/
Text
ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Визуальное управление – это инструмент, обеспечивающий быстрое
понимание ситуации в подразделении с помощью простых визуальных сигналов
В чем
польза
Визуального
управления?
Быстро оценить статус, успехи и отклонения в работе
подразделения
Вовлечь сотрудников в обсуждение и достижение целей и
задач
Позволяет быстро получить общее представление о том, что
происходит в данном рабочем процессе
Принять более точные и взвешенные решения
Стенд эффективности подразделения - информационная доска, на которой
отображается наиболее важная для работы подразделения информация и,
обеспечивающая, доступность и понятность данной информации для всех
сотрудников подразделения.
ПРИНЦИПЫ ВЕДЕНИЯ СТЕНДА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
1. Используйте цвета, значки и диаграммы по назначению.
2. Каждая диаграмма должна иметь хорошо читаемую легенду и подписи осей
с единицами измерения.
3. Для каждой диаграммы, где это уместно, должно быть показано сравнение
фактических значений с целевыми.
4. Используйте символы, рисунки и картинки по назначению.
5. Используйте диаграммы и значки, принятые в компании
6. Пишите крупно и разборчиво. Избегайте мелкого, нечитаемого текста,
непонятных цифр, диаграмм.
7. Следуйте принципу: «чем проще и нагляднее, тем лучше».
8. Обеспечьте доступ к внесению информации на стенде всем сотрудникам
подразделения и возможность его использования при обсуждении —
как на стенде, так и на онлайн-досках визуального управления (ВУ).
ЦВЕТОВАЯ КОДИРОВКА
ИСПОЛЬЗУЙТЕ ДИАГРАММЫ ПО НАЗНАЧЕНИЮ
ПРИНЦИПЫ ЗАПОЛНЕНИЯ РАЗДЕЛОВ СТЕНДА ЭФФЕКТИВНОСТИ
1. Выбирайте разделы стенда, актуальные для вашего подразделения. Например:
• наименование подразделения;
• дата последнего обновления;
• цели и КПЭ;
• задачи (план) на период;
• безопасность;
• проблемы и решения (действия);
• колонки: цель/план, факт, статус, срок, ответственный;
• благодарности и/или поддерживающая обратная связь;
• состояние оборудования;
• важная информация.
2. Заполняющий обязательно фиксирует на стенде дату обновления информации
3. Используйте реалистичные статусы: не сглаживайте проблемы,
но и не «сгущайте краски».
4. Не пренебрегайте полем «Благодарности». Указывайте в этом разделе успехи,
достижения и ФИО отличившихся сотрудников.
5. Формулируйте задачи и решения проблем конкретно, по принципу «глагол
(сделать) + существительное (что)». Указывайте одного ответственного для каждой
задачи и проблемы.
6. Используйте различные способы указания взаимосвязи между целями команды,
ее задачами (средне- и краткосрочными) и проблемами/рисками.
7. После того как найден способ решения проблемы, фиксируйте его на стенде
в разделе «Задачи».
ОШИБКИ ВЕДЕНИЯ СТЕНДОВ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Ошибки
Стенд не ведется
На стенде нет
рекомендуемых разделов
Стенд ведется
формально: разрыв
содержания стенда и
практики
Стенд оформлен с
нарушением визуальной
логики
Не используются графики
и изображения
Нет преемственности
блоков
Данные не конкретны или
мало информативны
Сотрудники не участвуют
в ведении стенда
Стенд не используется в
ходе обсуждения
эффективности,
линейного обхода и
мотивации сотрудников
Рекомендуемые действия
- Определить ценность ведения стенда для себя
- Спроектировать стенд, начать его вести
- Определить, каких разделов не хватает
- Скорректировать стенд в соответствии с
существующими
требованиями
- Регулярно обновлять содержание стенда
- Убирать выполненные задач, фиксировать
новые
- Сделать стенд УДОБНЫМ для использования
- Скорректировать стенд так, чтоб он читался
слеванаправо и сверху вниз
- Использовать рекомендуемые цвета
- Определить, какие блоки можно вести в виде
графиков и
изображений
- Внести необходимые корректировки в стенд
- Довести до сотрудников правило
«преемственности»
- Отслеживать содержательную связку разных
блоков
- Писать: даты, показатели, ответственных и т.д.
- Приводить показатели в сравнении «план –
факт»
- Расшифровывать «легенду»
- Сделать стенд доступным для сотрудников
- Рассказать сотрудникам о Визуальном
управлении и
привлечь к созданию/ корректировке стенда
- Делегировать ведение определенных блоков
- Стенд Визуального управления помогает
руководителям
выполнять управленческие функции.
- Если стенд не использовать, то он не сможет
помочь
ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ ВИЗУАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ
1. Доведите информация о правилах ведения стендов эффективности до
сотрудников
2. Обсудите с сотрудниками возможные области корректировки стенда
3. Поручите сотрудникам создать проект стенда Визуального управления
4. Скорректируйте стенд Визуального управления
5. Проведите пробную эксплуатацию (2-4 недели)
6. Обсудите «удобство» стенда в практике, определите области улучшений
ОБСУЖДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРАКТИКИ «ОБСУЖДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ»
«Обсуждение эффективности» - это короткая планерка, которую
проводит руководитель для анализа текущего статуса и сравнения его с
плановым статусом. Результат встречи: определение основных задач
подразделения на период, выявление проблем и внесение оперативных
корректив в ход выполнения работ.
Цель применения практики: повысить эффективность работы
подразделения за счёт синхронизации работы сотрудников и их
вовлечения в процесс улучшений операционной эффективности и
производственной безопасности.
АЛГОРИТМ ПРИМЕНЕНИЯ ПРАКТИКИ «ОБСУЖДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ»
Подготовка
1. Разработайте план регулярных обсуждений
эффективности подразделения (цели, формат,
периодичность, участники). Оповестите об этом
сотрудников.
