordnung innerhalb eines Prozesses herstellt.
Man könnte auch in erster Näherung sagen: Für jeden Prozess wird ein Ordner angelegt, und
innerhalb dieses Ordners wird jeder Vorgang durch ein Registerblatt abgetrennt.

Beispiel „Neues Betriebssystem“ (Teil 2)
Um auf das Beispiel von Herrn Timm vom Anfang dieses Kapitels zurückzukommen: Die
Teilerneuerung der Serverfarm gehört zum Unterstützungsprozess „Beschaffung von EDVHardware“. Alle Vorgänge, die zu diesem Prozess gehören, kommen in einen Ordner mit
dieser Prozessbezeichnung. Jeder Vorgang erhält ein Kürzel aufgrund einer Namensregel44, der konkrete Vorgang in unserem Beispiel vielleicht „2008-Serverfarm“. Diese Bezeichnung wiederum wird auf ein Registerblatt geschrieben, das innerhalb des Gesamtordners den Vorgang abtrennt.45

44
45

Zu den Namensregeln für Vorgänge vgl. Kapitel 7.
Bzw. bei den elektronischen Dokumenten würde das Vorgangskürzel „2008-Serverfarm“ die Bezeichnung
eines Unterordners darstellen.

Prozessorientierte Ablage

4.4

Vorgangsdokumente, Prozessdokumente,
Wissensdokumente

Im Verlauf eines Geschäftsvorfalls werden unterschiedliche Sorten von Dokumenten erstellt
oder empfangen oder hinzugezogen.
Wir unterscheiden:
Vorgangsdokumente, d. h. Dokumente, die genau auf diesen einzelnen Vorgang bezogen
sind und auf keinen sonst;
Prozessdokumente, die für alle „ähnlich ablaufenden" Vorgänge immer wieder benötigt
werden (als Standardbriefe, als Muster, als Checklisten- oder Dokumentvorlagen usw.);
Wissensdokumente, die für alle möglichen Prozesse des Unternehmens genutzt werden
(Firmenprofil, Angebotskatalog, Preisliste, Kundendatenbank mit Adressen usw.). Darunter
fallen auch sog. Nachschlagewerke, wie Lexika, Duden, Stadtpläne, Handbücher usw.46

Beispiel A: Der Bildungsanbieter inteGral
Das Unternehmen ist in der Erwachsenenbildung tätig und bietet unter anderem Deutschkurse
für Immigranten an, sogenannte „BAMF-Kurse“, weil diese vom Bundesamt für Migration
und Flüchtlinge bezuschusst werden. In Abbildung 4.6 ist die Abwicklung eines solchen
Kurses in sehr verkürzter Form dargestellt.
In der PAS-Terminologie stellt ein spezieller Kurs – also z. B. „der BAMF-Kurs mit Start im
Oktober 2007“ einen Vorgang des Prozesses „Abwicklung von Kursen“ dar. Im Verlauf dieses Vorganges werden verschiedene Dokumente herangezogen bzw. erzeugt, einige sind in
Abbildung 4.6 aufgeführt:
Zum einen treten Vorgangsdokumente auf. Dabei handelt es sich um konkrete Anmeldungen von Teilnehmern, um einzelne E-Mails, um Excel-Dateien, die sich auf den konkreten
Kurs beziehen, oder ihre ausgedruckte Version auf Papier usw.
Den Vorgangsdokumenten liegen oft Prozessdokumente zugrunde. Die Anmeldung eines
einzelnen Teilnehmers erfolgt auf einem Anmeldeformular. Die Excel-Datei mit der vorläufigen Anwesenheitsliste wird aus einer Musterdatei durch Kopieren und Umbenennen
erzeugt. Das BAMF stellt bestimmte Formblätter zur Verfügung, die für jeden Teilnehmer
ausgefüllt werden müssen. Usw.

Siehe im Kapitel 12 „Wissensdokumente“.

Teil A: Grundlagen

Schließlich tauchen im Prozess auch Wissensdokumente auf, d. h. Dokumente, auf die
auch aus anderen Prozessen heraus zugegriffen wird. Dabei kann es sich um passive Wissensdokumente handeln, auf die nur lesend zugegriffen wird (Beispiel: Telefonbuch), wie
auch um aktive Wissensdokumente, die vom Unternehmen gepflegt werden (Beispiel:
Raumplaner).
Arbeitsablaufgrafik
Organisation:

inteGral

Geschäftsführung

Prozess:

Kursorganisation

1010

Abwicklung von BAMFRevision Nr.:
Kursen

Dozent/in

Anmeldungen sammeln, bis
genügend TN für Kurs
vorhanden

VorgangsDokumente
Ordner mit Anmeldungen und
Berechtigungsscheinen
Ordner mit Anträgen

01.03

ProzessDokumente
Anmeldungformular
Antragsformular BAMF

WissensDokumente
BAMF-Richtlinien
Gesetzestext

Email
Info an Geschäftsführung
Eintrag in Raumplaner
Mail an Dozent/in

Termin, Dozent und Raum
festlegen.

Outlook-Raumplaner
Dozenten-Datei

Controlling-Datenbank
"Vorgänge inteGral"

Kursnr. vergeben,
als Vorgang in ControllingDatenbank eintragen
Einladungen an Teilnehmer
(Brief oder Email)

Einladungen verschicken

Briefformular
E-Mail-Vorlage

Telefonbuch

1 vorläufige Anwesenheitsliste Excel-Muster Anwesenheitsliste
BAMF-Formblatt §7
(Excel)
1 vorläufige Anwesenheitsliste
(Papier)
n Formblätter §7

Dozentenunterlagen
zusammenstellen

n Formblätter §7
1 vorläufige Anwesenheitsliste
Formblätter § 7 ausfüllen lassen
(Papier)
Anwesenheit auf Liste eintragen

Formblätter an BAMF
versenden

n Formblätter §7
Anschreiben

Formular "Anfangsmitteilung an
BAMF"

vorläufige Anwesenheitsliste
Kurs durchführen, (Papier)
Anwesenheiten und Fehlzeiten
erfassen
endgültige Anwesenheitsliste in
TN-Datenbank erfassen; in
Excel-Abrechnungsliste
k i
Abrechnungsliste etc. an BAMF
schicken

Anwesenheitsliste
Abrechnungsliste

Excel-Muster "Abrechnungsliste" Teilnehmer-Datenbank

Abrechnungsliste
Anwesenheitsliste
Fehlmeldungen

Formular "Schlussmeldung an
BAMF"

Kurs ist abgeschlossen

Abbildung 4.6: Beispiele für die Rolle der verschiedenen Dokumentenarten in Prozessen

Prozessorientierte Ablage

4.5

Prozessnahe Wissensdokumente
(„Informationsspeicher“)

Bestimmte Dokumente haben eine besondere Stellung in Prozessen. Es sind meistens elektronische Dokumente (Excel-Tabellen, Access-Datenbanken usw.), die Wissen für ganz verschiedene Vorgänge und Prozesse bereitstellen und wiederum aus diesen Vorgängen und
Prozessen gespeist werden.47
Ein Beispiel zeigt Abbildung 4.7. Ein Reiseunternehmen plant, für seine nächste Busreise
einen Newsletter und/oder einen Werbebrief an potenziell interessierte Kunden zu verschicken. Dazu entnimmt er seiner Kundendatenbank eine Liste aller Kunden, die in den letzten
zwei Jahren schon einmal an einer Reise ähnlicher Kategorie teilgenommen haben. Am Ende
der neuen Reise werden entsprechende Informationen über die positiven und negativen Antworten der angeschriebenen Interessenten wieder in die Datenbank eingetragen – für künftige
Verwendungen.

Arbeitsablaufgrafik mit Informationsspeicher
Unternehmen:

Reiseunternehmen Berg & Tal

Stand:

18. April 2007

Prozess:
Teilprozess:

2
2.2

Tätigkeiten

Eigene Busreisen organisieren
Werbung für Busreisen

Wissensspeicher

Werbung für Busreise
beginnt

Liste potenziell
interessierter Kunden
erstellen

Entnahme aus dem
Wissensspeicher

Kundendatenbank

Werbebriefe verschicken

Rückmeldungen
entgegennehmen

Teilnehmer und NichtTeilnehmer in Datenbank
vermerken

Werbung für Busreise
abgeschlossen

Kundendatenbank
Füllen des
Wissensspeichers

Abbildung 4.7: Beispiel für einen Informationsspeicher
47

Häufig ist die Funktion dieser Dokumente auch in Fachanwendungen (z. B. Warenwirtschaftssysteme)
ganz oder teilweise integriert.

Teil A: Grundlagen

Diese Art von Dokumenten bezeichnen wir als Informationsspeicher.
Die Kundendatenbank des Reiseanbieters ist aber nicht auf einen bestimmten Prozess („Werbung für Busreisen“) beschränkt, sondern enthält auch Informationen, die in anderen Prozessen benötigt werden, z. B. bei der Rechnungsstellung usw. Die Kundendatenbank ist also
prozessübergreifend und bildet deshalb ein (aktives) Wissensdokument.
Eine ganz wichtige weitere Art eines Informationsspeichers stellen die Personalakten dar.
Hier werden alle Informationen über eine/n Mitarbeiter/in aus ganz verschiedenen Prozessen
(Einstellung, Versetzung, Beförderung, Abmahnung, Entlassung ...) zusammengestellt – aber
nicht alle Vorgangsdokumente, sondern nur die jeweiligen relevanten Ergebnisse (Arbeitsvertrag, Abmahnungen ...).

Zusammenfassung
Unter Prozess versteht man eine Kette von Tätigkeiten, an deren Ende ein nützliches Ergebnis für einen Abnehmer (meist ein Kunde) steht. Am Anfang einer solchen Kette steht
immer ein Auslöser (meist ein Kundenauftrag).
Als Vorgang bezeichnet man eine konkrete Durchführung eines Prozesses.
Man unterscheidet externe Prozesse (auf äußere Kunden ausgerichtet) und interne Prozesse (dienen dem Funktionieren der eigenen Organisation).
Nach dem Prozessorientierten Ablagesystem (PAS) werden Dokumente nach Prozessen
(führendes Merkmal) und Vorgängen (sekundäres Merkmal) geordnet.
Die Dokumente, die im Verlaufe eines Vorgangs erstellt oder empfangen oder weiterbearbeitet werden, unterteilt man in drei Kategorien:

Vorgangsdokumente,

Prozessdokumente und

Wissensdokumente.

Teil A: Grundlagen

„Erfahrung ist eine nützliche Sache.
Leider macht man sie immer erst
kurz nachdem man sie brauchte."
Johann Wolfgang von Goethe

Ablagesysteme abwägen

5.1

Ablagesysteme auf dem Markt

Es gibt mehrere Unternehmen, die sog. „Ablagesysteme/Registraturarten“ anbieten. Darunter
werden aber vor allem verschiedene sächliche Aufbewahrungsformen (Stehordner oder Hängeordner, gelochte oder ungelochte Dokumente, Stand- oder Rollregale usw.) verstanden.
Diese Systeme sind oft auch sehr gut und zeitsparend organisiert. Meistens geben sie aber
keinen Aufschluss darüber, in welcher Reihenfolge und nach welchem logischen System die
Dokumente aufzubewahren sind. Wenn dem Kunden dazu überhaupt Unterstützung gewährt
wird, dann meistens in Form von „Musteraktenplänen“, die aber ausschließlich gegenstandsorientiert sind. Prozessorientierte Systeme sind uns nicht bekannt.

5.2

Für sehr kleine Büros: Die Schlagwortablage

Als Schlagwortablage bezeichnet man Ablageordnungen, die den „Gegenstand“ der Dokumente zum führenden Merkmal machen.48
Wenn Sie „Einzelkämpfer“ sind, d. h. nicht im Team arbeiten, kann die Schlagwortablage
eventuell für Sie ausreichen. Auch für kleine Teams mit sehr wenigen internen Prozessen
kann dies der Fall sein.
Unter „Schlagwortablage“ versteht man eine Ablage, bei der die Bezeichnung des Prozesses
auf den Ordnerrücken geschrieben wird. Man erhält dann Bezeichnungen wie „Beschaffungen Büromaterial“, „Maschinenwartung“ oder „Steuererklärungen“. Es ist die spontane Art
der Ablageordnung.
48

Vgl. Abschnitt 3.2 „Das problematische Merkmal ‚Gegenstand’“.

Ablagesysteme abwägen

Als Faustregel gilt: Eine Menge von maximal 20 bis 25 Ordnern ist noch mit dieser Methode
zu verwalten.

5.3

Standard-Aktenpläne nach Merkmal „Gegenstand“

Wenn die Anzahl der internen Prozesse größer wird, stößt die Methode der Schlagwortablage
schnell an ihre Grenzen.
Angenommen, Sie wollen die Prozesse „Körperschaftsteuererklärung abgeben“ und „Umsatzsteuererklärungen abgeben“ unterscheiden. Wenn Sie dann einen Ordner mit „Körperschaftsteuererklärung“ beschriften und einen anderen mit „Umsatzsteuererklärungen“, dann
werden beide Ordner weit voneinander entfernt stehen. Denn die Ordner müssen Sie alphabetisch sortieren.49
Schon früh ist man deshalb dazu übergegangen, vor das Stichwort eine Nummer zu setzen, so
dass „ähnliche Themen“ die gleiche Nummer erhalten. Wenn zum Beispiel der Themenkomplex „Steuern, Bilanzen, Wirtschaftsprüfungen“ bei Ihnen die Nummer 8 erhält, lauten Ihre
Ordnerbeschriftungen
8 Körperschaftsteuererklärung
8 Umsatzsteuererklärungen
und schon stehen beide Ordner wieder nahe beieinander.
Damit sind Sie aber schon bei einem einfachen Aktenplan.50
Aktenpläne sind nicht sehr beliebt, weil sie das Problem der eindeutigen Ordnung von Dokumenten nicht zu lösen scheinen. Zu 90 Prozent hängt das aber damit zusammen, dass eine
Organisation versucht, mittels des Aktenplans ihre Dokumente nach dem Merkmal „Gegenstand“ zu ordnen. Bei der Prozessorientierten Ablagesystematik werden aber nicht einzelne
Dokumente, sondern Prozesse geordnet. Dann sind Aktenpläne unserer Erfahrung nach die
wichtigste Ordnungsmethode.

Elektronische Ordner, z. B. im Betriebssystem Windows, werden automatisch nach dem Alphabet sortiert.
Will man nicht zwei ganz verschiedene Ordnungen für Papier- und EDV-Dokumente zulassen, ist diese
Sortierweise auch für die Papierordner zwingend.
50 Von einem Aktenplan spricht man dann, wenn eine Klassifikation durch vorangestellte Nummern in eine
sachlich begründete Reihenfolge gebracht wird.

Teil A: Grundlagen

5.4

Der prozessorientierte Aktenplan

Der prozessorientierte Aktenplan ordnet Prozessen Nummern zu. Dadurch entstehen Listen
folgender Form:

Ausschnitt aus einem prozessorientierten Aktenplan
Aktenzeichen
3
31
31-1
31-2
31-3
32
32-1
32-2
33
34

Bezeichnung
Finanz- und Rechnungswesen
Konten und Darlehen
Konten errichten
Darlehen aufnehmen
Kontoauszüge
Steuern
Steuern abführen
Bilanzen erstellen
Internes Rechnungswesen pflegen
Inventur durchführen

Abbildung 5.1: Prozessorientierter Aktenplan
Oft werden in QM-Handbüchern die Prozesse bereits durchnummeriert, so dass der Übergang
von einer derartigen „Prozesslandkarte“ zu einem Aktenplan problemlos gelingt. Ist ein QMHandbuch noch nicht vorhanden, muss vor dem Anlegen des Aktenplans die Prozesslandkarte
aufgestellt werden.51

5.5

Grenzen der Aktenpläne

Aus unserer Sicht bestehen die Einschränkungen der Anwendbarkeit von Aktenplänen – auch
bei den von uns favorisierten prozessorientierten Aktenplänen – vor allem in folgenden Punkten:
Der eingeschränkten Erweiterbarkeit. Es stehen nur die Ziffern 0 bis 9 zur Verfügung, und
Probleme treten dann auf, wenn ein Gliederungspunkt mehr als 10 Unterpunkte umfasst. –
Wenn innerhalb einer Aktenzeichengruppe aber mehr als 10 Unterklassen anfallen, kann
man genauso gut die Aktenzeichen mit Gruppierungspunkten gliedern. Das ergibt Aktenzeichen der Form 1.05.3 statt 153, wenn die zweite Stelle mehr als 10 Gruppierungen benötigt.52
51
52

Verfahren zum Erkennen und Definieren von Prozessen sind ausführlich in [DGQ 2005] beschrieben.
Sollen Aktenpläne nicht zu schwerfällig werden, müssen sie außerdem mit der Methode der Teilaktenbildung ergänzt werden. Vgl. dazu Kapitel 10 „Teilakten und Projektordner“.

Ablagesysteme abwägen

Der Aktenplan ist überfordert, wenn es um die Ordnung von Wissensdokumenten in Form
von Dokumentation oder gar ganzen Wissensarchiven geht. – Für derartige Aufgaben sind
andere Methoden, nämlich Dokumentationsverfahren, erforderlich.53
In der Praxis sieht deshalb das Prozessorientierte Ablagesystem eine Kombination aus Aktenplan und Wissensdokumentation vor:
Vorgangsdokumente werden nach Aktenplan verwaltet.
Für prozessübergreifende Wissensdokumente sieht der Aktenplan pauschal eine Aktenzeichengruppe vor, z. B. die 9, und innerhalb dieser Gruppe werden die Wissensdokumente
abgelegt, aber zusätzlich mit der Karteikartenmethode erschlossen.54

5.6

Die amerikanische Ablagestruktur

Prozessschritt

Beispiele für Dokument(e)

Kundenanfrage

Anfragebrief, -fax oder -E-Mail

Vorgangsnummer vergeben

Excel-Tabelle mit Vorgängen

Kalkulation durchführen

Stückliste, Materialpreisliste, Liste der Verrechnungssätze usw.
Excel-Tabelle mit Kalkulation

Angebot versenden

Angebot

Kunde erteilt Auftrag

Auftragsbrief, -fax oder -E-Mail

Auftragsbestätigung versenden

Auftragsbestätigung

Material überprüfen, evtl. Teile bei
Lieferanten bestellen

Teilaufträge mit Stückliste

bestellte Ware produzieren

interner Auftrag

Ware versenden

Lieferschein

Rechnung versenden

Rechnung

Abbildung 5.2: Ordnung nach Prozessschritten

53
54

Siehe Kapitel 12 „Wissensdokumente“.
Siehe den Musteraktenplan im Kapitel 6. Auf die Ordnung von Wissensdokumenten wird im Kapitel 12
eingegangen.

Teil A: Grundlagen

Es gibt auch Ablagesysteme, die weder gegenstands- noch prozessorientiert sind. Das amerikanische System funktioniert folgendermaßen:

Beispiel
In einem Unternehmen wird ein durchschnittlicher Auftrag in den Schritten abgewickelt, wie
sie in Abbildung 5.2 dargestellt sind.
In diesem Fall werden acht Ordner angelegt:
Ordner A

Kundenanfragen

Ordner B

Kalkulationen

Ordner C

Angebote

Ordner D

Kundenaufträge

Ordner E

Einzelbestellungen bei Lieferanten

Ordner F

Interne Aufträge

Ordner G

Lieferscheine

Ordner H

Rechnungen

Innerhalb jedes Ordners werden die entsprechenden Dokumente nach der Vorgangsnummer abgelegt.

Diese Methode hat zur Folge, dass alle Kalkulationen schnell zugriffig sind, z. B. wenn es
darum geht, sie untereinander zu vergleichen oder auf Rechenfehler zu prüfen. Aber der
Überblick über einen einzelnen Vorgang – z. B. eine Prüfung der Form
„Wie steht es denn mit Auftrag Nummer 2007-123?“
fällt schwer, weil die entsprechenden Dokumente auf acht Ordner verteilt sind.
Das amerikanische System ist entstanden in Verwaltungen von Unternehmen, die stark funktional gegliedert waren: ein Mitarbeiter ist zuständig für Kundenkontakte, ein zweiter erstellt
die Kalkulationen, ein anderer wickelt die internen Aufträge ab usw. Und jeder dieser Mitarbeiter hat „seinen“ Ordner an „seinem“ Arbeitsplatz.
Das System überlebt sich in dem Maße, in dem ganzheitliche Arbeitsweisen sich verbreiten,
bei denen ein Mitarbeiter für eine ganze Prozesskette zuständig wird oder der Gesamtzusammenhang der Prozesse zumindest im Bewusstsein der Mitarbeiter eine größere Rolle
spielt. Das amerikanische System ist ungeeignet für die Ablage von Dokumenten, die internen Prozessen entspringen, weil interne Prozesse sich dem in Abbildung 5.2 dargestellten
Ablaufschema nicht einfügen lassen.

Ablagesysteme abwägen

5.7

Vorteile des prozessorientierten Ablagesystems

Es gibt nicht das ideale Ablagesystem. Jede Klassifikation bedeutet die Festlegung eines
führenden Merkmals, und damit werden andere Merkmale in die Rolle von Statisten in der
zweiten oder dritten Reihe gedrängt. Mit dieser Komplexitätsreduktion sind immer auch
Einschränkungen in der schnellen Zugriffigkeit der Dokumente verbunden.
Auch das Prozessorientierte Ablagesystem (PAS) stellt eine Klassifikation dar und kann
deshalb die gesamte Komplexität einer mehrdimensionalen Matrixordnung nicht widerspiegeln. Im Vergleich zu anderen Klassifikationen, die wir in den vorigen Abschnitten dargestellt
haben, weist es aber deutliche Vorteile auf:
Der innere, sachlogische Zusammenhang eines Vorgangs bleibt erhalten. Gründe, die zu
bestimmten Entscheidungen geführt haben, werden leichter transparent.
Der jeweilige Stand eines noch nicht abgeschlossenen Vorgangs ist sofort ersichtlich.
Das „Abschreiben“ wird gefördert: Wenn ein Vorgang seltener vorkommt (z. B. „Jahressteuererklärung erstellen“), kann man einfach in den letzten derartigen Vorgang schauen,
wie man es beim letzten Mal gemacht hat. Die Einweisung neuer Kollegen, von Vertretungs- und Aushilfskräften wird erleichtert.
Die Komplexität der Ablage wird verringert. Sie werden feststellen, dass es viel weniger
Prozesse in einer Organisation gibt als Gegenstände, mit denen man sich beschäftigt. Den
Mitarbeitern im Team fällt es leichter, eine gemeinsame Sprache zu finden.
Die Vernichtung von Dokumenten mit geringerer Wertigkeitsstufe55 wird Teil des Prozesses selbst. Ist ein Vorgang abgeschlossen, so können alle Dokumente entfernt werden, die
nur Tages- oder Prüfwert haben: E-Mails mit Terminvereinbarungen, viele Gesprächsnotizen usw.
Durch die klare Abgrenzung zwischen Vorgangs- und Prozessdokumenten kann die Überarbeitung und Vervollkommnung der Prozessdokumente ebenfalls in die Routinearbeit
eingebaut werden. Immer wenn ein Vorgang abgeschlossen wird, wird noch einmal überprüft, ob die Prozessdokumente (z. B. Formulare, Checklisten, Vordrucke) ausreichend
waren, oder ob sie der Verbesserung bedürfen.
Schließlich wird die Kopienflut eingeschränkt: In der Prozessbeschreibung kann klar
geregelt werden, wer für die Ablage aller Dokumente eines Vorgangs verantwortlich ist.
Wenn jeder Mitarbeiter im Team Zugriff auf die Ablage des Kollegen hat, und dies nicht
nur theoretisch, sondern – wegen der transparenten Systematik – auch praktisch, entfällt
die Notwendigkeit des „Sicherheitskopierens“.

Vgl. Abschnitt „Wertigkeitsstufen“.

Teil A: Grundlagen

Zusammenfassung
In der Praxis finden verschiedene Ablagesystematiken Anwendung:
die Schlagwortablage
gegenstandsorientierte Aktenpläne
prozessorientierte Aktenpläne
Dokumentationsverfahren für Wissensdokumente
das amerikanische System.
Nach unserer Erfahrung weist der prozessorientierte Aktenplan, der nach Bedarf durch
Dokumentationsverfahren im Bereich der Wissensdokumente ergänzt wird, deutliche Vorteile gegenüber den anderen Ordnungsstrukturen auf.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Teil B:
Der organisationsspezifische Aktenplan

Die Grundlagen der Dokumentenordnung haben Sie sich jetzt erarbeitet. Jetzt können Sie
eigentlich im Team die Ärmel hochkrempeln. Aber ... ganz so schnell geht es nicht. Noch
eine Aufgabe kommt auf Sie zu, und zwar die organisatorisch entscheidende Herausforderung: der Entwurf eines Ordnungssystems für Ihr Team. Das ist Thema der folgenden Kapitel.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

„Eine vollkommene Ordnung
wäre der Ruin allen Fortschritts
und Vergnügens.“
Robert Musil

6. Musteraktenplan

6.1

Beispiel für einen Aktenplan

Aktenzeichen

Bezeichnung

0
01

Strategische Prozesse
Strategische Marktanalysen

02
03
03-1
03-2

Benchmarking durchführen
Ziele definieren
Gesetzliche und normative Vorgaben
Strategie, Ziele, Maßnahmen festlegen

03-3
04
04-1
04-2
04-3

Geschäftsplan erstellen
Ziele kommunizieren
Corporate Identity
Internet-Auftritt
Aktuelle betriebliche Regelungen (Intranet)

05
05-1
05-2
05-3
05-4
06
06-1
06-2
06-3

Zielerreichung überwachen
Qualitätsaudits durchführen
Umweltaudits durchführen
Nachkalkulation, KLR
Balanced Scorecard
Aufbauorganisation
Gesellschaftsvertrag
Bestellung von Führungsgremien
Aufbauorganisation (aktueller Stand)

06-4
07
08
08-1
08-2
08-3

Firmengeschichte
Strategische Projekte
Durchführung von Sitzungen
Vorstandssitzungen
Aufsichtsratssitzungen
Sitzungen mit dem Betriebsrat

Dok.art

Prozessart

W
V

S
S

V
V
W

S
S
S

V
V
V
V
V,W

S
S
S
S
S

W
V
W

S
S
S

W
V

S
S

V
V
V

S
S
S

Erläuterungen /
Abgrenzungen
Wechselwirkung mit 11-1 Markt
analysieren

Abbildung 6.1: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Strategische Prozesse“
Auf der vorigen und den folgenden Seiten stellen wir Ihnen einen prozessorientierten Musteraktenplan für Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU) vor.

Musteraktenplan

Jedoch: Es gibt keinen allgemein gültigen Musteraktenplan!
Aktenzeichen

Bezeichnung

Dok.art

Prozessart

V
V

K
K

V,W
V
V
V
V
V
V
V
V

K
K
K
K
K
K
K
K
K

V
V,W

K
K

1
11
11-1

Kernprozesse
Produkte vertreiben
Markt analysieren

11-2
11-3
11-4
11-5
11-6
11-7
12
13
14

Kunden akquirieren
Angebote erstellen
Verträge abschließen
Rechnungen abwickeln
Kunden betreuen
Reklamationen bearbeiten
Produkte entwickeln
Produkte herstellen
Produkte versenden

2
21
21-1
21-2

Leistungsnahe Beschaffung
Maschinen beschaffen
Spezifikation beschreiben
Lieferanten auswählen und
freigeben

21-3

Maschinen bestellen, bereitstellen,
bezahlen
Maschinen instand halten
Wartungsplan erstellen
Ersatz-/Verschleißteile bestellen

V
V

K
K

Wartungsunterlagen
Maschinenunterlagen
Verbrauchsgüter für die
Produktion beschaffen

V
W
V

K
K
K

22
22-1
22-2
22-3
23
24

Erläuterungen/
Abgrenzungen

Wechselwirkung mit
01 Strategische Marktanalysen
incl. Kundendatenbank

incl. Lieferantendatenbank
enthält auch:
Einzugsermächtigungen,
Sonderregelungen, aktuelle Infos

Abbildung 6.2: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Kernprozesse“
Der Aktenplan orientiert sich von seiner Nummernsystematik grob am DATEV-Sachkontenrahmen. Aber aufgepasst: Es gibt wesentliche Unterschiede zwischen einem Kontenrahmen
und einem Aktenplan!
Denn ein Sachkontenrahmen ist immer gegenstandsorientiert. So wird meist für jedes Darlehen ein Sachkonto vorgesehen, um die laufenden Zahlungen und den aktuellen Restwert des
Darlehens jederzeit überprüfen zu können. Aber im Aktenplan ist nicht für jedes Darlehen ein
Aktenzeichen vorhanden. Vielmehr wird hier in den allermeisten Fällen ein einzelnes Aktenzeichen ausreichen, weil der Umfang des Schriftverkehrs hier meist sehr gering ist. Und man
wird nur für jedes Darlehen eine Teilakte56 vorsehen, d. h. im Darlehensordner durch Registereinlagen voneinander trennen.

56 Zum Begriff der „Teilakte“ siehe Kapitel 10.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Auch werden die Anlagen nicht mit den Gebäuden zu einer Gruppe zusammengefasst. Dies
ist in Kontenrahmen oft der Fall, weil die Abschreibungsregeln ähnlich sind. Unter Prozessgesichtspunkten aber überwiegen die Unterschiede, und die Anlagen, ihre Anschaffung, Wartung und Reparatur, werden den externen Prozessen zugeordnet.
Aktenzeichen

Bezeichnung

Dok.art

Prozessart

V, W
V, W
V, W
W

U
U
U
U

V,W

Erläuterungen/Abgrenzungen

3
31
31-1
31-2
31-3
32
32-1

Finanz- und Rechnungswesen
Konten und Darlehen
Konten errichten
Darlehen aufnehmen
Kontoauszüge
Steuern
Steuern abführen

32-2
32-3
32-4
33
34

Belege Kreditoren
Belege Debitoren
Bilanzen
Internes Rechnungswesen
Inventur durchführen; Inventar

W
W
W
V
V,W

U
U
U
U
U

4
41

Gebäude und Fahrzeuge
Grundstücke und Gebäude

V,W

Sowohl Vorgangsdokumente (Kauf,
Verkauf) wie Wissensdokumente
(Verträge, Grundbucheinträge)

42
42-1

Gebäudeausstattung
Gebäudeausstattung beschaffen
und instandhalten

42-2

Wissensdokumente zu
Installationen
Strom, Wasser, Heizung beziehen

umfasst Strominstallationen, Wasser,
Telefonanlage, Heizungsanlage,
Alarmanlage
Handbücher über Telefonanlage,
Heizungsanlage usw.

Telefonverträge schließen und
verwalten
Versicherungen
Versicherungen abschließen,
Versicherungsverträge

Telefonrechnungen verteilen

V,W

Leistungsbeschreibungen, umfasst
Haftpflicht, Feuer, Einbruch, Diebstahl,
Glas, Vielschutz
Schriftwechsel Schadensregulierung

42-3
42-4
43
43-1

43-2

Schadensfälle

V,W

Fuhrpark

V,W

Steuerberaterhinweise, Einkommen-,
Umsatz-, Gewerbe-, Lohn-,
Grundsteuer

Sowohl Wissensdokumente
(Fahrzeugbriefe) wie
Vorgangsdokumente (Wartung,
Reparaturen), KFZ-Steuer, KFZVersicherung

Abbildung 6.3: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Unterstützungsprozesse 1“

Musteraktenplan

Der Musteraktenplan weicht aber an einigen Stellen von der reinen Prozessorientierung ab.
Dies ist zum Beispiel bei allen Rechnungsbelegen der Fall. Würde man Debitoren- oder
Kreditorenbelege konsequent prozessorientiert ablegen, so würde eine Debitorenrechnung
zum jeweiligen Geschäftsvorfall – in der Regel einem Auftrag – geordnet, also in der Aktenzeichengruppe 1.
Analog würde ein Kreditorenbeleg zu einem Beschaffungsvorgang gehören, also zum Beispiel zur Aktenzeichengruppe 6.
Aktenzeichen

Bezeichnung

5
51

Personal organisieren
Rechtliche Rahmenbedingungen

Personalbedarf ermitteln und
planen
Mitarbeiter auswählen und
einstellen
Anforderungsprofile und
Auswahlkriterien

53
53-1

53-2
53-3
54
54-1

Dok.art

Prozessart

Durchführung von
Bewerbungsverfahren
Bewerberdatenbank

Mitarbeiter beurteilen und
entlohnen
Mitarbeitergespräche durchführen

54-2

Lohn- und Gehaltsabrechnung
vornehmen

54-3
55
56
56-1
56-2
56-3

Lohnjournale, Buchungslisten
Mitarbeiter (weiter-)qualifizieren
Mitarbeiter betreuen
Kantine
Betriebsausflüge
sonstige Leistungen des
Unternehmens für die Mitarbeiter
Mitarbeiter entwickeln
Mitarbeiterbefragungen
durchführen
Personal- und Teamentwicklung
Einführung neuer Mitarbeiter
Arbeitsverhältnis beenden
Personalakten

W
V

U
U

V
V
V

U
U
U

V
V
V
W

U
U
U
U

57
57-1
57-2
57-3
58
59

Erläuterungen/Abgrenzungen

Gesetzestexte, Vertragsmuster,
Vorlagen und Formulare

Kenntnisprofile und allgemeine
Anforderungen, die z.B. in
Stellenanzeigen genannt werden

Interessante, aber nicht eingestellte
Bewerber

Gehaltsabrechnungen,
Stundenberechnungen, Meld. z.
Sozialvers.

Für jeden Mitarbeiter eine Teilakte mit
Arbeitsvertrag, sonstige
Vereinbarungen, Abmahnungen ...
(nach gesetzlichen Vorschriften)

Abbildung 6.3: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Unterstützungsprozesse 2“

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Dem widersprechen aber gesetzliche Vorschriften aus dem Steuerrecht, die zwingend vorschreiben, Rechnungsbelege gesondert und nach Datum geordnet aufzubewahren. Aus diesem Grunde gibt es im Musteraktenplan die beiden Aktenzeichen
32-2 Belege Kreditoren
32-3 Belege Debitoren
und beide Ordner wurden in Spalte 3 des Aktenplans mit einem „W“ für Wissensdokumente
gekennzeichnet – sie stellen gewissermaßen einen Informationsspeicher für interne oder
externe Wirtschaftsprüfungen und Steuerangelegenheiten dar.
Aktenzeichen
6
61
61-1
61-2
61-3
61-4
62
62-1
62-2
63

Bezeichnung
Verwaltung
Verwaltungs-EDV
Wissensdokumente zu EDVHardware
Beschaffung von EDV-Hardware
Wissensdokumente zu EDVSoftware
Beschaffung von EDV-Software
Beschaffung von Büroeinrichtung
Lieferantenkataloge
Beschaffung von Büroeinrichtung
Beschaffung von Büromaterial

7
71

Netz
IHK, Branchenverband,
Berufsgenossenschaft, sonstige
Vereinigungen

8
80
81
82
83

Wissensdokumente
Nachschlagewerke
Mitteilungen von Verbänden
Fachzeitschriften
Ergebnisse von Fortbildungen

Dok.art

Prozessart

V
W

U
U

W
V
V

U
U
U

W
W
W
W

S,K,U
S,U
S,K,U
S

Erläuterungen/
Abgrenzungen

hier nur die Abwicklung der
Mitgliedschaft; die Mitteilungen
werden unter Gruppe 8 abgelegt.

Abbildung 6.4: Musteraktenplan KMU, Abschnitt „Unterstützungsprozesse 3“ und Wissensdokumente

6.2

Prozessorientierte Anwendung des Aktenplans

Auf den ersten Blick scheint sich ein prozessorientierter Aktenplan nicht grundlegend von
einem gegenstandsorientierten zu unterscheiden. Auffällig ist vielleicht nur, dass in den Aktenbezeichnungen Verben auftauchen und nicht nur Substantive (zumindest substantivierte
Verben wie „Beschaffung von Büromaterial“ und nicht einfach „Büromaterial“).

Musteraktenplan

In der Tat liegt der wichtigste Unterschied zwischen den beiden Arten von Aktenplänen nicht
in ihrer Oberflächenstruktur, sondern in der Art ihrer Anwendung. Die Mitarbeiter des Teams
müssen lernen, prozessorientiert zu denken – erst dann können sie auch den entsprechenden
Aktenplan sinnvoll anwenden.

Beispiel
Der Musteraktenplan enthält zwei Aktenzeichen zur Beschaffung im EDV-Bereich: Das Aktenzeichen 61-2 „Beschaffung von EDV-Hardware“ und 61-4 „Beschaffung von EDVSoftware“.
Schon die Tatsache, dass es diese beiden Aktenzeichen gibt, hat nichts mit der unterschiedlichen Beschaffenheit von Hard- und Software zu tun (das wäre ein gegenstandsorientierter Gesichtspunkt!), sondern ist im Umstand begründet, dass die Prozesse beider
Beschaffungsarten in der Regel ganz unterschiedlich ablaufen und ganz verschiedene
Fachkenntnisse benötigen.
Die EDV-Abteilung eines Unternehmens erhält jetzt den Auftrag, eine neue Serverfarm zu
beschaffen. Damit ist in der Regel auch der Übergang zu einer neuen Version des Betriebssystems verbunden. Mit der Hardware zusammen wird also Software geliefert, die installiert, abgenommen, dokumentiert und gewartet werden muss. Diese, die Software –
das Betriebssystem – betreffenden Teilvorgänge werden auch unter 61-2 abgelegt, nicht
unter 61-4. Denn sie gehören zum Prozess „Hardware beschaffen und installieren“ untrennbar hinzu.57

Es ist das Denken in Prozessen, das den Unterschied zwischen einer prozessorientierten und
einer gegenstandsorientierten Ablagestruktur ausmacht.58

6.3

Den Aktenplan an Ihre Bedürfnisse anpassen

Wenn Sie den Sprung zum prozessorientierten Denken vollzogen haben, dann wissen Sie:
Jedes Unternehmen, jede Organisation und Behörde muss ihre eigene Prozesslandkarte
zeichnen. Und diese wiederum ist Grundlage des jeweiligen Aktenplans. Der Musteraktenplan soll Ihnen lediglich eine Idee geben, auf welches Ziel Sie zusteuern.

Es empfiehlt sich natürlich, diese Regelung „Betriebssystem-Software wird unter 61-2 abgelegt“ in einem
Schlagwortverzeichnis zu dokumentieren. Vgl. dazu Abschnitt 2.3.2.
58 Ein weiteres Beispiel zur prozessorientierten Anwendung des Aktenplans finden Sie im Abschnitt 8.1.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Die Aufgabe wird in der DIN ISO 15489 als „Analyse der Geschäftsprozesse“ bezeichnet und
wie folgt beschrieben:

Analyse der Geschäftsprozesse nach DIN ISO 15489
Erhebung von Informationen aus bereits existierendem Schriftgut und durch Befragungen; Ermittlung und Dokumentierung aller geschäftlichen Aufgaben, Aktivitäten und Transaktionen
und Erstellung einer Hierarchie, d. h. eines Geschäftsklassifikationssystems bzw. eines Aktenplans, Ermittlung und Dokumentierung des Ablaufs der Geschäftsprozesse und der sie umfassenden Transaktionen.59

Das konkrete Vorgehen unterscheidet sich bei den Kernprozessen, den Unterstützungs- und
den strategischen Prozessen. Es ist Thema der folgenden drei Kapitel.
Allen Prozessarten gemeinsam aber ist eine Aufgabe: Sie müssen Ihren Aktenplan mit einem
Schlagwortverzeichnis unterfüttern.

6.4

Den Aktenplan mit einem Schlagwortverzeichnis
erschließen

Auch ein prozessorientierter Aktenplan bleibt eine Klassifikationsmethode – zu deutsch ein
Schubladensystem. Das heißt, es wird immer wieder Zweifelsfälle geben, in denen Sie ein
Dokument diesem oder jenem Aktenzeichen zuordnen könnten.
Damit Sie in diesen Zweifelsfällen auch später beim Suchen noch wissen, wie Sie sich entschieden haben; und damit auch Kollegen wissen, wie Sie sich in diesem Fall entschieden
haben und sich daran orientieren können, sollen Sie ein Schlagwortverzeichnis führen. In
einem Schlagwortverzeichnis dokumentieren Sie ganz einfach Ihre Entscheidungen:

Schlagwort
Einzugsermächtigungen
Kosten- und Leistungsrechnung
Kreditoren

AktenAkten-Bezeichnung
zeichen
21-2
Lieferanten auswählen und
freigeben
05-3
Nachkalkulation, KLR
21-2
Lieferanten auswählen und
freigeben

Abbildung 6.5: Schlagwortverzeichnis zur Ergänzung eines Aktenplans
59

[DIN 15489-1], Abschnitt 8.4 b).

Musteraktenplan

Ein solches Verzeichnis dokumentiert darüber hinaus Ausnahmen vom Prinzip der Prozessorientierung, die Sie aus gesetzlichen Gründen zulassen müssen.
Es erspart Ihnen auch das lange Nachdenken in Zweifelsfällen: Wenn Ihre Entscheidung, die
Sie sowieso treffen müssen, dann im Schlagwortverzeichnis dokumentiert wird, dann braucht
sie auch nicht mehr die „hundertprozentig-richtige“ zu sein: durch die Dokumentierung gewährleisten Sie, dass Sie und Ihre Kollegen auch später die Dokumente noch finden.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

„Die Ordnung ist, wie auch der Hund,
der beste Freund des Menschen,
obwohl sie, ebenso wie der Hund,
gelegentlich auch beißt.“
José Saramago

Kernprozesse ordnen

7.1

Aufgabenstellung im Bereich der Kernprozesse

Es gibt keinen Musteraktenplan. Für keinen Bereich gilt dies mehr als für die Kernprozesse.
Dazu sind die entsprechenden Prozesse zu spezifisch – sie charakterisieren ja gerade die
Kernkompetenzen eines Unternehmens. Jede Organisation muss sich diesen Bereich des
Aktenplans eigenständig erarbeiten.
Dabei treten in der Regel drei Fragen auf:
Wie erfolgt die Zuordnung der Aktenzeichen zu Prozessen? Werden Aktenzeichen nur auf
der Ebene der Hauptprozesse vergeben, oder erhält jeder Teilprozess sein eigenes Aktenzeichen?
Welche Namensregeln gelten für die Benennung eines einzelnen Vorgangs?
Reichen diese Festlegungen aus, um durchgängige Ordnung im Unternehmen zu organisieren, oder wird eine zusätzliche elektronische Unterstützung in Form eines DMS o.ä.
benötigt?

7.2

Ordnung der Vorgangsdokumente in den
Kernprozessen

Diese Fragestellungen sollen – anstelle abstrakter Modelle – anhand von Beispielen erläutert
werden. Dabei gehen wir vorläufig davon aus, dass alle Dokumente in Papierform erstellt und
aufbewahrt werden.60

Die Ablage der EDV-Dokumente würde die Zusammenhänge an dieser Stelle nur unnötig komplizieren.
Sie wird in Kapitel 11 behandelt.

