Серия Advanced Management Institute

Манфред Кете де Врис

Лидер :

на кушетке

Клинический подход к изменению
людей и организаций
Лидер на кушетке
Manfred Kefs de Vries

the Leader
on the Couch

A clinical approach
to changing people and organizations

J> JOSSEY-BASS

An Imprint of ®WILEY
Серия книг: Advanced Management Institute

Манфред Кете де Врис

Лидер

на кушетке

Клинический подход
к изменению людей и организаций

е

BestBusinessBooks
BestBusinessBooks

Манфред Кете де Врис

Лидер на кушетке

Клинический подход к изменению людей и организаций

Перевод с английского Ирина Сергеева
Редактор Ольга Иванова

First published in 2006 by John Wiley & Sons Ltd.

С разрешения Jossey-Bass, импринта John Wiley & Sons Ltd.,
полученного при содействии литературного агентства Александра Коржаневского.
Translation Copyright © 2008 by BestBusinessBooks.

Все права защищены.

Ни одна часть книги не может быть опубликована,
воспроизведена или размножена каким бы то ни было способом
без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 978-5-91171-005-7

© 2006 John Wiley & Sons Ltd
© BestBusinessBooks, 2008.
В ваших руках новая книга самого неординарного и смелого эксперта в об-
ласти лидерства - Манфреда Кете де Вриса, человека, который одним из пер-
вых попытался пристально взглянуть на глубинные процессы, стоящие
за лидерством, чтобы помочь руководителям по-настоящему осознав свои
сильные и слабые стороны, увидеть мир не местом борьбы и выживания,
а сферой своего влияния и закономерного развития.

Де Врис показывает, как неразрывно связаны рациональные решения
руководителя с его эмоциями, как скрытые бессознательные процессы в ор-
ганизации влияют на лидеров и тех, кто воплощает их идеи, а также их зна-
чимость для понимания организационной культуры и развития, мотивации
и поведения людей в компании.

Часто руководители говорят о трудностях передачи ответственности
и полномочий в компании, просят научить своих сотрудников эту ответс-
твенность брать, а себя такую ответственность отдавать. «Клинический под-
ход» Манфреда вскрывает барьеры делегирования и защитные механизмы,
препятствующие эффективному управлению и его преемственности.

Книга описывает, как сложившиеся паттерны поведения влияют на ка-
чество принимаемых решений, и как люди, имеющие, казалось бы, лучшие
намерения, разрушают окружающее из-за незнания своей «теневой сторо-
ны», руководители как бы играют в «ролевом театре» навязанные им роли,
теряя себя, не понимая себя, и в конечном итоге - сгорают, теряют эмоции,
веру и страсть... Но с другой стороны, мы увидим путь, по которому можно
пойти, чтобы прийти к собственной аутентичности, дающей возможность
принятия себя и окружающей реальности целиком, а не с помощью избира-
тельного восприятия.

И последнее: в описании многих типов личности вы увидите людей,
которые вас окружали на разных этапах жизни и, возможно, окружают те-
перь... Постарайтесь понять, где вы сами, какой или какая вы... Понимание
себя - это большой труд, но он ведёт к гармонии с собой и окружающим ми-
ром и, в конечном итоге, к ощущению счастья, чем бы вы ни занимались...

Анастасия Витковская
Advanced Management Institute
Посвящается Алисии,
замечательному мастеру постоянного преобразования
СОДЕРЖАНИЕ

Вступление	13

Глава 1 ВВЕДЕНИЕ: клиническая парадигма
Отдавая дань бессознательному............................................27

Открывая психоаналитические теории и методы......................29

Философское основание клинической парадигмы .....................31

Внутренний театр.................................................33

Мотивационные системы потребностей...............................35

Основные темы конфликтных взаимоотношений........................37

Использование клинической парадигмы для
переписывания неработающих сценариев.............................38

Часть первая

Внутренний театр руководителей

Глава 2 НАРЦИССИЧЕСКИЙ ЛИДЕР: мифы и реальность
Назад в будущее............................................................43

Два современных мифа: здоровое пренебрежение и жёсткая любовь....45

Нарциссические расстройства личности ............................48

Великолепный господин Мессьер....................................50

Потерянные в пространстве: тот самый «перенос»...................57

Уменьшая нарциссизм..............................................59
Глава 3 ПАРАД ХАРАКТЕРОВ
Вопрос характера..............................................................64

Оценивая лидеров и последователей....................................67

Драматический тип....................................................69

Драматики в организации .............................................72

Контролирующий тип...................................................73

Контролирующий тип в организации.....................................77

Зависимый тип........................................................79

Личность, склонная к зависимости, в организации......................82

Склонность к самоуничижению .........................................83

Люди, склонные к самоуничижению, в организации.......................86

Глава 4 ОТСТРАНЯЯСЬ ОТ ЛЮДЕЙ: лидеры и последователи
Склонность к обособленности..................................................90

Обособленная личность в организации..................................96

Депрессивный тип.....................................................98

Депрессивные люди в организации.....................................102

Глава 5 РУКОВОДИТЕЛИ И ПОДЧИНЁННЫЕ: хождение по головам
Склонность к жёсткости.......................................................106

Жёсткие люди в организации..........................................109

Склонность к паранойе...............................................112

Люди параноидального склада в организации...........................116

Склонность к негативизму............................................119

Негативисты в организации...........................................123

Склонность к асоциальности..........................................124

Асоциальные люди в организации......................................126

Прототипы и не только...............................................128

Глава 6 ЭЙФОРИЯ И ЕЁ ПРЕВРАТНОСТИ
Дар и проклятие харизмы......................................................134

Сирены гипомании....................................................137

Пережить «маниакальность»...........................................144

глава 7 СИНДРОМ САМОЗВАНЦА: оборотная сторона успеха
Быть обманщиком и чувствовать себя обманщиком................................151

Страх успеха........................................................153

Страх несоответствия ожиданиям......................................156

Заражение организации...............................................161

В поисках причин....................................................163

Свет в конце тоннеля................................................164
Часть вторая

Изменяя образ мысли

Глава 8 МОГУТ ЛИ РУКОВОДИТЕЛИ МЕНЯТЬСЯ? Да, но только если захотят

Зачем скакать на мёртвой лошади?......................................175

Изменения и треугольник ментальной жизни..............................176

Биться головой об стену...............................................177

Семинар по «переработке» руководителей................................178

Рассматривая «Вызов лидерства»........................................181

Теоретическое обоснование.............................................183

Глава 9 ИДЯ НЕПРОТОРЁННОЙ ДОРОГОЙ
Владеть своей жизнью............................................................190

Вызов 1: подготовка к путешествию.....................................190

Кейс..................................................................192

Катализатор изменений.................................................194

Вызов 2: выявление проблемы...........................................196

Основные проблемы руководителей.......................................196

Треугольник конфликта.................................................200

Вызов 3: отпустить «неправильные отношения»...........................203

Связь прошлого и настоящего...........................................204

Вызов 4: создание поддерживающего окружения...........................206

Вызов 5: активная работа над проблемой................................207

Перестройка внутреннего театра........................................210

Не сходить с пути.....................................................213

Вызов 6: закрепление изменений .......................................214

Хорошая игра при плохой карте.........................................215

Глава 10 КОУЧ, КУШЕТКА,ЧТО-НИБУДЬ ЕЩЁ?
Кто клиенты?....................................................................219

Что такое коучинг для развития лидерского потенциала?.................221

Краткосрочная терапия или коучинг для развития лидерского потенциала?.223

Парад коучингов.......................................................226

Основные положения коучинга: почему и как.............................227

Что способствует успеху коучинга?.....................................229

Превратности коучинга лидеров.........................................232

Глава 11 ГРУППОВОЙ КОУЧИНГ
Рассмотрим кейс.................................................................236

Начало................................................................238

Сбор информации.......................................................238

Групповая динамика коучинга...........................................242

Создание команды с высоким эмоциональным интеллектом..................247
Как сделать групповой коучинг управленческих команд эффективным..250

Роль обязательств и контроля ....................................250

Роль рассказывания историй.......................................251

Роль доверия.....................................................252

Часть третья

Понимание психодинамики группы и организации

Глава 12 БЕССОЗНАТЕЛЬНАЯ ЖИЗНЬ ГРУППЫ И ОРГАНИЗАЦИИ
Основные допущения в группе................................................261

Организационный идеал............................................266

Невротические организации........................................271

Архетипы организаций.............................................272

Сильные стороны каждого стиля....................................274

Начать с себя - лидеры на кушетке................................276

Глава 13 РАСКРЫВАЯ ТАЙНЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
Организационные клинические вмешательства..................................278

Области фокуса интервенций.......................................279

«Ершистый» СЕО...................................................282

Через зеркало: тайный сговор Stratec.............................285

Консультирование с использованием внутреннего уха................295

Начало работы с клиническим консультантом........................298

Проходим долгий путь.............................................299

Подражание Шерлоку Холмсу........................................300

глава 14 ЗАКЛЮЧЕНИЕ: создание «аутензотичных» организаций
Выйдя за рамки кризиса лидерства...........................................306

Истинное «я» и фальшивое «я».....................................308

Аутентичность: за пределами лагерных организаций.................312

Примечания	318

Словарь	330
ВСТУПЛЕНИЕ

Есть в воспоминаниях всякого человека вещи... которые даже и себе человек
открывать боится, и таких вещей у всякого порядочного человека довольно-
таки накопится.

Фёдор Достоевский. «Записки из подполья»

Осознавать - это преступление против природы, это как будто у бессознатель-
ного что-то украли.

Карл Г. Юнг

«Познай себя?» Если бы я познал себя, я бы сбежал.

И. В. Гёте

Человек стоит в собственной тени и удивляется, почему темно.

Изречение дзен

Рассказывают дзенскую притчу об ученике в школе боевых искусств, который
пришёл к учителю и сказал: «Я хочу посвятить себя овладению этого боевого
искусства. Сколько времени нужно, чтобы достичь успеха?» Учитель ответил:
«Десять лет». В нетерпении, ученик возразил: «Но это слишком медленно.
Я хочу достичь мастерства раньше. Я буду упорно работать. Я готов занима-
ться сколько угодно часов каждый день. Сколько времени нужно, если я буду
так учиться?» Учитель подумал несколько секунд и ответил: «Двадцать лет».

Очевидно, что учитель пытается сказать ученику, что прежде всего тот
должен научиться терпению. Он говорит: иди медленно, чтобы прийти быс-
тро! Некоторым вещам нельзя научиться быстро, их нужно проходить шаг
за шагом. Это особенно верно, когда речь идёт о том, чтобы стать более гар-
моничным эмоционально. Есть два секрета, которые могут помочь на пути
приобретения этого знания. Первый - иметь терпение, второй - быть терпе-
ливым! Повышение эмоционального интеллекта, то есть углубление пони-
мания психодинамики человеческого поведения, не происходит мгновенно.
Чтобы стать более психологически чутким, нужно не только время, но и на-
стойчивость. Терпение и настойчивость могут двигать горы. Это ключи к по-
вышению эмоциональной проницательности.

Основное отличие великих компаний от средних - уровень эмоцио-
нального интеллекта (EQ) среди сотрудников. В нашем постиндустриаль-
ном обществе, основанном на знаниях, компании с сотрудниками с высоким
EQ будут более успешны в креативности и инновациях. В таких компаниях
фразы «люди - наши главные активы» и «наш капитал уходит из здания каж-
дый вечер» - не просто пустые лозунги, это принципы, наполненные смыс-
лом. Руководители таких компаний ценят своих сотрудников и видят в них
большее, чем заменяемые винтики. Понимая, что значительная часть корпо-
ративного знания и мудрости находится в сером веществе сотрудников, они
тщательно подходят к выбору, развитию и удержанию талантов как к источ-
нику конкурентного преимущества, считая развитие руководителей ключе-
вой компетенцией, и прикладывают героические усилия, чтобы сотрудники
были мотивированы.

Я посвятил свою профессиональную жизнь помощи людям в создании
организаций с высоким эмоциональным интеллектом. Я шёл по разным до-
рогам к реализации этой мечты. Как профессор менеджмента, консультант,
коуч по лидерству, психотерапевт и психоаналитик, я видел многих руково-
дителей «на кушетке», в прямом и переносном смысле этих слов. Моё глубин-
ное взаимодействие с этими руководителями дало мне редкую возможность
увидеть внутренний мир лидеров, взаимодействие личности и окружения
и процессы личных и организационных изменений.

На этом непроторённом пути я заметил чёткую и очевидную взаимосвязь
между личными целями лиц, принимающих решения, и целями организаций.
Внутренние психологические черты генерального директора часто опреде-
ляют структуру или приоритеты организации. Эта взаимосвязь происходит,
потому что мы - то, что мы думаем. Другими словами, мы создаёмся нашими
мыслями и нашими мыслями мы создаём наш мир. Восприятие имеет такой
вес, что объективность - это только замаскировавшаяся субъективность.
Поэтому многие теории менеджмента, объясняющие, как люди принимают
решения в организациях, - неадекватные упрощения. Фактически, кажущие-
ся рациональными объяснения определённых решений чаще всего выдумка,
рационализация, совершённая после действия, чтобы объяснить, как внут-
рипсихические черты отразились во внешней реальности.

В роли управленческого консультанта советов директоров мне часто
удавалось успешно создавать высокоэффективные команды и организации.
Но когда я начал работать с советами директоров, то обнаружил, что многие
управленческие команды - «противоестественные союзы», как я их называю.
Хотя они собираются вместе, чтобы принять серьёзные решения, влияющие
на будущее организации и сотрудников, они занимаются ритуальной де-
ятельностью, сконцентрированной на политических играх и демонстрации
позиции, а не на сути. «Бароны» разных бизнес-подразделений - руководи-
тели маркетинга и разработки новых продуктов, например, так заняты защи-
той своих феодальных владений, что до настоящего разрешения конфликтов
дело не доходит. На передний план выходят другие, более неосязаемые фак-
торы, а руководители ходят кругами вокруг «необсуждаемых» вопросов. В то
время как трёхсоткилограммовая горилла сидит на столе и распространяет
свои ароматы по помещению, группа высшего руководства тратит невероят-
ное количество энергии на игнорирование её присутствия. Слишком часто
солнце минует зенит, прежде чем руководители корпораций перейдут к насто-
ящим проблемам. Во многих случаях как внешний консультант я видел своей
задачей подтолкнуть управленческую команду к работе над их необсуждае-
мыми вопросами. Находясь в этой роли, я хорошо понял поговорку: «Рыба
гниёт с головы».

Как и в консалтинговой работе, в образовательной практике я работал
над повышением эмоционального интеллекта студентов. Я делал это не толь-
ко со слушателями курсов МВА, но и в рамках управленческих программ
Executive Education. Две программы изменений, которые я веду в INSEAD -
«Вызов лидерства: создание рефлексивных* лидеров» и «Консалтинг и ко-
учинг изменений», - сыграли важную роль в достижении этих целей.
Особенно это касается программы для руководителей «Вызов лидерства»,
ставшей прекрасной человеческой «лабораторией», способствующей изме-
нению мировоззрения участников.

У меня как преподавателя есть мечта, связанная с помощью людям в про-
хождении процесса изменений. Эта мечта такая: если я могу повысить уро-
вень эмоционального интеллекта примерно двадцати людей, которые обычно
проходят программу, возможно, я смогу оказать позитивное влияние на

* Список всех специализированных терминов сведён в единый словарь на стр. 330 (Изд.).
loo ooo или больше людей, за которых они отвечают. Мне хочется думать, что
я могу помочь сделать их организации более эффективными и более человеч-
ными. Слишком у многих организаций встречаются черты «лагерей особого
режима», которые препятствуют самореализации человеческого духа.

Эта книга - манифест моей веры в организации с высоким эмоцио-
нальным интеллектом, который разделяют мои коллеги Центра глобально-
го лидерства в INSEAD. Это естественное продолжение предыдущей книги
«Мистика лидерства». Отличие этой новой книги, представляющей кли-
нический подход к работе с людьми и организациями, в том, что она более
концептуальна. Она глубже рассматривает прототипы личности, представ-
ляет подтверждённую опытом методологию для помощи руководителям
изменить паттерны поведения, она рассказывает о лидерском коучинге, затра-
гивает построение команды и исследует системные стратегии изменений
в организациях.

Как и «Мистика лидерства», «Лидеры на кушетке» - манифест в защиту
организаций, где люди аутентичны и чувствуют себя «живыми», где они по-
нимают, что они делают и почему и к каким это приведёт последствиям. Этот
манифест призывает руководителей быть более рефлексивными и развивать
эмоциональный интеллект и даёт ценные инструменты для этого: например,
предлагает новую призму, через которую можно рассматривать людей и кон-
цепции. Призму, которая делает необычное поведение (как собственное, так
и окружающих) более понятным. Слишком многие руководители демонс-
трируют «маниакальное» поведение, делая какие-то вещи, всё время на бегу,
забывая, почему они идут на работу каждый день. Не уверенные в том, чего
они хотят, они, тем не менее, готовы жизнь положить, чтобы добиться этого.
Верно, что праздный человек никуда не придёт, но у постоянно занятого чело-
века та же проблема. Я надеюсь, что эта книга поможет руководителям, кон-
сультантам и коучам, научит их снимать слои самообмана, чтобы увидеть,
как внутренняя личность, во многом сформированная в детстве, влияет
на то, как мы управляем другими.

Многие годы меня интересовали дзен-буддистские истории, На самом
деле, воспитание эмоционального интеллекта и становление мастером
дзен - это два процесса обучения, у которых много общего. И дзен, и пси-
хоанализ требуют внимания и дают успешным последователям значитель-
ное изменение мировоззрения. Обе дисциплины нацелены на исследование
себя, понимание себя и достижение мира с собой. Психоанализ исследует
бессознательные смыслы, желания и чувства человека с целью сделать его
более творческим и живым. Цель дзен - помочь людям осознавать жизнь
в процессе проживания. Дзен направлен на пробуждение разума и очище-
ние сознания. Как и психологические понимания, доступные каждому, кто
прикладывает усилия, дзен учит, что каждый может достичь состояния Буд-
ды, другими словами, у каждого есть потенциал для достижения духовного
просветления. Но вследствие невежества большинство из нас этот потенциал
не использует.

Принципы дзен утверждают, что внутренняя способность людей лучше
понимать себя и мир вокруг лучше всего пробуждается не просто изучением
литературы, хорошими поступками, выполнением церемоний и молитвами,
но внезапным проникновением за пределы обычных, каждодневных, логи-
ческих мыслей. Люди должны научиться справляться с парадоксальными си-
туациями, чтобы прийти к новому пониманию. Как говорил Пабло Пикассо,
«каждый акт творения начинается с разрушения». Таким образом, парадок-
сальные утверждения, если хотите, загадки, встречающиеся в коанах (дзенс-
ких историях), помогают ученикам идти по дороге к просветлению. Многие
ученики считают, что этот путь лучше проходить с помощью учителя. Этот
метод самопознания с чьей-то помощью очень похож на процесс коучинга,
психоанализа или психотерапии. В этих методиках психоаналитик, психоте-
рапевт или коуч принимает роль «учителя», оказывая духовную поддержку.
И путь к повышению эмоционального интеллекта, и просветление в дзене
нельзя преодолеть одним рывком, это происходит как медленное и тихое
озарение. И практикующие дзен, и психоаналитики никогда не удовлетворе-
ны результатами работы до конца. Эта дорога не имеет конечной точки.

Открывая эту параллель между процессом повышения эмоционально-
го интеллекта и путём к просветлению, я решил начать каждую главу этой
книги с дзенской притчи. Пусть парадокс, содержащийся в каждом коане,
поможет вам расшифровать идею о лидерстве, содержащуюся в каждой гла-
ве. Эта книга послужит вам «учителем» на пути к большему осознанию себя
и эмоциональному интеллекту.

Многие из этих глав начинаются как статьи или рабочие исследования,
в которых я рассматриваю клинические подходы к организационному анали-
зу. Многие из этих исследований я сначала показывал руководителям, прохо-
дящим курс «Вызов лидерства». Эта интенсивная управленческая площадка
была хорошей испытательной базой для моих идей.

Многие из исследований были начаты в ответ на запутанные, пара-
доксальные вопросы руководителей, на которые я не мог дать ответ сразу.
Эти вопросы преследовали меня, пока я не приходил к тому, что казалось
удовлетворительными ответами. Эти исследования я переработал и вклю-
чил в книгу, чтобы читатель мог лучше понять преимущества использования
клинического подхода к работе с организациями.

Основная тема этой книги, проходящая через все страницы, - это изме-
нение людей и организаций. Текст начинается со вступления, описывающего
клинический подход к организационному анализу. Затем идёт сама книга,
разделённая на три части.

Часть первая, «Внутренний театр руководителей», описывает различ-
ные прототипы личности, которые встречаются в организациях, и концен-
трируется на поведении личности и последствиях для жизни организации.
Руководители могут развить творчество и сотрудничество между коллега-
ми и подчинёнными только в той степени, в которой они понимают, почему
люди делают то, что делают, как теневая сторона человеческого поведения
проявляет себя на работе и как люди с разными личностными стилями
взаимодействуют друг с другом. Прототипы личностей, представленные
в главах 2-5, - это инструменты, помогающие читателям стать более про-
ницательными, когда они помогают людям, которые остаются полезными,
несмотря на обобщения, неизбежные при наклеивании ярлыков. Глава 6
рассматривает заразительность эмоций в организационном контексте, кон-
центрируясь на вопросах харизматичного лидерства в контексте психологии
энтузиазма. Глава 7 рассказывает о феномене невротического обмана - ощу-
щении фальшивости своих компетенций, подтверждённых фактами. Это час-
то встречается среди руководителей.

Вторая часть, «Изменяя образ мысли», концентрируется на образова-
тельной «технологии», необходимой для изменения способа мышления ру-
ководителей. Эта часть содержит методики вмешательства, которые могут
привести к трансформационным изменениям. Главы 8 и 9 посвящены высо-
коэффективным техникам вмешательства, которые включают в себя создание
безопасного переходного пространства, обеспечивающего обучение - созда-
ние того, что можно назвать «обучающим сообществом, - с детальными при-
мерами, показывающими, как такой процесс может быть успешным. Глава 10
исследует лидерский коучинг и различные коучинговые методики. Глава 11
рассказывает о групповом коучинге, методике, которая доказала свою эф-
фективность в реализации серьёзных изменений в «естественных» рабочих
группах или управленческих командах.

Третья часть, «Понимание психодинамики группы и организации», посв-
ящена вопросам системной клинической работы с организацией. В главе 12
под микроскопом рассматриваются психология маленьких и больших групп,
групповое поведение, социальные защиты, концепции организационного
идеала и «невротических» (или «дисфункциональных») организаций. Цель
этой главы - помочь читателю лучше понять роль системной организаци-
онной дисфункциональности. Глава 13 предлагает «аудит» руководителей
и организации и исследует возможность клинического организационного
консультирования через агента изменений или клинически обученного ор-
ганизационного консультанта. Последняя глава (глава 14) рассматривает
вопросы аутентичности, взвешивая последствия представления настоящего
и фальшивого «я», и рассказывает о создании аутензотичных организаций,
мест работы, где люди чувствуют себя живыми и стремятся работать как
можно лучше.

Почему руководителю стоит потратить своё дорогое время, чтобы про-
читать обо всех этих вопросах? Потому что люди во всём мире жалуются на
разницу между тем, что руководители говорят, и тем, что они делают, и этот
разрыв связан с недостаточным осознанием руководителями собственных
психологических мотиваций и эмоциональных состояний - своего «внут-
реннего театра» (предмет, который детально рассматривается в следующей
главе). Эта неосознанность делает их слугами скрытых сил, управляющих
их решениями и поведением. Лидеры и последователи будут продолжать по-
сылать смешанные и противоречивые сигналы, пока не осознают устройства
своего внутреннего театра.

Я должен предупредить читателей, что раскрытие этих бессознательных
паттернов может быть дискомфортно, вызывать тревогу и даже потерю ори-
ентации. Следующий шаг - изменение сценария своего внутреннего теат-
ра - ещё более удивителен. Те, кто переживает личную травму, обычно более
готовы заглянуть в свой личный театр, чем те, кто доволен жизнью, потому
что существующая боль кажется хуже той, что может возникнуть при рас-
смотрении внутреннего мира. Эта готовность к изменениям обычно варь-
ируется от человека к человеку, и часто определяющим фактором является
власть. Люди, наделённые властью, обычно больше, чем их подчинённые,
склонны искать оправдания не начинать личностную работу, которая может
быть эмоционально болезненной. Тот факт, что руководитель легко может
перенести собственную неадекватность на других, обвиняя их в плохой ра-
боте и коммуникации, делает такую стратегию избегания ещё более вероят-
ной. Люди, находящиеся ниже на организационной лестнице, не могут с той
же лёгкостью найти, кого обвинить, и у них нет такой возможности - найти
козла отпущения.

Нежелание руководителей внимательно к себе присмотреться поддержи-
вается социальным мифом, гласящим, что управление - рациональный про-
цесс. К сожалению, это отрицание психологической реальности стимулирует
руководителей продолжать посылать противоречивые сигналы, практико-
вать неадекватное поведение и обвинять внешние факторы в своих ошиб-
ках, а не принимать личную ответственность. Чтобы быть действительно
эффективными, лидеры должны не терять связь с реальностью, они должны
видеть вещи такими, какие они есть, избегая давления подчинённых пола-
гаться на зеркальные лабиринты. Иногда это означает готовность довериться
профессиональной поддержке и экспертизе в исследовании психологических
триггеров и личностных трансформаций, необходимых для совершенства
в лидерстве. Во всех случаях необходимо признать, что на это требуется вре-
мя. Но это время, потраченное не зря: повышение осознанности относительно
себя, изучение способов лучшим образом использовать свои сильные сторо-
ны и скрыть слабые - это фактически самопожертвование не только в целях
собственного удовлетворения, но и для пользы сотрудников и организации.

Несмотря на подтверждённую пользу, которую высокий эмоциональный
интеллект приносит организациям, как правило, они настроены враждеб-
но к внутреннему миру чувств. Так называемое рациональное, объективное
мышление считается выше, чем простые чувства, которые могут «засорять»
суждения и негативно повлиять на способность действовать «рационально».

Но это очень зыбкая позиция. Факты показывают, что без чувств нет
действий. Без чувств нет страсти. Всё, что важно для людей, вызвано эмоци-
ями. Эмоциональное значение важных для нас вещей заставляет обдумывать
их. И это верно в отношении организаций так же, как и в отношении личной
жизни. Чувства являются основой организационной жизни и выражаются
в различных формах.

То, что я делаю в этой книге, исследуя роль эмоций в личности, принятии
решений, групповых процессах, не ново. Многие поэты, писатели, сценарис-
ты делали это до меня. Они были ранними психологами. И одним из лучших
был Уильям Шекспир, который до сих пор остаётся великим учителем про-
цессов в мире и слабостей лидеров. В демонстрации теневой стороны поведе-
ния лидеров ему нет равных: Макбет, Ричард III, Король Лир - великолепные
примеры. Король Лир спрашивает Глостера: «Как ты видишь мир?» Глостер,
который ослеп, отвечает: «Я вижу его по ощущениям». Я надеюсь, что те, кто
управляет организациями, будут поступать так же.
Благодарности

Становясь старше, люди иногда приходят к мысли, что если наслаждаться
жизнью возможно в одиночестве, то истинное признание требует дружес-
кого общения. Высказывание Вольтера «Испытывая признание, мы при-
обретаем достоинства других» справедливо до сих пор. Книги не пишут
в изоляции. Уже много раз было сказано, что авторы сидят на шее у других.
Со временем мои представления о том, кто повлиял на ход моих рассужде-
ний в различных областях, стали довольно неопределёнными. Я настолько
глубоко усвоил большинство из идей, что их подлинные авторы потерялись.
Хотя определённые воспоминания до сих пор остаются ясными. Оглядыва-
ясь в прошлое, я осознаю, что годы, проведённые в Гарварде, глубоко повли-
яли на меня. Этот период всё ещё наполняет меня ощущением чуда от нового
опыта (культурного и иного), который мне довелось испытать.

Четыре имени из того периода (1960-70 гг.) выделяются как значимые
для становления моего мышления. Первое - Эрик Эриксон, известный пси-
хоаналитик и преподаватель развития человеческого потенциала. Его лекции
в колледже Гарварда были похожи на психологические драмы, восхищавшие
меня. Через свои занятия по трансформации лидеров он заставил меня мно-
гое понять об истинном значении взаимодействия личности и истории, как
например Мартина Лютера и Махатмы Ганди. Другим человеком, оказавшим
на меня большое воздействие, был К. Роланд Кристенсен, профессор дело-
вой политики, который внёс существенный вклад в качество преподавания
в Гарварде. Помимо влияния, которое он имел на мой преподавательский
стиль, меня до сих пор трогает его гуманность и мудрость. Было сложно при-
нять его внезапную, преждевременную смерть, хотя он и продолжает жить
у меня внутри. Моим главным наставником в годы учёбы в Гарвардской
бизнес-школе был Абрахам Залезник, профессор лидерства. Его влияние на
моё отношение к миру и организации остаётся огромным. Мои еженедель-
ные диалоги с ним научили меня многим вещам творческого процесса. Его
семинары вызывали у меня ощущение загадочного чуда, сотворённого умом.
Пересечение наших путей во многом определило мой карьерный выбор, в тот
момент неопределённый и шаткий. Последний, но не менее важный, Судхир
Какар, названный в последнем выпуске Nouvel Observateur «психоаналити-
ком года», помог мне сформировать перспективу. Кто бы мог подумать, когда
мы впервые встретились молодыми людьми на семинаре Абрахама Залезни-
ка, что наши жизни будут так тесно переплетены, как сейчас?

Касательно сегодняшнего дня я бы хотел поблагодарить пятерых про-
граммных директоров, с которыми я работаю в Глобальном лидерском
центре INSEAD (Европейский институт делового администрирования): Эли-
забет Энгеллау (которая для меня больше, чем коллега), Роджера Лемана,
Жан-Клода Ноэля, Станислава Шекшню и Мартина Ван ден Поэла. Вдобавок
я хочу выразить признание Константину Коротову, теперь профессору Евро-
пейской школы менеджмента и технологии (хотя всё ещё ассоциирующемуся
с Глобальным лидерским центром INSEAD). Их инициативные и творческие
мысли о том, как сделать Центр более успешным (часто вопреки возможнос-
тям), были очень ценны. Возможность учиться у них и у всех студентов, что
прошли через наши двери, стала для меня невероятным опытом. Я бы также
хотел выразить признание сотрудникам Центра (и бывшим сотрудникам),
которые позволяют центру работать эффективно: Фабьен Чемин, Силке Бек-
вет, Надин Силлер и до недавних пор Клэр Массе.

В течение прошедшего года я ощутил, насколько трудно пытаться писать
и управлять Центром одновременно. Поэтому я вдвойне ценю усилия моего
менеджера по исследовательским проектам Элизабет Флорент-Трэйси и мо-
ей ассистентки Шейлы Локхам, которые выступили в роли буфера в этой си-
туации. Без их героических усилий столь переменчивому и беспорядочному
человеку, как я, было бы невозможно удержаться на плаву. И наконец, я хо-
тел бы выразить свою благодарность моим двум редакторам, Сэлли Симмонс
и Кэти Рейгстад, за их умение делать нечитаемый текст читаемым. Моё при-
знание этим двум волшебницам, которые делают упор в своём труде не толь-
ко на слова, но и на логику, сложно выразить словами. Карл Юнг однажды
сказал: «Мы оглядываемся назад с признательностью к блестящим учителям,
но с благодарностью по отношению к тем, кто затронул наши человеческие
чувства. Учебный курс так же нуждается в сыром материале, как тепло явля-
ется жизненно необходимым элементом для роста растений и души ребён-
ка». Как правдиво! В этом отношении, я хочу поблагодарить своих студентов,
которые стремятся рассказывать свои истории и, делая это, трогают душу
слушателей.

Об авторе

Манфред Ф. Р. Кете де Врис привнёс особенный взгляд в широко изучен-
ную тему лидерства и динамики индивидуального и организационного из-
менения. Применяя своё знание и опыт в экономике (доктор экономики,
Университет Амстердама), менеджменте (ITP, МВА и DBA, Гарвардская биз-
нес-школа) и психоанализе (Сообщество психоаналитиков Канады и Между-
народная ассоциация психоаналитиков), Кете де Врис внимательно изучает
границы между международным менеджментом, психоанализом, психотера-
пией и динамической психотерапией. Областями его особенного интереса
являются лидерство, карьерная динамика, стресс руководителя, предпри-
нимательство, семейный бизнес, последовательное планирование, меж-
культурный менеджмент, построение команды, коучинг, а также динамика
корпоративной трансформации и изменения.

Будучи клиническим профессором развития лидерства, он занимает по-
зицию Raoul de Vitry d’Avaucourt в области развития лидерства в INSEAD,
Фонтенбло, Франция, и является директором Глобального лидерского цент-
ра INSEAD. В добавление к этому он выступает в качестве программного ди-
ректора семинаров INSEAD для топ-менеджеров «Вызов лидерству: создание
мыслящих лидеров» и академическим директором программы «Консалтинг
и коучинг изменений». Помимо престижной лидерской награды от Между-
народной лидерской ассоциации он был также 5 раз награждён INSEAD как
выдающийся преподаватель. Кроме этого, он является профессором Уни-
верситета Макгилл, Высшей коммерческой школы Ecole des Hautes Etudes
Commerciales (Монреаль) и Гарвардской бизнес-школы и преподаёт в инсти-
тутах менеджмента по всему миру. Он является основателем Международно-
го сообщества психоаналитических исследований организаций. The Financial
Times, Le Capital, Wirtschaftswoche и The Economist присудили Манфреду Кете
де Врису звание ведущего мыслителя лидерства.

Кете де Врис является автором, соавтором и редактором более чем
двадцати книг, включая Power and the Corporate Mind (1975, новое изда-
ние в 1985, с Абрахамом Залезником), Organizational Paradoxes: Clinical
Approaches to Management (1980, новое издание в 1994), The Irrational Executive:
Psychoanalytic Explorations in Management (1984, редактор), The Neurotic
Organization: Diagnosing and Changing Counter Productive Styles of Management
(1984, новое издание в 1990, с Дэнни Миллером), Unstable at the Top (1988,
с Дэнни Миллером), Prisoners of Leadership (1989), Handbook of Character
Studies (1991, с Сидни Перзовом), Organizations on the Couch (1991), Leaders,
Fools and ImpoCtors (1993), премированная Life and Death in the Executive FaSt
Lane: Essays on Organizations and Leadership (1995, награда «Выбор критиков»
1995-96), Family Business: Human Dilemmas in the Family Firm (1996), The New
Global Leaders: Percy Barnevik, Richard Branson, and David Simon (1999, с Эли-
забет Флорент-Трэйси), Struggling with the Demon: Perspectives on Individual
and Organizational Irrationality (2001), The Leadership MyStique (2001, новое
издание в 2006), The Happiness Equation (2002), The Global Executive Leadership
Inventory (2003), The New Russian Business Leaders (2004), Are Leaders Born or
Are They Made? The Case of Alexander the Great (2004) и Lessons on Leadership by
Terror: Finding Shaka Zulu in the Attic (2004). Он также разработал некоторое
количество многоуровневых инструментов обратной связи: Global Executive
Leadership Inventory (2005) и The Personality Audit (в прессе) и The Leadership
Arhetype Questionnaire.

В добавление, Кете де Врис опубликовал более 200 научных работ в ка-
честве глав книг и статей в таких журналах, как Behavioral Science, Journal
of Management Studies, Human Relations, Administration & Society, Organizational
Dynamics, Strategic Management Journal, Academy of Management Journal,
Academy of Management Review, Journal of Forecasting, California Management
Review, Harvard Business Review, Sloan Management Review, Academy
of Management Executive, Psychoanalytic Review, Bulletin of the Menninger Clinic,
Journal of Applied Behavioral Science, European Management Journal, International
Journal of Cross-Cultural Management, Harpers и Psychology Today. Он также
описал более 150 учебных примеров, восемь из которых получили награду
лучших учебных примеров года. Он является постоянным автором ряда жур-
налов. Его работы были также опубликованы в таких изданиях, как The New
York Times, The Wall Street Journal, The Los Angeles Times, Fortune, Business Week,
the Economist, The Financial Times и The International Herald Tribune. Его книги
и статьи были переведены на более чем 25 языков. Он является членом 17 ре-
дакционных коллегий. Он был избран членом Академии менеджмента.

Кете де Врис консультирует по вопросам организационного, дизайна /
трансформационного и стратегического менеджмента человеческих ресур-
сов в ведущих компаниях в США, Канаде, Европе, Азии и Африке. В качестве
главного консультанта он сотрудничал с такими клиентами, как ABB, Aegon,
Air Liquide, Alcan, Alcatel, Accenture, Bain Consulting, Bang & Olufsen, Bonnier,
BP, Ericsson, GE Capital, Goldman Sachs, HypoVereinsbank, Investec, KPMG,
Lego, Lufthansa, Lundbeck, McKinsey, Novartis, Nokia, Novo-Nordisk, Rank
Xerox, Shell, SHV, SABMiller, Standard Bank of South Africa, Unilever и Volvo
Car Corporation. Как преподаватель и консультант он работал в более чем 40
странах. В 1997 году правительство Нидерландов наградило Кетса де Вриса
орденом Королевского дома Оранских-Нассау. Он был первым рыбаком на-
хлыстом в Монголии и является членом Нью-Йоркского клуба следопытов.
В свободное время его можно найти в тропических лесах и саваннах Цен-
тральной Африки, в Сибирской тайге, в горах Памира, на Арнемленде или
Северном полярном круге.
Глава 1

ВВЕДЕНИЕ:
клиническая парадигма

О чём могло бы одно совершенно рациональное существо говорить с другим
совершенно рациональным существом?

Эммануэль Левинас

Мне ещё не довелось встречать знаменитого Рационального Экономического
Человека, описанного теоретиками. Обычные люди всегда время от времени
делают необъяснимые вещи, и непохоже, что они собираются остановиться.

Чарльз Сэнфорд-младший

Чем старше я становлюсь, тем меньше внимания обращаю на то, что люди
говорят. Я просто наблюдаю за тем, что они делают.

Эндрю Карнеги

Управляй разумом, но не позволяй разуму управлять собой.

Изречение дзен

В одной притче рассказывется о женщине, заметившей бугорок под ковром.
Она пыталась выровнять ковер, но бугорок появлялся снова. Отчаявшись, она
приподняла ковер, и, к её изумлению, оттуда выползла разозлённая змея.

Эту историю можно рассматривать как метафору того, как мы, стремясь
изменить возникшую в организации ситуацию, работаем только с симп-
томами. Несмотря на все наши попытки сгладить ситуацию, змея под ков-
ром - скрытая причина - продолжает создавать проблемы. Пока мы не
вытащим эту змею и не разберёмся с ней, она будет разрушать все усилия по
улучшению эффективности работы организации.

Подобно женщине с ковром, многие исследователи менеджмента ограни-
чиваются механистическим взглядом на жизнь в организации. Они смотрят
на поверхностные проявления - бугорки на ковре, - а не на глубинные струк-
туры. Слишком часто коллективное бессознательное и практиков, и теоре-
тиков бизнеса соглашается с мифом, согласно которому важно только то, что
мы видим и знаем (то есть то, что осознаём). Этот миф основан на очень
рациональных концепциях организационного поведения, которые базиру-
ются на представлениях о людях, характерных для экономистов (в худшем
случае) или (в лучшем) - для психологов-бихевиористов*. Социальные науки,
отчаянно пытающиеся повысить свой престиж, не могут перестать притво-
ряться, что являются естественными науками, не могут справиться со своей
приверженностью измеримым критериям. Слишком многие видят в органи-
зациях живой и процветающий дух экономической машины. Несмотря на то,
что существующий репертуар «рациональных» концепций раз за разом дока-
зывает свою несостоятельность в разрешении сложных проблем в организа-
циях, миф рациональности сохраняется.

Таким образом, концепции организационного поведения, описывающие
такие процессы, как мотивация, коммуникация, лидерство, межличностные
отношения, групповые и межгрупповые процессы, корпоративная культура,
организационная структура, изменения и развитие, основаны на бихевио-
ристской модели, к которой иногда для ровного счёта добавляют немного
гуманистической психологии. Такой подход (за которым маячит неизменная
тень Фредерика Тейлора, главного защитника научного менеджмента) обес-
печивает всего лишь двухмерный взгляд на организационный мир. Многие
руководители убеждены, что поведение людей в организациях связано только
с осознанными, механистическими, предсказуемыми и легко понимаемыми
явлениями. Менее явные процессы, протекающие в организациях - заслужи-
вающие глубокого рассмотрения, - для общего удобства игнорируются.

У большинства бизнесменов непопулярна идея, согласно которой чело-
век в организации - не сознательный, целеустремлённый механизм, а лич-
ность, подверженная многим (часто противоречивым) желаниям, фантазиям,
конфликтам, защитным механизмам и тревогам - некоторые из них осознан-
ные, некоторые за пределами сознательного. Непопулярно и применение при

* См. словарь специализированных терминов на стр. 330 (Изд.).
анализе организаций понятий, взятых из таких областей, как психоанализ,
психодинамическая психотерапия и динамическая психиатрия. Обычно
их отвергают на том основании, что они слишком индивидуализированы,
слишком сосредоточены на аномальном поведении и, в случае психоанали-
тического метода, слишком полагаются на самоописания людей, делая конт-
роль проблематичным.

Часть этой критики не лишена оснований, но несомненно и то, что любое
существенное объяснение человеческой природы требует иных методов кон-
троля, чем так называемые точные науки. Несмотря на то, что обычно гово-
рят на этот счёт философы от науки, ни одна причинно-следственная связь
в клинической психологии (или истории, или экономике) не может быть под-
тверждена тем же образом, что гипотеза в эмпирических науках, таких как
экспериментальная физика или астрономия. Когда мы затрагиваем внутрен-
ний мир человека, стараясь понять желания, надежды и страхи человека, по-
пытки фальсификации так же важны, как и правда, которую они скрывают.

Отдавая дань бессознательному

Лучший мост между чёткостью эмпирических наук и неопределённостью че-
ловеческого сознания - то, что я называю «клинической парадигмой» - кон-
цепцией, которая не только признаёт человеческий фактор, но и выводит его
на первый план, основываясь на психоаналитических методах и идеях.

И хотя представление, что в организационном поведении есть не только
то, что лежит на поверхности, предано анафеме многими исследователями
менеджмента, практики, отрицающие реальность подсознательного и отка-
зывающиеся перенести такие явления в область осознанного и принять их
в расчёт, увеличивают разрыв между теорией и реальностью. Непринятие
клинической парадигмы просто ошибка. В конце концов, организация состо-
ит из отдельных личностей, они объединяются в группы, в которых проходят
социальные процессы. Однако, даже рассматриваемые вместе, люди подчи-
няются законам, которые нельзя проверить экспериментальной физикой.
Более того, нравится нам это или нет, «аномальное поведение» гораздо бо-
лее «нормально», чем готовы признать большинство людей. Во всех нас есть
невротическая составляющая. Психическое здоровье и болезнь - не взаимо-
исключающие явления, а противоположные точки диапазона. И независи-
мо от того, признан человек нормальным или ненормальным, он подвержен
совершенно идентичным психологическим процессам.
В свете этих наблюдений исследователи менеджмента и руководители
должны заново ответить на вопросы: действительно ли типичный руково-
дитель - логичный, благонадёжный человек? Действительно ли управление -
рациональная задача, выполняемая рациональными людьми в соответствии
с разумными организационными целями? Учитывая большое количество
крайне деструктивных действий, предпринятых лидерами в бизнесе и поли-
тике, нам не стоит даже задаваться этими вопросами. Очевидно, что многие
из этих действий необъяснимы с рациональной точки зрения. И это служит
сигналом, что в действительности происходящее в организации рождается
в психическом, внутреннем мире ключевых игроков, за поверхностью еже-
дневного поведения. Эти основополагающие психические явления и пове-
дение необходимо рассматривать с точки зрения внутренних конфликтов,
защитных механизмов, напряжений и тревог.

Парадокс в том, что на сознательном уровне мы можем отрицать сущес-
твование бессознательных процессов, но на уровне поведения и действий мы
переживаем эти процессы каждый день. Хотя мы строим бизнес-стратегии
с помощью теоретических моделей, основанных на «рациональном эконо-
мическом человеке», мы предполагаем, что принимать и воплощать решения
будут реальные люди, с их осознанными и неосознанными особенностями.
Даже самые успешные руководители организаций склонны к крайне ирра-
циональному поведению, и это реальность, которую мы игнорируем на свой
страх и риск.

Когда иллюзии, рождённые представлением о homo economicus, преобла-
дают над реальностью homo sapiens, те, кто хотят понять, что действительно
происходит в организации, остаются со смутным ощущением, что происхо-
дит нечто, не поддающееся их пониманию. Оказываясь в сложных ситуаци-
ях в организациях, они чувствуют себя беспомощными и неэффективными.
Слишком много планов, тщательно разработанных с лучшими намерениями,
терпят крах в организациях из-за того, что на поведение влияют неосознава-
емые силы.

Такая судьба ждёт все планы изменений, использующие методы, наце-
ленные только на рациональную часть человеческого поведения и исклю-
чающие эмоциональную часть. Усилия традиционных агентов изменений
в организациях, людей, обремененных мифом о homo economicus, часто ока-
зываются слишком оптимистичными и даже наивными. Только признав, что
руководители, как и все мы, не являются образцом рациональности, мы мо-
жем понять, почему планы терпят крах, вернуть их к жизни или ещё лучше -
предотвратить крушение.
Опыт показывает, что во многих сложных ситуациях в организаци-
ях клиническая парадигма может успешно вносить ясность и предлагать
долговременные решения. Никакая другая система знаний не предпринима-
ла более длительных и успешных попыток разобраться со значением челове-
ческих проблем, чем психоанализ. Психоаналитический метод исследования,
наблюдающий за человеком в течение длительного времени, даёт важные
знания о деятельности сознания, выявляя значения самых личных, эмоци-
ональных опытов. Он более эффективен, чем конкурирующие теории в том,
что касается выводов о значении явлений, не поддающихся пониманию дру-
гими способами. Психодинамическая ориентация предлагает практический
способ понимания того, как на самом деле функционируют организации,
показывая глубинные желания и фантазии руководителей и то, как эти фан-
тазии влияют на их поведение в процессе работы.