2. Пригласите сотрудников к стенду визуального
управления. Напомните о цели, времени и повестке.
Ведение и
участие
3. Сделайте краткий обзор результатов (показателей)
работы подразделения. Начните с минуты
безопасности, затем переходите к другим
показателям. Обратите внимание на те действия,
которые помогли в достижении целей. Предоставьте
поддерживающую обратную связь
4. Перечислите главные задачи на сегодня (на неделю).
В конце спросите у сотрудников, есть ли вопросы
по показателям и главным задачам, коротко ответьте
на них.
5. Попросите каждого за минуту по очереди ответить
на три вопроса: «Что сделано?»; «Что сделаете?»;
«Что мешает?».
6. Решите проблемы или обозначьте, когда и в каком
составе они будут решены.
Подведение
итогов
7. Резюмируйте результаты беседы и поблагодарите
сотрудников.
8. После беседы зафиксируйте важную информацию
на стенде ВУ.
ПРИНЦИПЫ ПРИМЕНЕНИЯ ПРАКТИКИ
1. Проводите «Обсуждение эффективности» с использованием стенда
ВУ подразделения (лучше стоя).
2. Старайтесь проводить беседы в одно и то же время. Сформируйте
привычку.
3. Поддерживайте высокий темп и краткость, сами подавайте пример.
4. Продемонстрируйте сотрудникам, как статус по показателям связан
с текущими задачами и проблемами подразделения. Помогите им
увидеть их вклад в ситуацию.
5. Управляйте беседой и вовлекайте в нее сотрудников с помощью
вопросов.
6. Благодарите сотрудников. Отмечайте достижения и стремление
к улучшениям. Предоставляйте поддерживающую обратную связь
как отдельным сотрудникам, так и команде в целом, выделяя
примеры эффективного поведения.
7. Не превращайте обсуждение эффективности в совещание
по решению проблем. Простые проблемы решайте сразу.
Для сложных проблем планируйте отдельные встречи.
8. Дополнительно используйте принципы практики «Проведение
совещаний».
ОТДАЧА ОТ ПРИМЕНЕНИЯ ПРАКТИКИ
Повышение качества планирования работ
Повышение уровня согласованности в действиях сотрудников
Грамотное распределение нагрузки и ресурсов на период
Повышение ответственности и вовлеченности сотрудников
ЭФФЕКТИВНЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ПЛАНЕРКИ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Какие есть варианты / что лучше?
Как сделали в прошлый раз?
У тебя достаточно ресурсов для решения поставленных задач?
Всё ли продумал? У тебя все готово?
В чем отличие от прошлой попытки?
Объясните нам, как это сделать?
Что может пойти не так, как ты спланировал?
Что предусмотреть, чтобы не было повторения проблемы?
Как свести риски к минимуму?
ОШИБКИ В ПРОВЕДЕНИИ ПЛАНЕРОК И РЕКОМЕНДУЕМЫЕ ДЕЙСТВИЯ
ОШИБКИ
РЕКОМЕНДУЕМЫЕ ДЕЙСТВИЯ
Планерки нерегулярны
Нет баланса между частотой
планерок и актуальными
задачами подразделения
Большую часть времени
говорит руководитель
Действия руководителя
препятствуют активному
участию сотрудников
В ходе планерки не
обсуждаются риски
Планерки превращаются в
совещания
Передавать слово подчиненным
Просить кого-то из заместителей
«намекать»
о необходимости передать слово
сотрудникам
По итогам каждой планерки
анализировать
свои действия,
Держать «перед глазами» памятку
с вовлекающими вопросами
Просить сотрудников отвечать в
терминах достигнутого результата,
а не процесса
Не допускать размытые
формулировки
Спрашивать сотрудников о
возможных рисках/проблемах
Для вопросов, требующих
длительного обсуждения собирать
специальные совещания
Приглашать только причастных
сотрудников
Минута безопасности
проводится формально
Оценить текущий уровень
развития подразделения,
сотрудников
Определить оптимальную частоту
и длительность планерок
Доклады сотрудников
неконкретны
Определить график/цели
проведения планерок
Довести график до сотрудников
Не проводятся «расширенные
планерки»
Менять фокусы минуты
безопасности каждую планерку
Делегировать проведение минуты
сотрудникам
Довести до сотрудников цели и
ценность «расширенных
планерок»
Проводить на регулярной основе
ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПРАКТИКИ
1. На основании полученных знаний проанализировать свои
планерки.
2. Определить потенциальные области для корректировок.
3. Внедрять изменения частями.
4. Уделить время для подготовки планерки, в ходе которой
планируете делать что-то по-новому.
5. При необходимости сделать себе памятку и чек-лист, положить
на удобное и видное для вас место.
6. Довести до сотрудников особенности проведения планерок –
«техобслуживания».
7. Периодически проводить планерки – «техобслуживание» с
привлечением сотрудников подразделения.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Это передача сотруднику
дополнительных (по отношению к его
функционалу) обязанностей,
полномочий и ресурсов для решения
бизнес-задач команды
ЦЕЛИ
ПРАКТИКИ
— Повысить объем, скорость и качество решаемых командой задач за счёт привлечения знаний и опыта
сотрудников
— Увеличить долю рабочего времени руководителя, посвященного обсуждению стратегических
вопросов, без ущерба для текущих задач
— Развить компетенции сотрудников через расширение их полномочий
РЕЗУЛЬТАТ ПРИМЕНЕНИЯ
ПРАКТИКИ
— Руководитель обеспечил качественное и своевременное выполнение оперативных бизнес-задач
команды
— В рабочем графике руководителя увеличилось время, посвященное решению стратегических задач
и/или совершенствованию управляемых процессов
— Сотрудник получил новые знания и дополнительный опыт
ПРИНЦИПЫ
1. Делегирование требует наделения сотрудника полномочиями и ресурсами в объёме, необходимом
для качественного выполнения задачи. Всегда с задачей передавайте сотруднику свои
полномочия и права управления ресурсами.