7.2.1

Kernprozesse ordnen

Beispiel B: Das Handelsunternehmen dentaPrompt

Das Handelsunternehmen dentaPrompt vertreibt Rohstoffe und Zubehör für Dentallabore an
Großhändler. Ein typischer Auftrag teilt sich in folgende Schritte auf:

Arbeitsablaufgrafik
Organisation:
Prozess:

dentaPrompt
Auftragsabwicklung

Kundenanfrage geht ein

Angebotsnummer
vergeben

Angebot erstellen und
versenden

Kunde erteilt Auftrag

Ware zusammenstellen und
versenden
(incl. Lieferschein)

Rechnung erstellen und
versenden

Abbildung 7.1: Auftragsabwicklung bei dentaPrompt
Das Unternehmen hat nur einen einzigen Kernprozess. Im Aktenplan erhält dieser Prozess die
Bezeichnung
11

Aufträge abwickeln

Jeder einzelne Auftrag (= Vorgang) erhält eine laufende Nummer, die als führendes Merkmal
bei der Ablage innerhalb des Aktenzeichens 11 dient. D. h. es wird ein Ordner angelegt, dessen
Rückenschild folgendermaßen gestaltet ist:

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

11
Aufträge
abwickeln

Auftragsnummer

10.000
- ______

Abbildung 7.2: Rückenschild eines Ordners bei dentaPrompt
Ist der Ordner fast voll61, wird das letzte Auftragsdatum dem Rückenschild handschriftlich
hinzugefügt und ein neuer Ordner begonnen:

Aufträge
abwickeln

Auftragsnummer

w 2017
10.001

10.301

- 10.300

- ______

Abbildung 7.3: Anlage eines neuen Ordners bei dentaPrompt
Dabei wird zusätzlich auf dem Rückenschild des abgeschlossenen Ordners das Aussonderungsdatum vermerkt, hier in der Form „w 2017“, wenn am 31.12.2016 die Aufbewahrungsfrist für das am längsten aufzubewahrende Dokument im Ordner abgelaufen ist.

Z. B. wenn nicht mehr genügend Platz für 100 weitere Aufträge ist.

Kernprozesse ordnen

Die Auftragsnummer kann deshalb als führendes Merkmal genommen werden, weil sie bei
fast allen Suchanfragen bekannt ist. Diese treten vor allem bei Rückfragen des Großhändlers
auf, der dann aber das Angebot und die zugehörige Auftragsnummer vorliegen hat. Die Sortierung ist zudem fast die gleiche wie die nach dem Eingangsdatum, so dass auch Suchvorgänge mit der Suchinformation „Auftragsdatum“ schnell durchgeführt werden können.
Nicht möglich hingegen oder mit einem sehr hohen Aufwand verbunden wären statistische
Auswertungen der Form
„Wie viele Aufträge haben wir vom Kunden Max Müller in den letzten Jahren erhalten,
wie war jeweils die Auftragssumme und welcher Trend ergibt sich?“
Um diese Art von Auswertungen zu erleichtern, müsste man als führendes Merkmal bei der
Ablage den Kunden wählen.62
Dann wären aber wieder Fragen der Art
„Wie viele Aufträge hatten wir insgesamt in den Jahren 2005 bis 2007?“
erschwert. Das Dilemma entspringt einfach aus der Notwendigkeit, sich für ein führendes
Merkmal zu entscheiden. Und die Entscheidung für ein Merkmal ist immer mit Einschränkungen der Zugriffsmöglichkeiten bezüglich anderer Merkmale verbunden.63
Wenn dentaPrompt beim führenden Merkmal „Auftragsnummer“ bleibt, so kann es sich
sogar das Einheften von Reitern innerhalb des Papierordners sparen. Denn die Dokumente
pro einzelnem Vorgang sind so wenige und kommen in so fester Abfolge vor, dass der Aufwand hierfür eingespart werden kann.

7.2.2

Beispiel C: Die Fahrradhandlung Rad & Tat

Das Unternehmen weist drei Kernprozesse aus:
P1

Fahrräder und Zubehör verkaufen

Fahrräder reparieren

Eventtouren mit dem Fahrrad organisieren

Beim Prozess P1 bildet das Ereignis „Kunde betritt Geschäft“ den Auslöser und das Ereignis
„Kunde verlässt Geschäft mit gekauftem Fahrrad“ den Output. Im einfachsten Fall handelt es
sich um einen Sofortverkauf, für den keine Dokumente anfallen. Im komplizierteren und
heute immer häufigeren Fall entscheidet sich der Kunde für ein Grundmodell, das individuell
mit Zusatzbausteinen ausgerüstet wird. Der Prozessablauf gestaltet sich dann folgendermaßen:

62
63

Das macht den Ablageaufwand sehr viel höher und vervielfacht die Anzahl der benötigten Ordner.
Vgl. dazu Kapitel 2 „Fachbegriffe der Ordnungstheorie“. Abhilfe verschafft nur eine Matrixordnung, die
aber der EDV-Unterstützung bedarf (vgl. Kapitel 20 „Ein Dokumentenmanagement-System einführen“).

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Prozessschritt

Dokument(e)

1 Kundenwünsche aufnehmen

Auftragsformular
Auftrag mit Stückliste

2 Bestellung(en) bei Lieferanten vornehmen

Teilaufträge mit Stückliste

3 Werkstatt montiert fertiges Fahrrad

Auftrag mit Stückliste
interner Auftrag

4 Kunde nimmt Fahrrad ab und bezahlt

Lieferschein
Rechnung

Abbildung 7.4: Auftragsabwicklung bei Rad & Tat, Prozess „Fahrräder verkaufen“
Die Fahrradhandlung tätigt im Jahr rund 3.000 Verkäufe, wobei sie die Warengruppen
Fahrräder
Zubehör
Kleidung
unterscheidet. Bei der Warengruppe „Zubehör“ werden fast immer die Prozessschritte 1, 2
und 4 nötig, bei der Warengruppe „Fahrräder“ zu ca. 30 Prozent, bei der Warengruppe „Kleidung“ kommen nur in Ausnahmefällen Bestellungen und damit Dokumente vor. Insgesamt
gibt es knapp 600 Vorgänge pro Jahr, bei denen Dokumente anfallen.
Der Fahrradhändler weist dem Prozess P1 das Aktenzeichen 11 zu. Er muss sich jetzt für ein
„führendes Merkmal“ entscheiden, nach dem er die Einzelverkäufe (= Vorgänge) innerhalb
des Aktenzeichens 11 ordnen will. Theoretisch hat er dafür folgende Möglichkeiten:
a) Auftragsdatum
b) Kundenname
c) selbst vergebene Auftragsnummer.
Die Entscheidung, welches dieser Merkmale sinnvoll ist, hängt von den Informationen ab, die
er normalerweise bei einem Suchvorgang zur Verfügung hat:
Wenn ein Kunde anruft, wie es mit seinem Auftrag steht, kennt dieser am Telefon sicherlich
das Merkmal b, aber an das Merkmal a kann er sich vielleicht nicht genau erinnern und das
Merkmal c findet er gerade nicht, weil er seine Auftragskopie nicht zur Hand hat.64
Erfolgt hingegen eine Rückfrage eines Lieferanten, so ist gerade der Kundenname unbekannt,
aber die Merkmale a und c liegen dem Lieferanten vor.

Im Unterschied zum Großhändler im Beispiel B, bei dem man davon ausgehen kann, dass er bei Rückfragen das Angebot von dentaPrompt vor Augen hat.

Kernprozesse ordnen

In diesem Dilemma entscheidet sich das Unternehmen dafür, den Kundennamen als führendes Merkmal zu wählen, da Kundenanfragen häufiger vorkommen als Lieferantenrückfragen
und die prompte Beantwortung der Kundenfragen Priorität hat.65
Ein einzelner Vorgang erhält also eine Bezeichnung der Form:
Kundenname

Auftragsdatum

wobei der Name das führende und das Auftragsdatum das sekundäre Merkmal darstellen.
Beispiele:
Adamek, Peter

2007-03-10

Buscher, Gerlinde

2007-01-15

Christ, Alexander

2007-02-18

usw.
Knapp 600 Vorgänge bedeuten weniger als 2.000 Dokumente. D. h. vier breite Papierordner
reichen aus, um diesen Dokumentenanfall eines Geschäftsjahres abzulegen.

Verkäufe

Kunden+
Auftragsdatum

2007

A–F

G–K

L–R

S–Z

Abbildung 7.5: Struktur der Papierordner bei Rad & Tat
Es werden also Ordner angelegt, deren Rückenschilder schematisch die in Abbildung 7.5
gezeigte Form haben.
Gehen wir nun zum zweiten Prozess „P2 Fahrräder reparieren“ über. Die Prozessschritte
lauten hier:
65

Ein wirklicher Ausweg aus dem Dilemma ist wieder nur durch Übergang zu einer Matrixordnung möglich,
die aber der EDV-Unterstützung bedarf. Zur Matrixordnung siehe Kapitel 2 „Fachbegriffe der Ordnungstheorie“.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Prozessschritt

Dokument(e)

1 Mängel des Fahrrades aufnehmen

Auftragsformular
Auftrag mit Stückliste

2 Ersatzteile bei Lieferanten bestellen

Teilaufträge mit Stückliste

3 Werkstatt führt Reparatur durch

Auftrag mit Stückliste
interner Auftrag

4 Kunde nimmt Reparatur ab und bezahlt

Lieferschein
Rechnung

Abbildung 7.6: Auftragsabwicklung bei Rad & Tat, Prozess „Fahrräder reparieren“
Die Prozessschritte sind fast völlig identisch mit Prozess P1! Auch wenn es für den Kunden
natürlich einen riesigen Unterschied macht, ob er voller Vorfreude ein neues Fahrrad kauft
oder es missmutig und mit schlimmsten Befürchtungen bezüglich der Kosten in Reparatur
gibt – aus der Prozesssicht des Unternehmens sind diese Unterschiede nicht existent.
Also entscheidet sich das Unternehmen, seine Prozesslandkarte zu modifizieren und den
Aktenplan entsprechend anzupassen.
„Wenn die Abläufe zweier Prozesse identisch sind, dann sind die Prozesse identisch.“ Das ist
ein typischer Lehrsatz aus der Prozesstheorie, den Rad & Tat hier anwendet. Seine neue Prozesslandkarte sieht folgendermaßen aus:
P1

Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren

Eventtouren mit dem Fahrrad organisieren

Die Vorgangsbezeichnung beim Prozess P1 wird um ein nachgestelltes K oder R erweitert, je
nachdem es sich um einen Kauf oder eine Reparatur handelt:
Adamek, Peter

2007-03-10 (K)

Buscher, Gerlinde

2007-01-15 (R)

usw.
Jetzt hat Rad & Tat Zeit, seinen zweiten Prozess „P2 Eventtouren mit dem Fahrrad organisieren“ zu betrachten.
Dieser Prozess gliedert sich in die folgenden Einzeltätigkeiten:

Kernprozesse ordnen

Prozessschritt

Vorgangsdokumente

1 „Es ist wieder ein Vierteljahr verstrichen“
2 Anfrage bei Tourenführern, wer die Tour durchführen möchte.
Abschluss eines Honorarvertrages
3 Anfrage bei einem Etappenrasthof nach Konditionen für Übernachtung +
Essen für 20 Teilnehmer
4 Preis für Eventteilnehmer
kalkulieren
5 Werbung: Handzettel
drucken und auslegen;
Mitteilung an örtliche Presse; Newsletter an Kunden

6 Anmeldungen entgegennehmen
7 wenn nach 14 Tagen
nicht genügend Teilnehmer: Zusatzwerbung in
Presse schalten
8 wenn genügend Teilnehmer: Routeninformationen
an TN versenden
9 Tour wird durchgeführt
10 Tour den TN berechnen
11 TN sind zufrieden

vorhandener Eintrag in der
Wiedervorlage
E-Mails an mögliche Tourenführer und deren
Antwort-E-Mails
Honorarvertrag mit 1 Tourenführer
Briefe oder E-Mails oder
Telefonnotizen mit diversen
Rasthöfen
Excel-Tabelle
mit Kalkulation
Handzettel
Pressemitteilung
Newsletter

E-Mails, Faxe, Briefe von
Teilnehmern
siehe unter 5

Prozess- oder
Wissensdokumente
evtl. Terminkalender (Wiedervorlage)
Liste der Tourenführer
Muster Honorarvertrag

Buch über Hotels der
Region
diverse Internet-Sites mit
Regionalinformationen
Excel-Mustertabelle
Mustervorlagen für Handzettel, Pressemitteilungen
usw. (bzw. die Beispiele
vom letzten Event)
Liste der Auslagestellen für
Handzettel usw.
Teilnehmerliste des Events
siehe unter 5

Routenmappe für dieses
konkrete Event

Mustervorlage Routeninfos
Adresse eines Routenplaners im Internet

Rechnungen
ausgefüllte Feedbackbögen

Rechnungsvordruck
Vorlage „Feedbackbogen
für TN“

Abbildung 7.7: Auftragsabwicklung bei Rad & Tat, Prozess „Eventtouren organisieren“
Der Prozess ist also viel komplexer als der Prozess P1, und er nähert sich schon fast unserer
Definition von Projekten.66
Als Bezeichnung eines Vorgangs (= eines Events) wählt Rad & Tat die Form:
Monat des Events

Tourenziel

also z. B.
2006-07

Doubs-Tal

2006-10

Weißenburg

2007-04

Vogesenkamm

usw.
66

Zu Projekten vgl. Abschnitt 7.5 und Kapitel 10.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Diese Bezeichnungsform ist redundant – das Vermerken des Tourenziels wäre eigentlich
überflüssig, wenn man den Monat angibt. Denn Rad & Tat veranstaltet maximal eine Tour
pro Monat – es könnte also nie zu Verwechslungen kommen, wenn der Monat eines Vorgangs
bekannt ist. Aber dieser doppelte Hinweis erleichtert die Suche, wenn einmal der Zeitpunkt
und einmal das Ziel bekannt ist.67

7.2.3

Zwischenbilanz der Beispiele B und C

Die beiden einfachen Beispiele dentaPrompt und Rad & Tat sollten Ihnen zeigen,
wie man von der Auflistung der Kernprozesse zu einem Aktenplan in diesem Bereich
kommt,
welche Überlegungen man anstellen muss, um die einzelnen Vorgänge, die zu einem Prozess gehören, zu bezeichnen und
dass zu jedem Prozess seine eigene, interne Vorgangsordnung gehört, die der internen
Logik genau dieses Prozesses angemessen ist.
In den folgenden Abschnitten lernen Sie zunehmend komplexere Beispiele kennen, bei denen
noch weitere Überlegungen nötig sind – besonders für Großunternehmen.

7.3

Modifikation durch ERP-Software

Viele Unternehmen verwenden Standard- oder spezifisch erstellte Software, mit denen sie
ihre Angebotsabwicklung unterstützen. Diese Programme werden auch als ERP-Software
bezeichnet.68
Wir ergänzen jetzt das obige Beispiel B.
Zur Abwicklung der Aufträge verwendet dentaPrompt eine ERP-Software, die nach der amerikanischen Ablagestruktur arbeitet.69 Das heißt, das Programm verfügt intern über einen
Anfrageordner, einen Angebotsordner usw. Dabei wird – im Unterschied zur obigen Darstellung – nicht einmal eine durchgängige interne Auftragsnummer generiert: Um z. B. zu einer
Rechnung das zugehörige Angebot zu finden, muss man im Angebotsordner unter dem Dokumentenmerkmal „Kunde“ suchen und sich die letzten Angebote anzeigen lassen.
67

Nur zur theoretischen Stringenz: Das führende Merkmal ist in diesem Beispiel der Monat des Events. Das
Tourenziel stellt hier eigentlich das sekundäre Merkmal dar, weil es aber pro führendem Merkmal nur eine
Ausprägung des sekundären Merkmals gibt, bildet das Tourenziel nur eine semantische Erweiterung des
führenden Merkmals.
68 ERP ist die Abkürzung für „Enterprise Resource Planing“. Nähere Infos siehe Glossar.
69 Zur amerikanischen Ablagestruktur vgl. Kapitel 2 „Fachbegriffe der Ordnungstheorie“.

Kernprozesse ordnen

Das Fachverfahren arbeitet zufriedenstellend in ca. 90 Prozent der Aufträge. Es bereitet den
Anwendern jedoch einen überproportionalen Zusatzaufwand
a)

wenn Dokumente das obige starre Schema sprengen, zum Beispiel wenn Kunden zusätzliche Anfragen zum Angebot haben (d. h. eine Zusatzschleife im obigen Ablaufschema
anfällt) oder

wenn Aufträge ganz aus dem Rahmen fallen.

Es gibt Aufträge für dentaPrompt, die von der ERP-Software nicht abgedeckt werden. Zum
Beispiel verkauft das Unternehmen Strahlsand verschiedener Spezifikationen. Wenn ein
Kunde einen Auftrag in der Form
„Bitte beschaffen Sie mir 100 kg Strahlsand der Spezifikationen A, B oder C zum Maximalpreis x. Dabei ist die Größe der jeweiligen Teilmengen von A, B oder C unwichtig –
Hauptsache, die Summe von 100 kg wird erreicht.“
formuliert, so kann die ERP-Software diese Randbedingungen nicht abbilden.
dentaPrompt ist deshalb in der Praxis dazu übergegangen, bestimmte komplexere Aufträge –
nämlich die Aufträge unter b) – ganz außerhalb des Fachverfahrens abzuwickeln. Diese Vorgänge werden mittels selbst erstellter Excel-Vorlagen manuell bearbeitet. Das bedeutet, dass
bei Auftragseingang nach der in Abbildung 7.8 dargestellten Logik verfahren wird.

Arbeitsablaufgrafik
Organisation:
Prozess:
Verantwortlich:

dentaPrompt
Auftragsabwicklung

Kundenanfrage geht ein

Ist es eine Anfrage
"nach Schema F"?

Nein

Weiterverarbeitung im
Fachverfahren

Weiterverarbeitung mit ad-hocStrukturierung des Ablaufs und
der Ablage

...

Abbildung 7.8: Eine Ad-hoc-Lösung für den Umgang mit Medienbrüchen durch
ERP-Verfahren

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Damit wird aber ein zusätzlicher Medienbruch durch das EDV-Verfahren seitens des Unternehmens akzeptiert. Wenn ein Mitarbeiter einen bestimmten Auftrag sucht, muss er wissen,
ob es sich um einen Standardauftrag oder einen komplexeren Auftrag handelt. Oder er muss
damit rechnen, in drei Datenbeständen suchen zu müssen: in den „normalen“ Papierdokumenten, in den EDV-Dokumenten auf dem Server und im ERP-Verfahren. Aus diesem Beispiel lassen sich folgende Schlüsse ziehen:
EDV-Fachverfahren stellen meistens einen zusätzlichen Medienbruch dar. D. h. neben der
Papierablage und der „normalen“ EDV-Ablage auf dem Server existiert ein weiterer Dokumentenbestand, der eventuell einen dritten Suchlauf erforderlich macht, wenn nach einer bestimmten Information geforscht wird.
Fachverfahren bilden einen Prozess in Form eines „Workflows“ ab, d. h. als Abfolge fester
Arbeitsschritte. Diese Software wirkt sich zum Zeitpunkt ihrer Einführung oft revolutionierend auf die Effizienz der Auftragsabwicklung aus, friert aber gleichzeitig einen bestimmten erreichten Stand des Prozesses ein. Entwickelt sich der Prozess weiter, weil sich
das Unternehmen entwickelt, kann der Workflow zu einem engen Korsett werden. Auf
einmal stellt er sich der Entwicklung in den Weg.

Beispiel Handy-Vertrag
Der Verfasser des vorliegenden Kapitels wollte zu einem anderen Mobilfunkunternehmen
ABC wechseln, das einen attraktiven Paketpreis anbot. Die ERP-Software von ABC sah
aber die Kombination von Paketpreis und Nummernportierung (d. h. Beibehaltung der bisherigen Rufnummer) noch nicht vor, im Gegensatz zum Werbeprospekt. Die Vertragskonditionen wurden deshalb vom Mobilfunk-Shop vor Ort handschriftlich in den Vertrag eingefügt und in dieser Form an die ABC-Zentrale gefaxt (zusätzlich zur Eingabe in das ERPProgramm).
Natürlich wurde das Fax in der ABC-Zentrale sofort geschreddert wie alle anderen Verträge in Papierform, denn für einen Vertragsabschluss war nur die ERP-Software vorgesehen. Es dauerte in der Folge fünf Monate, bis die Vertragskonditionen durch ABC korrekt
erfasst wurden.

Eine Integration des ERP-Fachverfahrens in die Prozessorientierte Ablagestruktur könne im
Beispiel dentaPrompt dann gelingen, wenn das EDV-Programm
a)

die Vergabe von Auftragsnummern leisten würde und

dabei die Definition von Nummernkreisen erlaubte, in der Art „die Auftragsnummern
x900-x999 in jedem Tausenderzyklus werden für Sonderaufträge reserviert“.

Im Rückfragefall wüsste der Mitarbeiter von dentaPrompt sofort anhand der Auftragsnummer, in welchem Datenbestand er suchen muss.

Kernprozesse ordnen

Eine andere Lösung würde natürlich darin bestehen, die Workflow-Logik des EDVVerfahrens zu erweitern und auch die komplexeren Abläufe darin abzubilden. Gegen diesen
Ansatz ist grundsätzlich nichts einzuwenden. Aber er dauert meistens Zeit und hält nur so
lange, bis die nächste Entwicklungsetappe des Unternehmens die Abläufe wieder ändert und
über den in Programmform gegossenen Workflow hinwegschreitet.

7.4

Ganzheitliche Prozesse vs. Prozessketten

7.4.1

Beispiel D: Der Verpackungshersteller SurePack

Das Unternehmen erzeugt Spezialverpackungen für den Transport technischer Teile. In immer zahlreicheren Großunternehmen – zum Beispiel der Automobilbranche – findet die Produktion auf verschiedene Standorte verteilt statt. Zur Endmontage müssen die Halbfertigprodukte an den Montagestandort transportiert werden – gesichert gegen alle Transportschäden.
Für diese oft hochempfindlichen Teile fertigt SurePack Spezialbehälter, die jeweils für jedes
zu transportierende Teil gesondert konstruiert und gefertigt werden.
Die Produktionskette eines Behälters wird in Abbildung 7.9 dargestellt.
Der Produktionsprozess zerfällt in zwei Teilprozesse:
Konstruktion eines Spezialbehälters
Produktion und Auslieferung.
Beide Teilprozesse unterscheiden sich bezüglich der Zuständigkeit (und damit auch bezüglich
des Aufbewahrungsortes der Papierunterlagen): Es gibt bei SurePack eine Konstruktionsabteilung und eine Produktionswerkstatt.
Wichtig ist aber, dass beide Teilprozesse auch logisch und zeitlich auseinanderfallen können:
Normalerweise wird im ersten Teilprozess eine einzige Konstruktion erstellt, aber im
zweiten Teilprozess werden mehrere Lieferaufträge erteilt. Zum Beispiel ordert der Kunde
eine Gesamtzahl von 1.000 Behältern, aber verteilt auf verschiedene Liefertermine
und/oder Auslieferungsorte.
Auch Nachbestellungen kommen natürlich vor, für die Behälter neu produziert werden,
die vor mehreren Jahren konstruiert wurden. Dabei kann sogar der Kunde wechseln: Zum
Beispiel möchte ein Zulieferer für seine internen Materialbewegungen einen Behälter
ordern, der auch von seinem Auftraggeber verwendet wird.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Arbeitsablaufgrafik
11

Prozess:

Aufträge abwickeln

Revision Nr.:

Kunde

1.2

SurePack

Dokumente
Anfrageschreiben

Eingang Kundenanfrage wg.
Transportbehälter für ein
neues Teil

CAD-Zeichnung anfertigen

Kundenanfrage
CAD-Zeichnungen des Kunden
CAD-Zeichnungen SurePack

Kostenkalkulation vornehmen

CAD-Zeichnungen SurePack
Musterkalkulation
Kalkulation des neuen Behälters

Angebot an Kunden versenden

Kalkulation des neuen Behälters
Angebotsschreiben

Auftragsschreiben
Kunde erteilt Produktionsauftrag
über Gesamtstückzahl

Liefertermine und TeilLiefermengen vereinbaren

Produktion planen

Teile nach Teil-Liefermengen
produzieren

Teilmengenformular
Teilmengenliste

Planungstool
interner Produktionsauftrag

interner Produktionsauftrag
Teile-Laufzettel

Lieferscheine
Teile in Teilmengen ausliefern

Rechnung
Rechnung stellen

Kunde hat gewünschten
Behälter erhalten

Abbildung 7.9: Gesamtprozess mit zwei Teilprozessen
Was folgt daraus für die Ablage?
SurePack vergibt für beide Prozesse getrennte Aktenzeichen:
11

Projekte bearbeiten

Jobs bearbeiten

Kernprozesse ordnen

Das Unternehmen hat damit nebenbei einen Beitrag zur Schaffung einer organisationsspezifischen Fachsprache geleistet: früher gingen die Bezeichnungen „Projekt“, „Auftrag“, „Bestellung“ und „Lieferteilmenge“ in der Kommunikation wild durcheinander – jede Abteilung
pflegte ihre eigenen Vorzugsvokabeln. Nunmehr hat sich das Wortgehölz gelichtet, und es
gibt nur noch die beiden Begriffe
Projekt

die Konstruktion eines bestimmten Transportbehälters

Job

ein Produktions- und Lieferauftrag der Menge x des
Transportbehälters A an das Werk y von Kunde z

für alle Mitarbeiter des Unternehmens. Projekte und Jobs stehen in einer sogenannten 1:nBeziehung zueinander, d. h. zu einem Projekt können beliebig viele Jobs gehören.
Die Vorgänge innerhalb des Aktenzeichens 11 werden bei SurePack einfach durchnummeriert: jeder Transportbehälter bekommt eine sechsstellige Projektnummer, die mit einer zweistelligen Jahreszahl beginnt:
070001
070002
usw.
Wichtig ist es nun, für die Vorgangsbezeichnungen unter dem Aktenzeichen 12 – d. h. für die
Bezeichnung der einzelnen Jobs – eine Form zu finden, die die Verknüpfungen oder Wechselwirkungen zwischen diesen beiden Prozessen darstellt.
Früher hat SurePack einfach eine zweistellige laufende Nummer an die Projektnummer angehängt, um einen Produktionsauftrag zu bezeichnen. D. h. die einzelnen Jobs, in denen der
Transportbehälter 070399 produziert wurde, erhielten der Reihe nach die Nummern
07039901
07039902
usw.
Weil aber auch 2007 noch Behälter produziert werden, deren Konstruktion im Jahre 2001
erfolgte, würden dann auch noch im laufenden Jahr Jobnummern der Form
0105404xx
vergeben, d. h. die intuitive Zuordnung eines Produktionsjahres zu einer Jobnummer ginge
verloren. Deshalb ist SurePack dazu übergegangen, auch für die Jobs einfach laufende achtstellige Nummern zu vergeben
07000001
07000002
usw.
und die Verknüpfung zwischen Projekten und Jobs über eine Exceltabelle herzustellen:

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Jobliste SurePack
Jobnr.
7000398
7000399
7000400
7000401
7000402
7000403
7000404
7000405
7000406
7000407
7000408
7000409
7000410
7000411
7000412
7000413
7000414

Projektnr.
070537
063218
052667
070444
070054
061031
070989
064339
061090
070180
070037
070696
061983
063461
050475
070971
070652

ProjektBezeichnung

Kunde

Bestelldatum

Tragekoffer 1105 x 895
Formteil 1160x205x185
Verkleidung Aussen li/re
Aschenbecher
Formteil 2355x310x175
Verkl. Links Kupplung
Luftdüse
Zuschittsatz CP 5 1500
Deckel mit Filmscharnier
Abdeckung (Eckbeplankung)
Gefachesteg 535 x 100
Zwischenlage mit Schaumleisten
Gefachesteg 785 x 200
CP-Gefachesteg 535 x 200
Versandkoffer 1100x890
Steuergerät
HKP-Platte kaschiert

Kreisler
Horch
Mooshammer
Yokomota
Borgward
Kreisler
Hinterkamp
Mooshammer
NSU
Kreisler
Yokomota
Hinterkamp
Mooshammer
Borgward
Yokomota
Horch
Mooshammer

03.04.2007
03.04.2007
03.04.2007
04.04.2007
04.04.2007
04.04.2007
05.04.2007
05.04.2007
05.04.2007
06.04.2007
07.04.2007
09.04.2007
09.04.2007
09.04.2007
10.04.2007
11.04.2007
11.04.2007

LieferLiefer-Termin
Termin
Ist
Soll
19.05.2007 18.05.2007
09.05.2007
07.04.2007 10.04.2007
23.05.2007
12.05.2007
26.05.2007
20.05.2007
25.04.2007 21.04.2007
30.04.2007 25.04.2007
29.05.2007 01.06.2007
12.05.2007
21.05.2007
11.04.2007
23.04.2007
22.04.2007
01.05.2007
22.04.2007 23.04.2007

Abbildung 7.10: Vorgangsdatenbank bei SurePack zur Verknüpfung von Jobs und Projekten
In dieser Tabelle werden auch noch andere Merkmale dargestellt, welche Projekte und Jobs
charakterisieren, so dass sehr schnell alle laufenden Jobs zu einem Kunden mit ihren Nummern gefunden werden können. Daraus wiederum ergeben sich die Aufbewahrungsorte der
jeweiligen Unterlagen.
Auch im Musteraktenplan im vorigen Kapitel sind die Kernprozesse in Teilprozesse untergliedert, die wiederum in Prozessketten zusammengefügt sind:70
1

Kernprozesse

11
11-1
11-2
11-3
11-4
11-5
11-6
11-7

Produkte vertreiben
Markt analysieren
Kunden akquirieren
Angebote erstellen
Verträge abschließen
Rechnungen abwickeln
Kunden betreuen
Reklamationen bearbeiten

Produkte entwickeln

Produkte herstellen

Produkte versenden

Siehe oben Abbildung 6.2.

Kernprozesse ordnen

Hier spiegeln die Prozessnummern ebenfalls die Aufbauorganisation des fiktiven Unternehmens wider. Denn auf den Teilprozess „11-4 Verträge abschließen“ folgen logischerweise die
Prozesse 12 und 13 „Produkte herstellen und versenden“, um dann wieder zum Teilprozess
11-5 „Rechnungen abwickeln“ zurückzukehren.
Die Frage, ob man einen Prozess in relativ kleine Unterprozesse aufgliedert – wie im Beispiel
für den Prozess 11 geschehen – und dann auch für jeden Unterprozess ein eigenes Aktenzeichen vergibt (mit jeweils eigenen Vorgangsbezeichnungen), muss jede Organisation für sich
selbst entscheiden. Dabei spielen vor allem Fragen der Größe eines Unternehmens, seiner
internen Abteilungsgliederung und der Anzahl der Vorgänge pro Jahr eine Rolle.

7.5

Einzelprojekte vs. Massenprozesse

7.5.1

Beispiel E: Der Anlagenbauer AquaSTROM

Das Unternehmen stellt kleine Wasserkraftwerke her, mit denen aus Bächen und Flüssen
elektrische Energie gewonnen wird. Kunden sind hauptsächlich Kommunen sowie Privatinhaber von Wasserrechten. Das Unternehmen übernimmt auch die Wartung und Instandhaltung bestehender Anlagen.
Ein typischer Produktionsablauf wird in Abbildung 7.11 vorgestellt.
Auf den ersten Blick ähnelt das ‚Beispiel dem des Verpackungsherstellers SurePack. Der
Unterschied scheint nur darin zu bestehen, dass es sich hier um vier Teilprozesse handelt und
nicht um zwei.
Die Differenzen sind aber grundlegender. AquaSTROM produziert pro Jahr zwischen vier und
sieben Wasserkraftanlagen, obwohl der Jahresumsatz größenordnungsmäßig dem Betrag
entspricht, den SurePack mit 3.000 Aufträgen erzielt. Während bei SurePack pro Auftrag ca.
zehn bis 25 Dokumente anfallen, füllt ein einziger AquaSTROM-Auftrag oft mehrere Ordner.
Ein weiterer Unterschied: Bei SurePack ist ein Teilprozess jeweils einer Funktionseinheit
zugeordnet: für den Teilprozess „Konstruktion“ ist die Konstruktionsabteilung zuständig; für
den Teilprozess „Produktion und Auslieferung“ die Produktionsabteilung. Ist also der erste
Teilprozess abgeschlossen, könnten die Dokumente (zumindest im Prinzip) von der einen
Abteilung an die nächstfolgende übergeben werden.
Bei AquaSTROM ist es anders. Das Unternehmen gliedert sich in die Funktionsbereiche:
Akquisition und Verwaltung
mechanische Werkstatt
elektrotechnische Werkstatt und Programmierung
und all diese Abteilungen sind an jeder Phase eines Auftrags beteiligt.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

Arbeitsablaufgrafik
Prozess:

11 Wasserkraftanlagen
erstellen

AquaSTROM KG
Revision Nr.:

2.2

Kunde

WasserWATT KG

Kunde stellt Anfrage

Prüfung Bachbett-Daten
Berechnung potenzieller
Energieausbeute
b K t N t
K lk l ti

Vorbericht an Kunden
senden

Kunde beauftragt
Detailplanung

Detailkonstruktion mechanische Teile
(ober- oder unterschlächtiges Wasserrad
oder Turbinenlösung)

Detailentwurf elektrotechnische und
elektronische Komponenten

Detailentwurf und
Produktionsangebot an
Kunden senden

Kunde beauftragt Produktion

Produktion der mechanischen Teile

Produktion der elektrotechnischen Teile
Programmierung der Steuerbauteile

Montage

Abnahme

Wasserkraftanlage ist in
Betrieb.

Abbildung 7.11: Vorgänge, die Projekte darstellen

100

Kernprozesse ordnen

Die Situation führt zu einer Konkurrenz um den Dokumentenzugriff. Ständig braucht eine
Abteilung einen der Ordner zu einem Auftrag, und ständig ist gerade dieser benötigte Ordner
nicht am Platz.
Ein einzelner Vorgang wird bei AquaSTROM deshalb nicht als „Auftrag“, sondern als „Projekt“ bezeichnet. Das Problem der Namensvergabe für einen einzelnen Vorgang ist angesichts
der geringen Projektzahl schnell gelöst (obwohl es keineswegs unwichtig ist): Ein Projekt
wird aus der Kombination von Gewässerabschnitt und Jahr des Projektbeginns bezeichnet,
also beispielsweise
Deister, Unterlauf – 2007.
Aber damit sind die eigentlichen Probleme der Dokumentenablage noch nicht geklärt. Vielmehr stellen sich die folgenden Probleme:
Wie ist das Innere der Projektordnern möglichst übersichtlich zu strukturieren?
Wie kann mit der Zugriffskonkurrenz der Abteilungen konstruktiv umgegangen werden?
Diese Fragestellungen werden weiter unten in einem besonderen Abschnitt behandelt.71
Aber das Unternehmen hat, wie erwähnt, noch einen zweiten Kernprozess, nämlich die Wartung und Instandhaltung von Wasserkraftanlagen, d. h. seine Prozesslandkarte (und sein Aktenplan) sieht im Bereich der Kernprozesse folgendermaßen aus:
11

Wasserkraftanlagen bauen, umbauen, modernisieren

Wasserkraftanlagen warten und instandhalten.

Oft sind die zu betreuenden Anlagen identisch mit den Kraftwerken, die das Unternehmen
selbst erstellt hat. Deshalb bietet sich eine ähnliche Namensregel an wie im Prozess 11. Im
Prozess 12 ist allerdings der Auslöser keine Aktion des Kunden, sondern – einen laufenden
Wartungsvertrag vorausgesetzt – ein abstraktes Datum (vgl. Abbildung 7.12).
Als Namensregel bietet sich hier deshalb eine Kombination von Gewässerabschnitt und Wartungsmonat an, z. B.
Deister, Unterlauf – 2008-07.
Mit Hilfe dieser Namensregel kann der Wartungstechniker im Bedarfsfall problemlos die
zugehörigen Projektordner finden, die beim Bau der Anlage anfielen.

Vgl. Kapitel 10 und 20.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

101

Arbeitsablaufgrafik
Prozess:

12 Wasserkraftanlagen
warten und instandhalten

AquaSTROM KG
Revision Nr.:

Kunde

2.2

WasserWATT KG
nächster Wartungszeitpunkt
erreicht

Wartung vornehmen

ggfls. Instandhaltungsreparaturen vornehmen

Anlage ist wieder voll
leistungsfähig

Abbildung 7.12: Routineprozess „Wasserkraftanlagen warten und instandhalten“

7.6

Pflege und Ablage der Prozessdokumente

Zu fast jedem Prozess gibt es Prozessdokumente: Formulare, Checklisten, Qualitätsvorschriften
usw.72.
Wo sollen diese Dokumente abgelegt werden? Prinzipiell gibt es drei Möglichkeiten:
Die Prozessdokumente werden im jeweiligen Aktenzeichen, das zu dem Prozess gehört,
mit abgelegt.
Die Prozessdokumente zu jedem Prozess erhalten ein besonderes Aktenzeichen.
Alle Prozessdokumente eines Unternehmens erhalten ein globales Aktenzeichen und werden dort „zentral“ – d. h. weit entfernt von den Aktenzeichen der zugehörigen Prozesse –
abgelegt.
Wiederum gilt: Es gibt nicht die richtige Lösung, sondern jedes Unternehmen muss die jeweils adäquate, seiner Prozessstruktur angemessene Ablageform finden und festlegen. Das
Wichtigste ist, dass überhaupt eine Festlegung getroffen und allen Mitarbeitern kommuniziert
wird.
72

Zum Begriff der Prozessdokumente vgl. Abschnitt 4.4.

102

7.6.1

Kernprozesse ordnen

Variante 1: Ablage der Prozessdokumente beim jeweiligen
Aktenzeichen

Bei dieser Variante wird einfach ein „Pseudovorgang“ definiert mit Namen „Prozessdokumente“. Im Papierordner werden diese Dokumente durch einen besonderen Reiter abgetrennt
und am Anfang des Ordners abgelegt. Wenn es sich um EDV-Dokumente handelt, erhält der
entsprechende Ordner den Namen „(Prozessdokumente)“ oder auch „(Checklisten und Formulare)“. Durch die Klammerung rutscht dieser Unterordner ganz automatisch an den Anfang der Vorgangsordner.
Bei SurePack könnte der Aufbau der EDV-Ordner folgendermaßen aussehen:
11

Projekte bearbeiten
(Checklisten und Formulare zur Projektabwicklung)
070001
070002
usw.

Jobs bearbeiten
(Checklisten und Formulare zur Jobabwicklung)
07000001
07000002
usw.

7.6.2

Variante 2: Ablage der Prozessdokumente unter einem
eigenen Aktenzeichen

Wenn die Anzahl der Prozessdokumente umfangreicher wird und nach einer eigenen Gliederung verlangt; oder wenn die Prozessdokumente für verschiedene Prozesse einander sehr
verwandt sind; dann kann es zweckmäßig sein, diese Dokumente unter einem eigenen Aktenzeichen abzulegen und intern weiter zu gliedern.

7.6.3

Beispiel F: Die Unternehmensberatung ProfiControl

Das Unternehmen berät andere Unternehmen und Organisationen bei der Einführung von
Controlling. Seine Kernprozesse hat es definiert als
11

Beratungsaufträge akquirieren

Organisationen beraten

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

103

Für die Durchführung der Kernprozesse hat ProfiControl eine Reihe von Fragebögen, Checklisten, Mustertools im Excel- und Access-Format, Präsentationen über die Themen Controlling und Balanced Scorecard usw. entwickelt. In der Praxis ist es manchmal schwierig, einzelne Tools dem Prozess 11 oder 12 eindeutig zuzuordnen.
ProfiControl hat deshalb in seinen Aktenplan ein besonderes Aktenzeichen für seine Prozessdokumente aufgenommen, das es weiter thematisch unterteilt hat:
10

Beratungsmaterialien
10-1

Formulare Ist-Analyse

10-2

Formulare Projektplanung

10-3

Muster Balanced Scorecard

10-4

Musterdateien Operatives Controlling

Beratungsaufträge akquirieren
2007 Abel und Bernhard
2007 Müllerschön KG
usw.

Organisationen beraten
2007 Berger AG
2007 Horwat GmbH
usw.

Dies ist im Übrigen ein erstes Beispiel dafür, dass sich der Aktenplan nicht „Eins zu Eins“
aus der Prozesslandkarte ergibt.
In der Regel enthält der Aktenplan auch Aktenzeichen, die sich nicht direkt auf Prozesse beziehen, sondern den Prozessen bei- oder nebengeordnet sind.

7.6.4

Variante 3: Zentrale Ablage aller Prozessdokumente

Auch in dieser Variante erhalten die Prozessdokumente ein eigenes Aktenzeichen, aber nicht
„in der Nähe“ der zugehörigen Prozesse, sondern an ganz anderer Stelle.
Zur Erläuterung muss man sich vor Augen führen, dass Prozessdokumente nicht nur Prozesse
steuern, sondern ihrerseits immer auch Resultate von Prozessen sind.

