2 стр
СОЦИАЛИСТИЧЕСКАЯ ИНДУСТРИЯ
12 мая 1970 г.
В ДОКЛАДЕ, ПОСВЯЩЕННОМ 100-ЛЕТИЮ СО ДНЯ РОЖДЕНИЯ В. И. ЛЕНИНА,
ЛЕОНИД ИЛЬИЧ БРЕЖНЕВ СКАЗАЛ: «ТЕПЕРЬ, ПРИ ТОМ УРОВНЕ РАЗВИТИЯ СОЦИАЛИСТИ-
ЧЕСКОИ ЭКОНОМИКИ, КОТОРОГО МЫ ДОСТИГЛИ, У НАС ЕСТЬ РЕАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНО-
СТИ ОБЕСПЕЧИВАТЬ БЫСТРЫЙ РОСТ ЭКОНОМИКИ ПРЕИМУЩЕСТВЕННО ЗА СЧЕТ ИНТЕН-
СИФИКАЦИИ ВСЕХ ЕЕ ОТРАСЛЕЙ.
ГЛАВНОЕ, ЧТО ДЛЯ ЭТОГО НУЖНО,— ЭТО УСКОРЕНИЕ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО
ПРОГРЕССА».
ЭТОМУ СПОСОБСТВУЕТ УКРЕПЛЕНИЕ ЕДИНСТВА НАУКИ И ПРАКТИКИ. ХОРОШЕЙ
ФОРМОЙ ИХ СВЯЗИ ЯВЛЯЮТСЯ НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОБЪЕДИНЕНИЯ.
В ПРОШЛОМ ГОДУ В ЛЕНИНГРАДЕ БЫЛО СОЗДАНО НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕН-
НОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ «ПОЗИТРОН». СЕГОДНЯ МЫ РАССКАЗЫВАЕМ О ПРИНЦИПАХ ЕГО
ОРГАНИЗАЦИИ И НЕКОТОРЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ РАБОТЫ.
Имя расточника инст-
рументального цеха Сте-
пана Федоровича Аста-
фьева хорошо известно
в объединении. Он систе-
матически перевыполняет
сменные задания, всегда
при этом добивается вы-
сокого качества продук-
ции.
На снимке: С. Ф.
Астафьев за работой.

«ПОЗИТРОН»: СОЮЗ НАУКИ
И ПРОИЗВОДСТВА



Начало пути
к цели
Когда знакомишься с работой объединения
«Позитрон», невольно ловишь себя на мысли,
как далеко шагнула вперед наша промышлен-
ность. Совсем недавно предприятия нынешнего
«Позитрона» входили в производственное объ-
единение «Радиодеталь». За четыре года на
его заводах «Мезон» н «Кулон» вдвое выросла
производительность труда, а прибыль увеличи-
лась в четыре раза.
Предприятия работали в тесном контакте с
головным институтом и конструкторскими бю-
ро. Отношения между ними строились на Де-
ловой основе. Продукция изготавливалась хо-
рошего качества. Ее технический уровень мож-
но было считать удовлетворительным. Вместе
с тем объем выпуска новейших изделий, спо-
собных конкурировать с лучшими мировыми
образцами, был невелик. Освоение новых изде-
лий на заводах шло медленно, также медленно
наращивались мощности по их производству.
Ото, естественно, отражалось на темпах разви-
тия новой техники у многочисленных потреби-
телей. Требования технического прогресса ста-
новились все выше, и это побуждало и работ-
няиов предприятий, и сотрудников института
искать новые формы взаимоотношений.
Прежде чем решить возникшую задачу,
работники производственного объединения «Ра-
диодеталь» и головного института тщательно
изучили весь цикл рождения изделий. Это ис-
следование дало интересные цифровые данные
о том, сколько времени уходит на разработку
самой научной идеи и на ее воплощение при
проектировании изделий, на изготовление
оснастки и инструмента, на выпуск продукции.
Анализ полученных данных позволил выявить
все потери, которые оказались довольно значи-
тельными.
При существовавшей организации немало
времени уходило на разного рода согласования
как научных, тан и производственных вопросов.
Нередко для их решения приходилось обра-
щаться к арбитрам — работникам главного уп-
равления и министерства.