Открывая психоаналитические теории и методы

То, что всё большее число исследователей менеджмента осознают необхо-
димость обращать внимание на более слабые, не лежащие на поверхности
сигналы в организационной системе, чётко демонстрирует появление в попу-
лярных журналах статей, задающихся вопросом, живо ли дело Зигмунда
Фрейда. Причём обычно авторы этих статей сосредотачивают внимание
исключительно на взглядах Фрейда, сформулированных в начале XX столе-
тия, и забывают, что психоаналитическая теория и терапия продолжали
своё развитие. Психоаналитическая теория становилась всё более и более
совершенной, включая открытия из таких областей, как динамическая пси-
хиатрия, психология развития, нейропсихология, когнитивная психология,
теория семейных систем, индивидуальная и групповая психотерапия. Таким
образом, осуждать современную психоаналитическую теорию всё равно что
критиковать современную физику за то, что Ньютон не понимал теорию
относительности Эйнштейна. И хотя некоторые аспекты теории Фрейда
были опровергнуты новейшей информацией о работе сознания, основные
компоненты психоаналитической теории были проверены и подтверждены
научным и эмпирическим путем, особенно в отношении когнитивных и эмо-
циональных процессов. Как бы это ни огорчало некоторых современных
критиков, многие идеи Фрейда сохраняют актуальность.

Археолог разума, Фрейд верил, что невротические симптомы можно ис-
пользовать для расшифровки того, почему люди ведут себя определённым
образом. Он был убеждён, что видимые проявления внутреннего мира чело-
века можно рассматривать как «прямую дорогу к пониманию бессознатель-
ного». Я утверждаю, что эта точка зрения может применяться, по аналогии,
к организациям: как каждый невротический синдром имеет свою объясня-
ющую его историю, так её имеет и каждое событие в организации; как сим-
птомы и сны можно рассматривать как знаки полные значения, так нужно
рассматривать и конкретные действия, утверждения и решения в зале совета
директоров. Похожим образом, повторение определённых явлений в органи-
зациях, предполагающее существование определённых мотивационных кон-
фигураций, выявление когнитивных и эмоциональных искажений у лидеров
и сотрудников организации могут помочь руководителям осознать, в какой
степени бессознательные фантазии и неосознанное поведение влияют на
принятие решений и практику управления в их организациях.

Сам Фрейд не применял свои идеи к жизни организаций (хотя в позд-
ний период жизни и интересовался обществом в целом), но некоторые его
последователи - такие психоаналитики, как Мелани Клейн, Уилфред Бион
и Дональд Винникотт - применяли некоторые аспекты его теории в работе
с организациями. Идеи этих психоаналитиков разрабатывали в дальнейшем
большое количество клинически подготовленных исследователей организа-
ций. Работа этих исследователей принесла значимые результаты в более глу-
боком понимании жизни организаций. Их открытия способствовали более
эффективной работе с организациями, в особенности в консалтинге.

Клиническая парадигма, имеющая широкую интегративную психодина-
мическую перспективу, может во многом способствовать пониманию орга-
низаций и практики управления. Эта точка зрения может помочь нам понять
скрытую динамику, связанную с личной мотивацией, лидерством, тайными
мотивами, социальными защитами, токсичной организационной культурой,
невротическими организациями (т.е. организациями, зараженными опре-
делённым неврозом ключевого руководителя), и степень, в какой индивиды
и организации могут быть узниками прошлого. Последователи клиничес-
кой парадигмы признают ограничения рациональности и отвергают сугубо
экономический, бихевиористский взгляд на мир организаций. Они пришли
к выводу, что статистические и бихевиористические эксперименты могут
предложить только частичное понимание сложных явлений в организациях,
несмотря на то, в чём пытаются убедить нас последователи менеджмента как
естественной науки. Для понимания организационного поведения людей,
работающих в системе, необходимо дополнительное измерение - анализ.
Исследователи менеджмента должны осознать, что организации как
системы живут собственной жизнью - и эта жизнь не только сознательная,
но и бессознательная, не только рациональная, но и иррациональная. Клини-
ческая парадигма является ключевой для понимания этой жизни, подспудных
причин поведения и действий руководителей и сотрудников. Для понимания
целостной картины необходимо обращать внимание на признаки внутренней
и социальной динамики, на запутанный танец руководителей и подчинён-
ных и различные неосознанные и незаметные психодинамические процессы
и структуры, влияющие на поведение личностей, пар и групп в организациях.
Тем, кто отрицают сложный клинический аспект организационного анализа,
не стоит надеяться, что они смогут проникнуть за пределы достаточно скуд-
ного, неглубокого понимания жизни в организациях.

В бизнесе, как и в жизни отдельных личностей, знание психологии - пер-
вый шаг к психологическому здоровью. Правда состоит в том, что, отрицая
реальность бессознательного, отказываясь выводить его на осознанный
уровень и работать с ним, мы создаём пропасть между реальностью и пред-
ставлением о ней. Организации не могут работать успешно, если руководи-
тели не принимают во внимание случайности и иррациональные процессы,
являющиеся частью внутреннего мира участников организаций. Поскольку
бессознательная динамика оказывает на жизнь в организациях значительное
влияние, руководители (и подчинённые) должны осознавать её и учитывать.

Философское основание клинической парадигмы

Рассмотрев клиническую парадигму в общем, мы теперь можем рассмотреть
её философское основание. Оно опирается на четыре предпосылки.

Первая предпосылка клинической парадигмы предполагает, что каждо-
му действию человека есть рациональное объяснение - даже в случаях, когда
оно кажется иррациональным. Соответственно, существует объяснение лю-
бому поведению. Поскольку это объяснение часто трудно постижимо и слож-
но переплетено с бессознательными потребностями и желаниями, для того
чтобы получить намёки и ключи к озадачивающему поведению, необходимо
«расследование». Однако, что более важно, чтобы обнаружить смысл в пове-
дении, кажущемся иррациональным, необходим эмоциональный интеллект.
Независимо от того, идёт ли речь об аналитике, помогающем человеку по-
нять себя, или организационном консультанте, работающем с руководством
для диагностики организации в целом, эффективный разбор возможен, толь-
ко если восприятие «расследователя» достаточно остро, чтобы справиться
с заслоном искажающих факторов, включая сопротивление, укоренившиеся
паттерны (образцы) поведения, реакции переноса и механизмы проекции.

Второй постулат, на который опирается клиническая парадигма, состоит
в том, что большая часть жизни сознания - мысли, чувства, мотивы - нахо-
дится вне области сознательного. Люди не всегда осознают, что делают, и еще
меньше - почему они это делают. Скрытое от рационального мышления, бес-
сознательное человека влияет (а иногда и диктует) на осознанную реальность.
Даже у самых «рациональных» людей есть «слепые зоны», и даже у «лучших»
людей теневые стороны - стороны, которые они не знают и не хотят знать.
Более того, люди работают над расширением своих «слепых зон»: развивают
защитные механизмы, которые мешают им увидеть не только собственное
стремление к неупорядоченному и неразумному поведению, но и само пове-
дение, очевидное для всех остальных. К сожалению, люди, которые не видят
своё неразумное поведение, не могут нести за него ответственность. Хотя
человеку неприятно признавать, что он узник бессознательного - поскольку
все мы лелеем иллюзию, что контролируем свои жизни, - признание фак-
та существования когнитивного и эмоционального бессознательного может
освободить нас, так как поможет понять, почему мы делаем то, что делаем,
и как мы могли бы изменить это к лучшему.

Третье положение клинической парадигмы утверждает, что ничто не яв-
ляется более важным в понимании человека, чем то, как он выражает эмоции
и управляет ими. Как и когнитивный процесс, эмоции определяют поведение,
а характерные паттерны эмоций, мыслей и поведения формируют личность.
Эмоциональные реакции в младенчестве имеют в основном биологический
характер и связаны с самыми базовыми системами потребностей человека.
Однако с самых ранних лет начинается процесс социализации, происхо-
дящий с помощью первых воспитателей. По мере процесса социализации
процессы развития позволяют человеку принимать разнообразные эмоцио-
нальные «роли» - печаль, радость и так далее.

Хотя все люди рождаются с определённым темпераментом, врождённые
качества обеспечивают только предрасположенность к конкретным эмоци-
ям. До того как мы можем выразить какую-либо эмоцию, нам нужно усвоить
образ, связанный с этим определённым состоянием-ощущением. Такое усво-
ение происходит в процессе социализации - пока ребёнок растёт, взросле-
ет и учится. К тому времени как человек становится взрослым, управление
эмоциями является неотъемлемой частью личности, и его настроения могут
быть использованы как барометр психологического и физического состоя-
ния. С течением времени, однако, восприятие и выражение эмоций могут
меняться в зависимости от личного опыта.

Переживание эмоций позволяет людям установить более точный контакт
с собой, узнать, что они чувствуют (а не думают), что им нравится или не нра-
вится, чего они хотят или не хотят. Некоторые люди могут выражать эмоции
к месту и чувствуют себя при этом комфортно, а другие мучительно подбира-
ют слова, чтобы выразить, что чувствуют, и связывают эмоции (даже те, кото-
рые считаются позитивными) с болезненными мыслями. Эмоции окрашивают
опыт в положительные или отрицательные тона и создают предпочтения.
Они формируют основу для усвоения ментального представления о себе
и других, управляющего отношениями на протяжении последующей жизни.
Более того, эмоции служат в качестве адаптивных и защитных механизмов
в зависимости от личного «сценария» во «внутреннем театре» человека.

Четвертый постулат, на котором основана клиническая парадигма,
состоит в том, что развитие человека - процесс межличностный и внут-
риличностный. Мы все - результат нашего прошлого, и до последнего дня
находимся под влиянием развивающего опыта, полученного от наших воспи-
тателей. Детские впечатления играют важнейшую роль в развитии личности,
особенно в том, как человек строит отношения с другими. Эти переживания
формируют предпочитаемый паттерн реагирования, который в свою очередь
приводит к тенденции повторять определённые образцы поведения. Психо-
логические отпечатки первых воспитателей - особенно наших родителей -
настолько сильны, что приводят к смешению времени и места, заставляя нас
вести себя по отношению к другим людям в настоящем так, как будто они -
важные люди из прошлого. Эти отпечатки остаются с нами и направляют все
наши отношения в течение жизни. Хотя чаще всего мы не осознаём пере-
живание «переноса» (этот термин используется психологами для обозначе-
ния этого смешения времени и места), мы можем вести себя с начальником,
как с матерью, или с важным клиентом - как с отцом. Явное несоответствие
реальной ситуации в настоящем нашему подсознательному сценарию (в кон-
це концов, коллеги и клиенты - не родители) может привести к замешатель-
ству, тревоге, депрессии, злости, и даже к агрессии.

Внутренний театр

Фрейд уделял большое внимание бессознательному человека - части нас,
недоступной рациональным мыслям, но влияющей и интерпретирующей
осознаваемую реальность. К примеру, на жизнь вне работы - творчество,
любовь - дружба, влияние бессознательного огромно; и это готово признать
большинство людей. Но так же велико его влияние на мысли, поведение
и результаты жизни организации. Каждый участник организации имеет дело
с так называемым «внутренним театром» - программой, полученной каждым
человеком через унаследованные гены и детский опыт. Каждый, от курьера
до генерального директора, имеет свою уникальную тему, но в данном случае
нас интересует внутренний театр руководителей. Учитывая власть, которой
распоряжаются руководители, их внутренние театры оказывают на органи-
зацию значительное влияние.

Наш внутренний театр - результат природы и воспитания. Мозг гене-
тически предрасположен к определённым инстинктивным паттернам пове-
дения, но эту предрасположенность можно изменить. Через взаимодействие
природы и воспитания сложная мотивационная система потребностей че-
ловека определяет его уникальный внутренний театр - сцену, на которой
разыгрываются лейтмотивы, определяющие личность. Эти мотивационные
системы потребностей и являются рациональными силами, стоящими за по-
ведением и действиями, которые кажутся иррациональными. Как бензин
является топливом для двигателя, когнитивные и эмоциональные паттерны,
развивающиеся вследствие этих взаимосвязанных мотивационных систем
(потребностей), питают наше поведение. Уникальная смесь мотивационных
потребностей определяет личность каждого из нас. Особенно важны первые
месяцы и годы нашей жизни (последующие годы тоже важны, но в меньшей
степени), в течение которых происходит программирование в ответ на разви-
вающие факторы, с которыми мы встречаемся.

Нашу уникальность определяет взаимодействие наших мотивационных
потребностей и факторов окружающей среды (особенно, связанных с людь-
ми: воспитателями, братьями и сестрами, учителями и другими важными
фигурами). В результате этого взаимодействия появляются психические схе-
мы, остающиеся с нами на протяжении жизни и определяющие последующие
отношения с окружающими. Эти внутренние представления о себе, окружа-
ющих и взаимоотношениях помогают нам разобраться со всеми аспектами
реальности, служат стандартами, по которым мы судим о том, что видим,
и решаем, чего мы хотим, и управляют нашими мотивациями и действиями.
Эти представления становятся рабочим кодом, определяющим наши реак-
ции в различных ситуациях. Они влияют на наши действия и реакции в пов-
седневной жизни дома, в развлечениях, на работе.
Мотивационные системы потребностей

Британский философ Джереми Бентам, стремясь объяснить поведение лю-
дей, утверждал, что природа отдала человечество во власть двух независи-
мых господ - боли и удовольствия. Эти хозяева управляют нашими мыслями,
поступками и словами. Мы можем дополнить этот взгляд на природу чело-
века понятием мотивационных систем потребностей. Эти системы служат
рабочим кодом, определяющим поведение. Каждая из них работает в чело-
веке с раннего детства до конца жизни, изменяясь с возрастом, обучением
и взрослением.

Важность каждой из систем потребностей для конкретного человека за-
висит от трёх управляющих сил: врождённых и приобретенных паттернов
реагирования, роли значимых взрослых и степени, в которой человек пы-
тается воссоздать позитивные эмоциональные состояния, пережитые в мла-
денчестве и детстве. Во время взросления эти силы и системы мотиваций
взаимодействуют, и появляются психические схемы - «шаблоны» бессозна-
тельного, если угодно. Эти схемы создают символические подмостки (то, что
я называю «сценариями» во внутреннем театре человека), которые управля-
ют фантазией и влияют на поведение и действия.

Среди разнообразных мотивационных систем потребностей есть базо-
вые. В самом основании лежит система, управляющая физиологическими
потребностями - в еде, воде, сне, дыхании. Другая система связана с потреб-
ностями в чувственном удовольствии и, позднее, сексуальном возбуждении,
в то время как ещё одна ответственна за потребность реагировать на некото-
рые ситуации, связанные с противостоянием и уходом. Эти первичные сис-
темы потребностей влияют в некоторой степени на ситуации на работе, две
другие системы более высокого уровня представляют особый интерес для
жизни в организациях: система потребностей в привязанности/принадлеж-
ности и система потребности в исследовании/самоутверждении.

Рассмотрим сначала потребность в привязанности/принадлежности.
Осознание внутренней взаимосвязи с другими свойственно человеческим
существам. Сущность человечности проявляется в стремлении иметь отно-
шения друг с другом, делиться чем-то. Как говорил педиатр и психоаналитик
Дональд Винникотт, нет такого понятия «младенец», есть только «пара мать-
ребёнок». Младенец не может жить без матери. Потребность в привязан-
ности начинается в младенчестве, но продолжается всю жизнь и включает
контакт с другими людьми, всеобщий опыт желания быть близкими с други-
ми. Она включает в себя удовольствие от совместного участия и поддержки.
Когда потребность в близкой связи переносится на группу, желание удоволь-
ствия от близости может быть описано как потребность в присоединении.
И привязанность, и присоединение способствуют эмоциональному балансу,
подтверждая ценность личности и укрепляя самооценку.

Потребность в исследовании/самоутверждении также связана с тем, кем
становится человек и как он себя видит. Потребность в исследовании тесно
связана с познанием и обучением и влияет на способность играть и работать.
Эта потребность проявляется сразу после рождения. Наблюдения за детьми
показали, что новинки, а также открытие результатов определённых действий
вызывают продолжительное состояние активации внимания у младенцев.
Подобные реакции на возможность исследования существуют и у взрослых.
Тесно связана с потребностью в исследовании потребность в самоутверж-
дении - потребность быть способным выбирать, что делать. Исследования
в игре и воздействие на окружающую среду в ответ на мотивацию исследо-
вания/самоутверждения порождают ощущение компетенции и эффектив-
ности, автономности, инициативности, трудолюбия и производительности.
Так как стремление, соперничество, желание овладеть мастерством являются
базовыми характеристиками человека, проявление ассертивности - следо-
вание своим предпочтениям через определённый набор действий - служит
формой самоутверждения.

Как было замечено выше, каждая мотивационная система усиливает-
ся или ослабевает в результате врождённых и приобретенных стандартов
реакции, влияния старших на развитие и способность воссоздавать пере-
житые эмоциональные состояния. Через взаимодействие природы и воспи-
тания эти сложные мотивационные системы в конечном счёте определяют
уникальный внутренний театр индивида - сцену, на которой разыгрывают-
ся основные темы, определяющие личность. Эти мотивационные системы
являются рациональными силами, стоящими за поведением и действиями,
которые воспринимаются как иррациональные. В каждую ситуацию мы вно-
сим стиль взаимодействия, который прописан в нашем сценарии, которому
мы научились в раннем детстве. Другими словами, то, как мы в ранние годы
взаимодействовали с родителями и другими близкими, влияет на то, как мы
взаимодействуем в нашей взрослой жизни с другими людьми - особенно
с теми, кто является для нас авторитетами.
Основные темы конфликтных взаимоотношений

Основной сценарий внутреннего театра определяется мотивационными
системами потребностей, описанными выше. Однако в этом сценарии
со временем развиваются темы, отражающие преобладание определённых
внутренних желаний, которые составляют наш уникальный личный стиль.
Эти «основные темы конфликтных взаимоотношений» (ОТКВ)* проявляются
в устойчивых паттернах взаимоотношений с другими. Иными словами, наши
основные желания окрашивают жизненные сценарии, которые в свою оче-
редь выстраивают наши отношения с окружающими, определяя то, как мы
реагируем на них, и наши ожидания относительно их реакции на нас. Жизнь
человека может быть окрашена желанием быть любимым, например, либо
желанием быть понятым, либо замеченным, или желанием не вступать в кон-
фликты, или быть независимым, либо помогать - а может, даже мешать или
причинять боль другим.

Когда мы идём на работу, мы привносим эти базовые желания и основ-
ные темы конфликтных взаимоотношений в общий дух отношений в органи-
зации. Мы проецируем на других наши желания, и эти желания определяют
наши ожидания, верные или неверные, относительно реакции на нас окру-
жающих, и в свою очередь мы отвечаем не на их истинную реакцию, а на
воспринимаемую. Кто из нас не знает лидера, олицетворяющего избегание
конфликтов, тираническое поведение, недоступность, чрезмерное регламен-
тирование, маниакальное поведение? Такой стиль, каким бы он ни был, по-
является из доминирующей темы конфликтных взаимоотношений лидера.
Движущая тема человека может быть так сильна, что подчинённые часто
вовлекаются в игру и подыгрывают, и ожидания руководителя превращают-
ся в самоисполняющиеся пророчества. К сожалению, жизненные сценарии,
созданные на базе основных тем конфликтных взаимоотношений в детстве,
часто неэффективны в ситуациях взрослой жизни. Они создают головокру-
жительную карусель, вовлекающую лидера в разрушающий цикл повторов.

* Core Conflictual Relationship Themes (CCRT).
Использование клинической парадигмы для
переписывания неработающих сценариев

Как упоминалось ранее, существует прочная связь между поведением
в детстве и во взрослом состоянии. Как говорится, за фасадом взрослого
всегда можно найти ребёнка. Это не значит, что мы не можем измениться,
будучи взрослыми. Это просто означает, что к тридцатилетию значительная
часть нашей личности уже сформирована. Если мы не признаём, в какой сте-
пени наше настоящее определяется прошлым, мы будем повторять ошибки
снова и снова.

В организациях во всём мире есть множество людей, не способных рас-
познавать неработающие повторяющиеся образцы поведения. Они застряли
в замкнутом, разрушающем круге и даже не знают об этом - и тем более,
не знают, как из него выйти. Клиническая парадигма может помочь таким
людям понять свои сильные и слабые стороны, осознать причины сопротив-
ления переменам и узнать, как и в чём они могут стать более эффективными.
Она может помочь увидеть элементы внутреннего театра, которые сковыва-
ют, а не освобождают, и переписать эти элементы. Другими словами, она даёт
возможность выбора.

Трагично, что существует такая разница между тем, кто мы, и кем мог-
ли бы быть. Если мы хотим, чтобы что-то вокруг изменилось, нужно начать
с того, чтобы изменить что-то в себе.

Глава 2

НАРЦИССИЧЕСКИЙ ЛИДЕР:
мифы и реальность

Слава - мимолетна, безвестность же длится вечно.

Наполеон Бонапарт

Нарциссист - это кто-то, кто выглядит лучше вас.

Гор Видал

Я пришёл предупредить Господа, что занимаю его место. Поскольку он не смог
отомстить моим врагам, я займу его место и сделаю это сам.

Александр Дюма. «Граф Монте-Кристо»

Человеку необходима мудрость, чтобы учиться на своих ошибках, и ещё боль-
ше мудрости, чтобы учиться на чужих.

Изречение дзен

В эпоху Мейдзи к учителю дзен пришёл посетитель, чтобы узнать об уче-
нии. Учитель дзен приготовил гостю чай. Он наполнил чашку гостя до краёв
и после этого продолжал лить чай. Гость с тревогой смотрел, как вода пе-
реливается через край, и не смог сдержаться. «Чашка уже наполнена. В неё
больше ничего не поместится!» - воскликнул он. «Как и эта чашка, - отве-
тил учитель, - ты полон собственных мнений, убеждений и предположений.
Как я могу научить тебя чему-то, если сначала ты не опустошишь свою чаш-
ку?» Эта притча говорит о том, что те, кто слишком полны собой - то есть
излишне нарциссичны, - обязательно попадут в беду.
С тем, что для успеха лидера необходима определённая степень нарцис-
сического поведения и оно является непременным условием для любого, кто
надеется достичь вершины, согласны многие. Так что, если мы хотим понять
жизнь организаций, мы должны понять нарциссизм. Нигде превратности
нарциссизма не представлены более поразительно, чем на сцене организа-
ций, где нарциссические лидеры могут обрести себя, а последователи поте-
рять.

В этой главе представлен общий взгляд на нарциссизм как на аспект
человеческого поведения и его положительные и отрицательные проявления
в жизни организаций. В ней изучается также психопатология отношений
между нарциссическими лидерами и их последователями, выраженная в явле-
нии, известном как перенос. Но сначала вспомним самый известный в мире
случай нарциссизма, описанный в предостерегающем нас греческом мифе.

Красивый юноша Нарцисс отвергал многочисленных женщин и муж-
чин, влюблявшихся в него. Богиня возмездия Немезида услышала, как от-
вергнутые влюбленные желают ему испытать боль неразделённой любви,
и исполнила их желания. Нарцисс полюбил собственное изображение, когда
остановился напиться из ручья. Уже поняв свою ошибку, он не смог преодо-
леть своё страстное увлечение и умер от тоски. Когда его душа переезжала на
пароме реку Стикс, она перегнулась через борт, чтобы последний раз увидеть
в воде собственное отражение.

Как многие мифы, история Нарцисса основана на доведённом до край-
ности свойстве человеческой натуры. Определённая степень нарциссизма,
диапазон которого начинается здоровым и естественным самоуважением
и заканчивается деструктивным эготизмом, абсолютно естественна и даже
полезна. Умеренная степень чувства собственного достоинства ведёт к по-
ложительным чертам поведения, таким как ассертивность, уверенность,
творчество: это желаемые качества для человека любого занятия, но осо-
бенно - для лидеров в бизнесе. Однако на другом конце диапазона крайняя
степень нарциссизма выражается в эготизме (самовлюбленности), эгоцент-
ричности, мании величия, недостатке эмпатии (сопереживания, сочувствия),
эксплуатации, преувеличенном самолюбии и неспособности осознать грани-
цы. В этой крайней форме нарциссизм может привести к серьёзным отри-
цательным последствиям. Это особенно верно для организаций, в которых
сочетание излишне нарциссического характера лидера и его полномочий мо-
жет иметь разрушительные последствия.

Независимо от того, идёт ли речь о более или менее здоровом нарциссиз-
ме, необходимо определить его источник.
Назад в будущее

Очень яркое объяснение того, где всё начинается, можно найти в стихотво-
рении Филиппа Ларкина*:

Они тебя надули, папа с мамой,

Всучив тебе свой залежалый опыт.

И специальных глупостей добавив,

Но зла тебе, конечно, не желая.

Представьте себе материнскую утробу, с идеальными условиями окру-
жающей среды. А затем представьте себе мир, в котором с первой секунды
ребёнок ощущает нужду и беспомощность и фрустрацию от невозможнос-
ти общаться. Разум ребёнка старается воссоздать абсолютное блаженство
жизни в утробе, но ему не из чего это сделать. Всё, что он может, - создать
великолепное эксгибиционистское представление о себе и идеализирован-
ное представление о всемогущих родителях. Со временем при «достаточной
заботе» (термин, используемый психологами для обозначения воспитания,
соответствующего или превышающего удовлетворение базовых физических
и эмоциональных потребностей) эти два идеализированных представления
корректируются силами реальности - особенно поведением родителей, брать-
ев и сестер, воспитателей, учителей.

Ощущение идентичности ребёнка формируется постепенно, через вза-
имодействие с окружающей средой. Для нормального развития характера
ребёнок должен бороться с ограничивающими силами и переживать как
успех, так и разочарование. Умеренные фрустрации, иногда называемые
фрустрациями, соответствующими возможностям определённого возрас-
та, принципиально важны для психического здоровья. Например, ребёнок
может испытать фрустрацию, ожидая несколько минут, пока мать закончит
дела и поставит обед на стол, но уровень фрустрации не будет неадекватным.
Однако, если ожидание растягивается на часы и сопровождается тирадой
о невыносимости маленьких детей, фрустрация станет нездоровой и, воз-
можно, травматичной.

Каков бы ни был уровень фрустрации, растущий ребёнок справляется
с ней в силу своих возможностей, воображая, что он может преодолеть любые
трудности. Ранние годы сопровождаются конфликтом между грандиозным

* Published with permission from This Be The Verse from High Windows by Philip Larkin and Faber and Faber Ltd.
представлением о себе и беспомощностью, присущей детству. Неадекватное
разрешение этого конфликта приводит к негативным чувствам (стыд, уни-
жение, гнев, зависть, недоброжелательность, жажда мести) и стремлению
к личной власти и статусу. У большинства детей, однако, со временем эти
грандиозные фантазии смягчаются и формируют почву для обоснованных
амбиций, направленной деятельности и здоровой самооценки.

Похожая эволюция происходит с идеализированным представлением
о родителях. Со взрослением оценка ребёнком других людей становится
всё более и более реалистичной. При «достаточно хорошей заботе» малыш,
который восхищённо хлопал, когда вы нажимали на выключатель и комната
освещалась, вырастает в подростка, который может принять как факт, что
бесполезно просить вас помочь с домашним заданием по физике.

Со временем у большинства людей формируются относительно стабиль-
ные способы представления себя и других. Эти представления называют
внутренними объектами. Они состоят из приятных и болезненных опытов,
фантазий, идеалов, мыслей и образов, создающих когнитивную и эмоцио-
нальную карту мира - внутренний театр. Процесс создания этой менталь-
ной карты включает в себя разрешение конфликта между реальными людьми
и идеализированными представлениями о них, принятыми развивающимся
ребёнком. Взаимодействие ребёнка с другими людьми отражает этот конф-
ликт: частично отклик относится к настоящим людям, частично - к идеали-
зированным представлениям.

Внутренние объекты, создаваемые человеком, оказывают значительное
влияние на его аффективные (эмоциональные) и когнитивные (познаватель-
ные) состояния, поведение и действия. Хорошие внутренние объекты обла-
дают способностью к созиданию и восстановлению: они помогают пережить
сложные времена и составляют фундамент здорового функционирования.
Плохие внутренние объекты (или отсутствие хороших) могут вызывать
нарушения, которые могут стать предпосылками патологического нарцис-
сического поведения.

Родители становятся первыми объектами внимания растущего ребёнка.
Их забота, а также способность дозировать количество и качество фрустра-
ций, соответствующих уровню зрелости ребёнка, имеют огромное влияние
на внутренний мир, который создаёт ребёнок, и определяют, будет ли этот
мир позитивным и поддерживающим, или запутывающим и беспокойным.
Родители, неспособные или не желающие адекватно отвечать на потребнос-
ти ребёнка, искажают его формирующийся внутренний мир. Иногда несоот-
ветствующее воспитание доходит до явно жестокого обращения с ребёнком.
Однако более часто это результат безразличия, небрежения, или невежества.
Иногда родители воспитывают ребёнка как продолжение себя, для удовлет-
ворения потребности в восхищении собой и собственном величии. Тогда
у ребёнка создаётся иллюзия, что его любят, но его потребности при этом
игнорируются. Такой недостаток в воспитании чаще всего случается с детьми
с выдающимися качествами, например - физическая красота или особенный
талант.

Когда родители используют ребёнка в качестве компенсации собствен-
ных разочарований, стремление ребёнка к признанию и восхищению может
стать делом всей жизни, попыткой возместить чувство, что его использова-
ли, а не любили ради него самого. Такая любовь к себе может быть прикры-
тием ненависти к себе. Дети с такой проблемой (и взрослые, которыми они
становятся) часто не могут скорректировать или интегрировать идеализиро-
ванное представление о себе или о своих родителях.

Эти представления остаются неизменными, обусловленными устарев-
шими целями и мешающими целостному восприятию себя. Так формируют-
ся непоследовательное поведение, проблемы с самооценкой, нарциссическая
патология и дисбаланс психической структуры. Когда проявляются подоб-
ные симптомы, в поисках причины в первую очередь (как и в большинстве
психических и эмоциональных проблем) нужно посмотреть на историю вза-
имоотношений человека.

Два современных мифа:

здоровое пренебрежение и жёсткая любовь

Их, правда, одурачили другие, -

В больших плащах и шляпах старомодных,
Наивно и слегка сентиментально

Вцепившиеся - все - друг в другу в глотку.

Филипп Ларкин

Имея потребность в статусе, престиже, влиянии, очаровании, многие нар-
циссические личности со временем оказываются на лидерских позициях.
Способность нарциссистов манипулировать окружающими и их умение
быстро устанавливать пусть и неглубокие отношения помогают им при
продвижении по карьерной лестнице. Они часто успешны в начале, несмот-
ря на своё «увечье» - особенно в тех сферах, где они могут удовлетворить
свои амбиции в достижении популярности и славы. К сожалению, влияние,
престиж и статус обычно более важны для этих людей, чем приверженность
целям и эффективности организации. Вследствие эгоистической мотивации,
их успех эфемерен.

Как и многие из нас, лидеры находятся где-то в диапазоне нарциссизма
от здорового самоуважения до патологического эготизма. В этом диапазоне
полезно разграничить конструктивный и деструктивный нарциссизм. Конс-
труктивный нарциссизм развивается при «достаточно хорошем» воспита-
нии. Родители, которые обеспечивают детям достаточно заботы, фрустрации,
соответствующие возрасту, и подходящую «поддерживающую среду» для их
эмоциональных реакций, воспитывают гармоничных, позитивных детей, об-
ладающих хорошей самооценкой, способностью к самоанализу и эмпатичес-
ким взглядом на мир. Такие люди обладают высокой степенью уверенности
в своих силах и ориентированы на решение задач и достижение целей.

Конструктивные нарциссисты также могут стремиться к величию,
но поскольку их цель - не только личная власть, их успехи реальны. Их виде-
ние распространяется не только на самих себя, и они упорно работают, чтобы
воплотить его в жизнь. Они принимают советы и, прежде чем начать дейс-
твовать, интересуются мнением других, ценят сотрудничество больше, чем
индивидуальную работу, но при этом принимают на себя всю полноту от-
ветственности и не обвиняют окружающих, когда что-то происходит не так.
Конструктивные нарциссисты могут стать выдающимися фигурами, в луч-
шем смысле этого слова, являясь трансформационными лидерами и вдохнов-
ляющими ролевыми моделями. Некоторым из них может не хватать теплоты
и заботы, они заменяют взаимоотношения между людьми «пользой для ком-
пании» и «благом всех», другие обладают харизмой.

Деструктивный нарциссизм развивается, когда развитию человека был
нанесён какой-то вред. Он зарождается, когда прерывается развитие, соот-
ветствующее текущему этапу, опыты фрустрации проходят не успешно, а роди-
тели или держатся холодно и на расстоянии, или, наоборот, излишне балуют
и неадекватно восхищаются. В такой ситуации у детей развиваются ошибоч-
ное чувство идентичности и трудности в поддержании стабильного само-
уважения. Вырастая, они продолжают страдать от неадекватности, горечи,
злости, депрессивных мыслей и длительных ощущений пустоты и деприва-
ции. У них может появиться вера в «особые права», в то, что они заслуживают
особого обращения, а правила и законы существуют для других. Вследствие
необходимости справиться с ощущением неадекватности и небезопасности,
у них развиваются преувеличенное чувство собственной важности, величия
и сопутствующая потребность в восхищении. Как правило, им не хватает
эмпатии, и они не могут ощутить и понять, что чувствуют окружающие.

Люди с такой деструктивной ориентацией часто искажают происходящие
события, чтобы справиться с беспокойством и предотвратить разочарования
и потери. Они создают образ себя, отличительная черта которого - особость.
Взрослые деструктивные нарциссисты продолжают вести себя как дети,
которых не слышат и которым не хватает внимания. У них есть сильная пот-
ребность - осознанная или не осознанная - компенсировать ущерб, нанесён-
ный им в ранний период жизни. Дети, которых унижали, использовали или
с которыми плохо обращались, становятся взрослыми, которые намерены
доказать, что они чего-то стоят. Если это стремление ограничивается жела-
нием быть оценённым и работой для достижения этой цели, деструктивный
нарциссизм может принести здоровые плоды. Но если оно превращается
в зависть, озлобленность, жадность, самовозвеличивание и мстительность,
плоды оказываются горькими.

То, что отсутствие родительской заботы ведёт к деструктивному нар-
циссизму, интуитивно понятно, но кажется несколько ироничным, что тот
же результат наблюдается у избалованных детей. В то время как ребёнок,
о котором не заботятся, создаёт образ особенности с целью компенсировать
внутреннее ощущение никчемности, избалованный ребёнок создаёт преуве-
личенный образ себя, не соответствующий реальности. Избалованные дети
привыкают к мысли, что они совершенны и заслуживают любви, что бы они
ни делали. Но так как совершенство невозможно, а все дети узнают это через
горький опыт, эти дети ощущают беспокойство и чувство неуверенности при
неспособности соответствовать стандартам, установленным родителями.
Переоценка родителями создаёт образ себя, который сложно поддерживать
в реальном мире. Горькая правда такова: потакание со стороны родителей
производит противоположный эффект. Избалованные дети не чувствуют,
что их любят как полноправную личность, и у них развивается острое чувс-
тво неадекватности.

Чрезмерная похвала даёт ребёнку чувство превосходства и ощущение
великого предназначения. Когда такие ранние поощрения соответствуют ре-
альности - то есть когда существует реальный талант, - ребёнок может ока-
заться способным соответствовать преувеличенным ожиданиям родителей.
В этом случае он использует эти ожидания как основу для совершенства, и та-
лант получает огранку. Возможно, именно это имел в виду Фрейд, замечая:
Если человек был неоспоримым любимцем своей матери, это ликую-
щее чувство, уверенность в успехе, сопровождает его всю жизнь и нередко
приносит реальный успех.

Тем не менее чаще всего захваленные дети становятся самовлюб-
лёнными и раздираемыми противоречиями людьми. В то время как
внешне они кажутся величественными, привлекательными и компе-
тентными, внутренне они полны сомнений в себе, зависти к окружа-
ющим и крайне уязвимы при критике. Деструктивные нарциссисты,
занимающие руководящие позиции, могут иметь ярко выраженное
негативное влияние на свои организации.

Нарциссические расстройства личности

Диагностическое и статистическое руководство по психическим болезням,
изданное Американской психиатрической ассоциацией, содержит следующее
широкое определение различных нарциссических расстройств:

Всеохватывающий паттерн величия (в фантазии или поведении), потреб-
ность в восхищении, недостаток эмпатии, начинающийся в юности и сущест-
вующий в различных контекстах, может выражаться в следующих чертах:

•	Преувеличенное чувство собственной важности (т.е. преувеличенные дости-
жения и таланты, ожидания быть отмеченным без соответствующих дости-
жений).

•	Поглощённость фантазиями безграничного успеха, власти, великолепия,
красоты или идеальной любви.

•	Вера в собственную уникальность. Его могут понять и имеет смысл общать-
ся только с другими «особенными» людьми или институтами, имеющими вы-
сокий статус.

•	Требование повышенного восхищения.

•	Ощущение «особых прав», т.е. нереалистичные ожидания особо благоприят-
ного обращения или обязательного соответствия их ожиданиям.

•	Склонность к межличностной эксплуатации, т.е. использование других для
достижения собственных целей.

•	Недостаток эмпатии: нежелание признать или принять чувства и потреб-
ности других.
•	Зависть к окружающим, или убеждение, что окружающие завидуют ему
(или ей).

•	Заносчивое, высокомерное поведение и отношение.

В этом описании - оттенки психического заболевания. Безусловно, тер-
мин «больной» или «имеющий нарушения» может относиться к 1% людей,
соответствующих всем критериям нарциссического расстройства личности,
описанного Американской психиатрической ассоциацией. Однако многие
из этих критериев можно встретить, пусть в меньшей степени и не в ком-
плексе, у нарциссических личностей, которые функционируют более или
менее нормально, но причиняют страдания себе и окружающим.

Находясь на руководящей позиции, люди, страдающие этим расстройс-
твом, становятся одержимыми властью, статусом, престижем, старшинством.
Они переоценивают собственную значимость, считая, что, как особенные
люди, заслуживают особые привилегии и исключительные права. Они ведут
себя высокомерно, ожидают особых услуг, не подчиняются общим правилам
и чувствуют, что имеют особые права. Они не способны к эмпатии, не забо-
тятся об окружающих, используют их, не принимают ограничения объектив-
ной реальности.

Несмотря на негативность этого описания, нарциссисты обычно пози-
тивны и оптимистичны. За исключением случаев, когда их превосходство
находится под угрозой, они испытывают всеохватывающее ощущение благо-
получия. Однако при возникновении угрозы проявляются раздражительность
и досада на окружающих, уныние и вспышки ярости. Во время провалов и не-
удач они становятся мастерами самообмана, изобретая благовидные причины
для своих (временных) бед. Эти придуманные объяснения помогают им пси-
хологически справиться с ситуацией. Если эти объяснения не принимаются
окружающими, они находят причину своих неудач в ком-то ещё.

Мотивация некоторых нарциссистов - необходимость расквитаться
за реальные или воспринимаемые проявления пренебрежения, испытанные
в детстве. Комплекс Монте-Кристо, получивший название в честь главного
героя знаменитого романа Александра Дюма «Граф Монте-Кристо», вклю-
чает в себя чувства зависти, недоброжелательности, мстительности и/или
мстительного торжества над теми, кто причинял вред. Деструктивные нар-
циссисты с комплексом Монте-Кристо не готовы делить власть с кем-либо,
относя всех в категорию врагов. Такие лидеры редко слушают коллег, предпо-
читая принимать все решения самостоятельно. Если же они всё же обраща-
ются за советом, это чаще всего ритуальный жест.
Мстительные, или просто деструктивные, нарциссические лидеры мало
чему учатся при поражениях. Тенденция находить козлов отпущения среди
окружающих, если что-то идёт «не так», и злиться, когда всё идёт вразрез с их
желаниями, является повторением детского поведения - можно даже сказать,
истерик, являющихся следствием ранних ощущений беспомощности и уни-
жения. Когда люди, имеющие власть, ведут себя таким образом, влияние
на непосредственное окружение может быть разрушительным. Приступы
гнева запугивают последователей, которые в свою очередь тоже возвращают-
ся к более детскому поведению.

Великолепный господин Мессьер

Вспомним фильм «Уолл-стрит», в котором главный герой, Гордон Гекко, гово-
рит:

Дело в том, леди и джентльмены, что жадность - при отсутствии более
удачного слова - это хорошо. Жадность - права, жадность работает. Жад-
ность проясняет, идёт прямой дорогой и вбирает в себя суть духа эволюции.
Жадность в любой форме - жадность к жизни, деньгам, любви, знаниям -
вела человечество вперёд, и жадность, запомните мои слова, не только
спасёт компанию Teldar Paper, но и ещё одну плохо работающую корпора-
цию под названием США. (1987)

К сожалению, маниакальный, эгоистичный взгляд Гордона Гекко - это не
кошмарное представление потерявшего связь с реальностью сценариста из
Голливуда. Настоящие руководители, потерявшие ощущение границ, часто
действуют по сходным сценариям. Примером того, как взлёт и падение Гекко
повторяется в реальном мире, является Жан-Мари Мессьер, бывший глава
Vivendi Universal, переживший 2 июля 2002 года своё личное Ватерлоо, когда
был с позором изгнан из компании.

Мессьер был самым ярким и вызывающим споры руководителем
во французском деловом мире - недостаточно французский для своих сооте-
чественников, но слишком французский для партнёров по бизнесу из США.
В дни славы его прозвищем стало J6M (Жан-шесть-М), «Jean-Marie Messier —
moi-meme maitre du monde», что в приблизительном переводе означает «Жан-
Мари Мессьер, хозяин мира». Прозвище его не раздражало - скорее наоборот,
что стало очевидно, когда Мессьер назвал свою автобиографию «J6M. СОМ».
В начале карьеры Мессьер был звездой. Рождённый в Гренобле, Франция,
в 1956 году, он учился в двух самых престижных университетах Франции -
Политехнической школе и Национальной Школе Управления (ENA), которые
по сегодняшний день выпускают большую часть деловой и политической
элиты Франции. Как и все выпускники ENA, Мессьер занимал различные вы-
сокие позиции в государственных организациях - а именно в министерстве
экономики Франции в 1980-х годах, до того как перейти в инвестиционный
банк. После 5 лет в инвестиционном банке Lazard Freres, поступило новое
предложение поработать на правительство, и в 1994 году Мессьер согласился
возглавить группу коммунальных служб «Всеобщий водоканал» (Compagnie
Generale des Eaux).

Мессьер сразу принялся за изменения 150-летней группы компаний
коммунальных служб, чьей ключевой деятельностью был сбор отходов
и очистные станции. Отмахиваясь от всех стратегических соображений
о диверсификации, он решил превратить CGE в эффектную гигантскую меж-
дународную медийную и телекоммуникационную корпорацию. Через 6 лет
компания была переименована в Vivendi Universal и стала второй крупней-
шей в мире медийной компанией (после AOL-Time Warner), с такими новы-
ми приобретениями, как Universal Studios в Голливуде, звукозаписывающая
компания Universal Music и французская телевизионная компания Canal Plus.
Последующие приобретения в Европе принесли Vivendi мобильные телеком-
муникации, тематические парки, издательство образовательной литературы.
Теперь компания была далека от непривлекательного мира первоначальной
французской коммунальной компании.

Масштаб изменений и беззастенчивые глобальные амбиции, которые
Мессьер проявил в свои 40 лет, сделали его непопулярным во Франции, где
лидеры бизнеса редко проявляют такую дерзость и нахальство. Его всё более
публичный стиль вызывал всё больше негодования среди членов бизнес-сооб-
щества Франции и комментаторов. Это негодование переполнило чашу, когда
Мессьер решил переехать в Нью-Йорк, где он жил в квартире стоимостью
€20 миллионов, за которую платила Vivendi. Затем всё стало ещё хуже, когда
он заявил, что «уникальность французской культуры умерла» - комментарий
о практике французского правительства (на его взгляд, устаревшей) субсиди-
рования французского искусства и культуры. Будучи французом, он должен
был бы знать, что не стоит трогать святыни: эти субсидии рассматривались
как барьер против доминирования развлекательной индустрии США. С точки
зрения бизнеса, всё было так же плохо. Спад экономики и начало экономичес-
кого кризиса конца 1990-х показали, что рост Vivendi основывался на погло-
щениях, многие из которых были осуществлены по неоправданно высокой
цене. Под руководством Мессьера Vivendi потратила около юо миллиардов
долларов, делая капиталовложения в кинематограф, музыку, издательства,
Интернет, накопив долг почти в $19 миллиардов. К сожалению, интеграция
культур - логичный (и сложный) шаг после любого приобретения компании,
не была ни приоритетом, ни сильной стороной Мессьера.

В марте 2002-го Vivendi Universal показала убыток в €13,6 миллиарда
за 2001 год, что повлекло за собой уменьшение стоимости всего имущест-
ва компании. Акции компании стремительно упали, как только инвесторы
занервничали. При таком повороте событий Мессьер потерял доверие важ-
ных акционеров из Северной Америки, включая семью Бронфман, бывших
владельцев Seagram (гиганта развлекательной индустрии и рынка напитков),
которая слилась с Vivendi за два года до этого и семейное состояние которой
значительно уменьшилось, благодаря эскападам Vivendi. Компания, которая
когда-то стоила около $100 миллиардов, вдруг стала стоить менее чем пятая
часть этой суммы, причем некоторые инвестиционные аналитики отмечали,
что она бы стоила больше, если бы распродавалась по частям.

