Annotation
Дональд Трамп – самый известный в мире переговорщик. На
протяжении десятилетий он доверял своему коллеге Джорджу Россу
помощь в проведении переговоров по крупнейшим сделкам с
недвижимостью, включая Trump Tower и Chrysler Building. Росс
обладает огромным опытом, вниманием к деталям и, главное,
пониманием человеческой натуры. Он лучше всех знает, как именно
Трамп любит вести дела и как заключает выигрышные сделки. Теперь
и вы, независимо от того, общаетесь ли с продавцами, коллегами,
друзьями
или
родственниками,
сможете
воспользоваться
стратегической мудростью и тактическим мастерством, которые
принесли Трампу миллионы.
Переговоры в стиле Трампа состоят из правил, принципов,
советов и тактик, которые подходят для любой сферы жизни. Вы
научитесь использовать свои сильные стороны, овладеете секретами
общения с трудными людьми и искусством проявлять жесткость, когда
это необходимо. Эта книга, написанная инсайдером, предназначена
для всех, кто хочет вести переговоры как победитель!
Переговоры в стиле Трампа: Победа в любой сделке
Предисловие
Введение
Глава 1
Часть I
Глава 2
Глава 3
Глава 4
Глава 5
Глава 6
Глава 7
Глава 8
Глава 9
Часть II
Глава 10

Глава 11
Глава 12
Глава 13
Глава 14
Глава 15
Глава 16
Глава 17

Переговоры в стиле Трампа: Победа в
любой сделке

Предисловие
Я познакомился с Джорджем Россом в 1970-х. Мне исполнилось
27 лет, и я был всецело увлечен своей первой операцией с
недвижимостью — манхэттенским предприятием.
Джордж в то время был старшим партнером крупнейшей ньюйоркской юридической фирмы, специализировавшейся на сделках с
недвижимостью. Он мгновенно понял все сложности сделки, которую
я пытался заключить. Это потрясло меня — ведь ранее подобных
сделок никто не заключал. Чтобы провести сделку, я должен был
убедить множество различных заинтересованных сторон пойти на
уступки.
Это была очень сложная сделка с принадлежавшим
обанкротившейся железнодорожной компании отелем неподалеку от
Grand Central Terminal в Нью-Йорке. В итоге я превратил его в Grand
Hyatt. Я должен был работать с железной дорогой, с правительствами
города Нью-Йорка и штата, с банками и множеством других
организаций — и ни в одной из них не верили, что у меня что-нибудь
получится. У Джорджа не было непосредственного опыта работы с
некоторыми из этих организаций, но создавалось впечатление, что он
точно знал, как нужно все сделать, чтобы получилось так, как я
задумал. Мне нужны были такие условия сделки, чтобы я не платил ни
налогов, ни арендной платы (только налог на прибыль). Но в то время
— в 1970-х гг. — правительство города относилось к процессу
банкротства так (лишение прав на выкуп закладной было обычным
делом), что создание отеля первого класса в крайне ветхом здании
было делом, мягко говоря, крайне сложным. Чтобы все это
организовать, потребовалось два года непрерывных переговоров. Без
опыта их ведения, которым обладал Джордж, сделка могла бы
неоднократно провалиться. Но она состоялась — и была столь
успешной, что моя карьера резко пошла вверх.
Мне нравится считать себя оригиналом, человеком, склонным
делать то, чего никто не делает. Но за эти два года я понял, что мало
быть изобретательным, необходимо иметь опытного советчика —
человека, способного правильно понять ваш замысел и достаточно

проницательного, чтобы вести переговоры от вашего имени. Джордж
— один из лучших юристов, специализирующихся на сделках с
недвижимостью, но, что еще важнее (и что обычно не присуще
юристам), он проницательный бизнесмен и переговорщик. Такое
сочетание качеств очень значимо.
Я люблю масштабную работу, люблю иметь дело с общей
картиной, но не люблю вдаваться в детали. В этом я полностью
полагаюсь на Джорджа. Он способен облечь мои идеи в конкретные
слова, к тому же от природы наделен пониманием того, как нужно
вести переговоры в каждом конкретном случае, каковы желания и
потребности представителей другой стороны и как добиться
результатов. Вам, как обладателю этой книги, очень повезло: вы
можете перенять переговорные премудрости, за которые я очень
хорошо платил Джорджу!
Дональд Дж. Трамп

Введение
Как я стал переговорщиком
у Дональда Трампа
За 30 лет работы с Дональдом Трампом я пришел к пониманию
ключевого элемента его стиля ведения бизнеса: он мастер
устанавливать взаимоотношения с представителями другой стороны.
Он учитывает личностную составляющую. Моя роль состоит в
обсуждении сути сделки — это моя сильная сторона. Трамп генерирует
идею, а я работаю над деталями. У нас это всегда хорошо получалось.
Хотя сейчас я больше известен как один из героев «Ученика» 1,
однако на протяжении многих лет работал с Дональдом как советник,
переговорщик и адвокат. Я видел, как он действовал при планировании
и осуществлении больших проектов, помогал ему вести переговоры по
наикрупнейшим сделкам с недвижимостью, какие только можно себе
представить, включая Trump Tower, GM Building, Grand Hyatt и Wall
Street 40. Понятно, что я накопил огромный переговорный опыт. Хотя к
моменту встречи с Трампом уже имел 30-летнюю практику
переговоров по крупным сделкам с недвижимостью для других
девелоперов, включая сделки по Chrysler Building и St. Regis Hall.
Мы с Дональдом разработали удивительно простой способ
ведения дел. Поняв из нашего первого опыта совместной деятельности
по заключению сделок с недвижимостью, что я всегда сделаю свою
часть работы, он поручает мне заниматься и всем остальным. Мы
действуем так: если мне нужно, чтобы он вмешался (обычно это
бывает, когда можно использовать его опыт формирования личных
взаимоотношений, дабы склонить кого-то в пользу нашей точки
зрения), то включается в процесс. Если же нет, Дональд дает мне
полную свободу, и я имею право действовать, как считаю нужным. В
этом смысле мое положение уникально. Я вправе одновременно и
осуществлять работу, связанную с юридическими аспектами сделки, и
вести переговоры. Обычно юристы не могут действовать подобным
образом — ведь у большинства из них нет достаточного опыта ведения
дел. Но мы неизменно используем этот эффективный подход, даже

когда прибегаем к помощи адвокатов извне, что случается достаточно
часто.
В этой книге я собираюсь поделиться с вами множеством
тактических приемов и методов ведения переговоров, разработанными
мною за 50 лет работы переговорщиком. Я называю это переговорами
в стиле Трампа потому, что многие из стратегий придуманы Трампом.
Но я также включил сюда множество уроков, которые получил, будучи
представителем воротил нью-йоркского бизнеса — или сидя за столом
напротив них. Эти стратегии можно использовать при заключении
различных сделок: при покупке автомобиля, в разговоре с боссом
насчет повышения зарплаты, при покупке или продаже небольшой
инвестиционной собственности либо финансировании строительства
небоскреба.
Стиль Трампа во многом основан на активном использовании его
сильных сторон и делегировании того, в чем он недостаточно силен.
Он обладает удивительно живым умом и способен находить
удивительно креативные способы решения проблем (даже крайне
сложных), которые едва ли пришли бы в голову большинству людей. К
тому же умеет понять потребности и желания другой стороны и знает,
как прийти к желаемому результату. Так что ключевыми факторами
успеха Трампа являются изобретательность и системность мышления.
В то же время он неспособен обдумывать подробности. Он не готов
тратить по три дня на внимательное изучение каждого параграфа в
договоре долгосрочной аренды. Тогда в игру вступаю я. Переговоры в
стиле Трампа подразумевают использование специфических стратегий,
которыми я собираюсь с вами поделиться. Но вам также следует знать,
когда делегировать полномочия, а когда призвать на помощь экспертов.
За первые три года карьеры юриста я превратился в эксперта по
законодательству, регламентирующему сделки с недвижимостью. Стал
мастером по части составления контрактов и всяких иных документов.
Помимо прочего, в книге пойдет речь о том, как важно до начала
переговоров иметь в своем распоряжении всевозможные формы и
юридические документы, даже если приходится составлять их
самостоятельно, тогда можно будет использовать форму или контракт
как «официальную» версию — даже в тех ситуациях, когда ничего
такого не предполагается. Готовый документ дает вам огромное
психологическое преимущество в переговорах, поскольку другой

стороне сложнее предложить внести изменения в существующую
форму.
Прежде чем присоединиться к Трампу, я работал юристом по
заключению сделок с недвижимостью, причем весьма успешно. В
итоге я пришел к своему боссу и сказал, что хочу стать партнером
фирмы. Он ответил: «У нас нет партнеров», поэтому я ушел (сохранив,
однако, добрые отношения с ним). С 1956 по 1966 г. работал на Сола
Голдмана и Алекса Ди Лоренцо — младшего, ставших крупнейшими
инвесторами в нью-йоркскую недвижимость; для них я провел
покупку 702 объектов. Это больше одного объекта в неделю — и так
еженедельно на протяжении 10 лет. Когда вы совершаете столько
сделок, то узнаете все приемы, которые могут использоваться в ходе
переговоров, и учитесь предугадывать возможную реакцию людей на
любые возникающие на переговорах ситуации.
Я был волен изменять условия сделок. Начал я очень рано и
вскоре понял, что расходую очень много денег своих боссов. Поэтому
принялся скрупулезно изучать тактику оппонентов и постепенно стал
настоящим знатоком переговоров.
За много лет до встречи с Дональдом Трампом я понял одну очень
важную истину: не все говорят правду. Удивительно? Едва ли. Люди
несклонны говорить правду на переговорах, если для них выгоднее
быть не совсем искренними. Это открытие стало для меня
руководящим принципом: всегда быть приятным собеседником, но
относиться ко всему скептически. Забыть то, что говорят оппоненты.
Забыть то, что они пишут. В действительности они стремятся к одному
— заключить сделку на желательных для них условиях.
Некоторые люди готовы сказать что угодно, когда им кажется, что
это вас убедит. Чтобы стать искусным переговорщиком, вы должны
внимательно изучить предмет сделки, внимательно выслушать
представителей другой стороны и оценить, согласуется ли то, что вы
слышите, с тем, что вы предлагаете. С этого и начните переговоры —
задавайте представителям другой стороны прямые и косвенные
наводящие вопросы, дабы выяснить, чего они реально хотят.
Я многому научился, поняв этот простой, но важный факт. Я
сидел за столом напротив лучших игроков мира недвижимости —
людей с блестящей репутацией — и ловил себя на мысли: «Если этот
парень такой скользкий, то каковы же остальные?» Например,

однажды обсуждал условия какой-то сделки с руководителем некоей
компании. Его секретарь заранее напечатала готовый текст контракта.
Я потребовал внести некоторые изменения, и руководитель согласился.
Но когда документ был исправлен, я обнаружил в нем не те условия, о
которых шла речь. Мне пришлось вновь спросить парня, сидевшего по
ту сторону стола: «Вы действительно хотите заключить эту сделку?»
Он ответил: «Да». Я сказал: «Тогда позовите сюда своего секретаря.
Она будет сидеть здесь и печатать то, что мы решим внести в
документ. Если вы на это не согласны, я не буду заключать сделку».
Такая конфронтация была необходима, и этот случай открыл мне
глаза на то, что человек с серьезной репутацией способен элементарно
подделать документы. Я понял, что просто не могу доверять этому
парню. Для меня — новичка — это был жестокий урок, но он заставил
меня обдумывать процесс переговоров в целом. Люди будут вносить
изменения, давать обещания и вести против вас нечестную игру. Вы
должны быть начеку, поскольку, к сожалению, это является элементом
процесса.
К тому моменту, как я встретил Дональда Трампа, я уже знал
многое о переговорах. Но, хотя я был вооружен собственным опытом,
стиль ведения переговоров и оригинальность Дональда — его способ
заключения сделок — заставили меня изменить свои взгляды. Когда я
в 1974 г. впервые встретился с Трампом, он не имел никакого опыта
совершения сделок с недвижимостью. Ему всего 27, а я был старшим
партнером компании Dreyer and Traub. Дональд пришел ко мне по
рекомендации своего отца Фреда Трампа, и, честно говоря, встретился
с ним я лишь потому, что хотел сделать приятное его отцу. Дональд
носился с идеей покупки и восстановления Commodore Hotel на 42-й
улице в Нью-Йорке. Он придумал весьма сложный план действий с
этим ветхим зданием неподалеку от Grand Central Terminal. План
казался безнадежным. Чтобы все получилось, нужно было
договариваться с руководством железной дороги, с городским
руководством Нью-Йорка и всякими его подразделениями, с
государственными властями, а также найти того, кто готов вложить в
проект средства, — и все это хотел проделать неопытный молодой
человек. Я не мог себе представить более сложный проект, но Дональд
был настойчив. Он знал, что у него все получится. Его уверенность,
страстность, терпение, изобретательность и способность собрать все

заинтересованные стороны за столом переговоров — именно эти
черты определяют переговоры в стиле Трампа.
После приобретения Commodore Hotel я помогал Дональду на
протяжении многих лет. В итоге он предложил мне перейти к нему на
постоянную работу и пообещал участие во множестве захватывающих
проектов. Даже имея за плечами столько лет опыта, я знал, что
способен еще многому научиться, и согласился. Дональд Трамп дал
мне немыслимую свободу — я мог поступать так, как считал нужным.
Он никогда не подвергал сомнению обоснованность моих решений и
никогда не критиковал меня за то, что я для него делал. Он мне
полностью доверяет.
Конечно, история нашей совместной работы дает основания для
доверия. Например, когда я перешел на постоянную работу в
организацию Трампа, дом 40 по Уолл-стрит представлял собой
практически пустое здание площадью миллион квадратных футов 2 и
стоил $1 млн. Трамп хотел его купить, но, для того чтобы совершить
сделку, нужно было разрешить ряд практически неразрешимых
проблем. Единственное, чего не выносит Трамп, — безвыходные
положения; он ненавидит, когда заключение сделки бесконечно
оттягивается. (Конечно, это потенциальная слабость, и если
представитель другой стороны знает такое ваше свойство, то он или
она может получить лучшие условия, просто ускорив процесс.) Но
Трамп умен, поэтому он счел, что единственный способ решения
проблемы с Уолл-стрит, 40 — прибегнуть к помощи эксперта. Он
нанял меня, дабы я устранил все преграды и завершил сделку. После
того как Трамп блестяще провел переговоры с владельцем, я дал ему
совет относительно того, как добиться своего в этом вопросе, и он
возложил на меня обязанности, связанные с управлением и арендой.
Сейчас это успешно функционирующее офисное здание, стоимость
которого свыше $350 млн.
Я научился у Дональда тому, что в переговорах не всегда все
очевидно или просто. Иногда люди заявляют, что хотят чего-то, но за
их словами может скрываться иная цель. В действительности сама эта
мысль — что вы договариваетесь о чем-то таком, что существует для
достижения иной цели, — является одной из базовых идей ведения
переговоров в стиле Трампа. Например, иногда внимание
общественности важнее краткосрочной прибыли, поскольку

заметность приносит огромную пользу в долгосрочном плане. Именно
изобретательность Трампа, его способность видеть перспективу
отличают ошеломляющий успех от успеха обычного.
В ходе переговоров важнее всего стратегическое мышление.
Каковы ваши декларируемые желания и чего вы действительно
хотите? Задайте тот же вопрос и относительно другой стороны —
когда вам известен ответ, вы оставляете далеко позади многих,
особенно тех, кто сидит по другую сторону стола.
Более 20 лет я был профессором Школы непрерывного
образования и профессиональных исследований при Нью-Йоркском
университете. Изначально читал лекции по вопросам недвижимости,
основанные на собственном опыте. И, хотя имел значительный опыт
ведения переговоров, у меня и в мыслях не было разработать
серьезный курс лекций на эту тему. Но несколько лет назад, к концу
16-часового курса по недвижимости, я обнаружил, что у меня еще
остается 15 минут. Я решил поделиться своими мыслями по поводу
ведения переговоров с теми, кого это интересует. Когда студенты
потом давали письменную оценку моих лекций, они указали, что 15минутная беседа о ведении переговоров дала им больше, чем 16часовой курс, посвященный решению сложных проблем в сфере
недвижимости.
Получив такие результаты, я после следующей лекции провел 45минутный тренинг по ведению переговоров. Хотя посещение было
делом сугубо добровольным, на него остались абсолютно все. Реакция
студентов оказалась еще более позитивной, чем прежде; многие
задавали вопрос: «Почему в Нью-Йоркском университете нет курса
ведения переговоров?» По настоянию руководителя программы я
разработал такой курс и читал его на протяжении примерно 15 лет. В
1995 г. получил престижную награду школы за преподавательское
мастерство, которая символизировала признание моих заслуг в чтении
лекций по столь сложному и неоднозначному предмету.
Поскольку искусство ведения переговоров не имеет четких и
однозначных правил, и весь этот предмет связан с применением
различных ментальных упражнений и коммуникационных приемов,
научить людей ориентироваться в нервной работе переговорщика —
задача не из простых. Но при этом навыки ведения переговоров вы
будете использовать на протяжении всей жизни — Дональд Трамп стал

миллиардером во многом благодаря своим способностям
переговорщика. Я написал эту книгу, чтобы дать представление обо
всех сложностях ведения переговоров и сделать из вас превосходных
переговорщиков.

Глава 1
Что такое переговоры… на самом деле?

Для начала хочу рассказать историю, которая поможет вам
мыслить в духе специалиста по ведению переговоров.

У одного мультимиллионера было два 10-летних сына-близнеца;
один из них был неисправимым оптимистом, а другой — столь же
неисправимым пессимистом. Отец подумал: «Если бы оптимист стал
чуть пессимистичнее, а пессимист — чуть оптимистичнее, то мои
мальчишки были бы просто замечательными». Он приобрел им ко дню
рождения подарки, которые должны были доставить на дом.
Пессимисту купил 10-скоростной японский гоночный велосипед за
$5000. Глядя на сверкающий, красный с серебром спортивный снаряд,
он думал: «Может ли такой подарок оказаться не по душе человеку 10
лет от роду? Он должен просто влюбиться в него». Для оптимиста
приготовил другой подарок — положил посреди комнаты мальчика две
лепешки конского навоза.
Утром в день рождения ребят он сначала зашел к пессимисту и
спросил: «Тебе понравился подарок?» «Понравился? — сказал
мальчик. — Да он отвратителен. Это самая гадкая вещь, какую ты мог
мне подарить. Если я поеду на велосипеде, меня может сбить автобус,
и буду я лежать в больнице с переломанными ногами. Если повезет
доехать до детской площадки, какой-нибудь мальчик, вдвое больше
меня, отберет у меня деньги и велик. Как ты мог так беспечно
отнестись к выбору подарка?» «Да, этот неисправим», — подумал отец
и направился к другому сыну, подумав: «Со вторым дела явно обстоят
лучше».
Открывает он дверь в комнату и видит оптимистичного сына,
сидящего на полу и раскидывающего куски навоза по всей комнате. И
при этом что-то напевающего. «Что ты делаешь?» — спрашивает отец.
«Раз здесь столько какашек, значит, где-то неподалеку прячется пони!»
— отвечает мальчик.
Этот ответ свидетельствует о том, что мальчик мыслит как
опытный переговорщик. Вы должны понять, что хороший
переговорщик умеет перелопатить кучи навоза и отыскать пони —
заключение сделки. Если хотите преуспеть в ведении переговоров,
следует потратить очень много времени, чтобы выяснить, чего реально
хочет другая сторона — а не о чем она заявляет. Вы должны задавать
уйму вопросов, чтобы понять, что партнеры могут стерпеть, а что нет.
Вы должны обладать огромным запасом терпения, чтобы беспрестанно
выведывать, каковы их сильные и слабые стороны.
Прежде чем приступить к обучению, ответьте на два вопроса:

Существуют ли какие-то правила ведения переговоров?
(Правильный ответ: «Нет, никаких правил ведения переговоров не
существует».)
Допустимы ли в переговорах ложь, обман и хитрость?
(Правильный ответ: «Да, подойдет все».)
Это не значит, что вы должны вести себя неэтично или нарушать
закон. Заключая сделку, Дональд Трамп держит слово, и я тоже. На
самом деле в этой книге я многократно повторяю, что необходимо
формировать доверительные отношение с другой стороной. Но
переговоры — это не то же самое, что сделка на установленных
условиях. Я по опыту знаю: пока контракт не подписан, все участники
переговоров вольны поступать так, как им нравится, — без каких-либо
ограничений.
Например, когда другая сторона спрашивает вас: «Является ли для
вас эта сделка принципиально важной?» — вы не можете искренне
ответить «да», иначе окажетесь в крайне невыгодной позиции. Вам
следует сказать: «Ну, мне, конечно, хочется заключить эту сделку, но,
если ничего не выйдет, могу поработать и с другими».
Я не знаю ни спортивных, ни иных состязаний, которые бы
оставляли участникам подобную свободу действий. Так, в бейсболе —
моя любимая американская игра — существуют жесткие правила. На
поле могут находиться одновременно лишь по девять игроков от
каждой из команд, игра состоит из девяти подач, а судья решает,
успешна ли подача, у него есть белые линии, по которым он
определяет, происходит ли игра на поле или за его пределами. Но
переговоры, которые являются действительно «жизненной игрой», не
имеют никаких правил или пособий, в которых было бы установлено,
как должна вестись игра и что следует считать успехом, а что нет.
Только участвующие в переговорах стороны могут определить,
победили они или проиграли или, может быть, игра окончилась
вничью.
Большинство людей пугает сама мысль об участии в переговорах,
но в действительности мы всю жизнь ведем их, даже когда не
догадываемся об этом. Я вел переговоры с момента рождения.
Сначала, когда был голоден, своим криком вел переговоры с мамой до

тех пор, пока она не решала проблему путем кормления. Конечно, я
делал это неосознанно, переговоры происходили автоматически.
Вы ведете переговоры с каждым, будь то ваш босс или случайный
знакомый. Мальчики ведут переговоры с девочками, и наоборот. Муж
и жена постоянно находятся в состоянии переговоров. Переговоры
начинаются, когда вы покупаете автомобиль или дом или когда
решаете с друзьями, какой фильм посмотреть. Переговоры не только
заключение сложной сделки, это ежедневное участие в игре под
названием жизнь.
Многие полагают, что единственное назначение переговоров —
получение наилучших возможных условий для себя. Но подход
Дональда Трампа предполагает поиск такого решения, чтобы в
результате переговоров и другая сторона была удовлетворена.
Создание дружественной атмосферы гораздо важнее, чем факт
заключения сделки, победа или обретение чего-то, что вам не хотели
отдавать.
Трамп заработал репутацию великого переговорщика благодаря
способности проникнуть в глубины человеческой натуры. Он
понимает, как мыслят люди, как их можно склонить к принятию его
идей. Он умеет избрать верную стратегию, чтобы подтолкнуть
человека к нестандартным мыслям, заставить выйти за пределы
ограничений, которые они сами себе навязали, а не придерживаться их
во что бы то ни стало.
Хотя мы привыкли считать, что наилучшим стимулом
практически всегда является денежное вознаграждение, людей гораздо
чаще подталкивают к тем или иным решениям их собственное эго,
вопросы престижа, признания или личное удовлетворение, поэтому
Трамп при переговорах очень редко прибегает к денежным стимулам.
Он динамичен и способен убеждать — и мастерски пользуется этим.
Трамп знает, что нужные слова, сказанные в нужный момент, могут
превратить противника в партнера, а несогласие — в удовлетворяющее
все стороны соглашение. Большинству людей навыки ведения
переговоров требуются именно для того, чтобы постепенно прийти к
приемлемому для всех результату.
Чтобы стать хорошим переговорщиком, вы должны понять, что
переговоры — это гораздо более тонкий процесс, нежели торг о цене,
происходящий между двумя людьми. Переговоры — наша первая

форма коммуникации с окружающими. Это сумма всех способов
передачи информации о своих желаниях, стремлениях и о том, чего мы
ждем от других людей, а также способы получения нами информации
о желаниях, стремлениях и ожиданиях окружающих. Несомненно,
первейшим из инструментов, имеющихся в нашем коммуникационном
арсенале, является язык, но хорошие переговоры подразумевают
гораздо более широкий набор средств, нежели выбор уместных слов.
Сюда относятся тонкие и не очень способы, которыми мы на самом
деле выражаем свои желания.
Мы привыкли считать, что в ходе переговоров только говорим,
слушаем и торгуемся с оппонентом ради получения желаемого
результата. Но не забывайте, что переговоры подразумевают и
множество невербальных форм коммуникации. Если некто опаздывает
на встречу и не извиняется либо вовсе не приходит — это тоже
элемент переговоров. Иногда в том, чего человек не сделал или не
сказал, заключен наибольший объем информации. Не брать трубку,
быстренько свернуть встречу или назначить две встречи на одно и то
же время — все это тактики ведения переговоров. Все, что связано с
тем, чего вы хотите от другого или что он (она) хочет от вас (в
хорошем или плохом смысле), является переговорами.
В жизни нам никогда не удается получить абсолютно все, чего мы
хотим, поэтому на своих лекциях в Нью-Йоркском университете я
объясняю студентам: переговоры — это процесс, в ходе которого люди
учатся принимать компромиссный вариант, способный служить
удовлетворительной заменой того, что, как им кажется, они хотели
обрести.
Каждый человек приступает к совершению сделки, полагая, будто
точно знает, чего хочет. Но получить именно это обычно не удается,
так что по ходу действия приходится обучаться принятию
компромиссных решений. Например, я прихожу в автомобильный
дилерский центр, говорю: «Мне нужна полноприводная спортивная
машина со съемной крышей»; вижу новую модель и восклицаю: «Вот
эта мне реально нравится! Такую я и хотел!»
Продавец отвечает: «В ней есть все, что вы хотели, и стоит она
$36 000». Но в мои планы не входила покупка машины за $36 000, и я
сообщаю продавцу, что мой бюджет этого не выдержит. Тогда он
говорит: «Могу показать две модели, которые стоят около $25 000, но

ни одна из них не обладает всеми указанными вами характеристиками.
Насколько эти характеристики важны для вас?»
В итоге приходится отказаться от некоторых излишеств, которые
хотелось бы обрести… Я остановился на автомобиле, который
изначально представлял себе, но это был компромиссный вариант по
сравнению с тем, что, как мне казалось, я реально хотел. У любых
переговоров, как и у всего, что вы совершаете в жизни, есть свои
плюсы и минусы, и вы должны их сопоставлять — решение будет
принято тогда, когда плюсы перевесят минусы. Это так просто, хотя
зачастую, прежде чем решение будет принято, вы множество раз
расстраиваетесь, раздражаетесь, спорите.
Участие в переговорах становится интересным благодаря тому,
что в процессе вы узнаёте много нового как о себе, так и о противной
стороне. Как будто собираете мозаику, не имея перед собой ни
изображения того, что у вас должно получиться, ни информации о
количестве элементов и даже не зная, какие сочетания цветов и
деталей есть в рисунке. Это невозможно? Возможно. Сложно? Да. Для
ведения переговоров необходимо задействовать силу мышления и
логику и не использовать пять органов чувств. Приступать к
переговорам — это как отправляться в путешествие в волшебную
страну, не имея карты: какую бы дорогу вы ни выбрали, она все равно
приведет не туда. Если кто-то полагает, что тем самым ставит под
угрозу желаемый результат, едва ли он вполне честен.
Дональд Трамп редко начинает переговоры с рассказа о том, что у
него на уме. Это очень наглядно демонстрирует анализ затяжных
переговоров между ним и Леонардом Кэнделлом, предметом которых
было создание Дональдом Trump Tower, его «фирменного» здания на
Пятой авеню в Нью-Йорке. Кэнделлу принадлежало здание на 57-й
улице, примыкавшее с одной стороны к Tiffany Co., а с другой — к
участку, на котором должно было быть возведено Trump Tower. Для
Трампа было жизненно важно получить контроль над собственностью
Кэнделла, поскольку это здание было обращено фасадом на 57-ю
улицу, что весьма ценно, к тому же права на воздушное пространство
над ним были использованы не полностью, так что можно было бы
увеличить высоту Trump Tower.
Тщательно изучив всю подноготную Кэнделла, Трамп узнал, что
это девелопер с многолетним стажем, чуткий и разумный при ведении

переговоров и вместо продаж предпочитающий долгосрочное
обладание
землями,
имеющими
стратегически
выгодное
расположение. На самом деле Дональду требовался гибкий договор
долгосрочной аренды, но он знал, что прямолинейный подход
неминуемо чреват затяжными, сложными переговорами с
сомнительным результатом. Нужно было устроить так, чтобы Кэнделл
сам задумался над возможностью сдачи этого здания в долгосрочную
аренду Трампу.
В ходе переговоров с Tiffany по поводу покупки
неиспользованных прав на воздушное пространство Трамп узнал, что у
Tiffany есть опцион, дающий этой компании право на покупку
собственности Кэнделла по рыночной цене. Дональд уговорил
представителей Tiffany в качестве элемента сделки с правами на
воздушное пространство передать ему и опцион на собственность
Кэнделла. Затем Трамп заявил Кэнделлу, что собирается
воспользоваться этим опционом и выкупить здание, и спросил, сколько
Кэнделл за него хочет. Они долго не соглашались друг с другом по
вопросу о том, какова справедливая рыночная цена здания, и вели
горячие споры. Становилось ясно, что для определения рыночной
стоимости и смены владельца может потребоваться весьма затратная
судебная тяжба. Поэтому, надеясь прийти к соглашению, Кэнделл
пригласил Трампа на обед в University Club. Дональд был уверен, что
Кэнделл собирается предложить ему долгосрочную аренду (которой в
действительности и добивался), и попросил меня пойти с ним,
поскольку мне были знакомы все хитросплетения арендных
отношений.
Как он и предсказывал, Кэнделл, немного поспорив с нами,
поднял вопрос о возможности долгосрочной аренды земли. Трамп
сказал, что его устраивает только продажа, поскольку он хочет
воспользоваться правами на воздушное пространство. Кэнделл
ответил, что при достаточно высокой арендной ставке может включить
права на воздушное пространство в договор аренды земли. Трамп
спросил: «Почему вы предпочитаете нескольким миллионам наличных
долларов долгосрочную аренду?» Кэнделл ответил, что не хочет
платить налоги от продажи и предпочитает оставить своим внукам не
кучу наличных, а устойчивый в долгосрочном периоде актив,
приносящий деньги. Трамп с уважением отнесся к честному ответу

Кэнделла и немедленно воспользовался возможностью перейти от
жестких переговоров к дружбе и взаимному доверию. Он сказал: «Лен,
это не то, о чем я думал, но, если вы этого хотите и это сделает вас
счастливым, я готов пойти на это». Они быстро обговорили стоимость
и другие принципиально важные параметры аренды и ударили по
рукам. Прежде чем уйти, Дональд прямо при Кэнделле сказал мне:
«Обсуди все детали с Леном. Я хочу, чтобы ты написал такой договор,
который бы защищал Лена, но давал мне все необходимое для
успешного строительства Trump Tower».
Действия Трампа и его поведение после того, как соглашение
было достигнуто, сформировали обстановку доверия, благодаря
которой я мог избежать мелочных споров, зачастую сопутствующих
подписанию важных юридических документов. Очевидно, желание
Трампа возложить на меня заключительный этап сделки тронуло
Кэнделла. Руководствуясь необычным для подобных обстоятельств
порывом, он попросил меня — юриста, работающего на Дональда,
подготовить документы. Оценив этот жест доверия, я сказал, что буду
защищать его интересы так, словно он является моим клиентом. За две
недели договор был подготовлен, проверен и подписан. И Трамп, и
Кэнделл в итоге получили то, чего действительно хотели от этой
сделки, но все мы к тому же получили нечто гораздо большее.
Непосредственным
результатом
дружественного
окончания
переговоров стала дружба между Трампом и Кэнделлом, которая
длилась до самой смерти последнего. Благодаря зародившемуся тогда
чувству доверия Кэнделл позже просил меня быть его адвокатом.
Аналогичные отношения у меня и с его наследниками. Мораль здесь
такова: «Иногда прямая просьба о том, чего вы хотите, — не лучший
способ достижения желаемого результата».
Как показывает эта история, хорошие переговоры — постоянное
использование имеющихся возможностей. Зачастую ваш успех зависит
от вашей способности мыслить от обратного, в чем Трамп просто ас.
Мышление от обратного имеет место, когда вы делаете явно
неприемлемое предложение, зная, что в исходной форме оно никогда
не будет принято, а затем меняете курс и соглашаетесь внести в свое
предложение изменения, чтобы оно стало более приемлемым для
противной стороны. В процессе выработки взаимно приемлемого
решения вы должны рассмотреть множество возможных вариантов.

Чем больше наживки опускаете в воду, тем выше вероятность, что
поймаете рыбу.
Вот вам еще пример: допустим, я считаю, что мне нужен
простенький ноутбук. Однако продавец говорит: «Вот базовая модель.
Стоит она всего $599. Но вам она не подходит». Почему же? Он
действительно помогает мне принять лучшее решение или пытается
склонить к тому, чтобы я потратил больше денег и купил ту модель, на
которую у них самая высокая наценка? Продавец компьютеров, как и
любой другой участник переговоров, всегда что-то продает. И вот я
отправляюсь в путешествие в волшебную страну. Я знаю, что мне
нужен компьютер, но конкретные его параметры для меня покрыты
мраком, поскольку на самом деле я не особенно представляю себе
мегабайт. Я должен осуществить своего рода переговоры, чтобы
получить надежную информацию и при этом продавец не соблазнял
меня своими речами. Возможно, мои потребности удовлетворит лишь
дорогая модель. Прежде чем совершить покупку, я должен серьезно
обсудить эту тему. Творчество, сомнения, сбор информации и
готовность рассматривать множество вариантов являются ключевыми
элементами, в которых вы должны разбираться, если хотите быть
хорошим переговорщиком.
Для того чтобы понять суть переговоров, вы должны усвоить три
вещи. Во-первых, это не наука. Во-вторых, это не такая ситуация, когда
нужно стремиться к победе любой ценой. В-третьих, это вовсе не
нечто непоколебимое — участвующие в переговорах стороны, их
мотивы и цели всегда различны, к тому же в ходе переговоров они в
любой момент могут измениться.
Это не наука, самое главное — удовлетворение
Абсолютно все хотят в результате переговоров получить
удовлетворение. Чтобы преуспеть в деле ведения переговоров, вы
должны убедить представителей другой стороны и сформировать
ощущение всеобщей удовлетворенности — навязать им ее вы не
можете. Но удовлетворенность — это абсолютно субъективное
эмоциональное состояние, напрямую связанное с характером человека.
Крайне редко случается, что в результате переговоров вы получаете
что-то исключительно материальное либо нечто такое, что можно
доказать или хотя бы более-менее точно измерить, а наука связана с
точностью. Вы знаете, чего вы достигли, ваше достижение

материально и может быть учтено. Но переговоры не удовлетворяют
этим требованиям. Если кто-то спросит вас: «Ты выиграл или потерпел
поражение в результате этих переговоров?» — вы не сможете дать
определенный ответ. Вероятно, по одним пунктам выиграли, по
другим потерпели поражение, но концепция побед и поражений
бескомпромиссна и лишь отчасти позволяет объяснить результат
реальных переговоров. В переговорах нет совершенно правильных или
неправильных ответов.
Иногда бывает так, что какой-то этап переговорного процесса дает
совершенно не тот результат, которого вы ожидали. Но при этом вы
обнаруживаете, что ощущение удовлетворенности и спокойствия для
вас важнее денег. Чувство комфорта может значить больше, чем
наилучшая цена. Целью переговоров должна быть общая
удовлетворенность, а не выполнение всех ваших требований. Это
процесс с бесконечным числом нюансов и осложнений, и его
завершение — нечто большее, чем достижение договоренности о цене
и порядке действий.
Это не ситуация, когда нужно стремиться к победе любой ценой
Переговоры — процесс столь многогранный, что его невозможно
описать в категориях побед и поражений. Подобный подход
подразумевает, что вы приступаете к переговорам, планируя получить
нечто конкретное, и в итоге либо получаете именно то, что
планировали, либо оказываетесь в проигрыше. Представление о том,
что один должен оказаться победителем, другой побежденным,
недальновидно. В ходе действительно успешных переговоров вы
должны сформировать доверие и дружеские отношения как часть
процесса и важную составляющую итогового результата. Если вы
доверяете сантехнику, верите, что он устранит возникшую проблему и
при этом возьмет не больше, чем обещал, то будете c радостью вновь и
вновь прибегать к его услугам и платить ему столько, сколько он
скажет. Если же он не вызвал у вас доверия — поищете кого-нибудь
другого. То же самое относится и к продавцам автомобилей, и к
финансистам, и к специалистам по недвижимости, и к любым другим
людям, перспективы взаимоотношений с которыми вы оцениваете.
Это не нечто непоколебимое
Большинство переговорных процессов представляет собой серию
из нескольких отдельных переговоров различных размеров и форм.

Редко бывает, что дело ограничивается одной беседой или встречей,
имеющей четкие начало и конец. Обычно в ходе любых переговоров
меняются обстоятельства или возникают еще какие-то факторы,
заставляющие людей передумать. Не всегда сказанное вчера остается в
силе сегодня.
Допустим, вы хотите продать машину, а я хочу ее купить. Я
полагаю, что все решено, и назначаю сделку на завтра. Тем временем
обстоятельства изменились: вам позвонил некто и предложил больше.
Мы отложили все на завтра, но «неизменность» исчезла, ваша позиция
теперь иная — телефонный звонок стал новым фактором, который
нелучшим образом повлиял на наши переговоры. Такое случается
нередко, и вы можете использовать это себе во благо — далее я
расскажу о затягивании и ускорении переговоров.
Хотя вы и не можете быть уверены в том, чем завершатся
переговоры, всегда важно, прежде чем приступать к ним, определить
свои цели. Ниже я представлю вам семь целей, которые позволят вести
переговоры более эффективно.
Цель 1. Я хочу извлечь прибыль из этих переговоров. Но прибыль
в данном контексте необязательно должна быть выражена в деньгах.
Зачастую получение прибыли от переговоров связано с обнаружением
такой выгоды, о возможности которой вы изначально и не думали.
Крайне полезно приступать к переговорам с готовностью к принятию
новых возможностей. Вы узнаете гораздо больше нового, будучи
готовы к обретению неожиданных результатов, чем если всецело
сосредоточитесь лишь на одном замысле, выработанном вами
изначально.
Цель 2. Я хочу узнать как можно больше о представителях другой
стороны. У каждого есть своя история, связанная с тем, как и почему
он (или она) приступает к переговорам, и эта предыстория крайне
редко совпадает с вашими предположениями. Если сможете выведать
ее, задавая вопросы, то неизбежно узнаете нечто ценное, что поможет
вам в ходе переговоров. Использование подхода, отвечающего
потребностям других участников переговорного процесса, позволит
завоевать их доверие и выстроить взаимоотношения — а это и есть
ключевые элементы любых переговоров. Например, на стене моего
офиса висят в рамке несколько счетов на один доллар. Посетители
спрашивают, зачем я их туда засунул. Их вопросы дают мне

возможность рассказать, что эти доллары проспорили мне люди,
которые утверждали, что я не могу чего-то сделать. Это элемент моей
истории, и это говорит вам кое-что о моем характере и о том, какого
поведения в ходе переговоров можно от меня ожидать.
Цель 3. Я хочу выяснить предельное значение. Каков минимум,
без которого другая сторона не подпишет договор, и какую
максимальную сумму вы готовы отдать? Все, что находится между
этими двумя числами, является предметом переговоров — я называю
это зоной неопределенности. Если хотите вести переговоры
эффективно, для вас очень важно узнать значение, являющееся
предельно допустимым для противоположной стороны, и оценить зону
неопределенности. Кстати, когда стараетесь количественно ее оценить,
учтите, что другая сторона пытается сделать то же самое.
Помните: люди несклонны говорить правду, когда речь идет о том,
какая сумма для них является пределом. Многие даже не знают, какова
она, а те, кто утверждает, что знает, не всегда правы. Соответственно,
вы приходите к пониманию предельного для другой стороны значения
благодаря разговорам и наблюдениям — это не совсем та сумма,
которую они вам называют.
Цель 4. Я хочу понять ограничения, сопряженные со сделкой.
Иногда люди бывают вынуждены завершить сделку к какому-то
определенному сроку, например к концу года. Бывает, что у человека
нет полномочий на заключение сделки — она должна быть одобрена
кем-то еще. Такие ограничения будут влиять на стиль ведения
переговоров вашими партнерами.
Цель 5. Я хочу изучить представителей другой стороны. Чтобы
эффективно вести переговоры, вы должны обладать всей необходимой
информацией. Вы можете получить ее, задавая прямые вопросы или
общаясь с другими людьми. Вы должны узнать как можно больше о
личностях, участвующих в переговорах, об их знаниях относительно
предмета, об уровне их образования, об их опыте и способностях в
сфере ведения переговоров. Собрав всю возможную информацию, вы
поймете, как лучше всего обращаться с другим человеком. Если некто
не терпит мата и шуток «ниже пояса», то вы с ним лучше поладите,
если будете следить за своей речью. Если некто очень серьезен,
деловит, не приемлет шуток — ему, вероятно, будет приятнее, если и
ваш стиль поведения окажется таким же. Вы должны выяснить, какая

репутация у вашего партнера: говорят, что он действует честно, или
распространено мнение, что ведет нечистую игру? Будет ли этот
человек держать свое слово или же попытается отбояриться то своих
прежних заявлений? Информация такого рода очень важна — обладая
ею, вы сможете понять, как вам действовать, как реагировать и как
общаться с противной стороной.
Цель 6. Я хочу в любых переговорах оценивать представителей
моей стороны. Под «моей стороной» я понимаю любого человека,
который может помочь мне в ходе сделки. Это все те, перед кем вы
отчитываетесь, — финансисты, юристы, а если переговоры носят
личный характер, то это могут быть, например, ваш супруг (супруга)
или родители. Каждый, кому хоть раз приходило в голову купить дом,
знает, что я имею в виду. Возможно, ваша жена запала на какую-то
особенность дома, в то время как вы полагаете, что его цена завышена.
Что делать, когда возникают подобные разногласия? Вы должны найти
способ прийти к компромиссу. Описывая свою позицию другой
стороне, необходимо понимать различие между позой и реальностью.
Поза — это лицо, которое вы «надеваете» на время переговоров, и она
не всегда является точным отражением реальности. Например, у вас с
супругой противоположные мнения по поводу того, стоит ли делать
заявку на покупку дома. Она хочет его купить, а вы считаете, что
слишком дорого. Тогда вы, возможно, пойдете к риелтору и скажете:
«В кухне необходимо провести дорогостоящий ремонт, поэтому я бы
предложил вам меньше, чем вы хотели».
Вот образец позы. Вы не станете говорить риелтору: «Моей жене
понравился дом, и она считает, что мы должны согласиться на вашу
цену, но я считаю, что цена завышена». Хотя это и правда, но, сказав
так, вы бы продемонстрировали ваши внутренние разногласия и
слабость своей позиции в переговорах.
Цель 7. Я хочу выяснить, что является справедливым и
оправданным. На каждой фазе любых переговоров все говорят: «Я
хочу только того, что справедливо и оправданно». К несчастью, у
каждой стороны свое представление о справедливости и
оправданности применительно к конкретной ситуации. Для того чтобы
выяснить, что другие считают справедливым и оправданным и
насколько их мнение отличается от вашего собственного, необходимы
серьезные расспросы.

Я всегда придерживался той точки зрения, что лучшие на свете
переговорщики — двухлетние дети. Не получив желаемое немедленно,
они падают на пол и надрываются до тех пор, пока им не дадут
искомый предмет. Они не замолчат, пока не победят. Чтобы ребенок
прекратил орать, родитель, возможно, будет просить, умолять его — а
затем даст все, что он захочет; ребенок выйдет из переговорного
процесса победителем и узнает, что подобные неистовства приносят
плоды. Или же родитель окажется достаточно сильным, чтобы
проигнорировать плохое поведение своего чада и уйти, оставив его
орущим и бьющимся в конвульсиях. То есть решит использовать
другую тактику ведения переговоров. Отсюда ребенок сделает вывод,
что буйства не приносят желаемых результатов и эта тактика должна
быть отвергнута, заменена более эффективной — например, можно
обвить руками шею матери и сказать: «Я люблю тебя, мам». В любом
случае обе стороны выносят из скандалов некую информацию, которая
поможет в будущих переговорных процессах.
Если будете внимательны, то и вы вынесете что-то новое из
любых переговоров, в которых примете участие, тем самым
усовершенствовав свои переговорные навыки. Я надеюсь с помощью
этой книги донести до вас кое-что из того, чему нас с Дональдом
Трампом научили многие годы работы над сделками и тысячи деловых
переговоров на высшем уровне. В следующей главе хочу для начала
рассказать о том, что это значит — вести переговоры как Дональд
Трамп. В дальнейшем последовательно опишу этапы и стратегии,
которые помогут вам постичь искусство ведения переговоров.
Почему вы должны тратить время на изучение искусства ведения
переговоров? Почему должны прочесть эту книгу? Потому что
опытный и изощренный переговорщик всегда, в любой жизненной
ситуации получит лучшие результаты, чем тот, кто не имеет
представления о соответствующих приемах. Во многих случаях это
вопрос абсолютного успеха или полного провала.
Итак, приступим…
Я начинаю переговоры с того, что пытаюсь понять, чем движим
человек, сидящий по ту сторону стола. Он (или она) может оказаться
оптимистом, уверенным, что в ходе переговоров будет достигнут
благоприятный результат, либо пессимистом, убежденным в том, что я
заморочу ему голову и в итоге он не получит от сделки никакой

пользы. В последнем случае я должен завоевать симпатию
пессимистически настроенного человека и хорошо узнать его — лишь
после этого можно надеяться на успешное завершение наших
переговоров.
В начале переговоров можно рассказать какую-нибудь забавную
историю типа байки о пони, приведенной мною в главе 1, — она
позволит сделать общение менее формальным и одновременно
напомнит о том, что для ведения переговоров необходимо терпение.
Беззлобные шутки (каковой является и байка о пони) зачастую
являются отличным способом приступить к переговорам — позволяют
положить начало взаимоотношениям с другой стороной и обеспечить
«человечное» течение беседы. Используя старый стиль ведения
переговоров, когда личностные особенности человека не учитываются,
обе стороны возводят некие линии обороны и ведут борьбу за то,
чтобы получить от противника как можно больше. Этот подход
приносит далеко не такие блестящие результаты, какие приносят
переговоры в стиле Трампа, когда по их завершении дверь остается
открытой и в будущем при необходимости представители сторон с
радостью вступят в новые переговоры.
Разумный переговорщик перепроверяет абсолютно всё. Вы
должны выдвигать всевозможные предположения и работать с
имеющимися у вас фактами на протяжении всего переговорного
процесса, и не следует доверять им, пока вы их тщательно не
проверите. Вы должны постоянно проверять каждое свое
предположение. Это одно из основных правил переговоров в стиле
Трампа. Иногда вам будут выдавать информацию, соответствующую
реальности лишь отчасти. Правильнее всего изначально считать, что
все ваши предположения относительно другой стороны неверны, а
потом с приятным удивлением обнаружить, что некоторые из них все
же не так далеки от истины.
Означает ли это недоверие к людям и к тому, что они говорят?
Конечно, нет! В ходе переговоров вы выстраиваете доверительные
отношения и оцениваете честность представителей другой стороны, но
никогда не нужно судить о них по первому впечатлению. Например, я
приступаю к переговорам относительно объекта недвижимости,
полагая, что другая сторона хочет продать его по некоторой цене и я

подходящий покупатель. Но нужно проверять даже такое примитивное
предположение.
Логично задать представителям другой стороны следующие
вопросы: как давно вы владеете этой собственностью? Почему теперь
вы хотите ее продать? Почему думаете, что она стоит столько, сколько
вы просите? Кто является реальным владельцем собственности?
Сколько существует закладных на это здание и кто ими владеет? От
того, каковы будут ответы по содержанию и по форме, зависит, какую
стратегию ведения переговоров я изберу.
Я приведу вам пример того, как следует проверять предположения
и анализировать «факты», представленные вам другой стороной.
Допустим, объект выставлен на продажу по цене $3 млн без торга.
Поскольку заявлено, что цена является окончательной («без торга»),
большинство людей сочтут, что, если они захотят купить данный
объект, именно эту цену и придется заплатить — и точка. Но мой опыт
говорит, что заявленная цена зачастую лишь способ проверки рынка.
Когда я работал консультантом по недвижимости в Edward S. Gordon
Company, брокер из этой компании сказал мне, что нашел квартиру,
которая ему ужасно нравится, а ее заявленная цена составляет $3 млн
«без торга». Он спросил у меня, сколько лучше всего за нее
предложить. Я спросил: «А ты сколько собираешься?» Он ответил: «Я
бы предложил $2,6 млн — и на $2,8 млн договорились бы. А ты как
думаешь?» Я сказал: «Я бы предложил им $1,2 млн». Он был в шоке.
«Это ж безумие! — сказал он. — У них инфаркт будет — это
слишком мало!»
Я объяснил ему: «Самое страшное, что может произойти, — это
что они тебя просто проигнорируют и даже не будут ничего обсуждать.
Но, возможно, они начнут переговоры, чтобы попытаться добиться
взаимно приемлемой цены. Попробуй — посмотрим, что получится».
Он последовал моему совету и в конце концов купил эту квартиру за
$2,4 млн — на $400 000 дешевле, чем готов был отдать, и на $600 000
ниже заявленной цены «без торга»!
У Гилберта и Салливана в «Корабле Ее Величества 'Пинафор»« 4
есть замечательная фраза: 'Вещи редко оказываются тем, чем кажутся,
/ Снятое молоко выдает себя за сливки». Любое предположение,
сделанное вами на основании того, что вы слышали, видели или
вывели логическим путем, может оказаться совершенно неверным.

Помню, много лет тому назад собирался вести переговоры с
известным нью-йоркским магнатом в сфере недвижимости. Когда меня
проводили в его респектабельный офис, он возлежал на кушетке, а на
голове у него красовалась старая соломенная шляпа. Он даже не встал,
чтобы поздороваться со мной. Первой фразой, которую я от него
услышал, было: «Верь мне, я всегда заключаю честные сделки». Как
только он это сказал, я понял, что он лжет. Если человек собирается
действовать честно, он не должен заявлять, что ему можно верить, —
он должен доказать это своим поведением в ходе переговоров. Это как
раз и было снятое молоко, которое выдавало себя за сливки.
Если человек боится, что сделка окажется не такой, как нужно, он
(или она) будет робок и нерешителен в ходе переговоров. Это
постоянное влияние страха ослабит его, и он станет страстно желать
совершения сделки. Тем самым окажется в невыгодном положении.
Установки и устоявшиеся представления любой из сторон портят весь
процесс переговоров.
Допустим, вы вступаете в переговоры с опасением, что не успеете
заключить сделку вовремя. Ваш босс сказал, что крайний срок —
через неделю, так что вы изначально находитесь в невыгодном
положении. На вас оказывается серьезное давление. Если в течение
недели ничего не произойдет, придется объясняться с боссом, а он,
вероятнее всего, будет недоволен вашей работой. Так что навязанный
крайний срок ограничивает ваши переговорные возможности. Одно из
вероятных решений проблемы — спросить у босса: «Почему так
важно, чтобы это произошло за неделю?» Если он начнет доказывать,
что это действительно важно, скажите ему, что сделаете все, что в
ваших силах, но, вероятно, не сможете договориться о наиболее
благоприятных условиях. Наверно, вы сумеете его убедить в том, что
будет полезнее, если вы станете действовать медленно и вести
переговоры осмотрительно. Знайте о страхах и надеждах,
оказывающих влияние на поступки людей, но всегда старайтесь их
минимизировать.
Теперь рассмотрим предположения другой стороны. В ходе
переговоров я проверяю свои предположения относительно ее
представителей и полагаю, что они делают то же самое относительно
меня. Что им известно о целях, которые я преследую в переговорах?

Другая сторона может не знать абсолютно ничего, но действовать
будет исходя из своих предположений. Допустим, для меня
принципиально важно заключить контракт по продаже собственности
к концу месяца. Я не хочу, чтобы оппоненты об этом знали, поскольку
это затруднит для меня ведение переговоров. Если выдвину ошибочное
предположение, что им известно о моем затруднительном положении,
то и переговоры буду вести соответственно. Позволю им выведать,
какие факторы влияют на мою стратегию. Не нужно быть столь
услужливым и добровольно выдавать всю информацию, которая может
быть использована против вас. Даже в такой сложной ситуации вы
можете открыть другой стороне достаточно информации, но не
продемонстрировать слабость своей позиции. Можете быть
приветливым и в то же время сильным. Можете быть открытым и
честным и при этом контролировать то, что другая сторона узнает о
вас.
Так было, когда Дональд Трамп вел переговоры, а в это время его
имя не сходило со страниц газет, которые связывали лично его с
возможным банкротством корпорации, владевшей несколькими казино
в Атлантик-Сити. Другая сторона вела себя крайне осторожно,
поскольку сомневалась в способности Трампа выполнить финансовые
обязательства по рассматриваемой сделке. Не отрицая вероятности
банкротства организации, владеющей сетью казино, Дональд
разъяснил, что она составляет менее 3% его активов. Он согласился,
что может возникнуть необходимость отказа от 17,5%-ной ставки по
облигациям компании на сумму, превышающую $1 млрд. Выплаты
столь огромных процентов наносят ущерб коммерческой
деятельности. Но для решения проблемы была необходима жесткая
переговорная позиция. Раз представители другой стороны
подготовились к переговорам, они в большей или меньшей степени
озабочены финансовым состоянием Трампа. Но тот факт, что они
поверили газетам без дальнейшего изучения вопроса, указал нам,
какую тактику следует избрать при переговорах с этими людьми.
Проверяя свои предположения, знания и мнения о представителях
противоположной стороны, не забывайте — они предпринимают то же
самое, но по-своему. Иногда бывает полезно знать, как это делается
«по-их».

Аура законности — самая страшная из ловушек, которые
подстерегают в ходе переговоров. Позже я перечислю все возможные
ловушки и ямы, подстерегающие вас на пути переговоров, но аура
законности для меня — как Гранд-Каньон. Она используется не только
шарлатанами, нечистыми на руку торговцами нефтепродуктами,
мошенниками и другими представителями теневого бизнеса, но также
уважаемыми универмагами, торговыми фирмами и юристами. Она
вездесуща — вот лишь несколько образцов: «ограниченная партия»,
«распродажа имущества компании-банкрота», «последняя цена»,
«розничная цена $500 — наша цена $250», «осталось всего два».
Вы, вероятно, удивляетесь, почему я внес в этот список и
юристов; придется признаться, что я в своей работе с недвижимостью
тоже применяю «ауру». Советом по недвижимости Нью-Йорка
распространяется форма, которая так и называется — «Стандартная
форма для аренды офисов Совета по недвижимости Нью-Йорка». Она
имеет определенный размер, набрана определенным шрифтом и
широко используется юристами, заключающими сделки с
недвижимостью в Нью-Йорке. Я разработал для себя несколько иной
вариант формы, внешне похожий на форму Совета по недвижимости,
но некоторые пункты в нем были изменены в пользу моих клиентов —
арендодателей. Моя форма называлась «Стандартная форма для
аренды офисов». Я не афишировал, но и не скрывал того, что это
форма, приспособленная под мои нужды. Не могу припомнить,
сколько юристов, представляющих арендаторов, говорили своим
клиентам, что мой документ — это стандартная, знакомая им форма, и
принимали ее без особых изменений. Она так отлично действовала,
что я разработал еще две «стандартные формы Росса» специально для
конкретных зданий. «Аура» приносила свои плоды, поскольку все
неопытные переговорщики убеждены, что все так и есть, как им кто-то
пытается
продемонстрировать.
Если
документ
называется
«Стандартная форма», они уверены, что это действительно она.
Например, в рекламе указана цена дома $400 000. Тот факт, что
она напечатана черным по белому, создает ауру законности. Люди
обычно думают, что, для того чтобы нечто купить, нужно заплатить
примерно столько, сколько написано. Однако правда состоит в том, что
цена, указанная в рекламе, может иметь мало или не иметь ничего
общего с реальной ценой, на которую готов согласиться продавец. Но

эта аура везде. В крупной газете появляется статья, где со ссылкой на
исследование, проведенное признанными авторитетами, говорится,
будто цены на недвижимость падают. Доверчивые читатели верят, что
раз статья появилась в столь уважаемой газете, значит, все в ней —
правда. Не зная всех тонкостей проведения исследования, они готовы
принять его на веру — хотя в действительности приведенные в статье
выводы могут быть результатами использования непродуманных
методов.
Не забывайте об ауре законности — это полезно в двух аспектах.
Во-первых, вы можете ставить под сомнение то, что кем-то написано,
ибо понимаете, что благодаря действию ауры должны быть убеждены,
а не сомневаться. Во-вторых, можете научиться применять этот весьма
эффективный инструмент в переговорах. Например, если
контролируете документооборот и используете при переговорах свои
документы, значит, обладаете потрясающей силой. Ваши шаблоны
становятся точкой отсчета для всех последующих дискуссий. Вы
знаете, что в них вносите, а чего не вносите. Другая сторона может
видеть только то, что вы вносите. Ей приходится лишь догадываться о
том, что вы опустили. А иметь дело с тем, что происходит не на ваших
глазах, гораздо сложнее. Если собираетесь стать опытным
переговорщиком, вам следует развивать в себе обе эти способности.
Аура законности может работать в вашу пользу, если поймете
принципы ее действия, и может быть чрезвычайно опасной, если вы их
не понимаете. Это настолько важная тема, что мы еще обратимся к
ней.
Чтобы эффективно вести переговоры, необходимо выделить
важнейших участников переговоров, их роли и побуждения. Не
обладая такими знаниями, вы действуете во тьме. Участвуют ли
вообще в дискуссии лица, принимающие решения? Вы с ними
говорили? Это принципиально важные вопросы, ответы на которые
необходимо получить до того, как начнете какие бы то ни было
переговоры. Иногда переговоры проводятся людьми, которых я
называю мальчиками на посылках или статистами, обладающими
весьма незначительным авторитетом. Если так — используйте этих
людей исключительно для передачи своих посланий начальству.
Никогда не ведите с ними глубоких переговоров, поскольку они не
обладают полномочиями для принятия окончательных решений. В

какой-то момент вам придется настоять на непосредственном общении
с лицом (или лицами), способным принимать важнейшие решения.
Иногда ключевые фигуры могут присутствовать при переговорах, но
лишь слушать. Узнайте, кто они такие и почему находятся здесь. Если
на переговорах присутствует главный бухгалтер или главный
юрисконсульт, он может не принимать непосредственного участия в
беседе, но для заключения сделки потребуется его одобрение.
Приступая к крупным переговорам, в которые вовлечено много
человек с каждой стороны — юристы, бухгалтеры, эксперты,
консультанты, вы должны изучить каждого из них. Переговоры в стиле
Трампа предполагают крайне скрупулезный сбор информации о
представителях другой стороны. Поставьте перед собой цель на
первую встречу — выучить имена и должности людей, с которыми
предстоит договариваться. Вы можете сформулировать ряд
предположений относительно того, как они будут действовать в ходе
переговоров. Потом сможете вновь возвращаться к своим записям и
обновлять их, дабы они отражали изменения или ошибки ваших
предположений. На каждой встрече вы будете узнавать что-то новое.
Используйте собираемую вами информацию для выработки
следующих шагов своей переговорной стратегии.
Важно отслеживать побуждения и взгляды каждого отдельного
человека. Не думайте, что представители другой стороны имеют
единое мнение. Каждый участник сделки смотрит на все под своим
углом, в зависимости от роли, которую он (она) играет. Если имеете
дело с брокером по недвижимости, вам следует помнить, что он
получает комиссионные от продажи дома. Ему неважно, получат ли
продавцы столько, сколько хотят, точно так же его не беспокоит,
получите ли вы здание по желательной для вас цене. Неинтересны ему
и условия, главное — сам факт совершения сделки. Однако он будет
стараться подавить любые ваши попытки попросить о чем-нибудь
таком, что, вероятнее всего, отверг бы продавец. Но при этом,
пересказывая ваши требования владельцу объекта, постарается
убедить его в оправданности ваших притязаний. Если же эта игра в
пинг-понг с брокером заведет вас в тупик, вам придется встретиться
лично с продавцом. Именно так порой достигается окончательное
соглашение — либо происходит окончательный разрыв. Это лишь один
пример, но такой принцип распространяется на все случаи, когда вы

ведете переговоры. Чем больше вам известно об участвующих в них
людях и о том, что ими движет, тем лучше вы подготовлены к
эффективному ведению беседы.
Узнать все о другой стороне и о мотивации каждого ее
представителя можно, задавая наводящие вопросы. Вам нужно
получить четкое представление о силах, от которых зависит поведение
каждого из участников переговоров. Эти силы таковы.
Сдерживающие
факторы.
Существует
минимум
три
сдерживающих фактора: время, деньги и репутация. Пока не узнаете
границы, в которых собирается действовать другая сторона, вы не
имеете четкого представления о том поле, на котором предстоит
играть. А вы не сможете победить в игре, не зная, как устроено
игровое поле, каковы правила игры и как собирается играть другая
сторона.
Мотивы. Представители другой стороны просто делают то, что им
велели? Или же они считают эти переговоры ступенькой в своей
карьерной лестнице? Заработают ли они серьезные деньги в случае,
если сделка состоится? Подобные мотивы вы можете выявить, задавая
дружеские вопросы вроде таких: «Как давно вы работаете в компании?
Каковы ваши должностные обязанности? Если я пойду на эту сделку,
вы напьетесь?» Можно гораздо больше узнать о человеке,
поинтересовавшись его личностью и тем, что он получит в случае
успешного заключения сделки.
Слабые стороны в переговорах. Это очень важно. И опять-таки вы
можете узнать об этом, задавая дружеские, вполне невинные вопросы:
«Вам нравится рабочая атмосфера в вашей компании? Как вы думаете,
до какого поста в компании вы подниметесь? Вы уполномочены
принимать реальные решения по этому вопросу? Если мы не придем к
согласию, как это скажется лично на вас?» Некоторые буквально
выкладывают все карты на стол — выдают и крайние сроки, и цену, и
условия, которых должны добиться, рассказывают, что произойдет,
если они не добьются желаемого. Если ведете переговоры с
простодушным человеком, можете пригласить его поиграть в покер
(шутка). Между тем выявление и оценка его навыков или слабых
сторон в ведении переговоров даст вам явное преимущество при
выработке результата.

Если вы внимательны, то способны уловить множество слабых
сигналов и даже выявить скрытые слабости другой стороны.
Например, опытный продавец может задать вам, казалось бы,
невинный вопрос: «Как скоро вам понадобится этот телевизор?» Вы
отвечаете ему, что собираетесь во время Суперкубка устроить
вечеринку и смотреть с друзьями игру по новому телевизору. Таким
образом вы продемонстрировали свою слабость, и можно как-то
использовать это против вас. Продавец может предложить вам думать
не о том, чего бы вам хотелось, а о том, на что вы, предупредив его за
столь короткий срок, можете надеяться. Теперь вы в его власти.
Например, он убедит вас потратить больше денег, чем вам бы хотелось,
или купить модель, которая монтируется на пол, или может навязать
еще какой-нибудь плод своего богатого воображения. Дело в том, что
вы выдали информацию, не обладающую, как вам казалось, никакой
ценностью, но для другой стороны ее значение невозможно
переоценить.
Однако вы можете применить другую тактику — спросить у
продавца: «А какие 50-дюймовые телевизоры высокой четкости из тех,
что есть в наличии, вы бы мне порекомендовали?» Теперь мяч
находится на его стороне. Он задает вопрос: «Сколько вы собираетесь
потратить?» Вы отвечаете: «Как можно меньше». Переговоры
продолжаются, но вы не выдали своей слабости. Именно так и нужно
вести переговоры — перекладывая на другую сторону бремя
определения цены, установления временны́ х рамок и принятия иных
подобных решений.
Если вы наблюдательны, то можете обнаружить, что люди
неосознанно посылают различные сигналы. Движение глаз, нервный
жест, изменение интонации, ищущий одобрения (либо неодобрения)
взгляд на супруга или коллегу — из всего этого можно извлечь
ценнейшую информацию. Язык тела может в ходе переговоров сказать
больше, чем вам хотелось бы. Один мой знакомый очень любил
контролировать количество времени, затрачиваемого им на
переговоры. Когда он хотел завершить встречу, то снимал свои
наручные часы и клал их на стол между собой и собеседником. Не
говоря ни слова, четко давал понять: «Решайте уже что-нибудь, и
разойдемся».

Обычно люди проявляют слабость ненамеренно, посылая другой
стороне
слабые
сигналы.
Внимательно
прислушиваясь
и
присматриваясь к собеседнику, вы узнаете очень много, не произнося
ни слова.
Когда хотите узнать слабые стороны другой стороны, зачастую
полезно задавать косвенные вопросы. Допустим, вы, договариваясь об
окончательной цене, зашли в тупик. Можете задать ряд вопросов в
стиле «что, если»:
«А что, если я заплачу наличными?»,
«А что, если я куплю не два, а пять станков?»,
«А что, если я оставлю себе Harley, а вам продам только
машину?».
Можете также узнать скрытую информацию, задав другой стороне
вопросы насчет времени, — например:
«А что, если я захочу завершить сделку за шесть месяцев?»,
«А что, если я заплачу 50% сейчас, а остальное — в будущем
году?».
Из ответов на такие вопросы извлекается информация, которую
можно будет использовать на других «участках» переговоров, не
задавая прямых вопросов (ответы на них едва ли будут правдивыми).
Каждый участник переговоров хочет обладать преимуществом.
Обнаружив слабое место другой стороны, пользуйтесь этим, но
одновременно старайтесь не допустить, чтобы другая сторона
воспользовалась вашими слабостями. Как мне известно, у Дональда
Трампа нет слабых сторон при ведении переговоров, за исключением,
возможно, нелюбви к обсуждению мелких подробностей. Ему не
хватает терпения для осуществления маловажной бумажной работы,
он предпочитает концентрироваться на общем плане, считая такой
способ расходования времени наиболее продуктивным. Возможно, для
других это было бы слабостью, но для него это просто способ ведения
дел. У него есть заслуживающий доверия опытный персонал, который
и решает все мелкие вопросы, советуясь с Трампом только по важным
пунктам. Это позволяет ему концентрироваться одновременно на
множестве деталей, не вникая ни в одну из них. Будучи грамотным

дельцом, Дональд научился видеть лес, а изучение листьев оставлять
своим подчиненным. Я думаю, это один из ключевых факторов его
успеха. Каждый хороший переговорщик должен знать, когда следует
передать работу подчиненным, а когда выполнять ее самому. Если есть
сомнения — передайте другим.
Большинство переговорщиков не знают, как скрыть свои слабости
от оппонентов и не позволить им испортить сделку их манерой вести
переговоры. Допустим, одной из ваших слабых сторон является
повышенное и многословное внимание к деталям, а переговоры вы
ведете с кем-то, кто мыслит как Дональд Трамп — крупный план,
предвидение, мысли о будущем… Но вы знаете, что ему не хватает
терпения на мелочи. Так что представляете себе, как он отреагирует,
если вы заговорите о детализированных прогнозах и станете
обсуждать цифры — долго, страницу за страницей. Вам стоит умерить
свой пыл и сказать ему: «Тут много мельчайших деталей, а я не хочу
утомлять вас ими, ведь ваше время — это большая ценность. Кто в
вашей организации наделен соответствующими полномочиями? Могу
ли я с ним связаться, чтобы быстро все это уладить?» Скорее всего, он
почувствует облегчение, услышав из ваших уст подобное
предложение. При этом в действительности вы получаете полный
контроль и над документами, и над тем, кто принимает рутинные
решения. Вы открыли, кто реально распоряжается вашей сделкой, — и
это не босс.
Кстати говоря, всегда, когда возникает необходимость что-либо
делегировать, вы должны уметь доверять решению, принятому вашим
подчиненным. Идеальным образцом такого доверия являются мои
взаимоотношения с Дональдом Трампом. Он мне доверяет. Это
следствие многолетнего сотрудничества, но от Трампа также требуется
готовность делегировать полномочия, не контролируя каждый мой шаг.
Возможно, его интересует лишь один аспект сделки, но он верит, что я
обговорю с ним все важные вопросы. Мне приходится решать, что
может быть для него важным. Мы собирались заключить сделку, для
чего требовалось проведение переговоров относительно долгосрочной
и сложной аренды. Я целыми днями обсуждал с другой стороной
детали договора. А Трамп вообще ни во что не вмешивался. Когда по
всем условиям аренды было достигнуто согласие, я принес итоговый
документ Трампу и сказал: «Подпиши здесь». Дональд спросил:

«Каковы условия аренды?» Я ответил: «$35 за квадратный фут на 10
лет от сильного арендатора». Дональд сказал: «Замечательно» — и
подписал более 100 страниц договора не читая. Его интересовало лишь
то, сколько денег он будет получать. Он знал (и не сомневался в этом),
что, если бы в сделке было еще что-то важное, я бы ему сказал. Он
доверяет таким, как я, защищать его интересы и обеспечивать
заключение сделки в соответствующие сроки. Я знаю, что он никогда
не будет критиковать меня за то, что я включу или не включу в
документ какие-то мелочи. Дело в том, что он уверен: если в ходе
переговоров возникнет что-то серьезное, о чем он должен будет узнать,
я ему об этом скажу.
Думаю, вы должны иметь представление о паре весьма
распространенных слабостей. Возможно, вам самим присуща одна из
них или даже обе, но вы никогда не думали, что это слабости. Первая
— неспособность сконцентрироваться на деталях. Поверьте: все беды
скрыты в деталях. Подавляющее большинство простых людей
вкладывают в расплывчатые выражения свой смысл и не замечают, что
за ними скрывается ловушка. Вот что я имею в виду. Во многих
документах можно найти фразу наподобие: «Все обычные расходы и
другие виды выплат могут быть возложены на покупателя». Эти слова
настолько расплывчаты, что в случае спора могут трактоваться
разными сторонами по-разному. А что вы скажете о фразе, которая
часто встречается во многих документах: «Действие ограничено
обычными условиями (см. приложение)»? Тот, кто в достаточной мере
наделен любознательностью, заглянет в приложение и найдет там
перечень пунктов, в основном несущественных, набранных мелким
шрифтом. Но среди этих мелочей может быть и нечто такое, что другая
сторона пытается внести в договор втайне от вас. Помните: то, что
дают крупные буквы на лицевой стороне, отнимают мелкие на
обороте! Если хотите быть успешным переговорщиком, заставляйте
себя прочитывать все внимательно. И наоборот: не вижу ничего
дурного в том, чтобы спрятать в неприметном месте нечто важное для
вас, но, вероятно, неприемлемое для другой стороны. А если ее
представители заявят, что заметили ваши уловки, говорите об этом
естественно; никогда не следует признавать себя виновным в
мошенничестве.

Вторая слабость, присущая всем начинающим переговорщикам,
— неспособность устанавливать сроки и затем придерживаться их.
При этом определенные временные рамки следует соблюдать в любой
переговорной ситуации. Процесс работы над каждой сделкой
начинается в конкретное время и развивается вплоть до того дня, когда
пора либо заключить сделку, либо прекратить переговоры. В отличие
от какой-нибудь спортивной игры, которая длится 60 минут, или
стандартного марафона на 26 миль, в переговорах вы не можете
ориентироваться по таймеру или по финишной ленточке. Установить
разумные временны́ е рамки можно лишь на основании собственного
опыта, да и то ход переговоров и неожиданные затруднения могут
вынудить вас пересмотреть их. Вы должны определить, сколько
времени готовы потратить на сделку, и затем прилагать определенные
усилия к тому, чтобы не тратить его сверх лимита, если только не
возникнут непредвиденные обстоятельства. О том, как можно в случае
необходимости ускорить или замедлить ход переговоров, я расскажу в
другой главе.

Часть I
Ключевые аспекты ведения
переговоров в стиле Дональда Трампа
Часть I

Некоторые полагают, что переговоры ведутся так: вы излагаете
свои требования, как-то убеждаете другую сторону согласиться с вами,
выписываете или получаете чек и пораньше отправляетесь домой.
Вовсе нет. Если когда-то с вами происходило такое, значит, вы
заключили плохую сделку. Для качественного проведения переговоров
требуются значительные временны́ е вложения. Для переговоров
необходимо, чтобы вы встретились с представителями другой стороны,
прониклись симпатией друг к другу и выстроили реальную обоюдную

заинтересованность. Хорошие переговоры никогда не ограничиваются
односторонней коммуникацией.
Зачастую ни ваше материальное положение, ни другие, казалось
бы, существенные факторы не так важны, как ваша способность к
установлению дружеских связей с влиятельными людьми. У Трампа
эта способность была всегда. Например, когда он решил открыть
казино в Атлантик-Сити, это было совершенно новое предприятие и он
не имел опыта подобной деятельности. С чего Трамп решил, что
способен успешно управлять казино? Как он мог обеспечить
соответствие стандартам, установленным регулирующими органами
(Отделом регулирования азартных игр Нью-Джерси)? На первый
взгляд открытие казино не имело для Дональда особого смысла. Но
примите во внимание один из ключевых принципов ведения бизнеса:
важна не суть конкретной сделки, а ваше прошлое, репутация,
послужной список.
Забавно, но отсутствие у Трампа опыта управления казино было в
данном случае скорее плюсом. Регулирующие органы, помня историю
игрового бизнеса, изобилующую примерами нечестного ведения дел,
не хотели видеть в этой сфере людей опытных. Они подыскивали
человека, имеющего опыт ведения прибыльного бизнеса, способного
собрать деньги, необходимые для открытия казино, и умеющего
успешно управлять компанией. В процессе получения одобрения на
открытие казино Трампу пришлось ответить на множество жестких
вопросов, но его безупречная история, блестящая репутация и наличие
значительного числа успешных проектов позволили благополучно
пройти испытание. К тому же Трамп всегда поддерживает связи с
политиками, и многие влиятельные люди были готовы поручиться за
него. Это помогло убедить тех, кто принимал решение.
Ваша переговорная позиция будет гораздо сильнее, если вы
сможете заранее убедить представителей другой стороны в своем
профессионализме. Тем, кто принимает решение, нужно в первую
очередь показать, что вы способны реализовать свое предложение.
Представьте им необходимые свидетельства в подтверждение своих
заявлений. В нашем примере Трамп написал великолепную
вступительную речь для Комиссии по контролю казино Нью-Джерси.
Он стремился доказать ее членам, что в их же интересах дать ему
зеленый свет. Дабы сформировать у комиссии мнение, что у Трампа

репутация человека, которому можно доверять, мы тщательно
готовили всю дополнительную информацию, которая от нас
требовалась, и предоставляли ее своевременно. Когда вы
демонстрируете, что на уме у вас ровно то, что вы говорите, вам
начинают верить.
Дам вам восемь советов — как осуществлять то, что я называю
«разумные переговоры». Конечно же, вы можете вести нечистую игру,
запугивать представителей другой стороны и вследствие этого иногда
даже заключить сделку на условиях лучших, чем те, которые вы
считали возможными. Можно разбогатеть и грабя банки, если не
поймают. Но захотите ли вы так жить — обирая окружающих и
создавая себе репутацию столь дурную, что никто не будет иметь с
вами дело? Действуя обманным путем, вы потеряете больше, чем
сможете получить. Я заработал репутацию жесткого, но честного
переговорщика, который делает свое дело и слову которого можно
верить.
Я уверен в том, что успешное завершение любых переговоров
сводится
к
трем
вещам:
доверие,
взаимопонимание
и
удовлетворенность.
Доверие служит основой деловых отношений между людьми.
Даже не думайте иметь дело с кем-то, кому не доверяете, — вы
никогда не защититесь от мошенничества. Тогда лучшее, на что
можете надеяться, — негативные эмоции и дорогостоящее судебное
разбирательство. Но жизнь слишком коротка, чтобы нарываться на
неприятности, сколь бы выгодной ни казалась сделка. Атмосфера
взаимного доверия полезна для обеих сторон. Она позволяет не
терзаться сомнениями и подозрениями при заключении сделки. В
атмосфере доверия можно при дискуссии не опасаться, что другая
сторона нечестным образом воспользуется ситуацией.
Доверие вовсе не означает полное согласие со всеми
требованиями другой стороны. Вы можете избрать любую линию
переговоров, за исключением аморального или незаконного поведения,
чтобы получить преимущество. Переговоры в стиле Трампа — это
жесткая игра: он ни перед чем не останавливается и всегда настроен на
победу. Я советую использовать всевозможные психологические
методы, которые позволят вам получить и сохранить преимущество.
Вы вольны делать заявления, относительно которых уверены, что это

поза, а не реальное предельное значение. Но все должно происходить в
рамках доверия — не словам, а поступкам. Я действительно считаю (и
мой 50-летний опыт подтверждает это), что, не научившись создавать
атмосферу доверия, вы никогда не станете действительно успешным
переговорщиком.
Следующая характеристика — взаимопонимание — может с
первого взгляда показаться неуместной в этом перечне. Но я включил
ее, поскольку на собственном опыте многократно убеждался, что
невозможно успешно вести переговоры с человеком, с которым вас
ничто не объединяет. Это вовсе не значит, что я должен пригласить его
на барбекю или прокатиться с ним на яхте. (Хотя если вам кажется, что
это поможет в переговорах, то почему бы и нет?) Благодаря своему
состоянию Дональд Трамп обладает неограниченным арсеналом
способов убеждать представителей другой стороны в том, что
общаться с ними крайне приятно. Имея в своем распоряжении
роскошный Boeing 727, выполненный по индивидуальному заказу, он
может очень быстро доставить людей, которых хочет поразить, на
вечеринку с участием Элтона Джона в свой пятизвездочный частный
клуб на Палм-Бич. Или же его собственный вертолет доставит их в
Атлантик-Сити, где они могут остановиться в расположенном наверху
его отеля Taj Mahal пентхаусе площадью 4000 квадратных футов. Либо
им предложат поиграть в гольф в одном из его четырех гольф-клубов
мирового класса — возможно, это позволит растопить лед.
Я уверен, что у немногих из моих читателей есть такие
привилегии. Но вы в состоянии сделать нечто иное, что также может
оказаться полезным. Как-то мы с Дональдом Трампом шли по
вестибюлю одного из его зданий, где в это время рабочий укладывал
новые мраморные полы. Проходя мимо него, Дональд громко
обратился ко мне: «Джордж, видишь этого парня? Он лучший в городе
специалист по мрамору». Можно ли назвать это переговорами Трампа
с рабочим? Конечно. И можно с уверенностью утверждать, что с того
самого момента благодаря комплименту из уст Трампа труд этого
рабочего отличался наилучшим качеством. Из этого случая можно
извлечь ценный урок: относитесь ко всем, с кем сводит вас жизнь, с
уважением, кем бы они ни были, и получите вознаграждение, которое
не будет стоить вам ни цента.

Вот еще один пример того, как человек проявил креативность в
вопросе формирования доверия и взаимопонимания в процессе
переговоров со мной. В числе моих обязанностей в Trump Organization
было выведение на рынок натуральной высококачественной ключевой
воды в бутылках Trump Ice. Потенциальный дистрибьютор Trump Ice в
Миннеаполисе, действительно заинтересованный в распространении
этого продукта, узнал, что в определенный день я буду подписывать
книги в Mall of America. Он спросил меня, не уделю ли я ему час — мы
будем заниматься чем-то необычным, и мне это наверняка понравится.
Я согласился, и он спросил: «Какое ваше любимое число?» Я сказал:
«16 — это день моей свадьбы, а я счастлив в браке уже более 50 лет».
Когда я прибыл в Миннеаполис, он встретил меня в аэропорту, отвез в
отель, и именно там я узнал, что он организовал для меня поездку на
стадион Minnesota Twins, где мне позволят бросить первый мяч. Он
выдал мне форму команды Minnesota Twins с надписями «Росс» и «16»
на спине. Он отвез меня на стадион, а полицейский эскорт
препроводил меня прямо на поле. Кто-то дал мне мяч, и голос из
громкоговорителя объявил, что я буду осуществлять первую подачу. И
вот я, 76-летний адвокат Дональда Трампа, облаченный в форму Twins,
совершаю торжественную подачу под одобрительные возгласы и
аплодисменты наводнивших стадион бейсбольных фанатов. Вот это да
— мой мяч долетел до кэтчера, и арбитр непонятно почему засчитал
мне страйк. На обратном пути я думал, что мне стоит дать этому
парню права на распространение Trump Ice в Миннесоте, раз он так
креативен и столь сильно этого хочет. До моего отъезда из
Миннеаполиса мы успели провести переговоры, и это была отличная
сделка для нас обоих.
Конечно же, моя известность как одного из героев шоу «Ученик»
помогла ему снискать поддержку, необходимую для осуществления
такой акции, но ведь он сам придумал этот не требующий больших
вложений
оригинальный
способ
проявления
чувства
взаимопонимания. Естественный спутник доверия, взаимопонимание,
в той или иной форме является необходимым ингредиентом успеха.
Оно просто облегчает течение диалога. Оно помогает превратить
оппонента в дружественно настроенного союзника. Имея такую
поддержку, я могу призвать представителей другой стороны к
сотрудничеству, чтобы заключить сделку, которая соответствовала бы

потребностям как моей, так и их организации. Можно добиться
сотрудничества и без чувства взаимопонимания, но это будет гораздо
дольше и труднее.
Взаимопонимание — это не просто доверие. Как невозможно
заключить хорошую сделку с человеком, которому вы не доверяете,
так невозможно получить удовлетворительный для обеих сторон
результат, когда их представители не настроены на одну волну. В
бизнесе взаимопонимание предполагает взаимоуважение, искреннее
чувство взаимной симпатии, а также готовность корректировать
условия сделки в ходе процесса — пока по каждому спорному вопросу
не будет достигнуто решение, удовлетворяющее обе стороны.
Вот мы и дошли до третьего элемента — удовлетворенности. Я
полагаю, что величайшее в мире недоразумение — представлять дело
так, будто вы приступаете к переговорам с единственной целью:
победить. Если вы в этом уверены, то жестоко ошибаетесь. Вашей
целью должно быть получение обеими сторонами того, что они
считают приемлемым, а также формирование в процессе переговоров
чувства удовлетворенности и готовности заключать в будущем новые
сделки. Если по окончании переговоров другая сторона ощущает, что
вы ее обманули, нехорошо обошлись с ней или несправедливо
воспользовались своим преимуществом, то в действительности вы
добились лишь того, что нажили себе врага и он, возможно, будет вас
потом преследовать.
Однажды я вел переговоры с человеком, который без особой
надобности превратил меня в своего врага. Я представлял крупного
девелопера, получившего значительный заем от крупнейшей
компании, специализировавшейся на страховании жизни. По договору
о займе мой клиент был обязан платить гонорары адвокатам
займодателя. Но когда к нам поступил счет, даже я, будучи
высокооплачиваемым юристом, счел плату чрезмерной. Я выразил
недовольство явно завышенной суммой, однако представитель
юридической фирмы, к услугам которой прибегал займодатель,
ответил: «Нечего тут обсуждать, это та сумма, которую должен
выплатить ваш клиент, если вы хотите закрыть этот заем». Мой клиент
заплатил, но при заключении последующих сделок с тем же самым
займодателем я настоял на том, чтобы клиент не прибегал к услугам
данной юридической фирмы. Непреклонно отстаивая свою

несправедливую позицию, эта фирма навсегда превратила меня в
своего врага и лишилась возможности заключать новые сделки,
которые могли бы принести ей миллионы долларов.
Некоторые полагают, что это совершенно нормально — одержать
полную победу, оставив представителей другой стороны в полнейшем
проигрыше. Но тут возникает мысль, что, вероятно, вы могли бы
попросить большего и получить это. Итак, вы на самом деле не
удовлетворены результатом. Переговоры по определению являются
компромиссом, взаимными уступками, творческим процессом,
результат которого — взаимно приемлемая сделка. Если один из
участников переговоров пытается банально подавить противную
сторону, то он не является переговорщиком, это просто тиран,
достигающий желаемого результата с позиции силы. В итоге он делает
хуже самому себе, поскольку такая репутация будет везде ему
сопутствовать.
Люди с большей охотой станут вести с вами переговоры, если у
вас имидж справедливого человека, вне зависимости от наличия
преимуществ. Такая репутация формируется, когда у другой стороны
возникает чувство удовлетворенности, поскольку она получила
лучшее, на что могла рассчитывать в данных обстоятельствах.
Эти три элемента — доверие, взаимопонимание и
удовлетворенность — настолько важны для меня, что я считаю их
первоначальными целями любых переговоров, в которых участвую.
Конечно же, по определенным позициям я должен одержать верх, а по
другим — хотел бы этого добиться; но, чтобы переговоры можно было
назвать успешными, они должны основываться на трех названных
элементах — иначе не стоит и приступать к ним.
Доверие, взаимопонимание и удовлетворенность являются
глобальными целями переговоров в стиле Трампа, но как их достичь?
Существуют следующие способы:
Найдите общие интересы с другой стороной.
Установите взаимопонимание.
Будьте человеком, с которым приятно иметь дело.
Найдите уместный уровень коммуникации.
Поймите другую сторону и ее потребности.
Укрепите доверительные отношения.

Научитесь быть гибким.
Приобретите славу человека, заключающего, а не срывающего
сделки.
Идеальной отправной точкой для достижения этих целей —
всегда! — является выявление общих интересов с представителями
другой стороны. Не имеют значения масштабы и сущность этих общих
интересов — главное, вы должны их обнаружить и использовать в
качестве стартовой площадки. Это гораздо больше, чем просто
констатация того факта, что вы оба любите гольф, или что у вас дети
одного возраста, или схожие политические взгляды, или что вас
веселят одни и те же шутки. Есть широчайший спектр интересных
фактов, которые вы можете узнать о людях, просто поговорив с ними.
Если, не заложив сперва эту основу для позитивных переговоров,
сразу приступите к обсуждению долларов и центов, то получите
неприятные впечатления и, скорее всего, неудовлетворительный
результат.
Когда я задаю какой-то вопрос или вступаю в краткий диалог с
представителем другой стороны, это выглядит как добродушное
подтрунивание или короткая беседа. Но на самом деле я веду поиск
основы для формирования связи. Я таким неочевидным образом
пытаюсь определить, как «докопаться» до личности собеседника.
Возможно, похвалив рисунки детей своего оппонента, вы обнаружите,
что дети являются центром всей его жизни. Или же, напротив, вдруг
узнаете, что дети — его головная боль и доставляют ему множество
страданий. Эта информация может пригодиться в дальнейшем — ведь
она повышает вашу осведомленность о мотивах поступков другой
стороны.
Отличный пример — офис Трампа. Что вы в нем видите?
Множество журналов, на обложках которых он запечатлен с Биллом
Клинтоном, Шакилом О’Нилом, а также с восходящими звездами и
ослепительными женщинами. Обилие спортсменов говорит вам о том,
что Дональд — большой поклонник спорта. Вы также сразу поймете,
что ему нравятся красивые женщины. Если вы прежде никогда ничего
не слышали о Дональде Трампе, то, просто придя в его офис и
осмотревшись, получите очень много информации о нем. Вы сможете
предположить, что он, пожалуй, будет больше рад поговорить о

спорте, чем о классической музыке, — неточно, но скорее всего. Когда
у вас есть какие-то представления о человеке, вероятность того, что вы
сможете убедить его в чем-то важном, повышается. Чтобы выявить
общие интересы, можно поговорить с людьми, которые имели дело с
представителем другой стороны или дружны с ним. Полезные
сведения зачастую дает и поиск в интернете. Используйте все средства
для получения дополнительной информации.
Во-вторых, вам следует установить взаимопонимание. Для этого
нужно говорить и слушать, не забывая о цели. Я обнаружил, что, если
у меня вырабатывается взаимопонимание с человеком, он отвечает на
мои вопросы более откровенно. Чувство отсутствия напряженности в
общении возникает, когда вы сами искренни с собеседником и
демонстрируете подлинный интерес к нему. Это не связано напрямую
с предметом ваших переговоров. Но если хотите, чтобы переговоры
прошли успешно, вы должны прежде всего установить
взаимопонимание. Когда оно достигнуто, вы не только оказываетесь
хорошим переговорщиком, способным понять другого, но можете
также подать себя в выгодном свете, убедить другого в своей
способности выполнить работу лучше, чем кто бы то ни было, в том,
что реализация сделки пройдет без проблем, что на ваше слово можно
положиться, что «все будет хорошо».
В-третьих, вы должны быть человеком, с которым приятно иметь
дело. По-моему, это не бином Ньютона. Для любого из нас
предпочтительно работать с приятным человеком, и вы хотите сделать
так, чтобы представители другой стороны были довольны общением с
вами. Чтобы предстать агрессивным и устрашающим спорщиком,
нужно затратить гораздо больше сил — не говоря о том, что это
утомительно. Вам следует помнить, что приятные люди лучше ведут
переговоры и процент успешных результатов у них выше.
В-четвертых, найдите уместный уровень коммуникации с
представителями другой стороны. Неразумно всегда использовать
один и тот же подход или стиль ведения переговоров. Может быть,
сегодня я веду их с экстравертом, которому нравится разговаривать в
баре, отпуская скабрезные шуточки и наслаждаясь неплохим ньюйоркским мартини. Зато завтра судьба сведет меня с абсолютно
деловым человеком, лишенным чувства юмора и непьющим.
Очевидно, что если завтра в ходе общения я стану опираться на свой

сегодняшний опыт, меня ждут неприятности. Вы не должны
производить впечатление притворщика, но надо стремиться к тому,
чтобы ваш стиль общения был приемлемым в конкретных
обстоятельствах и для данного собеседника.
В-пятых, поймите другую сторону и ее потребности. В
следующей главе я затрону эту тему более подробно. А пока просто
запомните, что доверие, дружба и удовлетворенность возникают тогда,
когда вы понимаете, чем живет другая сторона. Некоторым людям
необходимы признание и уважение, а другим — власть. Одной из
ваших первейших целей в любых переговорах должно быть
определение того, что требуется другой стороне. И, самое главное, как
вам удовлетворить эти ее потребности.
Допустим, еще только приступив к переговорам, вы уразумели:
другая сторона должна почувствовать, что «выигрывает» их. Стало
быть, вы сможете заручиться ее доверием, обеспечить
взаимопонимание и обрести удовлетворение ценой множественных
небольших уступок. Пусть получит все, что для нее важно, но ничего
из того, что принципиально важно для вас. В каждых переговорах у
вас есть список пунктов, по которым вы хотите одержать верх;
некоторые из них очень важны, а иные незначительны. Уступайте по
этим незначительным позициям с неохотой и лишь после
правдоподобных попыток одержать по ним верх. Используйте все
стратегии ведения переговоров, которыми располагаете, чтобы не
уступать по важным для вас пунктам. При таком подходе вы
приобретаете два преимущества. Во-первых, удовлетворяете присущее
вашим оппонентам естественное человеческое желание победить. Вовторых, набираете очки для последующих этапов переговоров, когда
перейдете к обсуждению других пунктов. Пойдя в начале переговоров
на небольшие уступки, вы с большей вероятностью можете
рассчитывать на выигрыш по более серьезным, действительно
значимым позициям.
Шестой элемент: укрепите в ходе переговоров доверительные
отношения. Завоевать доверие изначально достаточно просто — для
этого требуются откровенность и приветливость по отношению к
другой стороне. Но, приступив к обсуждению деталей сделки, вы
должны постоянно поддерживать доверительные отношения, иначе
они исчезнут или ослабеют. Вы зарабатываете себе репутацию

человека, достойного доверия, тем, что неукоснительно соблюдаете
все свои обещания, остаетесь откровенным и приветливым и всегда —
всегда — помните о том, что другая сторона должна почувствовать
удовлетворенность сделкой. Тем самым вы укрепите важнейший
элемент отношений — доверие, которое сумели выстроить.
Каждый переговорщик должен знать о доверии две вещи. Вопервых, при недостаточном доверии всегда существует заметный
«коэффициент дисконтирования» 3. Вы никогда не определите, чему
этот коэффициент равен, поскольку он ничем не ограничен. Он влияет
на результат, но его невозможно измерить. Если другая сторона вам не
доверяет, то назовет более высокую цену или не пойдет на уступки.
Если в ходе переговоров кто-то говорит «Верь мне», в вашем мозгу
должен сработать сигнал тревоги. Если человек действительно
достоин доверия, об этом должны сказать его действия. Если же он сам
произносит подобные фразы, то, вероятно, просто пытается притупить
вашу бдительность, чтобы успешно применить какую-нибудь
нечестную стратегию.
Когда имеет место «дисконт за недоверие» — значит, ни о каком
доверии не может идти речи. Переговоры не могут быть
откровенными, и дисконт придает неприятный привкус любой беседе.
Второе, о чем следует помнить, — это то, что люди всегда готовы
заплатить больше за собственное спокойствие. Если сумеете
заручиться доверием представителей другой стороны, у вас есть явное
преимущество
перед
любым
конкурентом,
обремененным
«коэффициентом дисконтирования», — ведь ему не доверяют.
Всегда помните о принципах скидки и надбавки в ходе
переговоров. Другая сторона готова заплатить «надбавку» за
спокойствие и уверенность в вашей честности. Благодаря этому ваши
«акции» поднимаются в цене, а также устраняется одно из самых
распространенных препятствий, которые возникают при переговорах,
независимо от того, имеете ли вы дело с владельцем недвижимости, со
своей женой или с автодилером, — это касается всех ситуаций.
Седьмой элемент: научитесь быть гибким в ходе любых
переговоров. Я много раз убеждался в том, что негибкие
переговорщики обречены на неудачу. Вы должны уметь плыть по
течению и изменять свой стиль в соответствии с особенностями
людей, участвующих в процессе, с решаемыми задачами и с

неожиданными отчаянными ситуациями в ходе переговоров. Помните
поговорку «Если единственный инструмент, который у вас есть, это
молоток, то любая проблема представляется вам гвоздем»? Попытки
разрешить все проблемы одним и тем же способом не проходят.
Некоторые проблемы следует модифицировать, детализировать или
видоизменить — лишь после этого их можно будет разрешить.
Так как же мне применить стиль Трампа, ведя переговоры с кемто по поводу недвижимости? Мне нужно прийти к нему и попытаться
заставить его принять ультиматум? Заявить ему «Мы всегда заключаем
сделку в течение 60 дней; хотите — имейте с нами дело, хотите —
нет»? Это было бы ошибкой. Лучше для начала сказать: «Знаете, мне
бы хотелось думать, что если мы с вами поработаем, то в течение 60
дней сделка будет заключена». А другая сторона может ответить: «Мне
нужно минимум 90 дней».
Именно в таких ситуациях гибкость является очень полезным
инструментом. Я не знаю, поза ли это или представитель другой
стороны говорит о действительно необходимом условии. Я могу
спросить: «Почему?». Ответ позволит догадаться об умонастроении
оппонента. На самом деле для меня не так уж важно, уложимся ли мы
в 60 дней, но другая сторона об этом не знает. Если пойду в этом
вопросе на уступку, мне нужно будет что-то взамен. То есть под
гибкостью я понимаю разумное отношение к временны́ м рамкам и
содержанию собственных заявлений. Подобно хорошему игроку в
покер, держите карты перед собой и не показывайте другим игрокам
больше, чем должны показать.
Наконец, восьмой — и последний — пункт: вам следует обрести
славу человека, заключающего, а не срывающего сделки. Тот, кто
срывает сделки, никогда не побеждает в переговорах — он просто
заканчивает их. Если приобретете славу человека, срывающего сделки,
то самые интересные из них пройдут мимо вас. Они достаются тем,
кто заключает сделки. Многие люди отказываются от заключения
замечательных сделок из-за того, что их собственное эго не позволяет
пойти в конце переговорного процесса на незначительные уступки,
необходимые для успешного завершения переговоров. Если
сомневаетесь в том, что эго играет в переговорах серьезную роль, вот
вам подлинная история. Мы с женой были на отдыхе в Акапулько.
Лежа на пляже, заметили уличного торговца, который продавал

туристам мексиканские пончо. Когда он развернул одно, очень яркое,
жена сказала: «Мне оно очень нравится. Интересно, сколько стоит?».
«Узнаю», — ответил я и покинул прохладную тень зонтика.
Температура песка была, наверное, градусов двести, и я уверен, что
американский турист, бредущий к торговцу, чтобы прицениться,
тронул его сердце. Он, должно быть, подумал: «Рыбка клюнула». Я
спросил, сколько стоит пончо. «$40», — ответил он. «Твое имя
случайно не Панчо Вилья (был такой известный мексиканский
бандит)? — возмутился я. — Это слишком дорого!» Он посмеялся и
осведомился: «А сколько дадите?» Я сказал: «$10». Он скроил гримасу
и сказал: «Это даже не окупит затраты на шерсть». Я спросил: «На
какую шерсть? Мне показалось, оно сделано из веревки». Тут он
свернул пончо, собрал свои товары и пошел прочь, а я вернулся под
уютный зонтик.
Жена спросила: «Так сколько же оно стоит?» Я ответил: «Пока не
знаю. Мы ведем переговоры о цене». Через час продавец вернулся и
развернул свое пончо, вопрошая. На пальцах он показал: «$35». Я
откликнулся: «$10». Переговоры длились более трех часов, и наконец
он сказал, что продаст нам его за $15,50. Но я настаивал на $15. И вот
тут в дело вмешалось эго и погубило сделку. Это был вопрос чести, ни
один из нас не был готов подвинуться. В результате сделка так и не
состоялась — из-за 50 центов! Моя неопытность в ведении
переговоров привела к тому, что эго повлияло на мое решение, а эго
продавца погубило сделку. Так что будьте внимательны! Не позволяйте
своему эго взять верх над мозгом и заставить вас действовать против
своих интересов. Иногда для того, чтобы успешно вести переговоры,
нужно пожертвовать самолюбием.
Как я уже говорил, успешное ведение переговоров не означает
победу — оно означает творческий подход, позволяющий обойти или
преодолеть препятствия, нейтрализовать все спорные моменты и
совместно с представителями другой стороны выработать взаимно
приемлемые решения, которые могут иметь мало общего с
изначальными предположениями. Чтобы переговоры увенчались
успехом, мастер заключения сделок должен быть готов отказаться от
некоторых пунктов, относительно которых сперва заявлял, что они
«обязательны», но при этом сохранить за собой те, которые являются
принципиально важными. Мастер заключения сделок — это человек,

способный убедить представителей другой стороны в том, что с ним
можно сотрудничать, что он способен решать задачи, которые
неминуемо возникнут, и найти способ заключить сделку.
Тот факт, что эти восемь советов и три цели так важны, вовсе не
означает, что вы должны в ходе любых переговоров вести себя
одинаково. Помните поговорку «На вкус и цвет товарищей нет»?
Учитесь быть хамелеоном. Изменяйте свою внешность, чтобы
сливаться со средой, в которой ведете переговоры. Если с другой
стороны на вас орут — орите на них. Если же дискуссия проходит
спокойно и другая сторона ведет себя сдержанно, будьте тоже
спокойными и сдержанными. Важнейшее оружие хамелеона —
способность изменяться по собственному усмотрению. И вы должны
научиться моментально изменять стиль ведения переговоров, едва
заметите, что ваши действия неэффективны. Повышать голос, в то
время как другие сохраняют спокойствие, или говорить спокойным
тоном, когда другие орут, тоже иногда полезно — это может привлечь к
вам желаемое внимание.
Изменчивость не то же самое, что гибкость. Когда я говорю, что
вам следует быть гибкими, то имею в виду поиск взаимно приемлемых
оригинальных решений. А быть хамелеоном — значит
демонстрировать в определенный момент определенный стиль ведения
переговоров. Хамелеон всегда сливается с окружающей средой.
Хороший переговорщик обладает способностью соответствовать
тональности, настроению и окружающим людям, когда это ему
полезно, но быстро менять тактику, когда это необходимо для
достижения желаемого результата.
Например, у Дональда Трампа есть замечательная способность:
он может быстро изучить представителей другой стороны, оценить их
настроение и подстроиться под него, если это в его интересах. Я тоже
веду себя по-разному — готов при необходимости продемонстрировать
силу, но могу очень быстро изменить стиль поведения, дабы перевести
переговоры в то русло, которое приведет к желательному для меня
результату. Поверьте мне, владение этой способностью принципиально
важно для любого хорошего переговорщика.
Как узнать, какой стиль поведения или манеру речи лучше
использовать? Представление об оптимальной стратегии вы можете
составить на основании той информации о другой стороне, которую

получите в ходе общения. Например, возможно, вы заметили, что стол
вашего партнера по переговорам завален бумагами, — соответственно,
можете предположить, что он либо неорганизованный человек, либо
загружен работой. Тогда имеет смысл заверить в том, что вы возьмете
на себя все детали, достанете все нужные бланки, заполните их, а
также освободите его от бремени административной работы. Если же
он откажется от этого предложения, значит, следует немедленно
сменить тактику. Не забывайте — вы хамелеон. Вы можете сказать:
«Ну и отлично. Я счастлив, что вы позаботитесь обо всех деталях —
это облегчит мою работу».
В следующей главе я помогу вам еще на шаг продвинуться в
развитии мастерства ведения переговоров. После того как вы
сформируете доверие и взаимопонимание, дальнейшими этапами в
переговорах должны стать (хотя зачастую они реализуются
одновременно) формирование перечня пожеланий представителей
другой стороны, а также определение их сильных и слабых сторон. По
ходу общения вы почти всегда можете обнаружить полезную и важную
информацию, которая даст вам преимущество в переговорах.
Приступая к переговорам с мыслью о том, что ваша первейшая
цель — продать себя и свои идеи, вы сможете опередить многих.
Люди, как правило, заостряют внимание на цифрах — цене, доходе,
затратах, денежном вознаграждении — и забывают о том, что в
переговорах важны не только доллары, но и многие другие аспекты.
Когда вы продаете идеи, то не можете просто взять и заговорить о
том, чего хотите. Вы должны выработать стратегию и обрести
некоторое представление относительно того, как намерены завершить
каждую из стадий переговорного процесса и чего стремитесь достичь
в итоге.
Наверное, наилучшим образцом блестящей работы являются
переговоры, которые вел Трамп для своего самого первого проекта по
превращению пустого ветхого здания Commodore Hotel в то, чем оно
является сейчас, — отель Grand Hyatt на 42-й улице и Лексингтонавеню в центре Манхэттена. Задумайтесь над тем, насколько сложен
был этот проект, учтите, что Трампу было лишь 27 лет, — и вы
поймете, что потребовалась удивительная работа «продавца». Причем
продать свои идеи Трамп должен был не одному человеку, а огромному

числу правительственных учреждений, кредитных организаций и
политических лидеров.
Чтобы по достоинству оценить достижения Трампа, следует
понять, в каких обстоятельствах реализовывался его проект. В 1974 г.
Нью-Йорк был на грани банкротства и не мог выполнять свои
муниципальные обязательства. Появлялось все больше пустующих
объектов недвижимости, отели были почти не заняты, недвижимость
повсеместно закладывалась и переходила из одних рук в другие.
Большинство людей полагали, что в таких обстоятельствах лучше
всего ждать, пока что-нибудь не изменится, но Дональд Трамп считал,
что именно этот мрачный период открывает перед ним блестящие
возможности. Пришедшее в упадок, опустевшее здание Commodore
Hotel в самом сердце Нью-Йорка разрушалось, и замысел Трампа —
превратить его в успешный четырехзвездный отель на 1400 номеров —
казался большинству людей чересчур грандиозным и далеким от
реальности. Когда я впервые встретился с Дональдом и он объяснил
мне, чего и каким образом хочет добиться, я сказал, что сомневаюсь в
успехе, поскольку вовлечено слишком много игроков и у каждого свои
интересы. Трамп считал иначе и попросил у меня помощи и совета в
переговорах. Я всегда с удовольствием брался за практически
невыполнимые проекты, так что ответил: «Можешь на меня
положиться».
Чтобы все получилось, Трампу надо было свести вместе шесть
разных групп, у каждой из которых имелись свои интересы и
проблемы. Это были: железнодорожная компания Penn Central,
находившаяся в состоянии банкротства, владевшая землей под отелем
Commodore и многими другими ценными объектами на Парк-авеню и
не заплатившая городу Нью-Йорку $15 млн налогов; город Нью-Йорк,
над которым также нависла угроза близкого банкротства; штат НьюЙорк, испытывавший финансовые трудности; кредитор, владевший
несколькими не выплаченными в срок займами в Нью-Йорке; крупная
сеть отелей, не собиравшаяся открывать новые в связи с удручающим
положением нью-йоркского туризма, и, наконец, тогдашние владельцы
здания. Из-за столь значительного количества сторон со своими
проблемами и интересами договориться с каждой из них в
соответствующей части сделки было делом крайне затруднительным.
Особенно омрачал перспективы проекта тот факт, что любая из этих

групп, отказавшись принять на себя не присущую ей ранее роль,
запросто могла сорвать сделку.
Дональд — великий «продавец», и он боролся за благое дело
возрождения Нью-Йорка. Но для того, чтобы сделка состоялась, он
должен был купить Commodore Hotel по цене ниже рыночной, убедить
железную дорогу продать свою собственность Корпорации городского
развития штата Нью-Йорк за $12 млн и передать выручку от продажи
городу Нью-Йорку в качестве части налогового долга, а также убедить
город в том, что ему выгодно одобрить договор долгосрочной аренды с
Корпорацией городского развития штата Нью-Йорк, которая, как
правительственное агентство, не должна будет платить налоги на
недвижимость. Аренда приносила городу минимальный доход, но он
получал свою долю прибыли от операции с отелем. Корпорация
городского развития штата Нью-Йорк должна была вступить в права
собственности, заплатив железной дороге $12 млн, затем за $12 млн
сдать здание Трампу в долгосрочную аренду, которую город одобрит, и
воспользоваться своим правом на отчуждение частной собственности,
дабы освободить здание от всех съемщиков. К тому же Трамп должен
был получить заем под залог недвижимости размером не менее $60
млн, чтобы покрыть издержки на приобретение земли и реставрацию
отеля. Но в те времена ни один банк не горел желанием добавить к
своему портфелю еще один кредит — там и так было множество
кредитов, по которым должники не могли платить. Самой сложной
частью переговоров было убедить городские власти, что для города
выгодно отказаться от притязаний на налоги с отеля — ведь он
получит гораздо больше: $12 млн от железной дороги плюс денежные
суммы от налога на номера, выгоду от трудоустройства нескольких
тысяч рабочих, доходы от возвращения в город туристов и прибыль от
функционирования отеля.
Сколь бы невозможным это ни казалось поначалу, Трамп своим
характером, воодушевлением и упорством сумел побороть, казалось
бы, непреодолимые обстоятельства. Он столько договаривался и
передоговаривался с различными сторонами, что для завершения
сделки потребовалось более двух лет тяжелой работы. Так, например,
я лично подготовил и оговорил с другими сторонами 23 проекта
аренды, которые должны были одобрить городские власти. Наконец
при полной поддержке проекта со стороны мэра и губернатора все

встало на свои места, и мечта воплотилась в жизнь. Когда в 1980 г.
Grand Hyatt открылся, территория Grand Central Terminal стала
постепенно наполняться жизнью — и это также способствовало
выходу Нью-Йорка из состояния банкротства. Собственность, которая
была у железной дороги на Парк-авеню, поднялась в цене, поскольку
состояние города стало более благополучным. К 1987 г. отель получал
устойчивые прибыли от деятельности, часть которых причиталась
городу. В тот год Трамп продал половину своей части Hyatt Corporation
за $85 млн.
Качества, которые продемонстрировал Дональд Трамп в ходе
сложнейших переговоров, предшествовавших этой сделке, можно
использовать как наглядное пособие — возможно, вам придется
проделать столь же длинный путь, чтобы продать себя и преимущества
от совершения сделки всем, кто заинтересован в результате.
Если вы начали считать себя продавцом, значит, сделали первый
шаг к тому, чтобы стать эффективным переговорщиком.
Воодушевление заразительно, и, если вы продемонстрируете свое
воодушевление, это окажет положительное влияние на окружающих,
даже на тех, кто считает себя вашим оппонентом.
Если бы Дональд Трамп не был воодушевлен своими планами по
возрождению Commodore Hotel, он никогда не убедил бы меня
работать с ним. Его энтузиазм вовлек в сотрудничество и всех
остальных. Трамп был воодушевлен не только тем, что сам получит от
сделки. Он действительно был уверен, что от сотрудничества с ним
получат выгоду все, особенно его любимый город Нью-Йорк.
Стратегия, которую избрал Дональд, чтобы продать себя и свои идеи,
состояла в представлении такого плана, чтобы ни одна из
участвующих сторон не допустила и мысли о возможности провала,
если только не откажется играть отведенную ей роль. Любой, кто имел
дело с правительственными чиновниками, знает, до чего сложно
преодолеть их позицию «Мы так не поступаем». Поэтому Трамп
провел серьезнейшие изыскания, чтобы доказать городскому
руководству, сколь тяжело текущее финансовое состояние города, и
продемонстрировать, каким образом его проект может принести
городу выгоду. Трамп был очень убедителен — он верил, что
пришедший в упадок центр Нью-Йорка можно возродить, лишь
осуществив вложения в недвижимость, улучшив условия и убедив

представителей туризма и бизнеса вернуться в район Grand Central
Terminal, находящийся в сердце Нью-Йорка. Любой, кто сейчас
посетит Grand Central Terminal и прилегающие к нему территории,
поймет, что его видение было правильным: оно сработало. Но в
далеких 1970-х немногие верили в способность города к переменам.
Трамп своим неукротимым воодушевлением сумел активизировать
изменения.
Если бы он не имел веры в свои замыслы, все бы развалилось еще
на раннем этапе. На самом деле многие сложные переговорные
процессы застопорились и остались на бумаге из-за слишком большого
количества проблем с законодательством, слишком значительного
числа помех и слишком часто повторявшихся отказов. В переговорах,
которые оканчиваются ничем, зачастую отсутствуют важные элементы
— личное воодушевление и способность ключевого действующего
лица продать свою идею. Именно такова самая блестящая работа
Дональда Трампа, связанная с обеспечением интересов всех сторон.
Я всегда говорю людям: «Деньги лишь часть переговоров».
Многие склонны концентрировать все внимание на своей прибыли и
уверены, что если в ходе переговоров добьются выгодной для себя
цены, то все остальное получится само собой. Они жестоко
ошибаются: в любой сделке цена лишь одна из составляющих. Столь
же важно в ходе переговорного процесса сформировать личные
отношения, поскольку для заключения сделки и проведения
сопутствующих ей переговоров вам потребуется помощь
противоположной стороны. В ходе взаимодействия с другим
человеком вы продаете себя.
Дональд Трамп сумел осуществить проект по возрождению
Commodore Hotel, вкладывая свое время в создание взаимоотношений.
Это было крайне важно. Например, в руководстве железной дороги
Penn Central важнейшим лицом, принимавшим решения, был Виктор
Пальмиери. Хотя Трамп никогда ранее не встречался с этим человеком
лично, он ему позвонил и попросил уделить 15 минут. Они
встретились, и Дональд за короткое время убедил Виктора в том, что и
железная дорога, и город выиграют от подписания предложенного им
договора. У них установились прочные рабочие взаимоотношения, так
что в результате Пальмиери помог убедить городские власти
сотрудничать с Трампом. Не забывайте — к моменту их первой

встречи у Трампа не было никаких особых достижений, и у Пальмиери
не было никаких оснований верить в способность Трампа осуществить
его проект. Трамп выстроил взаимоотношения, убедил Пальмиери в
том, что они могут работать вместе, и тем самым обрел важного
союзника.
Даже если вы небольшой инвестор и речь идет о мелком
приобретении, вы все равно можете воспользоваться трамповской
стратегией развития личных отношений с тем, кто нужен вам в
конкретной сделке. Например, если может потребоваться одобрение
займа для покупки недвижимости, определите, кто принимает
соответствующие решения, свяжитесь с этим человеком и не жалейте
времени и усилий на то, чтобы выстроить с ним взаимоотношения.
Тогда будет гораздо проще добиться нужного решения. Из очередной
заявки на получение кредита вы превратитесь в нечто известное, в
определенного человека. Это большая разница.
Всякий раз в начале переговоров люди склонны проявлять
недоверие к словам и поступкам оппонентов. Когда в деле замешаны
деньги, люди также сомневаются в чистоте стремлений
представителей противоположной стороны. Если собеседник начинает
разговор со слов «Я собираюсь помочь вам заработать много денег»,
это еще больше усиливает вашу подозрительность, поскольку вы
опять-таки склоняетесь к тому, чтобы не доверять другому человеку.
Многие переговорщики полагают: чтобы быть убедительными,
они должны сразу же пообещать что-то другой стороне. На самом деле
это не лучшее начало переговоров. Гораздо важнее завязать
взаимоотношения, найти нечто общее с собеседником и склонить
представителя другой стороны к мысли, что он имеет дело с
порядочным человеком. Если вы этого добьетесь, то не придется
продавать ему идею, будто собираетесь помочь ему заработать кучу
денег. Если начнете с того, что выстроите личные отношения и
доверие, дальше все пойдет как по маслу.
Чтобы сформировать взаимоотношения, полезно приступать к
переговорам с мыслью о том, что эта сделка станет первой из целого
ряда сделок и вы собираетесь иметь дело с этими партнерами еще
неоднократно. Люди очень часто хотят быстро провести переговоры,
полагая, что, подписав соглашение, тут же перекинутся на работу с
кем-то другим. Но если вы приобретаете известность как честный

человек, то у всех, с кем вы контактируете, возникают положительные
впечатления. Если когда-нибудь будете иметь дело с ними или с их
знакомыми, ваша репутация поможет вам.
Очень часто в ходе переговоров нужно найти наилучший способ
донесения своих идей до представителей другой стороны — убедить в
разумности этих идей и необходимости их принятия. Для этого надо
научиться основным приемам создания впечатления и методом
эксперимента определить, который из них наиболее убедителен. Трамп
известен своим мастерством по этой части. Для того чтобы произвести
впечатление на собеседников, недостаточно просто показывать им
подробные схемы или привлекательные фотографии, приводить
отточенные
и
неоспоримые
аргументы
или
выказывать
преувеличенное возбуждение. Вы должны понять, что между
очковтирательством и умением произвести впечатление существует
огромная разница.
Например, Трамп, планируя сделку с Commodore Hotel, осознавал,
что, поскольку ему всего 27 лет и он не обладает опытом работы с
недвижимостью, будет очень непросто убедить другие стороны в
наличии у него необходимых способностей и получить кредиты на
миллионы долларов, нужные для завершения начатого дела. Поэтому
он нанял на роль посредника Генри Пирса — уважаемую фигуру среди
нью-йоркских специалистов по недвижимости. Одной из основных
целей приглашения Генри Пирса являлась задача сформировать в
сознании тех, кто принимал решения в правительственных агентствах
и кредитных организациях, образ носителя общепринятых взглядов и
консервативных ценностей. Наличие рядом с Трампом за столом
переговоров легендарного Генри Пирса с его мягкой манерой говорить
и обретенной за долгие годы мудростью значительно повышало
уровень доверия к любой идее Трампа. Многие ли отнесутся всерьез к
27-летнему неопытному парню? Но поддержка со стороны уважаемого
члена сообщества специалистов по недвижимости формировала
дополнительную ценность и явно заставляла других участников
процесса верить: Пирс готов поручиться, что необходимые
способности у Трампа имеются. Привлечение Пирса к проекту было
блестящим примером способности произвести впечатление, а никак не
очковтирательством.

Трамп также понимал, что ему понадобится впечатляющий
зримый образ проекта, чтобы эффектно продемонстрировать
удивительные последствия превращения темного и неряшливого
Commodore Hotel в новый, современный флагман Grand Hyatt Hotel.
Согласно замыслу Трампа новый фасад здания следовало возвести в
стекле и бронзе, чтобы он отражал Grand Central Terminal во всем его
великолепии. Трамп нанял прославленного архитектора Дера Скатта,
способного превратить ветхое здание в градостроительный шедевр. У
Трампа было несколько подробных дорогостоящих архитектурных
проектов, которые он собирался взять с собой к мэру Нью-Йорка, зная,
что убедить того в своей способности превратить изношенный
неэстетичный объект в современное роскошное сооружение будет
сложно. Он попросил Дера Скатта сделать иллюстрации, и они
создавали впечатление, будто Трамп вложил кучу денег в одни только
эскизы. Трамп знал, что впечатляющий проект известного архитектора
поможет ему убедить скептиков. И он действительно помог. Умение
произвести впечатление принесло свои плоды.
Вы вовсе не обязаны нанимать модных архитекторов и создавать
дорогостоящие эскизы своих замыслов. Но если собираетесь
продемонстрировать кому-то некий товар или идею, то
профессионально выполненная визуальная или звуковая презентация
может помочь заключить сделку.
Умение произвести впечатление реализуется во многих формах.
Например, перед визитом к кредитору оденьтесь так, чтобы выглядеть
максимально презентабельно. На переговоры о кредите с крупным
городским банком следует надеть дорогой костюм и шелковый
галстук. Когда банкирам кажется, что вы не нуждаетесь в деньгах, они
дают больше. Если встречаетесь с кем-то на площадке для игры в
гольф, ваш внешний вид должен отвечать соответствующим
требованиям. Предварительно разузнав о том, как принято одеваться
там, куда идете, вы обезопасите себя от возможности попасть в
неловкое положение. Первое впечатление сохраняется надолго, и
нужно как следует подумать о том, какое впечатление вы намерены
создать.
Крайне разумной тактикой является тщательнейшая подготовка к
переговорам, вследствие которой ваши доводы начинают выглядеть
простыми, вескими и убедительными. Другая сторона не обязана

знать, сколько часов вы потратили на подготовку, прежде чем сумели
этого добиться.
Меня всегда поражало, что многие люди готовы приступить к
переговорам с минимальной подготовкой или вовсе без нее. Они не
проводят никаких изысканий, не разрабатывают схемы течения
беседы, не определяют относительную важность своих доводов, а
иногда даже не пытаются понять свои цели до начала встречи.
Угадайте, кто будет лучше выглядеть в ходе переговоров, если вы
хорошо к ним подготовились, а представители другой стороны — нет.
Дональд Трамп затрачивает достаточно много времени на то,
чтобы подготовиться самому и подготовить членов своей команды к
каждым переговорам — не только к крупным сделкам, но ко всем
переговорам, которые ведет. Он знает, что, если подготовиться
наилучшим образом, возникнет меньше сюрпризов. Он не хочет быть
застигнутым врасплох из-за того, что не учтено нечто такое, о чем
можно было бы подумать при более тщательной подготовке. Для него
принципиально важно выглядеть уверенным, производить впечатление
человека, обдумавшего всю сделку от начала до конца и имеющего
ответы на вопросы по всем аспектам. И тем самым он продает себя
другой стороне.
Если хотите что-то продать, можете задействовать умение
произвести впечатление и подготовленность, для того чтобы
предугадать, к чему ваш покупатель отнесется благосклонно. К
сопоставлению цен, выгод или функций следует прибегать в той мере,
в какой они создают преимущество для вашего товара.
Исследователь по фамилии Зифф провел переговорный
эксперимент, в результате которого пришел к выводу, что в любых
переговорах большинство людей стремятся по возможности
минимизировать свои усилия. Этим сказано все, что вы должны знать
о том, как преуспеть в любых переговорах. Задайте себе вопрос: «Чего
бы мне хотелось на их месте?» или «На какие вопросы я бы захотел
получить ответы?». Найдите удовлетворительные ответы до начала
беседы, и дальше будет действовать принцип Зиффа. Вы внушите
представителям другой стороны ложное чувство безопасности, и с
этого момента они начнут принимать на веру все, что бы вы ни
сказали.

Команда Трампа в нужный момент упрощает ход переговоров для
другой стороны. Он умеет научить своих переговорщиков тому, каким
образом тщательные переговоры могут помочь сократить процесс.
Например, когда Трамп хочет побудить инвесторов участвовать в его
сделке, то заставляет своих финансистов производить математические
вычисления с использованием нескольких разных сценариев. Он
выбирает тот, который ему больше нравится, и реализует его в
качестве упрощенной схемы для представления инвесторам. Далее он
пишет крупными буквами в нижней части листа: «Доход 20%
годовых». Поскольку эта строчка написана характерным почерком
Дональда, большинство читателей концентрируются на этих 20%,
обращая мало внимания на подробности. Но Трамп также
инстинктивно понимает, что слишком большое количество
подробностей может оттолкнуть, ибо создает впечатление, что речь
идет о чем-то слишком уж мудреном. Принцип Зиффа подсказывает
ему, что людей интересует в основном итоговая строка. Дайте им эти
цифры как можно скорее — и вот вы уже продали свой проект.
Тщательная подготовка и соответствующая презентация подталкивают
людей, которые могли бы сказать «может быть», к ответу «да». Если у
них возникнет желание самостоятельно перепроверить все цифры или
возложить такую работу на своего финансового советника, это легко
осуществимо, поскольку Трамп все уже заранее подготовил. Но важно
то, что написано им в нижней части страницы. Когда в дело
вовлекается советник (если такое происходит), Трамп говорит ему:
«Разбирайтесь в цифрах, но мне эта сделка реально нравится».
Я воспользовался своим знанием принципа Зиффа, чтобы
неожиданным образом повысить благосостояние одного своего
клиента, который занимался строительством нового здания. Клиент
сказал, что для финансирования было бы полезно, если бы он мог
демонстрировать фиксированный годовой поток денежных средств, а
не показатель за каждый год, который колеблется в зависимости от
того, какие налоги на недвижимость он платит. И поинтересовался,
смогу ли я разрешить эту проблему. Обычно в договоре об аренде
оговаривается, что наниматель платит часть налогов, которая
взимается сверх налогов, выплачиваемых владельцем, в течение
первого года с момента заключения договора об аренде. Я сказал, что
могу написать новый договор и подумаю над тем, как продать его

юристам нанимателей, которые никогда ранее не сталкивались с
подобными условиями в договорах. Владелец хотел ограничить свои
налоговые выплаты $6,00 за квадратный фут. Зная, что у юристов
нанимателей эта цифра вызовет вопросы, я провел исследование
величины налогов на квадратный фут площади, которые платят
владельцы аналогичных зданий, расположенных в том же районе.
Исследование, в ходе которого было изучено 30 зданий, показало,
что средняя величина налогов составляет от $5,00 до $6,50 за
квадратный фут. Я составил список из 15 зданий, владельцы которых
платили за квадратный фут $5,50 и менее. Когда мне задавали вопросы
относительно справедливости моего нового подхода, я показывал
юристам нанимателей этот список специально подобранных объектов
и говорил, что их клиент ничего не платит до тех пор, пока налог не
превысит $6,00 за квадратный фут, а мои статистические данные
свидетельствуют о том, что средняя сумма за квадратный фут в данном
районе колеблется в пределах от $5,00 до $5,50.
И тут в действие вступал принцип Зиффа. Я был почти уверен,
что противная сторона не станет тратить время и силы на проведение
собственного независимого исследования, — и был прав. Зная, что к
моим заявлениям могут отнестись с недоверием, давал четкую
характеристику каждого из зданий, вошедших в мой список: адрес,
размер, возраст, ставка налога за квадратный фут. Любой, кто решил
бы перепроверить сей плод моего труда, был бы вынужден
засвидетельствовать его корректность. Так что всем нанимателям
работавшие на них юристы говорили, что мой подход дает им
налоговую льготу. Позднее, когда город установил первоначальный
уровень налога $10,00 за квадратный фут, те же самые юристы должны
были объяснять своим клиентам причины неожиданного повышения
арендной платы на $4,00. Если бы они действительно проделали
«домашнюю работу», то могли бы и избежать подобных
неприятностей.
Готовиться нужно к любым переговорам. Прежде чем вступить в
переговорную зону, вы должны узнать как можно больше фактов и
собрать как можно больше информации. Например, если собираетесь
купить дом, нужно узнать, по какой цене продавались в последние
месяц-два другие аналогичные здания в интересующем вас районе.
Если подумываете о том, чтобы купить машину, зайдите в интернет и

узнайте, сколько она стоит у дилера. Проделайте «домашнюю работу»,
и это обязательно окупится. И пусть принцип Зиффа не работает
против вас. Будьте тем редким человеком, который стремится
тщательно изучить всю совокупность входящей информации.
Вы никогда не услышите, как кто-то жалуется, что человек, с
которым он имел дело, был «чрезмерно непреклонным». Этот кто-то
может выразить завистливое восхищение тем, как представитель
другой стороны придерживался своего плана, неуклонно шел к своим
целям или настойчиво стремился заключить сделку. Но никогда
настойчивость не расценивается как отрицательная черта. Если вы
действительно намерены продать себя и свои идеи, необходимо быть
настойчивым.
Если бы Дональд Трамп на протяжении двух лет не проявлял
настойчивость, сделка с Commodore Hotel никогда бы не состоялась.
Для ее осуществления были необходимы решимость, какую
большинство людей ни за что бы не проявили, и настойчивость,
развить которую в себе люди, как правило, не стремятся. Но если вы
хотите добиться успеха, настойчивость абсолютно необходима. А если
легко отступаетесь от своих замыслов, то ничего не достигнете.
На самом деле самых крупных успехов Дональд Трамп добивался
в сложных переговорных ситуациях, когда все зависело именно от его
настойчивости. Он всегда мог добиться выгодной цены на объекты
собственности, поскольку все остальные считали их недостатки
неустранимыми. Настойчивость в сочетании со способностью
определить, каких поступков можно ожидать от окружающих,
позволяла Трампу планомерно двигаться сквозь все затруднения.
На ранних этапах переговоров по Commodore Hotel городские
власти беспокоились о том, кто будет управлять отелем, на который
Трамп положил глаз. Их опасения были справедливы: что знал Трамп о
том, как с прибылью управлять первоклассным отелем? Ответ таков:
он ничего не знал об управлении отелями. Для Трампа это было
огромным затруднением. Без признанного гостиничного оператора
городские власти не были заинтересованы в его предложении. Поэтому
Трамп задействовал все свое мастерство ведения переговоров, чтобы
убедить Hyatt взять управление его отелем на себя. После того как в
Hyatt узнали, сколь мощную сделку создал Трамп, компания настояла
на том, чтобы стать владельцем 50% данного объекта собственности.

Hyatt был последним важным звеном в цепи. Когда он выступил в
качестве совладельца, кредитор с легким сердцем профинансировал
проект, а городские власти удовлетворились тем, что получат от
аренды значительные денежные суммы.
Чтобы успешно вести переговоры, продать себя и свои идеи, вы
должны затратить достаточно много времени и усилий. Едва ли какаялибо из ваших сделок будет хоть сколько-нибудь сопоставима по
сложности с проектом Трампа по возрождению Commodore Hotel, но
основные характеристики — умение произвести впечатление,
воодушевление, подготовка, использование принципа минимизации
усилий Зиффа вкупе с неукротимой настойчивостью — принесут
пользу в любых переговорах.
Не позволяйте никому вовлечь себя в быструю сделку. Возможно,
она и хороша, но это вы, а не другая сторона, в соответствии с вашим
планом и вашей переговорной стратегией должны принимать решения
относительно скорости и хода продвижения переговоров. Трамп
понимает это лучше, чем кто бы то ни было. Когда он вел переговоры о
покупке дома 40 по Уолл-стрит, американский агент владельца
постоянно расстраивал все его планы. Когда сделка должна была вотвот состояться, говорил, что ему нужно лететь в Германию, чтобы
установить рабочие взаимоотношения с владельцем, главой уважаемой
и богатой германской семьи. Якобы нужно было убедить владельца
внести поправки в договор о сдаче земли в долгосрочную аренду.
Трамп пытался заключить достаточно гибкий договор аренды, который
давал бы ему возможность значительно обновить здание и при
желании сделать часть его жилой. Но непростая история здания
работала против него и его замысла. Им на протяжении многих лет
управляли неправильно, оно прошло через процедуру банкротства,
результаты его использования и потоки денежной наличности были
неутешительны. Трамп провел свое исследование и пришел к выводу,
что владелец, мультимиллионер из Германии по имени Вальтер
Хиннеберг, был бы рад избавлению от головной боли, с которой
сопряжено управление пустым на 90% офисным зданием в центре
Нью-Йорка. Трамп решил убедить владельца в том, что он, Трамп,
будет хорошим арендатором, стремящимся повысить ценность
собственности путем осуществления значительного обновления здания
и возвращения ему былого великолепия. В соответствии с этой целью

он
подготовил
несколько
рисунков
и
планов,
дабы
продемонстрировать, каким образом сможет придать зданию такой
вид, что владелец будет им гордиться.
Может быть, вы считаете, что человек, который хочет
осуществить столь смелый проект, должен стремиться к быстрому
заключению сделки? Но Трамп знал, что в данной ситуации — когда
предстояли сложные переговоры об изменении условий аренды с
владельцем, который находится в другом государстве и которому не
повезло с предыдущими арендаторами, — надо действовать медленно
и осторожно, дабы сформировать взаимопонимание и взаимное
доверие с партнером. Хиннеберга приятно удивило, что Трамп
прилетел в Германию специально для того, чтобы встретиться с ним, и
с первой же встречи их отношения развивались в позитивном ключе.
Трамп понимал, что, поскольку он все еще вынужден вести
переговоры через представителя Хиннеберга в Нью-Йорке, предстоит
долгая, изнуряющая битва и лишь по ее завершении он может
получить искомое. Почти целый год потребовался Трампу на то, чтобы
привести условия сделки в желаемый вид. В частности, требовалось
выработать новые условия аренды земли с более мягкими условиями
на период реставрации здания, и Трамп должен был проявлять
гибкость и защищать интересы владельца земли. Если бы он
попытался ускорить процесс заключения сделки, она, весьма вероятно,
так никогда и не была бы доведена до конца.
Быстрые переговоры зачастую оканчиваются тем, что у одной из
сторон возникает чувство обиды. Кто-нибудь обязательно упустит из
виду некую важную деталь. Вы не должны быть этим кем-то. К тому
же в спешке вы вполне можете выработать далеко не оптимальные
условия — ведь у вас не будет возможности изучить все возможные
варианты. Отсутствие спешки полезно еще и потому, что эффективные
переговоры подразумевают удовлетворение эго обеих сторон, а это
требует времени. Значит, вы должны быть в состоянии уделить
некоторое время тому, чтобы проявить искренний интерес к
представителям другой стороны и их потребностям. Если же станете
спешить, то тем самым пошлете им сигнал противоположного
содержания — что лично они вам безразличны, вас интересует
исключительно сделка. Когда проводите достаточно времени с
другими участниками переговоров, у них естественным образом

складывается впечатление, что вы действительно стремитесь
выслушивать идеи, высказываемые оппонентами, и удовлетворять их
пожелания. К тому же таким образом вы можете собрать полезные
сведения. Задавая вопросы, выясняя дополнительную информацию и
узнавая что-то о собеседниках, вы лучше поймете их мотивы,
интересы и цели, составляющие эго. Все названное способствует более
эффективному ведению переговоров и достижению результатов,
выгодных для обеих сторон.
Это вовсе не означает, что вы никогда не должны ускорять ход
переговоров. Зачастую обстоятельства складываются таким образом,
что можно получить огромную выгоду, именно ускорив процесс,
особенно если видите, что промедления ослабляют другую сторону.
Когда такое происходит, самое ужасное, что вы можете сделать, —
сказать: «Зайдите ко мне как-нибудь, когда вам будет удобно». Куда
разумнее в такой ситуации ускорить процесс. Скажите представителям
другой стороны: «Я буду ждать ответа в течение двух дней, после чего
начну поиск других партнеров».
А теперь давайте рассмотрим обратную ситуацию. Что делать,
если к вам приходят представители другой стороны и требуют ответа в
двухдневный срок? Раз они вас торопят — вам, возможно, имеет
смысл замедлить процесс. Вы можете спросить: «Почему именно в
двухдневный? Я сейчас занят совсем другими вещами, так что на этой
неделе будет тяжело принять решение. Может, я дам ответ через
неделю?» Вы не отказываетесь от двухдневного срока — просто
выясняете, продиктован ли он реальными причинами или капризами.
Если второе, то вполне можно и затянуть процесс.
Такая тактика — ускорение переговоров тогда, когда
представители другой стороны хотят их замедлить, и замедление, когда
они хотят, чтобы все произошло как можно быстрее, — не просто
способ захвата власти ради власти. Существуют реальные причины
действовать именно так. Когда я обретаю власть над ходом
переговоров, то тем самым получаю возможность анализировать
реакцию другой стороны на инициируемые мною изменения скорости.
В зависимости от степени власти, которой я обладаю или на которую
претендую, и от реакции другой стороны я могу сделать заключение о
силе или слабости позиции партнеров или об их владении навыками

ведения переговоров, но они не могут узнать ничего, кроме моей
позиции или моего стиля ведения переговоров.
Я всегда анализирую реакцию другой стороны на свои попытки
ускорить или замедлить переговоры. Они соглашаются сразу же? Или
это их расстраивает? Что они отвечают — «Ну хорошо» или «Да, как
вам будет удобно»? Обнаруживают неуверенность? То, что я замечаю,
дает отличную информацию об оппонентах. Ускоряйте ход
переговоров или же замедляйте его в зависимости от того, какая
скорость выгодна вам в данный момент. Но в сомнительных ситуациях
действуйте медленно.
Когда мне нужно контролировать скорость ведения переговоров, я
руководствуюсь тремя правилами.
Не принимайте никаких предложений с ходу. Подождите
соглашаться. Помните: нужно, чтобы обе стороны испытывали чувство
удовлетворенности — сколь бы забавным это ни показалось, когда
человек добивается чего-то слишком легко, он не получает от этого
удовлетворения. Он начинает думать, что при желании мог бы
получить больше, а такая мысль порождает беспокойство.
Один из основополагающих принципов успешного ведения
переговоров: вы должны сделать так, чтобы ваши оппоненты ощутили
удовлетворенность. Вы хотите, чтобы человек, с которым вы вели
переговоры, пришел к такому выводу: «Переговоры были жесткими —
очень сложными, но я получил то, что хотел, и для этого проделал
неплохую работу». Вот это и есть удовлетворенность. Для ее создания
требуется много времени и значительное число взаимных уступок. Но
в итоге дело того стоит.
Не бойтесь быть нерешительными. В ходе переговоров возникают
такие ситуации, что проявление нерешительности будет отличной
тактикой для контроля над скоростью. Сказав «я не знаю, дайте мне
время на раздумья», вы откладываете момент достижения согласия и
максимизируете то, что я называю принципом вложения времени.
Проще говоря, чем больше времени человек затратил на сделку, тем
меньше вероятность того, что он откажется от ее заключения.
Временны́ е затраты повышают стремление к успешному завершению
процесса.

Люди по природе своей категорически не любят тратить время на
что-либо, а потом не достигать окончательного решения. И вы можете
использовать свою нерешительность для того, чтобы у другой стороны
ушло больше времени на сделку, иначе говоря, чтобы повысить
временны́ е или денежные (либо те и другие) вложения оппонентов. В
сущности, нет разницы в ощущениях, которые испытывает человек,
расходуя время на переговорах или деньги на рынке. Вы хотите, чтобы
в конце концов ваши траты окупились. И вам вовсе не улыбается
перспектива остаться ни с чем.
Не проводите быстрые переговоры. Я не могу выразить, насколько
это важно. Всякий раз, когда сделка заключается быстро, она
оказывается не особо удачной для одной из сторон. Целью ведения
переговоров в стиле Трампа является удовлетворение обеих сторон,
это вовсе не быстрая процедура ради того, чтобы одна сторона
оказалась победившей, а другая — проигравшей.
Если в силу каких-то условий вы не можете уделить
переговорному процессу достаточно времени, для вас принципиально
важно подготовиться к переговорам лучше и знать больше, чем другая
сторона. Это единственный способ защититься от неприятностей,
связанных со спешкой. Вступая в быстрые переговоры, вы не
стремитесь к тому, чтобы у всех возникло чувство взаимной выгоды,
служащее основой для долгосрочных доверительных отношений, и к
тому, чтобы подружиться, обеспечив тем самым более спокойный ход
дальнейших переговоров.
Всегда желательно контролировать скорость переговоров, но в
некоторых ситуациях существует некий крайний срок, не подлежащий
изменению. Конечно же, если известно, что представители другой
стороны действуют в жестких временны́ х рамках и хотят заключить
сделку быстрее, вы можете обрести контроль над ходом переговоров,
отложив принятие решения до того момента, когда партнеры будут
ощущать приближение крайнего срока. Если не можете прийти к
соглашению по какому-то важному пункту, попробуйте тянуть с
принятием решения по этому вопросу до самой последней минуты.
Неопытные переговорщики в такие моменты обычно сдаются. Как

правило, при приближении крайнего срока людей охватывает чувство
типа «я срочно должен что-то сделать». Оно может заставить пойти на
такие уступки, на которые человек никогда бы не пошел, не будь он
растерян.
Люди не любят крайние сроки, поскольку именно при их
приближении чувствуют себя в наибольшей степени уязвимыми.
Крайний срок — одна из форм давления, а принимать хорошие
решения под давлением способны немногие. Но не забывайте: если от
приближения крайнего срока страдает другая сторона, то она
находится в невыгодном положении. Это они испытывают
необходимость уложиться в сроки, а не вы. Конечно, вы тоже хотите
довести сделку до конца, но, установив крайний срок для другой
стороны, получаете преимущество.
Много лет тому назад я читал об эксперименте одного
исследователя, изучавшего типичное поведение людей в ходе
переговоров. Он провел серию имитационных переговоров, к участию
в которых за умеренную плату и бесплатный обед приглашал людей с
различным общественным положением. Перед началом он делил
участников, обладавших разными переговорными навыками, на две
группы. Согласно сценарию фармацевтическая компания представляла
новое лекарство, обладающее серьезными побочными эффектами,
такими как потеря равновесия и утрата зрения, вплоть до полной
слепоты.
В
ходе
этих
имитационных
переговоров
половина
переговорщиков должны были исполнять роль людей, пострадавших
от этого лекарства и предъявляющих претензии компании. Им было
сказано, что средняя сумма компенсации, которую можно пытаться
взыскать, составляет $1 млн. Остальные переговорщики должны были
представлять фармацевтическую компанию и пытаться убедить
пострадавших согласиться на как можно меньшую сумму денежного
возмещения. Участникам обеих сторон сообщили, что у них есть всего
час на то, чтобы прийти к какому-нибудь соглашению. Им также
сказали, что каждые 10 минут будут раздаваться звон колокольчика и
объявление о том, сколько минут осталось. А в последние 10 минут
звон колокольчика и объявления про оставшееся время станут звучать
ежеминутно. Если к концу часа не последует никакое решение, будет
признано, что стороны зашли в тупик. По окончании процедуры

участники имитационных переговоров должны были заполнить
подробные опросные листы, а их ответы анализировались командой,
которая проводила эксперимент.
В результате были получены весьма интересные выводы. В
частности, приблизительно 90% всех договоренностей участники
достигли за последние пять минут. Этот результат подтверждает то, к
чему я пришел на основании собственного опыта: люди склонны
ждать приближения крайнего срока, но они хотят, чтобы сделка
состоялась. Для многих неспособность прийти к соглашению
равносильна поражению, а достижение договоренности — пусть даже
не такой хорошей, как им бы хотелось, — является формой успеха.
Теперь, когда вам известно, каким образом крайние сроки
воздействуют на неопытных переговорщиков, я приведу четыре
принципа, которые вам стоит занести в свой переговорный багаж.
Люди склонны откладывать выработку соглашения до
приближения крайнего срока. Одной из причин является желание
заключить сделку, а другая связана с принципом вложения времени.
Люди очень не любят думать, что все то время, которое затрачено на
ведение переговоров, они убили впустую.
Любая сделка будет затягиваться до тех пор, пока не появится
серьезный повод довести ее до конца или отказаться от нее. Без
реального повода для достижения окончательного соглашения
дискуссия будет продолжаться до бесконечности и никто не станет
особенно стремиться к поиску решения. Но в определенный момент
решение принимать нужно. И когда для вас будет выгодно его принять,
придется совершить определенные действия, дабы ускорить процесс.
А пока такой момент не настал, старайтесь побудить представителей
другой стороны вкладывать как можно больше времени и денег в
приближение искомого решения, расходы же своей команды
старайтесь свести к минимуму, дабы вы сами не пали жертвой
принципа вложения времени.
Самые страшные временны́ е ограничения — те, которые
налагаются вашей стороной. Некоторые полагают, что, если они сами
назначат крайний срок получения результатов переговоров, это даст им
контроль над процессом; но верно как раз обратное. Та сторона, над

которой нависает крайний срок, испытывает давление, у другой же
стороны появляется преимущество.
Старайтесь не забывать об этом и не позволяйте представителям
своей стороны устанавливать для вас какие бы то ни было крайние
сроки переговоров. Никогда не рассказывайте представителям другой
стороны о том, что вы ограничены во времени, если только эта
информация не будет способствовать принятию желательного для вас
решения. Если хотите надавить на другую сторону с целью ускорения
хода переговоров — выдумайте какой-нибудь крайний срок. Потом при
желании сможете его изменить.
Проверяйте все крайние сроки — являются ли они реальными или
надуманными. Бывает, что человек, приступая к переговорам, говорит
вам: «Нам нужно заключить эту сделку к концу недели, в противном
случае о ней можно забыть». Ваша задача — проверить корректность
этого заявления. Вы можете сказать в ответ: «К несчастью, завтра мне
придется на 10 дней уехать из города; вы никак не сможете подождать
до моего возвращения?» Если представитель другой стороны
колеблется, значит, крайний срок — фикция. Если же он четко
объясняет вам, почему для него так важно закончить все в указанный
срок, то такая информация очень ценна для вас. Возможно, вам стоит
направиться домой — посмотрите, отпустит ли оппонент вас ни с чем.
Стоит проверять и все крайние сроки, навязываемые
представителями вашей стороны. Если президент вашей компании
отправляет вас на переговоры со словами «мне нужен ответ в
двухдневный срок», можете поинтересоваться, почему для него важно
соблюдение
столь
жестких
временны́ х
рамок.
Степень
аргументированности его ответа позволит вам решить, принять ли
данное ограничение или попытаться продолжить спор.
Очень важно выстраивать свой собственный критический путь
для любых переговоров, в которых вы принимаете участие.
Критический путь начинается с момента начала переговоров и
заканчивается датой, после которой продолжать их неразумно (то есть
до наступления которой переговоры должны завершиться
заключением договоренности либо разрывом), — назовем ее «дата

выхода». Для процесса планирования очень полезно не упускать из
виду свои личные «контрольные точки» и иметь представление о том,
какие действия следует предпринять для их достижения, в каком
порядке они должны следовать и сколько приблизительно времени на
это может потребоваться. Когда существует реальный крайний срок
окончания переговоров, он и становится «датой выхода».
Скажем, у меня есть арендованный автомобиль, срок аренды
которого истекает 31 декабря. К этой дате я должен либо найти новое
авто, либо продлить аренду. То есть 31 декабря — моя «дата выхода».
Теперь я изучаю текущую дату. Допустим, это 1 января. Таким
образом, до «даты выхода» у меня есть 12 месяцев, в течение которых
могу вести поиски. Прежде чем приступить к серьезным переговорам,
я должен понять, чего хочу от нового автомобиля. Полагаю, что для
этого мне потребуется не более месяца. Обычно акции по
стимулированию сбыта начинаются в июне, так что самая ранняя дата
начала моего критического пути — 1 мая. С этого момента я должен
начать думать о том, какие характеристики хотел бы видеть в машине;
соответственно, к серьезным переговорам приступлю около 1 июня.
До этой даты следует провести предварительные работы. Я
исследую цены и сопоставляю ценность различных вариантов. Я
должен решить, в какие дилерские центры обращаться. Должен
сократить перечень всех моделей и марок до нескольких, которые мне
нравятся, и принять решение о том, сколько денег готов потратить.
Если на все это может потребоваться более 30 дней, то и дата начала
моего критического пути должна быть не 1 мая, а раньше.
Допустим, я успешно договариваюсь о покупке нового
автомобиля, тогда насколько раньше «даты выхода» следует завершить
переговоры, чтобы согласовать это во времени с моими планами
относительно теперешнего автомобиля? Если я намерен вернуть
арендованную машину в дилерский центр и там же купить или
арендовать новую, то никаких проблем с распределением этих
действий во времени не возникает. Если же собираюсь купить или
арендовать новый автомобиль у другого дилера, то мне предстоят
более сложные решения относительно распределения времени.
Поскольку создание жизнеспособного критического пути требует
рассмотрения различных вариантов, мне, возможно, придется
разработать отдельные критические пути для каждого из сценариев.

Когда думаете о том, каким образом выстроить критический путь,
вы структурируете в своем сознании набор действий, которые следует
предпринять, чтобы выполнить данную задачу. Чтобы сформировать
критический путь, нужно серьезно и тщательно все обдумать. Каждый
опытный переговорщик обязательно оттачивает свое мастерство
составления критического пути.
В ходе переговоров вам приходится иметь дело не только с
крайними сроками — вы должны понимать, что в процессе
обязательно возникнут незапланированные промедления. Я прибегаю
к тактике затягивания всякий раз, когда это для меня выгодно. Но что
происходит, когда вы стараетесь на протяжении всего переговорного
процесса придерживаться своего критического пути (что совершенно
справедливо), а другая сторона пытается затягивать переговоры? В
такой ситуации вы должны вдохновить оппонентов, чтобы те
поторопились. Вдохновить можно снижением цены, возможностью
потери контракта либо изменением желательных для них сроков.
Когда же я прибегаю к затягиванию, тактика совсем другая.
Допустим, я полагаю, что той стороне срочно нужны деньги, поэтому
замедляю темп ведения переговоров. Представители другой стороны
могут выразить недовольство таким моим поведением и заявить, что
деньги им нужны как можно быстрее. Тем самым я получаю
возможность договориться об ускорении процесса в обмен на деньги.
Если оппоненты действительно никак не могут ждать, им не остается
ничего другого, кроме как дать мне что-то, чтобы скорость опять
возросла, или же пригрозить выходом из переговорного процесса. У
каждых переговоров есть невидимая временна́ я шкала. Она
начинается, тянется на протяжении какого-то времени, а затем
заканчивается либо договоренностью, либо прекращением процесса.
Когда вы проведете много переговоров и обретете значительный опыт,
то будете на инстинктивном уровне понимать, способствуют ли
скорость и стиль ведения переговоров приближению желаемого
результата.
Зачастую переговоры затягиваются из-за того, что в них
вовлечены несколько человек и одному из важнейших лиц дела не
позволяют присутствовать на переговорах в определенный день. Не
узнав об этом заранее, вы будете не в силах избежать задержки.
Предотвратить затягивание поможет качественное планирование —

нужно заранее выяснить возможности всех участников переговоров.
При необходимости либо перенесите крайний срок на более позднюю
дату, либо устройте так, чтобы отсутствующее лицо наделило
полномочиями по заключению сделки кого-то другого.
Задержка, вызванная плохим планированием, — это не тактика, а
банальная дезорганизация. Она всем мешает, может стоить кому-то
денег или даже сорвать сделку. Поэтому всякий раз, когда ведете
переговоры, в которые вовлечено несколько сторон, старайтесь
постоянно отслеживать и предотвращать накладки с расписанием. Это
изменит стиль ведения переговоров обеими сторонами и к тому же
поможет ускорению или замедлению процесса обсуждения.
Редко когда у переговоров есть один верный ответ или один
надлежащий результат. В большинстве случаев вы сможете найти
много стоящих решений — если будете их искать. Если создадите
параллельный переговорный вариант В, помимо варианта А, в
соответствии с которым ведете переговоры в настоящий момент, то
тем самым повысите вероятность достижения результата,
удовлетворяющего обе стороны. Вы можете предложить параллельный
вариант, включающий другой крайний срок, или другую цену, или еще
какой-нибудь важный элемент сделки. Ранее я проводил сравнение
между возможностью заплатить $500 000 через 90 дней или $400 000
сейчас. Это параллельный вариант сочетания даты завершения сделки
и цены. Аналогичные схемы присутствуют в сделках с
недвижимостью. Покупатель может в ходе переговоров сказать
продавцу: «Я заплачу вам полную стоимость, если вы возместите мне
издержки, связанные с заключением сделки». Точно так же покупатель
мебели говорит продавцу: «Я согласен заплатить даже эту огромную
сумму, но при условии, что вы обещаете мне доставить все завтра и не
брать денег за доставку».
Параллельные переговорные варианты замечательны тем, что
позволяют вам предложить другой стороне множество альтернативных
решений, а не использовать тривиальный подход «цена только такая —
соглашайтесь или до свидания». К тому же они отлично вписываются
в продуманные критические пути. Параллельные варианты являются
вариациями критических путей, позволяющими сделке состояться, с
каких бы позиций ее ни рассматривали.