Но дело не только в потере времени. Важно
было установить, при каких условиях возмож-
но не только сокращение сроков проектирова-
ния, но и резкое повышение технического
уровня разрабатываемых изделий, найти мо-
дель новых взаимоотношений науки и произ-
водства. В итоге пришли к выводу о необходи-
мости создать объединение нового типа — на-
учно-производственное. Перед ним была по-
ставлена задача ускорить производственный
процесс на всем его протяжении от научных
исследований до массового выпуска продукции
И таким образом полностью удовлетворить по-
требности народного хозяйства в новейших
изделиях. При этом стимулятором ускорения
самих разработок должно было явиться быст-
рейшее освоение их в производстве.
Организационное
построение
Что же представляет собой научно-производ-
ственное объединение? Остановимся прежде
всего на структуре «Позитрона».
В научно-производственном объединении ин-
тересы ученых, конструкторов и производст-
венников едины. Общие у иих и задачи — со-
здание и выпуск изделий иа уровне лучших
мировых образцов и даже превосходящих их.
Идеи создания образцов новой техники, при-
менения прогрессивной технологии, использо-
вания современных материалов принадлежат
работникам институтов. Поэтому во главе
«Позитрона» стоит научно-исследовательский
институт с опытным заводом. Кроме него, в со-
став объединения вошли Центральное кон-
структорское бюро технологии и оборудования
(ЦКБТО) с опытным заводом и предприятия
по выпуску серийной продукции с филиалами
вне Ленинграда.
Генеральный директор объединения одновре-
менно возглавляет институт и его опытный
завод. Первый заместитель генерального ди-
ректора является научным руководителем
объединения и главным инженером НИИ. За-
меститель генерального директора по произ-
водству — он же главный инженер опытного
завода НИИ. Заместитель генерального дирек-
тора по механизации является директором
ЦКБТО и его опытного завода.
Как мы видим, руководство объединением
централизовано. Этот же принцип распростра-
няется и на отделы. Они, как правило, одно-
временно руководят предприятиями и соответ-
ствующими научными подразделениями. Функ-
ции управления объединением выполняет аппа-
рат головного предприятия, в данном случае
НИИ. Его отделы подготавливают необходи-
мые руководящие материалы, например, фи-
нансовые и производственные планы, задания
по труду и заработной плате, по внедрению
организационно-технических мероприятий, и
другие документы.
Планово-экономический отдел разрабатывает
единый для объединения производствен-
ный план и утверждает его в мини-
стерстве. Исходя из контрольных заданий
единых планов, сотрудники отделов управления
составляют аналогичные документы для каж-
дого предприятия, входящего в состав объеди-
нения. Отделы главного механика, главного
технолога, научно-технической информации и
другие также являются головными для соответ-
ствующих служб на предприятиях. Каждому
из них, в зависимости от необходимости, на
определенном этапе ставится своя задача. На-
пример, сейчас отделы главного механика и
технолога занимаются вопросами специализа-
ции основного и вспомогательного производ-
ства.
Аналогичные, но немногочисленные подраз-
деления имеются также на предприятиях. Их
функции заключаются в составлении плановых
заданий цехам и участкам, а также в опера-
тивном руководстве их производственной дея-
тельностью.
Таким образом, структура научно-производ-
ственного объединения в общих чертах насле-
дует структуру объединения производственно-
го. Но в отличие от последнего на «Позитро-
не» есть и свои особенности. В научно-произ-
водственном объединении существуют службы,
обеспечивающие руководство непосредственно
наукой. Например, специально выделенная
группа планово-экономического отдела совме-
стно с техническим отделом занимается опера-
тивным н перспективным технико-экономиче-
ским планированием научных разработок, оп-
ределением источников финансирования их, а
также координацией деятельности научных
подразделений.
Что же дает такая организация управления?
Нет ли здесь дублирования? Как показывает
опыт «Позитрона», централизация руководства
и его определенная специализация прежде все-
го позволили сделать управление более мобиль-
ным, конкретным и гибким. Численность аппа-
рата при этом не только не возросла, но значи-
тельно уменьшена за счет упразднения отдель-
ных звеньев. Так, уже на первом агапе пере-
стройки было высвобождено 85 человек. При-
чем это были действительно работники сферы
управления, а не специалисты, которые реша-
ют судьбы технического прогресса.
Процесс упрощения структуры и ее совер-
шенствование продолжается. При этом решает-
ся еще одна важная проблема: происходит
своеобразная переаттестация работников. По-
является возможность творчески настроенных
специалистов оставить в аппарате, а других пе-
ревести на иные работы в соответствии с их
подготовкой и склонностями. Это имеет немало-
важное значение для решения целого комплек-
са сложных производственных проблем в усло-
виях объединения.