104

Kernprozesse ordnen

Arbeitsablaufgrafik
Berater

ProfiControl

GF Kunde

Mitarbeiter Kunde

füllen Fragebögen aus

wertet Fragebögen aus

VorgangsProzessDokumente Dokumente

n Fragebögen für n
Mitarbeiter

Fragebogenformular

n ausgefüllte Checkliste
Fragebögen Fragebogenauswertung
Kurzbericht

erhält Ergebnisse der
Fragebögen zurückgespiegelt
Ist-Analyse

Mustervorlage
Ist-Analyse

fasst Ist-Analyse zusammen

überarbeitet FragebogenFormular

FragebogenFormular

Abbildung 7.13: Die Überarbeitung der Prozessdokumente, in den Prozess integriert
Die Unterscheidung von Vorgangs- und Prozessdokumenten soll gerade auch dazu dienen,
klare Regelungen in den Unternehmen für die Pflege und Weiterentwicklung der Prozessdokumente zu treffen. Eine Möglichkeit dafür ist es, das „Checken der Checklisten“ in den
Prozessablauf zu integrieren.
In Abbildung 7.13 beispielsweise überarbeitet der Berater von ProfiControl routinemäßig den
Fragebogen, der zur Ist-Analyse beim Kunden dient, nach Abschluss dieser Ist-Analyse.
Dabei werden z. B. Formulierungen geändert, die sich als missverständlich erwiesen haben,
neue Fragen werden eingefügt usw.
Auf diese Weise wird ein Teil des Prozesswissens der Berater in die Prozessdokumente integriert und allen anderen Kollegen von ProfiControl zur Verfügung gestellt. Der Wissenspool
wird planmäßig erweitert, und das Dokumentenmanagement geht schon ins Wissensmanagement über. Das zieht aber noch keine Änderungen an der Ablagestruktur nach sich – nach
wie vor werden die Prozessdokumente bei ProfiControl wie oben beschrieben unter Aktenzeichen 10 abgelegt.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

105

Arbeitsablaufgrafik
Prozess:

SurePack

Reklamationen
bearbeiten

Kunde

Revision Nr.: 1.2
Produktionsleiter

QM-Beauftragter

Eingang
Kundenreklamation

Reklamation prüfen

Reklamation ablehnend
beantworten

Nein

Reklamation
gerechtfertigt?
Ja
Teile nachproduzieren und
versenden

Reklamation aus
Kundensicht abgeschlossen

Fehler analysieren

Nein

Lag
Verfahrensfehler
vor?
Ja

Meldung an QM-Beauftragten

Überarbeitung
Verfahrensvorschriften

Reklamation aus
Unternehmenssicht
abgeschlossen

Bekanntmachung neue
Verfahrensvorschriften

Abbildung 7.14: Die Überarbeitung der Prozessdokumente, in den Prozess integriert
Es gibt aber Umstände, bei denen die Überarbeitung gültiger Prozessdokumente nicht einfach
in das Belieben und die Kompetenz eines einzelnen Beraters gestellt werden kann. Das Unternehmen SurePack ist nach DIN EN ISO 9001:2000 zertifiziert und verfügt über einen

106

Kernprozesse ordnen

eigenen Qualitätsmanagement-Beauftragten. Die Erarbeitung, Korrektur und Inkraftsetzung
aller Prozessdokumente fällt in seine Zuständigkeit. Wenn sich also im Verlauf der Bearbeitung einer Kundenreklamation herausstellt, dass eine Verfahrensvorschrift die Fehlervermeidung nicht hinreichend sicherstellt, so liegt es nicht in der Kompetenz des Produktionsleiters,
diese Verfahrensvorschrift selbständig abzuändern.
In diesem Falle muss er vielmehr – wie in Abbildung 7.14 dargestellt – eine Meldung an den
QM-Beauftragten verfassen, der seinerseits die Vorschrift aktualisiert und verbreitet.
In diesem Fall spielt das Dokument „Verfahrensvorschrift“ zwei verschiedene Rollen:
aus Sicht der Produktionsabteilung handelt es sich um ein Prozessdokument zum Prozess
12 „Jobs bearbeiten“;
aus Sicht des QM-Beauftragten ist es eindeutig ein Vorgangsdokument in seinem Prozess
„Qualitätsmanagement sichern“.
Es kann jetzt sinnvoll sein, aufgrund der Ausgliederung des Qualitätsmanagements in einen
oder mehrere eigene Prozesse alle Prozessdokumente, die in die Zuständigkeit des QMBeauftragten fallen, unter einem eigenen Aktenzeichen abzulegen.
In diesem Falle würde also auch die Ablagestruktur der anderen Aufbauorganisation bei
SurePack im Vergleich zu ProfiControl angepasst, und es würde für
Prozessdokumentationen und Flussdiagramme
Verfahrensvorschriften, Prüfrichtlinien
und andere Dokumente des QM
ein eigenes Aktenzeichen eingerichtet.73
Das heißt andererseits, dass das konkrete Dokument „Verfahrensvorschrift xyz“ bei SurePack
tatsächlich doppelt abgelegt würde:
Es würde einmal als Teil des Vorganges „10. Überarbeitung der Verfahrensvorschrift xyz“
im Rahmen des Prozesses „Qualitätsmanagement sichern“ des QM-Beauftragten abgelegt
– hier zusammen mit den anderen, hierfür relevanten Dokumenten wie der Meldung des
Produktionsleiters usw.
Es würde ein zweites Mal abgelegt, aber diesmal als Prozessdokument im Ordner „Aktuell
gültige Prozessdokumente“ (oder ähnliche Bezeichnung).

Im Teil „Strategische Prozesse“ des Musteraktenplans in Abbildung 6.1 haben wir dafür das Aktenzeichen
4-3 „Aktuelle betriebliche Regelungen (Intranet)“ vorgeschlagen. Der Zusatz „Intranet“ bezieht sich auf
den Umstand, dass derartige Verfahrensvorschriften häufig im Intranet eines Unternehmens hinterlegt sind.
Das Aktenzeichen kann aber in anderen Fällen auch lauten „4-3 Gültige QM-Vorschriften“.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

7.7

107

Zuordnung von Informationsspeichern

Zur Erinnerung: Unter „Informationsspeichern“ werden hier alle Datenpools verstanden, die
im Verlauf von Prozessen mit Wissen aufgefüllt und aus denen in den Prozessen Wissen
geschöpft wird.74
Beispiele für Informationsspeicher im Bereich der Kernprozesse:
Kundendatenbank
Auftragsdatenbank
Lieferantenkartei
Nehmen wir als Beispiel die Kundendatenbank, die für viele Unternehmen einen sensiblen
Punkt darstellt. Aus sehr vielen Prozessen wird auf diesen Informationsspeicher zugegriffen,
und aus sehr vielen Prozessen müsste er „eigentlich“ gepflegt werden.
Typische Probleme in diesem Bereich sind:
Dezentrale, unkoordinierte Datenhaltung. Jede Abteilung pflegt ihren eigenen Kundenstamm, oder sogar jeder Mitarbeiter hat „seinen“ Kontaktordner im Outlook.
Die verschiedenen Aspekte, unter denen ein Kunde in Kontakt zum Unternehmen treten
kann, werden auf verschiedene Datenbanken verteilt. Beispiel: Es gibt eine Auftragsdatenbank und eine Reklamationsdatenbank. Um aber zu erfahren, welcher Kunde welche Waren bestellt und wann reklamiert hat, sind komplexe Anfragen notwendig.
Die Ablage der Informationsspeicher (die meist in elektronischer Form vorliegen) bedarf der
gesonderten, expliziten Regelung im Rahmen der Erarbeitung eines Aktenplans.
Dabei gibt es wieder zwei Möglichkeiten:
Sie ordnen jeden Informationsspeicher einem schon bestehenden Aktenzeichen zu, bei
dem der zugehörige Prozess besonders stark in die Pflege dieses Informationsspeichers
eingebunden ist.
Im Musteraktenplan, Teil 2 „Kernprozesse“, haben wir die Kundendatenbank dem Prozess
11-2 „Kunden akquirieren“ und die Lieferantendatenbank dem Prozess 21-2 „Lieferanten
auswählen und freigeben“ zugeordnet.75. Am wichtigsten ist wiederum nicht das konkrete
Aktenzeichen, sondern die Dokumentation der Entscheidung im Aktenplan selbst.

Sie vergeben für jeden Informationsspeicher ein besonderes Aktenzeichen.

74
75

Zum Begriff der Informationsspeicher siehe Abschnitt 4.5.
Siehe Abbildung 6.2.

108

Kernprozesse ordnen

In gewisser Weise entspricht die Sammlung der Verfahrensvorschriften der Firma SurePack aus dem vorigen Abschnitt einem Informationsspeicher, der dort ein besonderes Aktenzeichen erhielt.

7.8

Ihre Aufgaben Schritt für Schritt

Wir haben Ihnen an einigen Praxisbeispielen verschiedene Varianten gezeigt, wie Kernprozesse strukturiert sein können und welche Auswirkungen die jeweiligen Unterschiede auf die
Ablagestruktur haben. Jetzt geht es darum, diese Beispiele zu systematisieren und Ihnen eine
Checkliste an die Hand zu geben, anhand derer Sie die Kernprozesse klassifizieren können.
In der folgenden Tabelle ist in jeder Zeile ein Prozessmerkmal dargestellt mit jeweils zwei
möglichen, extremen Ausprägungen (hier als „Pol A“ und „Pol B“ bezeichnet).
Nr.

Pol A

Pol B

Auswirkungen auf die
Ablageproblematik

ganzheitlich und
einfach, d. h. keine
Schnittstelle, außer
die zum Kunden

komplexe Prozessketten, d. h. viele Schnittstellen, entsprechend
viele Tätigkeiten und
evtl. sogar Teilprozesse

Bei komplexen Prozessen ist die
Teamproblematik besonders
wichtig. Bei einfachen Prozessen
stört das „Einzelkämpfertum“ oft
nicht so sehr.

ii)

wenige Dokumente
pro Vorgang

viele Dokumente pro
Vorgang

Wenn es sehr viele Dokumente
pro Vorgang gibt, spricht man
statt Vorgang oft auch von „Projekten“. Hier muss eine einheitliche Untergliederung der Vorgänge festgelegt werden.

iii)

Massenprozesse, d.
h. viele Vorgänge
pro Jahr

Einzelprozesse, d. h.
nur wenige Vorgänge
pro Jahr

Bei Massenprozessen müssen
Teilakten angelegt werden, als
„Zwischenebene“ zwischen (Prozess-)Aktenzeichen und einzelnem Vorgang. Außerdem ergibt
sich bei Massenprozessen oft
schnell das Problem der dokumentensicheren Archivierung.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

109

Nr.

Pol A

Pol B

Auswirkungen auf die
Ablageproblematik

iv)

strukturiert, d. h. alle
Vorgänge laufen
nach dem gleichen
„Schema F“ ab

unstrukturiert, d. h.
jeder einzelne Vorgang
ist sehr individuell

Strukturierte Vorgänge lassen
sich leicht durch spezielle EDVVerfahren unterstützen, die die
anfallenden Dokumente oder
Datensätze entsprechend ordnen. Bei wenig strukturierten
Vorfällen bleibt die Ordnung oft
dem Einzelnen überlassen.76

gleichzeitige Zugriffe, d. h. auf ein- und
dasselbe Dokument
muss oft gleichzeitig
von verschiedenen
Arbeitsplätzen aus
zugegriffen werden

nur zeitlich verteilte
(„sequentielle“) Zugriffe

Im Falle von vielen gleichzeitigen
Zugriffen müssen die entsprechenden Dokumente digitalisiert
werden. Eine Papierablage reicht
nicht mehr aus.77

vi)

flache DatenOrganisation, d. h.
es herrscht Datentransparenz auf dem
EDV-Server. Das
„gläserne Büro“ in
einem guten Sinne
ist verwirklicht.

hierarchische DatenOrganisation, d. h. es
herrscht eine Hierarchie mit mehreren
Stufen, über die entschieden wird, wer
welche Dokumente
lesen und/oder ändern
darf.

Im Falle einer hierarchischen
Datenorganisation ist ein elektronisches Dokumentenmanagement-System (DMS) unumgänglich, weil anders zwei sich
„durchdringende Klassifikationen“
(nämlich die sachliche Klassifikation der Prozesse im Aktenplan
und die funktionale Hierarchie
der Zugriffsrechte) nicht verwaltet
werden können.78

Abbildung 7.15: Klassifikation der Prozesse entlang ablagerelevanter Merkmale
Einige der Merkmale dieser Tabelle haben wir im vorliegenden Kapitel noch nicht behandelt,
weil sie auf die Problematik „Dokumentenmanagement-System“ verweisen. Der Vollständigkeit halber haben wir sie trotzdem schon an dieser Stelle erwähnt.
Anhand der Tabelle können Sie jeden Ihrer Kernprozesse klassifizieren. Wie unsere Beispiele
gezeigt haben, kann der eine Kernprozess bezüglich eines Merkmals zum „Pol A“ gehören
und ein anderer Kernprozess zum „Pol B“.

Die strukturierten Vorgänge sind oft die, auf die sich die vorhandenen Dokumentenmanagement-Systeme
konzentrieren. Vgl. dazu Kapitel 20 „Ein Dokumentenmanagement-System einführen“. Die Erfahrung
zeigt aber, dass nach wie vor „unstrukturierte Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse ... bei der täglichen Arbeit in vielfältigen Formen auftreten.“ [Fähnrich 1998].
77 Vgl. ebenfalls Kapitel 20.
78 Siehe Kapitel 20.

110

Kernprozesse ordnen

Das ist zum Beispiel oben bei der Fahrradhandlung Rad & Tat der Fall, bei der der Kernprozess „P1 Fahrräder und Zubehör verkaufen und reparieren“ einen Massenprozess darstellt, während es sich bei „P2 Eventtouren mit dem Fahrrad organisieren“ eher um einen
Einzelprozess handelt.

7.9

Kernprozesse aus Abteilungssicht

Prozesse, bei denen es sich aus Sicht der Gesamtorganisation eindeutig um Unterstützungsprozesse handelt, können aus dem Blickwinkel einer Abteilung Kernprozesse darstellen.
Diese Tatsache führt regelmäßig zu Unsicherheiten bei der Entwicklung eines Aktenplans in
Pilotabteilungen.
Eine große öffentliche Behörde (Kreisverwaltung) mit mehr als 1.500 Mitarbeitern verfügt
über eine eigene EDV-Abteilung mit 16 Mitarbeitern. Aus der Sicht der Gesamtverwaltung
ist der Prozess „Schadhafte Hardware ersetzen“ ganz klar ein interner Prozess – Dienstleistungsempfänger sind die Mitarbeiter selbst, deren Equipment funktionsfähig gehalten
wird, bzw. indirekt die Gesamtorganisation. Aus der Sicht der EDV-Abteilung aber stellt
diese Leistung einen externen Prozess dar, wenn es sich darum handelt, die Kollegen anderer Abteilungen in ihrer Hardware-Ausstattung zufrieden zu stellen.
Ein interner Prozess läge in diesem Falle nur dann vor, wenn der eigene PC eines EDVMitarbeiters der Reparatur bedürfte. Andere interne Prozesse aus Sicht der Abteilung würden z. B. die Urlaubsplanung oder die Festlegung von Vertretungsregelungen darstellen.

Gerade die mit dem Prozessgedanken verbundene Kultur der „internen Dienstleistung“ bietet
der EDV-Abteilung diese Sichtweise an, Kernprozesse und Unterstützungsprozesse anders als
aus der Logik der Gesamtorganisation zu ordnen. Aber die Konsistenz des Aktenplans, der
sich auf die Gesamtorganisation bezieht, muss trotzdem gewahrt bleiben. In der Praxis bedeutet
dies, dass die „Kernprozesse“ der EDV-Abteilung trotzdem im Bereich derjenigen Aktenzeichen anzusiedeln sind, in der sich die Unterstützungsprozesse der Gesamtbehörde befinden.
Regel: Im Aktenplan werden bei der Vergabe von Aktenzeichen die Begriffe „Kernprozesse“ und „Unterstützungsprozesse“ immer aus der Sicht der Gesamtorganisation verwendet. Kernprozesse werden im Musteraktenplan in den Aktenzeichengruppen 1 und 2 angesiedelt, Unterstützungsprozesse belegen die restlichen Aktenzeichen.

Wenn also, wie es in der Praxis häufig vorkommt, die Organisations-Abteilung oder die
EDV-Abteilung als „erste Opfer“ – vulgo „Pilotabteilung“ genannt – für ein Reorganisationsprojekt einer Gesamtunternehmung auserkoren wurden, dann müssen sie die im vorigen
Abschnitt beschriebenen Aufgaben der Prozessklassifikation in dem ihnen jeweils zugeordneten Segment des Gesamtaktenplans abarbeiten.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

111

Im Aktenplan der Kommunalverwaltung trägt die Prozessgruppe „Interne EDVDienstleistungen erbringen“ die Nummer 048. Die EDV-Abteilung identifiziert folgende
sechs Prozesse, die aus ihrer Sicht „Kernprozesse“ darstellten, d. h. für andere Abteilungen erbracht werden:
P1

Strategische Planungen der System-Hardware und –Software vornehmen

System betreuen und verwalten

Beschaffung und Verwaltung von Hardware für die Fachabteilungen

Software für die Fachabteilungen beschaffen und verwalten

EDV-Fortbildungskurse für Mitarbeiter durchführen

Vernetzung und Zusammenarbeit

Diese Prozesse werden nach obigem Schema klassifiziert und erhalten im Gesamtaktenplan der Behörde die Aktenzeichen 048-1, 048-2 usw.

Zusammenfassung
Die Aktenzeichen des Musteraktenplans können fast nie für das eigene Unternehmen übernommen werden. Jede Organisation muss in diesem Bereich ihren eigenen Aktenplan erarbeiten.
Es gibt meistens nur wenige Kernprozesse in einem Unternehmen. Probleme bereitet
meist nicht die Vergabe von Aktenzeichen zu den einzelnen Prozessen, sondern die Definition von Namensregeln für die Einzelvorgänge zu einem Prozess.
Einsatz von ERP-Software, wie er gerade im Bereich der Kernprozesse häufig vorkommt,
kann zu zusätzlichen Medienbrüchen führen.
Wechselwirkungen zwischen Prozessen – z. B. die Aufeinanderfolge von Teilprozessen in
Prozessketten – können teilweise durch adäquate Vergabe von Vorgangsbezeichnungen
dargestellt werden. Ist dies nicht möglich, müssen die Vorgangsverknüpfungen in einer gesonderten Tabelle dokumentiert werden.
Bei Unternehmen, deren Vorgänge Projektstruktur aufweisen, ist die interne Gliederung
der Vorgangsordner meist wichtiger als die Vergabe der Vorgangsbezeichnungen.
Für die Ablage der Prozessdokumente gibt es verschiedene Varianten. beim jeweiligen Aktenzeichen, für jeden Prozess unter einem eigenen Aktenzeichen oder zentral für die Gesamtorganisation. Auch den Informationsspeichern ist im Aktenplan ein Ort zuzuweisen.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

113

„Ordnung ist ein Durcheinander,
an das man sich gewöhnt hat.“
Robert Lembke

Unterstützungsprozesse ordnen

8.1

Eine Ordnerliste Ihrer Organisation

Die folgende Vorgehensweise bezieht sich auf kleine oder mittlere Unternehmen, bei denen
sich der Aktenplan die Gesamtorganisation abbilden soll. Auch wenn Sie einen Aktenplan für
eine einzelne Abteilung erstellen wollen, müssen Sie die folgenden Schritte durchlaufen,
zusätzlich aber noch den Abschnitt „Planktonprozesse“ am Ende dieses Kapitels.79
Unterstützungsprozesse unterscheiden sich von den Kernprozessen meistens durch Anzahl
und Häufigkeit: Es gibt sehr viel mehr Unterstützungs- als Kernprozesse, dafür treten sie aber
meist seltener auf.
Während die meisten Unternehmen zwischen einem und fünf, sechs Kernprozessen besitzen,
müssen sie sehr viele Unterstützungsprozesse abwickeln: Sie müssen Personal verwalten,
Material beschaffen, Gebäude bewirtschaften, Hard- und Software bereitstellen, Steuern
abführen usw. Gleichzeitig aber werden viele dieser Prozesse nur ein- oder zweimal im Jahr
aktiviert: Wie oft wird neues Personal eingestellt und geschult? Wie viele Stromrechnungen
bezahlen Sie im Jahr? Wie oft erstellen Sie eine Körperschaftsteuererklärung fürs Finanzamt?
Dies drückt sich auch in der viel größeren Anzahl von Aktenzeichen aus, die sich in unserem
Musteraktenplan auf Unterstützungsprozesse beziehen, im Verhältnis zu denen der Kernprozesse.80
Trotzdem ist der Aufwand, für diese Prozessgruppe eine Prozesslandkarte zu erstellen, meist
geringer als für die Kernprozesse. Denn hier können Sie aktiv auf den Musteraktenplan zurückgreifen. Sie brauchen das Rad nicht für jede Organisation neu zu erfinden, wie dies im
vorigen Kapitel der Fall war.

Nur bei sehr großen Organisationen müssen Sie den Aktenplan völlig neu erstellen; vgl. den Abschnitt
„Kernprozesse aus Abteilungssicht“ im vorigen Kapitel.
80 Siehe Kapitel 6.

114

Unterstützungsprozesse ordnen

Regal

Ordnertitel

ggfls.
Teilaktenbezeichnung

(1)

(2)

(3)

(4)

E10

links Personalfortbildung 2005-2006

enthaltene Vorgänge
bzw. Wissens- oder
Prozessdokumente
(5)

Az. im
PAS-Musteraktenplan

Zimmer

Doku-Art

Bestandsaufnahme Unterstützungsprozesse
Schritt 1: Ordnerliste

(6)

(7)

Interne Seminare
durchführen
TN-Statistik

W ?

Beurteilungsstatistik

P ?

Checklisten Seminardurchführung
Seminarkataloge
Bildungsanbieter

V 57-2

verantwortlich

Datum
letztes
Dokument

Datum
letzter
Suchvorgang

MA
1

MA
2

MA
3

MA
4

MA
5

MA
6

(9)

(10)

(11)

(12)

(13)

(14)

(15)

(16)

(8)

St.

15.08.06 Anfang
2007

P 04-3
P 57-2

usw.

Abbildung 8.1: Eine Ordnerliste fürs eigene Team/für die eigene Organisation erstellen
Erstellen Sie eine Excel-Arbeitsmappe Ordnerliste.xls und füllen Sie sie nach der folgenden
Anleitung aus:81
Jede/r Mitarbeiter geht Ordner für Ordner seinen Aktenbestand durch und füllt dabei die
Ordnerliste.xls per Hand aus, und zwar für jeden Ordner, der Unterstützungsprozesse betrifft.
Bei der Bestandsaufnahme sollten die Ordner nicht aus dem Regal geholt werden. Nur in
Ausnahmefällen dürfte es nötig sein, den Inhalt eines Ordners zu inspizieren. Denn welche
wirklich wichtigen Ordner gibt es schon, deren Inhalt deren „Besitzer“ (Verantwortliche)
selbst nicht kennt? – So trennen Sie schon die erste Spreu vom Weizen.

Anleitung zum Ausfüllen der Ordnerliste.xls
9 Tragen Sie das Zimmer nur dann in Spalte (1) ein, wenn Sie mehrere Räume aufnehmen.
Wenn in einem Zimmer nur ein Mitarbeiter seinen Arbeitsplatz hat, können Sie auch auf
das Ausfüllen verzichten – dann reicht Spalte (8).
9 In Spalte (2) nur Kurzbezeichnung des betreffenden Regals, immer bezogen auf die
Haupteingangstür des Raumes.
9 In Spalte (3) tragen Sie die Hauptbezeichnung des Ordners auf, wie Sie meist oben auf
dem Rückenschild steht und als erstes ins Auge fällt.
9 Spalte (4): Wenn es mehrere Ordner mit der gleichen Bezeichnung gibt, dann ist jeder
einzelne Ordner meist noch einmal speziell charakterisiert („2003“, „A – H“, „Band B“ ...).
Schreiben Sie diese „Teilaktenbezeichnung“ in diese Spalte.82
81
82

Ein Muster der Ordnerliste.xls können Sie im Internet unter www.balanceX.de herunterladen.
Zum Begriff der Teilakten vgl. Abschnitt 10.1.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

115

9 Die wichtigste Spalte ist die Nummer (5). Versuchen Sie, die enthaltenen Dokumente
gedanklich in Vorgänge zu gliedern. Tipp: Formulieren Sie die Vorgänge als Tätigkeit, also
nicht „interne Seminare“, sondern „interne Seminare organisieren“. Das schult das Denken
in Prozessen.
9 Die Spalte enthält als einzige mehrere Zeilen pro Ordner, weil Ordner oft mehrere Vorgangsarten enthalten oder auch noch Prozess- oder Wissensdokumente.
9 In Spalte (6) tragen Sie jeweils die Dokumentenart ein (V für „Vorgang, „P“ für Prozess,
W für „Wissen“).
9 Spalte (7) ist die zweitwichtigste Spalte. Hier vermerken Sie das Aktenzeichen im Musteraktenplan – wenn Sie eines finden.
9 In Spalte (8) kommt das Kürzel des Mitarbeiters, der für den Ordner in der Praxis verantwortlich ist, d. h. dort vorwiegend Dokumente abheftet. – Wenn es nur einen Mitarbeiter in
diesem Raum gibt, lassen Sie die Zimmernummer in Spalte (1) fort.
9 Spalte (9): Wann ist das letzte Mal ein Dokument im Ordner abgeheftet worden (nur grob
schätzen).
9 Spalte (10): Wann haben Sie (bzw. der Verantwortliche) zum letzten Mal den Ordner geöffnet, um ein Dokument zu lesen oder zu entnehmen?
9 In die Spalten (11)-(16) (bzw. so viele Spalten, wie sich Kollegen im Team befinden)
tragen Sie die Kürzel der Teamkollegen in die Spaltenköpfe ein. Welche Kollegen arbeiten
noch mit dem Ordner? Kreuzen Sie dafür entsprechenden Spalten an.
Bei Erstellung der Ordnerliste kann es vorkommen, dass der Inhalt eines Ordners künftig zu
verschiedenen Aktenzeichen gehört – dass Sie also in Spalte (7) mehrere Werte eintragen
müssen. Das wird vor allem dann der Fall sein, wenn Sie bislang gegenstandsorientiert und
nicht prozessorientiert abgelegt haben.

Beispiel: Ein bisheriger Ordner – mehrere künftige Aktenzeichen
Das Unternehmen AquaStrom besitzt eine spezielle computergesteuerte Fräsmaschine.
Alle Unterlagen dazu befanden sich vor der Ablagereorganisation in einer Reihe von Ordnern „Fräsmaschine A“ bis „Fräsmaschine D“ – vom Kauf über die Wartungsunterlagen bis
zu den Auslastungsstatistiken.
Künftig werden die Kaufunterlagen unter Aktenzeichen
21-3

Maschinen bestellen, bereitstellen, bezahlen

abgelegt. Die dazugehörigen Handbücher stellen Wissensdokumente dar und sind im Aktenzeichen
23

Maschinenunterlagen

116

Unterstützungsprozesse ordnen

zu finden. Die Wartungsunterlagen befinden sich dann im Ordner
22-1

Wartungsunterlagen

und die Auslastungsstatistik schließlich ganz woanders, nämlich unter
05-3

Nachkalkulation, Kosten-Leistungsrechnung.

Wie dieses Beispiel auch zeigt, kann es vorkommen, dass Sie in Ihren Ordnern Dokumente
finden, die eigentlich zum Bereich der Kernprozesse gehören oder auch in den Bereich der
Strategischen Prozesse. Was die Kernprozesse betrifft, so verfügen Sie ja schon über Ihren
Aktenplan – nutzen Sie die Gelegenheit, ihn noch einmal auf Vollständigkeit zu prüfen. Und
bezüglich der Strategischen Prozesse leisten Sie so schon Vorarbeit für die Aufgabe des
nächsten Kapitels.

8.2

Eine erste Anpassung des Musteraktenplans

Jetzt ordnen Sie einige Ergebnisse aus der Ordnerliste.xls in den Musteraktenplan. Bringen
Sie dazu einfach ein Kreuz hinter denjenigen Aktenzeichen im Musteraktenplan an, die Sie in
Spalte (7) notiert haben (vgl. Abbildung 8.2).
Anschließend streichen Sie aus dem Musteraktenplan all diejenigen Prozesse heraus, hinter
denen Sie kein Kreuz eingetragen haben. Dies wäre dann eine Vorlage für Ihren individuellen
Aktenplan.
Wenn ganze Gruppen von Aktenzeichen bei Ihnen nicht vorkommen, müssen Sie evtl. den
Aktenplan neu durchnummerieren. Im Beispiel in Abbildung 8.2 besitzt das Unternehmen
keine eigenen Grundstücke und Gebäude, d. h. die beiden Aktenzeichen-Gruppen 41 und 42
fallen fort. Entsprechend kann man die Folgeaktenzeichen aufrücken lassen.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

117

Bestandsaufnahme Unterstützungsprozesse
Schritt 2
Aktenzeichen
3
31
31-1
31-2
31-3
32
32-1
32-2
32-3
32-4
33
34
4
41
42
42-1
42-2
42-3
42-4
43
43-1
43-2
44
5
51
52
usw.

Bezeichnung
Finanz- und Rechnungswesen
Konten und Darlehen
Konten errichten
Darlehen aufnehmen
Kontoauszüge
Steuern
Steuern abführen
Belege Kreditoren
Belege Debitoren
Bilanzen
Internes Rechnungswesen
Inventur durchführen; Inventar
Gebäude und Fahrzeuge
Grundstücke und Gebäude
Gebäudeausstattung
Gebäudeausstattung beschaffen und
instandhalten
Wissensdokumente zu Installationen
Strom, Wasser, Heizung beziehen
Telefonverträge schließen und verwalten
Versicherungen
Versicherungen abschließen,
Versicherungsverträge
Schadensfälle
Fuhrpark
Personal organisieren
Rechtliche Rahmenbedingungen
Personalbedarf ermitteln und planen

Dok.-Art

Prozess- kommt bei uns
art
vor

V, W
V, W
V, W
W

U
U
U
U

V,W
W
W
W
V
V,W

U
U
U
U
U
U

V,W

W
V
V

U
U
U

x
x

V,W

V,W
V,W

U
U

W
V

U
U

x
x
x
x
x
x
x

Abbildung 8.2: Eine Auswahl aus dem Musteraktenplan treffen

8.3

Ergänzung Ihres spezifischen Aktenplans

Beim Durchgehen Ihrer Ordner, wie in den vorigen Abschnitten beschrieben, kann natürlich
auch der Fall eintreten, dass Sie die Dokumente keinem der Aktenzeichen im Musteraktenplan zuordnen können oder dass Sie zumindest lange hätten nachdenken müssen, um das
„richtige“ Aktenzeichen zu finden. Dies sind die Einträge, bei denen sich in Spalte (7) der
Ordnerliste.xls ein Fragezeichen befindet (vgl. Abbildung 8.1).
Dies ist der Fall, in dem Sie Ihren Aktenplan wirklich erweitern müssen. Insbesondere in
großen Unternehmen werden die Aktenzeichen zahlreicher sein und auch tiefer gegliedert
werden müssen, als das in KMU der Fall ist.

118

Unterstützungsprozesse ordnen

8.4

Einbeziehung der elektronischen Dokumente

Ohne späteren Themen hier schon vorgreifen zu wollen83, sei hier nur bemerkt, dass das
gleiche Verfahren, wie wir es Ihnen für die Papierordner vorgestellt haben, auch für die elektronischen Dokumente anzuwenden ist. Sie müssen Ihre elektronischen Ordner durchgehen,
sie den vorhandenen Aktenzeichen Ihres jetzt schon weit entwickelten Aktenplans zuordnen
usw.84
Dies kann sinnvoll sein, um „Ordnerleichen“ zu finden und zu eliminieren, auf die schon seit
Jahren niemand mehr zugegriffen hat. Aber neue Erkenntnisse für den Aufbau Ihres Aktenplans ergeben sich in der Regel nur selten. Alle Vorgänge, die sich in Ihren elektronischen
Verzeichnissen befinden, dürften auch ihre Spuren in der Papierablage hinterlassen haben und
sind damit schon in Ihrem Aktenplan berücksichtigt.

8.5

Planktonprozesse

Innerhalb von Abteilungen gibt es eine Reihe von „internen Unterstützungsprozessen“, die
teils einmalig sind, teils mehrmals aber doch sehr selten vorkommen.85

Beispiel Urlaubsregelung
In der Abteilung „Deutsch-Sprachunterricht“ der Firma inteGral findet eine Teamsitzung
statt, in der das Prozedere für die Urlaubsplanung des Folgejahres festgelegt wird. Über
diese Regeln fertigt ein Mitarbeiter ein Ergebnisprotokoll.
Unter welchem Aktenzeichen ist das Protokoll abzulegen? Geht man vom Musteraktenplan
aus, könnte man z. B. das Aktenzeichen 54 nehmen („Mitarbeiter beurteilen und entlohnen“), denn Urlaub ist wie das Gehalt ein Anspruch, der aus dem Arbeitsvertrag erwächst.
Vielleicht würde man unterhalb dieses Aktenzeichens einen neuen Prozess definieren wollen „Urlaubsplanungen vornehmen“ und mit der Nummer 54-4 versehen.

Der Umgang mit EDV-Dokumenten bildet den Gegenstand des Kapitels 11.
Zur praktischen Durchführung können wir unseren Lesern ein kleines Excel-Tool zur Verfügung stellen,
das die Ordnerstruktur einer Festplatte in eine Excel-Tabelle einliest. Diese würde den ersten vier Spalten
der Ordnerliste in Abbildung 8.1 entsprechen. Download von www.balanceX.de.
85 Im Abschnitt 7.9 „Kernprozesse aus Abteilungssicht“ hatten wir auf Prozesse hingewiesen, die die Kernaufgaben ganzer Abteilungen darstellen, aber aus Sicht des Gesamtunternehmens Unterstützungsprozesse
sind. Hier geht es jetzt um Vorgänge, bei denen sich ein Team oder eine Abteilung selbst organisiert und
die deshalb auch aus Abteilungssicht interne Prozesse darstellen.
84

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

119

Der Nachteil dieses Vorgehens bestünde darin, dass man einen neuen Ordner angelegt
hätte, in dem sich ein einziges Blatt befindet86 und auch die nächsten zwei, drei Jahre
bleiben wird.

In diesem Dilemma hat sich nach unserer Erfahrung bewährt, einen eigene Prozessgruppe zu
identifizieren, die man vielleicht „Innere Verwaltung von Abteilungen oder Teams“ betiteln
kann. Diese Prozessgruppe wird nicht oder nur ganz grob weiter nach Themen gegliedert.
Sondern es wird nur unterschieden nach
Vorgangsdokumenten, die alle dem Prozess „Abhaltung von Teamsitzungen“ zugeordnet
werden (denn hier findet meistens diese Planung konkret statt);
Wissensdokumenten, die jeweils den aktuellen Stand der Regelungen wiedergeben. Der
entsprechende Ordner stellt ein Nachschlagewerk für jeden Kollegen dar, der sich über die
geltenden Vereinbarungen informieren möchte.87
Aktenzeichen
5

Bezeichnung

Dok.-Art

Prozessart

Erläuterungen

Personal organisieren

(...)

52-2

Innere Verwaltung der Abteilung /
des Teams

52-20

aktuelle abteilungsinterne Regelungen

52-21

Teamsitzungen abhalten
Abteilungs-Jour fixe

Zuständigkeiten, Einteilungen,
Vertretungen, gültiger Urlaubsplan

Abbildung 8.3: Planktonprozesse im Aktenplan
Die vorgeschlagene Regelung stellt ganz einfach einen pragmatischen Kompromiss dar zwischen einer „hundertprozentigen Prozessorientierung“ – durch die in der Praxis das Ordnungsprinzip zu Tode geritten würde – und einer Anlage von Ordnern mit Aufschriften wie
„Sonstiges“ oder „Verschiedenes“.88
Auf jeden Fall sollte man sich aber zur Angewohnheit machen, bei den Planktonprozessen
das Schlagwortverzeichnis im Aktenplan ausgiebig zu nutzen.89 D. h. bei jedem neuen Thema, das bei einer Teamsitzung auftaucht, nimmt der Aktenplanverantwortliche in der Schlagwortliste des Aktenplans einen Eintrag vor von der Form:
Urlaubsplanung

siehe Aktenzeichen 52-21.

Bzw. ein elektronischer Ordner mit einem einzigen Dokument, was den Umstand nur wenig besser macht.
Auf Ebene der Gesamtorganisation entspricht dieser Ordner dem Aktenzeichen 04-3 „Aktuelle betriebliche
Regelungen“.
88 Die Ordnerbezeichnung „Verschiedenes“ nähert sich schon wieder der Wirklichkeit, weil die dort aufbewahrten Dokumente so gut wie begraben sind – kaum jemals werden sie wieder gefunden. Man könnte
auch das Aktenzeichen „99 R.I.P.“ vergeben.
89 Vgl. Abschnitt 6.4.
87

120

Unterstützungsprozesse ordnen

Zusammenfassung
Bei den Unterstützungsprozessen kann der Musteraktenplan oft als Ausgangsbasis verwendet werden. Mit Hilfe einer Ordnerliste kann eine Bestandsaufnahme der vorkommenden Prozesse vorgenommen und gegen den Musteraktenplan abgeglichen werden.
Zur Verwirrung führen oft die abteilungsinternen Unterstützungsprozesse (Planktonprozesse).
Hier bieten sich pragmatische Lösungen zur Ablage der Dokumente an, um den Aktenplan
nicht zu überfrachten und die Prozessorientierung zum weltfremden Prinzip herabzustufen.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

121

„Je planmäßiger ein Mensch vorgeht,
desto wirksamer vermag ihn der Zufall zu treffen.“
Friedrich Dürrenmatt

Strategische Prozesse ordnen

9.1

Schwach strukturierte Prozesse

Strategische Prozesse90 unterscheiden sich „ablagetechnisch“ nicht grundsätzlich von Unterstützungsprozessen. Das meiste, was im vorigen Kapitel gesagt wurde, kann hierher übertragen werden. Zwei grundlegende Unterschiede zu Unterstützungsprozessen treten hingegen
häufig auf, und diese bilden den Inhalt des vorliegenden Kapitels:
Strategische Prozesse sind oft „schwach strukturiert.“
Strategische Prozesse bilden oft mit anderen Prozessen Überschneidungen, Kreuzungen
und Wechselwirkungen.
Beginnen wir mit dem ersten Punkt. Was bedeutet „schwach strukturiert?“
Schwach strukturierte Prozesse sind solche, deren hoher Individualisierungsgrad verhindert,
sie in Flussdiagrammen abschließend darzustellen.91 Es sind Prozesse, die
in die Zukunft offen sind und deshalb viele verschiedene Möglichkeiten des Outputs
besitzen oder
die viele Entscheidungen (und damit viele „Oder-Verzweigungen“) beinhalten oder
die sich auf der Metaebene bewegen, nämlich selbst Prozesse organisieren, und damit
Wissensdokumente produzieren.
In vielen Unternehmen stellt die Ablage gerade der strategischen Dokumente deshalb ein
Problem dar, weil sie so komplex erscheint.
Der Ansatz der Prozessorientierten Ablagestruktur (PAS) ist demgegenüber gerade aufgrund
seiner Simplizität alltagstauglich: Strategische Entscheidungen von hochkompetenten Führungsgremien werden oft in Sitzungen dieser Gremien getroffen. Also ist das „Abhalten von
90
91

Auch als Führungs- oder Managementprozesse bezeichnet. Siehe dazu Kapitel 4.
Vgl. dazu beispielsweise [BBB 1998]. Es ist kein Zufall, dass das Bundesverwaltungsamt dieses Thema
aufgegriffen hat, denn insbesondere öffentliche Verwaltungen sind auch in ihrem Kernbereich durch viele
schwach strukturierte Prozesse gekennzeichnet.

122

Strategische Prozesse ordnen

Sitzungen“ ein Prozess, dem ein oder mehrere Aktenzeichen gebühren. Im Musteraktenplan
ist dies die Gruppe 08 „Durchführungen von Sitzungen“, die man unterteilen kann nach den
Gremien, die Sitzungen einberufen.
08

Durchführung von Sitzungen

08-1

Vorstandssitzungen

08-2

Aufsichtsratssitzungen

08-3

Sitzungen mit dem Betriebsrat

Abbildung 9.1: Gremiensitzungen als Aktenzeichengruppe
Selbstverständlich werden in diesen Sitzungen auch Inhalte verhandelt, die man wiederum
nach Prozessen gliedern kann. Der Musteraktenplan macht dazu einen Vorschlag92, wie man
diese Prozesse definieren kann:
Aktenzeichen

Bezeichnung

Dok.art

Prozessart

Erläuterungen/
Abgrenzungen

Wechselwirkung mit
11-1 Markt analysieren

Strategische Prozesse

Strategische
Marktanalysen

Benchmarking
durchführen

Ziele definieren

V,W

Ziele kommunizieren

V,W

Zielerreichung
überwachen

Aufbauorganisation

V,W

Strategische Projekte

Durchführung
von Sitzungen

V,W

Abbildung 9.2: Strategische Prozessgruppen im Musteraktenplan

Siehe Abschnitt 6.1.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

123

Gerade im strategischen Bereich ist aber die Abgrenzung zwischen „Prozessorientierung“
und „Gegenstandsorientierung“ oft nur schwer zu treffen: Die strategischen Prozesse handeln
eben von den strategischen Themen des Unternehmens und sind aufgrund ihrer vielfältigen
Wechselwirkungen untereinander und mit den Kern- und Unterstützungsprozessen oft nur
willkürlich gegeneinander abzugrenzen.
Als Faustregel gilt: Je weniger strukturiert die Prozesse sind, umso klarer müssen Verantwortlichkeiten und Kompetenzen definiert und kommuniziert sein. Das heißt, hier ist die Aufbauorganisation gefordert.
Im Bereich der strategischen Prozesse sieht der Musteraktenplan auch einige Stellen vor, in
denen Wissensdokumente abgelegt werden. Strategische Prozesse generieren viele Wissensdokumente – z. B. Zielvorgaben, betriebliche Regelungen (wozu auch Vereinbarungen mit
dem Betriebsrat zählen), Festlegungen zur Aufbauorganisation usw. Die Aktenzeichen im
Musteraktenplan sind hier nur als Anregungen zu verstehen, die von jeder Organisation an die
eigenen Bedürfnisse anzupassen sind.
Aktenzeichen

Bezeichnung

Dok.-art

Prozessart

Strategische Prozesse

03-1

Gesetzliche und normative Vorgaben

04-3

Aktuelle betriebliche Regelungen (Intranet)

05-4

Balanced Scorecard

V,W

06-1

Gesellschaftsvertrag

06-3

Aufbauorganisation (aktueller Stand)

06-4

Firmengeschichte

Abbildung 9.3: Wissensdokumente im Bereich „Strategische Prozesse“

9.2

Gremiensitzungen und gekreuzte Prozesse

Wie legt man Protokolle ab? Dies ist eine Frage, die uns sehr häufig in Beratungen gestellt
wird, vor allem natürlich im Bereich „Assistenz der Geschäftsleitung“, aber auch von Führungskräften selbst.

124

Strategische Prozesse ordnen

Beispiel
Die Geschäftsleitung von surePack hält ihren monatlichen Jour fixe ab, auf dem drei Themen verhandelt werden:
1. „Ergebnisse Benchmarking 2007“
2. „Beschaffung einer neuen EDV-Server-Farm in 2008“
3. „Personalstrategien 2008“
Zu allen drei Punkten wurden von den jeweiligen Berichterstattern Präsentationen vorgetragen. Zwei der Präsentationen waren schon mit der Einladung versendet worden, eine
wurde als Tischvorlage ausgehändigt. Zu jedem Thema wurden Beschlüsse gefasst.
Die Assistentin der Geschäftsleitung erstellt das Protokoll der Sitzung. Wie soll sie die Präsentationen versenden und ablegen? Wie soll das Protokoll selbst – mit seinen Beschlüssen – abgelegt werden?

Der Kern des Problems besteht in dem Phänomen der „gekreuzten Prozesse“. Bezüglich des
Tagesordnungspunktes 2 wird es in Abbildung 9.4 detailliert dargestellt. Das Problem der
gekreuzten Prozesse kann auch in anderen Bereichen auftreten. Im Bereich des Sitzungswesens von Führungsgremien tritt es lediglich besonders häufig auf, ja, es bildet dort die Regel.
Die Lösung, die wir empfehlen und im folgenden vorstellen, ist nicht in allen Unternehmen
eins zu eins anwendbar. Viel hängt ab von technischer Realisierbarkeit, von Zugriffsrestriktionen aus Datenschutzgründen etc.
Die Richtgedanken, an denen wir uns orientieren, sind folgende:
Dokumente sollten nur einmal abgelegt werden. Insbesondere bei Dokumenten, die in
gekreuzten Prozessen auftauchen, ist es besonders verführerisch, Kopien abzulegen: eine
Kopie im Ordner „08-1 Sitzungen der Geschäftsleitung“, eine andere im Ordner „07 Strategische Projekte“ oder „61-2 Beschaffungen von EDV-Hardware“. Aber gerade in diesem
Bereich ist das Ablegen von Kopien besonders gefährlich. Dokumente haben ein Leben,
sie werden überarbeitet und aktualisiert, und spätestens nach drei Monaten weiß niemand
mehr, ob die gerade aus dem Ordner 08-1 gezogene Kopie auch wirklich noch den aktuellen Sachstand wiedergibt.
Die Dokumente sollten aber aus verschiedenen „Sichten“ zugänglich sein. Das heißt,
sowohl die Suchanfrage eines Mitglieds der Geschäftsleitung „Was haben wir denn auf der
Sitzung am 23. April auf der Agenda gehabt“ (= Zugang über die Sicht „Sitzungen“) als
auch seine Suchanfrage „Was haben wir denn eigentlich genau zur neuen Serverfarm beschlossen?“ (= Zugang über das Thema) sollten zum schnellen Finden des benötigten Dokumentes führen
Die Lösung dieser beiden Anforderungen kann technisch nur darin bestehen, für derartige
Dokumente eine separate Liste zu führen.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

IT-Abteilung
Ablage unter Aktenzeichen 61-2:
Beschaffung von EDV-Hardware
Betriebssystem ist
veraltet

125

Geschäftsleitung/
Sekretariat der Geschäftsleitung
Ablage unter Aktenzeichen 07-1:
Sitzungen der Geschäftsleitung

Nächste GL-Sitzung
ist fällig

Prüfung, ob neue Windows-Version auf
vorhandener Hardware lauffähig
Entscheidung: eine neue Serverfarm
muss beschafft werden.

diverse Tätigkeiten

Präsentation und Bericht
für GL erstellen
Eingang TO-Anmeldung und Bericht
„Budgetbedarf für neue Serverfarm“
Auf Tagesordnung einer GL-Sitzung setzen.
Bericht in Sitzungsmaterialien einfügen.
Sitzung wird durchgeführt:
GL stimmt Budget zu.