2. Помните, что ответственность за результат и эффективность выполнения делегированной задачи
остается на вас. Развитие подчиненных через делегирование – сознательный риск, надо быть
готовым к тому, что задача будет выполнена иначе, чем вы ожидали.
3. Делегирование, в отличие от поручения руководителя, подразумевает необходимость для сотрудника
действовать за границами его обычных задач и развивать компетенции.
4. Помните, что часть задач делегировать не рекомендуется, например:
• принятие стратегически значимых решений;
• выполнение за руководителя практик регулярного менеджмента;
• предоставление обратной связи.
5. Доверяйте и поддерживайте сотрудника, используйте практику «Диалог о развитии» при
необходимости.
6. Используйте один из двух уровней поддержки, в зависимости от компетентности сотрудника
и сложности задачи:
• Обсуждение решений, предлагаемых сотрудником, перед началом их реализации – если задача
является сложной и сотрудник может испытать затруднения;
• Обсуждение цели и ресурсов с подведением итогов по факту выполнения – если задача
проще, чем большинство обычно решаемых сотрудником.
2. МОТИВИРОВАНИЕ
СОТРУДНИКА
(1-Й ЭТАП УСТАНОВОЧНОЙ
ВСТРЕЧИ)
1.
ПОДГОТОВКА
АЛГОРИТМ
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Соберите весь комплект имеющейся у вас информации
Проанализируйте риски делегирования задачи
Определите, кому из сотрудников вы можете это делегировать и почему
Сформулируйте, что именно вы делегируете и какой результат хотите
получить
• Что и как нужно сделать?
• Каковы особенности задачи и обстоятельства ее выполнения?
• С кем придется взаимодействовать для решения задачи?
• Какие ресурсы потребуются?
• Что может пойти не так?
• Кто наиболее подходит для решения задачи?
2.1. Опишите сотруднику важность задачи и ее связь с другими
2.2. Расскажите сотруднику, почему именно ему вы поручаете выполнение
задачи
2.3. Опишите сотруднику желаемый итог, который необходимо получить
2.4. Отметьте компетенции (сильные стороны) сотрудника, которые помогут ему в
этом
Что выполнение задачи принесет сотруднику?
Какие качества помогут в выполнении задачи?
Как увеличение нагрузки повлияет на выполнение других задач сотрудника?
Как изменятся приоритеты других задач сотрудника?
Какой ожидаете итог работы от сотрудника? В какие сроки?
По каким критериям оцените эффективность?
4. ИНФОРМИРОВАНИЕ
3. ОБСУЖДЕНИЕ ЗАДАЧИ
(2-Й ЭТАП УСТАНОВОЧНОЙ
ВСТРЕЧИ)
3.1. Обсудите с сотрудником ресурсы и полномочия, необходимые для
решения задачи. Ответьте на уточняющие вопросы сотрудника
3.2. Договоритесь о формате взаимодействия в процессе ее выполнения и дате
ближайшей встречи
3.3. Поблагодарите сотрудника и попросите его зафиксировать ключевые
договоренности (например, в мемо)
•
•
•
•
•
•
Как сотрудник планирует выполнять задачу?
Каких ресурсов, полномочий и компетенций ему недостает?
Каким образом удобно отслеживать статус выполнения задачи?
Какая информация еще необходима сотруднику?
Какова будет повестка следующей встречи и когда она состоится?
Как сотрудник может резюмировать итоги сегодняшней встречи?
4. Обязательно оповестите других участников, имеющих отношение к
этой задаче, что ее выполнение делегировано, указав, какие именно
полномочия вы передали сотруднику
• С кем придется взаимодействовать сотруднику при решении задачи?
• Какие вопросы по решению задачи адресуются сотруднику, а
какие лично вам?
• Каким образом нужно уведомить других участников о
делегировании задачи?
5. ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ
ВСТРЕЧИ
6. ПОДВЕДЕНИЕ
ИТОГОВ
5.1. Обсудите текущий статус выполнения задачи
5.2. При необходимости проведите «Диалог о развитии»
5.3. Обсудите возможные варианты решения имеющихся проблем и совместно примите
решение о корректирующих и предупреждающих мероприятиях (если это необходимо)
5.4. Поблагодарите сотрудника и совместно определите формат следующей встречи
•
•
•
•
•
•
Что из запланированного уже сделано?
Что получилось хорошо и почему?
Какие выявлены проблемы и риски?
Какие варианты есть у сотрудника по их решению? Какой из них оптимален? Почему?
Какая помощь необходима сотруднику?
Что будет сделано до следующей встречи? Как сотрудник может резюмировать итоги
сегодняшней встречи?
• Какова будет повестка следующей встречи и когда она состоится?
6.1. Проанализируйте с сотрудником его оценку выполнения задачи. Предоставьте ему
поддерживающую (публично) и корректирующую (наедине) обратную связь
6.2. Обсудите вынесенные сотрудником уроки. Рекомендуется для этого использовать
алгоритм итоговой встречи ПРМ «Диалог о развитии»
• Каков итог выполнения задачи с учетом изначально заданных критериев?
• Чему сотрудник научился при выполнении задачи?
• Какие компетенции сотрудника нужно развивать в дальнейшем?
ВЗАИМОСВЯЗАННЫЕ ПРАКТИКИ
ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Использование средств визуального управления
(Диаграмма Гантта, стенды визуального управления,
отчеты А3 и пр.) при делегировании и отслеживании
выполнения задачи позволяет сократить время
для формирования единого понимания ситуации.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Помогает сотруднику добиться успеха при выполнении
задачи за счёт своевременной поддержки правильного
поведения и коррекции ошибочного.
