Pocket Power
Anne Brunner
Die Kunst des Fragens
Die Autorin
Anne Brunner ist Professorin für Schlüsselqualifi-
kationen an der Fakultät General Studies der Hoch
schule für Angewandte Wissenschaften - Fachhoch
schule München. Sie vermittelt die so genannten
SoftSkills, die nicht nur im Beruf, sondern auch bei
der Persönlichkeitsentwicklung und letztlich in al-
len Lebenslagen unentbehrlich sind.
Anne Brunner ist Herausgeberin der SoftSkills-
Reihe bei Hauser.
Anne Brunner
Die Kunst des Fragens
hanser
Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek
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sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.
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des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein
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© 2007 Carl Hanser Verlag München
Internet: http://www.hanser.de
Lektorat: Lisa Hoffmann-Bäuml
Herstellung: Ursula Barche
Umschlaggestaltung: Büro plan.it unter Verwendung
einer Illustration von Frank Schmolke
Gesamtherstellung: Kösel, Krugzell
Printed in Germany
ISBN 13: 978-3-446-41244-6
5
Vorwort
Die Bedeutung von Schlüsselkompetenzen steht au-
ßer Frage, international wie national. Ein Blick in die
Stellenanzeigen zeigt, wie wichtig sie Arbeitgebern
sind. Auch Schulen und Hochschulen sind sich ihrer
Verantwortung zunehmend bewusst. In die Lehr-
pläne gehört nicht nur Fachwissen. Mindestens
ebenso wichtig sind allgemeine Fähigkeiten, mit den
verschiedenen Situationen und Herausforderungen
des Lebens zurecht zu kommen. Für jeden Menschen
ist eine der wichtigsten Schlüsselkompetenzen das
lebenslange Lernen. Das vorliegende Buch gehört zu
der Pocket Power-Reihe SoftSkills, die Bausteine für
den lebenslangen Prozess des Lernens, der Weiter-
bildung und Kompetenzentwicklung liefert.
Was sind Schlüsselkompetenzen? Angesichts der
Vielzahl an Literatur ist es nicht leicht, den Überblick
zu behalten. Kompetenzen setzen sich aus drei Kom-
ponenten zusammen: Wissen, Fähigkeiten und Hal-
tungen. Einstellungen und Haltungen bilden dabei
die Grundlage, denn es geht um mehr als um reine
Techniken. Schlüsselkompetenzen sind überfachli-
che Kompetenzen, die sich in folgende Dimensionen
einteilen lassen:
	Persönliche Kompetenz (z. B. Selbstreflexion,
Werte, meine Stärken und Grenzen)
	Soziale Kompetenz (z. B. Kommunikations- und
Kooperationsfähigkeit, Verständnisbereitschaft)
	Methodische Kompetenz (z. B. präsentieren, mo-
derieren, verständlich schreiben)
6
Vorwort
	Aktionale Kompetenz (z. B. Initiative, Tatkraft,
Ausf ü h r u ngs bere it sc ha ft)
	Reflexive Kompetenz (Reflexionsfähigkeit in Be-
zug auf äußere Erlebnisse und Erfahrungen)
Schlüsselkompetenzen: Fünf Dimensionen, die eng mit-
einander verknüpft sind. Die reflexive Kompetenz wird
hier bewusst als eigene Dimension genannt und bildet
den Gegenpol zur aktionalen Kompetenz.
Zur Übersicht dient ein Schlüsselbund, der die fünf
Basiskompetenzen darstellt (siehe Bild). Alle Bücher
dieser Pocket Power Soft Skills Reihe fördern schwer-
punktmäßig eine bestimmte Basiskompetenz. Die-
ser Band vermittelt Ihnen, welche Fragen wann wie
eingesetzt werden können und welchen Effekt sie
beim Gesprächspartner erzielen. Er ist also in erster
Linie der methodischen Kompetenz zuzuordnen, wobei
mehrere Kompetenzen ineinander greifen.
München, Oktober 2007
Anne Brunner
7
Inhalt
i	Einleitung............................. 9
2	Fragesystematik-ein Überblick......... 13
2.1	Fragen als Werkzeuge.................. 13
2.2	Grundformen........................... 14
2.3	Zielführend: Der Fragetrichter........ 26
3	Frageprinzipien ...................... 33
3.1	Allgemeine Prinzipien................. 33
3.2	Weitere Frageprinzipien............... 37
4	Wie Sie sonst noch fragen können-
Fragetypen von A bis Z................ 41
5	Wie Sie eher nicht fragen sollten..... 59
5.1	So oder so: Es wirkt sich aus ........ 59
5.2	Typische Fehler, wie sie wirken und wie
Sie sie vermeiden.......................... 60
6	Fragen für bestimmte Situationen ..... 69
6.1	Fragen, die Kreativität fördern....... 70
6.2	Fragen für Meetings................... 79
6.3	Fragen für Teams...................... 83
6.4	Fragen, die sich mit Problemen und deren
Lösung befassen............................ 86
7	Fragen für lernende Gruppen........... 97
7.1	„Würden Sie bitte den Kurs übernehmen?" 97
7.2	Wie Sie die Teilnehmer aktivieren..... 99
8	Fragen, die Sie sich selbst einmal
stellen können.............................109
9	Anhang: Quizfragen .................. 117
Literatur ................................ 128
8
Verwendete Symbole:
Achtling
Merke
Übung
9
1
Einleitung
So kam es, dass Momo sehr viel Besuch hatte. Man sah
fast immer jemand bei ihr sitzen, der angelegentlich mit
ihr redete. Und wer sie brauchte und nicht kommen
konnte, schickte nach ihr, um sie zu holen. Und wer noch
nicht gemerkt hatte, dass er sie brauchte, zu dem sagten
die andern: „Geh doch zu Momo!“
Dieser Satz wurde nach und nach zu einer feststehen-
den Redensart bei den Leuten der näheren Umgebung.
So, wie man sagt: „Alles Gute!“ oder „Gesegnete Mahl-
zeit!“ oder „Weiß der liebe Himmel!“, genauso sagte man
also bei allen möglichen Gelegenheiten: „Geh doch zu
Momo!“
Aber warum?...
Was die kleine Momo konnte wie kein anderer, das
war: Zuhören. Das ist doch nichts Besonderes, wird nun
vielleicht mancher Leser sagen, zuhören kann doch je-
der.
Aber das ist ein Irrtum. Wirklich zuhören können nur
ganz wenige Menschen. Und so, wie Momo sich auf Zuhö-
ren verstand, war es ganz und gar einmalig.
Momo konnte so zuhören, dass dummen Leuten plötz-
lich sehr gescheite Gedanken kamen. Nicht etwa, weil sie
etwas sagte oder fragte, was den anderen solche Gedan-
ken brachte, nein, sie saß nur da und hörte einfach zu,
mit aller Aufmerksamkeit und aller Anteilnahme. Dabei
schaute sie den anderen mit ihren großen, dunklen Au-
gen an, und der Betreffende fühlte, wie in ihm auf einmal
IO
i Einleitung
Gedanken auftauchten, von denen er nie geahnt hatte,
dass sie in ihm steckten.
Sie konnte so zuhören, dass ratlose und unentschlos-
sene Leute auf einmal genau wussten, was sie wollten.
Oder dass Schüchterne sich plötzlich frei und mu tig fühl-
ten. Oder dass Unglückliche und Bedrückte zuversicht-
lich und froh wurden. Und wenn jemand meinte, sein Le-
ben sei ganz verfehlt und bedeutungslos und er selbst nur
irgendeiner unter Millionen, einer, auf den es überhaupt
nicht ankommt und der eben schnell ersetzt werden kann
wie ein kaputter Topf - und er ging hin und erzählte alles
das der kleinen Momo, dann wurde ihm, noch während
er redete, auf geheimnisvolle Weise klar, dass er sich
gründlich irrte, dass es ihn, genau so, wie er war, unter
allen Menschen nur ein einziges Mal gab und dass er des-
halb auf seine besondere Weise für die Weit wichtig war.
So konnte Momo zuhören!
Michael Ende
Achten Sie einmal auf ein typisches Gespräch zwi-
schen zwei Menschen: Wie oft redet jeder bloß von
sich selbst? Wie oft wird dem anderen wirklich zu-
gehört? Und wie häufig wird mit echtem Interesse
nachgefragt? Zuhören ist eine hohe Kunst. Dazu ge-
hört auch die Kunst des Fragens.
„Wer fragt, führt“ - das ist ein geflügeltes Wort.
Doch wo lernt man, Fragen bewusst und achtsam
einzusetzen und nicht als Machtinstrument zu miss-
brauchen?
Es gibt verschiedene Arten, zu fragen. Man kann
dabei viele Fehler machen. Zu den schlimmsten Feh
lern gehört es, wenn sich jemand ausgefragt fühlt.
Der Befragte fühlt sich unter Druck, an der Wand
oder bloßgestellt. Wie ein Gefangener sucht er nach
7 Einleitung
11
Auswegen, um den Handschellen der Fragen zu ent-
kommen. Falls er dies nicht schafft, ist die Verärge-
rung danach umso größer. Auch wenn es dem Frage-
steller nicht bewusst ist: Das Ausfragen ist tatsächlich
ein Machtinstrument. Es baut Gitterstäbe auf und
macht den Befragten unfrei, er fühlt sich wie ein Vo-
gel im Käfig. Auf diese Weise wird die Chance des
Fragens vertan, ja missbraucht. Es ist die Schatten-
seite, die „Obszönität“ des Fragens (Bodenheimer).
Auf der anderen Seite gibt es die einfühlsame
Frage, die sich in den anderen hineindenkt und An-
teil nimmt. Diese Form des Fragens spielt eine zen-
trale Rolle in der Psychotherapie, in der Lehre, in ei-
nem gut geführten Interview, im Gespräch mit dem
Mitarbeiter, Nachbarn oder Partner. Diese Fragen
halten das Gespräch in Gang - der Fragende nimmt
die Rolle des Zuhörenden ein und versetzt sich in die
Perspektive des Sprechenden. Er bleibt in der Rolle
des Zuhörers, statt immer wieder in die Rolle des
Sprechers zu wechseln.
Es gibt verschiedene Situationen, in denen gefragt
wird, z.B. das Gespräch mit einem Bekannten auf
der Straße, mit einem Unbekannten im Zug.
Es gibt aber auch Berufe, in denen Fragen zum
professionellen Handwerkszeug gehören, z.B. der
Arzt bei der Anamnese, der Richter bei einem Ver-
hör, der Vorgesetzte bei einem Einstellungsgespräch
oder der Reporter beim Interview. Relevant sind Fra-
gen auch im Zusammenhang mit Gruppen, z.B. Un-
terricht, Fortbildungen, Vorträge oder Moderation.
Es gibt extreme Situationen, in denen auf profes-
sionelle Weise offensiv gefragt werden muss, z.B. bei
einem Strafprozess, Unfallprotokoll oder bei einer
mündlichen Prüfung. Was in üblichen Gesprächs-
12
i Einleitung
Situationen als „ungünstig“ oder „zu vermeiden“ ein-
geordnet wird, kann in besonderen Fällen legitim
und notwendig sein.
Dieser Pocket Power-Band stellt die verschiede-
nen Formen der Fragen vor (wobei diese Auflistung
nicht vollständig sein kann), und ordnet sie nach be-
stimmten Kriterien. Ein Teil handelt von Fragen, die
man in üblichen Gesprächssituationen eher ver-
meiden sollte und warum.
Es werden Fragen vorgestellt, die Sie in verschie-
denen Situationen anwenden können: wenn Sie kre-
ativ sein bzw. Kreativität fördern wollen, Meetings
leiten, Teams begleiten oder Probleme lösen möch-
ten. Ein weiterer Teil behandelt Fragen, die sich eig-
nen, wenn Sie eine lernende Gruppe vor sich haben.
Nicht zu vergessen sind Fragen, die Sie an sich
selbst richten können; hierzu gibt es eine Auswahl
aus einigen beliebten Fragebögen.
Wenn Sie danach bewusster fragen, auch einmal
anders fragen oder auf das Fragen verzichten, und
insgesamt besser zuhören lernen, hat der Band sein
Ziel erfüllt.
2
Fragesystematik-ein Überblick
Hin und wieder ist es sinnvoll, ein Fragezeichen hinter
Dinge zu setzen, die wir schon lange für selbstverständlich
nehmen.
Bertrand Russell
2.1	Fragen als Werkzeuge
WORUM GEHT ES UND WAS BRINGT ES?
Fragen sind wertvolle Werkzeuge für ein Gespräch.
Es gibt verschiedene Fragetypen, so, wie es unter-
schiedliche Werkzeuge gibt. Je mehr Werkzeuge in
Ihrem Werkzeugkasten liegen, desto besser können
Sie damit arbeiten. Wer nur einen Hammer hat, dem
scheint alles, was er sieht, ein Nagel zu sein und ent-
sprechend wird er handeln: einfach „draufhauen“.
Für eine Schraube ist ein Hammer nicht sehr hilf-
reich. Für ein Blatt Papier auch nicht. Es lohnt sich
also, seinen Werkzeugkasten mit verschiedenen
Werkzeugen auszustatten: mit einem Schrauben-
zieher, einer Zange, einem Stift oder einer Schere.
Damit werden Sie der Wirklichkeit besser gerecht.
Sie können sich differenzierter verhalten und ange-
messener reagieren.
Es gibt viele verschiedene Fragearten, da kann
man schnell den Überblick verlieren. Als Orientie-
rungshilfe gibt es einige Grundprinzipien, mit denen
man Fragen charakterisieren kann.
2 Fragesystematik - ein Überblick
14
2.2	Grundformen
WORUM GEHT ES?
Ein wichtiges Kriterium, um eine Frage einzuordnen,
ist der Freiheitsgrad im Hinblick auf die Antwort. Es
geht darum, wie sehr die Möglichkeit, zu antworten,
offen gelassen bzw. eingeengt wird.
Die Grundformen der Fragen unterscheiden sich im Hin-
blick auf zwei Dimensionen:
	Freiheitsgrad des Antwortenden,
	Informationsgehalt bzw. Neuigkeitswert der Antwort
(Bild 1).
Informationsgehalt der Antwort
Bild 1: Fragen lassen sich nach dem Informationsgehalt
der Antwort und dem Freiheitsgrad des Antwortenden
unterteilen
2.2 Grundformen
15
Die Grenzen des Spektrums sind oft fließend, den-
noch kann man grundsätzlich zwei „Grenzsteine“
am äußeren Ende aufstellen. Dort sind folgende Fra-
getypen positioniert:
	offene Frage,
	geschlossene Frage.
Diese Grundformen schauen wir uns etwas genauer
an.
Offene Frage
WAS BRINGT ES?
Diese Fragen lassen dem Befragten einen großen
Spielraum für die Antwort. Der Befragte kann mehr
oder weniger weit ausholen und umfassend antwor-
ten.
Offene Fragen sind daran zu erkennen, dass das
Fragewort mit einem W beginnt; sie werden daher
auch „W Fragen“ genannt.
Vorteile
Die offene Frage eignet sich für die „Eröffnung“ einer
Gesprächseinheit. Sie ist wie eine einladende, offene
Geste: Der Gesprächspartner wird ermutigt, sich auf
die Frage einzulassen und sich als Person zu öffnen.
Er kann sich frei und offen äußern, seinen Gedanken
freien Lauf lassen. Die Antworten sind nicht vorgege-
ben, auf diese Weise kann ein Dialog in Gang kom-
men.
Mit einer offenen Frage können Sie einen Ein-
druck von einer Person erhalten, sich ein Bild von ei-
ner Situation machen oder ein Problem abklären. Sie
können die Sichtweise, Meinungen und Perspektiven
i6
2 Fragesystematik - ein Überblick
Ihres Gegenübers erfahren. Oberflächliehe Floskeln
und Platituden werden eher vermieden, stattdessen
wird eine inhaltliche Vertiefung gefördert. Sie erfah-
ren Details, Hintergründe und Informationen, die
Ihnen möglicherweise vorher unbekannt waren und
für das Gespräch wichtig sind. Nicht zu vergessen:
Sie vermitteln Ihrem Gesprächspartner den Ein-
druck, dass Sie ihn wertschätzen und gleichberech-
tigt behandeln.
Offene Fragen
	„Wie lief der Workshop?“
	„Wie ist Ihre Präsentation gelaufen?“
	„Wozu soll das Projekt dienen?"
Typische Fragewörter
Wer, wie, wo, was, wann, weshalb, wozu.
Nachteile
Viele Menschen, insbesondere Führungskräfte,
scheuen offene Fragen. Als Fragender geben Sie die
Fäden mehr oder weniger aus der Hand. Dies kann
den Eindruck von Inkompetenz oder Hilflosigkeit er-
wecken. Der Befragte kommt möglicherweise auf den
Geschmack und beginnt, zu erzählen. Das nimmt Zeit
in Anspruch. Vielleicht verläuft er sich dabei in De-
tails und verliert den roten Faden. Möglicherweise
verlieren Sie dabei mehr Kontrolle als erwartet, das
„Gegenüber“ übernimmt die Zügel. Im Extremfall
nimmt das Gespräch einen völlig anderen, ungeplan-
ten Verlauf.
2.2 Grundformen
	Stellen Sie bewusst öfters offene Fragen.
	Wagen Sie, dass das Gespräch einen ungeplanten Ver-
lauf nimmt. Vielleicht waren Sie vorher auf dem Holz-
weg: Ihr Informationsstand oder Ihre Hypothesen wa-
ren unzureichend. Die Kurskorrektur wird also der
Realität gerechter.
	Wagen Sie es, ein Stück Kontrolle abzugeben. Sie för-
dern damit die Kompetenz Ihres Gegenübers, auf eine
Lösung selbst zu kommen oder eine Entscheidung
selbst zu treffen.
	Wagen Sie es, Ihrem Gegenüber mehr Raum und Zeit
zu geben. Sie arbeiten damit an der Wertschätzung
und an der Beziehung.
Auch offene Fragen haben ihre Tücken. Gesprächs-
partner sind mehr oder weniger redselig. Offene Fra-
gen sind ein Angebot - Angebote können angenommen
oder auch abgelehnt werden; dies liegt im Ermessen
des Gesprächspartners.	\ I /
Hürde i: Auch eine offene Frage kann „einsilbig"	\ vl
beantwortet werden	x* ’
Wird eine offene Frage einsilbig beantwortet, haben
Sie es mit einem Gesprächspartner zu tun, der Ihr
offenes Angebot nicht annimmt. Das kann verschie-
dene Gründe haben. Entweder er will nicht oder er
kann nicht anders. Sie können dies akzeptieren oder
Sie starten einen erneuten Versuch, indem Sie nach-
legen und noch einmal offen nachfragen.
i8
2 Fragesystematik - ein Überblick
„Einsilbige“ Antworten auf offene Fragen
	„Wie hat Ihnen die Präsentation gefallen?“
	Antwort: „Gut."
*
 „Wie war dein Urlaub?"
 Antwort: „Schön."
Mehr Informationen durch Nachhaken
 „Was hat Ihnen besonders gefallen?“
 „Welcher Teil war für Sie besonders interessant?"
*
 „Wo warst du im Urlaub?“
 „Was hat dich gerade dorthin geführt?"
Hürde 2: Nicht jede Frage, die mit W beginnt,
ist offen
Aber Vorsicht: Nicht jede Frage, die mit einem W be-
ginnt, ist automatisch eine offene Frage. Hier einige
Beispiele:
 Wären Sie so nett...?
 Würdest du bitte...?
 Wirst du...?
 Wollen Sie...?
Hürde 3: Seien Sie vorsichtig mit dem Fragewort
„warum“
Das Fragewort „warum“ hat seine Tücken. Eine Frage
nach dem „Warum“ kann leicht wie ein Vorwurf klin-
gen, im schlimmsten Fall sogar wie ein Verhör. Der
Befragte fühlt sich unter Druck und beginnt, sich zu
verteidigen oder zu rechtfertigen. Sie erinnern sich
2.2 Grundformen
19
an eigene Beispiele, als Sie selbst mit dem „Warum“
konfrontiert wurden?
 „Warum bist du gestern so spät gekommen?“
 „Warum bist du nicht früher fertig geworden?“
 „Warum hast du das gemacht?“
Und, wie fühlt sich das an? Wer so befragt wird, fühlt
sich schnell ausgefragt und in die Defensive gedrängt.
„Ich habe keinen Parkplatz gefunden ...“, „Ich wurde
ständig unterbrochen..„Ich hatte so viel im Kopf..
Meist ist das Gespräch danach abrupt beendet, oder
es eskaliert zu einem Streit. Also: Vermeiden Sie
„Warum“-Fragen, so gut Sie können.
Vermeiden Sie Fragen nach dem „Warum“. Ihr Gesprächs-
partner fühlt sich leicht unter Druck gesetzt, ausgefragt
oder zur Verteidigung gezwungen. Besser sind daher
umschreibende Fragen: „Wie kam es dazu?“ „Was führte
dazu?“ oder „Aus welchem Grund?"