Protokoll wird an
IT-Abteilung versandt.

Neue Serverfarm wird beschafft.

Ablage
Sitzungsprotokoll

Neues Betriebssystem
kann installiert werden.

Abbildung 9.4: Ein Tagesordnungspunkt in einer GL-Sitzung der SurePack GmbH

126

Strategische Prozesse ordnen

Im obigen Theorieteil des Buches hatten wir schon darauf hingewiesen, dass der Zugriff aus
verschiedenen „Sichten“ auf die gleichen Dokumente nur durch eine Datenbank zu lösen ist.93
In unserem Fall empfehlen wir, eine kleine Excel-Liste folgender Form zu führen:
Liste der Protokolle
SitzungsGremium
datum
Fr
08.06.2007 Geschäftsleitung

Benchmarking

08.06.2007 Geschäftsleitung

Projekte

Fr
Do
Do

08.06.2007 Geschäftsleitung
12.07.2007 Betriebsrat
12.07.2007 Betriebsrat

Personalentwicklung
Personalentwicklung
Arbeitszeitregelung

12.07.2007 Betriebsrat

Interne Fortbildung

Thema

Unterthema
Ergebnisse
Benchmarking 2007
Beschaffung einer neuen
EDV-Server-Farm in
2008
Personalstrategien 2008
Personalstrategien 2008
Dienstvereinbarung
Arbeitszeit
Internes
Fortbildungsangebot 2007

Referent
Dr. Schneider
Maier

Dr. Martin
Dr. Martin
Bergmann
Poggenbrehm

Abbildung 9.5: Ein Excel-Tool zur Auflistung der Themen auf Sitzungen
In dieser Liste wird für jeden Tagesordnungspunkt der Sitzungen eine Zeile (ein Datensatz)
angelegt. Die Einträge in der Spalte „Thema“ müssen kontrolliert sein, d. h. es muss gewährleistet sein, dass hier immer die gleichen Bezeichnungen verwendet werden. Ist diese Bedingung erfüllt, dann können Fragen auch nach den Themen der Sitzungen problemlos jeweils
aktuell beantwortet werden.94

Zusammenfassung
Strategische Prozesse sind häufig schwach strukturiert, und sie besitzen viele Wechselwirkungen und Überschneidungen mit anderen Prozessen.
Deshalb ist hier die Definition der Einzelprozesse – ihre Abgrenzung untereinander – besonders willkürlich. Jedes Unternehmen muss hier seine eigene Struktur festlegen.
Strategische Prozesse generieren besonders oft Wissensdokumente, zum Beispiel unternehmensweite Festlegungen und Regeln. Für diese Wissensdokumente findet man ebenfalls die zugehörigen Aktenzeichen in der Gruppe 0.
Die Häufigkeit der gekreuzten Prozesse zeigt sich auch in den Protokollen von Sitzungen
der Führungsgremien, die Vorgänge und Projekte aus anderen Prozessen behandeln. Hier
empfiehlt es sich, eine kleine „Datenbank“ z. B. in Form einer Excel-Tabelle mit den Tagesordnungspunkten der Sitzungen zu führen.

93
94

Siehe Abschnitt 2.7 „Matrixordnungen und ihre Realisierung in Datenbanken“.
Ein kleines Excel-Tool „Erfassung von Protokollen.xls“ kann kostenlos bei den Verfassern bezogen werden.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

127

„Das Chaos will anerkannt,
will gelebt sein,
ehe es sich
in eine neue Ordnung bringen lässt.“
Hermann Hesse

10.

Teilakten und Projektordner

10.1 Die Teilakte als zusätzliche Hierarchiestufe
Normalerweise entsprechen sich Prozess und Aktenzeichen: Zu einem Prozess gehört ein
Aktenzeichen.
Aber zu einem Aktenzeichen/Prozess gehören im Bereich der Papierakten immer mehrere
Ordner.95 Denn ein Prozess umfasst in der Regel viele gleichartige Vorgänge.96 Die Chefsekretärin, die für die Organisation und die Protokollierung der Sitzung der Geschäftsführung
zuständig ist, wird sich wahrscheinlich jährlich einen neuen Ordner anlegen müssen: also
vermerkt sie das jeweilige Jahr auf dem Rückenschild des Ordners. Weitere Beispiele für die
Beschriftung von Ordnerrückenschildern im Bereich der Kernprozesse wurden in den Abbildungen 7.3 und 7.5 vorgestellt.
Auch wenn die zugehörigen Vorgänge seltener vorkommen – denken Sie beispielsweise an
den Prozess „Durchführung einer Aktionärsversammlung“ –, so ist doch irgendwann der
entsprechende Ordner voll und der nächste muss begonnen werden. In diesem Falle würde
man auf dem Rückenschild des Ordners mehrere Jahre vermerken, auf die sich der konkrete
Papierordner bezieht.
Das heißt, die Rückenschilder von Ordnern würden zum Beispiel aussehen wie in Abbildung
10.1 dargestellt.

Wenn in einem Dokumentenbestand – wie heutzutage die Regel – sowohl Papier- wie elektronische Dokumente nebeneinander bestehen, muss die Ordnung vom Papierbestand ausgehen, denn dieser ist der unflexiblere Dokumententräger. Deshalb behandeln wir in diesem Abschnitt ausschließlich Papierordner. Die
EDV-Ordnung muss sich dann daran ausrichten (siehe das Kapitel 11).
96 Ausnahmen bilden Einzelprojekte, wie zum Beispiel „Neubau eines Firmengebäudes“. Davon handelt der
nächste Abschnitt.

128

Teilakten und Projektordner

Dabei wird oben auf dem Rückenschild das Aktenzeichen vermerkt und darunter die Aktenbezeichnung. Es ist sinnvoll, darunter das oder die interne(n) Gliederungsmerkmal(e) aufzuführen.97 Und schließlich folgt die Teilaktenbezeichnung.

08-1

Strategische
Projekte

Sitzungen GF

09-1

Mitarbeit Aufträge Aufträge FortbilWerkWerk- dungen
in Fachverbän- zeugbau zeugbau
Mitden
arbeiter

Aktenzeichen

Aktenbezeichnung

gegliedert
nach:

Themengruppe/
Startmonat

gegliedert
nach:
Datum

Verband/
Datum

2005 -

2005

gegliedert

nach:

Kunden/
Jahr

Name/
Datum

A-K
2005

L-Z
2005

2005 2006

interne(s) Gliederungsmerkmal(e)

Teilaktenbezeichnung

Abbildung 10.1: Beispiele zur Gestaltung von Rückenschildern
Die Teilakte kennzeichnet denjenigen Ausschnitt aus der Menge aller Dokumente eines Aktenzeichens, der sich in einem bestimmten Papierordner befindet.

Innerhalb eines Papierordners wird dann jeder einzelne Vorgang mit einem Einlageblatt oder
Papierreiter abgetrennt und die Vorgangsbezeichnung auf diesem „Registerblatt“ vermerkt.
Wie Abbildung 10.2 verdeutlicht, schieben sich die Teilakten quasi als Zwischenebene zwischen
Prozess und Vorgang. Aus der ursprünglich dreistufigen wird eine vierstufige Hierarchie.
Bei Aktenzeichen im Bereich der strategischen und der Unterstützungsprozesse hat es sich
bewährt, wenn jeder Ordner mit einem Blatt beginnt, auf dem die Liste der darauf enthaltenen Vorgänge steht.98 Bei Ordnern, die Kernprozesse umfassen mit gut eingespielten Namensregeln für Vorgänge, ist dies meist entbehrlich.

Dieser Vermerk reduziert den „Blätteraufwand“ in einem Ordner, den man nicht oft zur Hand nimmt und
in dem man sich erst zurechtfinden muss.
98 Ein solches handschriftliches Inhaltsverzeichnis macht nur wenig Mühe und kann in der Summe auch
erhebliche „Blätterarbeit“ ersparen!

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

129

Prozess =
Aktenzeichen
Teilakte
Vorgang
einzelnes
Dokument

Abbildung 10.2: Vierstufige Hierarchie durch die Einführung von Teilakten

10.2 Projektordner
Einen Sonderfall bilden auch die sogenannten Projekte. Diese bilden den Gegenpol zu den
Massenvorgängen: Zu einem Prozess gehört nicht eine sehr große Anzahl von Einzelvorgängen; sondern der Einzelvorgang ist so umfangreich, dass er für sich allein einen oder gar
mehrere Ordner füllt.
Projekte kommen fast immer im Bereich der strategischen Prozesse vor. Wenn
ein Unternehmen seine Finanzbuchhaltung und sein Controlling auf eine neue Finanzsoftware umstellt;
eine Organisation ein neues Verwaltungsgebäude erstellt;
ein Unternehmen mit einem anderen fusioniert;
so handelt es sich immer um strategische Projekte, die einer besonderen Projektorganisation
„quer“ zur Linie bedürfen.
In manchen Unternehmen werden auch die Kernprozesse als Projekte abgewickelt. Denken
Sie an den Anlagenbauer AquaSTROM aus Beispiel E.

10.2.1 Transparenz in Projekten
In Projekten treten auch besondere Anforderungen an die Ablagestruktur auf. Einer der entscheidenden Faktoren für den Erfolg in Projekten ist ein funktionierendes Informationsmanagement. Ist diese Voraussetzung nicht erfüllt, sind vermeidbarer Leerlauf und quälende Wartezeiten die Folge. „Vielen Stakeholdern fehlt schlicht die benötigte Information, um
Entscheidungen richtig treffen zu können.“ 99

[Grasl u. a. 2004], S. 12.

130

Teilakten und Projektordner

Transparenz beinhaltet vor allem drei Zielgruppen:
Transparenz für die Mitarbeiter: Sie kennen die Ziele des Projekts und wissen, was zu
einem Zeitpunkt zu tun ist (und was nicht zu tun ist!).
Transparenz für die Projektleitung: Sie ist stets über den aktuellen Stand des Projekts
informiert und kann den Termin- und Budgetstatus fundiert beurteilen.
Transparenz für den Auftraggeber: Er weiß, was er zu erwarten hat. Er ist über den Fortschritt der Arbeiten und die erarbeiteten Inhalte informiert.100
Als erste Regel dafür gilt: In Projekten gibt es einen zentralen Projektordner, der immer
vollständig ist und den Referenzbestand der Dokumente enthält.101 Projektmitarbeiter können
sich aus Zweckmäßigkeitsgründen Handakten anlegen, die aber nur Kopien von Dokumenten
aus dem Referenzbestand enthalten dürfen. Es darf nie vorkommen, dass ein wichtiges Dokument „verstreut“ in irgendeiner Handakte schlummert, aber im zentralen Projektordner
fehlt.

10.2.2 Einheitliche innere Struktur der Projektordner nach
Meilensteinen
Wuchernde Ablagestrukturen in Projekten sind immer ein Zeichen mangelnden Informationsmanagements.ȱ 102 Eine klare Ordnung der Projektdokumente gehört zur Projektführung
genauso wie die Projektplanung und die Aufbauorganisation.
Ein erster Schritt dazu ist eine klare und einheitliche innere Ordnung der Projektordner. Oft
wird hier eine Orientierung an Meilensteinen gewählt.

A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8

Zieldefinition
Zustandsmessung
Problemanalyse
Lösungsauswahl, Beschlussfassung
Umsetzungsplanung
Umsetzung
Ergebniscontrolling, Berichterstattung an Auftraggeber
Projektabschluss; Übergabe an die Linie

Abbildung 10.3: Innere Einteilung eines Projektordners nach Meilensteinen

100 ibid., Seite 12 f.
101 Dieser Projektordner kann natürlich physikalisch aus mehreren Papierordnern bestehen.
102 [Grasl u. a. 2004], Seite 174.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

131

Wenn eine Organisation oft in Projekten arbeitet, z. B. im Bereich der Kernprozesse, kann es
sehr nützlich sein, für alle Projekte einen einheitlichen inneren Aufbau festzulegen. Wenn
dann ein Projekt einmal „aus dem Rahmen fällt“ und zum Beispiel ein bestimmter Meilenstein übersprungen wird, dann bleibt der entsprechende Abschnitt im Projektordner einfach
leer, ohne die Nummerierung der Meilensteine zu ändern. Der Nutzen solcher „Schema-FFestlegungen“ kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden.
Bei häufigen komplexen Projekten, bei denen ein Projekt viele Ordner füllen kann, ist ein
solches starres internes Ordnungsschema unverzichtbar. In Architekten- oder Ingenieurbüros
folgt die Erbringung der Dienstleistungen im Kerngeschäft oft den Leistungsphasen, die in
der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) definiert sind:103
M1

Grundlagenermittlung

Vorplanung

Entwurfsplanung

Genehmigungsplanung

Ausführungsplanung

Vorbereitung der Vergabe

Mitwirkung bei der Vergabe

Bauoberleitung/Bauüberwachung

Objektbetreuung und Dokumentation

Abbildung 10.4 zeigt als weiteres Beispiel einen Ausschnitt aus einem Projektordnerschema
einer Abteilung, die als Serviceabteilung eines Großkonzerns für dessen Teilunternehmen
neue Anlagen baut.

10.2.3 Übergang zur mehrdimensionalen Ordnung
Grasl u. a. [2004] nennen vier hauptsächliche Anforderungen an das Dokumentenmanagement in Projekten:104
1. „ein integrierter Zugang zu allen Projektergebnissen, damit Zusammenhänge zwischen
Ergebnissen besser sichtbar werden;
2. Abbildung kompletter Prozessketten, um eine Nachvollziehbarkeit zu ermöglichen;

103 Nach [Casse, 2006], Seite 5.2-12.
104 Für dieses spezielle Teilgebiet des Dokumentenmanagements wird oft auch der Begriff „Projektinformati-

onssystem“ verwendet.

132

Teilakten und Projektordner

3. verschiedene Zugänge auf die gleiche Information, um verschiedenen Blickwinkeln gerecht zu werden;
4. projektübergreifender, einheitlicher Aufbau, um den Wissenstransfer zwischen Projekten
zu vereinfachen.“ 105
Das von uns vorgestellte System erfüllt diese Anforderungen bis auf den Punkt 3. Wie jede
Klassifikation sieht auch unsere Ordnung nach Meilensteinen nur einen einzigen Zugang auf
die Informationen vor, nämlich den über den Projektablauf. Andere Sichten auf die Projektdokumente werden nicht angeboten.

Meilenstein /
Ordner

Arbeitspakete

Hauptordner / Projektstart
1.0
Register Aktenstandorte
1.1
Zielvorgaben des Auftraggebers
1.2
Projektaufbau konstituieren (Projektbeteiligte, Organigramme)
1.3
Projektablauf grob strukturieren

Planung intern
2.1
Bedarf, Kosten, Termine ermitteln
2.1.1
Investitionsplanung / Projektstudie / Proj. - Genehmigung
2.1.2
Bedarfsermittlung
2.1.2.1 Personalplanung
2.1.2.2 Material, Mengen- und Mengenströme
2.1.2.3 Funktionsabläufe - gesamter Funktionsbereich
2.1.2.4 Anlagen - und Ablaufbeschreibungen
2.1.2.5 Layout erstellen
2.1.3
Zahlungspläne erstellen
2.1.4
Kostenbilder / Betriebskostenermittlung erstellen
2.1.5
Terminpläne erstellen
2.2
Anlagen und Räume
2.2.1
Anlagen-Programm ermitteln / Anlagen-Buch
2.2.2
Raum-Programm ermitteln / Raum-Buch
2.2.3
Planungsentscheidungen treffen / Musterentscheidungen nach Gewerken

Planung extern
usw.

Abbildung 10.4: Ausschnitt aus einer Ordnerstruktur für Anlagenbau-Projekte
Häufig werden aber auch Informationen benötigt, wenn die Suchinformation „Meilenstein“
nicht vorhanden ist.

105 Ibid., Seite 175.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

133

Beispiel
Ein Mitarbeiter in einem Bauprojekt sucht die Produktspezifikation für die Bodenbeläge in
den Fluren des künftigen Gebäudes. Für ihn spielt es keine Rolle, in welchem Meilensteine
diese Spezifikation definiert, geändert und beschlossen wurde: Er will nur schnell und unkompliziert ihren aktuellen Stand erfahren. Für ihn wäre es also von Vorteil, wenn alle Informationen einer „Produktarchitektur“ geordnet wären.ȱ106

Für diese Bedarfe gibt es zwei mögliche Lösungen:
1. eine zweistufige Klassifikation
2. Übergang zu einem DMS.
Bei der zweistufigen Klassifikation wird innerhalb der Projektordner zwischen Vorgangs- und
Wissensdokumenten unterschieden. Die Vorgangsdokumente werden entlang der Meilensteine geordnet. Aber alle Festlegungen, Pläne, Produktspezifikationen usw. werden gesondert
aufbewahrt und dort nach einem anderen führenden Merkmal sortiert.

A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8

W1
W2
W3
W4

Pflichtenheft, Ausschreibungsunterlagen
Fotos nach Gebäudeteil und Datum
Pläne nach Gebäudeteil
Produktspezifikationen nach Gewerken

Abbildung 10.5: Beispiel für eine zweistufige Klassifikation (Vorgangsdokumente nach
Meilensteinen, Wissensdokumente nach Gegenständen)
Dies erlaubt einen schnelleren Zugriff auf die jeweils aktuell gültigen Informationen und
Festlegungen. Aber es ist auch nicht „die ideale Lösung“ und reicht bei wirklichen Großprojekten meist nicht aus.
Wenn zum Beispiel der oben genannte Mitarbeiter alle Informationen zu einem bestimmten
Gebäudeteil suchen würde – sowohl den Ausschnitt aus dem Pflichtenheft wie die Fotos wie
die Produktspezifikationen –, müsste er bei der Ordnung nach Abbildung 10.5 wiederum
„quer“ zur vorgegebenen Klassifikation suchen.

106 Vgl. [Grasl u. a. 2004], Seite 177.

134

Teilakten und Projektordner

In diesem Falle müssen mehrere Dokumentenmerkmale unabhängig voneinander geführt
worden, d. h. die Realisierung einer Matrixordnung ist unverzichtbar. Dies geht nur über
Datenbanken und Dokumentenmanagement-Systeme.107

Zusammenfassung
Teilakten bilden eine zusätzliche Hierarchiestufe zwischen Prozessen und einzelnen Vorgängen. Sie bezeichnen denjenigen Ausschnitt der Vorgänge an allen Vorgängen eines
Prozesses, der sich in einem bestimmten Papierordner befindet.
Projekte stellen besonders komplexe Einzelvorgänge dar. Hier muss ein Referenzbestand
der Dokumente festgelegt werden (zentraler Projektordner). Für Projektordner wird möglichst eine einheitliche innere Struktur festgelegt, die für alle Projekte gilt und sich an einem
Meilensteinschema orientiert.
Oft müssen diese Strukturvorgaben noch erweitert werden. Es kann sinnvoll sein, eine
zweistufige Klassifikation zu definieren, nach der innerhalb eines Projektes zwischen Vorgangs- und Wissensdokumenten unterschieden wird.
In sehr großen Projekten ist die Realisierung einer Matrixordnung unumgänglich, was die
Einführung eines Dokumentenmanagementsystems erforderlich macht.

107 Zum Begriff der Matrixordnung und ihrer Realisierung in Datenbanken vgl. Abschnitt 2.7. Die Einführung

von Dokumentenmanagementsystemen wird in Kapitel 20 behandelt.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

135

„Auch ein perfektes Chaos
ist etwas Vollkommenes.“
Jean Genet

11.

Ordnung der EDV-Dokumente

In diesem Kapitel behandeln wir ausschließlich die Ordnung der EDV-Dokumente in konventionellen Windows-Ordnern. Dokumentenmanagement-Systeme sind Thema eines späteren
Kapitels108.

11.1 Ordnung der Windows-Ablage
Wenn die Papierablage übersichtlich geordnet ist, stellt die EDV-Ablage kein wesentliches
Problem mehr dar. Die Windows-Ordnerstruktur stellt genauso eine Klassifikation dar, wie
dies für die Papierordner gilt.109
Die Grundregel lautet:
Die EDV-Ablage wird genau parallel zur Papierablage geführt.
Dies gilt im Übrigen für alle Dokumentenbestände, die zusätzlich zur Papierablage eingerichtet werden müssen, weil sich ihre Einzeldokumente aufgrund ihrer physikalischen Beschaffenheit der Einordnung in die einheitliche lineare Standortstruktur widersetzen.110
Ein Beispiel für eine Windows-Ordnerstruktur, die sich am gleichen Aktenplan ausrichtet wie
die entsprechende Papierordnung, ist in Abbildung 11.1 dargestellt. Bei der Übertragung
eines Aktenplans auf einen EDV-Server gibt es eigentlich nur zwei Optionen:
Alle Ordner werden unterhalb des Hauptverzeichnisses angelegt, ohne Rücksicht darauf,
ob das entsprechende Aktenzeichen ein, zwei oder mehrere Ziffern umfasst.
Die Tiefengliederung der Aktenzeichen wird in eine entsprechende Schachtelung von
Ordnern, Unterordnern und Unterordnern von Unterordnern übertragen.

108 Siehe Kapitel 20 „Ein Dokumentenmanagement-Systems einführen“.
109 Zum Begriff der Klassifikation vgl. Abschnitt 2.5.
110 Darin besteht der sogenannte Medienbruch. Vgl. Abschnitt 3.3.

136

Ordnung der EDV-Dokumente

Abbildung 11.1: Ausschnitt aus einer Windows-Ordnerstruktur mit dem Aktenplan
Wie Abbildung 11.1 zeigt, empfehlen wir die erste Option. In diesem Falle steht der Ordner
11-2 in einer Reihe mit dem Ordner 12. das heißt, es wird keine Schachtelung der Form
1

Kernprozesse
11

Produkte vertreiben
11-1 Markt analysieren
11-2 Kunden akquirieren
usw.

angelegt. Aktenzeichen, die im Aktenplan nur als Gliederungspunkte dienen, entsprechen
keine Windows-Ordner in der Ordnerstruktur. Es gibt also beispielsweise keinen Windowsordner mit der Nummer 11.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

137

Diese Option hat den Vorteil, dass man weniger „Klicks“ benötigt, um zu einem bestimmten
Unterordner zu gelangen. In größeren Organisationen, in denen der Aktenplan eine dreistellige Anzahl von Aktenzeichen enthält, kann allerdings das „Scrollen“ durch die WindowsOrdnerliste mühsam werden. Hier kann es sinnvoll sein, doch zur Option 2 oder zumindest
einer modifizierten Form überzugehen.

11.2 Referenzbestand der Dokumente
Das dargestellte System würde bedeuten, dass es keinen festgelegten „Standort“ für ein bestimmtes Dokument gibt. Eine E-Mail, die ein Unternehmen von einem Kunden erhalten hat,
kann sich in elektronischer Form im zugehörigen Windows-Ordner befinden. Sie kann aber
auch ausgedruckt worden sein und in Papierform in einem Ordner abgelegt worden sein.
Wenn jemand diese E-Mail sucht, kann es ihm passieren, dass er zwei Suchvorgänge benötigt: einmal im elektronischen Dokumentenbestand, einmal im Papierbestand.
Man spricht in diesem Falle vom Hybridsystem: Keiner der beiden Dokumentenbestände ist
in sich vollständig. Nur die Kombination von beiden ergibt jeweils komplette Vorgänge.
Es kann aber Fälle geben, in denen es notwendig ist, einen Referenzbestand zu definieren.
Dies wäre eine Festlegung der Form:
Der Papierbestand der Dokumente muss vollständig sein.
oder
Der elektronische Dokumentenbestand muss vollständig sein.
Im ersteren Fall müssen alle elektronischen Dokumente ausgedruckt und der Papierakte hinzugefügt werden. Im zweiten Fall werden umgekehrt alle Papierdokumente eingescannt und
dem elektronischen Ordner hinzugefügt.
Die erste Option macht einen Sinn, wenn z. B. häufig Unterlagen auf Sitzungen mitgenommen werden müssen, bei denen die Teilnehmer nicht online sind. In diesem Fall muss der
Sitzungsteilnehmer, wenn er den Papierordner greift und auf das Treffen mitnimmt, sich
darauf verlassen können, alle wesentlichen Dokumente verfügbar zu haben.
Die zweite Option greift dann, wenn von mehreren Standorten aus gleichzeitig auf bestimmte
Dokumente zugegriffen werden muss: Der Vertriebsmitarbeiter in Rio de Janeiro muss immer
auf die aktuell gültigen Produktspezifikationen zugreifen können wie der Vertreter in Sydney.
In diesem Fall muss sichergestellt sein, dass der Referenzbestand der Dokumente in elektronischer Form vorliegt, denn gleichzeitiger Zugriff von verschiedenen Standorten aus auf das
gleiche Papierdokument ist nicht möglich.

138

Ordnung der EDV-Dokumente

Die Festlegung von Referenzbeständen muss nicht global für alle Dokumente erfolgen, sondern kann sich differenziert auf bestimmte Aktenzeichen beschränken. In diesem Fall müssen
diese Festlegungen aber im Aktenplan dokumentiert werden.

11.3 Besonderheiten elektronischer Ordner
Eine Besonderheit der EDV-Ablage gibt es allerdings: Es gibt keine „Zimmer“ mehr.111 Abgesehen von Privatdokumenten, die auf lokalen Massenspeichern der Einzel-PCs abgelegt
werden können (dem berühmten „Laufwerk C:“), müssen alle Dokumente auf einem Netzlaufwerk gespeichert werden.
In der Papierablage mag es vorkommen, dass die einzelnen Akten auf die Arbeitsräume der
Mitarbeiter verteilt sind, einfach aus Opportunitätsgründen (Minimierung von Wegen). Trotzdem handelt es sich nicht um eine persönliche Ablage von Mitarbeiter X oder Kollegin Y,
sondern es handelt sich immer um eine Teamablage. Deshalb ist es auch in der EDV-Ablage
nicht sinnvoll, Unterordner nach Sachbearbeitern anzulegen, wie dies in der Praxis oft der
Fall ist.
Hier tritt allerdings wieder ein Sonderfall ein. So wie bestimmte Papierakten (z. B. die Personalakten) sich unter „Verschluss“ befinden, kann aus Datenschutzgründen der Zugriff zu
bestimmten Dokumenten beschränkt werden müssen. Auch der hierarchische Aufbau der
Organisationsstrukturen bringt es mit sich, dass Führungsebenen oft den Einblick von Mitarbeitern in bestimmte Dokumente einschränken möchten.
Ganz kompliziert wird es, wenn es auch noch Projektgruppen gibt, die „quer“ zu den Funktionsabteilungen gebildet werden. Dann werden auch noch Ordner angelegt, auf die nur die
jeweiligen Projektgruppenmitglieder Zugriff haben.
Es entstehen dann komplizierte Ordnerstrukturen wie z. B. die in Abbildung 11.2. Hier ist das
führende Merkmal der Klassifikation das Zugriffsrecht und das sekundäre Merkmal der Aktenplan.112 Für jede Gruppe, die gemeinsame Zugriffsrechte besitzt (für jedes „Team“) wird
ein Ordner angelegt, in dem sich die Dokumente dieser Gruppe befinden. Und dieser Ordner
selbst wird wieder mit Hilfe des Aktenplans untergliedert bzw. mit Hilfe eines Teilausschnitts
des Aktenplans, der die für das Team relevanten Aktenzeichen enthält.
Außerdem finden sich auf jeder Hierarchiestufe Ordner wie „Allgemein“ oder „Leitung“, die
sowohl die Notwendigkeit zur teamübergreifenden Zusammenarbeit widerspiegeln wie auch
die mangelnde Eignung einer klassifikatorischen Ordnung, diesem Bedarf gerecht zu werden.
111 Wir behandeln hier den „Normalfall“ in Unternehmen, dass die Mitarbeiter nicht an isolierten Einzel-PCs

arbeiten, sondern in einem Netzwerk verbunden sind und dass die unternehmensbezogenen Dokumente
auf einem gemeinsam genutzten Server liegen.
112 Zum Begriff des führenden Merkmals siehe Abschnitte 2.5 und 3.2.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

139

Laufwerk G:
Referat 2510
2510 Allgemein
2510 Referatsleitung
2511 Abteilung Einkauf
2512 Abteilung Telekommunikation
2513 Abteilung Sicherheit
2513 Abteilungsleitung
2513 Allgemein
2513 Teamdokumente
56-130 Sicherheitsrichtlinien entwickeln
56-131 Sicherheitsbelehrungen durchführen
56-132 Unfälle aufnehmen
56-14 Begehungen durchführen
56-15 Richtlinien erarbeiten und erlassen
56-16 Gefahrstoffe begutachten
2514 Abteilung Poststelle

Abbildung 11.2: Windows-Ordnerstruktur, die gleichzeitig Zugriffsrechte und Aktenplan
abbilden möchte
Derartige Konstrukte sind in der Realität nicht lebensfähig. Dauernd müssen Dokumente über
die „Zugriffsgrenzen“ hinweg an Kollegen anderer Teams zugänglich gemacht werden, denn
Prozesse sind dynamisch und halten sich an kein festes Zuständigkeitskorsett. In der Praxis
werden dann Dokumente per E-Mail versendet, erneut abgespeichert, evtl. unter anderem
Aktenzeichen usw. Das Chaos ist vorgezeichnet.
Die Wahrheit ist einfach (und bitter): Eine eindimensionale Struktur – wie die der WindowsOrdner – kann keine zweidimensionale Matrixordnung – nämlich eine Kombination aus
Zugriffsrechten und prozessorientiertem Aktenplan – gleichzeitig abbilden. Das Problem ist
so nicht lösbar.
Eine Lösung besteht in diesem Falle nur in der Einführung eines elektronischen Dokumentenmanagement-Systems, das in der Lage ist, die Ausprägungen beider Merkmale (Zugriffsrecht und Prozess bzw. Vorgang) für alle Dokumente simultan zu verwalten. Dieser Ansatz
wird weiter unten beschrieben.113

11.4 Besonderheiten elektronischer Dokumente
Elektronische Dokumente kann man nicht in die Hand nehmen und sie nicht aus der Ferne
betrachten. Man muss sie erst „öffnen“, um zu sehen, was sie enthalten. Ihnen fehlt die „hap113 Siehe Kapitel 20.

140

Ordnung der EDV-Dokumente

tische“ Komponente.114 Die Merkmale, die man einem Papierbrief, den man in Händen hält,
auf den ersten Blick ansieht – Verfasser, Umfang, Betreffzeile usw. – muss bei EDV-Dateien
erst mühsam erschlossen werden.
Ein weiterer Unterschied: Elektronische Dokumente tragen „Namen“. Sie gehen nicht – wie
der Brief, das Protokoll, die Telefonnotiz gewöhnlicher Papiersubstanz – namenlos durchs
Leben, sondern schmücken sich mit jener Existenzverdoppelung durch einen Namen, die
bislang Wesen einer höheren Daseinsform vorbehalten war.
Wie kann man Mangel und Privileg verbinden?
Indem man zum Beispiel Regeln zur Namensvergabe von Dokumenten festlegt. WindowsOrdner kann man bekanntlich nach dem Datum der letzten Dokumentenänderung sortieren,
so dass man hier den zeitlichen Ablauf eines Vorgangs plastisch illustriert erhält. Es ist deshalb nicht nötig, das Datum in den Namen eines Dokumentes aufzunehmen.
Aber andere Merkmalsausprägungen bieten sich an. Eine mögliche Namensregel für Dokumente in einer Organisation könnte sein:

Beispiel
Jeder Dokumentenname besteht in unserem Unternehmen aus drei Komponenten:

einer Dokumentenart

der Bezugsperson

einer Bezeichnung des Themas.

Die Dokumentenart würde hier aus einer pragmatischen Kombination verschiedener Dokumentenmerkmale im Sinne der „reinen Theorie“115 gebildet werden, z. B. aus einer Liste
folgender Form:

E-MailEin

E-MailAus

von Externen an das Unternehmen

E-MailIntern

innerhalb des Unternehmens

vom Unternehmen zu Externen

Tabelle

eine Aufstellung in Listenform, egal ob Word, Excel ...

Vermerk

alle Notizen mit Informationen, aber ohne Entscheidung enthalten

Beschluss

alle Dokumente, die Entscheidungen beinhalten

Die Bezugsperson beinhaltet eine einzelne Bezeichnung; nur bei internen Mails sind Absender und Empfänger beide aufzuführen.
Die Bezeichnung des Themas kann frei erfolgen, weil jede Normierung zu einer Überorganisation führt.

114 Vgl. [Königer u. a. 1998].
115 Siehe dazu Abschnitt 3.1.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

141

Derartige Regeln erleichtern die Durchsicht von Ordnern erheblich, weil sie es in sehr vielen
Fällen ersparen, das Dokument selbst zu öffnen und auf seinen Inhalt zu prüfen.

Zusammenfassung
Die Grundregel lautet: Die EDV-Ordnung wird genau parallel zur Papierablage geführt.
Im Normalfall gilt das Hybridprinzip: Ein Dokument kann sowohl in Papierform vorliegen
wie in elektronischer Form – keiner der beiden Dokumentenbestände ist in sich vollständig.
In bestimmten Fällen muss aber von dieser Grundregel abgewichen und ein Referenzbestand der Dokumente festgelegt werden.
In größeren Unternehmen bereitet die Definition komplexer Zugriffsrechte Probleme, weil
sie „quer“ zur prozessorientierten Ablage nach Aktenplan steht. Diese Fragestellung kann
nur durch ein Dokumentenmanagement-System gelöst werden.
Die Aufstellung von Regeln zur Namensvergabe an elektronische Dokumente kann die
Durchsicht von Ordnern ganz erheblich beschleunigen.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

143

„Das Paradies habe ich mir immer
als eine Art Bibliothek vorgestellt.“
Jorge Luis Borges

12.

Wissensdokumente

12.1 Kategorien von Wissensdokumenten
Wissensdokumente sind solche, die sich keinem Vorgang und keinem Prozess eindeutig zuordnen lassen.116 Von daher haben sie in einem prozessorientierten Aktenplan keinen von
vornherein festgelegten Platz.117 Im Musteraktenplan ist dafür die Hauptgruppe 8 mit der
Überschrift „Wissensdokumente“ vorgesehen. Jede weitere Unterteilung in dieser Gruppe
muss unternehmensspezifisch vorgenommen werden.
Wissensdokumente können in verschiedene Kategorien eingeteilt werden (vgl. Abbildung
12.1). Thema des vorliegenden Kapitels sind die Kategorien „passive Wissensdokumente“,
„Bausteinsammlungen“ und „Wissensarchive“.

12.2 Passive Wissensdokumente
Nachschlagewerke und ähnliche Dokumente werden oft in vielen Prozessen benötigt. Beispiele dafür sind:
Telefonbücher
Stadtpläne
Lexika
Hotelverzeichnisse
116 Siehe die Abschnitte 4.4 „Vorgangsdokumente, Prozessdokumente, Wissensdokumente“ und 4.5 „Prozess-

nahe Wissensdokumente (Informationsspeicher)“.
117 Es gibt Informationsspeicher, die „relativ nahe“ an Prozessen sind. Zum Beispiel „gehören“ die Personal-

akten (= Informationsspeicher) zur Prozessgruppe 5 „Personalwesen“ und erhalten deshalb im Musteraktenplan das Aktenzeichen 59.

144

Wissensdokumente

Kategorie

Erläuterung

behandelt in

passive
Wissensdokumente

Dokumente, die in den unterschiedlichsten Prozessen benötigt werden,
ohne dass sie in der Organisation aktiv
gepflegt würden. Zum Beispiel Nachschlagewerke.

Abschnitt 12.2

Informationsspeicher

Dokumente, die Wissen für verschiedene Prozesse bereitstellen und wiederum aus diesen gespeist werden. Zum
Beispiel Kundendatenbanken.

Abschnitt 4.5

Bausteinsammlungen

Sammlungen von aktiven Dokumenten,
die durch mehrere Merkmale gekennzeichnet sind, wobei aber jedes Merkmal nur pro Dokument nur eine Ausprägung erfährt. Beispiel: Sammlung
innerbetrieblicher Vorschriften.

Abschnitt 12.3

Wissensarchive

Sammlungen von Dokumenten, die
besonders komplexe Wissensbestände
enthalten, bei denen ein- und dasselbe
Dokument mehrere Ausprägungen zum
gleichen Merkmal zulässt.. Zum Beispiel Pressearchive, Sammlungen von
Fachartikeln und Ähnliches

Abschnitt 12.4

prozessnahe
Wissensdokumente

Aktive oder passive Wissensdokumente, die in mehreren Prozessen benötigt
werden, wobei aber alle diese Prozesse
einer Prozessgruppe angehören. Zum
Beispiel Maschinenunterlagen, Handbücher zum Steuerrecht, Kataloge von
Lieferanten.

werden nicht
gesondert behandelt. Beispiel
siehe Musteraktenplan in Kap. 6

Abbildung 12.1: Kategorien von Wissensdokumenten
Kataloge
DIN-Vorschriften
Charakteristisch für Nachschlagewerke ist, dass der Suchende über präzise Suchinformationen verfügt: einen Namen, einen Ort, ein benötigtes Produkt usw. Vermutlich dürften bald
derartige Dokumente in Papierform völlig überholt sein. Alle Informationen, die früher über
Nachschlagewerke bereitgestellt wurden, gibt es jetzt besser, schneller und aktueller im Internet zu finden. Stadtpläne werden durch Routenplaner und Navigatoren ersetzt.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

145

Deshalb ist in vielen Unternehmen der Umfang der Nachschlagewerke überschaubar oder
geht gegen Null. In diesem Fall ist es ausreichend, ein Aktenzeichen „Nachschlagewerke“ zu
vergeben118 und darunter alle entsprechenden Broschüren, Bücher und Pläne in einem Stehsammler unterzubringen. Dadurch ist auch gewährleistet, dass diese Dokumente in einer
Teamablage für alle immer verfügbar sind und nicht in den Schubladen einzelner Kollegen
verstauben.ȱ119
Auch wenn Sie die Anzahl der Nachschlagewerke, die Sie vor Ort vorhalten, reduzieren und
stattdessen Ihre Mitarbeiter aufs Internet verweisen, sollten Sie daran denken: Die Suche
nach Nachschlagewerken im Internet kostet viel Zeit. Deshalb ist es sinnvoll, in einem Unternehmen zumindest ein Dokument zu pflegen, das eine Liste der wichtigsten Internet-Links
enthält. Dieses Dokument können Sie dann unter Aktenzeichen 80 ablegen, vor allem aber: es
jedem Mitarbeiter im Intranet zugänglich machen!120

12.3 Bausteinsammlungen
Beispiel
Die Abteilung „Prüfungswesen“ einer Hochschule ist für die Weiterentwicklung, Pflege und
Dokumentation der Studien- und Prüfungsordnungen zuständig. Jedes einzelne derartige
Dokument ist durch folgende Merkmal gekennzeichnet:

die Fakultät, auf die sich das Dokument bezieht;

der Regelungsbereich (Prüfungs- oder Studienordnung?)

die Art des Abschlusses, die im Dokument geregelt wird (Bachelor, Master ...)

das Semester, ab dem die jeweilige Ordnung gültig ist oder war.

Bei einer Anzahl von sechs Fakultäten, zwei Regelungsbereichen und vier Abschlussarten
sind in der Regel 48 Dokumente vorhanden, die aktuell gültig sind. Nun müssen aber auch
vergangene Prüfungsordnungen über einen Zeitraum von dreißig Jahren aufbewahrt und –
zum Beispiel für juristische Auseinandersetzungen – zugreifbar sein. Aufgrund der hohen
Änderungsfrequenz der Regelungen erreicht die Anzahl der zu verwaltenden Dokumente
eine höhere dreistellige Anzahl.
Viele Personen greifen auf die Dokumentensammlung zu. Im Falle der Suche nach einer
bestimmten Regelung ist im einen Fall der Zugang über die Fakultät, in einem anderen
über den Regelungsbereich, in einem dritten über den Zeitraum gewünscht.
118 Im Musteraktenplan ist dafür das Aktenzeichen 80 vorgesehen.
119 Siehe [Stork 1998].
120 Siehe Abschnitt 16.2 „Das Office-Handbuch“.

146

Wissensdokumente

Diese Art der Problemstellung wird durch die Überlegungen abgedeckt, die im Teil A unter
dem Begriff „Matrixordnungen“ angestellt wurden.121
In diesem Fall ist es unabdingbar, eine kleine Datenbank zu erstellen, die für jedes Dokument
einen Datensatz enthält. Im vorliegenden Fall ist dafür eine Excel-Tabelle völlig ausreichend
(siehe Abbildung 12.2). Alle Dokumente können dabei in ein- und demselben WindowsOrdner abgelegt werden, also unter einem Aktenzeichen und ohne weitere Untergliederung in
Unterordner.
Bei der Namensgebung der Dokumente kann das sogenannte „Bausteinsystem“ angewandt
werden.122 Dabei werden für die möglichen Ausprägungen der verschiedenen Merkmale
Kürzel definiert (z. B. „ARC“ für die Fakultät „Architektur und Bauwesen“, „IWI“ für „Informatik und Wirtschaftsinformatik“ etc.). Aus diesen Kürzeln werden dann Dokumentbezeichnungen generiert, wie sie in Abbildung 12.2 dargestellt sind.
Die Suche nach einem bestimmten Dokument gestaltet sich sehr einfach, wenn man die
Grundfunktionen von Excel zum Sortieren und Filtern von Datenbanken nutzt.

Fakultät
Architektur und
Bauwesen
Informatik und
Wirtschaftsinformatik
usw.

RegelungsAbgültig ab
Dokument
bereich
schluss
Prüfungsordnung Bachelor WS 2007 ARC-PO-B-WS2007.doc
Studienordnung

Master

SS 2006

IWI-SO-M-S2006.doc

Abbildung 12.2: Excel-Datenbank zum Organisieren einer Bausteinsammlung
In der Spalte „Dokument“ kann sogar ein Hyperlink hinterlegt werden, so dass beim Klicken
auf die jeweilige Zelle das entsprechende Dokument geöffnet wird.123
Allerdings ist der Aufwand dieser Methode zu bedenken. Jedes Dokument muss in der Tabelle erfasst werden. Es handelt sich bei diesem Verfahren im Kern bereits um ein kleines Dokumentenmanagement-System.