Конечно же, вы помните закон Мерфи: «Все плохое, что может
произойти, обязательно произойдет в самый неподходящий момент».
Это касается и переговоров.
Задержка может возникнуть по вине любой из сторон и по
множеству причин, она может даже оказаться результатом действий
некоей внешней силы. Например, вы ведете переговоры о покупке
дома. Вы с продавцом достигли соглашения — договорились о дате
подписания сделки и о том, когда сможете въехать. У продавца есть
возможность выгодного размещения средств, и ему нужны деньги,
которые вы заплатите за дом. Но неожиданно дом сгорает дотла. Вот
вам закон Мерфи в действии — такое событие может поставить крест
на сделке или по крайней мере привести к серьезному изменению
условий. Не существует никакого способа подготовиться к
неожиданностям, но если вы уделили время тому, чтобы наладить
доверительные отношения, то сможете общими усилиями разрешить
любую ситуацию, какая бы неведомая сила ни вмешалась в процесс.
Что такое мертвая точка? Это когда стороны не могут
договориться по одному из пунктов и переговоры прекращаются.
Широкая общественность и неопытные переговорщики страшно
боятся мертвых точек — подтверждение этому можете обнаружить на
любых переговорах. Они полагают, что мертвая точка равносильна
поражению, а поражения они боятся больше всего на свете. Но
мертвые точки всегда можно преодолеть — я вас научу. Зная, что при
желании сумеете преодолеть мертвую точку, вы можете обратить страх
своего оппонента себе на пользу. Если одна из сторон в какой-то
момент готова признать, что переговоры зашли в тупик, она получает
очевидное преимущество. Выражая готовность прекратить переговоры
из-за неспособности сторон прийти к согласию, вы тем самым
оказываете на представителей другой стороны сильнейшее давление.
Дело в том, что большинство людей не понимают, что мертвые точки
можно преодолеть и всегда есть возможность возобновить дискуссию.
Существует несколько причин, по которым вы можете захотеть
довести переговоры до мертвой точки. Во-первых, таким образом
удастся продемонстрировать другой стороне свою решимость и
устойчивость своей позиции. Во-вторых, вы проверяете, обладает ли
другая сторона подобной решимостью и устойчивостью позиции. Втретьих, определите, может ли другая сторона пойти на какие-либо

дополнительные уступки, чтобы выйти из мертвой точки. В-четвертых,
мертвая точка демонстрирует представителям вашей стороны, что,
возможно, вы достигли «конца пути» (добились всего, что было в
ваших силах, и больше ничего уже нельзя отыграть). И, в-пятых,
мертвая точка изменяет скорость переговоров, что может повысить
степень вашего контроля над процессом.
Мертвые точки полезны, поскольку демонстрируют позицию
другой стороны и сковывают ее в этом положении. Так, я могу сказать
оппоненту: «Если вы не согласны платить $10 000, то сделка не
состоится — я ухожу». Если он остается непоколебим, мне приходится
уйти. Хотя это вовсе не означает, что переговоры окончены, —
мертвую точку можно преодолеть. Но я выяснил, что для
представителя другой стороны $10 000 важнее, чем будущее сделки.
Так что и моя, и его позиции становятся более понятными.
Если другая сторона действует в жестких временны́ х рамках,
мертвая точка для нее — настоящее стихийное бедствие. Поэтому если
вы решите, что переговоры зашли в тупик, то получите явное
преимущество, поскольку жесткие временны́ е рамки вынудят
представителей другой стороны что-либо предпринять. Они могут
либо позволить сделке сорваться и не придавать значения
эмоциональной и денежной цене своих временных вложений, либо
пойти на новый компромисс, чтобы склонить вас изменить позицию.
Если мертвая точка — это ваше стратегическое решение, то
улыбайтесь и будьте приятным собеседником. Просто скажите другой
стороне, что не можете пойти на ее предложения. Тем самым сможете
сохранить лицо, если в дальнейшем передумаете. Например, вы
заводите переговоры в мертвую точку, так как полагаете, что кто-то
другой может согласиться на более выгодные для вас условия. Если в
дальнейшем обнаружите, что первое предложение все-таки было
лучшим из всех возможных, вам захочется вернуться к первым
переговорам. Никогда не сжигайте за собой мосты, не говорите фраз
типа «Я не стал бы иметь с вами дело, даже если бы вы один остались
на всей Земле». Лучше сказать что-нибудь вроде «подумайте еще и,
если передумаете, звоните». Такое прощание позволяет оставить дверь
открытой, на случай если захотите вернуться.
Создание мертвой точки может быть полезно, когда вы
подвергаетесь критике представителя своей стороны. Скажем, хотите

купить дом, продавец после переговоров требует за него $400 000, и вы
полагаете, что это самая приемлемая цена. Но ваша жена заявляет:
«Думаю, продавец согласится и на $350 000». В такой ситуации я
говорю продавцу: «Я готов предложить вам не больше $350 000».
Продавец отвечает: «Я говорил вам, что хочу $ 400 000 — и ни центом
меньше. Если вас это не устраивает, я продам дом кому-нибудь
другому». Теперь я проверил устойчивость позиции продавца и убедил
жену в том, что, если она хочет получить этот дом, придется заплатить
$400 000.
Вы получите огромное преимущество в ведении переговоров,
если поймете, что, когда имеете дело с крупной компанией, мертвая
точка работает на вас. Большинство людей полагают, что крупные
компании имеют все переговорные преимущества, но это не так.
Прежде чем крупная компания примет решение о совершении сделки,
эта сделка должна быть одобрена на многих уровнях. Такая компания
подобна гигантскому океанскому лайнеру: начав движение в
определенном направлении, повернуть может только с большим
трудом. В большой компании мертвые точки ненавидят, поскольку они
стопорят заключение сделки, которую одобрили ее руководители, и изза них приходится еще раз собирать всех людей, вовлеченных в
процесс принятия решения. Они связывают людям руки и не дают уже
одобренной сделке свершиться. Используя в ходе переговоров эти
познания, вы всегда сможете заставить пойти на уступки более
крупных, богатых, влиятельных переговорщиков — просто потому, что
им неудобно объяснять своим менеджерам, почему сделка идет не так
гладко.
Например, крупная компания-девелопер собирается выстроить
здание под свой филиал, а у вас есть два участка в интересующем ее
месте. Допустим, этот девелопер уже договорился обо всех деталях с
другими землевладельцами и выторговал выгодную цену. Но вам
известно, что, когда в данном районе появятся дороги и другие
элементы инфраструктуры, земля здесь будет цениться гораздо выше.
Хотя предварительное соглашение о цене уже было достигнуто, вы
можете завести переговоры в мертвую точку, потребовав за свои
участки больше. Ваша мертвая точка действует эффективно, поскольку
вам известно, что девелопера поджимают сроки, установленные
городской администрацией, что его работа связана с деятельностью

субподрядчиков и поставщиков, а также кредиторов и что ваши
участки являются важной частью процесса планирования. Если будете
твердо стоять на своем, то, без сомнения, сможете договориться о
более выгодной для себя цене; но будьте осторожны — не
переигрывайте.
Вы всегда можете выйти из мертвой точки, хоть люди и считают,
что раз переговоры зашли в тупик, то сделка не состоится. Это не так.
Как вы сейчас увидите, можно преодолеть мертвую точку несколькими
способами.
Во-первых, вы можете отложить принятие решения по пункту,
который спровоцировал мертвую точку, и перевести разговор на
другую тему. Например, можете сказать: «Допустим, мы договорились
о цене; что нам еще осталось обсудить?» Как правило, представители
другой стороны с готовностью отходят от неприятной темы и
концентрируют внимание на других вопросах, разрешить которые
гораздо легче. Если так и происходит — это значит, что вы опять
вернулись на путь дружественных переговоров. Уладив мелкие
вопросы, вы говорите: «Ну вот мы и договорились обо всем, давайте
вернемся к нашей цене». Враждебность, сопутствующая мертвой
точке, исчезла, и вы можете в атмосфере, благоприятной для принятия
решения, которое удовлетворило бы всех, искать способ
урегулирования оставшейся проблемы. Если хотите преодолеть
мертвую точку, заговорите о чем угодно, кроме вопроса, ее
породившего.
Второй способ: можно пойти на ничтожные уступки и попросить
того же от другой стороны. Дальнейшее обсуждение возродит
переговорный процесс.
Третий способ: попробуйте неофициально найти путь к
разрешению проблемы, обратившись к персонам иного (например,
более высокого) уровня. Они не присутствовали при переговорах в
момент возникновения мертвой точки и, возможно, будут готовы
выступить в роли миротворцев.
Преодоление мертвых точек связано в первую очередь с
усмирением своего эго, которое легко может разыграться в пылу
переговорной борьбы. Если понимаете человеческую натуру, для вас
не составит особой сложности придумать выход из мертвой точки. В
следующей главе будет более подробно говориться о человеческой

натуре и о том, как ею пользоваться для более успешного ведения
переговоров.

Именно человеческая натура определяет все переговорные удачи
или неудачи. Поэтому для оптимизации переговоров очень важно ее
понимать. Когда между людьми возникают связи и они становятся
друзьями — или когда заходят в тупиковую ситуацию и становятся
врагами, — изменить это невозможно.

В главе 1 я рассказывал о том, какие добрые отношения
установились между Дональдом Трампом и Леонардом Кэнделлом,
когда Кэнделл предоставил Трампу условия аренды, необходимые для
постройки Trump Tower. Кэнделл оценил мою работу над этим
проектом. С момента заключения сделки и до самой своей смерти он
был моим клиентом. В 1987 г. я оставил активную юридическую
практику и прекратил сотрудничество с Трампом. Но для завершения
постройки Trump Tower Дональду нужно было, чтобы Кэнделл оказал
ему одну услугу. Я, как юрист Кэнделла и бывший юрист Трампа,
оказался в затруднительном положении. Согласно проекту одна из
колонн, поддерживающих Trump Tower, должна была частично
разместиться на земле, принадлежащей Леонарду, и Дональд попросил
меня получить для него право поставить ее там. Леонард спросил
меня: «А что, Джордж, если я дам ему такое право, на мне это как-то
отразится?» Я ответил: «Да нет, просто Трамп сможет установить
колонну на 32 фута ниже поверхности земли, нарушив линию раздела
собственности». На это Кэнделл сказал: «Дональд всегда был честен
со мной — выдайте ему разрешение». Так Дональд получил
необходимое ему разрешение, не заплатив ни цента.
Но вскоре он позвонил мне вновь и сказал: «Мне придется
передвинуть эту колонну дальше на землю Кэнделла. Ты можешь
получить от него разрешение на это?» Из плана, высланного мне
Дональдом, явствовало, что колонна не просто захватит участок
Кэнделла, но будет целиком стоять на его земле, а это уже совсем
другое дело. Когда я передал Кэнделлу пожелание Трампа, он ответил:
«Джордж, если бы я хотел, то содрал бы с Дональда за это разрешение
миллион, а то и два. Но он всегда был джентльменом, и мне нравится
иметь с ним дело. Дайте ему разрешение бесплатно».
Убеждение Кэнделла было верным. Просто из любопытства я
сказал Дональду: «Я могу получить для тебя разрешение, но оно
обойдется тебе в $2,5 млн, ладно?» В своем обычном стиле ведения
переговоров Трамп ответил: «Джордж, на самом деле мне не так уж
важно, чтобы колонна стояла именно там. Так что за $2,5 млн я
поставлю ее где-нибудь в другом месте». Я парировал: «Дональд,
человек, с которым ты разговариваешь, — это я, Джордж, и я
прекрасно знаю, что городские власти настаивают на том, чтобы ты
расширил атриум. Еще я знаю, что колонна, которую ты собираешься

установить на земле Леонарда, поддерживает целый угол твоего
здания. Нам обоим известно, что тебе это очень нужно». После
длительной беседы Дональд неохотно согласился выплатить $2,5 млн.
И вот тогда я сказал ему, что Кэнделл готов дать разрешение
совершенно бесплатно. Дело в том, что взаимоотношения, которые
сложились у Кэнделла и Трампа, не были обычными отношениями
соседей, людей, инвестирующих средства в недвижимость, и
участников переговоров. Их отношения базировались на дружбе и
доверии.
Кэнделл оказал Трампу даже еще большее доверие. Он владел
также землей в Манхэттене по адресу Сентрал-парк-саут, 112. Эта
земля была сдана в долгосрочную аренду человеку по имени Джон
Коулман. Кэнделл часто спорил с Коулманом и полагал, что тот
недостоин доверия. Однажды Кэнделл сказал мне: «Джордж, попроси
Дональда следить за тем, чтобы Коулман не совершил никаких
действий против меня, а если возникнут проблемы, чтобы Дональд
защитил мои интересы и интересы моих детей и внуков». В обмен на
согласие блюсти интересы Кэнделла Дональд получил свой процент от
рентного дохода, который будет генерировать данный объект
собственности по истечении срока нынешней аренды. Трамп получил
права на 15% суммы, на которую новая арендная ставка будет выше
текущей. Кэнделл знал: поскольку их с Трампом связывают давние
добрые отношения, он может быть уверен, что Дональд будет честно
отстаивать его интересы. Кэнделл всегда был готов платить за то, что
имел, и в данном случае он платил за свое спокойствие.
Поскольку человеческая натура играет важную роль в любой
сделке, Дональд Трамп обычно в начале переговоров беседует с
представителями другой стороны, пытаясь узнать, что для них важно.
А определив устремления другой стороны, старается направлять на
них свои усилия. Пока обе стороны не имеют возражений против того,
что им предлагается, переговоры продвигаются успешно. Это и есть
основа переговоров в стиле Трампа.
Самое главное — чтобы в результате переговоров все ощутили
хоть какое-то удовлетворение. Вы должны придумать наилучший
способ добиться этого. Удовлетворив представителей другой стороны,
вы сами тоже будете удовлетворены.

Первое, что вы должны знать о психологии ведения переговоров,
— легко продать нечто уникальное или исключительное. Это аура
эксклюзивности, о которой я говорил ранее. Вам следует работать над
ее созданием в сознании окружающих. Безразлично, что именно вы
продаете, — успех зависит от вашей способности создать и
поддерживать эту ауру. Если предлагаете что-то, чего представители
другой стороны больше нигде не купят, ваша позиция становится
гораздо более прочной.
Это правило распространяется на все виды сделок. Неважно,
стремитесь ли вы получить работу, продать дом или приобрести
холодильник — во всех ситуациях поможет аура вашей собственной
эксклюзивности, иначе говоря, ваша способность убедить людей в том,
что у вас есть именно то, что им нужно. Помните и соблюдайте
правила, о которых речь пойдет ниже.
Люди хотят того, чего не могут получить, или же того, чего хочет
кто-то еще
Скупость и зависть движут многими. Вспомните уроки
классического кинофильма «Гражданин Кейн», где немыслимо
богатый человек в итоге разрушил всю свою жизнь из-за какой-то
мелочи, которую не смог получить в детстве. Можно многое вынести
из этой ситуации.
Если действительно хотите зацепить клиентов, вывесьте надпись
«Продано». Эффективность ее воздействия зависит от количества
людей, которые попытаются купить ваш товар. Чем неистовее
становится торг, тем больше крепнет в каждом из покупателей
убеждение: «Раз так много людей хотят эту вещь, то я должен ее
купить». Когда у вас появляется возможность создать атмосферу
аукциона, не упускайте ее.
Людей смущает необходимость принимать слишком много
решений
На самом деле вы можете сделать так, чтобы человек не принял
никакого решения, — для этого нужно дать ему слишком много
информации или представить на рассмотрение слишком много
предметов за раз. Сложность пугает людей, а страх, как правило,
обращает их в бегство. Если заставлять индивида принять
одновременно слишком много решений, он может принять решение не
принимать никакого решения. Попытайтесь-ка заставить какую-нибудь

даму проглотить таблетку величиной с мяч для гольфа. Если дать ей
эту таблетку целиком, дама подавится. Но если поделите таблетку на
маленькие кусочки и будете давать пациентке понемножку на
протяжении долгого времени, она проглотит всю дозу и даже не
догадается о размерах. При планировании переговоров старайтесь
определить наилучшие моменты для поиска решения по
определенным пунктам и заводите разговор о каждом из них в
надлежащее время. Ведя переговоры неспешно, вы можете спрятать
проблемные моменты среди тривиальных вопросов.
Люди поддаются ауре законности
Рассмотрим более пристально почти гипнотическое воздействие
этого явления — ауры законности, — о котором я говорил выше. Вы
можете говорить людям совершеннейшую ахинею, но если
произнесете ее авторитетно, так, как будто сами в это верите, а еще
лучше, если это будет напечатано на листе бумаги, похожем на
официальный документ, то тем самым вы породите ауру законности,
которой люди доверяют. Чем больше и живописнее говорящий врет,
тем больше ему верят. Ведь мы, американцы, поверили, когда
президент Буш и другие заявили нам, что Саддам Хусейн имеет в
своем распоряжении оружие массового поражения, спонсирует
терроризм и для защиты Соединенных Штатов необходимо
немедленно что-то предпринять. Можно ли найти более наглядный
пример? Конгресс и население Америки попались на этот крючок. Для
того чтобы узнать правду, нам потребовались три года, тысячи жизней
и миллиарды долларов. А ведь все казалось подлинным. Давайте
рассмотрим другие примеры, с которыми мы сталкиваемся
практически ежедневно.
Скажем, в магазине вы видите следующий ценник: «Обычная
цена в рознице $500 — наша цена $350». Вы полагаете, что вам
предлагают сэкономить $150, так что это выгодная сделка. Но откуда
же взялась цена $500? Кто выдумал эту цену? Она кажется подлинной
потому, что написана на ценнике, а люди склонны верить буквам.
Написанное слово несет ауру законности.
Допустим, вы читаете статью в серьезной газете. Вы склонны ей
верить, потому что она размещена, например, в Times. В
действительности это лишь интерпретация событий корреспондентом
или репортером. Но даже несмотря на то, что крупнейшие газеты

неоднократно были замечены в различных проступках, мы все равно
склонны верить всему, что в них написано. Вот она — реальная сила
прессы.
Тот же принцип работает в случае с телевидением. «Я верю этому
— про это рассказывали по телевизору». А на самом деле вы
подверглись гипнотическому воздействию ауры. Так что, если сможете
создать ауру законности вокруг ключевых пунктов своих переговоров,
это принесет вам пользу.
Необычный, но наглядный пример использования ауры
законности был представлен мне молодым продавцом, нанятым
строительной компанией для демонстрации образцового здания,
построенного около моего дома. Этот продавец пришел в дом-образец
ранним утром того дня, на который было назначено рекламное шоу. Во
время обхода он обнаружил, что подвал был почти на фут затоплен
водой, — а потенциальные покупатели были уже на подходе. «Ну и что
же ты сделал?» — спросил я его. Он ответил: «Достал линейку,
погрузил ее в воду и мелком отметил на ней уровень, а потом положил
ее возле лестничной площадки». Я был заинтригован и спросил: «А
что ты сделал, когда потенциальный покупатель оказался в доме?» Он
с улыбкой сказал: «Когда они заглянули в подвал, то пришли в шок от
того, что там было столько воды, и спросили меня о причине этого
явления. Я им ответил, что строитель решил доказать
водонепроницаемость фундамента и наполнил подвал водой. Затем я
взял линейку, сунул в воду и продемонстрировал, что уровень воды
совпадает с меловой отметкой. „Вот видите, — говорю им, — ни капли
не просочилось наружу!“» Конечно, его поступок следует признать
неэтичным, и я никому не советую так поступать, но кого из нас не
убедила бы аура законности, порожденная хитроумным продавцом? Я
бы ни на секунду не усомнился, да и никто из потенциальных
покупателей тоже. Не судите парня слишком строго — сразу по
завершении дня открытых дверей он обратил внимание строителей на
проблему текущего фундамента. Специалист вырыл в фундаменте яму
и обнаружил, что образцовый дом был установлен прямо посреди
русла подземной реки, вздувшейся после выпадения необычно
большого количества осадков. Затем в этом, да и в других домах
данного типа были установлены водоотливные насосы, чтобы не
допустить возникновения подобной проблемы в будущем. Так что в

результате действий продавца покупателям достались дома более
высокого качества.
Я рекомендую использовать ауру законности всякий раз, когда вы
можете это сделать, не нарушая этических норм, и не попадаться на
аналогичные действия противоположной стороны.
Полезно метить высоко и сдерживаться
Научитесь сдерживаться. Не следует высказывать свое самое
выгодное предложение слишком рано или с самого начала идти на
множественные уступки. Чтобы заключить сделку на максимально
выгодных условиях, нужны терпение и способность мыслить
стратегически.
Допустим, вы пришли в мебельный магазин и обнаружили там
отличный комплект мебели для спальни; он стоит $4000, вы полагаете,
что цена вполне справедливая, и готовы ее заплатить. Но
демонстрировать свои чувства продавщице было бы ошибкой.
Рассказав о своих впечатлениях, вы проиграете переговоры. Может, вы
и заставите ее пойти на какие-то незначительные уступки, но на
большие — едва ли. Вам лучше сказать продавщице: «Цена этого
комплекта мебели слишком высока, к тому же это не совсем то, что я
хотел. Я бы, может, и подумал о нем, если б цена была не такой
высокой». Такое заявление дает старт совершенно иным переговорам.
Продавщица спрашивает: «А сколько вы готовы за него заплатить?»
Вы отвечаете: «Около $2000». Она возражает: «Я при всем желании не
смогла бы продать вам его так дешево, но, может быть, вас устроит
цена $3600?» И вот теперь вы задействуете один из отличных
переговорных методов, имеющихся в вашем арсенале, и говорите:
«Для начала неплохо, но вы могли бы предложить что-нибудь
получше». Таким образом вы в итоге можете довести цену до очень
приемлемой. А после этого неплохо будет заявить продавщице: «С
вами так тяжело торговаться. Я бы хотел заплатить гораздо меньше, но
придется купить по такой цене». Тем самым вы породите в ее сознании
чувство удовлетворенности — необходимый элемент любых
переговоров.
Люди боятся тех, кто их в чем-то превосходит
Человеческая натура вредит нам по-разному. Например, люди
боятся попадать в ситуации, когда, как им кажется, у представителей
другой стороны больше денег, или власти, или опыта. Люди считают,

что не смогут противостоять «старому специалисту» или кому-то, у
кого больше опыта, власти или силы. Если вас страшит перспектива
вступления в переговоры с конкретным человеком, постарайтесь
преодолеть себя и пообщаться с ним с глазу на глаз. Смысл тут в том,
чтобы между вами установились личные отношения и возникло
взаимопонимание. Если, например, он матерится, вы можете найти с
ним общий язык, делая то же самое. Если же он утонченный
интеллектуал, вам нужно избрать соответствующий стиль поведения.
При этом люди точно так же ощущают себя не в своей тарелке,
если им кажется, что вы их в чем-то превосходите. Они обычно
предпочитают иметь дело с равными, и если дадите своему
собеседнику почувствовать, что вы такой же, как и он, то будет гораздо
проще решать с ним возникающие проблемы.
Разумно быть немногословным
Не забывайте — не все в жизни таково, каким кажется. Люди
могут играть в молчанку, чтобы добиться от вас большего, причем в
эту игру можно играть и вдвоем.
Так, мы обычно считаем, что человеку, говорящему с
откровенным иностранным акцентом, следует все объяснять простыми
словами. Но часто это необязательно. Некоторые с успехом
используют свой акцент, чтобы получить огромное преимущество в
переговорах. Не говорите с людьми как с маленькими и не выдавайте
им больше информации, чем собирались.
Вместе с тем вы тоже можете иногда промолчать с пользой для
себя. У каждого из нас случается, что какая-то девушка говорит с нами
свысока, доводя до бешенства. Но зачем демонстрировать это — пусть
себе объясняет свою позицию. Сделайте вид, что ничего не понимаете.
Пусть она считает вас неразговорчивым — вы сможете получить
огромный объем информации, не произнося ни слова. Иногда умнее
всего просто молча слушать. Чем меньше говорите вы и чем больше
говорит другая сторона, тем умнее вы становитесь. Этот прием
отлично использовал Сол Голдман, воротила нью-йоркского рынка
недвижимости, обладавший внешностью простого крестьянского
парня, за которой скрывался острый ум переговорщика. Мы с ним
оказались в офисе продавца, намереваясь купить офисное здание за
$15 млн наличными — Сол считал это справедливой ценой. Он
спросил продавца: «Сколько вы хотите за это здание?» Тот ответил:

«$15 млн наличными». Голдман, повысив голос почти до крика,
переспросил: «Чего⁈». Это прозвучало так, словно он не представляет,
как цена может быть такой высокой. Продавец взглянул на обиженное
лицо Сола и сказал: «Ну, может, это и многовато — я готов скинуть до
$14 млн наличными». Голдман еще раз, чуть громче прежнего,
произнес: «Чего ⁈ ». Продавец, решив, что восстановил против себя
Сола, сказал: «Я готов скинуть еще несколько миллионов долларов, но
на условиях ипотеки под 6%». И в третий раз Сол переспросил:
«Чего⁈». Продавец снова сдался и произнес: «Если вы действительно
заинтересованы в покупке этого здания, могу вам предложить и
лучшие условия ипотеки». Я был очарован переговорной тактикой
Голдмана. Он был готов купить это здание за $15 млн наличными, и
продавец изначально требовал именно эту сумму. Но, всего лишь
произнеся трижды «Чего?», Сол получил скидку $1 млн и
предложение условий финансирования, которые можно было счесть
предметом дальнейших переговоров. Да уж, лучше не быть
многословным!
Используйте принцип минимизации усилий Зиффа
Не пренебрегайте важным инструментом ведения переговоров, о
котором я уже упоминал в одной из предыдущих глав. Люди всегда
стремятся достичь цели, затратив минимум усилий. Они не станут
работать больше или проводить какие-то дополнительные изыскания,
когда считают это совершенно лишним. Такое открытие сделал Зифф в
процессе изучения человеческой деятельности. Теперь, когда вам это
известно, вы должны понимать, что, затратив по возможности больше
времени и усилий, сможете выиграть практически по каждому из
основных пунктов переговоров. Это касается любых документов.
Каждый, кто контролирует их написание, контролирует и ход
переговоров. Когда вы составляете документы, другая сторона не
знает, что вы опустили и что внесли, а вы знаете. Читатели обычно
концентрируют все свое внимание на том, что они читают. Им
требуется очень много времени и усилий, чтобы найти пропуски и
заполнить их. Результаты экспериментов, проведенных Зиффом,
доказывают: велика вероятность того, что читатели никогда этого не
сделают.
Все любят халяву

Каждый хороший продавец знает: чтобы заключить выгодную
сделку, зачастую достаточно предложить покупателю что-нибудь
бесплатно. Если вы видели по телевизору рекламные ролики, то
представляете, что я имею в виду. Они обычно разводят нас на
«закажите два и получите третий в подарок». Попавшись на эту
уловку, люди получают три вещи, которые им на самом деле вовсе не
были нужны, — но они же не могли упустить возможность совершить
столь выгодную сделку. Умный переговорщик всегда найдет, из чего
сделать приманку. «Первая выплата — через два года», «гарантия —
год вместо обычных 90 дней», «канистра бензина в подарок» и т.п. В
ходе сложных переговоров о продаже дома за $400 000 строитель
может выиграть день, заявив потенциальному покупателю: «Если
подпишете договор сегодня, я вам установлю бесплатно подлинный
шедевр — микроволновую печь GE». И, пожертвовав в лучшем случае
$200 или $300, заключает сделку. Если бы строитель предложил
снизить стоимость дома на ту же сумму, он бы, вероятно, не достиг
такого результата. Может, это и мелочь, зато в подарок — вот что
запоминается. А долларовый эквивалент при этом не играет роли.
Халява так привлекательна, что люди часто забывают о гораздо более
важных вещах.
Люди считают, что долг платежом красен
Принцип «долг платежом красен» является элементом нашей
культуры, и его можно использовать как эффективный инструмент в
ходе переговоров. Такая концепция коренным образом отличается от
халявы; это обмен по принципу «Если я делаю что-то для вас,
например уступаю по одному из пунктов переговоров, то и вы должны
сделать что-нибудь для меня». Чтобы более эффективно использовать
данную методику, составьте список всех открытых вопросов, прежде
чем уступать хоть по какому-нибудь из них. Не информируйте
представителя другой стороны о том, какие аспекты для вас важны, а
какие нет. Перечислив их все, обратитесь к оппоненту: «Если мы
достигнем договоренности по всем этим вопросам, сделка состоится?»
Если последует отрицательный ответ, вносите в перечень все новые и
новые пункты, пока не дождетесь положительного ответа. Мысленно
выстройте все эти пункты в порядке важности. Начинайте с наименее
важных для вас вопросов. Нужно энергично торговаться по каждому
пункту и в конце концов с неохотой уступать. Перемежайте не столь

важные пункты действительно значимыми и по ним тоже ведите
борьбу.
Разница между хорошим и слабым переговорщиком состоит в
том, что хороший, уступая по незначительным пунктам, выигрывает
по основным. Мысль о том, что «долг платежом красен», побуждает
представителей другой стороны идти на ответные уступки, но вовсе не
обязательно, что это будет обмен равноценными уступками или что это
будет обмен одного пункта на один. Уступив по пяти пунктам, которые
абсолютно не важны для вас, вы можете облегчить себе переговоры по
тому единственному, который важен. Просто скажите: «Я уступил вам
по пяти последним пунктам, будьте же справедливы — пусть этот
будет моим». Такая методика работает, только если вы маскируете свое
желание уступить по незначительным вопросам, придавая им равное
или даже большее значение, чем важнейшим вопросам, по которым
хотите выиграть. Если будете так поступать, то достигнете
ошеломляющих результатов.
Призовите себе на помощь силу простых решений
Все знают, как просто поддаться на привлекательность простых
решений, но вы должны быть осторожны и тщательно взвешивать, как
и когда следует использовать этот принцип. Предлагайте простые
решения, если они вам выгодны. Вот для примера четыре
утверждения, которые подходят для принятия простых решений.
«Давайте разделим разницу». Вы предложите это простое
решение, только когда вам это будет выгодно. Допустим, вы ведете с
кем-то переговоры о цене. Вы хотите заплатить за некий предмет
$20 000, а продавец требует $30 000. На самом деле вы готовы
заплатить и $25 000, но скрываете это. Когда в ходе переговоров
продавец намекает, что удовольствуется и $26 000, можете сказать:
«Вот смотрите — я хочу заплатить $20 000, а вы просите $26 000.
Давайте разделим разницу». Вероятность того, что сделка состоится
при цене $ 23 000, очень велика, поскольку это выглядит как решение,
справедливое для обеих сторон.
«Давайте обсудим это позднее». Иногда во время переговоров
возникают горячие споры, атмосфера накаляется, и обе стороны
окапываются, не идя ни на какие уступки. Значит ли это, что выхода
нет? Нет, не значит. А значит ли это, что вам не следует проявлять

настойчивость и пытаться решить вопрос прямо сейчас? Да. Лучше
спокойно предложить отложить решение и заняться другими, не столь
спорными пунктами. И надеяться, что к тому моменту, когда вы
вернетесь к спорному вопросу, многие другие вопросы уже окажутся
решены, «временны́ е вложения» возрастут и среда станет в большей
мере способствовать достижению дружеской договоренности.
«Пусть решение примет кто-то другой». Этот ход является
простым, поскольку снимает ответственность за принятие решения со
всех сторон, находящихся на линии огня, и на некоторое время
избавляет их от неприятной обязанности. Например, если вы с вашим
оппонентом не в силах разрешить какой-то спорный момент, можно
сказать: «А почему бы вам не переадресовать эту задачу своему боссу
— пусть он решает». Такая тактика дает вашему партнеру
возможность привлечь к процессу принятия решения представителя
своей команды, не посвященного в то, что происходило на переговорах
ранее. Я не говорю, что вы должны будете обязательно одобрить
решение, принятое дополнительным участником, на которого
возложили роль арбитра, но, если вы отвергнете это решение целиком
или частично, тем самым будет положен новый старт переговорам.
«Давайте подойдем к этому вопросу нестандартно». Такая идея —
творческое решение проблемы — обычно приветствуется. Никому не
нравятся мертвые точки, поэтому ваше творческое предложение,
весьма вероятно, вызовет положительную реакцию другой стороны.
Большинство людей неготовы признавать или исправлять
собственные недостатки
Это основной человеческий изъян. Люди, как правило, не в
состоянии правильно оценить собственные способности. Скажем,
некоторые не умеют считать. Если относитесь к их числу, вооружитесь
калькулятором или приведите с собой на переговоры бухгалтера. Тем
самым вы защитите свое слабое место. Другие не могут быстро читать
и понимать документы. Если это относится и к вам — даже не
пытайтесь прочесть сложный документ за пять минут под давлением.
Лучше скажите: «Я должен сначала показать это своему юристу, а
потом с вами свяжусь». Люди редко прибегают к такого рода
самозащите. Они очень не любят выглядеть неидеальными, они
страдают от своих изъянов и стараются их скрыть, поскольку не

готовы допустить, что в чем-то нехороши. Они не хотят
демонстрировать свои слабости другой стороне. Вы можете
использовать их недостатки. В подобном поведении нет ничего
незаконного или аморального — раз люди хотят вести переговоры так,
словно у них нет никаких недостатков или дефектов, это их решение, и
вы должны принять его.
Люди ценят тех, кто готов признать свои ошибки
Когда вы говорите «Я ошибался», это всех обезоруживает.
Скажем, я, будучи строительным подрядчиком, заявляю вам, что
произведу реконструкцию согласно вашим пожеланиям за $120 000. А
высылая вам готовый контракт, забиваю в него цену $140 000. Вас,
конечно, расстроит такое число, и первой реакцией будет: «Как это вы
подняли цену — мы ж договорились!» Чтобы не вызвать у вас
враждебных чувств, я призна́ юсь: «Честное слово, ошибся. Я не
принял в расчет, что цена мрамора и других необходимых материалов
повысилась».
Что можно сказать на это? Я растопил лед. Когда кто-то, кому вы
доверяете, признает, что совершил ошибку, это воспринимается как
проявление силы характера, и люди склонны прощать такие
проступки. Вы не захотите воспользоваться своим преимуществом над
человеком, признавшим ошибку. Например, что бы вы сказали
человеку, который изменил условия контракта, но говорит вам: «Я
допустил оплошность. Если вы будете настаивать на прежних
условиях, мне это будет стоить работы!» Когда другая сторона готова
признать свою ошибку, люди, как правило, с большей легкостью
примут изменение условий. Используемая соответствующим образом,
технология признания своих ошибок может быть мощным
инструментом ведения переговоров.
Большинство людей подвержены синдрому крайнего срока
Все мы живем в рамках крайних сроков. Мы должны вставать в
определенное время, чтобы к назначенному часу приходить на работу.
15 апреля — крайний срок подачи декларации о доходах, и миллионы
людей заполняют свои декларации именно в этот день. Некоторые
крайние сроки очень важны, другие — нет. Но люди склонны верить в
то, что должны принимать решение перед каждым крайним сроком, и
страдают, когда им это не удается.

Разумный переговорщик понимает, насколько важен крайний срок
для любого участника переговоров. Если время поджимает, сделка
кажется чрезвычайно важной. Допустим, я говорю вам: «Мы должны
завершить сделку сегодня, поскольку я улетаю сегодня рейсом 15:30.
Так что в 14:15 я вас покину». И вы можете согласиться на что-нибудь
такое, на что обычно не соглашаетесь, поскольку у вас не выходит из
головы мой крайний срок и это ставит вас в весьма невыгодное
положение. На самом деле ни на какой самолет я не спешу, просто
давлю на вас, чтобы вы действовали быстрее. Человек, который верит
в то, что должен успеть уложиться в некий срок, находится в очевидно
невыгодном положении — особенно если другая сторона осведомлена
об этом сроке.
Люди действуют согласно принципу вложения времени
Любой, кто достаточно долго поработал над сделкой, вложился в
нее психологически, а возможно, и материально, потратил
определенное количество времени и денег. Безрезультатность
переговоров означает безвозвратную утрату времени и денег. Если
стороны вложили в сделку разный объем времени, та сторона, которая
вложила меньше, имеет преимущество, поскольку в случае
несовершения сделки понесет меньшие убытки. Я рекомендую
хорошую стратегию: вынудить другую сторону вкладывать в
совершение сделки как можно больше времени и денег, а свои расходы
минимизировать. Когда сделка может сорваться, люди обычно
стремятся все-таки совершить ее, дабы оправдать произведенные
временны́ е и денежные вложения.
Люди обычно не в силах преодолеть собственные ограничения
власти
Люди осознают, что действуют в определенных границах.
Наиболее распространенным ограничивающим фактором является
время. Люди постоянно следят за тем, как бы не потерять время. Идея
о том, что время — деньги, отсылает нас к принципу вложения
времени, но связана также с ограничением власти, которое возникает у
человека, когда он не обладает достаточным временем для
эффективного ведения переговоров. Еще одним ограничением власти
является способность выделить деньги в размере, необходимом для
совершения сделки. Когда волнуетесь из-за того, что едва ли сможете
за что-то заплатить, это негативным образом отразится на вашем

поведении в ходе переговоров. Если босс наделил вас полномочиями
купить здание за $500 000, то при приближении цены к $500 000, а тем
более при ее превышении ваше поведение будет чудовищным образом
меняться. Старайтесь изучать ограничения, которыми руководствуется
ваш противник на переговорах, и использовать это знание при
разработке своей стратегии.
Прежде чем завершить тему психологии переговоров, хотелось бы
подчеркнуть, что на любой их стадии можно использовать
одновременно несколько тактических приемов.
Например, допустим, что я автопроизводитель, который
стремится склонить вас, рядового потребителя, к покупке автомобиля
своего производства. Руководствуясь принципом минимизации усилий
Зиффа, я даю вам всю информацию, какая только может понадобиться
для принятия решения в мою пользу. Я расскажу вам о цене продажи,
о расходе топлива, о стандартных и дополнительных функциях (аура
законности), об аналогичных моделях других производителей,
подобрав информацию таким образом, чтобы представить свой
автомобиль в самом выигрышном свете. Я предложу вам
ограниченную партию из 5000 «автомобилей Дональда Трампа» (люди
хотят того, чего жаждут или не могут иметь окружающие). Каждый
покупатель получит специальный жетон (все любят халяву) с
подписью Трампа как свидетельство аутентичности ограниченной
партии машин. Весьма вероятно, что эти психологические принципы
ведения переговоров, задействованные в таком сочетании, склонят
большинство людей заплатить сумму гораздо более высокую, чем они
заплатили бы, не предоставь я им эти стимулы. Придумайте свой
собственный творческий способ совместного использования
тактических приемов, когда в следующий раз будете вести переговоры.

Много лет тому назад я узнал, что информация, полученная от
стороны, не участвующей в переговорном диалоге, дает огромное
преимущество. Если знаете что-то, что неизвестно представителям
другой стороны, или, что еще лучше, обладаете информацией, которую
они хотели бы от вас скрыть, это полностью меняет картину.
Давным-давно, в 1960-х гг., я был представителем двух
крупнейших инвесторов в недвижимость в Нью-Йорке — Сола
Голдмана и Алекса Ди Лоренцо — младшего. В конце сентября они

купили у Уильяма Зекендорфа — старшего право операционной
аренды на Graybar Building — большое 30-этажное офисное здание
напротив Grand Central Terminal. Билл Зекендорф возглавлял Webb
Knapp — открытое акционерное общество, которое было крупнейшим
девелопером и собственником недвижимости с обширными и
разнообразными интересами. Мои клиенты приобрели право
операционной аренды за $4 млн и физически взяли на себя управление
зданием; но всю эту сделку предварительно должна была одобрить
страховая компания, арендовавшая землю под этим зданием.
Зекендорф передал нам право операционной аренды без согласия
страховой компании со словами: «Не беспокойтесь — я получу их
согласие. Если по какой-то причине не смогу сделать этого до 31
декабря, то верну вам ваши $4 млн плюс $400 000 неустойки». Я
проследил, чтобы это условие было включено в договор о продаже.
Поскольку Webb Knapp являлась крупной акционерной компанией, а
Зекендорф имел безупречную репутацию, мы приняли условия аренды
и заплатили ему $4 млн. Мы не сомневались, что получим
необходимое согласие: ведь размер неустойки был очень велик.
Когда я вел переговоры с Зекендорфом, он говорил, что получение
согласия — сущая формальность и не может вызвать никаких
затруднений. Я постоянно допекал его расспросами об этом
соглашении, а он обычно отвечал: «Джордж, землей владеет огромная
страховая компания, у меня отличные отношения с лицами,
принимающими в ней решения, но, чтобы покончить со всей этой
бумажной волокитой, им нужно время». В течение некоторого периода
я это терпел, но в конце концов начал недоумевать: «Нужно всегонавсего простое согласие, на это не требуется столько времени». 15
ноября, всего за 45 дней до крайнего срока 31 декабря, меня начали
терзать подозрения. Поэтому (хотя Зекендорф ясно давал мне понять,
что делать этого не стоит) я напрямую связался с представителем
страховой компании и, назвавшись юристом Голдмана, спросил, как
обстоят дела с нашим одобрением. Мне ответили, что 15 сентября банк
послал Зекендорфу письмо, в котором говорилось, что он не дает
согласия и, если право операционной аренды не будет передано от нас
обратно Зекендорфу до 31 декабря, банк объявит о невыполнении
обязательств и потребует немедленного расторжения договора.

Это знание придало мне огромную силу, и я понял, как нужно
вести себя с Зекендорфом. Теперь я знал: все, что он говорил нам,
было ложью, и сделка в опасности. Самое главное — я узнал, что
Зекендорф умышленно скрывал от меня и моих клиентов весьма
важную информацию. Было очевидно, что доверять ему больше
нельзя. Я немедленно приступил к созданию новой переговорной
среды, в центре которой было аннулирование сделки и получение от
Зекендорфа $4,4 млн — с неустойкой, которую он согласился
заплатить. Когда я рассказал о том, что узнал, Солу Голдману, он
позвонил Зекендорфу и настоял на немедленной встрече с ним в его
офисе. На этой встрече Голдман потребовал от Зекендорфа немедленно
вернуть вложенные $4 млн. Зекендорф сказал: «Сол, я признаю, что
должен тебе деньги, но у меня нет $4 млн». Зекендорф считал, что
Голдман пойдет на компромисс. Однако жестоко ошибался.
Спокойным голосом Голдман произнес: «Билл, как бы мне ни было
неприятно потерять $4 млн — я переживу это. Но ты ведь знаешь
телепередачу „Новости этого дня“? Так вот, сегодня вечером в ней
будут рассказывать, что компания Webb Knapp обвиняется в
преступном обмане. Если мы не уладим это дело, я прямо отсюда иду к
окружному прокурору. Я спущу твою компанию в канализацию, ваши
акции не будут стоить ни гроша. Так что вы больше не сможете никого
обманывать». Билл Зекендорф лишь взглянул на выражение лица Сола
Голдмана, потом повернулся ко мне и сказал: «Джордж, я наконец
встретил достойного соперника, но вот какая мысль пришла мне в
голову: Сол, может быть, вы согласитесь взять арендные права на
Chrysler Building вместо Graybar?» Сол ответил: «Конечно, если это
выгодно». На следующий день у меня в руках был контракт,
удостоверяющий обмен. В условиях было прописано, что Зекендорф
не может передать свое право аренды Chrysler без согласия Lazard
Freres Co. Я спросил Зекендорфа: «А что произойдет, если вы не
сможете быстро получить это согласие?» Он ответил: «Я дам Солу
$250 000». Ну и угадайте, что произошло? Да-да, Зекендорф не смог
получить и этого согласия.
Пока Голдман и Ди Лоренцо управляли Graybar Building, я успел
заключить несколько договоров аренды с высокими ставками, что
повысило ценность здания. Зная это, Зекендорф сумел заключить
сделку по передаче своих прав операционной аренды другому

девелоперу по более высокой цене. Он сказал Голдману, что выплатит
ему весь долг к полудню 31 декабря, но при этом просил отказаться от
неустойки $250 000 за неудачную сделку с Chrysler Building. Голдман
на это согласился, и, как мне было сказано, все было готово к тому,
чтобы до полудня 31 декабря заключить сделку.
В тот день я в 10:00 пришел в офис Зекендорфа, полагая, что
отдам ему договор аренды на Graybar Building, а взамен получу чек с
банковской гарантией на $4,4 млн плюс оговоренную сумму
корректировок. 31 декабря была пятница. Банки закрывались в 15:00,
и, поскольку к этому часу ничего не произошло, я попросил одного из
юристов Зекендорфа показать мне наш чек с банковской гарантией. На
это мне ответили: «Ой, у нас тут есть банковский представитель, и он
подтверждает все нужные нам чеки в любое время суток». К тому
моменту моя ярость уже не знала пределов, так что я позвонил Солу
Голдману и рассказал о том, что происходит. Он велел мне немедленно
получить с Зекендорфа чек на $250 000 за сделку с Chrysler или уйти.
Я передал это Зекендорфу, и через 10 минут чек на $250 000 был у
меня в руках.
Я вновь позвонил Голдману, и он сказал: «Дай Зекендорфу срок до
полуночи: если к этому времени он даст тебе чек с банковской
гарантией на всю сумму, которую мы требуем, отдай ему чек на
$250 000, если же он тебе ничего не даст — уходи». За немногие тогда
годы моей деятельности я никогда не попадал в такие сложные
ситуации, когда речь шла о миллионах. Единственное, что я знал
наверняка, — что ни Зекендорфу, ни любому из его подчиненных
доверять не следует.
Это был канун Нового года, 18:00, и я попросил своего
подчиненного Эда Спивака закончить это дело вместо меня. Сказал
ему, что иду на вечеринку, но он всегда может мне позвонить, если
потребуется. И предупредил, что оригинал договора об аренде лежит в
портфеле на столе. (Эд не знал, что договор был у меня в кармане, —
вот насколько я доверял нашим оппонентам.) Я велел ему
беспрекословно следовать трем моим распоряжениям: 1) он должен
отдать другой стороне договор об аренде только по получении чека на
$4,4 млн плюс оговоренной суммы корректировок; 2) ему следует
отказываться от любой пищи и любых напитков за исключением тех,
которые принесены в запечатанном контейнере и которые он открыл

собственноручно; 3) если к моменту, когда пробьет полночь, он не
получит соответствующий чек, то должен немедленно уйти.
Позже Эд Спивак поведал мне, что ему несколько раз показывали
чеки с банковской гарантией, но все они были выписаны не на те
суммы. В 23:45 ему предложили подняться по лестнице в помещение,
где покажут чек на должную сумму. Вернувшись обратно в офис, он
увидел, что его портфель лежит не там, где прежде. Он заглянул
внутрь и обнаружил, что договор об аренде исчез. Эд тут же в ужасе
позвонил мне и воскликнул: «Они влезли в мой портфель и взяли
договор, пока я ходил наверх!» Я успокоил Эда, пояснив, что забрал
оригинал с собой, и сказал, что, если потребуется, уйду с вечеринки,
чтобы приехать и покончить с этим делом. Кто-то из сотрудников
Зекендорфа подслушал наш разговор и немедленно попытался
обвинить Голдмана в невыполнении обязательств. Эду продолжали
приносить чеки якобы с банковской гарантией, но, как и прежде, не на
те суммы. В итоге в 00:01 они попытались дать Эду чек на
оговоренную сумму и потребовали от него договор об аренде. Эд
ответил, что его полномочия на осуществление обмена истекли в
полночь, так что он уходит. Эд направился к лифту, но один из
работников Зекендорфа сказал лифтеру: «Если отвезешь этого парня
вниз — ты уволен!» Поскольку спуститься на лифте ему не дали, Эд
прошагал пешком 13 лестничных пролетов, вышел из здания и уехал.
На следующий день Зекендорф позвонил мне и сказал: «Джордж,
у Сола большие проблемы». Я ответил: «Билл, у нас все еще есть
право аренды, так что мы предпримем все необходимые шаги, дабы
примириться со страховой компанией, и потребуем от вас через суд
такой компенсации, которая вас разорит». Он сказал: «Давайте
встретимся в моем доме в Коннектикуте — я все улажу».
Я пришел, и Зекендорф сдержал обещание. 5 января я принес
договор аренды и получил все, что мне причиталось. Рассказываю эту
историю для того, чтобы продемонстрировать, сколь далеко могут
зайти так называемые порядочные люди, когда на карту поставлены
огромные деньги. Эта история также указывает на то, какой силой в
переговорах является знание: обладание важнейшей информацией,
которую другая сторона хочет от вас утаить, помогает разобраться в
происходящем и определить курс действий. Узнав, что один из
представителей другой стороны обманул вас или утаил существенный

факт, вы имеете право больше ему не доверять и использовать все
подручные средства для самозащиты.
В переговорном процессе присутствуют два типа знания — они
весьма полезны, но между ними существуют различия. Это знание
фактическое и знание показное.
Понятно, что чем больше вы знаете, тем лучших результатов
достигнете на переговорах. Тот, кто с самого начала провел
тщательное расследование и обладает реальными фактами в
поддержку своей позиции, явно одержит верх над другой стороной.
Человек, который выяснил все, что можно, о тех, с кем имеет дело,
находится в весьма выгодном положении. Ему известны их сильные и
слабые стороны, даже увлечения, уровень образования и карьерный
путь. Ценностью обладает все, что вы узнаете о другой стороне, сколь
бы незначительным это вам ни казалось.
Фактическое знание таит в себе опасность, когда оказывается, что
оно неверно или неточно. Допустим, требуется продать дом вблизи
Сиэтла. Вы собираете статистическую информацию, отражающую
средние показатели, и приходите к выводу: цены на дома, продаваемые
в Сиэтле, снижаются. Это вовсе не означает, что конкретно ваш дом
дешевеет или что дом в вашем городе либо в соседнем регионе
дорожает. Тут речь идет о средних величинах, которые не всегда
отражают характеристики именно данной собственности. С вашей
стороны было бы ошибкой вести переговоры, полагая, что цена вашего
собственного дома снижается. Статистика должна отражать
специфические характеристики вашего дома. Если хотите продать
лишь один объект на этой территории, то средние цифры по городу не
будут иметь для вас особого значения, хотя, возможно, вам и кажется,
что именно они составляют фактическое знание.
Используемая вами статистическая информация обладает разной
степенью надежности и точности — на это влияют следующие
обстоятельства: принцип формирования выборки, ее размер, степень
объективности проведения исследования. Занося информацию в
разряд фактического знания, будьте осмотрительны.
Вы можете не только провести собственное исследование, но и
получить информацию из целого ряда источников.

Используйте свои собственные опыт и образование. Помните
одну важную вещь: когда другие выражают свое мнение о рыночном
пространстве, их позиции всегда основаны на средних показателях. Но
на переговорах речь идет о конкретных объектах, поэтому весьма
рискованно использовать средние величины — вы ведь работаете не с
рынком в целом.
Если обладаете обширными познаниями, можете спокойно
положиться на собственный опыт. Когда же у вас нет опыта или
образования, необходимого в конкретной ситуации, получите его
откуда-нибудь. Используйте интернет. Опросите как можно большее
число людей — спросите у них совета и узнайте факты, но учитесь
дополнять уже имеющиеся у вас знания надежной информацией.
Обсуждайте соответствующие вопросы со специалистами извне.
Вы обязательно столкнетесь с проблемами, которые выходят за рамки
вашей компетенции. В этом случае следует консультироваться с
внешними экспертами. На переговорах такое происходит постоянно.
Люди советуются с бухгалтерами, адвокатами, финансовыми
аналитиками, а при необходимости и с узкими специалистами в
определенной области. Даже у адвокатов бывает узкая специализация,
так что, сталкиваясь с проблемой, которая выходит за пределы их
компетенции, они советуются с другими адвокатами. Хоть я и считаю
себя человеком, сведущим в сфере недвижимости, но, оказавшись в
новой для себя ситуации, без колебаний обращаюсь к другому юристу,
специализирующемуся в данной сфере. Я не стесняюсь и вам не
советую. Всегда старайтесь найти специалиста, который сможет вам
помочь.
Поговорите со всеми нужными представителями своей стороны.
Большинство людей действуют в рамках ограничений, налагаемых на
них их организациями, супругами или бюджетом. Всем нам известны
эти сдерживающие силы. Но никогда не следует недооценивать тот
вклад в вашу информационную базу, который могут внести другие
люди. Использование иных ресурсов связано не только с цепью
инстанций или одобрением бюджета. Это может быть и простая
передача вам чьего-то знания.
Вам также следует знать, что, когда переговоры оканчиваются
крахом, в этом обычно виноваты представители вашей стороны, а не

противоположной. Важно заблаговременно со всеми переговорить,
чтобы узнать все точки зрения. Это позволит вести переговоры
эффективнее.
Второй тип знания — показное — вещь менее очевидная, но столь
же важная при ведении переговоров.
Если представители другой стороны уверены в том, что вы очень
много знаете о предмете переговоров, то благодаря своей репутации
или использованию специальных терминов можете склонить их к
мысли, что действительно разбираетесь в том, о чем говорите. В
результате они могут отказаться от использования тех или иных
приемов, полагая, что они на вас не подействуют.
Это показное знание — независимо от того, является ли оно
реальностью или лишь видимостью, — позволяет вам выиграть
определенное количество очков благодаря предположениям,
возникающим у представителей другой стороны. Те начинают
относиться к вам с бо́ льшим уважением. Скажем, я прихожу на
встречу, и речь заходит об эксклюзивном праве на аренду. Я могу
сказать: «Я не имею особого опыта работы с эксклюзивными правами,
поэтому должен буду все досконально изучить». Тогда представители
другой стороны немедленно сочтут, что имеют преимущество,
особенно если обладают значительными познаниями в данной
области. Но если я скажу: «Да, я имел дело с несколькими десятками
эксклюзивных прав на аренду, а на заре своей карьеры работал с
талантливым инвестором, который и изобрел эту схему», у другой
стороны сложится совершенно иное мнение. И вот что интересно —
никто не подвергнет сомнению это мое заявление. На самом деле я
могу иметь весьма скудные познания о данной сфере, но едва ли люди
в ответ спросят меня: «А кто же был этот ваш клиент?» или «А каково
конкретное количество переговоров, которые вы провели?». Ничего
подобного — как только я делаю подобное заявление, возникает
презумпция моей грамотности в данном вопросе, которая очень редко
подвергается проверке.
Не забывайте об этом и старайтесь, приступая к переговорам,
держаться уверенно; иногда это все, что от вас требуется. Такова одна
из забавнейших особенностей человеческой натуры. Люди не склонны

сомневаться в сказанном, пока не получат серьезного довода в пользу
обратного. Если заявите, что сведущи в данном вопросе, другая
сторона, скорее всего, вам поверит. Показное знание иногда бывает
более мощным инструментом, чем знание фактическое, но не
забывайте: если другая сторона решит провести слишком глубокую
оценку вашего показного знания, вы можете утратить ее доверие.
Запомните две вещи о показном знании и о том, как его
использовать в качестве переговорного инструмента.
Для того чтобы казаться экспертом в той сфере, по которой
ведутся переговоры, вы не обязаны им быть, особенно если понимаете,
что происходит. Если вы знакомы с людьми аналогичного
темперамента или с ухищрениями, используемыми представителями
другой стороны, это может принести больше пользы, нежели
фактическое знание. Если раньше вам приходилось вести переговоры с
General Motors, то вы будете лучше подготовлены к переговорам с Ford
Motor Company. Вам уже понятна философия таких переговорщиков,
это известный для вас склад ума. Корпорации из одной отрасли имеют
дело с одними и теми же конкурентами и рыночными силами.
Поэтому, ведя с ними переговоры, можете использовать предыдущий
опыт — и имеющуюся у вас информацию общего характера, чтобы
общаться с представителями другой стороны в том ключе, который для
них значим.
Иногда люди, обладающие немыслимыми объемами знаний,
практически ничего не могут сделать, когда переговоры вступают в
критическую фазу. Бывает, что они, сконцентрировав все внимание на
фактах и данных, не в силах осознать, что другая сторона идет на
хитрость. У них есть «мертвые зоны». Они очень глубоко осведомлены
о теме переговоров, но им недостает переговорного опыта. И тут
опять-таки фактическое знание может оказаться менее ценным, чем
знание показное.
В ходе переговоров вы, вероятно, будете полагаться на свой опыт,
полученный в аналогичных ситуациях, но конкретная ситуация может
отличаться от предыдущих чем-то существенным. Никогда две группы
людей не будут идентичными, и далеко не все одинаково реагируют на
одни и те же обстоятельства. Если я заключил за этот год 15 сделок с

недвижимостью и переговоры с вами окажутся шестнадцатыми, для
меня естественно предположить, что ваши действия и реакции будут
аналогичны действиям и реакциям предыдущих 15 девелоперов. Я
скажу себе: «Эта тактика срабатывала в аналогичных обстоятельствах
раньше, с другим оппонентом, — посмотрим, сработает ли она
сейчас». Но что, если данные условия не идентичны прежним?
Обычно в каждой ситуации существует огромное множество
переменных, и все они влияют на поведение и реакции людей.
Возможно, вы больше понимаете в теме переговоров, чем
предыдущие 15 девелоперов, или лучше чувствуете мою тактику. Все
предыдущие девелоперы обращали внимание исключительно на
итоговые показатели. «Сколько денег я получу?» — постоянно
крутилось в их мозгах. Но вы, похоже, больше задумываетесь об
эстетических характеристиках будущего здания. Вы хотите
разрабатывать и воплощать выдающиеся проекты. И это подсказывает
мне, как я должен изменить свой стиль ведения переговоров. В ходе
всех предыдущих переговоров девелоперы не интересовались
местоположением объектов. Они просто хотели самую дешевую
землю,
чтобы
обеспечить
максимально
сжатый
график,
максимизировать оборот и, получив свои прибыли, удалиться, больше
не вспоминая о данном объекте. Я понимал это, и моя переговорная
стратегия была выстроена вокруг долларов и центов. Я знал, что для
другой стороны это самое главное, и, если умудрялся убедить этих
девелоперов, что они заработают кучу денег, то мог склонить их пойти
на уступки и в других областях.
Понятно, что, ведя переговоры с вами, я должен убедить вас, что
расположение земли вполне подходит для того, что вы задумали; что
это гармонирует с тем, как используются прилегающие земли; что
качество воздуха, уровень шума и другие характеристики среды тоже
вполне приемлемы. Проигнорировав эти факторы, я не смогу
рассчитывать на успех в переговорах с вами. Чтобы преуспеть, я
должен изменить стиль ведения переговоров так, чтобы он
соответствовал вашим потребностям; мне нужно понять, что вас
интересует.
В подобных ситуациях я начинаю с информации общего характера
относительно того, как девелопер видит свой проект. Но в
действительности на этом этапе я осознаю, что не все девелоперы

относятся к своим проектам одинаково. Вас не интересует итоговая
сумма, и это поначалу привело меня в недоумение, поскольку я
ожидал, что вы будете таким же, как все. К концу переговоров я,
возможно, даже задам вопрос: «Почему дизайн и эстетика интересуют
вас больше, чем прибыль?» И, возможно, вы ответите: «Я обнаружил,
что вкладывать больше денег в качество проекта приятнее и веселее,
да к тому же и прибыльнее».
Тем самым я расширю свои представления о девелоперах в целом.
Теперь я обладаю более обширными познаниями о представителях
данной отрасли. Это наблюдение — что дизайн иногда бывает важнее,
чем прибыли, — является лишь частью общей картины. К тому же это
весьма поучительно, поскольку меняет мои взгляды (увеличивая мое
знание в целом). Вы тоже заинтересованы в получении прибыли, но
ваш подход подразумевает сочетание прибыли с качеством работы.
Дональд Трамп — отличный образец носителя данной
философии. Всякий, кто хоть раз видел Trump Tower на Пятой авеню,
понимает, что он не ищет легких путей. Общее впечатление от здания
таково, что все оно, снизу доверху, высочайшего качества. Трамп
лично принимал непосредственное участие в его разработке,
поскольку знал, что в итоге от этого будет зависеть его рыночная цена.
Все, что носит имя Трампа, должно быть роскошным. На дизайн
Trump Tower деньги расходовались щедро, но здание оказалось крайне
прибыльным объектом вложения средств.
Вот что вы можете узнать, используя свое показное знание. Вы
хотите непременно быть экспертом в теме переговоров, но обрести это
знание можно различными способами. Фактическое знание и показное
знание позволяют прийти к удивительным выводам, даже если вы
ведете переговоры, подобные тем, что вели уже много-много раз. Если
умеете внимательно и непредвзято прислушиваться к словам
представителей другой стороны, то расширите свои познания. Любой
может что-то узнать от другого человека, и вы, конечно, будете лучше
подготовлены к следующим переговорам и к тем, которые ожидают в
будущем.
Вы обладаете силой в переговорах, если можете в любой момент
заставить себя уйти — на время или навсегда. Это не означает, что

уход навсегда такое уж хорошее решение, если только дело не
безнадежно. Если оно действительно безнадежно, бросайте его и
беритесь за новое. Но разногласия или мертвая точка — это также
возможность создать новые условия сделки, притом еще более
выгодные для обеих сторон. Это касается любых переговоров. Чем
менее вы предвзяты, тем лучших результатов достигнете при
возникновении разногласий.
Такой принцип отлично использовал Дональд Трамп в ходе
переговоров с Macy’s по сделке о выдаче лицензии на коллекцию
мужской одежды под маркой Donald J. Trump Signature Collection.
Macy’s, а именно ее дочернее предприятие Federated, — крупнейший
розничный поставщик одежды для клиентов, которые являются
вероятными покупателями Donald J. Trump Signature Collection. Трамп
хотел убедить представителей Macy’s включить его марку в их
ассортимент, но оставить за собой право продвигать ее и через другие
каналы, а представители Macy’s хотели получить исключительные
права и стать единственной сетью, продающей Donald J. Trump
Signature Collection. В силу огромных размеров Macy’s ее
представители считали, что могут диктовать условия, и собирались
получить исключительные права без каких бы то ни было оговорок.
Как правило, тот, кто намерен продвинуть свой товар на рынок,
будет стремиться к использованию массовой дистрибуции и не захочет
ограничивать себя какой бы то ни было одной розничной фирмой.
Изначально мы полагали, что не станем никому давать
исключительное право. Но когда представители Macy’s начали
настаивать на исключительном праве, нам пришлось изменить свою
позицию — ведь мы хотели задействовать покупательную способность
Macy’s. Однако мы решили, что в обмен на исключительные права
компания Macy’s должна будет выполнить ряд наших условий, таких
как размещение товара в определенном количестве магазинов,
гарантия выделения рекламного бюджета, а также предоставление в
каждом магазине конкретного пространства для демонстрации товара.
Размеры этого пространства и его местоположение в магазинах стали
предметом серьезного обсуждения. Мы хотели, чтобы Macy’s взяла на
себя определенный объем обязательств по выделению пространства,
времени и ресурсов на продвижение нашей линии одежды.
Представители Macy’s отказались от нашей концепции под тем

предлогом, что компания является экспертом в области
мерчандайзинга и мы должны положиться на нее, а не выдвигать свои
условия. Обязательства, которые были готовы взять на себя
представители Macy’s, стали камнем преткновения. В конце концов
Трамп решил, что при совершении сделки иногда приходится
полагаться на свои инстинктивные ощущения. Он поговорил с главой
отдела мерчандайзинга и с генеральным директором Macy’s и,
убедившись, что те сделают для марки все возможное, отказался от
большинства прав управления мерчандайзингом.
Обе стороны, заключив сделку, которая их вполне устраивала,
получили удовлетворение от переговоров, несмотря на то что их
первоначальные позиции претерпели изменения. Трамп проявил
достаточную гибкость и понял, что, предоставив другой стороне
исключительные права, сможет получить нечто такое, чего ранее не
имел. Представители Macy’s осознали ценность исключительного
права на продажу Donald J. Trump Signature Collection и взяли на себя
такие обязательства, на какие не шли никогда ранее.
В ходе любых переговоров могут возникнуть серьезные
затруднения.
В
частности,
некоторые
люди
занимают
бескомпромиссную позицию типа «или так — или никак». Когда
подобное случается, вам нужно найти решение, с которым могла бы
смириться каждая из сторон, и предложить альтернативные варианты.
Что, например, вы можете сказать, когда представители другой
стороны требуют от вас за оборудование $100 000 и их невозможно
переубедить? Возможно, имеет смысл согласиться заплатить эту
сумму, но при этом выторговать более длительный срок выплаты. Что
будет, если вы предложите им по $20 000 в течение пяти лет? Если они
не испытывают острейшей потребности в получении всей суммы
прямо сейчас (ситуация необычная), то об этом вполне можно будет
договориться. Не исключено, что вы сможете также обсудить размер
процентной ставки. Или, например, они согласятся снизить цену в
обмен на некую часть ваших будущих прибылей от использования их
оборудования, или на опцион на какую-то иную собственность,
находящуюся в вашем распоряжении, или на что-то еще. Может, их
требование $100 000 наличными не является таким уж
безоговорочным? Но ни одна из сторон не узнает об этом, если обе не
будут стремиться к диалогу.

Именно поэтому хорошие переговорщики не торопятся с
жесткими заявлениями. Если другая сторона говорит, что вы должны
прямо сейчас заплатить $100 000, а вы готовы отдать им лишь $80 000,
то можно биться хоть целый день и не добиться никакого результата,
пока кто-нибудь не предложит альтернативное решение проблемы.
Например, ваш оппонент может сказать: «Я хочу $100 000, но прямо
сейчас мне эти деньги на самом деле не нужны. Они потребуются в
течение трех лет». Вот это уже разговор. Это основа для дальнейшего
обсуждения. Вы можете, например, спросить: «А почему в течение
трех? Если бы вы растянули выплату на пять лет, то получили бы
больше процентов — все равно ведь это кредит с обеспечением. Если
хотите, я дам вам право удержания на ваше оборудование, это
позволит свести ваш риск к минимуму».
Если в какой-то момент переговоров чувствуете, что ваш
собеседник утратил гибкость — прерывает вас, теряет терпение,
повышает голос, постарайтесь его успокоить. Вы должны показать, что
способны гибко реагировать, надо убедить его прислушаться к вашим
словам и, возможно, ответить вам тем же.
Не стоит пытаться перекричать оппонента; в ответ на повышение
им голоса лучше понизить свой, это заставит его внимательнее
прислушиваться к вашим словам. Возможно, если вы спокойно
скажете: «Просто выслушайте меня — думаю, вам понравится то, что
я предложу», это возымеет надлежащее действие.
Если сможете добиться, чтобы он вас выслушал, польза будет для
обеих сторон. Пока диалог продолжается, это подтверждает, что обе
стороны проявляют гибкость. Именно так жесткие переговоры
оканчиваются к взаимному удовлетворению. Если же выйти из тупика
не получается, можете призвать в качестве арбитра третью сторону.
Иногда нейтральный участник помогает преодолеть сложные моменты
— и зачастую его решения оказываются столь очевидными и
простыми, что обе стороны недоумевают, как же они сами до такого не
додумались. Часто так происходит из-за столкновения двух характеров
или потому, что каждая из сторон слишком сильно стремится
продвинуть именно свое видение решения.
Гибкость имеет ряд аспектов, достойных отдельного обсуждения.
На ум приходят три: определение итоговых результатов, разные виды
гибкости и соотношение кажущегося и реального результатов. Вы,

вероятно, заметили, что я все время предлагаю проделать множество
разных вещей. К сожалению, как указывалось в начале этой книги,
правильного или неправильного способа ведения переговоров не
существует. Проблема, решаемая в ходе переговоров, — это не
болезнь, и ее нельзя излечить дозой строго определенного лекарства.
Всякий раз во время переговоров со значительным числом переменных
очень многие решения приходится находить путем проб и ошибок.
Когда что-то не приносит ожидаемого результата, попробуйте
использовать нечто иное, и так пока не получите нужную реакцию.
Если, прочтя эту книгу, вы сочтете, что вот теперь-то у вас есть ответы
на все вопросы, — подумайте еще. Но все же, если прислушаетесь к
моим наставлениям, любые переговоры будут для вас ценной наукой, и
однажды вы поймете, что вы просто замечательный переговорщик.
Как правило, итоговый результат определяют в финансовых
терминах. Но его можно определить и через понимание ценности
власти, получаемой вами в долгосрочном периоде в обмен на
сиюминутные уступки аналогичной ценности. Большинство людей
уделяют внимание исключительно финансовым результатам: сколько
денег можно получить или во сколько это обойдется? Такой подход
слишком недальновиден.
Для начала хочу кое-что сказать о финансовых результатах,
поскольку они являются сердцем большинства сделок, по которым вы
будете вести переговоры.
Оцените финансовый результат во всех его аспектах
Финансовый результат — не просто цена, которую одна сторона
платит другой; обычно это гораздо больше. Вам следует задуматься не
только о цене, но и об условиях кредита и осуществления выплат,
наложенных условиях, а также о соотношении заплаченного и
полученного вами. Это может быть основной проблемой переговоров и
тем вопросом, по которому сложнее всего достичь приемлемого
компромисса.
Данный аспект определения итогового результата можно
использовать в разных ситуациях. Например, большинство
покупателей недвижимости расходуют энергию в основном на споры
относительно цены, хотя им следовало бы поговорить о том, что
входит в эту цену. В каком состоянии крыша? Исправно ли работает
бытовая техника? Случались ли течи в фундаменте? Включены ли в

цену осветительные приборы, ковры и мебель? Ответы на эти вопросы
помогут вам при обсуждении цены.
Используйте маркетинговые преимущества для улучшения
результата
Помните договор с Macy’s о выдаче лицензии? Трамп не хотел
давать Macy’s исключительное право, но, получив в результате
переговоров маркетинговую выгоду от сделки, тем самым обеспечил
результат гораздо более удачный, чем был первоначально
запланирован, — и Macy’s получила исключительное право.
Возможно,
вам
удастся
выторговать
всевозможные
дополнительные выгоды в обмен на корректировку цены. Скажем,
некий писатель ведет переговоры с издателем. Он хочет получить в
качестве аванса определенную сумму, но издатель хочет заплатить ему
лишь около половины этой суммы. Означает ли это, что сделка не
состоится? Конечно же, нет. Стороны продолжают переговоры. Автор
добивается того, что издатель соглашается выделить определенный
рекламный бюджет на продвижение книги, что позволит обеспечить
более значительные объемы продаж и тем самым повысить доходы
обеих сторон. Издатель соглашается при условии, что писатель
проведет несколько публичных выступлений в поддержку книги.
Писатель уходит в уверенности, что уступки, на которые пошел
издатель, делают новые условия не менее или даже более выгодными,
чем те, которые предлагал он сам; издатель тоже счастлив, поскольку
платит меньший аванс и это снижает его риск в ситуации, если книга
окажется провальной.
Маркетинг — замечательная вещь, по сути своей отлично
соответствующая гибкости. Очень часто гибкость может оказать на
сделку в целом гораздо более значительное воздействие, нежели цена.
Всякий раз, ведя переговоры с людьми, которые собираются
продвигать что-то для вас или для которых вы собираетесь что-то
продвигать, уделите серьезное внимание этой стороне сделки.
Задумайтесь — разве не каждая сделка связана с маркетингом? Разве
вам не нужно при совершении каждой сделки продавать себя, свои
качества, свой энтузиазм или выгоды от работы с вами? Это чистейшая
правда, и не забывайте об этом ни на минуту. Всегда — на каждой
стадии переговоров — вы что-то продаете.

Сопоставьте выгоды, которые получите в долгосрочной
перспективе, с отрицательными результатами на ближайшее время
Большинство людей склонны в ходе переговоров думать лишь о
кратком периоде. Это приводит к утрате гибкости. Скажем, если ведете
переговоры с человеком, которому не нужно ничего, кроме снижения
цены, возможно, ваши долгосрочные интересы требуют согласиться на
это снижение, дабы получить нечто такое, что может принести гораздо
больше пользы в будущем, — например, возможность совершения
новых сделок. Дональд Трамп мастерски использовал дополнительные
выгоды для заключения впечатляющих сделок с недвижимостью. В
частности, покупал у владельцев соседних участков неиспользуемые
права на воздушное пространство по цене выше обычной, чтобы иметь
право на легальных основаниях построить самое высокое здание в
Нью-Йорке. Трамп заплатил Tiffany очень высокую цену за права этой
компании на воздушное пространство, но вместе с тем получил от
Tiffany опцион на соседний участок, который в дальнейшем стал
элементом сделки с Trump Tower.
Трамп знает, как обращаться с людьми, как узнать, чего они хотят,
а потом дать им желаемое таким образом, чтобы удовлетворить и их, и
свои потребности. Поскольку большинство людей мыслят короткой
перспективой, а Трамп — долгосрочной, это дает ему преимущество.
Когда он обращался к владельцам соседних земельных участков и
предлагал купить у них неиспользованные права на воздушное
пространство, заплатив сразу и наличными, те обычно отвечали: «Да,
конечно!».Они были счастливы продать то, что, как им казалось,
никогда не захотят использовать. Трамп был готов к тому, что
некоторые из землевладельцев задумаются: «Почему этот парень хочет
купить мои права на воздушное пространство? Раз они ему так нужны
— может, и стоят они гораздо больше?» Чтобы партнеры не
волновались, Трамп говорил им, что если заплатит кому-нибудь за
один квадратный метр права больше, то изменит цену и для них.
Благодаря использованию такой простой тактики он сумел выкупить
неиспользованные права на воздушное пространство у владельцев всех
соседних участков без какого бы то ни было сопротивления с их
стороны.
Вы получите много пользы, обменивая выгоды краткосрочного
периода (например, выплата наличными или согласие на

определенную цену) на долгосрочные выгоды. Возможность начать,
если понадобится, в будущем переговоры в дружественной обстановке
зачастую стоит того, чтобы пожертвовать некоторыми краткосрочными
преимуществами.
Гибкость на переговорах зачастую рассматривается как
недостаток. Некоторые люди полагают, что демонстрация готовности к
рассмотрению альтернативных вариантов — признак слабости.
Довольно распространенная, но неверная точка зрения.
Гибкость может принести вам пользу. Когда назревает конфликт,
предложение компромиссного решения или, что еще лучше, иного
подхода к проблеме показывает, что вы опытный переговорщик, а
вовсе не слабак. Именно отказ сдвинуться с занятой позиции является
одним из симптомов реальной слабости участника переговоров, его
(или ее) неготовности к поиску, возможно, более удачных условий
сделки. Любой переговорщик, который, заняв определенную позицию,
наотрез отказывается ее изменить, просто не понимает, как получить
максимальный результат от сделки.
Существует множество нюансов проявления гибкости
То, что вы можете проявить гибкость по незначительному пункту,
вовсе не свидетельствует о вашей слабости по важным пунктам.
Помните о необходимости разделять обсуждение незначительных
вопросов и рассмотрение вопросов действительно важных. Мудрая
стратегия подразумевает готовность на протяжении всего хода
переговоров идти на уступки — но лишь когда речь идет о вещах
незначительных.
Когда же речь заходит о серьезных вопросах, наступает момент
попросить об ответных действиях. Вы можете заявить: «Я дал вам
почти все, что вы просили. С вашей стороны было бы честно тоже чтото мне дать». Эта тактика весьма эффективна. Вы с неохотой идете на
уступки по незначительным пунктам, а затем настаиваете на том,
чтобы и вам уступили. К такому повороту событий можно
подготовиться, если вы отвечаете за повестку. Напишите список
вопросов, которые, как вам кажется, следует обсудить, и расположите
их в таком порядке, чтобы те, по которым вы готовы идти на уступки,
— не слишком важные — шли вначале. Вы даже можете покончить с
ними относительно быстро, позволив другой стороне одержать над
вами верх по большинству из них. Гибкость, проявленная вами на этом

этапе, станет мощным преимуществом, когда приступите к более
серьезным пунктам.
С этим связана еще одна важная тема. Отслеживайте, какие
вопросы как разрешаются. Хороший переговорщик всегда
внимательно ведет счет. Это, во-первых, дает вам средство для
достижения ваших целей, когда доберетесь до важных пунктов. Вовторых, таким образом у вас появляются заметки, которые позволят
контролировать условия сделки. При длительных переговорах
чрезвычайно полезно ведение заметок, с которыми можно будет
периодически сверяться. Когда настанет момент подписания договора,
подробные записи помогут зафиксировать все детали сделки. И,
конечно, вам следует вызваться составлять контракт, поскольку, как я
уже говорил, контролировать процесс создания документов очень
выгодно.
Стратегии, основанные на гибкости, срабатывают
Вы должны помнить, что обсуждение отдельных пунктов — лишь
один из аспектов процесса в целом. По ходу ведения переговоров вы
можете использовать множество обходных путей. Именно тогда
появляется возможность применения разнообразных эффективных
стратегий. Они разработаны, чтобы создать видимость гибкости, в то
время как на самом деле с их помощью вы просто-напросто добьетесь
своего.
Одна из этих стратегий обсуждалась выше: уступки по
незначительным вопросам. Это очень разумный метод, дающий вам
контроль над повесткой и результатом.
Стратегия «дохлой собаки на столе»
Существует и другая стратегия — предложить нечто
категорически неприемлемое и яростно отстаивать свое предложение.
Породите мощные противоречия с представителями другой стороны.
Вы ведете себя вызывающе и энергично боретесь за свое детище, но в
итоге сдаетесь и предлагаете альтернативный вариант. В нем
заключено именно то, чего вы хотите на самом деле, но другая сторона
про это не знает. По сравнению с вашим первым предложением
«новое» выглядит куда более приемлемым, поэтому велика
вероятность, что оно будет встречено гораздо спокойнее. Этот прием
— когда оппонентам выдвигается безобразное, неприемлемое
предложение, чтобы позднее заменить его тем, чего вы реально хотите,

— иногда называется стратегией «дохлой собаки на столе». Она
основана на теории относительности. Представитель другой стороны
решит так: «Я согласился с его вторым предложением потому, что
первое было ужасным. Я рад, что ему в голову пришла эта
альтернатива». Если же не принимается ни план А («дохлая собака»),
ни план Б — отказывайтесь от обоих. Можете приобщить свой отказ к
перечню уступок, на которые вы уже пошли, чтобы использовать все
это в момент, когда захотите, чтобы другая сторона пошла на уступки
по важным вопросам.
Чтобы упрочить свою успешность в деле ведения переговоров,
расширьте свое понимание результата. Успешные переговорщики
знают, какие у них цели, определяют пути их достижения и оценивают
результаты с позиций достижения этих целей. И это связано с гораздо
большим набором переменных, нежели банальные цифры. Дональд
Трамп часто задействует такой принцип. У него непременно есть
ви́ дение того, чего он хочет добиться. Когда Трамп превращал
опустевший ветхий Commodore Hotel в первоклассный отель, его
представление о целях имело несколько граней. Невзирая на всю
сложность задачи, он знал, что отель, подобный Grand Hyatt, положит
начало возрождению зоны вокруг Grand Central Terminal и это
приведет к укреплению его репутации. Он знал также, что, завоевав
репутацию человека, умеющего делать свое дело, сумеет обрести
значимость — это откроет перед ним многие двери и обеспечит доступ
к наиболее выгодным и внушительным проектам. Трамп думал не
только о том, сколько денег заработает на проекте создания Grand
Hyatt. В итоге он заработал огромное их количество, но это было лишь
одним из элементов более широкого представления. Он оказался
рыцарем на белом коне, который спланировал и провел сделку ради
решения проблем всех, кто был связан с этим объектом. Определение
вами того, что реально имеет для вас значение, связано и с
определением того, что значимо для окружающих.
Как я уже отмечал, большинство людей готовы обращать
внимание только на доллары и центы: «Сколько я заработаю?» или «Во
сколько это мне обойдется?». Это недостаток, присущий очень
многим. И вы можете мастерски использовать такое недальновидное
мышление, определяя для себя то, чем допустимо пожертвовать.

Например, я намерен купить здание у некой дамы. Я хочу
заплатить $400 000, а она требует $500 000. Мне известно, что здание,
вероятно, стоит как раз около $500 000, но я предложу новый вариант
сделки и попытаюсь сбить ее цену. У меня есть участок свободной
земли, который для меня просто непрекращающаяся головная боль. На
нем нет канализации и электричества, так что текущая стоимость
низка. Я купил его за $10 000, но имеется экспертное заключение,
которое гласит, что при наличии инфраструктуры он будет стоить
$60 000.
Я страстно желаю избавиться от этого участка и подумываю о
том, как бы продать его за любые деньги — пусть даже за те же
$10 000. И вот я вношу в наши переговоры этот участок. Я знаю, что,
если подниму предлагаемую мною цену до $410 000, другая сторона
не примет это предложение всерьез. Поэтому я говорю: «Давайте
немного изменим условия сделки. Если вы согласитесь на
предлагаемую мною цену $400 000, я подарю вам отличное место под
строительство, оцененное в $60 000». Теперь у меня есть аргумент:
«Посмотрите, ведь я поднял цену более чем на половину разницы. Я
предлагаю сделку на $460 000 плюс еще будущая дополнительная
ценность моей земли. Полагаю, что это отличные условия для вас».
Вот вам пример того, как вы можете воспользоваться узостью
временного горизонта своего оппонента. Неважно, что прямо сейчас
ваш участок абсолютно бесполезен и вы с радостью продали бы его
даже за $10 000. В будущем он может стоить $60 000, а то и больше.
Такое может случиться и на будущий год, и через 10 лет. Это разумная
тактика ведения переговоров, поскольку позволяет переключить
внимание продавца с фиксированной цены на романтическую
возможность обладания новым земельным участком. Следует
использовать любую возможность, чтобы перенаправить внимание
представителей другой стороны в нужное вам русло.
Осознайте собственное ви́ дение результата
Приступая к каким бы то ни было переговорам, задавайте себе
следующие вопросы: «Зачем я веду эти переговоры? Что хочу
получить в результате переговоров? Я собираюсь заключить эту сделку
просто потому, что получаю удовольствие от самого процесса
переговоров? Или пытаюсь заработать денег, чтобы пораньше выйти
на пенсию? Обеспечит ли мне эта сделка независимость?» У каждого

есть свое собственное ви́ дение результата, и вы никогда не должны
думать, что у всех людей оно одинаковое. Зачастую оно куда менее
материально, чем конкретная цифра в бухгалтерском балансе. Многие
любят концентрировать внимание на финансовом результате, потому
что он измерим, но на самом деле могут и не подозревать о том, каким
в действительности видят свой результат.
Скажем, некоторые стремятся обрести уважение и славу
разумного инвестора. То есть на самом деле хотят получить в
результате конкретной сделки подтверждение своего статуса. Если
сумеете распознать, что вашим оппонентом движет желание быть
признанным, то сможете использовать это в ходе переговоров.
Например, скажете: «Меня интересует этот объект, поскольку я
отношу себя к категории разумных инвесторов, таких как вы. Я
понимаю ценность этого объекта и вашу дальновидность. Когда вы
приобрели его несколько лет назад, оно было далеко не таким ценным,
как теперь. Невероятно, что вы сумели предвидеть повышение его
цены, но, мне кажется, вы все же переоценили масштабы этого
повышения».
От такого признания у вас ничего не убудет. Зато человек,
которому хочется, чтобы в нем увидели разумного инвестора,
вероятно, воспримет ваш монолог позитивно, и вы перейдете к
обсуждению того, какую цену готов принять он как продавец и на
какую готовы вы как покупатель.
К переговорам нельзя приступать с одной-единственной целью.
Иначе неизбежно столкнетесь с проблемами, не приходившими вам в
голову. Могут возникнуть различные творческие решения, которые вы
в начале процесса и представить себе не могли. Но вы можете
определить свои цели в виде набора приемлемых итоговых
результатов. И наоборот, когда в ходе переговоров вы спонтанно
вырабатываете творческое решение, представители другой стороны
могут счесть его привлекательным, особенно если не подозревают, что
решение было тщательно подготовлено. Подобные решения нравятся
людям, поскольку указывают на то, что вы стараетесь помочь им в
достижении их целей.

Людям обычно свойственно приступать к переговорам без
детального плана или стратегии получения желаемого результата. Но
чем лучше вы подготовитесь перед началом переговоров — чем
больше у вас информации о представителях другой стороны, об их
прошлом и репутации, о теме переговоров, о проведенных
исследованиях рынка, — тем больше преимуществ у вас будет на
протяжении всего переговорного процесса.

Хорошим примером могут служить переговоры, которые вел
Дональд Трамп относительно своего телевизионного шоу «Ученик».
Столь эффективно провести их он сумел благодаря знанию людей. Ему
был известен один важный факт — исполнительный продюсер Марк
Бернетт нуждался в его помощи. Бернетт, который также
продюсировал реалити-шоу «Последний герой», изначально хотел,
чтобы программу показывали по NBC, но канал NBC отказался, и шоу
вышло на CBS. Став хитом, «Последний герой» доказал, что хорошо
задуманное реалити-шоу может оказаться успешным, и на NBC
поняли, что им не следовало от него отказываться. Поэтому, когда
Бернетт выступил с новой идеей, шоу «Ученик», ему ничего не стоило
вдохновить ею NBC.
Чтобы суметь продать «Ученика» каналу NBC, Бернетту нужен
был человек типа Дональда Трампа, который мог бы сразу понравиться
аудитории. Понимая потребность, приведшую Бернетта за стол
переговоров, Дональд сказал ему: «Хорошо, я это сделаю, но только
если мы будем партнерами и я получу половину всех доходов». И
Бернетт согласился. Потом Бернетт и Трамп встретились с
руководством NBC, предложили делать шоу, и начались переговоры с
каналом.
Сперва представители NBC хотели получить эксклюзивные права
на все, что так или иначе связано с этим шоу. Но Бернетт и Трамп
отказались. В итоге они согласились дать NBC эксклюзивные права
только в пределах США. А за собой сохранили право показывать шоу
во всем остальном мире. Поскольку Бернетт и Трамп были равными
партнерами и опытными переговорщиками, а у Дональда к тому же
были отличные отношения с руководством NBC, они смогли это
сделать. Бернетт знал, что представители NBC завидовали успеху
«Последнего героя» на CBS, а Дональд знал ключевых руководителей
NBC. Они были подготовлены. Они понимали: руководство NBC
чувствует, что совершило большую ошибку, не приняв «Последнего
героя», когда Бернетт его предлагал, и будет готово поступиться чем-то
ценным, чтобы получить «Ученика». Этим «чем-то» были зарубежные
права на шоу.
Зарубежные права подразумевают не только право на продажу
шоу, они также включают право на данный формат и права на показ
шоу вне США, что должно приносить миллионы долларов.

Организация Трампа и Бернетта могла продать право использования
формата или концепции шоу зарубежным компаниям, желающим
создавать собственные версии «Ученика», но им все равно
приходилось покупать шоу «Ученик», поскольку оно было создано в
Соединенных Штатах. Рынок зарубежных прав включает также
всевозможные сувениры — ручки, футболки, бейсболки с вышивкой
«Вы уволены» и т.п. Американская сделка в части подобной
продукции выглядела следующим образом: 50% получает NBC, а
остальные 50% делят между собой Трамп и Бернетт.
Для Трампа это была великолепная сделка, поскольку NBC
заплатила за шоу огромную сумму, в которую входили и издержки на
съемки. После премьерного показа на NBC Бернетт и Трамп могли
продавать шоу по всему миру и не делиться с телеканалом.
Вся сделка была основана на двух важнейших фактах: Дональд
Трамп знал, что Марк Бернетт в нем нуждается, а Бернетт знал, что
NBC хочет получить успешное реалити-шоу. Я думаю, все было бы подругому, если бы шоу «Последний герой» уже не было хитом и никто
— ни канал, ни продюсер, ни Дональд Трамп — не имел бы никакого
представления о том, чего можно ожидать от «Ученика».
Даже в ситуациях, когда обе стороны заинтересованы в том, чтобы
сделка совершилась, переговоры выходят более сложными, чем многие
ожидают, — и оказываются к этому неготовы. Хорошие
переговорщики составляют план действий на случай разных
неожиданностей. Нужно заранее ответить себе на следующие
вопросы:
Что вы намерены сказать?
Как собираетесь реагировать на слова представителей другой
стороны?
Что будете говорить, если разговор зайдет в тупик?
На какие уступки вы готовы и способны пойти?
Чего ожидаете от другой стороны?
С кем вы будете вести переговоры, что ими движет?
Чем больше знаете, чем больше узнаёте заранее и в ходе
переговоров, тем больший контроль над результатом получите.
Контроль, конечно же, означает, что вы изучили все пути достижения

желаемых результатов. Это как поиск ключа к шифру, который, как вам
кажется, не так уж трудно подобрать. Он может раскрываться не
совсем так, как вы думали. Но если беретесь за раскрытие шифра, вы
организованны с самого начала (хотя, возможно, в процессе работы
потребуется пересматривать свои позиции). Власть, которую вы
обретаете благодаря тщательной подготовке, усиливается в той мере, в
какой другая сторона не готова к переговорам.
Контроль, необходимый для того, чтобы управлять процессом
переговоров, вы обретете, если окажетесь подготовлены лучше других.
Это не так сложно, как может казаться, особенно с учетом того, что
большинство людей приступают к переговорам чудовищно
неподготовленными. Люди склонны представлять себе все в
упрощенном виде. Обычно они обращают внимание лишь на цену и
ход переговоров и редко когда на что-нибудь еще, но любые
переговоры — всегда нечто большее. Ниже приведено несколько
моментов, которые следует не упускать из виду при подготовке к
переговорам.
Пытайтесь собрать информацию о другой стороне
Для начала вы должны определить, кто является вашими
оппонентами. Откуда они? Есть ли у них какая-то история, и, если
есть, то что из нее можно вынести? Имел ли с ними дело кто-либо из
ваших знакомых, и, если да — что они могут рассказать? Какая у
ваших оппонентов репутация? Жаловался ли на них кто-нибудь?
Важно все, что может навести на любые мысли о том, с какими
людьми вы собираетесь иметь дело, сколь бы незначительным это ни
казалось. Переговоры в целом связаны с обсуждением условий —
цены, крайнего срока, способа оплаты, того, что включать, а что не
включать в контракт, но в итоге все сводится к тому, как люди ладят
друг с другом. Поэтому, если знаете представителей другой стороны и
их побуждения и можете с полным правом предположить, что о вас
они знают мало, вы лучше экипированы для достижения своей цели.
Обладая бо́ льшим объемом знаний о другой стороне, можете
рассчитывать на выигрыш по большему количеству пунктов.
Информацию об оппонентах можно получить из множества
различных источников. Свяжитесь с людьми, которые знакомы с ними
либо имели с ними дело. Позвоните своему приятелю и спросите: «Что

ты можешь сказать об этом парне? Можно ему доверять? Какой подход
лучше всего использовать при переговорах с ним?»
Поищите и в интернете, зайдите на сайты коллегии адвокатов
(если будущий оппонент — юрист), посмотрите, нельзя ли почерпнуть
какую-нибудь информацию из разных источников. Поговорите с
другими участниками переговоров — выясните, что знают они. В
некоторых ситуациях вы будете проводить предварительные
переговоры с человеком, подотчетным лицу, принимающему решения,
— например, с бухгалтером, юристом или другим руководителем
среднего уровня, а сам босс подключится позднее, для окончательного
заключения сделки. Попросите этих людей на начальных стадиях
переговоров рассказать, что им известно о боссе. Как он принимает
решения? Быстро или медленно? Нужно ли ему для принятия решения
получить еще чье-то одобрение? Если правильно сформулируете свои
вопросы и не покажетесь собеседнику чересчур любопытными, он подружески снабдит вас значительным объемом информации.
Рекомендации по представлению своих мыслей в ходе
переговоров
Приступая к переговорам, я для начала определяю, что нужно для
того, чтобы у другой стороны сложилось положительное впечатление,
которое можно будет использовать в целях убеждения. Любые
переговоры — это продажа. Чтобы добиться результата, я должен
подумать о том, какие приемы следует использовать, почему я считаю,
что мои доводы справедливы и почему думаю, что другая сторона
должна со мной согласиться. Если смогу убедить представителей
другой стороны в справедливости и резонности своих идей, то моя
подготовленность к переговорам окупится и все останутся довольны
результатом.
Ведение документов — один из основных принципов
Меня всегда поражало, как люди могут приступать к переговорам
практически с пустыми руками и без особого представления о
предмете сделки. Это большая ошибка; документы принципиально
важны для получения выгоды от переговоров. Не забывайте, что аура
законности — представление о подлинности того или иного предмета
— во многом основывается на том, что люди увидят или прочтут. Если
у вас есть пустые бланки, и вы скажете другой стороне: «Мы обычно
используем вот такие бланки», то эти бумаги — со многими

условиями, которые в них указаны, — станут «стандартными
бланками». Основные результаты проведенного вами исследования (те,
которые вам выгодны) будут с гораздо большей готовностью приняты
в виде печатного документа, нежели в виде устных высказываний.
Если представите предложение о сделке в письменном виде, высока
вероятность, что вы выиграете больше пунктов, чем другая сторона,
которая обычно приходит на переговоры только с ручкой и блокнотом.
Берите с собой на встречу любые документы, которые могут
подтвердить ваши аргументы и подкрепить оправданность ваших
предложений. Например, если я хочу купить мебель, чтобы обставить
целую комнату, в магазине, где, как мне кажется, цены несколько
завышены, то беру с собой рекламу аналогичного магазина с более
низкими ценами. Имея ее при себе, могу спросить у продавца:
«Почему у вас такие высокие цены?» И тогда продавцу придется
оправдываться. Так что вы немедленно получите преимущество — как
правило, другая сторона обладает обширнейшей информацией о своем
товаре, но знает мало, а то и вовсе ничего, о ценах конкурентов или об
их сильных и слабых сторонах. С документом в руках вам легче
защищать свою позицию.
Существует два типа книг сделки, и каждый из них является
надежным способом фиксации информации, чтобы в случае
надобности немедленно ее извлечь. Первый тип книг сделки — то, что
я называю «гроссбух», — Дональд Трамп использует каждый день.
Хотя огромное количество информации он держит в голове, ему тоже
нужно все записывать — например, кто ему звонил, кому звонил он
сам, что обсуждалось и т.п. Затем он просит одного из трех своих
секретарей зафиксировать релевантную информацию и разослать ее
всем членам Trump Organization, которым она должна быть известна. Я
тоже пользуюсь гроссбухом, чтобы ежедневно фиксировать свои
телефонные разговоры, все сказанное мною, номера телефонов и
информацию, требующую немедленной реакции. Это записная книжка
с листами, скрепленными спиралью (несброшюрованные листы не
допускаются). Мой гроссбух — моя рабочая библия и он никогда не
покидает выделенного для него места на моем столе. Он позволяет мне
отслеживать мои слова и реакцию другой стороны. Если кто-то
попытается отказаться от своих слов, я смогу сослаться на свои записи.

Я также фиксирую, что было полезно, а что не принесло ожидаемого
результата, — это отличный «ускоритель памяти» в ходе переговоров.
Если вам удобнее, можете вести свой гроссбух в блокноте, на
учетных карточках, в компьютере или смартфоне, но он должен быть
создан в такой системе, которая позволила бы вам найти важнейшую
информацию как можно быстрее. Чтобы гроссбух стал эффективным
инструментом, он должен постоянно обновляться.
А теперь давайте рассмотрим книгу сделки, созданную
специально для определенной сделки.
Книга сделки — перечень контрольных вопросов и органайзер
Чтобы книга сделки оказалась действительно эффективной,
принципиально важно тщательно фиксировать в ней все детали,
записывать свои планы на переговоры, телефонные номера и адреса,
любой малейший обрывок относящейся к делу информации. Помните:
чем полнее будет ваша книга сделки, тем сильнее вы будете как
переговорщик.
Образец возможного ее вида представлен ниже. В этом образце
отражена относительно простая сделка. Если для ее совершения
потребовалось несколько встреч, необходимо зафиксировать их даты,
места и состав участников. Все открытые вопросы должны быть
включены в «книгу сделки» совместно, как и желательное решение. Я
включил бы туда и любую полученную мной интересную
информацию, а также мое представление о том, как она может
повлиять на сделку или на используемые мною приемы ведения
переговоров. В книге сделки должна содержаться повестка каждой
встречи и, более подробно, желательная для меня повестка всего
процесса переговоров, которая может включать ряд встреч в течение
нескольких дней или недель, а то и месяцев. Чем сложнее сделка, тем
сильнее вы нуждаетесь в эффективной и грамотно организованной
книге сделки.
Досье # 2001–102

Клиент:

Дональд Трамп

Вопрос:
Аренда 29-го этажа дома 40 по Уолл-стрит

Наниматель:
Jon Smith LLC

Юрист нанимателя:
Йон Паппас, Нью-Йорк, 10144, Лексингтон-авеню, 462

Тел.
(212) 234–56–78, факс (212) 356–78–90

Брокер:

Нейл Джоунс, CBRE. Тел. (212) 333–33–33

Факс
(212) 555–55–55

Адрес:
Нью-Йорк, 10008, Парк-авеню, 100

Условия аренды:
см. письмо от брокера от 4.26.06 (прилагается)

Предпринятые действия:
5/1 Подготовил первоначальный вариант договора об аренде и
выслал в двух экземплярах Паппасу.
⅚ Записал комментарии Паппаса. Нужно еще послушать.
5/7 Внимательно прослушал комментарии Паппаса. Пункты,
которые следует обсудить:
— хочет аренду на 15 лет, а надо только 10;
— хочет не платить арендную плату 6, а не 4 месяца (открытый
вопрос);
— говорит, что финансовое состояние нанимателя сводит на нет
необходимость гарантии. (Получить финансовые отчеты от офиса

генерального директора.)
⅝ Составил заново договор аренды и выслал Паппасу для
изучения, приложив перечень отвергнутых пунктов.
5/9 Паппас позвонил и сказал, что остались открытые вопросы.
Назначил на 5.10 встречу в моем офисе в 2 часа дня.
5/10 Встретился с Паппасом. С ним легко работать. Настаивает на
15 годах аренды. Я предложил 10 и опцион на 5 по рыночным ценам.
Обсудили гарантию, на основании отчета генерального директора
сошлись на 3 месяцах. Все остальные вопросы решены.
5/11 Паппас позвонил и сказал, что клиент на все согласен. Хочет
окончательный вариант договора.
5/12 Выслал окончательный вариант договора и попросил его
заключения, а также чеки при первой возможности.
5/13 Получил подписанные документы и чеки. Подготовить
описание сделки и направить DJT 5 для одобрения и подписи. Договор
подписан, копии направлены Паппасу с выражением благодарности.
Подробная книга сделки требует времени, усилий и
размышлений, но, если у вас сформируется привычка вести ее, вы
сможете в любой момент остановиться и перейти к другим вопросам.
Когда же понадобится опять вернуться к конкретным переговорам, вы
четко вспомните всю картину. Если по неким причинам придется
переложить переговоры на кого-то другого, он сможет подключиться к
ним на любом этапе и будет в теме. Сделки имеют много общего, хотя
условия и лица меняются. Сколь бы крепка ни была ваша память,
сделки обычно перепутываются в ней и начинают походить одна на
другую. А это — настоящая опасность. Когда я работал консультантом
на Goldman DiLorenzo, то за 10 лет заключил 702 сделки с
недвижимостью. И если бы не разработал свой способ закрепления
информации, то безнадежно запутался бы и утратил эффективность.
Книга сделки отражает этапы совершения сделки
Вы должны использовать книгу сделки для создания контрольного
перечня переговорных пунктов, включая: 1) то, что уже согласовано и
2) то, какие пункты все еще открыты и что нужно для принятия
решений по ним. Это позволяет планировать и отслеживать
переговоры в процессе их развития. Вам может понадобиться обсудить

несколько десятков ничтожных вопросов, и без книги сделки вы
обязательно что-нибудь упустите.
Вы также можете проверять заявления другой стороны. Например,
продавец дома обещает «Я сделаю новую крышу», и вы фиксируете
это, а в дальнейшем сумеете проверить. У вас может возникнуть
желание проверить многие заявления или утверждения. Если
перечислите эти пункты в разделе «Что нужно сделать», то сможете
поставить напротив них галочки, как только они будут выполнены или
сочтены незначимыми.
Список «мы — они»
Вести счет всегда полезно. Поэтому я создаю перечень пунктов,
которые либо обсуждаются, либо будут обсуждаться, располагая их в
двух колонках, чтобы понять различия в результатах, достигнутых
каждой из сторон. Я называю это списком «Мы — они». Записывая,
могу видеть все области, по которым возникали или еще имеются
разногласия, а затем могу расставлять в порядке приоритетности те
вопросы, по которым еще не принято решение. Какие из них следует
рассмотреть немедленно? Из-за каких сделка может не состояться?
Какие из пунктов могут потребовать длительного обсуждения и,
возможно, компромиссных предложений?
Например, мне хочется заключить сделку в течение шести
месяцев; оппоненты же намерены управиться за 30 дней. Это
разногласие может перерасти в серьезный спор, который нужно
разрешить до того, как мы примем окончательное решение о
совершении сделки. К тому же это указывает на приоритеты обеих
сторон.
Если ваш список охватывает большинство вопросов, все
разногласия становятся разрешимыми. То, что казалось безвыходным,
после подобной экзекуции может оказаться вовсе не такой уж
страшной проблемой. На разных этапах переговоров вы можете
обращаться к различным пунктам своего перечня и спрашивать
представителей другой стороны: «Это все, что вы хотели? Если мы
примем решение по этим пунктам, можно ли будет на этом поставить
точку?»
Бывает, однако, так: другая сторона соглашается, что вы
перечислили все открытые вопросы, а потом, гораздо позже,
поднимает новые проблемы. Это может случиться, если оппоненты

склонны постоянно менять набор пунктов, составляющих предмет
переговоров. Для определения этой тактики список «Мы — они»
незаменим. Вы можете сказать: «Минуточку, я думал, мы приняли
решения по всем пунктам, которые были в списке. Откуда появились
новые?» Может быть, вы и не выйдете из этого спора победителем, но
по крайней мере другая сторона будет вынуждена давать объяснения
по поводу своей новой позиции, и это поставит ее в неловкое
положение. Возможно, ее представители забыли пару малозначимых
пунктов, но в списке должны значиться абсолютно все материальные
аспекты сделки. Так что внести дополнительно какие-то существенные
пункты будет для них весьма затруднительно. Принципиально важный
вопрос, связанный со списком, таков: «Если мы разрешим все эти
вопросы, то сделка будет заключена?» Если вам ответят «нет», нужно
определить, что ускользнуло от вашего внимания. Если ответят «да»,
выбирайте вопросы, которые намерены обсудить, в том порядке, в
котором вам бы хотелось вести обсуждение. Книга сделки,
отражающая все аспекты переговоров, привносит в подобную
дискуссию ясность.
В книгу сделки также входит список пожеланий
Список пожеланий — обобщение того, чего вы хотите достичь в
идеале; это необязательно то, что произошло или должно произойти.
Например, если я хочу заключить сделку за шесть месяцев, а
оппоненты хотят заключить ее за 30 дней, у нас возникает
неразрешенный вопрос. Зная об этом, я могу в начале своего списка
пожеланий написать: «Возможно, я и отпущу их через четыре месяца,
если они скинут побольше».
Это полезно для любого аспекта, являющегося частью сделки, по
которому вы надеетесь найти решение. Вы не получите всего, на что
надеетесь, но даже те пункты, по которым вы не одержали победы,
должны быть «сданы» за определенную цену, и список пожеланий
будет полезен для расстановки приоритетов по различным пунктам,
требующим дополнительных переговоров.
Пришло время писать POST
Прежде чем приступить к переговорам, вспомните, что для вас и
членов вашей команды настало «время POST».
Аббревиатура POST означает «персоны, цели, стратегии, тактики»
(Persons, Objectives, Strategies, Tactics). Ваша книга сделки должна

включать каждый из этих пунктов, и они должны быть в ней
полностью отражены еще до начала переговоров.
Персоны, участвующие во встрече
Вам необходимо знать, кто сидит перед вами, каковы их роли,
уровень полномочий и какую выгоду они получат от этой сделки. Если
в переговорах участвуют некие неопознанные люди, вам неизвестно,
кто это и какую роль они намереваются играть в переговорном
процессе. Но, возможно, они и есть те, от кого зависит принятие
решений, и если это так, ваши доводы должны быть адресованы
непосредственно им.
Итак, допустим, в комнату, где ведутся переговоры, входит некто.
Я пытаюсь о нем что-то узнать, но при этом не произвести негативного
впечатления. Я говорю: «Рад вас видеть. Чем вы занимаетесь в этой
компании? И какова ваша роль в переговорах?» Если он отвечает, что
пришел, чтобы давать советы, мне становится понятна его роль. Так
что теперь могу спросить его: «О, так вы советник? А в какой области
специализируетесь? Во многих ли подобных переговорах вы уже
приняли участие?» Мой стиль ведения беседы демонстрирует, что я
человек заинтересованный и приветливый, при этом я получаю
нужную мне информацию. Допустим, собеседник говорит мне: «Я тут
для того, чтобы убедиться, что наш бюджет не будет превышен».
Значит, он финансовый советник. И я спрашиваю: «А бюджет
составляли вы или кто-то другой? Каким образом вы определили
отдельные статьи?» Теперь я знаю, что по вопросам долларов и центов
должен обращаться непосредственно к нему. Возможно, я также сумею
открыть для себя неизвестные мне ранее лимиты или ограничения. Я
не только узнаю, какие роли будут играть участники переговоров, но и
запишу все, что узнал о каждом из них, включая и представителей
своей стороны. Если кто-то из представителей моей стороны склонен
слишком быстро давать ответ, я постараюсь подвергнуть его «цензуре»
— посоветую не высказывать свое мнение, пока я не попрошу об этом.
Если какая-то представительница моей стороны любит пускать пыль в
глаза, придется напомнить ей о том, что она все-таки играет в составе
команды, тренером которой являюсь я. Записываю я и характеристики
представителей другой стороны. Я полагаю, что их юрист будет давать
им советы только по юридическим вопросам, а не по ведению бизнеса.
(Это предстоит проверить по ходу переговоров.)

Цель
Какова цель встречи? Чтобы вы могли четко уяснить собственную
цель, она должна быть измеримой и достижимой. Допустим, я
отправляюсь на первую встречу с продавцом дома. Конечно же, я не
собираюсь на этой встрече совершить покупку — это немыслимо.
Хочу пока только получить начальную информацию. Хочу выяснить,
настолько ли дом привлекателен, чтобы продолжать переговоры. Хочу
убедиться, что имею дело с честным человеком, которому можно
доверять и с которым удобно иметь дело. Это достижимая цель.
Само собой разумеется, я не стану сообщать продавцу о том, что
сегодня не стану подписывать контракт. Буду держать себя в руках и не
выдам своих намерений. Если слишком обнаружу свои планы, сделка
едва ли совершится на самых выгодных условиях. Поэтому лучше
пока сказать, что я заинтересован в покупке дома. Но моей целью на
эту встречу является определение того, стоит ли вообще задумываться
о его покупке, стоит ли это моего времени и усилий. Возможно, я
обнаружу, что общение с этим человеком может принести только
проблемы. Но все равно достигну своих целей — я ведь оценил
продавца (или дом), не потратив на это денег.
А теперь представьте себе, что было бы, если б я пошел на
встречу без ясной цели. (Кстати сказать, именно так большинство
людей и поступают.) Тогда может произойти все что угодно. Ведь вам
случалось видеть, как кто-то, пойдя в магазин «просто так — глянуть»,
покупал новый телевизор с большим экраном, или автомобиль, или
дом? Если они собирались просто узнать цену, чтобы потом, позже
принять решение, почему же тогда так поступили? Потому что
отправились на встречу без ясной цели и не смогли контролировать
результат.
Стратегии
Вы должны заранее спланировать, какую переговорную стратегию
будете использовать. Это решение о том, как вам следует выглядеть,
как вести себя, что выражать — возбуждение, усталость, энтузиазм и
т.п. Например, если страсти на рынке накалены, вам едва ли захочется
выглядеть индифферентным. Вы для начала скажете: «Я готов
перебить любую цену». Может, это и не так, но вы избираете такую
тактику, чтобы убедить всех окружающих прислушаться к вашим
словам. Когда знаете, что предложений будет несколько, то хотите

казаться самым заинтересованным. На самом деле вы, может, и не
собираетесь перебивать чью бы то ни было цену, но, пока участвуете в
переговорах, вам может быть выгодно поддерживать образ самого
серьезного игрока.
Существует также стратегия, которую обычно называют
«хороший и плохой полицейский»: когда один член вашей команды
выражает стремление к сотрудничеству, а другой — полнейшее
отрицание всего. Эффективная вариация этой стратегии связана со
сменой ролей на разных стадиях переговоров. При использовании
такого сценария другая сторона не знает, кто на самом деле принимает
решения. Одной из характеристик хорошего переговорщика является
непредсказуемость. Это не позволяет представителям другой стороны
разработать эффективный план игры.
Два человека могут играть и другие роли — например, один ведет
переговоры,
а
второй
почти
исключительно
записывает.
Переговорщики часто берут кого-то с собой, особенно на деловые
встречи. Однажды владелец фирмы, ведущей операции с ценными
бумагами, разошелся во взглядах с другой брокерской фирмой,
имеющей частные линии связи со своими региональными
отделениями, потому что приказ на покупку ценных бумаг был
размещен как приказ на продажу. Было потеряно несколько тысяч
долларов, и это была ошибка второй фирмы. Соответственно, наш
владелец брокерской фирмы отправился к партнерам, чтобы
попытаться договориться с ними о том, как разрешить проблему. Он
взял с собой бухгалтера, сказав ему: «Надень свой серый костюм и
старый галстук. Не улыбайся и ничего не говори. Руку пожимай вяло.
Возьми с собой только блокнот и ручку. И самое главное — всякий раз,
когда этот парень будет что-то говорить, пиши».
Конечно, эта тактика сработала, и руководитель второй фирмы
испугался, поскольку был уверен в том, что его привлекут к
ответственности. Чтобы избежать, как ему казалось, дорогостоящего
судебного разбирательства, он в итоге согласился заплатить за свою
ошибку. Человек, ведущий записи, — мощное оружие, он пугает
представителей другой стороны. Парень из провинившейся фирмы
должен был бы задать вопрос: «Кто вы и зачем ведете записи?» Но
люди обычно не задают вопросов, а если и задают, то удовлетворяются
любой отмазкой.

Когда я веду переговоры, то никогда не контактирую напрямую с
тем, кто ведет записи. Но для меня важно помнить, что он
присутствует и все, что говорится, фиксируется. Хотя обычно я
спрашиваю, что это за человек и зачем нужно делать столь подробные
записи.
Тактика
Тактика подразумевает решения относительно ролей участников
при воплощении стратегии. Кто будет говорить, а кто — вести записи?
Кто станет добрым полицейским, а кто злым? Тактику нужно заранее
спланировать. Допустим, вы избрали стратегию «хороший и плохой
полицейский». Рассмотрим, какая тактика позволит ее задействовать.
Жена говорит: «Я считаю, что это отличный дом, просто вижу, как
буду тут жить», а муж: «Не думаю, что он такой уж великолепный, к
тому же он страшно дорогой. Мы не собирались выкладывать такие
деньжищи, какие вы просите; я считаю, что цена завышена». Слова
жены показывают, что она в полном восторге и хочет купить дом, но
муж либо перечит ей, либо хранит молчание. Продавец или агент
продавца понимает, что мужа необходимо убедить. И все свои усилия
концентрирует на нем. Велика вероятность, что, стремясь сломить
непреклонную позицию мужа, он пойдет на различные уступки — по
цене, по оплате издержек на заключение сделки или включит мебель в
стоимость сделки. В арсенале агента немыслимое количество
всяческих способов «подслащения» контракта. Так что муж, оставаясь
практически все время безмолвным, улучшит условия сделки и
выторгует определенные уступки. Такая тактика может оказаться
более эффективной, нежели прямая просьба. Два представителя одной
стороны могут эффективно притворяться несогласными друг с другом,
тем самым оказывая давление на другую сторону. Но делать это нужно
правильно — если зайти слишком далеко, забавляясь с
представителями другой стороны, переговоры могут принять дурной
оборот или вовсе сорваться.
Сразу после встречи или телефонного разговора надо их
проанализировать вместе с представителями своей стороны. Сделайте
это немедленно, пока воспоминания свежи в сознании всех
участников, и зафиксируйте произошедшее в книге сделки, выделив
пункты, которые кажутся вам важными. Какие новые факты были
представлены? Каким образом изменились позиции участников

переговоров и почему? Если на вас оказывается некое давление, ваши
воспоминания выветрятся очень быстро, и вы утратите информацию о
том, что произошло на данном этапе переговоров.
Немедленное повторение пройденного материала особенно важно,
когда вы постоянно имеете дело с однотипными ситуациями. Если не
станете фиксировать на бумаге все произошедшее, то запутаетесь и
наделаете ошибок. Не забудьте в ходе пересмотра задать себе
следующие вопросы:
Была ли цель достигнута? Если нет, то почему? Почему мы не
получили то, что хотели? Помните старую пословицу: «Если не знаете,
куда идете, то любая дорога приведет в нужное место». Заранее
определив свою цель, вы создаете критерий, по которому потом можно
будет оценить вашу деятельность. И если не достигаете цели, то
можете учиться на своих ошибках и больше не повторять их.
Что было удачно, а что нет? Что пошло не так? Что я сделал
такого, что принесло мне пользу, а какие из поступков оказались
бесполезными? Что еще я мог сделать, чтобы получить более удачный
результат? Что нам нужно сделать перед следующей встречей?
Контролировал ли я ход переговоров? На любых ошибках можно
многому научиться, и вы можете использовать эти уроки, чтобы
улучшить свои навыки и на следующей встрече уже не делать
подобных ошибок. Такой самоанализ очень полезен для любого, кто
стремится к самосовершенствованию — в переговорах либо в иных
ситуациях. Поговорите со всеми представителями своей стороны,
присутствовавшими на встрече. Узнайте их мнение — оно может
отличаться от вашего. Если вас сбило с курса что-либо из сказанного
представителями другой стороны, вы должны услышать слова критики
в свой адрес, чтобы в следующий раз не допускать подобных
промахов.
Каким образом вы должны пересмотреть свои первоначальные
предположения? Приступая к переговорам, вы должны всегда иметь
определенные предположения, но быть готовы изменять их после
каждой встречи. Сначала думали так, а потом решили иначе. Скажем, я
полагал, что цена является гибкой и в результате переговоров смогу ее
сбить. Но, как оказалось, продавец не готов обсуждать цену, и на это у
него есть резоны. Мое предположение относительно цены может

потребовать пересмотра, если относиться к словам продавца с
доверием. Принимая любое новое положение, я должен вырабатывать
новое предположение. Помните: предположения — это не факты, а
всего лишь нечто принятое на веру; они являются лишь исходной
точкой. Вы должны выдвинуть ряд предположений, чтобы запустить
процесс переговоров. Но никогда не упускайте шанс пересмотреть
свои предположения при поступлении дополнительной информации.
Самое плохое, что вы можете сделать, — продолжать действовать,
основываясь на неверных допущениях. Необходимо периодически
проверять подлинность всех своих предположений. Если хотите
эффективно вести переговоры в стиле Трампа, сохраняйте гибкость и
способность изменять свои предположения по мере поступления
новой информации.
Как вы должны спланировать во времени следующую встречу?
Когда продавец говорит: «Если в течение трех дней сделка не
состоится, я заключу ее с кем-нибудь другим», вам приходится решать,
нужна ли ему по каким-то причинам действительно столь спешная
сделка или же он просто пытается на вас надавить. Если захотите
принять его временны́ е рамки и ограничить переговоры
предложенным сроком, можно извлечь из этого определенные выгоды.
Вы можете ответить: «Да никто не работает так быстро, как я. У меня
есть средства, мой банкир всегда готов к сделке; я кредитоспособен и
могу заплатить вам наличными. Мой юрист позвонит вашему прямо
сегодня. Я подготовлю контракт и представлю на ваше рассмотрение».
Что бы ни происходило, вы можете все обернуть себе на пользу.
Мнимая потребность продавца в спешном принятии решения может
дать вам возможность самому составить контракт, и вы получите шанс
зафиксировать те условия сделки, которые выгодны вам. Таким
образом вы обращаете давление в возможность самостоятельно
подготовить все документы. Это отличный обмен.
Что должно произойти с вашими записями? Записи, которые
ведутся на любой встрече, следует сразу же заносить в свой архив (в
книгу сделки или в компьютер). И вы должны постоянно, на
протяжении всех переговоров обновлять его. Забыть все очень просто
— спустя несколько недель вы, наткнувшись на свои записи, даже не
сразу вспомните, о чем шла речь. Необходимо датировать заметки и
систематизировать их. Они становятся элементом контрольного листа,

по которому вы оцениваете, чего достигли, на что согласились и что
еще осталось сделать. Такие записи принципиально важны для
получения положительного результата.
Как правило, переговоры ведутся в течение длительного времени
и подразумевают множество встреч при разных обстоятельствах. Я
называю это «фрагментализация сделки», то есть вы ведете
одновременно несколько переговоров, которые находятся в разных
фазах и посвящены предметам разных уровней важности, но все
являются составляющими более крупной всеобъемлющей сделки.
После того как вы соберетесь и все зафиксируете, имеет смысл
написать другой стороне письмо следующего содержания: «Я рад, что
мы смогли договориться по следующим пунктам; это дает мне
уверенность, что мы сможем прийти к окончательному решению в
ближайшем будущем». Теперь, если другая сторона не согласна с
этими пунктами, она должна вам об этом заявить. Если же примет
письмо без комментариев, то тем самым выразит безмолвное
одобрение всему, что вы написали. Это и есть подразумеваемое
согласие. Вы можете допустить возникновение каких-либо проблем и
добавить в конце письма: «Если вы с чем-то не согласны, пожалуйста,
немедленно дайте мне знать». Если проблема обнаружится позднее,
можете сказать: «Я послал вам письмо много недель назад. Раз вы
сочли, что я написал не то, что следовало бы, — почему не сообщили
мне об этом? Почему мы должны тратить время на обсуждение
вопросов, которые уже разрешили?»
Когда фиксируете то или иное соглашение или обсуждаемый
пункт и датируете его, он становится свершившимся фактом, и вы
можете с чистой совестью двигаться дальше. Благодаря такому вашему
поведению другой стороне потом будет очень сложно оспорить
соглашение. Это дает вам власть. Я не стану писать такие письма
после каждой встречи, скорее расставлю вехи и пошлю письмо для
того, чтобы зафиксировать намечающееся соглашение или серию
более мелких промежуточных соглашений. Едва ли вам захочется,
чтобы представители другой стороны подумали, что для вас слишком
важен результат и вы готовы завалить их бумагой. Это может
натолкнуть их на мысль о том, что они должны более тщательно
взвешивать каждое свое слово. Но, посылая письмо после каждой

третьей или четвертой встречи, вы обобщаете те пункты, по которым
договоренности уже достигнуты, и те, по которым еще предстоят
переговоры. Это указывает обеим сторонам на состояние
переговорного процесса. Альтернативный вариант — ожидание
наступления каких-либо событий — не приносит пользы ни одной из
сторон. Немногие берут на себя заботу о фиксировании переговоров,
так что ваши записи становятся мощным и важным инструментом. Кто
тщательнее записывает, тот обычно побеждает.
Часть II

Тактики силовых переговоров, описываемые в данной главе,
могут помочь вам контролировать тональность и ход процесса. Но
будьте осторожны. Злоупотребление собственной силой может
неожиданно привести к обратным результатам. Вот вам случай из
моего личного опыта, который я никогда не забуду.
В свои лучшие времена, когда я вел переговоры, ведомый
безошибочным чутьем, я был готов использовать любую тактику,
которая казалась мне полезной. Будучи в определенной мере незрелым,

я полагал, что если самый лучший способ решения проблемы —
убрать человека с дороги, то надо использовать все имеющиеся в моем
распоряжении законные средства, чтобы сделать это. Однажды я вел
переговоры по поводу покупки объекта недвижимости на правах
аренды с дамой-юристкой. Она обладала яркой внешностью, но иметь
с ней дело оказалось просто невозможно. Что бы мы ни обсуждали,
все должно было быть только так, как сказала она, и никак иначе. Было
очевидно, что эта дама станет основным препятствием на пути
заключения сделки. Несколько раз в ходе наших пререканий она вела
себя очень эмоционально. Я понял, что это можно использовать себе
на пользу. Поэтому начал повышать голос и делать вид, будто выхожу
из себя. (Иногда такая тактика хороша — когда вы орете на людей, они
обычно пугаются и с ними легче иметь дело.) Внимательно изучая
язык ее тела, я понял, что мой подход сработал. В конце концов решил,
что если доведу даму до слез, то, возможно, сумею убедить ее клиента
найти ей замену. Так что обрушил на нее шквал саркастических
замечаний и продолжал стращать, пока она не заплакала. Затем сказал
ее клиенту: «Ну, и как я, по-вашему, могу вести переговоры с вашей
юристкой? Она же так эмоциональна, чуть что — и в слезы. Наверняка
в юридической фирме есть не столь эмоциональные люди». Клиент
согласился со мной и заменил ее на юриста, с которым я вполне мог
иметь дело. Так что тактика запугивания сработала.
Но это лишь первая часть истории.
Я сохранил эту методику в глубине памяти. Позже опять
столкнулся за столом переговоров с клиентом, чьей юристкой была
молодая женщина, с которой было очень тяжело иметь дело, и мне
показалось, что с ней тоже невозможно будет вести переговоры в
благоприятном ключе. Я припомнил былой успех и решил: «Раз
однажды добился своего, оказав давление на молодую юристку,
почему бы не повторить опыт?» Поэтому пошел тем же путем — начал
повышать голос и т.п. Тогда женщина предложила: «Джордж, а не
можем ли мы выйти и поговорить наедине?» Будучи уверен в слабости
оппонентки, я ответил: «Конечно». Мы вышли в холл, и она сказала
мне: «Я очень хорошо понимаю, чего вы добиваетесь, и, если
продолжите в том же духе, я прямо на глазах у вашего клиента оторву
вам яйца».

Не нужно говорить, что она завладела моим вниманием. Одной
лишь фразой смешала все карты и дала понять, что ее я не запугаю.
Мне пришлось немедленно отказаться от прежней тактики и общаться
с ней на равных. Причем она была настолько умна, что не стала
вступать со мной в конфликт на глазах моего клиента, так что я не
должен был почувствовать себя оскорбленным или униженным, — она
не заставила меня бороться с ней на глазах окружающих. Ее стратегия
сработала. Мы вернулись в комнату и, сохраняя крайне уважительное
отношение друг к другу, провели весьма дружественные и успешные
переговоры, в результате которых была заключена сделка,
удовлетворившая обе стороны.
Мой первый опыт с юристкой заставил меня поверить в то, что
посредством грубости я легко могу одержать верх в переговорах. Это
был слишком поспешный вывод. Второй случай научил меня многому.
Я понял кое-что новое — в частности, о том, как и когда нужно
применять тактику силовых переговоров. Иногда устрашение,
запугивание провоцирует негативную реакцию, и это ставит крест на
всем последующем процессе переговоров. Я никогда не забуду этот
урок. Во-первых, ни одна тактика не может быть применима в любой
ситуации, сколь бы схожими ни казались случаи. Во-вторых, различны
не только ситуации, но и люди, так что нужно тщательно измерить
температуру воды, прежде чем прыгать в бассейн. В-третьих,
некоторые силовые тактики, хотя и могут быть эффективны, находятся
на грани этичного. Если будете использовать их достаточно часто,
можете серьезно испортить свою репутацию. И, в-четвертых, на
любую силовую тактику — даже на ту, которая, по моему мнению,
является действенной, — найдется своя контртактика.
Это не означает, что вы всегда сумеете успешно провести
переговоры, не прибегая к силовым приемам. Как я уже говорил,
повышение голоса бывает эффективно в некоторых (но не во всех)
случаях. Далее расскажу подробнее о тактиках силовых переговоров и
о контрмерах, которым научился за многие годы своей работы.
В ходе переговоров вы, возможно, окажетесь в ситуации, когда
между желаниями двух сторон сохраняется разрыв и вы не знаете, как
его устранить. Здесь можно применить замечательную тактику под
названием «уламывание». Ее прелесть состоит в том, что она
используется, когда вы получили, казалось бы, все, на что только

может согласиться другая сторона, но хотите попытаться получить
больше и не сорвать при этом переговоры. Именно в таких ситуациях
обычно полезно уламывание. Оно состоит в простой фразе:
«Предложите мне что-нибудь получше».
Скажем, в разговоре с продавцом автомобилей вы можете заявить:
«Я готов заплатить за эту машину $20 000». А продавец в ответ: «У нас
она стоит $28 000, но я поговорю с менеджером, нельзя ли что-нибудь
для вас сделать». В попытке понизить цену вы можете использовать
множество методик, но разрыв в $8000 — это слишком много для
сделки такого масштаба. Возможно, вернувшись к вам, продавец
скажет: «Я поговорил с менеджером, и он разрешил мне снизить цену
до $25 000. Это вам подходит?» И тут вы ответите: «Предложите мне
что-нибудь получше». Вам это ничего не стоит, и часто бывает, что,
если другая сторона может пойти на дальнейшие уступки, она
предлагает более удачный вариант. Вполне возможно, что продавцу
разрешили снизить цену до $24 000. Если он соглашается на эту сумму,
можете продолжать его уламывать и заявляете: «Мы уже
приближаемся к цели, но вы точно можете предложить мне что-нибудь
получше».
Вы пытаетесь довести человека до той точки, в которой он
скажет: «Это уже предел — ничего лучшего я вам предложить не
могу». Когда такое происходит, больше нет никакого смысла повторять
«Предложите мне что-нибудь получше» — эта тактика себя исчерпала.
Уламывание позволяет достичь двух специфических целей: во-первых,
вы получаете более приемлемые условия сделки, во-вторых,
понимаете, до какой точки можно сдвинуть оппонентов с помощью
силы. И теперь вам нужно решать: принимать ли условия сделки или
попытаться использовать некую иную тактику — например, завести
переговоры в мертвую точку.
Это вовсе не означает, что дальше в ходе тех же самых
переговоров вы не сможете снова обратиться к тактике уламывания.
Но конкретно в данном эпизоде применять ее уже нецелесообразно.
Зачастую переговоры, подобные тем, что я описал, подразумевают
обсуждение нескольких пунктов — цены, условий оплаты, даты
поставки,
возможных
дополнительных
опций,
гарантий,
распределения обязанностей по оплате дополнительных расходов и
т.д., и каждый из этих пунктов можно улучшить, используя тактику

уламывания. Допустим, дилер соглашается предоставить вам
бесплатное обслуживание на первые 5000 миль. И снова можно
сказать: «Предложите мне что-нибудь получше». Уламывание —
способ заставить другую сторону постараться придумать такие
условия сделки, которые вас удовлетворят.
Теперь вы знаете, как эффективно использовать тактику
уламывания; но что делать, если другая сторона пытается уламывать
вас? В такой ситуации следует применить контртактику.
Если вы в этой сделке что-то продаете, а другая сторона пытается
вас уламывать, вы можете использовать «контруламывание», сказав:
«Я предложил вам действительно хорошую цену — почему должен
предлагать что-то еще лучше? Цена для вас и так гораздо ниже, чем
для других. Так что это не я должен снижать цену, а вы предлагать мне
что-нибудь получше». Тем самым вы продолжаете диалог, но другая
сторона оказывается вынуждена реагировать на ваше предложение,
она уже не может просто пытаться заставить вас изменить его.
Как и любая тактика, уламывание может быть использовано
обеими сторонами. Ваше преимущество состоит в том, что вы-то
понимаете, что происходит, а большинство людей — нет. Вы можете
использовать уламывание, чтобы склонить представителей другой
стороны изменить свою позицию. А когда кто-то попытается
поступить так с вами, ответьте ему тем же.
Следующая тактика позволяет прекратить переговоры или диалог,
не вызвав враждебности. Когда хотите выразить мысль, что вели
переговоры столько, сколько было в ваших силах, и не можете
предложить больше ничего, просто скажите: «Это все, что я могу для
вас сделать. Вам решать, принимать мое предложение или нет. Мне
больше нечего добавить».
Такая тактика позволяет подвести черту, но сделать это похорошему. Вы не говорите: «Можете соглашаться, можете нет, мне все
равно» — это звучало бы недружелюбно и агрессивно; вы остаетесь
славным парнем, но при этом подчеркиваете, что больше не пойдете на
уступки. Это необязательно означает окончание переговоров. Такая
тактика создает впечатление, что сделка не состоится, если другая
сторона не капитулирует. Но если вы готовы к продолжению
разговора, у представителей другой стороны вновь возродится
надежда на то, что совершение сделки все еще возможно.

Вы лишь пытаетесь вызвать у представителей другой стороны
доброе чувство по отношению к вашим стараниям в ходе переговоров.
Вы объясняете: «Я сделал все, что в моих силах, и дал вам все, что мог,
но вынужден этим ограничиться». Когда говорите об этом такими
словами, это звучит почти как извинение и зачастую вызывает у
представителей другой стороны чувство вины из-за их неспособности
завершить сделку с вами.
Если же вам кто-то говорит: «Это все, что я могу для вас сделать»,
можете использовать другую хорошую тактику — проверьте
ограничения, о которых он заявляет. Например, можете спросить его:
«Означает ли это, что вы ни при каких обстоятельствах не будете
склонны достичь со мною договоренности по открытым вопросам?
Что вы имеете в виду — что у вас нет полномочий или вы просто
решили, что больше не подвинетесь?»
Подобные попытки проверить, действительно ли оппонент не в
состоянии больше ничего для вас сделать, зачастую позволяют
выделить отдельные аспекты сложившейся ситуации. Когда кто-то
говорит вам, что не может сделать для вас ничего, кроме
предложенного, задайте несколько четких вопросов с целью проверки
данного заявления.
Вы вправе возмутиться тем, что он занимает жесткую позицию и
все то время, что вы общались с ним, оказывается потраченным
впустую, так что ему придется по крайней мере объяснить, почему он
больше не может ничего для вас сделать. Задавая все более конкретные
наводящие вопросы, можете случайно открыть, кто на самом деле
принимает решения, и подключить этого человека к процессу
переговоров.
Вернемся к нашему примеру с продавцом автомобилей.
Допустим, он сообщает, что его босс, менеджер по продажам, сказал:
цена составляет ровно $28 000 и обсуждению не подлежит. Ниже она
не станет. Теперь вам нужно выяснить, вправду ли менеджер по
продажам сказал «Это все, что я могу сделать» или же у вас еще есть
возможность поторговаться. В подобных ситуациях зачастую бывает
так, что продавец будто бы уходит поговорить с менеджером,
оставляет вас в офисе, бегает туда-сюда, а вы и не догадываетесь, с кем
и о чем он разговаривает. Вы оказываетесь в невыгодном положении.
Будет лучше, если на слова продавца, что он пойдет поговорить с

менеджером, вы ответите: «Мне бы самому хотелось поговорить
непосредственно с менеджером. Какой вам толк бегать взад-вперед,
исполняя роль посыльного?» Можете настоять на том, чтобы с вами
говорили оба — и продавец, и менеджер по продажам, — и натравить
их друг на друга. Или можете сперва спросить у продавца: «А если вы
захотите предложить мне заплатить $27 000 и ни центом меньше —
вам придется сначала согласовать это со своим боссом?» Если он
скажет «нет» — настойчиво потребуйте: «Я хочу лично поговорить с
менеджером по продажам». Но если продавец говорит: «Да, я
обращусь с этим предложением к своему боссу, а он примет решение»,
это означает, что цена $28 000, на которой он ранее настаивал, уже
неактуальна. Зачем бы ему было передавать кому-то ваше
предложение, если бы он точно знал, что автомобиль стоит ровно
$28 000? По его реакции вы понимаете все, что вам было нужно
понять. Эти переговоры еще не окончены. Они лишь начинаются, но,
если хотите получить самые выгодные условия, вам нужно каким-то
образом переговорить лично с менеджером.
Капля камень точит. Покусывание — это получение каких-то
дополнительных выгод, не входящих в условия договора. После
подписания контракта можно «откусить» множество мелочей. Так, уже
купив автомобиль, можете сказать продавцу: «Я полагаю, у вас
принято отдавать покупателям чистые машины с полным баком
топлива».
Если покупаете автомобиль, бывший в употреблении, то,
вероятно, захотите получить от обслуживавшего его механика отзыв о
состоянии этого авто. А если будете принимать решение о покупке на
основании заключения вашего механика — «откусите» от продавца
оплату этой процедуры. Покусывание зачастую выражается в форме
невысказанного пожелания — а потом вы как бы просто хотите
убедиться в том, что вас поняли и ваше пожелание будет исполнено.
Покусывание может выглядеть и по-другому. Скажем, покупатель
дома заявляет: «Я знаю, что вы оставляете мне садовую мебель, но мне
бы хотелось оставить и оборудование гаража, поскольку оно тоже
должно остаться в доме». Во многих переговорных ситуациях
возможности для покусывания безграничны.
Просить о большем не неэтично. Вы же не настаиваете на
дополнительных уступках — просто спрашиваете. Пока я облекаю

свои вопросы в милую форму, это никому не вредит. После
подписания контракта я уже не могу говорить: «Если не дадите мне
тех мелочей, о которых прошу, я не буду заключать с вами сделку».
Было бы некрасиво, если бы после завершения сделки продавец вдруг
заявил: «Я хочу больше денег». Или покупатель сказал бы: «Я хочу
заплатить меньше». Это не было бы покусыванием. С вашей стороны
было бы неэтично после подписания контракта пытаться в
одностороннем порядке изменить условия договора.
Против человека, который использует тактику покусывания,
можно применить очень эффективную контртактику. Я нейтрализую
таких людей следующим образом: предлагаю выполнить их просьбы,
но за деньги. То есть, если вы покупаете у меня автомобиль и
говорите, что хотите получить машину чистой и с полным баком
горючего, я отвечу: «Конечно, я отдам ее вам в таком виде, в каком вы
хотите, но это обойдется вам в $30 за мойку плюс $50 за горючее. Так
что платите $80 — и я все сделаю». В ситуации с садовой мебелью я
ответил бы: «Мне все это понадобится в моем новом доме, но, если
вам это действительно нужно, я могу продать вам по сходной цене».
Покусывание допускается многими культурами. Я по
собственному опыту знаю, что некоторые люди просто мастерски
используют эту тактику в ходе переговоров.
Если вы оказались в ситуации, когда переговоры состоят из
множества быстротекущих разговоров и взаимных уступок, весьма
полезно применить тактику изменения скорости продвижения
переговоров, проявив упрямство по какому-то вопросу, по которому вы
на самом деле готовы в дальнейшем пойти на уступки. Тем самым
затормозите весь процесс и обретете контроль над ходом переговоров.
Когда вы меняете тактику, другая сторона не может понять, что у вас
на уме — то ли вы на все согласны, то ли, наоборот, ни с чем не
согласны; хотите то ли скорее все закончить, то ли, напротив, затянуть
процесс. Если уступаете по всем вопросам, другая сторона просто не
сможет поверить в вашу непреклонность. У вас появляется явное
преимущество, связанное с пониманием того факта, что изменение
скорости продвижения переговоров выбьет вашего оппонента из
колеи. Это мощная тактика. Если другая сторона не может выявить
определенную закономерность в вашем поведении, она не в состоянии
выработать эффективную стратегию.

Изменить скорость продвижения переговоров можно и другим
способом — ввести в игру некий аспект, который изначально не имел
отношения к сделке. Вы достаточно серьезно затягиваете переговоры,
споря об этом аспекте, а потом, если что, можете и отступиться — мол,
ладно уж. Тут смысл не в том, чтобы выиграть по данному пункту, а в
том, чтобы изменить скорость переговоров и создать дополнительную
тему для обсуждения. Это и есть ваша реальная цель.
Допустим, я участвую в переговорах о покупке машины, и они
уже подходят к концу. Я хочу затянуть их. Поэтому говорю продавцу:
«Вы должны дать мне гарантию на 10 лет на все детали и работы».
Продавец возражает, говоря, что не может этого сделать, поскольку
дилер не позволял ему выдавать гарантию на столь длительный
период.
Я и не ожидал, что продавец даст мне такую немыслимую
гарантию. Я могу пересмотреть свою просьбу и потребовать от него
ограниченную гарантию, помимо гарантии производителя. Я
отказываюсь от заведомо невыполнимого требования, которое никогда
не выдвигалось мною в ходе обсуждения цены, но предлагаю новую
идею, которую дилер вполне может рассмотреть. Если же дилерский
центр не исполнит и этой просьбы, могу сказать: «Ну, раз вы не даете
мне гарантии, скиньте $1000 за риск».
Может, в итоге я и получу что-то, а может, и нет. Но я сумел
изменить скорость, затянул переговоры и получил дополнительное
время на то, чтобы подумать об этой сделке и убедиться в том, что я
действительно готов ее совершить. В любом случае теперь ход
переговоров находится под моим контролем.
А что вам делать, если кто-то пытается изменить скорость
продвижения переговоров с вами? Здесь контртактика состоит в том,
чтобы спросить представителей другой стороны, что они делают. Я
спросил бы: «Из-за чего вы так переменились? Мы успешно
приближались к финалу, а теперь вы суете палки в колеса переговоров.
Что вам это даст? Мы отлично все обсуждали, значительно
продвинулись в сторону окончательного соглашения. А теперь вы
хотите все отложить на неделю. Почему?»
Возможно, тому есть серьезная причина. Например, если у кого-то
из партнеров умер член семьи, это серьезный повод отложить
переговоры. Но для вас важно выяснить, что именно вызвало

перемены. Возможно, партнеры испугались или нашли другого
покупателя, более удачные условия и т.п. Если другая сторона
использует тактику изменения скорости ведения переговоров, вы
должны понять, в чем дело. Не давайте контролировать скорость
процесса без вашего одобрения.
Когда вы говорите «так или никак», это уже реальный ультиматум.
Это звучит как вызов, и, если человек слышит подобное заявление, его
первая реакция — не соглашаться, поскольку никому не понравится,
что его заставляют принимать решение против воли. Если вы не
готовы подвергать себя риску немедленной потери права ведения
данных переговоров, следует найти способ облечь эту мысль в менее
воинственную форму.
Чтобы не вызывать у собеседника чувство обиды, используйте
ауру законности или аргументы типа «ко мне поступили еще
предложения». Смягчите свои слова. Я могу сказать покупателю:
«Честно говоря, еще два человека предложили мне цену, которую я вам
назвал. Если хотите, дам вам шанс заключить эту сделку на таких
условиях». Это логичный аргумент. Вы также можете добавить своим
словам ауру законности и сказать: «Те два предложения находятся у
меня в офисе — если хотите, я вам их покажу». Если партнеры и
вправду захотят проверить, можете сказать, что предложения куда-то
переложили, но вы их обязательно найдете. Однако при этом
партнерам придется принимать решение немедленно, и все происходит
по сценарию «так или никак».
Оставьте себе путь к отступлению — это поможет вам сохранить
лицо
Какими бы ни были переговоры, ссориться с представителями
другой стороны почти всегда плохо. Единственное исключение — если
оппоненты вас обманули или сознательно ввели в заблуждение. В
таких ситуациях стоит их приструнить. В противном случае подумайте
о том, что, возможно, потом вам захочется возобновить дискуссию.
Допустим, вы покупаете дом и говорите: «Я заплачу максимум
$300 000. Это мое окончательное предложение, иначе сделка не
состоится». Теперь вы не сможете отыграть назад, не потеряв лица. Но
ведь вы могли сказать: «Эта цена выше, чем я готов заплатить. Если вы
ее не снизите, давайте подумаем хорошенько — может, кто-то из нас
изменит свою точку зрения». И тогда тот, кто решит возобновить

переговоры, должен будет предложить другой стороне какие-то
уступки.
Как реагировать на заявления типа «так или никак»
Если кто-то в ходе переговоров говорит вам «так или никак»,
постарайтесь изменить структуру предмета обсуждения. Допустим,
продавец заявляет: «Дом стоит $350 000, хотите — покупайте, хотите
— нет». Вы намерены купить дом не дороже $310 000, но, чтобы
продолжить процесс переговоров, изменяете специфику предмета
обсуждения и говорите: «Я могу согласиться на вашу цену, но вам
придется предложить мне дополнительные удобства, эквивалентные
сумме $40 000. Может, вместо наличности согласитесь на ипотеку на
разумных условиях?»
Изменив структуру предмета обсуждения, вы сохранили
возможность покупки дома при условии внесения неких поправок, не
затрагивающих цену. Тем самым переговоры с позиции «так или
никак» переходят в позицию «давайте обсудим, как сделать так, чтобы
все получилось».
Вы также можете использовать подобные альтернативные
предложения для возобновления переговоров, остановленных из-за
того, что вы заняли позицию «так или никак». Можете перезвонить
продавцу и сказать: «Знаете, я думаю, что могу согласиться заплатить
$350 000, которые вы просите, но нуждаюсь в вашей помощи. Если вы
готовы предоставить мне возможность рассрочки платежа, сделка
может состояться».
Одна из тактик, которых следует избегать, — одностороннее
принуждение к пересмотру условий по какому-то пункту после того,
как соглашение по нему уже достигнуто. Принуждение к пересмотру
условий приводит к утрате доверия и дружбы, выстроенных в ходе
переговоров, и превращает переговоры в одностороннее требование. У
того, кого пытаются принудить к пересмотру условий сделки,
возникает ряд вопросов.
Этично ли аннулировать предварительный договор по какому-то
пункту перед подписанием?
Аннулирование окончательного договора может породить
враждебность, но то, что вы еще не подписали, подлежит обсуждению.
Нет ничего неэтичного в обсуждении чего бы то ни было до
подписания контракта. Очень важно отличать изменение условий

сделки до подписания контракта от принуждения к пересмотру
условий сделки.
Важно также отличать этичное поведение от неэтичного. Вот вам
пример принуждения к пересмотру условий сделки.
Допустим, я обращаюсь к своему автомеханику из-за проблем с
трансмиссией. Механик оценивает свою работу в $350, и я плачу ему
вперед. На следующий день он мне звонит и заявляет: «Я покопался в
вашей трансмиссии — ее не получится починить за $350. Если хотите,
чтобы я ее починил, платите $700». Тогда я могу сказать: «Подождитека. Вы называли сумму $350, а теперь это уже $700. Я забираю
машину, так дела не делаются». На что механик отвечает: «Хорошо,
приходите и забирайте свой автомобиль, только трансмиссия лежит на
полу, разобранная на части».
Я не могу уехать на разобранной машине, и мне не хочется везти
ее на эвакуаторе до ближайшей станции техобслуживания, где я
окажусь во власти такого же механика. И что мне остается? У меня нет
выбора. Если хочу получить свое авто, придется заплатить $700. Я
имею полное право гневаться, но это принуждение к пересмотру
условий сделки, поскольку я лишен выбора. Цена была повышена
потому, что у меня нет альтернативных вариантов.
Со стороны механика вести себя так абсолютно неэтично, и в тех
штатах, где механики связаны письменными сметами, подобная
ситуация может стать основанием для судебного иска. Если бы так
поступили со мной, я бы потом обязательно подал в суд за завышение
цены. Конечно, вы больше никогда не обратитесь к этому механику и
друзей своих предостережете. Но он все равно уже отобрал у вас
дополнительные $350.
Принуждение к пересмотру условий может быть использовано во
многих ситуациях. Если одной стороне известно, что другая сторона
может совершить только именно эту сделку и не имеет никаких
альтернативных вариантов, в дело сразу идет принуждение к
пересмотру условий.
Однажды от меня потребовали использовать в сделке с
недвижимостью принуждение к пересмотру условий. Мой клиент,
строительная компания, вступил в сделку по договору аренды, плохо
составленному другим юристом. Арендатором была крупная
розничная компания, и по договору аренды от строителя требовалось

построить магазин в определенной зоне размещения торговых центров
к определенной дате. Но когда были завершены работы по подготовке
площадки и закладке фундамента, ипотечный заимодатель отказался
выдать необходимый заем, поскольку арендная плата, взимаемая с
розничной компании, была слишком незначительной, а некоторые из
пунктов договора были признаны заимодателем неприемлемыми.
Несмотря на то что договор аренды был написан юристом из
компании, интересы которой я защищал, разрешение проблемы
целиком легло на мои плечи. Я связался с юристом розничной фирмы
и сказал ему, что, если арендная плата не будет поднята, а договор не
будет приведен в такой вид, который окажется приемлемым для
компании-заимодателя, мой клиент не построит магазин. Из-за этого у
розничной компании возникла проблема: она отказалась от
переговоров по другому участку и уже приобрела все оборудование
для нового магазина. Я сказал юристу розничной фирмы: «Ваш клиент
может прямо сейчас подать на моего клиента в суд за нарушение
договора аренды, но, если он хочет вовремя получить магазин, ему
придется отказаться от своего права на судебное разбирательство и
переписать договор таким образом, чтобы он удовлетворил
заимодателя». Представители розничной компании были в ярости
(вполне справедливо), но приняли решение смириться и получить
магазин.
Поскольку нам нельзя было терять ни одного дня, я позвонил
Курту Ло, весьма знающему и уважаемому юристу заимодателя, чтобы
узнать, какие из пунктов договора требуют пересмотра. Мы с Куртом
работали вместе над многими сделками и испытывали друг к другу
взаимное уважение и восхищение. Он сказал: «Джордж, у меня нет ни
времени, ни желания рассказывать тебе, что мне нужно, и не говори,
что ты являешься автором этого документа, — это полный хлам. Я
узнаю твою работу с первого взгляда. Ты знаешь, что мне нужно, и,
если ты мне это принесешь, я сразу же получу одобрение
заимодателя».
Когда я сказал юристу розничной компании, что собираюсь
целиком переписать договор аренды, чтобы сделать его приемлемым
как для владельца земли, так и для арендатора, он пришел в ярость и
заявил: «Три месяца я размышлял над этим договором с юристом
вашего клиента, а теперь вы заявляете, что его забраковали? Я на это

не соглашусь!» Я сказал: «Обсудите это со своим клиентом — если он
хочет получить магазин, это можно сделать только так и больше
никак». Руководство розничной компании не поддержало своего
юриста. Я переписал договор по образцу, предварительно одобренному
Куртом Ло, сохранив при этом многие из выгод, которые розничная
компания получала от моего клиента по предыдущему договору.
Переговоры вести было не о чем, поэтому я сказал юристу арендатора:
«Это будет выглядеть так или никак». Его клиент сказал: «Я согласен,
пусть так» — и новый договор аренды был подписан, а заимодатель
выдал требуемый кредит на строительство здания. Не нужно говорить,
что мой клиент нажил себе в этой сделке много врагов. Он не мог
иметь никаких дел с этой розничной компанией в течение нескольких
лет, пока боль не утихла.
Когда кто-то пытается принудить вас к пересмотру условий после
подписания договора, он создает одновременно этическую и
юридическую проблему. Вам приходится делать неприятный выбор
между началом судебного процесса и настоящим грабежом. Никакого
другого варианта не существует. Вы можете попытаться угрожать
другой стороне будущими судебными тяжбами, жалобой в Бюро по
улучшению деловой практики или в правительственные органы, но на
беспринципных людей такие угрозы не производят особого
впечатления.
Как скажется принуждение к пересмотру условий на другой
стороне?
Чем дальше вы продвинулись в переговорах, тем сильнее эффект
от принуждения и неприязнь. С этого момента вы должны
внимательно наблюдать за правонарушителем, дабы минимизировать
свои издержки. Вы уже знаете, что ему нельзя доверять.
Отметим, что в некоторых культурах считается обычным делом
пытаться вынудить другую сторону пойти на уступки после
подписания контракта. Если имеете дело с тем, кто был замечен в
использовании данной тактики, едва ли в такой ситуации может быть
какая-то основа для возникновения доверия, дружбы или взаимного
удовлетворения. Вас могут обмануть в последний момент — вопрос
лишь в том, насколько обман будет значителен, и еще в том, как вы
будете с ним бороться. Неэтичность, проявляющаяся в несоблюдении
договора, в итоге сказывается на репутации человека, но людям такого

склада нет дела до репутации, их интересует только сиюминутная
выгода. На самом деле они верят, что их способность обманывать под
конец игры является основанием для гордости. Если вы решили
вступить в сделку с человеком, о котором известно, что он нечестен,
обеспечьте себе запас, достаточный для того, чтобы отплатить за его
хитрые маневры.

Если бы приходилось вести переговоры исключительно с
приветливыми и честными людьми, которые не пытались бы нами
манипулировать, это был бы чудесный мир. Но, к несчастью, в
реальном мире все не так. Мне часто приходилось иметь дело с теми,
кто мог из всего сделать неприятности или сложности, но за многие
годы своей карьеры я научился работать и с ними. У каждого сложного
человека есть своя уязвимая зона. Определив, каким образом с учетом
этой уязвимости можно максимизировать свою стратегическую

позицию, вы получаете переговорное преимущество, даже если имеете
дело с самым сложным человеком на свете. Я разделил основные типы
сложных характеров на три обширные категории, о которых и пойдет
речь в этой главе.
Первый тип, с которым вы можете когда-нибудь столкнуться, —
забияка. Обычно это мужчина, зачастую весьма брутальный. Если он
может подчинить вас себе — он это делает. Но с любым забиякой
можно справиться.
Иван-устрашитель,
как
правило,
человек,
имеющий
определенный статус или занимающий определенную позицию,
наделенный значительной властью. Точно так же, как школьный
драчун задирает других ребятишек потому, что превосходит их по
габаритам, переговорный забияка использует некое сочетание своей
внешности, голоса, репутации или положения, дабы контролировать
вашу реакцию на себя. Взирая на вас с вершин своей, как ему кажется,
высокой позиции, он устрашает вас и руководит вами с одной лишь
целью — доминировать на протяжении всего переговорного процесса.
Его сила может быть связана исключительно с физическими
особенностями; например, крупный человек может осознавать свою
способность устрашать окружающих исключительно размерами.
Необыкновенно высокому человеку с громким голосом нетрудно
занять доминирующую позицию лишь потому, что он выше и громче
других. Такой человек еще в юности обнаруживает, что может
использовать свои физические характеристики для доминирования над
окружающими. Редко случается встретить человека высокого,
мускулистого, громкого и при этом кроткого. Это вовсе не означает,
что такие люди обязательно являются задирами, но даже самый
очаровательный большой человек будет более экстравертированным,
чем средний гражданин.
Первая встреча с Иваном-устрашителем произошла на заре моей
карьеры. Именно тогда я впервые столкнулся с Биллом Зекендорфом в
деле по покупке арендных прав на Graybar Building, о котором
рассказывается в одной из предыдущих глав. Он тогда считался самым
талантливым из тех, кто работал с нью-йоркской недвижимостью.
Всем были известны его имя и мрачный образ. Репутация первейшего
ловкача позволяла Зекендорфу наводить страх даже на незнакомых
людей.

Я никогда ранее с ним не встречался, но мы вели переговоры
относительно Graybar Building, и мой клиент Сол Голдман заплатил
первый взнос в размере $400 000. Я ожидал Зекендорфа в его офисе,
чтобы составить постатейный список доходов от аренды. Подготовка
такого списка, как правило, не требует особых усилий — это
стандартный документ, который при продаже офисного здания
продавец предоставляет покупателю. Обычно он содержит перечень
всех арендаторов, сроков истечения их договоров аренды, размеры
ежемесячных выплат и другую значимую информацию. Три юриста
Зекендорфа обещали дать мне этот документ.
Неожиданно дверь офиса распахнулась, и в помещение вошел
Зекендорф. Хотя раньше мы никогда не встречались, он посмотрел мне
прямо в глаза и сказал: «Юноша, как я понимаю, если вы продолжите
настаивать на получении списка доходов от аренды, ваш клиент может
потерять $400 000». Вот так он начал разговор. Рядом с ним молча
стояли три юриста.
Он допустил непреднамеренную ошибку, назвав меня юношей. Я
действительно выглядел моложе своих лет, и меня это очень
расстраивало, поскольку многие считали меня недостаточно опытным.
Между тем я уже в течение нескольких лет работал в сфере
юриспруденции и имел значительный опыт совершения сделок с
недвижимостью. Я воспринял слова Зекендорфа так, словно он назвал
меня козявкой. Чисто автоматически сработала защитная реакция, и я
сказал: «Судя по тому, что сопровождающие вас лица хранят
молчание, оставаясь позади, словно ничего дурного не говорили, не
слышали и не видели, вы и есть Билл Зекендорф». Тот лишь кивнул.
Наконец он произнес: «Раз вы настаиваете на получении списка
доходов от аренды, сделка аннулируется, а $400 000 я оставляю себе.
Вы можете быть свободны».
Его заносчивость привела меня в ярость. Я ответил: «Ваши
юристы сказали, что выдадут мне список доходов от аренды сегодня».
В этот момент три юриста, напоминая нэцке с фигурками трех обезьян
(одна закрывает глаза, вторая — рот, третья — уши), стали хором
протестовать: «Я ничего такого ему не говорил!» — после чего
Зекендорф повторил свою угрозу: «Так что, если вы настаиваете на
получении списка, можете идти отсюда прямо сейчас».

Я уже достиг точки кипения и раздраженно ответил: «Я
представляю не ваши интересы, мистер Зекендорф. Я представляю
интересы Сола Голдмана — вот он и будет мне указывать, когда я
должен остаться, а когда уходить. Сейчас я позвоню Солу и спрошу,
что бы он хотел, чтобы я сделал. И, полагаю, если бы вы
действительно думали, что можете оставить себе эти $400 000, то так
бы и сделали, а не говорили бы со мной».
В ответ он развернулся и на огромной скорости покинул
помещение, сопровождаемый клевретами. Я позвонил Солу Голдману,
и он решил не требовать с Зекендорфа список доходов от аренды.
Зекендорф пытался меня запугать — не получилось. Я знал, что
мы вполне можем работать и без этого списка, но не собирался
говорить об этом Зекендорфу. Его отказ в выдаче списка доходов от
аренды заинтриговал меня — ведь это был пустячный документ.
Обретя более значительный опыт ведения переговоров, я понял, что он
проверял меня — хотел посмотреть, как я отреагирую на давление. Это
было незадолго до того, как я узнал, что он думает о моей работе.
На следующий день Зекендорф мне позвонил. Он начал беседу,
необыкновенно дружелюбно спросив: «Джордж, как дела?» Я слегка
задумался, но потом ответил: «Билл, у меня все хорошо. А вы как?»
Всего через день после проявления открытой враждебности мы уже
обращались друг к другу по имени! Зекендорф сказал: «У меня тут в
офисе сидит Сол, и я готов подписать документ. Сол говорит, что не
станет ничего подписывать без вашего одобрения. Это будет не очень
неудобно, если я вам сейчас его зачитаю, чтобы вы смогли сказать
своему клиенту, подписывать или нет?»
Теперь, когда я был нужен Зекендорфу, он был сама любезность.
Выслушав текст документа, я счел его неопасным и сказал Солу, чтобы
он его подписал.
Подобные сильные личности могут сперва попытаться оказывать
на вас давление, а в следующий раз демонстрировать совершенно
противоположные качества. Это обычно для устрашителей. Их
поведение в разные моменты может быть разным, как день и ночь, в
зависимости от того, что нужно им, и от того, какую атмосферу они
хотят создать в определенный момент. В данной ситуации Зекендорф к
тому же обнаружил, что тактика парового катка на меня не действует,
поэтому решил перейти к плану Б и стать милым человеком.