Unproblematisch ist das Fragewort „warum“, wenn
Sie etwas rein sachlich wissen möchten. Dies betrifft
z.B. Themen aus Naturwissenschaft und Technik, wie
naturwissenschaftliche Gesetze, Formeln oder objek-
tive Fakten.
Unproblematische Warum-Fragen
	„Warum dauert die Reise mit dem Auto länger als mit
dem Zug?“
	„Warum dreht sich der Mond um die Erde?"
	„Warum dehnt sich das Weltall aus?"
2 Fragesystematik - ein Überblick
20
Geschlossene Frage
WAS BRINGT ES?
Geschlossene Fragen lassen nur kurze, einsilbige
Antworten zu: „Ja“ oder „Nein“. Dem Befragten bleibt
nur die Wald zwischen einer Zustimmung oder einer
Verneinung.
^TT  „Hat es sich gelohnt, zum Vortrag zu gehen?"
J  „Kommst du morgen zur Sitzung?“
\	 „Warst du schon in der Kantine?“
Eine weitere Spielart dieser Frage ist die Umwand-
lung eines Aussagesatzes in einen Fragesatz. Dafür
wandert das Verb an den Anfang des Satzes; und am
x i, Ende steht nicht ein Punkt, sondern ein Fragezeichen.
y/7	 Aussagesatz: „Es ist schon zehn Uhr.“
*	 Fragesatz: „Ist es schon zehn Uhr?“
- Vorteile
In manchen Situationen ist es sinnvoll, eine geschlos-
sene Frage zu stellen. Sie können auf diese Weise eine
Situation einkreisen, ein Problem fokussieren oder
eine Information auf den Punkt bringen (siehe Kapi-
tel 2.3 Der Fragetrichter). Sie erhalten kurze, präg-
nante Antworten, helfen, ein Problem zu analysieren
und eine Entscheidung vorzubereiten. Von dort kön-
nen Sie weitergehen und nach weiteren Einzelheiten
fragen. Diese Frageform gilt daher als besonders ef-
fektiv. Der Fragende hat die Fäden in der Hand, er
kommt schnell zu dem Ziel, das er sich gesetzt hat. In
bestimmten professionellen Situationen werden sie
routinemäßig eingesetzt, um schnell, präzise und
standardisierte Informationen einzuholen.
2.2 Grundformen
21
 Arzt (bei der körperlichen Untersuchung): „Haben Sie
hier Schmerzen?"
	Patient: „Nein.“
	Arzt (bei einem Test): „Und jetzt?"
	Patient: „Ja, das tut weh.“
	Arzt (beim nächsten Test): „Wird es jetzt besser?“
	Patient: „Ja, das tut weniger weh.“
	Arzt: „Seit wann haben Sie die Schmerzen?"
	Patient: „Seit einer Woche.“
 Arzt: „Sind sie morgens schlimmer als abends?"
 Patient: „Ja, morgens sind sie schlimmer."
Nachteile
Dieser Fragetyp gibt dem Befragten wenig Spielraum.
Der Befragte fühlt sich schnell ausgefragt. Als Fra-
gender müssen Sie ständig aktiv bleiben, um das
Gespräch in Gang zu halten. Dabei erhalten Sie wenig
neue Informationen oder erhellende Hintergründe.
Sie kommen vielleicht schneller an das Ziel, doch es
ist ein Ziel, das Sie sich als Fragender gesetzt haben.
Vielleicht sind Sie damit ja „auf dem Holzweg“! Mit
der geschlossenen Frage versucht man oft, eigene
Annahmen, Vermutungen, Hypothesen zu bestäti-
gen. Doch Vorsicht: Vielleicht stimmen die Annah-
men ja gar nicht! Vielleicht hat man ein bestimmtes
Bild vor Augen, und kann sich davon nicht lösen.
Vielleicht nimmt man sich nicht die Zeit, das Pro-
blem von einer anderen Perspektive aus zu betrach-
ten. Man ist „blind“ bzw. „taub“ für neue Aspekte.
 Führungskraft zu Mitarbeiterin: „Sie waren gestern
bei der Sitzung?“
 Mitarbeiterin: „Ja, ich ...“
 Führungskraft: „Und, wurde der Antrag beschlossen?“
22
2 Fragesystematik - ein Überblick
	Mitarbeiterin: „Ja, er..."
	Führungskraft: „Dann schicken Sie mir bitte die Kopie
des Protokolls zu.“
Auf diese Weise entgehen Ihnen wichtige Informatio-
nen: Vielleicht war die Sitzung kontrovers, der An-
trag wurde lebhaft diskutiert, wesentliche Punkte
wurden revidiert, die Abstimmung ist äußerst knapp
ausgefallen etc.
Viele Führungskräfte benutzen überwiegend ge-
schlossene Fragen. Sie vermitteln damit den Eindruck,
	als hätten sie alles im Griff,
	als wüssten sie bereits genau Bescheid und alles
besser,
	als wäre das Thema zu unwichtig, um sich Zeit zu
nehmen,
	als wäre das Gespräch mit dem Mitarbeiter zu
unwichtig, um seine Meinung anzuhören,
	als hätten sie in Wirklichkeit kein Interesse für
ihre Mitarbeiter als Person.
So entsteht leicht ein negativer Kreislauf: Der Mitar-
beiter glaubt immer weniger an seine eigenen Kom-
petenzen und überlässt die Probleme immer mehr
seinem „Chef“. Der Chef fühlt sich umgekehrt immer
mehr für alles allein verantwortlich und von seinen
Mitarbeitern im Stich gelassen.
Bei geschlossenen Fragen haben Sie bereits eine vorge-
fasste Meinung, Annahme, Hypothese im Kopf und suchen
nur noch nach Bestätigung.
Natürlich können Sie dafür gute Gründe haben: Sie
sind sich ganz sicher, Sie haben gar keine Zweifel.
Doch die Gefahr ist groß, dass Sie „betriebsblind“
2.2 Grundformen
sind odereinem Vorurteil aufsitzen. In dem Fall ste-
hen Sie in einer Sackgasse, ohne es zu wissen, und
vor allem: Sie kommen nicht mehr heraus.
Sie könnten damit auf dem Holzweg sein und
wichtige neue Informationen verpassen!
 Offene Frage: Die Antwort ist völlig offen, der Be-
fragte kann frei formulieren und weit ausholen.
 Geschlossene Frage: Es bleibt nur die Antwort „Ja“
oder „Nein“ übrig.
Öffnende und schließende Frage
WORUM GEHT ES?
Eine etwas differenziertere Kategorisierung unter-
scheidet zwei weitere Fragetypen: die öffnende und
die schließende Frage (Bild 2).
Öffnende Frage
WAS BRINGT ES?
Die öffnende Frage lässt etwas weniger Spielraum als die
offene Frage, indem sie bereits eine Richtung vorgibt.
 „Was hat Ihnen an dem Vortrag besonders gefallen?"
 „Was wissen Sie über das Thema XY?“
 „Was ist Ihnen bei dem Artikel aufgefallen?"
2 Fragesystematik - ein Überblick
24
Informationsgehalt der Antwort
Bild 2: Fragen lassen sich je nach Art der Fragestellung
unterscheiden
Schließende Frage
WAS BRINGT ES?
Die schließende Frage lässt etwas mehr Spielraum
als die geschlossene Frage, indem sie über die Ent-
scheidung zwischen „Ja“ oder „Nein“ hinausgeht.
 „Wie sehr hat es sich gelohnt, zum Vortrag zu gehen?“
 „Wann haben Sie den Brief eingeworfen?“
 „Wie zufrieden sind Sie mit der Lieferung?"
In der Literatur wird zum Teil der Begriff „offene
Frage“ mit dem Begriff „ganz öffnende Frage“ ersetzt
bzw. „geschlossene Frage“ mit „ganz schließende
Frage“. Dies soll verdeutlichen, dass das Kontinuum
fließend und nicht statisch ist (Bild 3).
2.2 Grundformen
25
	geschlossen / ganz schließend	(relativ) schließend	(relativ) öffnend	offen / ganz öffnend
Frage	Sind Sie gestern ...?	Wann sind Sie gestern ...?	Was halten Sie von XY?	Wie haben Sie Ihre Kindheit erlebt?
Antwort	Ja / Nein	Gestern.	Ich finde, es hat den großen Vorteil...	Nun, soweit ich mich zurück- erinnere, ...
Spielraum, Freiheitsgrad des Antwortenden
Bild 3: Je geschlossener eine Frage desto geringer ist der
Spielraum des Antwortenden und umgekehrt
Wandeln Sie folgende geschlossene Fragen in eine
offene Frage um:
1.	Bist du gestern Abend zu Hause geblieben?
Offene Frage:...................................
2.	Brauchen Sie einen Beamer?
Offene Frage:...................................
3.	Kommen Sie morgen Mittag in die Sitzung?
Offene Frage:...................................
4.	Sind Sie damit einverstanden?
Offene Frage:...................................
5.	Haben Sie noch Fragen?
Offene Frage:...................................
26
2 Fragesystematik - ein Überblick
Mögliche Lösungen (zu Seite 25):
1.	Was hast du gestern Abend gemacht?
2.	Welche Medien benötigen Sie für Ihre Präsentation?
3.	Was haben Sie morgen Mittag vor?
4.	Was halten Sie davon?
5.	Welche Fragen haben Sie dazu?
2.3 Zielführend: Der Fragetrichter
Screening und Focussing
WORUM GEHT ES UND WAS BRINGT ES?
Verfolgen Sie mit einem Gespräch ein bestimmtes
Ziel, empfiehlt sich ein Vorgehen nach dem Modell
des Fragetrichters. Zn Beginn wird das Gespräch of-
fen gehalten, viele Punkte werden angesprochen, der
Trichter ist weit. Im Verlauf des Gesprächs erfolgt
eine Konzentration auf das Wesentliche. Dement-
sprechend unterteilt dieses Modell ein Gespräch in
zwei große Kategorien (Bild 4):
Screening
Focussing
Bild 4:	Das Modell des Fragetrichters
2.3 Zielführend: Der Fragetrichter
27
	In der Phase „Screening“ ist das Gespräch weit
und offen. In dem oberen Teil des Trichters haben
viele Informationen Platz, grundsätzlich ist alles
von Interesse. Der Befragte kann weit ausholen
und frei erzählen. Der Fragende verschafft sich ei-
nen Überblick.
	In der Phase „Focussing“ werden die Informatio-
nen gefiltert. Der Fragende greift spezielle Infor-
mationseinheiten heraus, um ihre Bedeutung zu
prüfen. Das Sondieren und Sortieren hilft, Schwer-
punkte zu setzen und einen Fokus zu bilden.
Screening: Der Befragte kann frei erzählen. Der Fra- x I
gende verschafft sich einen Überblick. Diese Phase
eignet sich für den ersten Teil einer Gesprächseinheit.
Focussing: Hier wird die Information gefiltert, es bil-
det sich ein Fokus. Diese Phase eignet sich für den
abschließenden Teil einer Gesprächseinheit.
Wie Sie systematisch fragen können
WORUM GEHT ES UND WAS BRINGT ES?
Ein sinnvolles Gespräch beginnt meist mit der Sam-
melphase („Screening“) und schließt mit der Phase
der Fokusbildung ab. In der Anfangsphase ist es rat-
sam, öffnende bzw. offene Fragen zu stellen. Sie geben
Ihrem Gesprächspartner Raum, sondieren erst einmal
das Feld, verschaffen sich einen Überblick (Bild 5).
Auf der anderen Seite ist es sinnvoll, ein Gespräch
mit schließenden bzw. geschlossenen Fragen abzu-
schließen (Fokusbildung).
Das Trichtermodell ist ein hilfreiches Bild, um
sich einen systematischen professionellen Gesprächs-
ablauf vorzustellen (Bilder 6 und 7). Beobachten Sie
28
2 Fragesystematik - ein Überblick
offen
öffnend
schließend
geschlossen
Bild 5:	Von offenen zu schließenden Fragen
einmal, wie die „Profis“ vorgehen: der Fernsehkom-
missar (z.B. der „Bulle von Tölz“) oder der Arzt bzw.
Therapeut bei der Anamnese. Zunächst werden die
Informationen gesammelt, dann werden sie einge-
sammeln
eingrenzen
aussortieren,
filtern
präzisieren
zusammenfassen
Bild 6:	Systematisches Vorgehen mit Hilfe des Trichtermodells
2.3 Zielführend: Der Fragetrichter
29
grenzt, gefiltert und geordnet, und zum Schluss wer-
den sie noch einmal zusammengefasst und bestätigt.
Systematisches Fragen
 Phase I: sammeln
„Was alles?"
„Was noch?"
 Phase II: ordnen, präzisieren, filtern
„Wie genau (wer, wo, wie, was)?"
 Phase III: zusammenfassen
„Habe ich es richtig verstanden?" „Sie meinen also...?"
„Stimmt es so?"
Phase I:
sammeln
Phase II:
ordnen / filtern
Phase III:
zusammenfassen
Bild 7:	Gesprächsverlauf in drei Phasen
Die Fragereihe ist prinzipiell erst dann beendet,
wenn der Befragte die Zusammenfassung bestätigt
und zustimmt: „Ja, so habe ich es gemeint.“ Dabei ist
es der Fragesteller, der die Zusammenfassung for-
mulieren sollte: „Habe ich es so richtig verstanden?“
2 Fragesystematik - ein Überblick
30
Ja, genau. So habe ich es
gemeint."
Was alles?
Was noch?
Wie genau?
(wer, wie, wo, was)
Habe ich richtig
verstanden ...?
Bild 8:	Zu jeder Phase des Fragetrichters gehören
typische Fragen bzw. Statements
Wenn dies nicht der Fall ist, geht es zurück nach
oben: „Wie ist es dann richtig?“ (Bild 8).
Wenn Sie die Reihenfolge der Phasen ändern oder
die Phasen nicht beachten hat dies Auswirkungen.
Stellen Sie von Anfang an (Phase I) geschlossene Fra-
gen, riskieren Sie einen unbefriedigenden Gesprächs-
verlauf:
 Sie erwecken den Eindruck, alles selber im Griff
zu haben.
 Ihr Gesprächspartner fühlt sich eingeengt.
 Sie wirken auf den Gesprächspartner dominant.
 Ihr Gesprächspartner wird eingeschüchtert.
 Neue, kreative Ideen und Lösungen können sich
nicht entfalten.
2.3 Zielführend: Der Fragetrichter
31
Auf der anderen Seite kann man es versäumen, ge-
gen Ende die Fragen einzugrenzen und zusammen-
zufassen (siehe Phase II bzw. III). Wer damit zu spät
beginnt, verpasst möglicherweise wertvolle Chancen:
 Es bleibt unklar, um welches Thema es geht.
 Man verliert sich im Detail.
	Es gibt keine klärende Zusammenfassung.
	Es gibt keine Entscheidung bzw. kein Ergebnis.
	Das Gespräch kann endlos weitergehen.
	Nehmen Sie sich Zeit für Phase I, die Sammelphase!
Ein häufiger Fehler ist es, nur ein bis zwei Antworten - 1.
abzuwarten und dann aufzuhören.
	Eine wichtige Frage in Phase I: „Was noch?" „Was gibt
es sonst noch?" „Was gehört sonst noch dazu?“ Damit
vermeiden Sie, diese Phase vorzeitig zu beenden.
	Denken Sie an Phase III: die Zusammenfassung. Sie
soll vom Fragesteller formuliert werden. Ein typischer
Fehler ist es, die Zusammenfassung zu vergessen. Da-
durch entstehen viele Missverständnisse.
	Erst wenn der Befragte die Zusammenfassung bejaht,
ist die Gesprächseinheit beendet. Ansonsten: zurück
nach oben, zu Phase II bzw. I.

33
3
Frageprinzipien
Denke wie ein Mensch der Tat, aber handle wie ein Mensch
des Geistes.
Henri Bergson
Welche andere Möglichkeit gibt es, Fragen einzutei-
len und zu ordnen? Um den Überblick zu behalten,
ist es hilfreich, sich an Frageprinzipien zu orientie-
ren. Danach lassen sich die jeweiligen Fragen kon-
struieren und an den jeweiligen Kontext anpassen.
Prinzipien sind wie Gefäße - die Inhalte, die hinein-
gegossen werden, können variieren.
Die folgenden Frageprinzipien stammen aus dem
Erfahrungsschatz der systemischen Paar- und Fami-
lientherapie (Simon 2004). Im Mittelpunkt steht dort
meist eine Störung (Symptom, Erkrankung), ein
Problem, eine Krise bzw. ein Konflikt. Die Frageprin-
zipien sind jedoch auch auf andere Systeme, wie eine
Organisation, übertragbar (siehe auch Kap. 4).
3.1 Allgemeine Prinzipien
Unterschiede erfragen
Ein Problem wird greifbar, wenn die Unterschiede
zum Idealzustand deutlich werden:
 Woran ist der beschriebene Zustand zu erkennen,
an welchem Merkmal?
3 Frageprinzipien
34
	Welches Merkmal fehlt dann? (Negation)
	Woran wäre der Zustand zu erkennen, dem das
Merkmal fehlt?
	Welches ist das Merkmal (sind die Merkmale) der
Unterscheidung?
Beschreiben, Erklären von Bewerten
unterscheiden
Am sinnvollsten ist es, Phänomene und Verhaltens-
weisen möglichst neutral zu beschreiben und von Er-
klärungen, Deutungen und Interpretationen zu tren-
neu:
	Können Sie mir beschreiben, wie sich die Person X
,2^1 / verhalten hat?
— Was haben Sie gesehen, beobachtet?
Eigenschaften „verflüssigen“
Eine große Gefahr ist es, Personen feste „Charakter-
eigenschaften“ zuzuschreiben. Auf diese Weise wird
eine Person statisch festgelegt. Sinnvoller ist es, Ver-
haltensmuster zu beschreiben, die in der Regel auch
veränderbar sind:
®	 Welche Verhaltensweisen muss X zeigen, um von
) sich/von anderen als „Softie“ angesehen zu werden?
“4	 Wie verhält sich Y, wenn sie von Mitarbeitern als
„launisch" beschrieben wird?
In diesem Sinne ist es auch sinnvoll, Verhaltenswei-
sen in dem Kontext zu beleuchten, in dem sie vor-
kommen:
 Was geschieht, wenn das bestimmte (kritisierte)
Verhalten gezeigt wird?
Allgemeine Prinzipien
35
	In welchen Situationen wird es wie gezeigt?
	Wer ist dabei? Wer reagiert wie?
	Was geschieht davor?
	Wie ist die zeitliche Abfolge?
	Welche Interaktionsepisoden gibt es?
Opfer- und Täter-Rolle: Gegenseitiges Bedingen
verdeutlichen
Im systemischen Ansatz ist jeder nicht nur für seine
eigenen Handlungen verantwortlich, sondern auch
für die der anderen. Das eigene Handeln beeinflusst
das der anderen - Verhaltensweisen bedingen sich
gegenseitig. Starre Rollenzuschreibungen - wie Täter
und Opfer - werden dadurch in Frage gestellt (siehe
auch Kap. 4, zirkuläre Fragen):
	Frage an A: Wenn Sie wollten, dass B genau das tut,
worüber Sie sich jetzt beklagen, wie könnten Sie das
schaffen?
Antwort von A: Ich müsste XY tun.
	Frage an B: Wenn Sie wollten, dass A genau das tut,
worüber Sie sich jetzt beschweren, wie könnten Sie
das erreichen?
Antwort von B: Ich müsste mich so verhalten:...
Eine zeitliche Dimension einführen
Der systemische Ansatz impliziert, dass Verhal-
tensänderungen möglich und wahrscheinlich sind
(s. Eigenschaften verflüssigen). Statische Zuschrei-
bungen und Verdinglichungen („es ist so“) werden
relativiert, wenn man sie in eine zeitliche Perspek-
tive setzt:
Wann hat die Situation X begonnen?
36
3 Frageprinzipien
	Wann wird sie schlimmer, wann wird sie besser?
	Wie lange wird sie nach Ihrer Einschätzung noch dau-
ern?
Werte klären
Werte sind die Basis, das Fundament eines Teams
und einer Organisation. Fragen, bei welchen Werten
man übereinstimmt bzw. sich unterscheidet, sind da-
her bedeutsam für das Klima in Teams und Organi-
sationen (Hemel 2005):
 Wem ist die Autonomie des Individuums/das Wohl
der anderen/die Unternehmensethik am wichtigsten?
	Wenn es Konflikte zwischen den Werten gäbe, wer
würde sich für was entscheiden?
	Welcher Wert ist es, der das Team X am meisten von
den anderen Teams unterscheidet?
Mythen, Geschichten und Theorien entdecken
Seit Urzeiten denken Menschen in Mythen und er-
zählen sich Geschichten, daran hat sich bis heute
nichts geändert. Geschichten gewähren Einblick in
die Biographie der Personen, in die Historie eines
Teams und einer Organisation:
	Welche Mythen/Geschichten werden im Team er-
zählt?