ДИАЛОГ О РАЗВИТИИ
Предоставляет руководителю инструмент помощи
сотрудникам в развитии их компетенций,
необходимых для выполнения сложных бизнесзадач.
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ
По итогам применения практики «Целеполагание»
руководитель может выявить задачи, которые следует
делегировать своим подчиненным.
ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ
Применение принципов этой практики позволит
эффективно организовать взаимодействие
участников и эффективно использовать время.
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
ЧТО ТАКОЕ «ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ»
Обратная связь (ОС) – это инструмент коммуникации, помогающий влиять на поведение сотрудника с целью коррекции неэффективных действий (корректирующая
обратная связь) или подкрепления правильных действий (поддерживающая обратная связь).
ВИДЫ И ЦЕЛИ «ОБРАТНОЙ СВЯЗИ»
Виды ОС
Ситуация
Примеры
Цели
применения
Поддерживающая ОС
Сотрудник действует в соответствии с ожиданиями,
необходимо закрепление
правильной модели действия
- Выполнен в срок отчёт/ремонт.
- Выполнен месячный план.
- Проведен качественный
ремонт.
- Безопасная работа.
Закрепление успешного поведения сотрудника, мотивация на повторение успеха
в будущем.
Корректирующая ОС
Поведение сотрудника отклоняется от целевого и
необходима корректировка
способа действия.
- Не выполнен в срок отчёт/ремонт.
- Не выполнен план.
- Проведён некачественный
ремонт.
- Нарушение норм и правил.
Помочь сотруднику в изменении неуспешного поведения
или в корректировке действий, противоречащих принятому стандарту.
КРИТЕРИИ УСПЕШНОЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
1. Сотрудник точно понимает, какого поведения от него ожидают в дальнейшем?
- Какое поведение сохранять (поддерживающая ОС)
- Какое поведение изменять и как именно делать «правильно» (корректирующая ОС)
2. Сотрудник согласен менять свое поведение
3. Обратная связь дается с целью помочь сотруднику развиться (по этому пункту были замечания у заказчика. В презентации этого пункта нет.)
АЛГОРИТМ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Наблюдение
Подготовка
Описание
действий
Закрепление
1. Вы наблюдали пример успешного поведения сотрудника
Сотрудник предложил идею, которая поможет усовершенствовать процесс работы.
2. Сформулируйте, что именно сотрудник сделал эффективно, и вы
хотите от него в будущем
Вы хотите, чтобы сотрудник продолжал предлагать идеи.
3. Опишите контекст, действия сотрудника, их влияние на результат
и вашу реакцию эти действия:
Вы предложили отличную идею (описание), это поможет (описание). Я рад, что вы предложили идею. Спасибо!
4. Сделайте паузу и дайте сотруднику возможность отреагировать:
Если сотрудник вас не понял, уточните, приведите конкретный
пример.
Если у сотрудника есть вопросы, кратко ответьте.
Если сотрудник смущается, скромничает, остановите его.
5. Выскажите пожелание на будущее
Буду рад, если вы и дальше продолжите предлагать улучшения.
АЛГОРИТМ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ КОРРЕКТИРУЮЩЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Наблюдение 1. Вы наблюдали пример неуспешного поведения сотрудника
Сотрудник перебивал участников на совещании, которое вы вели
2. Сформулируйте, каких именно действий вы хотите от сотрудника в
Подготовка
этой ситуации или в подобных случаях в будущем.
Вы хотите, чтобы сотрудник не перебивал других.
3. Опишите контекст, действия сотрудника, их влияние на результат
и вашу реакцию на эти действия:
На совещании вы несколько раз перебивали коллег. В результат,
они не смогли донести суть своих предложений.
4. Задайте вопрос сотруднику и дайте ему возможность отреагировать:
Что произошло? (пауза)
Описание
Если сотрудник вас не понял, уточните, приведите конкретный
действий
пример.
Если у него есть вопросы, кратко ответьте, но не уходите от
темы.
Если сотрудник объясняет свое поведение, выслушайте не перебивая.
Если сотрудник оправдывается, снимает с себя ответственность, остановите его.
5. Договоритесь о целевом поведении
Как вы будете действовать на следующем совещании?
Я прошу вас (описываем поведение).
Изменения
6. Задайте вопрос сотруднику и дайте ему возможность отреагировать:
Вы согласны, готовы так действовать?
ПРИНЦИПЫ ПРИМЕНЕНИЯ ПРАКТИКИ «ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ»
1. Предоставляйте обратную связь сразу, как можно быстрее, ближе к моменту
события.
2. Отмечайте успехи чаще, чем ошибки. Не считайте успехи очевидными.
3. Предоставляйте обратную связь регулярно — чаще, чем при ежегодной оценке деятельности и потенциала.
4. Описывайте конкретную ситуацию и примеры поведения сотрудника.
Не домысливайте, не обобщайте, не интерпретируйте. Не оценивайте личность сотрудника.
5. Если вы «на взводе», возьмите паузу, успокойтесь, прежде чем проводить беседу.
6. Настраивайте себя перед корректирующей обратной связью: «Моя цель —
помочь человеку изменить поведение на более успешное, а не задеть его».
7. Предоставляйте обратную связь, основываясь на фактах, простым
и понятным языком. Важно, чтобы сотрудник вас правильно понял и принял
решение действовать в соответствии с принятыми договоренностями.
8. Не запугивайте. Страх порождает недоверие, и сотрудник может начать скрывать проблемы от вас.
9. Не бойтесь, что сотрудник обидится. Исходите из того, что сотрудник — зрелая личность и он готов принять корректирующую обратную связь. Говорите
о своих наблюдениях и пожеланиях прямо и честно, не пытайтесь «подсластить пилюлю».