При работе с Иваном-устрашителем вы получаете огромную силу,
когда понимаете принцип действия его уловок. Ему важно вас
запугать, но, если вы не поддаетесь, приходится менять тактику. А
поскольку план Б нацелен на то, чтобы заручиться вашей поддержкой,
это дает вам преимущество. Он хочет сделать вам приятное, чтобы
чувствовать, что ситуация все еще находится под его контролем. Он
убеждает себя, что, будучи милым собеседником (или по крайней мере
притворяясь таковым), заставит вас плясать под свою дудку. Самая
неприятная черта Ивана-устрашителя состоит в том, что он крайне
редко бывает искренним. В разные моменты он играет разные роли и
действительно не понимает, как можно вести себя нормально, но при
этом заставить людей делать то, что ему нужно.
Ниже приведено несколько советов, как работать с Иваномустрашителем.
Ведите себя сдержанно, но проявляйте твердость
Я не был склонен провоцировать нарастание конфронтации с
Зекендорфом, но напомнил ему: «Я работаю не на вас». Дал понять,
что ему не удастся меня запугать, что его вызывающее поведение на
меня не действует.
Вести себя таким образом сложно — ведь когда некто
обладающий силой или властью выходит на тропу войны, это
закономерно вызывает волнение у собеседника. Никто не держит себя
более воинственно, чем Иван-устрашитель. Он автоматически
начинает вас проверять, используя подход парового катка, — ему
просто необходимо видеть, падете ли вы к его ногам или спасетесь
бегством. Если такая тактика сработает, он признает ее эффективной и
будет постоянно ею пользоваться. Если же она не даст ожидаемых
плодов, это приводит к немедленной перемене в двух аспектах. Вопервых, для достижения желаемых результатов он начнет применять
другую тактику. Во-вторых, контроль над ситуацией переходит к вам.
Добейтесь взаимопонимания, но не на поле брани
В моем случае Зекендорф установил со мной отношения
взаимопонимания, приветливо поговорив по телефону. Если бы он
этого не сделал, а мне нужно было бы продолжать иметь с ним дело,
пришлось бы придумывать, как исправлять положение. Он сделал это
первым. Он уравнял наши шансы. При работе с устрашителем
необходимо помнить важнейшее правило: никогда не делайте ничего,

что может понизить его статус в глазах подчиненных. Чтобы
заручиться его поддержкой в совершении сделки, можно прибегать к
таким инструментам, как частные встречи, коктейли и разговоры с
глазу на глаз.
Иван обычно начинает добиваться взаимопонимания с вами сразу,
как только понимает, что тактика парового катка не действует.
Возможно, он попытается подружиться, станет льстить или придумает
еще какой-нибудь способ нейтрализовать вас на время переговоров.
Когда отсутствие Ивана задерживает процесс переговоров, вам
приходится совершать какие-то действия, чтобы добиться
взаимопонимания, — когда преимущество переходит к вам, вы
должны стараться его удержать. Можно позвонить ему по телефону и
сказать фразу из разряда «Мы, конечно, начали не очень-то хорошо, но
оба хотим заключить эту сделку, поэтому давайте сотрудничать».
В том же самом телефонном разговоре позднее я сделал
следующий шаг в построении взаимопонимания. Сказал Зекендорфу:
«Билл, я никогда не стал бы просить больше, чем сам бы дал, находясь
по другую сторону стола переговоров. Если вы скажете своим
юристам, чтобы они сотрудничали с нами, вы увидите, что со мной
очень легко работать. Тогда мы оба сможем действовать, исходя из
того, что нам нужно как можно скорее завершить эту сделку».
Иван готов принять подобные аргументы. Вы просите генерала
контролировать свои войска. Иван может решить, что выигрывает, раз
вы делаете первые шаги к взаимопониманию. Ну и пусть себе
тешится. Если вам удастся заручиться его сотрудничеством в деле
заключения сделки, все остальное уже не так важно.
Во избежание внезапных нападений ведите постоянный
мониторинг
Когда у нас с Зекендорфом установилось взаимопонимание, я стал
общаться с ним напрямую. Поскольку он решил, что мы теперь друзья,
я мог обращаться к нему всякий раз, когда требовалась помощь. Тем
самым получил отличный инструмент воздействия на его юристов. Как
только они делали что-нибудь такое, что мне не нравилось, я пугал их,
что позвоню Биллу и попрошу его навести порядок. Обычно этой
угрозы было достаточно, чтобы привести их в чувство. На основании
своего опыта я пришел к выводу, что человек, который любит
запугивать окружающих, терпеть не может читать документы. Он не

любит подробностей, он хочет, чтобы в них вникали его подчиненные.
Он же предпочитает эффектно выйти, продемонстрировать себя и
удалиться под грохот фанфар в сопровождении свиты. А потом вы его
не видите и ничего о нем не слышите, если только не возникают какиенибудь кризисные ситуации. Так что еще одна очень эффективная
стратегия работы с подобными людьми состоит в том, чтобы завалить
их всякими подробностями, в которые они никогда вникать не станут,
но вы сможете заявить, что держали их в курсе всех дел.
Любая крупная сделка с недвижимостью сопряжена с огромным
количеством документов, так что документооборот является очень
важным элементом переговоров. И всякий раз, когда я посылал комуто из юристов Зекендорфа какой-либо документ, его копию я отправлял
самому Зекендорфу.
Чего я этим добивался? Прежде всего это пугало его юристов —
ведь они знали, что босс может следить за их работой и, если они
допустят промах, обрушится на них, подобно многотонной лавине. Вовторых, если впоследствии обнаруживалась некая проблема и юристы
заявляли: «На это мы не давали согласия», я всегда мог ответить: «Я
вам говорил об этом три месяца назад, и Зекендорф не возражал».
Если бы впоследствии Зекендорф стал утверждать, что не давал
своего согласия по какому-либо вопросу, я мог бы ответить ему: «Билл,
я ставил этот вопрос несколько недель назад, и ни вы, ни ваши люди не
сказали на эту тему ни слова. А теперь, в последнюю минуту, вы
хотите поднять этот вопрос?» Возможно, я и не выиграл бы по
данному пункту, но защищаться пришлось бы другой стороне.
Заваливая оппонентов бумагами, вы сохраняете контроль над
ситуацией, поскольку Иван, будь он хоть дважды устрашитель, сам
устрашится мириадов свалившихся на него деталей, с которыми
сопряжена любая значительная сделка.
Возможно, вы слышали выражение «никто не любит всезнаек».
Так вот, оно применимо к ситуации переговоров точно так же, как к
любой другой. Кажется, в этой сфере всезнаек немало. Очень велика
вероятность того, что вам придется общаться с человеком, который
обладает огромным личным или профессиональным опытом либо
заслужил признание в данной отрасли. С таким человеком тяжело
иметь дело, поскольку он уверен, что на самом деле знает все о сделке,
которую вы собираетесь совершить. С ростом известности и багажа

успешных сделок растет степень высокомерия — вот тут-то и скрыт
ключ к общению со всезнайкой.
Едва вы начинаете говорить, он перебивает вас: «Я сотни раз
делал это. Я занимался этим еще до вашего рождения и знаю все, что
вы собираетесь мне сказать. Так что не надо говорить мне, что мне
делать, а что нет. Я уже знаю, как следует поступить». Как только он
продемонстрировал подобное отношение к делу, у вас появляется
преимущество. Никогда сами не становитесь такими, это может
подорвать ваше переговорное здоровье. Всегда есть чему учиться —
вынести что-нибудь новое можно из общения с каждым человеком и из
работы над каждой сделкой. Я никогда не прекращаю учиться и
собирать полезную информацию. На своих занятиях по ведению
переговоров в Нью-Йоркском университете всегда даю студентам свой
адрес, номера телефона и факса и прошу студентов звонить мне, если
они окажутся в сложной переговорной ситуации. В последние годы
многие обращались ко мне за советом. Я, в свою очередь,
расспрашиваю их, стараясь тоже получить какую-то полезную
информацию. Прошу сообщить, принесли ли мои советы какую-то
пользу, и заношу ответы в свою базу данных, чтобы потом, в случае
необходимости, к ним вернуться. Проблема всезнайки заключается в
его уверенности, что он уже не узнает ничего нового. Он свято верит,
что постиг все, что касается данной темы. Вы можете обратить это
себе на пользу.
Продемонстрируйте крайнюю покорность
Первая тактика, которую вы можете использовать, состоит в
демонстрации крайней покорности. Когда кто-то говорит вам: «Я все
знаю», следует ему ответить: «Да, я в курсе. Я читал ваши
произведения и говорил с людьми, которые имели с вами дело, — они
пели вам дифирамбы». Льстя всезнайке, вы можете делать с ним все,
что захотите. Признавая его мастерство, вы тешите его самолюбие. Он
начинает верить, что вы сочли его непререкаемым авторитетом и
потому данные переговоры будут для него простым делом.
Поверив, что вы убеждены в его превосходстве над собой,
всезнайка утрачивает осторожность. Это как в басне о черепахе и
зайце. Проворный заяц был абсолютно уверен, что легко обгонит
черепаху, поэтому заснул и проиграл гонку, в то время как черепаха
просто ползла, ползла и добралась до финиша. Вот и всезнайка

засыпает сразу, едва только вы внушите ему, что знаете о его
превосходстве и признаёте его. Едва вы начинаете раболепствовать,
всезнайка расслабляется и думает, что победа уже у него в руках.
Высокое самомнение может быть оправдано его значительным
опытом, но, введя его своей смиренностью в расслабленное состояние,
вы вполне можете получить преимущество.
Давайте ему как можно меньше информации и как можно больше
ответов типа «вы же знаете»
Чарли-всезнайку можно считать самым самонадеянным типом из
тех, с какими приходится сталкиваться за столом переговоров. Но если
вы сконцентрируетесь на том, чего хотите достичь, то сможете
использовать его самомнение и самодовольство, чтобы заткнуть его за
пояс.
Самое плохое — спорить с ним с помощью разумных доводов.
Поскольку всезнайка знает больше, чем вы, он никогда не даст вам
победить в споре. Если напрямую бросите ему вызов, то лишь
выведете его из себя и сведете на нет возможность выработки
соглашения. Вместо этого лучше потешить его самолюбие и добиться
уступок.
Когда хотите выиграть по определенному пункту контракта, не
вдавайтесь в детали. И не пытайтесь прийти к согласию; вместо этого
просто скажите: «Вы же знаете, как обычно решаются такие вопросы.
Вы тысячу раз делали это. Давайте я просто вышлю вам стандартный
текст — им-то мы и воспользуемся».
Получив ваш текст, всезнайка, может, и поймет, что он отличается
от «стандартного», но никогда не сознается, что ни разу в жизни не
сталкивался с подобным вариантом. Тем самым он бы признал, что его
обширнейшие познания еще далеки от идеала. Так что, скорее всего,
он согласится с вами. Вероятно, будет прислушиваться к вашим
словам, но не придаст особого значения нюансам, полагая, что слышит
ровно то же, что слышал уже сотни раз. Его неукротимое самолюбие
порождает недостаток внимания.
Но что делать, если Чарли-всезнайка решит вас проверить? Вдруг
он спросит: «Что вы имеете в виду, когда называете текст
„стандартным“? Он какой угодно, только не стандартный».
Существует отличный путь к отступлению. Скажите: «У вас гораздо
больше опыта и знаний, чем у меня, так что вы, наверное, можете мне

сказать, как выглядит стандартный текст. Как бы вы, исходя из своего
обширного опыта, составили этот документ?» Это позволит всезнайке
продемонстрировать свои познания. Велика вероятность того, что
составленный им документ будет отличаться от вашего в основном по
форме. Всезнайку не интересуют подробности. Он лишь хочет, чтобы
его считали экспертом с большой буквы. Дайте ему поговорить и
посмотрите, чем все закончится.
Такому человеку, даже если он пытается проверять вас, лучше
всего говорить: «Просто предложите мне то, что вы сами хотели бы
получить в аналогичной сделке, — и я соглашусь. Вы знаете, что мне
нужно». При этом я не говорю ему, чего именно хочу. Я предпочитаю
послушать, что он готов мне дать. Я ни в коем случае не намерен
подвергать сомнению его авторитет, поскольку единственное, чего
хочет он, — это слава и признание. Поскольку я занимаю
подчиненную позицию, он не может относиться ко мне как к жесткому
переговорщику или как к источнику угрозы. Я использую против него
ауру силы и знания, и это дает мне преимущество.
Попросите о помощи в совершении сделки у представителя его
стороны
Когда вам нужно изложить Чарли-всезнайке свою точку зрения,
попросите какого-нибудь представителя его стороны помочь вам.
Обычно всезнайка не хочет вникать во все детали переговоров, так что
перекладывает их на окружающих. Если сумеете убедить этих людей
прислушаться к вашим доводам и изложите их в письменной форме, то
сможете затем использовать их, чтобы убедить всезнайку. Допустим,
вы говорите одному из оппонентов: «Почему бы не поручить одному
из мелких чиновников передать это вашему боссу? Я уверен, что он
знает, как разрешить проблему. Он скажет вам, что мой запрос
типичен, — ведь он, вероятно, проделывал эту операцию почти
столько же раз, сколько и вы». Тот передаст ваше послание боссу и
доставит ответ Чарли-всезнайке. А вы получите его через Чарли. Если
необходима встреча с боссом, запланируйте ее, чтобы избавить
всезнайку от неприятностей.
Это человек, которому трудно принять решение. С таким сложнее
всего иметь дело, поскольку вы никогда не знаете, на чем
застопоритесь, а если даже кажется, что знаете, велика вероятность
того, что вы ошибаетесь. Если она говорит «да», это может быть

согласие на минуту, а через час у нее будет уже совсем другое мнение.
А еще она очень любит говорить: «Это звучит хорошо, но я должна все
обдумать».
Она никогда не хочет принимать окончательное решение ни по
какому вопросу. Если же ее в конце концов вынудят решить хоть чтото, она попытается придумать какой-нибудь способ сделать так, чтобы
не быть связанной обещанием. Нерешительная Уилма просто не может
склониться ни в какую сторону.
Действуйте медленно и сохраняйте терпение
С нерешительной Уилмой нужно медленно, но верно
продвигаться вперед, при этом не давая ей возможности возвращаться
к тем темам, которые вы уже обсудили. Если по какому-то пункту
пришли к соглашению, двигайтесь дальше. Кроме того, следует четко
определять текущее положение дел. Вы должны говорить ей: «Мы
начали с пяти пунктов, по трем из них пришли к соглашению. Теперь
осталось разобрать еще два». Если она не согласится с этим выводом,
вы должны выяснить, относительно чего она колеблется или не
согласна с вами, и разрешить проблему. А затем двигайтесь дальше.
Это медленный процесс, но, фиксируя то, что уже достигнуто, кое-как
сможете добраться и до финала.
При работе с нерешительной Уилмой бывает полезно посылать ей
краткие письма с обобщением относительно того, что достигнуто и что
еще нужно сделать. В таком письме вы перечисляете все вопросы,
которые с ней обсудили, и все решения, которые приняли сообща. Если
она будет оспаривать те или иные пункты, вам придется вернуться к
ним и разрешить их вновь. Но если согласится или просто ничего не
ответит, вы сможете перейти к следующему вопросу.
Большинство людей не утруждают себя ответами на письма, в
которых резюмируются итоги переговоров. Но если кто и поднимает
вновь одни и те же вопросы, так это нерешительная Уилма. Впрочем,
если вы посылали ей письмо, то теперь можете сказать: «Подождитека. Мы же уже договорились об этом. Я направил вам письмо, и вы
ничего не ответили. Почему же теперь вновь подняли эту тему?»
Нерешительность Уилмы может быть обусловлена некоторыми
культурными традициями. Если ваш партнер по переговорам должен
получить окончательное одобрение от кого-то еще (как правило,

вышестоящего), соглашению может быть дан обратный ход. Поэтому
будьте терпеливы с таким человеком.
Создайте ей положение в глазах представителей ее стороны
Не исключено, что в ходе переговоров с человеком, который все
время идет на попятную, вам придется обратиться к его руководителям
— к тем, от кого в данной ситуации реально зависит принятие
решения, — и рассказать им, какую огромную работу выполняет их
переговорщик. Тем самым вы выставляете человека в хорошем свете
перед его боссом. Это полезно всем, и не исключено, что, услышав от
вас, как его представитель беспрестанно трудится в интересах босса,
тот даст ему чуть больше свободы. Не забывайте — нерешительная
Уилма страдает комплексом неполноценности, и эта стратегия
позволит ускорить процесс переговоров. Вы сможете улучшить
ситуацию в той мере, в которой сумеете укрепить ее уверенность в
себе — чего ей так недостает. Давая понять ее руководителям, какую
огромную работу выполняет нерешительная Уилма, вы также
получаете шанс подружиться с ней. И можете превратить ее из
оппонента в партнера, столь же заинтересованного в совершении
сделки.
Не идите на уступки
Когда вы в чем-то уступаете нерешительной Уилме, это может
лишь усилить ее нерешительность. Чем больше ей даете, тем больше
она колеблется. Так что, когда она заводит речь о возможных
альтернативных вариантах, не предлагайте ей набор планов А, Б, В
или Г, иначе никогда не получите ответа. Начинайте с того варианта,
который вам наиболее симпатичен. «Я предлагаю действовать по
такому плану» — эта фраза гораздо предпочтительнее, чем: «Который
из четырех вариантов вы предпочитаете?» Предлагая план А, скажите
ей: «Это наилучший вариант для нас обоих. Он прост, он очевиден, и
мы оба получаем то, чего хотим». Не предлагайте ей подробностей.
Если у нее возникли вопросы — пусть задает. Принудите ее
согласиться и посмотрите, что будет. Если она полностью отвергнет
вашу идею, переходите к плану Б, но не раньше. Помните: чем шире
выбор предоставляете нерешительной Уилме, тем меньше у вас
шансов получить утвердительный ответ хоть на какое-то из своих
предложений.

Нерешительная Уилма по натуре неспособна к принятию
решений. Поэтому вы находитесь в более выигрышной позиции,
предлагая решения, приводя доводы в их поддержку и убеждая ее в их
разумности.
Три «сложных» типа личности, о которых шла речь, не связаны с
половой принадлежностью. Представители каждого из них
встречаются как среди мужчин, так и среди женщин. У некоторых
людей присутствует сочетание разных типов. Например, человек
может быть одновременно Иваном-устрашителем и Чарли-всезнайкой.
А Чарли-всезнайка, потрясавший вас в ходе переговоров своим
превосходством, может в момент принятия решения превратиться в
нерешительную Уилму. Поэтому вы должны быть готовы перейти от
одного набора тактических приемов к другому в зависимости от того, с
какой личностью имеете дело в конкретный момент.
Ведение переговоров со сложными людьми сродни попыткам
заставить детей есть овощи. Возможно, для того чтобы преуспеть в
этом деле, вам придется прятать горох в макаронных ракушках; к тому
же, когда имеешь дело с человеком, которого больше интересует не
результат, а то, как сам этот человек выглядит за работой, это всегда
очень раздражает. Люди с подобными чертами характера есть везде, и,
сталкиваясь с ними, вы получаете незабываемые впечатления.
Вместе с тем хороший переговорщик всегда может сам «надеть»
на себя одну из этих черт в ситуации, когда ему это выгодно. Хотя вы
понимаете, что такие качества обычно присущи людям, с которыми
тяжело иметь дело, стоит рассматривать их и как весьма полезные
инструменты, поскольку у сложных людей часто получается настоять
на своем. Я всегда считал, что самыми лучшими переговорщиками
являются двухлетние дети. Не получая желаемого, они падают на пол,
бьются и орут до тех пор, пока родитель не говорит: «Ну ладно, я дам,
что ты хочешь, только не плачь». Но что произойдет, если родитель
решит — пусть покричит и поймет, что это не работает? Малыш
станет пробовать другие приемы, пока не обнаружит какой-либо
действенный способ влияния на родителей. Неопытные же
переговорщики, наоборот, пытаются все время использовать один и
тот же стиль, который принес им удачу когда-то в прошлом. А попав в
ситуацию, когда он не действует, оказываются беспомощными. Пусть с
вами такого не случится.

Я не думаю, что на свете много людей, которые проявляют
описанные черты характера осознанно. Иными словами, сложные
люди сами не считают себя таковыми. Иван-устрашитель полагает, что
он просто напорист и динамичен. Чарли-всезнайка мнит себя
успешным и опытным. А нерешительная Уилма в собственных глазах
просто осторожный человек, который не любит совершать ошибки.
Когда вы поймете, что эти качества развиваются постепенно, вам будет
гораздо легче понять, что с ними делать.
Не забывайте, что в большинстве случаев люди считают свои
особенности положительными чертами. Когда вам удается превратить
эти их качества в оружие, позволяющее упрочить вашу позицию в
переговорном процессе, вы приобретаете лидирующее положение.
Возможно, вы предпочитаете только один, прямолинейный, подход к
ведению переговоров и лишь в подобной ситуации чувствуете себя
уютно. Но такой подход не годится, если хотите стать опытным
переговорщиком. Родители знают, что один ребенок реагирует так, а
другой иначе, — вот и вы сможете стать эффективным
переговорщиком, если сумеете изменять свое поведение, когда это
требуется, чтобы эффективнее влиять на представителей другой
стороны.

Вполне вероятно, что, ведя переговоры, вы в какой-то момент
окажетесь в ситуации, когда наилучшим вариантом будет просто
нагрубить оппоненту. Я не говорю, что надо использовать стратегию
грубости постоянно, — она уместна далеко не всегда. Но очень
эффективна.
Много лет тому назад в Нью-Йорке было одно здание, в котором
располагались дорогие апартаменты. Его владельцем являлся лорд
Астор. Этот необыкновенно богатый человек выступал своего рода

социальным символом. Многие побоялись бы иметь с ним дело. Его
интересы представляла крупная, престижная юридическая фирма. А
мой клиент Сол Голдман хотел купить у него это здание.
Я изучил с адвокатом Астора контракт и сказал ему: «Здесь нигде
не подтверждается правильность данных о доходах от аренды. Если вы
хотите, чтобы мой клиент заплатил такую огромную сумму за это
здание, я должен получить подтверждение дохода от его сдачи в
аренду». «Мы не собираемся доказывать вам корректность данных о
доходах от аренды!» — заорал он в ответ.
Это было неслыханно. Все равно что купить автомобиль, не зная,
сколько миль он проехал или какого он года выпуска. Так что я решил
вернуться к этому вопросу позднее. Я перешел к другим статьям
контракта, предлагая пересмотреть некоторые из них. Юрист резко
оборвал меня. Он сказал: «Нет, вы не можете вносить никаких
изменений. Вам придется сказать своему клиенту, чтобы он подписал
этот контракт в таком виде, как есть. Когда это будет сделано и вы
осуществите первоначальный платеж, я перешлю подписанный
контракт лорду Астору, который сейчас путешествует на своей яхте по
Средиземному морю. Это он, оказавшись в каком-нибудь порту, будет
принимать решение относительно того, подписывать ли ему контракт и
продавать ли здание. После этого вам сообщат, состоялась сделка или
нет. Вашему клиенту остается лишь ждать нашего решения. Если ему
такие условия не подходят — ну, что ж делать».
Я позвонил Голдману и передал все, что сказал мне юрист Астора.
Сол в своей неповторимой манере произнес: «Я хочу, чтобы вы
вернулись к этому юристу и сказали, что говорили со мной и я
попросил вас передать ему следующее: „Сол Голдман говорит, что
лорд Астор может взять этот контракт и засунуть его себе в то место,
которого не достигает солнечный свет“».
Когда я вернулся и дословно передал послание Голдмана юристу
Астора, тот ничем не выдал своих чувств, но, как вы, наверное,
догадываетесь, на этом наша встреча прервалась. Я думал, что сделка
окончательно расстроилась, но по прошествии приблизительно месяца
брокер Астора обратился ко мне повторно, и дискуссия возобновилась.
В итоге мы купили это здание за меньшие деньги, чем предполагалось
изначально, при этом в контракт были внесены все изменения, которые
мы хотели туда внести.

Отказавшись идти на компромисс или реагировать на деспотичное
поведение другой стороны, мы одержали победу. В данной ситуации
реакция Голдмана была уместна, поскольку другая сторона пыталась
навязать нам неприемлемые условия. Вот вам хороший пример того,
когда и как имеет смысл использовать стратегию грубости. Когда мы
поняли, что сделка не состоится из-за неприемлемых условий,
навязываемых нам продавцом, то сочли, что нам нечего терять и
единственная
возможность
в
сложившейся
ситуации
—
продемонстрировать, что мы тоже можем быть грубыми. Мы не
сдались и впоследствии заключили сделку на более выгодных
условиях.
Конечно, в каждой переговорной ситуации дискуссия проходит
по-своему, и вам следует самим определять, насколько грубыми с
представителями другой стороны вы будете. Я предлагаю десять
различных стратегий и советов:
Задайте тон.
Не отвечайте.
Не идите на уступки.
Метьте высоко.
Оставляйте как можно больше свободы для маневра.
Не поддавайтесь на простые решения.
Обменивайте незначительные пункты на серьезные.
Используйте крайние сроки.
Будьте терпеливы и скупы.
Настаивайте на изменениях с осторожностью.
Позвольте мне более подробно охарактеризовать каждый из
пунктов.
1. Задайте тон. Голдман адекватно ответил адвокату Астора.
Другая сторона задала тон — недоброжелательный, деспотичный и
категорически неуступчивый, — ну и мы ответили в такой же манере,
использовав стратегию грубости. Смысл был таков: нам не нравится
то, как вы собираетесь вести бизнес. Так нечестно. Но раз вы задали
такой тон, мы будем играть по вашим правилам. Если хотите быть
грубыми — мы покажем, что можем быть такими же.

Другая сторона могла по какой-то причине не желать вести дела с
Солом Голдманом. Но я сконцентрировал все свое внимание на этой
сделке. Я понимал, что, нравится им это или нет, они все же возьмут у
Голдмана деньги в обмен на здание, если никто не предложит им
больше. Если вы совершили сделку, то не так уж важно, каким образом
вы это сделали. Вы можете заключить ее, используя множество
различных подходов. Конечно, всегда приятнее, когда сделка является
результатом дружественного, открытого диалога. Но, как я говорил,
люди все разные, и вам придется быть готовыми к тому, чтобы
задавать тон переговоров или принимать тот, который задали ваши
оппоненты. Возможно, в данном конкретном случае люди Астора
поняли, что требовали за здание слишком много и им не удастся найти
покупателя, который согласится на такую цену. Или, возможно, они
почувствовали, что на рынке ожидается снижение цен. Мы никогда не
узнаем, чем они руководствовались, но это и неважно. Вследствие
применения стратегии грубости мы заключили сделку на лучших
условиях, чем могли бы заключить, притворившись эдакими
милашками.
Всегда важно контролировать ситуацию. Лучше, когда тон задаете
вы. Но если вы ведете себя как Славный Малый, а другая сторона
проявляет недоброжелательность, значит, ваш дружелюбный тон не
работает и придется настроиться на новый лад. Если другая сторона
настроена недружественно, играйте по ее правилам и не дайте себя
запугать.
2. Не отвечайте. Не давайте объяснений. Когда вы используете
стратегию грубости, то чем меньше говорите, тем лучше. Та сторона,
которая произносит больше слов, находится в проигрышной позиции
— ведь тем самым она выдает свои намерения.
Раз уж собрались использовать стратегию грубости, вы должны
продемонстрировать решимость ни при каких обстоятельствах не
сходить со своей позиции. И не нужно это объяснять.
Однажды Сол Голдман преподал мне урок применения стратегии
грубости, которого я никогда не забуду. Он подписал контракт на
покупку жилого здания и выслал продавцу задаток в размере $250 000.
Хотя сделка была заключена всего три недели назад, Сол решил
отказаться от нее. Но выставил свой контракт на продажу, и брокер
нашел синдикатора, который был готов перекупить контракт и

заплатить Голдману $750 000. То есть чистая прибыль Сола составляла
$500 000. Во время встречи по поводу передачи контракта, которая
происходила в моем офисе, вдруг возникли непредвиденные расходы в
размере $20 000. Синдикатор сказал, что заплатит половину, если
вторую заплатит Голдман. Я пошел в офис Сола и спросил его, что мне
делать. Он ответил: «Джордж, ты же знаешь — я могу растранжирить
$10 000 за пять минут, но, если продемонстрирую слабость, этот
синдикатор будет вести переговоры до бесконечности. У меня нет
времени. Я хочу, чтобы вы вернулись и сказали ему, что я не скину ни
цента». Я сказал: «Сол, из-за $10 000 вы можете потерять $250 000
задатка и $500 000 прибыли. Вы уверены, что это разумно?» Он
ответил: «Сделайте так, как я говорю, и скажите синдикатору, что если
он не примет решение в течение пяти минут, то может убираться из
вашего офиса». Я вернулся в свой офис и передал синдикатору в
точности то, что сказал Голдман. Синдикатор пришел в ярость. Он
спросил: «Вы хотите сказать, что ваш клиент готов потерять $500 000
прибыли из-за каких-то $10 000?» Я ответил: «Именно об этом я и
говорю, и у вас есть ровно пять минут на принятие решения». И
вышел из офиса. Далее последовали самые долгие пять минут в моей
жизни. Когда я вернулся в офис, синдикатор сказал, что готов
заключить сделку и взять на себя все $20 000 расходов. После этого
переговоры продолжились без инцидентов. Теперь, поняв, насколько
страстно синдикатор желал этой сделки, я мог отвечать «нет» на
любые его предложения.
Приняв решение о применении стратегии грубости, не
объясняйте, что вами движет, и не давайте другой стороне
возможности придраться. Просто гните свою линию, и пусть
оппоненты говорят. Для того чтобы приводить в исполнение стратегию
грубости, необходима определенная храбрость, но этот метод ведения
переговоров может быть очень эффективным.
3. Не идите на уступки. Применяя стратегию грубости, не
соглашайтесь ни на какие уступки, разве что по самым ничтожным
пунктам. Заняв жесткую позицию по какому-то вопросу, вы уже не
можете от нее отступиться — другая сторона воспримет это как
признак слабости. Стратегия грубости является эквивалентом
заявления «или так, или никак». Если после того, как вы заняли такую
позицию, другая сторона попросит от вас уступок и вы на них пойдете,

то тем самым подорвете свою стратегию грубости. Конечно, если
другая сторона просит о чем-то незначительном, можно и согласиться,
но это должно выглядеть так, будто уступаете с неохотой.
Допустим, в ходе дискуссии вы сказали, что ждете ответа в
течение двух дней. Оппоненты спрашивают: «А можете дать нам три?»
Если дополнительный день не особо важен, можно уступить по
данному пункту, поскольку он не влияет на сделку. Но вы должны
продемонстрировать неудовольствие, даже если этот дополнительный
день абсолютно ничего не меняет. Например, ответить: «Хорошо, я
дам вам три дня, но это предел. Если и дальше будете откладывать — я
ухожу».
Важно также принимать уступки другой стороны с
нерешительностью. Если вы стали использовать стратегию грубости и
выиграли по какому-то пункту, отступать следует медленно. Например,
можете признать уступку со словами: «Да уж, это еще очень далеко от
желаемого — хотя наметился какой-то прогресс, но нам с вами еще
работать и работать».
4. Метьте высоко. В долгосрочной перспективе вы достигнете
бо́ льших результатов, если изначально поставите перед собой
трудноосуществимую цель. Этот добрый простой совет относительно
того, как нужно формулировать цели, полезен в любых ситуациях, в
том числе при ведении переговоров с применением стратегии
грубости. Когда выражаете свои пожелания, ваши слова
запечатлеваются в сознании оппонента и превращаются в точку
отсчета. Иногда бывает, что вы получаете все, что просили. Это значит,
что просили вы изначально слишком мало. Другая сторона должна
получить удовлетворение, дав вам меньше, чем вы просили.
Помните: если ставите перед собой заниженную цель и партнеры
принимают ваше предложение, результат вас не удовлетворит. Вы
начнете задумываться: «Они дали мне то, что я хотел, но, вероятно,
если бы попросил больше, то больше бы и получил». Допустим, я
готов продать свой автомобиль за $25 000, но вам называю цену
$35 000. Если бы я сказал, что цена ровно $25 000 и ни цента меньше,
вы бы мне не поверили и все равно предложили бы купить машину за
меньшую сумму, например за $22 000 или $23 000. Называя сумму
$35 000, я оставляю себе свободу для маневра, и, когда снижаю цену,
вам кажется, что вы что-то выиграли.

5. Оставляйте как можно больше свободы для маневра. Успех
переговоров зависит от гибкости, которую готовы проявить обе
стороны, а также от вашей способности сдвинуть людей с их позиции.
Если вы можете обсуждать лишь узкий круг вопросов, это уменьшает
возможность прийти к компромиссу. Но чем больше открытых
вопросов оставляете, тем больше свободы в переговорах у вас
появляется, и вы можете уменьшить свои требования, когда это
выгодно. Чем масштабнее переговоры, тем вы ближе к поставленной
цели.
Докажем это на моем примере с автомобилем. Если вы хотите
заплатить за него $20 000, а я прошу $25 000, нас разделяют лишь
$5000. Но если я прошу $35 000, поле для дискуссии значительно
расширяется. Когда мы говорим о разнице между $20 000 и $25 000, то
можем подвинуться в ту или иную сторону в пределах $5000. Я могу в
лучшем случае надеяться получить $25 000, и произойдет это, лишь
если вы совсем откажетесь от борьбы. А вас это наверняка расстроит.
Но если я говорю, что хочу $35 000, а потом скину $8000 — до
$27 000, вы сочтете, что я пошел на значительные уступки. А я смогу
сказать: «Я согласился уступить вам более половины разницы, к тому
же $27 000 — отличная цена для такого автомобиля».
Допустим, вы оказываетесь умнее и поднимаете свою цену лишь
до $25 000. Ну и что же происходит? Я получил ту цену, по которой
изначально был готов продать машину, но при этом еще и сетую, что
вы так мало даете. Если бы я начал с $25 000, вы никогда не
согласились бы столько заплатить, поскольку были бы уверены, что в
результате
переговоров
можно
получить
гораздо
более
привлекательную цену. Для продавца важно убедиться в том, что
установленная им цена не слишком завышена — не отпугивает всех
потенциальных покупателей. Точно так же и предложение со стороны
покупателя должно быть не слишком заниженным, иначе продавец
отнесется к нему как к несерьезному.
6. Не поддавайтесь на простые решения. Простые решения всегда
привлекательны. Например, вы ведете переговоры о покупке здания,
но цены, предлагаемые сторонами, очень далеки одна от другой.
Продавец хочет $2,8 млн, а покупатель готов заплатить лишь $2,4 млн.
Продавец говорит: «Я предлагаю вот что — давайте просто разделим
разницу и заключим сделку на $2,6 млн». Это простое решение. Но

оно может и не быть верным в данной ситуации. Скажем, если по
вашим оценкам здание стоит не более $2,5 млн, с какой стати платить
за него $2,6 млн? Достижение согласия — это не единственная цель
переговоров. Сделка должна восприниматься обеими сторонами как
разумная. Поэтому, хотя предлагаемое продавцом решение — деление
разницы поровну — и привлекательно в силу своей простоты, для вас
оно не будет разумным, если верить вашей информации. Вы можете
сказать продавцу: «Согласно моим оценкам, это здание стоит не более
$2,3 млн, но я готов заплатить $2,4 млн, потому что вложил в сделку
слишком много времени, чтобы просто от нее отказаться. Было бы
разумно, если б мы сейчас обсуждали цену в пределах $2,3–2,4 млн, но
я готов предложить вам $2,4 млн».
Теперь вы используете стратегию грубости — ведь вы отвергли
предложение продавца, которое выглядело как попытка компромисса,
и не поддались на привлекательную силу простого решения. Вы
должны теперь придерживаться правила «не отвечайте». Вы не
должны вступать в дискуссию на тему сущности и содержания ваших
изысканий.
Зачастую в ходе переговоров предлагается другое простое
решение: «Давайте устраним проблему с помощью одного из
экспертов в данной области — пусть он определит, какая цена является
справедливой». При этом вполне возможно, что продавец захочет
привлечь подконтрольного ему эксперта, но стратегия грубости
предполагает, что вы не дадите так сделать. Вы можете отвергнуть это
простое решение, сказав: «Я не нуждаюсь в том, чтобы какие-то
эксперты говорили мне, сколько я должен платить за недвижимость. Я
склонен опираться на собственный опыт».
7. Обменивайте незначительные пункты на серьезные. Не
попадитесь в ловушку «справедливости». В переговорах вовсе не
обязательно придерживаться принципа «услуга за услугу» — особенно
если применяете стратегию грубости. Конечно же, вам, возможно,
захочется пойти на взаимные уступки, но стратегия грубости
предполагает, что вы будете обменивать мелкие пункты на
значительные. Хотя сама по себе стратегия грубости не подразумевает
больший объем переговоров.
8. Используйте крайние сроки. Эксперименты с различными
параметрами переговоров неуклонно демонстрируют, что крайний

срок всегда принимается в расчет, более того — это очень важный
фактор. Это самый эффективный способ заставить кого-то принять
решение. Большинство сделок совершается в преддверии крайнего
срока.
Когда используете стратегию грубости, установите такой крайний
срок, успеть к которому будет для другой стороны непросто. Можете
использовать жесткий крайний срок в качестве рычага, позволяющего
получить больше от сделки.
Как вам известно, людям присуща склонность улаживать
разногласия перед наступлением крайнего срока, а стратегия грубости
еще усиливает напряжение.
9. Будьте терпеливы и скупы. Другой стороне всегда необходимо
удовлетворение. Она хочет прийти к соглашению. Так что чем больше
терпения сможете проявить, тем сильнее будет ваша позиция. Все
работает на терпеливого переговорщика: время, условия, детали. Это
напрямую связано со скупостью. Вы можете себе позволить быть
скупыми в том, от чего отказываетесь или чего требуете, и чем вы
скупее, тем слаще для другой стороны уступки, на которые вы в конце
концов идете, вне зависимости от того, сколь малы они в
действительности.
Весьма полезно в рамках стратегии грубости занимать на
протяжении всех переговоров жесткую позицию, а ближе к концу,
когда почувствуете, что сделка вот-вот будет заключена, — смягчиться.
Необходимо огромное терпение, чтобы придерживаться стратегии
грубости, согласно которой вы не склонны идти ни на какие уступки,
так что вы должны быть терпеливы и скупы, чтобы привести свою
стратегию в действие. Когда после этого смягчитесь и начнете делать
незначительные уступки, другая сторона почувствует, что с вами не
так уж сложно иметь дело и она побеждает. Она ощутит, что в итоге
переговоры должны оказаться для нее успешными. И именно тогда
можете уступить по незначительным пунктам, с тем чтобы получить
преимущество по вопросам, которые для вас важны. Терпение и
скупость, проявляемые в рамках стратегии грубости, в итоге принесут
свои плоды.
Представители другой стороны остро хотят ощутить
удовлетворенность от своей деятельности в ходе переговоров. Более
того, они должны знать, что все подходит к концу. Их стремление к

заключению сделки может негативно сказаться на их способности
рассуждать. Вы можете использовать желание заключить сделку в
качестве эффективного инструмента.
10. Настаивайте на изменениях с осторожностью. Если являетесь
покупателем, вам придется в качестве отправной точки использовать
некий стандарт. Если собираетесь попросить о внесении каких-то
изменений в условия сделки, вам нужно по меньшей мере понять сам
этот базовый стандарт. А иначе как измерить, насколько значительны
изменения?
Например, вам нужно напечатать брошюру. Вы приходите в
типографию, и мастер говорит вам, что работа займет три недели.
Чтобы определиться со стандартом, вы должны знать, сколько стоит
напечатать 1000 экземпляров за три недели. На самом деле вы хотите,
чтобы брошюры были напечатаны за 10 дней. Но как оценить, сколько
следует доплатить за срочность, в отсутствие установленного
стандарта стоимости выполнения подобных работ в трехнедельный
период? Так что в первую очередь вы должны спросить, сколько стоит
печать 1000 экземпляров в трехнедельный период. Допустим, мастер
говорит, что это стоит $1000. Теперь можете его спросить: «А вы
можете сделать это за 10 дней?» Само собой разумеется, что он
ответит: «Да, могу и за 10 дней, но это будет дороже».
Теперь, когда нам известна цена за три недели и цена за 10 дней,
мы можем оценить разницу и понять, стоит ли ускорение процесса
таких денег. Если бы мы сразу сказали: «Мне нужно уложиться в 10
дней», не узнав заранее, каков обычный срок и стандартная цена, то не
сумели бы оценить соотношение цены и выгоды. К тому же это может
служить отправной точкой для дальнейших переговоров. Возможно, в
следующем году у вас будет очень много работы, и вы сможете
предложить типографщику выполнить всю печатную работу для вас,
если он согласится делать ее вдвое быстрее, чем это принято. Вы
можете согласиться дать ему эксклюзивные права на обслуживание,
если он пообещает все исполнять в срок и даст вам скидку в обмен на
получение всей вашей работы. Если же мастер откажется, то, согласно
стратегии грубости, вы должны сказать: «Ну, раз не хотите иметь со
мной дело на таких условиях, я найду кого-нибудь посговорчивее». Но
подобные переговоры невозможны, пока вы не выясните обычные
стоимость и сроки работы над 1000 экземпляров, стоимость ускорения

процесса, а также то, насколько мастер заинтересован в эксклюзивных
правах на выполнение ваших заказов. Вы можете даже не обещать ему
эксклюзивные права, а просто попросить выполнить заказ быстрее,
сообщив, что от вас поступит еще много работы. То есть просите у
него предварительную скидку. Типографии нужна работа, поэтому
даже самое маленькое поощрение может обеспечить вам выгодные
условия.
На некоторых людей нужно оказывать больше давления, чем на
других. В отношении них стратегия грубости действует как магическая
сила.

У каждого переговорщика постепенно развивается способность на
интуитивном уровне понимать, что нужно делать и чего делать не
следует. У Дональда Трампа этот навык развит необыкновенно.
В 1970-х гг. на рынке оказался Мар-а-Лаго — особняк с
поместьем на Палм-Бич, штат Флорида. Он был построен в 1920-х гг.
Марджори Мериуэзер Пост, наследницей заработанного на пищевых
продуктах богатства рода Пост. В особняке было 118 комнат и 67

уборных, а его общая площадь составляла свыше 67 000 квадратных
футов. Поместье занимало более 19 акров 6.
Трест, который владел этим объектом, выставил его на продажу по
высокой цене. Дональд Трамп знал, что предложенная им цена едва ли
окажется заманчивой для владельцев, но решил, что сумеет получить
этот объект, если сможет представить какие-то нефинансовые
стимулы. Дональд знал, что трест передал поместье штату Флорида
под музей. Но по какой-то неизвестной причине здание оказалось
непривлекательным для посетителей, и штат отдал его обратно. Тресту
необходима была гарантия того, что особняк будет сохранен как объект
национального достояния. Трамп, которому был известно это
пожелание, сказал представителям треста: «Я обещаю, что, если вы
продадите этот объект мне, я сохраню объект недвижимости в
первоначальном виде и проведу ремонт, с тем чтобы привести особняк
в первоначальное состояние». Кроме того, в качестве элемента сделки
Трамп предложил купить всю мебель.
Это предложение понравилось тем, кто распоряжался
имуществом треста, их привлекала мысль, что покупатель намерен
поддерживать наследие семьи Пост. Они продали собственность и всю
мебель Трампу, невзирая на то, что он заплатил не так уж много. Но
нужно отдать Трампу должное — он и впрямь восстановил здание,
вернув ему былое величие.
Однако налоги на дом и затраты на его поддержание были
слишком высоки, чтобы использовать поместье в качестве частной
резиденции. Тогда Трамп подумал: «Почему бы не позволить другим
людям пользоваться этим удивительным образцом элегантности и
мастерства?» И решил превратить это место в роскошный загородный
клуб. Поскольку многие из предметов мебели представляли собой
ценные артефакты музейного качества, не имело смысла передавать их
в пользование членам клуба. Поэтому Трамп выставил их на аукцион.
От продажи он выручил сумму, превышавшую ту, что была заплачена
тресту за весь объект. Но при этом Трамп заказал копии всех
оригинальных предметов мебели и разместил их там, где они
находились изначально. Местным властям была неприятна мысль, что
нувориш из Нью-Йорка собирается создать самый впечатляющий в
Палм-Бич загородный клуб, и они отказались выдать разрешение на
его открытие. Тогда Трамп пригрозил, что разделит 19 акров земли на

участки и выстроит на них дома — правилами зонирования это не
запрещалось. Трамп знал, что мысль о появлении новых домов в этой
зоне и утрате ее исторической ценности ненавистна властям еще
больше, чем перспектива появления загородного клуба, и
воспользовался этим, чтобы заставить их сдаться.
Благодаря стараниям Трампа, установившего вступительный
взнос $200 000 и плату за номер $1000 в сутки, концепция закрытого
загородного клуба оказалась необыкновенно привлекательной для
проживавших в этой местности состоятельных людей. Членство в
Мар-а-Лаго стало синонимом престижа. Трамп создал ауру
эксклюзивности и элегантности, притягательную для богатых семей
Южной Флориды.
В ходе переговоров по этому сложному проекту Трамп
продемонстрировал, что успешный переговорщик должен хорошо
знать, что следует и чего не следует делать. Далее я дам восемь
важных
советов,
которые
помогут
вам
стать
умелыми
переговорщиками.
Инстинкт направляет нас и не дает повторять ошибки,
совершенные в прошлом. Вы должны взять себе за правило
использовать всю имеющуюся информацию, но игнорировать при этом
свой инстинкт было бы неправильно. Когда Трамп вел переговоры с
представителями треста, которому принадлежало поместье Пост, он
угадал, что те примут его предложение о покупке объекта по более
низкой цене, поскольку он пообещал отреставрировать эту фамильную
жемчужину Постов, вернуть ей былое великолепие и поддерживать как
объект национального достояния. И инстинкт его не подвел.
В общем-то, у каждого человека в течение жизни вырабатывается
определенный набор инстинктов. Многие из них не осознаются нами,
но они основаны на том, что мы когда-то пережили. Если инстинкт
верен, мы его принимаем и действуем так, как он нам подсказывает.
Если же неверен, наш опыт заставляет отвергнуть его. Как правило,
инстинкты, которые вы в себе развиваете, оказываются верными.
Давайте в качестве примера предположим, что вы с женой
прогуливаетесь поздно вечером по улице и в конце квартала замечаете
шумную компанию молодежи. Инстинктивно вы воспринимаете
ситуацию как потенциально опасную. Поэтому, стремясь избежать
встречи, которая, возможно, чревата неприятностями, переходите на

другую сторону. В подобных ситуациях вы будете вести себя, исходя
из прошлого опыта либо из того, что слышали или о чем читали.
Когда вы встречаетесь с кем-то в его офисе, ваш инстинкт —
сумма прошлых впечатлений — помогает оценить человека и
сформулировать ряд заключений относительно того, с кем вы имеете
дело. Если, например, инстинкт подсказывает, что человеку нельзя
верить, то вы, хотя у вас и нет конкретных резонов ему не доверять,
невольно настораживаетесь. Вероятно, вы раньше встречали людей с
аналогичными чертами лица, или с похожей манерой выражаться, или
еще с чем-то как у этого оппонента, и инстинкт почему-то заставляет
вас сделать предположение относительно его моральных качеств.
Возможно, он начал беседу фразой: «Вы можете мне доверять — я
честный человек». А вы по опыту знаете, что действительно честные
люди не стремятся сообщать окружающим о своей честности —
подобные заявления обычно исходят как раз от людей нечестных. Это
инстинкт.
Мой самый старший брат был одной из величайших ролевых
моделей в моей жизни, но не в том смысле, в каком вы можете
подумать. Во время Второй мировой войны он служил в пехотной
дивизии и, не воспользовавшись преимуществами формального
обучения, придя в армию рядовым, дослужился до звания
подполковника. У него было столько наград за мужество и храбрость,
что они не помещались на грудь. Люди действительно уважали его как
лидера. Когда мой отец скоропостижно скончался от сердечного
приступа, мне было всего 16 лет. С его безвременной кончиной умерли
мои мечты о поступлении в Массачусетский технологический
институт и получении профессии инженера. Я до сих пор ясно помню,
как брат сказал мне: «Джордж, ни о чем не беспокойся. Когда
поступишь в колледж, я оплачу твое обучение». Вскоре после этого он
с честью покинул армию и приступил к покорению мира бизнеса.
Здесь проявился его настоящий характер. Он был блестящим
продавцом во всех смыслах этого слова. У него рождались
грандиозные идеи, но не было денег претворить их в жизнь. Я думаю,
он сумел бы продать Богу грех. Все члены семьи в разные моменты
заражались его энтузиазмом, и он просил у них деньги, потерять
которые они не могли бы себе позволить. Он создал компанию под
названием Teleon (греческое слово, обозначающее совершенство) и

заявил права на самый замечательный паровой утюг из всех когда-либо
существовавших. «Не останется ни одного домохозяйства, где не будет
моего утюга», — говорил он. Он показывал всем прототип, который
выглядел сногсшибательно, и говорил, что позволит войти на равных в
долю с учредителями тому, кто даст ему денег на маркетинг. Но
никогда никому не говорил о том, что у него не было
производственных мощностей и что он не представлял себе, сколько
средств нужно на продвижение его товара. Он обещал 50%-ную
рентабельность инвестиций в первый год — члены семьи и друзья
клюнули на это. Он собрал деньги, однако отверг идею о производстве
парового утюга, а вместо этого решил купить по очень низкой цене
огромную партию импортной стали; но у него опять-таки никогда не
было достаточно средств на совершение сделки. При этом он всегда
носил самые дорогие костюмы, ездил в фешенебельных автомобилях,
дарил роскошные подарки — и за всем этим скрывался обычный
жулик.
Я никогда не забуду своего брата, который мог убедить людей в
том, что черное — это белое, но вечно гнался за неосуществимой
мечтой, вместо того чтобы смириться с реальностью. В итоге он
бросил жену и сына и скрылся из города раньше, чем выписанные им
необеспеченные чеки его догнали. Он исчез, и с ним исчезли все
деньги, которые он одолжил; он не вернул ни цента тем, кто ему
поверил. Излишне говорить, что за мое обучение в колледже он не
заплатил ни пенни.
Я рассказал вам эту историю, потому что в моей жизни часто
случалось — в чьих-то речах я узнавал речи своего брата. И говорил
себе: «Этот парень — обманщик; он из породы тех, кто пообещает вам
луну и звезды, но не даст ничего. Он точно такой же, как мой брат
Джерри». И в каждой из таких ситуаций инстинкт меня не подводил.
Это касается различных аспектов переговорного процесса, не только
людей. Возьмем, например, недвижимость. Бывает, что вам без какойто логической аргументации не нравится здание или его расположение.
Но сколь бы корректным ни был ваш инстинкт, он является лишь
точкой отсчета. Вы не должны занимать такую позицию, словно
изначально все знаете. Он просто призывает вас проявлять
осторожность.

Дональд Трамп, который всегда дальновиден, вел переговоры
относительно Мар-а-Лаго в своем неповторимом стиле. Он не пытался
банально купить объект недвижимости, но старался также
удовлетворить интересы семьи и треста. В его стиле ведения бизнеса
воображению и прови́ дению отводится такая же важная роль, как и
финансированию. У каждого есть свой характер и манера поведения, и
эти особенности должны служить основой вашего стиля ведения
переговоров. Конечно, следует в какой-то мере подстраиваться под
особенности собеседника. Но если начнете слишком активно пытаться
перенять его стиль, это будет неверно. Например, если человек
пытается замаскировать недостаток образования использованием
мудреных слов, этим он никого не обманет. Люди всегда распознают
притворство. Вам следует вести себя сообразно своей личности,
своему образованию и жизненному пути. Хотя важно также
приспосабливать свой стиль к обстоятельствам конкретной сделки.
Если в данной ситуации уместен юмор — шутите. Если для общения с
другой стороной необходимо говорить простым языком — избегайте
длинных слов. Если в конкретных обстоятельствах принципиально
важным фактором является дружелюбие — пустите в ход свое
обаяние. Одним словом, ищите баланс между собственным «я» и
своим умением, подобно хамелеону, подлаживаться к обстановке.
Если расскажете хорошему переговорщику слишком много, он
ухватится за что-либо из услышанного и использует это против вас.
Если сообщите, что цена для вас неважна, он придумает, как заставить
вас заплатить максимальную цену. Если признаетесь, что нетерпеливы
и не выносите затяжных дискуссий, он станет вновь и вновь
откладывать окончательное решение.
Трамп, ведя переговоры по Мар-а-Лаго, никому не открыл свой
секрет: на самом деле он не знал, что будет делать с этим объектом
после того, как купит его. Точно так же он не принес извинения за то,
что предложенная им цена была ниже, чем предлагали другие. Трамп
делал особый упор на сильные стороны своего предложения, а именно
на свое стремление отреставрировать здание и придать ему былое
величие. Он никогда не упоминал о своих слабостях и никогда их не
демонстрировал.
То же самое касается всяких других умений. Если скажете
противоположной стороне «Я не силен в математике», она наверняка

использует какую-нибудь математическую тактику — например,
закидает вас всякими цифрами, некорректно отражающими реальную
ситуацию. Если признаетесь оппоненту, что у вас плохая память и вы
не помните подробности, он сочтет, что ввиду вашей забывчивости
можно не обращать особого внимания на то, что обсуждалось ранее.
Никогда не говорите о своих слабостях, но всегда старайтесь их
компенсировать. Если память плохая — ведите подробные записи. Не
бойтесь привлекать экспертов к обсуждению вопросов, в которых
плохо разбираетесь. Бухгалтеры, юристы и люди, ведущие записи,
могут выгодно компенсировать ваши недостатки.
Когда привлекаете к переговорам помощников, научите их
молчать. Не позволяйте им говорить без вашего разрешения — заранее
договоритесь о том, какие именно заявления они могут делать, или
внушите, что они вправе только отвечать на вопросы, которые задаете
им вы. Важно понимать, что переговоры часто проигрывают люди,
которые не являются переговорщиками. Представьте, что, после того
как в середине переговорного процесса продавец назвал цену, ваш
бухгалтер вдруг скажет: «Эта цена вполне приемлема. Мы думали, вы
попросите больше». Вам ведь не хочется, чтобы ваши союзники
неуместными замечаниями разрушили всю тщательно выстроенную
стратегию? Это касается адвокатов, бухгалтеров, инвестиционных
советников — всех, кто может нечаянно выдать информацию, которую
вы хотели бы скрыть от другой стороны. Бухгалтер может подумать,
что способствует совершению сделки, и не понять, что натурально
выбил почву у вас из-под ног. Вы должны объяснить людям, которых
привлекаете к переговорам, что они призваны помочь скрыть ваши
слабости и при этом не уменьшить вашу переговорную силу.
Однажды представители некой компании пришли на переговоры
относительно аренды помещения в здании, принадлежавшем моему
клиенту, приведя с собой девушку — пространственного дизайнера. Я
спросил у нее: «Наше помещение удовлетворяет потребностям вашего
клиента?» И дизайнер ответила: «Планировка ваших 12 000 футов
представляет собой самый выигрышный вариант из всех, что я когдалибо видела». Эта информация была чрезвычайно важна. Оказалось,
мое пространство спланировано так, что является привлекательным
для другой стороны. Невинно высказанное мнение усилило мои
переговорные позиции. Оппонент должен был бы предупредить

дизайнера, что разглашать какую бы то ни было информацию без
разрешения не следует.
Иногда происходит и обратное. Например, дизайнер могла бы
сказать: «Нам нужно как раз 12 000 футов, но данное помещение не
особенно подходит, поскольку тут потери пространства составляют
30%». И опять я получаю информацию, которой до этого не обладал. Я
узнал, что другая сторона сконцентрировала свое внимание на одной
из отрицательных сторон моего объекта. Я понял, в чем состоит
дефект, и сообразил, что могу представить им определенные плюсы
этого помещения, которые уравновесят указанный недостаток.
Страшилки часто используются в качестве переговорного трюка.
Бывает, что продавец дома говорит вам: «Если это ваше последнее
предложение — ну, что ж, у меня есть еще два покупателя, которые
готовы дать больше, так что буду работать с ними». Но если бы это
было правдой — зачем он в принципе стал бы общаться с вами?
Подобный трюк используют и продавцы автомобилей. Они
утверждают, что у них осталась всего одна машина той модели,
которую вы хотите купить, и другой покупатель уже сказал, что купит
ее завтра. А вы, если хотите заполучить это авто, должны принять
решение прямо сейчас. Это делается для того, чтобы посредством
иллюзии
дефицита
и
давления
времени
усилить
вашу
заинтересованность.
Часто подобные слова оказываются неправдой. Если бы у
продавца на самом деле были другие покупатели, он бы и не подумал
сказать вам об этом. Зачем тратить на вас время, если некто с
нетерпением ждет, когда можно будет подписывать бумаги? Так что в
данном случае лучше всего отказаться от предложения, но не хлопать
дверью. Скажите: «Хорошо, раз кто-то предлагает вам более выгодные
условия, продавайте ему. Но если он откажется — позвоните мне:
может быть, у меня к тому времени еще не пропадет интерес, и тогда
мы встретимся вновь». Тем самым вы отсрочите совершение сделки, и
вам не придется принимать решение под давлением. Таким образом вы
нейтрализуете страшилку. Но в то же время будьте начеку —
постарайтесь не бросить вызов другой стороне и не показать, что
сомневаетесь в ее искренности. Вы же не хотите, чтобы она потом
отказалась вести с вами дела. Просто скажите, что сейчас не хотите
заключать сделку.

Когда представители совета по зонированию заявили Трампу, что
не позволят превратить Мар-а-Лаго в загородный клуб, поскольку
можно найти и более удачное применение этому объекту, Трамп
почувствовал, что его пытаются запугать. Они думали, что заставят его
согласиться на любые ограничения, но Дональд понял затею и
отказался играть по их правилам. Невзирая на то, что обещал тресту,
представлявшему семью Пост, отреставрировать объект и содержать
его в должном виде, он пригрозил муниципалитету: если ему не дадут
разрешение на открытие загородного клуба, то он, пожертвовав
поместьем, разделит 19 акров на участки и настроит на них домов.
Орган, отвечающий за зонирование, понял, что по закону Трамп может
это сделать даже вопреки запрету. Поэтому лучшим вариантом для
властей было дать разрешение на превращение Мар-а-Лаго в закрытый
загородный клуб, действующий в соответствии с условиями, с
которыми они могут смириться. В итоге они дали Трампу
необходимые разрешения. Они не знали, что он никогда не нарушил
бы слово, данное тресту, представлявшему семью Пост. А обещание
насчет разделения на участки было пустой угрозой.
Определить, что страшилка далека от действительности, можно
по тому, в какой форме она преподносится. Если человек имеет
возможность совершить сделку на более выгодных условиях, он не
говорит вам об этом, а совершает ее. Он просто укажет вам на дверь и
позвонит тому, кто предложил эти условия. Если есть
предпочтительный вариант, иметь с вами дело ему уже невыгодно.
Люди продолжают пользоваться страшилками потому, что они
часто срабатывают. Многие верят, что им придется на что-то решиться
(скажем, купить машину) сегодня, поскольку это их последний шанс.
Им кажется, что если сейчас они уйдут и не купят этот автомобиль по
этой цене, то уже никогда не смогут совершить подобную сделку. Но
подумайте сами — часто ли вы слышите о людях, которые, упустив
выгодную сделку, не смогли вскоре найти адекватную замену?
Помните: когда кто-то сперва пытается вас застращать, а потом
возвращается со своим предложением, это означает лишь одно: теперь
вы точно знаете, что предложили самую высокую цену и можете ее
снизить.
Взаимоотношения, которые вы создаете в ходе переговоров, редко
завершаются с их окончанием. Велика вероятность того, что вам

понадобится и дальше поддерживать наладившиеся позитивные
контакты с человеком, компанией или целой отраслью.
Соответственно, в конкретной переговорной ситуации необязательно
задействовать всю свою силу.
Если бы Трамп решил, что должен предложить самую высокую
цену за Мар-а-Лаго, он смог бы ее назначить. Он знал, что может
сделать акцент на высокой стоимости реконструкции обветшалого
объекта для придания ему былого блеска. Поэтому вел переговоры
разумно, стремясь удовлетворить желания владельцев, а не просто
предложить больше всех.
Ни перед чем не останавливаться — неправильно; в будущем вы
можете опять с новым пылом вступить в переговоры с другой
стороной. Отказываясь от использования всей своей силы, вы создаете
себе репутацию человека гуманного. Люди будут говорить про вас:
«Он не припирал меня к стенке. С ним приятно иметь дело».
Переговоры, в которых стороны идут на взаимные уступки,
подобны акциям. Они могут вырасти или упасть в цене. Вам может
понадобиться рекомендация или поручительство от человека, с
которым вы работаете. Например, однажды я вел переговоры с одной
юридической фирмой, представлявшей крупного кредитора, по
вопросу большого займа на перворазрядное офисное здание на Пятой
авеню в Нью-Йорке. Когда кредиторы выбирают себе представителей,
они, как правило, имеют перечень компаний, которым готовы доверить
защиту своих интересов. Работа юристов кредитора обычно
оплачивается заемщиком. Когда компания-кредитор выставляет вам
счет на их гонорар, у вас нет особого выбора, и вам приходится его
оплачивать, как бы неприятно это ни было. В данной отрасли
существует некий уровень оплаты, который признаётся разумным, и
большинство юридических фирм устанавливают свои расценки
сообразно этому уровню. Но данная юридическая фирма выставила
моему клиенту счет на сумму, которая значительно превосходила то,
что можно было ожидать. Я подумал, что имела место ошибка, и
решил сообщить об этом. Позвонил в фирму и сказал: «Объем работ,
осуществленных вами в ходе этой сделки, не подразумевает столь
высокой платы. Полагаю, что разумно было бы ее уменьшить». Мне
ответили: «Таковы наши расценки; это не обсуждается — ваш клиент
должен заплатить эту сумму». Гонорар был выплачен, но я не простил

этой юридической фирме ее высокомерие. Отныне, когда очередной
клиент хотел воспользоваться ее услугами, я заявлял, что не буду
иметь дело с этой компанией, и просил нанять кого-нибудь другого.
Можете себе представить, как отреагирует кредитор, услышав
подобное заявление от двух-трех человек. После такого юридическая
компания исключается из списка рассматриваемых вариантов. У
кредитора широкий выбор, и он не захочет иметь дело с фирмой, на
которую жалуются юристы, обладающие серьезной репутацией и
представляющие крупных клиентов. Из-за негативных отзывов вы
можете потерять работу, даже не узнав, что произошло, а
положительные отзывы могут принести такие источники дохода, о
существовании которых вы и не догадывались.
Если сделка не удовлетворяет вас в широком смысле, не
совершайте ее. Например, если товар дешев, это еще не значит, что
покупка выгодная. Подбирая место для своего магазина, вы можете
заплатить за заметное место с высокой проходимостью в три раза
больше, чем заплатили бы за магазин, который ниоткуда не видно и
мимо которого никто не ходит. Во втором случае сможете похвалиться
перед друзьями, что отдали за место втрое меньше того, что платят
другие, — но едва ли вам удастся сохранить свой бизнес.
Что было бы, например, если бы Трамп пришел к заключению,
что, купив Мар-а-Лаго, никогда не сможет получить прибыль от этого
объекта? С его стороны было бы глупо продолжать борьбу просто ради
получения трофея. Если бы покупка не принесла никакой пользы, он
бы не совершил ее. Как потом выяснилось (и как это часто с ним
бывает), у Трампа было много разных мыслей по поводу
использования данного объекта; когда он приступал к переговорам,
инстинкт подсказывал ему, что на этой сделке он сможет заработать.
Рассмотрим, что происходит с человеком, собирающимся купить
автомобиль. Обычно в подобных случаях жены стремятся
сопровождать мужей, поскольку знают, что может случиться. Перед
мужем поставлена цель: купить хороший внедорожник по цене
$30 000–35 000, который можно будет использовать для семейных
поездок и на котором жена сможет ездить по делам, в магазины,
отвозить детей на спортивные мероприятия. Но если муж вдруг
вернется домой на двухместном спортивном Corvette, купленном по

выгодной цене — всего за $54 000? Тогда остается только сказать ему
пару слов, причем это будет совсем не «Отлично, милый».
Это ненужная машина. Конечно, муж может возразить, что купил
ее баснословно дешево, но жена имеет полное право гневаться.
Хорошая цена за ненужный товар — помните об этом.
Вы должны установить зону неопределенности касательно цены
или других ключевых пунктов, подлежащих обсуждению в ходе
переговоров. Тем самым вы поймете, к каким целям станете
изначально стремиться и что сможете принять. Если установите
высокие, но реалистичные цели, это и будет одной из границ данной
зоны. Когда Трамп принимал решение относительно того, сколько
предложить за Мар-а-Лаго, он должен был подобрать такую цену,
которая была бы достаточно низкой, чтобы позволить ему повысить ее
в ходе переговоров, но достаточно высокой, чтобы его предложение
было принято всерьез. И вместо того, чтобы повысить цену своего
предложения, он выдвинул идею о реконструкции.
Вот еще один пример того, как функционирует зона
неопределенности. Если хотите продать дом за $350 000, можете
выставить его на продажу за $410 000, но вам придется дать столь
высокой цене какое-то логическое оправдание — аргументами могут
послужить, например, состояние дома, дополнительные удобства,
размер участка, его расположение или красивый вид из окна. Но всегда
есть верхняя планка для цены на дом, аналогичный вашему, и эту
планку не превысит ни один покупатель. Именно эту цену вы должны
изначально запросить. Вам известно, что, вероятно, вам будут сначала
предлагать $300 000–320 000, но это только начало. Верхняя граница
зоны неопределенности находится на отметке $410 000, а нижняя —
$300 000–320 000. Теперь, когда знаете крайние позиции, вы ведете
переговоры, чтобы достичь согласия по цене в пределах данной зоны.
Этот принцип применим не только к цене. Допустим, вы ведете с
кем-то переговоры и вынуждены оговорить крайний срок, при этом
вам известно, что на совершение подобного рода сделок обычно
отводится
три
недели.
Вы
можете
сформировать
зону
неопределенности, сказав, что хотите заключить сделку за 10 дней.
Если другая сторона говорит: «Я не смогу осуществить это меньше
чем за три месяца», то вы, зная параметры, можете выработать
приемлемое компромиссное решение.

Заявляя о своей позиции, постарайтесь оставить себе как можно
больше пространства для маневра, но не забывайте, что нельзя
допустить, чтобы другая сторона сочла ваше предложение
неразумным. Если она решит, что вы попусту тратите время, выдвигая
дурацкие требования, то переговоры добром не кончатся.
Каждый опытный переговорщик может почерпнуть что-то
полезное из информации, изложенной в данной главе. Я советую
выучить все мои советы и не забывать их во время ведения
переговоров. Вы поймете, что они действительно могут принести
большую пользу в те моменты, когда переговоры чем-то осложняются
или когда люди начинают играть в обычные для переговоров игры. Эти
правила помогают вам помнить о том, что полезно, а что не приносит
пользы, и о том, как получить преимущество в ходе практически
любых переговоров.
Телефон, наверное, самое предательское приспособление из всех,
которые были когда-либо изобретены, — по крайней мере для
переговоров. Он не предаст, если вы будете знать, как им пользоваться,
но большинство людей не обладают этим знанием. Что касается
сотовых телефонов, тут все еще хуже. Перерыв в ходе переговоров
смерти подобен. Даже и без телефона, к сожалению, слишком просто
устроить срыв обсуждения — конечно, если не хотите сменить на
время тему дискуссии просто потому, что вам не нравится, каким
образом проходят переговоры.
Много лет тому назад моим секретарем была итальянка —
сногсшибательная красавица с оливковой кожей. Не прилагая никаких
усилий, она все равно была самым чувственным созданием, какое я
когда-либо встречал. Дело было не в одежде и не в макияже. И
походка, и голос — вся она излучала красоту и искушение. Как-то я
вел интенсивные переговоры с четырьмя другими юристами. Закипали
нешуточные страсти. Я бы с удовольствием сменил темп дискуссии, но
не знал, как это сделать без скандала. Мне понадобилась копия одного
письма, поэтому я позвонил секретарю и попросил ее занести мне этот
документ. Она принесла, и, когда вошла в помещение, все пять
юристов (включая меня) устремили на нее взгляды и замолчали. Это
было потрясающе. Она сказала только: «Вот документ, который вы
просили, мистер Росс». И вышла. Мы все были просто потрясены. Мы
долго смотрели друг на друга, потом кто-то спросил: «Так о чем мы

говорили?» Враждебность исчезла, и дальше переговоры шли гладко.
Это незапланированное происшествие оказалось столь действенным,
что я превратил ее приход в один из элементов своих переговорных
планов и использовал еще много раз в ситуациях, когда это позволяли
обстановка и состав участников. И ни разу не случалось, чтобы
желаемый результат не был достигнут.
Человек может очень легко, затратив минимум усилий, прервать
ход чьих-то мыслей или изменить атмосферу переговоров, поэтому вы
должны серьезно сосредоточиться на обсуждаемой теме, особенно
если есть какие-то помехи. Во время беседы с глазу на глаз
сконцентрироваться бывает довольно трудно, но при телефонных
переговорах это еще сложнее. То, о чем я рассказываю, произошло за
много лет до появления сотовых телефонов. Раньше людям трудно
было поверить, как может кто-то пожелать иметь при себе аппарат,
посредством которого любой, когда захочет, вторгается со своим
звонком и начинает беседу. Но теперь мы живем с этим, и нынешние
технологии создали еще более сложную среду для переговоров.
Телефон действует как ускоритель. Разговаривать по телефону —
совсем не то, что лично. Сравните продолжительность средней
телефонной беседы и среднего собрания, и вы поймете, что я прав.
Задайте себе вопрос: что вы сочтете очень долгим деловым звонком?
Если вы с кем-то проговорили час, это очень-очень долго. Но при
личных переговорах, особенно когда речь идет о какой-то значимой
сделке, час воспринимается как непродолжительный период.
Например, если вы покупаете дом, переговоры могут занимать по
нескольку часов в течение нескольких дней.
Сама сущность телефона подразумевает, что все будет
происходить гораздо быстрее, чем при личной встрече. Начав разговор
по телефону, люди, как правило, вскоре начинают думать: «Все,
достаточно, пора заканчивать». И это серьезный недостаток, поскольку
в итоге обе стороны получают меньше информации. Конечно, когда
знаете, какими проблемами чреваты телефонные переговоры, вы
можете со временем научиться использовать телефон с выгодой для
себя.
Удобство
Удобство телефона является и главнейшим его недостатком. Когда
вам кто-то звонит, временны́ е рамки переговоров могут быть опасны

для избранной вами переговорной стратегии. Если вы неготовы к
переговорам, расстроены или не в настроении, то не можете
контролировать время беседы. Человек, звонящий вам, вдруг
вклинивается в вашу текущую работу, в ваше общение с людьми, в ваш
график, и тем самым вы сразу же оказываетесь в проигрышном
положении. Если живете по правилу «поступай по отношению к
другим так, как они поступают по отношению к тебе», то
противоположная ситуация пойдет вам на пользу. Если звонок
совершаете вы, то вы и контролируете положение, и теперь уже другая
сторона в ответ на ваш несвоевременный звонок вынуждена
предпринимать какие-то защитные действия. Забавно, но, как правило,
люди не любят обрывать телефонные звонки, даже если в данный
момент им неудобно беседовать. Вроде бы так просто сказать: «Мы с
вами находимся в разных временны́ х зонах, и я еще сплю. Вы не
можете перезвонить через час?» Однако многие станут уверять, что вы
позвонили вовремя, даже если это не так. Они с готовностью примут
все неудобства, потому что верят, что большинство звонков являются
важными. Нашей культуре присуще стремление делать все быстро. Мы
не любим заставлять звонящих ждать. Поэтому, если человек своим
звонком застал кого-то врасплох, он находится в более выгодном
положении. С появлением определителя номера и автоответчика
необходимость отвечать на телефонный звонок в определенной мере
снизилась, но большинство людей, услышав звонок, все равно берут
трубку.
Телефонные звонки зачастую происходят в ситуации хаоса. Когда
вы собираетесь на личную встречу, то подготавливаете жесткий
перечень целей, исчерпывающий список пунктов, которые следует
включить в повестку, и массу исследовательских материалов, а также
подбираете
вспомогательный
персонал
для
обеспечения
убедительности своей аргументации. Но подготовиться так к
телефонным переговорам не получится. На повестке лишь один пункт,
который можно подогнать под формат телефонных переговоров. Когда
звонок совершаете вы, представители другой стороны почти наверняка
будут застигнуты врасплох. Главный вопрос любых телефонных
переговоров: «Насколько важен пункт, который, вероятно, будет забыт
одной из сторон или даже обеими?»

Вот несколько советов, позволяющих вам получить огромное
преимущество в любых телефонных переговорах. Прежде чем
звонить, напишите для себя повестку. Перечислите в порядке
убывания важности пункты, которые собираетесь обсудить, и сделайте
так, чтобы все они были обсуждены. Когда же звонок совершает
другое лицо, спросите его, что именно он планирует с вами обсудить,
выслушайте и отметьте для себя, что он скажет. Это должен быть
монолог — он говорит, а вы слушаете. Нет ничего плохого в том, что
вы попросите у человека объяснений, а потом будете лишь время от
времени говорить «понятно», но при этом так и не перейдете к
дискуссии. А в конце беседы просто скажете: «Вы позвонили в очень
неудачный момент. Я сейчас как раз доделываю что-то. Перезвоню вам
позже».
Вы можете перезвонить через 10 минут, через час, через день —
через любой период, который понадобится вам, чтобы подготовить
обдуманный, здравый ответ по тем пунктам, которые он вам
перечислил. А когда перезвоните, инициатива будет исходить уже от
вас. Теперь вы точно знаете, что хотите сказать, а другая сторона не
совсем готова отвечать на ваши предложения.
Помните: в ходе телефонных переговоров люди обычно что-то
забывают. Так что предоставьте другой стороне распространяться в
неформальной манере, присущей большинству телефонных
переговоров, и, как я уже сказал, просто слушайте. Кто-нибудь
обязательно что-нибудь забудет, и чаще всего этим кем-то становится
тот, кому звонят и кто считает возможным отвечать без тщательного
рассмотрения возможных последствий. Вероятнее всего, именно он
окажется неподготовленным; тот, кто звонит, подготовлен лучше, даже
если просто держит в голове неформализованный перечень вопросов,
которые хочет обсудить. Как и в любых переговорах, в телефонных
доминирует тот, кто лучше подготовлен. Нужно тренироваться, чтобы
быть всегда готовыми к любым переговорам по телефону. У вас под
рукой должны быть все документы, которые могут понадобиться,
перечень
вопросов,
подлежащих
обсуждению,
калькулятор,
приблизительная оценка продолжительности переговоров, а также
любой другой предмет или человек, полезный при обсуждении. Не
забывайте слова Луи Пастера: «Удача благосклонна к тому, кто
подготовлен».

Это не беседа лицом к лицу
Один из самых серьезных недостатков телефонных переговоров
состоит в том, что вы не можете реагировать ни на что, кроме голоса
собеседника. Вы не видите выражение его лица, движения его тела, его
взаимодействие с окружающими и любые другие проявления, на
основании которых мы обычно можем оценить, как наше сообщение
подействовало на человека или насколько он убежден в собственных
словах.
Если хотите получить отрицательный ответ — используйте
телефон. Это самый отвратительный канал передачи информации в
ситуации, когда надо привести убедительный аргумент или изменить
чью-то точку зрения. Вы не видите реакцию собеседника, так что ему
будет гораздо проще играть с вами в силовые игры. Например, когда
вы делаете какое-то заявление в ходе телефонной конференции, один
из представителей другой стороны может с помощью гримас или
жестов передать коллегам свое отношение к вашим словам — вы об
этом даже не узнаете. В ходе живого, личного общения такого не
бывает. Невозможность для представителей другой стороны общаться
друг с другом во время личной встречи — огромное подспорье,
особенно если вы один ведете переговоры с двумя или тремя
оппонентами.
Вы никогда не знаете, кто вас слушает
Телефонные переговоры таят еще одну специфическую угрозу.
Вы никогда не знаете достоверно, что за люди находятся на том конце
провода и каковы их роли. Представитель другой стороны может не
сказать вам правды, даже если вы спросите. Например, он сообщит:
«Сегодня на связи я один», а вы ответите: «Хорошо. Я рад, что Джон
Смит не слушает нас, потому что не могу говорить с этим сукиным
сыном — он только проблемы создает, а выработать решение не
может». И, конечно же, окажется, что Джон Смит тоже у телефона,
теперь он будет еще более жестким вашим врагом, чем раньше.
Или представитель другой стороны может вам сказать: «Только
между нами — моим бухгалтерам не нравятся ваши цифры». Вы легко
можете отстоять эти свои цифры — при этом, возможно,
непочтительно отозвавшись о бухгалтерах в целом. Но не исключено,
что вас слушает также финансовый директор или работник
бухгалтерии. И, возможно, они передают записки человеку, с которым

вы ведете беседу, советуя, что говорить, о чем спрашивать и как
отвечать. Это ставит вас в крайне невыгодное положение — ведь вы не
знаете, кто находится на том конце провода и контролирует ход
переговоров.
Ведя переговоры по телефону, вы вынуждены играть в обороне.
Изначально предположите, что некто неизвестный обязательно
слушает ваш диалог, и соблюдайте осторожность при выборе
выражений. А если уверены в том, что телефонные переговоры ставят
вас в невыгодное положение, настаивайте на личной встрече.
Конечно, недостатки телефона могут быть использованы и в вашу
пользу. Собираясь провести с кем-то телефонные переговоры, вы
можете мудро пригласить своего бухгалтера (или юриста, или
президента, или любого другого советчика), который станет
передавать вам записки и подсказывать, что говорить. Выбирая между
выгодным и невыгодным положениями, лучше выиграть от первого,
чем пострадать от второго.
Недопустимо, чтобы вас прерывали
Переговоры всегда обладают определенной кинетической
энергией. Если прервать их нормальное течение, произойдет обратное
движение. Ни один человек не может оставаться сосредоточенным на
какой-то теме, если его отвлекают. Когда вас прерывают, тем самым
нарушается ход ваших мыслей, и чем чаще прерывают, тем сложнее
вернуться к первоначальной теме. Поэтому если говорите по телефону
с кем-то, кто постоянно извиняется и принимается общаться со своими
посетителями, либо с теми, кто звонит по другой линии, следует сразу
же это пресечь. Вы должны сказать: «Перезвоните, когда вас никто не
будет перебивать и мы сможем нормально поговорить. Можете,
например, в 15:00? Выделите свободные 45 минут и позвоните мне».
Забавно, но у вас, возможно, уже выработалась привычка лояльно
относиться к тому, что в ваши телефонные разговоры кто-то
вмешивается, в то время как подобного рода помехи в ходе личной
встречи вы бы сочли недопустимыми. Ни один работник вашего офиса
не решится, прервав вашу встречу, войти и задать вопрос — однако он
может вам позвонить, и, если вы возьмете трубку, результат будет тот
же. Иногда телефонные переговоры может прервать нечто такое, что
важнее этих переговоров. Так, если бы в разгар моей беседы по
телефону в мой офис пришел Дональд Трамп, я бы все равно не смог

сконцентрироваться на переговорах. Я сразу сказал бы своему
собеседнику: «Тут случилось что-то, что требует моего немедленного
вмешательства, я вам перезвоню». Заметьте — я не сказал, когда
перезвоню, поэтому, если визит Дональда связан с необходимостью
немедленно предпринять какие-то действия, у меня есть на это время.
Вы не можете проверить документы
Если встречаетесь для переговоров лично, то имеете аргумент: «У
меня есть с собой данные, подтверждающие справедливость моих
слов». И можете продемонстрировать представителям другой стороны
доказательства. По телефону сделать это не получится.
Случалось ли вам в ходе телефонных переговоров слышать, как
ваш собеседник перебирает бумаги? Он ищет документ,
подтверждающий его правоту, но какой в этом смысл? Все, что вы
услышите, — это шелест бумаг. Как не можете прочесть чьи-то мысли,
так не можете на расстоянии прочесть его документы, а он — ваши.
В такой ситуации оба находятся в невыгодном положении. Одна
сторона не может доказать несостоятельность доводов другой
стороны, поскольку не видит ее документы. На самом деле вы даже не
знаете, есть ли в действительности у оппонентов какие-то серьезные
доказательства. Возможно, это просто такой прием — заявить по
телефону, что они есть, зная, что другая сторона не может потребовать
немедленно показать их. Скажем, в ходе переговоров по объекту
недвижимости оппонент сообщает вам: «У меня тут есть отчет
уважаемой брокерской фирмы, и в нем говорится, что средняя
арендная ставка в зданиях, аналогичных вашему, составляет всего $28
за квадратный фут». А вы хотите $35. Как вы можете в ходе
телефонных переговоров доказать несостоятельность данных
исследования, приводимых другой стороной? Может, этого
исследования и не существует вовсе. А может, оно было проведено
пять лет назад. Или такой результат обусловлен искажениями при
формировании выборки. Вы никогда не узнаете об этом, если не
сможете прочесть сам документ.
Обычно от телефонных переговоров люди ждут какого-либо
результата
Телефонным переговорам присуща одна очень неприятная
особенность. Люди почему-то ожидают, что в результате телефонной

беседы будет достигнуто некое соглашение или получен конкретный
результат. При личных встречах такое бывает далеко не всегда.
В ходе личных переговоров вы можете в какой-то момент сказать:
«Можно, я подумаю об этом пару дней, а потом мы встретимся
вновь?» В этом нет ничего необычного. Но при телефонных
переговорах обе стороны расположены так или иначе уладить вопрос.
Поговорив о чем-то минут 10–15, оба полагают, что имеют право
получить четкий ответ, где и когда.
Теперь, когда мы подумали над сложностями, которые связаны с
ведением переговоров по телефону, я продемонстрирую вам, как
можно использовать телефонные переговоры с пользой для себя.
Учитесь слушать
Во время телефонных переговоров люди слушают невнимательно.
И это главное, что вы должны запомнить. Основная причина такой
небрежности кроется в том, что вы не знаете, когда будет сказано чтото важное, пока оно не прозвучит. В то же время вы не знаете
наверняка, действительно ли другая сторона слушает вас, так что эта
проблема обоюдна. Не имея визуальных подсказок, вы реагируете
исключительно на то, что говорит собеседник, и вынуждены прилагать
дополнительные усилия, дабы слушать действительно внимательно, и
записывать ключевые пункты, чтобы не забыть их.
Если хотите взбесить того, кто находится на другом конце
провода, не говорите ничего в течение минуты. Вскоре другая сторона
впадет в ярость и спросит: «Вы еще здесь? Нас не разъединили? Вы
слышите меня?» — или что-то наподобие этого. При личной встрече
может возникнуть множество ситуаций, когда одна из сторон хранит
молчание, может быть, просто обдумывая ответ. Но при общении по
телефону ваша неразговорчивость свидетельствует о прекращении
связи, поэтому собеседник ощущает потребность чем-то заполнить
возникшую пустоту. Когда вы замолкаете, другая сторона оказывается
вынуждена говорить. В некоторых случаях это может привести к тому,
что вы получите гораздо больше информации, чем могло бы быть в
ходе личных переговоров.
Спросите о цели звонка
Всякий раз, когда вам кто-то звонит, спрашивайте его, почему он
звонит? А затем просто внимательно слушайте и говорите лишь тогда,
когда это поможет вам получить дополнительную информацию.

Допустим, он говорит: «Мне кажется, вы требуете слишком высокую
цену». Тогда можете в ответ задать вопрос: «А какая цена, по-вашему,
является нормальной?» Вы получаете дополнительную информацию,
но при этом не согласились с его утверждением, что цена слишком
высока, — даже не продемонстрировали готовность к переговорам. Но
если он назовет альтернативную цену, то вы по меньшей мере будете
знать, что у него на уме. То есть добудете информацию, не дав ничего
взамен.
Получив максимум информации, вы все равно предпочтете
сохранить контроль над процессом. Тогда вам следует сказать:
«Разрешите, я обдумаю ваши слова, а потом перезвоню». Можно
назначить время продолжения дискуссии, если это для вас выгодно, но
можно и оставить вопрос открытым. После чего предпринять любые
действия, какие считаете необходимыми, для того чтобы
сформулировать надлежащий ответ. Подготовившись и получив всю
необходимую для подкрепления своих аргументов информацию, вы
перезваниваете оппоненту. Вам уже известно из его же слов, сколько
он хочет заплатить. Цена, по которой вы готовы продать, вам также
известна. Если размах неопределенности невелик, сблизить позиции
будет достаточно просто. Может быть, вам удастся использовать прием
«давайте разделим разницу пополам» или обратиться к его
человеческим слабостям каким-то иным из рассмотренных выше
способов. Если же разрыв значителен, придется представить
оппоненту веские основания для пересмотра им своих требований
либо прекратить переговоры заявлением из серии «так или никак».
Всегда пользуйтесь контрольным списком или повесткой
Вы должны развить в себе привычку формировать и
поддерживать в актуальном состоянии контрольный список или
повестку телефонных переговоров, где будут в порядке важности
указаны все пункты, чтобы ничего не пропустить. Когда другая
сторона звонит вам, нужно обеспечить получение всей доступной
информации, чтобы, перезвонив затем, быть во всеоружии. Таким
образом, обсудив цену оппонентов и поняв, о какой сумме они думают,
можете спросить: «Что еще вы хотите обсудить?». Возможно, они
заведут беседу о дате поставки, рекламациях или каких-то иных
вопросах.

При ответном звонке у вас под руками будут контрольный список
и повестка, а также все аргументы, которые собираетесь привести, и
вся информация, призванная подкрепить ваши слова. В этом случае
ваша подготовленность будет максимальной.
Не проводите телефонных переговоров тогда, когда вас могут
прервать
Собираясь вести телефонные переговоры, вы хотите, чтобы вам
не мешали. Вы закрываете дверь и просите администратора или
секретаря не переводить на вас телефонные звонки, пока вы не
освободитесь. Однако вы не можете контролировать поведение другой
стороны — если только не настоите на том, чтобы во время
переговоров с вами исполнялись определенные требования. Вы можете
сказать: «Мы должны многое обсудить, и лучше, чтобы нас не
прерывали. Я могу выделить час после 9:00 завтра. Вам это
подходит?» Выберите время, удобное для обеих сторон, и вас удивит,
сколько всего можно сделать, например, за час. Существует отличный
способ обеспечить себе работу без помех — я называю его «тихий
час». Выделите определенный период, в течение которого будете
совершать звонки, и не допускайте в это время никаких помех извне
(скажем, личных визитов, получения корреспонденции или входящих
звонков). Я обнаружил, что мой «тихий час» равноценен по меньшей
мере 80 минутам рабочего времени. Попробуйте создать такой же для
себя, и за час вам удастся успеть очень много.
Говоря по телефону, имейте под рукой все нужные материалы
Если ваши переговоры подразумевают значительный объем
документации, телефон является самым неподходящим средством
общения. Но если вы все же вынуждены говорить по телефону,
держите все необходимое под рукой. Сделайте так, чтобы все ваши
документы были доступны и упорядочены и могли служить
подспорьем в беседе.
Вы никогда не придете на личную встречу, не подготовив
необходимые материалы. К телефонным переговорам многие
относятся столь легкомысленно, что совершенно не готовятся к
ведению разумной беседы. Знание этого дает вам контроль над
ситуацией. Если хорошо подготовитесь, то получите явное
преимущество.

Подготовить нужно не только бумаги. Вы должны быть уверены,
что предусмотрели все необходимое. Например, будьте готовы, если
потребуется, произвести подсчеты. Большинство переговоров
подразумевает обсуждение денежных вопросов — запаситесь
калькулятором и убедитесь, что сумеете им воспользоваться, или пусть
рядом находится кто-то, кто сможет это сделать.
Записывайте всё
Возможно, во время личных встреч вы отлично всё записываете,
но я не устану напоминать и про важность записей в ходе телефонных
переговоров. Вы должны подробно фиксировать все стадии
переговоров — о чем договорились, по каким вопросам так и не
достигли согласия, в чем суть обсуждаемых вопросов, а также
подробности новых тем. Чтобы ваши записи имели для вас какую-то
ценность, они должны быть сразу же по окончании беседы приобщены
к другим документам. Если не сделаете этого, если записи потеряются
или окажутся помещены не в то место — лучше, если бы телефонного
разговора не было вовсе. Большинство переговоров состоит из целого
ряда бесед и встреч. Поэтому следует датировать записи; укажите
также имя или имена тех, с кем беседовали. Записи должны быть
максимально подробными. Помните, что в дальнейшем предстоит к
ним обращаться, — тогда за небрежность придется расплачиваться.
Большинство людей не делают записей, на которых я настаиваю.
Если вы когда-нибудь наблюдали за человеком, говорящим по
телефону, то заметили, что он может вести интенсивные переговоры,
обсуждать крайне важные вопросы, но при этом не написать ни слова.
Телефонные переговоры важны настолько же, насколько и
переговоры личные, но, не имея записей, труднее будет поймать на
слове другую сторону. Если ее представитель не помнит деталей
обсуждения, то, напомнив дату и подробности беседы и прочтя
соответствующие реплики, вы укрепите свои позиции. Если у
оппонентов нет хороших записей, вы без усилий выиграете спор.
Подтвердите результаты беседы письмом
Выше я упоминал, что следует фиксировать свои встречи
посредством регулярно посылаемых другой стороне писем с
обобщением достигнутых результатов: принятые решения, открытые
вопросы, крайние сроки и т.д. Но после телефонных переговоров такие
письма обретают особую важность, поскольку люди относятся к

беседам по телефону настолько легкомысленно, что могут не помнить,
о чем шла речь. Они склонны забывать подробности достигнутых
соглашений и в целом относятся к телефонным переговорам менее
серьезно. Фиксировать их детали важнее, чем подробности
переговоров, на которых стороны присутствовали лично.
Люди очень редко отвечают на письмо словами «Мы
договаривались не об этом» или «Мы обсуждали не это». Они либо не
читают письмо, либо им кажется, что ваши заявления не настолько
важны, чтобы немедленно выражать свое несогласие. Опять-таки,
люди недооценивают важность телефонных переговоров, поэтому едва
ли будут подвергать сомнению то, что вы изложите в своем письме.
Ваше послание становится важным документом впоследствии, когда
другая сторона начинает оспаривать или не может вспомнить что-либо
из того, на что дала согласие в ходе телефонных переговоров.
В отличие от телефона, коммуникации с использованием
электронной почты оставляют след. Поэтому здесь выше шансы, что
обе стороны по крайней мере будут относиться серьезно к тому, что
пишут.
О переписке по электронной почте необходимо помнить
несколько важных моментов.
Орфография и пунктуация создают впечатление. Люди обычно не
склонны проверять правописание в своих электронных посланиях, а
надо бы. Орфография и пунктуация не какие-то архаичные штуки —
по ним люди судят о вашем образовании и культурном уровне, а также
о вашем внимании к деталям. К тому же должный уровень
правописания показывает, что вам не наплевать на мнение
окружающих.
Ваши слова могут быть поняты превратно — будьте осторожны.
Читая написанное, человек не в состоянии оценить интонацию.
Соответственно, если я напишу «Важно, чтобы мы обсудили это
немедленно», вы не можете определить, настроен ли я дружелюбно
или зол на вас. Вы не знаете, предлагаю я или требую. Поэтому
внимательно относитесь к выбору слов. Например, я мог бы написать:
«Дабы уложиться в сроки, мы должны составить документ к
завтрашнему дню — об этом мы с вами говорили ранее. Важно, чтобы
мы обсудили это немедленно». Теперь, когда моему заявлению

предшествует пояснение, оно становится понятнее. Я изложил
причины, и вы ответите с большей охотой.
Не так давно я получил электронное послание от одной дамы. Мы
обменивались электронными письмами, работая над деталями сделки.
В послании говорилось лишь «Нет спасибо вам». Я не понял и
удивился — честно признаться, не мог припомнить в точности, что
было в моем последнем письме этой даме. Посмотрел — оказывается,
она по моей просьбе выслала мне кое-что, и я послал в ответ
следующий текст: «Я получил вашу информацию. Спасибо». Теперь я
ее понял. Она хотела ответить на мое благодарственное послание
словами: «Нет — спасибо вам» (то есть она благодарит за то, что я
сделал для нее ранее). Но нужная интонация не была передана. В
сочетании с отсутствием знаков препинания это могло привести к
неверному истолкованию.
Подведение итога является важным действием и проявлением
вежливости. Резюмирование сложных дебатов — одновременно
эффективный переговорный инструмент и акт учтивости. Всегда, вне
зависимости от того, проходят ли ваши переговоры лично, по
телефону или по электронной почте, очень полезно подвести итоги.
Вы можете сказать: «Спасибо вам за все ваши старания по
улаживанию деталей. Я уверен, что мы сможем выработать решение
по оставшимся вопросам». А затем обобщите — о чем вы уже
договорились, что еще осталось сделать и какие были (если были)
установлены крайние сроки.
Тем самым вы поддерживаете ясность и представление о размере
работы в ходе переговоров. К тому же это позволяет поддерживать
открытость коммуникаций и избегать недоразумений. Переговоры по
электронной почте — простой метод, поскольку они не требуют
офисного пространства. Другая сторона может легко переместить ваше
электронное письмо в папку, а в дальнейшем его с легкостью извлечь.
Пока вы помните о проблемах, сопряженных с общением по
телефону и по электронной почте, можете справляться с текущими
проблемами и улаживать их таким образом, чтобы они не создавали
преград вашим переговорам. Осведомленность о подводных камнях
превращает вас в хорошего переговорщика.

Заметьте, я ни разу не употребил словосочетание «телефонный
разговор» — всегда «телефонные переговоры». Каждый деловой
телефонный звонок или беседа по телефону, сколь бы обычными ни
казались, на самом деле являются переговорами и важны в той же
мере, что и любой другой тип переговоров. Не забывайте об этом.

Люди могут подтвердить свои обязательства не только подписью
под контрактом. Любые переговоры — и особенно переговоры в стиле
Трампа — основываются на построении межличностных
взаимоотношений и получении связанных с ними выгод. А это далеко
не исчерпывается контрактными обязательствами. Моральная
ответственность достойного человека зачастую важнее, нежели
ответственность юридическая. Я могу лично подтвердить, что эта
черта присуща членам семьи Трамп.

В процессе работы над Trump Tower Дональду Трампу
понадобился доступ к Уолтеру Ховингу, генеральному директору
Tiffany Co. Трамп хотел провести с ним переговоры относительно
покупки прав на воздушное пространство, которые не были полностью
использованы для здания на Пятой авеню, и опциона на участок
Кэнделла, примыкавший к Trump Tower. Отец Дональда имел какой-то
совместный бизнес с Уолтером Ховингом и сказал Дональду, что
сможет быстро выработать с Ховингом справедливые условия сделки.
Встреча была назначена в офисе Ховинга. На ней присутствовали сам
Ховинг, молодой юрист из Coudert Brothers, представлявший интересы
Tiffany, Фред Трамп и я. Между Фредом Трампом и Уолтером
Ховингом ранее состоялась беседа, так что мы должны были просто
прийти к окончательному решению. Фред с Уолтером ударили по
рукам, и мы уже собрались уходить, как вдруг юрист из Coudert
заявил, что подготовил документ, который Фред Трамп должен
подписать. Ховинг попросил посмотреть документ, пробежал его
глазами и разорвал на кусочки. Глядя на своего юриста, он промолвил:
«Молодой человек, вы, наверное, хорошо разбираетесь в законах, но
вам еще предстоит узнать многое о взаимодействии с людьми. Когда
Фред Трамп заключает сделку, его слова достаточно, и никакие
письменные документы тут не нужны».
Это не значит, что вы можете совсем отменить бумаги. Когда
ведете переговоры, включающие много аспектов, подготовленные
вами рабочие документы могут быть полезны для определения
вопросов, которые необходимо обсудить для обеспечения
концентрации на сделке как таковой и создания того морального
климата, которым славятся переговоры в стиле Трампа. Хорошие
рабочие документы увеличивают для обеих сторон временны́ е
вложения, а это способствует формированию стремления к
заключению сделки. К тому же на заключительной стадии они
помогают сэкономить время и избежать разногласий, действуя как
набросок окончательных, юридических документов.
World Tower Трампа на территории штаб-квартиры ООН —
отличный образец того, как хорошие документы могут подкреплять
устные соглашения по важнейшим вопросам. Постройка этого объекта
была связана не только с банальной покупкой земли и получением всех
разрешений. Трамп хотел построить самое высокое жилое здание в

Нью-Йорке, а для этого ему нужно было приобрести права на
воздушное пространство, позволяющие выстроить столь высокое
здание. По законам Нью-Йорка права на воздушное пространство
можно передать от одного здания к другому, находящемуся в том же
квартале. То есть, для того чтобы создать очень высокое здание, Трамп
должен был купить права на воздушное пространство у владельцев
прилегающих участков. Это было непросто, поскольку требовалось
одновременно вести переговоры со многими людьми и сохранять все
это в тайне. Если бы информация о том, что он собирается сделать,
стала достоянием гласности, цена прав на воздушное пространство
немедленно взлетела бы до небес. Трамп начал с того, что провел с
каждым из владельцев устные переговоры, в ходе которых обещал
заплатить наивысшую цену, на какую договорится с кем-либо из них.
Их вера в то, что Трамп держит свое слово, позволила ему
договориться со всеми раньше, чем распространилась информация о
его намерениях. Вы, вероятно, представляете себе, что все эти
договоренности, обещания, контракты и приобретения сопряжены с
огромным количеством письменных документов, которые появляются
еще до того, как сделка достигает стадии юридических обязательств.
Но устные соглашения ни разу не были нарушены.
Чтобы более четко очертить сущность сделки, особенно
комплексной, вы должны для начала дать ей четкое и исчерпывающее
определение. Именно на этой стадии очень полезным может оказаться
письмо о намерениях (letter of intent — LOI) или меморандум о
взаимопонимании (memorandum of understanding — MOU).
Первоначально сделка может обсуждаться в общих чертах, но для того,
чтобы добиться ясного понимания ее сути всеми сторонами, вам может
потребоваться подготовить и распространить описание всех ее
аспектов. На практике LOI мало чем отличается от MOU — для
достижения желаемого результата то и другое не должно иметь
юридической силы, это лишь описание, не подразумевающее работы
юристов. LOI обычно используется, чтобы охарактеризовать сделку до
начала основных переговоров. MOU, как правило, применяется после
того, как стороны в ходе встречи договорились по нескольким
позициям. По назначению LOI и MOU идентичны, так что можете
называть свой документ как хотите. LOI или MOU должны быть
краткими, максимум одна-две страницы, и очень лаконичными. В них

обобщаются намерения сторон. В LOI и MOU должно быть
специально указано, что это не юридический документ, который,
будучи подписан, налагает на каждую из сторон определенные
обязательства. В свете сказанного выше этот документ не должен
выглядеть так, словно его подготовил юрист. Язык здесь менее
формальный, изложение менее подробное, чем в реальном контракте,
который ваш юридический советник составит позднее. Документ
должен освещать сделку в целом, с минимальным количеством
частностей. Он подобен плану картины, который художник наносит на
холст, прежде чем взять краски. Это набросок того, что будет
нарисовано.
LOI или MOU стимулирует мышление
В ходе составления LOI или MOU вы концентрируете внимание
не только на том, о чем уже договорились, но и на том, о чем
договариваться еще предстоит. Поскольку LOI или MOU можно
продублировать и использовать как некий внутренний отчет, этот
документ способствует одинаковому пониманию сути вопроса обеими
сторонами, притом что определенные разногласия могут сохраняться.
Допустим, вы пишете в LOI или MOU, что «цена продажи объекта
составляет $500 000». Но многие из аспектов сделки еще не уточнены.
Когда должна быть осуществлена оплата? Какую сумму должен
составлять
первый
платеж?
Существуют
ли
какие-либо
непредвиденные обстоятельства? Цена продажи лишь первый пункт.
LOI или MOU направляет мысли представителей обеих сторон на то,
что уже оговорено, и на то, какие вопросы остаются пока
неразрешенными.
LOI или MOU проливает свет на неоговоренные условия
Зачастую бывает полезно оговорить условия, которые не были
затронуты или оговорены не в полном объеме. Такие аспекты могут
быть неочевидны для обеих сторон, или же стороны могут иметь
прямо противоположные взгляды на соглашение. Когда вы составляете
LOI или MOU, то начинаете замечать, что не обсудили те или иные
детали. А осознав это, делаете перечень неоговоренных вопросов и
выстраиваете новую повестку переговоров.
LOI или MOU нивелирует перерывы в ходе переговоров
В большинстве случаев из-за перерывов в ходе переговоров
между сторонами возникают разногласия. Поддерживая общение, они

могут прийти к согласию по тем или иным пунктам. Но с увеличением
перерывов между переговорными сессиями повышается вероятность
того, что воспоминания подернутся дымкой. Поэтому в моменты
остановки переговоров LOI или MOU играет роль моста, позволяя
сторонам помнить, о чем они уже договорились, а о чем еще нет.
Зачастую переговоры состоят из сотен мелких встреч и
коммуникаций. Выше я назвал это фрагментализацией сделки. В
реальности речь идет о целом ряде отдельных переговоров, которые
происходят в разное время, при разных обстоятельствах и с участием
разных лиц. В итоге все эти мелкие события выливаются в акт
заключения сделки. Поскольку между началом и окончанием проходит
некоторое время, множественность мелких переговоров порождает
проблемы — обе стороны могут забыть, что конкретно обсуждалось,
когда происходило обсуждение и было ли достигнуто окончательное
решение. LOI или MOU служит обобщением множественных
решений, достигнутых в ходе частных переговоров, и позволяет
понять, насколько продвинулись стороны к принятию окончательного
соглашения. Если вы ведете подробные записи или «счет игры», то в
любой момент легко сможете обобщить текущее состояние
переговорного процесса.
Вне зависимости от того, отдаете ли вы предпочтение LOI или
MOU, оцените, какую силу вы обретаете, предавая свои мысли бумаге.
Она характеризует соглашение; она дает другой стороне возможность
согласиться или не согласиться, а отсутствие ответа подразумевает
согласие с содержанием этого документа и облегчает завершение
сделки.
Вы можете получить пользу в двух аспектах, и это ничего не будет
вам стоить
Контроль над документами очень важен. Всякий раз, когда вам
предоставляется возможность составить документ, используйте ее. Это
относится к контрактам, поправкам, договорам аренды и, конечно же,
ко всяческим LOI и MOU. Человек, который готовит документ, решает,
что в него включить, что выделить особо, а что пропустить.
Вы знаете, на что хотите обратить внимание, как знаете и о том,
какие моменты в силу их дискуссионности лучше не затрагивать.
Представители другой стороны будут читать то, что вы включили в

LOI или MOU, но им самим придется выяснять, что было опущено.
Дело в том, что большинство людей не только неаккуратно ведут
записи и не в состоянии своевременно фиксировать содержание бесед
и переписки, они к тому же зачастую оказываются ослеплены вашим
письменным текстом и приходят к выводу, что вы аккуратно описали
всю сделку.
LOI или MOU может вывести на свет скрытых участников
переговоров. Иногда у вас возникает такое чувство, что человек, с
которым вы беседуете, следует жестким инструкциям и на самом деле
окончательные решения принимает вовсе не он. Когда вы посылаете
другой стороне LOI или MOU и просите подтвердить согласие,
обращайте внимание на то, чья подпись будет стоять на документе.
Лицо, подписывающее LOI или MOU, возможно, и есть тот, кто
реально принимает решения. Если документ подписывает юрист или
юридический отдел другой стороны, то вы понимаете, что он прошел
оценку на законность. Если же на нем стоит подпись финансового
директора, значит, он исследовался с позиции финансов. Если на LOI
или MOU вы обнаруживаете подпись человека, с которым ни разу не
встречались лично, например генерального директора компании,
значит, это и есть человек, который управляет процессом переговоров
с той стороны.
Получение одобрения LOI или MOU — важный шаг. Вы должны
знать, кто именно должен согласиться с LOI или MOU. Понимая
структуру рассматриваемой сделки и зная, кто вовлечен в процесс
одобрения, ни один из представителей другой стороны, подписавших
документ, не станет впоследствии поднимать новые темы.
Структуру LOI или MOU следует рассматривать как
приблизительную канву будущего юридического документа. Юрист не
сможет просто взять и составить контракт, не согласовав его с теми
договоренностями, которые были описаны в LOI или MOU. Это
предохраняет вас от внесения в последнюю минуту правок в те пункты
контракта, относительно которых уже достигнуто соглашение. В
контракте, имеющем юридическую силу, условия, очерченные в LOI
или MOU, могут, конечно, быть сформулированы более

привлекательно, но то, с чем стороны согласились, не должно
претерпеть явных или неявных сущностных изменений.
В каждых переговорах существуют нематериальные аспекты. LOI
или MOU позволяет выяснить эти важные для обеих сторон факторы.
Во время написания LOI или MOU вы можете обнаружить, что уже
ясно представляете себе эти факторы просто как часть процесса
формулирования вашей точки зрения. Нематериальное еще не значит
незначимое.
Иногда моральная ответственность может быть важнее
ответственности юридической
Очень часто LOI или MOU, хотя и не подразумевают
юридической ответственности, создают такую атмосферу, в которой
обе стороны чувствуют, что сделка является для них делом чести.
Например, они могут договориться о ведении переговоров в атмосфере
доверия. Такая договоренность может даже не выражаться словами.
LOI или MOU может материализовать нематериальное.
Если другая сторона соглашается с тем, что вы написали в LOI
или MOU, и ощущает свою моральную ответственность, она
впоследствии уже не будет оспаривать ваше соглашение. Сам факт
прочтения и одобрения LOI или MOU имеет огромную силу. Для того
чтобы выразить свое несогласие, человек должен предпринять
определенные действия — связаться с вами и обсудить то, с чем не
согласен. Если же он с вами не связался, значит, вы получили от него
моральное одобрение, и это хорошо настолько, насколько он морально
полноценен.
Я убеждаю людей, что иногда это важнее, чем юридическая
ответственность. И это еще больше обязывает, если документ получает
одобрение со стороны важного руководителя или совета директоров.
Значимость LOI или MOU связана также с тем, что позволяет
преодолеть этап, на котором одна из сторон задает вопрос: «Стоит ли
нам вообще заключать эту сделку?». Раз вы уже сформулировали суть
сделки в LOI или MOU, значит, убеждены в наличии некоего согласия.
И тогда другой стороне легче дать свое согласие, ведь LOI или MOU
служит для нее схематическим изображением сделки.
Вложения в переговоры очень важны
Вложение времени, затраченного на переговоры, важно для обеих
сторон, то есть переговоры обретают ценность сами по себе. LOI или

MOU — еще один дополнительный аспект временны́ х вложений.
Когда вы подготавливаете LOI или MOU, это занимает ваше время.
Другая сторона, получив документ, расходует время на его прочтение и
обсуждение сделки. Она может израсходовать его еще больше, если
захочет модифицировать LOI или MOU и отослать его вам обратно.
После этого время будете вкладывать уже вы — перечитывая
документ. Таким образом, вложенное время увеличивается для обеих
сторон, и это мотивирует их на заключение сделки.

Порой случается так, что одна из сторон сделки отказывается
участвовать в переговорах, поскольку считает, что можно получить
желаемый результат, просто заняв жесткую позицию. Или же
заключение сделки ставится под угрозу отсутствием ключевой фигуры
переговоров. Но и такую сделку можно довести до конца — просто
вам потребуется чуть больше терпения и изобретательности. Мне
вспоминается одна такая сделка, которую мы заключили с Katz Agency.
Хотя эта ситуация не имела к Трампу никакого отношения, здесь
налицо все отличительные черты переговоров в стиле Трампа. По мере
развития сценария я буду выделять (в круглых скобках) все факторы,
условия и методы, которые обсуждались в этой книге, и вы сможете
видеть, как все происходило в ходе комплексных, серьезных
переговоров. В связи с драматичным развитием событий переговоров я
представил их как пьесу — в трех актах 7.
Действие происходит в Нью-Йорке в 1990 г. Продолжается
серьезный кризис, и компании отложили в долгий ящик все планы
экспансии, какие у них были. Незадолго до этого многие крупные
строительные фирмы наудачу выстроили здания — без какого бы то ни
было запроса со стороны арендаторов, но рассчитывая, что к моменту
завершения строительства рынок аренды восстановится. Этого не
случилось, в результате образовался избыток свободных площадей. В
то время Katz Agency (теперь это Katz Media Corporation), компаниятитан в сфере сбыта рекламного пространства на радио и телевидении,
осуществляла слияние, которое должно было серьезно повысить ее
потребность в площадях — по меньшей мере на 50 000 квадратных
футов. Штаб-квартира Katz занимала 150 000 квадратных футов в 1
Dag Hammarskjöld Plaza на Второй авеню — здании площадью 750 000
квадратных футов, расположенном между 47-й и 48-й улицами. Все это
может показаться излишними техническими деталями, но вскоре вы
увидите, что они действительно важны для хода повествования.
Около половины площадей Katz Agency было арендовано по
одному договору (я буду называть его «Хороший Договор Аренды»).
Остальные площади брались в аренду в разное время по мере
необходимости и были предметами нескольких разных договоров
(буду называть их «Плохие Договоры Аренды»). Хороший Договор
Аренды относился приблизительно к 75 000 квадратным футам

площади и истекал примерно через три года. Ставка арендной платы
по Хорошему Договору Аренды составляла $25 за квадратный фут, что
по стандартам того времени было дешево. Моя задача состояла в том,
чтобы, воспользовавшись спадом на рынке недвижимости, провести
переговоры по изменению условий Хорошего Договора Аренды и
Плохих Договоров Аренды и обеспечить Katz дополнительные
площади, которые будут нужны агентству после слияния.
Джордж Росс (далее Росс) — консультант Edward S. Gordon
Company (ESG), уважаемой нью-йоркской фирмы, оказывающей
брокерские услуги по операциям с недвижимостью. Росс — опытный
переговорщик и юрист, специализирующийся по недвижимости,
нанятый в качестве главы делегации Katz.
Ларри Рубен (далее Рубен) — нынешний арендодатель Katz,
уважаемый и разумный застройщик, владелец 1 Dag Plaza. Росс и
Рубен в прошлом совершили много сделок и испытывали друг к другу
уважение (сформированные взаимоотношения). Росс знал, что Рубен
— жесткий переговорщик, готовый использовать свою власть на
полную катушку (фактическое знание, проверенное на опыте, а не
показное знание). Рубен был уверен, что Росс знает специфику работы
с недвижимостью и имеет репутацию человека, который способствует,
а не препятствует заключению сделки (фактическое знание).
Джим Гринуолд (далее Гринуолд) — глава Katz Agency и близкий
друг Росса (взаимоотношения), а также совладелец Beck-Ross
Communications Corp., компании Росса, владевшей и управлявшей
несколькими радиостанциями.
Хэрри Мэклоу (далее Мэклоу) — уважаемый, умный застройщик,
построивший в 1988 г. в Нью-Йорке серьезное офисное здание по
адресу: Западная 55-я улица, 125. Его строительство завершилось
более чем за год до описываемых переговоров, но здание все еще было
абсолютно свободно, что сильно беспокоило Мэклоу. Росс и Мэклоу
ранее имели дело друг с другом, и между ними существовали
дружеские взаимоотношения (формирование доверия), к тому же
каждый из них знал, что другой стремится именно к заключению
выгодных сделок (фактическое знание).
Сцена 1
Место действия: ресторан. Пересмотрев и проанализировав
Хороший Договор Аренды и Плохие Договоры Аренды (получение

принципиально важной информации, необходимой для разработки
стратегии), Росс приглашает Гринуолда на ланч (создание
дружественной обстановки).
Росс. Джим, скажи, чего именно ты от меня хочешь? (Выяснение
сути.)
Гринуолд. Джордж, я веду серьезные переговоры по слиянию,
которое обойдется в $20 млн и укрепит позиции Katz на рынке. У меня
заключено несколько паршивых договоров аренды с 1 Dag, и все они
никуда не годятся — ни сроки окончания, ни арендная плата. Я бы
хотел объединить все свои владения и заключить с Рубеном новую
сделку, которая бы соответствовала моим возросшим потребностям в
пространстве и обеспечила арендную ставку, какую я смог бы платить.
Ты можешь мне помочь?
Росс. Конечно, Джим. Я хорошо знаком с Рубеном, мы
встретимся, я прощупаю почву и расскажу тебе обо всем.
Росс возвращается в свой офис и готовится к встрече с Рубеном,
используя для первоначальных переговоров метод POST (описанный в
главе 9):
P = Персоналии. Рубен и Росс встретятся в офисе Рубена. Рубен,
вероятно, сделает так, что его сын тоже там будет и услышит все, о чем
будет говорить Росс.
O = Цели. Оценить, готов ли Рубен изменить Хороший Договор
Аренды и Плохие Договоры Аренды и сдать в аренду Katz
дополнительные площади.
S = Стратегии. Попытаться убедить Рубена, что такой подход
позволяет устранить неопределенность, связанную с незнанием того,
каким будет состояние рынка через три года, когда истечет срок
действия Хорошего Договора Аренды, а также получить выгоду за счет
того, что Katz займет больше площадей.
T = Тактики. Сказать Рубену о реальной возможности занятия
фирмой Katz всех свободных площадей в здании и о том, что агентство
может заключить договор об аренде площадей в новом пустующем
здании на Манхэттенском Вест-Сайде (страшилка).
Росс готовит контрольный перечень пунктов, которые следует
обсудить в ходе этой встречи:

Есть ли у Рубена свободные 50 000 квадратных футов, которые он
мог бы сдать в аренду Katz?
Доволен ли Рубен агентством Katz как арендатором?
Какова вероятность того, что Рубен изменит условия аренды для
Katz?
Сцена 2
Место действия: офис Рубена, некоторое время спустя.
Присутствуют Росс, Рубен и сын Рубена.
Росс. Ларри, агентство Katz привлекло меня к разрешению
проблемы с помещениями в твоем здании, которая у них возникла. Им
нужно больше места. И сейчас лишь один из их договоров аренды
соответствует реалиям рынка с его низкими ценами и огромным
предложением.
Рубен. Джордж, Katz — хороший арендатор, вовремя вносит
арендную плату; в моих интересах заключить с этой компанией новый
договор на аренду дополнительных площадей и выработать новые
условия по Хорошему Договору Аренды, но я не готов трогать Плохие
Договоры Аренды. Мне нравится, что по ним установлены высокие
ставки арендной платы и что все они истекают в разное время. Это моя
позиция (или так, или никак). Ты же знаешь — при желании я могу
сорвать любую твою сделку, так что лучше тебе иметь дело со мной.
Росс. Тогда мне придется заключить договор об аренде нового
свободного здания на Вест-Сайде — его владельцам страсть как
хочется заполучить такого арендатора. Вот и посмотрим, сможешь ли
ты сорвать эту сделку (страшилка).
Рубен. Да ну, что ты, Джордж! Мы же оба знаем, что арендные
ставки в этих новых зданиях не могут быть низкими — владельцам
ведь нужно удовлетворять кредиторов по ипотечным залогам. К тому
же тебе известно, что оставшиеся обязательства Katz по аренде
площадей в моем здании тянут на несколько миллионов долларов.
Никто не может предложить им лучшие условия сделки. Плюс Katz
сэкономит на переезде, освоении нового места и избавлении от
несчетного числа проблем. У меня все карты на руках (запугивание).
Придумайте разумное предложение — я готов его рассмотреть.
Сцена 3
Место действия: офис Гринуолда. Присутствуют Росс и Гринуолд.

Росс. Джим, я встретился с Рубеном. Любая сделка с ним будет
почти неприемлемой для вас, поскольку он знает, что, если вы
решитесь заключить договор с кем-нибудь другим, он при желании
может сорвать сделку. Я изучил ваши договоры аренды — у вас
реальные проблемы: по многим площадям высокие ставки и
длительные сроки.
Гринуолд. А что можно сделать?
Росс. У меня есть одна мысль. У Мэклоу есть новое свободное
здание на 55-й улице — возможно, он согласится заключить договор с
Katz. Я в очень хороших отношениях с Мэклоу. Я бы хотел
подготовить альтернативную сделку, это заставит Рубена отступить
(всегда имейте план Б).
Гринуолд. Хорошо. Посмотри, что там можно сделать.
Сцена 4
Место действия: офис Росса. Росс составляет контрольный список
для предстоящей встречи в Мэклоу.
Список выглядит следующим образом.
Необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Есть ли в здании Мэклоу (Западная 55-я улица, 125) хотя бы
200 000 квадратных футов свободного места? Допускаю, что да, но
нужно уточнить у Мэклоу.
Какую арендную ставку просит Мэклоу? На какие уступки он
может пойти — возможность работы без арендной платы, средства на
удобства для арендаторов? На какие сроки можно заключить договор
аренды? Какие варианты? Спросить Мэклоу, но проверить базу данных
ESG (допускайте, что другая сторона дает вам точную информацию,
но всегда проверяйте).
Кто владеет закладными на здание Мэклоу (существуют ли
скрытые участники переговоров)?
Каково финансовое состояние Мэклоу? Допустим, хорошее, но
нужно проверить.
POST для встречи с Мэклоу:
P = Персоналии. Росс, Мэклоу и член команды Мэклоу. Узнать
имя и исполняемую функцию.

O = Цели. Узнать, есть ли у Мэклоу площади, которые могут
удовлетворить потребности Katz, и если да, то на каких условиях он
готов заключить сделку (формирование зоны неопределенности —
оценка стартовых позиций сторон переговоров).
S = Стратегии. Сказать Мэклоу, что финансовое положение Katz
очень устойчиво и это будет отличный арендатор. Сказать, что в Katz
меня уполномочили ускорить заключение сделки.
T = Тактики. Поведать историю Katz. Основано в 1886 г. как
первый рекламный представитель. Сейчас — №1 в Нью-Йорке. Взять
финансовые отчеты Katz, чтобы в случае необходимости
засвидетельствовать чистую стоимость активов.
Росс звонит Мэклоу и договаривается о встрече.
Сцена 1
Место действия: офис Мэклоу. Присутствуют Мэклоу, Росс и
финансовый директор Мэклоу.
Росс. Привет, Хэрри. Рад вновь тебя видеть (создание дружеской
атмосферы). Я нашел тебе первоклассного арендатора твоего дома 125
на Западной 55-й улице. Есть у тебя там 175 000 квадратных футов
свободных площадей?
Мэклоу. Есть ли у меня 175 000 квадратных футов? Да у меня в
этом здании целых 550 000 квадратных футов свободно! А что ты
задумал?
Росс. Я представляю Katz Agency, у них есть 150 000 квадратных
футов в 1 Dag. У них там несколько договоров аренды, но я мог бы
убедить их переехать в твое здание, если условия сделки будут
выгодными. Какую арендную плату ты попросишь? Сколько времени
можно будет не вносить плату? И во что оцениваешь работу по
обеспечению соответствия площадей запросам арендатора?
Мэклоу. Самая низкая ставка, которую я прошу, составляет $34 за
квадратный фут на нижних этажах, и чем выше этаж, тем дороже
аренда. Я хочу, чтобы каждые пять лет ставка повышалась на $5. Меня
интересует аренда минимум на пятилетний срок. Я могу освободить
их от арендной платы на четыре месяца, а за работы по обеспечению
соответствия площадей запросам арендатора я плачу $30. (Теперь
Россу известен один из параметров зоны неопределенности.) Но если
ты приведешь ко мне действительно стоящего арендатора, то все это
можно будет устроить (добровольное полезное признание).

Росс. Хорошо, Хэрри. Я понял. Дай я все посчитаю и потом еще
зайду к тебе.
Росс возвращается в свой офис, чтобы его бухгалтерский отдел
(полезные специалисты) оценил примерные издержки, которые
понесет Katz в случае согласия на предложение Мэклоу. Поскольку
Росс знает теперь параметры плана Б, он назначает новую встречу с
Рубеном.
Сцена 2
Место действия: офис Рубена. Присутствуют Рубен, сын Рубена и
Росс.
Росс. Ларри, я подумал над твоими словами и пришел к выводу,
что действительно никто не предложит агентству Katz условия лучше,
чем при желании сможешь предложить им ты. Им нужна аренда
175 000 квадратных футов на 10 лет. На каких условиях ты готов
заключить сделку?
Рубен. Я предлагаю вот что. Пусть за дешевые площади они
начнут платить $36 за квадратный фут начиная с текущего момента. За
остальные пусть платят $42 за квадратный фут начиная с текущего
момента. Я хочу, чтобы каждые пять лет ставка повышалась на $4 за
квадратный фут. Я не буду ничего платить за ремонт площадей и не
сделаю никаких уступок по срокам выплаты. (Теперь Россу известен
еще один параметр зоны неопределенности.)
Росс. Я поговорю об этом с Katz, а потом зайду к тебе.
Росс возвращается в свой офис, чтобы сравнить предложения
Рубена и Мэклоу.
Сцена 3
Место действия: офис Росса. Присутствуют Росс и Джон Уильямс,
служащий ESG, занимающийся сложными математическими
расчетами.
Росс. Джон, я просил вас просчитать план А (предложение
Рубена) и план Б (предложение Мэклоу). Вы сделали это?
Джон. Да. Вот результаты сравнения.

Росс. То есть общая стоимость аренды у Мэклоу будет на
$4 885 000 меньше, чем у Рубена, если устранить потери от отказа от
занимаемых площадей. Так ведь?
Джон. Да. К тому же мы допустили, что доля Katz в повышении
налогов и операционных издержках одинакова для обоих зданий.
Росс. Спасибо, Джон. Я передам эту информацию Katz Agency.
Росс назначает встречу с Гринуолдом.
Сцена 4
Место действия: офис Гринуолда в Katz Agency. Присутствуют
Росс, Гринуолд и Джоунс — финансовый директор Katz.
Росс. Мы сделали предварительные подсчеты по обеим сделкам.
Они выглядят приблизительно равноценными, но меня беспокоят две
вещи. Если мы выберем Мэклоу, ваши потери из-за отказа от
занимаемых площадей Рубена составят целых $4 млн. Ваши договоры
аренды обязывают вас выплатить эту сумму вне зависимости от того,
занимаете ли вы реально площади или нет. К тому же я не знаю точно,

сколько придется заплатить Katz за усовершенствование здания
Мэклоу сверх того, что он дает. Это может оказаться серьезной статьей
расходов. Поскольку вы не будете вносить арендную плату
одновременно за оба помещения, мне придется взять с Мэклоу
гарантию восполнения суммы арендных выплат за помещения в 1 Dag
Plaza, которую вам осталось внести. И, наконец, я уверен в том, что
для заключения какой бы то ни было сделки ему придется получить
согласие от залогодержателя, а я еще не приступал к серьезному торгу,
поэтому не факт, что они согласятся на те условия, на которые я
рассчитываю. Мне бы хотелось, чтобы ваши специалисты сами
оценили мои выкладки.
Гринуолд. Джоунс, пожалуйста, возьмите это на себя.
Росс (Гринуолду). Вы еще должны оценить некоторые
нематериальные аспекты решения обратиться к Мэклоу. Это
невозможно оценить в долларах, но это может оказать серьезное
влияние на ваше решение. Площадь каждого этажа в здании Мэклоу
составляет 30 000 квадратных футов, в то время как у Рубена — всего
17 000 квадратных футов. Более значительная площадь означает
меньше перемещений между этажами и более эффективную
деятельность. Вам понадобится меньше копировальных аппаратов,
факсов, буфетных комнат и секретарей приемных. Это позволит
серьезно снизить операционные издержки. Местоположение здания
Мэклоу гораздо лучше, чем у здания Рубена. Оно ближе к центру,
ближе к транспортным магистралям и более престижно. Вы можете
создать на новом месте планировку в соответствии с собственными
потребностями, на старом же месте будете пытаться обновить
планировку 15-летней давности. Когда вы заключаете долгосрочную
сделку, нужно задумываться не только о цене (не существует хорошей
цены на ненужный товар). Подумайте об этом и дайте мне знать о
своем решении.
В течение последующих нескольких месяцев Росс встречался с
Рубеном, Мэклоу и представителями Katz (принцип вложения
времени). Были получены оценки стоимости, сформулированы
финансовые планы, проведены консультации с дизайнерами и
архитекторами (привлечение специалистов). Росс не смог убедить
Рубена умерить аппетиты. Мэклоу страстно желает заключить сделку,
но избегает разговоров о том, что ему придется осуществить денежные

вложения. Для принятия решения по этому вопросу собирается
исполнительный совет Katz Agency (определите, кто принимает
решения). Гринуолд приглашает Росса принять участие в собрании.
Сцена 1
Место действия: офис Гринуолда после напряженного собрания
совета. Присутствуют Росс и Гринуолд.
Гринуолд. Джордж, ты слышал, что было на совете. Они против
того, чтобы тратить деньги на решение проблемы с размещением,
которая может возникнуть через три года. Они страстно желают
слияния, которое обойдется примерно в $12 млн, и нам придется взять
эти средства взаймы у банка. Они боятся, что, если мы задумаем
значительные расходы, банк не даст нам кредита. Я думаю, они правы.
Если ты не совершишь чуда, мы воздержимся от активных
действий и заключим с Рубеном сделку на аренду дополнительных
площадей, которые понадобятся нам после слияния. Если не сможем
заключить сделку с ним, то будем работать в двух местах. Меня бесит,
что мы не можем воспользоваться выгодной рыночной ситуацией, но,
если ты не предложишь реальный вариант, мы сейчас заплатим тебе за
труды, а через несколько лет позовем тебя вновь.
Росс. Я тебя очень хорошо понимаю, но мне все еще кажется, что
я могу поубавить пыл Рубена с тем, чтобы он предложил вам более
справедливую сделку. Я бы воспользовался Мэклоу как рычагом. Вне
всяких сомнений, сделка с Рубеном была бы отличным вариантом,
если бы он был вменяем, но еще существует ничтожная надежда на то,
что я смогу устроить такую сделку с Мэклоу, на которую согласится
совет, а даже если он ее и не одобрит, можно будет использовать ее как
инструмент, чтоб заставить Рубена умерить свои запросы. Ты
разрешаешь мне попытаться?
Гринуолд. Попробуй. Желаю удачи — она тебе понадобится.
Сцена 2
Место действия: офис Росса. Тот возвращается, чтобы разработать
план, как убедить Мэклоу заключить сделку с учетом ограничений,
наложенных
исполнительным
советом
Katz
(необходимое
предварительное планирование).
Прежде чем назначать встречу с Мэклоу, Росс подготавливает
перечень важных вопросов (формирование повестки перед встречей):

Как можно организовать сделку таким образом, чтобы Мэклоу
авансировал Katz все те деньги, которые нужны компании для переезда
в новое здание? Ответ: повысить суммы арендной платы, которую
необходимо будет внести в дальнейшем.
Как я могу склонить Мэклоу взять на себя все обязательства по
аренде площадей Рубена? Ответ: оценить количественно размеры
ущерба и включить в арендную плату.
Какие у меня есть гарантии того, что Мэклоу исполнит свои
финансовые обязательства? Ответ: настоять на авансовой выплате как
на одном из условий сделки.
Мне сказали, что одна крупная юридическая фирма ведет
переговоры по поводу занятия большой части помещений в здании
Мэклоу, но сделка все никак не заключается — почему? Ответ:
спросить Мэклоу, или главу юридической фирмы, или обоих.
Я собираюсь попросить у Мэклоу низкую арендную ставку и
огромные уступки по деньгам, и мне известно, что необходимо
получение согласия компании, которая кредитует Мэклоу. Как я смогу
убедить ее представителей одобрить эту сделку? Ответ: надо убедить
их в том, что согласиться на неидеальные условия аренды все же
лучше, чем сидеть с пустым зданием и ждать, притом что арендаторов
не так уж много.
Знает ли Мэклоу, что я пытаюсь заключить сделку с Рубеном?
Ответ: допустим, да, но нужно исхитриться вести обе сделки.
Можно ли составить сценарий этих переговоров? Ответ: нет —
слишком много переменных. Нужно действовать экспромтом.
Что делать, если Рубен узнает о сделке с Мэклоу? Ответ: сказать
ему, что это все из-за того, что его условия неприемлемы, а если он
предложит что-нибудь разумное, я заключу сделку с ним.
Тщательно выверив ответы на вопросы, которые могут
возникнуть у Мэклоу, Росс назначает встречу с ним. Росс говорит
Мэклоу, что Katz Agency готово заключить сделку и, хотя считает, что
это очень необычная сделка, он, вероятно, сможет доказать Мэклоу,
что сделка хорошая, пусть даже сперва придется тому не по душе.
(Ставьте перед собой высокие цели — и получите хорошие
результаты.)
Сцена 3

Место действия: офис Мэклоу. Присутствуют Росс, Мэклоу,
финансовый директор и юрист Мэклоу.
Росс (обращаясь к Мэклоу). Хэрри, я заставил Katz Agency
серьезно задуматься об аренде площадей в твоем здании, но тогда тебе
придется сначала потратить несколько миллионов долларов.
Мэклоу. Джордж, честно говоря, я не платил по ипотечному
кредиту все то время, что здание пустовало. При желании кредитор
мог бы просто забрать его у меня. Он согласился дать мне шанс
окупить свои вложения, подобрав такие условия аренды, которые бы
он одобрил. (Только что Росс узнал, кто в действительности принимает
решения.) А деньги, которые нужны тебе для заключения сделки с
Katz, должен дать этот кредитор. Я могу лишь провести переговоры по
этой сделке и порекомендовать заключить ее, но не более того.
Росс. Давайте рассмотрим детали сделки, на которую, как мне
представляется, агентство Katz должно согласиться. Слушайте меня
внимательно, и давайте вместе подумаем над тем, как убедить вашего
кредитора согласиться на это. Вот основные условия, на которых в
Katz согласны заключить сделку; я начну с неприятных:
Заключив сделку с вами, агентство Katz хочет освободиться от
финансовых обязательств перед Рубеном. Вам придется взять на себя
все денежные обязательства агентства по этим договорам. Это
означает, что придется оценить в денежном эквиваленте размеры
ущерба с учетом того, что вы можете передать эти площади в
субаренду или договориться с Рубеном об освобождении от выплат.
После этого вам придется согласиться в случае необходимости
выплачивать эти суммы, а компенсировать свои расходы вы можете,
включив их в арендную плату.
Архитекторы Katz подсчитали, что агентству придется
осуществить перепланировку ваших площадей на сумму, которая на
$8 750 000 превышает ваш стандарт. Изыскать эту сумму придется вам,
но ее также можно компенсировать путем повышения арендной платы.
Чтобы соответствовать текущему рыночному предложению, ваша
ставка арендной платы должна быть на $10 за квадратный фут ниже,
чем вы просите.
Katz нужно $12 млн для осуществления слияния, компания хочет
одолжить эти средства у вас и выплачивать с процентами в течение

срока аренды.
А теперь о приятном:
Katz — компания с твердым финансовым положением,
существующая с 1886 г. Кредитный риск минимален.
Katz хочет арендовать на 15 лет нижние этажи, которые вам будет
труднее всего сдать. Это позволит осуществить сделку с юридической
фирмой, с которой вам никак не договориться, об аренде верхних
этажей. Две эти сделки позволят заполнить здание почти на 100% в
условиях падения спроса.
Если мне будет дан зеленый свет, я смогу завершить сделку с вами
за неделю, что означает для вас минимизацию потерь времени.
Поскольку у меня сложились хорошие отношения с вашим
займодержателем (важность формирования взаимоотношений), вместе
мы сможем убедить его в том, что увеличение суммы кредита на
необходимую вам сумму и 100%-ное заполнение здания — это для
кредитора гораздо лучше, чем меньшая сумма кредита на пустое
здание в период спада рынка, который неизвестно сколько еще
продлится.
Юрист Мэклоу. Рубен точно не согласится на передачу или
аннулирование аренды в своем здании. Как Мэклоу сможет передать
эти площади в субаренду?
Росс. Katz Agency может подписать с Мэклоу договор о передаче
площадей, по которому Мэклоу будет нести ответственность за
выплаты арендных платежей Katz по договорам с Рубеном. Katz же
согласится на любую субаренду площадей Рубена, какую предложит
Мэклоу. Договор о передаче площадей будет составлен таким образом,
чтобы защитить Мэклоу или Katz в случае невыполнения одним из них
своих обязательств.
Мэклоу (Россу). Это самая дурацкая из всех сделок, о каких я
когда-либо слышал.
Росс (Мэклоу). Согласен, она необычна, но я не считаю ее
дурацкой. Что ты можешь предложить взамен? Лучше, что ли, сидеть и
ждать, пока твое пустое здание заберет кредитор?

Мэклоу (своему юристу). Слова Джорджа не лишены смысла.
Составьте документы — посмотрим, получится ли что-нибудь.
Мэклоу (Россу). Мне от тебя нужно только одно. Я хочу, чтобы ты
обещал, что, если я проделаю все эти упражнения и соглашусь на
заключение этой сделки, ты не вернешься к Рубену.
Росс. Когда наша бумажная волокита достигнет такой стадии, что
я смогу успокоиться и почувствовать, что сделка действительно
состоится, то прекращу переговоры с Рубеном. Но пока я считаю себя
свободным от обязательств и могу продолжать диалог с ним (создание
стимула для ускорения процесса).
Росс с представителями Katz на протяжении приблизительно трех
недель ведут интенсивные переговоры по документам, содержащим
условия, выдвинутые Россом и одобренные на словах Мэклоу. После
чего процесс достигает той стадии, когда у Росса появляется
уверенность, что сделка состоится. Росс назначает новую встречу с
Рубеном.
Сцена 4
Место действия: офис Рубена. Присутствуют Росс, Рубен и сын
Рубена.
Росс. Ларри, до сих пор ты отказывался сдвинуться со своей
позиции. Мой приход — это жест доброй воли (поддержание
взаимоотношений). Я пришел, чтобы дать тебе последний шанс
пересмотреть свои взгляды, иначе ты потеряешь Katz как арендатора.
Далее Росс рассказывает Рубену об условиях сделки, которые
готов предложить Мэклоу.
Рубен (Россу). Я не уверен, что Мэклоу может осуществлять
выплаты, связанные с какой бы то ни было сделкой, — у него на это
нет денег.
Росс. Ларри, мы же не первый день знакомы; если я говорю, что
это возможно, значит, это возможно. Если сомневаешься — что ж, стой
на своем и увидишь, что будет (или так, или никак).
Рубен. Да что бы ты ни говорил, ты никогда не заключишь эту
сделку с Мэклоу.
Выйдя из офиса Рубена, Росс звонит Мэклоу и говорит: «Хэрри,
если ты уже завершил работу над нашей сделкой, я прекращаю
переговоры с Рубеном».

Условия сделки между Мэклоу и Katz окончательно
сформулированы и одобрены займодателем Мэклоу. Росс говорит
Гринуолду, что тот может созвать совет директоров Katz Agency для
одобрения сделки с Мэклоу. Гринуолд созывает собрание, и Росс
описывает преимущества сделки с Мэклоу:
Katz получает $12 млн, необходимые для осуществления слияния,
а их выплата является частью договора аренды.
Katz получает совершенно новые площади в новом офисном
здании, расположенном в престижном месте в центре города.
Katz Agency защищено от негативных последствий договоров об
аренде площадей Рубена.
Более значительная площадь этажей в здании Мэклоу позволяет
повысить эффективность их использования и экономить на
операционных издержках более $1 млн в год.
Совет директоров Katz одобряет сделку с Мэклоу. Но у Рубена
есть агент в совете Katz, так что Рубен узнаёт об одобрении сделки с
Мэклоу. Рубен звонит Россу.
Рубен. Джордж, я готов предложить условия лучше, чем Мэклоу.
Давай встретимся и все обсудим.
Росс. Ларри, у тебя же был шанс — ты сказал, что я не смогу
сделать это, хотя я говорил, что смогу. Теперь поезд ушел, а ты остался
на платформе. Извини, но я сказал Мэклоу, что, если он согласится на
эту сделку, я прекращу переговоры с тобой. (Держите слово.) Может, в
следующий раз ты не будешь сомневаться в моих словах.
КОНЕЦ

Самое главное в ведении переговоров в стиле Трампа — поиск
путей удовлетворения обеих сторон, выстраивание такой сделки,
которая дала бы всем участникам чувство победы. Я столкнулся с
необычным проявлением такого подхода в 1960-х гг., когда работал на
Алекса Ди Лоренцо — младшего и Сола Голдмана. Однажды к нам в
офис пришел пожилой растрепанный брокер и подал мне описание
жилого здания на Бруклин-Хайтс. Его продавала семья, которая
построила дом 40 лет назад и с тех пор владела им. Заявленная цена

составляла $860 000. Не зная, может ли это заинтересовать Сола
Голдмана, я показал ему описание. Сол знал об этом объекте
недвижимости все, он пытался его купить несколькими годами ранее,
но неудачно. Сол сказал, что с удовольствием купит здание, а услышав
цену, удивился, что просят так мало. Он велел мне узнать, скольким
людям этот брокер уже показал описание объекта. Я опять обратился к
брокеру, и он сказал, что обратился только к нам, потому что все знают,
что мы — покупатель бруклинской недвижимости №1.
Когда я передал его слова Голдману, тот сказал: «Джордж, если
это предложение окажется на рынке, все начнут набивать цену. Мы
должны этого избежать, действовать надо быстро. Скажи брокеру, что
я куплю этот дом за $1 млн». Я возразил: «Сол, они же просят всего
$860 000. Чем я объясню наш миллион?» Он ответил: «Ну, ты же
юрист — придумай».
Я вернулся к брокеру, сидевшему в моем офисе, и сказал: «Моему
клиенту объект понравился, но есть одна заминка. Цена слишком
низка». Брокер не понял, что я сказал, и ответил: «Ну, они просят
$860 000, но думаю, что, наверное, продадут и за $800 000». Я сказал:
«Вы не расслышали — цена слишком низка. Если поднимете цену до
$1 млн, то сделка состоится. Просто принесите мне контракт на эту
сумму, и я дам вам чек на $100 000 в качестве первого взноса, а
остальное мы выплатим в течение 30 дней». Брокер был совершенно
сбит с толку. Он спросил: «Какой смысл платить миллион за то, что
можно купить за $860 000?» Я произнес: «Мой клиент —
эксцентричный миллионер, он не станет покупать то, что стоит
меньше миллиона. Так у него принято. И, как я уже сказал, если вы
принесете мне контракт на $1 млн, я его подпишу и заплачу первый
взнос».
Брокер вылетел из моего офиса со скоростью пушечного ядра, а
на следующий день вернулся с контрактом, который я и подписал,
выдав ему задаток $100 000. Шутка была в том, что еще до передачи
правового титула Голдман получил в банке под этот объект ипотечный
заем без права регресса на $1,4 млн — представители банка полагали,
что дом стоит по меньшей мере столько. Голдман получил право
владения на собственные средства, и уже через несколько месяцев я
погасил кредит, не разгласив реальную цену, по которой был куплен
объект. Предложив более крупную сумму, Голдман обеспечил себе

возможность быстрого получения этого объекта. Со своим
инстинктивным чутьем он был уверен, что знает истинную стоимость
дома, и не ошибся: это была отличная сделка.
Если вы считаете, что в результате переговоров одна сторона
должна победить, а другая — проиграть, то действуете не в стиле
Трампа. Ваша цель должна состоять не в том, чтобы выжать из другой
стороны все, что только можно, а в том, чтобы выработать такие
условия, которые ее устроят. В этой сделке обе стороны получили
больше, чем могли бы, и в результате у обеих возникло чувство, что
они остались в выигрыше. Всякий раз, когда вам удается породить
такое чувство, вы ведете переговоры в стиле Трампа.
С помощью своего мастерства, творческого подхода и умения
произвести впечатление вы можете превратить оппонентов в
союзников и доказать им, что можно заключить сделку,
привлекательную для обеих сторон. Вы должны стремиться к тому,
чтобы обе стороны остались удовлетворены.
Завершающий этап в рассказе о принципах ведения переговоров в
стиле Трампа — обобщение шести наиболее важных методов
заключения сделок, которые вы можете использовать. Овладев этими
базовыми принципами, сумеете гораздо чаще добиваться результатов,
удовлетворяющих обе стороны.
Ведите подробные записи. Не забывайте, о чем я говорил выше:
больше шансов на победу в любых переговорах имеет та сторона,
которая лучше подготовлена. Записи, ведущиеся в ходе переговоров,
защитят вас, если другая сторона позднее попытается поднять новые
вопросы или не захочет признать то, на что согласилась ранее. Тогда
вы сможете сослаться на определенную беседу, которая имела место в
такой-то день, и это будет веским аргументом.
По возможности разрабатывайте собственные бланки и создавайте
ауру законности. Это очевидная истина: та сторона, которая
подготавливает документы, решает, что в них войдет, а что нет. Аура
законности создается вами, когда вы, представляя на подпись какой-то
текст, даете ему характеристику типа: «Я использовал эту форму в
сделке с GM, и раз уж там ее одобрили, то и вам она должна подойти».
Само существование формы контракта, заявления, договора или

другого документа порождает ауру законности просто потому, что
люди склонны верить письменному слову.
По возможности используйте политику компании в качестве
переговорного инструмента. Если на переговорах представляете свою
компанию, можете положить конец различным возражениям, просто
сказав: «Такова политика нашей фирмы». Почему-то политика
воспринимается как рескрипт Господа Бога. Другая сторона, скорее
всего, сочтет, что бессмысленно пытаться изменить такую негибкую
вещь, как корпоративная политика. Редко кому приходит в голову
выяснить, действительно ли такая политика существует и
действительно ли она такая уж негибкая.
Будьте готовы идти на обдуманный риск. Вы должны стремиться
к победе. Принятие на себя риска может оказаться опрометчивым
решением в случае, если вы не рассчитаете заранее риск и возможное
вознаграждение. Но на обдуманный риск идти стоит, если вы готовы
смириться с возможными последствиями. Скажем, когда оппонент
пытается затягивать финальную часть переговоров, можете
просчитать, что в случае разрыва он потеряет больше, чем вы. Стало
быть, возможно, вам стоит пойти на риск и заявить: «Это мое
последнее предложение. Соглашайтесь — или давайте расстанемся».
Успешные переговорщики готовы идти на обдуманный риск.
Допустим, я делаю вам предложение следующего содержания: «Я
подкинул эту монетку в 25 центов 49 раз, и всегда выпадает орел.
Готов ставить сто к одному, что и в пятидесятый раз тоже выпадет
орел». Поскольку вам известно, что шанс 50 на 50, вы готовы
рискнуть, так ведь? Но давайте несколько изменим сценарий.
Допустим, за всю свою жизнь вы скопили $200 000. А я говорю вам:
«Я ставлю $20 млн против ваших $200 000, что снова выпадет орел».
Шансы не изменились, но изменились ставки, и неожиданно у вас
появилась реальная возможность потерять всё. Вам в голову приходят
мысли типа: «С моим-то везением у него опять будет орел, и я
останусь без единого цента». Вы отказываетесь от моего тотализатора,
хотя риск был минимален. Любой переговорщик, у которого хватает
храбрости взять на себя риск, имеет преимущество над тем, кому
такой храбрости недостает.
Используйте время в качестве одного из основных видов оружия
на переговорах. На разных стадиях любого переговорного процесса

существует временной аспект. Пока вашу сторону не поджимают
сроки, можете контролировать ход переговоров, используя время в
качестве оружия. Если вам известно, что другая сторона должна
закончить переговоры к определенному дню, не начинайте серьезных
переговоров до самого последнего момента, поскольку именно тогда
другая сторона окажется в наибольшей степени уязвима и будет
вынуждена принимать ваши предложения.
Вы также можете с успехом использовать проволочки, если они
соответствуют вашим планам или заставляют представителей другой
стороны в итоге дать свое согласие из-за усталости от ожидания.
Крайние сроки, проволочки, остановки — всё это методы ведения
переговоров, связанные с использованием времени. Определите, каким
образом можете их использовать на разных этапах переговоров для
повышения своей переговорной силы, и старайтесь не позволить
другой стороне использовать их против вас.
Пользуйтесь общими обязательствами, чтобы получить уступки
от другой стороны. Вы можете давать оппонентам обещания общего
характера, чтобы получить преимущество. Например, говорите: «Я
обещаю довести этот процесс до окончательного достижения согласия
с вами». Это моральное обязательство не уклоняться от сделки. Но,
собираясь его дать, вы должны ожидать взаимности. Помните, что
можете, если обстоятельства сложатся не лучшим образом, отказаться
от своего морального обязательства, но, если так поступит другая
сторона, можете напомнить ей о вашем соглашении и заставить
продолжать переговоры.
Собственно, вся сфера переговоров — это постоянное
использование различных методов передачи идей для достижения
желаемого результата. Некоторые люди являются хорошими
переговорщиками, некоторые — нет. Умелые не раскрывают своих
карт и тщательно выверяют свои поступки, слова или иные
инструменты создания впечатления. Неумелые же переговорщики
проявляют способность или неспособность в своих словах, письмах
или действиях. С опытными переговорщиками легко иметь дело, но
они получают то, чего хотят.

Чтобы эффективно проводить переговоры, вам необходимо знать
о применяемых в этой сфере методах и приемах. Конечно же, вы не
хотите оказаться в ситуации, когда преимущество будет на стороне
оппонента, но если уж такое случилось, придумайте, как отсрочить
переговоры до того момента, пока сможете выработать план изменения
ситуации. В этой книге я продемонстрировал ряд стратегий, тактик и
приемов, которые стоит взять на вооружение. Любой изучающий
философию переговоров в стиле Трампа в итоге сможет применять эти
инструменты в собственных переговорах. Я никогда не говорил, что
это будет легко, но со временем вы создадите собственный банк
данных с описанием того, что было полезно, а что нет.
Умение эффективно вести переговоры пригодится в любой
ситуации, в любой отрасли и в любой организации. Вы увидите, что
оно нужно не только в вашей профессиональной жизни и карьере, но и
в личной жизни. Получив представление о том, что на самом деле
думают люди, произнося те или иные слова, вы будете куда лучше
подготовлены к взаимодействию с продавцами, друзьями,
собственным мужем или женой и детьми. И станете гораздо
эффективнее продавать — ведь именно этим занимается грамотный
переговорщик. Умея оценить заблуждения, общие для всех
представителей рода человеческого, сможете гораздо лучше вести
переговоры на любом уровне.
Вы участвуете в переговорах постоянно. Они не прекращаются
никогда. Просто не забывайте самый главный элемент переговоров в
стиле Трампа: лишь выстроив отношения доверия и поддержки с
партнерами, вы сможете добиться удовлетворения обеих сторон и
заключить замечательную сделку.
Я познакомился с Джорджем Россом в 1970-х. Мне исполнилось
27 лет, и я был всецело увлечен своей первой операцией с
недвижимостью — манхэттенским предприятием.
Джордж в то время был старшим партнером крупнейшей ньюйоркской юридической фирмы, специализировавшейся на сделках с
недвижимостью. Он мгновенно понял все сложности сделки, которую
я пытался заключить. Это потрясло меня — ведь ранее подобных
сделок никто не заключал. Чтобы провести сделку, я должен был
убедить множество различных заинтересованных сторон пойти на
уступки.

Это была очень сложная сделка с принадлежавшим
обанкротившейся железнодорожной компании отелем неподалеку от
Grand Central Terminal в Нью-Йорке. В итоге я превратил его в Grand
Hyatt. Я должен был работать с железной дорогой, с правительствами
города Нью-Йорка и штата, с банками и множеством других
организаций — и ни в одной из них не верили, что у меня что-нибудь
получится. У Джорджа не было непосредственного опыта работы с
некоторыми из этих организаций, но создавалось впечатление, что он
точно знал, как нужно все сделать, чтобы получилось так, как я
задумал. Мне нужны были такие условия сделки, чтобы я не платил ни
налогов, ни арендной платы (только налог на прибыль). Но в то время
— в 1970-х гг. — правительство города относилось к процессу
банкротства так (лишение прав на выкуп закладной было обычным
делом), что создание отеля первого класса в крайне ветхом здании
было делом, мягко говоря, крайне сложным. Чтобы все это
организовать, потребовалось два года непрерывных переговоров. Без
опыта их ведения, которым обладал Джордж, сделка могла бы
неоднократно провалиться. Но она состоялась — и была столь
успешной, что моя карьера резко пошла вверх.
Мне нравится считать себя оригиналом, человеком, склонным
делать то, чего никто не делает. Но за эти два года я понял, что мало
быть изобретательным, необходимо иметь опытного советчика —
человека, способного правильно понять ваш замысел и достаточно
проницательного, чтобы вести переговоры от вашего имени. Джордж
— один из лучших юристов, специализирующихся на сделках с
недвижимостью, но, что еще важнее (и что обычно не присуще
юристам), он проницательный бизнесмен и переговорщик. Такое
сочетание качеств очень значимо.
Я люблю масштабную работу, люблю иметь дело с общей
картиной, но не люблю вдаваться в детали. В этом я полностью
полагаюсь на Джорджа. Он способен облечь мои идеи в конкретные
слова, к тому же от природы наделен пониманием того, как нужно
вести переговоры в каждом конкретном случае, каковы желания и
потребности представителей другой стороны и как добиться
результатов. Вам, как обладателю этой книги, очень повезло: вы
можете перенять переговорные премудрости, за которые я очень
хорошо платил Джорджу!