	Welche Geschichten gibt es über die Vergangenheit,
Gegenwart, Zukunft?
 Wie werden die Phänomene in den Geschichten er-
klärt, gedeutet?
 Gibt es anerkannte/umstrittene/konkurrierende Ge-
schichten, die die Phänomene deuten?
3.2 Weitere Frageprinzipien
3.2 Weitere Frageprinzipien
Wissen Sie Fragen zu meinen Antworten?
Henry Kissinger
Subsysteme und Koalitionen eruieren
Die Prinzipien, die die Beziehungen strukturieren,
werden d urc 11 leuc htet:
	Welches sind die gegenwärtigen Bündnisse und
Allianzen?
	Wer macht was mit wem, wie und wann?
	Welche unterschiedlichen Spielregeln gelten in
den einzelnen Allianzen?
 Welche Personen haben übereinstimmende bzw.
gegensätzliche Werte/Meinungen/Ziele?
	Wie durchlässig/starr sind die Grenzen, z.B. zwi-
schen den Geschlechtern oder Generationen?
	Sind die Koalitionen beständig oder unbeständig?
	Welche Kriterien/Anzeichen gibt es für einen
Wechsel?
Triaden - die Außenperspektive einführen
Eine Person wird jeweils über die Beziehung anderer
Personen gefragt:
	Frage an D: Wie sieht die Interaktion von A und B
aus der Perspektive von C aus?
	Was macht wer wann?
Rangfolgen bilden
Das Verhalten der Akteure wird in eine Skala einge-
ordnet:
Wer würde als Erster ..wer als Letzter ... ?
3 Frageprinzipien
	Wenn inan eine Rangfolge erstellen würde in Bezug
auf..Wer käme an erster, zweiter,... letzter Stelle?
Differenzieren
Fragen nach Unterschieden, die sowohl qualitativ als
auch quantitativ sein können:
	Ist es eher so - oder eher so?
	Mehr oder weniger; häufiger oder seltener; besser
oder schlechter?
Die Frage nach einer Skala gibt ein differenzierteres
Bild (s.a. Kap. 4, Skalierende Fragen):
	Wie zufrieden sind Sie mit dem Arbeitsplatz - von
0 (minimal) bis 10 (maximal)? Welche Zahl wür-
den Sie geben?
	Wie ist das momentane Klima im Team (Schul-
noten von 1 bis 6), welche Note würden Sie jetzt
geben? Welche hätten Sie zu Beginn des Projekts
gegeben? Welche Note würden Sie sich wünschen/
soll erreicht werden?
Übereinstimmungen - Differenzen klären
Wo liegen die Übereinstimmungen, wo die Unter-
schiede:
 Wer stimmt mit wem mit dieser Sichtweise über-
ein/nicht überein?
	Wer sieht es genau gegensätzlich?
 Wer steht zwischen den verschiedenen Stand-
punkten, wer ist unentschieden?
3.2 Weitere Frageprinzipien
39
Veränderungen bestimmen
Veränderungen wirken sich auf die Situation aus:
 Welche Veränderungen außerhalb der Organisa-
tion lassen sich mit internen Veränderungen ver-
knüpfen?
 Welche äußeren, objektiven Veränderungen (z.B.
wirtschaftlich/technisch) lassen sich mit inne-
ren, subjektiven Veränderungen (z. B. Kommuni-
kation) innerhalb des Teams verbinden?
Anpassungsfunktion des Status quo
Aus systemischer Sicht hat der Status quo eine be-
stimmte, sinnvolle Funktion, auch wenn er bemän-
gelt und kritisiert wird:
 Was ist an der jetzigen Situation gut, so, wie sie
ist?
 Was sollte sich auf keinen Fall ändern?
Hypothetische Fragen
Gedankenexperimente erweitern den „Möglichkeits-
sinn“, den inneren Spielraum für Optionen. Befragte
lassen sich in neue, mögliche und bisher unbekannte
Welten führen:
 Was wäre, wenn?
Aus systemischer Sicht haben Fragen immer auch einen
beeinflussenden, „intervenierenden“ Charakter, der im
Idealfall heilsamer, „therapeutischer“ Natur ist. Der Fra-
gende sollte sich dieser Verantwortung bewusst sein.

41
4
Wie Sie sonst noch fragen
können - Fragetypen von A bis Z
Manchmal ist die Frage wichtiger als die Antwort.
Plato
Neben den Grundformen gibt es viele spezielle Frage-
typen. Im Folgenden werden einige ausgewählte Fra-
geformen genannt. Die Anordnung erfolgt alphabe-
tisch - das Spektrum reicht von A (Alternativfrage)
bis Z (zirkuläre Frage).
Alternativfrage: Wahl möglich
WORUM GEHT ES?
Diese Frage ermöglicht es dem Partner, zwischen Al-
ternativen zu wählen. Die Position der Alternativfra-
gen steht damit zwischen offenen und geschlossenen
Fragen, sie nehmen eine mittlere Position im Spek-
trum ein.
 „War der Vortrag langweilig oder kurzweilig?"
 „Möchten Sie lieber jetzt gleich eine kürzere Pause
oder später eine längere?"
 „Wann passt es Ihnen besser: am Donnerstagnachmit-
tag oder am Freitagvormittag?“
4 Wie Sie sonst noch fragen können
42
WAS BRINGT ES?
Vorteile
Die Vorgaben helfen dem Befragten, die Optionen ab-
zuwägen und sich zu entscheiden. Gleichzeitig hat
der Fragende Kontrolle über die Wahlmöglichkeiten,
die er anbietet.
Nachteile
Die Vorgaben engen die Wahlmöglichkeiten des Be-
fragten ein. Diese Frage will vorher gut überlegt sein.
Als Fragender signalisieren Sie in dem Moment:
Diese Angebote sind möglich. Je nach Kontext we-
cken Sie damit Erwartungen und Hoffnungen und
riskieren Enttäuschungen, wenn ein Angebot nicht
realisierbar ist.
	Bieten Sie zwei, jedoch nicht mehr als drei Alternati-
ven an.
 Denken Sie daran: Die Alternativen sollten auch für Sie
machbar und sinnvoll sein, unabhängig, wofür sich der
Partner entscheidet.
	Die zuletzt genannte Alternative bleibt eher im Ge-
dächtnis. Wenn Sie die Alternative, die Ihnen lieber ist,
zuletzt nennen, erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit,
dass sie gewählt wird.
Gegenfrage: Der Ball kommt zurück
WORUM GEHT ES?
Eine Gegenfrage wirft den Ball dorthin zurück, wo er
herkommt. Der Befragte stellt also eine Frage an den
Fragesteller, statt dessen Frage zu beantworten.
4 Wie 5ie sonst noch fragen können
43
	„Wie meinen Sie das?“
	„Wie darf ich das verstehen?“
	(Auf die Frage: „Haben Sie nichts dagegen getan?“)
„Was hätten Sie denn getan?“
WAS BRINGT ES?
Vorteile
Mit einer Gegenfrage kann man sich Luft verschaf-
fen und Zeit gewinnen. Dies kann aus verschiedenen
Gründen sinnvoll bzw. hilfreich sein, z.B. wenn
	einem zunächst keine passende, geeignete bzw.
sinnvolle Antwort einfällt,
	man überfragt ist,
	man sich durch eine Frage eingeengt fühlt,
	eine Frage als aggressiv erlebt, daher abwehrt und
an sich abprallen lässt.
Man gewinnt außerdem eine Information vom Frage-
steller, die die eigene Antwort beeinflussen kann.
Diese Information kann z.B. die Hintergründe und
die Beweggründe für die Frage betreffen.
Im Verkauf werden Gegenfragen gerne eingesetzt,
um die Bedenken des Kaufinteressenten zu entkräf-
ten. Auch in Lernsituationen antworten Lehrende
auf Fragen der Lernenden gerne mit Gegenfragen,
um sie zum Nachdenken zu bewegen.
	Mitarbeiter: „Warum weiten wir unsere Vertriebswege
nicht auch in den Osten aus?“
 Führungsperson: „Eine gute Frage! Was glauben Sie,
könnte der Grund sein?“
A’ / ,

4 Wie Sie sonst noch fragen können
44
Nachteile
Eine Gegenfrage kann unhöflich, aggressiv bzw. de-
fensiv wirken. Sie signalisiert, dass man nicht beson-
ders gewillt ist, sich vom Fragesteller leiten zu lassen.
Dies kann allerdings gute Gründe haben, z.B. wenn
man sich eingeengt oder angegriffen fühlt.
Sie sollten diesen Fragetyp gut überlegt und sparsam
dosiert einsetzen.
Hypothetische Frage: Spiel mit der Wirklichkeit
WORUM GEHT ES?
Diese Frage wird indirekt gestellt, indem sie in eine
Hypothese verpackt wird. Es wird ein Szenario kon-
struiert, eine hypothetische Situation oder eine „Als
ob“-Situation. Man stellt sich eine Situation vor und
spielt sein Verhalten in Gedanken durch.
 „Stellen Sie sich vor, Sie hätten 100000 Euro zur Ver-
fügung. Wie würden Sie das Geld investieren?"
 „Stellen Sie sich vor, Sie sind zehn Jahre älter. Wie
möchten Sie leben, was möchten Sie arbeiten?"
 „Was wäre, wenn Sie noch einmal die Schule abge-
schlossen hätten: welchen Beruf würden Sie wählen?"
WAS BRINGT ES?
Vorteile
Die Frage stellt ein konkretes Beispiel in den Raum
und stellt damit den Bezug zur Praxis her. Sie löst
beim Befragten einen Denk- und Reflexionsprozess
aus. Das Szenario erlaubt einen spielerischen Um-
gang mit Möglichkeiten und das Durchspielen von
4 Wie 5ie sonst noch fragen können
45
kreativen Ideen. Der Fragende erhält einen Einblick
in die Denk- und Verhaltensmuster des Befragten.
Die Frage wird objektiviert und löst sich von Personen.
Nachteile
Die Szenarios sind möglicherweise unrealistisch
bzw. extrem.
Nutzen Sie die Chance von hypothetischen Fragen. Sie
stärken die Vorstellungskraft und Kreativität Ihres Ge-
sprächspartners und fördern den spielerischen Umgang
mit Optionen.
Informationsfrage: Klar fokussiert
WORUM GEHT ES?
Sie gehört in die Kategorie der öff nenden Fragen, be-
ginnt also mit einem Fragewort. Man kann sie daher
nicht mit „Ja“ oder „Nein“ beantworten, dennoch
sind die Antwortmöglichkeiten begrenzt.
Diesen Typ findet man häufig in Fragebögen bzw.
Umfragen, um gezielt Informationen einzuholen.
Ärzte und Therapeuten setzten sie beispielsweise
ein, um eine Anamnese zu erheben, Verkäufer brau-
chen sie, um die Wünsche und Bedürfnisse der Kun-
den zu ermitteln. Reporter sammeln damit Daten,
Fakten und Zahlen.
	„Was machen Sie beruflich?"
	„Seit wann haben Sie die Beschwerden?“
	„Wie gestalten Sie den Tag?“
	„Wie viele Mitarbeiter hat die Organisation?"
	„Seit wann gibt es das Unternehmen?“
	„Wie viel möchten Sie ausgeben?"
	„Wofür möchten Sie den Computer einsetzen?"
46
4 Wie Sie sonst noch fragen können
WAS BRINGT ES?
Vorteile
Sie erhalten in kurzer Zeit genaue Informationen.
Die Information kann in standardisierter Form ein-
geholt werden, indem immer die gleichen Fragebö-
gen eingesetzt werden. Auf diese Weise erhalten Sie
messbare und vergleichbare Daten.
Die Informationen können die Grundlage eines Ge-
sprächs bilden und den weiteren Verlauf beeinflussen.
Sie bilden damit die „Analysephase“ eines Gesprächs.
Nachteile
Ein Gespräch kann so weniger in Gang kommen, da
die Antwort eher kurz und knapp ausfällt.
 Diese Frageform eignet sich nicht nur, um objektive
Information zu erheben (Daten, Fakten, Zahlen), son-
dern auch, um subjektive Informationen zu ermitteln
(Bedürfnis, Bedarf, Interessen, Wünsche).
 Es lohnt sich, ein Repertoire an solchen Fragen parat zu
haben, die für Ihr Fachgebiet relevant sind. Sie können
darauf spontan zurückgreifen, ohne jedes Mal lange
nachzudenken, welche Informationen für Sie wichtig
sind.
Kontrollfrage: Alles richtig?
WORUM GEHT ES?
Diese Frage ist meist schließend bzw. geschlossen.
Als Zuhörer fassen Sie mit eigenen Worten noch ein-
mal zusammen, was der Sprecher gesagt hat. Damit
vergewissern Sie sich, ob Sie Ihren Gesprächspartner
richtig verstanden haben und ob Sie noch im „glei-
chen Boot“ sitzen.
4 Wie Sie sonst noch fragen können
47
 „Habe ich Sie richtig verstanden: Sie suchen eine neue
Stelle, weil Sie einen Umzug planen?"
 „Sie meinen also, der Vortrag sollte inhaltlich etwas
abgeändert werden, damit er verständlicher wird?“
 „Wenn ich mich recht erinnere, sagten Sie beim letz-
ten Mal, dass Ihr Vorgesetzter in Rente geht. Wie hat
sich die Situation inzwischen entwickelt?"
WAS BRINGT ES?
Vorteile
Diese Frageart ist von grundlegender Bedeutung und
wird häufig vergessen. Sie eignet sieh, Teilergebnisse
des Gesprächs zu sichern. Wenn Sie sie in Ihrem Ge-
spräch regelmäßig anwenden, haben Sie „Kontroll-
punkte“ eingebaut. Damit können Sie immer wieder
über prüfen, ob Sie Ihren Gesprächspartner richtig
verstanden haben oder ob sich ein Missverständnis
eingeschlichen hat. Wer diese Frage vergisst, wird
dies vielleicht erst am Ende des Gesprächs feststel-
len. Nach zwei Stunden ist es schwer bis unmöglich,
die Kreuzung zu finden, an der die Wege auseinan-
der gelaufen sind. Zugleich signalisieren Sie, dass Sie
das Zuhören ernst nehmen.
Nachteile
Kontrollfragen verlangsamen das Gespräch und kos-
ten Zeit.
 Die Zeitinvestition lohnt sich, wenn dadurch die Ver-
ständigung verbessert wird. Richtig viel Zeit kostet es
nämlich, Missverständnisse zu entdecken und zu kor-
rigieren.
48
4 Wie Sie sonst noch fragen können
	Nutzen Sie diese Frage nach wichtigen Gesprächsab-
schnitten.
	Sie können Teilergebnisse bestätigen, sichern und da-
mit auch betonen.
	Sie fördern ein wohlwollendes Gesprächsklima, indem
Sie zeigen, dass Sie das Zuhören ernst nehmen und da-
mit auch Ihr Gegenüber.
Prozessfrage: Fragen aus der Vogelperspektive
WORUM GEHT ES?
Mit dieser Frage begibt man sich in die Vogelperspek-
tive und betrachtet die Situation von oben. Sie löst
sich von der inhaltlichen Ebene und bezieht sich auf
den Gesprächsverlauf. Die Teilnehmer sehen sich so-
zusagen von oben und fragen sich: Woher kommen
wir, was ist bisher gelaufen? Wo stehen wir gerade?
Wie soll es weitergehen?
C’zz  „Wie sollen wir jetzt weitermachen?“
	„Was schlagen Sie als nächsten Tagesordnungspunkt
/J vor?“
X  „Worüber möchten Sie in der nächsten Stunde gerne
sprechen?"
WAS BRINGT ES?
Vorteile
Die Gesprächspartner werden in die Entscheidung
eingebunden, wie die nächsten Schritte aussehen
sollen. Damit werden sie auch in die Verantwortung
einbezogen. Diese Frage eignet sich besonders für die
Moderation von Gruppengesprächen.
4 Wie 5ie sonst noch fragen können
49
Nachteile
Als Fragender müssen Sie damit rechnen, dass die
Teilnehmer den bisherigen Verlauf anders beurtei-
len als Sie, bzw. dass die weitere „Reise“ in eine an-
dere Richtung geht, als Sie es geplant haben. Dies er-
fordert vom Gesprächsleiter eine flexible Reaktion.
Bieten Sie zwei bis drei Optionen an, die zur Auswahl
stehen. Auf diese Optionen können Sie sich vorher ein-
stellen, so dass Sie auf jede Entscheidung vorbereitet sind.
Reflektierende Frage: Neue Aspekte einbringen
WORUM GEHT ES?
Mit dieser Frage können Sie den Sprecher dazu ver-
anlassen, das Thema in einem neuen Licht zu sehen.
Aussagen und Behauptungen werden von einer an-
deren Seite beleuchtet. Die reflektierende Frage kann
Aspekte ins Spiel bringen, die bisher nicht oder kaum
erwähnt w urden.
WAS BRINGT ES?
Vorteile
Wenn es bisher um die „Schattenseite“ des Mondes
ging, wenden Sie sich seiner Lichtseite zu. Wenn Ihr
Gesprächspartner die negativen Punkte beschreibt,
können Sie den Fokus auf die positive Seite lenken.
 Lehrer: „Ihre Tochter hat sich in Mathematik ver-
schlechtert.“
 Eltern: „Heißt das, dass die Leistungen in den anderen
Fächern gleich gut geblieben sind?"
4 Wie Sie sonst noch fragen können
50
 Bauherr: „Der Plan gefällt uns an zwei Punkten nicht."
 Architekt: „Bedeutet das, dass er in allen anderen
Punkten Ihre Zustimmung findet?“
*
 „Ihr drittes Argument kann ich nicht nachvollziehen.“
 „Sie stimmen also den ersten beiden Argumenten
zu?“
Nachteile
Reflektierende Fragen verlangsamen das Gespräch
und kosten Zeit.
''	 Diese Frage wird häufig unterschätzt und vernachläs-
I - sigt. Nutzen Sie die Chancen, die darin liegen!
 Sie können die Aufmerksamkeit auf bestimmte As-
pekte lenken, die nicht erwähnt oder vernachlässigt
wurden, z.B. auf die positiven.
 Sie können herausstellen, dass der Problempunkt nur
ein Detail betrifft, nicht aber das Projekt im Ganzen.
Rhetorische Frage: Antwort nicht erwartet
WORUM GEHT ES?
Diese Frage wird gestellt, ohne dass man eine Ant-
wort erwartet. Sie wird vom Fragenden gleich selbst
oder gar nicht beantwortet. Es handelt sich um eine
Pseudofrage, stellt also keine Frage im eigentlichen
Sinn dar, da sie bereits eine bestimmte Antwort imp-
liziert. Der Fragende bleibt letztlich in der Sprecher-
rolle. Er macht durch die Fragestellung, Betonung,
Gestik und Mimik klar, welche Antwort er erwartet.
Die Befragten bleiben letztlich in der Zuhörerrolle.
Sie sollen die Antwort weniger sagen als vielmehr
4 Wie Sie sonst noch fragen können
51
denken. Die rhetorische Frage wird gerne in Vorträ-
gen, Reden, aber auch in Büchern eingesetzt.
 „Warum ist es sinnvoll, sich mit diesem Thema zu be-
schäftigen? Weil..."
 „Sollen wir uns nun mit diesem Problem abfinden
oder sollten wir nicht besser eine Lösung finden? Ich
meine..."
 „Wer kennt das Problem nicht:...?"
WAS BRINGT ES?
Vorteile
Diese Frage spricht den Zuhörer indirekt an und for-
dert ihn zum Mitdenken auf. Sie können damit des-
sen Aufmerksamkeit erhöhen und Interesse wecken.
Oft wird sie in Vorträgen bei wichtigen Punkten oder
Übergängen eingesetzt: zur Einleitung eines neuen
Abschnitts bzw. einer neuen Thematik. Sie können
damit auf die gewünschte Sichtweise hinführen.
Nachteile
In einem Gespräch sollte sie weniger eingesetzt wer-
den, da es sich um eine Scheinfrage handelt, die einen
Dialog verhindert und den Monolog fördert. Diese
Fragen wirken dann schnell überheblich und selbst-
sicher. Zu häufig eingesetzt, erzeugen sie beim Zuhö-
rer das Gefühl, manipuliert zu werden und damit
Widerstand.
Die rhetorische Frage hat eine ähnliche Wirkung wie die
Suggestivfrage (s. Kap. 4.2) und kann zu manipulativen
Zwecken missbraucht werden. Sie sollte eher selten und
gezielt eingesetzt werden.
4 Wie Sie sonst noch fragen können
52
Skalierende Frage: Reihen bilden
WORUM GEHT ES?
Diese Frage fordert den Gesprächspartner auf, eine
Skala zu bilden. Ziel ist es, eine Reihenfolge bzw.