121 Siehe Kapitel 2, insbesondere die Abschnitte 2.4.1 „Mehrdimensionale Matrixordnungen“ und 2.7 „Mat-

rixordnungen und ihre Realisierung in Datenbanken“.
122 Siehe [Gätjens-Reuter 1999], Seite 116 ff.
123 Ein kleines Excel-Tool „Organizer betriebliche Wissensdokumente“ kann bei den Verfassern kostenlos

bezogen werden.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

147

12.4 Wissensarchive
Komplizierter wird die Ordnung von Dokumentenbeständen, die viele (oft auch kleine) Dokumente zu einem bestimmten Sinnzusammenhang umfassen, bei denen der spätere Verwendungskontext zum Zeitpunkt der Ablage meistens nicht feststeht und bei denen ein- und das
gleiche Merkmal bezogen auf ein Dokument mehrere Ausprägungen zulässt.

Beispiele

Pressearchive mit Zeitungsausschnitten zur eigenen Organisation

Zeitungsausschnitte zum Thema „Umweltschutz“

Dokumentation abgeschlossener strategischer Projekte

Fachartikel zu Diagnoseverfahren in einem Krankenhaus

Dokumentensammlung – bestehend aus Handbüchern, Artikelkopien, Listen von
Internet-Links usw. – einer Personalabteilung mit Gesetzen, Vorschriften, Tarifen,
Gerichtsurteilen.

In diesen Fällen stellt eine „Begriffshierarchie“ nach dem Muster des Aktenplans keine Lösung mehr dar, aber auch das Bausteinsystem des vorigen Abschnitts reicht nicht mehr aus.
Denn die Problematik der Dokumente in derartigen Wissensarchiven besteht darin, dass sie
gleichzeitig mehrere Gegenstände behandeln. In unserer Ordnungsterminologie ausgedrückt:
Das Merkmal „Gegenstand“ des Dokumentes nimmt gleichzeitig mehrere Ausprägungen an.
Im Teil A wurde es als das Beispiel vom „mehrfarbigen Kärtchen“ thematisiert.124

Beispiel
Sie sind Programmierer in der Abteilung für Anwendungsentwicklung eines Softwareunternehmens. Jeder Kollege ist dazu angehalten, interessante Artikel aus einschlägigen Fachzeitschriften, aus Newslettern, Diskussionsforen im Internet und von Messen und Kongressen auszuwerten und in einer Form abzulegen, die diese Informationen dem Team
aufschließt. Dies ist eine wichtige Wissensbasis für die Effizienz der gesamten Abteilung,
um im Bedarf möglichst schnell bestehende Problemlösungen zu finden.

124 Abschnitt 2.4.2 „Sperrige Objekte: Mehrfarbige Kärtchen“.

148

Wissensdokumente

In einer Fachzeitschrift sehen Sie einen Artikel „Neue Windows-Version von Microsoft bereitet Probleme bei der Anwendung der ADO-Objektbibliothek“.125 Dies ist eine ganz wichtige Information für alle Kollegen, die zum Beispiel noch ältere Access-Anwendungen
betreuen müssen. Sie geben diesen Artikel in den wöchentlichen Abteilungsnewsletter,
damit jeder betroffene Kollege weiß: Achtung, da war mal was!
Jetzt müssen Sie den Artikel (bzw. einen Link auf den Artikel) noch ablegen, so dass im
Bedarfsfall jeder Mitarbeiter die benötigte Information schnell findet. Aber wo legen Sie den
Artikel ab? Schon auf den ersten Blick kommen folgende Schlagworte in Frage:

Windows-Version Vista

ADO-Objektbibliothek oder auch „Objektbibliothek (ADO)“

Access-Anwendungen (ältere Versionen)

Microsoft-Produkte

Betriebssysteme, Versions-Migration

Es geht darum, den Kollegen im künftigen Bedarfsfall möglichst viele Brücken zu schlagen,
die von einem möglichen „Suchbegriff im Kopf“ zum gewünschten Wissensdokument führen.
Wenn Sie versuchen würden, das Problem mittels einer Klassifikation zu lösen126, so
müssten Sie das Dokument unter allen fünf genannten Schlagworten einordnen – d. h. fünf
Kopien erstellen. Der Umfang Ihrer Ablage und Ihr Arbeitsaufwand hätte sich verfünffacht.
In der Praxis würde dieses System einfach nicht funktionieren – die wenigsten Kollegen
würden das Wissensarchiv pflegen und es würde „einschlafen“.

Ein Aktenplan bietet demnach für diese Problemstellung keine Lösung an. Welche Lösungen
könnte es geben?

12.4.1 Volltextrecherche – (k)ein Allheilmittel?
Oft wird als Ausweg aus dem Dilemma die Volltextrecherche empfohlen. Der im Beispiel
genannte Artikel würde einfach ins Windows-Verzeichnis
8-4 Wissensarchive Anwendungsentwicklung
abgelegt und die Kollegen darauf verwiesen, im Bedarfsfall in diesem Verzeichnis per Volltextrecherche zu suchen. Theoretisch wäre diese Lösung denkbar. Denn bei der Volltextre125 Dieser Titel ist völlig fiktiv.
126 Das wäre in unserem Beispiel eine Schlagwortablage speziell für Ihre Wissensdokumente mit dem führen-

den Merkmal „Gegenstand“. Eine solche Struktur könnten Sie theoretisch auch unterhalb eines Aktenzeichens anlegen, zum Beispiel unterhalb von „84 Wissensarchiv Anwendungsentwicklung“.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

149

cherche ist überhaupt keine geordnete Ablage oder Verschlagwortung Voraussetzung, um
einen gesuchten Text zu finden: alle Dokumente werden auf ein darin enthaltenes Wort hin
durchsucht und die gefundenen Dokumente in einer Trefferliste markiert.
Die Volltextrecherche ist ein sehr mächtiges Instrument, und sie sollte – wo immer möglich –
eingesetzt werden. Sie bezieht sich aber nur auf vollständig in der EDV abgelegte Unterlagen. Damit scheidet die Volltextrecherche aus bei allen Dokumentenbeständen, die auf Papier
oder in anderer Form (Mikrofiche etc.) vorliegen. Sie bietet weiterhin keine Lösung, wenn es
sich um elektronische Dokumente handelt, die keinen Text enthalten, wie Bilder, Videos,
Musikstücke.
Oft wird in diesem Zusammenhang auch die Frage gestellt, ob ein Fileserver mit (Volltext-)Suchfunktionen eine echte Alternative zu einer strukturierten Ablage127 sein könnte. (Stichworte: Google-Appliance, MSN-Desktop-Search).
Zuerst soll der Begriff des „Fileservers“ erläutert werden. Dieser stellt einen firmenweiten,
geschützten Dokumentenpool dar, welcher darüber hinaus die zentrale Dokumentenarchivierung unterstützt128. Die Serverdienste garantieren eine organisationsweite Verfügbarkeit der
Dokumente bei gleichzeitigem Schutz vor unerlaubtem Zugriff und paralleler Bearbeitung.
Zugriffs- und Bearbeitungsrechte können mit Hilfe des sog. Freigabemanagements generiert
werden.
Mit der Google-Desktop-Volltextsuche kann man die meisten gebräuchlichen Dokumentenarten auf internen „offline“-Festplatten, zugeordneten Laufwerken und Netzlaufwerken durchsuchen lassen. Dabei wird die übliche Google-Methode verwendet: Von allen Dateien eines
Netzwerks werden Einträge in einen Suchindex geschrieben. Bei Suchanfragen durch den
Anwender, werden nicht die Dateien selbst, sondern der Suchindex durchforstet.
Der größte Teil der Arbeit, die bei einer Volltextrecherche anfällt – nämlich das Durchsuchen
der Dateien –, wird so bereits im Vorfeld einer möglichen Suche geleistet, so dass die Suche
selbst dann sehr schnell vonstatten gehen kann.
Nach der Erstinstallation der Software129 erfolgt eine Erstindexierung aller auffindbaren
verwertbaren Dateien. Dies kann mehrere Stunden in Anspruch nehmen. Danach wird der
erzeugte Gesamtindex auf dem Rechner gespeichert. Die Google-Desktop-Suche aktualisiert
sich fortlaufend selbstständig, so dass z. B. neu heruntergeladene Mails bereits nach wenigen
Sekunden auch über die Desktop-Suche angezeigt werden.
Die Suchmaske, die von der Google-online-Suche her bekannt sein dürfte, kann in die Windows-Taskleiste oder an beliebiger Stelle auf dem Desktop eingebunden werden. Sie ist auch
mit dieser online-Suche verknüpft, indem die Ergebnisse der Suche im lokalen Suchindex
automatisch ganz oben in die Liste der online-Treffer eingefügt werden.
127 Unter „strukturierter Ablage“ wird hier auch ein Dokumentenmanagement-System verstanden, das Thema

von Kapitel 20 ist.
128 Vgl. auch Kapitel 11.
129 Die Software ist als kostenlose Freeware verfügbar. Siehe unter http://desktop.google.com/plugins.html.

150

Wissensdokumente

Die Indexierung beschränkt sich allerdings auf „lesbare“ Dateien, wie Microsoft Word-,
Excel- und PowerPoint-Dateien sowie pdf-, .txt-, .html-Dateien. Bei den übrigen Dokumentenarten (Audio- oder Videodateien, Bilddateien) kann sie nur deren Metadaten in den Index
aufnehmen (Dateinamen, Infos zu Interpret/Album etc.).
Die Suche nach Offline-Informationen auf einem Rechner wird durch dieses Verfahren ähnlich einfach wie die Suche mit der gewohnten Google-Online-Suche. Sie unterscheidet sich
zwar von der Performance her, aber nicht logisch von der Volltextrecherche. Sie hat aber auch
deren Nachteile.
Ein weiterer Nachteil: die Volltextrecherche ist nicht geeignet, mit dem Synonymproblem
umzugehen.

Beispiele zum Synonymproblem
Die deutsche Sprache kennt verschiedene Ausdrücke für den gleichen Gegenstand. Sie
suchen nach Dokumenten, die die Kosten und Lebensdauern von Fahrstühlen angeben.
Sie haben keine Chance, genau das Dokument zu finden, das Sie suchen, wenn darin statt
„Fahrstuhl“ das Wort „Lift“ oder „Aufzug“ verwendet wird.
Die deutsche Sprache hat merkwürdige Regeln, um den Plural zu bilden (Ausländer können ein Lied davon singen). Wenn Sie als Suchbegriff „Arzt“ eingeben, werden Ihnen all
jene Dokumente nicht angezeigt, die diese Berufsgruppe in der ihr eigenen geselligen
Form enthalten, z. B. auf „Ärztekongressen“.
Sie arbeiten in einem internationalen Unternehmen. Wie können Sie alle Dokumente finden, die sich in Ihrer Organisation mit dem Thema „Aktenplan“ beschäftigen – was heißt
dieses urdeutsche Wort auf Englisch, und gibt es überhaupt Entsprechungen in romanischen Sprachen?

Volltextrecherche, auch in der optimierten Form der Google Appliance, ist keine Lösung für
das Auffinden hochkomplexer Sachverhalte. Suchmaschinen sind unschlagbar bei der Suche
nach präzise beschriebenen Einzeldaten. Wenn Sie das Geburtsdatum von Napoleon suchen;
wenn Sie wissen wollen, wo ein ehemaliger Klassenkamerad wohnt (dessen Namen Sie noch
im Gedächtnis haben) – dann „googeln“ Sie los! Und mit guter Aussicht auf Erfolg ohne
allzu großen Suchaufwand.
Bei „weicheren“ Informationen ist das Problem mittlerweile nicht mehr das Finden von genügend „Treffern“, sondern die Trennung der gigantischen Spreu vom dünn gesäten Weizen.

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

151

12.5 Verschlagwortung von Wissensdokumenten
Schlagwortkartei
Zur Ordnung von Wissensarchiven benötigt man eine Schlagwortkartei. Das Prinzip einer
solchen Datei ist einfach:

„Neue WindowsVersion und ADOObjektEin neu eingehendes
Dokument wird an den
nächsten freien Platz
eingeordnet und erhält
dadurch einen
Standortverweis ("Nr. 009").

bibliothek“

Ablage Wissensarchiv
Nr. 001
Nr. 002
Nr. 003
Nr. 004
Nr. 005
Nr. 006
Nr. 007
Nr. 008
Nr. 009

Dokument A
Dokument B
Dokument C
Dokument D
Dokument E
Dokument F
Dokument G
Dokument H
nächster freier
Platz

Schlagwortkartei
Schlagwort
Windows-Version Vista
ADO-Objektbibliothek
Access-Anwendungen (älter)

siehe
Dokumente
004, 009
001, 009
007, 009

Abbildung 12.3: Aufbau einer Schlagwortkartei
Jedes Dokument wird – ohne auf die inhaltliche Bestimmung Rücksicht zu nehmen –
hintereinander in einen Ordner abgelegt und nummeriert. Dadurch erhält es einen eindeutigen Standort zugewiesen.
Der Artikel „Neue Windows-Version und ADO-Objektbibliothek“ ist z. B. der neunte Artikel im Wissensarchiv und erhält so die laufende Nummer 009.
In einem Karteikasten befinden sich Karteikarten mit Schlagworten. Zu jedem Schlagwort,
das auf das Dokument verweist, wird auf die entsprechende Karteikarte ein Eintrag gemacht. Existiert die Karteikarte mit dem Schlagwort noch nicht, wird sie neu angelegt.
Im obigen Beispiel würden also folgende Einträge auf Karteikarten erfolgen:
Windows-Version
Vista

009

zusätzlich zum schon vorhandenen Verweis auf Artikel Nr. 004

ADO-Objektbibliothek

009

zusätzlich zum Verweis auf Artikel Nr. 001

Access-Anwendungen
(älter)

009

zusätzlich zum Verweis auf Artikel Nr. 009

152

Wissensdokumente

Im Karteikasten können auch Synonyme gepflegt werden. Zum Beispiel wäre ein Eintrag
folgender Form möglich:
Objektbibliothek, ADO

ADO-Objektbibliothek

Einen solchen Eintrag nennt man „Definition eines Vorzugsbegriffs“. Immer wenn jemand
nach „Objektbibliothek, ADO“ sucht, wird ihm mitgeteilt, dass er die entsprechenden Ergebnisse unter „ADO-Objektbibliothek“ findet. Ähnliche Festlegungen wären mit „Aufzug,
Fahrstuhl, Lift“ möglich, indem willkürlich eines der drei Wörter zum Vorzugsbegriff erklärt
würde.
Derartige Karteikartensysteme finden vor allem in wissenschaftlichen Bibliotheken Anwendung. Wobei es wohl keiner näheren Erläuterung bedarf, dass heutzutage solche Systeme als
Datenbanken, nicht in Papierform realisiert werden. Dann spricht man nicht von Karteikarten, sondern von Datensätzen.
Wird die Schlagwortliste nicht nur durch die Definition von Vorzugsbegriffen, sondern auch
von Ober- und Unterbegriffen sowie von assoziativen Verweisen („siehe auch“) stark strukturiert, so spricht man auch von einem kontrollierten Schlagwortkatalog oder von einem Thesaurus.

12.6 Vom Dokumenten- zum Wissensmanagement
Noch eine wesentliche Erweiterung ist möglich. Auf einen Datensatz kann man nicht nur
einen Verweis auf den Standort eines Dokumentes eintragen, sondern eine kurze Inhaltsangabe oder zumindest den Titel des Artikels. Dies ist etwas aufwendiger130, erspart aber den
späteren Suchenden viele unnötige Gänge zu den Ordnern: Sie können schneller diejenigen
Verweise aussondern, die für ihren Zweck nicht interessant sind. Ein solches Beispiel wird in
Abbildung 12.4 gezeigt.
Das Beispiel zeigt aber auch noch etwas anderes. Es geht darum, nicht einfach Hinweise auf
Dokumente aufzunehmen. Nur ein Eintrag der Form „Neue Windows-Version macht Probleme bei der ADO-Objektbibliothek“ wäre zu wenig Information. Am allerwichtigsten ist nämlich, den Grund, der den Verfasser zur Aufnahme des Artikels veranlasst hat, festzuhalten.
Also nicht einfach ein Hinweis auf ein Dokument, sondern diejenigen Inhalte des Dokumentes, die der Aufnehmende seinen evtl. betroffenen Kollegen mitteilen möchte.
Es war früher oft ein Mangel der Papierzettelkästen, dass dort Buchtitel, Hinweise auf wichtige Autoren oder Zeitschriftenausschnitte gesammelt wurden, man aber ein Jahr später nicht
mehr wusste, warum man sich die Zettel überhaupt aufgehoben hatte. „Was hat sich der Kol130 Aber nicht viel aufwendiger. Der Hauptaufwand in der Archivpflege geschieht beim Lesen des Artikels

und Klassifizieren nach Sachverhalten („Verschlagwortung“).

Teil B: Der organisationsspezifische Aktenplan

153

lege dabei gedacht?“ Wenn die Hinweise darauf fehlten oder unzureichend waren, war der
Zettel auf einmal nur noch wertloses Papier. Wie viele wichtige und kreative Ideen mögen
dadurch verloren gegangen sein?

Abbildung 12.4: Übergang von einer Schlagwortkartei zu einem Erfahrungsnetz
Eine elektronische Schlagwortkartei, die Dokumente mit Ideen verknüpft, kann diesem Mangel abhelfen.

12.7 Wissensarchive und das Internet
Immer häufiger stellt sich die Frage, ob das Vorhalten von Wissensarchiven in der einzelnen
Organisation überhaupt noch sinnvoll ist.
Es gibt tatsächlich Fälle, in denen das Internet vorhandene Papierarchive schlagartig entwertet hat. Juristische Datenbanken zum Beispiel sind herkömmlichen Urteilssammlungen haushoch überlegen an Möglichkeiten der strukturierten Suche und an Aktualität. In diesem Falle
handelt es sich aber auch nicht um eine Suche über eine Suchmaschine, sondern um ein (kostenpflichtiges) Abonnement eines Fachangebots.

154

Wissensdokumente

Aber: Es gibt Wissen, das nicht die beste Suchmaschine der Welt Ihnen bereitstellen kann:
Das ist das Organisations- und Prozesswissen Ihrer Mitarbeiter und damit das Wissen um
Verbesserungspotenziale Ihrer Organisation! Dafür sind lokale, organisationsbegrenzte Wissensarchive unverzichtbar.
Voraussetzung ist aber in jedem Fall eine strenge Kosten-Nutzen-Analyse im Vorfeld, bei der
die Anzahl der erwarteten Zugriffe auf die Wissensbasis geschätzt und dem Aufwand gegenüber gestellt wird.

Zusammenfassung
Nachschlagewerke und ähnliche Dokumente, die in der Organisation nicht selbst gepflegt
werden, bezeichnet man auch als passive Wissensdokumente. Ihre Bedeutung nimmt
durch die Verbreitung des Internets stark ab.
Bausteinsammlungen umfassen Dokumentensammlungen, von denen jedes einzelne Dokument zu jedem Merkmal aus einer vorgegebenen Liste eine bestimmte Ausprägung annimmt. Derartige Bausteinsammlung können mit einer kleinen Datenbank – meist im ExcelFormat – gepflegt werden.
Komplexer sind Sammlungen von Dokumenten in sog. Wissensarchiven, bei denen ein
und dasselbe Dokument mehrere Ausprägungen zum Merkmal „Gegenstand“ annehmen
kann. Deren Pflege erfolgt in Schlagwortkarteien, die heutzutage ebenfalls in Datenbanken
realisiert werden. Der Strukturierung derartiger Dokumentationen in wissenschaftlichen
Bibliotheken oder in Pressearchiven dienen kontrollierte Schlagwortkataloge, die als Thesauri bezeichnet.
Die Vorhaltung und (in der Regel sehr aufwendige) Pflege derartiger Archive lohnt sich im
Zeitalter des Internets meistens nur noch für das organisationsinterne Wissen selbst.

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

155

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

Nun ist die Grundstruktur der Ablageordnung für Ihr Unternehmen oder Ihr Team fertig. Sie
haben sich einen Überblick über Ihre Prozesse verschafft, eine Prozesslandkarte aufgestellt
und einen Aktenplan erarbeitet. In der Theorie ist die Ordnung perfekt.
Jetzt geht es an die Verzahnung dieser Ordnung mit dem täglichen Dokumentenfluss. Dokumente gehen ein, werden gelesen, gelöscht, weiter geleitet, in die Wiedervorlage gelegt usw.
Wie können Sie diese Abläufe möglichst transparent und effizient organisieren?
Bei der Beantwortung dieser Frage beginnen wir – an jedem einzelnen Arbeitsplatz. Sie lernen in diesem Teil Schritt für Schritt, wie Sie sich Ihre eigene Ordnung aufbauen und wie Sie
auch Ihr Team darin einbeziehen. Sie lernen vor allem, dass Ablage nicht nur die Thematik
aufwirft: „In welchen Ordner lege ich ein Dokument bzw. eine Information?“, sondern, dass
Ablage bereits beim Posteingang beginnt und Ordnung im Büro eine Teamproblematik darstellt. Auch zu diesem Thema erhalten Sie Tipps.

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

157

„Willst du das Geschehen der Welt verändern,
dann bringe zuerst Ordnung ins eigene Leben.“
Chinesische Weisheit

13.

Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz

13.1 Was bedeutet Transparenz?
An einem aufgeräumten Arbeitsplatz gibt es weniger Reibungsverluste. Das Arbeiten macht
mehr Spaß. Sie kaufen doch auch lieber in einem ordentlichen, klar gestalteten Ladengeschäft
ein? Ein aufgeräumtes, klar gegliedertes Unternehmen, ohne Gerümpel zeigt Achtung und
Wertschätzung gegenüber Kunden und Mitarbeitern.131
Arbeiten mehrere Personen zusammen, so sollten die Arbeitsabläufe durchgängig und verbindlich sein. Auch für „Einzelkämpfer“ ist Transparenz nützlich. Ein „Muss“ aber wird es,
wenn sich Personen zeitweise gegenseitig vertreten oder entlasten. Was kann jeder Einzelne
tun, um seinen Kollegen den Überblick zu erleichtern?
Die entscheidende Frage, um das Maß Ihrer Transparenz festzustellen, lautet:
„Kann ein/e Mitarbeiter/-in ohne größeren Zeitverlust den Arbeitsplatz eines/r Kollegen/Kollegin übernehmen?“
Wenn diese Frage mit „Ja“ beantwortet werden kann, dann praktizieren Sie ein
effizientes Büromanagement.
Konkret zeigt sich ein transparentes Office in der
Ordnung auf dem Schreibtisch
Ordnung im Arbeitszimmer
Ordnung in den Prozessen
Ordnung in der Ablage
Ordnung im Tagesablauf
Ordnung im Terminkalender
Ordnung im Team.
Diesen Themen werden wir uns in diesem und den folgenden Kapiteln widmen.
131 Eine dezidiert andere Meinung vertreten Abrahamson und Freedman in ihrem Buch „Das perfekte Chaos.

Warum unordentliche Menschen glücklicher und effizienter sind“.

158

Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz

13.2 Der Weg der Dokumente über den Schreibtisch

Der Weg der Dokumente über den Schreibtisch
Dokument geht ein

Nein
Ablage „P“

Wichtig?
Ja
Nein

Ist es für mich
bestimmt?

weiterleiten

Ja
Wissensdokument

Um welche
Dokumentenart
handelt es sich?

in Stehsammler „Eingang
Wissensdokumente“

Vorgangsdokument
Weiterverarbeitung im
Zeitfenster „Studium von
Wissensdokumenten“
Ja

Kann ich es
delegieren?

delegieren

Nein

evtl. Eintrag in Aufgabenliste als
Wiedervorlage

Muss ich es heute
bearbeiten?

Nein
Ablage in Wiedervorlage

Ablage in „Heute“-Körbchen

Sortierung Eingangspost
abgeschlossen

Abbildung 13.1: Der Dokumentenfluss an Ihrem Arbeitsplatz
Was können Schreibtische alles aussagen: Die Bandbreite reicht vom „Zentrum der Macht“
bis hin zur „chaotischen Müllhalde“. Vielleicht gehören Sie auch zu den „Kraterarbeitern“,
und Ihre Unterlagen türmen sich vor Ihnen auf wie ein Gebirge. Oder Ihr Schreibtisch ist ein
leer gefegter „Clean desk“, auf dem nur die gerade bearbeitete Akte liegt. Sind Sie Volltischler oder Leertischler?132

132 Die Begriffe Volltischler oder Leertischler wurden von Arbeitspsychologen geprägt. In Reinform wird man

diesen Typ in der Realität kaum finden. In vielen von uns und unseren Kollegen steckt beides.

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

159

Stapel auf dem Schreibtisch sind kein moralischer Makel, sondern sie sind meistens einfach
unrationell. Im wahrsten Sinne des Wortes hindern sie Sie daran, den Überblick zu behalten.
Das Wichtigste dabei ist, den Dokumentenfluss für Sie selbst transparent und schlank zu
halten.
In Abbildung 13.1 ist dargestellt, wie Sie „stapelfrei“ arbeiten können.
Die erste Regel lautet: Entscheiden Sie sofort nach dem genauen Lesen, was mit einer Information geschehen soll. Keinesfalls sollten Sie Informationen erst mal „parken“ nach dem
Motto: „Das schaue ich mir an, wenn ich mal Zeit habe“. Nehmen Sie die Dinge nur einmal
in die Hand und filtern Sie beim Posteingang.

13.3 Ordnung im eigenen Office
Ein aufgeräumter Schreibtisch ermöglicht es Ihnen, konzentrierter zu arbeiten und den Überblick über die aktuellen Vorgänge und Informationen zu behalten. Sie sollten deshalb die
Schreibtischoberfläche von allem unnötigen Ballast befreien und nur mit dem arbeiten, was
Sie benötigen.
Damit Sie Ihre Dokumentenflüsse nach dem Schema in Abbildung 13.1 organisieren können,
brauchen Sie vor allem eine übersichtliche Struktur auf ihrem Schreibtisch und in Ihrem
eigenen Büro. Um diese herzustellen, sind Sie von niemandem abhängig.133

Die individuelle Bestandsaufnahme
Was befindet sich alles auf Ihrem Schreibtisch? Wie arbeiten Sie am Schreibtisch? Beantworten
Sie folgende Fragen:
9 Liegen Post und Unterlagen gestapelt auf Ihrem Schreibtisch?

ja/nein

9 Häufen sich immer mehr Ablagekörbe an, die Sie mit allem regelrecht
voll stopfen?

ja/nein

9 Sammeln Sie erst einmal alles, bevor Sie es einsortieren?

ja/nein

9 Finden Sie sich auf Ihrem Schreibtisch aus Platzmangel kaum noch
zurecht?

ja/nein

9 Sind Sie ständig auf der Suche nach wichtigen Unterlagen?

ja/nein

9 Könnten Sie einen „Bürohandel“ eröffnen?

ja/nein

9 Müsste dringend einmal die Ablage sortiert werden?

ja/nein

133 In Kapitel 15 erfahren Sie, wie Sie in Ihrem Team die Ordnung verbessern können. Teil D zeigt Ihnen

dann, wie Sie sogar im ganzen Unternehmen eine Ablagereorganisation durchführen können. Aber auf dieses große Projekt brauchen Sie nicht zu warten, um Ihr eigenes Umfeld angenehmer zu gestalten.

160

Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz

Richten Sie dann Ihren Blick über Ihren Schreibtischrand hinaus.
Wie wohl fühlen Sie sich in Ihrer derzeitigen Büroumgebung?

/
/

Was finden Sie an Ihrem Büro gut?

+
+
+

Was stört Sie an Ihrem Büro?

–
–
–

Wie praktisch finden Sie Ihre derzeitige Büroorganisation?

/
/

Was ist praktisch?

+
+
+

Was ist unpraktisch?

–
–
–

Wie sieht es in und auf den Schränken aus?

/
/

Was ist gut?

Was stört mich?

–
–
–

+
+
+

Welchen Eindruck hinterlassen Ecken und Flure?

+
+
+

Was ist gut?

/
/
–
–
–

Was stört mich?

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

161

Ordnung bedeutet Qualität, Übersicht, Werterhaltung, Image, Zufriedenheit.

Die Aktion „Freie Sicht auf die Schreibtischplatte“
Besorgen Sie sich zwei Kisten
In die erste Kiste packen Sie alle Unterlagen und Dokumente vom Schreibtisch und aus
den Schubladen. Sie können jetzt schon „aussortieren“.
In die zweite Kiste kommen das Büromaterial und andere „Nettigkeiten“, „Sammlerstücke“ von und aus Ihrem Schreibtisch.
Säubern Sie Schreibtisch und Schubladen.

Aussortieren und wieder einräumen
Nehmen Sie die zweite Kiste und sortieren Sie nach dem nachfolgenden Schema:
Legen Sie nur das Notwendigste aus der Kiste 2 an Büromaterial in die Schreibtischschublade.
Das sind Locher, Hefter, Lineal, Schere, 3 Stifte, 1 Marker, evtl. noch Radiergummi
und Bleispitzer und Kleber.
Nehmen Sie nun die erste Kiste und sortieren Sie die Dokumente nach der Abbildung
13.1. Sie werden feststellen: Vieles hat sich erledigt.
Stellen Sie drei Ablagekörbchen auf Ihren Tisch. Diese eignen sich besonders für Papierdokumente. Das oberste Körbchen ist für den Posteingang gedacht, das zweite Körbchen
ist für das Tagesgeschäft bestimmt und das dritte Körbchen für Postausgang. Evtl. benötigen Sie noch einen Stehsammler „Eingang Wissensdokumente“ (siehe Abbildung 13.1).

13.4 Ordnung im E-Mail-Posteingang
Als Nächstes stellen Sie Ordnung bei Ihren E-Mails her. Auch dies können Sie individuell
anpacken, ohne auf das Team zu warten.
Im Kern geht es darum, auch die Abarbeitung der E-Mails nach dem Schema in Abbildung
13.1 zu organisieren, mit dem Unterschied, dass die E-Mails nicht über Ihren Schreibtisch
und das Posteingangskörbchen wandern, sondern durch Ihren elektronischen „Posteingang“.

162

Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz

Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf die Bürosoftware Office Outlook. Damit soll
kein Werturteil für oder gegen diese oder eine andere Software gefällt werden – auch die
anderen auf dem Markt befindlichen Produkte haben ähnliche Funktionen wie die hier vorgestellten. MS Outlook ist unter ihnen das verbreitetste.134
Inzwischen verbringt der deutsche Büroarbeiter täglich durchschnittlich anderthalb Stunden
mit dem Bearbeiten seiner Mails.135 Wer die Abarbeitung seiner Papierdokumente noch effizienter gestalten kann, wird vielleicht auch ein offenes Ohr für ein paar Tipps zur besseren
E-Mail-Verwaltung haben.
„Die Ursache für Mail-Chaos liegt nicht im Medium E-Mail selbst, sondern in grundsätzlichen Defiziten im Umgang mit Informationen“.136
Deshalb ist es wichtig, sich mit dem E-Mail-Management zu beschäftigen. E-MailManagement beschäftigt sich mit zwei Prozesskreisen, die ineinander greifen.137 Zur besseren Strukturierung hilft Ihnen die E-Mail-Bestandaufnahme.

Die E-Mail-Bestandsaufnahme
Beginnen Sie auch hier mit einer Analyse des Ist-Zustandes in Ihren E-Mail-Verzeichnissen:
9 Wie viele E-Mails sind unbeantwortet?
9 Wie viele E-Mails sind für Sie notwendig und brauchbar?
9 Sind einige E-Mails für Sie überhaupt von Wert?
9 Ist deren Information für andere nutzbar?

Zeitdieb E-Mail
Lassen Sie sich vom Eingang Ihrer E-Mails nicht dauernd ablenken. Arbeiten Sie E-Mails
im Block ab.
Halten Sie den Posteingang frei. Das Fach für die elektronische Eingangspost ist abends
leer. Hier gilt die gleiche Regel wie für die Eingangspost in Papierform.
Löschen Sie Werbe-E-Mails ungelesen.

134 Hier finden Sie natürlich keine Outlook-Schulung, sondern nur Tipps, Outlook besser zu nutzen.
135 So zumindest die Auskunft in [Seiwert u.a. 2005]. Allerdings werden derartige Schätzungen teilweise auch

relativiert. Vgl. dazu Kapitel 19 „Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation“.
136 [Meier 2005], Seite 2.
137 [Burger 2006], Seite 12.

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

163

E-Mails, die an Sie als CC-Empfänger gesendet wurden, erfordern von Ihnen keine Handlung. Löschen Sie sie nach dem Lesen.
Hingegen haben E-Mails, in denen Sie als einziger Adressat stehen, hohe Priorität.
Enthält die E-Mail keine wichtige Nachricht für Sie, ist aber trotzdem zur Information
interessant: lesen und dann löschen.
E-Mails, deren Bearbeitung nicht länger als vier Minuten dauert, erledigen Sie sofort.
Dauert die Bearbeitung länger, dann kommt die E-Mail in die Wiedervorlage oder sie wird
abgelegt und es erfolgt ein Eintrag in die Aufgabenliste.138.
Senden Sie eine E-Mail nur an Empfänger, die die Nachricht wirklich benötigen bzw. von
denen Sie Informationen brauchen.
Schreiben Sie empfängerorientiert. Nutzen Sie die Betreffzeile. Sprechen Sie eine klare
Sprache (E-Mail-Netiquette).139

Ablage in
Dateiform unter
Windows

Termin – in
Terminkalender

In E-Mail-Ordner
„parken“

Spam

E-Mail
heute bearbeiten
E-Mail, nicht
interessant und
nicht wichtig

später bearbeiten
Wiedervorlage

Abbildung 13.2: Die Vorsortierung der E-Mails

Der Outlook-Regel-Assistent
Bekommen Sie viele Nachrichten, dann wird auch der elektronische Posteingang mühsam. Er
kann erleichtert werden durch den Einsatz des Regel-Assistenten. Dieser legt fest, was mit
welchen Nachrichten automatisch passieren soll und welche Ausnahmen dabei zu berücksichtigen sind. Aber der Regel-Assistent tut nur das, was Sie ihm sagen bzw. definieren.140
138 Siehe Kapitel 14 „Termine verwalten“.
139 Siehe dazu Kapitel 15 „Aufgeräumt im Team“.
140 In Outlook 97 heißt er noch Posteingangsassistent.

164

Ordnung am einzelnen Arbeitsplatz

So erstellen Sie Regeln in Outlook 2003 direkt aus einer Nachricht:
3. Gehen Sie auf die Menüleiste und benutzen Sie den Button „Regel erstellen“.
4. Jetzt eröffnet sich das Dialogfeld und eine Vorauswahl wird angeboten. Jetzt können Sie
nach Betreff, Absender oder Empfänger filtern.
5. Entsprechen die Einstellungen Ihren Wünschen, wählen Sie die auszuführende Aktion im
Gruppenfeld „Folgendes ausführen“.
6. Schließen Sie das Dialogfeld mit OK.
So erstellen und ändern Sie Regeln mit dem Regel-Assistenten:
7. Gehen Sie in das Menü Extras. Dann benutzen Sie den Befehl „Regeln und Benachrichtigungen“.
8. Dann erscheinen alle bisher definierten Regeln. Jetzt können Sie neue hinzufügen, oder
die Bearbeitungsreihenfolge ändern, Regeln löschen und bestehende Regeln kopieren
oder ändern.
9. Sie kommen auf ein Dialogfeld und können hier Ihre eigenen Regeln oder Farben oder
Prioritäten eingeben.

13.5 Das Prinzip der Einmaligkeit
Oft werden die Informationen kopiert. Das ist automatisch der Fall, wenn Sie E-Mails mit
Anhang an einen größeren Empfängerkreis verschicken. Auch hier blähen Sie, da jeder
E-Mail eine eigene Kopie des Anhangs enthält und vielleicht verschiedene Empfänger den
Anhang noch einmal abspeichern, den Server auf.
Mit Hilfe eines Hyperlinks können Sie in der Mail einen Verweis auf die Datei setzen. Der
Empfänger hat nun die Möglichkeit, auf die Originaldatei direkt zuzugreifen. Voraussetzung
ist, dass er die Zugangsberechtigung auf die Datei hat.141

141 Vgl. [Burger 2006], Seite 12.

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

165

Zusammenfassung
Jeder Einzelne kann damit beginnen, an seinem Arbeitsplatz in vieler Hinsicht Ordnung zu
schaffen, ohne darauf zu warten, dass das ganze Team sich an die Reorganisation macht.
Dazu gehört, den Dokumentenfluss über den eigenen Schreibtisch bewusst zu gestalten.
Eine Aufräumaktion im eigenen Office erhöht den Überblick und gestaltet die Arbeitsumgebung ansprechender.
Einige einfache Regeln für den Umgang mit eingehenden E-Mails erleichtern es, auch in
der anschwellenden Mail-Flut den Überblick zu bewahren.

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

167

„Der Langsamste, der sein Ziel
nicht aus den Augen verliert,
geht immer noch geschwinder als der,
der ohne Ziel herumirrt.“
Gottlob Ephraim Lessing

14.

Termine verwalten

Das Verwalten von Terminen scheint auf den ersten Blick mit Ablagestrukturen nicht viel zu
tun zu haben. Aber in der Realität ist das Thema „Dokumentenverwaltung“ eng verzahnt mit
der Terminorganisation, zum Beispiel über die sogenannte „Wiedervorlage“. Dokumentenfluss bedeutet immer auch: ein Dokument muss mir oder einem Kollegen zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung gestellt werden. Wie dies geschieht, ist wiederum Teil der Ablagethematik.

14.1 Die Wiedervorlage
14.1.1 Wiedervorlage auf Papier
„Wiedervorlage“ bedeutet, dass Dokumente in ihrer physikalischen Form (als Papierschriftstücke, als elektronische Dateien oder als E-Mails) zur Aufgabenplanung verwendet werden.
Diese Vorgehensweise ist weit verbreitet und wird heute noch vor allem in Organisationen
angewandt, bei denen der Großteil der Dokumente und Unterlagen in Papier vorliegt. Die
Methode kann nicht nur für die eigene Aufgabenplanung gewählt werden, sondern kann sich
auch für eine Team-Wiedervorlage eignen.
Beachten Sie aber auch, dass durch die Wiedervorlage ein Medienbruch entsteht142: Es wird
ein besonderer Dokumentenbestand geschaffen, der nach dem führenden Merkmal „Datum
der nächsten anfallenden Tätigkeit im Vorgang“ geordnet wird.

142 Zum Medienbruch vgl. auch Abschnitt 3.3.

168

Termine verwalten

Beispiel
Ein Schriftstück zu einem Vorgang wird in der Wiedervorlage verwaltet. Die anderen Dokumente zu diesem Vorgang sind im Ordner abgeheftet. D. h. der Vorgang ist nicht komplett. Wird ein Dokument „außerplanmäßig“ benötigt, muss jetzt auch in der Wiedervorlage
gesucht werden und zwar nach einem führenden Merkmal „Fälligkeitsdatum“, das beim
Suchen nur selten bekannt ist. Vor allem Kollegen haben im Vertretungsfall kaum eine
Chance, in der Wiedervorlage schnell etwas zu finden.

Die Technik selbst ist einfach. Sie benutzen 31 Hängemappen (für jeden Monatstag eine) und
12 Monatsmappen. Sie können aber auch einen Pultordner nehmen mit 31 Tagen, wenn Ihre
WV nicht zu umfangreich ist.
Wichtig ist, dass auf den Unterlagen, die wiedervorgelegt werden sollen, ein „WV“ und der
Termin notiert ist. Dann ordnen Sie das Dokument in den Mappen dem Fälligkeitstag zu oder
bei Terminen in fernerer Zukunft dem entsprechenden Monat. Immer zu Monatsbeginn werden die Dokumente aus der Monatsmappe in die Tagesmappen umsortiert.
Disziplin ist auch bei dieser Methode erforderlich. Sie müssen sich aneignen, dass Sie jeden
Tag die Wiedervorlage durchsehen. Und Sie müssen E-Mails ausdrucken, damit sie in die
Wiedervorlage einsortiert werden können.

Beispiel
Auf einem Dokument steht WV 14.12. Das bedeutet, dass dieses Dokument in die Hängemappe oder Rubrik mit dem Reiter „14“ kommt. Es soll also am 14. Dezember wieder
vorgelegt werden.

14.1.2 Elektronische Wiedervorlage-Ordner
Die Papier-Methode lässt sich (technisch gesehen) sehr einfach auf elektronische E-MailProgramme143 übertragen. Legen Sie in Ihrem Posteingang in Outlook einen Ordner „Wiedervorlage“ an und darin 31 Unterordner und 12 Monatsordner. In diese können Sie jeweils
die Dokumente aus dem Posteingangsordner verschieben.
Aber auch hier müssen Sie täglich in den entsprechenden Ordner schauen. Und Kollegen
haben im Vertretungsfall noch weniger Chancen, die entsprechenden E-Mails zu finden, weil
die Outlook-Ordner gegeneinander abgeschottet sind. Deshalb ist dieses Vorgehen nicht zu
empfehlen.
143 Hier beschreiben wir die Vorgehensweise mit MS Outlook. Andere Programme, wie Lotus-Notes, bieten

ähnliche Möglichkeiten.

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

169

Eine andere Methode besteht darin, die E-Mails direkt in einen Termin im Outlook-Kalender
einzufügen, so dass sie von dort geöffnet und bearbeitet werden können.
Die Vor- und Nachteile der beiden Alternativen:
Möchten Sie schon zu einem früheren Zeitpunkt auf die E-Mail zugreifen, so ist es meist
problematisch, die E-Mail schnell wieder zu finden – es sei denn, Sie erinnern sich genau
daran.
Im elektronischen Kalender können Sie den genauen Erinnerungszeitpunkt nur als Abstand zum Termin eingeben. Dies ist erheblich aufwändiger als das Einstellen einer konkreten Uhrzeit.

14.1.3 Wiedervorlage über die Aufgabenliste in Outlook
Sie müssen unterscheiden zwischen Termin und Aufgabe. Eine E-Mail mit einem Termin
wird sofort in den Terminkalender eingetragen und die E-Mail in den Ordner „Papierkorb“144
verschoben (siehe auch Abbildung 13.2). Ist allerdings zu diesem Termin noch etwas vorzubereiten, wird eine „Aufgabe neu“ in der Aufgabenliste angelegt. Hier kann man einen Erinnerungstermin und einen Erledigungstermin eintragen. Dabei ist es unerheblich, ob Anhänge
bereits in den gültigen Ordner abgelegt wurden oder ob sie noch zur Weiterbearbeitung verwendet werden.

Neue Aufgaben anlegen
9 Drücken Sie die Tasten STRG + Shift + T. Es erscheint das Aufgabenformular, in das Sie
dann im die betreffenden Daten eingeben können.
9 Oder Sie wählen aus dem Aufgabenordner heraus den Menüpunkt „Datei, Neu“, dann
erscheint ebenfalls das Aufgabenformular.
9 Wählen Sie einen aussagekräftigen Betreff und halten Sie das Ziel der Aufgabe in dieser
Betreffzeile fest.
9 Versuchen Sie, Prioritäten nach dem Eisenhower-Prinzip einzuschätzen.145
Am besten zerlegen Sie größere Aufgaben in Teilschritte. Sie können auch das Feld „Beginnt“ nutzen. Oder das Feld „Fällig“ steht Ihnen zur Verfügung.
Definieren Sie die Ansichten für den Ordner „Aufgaben“.

144 Die Ordnerbezeichnung kann je nach Outlook-Version abweichen.
145 Vgl. [Seiwert u.a. 2005], S. 41.

170

Termine verwalten

Hier haben Sie die Möglichkeit, dass Sie sich z. B. alle Aufgaben anzeigen lassen, die diese
Woche zu erledigen sind. Oder eine Liste „übertragene Aufgaben“ oder „nach zuständigen
Personen“ oder nach „Kategorien“.