Ситуация была настолько мрачной, что совет директоров потребовал
отставки Мессьера, что он в итоге и сделал с комментарием «Я ухожу, чтобы
Vivendi Universal могла остаться». Корреспондент журнала Time написал:

Во Франции имя Мессьера смешано с грязью - к грязи приближается
и стоимость акций Vivendi Universal. Акции упали на 70% с начала года, и ещё
почти на 40% в неделю изгнания Мессьера. «Vivendi Universal всегда была
о Мессьере, с Мессьером, для Мессьера - это работало, пока рынки верили
в этого человека, - говорит экономист Эли Коэн. - когда акции пошли вниз
и Мессьер не смог обеспечить их обратный рост, в глазах рынка репутация
Мессьера и Vivendi потерпела крах» (Time Europe, 15 июля 2002, с. 20).

В Vivendi Universal Мессьера заменил Жан Фурту, человек, являющийся
полной противоположностью Мессьеру. Фурту занялся спасением того, что
можно было спасти в разрушенной компании. Тем временем Мессьер решил
заняться борьбой за свой «золотой парашют», который был предусмотрен
статьей о досрочном завершении контракта в американской части контракта
с Vivendi. Это было непростой задачей. Французский суд немедленно замо-
розил выходное пособие в €20,6 миллиона, заявив, что совет директоров не
одобрил его и ожидает голосования акционеров. Суд Нью-Йорка, в который
обратился Мессьер, предписал Vivendi выплатить пособие, но Vivendi и акци-
онеры отказались, указывая, как абсурдна была бы такая выплата, поскольку
Мессьер нёс ответствененность за падение стоимости компании. Групповой
судебный иск был возбуждён в США владельцами акций Vivendi Universal,
утверждавшими, что Мессьер лгал о финансовом состоянии компании в пос-
ледние месяцы своего пребывания в должности.

Точка зрения Мессьера оставалась непоколебимой: в том, что случилось
с компанией, не было его вины. Ответственны были другие люди, не пре-
доставившие ему достаточно времени и возможностей предпринять шаги,
необходимые, чтобы вернуть Vivendi процветание. Более того, он утверждал,
что имеет полное право на «золотой парашют», так как он был частью выход-
ного пособия, о котором заключалась договоренность, когда совет директо-
ров знал, в каком состоянии находится Vivendi после его руководства.

Мессьер заявлял, что если члены совета подписали соглашение, несмотря
на это знание, то это их проблема. Признавая, что размер выходного пособия
может шокировать французское бизнес-сообщество, он требовал, чтобы обе-
щание было выполнено. Однако он не был лучшим защитником собственной
позиции, так как легко забыл многие заявления, которые делал ранее, - заяв-
ления, доступные любому, кто читал его автобиографию. Например, в ответ
на уход одного из своих коллег во Франции, Филиппа Жаффре, бывшего ру-
ководителем компании Elf, он написал: «Если бы я был в составе совета ди-
ректоров Elf, я бы никогда не согласился на выплату “золотого парашюта”,
который получил Филипп Жаффре». Наиболее дискредитирующим для его
позиции было осуждение практики «золотых парашютов» в целом:

Вероятность быть уволенным акционерами... это один из обычных рис-
ков, сопутствующих позиции руководителя... За это платят. И платят хорошо.
Я не думаю, что эти особые компенсации, так называемые «золотые пара-
шюты», о которых столько говорят, оправданы для людей на такой позиции.
В моём контракте нет ничего подобного. И я даю слово совету директоров
никогда не вести переговоры об этом. Нельзя иметь всё сразу. Я - за то,
чтобы руководители имели возможность стать богатыми, но они должны
и принимать риски.

Жадность, высокомерие и тщеславие заставили Мессьера построить
бизнес-империю, которую ещё не создавал ни один француз (и только не-
сколько американцев). Водоочистные сооружения не были достаточно блес-
тящи для Наполеона XXI века, поэтому он перешёл на поля, где трава была
зеленее, но Голливуд оказался его Москвой. Его дерзость и напыщенность
скрывали некомпетентность и незнание медийного бизнеса - и бизнеса вооб-
ще. Что ещё хуже, он разрушил большую часть стоимости многих успешных
компаний, которые были независимы, из-за безрассудных амбиций и отсут-
ствия способности к операционному управлению, и он нашёл виноватых
среди окружающих. И даже после такого разрушения компании его жадность
не исчезла: Мессьер потребовал невиданную сумму в качестве компенсации.
Редко в истории бизнеса можно встретить такой пример тщеславия и жаднос-
ти. Но, очевидно, Мессьер так и не осознал, скольким жизням был причинен
ущерб из-за его эксцентричных поступков, сколько людей потеряли работу.

Во французской прессе прозвище J6M теперь означает «Jean-Marie
Messier: moi-meme mis en examen» («под следствием»), в честь судебного
расследования по искам о манипуляциях на фондовой бирже, распростране-
нии ложной информации, злоупотреблении при управлении общественным
имуществом. Если бы цинизм был преступлением, Мессьер был бы также
обвинен в бесстыдном вранье: в своей книге он объявил себя руководителем
нового типа, который никогда не потребовал бы выплаты «золотого парашю-
та». В действительности он повел себя как избалованный ребёнок: на общем
собрании управления, которое состоялось перед его падением, Мессьер, разо-
злившись оттого, что его предложение изменить опцион на акции было забло-
кировано акционерами, затеял процедуру отмены собрания, утверждая, что
голосование было фальсифицировано.

Проявление тщеславия, величия и жадности в мире бизнеса не уникаль-
но, и в истории с Мессьером исключительна только степень. Он оказался
в очень плохой компании. Среди его наиболее выдающихся компаньонов -
Гари Винник, председатель правления компании Global Crossing, которого
журнал Fortune назвал «императором жадности». За 4 года Винник заработал
на акциях $735 миллионов, приведя свою компанию к банкротству. Кеннет
Лей, председатель компании Enron, преуспел в полном крушении своей ком-
пании (с помощью генерального директора, Джеффри Скиллинга, и финан-
сового гения, Эндрю Фастова), оставив без работы тысячи сотрудников.
Деннис Козловски, падший титан из Tyco, в июне 2005 года судом Нью-Йорка
был признан виновным в мошенничестве, сговоре и крупной краже, ограбив
свою компанию на $6оо миллионов. Бернард Эбберс, бывший руководитель
WorldCom, превратил маленькую компанию - оператора междугородной
связи из Миссисипи в одного из крупнейших провайдеров телекоммуника-
ций в мире до того, как начал заниматься сомнительными бухгалтерскими
операциями, которые привели к самому большому банкротству в корпоратив-
ной истории США. В марте 2005 года федеральный суд Нью-Йорка признал
скрывали некомпетентность и незнание медийного бизнеса - и бизнеса вооб-
ще. Что ещё хуже, он разрушил большую часть стоимости многих успешных
компаний, которые были независимы, из-за безрассудных амбиций и отсут-
ствия способности к операционному управлению, и он нашёл виноватых
среди окружающих. И даже после такого разрушения компании его жадность
не исчезла: Мессьер потребовал невиданную сумму в качестве компенсации.
Редко в истории бизнеса можно встретить такой пример тщеславия и жаднос-
ти. Но, очевидно, Мессьер так и не осознал, скольким жизням был причинен
ущерб из-за его эксцентричных поступков, сколько людей потеряли работу.

Во французской прессе прозвище J6M теперь означает «Jean-Marie
Messier: moi-meme mis en examen» («под следствием»), в честь судебного
расследования по искам о манипуляциях на фондовой бирже, распростране-
нии ложной информации, злоупотреблении при управлении общественным
имуществом. Если бы цинизм был преступлением, Мессьер был бы также
обвинен в бесстыдном вранье: в своей книге он объявил себя руководителем
нового типа, который никогда не потребовал бы выплаты «золотого парашю-
та». В действительности он повел себя как избалованный ребёнок: на общем
собрании управления, которое состоялось перед его падением, Мессьер, разо-
злившись оттого, что его предложение изменить опцион на акции было забло-
кировано акционерами, затеял процедуру отмены собрания, утверждая, что
голосование было фальсифицировано.

Проявление тщеславия, величия и жадности в мире бизнеса не уникаль-
но, и в истории с Мессьером исключительна только степень. Он оказался
в очень плохой компании. Среди его наиболее выдающихся компаньонов -
Гари Винник, председатель правления компании Global Crossing, которого
журнал Fortune назвал «императором жадности». За 4 года Винник заработал
на акциях $735 миллионов, приведя свою компанию к банкротству. Кеннет
Лей, председатель компании Enron, преуспел в полном крушении своей ком-
пании (с помощью генерального директора, Джеффри Скиллинга, и финан-
сового гения, Эндрю Фастова), оставив без работы тысячи сотрудников.
Деннис Козловски, падший титан из Tyco, в июне 2005 года судом Нью-Йорка
был признан виновным в мошенничестве, сговоре и крупной краже, ограбив
свою компанию на $6оо миллионов. Бернард Эбберс, бывший руководитель
WorldCom, превратил маленькую компанию - оператора междугородной
связи из Миссисипи в одного из крупнейших провайдеров телекоммуника-
ций в мире до того, как начал заниматься сомнительными бухгалтерскими
операциями, которые привели к самому большому банкротству в корпоратив-
ной истории США. В марте 2005 года федеральный суд Нью-Йорка признал
Эбберса виновным по всем 9 пунктам обвинения в руководстве бухгалтерс-
ким мошенничеством на сумму $п миллиардов в WorldCom; Его приговори-
ли к 25 годам лишения свободы. Все эти руководители игнорировали правила
цивилизованного организационного поведения.

Нарциссические лидеры, конечно, встречаются не только в бизнесе.
Один из лучших примеров деструктивного нарциссизма находится в сфере
политики. Печально известный африканский король Шака Зулу, достигший
в XIX веке значительных успехов в создании великого государства, освещает
тёмную сторону лидерства.

Если мы посмотрим на детство ужасающего Зулу, человека, который
до сих пор внушает страх в своей стране, мы увидим исчерпывающее объ-
яснение его нарциссизма. Нежеланный ребёнок, он был изгнан из племени
родителей. Запуганный другими детьми, он стал одиноким и злым и быстро
научился яростно защищать себя. Его боевые навыки привлекли внимание
местного короля, ставшего его наставником. Под руководством короля Шака
Зулу стал успешным лидером маленького племени Зулу на границе королев-
ства. Когда его наставника убили, Шака Зулу стал его преемником.

Во время своего правления Шака изменил ритуальную технику боя свое-
го племени, введя новое метательное копье с железным наконечником (асса-
гай), улучшенный щит и новую разрушительную методику атаки. Он закалил
своих воинов для сражений, улучшив их выносливость и успешность в бою.
В длительной кампании Шака завоёвывал племя за племенем и основал боль-
шое королевство, которое теперь называется Квазулу-Натал* в Южной Афри-
ке. Он держал в страхе не только завоёванные племена, но и своих подданных,
которые жили под постоянной угрозой быть посаженными на кол (или под-
вергнуться любой другой мучительной казни, которую выберет их король).
За время правления Шака Зулу было убито около 2 миллионов людей. С по-
мощью военной силы, религиозных ритуалов и эффективной спецслужбы
Шака был у власти до 1828 года. В конце концов, его семья организовала заго-
вор, который окончился убийством тирана в возрасте 41 года.

Психологические последствия конфликтного детства и юности во мно-
гом объясняют деструктивное нарциссическое поведение Шака, дополнен-
ное жаждой мести, паранойей, манией преследования, преувеличенной
гордостью, яростью и неспособностью устанавливать близкие отношения.
Более того, мы можем наблюдать чёткие параллели между поведением Шака

KwaZulu-Natal, провинция на юго-востоке. ЮАР, на побережье Индийского океана. Образована в 1994 г.
путём слияния быв. провинции Натал (одной из четырёх старых провинций) и бантустана Квазулу. Адм.
центр - Улунди.
и поведением других, более современных деспотичных лидеров: Гитлера,
Сталина, Пол Пота, Ким Чен Ира и Саддама Хуссейна.

Все эти примеры руководства показывают (Мессьер - в меньшем масшта-
бе, Шака - в большем), что неограниченная власть способствует негатив-
ным изменениям. В организациях во всём мире даже нарциссисты среднего
порядка используют возможность стать живым богом, как только таковая
предоставляется. В этой трансформации они теряют способность различать
фантазию и реальность. Как Мессьер и Шака Зулу, деструктивные нарцис-
систы, возглавляющие компании, озабочены славой, властью, статусом, пре-
стижем. Тревожные и скучающие, когда они не в центре внимания, они его
яростно требуют. Они живут в мире мгновенного удовлетворения, демонстри-
руя излишнюю напыщенность, высокомерие, зависть, гнев, жадность и мсти-
тельность в обращении с окружающими. Их пренебрежение правилами
и традициями приводит их к неэтичному поведению, в то время как тенден-
ция обвинять окружающих в неудачах создаёт культуру страха.

Радостное возбуждение, создаваемое харизматичным нарциссическим
лидером, - временно, оно быстро проходит. Слишком часто и слишком быстро
тёмная сторона нарциссического поведения лидера затмевает полезные чер-
ты. Нарциссические лидеры часто обнаруживают отсутствие твёрдых убежде-
ний и тенденцию преследовать политические выгоды в ущерб долгосрочным
целям. Действия, которые изначально казались смелыми и творческими, по-
степенно оказываются краткосрочным оппортунизмом. Их неспособность
принимать критику и свободный обмен идеями, самоуверенность и эгоизм,
неумение решать проблемы и неспособность к компромиссам ухудшает рабо-
ту организации и мешает адаптации организации к внутренним и внешним
изменениям. В крайних случаях это ведёт к краху организации.

Одна из наиболее важных ролей лидера состоит в работе с эмоциональ-
ными потребностями своих подчинённых. Лидеры, находящиеся на том
же крае диапазона деструктивного нарциссизма, что Мессьер и Шака Зулу,
не могут с этим справиться. Они игнорируют потребности подчинённых
и пользуются их лояльностью. Нарциссическое отношение вызывает в под-
чинённых покорность и пассивную зависимость, подавляя их критичность
и способность к проверке реальностью.

Недостаток лояльности к окружающим, небрежное избавление от под-
чинённых, которые больше не служат собственным целям лидера, эгоизм
и поиск новых союзников препятствуют возникновению творческой, инно-
вационной организационной культуры. На самом деле, эти черты практичес-
ки гарантируют саморазрушение организации.
Потерянные в пространстве: тот самый «перенос»

Чтобы понять, как формируются психопатологические отношения между нар-
циссичными людьми и окружающими, необходимо остановиться на понятии
переноса, упомянутого в предыдущей главе. Перенос - это термин, исполь-
зующийся психоаналитиками для обозначения повторения пациентом в на-
стоящем детских способов реагирования, которые были усвоены в начале
жизни. Бессознательная переадресация чувств с одного человека на другого,
перенос приводит к эмоциональному смешению времени и места. Сущность
переноса предполагает, что ни одни отношения не являются новыми отноше-
ниями. Любые отношения, в которые вступает человек, оттеняются опытом
предыдущих.

Во время психоанализа пациент начинает переносить мысли и чувства,
связанные с родителями, братьями, сестрами, другими значимыми личнос-
тями, на терапевта. Например, пациент, испытывающий неприязнь к своему
отцу, может испытывать ту же неприязнь в общении с терапевтом, пациент,
ощущающий любовь к матери, может чувствовать параллельную версию
этой любви к терапевту. Осознание и обсуждение переноса помогает пациен-
ту понять, как он создаёт отношения с другими людьми в жизни в настоящий
момент.

Хотя слово «перенос» вызывает ассоциации с кушеткой аналитика, - это
явление, с которым мы все знакомы: все мы ежедневно, независимо от того,
чем занимаемся, реагируем с элементами переноса, с элементами того, что
происходило в прошлом. Понять процесс переноса принципиально важно
для понимания природы взаимодействия лидера и последователя. Руково-
дители, дискутирующие в зале заседаний совета директоров о стратегии
корпорации, бессознательно до сих пор продолжают решать вопросы власти
с родителями или братьями и сёстрами. Подчинённый, чье неумение слушать
напоминает руководителю его отца, или коллега, чья непредсказуемость на-
поминает другому руководителю мать, вызывают у взрослых те же чувства,
что эти конкретные фигуры вызывали у детей. Психологические отпечатки
наших воспитателей - особенно родителей - вызывают это смешение вре-
мени и места и заставляют нас вести себя по отношению к другим людям
в настоящем, как если бы они были важными фигурами в прошлом. Эти от-
печатки остаются с нами и определяют наши взаимоотношения в течение
жизни. Хотя мы чаще всего не осознаём смешения времени и места, несоот-
ветствие ситуации на работе подсознательному сценарию может приводить
к замешательству, беспокойству, депрессии, гневу и даже агрессии.
Два важных подвида переноса особенно часто встречаются в рабочих
ситуациях: отражение и идеализация. Эти черты важны для нас, так как они
часто преувеличены у деструктивных нарциссистов. Давайте рассмотрим
каждый из них.

Отражение. Говорят, что первое зеркало, в которое смотрит ребёнок, это
лицо матери. Начиная с этого первого зеркала, процесс отражения - полу-
чения сигналов о нас и нашем поведении от окружающих - становится
постоянной чертой нашей каждодневной жизни и наших отношений. Внут-
ри организации процесс отражения между лидером и последователями
может стать сговором. Последователи используют лидера, чтобы отражать
то, что хотят увидеть, и лидеры редко могут противиться такому одобрению.
Результатом становится общество взаимного обожания. Как его полноправ-
ные члены, лидеры чаще всего совершают действия, направленные боль-
ше на поддержание своего имиджа, чем на удовлетворение потребностей
организации. Во время стремительных изменений укоренённый процесс
отражения может быть фатальным для организаций. Когда ситуация быстро
меняется, нам необходимо уметь увидеть новую реальность и быстро разви-
ваться, чтобы справиться с новыми трудностями.

Идеализация. Мы все идеализируем важных для нас людей, начиная с тех,
кто заботится о нас в раннем детстве, создавая их могущественный образ.
С помощью процесса идеализации мы надеемся справиться с чувством бес-
помощности и получить часть могущества человека, которым восхищаемся.
Идеализированный перенос служит для последователей защитным щитом.
Деструктивные нарциссисты особенно поддаются этому типу обожания,
часто становясь настолько зависимыми от него, что не могут функциони-
ровать без эмоциональной подпитки. Конечно, это двусторонний процесс:
последователи проецируют на лидера свои фантазии, а лидеры отражают
себя в свете своих последователей. Хорошим примером результатов тако-
го взаимоотношения для лидеров - деструктивных нарциссистов является
случай Мессьера. Происходит разрушение проверки поведения реальнос-
тью в результате сочетания позиции и условий: лидеры счастливы находить-
ся в зеркальной комнате, где они видят только то, что хотят. В этом мире
иллюзий границы, определяющие нормальные рабочие процессы, исчеза-
ют, по крайней мере для лидера, которого ничто не удерживает от несоот-
ветствующего, безответственного или даже неэтичного поведения. Любой
последователь, ставящий поведение лидера под сомнение, может вызвать
вспышку его гнева.

Близкий родственник переноса - защитная реакция, известная как иден-
тификация с агрессором. Когда последователи сталкиваются с агрессивным
лидером, они испытывают тревогу. Чтобы справиться с тревожностью, не-
которые из них прибегают к защитному механизму, известному как иден-
тификация с агрессором. Когда люди находятся во власти высшей силы,
причиняющей им неприятные переживания, они чувствуют желание стать
такими же, как эта высшая сила, чтобы защититься от будущей агрессии.
При полном отождествлении с агрессором, индивид имитирует его, при-
нимая его свойства, и переходит от позиции жертвы к позиции агрессора.
Чем более экстремально поведение лидера, тем более агрессивна должна
быть самозащита и тем более соблазнительно для подчинённых получить
больше силы, став частью системы и разделив власть агрессора.

Людей, отождествившихся с агрессором, можно обнаружить в костяке
служб безопасности таких лидеров, как Шака Зулу, Адольф Гитлер и Саддам
Хуссейн, их также можно найти в офисах, возглавляемых деструктивными
нарциссистами. Для них мир организации становится чёрно-белым. Люди
либо за, либо против своего лидера. Те, кто колеблются или отказываются
сотрудничать, становятся новыми виноватыми, свежими мишенями для
гнева лидера и его верных последователей. Последователи помогают лидеру
справиться с врагами и разделяют таким образом вину за причинение вреда,
вину, которую можно вечно переносить на козлов отпущения, назначенных
виноватыми, которым группа может отомстить, если что-то пойдёт «не так».
Козлы отпущения играют важную роль: они - точка отсчёта, куда проециру-
ются страхи, всё, что считается плохим или угрожающим.

Уменьшая нарциссизм

Учитывая количество тщеславных, жадных, претенциозных руководителей,
которых мы все встречали, мы понимаем, что многие советы директоров
не так эффективны, как могли бы. Хотя в редких случаях совет лишает пол-
номочий нарциссического лидера, вредящего организации, члены совета ди-
ректоров, как правило, не способны осознать тревожные сигналы, связанные
с нарциссическим поведением и психологическим давлением на руководите-
ля. Но организации не обязательно должны быть беспомощны при деструк-
тивном нарциссическом руководстве. Они могут предпринимать шаги как
упреждающие, так и последующие. Стратегии включают распределение при-
нятия решений, возведение барьеров против вышедших из-под контроля ру-
ководителей; совершенствование отбора, обучения и оценки членов совета
директоров, предоставление коучинга и психологического консультирова-
ния руководителям, проявляющим признаки чрезмерного нарциссизма.

Первая стратегия - распределение принятия решений и возведение барь-
еров для ограничения лидеров, вышедших из-под контроля, - лучше всего
реализуется через структурные механизмы - систему сдержек и противове-
сов. Это включает детальное и ясное разделение полномочий генерального
директора и совета директоров. Первый шаг к катастрофе - совмещение
ролей генерального директора и председателя совета в одном лице. Немногие
лидеры могут сопротивляться соблазну такой власти.

Вторая стратегия фокусируется на тех, кто работает непосредственно
с генеральным директором. Организации, которые хотят избежать опаснос-
тей нарциссического лидерства, должны создать структуры, руководящие
процессом отбора, обучения и оценки членов совета. Эти люди должны на-
учиться определять сигналы опасности, связанные с потенциально дестру-
ктивным нарциссическим поведением, и быть готовы натянуть вожжи,
если руководитель начнет сбиваться с курса. Латентные нарциссические
тенденции, скрытые в молодом руководителе с большим потенциалом про-
движения вверх по карьерной лестнице, вероятно, проявятся, когда человек
достигнет основной цели и давление коллег и руководителей прекратится.
Высокое положение способно превратить в монстра даже того, кто казался
вполне разумным человеческим существом. Конструктивные нарциссисты
также способны выйти из-под контроля, но деструктивные склонны к это-
му гораздо больше. Таким образом, члены правления должны быть готовы
к конфликту между ситуацией и позицией и устанавливать границы, где
увольнение руководителя является последней санкцией, в случае, если пове-
дение руководителя вынуждает к этому.

Организации также должны создавать системы отчётности, вовлекаю-
щие сотрудников и акционеров в процесс принятия решения в компании,
уравновешивая баланс сил. Активное вовлечение акционеров, особенно
институциональных инвесторов, поможет решить многие корпоративные
проблемы. Такая структура может предотвратить появление экстремальных
олигархических структур корпораций, в которых руководитель полностью
контролирует повестку дня и способен получать (по крайней мере, в США)
в 500 раз больше, чем сотрудник с наиболее низкой зарплатой. Корпорации,
создающие такие уравновешивающие силы, более конкурентоспособны на
международных рынках.

Третья стратегия вступает в игру, только когда нарциссическое поведе-
ние в руководителе уже выявлено: это предложение психологической помощи
или коучинга. В то время как мудрость опытных членов совета может скор-
ректировать потенциально деструктивное поведение, совет, чувствующий,
что не может справиться с задачей, может обратиться за профессиональной
помощью (см. главы ю и и). К сожалению, немногие деструктивные нарцис-
систы способны принять профессиональную помощь. Часть их заблуждения
состоит в том, что они могут решить свои проблемы самостоятельно.

Если они всё же принимают профессиональную помощь, это обычно свя-
зано с личной болью, а не с давлением со стороны совета. Тяжесть типичных
симптомов - неудовлетворённости жизнью, чувства тщетности, недостат-
ка смысла, ощущения обманутости, отсутствия важных взаимоотношений,
недостатка интереса к работе, невозможности выйти из рутины, перемены
настроения, ипохондрии - может стать непереносимой. Часто мотивирую-
щим фактором становятся жизненные перипетии: разрыв отношений, раз-
вод, серьёзный шаг назад в карьере, иногда совместно с депрессией. Важно
распознавать, о чём говорят такие жалобы, так как они являются базой,
на которой люди и организации могут сделать попытку добиться изменения.

Поскольку нарциссисты не берут на себя ответственность за свои не-
удачи, вмешательство коуча или психотерапевта, вероятнее всего, будет
нелегкой дорогой в гору. Нарциссисты видят источник всех своих проблем
в других, и чувство собственной непогрешимости, демонстрируемое ими,
сложно изменить. Такие люди могут искусно завлекать терапевта или коуча
в собственное общество взаимного восхищения, пытаясь, иногда успешно,
убедить его, что они не ответственны за проблему.

Ещё одно препятствие психологической помощи - гиперчувствитель-
ность нарциссистов к негативной обратной связи. Даже конструктивная
обратная связь воспринимается ими как унизительная критика. Им нужно
научиться принимать конструктивные отзывы о своём поведении и о пос-
тупках. Потребуется время, чтобы понять, что большинство человеческих
недостатков - не катастрофа. И ещё время потребуется, чтобы научиться
понимать чувства других, стать более склонным к поиску форм сотрудничес-
тва в социальном поведении, осознать, что соприкосновение с людьми может
приносить удовлетворение.

Главная задача психоаналитика, психотерапевта или коуча - помочь
нарциссистам признать свою ответственность независимо от того, в какой
сложной ситуации они находятся, и осознать примитивность защитных
механизмов, которые они используют. Они должны понять деструктивную
природу своего защитного поведения и уменьшить зависимость от инфан-
тильных представлений о власти и славе. Им нужна поддержка в построении
более реалистичных, достижимых представлений, способствующих укрепле-
нию самооценки. Нет быстрого лекарства для травмы, которая может быть
получена при обмане, манипуляции, использовании во время раннего пери-
ода развития. Излечение - долгий и сложный процесс. Может понадобиться
фармакологическое вмешательство для снижения депрессивных ощущений.

В книге «Семь столпов мудрости» Т. Е. Лоуренс написал:

«Все люди видят сны, но не одинаково. Те, кто видят сны ночью, в пыль-
ных нишах своего сознания, просыпаются днем, зная, что это была тщета,
но дневные сновидцы - опасны, они проживают сон с открытыми глазами,
делая его реальным».

Если нарциссическое поведение направить в позитивное русло, оно мо-
жет стать двигателем, приводящим в движение успешную организацию. Если
же нет, сотрудники и акционеры вместе с потерпевшим крах нарциссистом
заплатят разочарованием и разбитыми мечтами.
Глава 3

ПАРАД ХАРАКТЕРОВ

Я сказал врачу, что страдаю от повышенной утомляемости, тревожности,
невротичной активности, постоянной депрессии и повторяющихся приступов
паранойи. Оказалось - я просто нормальный человек.

Жюль Файффер

Если с младенчества обращаться с ребёнком как с богом, взрослым он будет
вести себя как дьявол.

П. Д. Джеймс

Быть нормальным - идеальная цель неудачника.

Карл Густав Юнг

Управляй разумом, но не позволяй разуму управлять собой.

Изречение дзен

Есть дзенская притча о лягушке, которая плавала себе в реке по своим лягу-
шачьим делам. Вдруг она услышала, как кто-то зовёт её. Она поплыла на звук
и увидела скорпиона, стоящего на берегу реки. Скорпион сказал: «Мне нужно
на другой берег. Перевези меня». Лягушка недоверчиво ответила: «Скорпио-
ны жалят. Как я могу быть уверена, что ты не убьёшь меня, если я попробую
помочь тебе?» Скорпион возразил: «Зачем бы я стал это делать? Если я убью
тебя, я и сам умру, я не умею плавать».

Это показалось лягушке логичным, и она согласилась перевезти скорпи-
она на другой берег. Он забрался на спину лягушки, и они поплыли. Но на
середине реки лягушка почувствовала, как жало вонзилось ей в спину, и кра-
ем глаза увидела, что скорпион отводит свой хвост. «Идиот! - проквакала
лягушка. - Теперь мы умрем оба! Зачем ты это сделал?»

«Я ничего не смог с собой поделать, - признался скорпион. - Таков мой
характер».

Вопрос характера

Характер - это сумма неотъемлемых шаблонов поведения, определяющих
личность. Слово «характер» происходит от греческого слова, означающего
«гравировку». Наш характер, который иногда называют «личностью», - это
то, что отличает нас от других, это штамп, поставленный природой и воспи-
танием, определяющий, кто мы на самом деле. Это сочетание привычек, кото-
рые мы выбрали и развили в себе, но которые постепенно начали управлять
нашим поведением. Существует пословица, которая предупреждает нас:

Следи за своими мыслями, они станут словами. Следи за своими сло-
вами, они станут действиями. Следи за своими действиями, они станут при-
вычками. Следи за привычками, они станут твоим характером. Следи за
своим характером, он станет судьбой.

Это не всегда хорошо: как однажды сказал Август Стриндберг,

Человек так называемого характера часто становится простым меха-
низмом, у которого есть только одна точка зрения на очень сложные жиз-
ненные взаимоотношения.

Некоторые студенты, изучающие психологию, различают понятия «лич-
ность» и «характер», считая, что характер - это глубинные скрытые структу-
ры, определяющие уникальность человека, в то время как личность включает
в себя видимое, поверхностное поведение. Термин «характер» также вклю-
чает в себя моральные коннотации, которых нет у «личности»: мы говорим,
например, у него «хороший» или «плохой» характер. Эти понятия легко пе-
репутать. В этой главе, однако, мы будем использовать понятия «характер»
и «личность» обозначая одно и то же.

Характер, или личность - это основа того, как люди воспринимают себя
и как представляют себя окружающим. Как сказал Карл Юнг: «Личность -
это высшее воплощение врождённой идиосинкразии* живого существа».
Личность определяет мотивации и амбиции и руководит отношениями чело-
века с внутренним и внешним миром. Она окрашивает природу и качество
отношений с другими людьми и влияет на то, как человек преследует свои
цели в жизни. Личность формирует идеалы, ценности, убеждения, паттерны
обработки информации и стиль лидерства. Она также влияет на «моральный
компас» человека: свод моральных, этических, мотивационных принципов,
ведущих человека на протяжении жизни. Вероятно, изречение, приведённое
выше, верно: характер - это судьба.

Как мы видели в главе 2, события раннего детства влияют на развитие
психологической структуры и создают черты характера: неизменные и дол-
говременные аспекты функционирования человека. Хотя происхождение по-
ведения, эмоций, отношений и защитных механизмов можно проследить до
младенчества, черты характера становятся более заметными в юности и мо-
лодости. Они сохраняются в течение жизни и влияют на все аспекты пов-
седневного поведения. И они довольно предсказуемы: определённые типы
личности связаны с определёнными системами убеждений, паттернами пове-
дения и характерными стилями лидерства.

С течением лет и взрослением человека некоторые черты могут вызы-
вать межличностные проблемы. Обычные качества, такие как скупость,
щедрость, мстительность, заносчивость, независимость, проходят через раз-
личные личные и социальные ситуации, и чаще всего они - не более, чем
неудобство. Однако если одна или несколько таких черт становятся жёстки-
ми и саморазрушающими, это может отрицательно сказаться на социальной
и профессиональной деятельности. В этом случае мы говорим, что человек
страдает расстройством личности, то есть обладает негибкими паттернами
поведения, вызывающими внутренние страдания и значительно затрудняю-
щими повседневную деятельность. Однако, как правило, эти черты и пове-
дение совпадают с представлением человека о себе, то есть настолько слиты
с личностью, что незаметны «обладателю».

Те, кто изучает характер, рассматривают его с различных точек зрения.
Одна группа исследователей использует структурный или номотетический
подход. Они рассматривают личность в абстрактном смысле, безотноси-
тельно к поведению конкретного человека. Как правило, они создают кате-
гориальную типологию, как например, через категории «параноидальность»
или «навязчивые состояния», помогающие клиническим врачам делать быс-

* Idiosyncrasy (англ.) - повышенная болезненная чуствительность к определённым воздействиям.
трую оценку того, как функционирует конкретный человек. Но, к сожале-
нию, у категорий есть недостаток: будучи фиксированы, они ограничивают
количество вариантов, в которые можно вписать людей. В результате исклю-
чаются странные, редко встречающиеся или смешанные состояния, не попа-
дающие в описанные категории.

Некоторые исследователи, протестующие против ограничений струк-
турного подхода, используют так называемые многомерные профили черт
характера*. Эта система, предлагающая большую гибкость в отношении
людей, ищет внутреннюю логику в том, как черты характера выражаются
во внешнем мире. Она использует системы координат с такими осями, как
«активность/пассивность» или «я/другие», и затем располагает в этой сис-
теме координат человека. Например, склонен ли исследуемый проявлять
инициативу в формировании событий своей жизни или предпочитает реаги-
ровать на уже происходящее (активность/пассивность)? Направлена ли эмо-
циональная энергия на себя или на других людей (я/другие)? Этот подход
основан на предпосылке, что характер построен на таких базовых поведен-
ческих матрицах, которые определяют уникальный отпечаток, оставляемый
человеком во внешнем мире.

Однако у этого подхода есть и недостатки. Во-первых, необходимо прий-
ти к соглашению, какие качества использовать. У этой проблемы нет просто-
го решения: теоретики напряжённо спорят о природе и количестве качеств,
необходимых для адекватного представления личности. Более того, есть ис-
кушение создавать комплексы качеств, подозрительно похожих на категории,
и вот теоретики, как ни парадоксально, приходят к той самой категоризации,
которую их метод призван избегать.

Но говорим мы о категориях или чертах, и любой разумный специалист,
психотерапевт или коуч по лидерству, понимает, что человек слишком сло-
жен, чтобы его можно было уложить в простое описание. Более того, наве-
шивание ярлыков - оружие унижения. Можно процитировать Жана Поля
Сартра: «Навесив на меня ярлык, ты меня победил». Как бы там ни было,
систематизация даёт только в лучшем случае предварительные ответы.
Они могут быть только отправной точкой в описании человека и должны
изменяться, когда появляются новые факты.

Сторонники идиографического (понятийного) подхода серьёзно отно-
сятся к проблеме всех форм систематизации. В то время как номотетичес-
кий и категорийный подходы задаются вопросом, какие общие заключения

* Dimensional trait profile approach.
можно сделать о человеке, идиографический подход спрашивает, как человек
стал уникальной индивидуальностью, и подчеркивает сложность и непов-
торимость каждой личности. Раз каждый человек особенный, считают они,
никого нельзя понять с помощью абстрактных, индивидуальных законов или
измеряя аспекты индивидуальных различий. Чтобы понять личность долж-
ным образом, необходим подход, основанный на развитии, отражающий
личную историю человека, - если хотите, биографический подход. Основной
недостаток идиографического подхода в том, что, отрицая любые формы сис-
тематизации, сам он создаёт неопределённое число возможностей.

По моему мнению, неудовлетворительны обе крайности - и структур-
ная, и идиографическая. В то время как структурный подход не учитывает
уникальность каждого человека, идиографическая теория не удовлетворяет
потребности в индивидуальных сравнениях. Я предпочитаю вариант кате-
горийного подхода, который рассматривает личность с помощью общих
прототипов - гибких конструктов, не имеющих чётких границ. Прототип
обрисовывает самые часто встречающиеся черты в конкретной категории.
Например, среди людей, направленных на других, мы найдем истерический,
контролирующий, зависимый и самоуничижающий прототипы. Они опи-
сывают теоретическую конструкцию, определяя стандарт, с которым можно
сравнивать. Конечно, никто не совпадает с прототипом абсолютно, люди мо-
гут быть просто более близки к одному прототипу (или двум, или более про-
тотипам), чем к другим, в разной степени. Таким образом, прототипы - это
концептуальная основа, вокруг которой собираются факты и наблюдения
о конкретной личности. Это исходные точки, способы наведения порядка
в крайне сложной области, с помощью совмещения категориальной и про-
фильной парадигм.

Оценивая лидеров и последователей

Сложно установить критерий оценки личностных стилей лидеров и после-
дователей. Черты характера, которые могут казаться отклонением от нормы
в обычных обстоятельствах, могут быть существенно важны для успеха в ро-
ли лидера или последователя. Некоторые организации дисфункциональны
сами по себе, и крайне дисфункциональные люди могут в них процветать,
в то время как «нормальные» люди зачахнут. Поэтому полезно рассмотреть
различные стили лидерства и следования, чтобы понять, какие из них дают
людям больше возможностей быть успешными.
Как говорилось ранее, все в организациях, включая и лидеров, и после-
дователей, вовлечены в метафорический театр. В этом театре разыгрываются
сценарии, основанные на воображаемых, желаемых или вызывающих страх
отношениях между человеком и теми, кто имеет для него значение в прошлом
и настоящем. Эти основные конфликтные темы взаимоотношений, о кото-
рых шла речь в главе 1, оказывают значительное влияние на эмоциональные
и когнитивные состояния и поведения и иногда вызывают особые тайные
отношения. В этих «сценических действиях» прошлые паттерны проигрыва-
ются в настоящем. Процитирую психоаналитика Джойса Макдугала:

Каждая личность в тайном театре занята повторяющимся проигрыва-
нием ролей из прошлого, используя методы, открытые в детстве, и воспро-
изводя с невероятной точностью всё те же трагедии и комедии, с теми же
результатами и идентичными количествами боли и удовольствия. То, что
было когда-то попытками излечить себя перед лицом душевной боли и кон-
фликта, теперь стало симптомами того, что взрослый «я» воспроизвожу эти
забытые детские решения.

Исследование прототипов и анализ личности позволяет нам посмотреть
глубже и сделать заключение о происхождении этих паттернов поведения.

Диагностическое и статистическое руководство по психическим болез-
ням (DSM-IV-Tr*), справочник, изданный Американской психиатрической
ассоциацией, более точно определяет эти действия на сцене и классифици-
рует синдромы личности в рамках прототипов, основываясь на отличитель-
ных характеристиках. Далее в этой и двух следующих главах будут вкратце
рассмотрены некоторые из этих прототипов, во многом, но не полностью,
основанные на DSM-IV-Tr. Один из прототипов DSM-IV-Tr, нарциссический,
я считаю настолько важным в исследовании лидерства, что посвятил ему
главу 2.

В целях чёткости и иллюстрации я опишу крайние версии различных
прототипов, с которыми встречаюсь, то есть дисфункциональные версии.
Однако необходимо помнить, что прототипы не являются описаниями пси-
хических расстройств: каждый из них включает в себя весь спектр человечес-
кого поведения, от нормального до дисфункционального, потому что норма
и патология - понятия относительные, разные позиции в спектре. И более
того, как упоминалось ранее, большинство людей относятся к нескольким

* Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders.
прототипам, являясь смешением разных стилей, и ни один не доминирует
в значительной степени. Прототипы, таким образом, необходимо рассматри-
вать, как удобную стенографию, позволяющую читателю увидеть определён-
ные элементы личности, часто не идентифицирующиеся мгновенно.

Характеризуя эти прототипы личностей, я расширяю описания, данные
в DSM-IV-Tr, и обращаюсь к таким элементам, как поведение, эмоции, защит-
ные механизмы, внутренняя психическая организация и развитие, исследуя,
как каждый стиль может быть эффективен или не эффективен в организации.
DSM-IV-Tr не предлагает исчерпывающего списка типов личности. В нём
представлен список, который является политическим компромиссом о прото-
типах, к которому пришли психологи и психиатры с различными подходами.
Некоторые признанные концепции были исключены из него, так как психи-
атрическое сообщество, исследующее их, решило, что некоторые из них не
были достаточно хорошо определены, чтобы соответствовать всё более высо-
ким стандартам определения, и, соответственно, не гарантируют полной и за-
конченной классификации в справочнике. Я включил некоторые из них, веря,
что определённые паттерны поведения сложно определить точно, так как они
очень завуалированы, распространены и имеют множество вариаций.

Прототипы, представленные в DSM-IV-Tr, образуют поведенческую мат-
рицу. Как правило, человек предпочитает один из четырёх способов взаимо-
действия с другими: идти людям навстречу, отстраняться от них, выступать
против людей, и, наконец, нарциссический тип, описанный в предыдущей
главе, выступающий против людей - в желании, чтобы другие люди тянулись
к нему. В каждом способе взаимодействия выделяются несколько прототипов
личности. Нижеследующий текст этой главы рассматривает людей первого
типа взаимодействия: они стремятся к людям. Их объединяет потребность
во внимании и признании, но они разделяются на 4 категории: драматичес-
кие, контролирующие, зависимые и самоуничижающиеся. Мы начнём с дра-
матического типа.

Драматический тип*

Анна Мерфи“ была только что назначена директором по работе с клиента-
ми в известном рекламном агентстве. Это удивило многих её коллег, кото-
рые считали, что для руководящей позиции ей не хватает дисциплины и что

* Dramatic.

“ Все имена в этой книге, если не указано иное, изменены для сохранения конфиденциальности.
она уже достигла в компании уровня, до которого могла (или должна была)
дойти. Несмотря на развитое умение продавать себя, она делала для клиен-
тов презентации, которые были расплывчатыми и поверхностными до бес-
связности, была известна непрофессиональным поведением с крупнейшими
клиентами, и казалось, что ей не хватает логической способности оценивать
и справляться со сложными ситуациями.

Эта суровая оценка последовательно продолжала первые впечатления её
коллег. Почти с самого начала её считали способной производить хорошее
впечатление, но слабой в деталях, фактах, планах и логике. Например, под-
готовленные ею отчёты содержали так мало сути, что другим было сложно
строить на их основе конкретные планы действий; её невнимание к деталям
затрудняло сотрудничество с коллегами, и она забывала важные факты так
часто, что коллеги устали прикрывать её.

Легко попадавшая под влияние других людей и увлечений, Анна часто
поступала, руководствуясь предчувствиями, и примеряла на себя причуд-
ливые идеи. У неё был очень непостоянный характер: в данный момент она
могла улыбаться и радоваться, а в следующий - грустить до слёз. Она отчаян-
но стремилась завоевать внимание и одобрение: никакое признание не было
достаточным. Если она не получала одобрения, на которое рассчитывала, она
отбрасывала поверхностное очарование и становилась грубой и презритель-
ной. Эти перепады настроения сбивали с толку людей, находившихся рядом,
причиняли боль и вызывали неприязнь. Теперь, когда она получила более от-
ветственную роль в компании и её недостатки стали более заметными, мно-
гие решили, что будет безопаснее держаться от неё на расстоянии.

Так почему же, несмотря на все свои недостатки, она всё ещё была
в компании? На это было несколько причин: она производила яркое первое
впечатление, могла усилить его при отсутствии фактов и цифр, и - самое
важное - расцветающая от энергии и яркости рекламы, она просто нрави-
лась как человек. Можно ли было поставить точку после «рекламы» и ска-
зать, что она просто нравилась как человек? Она была общительной, легко
обзаводилась друзьями, часто прилагала усилия, чтобы помочь людям, ста-
ралась создать в офисе позитивную атмосферу. Но несмотря на способности
к общению, получалось, что у неё появлялись знакомые, а не друзья: боль-
шинство её отношений были относительно поверхностными. Она привле-
кала скорее внимание мужчин, чем женщин, демонстрируя соблазняющее
поведение, казавшееся бессознательным. Иногда это приводило к неловким
ситуациям, но она быстро останавливала любые ухаживания, вызванные её
флиртом.
Драматики, такие как Анна, следуют подавляющему паттерну излишней
эмоциональности и поиска внимания, ими движет отчаянная нужда быть на
первом плане любой ценой. Они активно добиваются интереса других людей
и чувствуют себя некомфортно в ситуациях, где не являются центром собы-
тий. Они - дружелюбные, общительные, компанейские, любящие, бодрые
и энергичные, и хотя всё это - очень позитивные характеристики, их пове-
дение становится проблематичным, когда потребности, вызывающие такое
поведение, оказываются негибкими, повторяющимися и постоянными.

Как правило, у драматиков встречается комбинация следующих каче-
ств - они:

•	чувствительны к настроениям и желаниям окружающих;

•	не способны концентрироваться или сосредоточить внимание на событиях;

•	очень доверчивы, и поэтому их легко используют в своих интересах;

•	постоянно в поиске поддержки, подбадривания и защиты;

•	им легко причинить боль, у них очень хрупкая самооценка;

•	крайне чувствительны к критике или неодобрению;

•	используют личную привлекательность;

•	склонны к фантазиям;

•	вовлекаются в поверхностные, краткосрочные отношения;

•	нетерпимы к промедлениям, фрустрациям и разочарованиям;

•	постоянно настраивают себя на поражение, неприятие и фрустрации;

•	капризны, поверхностны, неискренни.

Поскольку драматики концентрируются на поверхностном, они уделяют
мало времени и внимания своей внутренней жизни. В результате, они очень
мало знают себя и часто не имеют представления о себе, без идентификации
с другими. Они как хамелеоны меняют свои отношения и ценности, чтобы
соответствовать взглядам важных людей в своей жизни. Их большие способ-
ности к наблюдению направлены на определение того, какое поведение,
взгляды или чувства скорее всего вызовут восхищение и одобрение других
людей.

Слишком часто драматики ощущают себя маленькими, испуганными
и несовершенными детьми, вынужденными выживать в мире, где доминиру-
ют другие, могущественные люди. Из-за этого им кажется, что они избавле-
ны от ответственности за своё поведение и вправе манипулировать другими
в целях получения внимания и заботы. Это чаще встречается у женщин, чем
у мужчин, хотя некоторые терапевты считают, что просто женщинам чаще
ставят такой диагноз, так как у женщин сексуальная открытость и стремле-
ние к вниманию менее социально приемлемы.