Rangordnung zu bilden. Dies setzt voraus, dass es
mehrere Optionen sowie ein Kriterium gibt, um diese
Möglichkeiten zu ordnen.
 „Wenn Sie sich Ihre Talente und Begabungen vor
Augen halten: Wo sehen Sie Ihre größte Stärke, wo die
zweitgrößte, wo die drittgrößte?“
 „Die Abgabefrist für das Projekt ist in wenigen Tagen.
Welche der noch verbleibenden Aufgaben ist am wich-
tigsten, welche am zweitwichtigsten, welche am we-
nigsten wichtig?"
 „Wenn Sie sich für eines der Projekte entscheiden
dürften, bei dem Sie mitarbeiten können: Welches
wäre Ihnen am liebsten, welches am zweitliebsten,
welches am wenigsten recht?“
WAS BRINGT ES?
Vorteile
Die Frage macht Prioritäten klar, und zwar nicht nur
dem Fragesteller, sondern auch dem Befragten. Sie
löst bei ihm einen Reflexionsprozess aus und bietet
die Chance, pauschale Urteile zu hinterfragen und
wichtig und weniger w ichtig zu unterscheiden. Was
vorher gleichrangig bzw. gleichwertig erschien, er-
scheint nun in einem differenzierteren Licht. Die
Frage unterstützt den Befragten bei anstehenden
Entscheidungen bzw. Stellungnahmen.
4 Wie Sie sonst noch fragen können
53
Nachteile
Möglicherweise fällt es dem Gesprächspartner
schwer, sich für eine Reihenfolge zu entscheiden.
Dies kann mehrere Gründe haben, z.B.:
	Es gibt eine große Anzahl an Möglichkeiten (die
Qual der Wahl).
	Das Kriterium, nach dem eine Rangfolge gebildet
werden kann, ist noch nicht klar.
	Der Gesprächspartner ist von der Frage über-
rascht und braucht Bedenkzeit.
	Vermeiden Sie es, dass der Befragte sich mit der Frage ^2'
unter Druck gesetzt fühlt. Geben Sie ihm Zeit, bauen " 1-
Sie eine Brücke.
	Sie können zunächst nach dem Kriterium fragen, das
für die Reihenfolge relevant ist. Sie können auch nach
kleinen Unterschieden fragen.
	Nutzen Sie die Chance von skalierenden Fragen. Sie
fördern den Reflexionsprozess und differenzierte Ant-
worten. Sie unterstützen die Handlungs- und Ent-
scheidungsfähigkeit.
Sokratische Frage: Denken fördern
WORUM GEHT ES?
Sokrates war bekanntlich einer der bekanntesten
„Fragekünstler“. Er ging davon aus, dass jeder das
Wissen und die Erkenntnis in sich trägt. Man muss
ihm nur dabei helfen, selbst darauf zu kommen. Sein
Ziel war es daher, sein Gegenüber selbst auf die Er-
kenntnis zu bringen. Diesen Denkprozess vergleicht
er mit einer Geburt, seine unterstützende Aufgabe
mit der einer Hebamme („Mäeutik“).
4 Wie Sie sonst noch fragen können
54
Die sokratische Frage dient der Untersuchung des
Gegenstandes im Dialog. Eine wichtige Technik be-
steht darin, Behauptungen des Gesprächspartners in
Frage zu stellen und damit zu hinterfragen.
	Behauptung: „Das ist falsch!"
	Frage: „Ist das wirklich alles richtig?“
*
	Behauptung: „Damit sind wir umfassend informiert!“
	Frage: „Welche Informationen haben wir noch nicht
abgedeckt?“
	Behauptung: „Die Bildung ist wichtig!"
	Frage: „Was wäre, wenn du auf die Ausbildung ver-
zichten würdest?“
In der sokratischen Methode bringt der Fragende sei-
nen eigenen Standpunkt nicht direkt ein. Vielmehr
ist es seine Aufgabe, den Denkprozess des Befragten
zu unterstützen.
A'G
	„Hast du dabei bedacht, dass...?"
J  „Wenn das so ist, wie begründest du dann folgenden
Sachverhalt...?“
Im Mittelpunkt steht ein Gegenstand, der in einem
Frage-Antwort Dialog untersucht werden soll. Sokra-
tische Fragen erfüllen bestimmte Kriterien (Kessels
2001). Sie sollen
	einfach formuliert sein, komplexe Begriffe sollen
vermieden werden,
	ein allgemeines Problem betreffen, nicht nur indi-
viduell oder persönlich sein,
4 Wie Sie sonst noch fragen können
55
 grundlegender Natur sein, es soll um prinzipielle
Dinge gehen,
 für den Beteiligten relevant sein,
 durch reines Nachdenken zu beantworten sein
(nicht-empirisch),
 an einem Beispiel erörtert werden, das der Ge-
sprächspartner erlebt hat und einbringt.
 „Welches Maß an Flexibilität darf man von Mitarbei-
tern erwarten?"
 „Wie lassen sich individuelle Ziele mit den Zielen des
Unternehmens verbinden?"
 „Inwieweit sind wir für die Folgen unseres Handelns
verantwortlich?“
 „Was ist aktivierende Didaktik?“
 „Wann untergräbt unsere Flexibilität unsere Integrität?“
WAS BRINGT ES?
Vorteile
Letztlich erkennt man nur das, was man selbst ent-
deckt hat. Menschen verinnerlichen Wissen dann,
wenn sie es selbst erarbeitet haben. Sonst bleibt es
an der Oberfläche, wird schnell vergessen oder schon
bei kleinen Hindernissen über Bord geworfen. So-
krates ging es um Tiefenwissen: Das Nachdenken ist
zwar verlangsamt, doch effizienter. Der Prozess der
Vertiefung braucht Zeit, das Erkannte bleibt dafür
länger im Gedächtnis. Auch hier gilt: Weniger ist
mehr.
Nachteile
Diese Methodik braucht Zeit und Geduld, auf beiden
Seiten: des Fragenden und des Befragten.
56
4 Wie Sie sonst noch fragen können
	Diese Methode setzt voraus, dass der Fragende seine
eigene Auffassung und sein eigenes Wissen konse-
quent zurückstellt, um den Denkprozess des Befrag-
ten nicht zu stören.
	Diese Methode eignet sich besonders in Lernprozes-
sen und in der Moderation von Gruppenprozessen,
wie z. B. Workshops (s. Kap. 7).
	Weniger ist mehr: die Methode braucht mehr Zeit, ist
dafür aber wesentlich effizienter.
Zirkuläre Frage: Sich in einen anderen
hineinversetzen
WORUM GEHT ES?
Zirkuläre Fragen zielen darauf ab, sich in eine
dritte Person hineinzuversetzen. Der Befragte wird
aufgefordert, die „Brille“ einer dritten Person aufzu-
setzen. Er soll sich „in die Schuhe“ einer dritten
Person stellen und deren Perspektive vermuten.
Dies kann in Abwesenheit, aber auch in Anwesen-
heit der betroffenen Person geschehen. Dieser Frage-
typ wird typischerweise in der systemischen Paar-
und Familientherapie eingesetzt.
Beispiel: Möglicher Stellenwechsel
	„Wenn ich Ihre Frau fragen würde, was sie von Ihrem
Plan hält, die Stelle zu wechseln - was würde sie mir
vermutlich antworten?"
	Wenn ich Ihre Kollegin fragen würde, wie es ihr mit
dem gemeinsam genutzten Dienstzimmer geht: Was
würde sie antworten?
4 Wie Sie sonst noch fragen können
57
	Wenn ich ihr Team nach der Arbeitsstimmung fragen
würde: was würden die einzelnen Teammitglieder
antworten?
WAS BRINGT ES?
Vorteile
Der Befragte verlässt seinen eigenen Standpunkt und
realisiert, dass er in ein soziales Umfeld eingebunden
ist. Die Frage schlägt eine Brücke zu den Mitmen-
schen, die vom Thema ebenfalls betroffen sind. Dies
fördert die Sensibilität des Befragten und stärkt sein
Bewusstsein, dass er Verantwortung nicht nur für
sich selbst, sondern auch für seine Mitmenschen
trägt. Die Frage beleuchtet das Beziehungsnetz des
Befragten. Sie löst einen Reflexionsprozess über die
Qualität und die Bedeutung seiner „Beziehungsfäden“
aus.
Nachteile
Die Antwort ist zunächst einmal spekulativ. Dies
schließt nicht aus, dass die Vermutungen verifiziert
werden, indem die betroffene dritte Person danach
selbst gefragt wird.
	Nutzen Sie die Chance von zirkulären Fragen. Sie för-
dern beim Befragten einen Perspektivwechsel, indem
er sich in die Lage einer anderen Person versetzt. Dies
schafft Distanz zur eigenen Person und hilft, andere
Sichtweisen besser zu verstehen.
	Zirkuläre Fragen betreffen nicht nur die kognitive
Ebene einer dritten Person (Gedanken, Meinungen,
Standpunkt), sondern auch die emotionale Ebene (Ge-
fühle, Bedürfnisse, Interessen).
58
4 Wie Sie sonst noch fragen können
Sonderform: Impuls
WORUM GEHT ES?
Der Impuls endet nicht mit einem Fragezeichen, son-
dern mit einem Punkt oder Ausrufezeichen. Er ist
also zunächst nur eine Feststellung, eine Aussage. Er
greift entweder etwas auf, was zuvor gesagt wurde,
oder er stellt einen neuen Gedanken in den Raum.
	Interviewer bei einem Interview: „In der Schulzeit hatten
Sie dann ein Erlebnis, an das Sie sich heute noch erin-
nern.“
	Moderator bei einer Podiumsdiskussion: „Der Hybrid-
motor hat also offenbar ein großes Zukunfts potenzial."
	Bei der Lehre in Baugeschichte: „Die Fassade hat Merk-
male, die auf eine bestimmte Epoche hinweisen."
Lehre allgemein:
	„Da stimmt doch etwas nicht."
	„Ich sehe hier einen Widerspruch.“
	„Da ist doch irgendwo ein Fehler versteckt."
WAS BRINGT ES?
Vorteile
Der Impuls lässt so viel Freiraum, dass er dabei sogar
die offene Frage noch übertrifft. Der Gesprächspartner
antwortet nicht, sondern führt den Gedankengang wei-
ter. Er spricht mit demjenigen, der den Impuls gibt
(„Impulsgeber“) auf einer Augenhöhe. Mit dem Impuls
halten Sie einen Dialog in Gang, ohne einzuengen.
Nachteile
Der rote Faden kann leicht verloren gehen, wenn er
nicht durch nachfolgende Impulse festgehalten bzw.
aufgegriffen w ird.
59
5
Wie Sie eher nicht fragen sollten
Wenn ich nur die richtige Frage wüsste... Wenn ich nur die
richtige Frage wüsste...
Albert Einstein
5.1	So oder so: Es wirkt sich aus
In der Literatur werden mehrere typische Fehler un-
terschieden, die sich bei Fragen im üblichen Kontext
einstellen können (Patrzek 2003). Oft geschehen sie
unmerklich und sind dem Fragenden nicht bewusst.
Dennoch haben sie Auswirkungen: auf den Befrag-
ten und auf den weiteren Verlauf des Gesprächs. Es
lohnt sich daher, sich einige unglückliche Fragefor-
men bewusst zu machen und sich über ihre Auswir-
kungen im Klaren zu sein. Sie können dann immer
noch entscheiden, ob Sie sie z.B. in einem professio-
nellen Bahmen bewusst einsetzen oder eher vermei-
den wollen.
6o
5 Wie Sie eher nicht fragen sollten
5.2	Typische Fehler, wie sie wirken und
wie Sie sie vermeiden
Die Antwort selber geben
WORUM GEHT ES?
Der Fragende wartet die Antwort gar nicht erst ab.
Stattdessen meint er, die Antwort bereits zu kennen
und liefert sie gleich mit (Bild 9).
„Warum haben Sie die Sitzung so früh verlassen? Sie hat-
ten wahrscheinlich das Gefühl, dass Ihr Redebeitrag ab-
sichtlich unterbrochen wurde.“
Bild 9:	Der Fragende wartet die Antwort nicht ab,
sondern liefert sie selbst gleich mit
WAS BRINGT ES?
Der Befragte kann nicht klar denken. Stattdessen
wird er damit konfrontiert, was der Fragende vermu-
tet; diese Vermutung kann richtig oder falsch sein.
S-2 Typische Fehler, wie sie wirken und wie Sie sie vermeiden
Der Befragte fühlt sich manipuliert. Seine Antwort
erhält dadurch weniger Gewicht, als ob der Fragende
sowieso schon alles weiß.
WIE SIE ES BESSER MACHEN
Stellen Sie die Frage offen, und danach: Schweigen
Sie! Wenn Ihr Gegenüber Zeit braucht, um in Ruhe
nachzudenken: Lernen Sie, die Stille auszuhalten
und zu warten!
Geben Sie Ihrem Gegenüber Zeit zum Nachdenken!
Lernen Sie, die Stille auszuhalten und zu warten.
Suggestivfrage
WORUM GEHT ES?
Der Fragende will eine bestimmte Antwort hören
und lenkt den Befragten in eine bestimmte Richtung.
Die Antwort ist vom Fragenden implizit vorgegeben
und wird in die Frage „hineingelegt“. Eine gegentei-
lige Antwort wird nicht erwartet (Bild 10).
Bild io:	Die Frage gibt eine Richtung vor - der Ball wird
nicht richtig aus der Hand gegeben
62
5 Wie Sie eher nichtfragen sollten
 „Sie wollen sich doch sicher etwas dazuverdienen?“
 „Sie wollen doch nicht behaupten, dass dieser Service
zu teuer ist?“
 „Sie sind doch sicher daran interessiert, etwas für Ihre
Gesundheit zu tun?"
WAS BRINGT ES?
Der Befragte fühlt sieh unfrei und in eine Eeke ge-
drängt. Reflexartig gibt er entweder dem Druck nach
(„Ja, ja ...“) oder blockiert mit Widerstand („Nein,
nein...“). Wenn er nachgibt, ist die Antwort nicht viel
wert, da es in erster Linie ein „Nachplappern“ bedeu-
tet, was von ihm erwartet wird. Später wird er dieses
Nachgeben wahrscheinlich bereuen, was das Ver-
trauen und die Beziehung zum Fragenden belastet.
WIE SIE ES BESSER MACHEN
Lassen Sie dem Befragten seine Freiheit. Stellen Sie die
Frage offen und neutral, ohne Ihre eigenen Interessen
hineinzulegen. Halten Sie Ihre eigenen Emotionen,
Wünsche oder Befürchtungen aus der Fr age heraus.
Formulieren Sie Ihre eigenen Interessen, Bedürf-
nisse und Befürchtungen separat, explizit und zu
einem anderen Zeitpunkt. Vermeiden Sie, Ihren eige-
nen Anteil in der Frage zu verstecken.
 Vermeiden Sie diesen Fragetyp; er führt zu unterwür-
figem Ja-Sagen oder zu rebellischem Widerstand.
 Vermeiden Sie, Ihren eigenen Anteil in der Frage zu
verstecken.
 Trennen Sie die Frage von Ihrem eigenen Standpunkt,
Ihren Interessen, Bedürfnissen und Befürchtungen.
Formulieren Sie sie stattdessen separat, explizit und
zu einem anderen Zeitpunkt.
5.2 Typische Fehler, wie sie wirken und wie Sie sie vermeiden
63
 „Sind Sie daran interessiert, sich noch etwas dazuzu-
verdienen?"
 „Ich würde mich freuen, wenn Sie diese zusätzliche
Aufgabe noch übernehmen würden.“
Mehrfachfragen
WORUM GEHT ES?
Der Fragende stellt mehrere Fragen gleichzeitig,
ohne die Antwort abzuwarten (Bild 11).
Bild 11:	Es folgen viele Fragen gleichzeitig, ohne eine
Antwort abzuwarten
 „Was hat Ihnen im letzten Kurs am besten gefallen?
Was fanden Sie nicht so gut? Und was haben Sie dort
gelernt?"
WAS BRINGT ES?
Der Befragte ist verwirrt und überfordert. Er greift
eine Frage heraus, an die er sich am besten erinnert
oder die ihm am leichtesten fällt. Die restlichen Fra-
gen vergisst er oder streift sie nur oberflächlich.
64
5 Wie Sie eher nicht fragen sollten
WIE SIE ES BESSER MACHEN
Bombardieren Sie Ihr Gegenüber nicht mit Fragen.
Stellen Sie eine Frage nach der anderen und warten
Sie erst einmal die jeweilige Antwort ab.
	„Was hat Ihnen im letzten Kurs am besten gefallen?“
	Antwort abwarten. Zuhören, evtl, nachfragen.
	„Interessant. Und was fanden Sie nicht so gut?“
	Antwort abwarten, zuhören, evtl, nachfragen.
	„Das ist ein interessanter Punkt. Und was haben Sie
dort gelernt?“
	Antwort abwarten, zuhören, evtl, nachfragen etc.
Fragemonolog
WORUM GEHT ES?
Der Fragesteller hält zuerst einen kleinen Vortrag. Er
holt weit aus und verliert sich in einem langen Vor-
spann. Nach diesem Monolog formuliert er schließ-
lich eine Frage (Bild 12).
Bild 12: Der Fragesteller hält zuerst einen kleinen Vor-
trag, bevor er zu seiner Frage kommt
S-2 Typische Fehler, wie sie wirken und wie Sie sie vermeiden
65
„Selbstständiges Arbeiten und lebenslanges Lernen sind
heute eine wichtige Voraussetzung im Berufsleben. Das
Wissen ist so schnell überholt, dass kein Vorgesetzter al-
les wissen kann. Wasder Chef damals im Studium gelernt
hat, ist beim Abschluss seines Studiums schon zur Hälfte
veraltet. Es macht keinen Sinn, Fakten auswendig zu ler-
nen. Man kann auch nicht erwarten, dass der Chef alles
weiß. Jeder Mitarbeiter muss in der Lage sein, sich die
notwendige Information selbst zu beschaffen und sich
ständig auf dem Laufenden zu halten. Sind Sie in der Lage,
selbstständig zu arbeiten?“
WAS BRINGT ES?
Der Befragte hat das Gefühl, er sitzt in einem Vor-
trag. Es ist ihm nicht klar, worauf der Redner hinaus-
will und welche Information besonders relevant ist.
Der Befragte wartet zunehmend angespannt auf
das „Ende“ und wird von der Frage schließlich über-
rascht.
WIE SIE ES BESSER MACHEN
Fassen Sie sich kurz. Holen Sie in der Einleitung nur
dann aus, wenn Sie bewusst Zeit gewinnen oder
Druck herausnehmen möchten.
Fragekäfig
WORUM GEHT ES?
Der Fragende kreist den Befragten mit seinen Fragen
bzw. Unterstellungen ein, wie eine Spinne ein Beute-
tier umgarnt. Die meisten Fragen sind in geschlosse-
ner Form, so dass nur noch kurze Antworten im
Sinne von „Ja“, „Nein“, „Doch“ möglich sind. Die Fra-
gen haben eine negative Richtung, implizieren ab-
66
5 Wie Sie eher nicht fragen sollten
wertende Unterstellungen und eine misstrauische
Einstellung des Fragestellers (Bild 13).
Bild 13: Der Fragende kreist den Befragten mit geschlos-
senen Fragen bzw. negativen Unterstellungen ein
	A: „Warum haben Sie sich beworben?"
	B: „Ich suche eine neue Aufgabe."
 ✓ I	 A: „Ihre bisherige Stelle hat Sie also nicht ausgefüllt?"
\	 B: „Doch, ich bin nur durch den privaten Umzug auf
der Suche nach einer neuen Stelle."
 A: „Sie wollen also nur aus räumlichen Gründen bei
uns arbeiten."
 B: „Nein, es ist ein Nebenaspekt.“
 A: „Aber er ist Ihnen doch sicher nicht so unwichtig,
wie weit Ihre Familie weg wohnt?“
WAS BRINGT ES?
Der Befragte fühlt sich zunehmend eingeengt und
wie in einem Käfig gefangen. Jede Frage ist wie ein
neuer Gitterstab und engt seinen Spiel- und Freiraum
weiter ein. Er spürt ein Misstrauen, fühlt sich kon-
trolliert und ausspioniert.
5,2 Typische Fehler, wie sie wirken und wie Sie sie vermeiden
67
WIE SIE ES BESSER MACHEN
Prüfen Sie kritisch, mit welchen Vermutungen und
Unterstellungen Sie in das Gespräch gehen. Domi-
niert das Misstrauen? Seien Sie bereit, Ihre Hypo-
these zu revidieren und zu korrigieren. Nehmen Sie
eine wohlwollende Haltung ein, und lassen Sie Ihrem
Gegenüber Freiraum.
Typische Fehler, die ich bei Fragen begehe:
1......................................................
4......................................................
5-
Wie ich sie künftig vermeiden möchte:
1....................................................
2....................................................
3....................................................
4....................................................
5....................................................