Дональд Дж. Трамп

Глава 2
Отточите свой характер: сформируйте
взаимное доверие, дружбу и
удовлетворенность

Часть I

Глава 3
Проведите расследование, дабы
выяснить, чего хочет другая сторона,
выявить ее слабые стороны и получить
важную информацию

Некоторые полагают, что переговоры ведутся так: вы излагаете
свои требования, как-то убеждаете другую сторону согласиться с вами,
выписываете или получаете чек и пораньше отправляетесь домой.
Вовсе нет. Если когда-то с вами происходило такое, значит, вы
заключили плохую сделку. Для качественного проведения переговоров
требуются значительные временны́ е вложения. Для переговоров
необходимо, чтобы вы встретились с представителями другой стороны,
прониклись симпатией друг к другу и выстроили реальную обоюдную

заинтересованность. Хорошие переговоры никогда не ограничиваются
односторонней коммуникацией.
Зачастую ни ваше материальное положение, ни другие, казалось
бы, существенные факторы не так важны, как ваша способность к
установлению дружеских связей с влиятельными людьми. У Трампа
эта способность была всегда. Например, когда он решил открыть
казино в Атлантик-Сити, это было совершенно новое предприятие и он
не имел опыта подобной деятельности. С чего Трамп решил, что
способен успешно управлять казино? Как он мог обеспечить
соответствие стандартам, установленным регулирующими органами
(Отделом регулирования азартных игр Нью-Джерси)? На первый
взгляд открытие казино не имело для Дональда особого смысла. Но
примите во внимание один из ключевых принципов ведения бизнеса:
важна не суть конкретной сделки, а ваше прошлое, репутация,
послужной список.
Забавно, но отсутствие у Трампа опыта управления казино было в
данном случае скорее плюсом. Регулирующие органы, помня историю
игрового бизнеса, изобилующую примерами нечестного ведения дел,
не хотели видеть в этой сфере людей опытных. Они подыскивали
человека, имеющего опыт ведения прибыльного бизнеса, способного
собрать деньги, необходимые для открытия казино, и умеющего
успешно управлять компанией. В процессе получения одобрения на
открытие казино Трампу пришлось ответить на множество жестких
вопросов, но его безупречная история, блестящая репутация и наличие
значительного числа успешных проектов позволили благополучно
пройти испытание. К тому же Трамп всегда поддерживает связи с
политиками, и многие влиятельные люди были готовы поручиться за
него. Это помогло убедить тех, кто принимал решение.
Ваша переговорная позиция будет гораздо сильнее, если вы
сможете заранее убедить представителей другой стороны в своем
профессионализме. Тем, кто принимает решение, нужно в первую
очередь показать, что вы способны реализовать свое предложение.
Представьте им необходимые свидетельства в подтверждение своих
заявлений. В нашем примере Трамп написал великолепную
вступительную речь для Комиссии по контролю казино Нью-Джерси.
Он стремился доказать ее членам, что в их же интересах дать ему
зеленый свет. Дабы сформировать у комиссии мнение, что у Трампа

репутация человека, которому можно доверять, мы тщательно
готовили всю дополнительную информацию, которая от нас
требовалась, и предоставляли ее своевременно. Когда вы
демонстрируете, что на уме у вас ровно то, что вы говорите, вам
начинают верить.
Дам вам восемь советов — как осуществлять то, что я называю
«разумные переговоры». Конечно же, вы можете вести нечистую игру,
запугивать представителей другой стороны и вследствие этого иногда
даже заключить сделку на условиях лучших, чем те, которые вы
считали возможными. Можно разбогатеть и грабя банки, если не
поймают. Но захотите ли вы так жить — обирая окружающих и
создавая себе репутацию столь дурную, что никто не будет иметь с
вами дело? Действуя обманным путем, вы потеряете больше, чем
сможете получить. Я заработал репутацию жесткого, но честного
переговорщика, который делает свое дело и слову которого можно
верить.
Я уверен в том, что успешное завершение любых переговоров
сводится
к
трем
вещам:
доверие,
взаимопонимание
и
удовлетворенность.
Доверие служит основой деловых отношений между людьми.
Даже не думайте иметь дело с кем-то, кому не доверяете, — вы
никогда не защититесь от мошенничества. Тогда лучшее, на что
можете надеяться, — негативные эмоции и дорогостоящее судебное
разбирательство. Но жизнь слишком коротка, чтобы нарываться на
неприятности, сколь бы выгодной ни казалась сделка. Атмосфера
взаимного доверия полезна для обеих сторон. Она позволяет не
терзаться сомнениями и подозрениями при заключении сделки. В
атмосфере доверия можно при дискуссии не опасаться, что другая
сторона нечестным образом воспользуется ситуацией.
Доверие вовсе не означает полное согласие со всеми
требованиями другой стороны. Вы можете избрать любую линию
переговоров, за исключением аморального или незаконного поведения,
чтобы получить преимущество. Переговоры в стиле Трампа — это
жесткая игра: он ни перед чем не останавливается и всегда настроен на
победу. Я советую использовать всевозможные психологические
методы, которые позволят вам получить и сохранить преимущество.
Вы вольны делать заявления, относительно которых уверены, что это

поза, а не реальное предельное значение. Но все должно происходить в
рамках доверия — не словам, а поступкам. Я действительно считаю (и
мой 50-летний опыт подтверждает это), что, не научившись создавать
атмосферу доверия, вы никогда не станете действительно успешным
переговорщиком.
Следующая характеристика — взаимопонимание — может с
первого взгляда показаться неуместной в этом перечне. Но я включил
ее, поскольку на собственном опыте многократно убеждался, что
невозможно успешно вести переговоры с человеком, с которым вас
ничто не объединяет. Это вовсе не значит, что я должен пригласить его
на барбекю или прокатиться с ним на яхте. (Хотя если вам кажется, что
это поможет в переговорах, то почему бы и нет?) Благодаря своему
состоянию Дональд Трамп обладает неограниченным арсеналом
способов убеждать представителей другой стороны в том, что
общаться с ними крайне приятно. Имея в своем распоряжении
роскошный Boeing 727, выполненный по индивидуальному заказу, он
может очень быстро доставить людей, которых хочет поразить, на
вечеринку с участием Элтона Джона в свой пятизвездочный частный
клуб на Палм-Бич. Или же его собственный вертолет доставит их в
Атлантик-Сити, где они могут остановиться в расположенном наверху
его отеля Taj Mahal пентхаусе площадью 4000 квадратных футов. Либо
им предложат поиграть в гольф в одном из его четырех гольф-клубов
мирового класса — возможно, это позволит растопить лед.
Я уверен, что у немногих из моих читателей есть такие
привилегии. Но вы в состоянии сделать нечто иное, что также может
оказаться полезным. Как-то мы с Дональдом Трампом шли по
вестибюлю одного из его зданий, где в это время рабочий укладывал
новые мраморные полы. Проходя мимо него, Дональд громко
обратился ко мне: «Джордж, видишь этого парня? Он лучший в городе
специалист по мрамору». Можно ли назвать это переговорами Трампа
с рабочим? Конечно. И можно с уверенностью утверждать, что с того
самого момента благодаря комплименту из уст Трампа труд этого
рабочего отличался наилучшим качеством. Из этого случая можно
извлечь ценный урок: относитесь ко всем, с кем сводит вас жизнь, с
уважением, кем бы они ни были, и получите вознаграждение, которое
не будет стоить вам ни цента.

Вот еще один пример того, как человек проявил креативность в
вопросе формирования доверия и взаимопонимания в процессе
переговоров со мной. В числе моих обязанностей в Trump Organization
было выведение на рынок натуральной высококачественной ключевой
воды в бутылках Trump Ice. Потенциальный дистрибьютор Trump Ice в
Миннеаполисе, действительно заинтересованный в распространении
этого продукта, узнал, что в определенный день я буду подписывать
книги в Mall of America. Он спросил меня, не уделю ли я ему час — мы
будем заниматься чем-то необычным, и мне это наверняка понравится.
Я согласился, и он спросил: «Какое ваше любимое число?» Я сказал:
«16 — это день моей свадьбы, а я счастлив в браке уже более 50 лет».
Когда я прибыл в Миннеаполис, он встретил меня в аэропорту, отвез в
отель, и именно там я узнал, что он организовал для меня поездку на
стадион Minnesota Twins, где мне позволят бросить первый мяч. Он
выдал мне форму команды Minnesota Twins с надписями «Росс» и «16»
на спине. Он отвез меня на стадион, а полицейский эскорт
препроводил меня прямо на поле. Кто-то дал мне мяч, и голос из
громкоговорителя объявил, что я буду осуществлять первую подачу. И
вот я, 76-летний адвокат Дональда Трампа, облаченный в форму Twins,
совершаю торжественную подачу под одобрительные возгласы и
аплодисменты наводнивших стадион бейсбольных фанатов. Вот это да
— мой мяч долетел до кэтчера, и арбитр непонятно почему засчитал
мне страйк. На обратном пути я думал, что мне стоит дать этому
парню права на распространение Trump Ice в Миннесоте, раз он так
креативен и столь сильно этого хочет. До моего отъезда из
Миннеаполиса мы успели провести переговоры, и это была отличная
сделка для нас обоих.
Конечно же, моя известность как одного из героев шоу «Ученик»
помогла ему снискать поддержку, необходимую для осуществления
такой акции, но ведь он сам придумал этот не требующий больших
вложений
оригинальный
способ
проявления
чувства
взаимопонимания. Естественный спутник доверия, взаимопонимание,
в той или иной форме является необходимым ингредиентом успеха.
Оно просто облегчает течение диалога. Оно помогает превратить
оппонента в дружественно настроенного союзника. Имея такую
поддержку, я могу призвать представителей другой стороны к
сотрудничеству, чтобы заключить сделку, которая соответствовала бы

потребностям как моей, так и их организации. Можно добиться
сотрудничества и без чувства взаимопонимания, но это будет гораздо
дольше и труднее.
Взаимопонимание — это не просто доверие. Как невозможно
заключить хорошую сделку с человеком, которому вы не доверяете,
так невозможно получить удовлетворительный для обеих сторон
результат, когда их представители не настроены на одну волну. В
бизнесе взаимопонимание предполагает взаимоуважение, искреннее
чувство взаимной симпатии, а также готовность корректировать
условия сделки в ходе процесса — пока по каждому спорному вопросу
не будет достигнуто решение, удовлетворяющее обе стороны.
Вот мы и дошли до третьего элемента — удовлетворенности. Я
полагаю, что величайшее в мире недоразумение — представлять дело
так, будто вы приступаете к переговорам с единственной целью:
победить. Если вы в этом уверены, то жестоко ошибаетесь. Вашей
целью должно быть получение обеими сторонами того, что они
считают приемлемым, а также формирование в процессе переговоров
чувства удовлетворенности и готовности заключать в будущем новые
сделки. Если по окончании переговоров другая сторона ощущает, что
вы ее обманули, нехорошо обошлись с ней или несправедливо
воспользовались своим преимуществом, то в действительности вы
добились лишь того, что нажили себе врага и он, возможно, будет вас
потом преследовать.
Однажды я вел переговоры с человеком, который без особой
надобности превратил меня в своего врага. Я представлял крупного
девелопера, получившего значительный заем от крупнейшей
компании, специализировавшейся на страховании жизни. По договору
о займе мой клиент был обязан платить гонорары адвокатам
займодателя. Но когда к нам поступил счет, даже я, будучи
высокооплачиваемым юристом, счел плату чрезмерной. Я выразил
недовольство явно завышенной суммой, однако представитель
юридической фирмы, к услугам которой прибегал займодатель,
ответил: «Нечего тут обсуждать, это та сумма, которую должен
выплатить ваш клиент, если вы хотите закрыть этот заем». Мой клиент
заплатил, но при заключении последующих сделок с тем же самым
займодателем я настоял на том, чтобы клиент не прибегал к услугам
данной юридической фирмы. Непреклонно отстаивая свою

несправедливую позицию, эта фирма навсегда превратила меня в
своего врага и лишилась возможности заключать новые сделки,
которые могли бы принести ей миллионы долларов.
Некоторые полагают, что это совершенно нормально — одержать
полную победу, оставив представителей другой стороны в полнейшем
проигрыше. Но тут возникает мысль, что, вероятно, вы могли бы
попросить большего и получить это. Итак, вы на самом деле не
удовлетворены результатом. Переговоры по определению являются
компромиссом, взаимными уступками, творческим процессом,
результат которого — взаимно приемлемая сделка. Если один из
участников переговоров пытается банально подавить противную
сторону, то он не является переговорщиком, это просто тиран,
достигающий желаемого результата с позиции силы. В итоге он делает
хуже самому себе, поскольку такая репутация будет везде ему
сопутствовать.
Люди с большей охотой станут вести с вами переговоры, если у
вас имидж справедливого человека, вне зависимости от наличия
преимуществ. Такая репутация формируется, когда у другой стороны
возникает чувство удовлетворенности, поскольку она получила
лучшее, на что могла рассчитывать в данных обстоятельствах.
Эти три элемента — доверие, взаимопонимание и
удовлетворенность — настолько важны для меня, что я считаю их
первоначальными целями любых переговоров, в которых участвую.
Конечно же, по определенным позициям я должен одержать верх, а по
другим — хотел бы этого добиться; но, чтобы переговоры можно было
назвать успешными, они должны основываться на трех названных
элементах — иначе не стоит и приступать к ним.
Доверие, взаимопонимание и удовлетворенность являются
глобальными целями переговоров в стиле Трампа, но как их достичь?
Существуют следующие способы:
Найдите общие интересы с другой стороной.
Установите взаимопонимание.
Будьте человеком, с которым приятно иметь дело.
Найдите уместный уровень коммуникации.
Поймите другую сторону и ее потребности.
Укрепите доверительные отношения.

Научитесь быть гибким.
Приобретите славу человека, заключающего, а не срывающего
сделки.
Идеальной отправной точкой для достижения этих целей —
всегда! — является выявление общих интересов с представителями
другой стороны. Не имеют значения масштабы и сущность этих общих
интересов — главное, вы должны их обнаружить и использовать в
качестве стартовой площадки. Это гораздо больше, чем просто
констатация того факта, что вы оба любите гольф, или что у вас дети
одного возраста, или схожие политические взгляды, или что вас
веселят одни и те же шутки. Есть широчайший спектр интересных
фактов, которые вы можете узнать о людях, просто поговорив с ними.
Если, не заложив сперва эту основу для позитивных переговоров,
сразу приступите к обсуждению долларов и центов, то получите
неприятные впечатления и, скорее всего, неудовлетворительный
результат.
Когда я задаю какой-то вопрос или вступаю в краткий диалог с
представителем другой стороны, это выглядит как добродушное
подтрунивание или короткая беседа. Но на самом деле я веду поиск
основы для формирования связи. Я таким неочевидным образом
пытаюсь определить, как «докопаться» до личности собеседника.
Возможно, похвалив рисунки детей своего оппонента, вы обнаружите,
что дети являются центром всей его жизни. Или же, напротив, вдруг
узнаете, что дети — его головная боль и доставляют ему множество
страданий. Эта информация может пригодиться в дальнейшем — ведь
она повышает вашу осведомленность о мотивах поступков другой
стороны.
Отличный пример — офис Трампа. Что вы в нем видите?
Множество журналов, на обложках которых он запечатлен с Биллом
Клинтоном, Шакилом О’Нилом, а также с восходящими звездами и
ослепительными женщинами. Обилие спортсменов говорит вам о том,
что Дональд — большой поклонник спорта. Вы также сразу поймете,
что ему нравятся красивые женщины. Если вы прежде никогда ничего
не слышали о Дональде Трампе, то, просто придя в его офис и
осмотревшись, получите очень много информации о нем. Вы сможете
предположить, что он, пожалуй, будет больше рад поговорить о

спорте, чем о классической музыке, — неточно, но скорее всего. Когда
у вас есть какие-то представления о человеке, вероятность того, что вы
сможете убедить его в чем-то важном, повышается. Чтобы выявить
общие интересы, можно поговорить с людьми, которые имели дело с
представителем другой стороны или дружны с ним. Полезные
сведения зачастую дает и поиск в интернете. Используйте все средства
для получения дополнительной информации.
Во-вторых, вам следует установить взаимопонимание. Для этого
нужно говорить и слушать, не забывая о цели. Я обнаружил, что, если
у меня вырабатывается взаимопонимание с человеком, он отвечает на
мои вопросы более откровенно. Чувство отсутствия напряженности в
общении возникает, когда вы сами искренни с собеседником и
демонстрируете подлинный интерес к нему. Это не связано напрямую
с предметом ваших переговоров. Но если хотите, чтобы переговоры
прошли успешно, вы должны прежде всего установить
взаимопонимание. Когда оно достигнуто, вы не только оказываетесь
хорошим переговорщиком, способным понять другого, но можете
также подать себя в выгодном свете, убедить другого в своей
способности выполнить работу лучше, чем кто бы то ни было, в том,
что реализация сделки пройдет без проблем, что на ваше слово можно
положиться, что «все будет хорошо».
В-третьих, вы должны быть человеком, с которым приятно иметь
дело. По-моему, это не бином Ньютона. Для любого из нас
предпочтительно работать с приятным человеком, и вы хотите сделать
так, чтобы представители другой стороны были довольны общением с
вами. Чтобы предстать агрессивным и устрашающим спорщиком,
нужно затратить гораздо больше сил — не говоря о том, что это
утомительно. Вам следует помнить, что приятные люди лучше ведут
переговоры и процент успешных результатов у них выше.
В-четвертых, найдите уместный уровень коммуникации с
представителями другой стороны. Неразумно всегда использовать
один и тот же подход или стиль ведения переговоров. Может быть,
сегодня я веду их с экстравертом, которому нравится разговаривать в
баре, отпуская скабрезные шуточки и наслаждаясь неплохим ньюйоркским мартини. Зато завтра судьба сведет меня с абсолютно
деловым человеком, лишенным чувства юмора и непьющим.
Очевидно, что если завтра в ходе общения я стану опираться на свой

сегодняшний опыт, меня ждут неприятности. Вы не должны
производить впечатление притворщика, но надо стремиться к тому,
чтобы ваш стиль общения был приемлемым в конкретных
обстоятельствах и для данного собеседника.
В-пятых, поймите другую сторону и ее потребности. В
следующей главе я затрону эту тему более подробно. А пока просто
запомните, что доверие, дружба и удовлетворенность возникают тогда,
когда вы понимаете, чем живет другая сторона. Некоторым людям
необходимы признание и уважение, а другим — власть. Одной из
ваших первейших целей в любых переговорах должно быть
определение того, что требуется другой стороне. И, самое главное, как
вам удовлетворить эти ее потребности.
Допустим, еще только приступив к переговорам, вы уразумели:
другая сторона должна почувствовать, что «выигрывает» их. Стало
быть, вы сможете заручиться ее доверием, обеспечить
взаимопонимание и обрести удовлетворение ценой множественных
небольших уступок. Пусть получит все, что для нее важно, но ничего
из того, что принципиально важно для вас. В каждых переговорах у
вас есть список пунктов, по которым вы хотите одержать верх;
некоторые из них очень важны, а иные незначительны. Уступайте по
этим незначительным позициям с неохотой и лишь после
правдоподобных попыток одержать по ним верх. Используйте все
стратегии ведения переговоров, которыми располагаете, чтобы не
уступать по важным для вас пунктам. При таком подходе вы
приобретаете два преимущества. Во-первых, удовлетворяете присущее
вашим оппонентам естественное человеческое желание победить. Вовторых, набираете очки для последующих этапов переговоров, когда
перейдете к обсуждению других пунктов. Пойдя в начале переговоров
на небольшие уступки, вы с большей вероятностью можете
рассчитывать на выигрыш по более серьезным, действительно
значимым позициям.
Шестой элемент: укрепите в ходе переговоров доверительные
отношения. Завоевать доверие изначально достаточно просто — для
этого требуются откровенность и приветливость по отношению к
другой стороне. Но, приступив к обсуждению деталей сделки, вы
должны постоянно поддерживать доверительные отношения, иначе
они исчезнут или ослабеют. Вы зарабатываете себе репутацию

человека, достойного доверия, тем, что неукоснительно соблюдаете
все свои обещания, остаетесь откровенным и приветливым и всегда —
всегда — помните о том, что другая сторона должна почувствовать
удовлетворенность сделкой. Тем самым вы укрепите важнейший
элемент отношений — доверие, которое сумели выстроить.
Каждый переговорщик должен знать о доверии две вещи. Вопервых, при недостаточном доверии всегда существует заметный
«коэффициент дисконтирования» 3. Вы никогда не определите, чему
этот коэффициент равен, поскольку он ничем не ограничен. Он влияет
на результат, но его невозможно измерить. Если другая сторона вам не
доверяет, то назовет более высокую цену или не пойдет на уступки.
Если в ходе переговоров кто-то говорит «Верь мне», в вашем мозгу
должен сработать сигнал тревоги. Если человек действительно
достоин доверия, об этом должны сказать его действия. Если же он сам
произносит подобные фразы, то, вероятно, просто пытается притупить
вашу бдительность, чтобы успешно применить какую-нибудь
нечестную стратегию.
Когда имеет место «дисконт за недоверие» — значит, ни о каком
доверии не может идти речи. Переговоры не могут быть
откровенными, и дисконт придает неприятный привкус любой беседе.
Второе, о чем следует помнить, — это то, что люди всегда готовы
заплатить больше за собственное спокойствие. Если сумеете
заручиться доверием представителей другой стороны, у вас есть явное
преимущество
перед
любым
конкурентом,
обремененным
«коэффициентом дисконтирования», — ведь ему не доверяют.
Всегда помните о принципах скидки и надбавки в ходе
переговоров. Другая сторона готова заплатить «надбавку» за
спокойствие и уверенность в вашей честности. Благодаря этому ваши
«акции» поднимаются в цене, а также устраняется одно из самых
распространенных препятствий, которые возникают при переговорах,
независимо от того, имеете ли вы дело с владельцем недвижимости, со
своей женой или с автодилером, — это касается всех ситуаций.
Седьмой элемент: научитесь быть гибким в ходе любых
переговоров. Я много раз убеждался в том, что негибкие
переговорщики обречены на неудачу. Вы должны уметь плыть по
течению и изменять свой стиль в соответствии с особенностями
людей, участвующих в процессе, с решаемыми задачами и с

неожиданными отчаянными ситуациями в ходе переговоров. Помните
поговорку «Если единственный инструмент, который у вас есть, это
молоток, то любая проблема представляется вам гвоздем»? Попытки
разрешить все проблемы одним и тем же способом не проходят.
Некоторые проблемы следует модифицировать, детализировать или
видоизменить — лишь после этого их можно будет разрешить.
Так как же мне применить стиль Трампа, ведя переговоры с кемто по поводу недвижимости? Мне нужно прийти к нему и попытаться
заставить его принять ультиматум? Заявить ему «Мы всегда заключаем
сделку в течение 60 дней; хотите — имейте с нами дело, хотите —
нет»? Это было бы ошибкой. Лучше для начала сказать: «Знаете, мне
бы хотелось думать, что если мы с вами поработаем, то в течение 60
дней сделка будет заключена». А другая сторона может ответить: «Мне
нужно минимум 90 дней».
Именно в таких ситуациях гибкость является очень полезным
инструментом. Я не знаю, поза ли это или представитель другой
стороны говорит о действительно необходимом условии. Я могу
спросить: «Почему?». Ответ позволит догадаться об умонастроении
оппонента. На самом деле для меня не так уж важно, уложимся ли мы
в 60 дней, но другая сторона об этом не знает. Если пойду в этом
вопросе на уступку, мне нужно будет что-то взамен. То есть под
гибкостью я понимаю разумное отношение к временны́ м рамкам и
содержанию собственных заявлений. Подобно хорошему игроку в
покер, держите карты перед собой и не показывайте другим игрокам
больше, чем должны показать.
Наконец, восьмой — и последний — пункт: вам следует обрести
славу человека, заключающего, а не срывающего сделки. Тот, кто
срывает сделки, никогда не побеждает в переговорах — он просто
заканчивает их. Если приобретете славу человека, срывающего сделки,
то самые интересные из них пройдут мимо вас. Они достаются тем,
кто заключает сделки. Многие люди отказываются от заключения
замечательных сделок из-за того, что их собственное эго не позволяет
пойти в конце переговорного процесса на незначительные уступки,
необходимые для успешного завершения переговоров. Если
сомневаетесь в том, что эго играет в переговорах серьезную роль, вот
вам подлинная история. Мы с женой были на отдыхе в Акапулько.
Лежа на пляже, заметили уличного торговца, который продавал

туристам мексиканские пончо. Когда он развернул одно, очень яркое,
жена сказала: «Мне оно очень нравится. Интересно, сколько стоит?».
«Узнаю», — ответил я и покинул прохладную тень зонтика.
Температура песка была, наверное, градусов двести, и я уверен, что
американский турист, бредущий к торговцу, чтобы прицениться,
тронул его сердце. Он, должно быть, подумал: «Рыбка клюнула». Я
спросил, сколько стоит пончо. «$40», — ответил он. «Твое имя
случайно не Панчо Вилья (был такой известный мексиканский
бандит)? — возмутился я. — Это слишком дорого!» Он посмеялся и
осведомился: «А сколько дадите?» Я сказал: «$10». Он скроил гримасу
и сказал: «Это даже не окупит затраты на шерсть». Я спросил: «На
какую шерсть? Мне показалось, оно сделано из веревки». Тут он
свернул пончо, собрал свои товары и пошел прочь, а я вернулся под
уютный зонтик.
Жена спросила: «Так сколько же оно стоит?» Я ответил: «Пока не
знаю. Мы ведем переговоры о цене». Через час продавец вернулся и
развернул свое пончо, вопрошая. На пальцах он показал: «$35». Я
откликнулся: «$10». Переговоры длились более трех часов, и наконец
он сказал, что продаст нам его за $15,50. Но я настаивал на $15. И вот
тут в дело вмешалось эго и погубило сделку. Это был вопрос чести, ни
один из нас не был готов подвинуться. В результате сделка так и не
состоялась — из-за 50 центов! Моя неопытность в ведении
переговоров привела к тому, что эго повлияло на мое решение, а эго
продавца погубило сделку. Так что будьте внимательны! Не позволяйте
своему эго взять верх над мозгом и заставить вас действовать против
своих интересов. Иногда для того, чтобы успешно вести переговоры,
нужно пожертвовать самолюбием.
Как я уже говорил, успешное ведение переговоров не означает
победу — оно означает творческий подход, позволяющий обойти или
преодолеть препятствия, нейтрализовать все спорные моменты и
совместно с представителями другой стороны выработать взаимно
приемлемые решения, которые могут иметь мало общего с
изначальными предположениями. Чтобы переговоры увенчались
успехом, мастер заключения сделок должен быть готов отказаться от
некоторых пунктов, относительно которых сперва заявлял, что они
«обязательны», но при этом сохранить за собой те, которые являются
принципиально важными. Мастер заключения сделок — это человек,

способный убедить представителей другой стороны в том, что с ним
можно сотрудничать, что он способен решать задачи, которые
неминуемо возникнут, и найти способ заключить сделку.
Тот факт, что эти восемь советов и три цели так важны, вовсе не
означает, что вы должны в ходе любых переговоров вести себя
одинаково. Помните поговорку «На вкус и цвет товарищей нет»?
Учитесь быть хамелеоном. Изменяйте свою внешность, чтобы
сливаться со средой, в которой ведете переговоры. Если с другой
стороны на вас орут — орите на них. Если же дискуссия проходит
спокойно и другая сторона ведет себя сдержанно, будьте тоже
спокойными и сдержанными. Важнейшее оружие хамелеона —
способность изменяться по собственному усмотрению. И вы должны
научиться моментально изменять стиль ведения переговоров, едва
заметите, что ваши действия неэффективны. Повышать голос, в то
время как другие сохраняют спокойствие, или говорить спокойным
тоном, когда другие орут, тоже иногда полезно — это может привлечь к
вам желаемое внимание.
Изменчивость не то же самое, что гибкость. Когда я говорю, что
вам следует быть гибкими, то имею в виду поиск взаимно приемлемых
оригинальных решений. А быть хамелеоном — значит
демонстрировать в определенный момент определенный стиль ведения
переговоров. Хамелеон всегда сливается с окружающей средой.
Хороший переговорщик обладает способностью соответствовать
тональности, настроению и окружающим людям, когда это ему
полезно, но быстро менять тактику, когда это необходимо для
достижения желаемого результата.
Например, у Дональда Трампа есть замечательная способность:
он может быстро изучить представителей другой стороны, оценить их
настроение и подстроиться под него, если это в его интересах. Я тоже
веду себя по-разному — готов при необходимости продемонстрировать
силу, но могу очень быстро изменить стиль поведения, дабы перевести
переговоры в то русло, которое приведет к желательному для меня
результату. Поверьте мне, владение этой способностью принципиально
важно для любого хорошего переговорщика.
Как узнать, какой стиль поведения или манеру речи лучше
использовать? Представление об оптимальной стратегии вы можете
составить на основании той информации о другой стороне, которую

получите в ходе общения. Например, возможно, вы заметили, что стол
вашего партнера по переговорам завален бумагами, — соответственно,
можете предположить, что он либо неорганизованный человек, либо
загружен работой. Тогда имеет смысл заверить в том, что вы возьмете
на себя все детали, достанете все нужные бланки, заполните их, а
также освободите его от бремени административной работы. Если же
он откажется от этого предложения, значит, следует немедленно
сменить тактику. Не забывайте — вы хамелеон. Вы можете сказать:
«Ну и отлично. Я счастлив, что вы позаботитесь обо всех деталях —
это облегчит мою работу».
В следующей главе я помогу вам еще на шаг продвинуться в
развитии мастерства ведения переговоров. После того как вы
сформируете доверие и взаимопонимание, дальнейшими этапами в
переговорах должны стать (хотя зачастую они реализуются
одновременно) формирование перечня пожеланий представителей
другой стороны, а также определение их сильных и слабых сторон. По
ходу общения вы почти всегда можете обнаружить полезную и важную
информацию, которая даст вам преимущество в переговорах.
Приступая к переговорам с мыслью о том, что ваша первейшая
цель — продать себя и свои идеи, вы сможете опередить многих.
Люди, как правило, заостряют внимание на цифрах — цене, доходе,
затратах, денежном вознаграждении — и забывают о том, что в
переговорах важны не только доллары, но и многие другие аспекты.
Когда вы продаете идеи, то не можете просто взять и заговорить о
том, чего хотите. Вы должны выработать стратегию и обрести
некоторое представление относительно того, как намерены завершить
каждую из стадий переговорного процесса и чего стремитесь достичь
в итоге.
Наверное, наилучшим образцом блестящей работы являются
переговоры, которые вел Трамп для своего самого первого проекта по
превращению пустого ветхого здания Commodore Hotel в то, чем оно
является сейчас, — отель Grand Hyatt на 42-й улице и Лексингтонавеню в центре Манхэттена. Задумайтесь над тем, насколько сложен
был этот проект, учтите, что Трампу было лишь 27 лет, — и вы
поймете, что потребовалась удивительная работа «продавца». Причем
продать свои идеи Трамп должен был не одному человеку, а огромному

числу правительственных учреждений, кредитных организаций и
политических лидеров.
Чтобы по достоинству оценить достижения Трампа, следует
понять, в каких обстоятельствах реализовывался его проект. В 1974 г.
Нью-Йорк был на грани банкротства и не мог выполнять свои
муниципальные обязательства. Появлялось все больше пустующих
объектов недвижимости, отели были почти не заняты, недвижимость
повсеместно закладывалась и переходила из одних рук в другие.
Большинство людей полагали, что в таких обстоятельствах лучше
всего ждать, пока что-нибудь не изменится, но Дональд Трамп считал,
что именно этот мрачный период открывает перед ним блестящие
возможности. Пришедшее в упадок, опустевшее здание Commodore
Hotel в самом сердце Нью-Йорка разрушалось, и замысел Трампа —
превратить его в успешный четырехзвездный отель на 1400 номеров —
казался большинству людей чересчур грандиозным и далеким от
реальности. Когда я впервые встретился с Дональдом и он объяснил
мне, чего и каким образом хочет добиться, я сказал, что сомневаюсь в
успехе, поскольку вовлечено слишком много игроков и у каждого свои
интересы. Трамп считал иначе и попросил у меня помощи и совета в
переговорах. Я всегда с удовольствием брался за практически
невыполнимые проекты, так что ответил: «Можешь на меня
положиться».
Чтобы все получилось, Трампу надо было свести вместе шесть
разных групп, у каждой из которых имелись свои интересы и
проблемы. Это были: железнодорожная компания Penn Central,
находившаяся в состоянии банкротства, владевшая землей под отелем
Commodore и многими другими ценными объектами на Парк-авеню и
не заплатившая городу Нью-Йорку $15 млн налогов; город Нью-Йорк,
над которым также нависла угроза близкого банкротства; штат НьюЙорк, испытывавший финансовые трудности; кредитор, владевший
несколькими не выплаченными в срок займами в Нью-Йорке; крупная
сеть отелей, не собиравшаяся открывать новые в связи с удручающим
положением нью-йоркского туризма, и, наконец, тогдашние владельцы
здания. Из-за столь значительного количества сторон со своими
проблемами и интересами договориться с каждой из них в
соответствующей части сделки было делом крайне затруднительным.
Особенно омрачал перспективы проекта тот факт, что любая из этих

групп, отказавшись принять на себя не присущую ей ранее роль,
запросто могла сорвать сделку.
Дональд — великий «продавец», и он боролся за благое дело
возрождения Нью-Йорка. Но для того, чтобы сделка состоялась, он
должен был купить Commodore Hotel по цене ниже рыночной, убедить
железную дорогу продать свою собственность Корпорации городского
развития штата Нью-Йорк за $12 млн и передать выручку от продажи
городу Нью-Йорку в качестве части налогового долга, а также убедить
город в том, что ему выгодно одобрить договор долгосрочной аренды с
Корпорацией городского развития штата Нью-Йорк, которая, как
правительственное агентство, не должна будет платить налоги на
недвижимость. Аренда приносила городу минимальный доход, но он
получал свою долю прибыли от операции с отелем. Корпорация
городского развития штата Нью-Йорк должна была вступить в права
собственности, заплатив железной дороге $12 млн, затем за $12 млн
сдать здание Трампу в долгосрочную аренду, которую город одобрит, и
воспользоваться своим правом на отчуждение частной собственности,
дабы освободить здание от всех съемщиков. К тому же Трамп должен
был получить заем под залог недвижимости размером не менее $60
млн, чтобы покрыть издержки на приобретение земли и реставрацию
отеля. Но в те времена ни один банк не горел желанием добавить к
своему портфелю еще один кредит — там и так было множество
кредитов, по которым должники не могли платить. Самой сложной
частью переговоров было убедить городские власти, что для города
выгодно отказаться от притязаний на налоги с отеля — ведь он
получит гораздо больше: $12 млн от железной дороги плюс денежные
суммы от налога на номера, выгоду от трудоустройства нескольких
тысяч рабочих, доходы от возвращения в город туристов и прибыль от
функционирования отеля.
Сколь бы невозможным это ни казалось поначалу, Трамп своим
характером, воодушевлением и упорством сумел побороть, казалось
бы, непреодолимые обстоятельства. Он столько договаривался и
передоговаривался с различными сторонами, что для завершения
сделки потребовалось более двух лет тяжелой работы. Так, например,
я лично подготовил и оговорил с другими сторонами 23 проекта
аренды, которые должны были одобрить городские власти. Наконец
при полной поддержке проекта со стороны мэра и губернатора все

встало на свои места, и мечта воплотилась в жизнь. Когда в 1980 г.
Grand Hyatt открылся, территория Grand Central Terminal стала
постепенно наполняться жизнью — и это также способствовало
выходу Нью-Йорка из состояния банкротства. Собственность, которая
была у железной дороги на Парк-авеню, поднялась в цене, поскольку
состояние города стало более благополучным. К 1987 г. отель получал
устойчивые прибыли от деятельности, часть которых причиталась
городу. В тот год Трамп продал половину своей части Hyatt Corporation
за $85 млн.
Качества, которые продемонстрировал Дональд Трамп в ходе
сложнейших переговоров, предшествовавших этой сделке, можно
использовать как наглядное пособие — возможно, вам придется
проделать столь же длинный путь, чтобы продать себя и преимущества
от совершения сделки всем, кто заинтересован в результате.
Если вы начали считать себя продавцом, значит, сделали первый
шаг к тому, чтобы стать эффективным переговорщиком.
Воодушевление заразительно, и, если вы продемонстрируете свое
воодушевление, это окажет положительное влияние на окружающих,
даже на тех, кто считает себя вашим оппонентом.
Если бы Дональд Трамп не был воодушевлен своими планами по
возрождению Commodore Hotel, он никогда не убедил бы меня
работать с ним. Его энтузиазм вовлек в сотрудничество и всех
остальных. Трамп был воодушевлен не только тем, что сам получит от
сделки. Он действительно был уверен, что от сотрудничества с ним
получат выгоду все, особенно его любимый город Нью-Йорк.
Стратегия, которую избрал Дональд, чтобы продать себя и свои идеи,
состояла в представлении такого плана, чтобы ни одна из
участвующих сторон не допустила и мысли о возможности провала,
если только не откажется играть отведенную ей роль. Любой, кто имел
дело с правительственными чиновниками, знает, до чего сложно
преодолеть их позицию «Мы так не поступаем». Поэтому Трамп
провел серьезнейшие изыскания, чтобы доказать городскому
руководству, сколь тяжело текущее финансовое состояние города, и
продемонстрировать, каким образом его проект может принести
городу выгоду. Трамп был очень убедителен — он верил, что
пришедший в упадок центр Нью-Йорка можно возродить, лишь
осуществив вложения в недвижимость, улучшив условия и убедив

представителей туризма и бизнеса вернуться в район Grand Central
Terminal, находящийся в сердце Нью-Йорка. Любой, кто сейчас
посетит Grand Central Terminal и прилегающие к нему территории,
поймет, что его видение было правильным: оно сработало. Но в
далеких 1970-х немногие верили в способность города к переменам.
Трамп своим неукротимым воодушевлением сумел активизировать
изменения.
Если бы он не имел веры в свои замыслы, все бы развалилось еще
на раннем этапе. На самом деле многие сложные переговорные
процессы застопорились и остались на бумаге из-за слишком большого
количества проблем с законодательством, слишком значительного
числа помех и слишком часто повторявшихся отказов. В переговорах,
которые оканчиваются ничем, зачастую отсутствуют важные элементы
— личное воодушевление и способность ключевого действующего
лица продать свою идею. Именно такова самая блестящая работа
Дональда Трампа, связанная с обеспечением интересов всех сторон.
Я всегда говорю людям: «Деньги лишь часть переговоров».
Многие склонны концентрировать все внимание на своей прибыли и
уверены, что если в ходе переговоров добьются выгодной для себя
цены, то все остальное получится само собой. Они жестоко
ошибаются: в любой сделке цена лишь одна из составляющих. Столь
же важно в ходе переговорного процесса сформировать личные
отношения, поскольку для заключения сделки и проведения
сопутствующих ей переговоров вам потребуется помощь
противоположной стороны. В ходе взаимодействия с другим
человеком вы продаете себя.
Дональд Трамп сумел осуществить проект по возрождению
Commodore Hotel, вкладывая свое время в создание взаимоотношений.
Это было крайне важно. Например, в руководстве железной дороги
Penn Central важнейшим лицом, принимавшим решения, был Виктор
Пальмиери. Хотя Трамп никогда ранее не встречался с этим человеком
лично, он ему позвонил и попросил уделить 15 минут. Они
встретились, и Дональд за короткое время убедил Виктора в том, что и
железная дорога, и город выиграют от подписания предложенного им
договора. У них установились прочные рабочие взаимоотношения, так
что в результате Пальмиери помог убедить городские власти
сотрудничать с Трампом. Не забывайте — к моменту их первой

встречи у Трампа не было никаких особых достижений, и у Пальмиери
не было никаких оснований верить в способность Трампа осуществить
его проект. Трамп выстроил взаимоотношения, убедил Пальмиери в
том, что они могут работать вместе, и тем самым обрел важного
союзника.
Даже если вы небольшой инвестор и речь идет о мелком
приобретении, вы все равно можете воспользоваться трамповской
стратегией развития личных отношений с тем, кто нужен вам в
конкретной сделке. Например, если может потребоваться одобрение
займа для покупки недвижимости, определите, кто принимает
соответствующие решения, свяжитесь с этим человеком и не жалейте
времени и усилий на то, чтобы выстроить с ним взаимоотношения.
Тогда будет гораздо проще добиться нужного решения. Из очередной
заявки на получение кредита вы превратитесь в нечто известное, в
определенного человека. Это большая разница.
Всякий раз в начале переговоров люди склонны проявлять
недоверие к словам и поступкам оппонентов. Когда в деле замешаны
деньги, люди также сомневаются в чистоте стремлений
представителей противоположной стороны. Если собеседник начинает
разговор со слов «Я собираюсь помочь вам заработать много денег»,
это еще больше усиливает вашу подозрительность, поскольку вы
опять-таки склоняетесь к тому, чтобы не доверять другому человеку.
Многие переговорщики полагают: чтобы быть убедительными,
они должны сразу же пообещать что-то другой стороне. На самом деле
это не лучшее начало переговоров. Гораздо важнее завязать
взаимоотношения, найти нечто общее с собеседником и склонить
представителя другой стороны к мысли, что он имеет дело с
порядочным человеком. Если вы этого добьетесь, то не придется
продавать ему идею, будто собираетесь помочь ему заработать кучу
денег. Если начнете с того, что выстроите личные отношения и
доверие, дальше все пойдет как по маслу.
Чтобы сформировать взаимоотношения, полезно приступать к
переговорам с мыслью о том, что эта сделка станет первой из целого
ряда сделок и вы собираетесь иметь дело с этими партнерами еще
неоднократно. Люди очень часто хотят быстро провести переговоры,
полагая, что, подписав соглашение, тут же перекинутся на работу с
кем-то другим. Но если вы приобретаете известность как честный

человек, то у всех, с кем вы контактируете, возникают положительные
впечатления. Если когда-нибудь будете иметь дело с ними или с их
знакомыми, ваша репутация поможет вам.
Очень часто в ходе переговоров нужно найти наилучший способ
донесения своих идей до представителей другой стороны — убедить в
разумности этих идей и необходимости их принятия. Для этого надо
научиться основным приемам создания впечатления и методом
эксперимента определить, который из них наиболее убедителен. Трамп
известен своим мастерством по этой части. Для того чтобы произвести
впечатление на собеседников, недостаточно просто показывать им
подробные схемы или привлекательные фотографии, приводить
отточенные
и
неоспоримые
аргументы
или
выказывать
преувеличенное возбуждение. Вы должны понять, что между
очковтирательством и умением произвести впечатление существует
огромная разница.
Например, Трамп, планируя сделку с Commodore Hotel, осознавал,
что, поскольку ему всего 27 лет и он не обладает опытом работы с
недвижимостью, будет очень непросто убедить другие стороны в
наличии у него необходимых способностей и получить кредиты на
миллионы долларов, нужные для завершения начатого дела. Поэтому
он нанял на роль посредника Генри Пирса — уважаемую фигуру среди
нью-йоркских специалистов по недвижимости. Одной из основных
целей приглашения Генри Пирса являлась задача сформировать в
сознании тех, кто принимал решения в правительственных агентствах
и кредитных организациях, образ носителя общепринятых взглядов и
консервативных ценностей. Наличие рядом с Трампом за столом
переговоров легендарного Генри Пирса с его мягкой манерой говорить
и обретенной за долгие годы мудростью значительно повышало
уровень доверия к любой идее Трампа. Многие ли отнесутся всерьез к
27-летнему неопытному парню? Но поддержка со стороны уважаемого
члена сообщества специалистов по недвижимости формировала
дополнительную ценность и явно заставляла других участников
процесса верить: Пирс готов поручиться, что необходимые
способности у Трампа имеются. Привлечение Пирса к проекту было
блестящим примером способности произвести впечатление, а никак не
очковтирательством.

Трамп также понимал, что ему понадобится впечатляющий
зримый образ проекта, чтобы эффектно продемонстрировать
удивительные последствия превращения темного и неряшливого
Commodore Hotel в новый, современный флагман Grand Hyatt Hotel.
Согласно замыслу Трампа новый фасад здания следовало возвести в
стекле и бронзе, чтобы он отражал Grand Central Terminal во всем его
великолепии. Трамп нанял прославленного архитектора Дера Скатта,
способного превратить ветхое здание в градостроительный шедевр. У
Трампа было несколько подробных дорогостоящих архитектурных
проектов, которые он собирался взять с собой к мэру Нью-Йорка, зная,
что убедить того в своей способности превратить изношенный
неэстетичный объект в современное роскошное сооружение будет
сложно. Он попросил Дера Скатта сделать иллюстрации, и они
создавали впечатление, будто Трамп вложил кучу денег в одни только
эскизы. Трамп знал, что впечатляющий проект известного архитектора
поможет ему убедить скептиков. И он действительно помог. Умение
произвести впечатление принесло свои плоды.
Вы вовсе не обязаны нанимать модных архитекторов и создавать
дорогостоящие эскизы своих замыслов. Но если собираетесь
продемонстрировать кому-то некий товар или идею, то
профессионально выполненная визуальная или звуковая презентация
может помочь заключить сделку.
Умение произвести впечатление реализуется во многих формах.
Например, перед визитом к кредитору оденьтесь так, чтобы выглядеть
максимально презентабельно. На переговоры о кредите с крупным
городским банком следует надеть дорогой костюм и шелковый
галстук. Когда банкирам кажется, что вы не нуждаетесь в деньгах, они
дают больше. Если встречаетесь с кем-то на площадке для игры в
гольф, ваш внешний вид должен отвечать соответствующим
требованиям. Предварительно разузнав о том, как принято одеваться
там, куда идете, вы обезопасите себя от возможности попасть в
неловкое положение. Первое впечатление сохраняется надолго, и
нужно как следует подумать о том, какое впечатление вы намерены
создать.
Крайне разумной тактикой является тщательнейшая подготовка к
переговорам, вследствие которой ваши доводы начинают выглядеть
простыми, вескими и убедительными. Другая сторона не обязана

знать, сколько часов вы потратили на подготовку, прежде чем сумели
этого добиться.
Меня всегда поражало, что многие люди готовы приступить к
переговорам с минимальной подготовкой или вовсе без нее. Они не
проводят никаких изысканий, не разрабатывают схемы течения
беседы, не определяют относительную важность своих доводов, а
иногда даже не пытаются понять свои цели до начала встречи.
Угадайте, кто будет лучше выглядеть в ходе переговоров, если вы
хорошо к ним подготовились, а представители другой стороны — нет.
Дональд Трамп затрачивает достаточно много времени на то,
чтобы подготовиться самому и подготовить членов своей команды к
каждым переговорам — не только к крупным сделкам, но ко всем
переговорам, которые ведет. Он знает, что, если подготовиться
наилучшим образом, возникнет меньше сюрпризов. Он не хочет быть
застигнутым врасплох из-за того, что не учтено нечто такое, о чем
можно было бы подумать при более тщательной подготовке. Для него
принципиально важно выглядеть уверенным, производить впечатление
человека, обдумавшего всю сделку от начала до конца и имеющего
ответы на вопросы по всем аспектам. И тем самым он продает себя
другой стороне.
Если хотите что-то продать, можете задействовать умение
произвести впечатление и подготовленность, для того чтобы
предугадать, к чему ваш покупатель отнесется благосклонно. К
сопоставлению цен, выгод или функций следует прибегать в той мере,
в какой они создают преимущество для вашего товара.
Исследователь по фамилии Зифф провел переговорный
эксперимент, в результате которого пришел к выводу, что в любых
переговорах большинство людей стремятся по возможности
минимизировать свои усилия. Этим сказано все, что вы должны знать
о том, как преуспеть в любых переговорах. Задайте себе вопрос: «Чего
бы мне хотелось на их месте?» или «На какие вопросы я бы захотел
получить ответы?». Найдите удовлетворительные ответы до начала
беседы, и дальше будет действовать принцип Зиффа. Вы внушите
представителям другой стороны ложное чувство безопасности, и с
этого момента они начнут принимать на веру все, что бы вы ни
сказали.

Команда Трампа в нужный момент упрощает ход переговоров для
другой стороны. Он умеет научить своих переговорщиков тому, каким
образом тщательные переговоры могут помочь сократить процесс.
Например, когда Трамп хочет побудить инвесторов участвовать в его
сделке, то заставляет своих финансистов производить математические
вычисления с использованием нескольких разных сценариев. Он
выбирает тот, который ему больше нравится, и реализует его в
качестве упрощенной схемы для представления инвесторам. Далее он
пишет крупными буквами в нижней части листа: «Доход 20%
годовых». Поскольку эта строчка написана характерным почерком
Дональда, большинство читателей концентрируются на этих 20%,
обращая мало внимания на подробности. Но Трамп также
инстинктивно понимает, что слишком большое количество
подробностей может оттолкнуть, ибо создает впечатление, что речь
идет о чем-то слишком уж мудреном. Принцип Зиффа подсказывает
ему, что людей интересует в основном итоговая строка. Дайте им эти
цифры как можно скорее — и вот вы уже продали свой проект.
Тщательная подготовка и соответствующая презентация подталкивают
людей, которые могли бы сказать «может быть», к ответу «да». Если у
них возникнет желание самостоятельно перепроверить все цифры или
возложить такую работу на своего финансового советника, это легко
осуществимо, поскольку Трамп все уже заранее подготовил. Но важно
то, что написано им в нижней части страницы. Когда в дело
вовлекается советник (если такое происходит), Трамп говорит ему:
«Разбирайтесь в цифрах, но мне эта сделка реально нравится».
Я воспользовался своим знанием принципа Зиффа, чтобы
неожиданным образом повысить благосостояние одного своего
клиента, который занимался строительством нового здания. Клиент
сказал, что для финансирования было бы полезно, если бы он мог
демонстрировать фиксированный годовой поток денежных средств, а
не показатель за каждый год, который колеблется в зависимости от
того, какие налоги на недвижимость он платит. И поинтересовался,
смогу ли я разрешить эту проблему. Обычно в договоре об аренде
оговаривается, что наниматель платит часть налогов, которая
взимается сверх налогов, выплачиваемых владельцем, в течение
первого года с момента заключения договора об аренде. Я сказал, что
могу написать новый договор и подумаю над тем, как продать его

юристам нанимателей, которые никогда ранее не сталкивались с
подобными условиями в договорах. Владелец хотел ограничить свои
налоговые выплаты $6,00 за квадратный фут. Зная, что у юристов
нанимателей эта цифра вызовет вопросы, я провел исследование
величины налогов на квадратный фут площади, которые платят
владельцы аналогичных зданий, расположенных в том же районе.
Исследование, в ходе которого было изучено 30 зданий, показало,
что средняя величина налогов составляет от $5,00 до $6,50 за
квадратный фут. Я составил список из 15 зданий, владельцы которых
платили за квадратный фут $5,50 и менее. Когда мне задавали вопросы
относительно справедливости моего нового подхода, я показывал
юристам нанимателей этот список специально подобранных объектов
и говорил, что их клиент ничего не платит до тех пор, пока налог не
превысит $6,00 за квадратный фут, а мои статистические данные
свидетельствуют о том, что средняя сумма за квадратный фут в данном
районе колеблется в пределах от $5,00 до $5,50.
И тут в действие вступал принцип Зиффа. Я был почти уверен,
что противная сторона не станет тратить время и силы на проведение
собственного независимого исследования, — и был прав. Зная, что к
моим заявлениям могут отнестись с недоверием, давал четкую
характеристику каждого из зданий, вошедших в мой список: адрес,
размер, возраст, ставка налога за квадратный фут. Любой, кто решил
бы перепроверить сей плод моего труда, был бы вынужден
засвидетельствовать его корректность. Так что всем нанимателям
работавшие на них юристы говорили, что мой подход дает им
налоговую льготу. Позднее, когда город установил первоначальный
уровень налога $10,00 за квадратный фут, те же самые юристы должны
были объяснять своим клиентам причины неожиданного повышения
арендной платы на $4,00. Если бы они действительно проделали
«домашнюю работу», то могли бы и избежать подобных
неприятностей.
Готовиться нужно к любым переговорам. Прежде чем вступить в
переговорную зону, вы должны узнать как можно больше фактов и
собрать как можно больше информации. Например, если собираетесь
купить дом, нужно узнать, по какой цене продавались в последние
месяц-два другие аналогичные здания в интересующем вас районе.
Если подумываете о том, чтобы купить машину, зайдите в интернет и

узнайте, сколько она стоит у дилера. Проделайте «домашнюю работу»,
и это обязательно окупится. И пусть принцип Зиффа не работает
против вас. Будьте тем редким человеком, который стремится
тщательно изучить всю совокупность входящей информации.
Вы никогда не услышите, как кто-то жалуется, что человек, с
которым он имел дело, был «чрезмерно непреклонным». Этот кто-то
может выразить завистливое восхищение тем, как представитель
другой стороны придерживался своего плана, неуклонно шел к своим
целям или настойчиво стремился заключить сделку. Но никогда
настойчивость не расценивается как отрицательная черта. Если вы
действительно намерены продать себя и свои идеи, необходимо быть
настойчивым.
Если бы Дональд Трамп на протяжении двух лет не проявлял
настойчивость, сделка с Commodore Hotel никогда бы не состоялась.
Для ее осуществления были необходимы решимость, какую
большинство людей ни за что бы не проявили, и настойчивость,
развить которую в себе люди, как правило, не стремятся. Но если вы
хотите добиться успеха, настойчивость абсолютно необходима. А если
легко отступаетесь от своих замыслов, то ничего не достигнете.
На самом деле самых крупных успехов Дональд Трамп добивался
в сложных переговорных ситуациях, когда все зависело именно от его
настойчивости. Он всегда мог добиться выгодной цены на объекты
собственности, поскольку все остальные считали их недостатки
неустранимыми. Настойчивость в сочетании со способностью
определить, каких поступков можно ожидать от окружающих,
позволяла Трампу планомерно двигаться сквозь все затруднения.
На ранних этапах переговоров по Commodore Hotel городские
власти беспокоились о том, кто будет управлять отелем, на который
Трамп положил глаз. Их опасения были справедливы: что знал Трамп о
том, как с прибылью управлять первоклассным отелем? Ответ таков:
он ничего не знал об управлении отелями. Для Трампа это было
огромным затруднением. Без признанного гостиничного оператора
городские власти не были заинтересованы в его предложении. Поэтому
Трамп задействовал все свое мастерство ведения переговоров, чтобы
убедить Hyatt взять управление его отелем на себя. После того как в
Hyatt узнали, сколь мощную сделку создал Трамп, компания настояла
на том, чтобы стать владельцем 50% данного объекта собственности.

Hyatt был последним важным звеном в цепи. Когда он выступил в
качестве совладельца, кредитор с легким сердцем профинансировал
проект, а городские власти удовлетворились тем, что получат от
аренды значительные денежные суммы.
Чтобы успешно вести переговоры, продать себя и свои идеи, вы
должны затратить достаточно много времени и усилий. Едва ли какаялибо из ваших сделок будет хоть сколько-нибудь сопоставима по
сложности с проектом Трампа по возрождению Commodore Hotel, но
основные характеристики — умение произвести впечатление,
воодушевление, подготовка, использование принципа минимизации
усилий Зиффа вкупе с неукротимой настойчивостью — принесут
пользу в любых переговорах.
Не позволяйте никому вовлечь себя в быструю сделку. Возможно,
она и хороша, но это вы, а не другая сторона, в соответствии с вашим
планом и вашей переговорной стратегией должны принимать решения
относительно скорости и хода продвижения переговоров. Трамп
понимает это лучше, чем кто бы то ни было. Когда он вел переговоры о
покупке дома 40 по Уолл-стрит, американский агент владельца
постоянно расстраивал все его планы. Когда сделка должна была вотвот состояться, говорил, что ему нужно лететь в Германию, чтобы
установить рабочие взаимоотношения с владельцем, главой уважаемой
и богатой германской семьи. Якобы нужно было убедить владельца
внести поправки в договор о сдаче земли в долгосрочную аренду.
Трамп пытался заключить достаточно гибкий договор аренды, который
давал бы ему возможность значительно обновить здание и при
желании сделать часть его жилой. Но непростая история здания
работала против него и его замысла. Им на протяжении многих лет
управляли неправильно, оно прошло через процедуру банкротства,
результаты его использования и потоки денежной наличности были
неутешительны. Трамп провел свое исследование и пришел к выводу,
что владелец, мультимиллионер из Германии по имени Вальтер
Хиннеберг, был бы рад избавлению от головной боли, с которой
сопряжено управление пустым на 90% офисным зданием в центре
Нью-Йорка. Трамп решил убедить владельца в том, что он, Трамп,
будет хорошим арендатором, стремящимся повысить ценность
собственности путем осуществления значительного обновления здания
и возвращения ему былого великолепия. В соответствии с этой целью

он
подготовил
несколько
рисунков
и
планов,
дабы
продемонстрировать, каким образом сможет придать зданию такой
вид, что владелец будет им гордиться.
Может быть, вы считаете, что человек, который хочет
осуществить столь смелый проект, должен стремиться к быстрому
заключению сделки? Но Трамп знал, что в данной ситуации — когда
предстояли сложные переговоры об изменении условий аренды с
владельцем, который находится в другом государстве и которому не
повезло с предыдущими арендаторами, — надо действовать медленно
и осторожно, дабы сформировать взаимопонимание и взаимное
доверие с партнером. Хиннеберга приятно удивило, что Трамп
прилетел в Германию специально для того, чтобы встретиться с ним, и
с первой же встречи их отношения развивались в позитивном ключе.
Трамп понимал, что, поскольку он все еще вынужден вести
переговоры через представителя Хиннеберга в Нью-Йорке, предстоит
долгая, изнуряющая битва и лишь по ее завершении он может
получить искомое. Почти целый год потребовался Трампу на то, чтобы
привести условия сделки в желаемый вид. В частности, требовалось
выработать новые условия аренды земли с более мягкими условиями
на период реставрации здания, и Трамп должен был проявлять
гибкость и защищать интересы владельца земли. Если бы он
попытался ускорить процесс заключения сделки, она, весьма вероятно,
так никогда и не была бы доведена до конца.
Быстрые переговоры зачастую оканчиваются тем, что у одной из
сторон возникает чувство обиды. Кто-нибудь обязательно упустит из
виду некую важную деталь. Вы не должны быть этим кем-то. К тому
же в спешке вы вполне можете выработать далеко не оптимальные
условия — ведь у вас не будет возможности изучить все возможные
варианты. Отсутствие спешки полезно еще и потому, что эффективные
переговоры подразумевают удовлетворение эго обеих сторон, а это
требует времени. Значит, вы должны быть в состоянии уделить
некоторое время тому, чтобы проявить искренний интерес к
представителям другой стороны и их потребностям. Если же станете
спешить, то тем самым пошлете им сигнал противоположного
содержания — что лично они вам безразличны, вас интересует
исключительно сделка. Когда проводите достаточно времени с
другими участниками переговоров, у них естественным образом

складывается впечатление, что вы действительно стремитесь
выслушивать идеи, высказываемые оппонентами, и удовлетворять их
пожелания. К тому же таким образом вы можете собрать полезные
сведения. Задавая вопросы, выясняя дополнительную информацию и
узнавая что-то о собеседниках, вы лучше поймете их мотивы,
интересы и цели, составляющие эго. Все названное способствует более
эффективному ведению переговоров и достижению результатов,
выгодных для обеих сторон.
Это вовсе не означает, что вы никогда не должны ускорять ход
переговоров. Зачастую обстоятельства складываются таким образом,
что можно получить огромную выгоду, именно ускорив процесс,
особенно если видите, что промедления ослабляют другую сторону.
Когда такое происходит, самое ужасное, что вы можете сделать, —
сказать: «Зайдите ко мне как-нибудь, когда вам будет удобно». Куда
разумнее в такой ситуации ускорить процесс. Скажите представителям
другой стороны: «Я буду ждать ответа в течение двух дней, после чего
начну поиск других партнеров».
А теперь давайте рассмотрим обратную ситуацию. Что делать,
если к вам приходят представители другой стороны и требуют ответа в
двухдневный срок? Раз они вас торопят — вам, возможно, имеет
смысл замедлить процесс. Вы можете спросить: «Почему именно в
двухдневный? Я сейчас занят совсем другими вещами, так что на этой
неделе будет тяжело принять решение. Может, я дам ответ через
неделю?» Вы не отказываетесь от двухдневного срока — просто
выясняете, продиктован ли он реальными причинами или капризами.
Если второе, то вполне можно и затянуть процесс.
Такая тактика — ускорение переговоров тогда, когда
представители другой стороны хотят их замедлить, и замедление, когда
они хотят, чтобы все произошло как можно быстрее, — не просто
способ захвата власти ради власти. Существуют реальные причины
действовать именно так. Когда я обретаю власть над ходом
переговоров, то тем самым получаю возможность анализировать
реакцию другой стороны на инициируемые мною изменения скорости.
В зависимости от степени власти, которой я обладаю или на которую
претендую, и от реакции другой стороны я могу сделать заключение о
силе или слабости позиции партнеров или об их владении навыками

ведения переговоров, но они не могут узнать ничего, кроме моей
позиции или моего стиля ведения переговоров.
Я всегда анализирую реакцию другой стороны на свои попытки
ускорить или замедлить переговоры. Они соглашаются сразу же? Или
это их расстраивает? Что они отвечают — «Ну хорошо» или «Да, как
вам будет удобно»? Обнаруживают неуверенность? То, что я замечаю,
дает отличную информацию об оппонентах. Ускоряйте ход
переговоров или же замедляйте его в зависимости от того, какая
скорость выгодна вам в данный момент. Но в сомнительных ситуациях
действуйте медленно.
Когда мне нужно контролировать скорость ведения переговоров, я
руководствуюсь тремя правилами.
Не принимайте никаких предложений с ходу. Подождите
соглашаться. Помните: нужно, чтобы обе стороны испытывали чувство
удовлетворенности — сколь бы забавным это ни показалось, когда
человек добивается чего-то слишком легко, он не получает от этого
удовлетворения. Он начинает думать, что при желании мог бы
получить больше, а такая мысль порождает беспокойство.
Один из основополагающих принципов успешного ведения
переговоров: вы должны сделать так, чтобы ваши оппоненты ощутили
удовлетворенность. Вы хотите, чтобы человек, с которым вы вели
переговоры, пришел к такому выводу: «Переговоры были жесткими —
очень сложными, но я получил то, что хотел, и для этого проделал
неплохую работу». Вот это и есть удовлетворенность. Для ее создания
требуется много времени и значительное число взаимных уступок. Но
в итоге дело того стоит.
Не бойтесь быть нерешительными. В ходе переговоров возникают
такие ситуации, что проявление нерешительности будет отличной
тактикой для контроля над скоростью. Сказав «я не знаю, дайте мне
время на раздумья», вы откладываете момент достижения согласия и
максимизируете то, что я называю принципом вложения времени.
Проще говоря, чем больше времени человек затратил на сделку, тем
меньше вероятность того, что он откажется от ее заключения.
Временны́ е затраты повышают стремление к успешному завершению
процесса.

Люди по природе своей категорически не любят тратить время на
что-либо, а потом не достигать окончательного решения. И вы можете
использовать свою нерешительность для того, чтобы у другой стороны
ушло больше времени на сделку, иначе говоря, чтобы повысить
временны́ е или денежные (либо те и другие) вложения оппонентов. В
сущности, нет разницы в ощущениях, которые испытывает человек,
расходуя время на переговорах или деньги на рынке. Вы хотите, чтобы
в конце концов ваши траты окупились. И вам вовсе не улыбается
перспектива остаться ни с чем.
Не проводите быстрые переговоры. Я не могу выразить, насколько
это важно. Всякий раз, когда сделка заключается быстро, она
оказывается не особо удачной для одной из сторон. Целью ведения
переговоров в стиле Трампа является удовлетворение обеих сторон,
это вовсе не быстрая процедура ради того, чтобы одна сторона
оказалась победившей, а другая — проигравшей.
Если в силу каких-то условий вы не можете уделить
переговорному процессу достаточно времени, для вас принципиально
важно подготовиться к переговорам лучше и знать больше, чем другая
сторона. Это единственный способ защититься от неприятностей,
связанных со спешкой. Вступая в быстрые переговоры, вы не
стремитесь к тому, чтобы у всех возникло чувство взаимной выгоды,
служащее основой для долгосрочных доверительных отношений, и к
тому, чтобы подружиться, обеспечив тем самым более спокойный ход
дальнейших переговоров.
Всегда желательно контролировать скорость переговоров, но в
некоторых ситуациях существует некий крайний срок, не подлежащий
изменению. Конечно же, если известно, что представители другой
стороны действуют в жестких временны́ х рамках и хотят заключить
сделку быстрее, вы можете обрести контроль над ходом переговоров,
отложив принятие решения до того момента, когда партнеры будут
ощущать приближение крайнего срока. Если не можете прийти к
соглашению по какому-то важному пункту, попробуйте тянуть с
принятием решения по этому вопросу до самой последней минуты.
Неопытные переговорщики в такие моменты обычно сдаются. Как

правило, при приближении крайнего срока людей охватывает чувство
типа «я срочно должен что-то сделать». Оно может заставить пойти на
такие уступки, на которые человек никогда бы не пошел, не будь он
растерян.
Люди не любят крайние сроки, поскольку именно при их
приближении чувствуют себя в наибольшей степени уязвимыми.
Крайний срок — одна из форм давления, а принимать хорошие
решения под давлением способны немногие. Но не забывайте: если от
приближения крайнего срока страдает другая сторона, то она
находится в невыгодном положении. Это они испытывают
необходимость уложиться в сроки, а не вы. Конечно, вы тоже хотите
довести сделку до конца, но, установив крайний срок для другой
стороны, получаете преимущество.
Много лет тому назад я читал об эксперименте одного
исследователя, изучавшего типичное поведение людей в ходе
переговоров. Он провел серию имитационных переговоров, к участию
в которых за умеренную плату и бесплатный обед приглашал людей с
различным общественным положением. Перед началом он делил
участников, обладавших разными переговорными навыками, на две
группы. Согласно сценарию фармацевтическая компания представляла
новое лекарство, обладающее серьезными побочными эффектами,
такими как потеря равновесия и утрата зрения, вплоть до полной
слепоты.
В
ходе
этих
имитационных
переговоров
половина
переговорщиков должны были исполнять роль людей, пострадавших
от этого лекарства и предъявляющих претензии компании. Им было
сказано, что средняя сумма компенсации, которую можно пытаться
взыскать, составляет $1 млн. Остальные переговорщики должны были
представлять фармацевтическую компанию и пытаться убедить
пострадавших согласиться на как можно меньшую сумму денежного
возмещения. Участникам обеих сторон сообщили, что у них есть всего
час на то, чтобы прийти к какому-нибудь соглашению. Им также
сказали, что каждые 10 минут будут раздаваться звон колокольчика и
объявление о том, сколько минут осталось. А в последние 10 минут
звон колокольчика и объявления про оставшееся время станут звучать
ежеминутно. Если к концу часа не последует никакое решение, будет
признано, что стороны зашли в тупик. По окончании процедуры

участники имитационных переговоров должны были заполнить
подробные опросные листы, а их ответы анализировались командой,
которая проводила эксперимент.
В результате были получены весьма интересные выводы. В
частности, приблизительно 90% всех договоренностей участники
достигли за последние пять минут. Этот результат подтверждает то, к
чему я пришел на основании собственного опыта: люди склонны
ждать приближения крайнего срока, но они хотят, чтобы сделка
состоялась. Для многих неспособность прийти к соглашению
равносильна поражению, а достижение договоренности — пусть даже
не такой хорошей, как им бы хотелось, — является формой успеха.
Теперь, когда вам известно, каким образом крайние сроки
воздействуют на неопытных переговорщиков, я приведу четыре
принципа, которые вам стоит занести в свой переговорный багаж.
Люди склонны откладывать выработку соглашения до
приближения крайнего срока. Одной из причин является желание
заключить сделку, а другая связана с принципом вложения времени.
Люди очень не любят думать, что все то время, которое затрачено на
ведение переговоров, они убили впустую.
Любая сделка будет затягиваться до тех пор, пока не появится
серьезный повод довести ее до конца или отказаться от нее. Без
реального повода для достижения окончательного соглашения
дискуссия будет продолжаться до бесконечности и никто не станет
особенно стремиться к поиску решения. Но в определенный момент
решение принимать нужно. И когда для вас будет выгодно его принять,
придется совершить определенные действия, дабы ускорить процесс.
А пока такой момент не настал, старайтесь побудить представителей
другой стороны вкладывать как можно больше времени и денег в
приближение искомого решения, расходы же своей команды
старайтесь свести к минимуму, дабы вы сами не пали жертвой
принципа вложения времени.
Самые страшные временны́ е ограничения — те, которые
налагаются вашей стороной. Некоторые полагают, что, если они сами
назначат крайний срок получения результатов переговоров, это даст им
контроль над процессом; но верно как раз обратное. Та сторона, над

которой нависает крайний срок, испытывает давление, у другой же
стороны появляется преимущество.
Старайтесь не забывать об этом и не позволяйте представителям
своей стороны устанавливать для вас какие бы то ни было крайние
сроки переговоров. Никогда не рассказывайте представителям другой
стороны о том, что вы ограничены во времени, если только эта
информация не будет способствовать принятию желательного для вас
решения. Если хотите надавить на другую сторону с целью ускорения
хода переговоров — выдумайте какой-нибудь крайний срок. Потом при
желании сможете его изменить.
Проверяйте все крайние сроки — являются ли они реальными или
надуманными. Бывает, что человек, приступая к переговорам, говорит
вам: «Нам нужно заключить эту сделку к концу недели, в противном
случае о ней можно забыть». Ваша задача — проверить корректность
этого заявления. Вы можете сказать в ответ: «К несчастью, завтра мне
придется на 10 дней уехать из города; вы никак не сможете подождать
до моего возвращения?» Если представитель другой стороны
колеблется, значит, крайний срок — фикция. Если же он четко
объясняет вам, почему для него так важно закончить все в указанный
срок, то такая информация очень ценна для вас. Возможно, вам стоит
направиться домой — посмотрите, отпустит ли оппонент вас ни с чем.
Стоит проверять и все крайние сроки, навязываемые
представителями вашей стороны. Если президент вашей компании
отправляет вас на переговоры со словами «мне нужен ответ в
двухдневный срок», можете поинтересоваться, почему для него важно
соблюдение
столь
жестких
временны́ х
рамок.
Степень
аргументированности его ответа позволит вам решить, принять ли
данное ограничение или попытаться продолжить спор.
Очень важно выстраивать свой собственный критический путь
для любых переговоров, в которых вы принимаете участие.
Критический путь начинается с момента начала переговоров и
заканчивается датой, после которой продолжать их неразумно (то есть
до наступления которой переговоры должны завершиться
заключением договоренности либо разрывом), — назовем ее «дата

выхода». Для процесса планирования очень полезно не упускать из
виду свои личные «контрольные точки» и иметь представление о том,
какие действия следует предпринять для их достижения, в каком
порядке они должны следовать и сколько приблизительно времени на
это может потребоваться. Когда существует реальный крайний срок
окончания переговоров, он и становится «датой выхода».
Скажем, у меня есть арендованный автомобиль, срок аренды
которого истекает 31 декабря. К этой дате я должен либо найти новое
авто, либо продлить аренду. То есть 31 декабря — моя «дата выхода».
Теперь я изучаю текущую дату. Допустим, это 1 января. Таким
образом, до «даты выхода» у меня есть 12 месяцев, в течение которых
могу вести поиски. Прежде чем приступить к серьезным переговорам,
я должен понять, чего хочу от нового автомобиля. Полагаю, что для
этого мне потребуется не более месяца. Обычно акции по
стимулированию сбыта начинаются в июне, так что самая ранняя дата
начала моего критического пути — 1 мая. С этого момента я должен
начать думать о том, какие характеристики хотел бы видеть в машине;
соответственно, к серьезным переговорам приступлю около 1 июня.
До этой даты следует провести предварительные работы. Я
исследую цены и сопоставляю ценность различных вариантов. Я
должен решить, в какие дилерские центры обращаться. Должен
сократить перечень всех моделей и марок до нескольких, которые мне
нравятся, и принять решение о том, сколько денег готов потратить.
Если на все это может потребоваться более 30 дней, то и дата начала
моего критического пути должна быть не 1 мая, а раньше.
Допустим, я успешно договариваюсь о покупке нового
автомобиля, тогда насколько раньше «даты выхода» следует завершить
переговоры, чтобы согласовать это во времени с моими планами
относительно теперешнего автомобиля? Если я намерен вернуть
арендованную машину в дилерский центр и там же купить или
арендовать новую, то никаких проблем с распределением этих
действий во времени не возникает. Если же собираюсь купить или
арендовать новый автомобиль у другого дилера, то мне предстоят
более сложные решения относительно распределения времени.
Поскольку создание жизнеспособного критического пути требует
рассмотрения различных вариантов, мне, возможно, придется
разработать отдельные критические пути для каждого из сценариев.

Когда думаете о том, каким образом выстроить критический путь,
вы структурируете в своем сознании набор действий, которые следует
предпринять, чтобы выполнить данную задачу. Чтобы сформировать
критический путь, нужно серьезно и тщательно все обдумать. Каждый
опытный переговорщик обязательно оттачивает свое мастерство
составления критического пути.
В ходе переговоров вам приходится иметь дело не только с
крайними сроками — вы должны понимать, что в процессе
обязательно возникнут незапланированные промедления. Я прибегаю
к тактике затягивания всякий раз, когда это для меня выгодно. Но что
происходит, когда вы стараетесь на протяжении всего переговорного
процесса придерживаться своего критического пути (что совершенно
справедливо), а другая сторона пытается затягивать переговоры? В
такой ситуации вы должны вдохновить оппонентов, чтобы те
поторопились. Вдохновить можно снижением цены, возможностью
потери контракта либо изменением желательных для них сроков.
Когда же я прибегаю к затягиванию, тактика совсем другая.
Допустим, я полагаю, что той стороне срочно нужны деньги, поэтому
замедляю темп ведения переговоров. Представители другой стороны
могут выразить недовольство таким моим поведением и заявить, что
деньги им нужны как можно быстрее. Тем самым я получаю
возможность договориться об ускорении процесса в обмен на деньги.
Если оппоненты действительно никак не могут ждать, им не остается
ничего другого, кроме как дать мне что-то, чтобы скорость опять
возросла, или же пригрозить выходом из переговорного процесса. У
каждых переговоров есть невидимая временна́ я шкала. Она
начинается, тянется на протяжении какого-то времени, а затем
заканчивается либо договоренностью, либо прекращением процесса.
Когда вы проведете много переговоров и обретете значительный опыт,
то будете на инстинктивном уровне понимать, способствуют ли
скорость и стиль ведения переговоров приближению желаемого
результата.
Зачастую переговоры затягиваются из-за того, что в них
вовлечены несколько человек и одному из важнейших лиц дела не
позволяют присутствовать на переговорах в определенный день. Не
узнав об этом заранее, вы будете не в силах избежать задержки.
Предотвратить затягивание поможет качественное планирование —

нужно заранее выяснить возможности всех участников переговоров.
При необходимости либо перенесите крайний срок на более позднюю
дату, либо устройте так, чтобы отсутствующее лицо наделило
полномочиями по заключению сделки кого-то другого.
Задержка, вызванная плохим планированием, — это не тактика, а
банальная дезорганизация. Она всем мешает, может стоить кому-то
денег или даже сорвать сделку. Поэтому всякий раз, когда ведете
переговоры, в которые вовлечено несколько сторон, старайтесь
постоянно отслеживать и предотвращать накладки с расписанием. Это
изменит стиль ведения переговоров обеими сторонами и к тому же
поможет ускорению или замедлению процесса обсуждения.
Редко когда у переговоров есть один верный ответ или один
надлежащий результат. В большинстве случаев вы сможете найти
много стоящих решений — если будете их искать. Если создадите
параллельный переговорный вариант В, помимо варианта А, в
соответствии с которым ведете переговоры в настоящий момент, то
тем самым повысите вероятность достижения результата,
удовлетворяющего обе стороны. Вы можете предложить параллельный
вариант, включающий другой крайний срок, или другую цену, или еще
какой-нибудь важный элемент сделки. Ранее я проводил сравнение
между возможностью заплатить $500 000 через 90 дней или $400 000
сейчас. Это параллельный вариант сочетания даты завершения сделки
и цены. Аналогичные схемы присутствуют в сделках с
недвижимостью. Покупатель может в ходе переговоров сказать
продавцу: «Я заплачу вам полную стоимость, если вы возместите мне
издержки, связанные с заключением сделки». Точно так же покупатель
мебели говорит продавцу: «Я согласен заплатить даже эту огромную
сумму, но при условии, что вы обещаете мне доставить все завтра и не
брать денег за доставку».
Параллельные переговорные варианты замечательны тем, что
позволяют вам предложить другой стороне множество альтернативных
решений, а не использовать тривиальный подход «цена только такая —
соглашайтесь или до свидания». К тому же они отлично вписываются
в продуманные критические пути. Параллельные варианты являются
вариациями критических путей, позволяющими сделке состояться, с
каких бы позиций ее ни рассматривали.

Конечно же, вы помните закон Мерфи: «Все плохое, что может
произойти, обязательно произойдет в самый неподходящий момент».
Это касается и переговоров.
Задержка может возникнуть по вине любой из сторон и по
множеству причин, она может даже оказаться результатом действий
некоей внешней силы. Например, вы ведете переговоры о покупке
дома. Вы с продавцом достигли соглашения — договорились о дате
подписания сделки и о том, когда сможете въехать. У продавца есть
возможность выгодного размещения средств, и ему нужны деньги,
которые вы заплатите за дом. Но неожиданно дом сгорает дотла. Вот
вам закон Мерфи в действии — такое событие может поставить крест
на сделке или по крайней мере привести к серьезному изменению
условий. Не существует никакого способа подготовиться к
неожиданностям, но если вы уделили время тому, чтобы наладить
доверительные отношения, то сможете общими усилиями разрешить
любую ситуацию, какая бы неведомая сила ни вмешалась в процесс.
Что такое мертвая точка? Это когда стороны не могут
договориться по одному из пунктов и переговоры прекращаются.
Широкая общественность и неопытные переговорщики страшно
боятся мертвых точек — подтверждение этому можете обнаружить на
любых переговорах. Они полагают, что мертвая точка равносильна
поражению, а поражения они боятся больше всего на свете. Но
мертвые точки всегда можно преодолеть — я вас научу. Зная, что при
желании сумеете преодолеть мертвую точку, вы можете обратить страх
своего оппонента себе на пользу. Если одна из сторон в какой-то
момент готова признать, что переговоры зашли в тупик, она получает
очевидное преимущество. Выражая готовность прекратить переговоры
из-за неспособности сторон прийти к согласию, вы тем самым
оказываете на представителей другой стороны сильнейшее давление.
Дело в том, что большинство людей не понимают, что мертвые точки
можно преодолеть и всегда есть возможность возобновить дискуссию.
Существует несколько причин, по которым вы можете захотеть
довести переговоры до мертвой точки. Во-первых, таким образом
удастся продемонстрировать другой стороне свою решимость и
устойчивость своей позиции. Во-вторых, вы проверяете, обладает ли
другая сторона подобной решимостью и устойчивостью позиции. Втретьих, определите, может ли другая сторона пойти на какие-либо

дополнительные уступки, чтобы выйти из мертвой точки. В-четвертых,
мертвая точка демонстрирует представителям вашей стороны, что,
возможно, вы достигли «конца пути» (добились всего, что было в
ваших силах, и больше ничего уже нельзя отыграть). И, в-пятых,
мертвая точка изменяет скорость переговоров, что может повысить
степень вашего контроля над процессом.
Мертвые точки полезны, поскольку демонстрируют позицию
другой стороны и сковывают ее в этом положении. Так, я могу сказать
оппоненту: «Если вы не согласны платить $10 000, то сделка не
состоится — я ухожу». Если он остается непоколебим, мне приходится
уйти. Хотя это вовсе не означает, что переговоры окончены, —
мертвую точку можно преодолеть. Но я выяснил, что для
представителя другой стороны $10 000 важнее, чем будущее сделки.
Так что и моя, и его позиции становятся более понятными.
Если другая сторона действует в жестких временны́ х рамках,
мертвая точка для нее — настоящее стихийное бедствие. Поэтому если
вы решите, что переговоры зашли в тупик, то получите явное
преимущество, поскольку жесткие временны́ е рамки вынудят
представителей другой стороны что-либо предпринять. Они могут
либо позволить сделке сорваться и не придавать значения
эмоциональной и денежной цене своих временных вложений, либо
пойти на новый компромисс, чтобы склонить вас изменить позицию.
Если мертвая точка — это ваше стратегическое решение, то
улыбайтесь и будьте приятным собеседником. Просто скажите другой
стороне, что не можете пойти на ее предложения. Тем самым сможете
сохранить лицо, если в дальнейшем передумаете. Например, вы
заводите переговоры в мертвую точку, так как полагаете, что кто-то
другой может согласиться на более выгодные для вас условия. Если в
дальнейшем обнаружите, что первое предложение все-таки было
лучшим из всех возможных, вам захочется вернуться к первым
переговорам. Никогда не сжигайте за собой мосты, не говорите фраз
типа «Я не стал бы иметь с вами дело, даже если бы вы один остались
на всей Земле». Лучше сказать что-нибудь вроде «подумайте еще и,
если передумаете, звоните». Такое прощание позволяет оставить дверь
открытой, на случай если захотите вернуться.
Создание мертвой точки может быть полезно, когда вы
подвергаетесь критике представителя своей стороны. Скажем, хотите

купить дом, продавец после переговоров требует за него $400 000, и вы
полагаете, что это самая приемлемая цена. Но ваша жена заявляет:
«Думаю, продавец согласится и на $350 000». В такой ситуации я
говорю продавцу: «Я готов предложить вам не больше $350 000».
Продавец отвечает: «Я говорил вам, что хочу $ 400 000 — и ни центом
меньше. Если вас это не устраивает, я продам дом кому-нибудь
другому». Теперь я проверил устойчивость позиции продавца и убедил
жену в том, что, если она хочет получить этот дом, придется заплатить
$400 000.
Вы получите огромное преимущество в ведении переговоров,
если поймете, что, когда имеете дело с крупной компанией, мертвая
точка работает на вас. Большинство людей полагают, что крупные
компании имеют все переговорные преимущества, но это не так.
Прежде чем крупная компания примет решение о совершении сделки,
эта сделка должна быть одобрена на многих уровнях. Такая компания
подобна гигантскому океанскому лайнеру: начав движение в
определенном направлении, повернуть может только с большим
трудом. В большой компании мертвые точки ненавидят, поскольку они
стопорят заключение сделки, которую одобрили ее руководители, и изза них приходится еще раз собирать всех людей, вовлеченных в
процесс принятия решения. Они связывают людям руки и не дают уже
одобренной сделке свершиться. Используя в ходе переговоров эти
познания, вы всегда сможете заставить пойти на уступки более
крупных, богатых, влиятельных переговорщиков — просто потому, что
им неудобно объяснять своим менеджерам, почему сделка идет не так
гладко.
Например, крупная компания-девелопер собирается выстроить
здание под свой филиал, а у вас есть два участка в интересующем ее
месте. Допустим, этот девелопер уже договорился обо всех деталях с
другими землевладельцами и выторговал выгодную цену. Но вам
известно, что, когда в данном районе появятся дороги и другие
элементы инфраструктуры, земля здесь будет цениться гораздо выше.
Хотя предварительное соглашение о цене уже было достигнуто, вы
можете завести переговоры в мертвую точку, потребовав за свои
участки больше. Ваша мертвая точка действует эффективно, поскольку
вам известно, что девелопера поджимают сроки, установленные
городской администрацией, что его работа связана с деятельностью

субподрядчиков и поставщиков, а также кредиторов и что ваши
участки являются важной частью процесса планирования. Если будете
твердо стоять на своем, то, без сомнения, сможете договориться о
более выгодной для себя цене; но будьте осторожны — не
переигрывайте.
Вы всегда можете выйти из мертвой точки, хоть люди и считают,
что раз переговоры зашли в тупик, то сделка не состоится. Это не так.
Как вы сейчас увидите, можно преодолеть мертвую точку несколькими
способами.
Во-первых, вы можете отложить принятие решения по пункту,
который спровоцировал мертвую точку, и перевести разговор на
другую тему. Например, можете сказать: «Допустим, мы договорились
о цене; что нам еще осталось обсудить?» Как правило, представители
другой стороны с готовностью отходят от неприятной темы и
концентрируют внимание на других вопросах, разрешить которые
гораздо легче. Если так и происходит — это значит, что вы опять
вернулись на путь дружественных переговоров. Уладив мелкие
вопросы, вы говорите: «Ну вот мы и договорились обо всем, давайте
вернемся к нашей цене». Враждебность, сопутствующая мертвой
точке, исчезла, и вы можете в атмосфере, благоприятной для принятия
решения, которое удовлетворило бы всех, искать способ
урегулирования оставшейся проблемы. Если хотите преодолеть
мертвую точку, заговорите о чем угодно, кроме вопроса, ее
породившего.
Второй способ: можно пойти на ничтожные уступки и попросить
того же от другой стороны. Дальнейшее обсуждение возродит
переговорный процесс.
Третий способ: попробуйте неофициально найти путь к
разрешению проблемы, обратившись к персонам иного (например,
более высокого) уровня. Они не присутствовали при переговорах в
момент возникновения мертвой точки и, возможно, будут готовы
выступить в роли миротворцев.
Преодоление мертвых точек связано в первую очередь с
усмирением своего эго, которое легко может разыграться в пылу
переговорной борьбы. Если понимаете человеческую натуру, для вас
не составит особой сложности придумать выход из мертвой точки. В
следующей главе будет более подробно говориться о человеческой

натуре и о том, как ею пользоваться для более успешного ведения
переговоров.

Глава 4
Будьте образцовым продавцом:
разрабатывайте смелые решения
проблем и умейте убедить
представителей другой стороны, что
они получат больше, чем ожидали

Именно человеческая натура определяет все переговорные удачи
или неудачи. Поэтому для оптимизации переговоров очень важно ее
понимать. Когда между людьми возникают связи и они становятся
друзьями — или когда заходят в тупиковую ситуацию и становятся
врагами, — изменить это невозможно.
В главе 1 я рассказывал о том, какие добрые отношения
установились между Дональдом Трампом и Леонардом Кэнделлом,
когда Кэнделл предоставил Трампу условия аренды, необходимые для

постройки Trump Tower. Кэнделл оценил мою работу над этим
проектом. С момента заключения сделки и до самой своей смерти он
был моим клиентом. В 1987 г. я оставил активную юридическую
практику и прекратил сотрудничество с Трампом. Но для завершения
постройки Trump Tower Дональду нужно было, чтобы Кэнделл оказал
ему одну услугу. Я, как юрист Кэнделла и бывший юрист Трампа,
оказался в затруднительном положении. Согласно проекту одна из
колонн, поддерживающих Trump Tower, должна была частично
разместиться на земле, принадлежащей Леонарду, и Дональд попросил
меня получить для него право поставить ее там. Леонард спросил
меня: «А что, Джордж, если я дам ему такое право, на мне это как-то
отразится?» Я ответил: «Да нет, просто Трамп сможет установить
колонну на 32 фута ниже поверхности земли, нарушив линию раздела
собственности». На это Кэнделл сказал: «Дональд всегда был честен
со мной — выдайте ему разрешение». Так Дональд получил
необходимое ему разрешение, не заплатив ни цента.
Но вскоре он позвонил мне вновь и сказал: «Мне придется
передвинуть эту колонну дальше на землю Кэнделла. Ты можешь
получить от него разрешение на это?» Из плана, высланного мне
Дональдом, явствовало, что колонна не просто захватит участок
Кэнделла, но будет целиком стоять на его земле, а это уже совсем
другое дело. Когда я передал Кэнделлу пожелание Трампа, он ответил:
«Джордж, если бы я хотел, то содрал бы с Дональда за это разрешение
миллион, а то и два. Но он всегда был джентльменом, и мне нравится
иметь с ним дело. Дайте ему разрешение бесплатно».
Убеждение Кэнделла было верным. Просто из любопытства я
сказал Дональду: «Я могу получить для тебя разрешение, но оно
обойдется тебе в $2,5 млн, ладно?» В своем обычном стиле ведения
переговоров Трамп ответил: «Джордж, на самом деле мне не так уж
важно, чтобы колонна стояла именно там. Так что за $2,5 млн я
поставлю ее где-нибудь в другом месте». Я парировал: «Дональд,
человек, с которым ты разговариваешь, — это я, Джордж, и я
прекрасно знаю, что городские власти настаивают на том, чтобы ты
расширил атриум. Еще я знаю, что колонна, которую ты собираешься
установить на земле Леонарда, поддерживает целый угол твоего
здания. Нам обоим известно, что тебе это очень нужно». После
длительной беседы Дональд неохотно согласился выплатить $2,5 млн.

И вот тогда я сказал ему, что Кэнделл готов дать разрешение
совершенно бесплатно. Дело в том, что взаимоотношения, которые
сложились у Кэнделла и Трампа, не были обычными отношениями
соседей, людей, инвестирующих средства в недвижимость, и
участников переговоров. Их отношения базировались на дружбе и
доверии.
Кэнделл оказал Трампу даже еще большее доверие. Он владел
также землей в Манхэттене по адресу Сентрал-парк-саут, 112. Эта
земля была сдана в долгосрочную аренду человеку по имени Джон
Коулман. Кэнделл часто спорил с Коулманом и полагал, что тот
недостоин доверия. Однажды Кэнделл сказал мне: «Джордж, попроси
Дональда следить за тем, чтобы Коулман не совершил никаких
действий против меня, а если возникнут проблемы, чтобы Дональд
защитил мои интересы и интересы моих детей и внуков». В обмен на
согласие блюсти интересы Кэнделла Дональд получил свой процент от
рентного дохода, который будет генерировать данный объект
собственности по истечении срока нынешней аренды. Трамп получил
права на 15% суммы, на которую новая арендная ставка будет выше
текущей. Кэнделл знал: поскольку их с Трампом связывают давние
добрые отношения, он может быть уверен, что Дональд будет честно
отстаивать его интересы. Кэнделл всегда был готов платить за то, что
имел, и в данном случае он платил за свое спокойствие.
Поскольку человеческая натура играет важную роль в любой
сделке, Дональд Трамп обычно в начале переговоров беседует с
представителями другой стороны, пытаясь узнать, что для них важно.
А определив устремления другой стороны, старается направлять на
них свои усилия. Пока обе стороны не имеют возражений против того,
что им предлагается, переговоры продвигаются успешно. Это и есть
основа переговоров в стиле Трампа.
Самое главное — чтобы в результате переговоров все ощутили
хоть какое-то удовлетворение. Вы должны придумать наилучший
способ добиться этого. Удовлетворив представителей другой стороны,
вы сами тоже будете удовлетворены.
Первое, что вы должны знать о психологии ведения переговоров,
— легко продать нечто уникальное или исключительное. Это аура
эксклюзивности, о которой я говорил ранее. Вам следует работать над
ее созданием в сознании окружающих. Безразлично, что именно вы

продаете, — успех зависит от вашей способности создать и
поддерживать эту ауру. Если предлагаете что-то, чего представители
другой стороны больше нигде не купят, ваша позиция становится
гораздо более прочной.
Это правило распространяется на все виды сделок. Неважно,
стремитесь ли вы получить работу, продать дом или приобрести
холодильник — во всех ситуациях поможет аура вашей собственной
эксклюзивности, иначе говоря, ваша способность убедить людей в том,
что у вас есть именно то, что им нужно. Помните и соблюдайте
правила, о которых речь пойдет ниже.
Люди хотят того, чего не могут получить, или же того, чего хочет
кто-то еще
Скупость и зависть движут многими. Вспомните уроки
классического кинофильма «Гражданин Кейн», где немыслимо
богатый человек в итоге разрушил всю свою жизнь из-за какой-то
мелочи, которую не смог получить в детстве. Можно многое вынести
из этой ситуации.
Если действительно хотите зацепить клиентов, вывесьте надпись
«Продано». Эффективность ее воздействия зависит от количества
людей, которые попытаются купить ваш товар. Чем неистовее
становится торг, тем больше крепнет в каждом из покупателей
убеждение: «Раз так много людей хотят эту вещь, то я должен ее
купить». Когда у вас появляется возможность создать атмосферу
аукциона, не упускайте ее.
Людей смущает необходимость принимать слишком много
решений
На самом деле вы можете сделать так, чтобы человек не принял
никакого решения, — для этого нужно дать ему слишком много
информации или представить на рассмотрение слишком много
предметов за раз. Сложность пугает людей, а страх, как правило,
обращает их в бегство. Если заставлять индивида принять
одновременно слишком много решений, он может принять решение не
принимать никакого решения. Попытайтесь-ка заставить какую-нибудь
даму проглотить таблетку величиной с мяч для гольфа. Если дать ей
эту таблетку целиком, дама подавится. Но если поделите таблетку на
маленькие кусочки и будете давать пациентке понемножку на
протяжении долгого времени, она проглотит всю дозу и даже не

догадается о размерах. При планировании переговоров старайтесь
определить наилучшие моменты для поиска решения по
определенным пунктам и заводите разговор о каждом из них в
надлежащее время. Ведя переговоры неспешно, вы можете спрятать
проблемные моменты среди тривиальных вопросов.
Люди поддаются ауре законности
Рассмотрим более пристально почти гипнотическое воздействие
этого явления — ауры законности, — о котором я говорил выше. Вы
можете говорить людям совершеннейшую ахинею, но если
произнесете ее авторитетно, так, как будто сами в это верите, а еще
лучше, если это будет напечатано на листе бумаги, похожем на
официальный документ, то тем самым вы породите ауру законности,
которой люди доверяют. Чем больше и живописнее говорящий врет,
тем больше ему верят. Ведь мы, американцы, поверили, когда
президент Буш и другие заявили нам, что Саддам Хусейн имеет в
своем распоряжении оружие массового поражения, спонсирует
терроризм и для защиты Соединенных Штатов необходимо
немедленно что-то предпринять. Можно ли найти более наглядный
пример? Конгресс и население Америки попались на этот крючок. Для
того чтобы узнать правду, нам потребовались три года, тысячи жизней
и миллиарды долларов. А ведь все казалось подлинным. Давайте
рассмотрим другие примеры, с которыми мы сталкиваемся
практически ежедневно.
Скажем, в магазине вы видите следующий ценник: «Обычная
цена в рознице $500 — наша цена $350». Вы полагаете, что вам
предлагают сэкономить $150, так что это выгодная сделка. Но откуда
же взялась цена $500? Кто выдумал эту цену? Она кажется подлинной
потому, что написана на ценнике, а люди склонны верить буквам.
Написанное слово несет ауру законности.
Допустим, вы читаете статью в серьезной газете. Вы склонны ей
верить, потому что она размещена, например, в Times. В
действительности это лишь интерпретация событий корреспондентом
или репортером. Но даже несмотря на то, что крупнейшие газеты
неоднократно были замечены в различных проступках, мы все равно
склонны верить всему, что в них написано. Вот она — реальная сила
прессы.

Тот же принцип работает в случае с телевидением. «Я верю этому
— про это рассказывали по телевизору». А на самом деле вы
подверглись гипнотическому воздействию ауры. Так что, если сможете
создать ауру законности вокруг ключевых пунктов своих переговоров,
это принесет вам пользу.
Необычный, но наглядный пример использования ауры
законности был представлен мне молодым продавцом, нанятым
строительной компанией для демонстрации образцового здания,
построенного около моего дома. Этот продавец пришел в дом-образец
ранним утром того дня, на который было назначено рекламное шоу. Во
время обхода он обнаружил, что подвал был почти на фут затоплен
водой, — а потенциальные покупатели были уже на подходе. «Ну и что
же ты сделал?» — спросил я его. Он ответил: «Достал линейку,
погрузил ее в воду и мелком отметил на ней уровень, а потом положил
ее возле лестничной площадки». Я был заинтригован и спросил: «А
что ты сделал, когда потенциальный покупатель оказался в доме?» Он
с улыбкой сказал: «Когда они заглянули в подвал, то пришли в шок от
того, что там было столько воды, и спросили меня о причине этого
явления. Я им ответил, что строитель решил доказать
водонепроницаемость фундамента и наполнил подвал водой. Затем я
взял линейку, сунул в воду и продемонстрировал, что уровень воды
совпадает с меловой отметкой. „Вот видите, — говорю им, — ни капли
не просочилось наружу!“» Конечно, его поступок следует признать
неэтичным, и я никому не советую так поступать, но кого из нас не
убедила бы аура законности, порожденная хитроумным продавцом? Я
бы ни на секунду не усомнился, да и никто из потенциальных
покупателей тоже. Не судите парня слишком строго — сразу по
завершении дня открытых дверей он обратил внимание строителей на
проблему текущего фундамента. Специалист вырыл в фундаменте яму
и обнаружил, что образцовый дом был установлен прямо посреди
русла подземной реки, вздувшейся после выпадения необычно
большого количества осадков. Затем в этом, да и в других домах
данного типа были установлены водоотливные насосы, чтобы не
допустить возникновения подобной проблемы в будущем. Так что в
результате действий продавца покупателям достались дома более
высокого качества.

Я рекомендую использовать ауру законности всякий раз, когда вы
можете это сделать, не нарушая этических норм, и не попадаться на
аналогичные действия противоположной стороны.
Полезно метить высоко и сдерживаться
Научитесь сдерживаться. Не следует высказывать свое самое
выгодное предложение слишком рано или с самого начала идти на
множественные уступки. Чтобы заключить сделку на максимально
выгодных условиях, нужны терпение и способность мыслить
стратегически.
Допустим, вы пришли в мебельный магазин и обнаружили там
отличный комплект мебели для спальни; он стоит $4000, вы полагаете,
что цена вполне справедливая, и готовы ее заплатить. Но
демонстрировать свои чувства продавщице было бы ошибкой.
Рассказав о своих впечатлениях, вы проиграете переговоры. Может, вы
и заставите ее пойти на какие-то незначительные уступки, но на
большие — едва ли. Вам лучше сказать продавщице: «Цена этого
комплекта мебели слишком высока, к тому же это не совсем то, что я
хотел. Я бы, может, и подумал о нем, если б цена была не такой
высокой». Такое заявление дает старт совершенно иным переговорам.
Продавщица спрашивает: «А сколько вы готовы за него заплатить?»
Вы отвечаете: «Около $2000». Она возражает: «Я при всем желании не
смогла бы продать вам его так дешево, но, может быть, вас устроит
цена $3600?» И вот теперь вы задействуете один из отличных
переговорных методов, имеющихся в вашем арсенале, и говорите:
«Для начала неплохо, но вы могли бы предложить что-нибудь
получше». Таким образом вы в итоге можете довести цену до очень
приемлемой. А после этого неплохо будет заявить продавщице: «С
вами так тяжело торговаться. Я бы хотел заплатить гораздо меньше, но
придется купить по такой цене». Тем самым вы породите в ее сознании
чувство удовлетворенности — необходимый элемент любых
переговоров.
Люди боятся тех, кто их в чем-то превосходит
Человеческая натура вредит нам по-разному. Например, люди
боятся попадать в ситуации, когда, как им кажется, у представителей
другой стороны больше денег, или власти, или опыта. Люди считают,
что не смогут противостоять «старому специалисту» или кому-то, у
кого больше опыта, власти или силы. Если вас страшит перспектива

вступления в переговоры с конкретным человеком, постарайтесь
преодолеть себя и пообщаться с ним с глазу на глаз. Смысл тут в том,
чтобы между вами установились личные отношения и возникло
взаимопонимание. Если, например, он матерится, вы можете найти с
ним общий язык, делая то же самое. Если же он утонченный
интеллектуал, вам нужно избрать соответствующий стиль поведения.
При этом люди точно так же ощущают себя не в своей тарелке,
если им кажется, что вы их в чем-то превосходите. Они обычно
предпочитают иметь дело с равными, и если дадите своему
собеседнику почувствовать, что вы такой же, как и он, то будет гораздо
проще решать с ним возникающие проблемы.
Разумно быть немногословным
Не забывайте — не все в жизни таково, каким кажется. Люди
могут играть в молчанку, чтобы добиться от вас большего, причем в
эту игру можно играть и вдвоем.
Так, мы обычно считаем, что человеку, говорящему с
откровенным иностранным акцентом, следует все объяснять простыми
словами. Но часто это необязательно. Некоторые с успехом
используют свой акцент, чтобы получить огромное преимущество в
переговорах. Не говорите с людьми как с маленькими и не выдавайте
им больше информации, чем собирались.
Вместе с тем вы тоже можете иногда промолчать с пользой для
себя. У каждого из нас случается, что какая-то девушка говорит с нами
свысока, доводя до бешенства. Но зачем демонстрировать это — пусть
себе объясняет свою позицию. Сделайте вид, что ничего не понимаете.
Пусть она считает вас неразговорчивым — вы сможете получить
огромный объем информации, не произнося ни слова. Иногда умнее
всего просто молча слушать. Чем меньше говорите вы и чем больше
говорит другая сторона, тем умнее вы становитесь. Этот прием
отлично использовал Сол Голдман, воротила нью-йоркского рынка
недвижимости, обладавший внешностью простого крестьянского
парня, за которой скрывался острый ум переговорщика. Мы с ним
оказались в офисе продавца, намереваясь купить офисное здание за
$15 млн наличными — Сол считал это справедливой ценой. Он
спросил продавца: «Сколько вы хотите за это здание?» Тот ответил:
«$15 млн наличными». Голдман, повысив голос почти до крика,
переспросил: «Чего⁈». Это прозвучало так, словно он не представляет,

как цена может быть такой высокой. Продавец взглянул на обиженное
лицо Сола и сказал: «Ну, может, это и многовато — я готов скинуть до
$14 млн наличными». Голдман еще раз, чуть громче прежнего,
произнес: «Чего ⁈ ». Продавец, решив, что восстановил против себя
Сола, сказал: «Я готов скинуть еще несколько миллионов долларов, но
на условиях ипотеки под 6%». И в третий раз Сол переспросил:
«Чего⁈». Продавец снова сдался и произнес: «Если вы действительно
заинтересованы в покупке этого здания, могу вам предложить и
лучшие условия ипотеки». Я был очарован переговорной тактикой
Голдмана. Он был готов купить это здание за $15 млн наличными, и
продавец изначально требовал именно эту сумму. Но, всего лишь
произнеся трижды «Чего?», Сол получил скидку $1 млн и
предложение условий финансирования, которые можно было счесть
предметом дальнейших переговоров. Да уж, лучше не быть
многословным!
Используйте принцип минимизации усилий Зиффа
Не пренебрегайте важным инструментом ведения переговоров, о
котором я уже упоминал в одной из предыдущих глав. Люди всегда
стремятся достичь цели, затратив минимум усилий. Они не станут
работать больше или проводить какие-то дополнительные изыскания,
когда считают это совершенно лишним. Такое открытие сделал Зифф в
процессе изучения человеческой деятельности. Теперь, когда вам это
известно, вы должны понимать, что, затратив по возможности больше
времени и усилий, сможете выиграть практически по каждому из
основных пунктов переговоров. Это касается любых документов.
Каждый, кто контролирует их написание, контролирует и ход
переговоров. Когда вы составляете документы, другая сторона не
знает, что вы опустили и что внесли, а вы знаете. Читатели обычно
концентрируют все свое внимание на том, что они читают. Им
требуется очень много времени и усилий, чтобы найти пропуски и
заполнить их. Результаты экспериментов, проведенных Зиффом,
доказывают: велика вероятность того, что читатели никогда этого не
сделают.
Все любят халяву
Каждый хороший продавец знает: чтобы заключить выгодную
сделку, зачастую достаточно предложить покупателю что-нибудь
бесплатно. Если вы видели по телевизору рекламные ролики, то

представляете, что я имею в виду. Они обычно разводят нас на
«закажите два и получите третий в подарок». Попавшись на эту
уловку, люди получают три вещи, которые им на самом деле вовсе не
были нужны, — но они же не могли упустить возможность совершить
столь выгодную сделку. Умный переговорщик всегда найдет, из чего
сделать приманку. «Первая выплата — через два года», «гарантия —
год вместо обычных 90 дней», «канистра бензина в подарок» и т.п. В
ходе сложных переговоров о продаже дома за $400 000 строитель
может выиграть день, заявив потенциальному покупателю: «Если
подпишете договор сегодня, я вам установлю бесплатно подлинный
шедевр — микроволновую печь GE». И, пожертвовав в лучшем случае
$200 или $300, заключает сделку. Если бы строитель предложил
снизить стоимость дома на ту же сумму, он бы, вероятно, не достиг
такого результата. Может, это и мелочь, зато в подарок — вот что
запоминается. А долларовый эквивалент при этом не играет роли.
Халява так привлекательна, что люди часто забывают о гораздо более
важных вещах.
Люди считают, что долг платежом красен
Принцип «долг платежом красен» является элементом нашей
культуры, и его можно использовать как эффективный инструмент в
ходе переговоров. Такая концепция коренным образом отличается от
халявы; это обмен по принципу «Если я делаю что-то для вас,
например уступаю по одному из пунктов переговоров, то и вы должны
сделать что-нибудь для меня». Чтобы более эффективно использовать
данную методику, составьте список всех открытых вопросов, прежде
чем уступать хоть по какому-нибудь из них. Не информируйте
представителя другой стороны о том, какие аспекты для вас важны, а
какие нет. Перечислив их все, обратитесь к оппоненту: «Если мы
достигнем договоренности по всем этим вопросам, сделка состоится?»
Если последует отрицательный ответ, вносите в перечень все новые и
новые пункты, пока не дождетесь положительного ответа. Мысленно
выстройте все эти пункты в порядке важности. Начинайте с наименее
важных для вас вопросов. Нужно энергично торговаться по каждому
пункту и в конце концов с неохотой уступать. Перемежайте не столь
важные пункты действительно значимыми и по ним тоже ведите
борьбу.

Разница между хорошим и слабым переговорщиком состоит в
том, что хороший, уступая по незначительным пунктам, выигрывает
по основным. Мысль о том, что «долг платежом красен», побуждает
представителей другой стороны идти на ответные уступки, но вовсе не
обязательно, что это будет обмен равноценными уступками или что это
будет обмен одного пункта на один. Уступив по пяти пунктам, которые
абсолютно не важны для вас, вы можете облегчить себе переговоры по
тому единственному, который важен. Просто скажите: «Я уступил вам
по пяти последним пунктам, будьте же справедливы — пусть этот
будет моим». Такая методика работает, только если вы маскируете свое
желание уступить по незначительным вопросам, придавая им равное
или даже большее значение, чем важнейшим вопросам, по которым
хотите выиграть. Если будете так поступать, то достигнете
ошеломляющих результатов.
Призовите себе на помощь силу простых решений
Все знают, как просто поддаться на привлекательность простых
решений, но вы должны быть осторожны и тщательно взвешивать, как
и когда следует использовать этот принцип. Предлагайте простые
решения, если они вам выгодны. Вот для примера четыре
утверждения, которые подходят для принятия простых решений.
«Давайте разделим разницу». Вы предложите это простое
решение, только когда вам это будет выгодно. Допустим, вы ведете с
кем-то переговоры о цене. Вы хотите заплатить за некий предмет
$20 000, а продавец требует $30 000. На самом деле вы готовы
заплатить и $25 000, но скрываете это. Когда в ходе переговоров
продавец намекает, что удовольствуется и $26 000, можете сказать:
«Вот смотрите — я хочу заплатить $20 000, а вы просите $26 000.
Давайте разделим разницу». Вероятность того, что сделка состоится
при цене $ 23 000, очень велика, поскольку это выглядит как решение,
справедливое для обеих сторон.
«Давайте обсудим это позднее». Иногда во время переговоров
возникают горячие споры, атмосфера накаляется, и обе стороны
окапываются, не идя ни на какие уступки. Значит ли это, что выхода
нет? Нет, не значит. А значит ли это, что вам не следует проявлять
настойчивость и пытаться решить вопрос прямо сейчас? Да. Лучше
спокойно предложить отложить решение и заняться другими, не столь

спорными пунктами. И надеяться, что к тому моменту, когда вы
вернетесь к спорному вопросу, многие другие вопросы уже окажутся
решены, «временны́ е вложения» возрастут и среда станет в большей
мере способствовать достижению дружеской договоренности.
«Пусть решение примет кто-то другой». Этот ход является
простым, поскольку снимает ответственность за принятие решения со
всех сторон, находящихся на линии огня, и на некоторое время
избавляет их от неприятной обязанности. Например, если вы с вашим
оппонентом не в силах разрешить какой-то спорный момент, можно
сказать: «А почему бы вам не переадресовать эту задачу своему боссу
— пусть он решает». Такая тактика дает вашему партнеру
возможность привлечь к процессу принятия решения представителя
своей команды, не посвященного в то, что происходило на переговорах
ранее. Я не говорю, что вы должны будете обязательно одобрить
решение, принятое дополнительным участником, на которого
возложили роль арбитра, но, если вы отвергнете это решение целиком
или частично, тем самым будет положен новый старт переговорам.
«Давайте подойдем к этому вопросу нестандартно». Такая идея —
творческое решение проблемы — обычно приветствуется. Никому не
нравятся мертвые точки, поэтому ваше творческое предложение,
весьма вероятно, вызовет положительную реакцию другой стороны.
Большинство людей неготовы признавать или исправлять
собственные недостатки
Это основной человеческий изъян. Люди, как правило, не в
состоянии правильно оценить собственные способности. Скажем,
некоторые не умеют считать. Если относитесь к их числу, вооружитесь
калькулятором или приведите с собой на переговоры бухгалтера. Тем
самым вы защитите свое слабое место. Другие не могут быстро читать
и понимать документы. Если это относится и к вам — даже не
пытайтесь прочесть сложный документ за пять минут под давлением.
Лучше скажите: «Я должен сначала показать это своему юристу, а
потом с вами свяжусь». Люди редко прибегают к такого рода
самозащите. Они очень не любят выглядеть неидеальными, они
страдают от своих изъянов и стараются их скрыть, поскольку не
готовы допустить, что в чем-то нехороши. Они не хотят
демонстрировать свои слабости другой стороне. Вы можете

использовать их недостатки. В подобном поведении нет ничего
незаконного или аморального — раз люди хотят вести переговоры так,
словно у них нет никаких недостатков или дефектов, это их решение, и
вы должны принять его.
Люди ценят тех, кто готов признать свои ошибки
Когда вы говорите «Я ошибался», это всех обезоруживает.
Скажем, я, будучи строительным подрядчиком, заявляю вам, что
произведу реконструкцию согласно вашим пожеланиям за $120 000. А
высылая вам готовый контракт, забиваю в него цену $140 000. Вас,
конечно, расстроит такое число, и первой реакцией будет: «Как это вы
подняли цену — мы ж договорились!» Чтобы не вызвать у вас
враждебных чувств, я призна́ юсь: «Честное слово, ошибся. Я не
принял в расчет, что цена мрамора и других необходимых материалов
повысилась».
Что можно сказать на это? Я растопил лед. Когда кто-то, кому вы
доверяете, признает, что совершил ошибку, это воспринимается как
проявление силы характера, и люди склонны прощать такие
проступки. Вы не захотите воспользоваться своим преимуществом над
человеком, признавшим ошибку. Например, что бы вы сказали
человеку, который изменил условия контракта, но говорит вам: «Я
допустил оплошность. Если вы будете настаивать на прежних
условиях, мне это будет стоить работы!» Когда другая сторона готова
признать свою ошибку, люди, как правило, с большей легкостью
примут изменение условий. Используемая соответствующим образом,
технология признания своих ошибок может быть мощным
инструментом ведения переговоров.
Большинство людей подвержены синдрому крайнего срока
Все мы живем в рамках крайних сроков. Мы должны вставать в
определенное время, чтобы к назначенному часу приходить на работу.
15 апреля — крайний срок подачи декларации о доходах, и миллионы
людей заполняют свои декларации именно в этот день. Некоторые
крайние сроки очень важны, другие — нет. Но люди склонны верить в
то, что должны принимать решение перед каждым крайним сроком, и
страдают, когда им это не удается.
Разумный переговорщик понимает, насколько важен крайний срок
для любого участника переговоров. Если время поджимает, сделка
кажется чрезвычайно важной. Допустим, я говорю вам: «Мы должны

завершить сделку сегодня, поскольку я улетаю сегодня рейсом 15:30.
Так что в 14:15 я вас покину». И вы можете согласиться на что-нибудь
такое, на что обычно не соглашаетесь, поскольку у вас не выходит из
головы мой крайний срок и это ставит вас в весьма невыгодное
положение. На самом деле ни на какой самолет я не спешу, просто
давлю на вас, чтобы вы действовали быстрее. Человек, который верит
в то, что должен успеть уложиться в некий срок, находится в очевидно
невыгодном положении — особенно если другая сторона осведомлена
об этом сроке.
Люди действуют согласно принципу вложения времени
Любой, кто достаточно долго поработал над сделкой, вложился в
нее психологически, а возможно, и материально, потратил
определенное количество времени и денег. Безрезультатность
переговоров означает безвозвратную утрату времени и денег. Если
стороны вложили в сделку разный объем времени, та сторона, которая
вложила меньше, имеет преимущество, поскольку в случае
несовершения сделки понесет меньшие убытки. Я рекомендую
хорошую стратегию: вынудить другую сторону вкладывать в
совершение сделки как можно больше времени и денег, а свои расходы
минимизировать. Когда сделка может сорваться, люди обычно
стремятся все-таки совершить ее, дабы оправдать произведенные
временны́ е и денежные вложения.
Люди обычно не в силах преодолеть собственные ограничения
власти
Люди осознают, что действуют в определенных границах.
Наиболее распространенным ограничивающим фактором является
время. Люди постоянно следят за тем, как бы не потерять время. Идея
о том, что время — деньги, отсылает нас к принципу вложения
времени, но связана также с ограничением власти, которое возникает у
человека, когда он не обладает достаточным временем для
эффективного ведения переговоров. Еще одним ограничением власти
является способность выделить деньги в размере, необходимом для
совершения сделки. Когда волнуетесь из-за того, что едва ли сможете
за что-то заплатить, это негативным образом отразится на вашем
поведении в ходе переговоров. Если босс наделил вас полномочиями
купить здание за $500 000, то при приближении цены к $500 000, а тем
более при ее превышении ваше поведение будет чудовищным образом

меняться. Старайтесь изучать ограничения, которыми руководствуется
ваш противник на переговорах, и использовать это знание при
разработке своей стратегии.
Прежде чем завершить тему психологии переговоров, хотелось бы
подчеркнуть, что на любой их стадии можно использовать
одновременно несколько тактических приемов.
Например, допустим, что я автопроизводитель, который
стремится склонить вас, рядового потребителя, к покупке автомобиля
своего производства. Руководствуясь принципом минимизации усилий
Зиффа, я даю вам всю информацию, какая только может понадобиться
для принятия решения в мою пользу. Я расскажу вам о цене продажи,
о расходе топлива, о стандартных и дополнительных функциях (аура
законности), об аналогичных моделях других производителей,
подобрав информацию таким образом, чтобы представить свой
автомобиль в самом выигрышном свете. Я предложу вам
ограниченную партию из 5000 «автомобилей Дональда Трампа» (люди
хотят того, чего жаждут или не могут иметь окружающие). Каждый
покупатель получит специальный жетон (все любят халяву) с
подписью Трампа как свидетельство аутентичности ограниченной
партии машин. Весьма вероятно, что эти психологические принципы
ведения переговоров, задействованные в таком сочетании, склонят
большинство людей заплатить сумму гораздо более высокую, чем они
заплатили бы, не предоставь я им эти стимулы. Придумайте свой
собственный творческий способ совместного использования
тактических приемов, когда в следующий раз будете вести переговоры.

Много лет тому назад я узнал, что информация, полученная от
стороны, не участвующей в переговорном диалоге, дает огромное
преимущество. Если знаете что-то, что неизвестно представителям
другой стороны, или, что еще лучше, обладаете информацией, которую
они хотели бы от вас скрыть, это полностью меняет картину.
Давным-давно, в 1960-х гг., я был представителем двух
крупнейших инвесторов в недвижимость в Нью-Йорке — Сола
Голдмана и Алекса Ди Лоренцо — младшего. В конце сентября они

купили у Уильяма Зекендорфа — старшего право операционной
аренды на Graybar Building — большое 30-этажное офисное здание
напротив Grand Central Terminal. Билл Зекендорф возглавлял Webb
Knapp — открытое акционерное общество, которое было крупнейшим
девелопером и собственником недвижимости с обширными и
разнообразными интересами. Мои клиенты приобрели право
операционной аренды за $4 млн и физически взяли на себя управление
зданием; но всю эту сделку предварительно должна была одобрить
страховая компания, арендовавшая землю под этим зданием.
Зекендорф передал нам право операционной аренды без согласия
страховой компании со словами: «Не беспокойтесь — я получу их
согласие. Если по какой-то причине не смогу сделать этого до 31
декабря, то верну вам ваши $4 млн плюс $400 000 неустойки». Я
проследил, чтобы это условие было включено в договор о продаже.
Поскольку Webb Knapp являлась крупной акционерной компанией, а
Зекендорф имел безупречную репутацию, мы приняли условия аренды
и заплатили ему $4 млн. Мы не сомневались, что получим
необходимое согласие: ведь размер неустойки был очень велик.
Когда я вел переговоры с Зекендорфом, он говорил, что получение
согласия — сущая формальность и не может вызвать никаких
затруднений. Я постоянно допекал его расспросами об этом
соглашении, а он обычно отвечал: «Джордж, землей владеет огромная
страховая компания, у меня отличные отношения с лицами,
принимающими в ней решения, но, чтобы покончить со всей этой
бумажной волокитой, им нужно время». В течение некоторого периода
я это терпел, но в конце концов начал недоумевать: «Нужно всегонавсего простое согласие, на это не требуется столько времени». 15
ноября, всего за 45 дней до крайнего срока 31 декабря, меня начали
терзать подозрения. Поэтому (хотя Зекендорф ясно давал мне понять,
что делать этого не стоит) я напрямую связался с представителем
страховой компании и, назвавшись юристом Голдмана, спросил, как
обстоят дела с нашим одобрением. Мне ответили, что 15 сентября банк
послал Зекендорфу письмо, в котором говорилось, что он не дает
согласия и, если право операционной аренды не будет передано от нас
обратно Зекендорфу до 31 декабря, банк объявит о невыполнении
обязательств и потребует немедленного расторжения договора.

Это знание придало мне огромную силу, и я понял, как нужно
вести себя с Зекендорфом. Теперь я знал: все, что он говорил нам,
было ложью, и сделка в опасности. Самое главное — я узнал, что
Зекендорф умышленно скрывал от меня и моих клиентов весьма
важную информацию. Было очевидно, что доверять ему больше
нельзя. Я немедленно приступил к созданию новой переговорной
среды, в центре которой было аннулирование сделки и получение от
Зекендорфа $4,4 млн — с неустойкой, которую он согласился
заплатить. Когда я рассказал о том, что узнал, Солу Голдману, он
позвонил Зекендорфу и настоял на немедленной встрече с ним в его
офисе. На этой встрече Голдман потребовал от Зекендорфа немедленно
вернуть вложенные $4 млн. Зекендорф сказал: «Сол, я признаю, что
должен тебе деньги, но у меня нет $4 млн». Зекендорф считал, что
Голдман пойдет на компромисс. Однако жестоко ошибался.
Спокойным голосом Голдман произнес: «Билл, как бы мне ни было
неприятно потерять $4 млн — я переживу это. Но ты ведь знаешь
телепередачу „Новости этого дня“? Так вот, сегодня вечером в ней
будут рассказывать, что компания Webb Knapp обвиняется в
преступном обмане. Если мы не уладим это дело, я прямо отсюда иду к
окружному прокурору. Я спущу твою компанию в канализацию, ваши
акции не будут стоить ни гроша. Так что вы больше не сможете никого
обманывать». Билл Зекендорф лишь взглянул на выражение лица Сола
Голдмана, потом повернулся ко мне и сказал: «Джордж, я наконец
встретил достойного соперника, но вот какая мысль пришла мне в
голову: Сол, может быть, вы согласитесь взять арендные права на
Chrysler Building вместо Graybar?» Сол ответил: «Конечно, если это
выгодно». На следующий день у меня в руках был контракт,
удостоверяющий обмен. В условиях было прописано, что Зекендорф
не может передать свое право аренды Chrysler без согласия Lazard
Freres Co. Я спросил Зекендорфа: «А что произойдет, если вы не
сможете быстро получить это согласие?» Он ответил: «Я дам Солу
$250 000». Ну и угадайте, что произошло? Да-да, Зекендорф не смог
получить и этого согласия.
Пока Голдман и Ди Лоренцо управляли Graybar Building, я успел
заключить несколько договоров аренды с высокими ставками, что
повысило ценность здания. Зная это, Зекендорф сумел заключить
сделку по передаче своих прав операционной аренды другому

девелоперу по более высокой цене. Он сказал Голдману, что выплатит
ему весь долг к полудню 31 декабря, но при этом просил отказаться от
неустойки $250 000 за неудачную сделку с Chrysler Building. Голдман
на это согласился, и, как мне было сказано, все было готово к тому,
чтобы до полудня 31 декабря заключить сделку.
В тот день я в 10:00 пришел в офис Зекендорфа, полагая, что
отдам ему договор аренды на Graybar Building, а взамен получу чек с
банковской гарантией на $4,4 млн плюс оговоренную сумму
корректировок. 31 декабря была пятница. Банки закрывались в 15:00,
и, поскольку к этому часу ничего не произошло, я попросил одного из
юристов Зекендорфа показать мне наш чек с банковской гарантией. На
это мне ответили: «Ой, у нас тут есть банковский представитель, и он
подтверждает все нужные нам чеки в любое время суток». К тому
моменту моя ярость уже не знала пределов, так что я позвонил Солу
Голдману и рассказал о том, что происходит. Он велел мне немедленно
получить с Зекендорфа чек на $250 000 за сделку с Chrysler или уйти.
Я передал это Зекендорфу, и через 10 минут чек на $250 000 был у
меня в руках.
Я вновь позвонил Голдману, и он сказал: «Дай Зекендорфу срок до
полуночи: если к этому времени он даст тебе чек с банковской
гарантией на всю сумму, которую мы требуем, отдай ему чек на
$250 000, если же он тебе ничего не даст — уходи». За немногие тогда
годы моей деятельности я никогда не попадал в такие сложные
ситуации, когда речь шла о миллионах. Единственное, что я знал
наверняка, — что ни Зекендорфу, ни любому из его подчиненных
доверять не следует.
Это был канун Нового года, 18:00, и я попросил своего
подчиненного Эда Спивака закончить это дело вместо меня. Сказал
ему, что иду на вечеринку, но он всегда может мне позвонить, если
потребуется. И предупредил, что оригинал договора об аренде лежит в
портфеле на столе. (Эд не знал, что договор был у меня в кармане, —
вот насколько я доверял нашим оппонентам.) Я велел ему
беспрекословно следовать трем моим распоряжениям: 1) он должен
отдать другой стороне договор об аренде только по получении чека на
$4,4 млн плюс оговоренной суммы корректировок; 2) ему следует
отказываться от любой пищи и любых напитков за исключением тех,
которые принесены в запечатанном контейнере и которые он открыл

собственноручно; 3) если к моменту, когда пробьет полночь, он не
получит соответствующий чек, то должен немедленно уйти.
Позже Эд Спивак поведал мне, что ему несколько раз показывали
чеки с банковской гарантией, но все они были выписаны не на те
суммы. В 23:45 ему предложили подняться по лестнице в помещение,
где покажут чек на должную сумму. Вернувшись обратно в офис, он
увидел, что его портфель лежит не там, где прежде. Он заглянул
внутрь и обнаружил, что договор об аренде исчез. Эд тут же в ужасе
позвонил мне и воскликнул: «Они влезли в мой портфель и взяли
договор, пока я ходил наверх!» Я успокоил Эда, пояснив, что забрал
оригинал с собой, и сказал, что, если потребуется, уйду с вечеринки,
чтобы приехать и покончить с этим делом. Кто-то из сотрудников
Зекендорфа подслушал наш разговор и немедленно попытался
обвинить Голдмана в невыполнении обязательств. Эду продолжали
приносить чеки якобы с банковской гарантией, но, как и прежде, не на
те суммы. В итоге в 00:01 они попытались дать Эду чек на
оговоренную сумму и потребовали от него договор об аренде. Эд
ответил, что его полномочия на осуществление обмена истекли в
полночь, так что он уходит. Эд направился к лифту, но один из
работников Зекендорфа сказал лифтеру: «Если отвезешь этого парня
вниз — ты уволен!» Поскольку спуститься на лифте ему не дали, Эд
прошагал пешком 13 лестничных пролетов, вышел из здания и уехал.
На следующий день Зекендорф позвонил мне и сказал: «Джордж,
у Сола большие проблемы». Я ответил: «Билл, у нас все еще есть
право аренды, так что мы предпримем все необходимые шаги, дабы
примириться со страховой компанией, и потребуем от вас через суд
такой компенсации, которая вас разорит». Он сказал: «Давайте
встретимся в моем доме в Коннектикуте — я все улажу».
Я пришел, и Зекендорф сдержал обещание. 5 января я принес
договор аренды и получил все, что мне причиталось. Рассказываю эту
историю для того, чтобы продемонстрировать, сколь далеко могут
зайти так называемые порядочные люди, когда на карту поставлены
огромные деньги. Эта история также указывает на то, какой силой в
переговорах является знание: обладание важнейшей информацией,
которую другая сторона хочет от вас утаить, помогает разобраться в
происходящем и определить курс действий. Узнав, что один из
представителей другой стороны обманул вас или утаил существенный

факт, вы имеете право больше ему не доверять и использовать все
подручные средства для самозащиты.
В переговорном процессе присутствуют два типа знания — они
весьма полезны, но между ними существуют различия. Это знание
фактическое и знание показное.
Понятно, что чем больше вы знаете, тем лучших результатов
достигнете на переговорах. Тот, кто с самого начала провел
тщательное расследование и обладает реальными фактами в
поддержку своей позиции, явно одержит верх над другой стороной.
Человек, который выяснил все, что можно, о тех, с кем имеет дело,
находится в весьма выгодном положении. Ему известны их сильные и
слабые стороны, даже увлечения, уровень образования и карьерный
путь. Ценностью обладает все, что вы узнаете о другой стороне, сколь
бы незначительным это вам ни казалось.
Фактическое знание таит в себе опасность, когда оказывается, что
оно неверно или неточно. Допустим, требуется продать дом вблизи
Сиэтла. Вы собираете статистическую информацию, отражающую
средние показатели, и приходите к выводу: цены на дома, продаваемые
в Сиэтле, снижаются. Это вовсе не означает, что конкретно ваш дом
дешевеет или что дом в вашем городе либо в соседнем регионе
дорожает. Тут речь идет о средних величинах, которые не всегда
отражают характеристики именно данной собственности. С вашей
стороны было бы ошибкой вести переговоры, полагая, что цена вашего
собственного дома снижается. Статистика должна отражать
специфические характеристики вашего дома. Если хотите продать
лишь один объект на этой территории, то средние цифры по городу не
будут иметь для вас особого значения, хотя, возможно, вам и кажется,
что именно они составляют фактическое знание.
Используемая вами статистическая информация обладает разной
степенью надежности и точности — на это влияют следующие
обстоятельства: принцип формирования выборки, ее размер, степень
объективности проведения исследования. Занося информацию в
разряд фактического знания, будьте осмотрительны.
Вы можете не только провести собственное исследование, но и
получить информацию из целого ряда источников.

Используйте свои собственные опыт и образование. Помните
одну важную вещь: когда другие выражают свое мнение о рыночном
пространстве, их позиции всегда основаны на средних показателях. Но
на переговорах речь идет о конкретных объектах, поэтому весьма
рискованно использовать средние величины — вы ведь работаете не с
рынком в целом.
Если обладаете обширными познаниями, можете спокойно
положиться на собственный опыт. Когда же у вас нет опыта или
образования, необходимого в конкретной ситуации, получите его
откуда-нибудь. Используйте интернет. Опросите как можно большее
число людей — спросите у них совета и узнайте факты, но учитесь
дополнять уже имеющиеся у вас знания надежной информацией.
Обсуждайте соответствующие вопросы со специалистами извне.
Вы обязательно столкнетесь с проблемами, которые выходят за рамки
вашей компетенции. В этом случае следует консультироваться с
внешними экспертами. На переговорах такое происходит постоянно.
Люди советуются с бухгалтерами, адвокатами, финансовыми
аналитиками, а при необходимости и с узкими специалистами в
определенной области. Даже у адвокатов бывает узкая специализация,
так что, сталкиваясь с проблемой, которая выходит за пределы их
компетенции, они советуются с другими адвокатами. Хоть я и считаю
себя человеком, сведущим в сфере недвижимости, но, оказавшись в
новой для себя ситуации, без колебаний обращаюсь к другому юристу,
специализирующемуся в данной сфере. Я не стесняюсь и вам не
советую. Всегда старайтесь найти специалиста, который сможет вам
помочь.
Поговорите со всеми нужными представителями своей стороны.
Большинство людей действуют в рамках ограничений, налагаемых на
них их организациями, супругами или бюджетом. Всем нам известны
эти сдерживающие силы. Но никогда не следует недооценивать тот
вклад в вашу информационную базу, который могут внести другие
люди. Использование иных ресурсов связано не только с цепью
инстанций или одобрением бюджета. Это может быть и простая
передача вам чьего-то знания.
Вам также следует знать, что, когда переговоры оканчиваются
крахом, в этом обычно виноваты представители вашей стороны, а не

противоположной. Важно заблаговременно со всеми переговорить,
чтобы узнать все точки зрения. Это позволит вести переговоры
эффективнее.
Второй тип знания — показное — вещь менее очевидная, но столь
же важная при ведении переговоров.
Если представители другой стороны уверены в том, что вы очень
много знаете о предмете переговоров, то благодаря своей репутации
или использованию специальных терминов можете склонить их к
мысли, что действительно разбираетесь в том, о чем говорите. В
результате они могут отказаться от использования тех или иных
приемов, полагая, что они на вас не подействуют.
Это показное знание — независимо от того, является ли оно
реальностью или лишь видимостью, — позволяет вам выиграть
определенное количество очков благодаря предположениям,
возникающим у представителей другой стороны. Те начинают
относиться к вам с бо́ льшим уважением. Скажем, я прихожу на
встречу, и речь заходит об эксклюзивном праве на аренду. Я могу
сказать: «Я не имею особого опыта работы с эксклюзивными правами,
поэтому должен буду все досконально изучить». Тогда представители
другой стороны немедленно сочтут, что имеют преимущество,
особенно если обладают значительными познаниями в данной
области. Но если я скажу: «Да, я имел дело с несколькими десятками
эксклюзивных прав на аренду, а на заре своей карьеры работал с
талантливым инвестором, который и изобрел эту схему», у другой
стороны сложится совершенно иное мнение. И вот что интересно —
никто не подвергнет сомнению это мое заявление. На самом деле я
могу иметь весьма скудные познания о данной сфере, но едва ли люди
в ответ спросят меня: «А кто же был этот ваш клиент?» или «А каково
конкретное количество переговоров, которые вы провели?». Ничего
подобного — как только я делаю подобное заявление, возникает
презумпция моей грамотности в данном вопросе, которая очень редко
подвергается проверке.
Не забывайте об этом и старайтесь, приступая к переговорам,
держаться уверенно; иногда это все, что от вас требуется. Такова одна
из забавнейших особенностей человеческой натуры. Люди не склонны

сомневаться в сказанном, пока не получат серьезного довода в пользу
обратного. Если заявите, что сведущи в данном вопросе, другая
сторона, скорее всего, вам поверит. Показное знание иногда бывает
более мощным инструментом, чем знание фактическое, но не
забывайте: если другая сторона решит провести слишком глубокую
оценку вашего показного знания, вы можете утратить ее доверие.
Запомните две вещи о показном знании и о том, как его
использовать в качестве переговорного инструмента.
Для того чтобы казаться экспертом в той сфере, по которой
ведутся переговоры, вы не обязаны им быть, особенно если понимаете,
что происходит. Если вы знакомы с людьми аналогичного
темперамента или с ухищрениями, используемыми представителями
другой стороны, это может принести больше пользы, нежели
фактическое знание. Если раньше вам приходилось вести переговоры с
General Motors, то вы будете лучше подготовлены к переговорам с Ford
Motor Company. Вам уже понятна философия таких переговорщиков,
это известный для вас склад ума. Корпорации из одной отрасли имеют
дело с одними и теми же конкурентами и рыночными силами.
Поэтому, ведя с ними переговоры, можете использовать предыдущий
опыт — и имеющуюся у вас информацию общего характера, чтобы
общаться с представителями другой стороны в том ключе, который для
них значим.
Иногда люди, обладающие немыслимыми объемами знаний,
практически ничего не могут сделать, когда переговоры вступают в
критическую фазу. Бывает, что они, сконцентрировав все внимание на
фактах и данных, не в силах осознать, что другая сторона идет на
хитрость. У них есть «мертвые зоны». Они очень глубоко осведомлены
о теме переговоров, но им недостает переговорного опыта. И тут
опять-таки фактическое знание может оказаться менее ценным, чем
знание показное.
В ходе переговоров вы, вероятно, будете полагаться на свой опыт,
полученный в аналогичных ситуациях, но конкретная ситуация может
отличаться от предыдущих чем-то существенным. Никогда две группы
людей не будут идентичными, и далеко не все одинаково реагируют на
одни и те же обстоятельства. Если я заключил за этот год 15 сделок с

недвижимостью и переговоры с вами окажутся шестнадцатыми, для
меня естественно предположить, что ваши действия и реакции будут
аналогичны действиям и реакциям предыдущих 15 девелоперов. Я
скажу себе: «Эта тактика срабатывала в аналогичных обстоятельствах
раньше, с другим оппонентом, — посмотрим, сработает ли она
сейчас». Но что, если данные условия не идентичны прежним?
Обычно в каждой ситуации существует огромное множество
переменных, и все они влияют на поведение и реакции людей.
Возможно, вы больше понимаете в теме переговоров, чем
предыдущие 15 девелоперов, или лучше чувствуете мою тактику. Все
предыдущие девелоперы обращали внимание исключительно на
итоговые показатели. «Сколько денег я получу?» — постоянно
крутилось в их мозгах. Но вы, похоже, больше задумываетесь об
эстетических характеристиках будущего здания. Вы хотите
разрабатывать и воплощать выдающиеся проекты. И это подсказывает
мне, как я должен изменить свой стиль ведения переговоров. В ходе
всех предыдущих переговоров девелоперы не интересовались
местоположением объектов. Они просто хотели самую дешевую
землю,
чтобы
обеспечить
максимально
сжатый
график,
максимизировать оборот и, получив свои прибыли, удалиться, больше
не вспоминая о данном объекте. Я понимал это, и моя переговорная
стратегия была выстроена вокруг долларов и центов. Я знал, что для
другой стороны это самое главное, и, если умудрялся убедить этих
девелоперов, что они заработают кучу денег, то мог склонить их пойти
на уступки и в других областях.
Понятно, что, ведя переговоры с вами, я должен убедить вас, что
расположение земли вполне подходит для того, что вы задумали; что
это гармонирует с тем, как используются прилегающие земли; что
качество воздуха, уровень шума и другие характеристики среды тоже
вполне приемлемы. Проигнорировав эти факторы, я не смогу
рассчитывать на успех в переговорах с вами. Чтобы преуспеть, я
должен изменить стиль ведения переговоров так, чтобы он
соответствовал вашим потребностям; мне нужно понять, что вас
интересует.
В подобных ситуациях я начинаю с информации общего характера
относительно того, как девелопер видит свой проект. Но в
действительности на этом этапе я осознаю, что не все девелоперы

относятся к своим проектам одинаково. Вас не интересует итоговая
сумма, и это поначалу привело меня в недоумение, поскольку я
ожидал, что вы будете таким же, как все. К концу переговоров я,
возможно, даже задам вопрос: «Почему дизайн и эстетика интересуют
вас больше, чем прибыль?» И, возможно, вы ответите: «Я обнаружил,
что вкладывать больше денег в качество проекта приятнее и веселее,
да к тому же и прибыльнее».
Тем самым я расширю свои представления о девелоперах в целом.
Теперь я обладаю более обширными познаниями о представителях
данной отрасли. Это наблюдение — что дизайн иногда бывает важнее,
чем прибыли, — является лишь частью общей картины. К тому же это
весьма поучительно, поскольку меняет мои взгляды (увеличивая мое
знание в целом). Вы тоже заинтересованы в получении прибыли, но
ваш подход подразумевает сочетание прибыли с качеством работы.
Дональд Трамп — отличный образец носителя данной
философии. Всякий, кто хоть раз видел Trump Tower на Пятой авеню,
понимает, что он не ищет легких путей. Общее впечатление от здания
таково, что все оно, снизу доверху, высочайшего качества. Трамп
лично принимал непосредственное участие в его разработке,
поскольку знал, что в итоге от этого будет зависеть его рыночная цена.
Все, что носит имя Трампа, должно быть роскошным. На дизайн
Trump Tower деньги расходовались щедро, но здание оказалось крайне
прибыльным объектом вложения средств.
Вот что вы можете узнать, используя свое показное знание. Вы
хотите непременно быть экспертом в теме переговоров, но обрести это
знание можно различными способами. Фактическое знание и показное
знание позволяют прийти к удивительным выводам, даже если вы
ведете переговоры, подобные тем, что вели уже много-много раз. Если
умеете внимательно и непредвзято прислушиваться к словам
представителей другой стороны, то расширите свои познания. Любой
может что-то узнать от другого человека, и вы, конечно, будете лучше
подготовлены к следующим переговорам и к тем, которые ожидают в
будущем.
Вы обладаете силой в переговорах, если можете в любой момент
заставить себя уйти — на время или навсегда. Это не означает, что

уход навсегда такое уж хорошее решение, если только дело не
безнадежно. Если оно действительно безнадежно, бросайте его и
беритесь за новое. Но разногласия или мертвая точка — это также
возможность создать новые условия сделки, притом еще более
выгодные для обеих сторон. Это касается любых переговоров. Чем
менее вы предвзяты, тем лучших результатов достигнете при
возникновении разногласий.
Такой принцип отлично использовал Дональд Трамп в ходе
переговоров с Macy’s по сделке о выдаче лицензии на коллекцию
мужской одежды под маркой Donald J. Trump Signature Collection.
Macy’s, а именно ее дочернее предприятие Federated, — крупнейший
розничный поставщик одежды для клиентов, которые являются
вероятными покупателями Donald J. Trump Signature Collection. Трамп
хотел убедить представителей Macy’s включить его марку в их
ассортимент, но оставить за собой право продвигать ее и через другие
каналы, а представители Macy’s хотели получить исключительные
права и стать единственной сетью, продающей Donald J. Trump
Signature Collection. В силу огромных размеров Macy’s ее
представители считали, что могут диктовать условия, и собирались
получить исключительные права без каких бы то ни было оговорок.
Как правило, тот, кто намерен продвинуть свой товар на рынок,
будет стремиться к использованию массовой дистрибуции и не захочет
ограничивать себя какой бы то ни было одной розничной фирмой.
Изначально мы полагали, что не станем никому давать
исключительное право. Но когда представители Macy’s начали
настаивать на исключительном праве, нам пришлось изменить свою
позицию — ведь мы хотели задействовать покупательную способность
Macy’s. Однако мы решили, что в обмен на исключительные права
компания Macy’s должна будет выполнить ряд наших условий, таких
как размещение товара в определенном количестве магазинов,
гарантия выделения рекламного бюджета, а также предоставление в
каждом магазине конкретного пространства для демонстрации товара.
Размеры этого пространства и его местоположение в магазинах стали
предметом серьезного обсуждения. Мы хотели, чтобы Macy’s взяла на
себя определенный объем обязательств по выделению пространства,
времени и ресурсов на продвижение нашей линии одежды.
Представители Macy’s отказались от нашей концепции под тем

предлогом, что компания является экспертом в области
мерчандайзинга и мы должны положиться на нее, а не выдвигать свои
условия. Обязательства, которые были готовы взять на себя
представители Macy’s, стали камнем преткновения. В конце концов
Трамп решил, что при совершении сделки иногда приходится
полагаться на свои инстинктивные ощущения. Он поговорил с главой
отдела мерчандайзинга и с генеральным директором Macy’s и,
убедившись, что те сделают для марки все возможное, отказался от
большинства прав управления мерчандайзингом.
Обе стороны, заключив сделку, которая их вполне устраивала,
получили удовлетворение от переговоров, несмотря на то что их
первоначальные позиции претерпели изменения. Трамп проявил
достаточную гибкость и понял, что, предоставив другой стороне
исключительные права, сможет получить нечто такое, чего ранее не
имел. Представители Macy’s осознали ценность исключительного
права на продажу Donald J. Trump Signature Collection и взяли на себя
такие обязательства, на какие не шли никогда ранее.
В ходе любых переговоров могут возникнуть серьезные
затруднения.
В
частности,
некоторые
люди
занимают
бескомпромиссную позицию типа «или так — или никак». Когда
подобное случается, вам нужно найти решение, с которым могла бы
смириться каждая из сторон, и предложить альтернативные варианты.
Что, например, вы можете сказать, когда представители другой
стороны требуют от вас за оборудование $100 000 и их невозможно
переубедить? Возможно, имеет смысл согласиться заплатить эту
сумму, но при этом выторговать более длительный срок выплаты. Что
будет, если вы предложите им по $20 000 в течение пяти лет? Если они
не испытывают острейшей потребности в получении всей суммы
прямо сейчас (ситуация необычная), то об этом вполне можно будет
договориться. Не исключено, что вы сможете также обсудить размер
процентной ставки. Или, например, они согласятся снизить цену в
обмен на некую часть ваших будущих прибылей от использования их
оборудования, или на опцион на какую-то иную собственность,
находящуюся в вашем распоряжении, или на что-то еще. Может, их
требование $100 000 наличными не является таким уж
безоговорочным? Но ни одна из сторон не узнает об этом, если обе не
будут стремиться к диалогу.

Именно поэтому хорошие переговорщики не торопятся с
жесткими заявлениями. Если другая сторона говорит, что вы должны
прямо сейчас заплатить $100 000, а вы готовы отдать им лишь $80 000,
то можно биться хоть целый день и не добиться никакого результата,
пока кто-нибудь не предложит альтернативное решение проблемы.
Например, ваш оппонент может сказать: «Я хочу $100 000, но прямо
сейчас мне эти деньги на самом деле не нужны. Они потребуются в
течение трех лет». Вот это уже разговор. Это основа для дальнейшего
обсуждения. Вы можете, например, спросить: «А почему в течение
трех? Если бы вы растянули выплату на пять лет, то получили бы
больше процентов — все равно ведь это кредит с обеспечением. Если
хотите, я дам вам право удержания на ваше оборудование, это
позволит свести ваш риск к минимуму».
Если в какой-то момент переговоров чувствуете, что ваш
собеседник утратил гибкость — прерывает вас, теряет терпение,
повышает голос, постарайтесь его успокоить. Вы должны показать, что
способны гибко реагировать, надо убедить его прислушаться к вашим
словам и, возможно, ответить вам тем же.
Не стоит пытаться перекричать оппонента; в ответ на повышение
им голоса лучше понизить свой, это заставит его внимательнее
прислушиваться к вашим словам. Возможно, если вы спокойно
скажете: «Просто выслушайте меня — думаю, вам понравится то, что
я предложу», это возымеет надлежащее действие.
Если сможете добиться, чтобы он вас выслушал, польза будет для
обеих сторон. Пока диалог продолжается, это подтверждает, что обе
стороны проявляют гибкость. Именно так жесткие переговоры
оканчиваются к взаимному удовлетворению. Если же выйти из тупика
не получается, можете призвать в качестве арбитра третью сторону.
Иногда нейтральный участник помогает преодолеть сложные моменты
— и зачастую его решения оказываются столь очевидными и
простыми, что обе стороны недоумевают, как же они сами до такого не
додумались. Часто так происходит из-за столкновения двух характеров
или потому, что каждая из сторон слишком сильно стремится
продвинуть именно свое видение решения.
Гибкость имеет ряд аспектов, достойных отдельного обсуждения.
На ум приходят три: определение итоговых результатов, разные виды
гибкости и соотношение кажущегося и реального результатов. Вы,

вероятно, заметили, что я все время предлагаю проделать множество
разных вещей. К сожалению, как указывалось в начале этой книги,
правильного или неправильного способа ведения переговоров не
существует. Проблема, решаемая в ходе переговоров, — это не
болезнь, и ее нельзя излечить дозой строго определенного лекарства.
Всякий раз во время переговоров со значительным числом переменных
очень многие решения приходится находить путем проб и ошибок.
Когда что-то не приносит ожидаемого результата, попробуйте
использовать нечто иное, и так пока не получите нужную реакцию.
Если, прочтя эту книгу, вы сочтете, что вот теперь-то у вас есть ответы
на все вопросы, — подумайте еще. Но все же, если прислушаетесь к
моим наставлениям, любые переговоры будут для вас ценной наукой, и
однажды вы поймете, что вы просто замечательный переговорщик.
Как правило, итоговый результат определяют в финансовых
терминах. Но его можно определить и через понимание ценности
власти, получаемой вами в долгосрочном периоде в обмен на
сиюминутные уступки аналогичной ценности. Большинство людей
уделяют внимание исключительно финансовым результатам: сколько
денег можно получить или во сколько это обойдется? Такой подход
слишком недальновиден.
Для начала хочу кое-что сказать о финансовых результатах,
поскольку они являются сердцем большинства сделок, по которым вы
будете вести переговоры.
Оцените финансовый результат во всех его аспектах
Финансовый результат — не просто цена, которую одна сторона
платит другой; обычно это гораздо больше. Вам следует задуматься не
только о цене, но и об условиях кредита и осуществления выплат,
наложенных условиях, а также о соотношении заплаченного и
полученного вами. Это может быть основной проблемой переговоров и
тем вопросом, по которому сложнее всего достичь приемлемого
компромисса.
Данный аспект определения итогового результата можно
использовать в разных ситуациях. Например, большинство
покупателей недвижимости расходуют энергию в основном на споры
относительно цены, хотя им следовало бы поговорить о том, что
входит в эту цену. В каком состоянии крыша? Исправно ли работает
бытовая техника? Случались ли течи в фундаменте? Включены ли в

цену осветительные приборы, ковры и мебель? Ответы на эти вопросы
помогут вам при обсуждении цены.
Используйте маркетинговые преимущества для улучшения
результата
Помните договор с Macy’s о выдаче лицензии? Трамп не хотел
давать Macy’s исключительное право, но, получив в результате
переговоров маркетинговую выгоду от сделки, тем самым обеспечил
результат гораздо более удачный, чем был первоначально
запланирован, — и Macy’s получила исключительное право.
Возможно,
вам
удастся
выторговать
всевозможные
дополнительные выгоды в обмен на корректировку цены. Скажем,
некий писатель ведет переговоры с издателем. Он хочет получить в
качестве аванса определенную сумму, но издатель хочет заплатить ему
лишь около половины этой суммы. Означает ли это, что сделка не
состоится? Конечно же, нет. Стороны продолжают переговоры. Автор
добивается того, что издатель соглашается выделить определенный
рекламный бюджет на продвижение книги, что позволит обеспечить
более значительные объемы продаж и тем самым повысить доходы
обеих сторон. Издатель соглашается при условии, что писатель
проведет несколько публичных выступлений в поддержку книги.
Писатель уходит в уверенности, что уступки, на которые пошел
издатель, делают новые условия не менее или даже более выгодными,
чем те, которые предлагал он сам; издатель тоже счастлив, поскольку
платит меньший аванс и это снижает его риск в ситуации, если книга
окажется провальной.
Маркетинг — замечательная вещь, по сути своей отлично
соответствующая гибкости. Очень часто гибкость может оказать на
сделку в целом гораздо более значительное воздействие, нежели цена.
Всякий раз, ведя переговоры с людьми, которые собираются
продвигать что-то для вас или для которых вы собираетесь что-то
продвигать, уделите серьезное внимание этой стороне сделки.
Задумайтесь — разве не каждая сделка связана с маркетингом? Разве
вам не нужно при совершении каждой сделки продавать себя, свои
качества, свой энтузиазм или выгоды от работы с вами? Это чистейшая
правда, и не забывайте об этом ни на минуту. Всегда — на каждой
стадии переговоров — вы что-то продаете.

Сопоставьте выгоды, которые получите в долгосрочной
перспективе, с отрицательными результатами на ближайшее время
Большинство людей склонны в ходе переговоров думать лишь о
кратком периоде. Это приводит к утрате гибкости. Скажем, если ведете
переговоры с человеком, которому не нужно ничего, кроме снижения
цены, возможно, ваши долгосрочные интересы требуют согласиться на
это снижение, дабы получить нечто такое, что может принести гораздо
больше пользы в будущем, — например, возможность совершения
новых сделок. Дональд Трамп мастерски использовал дополнительные
выгоды для заключения впечатляющих сделок с недвижимостью. В
частности, покупал у владельцев соседних участков неиспользуемые
права на воздушное пространство по цене выше обычной, чтобы иметь
право на легальных основаниях построить самое высокое здание в
Нью-Йорке. Трамп заплатил Tiffany очень высокую цену за права этой
компании на воздушное пространство, но вместе с тем получил от
Tiffany опцион на соседний участок, который в дальнейшем стал
элементом сделки с Trump Tower.
Трамп знает, как обращаться с людьми, как узнать, чего они хотят,
а потом дать им желаемое таким образом, чтобы удовлетворить и их, и
свои потребности. Поскольку большинство людей мыслят короткой
перспективой, а Трамп — долгосрочной, это дает ему преимущество.
Когда он обращался к владельцам соседних земельных участков и
предлагал купить у них неиспользованные права на воздушное
пространство, заплатив сразу и наличными, те обычно отвечали: «Да,
конечно!».Они были счастливы продать то, что, как им казалось,
никогда не захотят использовать. Трамп был готов к тому, что
некоторые из землевладельцев задумаются: «Почему этот парень хочет
купить мои права на воздушное пространство? Раз они ему так нужны
— может, и стоят они гораздо больше?» Чтобы партнеры не
волновались, Трамп говорил им, что если заплатит кому-нибудь за
один квадратный метр права больше, то изменит цену и для них.
Благодаря использованию такой простой тактики он сумел выкупить
неиспользованные права на воздушное пространство у владельцев всех
соседних участков без какого бы то ни было сопротивления с их
стороны.
Вы получите много пользы, обменивая выгоды краткосрочного
периода (например, выплата наличными или согласие на

определенную цену) на долгосрочные выгоды. Возможность начать,
если понадобится, в будущем переговоры в дружественной обстановке
зачастую стоит того, чтобы пожертвовать некоторыми краткосрочными
преимуществами.
Гибкость на переговорах зачастую рассматривается как
недостаток. Некоторые люди полагают, что демонстрация готовности к
рассмотрению альтернативных вариантов — признак слабости.
Довольно распространенная, но неверная точка зрения.
Гибкость может принести вам пользу. Когда назревает конфликт,
предложение компромиссного решения или, что еще лучше, иного
подхода к проблеме показывает, что вы опытный переговорщик, а
вовсе не слабак. Именно отказ сдвинуться с занятой позиции является
одним из симптомов реальной слабости участника переговоров, его
(или ее) неготовности к поиску, возможно, более удачных условий
сделки. Любой переговорщик, который, заняв определенную позицию,
наотрез отказывается ее изменить, просто не понимает, как получить
максимальный результат от сделки.
Существует множество нюансов проявления гибкости
То, что вы можете проявить гибкость по незначительному пункту,
вовсе не свидетельствует о вашей слабости по важным пунктам.
Помните о необходимости разделять обсуждение незначительных
вопросов и рассмотрение вопросов действительно важных. Мудрая
стратегия подразумевает готовность на протяжении всего хода
переговоров идти на уступки — но лишь когда речь идет о вещах
незначительных.
Когда же речь заходит о серьезных вопросах, наступает момент
попросить об ответных действиях. Вы можете заявить: «Я дал вам
почти все, что вы просили. С вашей стороны было бы честно тоже чтото мне дать». Эта тактика весьма эффективна. Вы с неохотой идете на
уступки по незначительным пунктам, а затем настаиваете на том,
чтобы и вам уступили. К такому повороту событий можно
подготовиться, если вы отвечаете за повестку. Напишите список
вопросов, которые, как вам кажется, следует обсудить, и расположите
их в таком порядке, чтобы те, по которым вы готовы идти на уступки,
— не слишком важные — шли вначале. Вы даже можете покончить с
ними относительно быстро, позволив другой стороне одержать над
вами верх по большинству из них. Гибкость, проявленная вами на этом

этапе, станет мощным преимуществом, когда приступите к более
серьезным пунктам.
С этим связана еще одна важная тема. Отслеживайте, какие
вопросы как разрешаются. Хороший переговорщик всегда
внимательно ведет счет. Это, во-первых, дает вам средство для
достижения ваших целей, когда доберетесь до важных пунктов. Вовторых, таким образом у вас появляются заметки, которые позволят
контролировать условия сделки. При длительных переговорах
чрезвычайно полезно ведение заметок, с которыми можно будет
периодически сверяться. Когда настанет момент подписания договора,
подробные записи помогут зафиксировать все детали сделки. И,
конечно, вам следует вызваться составлять контракт, поскольку, как я
уже говорил, контролировать процесс создания документов очень
выгодно.
Стратегии, основанные на гибкости, срабатывают
Вы должны помнить, что обсуждение отдельных пунктов — лишь
один из аспектов процесса в целом. По ходу ведения переговоров вы
можете использовать множество обходных путей. Именно тогда
появляется возможность применения разнообразных эффективных
стратегий. Они разработаны, чтобы создать видимость гибкости, в то
время как на самом деле с их помощью вы просто-напросто добьетесь
своего.
Одна из этих стратегий обсуждалась выше: уступки по
незначительным вопросам. Это очень разумный метод, дающий вам
контроль над повесткой и результатом.
Стратегия «дохлой собаки на столе»
Существует и другая стратегия — предложить нечто
категорически неприемлемое и яростно отстаивать свое предложение.
Породите мощные противоречия с представителями другой стороны.
Вы ведете себя вызывающе и энергично боретесь за свое детище, но в
итоге сдаетесь и предлагаете альтернативный вариант. В нем
заключено именно то, чего вы хотите на самом деле, но другая сторона
про это не знает. По сравнению с вашим первым предложением
«новое» выглядит куда более приемлемым, поэтому велика
вероятность, что оно будет встречено гораздо спокойнее. Этот прием
— когда оппонентам выдвигается безобразное, неприемлемое
предложение, чтобы позднее заменить его тем, чего вы реально хотите,

— иногда называется стратегией «дохлой собаки на столе». Она
основана на теории относительности. Представитель другой стороны
решит так: «Я согласился с его вторым предложением потому, что
первое было ужасным. Я рад, что ему в голову пришла эта
альтернатива». Если же не принимается ни план А («дохлая собака»),
ни план Б — отказывайтесь от обоих. Можете приобщить свой отказ к
перечню уступок, на которые вы уже пошли, чтобы использовать все
это в момент, когда захотите, чтобы другая сторона пошла на уступки
по важным вопросам.
Чтобы упрочить свою успешность в деле ведения переговоров,
расширьте свое понимание результата. Успешные переговорщики
знают, какие у них цели, определяют пути их достижения и оценивают
результаты с позиций достижения этих целей. И это связано с гораздо
большим набором переменных, нежели банальные цифры. Дональд
Трамп часто задействует такой принцип. У него непременно есть
ви́ дение того, чего он хочет добиться. Когда Трамп превращал
опустевший ветхий Commodore Hotel в первоклассный отель, его
представление о целях имело несколько граней. Невзирая на всю
сложность задачи, он знал, что отель, подобный Grand Hyatt, положит
начало возрождению зоны вокруг Grand Central Terminal и это
приведет к укреплению его репутации. Он знал также, что, завоевав
репутацию человека, умеющего делать свое дело, сумеет обрести
значимость — это откроет перед ним многие двери и обеспечит доступ
к наиболее выгодным и внушительным проектам. Трамп думал не
только о том, сколько денег заработает на проекте создания Grand
Hyatt. В итоге он заработал огромное их количество, но это было лишь
одним из элементов более широкого представления. Он оказался
рыцарем на белом коне, который спланировал и провел сделку ради
решения проблем всех, кто был связан с этим объектом. Определение
вами того, что реально имеет для вас значение, связано и с
определением того, что значимо для окружающих.
Как я уже отмечал, большинство людей готовы обращать
внимание только на доллары и центы: «Сколько я заработаю?» или «Во
сколько это мне обойдется?». Это недостаток, присущий очень
многим. И вы можете мастерски использовать такое недальновидное
мышление, определяя для себя то, чем допустимо пожертвовать.