У истоков хрупкого восприятия себя и излишней потребности во вни-
мании драматиков практически всегда стоят обстановка в семье и ранние
отношения. Что-то в ранних отношениях ребёнка и родителей создало пре-
увеличенную потребность во внимании. Возможно, им было сложно до-
биться внимания и любви родителей, когда они росли. Например, родители
могли уделять больше внимания брату или сестре или были слишком заняты
друг другом или работой. Какова бы ни была причина недостатка заботы,
они научились применять стратегии обольщения для получения внимания
родителей, и постепенно эта манера стала паттерном всей жизни. Возможно
также, что им приходилось сталкиваться с постоянным неудовлетворением
родителей - это конечно внимание, но не того типа. Или родители обраща-
лись с ребёнком как с продолжением себя. Дети таких родителей, как пра-
вило, предпринимают героические усилия ради получения внимания или
одобрения родителей. Обычно игнорируемые или наказываемые, они обна-
руживают, что только театральное поведение вызывает другую, иногда пози-
тивную, реакцию.

Растущие в таких семьях дети станосятся неуверенными в себе. Они пока-
зывают внешнему миру фальшивую версию себя (см. главу 14). Привыкнув
быть тем, чего требуют обстоятельства, они не могут идентифицировать свои
настоящие чувства, симпатии, антипатии, убеждения и ценности. Со време-
нем, бессознательно, они приходят к выводу, что одобрение родителей вызы-
вает только поведение, направленное на получение внимания. Более общий
урок, который они усваивают, состоит в том, что их ценят, одобряют и любят
только за то, что они делают, а не за то, кто они есть. Не получив чёткого
ощущения, кто они и что значат, они не могут выработать реалистичного по-
нимания себя, своих сильных и слабых черт.

Из-за слабого понимания себя, драматики не могут построить глубоких
и долговременных отношений - но при этом отношения им крайне необхо-
димы, даже самые поверхностные. Они не способны находиться в одиночес-
тве, не чувствуя себя при этом покинутыми и не ощущая тревоги.

Драматики в организации

Нуждаясь в одобрении окружающих, люди с чертами драматиков подавляют
в себе любые стремления быть ассертивными, агрессивными или противо-
стоящими тем, кто имеет авторитет. Напротив, они очень позитивно реа-
гируют на имеющих власть, ожидая, что те предложат волшебное решение
проблем. Общаясь с людьми, которых они уважают, драматики становятся
очень привлекательными, отзывчивыми и полными энтузиазма, часто говоря
своим старшим, какие они чудесные, эффективные и компетентные. В работе
эти качества обычно воспринимаются позитивно.

В организациях драматики могут быть очень успешны, отчасти потому
что часто они весьма амбициозны. Они особенно эффективны в ситуаци-
ях, где важно производить впечатление и где общее выражение идей более
важно, чем точность. Они очень приятны, обладают очарованием и энту-
зиазмом, что поначалу вызывает в людях желание работать с ними. Однако
в ситуациях, где эффективность выражается в компетенции, усердии, тща-
тельности и глубине, они менее успешны. Их ограниченная способность
к концентрации внимания приводит к недостаточным результатам, нереа-
лизации их интеллектуального или художественного потенциала. Так как
они быстро разочаровываются и начинают скучать, они могут часто менять
работу. Обычно драматики успешны в таких областях, как театр, маркетинг,
политика, искусство, и иногда достигают лидерских позиций. Но поскольку
часто они не способны реалистично смотреть на собственные ситуации, бо-
лее вероятно, что они будут последователями, а не лидерами.

Контролирующий тип

Густав Крупп фон Болен унд Гальбах* взял фамилию Крупп, когда женился
на единственной наследнице состояния Круппов - Берте, «Королеве пушек».
При этом он получил и женщину, и компанию. В качестве лидера оружей-
ной компании-гиганта он выработал стиль лидерства более всего похожий
на механизм. Он был абсолютным сторонником строгой дисциплины. Став
супругом Берты, он принял как давно потерянного друга Генералрегулятив,
свод правил, написанных и введённых его влиятельным предшественником.
Эта «конституция» описывала с необычной детализацией права и обязан-
ности всех его сотрудников: крупповцев. Для человека, который развлекался
в свободное время чтением расписания железной дороги, эта страсть к Гене-
ралрегулятиву не была удивительной. Его любовь к учёту и восхищение
своим секундомером были непревзойдёнными. Для Густава мелочи превос-

* Gustav Krupp von Bohlen und Halbach.
ходили суть и ритуалы были более важны, чем содержание, этика и мораль.
Ключевым в его личности было ожидание повиновения - повиновения
крупповцев букве Генералрегулятива - и его собственное слепое повинове-
ние идее дома Круппов. Такое же заблуждение определяло его отношение
к Адольфу Гитлеру. Во время Второй мировой войны его компания была из-
вестна использованием рабского труда.

Пример зацикленности на правилах можно найти в книге Вильяма Ман-
честера «Оружие Круппа»:

Посетителям не позволялось приезжать в собственных машинах,
их шоферы могли быть неточными. Согласно распоряжению, его шоферы
высаживали их у главного входа в 13:29. В 13:30 гости входили в приём-
ную побеседовать с Густавом и Бертой до 13:40, после чего их провожа-
ли в столовую. Как только Крупп заканчивал есть, слуги убирали тарелки
со стола - медлительные и разговорчивые едоки оставались голодными.
Еда заканчивалась в 14:15, кофе - в 14:29. Ровно в 14:30 гости садились
в ждущие их лимузины и их увозили. Ничто не оставлялось на волю случая,
включая температуру кофе, которая могла внести беспорядок и потому ни-
когда не была слишком высокой.

В современных организациях есть много людей, похожих на Круппа. Вот
ещё один пример.

Майкл Фишер, управляющий директор одного из подразделений боль-
шой компании по производству товаров широкого потребления, считался
остальными членами руководства патологическим контролером. Сначала
он довольно успешно построил подразделение в Европе, несмотря на то, что
с ним было очень сложно работать. Однако после успешного запуска подраз-
деление оказалось в застое и больше не росло. Все предложения других членов
совета по изменению ситуации проваливались в пустоту. Майкл рассматри-
вал все советы как покушение на свою территорию и сразу отклонял их.

Если бы он прислушался к ропоту своих коллег, то узнал бы, что некото-
рые утверждали, что он неспособен руководить людьми и развивать их, и это
считалось причиной стагнации его подразделения. Майкл имел склонность
управлять сотрудниками на уровне мелких деталей и если считал, что они
допустили ошибку, сообщал им об этом в жёстких выражениях. В результа-
те некоторые из лучших работников ушли или попросили перевод. Так же
он обращался и с коллегами своего уровня. Например, на собраниях совета
Майкл непреклонно добивался своего. В каждом случае он определял по-
вестку, решая, какие действия должны быть предприняты, а какие нет. Было
похоже, что у него существует насущная потребность распоряжаться и кон-
тролировать. Многие совещания заходили в тупик, так как Майкл не желал
идти на компромисс. Тем не менее Майкл часто получал то, чего хотел, так
как председатель предпочитал избегать конфликтов.

Контроль был центральной линией в жизни Густава Круппа фон Болена
унд Гальбаха и Майкла Фишера. Эта линия определяет жизнь большой части
работающего населения. Люди со склонностью к контролю хотят, чтобы мир
был упорядоченным, дисциплинированным местом, где всё - предсказуемо.
Их потребность контролировать всё, что затрагивает их жизнь, - это способ
справиться с негативными чувствами к тем, кто контролировал их в про-
шлом. Эта неприязнь, если она не преобразуется в подчинение, становится
тиранией.

Эмоциональная и когнитивная ригидность* - признаки человека контро-
лирующего типа. Общие характеристики этой группы - законопослушность,
бережливость, неуступчивость, ригидность и упорство. Правила и инструк-
ции, составленные самостоятельно или другими, помогают контролерам со-
здать упорядоченный мир. Они боятся, что мир рухнет, если они не будут
постоянно соответствовать самым высоким стандартам или если правила
не выполняются. Они узнали в детстве, что нарушение правил и указаний
доставляет неудовольствие и что идеология и правильность идут перед лю-
бовью и лояльностью.

Как правило, людям контролирующего типа свойственны:

•	ригидность, негибкость, недостаток спонтанности;

•	упрямство;

•	излишнее морализаторство и склонность к осуждению;

•	склонность к самонаказанию;

•	деспотичность, напряжённость, безрадостность, злость, фрустрация, раз-
дражительность;

•	неловкость при выражениях эмоций;

•	страх совершить ошибку;

•	неуверенность, растерянность в деталях;

•	сдержанность и закомплексованность;

•	чрезмерная приверженность условностям, серьёзность и формализм.

* Неспособность изменить восприятие и представления об окружающей среде в соответствии с действитель-
ными изменениями этой среды.
Люди контролирующего типа находятся в состоянии перманентной борь-
бы между послушанием и сопротивлением, в болезненном неразрешённом
конфликте, вызванном излишним контролем со стороны родителей. Начи-
ная с детства, они выучили, что единственный хороший способ справить-
ся со своими порывами к непослушанию - это стать покорным и следовать
правилам; им пришлось либо соответствовать ожиданиям родителей, либо
рисковать подвергнуться осуждению. Они росли под ежедневным контролем
и получали отклик в холодной манере, не ощущая любви и поддержки. Иро-
ния в том, что излишне контролирующие родители могут на самом деле быть
любящими и желающими во что бы то ни стало обеспечить безопасность
ребёнку. Однако их способ выражать заботу - держать ребёнка в строгости,
используя при необходимости карательные меры. Они считают, что из физи-
ческого и эмоционального выражения нежных чувств по отношению к дру-
гим не выйдет ничего хорошего. Для взаимодействия они используют стыд
и чувство вины и поощряют следование правилам.

В их домашнем хозяйстве всё идеально - это проявляется во внешнем
виде дома, ухоженного и фанатично чистого. Ребёнок, растущий в таком
доме, быстро учится действовать в границах, одобренных родителями. Он бо-
ится сделать шаг в сторону или проявить инициативу: санкции, следующие за
нарушением правил, вселяют ужас, и поэтому дети в такой обстановке посто-
янно стремятся к совершенству, чтобы получить одобрение родителей. Став
взрослыми, они продолжают жить в постоянном страхе, что совершат ошиб-
ку и их обвинят в несовершенстве. Они всегда чувствуют, что могли бы сде-
лать что-то лучше или больше. Их преследуют такие понятия, как «следует»,
«должен», необходимость работать напряжённее. Внутреннее представление
о жёстких, оценивающих родителях всегда присутствует, преследует их и под-
питывает карающую совесть. Сильное чувство вины, самокритика, раздраже-
ние, обида - неизбежное наследие воспитания с избыточным контролем.

Многие характеристики контролирующего типа - ориентация на ус-
пех, высокие стандарты, сильные моральные принципы, благоразумие,
бережливость, осторожность, желание сделать всё как следует, чувство ответ-
ственности - позитивные качества. Они помогают людям двигаться вперёд
и способствуют успешной карьере. Но маятник может качнуться слишком
сильно, и потребность в контроле станет слишком сильной, чтобы быть кон-
структивной. Усердие и продуктивность заменяются жёсткостью и негибко-
стью - качествами, препятствующими настоящей эффективности. Излишний
эмоциональный контроль, требуемый для поддержания баланса маятника,
тоже может быть серьёзной помехой в работе и личной жизни.
Так как поддержание баланса маятника - сдерживание неразрешённо-
го конфликта между послушанием и сопротивлением - требует очень много
энергии, люди контролирующего типа используют различные способы пси-
хологической защиты, например рационализацию или блокирование эмо-
ций, реактивное образование, замещение и сублимацию:

•	Контролеры склонны к философствованию, предпочитая размышлять о раз-
личных вопросах, а не реагировать на них эмоционально. В защитной реак-
ции они отделяют мысли от чувств, чтобы не вовлекаться эмоционально.

•	Они справляются с диаметрально противоположными мыслями и чувствами

о послушании и неповиновении с помощью реактивного образования - на-
пример, руководитель, испытывающий враждебность к своему начальнику,
демонстрирует, напротив, крайне уважительное поведение.

•	Они обвиняют других в придуманных проступках, используя это замещение,
для того чтобы не заниматься решением истинных причин своих проблем.

•	Они сублимируют неприемлемый уровень враждебности, выражая её со-
циально приемлемыми способами - например, через выбор профессии.
Склонность к контролю часто встречается у судей, полицейских, военных,
медсестёр, хирургов.

Контролирующий тип в организации

Люди с предрасположенностью к контролю рассматривают взаимоотноше-
ния в терминах доминирования и подчинения, более высокого или более
низкого положения, и их поведение определяется позицией в иерархии. Пос-
кольку они относятся к другим с точки зрения ранга или статуса, авторитар-
ный стиль для них более комфортен, чем эгалитарный. По отношению к тем,
кого они считают стоящими на более высоких ступенях, они ведут себя ува-
жительно, почтительно, заискивающе и даже подобострастно, в то же время
с подчинёнными они автократичны, осуждающи, бескомпромиссны и требо-
вательны. Работа с контролерами похожа на работу на минном поле: никогда
неизвестно, где вызовешь взрыв, нарушив жёсткий стандарт, что повлечёт
тяжелые эмоциональные последствия.

Склонные к контролю часто излишне преданы работе и результату,
вплоть до исключения удовольствий и личных отношений. Будучи работо-
гол иками, они жертвуют ради работы семьёй и друзьями. Но работать усер-
дно не всегда означает работать с умом. Они часто озабочены обыденными
деталями, правилами, порядком, организацией, графиками и процедурами
и не видят целостной картины. Поскольку живут они в мире нормативов
и иерархий, их способности к пониманию ограничены, а творческие таланты
недостаточно развиты. В ситуациях, где требуется более тщательное плани-
рование и внимание к деталям, они часто оказываются посредственными ра-
ботниками и подавляют новаторство и принятие рисков.

В том, что касается лидерства, люди контролирующего типа на первый
взгляд кажутся идеальными бюрократами. В конце концов, некоторая сте-
пень контроля необходима для эффективной и производительной работы
любой компании. «Контролеры» надёжны и дисциплинированны, чрезвы-
чайно усердны и продуктивны, организованны, уважительны и добросовест-
ны. Они не успокоятся, пока задание не выполнено. Как правило, они крайне
преданны своему начальству и любой цели, которая перед ними поставлена.
Но если во главу угла ставится сам контроль, что часто происходит с ростом
обязанностей на каждой ступени карьерной лестницы, это начинает мешать
организационной эффективности.

Контролеры видят мир в чёрно-белых красках: их методы (правильные),
а другие (неправильные), поэтому они часто подавляют и творчество, и но-
вые суждения. Они могут быть настолько благоразумны, так преуспеть в упра-
влении собой и быть нетерпимыми к отклонениям, что будут неспособны
эффективно функционировать среди «нормальных» людей, с их многочис-
ленными и разнообразными несовершенствами. Им может быть сложно ус-
ваивать новую или меняющуюся информацию, и тогда обучение происходит
очень долго и с большими усилиями. Более того, контролеры бывают столь
поглощены перфекционизмом и порядком, что не могут выполнить задание,
завершить проекты, так как не могут соответствовать собственным строгим
стандартам. И при этом они, как правило, неохотно делегируют задачи или
работают с другими людьми.

Вероятно, нерешительность - черта, чаще всего обрекающая на провал
людей на руководящих позициях, склонных к навязчивому контролю. Раз-
рываясь между желанием соответствовать желаниям других и собственны-
ми желаниями, они оказываются в замешательстве. Преследуемые общим
страхом ошибок, они заменяют действия отсрочками. Некоторые становятся
Гамлетами своих организаций, а нерешительность становится типичным об-
разом действий. Другие следуют своим желаниям неявно и оказывают со-
противление скрытым образом, воздерживаясь от действий. Люди с такими
доминирующими чертами очевидно не подходят на руководящие роли.
Зависимый тип

Хотя Эрик Торнтон, председатель корпорации Santon, не возражал, когда люди
считались с его мнением и приходили за советом и поддержкой, он считал,
что таким встречам должен быть предел. Эта мысль вызывала раздражение
у Рея Вернона, его помощника. Рей казался достаточно талантливым, писал
хорошие отчёты и удовлетворительно завершил некоторое количество слож-
ных специальных проектов, но, казалось, он не мог расправить крылья и от-
правиться в самостоятельный полёт. Ни дня не проходило без того, чтобы Рей
не зашёл в кабинет Эрика и не отчитался в том, как идут дела в его последнем
проекте, и не спросил, правильно ли он действует. Эрик считал, что человек
в должности Рея должен быть способен решать такие вещи самостоятельно.
Потребность Рея постоянно проверять и перепроверять верность своих дейс-
твий казалась бесконечной мыльной оперой. Неважно, насколько позитивна
была оценка Эрика, этого не было достаточно: Рей был ненасытен.

Эрик постоянно говорил Рею, что он должен сам разбираться и решать
свои проблемы, но Рей всегда возвращался за советом. Может быть, Эрик
наказал себя сам, когда сообщил Рею, что он руководитель, не уходящий от
практики, и хочет получать информацию о происходящем. По некоторым
вопросам он действительно этого хотел. Но Рей давал гораздо больше, чем
нужно. Он обращался с начальником как с няней. Эрик назначил встречу
Рею по оценке его деятельности на следующей неделе. Что он ему скажет?
В предыдущих обсуждениях он говорил о назначении его линейным руко-
водителем - логичный следующий шаг в карьере, - но теперь это казалось
рискованным. Что Эрик мог с ним сделать?

Этот пример иллюстрирует, как люди со склонностью к зависимости
хотят, чтобы другие люди несли ответственность за важные сферы их жиз-
ни, так как они неспособны функционировать независимо. Такие люди, как
Рей, хотят, чтобы о них позаботились. Они продолжают вести себя как дети
в течение всей жизни, не желая взрослеть. Они неохотно действуют само-
стоятельно, и их самооценка основывается на поддержке и одобрении окру-
жающих. «Зависимые» склонны к самоуничижению и боятся неодобрения
окружающих. Жажда одобрения такова, что критика может иметь разруши-
тельное воздействие.

Нам всем время от времени нужна забота. Но если эта потребность
становится навязчивой, всеохватывающей, неумеренной тягой, это стано-
вится мучительным. Поведение, основанное на ощущении небезопасности,
становится подчинённым и униженным. Зависимые личности такого типа
выстраивают свою жизнь вокруг других, веря, что добрая воля тех, кто их
поддерживает, зависит от их раболепного поведения. Их часто очарователь-
ный фасад маскирует зависимость от оценки окружающих. Они боятся, что
будут абсолютно беспомощными, если их оставят одних.

Как правило, зависимые личности:

•	чувствуют себя беспомощными, неадекватными, бессильными и неэффек-
тивными;

•	могут функционировать только при поддержке других;

•	крайне неуверенны;

•	неотложно и неуместно требуют внимания;

•	склонны к вспышкам симпатии или злости;

•	испытывают тревогу и депрессию;

•	демонстрируют усталость и апатичность;

•	не испытывают радости от жизни;

•	пессимистичны, удручены, подавлены;

•	склонны к проблемам с едой, алкоголем, наркотиками;

•	ипохондрики;

•	неконкурентны, держатся в тени, уступчивы и подобострастны;

•	считают себя неэффективными, некомпетентными или даже глупыми.

Иногда мы встречаем примеры зависимых личностей, которые заходят
так далеко, что добровольно отказываются от своей независимой идентич-
ности. Они теряют себя в другом человеке, становясь как будто продолжени-
ем другого или его двойником, слитым и переплетённым с другим. Как будто
они могут чувствовать себя законченным человеческим существом, только
имея такую связь. Это защитный механизм, называемый интроекцией. Раз-
мывая границы между собой и партнёром, зависимые личности избавляются
от болезненного осознания раздельности и угрозы потери. Дополнительный
защитный механизм - отрицание: зависимые личности, как правило, сгла-
живают неприятные межличностные события или враждебные импульсы,
притворяясь, что их никогда не было.

Неудивительно, что в профессиональной и социальной жизни люди со
склонностью к зависимости с трудом способны принимать каждодневные
решения без излишних советов и поддержки окружающих. Они предприни-
мают множество усилий, чтобы снискать расположение других, до степени
добровольного выполнения неприятных вещей. Считая себя бессильными,
они предпочитают занимать подчинённое положение, позволяя или поощ-
ряя других принимать важные жизненные решения вместо них. Везде, где
возможно, они подчиняют собственные нужды нуждам тех, от кого зависят,
чтобы избежать риска необходимости полагаться на самих себя.

Зависимые личности всеми силами избегают конфликтов. Они испы-
тывают большие трудности в выражении несогласия из-за страха потерять
поддержку или одобрение. Однако их приятное поведение - это часть защи-
ты, и может скрывать значительное количество неприязни. Боясь выражать
неприязнь из-за страха, что это приведёт к отторжению (и таким образом
изоляции и одиночеству), они сохраняют лояльность при любых обстоятель-
ствах - несмотря на плохое обращение и запугивание.

Как правило, в основе этого поведения лежат три типа воспитания:
излишняя опека, авторитаризм или отсутствие любви. Хотя эти стили вос-
питания совершенно различны, все три типа могут привести к одинаковому
результату. Рассмотрим сначала излишнюю опеку. Как правило, в создании
излишне защищающей среды главную роль играет тревожная мать. Ребёнок
может быть единственным, или она болела во время беременности и продол-
жает бояться «потерять ребёнка». Оба родителя могут крайне беспокоиться,
что ребёнок попадёт в беду, если рискнёт делать что-либо самостоятельно.
Думая, что защищают малыша, они могут создавать на его пути множест-
во препятствий, чтобы не допустить самостоятельных шагов. В результате
у ребёнка очень мало возможностей учиться на своих ошибках, и он оказы-
вается неподготовленным к самостоятельной жизни. Напротив, это ведёт
к укоренению симбиотических отношений (отношений совместного про-
живания) с родителями. Наследие такого воспитания - чувство уязвимости,
беспомощности, страх быть покинутым.

Подобный результат может получиться и у авторитарных родителей,
которые не позволяют ребёнку повзрослеть. Они всегда руководят, и это
тоже не даёт возможности ребёнку учиться на своих ошибках. В результате
у ребёнка формируется вера, что он не может существовать без руководства
и защиты и что лучший способ получить одобрение и поддерживать отно-
шения - уступать просьбам, ожиданиям, требованиям. Этот авторитарный
стиль воспитания закрепляет у детей зависимое поведение и предотвращает
развитие независимого, автономного поведения. Неспособность некоторых
родителей позволить своему ребёнку пройти через процесс отделения-ин-
дивидуализации подавляет развитие личности как отдельного человеческо-
го существа. Дети, воспитанные таким образом, сохраняют детское чувство
беспомощности и верят, что с ними всё будет в порядке только до тех пор,
пока их поддерживает сильная фигура.
Третье объяснение склонности к зависимости - семейная среда, в кото-
рой настоящие потребности и зависимость ребёнка не находят отклика.
Родители, не интересующиеся своими детьми как личностями, у которых
так много детей, что они не могут лично заботиться о каждом из них, или
которые решают или вынуждены работать так много, что воспитание ока-
зывается на обочине, не могут любить своих детей так, как тем это необхо-
димо - индивидуально и искренне. Взросление в семье, где не хватает любви,
приводит к ощущению отверженности и создаёт паттерн для попыток вос-
полнения этого дефицита на протяжении всей жизни.

Личность, склонная к зависимости, в организации

Зависимые личности не склонны становиться лидерами. Нехватка инициати-
вы, нежелание действовать самостоятельно, неуверенность, боязнь перемен,
застенчивость заставляют их предпочитать реактивность (ответные дейс-
твия) действиям активным, самостоятельным (проактивности). Сложности
с инициацией проектов или выполнением действий самостоятельно связаны
с недостатком уверенности в своих суждениях и способностях.

Зависимые личности отказываются от ответственности где только воз-
можно. Они предпочитают передавать руководство другим, считая своих
коллег и друзей гораздо более способными справляться с ответственностью
в жизни, ориентироваться в сложном мире, справляться с конкуренцией
в жизни. В связи с потребностью нравиться, они редко эффективны в советах
и проявлениях, часто просто повторяя то, что говорят другие. Однако если
они находят того, кто будет их поддерживать, кто сможет удовлетворить их
потребность в одобрении, они могут работать на удивление хорошо. Напри-
мер, многие зависимые личности успешно выполняют подчинённую роль
в руководящих командах. Получив необходимую поддержку, они могут даже
превратиться в работоголиков, достигающих высоких результатов!

В связи с потребностью в поддержке и заботе, зависимые личности редко
сомневаются в вышестоящих или оспаривают их указания. Такое заискиваю-
щее поведение иногда вызывает позитивную реакцию руководителей, которые
видят в этом признак лояльности. Возможно частичное совпадение зависи-
мых и драматиков. Однако маловероятно, что люди, в характере которых есть
сильная зависимая составляющая, станут лидерами. Им не хватает самоуве-
ренности и конкурентности, необходимых для исполнения этой роли.
Склонность к самоуничижению

Людьми, демонстрирующими склонность к самоуничижению, были заворо-
жены многие писатели. Хороший пример можно найти в диалоге героев Чар-
льза Диккенса - Давида Копперфилда и Урии Хипа:

-	Вам хотелось бы научиться латыни? - живо спросил я. - Я с удоволь-
ствием научил бы вас тому, что знаю сам.

-	О! Прошу прощения, мистер Копперфилд! Я бесконечно вам благо-
дарен, это было бы таким для меня удовольствием! Но я человек слишком
ничтожный и смиренный... И без того есть немало людей, которые не прочь
попирать меня ногами в моём ничтожестве, а тут я ещё буду оскорблять их
чувства своей образованностью. Образование не для меня. Такому, как я,
лучше не заноситься высоко. Добиваясь чего-нибудь в жизни, мистер Коп-
перфилд, мне должно всего добиваться смирением.

Писатель Франц Кафка, по-видимому, немногим отличался от Урии
Хипа. В своём знаменитом «Письме к отцу» он говорит следующее:

Никогда, казалось, мне не закончить первый класс народной школы,
однако это удалось, я даже получил награду; но вступительные экзамены
в гимназию мне, конечно, не выдержать, однако и это удалось; ну, уж те-
перь я непременно провалюсь в первом классе гимназии - однако нет, я не
провалился, и дальше всё удавалось и удавалось.

Но это не порождало уверенности, напротив, я всегда был убеждён...
что чем больше мне удаётся сейчас, тем хуже всё кончится. Часто я мыс-
ленно видел страшное собрание учителей (гимназия лишь пример, но и всё
остальное, связанное со мной, было подобно ему), видел, как они собира-
ются - во втором ли классе, если я справлюсь с первым, в третьем ли, если
я справлюсь со вторым классом, и т. д., - собираются, чтобы расследовать
этот единственный в своём роде, вопиющий к небесам случай, каким обра-
зом мне, самому неспособному и, во всяком случае, самому невежествен-
ному ученику, удалось пробраться в этот класс, откуда меня теперь, когда
ко мне привлечено всеобщее внимание, конечно, сразу же вышвырнут -
к общему восторгу праведников, стряхнувших с себя наконец этот кошмар.

Этот отрывок даёт представление о склонности Кафки погружать-
ся в чувство вины и потребности в самобичевании, или, по его словам,
в «стремление к смерти». В его действиях и его работах видна сильная склон-
ность к мазохизму. Страдание было центральным фактором, жизнь - фор-
мой мученичества. И никто не был более талантлив в вызывании симпатии
через болезнь, чем Кафка.

Работая в начале 20-го столетия в Праге, в Институте страхования рабо-
чих от несчастных случаев, где он в течение 16 лет занимал должность, Кафка
был достаточно продуктивен, хотя и рассматривал работу как способ убить
время. В то же время его отношения с родителями и женщинами нельзя на-
звать продуктивными: ему было сложно принимать на себя обязательства.
Погруженный в жалость к себе, он не мог принять решения и, казалось, вся-
чески старался избежать счастья. Имея мазохистский взгляд на жизнь, он
воспринял известие о том, что у него туберкулёз, практически как спасение.

Как показывают примеры Урии Хипа и Франца Кафки, есть много обще-
го между склонностью к самоуничижению и зависимостью. Часто они встре-
чаются одновременно. Самоуничижителей отличает мазохизм в мыслях
и поведении. Хотя эти люди способны внести большой вклад в общество
через служение другим, их самопожертвование часто излишне. Люди этого
типа часто выдвигают нереалистичные, перфекционистские (сверхзавышен-
ные) требования к себе, они необоснованно пессимистичны, беспричинно
беспокоятся о здоровье, страдают от беспомощности и зависят от других
в принятии решений, нуждаясь в эмоциональной поддержке. Личности
со склонностью к самоуничижению часто ведут себя саморазрушительно
и обесценивают себя. Они предпочитают, чтобы их достижения оставались
непризнанными, и собирают и бесконечно пережевывают причинённые им
несправедливости вместо того, чтобы исправлять их, потому что за жалоба-
ми прячут удовлетворяющее чувство морального триумфа из-за возложен-
ных на себя страданий.

Как и зависимый тип, люди, склонные к самопожертвованию, часто ста-
вят себя в подчинённое положение. Но, веря, что принимая и терпя боль,
предотвращают какое-то большее страдание, они также стараются доказать,
что не заслуживают любви, подчёркивают собственные худшие черты и на-
ходят оправдания обесцениванию себя. Они также отвергают или делают
неэффективными попытки помочь им и игнорируют или отталкивают тех,
кто хорошо к ним относится. Это плохое обращение с другими показывает
садистские тенденции, скрываемые самоуничижителями. Однако чувство
вины за садистские чувства переносит эти чувства на себя и превращает
в мазохизм. Таким образом, самоуничижителям нужны те, на кого можно
перенести садистские тенденции: другими словами, они ищут мучителей,
чтобы превратиться в жертвы.

Некоторые самоуничижители выбирают людей и ситуации, которые
приводят к разочарованию, провалу или плохому обращению, даже если
явно имеются лучшие возможности. Более того, обращаясь с другими в стиле
самопожертвования, они приглашают людей злоупотребить ими. Они доб-
ровольно отдают рубашку с тела, не дожидаясь просьбы. В процессе этого
самопожертвования они создают систему эмоциональной и обязывающей
зависимости, вовлекая других в саморазрушительную сеть, доминируя и кон-
тролируя их через самопожертвование. Окольными, собственническими пу-
тями они вымогают любовь окружающих.

Как правило, люди, склонные к самоуничижению:

•	имеют сильное чувство несправедливости;

•	наслаждаются возложенными на себя страданиями;

•	ставят себя в подчинённое положение;

•	охотно принимают на себя вину за то, за что не несут ответственности;

•	имеют садомазохистские тенденции;

•	склонны к самопожертвованию;

•	чувствуют себя несчастными и покинутыми;

•	колеблются между чувствами любви, гнева и вины по отношению к себе
и другим;

•	навлекают на себя неудачи и унижения;

•	отвергают возможности получать удовольствие;

•	вовлекаются в ситуации и отношения, где они переживают унижение, стра-
дания, несчастья;

•	склонны к несчастным случаям.

Корни такого поведения можно найти в безразличии или враждебности
со стороны родителей, что приводит к желанию ребёнка любой ценой устано-
вить какой-либо контакт. С течением времени ребёнок узнаёт, что родители
реагируют, только когда он несчастен, то есть родители становятся добрыми
к нему, только если у него не всё в порядке. Моменты страдания дают вре-
менную передышку от безразличного или враждебного в других ситуациях
семейного окружения. Ребёнок как бы говорит: «Пожалуйста, любите меня.
Смотрите, как я несчастен, как я страдаю. Я знаю, что у меня всё действи-
тельно плохо».
Ребёнок усваивает не только ощущение страдания, но и ощущение недо-
вольства родителей. Внутренний образ родителя становится постоянным
внутренним обвинителем. Самоуничижительный тип раздираем чувством
вины за собственный гнев из-за попадания в такую ситуацию и вины за несо-
ответствие ожиданиям родителей. Хотя желание наказания, вызванное этими
чувствами, обычно подсознательно, они чувствуют себя удовлетворёнными,
только становясь жертвами. Этот тип саморазрушающего поведения обычно
становится заметным в школе, а потом продолжается на работе и в других
сферах социальной жизни, где самоуничижители постоянно оказываются
с людьми или в ситуациях, обязательно приводящих к плохому концу.

Парадоксально, что мазохистское поведение даёт самоуничижителям,
как детям, так и взрослым, некоторое количество силы. Поскольку страда-
нием они наслаждаются, мучители имеют над ними ограниченную власть.
Это довольно искаженный способ отрицать беспомощность, но, тем не менее,
он приносит облегчение. Они продолжают держать поводья, даже уступая
окружающим: на первый взгляд кажется, что они жертвуют собой и беспо-
коятся о благополучии других, тогда как на самом деле они озабочены только
собой и стараются реализовать свои внутренние цели.

Люди, склонные к самоуничижению, в организации

В организации люди со склонностью к самоуничижению могут быть очень
полезны. Они обычно стремятся помочь и внимательны к другим, чаще все-
го они неконкурентны и неамбициозны, чувствуют себя хорошо, играя роль
заднего плана, они этичны, честны, на них можно положиться, они скромны
и держатся в тени, не хвастливы и не горды. Они не любят быть в центре вни-
мания и чувствуют себя неловко в свете рампы, им лучше в роли подчинён-
ных, чем руководителей.

Однако в качестве последователей они иногда попадают в садомазо-
хистские дуэты с начальниками, причиняющими боль подчинённым. Такие
руководители обычно склонны к нарциссизму, контролю, жёсткости или асо-
циальности и легко распознают тенденцию становиться жертвой. Общее на-
строение таких отношений руководителя и подчинённого - доминирование
и подчинение, а не сотрудничество и понимание.

Как отмечалось ранее, некоторые люди со склонностью к самоуничиже-
нию всегда выбирают ситуации, ведущие к неудаче. Они, например, могут
не выполнять задачи, которые способны выполнить, только потому, что это
привело бы к успеху. Кажется, что они выискивают, или даже создают види-
мость препятствий успешной работе, предпочитая быть творцами своих пора-
жений. Естественно, что такие крайние случаи людей этого типа - плохие
кандидаты на руководящие позиции. Умаляющее собственное достоинство
поведение, недостаток самоуверенности, боязнь выделяться и пассивность
в действиях приводят к тому, что им больше подходит роль подчинённых.

Эрих Фромм сказал однажды: «Основная задача человека в жизни - дать
себе рождение, реализовать свой потенциал. Самый важный результат уси-
лий - собственная личность». Как показывают примеры, создание того, что
мы называем характером или личностью, связано с очень сложным про-
цессом развития, на любой стадии которого могут случаться сбои. Как мы
видели на примерах людей, стремящихся к другим, результат этого процесса
иногда оказывается странным или обречённым на провал.
Глава 4

ОТСТРАНЯЯСЬ ОТ ЛЮДЕЙ:
лидеры и последователи

Как только вы повесите на меня ярлык, вы меня победите.

Жан-Поль Сартр

Нет замкнутости там, где нет боли. И нет боли, с которой можно смириться без
ненависти или лжи, если нет замкнутости.

Симона Вейль

Если человек печален, позвольте ему держать это в себе. Никто не имеет пра-
ва начинать брюзжать по поводу общества или, что ещё хуже, выглядеть так,
будто задыхается от горя.

Бенджамин Дизраэли

Все важные сражения ведутся внутри самого себя.

Изречение дзен

Жил-был монах, который дал обет не привязываться ни к кому и ни к чему.
В очень раннем возрасте он порвал все связи со своей семьей, чтобы сконцен-
трироваться на медитации. Он считал, что отношения помешают его заняти-
ям, чтобы стать мастером дзен. Поэтому он стал нищенствующим монахом
и странствовал по свету, чтобы не привязываться ни к какому отдельному
месту. Однажды в горах его встретил путешественник и решил пойти за ним
следом. Какое-то время они шли молча, а потом остановились, чтобы отдох-
нуть под деревом. Путник предложил монаху свою трубку, которую святой
человек принял из дружбы. Через какое-то время он заметил, что курение -
это приятно, и путник тут же предложил ему трубку снова. Покурив немного
спокойно, монах поразил путешественника, неожиданно отбросив и трубку,
и табак. «Мне слишком это понравилось, - пояснил монах. - Удовольствие
мешает медитации».

Через несколько лет, когда монаху было 28, он ненадолго поселился в Ки-
тае для изучения каллиграфии и поэзии. Он стал настолько искусным, что
учитель похвалил его. Монах тут же прекратил занятия. «Если я не буду ос-
трожным, - сказал он, - то стану поэтом, а не мастером дзен». Больше он не
написал ни одного стихотворения.

Этот монах представляет собой особый тип личности, человека, который
воздерживается от любой привязанности. Всю свою жизнь он пытался дис-
танцироваться от людей и от всего, что доставляло ему удовольствие. Такое
поведение сильно контрастирует со склонностями личности, рассмотренны-
ми в предыдущей главе. Тот ряд типов личности имел общую характеристи-
ку - тенденцию приближаться к окружающим, их самооценка определялась
восприятием другими людьми. Данная глава - о людях, которые пытаются
дистанцироваться от других. Их цель - активно избегать окружающих. Так
или иначе, они боятся, что все отношения неизбежно приведут к конфликту,
фрустрации или плохому концу. Таких людей можно разделить на две катего-
рии: те, кто склонен к обособленности, и те, кто склонен к депрессии.

Склонность к обособленности

Говорят, что Питер Принс, руководитель отдела IT страховой компании, го-
ворил: «Не то чтобы я не любил людей, просто я чувствую себя намного луч-
ше, когда их нет рядом». Это отношение к коллегам не расположило к нему
его непосредственную начальницу, Джоан, которая планировала вырастить
из Питера руководителя более высокого уровня. Но после того как Питер
в профессиональной аттестации прошёл через методику 360°, Джоан, кото-
рую попросили прочитать комментарии, поняла, что у Питера большие труд-
ности с построением отношений и эмоциональным откликом.

Некоторые коллеги отметили в своих комментариях, что он осторожен
и не может открыться. Другие упомянули, что хотели бы, чтобы он боль-
ше высказывался на собраниях, и удивлялись, почему он всегда молчалив
и обособлен. Один из коллег откровенно раздражался, сравнивая Питера
с Горлумом из «Властелина колец», противным персонажем с отшельничес-
кими привычками, недоброжелательным поведением, дикими интересами,
эмоциональной неустойчивостью, нервозностью и неумением заводить дру-
зей. Замечания этого коллеги ясно показывали, что, на его взгляд, Питер, как
и Горлум, не участвует в межличностных отношениях. Остальные упомяну-
ли, что в тех редких случаях, когда Питер общался с другими людьми, его
комментарии были расплывчатыми; он блуждал от темы к теме и терял вни-
мание аудитории.

Обсуждая с Джоан отзывы о том, как его воспринимают, Питер сказал,
что поддерживать отношения слишком хлопотно, это просто не стоит затра-
чиваемых усилий. Джоан похвалила письменные и организационные ком-
поненты его работы, но указала, что, сохраняя дистанцию, он ограничивает
свои возможности учиться на чужом опыте, лучше разбираться в себе и раз-
вить потенциально полезные отношения с другими людьми.

Питер был, несомненно, одарённой личностью и преуспевал во всём, чем
увлекался, будь то игра на скрипке или продумывание шахматных комби-
наций. Однако на работе он ничем не выделялся. Он дважды отказывался
от продвижения по службе, видимо, не имея карьерных амбиций; он гово-
рил, что ему нравится работа, которую он делает сейчас и ему неинтересно
пробовать что-то другое. Кажется, он был совершенно счастлив наедине с са-
мим собой, играя на скрипке или в шахматы или путешествуя по Интернету
и играя в компьютерные игры.

Но, погружаясь в свои одинокие занятия, он зарывал свои таланты, заме-
няя ожидания общества, которому он, казалось, не соответствовал, другими
ожиданиями из скорее придуманного, чем реального мира.

Личности, подобные Питеру, находятся на крайней ступени обособ-
ленности. Согласно Диагностическому и статистическому руководству по
психическим болезням (DSM-IV-Tr), это поведение можно разделить на два
отдельных прототипа: шизоидный и замкнутый. Из этих двух типов более
необычны шизоидные личности, которые могут отличаться эмоциональной
и когнитивной недостаточностью, мешающей им заводить близкие отно-
шения. Похоже, они действительно равнодушны к окружающим и не хотят
сближаться. Замкнутые же личности, напротив, активно обособляются, т.е.
их обособленность в большей степени носит характер самозащиты. Обстоя-
тельства привели к тому, что они обособлены от других людей, но хотели бы
стать им ближе.

Мы можем назвать шизоидную группу равнодушными одиночками, а за-
мкнутую группу одинокими одиночками. Если первые не заботятся об отно-
шениях с другими, то вторых это волнует. Поместите двух замкнутых людей
вместе, и они, как два ежа, которые пытаются согреться в холодную ночь,
будут пытаться понять, насколько близко можно подойти друг к другу, чтобы
не уколоться. В поиске близости, замкнутые люди болезненно внимательны
к малейшим сигналам неприятия со стороны других, они интерпретируют
даже самые нейтральные события как свидетельства пренебрежения или
насмешки. Беспокоясь о своей социальной неадекватности, они боятся, что
другие люди посчитают их неинтересными, и сохраняют дистанцию. Хотя им
хочется быть ближе к другим, они научились настороженно относиться к под-
держанию отношений. Многих из них близкие отношения просто пугают.

Страх неприятия, который испытывают обе подгруппы обособленных
людей, основан на реальном опыте. У них есть болезненные воспоминания
о более ранних попытках сблизиться с людьми, которые плохо закончились.
Эти попытки научили их, что из соображений самозащиты лучше обосо-
биться. В то время как шизоидная подгруппа уже оставила попытки завязать
глубокие близкие отношения, замкнутая группа ещё пробует время от вре-
мени. Однако обе группы активно (хотя и не всегда осознанно) стараются
отдалиться о людей, которые хотят стать им ближе. Это кажется самораз-
рушительным, но зато даёт им капельку контроля над собственной жизнью.
Риску быть отвергнутыми они предпочитают активно отталкивать от себя
людей. Другими словами, они предвидят дистанцию и поддерживают её на
своих условиях. Фаталисты в вопросе человеческих отношений, они считают
своё затворническое поведение безопасным и комфортным.

Люди из шизоидной группы не демонстрируют особого желания учас-
твовать в социальной жизни. Они ограничивают свои социальные отноше-
ния, боясь, что эти контакты могут стать разрушительными и болезненными.
Хотя представители обеих подгрупп - очень закрытые люди, те, кто относятся
скорее к шизоидному подтипу, комфортно чувствуют себя в изоляции, а за-
мкнутые личности испытывают от изоляции стресс и ощущают одиночество.
Замкнутые люди хотят наладить контакт с другими, несмотря на прежние
разочарования, но нервничают при любом социальном контакте, в ловушке
между затаённым желанием любви и одобрения и боязнью насмешек и неже-
лательного вторжения. Обе подгруппы воспринимают мир как недружелюб-
ное, холодное и опасное место. Неудивительно, что люди шизоидного типа
редко обращаются за профессиональной помощью, чтобы победить свой
страх, а представители замкнутой группы всё-таки делают это.

Обособленные личности склонны идти своим путём, но делают это без
нарочитого вызова и необходимости демонстрировать свою независимость.
Они могут быть нонконформистами, но стараются вести себя достаточно
сдержанно и на работе, и в обществе в целом и избегают санкций. В отличие
от замкнутых личностей, когда им приходится контактировать с другими,
они не выглядят искренне вовлечёнными и заинтересованными в том, что
о них подумают другие (во всяком случае, на сознательном уровне). Однако
они очень чувствительны к любым формам вторжения и отгораживаются от
внешнего давления, насколько возможно.

Преимущественно они занимаются деятельностью в уединении, предпо-
читая механические и абстрактные задачи. Творческая работа также является
адаптационной реакцией на отчуждённость: творческая деятельность - это
подтверждение их оригинальности и уникальности. Чувствуя себя комфорт-
ней в мире фантазий и самоанализа, они могут впадать в крайности эксцен-
тричного мышления и увлекаться такими концепциями, как призраки, НЛО
и реинкарнация.

Учитывая трудности в построении отношений, обособленные люди ред-
ко женятся. Проблемы с близостью ведут к тому, что они готовы вступать
в отношения, только если получают невероятно сильное подтверждение не-
критического приятия. Любовь и секс подразумевают близость и увлечён-
ность, ситуации, полные опасностей для обособленной личности. Они могут
предпочесть жить с братом или сестрой или другими родственниками в со-
стоянии комфортной, но не интимной стабильности. Если они женятся, то
их отношения обычно похожи на отношения соседей по комнате, с ограни-
ченной близостью и редкими или полностью отсутствующими сексуальны-
ми отношениями.

Обычно людей со склонностью к обособленности характеризуют:

•	отчуждённость от других и от самих себя;

•	подавленность и замкнутость;

•	неопределённость, отсутствие эмоций и безразличие к похвале, критике
и чувствам других;

•	сдержанность и пассивность;

•	слабая и неяркая личность.

В случае необходимости реагировать на эмоциональные или проблема-
тичные ситуации они обычно:

•	погружаются в фантазии;

•	уклоняются от ответа при помощи постоянных размышлений, расплывчатой
речи, интеллектуализации и избегания конфликта;

•	преуменьшают значение эмоциональных событий.
Видимые изменения настроения у них незначительны, а эмоциональный
ряд ограничен. Они не показывают испытываемых чувств, будь то гнев или
любовь, и пассивно реагируют на неблагоприятные обстоятельства. Скорее
всего, им трудно адекватно реагировать на важные события как в их собс-
твенной жизни, так и в более широком плане (например, на природные
катастрофы).