69
6
Fragen für bestimmte
Situationen
Eine Schlussfolgerung bezeichnet den Punkt, an dem man
des Denkens müde wurde.
Blaise Pascal
Die Kunst des Fragens setzt eine bestimmte Grund-
einstellung voraus. Es ist diese Haltung, die den Un-
terschied macht: Geht es um Empathie, Erkundung,
Kooperation, Hilfestellung und Unterstützung? Oder
um Antipathie, Konfrontation, Ausnutzen und Im-
Stich-Lassen?
Im positiven Sinne ist Fragen eine Art lautes Den-
ken. Dabei ist der Fragende mindestens so unwissend
wie der Befragte, in keinem Fall aber besserwisse-
risch oder allwissend. Wie von der emotionalen, so-
zialen oder spirituellen Intelligenz sprechen Exper-
ten bereits von einer Frage-Intelligenz, dem IQQ
(Intelligent Questioning Quotient).
Neben einer angemessenen Grundhaltung ist es
hilfreich, sich ein Repertoire von konkreten Fragen
anzulegen, die man in bestimmten Situationen parat
hat. Im Folgenden erhalten Sie eine Auswahl an mög-
lichen Fragen, die jeweils für einen bestimmten Kon-
text geeignet sind - ohne Anspruch auf Vollständig-
keit (Finlayson 2005).
6 Fragen für bestimmte Situationen
70
6.1 Fragen, die Kreativität fördern
Die Fähigkeit, schnellerals Ihr Konkurrent zu lernen, könnte
Ihr einziger Wettbewerbsvorteil sein.
Arie de Geus
Kreativität ist ein hohes Gut. In erfolgreichen Organi-
sationen sind Innovationen gefragt. In einem roh-
stoffarmen Land sind Ideen das kostbarste Rohmate
rial. Hohe Staatsmänner wie Horst Köhler wünschen
sich daher „ein Land der Ideen“. Kreatives Denken ist
von Natur aus neugierig und lernt permanent dazu.
Kreatives Denken hinterfragt, stellt in Frage und
spielt mit dem Unbekannten. Dieses „intelligente
Spiel der Respektlosigkeit“ (Finlayson 2005) erfor-
dert ein bestimmtes Klima. Dazu gehört in erster
Linie eine positive Fragekultur. Führungskräfte soll
ten bereit sein, Kontrolle abzugeben sowie Freiheits
grade, Spielräume und Experimente zuzulassen.
Dies bedeutet auch, Denkpausen, Phasen der Stille
und Konzentration zu ermöglichen. Das bedeutet
ebenso, Fehler zuzulassen. Angst vor Fehlern erstickt
den Keim der Kreativität. Eine Voraussetzung, um
Kreativität zu fördern, ist daher eine positive Fehler-
kultur. Kurzum: Führungskräfte, die kreative Teams
wünschen, brauchen den Mut, der kreativen Intel-
ligenz der Mitarbeiter zu vertrauen und an sie zu
glauben. Dazu sollten sie sich zuallererst bewusst
machen, wie notwendig, ja überlebensnotwendig
*' <«• Kreativität für die Zukunft einer Organisation ist.
• Schlüsselfragen für den kreativen Prozess
Was wäre, wenn...?
Warum nicht?
6.1 Fragen, die Kreativität fördern
71
 Müssen wir es so machen?
 Was ist das Schlimmste/Beste, das uns passieren kann,
wenn...?
	Was ist das Gegenteil?
Fragen, die Routine und Prozesse hinterfragen
Kreatives Denken kann einfach die Erkenntnis sein, dass
kein besonderer Wert darin liegt, die Dinge so zu tun, wie
sie immer schon getan wurden.
Rudolf Flesch
Eine positive Fragekultur kann Kreativität fördern.
Welche Fragen sind geeignet, kreatives Potenzial der
Mitarbeiter freizusetzen? Hier eine exemplarische
Fragensammlung, die Sie als Teamleiter stellen kön-
nen:
	Welcher Bereich in Eurer Abteilung braucht mehr
kreativen Spielraum/kreatives Denken?
	Welche Grundannahmen, welche bisherigen Rou-
tineabläufe stellt Ihr in Frage?
	Welche Abläufe dauern zu lang?
	Wo gibt es Beschwerden?
	Wo werden Ressourcen (Zeit, Energie, Material)
verschwendet?
	Wo gibt es Missverständnisse?
	Verstehen wir die Lage wirklich richtig?
 Stellen wir die richtigen Fragen?
 Welche Ziele haben wir?
 Haben wir diese Ziele (noch) im Blick?
 Wie können wir brauchbare Ideen entwickeln?
 Verfügen wir über die angemessenen Ressourcen
(Zeit, Wissen, Ausstattung, Energie), um kreativ
sein zu können?
6 Fragen für bestimmte Situationen
72
	In welcher Umgebung können Sie am besten ent-
spannt und kreativ sein?
	Welche Rahmenbedingungen wären für Sie am
besten geeignet, um kreative Ideen zu entwickeln?
 Welche Aha-Erlebnisse hatten Sie bisher und wie
würden Sie sie beschreiben?
	Wo sehen Sie Ihre größten Stärken/Talente/ Bega-
bungen, um einen kreativen Beitrag zu leisten?
Fragen, die Prozesse optimieren
Von der japanischen Art, Abläufe und Prozesse laufend zu
untersuchen und dann in kleinen Schritten und im Detail
zu verbessern, können wir nur lernen. In diesem Sinne
können wir kreatives Denken in vier Dimensionen glie-
dern:
	Vision: Was wollen wir? Was wäre ideal?
	Erkundung: Welche Annahmen können wir in Frage
stellen, hinterfragen? Was würde sich dann ändern?
	Experimentieren: Wie können wir die bestehenden
Module neu kombinieren?
	Modifizieren: Wie können wir bisherige Abläufe ver-
bessern?
Fragen, die die Kreativität Ihres Teams fördern
Wichtig ist vor allem, dass man nie aufhört, Fragen zu
stellen. Es gibt einen Grund, weshalb die Neugier exis-
tiert.
Albert Einstein
Wenn Mitarbeiter keine Phantasie und Imagina-
tionskraft entwickeln dürfen, wird es die Konkur-
renz tun. Viele Routine- und Verhaltensmuster, die
heute noch selbstverständlich sind, sind morgen be-
reits überholt.
6.1 Fragen, die Kreativität fördern
73
Kreativität kann man nicht unter Androhung von
Strafe einfordern und auch nicht durch verlockende
Anreize verlangen. Eine gute Idee entsteht häufig
durch eine provozierende Frage. Einige mögliche
Fragen, die Kreativität fördern, finden Sie hier:
	Wenn jemand von der Konkurrenz ein neues Pro-
dukt/einen neuen Service entwickelt hätte, das/
der Eure Arbeit überflüssig machen würde: Wel-
ches Produkt/welcher Service wäre das?
	Was werden wir dazu beitragen, um der Konkur-
renz zuvorzukommen?
	Warum sollte jemand dieses Produkt/diesen Ser-
vice abnehmen/kaufen?
	Wie empfinden Sie die gegenwärtige Situation?
	Wie würden Sie die gegenwärtige Situation be-
schreiben?
	Warum sehen wir die Dinge so?
 Wenn Sie das Drehbuch schreiben könnten: Wie
würde es jetzt weitergehen?
	Wäre es nicht großartig, wenn ... ?
	Welches ist in Ihren Augen das größte Problem?
	Wie wird es woanders/in anderen Branchen ge-
löst?
 Was wäre, wenn es bei der Lösung um Leben und
Tod ginge?
 Aus Ihrer Sicht: Welche drei Maßnahmen würden
die Lage verbessern?
 Aus Ihrer Sicht: Welche drei Maßnahmen würden
die Lage verschlechtern?
 Welches wäre die dümmste Maßnahme, die wir
wählen könnten?
 Wenn Sie die Konkurrenz wären: Was würden Sie
tun?
6 Fragen für bestimmte Situationen
74
 Wie verhalten sich kleine, junge Organisationen?
 Wie verhalten sich große, bürokratische Organisa-
tionen?
 Welche Fehler haben wir in der letzten Woche/im
letzten Monat gemacht?
 Welche Erfolge haben wir in der letzten Woche/im
letzten Monat gehabt?
 Was haben Sie in der letzten Woche/im letzten
Monat kreiert, entworfen, geschaffen?
 Was haben Sie in der letzten Woche/im letzten
Monat verbessert?
 Was würde unsere Grundannahmen in Frage stel-
len, erschüttern?
 Woran erinnert uns das?
 Welche Metapher passt dazu?
 Welche anderen Metaphern möchten wir auspro-
bieren? Was würde dann passieren? Was müsste
sich dann verändern?
 Wie würde es Spaß machen, neue Möglichkeiten
zu erkunden/auszuprobieren?
 Wenn wir einen Preis ausschreiben würden, wer
den besten .Wie würden Sie ihn gestalten? Wer
würde ihn erhalten?
„Traumfragen“
Kreativität bedeutet, zumindest in der Phantasie Grenzen
zu übertreten und Gräben zu überspringen. Dazu gehört
der Mut und auch Spaß, „Traumfragen“ zu stellen, wie an
eine „gute Fee“
 Wenn Sie drei Wünsche frei hätten, damit Sie kreativer
und innovativer sein können: Was würden Sie sich
wünschen?
6.1 Fragen, die Kreativität fördern
75
	Wenn Siejede Unterstützung erhalten würden, die Sie
brauchen: Was würden Sie tun?
	Wenn Sie genug Geld zur Verfügung hätten: Was wür-
den Sie tun?
Fragen an Mitarbeiter, die bereits kreativ sind
Kreatives Denken hinterfragt, was ist, und fragt da-
nach, was sein könnte. Fragen ermöglichen, Neues
zu entdecken: andere Optionen, neue Konzepte, neue
Methoden. Es setzt einen Prozess in Gang, der trennt
und neu zusammensetzt.
Mitarbeiter, die bereits in einem kreativen Pro-
jekt tätig sind, brauchen immer wieder Zugang zu ih-
ren schöpferischen Quellen. Um diesen Zugang frei
zu halten, sind exemplarisch folgende Fragen hilf-
reich:
	Was wollen Sie schaffen, kreieren?
	Wie haben Sie es bisher gemacht?
 Wie effektiv/sinnvoll war diese Methode?
	Welche anderen Methoden gibt es?
	Warum tun Sie das, was Sie tun, auf diese Weise?
Wie könnten Sie es anders tun?
	Wie können Sie dies oder jenes machen?
	Was würde geschehen, wenn ...?
	Was wäre, wenn ... ?
	Wie häufig stellt Ihr (kreative) Fragen?
	Wäre es besser, wenn wir ...?
	Welchen Vorteil hätte es, wenn wir ... ?
	Könnten wir effektiver arbeiten, wenn wir ... ?
	Könnten wir sinnvoller arbeiten, wenn wir ...?
	Was ist den Kunden wichtig?
 Welche Innovationen wurden von unseren Kun-
den angeregt?
76
6 Fragen für bestimmte Situationen
	Wenn wir unsere Kunden fragen würden: Welche
Innovationen würden sie sich wünschen?
	Woran erinnert uns das? (Metapher, Analogie, wie
z.B.: Ozeandampfer, Segelboot, Motorboot, Fi-
scherboot, Ruderboot...)
	Wie könnte das in x Jahren aussehen?
	Was würde X dazu sagen (eine große Persönlich-
keit wie Einstein, Albert Schweitzer, Gandhi,
Bach, Leonardo da Vinci, Robert Koch)?
	Was hat den Erfolg/die Kreativität/den Sinn bis-
her blockiert?
	Wer ist Ihre Zielgruppe (Kunden)?
	Was wäre aus der Perspektive der Zielgruppe
(Kunden) das ideale Ergebnis?
	Woher wissen Sie das?
	Wie überzeugt sind Sie von dem, was Sie tun/zu
wissen glauben?
	Was hält uns davon ab, das ideale Ziel zu errei-
chen?
Fragen fokussieren die Aufmerksamkeit auf einen Punkt:
	Wo stehen wir jetzt?
	Woher kommen wir?
	Welche Richtungen stehen uns offen, sind möglich?
	Wohin möchten wir gehen?
Fragen, die die Entwicklung neuer Produkte
Serviceleistungen fördern
Fragen sind wie Schlüssel, die neue Türen öffnen
und neue Perspektiven erschließen. Wenn es um die
Entwicklung neuer Angebote geht, ist es sinnvoll,
sich die Zielgruppe vor Augen zu halten, für die das
Angebot gedacht ist:
6.1 Fragen, die Kreativität fördern
77
	Wie nutzt die Zielgruppe (Kunden) Ihr Produkt/
Ihre Dienstleistung?
 Welchen Stellenwert hat das Produkt im Leben
der Zielgruppe?
	Inwiefern kann das Produkt/Angebot das Leben
der Zielgruppe erleichtern/sinnvoller/wertvoller
machen?
	Mit welchen Schwierigkeiten sind die Kunden
konfrontiert?
	Was leistet unser Produkt/Angebot nicht?
	Was können wir am Produkt verändern (verklei-
nern, vergrößern, vereinfachen, verschönern, die
Anwendung erleichtern, haltbarer, sicherer, ver-
lässlicher, attraktiver machen)?
	Was wäre, wenn ... ?
	Was muss als Nächstes geschehen?
 Wie machen es die andern? Welche Ideen haben
die anderen?
Fragen, die eine potenziell gute Idee testen
Eine wirklich gute Idee erkennt man daran, dass ihre Ver-
wirklichung von vornherein ausgeschlossen erschien.
Albert Einstein
Der kreative Prozess erfordert einerseits Phasen der
Stille, Ruhe und Konzentration, andererseits Phasen
der Interaktion und des Austausch« im Team. Eine
Organisation, die Kreativität fördert, lässt Wider-
sprüche und Paradoxien zu. Ist eine gute, kreative
Idee geboren, kommt es darauf an, wie mit ihr umge-
gangen wird. Wird sie belächelt oder lächerlich ge-
macht, so ist es vielleicht das einzige und auch letzte
Mal, dass sich ein Mitarbeiter damit exponiert. Eine
gute Organisation behandelt neue Ideen wie ein ro-
78
6 Fragen für bestimmte Situationen
hes Ei, das neugierig und behutsam von allen Seiten
betrachtet wird. Dazu eignen sich z. B. folgende Fra-
gen:
	Wie sind Sie/seid ihr auf diese Idee gekommen?
	Welchen Wert/Mehrwert verspricht diese Idee?
 Wie können wir diese Idee testen?
	Welche Abteilung kann diese Idee ausprobieren?
	Wann ist der richtige Zeitpunkt, sie zu testen?
	Wenn wir sie testen können, können wir dann ... ?
	Wer sollte daran beteiligt sein?
	Wie/wann können wir das ausprobieren?
	Welche Konsequenzen sind zu erwarten (kurz-,
mittel-, langfristig)?
	Welche Hinweise/Beweise brauchen wir, um die
Idee zu bewerten?
	Welchen Test/Versuch können wir durchführen,
um dies zu prüfen?
	Ist die Idee wirklich neu, bisher einmalig?
	Welches Problem kann damit gelöst werden, das
vorher nicht lösbar war?
	Was wird dadurch möglich, was vorher unmög-
lich war?
 Welche Zielgruppen/Kunden können damit etwas
an fa ngen?
 Wer wird diese Idee umsetzen?
 Welche Kooperationspartner wären sinnvoll/not-
wendig?
 Welche Ressourcen brauchen wir, um die Idee
umzusetzen?
 Wann brauchen wir die Ressourcen, was wird es
kosten?
 Wie stehen die Prognosen/künftigen Aussichten
(kurz-, mittel-, langfristig)?
6.2 Fragen für Meetings
79
 Auf welche anderen Bereiche kann diese Idee
übertragen werden?
 Wie kann diese Idee weiterentwickelt werden?
6.2 Fragen für Meetings
In Organisationen spielt der Sitzungsraum eine
zentrale Rolle. Hier laufen die Fäden wichtiger Pro-
zesse zusammen: Beziehungsnetze knüpfen, Infor-
mationen sammeln, Probleme definieren und ana-
lysieren, Lösungsvarianten suchen, Evaluationen
durchführen und Entscheidungen treffen. Ange-
sichts der Bedeutung dieser Treffen ist es verwunder-
lich, dass die meisten Teilnehmer sich nicht gerade
darauf freuen und sich währenddessen auch nicht
besonders wohl fühlen. Die Kunst des konstruktiven
Fragens kann hier einen bedeutenden Unterschied
machen. Eine positive Fragekultur hilft dabei, die
Beteiligten an Bord zu halten, Szenarien durch-
zuspielen sowie Pro und Contra abzuwägen. Ein Or-
ganisationsklima, das konstruktive Fragen zulässt,
beeinflusst viele Faktoren: Stimmung, Qualität,
Quantität, Zeit, Energieaufwand, Design, Logistik,
Kommunikation und Kooperationsbereitschaft. Im
Idealfall sollte es nicht der Chef sein, der das Meeting
leitet. Sonst werden die wenigsten Teilnehmer den
Mut haben, sich ehrlich zu äußern, aus Angst, abge-
lehnt, versetzt oder gar gekündigt zu werden. Die
Leitung sollte eine eher neutrale Person haben, die
nicht betroffen ist, keine eigenen Interessen verfolgt
und sich ganz auf die Qualität des Meetings konzent-
rieren kann.
8o
6 Fragen für bestimmte Situationen
Fragen, die Sie stellen können, wenn Sie ein
Meeting einberufen
Wenn sich Menschen in einem Team wohl fühlen,
sind sie engagierter, loyaler und produktiver.
Ein guter Moderator achtet auf ein Klima, in dem
konstruktive Fragen gestellt, beachtet und geschätzt
werden. Dabei ist nicht gemeint, dass sich die Teil-
nehmer durch ein Trommelfeuer verhört bzw. ausge-
fragt fühlen. Es geht vielmehr um eine bestimmte
Haltung hinter den Fragen: achtsam, einfühlsam,
fair, interessiert, offen und neugierig. Dazu gehört es
auch, stille und stumme Teilnehmer zu ermutigen,
ihre Gedanken einzubringen.
In diesem Sinne eignen sich beispielsweise fol-
gende Fragen an die Teilnehmer, die sich in erster
Linie auf den Ablauf beziehen (siehe auch Kap. 4):
	Was wollen wir erreichen?
	Was wollen wir vermeiden?
	Wie gehen wir am besten vor?
	Wie wollen wir Entscheidungen treffen?
	Was müssen wir wissen, bevor wir etwas entschei-
den?
	Was möchten wir lieber nicht herausfinden?
	Hat jemand eine Frage zu etwas, was er/sie nicht
versteht?
 Kann uns jemand weiterhelfen?
 Möchten Sie uns Ihre Gedanken mitteilen?
 Mit welchen Problemen sind wir konfrontiert?
	Welche Lösungswege sehen Sie?
	Welche Vor- und Nachteile gibt es dabei?
	Haben wir diesen Teil nun abgeschlossen?
	Wissen w ir jetzt genug, um eine Entscheidung zu
treffen?
6.2 Fragen für Meetings
81
	Wie entscheiden wir uns?
	Was wird als Nächstes geschehen?
 Möchten Sie sich noch einmal zusammensetzen?
	Wann sollte dieses nächste Meeting sein?
	Auf welche Fragen möchten Sie noch einmal zu-
rückkommen?
	Welche Punkte möchten Sie noch ansprechen?
	Welche Punkte möchten Sie vertagen/hatten wir
vertagt?
	(Anstelle eines Protokolls): Kann jeder von Ihnen
ein Memo mit dem eigenen Aktionsplan verfassen?
Beispiel für moderierende Prozessfragen (nach E. Kant):
	Was können wir wissen?
	Was dürfen wir hoffen?
	Was sollen wirtun?
Fragen, die Sie nach dem Meeting
stellen können
Vielleicht möchten Sie erfahren, wie das Meeting aus
Sicht der Teilnehmer gelaufen ist. Was hat den Teil-
nehmern gut getan, gut gefallen; was könnte beim
nächsten Mal besser laufen? Mögliche Fragen an die
Teilnehmer sind:
	Wie lief das Meeting?
	Hat sich die Zeit gelohnt, die Sie investiert haben?
	Haben wir geschafft, was wir uns vorgenommen
haben?
	Haben Sie die Information erhalten, die Sie brau-
chen?
	Wurden die Informationen angemessen präsen-
tiert?
82
6 Fragen für bestimmte Situationen
	Haben Sie das Gefühl, dass Ihr Standpunkt bei
der Diskussion/Entscheidung genügend gehört/
berücksichtigt wurde?
	Sind Sie mit den Entscheidungen auch rückbli-
ckend einverstanden/zufrieden?
	Was können w ir tun, um den Ablauf des Meetings
zu verbessern?
	Was kann die Moderation tun, um den Ablauf des
Meetings zu verbessern?
	Haben Sie sich aktiv einbringen können/wollen?