Например, я намерен купить здание у некой дамы. Я хочу
заплатить $400 000, а она требует $500 000. Мне известно, что здание,
вероятно, стоит как раз около $500 000, но я предложу новый вариант
сделки и попытаюсь сбить ее цену. У меня есть участок свободной
земли, который для меня просто непрекращающаяся головная боль. На
нем нет канализации и электричества, так что текущая стоимость
низка. Я купил его за $10 000, но имеется экспертное заключение,
которое гласит, что при наличии инфраструктуры он будет стоить
$60 000.
Я страстно желаю избавиться от этого участка и подумываю о
том, как бы продать его за любые деньги — пусть даже за те же
$10 000. И вот я вношу в наши переговоры этот участок. Я знаю, что,
если подниму предлагаемую мною цену до $410 000, другая сторона
не примет это предложение всерьез. Поэтому я говорю: «Давайте
немного изменим условия сделки. Если вы согласитесь на
предлагаемую мною цену $400 000, я подарю вам отличное место под
строительство, оцененное в $60 000». Теперь у меня есть аргумент:
«Посмотрите, ведь я поднял цену более чем на половину разницы. Я
предлагаю сделку на $460 000 плюс еще будущая дополнительная
ценность моей земли. Полагаю, что это отличные условия для вас».
Вот вам пример того, как вы можете воспользоваться узостью
временного горизонта своего оппонента. Неважно, что прямо сейчас
ваш участок абсолютно бесполезен и вы с радостью продали бы его
даже за $10 000. В будущем он может стоить $60 000, а то и больше.
Такое может случиться и на будущий год, и через 10 лет. Это разумная
тактика ведения переговоров, поскольку позволяет переключить
внимание продавца с фиксированной цены на романтическую
возможность обладания новым земельным участком. Следует
использовать любую возможность, чтобы перенаправить внимание
представителей другой стороны в нужное вам русло.
Осознайте собственное ви́ дение результата
Приступая к каким бы то ни было переговорам, задавайте себе
следующие вопросы: «Зачем я веду эти переговоры? Что хочу
получить в результате переговоров? Я собираюсь заключить эту сделку
просто потому, что получаю удовольствие от самого процесса
переговоров? Или пытаюсь заработать денег, чтобы пораньше выйти
на пенсию? Обеспечит ли мне эта сделка независимость?» У каждого

есть свое собственное ви́ дение результата, и вы никогда не должны
думать, что у всех людей оно одинаковое. Зачастую оно куда менее
материально, чем конкретная цифра в бухгалтерском балансе. Многие
любят концентрировать внимание на финансовом результате, потому
что он измерим, но на самом деле могут и не подозревать о том, каким
в действительности видят свой результат.
Скажем, некоторые стремятся обрести уважение и славу
разумного инвестора. То есть на самом деле хотят получить в
результате конкретной сделки подтверждение своего статуса. Если
сумеете распознать, что вашим оппонентом движет желание быть
признанным, то сможете использовать это в ходе переговоров.
Например, скажете: «Меня интересует этот объект, поскольку я
отношу себя к категории разумных инвесторов, таких как вы. Я
понимаю ценность этого объекта и вашу дальновидность. Когда вы
приобрели его несколько лет назад, оно было далеко не таким ценным,
как теперь. Невероятно, что вы сумели предвидеть повышение его
цены, но, мне кажется, вы все же переоценили масштабы этого
повышения».
От такого признания у вас ничего не убудет. Зато человек,
которому хочется, чтобы в нем увидели разумного инвестора,
вероятно, воспримет ваш монолог позитивно, и вы перейдете к
обсуждению того, какую цену готов принять он как продавец и на
какую готовы вы как покупатель.
К переговорам нельзя приступать с одной-единственной целью.
Иначе неизбежно столкнетесь с проблемами, не приходившими вам в
голову. Могут возникнуть различные творческие решения, которые вы
в начале процесса и представить себе не могли. Но вы можете
определить свои цели в виде набора приемлемых итоговых
результатов. И наоборот, когда в ходе переговоров вы спонтанно
вырабатываете творческое решение, представители другой стороны
могут счесть его привлекательным, особенно если не подозревают, что
решение было тщательно подготовлено. Подобные решения нравятся
людям, поскольку указывают на то, что вы стараетесь помочь им в
достижении их целей.

Людям обычно свойственно приступать к переговорам без
детального плана или стратегии получения желаемого результата. Но
чем лучше вы подготовитесь перед началом переговоров — чем
больше у вас информации о представителях другой стороны, об их
прошлом и репутации, о теме переговоров, о проведенных
исследованиях рынка, — тем больше преимуществ у вас будет на
протяжении всего переговорного процесса.

Хорошим примером могут служить переговоры, которые вел
Дональд Трамп относительно своего телевизионного шоу «Ученик».
Столь эффективно провести их он сумел благодаря знанию людей. Ему
был известен один важный факт — исполнительный продюсер Марк
Бернетт нуждался в его помощи. Бернетт, который также
продюсировал реалити-шоу «Последний герой», изначально хотел,
чтобы программу показывали по NBC, но канал NBC отказался, и шоу
вышло на CBS. Став хитом, «Последний герой» доказал, что хорошо
задуманное реалити-шоу может оказаться успешным, и на NBC
поняли, что им не следовало от него отказываться. Поэтому, когда
Бернетт выступил с новой идеей, шоу «Ученик», ему ничего не стоило
вдохновить ею NBC.
Чтобы суметь продать «Ученика» каналу NBC, Бернетту нужен
был человек типа Дональда Трампа, который мог бы сразу понравиться
аудитории. Понимая потребность, приведшую Бернетта за стол
переговоров, Дональд сказал ему: «Хорошо, я это сделаю, но только
если мы будем партнерами и я получу половину всех доходов». И
Бернетт согласился. Потом Бернетт и Трамп встретились с
руководством NBC, предложили делать шоу, и начались переговоры с
каналом.
Сперва представители NBC хотели получить эксклюзивные права
на все, что так или иначе связано с этим шоу. Но Бернетт и Трамп
отказались. В итоге они согласились дать NBC эксклюзивные права
только в пределах США. А за собой сохранили право показывать шоу
во всем остальном мире. Поскольку Бернетт и Трамп были равными
партнерами и опытными переговорщиками, а у Дональда к тому же
были отличные отношения с руководством NBC, они смогли это
сделать. Бернетт знал, что представители NBC завидовали успеху
«Последнего героя» на CBS, а Дональд знал ключевых руководителей
NBC. Они были подготовлены. Они понимали: руководство NBC
чувствует, что совершило большую ошибку, не приняв «Последнего
героя», когда Бернетт его предлагал, и будет готово поступиться чем-то
ценным, чтобы получить «Ученика». Этим «чем-то» были зарубежные
права на шоу.
Зарубежные права подразумевают не только право на продажу
шоу, они также включают право на данный формат и права на показ
шоу вне США, что должно приносить миллионы долларов.

Организация Трампа и Бернетта могла продать право использования
формата или концепции шоу зарубежным компаниям, желающим
создавать собственные версии «Ученика», но им все равно
приходилось покупать шоу «Ученик», поскольку оно было создано в
Соединенных Штатах. Рынок зарубежных прав включает также
всевозможные сувениры — ручки, футболки, бейсболки с вышивкой
«Вы уволены» и т.п. Американская сделка в части подобной
продукции выглядела следующим образом: 50% получает NBC, а
остальные 50% делят между собой Трамп и Бернетт.
Для Трампа это была великолепная сделка, поскольку NBC
заплатила за шоу огромную сумму, в которую входили и издержки на
съемки. После премьерного показа на NBC Бернетт и Трамп могли
продавать шоу по всему миру и не делиться с телеканалом.
Вся сделка была основана на двух важнейших фактах: Дональд
Трамп знал, что Марк Бернетт в нем нуждается, а Бернетт знал, что
NBC хочет получить успешное реалити-шоу. Я думаю, все было бы подругому, если бы шоу «Последний герой» уже не было хитом и никто
— ни канал, ни продюсер, ни Дональд Трамп — не имел бы никакого
представления о том, чего можно ожидать от «Ученика».
Даже в ситуациях, когда обе стороны заинтересованы в том, чтобы
сделка совершилась, переговоры выходят более сложными, чем многие
ожидают, — и оказываются к этому неготовы. Хорошие
переговорщики составляют план действий на случай разных
неожиданностей. Нужно заранее ответить себе на следующие
вопросы:
Что вы намерены сказать?
Как собираетесь реагировать на слова представителей другой
стороны?
Что будете говорить, если разговор зайдет в тупик?
На какие уступки вы готовы и способны пойти?
Чего ожидаете от другой стороны?
С кем вы будете вести переговоры, что ими движет?
Чем больше знаете, чем больше узнаёте заранее и в ходе
переговоров, тем больший контроль над результатом получите.
Контроль, конечно же, означает, что вы изучили все пути достижения

желаемых результатов. Это как поиск ключа к шифру, который, как вам
кажется, не так уж трудно подобрать. Он может раскрываться не
совсем так, как вы думали. Но если беретесь за раскрытие шифра, вы
организованны с самого начала (хотя, возможно, в процессе работы
потребуется пересматривать свои позиции). Власть, которую вы
обретаете благодаря тщательной подготовке, усиливается в той мере, в
какой другая сторона не готова к переговорам.
Контроль, необходимый для того, чтобы управлять процессом
переговоров, вы обретете, если окажетесь подготовлены лучше других.
Это не так сложно, как может казаться, особенно с учетом того, что
большинство людей приступают к переговорам чудовищно
неподготовленными. Люди склонны представлять себе все в
упрощенном виде. Обычно они обращают внимание лишь на цену и
ход переговоров и редко когда на что-нибудь еще, но любые
переговоры — всегда нечто большее. Ниже приведено несколько
моментов, которые следует не упускать из виду при подготовке к
переговорам.
Пытайтесь собрать информацию о другой стороне
Для начала вы должны определить, кто является вашими
оппонентами. Откуда они? Есть ли у них какая-то история, и, если
есть, то что из нее можно вынести? Имел ли с ними дело кто-либо из
ваших знакомых, и, если да — что они могут рассказать? Какая у
ваших оппонентов репутация? Жаловался ли на них кто-нибудь?
Важно все, что может навести на любые мысли о том, с какими
людьми вы собираетесь иметь дело, сколь бы незначительным это ни
казалось. Переговоры в целом связаны с обсуждением условий —
цены, крайнего срока, способа оплаты, того, что включать, а что не
включать в контракт, но в итоге все сводится к тому, как люди ладят
друг с другом. Поэтому, если знаете представителей другой стороны и
их побуждения и можете с полным правом предположить, что о вас
они знают мало, вы лучше экипированы для достижения своей цели.
Обладая бо́ льшим объемом знаний о другой стороне, можете
рассчитывать на выигрыш по большему количеству пунктов.
Информацию об оппонентах можно получить из множества
различных источников. Свяжитесь с людьми, которые знакомы с ними
либо имели с ними дело. Позвоните своему приятелю и спросите: «Что

ты можешь сказать об этом парне? Можно ему доверять? Какой подход
лучше всего использовать при переговорах с ним?»
Поищите и в интернете, зайдите на сайты коллегии адвокатов
(если будущий оппонент — юрист), посмотрите, нельзя ли почерпнуть
какую-нибудь информацию из разных источников. Поговорите с
другими участниками переговоров — выясните, что знают они. В
некоторых ситуациях вы будете проводить предварительные
переговоры с человеком, подотчетным лицу, принимающему решения,
— например, с бухгалтером, юристом или другим руководителем
среднего уровня, а сам босс подключится позднее, для окончательного
заключения сделки. Попросите этих людей на начальных стадиях
переговоров рассказать, что им известно о боссе. Как он принимает
решения? Быстро или медленно? Нужно ли ему для принятия решения
получить еще чье-то одобрение? Если правильно сформулируете свои
вопросы и не покажетесь собеседнику чересчур любопытными, он подружески снабдит вас значительным объемом информации.
Рекомендации по представлению своих мыслей в ходе
переговоров
Приступая к переговорам, я для начала определяю, что нужно для
того, чтобы у другой стороны сложилось положительное впечатление,
которое можно будет использовать в целях убеждения. Любые
переговоры — это продажа. Чтобы добиться результата, я должен
подумать о том, какие приемы следует использовать, почему я считаю,
что мои доводы справедливы и почему думаю, что другая сторона
должна со мной согласиться. Если смогу убедить представителей
другой стороны в справедливости и резонности своих идей, то моя
подготовленность к переговорам окупится и все останутся довольны
результатом.
Ведение документов — один из основных принципов
Меня всегда поражало, как люди могут приступать к переговорам
практически с пустыми руками и без особого представления о
предмете сделки. Это большая ошибка; документы принципиально
важны для получения выгоды от переговоров. Не забывайте, что аура
законности — представление о подлинности того или иного предмета
— во многом основывается на том, что люди увидят или прочтут. Если
у вас есть пустые бланки, и вы скажете другой стороне: «Мы обычно
используем вот такие бланки», то эти бумаги — со многими

условиями, которые в них указаны, — станут «стандартными
бланками». Основные результаты проведенного вами исследования (те,
которые вам выгодны) будут с гораздо большей готовностью приняты
в виде печатного документа, нежели в виде устных высказываний.
Если представите предложение о сделке в письменном виде, высока
вероятность, что вы выиграете больше пунктов, чем другая сторона,
которая обычно приходит на переговоры только с ручкой и блокнотом.
Берите с собой на встречу любые документы, которые могут
подтвердить ваши аргументы и подкрепить оправданность ваших
предложений. Например, если я хочу купить мебель, чтобы обставить
целую комнату, в магазине, где, как мне кажется, цены несколько
завышены, то беру с собой рекламу аналогичного магазина с более
низкими ценами. Имея ее при себе, могу спросить у продавца:
«Почему у вас такие высокие цены?» И тогда продавцу придется
оправдываться. Так что вы немедленно получите преимущество — как
правило, другая сторона обладает обширнейшей информацией о своем
товаре, но знает мало, а то и вовсе ничего, о ценах конкурентов или об
их сильных и слабых сторонах. С документом в руках вам легче
защищать свою позицию.
Существует два типа книг сделки, и каждый из них является
надежным способом фиксации информации, чтобы в случае
надобности немедленно ее извлечь. Первый тип книг сделки — то, что
я называю «гроссбух», — Дональд Трамп использует каждый день.
Хотя огромное количество информации он держит в голове, ему тоже
нужно все записывать — например, кто ему звонил, кому звонил он
сам, что обсуждалось и т.п. Затем он просит одного из трех своих
секретарей зафиксировать релевантную информацию и разослать ее
всем членам Trump Organization, которым она должна быть известна. Я
тоже пользуюсь гроссбухом, чтобы ежедневно фиксировать свои
телефонные разговоры, все сказанное мною, номера телефонов и
информацию, требующую немедленной реакции. Это записная книжка
с листами, скрепленными спиралью (несброшюрованные листы не
допускаются). Мой гроссбух — моя рабочая библия и он никогда не
покидает выделенного для него места на моем столе. Он позволяет мне
отслеживать мои слова и реакцию другой стороны. Если кто-то
попытается отказаться от своих слов, я смогу сослаться на свои записи.

Я также фиксирую, что было полезно, а что не принесло ожидаемого
результата, — это отличный «ускоритель памяти» в ходе переговоров.
Если вам удобнее, можете вести свой гроссбух в блокноте, на
учетных карточках, в компьютере или смартфоне, но он должен быть
создан в такой системе, которая позволила бы вам найти важнейшую
информацию как можно быстрее. Чтобы гроссбух стал эффективным
инструментом, он должен постоянно обновляться.
А теперь давайте рассмотрим книгу сделки, созданную
специально для определенной сделки.
Книга сделки — перечень контрольных вопросов и органайзер
Чтобы книга сделки оказалась действительно эффективной,
принципиально важно тщательно фиксировать в ней все детали,
записывать свои планы на переговоры, телефонные номера и адреса,
любой малейший обрывок относящейся к делу информации. Помните:
чем полнее будет ваша книга сделки, тем сильнее вы будете как
переговорщик.
Образец возможного ее вида представлен ниже. В этом образце
отражена относительно простая сделка. Если для ее совершения
потребовалось несколько встреч, необходимо зафиксировать их даты,
места и состав участников. Все открытые вопросы должны быть
включены в «книгу сделки» совместно, как и желательное решение. Я
включил бы туда и любую полученную мной интересную
информацию, а также мое представление о том, как она может
повлиять на сделку или на используемые мною приемы ведения
переговоров. В книге сделки должна содержаться повестка каждой
встречи и, более подробно, желательная для меня повестка всего
процесса переговоров, которая может включать ряд встреч в течение
нескольких дней или недель, а то и месяцев. Чем сложнее сделка, тем
сильнее вы нуждаетесь в эффективной и грамотно организованной
книге сделки.
Досье # 2001–102

Клиент:

Дональд Трамп

Вопрос:
Аренда 29-го этажа дома 40 по Уолл-стрит

Наниматель:
Jon Smith LLC

Юрист нанимателя:
Йон Паппас, Нью-Йорк, 10144, Лексингтон-авеню, 462

Тел.
(212) 234–56–78, факс (212) 356–78–90

Брокер:

Нейл Джоунс, CBRE. Тел. (212) 333–33–33

Факс
(212) 555–55–55

Адрес:
Нью-Йорк, 10008, Парк-авеню, 100

Условия аренды:
см. письмо от брокера от 4.26.06 (прилагается)

Предпринятые действия:
5/1 Подготовил первоначальный вариант договора об аренде и
выслал в двух экземплярах Паппасу.
⅚ Записал комментарии Паппаса. Нужно еще послушать.
5/7 Внимательно прослушал комментарии Паппаса. Пункты,
которые следует обсудить:
— хочет аренду на 15 лет, а надо только 10;
— хочет не платить арендную плату 6, а не 4 месяца (открытый
вопрос);
— говорит, что финансовое состояние нанимателя сводит на нет
необходимость гарантии. (Получить финансовые отчеты от офиса

генерального директора.)
⅝ Составил заново договор аренды и выслал Паппасу для
изучения, приложив перечень отвергнутых пунктов.
5/9 Паппас позвонил и сказал, что остались открытые вопросы.
Назначил на 5.10 встречу в моем офисе в 2 часа дня.
5/10 Встретился с Паппасом. С ним легко работать. Настаивает на
15 годах аренды. Я предложил 10 и опцион на 5 по рыночным ценам.
Обсудили гарантию, на основании отчета генерального директора
сошлись на 3 месяцах. Все остальные вопросы решены.
5/11 Паппас позвонил и сказал, что клиент на все согласен. Хочет
окончательный вариант договора.
5/12 Выслал окончательный вариант договора и попросил его
заключения, а также чеки при первой возможности.
5/13 Получил подписанные документы и чеки. Подготовить
описание сделки и направить DJT 5 для одобрения и подписи. Договор
подписан, копии направлены Паппасу с выражением благодарности.
Подробная книга сделки требует времени, усилий и
размышлений, но, если у вас сформируется привычка вести ее, вы
сможете в любой момент остановиться и перейти к другим вопросам.
Когда же понадобится опять вернуться к конкретным переговорам, вы
четко вспомните всю картину. Если по неким причинам придется
переложить переговоры на кого-то другого, он сможет подключиться к
ним на любом этапе и будет в теме. Сделки имеют много общего, хотя
условия и лица меняются. Сколь бы крепка ни была ваша память,
сделки обычно перепутываются в ней и начинают походить одна на
другую. А это — настоящая опасность. Когда я работал консультантом
на Goldman DiLorenzo, то за 10 лет заключил 702 сделки с
недвижимостью. И если бы не разработал свой способ закрепления
информации, то безнадежно запутался бы и утратил эффективность.
Книга сделки отражает этапы совершения сделки
Вы должны использовать книгу сделки для создания контрольного
перечня переговорных пунктов, включая: 1) то, что уже согласовано и
2) то, какие пункты все еще открыты и что нужно для принятия
решений по ним. Это позволяет планировать и отслеживать
переговоры в процессе их развития. Вам может понадобиться обсудить

несколько десятков ничтожных вопросов, и без книги сделки вы
обязательно что-нибудь упустите.
Вы также можете проверять заявления другой стороны. Например,
продавец дома обещает «Я сделаю новую крышу», и вы фиксируете
это, а в дальнейшем сумеете проверить. У вас может возникнуть
желание проверить многие заявления или утверждения. Если
перечислите эти пункты в разделе «Что нужно сделать», то сможете
поставить напротив них галочки, как только они будут выполнены или
сочтены незначимыми.
Список «мы — они»
Вести счет всегда полезно. Поэтому я создаю перечень пунктов,
которые либо обсуждаются, либо будут обсуждаться, располагая их в
двух колонках, чтобы понять различия в результатах, достигнутых
каждой из сторон. Я называю это списком «Мы — они». Записывая,
могу видеть все области, по которым возникали или еще имеются
разногласия, а затем могу расставлять в порядке приоритетности те
вопросы, по которым еще не принято решение. Какие из них следует
рассмотреть немедленно? Из-за каких сделка может не состояться?
Какие из пунктов могут потребовать длительного обсуждения и,
возможно, компромиссных предложений?
Например, мне хочется заключить сделку в течение шести
месяцев; оппоненты же намерены управиться за 30 дней. Это
разногласие может перерасти в серьезный спор, который нужно
разрешить до того, как мы примем окончательное решение о
совершении сделки. К тому же это указывает на приоритеты обеих
сторон.
Если ваш список охватывает большинство вопросов, все
разногласия становятся разрешимыми. То, что казалось безвыходным,
после подобной экзекуции может оказаться вовсе не такой уж
страшной проблемой. На разных этапах переговоров вы можете
обращаться к различным пунктам своего перечня и спрашивать
представителей другой стороны: «Это все, что вы хотели? Если мы
примем решение по этим пунктам, можно ли будет на этом поставить
точку?»
Бывает, однако, так: другая сторона соглашается, что вы
перечислили все открытые вопросы, а потом, гораздо позже,
поднимает новые проблемы. Это может случиться, если оппоненты

склонны постоянно менять набор пунктов, составляющих предмет
переговоров. Для определения этой тактики список «Мы — они»
незаменим. Вы можете сказать: «Минуточку, я думал, мы приняли
решения по всем пунктам, которые были в списке. Откуда появились
новые?» Может быть, вы и не выйдете из этого спора победителем, но
по крайней мере другая сторона будет вынуждена давать объяснения
по поводу своей новой позиции, и это поставит ее в неловкое
положение. Возможно, ее представители забыли пару малозначимых
пунктов, но в списке должны значиться абсолютно все материальные
аспекты сделки. Так что внести дополнительно какие-то существенные
пункты будет для них весьма затруднительно. Принципиально важный
вопрос, связанный со списком, таков: «Если мы разрешим все эти
вопросы, то сделка будет заключена?» Если вам ответят «нет», нужно
определить, что ускользнуло от вашего внимания. Если ответят «да»,
выбирайте вопросы, которые намерены обсудить, в том порядке, в
котором вам бы хотелось вести обсуждение. Книга сделки,
отражающая все аспекты переговоров, привносит в подобную
дискуссию ясность.
В книгу сделки также входит список пожеланий
Список пожеланий — обобщение того, чего вы хотите достичь в
идеале; это необязательно то, что произошло или должно произойти.
Например, если я хочу заключить сделку за шесть месяцев, а
оппоненты хотят заключить ее за 30 дней, у нас возникает
неразрешенный вопрос. Зная об этом, я могу в начале своего списка
пожеланий написать: «Возможно, я и отпущу их через четыре месяца,
если они скинут побольше».
Это полезно для любого аспекта, являющегося частью сделки, по
которому вы надеетесь найти решение. Вы не получите всего, на что
надеетесь, но даже те пункты, по которым вы не одержали победы,
должны быть «сданы» за определенную цену, и список пожеланий
будет полезен для расстановки приоритетов по различным пунктам,
требующим дополнительных переговоров.
Пришло время писать POST
Прежде чем приступить к переговорам, вспомните, что для вас и
членов вашей команды настало «время POST».
Аббревиатура POST означает «персоны, цели, стратегии, тактики»
(Persons, Objectives, Strategies, Tactics). Ваша книга сделки должна

включать каждый из этих пунктов, и они должны быть в ней
полностью отражены еще до начала переговоров.
Персоны, участвующие во встрече
Вам необходимо знать, кто сидит перед вами, каковы их роли,
уровень полномочий и какую выгоду они получат от этой сделки. Если
в переговорах участвуют некие неопознанные люди, вам неизвестно,
кто это и какую роль они намереваются играть в переговорном
процессе. Но, возможно, они и есть те, от кого зависит принятие
решений, и если это так, ваши доводы должны быть адресованы
непосредственно им.
Итак, допустим, в комнату, где ведутся переговоры, входит некто.
Я пытаюсь о нем что-то узнать, но при этом не произвести негативного
впечатления. Я говорю: «Рад вас видеть. Чем вы занимаетесь в этой
компании? И какова ваша роль в переговорах?» Если он отвечает, что
пришел, чтобы давать советы, мне становится понятна его роль. Так
что теперь могу спросить его: «О, так вы советник? А в какой области
специализируетесь? Во многих ли подобных переговорах вы уже
приняли участие?» Мой стиль ведения беседы демонстрирует, что я
человек заинтересованный и приветливый, при этом я получаю
нужную мне информацию. Допустим, собеседник говорит мне: «Я тут
для того, чтобы убедиться, что наш бюджет не будет превышен».
Значит, он финансовый советник. И я спрашиваю: «А бюджет
составляли вы или кто-то другой? Каким образом вы определили
отдельные статьи?» Теперь я знаю, что по вопросам долларов и центов
должен обращаться непосредственно к нему. Возможно, я также сумею
открыть для себя неизвестные мне ранее лимиты или ограничения. Я
не только узнаю, какие роли будут играть участники переговоров, но и
запишу все, что узнал о каждом из них, включая и представителей
своей стороны. Если кто-то из представителей моей стороны склонен
слишком быстро давать ответ, я постараюсь подвергнуть его «цензуре»
— посоветую не высказывать свое мнение, пока я не попрошу об этом.
Если какая-то представительница моей стороны любит пускать пыль в
глаза, придется напомнить ей о том, что она все-таки играет в составе
команды, тренером которой являюсь я. Записываю я и характеристики
представителей другой стороны. Я полагаю, что их юрист будет давать
им советы только по юридическим вопросам, а не по ведению бизнеса.
(Это предстоит проверить по ходу переговоров.)

Цель
Какова цель встречи? Чтобы вы могли четко уяснить собственную
цель, она должна быть измеримой и достижимой. Допустим, я
отправляюсь на первую встречу с продавцом дома. Конечно же, я не
собираюсь на этой встрече совершить покупку — это немыслимо.
Хочу пока только получить начальную информацию. Хочу выяснить,
настолько ли дом привлекателен, чтобы продолжать переговоры. Хочу
убедиться, что имею дело с честным человеком, которому можно
доверять и с которым удобно иметь дело. Это достижимая цель.
Само собой разумеется, я не стану сообщать продавцу о том, что
сегодня не стану подписывать контракт. Буду держать себя в руках и не
выдам своих намерений. Если слишком обнаружу свои планы, сделка
едва ли совершится на самых выгодных условиях. Поэтому лучше
пока сказать, что я заинтересован в покупке дома. Но моей целью на
эту встречу является определение того, стоит ли вообще задумываться
о его покупке, стоит ли это моего времени и усилий. Возможно, я
обнаружу, что общение с этим человеком может принести только
проблемы. Но все равно достигну своих целей — я ведь оценил
продавца (или дом), не потратив на это денег.
А теперь представьте себе, что было бы, если б я пошел на
встречу без ясной цели. (Кстати сказать, именно так большинство
людей и поступают.) Тогда может произойти все что угодно. Ведь вам
случалось видеть, как кто-то, пойдя в магазин «просто так — глянуть»,
покупал новый телевизор с большим экраном, или автомобиль, или
дом? Если они собирались просто узнать цену, чтобы потом, позже
принять решение, почему же тогда так поступили? Потому что
отправились на встречу без ясной цели и не смогли контролировать
результат.
Стратегии
Вы должны заранее спланировать, какую переговорную стратегию
будете использовать. Это решение о том, как вам следует выглядеть,
как вести себя, что выражать — возбуждение, усталость, энтузиазм и
т.п. Например, если страсти на рынке накалены, вам едва ли захочется
выглядеть индифферентным. Вы для начала скажете: «Я готов
перебить любую цену». Может, это и не так, но вы избираете такую
тактику, чтобы убедить всех окружающих прислушаться к вашим
словам. Когда знаете, что предложений будет несколько, то хотите

казаться самым заинтересованным. На самом деле вы, может, и не
собираетесь перебивать чью бы то ни было цену, но, пока участвуете в
переговорах, вам может быть выгодно поддерживать образ самого
серьезного игрока.
Существует также стратегия, которую обычно называют
«хороший и плохой полицейский»: когда один член вашей команды
выражает стремление к сотрудничеству, а другой — полнейшее
отрицание всего. Эффективная вариация этой стратегии связана со
сменой ролей на разных стадиях переговоров. При использовании
такого сценария другая сторона не знает, кто на самом деле принимает
решения. Одной из характеристик хорошего переговорщика является
непредсказуемость. Это не позволяет представителям другой стороны
разработать эффективный план игры.
Два человека могут играть и другие роли — например, один ведет
переговоры,
а
второй
почти
исключительно
записывает.
Переговорщики часто берут кого-то с собой, особенно на деловые
встречи. Однажды владелец фирмы, ведущей операции с ценными
бумагами, разошелся во взглядах с другой брокерской фирмой,
имеющей частные линии связи со своими региональными
отделениями, потому что приказ на покупку ценных бумаг был
размещен как приказ на продажу. Было потеряно несколько тысяч
долларов, и это была ошибка второй фирмы. Соответственно, наш
владелец брокерской фирмы отправился к партнерам, чтобы
попытаться договориться с ними о том, как разрешить проблему. Он
взял с собой бухгалтера, сказав ему: «Надень свой серый костюм и
старый галстук. Не улыбайся и ничего не говори. Руку пожимай вяло.
Возьми с собой только блокнот и ручку. И самое главное — всякий раз,
когда этот парень будет что-то говорить, пиши».
Конечно, эта тактика сработала, и руководитель второй фирмы
испугался, поскольку был уверен в том, что его привлекут к
ответственности. Чтобы избежать, как ему казалось, дорогостоящего
судебного разбирательства, он в итоге согласился заплатить за свою
ошибку. Человек, ведущий записи, — мощное оружие, он пугает
представителей другой стороны. Парень из провинившейся фирмы
должен был бы задать вопрос: «Кто вы и зачем ведете записи?» Но
люди обычно не задают вопросов, а если и задают, то удовлетворяются
любой отмазкой.

Когда я веду переговоры, то никогда не контактирую напрямую с
тем, кто ведет записи. Но для меня важно помнить, что он
присутствует и все, что говорится, фиксируется. Хотя обычно я
спрашиваю, что это за человек и зачем нужно делать столь подробные
записи.
Тактика
Тактика подразумевает решения относительно ролей участников
при воплощении стратегии. Кто будет говорить, а кто — вести записи?
Кто станет добрым полицейским, а кто злым? Тактику нужно заранее
спланировать. Допустим, вы избрали стратегию «хороший и плохой
полицейский». Рассмотрим, какая тактика позволит ее задействовать.
Жена говорит: «Я считаю, что это отличный дом, просто вижу, как
буду тут жить», а муж: «Не думаю, что он такой уж великолепный, к
тому же он страшно дорогой. Мы не собирались выкладывать такие
деньжищи, какие вы просите; я считаю, что цена завышена». Слова
жены показывают, что она в полном восторге и хочет купить дом, но
муж либо перечит ей, либо хранит молчание. Продавец или агент
продавца понимает, что мужа необходимо убедить. И все свои усилия
концентрирует на нем. Велика вероятность, что, стремясь сломить
непреклонную позицию мужа, он пойдет на различные уступки — по
цене, по оплате издержек на заключение сделки или включит мебель в
стоимость сделки. В арсенале агента немыслимое количество
всяческих способов «подслащения» контракта. Так что муж, оставаясь
практически все время безмолвным, улучшит условия сделки и
выторгует определенные уступки. Такая тактика может оказаться
более эффективной, нежели прямая просьба. Два представителя одной
стороны могут эффективно притворяться несогласными друг с другом,
тем самым оказывая давление на другую сторону. Но делать это нужно
правильно — если зайти слишком далеко, забавляясь с
представителями другой стороны, переговоры могут принять дурной
оборот или вовсе сорваться.
Сразу после встречи или телефонного разговора надо их
проанализировать вместе с представителями своей стороны. Сделайте
это немедленно, пока воспоминания свежи в сознании всех
участников, и зафиксируйте произошедшее в книге сделки, выделив
пункты, которые кажутся вам важными. Какие новые факты были
представлены? Каким образом изменились позиции участников

переговоров и почему? Если на вас оказывается некое давление, ваши
воспоминания выветрятся очень быстро, и вы утратите информацию о
том, что произошло на данном этапе переговоров.
Немедленное повторение пройденного материала особенно важно,
когда вы постоянно имеете дело с однотипными ситуациями. Если не
станете фиксировать на бумаге все произошедшее, то запутаетесь и
наделаете ошибок. Не забудьте в ходе пересмотра задать себе
следующие вопросы:
Была ли цель достигнута? Если нет, то почему? Почему мы не
получили то, что хотели? Помните старую пословицу: «Если не знаете,
куда идете, то любая дорога приведет в нужное место». Заранее
определив свою цель, вы создаете критерий, по которому потом можно
будет оценить вашу деятельность. И если не достигаете цели, то
можете учиться на своих ошибках и больше не повторять их.
Что было удачно, а что нет? Что пошло не так? Что я сделал
такого, что принесло мне пользу, а какие из поступков оказались
бесполезными? Что еще я мог сделать, чтобы получить более удачный
результат? Что нам нужно сделать перед следующей встречей?
Контролировал ли я ход переговоров? На любых ошибках можно
многому научиться, и вы можете использовать эти уроки, чтобы
улучшить свои навыки и на следующей встрече уже не делать
подобных ошибок. Такой самоанализ очень полезен для любого, кто
стремится к самосовершенствованию — в переговорах либо в иных
ситуациях. Поговорите со всеми представителями своей стороны,
присутствовавшими на встрече. Узнайте их мнение — оно может
отличаться от вашего. Если вас сбило с курса что-либо из сказанного
представителями другой стороны, вы должны услышать слова критики
в свой адрес, чтобы в следующий раз не допускать подобных
промахов.
Каким образом вы должны пересмотреть свои первоначальные
предположения? Приступая к переговорам, вы должны всегда иметь
определенные предположения, но быть готовы изменять их после
каждой встречи. Сначала думали так, а потом решили иначе. Скажем, я
полагал, что цена является гибкой и в результате переговоров смогу ее
сбить. Но, как оказалось, продавец не готов обсуждать цену, и на это у
него есть резоны. Мое предположение относительно цены может

потребовать пересмотра, если относиться к словам продавца с
доверием. Принимая любое новое положение, я должен вырабатывать
новое предположение. Помните: предположения — это не факты, а
всего лишь нечто принятое на веру; они являются лишь исходной
точкой. Вы должны выдвинуть ряд предположений, чтобы запустить
процесс переговоров. Но никогда не упускайте шанс пересмотреть
свои предположения при поступлении дополнительной информации.
Самое плохое, что вы можете сделать, — продолжать действовать,
основываясь на неверных допущениях. Необходимо периодически
проверять подлинность всех своих предположений. Если хотите
эффективно вести переговоры в стиле Трампа, сохраняйте гибкость и
способность изменять свои предположения по мере поступления
новой информации.
Как вы должны спланировать во времени следующую встречу?
Когда продавец говорит: «Если в течение трех дней сделка не
состоится, я заключу ее с кем-нибудь другим», вам приходится решать,
нужна ли ему по каким-то причинам действительно столь спешная
сделка или же он просто пытается на вас надавить. Если захотите
принять его временны́ е рамки и ограничить переговоры
предложенным сроком, можно извлечь из этого определенные выгоды.
Вы можете ответить: «Да никто не работает так быстро, как я. У меня
есть средства, мой банкир всегда готов к сделке; я кредитоспособен и
могу заплатить вам наличными. Мой юрист позвонит вашему прямо
сегодня. Я подготовлю контракт и представлю на ваше рассмотрение».
Что бы ни происходило, вы можете все обернуть себе на пользу.
Мнимая потребность продавца в спешном принятии решения может
дать вам возможность самому составить контракт, и вы получите шанс
зафиксировать те условия сделки, которые выгодны вам. Таким
образом вы обращаете давление в возможность самостоятельно
подготовить все документы. Это отличный обмен.
Что должно произойти с вашими записями? Записи, которые
ведутся на любой встрече, следует сразу же заносить в свой архив (в
книгу сделки или в компьютер). И вы должны постоянно, на
протяжении всех переговоров обновлять его. Забыть все очень просто
— спустя несколько недель вы, наткнувшись на свои записи, даже не
сразу вспомните, о чем шла речь. Необходимо датировать заметки и
систематизировать их. Они становятся элементом контрольного листа,

по которому вы оцениваете, чего достигли, на что согласились и что
еще осталось сделать. Такие записи принципиально важны для
получения положительного результата.
Как правило, переговоры ведутся в течение длительного времени
и подразумевают множество встреч при разных обстоятельствах. Я
называю это «фрагментализация сделки», то есть вы ведете
одновременно несколько переговоров, которые находятся в разных
фазах и посвящены предметам разных уровней важности, но все
являются составляющими более крупной всеобъемлющей сделки.
После того как вы соберетесь и все зафиксируете, имеет смысл
написать другой стороне письмо следующего содержания: «Я рад, что
мы смогли договориться по следующим пунктам; это дает мне
уверенность, что мы сможем прийти к окончательному решению в
ближайшем будущем». Теперь, если другая сторона не согласна с
этими пунктами, она должна вам об этом заявить. Если же примет
письмо без комментариев, то тем самым выразит безмолвное
одобрение всему, что вы написали. Это и есть подразумеваемое
согласие. Вы можете допустить возникновение каких-либо проблем и
добавить в конце письма: «Если вы с чем-то не согласны, пожалуйста,
немедленно дайте мне знать». Если проблема обнаружится позднее,
можете сказать: «Я послал вам письмо много недель назад. Раз вы
сочли, что я написал не то, что следовало бы, — почему не сообщили
мне об этом? Почему мы должны тратить время на обсуждение
вопросов, которые уже разрешили?»
Когда фиксируете то или иное соглашение или обсуждаемый
пункт и датируете его, он становится свершившимся фактом, и вы
можете с чистой совестью двигаться дальше. Благодаря такому вашему
поведению другой стороне потом будет очень сложно оспорить
соглашение. Это дает вам власть. Я не стану писать такие письма
после каждой встречи, скорее расставлю вехи и пошлю письмо для
того, чтобы зафиксировать намечающееся соглашение или серию
более мелких промежуточных соглашений. Едва ли вам захочется,
чтобы представители другой стороны подумали, что для вас слишком
важен результат и вы готовы завалить их бумагой. Это может
натолкнуть их на мысль о том, что они должны более тщательно
взвешивать каждое свое слово. Но, посылая письмо после каждой

третьей или четвертой встречи, вы обобщаете те пункты, по которым
договоренности уже достигнуты, и те, по которым еще предстоят
переговоры. Это указывает обеим сторонам на состояние
переговорного процесса. Альтернативный вариант — ожидание
наступления каких-либо событий — не приносит пользы ни одной из
сторон. Немногие берут на себя заботу о фиксировании переговоров,
так что ваши записи становятся мощным и важным инструментом. Кто
тщательнее записывает, тот обычно побеждает.
Часть II

Тактики силовых переговоров, описываемые в данной главе,
могут помочь вам контролировать тональность и ход процесса. Но
будьте осторожны. Злоупотребление собственной силой может
неожиданно привести к обратным результатам. Вот вам случай из
моего личного опыта, который я никогда не забуду.
В свои лучшие времена, когда я вел переговоры, ведомый
безошибочным чутьем, я был готов использовать любую тактику,
которая казалась мне полезной. Будучи в определенной мере незрелым,

я полагал, что если самый лучший способ решения проблемы —
убрать человека с дороги, то надо использовать все имеющиеся в моем
распоряжении законные средства, чтобы сделать это. Однажды я вел
переговоры по поводу покупки объекта недвижимости на правах
аренды с дамой-юристкой. Она обладала яркой внешностью, но иметь
с ней дело оказалось просто невозможно. Что бы мы ни обсуждали,
все должно было быть только так, как сказала она, и никак иначе. Было
очевидно, что эта дама станет основным препятствием на пути
заключения сделки. Несколько раз в ходе наших пререканий она вела
себя очень эмоционально. Я понял, что это можно использовать себе
на пользу. Поэтому начал повышать голос и делать вид, будто выхожу
из себя. (Иногда такая тактика хороша — когда вы орете на людей, они
обычно пугаются и с ними легче иметь дело.) Внимательно изучая
язык ее тела, я понял, что мой подход сработал. В конце концов решил,
что если доведу даму до слез, то, возможно, сумею убедить ее клиента
найти ей замену. Так что обрушил на нее шквал саркастических
замечаний и продолжал стращать, пока она не заплакала. Затем сказал
ее клиенту: «Ну, и как я, по-вашему, могу вести переговоры с вашей
юристкой? Она же так эмоциональна, чуть что — и в слезы. Наверняка
в юридической фирме есть не столь эмоциональные люди». Клиент
согласился со мной и заменил ее на юриста, с которым я вполне мог
иметь дело. Так что тактика запугивания сработала.
Но это лишь первая часть истории.
Я сохранил эту методику в глубине памяти. Позже опять
столкнулся за столом переговоров с клиентом, чьей юристкой была
молодая женщина, с которой было очень тяжело иметь дело, и мне
показалось, что с ней тоже невозможно будет вести переговоры в
благоприятном ключе. Я припомнил былой успех и решил: «Раз
однажды добился своего, оказав давление на молодую юристку,
почему бы не повторить опыт?» Поэтому пошел тем же путем — начал
повышать голос и т.п. Тогда женщина предложила: «Джордж, а не
можем ли мы выйти и поговорить наедине?» Будучи уверен в слабости
оппонентки, я ответил: «Конечно». Мы вышли в холл, и она сказала
мне: «Я очень хорошо понимаю, чего вы добиваетесь, и, если
продолжите в том же духе, я прямо на глазах у вашего клиента оторву
вам яйца».

Не нужно говорить, что она завладела моим вниманием. Одной
лишь фразой смешала все карты и дала понять, что ее я не запугаю.
Мне пришлось немедленно отказаться от прежней тактики и общаться
с ней на равных. Причем она была настолько умна, что не стала
вступать со мной в конфликт на глазах моего клиента, так что я не
должен был почувствовать себя оскорбленным или униженным, — она
не заставила меня бороться с ней на глазах окружающих. Ее стратегия
сработала. Мы вернулись в комнату и, сохраняя крайне уважительное
отношение друг к другу, провели весьма дружественные и успешные
переговоры, в результате которых была заключена сделка,
удовлетворившая обе стороны.
Мой первый опыт с юристкой заставил меня поверить в то, что
посредством грубости я легко могу одержать верх в переговорах. Это
был слишком поспешный вывод. Второй случай научил меня многому.
Я понял кое-что новое — в частности, о том, как и когда нужно
применять тактику силовых переговоров. Иногда устрашение,
запугивание провоцирует негативную реакцию, и это ставит крест на
всем последующем процессе переговоров. Я никогда не забуду этот
урок. Во-первых, ни одна тактика не может быть применима в любой
ситуации, сколь бы схожими ни казались случаи. Во-вторых, различны
не только ситуации, но и люди, так что нужно тщательно измерить
температуру воды, прежде чем прыгать в бассейн. В-третьих,
некоторые силовые тактики, хотя и могут быть эффективны, находятся
на грани этичного. Если будете использовать их достаточно часто,
можете серьезно испортить свою репутацию. И, в-четвертых, на
любую силовую тактику — даже на ту, которая, по моему мнению,
является действенной, — найдется своя контртактика.
Это не означает, что вы всегда сумеете успешно провести
переговоры, не прибегая к силовым приемам. Как я уже говорил,
повышение голоса бывает эффективно в некоторых (но не во всех)
случаях. Далее расскажу подробнее о тактиках силовых переговоров и
о контрмерах, которым научился за многие годы своей работы.
В ходе переговоров вы, возможно, окажетесь в ситуации, когда
между желаниями двух сторон сохраняется разрыв и вы не знаете, как
его устранить. Здесь можно применить замечательную тактику под
названием «уламывание». Ее прелесть состоит в том, что она
используется, когда вы получили, казалось бы, все, на что только

может согласиться другая сторона, но хотите попытаться получить
больше и не сорвать при этом переговоры. Именно в таких ситуациях
обычно полезно уламывание. Оно состоит в простой фразе:
«Предложите мне что-нибудь получше».
Скажем, в разговоре с продавцом автомобилей вы можете заявить:
«Я готов заплатить за эту машину $20 000». А продавец в ответ: «У нас
она стоит $28 000, но я поговорю с менеджером, нельзя ли что-нибудь
для вас сделать». В попытке понизить цену вы можете использовать
множество методик, но разрыв в $8000 — это слишком много для
сделки такого масштаба. Возможно, вернувшись к вам, продавец
скажет: «Я поговорил с менеджером, и он разрешил мне снизить цену
до $25 000. Это вам подходит?» И тут вы ответите: «Предложите мне
что-нибудь получше». Вам это ничего не стоит, и часто бывает, что,
если другая сторона может пойти на дальнейшие уступки, она
предлагает более удачный вариант. Вполне возможно, что продавцу
разрешили снизить цену до $24 000. Если он соглашается на эту сумму,
можете продолжать его уламывать и заявляете: «Мы уже
приближаемся к цели, но вы точно можете предложить мне что-нибудь
получше».
Вы пытаетесь довести человека до той точки, в которой он
скажет: «Это уже предел — ничего лучшего я вам предложить не
могу». Когда такое происходит, больше нет никакого смысла повторять
«Предложите мне что-нибудь получше» — эта тактика себя исчерпала.
Уламывание позволяет достичь двух специфических целей: во-первых,
вы получаете более приемлемые условия сделки, во-вторых,
понимаете, до какой точки можно сдвинуть оппонентов с помощью
силы. И теперь вам нужно решать: принимать ли условия сделки или
попытаться использовать некую иную тактику — например, завести
переговоры в мертвую точку.
Это вовсе не означает, что дальше в ходе тех же самых
переговоров вы не сможете снова обратиться к тактике уламывания.
Но конкретно в данном эпизоде применять ее уже нецелесообразно.
Зачастую переговоры, подобные тем, что я описал, подразумевают
обсуждение нескольких пунктов — цены, условий оплаты, даты
поставки,
возможных
дополнительных
опций,
гарантий,
распределения обязанностей по оплате дополнительных расходов и
т.д., и каждый из этих пунктов можно улучшить, используя тактику

уламывания. Допустим, дилер соглашается предоставить вам
бесплатное обслуживание на первые 5000 миль. И снова можно
сказать: «Предложите мне что-нибудь получше». Уламывание —
способ заставить другую сторону постараться придумать такие
условия сделки, которые вас удовлетворят.
Теперь вы знаете, как эффективно использовать тактику
уламывания; но что делать, если другая сторона пытается уламывать
вас? В такой ситуации следует применить контртактику.
Если вы в этой сделке что-то продаете, а другая сторона пытается
вас уламывать, вы можете использовать «контруламывание», сказав:
«Я предложил вам действительно хорошую цену — почему должен
предлагать что-то еще лучше? Цена для вас и так гораздо ниже, чем
для других. Так что это не я должен снижать цену, а вы предлагать мне
что-нибудь получше». Тем самым вы продолжаете диалог, но другая
сторона оказывается вынуждена реагировать на ваше предложение,
она уже не может просто пытаться заставить вас изменить его.
Как и любая тактика, уламывание может быть использовано
обеими сторонами. Ваше преимущество состоит в том, что вы-то
понимаете, что происходит, а большинство людей — нет. Вы можете
использовать уламывание, чтобы склонить представителей другой
стороны изменить свою позицию. А когда кто-то попытается
поступить так с вами, ответьте ему тем же.
Следующая тактика позволяет прекратить переговоры или диалог,
не вызвав враждебности. Когда хотите выразить мысль, что вели
переговоры столько, сколько было в ваших силах, и не можете
предложить больше ничего, просто скажите: «Это все, что я могу для
вас сделать. Вам решать, принимать мое предложение или нет. Мне
больше нечего добавить».
Такая тактика позволяет подвести черту, но сделать это похорошему. Вы не говорите: «Можете соглашаться, можете нет, мне все
равно» — это звучало бы недружелюбно и агрессивно; вы остаетесь
славным парнем, но при этом подчеркиваете, что больше не пойдете на
уступки. Это необязательно означает окончание переговоров. Такая
тактика создает впечатление, что сделка не состоится, если другая
сторона не капитулирует. Но если вы готовы к продолжению
разговора, у представителей другой стороны вновь возродится
надежда на то, что совершение сделки все еще возможно.

Вы лишь пытаетесь вызвать у представителей другой стороны
доброе чувство по отношению к вашим стараниям в ходе переговоров.
Вы объясняете: «Я сделал все, что в моих силах, и дал вам все, что мог,
но вынужден этим ограничиться». Когда говорите об этом такими
словами, это звучит почти как извинение и зачастую вызывает у
представителей другой стороны чувство вины из-за их неспособности
завершить сделку с вами.
Если же вам кто-то говорит: «Это все, что я могу для вас сделать»,
можете использовать другую хорошую тактику — проверьте
ограничения, о которых он заявляет. Например, можете спросить его:
«Означает ли это, что вы ни при каких обстоятельствах не будете
склонны достичь со мною договоренности по открытым вопросам?
Что вы имеете в виду — что у вас нет полномочий или вы просто
решили, что больше не подвинетесь?»
Подобные попытки проверить, действительно ли оппонент не в
состоянии больше ничего для вас сделать, зачастую позволяют
выделить отдельные аспекты сложившейся ситуации. Когда кто-то
говорит вам, что не может сделать для вас ничего, кроме
предложенного, задайте несколько четких вопросов с целью проверки
данного заявления.
Вы вправе возмутиться тем, что он занимает жесткую позицию и
все то время, что вы общались с ним, оказывается потраченным
впустую, так что ему придется по крайней мере объяснить, почему он
больше не может ничего для вас сделать. Задавая все более конкретные
наводящие вопросы, можете случайно открыть, кто на самом деле
принимает решения, и подключить этого человека к процессу
переговоров.
Вернемся к нашему примеру с продавцом автомобилей.
Допустим, он сообщает, что его босс, менеджер по продажам, сказал:
цена составляет ровно $28 000 и обсуждению не подлежит. Ниже она
не станет. Теперь вам нужно выяснить, вправду ли менеджер по
продажам сказал «Это все, что я могу сделать» или же у вас еще есть
возможность поторговаться. В подобных ситуациях зачастую бывает
так, что продавец будто бы уходит поговорить с менеджером,
оставляет вас в офисе, бегает туда-сюда, а вы и не догадываетесь, с кем
и о чем он разговаривает. Вы оказываетесь в невыгодном положении.
Будет лучше, если на слова продавца, что он пойдет поговорить с

менеджером, вы ответите: «Мне бы самому хотелось поговорить
непосредственно с менеджером. Какой вам толк бегать взад-вперед,
исполняя роль посыльного?» Можете настоять на том, чтобы с вами
говорили оба — и продавец, и менеджер по продажам, — и натравить
их друг на друга. Или можете сперва спросить у продавца: «А если вы
захотите предложить мне заплатить $27 000 и ни центом меньше —
вам придется сначала согласовать это со своим боссом?» Если он
скажет «нет» — настойчиво потребуйте: «Я хочу лично поговорить с
менеджером по продажам». Но если продавец говорит: «Да, я
обращусь с этим предложением к своему боссу, а он примет решение»,
это означает, что цена $28 000, на которой он ранее настаивал, уже
неактуальна. Зачем бы ему было передавать кому-то ваше
предложение, если бы он точно знал, что автомобиль стоит ровно
$28 000? По его реакции вы понимаете все, что вам было нужно
понять. Эти переговоры еще не окончены. Они лишь начинаются, но,
если хотите получить самые выгодные условия, вам нужно каким-то
образом переговорить лично с менеджером.
Капля камень точит. Покусывание — это получение каких-то
дополнительных выгод, не входящих в условия договора. После
подписания контракта можно «откусить» множество мелочей. Так, уже
купив автомобиль, можете сказать продавцу: «Я полагаю, у вас
принято отдавать покупателям чистые машины с полным баком
топлива».
Если покупаете автомобиль, бывший в употреблении, то,
вероятно, захотите получить от обслуживавшего его механика отзыв о
состоянии этого авто. А если будете принимать решение о покупке на
основании заключения вашего механика — «откусите» от продавца
оплату этой процедуры. Покусывание зачастую выражается в форме
невысказанного пожелания — а потом вы как бы просто хотите
убедиться в том, что вас поняли и ваше пожелание будет исполнено.
Покусывание может выглядеть и по-другому. Скажем, покупатель
дома заявляет: «Я знаю, что вы оставляете мне садовую мебель, но мне
бы хотелось оставить и оборудование гаража, поскольку оно тоже
должно остаться в доме». Во многих переговорных ситуациях
возможности для покусывания безграничны.
Просить о большем не неэтично. Вы же не настаиваете на
дополнительных уступках — просто спрашиваете. Пока я облекаю

свои вопросы в милую форму, это никому не вредит. После
подписания контракта я уже не могу говорить: «Если не дадите мне
тех мелочей, о которых прошу, я не буду заключать с вами сделку».
Было бы некрасиво, если бы после завершения сделки продавец вдруг
заявил: «Я хочу больше денег». Или покупатель сказал бы: «Я хочу
заплатить меньше». Это не было бы покусыванием. С вашей стороны
было бы неэтично после подписания контракта пытаться в
одностороннем порядке изменить условия договора.
Против человека, который использует тактику покусывания,
можно применить очень эффективную контртактику. Я нейтрализую
таких людей следующим образом: предлагаю выполнить их просьбы,
но за деньги. То есть, если вы покупаете у меня автомобиль и
говорите, что хотите получить машину чистой и с полным баком
горючего, я отвечу: «Конечно, я отдам ее вам в таком виде, в каком вы
хотите, но это обойдется вам в $30 за мойку плюс $50 за горючее. Так
что платите $80 — и я все сделаю». В ситуации с садовой мебелью я
ответил бы: «Мне все это понадобится в моем новом доме, но, если
вам это действительно нужно, я могу продать вам по сходной цене».
Покусывание допускается многими культурами. Я по
собственному опыту знаю, что некоторые люди просто мастерски
используют эту тактику в ходе переговоров.
Если вы оказались в ситуации, когда переговоры состоят из
множества быстротекущих разговоров и взаимных уступок, весьма
полезно применить тактику изменения скорости продвижения
переговоров, проявив упрямство по какому-то вопросу, по которому вы
на самом деле готовы в дальнейшем пойти на уступки. Тем самым
затормозите весь процесс и обретете контроль над ходом переговоров.
Когда вы меняете тактику, другая сторона не может понять, что у вас
на уме — то ли вы на все согласны, то ли, наоборот, ни с чем не
согласны; хотите то ли скорее все закончить, то ли, напротив, затянуть
процесс. Если уступаете по всем вопросам, другая сторона просто не
сможет поверить в вашу непреклонность. У вас появляется явное
преимущество, связанное с пониманием того факта, что изменение
скорости продвижения переговоров выбьет вашего оппонента из
колеи. Это мощная тактика. Если другая сторона не может выявить
определенную закономерность в вашем поведении, она не в состоянии
выработать эффективную стратегию.

Изменить скорость продвижения переговоров можно и другим
способом — ввести в игру некий аспект, который изначально не имел
отношения к сделке. Вы достаточно серьезно затягиваете переговоры,
споря об этом аспекте, а потом, если что, можете и отступиться — мол,
ладно уж. Тут смысл не в том, чтобы выиграть по данному пункту, а в
том, чтобы изменить скорость переговоров и создать дополнительную
тему для обсуждения. Это и есть ваша реальная цель.
Допустим, я участвую в переговорах о покупке машины, и они
уже подходят к концу. Я хочу затянуть их. Поэтому говорю продавцу:
«Вы должны дать мне гарантию на 10 лет на все детали и работы».
Продавец возражает, говоря, что не может этого сделать, поскольку
дилер не позволял ему выдавать гарантию на столь длительный
период.
Я и не ожидал, что продавец даст мне такую немыслимую
гарантию. Я могу пересмотреть свою просьбу и потребовать от него
ограниченную гарантию, помимо гарантии производителя. Я
отказываюсь от заведомо невыполнимого требования, которое никогда
не выдвигалось мною в ходе обсуждения цены, но предлагаю новую
идею, которую дилер вполне может рассмотреть. Если же дилерский
центр не исполнит и этой просьбы, могу сказать: «Ну, раз вы не даете
мне гарантии, скиньте $1000 за риск».
Может, в итоге я и получу что-то, а может, и нет. Но я сумел
изменить скорость, затянул переговоры и получил дополнительное
время на то, чтобы подумать об этой сделке и убедиться в том, что я
действительно готов ее совершить. В любом случае теперь ход
переговоров находится под моим контролем.
А что вам делать, если кто-то пытается изменить скорость
продвижения переговоров с вами? Здесь контртактика состоит в том,
чтобы спросить представителей другой стороны, что они делают. Я
спросил бы: «Из-за чего вы так переменились? Мы успешно
приближались к финалу, а теперь вы суете палки в колеса переговоров.
Что вам это даст? Мы отлично все обсуждали, значительно
продвинулись в сторону окончательного соглашения. А теперь вы
хотите все отложить на неделю. Почему?»
Возможно, тому есть серьезная причина. Например, если у кого-то
из партнеров умер член семьи, это серьезный повод отложить
переговоры. Но для вас важно выяснить, что именно вызвало

перемены. Возможно, партнеры испугались или нашли другого
покупателя, более удачные условия и т.п. Если другая сторона
использует тактику изменения скорости ведения переговоров, вы
должны понять, в чем дело. Не давайте контролировать скорость
процесса без вашего одобрения.
Когда вы говорите «так или никак», это уже реальный ультиматум.
Это звучит как вызов, и, если человек слышит подобное заявление, его
первая реакция — не соглашаться, поскольку никому не понравится,
что его заставляют принимать решение против воли. Если вы не
готовы подвергать себя риску немедленной потери права ведения
данных переговоров, следует найти способ облечь эту мысль в менее
воинственную форму.
Чтобы не вызывать у собеседника чувство обиды, используйте
ауру законности или аргументы типа «ко мне поступили еще
предложения». Смягчите свои слова. Я могу сказать покупателю:
«Честно говоря, еще два человека предложили мне цену, которую я вам
назвал. Если хотите, дам вам шанс заключить эту сделку на таких
условиях». Это логичный аргумент. Вы также можете добавить своим
словам ауру законности и сказать: «Те два предложения находятся у
меня в офисе — если хотите, я вам их покажу». Если партнеры и
вправду захотят проверить, можете сказать, что предложения куда-то
переложили, но вы их обязательно найдете. Однако при этом
партнерам придется принимать решение немедленно, и все происходит
по сценарию «так или никак».
Оставьте себе путь к отступлению — это поможет вам сохранить
лицо
Какими бы ни были переговоры, ссориться с представителями
другой стороны почти всегда плохо. Единственное исключение — если
оппоненты вас обманули или сознательно ввели в заблуждение. В
таких ситуациях стоит их приструнить. В противном случае подумайте
о том, что, возможно, потом вам захочется возобновить дискуссию.
Допустим, вы покупаете дом и говорите: «Я заплачу максимум
$300 000. Это мое окончательное предложение, иначе сделка не
состоится». Теперь вы не сможете отыграть назад, не потеряв лица. Но
ведь вы могли сказать: «Эта цена выше, чем я готов заплатить. Если вы
ее не снизите, давайте подумаем хорошенько — может, кто-то из нас
изменит свою точку зрения». И тогда тот, кто решит возобновить

переговоры, должен будет предложить другой стороне какие-то
уступки.
Как реагировать на заявления типа «так или никак»
Если кто-то в ходе переговоров говорит вам «так или никак»,
постарайтесь изменить структуру предмета обсуждения. Допустим,
продавец заявляет: «Дом стоит $350 000, хотите — покупайте, хотите
— нет». Вы намерены купить дом не дороже $310 000, но, чтобы
продолжить процесс переговоров, изменяете специфику предмета
обсуждения и говорите: «Я могу согласиться на вашу цену, но вам
придется предложить мне дополнительные удобства, эквивалентные
сумме $40 000. Может, вместо наличности согласитесь на ипотеку на
разумных условиях?»
Изменив структуру предмета обсуждения, вы сохранили
возможность покупки дома при условии внесения неких поправок, не
затрагивающих цену. Тем самым переговоры с позиции «так или
никак» переходят в позицию «давайте обсудим, как сделать так, чтобы
все получилось».
Вы также можете использовать подобные альтернативные
предложения для возобновления переговоров, остановленных из-за
того, что вы заняли позицию «так или никак». Можете перезвонить
продавцу и сказать: «Знаете, я думаю, что могу согласиться заплатить
$350 000, которые вы просите, но нуждаюсь в вашей помощи. Если вы
готовы предоставить мне возможность рассрочки платежа, сделка
может состояться».
Одна из тактик, которых следует избегать, — одностороннее
принуждение к пересмотру условий по какому-то пункту после того,
как соглашение по нему уже достигнуто. Принуждение к пересмотру
условий приводит к утрате доверия и дружбы, выстроенных в ходе
переговоров, и превращает переговоры в одностороннее требование. У
того, кого пытаются принудить к пересмотру условий сделки,
возникает ряд вопросов.
Этично ли аннулировать предварительный договор по какому-то
пункту перед подписанием?
Аннулирование окончательного договора может породить
враждебность, но то, что вы еще не подписали, подлежит обсуждению.
Нет ничего неэтичного в обсуждении чего бы то ни было до
подписания контракта. Очень важно отличать изменение условий

сделки до подписания контракта от принуждения к пересмотру
условий сделки.
Важно также отличать этичное поведение от неэтичного. Вот вам
пример принуждения к пересмотру условий сделки.
Допустим, я обращаюсь к своему автомеханику из-за проблем с
трансмиссией. Механик оценивает свою работу в $350, и я плачу ему
вперед. На следующий день он мне звонит и заявляет: «Я покопался в
вашей трансмиссии — ее не получится починить за $350. Если хотите,
чтобы я ее починил, платите $700». Тогда я могу сказать: «Подождитека. Вы называли сумму $350, а теперь это уже $700. Я забираю
машину, так дела не делаются». На что механик отвечает: «Хорошо,
приходите и забирайте свой автомобиль, только трансмиссия лежит на
полу, разобранная на части».
Я не могу уехать на разобранной машине, и мне не хочется везти
ее на эвакуаторе до ближайшей станции техобслуживания, где я
окажусь во власти такого же механика. И что мне остается? У меня нет
выбора. Если хочу получить свое авто, придется заплатить $700. Я
имею полное право гневаться, но это принуждение к пересмотру
условий сделки, поскольку я лишен выбора. Цена была повышена
потому, что у меня нет альтернативных вариантов.
Со стороны механика вести себя так абсолютно неэтично, и в тех
штатах, где механики связаны письменными сметами, подобная
ситуация может стать основанием для судебного иска. Если бы так
поступили со мной, я бы потом обязательно подал в суд за завышение
цены. Конечно, вы больше никогда не обратитесь к этому механику и
друзей своих предостережете. Но он все равно уже отобрал у вас
дополнительные $350.
Принуждение к пересмотру условий может быть использовано во
многих ситуациях. Если одной стороне известно, что другая сторона
может совершить только именно эту сделку и не имеет никаких
альтернативных вариантов, в дело сразу идет принуждение к
пересмотру условий.
Однажды от меня потребовали использовать в сделке с
недвижимостью принуждение к пересмотру условий. Мой клиент,
строительная компания, вступил в сделку по договору аренды, плохо
составленному другим юристом. Арендатором была крупная
розничная компания, и по договору аренды от строителя требовалось

построить магазин в определенной зоне размещения торговых центров
к определенной дате. Но когда были завершены работы по подготовке
площадки и закладке фундамента, ипотечный заимодатель отказался
выдать необходимый заем, поскольку арендная плата, взимаемая с
розничной компании, была слишком незначительной, а некоторые из
пунктов договора были признаны заимодателем неприемлемыми.
Несмотря на то что договор аренды был написан юристом из
компании, интересы которой я защищал, разрешение проблемы
целиком легло на мои плечи. Я связался с юристом розничной фирмы
и сказал ему, что, если арендная плата не будет поднята, а договор не
будет приведен в такой вид, который окажется приемлемым для
компании-заимодателя, мой клиент не построит магазин. Из-за этого у
розничной компании возникла проблема: она отказалась от
переговоров по другому участку и уже приобрела все оборудование
для нового магазина. Я сказал юристу розничной фирмы: «Ваш клиент
может прямо сейчас подать на моего клиента в суд за нарушение
договора аренды, но, если он хочет вовремя получить магазин, ему
придется отказаться от своего права на судебное разбирательство и
переписать договор таким образом, чтобы он удовлетворил
заимодателя». Представители розничной компании были в ярости
(вполне справедливо), но приняли решение смириться и получить
магазин.
Поскольку нам нельзя было терять ни одного дня, я позвонил
Курту Ло, весьма знающему и уважаемому юристу заимодателя, чтобы
узнать, какие из пунктов договора требуют пересмотра. Мы с Куртом
работали вместе над многими сделками и испытывали друг к другу
взаимное уважение и восхищение. Он сказал: «Джордж, у меня нет ни
времени, ни желания рассказывать тебе, что мне нужно, и не говори,
что ты являешься автором этого документа, — это полный хлам. Я
узнаю твою работу с первого взгляда. Ты знаешь, что мне нужно, и,
если ты мне это принесешь, я сразу же получу одобрение
заимодателя».
Когда я сказал юристу розничной компании, что собираюсь
целиком переписать договор аренды, чтобы сделать его приемлемым
как для владельца земли, так и для арендатора, он пришел в ярость и
заявил: «Три месяца я размышлял над этим договором с юристом
вашего клиента, а теперь вы заявляете, что его забраковали? Я на это

не соглашусь!» Я сказал: «Обсудите это со своим клиентом — если он
хочет получить магазин, это можно сделать только так и больше
никак». Руководство розничной компании не поддержало своего
юриста. Я переписал договор по образцу, предварительно одобренному
Куртом Ло, сохранив при этом многие из выгод, которые розничная
компания получала от моего клиента по предыдущему договору.
Переговоры вести было не о чем, поэтому я сказал юристу арендатора:
«Это будет выглядеть так или никак». Его клиент сказал: «Я согласен,
пусть так» — и новый договор аренды был подписан, а заимодатель
выдал требуемый кредит на строительство здания. Не нужно говорить,
что мой клиент нажил себе в этой сделке много врагов. Он не мог
иметь никаких дел с этой розничной компанией в течение нескольких
лет, пока боль не утихла.
Когда кто-то пытается принудить вас к пересмотру условий после
подписания договора, он создает одновременно этическую и
юридическую проблему. Вам приходится делать неприятный выбор
между началом судебного процесса и настоящим грабежом. Никакого
другого варианта не существует. Вы можете попытаться угрожать
другой стороне будущими судебными тяжбами, жалобой в Бюро по
улучшению деловой практики или в правительственные органы, но на
беспринципных людей такие угрозы не производят особого
впечатления.
Как скажется принуждение к пересмотру условий на другой
стороне?
Чем дальше вы продвинулись в переговорах, тем сильнее эффект
от принуждения и неприязнь. С этого момента вы должны
внимательно наблюдать за правонарушителем, дабы минимизировать
свои издержки. Вы уже знаете, что ему нельзя доверять.
Отметим, что в некоторых культурах считается обычным делом
пытаться вынудить другую сторону пойти на уступки после
подписания контракта. Если имеете дело с тем, кто был замечен в
использовании данной тактики, едва ли в такой ситуации может быть
какая-то основа для возникновения доверия, дружбы или взаимного
удовлетворения. Вас могут обмануть в последний момент — вопрос
лишь в том, насколько обман будет значителен, и еще в том, как вы
будете с ним бороться. Неэтичность, проявляющаяся в несоблюдении
договора, в итоге сказывается на репутации человека, но людям такого

склада нет дела до репутации, их интересует только сиюминутная
выгода. На самом деле они верят, что их способность обманывать под
конец игры является основанием для гордости. Если вы решили
вступить в сделку с человеком, о котором известно, что он нечестен,
обеспечьте себе запас, достаточный для того, чтобы отплатить за его
хитрые маневры.

Если бы приходилось вести переговоры исключительно с
приветливыми и честными людьми, которые не пытались бы нами
манипулировать, это был бы чудесный мир. Но, к несчастью, в
реальном мире все не так. Мне часто приходилось иметь дело с теми,
кто мог из всего сделать неприятности или сложности, но за многие
годы своей карьеры я научился работать и с ними. У каждого сложного
человека есть своя уязвимая зона. Определив, каким образом с учетом
этой уязвимости можно максимизировать свою стратегическую
позицию, вы получаете переговорное преимущество, даже если имеете
дело с самым сложным человеком на свете. Я разделил основные типы
сложных характеров на три обширные категории, о которых и пойдет
речь в этой главе.
Первый тип, с которым вы можете когда-нибудь столкнуться, —
забияка. Обычно это мужчина, зачастую весьма брутальный. Если он
может подчинить вас себе — он это делает. Но с любым забиякой
можно справиться.
Иван-устрашитель,
как
правило,
человек,
имеющий
определенный статус или занимающий определенную позицию,
наделенный значительной властью. Точно так же, как школьный
драчун задирает других ребятишек потому, что превосходит их по
габаритам, переговорный забияка использует некое сочетание своей
внешности, голоса, репутации или положения, дабы контролировать
вашу реакцию на себя. Взирая на вас с вершин своей, как ему кажется,
высокой позиции, он устрашает вас и руководит вами с одной лишь
целью — доминировать на протяжении всего переговорного процесса.
Его сила может быть связана исключительно с физическими
особенностями; например, крупный человек может осознавать свою
способность устрашать окружающих исключительно размерами.
Необыкновенно высокому человеку с громким голосом нетрудно
занять доминирующую позицию лишь потому, что он выше и громче
других. Такой человек еще в юности обнаруживает, что может
использовать свои физические характеристики для доминирования над
окружающими. Редко случается встретить человека высокого,
мускулистого, громкого и при этом кроткого. Это вовсе не означает,
что такие люди обязательно являются задирами, но даже самый
очаровательный большой человек будет более экстравертированным,
чем средний гражданин.

Первая встреча с Иваном-устрашителем произошла на заре моей
карьеры. Именно тогда я впервые столкнулся с Биллом Зекендорфом в
деле по покупке арендных прав на Graybar Building, о котором
рассказывается в одной из предыдущих глав. Он тогда считался самым
талантливым из тех, кто работал с нью-йоркской недвижимостью.
Всем были известны его имя и мрачный образ. Репутация первейшего
ловкача позволяла Зекендорфу наводить страх даже на незнакомых
людей.
Я никогда ранее с ним не встречался, но мы вели переговоры
относительно Graybar Building, и мой клиент Сол Голдман заплатил
первый взнос в размере $400 000. Я ожидал Зекендорфа в его офисе,
чтобы составить постатейный список доходов от аренды. Подготовка
такого списка, как правило, не требует особых усилий — это
стандартный документ, который при продаже офисного здания
продавец предоставляет покупателю. Обычно он содержит перечень
всех арендаторов, сроков истечения их договоров аренды, размеры
ежемесячных выплат и другую значимую информацию. Три юриста
Зекендорфа обещали дать мне этот документ.
Неожиданно дверь офиса распахнулась, и в помещение вошел
Зекендорф. Хотя раньше мы никогда не встречались, он посмотрел мне
прямо в глаза и сказал: «Юноша, как я понимаю, если вы продолжите
настаивать на получении списка доходов от аренды, ваш клиент может
потерять $400 000». Вот так он начал разговор. Рядом с ним молча
стояли три юриста.
Он допустил непреднамеренную ошибку, назвав меня юношей. Я
действительно выглядел моложе своих лет, и меня это очень
расстраивало, поскольку многие считали меня недостаточно опытным.
Между тем я уже в течение нескольких лет работал в сфере
юриспруденции и имел значительный опыт совершения сделок с
недвижимостью. Я воспринял слова Зекендорфа так, словно он назвал
меня козявкой. Чисто автоматически сработала защитная реакция, и я
сказал: «Судя по тому, что сопровождающие вас лица хранят
молчание, оставаясь позади, словно ничего дурного не говорили, не
слышали и не видели, вы и есть Билл Зекендорф». Тот лишь кивнул.
Наконец он произнес: «Раз вы настаиваете на получении списка
доходов от аренды, сделка аннулируется, а $400 000 я оставляю себе.
Вы можете быть свободны».

Его заносчивость привела меня в ярость. Я ответил: «Ваши
юристы сказали, что выдадут мне список доходов от аренды сегодня».
В этот момент три юриста, напоминая нэцке с фигурками трех обезьян
(одна закрывает глаза, вторая — рот, третья — уши), стали хором
протестовать: «Я ничего такого ему не говорил!» — после чего
Зекендорф повторил свою угрозу: «Так что, если вы настаиваете на
получении списка, можете идти отсюда прямо сейчас».
Я уже достиг точки кипения и раздраженно ответил: «Я
представляю не ваши интересы, мистер Зекендорф. Я представляю
интересы Сола Голдмана — вот он и будет мне указывать, когда я
должен остаться, а когда уходить. Сейчас я позвоню Солу и спрошу,
что бы он хотел, чтобы я сделал. И, полагаю, если бы вы
действительно думали, что можете оставить себе эти $400 000, то так
бы и сделали, а не говорили бы со мной».
В ответ он развернулся и на огромной скорости покинул
помещение, сопровождаемый клевретами. Я позвонил Солу Голдману,
и он решил не требовать с Зекендорфа список доходов от аренды.
Зекендорф пытался меня запугать — не получилось. Я знал, что
мы вполне можем работать и без этого списка, но не собирался
говорить об этом Зекендорфу. Его отказ в выдаче списка доходов от
аренды заинтриговал меня — ведь это был пустячный документ.
Обретя более значительный опыт ведения переговоров, я понял, что он
проверял меня — хотел посмотреть, как я отреагирую на давление. Это
было незадолго до того, как я узнал, что он думает о моей работе.
На следующий день Зекендорф мне позвонил. Он начал беседу,
необыкновенно дружелюбно спросив: «Джордж, как дела?» Я слегка
задумался, но потом ответил: «Билл, у меня все хорошо. А вы как?»
Всего через день после проявления открытой враждебности мы уже
обращались друг к другу по имени! Зекендорф сказал: «У меня тут в
офисе сидит Сол, и я готов подписать документ. Сол говорит, что не
станет ничего подписывать без вашего одобрения. Это будет не очень
неудобно, если я вам сейчас его зачитаю, чтобы вы смогли сказать
своему клиенту, подписывать или нет?»
Теперь, когда я был нужен Зекендорфу, он был сама любезность.
Выслушав текст документа, я счел его неопасным и сказал Солу, чтобы
он его подписал.

Подобные сильные личности могут сперва попытаться оказывать
на вас давление, а в следующий раз демонстрировать совершенно
противоположные качества. Это обычно для устрашителей. Их
поведение в разные моменты может быть разным, как день и ночь, в
зависимости от того, что нужно им, и от того, какую атмосферу они
хотят создать в определенный момент. В данной ситуации Зекендорф к
тому же обнаружил, что тактика парового катка на меня не действует,
поэтому решил перейти к плану Б и стать милым человеком.
При работе с Иваном-устрашителем вы получаете огромную силу,
когда понимаете принцип действия его уловок. Ему важно вас
запугать, но, если вы не поддаетесь, приходится менять тактику. А
поскольку план Б нацелен на то, чтобы заручиться вашей поддержкой,
это дает вам преимущество. Он хочет сделать вам приятное, чтобы
чувствовать, что ситуация все еще находится под его контролем. Он
убеждает себя, что, будучи милым собеседником (или по крайней мере
притворяясь таковым), заставит вас плясать под свою дудку. Самая
неприятная черта Ивана-устрашителя состоит в том, что он крайне
редко бывает искренним. В разные моменты он играет разные роли и
действительно не понимает, как можно вести себя нормально, но при
этом заставить людей делать то, что ему нужно.
Ниже приведено несколько советов, как работать с Иваномустрашителем.
Ведите себя сдержанно, но проявляйте твердость
Я не был склонен провоцировать нарастание конфронтации с
Зекендорфом, но напомнил ему: «Я работаю не на вас». Дал понять,
что ему не удастся меня запугать, что его вызывающее поведение на
меня не действует.
Вести себя таким образом сложно — ведь когда некто
обладающий силой или властью выходит на тропу войны, это
закономерно вызывает волнение у собеседника. Никто не держит себя
более воинственно, чем Иван-устрашитель. Он автоматически
начинает вас проверять, используя подход парового катка, — ему
просто необходимо видеть, падете ли вы к его ногам или спасетесь
бегством. Если такая тактика сработает, он признает ее эффективной и
будет постоянно ею пользоваться. Если же она не даст ожидаемых
плодов, это приводит к немедленной перемене в двух аспектах. Во-

первых, для достижения желаемых результатов он начнет применять
другую тактику. Во-вторых, контроль над ситуацией переходит к вам.
Добейтесь взаимопонимания, но не на поле брани
В моем случае Зекендорф установил со мной отношения
взаимопонимания, приветливо поговорив по телефону. Если бы он
этого не сделал, а мне нужно было бы продолжать иметь с ним дело,
пришлось бы придумывать, как исправлять положение. Он сделал это
первым. Он уравнял наши шансы. При работе с устрашителем
необходимо помнить важнейшее правило: никогда не делайте ничего,
что может понизить его статус в глазах подчиненных. Чтобы
заручиться его поддержкой в совершении сделки, можно прибегать к
таким инструментам, как частные встречи, коктейли и разговоры с
глазу на глаз.
Иван обычно начинает добиваться взаимопонимания с вами сразу,
как только понимает, что тактика парового катка не действует.
Возможно, он попытается подружиться, станет льстить или придумает
еще какой-нибудь способ нейтрализовать вас на время переговоров.
Когда отсутствие Ивана задерживает процесс переговоров, вам
приходится совершать какие-то действия, чтобы добиться
взаимопонимания, — когда преимущество переходит к вам, вы
должны стараться его удержать. Можно позвонить ему по телефону и
сказать фразу из разряда «Мы, конечно, начали не очень-то хорошо, но
оба хотим заключить эту сделку, поэтому давайте сотрудничать».
В том же самом телефонном разговоре позднее я сделал
следующий шаг в построении взаимопонимания. Сказал Зекендорфу:
«Билл, я никогда не стал бы просить больше, чем сам бы дал, находясь
по другую сторону стола переговоров. Если вы скажете своим
юристам, чтобы они сотрудничали с нами, вы увидите, что со мной
очень легко работать. Тогда мы оба сможем действовать, исходя из
того, что нам нужно как можно скорее завершить эту сделку».
Иван готов принять подобные аргументы. Вы просите генерала
контролировать свои войска. Иван может решить, что выигрывает, раз
вы делаете первые шаги к взаимопониманию. Ну и пусть себе
тешится. Если вам удастся заручиться его сотрудничеством в деле
заключения сделки, все остальное уже не так важно.
Во избежание внезапных нападений ведите постоянный
мониторинг

Когда у нас с Зекендорфом установилось взаимопонимание, я стал
общаться с ним напрямую. Поскольку он решил, что мы теперь друзья,
я мог обращаться к нему всякий раз, когда требовалась помощь. Тем
самым получил отличный инструмент воздействия на его юристов. Как
только они делали что-нибудь такое, что мне не нравилось, я пугал их,
что позвоню Биллу и попрошу его навести порядок. Обычно этой
угрозы было достаточно, чтобы привести их в чувство. На основании
своего опыта я пришел к выводу, что человек, который любит
запугивать окружающих, терпеть не может читать документы. Он не
любит подробностей, он хочет, чтобы в них вникали его подчиненные.
Он же предпочитает эффектно выйти, продемонстрировать себя и
удалиться под грохот фанфар в сопровождении свиты. А потом вы его
не видите и ничего о нем не слышите, если только не возникают какиенибудь кризисные ситуации. Так что еще одна очень эффективная
стратегия работы с подобными людьми состоит в том, чтобы завалить
их всякими подробностями, в которые они никогда вникать не станут,
но вы сможете заявить, что держали их в курсе всех дел.
Любая крупная сделка с недвижимостью сопряжена с огромным
количеством документов, так что документооборот является очень
важным элементом переговоров. И всякий раз, когда я посылал комуто из юристов Зекендорфа какой-либо документ, его копию я отправлял
самому Зекендорфу.
Чего я этим добивался? Прежде всего это пугало его юристов —
ведь они знали, что босс может следить за их работой и, если они
допустят промах, обрушится на них, подобно многотонной лавине. Вовторых, если впоследствии обнаруживалась некая проблема и юристы
заявляли: «На это мы не давали согласия», я всегда мог ответить: «Я
вам говорил об этом три месяца назад, и Зекендорф не возражал».
Если бы впоследствии Зекендорф стал утверждать, что не давал
своего согласия по какому-либо вопросу, я мог бы ответить ему: «Билл,
я ставил этот вопрос несколько недель назад, и ни вы, ни ваши люди не
сказали на эту тему ни слова. А теперь, в последнюю минуту, вы
хотите поднять этот вопрос?» Возможно, я и не выиграл бы по
данному пункту, но защищаться пришлось бы другой стороне.
Заваливая оппонентов бумагами, вы сохраняете контроль над
ситуацией, поскольку Иван, будь он хоть дважды устрашитель, сам

устрашится мириадов свалившихся на него деталей, с которыми
сопряжена любая значительная сделка.
Возможно, вы слышали выражение «никто не любит всезнаек».
Так вот, оно применимо к ситуации переговоров точно так же, как к
любой другой. Кажется, в этой сфере всезнаек немало. Очень велика
вероятность того, что вам придется общаться с человеком, который
обладает огромным личным или профессиональным опытом либо
заслужил признание в данной отрасли. С таким человеком тяжело
иметь дело, поскольку он уверен, что на самом деле знает все о сделке,
которую вы собираетесь совершить. С ростом известности и багажа
успешных сделок растет степень высокомерия — вот тут-то и скрыт
ключ к общению со всезнайкой.
Едва вы начинаете говорить, он перебивает вас: «Я сотни раз
делал это. Я занимался этим еще до вашего рождения и знаю все, что
вы собираетесь мне сказать. Так что не надо говорить мне, что мне
делать, а что нет. Я уже знаю, как следует поступить». Как только он
продемонстрировал подобное отношение к делу, у вас появляется
преимущество. Никогда сами не становитесь такими, это может
подорвать ваше переговорное здоровье. Всегда есть чему учиться —
вынести что-нибудь новое можно из общения с каждым человеком и из
работы над каждой сделкой. Я никогда не прекращаю учиться и
собирать полезную информацию. На своих занятиях по ведению
переговоров в Нью-Йоркском университете всегда даю студентам свой
адрес, номера телефона и факса и прошу студентов звонить мне, если
они окажутся в сложной переговорной ситуации. В последние годы
многие обращались ко мне за советом. Я, в свою очередь,
расспрашиваю их, стараясь тоже получить какую-то полезную
информацию. Прошу сообщить, принесли ли мои советы какую-то
пользу, и заношу ответы в свою базу данных, чтобы потом, в случае
необходимости, к ним вернуться. Проблема всезнайки заключается в
его уверенности, что он уже не узнает ничего нового. Он свято верит,
что постиг все, что касается данной темы. Вы можете обратить это
себе на пользу.
Продемонстрируйте крайнюю покорность
Первая тактика, которую вы можете использовать, состоит в
демонстрации крайней покорности. Когда кто-то говорит вам: «Я все
знаю», следует ему ответить: «Да, я в курсе. Я читал ваши

произведения и говорил с людьми, которые имели с вами дело, — они
пели вам дифирамбы». Льстя всезнайке, вы можете делать с ним все,
что захотите. Признавая его мастерство, вы тешите его самолюбие. Он
начинает верить, что вы сочли его непререкаемым авторитетом и
потому данные переговоры будут для него простым делом.
Поверив, что вы убеждены в его превосходстве над собой,
всезнайка утрачивает осторожность. Это как в басне о черепахе и
зайце. Проворный заяц был абсолютно уверен, что легко обгонит
черепаху, поэтому заснул и проиграл гонку, в то время как черепаха
просто ползла, ползла и добралась до финиша. Вот и всезнайка
засыпает сразу, едва только вы внушите ему, что знаете о его
превосходстве и признаёте его. Едва вы начинаете раболепствовать,
всезнайка расслабляется и думает, что победа уже у него в руках.
Высокое самомнение может быть оправдано его значительным
опытом, но, введя его своей смиренностью в расслабленное состояние,
вы вполне можете получить преимущество.
Давайте ему как можно меньше информации и как можно больше
ответов типа «вы же знаете»
Чарли-всезнайку можно считать самым самонадеянным типом из
тех, с какими приходится сталкиваться за столом переговоров. Но если
вы сконцентрируетесь на том, чего хотите достичь, то сможете
использовать его самомнение и самодовольство, чтобы заткнуть его за
пояс.
Самое плохое — спорить с ним с помощью разумных доводов.
Поскольку всезнайка знает больше, чем вы, он никогда не даст вам
победить в споре. Если напрямую бросите ему вызов, то лишь
выведете его из себя и сведете на нет возможность выработки
соглашения. Вместо этого лучше потешить его самолюбие и добиться
уступок.
Когда хотите выиграть по определенному пункту контракта, не
вдавайтесь в детали. И не пытайтесь прийти к согласию; вместо этого
просто скажите: «Вы же знаете, как обычно решаются такие вопросы.
Вы тысячу раз делали это. Давайте я просто вышлю вам стандартный
текст — им-то мы и воспользуемся».
Получив ваш текст, всезнайка, может, и поймет, что он отличается
от «стандартного», но никогда не сознается, что ни разу в жизни не
сталкивался с подобным вариантом. Тем самым он бы признал, что его

обширнейшие познания еще далеки от идеала. Так что, скорее всего,
он согласится с вами. Вероятно, будет прислушиваться к вашим
словам, но не придаст особого значения нюансам, полагая, что слышит
ровно то же, что слышал уже сотни раз. Его неукротимое самолюбие
порождает недостаток внимания.
Но что делать, если Чарли-всезнайка решит вас проверить? Вдруг
он спросит: «Что вы имеете в виду, когда называете текст
„стандартным“? Он какой угодно, только не стандартный».
Существует отличный путь к отступлению. Скажите: «У вас гораздо
больше опыта и знаний, чем у меня, так что вы, наверное, можете мне
сказать, как выглядит стандартный текст. Как бы вы, исходя из своего
обширного опыта, составили этот документ?» Это позволит всезнайке
продемонстрировать свои познания. Велика вероятность того, что
составленный им документ будет отличаться от вашего в основном по
форме. Всезнайку не интересуют подробности. Он лишь хочет, чтобы
его считали экспертом с большой буквы. Дайте ему поговорить и
посмотрите, чем все закончится.
Такому человеку, даже если он пытается проверять вас, лучше
всего говорить: «Просто предложите мне то, что вы сами хотели бы
получить в аналогичной сделке, — и я соглашусь. Вы знаете, что мне
нужно». При этом я не говорю ему, чего именно хочу. Я предпочитаю
послушать, что он готов мне дать. Я ни в коем случае не намерен
подвергать сомнению его авторитет, поскольку единственное, чего
хочет он, — это слава и признание. Поскольку я занимаю
подчиненную позицию, он не может относиться ко мне как к жесткому
переговорщику или как к источнику угрозы. Я использую против него
ауру силы и знания, и это дает мне преимущество.
Попросите о помощи в совершении сделки у представителя его
стороны
Когда вам нужно изложить Чарли-всезнайке свою точку зрения,
попросите какого-нибудь представителя его стороны помочь вам.
Обычно всезнайка не хочет вникать во все детали переговоров, так что
перекладывает их на окружающих. Если сумеете убедить этих людей
прислушаться к вашим доводам и изложите их в письменной форме, то
сможете затем использовать их, чтобы убедить всезнайку. Допустим,
вы говорите одному из оппонентов: «Почему бы не поручить одному
из мелких чиновников передать это вашему боссу? Я уверен, что он

знает, как разрешить проблему. Он скажет вам, что мой запрос
типичен, — ведь он, вероятно, проделывал эту операцию почти
столько же раз, сколько и вы». Тот передаст ваше послание боссу и
доставит ответ Чарли-всезнайке. А вы получите его через Чарли. Если
необходима встреча с боссом, запланируйте ее, чтобы избавить
всезнайку от неприятностей.
Это человек, которому трудно принять решение. С таким сложнее
всего иметь дело, поскольку вы никогда не знаете, на чем
застопоритесь, а если даже кажется, что знаете, велика вероятность
того, что вы ошибаетесь. Если она говорит «да», это может быть
согласие на минуту, а через час у нее будет уже совсем другое мнение.
А еще она очень любит говорить: «Это звучит хорошо, но я должна все
обдумать».
Она никогда не хочет принимать окончательное решение ни по
какому вопросу. Если же ее в конце концов вынудят решить хоть чтото, она попытается придумать какой-нибудь способ сделать так, чтобы
не быть связанной обещанием. Нерешительная Уилма просто не может
склониться ни в какую сторону.
Действуйте медленно и сохраняйте терпение
С нерешительной Уилмой нужно медленно, но верно
продвигаться вперед, при этом не давая ей возможности возвращаться
к тем темам, которые вы уже обсудили. Если по какому-то пункту
пришли к соглашению, двигайтесь дальше. Кроме того, следует четко
определять текущее положение дел. Вы должны говорить ей: «Мы
начали с пяти пунктов, по трем из них пришли к соглашению. Теперь
осталось разобрать еще два». Если она не согласится с этим выводом,
вы должны выяснить, относительно чего она колеблется или не
согласна с вами, и разрешить проблему. А затем двигайтесь дальше.
Это медленный процесс, но, фиксируя то, что уже достигнуто, кое-как
сможете добраться и до финала.
При работе с нерешительной Уилмой бывает полезно посылать ей
краткие письма с обобщением относительно того, что достигнуто и что
еще нужно сделать. В таком письме вы перечисляете все вопросы,
которые с ней обсудили, и все решения, которые приняли сообща. Если
она будет оспаривать те или иные пункты, вам придется вернуться к
ним и разрешить их вновь. Но если согласится или просто ничего не
ответит, вы сможете перейти к следующему вопросу.

Большинство людей не утруждают себя ответами на письма, в
которых резюмируются итоги переговоров. Но если кто и поднимает
вновь одни и те же вопросы, так это нерешительная Уилма. Впрочем,
если вы посылали ей письмо, то теперь можете сказать: «Подождитека. Мы же уже договорились об этом. Я направил вам письмо, и вы
ничего не ответили. Почему же теперь вновь подняли эту тему?»
Нерешительность Уилмы может быть обусловлена некоторыми
культурными традициями. Если ваш партнер по переговорам должен
получить окончательное одобрение от кого-то еще (как правило,
вышестоящего), соглашению может быть дан обратный ход. Поэтому
будьте терпеливы с таким человеком.
Создайте ей положение в глазах представителей ее стороны
Не исключено, что в ходе переговоров с человеком, который все
время идет на попятную, вам придется обратиться к его руководителям
— к тем, от кого в данной ситуации реально зависит принятие
решения, — и рассказать им, какую огромную работу выполняет их
переговорщик. Тем самым вы выставляете человека в хорошем свете
перед его боссом. Это полезно всем, и не исключено, что, услышав от
вас, как его представитель беспрестанно трудится в интересах босса,
тот даст ему чуть больше свободы. Не забывайте — нерешительная
Уилма страдает комплексом неполноценности, и эта стратегия
позволит ускорить процесс переговоров. Вы сможете улучшить
ситуацию в той мере, в которой сумеете укрепить ее уверенность в
себе — чего ей так недостает. Давая понять ее руководителям, какую
огромную работу выполняет нерешительная Уилма, вы также
получаете шанс подружиться с ней. И можете превратить ее из
оппонента в партнера, столь же заинтересованного в совершении
сделки.
Не идите на уступки
Когда вы в чем-то уступаете нерешительной Уилме, это может
лишь усилить ее нерешительность. Чем больше ей даете, тем больше
она колеблется. Так что, когда она заводит речь о возможных
альтернативных вариантах, не предлагайте ей набор планов А, Б, В
или Г, иначе никогда не получите ответа. Начинайте с того варианта,
который вам наиболее симпатичен. «Я предлагаю действовать по
такому плану» — эта фраза гораздо предпочтительнее, чем: «Который
из четырех вариантов вы предпочитаете?» Предлагая план А, скажите

ей: «Это наилучший вариант для нас обоих. Он прост, он очевиден, и
мы оба получаем то, чего хотим». Не предлагайте ей подробностей.
Если у нее возникли вопросы — пусть задает. Принудите ее
согласиться и посмотрите, что будет. Если она полностью отвергнет
вашу идею, переходите к плану Б, но не раньше. Помните: чем шире
выбор предоставляете нерешительной Уилме, тем меньше у вас
шансов получить утвердительный ответ хоть на какое-то из своих
предложений.
Нерешительная Уилма по натуре неспособна к принятию
решений. Поэтому вы находитесь в более выигрышной позиции,
предлагая решения, приводя доводы в их поддержку и убеждая ее в их
разумности.
Три «сложных» типа личности, о которых шла речь, не связаны с
половой принадлежностью. Представители каждого из них
встречаются как среди мужчин, так и среди женщин. У некоторых
людей присутствует сочетание разных типов. Например, человек
может быть одновременно Иваном-устрашителем и Чарли-всезнайкой.
А Чарли-всезнайка, потрясавший вас в ходе переговоров своим
превосходством, может в момент принятия решения превратиться в
нерешительную Уилму. Поэтому вы должны быть готовы перейти от
одного набора тактических приемов к другому в зависимости от того, с
какой личностью имеете дело в конкретный момент.
Ведение переговоров со сложными людьми сродни попыткам
заставить детей есть овощи. Возможно, для того чтобы преуспеть в
этом деле, вам придется прятать горох в макаронных ракушках; к тому
же, когда имеешь дело с человеком, которого больше интересует не
результат, а то, как сам этот человек выглядит за работой, это всегда
очень раздражает. Люди с подобными чертами характера есть везде, и,
сталкиваясь с ними, вы получаете незабываемые впечатления.
Вместе с тем хороший переговорщик всегда может сам «надеть»
на себя одну из этих черт в ситуации, когда ему это выгодно. Хотя вы
понимаете, что такие качества обычно присущи людям, с которыми
тяжело иметь дело, стоит рассматривать их и как весьма полезные
инструменты, поскольку у сложных людей часто получается настоять
на своем. Я всегда считал, что самыми лучшими переговорщиками
являются двухлетние дети. Не получая желаемого, они падают на пол,
бьются и орут до тех пор, пока родитель не говорит: «Ну ладно, я дам,

что ты хочешь, только не плачь». Но что произойдет, если родитель
решит — пусть покричит и поймет, что это не работает? Малыш
станет пробовать другие приемы, пока не обнаружит какой-либо
действенный способ влияния на родителей. Неопытные же
переговорщики, наоборот, пытаются все время использовать один и
тот же стиль, который принес им удачу когда-то в прошлом. А попав в
ситуацию, когда он не действует, оказываются беспомощными. Пусть с
вами такого не случится.
Я не думаю, что на свете много людей, которые проявляют
описанные черты характера осознанно. Иными словами, сложные
люди сами не считают себя таковыми. Иван-устрашитель полагает, что
он просто напорист и динамичен. Чарли-всезнайка мнит себя
успешным и опытным. А нерешительная Уилма в собственных глазах
просто осторожный человек, который не любит совершать ошибки.
Когда вы поймете, что эти качества развиваются постепенно, вам будет
гораздо легче понять, что с ними делать.
Не забывайте, что в большинстве случаев люди считают свои
особенности положительными чертами. Когда вам удается превратить
эти их качества в оружие, позволяющее упрочить вашу позицию в
переговорном процессе, вы приобретаете лидирующее положение.
Возможно, вы предпочитаете только один, прямолинейный, подход к
ведению переговоров и лишь в подобной ситуации чувствуете себя
уютно. Но такой подход не годится, если хотите стать опытным
переговорщиком. Родители знают, что один ребенок реагирует так, а
другой иначе, — вот и вы сможете стать эффективным
переговорщиком, если сумеете изменять свое поведение, когда это
требуется, чтобы эффективнее влиять на представителей другой
стороны.

Вполне вероятно, что, ведя переговоры, вы в какой-то момент
окажетесь в ситуации, когда наилучшим вариантом будет просто
нагрубить оппоненту. Я не говорю, что надо использовать стратегию
грубости постоянно, — она уместна далеко не всегда. Но очень
эффективна.
Много лет тому назад в Нью-Йорке было одно здание, в котором
располагались дорогие апартаменты. Его владельцем являлся лорд
Астор. Этот необыкновенно богатый человек выступал своего рода

социальным символом. Многие побоялись бы иметь с ним дело. Его
интересы представляла крупная, престижная юридическая фирма. А
мой клиент Сол Голдман хотел купить у него это здание.
Я изучил с адвокатом Астора контракт и сказал ему: «Здесь нигде
не подтверждается правильность данных о доходах от аренды. Если вы
хотите, чтобы мой клиент заплатил такую огромную сумму за это
здание, я должен получить подтверждение дохода от его сдачи в
аренду». «Мы не собираемся доказывать вам корректность данных о
доходах от аренды!» — заорал он в ответ.
Это было неслыханно. Все равно что купить автомобиль, не зная,
сколько миль он проехал или какого он года выпуска. Так что я решил
вернуться к этому вопросу позднее. Я перешел к другим статьям
контракта, предлагая пересмотреть некоторые из них. Юрист резко
оборвал меня. Он сказал: «Нет, вы не можете вносить никаких
изменений. Вам придется сказать своему клиенту, чтобы он подписал
этот контракт в таком виде, как есть. Когда это будет сделано и вы
осуществите первоначальный платеж, я перешлю подписанный
контракт лорду Астору, который сейчас путешествует на своей яхте по
Средиземному морю. Это он, оказавшись в каком-нибудь порту, будет
принимать решение относительно того, подписывать ли ему контракт и
продавать ли здание. После этого вам сообщат, состоялась сделка или
нет. Вашему клиенту остается лишь ждать нашего решения. Если ему
такие условия не подходят — ну, что ж делать».
Я позвонил Голдману и передал все, что сказал мне юрист Астора.
Сол в своей неповторимой манере произнес: «Я хочу, чтобы вы
вернулись к этому юристу и сказали, что говорили со мной и я
попросил вас передать ему следующее: „Сол Голдман говорит, что
лорд Астор может взять этот контракт и засунуть его себе в то место,
которого не достигает солнечный свет“».
Когда я вернулся и дословно передал послание Голдмана юристу
Астора, тот ничем не выдал своих чувств, но, как вы, наверное,
догадываетесь, на этом наша встреча прервалась. Я думал, что сделка
окончательно расстроилась, но по прошествии приблизительно месяца
брокер Астора обратился ко мне повторно, и дискуссия возобновилась.
В итоге мы купили это здание за меньшие деньги, чем предполагалось
изначально, при этом в контракт были внесены все изменения, которые
мы хотели туда внести.

Отказавшись идти на компромисс или реагировать на деспотичное
поведение другой стороны, мы одержали победу. В данной ситуации
реакция Голдмана была уместна, поскольку другая сторона пыталась
навязать нам неприемлемые условия. Вот вам хороший пример того,
когда и как имеет смысл использовать стратегию грубости. Когда мы
поняли, что сделка не состоится из-за неприемлемых условий,
навязываемых нам продавцом, то сочли, что нам нечего терять и
единственная
возможность
в
сложившейся
ситуации
—
продемонстрировать, что мы тоже можем быть грубыми. Мы не
сдались и впоследствии заключили сделку на более выгодных
условиях.
Конечно, в каждой переговорной ситуации дискуссия проходит
по-своему, и вам следует самим определять, насколько грубыми с
представителями другой стороны вы будете. Я предлагаю десять
различных стратегий и советов:
Задайте тон.
Не отвечайте.
Не идите на уступки.
Метьте высоко.
Оставляйте как можно больше свободы для маневра.
Не поддавайтесь на простые решения.
Обменивайте незначительные пункты на серьезные.
Используйте крайние сроки.
Будьте терпеливы и скупы.
Настаивайте на изменениях с осторожностью.
Позвольте мне более подробно охарактеризовать каждый из
пунктов.
1. Задайте тон. Голдман адекватно ответил адвокату Астора.
Другая сторона задала тон — недоброжелательный, деспотичный и
категорически неуступчивый, — ну и мы ответили в такой же манере,
использовав стратегию грубости. Смысл был таков: нам не нравится
то, как вы собираетесь вести бизнес. Так нечестно. Но раз вы задали
такой тон, мы будем играть по вашим правилам. Если хотите быть
грубыми — мы покажем, что можем быть такими же.

Другая сторона могла по какой-то причине не желать вести дела с
Солом Голдманом. Но я сконцентрировал все свое внимание на этой
сделке. Я понимал, что, нравится им это или нет, они все же возьмут у
Голдмана деньги в обмен на здание, если никто не предложит им
больше. Если вы совершили сделку, то не так уж важно, каким образом
вы это сделали. Вы можете заключить ее, используя множество
различных подходов. Конечно, всегда приятнее, когда сделка является
результатом дружественного, открытого диалога. Но, как я говорил,
люди все разные, и вам придется быть готовыми к тому, чтобы
задавать тон переговоров или принимать тот, который задали ваши
оппоненты. Возможно, в данном конкретном случае люди Астора
поняли, что требовали за здание слишком много и им не удастся найти
покупателя, который согласится на такую цену. Или, возможно, они
почувствовали, что на рынке ожидается снижение цен. Мы никогда не
узнаем, чем они руководствовались, но это и неважно. Вследствие
применения стратегии грубости мы заключили сделку на лучших
условиях, чем могли бы заключить, притворившись эдакими
милашками.
Всегда важно контролировать ситуацию. Лучше, когда тон задаете
вы. Но если вы ведете себя как Славный Малый, а другая сторона
проявляет недоброжелательность, значит, ваш дружелюбный тон не
работает и придется настроиться на новый лад. Если другая сторона
настроена недружественно, играйте по ее правилам и не дайте себя
запугать.
2. Не отвечайте. Не давайте объяснений. Когда вы используете
стратегию грубости, то чем меньше говорите, тем лучше. Та сторона,
которая произносит больше слов, находится в проигрышной позиции
— ведь тем самым она выдает свои намерения.
Раз уж собрались использовать стратегию грубости, вы должны
продемонстрировать решимость ни при каких обстоятельствах не
сходить со своей позиции. И не нужно это объяснять.
Однажды Сол Голдман преподал мне урок применения стратегии
грубости, которого я никогда не забуду. Он подписал контракт на
покупку жилого здания и выслал продавцу задаток в размере $250 000.
Хотя сделка была заключена всего три недели назад, Сол решил
отказаться от нее. Но выставил свой контракт на продажу, и брокер
нашел синдикатора, который был готов перекупить контракт и

заплатить Голдману $750 000. То есть чистая прибыль Сола составляла
$500 000. Во время встречи по поводу передачи контракта, которая
происходила в моем офисе, вдруг возникли непредвиденные расходы в
размере $20 000. Синдикатор сказал, что заплатит половину, если
вторую заплатит Голдман. Я пошел в офис Сола и спросил его, что мне
делать. Он ответил: «Джордж, ты же знаешь — я могу растранжирить
$10 000 за пять минут, но, если продемонстрирую слабость, этот
синдикатор будет вести переговоры до бесконечности. У меня нет
времени. Я хочу, чтобы вы вернулись и сказали ему, что я не скину ни
цента». Я сказал: «Сол, из-за $10 000 вы можете потерять $250 000
задатка и $500 000 прибыли. Вы уверены, что это разумно?» Он
ответил: «Сделайте так, как я говорю, и скажите синдикатору, что если
он не примет решение в течение пяти минут, то может убираться из
вашего офиса». Я вернулся в свой офис и передал синдикатору в
точности то, что сказал Голдман. Синдикатор пришел в ярость. Он
спросил: «Вы хотите сказать, что ваш клиент готов потерять $500 000
прибыли из-за каких-то $10 000?» Я ответил: «Именно об этом я и
говорю, и у вас есть ровно пять минут на принятие решения». И
вышел из офиса. Далее последовали самые долгие пять минут в моей
жизни. Когда я вернулся в офис, синдикатор сказал, что готов
заключить сделку и взять на себя все $20 000 расходов. После этого
переговоры продолжились без инцидентов. Теперь, поняв, насколько
страстно синдикатор желал этой сделки, я мог отвечать «нет» на
любые его предложения.
Приняв решение о применении стратегии грубости, не
объясняйте, что вами движет, и не давайте другой стороне
возможности придраться. Просто гните свою линию, и пусть
оппоненты говорят. Для того чтобы приводить в исполнение стратегию
грубости, необходима определенная храбрость, но этот метод ведения
переговоров может быть очень эффективным.
3. Не идите на уступки. Применяя стратегию грубости, не
соглашайтесь ни на какие уступки, разве что по самым ничтожным
пунктам. Заняв жесткую позицию по какому-то вопросу, вы уже не
можете от нее отступиться — другая сторона воспримет это как
признак слабости. Стратегия грубости является эквивалентом
заявления «или так, или никак». Если после того, как вы заняли такую
позицию, другая сторона попросит от вас уступок и вы на них пойдете,

то тем самым подорвете свою стратегию грубости. Конечно, если
другая сторона просит о чем-то незначительном, можно и согласиться,
но это должно выглядеть так, будто уступаете с неохотой.
Допустим, в ходе дискуссии вы сказали, что ждете ответа в
течение двух дней. Оппоненты спрашивают: «А можете дать нам три?»
Если дополнительный день не особо важен, можно уступить по
данному пункту, поскольку он не влияет на сделку. Но вы должны
продемонстрировать неудовольствие, даже если этот дополнительный
день абсолютно ничего не меняет. Например, ответить: «Хорошо, я
дам вам три дня, но это предел. Если и дальше будете откладывать — я
ухожу».
Важно также принимать уступки другой стороны с
нерешительностью. Если вы стали использовать стратегию грубости и
выиграли по какому-то пункту, отступать следует медленно. Например,
можете признать уступку со словами: «Да уж, это еще очень далеко от
желаемого — хотя наметился какой-то прогресс, но нам с вами еще
работать и работать».
4. Метьте высоко. В долгосрочной перспективе вы достигнете
бо́ льших результатов, если изначально поставите перед собой
трудноосуществимую цель. Этот добрый простой совет относительно
того, как нужно формулировать цели, полезен в любых ситуациях, в
том числе при ведении переговоров с применением стратегии
грубости. Когда выражаете свои пожелания, ваши слова
запечатлеваются в сознании оппонента и превращаются в точку
отсчета. Иногда бывает, что вы получаете все, что просили. Это значит,
что просили вы изначально слишком мало. Другая сторона должна
получить удовлетворение, дав вам меньше, чем вы просили.
Помните: если ставите перед собой заниженную цель и партнеры
принимают ваше предложение, результат вас не удовлетворит. Вы
начнете задумываться: «Они дали мне то, что я хотел, но, вероятно,
если бы попросил больше, то больше бы и получил». Допустим, я
готов продать свой автомобиль за $25 000, но вам называю цену
$35 000. Если бы я сказал, что цена ровно $25 000 и ни цента меньше,
вы бы мне не поверили и все равно предложили бы купить машину за
меньшую сумму, например за $22 000 или $23 000. Называя сумму
$35 000, я оставляю себе свободу для маневра, и, когда снижаю цену,
вам кажется, что вы что-то выиграли.

5. Оставляйте как можно больше свободы для маневра. Успех
переговоров зависит от гибкости, которую готовы проявить обе
стороны, а также от вашей способности сдвинуть людей с их позиции.
Если вы можете обсуждать лишь узкий круг вопросов, это уменьшает
возможность прийти к компромиссу. Но чем больше открытых
вопросов оставляете, тем больше свободы в переговорах у вас
появляется, и вы можете уменьшить свои требования, когда это
выгодно. Чем масштабнее переговоры, тем вы ближе к поставленной
цели.
Докажем это на моем примере с автомобилем. Если вы хотите
заплатить за него $20 000, а я прошу $25 000, нас разделяют лишь
$5000. Но если я прошу $35 000, поле для дискуссии значительно
расширяется. Когда мы говорим о разнице между $20 000 и $25 000, то
можем подвинуться в ту или иную сторону в пределах $5000. Я могу в
лучшем случае надеяться получить $25 000, и произойдет это, лишь
если вы совсем откажетесь от борьбы. А вас это наверняка расстроит.
Но если я говорю, что хочу $35 000, а потом скину $8000 — до
$27 000, вы сочтете, что я пошел на значительные уступки. А я смогу
сказать: «Я согласился уступить вам более половины разницы, к тому
же $27 000 — отличная цена для такого автомобиля».
Допустим, вы оказываетесь умнее и поднимаете свою цену лишь
до $25 000. Ну и что же происходит? Я получил ту цену, по которой
изначально был готов продать машину, но при этом еще и сетую, что
вы так мало даете. Если бы я начал с $25 000, вы никогда не
согласились бы столько заплатить, поскольку были бы уверены, что в
результате
переговоров
можно
получить
гораздо
более
привлекательную цену. Для продавца важно убедиться в том, что
установленная им цена не слишком завышена — не отпугивает всех
потенциальных покупателей. Точно так же и предложение со стороны
покупателя должно быть не слишком заниженным, иначе продавец
отнесется к нему как к несерьезному.
6. Не поддавайтесь на простые решения. Простые решения всегда
привлекательны. Например, вы ведете переговоры о покупке здания,
но цены, предлагаемые сторонами, очень далеки одна от другой.
Продавец хочет $2,8 млн, а покупатель готов заплатить лишь $2,4 млн.
Продавец говорит: «Я предлагаю вот что — давайте просто разделим
разницу и заключим сделку на $2,6 млн». Это простое решение. Но

оно может и не быть верным в данной ситуации. Скажем, если по
вашим оценкам здание стоит не более $2,5 млн, с какой стати платить
за него $2,6 млн? Достижение согласия — это не единственная цель
переговоров. Сделка должна восприниматься обеими сторонами как
разумная. Поэтому, хотя предлагаемое продавцом решение — деление
разницы поровну — и привлекательно в силу своей простоты, для вас
оно не будет разумным, если верить вашей информации. Вы можете
сказать продавцу: «Согласно моим оценкам, это здание стоит не более
$2,3 млн, но я готов заплатить $2,4 млн, потому что вложил в сделку
слишком много времени, чтобы просто от нее отказаться. Было бы
разумно, если б мы сейчас обсуждали цену в пределах $2,3–2,4 млн, но
я готов предложить вам $2,4 млн».
Теперь вы используете стратегию грубости — ведь вы отвергли
предложение продавца, которое выглядело как попытка компромисса,
и не поддались на привлекательную силу простого решения. Вы
должны теперь придерживаться правила «не отвечайте». Вы не
должны вступать в дискуссию на тему сущности и содержания ваших
изысканий.
Зачастую в ходе переговоров предлагается другое простое
решение: «Давайте устраним проблему с помощью одного из
экспертов в данной области — пусть он определит, какая цена является
справедливой». При этом вполне возможно, что продавец захочет
привлечь подконтрольного ему эксперта, но стратегия грубости
предполагает, что вы не дадите так сделать. Вы можете отвергнуть это
простое решение, сказав: «Я не нуждаюсь в том, чтобы какие-то
эксперты говорили мне, сколько я должен платить за недвижимость. Я
склонен опираться на собственный опыт».
7. Обменивайте незначительные пункты на серьезные. Не
попадитесь в ловушку «справедливости». В переговорах вовсе не
обязательно придерживаться принципа «услуга за услугу» — особенно
если применяете стратегию грубости. Конечно же, вам, возможно,
захочется пойти на взаимные уступки, но стратегия грубости
предполагает, что вы будете обменивать мелкие пункты на
значительные. Хотя сама по себе стратегия грубости не подразумевает
больший объем переговоров.
8. Используйте крайние сроки. Эксперименты с различными
параметрами переговоров неуклонно демонстрируют, что крайний

срок всегда принимается в расчет, более того — это очень важный
фактор. Это самый эффективный способ заставить кого-то принять
решение. Большинство сделок совершается в преддверии крайнего
срока.
Когда используете стратегию грубости, установите такой крайний
срок, успеть к которому будет для другой стороны непросто. Можете
использовать жесткий крайний срок в качестве рычага, позволяющего
получить больше от сделки.
Как вам известно, людям присуща склонность улаживать
разногласия перед наступлением крайнего срока, а стратегия грубости
еще усиливает напряжение.
9. Будьте терпеливы и скупы. Другой стороне всегда необходимо
удовлетворение. Она хочет прийти к соглашению. Так что чем больше
терпения сможете проявить, тем сильнее будет ваша позиция. Все
работает на терпеливого переговорщика: время, условия, детали. Это
напрямую связано со скупостью. Вы можете себе позволить быть
скупыми в том, от чего отказываетесь или чего требуете, и чем вы
скупее, тем слаще для другой стороны уступки, на которые вы в конце
концов идете, вне зависимости от того, сколь малы они в
действительности.
Весьма полезно в рамках стратегии грубости занимать на
протяжении всех переговоров жесткую позицию, а ближе к концу,
когда почувствуете, что сделка вот-вот будет заключена, — смягчиться.
Необходимо огромное терпение, чтобы придерживаться стратегии
грубости, согласно которой вы не склонны идти ни на какие уступки,
так что вы должны быть терпеливы и скупы, чтобы привести свою
стратегию в действие. Когда после этого смягчитесь и начнете делать
незначительные уступки, другая сторона почувствует, что с вами не
так уж сложно иметь дело и она побеждает. Она ощутит, что в итоге
переговоры должны оказаться для нее успешными. И именно тогда
можете уступить по незначительным пунктам, с тем чтобы получить
преимущество по вопросам, которые для вас важны. Терпение и
скупость, проявляемые в рамках стратегии грубости, в итоге принесут
свои плоды.
Представители другой стороны остро хотят ощутить
удовлетворенность от своей деятельности в ходе переговоров. Более
того, они должны знать, что все подходит к концу. Их стремление к

заключению сделки может негативно сказаться на их способности
рассуждать. Вы можете использовать желание заключить сделку в
качестве эффективного инструмента.
10. Настаивайте на изменениях с осторожностью. Если являетесь
покупателем, вам придется в качестве отправной точки использовать
некий стандарт. Если собираетесь попросить о внесении каких-то
изменений в условия сделки, вам нужно по меньшей мере понять сам
этот базовый стандарт. А иначе как измерить, насколько значительны
изменения?
Например, вам нужно напечатать брошюру. Вы приходите в
типографию, и мастер говорит вам, что работа займет три недели.
Чтобы определиться со стандартом, вы должны знать, сколько стоит
напечатать 1000 экземпляров за три недели. На самом деле вы хотите,
чтобы брошюры были напечатаны за 10 дней. Но как оценить, сколько
следует доплатить за срочность, в отсутствие установленного
стандарта стоимости выполнения подобных работ в трехнедельный
период? Так что в первую очередь вы должны спросить, сколько стоит
печать 1000 экземпляров в трехнедельный период. Допустим, мастер
говорит, что это стоит $1000. Теперь можете его спросить: «А вы
можете сделать это за 10 дней?» Само собой разумеется, что он
ответит: «Да, могу и за 10 дней, но это будет дороже».
Теперь, когда нам известна цена за три недели и цена за 10 дней,
мы можем оценить разницу и понять, стоит ли ускорение процесса
таких денег. Если бы мы сразу сказали: «Мне нужно уложиться в 10
дней», не узнав заранее, каков обычный срок и стандартная цена, то не
сумели бы оценить соотношение цены и выгоды. К тому же это может
служить отправной точкой для дальнейших переговоров. Возможно, в
следующем году у вас будет очень много работы, и вы сможете
предложить типографщику выполнить всю печатную работу для вас,
если он согласится делать ее вдвое быстрее, чем это принято. Вы
можете согласиться дать ему эксклюзивные права на обслуживание,
если он пообещает все исполнять в срок и даст вам скидку в обмен на
получение всей вашей работы. Если же мастер откажется, то, согласно
стратегии грубости, вы должны сказать: «Ну, раз не хотите иметь со
мной дело на таких условиях, я найду кого-нибудь посговорчивее». Но
подобные переговоры невозможны, пока вы не выясните обычные
стоимость и сроки работы над 1000 экземпляров, стоимость ускорения

процесса, а также то, насколько мастер заинтересован в эксклюзивных
правах на выполнение ваших заказов. Вы можете даже не обещать ему
эксклюзивные права, а просто попросить выполнить заказ быстрее,
сообщив, что от вас поступит еще много работы. То есть просите у
него предварительную скидку. Типографии нужна работа, поэтому
даже самое маленькое поощрение может обеспечить вам выгодные
условия.
На некоторых людей нужно оказывать больше давления, чем на
других. В отношении них стратегия грубости действует как магическая
сила.

У каждого переговорщика постепенно развивается способность на
интуитивном уровне понимать, что нужно делать и чего делать не
следует. У Дональда Трампа этот навык развит необыкновенно.
В 1970-х гг. на рынке оказался Мар-а-Лаго — особняк с
поместьем на Палм-Бич, штат Флорида. Он был построен в 1920-х гг.
Марджори Мериуэзер Пост, наследницей заработанного на пищевых
продуктах богатства рода Пост. В особняке было 118 комнат и 67

уборных, а его общая площадь составляла свыше 67 000 квадратных
футов. Поместье занимало более 19 акров 6.
Трест, который владел этим объектом, выставил его на продажу по
высокой цене. Дональд Трамп знал, что предложенная им цена едва ли
окажется заманчивой для владельцев, но решил, что сумеет получить
этот объект, если сможет представить какие-то нефинансовые
стимулы. Дональд знал, что трест передал поместье штату Флорида
под музей. Но по какой-то неизвестной причине здание оказалось
непривлекательным для посетителей, и штат отдал его обратно. Тресту
необходима была гарантия того, что особняк будет сохранен как объект
национального достояния. Трамп, которому был известно это
пожелание, сказал представителям треста: «Я обещаю, что, если вы
продадите этот объект мне, я сохраню объект недвижимости в
первоначальном виде и проведу ремонт, с тем чтобы привести особняк
в первоначальное состояние». Кроме того, в качестве элемента сделки
Трамп предложил купить всю мебель.
Это предложение понравилось тем, кто распоряжался
имуществом треста, их привлекала мысль, что покупатель намерен
поддерживать наследие семьи Пост. Они продали собственность и всю
мебель Трампу, невзирая на то, что он заплатил не так уж много. Но
нужно отдать Трампу должное — он и впрямь восстановил здание,
вернув ему былое величие.
Однако налоги на дом и затраты на его поддержание были
слишком высоки, чтобы использовать поместье в качестве частной
резиденции. Тогда Трамп подумал: «Почему бы не позволить другим
людям пользоваться этим удивительным образцом элегантности и
мастерства?» И решил превратить это место в роскошный загородный
клуб. Поскольку многие из предметов мебели представляли собой
ценные артефакты музейного качества, не имело смысла передавать их
в пользование членам клуба. Поэтому Трамп выставил их на аукцион.
От продажи он выручил сумму, превышавшую ту, что была заплачена
тресту за весь объект. Но при этом Трамп заказал копии всех
оригинальных предметов мебели и разместил их там, где они
находились изначально. Местным властям была неприятна мысль, что
нувориш из Нью-Йорка собирается создать самый впечатляющий в
Палм-Бич загородный клуб, и они отказались выдать разрешение на
его открытие. Тогда Трамп пригрозил, что разделит 19 акров земли на

участки и выстроит на них дома — правилами зонирования это не
запрещалось. Трамп знал, что мысль о появлении новых домов в этой
зоне и утрате ее исторической ценности ненавистна властям еще
больше, чем перспектива появления загородного клуба, и
воспользовался этим, чтобы заставить их сдаться.
Благодаря стараниям Трампа, установившего вступительный
взнос $200 000 и плату за номер $1000 в сутки, концепция закрытого
загородного клуба оказалась необыкновенно привлекательной для
проживавших в этой местности состоятельных людей. Членство в
Мар-а-Лаго стало синонимом престижа. Трамп создал ауру
эксклюзивности и элегантности, притягательную для богатых семей
Южной Флориды.
В ходе переговоров по этому сложному проекту Трамп
продемонстрировал, что успешный переговорщик должен хорошо
знать, что следует и чего не следует делать. Далее я дам восемь
важных
советов,
которые
помогут
вам
стать
умелыми
переговорщиками.
Инстинкт направляет нас и не дает повторять ошибки,
совершенные в прошлом. Вы должны взять себе за правило
использовать всю имеющуюся информацию, но игнорировать при этом
свой инстинкт было бы неправильно. Когда Трамп вел переговоры с
представителями треста, которому принадлежало поместье Пост, он
угадал, что те примут его предложение о покупке объекта по более
низкой цене, поскольку он пообещал отреставрировать эту фамильную
жемчужину Постов, вернуть ей былое великолепие и поддерживать как
объект национального достояния. И инстинкт его не подвел.
В общем-то, у каждого человека в течение жизни вырабатывается
определенный набор инстинктов. Многие из них не осознаются нами,
но они основаны на том, что мы когда-то пережили. Если инстинкт
верен, мы его принимаем и действуем так, как он нам подсказывает.
Если же неверен, наш опыт заставляет отвергнуть его. Как правило,
инстинкты, которые вы в себе развиваете, оказываются верными.
Давайте в качестве примера предположим, что вы с женой
прогуливаетесь поздно вечером по улице и в конце квартала замечаете
шумную компанию молодежи. Инстинктивно вы воспринимаете
ситуацию как потенциально опасную. Поэтому, стремясь избежать
встречи, которая, возможно, чревата неприятностями, переходите на

другую сторону. В подобных ситуациях вы будете вести себя, исходя
из прошлого опыта либо из того, что слышали или о чем читали.
Когда вы встречаетесь с кем-то в его офисе, ваш инстинкт —
сумма прошлых впечатлений — помогает оценить человека и
сформулировать ряд заключений относительно того, с кем вы имеете
дело. Если, например, инстинкт подсказывает, что человеку нельзя
верить, то вы, хотя у вас и нет конкретных резонов ему не доверять,
невольно настораживаетесь. Вероятно, вы раньше встречали людей с
аналогичными чертами лица, или с похожей манерой выражаться, или
еще с чем-то как у этого оппонента, и инстинкт почему-то заставляет
вас сделать предположение относительно его моральных качеств.
Возможно, он начал беседу фразой: «Вы можете мне доверять — я
честный человек». А вы по опыту знаете, что действительно честные
люди не стремятся сообщать окружающим о своей честности —
подобные заявления обычно исходят как раз от людей нечестных. Это
инстинкт.
Мой самый старший брат был одной из величайших ролевых
моделей в моей жизни, но не в том смысле, в каком вы можете
подумать. Во время Второй мировой войны он служил в пехотной
дивизии и, не воспользовавшись преимуществами формального
обучения, придя в армию рядовым, дослужился до звания
подполковника. У него было столько наград за мужество и храбрость,
что они не помещались на грудь. Люди действительно уважали его как
лидера. Когда мой отец скоропостижно скончался от сердечного
приступа, мне было всего 16 лет. С его безвременной кончиной умерли
мои мечты о поступлении в Массачусетский технологический
институт и получении профессии инженера. Я до сих пор ясно помню,
как брат сказал мне: «Джордж, ни о чем не беспокойся. Когда
поступишь в колледж, я оплачу твое обучение». Вскоре после этого он
с честью покинул армию и приступил к покорению мира бизнеса.
Здесь проявился его настоящий характер. Он был блестящим
продавцом во всех смыслах этого слова. У него рождались
грандиозные идеи, но не было денег претворить их в жизнь. Я думаю,
он сумел бы продать Богу грех. Все члены семьи в разные моменты
заражались его энтузиазмом, и он просил у них деньги, потерять
которые они не могли бы себе позволить. Он создал компанию под
названием Teleon (греческое слово, обозначающее совершенство) и

заявил права на самый замечательный паровой утюг из всех когда-либо
существовавших. «Не останется ни одного домохозяйства, где не будет
моего утюга», — говорил он. Он показывал всем прототип, который
выглядел сногсшибательно, и говорил, что позволит войти на равных в
долю с учредителями тому, кто даст ему денег на маркетинг. Но
никогда никому не говорил о том, что у него не было
производственных мощностей и что он не представлял себе, сколько
средств нужно на продвижение его товара. Он обещал 50%-ную
рентабельность инвестиций в первый год — члены семьи и друзья
клюнули на это. Он собрал деньги, однако отверг идею о производстве
парового утюга, а вместо этого решил купить по очень низкой цене
огромную партию импортной стали; но у него опять-таки никогда не
было достаточно средств на совершение сделки. При этом он всегда
носил самые дорогие костюмы, ездил в фешенебельных автомобилях,
дарил роскошные подарки — и за всем этим скрывался обычный
жулик.
Я никогда не забуду своего брата, который мог убедить людей в
том, что черное — это белое, но вечно гнался за неосуществимой
мечтой, вместо того чтобы смириться с реальностью. В итоге он
бросил жену и сына и скрылся из города раньше, чем выписанные им
необеспеченные чеки его догнали. Он исчез, и с ним исчезли все
деньги, которые он одолжил; он не вернул ни цента тем, кто ему
поверил. Излишне говорить, что за мое обучение в колледже он не
заплатил ни пенни.
Я рассказал вам эту историю, потому что в моей жизни часто
случалось — в чьих-то речах я узнавал речи своего брата. И говорил
себе: «Этот парень — обманщик; он из породы тех, кто пообещает вам
луну и звезды, но не даст ничего. Он точно такой же, как мой брат
Джерри». И в каждой из таких ситуаций инстинкт меня не подводил.
Это касается различных аспектов переговорного процесса, не только
людей. Возьмем, например, недвижимость. Бывает, что вам без какойто логической аргументации не нравится здание или его расположение.
Но сколь бы корректным ни был ваш инстинкт, он является лишь
точкой отсчета. Вы не должны занимать такую позицию, словно
изначально все знаете. Он просто призывает вас проявлять
осторожность.

Дональд Трамп, который всегда дальновиден, вел переговоры
относительно Мар-а-Лаго в своем неповторимом стиле. Он не пытался
банально купить объект недвижимости, но старался также
удовлетворить интересы семьи и треста. В его стиле ведения бизнеса
воображению и прови́ дению отводится такая же важная роль, как и
финансированию. У каждого есть свой характер и манера поведения, и
эти особенности должны служить основой вашего стиля ведения
переговоров. Конечно, следует в какой-то мере подстраиваться под
особенности собеседника. Но если начнете слишком активно пытаться
перенять его стиль, это будет неверно. Например, если человек
пытается замаскировать недостаток образования использованием
мудреных слов, этим он никого не обманет. Люди всегда распознают
притворство. Вам следует вести себя сообразно своей личности,
своему образованию и жизненному пути. Хотя важно также
приспосабливать свой стиль к обстоятельствам конкретной сделки.
Если в данной ситуации уместен юмор — шутите. Если для общения с
другой стороной необходимо говорить простым языком — избегайте
длинных слов. Если в конкретных обстоятельствах принципиально
важным фактором является дружелюбие — пустите в ход свое
обаяние. Одним словом, ищите баланс между собственным «я» и
своим умением, подобно хамелеону, подлаживаться к обстановке.
Если расскажете хорошему переговорщику слишком много, он
ухватится за что-либо из услышанного и использует это против вас.
Если сообщите, что цена для вас неважна, он придумает, как заставить
вас заплатить максимальную цену. Если признаетесь, что нетерпеливы
и не выносите затяжных дискуссий, он станет вновь и вновь
откладывать окончательное решение.
Трамп, ведя переговоры по Мар-а-Лаго, никому не открыл свой
секрет: на самом деле он не знал, что будет делать с этим объектом
после того, как купит его. Точно так же он не принес извинения за то,
что предложенная им цена была ниже, чем предлагали другие. Трамп
делал особый упор на сильные стороны своего предложения, а именно
на свое стремление отреставрировать здание и придать ему былое
величие. Он никогда не упоминал о своих слабостях и никогда их не
демонстрировал.
То же самое касается всяких других умений. Если скажете
противоположной стороне «Я не силен в математике», она наверняка

использует какую-нибудь математическую тактику — например,
закидает вас всякими цифрами, некорректно отражающими реальную
ситуацию. Если признаетесь оппоненту, что у вас плохая память и вы
не помните подробности, он сочтет, что ввиду вашей забывчивости
можно не обращать особого внимания на то, что обсуждалось ранее.
Никогда не говорите о своих слабостях, но всегда старайтесь их
компенсировать. Если память плохая — ведите подробные записи. Не
бойтесь привлекать экспертов к обсуждению вопросов, в которых
плохо разбираетесь. Бухгалтеры, юристы и люди, ведущие записи,
могут выгодно компенсировать ваши недостатки.
Когда привлекаете к переговорам помощников, научите их
молчать. Не позволяйте им говорить без вашего разрешения — заранее
договоритесь о том, какие именно заявления они могут делать, или
внушите, что они вправе только отвечать на вопросы, которые задаете
им вы. Важно понимать, что переговоры часто проигрывают люди,
которые не являются переговорщиками. Представьте, что, после того
как в середине переговорного процесса продавец назвал цену, ваш
бухгалтер вдруг скажет: «Эта цена вполне приемлема. Мы думали, вы
попросите больше». Вам ведь не хочется, чтобы ваши союзники
неуместными замечаниями разрушили всю тщательно выстроенную
стратегию? Это касается адвокатов, бухгалтеров, инвестиционных
советников — всех, кто может нечаянно выдать информацию, которую
вы хотели бы скрыть от другой стороны. Бухгалтер может подумать,
что способствует совершению сделки, и не понять, что натурально
выбил почву у вас из-под ног. Вы должны объяснить людям, которых
привлекаете к переговорам, что они призваны помочь скрыть ваши
слабости и при этом не уменьшить вашу переговорную силу.
Однажды представители некой компании пришли на переговоры
относительно аренды помещения в здании, принадлежавшем моему
клиенту, приведя с собой девушку — пространственного дизайнера. Я
спросил у нее: «Наше помещение удовлетворяет потребностям вашего
клиента?» И дизайнер ответила: «Планировка ваших 12 000 футов
представляет собой самый выигрышный вариант из всех, что я когдалибо видела». Эта информация была чрезвычайно важна. Оказалось,
мое пространство спланировано так, что является привлекательным
для другой стороны. Невинно высказанное мнение усилило мои
переговорные позиции. Оппонент должен был бы предупредить

дизайнера, что разглашать какую бы то ни было информацию без
разрешения не следует.
Иногда происходит и обратное. Например, дизайнер могла бы
сказать: «Нам нужно как раз 12 000 футов, но данное помещение не
особенно подходит, поскольку тут потери пространства составляют
30%». И опять я получаю информацию, которой до этого не обладал. Я
узнал, что другая сторона сконцентрировала свое внимание на одной
из отрицательных сторон моего объекта. Я понял, в чем состоит
дефект, и сообразил, что могу представить им определенные плюсы
этого помещения, которые уравновесят указанный недостаток.
Страшилки часто используются в качестве переговорного трюка.
Бывает, что продавец дома говорит вам: «Если это ваше последнее
предложение — ну, что ж, у меня есть еще два покупателя, которые
готовы дать больше, так что буду работать с ними». Но если бы это
было правдой — зачем он в принципе стал бы общаться с вами?
Подобный трюк используют и продавцы автомобилей. Они
утверждают, что у них осталась всего одна машина той модели,
которую вы хотите купить, и другой покупатель уже сказал, что купит
ее завтра. А вы, если хотите заполучить это авто, должны принять
решение прямо сейчас. Это делается для того, чтобы посредством
иллюзии
дефицита
и
давления
времени
усилить
вашу
заинтересованность.
Часто подобные слова оказываются неправдой. Если бы у
продавца на самом деле были другие покупатели, он бы и не подумал
сказать вам об этом. Зачем тратить на вас время, если некто с
нетерпением ждет, когда можно будет подписывать бумаги? Так что в
данном случае лучше всего отказаться от предложения, но не хлопать
дверью. Скажите: «Хорошо, раз кто-то предлагает вам более выгодные
условия, продавайте ему. Но если он откажется — позвоните мне:
может быть, у меня к тому времени еще не пропадет интерес, и тогда
мы встретимся вновь». Тем самым вы отсрочите совершение сделки, и
вам не придется принимать решение под давлением. Таким образом вы
нейтрализуете страшилку. Но в то же время будьте начеку —
постарайтесь не бросить вызов другой стороне и не показать, что
сомневаетесь в ее искренности. Вы же не хотите, чтобы она потом
отказалась вести с вами дела. Просто скажите, что сейчас не хотите
заключать сделку.

Когда представители совета по зонированию заявили Трампу, что
не позволят превратить Мар-а-Лаго в загородный клуб, поскольку
можно найти и более удачное применение этому объекту, Трамп
почувствовал, что его пытаются запугать. Они думали, что заставят его
согласиться на любые ограничения, но Дональд понял затею и
отказался играть по их правилам. Невзирая на то, что обещал тресту,
представлявшему семью Пост, отреставрировать объект и содержать
его в должном виде, он пригрозил муниципалитету: если ему не дадут
разрешение на открытие загородного клуба, то он, пожертвовав
поместьем, разделит 19 акров на участки и настроит на них домов.
Орган, отвечающий за зонирование, понял, что по закону Трамп может
это сделать даже вопреки запрету. Поэтому лучшим вариантом для
властей было дать разрешение на превращение Мар-а-Лаго в закрытый
загородный клуб, действующий в соответствии с условиями, с
которыми они могут смириться. В итоге они дали Трампу
необходимые разрешения. Они не знали, что он никогда не нарушил
бы слово, данное тресту, представлявшему семью Пост. А обещание
насчет разделения на участки было пустой угрозой.
Определить, что страшилка далека от действительности, можно
по тому, в какой форме она преподносится. Если человек имеет
возможность совершить сделку на более выгодных условиях, он не
говорит вам об этом, а совершает ее. Он просто укажет вам на дверь и
позвонит тому, кто предложил эти условия. Если есть
предпочтительный вариант, иметь с вами дело ему уже невыгодно.
Люди продолжают пользоваться страшилками потому, что они
часто срабатывают. Многие верят, что им придется на что-то решиться
(скажем, купить машину) сегодня, поскольку это их последний шанс.
Им кажется, что если сейчас они уйдут и не купят этот автомобиль по
этой цене, то уже никогда не смогут совершить подобную сделку. Но
подумайте сами — часто ли вы слышите о людях, которые, упустив
выгодную сделку, не смогли вскоре найти адекватную замену?
Помните: когда кто-то сперва пытается вас застращать, а потом
возвращается со своим предложением, это означает лишь одно: теперь
вы точно знаете, что предложили самую высокую цену и можете ее
снизить.
Взаимоотношения, которые вы создаете в ходе переговоров, редко
завершаются с их окончанием. Велика вероятность того, что вам

понадобится и дальше поддерживать наладившиеся позитивные
контакты с человеком, компанией или целой отраслью.
Соответственно, в конкретной переговорной ситуации необязательно
задействовать всю свою силу.
Если бы Трамп решил, что должен предложить самую высокую
цену за Мар-а-Лаго, он смог бы ее назначить. Он знал, что может
сделать акцент на высокой стоимости реконструкции обветшалого
объекта для придания ему былого блеска. Поэтому вел переговоры
разумно, стремясь удовлетворить желания владельцев, а не просто
предложить больше всех.
Ни перед чем не останавливаться — неправильно; в будущем вы
можете опять с новым пылом вступить в переговоры с другой
стороной. Отказываясь от использования всей своей силы, вы создаете
себе репутацию человека гуманного. Люди будут говорить про вас:
«Он не припирал меня к стенке. С ним приятно иметь дело».
Переговоры, в которых стороны идут на взаимные уступки,
подобны акциям. Они могут вырасти или упасть в цене. Вам может
понадобиться рекомендация или поручительство от человека, с
которым вы работаете. Например, однажды я вел переговоры с одной
юридической фирмой, представлявшей крупного кредитора, по
вопросу большого займа на перворазрядное офисное здание на Пятой
авеню в Нью-Йорке. Когда кредиторы выбирают себе представителей,
они, как правило, имеют перечень компаний, которым готовы доверить
защиту своих интересов. Работа юристов кредитора обычно
оплачивается заемщиком. Когда компания-кредитор выставляет вам
счет на их гонорар, у вас нет особого выбора, и вам приходится его
оплачивать, как бы неприятно это ни было. В данной отрасли
существует некий уровень оплаты, который признаётся разумным, и
большинство юридических фирм устанавливают свои расценки
сообразно этому уровню. Но данная юридическая фирма выставила
моему клиенту счет на сумму, которая значительно превосходила то,
что можно было ожидать. Я подумал, что имела место ошибка, и
решил сообщить об этом. Позвонил в фирму и сказал: «Объем работ,
осуществленных вами в ходе этой сделки, не подразумевает столь
высокой платы. Полагаю, что разумно было бы ее уменьшить». Мне
ответили: «Таковы наши расценки; это не обсуждается — ваш клиент
должен заплатить эту сумму». Гонорар был выплачен, но я не простил

этой юридической фирме ее высокомерие. Отныне, когда очередной
клиент хотел воспользоваться ее услугами, я заявлял, что не буду
иметь дело с этой компанией, и просил нанять кого-нибудь другого.
Можете себе представить, как отреагирует кредитор, услышав
подобное заявление от двух-трех человек. После такого юридическая
компания исключается из списка рассматриваемых вариантов. У
кредитора широкий выбор, и он не захочет иметь дело с фирмой, на
которую жалуются юристы, обладающие серьезной репутацией и
представляющие крупных клиентов. Из-за негативных отзывов вы
можете потерять работу, даже не узнав, что произошло, а
положительные отзывы могут принести такие источники дохода, о
существовании которых вы и не догадывались.
Если сделка не удовлетворяет вас в широком смысле, не
совершайте ее. Например, если товар дешев, это еще не значит, что
покупка выгодная. Подбирая место для своего магазина, вы можете
заплатить за заметное место с высокой проходимостью в три раза
больше, чем заплатили бы за магазин, который ниоткуда не видно и
мимо которого никто не ходит. Во втором случае сможете похвалиться
перед друзьями, что отдали за место втрое меньше того, что платят
другие, — но едва ли вам удастся сохранить свой бизнес.
Что было бы, например, если бы Трамп пришел к заключению,
что, купив Мар-а-Лаго, никогда не сможет получить прибыль от этого
объекта? С его стороны было бы глупо продолжать борьбу просто ради
получения трофея. Если бы покупка не принесла никакой пользы, он
бы не совершил ее. Как потом выяснилось (и как это часто с ним
бывает), у Трампа было много разных мыслей по поводу
использования данного объекта; когда он приступал к переговорам,
инстинкт подсказывал ему, что на этой сделке он сможет заработать.
Рассмотрим, что происходит с человеком, собирающимся купить
автомобиль. Обычно в подобных случаях жены стремятся
сопровождать мужей, поскольку знают, что может случиться. Перед
мужем поставлена цель: купить хороший внедорожник по цене
$30 000–35 000, который можно будет использовать для семейных
поездок и на котором жена сможет ездить по делам, в магазины,
отвозить детей на спортивные мероприятия. Но если муж вдруг
вернется домой на двухместном спортивном Corvette, купленном по

выгодной цене — всего за $54 000? Тогда остается только сказать ему
пару слов, причем это будет совсем не «Отлично, милый».
Это ненужная машина. Конечно, муж может возразить, что купил
ее баснословно дешево, но жена имеет полное право гневаться.
Хорошая цена за ненужный товар — помните об этом.
Вы должны установить зону неопределенности касательно цены
или других ключевых пунктов, подлежащих обсуждению в ходе
переговоров. Тем самым вы поймете, к каким целям станете
изначально стремиться и что сможете принять. Если установите
высокие, но реалистичные цели, это и будет одной из границ данной
зоны. Когда Трамп принимал решение относительно того, сколько
предложить за Мар-а-Лаго, он должен был подобрать такую цену,
которая была бы достаточно низкой, чтобы позволить ему повысить ее
в ходе переговоров, но достаточно высокой, чтобы его предложение
было принято всерьез. И вместо того, чтобы повысить цену своего
предложения, он выдвинул идею о реконструкции.
Вот еще один пример того, как функционирует зона
неопределенности. Если хотите продать дом за $350 000, можете
выставить его на продажу за $410 000, но вам придется дать столь
высокой цене какое-то логическое оправдание — аргументами могут
послужить, например, состояние дома, дополнительные удобства,
размер участка, его расположение или красивый вид из окна. Но всегда
есть верхняя планка для цены на дом, аналогичный вашему, и эту
планку не превысит ни один покупатель. Именно эту цену вы должны
изначально запросить. Вам известно, что, вероятно, вам будут сначала
предлагать $300 000–320 000, но это только начало. Верхняя граница
зоны неопределенности находится на отметке $410 000, а нижняя —
$300 000–320 000. Теперь, когда знаете крайние позиции, вы ведете
переговоры, чтобы достичь согласия по цене в пределах данной зоны.
Этот принцип применим не только к цене. Допустим, вы ведете с
кем-то переговоры и вынуждены оговорить крайний срок, при этом
вам известно, что на совершение подобного рода сделок обычно
отводится
три
недели.
Вы
можете
сформировать
зону
неопределенности, сказав, что хотите заключить сделку за 10 дней.
Если другая сторона говорит: «Я не смогу осуществить это меньше
чем за три месяца», то вы, зная параметры, можете выработать
приемлемое компромиссное решение.

Заявляя о своей позиции, постарайтесь оставить себе как можно
больше пространства для маневра, но не забывайте, что нельзя
допустить, чтобы другая сторона сочла ваше предложение
неразумным. Если она решит, что вы попусту тратите время, выдвигая
дурацкие требования, то переговоры добром не кончатся.
Каждый опытный переговорщик может почерпнуть что-то
полезное из информации, изложенной в данной главе. Я советую
выучить все мои советы и не забывать их во время ведения
переговоров. Вы поймете, что они действительно могут принести
большую пользу в те моменты, когда переговоры чем-то осложняются
или когда люди начинают играть в обычные для переговоров игры. Эти
правила помогают вам помнить о том, что полезно, а что не приносит
пользы, и о том, как получить преимущество в ходе практически
любых переговоров.
Телефон, наверное, самое предательское приспособление из всех,
которые были когда-либо изобретены, — по крайней мере для
переговоров. Он не предаст, если вы будете знать, как им пользоваться,
но большинство людей не обладают этим знанием. Что касается
сотовых телефонов, тут все еще хуже. Перерыв в ходе переговоров
смерти подобен. Даже и без телефона, к сожалению, слишком просто
устроить срыв обсуждения — конечно, если не хотите сменить на
время тему дискуссии просто потому, что вам не нравится, каким
образом проходят переговоры.
Много лет тому назад моим секретарем была итальянка —
сногсшибательная красавица с оливковой кожей. Не прилагая никаких
усилий, она все равно была самым чувственным созданием, какое я
когда-либо встречал. Дело было не в одежде и не в макияже. И
походка, и голос — вся она излучала красоту и искушение. Как-то я
вел интенсивные переговоры с четырьмя другими юристами. Закипали
нешуточные страсти. Я бы с удовольствием сменил темп дискуссии, но
не знал, как это сделать без скандала. Мне понадобилась копия одного
письма, поэтому я позвонил секретарю и попросил ее занести мне этот
документ. Она принесла, и, когда вошла в помещение, все пять
юристов (включая меня) устремили на нее взгляды и замолчали. Это
было потрясающе. Она сказала только: «Вот документ, который вы
просили, мистер Росс». И вышла. Мы все были просто потрясены. Мы
долго смотрели друг на друга, потом кто-то спросил: «Так о чем мы

говорили?» Враждебность исчезла, и дальше переговоры шли гладко.
Это незапланированное происшествие оказалось столь действенным,
что я превратил ее приход в один из элементов своих переговорных
планов и использовал еще много раз в ситуациях, когда это позволяли
обстановка и состав участников. И ни разу не случалось, чтобы
желаемый результат не был достигнут.
Человек может очень легко, затратив минимум усилий, прервать
ход чьих-то мыслей или изменить атмосферу переговоров, поэтому вы
должны серьезно сосредоточиться на обсуждаемой теме, особенно
если есть какие-то помехи. Во время беседы с глазу на глаз
сконцентрироваться бывает довольно трудно, но при телефонных
переговорах это еще сложнее. То, о чем я рассказываю, произошло за
много лет до появления сотовых телефонов. Раньше людям трудно
было поверить, как может кто-то пожелать иметь при себе аппарат,
посредством которого любой, когда захочет, вторгается со своим
звонком и начинает беседу. Но теперь мы живем с этим, и нынешние
технологии создали еще более сложную среду для переговоров.
Телефон действует как ускоритель. Разговаривать по телефону —
совсем не то, что лично. Сравните продолжительность средней
телефонной беседы и среднего собрания, и вы поймете, что я прав.
Задайте себе вопрос: что вы сочтете очень долгим деловым звонком?
Если вы с кем-то проговорили час, это очень-очень долго. Но при
личных переговорах, особенно когда речь идет о какой-то значимой
сделке, час воспринимается как непродолжительный период.
Например, если вы покупаете дом, переговоры могут занимать по
нескольку часов в течение нескольких дней.
Сама сущность телефона подразумевает, что все будет
происходить гораздо быстрее, чем при личной встрече. Начав разговор
по телефону, люди, как правило, вскоре начинают думать: «Все,
достаточно, пора заканчивать». И это серьезный недостаток, поскольку
в итоге обе стороны получают меньше информации. Конечно, когда
знаете, какими проблемами чреваты телефонные переговоры, вы
можете со временем научиться использовать телефон с выгодой для
себя.
Удобство
Удобство телефона является и главнейшим его недостатком. Когда
вам кто-то звонит, временны́ е рамки переговоров могут быть опасны

для избранной вами переговорной стратегии. Если вы неготовы к
переговорам, расстроены или не в настроении, то не можете
контролировать время беседы. Человек, звонящий вам, вдруг
вклинивается в вашу текущую работу, в ваше общение с людьми, в ваш
график, и тем самым вы сразу же оказываетесь в проигрышном
положении. Если живете по правилу «поступай по отношению к
другим так, как они поступают по отношению к тебе», то
противоположная ситуация пойдет вам на пользу. Если звонок
совершаете вы, то вы и контролируете положение, и теперь уже другая
сторона в ответ на ваш несвоевременный звонок вынуждена
предпринимать какие-то защитные действия. Забавно, но, как правило,
люди не любят обрывать телефонные звонки, даже если в данный
момент им неудобно беседовать. Вроде бы так просто сказать: «Мы с
вами находимся в разных временны́ х зонах, и я еще сплю. Вы не
можете перезвонить через час?» Однако многие станут уверять, что вы
позвонили вовремя, даже если это не так. Они с готовностью примут
все неудобства, потому что верят, что большинство звонков являются
важными. Нашей культуре присуще стремление делать все быстро. Мы
не любим заставлять звонящих ждать. Поэтому, если человек своим
звонком застал кого-то врасплох, он находится в более выгодном
положении. С появлением определителя номера и автоответчика
необходимость отвечать на телефонный звонок в определенной мере
снизилась, но большинство людей, услышав звонок, все равно берут
трубку.
Телефонные звонки зачастую происходят в ситуации хаоса. Когда
вы собираетесь на личную встречу, то подготавливаете жесткий
перечень целей, исчерпывающий список пунктов, которые следует
включить в повестку, и массу исследовательских материалов, а также
подбираете
вспомогательный
персонал
для
обеспечения
убедительности своей аргументации. Но подготовиться так к
телефонным переговорам не получится. На повестке лишь один пункт,
который можно подогнать под формат телефонных переговоров. Когда
звонок совершаете вы, представители другой стороны почти наверняка
будут застигнуты врасплох. Главный вопрос любых телефонных
переговоров: «Насколько важен пункт, который, вероятно, будет забыт
одной из сторон или даже обеими?»

Вот несколько советов, позволяющих вам получить огромное
преимущество в любых телефонных переговорах. Прежде чем
звонить, напишите для себя повестку. Перечислите в порядке
убывания важности пункты, которые собираетесь обсудить, и сделайте
так, чтобы все они были обсуждены. Когда же звонок совершает
другое лицо, спросите его, что именно он планирует с вами обсудить,
выслушайте и отметьте для себя, что он скажет. Это должен быть
монолог — он говорит, а вы слушаете. Нет ничего плохого в том, что
вы попросите у человека объяснений, а потом будете лишь время от
времени говорить «понятно», но при этом так и не перейдете к
дискуссии. А в конце беседы просто скажете: «Вы позвонили в очень
неудачный момент. Я сейчас как раз доделываю что-то. Перезвоню вам
позже».
Вы можете перезвонить через 10 минут, через час, через день —
через любой период, который понадобится вам, чтобы подготовить
обдуманный, здравый ответ по тем пунктам, которые он вам
перечислил. А когда перезвоните, инициатива будет исходить уже от
вас. Теперь вы точно знаете, что хотите сказать, а другая сторона не
совсем готова отвечать на ваши предложения.
Помните: в ходе телефонных переговоров люди обычно что-то
забывают. Так что предоставьте другой стороне распространяться в
неформальной манере, присущей большинству телефонных
переговоров, и, как я уже сказал, просто слушайте. Кто-нибудь
обязательно что-нибудь забудет, и чаще всего этим кем-то становится
тот, кому звонят и кто считает возможным отвечать без тщательного
рассмотрения возможных последствий. Вероятнее всего, именно он
окажется неподготовленным; тот, кто звонит, подготовлен лучше, даже
если просто держит в голове неформализованный перечень вопросов,
которые хочет обсудить. Как и в любых переговорах, в телефонных
доминирует тот, кто лучше подготовлен. Нужно тренироваться, чтобы
быть всегда готовыми к любым переговорам по телефону. У вас под
рукой должны быть все документы, которые могут понадобиться,
перечень
вопросов,
подлежащих
обсуждению,
калькулятор,
приблизительная оценка продолжительности переговоров, а также
любой другой предмет или человек, полезный при обсуждении. Не
забывайте слова Луи Пастера: «Удача благосклонна к тому, кто
подготовлен».