Существует ряд факторов, способствующих обособленному поведению.
Обособленный взрослый человек часто страдал от совершенно неадекватно-
го воспитания в раннем детстве, характеризовавшегося отдалением, обес-
цениванием, неприятием, унижением и потерями. Обычно родители детей,
предпочитающих обособленность, отличаются недостатком эмоциональной
экспрессивности. Например, они не обнимают детей и не выражают свою
любовь в других формах, которые являются основой здорового детства.
В результате отдаления, дети чувствуют себя беспомощными, изолирован-
ными и брошенными. Они боятся, что они нежеланны, не могут никому нра-
виться или даже доставляют неудобства тем, к кому привязаны.

Структура семьи, приводящая к обособленности, - это сочетание эмо-
ционального отдаления с периодическими эпизодами открытого неприятия.
В таких семьях травмирующий детский опыт, включающий пренебреже-
ние и насмешки, - это норма, он создаёт ожидания, что все отношения бу-
дут такими же болезненными и любое взаимодействие с другими людьми
закончится плохо. Повторяющиеся насмешки разрушают природную энер-
гию и оптимизм ребёнка и создают устойчивое ощущение самоуничижения
и социальной изоляции. Дети, растущие в таком климате, не получают эмо-
циональных и социальных сигналов, необходимых для установления отно-
шений с другими. Когда они становятся взрослыми, они тем более неохотно
делятся своими чувствами. Для них близость ассоциируется с уязвимостью.
Неудивительно, что у них проблемы в отношениях!

Защитная позиция, которую обособленные дети усваивают в ранние
годы, усиливается из-за насмешек ровесников в школе. Если отвергнутый ро-
дителями ребёнок вне дома сталкивается с позитивным, поддерживающим
опытом, раннее неприятие родителей может иметь менее разрушительные
последствия, ребёнок может воспрянуть и прийти в норму. Однако, если не-
приятие родителями и братьями-сестрами дополняется отторжением со сто-
роны сверстников, проблема усугубляется. Неудачи в спорте, театральных
постановках или социальных задачах, например, невозможность найти парт-
нёра для школьного бала, подкрепляют отторжение со стороны родителей.
Если их унижают и отталкивают другие люди, обособленные личности
начинают интересоваться, что же с ними не так. Почему их не принимают?
Что делает их такими нелюбимыми? Предсказуемо, они винят в этом затруд-
нении себя. Таким образом, их чувство одиночества и изолированности до-
полняется собственной самооценкой. Так как социальная неадекватность
подпитывает сама себя, напряжённое ощущение неполноценности и несо-
стоятельности, мучающее обособленных людей, усиливает их склонность
отгораживаться от других.

Неприятие родителями и сверстниками - первая причина замкнутости,
но есть и ряд других семейных процессов, которые могут способствовать по-
явлению этой модели поведения. Один из них - страх потери собственной
идентичности как независимой личности из-за назойливого вмешательс-
тва или доминирования непосредственных опекунов. В этой ситуации дети
используют дистанцию, чтобы уберечься от «поглощения», и эта защитная
позиция может перерасти в пожизненную модель поведения. Дети, боящи-
еся «поглощения», обычно воспитывались инфантильными, родители никог-
да не позволяли им расти так, как положено, и они страдают от дисбаланса
развития. Они становятся жертвами собственной социальной некомпетент-
ности, и впоследствии им трудно общаться как взрослым уверенным людям
с посторонними не из их семьи. У них вырабатывается привычка к регрессив-
ной модели поведения в общении с другими, они демонстрируют излишнюю
зависимость и неуклюжесть, это заставляет людей, которые плохо их знают,
чувствовать себя неловко и пытаться дистанцироваться от них. Обособлен-
ные люди быстро извлекают урок из таких реакций: лучше держать дистан-
цию самим.

Это отношение может обостриться из-за настойчивых советов родите-
лей, сверстников, учителей и даже СМИ остерегаться зла, творящегося в ми-
ре. Когда дети не могут никуда обратиться, чтобы это проверить, вероятным
результатом становится отгораживание. Одни из самых видимых проявле-
ний обособленности - бесконфликтность, спокойствие, бесстрастность, не-
возмутимость при столкновении с внешним миром - полезны. Но минусы
перевешивают плюсы: сильная потребность в личном пространстве, кото-
рую демонстрируют обособленные люди, приводит к частой нехватке бли-
зости и всеобъемлющему ощущению изоляции.
Обособленная личность в организации

Люди со склонностью к обособленности могут хорошо приспособиться
к жизни в определённых типах организаций, если им удаётся найти нишу,
которая подходит структуре их личности, но они никогда не будут оказывать
значительного влияния. Эмоциональная изоляция ограничивает их продви-
жение малозаметными позициями низкого уровня, требующими незначи-
тельных межличностных контактов. С учётом нехватки социальных навыков,
обособленные люди не способны строить организационные сети контактов,
необходимые для выполнения работы. Какая бы социальная поддержка ни
оказывалась им вначале, они вынуждают отвернуться от себя и не могут
справиться с неминуемыми конфликтами в жизни организации. В стрессовых
ситуациях они могут убегать в свои фантазии, выдумывая или играя в ком-
пьютерные игры. Эта же нехватка социальных навыков, особенно нехватка
их личного участия и неумение оценить тонкие нюансы человеческого пове-
дения, приводит к тому, что они не могут заразить энергией других людей
и помочь им улучшить их показатели. Неэкспрессивные, оторванные и апа-
тичные, они - антипод заводил в компаниях. Для самих себя они тоже делают
немного, потому что обычно не отличаются целеустремлённым поведением,
плохо заботятся или совсем не заботятся об управлении своей карьерой.

Так как же человек, вынужденный работать с обособленными личнос-
тями, может влиять на них и руководить ими? Как можно построить отно-
шения с людьми, чья психологическая программа - оставаться в стороне?
Первый шаг - обеспечить их подходящей работой и окружением: обособлен-
ные личности довольно хорошо работают в определённых сферах - обычно
на позициях с относительно низким статусом, таких как ночной служащий,
киномеханик, ночной сторож, или на позициях с более высоким статусом,
таких как университетский профессор или финансовый аналитик.

По иронии истории, многие «извращённые» достижения технологий
стали настоящей неожиданной удачей для этих людей, так как дали им воз-
можность приблизиться (хоть и тайно) к другим людям без необходимости
личного общения. Это хорошо проиллюстрировано в захватывающем теле-
сериале «24 часа», технологическом триллере, в котором Кифер Сазерленд
представлен в роли федерального агента Джека Бауэра, начальника анти-
террористического отдела. Джеку помогает группа персонажей - «ботани-
ков», шпионящих за другими людьми, используя изощрённое оборудование
для слежения. Эта особенная патология ранее была ярко показана в фильме
Фрэнсиса Форда Копполы «Разговор» (1974)- Эксперта по наблюдению Гарри
Кола, роль которого исполнил Джин Хэкман, нанимает состоятельный руко-
водящий работник для того, чтобы следить за женой и её любовником. По хо-
ду развития сюжета мы узнаём, что главный герой столь же сильно озабочен
защитой своей личной жизни от вмешательства, сколь увлечён тайным втор-
жением в жизнь своих клиентов. Высказывания Гарри Кола показательны
для понимания его умонастроений:

Я бы порадовался, если бы все мои личные вещи сгорели во время по-
жара, потому что у меня нет ничего личного. Ничего действительно ценного.
Нет ничего личного, кроме моих ключей, понимаете, и то, я хочу, чтобы
они были в единственном экземпляре... Слушайте, если есть хоть одно без-
ошибочное правило, которому я научился в этом бизнесе, так это то, что
я ничего не знаю о человеческой натуре. Я ничего не знаю о любопытстве.
Это не то, чем я занимаюсь.

Сценарии фильмов не возникают из ниоткуда. Обычно они основаны на
реальности. Прототипом персонажа Гарри Кола во многом стал конкретный
человек, Джордж Перкинс, директор компании, предоставлявшей инфор-
мационные бизнес-решения для правительства. В его компетенцию входил
поиск решения технических проблем. В качестве директора он играл симво-
лическую роль, работая скорее с машинами, чем с людьми.

Джордж изучал математику и информатику. Получив докторскую сте-
пень в Массачусетском технологическом институте, он пошёл работать до-
центом на кафедру информатики. Но его преподавательская карьера была
короткой, так как он не мог общаться со студентами. Тогда Джордж попытал-
ся зарабатывать на жизнь, устроившись в среднего размера консалтинговую
компанию, специализировавшуюся на IT. Его задача заключалась в том, что-
бы помогать партнёрам предлагать клиентам инновационные решения для
бизнеса. Его умение собирать информацию и находить новые решения для
бизнеса помогли ему преуспеть, но из-за недостатка коммуникативных на-
выков начались проблемы с партнёрами. В результате получился конфликт,
и он решил работать на себя, но, несмотря на его очевидный талант, он стол-
кнулся с трудностями в привлечении и удержании клиентов.

Удача повернулась к нему лицом после случайной встречи с бывшим
соседом по комнате в колледже, Дэвидом. Дэвид только что уволился и ис-
кал новые перспективы. Когда Джордж объяснил, что его трудность в том,
что у него есть хорошие идеи, но ему тяжело их продать, - Дэвид предложил
скооперироваться. Учитывая, что они всегда ладили в колледже, Джордж
захотел попробовать. Он прекрасно знал, что у него нет особых способнос-
тей, чтобы увлечь и повести за собой людей, и осознавал, что Дэвид справит-
ся с этой ролью гораздо лучше. Вместе они работали, как очень эффективная
команда, создав для начала успешное деловое партнёрство. Талант Джорджа
в области создания нового программного обеспечения по информационным
технологиям и умение Дэвида продавать оказались необыкновенно успеш-
ным сочетанием. Через ю лет, когда они превратились в публичную компа-
нию, их богатство превзошло все самые смелые мечты.

Как уже упоминалось ранее, обособленные люди редко занимают руково-
дящее положение. Джордж смог стать исключением, потому что ему не надо
было много работать ни с клиентами, ни с сотрудниками, он стал лидером
только в технической области. Всю важную работу с людьми выполнял его
партнёр апеллируя к эмоциональным потребностям подчинённых, устанав-
ливая ожидания, комментируя реализацию. Только в сочетании с такой ро-
лью исполнителя обособленный лидер может добиться успеха. В противном
случае, чтобы добиться лидерской эффективности, обособленность должна
сочетаться с другим стилем.

Депрессивный тип

-	Всё ещё идёт снег, - уныло произнес Иа-Иа.

-	Да идёт.

-	И заморозки.

-	Правда?

-	Да, - сказал Иа-Иа. - Однако, - заметил он, слегка посветлев, - пока ещё
не было землетрясения.

Эта цитата из «Винни-Пуха» Алана Милна отлично показывает умонаст-
роения людей, склонных к депрессии. Но таких персонажей, как Иа-Иа, мож-
но встретить не только в детских сказках, людей с похожими установками
можно найти во многих организациях.

Например, Роджер Холден, руководитель глобальной компании по про-
изводству потребительских товаров, беспокоился по поводу Джона Грина,
управляющего недавно приобретённой фирмы в области безалкогольных
напитков. До того как компания Роджера попыталась получить эту фирму,
Джон руководил ею много лет. Хотя интеграция после слияния прошла ус-
пешно, Роджер начал волноваться о Джоне: тот выглядел совершенно не тем
человеком, которого Джон встретил в начале переговоров. Хотя Джон тех
дней производил впечатление серьёзного человека, сейчас он казался лишён-
ным энергичности и внимательности. Он был мрачен и подавлен, настроен на
поражение и склонен к фатализму практически по любому поводу. Он опи-
сывал всё в самых мрачных тонах, безусловно ожидая худшего. Более того,
он был необыкновенно критичным и категоричным по отношению к другим.
Его отношение влияло на атмосферу в офисе, и несколько человек намекнули
Роджеру, что с Джоном невероятно трудно работать. Он, бесспорно, не был
тем источником энергии, который необходим компании, чтобы выбраться
из рыночного спада. Роджер раздумывал, стоит ли оставить Джона на его
нынешней позиции или прервать его контракт, несмотря на значительные
финансовые убытки.

Склонные к депрессии люди руководствуются верой в то, что они пло-
хи. Они считают себя в лучшем случае незначительными, в худшем - от до-
стойных осуждения до просто ничтожных. Веря, что заслуживают критики
и самоунижения, они предаются самоотречению, самонаказанию и самоис-
тязанию. Они воспринимают свою жизнь как череду неудач, а самих себя как
беспомощных жертв, которыми управляют силы, не поддающиеся их контро-
лю. Поэтому неудивительно, что они излучают ощущение постоянной безна-
дёжности и никчемности. На этом мрачном фоне депрессивные люди видят
жизнь как систему обязательств и обязанностей и отвергают удовольствие
и все виды игры и легкомысленных поступков.

Пораженцы и фаталисты практически во всём, депрессивные люди
предлагают самую мрачную из возможных интерпретаций любого события,
отчаявшись, что в будущем что-нибудь улучшится. Вне зависимости от си-
туации, они обязательно обращают внимание на негативные аспекты (часто
принимая на себя ответственность за всё плохое, что происходит). Сожалея
о прошлом и боясь будущего, они верят, что нет светлой стороны, к кото-
рой можно было бы обратиться. Единственные интересные новости - пло-
хие новости, и плохие новости успокаивают, так как отображают реальность.
Для депрессивных людей память - это только пустота и небытие. Прежний
жизненный опыт представляет собой пустынную бесплодную землю. В про-
шлом доминирует скорее боль, чем удовольствие. Воспоминания о прошлом
лишены какой-либо полноты, наслаждения или значения. Основным меха-
низмом защиты от болезненных воспоминаний является подавление - т.е.
уменьшение тревожащих эмоций до минимально возможного уровня.
Но это - сделка с дьяволом, потому что результатом её становится безжиз-
ненность. Как в воспоминаниях, так и в настоящем: у депрессивных людей
ограниченный репертуар эмоций. Сталкиваясь с конфликтом, они не знают,
как реагировать.

Для депрессивных людей обычно характерны:

•	ощущение беспомощности, безнадёжности и бесполезности;

•	плохой аппетит и потеря веса;

•	проблемы со сном;

•	потери энергии и хроническая усталость;

•	общая апатия;

•	отсутствие интереса к сексу;

•	невозможность сконцентрироваться;

•	раздражительность;

•	подавленное настроение и безрадостность;

•	чувство вины и собственной никчемности;

•	повторяющиеся мысли о смерти и суициде.

Если в минуты кризиса депрессивные люди всё-таки убивают себя, это
безнадёжная попытка защиты - жест, демонстрирующий инициативу, хотя
в своем обычном поведении они её не проявляют. Суицид может быть вы-
бран также в качестве меры воздействия на других, как обвинение в том, что
всем было всё равно.

Как и трудности всех остальных прототипов, которые мы рассматри-
ваем в этих главах, склонность к депрессии является результатом природы
и воспитания. Биогенетические (или органические) факторы взаимодейс-
твуют с психогенетическими, и появляется депрессия. Депрессивные люди
обычно усваивают обречённый на неудачу взгляд на мир в раннем детстве,
как правило, в результате очень неблагоприятного воспитания. Наиболее
существенный влияющий фактор - ранняя потеря эмоциональной подде-
ржки, иногда в результате непреодолимых внешних обстоятельств, которые
вызывают прекращение заботы. Например, смерть самого важного челове-
ка в жизни ребёнка пробуждает ощущение потерянности и заброшенности,
к этому могут привести и другие драматические обстоятельства, такие как
развод, пребывание в условиях семейного конфликта или жизнь с родителем
в депрессии. Основные факторы, способствующие склонности к депрессии,
можно расположить в такой последовательности: восприятие ребёнком собс-
твенной неудачи, отсутствие комфорта и ощущение изоляции.

Причина, по которой подобный сбой становится столь травмирующим
для ребёнка, заключается в том, что это происходит на этапе, когда ребёнок
решает, является ли окружающая его среда заботливой или индифферентной.
В те годы, когда это наиболее необходимо, развивающийся ребёнок остаётся
без обеспечивающего комфорт заботливого человека, и у него появляются
чувства потери и разочарования, которые длятся годами. При отсутствии
необходимого комфорта ребёнок (а затем и взрослый) усваивает болезнен-
ные, самокритичные и саморазрушительные идеи, считая себя никчемным
и не заслуживающим заботы. С течением времени восприятие собственной
личности становится сильно искажённым, вызывая ощущение неуместнос-
ти, неадекватности и беспомощности. Эти люди продолжают чувствовать
себя нелюбимыми всю жизнь.

Депрессивные люди чувствуют себя ответственными за то, что происхо-
дит. Если родитель оставляет семью, то ребёнок думает, что это он виноват
в том, что его недостаточно любят. Такое умонастроение создаёт ощущение
беспомощности и безнадёжности. Продолжающееся участие в несчастли-
вых событиях, которые находятся вне нашего контроля, приводит к апатии,
пессимизму и утрате мотивации. В результате детского опыта люди с де-
прессивным взглядом на мир приобретают веру в то, что они не могут кон-
тролировать последствия событий в своей жизни, психологи называют это
усвоенной беспомощностью. Это способствует появлению ощущения беспо-
лезности и низкой самооценке. Они кажутся себе неуместными, виноватыми,
не заслуживающими тепла и заботы. Все их агрессивные импульсы обращены
внутрь, на самих себя, и выражаются в самоуничижительных комментариях.

Самоуничижение даёт некоторое временное облегчение их внутренней
боли. Согласно одной нетрадиционной интерпретации - это на самом деле
(не обязательно осознанная) тактика обращения с гневом и обидой. Депрес-
сивные люди не без оснований представляют себя жертвами - уязвимыми,
беззащитными, покинутыми и брошенными. К сожалению, этот вид самопо-
зиционирования не привлекает к ним других людей.

Однако есть ситуации, когда депрессивные личности могут успешно
общаться. Их сходство со страдающими людьми помогает им идентифици-
ровать себя со страданиями других. На ум приходит покойная леди Диана,
принцесса Уэльская, публичные высказывания которой о том, что она чувс-
твует эмпатию к жертвам СПИДа и фугасных мин, вызвали в равной степени
насмешки и восхищение. Однако нет никаких сомнений, что её деятельность
от лица международных организаций, работающих в этой области, в том
числе личные контакты со страдающими, помогли ей в трудные времена её
жизни, дав возможность быть действительно полезной другим. Такие слу-
чаи редки, потому что депрессивные люди обычно неохотно показывают эту
часть своей натуры. Они предпочитают получать сочуствие от других, хотя
их попытки часто оказываются неудачными, так как многих людей раздра-
жает их поведение.

Другая интерпретация подобного поведения заключается в том, что это
крик о помощи. Самобичевание может вызвать то, что психологи называют
вторичной выгодой, в виде внимания и помощи со стороны окружающих.
Всегда есть люди, которые ответят на этот крик о помощи, у которых такой
тип поведения вызывает желание воспитывать, ободрять и защищать. Подо-
бные люди пытаются убедить склонных к депрессии, что они ценны, что есть
надежда. По ошибке этот позитивный отклик может привести к сохранению
страданий на всю жизнь, так как несчастья приносят страдающему внима-
ние, которого он жаждет.

Кроме того, бывают моменты, когда депрессивное поведение помогает
людям выбраться из трудных ситуаций, освобождая их от неприятных обя-
зательств или нежеланных обязанностей. Оно может использоваться и как
стратегия для того, чтобы логично обосновать плохие показатели. Откры-
то признавая свою никчемность, депрессивные люди получают отличное
оправдание, когда что-то идёт не так. Это также может позволить им обви-
нять других в том, что они недостаточно помогали.

Депрессивные люди в организации

Люди с настоящей склонностью к депрессии ограничены в своих интересах
и испытывают трудности в понимании разных образов жизни и точек зре-
ния. Для лидерских позиций они - плохой вариант, так как им не хватает
спонтанности, они нерешительны и не умеют проявлять инициативу. Из-за
склонности к пессимизму они преувеличивают свои трудности и недооце-
нивают возможности. Они склонны к ипохондрии и беспокойству и твёрдо
придерживаются заведённого порядка, не позволяя себе сбиться с толку из-
за импульсов и страстей. Их негативность мешает и их продуктивности, и их
продвижению по службе: даже если дела идут хорошо, они неизменно гото-
вятся к худшему. Они постоянно ожидают катастрофы и по определению не
являются людьми, разрешающими проблемы. Более того, ожидание провала
может стать самоисполняющимся пророчеством и обернуться угрозой буду-
щему компании.

То же чувство уязвимости, вынуждающее их воспринимать мир, как
опасное место, приводит к тому, что им необходимо постоянное подтвержде-
ние от окружающих, что они достаточно хороши и справляются. Это может
быть тягостным для коллег, особенно учитывая, что, если подтверждение не
поступает, депрессивные личности могут замкнуться, замолчать и мучить-
ся угрызениями совести. Более того, страстно желая сочувствия, они могут
разыгрывать беспомощность и заставлять своих коллег чувствовать себя
виноватыми.

Их негативизм делает их необычайно критичными и категоричными по
отношению к другим; таким образом, они не способны мотивировать людей
на исключительные достижения. На работе, которую они воспринимают как
неприятную каторгу, обязанность, которую надо выполнять, их скептицизм
и цинизм создают мрачную, невоодушевляющую, губительную атмосферу.
Они не только очень строги к себе, но и оказывают большое давление на дру-
гих. Они ожидают, что подчинённые будут выполнять большую часть рабо-
ты, постоянно ворчат о том, что надо делать дела, и в то же время критикуют
работу своих сотрудников.

Депрессивные тенденции у лидера создают негативную, необщительную
культуру в организации. Постоянно опасаясь, что не справятся со своими
обязанностями, депрессивные лидеры реагируют чрезмерным самобичевани-
ем на любую неудачу. Безобидный комментарий может запустить практичес-
ки бесконечный механизм переживаний. Зная это, коллеги будут стараться
минимизировать взаимодействие. Как мы уже видели, обсуждая людей, отда-
ляющихся от других, очень тонкая линия отделяет норму от расстройства,
юмор от тоски, смех от огорчения, комедию от трагедии. Для многих людей
трагедия жизни не в том, что она быстро заканчивается, а в том, что они так
долго не начинают жить, застряв на беговой дорожке бездействия. Может
быть, самое горькое наблюдение о человечестве со всеми его слабостями сде-
лал Альберт Швейцер, который однажды сказал: «Трагедия жизни - это то,
что умирает в человеке, пока он жив».
Глава 5

РУКОВОДИТЕЛИ И ПОДЧИНЁННЫЕ:
хождение по головам

Я сталкивался с жёсткой конкуренцией всю жизнь. Я не знаю, как бы я обхо-
дился без неё.

Уолт Дисней

Моя мама никогда не замечала иронию того, что звала меня сукиным сыном.
Джек Николсон

На мой взгляд, описать делового человека довольно просто. Первой на ум при-
ходит скорее доброжелательность, чем жестокость и некомпетентность.

Джон Клиз

Только те, кто невероятно мягки и сговорчивы, могут быть чрезвычайно жест-
ки и решительны.

Изречение дзен

Когда-то жил великий воин. Слава о нём шла далеко за пределами страны,
и многие молодые воины хотели у него учиться. Даже в преклонном возрасте
он был способен победить любого ученика.

Как-то раз в воинское поселение прибыл молодой воин. Он был давно
закалён в боях и считался первым кандидатом на победу в битве с великим
воином. Вместе со значительной силой он обладал сверхъестественной спо-
собностью распознать и использовать любую слабость противника. Его стра-
тегия заключалась в ожидании первого удара противника, во время которого
обнаруживалась слабость последнего, и в немедленном ответе с безжалост-
ной силой и скоростью молнии. Никто не мог выстоять после такого удара.
Несмотря на предостережения своих учеников, старый воин принял
вызов молодого. Не получив первого удара, молодой воин сделал выпад
в сторону противника, но не получил ответа. Затем ещё несколько часов он
оскорблял старого воина всеми проклятиями, которые были только извес-
тны человечеству. Старый воин стоял спокойно и без движения, улыбаясь
молодому человеку. Наконец молодой воин обессилел. Поражённый и при-
стыжённый, он покинул деревню.

Разочарованные ученики собрались вокруг мастера и спросили: «Как вы
могли вытерпеть такое пренебрежение? Как вы могли вынести это? Почему
вы дали ему уйти?»

Ответ мастера был прост: «Если кто-то приходит к вам, чтобы сделать
подарок, а вы не принимаете его, кому принадлежит этот дар?»

В этой главе мы будем иметь дело с людьми, чьи привычные паттерны
поведения направлены на действия против людей, другими словами, речь
пойдёт о ситуациях, когда люди пытаются негативно воздействовать на дру-
гих. К сожалению, большинство таких людей не учились у старого воина.
Напротив, они способствуют созданию самоисполняющегося пророчества:
их негативное поведение возвращается к ним, образуя тем самым замкну-
тый круг, состоящий из злости, враждебности и мстительности. Для многих
таких людей жизнь является битвой за выживание. Они верят, что живут
в животном мире и ведут себя соответственно. Другие люди воспринимают-
ся ими как эксплуатируемые, униженные и подконтрольные. Подобные люди
обычно обладают одной из четырёх склонностей: жёсткость, параноидаль-
ность, негативное отношение или асоциальность.

Склонность к жёсткости

Генрих Гиммлер, глава гитлеровских войск СС и классический пример жёс-
ткого человека, однажды сказал: «Лучшее политическое оружие - это ору-
жие террора. Жестокость вызывает уважение. Люди могут ненавидеть нас.
Но мы не просим их любви: нам нужен только их страх». Сегодня большинс-
тву из нас это утверждение покажется крайне радикальным, но поведение
многих известных современных бизнесменов наводит на мысль, что они
с Гиммлером вместе ходили в школу. Пользующийся дурной славой в дело-
вом мире Эл Данлап, также известный под именами «Эл-бензопила», «Рембо
в костюме» и «Бумагорезательная машина», по иронии судьбы в какой-то мо-
мент считался одним из самых успешных руководителей Северной Америки.
Но впоследствии он заработал репутацию одного из самых жестоких руково-
дителей, сократив тысячи рабочих мест. Он был знаменит своей способностью
реконструировать и полностью изменять кризисные компании, но в процессе
реконструкции многие из этих компаний были доведены до краха.

Однако даже самые строгие его критики не могли предсказать катастро-
фические последствия его прихода в компанию Sunbeam. На следующий день
после того, как Sunbeam объявила, что они наняли этого самозваного масте-
ра изменений и чемпиона по сокращению штата в качестве СЕО, акции ком-
пании резко пошли вверх. В Scott Paper, которой он руководил перед этим,
ему удалось за 18 месяцев поднять стоимость акций более чем вдвое, повысив
тем самым рыночную стоимость компании.

Лозунгом Данлапа была ценность для акционеров. Его политика заклю-
чалась в радикальных сокращениях для оптимизации бизнеса, если необхо-
димо, - в масштабных увольнениях во всех сферах производства. Концепция
командной работы или групповой динамики, казалось, не была знакома Дан-
лапу, чьи действия демонстрировали незначительность человеческого фак-
тора. Он уволил бы даже штатного сотрудника, если бы почувствовал, что
на того затрачивается больше средств, чем необходимо. Свою единственную
миссию он видел в повышении прибыли для акционеров любой ценой. У него
не было времени на размышления об этике.

На самой первой встрече со своими подчинёнными Данлап начал кри-
чать, что старая Sunbeam закончилась. Он продолжил: «Это лучший день
в вашей жизни, если вы хороши в том, что делаете и готовы к переменам,
и худший день, если это не так». Впоследствии потрясённые сотрудники со-
общали, что «он говорил напыщенно, вопил и ревел. Он был высокомерен,
агрессивен и невежлив».

Лидерство Данлапа привело менеджеров к кризису. Они часто сравни-
вали работу на него с «войной в окопах». Давление было крайне сильным,
рабочие часы - изматывающими, а потери многочисленными. Данлап фор-
мировал для компании настолько невыполнимые цели, что большинство ме-
неджеров Sunbeam считало, что, обновляя компанию, он готовит её к скорой
продаже. Не удивительно, что подчинённые вздохнули с облегчением, ког-
да «Эл-бензопила» был уволен за «творческую бухгалтерию»; его жестокое
царствование стало катастрофой для компании.

Люди, подобные Данлапу, гордятся собой, уверенностью в своих силах,
недостатком сочувствия и практичными ценностями. В деловом мире таких
людей много; это запугивающие грубияны, чьё поведение по отношению
к остальным агрессивно, связано с манипуляцией и грубостью. Они испыты-
вают удовольствие от физических или моральных страданий других и могут
даже применять насилие для доминирования в отношениях. Хладнокровные
и бесстрастные, они ведут себя так, как будто они не в курсе того вреда, ко-
торый причиняют.

С легкостью прибегая к угрозам или штрафным санкциям, они предпочи-
тают наносить упреждающие удары, поступая с людьми так, как в их страхах
люди поступают с ними. Жёсткие люди, они видят других заблуждающимися
и склонны к контролю и карательным действиям. Эта точка зрения на мир
избавляет их от чувства стыда и вины по поводу их безответственных, аг-
рессивных действий. Заменив однажды эти чувства на другие, они начинают
действовать опрометчиво и импульсивно, подкрепляя гнев и мстительность
объяснением, что они должны себя так вести, чтобы оставаться на коне. Лю-
бой, кто посягнет на этого «коня», будет наказан. Для достижения своих це-
лей жёсткие люди не стесняются приносить в жертву других. По их мнению,
результат всегда оправдывает средства, и неважно, насколько жёсткими эти
средства могут быть.

Первейшие защитные механизмы, которыми пользуются жёсткие люди, -
это изоляция, проекция и рационализация. Они остаются незатронутыми
последствиями своих жестоких действий (изоляция), находят виновного
в случае неудачи (проекция) и обнаруживают причины, почему их нельзя ви-
нить в провале (рационализация). Неудивительно, что склонные к подобной
жёсткости люди неспособны на длительные, тесные отношения с другими.

Как правило, люди, склонные к жёсткости в поведении, являются:

•	очень самоуверенными, ограниченными, непреклонными и твердолобыми;

•	авторитарными, нетерпимыми и предвзятыми;

•	энергичными, конкурентоспособными и ориентированными на власть;

•	крайне самодисциплинированными;

•	перфекционистами, ставящими высокие стандарты перед собой и другими;

•	увлечёнными насилием;

•	жёсткими, жестокими и доминирующими;

•	склонными к вспышкам ярости;

•	унижающими и оскорбляющими других;

•	испытывающими страх перед превосходством других;

•	мстительными;

•	способными на правонарушение.
Корень подобного типа поведения мы обычно находим в сочетании на-
следуемых в семье и биогенных факторов. Например, существует популярная
версия о беспричинном родительском неприятии или враждебности, когда
ребёнок становится жертвой необъяснимого родительского гнева. Как на-
иболее незащищённый член внутрисемейной системы, ребёнок является
наиболее удобным объектом для выхода нереализованной агрессии, на него
проще всего повесить ярлык «плохой». Подобное обращение ведёт к форми-
рованию чувства обиды. Некоторые дети, столкнувшиеся с беспомощностью
в такой ситуации, просто сдаются. Другие же начинают с ней бороться, отри-
цая беспомощность, пытаясь побороть более сильного противника провоци-
рующим и агрессивным поведением.

В некоторых случаях противостояние родителей инициируется детьми
холерического темперамента, склонными к враждебности и вспышкам гнева.
Эти процессы образуют порочный круг, в котором ребёнок не только прово-
цирует других на агрессию, но и учится ожидать её от других. В результате
ребёнок становится крайне осторожным, тревожным в своих предчувствиях,
стараясь отразить злобу, клевету или обман. Постоянное проявление роди-
тельского неприятия в форме дразнения, унижения становится нормой пове-
дения для ребёнка в дальнейшей жизни. В конечном счёте, этот тип семейных
отношений склоняет детей к нигилизму, неуживчивости, драчливости и не-
покорности. Физическая и устная агрессия становится для них одобренной
моделью поведения. В ситуации, когда им мешают, такие дети испытывают
вспышки гнева, становятся злыми, жестокими, подлыми, нередко заставляя
других делать то, чего хотят они. Вследствие полученного опыта, такие дети
ограничены в переживаниях и выражениях нежных чувств. Они рассматри-
вают жестоких, опасных и оскорбляющих людей как авторитетных персо-
нажей. Усвоив эту модель враждебного общения в детстве, уже взрослыми,
они отвергают всякие авторитеты, но, что парадоксально, стремятся занять
управленческие позиции и использовать других.

Жёсткие люди в организации

В организациях люди жёсткого типа могут быть импульсивными, непред-
сказуемыми и даже пытающимися уничтожить себя. Они всегда готовы
к схватке, что делает их чрезвычайно сложными людьми в работе. Взрывные
и недисциплинированные, они не способны быть под чьим-либо руководс-
твом. Исходя из собственных правил и хитрости, они придерживаются деви-
за «всё или ничего».

Из-за стремления к господству, власти и доминированию люди этого
типа чаще оказываются в качестве руководителей, чем подчинённых. Жёс-
ткие люди хотят заполучить и удержать как можно больше власти, чтобы
избежать тем самым контроля над собой. Они ощущают потребность коман-
довать: если нужно осуществлять давление на кого-либо, они стремятся быть
теми, кто это делает. И хотя у них может быть подходящая компетенция для
этой рабочей позиции, им не хватает одного важного качества успешного ру-
ководителя: способности строить связи между другими людьми.

Зачастую люди жёсткого типа гордятся тем, что их главная цель - дости-
жение результатов. Концентрация на результате является для них вполне
приемлемым объяснением недружелюбных и наносящих вред действий.
Интересам и чувствам других не разрешено пересекаться с исполнением
поставленных целей. Изменения в структуре компании, сокращение штата
и другие перемены обычно дают жёстким людям возможность реализовать
своё агрессивное поведение. Подобное поведение оказывается подходящим
способом для унижения людей, которые находятся в более низкой позиции
и не способны защитить себя.

Погруженные в работу, люди жёсткого типа не тратят время на размыш-
ления о семье, состоянии здоровья и потребностях в отдыхе. Они похожи
на пленников собственной личности, имея смутные представления о силах,
двигающих их по жизни. Для них обесцениваются такие понятия, как чувс-
твительность, близость, нежность и социальные связи, они также не обла-
дают талантом построения близких отношений. Неспособные выражать
теплые чувства, они не вызывают таких чувств в окружающих, продолжая
вращаться в этом замкнутом круге.

У подобных людей мало сочувствия к слабым и угнетенным, неважно,
клиенты это или сотрудники, более того, они презирают тех, кто принимает
живое участие в судьбе неудачников. Они могут быть крайне самоуверен-
ными, объясняя свои действия тем, что всё это они делают для реализации
общей цели и интересов организации. Используя официально санкциони-
рованную власть, например управленческую позицию, они могут играть су-
щественную роль в дисциплинарных репрессиях, превращая место работы
в концентрационный лагерь.

Запугивание, осуществляемое людьми жёсткого типа, может принимать
различные формы. Оно может быть направлено на людей, которых они счи-
тают слабыми и беззащитными, например национальные меньшинства или
женщин, и выражаться в дискриминации по расовому или половому призна-
ку. Если вышестоящее руководство не намерено пресечь подобные явления,
они с легкостью переходят границы. Однако бывают и более печальные сце-
нарии: если вышестоящее руководство открещивается от ответственности
и не вмешивается, запугивание может стать общепринятой частью корпора-
тивного поведения. В компаниях, где утвердилась подобная практика взаи-
моотношений, можно часто слышать избитые банальности, вроде «борьбы
за мировую конкурентоспособность» и т.д. Высокий уровень внутренней
конкуренции и политизированный климат делают некоторые организации
отчасти склонными к так называемой «дедовщине».

Еще одной иллюстрацией может служить корпоративная культура, со-
зданная высшей администрацией в компании Enron перед самым её разва-
лом, где запугивание воспринималось как эффективный инструмент для
получения результатов. В руководстве Enron были Кен Лей - растерянный,
пассивный председатель, беспомощный штат бухгалтеров, аудиторов и юрис-
тов. Легкомысленное отношение, смешанное с жёстким требованием уве-
личения креативности и конкурентоспособности, осуществлявшееся СЕО
компании Джеффом Скиллингом и творческим финансовым директором
Энди Фастоу, способствовали формированию культуры «роста любой це-
ной», подавившей голос разума и отвергшей систему сдержек и противовесов
разумного менеджмента. Благодаря кадровой политике Скиллинга компания
была наводнена безжалостными, агрессивными дельцами. Здесь не было мес-
та сантиментам. Это была среда, где выживал сильнейший. Использовавшая-
ся поощрительная система также характеризовала корпоративную культуру
компании. Сотрудники проводили две недели в году, занимаясь оценкой
своих коллег согласно критериям их полезности для компании по пятибал-
льной шкале. Довольно жестокий процесс приводил к тому, что сотрудники
занижали оценки коллег, чтобы выглядеть лучше на их фоне. Тогда каждому
отделу было приказано ставить каждому пятому сотруднику высший балл
«пять». Подобное поведение сделало предметом насмешек язык, которым
был написан ежегодный отчёт о ценностях компании: уважение, интеграция,
коммуникация и мастерство.

Случай с компанией Enron иллюстрирует, как показательные поощри-
тельные системы, подобные оцениванию, могут приводить к агрессивному
поведению. Поощрение провоцирует коллег на оскорбления, и даже вре-
дительство. Увольняя же «неуспешных» в оценках сотрудников, компания
способствует скорейшему продвижению по карьерной лестнице людей жёс-
ткого типа. Со временем эти новые управленцы (перенимая модель поведе-
ния у старшего руководства) адаптируются к ещё более жёсткой системе, где
приветствуются только грубые методы работы.

Часто люди жёсткого типа скрывают свои тёмные качества как раз до
того момента, как приходят к власти. Они могут какое-то время подавлять
свою личность, даже если ощущают при этом дискомфорт. Они - как паро-
вой каток: копят все агрессивные эмоции к моменту получения власти, а по-
лучив её, мстят за все реальные и мнимые несправедливости, встреченные
ими на жизненном пути.

Хотя жёсткие руководители могут вполне удобно чувствовать себя
в организациях с нервной эмоциональной обстановкой, их лидерский стиль
не ведёт к долговременному успеху. Из-за того, как они общаются с другими
людьми, организация или они сами постепенно приходят к кризису. Отрав-
ленная атмосфера типична для организации, известной своей нестабиль-
ностью. Постоянная смена рабочих мест очень типична для жёстких людей,
которые частенько уходят со старой работы, не имея представления о новой.
В крайних случаях люди жёсткого типа отказываются принять социальные
нормы, не исполняют своих обещаний или преступают закон, как проде-
монстрировали Эл Данлап и руководители Enron.

Склонность к паранойе

В 1988 году журнал Fortune заметил, что «активы компании Mars невозмож-
но оценить, т.к. информации от компании поступает так же мало, как от...
ЦРУ». Форрест Марс-старший, бывший глава компании столь одержимо
скрытной, что даже величина её оборота должна была угадываться, управлял
компанией таким образом, что её корпоративную культуру характеризова-
ли как секретную, изворотливую и параноидальную. Отец Форреста, Франк
Марс, основал кондитерский бизнес, который до сих пор носит его имя, одна-
ко его не заботили планы агрессивного расширения, которые реализовывал
его сын в 1930-е годы: «Я сказал отцу, что надо двигаться, - вспоминал Фор-
рест. - Я хотел завоевать этот чёртов мир».

И по-своему он это сделал, построив империю, которая производила
M&Ms, Snickers, Milky Way и, конечно же, Mars - наравне с кормом для жи-
вотных и рисом Uncle Ben’s. Он заработал миллионы, используя стартовые
$50 ооо, доставшиеся от отца.

Решив использовать преимущества промышленного шпионажа, Форрест
Марс оставил Соединённые Штаты и поехал работать на швейцарские заво-
ды Tobler и Nestle. Затем он открыл маленькую фабрику в Англии, где произ-
водил шоколадные плитки Mars и развивал характерный стиль руководства.
В ответ на абсолютную преданность своих сотрудников, он поощрял их тем,
что делил с ними прибыль и выплачивал зарплаты выше среднего общепри-
нятого в промышленной сфере уровня. Этим он частично компенсировал
свои вспышки гнева, в ходе которых он часто выбрасывал коробки с шоко-
ладом, если обнаруживал какой-либо производственный брак. Вернувшись
домой, он выкупил компанию Mars у вдовы своего отца и начал расширять
её ускоренными темпами, скупая компании конкурентов и углубляясь в раз-
работку изысканного корма для животных. Говорили, что он никогда не за-
бывал обид. Он управлял своей империей как тоталитарным государством,
увольняя рабочих даже за самые маленькие проступки. Плохая печать на од-
ной конфете М&М могла стать причиной снятия всей партии. Менеджеры на
фабрике корма для животных были вынуждены лично пробовать продукцию
в рамках контроля за качеством.

Стиль руководства Марса проявлялся и в домашнем кругу. Хотя Форрест
Марс считался одним из самых богатых людей в Соединённых Штатах, его
дети должны были сами зарабатывать свои карманные деньги. Так однажды,
когда его дочь не смогла взять первый приз на скачках, он забрал её пони.
Тем не менее, когда он ушёл на пенсию в 1973 году, его сыновья, Форрест-млад-
ший и Джон, продолжили управление компанией в отцовском стиле. Но Фор-
рест на этом не остановился. Он основал новую компанию, Ethel М. Chocolates.
Живя над офисом, он имел возможность наблюдать за своими сотрудниками
через двухсторонние зеркала. В 1992 году, несмотря на то, что он давно уже не
имел отношения к компании Mars, Форрест пытался за спинами своих сыно-
вей провести сделку по слиянию компаний Mars и Nestle.

Пример Форреста Марса - один из многих. Склонность к параноидаль-
ное™ распространена в организациях. Паранойя оперирует спектром прояв-
лений: от нормальной бдительности по отношению к потенциальным угрозам
внешней среды, через временное параноидальное поведение и персональную
подозрительность (известную как параноидальное нарушение личности),
до состояния бреда. Существенным образом, паранойю можно рассматри-
вать как продолжающуюся безосновательную подозрительность и недоверие
к людям. Люди со склонностью к паранойе обладают совершенно полярными
образами: даже если их поведение крайне претенциозно и высокомерно, они
ранимы, испытывают стыд и колеблются между слабой и всемогущей сторо-
нами своей личности.
Яркой и неизменной чертой параноиков является распространяющая-
ся, безосновательная подозрительность к людям. Они стойко убеждены, что
большинство людей руководствуются скрытыми мотивами, говорят одно,
а имеют в виду совсем другое. Параноики убеждены, что люди, получая шанс,
могут воспользоваться преимуществом над ними и контролировать их жиз-
ни. Они верят, к примеру, что не нужно делиться информацией с другими,
так как эти секретные данные могут быть использованы против них. Люди
параноидального типа склонны неверно толковать действия других людей,
проверяя их на верность и ожидая обмана и жульничества с любой сторо-
ны. Подозревая всех вокруг и ожидая предательства, они готовы к худшему
со стороны других и, соответственно, пребывают в состоянии испуга, недо-
верия, непоколебимости и враждебности.

Параноики невероятно ранимы и считают даже маленькие проступ-
ки большими преступлениями. Чрезвычайно бдительные, они исследуют
окружающую среду на наличие угроз и предпринимают детальные меры
предосторожности, даже если в них нет нужды. Эта крайняя бдительность
в сочетании с ожиданием, что все люди движимы скрытыми мотивами, ведёт
к искажению восприятия, мыслей и воспоминаний. Даже если не находятся
подтверждения их предубеждениям, они ведут себя так, будто эти подтверж-
дения существуют, уверяя всех вокруг, что они правы. Для остальных люди
параноидального склада выглядят чрезмерно осторожными и скрытными,
вто время как сами параноики видят себя охраняющими свою независи-
мость, превосходство и автономию.

Параноиков привлекают три защитных механизма: расщепление, в кото-
ром просматривается деление мира на два лагеря (добро против зла, мы
против них, к примеру); проекция, заключающаяся в обвинении других
в ошибках и оплошностях, совершаемых ими самими; и отрицание'*, в ходе
которого происходит отрицание реальности какой-то частной ситуации.
Они также могут фантазировать, придумывать нереальные схемы, помогаю-
щие им избавиться от чувства глубокой беспомощности.

Обычно параноики бывают:

•	чрезвычайно чувствительными;

•	не склонными доверять другим;

•	легко взрывающимися, готовыми к ссоре или даже драке;

* Splitting.

“ Denial.
•	самодовольными;

•	склонными к мелочным придиркам, выискиванию недостатков;

•	напряжёнными, неспособными расслабиться;

•	не обладающими чувством юмора;

•	не прощающими обиды, пренебрежения, оскорбления;

•	делающими из мухи слона.

В основе параноидального поведения лежит негативный детский опыт.
Возможно, в детстве будущие параноики сталкивались с крайне недовер-
чивым поведением родителей, что воспитало в них чувство неадекватности
и беспомощности. Стыд и унижение могли быть инструментами родителей
для контроля над ребёнком. Ранний опыт состояния подконтрольности, уни-
жения, недооценки и недоверия развивает в таких детях чувство постоянной
бдительности, чтобы защититься от обмана, хитрости и нападения.

У детей, выросших в атмосфере недоверия внутри семьи, есть слож-
ности с созданием собственного психологического комфорта. Они находят-
ся в состоянии постоянной войны, добиваясь индивидуальной автономии,
вследствие того, что подобная попытка расценивается семьёй как нападение.
В результате дети чувствуют себя преследуемыми и неуверенными в своём
личном пространстве, а также там, где оно заканчивается и где начинается
личное пространство других. Они становятся одержимы идеей распознава-
ния скрытых мотивов других людей.

Получив такой опыт в детстве, параноики имеют стойкое предубежде-
ние по отношению к людям, стоящим во власти. Они хорошо выучили урок,
что довольно глупо доверять другим, так как скорее всего это доверие будет
использовано злонамеренно. В качестве способа борьбы с чувством бес-
помощности они потворствуют мыслям о всемогуществе и собственной
значимости. Часто они раздувают свой образ посредством грандиозных
и преследовательских фантазий. Если принять во внимание все эти моменты,
то легко увидеть, что связь с реальностью у людей параноидального склада
довольно слаба.