	Was können wir tun, um alle Teilnehmer dazu zu
ermutigen?
	Hätte es eine Alternative zu diesem Meeting gege-
ben?
Blick in die Zukunft
Es ist eine spezifisch menschliche Fähigkeit, voraus-
zuschauen, was kommen könnte. Dabei sind Fragen
wie Scheinwerfer, die den Weg in der Dunkelheit be-
leuchten. Häufig wird vor lauter Routineaufgaben
vergessen, den Blick von unten zu heben und nach
vorne zu richten. Dennoch lohnt es sich, sich immer
wieder Zeit zu nehmen, um den Blick in die Zukunft
zu wagen. Einige mögliche Zukunftsfragen an die
Mitarbeiter:
	Wenn wir an die nächste Generation denken: Wie
sollen wir uns verhalten, was können wir tun?
	Welche Sorgen macht Ihr Euch um die Zukunft
der Organisation/unseres Departments?
	Welche Trends könnt Ihr erkennen, die unsere Zu-
kunft beeinflussen?
	Was müssen wir tun, um uns auf die Zukunft vor-
zubereiten?
6.3 Fragen für Teams
83
	Wie sehen Sie den Markt von morgen?
	Welche Produkte/Serviceleistungen werden ge-
fragt sein? Welche sollen wir ins Auge fassen?
	Wie wird unsere Zielgruppe aussehen?
	Welche Vorteile wollen wir der Zielgruppe bieten?
	Was wird das der Zielgruppe wert sein, wie viel
wird sie dafür bezahlen?
	Ist unserer Technologie auf dem neuesten Stand,
um Schritt halten zu können?
	Welche alternativen Angebote (Produkte, Techno-
logien) könnten uns einholen und überholen?
	Wie messen wir unsere Leistung, um sicherzustel-
len, dass wir auf dem richtigen Weg sind?
	Wie würden unsere großen Vorbilder/Konkurren-
ten X, Y und Z an diese Herausforderung herange-
hen?
6.3 Fragen für Teams
Teams können Gruppen sein, die auf engem Raum
an einer Aufgabe arbeiten oder auch weit verstreut
auf virtuellen Wegen miteinander kommunizieren.
Ein gutes Team freut sich an der Interaktion und am
Austausch, ist entscheidungsfreudig und strebt nach
hoher Produktivität und Harmonie. Gute Teams sind
darauf angewiesen, dass die „Chemie stimmt“. Wie
in einem Orchester oder in einer Jazzband: Die Musi-
ker setzen zusammen ein, nehmen Schwung, lassen
die Töne anschwellen und wieder abklingen, um sie
gleichzeitig zu beenden. Alles, ohne dass ein einziges
Wort fällt: Es genügt ein Blick, ein Kopfnicken oder
eine Handbewegung.
84
6 Fragen für bestimmte Situationen
Wenn Ihr Team mit dem Projekt beginnt
Zu Beginn kann sich das Team kennen lernen, aus-
tauschen, orientieren und Wege finden, die einzeln
bzw. gemeinsam gegangen werden. Diesen Prozess
können Teamleiter begleiten und unterstützen. Mit
Fragen können Sie herausfinden, welche Positionen
die einzelnen Mitglieder im Team einnehmen: Wer
nimmt die Führungsrolle ein? Wer rivalisiert mit die-
ser Alpha Position? Gute Teamleiter achten darauf,
auch die stillen, ruhigen Mitglieder zu fragen: Stille
Wasser sind oft tief! Auch Erwartungen können er-
fragt werden. Mögliche Fragen sind:
	Was erwartet man von Ihnen als Teammitglied?
 Was erwarten Sie vom Team?
 Was möchte/sollte das Team erreichen?
	Was wäre für uns ein Erfolg?
 Welche Art von Teamarbeit brauchen wir?
	Wie können wir uns gegenseitig unterstützen?
	Welche Pannen können passieren, was kann
schief gehen?
	Was können wir in dem Fall tun, um wieder auf
die richtige Spur zu kommen?
 Wie können wir die Panne vermeiden?
	Was würde das Team anders machen, wenn es die
Verantwortung für die gesamte Organisation tra-
gen würde?
- Wer würde was tun?
- Wie würden wir Entscheidungen treffen?
 Mit welchen unterschiedlichen Arbeitsweisen kön-
nen wir an das Projekt herangehen?
 Welche der Ideen gefällt Ihnen am besten?
 Welche können/möchten Sie sofort umsetzen?
 Wie viel Zeit/Energie werden w ir brauchen?
6.3 Fragen für Teams
85
 Wenn wir nur wenige Tage Zeit hätten: Was wür-
den wir anders machen?
 Welche Meilensteine möchten/müssen wir unbe-
dingt erreichen?
 Was müssen wir noch wissen?
 Mit wem müssen wir reden?
	Welche vergleichbaren Projekte/Produkte gibt es
in anderen Organisationen?
	Was haben wir heute gelernt, das wir oder jemand
anderer morgen gebrauchen können?
	Was werden wir tun, um das Problem künftig zu
vermeiden?
	Was von dem, was wir tun, ist nicht mehr wichtig?
	Wie können wir die Arbeit angenehmer/efhzien-
ter gestalten?
Wenn das Projekt abgeschlossen ist
Ein Projekt ist erst dann richtig abgeschlossen, wenn
Rückmeldungen darüber eingesammelt wurden, wie
es aus Sicht der Teilnehmer gelaufen ist. Diese Feed-
back-Schleife ist ein unentbehrlicher Teil des Lern-
prozesses. Dies gilt gerade auch dann, wenn der Ver-
lauf anders war als erwartet. Dies kann viele
verschiedene Gründe haben. Rückmeldungen sollte
man daher nicht persönlich nehmen und nicht auf
sich beziehen. Jeder Teilnehmer ist für das Gelingen
mitverantwortlich, und auch die Rahmenbedingun-
gen entscheiden darüber, ob ein erfolgreicher Verlauf
möglich ist.
Hier einige Fragen, die für das Feedback der Teil-
nehmer geeignet sind:
 Was ist gut gelaufen, was haben wir gut gemacht?
 Was ist weniger gut gelaufen?
86
6 Fragen für bestimmte Situationen
 Was können wir daraus lernen?
 Wie können wir es das nächste Mal besser ma-
chen?
 Hat dieses Projekt etwas gebracht (z.B. den Ser-
vice verbessert, die Beziehungen zur Zielgruppe
verbessert)?
 Welche Ziele wurden erreicht?
 Welche Ziele wurden noch nicht erreicht?
	Welche Fähigkeiten der Mitarbeiter konnten ein-
gebraclit/genutzt weiden? Welche nicht?
	Welche Rahmenbedingungen waren hilfreich?
Welche nicht?
	Haben wir gelernt, bestimmte Probleme künftig
zu vermeiden?
6.4 Fragen, die sich mit Problemen
und deren Lösung befassen
Die häufigsten Fehler im Management entstehen dadurch,
dass man sich zu sehr damit beschäftigt, die richtigen Ant-
worten zu finden, statt nach den richtigen Fragen zu su-
chen.
Peter Drucker
Ein klassischer, professioneller Problemloser ist der
Arzt: Jeder Patient, jede Patientin kommt mit min-
destens einem Problem und erhofft sich eine Lö-
sung.
Das erste und wichtigste professionelle Werkzeug
des Arztes ist die Anamnese: das systematische Be-
fragen. Dabei geht es zunächst darum, das akute
Problem zu beleuchten und zu verstehen. Dann ist es
wichtig, den Lebenskontext des Patienten zu erfas-
sen, seine Herkunft und Biographie. Leitfaden sind
6.4 Fragen, die sich mit Problemen und deren Lösung befassen
87
die Symptome, doch es geht um mehr. Ziel ist es, zu
erfassen, was hinter diesen Beschwerden steht, was
sie ausgelöst bzw. verursacht hat. Zu diesem Zeit-
punkt bildet der Arzt erste Hypothesen, die je nach
Erfahrung mehr oder weniger zutreffend sind.
Es folgt die Untersuchung, die durchaus fragege-
leitet sein kann. Diese Fragen werden entweder der
Person, dem Körper (z.B. in Form von Laborwerten)
oder der Psyche (z.B. in Form von Fragebögen) ge-
stellt. Die Untersuchungsergebnisse liefern weitere
subjektive Hinweise bzw. objektive Beweise, die die
Hypothese des Arztes entweder bestätigen oder ver-
werfen.
Am Ende des Prozesses steht die Diagnose. Dabei
kommen zu Beginn mehrere Diagnosen in Frage (die
sogenannten Differentialdiagnosen). Erst dann wer-
den verschiedene Therapiemöglichkeiten erwogen
(Differentialtherapien). Dabei ist zu bedenken, dass
jede Therapie auch Nebenwirkungen hat, die abge-
wogen und dann bewusst in Kauf genommen werden
müssen.
Es folgt die Phase der Beobachtung, des follow-up.
Dabei hat der Arzt bestimmte Fragen im Kopf, wie
z.B.: Hat die Therapie gewirkt/geholfen? Sind die
Symptome abgeklungen, ist die Erkrankung geheilt?
War die gewählte Therapie angemessen oder muss
eine andere Therapie gewählt werden? Sind die Ne-
benwirkungen tatsächlich nebensächlich geblieben
oder zur neuen Hauptsache geworden?
Der Zyklus ist erst nach dieser Phase, also nach
einer erfolgreichen Evaluation, abgeschlossen.
Dabei ist zu bedenken, dass nicht alle Störungen
bzw. Erkrankungen „heilbar“ sind. Bei einem Groß-
teil der Beschwerden handelt es sich um chronische
88
6 Fragen für bestimmte Situationen
Störungen bzw. Erkrankungen, mit denen man leben
muss. Dabei kann eine professionelle Begleitung eine
große Hilfe sein.
C Medizinischer Behandlungszyklus: ein Modell für die
v-X- Problemlösung
y ?	 Patient kommt mit einem Problem (Beschwerden,
\ Symptome).
	Arzt erhebt eine Anamnese (systematisches Befragen:
akute Symptome, Auslöser, Kontext, aktuelle Lebens-
situation, Herkunft, Biografie etc.).
	Arzt beginnt mit der Untersuchung (Tests, Laborda-
ten, Scanner etc.).
	Arzt stellt eine Verdachtsdiagnose mit möglichen
Alternativen (Differentialdiagnosen).
	Arzt sucht die passende Therapie (Problemlösung) mit
möglichen Alternativen (Differentialtherapien).
	Jede Therapie hat auch Nebenwirkungen! Arzt klärt
darüber auf und erwägt die Wirkungen gegenüber
Nebenwirkungen.
	Der Therapieverlauf wird beobachtet (Follow-up).
	Der Therapieerfolg wird evaluiert: Sind die Symp-
tome/Beschwerden abgeklungen? Ist die Störung/Er-
krankung geheilt?
	War die gewählte Therapie angemessen? Sind die Ne-
benwirkungen tatsächlich nebensächlich geblieben
oder haben sie ein neues Problem erzeugt?
Dieser seit Jahrtausenden bewährte medizinische
Behandlungszyklus eignet sich als Modell für die He-
rangehensweise an Probleme. Wenn Sie sich an die-
sem Modell orientieren, werden Sie viele der folgen-
den Schritte und Fragen wieder erkennen und
einordnen können.
64 Fragen, die sich mit Problemen und deren Lösung befassen
89
Viele Fragen entsprechen der Anamnese, also
der Erhebung des Befundes und der „Krankenge-
schichte“. Daran angelehnt, kann man klassische
Fragen der Problemlösung definieren:
Zehn Fragen der Problemlösung nach dem
medizinischen Modell
 Was ist das Problem?
 Wo liegt die mögliche Ursache? Welche anderen Ursa-
chen könnten es sein?
 Welche Hinweise/Beweise können wir einholen, um
die „Diagnose“ zu verifizieren bzw. zu falsifizieren?
 Welche Maßnahmen können das Problem beheben?
Welche noch?
 Löst die vorgeschlagene Maßnahme das Problem wirk-
lich?
 Welche Vorteile hätte diese Maßnahme?
	Welche Nachteile/Nebenwirkungen hätte diese Maß-
nahme?
	Follow-up: Zeigt die gewählte Maßnahme die ge-
wünschte Wirkung?
	Wie äußern sich die Nebenwirkungen? Welchen Stel-
lenwert nehmen sie ein?
	Ist das Problem behoben? Oder müssen wir die Maß-
nahme ändern oder gar mit dem Problem leben?
Welche Brille möchten Sie aufsetzen?
Im Chinesischen hat das Wort „Krise“ zwei Bedeu-
tungen: Gefahr und Gelegenheit. Ähnlich ist es mit
Problemen. Neben einer vordergründigen Schatten-
seite haben sie auch eine Lichtseite: Sie implizieren
meist eine Chance, eine Fierausforderung (chal-
lenge). Es macht einen großen Unterschied, wie Sie
6 Fragen für bestimmte Situationen
90
an ein Problem herangehen: Mit der negativen Brille
handelt es sieh um Defizite und Versagen, was wahr-
scheinlich „auf die Nerven“ geht. Mit der positiven
Brille handelt es sich um eine Herausforderung und
Chance, was spannend und faszinierend sein kann.
So ist es kein Zufall, dass die klassischen profes-
sionellen Problemloser, die Mediziner, häufig ein
Krankheitsbild „spannend“, „faszinierend“ und „in-
teressant“ finden, besonders dann, wenn es eine
besondere Herausforderung bedeutet, die richtige
Diagnose herauszufinden bzw. helfen zu können.
Widerstehen Sie der Versuchung,
zu personalisieren!
Eine große Versuchung ist es, bei Problemen einen
Schuldigen, einen „Sündenbock“ zu suchen. Dadurch
wird das Problem personalisiert, was es meist nicht
löst, sondern noch verschärft und zuspitzt (s. Kap.
3.1). Viel sinnvoller ist es, eine gesunde Distanz her-
zustellen und den Fokus auf das System, die Struktur
und Rahmenbedingungen zu lenken. Hier können
wir von der aus den USA übernommenen japani-
schen Methode des KAIZEN lernen (Haak 2006): Es
geht um eine permanente, kontinuierliche Verbesse-
rung des Systems, im Gegensatz zu der „Bad-Apple-
Theorie“, die von einer schuldigen und letztlich
„schlechten“ Person ausgeht.
Im Sinne des systemischen Ansatzes eignen sich
z.B. folgende Fragen:
 Das ist ein recht komplexes Problem und wir sind
sicher nicht die einzige Abteilung/Organisation,
die damit zu tun hat. Welche Gedanken haben Sie
sich schon darüber gemacht?
64 Fragen, die sich mit Problemen und deren Lösung befassen
 Woran könnte es liegen?
 Was könnten wir tun, um das Problem zu lösen?
 Was könnten wir tun, um das Problem künftig zu
vermeiden?
 Wie können wir Ihnen dabei helfen?
 Vorsicht mit „Warum-Fragen": Sie klingen schnell wie
ein Angriff oder Vorwurf und rufen den Verteidigungs-
reflex hervor,
 Vorsicht mit „Wer-Fragen“: Sie klingen schnell, als ob
ein Schuldiger gesucht wird.
Statt „Wer-“ oder „Warum-Fragen" empfehlen sich Fra-
gen, die auf das System und die Struktur zielen:
 Was...?
 Wie,,,?
Diese Fragen fokussieren das Problem und sorgen für eine
gesunde Distanz.
Fragen, die das Problem analysieren
Wenn Mitarbeiter mit einem Problem konfrontiert
sind, geht es auch hier darum, dass Sie die richtige
Grundhaltung einnehmen. Als Führungskraft soll-
ten Sie vermeiden, dass sich die betreffenden Perso-
nen ausgefragt und schuldig fühlen. Je wohlwollen-
der und offener Ihre Grundhaltung ist, desto mehr
und ehrlichere Informationen werden Sie erhalten.
Und diese Informationen sind notwendig, um das
Problem zu verstehen und zu lösen. Andernfalls wer-
den sich die betreffenden Mitarbeiter verschließen,
was kontraproduktiv ist und das Problem nur vergrö-
ßert. Diese Phase entspricht der ärztlichen Anam-
6 Fragen für bestimmte Situationen
92
nese und Untersuchung: Auch hier ist eine wohlwol-
lende, offene Gesprächsatmosphäre entscheidend
für die Qualität des weiteren Behandlungsprozesses
(s. Kasten: „Medizinisches Modell“, S. 88). Mögliche
Fragen, die Sie den Betroffenen stellen können, sind:
 Wie geht es Ihnen jetzt?
 Was denken Sie, was fühlen Sie?
 Können Sie mir beschreiben/erzählen, was genau
geschehen ist?
 Wo/wann ist das Problem aufgetreten?
 War das eine Ausnahme, ein Unfall?
 Wie sieht es im Moment aus? Beschreiben Sie die
Situation möglichst objektiv.
 Wie ist der aktuelle Stand?
 Was hat sich seit unserem letzten Gespräch verän-
dert?
 Welche verlässlichen Informationen haben wir?
	Wie kamen Sie darauf, dass... ?
	Welche Hinweise, Beweise haben Sie?
	Wer war (ist) alles davon betroffen?
	Welche Bolle spielen wir/Sie dabei?
 Wann hat es angefangen?
 Gibt es einen konkreten Auslöser?
 Wie hat es angefangen?
 Wann ist es besser?
 Können Sie mir einen zeitlichen Überblick über
den Ablauf schildern?
 Ist diese Situation vorher schon einmal aufgetre-
ten? Wann, wie oft?
 Welche Geschichte hat das Problem?
	Was unternehmen Sie/wir momentan dagegen?
	Warum ist es so passiert? Warum, glauben Sie, ist
es aufgetreten?
6.4 Fragen, die sich mit Problemen und deren Lösung befassen
93
 Welche Logik steht dahinter?
 Wie weit ist dieses Problem verbreitet?
 Haben andere ähnliche Schwierigkeiten?
 Wie groß könnte das Problem werden?
 Könnten Sie mir das erklären?
 Was haben wir übersehen/nicht vorhergesehen?
 Was haben wir nicht verstanden?
	Wie hängen diese Dinge zusammen?
	Wie können wir die Dinge vereinfachen?
	Ist unsere Analyse vollständig/klar?
 Was könnte sonst noch Ursache des Problems sein?
 Wie können wir das Problem aufschlüsseln/in
kleinere Einheiten zerlegen?
 Wie gravierend sind unsere Schwierigkeiten?
 Wer könnte sich darüber beschweren?
 Welche Beschwerden liegen bereits vor?
 Wie schnell können wir auf diese Beschwerden
reagieren?
 Wer reagiert auf die Beschwerden?
Wenn Sie eine Lösung suchen
In dieser Phase wird nach einer möglichen „Thera-
pie“ gesucht. Jetzt sind die Ideen und die Phantasie
aller Mitarbeiter gefragt. Wie in einem Brainstor-
ming Prozess darf laut gedacht werden. Kostbar sind
auch unkonventionelle und ungewöhnliche Ideen;
vielleicht führen gerade sie auf die Spur! Hier einige
Fragen, die sich für diese Phase eignen:
 Was wollen wir erreichen?
 Worauf müssen wir uns konzentrieren?
 Wie können wir einen Plan entwickeln?
 Welche Lösungen kennen wir bereits, die in Frage
kommen?
6 Fragen für bestimmte Situationen
94
 Wenn die Ursache XY ist: Was würde das bedeu-
ten?
 Was würde geschehen, wenn ...?
 Was wäre hilfreich?
 Um welche Aspekte geht es?
 Welche Möglichkeiten verbergen sich hinter die-
sen Aspekten?
 Welche Ressourcen brauchen wir?
 Was wäre, wenn diese Ressourcen nicht ausrei-
chen/wir noch mehr Ressourcen brauchen?
 Gibt es Alternativen, die wir noch nicht berück-
sichtigt haben?
	Wie realistisch sind diese Optionen?
	Gibt es bereits Pläne, die für dieses Problem vor-
liegen?
	Wurden sie bereits angewendet, versucht?
	Haben sie sich bewährt? Warum, warum nicht?
 Welche Ideen/Vorschläge haben Sie noch?
 Wie würden Sie diese Idee bewerten?
 Wenn Ressourcen (Geld, Zeit etc.) keine Rolle spie-
len würden: Wie würden Sie dann herangehen?
Bevor eine mögliche Lösung versucht
werden soll
Bevor die mögliche Lösung praktisch umgesetzt
wird, sollte sie noch einmal reflektiert werden:
 Warum haben Sie gerade diese Lösung gewählt?
 Wie wollen Sie diese Maßnahme umsetzen?
	Mit welchen Einschränkungen müssen wir arbei-
ten?
	Welche Nachteile/Nebenwirkungen müssen wir
kurzfristig in Kauf nehmen?
	Wie sieht es mittel-, längerfristig damit aus?
6.4 Fragen, die sich mit Problemen und deren Lösung befassen
95
 Welche Informationen könnten unzutreffend sein?
 Welche Konsequenzen könnte das haben?