Это не беседа лицом к лицу
Один из самых серьезных недостатков телефонных переговоров
состоит в том, что вы не можете реагировать ни на что, кроме голоса
собеседника. Вы не видите выражение его лица, движения его тела, его
взаимодействие с окружающими и любые другие проявления, на
основании которых мы обычно можем оценить, как наше сообщение
подействовало на человека или насколько он убежден в собственных
словах.
Если хотите получить отрицательный ответ — используйте
телефон. Это самый отвратительный канал передачи информации в
ситуации, когда надо привести убедительный аргумент или изменить
чью-то точку зрения. Вы не видите реакцию собеседника, так что ему
будет гораздо проще играть с вами в силовые игры. Например, когда
вы делаете какое-то заявление в ходе телефонной конференции, один
из представителей другой стороны может с помощью гримас или
жестов передать коллегам свое отношение к вашим словам — вы об
этом даже не узнаете. В ходе живого, личного общения такого не
бывает. Невозможность для представителей другой стороны общаться
друг с другом во время личной встречи — огромное подспорье,
особенно если вы один ведете переговоры с двумя или тремя
оппонентами.
Вы никогда не знаете, кто вас слушает
Телефонные переговоры таят еще одну специфическую угрозу.
Вы никогда не знаете достоверно, что за люди находятся на том конце
провода и каковы их роли. Представитель другой стороны может не
сказать вам правды, даже если вы спросите. Например, он сообщит:
«Сегодня на связи я один», а вы ответите: «Хорошо. Я рад, что Джон
Смит не слушает нас, потому что не могу говорить с этим сукиным
сыном — он только проблемы создает, а выработать решение не
может». И, конечно же, окажется, что Джон Смит тоже у телефона,
теперь он будет еще более жестким вашим врагом, чем раньше.
Или представитель другой стороны может вам сказать: «Только
между нами — моим бухгалтерам не нравятся ваши цифры». Вы легко
можете отстоять эти свои цифры — при этом, возможно,
непочтительно отозвавшись о бухгалтерах в целом. Но не исключено,
что вас слушает также финансовый директор или работник
бухгалтерии. И, возможно, они передают записки человеку, с которым

вы ведете беседу, советуя, что говорить, о чем спрашивать и как
отвечать. Это ставит вас в крайне невыгодное положение — ведь вы не
знаете, кто находится на том конце провода и контролирует ход
переговоров.
Ведя переговоры по телефону, вы вынуждены играть в обороне.
Изначально предположите, что некто неизвестный обязательно
слушает ваш диалог, и соблюдайте осторожность при выборе
выражений. А если уверены в том, что телефонные переговоры ставят
вас в невыгодное положение, настаивайте на личной встрече.
Конечно, недостатки телефона могут быть использованы и в вашу
пользу. Собираясь провести с кем-то телефонные переговоры, вы
можете мудро пригласить своего бухгалтера (или юриста, или
президента, или любого другого советчика), который станет
передавать вам записки и подсказывать, что говорить. Выбирая между
выгодным и невыгодным положениями, лучше выиграть от первого,
чем пострадать от второго.
Недопустимо, чтобы вас прерывали
Переговоры всегда обладают определенной кинетической
энергией. Если прервать их нормальное течение, произойдет обратное
движение. Ни один человек не может оставаться сосредоточенным на
какой-то теме, если его отвлекают. Когда вас прерывают, тем самым
нарушается ход ваших мыслей, и чем чаще прерывают, тем сложнее
вернуться к первоначальной теме. Поэтому если говорите по телефону
с кем-то, кто постоянно извиняется и принимается общаться со своими
посетителями, либо с теми, кто звонит по другой линии, следует сразу
же это пресечь. Вы должны сказать: «Перезвоните, когда вас никто не
будет перебивать и мы сможем нормально поговорить. Можете,
например, в 15:00? Выделите свободные 45 минут и позвоните мне».
Забавно, но у вас, возможно, уже выработалась привычка лояльно
относиться к тому, что в ваши телефонные разговоры кто-то
вмешивается, в то время как подобного рода помехи в ходе личной
встречи вы бы сочли недопустимыми. Ни один работник вашего офиса
не решится, прервав вашу встречу, войти и задать вопрос — однако он
может вам позвонить, и, если вы возьмете трубку, результат будет тот
же. Иногда телефонные переговоры может прервать нечто такое, что
важнее этих переговоров. Так, если бы в разгар моей беседы по
телефону в мой офис пришел Дональд Трамп, я бы все равно не смог

сконцентрироваться на переговорах. Я сразу сказал бы своему
собеседнику: «Тут случилось что-то, что требует моего немедленного
вмешательства, я вам перезвоню». Заметьте — я не сказал, когда
перезвоню, поэтому, если визит Дональда связан с необходимостью
немедленно предпринять какие-то действия, у меня есть на это время.
Вы не можете проверить документы
Если встречаетесь для переговоров лично, то имеете аргумент: «У
меня есть с собой данные, подтверждающие справедливость моих
слов». И можете продемонстрировать представителям другой стороны
доказательства. По телефону сделать это не получится.
Случалось ли вам в ходе телефонных переговоров слышать, как
ваш собеседник перебирает бумаги? Он ищет документ,
подтверждающий его правоту, но какой в этом смысл? Все, что вы
услышите, — это шелест бумаг. Как не можете прочесть чьи-то мысли,
так не можете на расстоянии прочесть его документы, а он — ваши.
В такой ситуации оба находятся в невыгодном положении. Одна
сторона не может доказать несостоятельность доводов другой
стороны, поскольку не видит ее документы. На самом деле вы даже не
знаете, есть ли в действительности у оппонентов какие-то серьезные
доказательства. Возможно, это просто такой прием — заявить по
телефону, что они есть, зная, что другая сторона не может потребовать
немедленно показать их. Скажем, в ходе переговоров по объекту
недвижимости оппонент сообщает вам: «У меня тут есть отчет
уважаемой брокерской фирмы, и в нем говорится, что средняя
арендная ставка в зданиях, аналогичных вашему, составляет всего $28
за квадратный фут». А вы хотите $35. Как вы можете в ходе
телефонных переговоров доказать несостоятельность данных
исследования, приводимых другой стороной? Может, этого
исследования и не существует вовсе. А может, оно было проведено
пять лет назад. Или такой результат обусловлен искажениями при
формировании выборки. Вы никогда не узнаете об этом, если не
сможете прочесть сам документ.
Обычно от телефонных переговоров люди ждут какого-либо
результата
Телефонным переговорам присуща одна очень неприятная
особенность. Люди почему-то ожидают, что в результате телефонной

беседы будет достигнуто некое соглашение или получен конкретный
результат. При личных встречах такое бывает далеко не всегда.
В ходе личных переговоров вы можете в какой-то момент сказать:
«Можно, я подумаю об этом пару дней, а потом мы встретимся
вновь?» В этом нет ничего необычного. Но при телефонных
переговорах обе стороны расположены так или иначе уладить вопрос.
Поговорив о чем-то минут 10–15, оба полагают, что имеют право
получить четкий ответ, где и когда.
Теперь, когда мы подумали над сложностями, которые связаны с
ведением переговоров по телефону, я продемонстрирую вам, как
можно использовать телефонные переговоры с пользой для себя.
Учитесь слушать
Во время телефонных переговоров люди слушают невнимательно.
И это главное, что вы должны запомнить. Основная причина такой
небрежности кроется в том, что вы не знаете, когда будет сказано чтото важное, пока оно не прозвучит. В то же время вы не знаете
наверняка, действительно ли другая сторона слушает вас, так что эта
проблема обоюдна. Не имея визуальных подсказок, вы реагируете
исключительно на то, что говорит собеседник, и вынуждены прилагать
дополнительные усилия, дабы слушать действительно внимательно, и
записывать ключевые пункты, чтобы не забыть их.
Если хотите взбесить того, кто находится на другом конце
провода, не говорите ничего в течение минуты. Вскоре другая сторона
впадет в ярость и спросит: «Вы еще здесь? Нас не разъединили? Вы
слышите меня?» — или что-то наподобие этого. При личной встрече
может возникнуть множество ситуаций, когда одна из сторон хранит
молчание, может быть, просто обдумывая ответ. Но при общении по
телефону ваша неразговорчивость свидетельствует о прекращении
связи, поэтому собеседник ощущает потребность чем-то заполнить
возникшую пустоту. Когда вы замолкаете, другая сторона оказывается
вынуждена говорить. В некоторых случаях это может привести к тому,
что вы получите гораздо больше информации, чем могло бы быть в
ходе личных переговоров.
Спросите о цели звонка
Всякий раз, когда вам кто-то звонит, спрашивайте его, почему он
звонит? А затем просто внимательно слушайте и говорите лишь тогда,
когда это поможет вам получить дополнительную информацию.

Допустим, он говорит: «Мне кажется, вы требуете слишком высокую
цену». Тогда можете в ответ задать вопрос: «А какая цена, по-вашему,
является нормальной?» Вы получаете дополнительную информацию,
но при этом не согласились с его утверждением, что цена слишком
высока, — даже не продемонстрировали готовность к переговорам. Но
если он назовет альтернативную цену, то вы по меньшей мере будете
знать, что у него на уме. То есть добудете информацию, не дав ничего
взамен.
Получив максимум информации, вы все равно предпочтете
сохранить контроль над процессом. Тогда вам следует сказать:
«Разрешите, я обдумаю ваши слова, а потом перезвоню». Можно
назначить время продолжения дискуссии, если это для вас выгодно, но
можно и оставить вопрос открытым. После чего предпринять любые
действия, какие считаете необходимыми, для того чтобы
сформулировать надлежащий ответ. Подготовившись и получив всю
необходимую для подкрепления своих аргументов информацию, вы
перезваниваете оппоненту. Вам уже известно из его же слов, сколько
он хочет заплатить. Цена, по которой вы готовы продать, вам также
известна. Если размах неопределенности невелик, сблизить позиции
будет достаточно просто. Может быть, вам удастся использовать прием
«давайте разделим разницу пополам» или обратиться к его
человеческим слабостям каким-то иным из рассмотренных выше
способов. Если же разрыв значителен, придется представить
оппоненту веские основания для пересмотра им своих требований
либо прекратить переговоры заявлением из серии «так или никак».
Всегда пользуйтесь контрольным списком или повесткой
Вы должны развить в себе привычку формировать и
поддерживать в актуальном состоянии контрольный список или
повестку телефонных переговоров, где будут в порядке важности
указаны все пункты, чтобы ничего не пропустить. Когда другая
сторона звонит вам, нужно обеспечить получение всей доступной
информации, чтобы, перезвонив затем, быть во всеоружии. Таким
образом, обсудив цену оппонентов и поняв, о какой сумме они думают,
можете спросить: «Что еще вы хотите обсудить?». Возможно, они
заведут беседу о дате поставки, рекламациях или каких-то иных
вопросах.

При ответном звонке у вас под руками будут контрольный список
и повестка, а также все аргументы, которые собираетесь привести, и
вся информация, призванная подкрепить ваши слова. В этом случае
ваша подготовленность будет максимальной.
Не проводите телефонных переговоров тогда, когда вас могут
прервать
Собираясь вести телефонные переговоры, вы хотите, чтобы вам
не мешали. Вы закрываете дверь и просите администратора или
секретаря не переводить на вас телефонные звонки, пока вы не
освободитесь. Однако вы не можете контролировать поведение другой
стороны — если только не настоите на том, чтобы во время
переговоров с вами исполнялись определенные требования. Вы можете
сказать: «Мы должны многое обсудить, и лучше, чтобы нас не
прерывали. Я могу выделить час после 9:00 завтра. Вам это
подходит?» Выберите время, удобное для обеих сторон, и вас удивит,
сколько всего можно сделать, например, за час. Существует отличный
способ обеспечить себе работу без помех — я называю его «тихий
час». Выделите определенный период, в течение которого будете
совершать звонки, и не допускайте в это время никаких помех извне
(скажем, личных визитов, получения корреспонденции или входящих
звонков). Я обнаружил, что мой «тихий час» равноценен по меньшей
мере 80 минутам рабочего времени. Попробуйте создать такой же для
себя, и за час вам удастся успеть очень много.
Говоря по телефону, имейте под рукой все нужные материалы
Если ваши переговоры подразумевают значительный объем
документации, телефон является самым неподходящим средством
общения. Но если вы все же вынуждены говорить по телефону,
держите все необходимое под рукой. Сделайте так, чтобы все ваши
документы были доступны и упорядочены и могли служить
подспорьем в беседе.
Вы никогда не придете на личную встречу, не подготовив
необходимые материалы. К телефонным переговорам многие
относятся столь легкомысленно, что совершенно не готовятся к
ведению разумной беседы. Знание этого дает вам контроль над
ситуацией. Если хорошо подготовитесь, то получите явное
преимущество.

Подготовить нужно не только бумаги. Вы должны быть уверены,
что предусмотрели все необходимое. Например, будьте готовы, если
потребуется, произвести подсчеты. Большинство переговоров
подразумевает обсуждение денежных вопросов — запаситесь
калькулятором и убедитесь, что сумеете им воспользоваться, или пусть
рядом находится кто-то, кто сможет это сделать.
Записывайте всё
Возможно, во время личных встреч вы отлично всё записываете,
но я не устану напоминать и про важность записей в ходе телефонных
переговоров. Вы должны подробно фиксировать все стадии
переговоров — о чем договорились, по каким вопросам так и не
достигли согласия, в чем суть обсуждаемых вопросов, а также
подробности новых тем. Чтобы ваши записи имели для вас какую-то
ценность, они должны быть сразу же по окончании беседы приобщены
к другим документам. Если не сделаете этого, если записи потеряются
или окажутся помещены не в то место — лучше, если бы телефонного
разговора не было вовсе. Большинство переговоров состоит из целого
ряда бесед и встреч. Поэтому следует датировать записи; укажите
также имя или имена тех, с кем беседовали. Записи должны быть
максимально подробными. Помните, что в дальнейшем предстоит к
ним обращаться, — тогда за небрежность придется расплачиваться.
Большинство людей не делают записей, на которых я настаиваю.
Если вы когда-нибудь наблюдали за человеком, говорящим по
телефону, то заметили, что он может вести интенсивные переговоры,
обсуждать крайне важные вопросы, но при этом не написать ни слова.
Телефонные переговоры важны настолько же, насколько и
переговоры личные, но, не имея записей, труднее будет поймать на
слове другую сторону. Если ее представитель не помнит деталей
обсуждения, то, напомнив дату и подробности беседы и прочтя
соответствующие реплики, вы укрепите свои позиции. Если у
оппонентов нет хороших записей, вы без усилий выиграете спор.
Подтвердите результаты беседы письмом
Выше я упоминал, что следует фиксировать свои встречи
посредством регулярно посылаемых другой стороне писем с
обобщением достигнутых результатов: принятые решения, открытые
вопросы, крайние сроки и т.д. Но после телефонных переговоров такие
письма обретают особую важность, поскольку люди относятся к

беседам по телефону настолько легкомысленно, что могут не помнить,
о чем шла речь. Они склонны забывать подробности достигнутых
соглашений и в целом относятся к телефонным переговорам менее
серьезно. Фиксировать их детали важнее, чем подробности
переговоров, на которых стороны присутствовали лично.
Люди очень редко отвечают на письмо словами «Мы
договаривались не об этом» или «Мы обсуждали не это». Они либо не
читают письмо, либо им кажется, что ваши заявления не настолько
важны, чтобы немедленно выражать свое несогласие. Опять-таки,
люди недооценивают важность телефонных переговоров, поэтому едва
ли будут подвергать сомнению то, что вы изложите в своем письме.
Ваше послание становится важным документом впоследствии, когда
другая сторона начинает оспаривать или не может вспомнить что-либо
из того, на что дала согласие в ходе телефонных переговоров.
В отличие от телефона, коммуникации с использованием
электронной почты оставляют след. Поэтому здесь выше шансы, что
обе стороны по крайней мере будут относиться серьезно к тому, что
пишут.
О переписке по электронной почте необходимо помнить
несколько важных моментов.
Орфография и пунктуация создают впечатление. Люди обычно не
склонны проверять правописание в своих электронных посланиях, а
надо бы. Орфография и пунктуация не какие-то архаичные штуки —
по ним люди судят о вашем образовании и культурном уровне, а также
о вашем внимании к деталям. К тому же должный уровень
правописания показывает, что вам не наплевать на мнение
окружающих.
Ваши слова могут быть поняты превратно — будьте осторожны.
Читая написанное, человек не в состоянии оценить интонацию.
Соответственно, если я напишу «Важно, чтобы мы обсудили это
немедленно», вы не можете определить, настроен ли я дружелюбно
или зол на вас. Вы не знаете, предлагаю я или требую. Поэтому
внимательно относитесь к выбору слов. Например, я мог бы написать:
«Дабы уложиться в сроки, мы должны составить документ к
завтрашнему дню — об этом мы с вами говорили ранее. Важно, чтобы
мы обсудили это немедленно». Теперь, когда моему заявлению

предшествует пояснение, оно становится понятнее. Я изложил
причины, и вы ответите с большей охотой.
Не так давно я получил электронное послание от одной дамы. Мы
обменивались электронными письмами, работая над деталями сделки.
В послании говорилось лишь «Нет спасибо вам». Я не понял и
удивился — честно признаться, не мог припомнить в точности, что
было в моем последнем письме этой даме. Посмотрел — оказывается,
она по моей просьбе выслала мне кое-что, и я послал в ответ
следующий текст: «Я получил вашу информацию. Спасибо». Теперь я
ее понял. Она хотела ответить на мое благодарственное послание
словами: «Нет — спасибо вам» (то есть она благодарит за то, что я
сделал для нее ранее). Но нужная интонация не была передана. В
сочетании с отсутствием знаков препинания это могло привести к
неверному истолкованию.
Подведение итога является важным действием и проявлением
вежливости. Резюмирование сложных дебатов — одновременно
эффективный переговорный инструмент и акт учтивости. Всегда, вне
зависимости от того, проходят ли ваши переговоры лично, по
телефону или по электронной почте, очень полезно подвести итоги.
Вы можете сказать: «Спасибо вам за все ваши старания по
улаживанию деталей. Я уверен, что мы сможем выработать решение
по оставшимся вопросам». А затем обобщите — о чем вы уже
договорились, что еще осталось сделать и какие были (если были)
установлены крайние сроки.
Тем самым вы поддерживаете ясность и представление о размере
работы в ходе переговоров. К тому же это позволяет поддерживать
открытость коммуникаций и избегать недоразумений. Переговоры по
электронной почте — простой метод, поскольку они не требуют
офисного пространства. Другая сторона может легко переместить ваше
электронное письмо в папку, а в дальнейшем его с легкостью извлечь.
Пока вы помните о проблемах, сопряженных с общением по
телефону и по электронной почте, можете справляться с текущими
проблемами и улаживать их таким образом, чтобы они не создавали
преград вашим переговорам. Осведомленность о подводных камнях
превращает вас в хорошего переговорщика.

Заметьте, я ни разу не употребил словосочетание «телефонный
разговор» — всегда «телефонные переговоры». Каждый деловой
телефонный звонок или беседа по телефону, сколь бы обычными ни
казались, на самом деле являются переговорами и важны в той же
мере, что и любой другой тип переговоров. Не забывайте об этом.

Люди могут подтвердить свои обязательства не только подписью
под контрактом. Любые переговоры — и особенно переговоры в стиле
Трампа — основываются на построении межличностных
взаимоотношений и получении связанных с ними выгод. А это далеко
не исчерпывается контрактными обязательствами. Моральная
ответственность достойного человека зачастую важнее, нежели
ответственность юридическая. Я могу лично подтвердить, что эта
черта присуща членам семьи Трамп.

В процессе работы над Trump Tower Дональду Трампу
понадобился доступ к Уолтеру Ховингу, генеральному директору
Tiffany Co. Трамп хотел провести с ним переговоры относительно
покупки прав на воздушное пространство, которые не были полностью
использованы для здания на Пятой авеню, и опциона на участок
Кэнделла, примыкавший к Trump Tower. Отец Дональда имел какой-то
совместный бизнес с Уолтером Ховингом и сказал Дональду, что
сможет быстро выработать с Ховингом справедливые условия сделки.
Встреча была назначена в офисе Ховинга. На ней присутствовали сам
Ховинг, молодой юрист из Coudert Brothers, представлявший интересы
Tiffany, Фред Трамп и я. Между Фредом Трампом и Уолтером
Ховингом ранее состоялась беседа, так что мы должны были просто
прийти к окончательному решению. Фред с Уолтером ударили по
рукам, и мы уже собрались уходить, как вдруг юрист из Coudert
заявил, что подготовил документ, который Фред Трамп должен
подписать. Ховинг попросил посмотреть документ, пробежал его
глазами и разорвал на кусочки. Глядя на своего юриста, он промолвил:
«Молодой человек, вы, наверное, хорошо разбираетесь в законах, но
вам еще предстоит узнать многое о взаимодействии с людьми. Когда
Фред Трамп заключает сделку, его слова достаточно, и никакие
письменные документы тут не нужны».
Это не значит, что вы можете совсем отменить бумаги. Когда
ведете переговоры, включающие много аспектов, подготовленные
вами рабочие документы могут быть полезны для определения
вопросов, которые необходимо обсудить для обеспечения
концентрации на сделке как таковой и создания того морального
климата, которым славятся переговоры в стиле Трампа. Хорошие
рабочие документы увеличивают для обеих сторон временны́ е
вложения, а это способствует формированию стремления к
заключению сделки. К тому же на заключительной стадии они
помогают сэкономить время и избежать разногласий, действуя как
набросок окончательных, юридических документов.
World Tower Трампа на территории штаб-квартиры ООН —
отличный образец того, как хорошие документы могут подкреплять
устные соглашения по важнейшим вопросам. Постройка этого объекта
была связана не только с банальной покупкой земли и получением всех
разрешений. Трамп хотел построить самое высокое жилое здание в

Нью-Йорке, а для этого ему нужно было приобрести права на
воздушное пространство, позволяющие выстроить столь высокое
здание. По законам Нью-Йорка права на воздушное пространство
можно передать от одного здания к другому, находящемуся в том же
квартале. То есть, для того чтобы создать очень высокое здание, Трамп
должен был купить права на воздушное пространство у владельцев
прилегающих участков. Это было непросто, поскольку требовалось
одновременно вести переговоры со многими людьми и сохранять все
это в тайне. Если бы информация о том, что он собирается сделать,
стала достоянием гласности, цена прав на воздушное пространство
немедленно взлетела бы до небес. Трамп начал с того, что провел с
каждым из владельцев устные переговоры, в ходе которых обещал
заплатить наивысшую цену, на какую договорится с кем-либо из них.
Их вера в то, что Трамп держит свое слово, позволила ему
договориться со всеми раньше, чем распространилась информация о
его намерениях. Вы, вероятно, представляете себе, что все эти
договоренности, обещания, контракты и приобретения сопряжены с
огромным количеством письменных документов, которые появляются
еще до того, как сделка достигает стадии юридических обязательств.
Но устные соглашения ни разу не были нарушены.
Чтобы более четко очертить сущность сделки, особенно
комплексной, вы должны для начала дать ей четкое и исчерпывающее
определение. Именно на этой стадии очень полезным может оказаться
письмо о намерениях (letter of intent — LOI) или меморандум о
взаимопонимании (memorandum of understanding — MOU).
Первоначально сделка может обсуждаться в общих чертах, но для того,
чтобы добиться ясного понимания ее сути всеми сторонами, вам может
потребоваться подготовить и распространить описание всех ее
аспектов. На практике LOI мало чем отличается от MOU — для
достижения желаемого результата то и другое не должно иметь
юридической силы, это лишь описание, не подразумевающее работы
юристов. LOI обычно используется, чтобы охарактеризовать сделку до
начала основных переговоров. MOU, как правило, применяется после
того, как стороны в ходе встречи договорились по нескольким
позициям. По назначению LOI и MOU идентичны, так что можете
называть свой документ как хотите. LOI или MOU должны быть
краткими, максимум одна-две страницы, и очень лаконичными. В них

обобщаются намерения сторон. В LOI и MOU должно быть
специально указано, что это не юридический документ, который,
будучи подписан, налагает на каждую из сторон определенные
обязательства. В свете сказанного выше этот документ не должен
выглядеть так, словно его подготовил юрист. Язык здесь менее
формальный, изложение менее подробное, чем в реальном контракте,
который ваш юридический советник составит позднее. Документ
должен освещать сделку в целом, с минимальным количеством
частностей. Он подобен плану картины, который художник наносит на
холст, прежде чем взять краски. Это набросок того, что будет
нарисовано.
LOI или MOU стимулирует мышление
В ходе составления LOI или MOU вы концентрируете внимание
не только на том, о чем уже договорились, но и на том, о чем
договариваться еще предстоит. Поскольку LOI или MOU можно
продублировать и использовать как некий внутренний отчет, этот
документ способствует одинаковому пониманию сути вопроса обеими
сторонами, притом что определенные разногласия могут сохраняться.
Допустим, вы пишете в LOI или MOU, что «цена продажи объекта
составляет $500 000». Но многие из аспектов сделки еще не уточнены.
Когда должна быть осуществлена оплата? Какую сумму должен
составлять
первый
платеж?
Существуют
ли
какие-либо
непредвиденные обстоятельства? Цена продажи лишь первый пункт.
LOI или MOU направляет мысли представителей обеих сторон на то,
что уже оговорено, и на то, какие вопросы остаются пока
неразрешенными.
LOI или MOU проливает свет на неоговоренные условия
Зачастую бывает полезно оговорить условия, которые не были
затронуты или оговорены не в полном объеме. Такие аспекты могут
быть неочевидны для обеих сторон, или же стороны могут иметь
прямо противоположные взгляды на соглашение. Когда вы составляете
LOI или MOU, то начинаете замечать, что не обсудили те или иные
детали. А осознав это, делаете перечень неоговоренных вопросов и
выстраиваете новую повестку переговоров.
LOI или MOU нивелирует перерывы в ходе переговоров
В большинстве случаев из-за перерывов в ходе переговоров
между сторонами возникают разногласия. Поддерживая общение, они

могут прийти к согласию по тем или иным пунктам. Но с увеличением
перерывов между переговорными сессиями повышается вероятность
того, что воспоминания подернутся дымкой. Поэтому в моменты
остановки переговоров LOI или MOU играет роль моста, позволяя
сторонам помнить, о чем они уже договорились, а о чем еще нет.
Зачастую переговоры состоят из сотен мелких встреч и
коммуникаций. Выше я назвал это фрагментализацией сделки. В
реальности речь идет о целом ряде отдельных переговоров, которые
происходят в разное время, при разных обстоятельствах и с участием
разных лиц. В итоге все эти мелкие события выливаются в акт
заключения сделки. Поскольку между началом и окончанием проходит
некоторое время, множественность мелких переговоров порождает
проблемы — обе стороны могут забыть, что конкретно обсуждалось,
когда происходило обсуждение и было ли достигнуто окончательное
решение. LOI или MOU служит обобщением множественных
решений, достигнутых в ходе частных переговоров, и позволяет
понять, насколько продвинулись стороны к принятию окончательного
соглашения. Если вы ведете подробные записи или «счет игры», то в
любой момент легко сможете обобщить текущее состояние
переговорного процесса.
Вне зависимости от того, отдаете ли вы предпочтение LOI или
MOU, оцените, какую силу вы обретаете, предавая свои мысли бумаге.
Она характеризует соглашение; она дает другой стороне возможность
согласиться или не согласиться, а отсутствие ответа подразумевает
согласие с содержанием этого документа и облегчает завершение
сделки.
Вы можете получить пользу в двух аспектах, и это ничего не будет
вам стоить
Контроль над документами очень важен. Всякий раз, когда вам
предоставляется возможность составить документ, используйте ее. Это
относится к контрактам, поправкам, договорам аренды и, конечно же,
ко всяческим LOI и MOU. Человек, который готовит документ, решает,
что в него включить, что выделить особо, а что пропустить.
Вы знаете, на что хотите обратить внимание, как знаете и о том,
какие моменты в силу их дискуссионности лучше не затрагивать.
Представители другой стороны будут читать то, что вы включили в

LOI или MOU, но им самим придется выяснять, что было опущено.
Дело в том, что большинство людей не только неаккуратно ведут
записи и не в состоянии своевременно фиксировать содержание бесед
и переписки, они к тому же зачастую оказываются ослеплены вашим
письменным текстом и приходят к выводу, что вы аккуратно описали
всю сделку.
LOI или MOU может вывести на свет скрытых участников
переговоров. Иногда у вас возникает такое чувство, что человек, с
которым вы беседуете, следует жестким инструкциям и на самом деле
окончательные решения принимает вовсе не он. Когда вы посылаете
другой стороне LOI или MOU и просите подтвердить согласие,
обращайте внимание на то, чья подпись будет стоять на документе.
Лицо, подписывающее LOI или MOU, возможно, и есть тот, кто
реально принимает решения. Если документ подписывает юрист или
юридический отдел другой стороны, то вы понимаете, что он прошел
оценку на законность. Если же на нем стоит подпись финансового
директора, значит, он исследовался с позиции финансов. Если на LOI
или MOU вы обнаруживаете подпись человека, с которым ни разу не
встречались лично, например генерального директора компании,
значит, это и есть человек, который управляет процессом переговоров
с той стороны.
Получение одобрения LOI или MOU — важный шаг. Вы должны
знать, кто именно должен согласиться с LOI или MOU. Понимая
структуру рассматриваемой сделки и зная, кто вовлечен в процесс
одобрения, ни один из представителей другой стороны, подписавших
документ, не станет впоследствии поднимать новые темы.
Структуру LOI или MOU следует рассматривать как
приблизительную канву будущего юридического документа. Юрист не
сможет просто взять и составить контракт, не согласовав его с теми
договоренностями, которые были описаны в LOI или MOU. Это
предохраняет вас от внесения в последнюю минуту правок в те пункты
контракта, относительно которых уже достигнуто соглашение. В
контракте, имеющем юридическую силу, условия, очерченные в LOI
или MOU, могут, конечно, быть сформулированы более

привлекательно, но то, с чем стороны согласились, не должно
претерпеть явных или неявных сущностных изменений.
В каждых переговорах существуют нематериальные аспекты. LOI
или MOU позволяет выяснить эти важные для обеих сторон факторы.
Во время написания LOI или MOU вы можете обнаружить, что уже
ясно представляете себе эти факторы просто как часть процесса
формулирования вашей точки зрения. Нематериальное еще не значит
незначимое.
Иногда моральная ответственность может быть важнее
ответственности юридической
Очень часто LOI или MOU, хотя и не подразумевают
юридической ответственности, создают такую атмосферу, в которой
обе стороны чувствуют, что сделка является для них делом чести.
Например, они могут договориться о ведении переговоров в атмосфере
доверия. Такая договоренность может даже не выражаться словами.
LOI или MOU может материализовать нематериальное.
Если другая сторона соглашается с тем, что вы написали в LOI
или MOU, и ощущает свою моральную ответственность, она
впоследствии уже не будет оспаривать ваше соглашение. Сам факт
прочтения и одобрения LOI или MOU имеет огромную силу. Для того
чтобы выразить свое несогласие, человек должен предпринять
определенные действия — связаться с вами и обсудить то, с чем не
согласен. Если же он с вами не связался, значит, вы получили от него
моральное одобрение, и это хорошо настолько, насколько он морально
полноценен.
Я убеждаю людей, что иногда это важнее, чем юридическая
ответственность. И это еще больше обязывает, если документ получает
одобрение со стороны важного руководителя или совета директоров.
Значимость LOI или MOU связана также с тем, что позволяет
преодолеть этап, на котором одна из сторон задает вопрос: «Стоит ли
нам вообще заключать эту сделку?». Раз вы уже сформулировали суть
сделки в LOI или MOU, значит, убеждены в наличии некоего согласия.
И тогда другой стороне легче дать свое согласие, ведь LOI или MOU
служит для нее схематическим изображением сделки.
Вложения в переговоры очень важны
Вложение времени, затраченного на переговоры, важно для обеих
сторон, то есть переговоры обретают ценность сами по себе. LOI или

MOU — еще один дополнительный аспект временны́ х вложений.
Когда вы подготавливаете LOI или MOU, это занимает ваше время.
Другая сторона, получив документ, расходует время на его прочтение и
обсуждение сделки. Она может израсходовать его еще больше, если
захочет модифицировать LOI или MOU и отослать его вам обратно.
После этого время будете вкладывать уже вы — перечитывая
документ. Таким образом, вложенное время увеличивается для обеих
сторон, и это мотивирует их на заключение сделки.

Порой случается так, что одна из сторон сделки отказывается
участвовать в переговорах, поскольку считает, что можно получить
желаемый результат, просто заняв жесткую позицию. Или же
заключение сделки ставится под угрозу отсутствием ключевой фигуры
переговоров. Но и такую сделку можно довести до конца — просто
вам потребуется чуть больше терпения и изобретательности. Мне
вспоминается одна такая сделка, которую мы заключили с Katz Agency.
Хотя эта ситуация не имела к Трампу никакого отношения, здесь
налицо все отличительные черты переговоров в стиле Трампа. По мере
развития сценария я буду выделять (в круглых скобках) все факторы,
условия и методы, которые обсуждались в этой книге, и вы сможете
видеть, как все происходило в ходе комплексных, серьезных
переговоров. В связи с драматичным развитием событий переговоров я
представил их как пьесу — в трех актах 7.
Действие происходит в Нью-Йорке в 1990 г. Продолжается
серьезный кризис, и компании отложили в долгий ящик все планы
экспансии, какие у них были. Незадолго до этого многие крупные
строительные фирмы наудачу выстроили здания — без какого бы то ни
было запроса со стороны арендаторов, но рассчитывая, что к моменту
завершения строительства рынок аренды восстановится. Этого не
случилось, в результате образовался избыток свободных площадей. В
то время Katz Agency (теперь это Katz Media Corporation), компаниятитан в сфере сбыта рекламного пространства на радио и телевидении,
осуществляла слияние, которое должно было серьезно повысить ее
потребность в площадях — по меньшей мере на 50 000 квадратных
футов. Штаб-квартира Katz занимала 150 000 квадратных футов в 1
Dag Hammarskjöld Plaza на Второй авеню — здании площадью 750 000
квадратных футов, расположенном между 47-й и 48-й улицами. Все это
может показаться излишними техническими деталями, но вскоре вы
увидите, что они действительно важны для хода повествования.
Около половины площадей Katz Agency было арендовано по
одному договору (я буду называть его «Хороший Договор Аренды»).
Остальные площади брались в аренду в разное время по мере
необходимости и были предметами нескольких разных договоров
(буду называть их «Плохие Договоры Аренды»). Хороший Договор
Аренды относился приблизительно к 75 000 квадратным футам

площади и истекал примерно через три года. Ставка арендной платы
по Хорошему Договору Аренды составляла $25 за квадратный фут, что
по стандартам того времени было дешево. Моя задача состояла в том,
чтобы, воспользовавшись спадом на рынке недвижимости, провести
переговоры по изменению условий Хорошего Договора Аренды и
Плохих Договоров Аренды и обеспечить Katz дополнительные
площади, которые будут нужны агентству после слияния.
Джордж Росс (далее Росс) — консультант Edward S. Gordon
Company (ESG), уважаемой нью-йоркской фирмы, оказывающей
брокерские услуги по операциям с недвижимостью. Росс — опытный
переговорщик и юрист, специализирующийся по недвижимости,
нанятый в качестве главы делегации Katz.
Ларри Рубен (далее Рубен) — нынешний арендодатель Katz,
уважаемый и разумный застройщик, владелец 1 Dag Plaza. Росс и
Рубен в прошлом совершили много сделок и испытывали друг к другу
уважение (сформированные взаимоотношения). Росс знал, что Рубен
— жесткий переговорщик, готовый использовать свою власть на
полную катушку (фактическое знание, проверенное на опыте, а не
показное знание). Рубен был уверен, что Росс знает специфику работы
с недвижимостью и имеет репутацию человека, который способствует,
а не препятствует заключению сделки (фактическое знание).
Джим Гринуолд (далее Гринуолд) — глава Katz Agency и близкий
друг Росса (взаимоотношения), а также совладелец Beck-Ross
Communications Corp., компании Росса, владевшей и управлявшей
несколькими радиостанциями.
Хэрри Мэклоу (далее Мэклоу) — уважаемый, умный застройщик,
построивший в 1988 г. в Нью-Йорке серьезное офисное здание по
адресу: Западная 55-я улица, 125. Его строительство завершилось
более чем за год до описываемых переговоров, но здание все еще было
абсолютно свободно, что сильно беспокоило Мэклоу. Росс и Мэклоу
ранее имели дело друг с другом, и между ними существовали
дружеские взаимоотношения (формирование доверия), к тому же
каждый из них знал, что другой стремится именно к заключению
выгодных сделок (фактическое знание).
Сцена 1
Место действия: ресторан. Пересмотрев и проанализировав
Хороший Договор Аренды и Плохие Договоры Аренды (получение

принципиально важной информации, необходимой для разработки
стратегии), Росс приглашает Гринуолда на ланч (создание
дружественной обстановки).
Росс. Джим, скажи, чего именно ты от меня хочешь? (Выяснение
сути.)
Гринуолд. Джордж, я веду серьезные переговоры по слиянию,
которое обойдется в $20 млн и укрепит позиции Katz на рынке. У меня
заключено несколько паршивых договоров аренды с 1 Dag, и все они
никуда не годятся — ни сроки окончания, ни арендная плата. Я бы
хотел объединить все свои владения и заключить с Рубеном новую
сделку, которая бы соответствовала моим возросшим потребностям в
пространстве и обеспечила арендную ставку, какую я смог бы платить.
Ты можешь мне помочь?
Росс. Конечно, Джим. Я хорошо знаком с Рубеном, мы
встретимся, я прощупаю почву и расскажу тебе обо всем.
Росс возвращается в свой офис и готовится к встрече с Рубеном,
используя для первоначальных переговоров метод POST (описанный в
главе 9):
P = Персоналии. Рубен и Росс встретятся в офисе Рубена. Рубен,
вероятно, сделает так, что его сын тоже там будет и услышит все, о чем
будет говорить Росс.
O = Цели. Оценить, готов ли Рубен изменить Хороший Договор
Аренды и Плохие Договоры Аренды и сдать в аренду Katz
дополнительные площади.
S = Стратегии. Попытаться убедить Рубена, что такой подход
позволяет устранить неопределенность, связанную с незнанием того,
каким будет состояние рынка через три года, когда истечет срок
действия Хорошего Договора Аренды, а также получить выгоду за счет
того, что Katz займет больше площадей.
T = Тактики. Сказать Рубену о реальной возможности занятия
фирмой Katz всех свободных площадей в здании и о том, что агентство
может заключить договор об аренде площадей в новом пустующем
здании на Манхэттенском Вест-Сайде (страшилка).
Росс готовит контрольный перечень пунктов, которые следует
обсудить в ходе этой встречи:

Есть ли у Рубена свободные 50 000 квадратных футов, которые он
мог бы сдать в аренду Katz?
Доволен ли Рубен агентством Katz как арендатором?
Какова вероятность того, что Рубен изменит условия аренды для
Katz?
Сцена 2
Место действия: офис Рубена, некоторое время спустя.
Присутствуют Росс, Рубен и сын Рубена.
Росс. Ларри, агентство Katz привлекло меня к разрешению
проблемы с помещениями в твоем здании, которая у них возникла. Им
нужно больше места. И сейчас лишь один из их договоров аренды
соответствует реалиям рынка с его низкими ценами и огромным
предложением.
Рубен. Джордж, Katz — хороший арендатор, вовремя вносит
арендную плату; в моих интересах заключить с этой компанией новый
договор на аренду дополнительных площадей и выработать новые
условия по Хорошему Договору Аренды, но я не готов трогать Плохие
Договоры Аренды. Мне нравится, что по ним установлены высокие
ставки арендной платы и что все они истекают в разное время. Это моя
позиция (или так, или никак). Ты же знаешь — при желании я могу
сорвать любую твою сделку, так что лучше тебе иметь дело со мной.
Росс. Тогда мне придется заключить договор об аренде нового
свободного здания на Вест-Сайде — его владельцам страсть как
хочется заполучить такого арендатора. Вот и посмотрим, сможешь ли
ты сорвать эту сделку (страшилка).
Рубен. Да ну, что ты, Джордж! Мы же оба знаем, что арендные
ставки в этих новых зданиях не могут быть низкими — владельцам
ведь нужно удовлетворять кредиторов по ипотечным залогам. К тому
же тебе известно, что оставшиеся обязательства Katz по аренде
площадей в моем здании тянут на несколько миллионов долларов.
Никто не может предложить им лучшие условия сделки. Плюс Katz
сэкономит на переезде, освоении нового места и избавлении от
несчетного числа проблем. У меня все карты на руках (запугивание).
Придумайте разумное предложение — я готов его рассмотреть.
Сцена 3
Место действия: офис Гринуолда. Присутствуют Росс и Гринуолд.

Росс. Джим, я встретился с Рубеном. Любая сделка с ним будет
почти неприемлемой для вас, поскольку он знает, что, если вы
решитесь заключить договор с кем-нибудь другим, он при желании
может сорвать сделку. Я изучил ваши договоры аренды — у вас
реальные проблемы: по многим площадям высокие ставки и
длительные сроки.
Гринуолд. А что можно сделать?
Росс. У меня есть одна мысль. У Мэклоу есть новое свободное
здание на 55-й улице — возможно, он согласится заключить договор с
Katz. Я в очень хороших отношениях с Мэклоу. Я бы хотел
подготовить альтернативную сделку, это заставит Рубена отступить
(всегда имейте план Б).
Гринуолд. Хорошо. Посмотри, что там можно сделать.
Сцена 4
Место действия: офис Росса. Росс составляет контрольный список
для предстоящей встречи в Мэклоу.
Список выглядит следующим образом.
Необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Есть ли в здании Мэклоу (Западная 55-я улица, 125) хотя бы
200 000 квадратных футов свободного места? Допускаю, что да, но
нужно уточнить у Мэклоу.
Какую арендную ставку просит Мэклоу? На какие уступки он
может пойти — возможность работы без арендной платы, средства на
удобства для арендаторов? На какие сроки можно заключить договор
аренды? Какие варианты? Спросить Мэклоу, но проверить базу данных
ESG (допускайте, что другая сторона дает вам точную информацию,
но всегда проверяйте).
Кто владеет закладными на здание Мэклоу (существуют ли
скрытые участники переговоров)?
Каково финансовое состояние Мэклоу? Допустим, хорошее, но
нужно проверить.
POST для встречи с Мэклоу:
P = Персоналии. Росс, Мэклоу и член команды Мэклоу. Узнать
имя и исполняемую функцию.

O = Цели. Узнать, есть ли у Мэклоу площади, которые могут
удовлетворить потребности Katz, и если да, то на каких условиях он
готов заключить сделку (формирование зоны неопределенности —
оценка стартовых позиций сторон переговоров).
S = Стратегии. Сказать Мэклоу, что финансовое положение Katz
очень устойчиво и это будет отличный арендатор. Сказать, что в Katz
меня уполномочили ускорить заключение сделки.
T = Тактики. Поведать историю Katz. Основано в 1886 г. как
первый рекламный представитель. Сейчас — №1 в Нью-Йорке. Взять
финансовые отчеты Katz, чтобы в случае необходимости
засвидетельствовать чистую стоимость активов.
Росс звонит Мэклоу и договаривается о встрече.
Сцена 1
Место действия: офис Мэклоу. Присутствуют Мэклоу, Росс и
финансовый директор Мэклоу.
Росс. Привет, Хэрри. Рад вновь тебя видеть (создание дружеской
атмосферы). Я нашел тебе первоклассного арендатора твоего дома 125
на Западной 55-й улице. Есть у тебя там 175 000 квадратных футов
свободных площадей?
Мэклоу. Есть ли у меня 175 000 квадратных футов? Да у меня в
этом здании целых 550 000 квадратных футов свободно! А что ты
задумал?
Росс. Я представляю Katz Agency, у них есть 150 000 квадратных
футов в 1 Dag. У них там несколько договоров аренды, но я мог бы
убедить их переехать в твое здание, если условия сделки будут
выгодными. Какую арендную плату ты попросишь? Сколько времени
можно будет не вносить плату? И во что оцениваешь работу по
обеспечению соответствия площадей запросам арендатора?
Мэклоу. Самая низкая ставка, которую я прошу, составляет $34 за
квадратный фут на нижних этажах, и чем выше этаж, тем дороже
аренда. Я хочу, чтобы каждые пять лет ставка повышалась на $5. Меня
интересует аренда минимум на пятилетний срок. Я могу освободить
их от арендной платы на четыре месяца, а за работы по обеспечению
соответствия площадей запросам арендатора я плачу $30. (Теперь
Россу известен один из параметров зоны неопределенности.) Но если
ты приведешь ко мне действительно стоящего арендатора, то все это
можно будет устроить (добровольное полезное признание).

Росс. Хорошо, Хэрри. Я понял. Дай я все посчитаю и потом еще
зайду к тебе.
Росс возвращается в свой офис, чтобы его бухгалтерский отдел
(полезные специалисты) оценил примерные издержки, которые
понесет Katz в случае согласия на предложение Мэклоу. Поскольку
Росс знает теперь параметры плана Б, он назначает новую встречу с
Рубеном.
Сцена 2
Место действия: офис Рубена. Присутствуют Рубен, сын Рубена и
Росс.
Росс. Ларри, я подумал над твоими словами и пришел к выводу,
что действительно никто не предложит агентству Katz условия лучше,
чем при желании сможешь предложить им ты. Им нужна аренда
175 000 квадратных футов на 10 лет. На каких условиях ты готов
заключить сделку?
Рубен. Я предлагаю вот что. Пусть за дешевые площади они
начнут платить $36 за квадратный фут начиная с текущего момента. За
остальные пусть платят $42 за квадратный фут начиная с текущего
момента. Я хочу, чтобы каждые пять лет ставка повышалась на $4 за
квадратный фут. Я не буду ничего платить за ремонт площадей и не
сделаю никаких уступок по срокам выплаты. (Теперь Россу известен
еще один параметр зоны неопределенности.)
Росс. Я поговорю об этом с Katz, а потом зайду к тебе.
Росс возвращается в свой офис, чтобы сравнить предложения
Рубена и Мэклоу.
Сцена 3
Место действия: офис Росса. Присутствуют Росс и Джон Уильямс,
служащий ESG, занимающийся сложными математическими
расчетами.
Росс. Джон, я просил вас просчитать план А (предложение
Рубена) и план Б (предложение Мэклоу). Вы сделали это?
Джон. Да. Вот результаты сравнения.

Росс. То есть общая стоимость аренды у Мэклоу будет на
$4 885 000 меньше, чем у Рубена, если устранить потери от отказа от
занимаемых площадей. Так ведь?
Джон. Да. К тому же мы допустили, что доля Katz в повышении
налогов и операционных издержках одинакова для обоих зданий.
Росс. Спасибо, Джон. Я передам эту информацию Katz Agency.
Росс назначает встречу с Гринуолдом.
Сцена 4
Место действия: офис Гринуолда в Katz Agency. Присутствуют
Росс, Гринуолд и Джоунс — финансовый директор Katz.
Росс. Мы сделали предварительные подсчеты по обеим сделкам.
Они выглядят приблизительно равноценными, но меня беспокоят две
вещи. Если мы выберем Мэклоу, ваши потери из-за отказа от
занимаемых площадей Рубена составят целых $4 млн. Ваши договоры
аренды обязывают вас выплатить эту сумму вне зависимости от того,
занимаете ли вы реально площади или нет. К тому же я не знаю точно,

сколько придется заплатить Katz за усовершенствование здания
Мэклоу сверх того, что он дает. Это может оказаться серьезной статьей
расходов. Поскольку вы не будете вносить арендную плату
одновременно за оба помещения, мне придется взять с Мэклоу
гарантию восполнения суммы арендных выплат за помещения в 1 Dag
Plaza, которую вам осталось внести. И, наконец, я уверен в том, что
для заключения какой бы то ни было сделки ему придется получить
согласие от залогодержателя, а я еще не приступал к серьезному торгу,
поэтому не факт, что они согласятся на те условия, на которые я
рассчитываю. Мне бы хотелось, чтобы ваши специалисты сами
оценили мои выкладки.
Гринуолд. Джоунс, пожалуйста, возьмите это на себя.
Росс (Гринуолду). Вы еще должны оценить некоторые
нематериальные аспекты решения обратиться к Мэклоу. Это
невозможно оценить в долларах, но это может оказать серьезное
влияние на ваше решение. Площадь каждого этажа в здании Мэклоу
составляет 30 000 квадратных футов, в то время как у Рубена — всего
17 000 квадратных футов. Более значительная площадь означает
меньше перемещений между этажами и более эффективную
деятельность. Вам понадобится меньше копировальных аппаратов,
факсов, буфетных комнат и секретарей приемных. Это позволит
серьезно снизить операционные издержки. Местоположение здания
Мэклоу гораздо лучше, чем у здания Рубена. Оно ближе к центру,
ближе к транспортным магистралям и более престижно. Вы можете
создать на новом месте планировку в соответствии с собственными
потребностями, на старом же месте будете пытаться обновить
планировку 15-летней давности. Когда вы заключаете долгосрочную
сделку, нужно задумываться не только о цене (не существует хорошей
цены на ненужный товар). Подумайте об этом и дайте мне знать о
своем решении.
В течение последующих нескольких месяцев Росс встречался с
Рубеном, Мэклоу и представителями Katz (принцип вложения
времени). Были получены оценки стоимости, сформулированы
финансовые планы, проведены консультации с дизайнерами и
архитекторами (привлечение специалистов). Росс не смог убедить
Рубена умерить аппетиты. Мэклоу страстно желает заключить сделку,
но избегает разговоров о том, что ему придется осуществить денежные

вложения. Для принятия решения по этому вопросу собирается
исполнительный совет Katz Agency (определите, кто принимает
решения). Гринуолд приглашает Росса принять участие в собрании.
Сцена 1
Место действия: офис Гринуолда после напряженного собрания
совета. Присутствуют Росс и Гринуолд.
Гринуолд. Джордж, ты слышал, что было на совете. Они против
того, чтобы тратить деньги на решение проблемы с размещением,
которая может возникнуть через три года. Они страстно желают
слияния, которое обойдется примерно в $12 млн, и нам придется взять
эти средства взаймы у банка. Они боятся, что, если мы задумаем
значительные расходы, банк не даст нам кредита. Я думаю, они правы.
Если ты не совершишь чуда, мы воздержимся от активных
действий и заключим с Рубеном сделку на аренду дополнительных
площадей, которые понадобятся нам после слияния. Если не сможем
заключить сделку с ним, то будем работать в двух местах. Меня бесит,
что мы не можем воспользоваться выгодной рыночной ситуацией, но,
если ты не предложишь реальный вариант, мы сейчас заплатим тебе за
труды, а через несколько лет позовем тебя вновь.
Росс. Я тебя очень хорошо понимаю, но мне все еще кажется, что
я могу поубавить пыл Рубена с тем, чтобы он предложил вам более
справедливую сделку. Я бы воспользовался Мэклоу как рычагом. Вне
всяких сомнений, сделка с Рубеном была бы отличным вариантом,
если бы он был вменяем, но еще существует ничтожная надежда на то,
что я смогу устроить такую сделку с Мэклоу, на которую согласится
совет, а даже если он ее и не одобрит, можно будет использовать ее как
инструмент, чтоб заставить Рубена умерить свои запросы. Ты
разрешаешь мне попытаться?
Гринуолд. Попробуй. Желаю удачи — она тебе понадобится.
Сцена 2
Место действия: офис Росса. Тот возвращается, чтобы разработать
план, как убедить Мэклоу заключить сделку с учетом ограничений,
наложенных
исполнительным
советом
Katz
(необходимое
предварительное планирование).
Прежде чем назначать встречу с Мэклоу, Росс подготавливает
перечень важных вопросов (формирование повестки перед встречей):

Как можно организовать сделку таким образом, чтобы Мэклоу
авансировал Katz все те деньги, которые нужны компании для переезда
в новое здание? Ответ: повысить суммы арендной платы, которую
необходимо будет внести в дальнейшем.
Как я могу склонить Мэклоу взять на себя все обязательства по
аренде площадей Рубена? Ответ: оценить количественно размеры
ущерба и включить в арендную плату.
Какие у меня есть гарантии того, что Мэклоу исполнит свои
финансовые обязательства? Ответ: настоять на авансовой выплате как
на одном из условий сделки.
Мне сказали, что одна крупная юридическая фирма ведет
переговоры по поводу занятия большой части помещений в здании
Мэклоу, но сделка все никак не заключается — почему? Ответ:
спросить Мэклоу, или главу юридической фирмы, или обоих.
Я собираюсь попросить у Мэклоу низкую арендную ставку и
огромные уступки по деньгам, и мне известно, что необходимо
получение согласия компании, которая кредитует Мэклоу. Как я смогу
убедить ее представителей одобрить эту сделку? Ответ: надо убедить
их в том, что согласиться на неидеальные условия аренды все же
лучше, чем сидеть с пустым зданием и ждать, притом что арендаторов
не так уж много.
Знает ли Мэклоу, что я пытаюсь заключить сделку с Рубеном?
Ответ: допустим, да, но нужно исхитриться вести обе сделки.
Можно ли составить сценарий этих переговоров? Ответ: нет —
слишком много переменных. Нужно действовать экспромтом.
Что делать, если Рубен узнает о сделке с Мэклоу? Ответ: сказать
ему, что это все из-за того, что его условия неприемлемы, а если он
предложит что-нибудь разумное, я заключу сделку с ним.
Тщательно выверив ответы на вопросы, которые могут
возникнуть у Мэклоу, Росс назначает встречу с ним. Росс говорит
Мэклоу, что Katz Agency готово заключить сделку и, хотя считает, что
это очень необычная сделка, он, вероятно, сможет доказать Мэклоу,
что сделка хорошая, пусть даже сперва придется тому не по душе.
(Ставьте перед собой высокие цели — и получите хорошие
результаты.)
Сцена 3

Место действия: офис Мэклоу. Присутствуют Росс, Мэклоу,
финансовый директор и юрист Мэклоу.
Росс (обращаясь к Мэклоу). Хэрри, я заставил Katz Agency
серьезно задуматься об аренде площадей в твоем здании, но тогда тебе
придется сначала потратить несколько миллионов долларов.
Мэклоу. Джордж, честно говоря, я не платил по ипотечному
кредиту все то время, что здание пустовало. При желании кредитор
мог бы просто забрать его у меня. Он согласился дать мне шанс
окупить свои вложения, подобрав такие условия аренды, которые бы
он одобрил. (Только что Росс узнал, кто в действительности принимает
решения.) А деньги, которые нужны тебе для заключения сделки с
Katz, должен дать этот кредитор. Я могу лишь провести переговоры по
этой сделке и порекомендовать заключить ее, но не более того.
Росс. Давайте рассмотрим детали сделки, на которую, как мне
представляется, агентство Katz должно согласиться. Слушайте меня
внимательно, и давайте вместе подумаем над тем, как убедить вашего
кредитора согласиться на это. Вот основные условия, на которых в
Katz согласны заключить сделку; я начну с неприятных:
Заключив сделку с вами, агентство Katz хочет освободиться от
финансовых обязательств перед Рубеном. Вам придется взять на себя
все денежные обязательства агентства по этим договорам. Это
означает, что придется оценить в денежном эквиваленте размеры
ущерба с учетом того, что вы можете передать эти площади в
субаренду или договориться с Рубеном об освобождении от выплат.
После этого вам придется согласиться в случае необходимости
выплачивать эти суммы, а компенсировать свои расходы вы можете,
включив их в арендную плату.
Архитекторы Katz подсчитали, что агентству придется
осуществить перепланировку ваших площадей на сумму, которая на
$8 750 000 превышает ваш стандарт. Изыскать эту сумму придется вам,
но ее также можно компенсировать путем повышения арендной платы.
Чтобы соответствовать текущему рыночному предложению, ваша
ставка арендной платы должна быть на $10 за квадратный фут ниже,
чем вы просите.
Katz нужно $12 млн для осуществления слияния, компания хочет
одолжить эти средства у вас и выплачивать с процентами в течение

срока аренды.
А теперь о приятном:
Katz — компания с твердым финансовым положением,
существующая с 1886 г. Кредитный риск минимален.
Katz хочет арендовать на 15 лет нижние этажи, которые вам будет
труднее всего сдать. Это позволит осуществить сделку с юридической
фирмой, с которой вам никак не договориться, об аренде верхних
этажей. Две эти сделки позволят заполнить здание почти на 100% в
условиях падения спроса.
Если мне будет дан зеленый свет, я смогу завершить сделку с вами
за неделю, что означает для вас минимизацию потерь времени.
Поскольку у меня сложились хорошие отношения с вашим
займодержателем (важность формирования взаимоотношений), вместе
мы сможем убедить его в том, что увеличение суммы кредита на
необходимую вам сумму и 100%-ное заполнение здания — это для
кредитора гораздо лучше, чем меньшая сумма кредита на пустое
здание в период спада рынка, который неизвестно сколько еще
продлится.
Юрист Мэклоу. Рубен точно не согласится на передачу или
аннулирование аренды в своем здании. Как Мэклоу сможет передать
эти площади в субаренду?
Росс. Katz Agency может подписать с Мэклоу договор о передаче
площадей, по которому Мэклоу будет нести ответственность за
выплаты арендных платежей Katz по договорам с Рубеном. Katz же
согласится на любую субаренду площадей Рубена, какую предложит
Мэклоу. Договор о передаче площадей будет составлен таким образом,
чтобы защитить Мэклоу или Katz в случае невыполнения одним из них
своих обязательств.
Мэклоу (Россу). Это самая дурацкая из всех сделок, о каких я
когда-либо слышал.
Росс (Мэклоу). Согласен, она необычна, но я не считаю ее
дурацкой. Что ты можешь предложить взамен? Лучше, что ли, сидеть и
ждать, пока твое пустое здание заберет кредитор?

Мэклоу (своему юристу). Слова Джорджа не лишены смысла.
Составьте документы — посмотрим, получится ли что-нибудь.
Мэклоу (Россу). Мне от тебя нужно только одно. Я хочу, чтобы ты
обещал, что, если я проделаю все эти упражнения и соглашусь на
заключение этой сделки, ты не вернешься к Рубену.
Росс. Когда наша бумажная волокита достигнет такой стадии, что
я смогу успокоиться и почувствовать, что сделка действительно
состоится, то прекращу переговоры с Рубеном. Но пока я считаю себя
свободным от обязательств и могу продолжать диалог с ним (создание
стимула для ускорения процесса).
Росс с представителями Katz на протяжении приблизительно трех
недель ведут интенсивные переговоры по документам, содержащим
условия, выдвинутые Россом и одобренные на словах Мэклоу. После
чего процесс достигает той стадии, когда у Росса появляется
уверенность, что сделка состоится. Росс назначает новую встречу с
Рубеном.
Сцена 4
Место действия: офис Рубена. Присутствуют Росс, Рубен и сын
Рубена.
Росс. Ларри, до сих пор ты отказывался сдвинуться со своей
позиции. Мой приход — это жест доброй воли (поддержание
взаимоотношений). Я пришел, чтобы дать тебе последний шанс
пересмотреть свои взгляды, иначе ты потеряешь Katz как арендатора.
Далее Росс рассказывает Рубену об условиях сделки, которые
готов предложить Мэклоу.
Рубен (Россу). Я не уверен, что Мэклоу может осуществлять
выплаты, связанные с какой бы то ни было сделкой, — у него на это
нет денег.
Росс. Ларри, мы же не первый день знакомы; если я говорю, что
это возможно, значит, это возможно. Если сомневаешься — что ж, стой
на своем и увидишь, что будет (или так, или никак).
Рубен. Да что бы ты ни говорил, ты никогда не заключишь эту
сделку с Мэклоу.
Выйдя из офиса Рубена, Росс звонит Мэклоу и говорит: «Хэрри,
если ты уже завершил работу над нашей сделкой, я прекращаю
переговоры с Рубеном».

Условия сделки между Мэклоу и Katz окончательно
сформулированы и одобрены займодателем Мэклоу. Росс говорит
Гринуолду, что тот может созвать совет директоров Katz Agency для
одобрения сделки с Мэклоу. Гринуолд созывает собрание, и Росс
описывает преимущества сделки с Мэклоу:
Katz получает $12 млн, необходимые для осуществления слияния,
а их выплата является частью договора аренды.
Katz получает совершенно новые площади в новом офисном
здании, расположенном в престижном месте в центре города.
Katz Agency защищено от негативных последствий договоров об
аренде площадей Рубена.
Более значительная площадь этажей в здании Мэклоу позволяет
повысить эффективность их использования и экономить на
операционных издержках более $1 млн в год.
Совет директоров Katz одобряет сделку с Мэклоу. Но у Рубена
есть агент в совете Katz, так что Рубен узнаёт об одобрении сделки с
Мэклоу. Рубен звонит Россу.
Рубен. Джордж, я готов предложить условия лучше, чем Мэклоу.
Давай встретимся и все обсудим.
Росс. Ларри, у тебя же был шанс — ты сказал, что я не смогу
сделать это, хотя я говорил, что смогу. Теперь поезд ушел, а ты остался
на платформе. Извини, но я сказал Мэклоу, что, если он согласится на
эту сделку, я прекращу переговоры с тобой. (Держите слово.) Может, в
следующий раз ты не будешь сомневаться в моих словах.
КОНЕЦ

Самое главное в ведении переговоров в стиле Трампа — поиск
путей удовлетворения обеих сторон, выстраивание такой сделки,
которая дала бы всем участникам чувство победы. Я столкнулся с
необычным проявлением такого подхода в 1960-х гг., когда работал на
Алекса Ди Лоренцо — младшего и Сола Голдмана. Однажды к нам в
офис пришел пожилой растрепанный брокер и подал мне описание
жилого здания на Бруклин-Хайтс. Его продавала семья, которая
построила дом 40 лет назад и с тех пор владела им. Заявленная цена

составляла $860 000. Не зная, может ли это заинтересовать Сола
Голдмана, я показал ему описание. Сол знал об этом объекте
недвижимости все, он пытался его купить несколькими годами ранее,
но неудачно. Сол сказал, что с удовольствием купит здание, а услышав
цену, удивился, что просят так мало. Он велел мне узнать, скольким
людям этот брокер уже показал описание объекта. Я опять обратился к
брокеру, и он сказал, что обратился только к нам, потому что все знают,
что мы — покупатель бруклинской недвижимости №1.
Когда я передал его слова Голдману, тот сказал: «Джордж, если
это предложение окажется на рынке, все начнут набивать цену. Мы
должны этого избежать, действовать надо быстро. Скажи брокеру, что
я куплю этот дом за $1 млн». Я возразил: «Сол, они же просят всего
$860 000. Чем я объясню наш миллион?» Он ответил: «Ну, ты же
юрист — придумай».
Я вернулся к брокеру, сидевшему в моем офисе, и сказал: «Моему
клиенту объект понравился, но есть одна заминка. Цена слишком
низка». Брокер не понял, что я сказал, и ответил: «Ну, они просят
$860 000, но думаю, что, наверное, продадут и за $800 000». Я сказал:
«Вы не расслышали — цена слишком низка. Если поднимете цену до
$1 млн, то сделка состоится. Просто принесите мне контракт на эту
сумму, и я дам вам чек на $100 000 в качестве первого взноса, а
остальное мы выплатим в течение 30 дней». Брокер был совершенно
сбит с толку. Он спросил: «Какой смысл платить миллион за то, что
можно купить за $860 000?» Я произнес: «Мой клиент —
эксцентричный миллионер, он не станет покупать то, что стоит
меньше миллиона. Так у него принято. И, как я уже сказал, если вы
принесете мне контракт на $1 млн, я его подпишу и заплачу первый
взнос».
Брокер вылетел из моего офиса со скоростью пушечного ядра, а
на следующий день вернулся с контрактом, который я и подписал,
выдав ему задаток $100 000. Шутка была в том, что еще до передачи
правового титула Голдман получил в банке под этот объект ипотечный
заем без права регресса на $1,4 млн — представители банка полагали,
что дом стоит по меньшей мере столько. Голдман получил право
владения на собственные средства, и уже через несколько месяцев я
погасил кредит, не разгласив реальную цену, по которой был куплен
объект. Предложив более крупную сумму, Голдман обеспечил себе

возможность быстрого получения этого объекта. Со своим
инстинктивным чутьем он был уверен, что знает истинную стоимость
дома, и не ошибся: это была отличная сделка.
Если вы считаете, что в результате переговоров одна сторона
должна победить, а другая — проиграть, то действуете не в стиле
Трампа. Ваша цель должна состоять не в том, чтобы выжать из другой
стороны все, что только можно, а в том, чтобы выработать такие
условия, которые ее устроят. В этой сделке обе стороны получили
больше, чем могли бы, и в результате у обеих возникло чувство, что
они остались в выигрыше. Всякий раз, когда вам удается породить
такое чувство, вы ведете переговоры в стиле Трампа.
С помощью своего мастерства, творческого подхода и умения
произвести впечатление вы можете превратить оппонентов в
союзников и доказать им, что можно заключить сделку,
привлекательную для обеих сторон. Вы должны стремиться к тому,
чтобы обе стороны остались удовлетворены.
Завершающий этап в рассказе о принципах ведения переговоров в
стиле Трампа — обобщение шести наиболее важных методов
заключения сделок, которые вы можете использовать. Овладев этими
базовыми принципами, сумеете гораздо чаще добиваться результатов,
удовлетворяющих обе стороны.
Ведите подробные записи. Не забывайте, о чем я говорил выше:
больше шансов на победу в любых переговорах имеет та сторона,
которая лучше подготовлена. Записи, ведущиеся в ходе переговоров,
защитят вас, если другая сторона позднее попытается поднять новые
вопросы или не захочет признать то, на что согласилась ранее. Тогда
вы сможете сослаться на определенную беседу, которая имела место в
такой-то день, и это будет веским аргументом.
По возможности разрабатывайте собственные бланки и создавайте
ауру законности. Это очевидная истина: та сторона, которая
подготавливает документы, решает, что в них войдет, а что нет. Аура
законности создается вами, когда вы, представляя на подпись какой-то
текст, даете ему характеристику типа: «Я использовал эту форму в
сделке с GM, и раз уж там ее одобрили, то и вам она должна подойти».
Само существование формы контракта, заявления, договора или

другого документа порождает ауру законности просто потому, что
люди склонны верить письменному слову.
По возможности используйте политику компании в качестве
переговорного инструмента. Если на переговорах представляете свою
компанию, можете положить конец различным возражениям, просто
сказав: «Такова политика нашей фирмы». Почему-то политика
воспринимается как рескрипт Господа Бога. Другая сторона, скорее
всего, сочтет, что бессмысленно пытаться изменить такую негибкую
вещь, как корпоративная политика. Редко кому приходит в голову
выяснить, действительно ли такая политика существует и
действительно ли она такая уж негибкая.
Будьте готовы идти на обдуманный риск. Вы должны стремиться
к победе. Принятие на себя риска может оказаться опрометчивым
решением в случае, если вы не рассчитаете заранее риск и возможное
вознаграждение. Но на обдуманный риск идти стоит, если вы готовы
смириться с возможными последствиями. Скажем, когда оппонент
пытается затягивать финальную часть переговоров, можете
просчитать, что в случае разрыва он потеряет больше, чем вы. Стало
быть, возможно, вам стоит пойти на риск и заявить: «Это мое
последнее предложение. Соглашайтесь — или давайте расстанемся».
Успешные переговорщики готовы идти на обдуманный риск.
Допустим, я делаю вам предложение следующего содержания: «Я
подкинул эту монетку в 25 центов 49 раз, и всегда выпадает орел.
Готов ставить сто к одному, что и в пятидесятый раз тоже выпадет
орел». Поскольку вам известно, что шанс 50 на 50, вы готовы
рискнуть, так ведь? Но давайте несколько изменим сценарий.
Допустим, за всю свою жизнь вы скопили $200 000. А я говорю вам:
«Я ставлю $20 млн против ваших $200 000, что снова выпадет орел».
Шансы не изменились, но изменились ставки, и неожиданно у вас
появилась реальная возможность потерять всё. Вам в голову приходят
мысли типа: «С моим-то везением у него опять будет орел, и я
останусь без единого цента». Вы отказываетесь от моего тотализатора,
хотя риск был минимален. Любой переговорщик, у которого хватает
храбрости взять на себя риск, имеет преимущество над тем, кому
такой храбрости недостает.
Используйте время в качестве одного из основных видов оружия
на переговорах. На разных стадиях любого переговорного процесса

существует временной аспект. Пока вашу сторону не поджимают
сроки, можете контролировать ход переговоров, используя время в
качестве оружия. Если вам известно, что другая сторона должна
закончить переговоры к определенному дню, не начинайте серьезных
переговоров до самого последнего момента, поскольку именно тогда
другая сторона окажется в наибольшей степени уязвима и будет
вынуждена принимать ваши предложения.
Вы также можете с успехом использовать проволочки, если они
соответствуют вашим планам или заставляют представителей другой
стороны в итоге дать свое согласие из-за усталости от ожидания.
Крайние сроки, проволочки, остановки — всё это методы ведения
переговоров, связанные с использованием времени. Определите, каким
образом можете их использовать на разных этапах переговоров для
повышения своей переговорной силы, и старайтесь не позволить
другой стороне использовать их против вас.
Пользуйтесь общими обязательствами, чтобы получить уступки
от другой стороны. Вы можете давать оппонентам обещания общего
характера, чтобы получить преимущество. Например, говорите: «Я
обещаю довести этот процесс до окончательного достижения согласия
с вами». Это моральное обязательство не уклоняться от сделки. Но,
собираясь его дать, вы должны ожидать взаимности. Помните, что
можете, если обстоятельства сложатся не лучшим образом, отказаться
от своего морального обязательства, но, если так поступит другая
сторона, можете напомнить ей о вашем соглашении и заставить
продолжать переговоры.
Собственно, вся сфера переговоров — это постоянное
использование различных методов передачи идей для достижения
желаемого результата. Некоторые люди являются хорошими
переговорщиками, некоторые — нет. Умелые не раскрывают своих
карт и тщательно выверяют свои поступки, слова или иные
инструменты создания впечатления. Неумелые же переговорщики
проявляют способность или неспособность в своих словах, письмах
или действиях. С опытными переговорщиками легко иметь дело, но
они получают то, чего хотят.

Чтобы эффективно проводить переговоры, вам необходимо знать
о применяемых в этой сфере методах и приемах. Конечно же, вы не
хотите оказаться в ситуации, когда преимущество будет на стороне
оппонента, но если уж такое случилось, придумайте, как отсрочить
переговоры до того момента, пока сможете выработать план изменения
ситуации. В этой книге я продемонстрировал ряд стратегий, тактик и
приемов, которые стоит взять на вооружение. Любой изучающий
философию переговоров в стиле Трампа в итоге сможет применять эти
инструменты в собственных переговорах. Я никогда не говорил, что
это будет легко, но со временем вы создадите собственный банк
данных с описанием того, что было полезно, а что нет.
Умение эффективно вести переговоры пригодится в любой
ситуации, в любой отрасли и в любой организации. Вы увидите, что
оно нужно не только в вашей профессиональной жизни и карьере, но и
в личной жизни. Получив представление о том, что на самом деле
думают люди, произнося те или иные слова, вы будете куда лучше
подготовлены к взаимодействию с продавцами, друзьями,
собственным мужем или женой и детьми. И станете гораздо
эффективнее продавать — ведь именно этим занимается грамотный
переговорщик. Умея оценить заблуждения, общие для всех
представителей рода человеческого, сможете гораздо лучше вести
переговоры на любом уровне.
Вы участвуете в переговорах постоянно. Они не прекращаются
никогда. Просто не забывайте самый главный элемент переговоров в
стиле Трампа: лишь выстроив отношения доверия и поддержки с
партнерами, вы сможете добиться удовлетворения обеих сторон и
заключить замечательную сделку.
Я познакомился с Джорджем Россом в 1970-х. Мне исполнилось
27 лет, и я был всецело увлечен своей первой операцией с
недвижимостью — манхэттенским предприятием.
Джордж в то время был старшим партнером крупнейшей ньюйоркской юридической фирмы, специализировавшейся на сделках с
недвижимостью. Он мгновенно понял все сложности сделки, которую
я пытался заключить. Это потрясло меня — ведь ранее подобных
сделок никто не заключал. Чтобы провести сделку, я должен был
убедить множество различных заинтересованных сторон пойти на
уступки.

Это была очень сложная сделка с принадлежавшим
обанкротившейся железнодорожной компании отелем неподалеку от
Grand Central Terminal в Нью-Йорке. В итоге я превратил его в Grand
Hyatt. Я должен был работать с железной дорогой, с правительствами
города Нью-Йорка и штата, с банками и множеством других
организаций — и ни в одной из них не верили, что у меня что-нибудь
получится. У Джорджа не было непосредственного опыта работы с
некоторыми из этих организаций, но создавалось впечатление, что он
точно знал, как нужно все сделать, чтобы получилось так, как я
задумал. Мне нужны были такие условия сделки, чтобы я не платил ни
налогов, ни арендной платы (только налог на прибыль). Но в то время
— в 1970-х гг. — правительство города относилось к процессу
банкротства так (лишение прав на выкуп закладной было обычным
делом), что создание отеля первого класса в крайне ветхом здании
было делом, мягко говоря, крайне сложным. Чтобы все это
организовать, потребовалось два года непрерывных переговоров. Без
опыта их ведения, которым обладал Джордж, сделка могла бы
неоднократно провалиться. Но она состоялась — и была столь
успешной, что моя карьера резко пошла вверх.
Мне нравится считать себя оригиналом, человеком, склонным
делать то, чего никто не делает. Но за эти два года я понял, что мало
быть изобретательным, необходимо иметь опытного советчика —
человека, способного правильно понять ваш замысел и достаточно
проницательного, чтобы вести переговоры от вашего имени. Джордж
— один из лучших юристов, специализирующихся на сделках с
недвижимостью, но, что еще важнее (и что обычно не присуще
юристам), он проницательный бизнесмен и переговорщик. Такое
сочетание качеств очень значимо.
Я люблю масштабную работу, люблю иметь дело с общей
картиной, но не люблю вдаваться в детали. В этом я полностью
полагаюсь на Джорджа. Он способен облечь мои идеи в конкретные
слова, к тому же от природы наделен пониманием того, как нужно
вести переговоры в каждом конкретном случае, каковы желания и
потребности представителей другой стороны и как добиться
результатов. Вам, как обладателю этой книги, очень повезло: вы
можете перенять переговорные премудрости, за которые я очень
хорошо платил Джорджу!

Дональд Дж. Трамп

Глава 5
Контролируйте ход продвижения
переговоров: используйте
планирование, крайние сроки,
затягивание и мертвые точки с пользой
для себя

Глава 6
Используйте силу человеческой
натуры: психологические приемы
ведения переговоров

Некоторые полагают, что переговоры ведутся так: вы излагаете
свои требования, как-то убеждаете другую сторону согласиться с вами,
выписываете или получаете чек и пораньше отправляетесь домой.
Вовсе нет. Если когда-то с вами происходило такое, значит, вы
заключили плохую сделку. Для качественного проведения переговоров
требуются значительные временны́ е вложения. Для переговоров
необходимо, чтобы вы встретились с представителями другой стороны,

прониклись симпатией друг к другу и выстроили реальную обоюдную
заинтересованность. Хорошие переговоры никогда не ограничиваются
односторонней коммуникацией.
Зачастую ни ваше материальное положение, ни другие, казалось
бы, существенные факторы не так важны, как ваша способность к
установлению дружеских связей с влиятельными людьми. У Трампа
эта способность была всегда. Например, когда он решил открыть
казино в Атлантик-Сити, это было совершенно новое предприятие и он
не имел опыта подобной деятельности. С чего Трамп решил, что
способен успешно управлять казино? Как он мог обеспечить
соответствие стандартам, установленным регулирующими органами
(Отделом регулирования азартных игр Нью-Джерси)? На первый
взгляд открытие казино не имело для Дональда особого смысла. Но
примите во внимание один из ключевых принципов ведения бизнеса:
важна не суть конкретной сделки, а ваше прошлое, репутация,
послужной список.
Забавно, но отсутствие у Трампа опыта управления казино было в
данном случае скорее плюсом. Регулирующие органы, помня историю
игрового бизнеса, изобилующую примерами нечестного ведения дел,
не хотели видеть в этой сфере людей опытных. Они подыскивали
человека, имеющего опыт ведения прибыльного бизнеса, способного
собрать деньги, необходимые для открытия казино, и умеющего
успешно управлять компанией. В процессе получения одобрения на
открытие казино Трампу пришлось ответить на множество жестких
вопросов, но его безупречная история, блестящая репутация и наличие
значительного числа успешных проектов позволили благополучно
пройти испытание. К тому же Трамп всегда поддерживает связи с
политиками, и многие влиятельные люди были готовы поручиться за
него. Это помогло убедить тех, кто принимал решение.
Ваша переговорная позиция будет гораздо сильнее, если вы
сможете заранее убедить представителей другой стороны в своем
профессионализме. Тем, кто принимает решение, нужно в первую
очередь показать, что вы способны реализовать свое предложение.
Представьте им необходимые свидетельства в подтверждение своих
заявлений. В нашем примере Трамп написал великолепную
вступительную речь для Комиссии по контролю казино Нью-Джерси.
Он стремился доказать ее членам, что в их же интересах дать ему

зеленый свет. Дабы сформировать у комиссии мнение, что у Трампа
репутация человека, которому можно доверять, мы тщательно
готовили всю дополнительную информацию, которая от нас
требовалась, и предоставляли ее своевременно. Когда вы
демонстрируете, что на уме у вас ровно то, что вы говорите, вам
начинают верить.
Дам вам восемь советов — как осуществлять то, что я называю
«разумные переговоры». Конечно же, вы можете вести нечистую игру,
запугивать представителей другой стороны и вследствие этого иногда
даже заключить сделку на условиях лучших, чем те, которые вы
считали возможными. Можно разбогатеть и грабя банки, если не
поймают. Но захотите ли вы так жить — обирая окружающих и
создавая себе репутацию столь дурную, что никто не будет иметь с
вами дело? Действуя обманным путем, вы потеряете больше, чем
сможете получить. Я заработал репутацию жесткого, но честного
переговорщика, который делает свое дело и слову которого можно
верить.
Я уверен в том, что успешное завершение любых переговоров
сводится
к
трем
вещам:
доверие,
взаимопонимание
и
удовлетворенность.
Доверие служит основой деловых отношений между людьми.
Даже не думайте иметь дело с кем-то, кому не доверяете, — вы
никогда не защититесь от мошенничества. Тогда лучшее, на что
можете надеяться, — негативные эмоции и дорогостоящее судебное
разбирательство. Но жизнь слишком коротка, чтобы нарываться на
неприятности, сколь бы выгодной ни казалась сделка. Атмосфера
взаимного доверия полезна для обеих сторон. Она позволяет не
терзаться сомнениями и подозрениями при заключении сделки. В
атмосфере доверия можно при дискуссии не опасаться, что другая
сторона нечестным образом воспользуется ситуацией.
Доверие вовсе не означает полное согласие со всеми
требованиями другой стороны. Вы можете избрать любую линию
переговоров, за исключением аморального или незаконного поведения,
чтобы получить преимущество. Переговоры в стиле Трампа — это
жесткая игра: он ни перед чем не останавливается и всегда настроен на
победу. Я советую использовать всевозможные психологические
методы, которые позволят вам получить и сохранить преимущество.

Вы вольны делать заявления, относительно которых уверены, что это
поза, а не реальное предельное значение. Но все должно происходить в
рамках доверия — не словам, а поступкам. Я действительно считаю (и
мой 50-летний опыт подтверждает это), что, не научившись создавать
атмосферу доверия, вы никогда не станете действительно успешным
переговорщиком.
Следующая характеристика — взаимопонимание — может с
первого взгляда показаться неуместной в этом перечне. Но я включил
ее, поскольку на собственном опыте многократно убеждался, что
невозможно успешно вести переговоры с человеком, с которым вас
ничто не объединяет. Это вовсе не значит, что я должен пригласить его
на барбекю или прокатиться с ним на яхте. (Хотя если вам кажется, что
это поможет в переговорах, то почему бы и нет?) Благодаря своему
состоянию Дональд Трамп обладает неограниченным арсеналом
способов убеждать представителей другой стороны в том, что
общаться с ними крайне приятно. Имея в своем распоряжении
роскошный Boeing 727, выполненный по индивидуальному заказу, он
может очень быстро доставить людей, которых хочет поразить, на
вечеринку с участием Элтона Джона в свой пятизвездочный частный
клуб на Палм-Бич. Или же его собственный вертолет доставит их в
Атлантик-Сити, где они могут остановиться в расположенном наверху
его отеля Taj Mahal пентхаусе площадью 4000 квадратных футов. Либо
им предложат поиграть в гольф в одном из его четырех гольф-клубов
мирового класса — возможно, это позволит растопить лед.
Я уверен, что у немногих из моих читателей есть такие
привилегии. Но вы в состоянии сделать нечто иное, что также может
оказаться полезным. Как-то мы с Дональдом Трампом шли по
вестибюлю одного из его зданий, где в это время рабочий укладывал
новые мраморные полы. Проходя мимо него, Дональд громко
обратился ко мне: «Джордж, видишь этого парня? Он лучший в городе
специалист по мрамору». Можно ли назвать это переговорами Трампа
с рабочим? Конечно. И можно с уверенностью утверждать, что с того
самого момента благодаря комплименту из уст Трампа труд этого
рабочего отличался наилучшим качеством. Из этого случая можно
извлечь ценный урок: относитесь ко всем, с кем сводит вас жизнь, с
уважением, кем бы они ни были, и получите вознаграждение, которое
не будет стоить вам ни цента.

Вот еще один пример того, как человек проявил креативность в
вопросе формирования доверия и взаимопонимания в процессе
переговоров со мной. В числе моих обязанностей в Trump Organization
было выведение на рынок натуральной высококачественной ключевой
воды в бутылках Trump Ice. Потенциальный дистрибьютор Trump Ice в
Миннеаполисе, действительно заинтересованный в распространении
этого продукта, узнал, что в определенный день я буду подписывать
книги в Mall of America. Он спросил меня, не уделю ли я ему час — мы
будем заниматься чем-то необычным, и мне это наверняка понравится.
Я согласился, и он спросил: «Какое ваше любимое число?» Я сказал:
«16 — это день моей свадьбы, а я счастлив в браке уже более 50 лет».
Когда я прибыл в Миннеаполис, он встретил меня в аэропорту, отвез в
отель, и именно там я узнал, что он организовал для меня поездку на
стадион Minnesota Twins, где мне позволят бросить первый мяч. Он
выдал мне форму команды Minnesota Twins с надписями «Росс» и «16»
на спине. Он отвез меня на стадион, а полицейский эскорт
препроводил меня прямо на поле. Кто-то дал мне мяч, и голос из
громкоговорителя объявил, что я буду осуществлять первую подачу. И
вот я, 76-летний адвокат Дональда Трампа, облаченный в форму Twins,
совершаю торжественную подачу под одобрительные возгласы и
аплодисменты наводнивших стадион бейсбольных фанатов. Вот это да
— мой мяч долетел до кэтчера, и арбитр непонятно почему засчитал
мне страйк. На обратном пути я думал, что мне стоит дать этому
парню права на распространение Trump Ice в Миннесоте, раз он так
креативен и столь сильно этого хочет. До моего отъезда из
Миннеаполиса мы успели провести переговоры, и это была отличная
сделка для нас обоих.
Конечно же, моя известность как одного из героев шоу «Ученик»
помогла ему снискать поддержку, необходимую для осуществления
такой акции, но ведь он сам придумал этот не требующий больших
вложений
оригинальный
способ
проявления
чувства
взаимопонимания. Естественный спутник доверия, взаимопонимание,
в той или иной форме является необходимым ингредиентом успеха.
Оно просто облегчает течение диалога. Оно помогает превратить
оппонента в дружественно настроенного союзника. Имея такую
поддержку, я могу призвать представителей другой стороны к
сотрудничеству, чтобы заключить сделку, которая соответствовала бы

потребностям как моей, так и их организации. Можно добиться
сотрудничества и без чувства взаимопонимания, но это будет гораздо
дольше и труднее.
Взаимопонимание — это не просто доверие. Как невозможно
заключить хорошую сделку с человеком, которому вы не доверяете,
так невозможно получить удовлетворительный для обеих сторон
результат, когда их представители не настроены на одну волну. В
бизнесе взаимопонимание предполагает взаимоуважение, искреннее
чувство взаимной симпатии, а также готовность корректировать
условия сделки в ходе процесса — пока по каждому спорному вопросу
не будет достигнуто решение, удовлетворяющее обе стороны.
Вот мы и дошли до третьего элемента — удовлетворенности. Я
полагаю, что величайшее в мире недоразумение — представлять дело
так, будто вы приступаете к переговорам с единственной целью:
победить. Если вы в этом уверены, то жестоко ошибаетесь. Вашей
целью должно быть получение обеими сторонами того, что они
считают приемлемым, а также формирование в процессе переговоров
чувства удовлетворенности и готовности заключать в будущем новые
сделки. Если по окончании переговоров другая сторона ощущает, что
вы ее обманули, нехорошо обошлись с ней или несправедливо
воспользовались своим преимуществом, то в действительности вы
добились лишь того, что нажили себе врага и он, возможно, будет вас
потом преследовать.
Однажды я вел переговоры с человеком, который без особой
надобности превратил меня в своего врага. Я представлял крупного
девелопера, получившего значительный заем от крупнейшей
компании, специализировавшейся на страховании жизни. По договору
о займе мой клиент был обязан платить гонорары адвокатам
займодателя. Но когда к нам поступил счет, даже я, будучи
высокооплачиваемым юристом, счел плату чрезмерной. Я выразил
недовольство явно завышенной суммой, однако представитель
юридической фирмы, к услугам которой прибегал займодатель,
ответил: «Нечего тут обсуждать, это та сумма, которую должен
выплатить ваш клиент, если вы хотите закрыть этот заем». Мой клиент
заплатил, но при заключении последующих сделок с тем же самым
займодателем я настоял на том, чтобы клиент не прибегал к услугам
данной юридической фирмы. Непреклонно отстаивая свою

несправедливую позицию, эта фирма навсегда превратила меня в
своего врага и лишилась возможности заключать новые сделки,
которые могли бы принести ей миллионы долларов.
Некоторые полагают, что это совершенно нормально — одержать
полную победу, оставив представителей другой стороны в полнейшем
проигрыше. Но тут возникает мысль, что, вероятно, вы могли бы
попросить большего и получить это. Итак, вы на самом деле не
удовлетворены результатом. Переговоры по определению являются
компромиссом, взаимными уступками, творческим процессом,
результат которого — взаимно приемлемая сделка. Если один из
участников переговоров пытается банально подавить противную
сторону, то он не является переговорщиком, это просто тиран,
достигающий желаемого результата с позиции силы. В итоге он делает
хуже самому себе, поскольку такая репутация будет везде ему
сопутствовать.
Люди с большей охотой станут вести с вами переговоры, если у
вас имидж справедливого человека, вне зависимости от наличия
преимуществ. Такая репутация формируется, когда у другой стороны
возникает чувство удовлетворенности, поскольку она получила
лучшее, на что могла рассчитывать в данных обстоятельствах.
Эти три элемента — доверие, взаимопонимание и
удовлетворенность — настолько важны для меня, что я считаю их
первоначальными целями любых переговоров, в которых участвую.
Конечно же, по определенным позициям я должен одержать верх, а по
другим — хотел бы этого добиться; но, чтобы переговоры можно было
назвать успешными, они должны основываться на трех названных
элементах — иначе не стоит и приступать к ним.
Доверие, взаимопонимание и удовлетворенность являются
глобальными целями переговоров в стиле Трампа, но как их достичь?
Существуют следующие способы:
Найдите общие интересы с другой стороной.
Установите взаимопонимание.
Будьте человеком, с которым приятно иметь дело.
Найдите уместный уровень коммуникации.
Поймите другую сторону и ее потребности.
Укрепите доверительные отношения.

Научитесь быть гибким.
Приобретите славу человека, заключающего, а не срывающего
сделки.
Идеальной отправной точкой для достижения этих целей —
всегда! — является выявление общих интересов с представителями
другой стороны. Не имеют значения масштабы и сущность этих общих
интересов — главное, вы должны их обнаружить и использовать в
качестве стартовой площадки. Это гораздо больше, чем просто
констатация того факта, что вы оба любите гольф, или что у вас дети
одного возраста, или схожие политические взгляды, или что вас
веселят одни и те же шутки. Есть широчайший спектр интересных
фактов, которые вы можете узнать о людях, просто поговорив с ними.
Если, не заложив сперва эту основу для позитивных переговоров,
сразу приступите к обсуждению долларов и центов, то получите
неприятные впечатления и, скорее всего, неудовлетворительный
результат.
Когда я задаю какой-то вопрос или вступаю в краткий диалог с
представителем другой стороны, это выглядит как добродушное
подтрунивание или короткая беседа. Но на самом деле я веду поиск
основы для формирования связи. Я таким неочевидным образом
пытаюсь определить, как «докопаться» до личности собеседника.
Возможно, похвалив рисунки детей своего оппонента, вы обнаружите,
что дети являются центром всей его жизни. Или же, напротив, вдруг
узнаете, что дети — его головная боль и доставляют ему множество
страданий. Эта информация может пригодиться в дальнейшем — ведь
она повышает вашу осведомленность о мотивах поступков другой
стороны.
Отличный пример — офис Трампа. Что вы в нем видите?
Множество журналов, на обложках которых он запечатлен с Биллом
Клинтоном, Шакилом О’Нилом, а также с восходящими звездами и
ослепительными женщинами. Обилие спортсменов говорит вам о том,
что Дональд — большой поклонник спорта. Вы также сразу поймете,
что ему нравятся красивые женщины. Если вы прежде никогда ничего
не слышали о Дональде Трампе, то, просто придя в его офис и
осмотревшись, получите очень много информации о нем. Вы сможете
предположить, что он, пожалуй, будет больше рад поговорить о

спорте, чем о классической музыке, — неточно, но скорее всего. Когда
у вас есть какие-то представления о человеке, вероятность того, что вы
сможете убедить его в чем-то важном, повышается. Чтобы выявить
общие интересы, можно поговорить с людьми, которые имели дело с
представителем другой стороны или дружны с ним. Полезные
сведения зачастую дает и поиск в интернете. Используйте все средства
для получения дополнительной информации.
Во-вторых, вам следует установить взаимопонимание. Для этого
нужно говорить и слушать, не забывая о цели. Я обнаружил, что, если
у меня вырабатывается взаимопонимание с человеком, он отвечает на
мои вопросы более откровенно. Чувство отсутствия напряженности в
общении возникает, когда вы сами искренни с собеседником и
демонстрируете подлинный интерес к нему. Это не связано напрямую
с предметом ваших переговоров. Но если хотите, чтобы переговоры
прошли успешно, вы должны прежде всего установить
взаимопонимание. Когда оно достигнуто, вы не только оказываетесь
хорошим переговорщиком, способным понять другого, но можете
также подать себя в выгодном свете, убедить другого в своей
способности выполнить работу лучше, чем кто бы то ни было, в том,
что реализация сделки пройдет без проблем, что на ваше слово можно
положиться, что «все будет хорошо».
В-третьих, вы должны быть человеком, с которым приятно иметь
дело. По-моему, это не бином Ньютона. Для любого из нас
предпочтительно работать с приятным человеком, и вы хотите сделать
так, чтобы представители другой стороны были довольны общением с
вами. Чтобы предстать агрессивным и устрашающим спорщиком,
нужно затратить гораздо больше сил — не говоря о том, что это
утомительно. Вам следует помнить, что приятные люди лучше ведут
переговоры и процент успешных результатов у них выше.
В-четвертых, найдите уместный уровень коммуникации с
представителями другой стороны. Неразумно всегда использовать
один и тот же подход или стиль ведения переговоров. Может быть,
сегодня я веду их с экстравертом, которому нравится разговаривать в
баре, отпуская скабрезные шуточки и наслаждаясь неплохим ньюйоркским мартини. Зато завтра судьба сведет меня с абсолютно
деловым человеком, лишенным чувства юмора и непьющим.
Очевидно, что если завтра в ходе общения я стану опираться на свой

сегодняшний опыт, меня ждут неприятности. Вы не должны
производить впечатление притворщика, но надо стремиться к тому,
чтобы ваш стиль общения был приемлемым в конкретных
обстоятельствах и для данного собеседника.
В-пятых, поймите другую сторону и ее потребности. В
следующей главе я затрону эту тему более подробно. А пока просто
запомните, что доверие, дружба и удовлетворенность возникают тогда,
когда вы понимаете, чем живет другая сторона. Некоторым людям
необходимы признание и уважение, а другим — власть. Одной из
ваших первейших целей в любых переговорах должно быть
определение того, что требуется другой стороне. И, самое главное, как
вам удовлетворить эти ее потребности.
Допустим, еще только приступив к переговорам, вы уразумели:
другая сторона должна почувствовать, что «выигрывает» их. Стало
быть, вы сможете заручиться ее доверием, обеспечить
взаимопонимание и обрести удовлетворение ценой множественных
небольших уступок. Пусть получит все, что для нее важно, но ничего
из того, что принципиально важно для вас. В каждых переговорах у
вас есть список пунктов, по которым вы хотите одержать верх;
некоторые из них очень важны, а иные незначительны. Уступайте по
этим незначительным позициям с неохотой и лишь после
правдоподобных попыток одержать по ним верх. Используйте все
стратегии ведения переговоров, которыми располагаете, чтобы не
уступать по важным для вас пунктам. При таком подходе вы
приобретаете два преимущества. Во-первых, удовлетворяете присущее
вашим оппонентам естественное человеческое желание победить. Вовторых, набираете очки для последующих этапов переговоров, когда
перейдете к обсуждению других пунктов. Пойдя в начале переговоров
на небольшие уступки, вы с большей вероятностью можете
рассчитывать на выигрыш по более серьезным, действительно
значимым позициям.
Шестой элемент: укрепите в ходе переговоров доверительные
отношения. Завоевать доверие изначально достаточно просто — для
этого требуются откровенность и приветливость по отношению к
другой стороне. Но, приступив к обсуждению деталей сделки, вы
должны постоянно поддерживать доверительные отношения, иначе
они исчезнут или ослабеют. Вы зарабатываете себе репутацию

человека, достойного доверия, тем, что неукоснительно соблюдаете
все свои обещания, остаетесь откровенным и приветливым и всегда —
всегда — помните о том, что другая сторона должна почувствовать
удовлетворенность сделкой. Тем самым вы укрепите важнейший
элемент отношений — доверие, которое сумели выстроить.
Каждый переговорщик должен знать о доверии две вещи. Вопервых, при недостаточном доверии всегда существует заметный
«коэффициент дисконтирования» 3. Вы никогда не определите, чему
этот коэффициент равен, поскольку он ничем не ограничен. Он влияет
на результат, но его невозможно измерить. Если другая сторона вам не
доверяет, то назовет более высокую цену или не пойдет на уступки.
Если в ходе переговоров кто-то говорит «Верь мне», в вашем мозгу
должен сработать сигнал тревоги. Если человек действительно
достоин доверия, об этом должны сказать его действия. Если же он сам
произносит подобные фразы, то, вероятно, просто пытается притупить
вашу бдительность, чтобы успешно применить какую-нибудь
нечестную стратегию.
Когда имеет место «дисконт за недоверие» — значит, ни о каком
доверии не может идти речи. Переговоры не могут быть
откровенными, и дисконт придает неприятный привкус любой беседе.
Второе, о чем следует помнить, — это то, что люди всегда готовы
заплатить больше за собственное спокойствие. Если сумеете
заручиться доверием представителей другой стороны, у вас есть явное
преимущество
перед
любым
конкурентом,
обремененным
«коэффициентом дисконтирования», — ведь ему не доверяют.
Всегда помните о принципах скидки и надбавки в ходе
переговоров. Другая сторона готова заплатить «надбавку» за
спокойствие и уверенность в вашей честности. Благодаря этому ваши
«акции» поднимаются в цене, а также устраняется одно из самых
распространенных препятствий, которые возникают при переговорах,
независимо от того, имеете ли вы дело с владельцем недвижимости, со
своей женой или с автодилером, — это касается всех ситуаций.
Седьмой элемент: научитесь быть гибким в ходе любых
переговоров. Я много раз убеждался в том, что негибкие
переговорщики обречены на неудачу. Вы должны уметь плыть по
течению и изменять свой стиль в соответствии с особенностями
людей, участвующих в процессе, с решаемыми задачами и с

неожиданными отчаянными ситуациями в ходе переговоров. Помните
поговорку «Если единственный инструмент, который у вас есть, это
молоток, то любая проблема представляется вам гвоздем»? Попытки
разрешить все проблемы одним и тем же способом не проходят.
Некоторые проблемы следует модифицировать, детализировать или
видоизменить — лишь после этого их можно будет разрешить.
Так как же мне применить стиль Трампа, ведя переговоры с кемто по поводу недвижимости? Мне нужно прийти к нему и попытаться
заставить его принять ультиматум? Заявить ему «Мы всегда заключаем
сделку в течение 60 дней; хотите — имейте с нами дело, хотите —
нет»? Это было бы ошибкой. Лучше для начала сказать: «Знаете, мне
бы хотелось думать, что если мы с вами поработаем, то в течение 60
дней сделка будет заключена». А другая сторона может ответить: «Мне
нужно минимум 90 дней».
Именно в таких ситуациях гибкость является очень полезным
инструментом. Я не знаю, поза ли это или представитель другой
стороны говорит о действительно необходимом условии. Я могу
спросить: «Почему?». Ответ позволит догадаться об умонастроении
оппонента. На самом деле для меня не так уж важно, уложимся ли мы
в 60 дней, но другая сторона об этом не знает. Если пойду в этом
вопросе на уступку, мне нужно будет что-то взамен. То есть под
гибкостью я понимаю разумное отношение к временны́ м рамкам и
содержанию собственных заявлений. Подобно хорошему игроку в
покер, держите карты перед собой и не показывайте другим игрокам
больше, чем должны показать.
Наконец, восьмой — и последний — пункт: вам следует обрести
славу человека, заключающего, а не срывающего сделки. Тот, кто
срывает сделки, никогда не побеждает в переговорах — он просто
заканчивает их. Если приобретете славу человека, срывающего сделки,
то самые интересные из них пройдут мимо вас. Они достаются тем,
кто заключает сделки. Многие люди отказываются от заключения
замечательных сделок из-за того, что их собственное эго не позволяет
пойти в конце переговорного процесса на незначительные уступки,
необходимые для успешного завершения переговоров. Если
сомневаетесь в том, что эго играет в переговорах серьезную роль, вот
вам подлинная история. Мы с женой были на отдыхе в Акапулько.
Лежа на пляже, заметили уличного торговца, который продавал

туристам мексиканские пончо. Когда он развернул одно, очень яркое,
жена сказала: «Мне оно очень нравится. Интересно, сколько стоит?».
«Узнаю», — ответил я и покинул прохладную тень зонтика.
Температура песка была, наверное, градусов двести, и я уверен, что
американский турист, бредущий к торговцу, чтобы прицениться,
тронул его сердце. Он, должно быть, подумал: «Рыбка клюнула». Я
спросил, сколько стоит пончо. «$40», — ответил он. «Твое имя
случайно не Панчо Вилья (был такой известный мексиканский
бандит)? — возмутился я. — Это слишком дорого!» Он посмеялся и
осведомился: «А сколько дадите?» Я сказал: «$10». Он скроил гримасу
и сказал: «Это даже не окупит затраты на шерсть». Я спросил: «На
какую шерсть? Мне показалось, оно сделано из веревки». Тут он
свернул пончо, собрал свои товары и пошел прочь, а я вернулся под
уютный зонтик.
Жена спросила: «Так сколько же оно стоит?» Я ответил: «Пока не
знаю. Мы ведем переговоры о цене». Через час продавец вернулся и
развернул свое пончо, вопрошая. На пальцах он показал: «$35». Я
откликнулся: «$10». Переговоры длились более трех часов, и наконец
он сказал, что продаст нам его за $15,50. Но я настаивал на $15. И вот
тут в дело вмешалось эго и погубило сделку. Это был вопрос чести, ни
один из нас не был готов подвинуться. В результате сделка так и не
состоялась — из-за 50 центов! Моя неопытность в ведении
переговоров привела к тому, что эго повлияло на мое решение, а эго
продавца погубило сделку. Так что будьте внимательны! Не позволяйте
своему эго взять верх над мозгом и заставить вас действовать против
своих интересов. Иногда для того, чтобы успешно вести переговоры,
нужно пожертвовать самолюбием.
Как я уже говорил, успешное ведение переговоров не означает
победу — оно означает творческий подход, позволяющий обойти или
преодолеть препятствия, нейтрализовать все спорные моменты и
совместно с представителями другой стороны выработать взаимно
приемлемые решения, которые могут иметь мало общего с
изначальными предположениями. Чтобы переговоры увенчались
успехом, мастер заключения сделок должен быть готов отказаться от
некоторых пунктов, относительно которых сперва заявлял, что они
«обязательны», но при этом сохранить за собой те, которые являются
принципиально важными. Мастер заключения сделок — это человек,

способный убедить представителей другой стороны в том, что с ним
можно сотрудничать, что он способен решать задачи, которые
неминуемо возникнут, и найти способ заключить сделку.
Тот факт, что эти восемь советов и три цели так важны, вовсе не
означает, что вы должны в ходе любых переговоров вести себя
одинаково. Помните поговорку «На вкус и цвет товарищей нет»?
Учитесь быть хамелеоном. Изменяйте свою внешность, чтобы
сливаться со средой, в которой ведете переговоры. Если с другой
стороны на вас орут — орите на них. Если же дискуссия проходит
спокойно и другая сторона ведет себя сдержанно, будьте тоже
спокойными и сдержанными. Важнейшее оружие хамелеона —
способность изменяться по собственному усмотрению. И вы должны
научиться моментально изменять стиль ведения переговоров, едва
заметите, что ваши действия неэффективны. Повышать голос, в то
время как другие сохраняют спокойствие, или говорить спокойным
тоном, когда другие орут, тоже иногда полезно — это может привлечь к
вам желаемое внимание.
Изменчивость не то же самое, что гибкость. Когда я говорю, что
вам следует быть гибкими, то имею в виду поиск взаимно приемлемых
оригинальных решений. А быть хамелеоном — значит
демонстрировать в определенный момент определенный стиль ведения
переговоров. Хамелеон всегда сливается с окружающей средой.
Хороший переговорщик обладает способностью соответствовать
тональности, настроению и окружающим людям, когда это ему
полезно, но быстро менять тактику, когда это необходимо для
достижения желаемого результата.
Например, у Дональда Трампа есть замечательная способность:
он может быстро изучить представителей другой стороны, оценить их
настроение и подстроиться под него, если это в его интересах. Я тоже
веду себя по-разному — готов при необходимости продемонстрировать
силу, но могу очень быстро изменить стиль поведения, дабы перевести
переговоры в то русло, которое приведет к желательному для меня
результату. Поверьте мне, владение этой способностью принципиально
важно для любого хорошего переговорщика.
Как узнать, какой стиль поведения или манеру речи лучше
использовать? Представление об оптимальной стратегии вы можете
составить на основании той информации о другой стороне, которую

получите в ходе общения. Например, возможно, вы заметили, что стол
вашего партнера по переговорам завален бумагами, — соответственно,
можете предположить, что он либо неорганизованный человек, либо
загружен работой. Тогда имеет смысл заверить в том, что вы возьмете
на себя все детали, достанете все нужные бланки, заполните их, а
также освободите его от бремени административной работы. Если же
он откажется от этого предложения, значит, следует немедленно
сменить тактику. Не забывайте — вы хамелеон. Вы можете сказать:
«Ну и отлично. Я счастлив, что вы позаботитесь обо всех деталях —
это облегчит мою работу».
В следующей главе я помогу вам еще на шаг продвинуться в
развитии мастерства ведения переговоров. После того как вы
сформируете доверие и взаимопонимание, дальнейшими этапами в
переговорах должны стать (хотя зачастую они реализуются
одновременно) формирование перечня пожеланий представителей
другой стороны, а также определение их сильных и слабых сторон. По
ходу общения вы почти всегда можете обнаружить полезную и важную
информацию, которая даст вам преимущество в переговорах.
Приступая к переговорам с мыслью о том, что ваша первейшая
цель — продать себя и свои идеи, вы сможете опередить многих.
Люди, как правило, заостряют внимание на цифрах — цене, доходе,
затратах, денежном вознаграждении — и забывают о том, что в
переговорах важны не только доллары, но и многие другие аспекты.
Когда вы продаете идеи, то не можете просто взять и заговорить о
том, чего хотите. Вы должны выработать стратегию и обрести
некоторое представление относительно того, как намерены завершить
каждую из стадий переговорного процесса и чего стремитесь достичь
в итоге.
Наверное, наилучшим образцом блестящей работы являются
переговоры, которые вел Трамп для своего самого первого проекта по
превращению пустого ветхого здания Commodore Hotel в то, чем оно
является сейчас, — отель Grand Hyatt на 42-й улице и Лексингтонавеню в центре Манхэттена. Задумайтесь над тем, насколько сложен
был этот проект, учтите, что Трампу было лишь 27 лет, — и вы
поймете, что потребовалась удивительная работа «продавца». Причем
продать свои идеи Трамп должен был не одному человеку, а огромному

числу правительственных учреждений, кредитных организаций и
политических лидеров.
Чтобы по достоинству оценить достижения Трампа, следует
понять, в каких обстоятельствах реализовывался его проект. В 1974 г.
Нью-Йорк был на грани банкротства и не мог выполнять свои
муниципальные обязательства. Появлялось все больше пустующих
объектов недвижимости, отели были почти не заняты, недвижимость
повсеместно закладывалась и переходила из одних рук в другие.
Большинство людей полагали, что в таких обстоятельствах лучше
всего ждать, пока что-нибудь не изменится, но Дональд Трамп считал,
что именно этот мрачный период открывает перед ним блестящие
возможности. Пришедшее в упадок, опустевшее здание Commodore
Hotel в самом сердце Нью-Йорка разрушалось, и замысел Трампа —
превратить его в успешный четырехзвездный отель на 1400 номеров —
казался большинству людей чересчур грандиозным и далеким от
реальности. Когда я впервые встретился с Дональдом и он объяснил
мне, чего и каким образом хочет добиться, я сказал, что сомневаюсь в
успехе, поскольку вовлечено слишком много игроков и у каждого свои
интересы. Трамп считал иначе и попросил у меня помощи и совета в
переговорах. Я всегда с удовольствием брался за практически
невыполнимые проекты, так что ответил: «Можешь на меня
положиться».
Чтобы все получилось, Трампу надо было свести вместе шесть
разных групп, у каждой из которых имелись свои интересы и
проблемы. Это были: железнодорожная компания Penn Central,
находившаяся в состоянии банкротства, владевшая землей под отелем
Commodore и многими другими ценными объектами на Парк-авеню и
не заплатившая городу Нью-Йорку $15 млн налогов; город Нью-Йорк,
над которым также нависла угроза близкого банкротства; штат НьюЙорк, испытывавший финансовые трудности; кредитор, владевший
несколькими не выплаченными в срок займами в Нью-Йорке; крупная
сеть отелей, не собиравшаяся открывать новые в связи с удручающим
положением нью-йоркского туризма, и, наконец, тогдашние владельцы
здания. Из-за столь значительного количества сторон со своими
проблемами и интересами договориться с каждой из них в
соответствующей части сделки было делом крайне затруднительным.
Особенно омрачал перспективы проекта тот факт, что любая из этих

групп, отказавшись принять на себя не присущую ей ранее роль,
запросто могла сорвать сделку.
Дональд — великий «продавец», и он боролся за благое дело
возрождения Нью-Йорка. Но для того, чтобы сделка состоялась, он
должен был купить Commodore Hotel по цене ниже рыночной, убедить
железную дорогу продать свою собственность Корпорации городского
развития штата Нью-Йорк за $12 млн и передать выручку от продажи
городу Нью-Йорку в качестве части налогового долга, а также убедить
город в том, что ему выгодно одобрить договор долгосрочной аренды с
Корпорацией городского развития штата Нью-Йорк, которая, как
правительственное агентство, не должна будет платить налоги на
недвижимость. Аренда приносила городу минимальный доход, но он
получал свою долю прибыли от операции с отелем. Корпорация
городского развития штата Нью-Йорк должна была вступить в права
собственности, заплатив железной дороге $12 млн, затем за $12 млн
сдать здание Трампу в долгосрочную аренду, которую город одобрит, и
воспользоваться своим правом на отчуждение частной собственности,
дабы освободить здание от всех съемщиков. К тому же Трамп должен
был получить заем под залог недвижимости размером не менее $60
млн, чтобы покрыть издержки на приобретение земли и реставрацию
отеля. Но в те времена ни один банк не горел желанием добавить к
своему портфелю еще один кредит — там и так было множество
кредитов, по которым должники не могли платить. Самой сложной
частью переговоров было убедить городские власти, что для города
выгодно отказаться от притязаний на налоги с отеля — ведь он
получит гораздо больше: $12 млн от железной дороги плюс денежные
суммы от налога на номера, выгоду от трудоустройства нескольких
тысяч рабочих, доходы от возвращения в город туристов и прибыль от
функционирования отеля.
Сколь бы невозможным это ни казалось поначалу, Трамп своим
характером, воодушевлением и упорством сумел побороть, казалось
бы, непреодолимые обстоятельства. Он столько договаривался и
передоговаривался с различными сторонами, что для завершения
сделки потребовалось более двух лет тяжелой работы. Так, например,
я лично подготовил и оговорил с другими сторонами 23 проекта
аренды, которые должны были одобрить городские власти. Наконец
при полной поддержке проекта со стороны мэра и губернатора все

встало на свои места, и мечта воплотилась в жизнь. Когда в 1980 г.
Grand Hyatt открылся, территория Grand Central Terminal стала
постепенно наполняться жизнью — и это также способствовало
выходу Нью-Йорка из состояния банкротства. Собственность, которая
была у железной дороги на Парк-авеню, поднялась в цене, поскольку
состояние города стало более благополучным. К 1987 г. отель получал
устойчивые прибыли от деятельности, часть которых причиталась
городу. В тот год Трамп продал половину своей части Hyatt Corporation
за $85 млн.
Качества, которые продемонстрировал Дональд Трамп в ходе
сложнейших переговоров, предшествовавших этой сделке, можно
использовать как наглядное пособие — возможно, вам придется
проделать столь же длинный путь, чтобы продать себя и преимущества
от совершения сделки всем, кто заинтересован в результате.
Если вы начали считать себя продавцом, значит, сделали первый
шаг к тому, чтобы стать эффективным переговорщиком.
Воодушевление заразительно, и, если вы продемонстрируете свое
воодушевление, это окажет положительное влияние на окружающих,
даже на тех, кто считает себя вашим оппонентом.
Если бы Дональд Трамп не был воодушевлен своими планами по
возрождению Commodore Hotel, он никогда не убедил бы меня
работать с ним. Его энтузиазм вовлек в сотрудничество и всех
остальных. Трамп был воодушевлен не только тем, что сам получит от
сделки. Он действительно был уверен, что от сотрудничества с ним
получат выгоду все, особенно его любимый город Нью-Йорк.
Стратегия, которую избрал Дональд, чтобы продать себя и свои идеи,
состояла в представлении такого плана, чтобы ни одна из
участвующих сторон не допустила и мысли о возможности провала,
если только не откажется играть отведенную ей роль. Любой, кто имел
дело с правительственными чиновниками, знает, до чего сложно
преодолеть их позицию «Мы так не поступаем». Поэтому Трамп
провел серьезнейшие изыскания, чтобы доказать городскому
руководству, сколь тяжело текущее финансовое состояние города, и
продемонстрировать, каким образом его проект может принести
городу выгоду. Трамп был очень убедителен — он верил, что
пришедший в упадок центр Нью-Йорка можно возродить, лишь
осуществив вложения в недвижимость, улучшив условия и убедив

представителей туризма и бизнеса вернуться в район Grand Central
Terminal, находящийся в сердце Нью-Йорка. Любой, кто сейчас
посетит Grand Central Terminal и прилегающие к нему территории,
поймет, что его видение было правильным: оно сработало. Но в
далеких 1970-х немногие верили в способность города к переменам.
Трамп своим неукротимым воодушевлением сумел активизировать
изменения.
Если бы он не имел веры в свои замыслы, все бы развалилось еще
на раннем этапе. На самом деле многие сложные переговорные
процессы застопорились и остались на бумаге из-за слишком большого
количества проблем с законодательством, слишком значительного
числа помех и слишком часто повторявшихся отказов. В переговорах,
которые оканчиваются ничем, зачастую отсутствуют важные элементы
— личное воодушевление и способность ключевого действующего
лица продать свою идею. Именно такова самая блестящая работа
Дональда Трампа, связанная с обеспечением интересов всех сторон.
Я всегда говорю людям: «Деньги лишь часть переговоров».
Многие склонны концентрировать все внимание на своей прибыли и
уверены, что если в ходе переговоров добьются выгодной для себя
цены, то все остальное получится само собой. Они жестоко
ошибаются: в любой сделке цена лишь одна из составляющих. Столь
же важно в ходе переговорного процесса сформировать личные
отношения, поскольку для заключения сделки и проведения
сопутствующих ей переговоров вам потребуется помощь
противоположной стороны. В ходе взаимодействия с другим
человеком вы продаете себя.
Дональд Трамп сумел осуществить проект по возрождению
Commodore Hotel, вкладывая свое время в создание взаимоотношений.
Это было крайне важно. Например, в руководстве железной дороги
Penn Central важнейшим лицом, принимавшим решения, был Виктор
Пальмиери. Хотя Трамп никогда ранее не встречался с этим человеком
лично, он ему позвонил и попросил уделить 15 минут. Они
встретились, и Дональд за короткое время убедил Виктора в том, что и
железная дорога, и город выиграют от подписания предложенного им
договора. У них установились прочные рабочие взаимоотношения, так
что в результате Пальмиери помог убедить городские власти
сотрудничать с Трампом. Не забывайте — к моменту их первой

встречи у Трампа не было никаких особых достижений, и у Пальмиери
не было никаких оснований верить в способность Трампа осуществить
его проект. Трамп выстроил взаимоотношения, убедил Пальмиери в
том, что они могут работать вместе, и тем самым обрел важного
союзника.
Даже если вы небольшой инвестор и речь идет о мелком
приобретении, вы все равно можете воспользоваться трамповской
стратегией развития личных отношений с тем, кто нужен вам в
конкретной сделке. Например, если может потребоваться одобрение
займа для покупки недвижимости, определите, кто принимает
соответствующие решения, свяжитесь с этим человеком и не жалейте
времени и усилий на то, чтобы выстроить с ним взаимоотношения.
Тогда будет гораздо проще добиться нужного решения. Из очередной
заявки на получение кредита вы превратитесь в нечто известное, в
определенного человека. Это большая разница.
Всякий раз в начале переговоров люди склонны проявлять
недоверие к словам и поступкам оппонентов. Когда в деле замешаны
деньги, люди также сомневаются в чистоте стремлений
представителей противоположной стороны. Если собеседник начинает
разговор со слов «Я собираюсь помочь вам заработать много денег»,
это еще больше усиливает вашу подозрительность, поскольку вы
опять-таки склоняетесь к тому, чтобы не доверять другому человеку.
Многие переговорщики полагают: чтобы быть убедительными,
они должны сразу же пообещать что-то другой стороне. На самом деле
это не лучшее начало переговоров. Гораздо важнее завязать
взаимоотношения, найти нечто общее с собеседником и склонить
представителя другой стороны к мысли, что он имеет дело с
порядочным человеком. Если вы этого добьетесь, то не придется
продавать ему идею, будто собираетесь помочь ему заработать кучу
денег. Если начнете с того, что выстроите личные отношения и
доверие, дальше все пойдет как по маслу.
Чтобы сформировать взаимоотношения, полезно приступать к
переговорам с мыслью о том, что эта сделка станет первой из целого
ряда сделок и вы собираетесь иметь дело с этими партнерами еще
неоднократно. Люди очень часто хотят быстро провести переговоры,
полагая, что, подписав соглашение, тут же перекинутся на работу с
кем-то другим. Но если вы приобретаете известность как честный

человек, то у всех, с кем вы контактируете, возникают положительные
впечатления. Если когда-нибудь будете иметь дело с ними или с их
знакомыми, ваша репутация поможет вам.
Очень часто в ходе переговоров нужно найти наилучший способ
донесения своих идей до представителей другой стороны — убедить в
разумности этих идей и необходимости их принятия. Для этого надо
научиться основным приемам создания впечатления и методом
эксперимента определить, который из них наиболее убедителен. Трамп
известен своим мастерством по этой части. Для того чтобы произвести
впечатление на собеседников, недостаточно просто показывать им
подробные схемы или привлекательные фотографии, приводить
отточенные
и
неоспоримые
аргументы
или
выказывать
преувеличенное возбуждение. Вы должны понять, что между
очковтирательством и умением произвести впечатление существует
огромная разница.
Например, Трамп, планируя сделку с Commodore Hotel, осознавал,
что, поскольку ему всего 27 лет и он не обладает опытом работы с
недвижимостью, будет очень непросто убедить другие стороны в
наличии у него необходимых способностей и получить кредиты на
миллионы долларов, нужные для завершения начатого дела. Поэтому
он нанял на роль посредника Генри Пирса — уважаемую фигуру среди
нью-йоркских специалистов по недвижимости. Одной из основных
целей приглашения Генри Пирса являлась задача сформировать в
сознании тех, кто принимал решения в правительственных агентствах
и кредитных организациях, образ носителя общепринятых взглядов и
консервативных ценностей. Наличие рядом с Трампом за столом
переговоров легендарного Генри Пирса с его мягкой манерой говорить
и обретенной за долгие годы мудростью значительно повышало
уровень доверия к любой идее Трампа. Многие ли отнесутся всерьез к
27-летнему неопытному парню? Но поддержка со стороны уважаемого
члена сообщества специалистов по недвижимости формировала
дополнительную ценность и явно заставляла других участников
процесса верить: Пирс готов поручиться, что необходимые
способности у Трампа имеются. Привлечение Пирса к проекту было
блестящим примером способности произвести впечатление, а никак не
очковтирательством.

Трамп также понимал, что ему понадобится впечатляющий
зримый образ проекта, чтобы эффектно продемонстрировать
удивительные последствия превращения темного и неряшливого
Commodore Hotel в новый, современный флагман Grand Hyatt Hotel.
Согласно замыслу Трампа новый фасад здания следовало возвести в
стекле и бронзе, чтобы он отражал Grand Central Terminal во всем его
великолепии. Трамп нанял прославленного архитектора Дера Скатта,
способного превратить ветхое здание в градостроительный шедевр. У
Трампа было несколько подробных дорогостоящих архитектурных
проектов, которые он собирался взять с собой к мэру Нью-Йорка, зная,
что убедить того в своей способности превратить изношенный
неэстетичный объект в современное роскошное сооружение будет
сложно. Он попросил Дера Скатта сделать иллюстрации, и они
создавали впечатление, будто Трамп вложил кучу денег в одни только
эскизы. Трамп знал, что впечатляющий проект известного архитектора
поможет ему убедить скептиков. И он действительно помог. Умение
произвести впечатление принесло свои плоды.
Вы вовсе не обязаны нанимать модных архитекторов и создавать
дорогостоящие эскизы своих замыслов. Но если собираетесь
продемонстрировать кому-то некий товар или идею, то
профессионально выполненная визуальная или звуковая презентация
может помочь заключить сделку.
Умение произвести впечатление реализуется во многих формах.
Например, перед визитом к кредитору оденьтесь так, чтобы выглядеть
максимально презентабельно. На переговоры о кредите с крупным
городским банком следует надеть дорогой костюм и шелковый
галстук. Когда банкирам кажется, что вы не нуждаетесь в деньгах, они
дают больше. Если встречаетесь с кем-то на площадке для игры в
гольф, ваш внешний вид должен отвечать соответствующим
требованиям. Предварительно разузнав о том, как принято одеваться
там, куда идете, вы обезопасите себя от возможности попасть в
неловкое положение. Первое впечатление сохраняется надолго, и
нужно как следует подумать о том, какое впечатление вы намерены
создать.
Крайне разумной тактикой является тщательнейшая подготовка к
переговорам, вследствие которой ваши доводы начинают выглядеть
простыми, вескими и убедительными. Другая сторона не обязана

знать, сколько часов вы потратили на подготовку, прежде чем сумели
этого добиться.
Меня всегда поражало, что многие люди готовы приступить к
переговорам с минимальной подготовкой или вовсе без нее. Они не
проводят никаких изысканий, не разрабатывают схемы течения
беседы, не определяют относительную важность своих доводов, а
иногда даже не пытаются понять свои цели до начала встречи.
Угадайте, кто будет лучше выглядеть в ходе переговоров, если вы
хорошо к ним подготовились, а представители другой стороны — нет.
Дональд Трамп затрачивает достаточно много времени на то,
чтобы подготовиться самому и подготовить членов своей команды к
каждым переговорам — не только к крупным сделкам, но ко всем
переговорам, которые ведет. Он знает, что, если подготовиться
наилучшим образом, возникнет меньше сюрпризов. Он не хочет быть
застигнутым врасплох из-за того, что не учтено нечто такое, о чем
можно было бы подумать при более тщательной подготовке. Для него
принципиально важно выглядеть уверенным, производить впечатление
человека, обдумавшего всю сделку от начала до конца и имеющего
ответы на вопросы по всем аспектам. И тем самым он продает себя
другой стороне.
Если хотите что-то продать, можете задействовать умение
произвести впечатление и подготовленность, для того чтобы
предугадать, к чему ваш покупатель отнесется благосклонно. К
сопоставлению цен, выгод или функций следует прибегать в той мере,
в какой они создают преимущество для вашего товара.
Исследователь по фамилии Зифф провел переговорный
эксперимент, в результате которого пришел к выводу, что в любых
переговорах большинство людей стремятся по возможности
минимизировать свои усилия. Этим сказано все, что вы должны знать
о том, как преуспеть в любых переговорах. Задайте себе вопрос: «Чего
бы мне хотелось на их месте?» или «На какие вопросы я бы захотел
получить ответы?». Найдите удовлетворительные ответы до начала
беседы, и дальше будет действовать принцип Зиффа. Вы внушите
представителям другой стороны ложное чувство безопасности, и с
этого момента они начнут принимать на веру все, что бы вы ни
сказали.

Команда Трампа в нужный момент упрощает ход переговоров для
другой стороны. Он умеет научить своих переговорщиков тому, каким
образом тщательные переговоры могут помочь сократить процесс.
Например, когда Трамп хочет побудить инвесторов участвовать в его
сделке, то заставляет своих финансистов производить математические
вычисления с использованием нескольких разных сценариев. Он
выбирает тот, который ему больше нравится, и реализует его в
качестве упрощенной схемы для представления инвесторам. Далее он
пишет крупными буквами в нижней части листа: «Доход 20%
годовых». Поскольку эта строчка написана характерным почерком
Дональда, большинство читателей концентрируются на этих 20%,
обращая мало внимания на подробности. Но Трамп также
инстинктивно понимает, что слишком большое количество
подробностей может оттолкнуть, ибо создает впечатление, что речь
идет о чем-то слишком уж мудреном. Принцип Зиффа подсказывает
ему, что людей интересует в основном итоговая строка. Дайте им эти
цифры как можно скорее — и вот вы уже продали свой проект.
Тщательная подготовка и соответствующая презентация подталкивают
людей, которые могли бы сказать «может быть», к ответу «да». Если у
них возникнет желание самостоятельно перепроверить все цифры или
возложить такую работу на своего финансового советника, это легко
осуществимо, поскольку Трамп все уже заранее подготовил. Но важно
то, что написано им в нижней части страницы. Когда в дело
вовлекается советник (если такое происходит), Трамп говорит ему:
«Разбирайтесь в цифрах, но мне эта сделка реально нравится».
Я воспользовался своим знанием принципа Зиффа, чтобы
неожиданным образом повысить благосостояние одного своего
клиента, который занимался строительством нового здания. Клиент
сказал, что для финансирования было бы полезно, если бы он мог
демонстрировать фиксированный годовой поток денежных средств, а
не показатель за каждый год, который колеблется в зависимости от
того, какие налоги на недвижимость он платит. И поинтересовался,
смогу ли я разрешить эту проблему. Обычно в договоре об аренде
оговаривается, что наниматель платит часть налогов, которая
взимается сверх налогов, выплачиваемых владельцем, в течение
первого года с момента заключения договора об аренде. Я сказал, что
могу написать новый договор и подумаю над тем, как продать его

юристам нанимателей, которые никогда ранее не сталкивались с
подобными условиями в договорах. Владелец хотел ограничить свои
налоговые выплаты $6,00 за квадратный фут. Зная, что у юристов
нанимателей эта цифра вызовет вопросы, я провел исследование
величины налогов на квадратный фут площади, которые платят
владельцы аналогичных зданий, расположенных в том же районе.
Исследование, в ходе которого было изучено 30 зданий, показало,
что средняя величина налогов составляет от $5,00 до $6,50 за
квадратный фут. Я составил список из 15 зданий, владельцы которых
платили за квадратный фут $5,50 и менее. Когда мне задавали вопросы
относительно справедливости моего нового подхода, я показывал
юристам нанимателей этот список специально подобранных объектов
и говорил, что их клиент ничего не платит до тех пор, пока налог не
превысит $6,00 за квадратный фут, а мои статистические данные
свидетельствуют о том, что средняя сумма за квадратный фут в данном
районе колеблется в пределах от $5,00 до $5,50.
И тут в действие вступал принцип Зиффа. Я был почти уверен,
что противная сторона не станет тратить время и силы на проведение
собственного независимого исследования, — и был прав. Зная, что к
моим заявлениям могут отнестись с недоверием, давал четкую
характеристику каждого из зданий, вошедших в мой список: адрес,
размер, возраст, ставка налога за квадратный фут. Любой, кто решил
бы перепроверить сей плод моего труда, был бы вынужден
засвидетельствовать его корректность. Так что всем нанимателям
работавшие на них юристы говорили, что мой подход дает им
налоговую льготу. Позднее, когда город установил первоначальный
уровень налога $10,00 за квадратный фут, те же самые юристы должны
были объяснять своим клиентам причины неожиданного повышения
арендной платы на $4,00. Если бы они действительно проделали
«домашнюю работу», то могли бы и избежать подобных
неприятностей.
Готовиться нужно к любым переговорам. Прежде чем вступить в
переговорную зону, вы должны узнать как можно больше фактов и
собрать как можно больше информации. Например, если собираетесь
купить дом, нужно узнать, по какой цене продавались в последние
месяц-два другие аналогичные здания в интересующем вас районе.
Если подумываете о том, чтобы купить машину, зайдите в интернет и

узнайте, сколько она стоит у дилера. Проделайте «домашнюю работу»,
и это обязательно окупится. И пусть принцип Зиффа не работает
против вас. Будьте тем редким человеком, который стремится
тщательно изучить всю совокупность входящей информации.
Вы никогда не услышите, как кто-то жалуется, что человек, с
которым он имел дело, был «чрезмерно непреклонным». Этот кто-то
может выразить завистливое восхищение тем, как представитель
другой стороны придерживался своего плана, неуклонно шел к своим
целям или настойчиво стремился заключить сделку. Но никогда
настойчивость не расценивается как отрицательная черта. Если вы
действительно намерены продать себя и свои идеи, необходимо быть
настойчивым.
Если бы Дональд Трамп на протяжении двух лет не проявлял
настойчивость, сделка с Commodore Hotel никогда бы не состоялась.
Для ее осуществления были необходимы решимость, какую
большинство людей ни за что бы не проявили, и настойчивость,
развить которую в себе люди, как правило, не стремятся. Но если вы
хотите добиться успеха, настойчивость абсолютно необходима. А если
легко отступаетесь от своих замыслов, то ничего не достигнете.
На самом деле самых крупных успехов Дональд Трамп добивался
в сложных переговорных ситуациях, когда все зависело именно от его
настойчивости. Он всегда мог добиться выгодной цены на объекты
собственности, поскольку все остальные считали их недостатки
неустранимыми. Настойчивость в сочетании со способностью
определить, каких поступков можно ожидать от окружающих,
позволяла Трампу планомерно двигаться сквозь все затруднения.
На ранних этапах переговоров по Commodore Hotel городские
власти беспокоились о том, кто будет управлять отелем, на который
Трамп положил глаз. Их опасения были справедливы: что знал Трамп о
том, как с прибылью управлять первоклассным отелем? Ответ таков:
он ничего не знал об управлении отелями. Для Трампа это было
огромным затруднением. Без признанного гостиничного оператора
городские власти не были заинтересованы в его предложении. Поэтому
Трамп задействовал все свое мастерство ведения переговоров, чтобы
убедить Hyatt взять управление его отелем на себя. После того как в
Hyatt узнали, сколь мощную сделку создал Трамп, компания настояла
на том, чтобы стать владельцем 50% данного объекта собственности.

Hyatt был последним важным звеном в цепи. Когда он выступил в
качестве совладельца, кредитор с легким сердцем профинансировал
проект, а городские власти удовлетворились тем, что получат от
аренды значительные денежные суммы.
Чтобы успешно вести переговоры, продать себя и свои идеи, вы
должны затратить достаточно много времени и усилий. Едва ли какаялибо из ваших сделок будет хоть сколько-нибудь сопоставима по
сложности с проектом Трампа по возрождению Commodore Hotel, но
основные характеристики — умение произвести впечатление,
воодушевление, подготовка, использование принципа минимизации
усилий Зиффа вкупе с неукротимой настойчивостью — принесут
пользу в любых переговорах.
Не позволяйте никому вовлечь себя в быструю сделку. Возможно,
она и хороша, но это вы, а не другая сторона, в соответствии с вашим
планом и вашей переговорной стратегией должны принимать решения
относительно скорости и хода продвижения переговоров. Трамп
понимает это лучше, чем кто бы то ни было. Когда он вел переговоры о
покупке дома 40 по Уолл-стрит, американский агент владельца
постоянно расстраивал все его планы. Когда сделка должна была вотвот состояться, говорил, что ему нужно лететь в Германию, чтобы
установить рабочие взаимоотношения с владельцем, главой уважаемой
и богатой германской семьи. Якобы нужно было убедить владельца
внести поправки в договор о сдаче земли в долгосрочную аренду.
Трамп пытался заключить достаточно гибкий договор аренды, который
давал бы ему возможность значительно обновить здание и при
желании сделать часть его жилой. Но непростая история здания
работала против него и его замысла. Им на протяжении многих лет
управляли неправильно, оно прошло через процедуру банкротства,
результаты его использования и потоки денежной наличности были
неутешительны. Трамп провел свое исследование и пришел к выводу,
что владелец, мультимиллионер из Германии по имени Вальтер
Хиннеберг, был бы рад избавлению от головной боли, с которой
сопряжено управление пустым на 90% офисным зданием в центре
Нью-Йорка. Трамп решил убедить владельца в том, что он, Трамп,
будет хорошим арендатором, стремящимся повысить ценность
собственности путем осуществления значительного обновления здания
и возвращения ему былого великолепия. В соответствии с этой целью

он
подготовил
несколько
рисунков
и
планов,
дабы
продемонстрировать, каким образом сможет придать зданию такой
вид, что владелец будет им гордиться.
Может быть, вы считаете, что человек, который хочет
осуществить столь смелый проект, должен стремиться к быстрому
заключению сделки? Но Трамп знал, что в данной ситуации — когда
предстояли сложные переговоры об изменении условий аренды с
владельцем, который находится в другом государстве и которому не
повезло с предыдущими арендаторами, — надо действовать медленно
и осторожно, дабы сформировать взаимопонимание и взаимное
доверие с партнером. Хиннеберга приятно удивило, что Трамп
прилетел в Германию специально для того, чтобы встретиться с ним, и
с первой же встречи их отношения развивались в позитивном ключе.
Трамп понимал, что, поскольку он все еще вынужден вести
переговоры через представителя Хиннеберга в Нью-Йорке, предстоит
долгая, изнуряющая битва и лишь по ее завершении он может
получить искомое. Почти целый год потребовался Трампу на то, чтобы
привести условия сделки в желаемый вид. В частности, требовалось
выработать новые условия аренды земли с более мягкими условиями
на период реставрации здания, и Трамп должен был проявлять
гибкость и защищать интересы владельца земли. Если бы он
попытался ускорить процесс заключения сделки, она, весьма вероятно,
так никогда и не была бы доведена до конца.
Быстрые переговоры зачастую оканчиваются тем, что у одной из
сторон возникает чувство обиды. Кто-нибудь обязательно упустит из
виду некую важную деталь. Вы не должны быть этим кем-то. К тому
же в спешке вы вполне можете выработать далеко не оптимальные
условия — ведь у вас не будет возможности изучить все возможные
варианты. Отсутствие спешки полезно еще и потому, что эффективные
переговоры подразумевают удовлетворение эго обеих сторон, а это
требует времени. Значит, вы должны быть в состоянии уделить
некоторое время тому, чтобы проявить искренний интерес к
представителям другой стороны и их потребностям. Если же станете
спешить, то тем самым пошлете им сигнал противоположного
содержания — что лично они вам безразличны, вас интересует
исключительно сделка. Когда проводите достаточно времени с
другими участниками переговоров, у них естественным образом

складывается впечатление, что вы действительно стремитесь
выслушивать идеи, высказываемые оппонентами, и удовлетворять их
пожелания. К тому же таким образом вы можете собрать полезные
сведения. Задавая вопросы, выясняя дополнительную информацию и
узнавая что-то о собеседниках, вы лучше поймете их мотивы,
интересы и цели, составляющие эго. Все названное способствует более
эффективному ведению переговоров и достижению результатов,
выгодных для обеих сторон.
Это вовсе не означает, что вы никогда не должны ускорять ход
переговоров. Зачастую обстоятельства складываются таким образом,
что можно получить огромную выгоду, именно ускорив процесс,
особенно если видите, что промедления ослабляют другую сторону.
Когда такое происходит, самое ужасное, что вы можете сделать, —
сказать: «Зайдите ко мне как-нибудь, когда вам будет удобно». Куда
разумнее в такой ситуации ускорить процесс. Скажите представителям
другой стороны: «Я буду ждать ответа в течение двух дней, после чего
начну поиск других партнеров».
А теперь давайте рассмотрим обратную ситуацию. Что делать,
если к вам приходят представители другой стороны и требуют ответа в
двухдневный срок? Раз они вас торопят — вам, возможно, имеет
смысл замедлить процесс. Вы можете спросить: «Почему именно в
двухдневный? Я сейчас занят совсем другими вещами, так что на этой
неделе будет тяжело принять решение. Может, я дам ответ через
неделю?» Вы не отказываетесь от двухдневного срока — просто
выясняете, продиктован ли он реальными причинами или капризами.
Если второе, то вполне можно и затянуть процесс.
Такая тактика — ускорение переговоров тогда, когда
представители другой стороны хотят их замедлить, и замедление, когда
они хотят, чтобы все произошло как можно быстрее, — не просто
способ захвата власти ради власти. Существуют реальные причины
действовать именно так. Когда я обретаю власть над ходом
переговоров, то тем самым получаю возможность анализировать
реакцию другой стороны на инициируемые мною изменения скорости.
В зависимости от степени власти, которой я обладаю или на которую
претендую, и от реакции другой стороны я могу сделать заключение о
силе или слабости позиции партнеров или об их владении навыками

ведения переговоров, но они не могут узнать ничего, кроме моей
позиции или моего стиля ведения переговоров.
Я всегда анализирую реакцию другой стороны на свои попытки
ускорить или замедлить переговоры. Они соглашаются сразу же? Или
это их расстраивает? Что они отвечают — «Ну хорошо» или «Да, как
вам будет удобно»? Обнаруживают неуверенность? То, что я замечаю,
дает отличную информацию об оппонентах. Ускоряйте ход
переговоров или же замедляйте его в зависимости от того, какая
скорость выгодна вам в данный момент. Но в сомнительных ситуациях
действуйте медленно.
Когда мне нужно контролировать скорость ведения переговоров, я
руководствуюсь тремя правилами.
Не принимайте никаких предложений с ходу. Подождите
соглашаться. Помните: нужно, чтобы обе стороны испытывали чувство
удовлетворенности — сколь бы забавным это ни показалось, когда
человек добивается чего-то слишком легко, он не получает от этого
удовлетворения. Он начинает думать, что при желании мог бы
получить больше, а такая мысль порождает беспокойство.
Один из основополагающих принципов успешного ведения
переговоров: вы должны сделать так, чтобы ваши оппоненты ощутили
удовлетворенность. Вы хотите, чтобы человек, с которым вы вели
переговоры, пришел к такому выводу: «Переговоры были жесткими —
очень сложными, но я получил то, что хотел, и для этого проделал
неплохую работу». Вот это и есть удовлетворенность. Для ее создания
требуется много времени и значительное число взаимных уступок. Но
в итоге дело того стоит.
Не бойтесь быть нерешительными. В ходе переговоров возникают
такие ситуации, что проявление нерешительности будет отличной
тактикой для контроля над скоростью. Сказав «я не знаю, дайте мне
время на раздумья», вы откладываете момент достижения согласия и
максимизируете то, что я называю принципом вложения времени.
Проще говоря, чем больше времени человек затратил на сделку, тем
меньше вероятность того, что он откажется от ее заключения.
Временны́ е затраты повышают стремление к успешному завершению
процесса.

Люди по природе своей категорически не любят тратить время на
что-либо, а потом не достигать окончательного решения. И вы можете
использовать свою нерешительность для того, чтобы у другой стороны
ушло больше времени на сделку, иначе говоря, чтобы повысить
временны́ е или денежные (либо те и другие) вложения оппонентов. В
сущности, нет разницы в ощущениях, которые испытывает человек,
расходуя время на переговорах или деньги на рынке. Вы хотите, чтобы
в конце концов ваши траты окупились. И вам вовсе не улыбается
перспектива остаться ни с чем.
Не проводите быстрые переговоры. Я не могу выразить, насколько
это важно. Всякий раз, когда сделка заключается быстро, она
оказывается не особо удачной для одной из сторон. Целью ведения
переговоров в стиле Трампа является удовлетворение обеих сторон,
это вовсе не быстрая процедура ради того, чтобы одна сторона
оказалась победившей, а другая — проигравшей.
Если в силу каких-то условий вы не можете уделить
переговорному процессу достаточно времени, для вас принципиально
важно подготовиться к переговорам лучше и знать больше, чем другая
сторона. Это единственный способ защититься от неприятностей,
связанных со спешкой. Вступая в быстрые переговоры, вы не
стремитесь к тому, чтобы у всех возникло чувство взаимной выгоды,
служащее основой для долгосрочных доверительных отношений, и к
тому, чтобы подружиться, обеспечив тем самым более спокойный ход
дальнейших переговоров.
Всегда желательно контролировать скорость переговоров, но в
некоторых ситуациях существует некий крайний срок, не подлежащий
изменению. Конечно же, если известно, что представители другой
стороны действуют в жестких временны́ х рамках и хотят заключить
сделку быстрее, вы можете обрести контроль над ходом переговоров,
отложив принятие решения до того момента, когда партнеры будут
ощущать приближение крайнего срока. Если не можете прийти к
соглашению по какому-то важному пункту, попробуйте тянуть с
принятием решения по этому вопросу до самой последней минуты.
Неопытные переговорщики в такие моменты обычно сдаются. Как

правило, при приближении крайнего срока людей охватывает чувство
типа «я срочно должен что-то сделать». Оно может заставить пойти на
такие уступки, на которые человек никогда бы не пошел, не будь он
растерян.
Люди не любят крайние сроки, поскольку именно при их
приближении чувствуют себя в наибольшей степени уязвимыми.
Крайний срок — одна из форм давления, а принимать хорошие
решения под давлением способны немногие. Но не забывайте: если от
приближения крайнего срока страдает другая сторона, то она
находится в невыгодном положении. Это они испытывают
необходимость уложиться в сроки, а не вы. Конечно, вы тоже хотите
довести сделку до конца, но, установив крайний срок для другой
стороны, получаете преимущество.
Много лет тому назад я читал об эксперименте одного
исследователя, изучавшего типичное поведение людей в ходе
переговоров. Он провел серию имитационных переговоров, к участию
в которых за умеренную плату и бесплатный обед приглашал людей с
различным общественным положением. Перед началом он делил
участников, обладавших разными переговорными навыками, на две
группы. Согласно сценарию фармацевтическая компания представляла
новое лекарство, обладающее серьезными побочными эффектами,
такими как потеря равновесия и утрата зрения, вплоть до полной
слепоты.
В
ходе
этих
имитационных
переговоров
половина
переговорщиков должны были исполнять роль людей, пострадавших
от этого лекарства и предъявляющих претензии компании. Им было
сказано, что средняя сумма компенсации, которую можно пытаться
взыскать, составляет $1 млн. Остальные переговорщики должны были
представлять фармацевтическую компанию и пытаться убедить
пострадавших согласиться на как можно меньшую сумму денежного
возмещения. Участникам обеих сторон сообщили, что у них есть всего
час на то, чтобы прийти к какому-нибудь соглашению. Им также
сказали, что каждые 10 минут будут раздаваться звон колокольчика и
объявление о том, сколько минут осталось. А в последние 10 минут
звон колокольчика и объявления про оставшееся время станут звучать
ежеминутно. Если к концу часа не последует никакое решение, будет
признано, что стороны зашли в тупик. По окончании процедуры

участники имитационных переговоров должны были заполнить
подробные опросные листы, а их ответы анализировались командой,
которая проводила эксперимент.
В результате были получены весьма интересные выводы. В
частности, приблизительно 90% всех договоренностей участники
достигли за последние пять минут. Этот результат подтверждает то, к
чему я пришел на основании собственного опыта: люди склонны
ждать приближения крайнего срока, но они хотят, чтобы сделка
состоялась. Для многих неспособность прийти к соглашению
равносильна поражению, а достижение договоренности — пусть даже
не такой хорошей, как им бы хотелось, — является формой успеха.
Теперь, когда вам известно, каким образом крайние сроки
воздействуют на неопытных переговорщиков, я приведу четыре
принципа, которые вам стоит занести в свой переговорный багаж.
Люди склонны откладывать выработку соглашения до
приближения крайнего срока. Одной из причин является желание
заключить сделку, а другая связана с принципом вложения времени.
Люди очень не любят думать, что все то время, которое затрачено на
ведение переговоров, они убили впустую.
Любая сделка будет затягиваться до тех пор, пока не появится
серьезный повод довести ее до конца или отказаться от нее. Без
реального повода для достижения окончательного соглашения
дискуссия будет продолжаться до бесконечности и никто не станет
особенно стремиться к поиску решения. Но в определенный момент
решение принимать нужно. И когда для вас будет выгодно его принять,
придется совершить определенные действия, дабы ускорить процесс.
А пока такой момент не настал, старайтесь побудить представителей
другой стороны вкладывать как можно больше времени и денег в
приближение искомого решения, расходы же своей команды
старайтесь свести к минимуму, дабы вы сами не пали жертвой
принципа вложения времени.
Самые страшные временны́ е ограничения — те, которые
налагаются вашей стороной. Некоторые полагают, что, если они сами
назначат крайний срок получения результатов переговоров, это даст им
контроль над процессом; но верно как раз обратное. Та сторона, над

которой нависает крайний срок, испытывает давление, у другой же
стороны появляется преимущество.
Старайтесь не забывать об этом и не позволяйте представителям
своей стороны устанавливать для вас какие бы то ни было крайние
сроки переговоров. Никогда не рассказывайте представителям другой
стороны о том, что вы ограничены во времени, если только эта
информация не будет способствовать принятию желательного для вас
решения. Если хотите надавить на другую сторону с целью ускорения
хода переговоров — выдумайте какой-нибудь крайний срок. Потом при
желании сможете его изменить.
Проверяйте все крайние сроки — являются ли они реальными или
надуманными. Бывает, что человек, приступая к переговорам, говорит
вам: «Нам нужно заключить эту сделку к концу недели, в противном
случае о ней можно забыть». Ваша задача — проверить корректность
этого заявления. Вы можете сказать в ответ: «К несчастью, завтра мне
придется на 10 дней уехать из города; вы никак не сможете подождать
до моего возвращения?» Если представитель другой стороны
колеблется, значит, крайний срок — фикция. Если же он четко
объясняет вам, почему для него так важно закончить все в указанный
срок, то такая информация очень ценна для вас. Возможно, вам стоит
направиться домой — посмотрите, отпустит ли оппонент вас ни с чем.
Стоит проверять и все крайние сроки, навязываемые
представителями вашей стороны. Если президент вашей компании
отправляет вас на переговоры со словами «мне нужен ответ в
двухдневный срок», можете поинтересоваться, почему для него важно
соблюдение
столь
жестких
временны́ х
рамок.
Степень
аргументированности его ответа позволит вам решить, принять ли
данное ограничение или попытаться продолжить спор.
Очень важно выстраивать свой собственный критический путь
для любых переговоров, в которых вы принимаете участие.
Критический путь начинается с момента начала переговоров и
заканчивается датой, после которой продолжать их неразумно (то есть
до наступления которой переговоры должны завершиться
заключением договоренности либо разрывом), — назовем ее «дата

выхода». Для процесса планирования очень полезно не упускать из
виду свои личные «контрольные точки» и иметь представление о том,
какие действия следует предпринять для их достижения, в каком
порядке они должны следовать и сколько приблизительно времени на
это может потребоваться. Когда существует реальный крайний срок
окончания переговоров, он и становится «датой выхода».
Скажем, у меня есть арендованный автомобиль, срок аренды
которого истекает 31 декабря. К этой дате я должен либо найти новое
авто, либо продлить аренду. То есть 31 декабря — моя «дата выхода».
Теперь я изучаю текущую дату. Допустим, это 1 января. Таким
образом, до «даты выхода» у меня есть 12 месяцев, в течение которых
могу вести поиски. Прежде чем приступить к серьезным переговорам,
я должен понять, чего хочу от нового автомобиля. Полагаю, что для
этого мне потребуется не более месяца. Обычно акции по
стимулированию сбыта начинаются в июне, так что самая ранняя дата
начала моего критического пути — 1 мая. С этого момента я должен
начать думать о том, какие характеристики хотел бы видеть в машине;
соответственно, к серьезным переговорам приступлю около 1 июня.
До этой даты следует провести предварительные работы. Я
исследую цены и сопоставляю ценность различных вариантов. Я
должен решить, в какие дилерские центры обращаться. Должен
сократить перечень всех моделей и марок до нескольких, которые мне
нравятся, и принять решение о том, сколько денег готов потратить.
Если на все это может потребоваться более 30 дней, то и дата начала
моего критического пути должна быть не 1 мая, а раньше.
Допустим, я успешно договариваюсь о покупке нового
автомобиля, тогда насколько раньше «даты выхода» следует завершить
переговоры, чтобы согласовать это во времени с моими планами
относительно теперешнего автомобиля? Если я намерен вернуть
арендованную машину в дилерский центр и там же купить или
арендовать новую, то никаких проблем с распределением этих
действий во времени не возникает. Если же собираюсь купить или
арендовать новый автомобиль у другого дилера, то мне предстоят
более сложные решения относительно распределения времени.
Поскольку создание жизнеспособного критического пути требует
рассмотрения различных вариантов, мне, возможно, придется
разработать отдельные критические пути для каждого из сценариев.

Когда думаете о том, каким образом выстроить критический путь,
вы структурируете в своем сознании набор действий, которые следует
предпринять, чтобы выполнить данную задачу. Чтобы сформировать
критический путь, нужно серьезно и тщательно все обдумать. Каждый
опытный переговорщик обязательно оттачивает свое мастерство
составления критического пути.
В ходе переговоров вам приходится иметь дело не только с
крайними сроками — вы должны понимать, что в процессе
обязательно возникнут незапланированные промедления. Я прибегаю
к тактике затягивания всякий раз, когда это для меня выгодно. Но что
происходит, когда вы стараетесь на протяжении всего переговорного
процесса придерживаться своего критического пути (что совершенно
справедливо), а другая сторона пытается затягивать переговоры? В
такой ситуации вы должны вдохновить оппонентов, чтобы те
поторопились. Вдохновить можно снижением цены, возможностью
потери контракта либо изменением желательных для них сроков.
Когда же я прибегаю к затягиванию, тактика совсем другая.
Допустим, я полагаю, что той стороне срочно нужны деньги, поэтому
замедляю темп ведения переговоров. Представители другой стороны
могут выразить недовольство таким моим поведением и заявить, что
деньги им нужны как можно быстрее. Тем самым я получаю
возможность договориться об ускорении процесса в обмен на деньги.
Если оппоненты действительно никак не могут ждать, им не остается
ничего другого, кроме как дать мне что-то, чтобы скорость опять
возросла, или же пригрозить выходом из переговорного процесса. У
каждых переговоров есть невидимая временна́ я шкала. Она
начинается, тянется на протяжении какого-то времени, а затем
заканчивается либо договоренностью, либо прекращением процесса.
Когда вы проведете много переговоров и обретете значительный опыт,
то будете на инстинктивном уровне понимать, способствуют ли
скорость и стиль ведения переговоров приближению желаемого
результата.
Зачастую переговоры затягиваются из-за того, что в них
вовлечены несколько человек и одному из важнейших лиц дела не
позволяют присутствовать на переговорах в определенный день. Не
узнав об этом заранее, вы будете не в силах избежать задержки.
Предотвратить затягивание поможет качественное планирование —

нужно заранее выяснить возможности всех участников переговоров.
При необходимости либо перенесите крайний срок на более позднюю
дату, либо устройте так, чтобы отсутствующее лицо наделило
полномочиями по заключению сделки кого-то другого.
Задержка, вызванная плохим планированием, — это не тактика, а
банальная дезорганизация. Она всем мешает, может стоить кому-то
денег или даже сорвать сделку. Поэтому всякий раз, когда ведете
переговоры, в которые вовлечено несколько сторон, старайтесь
постоянно отслеживать и предотвращать накладки с расписанием. Это
изменит стиль ведения переговоров обеими сторонами и к тому же
поможет ускорению или замедлению процесса обсуждения.
Редко когда у переговоров есть один верный ответ или один
надлежащий результат. В большинстве случаев вы сможете найти
много стоящих решений — если будете их искать. Если создадите
параллельный переговорный вариант В, помимо варианта А, в
соответствии с которым ведете переговоры в настоящий момент, то
тем самым повысите вероятность достижения результата,
удовлетворяющего обе стороны. Вы можете предложить параллельный
вариант, включающий другой крайний срок, или другую цену, или еще
какой-нибудь важный элемент сделки. Ранее я проводил сравнение
между возможностью заплатить $500 000 через 90 дней или $400 000
сейчас. Это параллельный вариант сочетания даты завершения сделки
и цены. Аналогичные схемы присутствуют в сделках с
недвижимостью. Покупатель может в ходе переговоров сказать
продавцу: «Я заплачу вам полную стоимость, если вы возместите мне
издержки, связанные с заключением сделки». Точно так же покупатель
мебели говорит продавцу: «Я согласен заплатить даже эту огромную
сумму, но при условии, что вы обещаете мне доставить все завтра и не
брать денег за доставку».
Параллельные переговорные варианты замечательны тем, что
позволяют вам предложить другой стороне множество альтернативных
решений, а не использовать тривиальный подход «цена только такая —
соглашайтесь или до свидания». К тому же они отлично вписываются
в продуманные критические пути. Параллельные варианты являются
вариациями критических путей, позволяющими сделке состояться, с
каких бы позиций ее ни рассматривали.