Kategorien zuweisen
Aufgaben können Sie auch Kategorien zuordnen:
9 Gehen Sie in die Aufgabenliste.
9 Klicken Sie eine Aufgabe an und gehen Sie in die Spalte „Kategorien“.
9 Machen Sie hier einen Doppelklick.
9 Jetzt geht die Aufgabe als Ansicht auf und Sie sehen rechts unten das Feld „Kategorien“.
9 Klicken Sie hier drauf und Sie können eine Kategorie zuweisen.
9 Achtung: Die Kategorienauswahl ist recht groß. Sie können den Auswahlspeicher an Ihre
Bedürfnisse anpassen. Entfernen Sie Kategorien oder fügen Sie andere Begriffe – die für
Sie nützlich sind – hinzu.
Vorteile dieser Methode:
Die Erinnerungsfunktion des Systems ist nutzbar.
Neue Aufgaben lassen sich leicht festlegen.
E-Mails können einfach in eine Aufgabe überführt und dort für die Wiedervorlage verwaltet werden. Klicken Sie dazu mit der rechten Maustaste auf die eingegangene Mail. Klicken Sie dann auf „Zur Nachverfolgung“ und im nächsten Fenster „Erinnerung hinzufügen“ und/oder Kennzeichnung setzen. Geben Sie unter „Fällig“ ein Datum ein und
bestätigen Sie mit Ok.

14.2 Aufgaben planen
Unter Prozessgesichtspunkten folgt innerhalb eines Vorgangs eine Aktivität der nächsten.
Wenn eine Aktivität abgeschlossen wurde und die nächste Aktivität in der Vorgangskette
nicht sofort begonnen werden kann – weil Sie auf eine Antwort warten müssen oder weil Sie
zu einer anderen Aufgabe wechseln müssen –, dann ist es sinnvoll, diese Folgeaktivität in
einer Aufgabenliste zu vermerken.

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

171

Die Aufgabenliste unterscheidet sich grundsätzlich von der Wiedervorlage: Nicht mehr Dokumente werden dazu verwendet, die anstehenden Aufgaben zu planen und zu organisieren.
Sondern es erfolgen eigenständige Einträge für jede in der Zukunft anstehende Tätigkeit in
eine Liste. Auch dafür gibt es verschiedene Methoden:
Methode Aufgabenbuch: Tragen Sie jede Aktivität/Aufgabe, für die Sie verantwortlich
sind, in Ihre Aktivitätenliste ein. Das Aufgabenbuch lässt sich auch für ein Team gestalten
und könnte Grundlage bei der Teambesprechung sein.
Methode Team-Aufgabenplan: Sie führen eine Liste in Form einer Excel-Tabelle:
Wiedervorlage Rad&Tat
Termin WV

zuständig

Prozess

25.07.07 WP

25.07.07 GK

25.07.07 HH

Do 26.07.07 AG

32-1

Vorgang

Tätigkeit

Adamek, Peter 2007-03-10
(K)
Buscher, Gerlinde 2007-0115 (R)
2007-09 Mainwanderweg

Teile da? Sonst Lieferant
zurückrufen
Reparatur muss fertig sein!
Kunden anrufen.
hat Hotel "Zum Krug" Angebot
geschickt?
vorbereiten

Vorsteueranmeldung
2007-08

erledigt am

Abbildung 14.1: Beispiel für einen Team-Aufgabenplan in Excel-Form

Zusammenfassung
Die Wiedervorlage ist eine nach wie vor verbreitete Methode, bei der Dokumente zur Aufgabenplanung verwendet werden. Ein wichtiger Nachteil dabei ist der Medienbruch, der
damit einhergeht.
Eine andere Möglichkeit ist es, eine Aufgabenliste zu führen. Programm wie Outlook bieten
dazu Möglichkeiten. Aber auch das Führen eines Team-Aufgabenplans – z. B. in Form einer Excel-Tabelle – hat sich bewährt.

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

173

„Never be afraid to try something new.
Remember that amateurs built the Ark.
Professionals built the Titanic.”
(Verfasser unbekannt)

15.

Aufgeräumt im Team

15.1 Ordnung im Büro spart Kosten
Gehen Sie den Verschwendern an den Kragen. Gestalten Sie das Büro effizient und effektiv.
Starten Sie das Projekt „Bürologistik“ und senken Sie mit dem Team die Kosten. Machen Sie
den Check mit einer Checkliste analog zu Abbildung 15.1.
Aussage

Trifft
zu

Veränderung
gewünscht?
nein

In Schreibtischen, Regalen,
Schränken, Sideboards wird zu
viel Büromaterial gehortet.
Es wird zu oft Büromaterial
bestellt.
Die Auswahl an Büromaterial
sollte reduziert werden.
Wir benötigen zu viel
Kopierpapier.
Der Kopierraum ist kein
Vorzeigeraum.
Die Wege zur Papierablage
sind weit und umständlich.
Der Zugriff zur Ablage („was
steht wo?“) ist nicht geklärt.

Ursache

Ziel

174

Aussage

Aufgeräumt im Team

Trifft
zu

Veränderung
gewünscht?
nein

Ursache

Ziel

Dateien, Formulare in PC und
elektronischen Speichern zu
finden, benötigt langes Suchen.
Kollegen/Kolleginnen stapeln
Vorgänge/Unterlagen auf dem
Schreibtisch.
Führungskräfte stapeln lfd.
Vorgänge oder Unterlagen auf
dem Schreibtisch.
Zeitschriften werden gehortet
und der Durchlauf dauert lange.
Hilfe, wir haben zu viel zum
Lesen!
Ergänzungslieferungen sind
nicht aktuell. Sie binden zu viel
Zeit.
Die Literatur in der Organisationseinheit ist nicht aufgelistet

Abbildung15.1: Ist-Aufnahme zur Ordnung im Team

15.2 Ordnung in vier Schritten – F A S S
1. Schritt

Fördern und
fordern

Informieren Sie alle Mitarbeiter über die Aktion
Gewinnen Sie alle für die Idee und machen Sie Verschwendung bewusst, z. B. Verbrauch
von Büromaterial, Horten in den Schränken.
Überlegen Sie die Vorgehensweise gemeinsam.

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

175

Ernennen Sie einen Ansprechpartner/Projektverantwortlichen für die „Entrümpelungsaktion“.
Führen Sie einen Workshop durch.

2. Schritt

Aktionen
planen

Besorgen Sie sich Ablagesysteme! Zum Beispiel Wiedervorlagemappen, Ordner, zwei
oder drei Kästchen.
Definieren Sie die internen Aufbewahrungsfristen!
Machen Sie gesetzliche Aufbewahrungsfristen transparent!146
Klären Sie den Standort der Akten (Zugriff).
Bringen Sie Farbe ins Spiel und definieren Sie die Farben im Team!
Klären Sie, wie viel Büromaterial bestellt wird und auf welchem Weg.

3. Schritt

Struktur in der
Ablage

Erstellen Sie einen PAS-Aktenplan mit Ihrem Team!
Klären Sie die Art der Ordnerbeschriftung!
Legen Sie fest, wie Dateinamen vergeben werden!
Klären Sie den Standort der Papierakten und die Zugriffsberechtigung auf Papier- wie auf
elektronische Dokumente!

146 Siehe Abschnitt 1.3.

176

Aufgeräumt im Team

4. Schritt
Standardisierung des
Ordnungsprozesses
Der PAS-Aktenplan ist verbindlich.
Ernennen Sie einen Ablagebeauftragten!
Ordner dürfen nur mit Zustimmung des Ablagebeauftragten angelegt werden.
Legen Sie Zeiträume fest, wann Sie den Qualitätscheck wieder durchführen wollen.
Legen Sie Regeln für Büromaterialbestellung fest!

15.3 Reduzieren Sie die E-Mail-Flut
Kommunizieren Sie eine E-Mail-Netiquette in Ihrem Team, aber auch im Unternehmen (z.
B. Betreffzeile ausfüllen, E-Mail-Verteiler usw.)
Überlegen Sie auch, ob Sie mit Kollegen Kürzel vereinbaren, die auf eine Erledigungsart
hinweisen. Zwischen Sekretärin/Team und Führungskraft könnte im Betreff z. B. Folgendes an erster Stelle stehen:
A

Ablage

Entscheidung

Information

Termin

Betrachten Sie auch kritisch, ob Sie in einem bestimmten E-Mail-Verteiler vertreten sein
müssen. Wenn nicht, dann teilen Sie dies dem Absender mit.
E-Mails werden sofort aus dem Eingangsordner in die elektronische Ablagestruktur auf
dem Server übertragen. So sind sie dem gesamten Team zugänglich.

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

177

Zusammenfassung
Ein erster Schritt für eine Aufräumaktion im Team besteht in einer Bestandsaufnahme über
den Ist-Zustand und gewünschte Änderungen.
Das FASS-Schema stellt einen Ablauf in vier Schritten zur Umsetzung der gewünschten
Änderungen dar.
Vereinbarungen über eine E-Mail-Netiquette helfen allen Mitarbeitern, die Anzahl der
E-Mails zu verringern und Zeit bei ihrer Verarbeitung zu sparen.

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

179

„Ordnung ist das erste Gesetz des Himmels.“
Alexander Pope

16.

Hilfsmittel für die Teamordnung

16.1 Checklisten
Die Checkliste ist ein Hilfsmittel, um bei einer Aufgabe alle wesentlichen Punkte der Vorbereitung, der Durchführung und Nachbereitung zu erfassen. Sie listet auf, was in einem bestimmten Zusammenhang bedacht und getan werden muss. Dabei erfüllt sie drei Aufgaben:
1. Gedächtnisstütze
2. Kontrollinstrument
3. Delegationsinstrument
Checklisten sind also vor allem immer dann nützlich, wenn eine Aufgabe aus vielen Tätigkeiten (Einzelschritten) besteht. Dabei ist es gleichgültig, ob die betreffende Arbeit nur dreimal
im Jahr oder routinemäßig anfällt. Checklisten sparen auch Zeit.
Im Kern stellen Checklisten Prozessbeschreibungen dar. Aber sie sind „Prozessbeschreibungen in abgespeckter Form“: also Ablaufbeschreibungen für Prozesse ohne viele Verzweigungen, schnell erstellt und ohne die Technik des Flussdiagramms. Sie eignen sich sehr gut als
schnelles Hilfsmittel im Team, ohne immer alle QM-DIN-EN-ISO-Anforderungen erfüllen zu
müssen. Wenn dann aber einmal eine „richtige“ Prozessbeschreibung fürs QM-Handbuch zu
verfassen ist, bilden Checklisten eine hervorragende Grundlage.

Checkliste zum Erstellen von Checklisten
9 Prozess bzw. Prozessvariante auswählen.
9 Alle Tätigkeiten (Einzelschritte) ungeordnet zusammentragen.
9 Nehmen Sie sich Zeit!
9 Es gibt nichts Unwichtiges, jede Einzelheit zählt.
9 Gesamtablauf in Etappen zerlegen.

180

Hilfsmittel für die Teamordnung

9 Logische Reihenfolge aufstellen.
9 Äußere Form erstellen.
9 Daten sichern.
Checklisten leben, deshalb muss man sie immer wieder ergänzen und aktualisieren. Sehr
wirkungsvoll ist es, wenn der letzte Einzelschritt in einer Checkliste lautet „Checkliste überarbeiten“.

16.2 Das Office-Handbuch
Definition des Office-Handbuchs
Hierin speichern und dokumentieren Sie das gesamte Wissen über Ihren Arbeitsplatz. Die
Tätigkeiten und Prozesse in Ihrer Organisation und Ihrer Abteilung (sofern sie Sie betreffen)
werden beschrieben und festgehalten. Der Ordner ist keine Stellenbeschreibung, sondern das
Nachschlagewerk für Ihren Arbeitsplatz. Er ist eine wichtige Hilfe für Ihre Vertretung sowie
zur Betreuung von Auszubildenden oder Praktikanten.
Die Erstellung eines Arbeitsplatzordners beginnt mit den einfachsten Dingen, die Sie schon
besitzen: Organisationsplan, die wichtigsten Daten der Behörde/Firma, Musterbriefe, Richtlinien, Bedienungsanleitungen, Formular-Mustervorlagen etc.
Sammeln Sie alle Informationen, die Sie an Ihrem Arbeitsplatz für wichtig halten, und legen
Sie diese in einen Ordner. Sie können dies per Papierablage anfertigen oder als selbst erstelltes Nachschlagewerk im PC oder auch im Intranet für alle zugänglich machen. Ein solches
Werk ist für alle Sachbearbeiter eine große Hilfe. Sie können so auch Wissen, das sonst nur
im „Kopfregister“ existiert, dokumentieren und darauf zurückgreifen.
So wie Checklisten eine Vorstufe zu Prozessbeschreibungen darstellen, bildet das OfficeHandbuch eine Vorstufe zum Intranet – wenn Ihre Organisation so groß ist, dass sich ein
Intranet für sie lohnt. In diesem Falle würde das hier beschriebene Office-Handbuch einen
Ausschnitt aus dem Intranet darstellen – nämlich all diejenigen Informationen, die für einen
bestimmten Arbeitsplatz wichtig sind. Sowie all jene Hinweise und Tipps, die an einem Arbeitsplatz von Wichtigkeit sind, aber nicht notwendig ins Intranet gehören.

Teil C: Ordnung am Arbeitsplatz

181

Der Nutzen des Handbuchs
Transparenter Arbeitsplatz: Informationslücken, die durch Abwesenheit oder Stellenwechsel entstehen, werden geschlossen. Arbeitsschritte können für jeden Arbeitsplatz dokumentiert werden und sind für Dritte nachvollziehbar.
Optimaler Informationsfluss: Alle haben jederzeit Zugriff auf neue Informationen. Wird
das Handbuch online bereitgestellt, verringert sich der Papier-, Verteiler- und Archivieraufwand deutlich.
Zeitgewinn: Das Handbuch (oder der größte Teil davon) ist im Intranet verfügbar und
kann jederzeit eingesehen werden.
Allgemeinwissen statt Monopolwissen: Spezialwissen von Mitarbeiterinnen wird dokumentiert, so dass auch andere davon profitieren können.
Information über Zuständigkeiten: Am Ende eines jeden Kapitels steht, wer für den jeweiligen Bereich zuständig ist, so dass sich Umwege und lange Wartezeiten vermeiden lassen.
Ergebnis: Eine Auskunftsdatei für alle, die immer auf dem aktuellsten Stand ist.

16.3 Vereinbaren Sie Regeln zu Handakten
Viele Mitarbeiter legen sich sogenannte „Handakten“ an, die spezifische, für ihren Arbeitsplatz oder ihren Aufgabenbereich benötigte Informationen enthalten. Dies können Wissensdokumente sein, die auch im Office-Handbuch stehen könnten, oder Dokumente zu laufenden
Vorgängen.
Beispiele:
Kopien von exemplarischen oder wichtigen Vorgängen, Checklisten
Hilfsmittel wie Gesetze, Verfügungen, Tabellen, die nur an ihrem Arbeitsplatz benötigt
werden
Materialsammlungen wie Rundschreiben, Protokolle usw.
Ausschnitte aus Projektordnern, die den eigenen Verantwortungsbereich betreffen.
Alle dieser Unterlagen könnten „theoretisch“ genauso gut in der Teamablage Platz finden.
Meistens ist es das Anliegen, weite Wege zum Teamarchiv oder zum Projektordner zu ersparen, die die Anlage solcher individueller Handakten begründen. Deshalb sollte man den Mitarbeitern das Recht lassen, derartige Akten anzulegen.

182

Hilfsmittel für die Teamordnung

Dies darf aber nicht dazu führen, dass Dokumente aus Vorgängen in den Handakten verschwinden und dann in der Teamablage fehlen. Deshalb gelten die Regeln:
Handakten sind kein Teil der Teamablage. Sie erhalten kein Aktenzeichen im Aktenplan,
keine besondere Vorgangskennung usw. Sie stellen nur Kopien oder Doppel von Teilen des
offiziellen und vollständigen Referenzbestandes dar.
Deshalb dürfen keine Originale zu den Handakten genommen werden!

Zusammenfassung
Checklisten stellen Vorstufen von Prozessbeschreibungen dar und helfen bei Absprachen
im Team wie auch im Vertretungsfall oder bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter.
Das Office-Handbuch enthält alle Informationen, die an einem bestimmten Arbeitsplatz benötigt werden. Es sorgt für Transparenz, hilft bei Vertretungen und dokumentiert implizites
Wissens. In größeren Unternehmen kann es teilweise mit dem Intranet verzahnt werden.
Legen Sie Regeln für Handakten fest. Handakten dürfen niemals zu Lasten der Aktualität
und Vollständigkeit des Referenzbestandes der Dokumente gehen.

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

183

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt
erfolgreich durchführen

In den vorigen Teilen haben Sie erfahren, wie Sie sich einen Aktenplan erarbeiten, der auf Ihr
Unternehmen passt, und wie Sie den Dokumentenfluss an den einzelnen Arbeitsplätzen und
im Team gestalten.
Die Umstellung auf eine neue Ablagestruktur für große Teams oder gar für ganze Unternehmen mit vielen Abteilungen und verteilten Standorten ist eine Aufgabe, für die Sie die Unterstützung, Energie und Kraft aller Mitarbeiter benötigen – das heißt, Sie brauchen eine Projektorganisation. Und Sie kommen jetzt auch an den Punkt, an dem Sie prüfen müssen, ob für
Ihre Organisation eine Unterstützung in Form eines elektronischen Dokumentenmanagementsystems sinnvoll ist.
Diesen Aufgaben ist der folgende Teil gewidmet.

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

185

„Wer führt, darf denen, die er führt,
nicht im Wege stehen.“
Laotse

17.

Ein Reorganisations-Projekt planen

17.1 Versichern Sie sich der Unterstützung
Ihrer Führung!
Sie haben sonst keine Chance – wirklich überhaupt keine.
In unseren Seminaren begegnen uns regelmäßig Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die voller
Ideen, Tatendrang und Engagement sind, um in ihren Organisationen eine Neuordnung des
Dokumentenmanagements zu initiieren, und die schon im Seminar sagen: „Aber unser Chef
kümmert sich nicht um das Thema ‚Ablage’, für ihn ist das Sache der Sekretärin oder jedes
einzelnen Mitarbeiters.“
In diesem Fall: Vergessen Sie’s! In unserer gesamten Beratungspraxis kennen wir keinen
einzigen Fall, in dem es engagierten Mitarbeitern „am Chef vorbei“ oder sogar „gegen den
Chef“ gelungen wäre, den Ablagebereich zu reorganisieren.
Der erste Schritt eines Reorganisationsprojekts ist deshalb: Sich der aktiven Unterstützung
der jeweiligen verantwortlichen Führungskräfte zu versichern. Wenn das Projekt eine Abteilung betreffen soll: dann brauchen Sie den Rückhalt durch den Abteilungsleiter. Wenn Sie
gleich ans ganze Unternehmen denken: holen Sie sich den Auftrag dafür von der Geschäftsleitung ab.
Sie haben den Rückhalt durch die neue Norm DIN ISO 15489, die festhält:
„Die Grundsätze und Zielvorgaben (zur Schriftgutverwaltung, d. Verf.) sollten auf
höchster Entscheidungsebene erlassen und unterstützt werden, und sie sollten in der
gesamten Organisation bekannt gemacht werden.“147
Wenn aber Ihre Führung nach wie vor der Meinung ist, Ablage sei keine Frage des Managements, sondern der Azubis, dann verschwenden Sie besser keine Energie im Versuch, diesbezüglich etwas zu verbessern.

147 [DIN ISO 15489-1], Abschnitt 6.2.

186

Ein Reorganisations-Projekt planen

17.2 Gründen Sie eine Projektgruppe!
Wenn es sich um viele Kollegen handelt, die die neue Ablagestruktur praktizieren sollen
(Teamgröße größer als 6 bis 8), werden Sie um die Gründung einer Projektgruppe kaum
herumkommen. Sie müssen alle Kräfte, die von einem solchen Vorhaben betroffen sind, deren
Zustimmung Sie benötigen oder die ihr Wissen beisteuern können, in die Reorganisation einbinden.
Zur Zusammensetzung der Projektgruppe einige Überlegungen:
Man sollte sowohl erfahrene als auch neue Mitarbeiter/-innen in die Projektgruppe aufnehmen. So verbindet sich fundiertes internes Prozesswissen über die Organisation mit
dem frischen Blick „von außen“, der noch nicht durch Betriebsblindheit getrübt ist.
Der Betriebsrat sollte auf jeden Fall beteiligt werden, weil es u. a. auch um Zugriffsrechte
und Datenschutz geht.148
Ziel einer Projektgruppenstruktur ist es auch, bei der Einführung einer Ablagesystematik
flexibler und weniger schematisch vorzugehen. Sie werden so besser vor der eigenen Versuchung geschützt, den in verschiedenen Abteilungen erprobten Abläufen ein starres Schema
überzustülpen.
Am Projektanfang muss deshalb den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben werden, ihre
Interessen auch an der Beibehaltung von Bewährtem zu äußern:
9 „Was hat bisher gut geklappt?“
9 „Welche bisherigen Abläufe und Regeln sollten beibehalten werden?“
Denn gerade in größeren Teams wird es immer auch Ausnahmen von der Regel geben müssen: Sie kommen nicht darum herum, sich Ihre eigene Prozessorientierte Ablagesystematik zu
entwickeln!

17.3 Das 8-Etappen-Schema zur AblageReorganisation
Aufgrund unserer Erfahrung in der Begleitung von Reorganisationsprojekten und Projekten
zur Einführung von Dokumentenmanagement-Systemen haben wir ein Schema entwickelt.149
Das Schema ist sehr umfassend und für große Organisationen gedacht. Die Hauptarbeit bei
der Anpassung des Schemas an Ihre Situation dürfte deshalb darin bestehen, alles Überflüssige
wegzustreichen.
148 Vgl. [Maegraith 2004].
149 Dieses „8-Etappen-Schema“ finden Sie im Anhang.

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

187

Allerdings geht das „Streichen des Überflüssigen“ oft zu weit. Den Punkt 7 d „Alle Anwender in Anwendung des Aktenplans usw. schulen“ würden viele Organisationen gerne fortlassen oder minimieren, weil er sehr aufwendig ist. Unsere Erfahrung besagt: Ohne diesen Punkt
geht es überhaupt nicht.150 Jeder einzelne Mitarbeiter muss den nötigen Überblick über die
Prozesse der Gesamtorganisation erhalten, ohne den er nicht prozessorientiert ablegen kann.
Führungskräfte sind gegenüber Schulungen oft skeptisch. Deshalb ist es wichtig, auf diesen
Punkt des Reorganisationsprojekts schon am Anfang hinzuweisen, wenn Sie die Unterstützung der Führung einholen.151

17.4 Einigen Sie sich auf eine Umstellungsmethode!
Es gibt im Prinzip zwei Vorgehensweisen, um die neue Ordnung an die Stelle der alten zu
setzen:
Bei der Komplettumstellung werden alle vorhandenen Ordner (in Papier- und elektronischer Form) in das neue Schema umsortiert.
Die Umstellung nach dem Stichtagsprinzip. Dabei werden neue, leere Ordner angelegt und
mit den neuen Aktenzeichen beschriftet. Die neuen Ordner werden auch möglichst räumlich getrennt von den alten aufgestellt. In die neuen Ordner werden nur neue Vorgänge abgelegt. Vorhandene Vorgänge werden nur dann von „alt“ nach „neu“ umsortiert, wenn sie
„angefasst“ werden müssen, d. h. noch weiter bearbeitet werden. Auf diese Weise trennen
sich sehr schnell alte, abgeschlossene Vorgänge von den neuen, noch aktuellen. Nach ca.
einem halben Jahr können die alten Ordner ins Archiv wandern.
Die Komplettumstellung ist außerordentlich arbeitsintensiv und legt dadurch die Hürden im
Team, das Reorganisationsprojekt praktisch anzugehen, höher. In der Regel empfiehlt sich
deshalb eine Umstellung nach dem Stichtagsprinzip.

17.5 Wann brauchen Sie externe Unterstützung?
Die Verfasser der vorliegenden Publikation haben versucht, mit keinen wesentlichen Informationen hinter dem Berg zu halten. Wir möchten unsere Leser ermutigen, aus eigener Kraft
möglichst viele Elemente der „Prozessorientierten Ablagesystematik“ (PAS) umzusetzen.
150 Die DIN ISO 15489-1:2002-12 weist in Absatz 11 ausdrücklich auf die Notwendigkeit der Aus- und

Fortbildung hin.
151 Siehe Abschnitt 17.1.

188

Ein Reorganisations-Projekt planen

Es gibt aber Meilensteine im Reorganisationsprojekt, bei denen die Anforderung externer
Beratung sehr viel weniger aufwendig sein kann als der Versuch, „alles allein zu schultern“.
Unserer Erfahrung nach handelt es sich um folgende Fälle:
Sie haben noch keine Prozesslandkarte für Ihre Organisation aufgestellt. In diesem Fall ist
es sinnvoll, einen Berater hinzuzuziehen, der sich mit der Definition, Abgrenzung und Beschreibung von Prozessen auskennt.
Sie haben zwar eine Prozesslandkarte, aber noch keinen Aktenplan. Die Übersetzung einer
Prozesslandkarte in einen Aktenplan ist nicht eins zu eins möglich, sondern erfordert
Überlegungen hinsichtlich der Bedeutung und des Aufbaus von Wissensspeichern, der
Eingliederung sonstiger Wissensdokumente usw. Die Erfahrung externer Beratung hilft
Ihnen, Sackgassen zu vermeiden.
Die Prozesse in ihrem Unternehmen erfordern es, ein elektronisches Dokumentenmanagement-System einzuführen.152 Der Markt für DMS ist extrem unübersichtlich, viele der
rund 160 Hersteller versprechen Ihnen das Blaue vom Himmel. Eine externe, Anbieterunabhängige Begleitung ist aus unserer Erfahrung einfach unverzichtbar.
Schließlich kann es das Problem „Spitze des Eisbergs“ geben: In einer Abteilung klappt es
mit der Teamablage nicht, weil es im Team nicht klappt. Ab und zu erleben wir in Beratungssituationen, dass das Thema „Ablagechaos“ nur die Oberfläche des Themas „Beziehungsdurcheinander“ darstellt. Auch in diesem Fall brauchen Sie externe Unterstützung
von Beratern, die sich möglichst nicht nur in Team-, sondern auch in Ablageproblemen
auskennen.

Zusammenfassung
Ohne Unterstützung der zuständigen Führung hat ein Reorganisationsprojekt keine Chance. Versuche, an der Führung vorbei Verbesserungen einzuführen, sind zum Scheitern
verurteilt.
Für größere Organisationen haben die Verfasser einen Muster-Projektplan „8-EtappenSchema“ erstellt. Diesen finden Sie im Anhang. Für kleinere Organisationen kann er als
Anregung nützlich sein.
In bestimmten, komplexen Fällen – zum Beispiel wenn noch kein Aktenplan vorhanden ist
oder wenn ein Dokumentenmanagement-System eingeführt werden muss – ist es kostensparend, die Unterstützung externer Berater in Anspruch zu nehmen.

152 Die Kriterien dafür werden in Kapitel 20 erläutert.

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

189

„Es ist besser,
unvollkommene Entscheidungen zu treffen,
als ständig nach vollkommenen
Entscheidungen zu suchen.“
Charles de Gaulle

18.

Das Team ablagefähig machen

18.1 Ablage als dynamischer Prozess
Eine Ablage-Reorganisation nach dem PAS-Modell erfordert Zeit. Wenn Sie sich an diese
Arbeit machen wollen, müssen Sie bereit sein zu experimentieren. Denn Sie müssen Ihre
Prozesse beschreiben, die dazugehörigen Dokumente benennen, evtl. Dokumente/Vorlagen
angleichen und einige Prozesse umstellen – und dies vielleicht mehrere Male, bis es „passt“.
Und immer muss die Ablage hinterher gezogen werden.
Sie können nicht damit rechnen, „auf Anhieb“ eine wirklich Ihrer Organisation angemessene
Ordnung zu finden, die dann „für ein und allemal das Ablageproblem regelt“. Und auch dann
entwickeln sich Ihre Prozesse weiter: neue kommen hinzu, alte werden gestrafft oder fallen
fort – und die Ablage muss so flexibel sein, dass sie sich mit ändern kann.
Was Sie also brauchen, ist in erster Linie nicht „die richtige Ablage-Struktur“, sondern eine
Organisation der Ablageoptimierung – eine Lizenz zum Experimentieren mit Verantwortlichkeiten und Feed-back-Schleifen.

18.2 Im Team gelingt ohne Vereinbarungen
keine Reorganisation
Grundlage dafür sind Vereinbarungen im Team. Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten
müssen festgelegt werden sowie Regeln, die jeder Einzelne einzuhalten hat.

190

Das Team ablagefähig machen

Ernennen Sie Ablageverantwortliche!
Eine Ablagestruktur ist immer ein Stück weit willkürlich. Welches soll das führende Merkmal
bei der Ordnung von Kärtchen sein – die Farbe oder die Form? Weil es hierbei nicht „die
richtige“ Lösung gibt, muss man eine pragmatische Entscheidung treffen und diese muss
dann auch von denjenigen im Team mitgetragen werden, die eigentlich das andere Merkmal
als das „viel Wichtigere“ angesehen hatten.
Nicht nur die Ablagestruktur enthält ein willkürliches Element, sondern auch eine Fülle von
Entscheidungen im Einzelfall.

Beispiel
Die Geschäftsführung schafft ein neues Gremium, die „Stabsstelle zur allgemeinen Strategieplanung“. Sollen wir die Protokolle dieses Gremiums in den Ordner mit den GFProtokollen abheften? Oder sollen wir einen neuen Ordner und gar ein neues Aktenzeichen im Aktenplan anlegen?

Derartige Entscheidungen kann man in der Praxis nicht mehr per Vereinbarung regeln, weil
man nicht jedes Mal eine Teamsitzung dafür abhalten kann. Also braucht man in jedem Team
eine/n Ablageverantwortliche/n, der befugt ist, solche Entscheidungen vorzunehmen. Und
darüber kann man wiederum eine Vereinbarung im Team schließen, die vom Vorgesetzten
abgesegnet werden muss: Wer dieser Ablageverantwortliche ist, welche Kompetenzen er hat,
wie er seine Entscheidungen bekannt gibt (z. B. wo eine neue, überarbeitete Version des
Aktenplans bekannt gegeben wird) und wie oft er dem Team und dem Vorgesetzten über
seine Arbeit berichtet.
Oft wird Ablageverantwortlichen auch die Aufgabe übertragen, neuen Mitarbeiter die Ablagestruktur zu erklären, die Akten ausscheidender Mitarbeiter zu übernehmen und an den oder
die Nachfolger zu übergeben usw.
In größeren Unternehmen kann es richtig sein, auf jeder Ebene Ablageverantwortliche zu
benennen: Einen Ablageverantwortlichen für die Gesamtorganisation, einen für jede Abteilung usw. Die Funktion des Ablageverantwortlichen stellt eine Stabsfunktion dar, und die
Gruppe der Ablageverantwortlichen einer Organisation bildet eine Art „verteilter Stabsabteilung“, die sich in größeren Zeitabständen trifft und austauscht.

Inhalte von Vereinbarungen zur Ablagestruktur im Team
Neben der Schaffung von speziellen Verantwortlichkeiten spielen noch die Pflichten des
Einzelnen gegenüber dem Team eine wichtige Rolle. Auch hierüber müssen im Team Festlegungen getroffen werden. Beispiele solcher Festlegungen können sein:

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

191

Welche Papierakte steht in welchem Zimmer? Wie wird diese Akte den anderen Teammitgliedern zugänglich gemacht – darf jeder einfach an den Aktenschrank des Kollegen gehen
oder nur in dessen Anwesenheit? Wie wird evtl. bei Abwesenheit eines Kollegen (Urlaub,
Fortbildung, Krankheit) verfahren? Wer darf auf die Akte zugreifen?153
Wie zeitnah müssen die Teamakten geführt werden? Das heißt wie lange darf sich ein
Schriftstück in der Wiedervorlagemappe eines Kollegen befinden, und wann muss es spätestens im Teamordner abgeheftet sein?
Wenn jeder Mitarbeiter selbst Akten anlegen darf (und diese Aufgabe nicht dem Ablageverantwortlichen vorbehalten ist), dann muss festgelegt sein: Wie muss ein Ordner aufgebaut sein (Inhaltsverzeichnis am Anfang, Aufbauschema einer Akte usw.)?
Welche Einträge in „Datenbanken des Prozesswissens“ muss jeder Mitarbeiter am Ende
eines Vorgangs machen? Wie muss er sich am Prozess der ständigen Verbesserung von
Formularen und Checklisten beteiligen?
Entscheidungen müssen getroffen werden, über die Aufbewahrungsdauer von Schriftgut
wie Protokolle, interne Notizen usw., welches keiner gesetzlichen Regelung unterliegt.154
Diskutieren Sie auch die Aufbewahrung von Umläufen, Zeitschriften, Regelwerken und
deren Referenzbestand.
Im Folgenden ein Beispiel, wie eine solche Vereinbarung aussehen kann:

Beispiel für eine konkrete Vereinbarung
Einheitlichkeit der Aktenführung: Zu jedem Aktenzeichen und die zugehörigen Ordner
(„Teilakten“) gibt es nur einen Standort in einem bestimmten Zimmer. Für ihn ist derjenige
Kollege verantwortlich, um dessen Arbeitszimmer es sich handelt. Jeder andere Kollege
darf den Ordner jederzeit einsehen und in ihm ggf. Unterlagen abheften. Der Ablageverantwortliche vermerkt im Teamaktenplan die Standorte aller Ordner nach Aktenzeichen.
Zeitnähe der Aktenführung: Alle Ordner, auf die mehrere Kollegen zugreifen müssen (z. B.
Projekte), müssen zeitnah geführt werden. Alle Schriftstücke werden sofort nach Posteingang bzw. Erstellung dort abgeheftet. Die Outlook-Ordner „Posteingang“ und „Gesendete
Objekte“ sind am Ende jedes Arbeitstages leer. In den Handakten und Wiedervorlagemappen der einzelnen Kollegen dürfen sich nur Kopien befinden.
Anlage neuer Akten: Neue Akten werden nur vom Ablageverantwortlichen angelegt. Dies
betrifft sowohl den entsprechenden Papierordner wie auch Ordner (Pfade) in der EDVAblage.
Kundendatenbank: Jeder Mitarbeiter, der Informationen über geänderte Kundendaten erhält, pflegt diese unverzüglich und eigenverantwortlich in die Kundendatenbank ein.

153 Siehe DIN ISO 15489-1:2002-12, S. 20, Abschnitt 9.3 d) 4.
154 Vgl. Abschnitt 1.3. Siehe dazu auch DIN ISO 15489-1:2002-12, S. 18, Abschnitt 9.2.

192

Das Team ablagefähig machen

Die DIN ISO 15489-1 weist ausdrücklich in Punkt 10 auf die Überwachung und Prüfung
solcher Teamregelungen hin: „Prüfungen der Einhaltung von Regeln und Anforderungen
sollten regelmäßig vorgenommen werden, um sicherzustellen, dass die Verfahren und Prozesse der Schriftgutverwaltung entsprechend den Grundsätzen, Zielvorgaben und Anforderungen
der Organisation implementiert werden und den erwarteten Resultaten entsprechen. Solche
Prüfungen sollten die organisatorische Leistung und die Zufriedenheit der Nutzer mit dem
System untersuchen. (...) Die Übereinstimmung des Systems mit den Regeln und Anforderungen sollte dokumentiert und Berichte darüber sollten geführt werden.“155
Auch diese Aufgaben gehören zum Verantwortungsbereich des oder der Ablageverantwortlichen.

Zusammenfassung
Ablagestrukturen stellen dynamische Systeme dar, die ständig an sich ändernde Prozesse
angepasst werden müssen.
Um das Ablagesystem lebendig und funktionsfähig zu erhalten, ist die Vereinbarung spezieller Verantwortlichkeiten und die Festlegung von Regeln notwendig.
Es hat sich bewährt, einen Ablageverantwortlichen für die Gesamtorganisation und evtl.
auch in jeder Abteilung zu ernennen.
Darüber hinaus muss das Team Regeln über den Standort von Akten, über Referenzbestände und Handakten sowie Wiedervorlagen und über Aufbewahrungsfristen – soweit
nicht gesetzlich vorgeschrieben – treffen.

155 DIN ISO 15489-1:2002-12, S. 25, 10 Überwachung und Prüfung.

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

193

„Holzhacken ist deswegen so beliebt,
weil man bei dieser Tätigkeit den Erfolg sofort sieht.“
Albert Einstein

19.

Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation

19.1 Überhöhte Schätzungen des Suchaufwandes
Verschiedene Untersuchungen über Organisationsstrukturen in Verwaltungen behaupten:
Zwischen 15 und 35 Prozent der Schreibtischarbeit gingen für Such- und Holvorgänge
drauf.
Wenn Mitarbeiter z. B. 50 Prozent ihrer Arbeitszeit am Schreibtisch verbringen, so suchten
sie zwischen 80 und 240 Stunden im Jahr.
Und so weiter.156
Diese Untersuchungen sind bei verschiedenen Gruppen beliebt: Organisationsverantwortliche, die gerne etwas für die Reorganisation der Ablagestrukturen in ihren Unternehmen tun
wollen, können so die Finanzabteilung mit ins Boot holen. Und natürlich SoftwareUnternehmen, die ihre Dokumentenmanagement-Produkte an den Mann bringen wollen und
das Blaue vom Himmel versprechen.157
Im Internet finden Sie Werbesites wie z. B. die folgende:

Beispiel der Werbesite eines DMS-Software-Anbieters
Diese Zahlen belegen eines: Die Suche nach Informationen in Intranets ist in jedem Fall
ein teurer Spaß. Werden keine guten Suchwerkzeuge eingesetzt, verschwenden Sie damit
viel Geld. Einen Großteil dieses Geldes können Sie sparen, indem Sie XXX® einsetzen
(...)

156 IDC hat in einer im März 2004 veröffentlichten Studie die Behauptung publiziert, dass Angestellte 15-35

Prozent ihrer Arbeitszeit mit der Suche nach Informationen verbringen [IDC Group 2004]. Auch Delphi
Group schätzt in einer aktuell veröffentlichten Studie, dass Angestellte bis zu 30 Prozent ihrer Arbeitszeit
mit der Suche nach Informationen verbringen [Delphi-Group 2006].
157 Zur Einführung von Dokumentenmanagement-Software vgl. Kapitel 20.

194

Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation

Geben Sie einfach mal Ihre Daten in die folgende Tabelle ein, um festzustellen, wie viel
Geld Sie pro Jahr mit einer guten Suchlösung wie XXX® sparen können und nach wie kurzer
Zeit bereits ein ROI eintritt.

Berechner
Anzahl Mitarbeiter:

_____

Ø Jahresgehalt je Mitarbeiter:

_____

Mit Suchen verbrachte Arbeitszeit in Prozent:

_____

Kosten dieser Suche:

_____

Einsparpotenzial in Prozent:

_____

Einsparpotenzial absolut:

_____

Kosten für XXX-Suchtechnologie:

_____

Verhältnis dieser Kosten zu Einsparpotenzial:

_____

ROI in Tagen (bei 365 Tagen/Jahr):

_____

Kein Unternehmen kennt die „mit Suchen verbrachte Arbeitszeit in Prozent“ in seiner Verwaltung. Gibt ein Interessent dann mangels spezifischer Daten die vorher suggerierten Werte
von 20 oder 30 Prozent ein, kommen natürlich gigantische Suchkosten heraus, die in seiner
Organisation angeblich anfallen – und gegenüber denen dann die XXX®- oder YYY®Suchtechnologie auch bei hohen Kosten immer noch wie eine Gelddruckmaschine wirkt.

19.2 Realistische Schätzungen
Die oben genannten Schätzungen von 15 bis 35 Prozent der Arbeitszeit, die angeblich für
Suchvorgänge benötigt werden, gelten vielleicht für ausgewählte Arbeitsplätze. Aber nach
unseren Erfahrungen haben sie mit durchschnittlichen Aufgabenbereichen in der Verwaltung
von Organisationen nichts zu tun.158
Wir haben in einem Modellprojekt versucht, den Gesamtaufwand für die Ablage von und die
Suche nach Papierdokumenten in der Verwaltung eines mittleren Unternehmens zu schätzen.
In der Verwaltung arbeiteten 20 Mitarbeiter.
158 Auch Abrahamson und Freedman äußern in ihrem Buch „Das perfekte Chaos“ [2007] Zweifel an hochge-

griffenen Schätzungen zum Suchaufwand in Unternehmen. Allerdings geben sie sich mit dieser Erkenntnis
zufrieden und schließen daraus, dass „unordentliche Menschen effizienter sind“. Dabei gehen sie nur vom
isolierten Individuum aus und lassen die Teamperspektive außer Acht – es ist sehr unwahrscheinlich, dass
ein unordentlich strukturiertes Team effizient ist.

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

195

Schritt 1: Dokumentenvolumen schätzen
Als erstes wollten wir schätzen, wie viele Papierdokumente im Unternehmen abgelegt werden. Im Beispiel geschah dies durch Ausmessen der im Archivkeller für die letzten 10 Jahre
abgelegten Akten.159 Aus der Anzahl der Ordner lässt sich die Zahl der jährlich neu abgelegten Dokumente annähernd ermitteln.160

Aktenproduktion pro Jahr in laufenden Metern:
Breite eines Ordners in mm:
Anzahl Ordner pro lfd. m Akten:
Anzahl Ordner pro Jahr:
Blatt pro Ordner (zu 60% gefüllt):
Blatt pro Jahr:
Blatt pro Dokument (im Durchschnitt):
Dokumente pro Jahr:

6 lfm
61 mm
16,4 Ordner
98,4 Ordner
300 Blatt
29.508 Blatt
3 Blatt
9.836 Dokumente

Abbildung 19.1:Berechnung des Dokumentenaufkommens in Papierform
Die Anzahl der elektronischen Dokumente gestaltete sich einfacher, weil man mit der Windows-Suchfunktion alle Dokumente mit Erstellungsdatum zwischen dem 1.1. und dem 31.12.
eines Jahres herausfiltern und zählen konnte:

elektronische Dokumente pro Jahr:

5.975 Dokumente

Abbildung 19.2:Aufkommen elektronischer Dokumente
Dieses Unternehmen war also noch stark papierorientiert – die elektronischen Dokumente
waren noch in der Minderzahl.

Schritt 2: Plausibilisierung der Ergebnisse
Die so erhaltenen Ergebnisse wurden noch einmal auf die Mitarbeiterzahl bezogen. Auch
hierbei ergaben sich plausible Werte – z. B. von rd. 500 Dokumenten pro Mitarbeiter und
Jahr, das entspricht ca. 2,5 Dokumenten pro Arbeitstag.

159 Bei anderen Unternehmen muss man vielleicht durch Stichproben in den Büroräumen eine Schätzung der

jährlich neu angelegten Ordner vornehmen.
160 Dabei handelt es sich sowohl um von außen eingegangene Dokumente als auch um selbst erstellte und

evtl. nach außen gegebene Dokumente – insofern diese ausgedruckt und in die Papierablage abgelegt wurden. Die Praxis ist hier von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich.