10. Помните, что лучшие действия по итогам корректирующей обратной связи —
те, которые предложил сам сотрудник в ответ на ваш вопрос (и вы с ними согласны).
11. Обращайтесь за обратной связью в отношении своей работы по своей инициативе. Благодарите за обратную связь.
12. Если вы не согласны с корректирующей обратной связью в ваш адрес — постарайтесь глубже понять собеседника. Задайте уточняющие вопросы, прежде чем высказывать свою позицию.
13. Осознанно формулируйте и выражайте свое отношение к обратной связи —
говорите, что вы готовы и не готовы делать.
14. Давайте корректирующую обратную связь наедине. Поддерживающую обратную связь можно давать публично. Разделяйте поддерживающую
и корректирующую обратную связь во времени.
ТРИ ВОПРОСА ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
1. Какое действие, конкретное поведение я хочу подкрепить или скорректировать?
2. Каков результат этого поведения? Как оно влияет или может повлиять на достижение целей сотрудника, на мою работу или на работу других людей?
3. Какие действия нужны от сотрудника после этого разговора?
ВЗАИМОСВЯЗАННЫЕ ПРАКТИКИ
Целеполагание
Диалог
о развитии
Для обеспечения вовлеченности сотрудников при проведении
сессии целеполагания одним из инструментов является предоставление публичной поддерживающей обратной связи (как по
результатам предыдущих периодов, так и по работе на сессии).
Обратная связь предоставляется сотруднику в рамках каждой из
встреч по развитию.
Линейный
обход
В рамках линейного обхода может проводиться как поддерживающая, так и корректирующая обратная связь сотрудникам. Рекомендуется предоставлять обратную связь руководителю подразделения по итогам линейного обхода.
Делегирование
Обратная связь является необходимым инструментом поддержки
сотрудника при выполнении им задачи.
ЛИНЕЙНЫЙ ОБХОД
ЧТО ТАКОЕ «ЛИНЕЙНЫЙ ОБХОД»
«Линейный обход» - это запланированное периодическое посещение производственных подразделений компании и подрядчиков вышестоящим* руководителем.
ЦЕЛИ ПРАКТИКИ
Понять ситуацию в подразделении
Помочь руководителю и сотрудникам подразделения в поиске решений проблем и возможностей для улучшений
КОГДА ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПРАКТИКУ
График и перечень подразделений для посещений определяются руководителями в зависимости от производственной специфики и территориальной удаленности объектов.
ВРЕМЯ
1-1,5 часа
ПЕРИОДИЧНОСТЬ ПРОВЕДЕНИЯ ЛИНЕЙНОГО ОБХОДА
РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ ПО УЧАСТИЮ В ЛИНЕЙНОМ ОБХОДЕ
Вступайте в диалог с руководителем, задавайте волнующие вас вопросы
Когда вышестоящие руководители спрашивают о проблемах, давайте честные ответы (не сглаживайте и не усугубляйте реальную ситуацию)
Высказывайте ваши идеи по улучшениям и решению проблем
Помните, что обход – не для контроля и наказания, а для помощи подразделению в повышении эффективности
ВЗАИМОСВЯЗАННЫЕ ПРАКТИКИ
Визуальное
управление
Помните, что обход – не для контроля и наказания, а
для помощи подразделению в повышении эффективности
Обратная связь
Во время линейного обхода руководитель должен
предоставлять сотрудникам как поддерживающую обратную связь (желательно публично), так и корректирующую (персонально сотруднику)
Обсуждение
эффективности
Линейный обход может проводиться как до намеченного
обсуждения эффективности (с целью сбора необходимой информации), так и после него (для уточнения данных о проблеме в общении с сотрудниками подразделения).
Целеполагание
Регулярные линейные обходы являются инструментом
мониторинга достижения целей и задач, определенных
в рамках установочной сессии целеполагания. Проблемы и риски выполнения задач, влияющих на достижение целей, рекомендуется сделать одним из фокусов
при общении с командами.
ДИАЛОГ О РАЗВИТИИ
МАТРИЦА РАЗВИТИЯ
ЧТО ТАКОЕ «ДИАЛОГ О РАЗВИТИИ»
Польза диалога о развитии для руководителей:
Помогает структурировать и систематизировать работу по развитию
сотрудников.
Помогает вовлечь сотрудников, повысить их заинтересованность в
своём развитии.
Повышает вероятность получить позитивные эффекты от развития
сотрудников.
Выгоды руководителя от развития сотрудников:
Повышает эффективность работы.
Усиливает свою команду.
Освобождает свое время.
Расширяет сеть собственной поддержки.
Притягивает таланты.
Развивается сам.
ОТЛИЧИЕ ПРАКТИК «ДИАЛОГ О РАЗВИТИИ» И «ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ»
ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ДИАЛОГА О РАЗВИТИИ
1. Развиваемые знания, навыки и цели развития должны быть привязаны
к решению приоритетных бизнес-задач.
2. Ответственность за свое развитие принадлежит сотруднику.
Руководитель помогает сформулировать цели и план развития,
обсуждает статус и итоги, выступает в роли наставника. Менеджер
по обучению и Корпоративный университет помогают подобрать
и использовать необходимые инструменты развития.
3. В развивающих диалогах руководитель направляет беседу с помощью
вопросов и обратной связи. Он может предлагать цели и действия
по развитию. Но лучше, если большинство предложений исходит
от сотрудника.
4. При подготовке и проведении встреч применяйте разные стили
развития сотрудников, учитывая уровень квалификации и мотивацию
каждого члена команды.
5. Целей развития должно быть немного (одна, максимум две). Они
должны быть конкретными, требующими усилий, но достижимыми,
с указанием сроков.