Конечно же, вы помните закон Мерфи: «Все плохое, что может
произойти, обязательно произойдет в самый неподходящий момент».
Это касается и переговоров.
Задержка может возникнуть по вине любой из сторон и по
множеству причин, она может даже оказаться результатом действий
некоей внешней силы. Например, вы ведете переговоры о покупке
дома. Вы с продавцом достигли соглашения — договорились о дате
подписания сделки и о том, когда сможете въехать. У продавца есть
возможность выгодного размещения средств, и ему нужны деньги,
которые вы заплатите за дом. Но неожиданно дом сгорает дотла. Вот
вам закон Мерфи в действии — такое событие может поставить крест
на сделке или по крайней мере привести к серьезному изменению
условий. Не существует никакого способа подготовиться к
неожиданностям, но если вы уделили время тому, чтобы наладить
доверительные отношения, то сможете общими усилиями разрешить
любую ситуацию, какая бы неведомая сила ни вмешалась в процесс.
Что такое мертвая точка? Это когда стороны не могут
договориться по одному из пунктов и переговоры прекращаются.
Широкая общественность и неопытные переговорщики страшно
боятся мертвых точек — подтверждение этому можете обнаружить на
любых переговорах. Они полагают, что мертвая точка равносильна
поражению, а поражения они боятся больше всего на свете. Но
мертвые точки всегда можно преодолеть — я вас научу. Зная, что при
желании сумеете преодолеть мертвую точку, вы можете обратить страх
своего оппонента себе на пользу. Если одна из сторон в какой-то
момент готова признать, что переговоры зашли в тупик, она получает
очевидное преимущество. Выражая готовность прекратить переговоры
из-за неспособности сторон прийти к согласию, вы тем самым
оказываете на представителей другой стороны сильнейшее давление.
Дело в том, что большинство людей не понимают, что мертвые точки
можно преодолеть и всегда есть возможность возобновить дискуссию.
Существует несколько причин, по которым вы можете захотеть
довести переговоры до мертвой точки. Во-первых, таким образом
удастся продемонстрировать другой стороне свою решимость и
устойчивость своей позиции. Во-вторых, вы проверяете, обладает ли
другая сторона подобной решимостью и устойчивостью позиции. Втретьих, определите, может ли другая сторона пойти на какие-либо

дополнительные уступки, чтобы выйти из мертвой точки. В-четвертых,
мертвая точка демонстрирует представителям вашей стороны, что,
возможно, вы достигли «конца пути» (добились всего, что было в
ваших силах, и больше ничего уже нельзя отыграть). И, в-пятых,
мертвая точка изменяет скорость переговоров, что может повысить
степень вашего контроля над процессом.
Мертвые точки полезны, поскольку демонстрируют позицию
другой стороны и сковывают ее в этом положении. Так, я могу сказать
оппоненту: «Если вы не согласны платить $10 000, то сделка не
состоится — я ухожу». Если он остается непоколебим, мне приходится
уйти. Хотя это вовсе не означает, что переговоры окончены, —
мертвую точку можно преодолеть. Но я выяснил, что для
представителя другой стороны $10 000 важнее, чем будущее сделки.
Так что и моя, и его позиции становятся более понятными.
Если другая сторона действует в жестких временны́ х рамках,
мертвая точка для нее — настоящее стихийное бедствие. Поэтому если
вы решите, что переговоры зашли в тупик, то получите явное
преимущество, поскольку жесткие временны́ е рамки вынудят
представителей другой стороны что-либо предпринять. Они могут
либо позволить сделке сорваться и не придавать значения
эмоциональной и денежной цене своих временных вложений, либо
пойти на новый компромисс, чтобы склонить вас изменить позицию.
Если мертвая точка — это ваше стратегическое решение, то
улыбайтесь и будьте приятным собеседником. Просто скажите другой
стороне, что не можете пойти на ее предложения. Тем самым сможете
сохранить лицо, если в дальнейшем передумаете. Например, вы
заводите переговоры в мертвую точку, так как полагаете, что кто-то
другой может согласиться на более выгодные для вас условия. Если в
дальнейшем обнаружите, что первое предложение все-таки было
лучшим из всех возможных, вам захочется вернуться к первым
переговорам. Никогда не сжигайте за собой мосты, не говорите фраз
типа «Я не стал бы иметь с вами дело, даже если бы вы один остались
на всей Земле». Лучше сказать что-нибудь вроде «подумайте еще и,
если передумаете, звоните». Такое прощание позволяет оставить дверь
открытой, на случай если захотите вернуться.
Создание мертвой точки может быть полезно, когда вы
подвергаетесь критике представителя своей стороны. Скажем, хотите

купить дом, продавец после переговоров требует за него $400 000, и вы
полагаете, что это самая приемлемая цена. Но ваша жена заявляет:
«Думаю, продавец согласится и на $350 000». В такой ситуации я
говорю продавцу: «Я готов предложить вам не больше $350 000».
Продавец отвечает: «Я говорил вам, что хочу $ 400 000 — и ни центом
меньше. Если вас это не устраивает, я продам дом кому-нибудь
другому». Теперь я проверил устойчивость позиции продавца и убедил
жену в том, что, если она хочет получить этот дом, придется заплатить
$400 000.
Вы получите огромное преимущество в ведении переговоров,
если поймете, что, когда имеете дело с крупной компанией, мертвая
точка работает на вас. Большинство людей полагают, что крупные
компании имеют все переговорные преимущества, но это не так.
Прежде чем крупная компания примет решение о совершении сделки,
эта сделка должна быть одобрена на многих уровнях. Такая компания
подобна гигантскому океанскому лайнеру: начав движение в
определенном направлении, повернуть может только с большим
трудом. В большой компании мертвые точки ненавидят, поскольку они
стопорят заключение сделки, которую одобрили ее руководители, и изза них приходится еще раз собирать всех людей, вовлеченных в
процесс принятия решения. Они связывают людям руки и не дают уже
одобренной сделке свершиться. Используя в ходе переговоров эти
познания, вы всегда сможете заставить пойти на уступки более
крупных, богатых, влиятельных переговорщиков — просто потому, что
им неудобно объяснять своим менеджерам, почему сделка идет не так
гладко.
Например, крупная компания-девелопер собирается выстроить
здание под свой филиал, а у вас есть два участка в интересующем ее
месте. Допустим, этот девелопер уже договорился обо всех деталях с
другими землевладельцами и выторговал выгодную цену. Но вам
известно, что, когда в данном районе появятся дороги и другие
элементы инфраструктуры, земля здесь будет цениться гораздо выше.
Хотя предварительное соглашение о цене уже было достигнуто, вы
можете завести переговоры в мертвую точку, потребовав за свои
участки больше. Ваша мертвая точка действует эффективно, поскольку
вам известно, что девелопера поджимают сроки, установленные
городской администрацией, что его работа связана с деятельностью

субподрядчиков и поставщиков, а также кредиторов и что ваши
участки являются важной частью процесса планирования. Если будете
твердо стоять на своем, то, без сомнения, сможете договориться о
более выгодной для себя цене; но будьте осторожны — не
переигрывайте.
Вы всегда можете выйти из мертвой точки, хоть люди и считают,
что раз переговоры зашли в тупик, то сделка не состоится. Это не так.
Как вы сейчас увидите, можно преодолеть мертвую точку несколькими
способами.
Во-первых, вы можете отложить принятие решения по пункту,
который спровоцировал мертвую точку, и перевести разговор на
другую тему. Например, можете сказать: «Допустим, мы договорились
о цене; что нам еще осталось обсудить?» Как правило, представители
другой стороны с готовностью отходят от неприятной темы и
концентрируют внимание на других вопросах, разрешить которые
гораздо легче. Если так и происходит — это значит, что вы опять
вернулись на путь дружественных переговоров. Уладив мелкие
вопросы, вы говорите: «Ну вот мы и договорились обо всем, давайте
вернемся к нашей цене». Враждебность, сопутствующая мертвой
точке, исчезла, и вы можете в атмосфере, благоприятной для принятия
решения, которое удовлетворило бы всех, искать способ
урегулирования оставшейся проблемы. Если хотите преодолеть
мертвую точку, заговорите о чем угодно, кроме вопроса, ее
породившего.
Второй способ: можно пойти на ничтожные уступки и попросить
того же от другой стороны. Дальнейшее обсуждение возродит
переговорный процесс.
Третий способ: попробуйте неофициально найти путь к
разрешению проблемы, обратившись к персонам иного (например,
более высокого) уровня. Они не присутствовали при переговорах в
момент возникновения мертвой точки и, возможно, будут готовы
выступить в роли миротворцев.
Преодоление мертвых точек связано в первую очередь с
усмирением своего эго, которое легко может разыграться в пылу
переговорной борьбы. Если понимаете человеческую натуру, для вас
не составит особой сложности придумать выход из мертвой точки. В
следующей главе будет более подробно говориться о человеческой

натуре и о том, как ею пользоваться для более успешного ведения
переговоров.

Именно человеческая натура определяет все переговорные удачи
или неудачи. Поэтому для оптимизации переговоров очень важно ее
понимать. Когда между людьми возникают связи и они становятся
друзьями — или когда заходят в тупиковую ситуацию и становятся
врагами, — изменить это невозможно.

В главе 1 я рассказывал о том, какие добрые отношения
установились между Дональдом Трампом и Леонардом Кэнделлом,
когда Кэнделл предоставил Трампу условия аренды, необходимые для
постройки Trump Tower. Кэнделл оценил мою работу над этим
проектом. С момента заключения сделки и до самой своей смерти он
был моим клиентом. В 1987 г. я оставил активную юридическую
практику и прекратил сотрудничество с Трампом. Но для завершения
постройки Trump Tower Дональду нужно было, чтобы Кэнделл оказал
ему одну услугу. Я, как юрист Кэнделла и бывший юрист Трампа,
оказался в затруднительном положении. Согласно проекту одна из
колонн, поддерживающих Trump Tower, должна была частично
разместиться на земле, принадлежащей Леонарду, и Дональд попросил
меня получить для него право поставить ее там. Леонард спросил
меня: «А что, Джордж, если я дам ему такое право, на мне это как-то
отразится?» Я ответил: «Да нет, просто Трамп сможет установить
колонну на 32 фута ниже поверхности земли, нарушив линию раздела
собственности». На это Кэнделл сказал: «Дональд всегда был честен
со мной — выдайте ему разрешение». Так Дональд получил
необходимое ему разрешение, не заплатив ни цента.
Но вскоре он позвонил мне вновь и сказал: «Мне придется
передвинуть эту колонну дальше на землю Кэнделла. Ты можешь
получить от него разрешение на это?» Из плана, высланного мне
Дональдом, явствовало, что колонна не просто захватит участок
Кэнделла, но будет целиком стоять на его земле, а это уже совсем
другое дело. Когда я передал Кэнделлу пожелание Трампа, он ответил:
«Джордж, если бы я хотел, то содрал бы с Дональда за это разрешение
миллион, а то и два. Но он всегда был джентльменом, и мне нравится
иметь с ним дело. Дайте ему разрешение бесплатно».
Убеждение Кэнделла было верным. Просто из любопытства я
сказал Дональду: «Я могу получить для тебя разрешение, но оно
обойдется тебе в $2,5 млн, ладно?» В своем обычном стиле ведения
переговоров Трамп ответил: «Джордж, на самом деле мне не так уж
важно, чтобы колонна стояла именно там. Так что за $2,5 млн я
поставлю ее где-нибудь в другом месте». Я парировал: «Дональд,
человек, с которым ты разговариваешь, — это я, Джордж, и я
прекрасно знаю, что городские власти настаивают на том, чтобы ты
расширил атриум. Еще я знаю, что колонна, которую ты собираешься

установить на земле Леонарда, поддерживает целый угол твоего
здания. Нам обоим известно, что тебе это очень нужно». После
длительной беседы Дональд неохотно согласился выплатить $2,5 млн.
И вот тогда я сказал ему, что Кэнделл готов дать разрешение
совершенно бесплатно. Дело в том, что взаимоотношения, которые
сложились у Кэнделла и Трампа, не были обычными отношениями
соседей, людей, инвестирующих средства в недвижимость, и
участников переговоров. Их отношения базировались на дружбе и
доверии.
Кэнделл оказал Трампу даже еще большее доверие. Он владел
также землей в Манхэттене по адресу Сентрал-парк-саут, 112. Эта
земля была сдана в долгосрочную аренду человеку по имени Джон
Коулман. Кэнделл часто спорил с Коулманом и полагал, что тот
недостоин доверия. Однажды Кэнделл сказал мне: «Джордж, попроси
Дональда следить за тем, чтобы Коулман не совершил никаких
действий против меня, а если возникнут проблемы, чтобы Дональд
защитил мои интересы и интересы моих детей и внуков». В обмен на
согласие блюсти интересы Кэнделла Дональд получил свой процент от
рентного дохода, который будет генерировать данный объект
собственности по истечении срока нынешней аренды. Трамп получил
права на 15% суммы, на которую новая арендная ставка будет выше
текущей. Кэнделл знал: поскольку их с Трампом связывают давние
добрые отношения, он может быть уверен, что Дональд будет честно
отстаивать его интересы. Кэнделл всегда был готов платить за то, что
имел, и в данном случае он платил за свое спокойствие.
Поскольку человеческая натура играет важную роль в любой
сделке, Дональд Трамп обычно в начале переговоров беседует с
представителями другой стороны, пытаясь узнать, что для них важно.
А определив устремления другой стороны, старается направлять на
них свои усилия. Пока обе стороны не имеют возражений против того,
что им предлагается, переговоры продвигаются успешно. Это и есть
основа переговоров в стиле Трампа.
Самое главное — чтобы в результате переговоров все ощутили
хоть какое-то удовлетворение. Вы должны придумать наилучший
способ добиться этого. Удовлетворив представителей другой стороны,
вы сами тоже будете удовлетворены.

Первое, что вы должны знать о психологии ведения переговоров,
— легко продать нечто уникальное или исключительное. Это аура
эксклюзивности, о которой я говорил ранее. Вам следует работать над
ее созданием в сознании окружающих. Безразлично, что именно вы
продаете, — успех зависит от вашей способности создать и
поддерживать эту ауру. Если предлагаете что-то, чего представители
другой стороны больше нигде не купят, ваша позиция становится
гораздо более прочной.
Это правило распространяется на все виды сделок. Неважно,
стремитесь ли вы получить работу, продать дом или приобрести
холодильник — во всех ситуациях поможет аура вашей собственной
эксклюзивности, иначе говоря, ваша способность убедить людей в том,
что у вас есть именно то, что им нужно. Помните и соблюдайте
правила, о которых речь пойдет ниже.
Люди хотят того, чего не могут получить, или же того, чего хочет
кто-то еще
Скупость и зависть движут многими. Вспомните уроки
классического кинофильма «Гражданин Кейн», где немыслимо
богатый человек в итоге разрушил всю свою жизнь из-за какой-то
мелочи, которую не смог получить в детстве. Можно многое вынести
из этой ситуации.
Если действительно хотите зацепить клиентов, вывесьте надпись
«Продано». Эффективность ее воздействия зависит от количества
людей, которые попытаются купить ваш товар. Чем неистовее
становится торг, тем больше крепнет в каждом из покупателей
убеждение: «Раз так много людей хотят эту вещь, то я должен ее
купить». Когда у вас появляется возможность создать атмосферу
аукциона, не упускайте ее.
Людей смущает необходимость принимать слишком много
решений
На самом деле вы можете сделать так, чтобы человек не принял
никакого решения, — для этого нужно дать ему слишком много
информации или представить на рассмотрение слишком много
предметов за раз. Сложность пугает людей, а страх, как правило,
обращает их в бегство. Если заставлять индивида принять
одновременно слишком много решений, он может принять решение не
принимать никакого решения. Попытайтесь-ка заставить какую-нибудь

даму проглотить таблетку величиной с мяч для гольфа. Если дать ей
эту таблетку целиком, дама подавится. Но если поделите таблетку на
маленькие кусочки и будете давать пациентке понемножку на
протяжении долгого времени, она проглотит всю дозу и даже не
догадается о размерах. При планировании переговоров старайтесь
определить наилучшие моменты для поиска решения по
определенным пунктам и заводите разговор о каждом из них в
надлежащее время. Ведя переговоры неспешно, вы можете спрятать
проблемные моменты среди тривиальных вопросов.
Люди поддаются ауре законности
Рассмотрим более пристально почти гипнотическое воздействие
этого явления — ауры законности, — о котором я говорил выше. Вы
можете говорить людям совершеннейшую ахинею, но если
произнесете ее авторитетно, так, как будто сами в это верите, а еще
лучше, если это будет напечатано на листе бумаги, похожем на
официальный документ, то тем самым вы породите ауру законности,
которой люди доверяют. Чем больше и живописнее говорящий врет,
тем больше ему верят. Ведь мы, американцы, поверили, когда
президент Буш и другие заявили нам, что Саддам Хусейн имеет в
своем распоряжении оружие массового поражения, спонсирует
терроризм и для защиты Соединенных Штатов необходимо
немедленно что-то предпринять. Можно ли найти более наглядный
пример? Конгресс и население Америки попались на этот крючок. Для
того чтобы узнать правду, нам потребовались три года, тысячи жизней
и миллиарды долларов. А ведь все казалось подлинным. Давайте
рассмотрим другие примеры, с которыми мы сталкиваемся
практически ежедневно.
Скажем, в магазине вы видите следующий ценник: «Обычная
цена в рознице $500 — наша цена $350». Вы полагаете, что вам
предлагают сэкономить $150, так что это выгодная сделка. Но откуда
же взялась цена $500? Кто выдумал эту цену? Она кажется подлинной
потому, что написана на ценнике, а люди склонны верить буквам.
Написанное слово несет ауру законности.
Допустим, вы читаете статью в серьезной газете. Вы склонны ей
верить, потому что она размещена, например, в Times. В
действительности это лишь интерпретация событий корреспондентом
или репортером. Но даже несмотря на то, что крупнейшие газеты

неоднократно были замечены в различных проступках, мы все равно
склонны верить всему, что в них написано. Вот она — реальная сила
прессы.
Тот же принцип работает в случае с телевидением. «Я верю этому
— про это рассказывали по телевизору». А на самом деле вы
подверглись гипнотическому воздействию ауры. Так что, если сможете
создать ауру законности вокруг ключевых пунктов своих переговоров,
это принесет вам пользу.
Необычный, но наглядный пример использования ауры
законности был представлен мне молодым продавцом, нанятым
строительной компанией для демонстрации образцового здания,
построенного около моего дома. Этот продавец пришел в дом-образец
ранним утром того дня, на который было назначено рекламное шоу. Во
время обхода он обнаружил, что подвал был почти на фут затоплен
водой, — а потенциальные покупатели были уже на подходе. «Ну и что
же ты сделал?» — спросил я его. Он ответил: «Достал линейку,
погрузил ее в воду и мелком отметил на ней уровень, а потом положил
ее возле лестничной площадки». Я был заинтригован и спросил: «А
что ты сделал, когда потенциальный покупатель оказался в доме?» Он
с улыбкой сказал: «Когда они заглянули в подвал, то пришли в шок от
того, что там было столько воды, и спросили меня о причине этого
явления. Я им ответил, что строитель решил доказать
водонепроницаемость фундамента и наполнил подвал водой. Затем я
взял линейку, сунул в воду и продемонстрировал, что уровень воды
совпадает с меловой отметкой. „Вот видите, — говорю им, — ни капли
не просочилось наружу!“» Конечно, его поступок следует признать
неэтичным, и я никому не советую так поступать, но кого из нас не
убедила бы аура законности, порожденная хитроумным продавцом? Я
бы ни на секунду не усомнился, да и никто из потенциальных
покупателей тоже. Не судите парня слишком строго — сразу по
завершении дня открытых дверей он обратил внимание строителей на
проблему текущего фундамента. Специалист вырыл в фундаменте яму
и обнаружил, что образцовый дом был установлен прямо посреди
русла подземной реки, вздувшейся после выпадения необычно
большого количества осадков. Затем в этом, да и в других домах
данного типа были установлены водоотливные насосы, чтобы не
допустить возникновения подобной проблемы в будущем. Так что в

результате действий продавца покупателям достались дома более
высокого качества.
Я рекомендую использовать ауру законности всякий раз, когда вы
можете это сделать, не нарушая этических норм, и не попадаться на
аналогичные действия противоположной стороны.
Полезно метить высоко и сдерживаться
Научитесь сдерживаться. Не следует высказывать свое самое
выгодное предложение слишком рано или с самого начала идти на
множественные уступки. Чтобы заключить сделку на максимально
выгодных условиях, нужны терпение и способность мыслить
стратегически.
Допустим, вы пришли в мебельный магазин и обнаружили там
отличный комплект мебели для спальни; он стоит $4000, вы полагаете,
что цена вполне справедливая, и готовы ее заплатить. Но
демонстрировать свои чувства продавщице было бы ошибкой.
Рассказав о своих впечатлениях, вы проиграете переговоры. Может, вы
и заставите ее пойти на какие-то незначительные уступки, но на
большие — едва ли. Вам лучше сказать продавщице: «Цена этого
комплекта мебели слишком высока, к тому же это не совсем то, что я
хотел. Я бы, может, и подумал о нем, если б цена была не такой
высокой». Такое заявление дает старт совершенно иным переговорам.
Продавщица спрашивает: «А сколько вы готовы за него заплатить?»
Вы отвечаете: «Около $2000». Она возражает: «Я при всем желании не
смогла бы продать вам его так дешево, но, может быть, вас устроит
цена $3600?» И вот теперь вы задействуете один из отличных
переговорных методов, имеющихся в вашем арсенале, и говорите:
«Для начала неплохо, но вы могли бы предложить что-нибудь
получше». Таким образом вы в итоге можете довести цену до очень
приемлемой. А после этого неплохо будет заявить продавщице: «С
вами так тяжело торговаться. Я бы хотел заплатить гораздо меньше, но
придется купить по такой цене». Тем самым вы породите в ее сознании
чувство удовлетворенности — необходимый элемент любых
переговоров.
Люди боятся тех, кто их в чем-то превосходит
Человеческая натура вредит нам по-разному. Например, люди
боятся попадать в ситуации, когда, как им кажется, у представителей
другой стороны больше денег, или власти, или опыта. Люди считают,

что не смогут противостоять «старому специалисту» или кому-то, у
кого больше опыта, власти или силы. Если вас страшит перспектива
вступления в переговоры с конкретным человеком, постарайтесь
преодолеть себя и пообщаться с ним с глазу на глаз. Смысл тут в том,
чтобы между вами установились личные отношения и возникло
взаимопонимание. Если, например, он матерится, вы можете найти с
ним общий язык, делая то же самое. Если же он утонченный
интеллектуал, вам нужно избрать соответствующий стиль поведения.
При этом люди точно так же ощущают себя не в своей тарелке,
если им кажется, что вы их в чем-то превосходите. Они обычно
предпочитают иметь дело с равными, и если дадите своему
собеседнику почувствовать, что вы такой же, как и он, то будет гораздо
проще решать с ним возникающие проблемы.
Разумно быть немногословным
Не забывайте — не все в жизни таково, каким кажется. Люди
могут играть в молчанку, чтобы добиться от вас большего, причем в
эту игру можно играть и вдвоем.
Так, мы обычно считаем, что человеку, говорящему с
откровенным иностранным акцентом, следует все объяснять простыми
словами. Но часто это необязательно. Некоторые с успехом
используют свой акцент, чтобы получить огромное преимущество в
переговорах. Не говорите с людьми как с маленькими и не выдавайте
им больше информации, чем собирались.
Вместе с тем вы тоже можете иногда промолчать с пользой для
себя. У каждого из нас случается, что какая-то девушка говорит с нами
свысока, доводя до бешенства. Но зачем демонстрировать это — пусть
себе объясняет свою позицию. Сделайте вид, что ничего не понимаете.
Пусть она считает вас неразговорчивым — вы сможете получить
огромный объем информации, не произнося ни слова. Иногда умнее
всего просто молча слушать. Чем меньше говорите вы и чем больше
говорит другая сторона, тем умнее вы становитесь. Этот прием
отлично использовал Сол Голдман, воротила нью-йоркского рынка
недвижимости, обладавший внешностью простого крестьянского
парня, за которой скрывался острый ум переговорщика. Мы с ним
оказались в офисе продавца, намереваясь купить офисное здание за
$15 млн наличными — Сол считал это справедливой ценой. Он
спросил продавца: «Сколько вы хотите за это здание?» Тот ответил:

«$15 млн наличными». Голдман, повысив голос почти до крика,
переспросил: «Чего⁈». Это прозвучало так, словно он не представляет,
как цена может быть такой высокой. Продавец взглянул на обиженное
лицо Сола и сказал: «Ну, может, это и многовато — я готов скинуть до
$14 млн наличными». Голдман еще раз, чуть громче прежнего,
произнес: «Чего ⁈ ». Продавец, решив, что восстановил против себя
Сола, сказал: «Я готов скинуть еще несколько миллионов долларов, но
на условиях ипотеки под 6%». И в третий раз Сол переспросил:
«Чего⁈». Продавец снова сдался и произнес: «Если вы действительно
заинтересованы в покупке этого здания, могу вам предложить и
лучшие условия ипотеки». Я был очарован переговорной тактикой
Голдмана. Он был готов купить это здание за $15 млн наличными, и
продавец изначально требовал именно эту сумму. Но, всего лишь
произнеся трижды «Чего?», Сол получил скидку $1 млн и
предложение условий финансирования, которые можно было счесть
предметом дальнейших переговоров. Да уж, лучше не быть
многословным!
Используйте принцип минимизации усилий Зиффа
Не пренебрегайте важным инструментом ведения переговоров, о
котором я уже упоминал в одной из предыдущих глав. Люди всегда
стремятся достичь цели, затратив минимум усилий. Они не станут
работать больше или проводить какие-то дополнительные изыскания,
когда считают это совершенно лишним. Такое открытие сделал Зифф в
процессе изучения человеческой деятельности. Теперь, когда вам это
известно, вы должны понимать, что, затратив по возможности больше
времени и усилий, сможете выиграть практически по каждому из
основных пунктов переговоров. Это касается любых документов.
Каждый, кто контролирует их написание, контролирует и ход
переговоров. Когда вы составляете документы, другая сторона не
знает, что вы опустили и что внесли, а вы знаете. Читатели обычно
концентрируют все свое внимание на том, что они читают. Им
требуется очень много времени и усилий, чтобы найти пропуски и
заполнить их. Результаты экспериментов, проведенных Зиффом,
доказывают: велика вероятность того, что читатели никогда этого не
сделают.
Все любят халяву

Каждый хороший продавец знает: чтобы заключить выгодную
сделку, зачастую достаточно предложить покупателю что-нибудь
бесплатно. Если вы видели по телевизору рекламные ролики, то
представляете, что я имею в виду. Они обычно разводят нас на
«закажите два и получите третий в подарок». Попавшись на эту
уловку, люди получают три вещи, которые им на самом деле вовсе не
были нужны, — но они же не могли упустить возможность совершить
столь выгодную сделку. Умный переговорщик всегда найдет, из чего
сделать приманку. «Первая выплата — через два года», «гарантия —
год вместо обычных 90 дней», «канистра бензина в подарок» и т.п. В
ходе сложных переговоров о продаже дома за $400 000 строитель
может выиграть день, заявив потенциальному покупателю: «Если
подпишете договор сегодня, я вам установлю бесплатно подлинный
шедевр — микроволновую печь GE». И, пожертвовав в лучшем случае
$200 или $300, заключает сделку. Если бы строитель предложил
снизить стоимость дома на ту же сумму, он бы, вероятно, не достиг
такого результата. Может, это и мелочь, зато в подарок — вот что
запоминается. А долларовый эквивалент при этом не играет роли.
Халява так привлекательна, что люди часто забывают о гораздо более
важных вещах.
Люди считают, что долг платежом красен
Принцип «долг платежом красен» является элементом нашей
культуры, и его можно использовать как эффективный инструмент в
ходе переговоров. Такая концепция коренным образом отличается от
халявы; это обмен по принципу «Если я делаю что-то для вас,
например уступаю по одному из пунктов переговоров, то и вы должны
сделать что-нибудь для меня». Чтобы более эффективно использовать
данную методику, составьте список всех открытых вопросов, прежде
чем уступать хоть по какому-нибудь из них. Не информируйте
представителя другой стороны о том, какие аспекты для вас важны, а
какие нет. Перечислив их все, обратитесь к оппоненту: «Если мы
достигнем договоренности по всем этим вопросам, сделка состоится?»
Если последует отрицательный ответ, вносите в перечень все новые и
новые пункты, пока не дождетесь положительного ответа. Мысленно
выстройте все эти пункты в порядке важности. Начинайте с наименее
важных для вас вопросов. Нужно энергично торговаться по каждому
пункту и в конце концов с неохотой уступать. Перемежайте не столь

важные пункты действительно значимыми и по ним тоже ведите
борьбу.
Разница между хорошим и слабым переговорщиком состоит в
том, что хороший, уступая по незначительным пунктам, выигрывает
по основным. Мысль о том, что «долг платежом красен», побуждает
представителей другой стороны идти на ответные уступки, но вовсе не
обязательно, что это будет обмен равноценными уступками или что это
будет обмен одного пункта на один. Уступив по пяти пунктам, которые
абсолютно не важны для вас, вы можете облегчить себе переговоры по
тому единственному, который важен. Просто скажите: «Я уступил вам
по пяти последним пунктам, будьте же справедливы — пусть этот
будет моим». Такая методика работает, только если вы маскируете свое
желание уступить по незначительным вопросам, придавая им равное
или даже большее значение, чем важнейшим вопросам, по которым
хотите выиграть. Если будете так поступать, то достигнете
ошеломляющих результатов.
Призовите себе на помощь силу простых решений
Все знают, как просто поддаться на привлекательность простых
решений, но вы должны быть осторожны и тщательно взвешивать, как
и когда следует использовать этот принцип. Предлагайте простые
решения, если они вам выгодны. Вот для примера четыре
утверждения, которые подходят для принятия простых решений.
«Давайте разделим разницу». Вы предложите это простое
решение, только когда вам это будет выгодно. Допустим, вы ведете с
кем-то переговоры о цене. Вы хотите заплатить за некий предмет
$20 000, а продавец требует $30 000. На самом деле вы готовы
заплатить и $25 000, но скрываете это. Когда в ходе переговоров
продавец намекает, что удовольствуется и $26 000, можете сказать:
«Вот смотрите — я хочу заплатить $20 000, а вы просите $26 000.
Давайте разделим разницу». Вероятность того, что сделка состоится
при цене $ 23 000, очень велика, поскольку это выглядит как решение,
справедливое для обеих сторон.
«Давайте обсудим это позднее». Иногда во время переговоров
возникают горячие споры, атмосфера накаляется, и обе стороны
окапываются, не идя ни на какие уступки. Значит ли это, что выхода
нет? Нет, не значит. А значит ли это, что вам не следует проявлять

настойчивость и пытаться решить вопрос прямо сейчас? Да. Лучше
спокойно предложить отложить решение и заняться другими, не столь
спорными пунктами. И надеяться, что к тому моменту, когда вы
вернетесь к спорному вопросу, многие другие вопросы уже окажутся
решены, «временны́ е вложения» возрастут и среда станет в большей
мере способствовать достижению дружеской договоренности.
«Пусть решение примет кто-то другой». Этот ход является
простым, поскольку снимает ответственность за принятие решения со
всех сторон, находящихся на линии огня, и на некоторое время
избавляет их от неприятной обязанности. Например, если вы с вашим
оппонентом не в силах разрешить какой-то спорный момент, можно
сказать: «А почему бы вам не переадресовать эту задачу своему боссу
— пусть он решает». Такая тактика дает вашему партнеру
возможность привлечь к процессу принятия решения представителя
своей команды, не посвященного в то, что происходило на переговорах
ранее. Я не говорю, что вы должны будете обязательно одобрить
решение, принятое дополнительным участником, на которого
возложили роль арбитра, но, если вы отвергнете это решение целиком
или частично, тем самым будет положен новый старт переговорам.
«Давайте подойдем к этому вопросу нестандартно». Такая идея —
творческое решение проблемы — обычно приветствуется. Никому не
нравятся мертвые точки, поэтому ваше творческое предложение,
весьма вероятно, вызовет положительную реакцию другой стороны.
Большинство людей неготовы признавать или исправлять
собственные недостатки
Это основной человеческий изъян. Люди, как правило, не в
состоянии правильно оценить собственные способности. Скажем,
некоторые не умеют считать. Если относитесь к их числу, вооружитесь
калькулятором или приведите с собой на переговоры бухгалтера. Тем
самым вы защитите свое слабое место. Другие не могут быстро читать
и понимать документы. Если это относится и к вам — даже не
пытайтесь прочесть сложный документ за пять минут под давлением.
Лучше скажите: «Я должен сначала показать это своему юристу, а
потом с вами свяжусь». Люди редко прибегают к такого рода
самозащите. Они очень не любят выглядеть неидеальными, они
страдают от своих изъянов и стараются их скрыть, поскольку не

готовы допустить, что в чем-то нехороши. Они не хотят
демонстрировать свои слабости другой стороне. Вы можете
использовать их недостатки. В подобном поведении нет ничего
незаконного или аморального — раз люди хотят вести переговоры так,
словно у них нет никаких недостатков или дефектов, это их решение, и
вы должны принять его.
Люди ценят тех, кто готов признать свои ошибки
Когда вы говорите «Я ошибался», это всех обезоруживает.
Скажем, я, будучи строительным подрядчиком, заявляю вам, что
произведу реконструкцию согласно вашим пожеланиям за $120 000. А
высылая вам готовый контракт, забиваю в него цену $140 000. Вас,
конечно, расстроит такое число, и первой реакцией будет: «Как это вы
подняли цену — мы ж договорились!» Чтобы не вызвать у вас
враждебных чувств, я призна́ юсь: «Честное слово, ошибся. Я не
принял в расчет, что цена мрамора и других необходимых материалов
повысилась».
Что можно сказать на это? Я растопил лед. Когда кто-то, кому вы
доверяете, признает, что совершил ошибку, это воспринимается как
проявление силы характера, и люди склонны прощать такие
проступки. Вы не захотите воспользоваться своим преимуществом над
человеком, признавшим ошибку. Например, что бы вы сказали
человеку, который изменил условия контракта, но говорит вам: «Я
допустил оплошность. Если вы будете настаивать на прежних
условиях, мне это будет стоить работы!» Когда другая сторона готова
признать свою ошибку, люди, как правило, с большей легкостью
примут изменение условий. Используемая соответствующим образом,
технология признания своих ошибок может быть мощным
инструментом ведения переговоров.
Большинство людей подвержены синдрому крайнего срока
Все мы живем в рамках крайних сроков. Мы должны вставать в
определенное время, чтобы к назначенному часу приходить на работу.
15 апреля — крайний срок подачи декларации о доходах, и миллионы
людей заполняют свои декларации именно в этот день. Некоторые
крайние сроки очень важны, другие — нет. Но люди склонны верить в
то, что должны принимать решение перед каждым крайним сроком, и
страдают, когда им это не удается.

Разумный переговорщик понимает, насколько важен крайний срок
для любого участника переговоров. Если время поджимает, сделка
кажется чрезвычайно важной. Допустим, я говорю вам: «Мы должны
завершить сделку сегодня, поскольку я улетаю сегодня рейсом 15:30.
Так что в 14:15 я вас покину». И вы можете согласиться на что-нибудь
такое, на что обычно не соглашаетесь, поскольку у вас не выходит из
головы мой крайний срок и это ставит вас в весьма невыгодное
положение. На самом деле ни на какой самолет я не спешу, просто
давлю на вас, чтобы вы действовали быстрее. Человек, который верит
в то, что должен успеть уложиться в некий срок, находится в очевидно
невыгодном положении — особенно если другая сторона осведомлена
об этом сроке.
Люди действуют согласно принципу вложения времени
Любой, кто достаточно долго поработал над сделкой, вложился в
нее психологически, а возможно, и материально, потратил
определенное количество времени и денег. Безрезультатность
переговоров означает безвозвратную утрату времени и денег. Если
стороны вложили в сделку разный объем времени, та сторона, которая
вложила меньше, имеет преимущество, поскольку в случае
несовершения сделки понесет меньшие убытки. Я рекомендую
хорошую стратегию: вынудить другую сторону вкладывать в
совершение сделки как можно больше времени и денег, а свои расходы
минимизировать. Когда сделка может сорваться, люди обычно
стремятся все-таки совершить ее, дабы оправдать произведенные
временны́ е и денежные вложения.
Люди обычно не в силах преодолеть собственные ограничения
власти
Люди осознают, что действуют в определенных границах.
Наиболее распространенным ограничивающим фактором является
время. Люди постоянно следят за тем, как бы не потерять время. Идея
о том, что время — деньги, отсылает нас к принципу вложения
времени, но связана также с ограничением власти, которое возникает у
человека, когда он не обладает достаточным временем для
эффективного ведения переговоров. Еще одним ограничением власти
является способность выделить деньги в размере, необходимом для
совершения сделки. Когда волнуетесь из-за того, что едва ли сможете
за что-то заплатить, это негативным образом отразится на вашем

поведении в ходе переговоров. Если босс наделил вас полномочиями
купить здание за $500 000, то при приближении цены к $500 000, а тем
более при ее превышении ваше поведение будет чудовищным образом
меняться. Старайтесь изучать ограничения, которыми руководствуется
ваш противник на переговорах, и использовать это знание при
разработке своей стратегии.
Прежде чем завершить тему психологии переговоров, хотелось бы
подчеркнуть, что на любой их стадии можно использовать
одновременно несколько тактических приемов.
Например, допустим, что я автопроизводитель, который
стремится склонить вас, рядового потребителя, к покупке автомобиля
своего производства. Руководствуясь принципом минимизации усилий
Зиффа, я даю вам всю информацию, какая только может понадобиться
для принятия решения в мою пользу. Я расскажу вам о цене продажи,
о расходе топлива, о стандартных и дополнительных функциях (аура
законности), об аналогичных моделях других производителей,
подобрав информацию таким образом, чтобы представить свой
автомобиль в самом выигрышном свете. Я предложу вам
ограниченную партию из 5000 «автомобилей Дональда Трампа» (люди
хотят того, чего жаждут или не могут иметь окружающие). Каждый
покупатель получит специальный жетон (все любят халяву) с
подписью Трампа как свидетельство аутентичности ограниченной
партии машин. Весьма вероятно, что эти психологические принципы
ведения переговоров, задействованные в таком сочетании, склонят
большинство людей заплатить сумму гораздо более высокую, чем они
заплатили бы, не предоставь я им эти стимулы. Придумайте свой
собственный творческий способ совместного использования
тактических приемов, когда в следующий раз будете вести переговоры.

Глава 7
Информация — это власть:
досконально разберитесь в предмете
переговоров

Глава 8
Имейте в виду несколько решений:
сохраняйте гибкость и творческий
подход к своим потребностям и
желаниям

Много лет тому назад я узнал, что информация, полученная от
стороны, не участвующей в переговорном диалоге, дает огромное
преимущество. Если знаете что-то, что неизвестно представителям
другой стороны, или, что еще лучше, обладаете информацией, которую
они хотели бы от вас скрыть, это полностью меняет картину.
Давным-давно, в 1960-х гг., я был представителем двух
крупнейших инвесторов в недвижимость в Нью-Йорке — Сола
Голдмана и Алекса Ди Лоренцо — младшего. В конце сентября они

купили у Уильяма Зекендорфа — старшего право операционной
аренды на Graybar Building — большое 30-этажное офисное здание
напротив Grand Central Terminal. Билл Зекендорф возглавлял Webb
Knapp — открытое акционерное общество, которое было крупнейшим
девелопером и собственником недвижимости с обширными и
разнообразными интересами. Мои клиенты приобрели право
операционной аренды за $4 млн и физически взяли на себя управление
зданием; но всю эту сделку предварительно должна была одобрить
страховая компания, арендовавшая землю под этим зданием.
Зекендорф передал нам право операционной аренды без согласия
страховой компании со словами: «Не беспокойтесь — я получу их
согласие. Если по какой-то причине не смогу сделать этого до 31
декабря, то верну вам ваши $4 млн плюс $400 000 неустойки». Я
проследил, чтобы это условие было включено в договор о продаже.
Поскольку Webb Knapp являлась крупной акционерной компанией, а
Зекендорф имел безупречную репутацию, мы приняли условия аренды
и заплатили ему $4 млн. Мы не сомневались, что получим
необходимое согласие: ведь размер неустойки был очень велик.
Когда я вел переговоры с Зекендорфом, он говорил, что получение
согласия — сущая формальность и не может вызвать никаких
затруднений. Я постоянно допекал его расспросами об этом
соглашении, а он обычно отвечал: «Джордж, землей владеет огромная
страховая компания, у меня отличные отношения с лицами,
принимающими в ней решения, но, чтобы покончить со всей этой
бумажной волокитой, им нужно время». В течение некоторого периода
я это терпел, но в конце концов начал недоумевать: «Нужно всегонавсего простое согласие, на это не требуется столько времени». 15
ноября, всего за 45 дней до крайнего срока 31 декабря, меня начали
терзать подозрения. Поэтому (хотя Зекендорф ясно давал мне понять,
что делать этого не стоит) я напрямую связался с представителем
страховой компании и, назвавшись юристом Голдмана, спросил, как
обстоят дела с нашим одобрением. Мне ответили, что 15 сентября банк
послал Зекендорфу письмо, в котором говорилось, что он не дает
согласия и, если право операционной аренды не будет передано от нас
обратно Зекендорфу до 31 декабря, банк объявит о невыполнении
обязательств и потребует немедленного расторжения договора.

Это знание придало мне огромную силу, и я понял, как нужно
вести себя с Зекендорфом. Теперь я знал: все, что он говорил нам,
было ложью, и сделка в опасности. Самое главное — я узнал, что
Зекендорф умышленно скрывал от меня и моих клиентов весьма
важную информацию. Было очевидно, что доверять ему больше
нельзя. Я немедленно приступил к созданию новой переговорной
среды, в центре которой было аннулирование сделки и получение от
Зекендорфа $4,4 млн — с неустойкой, которую он согласился
заплатить. Когда я рассказал о том, что узнал, Солу Голдману, он
позвонил Зекендорфу и настоял на немедленной встрече с ним в его
офисе. На этой встрече Голдман потребовал от Зекендорфа немедленно
вернуть вложенные $4 млн. Зекендорф сказал: «Сол, я признаю, что
должен тебе деньги, но у меня нет $4 млн». Зекендорф считал, что
Голдман пойдет на компромисс. Однако жестоко ошибался.
Спокойным голосом Голдман произнес: «Билл, как бы мне ни было
неприятно потерять $4 млн — я переживу это. Но ты ведь знаешь
телепередачу „Новости этого дня“? Так вот, сегодня вечером в ней
будут рассказывать, что компания Webb Knapp обвиняется в
преступном обмане. Если мы не уладим это дело, я прямо отсюда иду к
окружному прокурору. Я спущу твою компанию в канализацию, ваши
акции не будут стоить ни гроша. Так что вы больше не сможете никого
обманывать». Билл Зекендорф лишь взглянул на выражение лица Сола
Голдмана, потом повернулся ко мне и сказал: «Джордж, я наконец
встретил достойного соперника, но вот какая мысль пришла мне в
голову: Сол, может быть, вы согласитесь взять арендные права на
Chrysler Building вместо Graybar?» Сол ответил: «Конечно, если это
выгодно». На следующий день у меня в руках был контракт,
удостоверяющий обмен. В условиях было прописано, что Зекендорф
не может передать свое право аренды Chrysler без согласия Lazard
Freres Co. Я спросил Зекендорфа: «А что произойдет, если вы не
сможете быстро получить это согласие?» Он ответил: «Я дам Солу
$250 000». Ну и угадайте, что произошло? Да-да, Зекендорф не смог
получить и этого согласия.
Пока Голдман и Ди Лоренцо управляли Graybar Building, я успел
заключить несколько договоров аренды с высокими ставками, что
повысило ценность здания. Зная это, Зекендорф сумел заключить
сделку по передаче своих прав операционной аренды другому

девелоперу по более высокой цене. Он сказал Голдману, что выплатит
ему весь долг к полудню 31 декабря, но при этом просил отказаться от
неустойки $250 000 за неудачную сделку с Chrysler Building. Голдман
на это согласился, и, как мне было сказано, все было готово к тому,
чтобы до полудня 31 декабря заключить сделку.
В тот день я в 10:00 пришел в офис Зекендорфа, полагая, что
отдам ему договор аренды на Graybar Building, а взамен получу чек с
банковской гарантией на $4,4 млн плюс оговоренную сумму
корректировок. 31 декабря была пятница. Банки закрывались в 15:00,
и, поскольку к этому часу ничего не произошло, я попросил одного из
юристов Зекендорфа показать мне наш чек с банковской гарантией. На
это мне ответили: «Ой, у нас тут есть банковский представитель, и он
подтверждает все нужные нам чеки в любое время суток». К тому
моменту моя ярость уже не знала пределов, так что я позвонил Солу
Голдману и рассказал о том, что происходит. Он велел мне немедленно
получить с Зекендорфа чек на $250 000 за сделку с Chrysler или уйти.
Я передал это Зекендорфу, и через 10 минут чек на $250 000 был у
меня в руках.
Я вновь позвонил Голдману, и он сказал: «Дай Зекендорфу срок до
полуночи: если к этому времени он даст тебе чек с банковской
гарантией на всю сумму, которую мы требуем, отдай ему чек на
$250 000, если же он тебе ничего не даст — уходи». За немногие тогда
годы моей деятельности я никогда не попадал в такие сложные
ситуации, когда речь шла о миллионах. Единственное, что я знал
наверняка, — что ни Зекендорфу, ни любому из его подчиненных
доверять не следует.
Это был канун Нового года, 18:00, и я попросил своего
подчиненного Эда Спивака закончить это дело вместо меня. Сказал
ему, что иду на вечеринку, но он всегда может мне позвонить, если
потребуется. И предупредил, что оригинал договора об аренде лежит в
портфеле на столе. (Эд не знал, что договор был у меня в кармане, —
вот насколько я доверял нашим оппонентам.) Я велел ему
беспрекословно следовать трем моим распоряжениям: 1) он должен
отдать другой стороне договор об аренде только по получении чека на
$4,4 млн плюс оговоренной суммы корректировок; 2) ему следует
отказываться от любой пищи и любых напитков за исключением тех,
которые принесены в запечатанном контейнере и которые он открыл

собственноручно; 3) если к моменту, когда пробьет полночь, он не
получит соответствующий чек, то должен немедленно уйти.
Позже Эд Спивак поведал мне, что ему несколько раз показывали
чеки с банковской гарантией, но все они были выписаны не на те
суммы. В 23:45 ему предложили подняться по лестнице в помещение,
где покажут чек на должную сумму. Вернувшись обратно в офис, он
увидел, что его портфель лежит не там, где прежде. Он заглянул
внутрь и обнаружил, что договор об аренде исчез. Эд тут же в ужасе
позвонил мне и воскликнул: «Они влезли в мой портфель и взяли
договор, пока я ходил наверх!» Я успокоил Эда, пояснив, что забрал
оригинал с собой, и сказал, что, если потребуется, уйду с вечеринки,
чтобы приехать и покончить с этим делом. Кто-то из сотрудников
Зекендорфа подслушал наш разговор и немедленно попытался
обвинить Голдмана в невыполнении обязательств. Эду продолжали
приносить чеки якобы с банковской гарантией, но, как и прежде, не на
те суммы. В итоге в 00:01 они попытались дать Эду чек на
оговоренную сумму и потребовали от него договор об аренде. Эд
ответил, что его полномочия на осуществление обмена истекли в
полночь, так что он уходит. Эд направился к лифту, но один из
работников Зекендорфа сказал лифтеру: «Если отвезешь этого парня
вниз — ты уволен!» Поскольку спуститься на лифте ему не дали, Эд
прошагал пешком 13 лестничных пролетов, вышел из здания и уехал.
На следующий день Зекендорф позвонил мне и сказал: «Джордж,
у Сола большие проблемы». Я ответил: «Билл, у нас все еще есть
право аренды, так что мы предпримем все необходимые шаги, дабы
примириться со страховой компанией, и потребуем от вас через суд
такой компенсации, которая вас разорит». Он сказал: «Давайте
встретимся в моем доме в Коннектикуте — я все улажу».
Я пришел, и Зекендорф сдержал обещание. 5 января я принес
договор аренды и получил все, что мне причиталось. Рассказываю эту
историю для того, чтобы продемонстрировать, сколь далеко могут
зайти так называемые порядочные люди, когда на карту поставлены
огромные деньги. Эта история также указывает на то, какой силой в
переговорах является знание: обладание важнейшей информацией,
которую другая сторона хочет от вас утаить, помогает разобраться в
происходящем и определить курс действий. Узнав, что один из
представителей другой стороны обманул вас или утаил существенный

факт, вы имеете право больше ему не доверять и использовать все
подручные средства для самозащиты.
В переговорном процессе присутствуют два типа знания — они
весьма полезны, но между ними существуют различия. Это знание
фактическое и знание показное.
Понятно, что чем больше вы знаете, тем лучших результатов
достигнете на переговорах. Тот, кто с самого начала провел
тщательное расследование и обладает реальными фактами в
поддержку своей позиции, явно одержит верх над другой стороной.
Человек, который выяснил все, что можно, о тех, с кем имеет дело,
находится в весьма выгодном положении. Ему известны их сильные и
слабые стороны, даже увлечения, уровень образования и карьерный
путь. Ценностью обладает все, что вы узнаете о другой стороне, сколь
бы незначительным это вам ни казалось.
Фактическое знание таит в себе опасность, когда оказывается, что
оно неверно или неточно. Допустим, требуется продать дом вблизи
Сиэтла. Вы собираете статистическую информацию, отражающую
средние показатели, и приходите к выводу: цены на дома, продаваемые
в Сиэтле, снижаются. Это вовсе не означает, что конкретно ваш дом
дешевеет или что дом в вашем городе либо в соседнем регионе
дорожает. Тут речь идет о средних величинах, которые не всегда
отражают характеристики именно данной собственности. С вашей
стороны было бы ошибкой вести переговоры, полагая, что цена вашего
собственного дома снижается. Статистика должна отражать
специфические характеристики вашего дома. Если хотите продать
лишь один объект на этой территории, то средние цифры по городу не
будут иметь для вас особого значения, хотя, возможно, вам и кажется,
что именно они составляют фактическое знание.
Используемая вами статистическая информация обладает разной
степенью надежности и точности — на это влияют следующие
обстоятельства: принцип формирования выборки, ее размер, степень
объективности проведения исследования. Занося информацию в
разряд фактического знания, будьте осмотрительны.
Вы можете не только провести собственное исследование, но и
получить информацию из целого ряда источников.

Используйте свои собственные опыт и образование. Помните
одну важную вещь: когда другие выражают свое мнение о рыночном
пространстве, их позиции всегда основаны на средних показателях. Но
на переговорах речь идет о конкретных объектах, поэтому весьма
рискованно использовать средние величины — вы ведь работаете не с
рынком в целом.
Если обладаете обширными познаниями, можете спокойно
положиться на собственный опыт. Когда же у вас нет опыта или
образования, необходимого в конкретной ситуации, получите его
откуда-нибудь. Используйте интернет. Опросите как можно большее
число людей — спросите у них совета и узнайте факты, но учитесь
дополнять уже имеющиеся у вас знания надежной информацией.
Обсуждайте соответствующие вопросы со специалистами извне.
Вы обязательно столкнетесь с проблемами, которые выходят за рамки
вашей компетенции. В этом случае следует консультироваться с
внешними экспертами. На переговорах такое происходит постоянно.
Люди советуются с бухгалтерами, адвокатами, финансовыми
аналитиками, а при необходимости и с узкими специалистами в
определенной области. Даже у адвокатов бывает узкая специализация,
так что, сталкиваясь с проблемой, которая выходит за пределы их
компетенции, они советуются с другими адвокатами. Хоть я и считаю
себя человеком, сведущим в сфере недвижимости, но, оказавшись в
новой для себя ситуации, без колебаний обращаюсь к другому юристу,
специализирующемуся в данной сфере. Я не стесняюсь и вам не
советую. Всегда старайтесь найти специалиста, который сможет вам
помочь.
Поговорите со всеми нужными представителями своей стороны.
Большинство людей действуют в рамках ограничений, налагаемых на
них их организациями, супругами или бюджетом. Всем нам известны
эти сдерживающие силы. Но никогда не следует недооценивать тот
вклад в вашу информационную базу, который могут внести другие
люди. Использование иных ресурсов связано не только с цепью
инстанций или одобрением бюджета. Это может быть и простая
передача вам чьего-то знания.
Вам также следует знать, что, когда переговоры оканчиваются
крахом, в этом обычно виноваты представители вашей стороны, а не

противоположной. Важно заблаговременно со всеми переговорить,
чтобы узнать все точки зрения. Это позволит вести переговоры
эффективнее.
Второй тип знания — показное — вещь менее очевидная, но столь
же важная при ведении переговоров.
Если представители другой стороны уверены в том, что вы очень
много знаете о предмете переговоров, то благодаря своей репутации
или использованию специальных терминов можете склонить их к
мысли, что действительно разбираетесь в том, о чем говорите. В
результате они могут отказаться от использования тех или иных
приемов, полагая, что они на вас не подействуют.
Это показное знание — независимо от того, является ли оно
реальностью или лишь видимостью, — позволяет вам выиграть
определенное количество очков благодаря предположениям,
возникающим у представителей другой стороны. Те начинают
относиться к вам с бо́ льшим уважением. Скажем, я прихожу на
встречу, и речь заходит об эксклюзивном праве на аренду. Я могу
сказать: «Я не имею особого опыта работы с эксклюзивными правами,
поэтому должен буду все досконально изучить». Тогда представители
другой стороны немедленно сочтут, что имеют преимущество,
особенно если обладают значительными познаниями в данной
области. Но если я скажу: «Да, я имел дело с несколькими десятками
эксклюзивных прав на аренду, а на заре своей карьеры работал с
талантливым инвестором, который и изобрел эту схему», у другой
стороны сложится совершенно иное мнение. И вот что интересно —
никто не подвергнет сомнению это мое заявление. На самом деле я
могу иметь весьма скудные познания о данной сфере, но едва ли люди
в ответ спросят меня: «А кто же был этот ваш клиент?» или «А каково
конкретное количество переговоров, которые вы провели?». Ничего
подобного — как только я делаю подобное заявление, возникает
презумпция моей грамотности в данном вопросе, которая очень редко
подвергается проверке.
Не забывайте об этом и старайтесь, приступая к переговорам,
держаться уверенно; иногда это все, что от вас требуется. Такова одна
из забавнейших особенностей человеческой натуры. Люди не склонны

сомневаться в сказанном, пока не получат серьезного довода в пользу
обратного. Если заявите, что сведущи в данном вопросе, другая
сторона, скорее всего, вам поверит. Показное знание иногда бывает
более мощным инструментом, чем знание фактическое, но не
забывайте: если другая сторона решит провести слишком глубокую
оценку вашего показного знания, вы можете утратить ее доверие.
Запомните две вещи о показном знании и о том, как его
использовать в качестве переговорного инструмента.
Для того чтобы казаться экспертом в той сфере, по которой
ведутся переговоры, вы не обязаны им быть, особенно если понимаете,
что происходит. Если вы знакомы с людьми аналогичного
темперамента или с ухищрениями, используемыми представителями
другой стороны, это может принести больше пользы, нежели
фактическое знание. Если раньше вам приходилось вести переговоры с
General Motors, то вы будете лучше подготовлены к переговорам с Ford
Motor Company. Вам уже понятна философия таких переговорщиков,
это известный для вас склад ума. Корпорации из одной отрасли имеют
дело с одними и теми же конкурентами и рыночными силами.
Поэтому, ведя с ними переговоры, можете использовать предыдущий
опыт — и имеющуюся у вас информацию общего характера, чтобы
общаться с представителями другой стороны в том ключе, который для
них значим.
Иногда люди, обладающие немыслимыми объемами знаний,
практически ничего не могут сделать, когда переговоры вступают в
критическую фазу. Бывает, что они, сконцентрировав все внимание на
фактах и данных, не в силах осознать, что другая сторона идет на
хитрость. У них есть «мертвые зоны». Они очень глубоко осведомлены
о теме переговоров, но им недостает переговорного опыта. И тут
опять-таки фактическое знание может оказаться менее ценным, чем
знание показное.
В ходе переговоров вы, вероятно, будете полагаться на свой опыт,
полученный в аналогичных ситуациях, но конкретная ситуация может
отличаться от предыдущих чем-то существенным. Никогда две группы
людей не будут идентичными, и далеко не все одинаково реагируют на
одни и те же обстоятельства. Если я заключил за этот год 15 сделок с

недвижимостью и переговоры с вами окажутся шестнадцатыми, для
меня естественно предположить, что ваши действия и реакции будут
аналогичны действиям и реакциям предыдущих 15 девелоперов. Я
скажу себе: «Эта тактика срабатывала в аналогичных обстоятельствах
раньше, с другим оппонентом, — посмотрим, сработает ли она
сейчас». Но что, если данные условия не идентичны прежним?
Обычно в каждой ситуации существует огромное множество
переменных, и все они влияют на поведение и реакции людей.
Возможно, вы больше понимаете в теме переговоров, чем
предыдущие 15 девелоперов, или лучше чувствуете мою тактику. Все
предыдущие девелоперы обращали внимание исключительно на
итоговые показатели. «Сколько денег я получу?» — постоянно
крутилось в их мозгах. Но вы, похоже, больше задумываетесь об
эстетических характеристиках будущего здания. Вы хотите
разрабатывать и воплощать выдающиеся проекты. И это подсказывает
мне, как я должен изменить свой стиль ведения переговоров. В ходе
всех предыдущих переговоров девелоперы не интересовались
местоположением объектов. Они просто хотели самую дешевую
землю,
чтобы
обеспечить
максимально
сжатый
график,
максимизировать оборот и, получив свои прибыли, удалиться, больше
не вспоминая о данном объекте. Я понимал это, и моя переговорная
стратегия была выстроена вокруг долларов и центов. Я знал, что для
другой стороны это самое главное, и, если умудрялся убедить этих
девелоперов, что они заработают кучу денег, то мог склонить их пойти
на уступки и в других областях.
Понятно, что, ведя переговоры с вами, я должен убедить вас, что
расположение земли вполне подходит для того, что вы задумали; что
это гармонирует с тем, как используются прилегающие земли; что
качество воздуха, уровень шума и другие характеристики среды тоже
вполне приемлемы. Проигнорировав эти факторы, я не смогу
рассчитывать на успех в переговорах с вами. Чтобы преуспеть, я
должен изменить стиль ведения переговоров так, чтобы он
соответствовал вашим потребностям; мне нужно понять, что вас
интересует.
В подобных ситуациях я начинаю с информации общего характера
относительно того, как девелопер видит свой проект. Но в
действительности на этом этапе я осознаю, что не все девелоперы

относятся к своим проектам одинаково. Вас не интересует итоговая
сумма, и это поначалу привело меня в недоумение, поскольку я
ожидал, что вы будете таким же, как все. К концу переговоров я,
возможно, даже задам вопрос: «Почему дизайн и эстетика интересуют
вас больше, чем прибыль?» И, возможно, вы ответите: «Я обнаружил,
что вкладывать больше денег в качество проекта приятнее и веселее,
да к тому же и прибыльнее».
Тем самым я расширю свои представления о девелоперах в целом.
Теперь я обладаю более обширными познаниями о представителях
данной отрасли. Это наблюдение — что дизайн иногда бывает важнее,
чем прибыли, — является лишь частью общей картины. К тому же это
весьма поучительно, поскольку меняет мои взгляды (увеличивая мое
знание в целом). Вы тоже заинтересованы в получении прибыли, но
ваш подход подразумевает сочетание прибыли с качеством работы.
Дональд Трамп — отличный образец носителя данной
философии. Всякий, кто хоть раз видел Trump Tower на Пятой авеню,
понимает, что он не ищет легких путей. Общее впечатление от здания
таково, что все оно, снизу доверху, высочайшего качества. Трамп
лично принимал непосредственное участие в его разработке,
поскольку знал, что в итоге от этого будет зависеть его рыночная цена.
Все, что носит имя Трампа, должно быть роскошным. На дизайн
Trump Tower деньги расходовались щедро, но здание оказалось крайне
прибыльным объектом вложения средств.
Вот что вы можете узнать, используя свое показное знание. Вы
хотите непременно быть экспертом в теме переговоров, но обрести это
знание можно различными способами. Фактическое знание и показное
знание позволяют прийти к удивительным выводам, даже если вы
ведете переговоры, подобные тем, что вели уже много-много раз. Если
умеете внимательно и непредвзято прислушиваться к словам
представителей другой стороны, то расширите свои познания. Любой
может что-то узнать от другого человека, и вы, конечно, будете лучше
подготовлены к следующим переговорам и к тем, которые ожидают в
будущем.
Вы обладаете силой в переговорах, если можете в любой момент
заставить себя уйти — на время или навсегда. Это не означает, что

уход навсегда такое уж хорошее решение, если только дело не
безнадежно. Если оно действительно безнадежно, бросайте его и
беритесь за новое. Но разногласия или мертвая точка — это также
возможность создать новые условия сделки, притом еще более
выгодные для обеих сторон. Это касается любых переговоров. Чем
менее вы предвзяты, тем лучших результатов достигнете при
возникновении разногласий.
Такой принцип отлично использовал Дональд Трамп в ходе
переговоров с Macy’s по сделке о выдаче лицензии на коллекцию
мужской одежды под маркой Donald J. Trump Signature Collection.
Macy’s, а именно ее дочернее предприятие Federated, — крупнейший
розничный поставщик одежды для клиентов, которые являются
вероятными покупателями Donald J. Trump Signature Collection. Трамп
хотел убедить представителей Macy’s включить его марку в их
ассортимент, но оставить за собой право продвигать ее и через другие
каналы, а представители Macy’s хотели получить исключительные
права и стать единственной сетью, продающей Donald J. Trump
Signature Collection. В силу огромных размеров Macy’s ее
представители считали, что могут диктовать условия, и собирались
получить исключительные права без каких бы то ни было оговорок.
Как правило, тот, кто намерен продвинуть свой товар на рынок,
будет стремиться к использованию массовой дистрибуции и не захочет
ограничивать себя какой бы то ни было одной розничной фирмой.
Изначально мы полагали, что не станем никому давать
исключительное право. Но когда представители Macy’s начали
настаивать на исключительном праве, нам пришлось изменить свою
позицию — ведь мы хотели задействовать покупательную способность
Macy’s. Однако мы решили, что в обмен на исключительные права
компания Macy’s должна будет выполнить ряд наших условий, таких
как размещение товара в определенном количестве магазинов,
гарантия выделения рекламного бюджета, а также предоставление в
каждом магазине конкретного пространства для демонстрации товара.
Размеры этого пространства и его местоположение в магазинах стали
предметом серьезного обсуждения. Мы хотели, чтобы Macy’s взяла на
себя определенный объем обязательств по выделению пространства,
времени и ресурсов на продвижение нашей линии одежды.
Представители Macy’s отказались от нашей концепции под тем

предлогом, что компания является экспертом в области
мерчандайзинга и мы должны положиться на нее, а не выдвигать свои
условия. Обязательства, которые были готовы взять на себя
представители Macy’s, стали камнем преткновения. В конце концов
Трамп решил, что при совершении сделки иногда приходится
полагаться на свои инстинктивные ощущения. Он поговорил с главой
отдела мерчандайзинга и с генеральным директором Macy’s и,
убедившись, что те сделают для марки все возможное, отказался от
большинства прав управления мерчандайзингом.
Обе стороны, заключив сделку, которая их вполне устраивала,
получили удовлетворение от переговоров, несмотря на то что их
первоначальные позиции претерпели изменения. Трамп проявил
достаточную гибкость и понял, что, предоставив другой стороне
исключительные права, сможет получить нечто такое, чего ранее не
имел. Представители Macy’s осознали ценность исключительного
права на продажу Donald J. Trump Signature Collection и взяли на себя
такие обязательства, на какие не шли никогда ранее.
В ходе любых переговоров могут возникнуть серьезные
затруднения.
В
частности,
некоторые
люди
занимают
бескомпромиссную позицию типа «или так — или никак». Когда
подобное случается, вам нужно найти решение, с которым могла бы
смириться каждая из сторон, и предложить альтернативные варианты.
Что, например, вы можете сказать, когда представители другой
стороны требуют от вас за оборудование $100 000 и их невозможно
переубедить? Возможно, имеет смысл согласиться заплатить эту
сумму, но при этом выторговать более длительный срок выплаты. Что
будет, если вы предложите им по $20 000 в течение пяти лет? Если они
не испытывают острейшей потребности в получении всей суммы
прямо сейчас (ситуация необычная), то об этом вполне можно будет
договориться. Не исключено, что вы сможете также обсудить размер
процентной ставки. Или, например, они согласятся снизить цену в
обмен на некую часть ваших будущих прибылей от использования их
оборудования, или на опцион на какую-то иную собственность,
находящуюся в вашем распоряжении, или на что-то еще. Может, их
требование $100 000 наличными не является таким уж
безоговорочным? Но ни одна из сторон не узнает об этом, если обе не
будут стремиться к диалогу.

Именно поэтому хорошие переговорщики не торопятся с
жесткими заявлениями. Если другая сторона говорит, что вы должны
прямо сейчас заплатить $100 000, а вы готовы отдать им лишь $80 000,
то можно биться хоть целый день и не добиться никакого результата,
пока кто-нибудь не предложит альтернативное решение проблемы.
Например, ваш оппонент может сказать: «Я хочу $100 000, но прямо
сейчас мне эти деньги на самом деле не нужны. Они потребуются в
течение трех лет». Вот это уже разговор. Это основа для дальнейшего
обсуждения. Вы можете, например, спросить: «А почему в течение
трех? Если бы вы растянули выплату на пять лет, то получили бы
больше процентов — все равно ведь это кредит с обеспечением. Если
хотите, я дам вам право удержания на ваше оборудование, это
позволит свести ваш риск к минимуму».
Если в какой-то момент переговоров чувствуете, что ваш
собеседник утратил гибкость — прерывает вас, теряет терпение,
повышает голос, постарайтесь его успокоить. Вы должны показать, что
способны гибко реагировать, надо убедить его прислушаться к вашим
словам и, возможно, ответить вам тем же.
Не стоит пытаться перекричать оппонента; в ответ на повышение
им голоса лучше понизить свой, это заставит его внимательнее
прислушиваться к вашим словам. Возможно, если вы спокойно
скажете: «Просто выслушайте меня — думаю, вам понравится то, что
я предложу», это возымеет надлежащее действие.
Если сможете добиться, чтобы он вас выслушал, польза будет для
обеих сторон. Пока диалог продолжается, это подтверждает, что обе
стороны проявляют гибкость. Именно так жесткие переговоры
оканчиваются к взаимному удовлетворению. Если же выйти из тупика
не получается, можете призвать в качестве арбитра третью сторону.
Иногда нейтральный участник помогает преодолеть сложные моменты
— и зачастую его решения оказываются столь очевидными и
простыми, что обе стороны недоумевают, как же они сами до такого не
додумались. Часто так происходит из-за столкновения двух характеров
или потому, что каждая из сторон слишком сильно стремится
продвинуть именно свое видение решения.
Гибкость имеет ряд аспектов, достойных отдельного обсуждения.
На ум приходят три: определение итоговых результатов, разные виды
гибкости и соотношение кажущегося и реального результатов. Вы,

вероятно, заметили, что я все время предлагаю проделать множество
разных вещей. К сожалению, как указывалось в начале этой книги,
правильного или неправильного способа ведения переговоров не
существует. Проблема, решаемая в ходе переговоров, — это не
болезнь, и ее нельзя излечить дозой строго определенного лекарства.
Всякий раз во время переговоров со значительным числом переменных
очень многие решения приходится находить путем проб и ошибок.
Когда что-то не приносит ожидаемого результата, попробуйте
использовать нечто иное, и так пока не получите нужную реакцию.
Если, прочтя эту книгу, вы сочтете, что вот теперь-то у вас есть ответы
на все вопросы, — подумайте еще. Но все же, если прислушаетесь к
моим наставлениям, любые переговоры будут для вас ценной наукой, и
однажды вы поймете, что вы просто замечательный переговорщик.
Как правило, итоговый результат определяют в финансовых
терминах. Но его можно определить и через понимание ценности
власти, получаемой вами в долгосрочном периоде в обмен на
сиюминутные уступки аналогичной ценности. Большинство людей
уделяют внимание исключительно финансовым результатам: сколько
денег можно получить или во сколько это обойдется? Такой подход
слишком недальновиден.
Для начала хочу кое-что сказать о финансовых результатах,
поскольку они являются сердцем большинства сделок, по которым вы
будете вести переговоры.
Оцените финансовый результат во всех его аспектах
Финансовый результат — не просто цена, которую одна сторона
платит другой; обычно это гораздо больше. Вам следует задуматься не
только о цене, но и об условиях кредита и осуществления выплат,
наложенных условиях, а также о соотношении заплаченного и
полученного вами. Это может быть основной проблемой переговоров и
тем вопросом, по которому сложнее всего достичь приемлемого
компромисса.
Данный аспект определения итогового результата можно
использовать в разных ситуациях. Например, большинство
покупателей недвижимости расходуют энергию в основном на споры
относительно цены, хотя им следовало бы поговорить о том, что
входит в эту цену. В каком состоянии крыша? Исправно ли работает
бытовая техника? Случались ли течи в фундаменте? Включены ли в

цену осветительные приборы, ковры и мебель? Ответы на эти вопросы
помогут вам при обсуждении цены.
Используйте маркетинговые преимущества для улучшения
результата
Помните договор с Macy’s о выдаче лицензии? Трамп не хотел
давать Macy’s исключительное право, но, получив в результате
переговоров маркетинговую выгоду от сделки, тем самым обеспечил
результат гораздо более удачный, чем был первоначально
запланирован, — и Macy’s получила исключительное право.
Возможно,
вам
удастся
выторговать
всевозможные
дополнительные выгоды в обмен на корректировку цены. Скажем,
некий писатель ведет переговоры с издателем. Он хочет получить в
качестве аванса определенную сумму, но издатель хочет заплатить ему
лишь около половины этой суммы. Означает ли это, что сделка не
состоится? Конечно же, нет. Стороны продолжают переговоры. Автор
добивается того, что издатель соглашается выделить определенный
рекламный бюджет на продвижение книги, что позволит обеспечить
более значительные объемы продаж и тем самым повысить доходы
обеих сторон. Издатель соглашается при условии, что писатель
проведет несколько публичных выступлений в поддержку книги.
Писатель уходит в уверенности, что уступки, на которые пошел
издатель, делают новые условия не менее или даже более выгодными,
чем те, которые предлагал он сам; издатель тоже счастлив, поскольку
платит меньший аванс и это снижает его риск в ситуации, если книга
окажется провальной.
Маркетинг — замечательная вещь, по сути своей отлично
соответствующая гибкости. Очень часто гибкость может оказать на
сделку в целом гораздо более значительное воздействие, нежели цена.
Всякий раз, ведя переговоры с людьми, которые собираются
продвигать что-то для вас или для которых вы собираетесь что-то
продвигать, уделите серьезное внимание этой стороне сделки.
Задумайтесь — разве не каждая сделка связана с маркетингом? Разве
вам не нужно при совершении каждой сделки продавать себя, свои
качества, свой энтузиазм или выгоды от работы с вами? Это чистейшая
правда, и не забывайте об этом ни на минуту. Всегда — на каждой
стадии переговоров — вы что-то продаете.

Сопоставьте выгоды, которые получите в долгосрочной
перспективе, с отрицательными результатами на ближайшее время
Большинство людей склонны в ходе переговоров думать лишь о
кратком периоде. Это приводит к утрате гибкости. Скажем, если ведете
переговоры с человеком, которому не нужно ничего, кроме снижения
цены, возможно, ваши долгосрочные интересы требуют согласиться на
это снижение, дабы получить нечто такое, что может принести гораздо
больше пользы в будущем, — например, возможность совершения
новых сделок. Дональд Трамп мастерски использовал дополнительные
выгоды для заключения впечатляющих сделок с недвижимостью. В
частности, покупал у владельцев соседних участков неиспользуемые
права на воздушное пространство по цене выше обычной, чтобы иметь
право на легальных основаниях построить самое высокое здание в
Нью-Йорке. Трамп заплатил Tiffany очень высокую цену за права этой
компании на воздушное пространство, но вместе с тем получил от
Tiffany опцион на соседний участок, который в дальнейшем стал
элементом сделки с Trump Tower.
Трамп знает, как обращаться с людьми, как узнать, чего они хотят,
а потом дать им желаемое таким образом, чтобы удовлетворить и их, и
свои потребности. Поскольку большинство людей мыслят короткой
перспективой, а Трамп — долгосрочной, это дает ему преимущество.
Когда он обращался к владельцам соседних земельных участков и
предлагал купить у них неиспользованные права на воздушное
пространство, заплатив сразу и наличными, те обычно отвечали: «Да,
конечно!».Они были счастливы продать то, что, как им казалось,
никогда не захотят использовать. Трамп был готов к тому, что
некоторые из землевладельцев задумаются: «Почему этот парень хочет
купить мои права на воздушное пространство? Раз они ему так нужны
— может, и стоят они гораздо больше?» Чтобы партнеры не
волновались, Трамп говорил им, что если заплатит кому-нибудь за
один квадратный метр права больше, то изменит цену и для них.
Благодаря использованию такой простой тактики он сумел выкупить
неиспользованные права на воздушное пространство у владельцев всех
соседних участков без какого бы то ни было сопротивления с их
стороны.
Вы получите много пользы, обменивая выгоды краткосрочного
периода (например, выплата наличными или согласие на

определенную цену) на долгосрочные выгоды. Возможность начать,
если понадобится, в будущем переговоры в дружественной обстановке
зачастую стоит того, чтобы пожертвовать некоторыми краткосрочными
преимуществами.
Гибкость на переговорах зачастую рассматривается как
недостаток. Некоторые люди полагают, что демонстрация готовности к
рассмотрению альтернативных вариантов — признак слабости.
Довольно распространенная, но неверная точка зрения.
Гибкость может принести вам пользу. Когда назревает конфликт,
предложение компромиссного решения или, что еще лучше, иного
подхода к проблеме показывает, что вы опытный переговорщик, а
вовсе не слабак. Именно отказ сдвинуться с занятой позиции является
одним из симптомов реальной слабости участника переговоров, его
(или ее) неготовности к поиску, возможно, более удачных условий
сделки. Любой переговорщик, который, заняв определенную позицию,
наотрез отказывается ее изменить, просто не понимает, как получить
максимальный результат от сделки.
Существует множество нюансов проявления гибкости
То, что вы можете проявить гибкость по незначительному пункту,
вовсе не свидетельствует о вашей слабости по важным пунктам.
Помните о необходимости разделять обсуждение незначительных
вопросов и рассмотрение вопросов действительно важных. Мудрая
стратегия подразумевает готовность на протяжении всего хода
переговоров идти на уступки — но лишь когда речь идет о вещах
незначительных.
Когда же речь заходит о серьезных вопросах, наступает момент
попросить об ответных действиях. Вы можете заявить: «Я дал вам
почти все, что вы просили. С вашей стороны было бы честно тоже чтото мне дать». Эта тактика весьма эффективна. Вы с неохотой идете на
уступки по незначительным пунктам, а затем настаиваете на том,
чтобы и вам уступили. К такому повороту событий можно
подготовиться, если вы отвечаете за повестку. Напишите список
вопросов, которые, как вам кажется, следует обсудить, и расположите
их в таком порядке, чтобы те, по которым вы готовы идти на уступки,
— не слишком важные — шли вначале. Вы даже можете покончить с
ними относительно быстро, позволив другой стороне одержать над
вами верх по большинству из них. Гибкость, проявленная вами на этом

этапе, станет мощным преимуществом, когда приступите к более
серьезным пунктам.
С этим связана еще одна важная тема. Отслеживайте, какие
вопросы как разрешаются. Хороший переговорщик всегда
внимательно ведет счет. Это, во-первых, дает вам средство для
достижения ваших целей, когда доберетесь до важных пунктов. Вовторых, таким образом у вас появляются заметки, которые позволят
контролировать условия сделки. При длительных переговорах
чрезвычайно полезно ведение заметок, с которыми можно будет
периодически сверяться. Когда настанет момент подписания договора,
подробные записи помогут зафиксировать все детали сделки. И,
конечно, вам следует вызваться составлять контракт, поскольку, как я
уже говорил, контролировать процесс создания документов очень
выгодно.
Стратегии, основанные на гибкости, срабатывают
Вы должны помнить, что обсуждение отдельных пунктов — лишь
один из аспектов процесса в целом. По ходу ведения переговоров вы
можете использовать множество обходных путей. Именно тогда
появляется возможность применения разнообразных эффективных
стратегий. Они разработаны, чтобы создать видимость гибкости, в то
время как на самом деле с их помощью вы просто-напросто добьетесь
своего.
Одна из этих стратегий обсуждалась выше: уступки по
незначительным вопросам. Это очень разумный метод, дающий вам
контроль над повесткой и результатом.
Стратегия «дохлой собаки на столе»
Существует и другая стратегия — предложить нечто
категорически неприемлемое и яростно отстаивать свое предложение.
Породите мощные противоречия с представителями другой стороны.
Вы ведете себя вызывающе и энергично боретесь за свое детище, но в
итоге сдаетесь и предлагаете альтернативный вариант. В нем
заключено именно то, чего вы хотите на самом деле, но другая сторона
про это не знает. По сравнению с вашим первым предложением
«новое» выглядит куда более приемлемым, поэтому велика
вероятность, что оно будет встречено гораздо спокойнее. Этот прием
— когда оппонентам выдвигается безобразное, неприемлемое
предложение, чтобы позднее заменить его тем, чего вы реально хотите,

— иногда называется стратегией «дохлой собаки на столе». Она
основана на теории относительности. Представитель другой стороны
решит так: «Я согласился с его вторым предложением потому, что
первое было ужасным. Я рад, что ему в голову пришла эта
альтернатива». Если же не принимается ни план А («дохлая собака»),
ни план Б — отказывайтесь от обоих. Можете приобщить свой отказ к
перечню уступок, на которые вы уже пошли, чтобы использовать все
это в момент, когда захотите, чтобы другая сторона пошла на уступки
по важным вопросам.
Чтобы упрочить свою успешность в деле ведения переговоров,
расширьте свое понимание результата. Успешные переговорщики
знают, какие у них цели, определяют пути их достижения и оценивают
результаты с позиций достижения этих целей. И это связано с гораздо
большим набором переменных, нежели банальные цифры. Дональд
Трамп часто задействует такой принцип. У него непременно есть
ви́ дение того, чего он хочет добиться. Когда Трамп превращал
опустевший ветхий Commodore Hotel в первоклассный отель, его
представление о целях имело несколько граней. Невзирая на всю
сложность задачи, он знал, что отель, подобный Grand Hyatt, положит
начало возрождению зоны вокруг Grand Central Terminal и это
приведет к укреплению его репутации. Он знал также, что, завоевав
репутацию человека, умеющего делать свое дело, сумеет обрести
значимость — это откроет перед ним многие двери и обеспечит доступ
к наиболее выгодным и внушительным проектам. Трамп думал не
только о том, сколько денег заработает на проекте создания Grand
Hyatt. В итоге он заработал огромное их количество, но это было лишь
одним из элементов более широкого представления. Он оказался
рыцарем на белом коне, который спланировал и провел сделку ради
решения проблем всех, кто был связан с этим объектом. Определение
вами того, что реально имеет для вас значение, связано и с
определением того, что значимо для окружающих.
Как я уже отмечал, большинство людей готовы обращать
внимание только на доллары и центы: «Сколько я заработаю?» или «Во
сколько это мне обойдется?». Это недостаток, присущий очень
многим. И вы можете мастерски использовать такое недальновидное
мышление, определяя для себя то, чем допустимо пожертвовать.

Например, я намерен купить здание у некой дамы. Я хочу
заплатить $400 000, а она требует $500 000. Мне известно, что здание,
вероятно, стоит как раз около $500 000, но я предложу новый вариант
сделки и попытаюсь сбить ее цену. У меня есть участок свободной
земли, который для меня просто непрекращающаяся головная боль. На
нем нет канализации и электричества, так что текущая стоимость
низка. Я купил его за $10 000, но имеется экспертное заключение,
которое гласит, что при наличии инфраструктуры он будет стоить
$60 000.
Я страстно желаю избавиться от этого участка и подумываю о
том, как бы продать его за любые деньги — пусть даже за те же
$10 000. И вот я вношу в наши переговоры этот участок. Я знаю, что,
если подниму предлагаемую мною цену до $410 000, другая сторона
не примет это предложение всерьез. Поэтому я говорю: «Давайте
немного изменим условия сделки. Если вы согласитесь на
предлагаемую мною цену $400 000, я подарю вам отличное место под
строительство, оцененное в $60 000». Теперь у меня есть аргумент:
«Посмотрите, ведь я поднял цену более чем на половину разницы. Я
предлагаю сделку на $460 000 плюс еще будущая дополнительная
ценность моей земли. Полагаю, что это отличные условия для вас».
Вот вам пример того, как вы можете воспользоваться узостью
временного горизонта своего оппонента. Неважно, что прямо сейчас
ваш участок абсолютно бесполезен и вы с радостью продали бы его
даже за $10 000. В будущем он может стоить $60 000, а то и больше.
Такое может случиться и на будущий год, и через 10 лет. Это разумная
тактика ведения переговоров, поскольку позволяет переключить
внимание продавца с фиксированной цены на романтическую
возможность обладания новым земельным участком. Следует
использовать любую возможность, чтобы перенаправить внимание
представителей другой стороны в нужное вам русло.
Осознайте собственное ви́ дение результата
Приступая к каким бы то ни было переговорам, задавайте себе
следующие вопросы: «Зачем я веду эти переговоры? Что хочу
получить в результате переговоров? Я собираюсь заключить эту сделку
просто потому, что получаю удовольствие от самого процесса
переговоров? Или пытаюсь заработать денег, чтобы пораньше выйти
на пенсию? Обеспечит ли мне эта сделка независимость?» У каждого

есть свое собственное ви́ дение результата, и вы никогда не должны
думать, что у всех людей оно одинаковое. Зачастую оно куда менее
материально, чем конкретная цифра в бухгалтерском балансе. Многие
любят концентрировать внимание на финансовом результате, потому
что он измерим, но на самом деле могут и не подозревать о том, каким
в действительности видят свой результат.
Скажем, некоторые стремятся обрести уважение и славу
разумного инвестора. То есть на самом деле хотят получить в
результате конкретной сделки подтверждение своего статуса. Если
сумеете распознать, что вашим оппонентом движет желание быть
признанным, то сможете использовать это в ходе переговоров.
Например, скажете: «Меня интересует этот объект, поскольку я
отношу себя к категории разумных инвесторов, таких как вы. Я
понимаю ценность этого объекта и вашу дальновидность. Когда вы
приобрели его несколько лет назад, оно было далеко не таким ценным,
как теперь. Невероятно, что вы сумели предвидеть повышение его
цены, но, мне кажется, вы все же переоценили масштабы этого
повышения».
От такого признания у вас ничего не убудет. Зато человек,
которому хочется, чтобы в нем увидели разумного инвестора,
вероятно, воспримет ваш монолог позитивно, и вы перейдете к
обсуждению того, какую цену готов принять он как продавец и на
какую готовы вы как покупатель.
К переговорам нельзя приступать с одной-единственной целью.
Иначе неизбежно столкнетесь с проблемами, не приходившими вам в
голову. Могут возникнуть различные творческие решения, которые вы
в начале процесса и представить себе не могли. Но вы можете
определить свои цели в виде набора приемлемых итоговых
результатов. И наоборот, когда в ходе переговоров вы спонтанно
вырабатываете творческое решение, представители другой стороны
могут счесть его привлекательным, особенно если не подозревают, что
решение было тщательно подготовлено. Подобные решения нравятся
людям, поскольку указывают на то, что вы стараетесь помочь им в
достижении их целей.

Глава 9
Добейтесь успеха… посредством
дисциплинированности: «книга
сделки», список «мы — они»,
контрольный список POST и другие
инструменты планирования

Людям обычно свойственно приступать к переговорам без
детального плана или стратегии получения желаемого результата. Но
чем лучше вы подготовитесь перед началом переговоров — чем
больше у вас информации о представителях другой стороны, об их
прошлом и репутации, о теме переговоров, о проведенных
исследованиях рынка, — тем больше преимуществ у вас будет на
протяжении всего переговорного процесса.

Хорошим примером могут служить переговоры, которые вел
Дональд Трамп относительно своего телевизионного шоу «Ученик».
Столь эффективно провести их он сумел благодаря знанию людей. Ему
был известен один важный факт — исполнительный продюсер Марк
Бернетт нуждался в его помощи. Бернетт, который также
продюсировал реалити-шоу «Последний герой», изначально хотел,
чтобы программу показывали по NBC, но канал NBC отказался, и шоу
вышло на CBS. Став хитом, «Последний герой» доказал, что хорошо
задуманное реалити-шоу может оказаться успешным, и на NBC
поняли, что им не следовало от него отказываться. Поэтому, когда
Бернетт выступил с новой идеей, шоу «Ученик», ему ничего не стоило
вдохновить ею NBC.
Чтобы суметь продать «Ученика» каналу NBC, Бернетту нужен
был человек типа Дональда Трампа, который мог бы сразу понравиться
аудитории. Понимая потребность, приведшую Бернетта за стол
переговоров, Дональд сказал ему: «Хорошо, я это сделаю, но только
если мы будем партнерами и я получу половину всех доходов». И
Бернетт согласился. Потом Бернетт и Трамп встретились с
руководством NBC, предложили делать шоу, и начались переговоры с
каналом.
Сперва представители NBC хотели получить эксклюзивные права
на все, что так или иначе связано с этим шоу. Но Бернетт и Трамп
отказались. В итоге они согласились дать NBC эксклюзивные права
только в пределах США. А за собой сохранили право показывать шоу
во всем остальном мире. Поскольку Бернетт и Трамп были равными
партнерами и опытными переговорщиками, а у Дональда к тому же
были отличные отношения с руководством NBC, они смогли это
сделать. Бернетт знал, что представители NBC завидовали успеху
«Последнего героя» на CBS, а Дональд знал ключевых руководителей
NBC. Они были подготовлены. Они понимали: руководство NBC
чувствует, что совершило большую ошибку, не приняв «Последнего
героя», когда Бернетт его предлагал, и будет готово поступиться чем-то
ценным, чтобы получить «Ученика». Этим «чем-то» были зарубежные
права на шоу.
Зарубежные права подразумевают не только право на продажу
шоу, они также включают право на данный формат и права на показ
шоу вне США, что должно приносить миллионы долларов.

Организация Трампа и Бернетта могла продать право использования
формата или концепции шоу зарубежным компаниям, желающим
создавать собственные версии «Ученика», но им все равно
приходилось покупать шоу «Ученик», поскольку оно было создано в
Соединенных Штатах. Рынок зарубежных прав включает также
всевозможные сувениры — ручки, футболки, бейсболки с вышивкой
«Вы уволены» и т.п. Американская сделка в части подобной
продукции выглядела следующим образом: 50% получает NBC, а
остальные 50% делят между собой Трамп и Бернетт.
Для Трампа это была великолепная сделка, поскольку NBC
заплатила за шоу огромную сумму, в которую входили и издержки на
съемки. После премьерного показа на NBC Бернетт и Трамп могли
продавать шоу по всему миру и не делиться с телеканалом.
Вся сделка была основана на двух важнейших фактах: Дональд
Трамп знал, что Марк Бернетт в нем нуждается, а Бернетт знал, что
NBC хочет получить успешное реалити-шоу. Я думаю, все было бы подругому, если бы шоу «Последний герой» уже не было хитом и никто
— ни канал, ни продюсер, ни Дональд Трамп — не имел бы никакого
представления о том, чего можно ожидать от «Ученика».
Даже в ситуациях, когда обе стороны заинтересованы в том, чтобы
сделка совершилась, переговоры выходят более сложными, чем многие
ожидают, — и оказываются к этому неготовы. Хорошие
переговорщики составляют план действий на случай разных
неожиданностей. Нужно заранее ответить себе на следующие
вопросы:
Что вы намерены сказать?
Как собираетесь реагировать на слова представителей другой
стороны?
Что будете говорить, если разговор зайдет в тупик?
На какие уступки вы готовы и способны пойти?
Чего ожидаете от другой стороны?
С кем вы будете вести переговоры, что ими движет?
Чем больше знаете, чем больше узнаёте заранее и в ходе
переговоров, тем больший контроль над результатом получите.
Контроль, конечно же, означает, что вы изучили все пути достижения

желаемых результатов. Это как поиск ключа к шифру, который, как вам
кажется, не так уж трудно подобрать. Он может раскрываться не
совсем так, как вы думали. Но если беретесь за раскрытие шифра, вы
организованны с самого начала (хотя, возможно, в процессе работы
потребуется пересматривать свои позиции). Власть, которую вы
обретаете благодаря тщательной подготовке, усиливается в той мере, в
какой другая сторона не готова к переговорам.
Контроль, необходимый для того, чтобы управлять процессом
переговоров, вы обретете, если окажетесь подготовлены лучше других.
Это не так сложно, как может казаться, особенно с учетом того, что
большинство людей приступают к переговорам чудовищно
неподготовленными. Люди склонны представлять себе все в
упрощенном виде. Обычно они обращают внимание лишь на цену и
ход переговоров и редко когда на что-нибудь еще, но любые
переговоры — всегда нечто большее. Ниже приведено несколько
моментов, которые следует не упускать из виду при подготовке к
переговорам.
Пытайтесь собрать информацию о другой стороне
Для начала вы должны определить, кто является вашими
оппонентами. Откуда они? Есть ли у них какая-то история, и, если
есть, то что из нее можно вынести? Имел ли с ними дело кто-либо из
ваших знакомых, и, если да — что они могут рассказать? Какая у
ваших оппонентов репутация? Жаловался ли на них кто-нибудь?
Важно все, что может навести на любые мысли о том, с какими
людьми вы собираетесь иметь дело, сколь бы незначительным это ни
казалось. Переговоры в целом связаны с обсуждением условий —
цены, крайнего срока, способа оплаты, того, что включать, а что не
включать в контракт, но в итоге все сводится к тому, как люди ладят
друг с другом. Поэтому, если знаете представителей другой стороны и
их побуждения и можете с полным правом предположить, что о вас
они знают мало, вы лучше экипированы для достижения своей цели.
Обладая бо́ льшим объемом знаний о другой стороне, можете
рассчитывать на выигрыш по большему количеству пунктов.
Информацию об оппонентах можно получить из множества
различных источников. Свяжитесь с людьми, которые знакомы с ними
либо имели с ними дело. Позвоните своему приятелю и спросите: «Что

ты можешь сказать об этом парне? Можно ему доверять? Какой подход
лучше всего использовать при переговорах с ним?»
Поищите и в интернете, зайдите на сайты коллегии адвокатов
(если будущий оппонент — юрист), посмотрите, нельзя ли почерпнуть
какую-нибудь информацию из разных источников. Поговорите с
другими участниками переговоров — выясните, что знают они. В
некоторых ситуациях вы будете проводить предварительные
переговоры с человеком, подотчетным лицу, принимающему решения,
— например, с бухгалтером, юристом или другим руководителем
среднего уровня, а сам босс подключится позднее, для окончательного
заключения сделки. Попросите этих людей на начальных стадиях
переговоров рассказать, что им известно о боссе. Как он принимает
решения? Быстро или медленно? Нужно ли ему для принятия решения
получить еще чье-то одобрение? Если правильно сформулируете свои
вопросы и не покажетесь собеседнику чересчур любопытными, он подружески снабдит вас значительным объемом информации.
Рекомендации по представлению своих мыслей в ходе
переговоров
Приступая к переговорам, я для начала определяю, что нужно для
того, чтобы у другой стороны сложилось положительное впечатление,
которое можно будет использовать в целях убеждения. Любые
переговоры — это продажа. Чтобы добиться результата, я должен
подумать о том, какие приемы следует использовать, почему я считаю,
что мои доводы справедливы и почему думаю, что другая сторона
должна со мной согласиться. Если смогу убедить представителей
другой стороны в справедливости и резонности своих идей, то моя
подготовленность к переговорам окупится и все останутся довольны
результатом.
Ведение документов — один из основных принципов
Меня всегда поражало, как люди могут приступать к переговорам
практически с пустыми руками и без особого представления о
предмете сделки. Это большая ошибка; документы принципиально
важны для получения выгоды от переговоров. Не забывайте, что аура
законности — представление о подлинности того или иного предмета
— во многом основывается на том, что люди увидят или прочтут. Если
у вас есть пустые бланки, и вы скажете другой стороне: «Мы обычно
используем вот такие бланки», то эти бумаги — со многими

условиями, которые в них указаны, — станут «стандартными
бланками». Основные результаты проведенного вами исследования (те,
которые вам выгодны) будут с гораздо большей готовностью приняты
в виде печатного документа, нежели в виде устных высказываний.
Если представите предложение о сделке в письменном виде, высока
вероятность, что вы выиграете больше пунктов, чем другая сторона,
которая обычно приходит на переговоры только с ручкой и блокнотом.
Берите с собой на встречу любые документы, которые могут
подтвердить ваши аргументы и подкрепить оправданность ваших
предложений. Например, если я хочу купить мебель, чтобы обставить
целую комнату, в магазине, где, как мне кажется, цены несколько
завышены, то беру с собой рекламу аналогичного магазина с более
низкими ценами. Имея ее при себе, могу спросить у продавца:
«Почему у вас такие высокие цены?» И тогда продавцу придется
оправдываться. Так что вы немедленно получите преимущество — как
правило, другая сторона обладает обширнейшей информацией о своем
товаре, но знает мало, а то и вовсе ничего, о ценах конкурентов или об
их сильных и слабых сторонах. С документом в руках вам легче
защищать свою позицию.
Существует два типа книг сделки, и каждый из них является
надежным способом фиксации информации, чтобы в случае
надобности немедленно ее извлечь. Первый тип книг сделки — то, что
я называю «гроссбух», — Дональд Трамп использует каждый день.
Хотя огромное количество информации он держит в голове, ему тоже
нужно все записывать — например, кто ему звонил, кому звонил он
сам, что обсуждалось и т.п. Затем он просит одного из трех своих
секретарей зафиксировать релевантную информацию и разослать ее
всем членам Trump Organization, которым она должна быть известна. Я
тоже пользуюсь гроссбухом, чтобы ежедневно фиксировать свои
телефонные разговоры, все сказанное мною, номера телефонов и
информацию, требующую немедленной реакции. Это записная книжка
с листами, скрепленными спиралью (несброшюрованные листы не
допускаются). Мой гроссбух — моя рабочая библия и он никогда не
покидает выделенного для него места на моем столе. Он позволяет мне
отслеживать мои слова и реакцию другой стороны. Если кто-то
попытается отказаться от своих слов, я смогу сослаться на свои записи.

Я также фиксирую, что было полезно, а что не принесло ожидаемого
результата, — это отличный «ускоритель памяти» в ходе переговоров.
Если вам удобнее, можете вести свой гроссбух в блокноте, на
учетных карточках, в компьютере или смартфоне, но он должен быть
создан в такой системе, которая позволила бы вам найти важнейшую
информацию как можно быстрее. Чтобы гроссбух стал эффективным
инструментом, он должен постоянно обновляться.
А теперь давайте рассмотрим книгу сделки, созданную
специально для определенной сделки.
Книга сделки — перечень контрольных вопросов и органайзер
Чтобы книга сделки оказалась действительно эффективной,
принципиально важно тщательно фиксировать в ней все детали,
записывать свои планы на переговоры, телефонные номера и адреса,
любой малейший обрывок относящейся к делу информации. Помните:
чем полнее будет ваша книга сделки, тем сильнее вы будете как
переговорщик.
Образец возможного ее вида представлен ниже. В этом образце
отражена относительно простая сделка. Если для ее совершения
потребовалось несколько встреч, необходимо зафиксировать их даты,
места и состав участников. Все открытые вопросы должны быть
включены в «книгу сделки» совместно, как и желательное решение. Я
включил бы туда и любую полученную мной интересную
информацию, а также мое представление о том, как она может
повлиять на сделку или на используемые мною приемы ведения
переговоров. В книге сделки должна содержаться повестка каждой
встречи и, более подробно, желательная для меня повестка всего
процесса переговоров, которая может включать ряд встреч в течение
нескольких дней или недель, а то и месяцев. Чем сложнее сделка, тем
сильнее вы нуждаетесь в эффективной и грамотно организованной
книге сделки.
Досье # 2001–102

Клиент:

Дональд Трамп

Вопрос:
Аренда 29-го этажа дома 40 по Уолл-стрит

Наниматель:
Jon Smith LLC

Юрист нанимателя:
Йон Паппас, Нью-Йорк, 10144, Лексингтон-авеню, 462

Тел.
(212) 234–56–78, факс (212) 356–78–90

Брокер:

Нейл Джоунс, CBRE. Тел. (212) 333–33–33

Факс
(212) 555–55–55

Адрес:
Нью-Йорк, 10008, Парк-авеню, 100

Условия аренды:
см. письмо от брокера от 4.26.06 (прилагается)

Предпринятые действия:
5/1 Подготовил первоначальный вариант договора об аренде и
выслал в двух экземплярах Паппасу.
⅚ Записал комментарии Паппаса. Нужно еще послушать.
5/7 Внимательно прослушал комментарии Паппаса. Пункты,
которые следует обсудить:
— хочет аренду на 15 лет, а надо только 10;
— хочет не платить арендную плату 6, а не 4 месяца (открытый
вопрос);
— говорит, что финансовое состояние нанимателя сводит на нет
необходимость гарантии. (Получить финансовые отчеты от офиса

генерального директора.)
⅝ Составил заново договор аренды и выслал Паппасу для
изучения, приложив перечень отвергнутых пунктов.
5/9 Паппас позвонил и сказал, что остались открытые вопросы.
Назначил на 5.10 встречу в моем офисе в 2 часа дня.
5/10 Встретился с Паппасом. С ним легко работать. Настаивает на
15 годах аренды. Я предложил 10 и опцион на 5 по рыночным ценам.
Обсудили гарантию, на основании отчета генерального директора
сошлись на 3 месяцах. Все остальные вопросы решены.
5/11 Паппас позвонил и сказал, что клиент на все согласен. Хочет
окончательный вариант договора.
5/12 Выслал окончательный вариант договора и попросил его
заключения, а также чеки при первой возможности.
5/13 Получил подписанные документы и чеки. Подготовить
описание сделки и направить DJT 5 для одобрения и подписи. Договор
подписан, копии направлены Паппасу с выражением благодарности.
Подробная книга сделки требует времени, усилий и
размышлений, но, если у вас сформируется привычка вести ее, вы
сможете в любой момент остановиться и перейти к другим вопросам.
Когда же понадобится опять вернуться к конкретным переговорам, вы
четко вспомните всю картину. Если по неким причинам придется
переложить переговоры на кого-то другого, он сможет подключиться к
ним на любом этапе и будет в теме. Сделки имеют много общего, хотя
условия и лица меняются. Сколь бы крепка ни была ваша память,
сделки обычно перепутываются в ней и начинают походить одна на
другую. А это — настоящая опасность. Когда я работал консультантом
на Goldman DiLorenzo, то за 10 лет заключил 702 сделки с
недвижимостью. И если бы не разработал свой способ закрепления
информации, то безнадежно запутался бы и утратил эффективность.
Книга сделки отражает этапы совершения сделки
Вы должны использовать книгу сделки для создания контрольного
перечня переговорных пунктов, включая: 1) то, что уже согласовано и
2) то, какие пункты все еще открыты и что нужно для принятия
решений по ним. Это позволяет планировать и отслеживать
переговоры в процессе их развития. Вам может понадобиться обсудить

несколько десятков ничтожных вопросов, и без книги сделки вы
обязательно что-нибудь упустите.
Вы также можете проверять заявления другой стороны. Например,
продавец дома обещает «Я сделаю новую крышу», и вы фиксируете
это, а в дальнейшем сумеете проверить. У вас может возникнуть
желание проверить многие заявления или утверждения. Если
перечислите эти пункты в разделе «Что нужно сделать», то сможете
поставить напротив них галочки, как только они будут выполнены или
сочтены незначимыми.
Список «мы — они»
Вести счет всегда полезно. Поэтому я создаю перечень пунктов,
которые либо обсуждаются, либо будут обсуждаться, располагая их в
двух колонках, чтобы понять различия в результатах, достигнутых
каждой из сторон. Я называю это списком «Мы — они». Записывая,
могу видеть все области, по которым возникали или еще имеются
разногласия, а затем могу расставлять в порядке приоритетности те
вопросы, по которым еще не принято решение. Какие из них следует
рассмотреть немедленно? Из-за каких сделка может не состояться?
Какие из пунктов могут потребовать длительного обсуждения и,
возможно, компромиссных предложений?
Например, мне хочется заключить сделку в течение шести
месяцев; оппоненты же намерены управиться за 30 дней. Это
разногласие может перерасти в серьезный спор, который нужно
разрешить до того, как мы примем окончательное решение о
совершении сделки. К тому же это указывает на приоритеты обеих
сторон.
Если ваш список охватывает большинство вопросов, все
разногласия становятся разрешимыми. То, что казалось безвыходным,
после подобной экзекуции может оказаться вовсе не такой уж
страшной проблемой. На разных этапах переговоров вы можете
обращаться к различным пунктам своего перечня и спрашивать
представителей другой стороны: «Это все, что вы хотели? Если мы
примем решение по этим пунктам, можно ли будет на этом поставить
точку?»
Бывает, однако, так: другая сторона соглашается, что вы
перечислили все открытые вопросы, а потом, гораздо позже,
поднимает новые проблемы. Это может случиться, если оппоненты

склонны постоянно менять набор пунктов, составляющих предмет
переговоров. Для определения этой тактики список «Мы — они»
незаменим. Вы можете сказать: «Минуточку, я думал, мы приняли
решения по всем пунктам, которые были в списке. Откуда появились
новые?» Может быть, вы и не выйдете из этого спора победителем, но
по крайней мере другая сторона будет вынуждена давать объяснения
по поводу своей новой позиции, и это поставит ее в неловкое
положение. Возможно, ее представители забыли пару малозначимых
пунктов, но в списке должны значиться абсолютно все материальные
аспекты сделки. Так что внести дополнительно какие-то существенные
пункты будет для них весьма затруднительно. Принципиально важный
вопрос, связанный со списком, таков: «Если мы разрешим все эти
вопросы, то сделка будет заключена?» Если вам ответят «нет», нужно
определить, что ускользнуло от вашего внимания. Если ответят «да»,
выбирайте вопросы, которые намерены обсудить, в том порядке, в
котором вам бы хотелось вести обсуждение. Книга сделки,
отражающая все аспекты переговоров, привносит в подобную
дискуссию ясность.
В книгу сделки также входит список пожеланий
Список пожеланий — обобщение того, чего вы хотите достичь в
идеале; это необязательно то, что произошло или должно произойти.
Например, если я хочу заключить сделку за шесть месяцев, а
оппоненты хотят заключить ее за 30 дней, у нас возникает
неразрешенный вопрос. Зная об этом, я могу в начале своего списка
пожеланий написать: «Возможно, я и отпущу их через четыре месяца,
если они скинут побольше».
Это полезно для любого аспекта, являющегося частью сделки, по
которому вы надеетесь найти решение. Вы не получите всего, на что
надеетесь, но даже те пункты, по которым вы не одержали победы,
должны быть «сданы» за определенную цену, и список пожеланий
будет полезен для расстановки приоритетов по различным пунктам,
требующим дополнительных переговоров.
Пришло время писать POST
Прежде чем приступить к переговорам, вспомните, что для вас и
членов вашей команды настало «время POST».
Аббревиатура POST означает «персоны, цели, стратегии, тактики»
(Persons, Objectives, Strategies, Tactics). Ваша книга сделки должна

включать каждый из этих пунктов, и они должны быть в ней
полностью отражены еще до начала переговоров.
Персоны, участвующие во встрече
Вам необходимо знать, кто сидит перед вами, каковы их роли,
уровень полномочий и какую выгоду они получат от этой сделки. Если
в переговорах участвуют некие неопознанные люди, вам неизвестно,
кто это и какую роль они намереваются играть в переговорном
процессе. Но, возможно, они и есть те, от кого зависит принятие
решений, и если это так, ваши доводы должны быть адресованы
непосредственно им.
Итак, допустим, в комнату, где ведутся переговоры, входит некто.
Я пытаюсь о нем что-то узнать, но при этом не произвести негативного
впечатления. Я говорю: «Рад вас видеть. Чем вы занимаетесь в этой
компании? И какова ваша роль в переговорах?» Если он отвечает, что
пришел, чтобы давать советы, мне становится понятна его роль. Так
что теперь могу спросить его: «О, так вы советник? А в какой области
специализируетесь? Во многих ли подобных переговорах вы уже
приняли участие?» Мой стиль ведения беседы демонстрирует, что я
человек заинтересованный и приветливый, при этом я получаю
нужную мне информацию. Допустим, собеседник говорит мне: «Я тут
для того, чтобы убедиться, что наш бюджет не будет превышен».
Значит, он финансовый советник. И я спрашиваю: «А бюджет
составляли вы или кто-то другой? Каким образом вы определили
отдельные статьи?» Теперь я знаю, что по вопросам долларов и центов
должен обращаться непосредственно к нему. Возможно, я также сумею
открыть для себя неизвестные мне ранее лимиты или ограничения. Я
не только узнаю, какие роли будут играть участники переговоров, но и
запишу все, что узнал о каждом из них, включая и представителей
своей стороны. Если кто-то из представителей моей стороны склонен
слишком быстро давать ответ, я постараюсь подвергнуть его «цензуре»
— посоветую не высказывать свое мнение, пока я не попрошу об этом.
Если какая-то представительница моей стороны любит пускать пыль в
глаза, придется напомнить ей о том, что она все-таки играет в составе
команды, тренером которой являюсь я. Записываю я и характеристики
представителей другой стороны. Я полагаю, что их юрист будет давать
им советы только по юридическим вопросам, а не по ведению бизнеса.
(Это предстоит проверить по ходу переговоров.)

Цель
Какова цель встречи? Чтобы вы могли четко уяснить собственную
цель, она должна быть измеримой и достижимой. Допустим, я
отправляюсь на первую встречу с продавцом дома. Конечно же, я не
собираюсь на этой встрече совершить покупку — это немыслимо.
Хочу пока только получить начальную информацию. Хочу выяснить,
настолько ли дом привлекателен, чтобы продолжать переговоры. Хочу
убедиться, что имею дело с честным человеком, которому можно
доверять и с которым удобно иметь дело. Это достижимая цель.
Само собой разумеется, я не стану сообщать продавцу о том, что
сегодня не стану подписывать контракт. Буду держать себя в руках и не
выдам своих намерений. Если слишком обнаружу свои планы, сделка
едва ли совершится на самых выгодных условиях. Поэтому лучше
пока сказать, что я заинтересован в покупке дома. Но моей целью на
эту встречу является определение того, стоит ли вообще задумываться
о его покупке, стоит ли это моего времени и усилий. Возможно, я
обнаружу, что общение с этим человеком может принести только
проблемы. Но все равно достигну своих целей — я ведь оценил
продавца (или дом), не потратив на это денег.
А теперь представьте себе, что было бы, если б я пошел на
встречу без ясной цели. (Кстати сказать, именно так большинство
людей и поступают.) Тогда может произойти все что угодно. Ведь вам
случалось видеть, как кто-то, пойдя в магазин «просто так — глянуть»,
покупал новый телевизор с большим экраном, или автомобиль, или
дом? Если они собирались просто узнать цену, чтобы потом, позже
принять решение, почему же тогда так поступили? Потому что
отправились на встречу без ясной цели и не смогли контролировать
результат.
Стратегии
Вы должны заранее спланировать, какую переговорную стратегию
будете использовать. Это решение о том, как вам следует выглядеть,
как вести себя, что выражать — возбуждение, усталость, энтузиазм и
т.п. Например, если страсти на рынке накалены, вам едва ли захочется
выглядеть индифферентным. Вы для начала скажете: «Я готов
перебить любую цену». Может, это и не так, но вы избираете такую
тактику, чтобы убедить всех окружающих прислушаться к вашим
словам. Когда знаете, что предложений будет несколько, то хотите

казаться самым заинтересованным. На самом деле вы, может, и не
собираетесь перебивать чью бы то ни было цену, но, пока участвуете в
переговорах, вам может быть выгодно поддерживать образ самого
серьезного игрока.
Существует также стратегия, которую обычно называют
«хороший и плохой полицейский»: когда один член вашей команды
выражает стремление к сотрудничеству, а другой — полнейшее
отрицание всего. Эффективная вариация этой стратегии связана со
сменой ролей на разных стадиях переговоров. При использовании
такого сценария другая сторона не знает, кто на самом деле принимает
решения. Одной из характеристик хорошего переговорщика является
непредсказуемость. Это не позволяет представителям другой стороны
разработать эффективный план игры.
Два человека могут играть и другие роли — например, один ведет
переговоры,
а
второй
почти
исключительно
записывает.
Переговорщики часто берут кого-то с собой, особенно на деловые
встречи. Однажды владелец фирмы, ведущей операции с ценными
бумагами, разошелся во взглядах с другой брокерской фирмой,
имеющей частные линии связи со своими региональными
отделениями, потому что приказ на покупку ценных бумаг был
размещен как приказ на продажу. Было потеряно несколько тысяч
долларов, и это была ошибка второй фирмы. Соответственно, наш
владелец брокерской фирмы отправился к партнерам, чтобы
попытаться договориться с ними о том, как разрешить проблему. Он
взял с собой бухгалтера, сказав ему: «Надень свой серый костюм и
старый галстук. Не улыбайся и ничего не говори. Руку пожимай вяло.
Возьми с собой только блокнот и ручку. И самое главное — всякий раз,
когда этот парень будет что-то говорить, пиши».
Конечно, эта тактика сработала, и руководитель второй фирмы
испугался, поскольку был уверен в том, что его привлекут к
ответственности. Чтобы избежать, как ему казалось, дорогостоящего
судебного разбирательства, он в итоге согласился заплатить за свою
ошибку. Человек, ведущий записи, — мощное оружие, он пугает
представителей другой стороны. Парень из провинившейся фирмы
должен был бы задать вопрос: «Кто вы и зачем ведете записи?» Но
люди обычно не задают вопросов, а если и задают, то удовлетворяются
любой отмазкой.

Когда я веду переговоры, то никогда не контактирую напрямую с
тем, кто ведет записи. Но для меня важно помнить, что он
присутствует и все, что говорится, фиксируется. Хотя обычно я
спрашиваю, что это за человек и зачем нужно делать столь подробные
записи.
Тактика
Тактика подразумевает решения относительно ролей участников
при воплощении стратегии. Кто будет говорить, а кто — вести записи?
Кто станет добрым полицейским, а кто злым? Тактику нужно заранее
спланировать. Допустим, вы избрали стратегию «хороший и плохой
полицейский». Рассмотрим, какая тактика позволит ее задействовать.
Жена говорит: «Я считаю, что это отличный дом, просто вижу, как
буду тут жить», а муж: «Не думаю, что он такой уж великолепный, к
тому же он страшно дорогой. Мы не собирались выкладывать такие
деньжищи, какие вы просите; я считаю, что цена завышена». Слова
жены показывают, что она в полном восторге и хочет купить дом, но
муж либо перечит ей, либо хранит молчание. Продавец или агент
продавца понимает, что мужа необходимо убедить. И все свои усилия
концентрирует на нем. Велика вероятность, что, стремясь сломить
непреклонную позицию мужа, он пойдет на различные уступки — по
цене, по оплате издержек на заключение сделки или включит мебель в
стоимость сделки. В арсенале агента немыслимое количество
всяческих способов «подслащения» контракта. Так что муж, оставаясь
практически все время безмолвным, улучшит условия сделки и
выторгует определенные уступки. Такая тактика может оказаться
более эффективной, нежели прямая просьба. Два представителя одной
стороны могут эффективно притворяться несогласными друг с другом,
тем самым оказывая давление на другую сторону. Но делать это нужно
правильно — если зайти слишком далеко, забавляясь с
представителями другой стороны, переговоры могут принять дурной
оборот или вовсе сорваться.
Сразу после встречи или телефонного разговора надо их
проанализировать вместе с представителями своей стороны. Сделайте
это немедленно, пока воспоминания свежи в сознании всех
участников, и зафиксируйте произошедшее в книге сделки, выделив
пункты, которые кажутся вам важными. Какие новые факты были
представлены? Каким образом изменились позиции участников

переговоров и почему? Если на вас оказывается некое давление, ваши
воспоминания выветрятся очень быстро, и вы утратите информацию о
том, что произошло на данном этапе переговоров.
Немедленное повторение пройденного материала особенно важно,
когда вы постоянно имеете дело с однотипными ситуациями. Если не
станете фиксировать на бумаге все произошедшее, то запутаетесь и
наделаете ошибок. Не забудьте в ходе пересмотра задать себе
следующие вопросы:
Была ли цель достигнута? Если нет, то почему? Почему мы не
получили то, что хотели? Помните старую пословицу: «Если не знаете,
куда идете, то любая дорога приведет в нужное место». Заранее
определив свою цель, вы создаете критерий, по которому потом можно
будет оценить вашу деятельность. И если не достигаете цели, то
можете учиться на своих ошибках и больше не повторять их.
Что было удачно, а что нет? Что пошло не так? Что я сделал
такого, что принесло мне пользу, а какие из поступков оказались
бесполезными? Что еще я мог сделать, чтобы получить более удачный
результат? Что нам нужно сделать перед следующей встречей?
Контролировал ли я ход переговоров? На любых ошибках можно
многому научиться, и вы можете использовать эти уроки, чтобы
улучшить свои навыки и на следующей встрече уже не делать
подобных ошибок. Такой самоанализ очень полезен для любого, кто
стремится к самосовершенствованию — в переговорах либо в иных
ситуациях. Поговорите со всеми представителями своей стороны,
присутствовавшими на встрече. Узнайте их мнение — оно может
отличаться от вашего. Если вас сбило с курса что-либо из сказанного
представителями другой стороны, вы должны услышать слова критики
в свой адрес, чтобы в следующий раз не допускать подобных
промахов.
Каким образом вы должны пересмотреть свои первоначальные
предположения? Приступая к переговорам, вы должны всегда иметь
определенные предположения, но быть готовы изменять их после
каждой встречи. Сначала думали так, а потом решили иначе. Скажем, я
полагал, что цена является гибкой и в результате переговоров смогу ее
сбить. Но, как оказалось, продавец не готов обсуждать цену, и на это у
него есть резоны. Мое предположение относительно цены может

потребовать пересмотра, если относиться к словам продавца с
доверием. Принимая любое новое положение, я должен вырабатывать
новое предположение. Помните: предположения — это не факты, а
всего лишь нечто принятое на веру; они являются лишь исходной
точкой. Вы должны выдвинуть ряд предположений, чтобы запустить
процесс переговоров. Но никогда не упускайте шанс пересмотреть
свои предположения при поступлении дополнительной информации.
Самое плохое, что вы можете сделать, — продолжать действовать,
основываясь на неверных допущениях. Необходимо периодически
проверять подлинность всех своих предположений. Если хотите
эффективно вести переговоры в стиле Трампа, сохраняйте гибкость и
способность изменять свои предположения по мере поступления
новой информации.
Как вы должны спланировать во времени следующую встречу?
Когда продавец говорит: «Если в течение трех дней сделка не
состоится, я заключу ее с кем-нибудь другим», вам приходится решать,
нужна ли ему по каким-то причинам действительно столь спешная
сделка или же он просто пытается на вас надавить. Если захотите
принять его временны́ е рамки и ограничить переговоры
предложенным сроком, можно извлечь из этого определенные выгоды.
Вы можете ответить: «Да никто не работает так быстро, как я. У меня
есть средства, мой банкир всегда готов к сделке; я кредитоспособен и
могу заплатить вам наличными. Мой юрист позвонит вашему прямо
сегодня. Я подготовлю контракт и представлю на ваше рассмотрение».
Что бы ни происходило, вы можете все обернуть себе на пользу.
Мнимая потребность продавца в спешном принятии решения может
дать вам возможность самому составить контракт, и вы получите шанс
зафиксировать те условия сделки, которые выгодны вам. Таким
образом вы обращаете давление в возможность самостоятельно
подготовить все документы. Это отличный обмен.
Что должно произойти с вашими записями? Записи, которые
ведутся на любой встрече, следует сразу же заносить в свой архив (в
книгу сделки или в компьютер). И вы должны постоянно, на
протяжении всех переговоров обновлять его. Забыть все очень просто
— спустя несколько недель вы, наткнувшись на свои записи, даже не
сразу вспомните, о чем шла речь. Необходимо датировать заметки и
систематизировать их. Они становятся элементом контрольного листа,

по которому вы оцениваете, чего достигли, на что согласились и что
еще осталось сделать. Такие записи принципиально важны для
получения положительного результата.
Как правило, переговоры ведутся в течение длительного времени
и подразумевают множество встреч при разных обстоятельствах. Я
называю это «фрагментализация сделки», то есть вы ведете
одновременно несколько переговоров, которые находятся в разных
фазах и посвящены предметам разных уровней важности, но все
являются составляющими более крупной всеобъемлющей сделки.
После того как вы соберетесь и все зафиксируете, имеет смысл
написать другой стороне письмо следующего содержания: «Я рад, что
мы смогли договориться по следующим пунктам; это дает мне
уверенность, что мы сможем прийти к окончательному решению в
ближайшем будущем». Теперь, если другая сторона не согласна с
этими пунктами, она должна вам об этом заявить. Если же примет
письмо без комментариев, то тем самым выразит безмолвное
одобрение всему, что вы написали. Это и есть подразумеваемое
согласие. Вы можете допустить возникновение каких-либо проблем и
добавить в конце письма: «Если вы с чем-то не согласны, пожалуйста,
немедленно дайте мне знать». Если проблема обнаружится позднее,
можете сказать: «Я послал вам письмо много недель назад. Раз вы
сочли, что я написал не то, что следовало бы, — почему не сообщили
мне об этом? Почему мы должны тратить время на обсуждение
вопросов, которые уже разрешили?»
Когда фиксируете то или иное соглашение или обсуждаемый
пункт и датируете его, он становится свершившимся фактом, и вы
можете с чистой совестью двигаться дальше. Благодаря такому вашему
поведению другой стороне потом будет очень сложно оспорить
соглашение. Это дает вам власть. Я не стану писать такие письма
после каждой встречи, скорее расставлю вехи и пошлю письмо для
того, чтобы зафиксировать намечающееся соглашение или серию
более мелких промежуточных соглашений. Едва ли вам захочется,
чтобы представители другой стороны подумали, что для вас слишком
важен результат и вы готовы завалить их бумагой. Это может
натолкнуть их на мысль о том, что они должны более тщательно
взвешивать каждое свое слово. Но, посылая письмо после каждой

третьей или четвертой встречи, вы обобщаете те пункты, по которым
договоренности уже достигнуты, и те, по которым еще предстоят
переговоры. Это указывает обеим сторонам на состояние
переговорного процесса. Альтернативный вариант — ожидание
наступления каких-либо событий — не приносит пользы ни одной из
сторон. Немногие берут на себя заботу о фиксировании переговоров,
так что ваши записи становятся мощным и важным инструментом. Кто
тщательнее записывает, тот обычно побеждает.

Часть II
Стратегии для конкретных ситуаций
Часть II

Глава 10
Тактики силовых переговоров и
контрмеры

Тактики силовых переговоров, описываемые в данной главе,
могут помочь вам контролировать тональность и ход процесса. Но
будьте осторожны. Злоупотребление собственной силой может
неожиданно привести к обратным результатам. Вот вам случай из
моего личного опыта, который я никогда не забуду.
В свои лучшие времена, когда я вел переговоры, ведомый
безошибочным чутьем, я был готов использовать любую тактику,
которая казалась мне полезной. Будучи в определенной мере незрелым,
я полагал, что если самый лучший способ решения проблемы —
убрать человека с дороги, то надо использовать все имеющиеся в моем
распоряжении законные средства, чтобы сделать это. Однажды я вел
переговоры по поводу покупки объекта недвижимости на правах
аренды с дамой-юристкой. Она обладала яркой внешностью, но иметь
с ней дело оказалось просто невозможно. Что бы мы ни обсуждали,
все должно было быть только так, как сказала она, и никак иначе. Было
очевидно, что эта дама станет основным препятствием на пути
заключения сделки. Несколько раз в ходе наших пререканий она вела
себя очень эмоционально. Я понял, что это можно использовать себе
на пользу. Поэтому начал повышать голос и делать вид, будто выхожу
из себя. (Иногда такая тактика хороша — когда вы орете на людей, они
обычно пугаются и с ними легче иметь дело.) Внимательно изучая
язык ее тела, я понял, что мой подход сработал. В конце концов решил,
что если доведу даму до слез, то, возможно, сумею убедить ее клиента
найти ей замену. Так что обрушил на нее шквал саркастических
замечаний и продолжал стращать, пока она не заплакала. Затем сказал
ее клиенту: «Ну, и как я, по-вашему, могу вести переговоры с вашей
юристкой? Она же так эмоциональна, чуть что — и в слезы. Наверняка
в юридической фирме есть не столь эмоциональные люди». Клиент
согласился со мной и заменил ее на юриста, с которым я вполне мог
иметь дело. Так что тактика запугивания сработала.
Но это лишь первая часть истории.
Я сохранил эту методику в глубине памяти. Позже опять
столкнулся за столом переговоров с клиентом, чьей юристкой была
молодая женщина, с которой было очень тяжело иметь дело, и мне
показалось, что с ней тоже невозможно будет вести переговоры в
благоприятном ключе. Я припомнил былой успех и решил: «Раз
однажды добился своего, оказав давление на молодую юристку,

почему бы не повторить опыт?» Поэтому пошел тем же путем — начал
повышать голос и т.п. Тогда женщина предложила: «Джордж, а не
можем ли мы выйти и поговорить наедине?» Будучи уверен в слабости
оппонентки, я ответил: «Конечно». Мы вышли в холл, и она сказала
мне: «Я очень хорошо понимаю, чего вы добиваетесь, и, если
продолжите в том же духе, я прямо на глазах у вашего клиента оторву
вам яйца».
Не нужно говорить, что она завладела моим вниманием. Одной
лишь фразой смешала все карты и дала понять, что ее я не запугаю.
Мне пришлось немедленно отказаться от прежней тактики и общаться
с ней на равных. Причем она была настолько умна, что не стала
вступать со мной в конфликт на глазах моего клиента, так что я не
должен был почувствовать себя оскорбленным или униженным, — она
не заставила меня бороться с ней на глазах окружающих. Ее стратегия
сработала. Мы вернулись в комнату и, сохраняя крайне уважительное
отношение друг к другу, провели весьма дружественные и успешные
переговоры, в результате которых была заключена сделка,
удовлетворившая обе стороны.
Мой первый опыт с юристкой заставил меня поверить в то, что
посредством грубости я легко могу одержать верх в переговорах. Это
был слишком поспешный вывод. Второй случай научил меня многому.
Я понял кое-что новое — в частности, о том, как и когда нужно
применять тактику силовых переговоров. Иногда устрашение,
запугивание провоцирует негативную реакцию, и это ставит крест на
всем последующем процессе переговоров. Я никогда не забуду этот
урок. Во-первых, ни одна тактика не может быть применима в любой
ситуации, сколь бы схожими ни казались случаи. Во-вторых, различны
не только ситуации, но и люди, так что нужно тщательно измерить
температуру воды, прежде чем прыгать в бассейн. В-третьих,
некоторые силовые тактики, хотя и могут быть эффективны, находятся
на грани этичного. Если будете использовать их достаточно часто,
можете серьезно испортить свою репутацию. И, в-четвертых, на
любую силовую тактику — даже на ту, которая, по моему мнению,
является действенной, — найдется своя контртактика.
Это не означает, что вы всегда сумеете успешно провести
переговоры, не прибегая к силовым приемам. Как я уже говорил,
повышение голоса бывает эффективно в некоторых (но не во всех)

случаях. Далее расскажу подробнее о тактиках силовых переговоров и
о контрмерах, которым научился за многие годы своей работы.
В ходе переговоров вы, возможно, окажетесь в ситуации, когда
между желаниями двух сторон сохраняется разрыв и вы не знаете, как
его устранить. Здесь можно применить замечательную тактику под
названием «уламывание». Ее прелесть состоит в том, что она
используется, когда вы получили, казалось бы, все, на что только
может согласиться другая сторона, но хотите попытаться получить
больше и не сорвать при этом переговоры. Именно в таких ситуациях
обычно полезно уламывание. Оно состоит в простой фразе:
«Предложите мне что-нибудь получше».
Скажем, в разговоре с продавцом автомобилей вы можете заявить:
«Я готов заплатить за эту машину $20 000». А продавец в ответ: «У нас
она стоит $28 000, но я поговорю с менеджером, нельзя ли что-нибудь
для вас сделать». В попытке понизить цену вы можете использовать
множество методик, но разрыв в $8000 — это слишком много для
сделки такого масштаба. Возможно, вернувшись к вам, продавец
скажет: «Я поговорил с менеджером, и он разрешил мне снизить цену
до $25 000. Это вам подходит?» И тут вы ответите: «Предложите мне
что-нибудь получше». Вам это ничего не стоит, и часто бывает, что,
если другая сторона может пойти на дальнейшие уступки, она
предлагает более удачный вариант. Вполне возможно, что продавцу
разрешили снизить цену до $24 000. Если он соглашается на эту сумму,
можете продолжать его уламывать и заявляете: «Мы уже
приближаемся к цели, но вы точно можете предложить мне что-нибудь
получше».
Вы пытаетесь довести человека до той точки, в которой он
скажет: «Это уже предел — ничего лучшего я вам предложить не
могу». Когда такое происходит, больше нет никакого смысла повторять
«Предложите мне что-нибудь получше» — эта тактика себя исчерпала.
Уламывание позволяет достичь двух специфических целей: во-первых,
вы получаете более приемлемые условия сделки, во-вторых,
понимаете, до какой точки можно сдвинуть оппонентов с помощью
силы. И теперь вам нужно решать: принимать ли условия сделки или
попытаться использовать некую иную тактику — например, завести
переговоры в мертвую точку.

Это вовсе не означает, что дальше в ходе тех же самых
переговоров вы не сможете снова обратиться к тактике уламывания.
Но конкретно в данном эпизоде применять ее уже нецелесообразно.
Зачастую переговоры, подобные тем, что я описал, подразумевают
обсуждение нескольких пунктов — цены, условий оплаты, даты
поставки,
возможных
дополнительных
опций,
гарантий,
распределения обязанностей по оплате дополнительных расходов и
т.д., и каждый из этих пунктов можно улучшить, используя тактику
уламывания. Допустим, дилер соглашается предоставить вам
бесплатное обслуживание на первые 5000 миль. И снова можно
сказать: «Предложите мне что-нибудь получше». Уламывание —
способ заставить другую сторону постараться придумать такие
условия сделки, которые вас удовлетворят.
Теперь вы знаете, как эффективно использовать тактику
уламывания; но что делать, если другая сторона пытается уламывать
вас? В такой ситуации следует применить контртактику.
Если вы в этой сделке что-то продаете, а другая сторона пытается
вас уламывать, вы можете использовать «контруламывание», сказав:
«Я предложил вам действительно хорошую цену — почему должен
предлагать что-то еще лучше? Цена для вас и так гораздо ниже, чем
для других. Так что это не я должен снижать цену, а вы предлагать мне
что-нибудь получше». Тем самым вы продолжаете диалог, но другая
сторона оказывается вынуждена реагировать на ваше предложение,
она уже не может просто пытаться заставить вас изменить его.
Как и любая тактика, уламывание может быть использовано
обеими сторонами. Ваше преимущество состоит в том, что вы-то
понимаете, что происходит, а большинство людей — нет. Вы можете
использовать уламывание, чтобы склонить представителей другой
стороны изменить свою позицию. А когда кто-то попытается
поступить так с вами, ответьте ему тем же.
Следующая тактика позволяет прекратить переговоры или диалог,
не вызвав враждебности. Когда хотите выразить мысль, что вели
переговоры столько, сколько было в ваших силах, и не можете
предложить больше ничего, просто скажите: «Это все, что я могу для
вас сделать. Вам решать, принимать мое предложение или нет. Мне
больше нечего добавить».

Такая тактика позволяет подвести черту, но сделать это похорошему. Вы не говорите: «Можете соглашаться, можете нет, мне все
равно» — это звучало бы недружелюбно и агрессивно; вы остаетесь
славным парнем, но при этом подчеркиваете, что больше не пойдете на
уступки. Это необязательно означает окончание переговоров. Такая
тактика создает впечатление, что сделка не состоится, если другая
сторона не капитулирует. Но если вы готовы к продолжению
разговора, у представителей другой стороны вновь возродится
надежда на то, что совершение сделки все еще возможно.
Вы лишь пытаетесь вызвать у представителей другой стороны
доброе чувство по отношению к вашим стараниям в ходе переговоров.
Вы объясняете: «Я сделал все, что в моих силах, и дал вам все, что мог,
но вынужден этим ограничиться». Когда говорите об этом такими
словами, это звучит почти как извинение и зачастую вызывает у
представителей другой стороны чувство вины из-за их неспособности
завершить сделку с вами.
Если же вам кто-то говорит: «Это все, что я могу для вас сделать»,
можете использовать другую хорошую тактику — проверьте
ограничения, о которых он заявляет. Например, можете спросить его:
«Означает ли это, что вы ни при каких обстоятельствах не будете
склонны достичь со мною договоренности по открытым вопросам?
Что вы имеете в виду — что у вас нет полномочий или вы просто
решили, что больше не подвинетесь?»
Подобные попытки проверить, действительно ли оппонент не в
состоянии больше ничего для вас сделать, зачастую позволяют
выделить отдельные аспекты сложившейся ситуации. Когда кто-то
говорит вам, что не может сделать для вас ничего, кроме
предложенного, задайте несколько четких вопросов с целью проверки
данного заявления.
Вы вправе возмутиться тем, что он занимает жесткую позицию и
все то время, что вы общались с ним, оказывается потраченным
впустую, так что ему придется по крайней мере объяснить, почему он
больше не может ничего для вас сделать. Задавая все более конкретные
наводящие вопросы, можете случайно открыть, кто на самом деле
принимает решения, и подключить этого человека к процессу
переговоров.

Вернемся к нашему примеру с продавцом автомобилей.
Допустим, он сообщает, что его босс, менеджер по продажам, сказал:
цена составляет ровно $28 000 и обсуждению не подлежит. Ниже она
не станет. Теперь вам нужно выяснить, вправду ли менеджер по
продажам сказал «Это все, что я могу сделать» или же у вас еще есть
возможность поторговаться. В подобных ситуациях зачастую бывает
так, что продавец будто бы уходит поговорить с менеджером,
оставляет вас в офисе, бегает туда-сюда, а вы и не догадываетесь, с кем
и о чем он разговаривает. Вы оказываетесь в невыгодном положении.
Будет лучше, если на слова продавца, что он пойдет поговорить с
менеджером, вы ответите: «Мне бы самому хотелось поговорить
непосредственно с менеджером. Какой вам толк бегать взад-вперед,
исполняя роль посыльного?» Можете настоять на том, чтобы с вами
говорили оба — и продавец, и менеджер по продажам, — и натравить
их друг на друга. Или можете сперва спросить у продавца: «А если вы
захотите предложить мне заплатить $27 000 и ни центом меньше —
вам придется сначала согласовать это со своим боссом?» Если он
скажет «нет» — настойчиво потребуйте: «Я хочу лично поговорить с
менеджером по продажам». Но если продавец говорит: «Да, я
обращусь с этим предложением к своему боссу, а он примет решение»,
это означает, что цена $28 000, на которой он ранее настаивал, уже
неактуальна. Зачем бы ему было передавать кому-то ваше
предложение, если бы он точно знал, что автомобиль стоит ровно
$28 000? По его реакции вы понимаете все, что вам было нужно
понять. Эти переговоры еще не окончены. Они лишь начинаются, но,
если хотите получить самые выгодные условия, вам нужно каким-то
образом переговорить лично с менеджером.
Капля камень точит. Покусывание — это получение каких-то
дополнительных выгод, не входящих в условия договора. После
подписания контракта можно «откусить» множество мелочей. Так, уже
купив автомобиль, можете сказать продавцу: «Я полагаю, у вас
принято отдавать покупателям чистые машины с полным баком
топлива».
Если покупаете автомобиль, бывший в употреблении, то,
вероятно, захотите получить от обслуживавшего его механика отзыв о
состоянии этого авто. А если будете принимать решение о покупке на
основании заключения вашего механика — «откусите» от продавца

оплату этой процедуры. Покусывание зачастую выражается в форме
невысказанного пожелания — а потом вы как бы просто хотите
убедиться в том, что вас поняли и ваше пожелание будет исполнено.
Покусывание может выглядеть и по-другому. Скажем, покупатель
дома заявляет: «Я знаю, что вы оставляете мне садовую мебель, но мне
бы хотелось оставить и оборудование гаража, поскольку оно тоже
должно остаться в доме». Во многих переговорных ситуациях
возможности для покусывания безграничны.
Просить о большем не неэтично. Вы же не настаиваете на
дополнительных уступках — просто спрашиваете. Пока я облекаю
свои вопросы в милую форму, это никому не вредит. После
подписания контракта я уже не могу говорить: «Если не дадите мне
тех мелочей, о которых прошу, я не буду заключать с вами сделку».
Было бы некрасиво, если бы после завершения сделки продавец вдруг
заявил: «Я хочу больше денег». Или покупатель сказал бы: «Я хочу
заплатить меньше». Это не было бы покусыванием. С вашей стороны
было бы неэтично после подписания контракта пытаться в
одностороннем порядке изменить условия договора.
Против человека, который использует тактику покусывания,
можно применить очень эффективную контртактику. Я нейтрализую
таких людей следующим образом: предлагаю выполнить их просьбы,
но за деньги. То есть, если вы покупаете у меня автомобиль и
говорите, что хотите получить машину чистой и с полным баком
горючего, я отвечу: «Конечно, я отдам ее вам в таком виде, в каком вы
хотите, но это обойдется вам в $30 за мойку плюс $50 за горючее. Так
что платите $80 — и я все сделаю». В ситуации с садовой мебелью я
ответил бы: «Мне все это понадобится в моем новом доме, но, если
вам это действительно нужно, я могу продать вам по сходной цене».
Покусывание допускается многими культурами. Я по
собственному опыту знаю, что некоторые люди просто мастерски
используют эту тактику в ходе переговоров.
Если вы оказались в ситуации, когда переговоры состоят из
множества быстротекущих разговоров и взаимных уступок, весьма
полезно применить тактику изменения скорости продвижения
переговоров, проявив упрямство по какому-то вопросу, по которому вы
на самом деле готовы в дальнейшем пойти на уступки. Тем самым
затормозите весь процесс и обретете контроль над ходом переговоров.

Когда вы меняете тактику, другая сторона не может понять, что у вас
на уме — то ли вы на все согласны, то ли, наоборот, ни с чем не
согласны; хотите то ли скорее все закончить, то ли, напротив, затянуть
процесс. Если уступаете по всем вопросам, другая сторона просто не
сможет поверить в вашу непреклонность. У вас появляется явное
преимущество, связанное с пониманием того факта, что изменение
скорости продвижения переговоров выбьет вашего оппонента из
колеи. Это мощная тактика. Если другая сторона не может выявить
определенную закономерность в вашем поведении, она не в состоянии
выработать эффективную стратегию.
Изменить скорость продвижения переговоров можно и другим
способом — ввести в игру некий аспект, который изначально не имел
отношения к сделке. Вы достаточно серьезно затягиваете переговоры,
споря об этом аспекте, а потом, если что, можете и отступиться — мол,
ладно уж. Тут смысл не в том, чтобы выиграть по данному пункту, а в
том, чтобы изменить скорость переговоров и создать дополнительную
тему для обсуждения. Это и есть ваша реальная цель.
Допустим, я участвую в переговорах о покупке машины, и они
уже подходят к концу. Я хочу затянуть их. Поэтому говорю продавцу:
«Вы должны дать мне гарантию на 10 лет на все детали и работы».
Продавец возражает, говоря, что не может этого сделать, поскольку
дилер не позволял ему выдавать гарантию на столь длительный
период.
Я и не ожидал, что продавец даст мне такую немыслимую
гарантию. Я могу пересмотреть свою просьбу и потребовать от него
ограниченную гарантию, помимо гарантии производителя. Я
отказываюсь от заведомо невыполнимого требования, которое никогда
не выдвигалось мною в ходе обсуждения цены, но предлагаю новую
идею, которую дилер вполне может рассмотреть. Если же дилерский
центр не исполнит и этой просьбы, могу сказать: «Ну, раз вы не даете
мне гарантии, скиньте $1000 за риск».
Может, в итоге я и получу что-то, а может, и нет. Но я сумел
изменить скорость, затянул переговоры и получил дополнительное
время на то, чтобы подумать об этой сделке и убедиться в том, что я
действительно готов ее совершить. В любом случае теперь ход
переговоров находится под моим контролем.

А что вам делать, если кто-то пытается изменить скорость
продвижения переговоров с вами? Здесь контртактика состоит в том,
чтобы спросить представителей другой стороны, что они делают. Я
спросил бы: «Из-за чего вы так переменились? Мы успешно
приближались к финалу, а теперь вы суете палки в колеса переговоров.
Что вам это даст? Мы отлично все обсуждали, значительно
продвинулись в сторону окончательного соглашения. А теперь вы
хотите все отложить на неделю. Почему?»
Возможно, тому есть серьезная причина. Например, если у кого-то
из партнеров умер член семьи, это серьезный повод отложить
переговоры. Но для вас важно выяснить, что именно вызвало
перемены. Возможно, партнеры испугались или нашли другого
покупателя, более удачные условия и т.п. Если другая сторона
использует тактику изменения скорости ведения переговоров, вы
должны понять, в чем дело. Не давайте контролировать скорость
процесса без вашего одобрения.
Когда вы говорите «так или никак», это уже реальный ультиматум.
Это звучит как вызов, и, если человек слышит подобное заявление, его
первая реакция — не соглашаться, поскольку никому не понравится,
что его заставляют принимать решение против воли. Если вы не
готовы подвергать себя риску немедленной потери права ведения
данных переговоров, следует найти способ облечь эту мысль в менее
воинственную форму.
Чтобы не вызывать у собеседника чувство обиды, используйте
ауру законности или аргументы типа «ко мне поступили еще
предложения». Смягчите свои слова. Я могу сказать покупателю:
«Честно говоря, еще два человека предложили мне цену, которую я вам
назвал. Если хотите, дам вам шанс заключить эту сделку на таких
условиях». Это логичный аргумент. Вы также можете добавить своим
словам ауру законности и сказать: «Те два предложения находятся у
меня в офисе — если хотите, я вам их покажу». Если партнеры и
вправду захотят проверить, можете сказать, что предложения куда-то
переложили, но вы их обязательно найдете. Однако при этом
партнерам придется принимать решение немедленно, и все происходит
по сценарию «так или никак».
Оставьте себе путь к отступлению — это поможет вам сохранить
лицо

Какими бы ни были переговоры, ссориться с представителями
другой стороны почти всегда плохо. Единственное исключение — если
оппоненты вас обманули или сознательно ввели в заблуждение. В
таких ситуациях стоит их приструнить. В противном случае подумайте
о том, что, возможно, потом вам захочется возобновить дискуссию.
Допустим, вы покупаете дом и говорите: «Я заплачу максимум
$300 000. Это мое окончательное предложение, иначе сделка не
состоится». Теперь вы не сможете отыграть назад, не потеряв лица. Но
ведь вы могли сказать: «Эта цена выше, чем я готов заплатить. Если вы
ее не снизите, давайте подумаем хорошенько — может, кто-то из нас
изменит свою точку зрения». И тогда тот, кто решит возобновить
переговоры, должен будет предложить другой стороне какие-то
уступки.
Как реагировать на заявления типа «так или никак»
Если кто-то в ходе переговоров говорит вам «так или никак»,
постарайтесь изменить структуру предмета обсуждения. Допустим,
продавец заявляет: «Дом стоит $350 000, хотите — покупайте, хотите
— нет». Вы намерены купить дом не дороже $310 000, но, чтобы
продолжить процесс переговоров, изменяете специфику предмета
обсуждения и говорите: «Я могу согласиться на вашу цену, но вам
придется предложить мне дополнительные удобства, эквивалентные
сумме $40 000. Может, вместо наличности согласитесь на ипотеку на
разумных условиях?»
Изменив структуру предмета обсуждения, вы сохранили
возможность покупки дома при условии внесения неких поправок, не
затрагивающих цену. Тем самым переговоры с позиции «так или
никак» переходят в позицию «давайте обсудим, как сделать так, чтобы
все получилось».
Вы также можете использовать подобные альтернативные
предложения для возобновления переговоров, остановленных из-за
того, что вы заняли позицию «так или никак». Можете перезвонить
продавцу и сказать: «Знаете, я думаю, что могу согласиться заплатить
$350 000, которые вы просите, но нуждаюсь в вашей помощи. Если вы
готовы предоставить мне возможность рассрочки платежа, сделка
может состояться».
Одна из тактик, которых следует избегать, — одностороннее
принуждение к пересмотру условий по какому-то пункту после того,

как соглашение по нему уже достигнуто. Принуждение к пересмотру
условий приводит к утрате доверия и дружбы, выстроенных в ходе
переговоров, и превращает переговоры в одностороннее требование. У
того, кого пытаются принудить к пересмотру условий сделки,
возникает ряд вопросов.
Этично ли аннулировать предварительный договор по какому-то
пункту перед подписанием?
Аннулирование окончательного договора может породить
враждебность, но то, что вы еще не подписали, подлежит обсуждению.
Нет ничего неэтичного в обсуждении чего бы то ни было до
подписания контракта. Очень важно отличать изменение условий
сделки до подписания контракта от принуждения к пересмотру
условий сделки.
Важно также отличать этичное поведение от неэтичного. Вот вам
пример принуждения к пересмотру условий сделки.
Допустим, я обращаюсь к своему автомеханику из-за проблем с
трансмиссией. Механик оценивает свою работу в $350, и я плачу ему
вперед. На следующий день он мне звонит и заявляет: «Я покопался в
вашей трансмиссии — ее не получится починить за $350. Если хотите,
чтобы я ее починил, платите $700». Тогда я могу сказать: «Подождитека. Вы называли сумму $350, а теперь это уже $700. Я забираю
машину, так дела не делаются». На что механик отвечает: «Хорошо,
приходите и забирайте свой автомобиль, только трансмиссия лежит на
полу, разобранная на части».
Я не могу уехать на разобранной машине, и мне не хочется везти
ее на эвакуаторе до ближайшей станции техобслуживания, где я
окажусь во власти такого же механика. И что мне остается? У меня нет
выбора. Если хочу получить свое авто, придется заплатить $700. Я
имею полное право гневаться, но это принуждение к пересмотру
условий сделки, поскольку я лишен выбора. Цена была повышена
потому, что у меня нет альтернативных вариантов.
Со стороны механика вести себя так абсолютно неэтично, и в тех
штатах, где механики связаны письменными сметами, подобная
ситуация может стать основанием для судебного иска. Если бы так
поступили со мной, я бы потом обязательно подал в суд за завышение
цены. Конечно, вы больше никогда не обратитесь к этому механику и

друзей своих предостережете. Но он все равно уже отобрал у вас
дополнительные $350.
Принуждение к пересмотру условий может быть использовано во
многих ситуациях. Если одной стороне известно, что другая сторона
может совершить только именно эту сделку и не имеет никаких
альтернативных вариантов, в дело сразу идет принуждение к
пересмотру условий.
Однажды от меня потребовали использовать в сделке с
недвижимостью принуждение к пересмотру условий. Мой клиент,
строительная компания, вступил в сделку по договору аренды, плохо
составленному другим юристом. Арендатором была крупная
розничная компания, и по договору аренды от строителя требовалось
построить магазин в определенной зоне размещения торговых центров
к определенной дате. Но когда были завершены работы по подготовке
площадки и закладке фундамента, ипотечный заимодатель отказался
выдать необходимый заем, поскольку арендная плата, взимаемая с
розничной компании, была слишком незначительной, а некоторые из
пунктов договора были признаны заимодателем неприемлемыми.
Несмотря на то что договор аренды был написан юристом из
компании, интересы которой я защищал, разрешение проблемы
целиком легло на мои плечи. Я связался с юристом розничной фирмы
и сказал ему, что, если арендная плата не будет поднята, а договор не
будет приведен в такой вид, который окажется приемлемым для
компании-заимодателя, мой клиент не построит магазин. Из-за этого у
розничной компании возникла проблема: она отказалась от
переговоров по другому участку и уже приобрела все оборудование
для нового магазина. Я сказал юристу розничной фирмы: «Ваш клиент
может прямо сейчас подать на моего клиента в суд за нарушение
договора аренды, но, если он хочет вовремя получить магазин, ему
придется отказаться от своего права на судебное разбирательство и
переписать договор таким образом, чтобы он удовлетворил
заимодателя». Представители розничной компании были в ярости
(вполне справедливо), но приняли решение смириться и получить
магазин.
Поскольку нам нельзя было терять ни одного дня, я позвонил
Курту Ло, весьма знающему и уважаемому юристу заимодателя, чтобы
узнать, какие из пунктов договора требуют пересмотра. Мы с Куртом

работали вместе над многими сделками и испытывали друг к другу
взаимное уважение и восхищение. Он сказал: «Джордж, у меня нет ни
времени, ни желания рассказывать тебе, что мне нужно, и не говори,
что ты являешься автором этого документа, — это полный хлам. Я
узнаю твою работу с первого взгляда. Ты знаешь, что мне нужно, и,
если ты мне это принесешь, я сразу же получу одобрение
заимодателя».
Когда я сказал юристу розничной компании, что собираюсь
целиком переписать договор аренды, чтобы сделать его приемлемым
как для владельца земли, так и для арендатора, он пришел в ярость и
заявил: «Три месяца я размышлял над этим договором с юристом
вашего клиента, а теперь вы заявляете, что его забраковали? Я на это
не соглашусь!» Я сказал: «Обсудите это со своим клиентом — если он
хочет получить магазин, это можно сделать только так и больше
никак». Руководство розничной компании не поддержало своего
юриста. Я переписал договор по образцу, предварительно одобренному
Куртом Ло, сохранив при этом многие из выгод, которые розничная
компания получала от моего клиента по предыдущему договору.
Переговоры вести было не о чем, поэтому я сказал юристу арендатора:
«Это будет выглядеть так или никак». Его клиент сказал: «Я согласен,
пусть так» — и новый договор аренды был подписан, а заимодатель
выдал требуемый кредит на строительство здания. Не нужно говорить,
что мой клиент нажил себе в этой сделке много врагов. Он не мог
иметь никаких дел с этой розничной компанией в течение нескольких
лет, пока боль не утихла.
Когда кто-то пытается принудить вас к пересмотру условий после
подписания договора, он создает одновременно этическую и
юридическую проблему. Вам приходится делать неприятный выбор
между началом судебного процесса и настоящим грабежом. Никакого
другого варианта не существует. Вы можете попытаться угрожать
другой стороне будущими судебными тяжбами, жалобой в Бюро по
улучшению деловой практики или в правительственные органы, но на
беспринципных людей такие угрозы не производят особого
впечатления.
Как скажется принуждение к пересмотру условий на другой
стороне?

Чем дальше вы продвинулись в переговорах, тем сильнее эффект
от принуждения и неприязнь. С этого момента вы должны
внимательно наблюдать за правонарушителем, дабы минимизировать
свои издержки. Вы уже знаете, что ему нельзя доверять.
Отметим, что в некоторых культурах считается обычным делом
пытаться вынудить другую сторону пойти на уступки после
подписания контракта. Если имеете дело с тем, кто был замечен в
использовании данной тактики, едва ли в такой ситуации может быть
какая-то основа для возникновения доверия, дружбы или взаимного
удовлетворения. Вас могут обмануть в последний момент — вопрос
лишь в том, насколько обман будет значителен, и еще в том, как вы
будете с ним бороться. Неэтичность, проявляющаяся в несоблюдении
договора, в итоге сказывается на репутации человека, но людям такого
склада нет дела до репутации, их интересует только сиюминутная
выгода. На самом деле они верят, что их способность обманывать под
конец игры является основанием для гордости. Если вы решили
вступить в сделку с человеком, о котором известно, что он нечестен,
обеспечьте себе запас, достаточный для того, чтобы отплатить за его
хитрые маневры.

Глава 11
Ведение переговоров со сложными
людьми

Если бы приходилось вести переговоры исключительно с
приветливыми и честными людьми, которые не пытались бы нами
манипулировать, это был бы чудесный мир. Но, к несчастью, в
реальном мире все не так. Мне часто приходилось иметь дело с теми,
кто мог из всего сделать неприятности или сложности, но за многие
годы своей карьеры я научился работать и с ними. У каждого сложного
человека есть своя уязвимая зона. Определив, каким образом с учетом
этой уязвимости можно максимизировать свою стратегическую
позицию, вы получаете переговорное преимущество, даже если имеете
дело с самым сложным человеком на свете. Я разделил основные типы
сложных характеров на три обширные категории, о которых и пойдет
речь в этой главе.
Первый тип, с которым вы можете когда-нибудь столкнуться, —
забияка. Обычно это мужчина, зачастую весьма брутальный. Если он
может подчинить вас себе — он это делает. Но с любым забиякой
можно справиться.
Иван-устрашитель,
как
правило,
человек,
имеющий
определенный статус или занимающий определенную позицию,
наделенный значительной властью. Точно так же, как школьный
драчун задирает других ребятишек потому, что превосходит их по
габаритам, переговорный забияка использует некое сочетание своей
внешности, голоса, репутации или положения, дабы контролировать
вашу реакцию на себя. Взирая на вас с вершин своей, как ему кажется,
высокой позиции, он устрашает вас и руководит вами с одной лишь
целью — доминировать на протяжении всего переговорного процесса.
Его сила может быть связана исключительно с физическими
особенностями; например, крупный человек может осознавать свою
способность устрашать окружающих исключительно размерами.
Необыкновенно высокому человеку с громким голосом нетрудно
занять доминирующую позицию лишь потому, что он выше и громче
других. Такой человек еще в юности обнаруживает, что может
использовать свои физические характеристики для доминирования над
окружающими. Редко случается встретить человека высокого,
мускулистого, громкого и при этом кроткого. Это вовсе не означает,
что такие люди обязательно являются задирами, но даже самый
очаровательный большой человек будет более экстравертированным,
чем средний гражданин.

Первая встреча с Иваном-устрашителем произошла на заре моей
карьеры. Именно тогда я впервые столкнулся с Биллом Зекендорфом в
деле по покупке арендных прав на Graybar Building, о котором
рассказывается в одной из предыдущих глав. Он тогда считался самым
талантливым из тех, кто работал с нью-йоркской недвижимостью.
Всем были известны его имя и мрачный образ. Репутация первейшего
ловкача позволяла Зекендорфу наводить страх даже на незнакомых
людей.
Я никогда ранее с ним не встречался, но мы вели переговоры
относительно Graybar Building, и мой клиент Сол Голдман заплатил
первый взнос в размере $400 000. Я ожидал Зекендорфа в его офисе,
чтобы составить постатейный список доходов от аренды. Подготовка
такого списка, как правило, не требует особых усилий — это
стандартный документ, который при продаже офисного здания
продавец предоставляет покупателю. Обычно он содержит перечень
всех арендаторов, сроков истечения их договоров аренды, размеры
ежемесячных выплат и другую значимую информацию. Три юриста
Зекендорфа обещали дать мне этот документ.
Неожиданно дверь офиса распахнулась, и в помещение вошел
Зекендорф. Хотя раньше мы никогда не встречались, он посмотрел мне
прямо в глаза и сказал: «Юноша, как я понимаю, если вы продолжите
настаивать на получении списка доходов от аренды, ваш клиент может
потерять $400 000». Вот так он начал разговор. Рядом с ним молча
стояли три юриста.
Он допустил непреднамеренную ошибку, назвав меня юношей. Я
действительно выглядел моложе своих лет, и меня это очень
расстраивало, поскольку многие считали меня недостаточно опытным.
Между тем я уже в течение нескольких лет работал в сфере
юриспруденции и имел значительный опыт совершения сделок с
недвижимостью. Я воспринял слова Зекендорфа так, словно он назвал
меня козявкой. Чисто автоматически сработала защитная реакция, и я
сказал: «Судя по тому, что сопровождающие вас лица хранят
молчание, оставаясь позади, словно ничего дурного не говорили, не
слышали и не видели, вы и есть Билл Зекендорф». Тот лишь кивнул.
Наконец он произнес: «Раз вы настаиваете на получении списка
доходов от аренды, сделка аннулируется, а $400 000 я оставляю себе.
Вы можете быть свободны».