196

Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation

Schon diese Werte sind jedoch sehr unternehmens- und abteilungsspezifisch. Bei der untersuchten Verwaltung überwog die Sachbearbeitung, bei der pro Dokument durchschnittlich
mindestens eine Arbeitsstunde verwendet wurde und auch viele andere, nicht direkt dokumenten-bezogene Tätigkeiten anfielen.
In einem Chefsekretariat oder gar in einem Schreibbüro würden die Werte sicherlich anders
ausfallen. Die Berechnung in Abbildung 19.3 müsste dann entsprechend angepasst werden.

Anzahl Mitarbeiter in der Verwaltung:
lfm Akten pro Jahr und Mitarbeiter:
Ordner pro Jahr und Mitarbeiter:
Blatt pro Jahr und Mitarbeiter:
Papierdokumente pro Jahr und Mitarbeiter:
Elektron. Dokumente pro Jahr und Mitarbeiter:

20
0,3 lfm
4,9 Ordner
1.475 Blatt
492 Dok.
299 Dok.

Abbildung 19.3: Kennzahlen des Dokumentenaufkommens pro Mitarbeiter

Schritt 3: Ermittlung des Arbeitsaufwandes für Ablegen
Aus dem Dokumentenvolumen lässt sich der Aufwand schätzen, der in der Verwaltung des
Unternehmens pro Jahr für die Ablage von Dokumente (noch nicht für ihr Wiederauffinden!)
anfällt.

Aufwand zum Ablegen eines Papierdokuments:
Ziehen des Ordners:
Öffnen des Ordners, Bestimmen Abheftstelle:
Lochen des Dokuments, einordnen:
Zurückstellen des Ordners:
Gesamtaufwand pro Dokument:

25 sek
15 sek
10 sek
20 sek
70 sek

Aufwand zum Ablegen eines elektronischen Dokuments:
Finden des elektronischen Ordners:

20 sek

Aufwand für 9.836 Papierdokumente:
Aufwand für 5.975 elektronische Dokumente:
Gesamtaufwand für die Ablage:
Aufwand pro Mitarbeiter und Jahr:
Aufwand pro Mitarbeiter und Arbeitstag:
Anteil an einem achtstündigen Arbeitstag:

Abbildung 19.4: Berechnung des Arbeitsaufwandes für Ablage

191 Std
33 Std
224 Std
11 Std
3,21 Minuten
0,67 %

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

197

Auch hier können die Werte von Organisation zu Organisation stark variieren. Im vorliegenden Fall wurden die Zeiten für ca. 30 Ablegevorgänge mit der Stoppuhr gemessen und der
Mittelwert berechnet. Suchvorgänge, die auch beim Ziehen eines Ordners vorkommen können („Wo gehört denn dieses Dokument hin?“ oder „Wo ist denn der Ordner ‚Controlling’?“)
wurden dabei nicht berücksichtigt. Diese werden im nächsten Schritt behandelt.
Dabei war die Ablage zum großen Teil als Teamablage organisiert, d. h. der Sachbearbeiter
musste zum Ziehen eines Ordners aufstehen und zu einem Regal gehen. Gerade der Zeitanteil
„Ziehen eines Ordners“ zeigt sehr starke Schwankungen von einer Abteilung zur anderen.
Abweichungen gibt es auch, wenn statt der Stehordner wie im Beispiel Hängeordner verwendet werden. Bei diesen ist der Schritt 2 „Öffnen des Ordners, Bestimmen der Abheftstelle“
mit deutlich höherem Aufwand verbunden.
Deshalb sind die Ergebnisse nicht völlig verallgemeinerbar. Aber folgende Punkte springen
ins Auge:
Der Aufwand für die Ablage von Papierdokumenten ist deutlich höher als bei elektronischen Dokumenten.
Der Aufwand für die Ablage pro Mitarbeiter und Arbeitstag ist in dieser Verwaltung mit
etwas über 3 Minuten (bzw. 0,67 Prozent Anteil an der Gesamtarbeitszeit) gering.

Schritt 4: Ermittlung des Arbeitsaufwandes für Suchvorgänge
In einem folgenden Schritt wurden die Mitarbeiter gebeten, jeden Suchvorgang zu protokollieren, der in einem Zeitraum von vier Wochen anfiel. Dazu zählten sowohl Suchvorgänge bei
der Ablage von Papier- und EDV-Dokumenten (insbesondere Probleme der Zuordnung von
Dokumenten zu Ordnern) als auch beim Auffinden von Unterlagen.
Die Ergebnisse haben uns sehr erstaunt. Denn obwohl die Mitarbeiter subjektiv der Meinung
waren, sie suchten häufig und die Ablagestruktur sei verbesserungswürdig161, sah der reale
Aufwand folgendermaßen aus:

Anzahl Suchvorgänge pro Mitarbeiter und Tag:
Dauer eines durchschnittlichen Suchvorganges:
Aufwand pro Mitarbeiter und Arbeitstag:
Anteil an einem achtstündigen Arbeitstag:

1,5
3,5 min
5,25 Minuten
1,09 %

Abbildung 19.5: Berechnung des Arbeitsaufwandes für das Suchen von Dokumenten
161 Um Missverständnissen vorzubeugen: Wir teilten diese Meinung der Mitarbeiter, dass die Ablage reorga-

nisiert werden sollte. Nur lag der Nutzen dieses Umstrukturierungsprojekts nicht wesentlich in einer Einsparung von Arbeitszeit.

198

Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation

Bei diesen Ergebnissen war auffällig:
Die durchschnittliche Dauer eines Suchvorganges stellte den rechnerischen Mittelwert
einer sehr stark gespreizten Verteilung von Suchdauern dar. Viele Suchvorgänge benötigten eine Minute oder weniger, andere (wenige) nahmen fast eine Stunde in Anspruch. Der
Ärger stieg stark mit der Dauer.
Auch das Suchen machte einen relativ geringen Zeitanteil aus. Zusammen mit dem Ablegen belief er sich auf 1,76 Prozent der Arbeitszeit.
Dieser Zeitanteil stellt im vorgestellten Beispiel die absolute Obergrenze möglicher Einsparungen dar. Selbst wenn es gelingt, mittels der Zaubersoftware XXX® das sich-selbsteinordnende und bei Bedarf sich-selbst-wieder-meldende Dokument zu erfinden, beträgt das
Einsparpotenzial 1,76 Prozent der gesamten Arbeitszeit. Beschränkt sich die Reduktion des
Aufwandes auf 50 Prozent der Ablege- und Suchvorgänge, dann kommen wir auf ein Potenzial von 0,88 Prozent.

19.3 Zieldimensionen der prozessorientierten Ablage
Zugegeben: Die Berechnungen des vorigen Abschnitts sind nicht auf alle Organisationen und
nicht auf alle Abteilungen zu verallgemeinern.
Das Beispiel ging von einer Sachbearbeiter-Abteilung mit relativ schwach strukturierten
Prozessen aus. In Abteilungen mit stark strukturierten Prozessen dürfte die Kennzahl „Dokumente pro Tag und Mitarbeiter“ deutlich höher liegen. Allerdings ist hier auch in den
meisten Fällen bereits ERP-Software im Einsatz, die den Workflow strukturiert und damit
den größten Teil des Einsparpotenzials realisiert hat.
Anders sieht es auch in Abteilungen aus, die sehr stark mit der Dokumentenverarbeitung
befasst sind, wie Schreibbüros oder Poststellen. In einer Poststelle kann der Übergang von
einer Papier- zu einer Vollscannerlösung in der Tat bis zu 50 Prozent des Personalaufwandes einsparen helfen und gleichzeitig den Nutzen der Poststelle für das Unternehmen erhöhen. Aber wenn ein Unternehmen mit 3.000 Beschäftigten über eine Poststelle mit 20
Mitarbeitern verfügt und dort werden zehn Arbeitsplätze eingespart – dann ist dies trotzdem auf die Gesamtzahl der Mitarbeiter bezogen eine Einsparung von 0,3 Prozent.162
Im Ergebnis halten wir auf den Gesamtdurchschnitt von Unternehmensverwaltungen bezogen
Einsparpotenziale von 10 Prozent der Arbeitskosten durch eine Ablagereorganisation inclusive
optimaler DMS-Software für weit überzogen. Nach unseren Schätzungen bewegt sich das
162 Dies ist kein Grund, die Poststellenreorganisation zu unterlassen, ganz im Gegenteil. Es geht uns hier nur

darum, die vollmundigen Versprechen von DMS-Anbietern, die undifferenziert Einsparpotenziale der unternehmensweiten Personalkosten von 10 Prozent in den Raum stellen, in einen realistischen Rahmen zu
stellen.

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

199

Potenzial eher im unteren einstelligen Prozentbereich. Derartige Einsparungen sind auch
nicht zu vernachlässigen, aber bei kleineren Einheiten nicht zu realisieren (Wie reduziert man
5 Arbeitsplätze um ein Prozent?).
Im Grunde ist die ganze Berechnungsmethode, wie sie im „Berechner“ des vorletzten Abschnitts dargestellt wurde, der Problematik nicht angemessen. Damit wird eine (im Kern
tayloristische) Sichtweise, die für stark strukturierte Prozesse entwickelt wurde (vor allem
Produktionsprozesse) auf organisierende, kommunizierende und verwaltende Tätigkeiten
angewandt, die meist schwach strukturiert sind. Bei diesen Prozessen sind aber ganz andere
Zieldimensionen von Bedeutung.
Da ist zum einen die Zieldimension „Kundenzufriedenheit“. Denn eine Suchminute zählt
ganz anders, wenn ein Kunde am Telefon ist und auf eine Auskunft wartet. Und Sie können
Kundenanfragen beantworten, auch wenn der zuständige Kollege in Urlaub oder krank ist.
Dann gibt es die Zielkategorie „Mitarbeiterzufriedenheit“. Mitarbeiter überschätzen regelmäßig den Suchaufwand nach Dokumenten (die „gefühlte“ Suchzeit und -häufigkeit liegen
höher als die wirklichen Werte), weil das Suchen eine ärgerliche Störung darstellt, oft auch
unter Zeitdruck und mit Stress verbunden.
Sie können neue Mitarbeiter schneller so einarbeiten, dass diese sich auch wirklich zurechtfinden. Denn sie erhalten einen Kompass geliefert, mit dem sie sich im Reich des Wissens
Ihrer Organisation orientieren können. Auch dies ist ein Beitrag zu ihrer Zufriedenheit.
Auch der Wissenstransfer von einer Generation zur nächsten wird sinnvoll geregelt. Die
Akten eines ausscheidenden Kollegen landen nicht im Keller und sein Nachfolger fängt von
vorne an. Sondern er kann auf den Unterlagen und den gesammelten Kenntnissen seines
Vorgängers aufbauen.
Daneben ist noch das Ziel „Prozessbeherrschung“ zu nennen. Die Dokumente sind mit einem
PAS-Aktenplan eindeutiger abzulegen, als dies bei einem gegenstandsorientierten Aktenplan
der Fall wäre.163 Die Aufbewahrungsfristen für die Dokumente und das gesamte Schriftgut
werden festgelegt und dokumentiert für die Zukunft.
Schließlich werden durch den Übergang zur Prozessorientierung die mit dem Dokumentenfluss verbundenen Arbeitsabläufe zum Thema der Organisation gemacht. Dabei kann es dann
auch passieren, dass quasi nebenbei die Wissenszirkulation oder der Zeitschriftenumlauf zum
Thema wird und allein in diesem Bereich Einsparungen von mehreren 1.000 € sofort realisiert werden können.
Es ist in noch viel größerem Maße der bewusste Übergang von der individuell abgegrenzten
„persönlichen“ Ablage zur Teamablage, der den entscheidenden Fortschritt bringt. Hier findet
wirklich ein Kulturwandel statt, der ein Team insgesamt nach vorne bringen kann. Kommentare von Abteilungen wie „Seit Einführung der Prozessorientierten Ablage sprechen wir viel
mehr miteinander“ sind für uns die wichtigsten Erfolgsmeldungen.
163 Vgl. [DIN 15489-1:2002-12, Abs 9.5.1 Klassifikation der geschäftlichen Aktivitäten. „Die Klassifikation

der geschäftlichen Aktivitäten ist ein leistungsfähiges Werkzeug zur Unterstützung der Geschäftstätigkeit
und bei vielen Prozessen im Zusammenhang mit der Schriftgutverwaltung.“

200

Einsparpotenziale durch Ablagereorganisation

Zusammenfassung
In der Literatur und in Verkaufspublikationen für Dokumentenmanagement-Software wird
der durchschnittliche Aufwand für Ablege- und Suchvorgänge in der Regel übertrieben
dargestellt.
Nach unserer Schätzung liegen die harten Einsparpotenziale durch eine Ablagereorganisation im Bereich von 1 bis 2 Prozent der Personalkosten, auf die Gesamtheit der Unternehmensverwaltung bezogen. In einzelnen Abteilungen können sich jedoch erhebliche Abweichungen ergeben.
Die wesentlichen Erfolgspotenziale eines Reorganisationsprojekts sind bei den „weichen“
Faktoren zu suchen, bei den Zieldimensionen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und
Prozessbeherrschung.

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

201

„Man entdeckt keine neuen Erdteile,
ohne den Mut zu haben,
alle Küsten aus den Augen zu verlieren.“
André Gide

20.

Ein Dokumentenmanagement-System einführen

20.1 „Papierloses Büro“ und „DokumentenManagement-Systeme“
Oft werden die beiden Begriffe in eins gesetzt, und die zugehörigen Vorstellungen überlagern
sich. Beide Konzepte antworten jedoch auf zwei verschiedene Bedürfnisse:
Fall A: „DM-System“:

Wenn ein Team ständig auf seinen Dokumentenbestand unter
verschiedenen Suchmerkmalen zugreifen muss, dann ist keine
Klassifikationsstruktur ausreichend. Vielmehr muss zu einer
Matrixordnung der Dokumente übergegangen werden. Dies ist
nur mit einem DMS möglich.164

Fall B: „Papierloses Büro“:165 Wenn im Unternehmen ständig von verschiedenen Arbeitsplätzen aus gleichzeitig auf das gleiche Dokument zugegriffen
werden muss, dann muss dieses Dokument in elektronischer
Form vorliegen. Handelt es sich dabei um eingehende Dokumente in Papierform, so müssen diese in elektronische Form
überführt (d. h. zumindest eingescannt, evtl. decodiert) werden.
Beide Problemstellungen können in der Praxis unabhängig voneinander auftreten:

164 Siehe Abschnitt 2.7.
165 Der Begriff „papierarmes Büro“ wäre vermutlich realistischer. Ein wirklich „papierlose Büro“ wird noch

Utopie bleiben müssen, solange bestimmte Dokumente mit Urkundencharakter – z. B. Verträge, Besitzurkunden usw. – zwingend in Papierform aufbewahrt werden müssen. Auch das Einscannen von Katalogen,
Zeitschriften usw. wird unterbleiben.

202

Ein Dokumentenmanagement-System einführen

Beispiel „Suche nach verschiedenen Merkmalen“
In einer Projektgruppe für Anlagenbau166 muss häufig unter verschiedenen Merkmalen auf
Dokumente zugegriffen werden. Ein Teammitglied ist Ansprechpartner für die Handwerker
eines bestimmten Gewerks und benötigt ständig Projektspezifikationen für die Fußbodenbeläge. Ein anderes Teammitglied ist zuständig für die Terminkoordination des Innenausbaus des zweiten Obergeschosses und muss unter dem Merkmal „Gebäudeabschnitt“
nach Dokumenten suchen. Beide Teammitglieder behindern sich aber gegenseitig nicht,
weil sie nur äußerst selten gleichzeitig auf das gleiche Dokument zugreifen müssen. Das
Problem besteht im komfortablen Suchen-Finden-Ablauf, nicht im gleichzeitigen Zugriff.
Æ Diese Situation ist idealtypisch für ein DMS.

Beispiel „Zugriff von verschiedenen Standorten“
Ein Unternehmen produziert und vertreibt Antriebslösungen weltweit. Dabei muss der Vertriebsmitarbeiter in Rio de Janeiro auf die gleichen Pläne und Produktspezifikationen
zugreifen können wie sein Kollege in Australien. Aber der Zugriff auf die Dokumente erfolgt
immer über eine Auftragsnummer, die allen Suchenden bekannt ist.
Æ Oben hatten wir bereits gezeigt, dass der Referenzbestand der Dokumente in diesem
Fall aus den elektronischen Daten bestehen muss. Dies bedeutet, dass eine Scannerlösung erforderlich ist, aber nicht unbedingt ein DMS. Jedes Dokument, das in Papierform
eingeht, wird eingescannt und unter der jeweiligen Produktnummer auf den elektronischen
Server gestellt. Dabei kann es vorkommen, dass ein Vertriebsmitarbeiter in Asien handschriftlich zusätzliche Kundenanforderungen auf einer Zeichnung anbringt. In diesem Fall
muss er diese Variante an seinem Arbeitsplatz wieder einscannen und das elektronische
Dokument als eine weitere Variante unter der Produktnummer abspeichern. Nur so ist die
jederzeitige Vollständigkeit und Aktualität des Referenzbestandes gewährleistet.

In der Praxis überschneiden sich aber beide Bedarfe häufig. Insbesondere gibt es nur selten
„reine“ Scannerlösungen, bei denen nicht auch mindestens ein rudimentäres DMS mitgeliefert würde.
In den folgenden Teilen dieses Kapitels wird nicht mehr auf die Scannerlösungen, sondern
ausschließlich auf das Thema „Dokumentenmanagementsoftware“ eingegangen.

166 Vgl. die Beispiele in Abschnitt 10.2 „Projektordner“.

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

203

20.2 Was bedeutet „Dokumenten-ManagementSystem“?
Den Kern jedes DMS stellt eine Datenbank dar. In dieser Datenbank wird für jedes verwaltete
Dokument eine Datenzeile (ein „Record“) angelegt, und diese Datenzeile enthält alle Merkmalsausprägungen des jeweiligen Dokuments, die für relevant gehalten werden.167
Man spricht hierbei von den sogenannten Metadaten, d. h. Daten, die Informationen „über“
das Dokument liefern, ohne notwendig im Dokument selbst zu stehen. (z. B. die Information,
dass ein Dokument ein Fax ist, ist oft im Dokument selbst nicht explizit erwähnt).
Eine einfache Dokumentendatenbank im Excel-Format könnte aussehen wie folgt:

Datenbank der Dokumente von FramePower GmbH & Co KG
I, E, AktenBezugsperson
W? zeichen
220
Finanzamt
I
12

TurboCar AG

08.10.2004

323

Bürohaus
Gretzmann
Sanitärfirma

08.10.2004

Nobelwagen AG
Gütersloh
Mitarbeiter

11.10.2004

Bezugs- DokumenInhalt / Gegenstand / Betreff
datum
tenart
30.09.2004 Email
Die Umsatzsteuervoranmeldung für den letzten
Monat, die Sie ans Finanzamt schicken.
08.10.2004 Fax
Angebot an TurboCar AG über die Lieferung von 300
Transportbehältern für Kupplungen.
08.10.2004 Fax
Einen Auftrag an Bürohaus Gretzmann über die
Lieferung von 20 Druckerpatronen.
02.10.2004 Brief
Eine Rechnung eines Heizungsmonteurs über eine
Reparatur an einem Heizungskessel.
08.10.2004 Datei mit
CAD-Zeichnung des neuen Bremsen-Modells
CAD-Plot
11.10.2004 Email
Einladung an die Mitarbeiter für die Weihnachtsfeier
03.12.2004 Brief

413

Erstelldatum
08.10.2004

08.10.2004

335

Abfallbetrieb

11.10.2004

11.10.2004 11.10.2004 Fax

Nobelwagen AG
Gütersloh
FramePower
GmbH & Co KG

I
W
E

051
72
12

I
I

371
51

Vorstand
Nobelwagen AG
Gütersloh
Tankstelle
Fachverlag

12.10.2004

12.10.2004
12.10.2004
12.10.2004
13.10.2004
13.10.2004
14.10.2004

Rechnung des Abfallbetriebes der Stadt über die
Müllgebühren im kommenden Jahr.
Angebot über die Lieferung von 1.000
Transportbehältern für das neue Bremsen-Modell
30.09.2004 Exceltabelle Die statistische Auswertung über die
Auslastungsquote von Maschine A im vergangenen
Quartal.
28.09.2004 Vermerk
Das Protokoll der letzten Vorstandssitzung.
01.10.2004 Zeitschrift
Die IHK-Mitteilungen vom aktuellen Monat.
12.10.2004 Fax
Fax der Nobelwagen AG Gütersloh mit Bestellung
von 500 Transportbehältern für Bremsen.
11.10.2004 Email
Eine Benzinrechnung eines Ihrer Transport-LKW.
01.10.2004 Brief
Eine Rechnung über eine Fachzeitschrift, die im
Entwicklungsbüro gelesen wird.
Fromular
Ein Formular, mit dem die Wünsche von Kunden
bezüglich Liefermengen, Lieferterminen und
Anlieferungsorten erfasst werden.

Abbildung 20.1: Eine Dokumenten-Datenbank
Wiederum ist es jedem Mitarbeiter mit Hilfe der Datenbank möglich, die seinen Bedürfnissen
gemäße Datensicht herzustellen, z. B. kann man sich unter Excel mit Hilfe des sog. Autofilters nur diejenigen Dokumente anzeigen lassen, die mit einem bestimmten Kunden zu tun
haben:
167 Das Grundprinzip wurde in Abschnitt 2.7 dargestellt.

204

Ein Dokumentenmanagement-System einführen

Sicht „Bezugsperson“ auf den Dokumentenbestand:
I, E, AktenBezugsperson
W? zeichen
E 11
Nobelwagen AG
Gütersloh
E 11
Nobelwagen AG
Gütersloh
E 12
Nobelwagen AG
Gütersloh

ErstellBezugs- DokumenInhalt / Gegenstand / Betreff
datum
datum
tenart
08.10.2004 08.10.2004 Datei mit
CAD-Zeichnung des neuen Bremsen-Modells
CAD-Plot
11.10.2004 11.10.2004 Fax
Angebot über die Lieferung von 1.000
Transportbehältern für das neue Bremsen-Modell
12.10.2004 12.10.2004 Fax
Fax der Nobelwagen AG Gütersloh mit Bestellung
von 500 Transportbehältern für Bremsen.

Abbildung 20.2: Eine Datenbank kann nach bestimmten Sichten gefiltert werden
Genauso problemlos könnte man sich alle Dokumente mit einem bestimmten Aktenzeichen,
einer bestimmten Dokumentenart usw. anzeigen lassen.
Damit dieses System auch in der Praxis funktioniert, sind allerdings einige Hürden zu überwinden:
Zum Beispiel die Hürde Arbeitsaufwand: Jedes (wirklich jedes!) versendete, empfangene
oder intern erstellte Dokument muss mit seinen Metadaten in der Datenbank erfasst werden. Unvollständige Datenbanken sind schlechter als gar keine.
Oder die Hürde Disziplin: Jeder im Team muss es tun. (Jeder.)
Die Einträge in die Spalten müssen normiert werden, damit nicht der eine Kollege „Nobelwagen AG Gütersloh“ in die Tabelle einträgt und der nächste nur „Nobelwagen AG“
und der dritte „NW AG“. Das heißt, ein gewisser Programmieraufwand ist notwendig.
Eine Datenbank wie die oben dargestellte ist bereits ein Einstieg in das elektronische Dokumentenmanagement. Abbildung 20.3 zeigt die Dokumenten-Suchmaske eines gängigen DMSystems auf dem Markt168, gefolgt von der zugehörigen Trefferliste in Abbildung 20.4.
Den DM-Systemen gehört unbestritten die Zukunft. Allerdings entbinden sie unserer Meinung nach nicht von der Notwendigkeit, einen prozessorientierten Aktenplan zu erstellen und
zu praktizieren. (Das sehen viele DMS-Hersteller anders.)
Ohne einen Aktenplan müssten nämlich pro Dokument noch mehr Metadaten abgespeichert
werden, zum Beispiel der Aufbewahrungsort des Dokuments: In unserem System ergibt sich
dieser aus dem Aktenzeichen, bei anderen Systemen muss er extra definiert werden. Gerade
bei der Ordnung der Dokumente aus internen Prozessen tun sich viele DM-Systeme schwer.

168 Es handelt sich um das Produkt HYDRNS des Heydt-Verlages, hier angewendet in einer öffentlichen

Verwaltung.

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

Abbildung 20.3: Suchmaske eines DMS-Programms

Abbildung 20.4: Trefferliste nach einem Dokumentensuchlauf

205

206

Ein Dokumentenmanagement-System einführen

20.3 Die Anwendungsfelder von DMS
Alle DM-Systeme beruhen letztlich auf dieser einfachen Datenbank-Grundstruktur. Sie unterscheiden sich jedoch in wesentlichen Eigenschaften, in Abhängigkeit von den Problemschwerpunkten, denen sie sich gewidmet haben.
Um diese unterschiedlichen Schwerpunkte besser zu verstehen – eine unabdingbare Voraussetzung, damit Sie ggf. das für Sie passende DMS auswählen können -, müssen Sie sich klar
machen, dass DM-Systeme nach ganz anderen Gesichtspunkten aufgebaut sind als alle Konzepte, die Sie bislang in diesem Buch kennen gelernt haben.
Das PAS-Konzept betrachtet den Dokumentenfluss durch ein Unternehmen unter dem Gesichtspunkt der Prozesse, also unter sachlogischem Aspekt. Die Hersteller und Verkäufer von
DM-Systemen denken hingegen in Kategorien des physikalischen Dokumentenflusses durch
eine Organisation.
Beide Sichtweisen haben natürlich viel miteinander zu tun – es gibt viele Berührungspunkte
und „Schnittmengen“ zwischen ihnen. Es macht aber einen grundlegenden Unterschied, ob
ich in Prozessen denke, also in Abfolgen der Art
Auslöser
Tätigkeit 1
Tätigkeit 2
usw.
Output
oder in physikalischen Aktivitäten wie
Eingang eines Dokuments in der Poststelle
Einscannen des Dokuments
Dokument mit Namen versehen
an Empfänger weiterleiten
Empfänger bearbeitet Dokument
usw.
Dokument wird in Mikrofiche-Achiv kopiert und physikalisch gelöscht.
Wenn Sie mit DMS-Verkäufern sprechen, dann verstehen diese in der Regel nicht Ihre
Denkweise in Kategorien der ersten Art, weil sie es gewohnt sind, in Kategorien der zweiten
Art zu denken. Sie selbst als DMS-Nachfrager müssen lernen, Ihre Nachfrageanforderungen
in die Angebotsbeschreibungen von DMS-Anbietern zu übersetzen. Tun Sie dies nicht, so
riskieren Sie, ein (für Ihre Zwecke) mangelhaftes Produkt zu beschaffen und damit über
Jahrzehnte hinweg die Weichen in der IT-Landschaft Ihres Unternehmens falsch zu stellen.

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

207

20.3.1 Überblick über die DMS-Gruppen
Folgende Problemfelder bei der Dokumentenverwaltung und zugehörige Kategorien von
DMS-Programmen lassen sich unterscheiden:
Problemschwerpunkt

Beschreibung

DMS-Kategorie

Massendokumente

Eine große Anzahl von Dokumenten der gleichen Art ist zu katalogisieren und wieder aufzufinden.
Der Suchschlüssel zum Zeitpunkt
der Suche ist eindeutig definiert (z.
B. Dokumenennummer)

Archivsysteme

Vorgangsdokumente

Dokumente, die zusammen mit
anderen einen Vorgang („Akte“)
bilden (Vorgangs- und Prozessdokumente);
Schwerpunktthema
dieses Buches

Vorgangssysteme

Umlaufdokumente

Dokumente, die verschiedene
Bearbeitungsschritte bei verschiedenen Bearbeitern durchlaufen

Workflow-Systeme

Wissensarchive,
die
aus
Einzeldokumenten mit Informationscharakter bestehen

Zeitungssausschnitte, Sammlung
von Zeitschriften, Büchern oder
einzelnen Artikeln usw. (im allgemeinen Wissensdokumente)

Dokumentationsoder Recherchesysteme

Abbildung 20.5: Einteilung von Dokumentenmanagement-Systemen in Gruppen

20.3.2 Archivsysteme
Diese Art der Anwendung war historisch die erste, für die EDV-gestützte Verfahren konzipiert wurden. Es handelt sich dabei meist um Massenakten ohne große Probleme bei den
Suchstrategien.
Schwerpunkt von Archivsystemen ist die langfristige Ablage von Dokumenten.ȱ169

Beispiel für Archivsysteme
Die Kundenaufträge des Unternehmens dentaPrompt170 sind eindeutig gekennzeichnet
über eine Angebotsnummer. Die entsprechenden Unterlagen können deshalb in einem
169 Vgl. [Fähnrich 1998].
170 Siehe Beispiel B in Abschnitt 7.2.

208

Ein Dokumentenmanagement-System einführen

DM-Archivsystem problemlos verwaltet werden: Die Software speichert das Dokument
„Kundenauftrag zum Angebot 2007-0429“ an einem bestimmten physikalischen Ort ab.
Wenn dann ein Anwender später einen Suchauftrag der Form „Ich möchte alle Dokumente
zum Auftrag 2007-0429 sehen!“ startet, kann das Programm über eine einfache Filterfunktion alle diesbezüglichen Dokumente anzeigen.
Ist der Auftrag abgearbeitet und vielleicht noch eine bestimmte Nachfrage- Reklamationsfrist verstrichen, werden alle zugehörigen Dokumente in ein Langzeitarchiv kopiert (evtl.
auch in Form von Mikrofiche) und auf dem Arbeitsserver des Unternehmens gelöscht.

Ziele bei der Einführung von Archivsystemen:
Papierberge vermeiden,
Raumbedarf minimieren,
Aufwand für Ablegen, Um- und Auslagern im Bereich der Kernprozesse reduzieren.
Anforderungen an Archivsysteme:
Einfache Indexierung. Das heißt, das Anlegen der Metadatensätze wird soweit wie möglich durch Maschinen abgewickelt, indem z. B. ein OCR-Verfahren den Text auf den Kundenaufträgen entschlüsselt und dort die Angebotsnummer sucht.
Schnelle Scannerverfahren (Hardware und Software).
Sichere langfristige Speichermöglichkeit (Garantie).

20.3.3 Vorgangssysteme
Hier deckt sich die Problemstellung mit den Anforderungen, die in diesem Buch beschrieben
werden: Die Dokumente werden zu Vorgängen und diese zu Akten zusammengefasst, und
diese Akten müssen in einen elektronischen Aktenplan oder eine ähnliche Ordnung integriert
werden.
Ziele bei der Einführung von Vorgangssystemen
einheitliche Verwendung eines von der Organisation oder einer Abteilung erarbeiteten
Aktenplans
Alle weiteren Ziele sind mit dieser einzigen Vorgabe verknüpft, zum Beispiel bessere Vertretungsmöglichkeit bei Urlaub/Krankheit oder allgemein die Verkürzung von Suchvorgängen.
Anforderungen an Vorgangssysteme:
Möglichkeit der Hinterlegung eines Aktenplans
Möglichkeit des Anlegens von Teilakten und Vorgängen
einheitliche Führung von Papier- und EDV-Akten

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

209

Der Unterschied zu Archivsystemen liegt in der Forderung an die Software, die vierstufige
Ordnungshierarchie
Prozess Æ Teilakte Æ Vorgang Æ Dokument
abbilden zu können.171
In der Praxis ist diese einfache Forderung ein „K.o.-Kriterium“ für die meisten auf dem
Markt befindlichen DM-Systeme. Die Ordnungslogik dieser Systeme befindet sich meist
noch auf der Ebene des Einzeldokumentes.
Innerhalb der Vorgangssysteme kann man wiederum unterscheiden zwischen Lösungen mit
hybrider Aktenführung (= Papier- und EDV-Akten existieren weiterhin nebeneinander, nur
die Ordnung erfolgt parallel) und vollelektronischer Aktenführung (auch die eingehenden
Dokumente werden eingescannt und so in elektronische Form überführt, das Papier wird
vernichtet).
Dabei muss Ihnen klar sein: Wenn Sie ein DMS suchen, das eine hybride Aktenführung unterstützt, dann muss diese Software komplexer sein als die Alternativoption. Denn sie muss
erlauben, auch Metadaten von Dokumenten aufzunehmen, die in nicht-elektronischer Form
vorliegen. Es muss vor allem möglich sein, den Standort solcher „externer“ Dokumente anzugeben, nämlich den Papierordner, in dem sich das Dokument befindet (bei elektronischen
Dokumenten ist der Standort dem DMS „automatisch“ bekannt, nämlich der vom DMS festgelegte Speicherplatz). Usw.

20.3.4 Workflow-Systeme
Hierbei handelt es sich vor allem um Anforderungen, bei denen Prozesse notwendig über
verschiedene Abteilungen verteilt sind, aber gleichzeitig relativ stark strukturiert sind (d. h.
immer „nach Schema F“ ablaufen). Beispiele dafür sind das Gegenzeichnen und Verbuchen
von Kreditorenrechnungen oder der Fluss von Dokumentationen im Qualitätsmanagement
(gelenkte Dokumente).
Hierbei den Überblick zu bewahren, in welchem Stadium der Bearbeitung sich gerade welches Dokument befindet, die Wiedervorlage und Einhaltung von Fristen zu gewährleisten und
automatische Weiterleitung zu organisieren, sind die Ziele von Workflow-Systemen.
Ziele bei der Einführung von Workflow-Systemen
Verkürzung der Durchlaufzeiten
besserer Überblick („wo ist was?“)
besseres Prozess-Controlling (Bearbeitungsdauer)

171 Zur Notwendigkeit und zum Begriff der Teilakte vgl. Abschnitt 10.1.

210

Ein Dokumentenmanagement-System einführen

Anforderungen an Workflow-Systeme
Ablaufsteuerung (programmierbare Umlaufpfade)
Integration von ERP-Software
Anbindung an Datenbanken, z. B. an SAP.

20.3.5 Dokumentations- oder Recherchesysteme
Diese Systeme werden auch als Retrievalsysteme bezeichnet.ȱ 172 Hierbei liegt der Schwerpunkt auf der Verwaltung von Wissensarchiven173. Erste Anwendungsfelder entsprechender
Software waren die Pressearchive der Rundfunk- und Fernsehanstalten sowie wissenschaftliche Bibliotheken.
Ziele bei der Einführung von Dokumentationssystemen
Steigerung der Effizienz bei der Informationsnutzung
vorhandene Dokumente mit Schlagworten finden
auf das Wissen von Kollegen zugreifen können
Anforderungen an Dokumentationssysteme
umfassende Recherchetechnologie
Volltextrecherche und Hypertext
einheitliche Stichwortbasis (Pflege von Thesauri).
Derartige Systeme werden in Unternehmen oder Non-Profit-Organisationen zur Zeit nur in
Randbereichen benötigt (z. B. in Pressearchiven). In dem Maße aber, in dem Organisationen
stärker ihre aktive Selbstentwicklung ins Auge fassen – sei es im Rahmen eines Zertifizierungsprojekt nach 9001-2000 ff., sei es im Rahmen von EFQM – wird vermutlich auch der
Bedarf an strukturiertem strategischem Wissen zunehmen.

20.4 Prüfen Sie Ihre Anforderungen an ein DMS!
Heutige DM-Systeme stellen in der Regel keine der oben vorgestellten DMS-Kategorien „in
Reinheit“ vor, sondern basieren nur historisch auf einer Kategorie und haben Anforderungen
aus den drei anderen DMS-Schwerpunkten integriert.
172 Vgl. [Fähnrich 1998].
173 Vgl. Abschnitt 12.4.

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

211

Für viele Unternehmen, die ein DMS eingeführt haben, hat es sich allerdings nachträglich als
Problem herausgestellt, sich zu schnell auf eine der vier oben beschriebenen Arten von Problemstellungen fokussiert und eine nur darauf zugeschnittene Software beschafft zu haben. Es
ist oft nicht einfach, in ein bereits vorhandenes Archivsystem nachträglich noch die Funktionalitäten eines Vorgangssystems aufzunehmen oder umgekehrt in ein neu beschafftes Vorgangssystem ein bereits vorhandenes Archivsystem zu integrieren.

Die Funktionen eines DMS
Wenn eine Organisation vor der Entscheidung steht, ein DMS einzuführen, so steht am Anfang die Erstellung eines Pflichtenheftes, in dem die benötigten Anforderungen an die neue
Software genau beschrieben werden. Das Pflichtenheft gliedert man üblicherweise in den
oben beschriebenen Begriffen des „physikalischen Dokumentenflusses“.

Administration

Eingang
Indizieren

Verwaltung
Archivieren

Recherche
Präsentation

Eingabe

Ablage

Ausgabe

Abbildung 20.6: Grundstruktur eines Dokumentenmanagement-Systems
Den Durchlauf eines Dokumentes durch ein Dokumentenmanagementsystem kann man dem
gemäß als verschiedene Schritte eines Durchlaufs darstellen.174
Eingang: Zuerst geht ein Dokument im DMS ein: Das bedeutet, dem DMS wird mitgeteilt,
man wolle nunmehr ein bestimmtes elektronisches Dokument, z. B. den Brief
C:\11-3 Angebote erstellen\2005-0183 Schrenk Gmbh\Angebot Kupplungen.doc
in das DMS aufnehmen.
174 Nach [Götzer et al. 2001], S.13.

212

Ein Dokumentenmanagement-System einführen

Indizieren: Der Anwender muss bestimmte Zusatzinformationen eingeben, die in die Metadaten eingehen, wie Aktenzeichen oder Betreff175, Bezugsperson, zuständige Abteilung
usw.

Abbildung 20.7: Die Dokumentenordnung einer DMS-Software
175 Viele DM-Systeme arbeiten gegenstands- und nicht prozessorientiert und erfassen deshalb den Betreff der

Dokumente und nicht ihr Aktenzeichen oder ihren Prozess.

Teil D: Ein Reorganisationsprojekt erfolgreich durchführen

213

Verwaltung und Archivieren: dies sind im Wesentlichen interne Funktionen des DMSystems, von denen der Anwender wenig mitbekommt. Normalerweise legt ein DMSystem ein Dokument nochmals ab, wobei es selbst über den physikalischen Ort auf der
Festplatte entscheidet. Nur so kann es gewährleisten, dass im Falle einer Suche das Dokument sich auch dort befindet, wo es gesucht wird.
Recherche: Das DMS bietet verschiedene Suchfunktionen an, mit denen der Anwender
benötigte Dokumente wiederfinden kann. Also Suche über eben die Metadaten, die in
Schritt 2 eingegeben wurden.
Präsentation: Ein gefundenes Dokument wird dem Anwender auf dem Bildschirm angezeigt („präsentiert“). Das mag trivial erscheinen, ist es aber mittlerweile nicht ganz. Viele
DM-Systeme bieten einen gewissen Datenschutz an (nur berechtigte Anwender erhalten
ein Dokument präsentiert). Und manche bieten auch noch einen Änderungsschutz: Ist ein
Dokument einmal zur „Urkunde“ erklärt worden (z. B. ein Word-Dokument kurz vor seinem E-Mail-Versand), dann kann es nicht mehr verändert werden.

DMS erspart nicht den Aufbau einer Ablagestruktur
Am Ende, wenn Sie ein DMS-Vorgangssystem eingeführt haben, stehen Sie – so könnte man
es etwas überspitzt ausdrücken – wieder am Anfang. Wo sollen Sie ein Dokument ablegen?
Abbildung 20.7 zeigt das Indizieren-Fenster einer DMS-Applikation. Die Software fragt den
Anwender, wo er das Dokument ablegen möchte. Hinterlegt ist in diesem Beispiel ein Aktenplan176. Es könnte aber auch eine beliebige andere Klassifikation sein, die sich in ihrer Baumform nicht von einer Windows-Ordnerstruktur unterscheidet.
Diese Baumstruktur muss bei Einrichtung der Software definiert werden. Kein Dokumentenmanagement-System enthebt Sie also der Aufgabe, einen auf Ihr Unternehmen passenden
Aktenplan zu entwerfen. Dabei wollte der vorliegende Leitfaden konkrete Handreichungen
anbieten.

176 Im Beispiel handelt es sich um den Kommunalen Aktenplan Baden-Württemberg des Richard Boorberg-

Verlages, aber es könnte genau so gut der PAS-Musteraktenplan sein.

214

Ein Dokumentenmanagement-System einführen

Zusammenfassung
Es ist wichtig, sich den begrifflichen Unterschied zwischen Scannersystemen – bei denen
alle Dokumente in elektronischer Form vorliegen – und DokumentenmanagementSystemen (DMS) vor Augen zu führen.
Grundlage aller DM-Systeme bildet eine Datenbank, die Metadaten von Dokumenten enthält. Der Betrieb eines DMS bedeutet also in der Regel einen zusätzlichen Erfassungsaufwand.
DM-Systeme lassen sich in vier große Gruppen unterteilen, die den Schwerpunkt auf verschiedene Funktionen legen. Heute verwischen sich die Abgrenzungen zunehmend, weil
DM-Systeme einer Gruppe auch Funktionalitäten anderer Gruppen integrieren.
Die Anschaffung eines Dokumentenmanagement-Systems enthebt eine Organisation nicht
der Notwendigkeit, eine sinnvolle und logische Klassifikation der Dokumente – einen Aktenplan – zu entwerfen.

Anhang

215

Anhang

Damit Sie die in diesem Buch vorgestellten Methoden praktisch umsetzen können, finden Sie
hier eine Checkliste sowie ein Glossar mit den wichtigsten Begriffen.

Anhang

217

„Viele sind hartnäckig
in Bezug auf den einmal eingeschlagenen Weg,
wenige in Bezug auf das Ziel.“
Friedrich Nietzsche

Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation

Die im Folgenden dargestellten Etappen und Schritte versuchen, Reorganisationsprojekten
verschiedener Größe gerecht zu werden: von kleinen Projekten, die ein einzelnes Team
betreffen, bis zu Umstellungen von sehr großen Organisationen. Entsprechend muss nicht
jedes Projekt alle der dargestellten Bausteine vollständig abarbeiten. Die entsprechende Auswahl trifft der Projektstrukturplan auf der Grundlage der Zieldefinition. Teilweise können
Etappen auch parallel abgearbeitet werden.
Der vorgestellte Ablauf geht davon aus, dass externe Berater zur Projektbegleitung hinzugezogen werden. Entsprechend werden die Bausteine vermerkt, bei denen deren Rolle besonders nutzbringend sein kann. Diese Voraussetzung muss natürlich nicht erfüllt sein.
Meilenstein
Teilschritt
Tätigkeit
0

Bemerkungen

Auftragsklärung und Projektstart
a

Voraussetzungen schaffen, Ziele definieren
Klare und eindeutige Entscheidung der
Geschäftsleitung für die Durchführung der
Ablagereorganisation herbeiführen.
Konkrete Erfolgsfaktoren definieren: Was
läuft gut? Was soll verbessert werden?
Wie lauten die Erfolgskriterien?
Projektzeitraum
festlegen

und

Projektressourcen

218

Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation

Meilenstein
Teilschritt
Tätigkeit
b

Bemerkungen

Projektstruktur aufbauen
Wer ist Auftraggeber, wer Projektpate?
Wer Projektleiter? Wie groß muss die
Projektgruppe sein und wer gehört dazu?
Wer gehört zu den Projektunterstützern?

Die zukünftigen Ablageverantwortlichen der Abteilungen
sollten von der Geschäftsleitung ausgesucht werden; sie
bilden den „Unterstützerkreis“
des Projekts mit der Aufgabe,
der
Projektgruppe
durch
Untersuchungen ihrer Abteilungen zuzuarbeiten.