Централизация управления исключает дуб-
лирование в работе отдельных звеньев аппара-
та. Имеетсч в виду прежде всего деятельность
аналогичных отделов объединения и предприя-
тий. Этому способствуют и специальные долж-
ностные инструкции, которыми руководствуют-
ся сотрудники,— в них функции четко опре-
делены.
Эффективность труда в сфере управления
заметно повысилась. Приведем только один
пример. Известно, сколько времени затрачива-
ют специалисты иа разного рода совещания,
конференции, участие в утверждении планов,
согласовании различных документов в выше-
стоящих инстанциях. Причем в данном случае
необходимость участия специалистов в подоб-
ных мероприятиях не вызывает сомнения—мы
только хотим подчеркнуть, как это осущест-
вляется в условиях «Позитрона».
Теперь только руководители функциональ-
ных отделов объединения имеют право на кон-
такты с вышестоящими органами. Если раньше
для согласования планов в министерство от-
правлялись начальники планово-экономических
отделов всех предприятий, то теперь это делает
один человек—начальник отдела объединения.
И так работают руководители всех подразде-
лений. Благодаря этому у специалистов пред-
приятий высвободилось время для оперативного
и конкретного руководства производством, для
углубленного анализа его деятельности.
«Позитрон» — научно-производственное
объединение, наделенное всеми необходимыми
правовыми обязанностями и полномочиями. У
него единый расчетный счет в Госбанке. Пред-
приятиям, расположенным вне Ленинграда, от-
крыты расчетные счета в местных отделениях
Госбанка. Они получают средства на текущие
нужды в пределах утвержденной сметы. До-
говоры на поставки продукции заключаются
объединением. Ойо выступает одновременно в
роли производителя, потребителя и поставщи-
ка. Таким образом, только объединение являет-
ся юридическим лицом. И лишь в отдельных
случаях, по его' доверенности, предприятия,
входящие в состав «Позитрона», могут всту-
пать в деловые контакты с внешними органи-
зациями.
Оптимальный
вариант
Выше .уже говорилось о том, что во главе
«Позитрона» поставлей научно-исследователь-
ский институт. Это во многом определяет ме-
сто и роль науки в борьбе за ускорение темпов
технического прогресса. Остановимся на орга-
низации науки и ее связи с производством.
До создания «Позитрона» освоение выпуска
нового изделия происходило примерно по та-
кой схеме: институт проводил исследования,
разрабатывал идею и конструкцию изделия, а
затем на опытном заводе изготовляли образец
и налаживали мелкосерийный выпуск. Йо мас-
совое изготовление по различным причинам не
всегда начиналось сразу. Срабатывали силы,
тормозящие своевременный запуск в производ-
ство новой продукции.
Намеренных препятствий, конечно, не созда-
валось. Тем не менее в единой, казалось, цепи
то и дело возникали разрывы. Первый и наибо-
лее существенный разрыв проявлялся при пере-
ходе от мелкосерийного производства на опыт-
ном заводе института к организации массового
выпуска на предприятиях отрасли' уж очень
много времени уходило на согласование раз-
личных вопросов научного и технического ха-
рактера.
Бывали случаи, когда предприятия оказы-
вались неподготовленными к выпуску новых
изделий. Иногда нм было выгоднее производить
старую продукцию, чем нести расходы на ос-
воение новой Все это приводило к тому, что
заводы поставляли заказчикам большое коли-
чество продукции, разработанной 10—15 лет
тому назад.
Жизнь заставила искать новые формы
взаимосвязи науки и производства. Для разра-
ботки и выпуска новых конструкций на высо-
ком техническом уровне их авторам нужно
досконально изучить достижения отечественной
и зарубежной науки и практики в своей и не-
редко в смежных областях. Затем следуют глу-
бокие научные исследования и целый комплекс
опытно-конструкторских работ. Только пройдя
через все эги этапы, идеи ученых с помощью
производственников могут быстро превратиться
в реальные изделия. Но чтобы все время быть
на должном уровне, исследователи и конструк-
торы должны иметь постоянный задел идей.
А черпать их они . могут опять же только из
глубоких и обстоятельных научных исследо-
ваний.
Именно научно-производственное объедине-
ние дает такую возможность. На «Позитроне»,
например, увеличилось количество научных ис-
следований, улучшилось их качество. Барьеры,
прежде разделявшие науку и практику, посте-
пенно исчезали Ныне заводы охотно берутся
за освоение новой продукции, а разработчики
столь же сознательно заботятся о технологич-
ности создаваемых изделий.
Укрепление связи науки и практики положи-
Вычислитсльный центр объединения.
Старший инженер Г. Иванова у пульта
управления.