Так же как и люди, склонные к обособленности (см. главу 4), параноики
часто интересуются механическими устройствами, электроникой и процес-
сами автоматизации. Этот интерес частично объясняется детскими чувства-
ми управляемости сил вне их контроля. Механические устройства помогают
им производить мониторинг среды, предупреждая возможную угрозу.
Люди параноидального склада в организации

Пример крайнего параноидального поведения в широком смысле можно
обнаружить в шедевре Стенли Кубрика времён холодной войны, в филь-
ме «Доктор Стрейнджлав, или Как я перестал бояться и полюбил атомную
бомбу». Это гимн параноидальной точке зрения на ядерное оружие. Фильм,
с его чёрным юмором, включает в себя сцены с чокнутыми генералами-сол-
дафонами, русскими шпионами, пьяными премьер-министрами, войнами
с аппаратами с газировкой, битвами холодной войны и русской машиной
Страшного Суда, демонстрирующей, насколько люди склонны к паранойе.
Фильм выглядел невероятно правдоподобным, когда вышел впервые, так как
соответствовал текущей риторике и событиям (таким как кризис на Кубе)
и отвечал гипертрофированным страхам. Фильм затронул глубокие опасе-
ния мира, живущего на водородной бомбе.

Фильм начинается с объявления генералом Джеком Риппером «Красного
кода», что означает уничтожение планеты Земля. Он закрывает воздушную
базу Бурпельзон и приказывает бомбардировщикам В52 (готовым к старту)
организовать атомную атаку на Советский Союз. Когда его ассистент, капитан
военно-воздушных сил Великобритании Мандрейк, предлагает ему умерить
свой пыл, Риппер отвечает, что намеревается нанести превентивный удар по
России, чтобы остановить проникновение коммунизма, а именно процесс
фторирования, который Риппер видит, как угрозу заражения поставок воды
здоровым американцам. Опасаясь, что это истощит ценные жидкости в ор-
ганизмах американцев, он будет пить только алкоголь из зерна и дождевую
воду; подобно этому же, опасаясь, что кульминация полового акта с женщи-
ной опустошит его жизненную силу, он решил воздерживаться от всякого
общения с женщинами. Следуя своему трусливому сценарию, Риппер устано-
вил вокруг своего бункера немыслимые меры безопасности, игнорируя ука-
зы конгресса и президента. По его мнению, никому нельзя верить, даже тем,
кто носил одну с ним форму и присягал одному с ним флагу. Хотя Риппер
по большому счёту карикатура, фильм предлагает очень хорошее описание
опасностей параноидального сознания и параноидальной культуры.

Президент Соединённых Штатов (Петер Селлерс) и доктор Стрейндж-
лав (тоже Петер Селлерс), в прошлом нацистский учёный-ядерщик, сидящий
в инвалидном кресле, имеющий странные идеи о человеческом будущем,
работают совместно с советским премьер-министром над тщетными попыт-
ками спасти мир. Президент отдаёт приказ армии атаковать воздушную базу
Бурпельзон и пытается заставить Риппера позвонить ему. Но база находится
на военном положении, красном коде, и персонал базы защищает её от всех
попыток вторжения. Сам Риппер достаёт пулемёт из сумки для гольфа и при-
соединяется к обороне, отдав приказ капитану авиации Мандрейку отразить
атаку армии.

Советский премьер-министр, проинформированный президентом Соеди-
нённых Штатов о кризисе, относится к ситуации с подозрением и запускает
русскую машину Страшного Суда, которая моментально активизирует ядер-
ное оружие в момент попадания любой бомбы на территорию СССР. Ядер-
ный потенциал, используемый в этот момент, так велик, что на протяжении
более 90 лет на Земле будут выпадать радиоактивные осадки. Советский
посол объясняет, что им пришлось построить эту машину, так как они про-
чли в New York Times о подобных разработках в США и боялись отстать. Пре-
зидент заверил их, что ничего подобного не происходило.

Ассистент Риппера Мандрейк тем временем пытается уговорить его со-
общить код отзыва атаки. Риппер же, решивший, что план будет реализован,
спокойно идёт в ванную и стреляется. К моменту, когда армия захватывает
военно-воздушную базу, Мандрейк выясняет код отзыва атаки, сообщает
его президенту, и тот останавливает процесс. Однако у одного из бомбарди-
ровщиков под названием «Прокажённая Колония» повреждено радиообору-
дование, и связь с ним утрачена. «Колонией» управляет майор «Кинг» Конг,
традиционный, фанатичный ковбой (не забыли и шляпу, и техасский акцент);
он и его команда - воплощение преданности и антикоммунизма. Оказывает-
ся, что самолёт теряет топливо и они отклоняются от курса к ближайшей воз-
можной цели. Когда майор Конг достигает цели, оказывается, что водородная
бомба, которую он должен сбросить, застряла. Он освобождает её вручную,
забирается на неё, и как укротитель мустангов скачет на ней к взрыву.

В результате усилий Конга взрыв активизирует русскую машину Страш-
ного Суда. Американский президент и доктор Стрейнджлав теряют драго-
ценное время, обсуждая, как мужская элита общества и пропорционально
большее количество красивых женщин будут выживать в подземелье, посте-
пенно восстанавливая человеческий род. В финальной сцене во время песни
Веры Линн «Мы снова встретимся» Судный день изображается в виде сия-
ния вокруг последнего образа: вздымающееся облако от взорвавшейся водо-
родной бомбы и затухание жизни.

В то время как генерал Риппер и доктор Стрейнджлав являются вымыш-
ленными персонажами (хотя некоторые полагают, что прототипом доктора
Стрейнджлава был доктор Эдвард Теллер, «отец водородной бомбы»), сам
параноидальный склад характера довольно часто встречается в реальных
организациях. Организации часто являются уютной гаванью для тех, кто
действует подобным образом, хотя и не всегда это приводит к катастрофе.
Параноики очень часто у руля, ибо они очень хорошо знакомы с властью,
они борются за лидерство, чтобы никто не контролировал их самих. И дела-
ют они это очень агрессивно, желая сами формировать свою судьбу. К сожале-
нию, лидерская позиция усугубляет параноидальные характеристики, потому
что параллельно повышается ранимость.

Как показывает пример доктора Стрейнджлава, руководители особен-
но склонны к паранойе, так как действительно находятся в критической си-
туации, скрытой и явной, в форме противников, стремящихся избавиться
от них. Невозможно быть лидером и никогда не гладить людей «против шер-
сти». Всегда будут подчинённые, которые мечтают о кадровых перестановках
в свою пользу. Для руководителей здоровая бдительность является приемле-
мой формой разумного ответа миру, населённому реальными, а не вообража-
емыми врагами. Подозрительность к воображаемым и реальным опасностям
служит вариацией инстинкта самосохранения. Если настороженность не уп-
равляется чувством реальности, она переходит в паранойю. Успешные лиде-
ры основывают своё поведение на здоровой политической практике, которая
ограничивает и проверяет опасность; они полагаются на доверенных помощ-
ников, позволяющих быть в безопасности и здравом уме.

К сожалению, руководители-параноики часто слишком изолированы,
чтобы осознать реальность происходящего. Погружённые в детали, они
не обращают внимания на общую картину, видя только скрытые действия
и секретные коалиции у себя за спиной. Мы можем найти много таких при-
меров среди политических деятелей - Сталин, Пол Пот, Ким Ир Сен, Саддам
Хуссейн и Роберт Мугабе, а также в топ-менеджменте организаций.

Прямая причина неудач многих параноидальных лидеров в неисправ-
ности системы обработки информации как следствия дисбаланса между
субъективной и объективной реальностью. Другие прогорают (иногда вмес-
те с компаниями) из-за своего сопротивления переменам. Некоторые дохо-
дят в своих обвинениях окружающего мира до такой степени, что разрушают
сами себя: их подозрительность становится корпоративной культурой, орга-
низация начинает напоминать полицейское государство больше, чем произ-
водственное предприятие, и конец следует незамедлительно.
Склонность к негативизму

Дэвид Пост, новый президент и СЕО сети гипермаркетов Lotar ломал голову
над тем, что делать с Лоренсом Нельсоном, одним из вице-президентов, кото-
рый (как и сам Дэвид) был относительным новичком в этой области. Дэвида
бесконечно раздражало, как Лоренс ведёт дела и относится к нему самому.
Слишком много встреч было отменено и слишком много отчётов не закон-
чено, несмотря на обещания. Но хуже всего было то, что Лоренс приостанав-
ливал проекты на середине без основательной на то причины, что снижало
уровень мотивации сотрудников, которые их разрабатывали. Дэвид устал от
просьб Лоренса о продлении сроков сдачи проектов и перекладывания от-
ветственности в случае, если что-то шло не так. Однако Лоренс обладал та-
лантом выкручиваться, поэтому было крайне сложно обвинить его в чём-то:
он находил своим поступкам вполне убедительные оправдания.

Смесь очевидной обходительности и тонко замаскированного упрямства
приводили в бешенство, но было чрезвычайно сложно злиться на такого
человека, как Лоренс. Что вы скажете кому-нибудь, кто говорит, что дела-
ет всё возможное, но при этом не пишет отчёт, который вы запрашивали?
В отдельные моменты Дэвид думал, что вся эта внешняя услужливость прос-
то спектакль. К тому же Лоренс никогда не выражал особого энтузиазма, ког-
да получал поручения.

Из любопытства Дэвид стал проверять профессиональное прошлое
Лоренса. Оказалось, что два предыдущих работодателя Лоренса уволили его
за невнимание к деталям и ошибки, которые дорого обошлись. Они также
отметили его склонность к неспешности в выполнении проектов.

Лоренс Нельсон демонстрирует важную характеристику людей с негати-
вистским отношением: неуловимое сопротивление к требованиям выполнить
что-то. Они соглашаются делать всё, о чём их просят, но потом проваливают
задание. И хотя существует некоторая противоречивость точного опреде-
ления людей негативистского типа, обычно они демонстрируют упрямство
и нежелание делать то, чего от них хотят другие, сочетая это с каприз-
ной раздражительностью, импульсивным настроением и несговорчивым,
придирчивым пессимизмом. Люди с негативистской позицией почти всег-
да реагируют на любую ситуацию неадекватно. Военные психологи назвали
их в 1940-е годы «пассивно-агрессивными», чтобы описать тип поведения,
с которым они столкнулись при общении с солдатами, следовавшими прика-
зам, но делавшими это с этаким хроническим, завуалированно враждебным
негодованием.
Существует большая разница между пассивно-агрессивным отношени-
ем, которое все мы периодически демонстрируем, когда вынуждены делать
что-то, чего не хотим, и закоренелым, привычным поведением, как в случае
с Лоренсом Нельсоном. Но даже в самой его мягкой форме этот тип поведе-
ния может быть сводящей с ума смесью увертливости и раскаяния, вежли-
вости и наглости.

Обычно люди с негативистским отношением бывают:

•	упрямыми;

•	пассивными;

•	дерзкими и провоцирующими;

•	неэффективными;

•	критичными к авторитетам;

•	внешне уступчивыми и сердечными;

•	скрытно агрессивными;

•	равнодушными ко всему;

•	склонными к отсрочкам;

•	эмоционально запутанными;

•	боящимися заданий;

•	неуверенными в своих желаниях;

•	не желающими выражать свои чувства;

•	нерешительными;

•	несговорчивыми;

•	мрачными, угрюмыми;

•	раздражительными и склонными поспорить;

•	пессимистами.

Негативисты используют три основных защитных стратегии: замещение,
экстернализацию и сопротивление. Наиболее распространённым является
замещение - стратегия, при которой гнев перемещают с сильного на слабо-
го, который не в состоянии противостоять. Экстернализация выражается
в обвинении внешних обстоятельств в своих проблемах, перекладывании
ответственности на других из-за невозможности признать свои ошибки.
Негативисты укрепляют свою автономность оппозицией к руководящим
структурам и в то же время ищут их расположения. Они боятся, что сле-
дование правилам заставит их пойти на компромисс со своей свободой, но
стараются, чтобы их бунт был достаточно скрытым, чтобы чувствовать себя
в безопасности и иметь возможность отрицать злой умысел. Эти люди также
имеют склонность забывать свои обещания.

Люди негативистского типа расходуют свою энергию на защиту самих
себя от власти, воспринимаемой ими как безосновательная и деспотическая.
Корни подобного поведения лежат в подростковой познавательной и эмоци-
ональной неспособности правильно оценить то, чего от него или неё ждут.
Неадекватное, угрюмое и придирчивое поведение растёт из борьбы за власть
с родителями. Дети, которые впоследствии становятся негативистами, рос-
ли в окружении, где не хватало последовательности и контроля. Например,
родители постоянно спорят относительно ожиданий от ребёнка, отрицая
требования и правила друг друга. Дети усваивают алогичное и сумбурное
поведение родителей, начиная путать понятия. Наблюдая, что требования
не соответствуют результату, они начинают понимать на подсознательном
уровне, что родители говорят одно, а имеют в виду совершенно другое. Детям
очень трудно обвинить родителей в том, что они не делают того, что говорят.
Будучи беспомощными в этой ситуации, они начинают избегать прямой кон-
фронтации. Они вынуждены прибегать к сбивающей с толку тактике вроде
пассивного сопротивления.

Взрослея, такие дети понимают, какой тип поведения позволяет отку-
питься, и это не тот способ, который навязывает им весь остальной мир.
Как они могут привлечь родительское внимание? Не нужно много времени,
чтобы понять, что негативистское поведение (обкусанные ногти, мокрая кро-
вать, гастрономические капризы, надутые губы, упрямство, медлительность
и неумение) даёт им куда больше, чем повиновение. Более того, так же ведут
себя и первые ролевые модели: дети негативистского типа имитируют раз-
дражённое, капризное и конфликтное поведение своих родителей. Выучив
этот урок дома, они продолжают использовать его на рабочем месте, ведя
себя с начальством тем же способом, который, кстати, причиняет им много
трудностей в жизни.

Хотя корни такого поведения находятся в семье, первые поведенческие
проблемы появляются уже в школе. Неспособные перечить властным роди-
телям, взамен они практикуют свою неприязнь к авторитетным фигурам,
используя саботаж и обход правил. Их вызывающее и раздражающее поведе-
ние провоцирует ссоры с другими детьми, а в юношеском возрасте молодые
негативисты способны дойти, например, до совершения правонарушения,
кражи или пристрастия к наркотикам.

Несмотря на то, что негативистское отношение формируется во многом
из-за нелогичного, импульсивного и манипулятивного поведения родителей,
иногда детский негативизм растёт из более позитивных форм, таких как жела-
ние сохранить мир в доме или избежать серьёзных ошибок. Дети, которые
растут в любящих, но требовательных семьях, предъявляющих к ним невы-
полнимые требования, также могут стать негативистами. Старшие дети в се-
мьях более склонны иметь такие трудности вследствие того, что им часто
поручают заботу о младших братьях и сестрах. Неспособные выразить свои
чувства в связи с завышенными требованиями, они начинают сопротив-
ляться родительским ожиданиям, хотя и не демонстрируют открытый отказ.
Несмотря на то, что не протестуют, они ощущают себя неспособными вы-
полнить ожидания родителей, поэтому находят изобретательные способы
не справляться с задачей. В такой ситуации их поведение, по природе своей
защитное и осторожное, может трактоваться как дерзость и саботаж.

Независимо от стиля семейного воспитания, люди негативистского скла-
да воспринимают любое руководство как случайное, безосновательное и не-
справедливое. Это восприятие, усвоенное ранее, становится эмоциональным
шаблоном, по которому строятся отношения с любым начальством, которое
предъявляет к ним требования, причем неважно, учитель ли это, супруг или
босс. Чувство независимости, обретенное в результате негативистского отве-
та, представляет собой, однако, пиррову победу: оно оставляет негативисту
в наследство противоречия, болезненную эмоциональность, личную пассив-
ность и неудовлетворённое самовосприятие.

Поскольку основной конфликт у людей негативистского типа возника-
ет с собственной значимостью, они колеблются между ненавистью к себе
и чувством статусного или морального превосходства. Они способны на
самокритику и чувство вины за неоправданные обещания в одной ситуации
и демонстрируют упрямство и сопротивление - в другой. Если дела идут хоро-
шо, негативисты часто делают всё, чтобы их испортить. Вырывая поражение
из рук победы, они получают разочарование, к которому были готовы.

Негативисты страдают от набора сильных и противоречивых эмоций,
быстро появляющихся вследствие слабого контроля и недостатка самодис-
циплины. Несмотря на внешне приятное согласие, они знают, что безопасней
не показывать свою враждебность прямо, - с ними и на них не так уж прият-
но работать. Они настолько непредсказуемы, несговорчивы и нерешительны,
что с ними также очень сложно иметь дело в социальных ситуациях. Вполне
логично, что негативисты плотно вязнут в порочном круге, постоянно нажи-
вая новых врагов вместо друзей и путаясь в личных отношениях.
Негативисты в организации

Существуют ситуации, когда люди негативистского типа могут быть полез-
ны в организации. Например, в случае, когда есть потенциальная возмож-
ность избежать конфронтаций, которые могут дорого стоить впоследствии.
Хорошие примеры негативизма были описаны Джозефом Хеллером в книге
«Уловка 22». Роман рассказывает о вымышленном летчике-бомбардировщике
военно-воздушного корпуса США времен Второй мировой войны, капитане
Йоссариане, который базировался на итальянском острове Пианоса. Между
Йоссарианом и его командой во время бомбардировочного полёта произо-
шёл следующий разговор:

- Бомбы сброшены, - докладывал сзади сержант Найт.

- Мост разбомбили? - спрашивал Макуотт.

- Откуда мне знать, сэр. Меня так здорово кидало, что я не разглядел. А те-
перь всё заволокло дымом и ничего не видно.

- Эй, Аарфи, бомбы попали в цель?

- В какую цель? - спрашивал толстенький, вечно попыхивавший трубочкой
штурман капитан Аардваарк, роясь в куче разложенных сбоку от Йоссариа-
на карт. - Разве мы уже дошли до цели?

- Йоссариан, бомбы попали в цель?

- Какие бомбы? - спрашивал Йоссариан, единственной заботой которого
было не угодить под огонь зениток. Тогда Макуотт принимался напевать:
- Как я рад, как я рад, мы попали к черту в ад!

Эта антивоенная, антибюрократическая история, презрительная по от-
ношению к бессмысленности, демонстрирует, что нелогичное управление
может быть в каком-то смысле формой поведенческой адаптации и способст-
вует защите от сильного давления неадекватных требований. В случае во-
енного из книги Хеллера пассивно-агрессивное поведение - единственная
стратегия выживания.

Несмотря на это, как правило, пассивно-агрессивное поведение подры-
вает жизнь организации. Хотя негативисты стараются избежать открытого
конфликта, их раздражительность, деструктивное отношение и презрение
к властям работают против них. Из них получаются слабые руководители,
так как вместе с их собственной неадекватностью, они не могут воодушевить
других на проявление лучших качеств. Лучше всего они показывают себя
на уровне мелких служащих, где существует не так уж много возможностей
для серьёзных последствий их поведения, или где мало бонусов, или бонусы
распределяются произвольно. В этих ситуациях не так очевидна их медли-
тельность и неэффективность. Однако их нежелание справляться со своими
обязанностями приводит к тому, что в большинстве организаций они не за-
держиваются надолго. Те же, кто долго работает в одной организации, обыч-
но не продвигаются вверх. Их сомнения в жизненных целях и приоритетах
не дают им возможности двигаться по карьерной лестнице, а их поведение не
способствует профессиональному росту.

Склонность к асоциальности

Джо Райт не знал, что делать с Элом Довером, одним из старших трейде-
ров в инвестиционном банке, где Джо занимал управленческую позицию.
Эл добивался невероятно высоких результатов, но на Джо сыпались жалобы
по поводу методов, которыми Эл достигал своих высот. Так же как и жалоб-
щиков, Джо волновала агрессивность Эла и его очевидная потребность конт-
ролировать других. Эл демонстрировал полное неуважение к правам других.
К тому же было очевидно, что Эл этого не замечает. Обсуждения проблем
не приводили ни к чему; Эл отрицал все обвинения. Но нет дыма без огня.

Джо также подозревал, что Эл не всегда следует правилам инвестицион-
ного сообщества и игнорирует границы конфиденциальности. Эла обвини-
ли в торгах в собственную пользу, но доказательства были неосновательны,
и репутация лучшего трейдера позволила ему уйти от наказания. В той ситу-
ации Джо поддержал его, но его беспокоило то, как Эл объясняет свои дейс-
твия. Джо предложил обратиться к помощи коуча, специализирующегося на
отношениях между людьми, но Эл реагировал таким образом, что все про-
блемы, к которым он был причастен, были делом рук других людей.

Разгадка пришла на ум, когда женщина, исследователь-аналитик, пожа-
ловалась, что на её обвинение во внутренней торговле Эл начал угрожать ей.
Это запугивание, если оно действительно имело место, могло дорого обой-
тись банку. Эл заявил, что не помнит такого случая, хотя это было как буд-
то бы недавно, и также отверг всякие обвинения во внутренней торговле.
Слушая его, Джо внезапно вспомнил историю о докторе Джекиле и мисте-
ре Хайде. Обаяние Эла не вписывалось в ряд историй, которые Джо слышал
о нём. А не манипулируют ли им? Относится ли Эл с неуважением к этичес-
ким правилам банка? Может быть, Эл - новый Ник Лисон (трейдер, обанк-
ротивший Barings Bank).
Люди со свойственной им асоциальностью, подобные Элу, не выполня-
ют общественные нормы, правила и обязательства. Они показывают край-
нее неуважение к правам и безопасности других людей, наравне с взрывным
темпераментом и склонностью к насилию. Они не испытывают никаких угры-
зений совести, когда их действия ранят других. Несмотря на эту внешнюю
браваду, они не чувствуют себя в безопасности и им не хватает уверенности
в себе и позитивной самооценки. Чтобы побороть неуверенность в себе, они
выбирают такие тактики, как нахождение козла отпущения, рационализа-
ция, проекция, отрицание, а также все стратегии, позволяющие снять с себя
ответственность. Неудивительно, что они - законченные лжецы.

Как правило, люди со склонностью к асоциальности:

•	импульсивные и безрассудные;

•	эгоистичные;

•	независимые;

•	недоверчивы к близким отношениям;

•	грубые и негуманные;

•	очаровывающие и манипулирующие;

•	нечестные и аморальные;

•	агрессивные вплоть до насилия.

Длительное пренебрежение и манипулирование в детстве часто приво-
дят к асоциальному поведению во взрослом возрасте. Оглядываясь назад,
мы можем встретить родителей, склонных к импульсивному и раздражи-
тельному поведению, возможно даже в сочетании с криминальным опытом
или насилием. Выросшие в такой среде дети презирают правила, навязан-
ные лицемерным, как им кажется, обществом. Но атмосфера ненужности
и использования - не единственная благодатная почва для формирования
такого типа поведения: дети из привилегированных слоев общества также
могут быть асоциальными. Главный фактор - это чувство отверженности
и лишения внутри семьи. Как правило, первые признаки асоциального пове-
дения начинают проявляться в детстве или юности.

Разведённые родители или родители, которые используют своих детей
или имеют психические заболевания, наиболее способны воспитать детей
асоциально. Дети, выросшие в обстановке насилия и манипуляции, адапти-
руются к этому поведению, присоединяясь к группе потерянных душ, ищу-
щих своё место в жестоком и враждебном мире. У таких детей никогда нет
даже базисного знания о чувствах других людей. Однако в отличие от людей
жёсткого типа, они не движимы мстительностью. Они просто не знают луч-
шего, они никогда не умели заботиться.

Типичными элементами асоциального поведения в детстве и юношестве
являются ложь, воровство и драки, т.е. поведение, помогающее преодолеть
напряжение, раздражение и скуку. Сюда же можно включить вещи, касаю-
щиеся властей и закона, жестокость по отношению к животным, пироманию
(пристрастие к зажиганию огня), трудности с учебой и агрессивное сексу-
альное поведение. Более, чем другие рассмотренные в этой главе прототи-
пы, асоциальные люди склонны к преступлению и поиску ярких ощущений,
употреблению алкоголя и наркотиков.

Будучи взрослыми, люди асоциального склада нуждаются в приобрете-
нии контроля над другими. Получив власть, они непременно воспользуют-
ся возможностью унижать и доминировать. Если им мешают осуществлять
контроль, они дают выход своему взрывному темпераменту, не думая о дру-
гих. Вполне логично, что у таких людей большие проблемы в личной жизни.
Зная о собственной неадекватности, не желая брать ответственность за своё
поведение, они постоянно находятся в состоянии атаки, агрессии, всегда го-
товы подвергать других преследованию. Не получив заботы в детстве, они
имеют заметно скудную способность любить - даже часто просто иметь не-
жные близкие отношения с другим человеком. Без сочувствия, искреннос-
ти и этических и моральных ценностей, присущих большинству людей, они
испытывают только поверхностные и неглубокие эмоциональные реакции
(хотя некоторые могут даже внешне изображать их), как следствие, любые их
отношения умирают. Среди их эмоций главная - враждебность.

Асоциальные люди в организации

Люди асоциального типа, известные как психопаты в крайнем своём про-
явлении, обычно обладают интеллектуальными способностями, но эмоци-
онально слепы, не в состоянии разграничить приемлемые и неприемлемые
нормы поведения. Как мотылек летит на пламя, они стремятся к власти, пре-
стижу и деньгам и легко способны просочиться в мир бизнеса. Они знают,
как обойти правила, и в нужные моменты могут быть убедительными, ис-
кусными лжецами. Им недостаёт чувства ответственности за свои поступки,
и они лишены угрызений совести.

В организациях существует множество асоциальных людей в виде маниа-
кальных лжецов, которые могут быть вполне обаятельными, пытаясь усколь-
знуть от ответственности; в виде хищников, отказывающихся признать вклад
и достижения других, искажая и преуменьшая их значимость. Они способны
на кражу и плагиат. Асоциальные люди, как и люди жёсткого типа, преуспева-
ют (иногда даже очень) в организациях, где руководство недостаточно сильно
и старший менеджмент не пресекает проявлений подобного поведения.

Реструктуризация - любимое занятие асоциальных руководителей.
В результате получается хаос, который является идеальной дымовой завесой
для их неэффективного руководства. Провалы наверху становятся незамет-
ны, но в то же время сохраняется ощущение сильной руки сверху.

История лорда Конрада Блэка, который является реальным прототипом
героя из «Гражданина Кейна», иллюстрирует многие характеристики асо-
циального (частично и жёсткого) типа поведения. В какой-то момент Блэк
являлся третьим в мире медиамагнатом. Кроме схожести с «Гражданином
Кейном», он также похож на Денниса Козловски из Tyco. Но оптимисты
могут сказать, что Козловски, по крайней мере, сумел заработать какое-то
количество денег для акционеров, в то время как инвесторы компании Блэка
Hollinger International, не были так удачливы. С согласия юристов, бухгалте-
ров и директоров, которые отказались противостоять ему, Блэк со товари-
щи присваивали 95% дохода фирмы, которые якобы шли на «компенсацию
менеджменту», не считая зарплат и бонусов в течение шести последних лет
своего правления (а также положенные дополнительные выгоды - роскош-
ные машины, особняки, частные самолёты).

Стиль руководства Блэка можно описать как безжалостный, непосто-
янный и мстительный. Акционерам и руководству было не на что рассчи-
тывать: Hollinger International превратилась в личное феодальное владение
Блэка. Однако его же спесь и привела к провалу.

Всю свою жизнь Блэк вёл себя, как будто он выше всяких правил и эти-
ческих норм, применимых только к обычным людям. С юношеского возраста
он был околдован жаждой власти, изучая биографии исторических персона-
жей и развивая дружеские отношения с ведущими политиками. Через свою
газету он позиционировал себя как интеллектуальное ядро правого крыла
консервативной партии. Казалось, он хочет использовать средства массовой
информации для реформации политической культуры общества. Тем не ме-
нее, через некоторое время, денег и славы, пришедших через газеты, стало
недостаточно. Он захотел титул. Отказавшись от канадского гражданства,
он добивался вступления в сословие британских пэров. Когда канадский
премьер-министр Жан Кретьен преградил ему путь в Палату Лордов, Блэк
возбудил против него иск.
Конрад Блэк родился в богатой канадской семье. Его отец был прези-
дентом Canadian Breweries, международного пивоваренного конгломерата.
Последними словами умирающего старого человека сыну как будто были:
«Жизнь - это ад, большинство людей - жулики, а всё остальное - просто
дрянь». В раннем возрасте Блэк демонстрировал свои предпринимательские
таланты, продавая экзаменационные материалы в частной школе, в Высшем
колледже Канады, за что и был исключён. Он получил национальную извес-
тность за счёт ряда изобретательных слияний и реструктуризаций холдин-
говых компаний. В начале 1990-х годов Hollinger group контролировала более
400 газет в Северной Америке.

Он имел репутацию крайне деятельного собственника. Он считал, что
газеты - не общественное достояние, и вмешивался в редакционную поли-
тику, когда хотел. Он в принципе считал, что отвечает за всё, что сообщают
его издания. Несогласие с его позицией было невозможно. Склонный к су-
дебным тяжбам, он возбуждал иск каждый раз, когда журналист выражал
протест, и запугал многих.

17 ноября 2003 года Блэк объявил, что оставляет должность генераль-
ного директора Hollinger. Это случилось после того, как специальная комис-
сия установила, что Блэк и ещё несколько старших менеджеров получили
32,15 миллиона долларов в виде несанкционированных выплат. Частные са-
молёты и машины, дома в Лондоне, Нью-Йорке, Палм-Бич, включая бла-
готворительные пожертвования больницам и институтам искусств, были
фактически оплачены акционерами. Блэк был обвинён в беспечной рас-
трате десятков миллионов долларов из корпоративных активов Hollinger
International. Несмотря ни на что, он отвергал все обвинения, делая упор на
неточности и искажении событий в докладе специальной комиссии.

Каков бы ни был результат судебных разбирательств, Блэк безвозвратно
утратил свои позиции, его империя развалилась, так же как и сеть влиятель-
ных друзей, а его имя стало предметом насмешек. Мало кто верит, что когда-
нибудь Блэк будет снова управлять публичной компанией.

Прототипы и не только

Ричард Фрили, президент довольно вялой компании из мира производства
электротехнического оборудования, не демонстрировал совершенно ни-
какого желания сделать хоть что-нибудь с падающими доходами его пред-
приятия. За месяц до того, как банки взяли под контроль управление его
делами, он проводил встречи, на которых обсуждал несуществующие зака-
зы, развитие новой революционной техники и презентацию инновационной
продукции. Это новое развитие должно было вывести компанию из кризис-
ной ситуации и изменить коренным образом позицию на рынке. Казалось,
Ричард совершенно упустил из виду зловещую картину баланса прибылей
и убытков, неэффективного производства и провальные отчёты отдела про-
даж, приписывая это нечестным действиям конкурентов и даже саботажу.
При этом он уверял своих менеджеров, что близятся перемены и компания
скоро выйдет из кризиса.

Дела у самого Ричарда шли не лучше, чем у компании. Будучи всё время
одинок, он попадал во всё большую изоляцию, в то время как ситуация нака-
лялась. Он стал недосягаемым: любой, кто мог принести плохие новости, не
допускался в приёмную, даже подхалимам нужно было быть настороже. Что-
бы пробудить в нём подозрительность, не нужно было делать что-то особен-
ное. Если какой-нибудь подчинённый задавал ему вопрос, Ричард взрывался
и в порыве гнева увольнял онемевшего сотрудника. Ситуация улучшилась,
только когда банки взяли предприятие под контроль.

Ричард Фрили демонстрирует смесь стилей: элементы параноидально-
го отношения в ситуации обвинения конкурентов в нечестном поведении
или саботаже; элементы изоляции, когда он перестал принимать подчинён-
ных; и элементы жёсткого поведения в случаях проявления вспышек гнева.
Фактически смешение стилей является скорее правилом, чем исключением,
и «нормальная» личность также насчитывает в себе ряд различных поведен-
ческих стилей. Любой, кто попытается проанализировать свой лидерский
стиль, должен помнить, что они очень редко встречаются в природе в чистом
виде. Из-за смешения стилей иногда очень трудно определиться с типажом.
В таблице 5.1 дан обзор типов личностей, описанных в этой главе и главах 2,
3, 4, а также вероятность нахождения этих типов в позиции лидера и под-
чинённого.

Как указано, определённые комбинации стилей поведения имеют тен-
денцию к лидерству, другие же - к подчинённому положению. Некоторые
смешения стилей могут быть удачной комбинацией, другие же - крайне неэф-
фективной. Например, нарциссизм и контроль создают дополнительный
стиль, который может быть чрезвычайно успешен. С другой стороны, как по-
казывает пример Ричарда Фрили, сочетание паранойи с изолированностью
и жёсткостью может быть полной катастрофой.
Таблица 5.1. Обзор спектра личностей

j	Тип	Лидерские качества	Качества подчинённого
Нарциссический	Очень высокие	Низкие
Драматический	Средние	Высокие
Контролирующий	Высокие	Высокие
Зависимый	Очень низкие	Высокие
Самоуничижительный	Очень низкие	Высокие
Обособленный	Средние	Средние
Депрессивный	Низкие	Низкие
Жёсткий	Средние	Низкие
Параноидальный	Высокие	Средние
Негативистский	Очень низкие	Средние
Асоциальный	Высокие	Низкие

И хотя какие-то определённые типы более склонны к успеху, это опять-
таки вопрос концентрации. Умеренность в любом смешении может не иметь
болезненного эффекта, чрезмерность же губительна почти всегда.

Обсуждая типы поведения, мы увидели, что приобретение какого-то
стиля всегда результат сочетания природы и воспитания. Личность развива-
ется не в изоляции, а в окружении замысловатого сочетания людей, событий
и мест. Мы все проходим через этот процесс. Дождь падает на всех. Оцен-
ка личности - это сложный процесс. Во внимание нужно принять многие
тонкие показатели. В некоторых ситуациях люди как книги, и на то, чтобы
прочесть их, требуется время. Чем больше «книг» мы читаем, тем больше
мы понимаем, что «нормальное» и «ненормальное» - всего лишь частности
большой картины возможностей. Парадоксально, но быть «слишком нор-
мальным» - можно сказать «нормопатом» - тоже может быть патологией.
Мы узнаём также, как сказано здесь, что большинство из нас представляет
набор различных качеств: и даже если мы тяготеем к какому-то одному типу,
нельзя сказать, что этот тип единственно возможный для характеристики на-
шей личности.

Не стоит забывать, что личность - это судьба. Нам нравится иметь собс-
твенный тип личности; в нём мы уникальны. Поэтому нарциссизм в незна-
чительных дозах присущ всем. И всё-таки никто из нас не хочет чересчур
отличаться от других. Управление этим балансом остаётся для всех нас слож-
ной задачей.
Глава 6

эйфория и ее превратности

Не бывает гения без капли сумасшествия.

Аристотель

Зачастую история самых великих лидеров человечества - это история чело-
веческой глупости.

Вольтер

Ужасно оглянуться и никого не увидеть, когда ты пытаешься вести за собой.

Франклин Рузвельт

Чем тише ты станешь, тем больше услышишь.

Изречение дзен

«Но» - одна из старейших театральных форм, вид драматического искусства,
появившийся в Японии в XIV веке. Изначально театр но служил развлече-
нием во время религиозных празднеств, затем стал развиваться дальше под
покровительством средневековых сегунов. Обычно спектакли но - это соче-
тание песни, диалогов и особенно танцев на темы, касающиеся скорее чело-
веческой судьбы в целом, чем отдельных событий. В них часто фигурируют
не нашедшие покоя призраки, которые вернулись на землю рассказать свою
историю в священном месте. Пьесы но разыгрываются в сдержанной, силь-
но стилизованной манере, актёры непроницаемы, как дзенские учителя, их
жесты упрощаются и становятся абстрактными, что типично для типа обще-
ния дзен. Кроме тщательно продуманных костюмов, актёры надевают маски,
чтобы обозначить характер своих персонажей. Маски помогают сделать так,
чтобы выражение лица актёра никогда не отличалось от задуманного драма-
тургом (зато актёр может менять маску в середине представления, если это
предусмотрено сценарием). Вместе с другими компонентами но маски помо-
гают актёрам сконцентрироваться на сущности или на душе своих героев.

Но - это форма искусства вне времени: она обращена к современной
аудитории так же, как к дворянству давних эпох. Как отмечено выше, можно
провести параллели между но и учением дзен, оказавшим значительное кос-
венное влияние на эту театральную форму. В основе и но, и дзен нарушение
баланса и парадоксальность. Первые режиссёры и актёры театра но работали
в основном для аудитории, чьи художественные взгляды совпадали со стан-
дартами дзен; и что бы ни говорили о литературном содержании пьес, их
структура и атмосфера постановок полностью соответствуют канонам эсте-
тики дзен.

Сопоставимый с но стилизованный театр в духе дзен, но в другой форме,
можно найти в «Триумфе воли» Лени Рифеншталь. Представленную в виде
фильма, эту запись ставшего историческим ежегодного съезда нацистской
партии в Нюрнберге, в сентябре 1934 года, можно назвать самым противо-
речивым из когда-либо снятых документальных фильмов. Он вызывает
двоякие эмоции - от неприятия до восхищения - и считается величайшим
пропагандистским фильмом всех времен. Ощущение спектакля в «Триумфе
воли» сделало этот фильм киноиконой нацизма.

Этот фильм - не только пышное прославление торжества власти нацист-
ского режима, но прославление лично Адольфа Гитлера. Это хроника не-
дели нацистского съезда, кульминацией которого является речь Гитлера.
Как и пьесы театра но, сформировавшиеся под влиянием дзен, просмотр
«Триумфа воли» оставляет значительное впечатление благодаря художест-
венным качествам, лирическому, похожему на танец кинематографическому
ритму и движениям светотеней. Нацистские символы - свастика, орлы, фла-
ги и транспаранты - освещаются под разными углами, обеспечивая большой
драматический эффект. Люди сливаются с фоном или сняты как часть груп-
пы: мы видим безымянную массу марширующих солдат, которые несут на-
цистские флаги и салютуют фюреру. Необозримая безликая масса становится
важной частью конструкции фильма; Гитлер - единственная не безличная
персона - но он показан таким образом, что вполне мог бы сойти за актёра
но с набором масок. Этот черно-белый документальный фильм с мастерской
техникой, захватывающей и зловещей, блестяще изображает по-вагнеровски
грандиозную и педантичную хореографию нацистского съезда. Чтобы дать
фильму настоящий толчок, Рифеншталь начинает его со сцены, в которой
Гитлер спускается на самолёте с небес Нюрнберга на землю, где его ждёт пол-
ный энтузиазма приём сторонников нацизма. С приезда Гитлера и до конца
фильма зрителю показывают невероятно гармонично сыгранный спектакль
с сотнями тысяч сопутствующих деталей. Этот удивительный документаль-
ный фильм с удовольствием описывает тевтонскую архитектуру Альберта
Шпеера, симметричную точность марширующих масс, и, прежде всего, поч-
ти религиозную экзальтацию Гитлера - как мистическую персонификацию
мечтаний и идеалов его людей. Этот фильм как любовная песня, восхваляю-
щая харизматические таланты Гитлера.

Люди несомненно верили в эти похожие на театр но образы, которые им
показывали в «Триумфе воли», - верили в продуманное прославление тём-
ного лидера и инсценированную красоту диктатуры. Проповеди Гитлера,
с пугающими тирадами о величии Германии, и отупение людей, привыкших,
что на них воздействуют громкой интонацией, а не взывают к их здравому
смыслу, оказывают гипнотическое воздействие. В конце фильма Гитлер про-
износит страстную речь, которая потрясает зачарованную аудиторию; вос-
хищённый помощник берёт микрофон, показывает на Гитлера (как будто
подчеркивая безоговорочный отказ от собственного «я») и говорит: «Адольф
Гитлер - это Германия, Германия - это Адольф Гитлер. Тот, кто присягает Гит-
леру, присягает Германии!» Немногие люди на этом съезде смогли устоять
и не втянуться в водоворот визуального, символического и эмоционального
гипноза. Энтузиазм, с которым немцы бросились в оргию насилия и самораз-
рушения, является доказательством гипнотического качества харизматичес-
кого лидера, в данном случае - тёмного свойства.

Понятие «харизматическое лидерство» часто употребляется, чтобы опи-
сать неотразимый эффект, который некоторые люди производят на своих
подчинённых и тех, с кем общаются. Харизматические лидеры, как поп-звёз-
ды, обладают способностью оставлять аудиторию заворожённой и вдохнов-
лённой. Как следствие, они способны изменять других: харизматические
лидеры при помощи языка, отношения и действий помогают людям выйти
за границы обычного поведения. Но, как наглядно демонстрирует «Триумф
воли» и как подчеркивает учение дзен, - харизматические, вдохновляющие
свойства могут причинять и огромный вред. Теневая сторона этой формы
лидерства являлась источником вдохновения для дзенских учителей, пси-
хоаналитиков, так же, как для тренеров в области лидерства. Как показы-
вает пример Гитлера, умение вдохновлять других может быть использовано
не только во благо. Харизматические лидеры, как Крысолов, очаровывают
тех, кто находится вокруг, и ведут их к гибели. Многие харизматичные люди
склонны к саморазрушительному поведению, и когда они вовлекают в это
других, последствия могут быть далеко идущими, а иногда и смертельными.

Дар и проклятие харизмы

В предыдущих главах я продемонстрировал различные прототипы характе-
ров и то, как тип личности может повлиять на стиль лидерства. В этой главе
я предлагаю взглянуть на личность под другим углом, и последним в нашем
параде индивидуальностей представлю тип личности, характеризующийся
пристрастием к эмоциям, - человека, отличающегося серьёзными перепада-
ми настроения. Эта особая модель поведения рассматривается отдельно, так
как часто связана с харизматичным поведением и лидерством. Более того,
она особенно присуща лидерам, которые сбивают с пути свои организации
и людей. Таким образом, если мы будем лучше понимать, как, с точки зрения
психологии, функционируют эмоционально зависимые люди, это поможет
нам лучше разобраться в психодинамике людей в организации.

Харизма - это особое качество, которым обладают некоторые люди
и эффективные лидеры. Термин «харизма» произошёл от греческого сло-
ва kharisma, или «дар». Хотя его обычно употребляют, чтобы описать спо-
собность очаровывать людей и влиять на них, у него есть и дополнительное
религиозное значение «духовный» или «боговдохновенный» - наделённый
Божьим даром. Людей с харизмой можно описать как обладающих невидимой
энергией, создающей видимый эффект. Неудивительно, что, как показывает
пример Гитлера, экстремально негативный харизматический лидер привле-
кает многих людей. Подобные лидеры собирают сторонников скорее при по-
мощи собственной личности и шарма, чем за счёт авторитета и воздействия
внешней власти. Но то же, что делает их столь привлекательными, может
привести и к их низвержению, - это зависит от связанных с ними людей.

Если мы отбросим религиозные ассоциации, то каковы свойства хариз-
мы? Почему эта сила столь загадочна? На чисто описательном уровне мы
можем перечислить такие слова, как обладающий видением, энергичный,
чуждый условностям, исключительный и артистичный. Но, чтобы разгадать
загадку, мы должны копнуть глубже. Если мы выберем клиническое направ-
ление и используем понятие переноса (описанное в главе 2), загадка хариз-
мы станет менее таинственной. Мы заметим, что последователи реагируют
на лидеров точно так же, как реагировали на своих родителей или на другие
авторитетные фигуры, когда росли. Фактически этот процесс - часть общей
матрицы развития, которая в какой-то степени повторяется в большинстве
отношений между последователями и лидерами. Поскольку прошлое перено-
сится в настоящее, в общении между динамичным лидером и его или её пос-
ледователями, оно подготавливает сцену для «харизматической атрибуции»,
возрождая прежние модели взаимодействия и пробуждая потребность в иде-
ализации лидера.

Очевидно, что харизма может быть даром, но многие последователи мо-
гут подтвердить, что она может стать и проклятием. Как отмечалось ранее,
харизматические лидеры способны заражать энтузиазмом и стремлением
к совершенству. Они также могут инициировать зарождение энтузиазма го-
раздо более негативного свойства, ввергая своих последователей в отноше-
ния-сговоры. Некоторые сговоры между лидером и последователями можно
обобщить термином «безумие вдвоём», или совместное безумие, которое яв-
ляется формой психического заражения. В случаях безумия вдвоем обе сто-
роны втягиваются в процесс взаимного проективного отождествления (такой
вот сложный психологический термин), препятствующий росту и развитию.

Проективное отождествление - это попытка постигнуть субъективный
мир другого человека и повлиять на него, это комплексный, хитрый, почти
мистический процесс, когда часть «я» обособляется и «вкладывается» в кого-
то другого. Как межличностный процесс его можно объяснить следующим
образом: это навязчивая, примитивная форма коммуникации, когда инициа-
тор заставляет другого человека испытать тот же набор эмоций, что испыты-
вает сам. В результате процесса проективного отождествления обе стороны,
сознательно или бессознательно, становятся ближе. Инициатор проецирова-
ния пробуждает в получателе чувства, совпадающие со своими собственны-
ми. Другими словами, получатель испытывает такие же чувства и начинает
понимать инициатора.