6. Руководитель проводит каждую из трех видов встреч по развитию
с каждым сотрудником не реже одного раза в год.
7. Практика «Диалог о развитии» применяется при обсуждении
карьерного развития и адаптации сотрудников на новой должности.
ОБЛАСТИ РАЗВИТИЯ
Профессиональные
компетенции
Экспертиза в своей области деятельности (экономика,
технология, закупки, энергетика и т.д.)
Поведенческие
компетенции
Инициативность
Лидерство
Ответственность
Открытость к изменениям
Работа в команде
Умение убеждать
И т.д.
Управленческие
компетенции
Планирование работы команды
Постановка целей и задач подчиненным
Анализ результатов работы команды
Мотивирование подчиненных
АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ УСТАНОВОЧНОЙ ВСТРЕЧИ
1. Обсудите цели встречи.
• Скажите, что вы предлагаете обсудить приоритеты развития и
действия по развитию сотрудника.
• Скажите, что это необходимо, чтобы сотрудник смог успешно
решить новые задачи.
2. Попросите сотрудника оценить свои возможности в контексте новых задач.
• Кратко расскажите о новых бизнес-задачах.
• Спросите сотрудника, достаточно ли у него опыта для решения
новой бизнес-задачи или ему необходимо дополнительное
развитие?
o Если сотрудник говорит, что развитие не нужно, и вы с
ним согласны, завершите диалог.
o Если сотрудник говорит, что развитие не нужно, но вы
не согласны, дайте комментарии.
o Если сотрудник говорит, что дополнительное
развитие необходимо, спросите сотрудника, на
развитие каких знаний и навыков ему нужно
сосредоточиться, чтобы успешно решить эту бизнесзадачу.
3. Дайте комментарии в ответ на самооценку сотрудника.
• Скажите, с чем вы согласны в самооценке сотрудника и в части
перечисленных им областей развития; что предлагаете
изменить или добавить и почему.
• Поддержите мнение сотрудника обратной связью по тем его
навыкам, которые помогут ему в выполнении задачи.
4. Попросите сотрудника конкретизировать цель развития.
• Спросите сотрудника, какие знания и навыки ему необходимо
развить и до какого уровня; чему он должен научиться и к какому
сроку?
• Внесите предложения по цели развития сотрудника.
5. Помогите сотруднику определить развивающие действия.
• Спросите сотрудника, что он может самостоятельно сделать для
развития этого навыка на рабочем месте;
• Что ему будет полезно почитать;
• С кем из коллег он мог бы посоветоваться;
• У кого может запросить ОС;
• Какое обучение ему может быть полезно;
• Чем вы можете ему помочь?
6. Дайте комментарии на предлагаемые действия.
• Скажите, с чем вы согласны в предлагаемых действиях;
• Что предлагаете изменить или добавить и почему;
• Спросите сотрудника, когда он хочет сделать каждый их этих
шагов?
7. Договоритесь о следующих шагах.
• Попросите сотрудника записать то, о чем вы договорились, и
выслать вам по электронной почте (например, цель развития,
мероприятия и сроки). Также вы можете использовать формат
индивидуального плана развития.
• Предложите обсуждать статус развития, например, один раз в
квартал.
• При необходимости предложите сотруднику обратиться за
помощью в подборе развивающих действий к менеджеру по
обучению Корпоративного Университета.
АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ И КОМПЕТЕНЦИЙ СОТРУДНИКА
Текущие задачи
Задачи, над которыми
сотрудник работает
в настоящее время
Будущие задачи
Задачи, которые могут
появиться в ближайшие
6/12 месяцев
Развитие
потенциала
Задачи, которые
сотрудник
потенциально может
выполнять в горизонте
3- 5 лет
Насколько сотрудник справляется с выполнением
текущих задач?
Возможно ли выполнение текущих задач более
эффективно (быстрее, качественнее)?
Каких компетенций не хватает сотруднику, чтобы
выполнять текущие задачи более эффективно?
Кого из сотрудников подразделения Вы планируете
привлекать для выполнения будущих задач?
Насколько эти сотрудники готовы к работе над этими
задачами, какая их потенциальная эффективность в
работе над ними?
Каких компетенций не хватает сотрудникам, чтобы
эффективно выполнять будущие задачи?
Кого из сотрудников подразделения, вы планируете
привлекать к решению задач подразделения как
свой «второй номер» / кто находиться в кадровом
резерве на вашу должность?
Насколько сотрудник готов к следующему
карьерному шагу?
Какие компетенции необходимо развивать у
сотрудника, чтоб подготовить его к работе?
АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОМЕЖУТОЧНОЙ ВСТРЕЧИ
1. Обсудите цели встречи.
• Напомните о первой установочной встрече.
• Совместно посмотрите письмо по итогам этой встречи или
индивидуальный план развития.
• Предложите обсудить, как идут дела с развитием.
2. Спросите сотрудника о прогрессе в достижении цели развития.
• Спросите, насколько сотруднику сейчас удается проявлять
навыки, над развитием которых он работал.
3. Спросите сотрудника о статусе выполнения развивающих действий.
• Попросите сотрудника напомнить запланированные действия.
• Спросите, что сотрудник сделал из запланированных
развивающих действий.
4. Дайте комментарии о прогрессе в развитии. При необходимости
предложите помощь.
• Поделитесь вашими наблюдениями о прогрессе в развитии
сотрудника.
• Предоставьте поддерживающую обратную связь, выделив
примеры поведения, которые помогут в дальнейшем.
• Спросите сотрудника, нужна ли ему от вас какая-либо помощь
или совет?
• Окажите помощь, если она необходима.
• Обсудите корректировку целей и дополнительные методы
развития, если необходимо.
5. Договоритесь о шагах до следующей встречи.
Спросите сотрудника, что он планирует сделать к следующей встрече (срок)?