Фото М. Шарапова.
тельно воздействует иа все звенья. В сокраще-
нии сроков выпуска новой продукции заинтере-
сованы и производственники, так как они при-
нимают непосредственное участие в ее созда-
нии. Каждый понимает, что постоянное техни-
ческое совершенство благотворно влияет на
организацию труда, на повышение производи-
тельности и, в конечном итоге, на улучшение
всех экономических показателей.
Как строятся взаимоотношения различных
подразделений, занятых решением научно-тех-
нических проблем? Институт разрабатывает
идеи и конструкции новых изделий, руководит
всем сложным механизмом рождения прогрес-
сивной техники и технологии. Коллектив его
совместно с другими подразделенинми объеди-
нения готовит перспективные планы техниче-
ского перевооружения предприятий.
Немало забот и у опытного завода института.
Здесь, прежде чем образцы будут запущены
в серию, проверяются все замыслы ученых и
конструкторов. Это дает возможность ие толь-
ко создать прогрессивную технику, но и сокра-
тить материальные затраты.
Большие задачи возложены на центральное
конструкторское бюро технологии и оборудо-
вания. на его опытный завод. Они отвечают за
создание специализированного оборудования,
необходимого для выпуска изделий, а также за
механизацию и автоматизацию производства.
Как мы видим, исследователи имеют в усло-
виях объединения все возможности в сжатые
сроки пустить в производство полностью отра-
ботанную модель.
Приведем такой пример. В прошлом году в
объединении была начата организация выпуска
нового изделия. Если бы это происходило при
старой форме управления, то, по самым скром-
ным расчетам, до получения первой серии по-
требовалось бы три года. На «Позитроне» этот
срок был сокращен до пяти с половиной ме-
сяцев.
По-новому строятся взаимоотношения и ме-
жду работниками ЦКБТО и „производственни-
ками. Раньше задача создания и освоения но-
вых видов технологического оборудования це-
ликом возлагалась иа разработчиков. Теперь
в их коллективы на правах заместителей глав-
ных конструкторов разработок включаются
специалисты с предприятий, где впоследствии
будет применено оборудование. Заводские ин-
женеры в этот период помогают разработчи-
кам не только привести «заказ науки» в соот-
ветствие с требованиями и возможностями про-
изводства, но и сами познают все особенности
конструкций. Такое взаимное обогащение зна-
ниями помогает создавать наиболее прогрес-
сивные типы оборудования и максимально со-
кратить сроки его внедрения в производство.
Несомненно, большая роль в ускорении тех-
нического прогресса принадлежит научно-тех-
ническому совету объединения. Могут спро-
сить: а что здесь нового? Ведь подобные сове-
ты имеются в большинстве институтов. Новым
является необычный его состав, а также фор-
мы и методы работы.
Помимо сотрудников института, в совет вхо-
дят руководители предприятий и отделов. Он
определяет единую техническую политику в на-
учной и производственной деятельности объеди-
нения. Он же на еженедельных заседаниях рас-
сматривает итоги в ход разработок, перспек-
тивы их внедрения, выносит свои рекоменда-
ции. Недавно совет принял, например, решение
об ускорении внедрения электронно-вычисли-
тельных машин в управление технологически-
ми процессами. Часть этих решений будет реа-
лизована в цехах массового производства уже
в этом году. Предполагается в течение одного
года разработать и освоить несколько техноло-
гических процессов, управляемых ЭВМ. В ус-
ловиях же обычного предприятия такая работа,
как правило, требует нескольких лет. Таким
образом, решающее значение в сокращении
сроков здесь имеет концентрация сил и средств
иа определенных участках.
Обсуждение разработок на совете превра-
щается в настоящую защиту идей, вложенных
в конструкции, в методы их изготовления и ор-
ганизацию производства.
Может сложиться впечатление, будто на
«Позитроне» только и занимаются тем, что
создают новые образцы техники. Нет, конечно.
Очень важно, чтобы и само производство было
организовано по научному принципу. Поэтому
здесь одновременно с разработкой изделия ре-
шают вопрос о том, как наладить массовый
выпуск с максимальным экономическим эффек-
том. Специалисты усиленно трудятся, напри-
мер, над определением оптимальных вариантов
Технологических линий, каждая из них тща-
тельно отрабатывается и в результате может
быть использована на аналогичных предприя-
тиях отрасли.
Поясним на примере. Скажем, создана мо-
дель производства, рассчитанного на выпуск
десяти тысяч изделий в год. И вот возникла
потребность в короткие сроки увеличить вы-
" ’....... \---------------------"---------------------------------
Мы рассказали о некоторых особенностях организации и произ-
водственной деятельности ленинградского объединения «Позитрон».