Его заносчивость привела меня в ярость. Я ответил: «Ваши
юристы сказали, что выдадут мне список доходов от аренды сегодня».
В этот момент три юриста, напоминая нэцке с фигурками трех обезьян
(одна закрывает глаза, вторая — рот, третья — уши), стали хором
протестовать: «Я ничего такого ему не говорил!» — после чего
Зекендорф повторил свою угрозу: «Так что, если вы настаиваете на
получении списка, можете идти отсюда прямо сейчас».
Я уже достиг точки кипения и раздраженно ответил: «Я
представляю не ваши интересы, мистер Зекендорф. Я представляю
интересы Сола Голдмана — вот он и будет мне указывать, когда я
должен остаться, а когда уходить. Сейчас я позвоню Солу и спрошу,
что бы он хотел, чтобы я сделал. И, полагаю, если бы вы
действительно думали, что можете оставить себе эти $400 000, то так
бы и сделали, а не говорили бы со мной».
В ответ он развернулся и на огромной скорости покинул
помещение, сопровождаемый клевретами. Я позвонил Солу Голдману,
и он решил не требовать с Зекендорфа список доходов от аренды.
Зекендорф пытался меня запугать — не получилось. Я знал, что
мы вполне можем работать и без этого списка, но не собирался
говорить об этом Зекендорфу. Его отказ в выдаче списка доходов от
аренды заинтриговал меня — ведь это был пустячный документ.
Обретя более значительный опыт ведения переговоров, я понял, что он
проверял меня — хотел посмотреть, как я отреагирую на давление. Это
было незадолго до того, как я узнал, что он думает о моей работе.
На следующий день Зекендорф мне позвонил. Он начал беседу,
необыкновенно дружелюбно спросив: «Джордж, как дела?» Я слегка
задумался, но потом ответил: «Билл, у меня все хорошо. А вы как?»
Всего через день после проявления открытой враждебности мы уже
обращались друг к другу по имени! Зекендорф сказал: «У меня тут в
офисе сидит Сол, и я готов подписать документ. Сол говорит, что не
станет ничего подписывать без вашего одобрения. Это будет не очень
неудобно, если я вам сейчас его зачитаю, чтобы вы смогли сказать
своему клиенту, подписывать или нет?»
Теперь, когда я был нужен Зекендорфу, он был сама любезность.
Выслушав текст документа, я счел его неопасным и сказал Солу, чтобы
он его подписал.

Подобные сильные личности могут сперва попытаться оказывать
на вас давление, а в следующий раз демонстрировать совершенно
противоположные качества. Это обычно для устрашителей. Их
поведение в разные моменты может быть разным, как день и ночь, в
зависимости от того, что нужно им, и от того, какую атмосферу они
хотят создать в определенный момент. В данной ситуации Зекендорф к
тому же обнаружил, что тактика парового катка на меня не действует,
поэтому решил перейти к плану Б и стать милым человеком.
При работе с Иваном-устрашителем вы получаете огромную силу,
когда понимаете принцип действия его уловок. Ему важно вас
запугать, но, если вы не поддаетесь, приходится менять тактику. А
поскольку план Б нацелен на то, чтобы заручиться вашей поддержкой,
это дает вам преимущество. Он хочет сделать вам приятное, чтобы
чувствовать, что ситуация все еще находится под его контролем. Он
убеждает себя, что, будучи милым собеседником (или по крайней мере
притворяясь таковым), заставит вас плясать под свою дудку. Самая
неприятная черта Ивана-устрашителя состоит в том, что он крайне
редко бывает искренним. В разные моменты он играет разные роли и
действительно не понимает, как можно вести себя нормально, но при
этом заставить людей делать то, что ему нужно.
Ниже приведено несколько советов, как работать с Иваномустрашителем.
Ведите себя сдержанно, но проявляйте твердость
Я не был склонен провоцировать нарастание конфронтации с
Зекендорфом, но напомнил ему: «Я работаю не на вас». Дал понять,
что ему не удастся меня запугать, что его вызывающее поведение на
меня не действует.
Вести себя таким образом сложно — ведь когда некто
обладающий силой или властью выходит на тропу войны, это
закономерно вызывает волнение у собеседника. Никто не держит себя
более воинственно, чем Иван-устрашитель. Он автоматически
начинает вас проверять, используя подход парового катка, — ему
просто необходимо видеть, падете ли вы к его ногам или спасетесь
бегством. Если такая тактика сработает, он признает ее эффективной и
будет постоянно ею пользоваться. Если же она не даст ожидаемых
плодов, это приводит к немедленной перемене в двух аспектах. Во-

первых, для достижения желаемых результатов он начнет применять
другую тактику. Во-вторых, контроль над ситуацией переходит к вам.
Добейтесь взаимопонимания, но не на поле брани
В моем случае Зекендорф установил со мной отношения
взаимопонимания, приветливо поговорив по телефону. Если бы он
этого не сделал, а мне нужно было бы продолжать иметь с ним дело,
пришлось бы придумывать, как исправлять положение. Он сделал это
первым. Он уравнял наши шансы. При работе с устрашителем
необходимо помнить важнейшее правило: никогда не делайте ничего,
что может понизить его статус в глазах подчиненных. Чтобы
заручиться его поддержкой в совершении сделки, можно прибегать к
таким инструментам, как частные встречи, коктейли и разговоры с
глазу на глаз.
Иван обычно начинает добиваться взаимопонимания с вами сразу,
как только понимает, что тактика парового катка не действует.
Возможно, он попытается подружиться, станет льстить или придумает
еще какой-нибудь способ нейтрализовать вас на время переговоров.
Когда отсутствие Ивана задерживает процесс переговоров, вам
приходится совершать какие-то действия, чтобы добиться
взаимопонимания, — когда преимущество переходит к вам, вы
должны стараться его удержать. Можно позвонить ему по телефону и
сказать фразу из разряда «Мы, конечно, начали не очень-то хорошо, но
оба хотим заключить эту сделку, поэтому давайте сотрудничать».
В том же самом телефонном разговоре позднее я сделал
следующий шаг в построении взаимопонимания. Сказал Зекендорфу:
«Билл, я никогда не стал бы просить больше, чем сам бы дал, находясь
по другую сторону стола переговоров. Если вы скажете своим
юристам, чтобы они сотрудничали с нами, вы увидите, что со мной
очень легко работать. Тогда мы оба сможем действовать, исходя из
того, что нам нужно как можно скорее завершить эту сделку».
Иван готов принять подобные аргументы. Вы просите генерала
контролировать свои войска. Иван может решить, что выигрывает, раз
вы делаете первые шаги к взаимопониманию. Ну и пусть себе
тешится. Если вам удастся заручиться его сотрудничеством в деле
заключения сделки, все остальное уже не так важно.
Во избежание внезапных нападений ведите постоянный
мониторинг

Когда у нас с Зекендорфом установилось взаимопонимание, я стал
общаться с ним напрямую. Поскольку он решил, что мы теперь друзья,
я мог обращаться к нему всякий раз, когда требовалась помощь. Тем
самым получил отличный инструмент воздействия на его юристов. Как
только они делали что-нибудь такое, что мне не нравилось, я пугал их,
что позвоню Биллу и попрошу его навести порядок. Обычно этой
угрозы было достаточно, чтобы привести их в чувство. На основании
своего опыта я пришел к выводу, что человек, который любит
запугивать окружающих, терпеть не может читать документы. Он не
любит подробностей, он хочет, чтобы в них вникали его подчиненные.
Он же предпочитает эффектно выйти, продемонстрировать себя и
удалиться под грохот фанфар в сопровождении свиты. А потом вы его
не видите и ничего о нем не слышите, если только не возникают какиенибудь кризисные ситуации. Так что еще одна очень эффективная
стратегия работы с подобными людьми состоит в том, чтобы завалить
их всякими подробностями, в которые они никогда вникать не станут,
но вы сможете заявить, что держали их в курсе всех дел.
Любая крупная сделка с недвижимостью сопряжена с огромным
количеством документов, так что документооборот является очень
важным элементом переговоров. И всякий раз, когда я посылал комуто из юристов Зекендорфа какой-либо документ, его копию я отправлял
самому Зекендорфу.
Чего я этим добивался? Прежде всего это пугало его юристов —
ведь они знали, что босс может следить за их работой и, если они
допустят промах, обрушится на них, подобно многотонной лавине. Вовторых, если впоследствии обнаруживалась некая проблема и юристы
заявляли: «На это мы не давали согласия», я всегда мог ответить: «Я
вам говорил об этом три месяца назад, и Зекендорф не возражал».
Если бы впоследствии Зекендорф стал утверждать, что не давал
своего согласия по какому-либо вопросу, я мог бы ответить ему: «Билл,
я ставил этот вопрос несколько недель назад, и ни вы, ни ваши люди не
сказали на эту тему ни слова. А теперь, в последнюю минуту, вы
хотите поднять этот вопрос?» Возможно, я и не выиграл бы по
данному пункту, но защищаться пришлось бы другой стороне.
Заваливая оппонентов бумагами, вы сохраняете контроль над
ситуацией, поскольку Иван, будь он хоть дважды устрашитель, сам

устрашится мириадов свалившихся на него деталей, с которыми
сопряжена любая значительная сделка.
Возможно, вы слышали выражение «никто не любит всезнаек».
Так вот, оно применимо к ситуации переговоров точно так же, как к
любой другой. Кажется, в этой сфере всезнаек немало. Очень велика
вероятность того, что вам придется общаться с человеком, который
обладает огромным личным или профессиональным опытом либо
заслужил признание в данной отрасли. С таким человеком тяжело
иметь дело, поскольку он уверен, что на самом деле знает все о сделке,
которую вы собираетесь совершить. С ростом известности и багажа
успешных сделок растет степень высокомерия — вот тут-то и скрыт
ключ к общению со всезнайкой.
Едва вы начинаете говорить, он перебивает вас: «Я сотни раз
делал это. Я занимался этим еще до вашего рождения и знаю все, что
вы собираетесь мне сказать. Так что не надо говорить мне, что мне
делать, а что нет. Я уже знаю, как следует поступить». Как только он
продемонстрировал подобное отношение к делу, у вас появляется
преимущество. Никогда сами не становитесь такими, это может
подорвать ваше переговорное здоровье. Всегда есть чему учиться —
вынести что-нибудь новое можно из общения с каждым человеком и из
работы над каждой сделкой. Я никогда не прекращаю учиться и
собирать полезную информацию. На своих занятиях по ведению
переговоров в Нью-Йоркском университете всегда даю студентам свой
адрес, номера телефона и факса и прошу студентов звонить мне, если
они окажутся в сложной переговорной ситуации. В последние годы
многие обращались ко мне за советом. Я, в свою очередь,
расспрашиваю их, стараясь тоже получить какую-то полезную
информацию. Прошу сообщить, принесли ли мои советы какую-то
пользу, и заношу ответы в свою базу данных, чтобы потом, в случае
необходимости, к ним вернуться. Проблема всезнайки заключается в
его уверенности, что он уже не узнает ничего нового. Он свято верит,
что постиг все, что касается данной темы. Вы можете обратить это
себе на пользу.
Продемонстрируйте крайнюю покорность
Первая тактика, которую вы можете использовать, состоит в
демонстрации крайней покорности. Когда кто-то говорит вам: «Я все
знаю», следует ему ответить: «Да, я в курсе. Я читал ваши

произведения и говорил с людьми, которые имели с вами дело, — они
пели вам дифирамбы». Льстя всезнайке, вы можете делать с ним все,
что захотите. Признавая его мастерство, вы тешите его самолюбие. Он
начинает верить, что вы сочли его непререкаемым авторитетом и
потому данные переговоры будут для него простым делом.
Поверив, что вы убеждены в его превосходстве над собой,
всезнайка утрачивает осторожность. Это как в басне о черепахе и
зайце. Проворный заяц был абсолютно уверен, что легко обгонит
черепаху, поэтому заснул и проиграл гонку, в то время как черепаха
просто ползла, ползла и добралась до финиша. Вот и всезнайка
засыпает сразу, едва только вы внушите ему, что знаете о его
превосходстве и признаёте его. Едва вы начинаете раболепствовать,
всезнайка расслабляется и думает, что победа уже у него в руках.
Высокое самомнение может быть оправдано его значительным
опытом, но, введя его своей смиренностью в расслабленное состояние,
вы вполне можете получить преимущество.
Давайте ему как можно меньше информации и как можно больше
ответов типа «вы же знаете»
Чарли-всезнайку можно считать самым самонадеянным типом из
тех, с какими приходится сталкиваться за столом переговоров. Но если
вы сконцентрируетесь на том, чего хотите достичь, то сможете
использовать его самомнение и самодовольство, чтобы заткнуть его за
пояс.
Самое плохое — спорить с ним с помощью разумных доводов.
Поскольку всезнайка знает больше, чем вы, он никогда не даст вам
победить в споре. Если напрямую бросите ему вызов, то лишь
выведете его из себя и сведете на нет возможность выработки
соглашения. Вместо этого лучше потешить его самолюбие и добиться
уступок.
Когда хотите выиграть по определенному пункту контракта, не
вдавайтесь в детали. И не пытайтесь прийти к согласию; вместо этого
просто скажите: «Вы же знаете, как обычно решаются такие вопросы.
Вы тысячу раз делали это. Давайте я просто вышлю вам стандартный
текст — им-то мы и воспользуемся».
Получив ваш текст, всезнайка, может, и поймет, что он отличается
от «стандартного», но никогда не сознается, что ни разу в жизни не
сталкивался с подобным вариантом. Тем самым он бы признал, что его

обширнейшие познания еще далеки от идеала. Так что, скорее всего,
он согласится с вами. Вероятно, будет прислушиваться к вашим
словам, но не придаст особого значения нюансам, полагая, что слышит
ровно то же, что слышал уже сотни раз. Его неукротимое самолюбие
порождает недостаток внимания.
Но что делать, если Чарли-всезнайка решит вас проверить? Вдруг
он спросит: «Что вы имеете в виду, когда называете текст
„стандартным“? Он какой угодно, только не стандартный».
Существует отличный путь к отступлению. Скажите: «У вас гораздо
больше опыта и знаний, чем у меня, так что вы, наверное, можете мне
сказать, как выглядит стандартный текст. Как бы вы, исходя из своего
обширного опыта, составили этот документ?» Это позволит всезнайке
продемонстрировать свои познания. Велика вероятность того, что
составленный им документ будет отличаться от вашего в основном по
форме. Всезнайку не интересуют подробности. Он лишь хочет, чтобы
его считали экспертом с большой буквы. Дайте ему поговорить и
посмотрите, чем все закончится.
Такому человеку, даже если он пытается проверять вас, лучше
всего говорить: «Просто предложите мне то, что вы сами хотели бы
получить в аналогичной сделке, — и я соглашусь. Вы знаете, что мне
нужно». При этом я не говорю ему, чего именно хочу. Я предпочитаю
послушать, что он готов мне дать. Я ни в коем случае не намерен
подвергать сомнению его авторитет, поскольку единственное, чего
хочет он, — это слава и признание. Поскольку я занимаю
подчиненную позицию, он не может относиться ко мне как к жесткому
переговорщику или как к источнику угрозы. Я использую против него
ауру силы и знания, и это дает мне преимущество.
Попросите о помощи в совершении сделки у представителя его
стороны
Когда вам нужно изложить Чарли-всезнайке свою точку зрения,
попросите какого-нибудь представителя его стороны помочь вам.
Обычно всезнайка не хочет вникать во все детали переговоров, так что
перекладывает их на окружающих. Если сумеете убедить этих людей
прислушаться к вашим доводам и изложите их в письменной форме, то
сможете затем использовать их, чтобы убедить всезнайку. Допустим,
вы говорите одному из оппонентов: «Почему бы не поручить одному
из мелких чиновников передать это вашему боссу? Я уверен, что он

знает, как разрешить проблему. Он скажет вам, что мой запрос
типичен, — ведь он, вероятно, проделывал эту операцию почти
столько же раз, сколько и вы». Тот передаст ваше послание боссу и
доставит ответ Чарли-всезнайке. А вы получите его через Чарли. Если
необходима встреча с боссом, запланируйте ее, чтобы избавить
всезнайку от неприятностей.
Это человек, которому трудно принять решение. С таким сложнее
всего иметь дело, поскольку вы никогда не знаете, на чем
застопоритесь, а если даже кажется, что знаете, велика вероятность
того, что вы ошибаетесь. Если она говорит «да», это может быть
согласие на минуту, а через час у нее будет уже совсем другое мнение.
А еще она очень любит говорить: «Это звучит хорошо, но я должна все
обдумать».
Она никогда не хочет принимать окончательное решение ни по
какому вопросу. Если же ее в конце концов вынудят решить хоть чтото, она попытается придумать какой-нибудь способ сделать так, чтобы
не быть связанной обещанием. Нерешительная Уилма просто не может
склониться ни в какую сторону.
Действуйте медленно и сохраняйте терпение
С нерешительной Уилмой нужно медленно, но верно
продвигаться вперед, при этом не давая ей возможности возвращаться
к тем темам, которые вы уже обсудили. Если по какому-то пункту
пришли к соглашению, двигайтесь дальше. Кроме того, следует четко
определять текущее положение дел. Вы должны говорить ей: «Мы
начали с пяти пунктов, по трем из них пришли к соглашению. Теперь
осталось разобрать еще два». Если она не согласится с этим выводом,
вы должны выяснить, относительно чего она колеблется или не
согласна с вами, и разрешить проблему. А затем двигайтесь дальше.
Это медленный процесс, но, фиксируя то, что уже достигнуто, кое-как
сможете добраться и до финала.
При работе с нерешительной Уилмой бывает полезно посылать ей
краткие письма с обобщением относительно того, что достигнуто и что
еще нужно сделать. В таком письме вы перечисляете все вопросы,
которые с ней обсудили, и все решения, которые приняли сообща. Если
она будет оспаривать те или иные пункты, вам придется вернуться к
ним и разрешить их вновь. Но если согласится или просто ничего не
ответит, вы сможете перейти к следующему вопросу.

Большинство людей не утруждают себя ответами на письма, в
которых резюмируются итоги переговоров. Но если кто и поднимает
вновь одни и те же вопросы, так это нерешительная Уилма. Впрочем,
если вы посылали ей письмо, то теперь можете сказать: «Подождитека. Мы же уже договорились об этом. Я направил вам письмо, и вы
ничего не ответили. Почему же теперь вновь подняли эту тему?»
Нерешительность Уилмы может быть обусловлена некоторыми
культурными традициями. Если ваш партнер по переговорам должен
получить окончательное одобрение от кого-то еще (как правило,
вышестоящего), соглашению может быть дан обратный ход. Поэтому
будьте терпеливы с таким человеком.
Создайте ей положение в глазах представителей ее стороны
Не исключено, что в ходе переговоров с человеком, который все
время идет на попятную, вам придется обратиться к его руководителям
— к тем, от кого в данной ситуации реально зависит принятие
решения, — и рассказать им, какую огромную работу выполняет их
переговорщик. Тем самым вы выставляете человека в хорошем свете
перед его боссом. Это полезно всем, и не исключено, что, услышав от
вас, как его представитель беспрестанно трудится в интересах босса,
тот даст ему чуть больше свободы. Не забывайте — нерешительная
Уилма страдает комплексом неполноценности, и эта стратегия
позволит ускорить процесс переговоров. Вы сможете улучшить
ситуацию в той мере, в которой сумеете укрепить ее уверенность в
себе — чего ей так недостает. Давая понять ее руководителям, какую
огромную работу выполняет нерешительная Уилма, вы также
получаете шанс подружиться с ней. И можете превратить ее из
оппонента в партнера, столь же заинтересованного в совершении
сделки.
Не идите на уступки
Когда вы в чем-то уступаете нерешительной Уилме, это может
лишь усилить ее нерешительность. Чем больше ей даете, тем больше
она колеблется. Так что, когда она заводит речь о возможных
альтернативных вариантах, не предлагайте ей набор планов А, Б, В
или Г, иначе никогда не получите ответа. Начинайте с того варианта,
который вам наиболее симпатичен. «Я предлагаю действовать по
такому плану» — эта фраза гораздо предпочтительнее, чем: «Который
из четырех вариантов вы предпочитаете?» Предлагая план А, скажите

ей: «Это наилучший вариант для нас обоих. Он прост, он очевиден, и
мы оба получаем то, чего хотим». Не предлагайте ей подробностей.
Если у нее возникли вопросы — пусть задает. Принудите ее
согласиться и посмотрите, что будет. Если она полностью отвергнет
вашу идею, переходите к плану Б, но не раньше. Помните: чем шире
выбор предоставляете нерешительной Уилме, тем меньше у вас
шансов получить утвердительный ответ хоть на какое-то из своих
предложений.
Нерешительная Уилма по натуре неспособна к принятию
решений. Поэтому вы находитесь в более выигрышной позиции,
предлагая решения, приводя доводы в их поддержку и убеждая ее в их
разумности.
Три «сложных» типа личности, о которых шла речь, не связаны с
половой принадлежностью. Представители каждого из них
встречаются как среди мужчин, так и среди женщин. У некоторых
людей присутствует сочетание разных типов. Например, человек
может быть одновременно Иваном-устрашителем и Чарли-всезнайкой.
А Чарли-всезнайка, потрясавший вас в ходе переговоров своим
превосходством, может в момент принятия решения превратиться в
нерешительную Уилму. Поэтому вы должны быть готовы перейти от
одного набора тактических приемов к другому в зависимости от того, с
какой личностью имеете дело в конкретный момент.
Ведение переговоров со сложными людьми сродни попыткам
заставить детей есть овощи. Возможно, для того чтобы преуспеть в
этом деле, вам придется прятать горох в макаронных ракушках; к тому
же, когда имеешь дело с человеком, которого больше интересует не
результат, а то, как сам этот человек выглядит за работой, это всегда
очень раздражает. Люди с подобными чертами характера есть везде, и,
сталкиваясь с ними, вы получаете незабываемые впечатления.
Вместе с тем хороший переговорщик всегда может сам «надеть»
на себя одну из этих черт в ситуации, когда ему это выгодно. Хотя вы
понимаете, что такие качества обычно присущи людям, с которыми
тяжело иметь дело, стоит рассматривать их и как весьма полезные
инструменты, поскольку у сложных людей часто получается настоять
на своем. Я всегда считал, что самыми лучшими переговорщиками
являются двухлетние дети. Не получая желаемого, они падают на пол,
бьются и орут до тех пор, пока родитель не говорит: «Ну ладно, я дам,

что ты хочешь, только не плачь». Но что произойдет, если родитель
решит — пусть покричит и поймет, что это не работает? Малыш
станет пробовать другие приемы, пока не обнаружит какой-либо
действенный способ влияния на родителей. Неопытные же
переговорщики, наоборот, пытаются все время использовать один и
тот же стиль, который принес им удачу когда-то в прошлом. А попав в
ситуацию, когда он не действует, оказываются беспомощными. Пусть с
вами такого не случится.
Я не думаю, что на свете много людей, которые проявляют
описанные черты характера осознанно. Иными словами, сложные
люди сами не считают себя таковыми. Иван-устрашитель полагает, что
он просто напорист и динамичен. Чарли-всезнайка мнит себя
успешным и опытным. А нерешительная Уилма в собственных глазах
просто осторожный человек, который не любит совершать ошибки.
Когда вы поймете, что эти качества развиваются постепенно, вам будет
гораздо легче понять, что с ними делать.
Не забывайте, что в большинстве случаев люди считают свои
особенности положительными чертами. Когда вам удается превратить
эти их качества в оружие, позволяющее упрочить вашу позицию в
переговорном процессе, вы приобретаете лидирующее положение.
Возможно, вы предпочитаете только один, прямолинейный, подход к
ведению переговоров и лишь в подобной ситуации чувствуете себя
уютно. Но такой подход не годится, если хотите стать опытным
переговорщиком. Родители знают, что один ребенок реагирует так, а
другой иначе, — вот и вы сможете стать эффективным
переговорщиком, если сумеете изменять свое поведение, когда это
требуется, чтобы эффективнее влиять на представителей другой
стороны.

Глава 12
Стратегия грубости… когда ее стоит
использовать

Вполне вероятно, что, ведя переговоры, вы в какой-то момент
окажетесь в ситуации, когда наилучшим вариантом будет просто
нагрубить оппоненту. Я не говорю, что надо использовать стратегию
грубости постоянно, — она уместна далеко не всегда. Но очень
эффективна.
Много лет тому назад в Нью-Йорке было одно здание, в котором
располагались дорогие апартаменты. Его владельцем являлся лорд
Астор. Этот необыкновенно богатый человек выступал своего рода
социальным символом. Многие побоялись бы иметь с ним дело. Его
интересы представляла крупная, престижная юридическая фирма. А
мой клиент Сол Голдман хотел купить у него это здание.
Я изучил с адвокатом Астора контракт и сказал ему: «Здесь нигде
не подтверждается правильность данных о доходах от аренды. Если вы
хотите, чтобы мой клиент заплатил такую огромную сумму за это
здание, я должен получить подтверждение дохода от его сдачи в
аренду». «Мы не собираемся доказывать вам корректность данных о
доходах от аренды!» — заорал он в ответ.
Это было неслыханно. Все равно что купить автомобиль, не зная,
сколько миль он проехал или какого он года выпуска. Так что я решил
вернуться к этому вопросу позднее. Я перешел к другим статьям
контракта, предлагая пересмотреть некоторые из них. Юрист резко
оборвал меня. Он сказал: «Нет, вы не можете вносить никаких
изменений. Вам придется сказать своему клиенту, чтобы он подписал
этот контракт в таком виде, как есть. Когда это будет сделано и вы
осуществите первоначальный платеж, я перешлю подписанный
контракт лорду Астору, который сейчас путешествует на своей яхте по
Средиземному морю. Это он, оказавшись в каком-нибудь порту, будет
принимать решение относительно того, подписывать ли ему контракт и
продавать ли здание. После этого вам сообщат, состоялась сделка или
нет. Вашему клиенту остается лишь ждать нашего решения. Если ему
такие условия не подходят — ну, что ж делать».
Я позвонил Голдману и передал все, что сказал мне юрист Астора.
Сол в своей неповторимой манере произнес: «Я хочу, чтобы вы
вернулись к этому юристу и сказали, что говорили со мной и я
попросил вас передать ему следующее: „Сол Голдман говорит, что
лорд Астор может взять этот контракт и засунуть его себе в то место,
которого не достигает солнечный свет“».

Когда я вернулся и дословно передал послание Голдмана юристу
Астора, тот ничем не выдал своих чувств, но, как вы, наверное,
догадываетесь, на этом наша встреча прервалась. Я думал, что сделка
окончательно расстроилась, но по прошествии приблизительно месяца
брокер Астора обратился ко мне повторно, и дискуссия возобновилась.
В итоге мы купили это здание за меньшие деньги, чем предполагалось
изначально, при этом в контракт были внесены все изменения, которые
мы хотели туда внести.
Отказавшись идти на компромисс или реагировать на деспотичное
поведение другой стороны, мы одержали победу. В данной ситуации
реакция Голдмана была уместна, поскольку другая сторона пыталась
навязать нам неприемлемые условия. Вот вам хороший пример того,
когда и как имеет смысл использовать стратегию грубости. Когда мы
поняли, что сделка не состоится из-за неприемлемых условий,
навязываемых нам продавцом, то сочли, что нам нечего терять и
единственная
возможность
в
сложившейся
ситуации
—
продемонстрировать, что мы тоже можем быть грубыми. Мы не
сдались и впоследствии заключили сделку на более выгодных
условиях.
Конечно, в каждой переговорной ситуации дискуссия проходит
по-своему, и вам следует самим определять, насколько грубыми с
представителями другой стороны вы будете. Я предлагаю десять
различных стратегий и советов:
Задайте тон.
Не отвечайте.
Не идите на уступки.
Метьте высоко.
Оставляйте как можно больше свободы для маневра.
Не поддавайтесь на простые решения.
Обменивайте незначительные пункты на серьезные.
Используйте крайние сроки.
Будьте терпеливы и скупы.
Настаивайте на изменениях с осторожностью.
Позвольте мне более подробно охарактеризовать каждый из
пунктов.

1. Задайте тон. Голдман адекватно ответил адвокату Астора.
Другая сторона задала тон — недоброжелательный, деспотичный и
категорически неуступчивый, — ну и мы ответили в такой же манере,
использовав стратегию грубости. Смысл был таков: нам не нравится
то, как вы собираетесь вести бизнес. Так нечестно. Но раз вы задали
такой тон, мы будем играть по вашим правилам. Если хотите быть
грубыми — мы покажем, что можем быть такими же.
Другая сторона могла по какой-то причине не желать вести дела с
Солом Голдманом. Но я сконцентрировал все свое внимание на этой
сделке. Я понимал, что, нравится им это или нет, они все же возьмут у
Голдмана деньги в обмен на здание, если никто не предложит им
больше. Если вы совершили сделку, то не так уж важно, каким образом
вы это сделали. Вы можете заключить ее, используя множество
различных подходов. Конечно, всегда приятнее, когда сделка является
результатом дружественного, открытого диалога. Но, как я говорил,
люди все разные, и вам придется быть готовыми к тому, чтобы
задавать тон переговоров или принимать тот, который задали ваши
оппоненты. Возможно, в данном конкретном случае люди Астора
поняли, что требовали за здание слишком много и им не удастся найти
покупателя, который согласится на такую цену. Или, возможно, они
почувствовали, что на рынке ожидается снижение цен. Мы никогда не
узнаем, чем они руководствовались, но это и неважно. Вследствие
применения стратегии грубости мы заключили сделку на лучших
условиях, чем могли бы заключить, притворившись эдакими
милашками.
Всегда важно контролировать ситуацию. Лучше, когда тон задаете
вы. Но если вы ведете себя как Славный Малый, а другая сторона
проявляет недоброжелательность, значит, ваш дружелюбный тон не
работает и придется настроиться на новый лад. Если другая сторона
настроена недружественно, играйте по ее правилам и не дайте себя
запугать.
2. Не отвечайте. Не давайте объяснений. Когда вы используете
стратегию грубости, то чем меньше говорите, тем лучше. Та сторона,
которая произносит больше слов, находится в проигрышной позиции
— ведь тем самым она выдает свои намерения.
Раз уж собрались использовать стратегию грубости, вы должны
продемонстрировать решимость ни при каких обстоятельствах не

сходить со своей позиции. И не нужно это объяснять.
Однажды Сол Голдман преподал мне урок применения стратегии
грубости, которого я никогда не забуду. Он подписал контракт на
покупку жилого здания и выслал продавцу задаток в размере $250 000.
Хотя сделка была заключена всего три недели назад, Сол решил
отказаться от нее. Но выставил свой контракт на продажу, и брокер
нашел синдикатора, который был готов перекупить контракт и
заплатить Голдману $750 000. То есть чистая прибыль Сола составляла
$500 000. Во время встречи по поводу передачи контракта, которая
происходила в моем офисе, вдруг возникли непредвиденные расходы в
размере $20 000. Синдикатор сказал, что заплатит половину, если
вторую заплатит Голдман. Я пошел в офис Сола и спросил его, что мне
делать. Он ответил: «Джордж, ты же знаешь — я могу растранжирить
$10 000 за пять минут, но, если продемонстрирую слабость, этот
синдикатор будет вести переговоры до бесконечности. У меня нет
времени. Я хочу, чтобы вы вернулись и сказали ему, что я не скину ни
цента». Я сказал: «Сол, из-за $10 000 вы можете потерять $250 000
задатка и $500 000 прибыли. Вы уверены, что это разумно?» Он
ответил: «Сделайте так, как я говорю, и скажите синдикатору, что если
он не примет решение в течение пяти минут, то может убираться из
вашего офиса». Я вернулся в свой офис и передал синдикатору в
точности то, что сказал Голдман. Синдикатор пришел в ярость. Он
спросил: «Вы хотите сказать, что ваш клиент готов потерять $500 000
прибыли из-за каких-то $10 000?» Я ответил: «Именно об этом я и
говорю, и у вас есть ровно пять минут на принятие решения». И
вышел из офиса. Далее последовали самые долгие пять минут в моей
жизни. Когда я вернулся в офис, синдикатор сказал, что готов
заключить сделку и взять на себя все $20 000 расходов. После этого
переговоры продолжились без инцидентов. Теперь, поняв, насколько
страстно синдикатор желал этой сделки, я мог отвечать «нет» на
любые его предложения.
Приняв решение о применении стратегии грубости, не
объясняйте, что вами движет, и не давайте другой стороне
возможности придраться. Просто гните свою линию, и пусть
оппоненты говорят. Для того чтобы приводить в исполнение стратегию
грубости, необходима определенная храбрость, но этот метод ведения
переговоров может быть очень эффективным.

3. Не идите на уступки. Применяя стратегию грубости, не
соглашайтесь ни на какие уступки, разве что по самым ничтожным
пунктам. Заняв жесткую позицию по какому-то вопросу, вы уже не
можете от нее отступиться — другая сторона воспримет это как
признак слабости. Стратегия грубости является эквивалентом
заявления «или так, или никак». Если после того, как вы заняли такую
позицию, другая сторона попросит от вас уступок и вы на них пойдете,
то тем самым подорвете свою стратегию грубости. Конечно, если
другая сторона просит о чем-то незначительном, можно и согласиться,
но это должно выглядеть так, будто уступаете с неохотой.
Допустим, в ходе дискуссии вы сказали, что ждете ответа в
течение двух дней. Оппоненты спрашивают: «А можете дать нам три?»
Если дополнительный день не особо важен, можно уступить по
данному пункту, поскольку он не влияет на сделку. Но вы должны
продемонстрировать неудовольствие, даже если этот дополнительный
день абсолютно ничего не меняет. Например, ответить: «Хорошо, я
дам вам три дня, но это предел. Если и дальше будете откладывать — я
ухожу».
Важно также принимать уступки другой стороны с
нерешительностью. Если вы стали использовать стратегию грубости и
выиграли по какому-то пункту, отступать следует медленно. Например,
можете признать уступку со словами: «Да уж, это еще очень далеко от
желаемого — хотя наметился какой-то прогресс, но нам с вами еще
работать и работать».
4. Метьте высоко. В долгосрочной перспективе вы достигнете
бо́ льших результатов, если изначально поставите перед собой
трудноосуществимую цель. Этот добрый простой совет относительно
того, как нужно формулировать цели, полезен в любых ситуациях, в
том числе при ведении переговоров с применением стратегии
грубости. Когда выражаете свои пожелания, ваши слова
запечатлеваются в сознании оппонента и превращаются в точку
отсчета. Иногда бывает, что вы получаете все, что просили. Это значит,
что просили вы изначально слишком мало. Другая сторона должна
получить удовлетворение, дав вам меньше, чем вы просили.
Помните: если ставите перед собой заниженную цель и партнеры
принимают ваше предложение, результат вас не удовлетворит. Вы
начнете задумываться: «Они дали мне то, что я хотел, но, вероятно,

если бы попросил больше, то больше бы и получил». Допустим, я
готов продать свой автомобиль за $25 000, но вам называю цену
$35 000. Если бы я сказал, что цена ровно $25 000 и ни цента меньше,
вы бы мне не поверили и все равно предложили бы купить машину за
меньшую сумму, например за $22 000 или $23 000. Называя сумму
$35 000, я оставляю себе свободу для маневра, и, когда снижаю цену,
вам кажется, что вы что-то выиграли.
5. Оставляйте как можно больше свободы для маневра. Успех
переговоров зависит от гибкости, которую готовы проявить обе
стороны, а также от вашей способности сдвинуть людей с их позиции.
Если вы можете обсуждать лишь узкий круг вопросов, это уменьшает
возможность прийти к компромиссу. Но чем больше открытых
вопросов оставляете, тем больше свободы в переговорах у вас
появляется, и вы можете уменьшить свои требования, когда это
выгодно. Чем масштабнее переговоры, тем вы ближе к поставленной
цели.
Докажем это на моем примере с автомобилем. Если вы хотите
заплатить за него $20 000, а я прошу $25 000, нас разделяют лишь
$5000. Но если я прошу $35 000, поле для дискуссии значительно
расширяется. Когда мы говорим о разнице между $20 000 и $25 000, то
можем подвинуться в ту или иную сторону в пределах $5000. Я могу в
лучшем случае надеяться получить $25 000, и произойдет это, лишь
если вы совсем откажетесь от борьбы. А вас это наверняка расстроит.
Но если я говорю, что хочу $35 000, а потом скину $8000 — до
$27 000, вы сочтете, что я пошел на значительные уступки. А я смогу
сказать: «Я согласился уступить вам более половины разницы, к тому
же $27 000 — отличная цена для такого автомобиля».
Допустим, вы оказываетесь умнее и поднимаете свою цену лишь
до $25 000. Ну и что же происходит? Я получил ту цену, по которой
изначально был готов продать машину, но при этом еще и сетую, что
вы так мало даете. Если бы я начал с $25 000, вы никогда не
согласились бы столько заплатить, поскольку были бы уверены, что в
результате
переговоров
можно
получить
гораздо
более
привлекательную цену. Для продавца важно убедиться в том, что
установленная им цена не слишком завышена — не отпугивает всех
потенциальных покупателей. Точно так же и предложение со стороны

покупателя должно быть не слишком заниженным, иначе продавец
отнесется к нему как к несерьезному.
6. Не поддавайтесь на простые решения. Простые решения всегда
привлекательны. Например, вы ведете переговоры о покупке здания,
но цены, предлагаемые сторонами, очень далеки одна от другой.
Продавец хочет $2,8 млн, а покупатель готов заплатить лишь $2,4 млн.
Продавец говорит: «Я предлагаю вот что — давайте просто разделим
разницу и заключим сделку на $2,6 млн». Это простое решение. Но
оно может и не быть верным в данной ситуации. Скажем, если по
вашим оценкам здание стоит не более $2,5 млн, с какой стати платить
за него $2,6 млн? Достижение согласия — это не единственная цель
переговоров. Сделка должна восприниматься обеими сторонами как
разумная. Поэтому, хотя предлагаемое продавцом решение — деление
разницы поровну — и привлекательно в силу своей простоты, для вас
оно не будет разумным, если верить вашей информации. Вы можете
сказать продавцу: «Согласно моим оценкам, это здание стоит не более
$2,3 млн, но я готов заплатить $2,4 млн, потому что вложил в сделку
слишком много времени, чтобы просто от нее отказаться. Было бы
разумно, если б мы сейчас обсуждали цену в пределах $2,3–2,4 млн, но
я готов предложить вам $2,4 млн».
Теперь вы используете стратегию грубости — ведь вы отвергли
предложение продавца, которое выглядело как попытка компромисса,
и не поддались на привлекательную силу простого решения. Вы
должны теперь придерживаться правила «не отвечайте». Вы не
должны вступать в дискуссию на тему сущности и содержания ваших
изысканий.
Зачастую в ходе переговоров предлагается другое простое
решение: «Давайте устраним проблему с помощью одного из
экспертов в данной области — пусть он определит, какая цена является
справедливой». При этом вполне возможно, что продавец захочет
привлечь подконтрольного ему эксперта, но стратегия грубости
предполагает, что вы не дадите так сделать. Вы можете отвергнуть это
простое решение, сказав: «Я не нуждаюсь в том, чтобы какие-то
эксперты говорили мне, сколько я должен платить за недвижимость. Я
склонен опираться на собственный опыт».
7. Обменивайте незначительные пункты на серьезные. Не
попадитесь в ловушку «справедливости». В переговорах вовсе не

обязательно придерживаться принципа «услуга за услугу» — особенно
если применяете стратегию грубости. Конечно же, вам, возможно,
захочется пойти на взаимные уступки, но стратегия грубости
предполагает, что вы будете обменивать мелкие пункты на
значительные. Хотя сама по себе стратегия грубости не подразумевает
больший объем переговоров.
8. Используйте крайние сроки. Эксперименты с различными
параметрами переговоров неуклонно демонстрируют, что крайний
срок всегда принимается в расчет, более того — это очень важный
фактор. Это самый эффективный способ заставить кого-то принять
решение. Большинство сделок совершается в преддверии крайнего
срока.
Когда используете стратегию грубости, установите такой крайний
срок, успеть к которому будет для другой стороны непросто. Можете
использовать жесткий крайний срок в качестве рычага, позволяющего
получить больше от сделки.
Как вам известно, людям присуща склонность улаживать
разногласия перед наступлением крайнего срока, а стратегия грубости
еще усиливает напряжение.
9. Будьте терпеливы и скупы. Другой стороне всегда необходимо
удовлетворение. Она хочет прийти к соглашению. Так что чем больше
терпения сможете проявить, тем сильнее будет ваша позиция. Все
работает на терпеливого переговорщика: время, условия, детали. Это
напрямую связано со скупостью. Вы можете себе позволить быть
скупыми в том, от чего отказываетесь или чего требуете, и чем вы
скупее, тем слаще для другой стороны уступки, на которые вы в конце
концов идете, вне зависимости от того, сколь малы они в
действительности.
Весьма полезно в рамках стратегии грубости занимать на
протяжении всех переговоров жесткую позицию, а ближе к концу,
когда почувствуете, что сделка вот-вот будет заключена, — смягчиться.
Необходимо огромное терпение, чтобы придерживаться стратегии
грубости, согласно которой вы не склонны идти ни на какие уступки,
так что вы должны быть терпеливы и скупы, чтобы привести свою
стратегию в действие. Когда после этого смягчитесь и начнете делать
незначительные уступки, другая сторона почувствует, что с вами не
так уж сложно иметь дело и она побеждает. Она ощутит, что в итоге

переговоры должны оказаться для нее успешными. И именно тогда
можете уступить по незначительным пунктам, с тем чтобы получить
преимущество по вопросам, которые для вас важны. Терпение и
скупость, проявляемые в рамках стратегии грубости, в итоге принесут
свои плоды.
Представители другой стороны остро хотят ощутить
удовлетворенность от своей деятельности в ходе переговоров. Более
того, они должны знать, что все подходит к концу. Их стремление к
заключению сделки может негативно сказаться на их способности
рассуждать. Вы можете использовать желание заключить сделку в
качестве эффективного инструмента.
10. Настаивайте на изменениях с осторожностью. Если являетесь
покупателем, вам придется в качестве отправной точки использовать
некий стандарт. Если собираетесь попросить о внесении каких-то
изменений в условия сделки, вам нужно по меньшей мере понять сам
этот базовый стандарт. А иначе как измерить, насколько значительны
изменения?
Например, вам нужно напечатать брошюру. Вы приходите в
типографию, и мастер говорит вам, что работа займет три недели.
Чтобы определиться со стандартом, вы должны знать, сколько стоит
напечатать 1000 экземпляров за три недели. На самом деле вы хотите,
чтобы брошюры были напечатаны за 10 дней. Но как оценить, сколько
следует доплатить за срочность, в отсутствие установленного
стандарта стоимости выполнения подобных работ в трехнедельный
период? Так что в первую очередь вы должны спросить, сколько стоит
печать 1000 экземпляров в трехнедельный период. Допустим, мастер
говорит, что это стоит $1000. Теперь можете его спросить: «А вы
можете сделать это за 10 дней?» Само собой разумеется, что он
ответит: «Да, могу и за 10 дней, но это будет дороже».
Теперь, когда нам известна цена за три недели и цена за 10 дней,
мы можем оценить разницу и понять, стоит ли ускорение процесса
таких денег. Если бы мы сразу сказали: «Мне нужно уложиться в 10
дней», не узнав заранее, каков обычный срок и стандартная цена, то не
сумели бы оценить соотношение цены и выгоды. К тому же это может
служить отправной точкой для дальнейших переговоров. Возможно, в
следующем году у вас будет очень много работы, и вы сможете
предложить типографщику выполнить всю печатную работу для вас,

если он согласится делать ее вдвое быстрее, чем это принято. Вы
можете согласиться дать ему эксклюзивные права на обслуживание,
если он пообещает все исполнять в срок и даст вам скидку в обмен на
получение всей вашей работы. Если же мастер откажется, то, согласно
стратегии грубости, вы должны сказать: «Ну, раз не хотите иметь со
мной дело на таких условиях, я найду кого-нибудь посговорчивее». Но
подобные переговоры невозможны, пока вы не выясните обычные
стоимость и сроки работы над 1000 экземпляров, стоимость ускорения
процесса, а также то, насколько мастер заинтересован в эксклюзивных
правах на выполнение ваших заказов. Вы можете даже не обещать ему
эксклюзивные права, а просто попросить выполнить заказ быстрее,
сообщив, что от вас поступит еще много работы. То есть просите у
него предварительную скидку. Типографии нужна работа, поэтому
даже самое маленькое поощрение может обеспечить вам выгодные
условия.
На некоторых людей нужно оказывать больше давления, чем на
других. В отношении них стратегия грубости действует как магическая
сила.

Глава 13
Что следует и чего не следует делать
опытному переговорщику

У каждого переговорщика постепенно развивается способность на
интуитивном уровне понимать, что нужно делать и чего делать не
следует. У Дональда Трампа этот навык развит необыкновенно.
В 1970-х гг. на рынке оказался Мар-а-Лаго — особняк с
поместьем на Палм-Бич, штат Флорида. Он был построен в 1920-х гг.
Марджори Мериуэзер Пост, наследницей заработанного на пищевых
продуктах богатства рода Пост. В особняке было 118 комнат и 67
уборных, а его общая площадь составляла свыше 67 000 квадратных
футов. Поместье занимало более 19 акров 6.
Трест, который владел этим объектом, выставил его на продажу по
высокой цене. Дональд Трамп знал, что предложенная им цена едва ли
окажется заманчивой для владельцев, но решил, что сумеет получить
этот объект, если сможет представить какие-то нефинансовые
стимулы. Дональд знал, что трест передал поместье штату Флорида
под музей. Но по какой-то неизвестной причине здание оказалось
непривлекательным для посетителей, и штат отдал его обратно. Тресту
необходима была гарантия того, что особняк будет сохранен как объект
национального достояния. Трамп, которому был известно это
пожелание, сказал представителям треста: «Я обещаю, что, если вы
продадите этот объект мне, я сохраню объект недвижимости в
первоначальном виде и проведу ремонт, с тем чтобы привести особняк
в первоначальное состояние». Кроме того, в качестве элемента сделки
Трамп предложил купить всю мебель.
Это предложение понравилось тем, кто распоряжался
имуществом треста, их привлекала мысль, что покупатель намерен
поддерживать наследие семьи Пост. Они продали собственность и всю
мебель Трампу, невзирая на то, что он заплатил не так уж много. Но
нужно отдать Трампу должное — он и впрямь восстановил здание,
вернув ему былое величие.
Однако налоги на дом и затраты на его поддержание были
слишком высоки, чтобы использовать поместье в качестве частной
резиденции. Тогда Трамп подумал: «Почему бы не позволить другим
людям пользоваться этим удивительным образцом элегантности и
мастерства?» И решил превратить это место в роскошный загородный
клуб. Поскольку многие из предметов мебели представляли собой
ценные артефакты музейного качества, не имело смысла передавать их
в пользование членам клуба. Поэтому Трамп выставил их на аукцион.

От продажи он выручил сумму, превышавшую ту, что была заплачена
тресту за весь объект. Но при этом Трамп заказал копии всех
оригинальных предметов мебели и разместил их там, где они
находились изначально. Местным властям была неприятна мысль, что
нувориш из Нью-Йорка собирается создать самый впечатляющий в
Палм-Бич загородный клуб, и они отказались выдать разрешение на
его открытие. Тогда Трамп пригрозил, что разделит 19 акров земли на
участки и выстроит на них дома — правилами зонирования это не
запрещалось. Трамп знал, что мысль о появлении новых домов в этой
зоне и утрате ее исторической ценности ненавистна властям еще
больше, чем перспектива появления загородного клуба, и
воспользовался этим, чтобы заставить их сдаться.
Благодаря стараниям Трампа, установившего вступительный
взнос $200 000 и плату за номер $1000 в сутки, концепция закрытого
загородного клуба оказалась необыкновенно привлекательной для
проживавших в этой местности состоятельных людей. Членство в
Мар-а-Лаго стало синонимом престижа. Трамп создал ауру
эксклюзивности и элегантности, притягательную для богатых семей
Южной Флориды.
В ходе переговоров по этому сложному проекту Трамп
продемонстрировал, что успешный переговорщик должен хорошо
знать, что следует и чего не следует делать. Далее я дам восемь
важных
советов,
которые
помогут
вам
стать
умелыми
переговорщиками.
Инстинкт направляет нас и не дает повторять ошибки,
совершенные в прошлом. Вы должны взять себе за правило
использовать всю имеющуюся информацию, но игнорировать при этом
свой инстинкт было бы неправильно. Когда Трамп вел переговоры с
представителями треста, которому принадлежало поместье Пост, он
угадал, что те примут его предложение о покупке объекта по более
низкой цене, поскольку он пообещал отреставрировать эту фамильную
жемчужину Постов, вернуть ей былое великолепие и поддерживать как
объект национального достояния. И инстинкт его не подвел.
В общем-то, у каждого человека в течение жизни вырабатывается
определенный набор инстинктов. Многие из них не осознаются нами,
но они основаны на том, что мы когда-то пережили. Если инстинкт
верен, мы его принимаем и действуем так, как он нам подсказывает.

Если же неверен, наш опыт заставляет отвергнуть его. Как правило,
инстинкты, которые вы в себе развиваете, оказываются верными.
Давайте в качестве примера предположим, что вы с женой
прогуливаетесь поздно вечером по улице и в конце квартала замечаете
шумную компанию молодежи. Инстинктивно вы воспринимаете
ситуацию как потенциально опасную. Поэтому, стремясь избежать
встречи, которая, возможно, чревата неприятностями, переходите на
другую сторону. В подобных ситуациях вы будете вести себя, исходя
из прошлого опыта либо из того, что слышали или о чем читали.
Когда вы встречаетесь с кем-то в его офисе, ваш инстинкт —
сумма прошлых впечатлений — помогает оценить человека и
сформулировать ряд заключений относительно того, с кем вы имеете
дело. Если, например, инстинкт подсказывает, что человеку нельзя
верить, то вы, хотя у вас и нет конкретных резонов ему не доверять,
невольно настораживаетесь. Вероятно, вы раньше встречали людей с
аналогичными чертами лица, или с похожей манерой выражаться, или
еще с чем-то как у этого оппонента, и инстинкт почему-то заставляет
вас сделать предположение относительно его моральных качеств.
Возможно, он начал беседу фразой: «Вы можете мне доверять — я
честный человек». А вы по опыту знаете, что действительно честные
люди не стремятся сообщать окружающим о своей честности —
подобные заявления обычно исходят как раз от людей нечестных. Это
инстинкт.
Мой самый старший брат был одной из величайших ролевых
моделей в моей жизни, но не в том смысле, в каком вы можете
подумать. Во время Второй мировой войны он служил в пехотной
дивизии и, не воспользовавшись преимуществами формального
обучения, придя в армию рядовым, дослужился до звания
подполковника. У него было столько наград за мужество и храбрость,
что они не помещались на грудь. Люди действительно уважали его как
лидера. Когда мой отец скоропостижно скончался от сердечного
приступа, мне было всего 16 лет. С его безвременной кончиной умерли
мои мечты о поступлении в Массачусетский технологический
институт и получении профессии инженера. Я до сих пор ясно помню,
как брат сказал мне: «Джордж, ни о чем не беспокойся. Когда
поступишь в колледж, я оплачу твое обучение». Вскоре после этого он
с честью покинул армию и приступил к покорению мира бизнеса.

Здесь проявился его настоящий характер. Он был блестящим
продавцом во всех смыслах этого слова. У него рождались
грандиозные идеи, но не было денег претворить их в жизнь. Я думаю,
он сумел бы продать Богу грех. Все члены семьи в разные моменты
заражались его энтузиазмом, и он просил у них деньги, потерять
которые они не могли бы себе позволить. Он создал компанию под
названием Teleon (греческое слово, обозначающее совершенство) и
заявил права на самый замечательный паровой утюг из всех когда-либо
существовавших. «Не останется ни одного домохозяйства, где не будет
моего утюга», — говорил он. Он показывал всем прототип, который
выглядел сногсшибательно, и говорил, что позволит войти на равных в
долю с учредителями тому, кто даст ему денег на маркетинг. Но
никогда никому не говорил о том, что у него не было
производственных мощностей и что он не представлял себе, сколько
средств нужно на продвижение его товара. Он обещал 50%-ную
рентабельность инвестиций в первый год — члены семьи и друзья
клюнули на это. Он собрал деньги, однако отверг идею о производстве
парового утюга, а вместо этого решил купить по очень низкой цене
огромную партию импортной стали; но у него опять-таки никогда не
было достаточно средств на совершение сделки. При этом он всегда
носил самые дорогие костюмы, ездил в фешенебельных автомобилях,
дарил роскошные подарки — и за всем этим скрывался обычный
жулик.
Я никогда не забуду своего брата, который мог убедить людей в
том, что черное — это белое, но вечно гнался за неосуществимой
мечтой, вместо того чтобы смириться с реальностью. В итоге он
бросил жену и сына и скрылся из города раньше, чем выписанные им
необеспеченные чеки его догнали. Он исчез, и с ним исчезли все
деньги, которые он одолжил; он не вернул ни цента тем, кто ему
поверил. Излишне говорить, что за мое обучение в колледже он не
заплатил ни пенни.
Я рассказал вам эту историю, потому что в моей жизни часто
случалось — в чьих-то речах я узнавал речи своего брата. И говорил
себе: «Этот парень — обманщик; он из породы тех, кто пообещает вам
луну и звезды, но не даст ничего. Он точно такой же, как мой брат
Джерри». И в каждой из таких ситуаций инстинкт меня не подводил.
Это касается различных аспектов переговорного процесса, не только

людей. Возьмем, например, недвижимость. Бывает, что вам без какойто логической аргументации не нравится здание или его расположение.
Но сколь бы корректным ни был ваш инстинкт, он является лишь
точкой отсчета. Вы не должны занимать такую позицию, словно
изначально все знаете. Он просто призывает вас проявлять
осторожность.
Дональд Трамп, который всегда дальновиден, вел переговоры
относительно Мар-а-Лаго в своем неповторимом стиле. Он не пытался
банально купить объект недвижимости, но старался также
удовлетворить интересы семьи и треста. В его стиле ведения бизнеса
воображению и прови́ дению отводится такая же важная роль, как и
финансированию. У каждого есть свой характер и манера поведения, и
эти особенности должны служить основой вашего стиля ведения
переговоров. Конечно, следует в какой-то мере подстраиваться под
особенности собеседника. Но если начнете слишком активно пытаться
перенять его стиль, это будет неверно. Например, если человек
пытается замаскировать недостаток образования использованием
мудреных слов, этим он никого не обманет. Люди всегда распознают
притворство. Вам следует вести себя сообразно своей личности,
своему образованию и жизненному пути. Хотя важно также
приспосабливать свой стиль к обстоятельствам конкретной сделки.
Если в данной ситуации уместен юмор — шутите. Если для общения с
другой стороной необходимо говорить простым языком — избегайте
длинных слов. Если в конкретных обстоятельствах принципиально
важным фактором является дружелюбие — пустите в ход свое
обаяние. Одним словом, ищите баланс между собственным «я» и
своим умением, подобно хамелеону, подлаживаться к обстановке.
Если расскажете хорошему переговорщику слишком много, он
ухватится за что-либо из услышанного и использует это против вас.
Если сообщите, что цена для вас неважна, он придумает, как заставить
вас заплатить максимальную цену. Если признаетесь, что нетерпеливы
и не выносите затяжных дискуссий, он станет вновь и вновь
откладывать окончательное решение.
Трамп, ведя переговоры по Мар-а-Лаго, никому не открыл свой
секрет: на самом деле он не знал, что будет делать с этим объектом
после того, как купит его. Точно так же он не принес извинения за то,
что предложенная им цена была ниже, чем предлагали другие. Трамп

делал особый упор на сильные стороны своего предложения, а именно
на свое стремление отреставрировать здание и придать ему былое
величие. Он никогда не упоминал о своих слабостях и никогда их не
демонстрировал.
То же самое касается всяких других умений. Если скажете
противоположной стороне «Я не силен в математике», она наверняка
использует какую-нибудь математическую тактику — например,
закидает вас всякими цифрами, некорректно отражающими реальную
ситуацию. Если признаетесь оппоненту, что у вас плохая память и вы
не помните подробности, он сочтет, что ввиду вашей забывчивости
можно не обращать особого внимания на то, что обсуждалось ранее.
Никогда не говорите о своих слабостях, но всегда старайтесь их
компенсировать. Если память плохая — ведите подробные записи. Не
бойтесь привлекать экспертов к обсуждению вопросов, в которых
плохо разбираетесь. Бухгалтеры, юристы и люди, ведущие записи,
могут выгодно компенсировать ваши недостатки.
Когда привлекаете к переговорам помощников, научите их
молчать. Не позволяйте им говорить без вашего разрешения — заранее
договоритесь о том, какие именно заявления они могут делать, или
внушите, что они вправе только отвечать на вопросы, которые задаете
им вы. Важно понимать, что переговоры часто проигрывают люди,
которые не являются переговорщиками. Представьте, что, после того
как в середине переговорного процесса продавец назвал цену, ваш
бухгалтер вдруг скажет: «Эта цена вполне приемлема. Мы думали, вы
попросите больше». Вам ведь не хочется, чтобы ваши союзники
неуместными замечаниями разрушили всю тщательно выстроенную
стратегию? Это касается адвокатов, бухгалтеров, инвестиционных
советников — всех, кто может нечаянно выдать информацию, которую
вы хотели бы скрыть от другой стороны. Бухгалтер может подумать,
что способствует совершению сделки, и не понять, что натурально
выбил почву у вас из-под ног. Вы должны объяснить людям, которых
привлекаете к переговорам, что они призваны помочь скрыть ваши
слабости и при этом не уменьшить вашу переговорную силу.
Однажды представители некой компании пришли на переговоры
относительно аренды помещения в здании, принадлежавшем моему
клиенту, приведя с собой девушку — пространственного дизайнера. Я
спросил у нее: «Наше помещение удовлетворяет потребностям вашего

клиента?» И дизайнер ответила: «Планировка ваших 12 000 футов
представляет собой самый выигрышный вариант из всех, что я когдалибо видела». Эта информация была чрезвычайно важна. Оказалось,
мое пространство спланировано так, что является привлекательным
для другой стороны. Невинно высказанное мнение усилило мои
переговорные позиции. Оппонент должен был бы предупредить
дизайнера, что разглашать какую бы то ни было информацию без
разрешения не следует.
Иногда происходит и обратное. Например, дизайнер могла бы
сказать: «Нам нужно как раз 12 000 футов, но данное помещение не
особенно подходит, поскольку тут потери пространства составляют
30%». И опять я получаю информацию, которой до этого не обладал. Я
узнал, что другая сторона сконцентрировала свое внимание на одной
из отрицательных сторон моего объекта. Я понял, в чем состоит
дефект, и сообразил, что могу представить им определенные плюсы
этого помещения, которые уравновесят указанный недостаток.
Страшилки часто используются в качестве переговорного трюка.
Бывает, что продавец дома говорит вам: «Если это ваше последнее
предложение — ну, что ж, у меня есть еще два покупателя, которые
готовы дать больше, так что буду работать с ними». Но если бы это
было правдой — зачем он в принципе стал бы общаться с вами?
Подобный трюк используют и продавцы автомобилей. Они
утверждают, что у них осталась всего одна машина той модели,
которую вы хотите купить, и другой покупатель уже сказал, что купит
ее завтра. А вы, если хотите заполучить это авто, должны принять
решение прямо сейчас. Это делается для того, чтобы посредством
иллюзии
дефицита
и
давления
времени
усилить
вашу
заинтересованность.
Часто подобные слова оказываются неправдой. Если бы у
продавца на самом деле были другие покупатели, он бы и не подумал
сказать вам об этом. Зачем тратить на вас время, если некто с
нетерпением ждет, когда можно будет подписывать бумаги? Так что в
данном случае лучше всего отказаться от предложения, но не хлопать
дверью. Скажите: «Хорошо, раз кто-то предлагает вам более выгодные
условия, продавайте ему. Но если он откажется — позвоните мне:
может быть, у меня к тому времени еще не пропадет интерес, и тогда
мы встретимся вновь». Тем самым вы отсрочите совершение сделки, и

вам не придется принимать решение под давлением. Таким образом вы
нейтрализуете страшилку. Но в то же время будьте начеку —
постарайтесь не бросить вызов другой стороне и не показать, что
сомневаетесь в ее искренности. Вы же не хотите, чтобы она потом
отказалась вести с вами дела. Просто скажите, что сейчас не хотите
заключать сделку.
Когда представители совета по зонированию заявили Трампу, что
не позволят превратить Мар-а-Лаго в загородный клуб, поскольку
можно найти и более удачное применение этому объекту, Трамп
почувствовал, что его пытаются запугать. Они думали, что заставят его
согласиться на любые ограничения, но Дональд понял затею и
отказался играть по их правилам. Невзирая на то, что обещал тресту,
представлявшему семью Пост, отреставрировать объект и содержать
его в должном виде, он пригрозил муниципалитету: если ему не дадут
разрешение на открытие загородного клуба, то он, пожертвовав
поместьем, разделит 19 акров на участки и настроит на них домов.
Орган, отвечающий за зонирование, понял, что по закону Трамп может
это сделать даже вопреки запрету. Поэтому лучшим вариантом для
властей было дать разрешение на превращение Мар-а-Лаго в закрытый
загородный клуб, действующий в соответствии с условиями, с
которыми они могут смириться. В итоге они дали Трампу
необходимые разрешения. Они не знали, что он никогда не нарушил
бы слово, данное тресту, представлявшему семью Пост. А обещание
насчет разделения на участки было пустой угрозой.
Определить, что страшилка далека от действительности, можно
по тому, в какой форме она преподносится. Если человек имеет
возможность совершить сделку на более выгодных условиях, он не
говорит вам об этом, а совершает ее. Он просто укажет вам на дверь и
позвонит тому, кто предложил эти условия. Если есть
предпочтительный вариант, иметь с вами дело ему уже невыгодно.
Люди продолжают пользоваться страшилками потому, что они
часто срабатывают. Многие верят, что им придется на что-то решиться
(скажем, купить машину) сегодня, поскольку это их последний шанс.
Им кажется, что если сейчас они уйдут и не купят этот автомобиль по
этой цене, то уже никогда не смогут совершить подобную сделку. Но
подумайте сами — часто ли вы слышите о людях, которые, упустив
выгодную сделку, не смогли вскоре найти адекватную замену?

Помните: когда кто-то сперва пытается вас застращать, а потом
возвращается со своим предложением, это означает лишь одно: теперь
вы точно знаете, что предложили самую высокую цену и можете ее
снизить.
Взаимоотношения, которые вы создаете в ходе переговоров, редко
завершаются с их окончанием. Велика вероятность того, что вам
понадобится и дальше поддерживать наладившиеся позитивные
контакты с человеком, компанией или целой отраслью.
Соответственно, в конкретной переговорной ситуации необязательно
задействовать всю свою силу.
Если бы Трамп решил, что должен предложить самую высокую
цену за Мар-а-Лаго, он смог бы ее назначить. Он знал, что может
сделать акцент на высокой стоимости реконструкции обветшалого
объекта для придания ему былого блеска. Поэтому вел переговоры
разумно, стремясь удовлетворить желания владельцев, а не просто
предложить больше всех.
Ни перед чем не останавливаться — неправильно; в будущем вы
можете опять с новым пылом вступить в переговоры с другой
стороной. Отказываясь от использования всей своей силы, вы создаете
себе репутацию человека гуманного. Люди будут говорить про вас:
«Он не припирал меня к стенке. С ним приятно иметь дело».
Переговоры, в которых стороны идут на взаимные уступки,
подобны акциям. Они могут вырасти или упасть в цене. Вам может
понадобиться рекомендация или поручительство от человека, с
которым вы работаете. Например, однажды я вел переговоры с одной
юридической фирмой, представлявшей крупного кредитора, по
вопросу большого займа на перворазрядное офисное здание на Пятой
авеню в Нью-Йорке. Когда кредиторы выбирают себе представителей,
они, как правило, имеют перечень компаний, которым готовы доверить
защиту своих интересов. Работа юристов кредитора обычно
оплачивается заемщиком. Когда компания-кредитор выставляет вам
счет на их гонорар, у вас нет особого выбора, и вам приходится его
оплачивать, как бы неприятно это ни было. В данной отрасли
существует некий уровень оплаты, который признаётся разумным, и
большинство юридических фирм устанавливают свои расценки
сообразно этому уровню. Но данная юридическая фирма выставила
моему клиенту счет на сумму, которая значительно превосходила то,

что можно было ожидать. Я подумал, что имела место ошибка, и
решил сообщить об этом. Позвонил в фирму и сказал: «Объем работ,
осуществленных вами в ходе этой сделки, не подразумевает столь
высокой платы. Полагаю, что разумно было бы ее уменьшить». Мне
ответили: «Таковы наши расценки; это не обсуждается — ваш клиент
должен заплатить эту сумму». Гонорар был выплачен, но я не простил
этой юридической фирме ее высокомерие. Отныне, когда очередной
клиент хотел воспользоваться ее услугами, я заявлял, что не буду
иметь дело с этой компанией, и просил нанять кого-нибудь другого.
Можете себе представить, как отреагирует кредитор, услышав
подобное заявление от двух-трех человек. После такого юридическая
компания исключается из списка рассматриваемых вариантов. У
кредитора широкий выбор, и он не захочет иметь дело с фирмой, на
которую жалуются юристы, обладающие серьезной репутацией и
представляющие крупных клиентов. Из-за негативных отзывов вы
можете потерять работу, даже не узнав, что произошло, а
положительные отзывы могут принести такие источники дохода, о
существовании которых вы и не догадывались.
Если сделка не удовлетворяет вас в широком смысле, не
совершайте ее. Например, если товар дешев, это еще не значит, что
покупка выгодная. Подбирая место для своего магазина, вы можете
заплатить за заметное место с высокой проходимостью в три раза
больше, чем заплатили бы за магазин, который ниоткуда не видно и
мимо которого никто не ходит. Во втором случае сможете похвалиться
перед друзьями, что отдали за место втрое меньше того, что платят
другие, — но едва ли вам удастся сохранить свой бизнес.
Что было бы, например, если бы Трамп пришел к заключению,
что, купив Мар-а-Лаго, никогда не сможет получить прибыль от этого
объекта? С его стороны было бы глупо продолжать борьбу просто ради
получения трофея. Если бы покупка не принесла никакой пользы, он
бы не совершил ее. Как потом выяснилось (и как это часто с ним
бывает), у Трампа было много разных мыслей по поводу
использования данного объекта; когда он приступал к переговорам,
инстинкт подсказывал ему, что на этой сделке он сможет заработать.
Рассмотрим, что происходит с человеком, собирающимся купить
автомобиль. Обычно в подобных случаях жены стремятся
сопровождать мужей, поскольку знают, что может случиться. Перед

мужем поставлена цель: купить хороший внедорожник по цене
$30 000–35 000, который можно будет использовать для семейных
поездок и на котором жена сможет ездить по делам, в магазины,
отвозить детей на спортивные мероприятия. Но если муж вдруг
вернется домой на двухместном спортивном Corvette, купленном по
выгодной цене — всего за $54 000? Тогда остается только сказать ему
пару слов, причем это будет совсем не «Отлично, милый».
Это ненужная машина. Конечно, муж может возразить, что купил
ее баснословно дешево, но жена имеет полное право гневаться.
Хорошая цена за ненужный товар — помните об этом.
Вы должны установить зону неопределенности касательно цены
или других ключевых пунктов, подлежащих обсуждению в ходе
переговоров. Тем самым вы поймете, к каким целям станете
изначально стремиться и что сможете принять. Если установите
высокие, но реалистичные цели, это и будет одной из границ данной
зоны. Когда Трамп принимал решение относительно того, сколько
предложить за Мар-а-Лаго, он должен был подобрать такую цену,
которая была бы достаточно низкой, чтобы позволить ему повысить ее
в ходе переговоров, но достаточно высокой, чтобы его предложение
было принято всерьез. И вместо того, чтобы повысить цену своего
предложения, он выдвинул идею о реконструкции.
Вот еще один пример того, как функционирует зона
неопределенности. Если хотите продать дом за $350 000, можете
выставить его на продажу за $410 000, но вам придется дать столь
высокой цене какое-то логическое оправдание — аргументами могут
послужить, например, состояние дома, дополнительные удобства,
размер участка, его расположение или красивый вид из окна. Но всегда
есть верхняя планка для цены на дом, аналогичный вашему, и эту
планку не превысит ни один покупатель. Именно эту цену вы должны
изначально запросить. Вам известно, что, вероятно, вам будут сначала
предлагать $300 000–320 000, но это только начало. Верхняя граница
зоны неопределенности находится на отметке $410 000, а нижняя —
$300 000–320 000. Теперь, когда знаете крайние позиции, вы ведете
переговоры, чтобы достичь согласия по цене в пределах данной зоны.
Этот принцип применим не только к цене. Допустим, вы ведете с
кем-то переговоры и вынуждены оговорить крайний срок, при этом
вам известно, что на совершение подобного рода сделок обычно

отводится
три
недели.
Вы
можете
сформировать
зону
неопределенности, сказав, что хотите заключить сделку за 10 дней.
Если другая сторона говорит: «Я не смогу осуществить это меньше
чем за три месяца», то вы, зная параметры, можете выработать
приемлемое компромиссное решение.
Заявляя о своей позиции, постарайтесь оставить себе как можно
больше пространства для маневра, но не забывайте, что нельзя
допустить, чтобы другая сторона сочла ваше предложение
неразумным. Если она решит, что вы попусту тратите время, выдвигая
дурацкие требования, то переговоры добром не кончатся.
Каждый опытный переговорщик может почерпнуть что-то
полезное из информации, изложенной в данной главе. Я советую
выучить все мои советы и не забывать их во время ведения
переговоров. Вы поймете, что они действительно могут принести
большую пользу в те моменты, когда переговоры чем-то осложняются
или когда люди начинают играть в обычные для переговоров игры. Эти
правила помогают вам помнить о том, что полезно, а что не приносит
пользы, и о том, как получить преимущество в ходе практически
любых переговоров.
Телефон, наверное, самое предательское приспособление из всех,
которые были когда-либо изобретены, — по крайней мере для
переговоров. Он не предаст, если вы будете знать, как им пользоваться,
но большинство людей не обладают этим знанием. Что касается
сотовых телефонов, тут все еще хуже. Перерыв в ходе переговоров
смерти подобен. Даже и без телефона, к сожалению, слишком просто
устроить срыв обсуждения — конечно, если не хотите сменить на
время тему дискуссии просто потому, что вам не нравится, каким
образом проходят переговоры.
Много лет тому назад моим секретарем была итальянка —
сногсшибательная красавица с оливковой кожей. Не прилагая никаких
усилий, она все равно была самым чувственным созданием, какое я
когда-либо встречал. Дело было не в одежде и не в макияже. И
походка, и голос — вся она излучала красоту и искушение. Как-то я
вел интенсивные переговоры с четырьмя другими юристами. Закипали
нешуточные страсти. Я бы с удовольствием сменил темп дискуссии, но
не знал, как это сделать без скандала. Мне понадобилась копия одного
письма, поэтому я позвонил секретарю и попросил ее занести мне этот

документ. Она принесла, и, когда вошла в помещение, все пять
юристов (включая меня) устремили на нее взгляды и замолчали. Это
было потрясающе. Она сказала только: «Вот документ, который вы
просили, мистер Росс». И вышла. Мы все были просто потрясены. Мы
долго смотрели друг на друга, потом кто-то спросил: «Так о чем мы
говорили?» Враждебность исчезла, и дальше переговоры шли гладко.
Это незапланированное происшествие оказалось столь действенным,
что я превратил ее приход в один из элементов своих переговорных
планов и использовал еще много раз в ситуациях, когда это позволяли
обстановка и состав участников. И ни разу не случалось, чтобы
желаемый результат не был достигнут.
Человек может очень легко, затратив минимум усилий, прервать
ход чьих-то мыслей или изменить атмосферу переговоров, поэтому вы
должны серьезно сосредоточиться на обсуждаемой теме, особенно
если есть какие-то помехи. Во время беседы с глазу на глаз
сконцентрироваться бывает довольно трудно, но при телефонных
переговорах это еще сложнее. То, о чем я рассказываю, произошло за
много лет до появления сотовых телефонов. Раньше людям трудно
было поверить, как может кто-то пожелать иметь при себе аппарат,
посредством которого любой, когда захочет, вторгается со своим
звонком и начинает беседу. Но теперь мы живем с этим, и нынешние
технологии создали еще более сложную среду для переговоров.
Телефон действует как ускоритель. Разговаривать по телефону —
совсем не то, что лично. Сравните продолжительность средней
телефонной беседы и среднего собрания, и вы поймете, что я прав.
Задайте себе вопрос: что вы сочтете очень долгим деловым звонком?
Если вы с кем-то проговорили час, это очень-очень долго. Но при
личных переговорах, особенно когда речь идет о какой-то значимой
сделке, час воспринимается как непродолжительный период.
Например, если вы покупаете дом, переговоры могут занимать по
нескольку часов в течение нескольких дней.
Сама сущность телефона подразумевает, что все будет
происходить гораздо быстрее, чем при личной встрече. Начав разговор
по телефону, люди, как правило, вскоре начинают думать: «Все,
достаточно, пора заканчивать». И это серьезный недостаток, поскольку
в итоге обе стороны получают меньше информации. Конечно, когда
знаете, какими проблемами чреваты телефонные переговоры, вы

можете со временем научиться использовать телефон с выгодой для
себя.
Удобство
Удобство телефона является и главнейшим его недостатком. Когда
вам кто-то звонит, временны́ е рамки переговоров могут быть опасны
для избранной вами переговорной стратегии. Если вы неготовы к
переговорам, расстроены или не в настроении, то не можете
контролировать время беседы. Человек, звонящий вам, вдруг
вклинивается в вашу текущую работу, в ваше общение с людьми, в ваш
график, и тем самым вы сразу же оказываетесь в проигрышном
положении. Если живете по правилу «поступай по отношению к
другим так, как они поступают по отношению к тебе», то
противоположная ситуация пойдет вам на пользу. Если звонок
совершаете вы, то вы и контролируете положение, и теперь уже другая
сторона в ответ на ваш несвоевременный звонок вынуждена
предпринимать какие-то защитные действия. Забавно, но, как правило,
люди не любят обрывать телефонные звонки, даже если в данный
момент им неудобно беседовать. Вроде бы так просто сказать: «Мы с
вами находимся в разных временны́ х зонах, и я еще сплю. Вы не
можете перезвонить через час?» Однако многие станут уверять, что вы
позвонили вовремя, даже если это не так. Они с готовностью примут
все неудобства, потому что верят, что большинство звонков являются
важными. Нашей культуре присуще стремление делать все быстро. Мы
не любим заставлять звонящих ждать. Поэтому, если человек своим
звонком застал кого-то врасплох, он находится в более выгодном
положении. С появлением определителя номера и автоответчика
необходимость отвечать на телефонный звонок в определенной мере
снизилась, но большинство людей, услышав звонок, все равно берут
трубку.
Телефонные звонки зачастую происходят в ситуации хаоса. Когда
вы собираетесь на личную встречу, то подготавливаете жесткий
перечень целей, исчерпывающий список пунктов, которые следует
включить в повестку, и массу исследовательских материалов, а также
подбираете
вспомогательный
персонал
для
обеспечения
убедительности своей аргументации. Но подготовиться так к
телефонным переговорам не получится. На повестке лишь один пункт,
который можно подогнать под формат телефонных переговоров. Когда

звонок совершаете вы, представители другой стороны почти наверняка
будут застигнуты врасплох. Главный вопрос любых телефонных
переговоров: «Насколько важен пункт, который, вероятно, будет забыт
одной из сторон или даже обеими?»
Вот несколько советов, позволяющих вам получить огромное
преимущество в любых телефонных переговорах. Прежде чем
звонить, напишите для себя повестку. Перечислите в порядке
убывания важности пункты, которые собираетесь обсудить, и сделайте
так, чтобы все они были обсуждены. Когда же звонок совершает
другое лицо, спросите его, что именно он планирует с вами обсудить,
выслушайте и отметьте для себя, что он скажет. Это должен быть
монолог — он говорит, а вы слушаете. Нет ничего плохого в том, что
вы попросите у человека объяснений, а потом будете лишь время от
времени говорить «понятно», но при этом так и не перейдете к
дискуссии. А в конце беседы просто скажете: «Вы позвонили в очень
неудачный момент. Я сейчас как раз доделываю что-то. Перезвоню вам
позже».
Вы можете перезвонить через 10 минут, через час, через день —
через любой период, который понадобится вам, чтобы подготовить
обдуманный, здравый ответ по тем пунктам, которые он вам
перечислил. А когда перезвоните, инициатива будет исходить уже от
вас. Теперь вы точно знаете, что хотите сказать, а другая сторона не
совсем готова отвечать на ваши предложения.
Помните: в ходе телефонных переговоров люди обычно что-то
забывают. Так что предоставьте другой стороне распространяться в
неформальной манере, присущей большинству телефонных
переговоров, и, как я уже сказал, просто слушайте. Кто-нибудь
обязательно что-нибудь забудет, и чаще всего этим кем-то становится
тот, кому звонят и кто считает возможным отвечать без тщательного
рассмотрения возможных последствий. Вероятнее всего, именно он
окажется неподготовленным; тот, кто звонит, подготовлен лучше, даже
если просто держит в голове неформализованный перечень вопросов,
которые хочет обсудить. Как и в любых переговорах, в телефонных
доминирует тот, кто лучше подготовлен. Нужно тренироваться, чтобы
быть всегда готовыми к любым переговорам по телефону. У вас под
рукой должны быть все документы, которые могут понадобиться,
перечень
вопросов,
подлежащих
обсуждению,
калькулятор,

приблизительная оценка продолжительности переговоров, а также
любой другой предмет или человек, полезный при обсуждении. Не
забывайте слова Луи Пастера: «Удача благосклонна к тому, кто
подготовлен».
Это не беседа лицом к лицу
Один из самых серьезных недостатков телефонных переговоров
состоит в том, что вы не можете реагировать ни на что, кроме голоса
собеседника. Вы не видите выражение его лица, движения его тела, его
взаимодействие с окружающими и любые другие проявления, на
основании которых мы обычно можем оценить, как наше сообщение
подействовало на человека или насколько он убежден в собственных
словах.
Если хотите получить отрицательный ответ — используйте
телефон. Это самый отвратительный канал передачи информации в
ситуации, когда надо привести убедительный аргумент или изменить
чью-то точку зрения. Вы не видите реакцию собеседника, так что ему
будет гораздо проще играть с вами в силовые игры. Например, когда
вы делаете какое-то заявление в ходе телефонной конференции, один
из представителей другой стороны может с помощью гримас или
жестов передать коллегам свое отношение к вашим словам — вы об
этом даже не узнаете. В ходе живого, личного общения такого не
бывает. Невозможность для представителей другой стороны общаться
друг с другом во время личной встречи — огромное подспорье,
особенно если вы один ведете переговоры с двумя или тремя
оппонентами.
Вы никогда не знаете, кто вас слушает
Телефонные переговоры таят еще одну специфическую угрозу.
Вы никогда не знаете достоверно, что за люди находятся на том конце
провода и каковы их роли. Представитель другой стороны может не
сказать вам правды, даже если вы спросите. Например, он сообщит:
«Сегодня на связи я один», а вы ответите: «Хорошо. Я рад, что Джон
Смит не слушает нас, потому что не могу говорить с этим сукиным
сыном — он только проблемы создает, а выработать решение не
может». И, конечно же, окажется, что Джон Смит тоже у телефона,
теперь он будет еще более жестким вашим врагом, чем раньше.
Или представитель другой стороны может вам сказать: «Только
между нами — моим бухгалтерам не нравятся ваши цифры». Вы легко

можете отстоять эти свои цифры — при этом, возможно,
непочтительно отозвавшись о бухгалтерах в целом. Но не исключено,
что вас слушает также финансовый директор или работник
бухгалтерии. И, возможно, они передают записки человеку, с которым
вы ведете беседу, советуя, что говорить, о чем спрашивать и как
отвечать. Это ставит вас в крайне невыгодное положение — ведь вы не
знаете, кто находится на том конце провода и контролирует ход
переговоров.
Ведя переговоры по телефону, вы вынуждены играть в обороне.
Изначально предположите, что некто неизвестный обязательно
слушает ваш диалог, и соблюдайте осторожность при выборе
выражений. А если уверены в том, что телефонные переговоры ставят
вас в невыгодное положение, настаивайте на личной встрече.
Конечно, недостатки телефона могут быть использованы и в вашу
пользу. Собираясь провести с кем-то телефонные переговоры, вы
можете мудро пригласить своего бухгалтера (или юриста, или
президента, или любого другого советчика), который станет
передавать вам записки и подсказывать, что говорить. Выбирая между
выгодным и невыгодным положениями, лучше выиграть от первого,
чем пострадать от второго.
Недопустимо, чтобы вас прерывали
Переговоры всегда обладают определенной кинетической
энергией. Если прервать их нормальное течение, произойдет обратное
движение. Ни один человек не может оставаться сосредоточенным на
какой-то теме, если его отвлекают. Когда вас прерывают, тем самым
нарушается ход ваших мыслей, и чем чаще прерывают, тем сложнее
вернуться к первоначальной теме. Поэтому если говорите по телефону
с кем-то, кто постоянно извиняется и принимается общаться со своими
посетителями, либо с теми, кто звонит по другой линии, следует сразу
же это пресечь. Вы должны сказать: «Перезвоните, когда вас никто не
будет перебивать и мы сможем нормально поговорить. Можете,
например, в 15:00? Выделите свободные 45 минут и позвоните мне».
Забавно, но у вас, возможно, уже выработалась привычка лояльно
относиться к тому, что в ваши телефонные разговоры кто-то
вмешивается, в то время как подобного рода помехи в ходе личной
встречи вы бы сочли недопустимыми. Ни один работник вашего офиса
не решится, прервав вашу встречу, войти и задать вопрос — однако он

может вам позвонить, и, если вы возьмете трубку, результат будет тот
же. Иногда телефонные переговоры может прервать нечто такое, что
важнее этих переговоров. Так, если бы в разгар моей беседы по
телефону в мой офис пришел Дональд Трамп, я бы все равно не смог
сконцентрироваться на переговорах. Я сразу сказал бы своему
собеседнику: «Тут случилось что-то, что требует моего немедленного
вмешательства, я вам перезвоню». Заметьте — я не сказал, когда
перезвоню, поэтому, если визит Дональда связан с необходимостью
немедленно предпринять какие-то действия, у меня есть на это время.
Вы не можете проверить документы
Если встречаетесь для переговоров лично, то имеете аргумент: «У
меня есть с собой данные, подтверждающие справедливость моих
слов». И можете продемонстрировать представителям другой стороны
доказательства. По телефону сделать это не получится.
Случалось ли вам в ходе телефонных переговоров слышать, как
ваш собеседник перебирает бумаги? Он ищет документ,
подтверждающий его правоту, но какой в этом смысл? Все, что вы
услышите, — это шелест бумаг. Как не можете прочесть чьи-то мысли,
так не можете на расстоянии прочесть его документы, а он — ваши.
В такой ситуации оба находятся в невыгодном положении. Одна
сторона не может доказать несостоятельность доводов другой
стороны, поскольку не видит ее документы. На самом деле вы даже не
знаете, есть ли в действительности у оппонентов какие-то серьезные
доказательства. Возможно, это просто такой прием — заявить по
телефону, что они есть, зная, что другая сторона не может потребовать
немедленно показать их. Скажем, в ходе переговоров по объекту
недвижимости оппонент сообщает вам: «У меня тут есть отчет
уважаемой брокерской фирмы, и в нем говорится, что средняя
арендная ставка в зданиях, аналогичных вашему, составляет всего $28
за квадратный фут». А вы хотите $35. Как вы можете в ходе
телефонных переговоров доказать несостоятельность данных
исследования, приводимых другой стороной? Может, этого
исследования и не существует вовсе. А может, оно было проведено
пять лет назад. Или такой результат обусловлен искажениями при
формировании выборки. Вы никогда не узнаете об этом, если не
сможете прочесть сам документ.

Обычно от телефонных переговоров люди ждут какого-либо
результата
Телефонным переговорам присуща одна очень неприятная
особенность. Люди почему-то ожидают, что в результате телефонной
беседы будет достигнуто некое соглашение или получен конкретный
результат. При личных встречах такое бывает далеко не всегда.
В ходе личных переговоров вы можете в какой-то момент сказать:
«Можно, я подумаю об этом пару дней, а потом мы встретимся
вновь?» В этом нет ничего необычного. Но при телефонных
переговорах обе стороны расположены так или иначе уладить вопрос.
Поговорив о чем-то минут 10–15, оба полагают, что имеют право
получить четкий ответ, где и когда.
Теперь, когда мы подумали над сложностями, которые связаны с
ведением переговоров по телефону, я продемонстрирую вам, как
можно использовать телефонные переговоры с пользой для себя.
Учитесь слушать
Во время телефонных переговоров люди слушают невнимательно.
И это главное, что вы должны запомнить. Основная причина такой
небрежности кроется в том, что вы не знаете, когда будет сказано чтото важное, пока оно не прозвучит. В то же время вы не знаете
наверняка, действительно ли другая сторона слушает вас, так что эта
проблема обоюдна. Не имея визуальных подсказок, вы реагируете
исключительно на то, что говорит собеседник, и вынуждены прилагать
дополнительные усилия, дабы слушать действительно внимательно, и
записывать ключевые пункты, чтобы не забыть их.
Если хотите взбесить того, кто находится на другом конце
провода, не говорите ничего в течение минуты. Вскоре другая сторона
впадет в ярость и спросит: «Вы еще здесь? Нас не разъединили? Вы
слышите меня?» — или что-то наподобие этого. При личной встрече
может возникнуть множество ситуаций, когда одна из сторон хранит
молчание, может быть, просто обдумывая ответ. Но при общении по
телефону ваша неразговорчивость свидетельствует о прекращении
связи, поэтому собеседник ощущает потребность чем-то заполнить
возникшую пустоту. Когда вы замолкаете, другая сторона оказывается
вынуждена говорить. В некоторых случаях это может привести к тому,
что вы получите гораздо больше информации, чем могло бы быть в
ходе личных переговоров.

Спросите о цели звонка
Всякий раз, когда вам кто-то звонит, спрашивайте его, почему он
звонит? А затем просто внимательно слушайте и говорите лишь тогда,
когда это поможет вам получить дополнительную информацию.
Допустим, он говорит: «Мне кажется, вы требуете слишком высокую
цену». Тогда можете в ответ задать вопрос: «А какая цена, по-вашему,
является нормальной?» Вы получаете дополнительную информацию,
но при этом не согласились с его утверждением, что цена слишком
высока, — даже не продемонстрировали готовность к переговорам. Но
если он назовет альтернативную цену, то вы по меньшей мере будете
знать, что у него на уме. То есть добудете информацию, не дав ничего
взамен.
Получив максимум информации, вы все равно предпочтете
сохранить контроль над процессом. Тогда вам следует сказать:
«Разрешите, я обдумаю ваши слова, а потом перезвоню». Можно
назначить время продолжения дискуссии, если это для вас выгодно, но
можно и оставить вопрос открытым. После чего предпринять любые
действия, какие считаете необходимыми, для того чтобы
сформулировать надлежащий ответ. Подготовившись и получив всю
необходимую для подкрепления своих аргументов информацию, вы
перезваниваете оппоненту. Вам уже известно из его же слов, сколько
он хочет заплатить. Цена, по которой вы готовы продать, вам также
известна. Если размах неопределенности невелик, сблизить позиции
будет достаточно просто. Может быть, вам удастся использовать прием
«давайте разделим разницу пополам» или обратиться к его
человеческим слабостям каким-то иным из рассмотренных выше
способов. Если же разрыв значителен, придется представить
оппоненту веские основания для пересмотра им своих требований
либо прекратить переговоры заявлением из серии «так или никак».
Всегда пользуйтесь контрольным списком или повесткой
Вы должны развить в себе привычку формировать и
поддерживать в актуальном состоянии контрольный список или
повестку телефонных переговоров, где будут в порядке важности
указаны все пункты, чтобы ничего не пропустить. Когда другая
сторона звонит вам, нужно обеспечить получение всей доступной
информации, чтобы, перезвонив затем, быть во всеоружии. Таким
образом, обсудив цену оппонентов и поняв, о какой сумме они думают,

можете спросить: «Что еще вы хотите обсудить?». Возможно, они
заведут беседу о дате поставки, рекламациях или каких-то иных
вопросах.
При ответном звонке у вас под руками будут контрольный список
и повестка, а также все аргументы, которые собираетесь привести, и
вся информация, призванная подкрепить ваши слова. В этом случае
ваша подготовленность будет максимальной.
Не проводите телефонных переговоров тогда, когда вас могут
прервать
Собираясь вести телефонные переговоры, вы хотите, чтобы вам
не мешали. Вы закрываете дверь и просите администратора или
секретаря не переводить на вас телефонные звонки, пока вы не
освободитесь. Однако вы не можете контролировать поведение другой
стороны — если только не настоите на том, чтобы во время
переговоров с вами исполнялись определенные требования. Вы можете
сказать: «Мы должны многое обсудить, и лучше, чтобы нас не
прерывали. Я могу выделить час после 9:00 завтра. Вам это
подходит?» Выберите время, удобное для обеих сторон, и вас удивит,
сколько всего можно сделать, например, за час. Существует отличный
способ обеспечить себе работу без помех — я называю его «тихий
час». Выделите определенный период, в течение которого будете
совершать звонки, и не допускайте в это время никаких помех извне
(скажем, личных визитов, получения корреспонденции или входящих
звонков). Я обнаружил, что мой «тихий час» равноценен по меньшей
мере 80 минутам рабочего времени. Попробуйте создать такой же для
себя, и за час вам удастся успеть очень много.
Говоря по телефону, имейте под рукой все нужные материалы
Если ваши переговоры подразумевают значительный объем
документации, телефон является самым неподходящим средством
общения. Но если вы все же вынуждены говорить по телефону,
держите все необходимое под рукой. Сделайте так, чтобы все ваши
документы были доступны и упорядочены и могли служить
подспорьем в беседе.
Вы никогда не придете на личную встречу, не подготовив
необходимые материалы. К телефонным переговорам многие
относятся столь легкомысленно, что совершенно не готовятся к
ведению разумной беседы. Знание этого дает вам контроль над

ситуацией. Если хорошо подготовитесь, то получите явное
преимущество.
Подготовить нужно не только бумаги. Вы должны быть уверены,
что предусмотрели все необходимое. Например, будьте готовы, если
потребуется, произвести подсчеты. Большинство переговоров
подразумевает обсуждение денежных вопросов — запаситесь
калькулятором и убедитесь, что сумеете им воспользоваться, или пусть
рядом находится кто-то, кто сможет это сделать.
Записывайте всё
Возможно, во время личных встреч вы отлично всё записываете,
но я не устану напоминать и про важность записей в ходе телефонных
переговоров. Вы должны подробно фиксировать все стадии
переговоров — о чем договорились, по каким вопросам так и не
достигли согласия, в чем суть обсуждаемых вопросов, а также
подробности новых тем. Чтобы ваши записи имели для вас какую-то
ценность, они должны быть сразу же по окончании беседы приобщены
к другим документам. Если не сделаете этого, если записи потеряются
или окажутся помещены не в то место — лучше, если бы телефонного
разговора не было вовсе. Большинство переговоров состоит из целого
ряда бесед и встреч. Поэтому следует датировать записи; укажите
также имя или имена тех, с кем беседовали. Записи должны быть
максимально подробными. Помните, что в дальнейшем предстоит к
ним обращаться, — тогда за небрежность придется расплачиваться.
Большинство людей не делают записей, на которых я настаиваю.
Если вы когда-нибудь наблюдали за человеком, говорящим по
телефону, то заметили, что он может вести интенсивные переговоры,
обсуждать крайне важные вопросы, но при этом не написать ни слова.
Телефонные переговоры важны настолько же, насколько и
переговоры личные, но, не имея записей, труднее будет поймать на
слове другую сторону. Если ее представитель не помнит деталей
обсуждения, то, напомнив дату и подробности беседы и прочтя
соответствующие реплики, вы укрепите свои позиции. Если у
оппонентов нет хороших записей, вы без усилий выиграете спор.
Подтвердите результаты беседы письмом
Выше я упоминал, что следует фиксировать свои встречи
посредством регулярно посылаемых другой стороне писем с
обобщением достигнутых результатов: принятые решения, открытые

вопросы, крайние сроки и т.д. Но после телефонных переговоров такие
письма обретают особую важность, поскольку люди относятся к
беседам по телефону настолько легкомысленно, что могут не помнить,
о чем шла речь. Они склонны забывать подробности достигнутых
соглашений и в целом относятся к телефонным переговорам менее
серьезно. Фиксировать их детали важнее, чем подробности
переговоров, на которых стороны присутствовали лично.
Люди очень редко отвечают на письмо словами «Мы
договаривались не об этом» или «Мы обсуждали не это». Они либо не
читают письмо, либо им кажется, что ваши заявления не настолько
важны, чтобы немедленно выражать свое несогласие. Опять-таки,
люди недооценивают важность телефонных переговоров, поэтому едва
ли будут подвергать сомнению то, что вы изложите в своем письме.
Ваше послание становится важным документом впоследствии, когда
другая сторона начинает оспаривать или не может вспомнить что-либо
из того, на что дала согласие в ходе телефонных переговоров.
В отличие от телефона, коммуникации с использованием
электронной почты оставляют след. Поэтому здесь выше шансы, что
обе стороны по крайней мере будут относиться серьезно к тому, что
пишут.
О переписке по электронной почте необходимо помнить
несколько важных моментов.
Орфография и пунктуация создают впечатление. Люди обычно не
склонны проверять правописание в своих электронных посланиях, а
надо бы. Орфография и пунктуация не какие-то архаичные штуки —
по ним люди судят о вашем образовании и культурном уровне, а также
о вашем внимании к деталям. К тому же должный уровень
правописания показывает, что вам не наплевать на мнение
окружающих.
Ваши слова могут быть поняты превратно — будьте осторожны.
Читая написанное, человек не в состоянии оценить интонацию.
Соответственно, если я напишу «Важно, чтобы мы обсудили это
немедленно», вы не можете определить, настроен ли я дружелюбно
или зол на вас. Вы не знаете, предлагаю я или требую. Поэтому
внимательно относитесь к выбору слов. Например, я мог бы написать:
«Дабы уложиться в сроки, мы должны составить документ к

завтрашнему дню — об этом мы с вами говорили ранее. Важно, чтобы
мы обсудили это немедленно». Теперь, когда моему заявлению
предшествует пояснение, оно становится понятнее. Я изложил
причины, и вы ответите с большей охотой.
Не так давно я получил электронное послание от одной дамы. Мы
обменивались электронными письмами, работая над деталями сделки.
В послании говорилось лишь «Нет спасибо вам». Я не понял и
удивился — честно признаться, не мог припомнить в точности, что
было в моем последнем письме этой даме. Посмотрел — оказывается,
она по моей просьбе выслала мне кое-что, и я послал в ответ
следующий текст: «Я получил вашу информацию. Спасибо». Теперь я
ее понял. Она хотела ответить на мое благодарственное послание
словами: «Нет — спасибо вам» (то есть она благодарит за то, что я
сделал для нее ранее). Но нужная интонация не была передана. В
сочетании с отсутствием знаков препинания это могло привести к
неверному истолкованию.
Подведение итога является важным действием и проявлением
вежливости. Резюмирование сложных дебатов — одновременно
эффективный переговорный инструмент и акт учтивости. Всегда, вне
зависимости от того, проходят ли ваши переговоры лично, по
телефону или по электронной почте, очень полезно подвести итоги.
Вы можете сказать: «Спасибо вам за все ваши старания по
улаживанию деталей. Я уверен, что мы сможем выработать решение
по оставшимся вопросам». А затем обобщите — о чем вы уже
договорились, что еще осталось сделать и какие были (если были)
установлены крайние сроки.
Тем самым вы поддерживаете ясность и представление о размере
работы в ходе переговоров. К тому же это позволяет поддерживать
открытость коммуникаций и избегать недоразумений. Переговоры по
электронной почте — простой метод, поскольку они не требуют
офисного пространства. Другая сторона может легко переместить ваше
электронное письмо в папку, а в дальнейшем его с легкостью извлечь.
Пока вы помните о проблемах, сопряженных с общением по
телефону и по электронной почте, можете справляться с текущими
проблемами и улаживать их таким образом, чтобы они не создавали

преград вашим переговорам. Осведомленность о подводных камнях
превращает вас в хорошего переговорщика.
Заметьте, я ни разу не употребил словосочетание «телефонный
разговор» — всегда «телефонные переговоры». Каждый деловой
телефонный звонок или беседа по телефону, сколь бы обычными ни
казались, на самом деле являются переговорами и важны в той же
мере, что и любой другой тип переговоров. Не забывайте об этом.

Глава 14
Советы при ведении переговоров по
телефону и электронной почте

Глава 15
Когда следует использовать не
имеющие юридической силы письма о
намерениях или меморандумы о
взаимопонимании

Люди могут подтвердить свои обязательства не только подписью
под контрактом. Любые переговоры — и особенно переговоры в стиле
Трампа — основываются на построении межличностных
взаимоотношений и получении связанных с ними выгод. А это далеко
не исчерпывается контрактными обязательствами. Моральная
ответственность достойного человека зачастую важнее, нежели
ответственность юридическая. Я могу лично подтвердить, что эта
черта присуща членам семьи Трамп.

В процессе работы над Trump Tower Дональду Трампу
понадобился доступ к Уолтеру Ховингу, генеральному директору
Tiffany Co. Трамп хотел провести с ним переговоры относительно
покупки прав на воздушное пространство, которые не были полностью
использованы для здания на Пятой авеню, и опциона на участок
Кэнделла, примыкавший к Trump Tower. Отец Дональда имел какой-то
совместный бизнес с Уолтером Ховингом и сказал Дональду, что
сможет быстро выработать с Ховингом справедливые условия сделки.
Встреча была назначена в офисе Ховинга. На ней присутствовали сам
Ховинг, молодой юрист из Coudert Brothers, представлявший интересы
Tiffany, Фред Трамп и я. Между Фредом Трампом и Уолтером
Ховингом ранее состоялась беседа, так что мы должны были просто
прийти к окончательному решению. Фред с Уолтером ударили по
рукам, и мы уже собрались уходить, как вдруг юрист из Coudert
заявил, что подготовил документ, который Фред Трамп должен
подписать. Ховинг попросил посмотреть документ, пробежал его
глазами и разорвал на кусочки. Глядя на своего юриста, он промолвил:
«Молодой человек, вы, наверное, хорошо разбираетесь в законах, но
вам еще предстоит узнать многое о взаимодействии с людьми. Когда
Фред Трамп заключает сделку, его слова достаточно, и никакие
письменные документы тут не нужны».
Это не значит, что вы можете совсем отменить бумаги. Когда
ведете переговоры, включающие много аспектов, подготовленные
вами рабочие документы могут быть полезны для определения
вопросов, которые необходимо обсудить для обеспечения
концентрации на сделке как таковой и создания того морального
климата, которым славятся переговоры в стиле Трампа. Хорошие
рабочие документы увеличивают для обеих сторон временны́ е
вложения, а это способствует формированию стремления к
заключению сделки. К тому же на заключительной стадии они
помогают сэкономить время и избежать разногласий, действуя как
набросок окончательных, юридических документов.
World Tower Трампа на территории штаб-квартиры ООН —
отличный образец того, как хорошие документы могут подкреплять
устные соглашения по важнейшим вопросам. Постройка этого объекта
была связана не только с банальной покупкой земли и получением всех
разрешений. Трамп хотел построить самое высокое жилое здание в

Нью-Йорке, а для этого ему нужно было приобрести права на
воздушное пространство, позволяющие выстроить столь высокое
здание. По законам Нью-Йорка права на воздушное пространство
можно передать от одного здания к другому, находящемуся в том же
квартале. То есть, для того чтобы создать очень высокое здание, Трамп
должен был купить права на воздушное пространство у владельцев
прилегающих участков. Это было непросто, поскольку требовалось
одновременно вести переговоры со многими людьми и сохранять все
это в тайне. Если бы информация о том, что он собирается сделать,
стала достоянием гласности, цена прав на воздушное пространство
немедленно взлетела бы до небес. Трамп начал с того, что провел с
каждым из владельцев устные переговоры, в ходе которых обещал
заплатить наивысшую цену, на какую договорится с кем-либо из них.
Их вера в то, что Трамп держит свое слово, позволила ему
договориться со всеми раньше, чем распространилась информация о
его намерениях. Вы, вероятно, представляете себе, что все эти
договоренности, обещания, контракты и приобретения сопряжены с
огромным количеством письменных документов, которые появляются
еще до того, как сделка достигает стадии юридических обязательств.
Но устные соглашения ни разу не были нарушены.
Чтобы более четко очертить сущность сделки, особенно
комплексной, вы должны для начала дать ей четкое и исчерпывающее
определение. Именно на этой стадии очень полезным может оказаться
письмо о намерениях (letter of intent — LOI) или меморандум о
взаимопонимании (memorandum of understanding — MOU).
Первоначально сделка может обсуждаться в общих чертах, но для того,
чтобы добиться ясного понимания ее сути всеми сторонами, вам может
потребоваться подготовить и распространить описание всех ее
аспектов. На практике LOI мало чем отличается от MOU — для
достижения желаемого результата то и другое не должно иметь
юридической силы, это лишь описание, не подразумевающее работы
юристов. LOI обычно используется, чтобы охарактеризовать сделку до
начала основных переговоров. MOU, как правило, применяется после
того, как стороны в ходе встречи договорились по нескольким
позициям. По назначению LOI и MOU идентичны, так что можете
называть свой документ как хотите. LOI или MOU должны быть
краткими, максимум одна-две страницы, и очень лаконичными. В них

обобщаются намерения сторон. В LOI и MOU должно быть
специально указано, что это не юридический документ, который,
будучи подписан, налагает на каждую из сторон определенные
обязательства. В свете сказанного выше этот документ не должен
выглядеть так, словно его подготовил юрист. Язык здесь менее
формальный, изложение менее подробное, чем в реальном контракте,
который ваш юридический советник составит позднее. Документ
должен освещать сделку в целом, с минимальным количеством
частностей. Он подобен плану картины, который художник наносит на
холст, прежде чем взять краски. Это набросок того, что будет
нарисовано.
LOI или MOU стимулирует мышление
В ходе составления LOI или MOU вы концентрируете внимание
не только на том, о чем уже договорились, но и на том, о чем
договариваться еще предстоит. Поскольку LOI или MOU можно
продублировать и использовать как некий внутренний отчет, этот
документ способствует одинаковому пониманию сути вопроса обеими
сторонами, притом что определенные разногласия могут сохраняться.
Допустим, вы пишете в LOI или MOU, что «цена продажи объекта
составляет $500 000». Но многие из аспектов сделки еще не уточнены.
Когда должна быть осуществлена оплата? Какую сумму должен
составлять
первый
платеж?
Существуют
ли
какие-либо
непредвиденные обстоятельства? Цена продажи лишь первый пункт.
LOI или MOU направляет мысли представителей обеих сторон на то,
что уже оговорено, и на то, какие вопросы остаются пока
неразрешенными.
LOI или MOU проливает свет на неоговоренные условия
Зачастую бывает полезно оговорить условия, которые не были
затронуты или оговорены не в полном объеме. Такие аспекты могут
быть неочевидны для обеих сторон, или же стороны могут иметь
прямо противоположные взгляды на соглашение. Когда вы составляете
LOI или MOU, то начинаете замечать, что не обсудили те или иные
детали. А осознав это, делаете перечень неоговоренных вопросов и
выстраиваете новую повестку переговоров.
LOI или MOU нивелирует перерывы в ходе переговоров
В большинстве случаев из-за перерывов в ходе переговоров
между сторонами возникают разногласия. Поддерживая общение, они

могут прийти к согласию по тем или иным пунктам. Но с увеличением
перерывов между переговорными сессиями повышается вероятность
того, что воспоминания подернутся дымкой. Поэтому в моменты
остановки переговоров LOI или MOU играет роль моста, позволяя
сторонам помнить, о чем они уже договорились, а о чем еще нет.
Зачастую переговоры состоят из сотен мелких встреч и
коммуникаций. Выше я назвал это фрагментализацией сделки. В
реальности речь идет о целом ряде отдельных переговоров, которые
происходят в разное время, при разных обстоятельствах и с участием
разных лиц. В итоге все эти мелкие события выливаются в акт
заключения сделки. Поскольку между началом и окончанием проходит
некоторое время, множественность мелких переговоров порождает
проблемы — обе стороны могут забыть, что конкретно обсуждалось,
когда происходило обсуждение и было ли достигнуто окончательное
решение. LOI или MOU служит обобщением множественных
решений, достигнутых в ходе частных переговоров, и позволяет
понять, насколько продвинулись стороны к принятию окончательного
соглашения. Если вы ведете подробные записи или «счет игры», то в
любой момент легко сможете обобщить текущее состояние
переговорного процесса.
Вне зависимости от того, отдаете ли вы предпочтение LOI или
MOU, оцените, какую силу вы обретаете, предавая свои мысли бумаге.
Она характеризует соглашение; она дает другой стороне возможность
согласиться или не согласиться, а отсутствие ответа подразумевает
согласие с содержанием этого документа и облегчает завершение
сделки.
Вы можете получить пользу в двух аспектах, и это ничего не будет
вам стоить
Контроль над документами очень важен. Всякий раз, когда вам
предоставляется возможность составить документ, используйте ее. Это
относится к контрактам, поправкам, договорам аренды и, конечно же,
ко всяческим LOI и MOU. Человек, который готовит документ, решает,
что в него включить, что выделить особо, а что пропустить.
Вы знаете, на что хотите обратить внимание, как знаете и о том,
какие моменты в силу их дискуссионности лучше не затрагивать.
Представители другой стороны будут читать то, что вы включили в

LOI или MOU, но им самим придется выяснять, что было опущено.
Дело в том, что большинство людей не только неаккуратно ведут
записи и не в состоянии своевременно фиксировать содержание бесед
и переписки, они к тому же зачастую оказываются ослеплены вашим
письменным текстом и приходят к выводу, что вы аккуратно описали
всю сделку.
LOI или MOU может вывести на свет скрытых участников
переговоров. Иногда у вас возникает такое чувство, что человек, с
которым вы беседуете, следует жестким инструкциям и на самом деле
окончательные решения принимает вовсе не он. Когда вы посылаете
другой стороне LOI или MOU и просите подтвердить согласие,
обращайте внимание на то, чья подпись будет стоять на документе.
Лицо, подписывающее LOI или MOU, возможно, и есть тот, кто
реально принимает решения. Если документ подписывает юрист или
юридический отдел другой стороны, то вы понимаете, что он прошел
оценку на законность. Если же на нем стоит подпись финансового
директора, значит, он исследовался с позиции финансов. Если на LOI
или MOU вы обнаруживаете подпись человека, с которым ни разу не
встречались лично, например генерального директора компании,
значит, это и есть человек, который управляет процессом переговоров
с той стороны.
Получение одобрения LOI или MOU — важный шаг. Вы должны
знать, кто именно должен согласиться с LOI или MOU. Понимая
структуру рассматриваемой сделки и зная, кто вовлечен в процесс
одобрения, ни один из представителей другой стороны, подписавших
документ, не станет впоследствии поднимать новые темы.
Структуру LOI или MOU следует рассматривать как
приблизительную канву будущего юридического документа. Юрист не
сможет просто взять и составить контракт, не согласовав его с теми
договоренностями, которые были описаны в LOI или MOU. Это
предохраняет вас от внесения в последнюю минуту правок в те пункты
контракта, относительно которых уже достигнуто соглашение. В
контракте, имеющем юридическую силу, условия, очерченные в LOI
или MOU, могут, конечно, быть сформулированы более

привлекательно, но то, с чем стороны согласились, не должно
претерпеть явных или неявных сущностных изменений.
В каждых переговорах существуют нематериальные аспекты. LOI
или MOU позволяет выяснить эти важные для обеих сторон факторы.
Во время написания LOI или MOU вы можете обнаружить, что уже
ясно представляете себе эти факторы просто как часть процесса
формулирования вашей точки зрения. Нематериальное еще не значит
незначимое.
Иногда моральная ответственность может быть важнее
ответственности юридической
Очень часто LOI или MOU, хотя и не подразумевают
юридической ответственности, создают такую атмосферу, в которой
обе стороны чувствуют, что сделка является для них делом чести.
Например, они могут договориться о ведении переговоров в атмосфере
доверия. Такая договоренность может даже не выражаться словами.
LOI или MOU может материализовать нематериальное.
Если другая сторона соглашается с тем, что вы написали в LOI
или MOU, и ощущает свою моральную ответственность, она
впоследствии уже не будет оспаривать ваше соглашение. Сам факт
прочтения и одобрения LOI или MOU имеет огромную силу. Для того
чтобы выразить свое несогласие, человек должен предпринять
определенные действия — связаться с вами и обсудить то, с чем не
согласен. Если же он с вами не связался, значит, вы получили от него
моральное одобрение, и это хорошо настолько, насколько он морально
полноценен.
Я убеждаю людей, что иногда это важнее, чем юридическая
ответственность. И это еще больше обязывает, если документ получает
одобрение со стороны важного руководителя или совета директоров.
Значимость LOI или MOU связана также с тем, что позволяет
преодолеть этап, на котором одна из сторон задает вопрос: «Стоит ли
нам вообще заключать эту сделку?». Раз вы уже сформулировали суть
сделки в LOI или MOU, значит, убеждены в наличии некоего согласия.
И тогда другой стороне легче дать свое согласие, ведь LOI или MOU
служит для нее схематическим изображением сделки.
Вложения в переговоры очень важны
Вложение времени, затраченного на переговоры, важно для обеих
сторон, то есть переговоры обретают ценность сами по себе. LOI или

MOU — еще один дополнительный аспект временны́ х вложений.
Когда вы подготавливаете LOI или MOU, это занимает ваше время.
Другая сторона, получив документ, расходует время на его прочтение и
обсуждение сделки. Она может израсходовать его еще больше, если
захочет модифицировать LOI или MOU и отослать его вам обратно.
После этого время будете вкладывать уже вы — перечитывая
документ. Таким образом, вложенное время увеличивается для обеих
сторон, и это мотивирует их на заключение сделки.

Глава 16
Самые замысловатые переговоры в
моей жизни

Порой случается так, что одна из сторон сделки отказывается
участвовать в переговорах, поскольку считает, что можно получить
желаемый результат, просто заняв жесткую позицию. Или же
заключение сделки ставится под угрозу отсутствием ключевой фигуры
переговоров. Но и такую сделку можно довести до конца — просто
вам потребуется чуть больше терпения и изобретательности. Мне
вспоминается одна такая сделка, которую мы заключили с Katz Agency.
Хотя эта ситуация не имела к Трампу никакого отношения, здесь
налицо все отличительные черты переговоров в стиле Трампа. По мере
развития сценария я буду выделять (в круглых скобках) все факторы,
условия и методы, которые обсуждались в этой книге, и вы сможете
видеть, как все происходило в ходе комплексных, серьезных
переговоров. В связи с драматичным развитием событий переговоров я
представил их как пьесу — в трех актах 7.
Действие происходит в Нью-Йорке в 1990 г. Продолжается
серьезный кризис, и компании отложили в долгий ящик все планы
экспансии, какие у них были. Незадолго до этого многие крупные
строительные фирмы наудачу выстроили здания — без какого бы то ни
было запроса со стороны арендаторов, но рассчитывая, что к моменту
завершения строительства рынок аренды восстановится. Этого не
случилось, в результате образовался избыток свободных площадей. В
то время Katz Agency (теперь это Katz Media Corporation), компаниятитан в сфере сбыта рекламного пространства на радио и телевидении,
осуществляла слияние, которое должно было серьезно повысить ее
потребность в площадях — по меньшей мере на 50 000 квадратных
футов. Штаб-квартира Katz занимала 150 000 квадратных футов в 1
Dag Hammarskjöld Plaza на Второй авеню — здании площадью 750 000
квадратных футов, расположенном между 47-й и 48-й улицами. Все это
может показаться излишними техническими деталями, но вскоре вы
увидите, что они действительно важны для хода повествования.
Около половины площадей Katz Agency было арендовано по
одному договору (я буду называть его «Хороший Договор Аренды»).
Остальные площади брались в аренду в разное время по мере
необходимости и были предметами нескольких разных договоров
(буду называть их «Плохие Договоры Аренды»). Хороший Договор
Аренды относился приблизительно к 75 000 квадратным футам
площади и истекал примерно через три года. Ставка арендной платы

по Хорошему Договору Аренды составляла $25 за квадратный фут, что
по стандартам того времени было дешево. Моя задача состояла в том,
чтобы, воспользовавшись спадом на рынке недвижимости, провести
переговоры по изменению условий Хорошего Договора Аренды и
Плохих Договоров Аренды и обеспечить Katz дополнительные
площади, которые будут нужны агентству после слияния.
Джордж Росс (далее Росс) — консультант Edward S. Gordon
Company (ESG), уважаемой нью-йоркской фирмы, оказывающей
брокерские услуги по операциям с недвижимостью. Росс — опытный
переговорщик и юрист, специализирующийся по недвижимости,
нанятый в качестве главы делегации Katz.
Ларри Рубен (далее Рубен) — нынешний арендодатель Katz,
уважаемый и разумный застройщик, владелец 1 Dag Plaza. Росс и
Рубен в прошлом совершили много сделок и испытывали друг к другу
уважение (сформированные взаимоотношения). Росс знал, что Рубен
— жесткий переговорщик, готовый использовать свою власть на
полную катушку (фактическое знание, проверенное на опыте, а не
показное знание). Рубен был уверен, что Росс знает специфику работы
с недвижимостью и имеет репутацию человека, который способствует,
а не препятствует заключению сделки (фактическое знание).
Джим Гринуолд (далее Гринуолд) — глава Katz Agency и близкий
друг Росса (взаимоотношения), а также совладелец Beck-Ross
Communications Corp., компании Росса, владевшей и управлявшей
несколькими радиостанциями.
Хэрри Мэклоу (далее Мэклоу) — уважаемый, умный застройщик,
построивший в 1988 г. в Нью-Йорке серьезное офисное здание по
адресу: Западная 55-я улица, 125. Его строительство завершилось
более чем за год до описываемых переговоров, но здание все еще было
абсолютно свободно, что сильно беспокоило Мэклоу. Росс и Мэклоу
ранее имели дело друг с другом, и между ними существовали
дружеские взаимоотношения (формирование доверия), к тому же
каждый из них знал, что другой стремится именно к заключению
выгодных сделок (фактическое знание).
Сцена 1
Место действия: ресторан. Пересмотрев и проанализировав
Хороший Договор Аренды и Плохие Договоры Аренды (получение
принципиально важной информации, необходимой для разработки

стратегии), Росс приглашает Гринуолда на ланч (создание
дружественной обстановки).
Росс. Джим, скажи, чего именно ты от меня хочешь? (Выяснение
сути.)
Гринуолд. Джордж, я веду серьезные переговоры по слиянию,
которое обойдется в $20 млн и укрепит позиции Katz на рынке. У меня
заключено несколько паршивых договоров аренды с 1 Dag, и все они
никуда не годятся — ни сроки окончания, ни арендная плата. Я бы
хотел объединить все свои владения и заключить с Рубеном новую
сделку, которая бы соответствовала моим возросшим потребностям в
пространстве и обеспечила арендную ставку, какую я смог бы платить.
Ты можешь мне помочь?
Росс. Конечно, Джим. Я хорошо знаком с Рубеном, мы
встретимся, я прощупаю почву и расскажу тебе обо всем.
Росс возвращается в свой офис и готовится к встрече с Рубеном,
используя для первоначальных переговоров метод POST (описанный в
главе 9):
P = Персоналии. Рубен и Росс встретятся в офисе Рубена. Рубен,
вероятно, сделает так, что его сын тоже там будет и услышит все, о чем
будет говорить Росс.
O = Цели. Оценить, готов ли Рубен изменить Хороший Договор
Аренды и Плохие Договоры Аренды и сдать в аренду Katz
дополнительные площади.
S = Стратегии. Попытаться убедить Рубена, что такой подход
позволяет устранить неопределенность, связанную с незнанием того,
каким будет состояние рынка через три года, когда истечет срок
действия Хорошего Договора Аренды, а также получить выгоду за счет
того, что Katz займет больше площадей.
T = Тактики. Сказать Рубену о реальной возможности занятия
фирмой Katz всех свободных площадей в здании и о том, что агентство
может заключить договор об аренде площадей в новом пустующем
здании на Манхэттенском Вест-Сайде (страшилка).
Росс готовит контрольный перечень пунктов, которые следует
обсудить в ходе этой встречи:
Есть ли у Рубена свободные 50 000 квадратных футов, которые он
мог бы сдать в аренду Katz?

Доволен ли Рубен агентством Katz как арендатором?
Какова вероятность того, что Рубен изменит условия аренды для
Katz?
Сцена 2
Место действия: офис Рубена, некоторое время спустя.
Присутствуют Росс, Рубен и сын Рубена.
Росс. Ларри, агентство Katz привлекло меня к разрешению
проблемы с помещениями в твоем здании, которая у них возникла. Им
нужно больше места. И сейчас лишь один из их договоров аренды
соответствует реалиям рынка с его низкими ценами и огромным
предложением.
Рубен. Джордж, Katz — хороший арендатор, вовремя вносит
арендную плату; в моих интересах заключить с этой компанией новый
договор на аренду дополнительных площадей и выработать новые
условия по Хорошему Договору Аренды, но я не готов трогать Плохие
Договоры Аренды. Мне нравится, что по ним установлены высокие
ставки арендной платы и что все они истекают в разное время. Это моя
позиция (или так, или никак). Ты же знаешь — при желании я могу
сорвать любую твою сделку, так что лучше тебе иметь дело со мной.
Росс. Тогда мне придется заключить договор об аренде нового
свободного здания на Вест-Сайде — его владельцам страсть как
хочется заполучить такого арендатора. Вот и посмотрим, сможешь ли
ты сорвать эту сделку (страшилка).
Рубен. Да ну, что ты, Джордж! Мы же оба знаем, что арендные
ставки в этих новых зданиях не могут быть низкими — владельцам
ведь нужно удовлетворять кредиторов по ипотечным залогам. К тому
же тебе известно, что оставшиеся обязательства Katz по аренде
площадей в моем здании тянут на несколько миллионов долларов.
Никто не может предложить им лучшие условия сделки. Плюс Katz
сэкономит на переезде, освоении нового места и избавлении от
несчетного числа проблем. У меня все карты на руках (запугивание).
Придумайте разумное предложение — я готов его рассмотреть.
Сцена 3
Место действия: офис Гринуолда. Присутствуют Росс и Гринуолд.
Росс. Джим, я встретился с Рубеном. Любая сделка с ним будет
почти неприемлемой для вас, поскольку он знает, что, если вы

решитесь заключить договор с кем-нибудь другим, он при желании
может сорвать сделку. Я изучил ваши договоры аренды — у вас
реальные проблемы: по многим площадям высокие ставки и
длительные сроки.
Гринуолд. А что можно сделать?
Росс. У меня есть одна мысль. У Мэклоу есть новое свободное
здание на 55-й улице — возможно, он согласится заключить договор с
Katz. Я в очень хороших отношениях с Мэклоу. Я бы хотел
подготовить альтернативную сделку, это заставит Рубена отступить
(всегда имейте план Б).
Гринуолд. Хорошо. Посмотри, что там можно сделать.
Сцена 4
Место действия: офис Росса. Росс составляет контрольный список
для предстоящей встречи в Мэклоу.
Список выглядит следующим образом.
Необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Есть ли в здании Мэклоу (Западная 55-я улица, 125) хотя бы
200 000 квадратных футов свободного места? Допускаю, что да, но
нужно уточнить у Мэклоу.
Какую арендную ставку просит Мэклоу? На какие уступки он
может пойти — возможность работы без арендной платы, средства на
удобства для арендаторов? На какие сроки можно заключить договор
аренды? Какие варианты? Спросить Мэклоу, но проверить базу данных
ESG (допускайте, что другая сторона дает вам точную информацию,
но всегда проверяйте).
Кто владеет закладными на здание Мэклоу (существуют ли
скрытые участники переговоров)?
Каково финансовое состояние Мэклоу? Допустим, хорошее, но
нужно проверить.
POST для встречи с Мэклоу:
P = Персоналии. Росс, Мэклоу и член команды Мэклоу. Узнать
имя и исполняемую функцию.
O = Цели. Узнать, есть ли у Мэклоу площади, которые могут
удовлетворить потребности Katz, и если да, то на каких условиях он

готов заключить сделку (формирование зоны неопределенности —
оценка стартовых позиций сторон переговоров).
S = Стратегии. Сказать Мэклоу, что финансовое положение Katz
очень устойчиво и это будет отличный арендатор. Сказать, что в Katz
меня уполномочили ускорить заключение сделки.
T = Тактики. Поведать историю Katz. Основано в 1886 г. как
первый рекламный представитель. Сейчас — №1 в Нью-Йорке. Взять
финансовые отчеты Katz, чтобы в случае необходимости
засвидетельствовать чистую стоимость активов.
Росс звонит Мэклоу и договаривается о встрече.
Сцена 1
Место действия: офис Мэклоу. Присутствуют Мэклоу, Росс и
финансовый директор Мэклоу.
Росс. Привет, Хэрри. Рад вновь тебя видеть (создание дружеской
атмосферы). Я нашел тебе первоклассного арендатора твоего дома 125
на Западной 55-й улице. Есть у тебя там 175 000 квадратных футов
свободных площадей?
Мэклоу. Есть ли у меня 175 000 квадратных футов? Да у меня в
этом здании целых 550 000 квадратных футов свободно! А что ты
задумал?
Росс. Я представляю Katz Agency, у них есть 150 000 квадратных
футов в 1 Dag. У них там несколько договоров аренды, но я мог бы
убедить их переехать в твое здание, если условия сделки будут
выгодными. Какую арендную плату ты попросишь? Сколько времени
можно будет не вносить плату? И во что оцениваешь работу по
обеспечению соответствия площадей запросам арендатора?
Мэклоу. Самая низкая ставка, которую я прошу, составляет $34 за
квадратный фут на нижних этажах, и чем выше этаж, тем дороже
аренда. Я хочу, чтобы каждые пять лет ставка повышалась на $5. Меня
интересует аренда минимум на пятилетний срок. Я могу освободить
их от арендной платы на четыре месяца, а за работы по обеспечению
соответствия площадей запросам арендатора я плачу $30. (Теперь
Россу известен один из параметров зоны неопределенности.) Но если
ты приведешь ко мне действительно стоящего арендатора, то все это
можно будет устроить (добровольное полезное признание).
Росс. Хорошо, Хэрри. Я понял. Дай я все посчитаю и потом еще
зайду к тебе.

Росс возвращается в свой офис, чтобы его бухгалтерский отдел
(полезные специалисты) оценил примерные издержки, которые
понесет Katz в случае согласия на предложение Мэклоу. Поскольку
Росс знает теперь параметры плана Б, он назначает новую встречу с
Рубеном.
Сцена 2
Место действия: офис Рубена. Присутствуют Рубен, сын Рубена и
Росс.
Росс. Ларри, я подумал над твоими словами и пришел к выводу,
что действительно никто не предложит агентству Katz условия лучше,
чем при желании сможешь предложить им ты. Им нужна аренда
175 000 квадратных футов на 10 лет. На каких условиях ты готов
заключить сделку?
Рубен. Я предлагаю вот что. Пусть за дешевые площади они
начнут платить $36 за квадратный фут начиная с текущего момента. За
остальные пусть платят $42 за квадратный фут начиная с текущего
момента. Я хочу, чтобы каждые пять лет ставка повышалась на $4 за
квадратный фут. Я не буду ничего платить за ремонт площадей и не
сделаю никаких уступок по срокам выплаты. (Теперь Россу известен
еще один параметр зоны неопределенности.)
Росс. Я поговорю об этом с Katz, а потом зайду к тебе.
Росс возвращается в свой офис, чтобы сравнить предложения
Рубена и Мэклоу.
Сцена 3
Место действия: офис Росса. Присутствуют Росс и Джон Уильямс,
служащий ESG, занимающийся сложными математическими
расчетами.
Росс. Джон, я просил вас просчитать план А (предложение
Рубена) и план Б (предложение Мэклоу). Вы сделали это?
Джон. Да. Вот результаты сравнения.

Росс. То есть общая стоимость аренды у Мэклоу будет на
$4 885 000 меньше, чем у Рубена, если устранить потери от отказа от
занимаемых площадей. Так ведь?
Джон. Да. К тому же мы допустили, что доля Katz в повышении
налогов и операционных издержках одинакова для обоих зданий.
Росс. Спасибо, Джон. Я передам эту информацию Katz Agency.
Росс назначает встречу с Гринуолдом.
Сцена 4
Место действия: офис Гринуолда в Katz Agency. Присутствуют
Росс, Гринуолд и Джоунс — финансовый директор Katz.
Росс. Мы сделали предварительные подсчеты по обеим сделкам.
Они выглядят приблизительно равноценными, но меня беспокоят две
вещи. Если мы выберем Мэклоу, ваши потери из-за отказа от
занимаемых площадей Рубена составят целых $4 млн. Ваши договоры
аренды обязывают вас выплатить эту сумму вне зависимости от того,
занимаете ли вы реально площади или нет. К тому же я не знаю точно,

сколько придется заплатить Katz за усовершенствование здания
Мэклоу сверх того, что он дает. Это может оказаться серьезной статьей
расходов. Поскольку вы не будете вносить арендную плату
одновременно за оба помещения, мне придется взять с Мэклоу
гарантию восполнения суммы арендных выплат за помещения в 1 Dag
Plaza, которую вам осталось внести. И, наконец, я уверен в том, что
для заключения какой бы то ни было сделки ему придется получить
согласие от залогодержателя, а я еще не приступал к серьезному торгу,
поэтому не факт, что они согласятся на те условия, на которые я
рассчитываю. Мне бы хотелось, чтобы ваши специалисты сами
оценили мои выкладки.
Гринуолд. Джоунс, пожалуйста, возьмите это на себя.
Росс (Гринуолду). Вы еще должны оценить некоторые
нематериальные аспекты решения обратиться к Мэклоу. Это
невозможно оценить в долларах, но это может оказать серьезное
влияние на ваше решение. Площадь каждого этажа в здании Мэклоу
составляет 30 000 квадратных футов, в то время как у Рубена — всего
17 000 квадратных футов. Более значительная площадь означает
меньше перемещений между этажами и более эффективную
деятельность. Вам понадобится меньше копировальных аппаратов,
факсов, буфетных комнат и секретарей приемных. Это позволит
серьезно снизить операционные издержки. Местоположение здания
Мэклоу гораздо лучше, чем у здания Рубена. Оно ближе к центру,
ближе к транспортным магистралям и более престижно. Вы можете
создать на новом месте планировку в соответствии с собственными
потребностями, на старом же месте будете пытаться обновить
планировку 15-летней давности. Когда вы заключаете долгосрочную
сделку, нужно задумываться не только о цене (не существует хорошей
цены на ненужный товар). Подумайте об этом и дайте мне знать о
своем решении.
В течение последующих нескольких месяцев Росс встречался с
Рубеном, Мэклоу и представителями Katz (принцип вложения
времени). Были получены оценки стоимости, сформулированы
финансовые планы, проведены консультации с дизайнерами и
архитекторами (привлечение специалистов). Росс не смог убедить
Рубена умерить аппетиты. Мэклоу страстно желает заключить сделку,
но избегает разговоров о том, что ему придется осуществить денежные

вложения. Для принятия решения по этому вопросу собирается
исполнительный совет Katz Agency (определите, кто принимает
решения). Гринуолд приглашает Росса принять участие в собрании.
Сцена 1
Место действия: офис Гринуолда после напряженного собрания
совета. Присутствуют Росс и Гринуолд.
Гринуолд. Джордж, ты слышал, что было на совете. Они против
того, чтобы тратить деньги на решение проблемы с размещением,
которая может возникнуть через три года. Они страстно желают
слияния, которое обойдется примерно в $12 млн, и нам придется взять
эти средства взаймы у банка. Они боятся, что, если мы задумаем
значительные расходы, банк не даст нам кредита. Я думаю, они правы.
Если ты не совершишь чуда, мы воздержимся от активных
действий и заключим с Рубеном сделку на аренду дополнительных
площадей, которые понадобятся нам после слияния. Если не сможем
заключить сделку с ним, то будем работать в двух местах. Меня бесит,
что мы не можем воспользоваться выгодной рыночной ситуацией, но,
если ты не предложишь реальный вариант, мы сейчас заплатим тебе за
труды, а через несколько лет позовем тебя вновь.
Росс. Я тебя очень хорошо понимаю, но мне все еще кажется, что
я могу поубавить пыл Рубена с тем, чтобы он предложил вам более
справедливую сделку. Я бы воспользовался Мэклоу как рычагом. Вне
всяких сомнений, сделка с Рубеном была бы отличным вариантом,
если бы он был вменяем, но еще существует ничтожная надежда на то,
что я смогу устроить такую сделку с Мэклоу, на которую согласится
совет, а даже если он ее и не одобрит, можно будет использовать ее как
инструмент, чтоб заставить Рубена умерить свои запросы. Ты
разрешаешь мне попытаться?
Гринуолд. Попробуй. Желаю удачи — она тебе понадобится.
Сцена 2
Место действия: офис Росса. Тот возвращается, чтобы разработать
план, как убедить Мэклоу заключить сделку с учетом ограничений,
наложенных
исполнительным
советом
Katz
(необходимое
предварительное планирование).
Прежде чем назначать встречу с Мэклоу, Росс подготавливает
перечень важных вопросов (формирование повестки перед встречей):

Как можно организовать сделку таким образом, чтобы Мэклоу
авансировал Katz все те деньги, которые нужны компании для переезда
в новое здание? Ответ: повысить суммы арендной платы, которую
необходимо будет внести в дальнейшем.
Как я могу склонить Мэклоу взять на себя все обязательства по
аренде площадей Рубена? Ответ: оценить количественно размеры
ущерба и включить в арендную плату.
Какие у меня есть гарантии того, что Мэклоу исполнит свои
финансовые обязательства? Ответ: настоять на авансовой выплате как
на одном из условий сделки.
Мне сказали, что одна крупная юридическая фирма ведет
переговоры по поводу занятия большой части помещений в здании
Мэклоу, но сделка все никак не заключается — почему? Ответ:
спросить Мэклоу, или главу юридической фирмы, или обоих.
Я собираюсь попросить у Мэклоу низкую арендную ставку и
огромные уступки по деньгам, и мне известно, что необходимо
получение согласия компании, которая кредитует Мэклоу. Как я смогу
убедить ее представителей одобрить эту сделку? Ответ: надо убедить
их в том, что согласиться на неидеальные условия аренды все же
лучше, чем сидеть с пустым зданием и ждать, притом что арендаторов
не так уж много.
Знает ли Мэклоу, что я пытаюсь заключить сделку с Рубеном?
Ответ: допустим, да, но нужно исхитриться вести обе сделки.
Можно ли составить сценарий этих переговоров? Ответ: нет —
слишком много переменных. Нужно действовать экспромтом.
Что делать, если Рубен узнает о сделке с Мэклоу? Ответ: сказать
ему, что это все из-за того, что его условия неприемлемы, а если он
предложит что-нибудь разумное, я заключу сделку с ним.
Тщательно выверив ответы на вопросы, которые могут
возникнуть у Мэклоу, Росс назначает встречу с ним. Росс говорит
Мэклоу, что Katz Agency готово заключить сделку и, хотя считает, что
это очень необычная сделка, он, вероятно, сможет доказать Мэклоу,
что сделка хорошая, пусть даже сперва придется тому не по душе.
(Ставьте перед собой высокие цели — и получите хорошие
результаты.)
Сцена 3

Место действия: офис Мэклоу. Присутствуют Росс, Мэклоу,
финансовый директор и юрист Мэклоу.
Росс (обращаясь к Мэклоу). Хэрри, я заставил Katz Agency
серьезно задуматься об аренде площадей в твоем здании, но тогда тебе
придется сначала потратить несколько миллионов долларов.
Мэклоу. Джордж, честно говоря, я не платил по ипотечному
кредиту все то время, что здание пустовало. При желании кредитор
мог бы просто забрать его у меня. Он согласился дать мне шанс
окупить свои вложения, подобрав такие условия аренды, которые бы
он одобрил. (Только что Росс узнал, кто в действительности принимает
решения.) А деньги, которые нужны тебе для заключения сделки с
Katz, должен дать этот кредитор. Я могу лишь провести переговоры по
этой сделке и порекомендовать заключить ее, но не более того.
Росс. Давайте рассмотрим детали сделки, на которую, как мне
представляется, агентство Katz должно согласиться. Слушайте меня
внимательно, и давайте вместе подумаем над тем, как убедить вашего
кредитора согласиться на это. Вот основные условия, на которых в
Katz согласны заключить сделку; я начну с неприятных:
Заключив сделку с вами, агентство Katz хочет освободиться от
финансовых обязательств перед Рубеном. Вам придется взять на себя
все денежные обязательства агентства по этим договорам. Это
означает, что придется оценить в денежном эквиваленте размеры
ущерба с учетом того, что вы можете передать эти площади в
субаренду или договориться с Рубеном об освобождении от выплат.
После этого вам придется согласиться в случае необходимости
выплачивать эти суммы, а компенсировать свои расходы вы можете,
включив их в арендную плату.
Архитекторы Katz подсчитали, что агентству придется
осуществить перепланировку ваших площадей на сумму, которая на
$8 750 000 превышает ваш стандарт. Изыскать эту сумму придется вам,
но ее также можно компенсировать путем повышения арендной платы.
Чтобы соответствовать текущему рыночному предложению, ваша
ставка арендной платы должна быть на $10 за квадратный фут ниже,
чем вы просите.
Katz нужно $12 млн для осуществления слияния, компания хочет
одолжить эти средства у вас и выплачивать с процентами в течение

срока аренды.
А теперь о приятном:
Katz — компания с твердым финансовым положением,
существующая с 1886 г. Кредитный риск минимален.
Katz хочет арендовать на 15 лет нижние этажи, которые вам будет
труднее всего сдать. Это позволит осуществить сделку с юридической
фирмой, с которой вам никак не договориться, об аренде верхних
этажей. Две эти сделки позволят заполнить здание почти на 100% в
условиях падения спроса.
Если мне будет дан зеленый свет, я смогу завершить сделку с вами
за неделю, что означает для вас минимизацию потерь времени.
Поскольку у меня сложились хорошие отношения с вашим
займодержателем (важность формирования взаимоотношений), вместе
мы сможем убедить его в том, что увеличение суммы кредита на
необходимую вам сумму и 100%-ное заполнение здания — это для
кредитора гораздо лучше, чем меньшая сумма кредита на пустое
здание в период спада рынка, который неизвестно сколько еще
продлится.
Юрист Мэклоу. Рубен точно не согласится на передачу или
аннулирование аренды в своем здании. Как Мэклоу сможет передать
эти площади в субаренду?
Росс. Katz Agency может подписать с Мэклоу договор о передаче
площадей, по которому Мэклоу будет нести ответственность за
выплаты арендных платежей Katz по договорам с Рубеном. Katz же
согласится на любую субаренду площадей Рубена, какую предложит
Мэклоу. Договор о передаче площадей будет составлен таким образом,
чтобы защитить Мэклоу или Katz в случае невыполнения одним из них
своих обязательств.
Мэклоу (Россу). Это самая дурацкая из всех сделок, о каких я
когда-либо слышал.
Росс (Мэклоу). Согласен, она необычна, но я не считаю ее
дурацкой. Что ты можешь предложить взамен? Лучше, что ли, сидеть и
ждать, пока твое пустое здание заберет кредитор?

Мэклоу (своему юристу). Слова Джорджа не лишены смысла.
Составьте документы — посмотрим, получится ли что-нибудь.
Мэклоу (Россу). Мне от тебя нужно только одно. Я хочу, чтобы ты
обещал, что, если я проделаю все эти упражнения и соглашусь на
заключение этой сделки, ты не вернешься к Рубену.
Росс. Когда наша бумажная волокита достигнет такой стадии, что
я смогу успокоиться и почувствовать, что сделка действительно
состоится, то прекращу переговоры с Рубеном. Но пока я считаю себя
свободным от обязательств и могу продолжать диалог с ним (создание
стимула для ускорения процесса).
Росс с представителями Katz на протяжении приблизительно трех
недель ведут интенсивные переговоры по документам, содержащим
условия, выдвинутые Россом и одобренные на словах Мэклоу. После
чего процесс достигает той стадии, когда у Росса появляется
уверенность, что сделка состоится. Росс назначает новую встречу с
Рубеном.
Сцена 4
Место действия: офис Рубена. Присутствуют Росс, Рубен и сын
Рубена.
Росс. Ларри, до сих пор ты отказывался сдвинуться со своей
позиции. Мой приход — это жест доброй воли (поддержание
взаимоотношений). Я пришел, чтобы дать тебе последний шанс
пересмотреть свои взгляды, иначе ты потеряешь Katz как арендатора.
Далее Росс рассказывает Рубену об условиях сделки, которые
готов предложить Мэклоу.
Рубен (Россу). Я не уверен, что Мэклоу может осуществлять
выплаты, связанные с какой бы то ни было сделкой, — у него на это
нет денег.
Росс. Ларри, мы же не первый день знакомы; если я говорю, что
это возможно, значит, это возможно. Если сомневаешься — что ж, стой
на своем и увидишь, что будет (или так, или никак).
Рубен. Да что бы ты ни говорил, ты никогда не заключишь эту
сделку с Мэклоу.
Выйдя из офиса Рубена, Росс звонит Мэклоу и говорит: «Хэрри,
если ты уже завершил работу над нашей сделкой, я прекращаю
переговоры с Рубеном».

Условия сделки между Мэклоу и Katz окончательно
сформулированы и одобрены займодателем Мэклоу. Росс говорит
Гринуолду, что тот может созвать совет директоров Katz Agency для
одобрения сделки с Мэклоу. Гринуолд созывает собрание, и Росс
описывает преимущества сделки с Мэклоу:
Katz получает $12 млн, необходимые для осуществления слияния,
а их выплата является частью договора аренды.
Katz получает совершенно новые площади в новом офисном
здании, расположенном в престижном месте в центре города.
Katz Agency защищено от негативных последствий договоров об
аренде площадей Рубена.
Более значительная площадь этажей в здании Мэклоу позволяет
повысить эффективность их использования и экономить на
операционных издержках более $1 млн в год.
Совет директоров Katz одобряет сделку с Мэклоу. Но у Рубена
есть агент в совете Katz, так что Рубен узнаёт об одобрении сделки с
Мэклоу. Рубен звонит Россу.
Рубен. Джордж, я готов предложить условия лучше, чем Мэклоу.
Давай встретимся и все обсудим.
Росс. Ларри, у тебя же был шанс — ты сказал, что я не смогу
сделать это, хотя я говорил, что смогу. Теперь поезд ушел, а ты остался
на платформе. Извини, но я сказал Мэклоу, что, если он согласится на
эту сделку, я прекращу переговоры с тобой. (Держите слово.) Может, в
следующий раз ты не будешь сомневаться в моих словах.
КОНЕЦ

Глава 17
Шесть тактических приемов
повышения своей силы на переговорах

Самое главное в ведении переговоров в стиле Трампа — поиск
путей удовлетворения обеих сторон, выстраивание такой сделки,
которая дала бы всем участникам чувство победы. Я столкнулся с
необычным проявлением такого подхода в 1960-х гг., когда работал на
Алекса Ди Лоренцо — младшего и Сола Голдмана. Однажды к нам в
офис пришел пожилой растрепанный брокер и подал мне описание
жилого здания на Бруклин-Хайтс. Его продавала семья, которая
построила дом 40 лет назад и с тех пор владела им. Заявленная цена
составляла $860 000. Не зная, может ли это заинтересовать Сола
Голдмана, я показал ему описание. Сол знал об этом объекте
недвижимости все, он пытался его купить несколькими годами ранее,
но неудачно. Сол сказал, что с удовольствием купит здание, а услышав
цену, удивился, что просят так мало. Он велел мне узнать, скольким
людям этот брокер уже показал описание объекта. Я опять обратился к
брокеру, и он сказал, что обратился только к нам, потому что все знают,
что мы — покупатель бруклинской недвижимости №1.
Когда я передал его слова Голдману, тот сказал: «Джордж, если
это предложение окажется на рынке, все начнут набивать цену. Мы
должны этого избежать, действовать надо быстро. Скажи брокеру, что
я куплю этот дом за $1 млн». Я возразил: «Сол, они же просят всего
$860 000. Чем я объясню наш миллион?» Он ответил: «Ну, ты же
юрист — придумай».
Я вернулся к брокеру, сидевшему в моем офисе, и сказал: «Моему
клиенту объект понравился, но есть одна заминка. Цена слишком
низка». Брокер не понял, что я сказал, и ответил: «Ну, они просят
$860 000, но думаю, что, наверное, продадут и за $800 000». Я сказал:
«Вы не расслышали — цена слишком низка. Если поднимете цену до
$1 млн, то сделка состоится. Просто принесите мне контракт на эту
сумму, и я дам вам чек на $100 000 в качестве первого взноса, а
остальное мы выплатим в течение 30 дней». Брокер был совершенно
сбит с толку. Он спросил: «Какой смысл платить миллион за то, что
можно купить за $860 000?» Я произнес: «Мой клиент —
эксцентричный миллионер, он не станет покупать то, что стоит
меньше миллиона. Так у него принято. И, как я уже сказал, если вы
принесете мне контракт на $1 млн, я его подпишу и заплачу первый
взнос».

Брокер вылетел из моего офиса со скоростью пушечного ядра, а
на следующий день вернулся с контрактом, который я и подписал,
выдав ему задаток $100 000. Шутка была в том, что еще до передачи
правового титула Голдман получил в банке под этот объект ипотечный
заем без права регресса на $1,4 млн — представители банка полагали,
что дом стоит по меньшей мере столько. Голдман получил право
владения на собственные средства, и уже через несколько месяцев я
погасил кредит, не разгласив реальную цену, по которой был куплен
объект. Предложив более крупную сумму, Голдман обеспечил себе
возможность быстрого получения этого объекта. Со своим
инстинктивным чутьем он был уверен, что знает истинную стоимость
дома, и не ошибся: это была отличная сделка.
Если вы считаете, что в результате переговоров одна сторона
должна победить, а другая — проиграть, то действуете не в стиле
Трампа. Ваша цель должна состоять не в том, чтобы выжать из другой
стороны все, что только можно, а в том, чтобы выработать такие
условия, которые ее устроят. В этой сделке обе стороны получили
больше, чем могли бы, и в результате у обеих возникло чувство, что
они остались в выигрыше. Всякий раз, когда вам удается породить
такое чувство, вы ведете переговоры в стиле Трампа.
С помощью своего мастерства, творческого подхода и умения
произвести впечатление вы можете превратить оппонентов в
союзников и доказать им, что можно заключить сделку,
привлекательную для обеих сторон. Вы должны стремиться к тому,
чтобы обе стороны остались удовлетворены.
Завершающий этап в рассказе о принципах ведения переговоров в
стиле Трампа — обобщение шести наиболее важных методов
заключения сделок, которые вы можете использовать. Овладев этими
базовыми принципами, сумеете гораздо чаще добиваться результатов,
удовлетворяющих обе стороны.
Ведите подробные записи. Не забывайте, о чем я говорил выше:
больше шансов на победу в любых переговорах имеет та сторона,
которая лучше подготовлена. Записи, ведущиеся в ходе переговоров,
защитят вас, если другая сторона позднее попытается поднять новые
вопросы или не захочет признать то, на что согласилась ранее. Тогда

вы сможете сослаться на определенную беседу, которая имела место в
такой-то день, и это будет веским аргументом.
По возможности разрабатывайте собственные бланки и создавайте
ауру законности. Это очевидная истина: та сторона, которая
подготавливает документы, решает, что в них войдет, а что нет. Аура
законности создается вами, когда вы, представляя на подпись какой-то
текст, даете ему характеристику типа: «Я использовал эту форму в
сделке с GM, и раз уж там ее одобрили, то и вам она должна подойти».
Само существование формы контракта, заявления, договора или
другого документа порождает ауру законности просто потому, что
люди склонны верить письменному слову.
По возможности используйте политику компании в качестве
переговорного инструмента. Если на переговорах представляете свою
компанию, можете положить конец различным возражениям, просто
сказав: «Такова политика нашей фирмы». Почему-то политика
воспринимается как рескрипт Господа Бога. Другая сторона, скорее
всего, сочтет, что бессмысленно пытаться изменить такую негибкую
вещь, как корпоративная политика. Редко кому приходит в голову
выяснить, действительно ли такая политика существует и
действительно ли она такая уж негибкая.
Будьте готовы идти на обдуманный риск. Вы должны стремиться
к победе. Принятие на себя риска может оказаться опрометчивым
решением в случае, если вы не рассчитаете заранее риск и возможное
вознаграждение. Но на обдуманный риск идти стоит, если вы готовы
смириться с возможными последствиями. Скажем, когда оппонент
пытается затягивать финальную часть переговоров, можете
просчитать, что в случае разрыва он потеряет больше, чем вы. Стало
быть, возможно, вам стоит пойти на риск и заявить: «Это мое
последнее предложение. Соглашайтесь — или давайте расстанемся».
Успешные переговорщики готовы идти на обдуманный риск.
Допустим, я делаю вам предложение следующего содержания: «Я
подкинул эту монетку в 25 центов 49 раз, и всегда выпадает орел.
Готов ставить сто к одному, что и в пятидесятый раз тоже выпадет
орел». Поскольку вам известно, что шанс 50 на 50, вы готовы
рискнуть, так ведь? Но давайте несколько изменим сценарий.
Допустим, за всю свою жизнь вы скопили $200 000. А я говорю вам:
«Я ставлю $20 млн против ваших $200 000, что снова выпадет орел».

Шансы не изменились, но изменились ставки, и неожиданно у вас
появилась реальная возможность потерять всё. Вам в голову приходят
мысли типа: «С моим-то везением у него опять будет орел, и я
останусь без единого цента». Вы отказываетесь от моего тотализатора,
хотя риск был минимален. Любой переговорщик, у которого хватает
храбрости взять на себя риск, имеет преимущество над тем, кому
такой храбрости недостает.
Используйте время в качестве одного из основных видов оружия
на переговорах. На разных стадиях любого переговорного процесса
существует временной аспект. Пока вашу сторону не поджимают
сроки, можете контролировать ход переговоров, используя время в
качестве оружия. Если вам известно, что другая сторона должна
закончить переговоры к определенному дню, не начинайте серьезных
переговоров до самого последнего момента, поскольку именно тогда
другая сторона окажется в наибольшей степени уязвима и будет
вынуждена принимать ваши предложения.
Вы также можете с успехом использовать проволочки, если они
соответствуют вашим планам или заставляют представителей другой
стороны в итоге дать свое согласие из-за усталости от ожидания.
Крайние сроки, проволочки, остановки — всё это методы ведения
переговоров, связанные с использованием времени. Определите, каким
образом можете их использовать на разных этапах переговоров для
повышения своей переговорной силы, и старайтесь не позволить
другой стороне использовать их против вас.
Пользуйтесь общими обязательствами, чтобы получить уступки
от другой стороны. Вы можете давать оппонентам обещания общего
характера, чтобы получить преимущество. Например, говорите: «Я
обещаю довести этот процесс до окончательного достижения согласия
с вами». Это моральное обязательство не уклоняться от сделки. Но,
собираясь его дать, вы должны ожидать взаимности. Помните, что
можете, если обстоятельства сложатся не лучшим образом, отказаться
от своего морального обязательства, но, если так поступит другая
сторона, можете напомнить ей о вашем соглашении и заставить
продолжать переговоры.

Собственно, вся сфера переговоров — это постоянное
использование различных методов передачи идей для достижения
желаемого результата. Некоторые люди являются хорошими
переговорщиками, некоторые — нет. Умелые не раскрывают своих
карт и тщательно выверяют свои поступки, слова или иные
инструменты создания впечатления. Неумелые же переговорщики
проявляют способность или неспособность в своих словах, письмах
или действиях. С опытными переговорщиками легко иметь дело, но
они получают то, чего хотят.
Чтобы эффективно проводить переговоры, вам необходимо знать
о применяемых в этой сфере методах и приемах. Конечно же, вы не
хотите оказаться в ситуации, когда преимущество будет на стороне
оппонента, но если уж такое случилось, придумайте, как отсрочить
переговоры до того момента, пока сможете выработать план изменения
ситуации. В этой книге я продемонстрировал ряд стратегий, тактик и
приемов, которые стоит взять на вооружение. Любой изучающий
философию переговоров в стиле Трампа в итоге сможет применять эти
инструменты в собственных переговорах. Я никогда не говорил, что
это будет легко, но со временем вы создадите собственный банк
данных с описанием того, что было полезно, а что нет.
Умение эффективно вести переговоры пригодится в любой
ситуации, в любой отрасли и в любой организации. Вы увидите, что
оно нужно не только в вашей профессиональной жизни и карьере, но и
в личной жизни. Получив представление о том, что на самом деле
думают люди, произнося те или иные слова, вы будете куда лучше
подготовлены к взаимодействию с продавцами, друзьями,
собственным мужем или женой и детьми. И станете гораздо
эффективнее продавать — ведь именно этим занимается грамотный
переговорщик. Умея оценить заблуждения, общие для всех
представителей рода человеческого, сможете гораздо лучше вести
переговоры на любом уровне.
Вы участвуете в переговорах постоянно. Они не прекращаются
никогда. Просто не забывайте самый главный элемент переговоров в
стиле Трампа: лишь выстроив отношения доверия и поддержки с
партнерами, вы сможете добиться удовлетворения обеих сторон и
заключить замечательную сделку.

Я познакомился с Джорджем Россом в 1970-х. Мне исполнилось
27 лет, и я был всецело увлечен своей первой операцией с
недвижимостью — манхэттенским предприятием.
Джордж в то время был старшим партнером крупнейшей ньюйоркской юридической фирмы, специализировавшейся на сделках с
недвижимостью. Он мгновенно понял все сложности сделки, которую
я пытался заключить. Это потрясло меня — ведь ранее подобных
сделок никто не заключал. Чтобы провести сделку, я должен был
убедить множество различных заинтересованных сторон пойти на
уступки.
Это была очень сложная сделка с принадлежавшим
обанкротившейся железнодорожной компании отелем неподалеку от
Grand Central Terminal в Нью-Йорке. В итоге я превратил его в Grand
Hyatt. Я должен был работать с железной дорогой, с правительствами
города Нью-Йорка и штата, с банками и множеством других
организаций — и ни в одной из них не верили, что у меня что-нибудь
получится. У Джорджа не было непосредственного опыта работы с
некоторыми из этих организаций, но создавалось впечатление, что он
точно знал, как нужно все сделать, чтобы получилось так, как я
задумал. Мне нужны были такие условия сделки, чтобы я не платил ни
налогов, ни арендной платы (только налог на прибыль). Но в то время
— в 1970-х гг. — правительство города относилось к процессу
банкротства так (лишение прав на выкуп закладной было обычным
делом), что создание отеля первого класса в крайне ветхом здании
было делом, мягко говоря, крайне сложным. Чтобы все это
организовать, потребовалось два года непрерывных переговоров. Без
опыта их ведения, которым обладал Джордж, сделка могла бы
неоднократно провалиться. Но она состоялась — и была столь
успешной, что моя карьера резко пошла вверх.
Мне нравится считать себя оригиналом, человеком, склонным
делать то, чего никто не делает. Но за эти два года я понял, что мало
быть изобретательным, необходимо иметь опытного советчика —
человека, способного правильно понять ваш замысел и достаточно
проницательного, чтобы вести переговоры от вашего имени. Джордж
— один из лучших юристов, специализирующихся на сделках с
недвижимостью, но, что еще важнее (и что обычно не присуще

юристам), он проницательный бизнесмен и переговорщик. Такое
сочетание качеств очень значимо.
Я люблю масштабную работу, люблю иметь дело с общей
картиной, но не люблю вдаваться в детали. В этом я полностью
полагаюсь на Джорджа. Он способен облечь мои идеи в конкретные
слова, к тому же от природы наделен пониманием того, как нужно
вести переговоры в каждом конкретном случае, каковы желания и
потребности представителей другой стороны и как добиться
результатов. Вам, как обладателю этой книги, очень повезло: вы
можете перенять переговорные премудрости, за которые я очень
хорошо платил Джорджу!
Дональд Дж. Трамп