 Glauben Sie, das würde (besser) funktionieren?
 Warum, warum nicht?
 Welche Stärke sehen Sie bei dieser Maßnahme?
 Welche Schwachstelle sehen Sie bei dieser Maß-
nahme?
 Was könnte bei dieser Maßnahme schief gehen?
 Bei welchen Problemaspekten greift diese Maß-
nahme?
 Wie werden andere auf diese Maßnahme reagie-
ren?
 Was überzeugt Sie an diesem Lösungsversuch am
meisten?
 Was macht Ihnen dabei die größten Sorgen?
 Was könnte schlimmstenfalls passieren, wenn die
Maßnahme nicht funktioniert?
 Was könnte bestenfalls passieren, wenn die Maß-
nahme funktioniert?
 Was wird mit größter Wahrscheinlichkeit dabei
herauskommen?
 Wird diese Maßnahme neue Probleme generie-
ren? Welche könnten das sein?
 Welche sonstigen Bedenken haben Sie im Hin-
blick auf... ?
 Wo sehen Sie die beste Lösung?
 Wobei haben Sie das beste Gefühl?
 Was würden Sie vorziehen?
Schlüsselfragen für die Problemlösung
 Wie lässt sich das Problem in einem Satz definieren?
	Wo sind Widersprüche?
	Wer hat es schon einmal gelöst?
	Warum nicht?
96
6 Fragen für bestimmte Situationen
Wenn Sie einen Lösungsversuch
umsetzen wollen
Bevor ein Lösungsversuch umgesetzt werden kann,
müssen einige Punkte geklärt sein:
	Welche Arbeiten werden bei der Umsetzung not-
wendig sein?
	Welche Ressourcen/Leute brauchen wir dafür?
	Welche Ergebnisse wollen/müssen wir erzielen?
	Wer benötigt dafür noch zusätzliches Training?
	Wie können wir dafür sorgen, dass Sie es erhal-
ten?
	Wie können wir den Prozess möglichst einfach ge-
stalten?
	Wie können wir Ihr Arbeitsumfeld so verbessern,
dass Ihre Arbeit leichter wird?
	Welche Mittel/Ausstattung/Ausrüstung benötigen
Sie, damit Ihre Arbeit leichter wird?
	Wie können wir feststellen, ob die Maßnahme
etwas bewirkt?
	Sollen/können wir die Maßna hme erst einmal tes-
ten?
	Wer, wie, was, wann, wo?
	Wie sammeln wir die dabei gewonnenen Informa-
tionen?
	Wie werten wir die Testergebnisse aus?
	Was machen wir, wenn die Maßnahme das ge-
wünschte Ergebnis nicht erzielt?
t z  Wie sieht unser Alternativplan aus?
Halten Sie ein bis zwei Alternativlösungen in der Schub-
lade. Darauf können Sie kurzfristig zurückgreifen, wenn
Lösung eins nicht funktioniert.
97
Fragen für lernende Gruppen
Die meisten [Lehrer] ... fragen, um herauszubekommen,
was der Schüler nicht weiß; während die wahre Fragekunst
sich darauf richtet, zu ermitteln, was der andere weiß oder
zu wissen fähig ist.
Albert Einstein
7.1 „Würden Sie bitte den Kurs
übernehmen?“
Waren Sie schon einmal in der Situation? Sie werden
gebeten, einen Kurs, ein Seminar oder eine Fort-
bildung zu übernehmen. Wenn nicht, wird sie mög-
licherweise noch auf Sie zukommen, vielleicht frü-
her, als Sie denken. Wir leben in einer Zeit, in der
Lernen nach der Schule oder nach dem Studium
nicht aufhört. Die Zukunft gehört dem „lebenslan-
gen Lernen“. Immer mehr Einrichtungen möchten
zum Kreis der „lernenden Organisation“ gehören, in
der Lernen als Haltung, als Kultur gepflegt wird.
Zum Lernen gehört auch das Lehren, eine Person,
die zum Lernen anleitet.
Nun sollen Sie diese Person sein. Auf einmal sitzt
sie vor Ihnen: eine lernende Gruppe. Sie wurden ge-
beten, sie am Nachmittag zu übernehmen. Es kön-
nen verschiedene Gruppen sein: Kollegen aus einer
anderen Abteilung oder von einer anderen Firma,
Chinesen, die Ihre Organisation besuchen, Stu-
98
7 Fragen für lernende Gruppen
denten, die mit dem Praktikum beginnen, Auszubil-
dende, die sich für den Beruf interessieren, oder Se-
nioren, die aus reinem Bildungshunger kommen. Sie
haben ein Thema aus Ihrem Fachgebiet gewählt und
wollen es den Teilnehmern nahe bringen. Natürlich
sind Sie Experte auf dem Fachgebiet, nur: Wie schaf-
fen Sie es, bei den 15 bis 20 angekündigten Teilneh-
mern Interesse zu wecken, sie neugierig zu machen,
zum Nachdenken und zum Sprechen zu bringen und
vor allem: „bei der Stange“ zu halten? In Ihrer
schlimmsten Vorstellung fallen den Leuten nach
einer Weile die Augen zu, weil sie schon ein Tages-
programm hinter sich haben oder es vor Langeweile
nicht mehr aushalten.
Sie wollen sich daher nicht einfach vorne hinstel-
len, und einen Monolog halten, so viel steht fest. Das
ist auch gut so, denn: „Frontalunterricht“, der die
Teilnehmer zum stummen Geradeausschauen und
Konsumieren zwingt, ist für das Lernen ziemlich in-
effektiv. Das Gehirn lernt in einer passiven Konsum-
haltung nicht besonders gut, es bleibt nur wenig hän-
gen. Diese Erkenntnis stellt zunehmend auch das
Curriculum vieler Hochschulen in Frage, die mit gro-
ßen Vorlesungen besonders „effizient“ sein möchten.
Stattdessen wollen Sie an moderne didaktische
Methoden anknüpfen und die Zuhörer aktivieren.
Eine gute Entscheidung. Unser Gehirn lernt am liebs-
ten, wenn es durch eine Frage neugierig gemacht und
auf ein Problem gestoßen wird, wenn es sich damit
auseinander setzen kann und im Idealfall: selbst auf
die Lösung kommt.
Außerdem möchten Sie wissen, welche Vorkennt-
nisse die Teilnehmer haben: Sind vielleicht halbe Ex-
perten darunter oder haben die Teilnehmer noch nie
j.2 Wie Sie die Teilnehmer aktivieren
99
etwas von Ihrem Thema gehört? Nirn ist es gar nicht
so leicht, geeignete Fragen zu finden. Im Folgenden
erhalten Sie einige Anregungen für Fragen, die sich
für lernende Gruppen eignen und den Lernprozess
fördern. Natürlich bleibt es Ihnen überlassen, die
Fragen abzuändern und an Ihre Situation anzupas-
sen. Dies hängt ab von Ihren Zielen, dem verf ügbaren
Zeitrahmen und der Stoffmenge, die Sie unterbrin-
gen möchten.
7.2 Wie Sie die Teilnehmer aktivieren
Ein jeder Satz, den ich äußere, ist Frage - und nicht Bestäti-
gung.
Niels Bohr
Die folgenden Fragen haben das Ziel, die Reflexion,
das Nachdenken und den Dialog in lernenden Grup-
pen zu fördern. Es geht darum, die Teilnehmer zu
aktivieren, zu motivieren und einen einseitigen Mo-
nolog zu vermeiden. Sie können aus diesem Reper-
toire diejenigen Fragen wählen, die am besten in Ih-
ren Kontext passen. Vielleicht genügt auch schon
eine einzige Frage, um die Aufmerksamkeit zu we-
cken oder einen Impuls zu setzen. Die Fragen lassen
sich in zwei Gruppen unterteilen:
	Aktivierende Fragen: Sie gehen vom Lehrenden
aus; er ergreift die Initiative, um die Teilnehmer
in einen Dialog zu f ühren.
	Reagierende Fragen: Der Lehrende stellt sie, um
eine Aussage bzw. Behauptung eines Teilnehmers
zu hinterfragen.
1OO
7 Fragen für lernende Gruppen
Lernen findet in verschiedenen Formen bzw. Stufen
statt. Vereinfachend kann man die folgenden sieben
Kategorien bilden:
	Differenzieren, präzisieren
	Analysieren, ausleuchten
	Messen, evaluieren
	Synthese bilden, anknüpfen
	Kognitiv erfassen, verstehen
	Autonom arbeiten, sich auseinander setzen
	Improvisieren, erfinden
Die folgenden Fragen sind entsprechend geordnet.
Differenzieren, präzisieren
Merkmale, Ziele
Unterscheiden, sortieren, trennen, gruppieren, kata-
logisieren, systematisieren, strukturieren, konkreti-
sieren, klären, Prägnanz schaffen (Bild 14).
Bild 14: Differenzieren, präzisieren
j.2 Wie Sie die Teilnehmer aktivieren
1O1
Fragen
	„Welches Beispiel fällt Ihnen dazu ein? Können
Sie ein Beispiel nennen?“
	„Können Sie diesen Begriff definieren?“
	„Wie würden Sie sich entscheiden? Was müssen
Sie vorher noch wissen, damit Sie sich entschei-
den können?“
	„Wie können Sie diese Aspekte (ein )ordnen?“
	Teilnehmer: „In unserer Firma werden verschiedene
Küchengeräte hergestellt."
	Lehrender: „Können Sie einige Beispiele nennen?"
*
	Teilnehmer: „Die Inzidenz der Infektionskrankheiten
ist evident.“
	Lehrender: „Können Sie den Begriff ,Inzidenz' defi-
nieren?“
Analysieren, ausleuchten
Merkmale, Ziele
Untersuchen, vertiefen, hinterfragen, reflektieren,
ausweiten, verbreitern, entfalten, ausfalten, ent-
wickeln, relativieren, Standpunkt wechseln, Per-
spektive ändern, Position aufgeben, Dialog fördern
(Bild 15).

Bild 15: Analysieren, ausleuchten
102
7 Fragen für lernende Gruppen
Fragen
	„Was fällt Ihnen noch auf?“
	„Haben wir noch etwas vergessen, nicht bedacht?“
	„Welche anderen Möglichkeiten gibt es noch?“
	„Könnte es noch etwas anderes geben?“
	„Wer möchte sonst noch etwas dazu sagen?“
	„Könnten hierzu auch andere Standpunkte einge-
nommen werden?“
	„Kann diese Information auch von einem anderen
Blickwinkel aus betrachtet werden?“
	„Auf welcher Ebene wollen wir dieses Problem
analysieren?“
	Teilnehmer: „Ein Manager muss doch immer selber
. ®_	wissen, wo es langgeht.“
ryj  Lehrender: „Könnten hierzu auch andere Standpunkte
’	eingenommen werden?“
	Teilnehmer: „Die meisten Kinder, die viel fernsehen,
sind auch übergewichtig.“
	Lehrender: „Kann man diese Information auch von
einem anderen Blickwinkel aus betrachten?“
	Teilnehmer: „Arbeitslosigkeit ist doch die logische
Folge der Automatisierung.“
	Lehrender: „Auf welcher Ebene wollen Sie dieses Pro-
blem analysieren? Auf der regionalen, nationalen, eu-
ropäischen oder globalen Ebene?“
j.2 Wie Sie die Teilnehmer aktivieren
103
Messen, evaluieren
Merkmale, Ziele
Gewichten, bewerten, Hierarchien bilden, in Bezie-
hung setzen, abwägen, justieren, ausrichten, abschät-
zen, einschätzen (Bild 16).
					
Bild 16: Messen, evaluieren
Fragen
	„Wie würden Sie das gewichten, bewerten?“
	„Gibt es hier eine Rangordnung?“
	„Bitte raten Sie, was schätzen Sie?“
	Lehrender: „Wir sehen hier eine Tabelle mit unter-
schiedlichen Energieträgern (Wind, Atom, Kohle, Öl,
Holz, Sonne) mit ihren Chancen und Risiken. Wie wür- ( y
den Sie diese gewichten?“	Z *
	Lehrender: „Wirsehen hiereine Übersicht von Medika-
menten. Rechts stehen pflanzliche, links synthetische
Medikamente mit ihren Wirklungen und Nebenwir-
kungen. Gibt es hier eine Rangordnung?"
*
	Lehrender: „Wie viel Prozent der Bevölkerung rauchen
in Deutschland? Bitte raten Sie, was schätzen Sie?“
104
7 Fragen für lernende Gruppen
Synthese bilden, anknüpfen
Merkmale, Ziele
Verknüpfen, Querverbindungen herstellen, in Bezie-
hung setzen, Schlüsse ziehen, folgern, generalisieren,
abstrahieren, Hauptnenner bilden, zusammenfassen
(Bild 17).
Bild 17:	Synthese bilden, anknüpfen
Fragen
	„Was wissen Sie sicher über das eben Gesagte?“
	„Was folgt daraus? Was wären die Konsequenzen?“
	„Glauben Sie, dass zwischen diesen Aspekten ein
Zusammenhang besteht?“
	„Welches Prinzip können Sie dahinter erken-
nen?“
	„Wie können wir den bisherigen Inhalt zusammen-
fassen?“
Teilnehmer: „Die demographische Alterspyramide verän-
dert sich ja derzeit deutlich.“
	Lehrender: „Das ist richtig. Was wissen Sie sicher da-
rüber?“
*
j.2 Wie Sie die Teilnehmer aktivieren
105
Teilnehmer: „Ich bin der Meinung, dass die Altstadt kon-
sequent autofrei sein sollte.“
 Lehrender: „Was wären die Konsequenzen?“
Lehrender (unterbricht seine Ausführungen): „Wie können
wir den bisherigen Inhalt zusammenfassen?“
Kognitiv erfassen, verstehen
Merkmale, Ziele
Erkennen, begreifen, verankern, orten, stabilisieren,
fixieren, festmachen, sich festlegen, eingrenzen, ab-
schließen, schließen, alle Teilnehmer ansprechen,
Gruppe synchronisieren, Gruppe auf eine Ebene
bringen, Konzentration herstellen, zentrieren, „auf
den Punkt bringen“ (Bild IS).
Bild 18:	Kognitiv erfassen, verstehen
Fragen
	„Was bedeutet das?“
	„Was ist eine mögliche Erklärung?“
	„Warum denken Sie so, warum glauben Sie das?
Welche Hinweise/Beweise unterstützen Ihre These?“
io6
7 Fragen für lernende Gruppen
	„Kommt das unter diesen Umständen vor? Wie
wahrscheinlich ist es, dass dies vorkommt?“
	„Gibt es hierzu einen Konsens in der Gruppe?“
	„Was lässt sich bisher festhalten?“
	Teilnehmer: „Wasser wird ja auch das flüssige Gold der
Zukunft genannt.“
	Lehrender: „Ja, das ist richtig. Was bedeutet das?“
*
	Teilnehmer: „Also, die Menschen leben doch immer
länger."
	Lehrender: „Ja, das stimmt. Was ist eine mögliche Er-
klärung?"
*
	Teilnehmer: „Bei Vollmond kann man schlecht ein-
schlafen.“
	Lehrender: „Warum denken Sie so, warum glauben Sie
das?“
*
I 1 V
Vorsicht mit folgender Frage: „Versteht jeder, was das
bedeutet? Ist der Begriff allen klar?“
Sie müssen damit rechnen, dass sich auf diese Frage nie-
mand meldet. Heißt dies automatisch, dass allen alles klar
ist? Nein, nicht unbedingt. Wenn ein Teilnehmer etwas nicht
verstanden hat, ist es für ihn wahrscheinlich eine Hemm-
schwelle, sich zu melden. Er befürchtet, sich vor den anderen
Teilnehmern zu blamieren, eine Ausnahme zu sein oder zu
einer („dummen") Minderheit zu gehören.
Fragen Sie: „Wer von denen, die es verstanden haben,
kann es mir erklären (z. B. den Begriff)?"
j.2 Wie Sie die Teilnehmer aktivieren
107
Autonom arbeiten, sich auseinander setzen
Merkmale, Ziele
Sich engagieren, sich einsetzen, in Gang halten, rea-
gieren, meditieren, sich selbstständig mit der Materie
beschäftigen, sich erarbeiten, Eigenverantwortlich-
keit, Eigenständigkeit stärken (Bild 19).
Fragen
 „Meinen Sie, es w ürde sich lohnen, dies nachzu-
schlagen, zu recherchieren?“
 „Wie wollen Sie bezüglich dieser Thematik am
Ball bleiben?“
Bild 19: Autonom arbeiten, sich auseinander setzen
 Teilnehmer: „Mobilfunkantennen sind doch gesund-
heitsschädlich.“
 Lehrender: „Zu dieser Frage gibt es Studien in der Fach-
literatur. Meinen Sie, es würde sich lohnen, dies nach-
zuschlagen, zu recherchieren?"
 Lehrender: „Sie haben heute einen Einblick in das
Thema ,Erneuerbare Energien' erhalten. Dieses Gebiet
entwickelt sich laufend weiter. Wie wollen Sie dies-
bezüglich am Ball bleiben?"
io8
7 Fragen für lernende Gruppen
Improvisieren, erfinden
Merkmale, Ziele
Anregen, suchen, sich orientieren, andenken, speku-
lieren, vermuten, emotional gesteuert, innovativ
denken, intuitiverfassen, Kreativität entfalten, initi-
ieren, Impuls setzen, einleiten, starten, in Gang set-
zen (Bild 20).
Bild 20: Improvisieren, erfinden
 „Wie könnte es weitergehen?“
 „Welche Ideen haben Sie?“
 „Was fällt Ihnen sonst noch ein?“
Lehrender (zur Konstruktion eines Baukörpers): „Wir sind
also jetzt an diesem Punkt angekommen. Wie könnte es
weitergehen?“
♦
Lehrender (zum Thema Industriedesign, am Beispiel .Tee-
kanne'): „Hier gibt es mehrere Möglichkeiten. Welche
Ideen haben Sie?"
109!
8
Fragen, die Sie sich selbst einmal
stellen können
Einige Menschen sehen die Dinge an, die da sind, und fragen:
„Warum?"
Ich träume von Dingen, die nie da waren, und frage: „Warum
nicht?“
George Bernard Shaw
Zum Schluss gibt es noch Fragen, die Sie bei Gelegen-
heit an sich selbst richten können. Sie basieren auf
Fragbögen, die in Zeitungen und Zeitschriften gerne
an prominente, herausragende Persönlichkeiten ge-
stellt werden.
Sie dienen aber auch der Selbstreflexion und der
Selbsterkenntnis. Vielleicht gehören sie deshalb zu
den wichtigsten Fragen. Denn schließlich sollten wir
uns in erster Linie selbst befragen und immer wieder
hinterfragen.
Bei einer Tasse Tee
1.	Was ist für Sie das größte Unglück?
2.	Wo möchten Sie leben?
3.	Was ist für Sie das vollkommene irdische Glück?
4.	Welche Fehler entschuldigen Sie am ehesten?
5.	Ihre liebsten Romanhelden?
6.	Ihre Lieblingsheldinnen in der Dichtung?
7.	Ihre Lieblingsmaler?
11O
8 Fragen, die Sie sich selbst einmal stellen können
8.	Ihr Lieblingskomponist?
9.	Welche Eigenschaften schätzen Sie bei einem
Mann am meisten?
10.	Welche Eigenschaften schätzen Sie bei einer Frau
am meisten?
11.	Ihre Lieblingstugend?
12.	Ihre Lieblingsbeschäftigung?
13.	Wer oder was hätten Sie sein mögen?
14.	Ihr Hauptcharakterzug?
15.	Was schätzen Sie bei ihren Freunden am meis-
ten?
16.	Ihr größter Fehler?
17.	Ihr Traum vom Glück?
18.	Was wäre für Sie das größte Unglück?
19.	Was möchten Sie sein?
20.	Ihre Lieblingsfarbe?
21.	Ihre Lieblingsblume?
22.	Ihr Lieblingsvogel?
23.	Ihr Lieblingsschriftsteller?
24.	Ihr Lieblingslyriker?
25.	Ihre Helden in der Wirklichkeit?
26.	Ihre Heldinnen in der Geschichte?
27.	Ihre Lieblingsnamen?
28.	Was verabscheuen Sie am meisten?
29.	Welche geschichtliche Gestalten verachten Sie
am meisten?
30.	Welche Reform bewundern Sie am meisten?
31.	Welche natürliche Gabe möchten Sie besitzen?
32.	Wie möchten Sie sterben?
33.	Ihre gegenwärtige Geistesverfassung?
34.	Ihr Motto?
35.	Ihr Abschlusskommentar?
8 Fragen, die Sie sich selbst einmal stellen können
111
Arbeitsplatz
1.	Erklären Sie in einem Satz, was Ihr Unternehmen
tut!
2.	Womit beginnt Ihr Arbeitstag?
3.	Tee oder Kaffee?
4.	Wie würden Sie sich als Chef beschreiben?
5.	... und was würden Ihre Mitarbeiter antworten?