В случае безумия вдвоём лидеры, чьи способности оценивать реальность
ослабевают, перекладывают свои иллюзии и необычную модель поведения
на подчинённых, которые в свою очередь часто не только играют активную
роль в фантазиях, но и усиливают эти иллюзии и придают им законченный
вид. Заражённые иллюзиями не просто понимают их, но и действуют соглас-
но спроецированным фантазиям. В некоторых случаях инициатор использует
получателей как «мусорную корзину», пытаясь передать им свои нежелатель-
ные качества. Учитывая динамику власти в организациях, коллеги и после-
дователи, не желающие играть в эту игру с полным иллюзий лидером, скорее
всего долго не продержатся. Если последователи хотят сохранить работу,
им придётся заняться умственной акробатикой, чтобы остаться в окружении
лидера, и возможно, им понадобится немного или значительно исказить и пе-
рекроить реальность, чтобы остаться рядом с центром власти. Если они хотят
минимизировать конфликты и разногласия, они должны быть готовы пожер-
твовать правдой ради близости, сохранения отношений с лидером, даже если
тот совершенно потерял связь с реальностью. (Однако феномен проективного
отождествления не является сугубо негативным, так как создаёт основу для
эмпатии, развития интуиции, делает возможными невербальную (не офор-
мленную в словах) синхронизацию и мистический союз с другим человеком,
а также позволяет «увидеть», что творится в голове у другого.)

В случае безумия вдвоём часто возникает «умственная пробка», потому
что, однажды попав в ловушку неправильно работающих моделей общения,
люди не могут найти из неё выход. Фактически, они даже не видят запад-
ню, в которой находятся. Поскольку проективное отождествление - это бес-
сознательный процесс, и лидер, и последователь будучи участниками этого
заговора практически наверняка отрицают его. Им не хватает способности
объективно посмотреть на отношения, они не могут увидеть, что их обман-
ным путём вовлекли в «паразитическую» связь. И, конечно, они не признают,
что этот сговор - признак их замедленного развития, попытка справиться
с глубоко сидящими нерешёнными в детстве конфликтами и ситуациями.

Знаменитый пример безумия вдвоём можно найти в литературе, это
отношения Дон Кихота и Санчо Пансы из шедевра Мигеля де Сервантеса.
Дон Кихот - дворянин, совершенно потерявший связь с реальностью: он сра-
жается с ветряными мельницами, считая их своими врагами, и видит красо-
ту и добродетель в женщине, которую общество отвергает как проститутку.
Его слуга, изначально разумный, рассудительный человек, начинает разде-
лять иллюзии своего господина и, в конце концов, тоже сходит с ума.

Когда в организации развиваются отношения сговора, со свойствен-
ным им чувством потери реальности, они могут вызвать самые различные
последствия, и все - негативные. То, что начинается с малых масштабов -
лидер и один последователь, - может обернуться для группового мышления
глобальной эпидемией и массовым безумием. Типичными результатами
становятся саморазрушение лидера, в профессиональном смысле, и гибель
организации. Если перед окончательным провалом кто-то из сотрудников
организации осознает, что лидер потерял связь с реальностью и почувствует
опасность сговора, конец игры может принять форму «дворцового перево-
рота», когда лидера свергают. Хотя перенос (крайним проявлением которого
является безумие вдвоем) важен для харизмы, он не полностью объясняет
этот феномен. Даже среди харизматических лидеров есть те, кто отличается
особенным магнетизмом и силой воздействия или периодической необыч-
ной страстностью. В основе их харизмы лежит так называемая гипомания
или эйфория, состояние, тесно связанное с маниакально-депрессивным
синдромом. Когда такие люди находятся в приподнятом состоянии духа, их
энергичное поведение становится ещё более неотразимым, делая их очень
привлекательными для других и позволяя ещё активнее передавать осталь-
ным свои взгляды и настроение.

Хотя большинство из нас слышали о маниакально-депрессивном
заболевании и его разрушительных последствиях для больного, его дру-
зей и семьи, многие ничего не знают о менее интенсивных вариантах этого
синдрома, так как эти модели поведения, в том числе гипоманию, не так уж
легко выявить. Люди, подверженные в своём поведении гипомании, склонны
скорее к умеренным маниакальным состояниям, чем к экстремальным взлё-
там и спадам, свойственным сформировавшемуся маниакально-депрессив-
ному заболеванию.

Сирены гипомании

Следующий пример поможет проиллюстрировать комплексную природу
гипомании. Несколько лет назад мне позвонил знакомый, неисполнитель-
ный председатель совета директоров крупной компании - производителя
потребительских товаров Novorex. Он хотел поговорить со мной в связи
с тем, что совет директоров, который он возглавлял, только что был вынуж-
ден отправить в отставку Дэвида О’Коннора, человека лет сорока пяти, кото-
рый чуть более трёх лет являлся руководителем компании. По словам моего
знакомого, сначала все члены совета директоров были очень рады, что Дэвид
находится у руля Novorex. Он был очень привлекательным кандидатом на эту
должность, его шарм, энергия и позитивное мышление очаровали весь совет
директоров. Ещё важнее то, что у него было много идей, как восстановить
компанию, уже несколько лет находившуюся в застое.

Вскоре после своего назначения, чтобы улучшить позиции Novorex
на мировом рынке, Дэвид кинулся в бум поглощений. Хотя его аргументы
в пользу различных поглощений в тот момент были убедительными, вскоре
эта политика привела Novorex в крайне затруднительное финансовое поло-
жение и обременила компанию портфелем плохо подобранных предприятий.
Обещанные синергии не были реализованы.
Мой знакомый смущённо признал, что он и другие члены совета дирек-
торов во многом чувствовали себя ответственными за нынешнее плачевное
состояние компании, и жалели, что не проявили больше бдительности, прове-
ряя и спрашивая Дэвида о его шагах. Он объяснил, что Дэвид очаровал совет
директоров своим видением будущего, своей практически опьяняющей силой,
энергией и уверенностью в себе. По мнению моего знакомого, Дэвид прекрас-
но знал, как пробудить энтузиазм в других людях. В результате, совет дирек-
торов соглашался с Дэвидом чуть ли не до тех пор, когда стало уже слишком
поздно. Даже после того, как члены совета директоров заказали отчёт у не-
зависимых консультантов и выяснили, что, как подтверждали финансовые
результаты и биржевой курс последних двух лет, большинство приобретений
были совершенно неудачными, они не очень-то хотели действовать.

Мой знакомый объяснил, что он сам и другие члены совета директоров
долго не вмешивались, так как действительно хотели верить утверждениям
Дэвида, что, несмотря на плохие финансовые результаты, поворотный мо-
мент был уже не за горами. Однако дорогостоящая забастовка на главной
оптовой базе в результате ряда плохо реализованных мер по сокращению за-
трат убедила их в обратном. Подобное развитие событий, бесспорно, означа-
ло ещё один год серьёзных потерь и дальнейшее падение курса акций. Когда
некоторые из крупнейших акционеров начали красноречиво высказывать
свои опасения, забастовка не оставила совету директоров других альтерна-
тив, и они были вынуждены прекратить поддерживать Дэвида и попросить
его уйти в отставку.

Из комментариев моего знакомого стало понятно, что он чувствует себя
ответственным не только за компанию, но и за коллегу, смещённого с долж-
ности. Он предполагал, что, позволив себе поддаться личному магнетизму
Дэвида, они подвели не только компанию, но и человека, которого наняли.
Он чувствовал, что Дэвиду, в его теперешнем положении, нужна какая-то по-
мощь, и попросил меня встретиться с ним. Я сказал, что буду рад увидеться
с Дэвидом. Дэвид позвонил мне в тот же день, и мы назначали встречу через
несколько дней.

Исходя из полученного от знакомого описания Дэвида, я ожидал увидеть
совсем другой тип личности, непохожий на человека, который пришёл ко мне
на встречу. Было трудно узнать в этом мужчине, тяжело опустившемся на
стул в моём офисе, энергичную, уверенную в себе личность, которую мне
описывали до этого. На самом деле Дэвид производил как раз обратное впе-
чатление: я увидел человека, который чувствовал грусть и опустошённость,
который ничем не интересовался и ни от чего не испытывал удовольствия.
Когда я немного поспрашивал, Дэвид пожаловался, что не может уснуть, по-
терял аппетит и ощущает общую усталость.

Он объяснил своё нынешнее настроение последствиями увольнения.
У него была возможность поразмышлять, и он осознал, что решение совета
директоров было не таким уж необоснованным - это открытие его опечалило.
Дэвид признавал, что его поведение и действия давали им повод; возможно,
его политика поглощений была слишком смелой; может быть, он нарисовал
излишне оптимистичную картину ожидаемых результатов; возможно, он был
слишком опрометчив с цифрами, может быть, ему следовало посоветоваться
с более «трезвыми» коллегами вместо того, чтобы пытаться увлечь их своим
энтузиазмом. Он признал, что проигнорировал отчёт консультантов, пока-
зывавший более пессимистические цифры, чем те, что он представил совету
директоров, и оценил резкое снижение курса акций как временное явление.

Хотя Дэвид объяснял своё настроение увольнением, из нашего разговора
скоро стало понятно, что он с детства был подвержен перепадам настроения.
Он упомянул, что в его жизни было много периодов, когда он совершенно не
контролировал себя, находясь под властью грандиозных взлётов и меланхо-
лических спадов. Почти за десять лет до этого он консультировался с психи-
атром, и она прописала лекарство (литий), помогавшее ему какое-то время
и сделавшее его жизнь более сбалансированной. Однако он увидел, что жизнь
с литием сделала его существование более «ровным», но менее увлекатель-
ным. Скучая по подъёмам гипомании, он перестал принимать лекарство и до
настоящего времени жил без таблеток, предпочитая периодическое состоя-
ние эйфории (в комплекте со спадами) среднему состоянию, которое он полу-
чал с помощью лекарства.

Дэвид пытался объяснить мне, как он чувствовал себя в моменты взлётов.
Он говорил, что в этом состоянии переживал всё гораздо более интенсивно.
Простая вещь, например прогулка в местном парке, могла стать мистическим
опытом. Все его чувства были полностью задействованы, и он лучше понимал
все предметы вокруг. Что бы он ни делал - смотрел на дерево или цветок, слу-
шал птиц или разговаривал с коллегой, - всё было более насыщенно.

Из разговора стало понятно, что Дэвид зависим от этих взлётов настро-
ения. Когда он был в приподнятом состоянии духа, то сам получал удовлет-
ворение и казалось, что это также приносит пользу его работе. Это повышало
его результативность и помогало ему воодушевить коллег и реализовать раз-
личные проекты, в которых он участвовал. Он сказал, что, пробуждая в дру-
гих интерес к своим идеям, он чувствовал себя живым. Когда эмоциональный
подъём проходил, жизнь становилась унылой и лишённой радости.
После дальнейших расспросов Дэвид рассказал, что до свадьбы был
настоящим Дон Жуаном, постоянно встречаясь с несколькими девушками.
Женщины стекались к нему, привлечённые его кипучей энергией. Хотя на-
долго оставались немногие, он наслаждался их обществом, стремясь к интен-
сивным сексуальным ощущениям, которые переживал, когда находился
в приподнятом состоянии духа. Способность Дэвида привлекать женщин
вызывала зависимость - чем больше было женщин, с которыми он встречал-
ся, тем больше испытывал потребность встретить новую женщину, - но это
оказывало и дестабилизирующее влияние, делая его более подверженным
скачкам настроения.

Брак в возрасте 26 лет помог ему как-то сбалансировать своё настроение.
Жена принесла в его жизнь некоторую стабильность. Однако в последнее
время, когда дети поступили в колледж, жена начала заниматься карьерой
полный рабочий день. Равновесие исчезло, так как они всё реже и реже ви-
делись друг с другом. Пока жена была занята профессиональными заботами,
Дэвид начал проводить всё больше времени в офисе и в поездках и заводил
романы, как только появлялся такой соблазн, не пытаясь особенно скрыть
это от жены. Постепенно его увлечение другими женщинами разрушило их
брак. Он и его жена расстались больше года назад, но он только сейчас начал
понимать, как сильно повлияло на него прекращение общения с женой.

Из разговора с Дэвидом стало ясно, что он знаком и с другими видами
зависимости. Когда был на подъёме, он часто прибегал к помощи бутылки,
потому что алкоголь помогал продлить и усилить эффект эйфории. Когда
я спросил его, он отрицал, что является алкоголиком, но признал, что вы-
пивает пару бокалов виски каждый день. Он также признался, что пробовал
некоторые наркотики, в том числе кокаин.

До работы в компании Novorex Дэвид работал в другой компании в схо-
жей индустрии, тесно сотрудничая с генеральным директором, человеком,
который, по словам Дэвида, оказал большое стабилизирующее влияние
на его жизнь. Они очень успешно работали в команде, отчасти потому что
их темпераменты дополняли друг друга: консервативный директор огра-
ничивал до реальных размеров экспансивные идеи Дэвида. Однако Дэвид
поддался искушениям рекрутера и согласился перейти на работу в Novorex.
Он думал, что в должности СЕО сможет действительно показать, на что спо-
собен. Какое-то время так и было; он действительно был на высоте до самой
разразившейся катастрофы.

Симптомы, описанные Дэвидом, указывают на сравнительно мягкие ва-
риации маниакально-депрессивных и биполярных расстройств. Биполярное
заболевание объединяет широкий ряд расстройств настроения и темпера-
ментов, различающихся по степени интенсивности: от циклотимии, которой
свойственны заметные, но не подтачивающие здоровье изменения настрое-
ния, поведения и мышления, до развитой маниакальной депрессии с угро-
зой жизни. Поведение людей с любыми формами биполярных расстройств
уникально из-за циклической основы их заболевания. Эти люди постоянно
колеблются туда-сюда между двумя противоположными полюсами эмоций.

В Диагностическом и статистическом руководстве по психиатрическим
болезням, DSM-IV-Tr, нарушения настроения классифицированы согласно
их интенсивности. В общем, разделение сделано в зависимости от степени
серьёзности: биполярное расстройство I, биполярное расстройство II и цик-
лотимия. Настоящее маниакально-депрессивное заболевание или биполяр-
ное расстройство I (отличающиеся одним или несколькими маниакальными
эпизодами) нельзя не принимать всерьёз. Расстройства настроения при на-
стоящей маниакальной депрессии настолько сильны, что приводят к замет-
ным ухудшениям в работе, социальной активности и отношениях.

Некоторым людям в маниакально-депрессивном состоянии также свойс-
твенны психотические эпизоды, отличающиеся бредом, галлюцинациями
и/или эксцентричным поведением. Периодически маниакально-депрес-
сивный психоз настолько обостряется, что требует госпитализации, чтобы
обезопасить самого человека и окружающих. Всем людям в маниакально-
депрессивном состоянии трудно функционировать нормально без лекарств.
Однако, принимая лекарства, даже те, кто склонен к психозу, обычно не ста-
новятся психопатами. Любые приступы безумия, которыми они периодичес-
ки страдают, редко переходят в хроническое умопомешательство. Из трёх
подгрупп биполярных расстройств - биполярное расстройство I, биполярное
расстройство II и циклотимия - две последние формы менее серьёзны и чаще
всего встречаются в организационных структурах. Вместо по-настоящему
маниакального поведения с невероятно искрометными взлётами и спадами,
которые могут дойти до суицида, страдающие биполярным расстройством II
и циклотимией склонны к гипомании или «умеренным» маниакальным
состояниям.

Эти эпизоды гипомании чередуются с периодами депрессии, когда люди
перестают получать удовольствие от приятных вещей и событий и теряют
к ним интерес. У людей могут также возникать проблемы с аппетитом, весом,
со сном (слишком мало или слишком много), энергетические спады, апатия,
вялость, безнадёжность, ощущения пустоты и тщетности, бесполезности
и вины, интеллектуальные трудности, неспособность сконцентрироваться
и принимать решения, а также повторяющиеся мысли о смерти и суицидаль-
ные фантазии. Надо отметить, что эти нарушения настроения вызываются
не психологическим последствием приёма лекарств или наркозависимости.

В депрессивном состоянии подверженные гипомании утрачивают энер-
гию, но в маниакальном состоянии всё совсем наоборот. Легко увидеть, как
сотрудники в гипоманиакальном состоянии могут оживить организацию
и помочь ей двигаться вперёд. Обладая качествами, которые часто называют
харизматическими, эти люди энергичны, ярки и открыты.

Они знают, как очаровать окружающих своим неослабевающим пьяня-
щим энтузиазмом. Им свойственны позитивное мышление и непоколебимый
оптимизм в случае неприятностей. Для них стакан всегда наполовину полон.
Более того, они отваживаются пойти так далеко, как многие не осмеливают-
ся, легко принимают риски и хотят смелых шагов.

Они нуждаются в возбуждении, новизне, волнениях. Жизнь для них пол-
на смысла: у них есть цель и масса вещей, которые необходимо сделать.

Они прилагают невероятные усилия, чтобы осуществить свои мечты,
и часто вовлекают в свои поиски приключений других.

Когда они находятся в маниакальной фазе, быстрота их мыслительных
ассоциаций, лёгкость мысли, приподнятое настроение и сильное ощущение
благополучия могут быть заразительными, так же как и их ощущение эйфо-
рии и выражаемый энтузиазм. Они излучают уверенность в себе и в тех ве-
щах, которые пытаются организовать (хотя эта уверенность в дальнейшем
часто оказывается неуместной). В приподнятом настроении им кажется, что
всё возможно. Учитывая их веру в неограниченные возможности, неудиви-
тельно, что они не сильны в следовании правилам. Они знают, как победить
систему и найти творческий путь, чтобы её обойти. Однако они часто недо-
оценивают, сколько усилий необходимо, чтобы осуществить проекты.

Подверженные гипомании люди в маниакальном состоянии обычно отли-
чаются завышенной самооценкой, а также непоколебимой убеждённостью
в правильности и важности собственных идей. Хотя эта твёрдая вера может
быть полезной, она может иметь и разрушительные последствия. Мышление
и поведение по принципу «Я всегда прав» часто приводит к недооценке важ-
ных альтернатив и в результате - к неадекватным суждениям. А это в свою
очередь может привести к беспорядочному характеру личных и профессио-
нальных отношений. Грандиозность гипомании часто приводит к тому, что
они предпринимают сомнительные шаги, идеи приходят настолько быстро,
что одна схема наступает на пятки другой. Этих людей часто легко сбить
с толку, неспособные отделить более важную информацию от менее важной,
они меняют направление действий по побуждению. Их поведение отличает-
ся непостоянством, и они могут быть очень нетерпеливы.

В маниакальном состоянии они очень общительны, готовы привлечь
любого, кто находится рядом. В результате, они могут погружаться в напря-
жённые, импульсивные романтические или сексуальные отношения даже
с коллегами по работе. По сравнению с обычными смертными, в приподня-
том настроении люди, подверженные гипомании, нуждаются в малом коли-
честве сна. Спокойный ночной отдых не для них, им слишком много надо
успеть сделать. Так как часто их мысли скачут быстрее, чем они успевают их
озвучить, манера речи подобных людей может быть более быстрой и гром-
кой, чем обычно.

Каковы последствия для организаций этих характеристик приподня-
того настроения гипомаников? Подъём энергии, стремление к экспансии,
обострение восприятия, желание идти на риски и лёгкость мысли, часто
связанные с гипоманией, могут вызвать очень продуктивные и творчес-
кие периоды. В результате, подверженные гипомании люди могут стать
ценным активом для своей организации. Их часто отличают воображение
и творческий подход, и обычно они достигают больших высот. В самом деле,
значительная часть исследований указывает на тесную связь между бипо-
лярными расстройствами и интеллектуальными и творческими достиже-
ниями. Количество биполярных расстройств у необыкновенно творческих
людей - людей искусства и писателей - гораздо выше ожидаемого. Результа-
ты одного исследования показали, что 38% знаменитых британских писателей
и людей искусства лечились от нарушений настроения. Хотя экстремаль-
ные колебания настроения могут способствовать фантазии и творческо-
му самовыражению, исследование показывает, что они способны обладать
и разрушительной силой. Например, большой процент людей, страдающих
от биполярных расстройств, в прошлом страдали от злоупотребления алко-
голем или наркотиками. Они гораздо больше склонны к суициду.

Отсутствие устойчивого равновесия у этих людей можно наблюдать
и в области бизнеса, и в творческой сфере. Как отмечалось ранее, такие люди
могут внести огромный творческий вклад в развитие организации. В то же
время, когда они находятся в приподнятом настроении, их экспансивность,
неподтверждённый оптимизм, гигантомания, импульсивность и ошибоч-
ные суждения могут подвигнуть на невероятно рискованные предприятия.
Увлёкшись грандиозностью своих планов, они переоценивают возможности
и иногда берут на себя больше, чем могут, больше, чем вообще может сделать
человек. Кроме того, они плохо относятся к предложениям сбавить обороты.
Если их желаниям препятствуют, они могут сильно раздражаться. Раздражи-
тельность может стать основой их поведения по отношению к совету дирек-
торов. У подверженных гипомании часто можно заметить нестабильность
настроения, колебания между эйфорией и раздражительностью.

Тот факт, что такие люди склонны отрицать, что их поведение является
проблемой, усложняет общение с ними; часто они противодействуют всем
попыткам им помочь. И люди, которые не видели их на пике маниакального
состояния, готовы согласиться, что проблемы нет, потому что подверженные
гипомании умеют показать себя с лучшей стороны; они могут быть очень
убедительными, уверяя других, что с ними всё в порядке. Они избегают не-
приятных суждений и взглядов, наряду с эмоциональными последствиями
столкновения с реальностью - беспокойством, которое подавляет их, когда
они позволяют сдерживаемым чувствам и образам захлестнуть себя, - избе-
гают, погружаясь в разные состояния, от хорошего настроения до ликования,
но посторонним демонстрируют только хорошее настроение.

Пережить «маниакальность»

Теперь, узнав о превратностях гипомании, давайте вернёмся к Дэвиду. Чем
можно ему помочь? Какие возможности у него есть? Как можно грамотно
вмешаться? В общем, что можно сделать, чтобы остановить пагубное влия-
ние этой формы харизматического поведения, прежде чем он разрушит лиде-
ров, последователей и организации?

Раз мы рассматриваем, как лечить это расстройство, мы должны при-
нять некоторые вещи как данность.

Гипомания - это хроническое состояние; она не исчезнет целиком, даже
в случае лечения. На самом деле, как показывают исследования близнецов,
похоже, существуют генетические основы маниакально-депрессивного рас-
стройства. Данные, полученные при изучении однояйцевых близнецов,
показывают, что если один из них страдает маниакально-депрессивным син-
дромом, второй скорее всего будет подвержен если не маниакально-депрес-
сивному расстройству, то хотя бы циклотимии.

Маниакально-депрессивное заболевание довольно распространено.
Это, конечно, плохая новость, но есть и хорошая.

Ни на одну другую форму умственного расстройства исследования в об-
ласти нейропсихологии не повлияли столь эффективно, как на биполярные
расстройства. Литий и другие подобные препараты очень результативно
помогают контролировать разрушительный эффект более серьёзных форм
этого дисфункционального состояния, позволяя людям вести относительно
нормальную жизнь. Многие, принимая эти лекарства, получили хорошие ре-
зультаты.

Хотя лекарства - первое средство борьбы против биполярных рас-
стройств, неясно, насколько эти препараты - уже существующие и только
разрабатываемые - ограничивают результативность и креативность подвер-
женных заболеванию людей.

В настоящее время исследования дают противоречивые выводы о вли-
янии лекарств на творческие достижения. Хотя можно утверждать, что
с медикаментозным лечением расстройств настроения есть настоящие про-
блемы - как отметил Дэвид, медикаменты могут повлиять на интенсивность
переживаний. Но в случае отказа от лекарства последствия могут быть гораз-
до хуже. Если не лечить биполярные расстройства, велика вероятность, что
они начнут прогрессировать, скачки настроения станут частыми и серьёз-
ными. Депрессия может усилиться, увеличивая риск суицида. Современные
'Лекарственные препараты позволяют облегчить экстремальные периоды от-
чаянного хаотического поведения и тем самым дают людям с биполярными
расстройствами выбор, которого у них раньше не было.

В сочетании с медикаментами психотерапия или лидерский коучинг
могут стать эффективными методами лечения. Лекарства освобождают
человека от опустошения, вызываемого экстремальными депрессивными
и маниакальными фазами. Психотерапия в свою очередь помогает человеку
справиться с расстройством, помогает понять психологические последствия
скачков настроения и их результатов, убедиться в необходимости приёма ле-
карств, чтобы ограничить повторные проявления расстройства. Психотера-
пия и коучинг могут использоваться и в превентивных целях: страдающий
гипоманией клиент предпримет шаги, в рамках жизненной стратегии, чтобы
смягчить ожидаемые скачки.

Конечно, предложить психотерапию или обучение лидерству легче, чем
инициировать, потому что подверженные гипомании люди нечасто прислу-
шиваются к советам. В состоянии гипомании, неважно на подъёме или на
спаде, они редко способны по-настоящему осознать своё положение и то,
как их воспринимают другие. Более того, как отмечалось выше, распро-
странённым защитным механизмом, серьёзно снижающим их критические
способности среди подверженных гипомании, является отрицание. Находясь
в приподнятом состоянии духа, они особенно склонны отрицать, что с ними
что-то не в порядке, и неохотно признают неадекватность своего поведения.
В депрессии они немного более реалистично оценивают свои способности
и проявляют больше понимания, поэтому к ним легче обратиться, когда они
находятся на спаде.

Что можно сделать, чтобы помочь коллеге, у которого видны проявления
гипомании? «Сдерживающим фактором» могут стать коллеги т.е. они спооб-
ны психологически сдерживать человека на подъёмах и спадах, останавли-
вая, когда это необходимо. Если руководители видят среди себя страдающего
гипоманией и чувствуют опьянение в его поведении, то можно поставить его
в команду с более рассудительным партнёром, вместе они смогут работать
в команде, на которую другие должностные лица будут оказывать балансиру-
ющее влияние. Тогда у коллег появится возможность предостеречь человека
раньше, чем он втянется в необдуманные бизнес-предприятия. Страдающие
гипоманией могут обижаться на подобные предупреждения, но всё-таки
прислушиваться к ним. Когда подверженный гипомании человек управляет
организацией, становится критичной роль неисполнительных директоров
в поддержании баланса власти.

Дэвиду было бы хорошо ознакомиться с природой гипомании, описанной
выше, и обратиться к психологу-специалисту, чтобы вместе выработать курс
лечения. Он может начать с пары разумных шагов на пути к стабильности:

Во-первых, учитывая свою подверженность скачкам настроения, он должен
задать себе темп; возможность драмы в его жизни и так уже достаточно
велика.

Во-вторых, как в своей личной, так и в общественной жизни он должен избе-
гать ситуаций, усугубляющих его состояние, и создавать ситуации, которые
его смягчают.

Кроме этих мер, которыми он может помочь себе сам, как уже предлага-
лось выше, полезными для Дэвида могут стать психотерапия и обучение ли-
дерству. О лекарствах, в разумных пропорциях, тоже необходимо подумать,
если серьёзные скачки настроения продолжатся. Сочетание психотерапии
и медикаментов может помочь ему сбалансировать свою жизнь. В дальней-
шем, если он достигнет баланса настроения, их вмешательство может боль-
ше не понадобиться. Хотя Дэвид может жалеть, что у него больше нет ярких
взлётов, он убережёт себя от следующих за ними падений.

Сочетая способы лечения, Дэвид должен развить жизненную стратегию,
которая позволит его жене оказывать балансирующее влияние. Сказать это
легче, чем сделать, но такой шаг скорее всего продвинет и терапию. Если брак
невозможно восстановить, ему стоит найти другого спутника жизни - жен-
щину, которая обладает такими же способностями к «сдерживанию» и может
помочь ему спуститься на землю, когда он взлетит слишком высоко. Так же
и на работе, как я уже отмечал, ему нужны сдержки и противовесы в виде
коллег, которые успокоят его во время приступа гипомании и могут влиять
отрезвляюще, не разрушая его творческий потенциал. Руководители, оказав-
шиеся в опьяняющем экстазе, находятся на тонкой грани между творчески-
ми достижениями и бизнес-катастрофой.

Их решения и действия, в начале воспринимаемые как смелые и твор-
ческие, могут привести к катастрофе. Однако если подверженные гипомании
люди учатся на своих ошибках, учатся рефлексировать, останавливаться, ког-
да слышат тревожные звоночки, и создают ситуации, способные сбаланси-
ровать их жизнь, они могут стать ценным активом для любой организации.
Их умение мечтать и ставить высокие цели, их позитивное отношение к не-
приятностям и способность вдохновлять и заражать энергией дают значи-
тельные конкурентные преимущества их организации.

Очевидно, что гипомания не может исчезнуть совсем. Самуэль Беккет
в «В ожидании Годо» сказал: «Мы все рождаемся сумасшедшими. Некоторые
ими остаются». И, может быть, это хорошо. Несмотря на существование тём-
ных сил, которые могут выйти из-под контроля - зова безумия, способного
привести людей к разрушению, - хочется надеяться, что все мы остаёмся не-
много безумными. И мы не должны прятать заложенное в нас безумие, пото-
му что оно может стать источником творчества. Но мы должны пытаться его
ограничивать. Кто-то поспорит, что слишком большая рассудочность сама
по себе уже признак безумия. В конце концов, без доли безумия жизнь в орга-
низациях была бы слишком скучной. И эта скука сделала бы нас излишне
спокойными и менее подготовленными к встрече с разнообразием жизни.
Глава 7

СИНДРОМ САМОЗВАНЦА:
оборотная сторона успеха

Стремясь к совершенству, обнаруживаешь, что это движущаяся цель.

Джефри Фишер

Первый и самый плохой обман - это врать самому себе.

Филипп Джеймс Бейли

Я не боюсь неудач. Я лишь боюсь замедления работы двигателя внутри меня,
который постоянно твердит: «Продолжай, кто-то должен быть лучшим, почему
не ты?»

Генерал Джорж Паттон

Если вы не можете отыскать истину там, где вы есть, где вы ожидаете её
найти?

Изречение дзен

Существует легенда о лживом путешественнике, который однажды, проез-
жая через маленькую деревню, притворился мастером дзен. Его фальшивая
праведность довольно быстро одурачила доверчивых жителей, они приняли
его как святого и обеспечивали всем необходимым. Жизнь протекала глад-
ко до тех пор, пока он не встретил поверхностную, легковерную, но очень
привлекательную женщину, которая растопила его желание. Чтобы добиться
её, обманщик сказал ей, что недавно был посещён горным духом, который
охраняет деревню. По его словам, дух был крайне очарован красотой этой
женщины и хотел бы насладиться её телом физически через тело мастера.
Женщина, неспособная совладать с тщеславием, подчинилась его желанию.
Много ночей подряд обманщик пользовался телом женщины.

К сожалению, доверчивая женщина была не склонна хранить секреты
и рассказала о своём опыте с горным духом друзьям. Она рассказала, как
каждый вечер горный дух спускается к ней, чтобы насладиться её дивной
красотой. Её друзья также посчитали эту новость ошеломляющей, и таким
образом история облетела всю деревню, дойдя и до ушей мужа этой жен-
щины. Он решил докопаться до истины, проверив способность горного духа
летать. И «дух» действительно улетел, когда муж ворвался в комнату в мо-
мент любовной страсти, но не по воздуху, а банально выпрыгнув из окна.
Несмотря на этот драматический побег, мужчинам деревни удалось поймать
обманщика. Они бы убили его, если бы не проходивший мимо настоятель
местного монастыря. Он дал ему убежище, но принудил остаться в монас-
тыре для изучения дзен с целью найти истину. Больше не было никакой воз-
можности притворяться тем, кем он не был.

Так же как и в этой истории, люди, ведущие лживый образ жизни или
предпринимающие действия, нацеленные на обман других людей, обладают
способностью очаровывать других. Множество подобных историй можно
обнаружить и в психологической литературе. Эти исследования рассматри-
вают «настоящих» обманщиков или самозванцев, т.е. людей, с объективной
точки зрения, врущих постоянно. Исследуя жизни подобных обманщиков,
мы обнаружили, что признание их психологических способностей для них
более важно, нежели материальные преимущества. Любое финансовое поощ-
рение, которое им достаётся, является лишь приятным дополнением.

Истинные самозванцы не ценят собственную индивидуальность и вне-
шне отказываются от неё, независимо от того, какими дарами их наградила
природа. Вместо того, чтобы воспользоваться ими в целях успешной карь-
еры, они начинают предпринимать обманные действия. Клинические пси-
хологи попытались объяснить это явление предположением, что подобным
людям, по различным причинам, слишком рано пришлось взять на себя роль
взрослого. Более неуверенные в детском возрасте по сравнению с другими
сверстниками, будущие самозванцы нуждаются в аудитории, которая даёт
им возможность упрочить ощущение своего статуса. Стремясь удержать
восхищение взрослых, эти дети демонстрируют изумительные способности
в подражании - и наиболее значительные - в имитации поведения взрослых.
К несчастью, ценой такого искажённого развития становится недостаточ-
ное развитие собственной личности ребёнка, слабое понимание индивиду-
альности и нечёткое ощущение реальности. Такие дети могут даже начать
верить в собственные выдумки. Наиболее популярный способ, с помощью
которого они реализуют свои таланты подражателей, - это языковая мани-
пуляция: они, как правило, демонстрируют блестящую способность говорить
и слушать. Как и многие писатели-фантасты, они знают, как формировать
иллюзии и делать их убедительными.

Взаимоотношения между самозванцами и их слушателями удовлетворя-
ют обе стороны. Знаменательно, что обманщики берут на себя роль помо-
гающей, заботящейся матери, удовлетворяя страстные, глубоко спрятанные,
но неослабевающие детские стремления к абсолютной заботе и вниманию -
отсюда результативная убедительность играемой ими роли в глазах других.
Слушатели видят в них кого-то, кто понимает их нужды, касающиеся самых
сокровенных желаний, и готовы взять на себя заботу о них. Для самозванцев
жадность публики к исполнению желаний является постоянным стимулом.
Иллюзорный мир публики, в который обманщик проник однажды, требует
беспрерывной реализации её желаний. Таким образом, самозванец и слуша-
тели становятся неосознанно и тайно связанными сочетанием своих интере-
сов. Как однажды сказал комик В. С. Филдс: «Вы не можете надуть честного
человека». Публика пребывает в состоянии счастья от ожидания реализации
своих желаний, в то время как самозванец использует её, чтобы избежать
чувства пустоты и укрепить свою индивидуальность (насколько эфемерной
она бы ни была).

Действия обманным образом можно ранжировать от поступков насто-
ящих обманщиков (добросовестных артистов-притворщиков) до поведения
людей, которые просто чувствуют себя обманщиками. Очень многие люди
страдают от последнего, привнося это также в рабочую атмосферу. Давайте
рассмотрим этот второй тип людей более детально.

Быть обманщиком и чувствовать себя обманщиком

Одной из причин нашего интереса ко лжи является элемент всеобщего при-
знания: обманщики демонстрируют нам аспекты нашей личности, которые
мы бы предпочли не видеть. Обман есть часть континуума, как было сказа-
но выше. На одном краю спектра находятся люди, которые предпринимают
истинную мошенническую деятельность, т.е. люди, которые вводят в за-
блуждение, обманывают. На другом же - люди, испытывающие трудности,
связанные с ощущением себя самозванцами. Если посмотреть снаружи, пос-
ледние кажутся очень самодостаточными и успешными. Но для самих себя
они выглядят шарлатанами, внутренне ощущая себя лжецами. В то время как
«настоящие» обманщики сознательно строят свою идентичность на подра-
жании, «невротические» обманщики, невероятно успешные в своей области,
просто чувствуют, как будто плывут под чужими парусами. И хотя послед-
ние достигают больших результатов, в глубине души они уверены, что не за-
служили этого.

В каком-то отношении, конечно, мы все - обманщики: мы все играем
роли на этой сцене жизни, показывая себя на людях одним образом и ведя
себя с близкими людьми совершенно другим образом. Демонстрация фаса-
да и введение других в заблуждение - защитное поведение, разученное ещё
в детстве. Открыто показывать своё истинное «я» может иногда быть небезо-
пасным. Согласие с давлением общества - неважно, исходит ли это от роди-
телей, учителей, коллег или сверстников - делает нас другими людьми. Одна
из причин, почему «невротический» обман так распространён, заключается
в том, что это давление опирается на результаты и делает мало приемлемой
возможность ошибки.

Одно из лучших исследований феномена «невротического» обмана
было проведено в 1970-е гг. двумя психологами, Паулиной Клене и Сюзан-
ной Аймис, которые попытались объяснить, почему некоторые личности
не ценят свой успех, чувствуя себя лжецами в ситуации, в которой не было
обмана. Согласно Клене и Аймис, которые исследовали поведение женщин,
действовавших таким образом, люди приписывают свои достижения вне-
шним факторам, а не собственным усилиям или способностям.

Однако не каждый, кто приписывает свои достижения внешним фак-
торам, является самозванцем. С точки зрения управления карьерой, «игра
в поддавки» является своеобразной защитной карьерной стратегией. Пони-
жая ожидания других, такие люди страхуют себя на случай больших неудач
в будущем. Это может быть также связано с демонстрацией скромности
и поиском поддержки и одобрения со стороны окружающих. В то время как
подобными стратегиями можно осознанно манипулировать, невротические
обманщики имеют совершенно другую мотивацию: они обращаются к вне-
шним факторам, так как страдают от глубокой тревоги по поводу своего мес-
та в жизни. Они испытывают истинные душевные страдания.

Именно эти люди, достигнув высот, не способны осознать собственный
успех, который представляется им незаслуженным или просто случайным.
Они описывают свои достижения в более резкой форме, чем это делают дру-
гие. Ощущая постоянное давление от мысли о том, что обманывают других,
такие люди действительно верят в то, что они не настолько умны и компе-
тентны, как о них думают другие. Они не могут избавиться от беспокоящего
чувства интеллектуальной недостоверности и нечестности, поэтому относят
свой успех на счёт удачи, компенсаторной усердной работы (возмещающей
отсутствие таланта) или поверхностных факторов; ссылаются на удачное
стечение обстоятельств, возможную физическую привлекательность, прият-
ность или на то, что они просто оказались в правильном месте в правильное
время. Убеждённые собственными аргументами, они серьёзно сомневаются
в своей способности повторить предыдущий успех. Несмотря на обществен-
ное признание, они продолжают жить под страхом разоблачения мнимых
недостатков или обмана.

Существует множество примеров поведения невротических обманщи-
ков в исследовательской литературе, но найти их можно не только в учеб-
никах. Мой опыт обсуждения этой темы в больших группах руководителей
показал, что ощущение обмана продолжает жить и процветать в современ-
ных организациях. В ходе интервью с руководителями предприятий разных
отраслей (большей частью консалтинговых компаний и инвестиционных
банков) я убедился в распространённости этого явления с последствиями,
простирающимися далеко за пределы рабочего места. Мы, люди, нуждаемся
в чётком определении собственной личности, чтобы уметь общаться с други-
ми. Проблема с самооценкой и индивидуальностью остаётся актуальной для
невротических обманщиков в любых взаимоотношениях.

Страх успеха

В обществе, одержимом успехом, неудача рассматривается как катастрофа,
и в каком-то отношении мы все боимся её. Становится интуитивно понят-
ным страх неудачи, активизирующий чувства некомпетентности и неспособ-
ности. Мы также движимы страхом успеха - гораздо более загадочной силой.
Зигмунд Фрейд много лет назад попытался разъяснить механизм страха в эс-
се «Сокрушенные успехом». Он заметил, что некоторые люди начинают чувс-
твовать себя плохо, когда их давно вынашиваемые планы и тайные желания
становятся реальностью. Он привёл пример университетского профессо-
ра, мечтавшего стать преемником своего учителя. Когда же это случилось,
он ощутил депрессию, почувствовал свою незначительность и его работа
затормозилась.

Одним из объяснений этого феномена, показывающим, в какой степени
подсознание играет с нами странные игры, является то, что для некоторых
людей успех приравнивается к символической победе над родителями в ка-
ких-то моментах прошлого. Отчасти это относится к людям, никогда не ис-
пытывавшим сопернических чувств по отношению к родителям или братьям
и сестрам. Для таких людей быть успешным означает получить и то, чего хо-
чешь, и то, чего боишься.

Суть проблемы в том, что успех выделяет человека из толпы. Будучи ус-
пешными, они представляют (в большинстве случаев на подсознательном
уровне), что слава и богатство могут негативно на них отразиться. Они могут
также предполагать, что семья, друзья и другие люди будут относиться к ним
лучше, если они будут незаметными. Они боятся, что высокая планка карь-
ерной лестницы вызовет гнев и негодование. Как сказал Амброз Бирс в «Сло-
варе дьявола», «в глазах друзей успех - это непростительный грех». Поэтому
предчувствие успеха содержит в себе зёрна страха быть непринятыми други-
ми людьми, которые жаждут успеха, включая как реальных людей в настоя-
щем, так и, на подсознательном, символическом уровне, теней прошлого.

Невротические обманщики не могут самостоятельно избавиться от под-
сознательного ощущения, что чувство вины и неминуемое возмездие всегда
следуют за успехом. В результате этих терзаний руководители, уверенные, что
являются обманщиками, могут незаметно начать диверсии против самих же
себя в виде откладывания, перфекционизма (вплоть до отказа делегирования
полномочий) и неэффективного использования времени. Таким руководи-
телям чувство обмана даёт вполне полезный результат: позволяя оставлять
собственные достижения вне осознания, оно даёт возможность справиться
с двойственными ощущениями, связанными с успехом.

Проявление тревожности обычно возрастает в момент, когда руководи-
тель достигает управленческих высот в организации. Поэтому руководители,
страдающие страхом перед потенциальным успехом, хорошо проявляют себя
в среднем менеджменте, где существует больше возможностей оставаться
незамеченными. Получая же более высокую должность, они ощущают боль-
ший страх быть раскрытыми - слишком многое поставлено на кон. Дости-
гнув своей карьерной цели, например, став председателем правления или
генеральным директором, невротические обманщики становятся невероятно
обеспокоенными, начинают обесценивать достижения, и, предпринимая по-
раженческие действия, достигают поражения там, где победа была более ве-
роятна. Они живут с ложным убеждением, что они обманщики, а значит - не
смогут повторить свой успех, и поражение неизбежно. К сожалению, такой
настрой, как правило, становится самоисполняющимся пророчеством.
В качестве примера можно привести Робина Кляйна, главу исполнитель-
ной власти в компании Hermes Software, занимающейся информационными
технологиями. В исключительно юном возрасте он был принят в один из уни-
верситетов Лиги плюща, как он считал, по ошибке, допущенной приёмной ко-
миссией. Тенденция недооценивать себя проявилась также и в период работы
в бизнесе, несмотря на бесконечные доказательства его достижений. После
университета он продолжил образование по программе МВА в одной из луч-
ших бизнес-школ и закончил в числе лучших 5% учеников своего курса.

После недолгой работы в качестве консультанта в McKinsey он принял
предложение от своего клиента, в компании которого начал свою звёздную
карьеру. В Hermes Робин удачно провел реорганизацию одного из глобаль-
ных подразделений компании.

Поэтому, когда генеральный директор собрался на пенсию, у Робина по-
интересовались, не хотел ли бы он претендовать на эту позицию. После мучи-
тельных раздумий (и бессонных ночей) Робин решил попробовать. Он был
даже удивлен, когда через полгода собеседований и отбора кандидатов ему
предложили занять это кресло. Робин не стал отказываться, однако, приняв
бразды правления, чувствовал себя неспокойно, и это не прошло в течение
нескольких месяцев. Его всё больше занимали вопросы о том, способен ли он
пройти это испытание, может ли он играть возложенную на него роль? Иног-
да он мечтал сойти с беговой дорожки, сбавить темп, но казалось, успех не
оставляет выбора: человек, достигший таких высот, должен был продолжать
идти вверх в гору.

Такие ночи были худшими для Робина. Когда сон ускользал от него (а это
бывало часто), он истязал себя вопросами, сидя перед окном в спальне. Были
ли крупные решения, принятые им вчера, разумными? Способен ли он про-
должать руководить на должном уровне? Примут ли его подчинённые? Будут
ли удовлетворены инвестиционные аналитики, финансовая пресса, акцио-
неры, которые ждали новых достижений? Что ещё хуже, когда ему всё-таки
удавалось заснуть, его преследовали ночные кошмары. Он видел во сне свой
полёт и крушение, за ним гнались мрачные монстры или он проваливал эк-
замены. Чтобы расслабиться, он начал пропускать по вечерам стопку-дру-
гую и, не осознавая того, попал в алкогольную зависимость. Он сделал ещё
хуже, начав отношения с несколькими женщинами, что привлекло большое
внимание общественности. В течение года ему пришлось развестись с же-
ной и перестать общаться со своими тремя детьми. На работе же стало всё
сложнее сконцентрироваться и принимать важные и ответственные реше-
ния. Он волновался, и теперь уже небезосновательно, какие из его проблем
на работе стали заметны совету директоров. Когда они увидят, что он лжец?
Когда осознают, что совершили ошибку, не выбрав другого кандидата на
должность генерального директора?

Набор мыслей, занимавших Робина, вполне типичен. Мне довелось об-
щаться со множеством руководителей, которые были невероятно успешны
вплоть до момента, пока их не сделали лидером номер 1. В момент попадания
на эту позицию, как ни странно, эффективность их работы падала, а тенден-
ция к саморазрушению усиливалась. Нахождение на верху пирамиды власти
даёт толчок развития ощущения обмана. Верно, роль руководителя отлича-
ется от ролей других сотрудников в организации. В конце концов, предпри-
ятия - не демократии. Отношения с другими представляются совершенно
в другом свете, когда ты СЕО. Становится сложнее говорить открыто и сво-
бодно с людьми, так же как и найти поддержку и ободрение. Только когда
Робин оказался наверху, он осознал, насколько важно было для него иметь
наставника, помогавшего ему поддерживать душевное равновесие. Эта под-
держка была особенно актуальна в ситуациях, когда подступали мысли
об обмане. Теперь он ощутил, насколько неуместно в позиции руководителя
просить совета у подчинённого. Он чувствовал себя (и он был!) незащищён-
ным, ведь невозможно было за кем-то спрятаться. Никому нельзя передать
полномочия, и никто не может принимать решения за него. Он - тот, кто
играет ключевую роль, и он - тот, кто из-за этого наиболее уязвим.