КАК РУКОВОДИТЕЛЬ МОЖЕТ ПОМОГАТЬ РАЗВИТИЮ СОТРУДНИКА
Проводить инструктаж
Выступать в роли наставника
Давать обратная связь
Использовать коучинг (задавать вопросы)
Проводить контакт по развитию
Организовывать кросс-функциональные стажировки
Проводить круглые столы с ключевыми внутренними клиентами
Проводить промежуточные встречи (ДОР)
Вовлекать сотрудников в развитие друг друга
Интересоваться прогрессом в развитии сотрудника
АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ ВСТРЕЧИ ПО ПОДВЕДЕНИЮ ИТОГОВ
1. Обсудите цели встречи.
• Предложите подвести итоги – поговорить о достижениях бизнесцели, задачи и о том, чему сотрудник научился.
2. Спросите у сотрудника о прогрессе в достижении цели и в развитии.
• В какой мере сотрудник достиг бизнес-цели, решил задачу?
• Насколько его развитие помогло в решении этой задачи?
• Что ему удалось и что не удалось выполнить из намеченных
действий по развитию.
3. Дайте комментарии на самооценку сотрудника.
• Скажите, в какой мере, на ваш взгляд, сотруднику удалось
достичь бизнес-цели, решить задачу.
• Скажите, что, на ваш взгляд, изменилось в действиях
сотрудника, в какой мере он стал действовать более умело.
Используйте для этого поддерживающую обратную связь.
• Приведите примеры отзывов коллег о развитии сотрудника
(если есть отзывы).
Запросите у сотрудника обратную связь о ваших действиях в
процессе его развития.
4. Сформулируйте выводы.
• Спросите сотрудника, какие уроки он для себя извлек, работая
над этим планом развития; что понял, чему научился?
5. Подведите итоги.
• Выскажите позитивное пожелание на будущее.
• И/или предложите поговорить о новой цели развития (переход к
новой установочной встрече)
Главный секрет в развитии подчиненных:
САМОРАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБЯЗАТЕЛЬНО!
Сотрудники не могут развиваться быстрее своего руководителя
ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ
ЧТО ТАКОЕ «ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ»
«Проведение совещаний» - это общение группы людей, которые для достижения
Цели совместно работают по заранее структурированному Процессу и получают
конкретный Результат.
ВИДЫ СОВЕЩАНИЙ
Совещания по
информированию
Информирование
Оперативные
совещания
Планерка
Выработка
решений
Отчетная встреча,
подведение
итогов
Анализ ситуации
Разработка
решения
Принятие
решения
РЕКОМЕНДУЕМЫЙ ФОРМАТ ПОВЕСТКИ
Создать единое понимание ситуации.
Предоставить сотрудникам публичную
поддерживающую ОС
Принять общее решение о задачах, сроках и ответственных
Оценить статус достижения цели, зафиксировать отклонения, договориться о
следующих шагах
Структурировать имеющуюся информацию; выявить причины, факторы успеха и
неудачи, выработать гипотезы
Разработать и оценить возможные решения, определить лучший вариант –
сформировать проект решения
Оценить и утвердить проект решения,
согласовать ресурсы, внести коррективы
ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ
Подготовка
Определяем ЦПР
Приглашаем
своевременно
Подведение итогов
Ведение и участие
Правильно планируем состав и
количество
участников
Цель, Процесс и Результат совещания, а также место, время, состав участников и задания на подготовку указываем в
приглашении.
Для определения оптимального срока приглашения используются два критерия: участники смогут найти время в своем
расписании и успеют подготовиться, если подготовка необходима.
Рекомендуется устанавливать стандартные сроки
для рассылки приглашений по видам совещаний.
Приглашены все, кто необходим для создания запланированного
результата совещания.
Нет лишних участников. Рекомендуемое количество участников для совещаний по разработке решений от 5 до 9 человек,
при длительности совещания не более 60 минут.
Начинаем и
Запланированы перерывы между совещаниями в графиках
завершаем
участников. Участники собираются за несколько минут до
вовремя
начала совещания. Встреча заканчивается досрочно, если достигнут запланированный результат
Ясно
В начале совещания обозначен ведущий, ответственный за
обозначаем роли
соблюдение повестки и контроля времени, и секретарь, пишущий протокол. Один человек может совмещать обе роли
Уважаем
У каждого участника совещания вне зависимости от его статудруг друга
са есть право на уважительное отношение к себе со стороны
других участников. Острые по содержанию дискуссии нормальны. Оскорбления, уничижительные комментарии, иные формы
неуважения к людям запрещены. Перебивания других — не поощряются
Каждый участник Ведущий совещания следит за тем, чтобы одни участники не
вносит вклад
занимали все время, а другие не отмалчивались. Независимо от статуса каждый участник, которому есть что сказать по
существу вопроса, обязан кратко высказаться
Резюмируем
Рекомендуется составлять резюме по ходу совещания в поле
зрения участников — на флипчарте или проекторе. В конце совещания ведущий проговаривает резюме — какие вопросы мы обсудили, о чем именно договорились, а также сроки рассылки и согласования протокола. Рекомендуется в конце совещаний благодарить участников и спрашивать их,
в какой мере процесс совещания соответствовал этим
принципам и был ли достигнут запланированный результат (попросить поставить две оценки от 0 до 10).
В резюме ведущего совещания рекомендуется предоставить
поддерживающую обратную связь наиболее отличившимся во
время обсуждения сотрудникам.
Рассылаем меПротокол краткий, не содержит лишнего; содержательный —
морандум
отражает все важные договоренности, сроки, ответственных;
для одного дела указывается только один ответственный
(первый в списке), а остальные перечисленные участвуют; поручения всегда формулируются в виде «глагол + существительное» (например, «создать план действий»).