6.	Ihr Bildschirmschoner zeigt...
7.	Was war Ihr erstes PC-Passwort?
8.	Was bringt Sie in Harnisch?
9.	Und was bringt andere an Ihnen in Harnisch?
10.	Wie lautet Ihr Spitzname?
11.	Ihre Lieblings-Internet-Seite?
12.	Ihre letzte Online-Order?
13.	Was war das größte Problem bisher in Ihrem im
Job?
14.	Mit wem möchten Sie gerne für einen Tag den
Job tauschen?
15.	Verraten Sie eine Marotte?
16.	Was war der- klügste Rat, den Sie jemals bekamen?
17.	Wen würden Sie gern treffen?
Characters
1.	Ihre beruflichen Stationen?
2.	Was wären Sie geworden, wenn Sie nicht in Ihrem
Bereich gelandet wären?
3.	Mit welchem Auftrag wären Sie gerne mal kon-
frontiert?
4.	Welches Unternehmen würden Sie aus welchem
Grund gerne beraten?
5.	Wie sieht Ihr Arbeitsplatz aus?
6.	Welche Veranstaltung verpassen Sie niemals?
112
8 Fragen, die Sie sich selbst einmal stellen können
7.	Was lernen Sie als Nächstes?
8.	Welche Eigenschaften hätte die Führungskraft,
der Sie folgen würden?
9.	Was ist Ihr Arbeitsmotto?
10.	Welche Diskussion zu Ihrem Bereich regt Sie am
meisten auf?
Über Gott und die Welt
1.	Welche Illusion ist furchtbar?
2.	Was bedeutet Ihnen Gott?
3.	Was ist der Sinn des Lebens?
4.	Die Liebe ist...
5.	Meine größte politische Sorge ist...
6.	Was bedeutet Ihnen die deutsche Wiedervereini-
gung?
7.	Was fasziniert Sie?
8.	Ihre Lieblingslebensweisheit?
9.	Überzeugt Sie Ihre Selbstkritik?
10.	Wogegen sind Sie nicht versichert?
11.	Wie alt möchten Sie werden?
12.	Wieviel Geld möchten Sie besitzen?
Über Emotionen
1.	Was macht Sie wütend?
2.	Was erfüllt Sie mit Hoffnung?
3.	Wofür sind Sie dankbar?
4.	Wann empfinden Sie Ohnmacht?
5.	Worüber können Sie (Tränen) lachen?
6.	Was ertragen Sie nur mit Humor?
7.	Ein Jahr Robinson (ohne Freitag): welche drei
Bücher nehmen Sie mit?
8.	Musik ist...
9.	Sport ist...
8 Fragen, die Sie sich selbst einmal stellen können
113
Über Wissenschaft
1.	Wer oder was hat Sie wissenschaftlich am nach-
haltigsten geprägt?
2.	Was verdanken Sie Ihrem wissenschaftlichen
Lehrer?
3.	Die deutsche Universität ist...
4.	Was fehlt den deutschen Universitäten am meis-
ten?
5.	Welche Eigenschaften sollte ein Hochschullehrer
haben?
6.	Einem überdurchschnittlich begabten Studenten
empfehle ich ...
7.	Welche Eigenschaft vermissen Sie an der heu-
tigen Studentengeneration?
8.	Welche Eigenschaft schätzen Sie an der heutigen
Studentengeneration?
9.	Was ist Bildung?
Zu Ende gedacht
1.	Ich beginne meinen Tag ...
2.	Meine besten Einfälle habe ich ...
3.	Wenn ich einen Rat brauche ...
4.	Am meisten ärgere ich mich ...
5.	Das nächste Buch, das ich lesen w ill...
6.	Wenn ich das Fernsehen einschalte ...
7.	Energie tanke ich ...
8.	Wenn ich mehr Zeit hätte ...
9.	Mit einer unverhofften Million w ürde ich ...
10.	Ich frage mich manchmal...
11.	Die Wahrheit zu finden ...
12.	Das Bewusstsein von der eigenen Vergänglich-
keit ...
8 Fragen, die Sie sich selbst einmal stellen können
114
13.	Kreativität entsteht...
14.	Freude an meinem Beruf...
15.	Die Zeit meines Studiums ...
16.	Wissenschaftler sind Menschen ...
17.	Wenn ich Wissenschaftsminister wäre ...
18.	Der Fortschritt von Wissenschaft und Technik ...
Sieben Fragen an das Leben
1.	Welche Liebe macht Sie glücklich?
2.	In welchen Momenten fühlen Sie sich lebendig?
3.	An welchen Gott glauben Sie?
4.	Hat das Leben einen Sinn?
5.	Muss ich den Tod fürchten?
6.	Was können Erwachsene von Kindern lernen?
7.	Welchen Traum möchten Sie sich noch unbe-
dingt erfüllen?
Über das Mensch Sein
1.	Sind Sie sicher, dass Sie die Erhaltung des Men-
schengeschlechts, wenn Sie und alle Ihre Be-
kannten nicht mehr sind, wirklich interessiert?
2.	Warum? Stichworte genügen.
3.	Wie viele Kinder von Ihnen sind nicht zur Welt
gekommen durch Ihren Willen?
4.	Wem wären Sie lieber nie begegnet?
5.	Wissen Sie sich einer Person gegenüber, die nicht
davon zu wissen braucht, Ihrerseits im Unrecht
und hassen Sie eher sich selbst oder die Person
dafür?
6.	Möchten Sie das absolute Gedächtnis?
7.	(...)
8.	Wen, der tot ist, möchten Sie wiedersehen?
9.	Wen hingegen nicht?
8 Fragen, die Sie sich selbst einmal stellen können
115
10.	Hätten Sie lieber einer andern Nation (Kultur)
angehört und welcher?
11.	Wie alt möchten Sie werden?
12.	Wenn Sie Macht hätten zu befehlen, was Ihnen
heute richtig scheint, würden Sie es befehlen ge-
gen den Widerspruch der Mehrheit? Ja oder Nein.
13.	Warum nicht, wenn es Ihnen richtig scheint?
14.	Hassen Sie leichter ein Kollektiv oder eine be-
stimmte Person und hassen Sie lieber allein oder
in einem Kollektiv?
15.	Wann haben Sie aufgehört zu meinen, dass Sie
klüger werden, oder meinen Sie’s noch? Angabe
des Alters.
16.	Überzeugt Sie Ihre Selbstkritik?
17.	Was, meinen Sie, nimmt man Ihnen übel und
was nehmen Sie sich selber übel, und wenn es
nicht dieselbe Sache ist: wofür bitten Sie eher um
Verzeihung?
18.	Wenn Sie sich beiläufig vorstellen, Sie wären
nicht geboren worden: beunruhigt Sie diese Vor-
stellung?
19.	Wenn Sie an Verstorbene denken: wünschten
Sie, dass der Verstorbene zu Ihnen spricht, oder
möchten Sie lieber dem Verstorbenen noch et-
was sagen?
20.	Lieben Sie jemand?
21.	Und woraus schließen Sie das?
22.	(...)
23.	Was fehlt Ihnen zum Glück?
24.	Wofür sind Sie dankbar?
Leben Sie jetzt die Fragen. Vielleicht leben Sie dann allmäh-
lich, eines fernen Tages in die Antworten hinein.
Rainer Maria Rilke

9
Anhang: Quizfragen
Mit den folgenden Fragen können Sie die wichtigsten
Inhalte wiederholen und überprüfen, was Sie sich ge-
merkt haben bzw. was für Sie besonders bedeutsam
ist. Das Kapitel, aus dem die Frage stammt, ist eben-
falls genannt, damit Sie dort nachlesen können. Viel
Spaß bei dem Quiz!
Fragen (Lösungen: s. hinten)
VORWORT
1.	Kompetenzen: aus welchen drei Komponenten
setzen sie sich zusammen?
2.	Kompetenzen: welche der drei Komponenten ist
zentral und bildet die Grundlage?
3.	Schlüsselkompetenzen: wie lautet die kurze, all-
gemeine Definition?
4.	Schlüsselkompetenzen: Wie lauten die fünf Basis-
kompetenzen, in die sie sich einteilen lassen?
5.	Bitte ordnen Sie jeweils richtig zu (Buchstaben
zu Zahlen):
I.	Persönliche Kompetenz
II.	Soziale Kompetenz
III.	Methodische Kompetenz
IV.	Aktionale Kompetenz
V.	Reflexive Kompetenz
a.	Ausführungsbereitschaft
b.	Feedback geben und annehmen
n8
9 Anhang: Quizfragen
c.	Verständnisbereitschaft
d.	Initiative
e.	darüber nachdenken, welche weiteren
Schritte für das Projekt sinnvoll wären
f.	Präsentieren
g.	meine Stärken, meine Schwächen kennen
li. Tatkraft
i.	Kommunikationsfähigkeit
j.	Emotionale Intelligenz
k.	verständlich schreiben
1.	Frustrationstoleranz
m.	Selbstreflexion
n. das Verhalten des Teams analysieren
o.	Kooperationsfähigkeit
p.	Moderieren
q.	die Zielrichtung der Organisation analysieren
r.	Werte
s.	Achtsamkeit in Hinblick auf andere Menschen
KAPITEL 2: FRAGESYSTEMATIK
6.	Die Grundformen der Frage unterscheiden sich
in Hinblick auf zwei Dimensionen. Welche sind es?
a.............................der	Antwort
b........................des	Antwortenden
7.	Welche Fragetypen sind die Grenzsteine für das
Spektrum des,Freiheitsgrads1?
a.................Frage
b.................Frage
8.	Welche Fragetypen liegen zwischen den beiden
äußeren Grenzsteinen für das Spektrum des
,Freiheitsgrads4?
9 Anhang: Quizfragen
119
a...................Frage
b...................Frage
9.	Fragetyp, Frage, Antwort: Bitte ordnen Sie je-
weils richtig zu (Buchstaben zu Zahlen):
I.	geschlossen
II.	schließend
III.	öffnend
IV.	offen
a.	Was halten Sie davon?
b.	Wie haben Sie das erlebt?
c.	Sind Sie gestern... ?
d.	Wann sind Sie gestern. .. ?
10.	Fragewörter von offenen Fragen beginnen oft mit
dem Buchstaben... Allerdings sollte man bei dem
Fragewort.................aufpassen.	Es kann leicht
wie ein Vorwurf klingen, im schlimmsten Fall so-
gar wie ein Verhör.
11.	Bei............ Fragen haben Sie bereits eine
vorgefasste Meinung, Annahme, Hypothese im
Kopf und suchen nur noch nach Bestätigung.
12.	Wandeln sie folgende geschlossene Frage in eine
offene Frage um. Beispiel: Haben Sie noch Fra-
gen?
Offene Frage:..................................
13.	Trichtermodell: Bilden Sie die richtige Reihen-
folge der einzelnen Schritte. Bitte ordnen Sie je-
weils richtig zu (Buchstaben zu Zahlen):
1.	Schritt 1
2.	Schritt 2
3.	Schritt 3
4.	Schritt 4
5.	Schritt 5
a.	präzisieren
b.	aussortieren, filtern
120
9 Anhang: Quizfragen
c.	eingrenzen
d.	zusammenfassen
e.	sammeln
14.	Trichtermodell: Bilden Sie die richtige Reihen-
folge der typischen Fragen bzw. Statements. Bitte
ordnen Sie jeweils richtig zu (Buchstaben zu Zah-
len):
1.	Schritt 1
2.	Schritt 2
3.	Schritt 3
4.	Schritt 4
5.	Schritt 5
a.	Habe ich das richtig verstanden: Sie meinen
also...
b.	Was gibt es sonst noch?
c.	Ja, Genau.
d.	Was gibt es alles?
e.	Wie ist das genau? (wer, wie, wo, wann...)
KAPITEL 3:	FRAGEPRINZIPIEN
Allgemeine Prinzipien: um welches Prinzip
handelt es sich jeweils?
15.	„Woran ist der beschriebene Zustand zu erken-
nen?“
16.	„Was haben Sie gesehen / beobachtet?“
9 Anhang: Quizfragen
121
17.	„Wie verhält sich ,Y‘, wenn sie von Mitarbeitern
als,launisch’ beschrieben wird?
18.	„Wenn Sie wollten, dass B genau das tut, worüber
Sie sich jetzt beklagen: wie könnten Sie das errei-
chen?“
19.	Wann hat die Situation X begonnen? Wie lange
wird sie nach ihrer Einschätzung noch dauern?
20.	Welcher Wert ist es, der das Team X am meisten
von den anderen Teams unterscheidet?
21.	Welche Mythen/Geschichten werden im Team
immer wieder erzählt?
....................................klären
Weitere Frageprinzipien: um welches Prinzip
handelt es sich jeweils?
22.	Welche Personen haben übereinstimmende bzw.
gegensätzliche Werte/Meinungen/Ziele?
. klären
122
9 Anhang: Quizfragen
23.	Frage an D: Wie sieht die Interaktion von A und B
aus der Perspektive von C aus?
24.	Wer würde als Ersterwer als Letzter... ?
25.	Ist es eher so - oder eher so?
26.	Wer stimmt mit diesem Standpunkt überein, wer
nicht? Wer steht zwischen den verschiedenen
Standpunkten?
27.	Welche externe (objektive) Veränderungen lassen
sich mit inneren (subjektiven) Veränderungen
verbinden?
28.	Was ist an der jetzigen Situation gut, so wie sie
ist?
29.	Was wäre, wenn?
9 Anhang: Quizfragen
123
30.	Aus welchem fachlichen Bereich stammen diese
Frageprinzipien?
31.	Aus a) .... Sicht	haben Fragen immer auch
einen b).................Charakter,	im Ideal-
fall sogar eine c)................Wirkung.
Der Fragende sollte sich daher dieser d)..
bewusst sein.
a.........................................
b.........................................
c.........................................
d.........................................
KAPITEL 4:	WIE SIE SONST NOCH FRAGEN
KÖNNEN - FRAGETYPEN VON A - Z
32.	„War der Vortrag langweilig oder kurzweilig?“
Es handelt sich um eine.............-frage
33.	„Wie meinen Sie das?“
Es handelt sich um eine.............-frage
34.	„Stellen Sie sich vor, Sie sind 10 Jahre älter. Wie
möchten Sie leben, was möchten Sie tun?“
Es handelt sich um eine..............Frage
9 Anhang: Quizfragen
124
35.	„Wann sind Sie geboren?“
Es handelt sich um eine...............-frage
36.	„Habe ich Sie richtig verstanden: Sie suchen eine
neue Stelle, weil Sie umziehen?“
Es handelt sich um eine...............-frage
37.	Bei einem Gespräch: „Wie sollen wir jetzt vorge-
hen?“
Es handelt sich um eine...............-frage
38.	„Ihr drittes Argument kann ich nicht nachvoll-
ziehen.“ „Sie stimmen also den ersten beiden Ar-
gumenten zu?“
Es handelt sich um eine................Frage
39.	„Warum ist es sinnvoll, sich mit diesem Thema
zu beschäftigen? Aus einem ganz einfachen
Grund: weil.
Es handelt sich um eine................Frage
40.	„Wo sehen Sie Ihre größte Stärke, wo die zweit-
größte und wo die drittgrößte?“
Es handelt sich um eine................Frage
41.	„Das ist falsch!“ „Ist das wirklich alles richtig?“
Es handelt sich um eine................Frage
9 Anhang: Quizfragen
42.	„Wenn ich das Ihre Frau fragen würde - was
würde sie vermutlich antworten?“
Es handelt sich um eine................Frage
43.	„Da stimmt doch etwas nicht!“
Es handelt sich um eine...............-frage
126
9 Anhang: Quizfragen
Lösungen
1.	Wissen, Fähigkeiten, Haltungen
2.	Haltungen, Einstellungen
3.	überfachliche Kompetenzen
4.	persönliche, soziale, methodische, aktionale, refle-
xive Kompetenz
5.	I: g,j, m, r;
II:	c, i, o, s;
III:	b, f, k, p;
IV:	a, d, h, l;
V:	e, n, q
6.	a. Informationsgehalt
b. Spielraum
7.	a. offene
b. geschlossene
8.	a. öffnende
b. schließende
9.	I c, II d, III a, IV b
10.	II. Warum
11.	Geschlossenen
12.	Welche Fragen haben Sie noch?
13.	1 e, 2 c, 3 b, 4 a, 5 d
14.	1 d, 2 b, 3 e, 4 a, 5 c
15.	Unterschiede erfragen
16.	Beschreiben, ohne zu bewerten
17.	Eigenschaften „verflüssigen“
18.	Opfer und Täter Bolle: gegenseitiges Bedingen ver-
deutlichen
19.	Zeitliche Dimension einführen
20.	Werte klären
21.	Mythen, Geschichten, Theorien klären
22.	Subsysteme und Koalitionen klären
23.	Triaden - die Außenperspektive einführen
127
Lösungen
24.	Rangfolgen bilden
25.	Differenzieren
26.	Übereinstimmungen /Differenzen klären
27.	Veränderungen bestimmen
28.	Anpassungsfunktion des Status quo
29.	Hypothetische Frage
30.	Systemische Therapie (Paar- und Familientherapie)
31.	a. systemischer
b.	beeinflussenden, intervenierenden
c.	heilsame, therapeutische
d.	Verantwortung
32.	Alternativ-
33.	Gegen-
34.	Hypothetische
35.	Informations-
36.	Kontroll-
37.	Prozess-
38.	Reflektierende
39.	Rhetorische
40.	Skalierende
41.	Sokratische
42.	Zirkuläre
43.	Impuls
128
Literatur
Birkenbihl, V. Fragetechnik schnell trainiert, mvg Verlag, Hei-
delberg 2006
Blickhan, C. Die sieben Gesprächsförderer. Miteinander reden
lernen. Junfermann Verlag, Paderborn 2005
Bodenheimer, A. Warum? Von der Obszönität des Fragens.
Reclam Verlag, Stuttgart 2004
Clarke-Epstein, C. 78 Schlüsselfragen, die jede Führungskraft
stellen und beantworten sollte. Linde Verlag, Wien 2003
Ende, M. Momo - oder Die seltsame Geschichte von den Zeit-Die-
ben und von dem Kind, das den Menschen die gestohlene
Zeit zurückbrachte. Pustet Verlag, Regensburg 1973
Finlayson, A. Gute Frage! 1000 Fragen, die in jeder beruflichen
Situation weiterhelfen. Redline Wirtschaft, Frankfurt 2005
Haak, R., Haak, U. Managerwissen kompakt: Japan. Hanser Ver-
lag, München 2005
Hahn, R., Stickel, N. Gut gefragt ist fast gewonnen. Erfolgreiche
Fragetechniken für Beruf und Privatleben. Rowohlt Ta-
schenbuch Verlag, Reinbek 2000
Hemel, U. Wert und Werte. Ein Leitfaden für Manager - ein Leit-
faden für die Pra xis. Hanser Verlag, München 2005
Heyse, V, Erpenbeck, J. Kompetenztraining. Schäffer-Poeschel
Verlag, Stuttgart 2004
Kessels, J. Die Macht der Argumente. Die sokratische Methode
der Gesprächsführung in der Unternehmenspraxis. Beltz
Verlag, Weinheim/Basel 2001
Patrzek, A. Fragekompetenz für Führungskräfte. Handbuch für
wirksame Gespräche mit Mitarbeitern. Rosenberger Fach-
verlag, Leonberg 2003
Scherer, H. 30 Minuten für eine gezielte Fragetechnik. GABAL
Verlag, Offenbach 2005
Simon, F., Rech-Simon, C. Zirkuläres Fragen. Systemische The-
rapie in Fallbeispielen: Ein Lehrbuch. Carl-Auer Verlag, Hei-
delberg 2004
Stoffel, W. Geschickt fragen. So überzeugen Sie in jeder beruf-
lichen Situation. Fit for business, Walhalla-Fachverlag, Re-
gensburg/Düsseldorf 1999
Zielke, W. Frag Dich vorwärts. Eine gute Frage ist eine halbe Ant-
wort. Moderne Industrie Verlag, Landsberg 1990
Quellen der Fragebögen: FAZ - In Salons zur Zeit von Marcel
Proust; Handelsblatt; ManagerSeminare; Forschung und Lehre;
Dirk von Nayhauß; Max Frisch
Pocket Power
Welche Fragen können wann wie eingesetzt werden und
welchen Effekt erzielen sie beim Gesprächspartner? Welche
Fragetypen gibt es und wie kann man sie einordnen? Und
welche Fragen sollten eher vermieden werden? Wichtige
Antworten rund um den gezielten Einsatz von Fragen erhalten
Sie in diesem praktischen Ratgeber!
Highlights
► Neu: Mit Quizfragen zur Wiederholung
► Fragen für bestimmte Situationen, z. B. um Kreativität
oder den Teamgeist zu fördern
► Knappe, anschauliche Darstellung; viele Beispiele,
Übungen und Tipps
HANSER
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www.hanser.de/pp
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