Projektstrukturplan erstellen. Zeitbedarfe
abschätzen. Meilensteine definieren (Auswahl aus den unten stehenden Punkten).

Projekt-Kick-Off
Workshop/Schulung der Projektgruppe in
Prozessorientierter Ablagesystematik

Die Projektgruppe muss die
Grundbegriffe der Prozessorientierten Ablage erlernen,
um sich über das Projekt
verständigen zu können.

Prozessanalyse und Erstellen des Aktenplans der Vorgangsdokumente
a

Schulung des Unterstützerkreises
Ausbildung der Projektunterstützer in den
Grundlagen des Prozessbegriffs und der
PAS.

Eine halbtägige Einstiegsschulung hat sich bewährt,
um von Anfang an das Verständnis der Unterstützer für
die nächsten Schritte zu
gewährleisten und den Aufwand der Projektgruppe zu
begrenzen.

Anhang

219

Meilenstein
Teilschritt
Tätigkeit
b

Prozesslandkarte zeichnen
Ist-Analyse: Es wird eine Liste der Ordner
(nach Räumen oder Zuständigkeiten)
erstellt. Soweit möglich, wird anhand der
Ordnerbeschriftungen aufgelistet, zu welchen Vorgängen die in den Ordnern enthaltenen Dokumente gehören. In Einzelfällen müssen Ordner gezogen werden. Evtl.
werden hier schon einige Dokumente/
Ordner auf ihre Wertigkeit/Aufbewahrung
kritisch untersucht.

Dies geschieht in der Regel
durch die Projektunterstützer.
Externe Unterstützung (durch
Mitglieder des Projektteams
und/oder externe Berater)
kann sinnvoll sein, wenn es
gleichzeitig um eine Aussonderung („Ausmisten“) nicht
mehr aktueller Datenbestände gehen soll. Dabei ist ein
„nicht betriebsblinder“ Blick
außerordentlich hilfreich!

Die Vorgänge werden zu Prozessen geordnet. Kernprozesse, Unterstützungsund strategische Prozesse werden aufgelistet und in der Projektgruppe abgestimmt.

Die Berater erstellen den
Entwurf einer Prozesslandkarte. In einem Workshop
wird diese mit der Projektgruppe abgestimmt.

Aktenplan erstellen
Aus der Prozesslandkarte wird ein Aktenplan erstellt, der sich vorerst auf die Vorgangsdokumente beschränkt.
Der Aktenplan wird in einem Workshop mit
der Projektgruppe abgestimmt.

Bemerkungen

Bei der Erstellung des Aktenplans ist die Hinzuziehung
externer Berater oft sinnvoll.
Hier wirkt sich Erfahrung aus
vielen Organisationen sehr
zeitsparend aus

Ordnerliste mit Aktenplan gegenchecken
Aktenplantest: Auf vorhandene Ordner mit
Bleistift das/die neue(n) Az. schreiben. Wo
dies nicht klappt: Neue Az. anlegen.

Dies ist Aufgabe der Projektunterstützer.
Dabei
wird
nebenbei die Anwendung des
Aktenplans erprobt.

220

Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation

Meilenstein
Teilschritt
Tätigkeit
e

Suchstrategien der Suchenden erkunden
Für alle „Suchenden“ (= alle Mitarbeiter,
die künftig auf die Dokumentenbestände
zugreifen müssen) erkunden: Was wird
wie häufig gesucht? Welche Suchschlüssel sind in der Regel präsent?

Bemerkungen

Dies dient vor allem zur Klärung, ob einzelne oder alle
Mitarbeiter oft „quer“ zu den
Prozessen suchen müssen.
In diesem Falle müssen
zusätzlich zum Aktenplan
weitere Ordnungsmittel zur
Verfügung gestellt werden.177

Weichenstellungen bzgl. DMS und physikalischer Aufbewahrung
a

Notwendigkeit der Scannerlösung vs. Hybridlösung bewerten
Weichenstellung 1: Mit welcher Frequenz
muss aus unterschiedlichen Orten gleichzeitig auf die gleichen Dokumente zugegriffen werden? Ist dies oft der Fall, muss
zumindest teilweise eine Scannerlösung
ins Auge gefasst werden.

Konzept schreiben, evtl. mit 2
Alternativoptionen.
Grobe
Aufwandschätzung (Investitions- vs. Arbeitskosten). Nutzen für Prozess- und Kundenperspektive bewerten.

Notwendigkeit eines DMS vs. manueller Strukturierung bewerten
Weichenstellung 2: Komplexität der Prozesse und Verzahnungsgrad der Abteilungen (= Häufigkeit gekreuzter Prozesse)
analysieren178. Danach entscheidet sich,
ob ein elektronisches DMS sinnvoll ist
oder ob der künftige Aktenplan, abgebildet
in einer „normalen“ Windows-Ordnerstruktur, den Bedürfnissen hinreichend
nachkommen kann.

Geschäftsleitung trifft Entscheidung
Da es sich an dieser Stelle um eine strategische Entscheidung für das Gesamtunternehmen handelt, sollte die von der
Projektgruppe vorbereitete Weichenstellung auf jeden Fall dem Auftraggeber zur
Entscheidung vorgelegt werden.

177 Wichtig für die Entscheidung weiter unten, ob ein DMS benötigt wird.
178 Dabei sind auch die Ergebnisse unter 1 e eine wichtige Informationsquelle.

Anhang

221

Meilenstein
Teilschritt
Tätigkeit
3

Bemerkungen

Prozessnahe Wissensdokumente, Informationsspeicher und Wissensarchive
identifizieren und organisieren
a

Prozessnahe Wissensdokumente identifizieren
Welche prozessnahen Wissensdokumente
gibt es? Durch welche Merkmale werden
sie charakterisiert und welche Ausprägungen lassen jene Merkmale zu?

Oft ist die Anzahl derartiger
Wissensdokumente
nicht
sehr hoch. Mit einfachen
Mitteln auf Excel- oder Access-Basis kann hier Abhilfe
geschaffen werden, ohne ein
globales DMS einführen zum
müssen.

Informationsspeicher identifizieren
Welche Informationsspeicher gibt es in der
Organisation?

Informationsspeicher
sind
Knotenpunkte im inneren
Organisationsnetzwerk.
Oft
fehlt der bewusste Überblick
über die vorhandenen Knoten
und ihre Wichtigkeit für das
Unternehmen.

Erfassen: In welchen Abteilungen wird aus
welchen Prozessen heraus auf die Informationsspeicher zugegriffen, um Informationen zu erhalten? Aus welchen Prozessen heraus müssen Informationen in die
Informationsspeicher eingepflegt werden?

Oft gibt es in Organisationen
keine expliziten Regeln für
die Pflege dieser Datenpools.
Die Projektgruppe muss hier
zumindest die großen Linien
skizzieren; dann können auch
die
Informationsspeicher
Aktenzeichen
zugewiesen
bekommen.

Wissensarchive identifizieren
Welche Wissensarchive gibt es? Wer
benötigt sie wofür und wie hoch ist die
Zugriffsfrequenz? Wie hoch ist der gegenwärtige Pflegeaufwand?

Wissensarchive = Bestände
polyhierarchisch organisierten Wissens (z. B. Pressearchive,
Fachbibliotheken,
Ordner mit Clippings aus
Fachzeitschriften, Bestände
von Fachzeitschriften usw.).

222

Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation

Meilenstein
Teilschritt

Tätigkeit

Bemerkungen

Welche Wissensarchive werden extern
angeboten (insb. Internet)?
Klären, welche Wissensarchive überhaupt
noch vor Ort vorgehalten werden müssen.

Wissensarchive
benötigen
einen hinterlegten Thesaurus
und bedürfen intensiver Pflege. Aufwand und Nutzen
stehen besonders oft in einem Missverhältnis. Oft kann
man auf die lokale Vorhaltung
verzichten.

Regeln für den künftigen Umgang mit allen Arten von Wissensdokumenten definieren
Regeln für die Pflege, den Zugriff und die
Nutzenmessung mit prozessnahen Wissensdokumenten, mit Informationsspeichern und Wissensarchiven definieren.

Dadurch geschieht ein erster
Einstieg in ein prozessnahes
Wissensmanagement. Hierzu
Leitlinien zu formulieren, ist
Aufgabe eines Workshops mit
Projektteam und externen
Beratern.

Der logische Platz der Wissensdokumente
wird festgelegt, indem sie im Aktenplan
Aktenzeichen zugewiesen bekommen.

Wissensmodell präsentieren
Die vorgeschlagenen Regelungen zur
Wissensablage und -zirkulation werden
den Auftraggebern bzw. dem Projektpaten
präsentiert.

Regeln im Umgang mit dem Medienbruch und Ablauf des Dokumentenflusses durch die Organisation aufstellen
a

Regeln des Umgangs mit Emails definieren
Die Problematik von Outlook bzw. Lotus
Notes (= doppelter Medienbruch) muss in
ihren Auswirkungen auf die Arbeitsprozesse analysiert und Teamstandards verabschiedet werden.

Das Thema ist wichtig vor
allem für den Vertretungsfall
(kein Zugriff auf Postfächer
nicht anwesender Kollegen).
In einem Workshop erarbeitet
die Projektgruppe Regeln für
den Umgang mit der Problematik.

Anhang

223

Meilenstein
Teilschritt
Tätigkeit
b

Bemerkungen

Regeln für den Aufbau der EDV-Ablage definieren
Wie wird der Aktenplan in eine WindowsOrdnerstruktur übersetzt? Welche Regeln
gelten für das Anlegen von Teilakten?
Welche Namensregeln für Dokumente
sollen gelten? (Das Thema entfällt, wenn
ein DMS eingesetzt werden soll.)
Umgang mit dem Medienbruch: Soll es
einen Referenzbestand der Dokumente
geben oder gilt eine Hybridlösung?

Gesamtkonzept entwerfen, beschließen, kommunizieren
a

Gesamtkonzept präsentieren und verabschieden
Das gesamte Ablagemodell wird von der
Projektgruppe den Auftraggebern präsentiert und von diesen beschlossen.

Einzelne Teile wurden den
Auftraggebern bereits vorgestellt. An dieser Stelle wird
das Konzept in seiner Gesamtheit und im Ineinandergreifen der einzelnen Teile
präsentiert.

Umfang der EDV-Unterstützung (Scanner,
DMS) verabschieden

Hier wird das Budget der
künftigen Lösung von der
Geschäftsleitung genehmigt.

Ggfls. Auftrag für ein weiteres Projekt
„Einführung eines Dokumentenmanagementsystems“ erteilen.

Die Einführung eines DMSystems stellt ein eigenes
Projekt dar. Die entsprechenden Meilensteine sind hier
nicht dargestellt.

Gesamtkonzept kommunizieren
Die beschlossenen Maßnahmen werden
ggfls. vorgesetzten Stellen und den Mitarbeitern kommuniziert.

Kommunikation „nach oben“
ist wichtig, wenn es sich nur
um ein auf eine Abteilung
begrenztes Projekt handelt.
Die betroffenen Mitarbeiter
sind in jedem Fall zu informieren.

224

Das Acht-Meilenstein-Schema der Ablage-Reorganisation

Meilenstein
Teilschritt
Tätigkeit
6

Bemerkungen

Dokumentenmanagementsystem (DMS) einführen
Wenn DMS eingeführt werden soll, wäre
dies hier der richtige Zeitpunkt.

Papier-, EDV- und E-Mail-Ablage umstellen
und Wissensdokumente organisieren
a

Ggfls. zusätzliche EDV-Hard- und Software beschaffen und installieren
Wenn Scanner oder/und ein DMS eingesetzt werden sollen, sollte deren Einführung am Anfang dieser Etappe geschehen.

Alle Anwender in Anwendung des Aktenplans usw. schulen
Alle künftigen Anwender werden in der
Anwendung des Prozessorientierten Ablagestruktur geschult. Insbesondere die Umstellung auf das Denken in Prozessen ist
dabei entscheidend.

Der Umfang der Schulung
liegt zwischen einem halben
und eineinhalb Tagen. Er
hängt im Wesentlichen davon
ab, ob die Prozessorientierung schon bekannt ist (z. B.
durch QM-Systeme) oder ganz
neu ist. Die Schulung sollte
am Anfang durch externe Berater erfolgen. Sie kann verbunden werden mit einem Trainthe-Trainer-Programm für den
Projektleiter bzw. den künftigen Ablageverantwortlichen.

Leere Regale bzw. Ordner schaffen
Die Umstellung erfolgt in den meisten
Fällen am sinnvollsten nach dem Stichtagsprinzip. Dies erfordert Platz für neue,
zunächst leere Ordner. Im gleichen Zug
wird der Aktenplan in eine WindowsOrdnerstruktur (bzw. in das neue DMS)
exportiert.

Nicht umgestellte Akten oder Ordner aussondern
Nach ca. einem halben Jahr werden die
alten Papier- und EDV-Ordner ausgesondert.

Anhang

225

Meilenstein
Teilschritt
Tätigkeit
e

Informationsspeicher und Wissensarchive umstellen
Die oben definierten Regeln zum Aufbau
der Informationsspeicher werden umgesetzt (z. B. Anlegen von Datenbanken oder
ähnlichem). Die Thesaurusstruktur wird
definiert und die Verantwortlichkeiten für
die Pflege festgelegt.

Die konkreten Tätigkeiten, die
hierbei notwendig sind, hängen sehr stark von der jeweiligen Organisation ab. Evtl.
müssen auch externe Programmieraufträge vergeben
werden.

Ablage als Team-Prozess organisieren
Die Organisation und evtl. jede Abteilung
erhält einen Ablageverantwortlichen, der
für die Pflege des Aktenplans, für die
Schulung neuer Mitarbeiter, für die Übergabe von Aktenbeständen ausgeschiedener Kollegen an ihre Nachfolger usw.
zuständig ist.

Bemerkungen

Oft wird diese Rolle vom
Projektleiter übernommen.

Review und Evaluation
Nach ca. 6 bis 9 Monaten wird in einem
Workshop überprüft, ob die Zielvorgaben
erreicht wurden. Evtl. werden Nachbesserungen vorgenommen. Berichterstattung
an die Auftraggeber

In größeren Organisationen
kann dies auch als Fragebogen erfolgen, der ausgewertet und in einer Sitzung der
Projektgruppe
interpretiert
und bewertet wird.

Anhang

227

„Wir sollten darauf achten,
einer Erfahrung nur so viel Weisheit zu entnehmen,
wie in ihr steckt – mehr nicht.
Damit wir nicht der Katze gleichen,
die sich auf eine heiße Herdplatte setzte.
Sie setzt sich nie wieder auf eine heiße Herdplatte –
und das ist richtig.
Aber sie setzt sich auch nie wieder auf eine kalte.“
Marc Twain

Glossar
Die Begriffe in diesem Glossar wurden der Literatur entnommen, in der aber von einer einheitlichen Nomenklatur noch nicht gesprochen werden kann. Deshalb wurde hier auch eine
Systematisierung und Vereinheitlichung angestrebt. Auf Einzelnachweise der Herkunft einzelner Begriffserklärungen und der Differenzen zwischen Fachautoren wurde verzichtet. In
Zweifelsfällen haben wir oft zugunsten der Definition in de.Wikipedia.org entschieden.
Dabei gelten zwei Ausnahmen:
Begriffe, die der DIN ISO 15489-1 entnommen wurden, wurden mit einem nachgestellten
[DIN] gekennzeichnet.
Begriffe, die von den Autoren kreiert wurden, erhielten ein [PAS] angehängt.
In wenigen Einzelfällen wurde von der Begrifflichkeit der DIN ISO 15489-1 abgewichen
oder es wurden im Text Kurzbegriffe für besonders schwerfällige DIN-Begriffe verwendet.
Diese Besonderheiten werden an entsprechender Stelle in Fußnoten erläutert.
Ablage
Im engeren Sinne der oder die physikalischen Ort(e), in denen sich die Dokumente befinden,
die aktuell im aktiven Zugriff einer Organisation sind (also noch Lese- und Schreibzugriffe
erlauben).
Im weiteren Sinne die Strukturen, Regeln und Zuständigkeiten, die das Hinzufügen, das
Lesen, die Änderung usw. der Dokumente in diesem Dokumentenbestand wie auch die Dokumente mit reinem Lesezugriff (Æ Archiv) betreffen.
Ablagestruktur
Ein System, mit dem Dokumente zum Zwecke ihrer Zugriffigkeit geordnet aufbewahrt werden. Wenn es sich um ein monohierarchisches Ordnungssystem handelt, so spricht man von
einer Æ Klassifikation. In der vorliegenden Publikation synonym zu Æ Schriftgutverwaltung
verwendet.

228

Glossar

Aktenplan [DIN]
Ein Aktenplan ist eine Æ Klassifikation von Prozessen oder Gegenständen, die durch vorangestellte Nummern in eine sachlich begründete Reihenfolge gebracht werden.
aktive Wissensdokumente
a. W. sind solche Wissensdokumente, die in einer Organisation gepflegt, ergänzt und weiterentwickelt werden. Beispiel: eine Kundenkartei. Gegensatz: Æ passive Wissensdokumente
Archiv
Physikalische(r) Ort(e), in dem/denen Dokumente langfristig aufbewahrt werden. Dabei ist
kein Schreib-, sondern nur noch ein Lesezugriff möglich. Abgegrenzt gegen die Æ Ablage im
engeren Sinne.
Archivsystem
Elektronisches oder zumindest elektronisch unterstütztes Archiv, in dem auch elektronische
Dokumente revisionssicher aufbewahrt werden.
Auslöser
Startpunkt eines Æ Prozesses.
Ausprägung
Ein A. ist ein konkreter Wert, der von einem Æ Merkmal eines Dokumentes angenommen
werden kann. Zum Beispiel ist „Papier“ eine Ausprägung des Merkmals „Dokumententräger“.
Baumstruktur
Æ Klassifikation
Dateisystem
Ein monohierarchisches Ablagesystem von elektronischen Dokumenten wird als D. bezeichnet. Ein Beispiel dafür ist die Ordnerstruktur des Betriebssystems Windows.
Dokumentationssystem
Softwareprodukt, das der Verwaltung von komplexen Wissensdokumenten dient. Dokumentationssysteme beruhen meistens auf einem Æ Thesaurus. Anwendungsfelder von D. sind z. B.
Presse- und Bildarchive sowie Bibliotheken.
ERM
Abkürzung für „Enterprise Report Management“.
ERP
Kürzel für „Enterprise-Resource-Planning“. E. bezeichnet die unternehmerische Aufgabe, die
in einem Unternehmen vorhandenen Ressourcen (wie z. B. Kapital, Betriebsmittel, Personal, ...)
möglichst effizient für den betrieblichen Ablauf einzuplanen. Der ERP-Prozess wird in Unternehmen heute häufig durch mehr oder minder komplexe ERP-Systeme, d. h. Software
unterstützt.
externer Prozess
Æ Kernprozess

Anhang

229

führendes Merkmal [PAS]
Dasjenige Merkmal, nach dem die Dokumente als erstes unterschieden werden, um sie in
eine Æ Klassifikation einzuordnen. In herkömmlichen Aktenplänen war das f. M. meistens
das Merkmal „Gegenstand des Dokuments“.
GDPdU
Abkürzung für „Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen“.
Regelungen, welche Daten im Unternehmen in elektronischer Originalform vorgehalten
werden müssen, damit die Finanzbehörde im Rahmen einer Außenprüfung darin Einsicht
nehmen kann.
Geschäftsprozess
Æ Prozess
Geschäftsvorfall
Æ Vorgang
Geschäftszeichen
Ein Kürzel, das oft im Dokumentenkopf angegeben wird und in der Regel aus einer Kombination von Aktenzeichen und zuständiger Funktionseinheit besteht.
Informationsspeicher [PAS]
Prozessübergreifende Sammlung von Informationen, der oft zu Beginn eines Vorgangs Informationen entnommen werden und die am Ende des Vorgangs mit Informationen gespeist
wird. Beispiele: Kundendaten, Pläne von Konstruktionsbausteinen usw.
Impuls
Æ Auslöser
Kernprozess
Ein K. dient der Erstellung von Produkten oder Dienstleistungen einem externen Kunden
gegenüber. Die Kernprozesse bilden den Zweck eines Unternehmens oder einer Verwaltung.
Klassifikation [DIN]
Eine K. ist ein Ordnungssystem, das Objekte anhand von Ausprägungen abstrakter Æ
Merkmale einteilt und hierarchisch anordnet (z. B. Klassifikation der Pflanzen oder Linnésches System). Dazu zählt die Liste der Merkmale und ihrer möglichen Ausprägungen sowie
die Beschreibung der Methoden, wie man feststellt, an welcher Stelle ein konkretes Objekt in
diese Liste einzuordnen ist (also z. B. ein Pflanzenbestimmungsbuch). Man spricht auch von
einer Monohierarchie. Im Unterschied zur Æ Matrixordnung muss bei einer Klassifikation
ein Æ führendes Merkmal festgelegt werden.
Konversion [DIN]
„Übertragung von Aufzeichnungen von einem Medium oder einem Format auf ein anderes.”
Leistungsprozess
Æ Kernprozess

230

Glossar

Matrixordnung [PAS]
Wenn eine Menge von Objekten bezüglich n Merkmalen angeordnet werden soll, so benötigt
man hierzu einen n-dimensionalen Raum. Beispiel: Wenn man Kärtchen nach Farbe, Form
und Größe unterscheiden will, so braucht man drei Dimensionen, um diese drei Merkmale
darzustellen. Eine Anordnung, die diese gleichberechtigte Darstellung verschiedener Merkmale ermöglicht, wird Matrixordnung genannt. Bei einer Matrixordnung ist es, im Gegensatz
zu einer Æ Klassifikation, nicht nötig, ein Æ führendes Merkmal festzulegen.
Merkmale von Dokumenten
Unter M. versteht man Eigenschaften von Dokumenten, nach denen diese klassifiziert werden
können (Æ Klassifikation). Beispiele sind das Erstelldatum eines Dokuments, das Bezugsdatum, der Verfasser eines Dokuments, die Bezugsperson, der Gegenstand, der Träger usw.
Metadaten
Unter M. versteht man Daten, die Informationen über Daten oder Dokumente enthalten.
Beispiel: „Der Verfasser des Dokuments 4712 ist Herr Hahnenkampf.“ ist ein solches Metadatum (auch: Metainformation).
M. können im Dokument selbst enthalten sein (z. B. im Briefkopf oder einer anderen Headerform) oder getrennt davon (z. B. in einer Datenbank).
monohierarchische Ordnung
Æ Klassifikation
Nachschlagewerke
N. sind Æ Wissensdokumente, die nur passiv benutzt (also nicht aktiv gepflegt) werden.
Beispiele: Telefonbücher, Stadtpläne, DIN-Vorschriften.
operativer Prozess
Æ Kernprozess
Output
Ein für einen definierten Abnehmer nützliches Produkt bzw. eine entsprechende Dienstleistung. Schlusspunkt eines Æ Vorgangs.
passive Wissensdokumente
p. W. sind solche Wissensdokumente, die in einer Organisation nur konsultiert, aber nicht
weiterentwickelt werden. Beispiel: ein Wörterbuch. Gegensatz: Æ aktive Wissensdokumente
Projektinformationssystem
Systematiken, Verfahrensregeln und Software-Werkzeuge, die das Dokumentenmanagement
in Projekten regeln und unterstützen.
Prozess
Ein Prozess ist das Muster, das einer bestimmten Menge von Æ Vorgängen zugrunde liegt.

Anhang

231

Prozessdokument [PAS]
Ein Dokument, das sich auf einen konkreten Prozess bezieht, aber in seiner Gesamtheit –
nicht auf einen konkreten Æ Vorgang. Beispiele: Formulare, Checklisten, Durchführungsregeln, Dateivorlagen etc.
Prozessnahe Wissensdokumente
Dabei handelt es sich um Æ aktive Wissensdokumente, die in einem bestimmten Prozess
entstehen und dann von mehreren anderen Prozessen benötigt werden, wobei diese anderen
Prozesse aber der gleichen Prozessgruppe angehören.
Prozessorientierung
Bezogen auf die Ablage bedeutet der Begriff, dass Dokumente nach Entstehungszusammenhängen („Vorgängen“) gebündelt werden und dass die Vorgänge wiederum nach sachlich und
funktionell ähnlichen Gruppen („Prozessen“) zusammengefasst werden.
Recherchesysteme
Æ Dokumentationssysteme
Registrierung [DIN]
„Vergabe eines eindeutigen Identifizierungsmerkmals bei der Aufnahme von Schriftgut in
ein System.“
Retrievalsysteme
Æ Dokumentationssysteme
Schriftgutverwaltung [DIN]
„Als Führungsaufgabe wahrzunehmende effiziente und systematische Kontrolle und Durchführung der Erstellung, Entgegennahme, Aufbewahrung, Nutzung und Aussonderung von
Schriftgut einschließlich der Vorgänge zur Erfassung und Aufbewahrung von Nachweisen
und Informationen über Geschäftsabläufe und Transaktionen in Form von Akten.“
Schriftgutverwaltungssystem [DIN]
„Informationssystem für die Erfassung und die Verwaltung sowie den Zugang zu Schriftgut.“
Teilakte
Bezeichnet den konkreten Ausschnitt der Dokumente eines Aktenzeichens, die in einem
Papier- oder elektronischen Ordner enthalten sind.
Thesaurus
Kontrollierte Liste von Schlagworten, die untereinander verknüpft sind (indem z. B. Synonyme, Ober- und Unterbegriffe usw. eingetragen sind). Ein T. bildet die Basis, um ein Æ
Wissensarchiv zu verwalten.
Transaktion
Æ Arbeitsgang

232

Glossar

Vorgang
Eine Kette von Arbeitsgängen, bei denen jeweils ein Arbeitsgang die Voraussetzung für den
nächsten Arbeitsgang ist. Am Anfang des Vorgangs steht ein Æ Auslöser, am Ende ein Æ
Output. Synonym: Geschäftsvorfall. Das abstrakte Muster, das allen gleichartigen Vorgängen
zugrunde liegt, wird als Æ Prozess bezeichnet.
Vorgangsdokument [PAS]
Ein Dokument, das einem konkreten Vorgang zugeordnet werden kann.
Vorgangssysteme
Begriff wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Im vorliegenden Buch werden unter
V. Dokumentenmanagementsysteme verstanden, die Dokumente verwalten, wobei die Dokumente zu Vorgängen und diese zu Akten zusammengefasst werden können. Diese Akten
müssen in einen elektronischen Aktenplan integriert werden. Teilweise wird der Begriff aber
auch synonym für Æ Workflow-Systeme verwendet.
Wissensarchiv [PAS]
Ein W. enthält Wissensdokumente, die nicht in eine (mono-hierarchische) Æ Klassifikation
eingeordnet werden können, sondern sich meist auf mehrere Gegenstände beziehen. Sie müssen mit Hilfe eines Æ Thesaurus erschlossen werden.
Wissensdokument [PAS]
Ein W. ist keinem Prozess eindeutig zugeordnet, sondern wird von verschiedenen Prozessen
benötigt. Wir unterscheiden Æ Nachschlagewerke, Æ Informationsspeicher und Æ Wissensarchive. Siehe auch: aktive Wissensdokumente und passive Wissensdokumente.
Workflow
Ein Æ Prozess, der rechnergestützt abläuft. Dabei unterstützt ein IT-System einen Geschäftsprozess, versorgt ihn mit notwendigen Daten und wickelt ihn gemäß einem im System hinterlegten Algorithmus ab. Ziel ist eine (Teil-)Automatisierung der Ausführung. Im Unterschied
zur Beschreibung eines Geschäftsprozesses werden dabei die Æ Arbeitsgänge sehr detailliert
dargestellt.
Workflowmanagementsystem
Softwaresystem, das die Durchführung von Workflows ermöglicht, indem es die Æ Arbeitsgänge nach einem vorgegebenen, in der Software abgebildeten Schema steuert und dazu
benötigte Daten und Applikationen bereitstellt. Die Aufgabe eines W. besteht darin, zu koordinieren, wer (Rollen) was (Aufgabe) wann (Prozess) und wie (Umgebung) bearbeitet.

Literatur

233

Literatur

[Abrahamson u. a. 2007] Abrahamson, Eric; Freedman, David H.: Das perfekte Chaos.
Warum unordentliche Menschen glücklicher und effizienter sind, Econ-Verlag, 2007
[AWV 2002] Arbeitsgemeinschaft für wirtschaftliche Verwaltung: Entwicklung von
Archivierungsstrategien. Ein Leitfaden für Anwender, AWV-Eigenverlag, 2002
[BBB 1998] Bundesstelle für Büroorganisation und Bürotechnik (BBB) im Bundesverwaltungsamt (Hrsg.): „Papierloses Büro“ ist Favorit der Mitarbeiter. Dokumentenmanagementsystem des Bundesverwaltungsamtes ist auf jede Verwaltung übertragbar,
Inf 1515, Sonderdruck, 1998
[Bieber 2001] Bieber, Klaus (KAIZEN Institute): Effizientes Office-Management mit
KAIZEN, Verlag Moderne Industrie, 2001
[Bischof 1997] Bischof, Anita; Bischof, Klaus: Selbstmanagement, STS-Taschenguide,
1997
[BIT-Newsletter] diverse Jahrgänge (im Internet unter www.bitverlag.de)
[BMF 1995] Bundesministerium der Finanzen, Grundsätze ordnungsgemäßer DVgestützter Buchführungssysteme (GoBS), Schreiben vom 7. November 1995
[BMF 2001] Bundesministerium der Finanzen, Grundsätze zum Datenzugriff und zur
Prüfbarkeit digitaler Unterlagen (GDPdU), Schreiben vom 16. Juli 2001
[BMF 2003] Bundesministerium der Finanzen, Fragen und Antworten zum Datenzugriffsrecht der Finanzverwaltung, Schreiben vom 6. März 2003
[Burger 2006] Degener MoreOffice (Hrsg.); Burger, Arno: Die E-Mail-Flut eindämmen,
Cornelsen, Pocket Business, 2006
[Cassel 2006] Cassel, Michael: Qualitätsmanagement nach ISO-9001:2000, Hanser Verlag, 2006
[Delphi-Group 2006] Delphi Group: Business Portals: Frameworks for the Extended
Value Chain. (im Internet unter www.delphigroup.com)
[DGQ 2001] Deutsche Gesellschaft für Qualität (Hrsg.): Schlanke Prozesse im Unternehmen – Ihr Weg zum Integrierten Managementsystem, Beuth Verlag, 2001
[DGQ 2005] Deutsche Gesellschaft für Qualität (Hrsg.): Prozessmanagement für Praktiker. Leitfaden für das Erkennen, Beschreiben, Bewerten, Umsetzen und Verbessern
von Prozessen, Beuth Verlag, 2005
[DIN ISO 15489-1] DIN ISO 15489-1, Information und Dokumentation. Schriftgutverwaltung. Teil 1: Allgemeines, Beuth Verlag, 2002, 27 S.
[DIN ISO 15489-2] DIN-Fachbericht ISO/TR 15489-2. Information und Dokumentation
– Schriftgutverwaltung. Teil 2: Richtlinien, Beuth Verlag, 2002, 49 S.
[Ernst 1999] Ernst, Walburga: Finden statt Suchen, Ueberreuter 1999

234

Literatur

[Fähnrich 1998] Fähnrich, K.-P.; Altenhofen, C.; Groh, G.: Papier ist (un)geduldig. Dokumenten-Technologien gehen dem Papier an den Kragen. In: IT Management
(1998), Nr.8, S. 52-57.
[Gätjens-Reuter 1999] Gätjens-Reuter, Margit: Ablage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1999
[Götzer u. a.. 2001] Götzer, Klaus; Schneiderath, Udo; Maier, Berthold; Boehmelt,
Wolfgang; Komke, Torsten: Dokumentenmanagement. Informationen im Unternehmen effizient nutzen. dpunkt.Verlag 2001
[Grasl u. a. 2004] Grasl, Oliver; Rohr, Jürgen; Grasl, Tobias: Prozessorientiertes Projektmanagement. Modelle, Methoden und Werkzeuge zur Steuerung von IT-Projekten.
Hanser Verlag, 2004.
[Herbst 1999] Herbst, Dieter: Interne Kommunikation, Cornelsen 1999
[IDC-Group 2004] IDC Group: The high costs of not finding information, 2004 (Internet)
[IHK Stuttgart 2007] IHK Region Stuttgart, Aufbewahrung von Geschäftsunterlagen
nach handels- und steuerrechtlichen Vorschriften, www.stuttgart.ihk24.de
[Klingelhöller 2001] Klingelhöller, Harald: Dokumentenmanagementsysteme. Handbuch
zur Einführung. Springer-Verlag 2001
[Königer u. a. 1998] Königer, Paul; Reithmayer, Walter: Management unstrukturierter
Informationen. Wie Unternehmen die Informationsflut beherrschen können. Frankfurt/Main, New York. Campus Verlag, 1998. 284 S.
[Krämer u. a. 1996] Krämer, S.; Walter, K.-D.: Informationsmanagement, Knaur, 1996
[Lassek 2002] Lassek, Waltraud: Informations- und Büromanagement im Sekretariat,
Bildungsverlag Eins, 2002
[Maegraith 2004] Maegraith, Birgitta: Prozessorientiertes Qualitätsmanagement,
2004,Internet-Link:
http://pm.gonimos.com/Fachbeitraege.6.0.html
[Meier 2005] Meier, Gunter: E-Mails im Berufsalltag, Expert Verlag, 2005
[Pohle 2004] Pohle, Rita: Weg damit! Büro ohne Ballast. Mosaik bei Goldmann, 2004
[Schwarze 1998] Schwarze, Jochen, Dr.: Informationsmanagement, nwb, Berlin, 1998
[Seiwert 1997] Lothar J. Seiwert, Selbstmanagement, Gabal Verlag 1997
[Seiwert u. a. 2005] Seiwert, Lothar; Wöltje, Holger; Obermayr, Christian: Zeitmanagement mit Microsoft Office-Outlook. Microsoft Press, 2005
[Steinbrecher 2007] Steinbrecher, Wolf: Produktorientierte Ablage. Optimierung des
Dokumentenmanagements in der Kommunalverwaltung, Richard-Boorberg-Verlag,
2007
[Stork 1998] Stork, Edith: Logistik im Büro, Beltz, 1998
[Wettengel 2002] Wettengel, Michael: Internationale Normung in der Schriftgutverwaltung: Zur Veröffentlichung der DIN ISO 15489-1. In: Arbido, 17 (2002), Nr. 11-12, S.
19 – 21,
[Zacker 2004] Zacker, Christina: Arbeit im Griff, Urania Verlag, 2004

Die Autoren

Wolf Steinbrecher
Dipl.-Volkswirt mit französischem und deutschem Abschluss;
daneben Ausbildung als Informatiker (ohne formalen Abschluss). Langjährige Berufspraxis in öffentlichen Einrichtungen (Universitätskliniken) und privaten Unternehmen als
Datenbankdesigner und -programmierer in den Bereichen
Dokumentation, Ablaufoptimierung und Controlling. Seit
1996 Sachgebietsleiter für Organisation und Controlling in
einer größeren Behörde der öffentlichen Verwaltung (1.000
Mitarbeiter) in Teilzeit. Seit 1995 zweitberuflich tätig als
Unternehmensberater und Trainer für Dokumentenmanagement und Prozessoptimierung. 2002 Gründung von balanceX.

Martina Müll-Schnurr
Dipl.-Betriebswirt (FH), ist seit 1989 als selbstständige Trainerin in der Erwachsenenbildung für Sachbearbeiter/-innen,
Sekretär/-innen, Assistent/-innen, Office-Manager/-innen und
Führungskräfte tätig. Martina Müll-Schnurr ist zudem Industriekauffrau, Geprüfte Sekretärin und hat Berufserfahrung als
Sekretärin der Geschäftsleitung und des Personalleiters sowie
als Ausbilder und Personalsachbearbeiter in der Aus- und
Weiterbildung eines großen Automobilunternehmens. Die
Schwerpunkte ihrer Arbeit sind effizientes Büromanagement,
Chefentlastung, Selbst- und Zeitmanagement, Ablagesysteme
strukturiert aufbauen und Informationen verwalten, Korrespondenz. Seit 2002 Partnerin von balanceX.
Sie können die Autoren über die Website www.balanceX.de
kontaktieren.

235

Glossar

237

Stichwortverzeichnis

A
Ablage .................................19 ff.
Ablage der EDV-Dokumente . 14,
48, 50, 93, 135, 138, 191, 223
Ablagestruktur .......................... 5,
14, 80, 91, 93, 104 ff., 121,
129, 176, 183, 186, 190, 197,
213, 224, 227
Ablagestruktur,
amerikanische.................... 68
Ablagesysteme........................ 65,
69, 175, 237
Ablageverantwortlicher ........ 190,
191
Acht-Meilenstein-Schema...... 217
Aktenplan ...........................66 ff.,
135 ff., 219 ff.
Arbeitsgang ............................ 14,
54, 115, 167, 171, 193, 206,
217, 218, 228, 232
Archiv.............. 25, 187, 227, 228
Archivsystem........................ 208,
211, 228, 229
Aufbewahrungspflichten ........ 17,
20 ff., 191, 219, 220, 229,
232, 235, 236
Aufgabenbuch ....................... 171
Auftrag.................................... 26,
54, 68, 69, 78 ff., 185, 208,
223, 228
Auslöser.................................. 55,
56, 63, 86, 100, 206, 228 ff.
Ausprägung ............................ 17,
30 ff., 91, 108, 139, 144 ff.,
154, 221, 228, 230

B
Baumstruktur ........... 38, 213, 228
Bausteinsystem...... 146, 147, 154
Begriffshierarchie ............ 43, 147
C
Checkliste ............................. 108,
173, 179, 180, 215
D
Dateisystem ........................... 228
DIN EN ISO 9001 : 2000 ......... 5,
105
DIN ISO 15489 ........................ 5,
6, 16 ff., 27, 39, 40, 54, 81,
185 ff., 227, 230, 235, 236
DMS, Einsparpotenziale
durch Einführung............ 150,
162, 193, 194, 198 ff.
Dokumentationssystem ......... 229
Dokumentenmanagementsysteme......... 15,
16, 25, 83, 86, 109, 133, 188,
193, 198, 201 ff., 220 ff.
E
EDV-Dokument ...................... 12,
15, 50, 66, 83, 93, 102, 118,
127, 135, 149, 197
E-Mails ............................. 11, 17,
27, 60, 70, 90, 149, 161 ff.,
176, 177, 222, 236
Enterprise-ResourcePlanning........................91 ff.,
111, 198, 210, 229

238

Externer Prozess .................... 229
F
Fileserver ............................... 149
Führung, Verantwortung der ... 29,
53, 123, 124, 185 ff., 208,
217 ff., 237
G
Geschäftsprozess............ 229, 233
Geschäftszeichen ................... 229
Gesetzliche Vorschriften ......... 28,
79, 179
Google............................ 149, 150
H
Handakte ................................ 130
Hybridlösung ......... 137, 220, 223
I
Informationsspeicher ...........62 f.,
79, 107 f., 143 f., 221, 225,
229, 233
Internet............................ 90, 114,
144 ff., 153, 193, 222, 235 f.
K
Kernprozess ............................ 57,
84, 100, 109, 110, 229 ff.
Klassifikation..................... 37 ff.,
48, 70, 109, 132 ff., 148, 199,
213, 214, 227 ff.
Konversion............................. 230
L
Lotus Notes............................ 222
M
Massenprozesse ............... 98, 108
Matrixordnung ................... 33 ff.,
70, 86, 88, 134, 139, 201, 230
Medienbruch ..................21, 50 f.,
93, 135, 167, 171, 222 f.

Stichwortverzeichnis

Merkmal.................................. 17,
30 ff., 133, 138, 144 ff., 154,
167 f., 190, 202, 228 f.
Merkmal, führendes ................ 37,
40, 43, 48 f., 63, 84 ff., 229 f.
Metadaten.......................... 27, 41,
150, 203 f., 209, 212 ff., 230
MS Outlook....................... 14, 16,
107, 162 ff., 191, 222, 236
MS Windows........................... 19,
36, 37, 49, 53, 57, 66, 135 ff.,
146, 148 ff., 195, 213, 220 ff.
N
Nachschlagewerk .................... 60,
119, 180, 143 ff., 154, 231 ff.
Namensvergabe,
EDV-Dokumente..........140 f.,
150, 175
Namensvergabe,
Vorgänge ........................... 89,
96, 98, 100, 111, 128
O
Office-Handbuch .............. 180 ff.
Ordnungsmethode.................... 66
Output ..................................... 55,
86, 206, 228, 231, 232
P
Papierverbrauch ....................... 15
Planktonprozesse .......113, 118 ff.
Projektinformationssystem ... 131,
231
Projektordner .......................... 67,
100, 127 ff., 181, 202
Protokolle.............................. 122,
123, 181, 190, 191
Prozess .................................... 21,
53 ff., 66 ff., 75, 80 ff., 98 ff.
139, 143 f., 155, 179 f.,
187 ff., 199, 206 ff., 218 ff.,
225, 229 ff.

Stichwortverzeichnis

Prozess,
schwach strukturierter ..... 121
Prozessdokument........... 106, 231
Prozesse, gekreuzte ............... 123
Prozesskette ............................. 69
Prozesslandkarte..................... 67,
80, 89, 100, 103, 113, 155,
188, 219
Prozessorientierung ................ 59,
78, 82, 119, 120, 123, 199,
224, 231
R
Referenzbestand ................... 130,
134, 137, 141, 191, 202, 223
Registrierung ......................... 232
Reorganisationsprojekt..........110,
183, 187, 188
Retrievalsysteme ........... 210, 232

S
Scannerlösung ...................... 201,
202, 220, 235
Schlagwort................. 47, 66, 151
Schlagwortablage ................... 17,
65, 66, 71, 148
Schnittstelle ..................... 58, 108
Schreibtisch,
Ordnung auf dem...............11,
19, 157, 158, 159, 161, 165,
174, 193
Schriftgutverwaltung ....... 5, 20 f.,
28, 185, 192, 199, 227 ff.
Schriftgutverwaltungssystem . 19,
21, 40, 232
Software......................... 15 f., 80,
91 ff., 111 ff., 149, 162, 193,
198 f., 208 ff., 224, 229 ff.

239

T
Teamabsprache ....................... 23,
119, 123, 177, 189, 190
Teilakte ................................... 76,
127, 128, 209, 232
Transaktion ............................ 232
V
Verschlagwortung...............80 ff.,
119, 149, 151 f., 222, 229 ff.
Verschlagwortungi......... 151, 153
Volltextrecherche.......148 ff., 210
Vorgang...............................53 ff.,
69 f., 78, 84 ff., 100, 108 f.,
115, 128, 167 f., 207, 209,
228 ff.
Vorgangsdokument ........ 106, 232
Vorgangssysteme .................. 207,
208, 209, 232
Vorgangsunterstützung .......... 232
W
Wiedervorlage ........................ 90,
155, 163, 167 ff., 209
Wissensarchiv....................... 148,
151, 232 f.
Wissensdokument................... 63,
148, 233
Wissensdokumente, aktive ..... 61,
228, 231, 233
Wissensdokumente, passive ... 61,
143 f., 154, 228 ff.
Workflow................................ 46,
93 f., 198, 207 ff., 232 f.
Workflowmanagementsystem .............................. 233
Workflow-System................. 207,
209 f., 232 f.