Если не согласован иной порядок, протокол рассылается в течение двух дней после совещания. На согласование отводится два
дня после рассылки. Если в ходе установленного срока согласования не предложены правки, протокол считается согласованным и обязательным к исполнению.
АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЯ ПО ВЫРАБОТКЕ РЕШЕНИЯ
Информирование
Анализ
Варианты
Оценка
Решение
План
Достичь единого понимания ситуации
Проанализировать ситуацию, сделать полезные выводы
Создать варианты решения
Оценить варианты и определить лучший вариант – проект решения
Решить, что будем делать, какой вариант выберем. Принять
или скорректировать проект решения
Определить, кто, что, когда сделает
АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЯ В ФОРМАТЕ «МОЗГОВОГО ШТУРМА»
Ведущий записывает конкретный вопрос вверху флипчарта. Например:
«Как устранить…?»
Все, по-очереди, кратко и в высоком темпе высказывают идеи. Если идеи нет,
ход переходит дальше.
Ведущий кратко записывает все идеи, принимаются даже фантастические, нестандартные. Критика запрещена, можно комбинировать идеи.
Опрос повторяется несколько раз (кругов).
После окончания мозгового штурма схожие идеи
группируются по темам
1
2
3
4
5
КАК ГОТОВИТЬСЯ К ПРОВЕДЕНИЮ СОВЕЩАНИЯ
-
Отправлять информацию о совещаниях заранее.
Точно указывать время совещаний.
Избегать процессных формулировок цели.
Описывать результат в терминах «продукта».
Использовать все возможные способы для сокращения времени совещаний.
Приглашать только заинтересованных сотрудников.
Согласовывать график совещания.
ВЗАИМОСВЯЗАННЫЕ ПРАКТИКИ
Визуальное
управление
Обратная связь
Линейный
обход
Целеполагание
Использование средств и принципов визуального управления
при подготовке и проведении совещаний позволяет сократить
время для формирования единого понимания ситуации.
По итогам совещания ведущему и участникам совещания помогает в развитии их навыков применение данной практики
и лидерских компетенций.
Собранная в рамках подготовки к совещанию во время линейных
обходов информация позволяет найти эффективные решения
проблем с учетом мнения сотрудников, обладающих знаниями
о проблеме в месте ее возникновения.
Проведение сессий целеполагания является одним из видов совещания. При их организации необходимо следовать принципам
ПРМ «Проведение совещаний».
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ
ЦЕЛИ
ПРАКТИКИ
— Сформировать единое понимание ключевых
задач команды на ближайший период (до 1
года) и обеспечить их выполнение
— Вовлечь сотрудников в обсуждение и
формулирование целей подразделения
— Учесть факторы, которые могут оказать
влияние на достижение целей команды
Это групповое обсуждение задач команды,
направленных на достижение целей верхнего
уровня с учетом влияния на смежные
подразделения
ПЕРИОДИЧНОСТЬ
— Установочная сессия – раз в год (с учетом
графика бизнес-планирования и управления по
целям)
— Промежуточные встречи – 1-3 раза в год (в
зависимости от сроков планирования) или при
существенном изменении внутренней или
внешней среды подразделения
РЕЗУЛЬТАТ ПРИМЕНЕНИЯ
ПРАКТИКИ
— Сотрудники разделяют, как свои, цели команды, знают о том, как их достижение повлияет на
стратегические задачи компании и другие подразделения.
— Команда на уровне ключевых вех определила инициативы, которые необходимы для достижения
целей подразделения на ближайший период, лидеров и участников их реализации.
— Участники сессии имеют информацию, необходимую для каскадирования целей со своими
подразделениями (при их наличии).
ПРИНЦИПЫ
1. При формировании целей и задач подразделения необходимо базироваться на Ценностях,
Миссии, Видении и Стратегии Компании\Блока\Актива
2. Необходимо сформулировать не менее одной цели, объединяющей всю команду
3. Определяйте цели, исходя из возможного потенциала, не ограничиваясь рамками ранее
достигнутого
4. Для каждой цели должен быть определен лидер команды, отвечающий за результат и
координацию работы сотрудников, вовлеченных в её достижение
5. Формулировки целей должны соответствовать методологии S.M.A.R.T.
6. Привлеките к участию в сессии всех ваших прямых подчиненных
7. Добейтесь согласия по содержанию целей, задач и подходов к их достижению/ решению.
ЗАДАЧА УПРАВЛЯЮЩЕГО:
Формировать индивидуальные суточные планы в соответствии с полученными планами на месяц,
доносить эти цели до своих подчиненных и делать так, чтобы они выполнялись.
Операторы должны понимать, что их цели связаны с большими целями компании.
ВЗАИМОСВЯЗАННЫЕ ПРАКТИКИ
ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Определенные цели и задачи по их достижению
совместно с процессными показателями эффективности
необходимо зафиксировать на стендах визуального
управления, что поможет сократить время, необходимое
для их мониторинга и обсуждения
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Применение поддерживающей обратной связи
позволит поддерживать динамику и вовлеченность
команды во время обсуждения целей. Важно
применять обратную связь при регулярном
мониторинге выполнения задач
ЛИНЕЙНЫЙ ОБХОД
При линейном обходе руководитель может отслеживать
прогресс выполнения задач и, в первую очередь,
обсуждать с командами достижение целей,
определенных на сессии целеполагания, повышая их
значимость. Важно при общении с сотрудниками также
обращать внимание и на текущий статус показателей
эффективности достижения целей
ОБСУЖДЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Объем, сроки и качество выполнения командой
запланированных задач и текущий статус процессных
показателей важно коммуницировать и анализировать с
командой в рамках регулярных обсуждений.
ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ
Применение принципов этой практики при подготовке и
организации установочной, промежуточных и итоговой
встречи позволит эффективно организовать
взаимодействие участников и с максимальной пользой
использовать время.