На наш взгляд, его опыт представляет интерес и заслуживает внима-
ния руководителей предприятий и ведомств.
Страницу подготовили наши специальные корреспонденты В. ГЕРАСИМОВ и П. ЛИХОДИИ.
ЛЕНИНГРАД.
пуск до пятидесяти тысяч. В обычных условиях
на наращивание и перестройку производства
затрачивается много времени и средств. Пред-
приятиям же, использующим модели «Пози-
трона», перестраивать производство заново не
нужно. Им остается только увеличить число
действующих линий.
Систематическое обновление номенклатуры
изделий требует постоянного повышения техни-
ческой оснащенности. На «Позитроне» это
усвоили хорошо. Уже сейчас здесь разработан
пятилетний план перевооружения производства.
Он подкрепляется другим планом — планом
конкретных мероприятий по каждому заводу.
На первом этапе предполагается централизо-
ванно переоснастить два цеха на разных пред-
приятиях. Наряду с техническим перевооруже-
нием будет централизованно проводиться и ре-
конструкция. При этом в центре внимания —
улучшение общей культуры производства. Его
специфика на предприятиях «Позитрона» тако-
ва, что создание определенных условий в цехах
самым непосредственным образом способствует
повышению качества продукции.
Техника
и экономика едины
Мы не случайно так озаглавили этот раздел.
Действительно, в условиях научно-производст-
венного объединения этн понятия особенно
взаимосвязаны. Еще в период проектирования
в объединении изучается потребность в буду-
щих изделиях. Для этого здесь имеется спе-
циальный отдел применения, который зани-
мается проблемами спроса. Действует также от-
дел техннко-экономнческих обоснований и пер-
спективного планирования.
Отдел применения является по существу
научно-техническим. Кратко о его назначении
можно сказать так- он держит руку на пульсе
всей промышленности, применяющей изделия
«Позитрона». В его лабораториях проводятся
испытания продукции. Причем испытываются
изделия не только своего объединения, но и
всей отрасли. На основе результатов механиче-
ских и климатических испытаний отдел решает,
можно ли данное изделие применить в том или
ином аппарате. Отдел, например, изучает и вы-
носит окончательное решение: нужно ли заказ-
чику изделие, скажем, из ценных металлов,
или следует ограничиться менее дефицитными.
Он же советует заказчику, можно ли данную
продукцию использовать при тех или иных ре-
жимах. В функции отдела входит изучение
структуры применения продукции и возмож-
ных в будущем изменений в этой структуре.
Проблемами будущего занят также отдел
технико-экономических обоснований и перспек-
тивного планирования объединения. Он разра-
батывает прогнозы развития объединения и
вбей отрасли в сфере применения изделий. При
этом используются материалы Госплана
СССР по перспективе выпуска аппаратуры, где
применяются изделия отрасли, статистические
и технические данные. Наряду с ними в основу
расчетов ложатся данные демографического,
социального, экономического характера.
Уже сегодня специалисты отдела рассчиты-
вают. сколько потребуется в перспективе тех
или иных изделий, чтобы наиболее целесооб-
разно развивать производство продукции от-
расли.
Забота о будущем техники и экономики под-
крепляется сегодняшними делами. Все пред-
приятия объединения действуют на полном
хозяйственном расчете. Его элементы входят в
практику научных подразделений. Отличитель-
ная особенность хозрасчета на «Позитроне» —
исключение из оборота взаимных поставок.
Казалось бы, это должно ухудшить показатели
работы. Тем не менее темпы выпуска продук-
ции в сопоставимых данных постоянно увеличи-
ваются. Объем производства некоторых видов
изделий за полгода возрос в четыре раза.
Для развития как науки, так н производства
очень важно разумнее использование матери-
альных ресурсов. Когда они в одних руках,
руководителям объединения и совету директо-
ров виднее, куда направить средства, скажем,
фонда развития производства. Сегодня это мо-
жет быть укрепление экспериментальной базы,
а завтра — приобретение необходимого обору-
дования для цехов. Любые разумные варианты
будут способствовать прогрессу, а значит —
укреплению экономики. Умелый подход к ис-
пользованию фонда развития позволил решить
ряд задач по техническому перевооружению
предприятий.
Совет директоров участвует и в распределе-
нии фонда социально-культурных мероприятий
и жилищного строительства. Фондами матери-
ального поощрения после рассмотрения на со-
вете директоров полностью распоряжаются
предприятия.