Страх несоответствия ожиданиям

Другой распространённой характеристикой людей, страдающих синдромом
самозванца, является страх несоответствия ожиданиям. Часто поведение
обманщиков обусловлено стремлением к идеалу. Многие невротические
обманщики устанавливают невероятно высокие стандарты саморазвития,
становясь крайне нетерпимыми к своим недостаткам, даже если они совсем
незначительны. Желание быть лучшим имеет свои плюсы и минусы. С пози-
тивной точки зрения, оно стимулирует желание достигать больших резуль-
татов. Существует так называемый «доброкачественный перфекционизм»,
когда люди нацелены на успех, но не концентрируются на поражениях. Одна-
ко бывают также абсолютные перфекционисты, ставящие чрезмерные, час-
то нереальные цели, а когда не достигают их, мучают сами себя упреками
и вопросами. И хотя перфекционизм полезен (но не обязателен) для дости-
жения высоких результатов, в крайнем проявлении он становится контрпро-
дуктивным. Как однажды сказала актриса Бет Дэвис в фильме «Одинокая
планета»: «Я обречена на постоянную принудительную работу. Ни одна из
достигнутых целей не удовлетворяет меня. Успех рождает новое стремление,
а у съеденного золотого яблока есть семечки. Это бесконечно». В таком типе
мышления содержится доля мазохизма, он отражает тенденцию попадать
в трудные, испытывающие ситуации.

Рассмотрим пример Митча Ларсона, вице-президента концерна, занима-
ющегося биотехнологиями. Росший старшим ребёнком в семье успешных ро-
дителей - отец владел сетью ресторанов, а мать была дантистом, - он всегда
был звездой в школе. Закончив колледж, он поступил в один из лучших меди-
цинских институтов страны. Преподаватели описывали его как очень талан-
тливого, организованного, сосредоточенного и добросовестного студента,
приветствуя его творческую жилку и проницательность. Но самодостаточ-
ного и уверенного в себе человека, которого видели в Митче окружающие, не
видел сам Митч, когда смотрел в зеркало. Его внутренний мир не соответс-
твовал производимому им впечатлению. Хотя он притворялся, что радуется
своим успехам, он испытывал постоянный страх, что кто-то увидит его ис-
тинное лицо и поймёт, что он не соответствует ожиданиям. Митч считал, что
не имеет права на ошибку, и это делало его невероятно тревожным. Парадок-
сально, но он чувствовал себя неудачником, даже когда был на коне. Он был
в плену своих обязательств и идеалов. В редких случаях к нему приходило
понимание, что его внутренний мир наполнен страхом несоответствия роди-
тельским ожиданиям и предполагаемой родительской критики. Часто внут-
ренний голос вступал с ним в диалог и кричал: «Самозванец! Самозванец!»

В молодости Митч был студентом, ставившим такие высокие цели, ко-
торые исключали право на ошибку. Но в любой ситуации он не мог насла-
диться радостью от своего успеха. Похвалы окружающих (включая редкие
родительские) не помогали, потому что лесть укрепляла его во мнении, что
безжалостный перфекционизм был той самой ценой успеха, которую надо
заплатить, чтобы быть замеченным. Эта необходимость быть замеченным за-
ставляла его наказывать себя сильнее и сильнее, так как он ощущал, что пока
не станет тем, чего от него ждут, он не освободится от своих внутренних де-
монов. И даже окончив медицинский университет с блестящим дипломом,
он не мог избавиться от чувства, что он - самозванец. У него никогда не было
ощущения, что он хоть что-то делает хорошо.

Спустя годы, после блестящей академической карьеры в качестве иссле-
дователя в медицине (и после получения ряда патентов) Митчу была пред-
ложена крайне привлекательная, с финансовой точки зрения, позиция
исследователя в GeoLabs, международной компании, специализирующейся
на лекарствах, отпускаемых без рецепта. Он согласился и довольно скоро
стал членом исполнительного совета, руководя исследовательской деятель-
ностью по всему миру. Он колебался, беря на себя эту ответственность, так
как это означало полную смену деятельности по сравнению с его предыду-
щим опытом. Работая раньше с маленькой группой людей в лаборатории, он
теперь должен был управлять большим департаментом и людьми. После дол-
гих размышлений он согласился, думая, что эта работа поможет ему в разви-
тии навыков человеческого общения.

Митч начал с установления амбициозных целей исследований и разра-
боток. Например, он заявил, что собирается повысить уровень лаборатории
до международного за четыре ближайших года. Это было бы прекрасно для
компании, но это была настолько заоблачная цель, что казалась фальшивой.
Способ, которым он преподнес эту информацию, также не принес ему особой
популярности. В нём видели очень трудного начальника, так как к другим
он был так же требователен, как и к себе. Не желая принимать собствен-
ные недочёты или ошибки своих сотрудников, Митч приходил в бешенство
и приводил в такое же состояние окружающих. Когда подчинённых просили
описать его, звучали определения вроде «маниакальный перфекционист»,
и никогда подобные определения не звучали с теплотой. По иронии судьбы,
ориентация Митча на совершенствование только подмывала фундамент эф-
фективности работы его сотрудников.

В процессе преобразования лаборатории встречи Митча с сотрудни-
ками приводили к бесконечным дискуссиям, которые вели к новым встре-
чам и дискуссиям. Многие, кто работал в лаборатории, рассматривали эти
встречи как трату времени. Они осознавали, что поиски идеального решения
приводили Митча (и их вместе с ним) к обратному эффекту: абсолютной пу-
танице. И хотя Митч заслужил также прозвище «рабовладелец», он совер-
шенно не умел делегировать полномочия: его страх совершения ошибки, его
негативный подход - всё убеждало его в том, что никто не сможет соответс-
твовать его стандартам. Он постоянно упрекал своих подчинённых в недо-
статочном усердии, полностью убивая рабочую атмосферу. Вдобавок к этому,
одержимость перфекционизмом фокусировала его на ошибках, избегании
допустимых рисков, что снизило эффективность исследовательского про-
цесса. В свете этих изменений исполнительный совет начал задумываться,
принял ли он правильное решение, назначив Митча на эту должность.

В то время как Митч осознал, что вырыл яму самому себе, он боялся
просить о помощи. Глубоко внутри он боялся, что, делая это, он даст своим
коллегам подтверждение того, что он самозванец. Избегая «разоблачения»,
он работал ещё упорнее (но, к сожалению, не разумнее). Со временем он на-
чал терять концентрацию, погружаясь в борьбу со своими собственными де-
монами. Он мучился из-за того, что о нём думают его коллеги, соответствует
ли он их ожиданиям. Результатом стали бессонные ночи и постоянное бес-
покойство. Он начал подозревать у себя признаки физического и морального
истощения.

К сожалению, случай с Митчем описывает людей, страдающих от того
типа перфекционизма, который связан с невротическим обманом. Проис-
ходящее напоминает порочный круг, который начинается с установления
нереальных целей. Далее он или она не могут достичь этих целей, что естест-
венно, так как никто не может их достичь, после чего начинается процесс са-
мобичевания. Этот процесс не способствует эффективности, а только питает
страх самозванца. Затем этот страх заставляет обманщиков ставить новые
недостижимые цели, и таким образом круг замыкается.

Позиция руководителей, страдающих от синдрома самозванца, часто
сводится к позиции «всё или ничего». Живя в мире крайностей, они не спо-
собны увидеть что-то в перспективе. Даже маленькая неудача воспринима-
ется ими как жизненная трагедия. Другими словами, их самооценка прямо
зависит от достижений. Они боятся, что если они не будут идеальными, все
от них отвернутся. Однако страх совершить ошибку (как мы видим в случае
с Митчем) приводит к нежеланию экспериментировать, учиться и развивать-
ся. Более того, невротические обманщики живут с неверным представлени-
ем о том, что только они способны совершать ошибки, и потому чувствуют
себя совершенно изолированными. Часть их абсолютно парализована этим
страхом, другая становится трудоголиками. Люди второго типа нуждаются
в постоянных ощутимых результатах работы, позволяющих поддерживать
самооценку, не умеют говорить нет и таким образом берут на себя больше,
чем могут выполнить. Обе эти компенсаторные привычки - откладывание
на потом и трудоголизм - ослабляют способность руководителя к обучению.
Как мы видели в примере Митча, маятник легко переходит от откладывания
к трудоголизму. В то время как одна группа пытается сделать слишком много,
забывая о продуктивности, другая группа, парализованная страхом несоот-
ветствия собственным или чьим-то ожиданиям, не может сделать ничего.

Однако наиболее распространён первый из описанных типов невроти-
ческих обманщиков. Они проводят слишком много часов на работе и выгля-
дят в глазах вышестоящего начальства идеальными сотрудниками, всегда
готовыми приложить новые усилия. Очень часто вышестоящие пользуются
этим. Мне вспомнился мультфильм, где генеральный директор, передавая
папку с документами подчинённому, говорит: «У тебя достаточно времени.
Я не спешу. Если потребуется, можешь посвятить этому выходные». Невро-
тические обманщики, неважно начальники они или подчинённые, часто сле-
дуют этому садомазохистскому сценарию.

Являетесь ли вы невротическим обманщиком?

Чтобы проверить, есть ли у вас предрасположенность к синдрому самозван-
ца, ответьте на следующие вопросы:

1.	Есть ли у вас чувство, что каждый рабочий день является экзаменом,
который необходимо сдать?

2.	Считаете ли вы, что вам удалось одурачить других и они думают, что
вы более умны и талантливы, чем на самом деле?

3.	Вы задумываетесь над тем, что когда-нибудь вас увидят без маски
и обнаружат некомпетентность?

4.	Каждый раз, когда вы успешны, вы думаете: «Я снова обманул их, но
моя удача не продлится вечно»?

Если вы ответили на эти четыре вопроса положительно, то добро пожа-
ловать в клуб самопровозглашенных обманщиков. Может быть, вас пора-
дуетесь, узнав, что вы в хорошей компании. Многие самые успешные люди
(в бизнесе, политике, искусстве) имеют сходные сомнения, они так же не уве-
рены в своих талантах, как и вы. Фактически, большинство руководителей,
которых я интервьюировал, в той или иной степени страдали от этого синд-
рома. Если заглянуть более глубоко, то многие из них удивлялись своей уда-
че, благодаря которой сменили несколько работ, не будучи разоблачёнными.

Если вы не уверены в ответах на эти вопросы, учтите следующие симп-
томы невротического обмана: низкая самооценка вследствие неспособности
соответствовать собственным завышенным стандартам, социальное беспо-
койство, связанное с излишней озабоченностью мнением других и отчаянной
потребностью получить одобрение и признание, депрессия и связанные с ней
симптомы - потеря энергии и уровня активности, сниженная концентрация,
потеря аппетита, веса, отсутствие интереса к сексу, медлительность мысли-
тельных процессов, неадекватные настроения, бессонница, суицидальные
настроения, усталость, в общем, утраченная радость жизни. К сожалению,
подобные симптомы причиняют вред не только самому невротическому
обманщику, но и его или её коллегам. Страх и осторожное руководство зара-
зительны и распространяются на всю организацию.
Заражение организации

Невротические обманщики могут нанести вред и действительно наносят его
организации, которой они, казалось бы, так хотели помочь. Их рабочая эти-
ка заразительна, они так нацелены на успех, что их нетерпение часто приво-
дит к резкому поведению. Будучи жестокими по отношению к самим себе,
невротические обманщики не настроены беречь других. Они в буквальном
смысле загоняют людей, создавая в организации атмосферу ГУЛАГа, кото-
рая неминуемо выливается в текучку кадров, прогулы сотрудников и другие
синдромы, отражающиеся в итоговом балансе. Более того, невротические об-
манщики мало способны развивать людей. У них нет способностей, необхо-
димых эффективному коучу, и поэтому из них не получится руководителей,
растящих лидеров-подчинённых и воспитывающих себе замену.

Однако более опасно синдром самозванца отражается на качестве при-
нятия решений. Руководители, чувствующие себя самозванцами, могут
принять катастрофические для своих организаций решения, потому что не
доверяют собственным суждениям - в конце концов, кто же будет доверять
обманщику?! Боязливое, излишне осторожное руководство распространяет-
ся по всей компании, с ужасными последствиями для организации. Напри-
мер, генеральный директор, не доверяющий своим инстинктам, будет скорее
всего подавлять инициативу подчинённых и этим сдерживать инновацион-
ное развитие компании. Кроме того, руководители с синдромом обманщика
склонны быть зависимыми от консалтинговых компаний. Неуверенность
в собственных действиях компенсирует перестраховка от советчиков извне.
Конечно, сторонний совет - не самая плохая вещь, однако руководители-об-
манщики часто становятся марионетками внешних структур.

Так произошло с Эндрю Паттерсоном, исполнительным директором ин-
женерной компании, участником одного из моих семинаров. Во время одной
из встреч он рассказал, что именно отец был человеком, выбравшим для него
профессию инженера. Эндрю уступил отцу и влился в деловой мир, ощущая
себя при этом крайне неуютно. Когда он достиг высокого положения в ор-
ганизации, то стал полагаться на консультантов, воспользовавшихся этой
ситуацией. Они не только выставляли компании огромные счета за свои ус-
луги, но и укрепили своим грабительским поведением чувство неувереннос-
ти и тревоги в Эндрю.

Это неумелое руководство приносит особенно плохие плоды, когда в ор-
ганизации принята система штрафов и наказаний. Если в компании не допу-
скается совершение сотрудниками ошибок, то невротические проявления
обманщиков учащаются. Как случилось, например, с Анной Холтон, кото-
рая сделала блестящую карьеру в консалтинговой фирме до поступления на
работу в известную медиакомпанию. Анна была очень эффективна как кон-
сультант, но всё изменилось с переходом на новую должность управляющего
европейским подразделением компании.

И хотя она была прекрасным генератором идей, страх перед неудачей
заставил её руководить в стиле, не подходящем корпоративной культуре.
В компании, где всё было децентрализовано, к примеру, она решила цент-
рализировать многие функции в своём подразделении. Но что действи-
тельно вызвало раздражение у многих коллег, это её стремление принимать
большинство решений самостоятельно. Её стремление получить идеальные
результаты в кратчайшие сроки, основанное на тревоге о результате, не поз-
воляло ей делегировать часть полномочий, что снизило продуктивность
и креативность работы команды.

Спустя некоторое время сотрудники начали беспокоиться по поводу
жёсткости, появившейся в её манере. Едкие же замечания Анны в ответ на
критику в её адрес очень нервировали коллег. Немногое требовалось, что-
бы она заняла оборонительную позицию. Она грубо реагировала на вопросы
и комментарии по поводу любых своих предложений, докладов, решений.
Теперь ей требовалось очень много времени, чтобы подготовиться к совеща-
ниям. Она пыталась предупредить любой вопрос в свой адрес, это привело
её к работе в выходные, и она ожидала того же от сотрудников.

Последствия синдрома самозванца Анны нанесли большой вред органи-
зации. Большинство её подчинённых попросили перевода в другие отделы.
Другие (не ставя в известность Анну) искали другую работу. Те же, кто оста-
лись, выбрали пассивно-агрессивное отношение к ней. Поскольку они чувс-
твовали, что спорить с ней бесполезно, то прибегали к незаметным уловкам,
позволяющим уходить от выполнения бессмысленных или неприятных при-
казов. Европейское подразделение было флагманом организации, но с нарас-
танием недовольства оно стало выглядеть как источник долгов. Результат
в конце года заставил совет директоров убедиться в некомпетентности
Анны. В конце концов, неуспешное подразделение было продано конкурен-
там. Её невротический подход фактически убил не только карьеру Анны, но
и сам успешный бизнес.
В поисках причин

В первую очередь среди основных предпосылок формирования синдрома са-
мозванца можно назвать ожидания родителей, их критичность и сожаления
по поводу прошлых неудач. Многие самозванцы испытывают стыд за несоот-
ветствие родительским ожиданиям даже во взрослом возрасте. Дети родите-
лей, не замечающих или принимающих детские успехи как что-то само собой
разумеющееся, страдают от страха совершить ошибку.

Массовые клинические интервью показали, что существует определён-
ный тип семьи, который растит самозванцев. Если родители или другие
авторитетные родственники чрезмерно критичны, дети усваивают это отно-
шение. Они начинают понимать, что единственный способ защитить свою
хрупкую самооценку - это добиться всеобщего признания. Даже когда дру-
гие, менее требовательные взрослые - преподаватели, соседи, родители дру-
зей - становятся важными для этих детей, они ожидают по отношению к себе
те же завышенные требования. При всём этом внешнем давлении, сначала
реальном, а затем воображаемом, они не в состоянии оценить собственные
успехи. Конечно, большинство требовательных родителей гордятся успехами
своих отпрысков, как в детском, так и во взрослом возрасте. Тем не менее
в типичной семье самозванца царит конфликтная атмосфера, не предлагаю-
щая возможности поддержки и выражения таких эмоций, как гордость и ра-
дость. Отцы женщин-самозванок часто воспринимаются как отстранённые,
а матери - контролирующие все аспекты жизни.

Порядок рождения и перепрыгивание через классы также влияет на раз-
витие синдрома самозванца. В семьях с большим количеством детей первен-
цам внушаются понятия об ответственности и лидерстве. Подобная взрослая
модель поведения очень давит на детей, которые при этом боятся разочаро-
вать своих родителей. Дети, сумевшие перескочить через класс, начинают
ощущать груз ответственности «лучшего ученика» и боятся не подтвердить
это звание. Дети же владеющие какими-либо талантами, часто испытывают
трудности из-за своей одарённости: в школе и институте они слывут вундер-
киндами, что формирует у них чувство уверенности в том, что успех пришёл
благодаря их дару, а не личным качествам. Так как они быстро продвигаются,
не прикладывая к этому больших усилий, они сомневаются в своих способ-
ностях, что увеличивает разрыв между тем, как их видят люди, и тем, как они
видят себя сами.

Многие семьи будущих самозванцев задают не только высокие стандар-
ты, но и определяют для своих детей карьерные цели. Они пытаются убедить
ребёнка, что его академические или профессиональные предпочтения идут
вразрез с гендерными, расовыми, статусными или другими ожиданиями
семьи. Но даже если дети сами выбирают себе дорогу, родительское недо-
вольство сопровождает их на этом пути. Даже в случае успеха их самооцен-
ка очень восприимчива к критике других. Для таких людей чувство обмана
часто ассоциируется (по крайней мере, подсознательно) с успехом, превзо-
шедшим родительский. Они чувствуют, что перешли социально-культурные
границы. Но за этот внешний успех приходится платить высокую цену: они
теряют или отдаляются от близких людей, а также испытывают кризис лич-
ности и самооценки.

Женщины, которых несогласие с родителями поставило вне семейных
рамок, особенно остро ощущают эту ситуацию. С развитием роли женщин
в обществе, они сознательно или бессознательно сравнивают себя с более
традиционной ролью, которую играла их мать. Ничего не может больше отли-
чаться друг от друга, чем карьера деловой женщины с её высоким темпом
и размеренная жизнь домохозяйки. Более того, деловые женщины вынуж-
дены добиваться результатов в мире, где доминируют мужские стандарты.
Поэтому их успех чаще считается случайным, и как следствие, деловая жен-
щина испытывает страх, что её удача никогда больше не повторится. Многие
женщины притворяются более глупыми, чтобы подавить чувство неуверен-
ности. А в некоторых случаях талантливые женщины специально выбирают
заурядную, стереотипно женскую работу.

Свет в конце тоннеля

К счастью, с синдромом самозванца можно справиться. Нет необходимости
принимать это состояние как часть жизни. Конечно, лучшим из лекарств яв-
ляется особое внимание к факторам, провоцирующим синдром, уделяемое
ещё в детстве. Родители и преподаватели могут помочь растущему ребёнку
в случае обнаружения страха перед неудачей, склонности к отсрочкам или
стремления к перфекционизму. Необходимо, чем раньше, тем лучше, поощ-
рять ребёнка за маленькие успехи, привить умеренное отношение к успеху
и достижению и научить принятию себя. Это может оказать серьёзную по-
мощь в избежании несчастий, связанных с этим синдромом.

На рабочем месте руководители должны отслеживать проявления невро-
тического обмана среди своих коллег и подчинённых, такие как страх перед
неудачей, страх перед успехом, перфекционизм, отсрочки и трудоголизм.
Конечно, выявление - это один шаг, а изменение внутренних убеждений
и модели поведения - совершенно другой. Тем не менее, в оценках работы
начальники должны сигнализировать о любом подобном риске, не критикуя.
Им следует дополнять свои сообщения описанием всех последствий этого
синдрома и делать упор на ценности баланса работы и личной жизни, указы-
вая, что доведённая до крайности сильная сторона становится слабостью.

Помимо этого, руководителям необходимо быть уверенными, что под-
чинённый, страдающий этим синдромом, понимает, что критицизм неотде-
лим от ответственности. Их нужно научить, словами и личным примером,
что критика даёт возможности для развития и не является непоправимой ка-
тастрофой. Они должны подчёркивать, что любой человек на ответственной
работе ощущает себя временами недостаточно на неё способным. В такие мо-
менты, особенно на новой позиции, самое худшее, что может сделать невро-
тический обманщик, - это сравнивать себя с очень опытным руководителем.
Это обязательно приведёт к самоуничижению. Невротическим обманщикам
нужно дать понять, что каждому человеку нужно время, чтобы адаптиро-
ваться и научиться.

В то же время руководители должны делать акцент на связи между по-
зитивными достижениями и усилиями. Им следует давать всем сотрудни-
кам, в особенности невротическим обманщикам, конструктивную обратную
связь и хвалить за хорошо сделанную работу. Успешный опыт, выдвигающий
способности сотрудника на первый план и повышающий его самооценку,
постепенно убеждает обманщиков в том, что они талантливы и способны
сами руководить своей судьбой.

Руководителям необходимо не только льстить своим подчинённым (когда
это требуется), но и убеждать их в том, что совершение ошибок (но не повто-
рение их) является необходимой частью успешной корпоративной культуры.
Философия компании не должна подразумевать наказание за маленькие не-
дочёты. Как сказано в поговорке, не делает ошибок тот, кто вообще ничего не
делает! Ошибки дают перспективную возможность для обучения и личност-
ного роста, а начальники должны дать понять своим подчинённым, что страх
перед неудачей вполне нормален для человека.

Во многих отношениях подобные перемены требуют помощи извне. В ре-
альности высшие руководители имеют не так уж много коллег, с которыми
могут поделиться своими сомнениями в комфортной обстановке. В каждой
конкретной ситуации лучшим выбором могут быть разные профессионалы-
наставники. Клинический опыт показал, что когнитивные и динамичные
вмешательства могут стать полезными для человека с деформированным
самовосприятием. (Часть вторая этой книги описывает успешные техники
вмешательства.) Рассказ о внутренних переживаниях (коучу или психоте-
рапевту) может стать отличным катализатором к нормализации ситуации.
И коучинг, и терапия могут также помочь руководителю раскрыться, на-
учиться воспринимать себя более точно и осознать, что поражения несут
в себе большие возможности развития.

Групповой коучинг является ещё одной успешной формой работы с син-
дромом невротического обмана. Групповой опыт основывается на личных
историях, которые становятся возможностью осознать себя и найти под-
тверждение собственному опыту. Если обсуждение происходит в безопасной
обстановке, то рассказ о важных событиях и ситуациях, которые сделали
их такими, какие они есть, помогает проработать внутренние конфликты и
кризисы и прийти к значимой интеграции в собственной жизни. Признание
и поддержка, полученные в группе, дают им надежду на перемены в будущем.
Кроме того, модели неадекватного поведения коллег по группе заставляют
увидеть такие же примеры в собственных действиях и осознать их необосно-
ванность. Эта форма замещающего обучения в теплой, дружественной, игро-
вой обстановке даёт шанс для когнитивной и эмоциональной перестройки.

И, в конце концов, невротический обманщик - единственный человек,
который может себе помочь. Обманщики, ищущие «восстановления», долж-
ны стараться изменить собственные ожидания и ожидания окружающих по
поводу их успешности. Им нужно видеть успех в более широкой перспективе,
нежели положительные результаты в балансовом отчёте, и перестроиться на
сам процесс достижения успеха, а не результат, а также научиться понимать,
что другие люди ценят их как личностей, а не только «производителей».

Рассмотрим успешный пример такого вмешательства. Джоанна Стемлер
занимала должность регионального вице-президента глобальной корпора-
ции потребительских товаров в Европе. Несмотря на её выдающиеся акаде-
мические успехи - она закончила с отличием один из лучших университетов
по специальности «инженер» - и быстрый и постоянный профессиональный
рост, она представляла собой типичный пример самозванца. Достигая высо-
ких показателей, она испытывала весь набор чувств человека, страдающего
этим синдромом. И хотя она превзошла все ожидания родителей и педагогов,
она никогда не была удовлетворена своими успехами. Её семейные радости
и удачи в бизнесе были омрачены постоянным чувством вины за обман всех
вокруг. Она не могла избавиться от ощущения своей некомпетентности во
всём, что делает, а причины столь благоприятной остановки видела лишь
в везении. Время от времени, когда боль достигала невыносимых пределов,
она пряталась за ролью глупой блондинки. В конечном счёте, она решила
принять участие в лидерской программе, которая концентрировалась на лич-
ном и организационном развитии, чтобы лучше узнать себя и стать более ус-
пешной в решении своих проблем в личной и деловой жизни.

Эта программа открыла ей глаза. Услышав истории других руководите-
лей, которые делились своими страхами и сомнениями, она осознала, что
не одна испытывает подобные трудности. Это помогло построить хрупкое
чувство уверенности в себе. Презентации других участников помогли ей за-
говорить в безопасной ситуации о своих собственных чувствах вины и не-
адекватности. Воодушевленная прогрессом, она стала заниматься своими
проблемами на более глубоком уровне, чем это можно было сделать в груп-
пе. Она дополнила групповые занятия встречами с личным коучем, который
помогал ей вернуться к восприятию самой себя как нормального челове-
ка, испытывающего обычную тревогу во время выхода из зоны комфорта.
Он уверил её в том, что многие управленцы ощущают себя таким же обра-
зом, занимая столь ответственные посты. В то же время он помог ей увидеть
ценность её достижений.

Джоанне удалось осознать, что одним из факторов её чувства неадек-
ватности и вины было подсознательное сравнение себя со своей матерью,
обычной домохозяйкой. Её родители настаивали на выборе типично женс-
кой профессии, вроде медицинской сестры или секретаря. Выбор карьеры
и несоответствие родительским ожиданиям заставил Джоанну чувствовать
себя «плохой» матерью и «плохой» женой.

Эти размышления помогли Джоанне осознать своё прошлое, увидеть
другие перспективы и лучше к себе относиться. Она начала позволять себе
делать ошибки, допуская, что любой человек, даже самый успешный, име-
ет свои недостатки. (В этом мире очень мало идеальных женщин и мужчин,
в конце концов!) Она также поняла, что ей не нужно быть идеальной, что-
бы её ценили в компании. Учитывая её большие достижения, можно было
не беспокоиться. Она также приняла, что выходить за границы собственной
зоны комфорта некомфортно для любого. Многие люди, которыми она вос-
хищалась, казались идеальными, но, как и у всех остальных, у них были собс-
твенные проблемы.

Проверочным тестом её нового способа мышления стало принятие
предложения о новой, более высокой должности в компании. В этот раз,
аккумулируя полученный опыт, она дала себе время на привыкание к новым
обязанностям; она приняла тот факт, что ей необходимо дополнительное
время на ознакомление с тем, чего от неё ждут. К её чести, она не стала тут
же формулировать далеко идущие цели. Познакомившись с другими колле-
гами, она подавила в себе потребность сравнивать себя с лучшими из них.
Она понимала, что у всех есть свои внутренние противоречия, и это помог-
ло ей избежать ранее привычного самобичевания. Она осознала, что должна
нацеливаться на успех, а не на идеальный результат - две концепции, кото-
рые раньше были для неё равны. Теперь, совершая ошибку, она старается вы-
нести из этого урок, а не истязать себя обвинениями. Благодаря отличному
пониманию причин своих трудностей, ей удалось снизить уровень самокри-
тики. Она стала более уверенной в себе и на работе, и в личной жизни. Менее
зацикленная на признании своих способностей, она ощущала меньше нужды
в аплодисментах, что делало мир вокруг легче.

Джоанна узнала два ключевых факта об успехе:

•	Неудача - лучший учитель, чем успех. Людям приходится пройти че-
рез ошибки на пути к успеху. Фактически, ошибки - это уроки мудрости.
Нет ошибок - нет опыта. Нет опыта - нет понимания.

•	Успех, измеряемый в долларах и более высоких позициях, не даёт гаран-
тии счастья. Настоящий успех, который делает счастливым, меньше связан
с решением определённых задач, но с важными, глубокими отношениями
с другими людьми.

По прошествии времени Джоанна начала жить по своим собственным
правилам, становясь менее зависимой от того, что думали другие. Ей удалось
принять свой талант и поверить в свои успехи. Но более существенно то, что
она стала добрее к самой себе.

Джоанна поняла, что успех - это путешествие, а не конечный пункт пути:
гораздо важнее сам процесс, чем результат. Успех лежит не только в списке
достижений, но также и в способе, которым мы его добиваемся, и в том, как
мы воспринимаем наш опыт. Не стоит останавливаться при неудаче. Неудача
на этом пути может стать, как было описано выше, хорошим опытом, даже
если в тот момент он таким не кажется. Как ни странно, но неудача является
кратчайшим путём к успеху.

Все мы должны осознать, что совершаем два путешествия: внутреннее
и внешнее. Способ, которым мы совершаем внутреннее путешествие, опре-
деляет восприятие и реализацию нашего внешнего пути. Независимо от того,
как упорно мы работаем, страх неудачи (или успеха) убьёт любое наше начи-
нание. Когда мы начинаем понимать наш внутренний мир и личную пози-
цию, тогда мы перестаем зависеть от окружающих. И если мы отталкиваемся
от конструктивных мыслей, то положительный результат не заставит себя
ждать. Чтобы лучше достичь внутреннего мира, необходимо чаще прислу-
шиваться к себе. Нужно научиться ощущать себя комфортно в своём теле,
не примеряя маски других. Только тогда мы способны прожить жизнь по-
своему, не думая об ожиданиях других. Желая справиться с синдромом само-
званца, мы должны осознать, что быть успешным можно только в случае,
когда любишь себя, любишь то, что делаешь, и любишь способ, которым ты
это делаешь. Подобно Джоанне, мы должны понять, что успех - это не ключ
к счастью. Наоборот, счастье - это ключ к успеху!

Глава 8

МОГУТ ЛИ РУКОВОДИТЕЛИ
МЕНЯТЬСЯ?
Да, но только если захотят

Всегда смотрите на последние дни. Не считайте смертного счастливым, пока
он не пересёк без боли последнюю границу жизни.

Софокл

Тот, кто больше не способен остановиться в удивлении и испытать благогове-
ние, всё равно что мёртв; его глаза закрыты.

Альберт Эйнштейн

Все мы - воздушные шарики, танцующие в мире булавок.

Энтони Монтагю Браун

Пока стремишься к чему-то, получаешь тень реальности, а не саму реаль-
ность.

Изречение дзен

Есть дзенская притча о льве, который был полностью убеждён в своём гос-
подстве в царстве зверей. Однажды он решил проверить, все ли другие жи-
вотные знают, что именно он - царь джунглей. Уверенный в своём положении,
он не стал разговаривать с маленькими зверьками, а пошёл сразу к медведю.
«Кто царь джунглей?» - спросил лев. «Конечно ты, и никто другой». Лев удов-
летворённо зарычал. Он пошёл дальше и встретил тигра. «Кто царь джун-
глей?» - «Все мы знаем, что это ты». И снова лев зарычал от удовольствия.
Следующим был слон. Лев встретил его на берегу реки и задал тот же вопрос:
«Кто царь джунглей?» Слон поднял хобот и протрубил, поднял льва хобо-
том, подкинул в воздух и с размаху ударил о дерево. Через несколько секунд
слон снял его с дерева, ударил о землю, поднял ещё раз и окунул в реку. Пока
большой кот пытался вдохнуть, слон вынул его из воды, протащил по грязи
и оставил сушиться на кустах. Грязный, побитый, весь в синяках и крови, лев
с трудом встал на лапы. Грустно посмотрев слону в глаза, он сказал: «Послу-
шай, то, что ты просто не знаешь ответа, - не повод так выходить из себя».

Как подтверждают многие примеры из первой части этой книги, мно-
гие руководители ведут себя как этот лев. Слушать и внимательно наблю-
дать - это не их сильная сторона, проверка реальностью - не лучший навык.
Наоборот, движимые силами нарциссизма, они создают собственную реаль-
ность, видя только то, что хотят. Более того, они не очень открыты к измене-
ниям. Как показывает история в джунглях, изменения - не простой процесс,
и совсем не приятный. Отвыкание от обычных паттернов может определён-
но провоцировать тревожность. Как и лев, многие руководители опираются
на собственную логику, какой бы нелогичной она ни казалась другим. Вмес-
то того чтобы сделать усилие и измениться, они стараются сохранить ста-
тус-кво, даже если в конечном итоге они оказываются вывалянными в грязи
и несчастными.

К сожалению, они редко оказываются низвергнутыми в одиночестве.
Когда руководители настойчиво цепляются за существующее положение ве-
щей, даже если оно не работает, брызги грязи могут долететь далеко. И чем
выше позиция руководителя, тем более разрушительны потенциальные по-
следствия. Учитывая их власть, личные нарушения деятельности становятся
нарушениями деятельности всей организации. Результаты, часть которых
мы рассматривали в предыдущих главах, включают поведение, обусловлен-
ное неосознанным сговором, нереалистичные организационные идеалы,
ядовитые корпоративные культуры, невротичные организации, ошибочные
паттерны принятия решений, проблемы мотивации, отчуждение и высокие
показатели текучести кадров.

Частично трудность изменений для руководителей составляет именно
то, что делает эти изменения необходимыми: руководители всегда находятся
«на сцене». Каждое их движение внимательно изучается, анализируется, обсу-
ждается коллегами и подчинёнными. Учитывая это пристальное внимание,
кажущиеся безобидными действия могут иметь драматические последствия.
Как сказал один из участников моего семинара для руководителей, «каждый
день, когда я захожу в офис, я могу сделать жизни десяти тысяч сотрудников
счастливыми или несчастными. Ни для того, ни для другого много не нуж-
но. Это огромная ответственность. Я должен напоминать себе каждый день
о роли, которую играю». Чтобы успешно исполнить эту роль, руководите-
ли должны ставить интересы организации выше собственных, обращаться
к коллективному воображению организации, мотивировать людей так, что-
бы они выкладывались полностью и даже больше, осознавать реальность та-
кой, какая она есть, а не такой, какой хочется, и быть достаточно уверенными
в своих способностях, чтобы не бояться стимулировать и развивать следую-
щее поколение руководителей.

Зачем скакать на мёртвой лошади?

Многие руководители искренне хотят соответствовать этому описанию,
но их отвлекают человеческие слабости - склонности характера,
описанные в предыдущих главах. Они хотят приглядывать за конкурента-
ми, но впадают в паранойю, они хотят использовать мудрость окружающих,
но оказываются затянутыми в зависимость, и так далее. Они говорят и дела-
ют одинаковые разрушительные вещи снова и снова. Похоже, что им неиз-
вестна старая поговорка индейцев сиу: «Если ты обнаружил, что скачешь на
мёртвой лошади, лучшая стратегия - спешиться». Кажется, они верят, что
могут оживить лошадь.

Но даже многие из тех руководителей, что декларируют ценность изме-
нений, предпринимают их со смешанными чувствами. На словах они готовы
измениться, но с большим удовольствием наблюдают за процессом измене-
ния окружающих, нежели меняются сами. И многие руководители не столько
сопротивляются изменениям, сколько неправильно их понимают, у них есть
желание, но нет навыка изменения. Им нужна помощь в прохождении про-
цесса изменения. Джон Мейнард Кейнс был прав, говоря: «Самая большая
сложность - это не заставить людей принять новые идеи, а убедить их забыть
старые». Слишком многие боятся новых идей, в то время как стоило бы бес-
покоиться о старых.

Каким образом руководителям компаний управлять процессами изме-
нений? Что они могут сделать, чтобы стать восприимчивыми к изменениям
и лучше заинтересовывать и поддерживать сотрудников? Как они могут сде-
лать свои организации лучшим местом для работы? Говоря коротко, как они
могут стать лучшими лидерами?
Большее понимание себя - это первый шаг на пути более эффективного
лидерства. Если лидер хочет себя обновить, изобрести заново, ему необхо-
димо исследовать свой внутренний театр. Как сказал Сократ, «неизученная
жизнь не стоит того, чтобы её проживать». Таким образом, намерение изме-
ниться означает готовность заняться самопознанием.

Но готовность - это только начало. Давайте посмотрим на процесс изме-
нений и увидим, что он влечёт за собой.

Изменения и треугольник ментальной жизни

В нашей попытке понять сложный процесс изменений полезно рассматри-
вать поведение людей как результат взаимодействия трёх сил: познание,
эмоции, поведение. Этот треугольник определяет сценарий, разыгрываемый
в нашем внутреннем театре. Этот сценарий включает в себя все три элемента
треугольника ментальной жизни, и, как обсуждалось в главе 1, пишется в от-
вет на мотивационные системы потребностей, лежащих в основе выбора.

Используя основной треугольник ментальной жизни, связывающий
познание, эмоции и поведение, как точку отсчёта, мы можем увидеть, что
попытка изменения оказывается успешной тогда, когда в личности, стремя-
щейся к изменению, когнитивная и эмоциональная стороны должны быть
уравновешены, другими словами, чтобы изменить поведение, должны быть
затронуты и голова, и сердце.

Рисунок 8.1. Треугольник ментальной жизни
Аффект и познание неразрывно связаны во всех случаях, включая опре-
деление поведения. Хотя тот, кто стремится к изменению, должен (на уровне
интеллекта) увидеть, какие преимущества принесёт изменение, одного позна-
ния недостаточно, необходимо также затронуть эмоции. Три стороны этого
треугольника неразрывно связаны. Создатели программ лидерских измене-
ний, имейте это в виду!

Биться головой об стену

Раньше в роли преподавателя и консультанта, обращаясь к теме изменения
людей и организаций, я, довольно наивно, использовал то, что можно назвать
лекционным методом. Я составлял длинные речи, объясняющие руководите-
лям, где и почему они принимали неверные решения, почему их организации
плохо функционируют, где и что им необходимо изменить. Я использовал все
известные логические приёмы, чтобы объяснить, что они не могут продол-
жать действовать как раньше. И хотя интеллектуально я был прав, я вско-
ре обнаружил, что моё вмешательство не продвигало изменения ни на йоту.
Большинство руководителей, с которыми я работал, на словах отдавали дань
моим проповедям, но продолжали поступать по-старому. Со временем, обна-
ружив, что бьюсь головой об стену, я понял, что нужно найти новый подход.
Я использовал логику, но одной логики было недостаточно. Мне нужно было
затронуть этих людей иным способом, чтобы помочь им изменить себя и их
организации.

Увидеть новый путь мне помог один из участников интенсивного семи-
нара по лидерству. Этот руководитель, Чет Паркер, получил много обратной
связи от других участников и ведущих о своей склонности оставаться эмоци-
онально отстранённым в сложных ситуациях, об использовании отстранения
как защитного механизма. Мы заметили, что в состоянии стресса Чет отстра-
нялся и не реагировал, и этот паттерн обязательно оказывал негативный эф-
фект на процесс принятия решений в организации. Эта проблема была такой
явной, что я уверен, что ему говорили о ней и раньше. Другими словами, ин-
теллектуально он должен был знать о проблеме. Но знать головой было недо-
статочно. Он должен был почувствовать её. Было очевидно, что потребуется
дополнительное «оружие», чтобы он смог измениться в межличностных отно-
шениях и стать более эффективным в руководстве. Вопрос был в том, как
«зацепить» его. Что мог я, как ведущий семинара, сделать, чтобы способство-
вать изменениям? Как я мог понять и преодолеть его сопротивление?
Чтобы найти зацепку, я решил проконсультироваться с самыми значи-
мыми для Чета людьми. С его разрешения я обратился не только к коллегам,
но и близким друзьям, его жене, детям и другим членам семьи с просьбой
по электронной почте описать, каким они его видят, и предложить, что мож-
но было бы изменить в его поведении. Когда я представил эту информацию
на второй неделе семинара, я увидел, что обратная связь наконец-то была
получена. Один ответ - очень эмоциональное заявление его девятнадцати-
летней дочери - действительно потряс его. Со слезами на глазах (что очень
необычно для всегда собранного банкира) он поделился ответом дочери, вы-
ражающим её печаль от невозможности приблизиться к нему. Она написа-
ла о длительном нереализованном желании быть ближе - иметь настоящие
отношения с ним. Она писала обо всех своих попытках создать такие отно-
шения в прошлом.

Это письмо стало поворотным пунктом для Чета. С этого момента дру-
гие участники заметили изменение в его поведении. Он стал эмоционально
вовлечён в дискуссии, происходившие на семинаре, и, наконец, услышал,
что говорят окружающие. Другие презентации стали затрагивать его эмоци-
онально. Но что наиболее важно, он начал экспериментировать с другими
моделями поведения в стрессовых ситуациях вне семинара. Нельзя ска-
зать, что не было провалов. Но поддержали его на этом пути именно ком-
ментарии других участников, напоминавшие об отзыве дочери, как только
он возвращался к привычным паттернам поведения. Остальные участники
стали «обучающей средой», поддерживавшей желаемое поведение. Посте-
пенно, в течение полугода, новое, более экспрессивное поведение Чета стало
его второй натурой. Трансформация, которую я наблюдал в Чете, помогла
мне по-другому взглянуть на процесс личных изменений. Это подтвердило
важность треугольника ментального здоровья и показало, какую силу мо-
гут иметь различные группы окружения в стимулировании изменений. При-
влечённые люди из домашнего окружения, рабочего и нового обучающего
сообщества, люди, чьё мнение было важно для Чета, получили «долю» в про-
цессе изменений, и они все поддержали эксперименты Чета с новыми под-
ходами к отношениям. Эта стратегия помогла создать критический момент,
когда Чет осознал, что цена сохранения данного положения вещей гораздо
выше, чем эксперименты с новыми вариантами, и он смог уменьшить своё
сопротивление и работать с ним.
Семинар по «переработке» руководителей

Раз в год я веду семинар в бизнес-школе INSEAD, который называется «Вызов
лидерства: создание рефлексивных лидеров», оформившийся после моей
работы с такими людьми, как Чет. Из числа подавших заявление к участию
приглашаются примерно двадцать руководителей очень высокого ранга (мно-
гие - генеральные директора). Эти руководители поступают на программу по
разным причинам. Они могут столкнуться с дилеммой, которая кажется не-
разрешимой, или с негативными чувствами к самому себе, или восприятием
мира и других, при котором реализация кажется невозможной. Как правило,
эти дилеммы нечетко сформулированы в сознании поступающих на програм-
му. Для поступления необходимо заполнить сложную аппликационную фор-
му. Информация, содержащаяся в ней, помогает мне предварительно оценить,
насколько эти кандидаты подходят для программы. Достаточно ли устойчи-
во их психологическое состояние, чтобы выдержать трудности программы?
Будет ли их присутствие полезно для группы? Аппликационные формы со-
держат серию коротких эссе, которые могут рассматриваться как психологи-
ческая подготовка к тому, что их ждёт в программе. Это даёт возможность
будущим участникам осознать, что это не обычная программа для руководи-
телей. Затем все будущие участники проходят собеседование со мной, лично
или по телефону, чтобы я мог оценить, действительно ли они смогут спра-
виться с программой. Во время собеседования я объясняю, что, в отличие от
других программ, основным источником материала для работы будут «живые
кейсы». Я спрашиваю у них, могут ли они справиться с таким подходом. Хотя
многие из них говорят, что говорить о себе на очень интимном уровне - для
них не проблема, опыт показывает, что скорее всего они начнут защищаться
и испытывать тревогу. Тем не менее, если собеседование показывает настрой
на психологическую работу, способность быть открытым и реагировать,
серьёзный интерес к пониманию себя, я знаю, что это хороший кандидат.

Семинар состоит из трёх сессий по пять дней, между которыми пример-
но семь недель, и одной трёхдневной сессии спустя полгода. Ожидается, что
участники узнают себя лучше в ту неделю, что мы вместе, согласятся работать
над чем-то конкретным дома и на работе и вернутся на следующую сессию
для углубления своего понимания. Я даю каждому отдельную «домашнюю
работу», которая должна быть выполнена между модулями и наблюдается
другими участниками (коучинг друг друга - часть программы).

Я веду программу вместе с коллегой. Наличие двух ведущих позволяет
иметь более полный взгляд на происходящее в группе и помогает не остав-
лять «слепых зон». Кроме того, наличие двух ведущих даёт нам возможность
переходить от активного к пассивному наблюдению и обратно. Общение двух
ведущих даёт участникам модель взаимодействия и разрешения конфликтов,
а также способствует пониманию сложного феномена человека.

Хотя, как я отмечал ранее, основным материалом семинара являются
«живые кейсы», первая неделя программы достаточно структурирована.
Часть времени посвящается интерактивным лекциям/дискуссиям об ус-
пешных организациях, организационных культурах, лидерству (образцово-
му и дисфункциональному), коммуникациям, жизненному циклу карьеры,
кросс-культурному менеджменту, стрессу в организациях и другим органи-
зационным дилеммам. Построенная на основе этой структуры центральная
модель психологической деятельности - личная история людей. В какой-
то момент этих недель каждый участник оказывается на «горячем стуле»,
как его называют участники. Это добровольное действие, но со временем это
делает каждый, понимая важность этого процесса. Презентация жизненной
истории - это процесс самораскрытия, задающий рамки иногда озадачиваю-
щего предыдущего опыта и действий. В то время как слушатели сравнивают
свои истории, рассказ помогает другим участникам лучше понять проблемы
в своей социальной или личной жизни. Некоторые презентации озадачива-
ют и тревожат, но открывающийся материал помогает участникам стать луч-
ше в процессе понимания человеческого опыта. Как однажды сказал Генри
Торео, «только когда мы растеряны, мы начинаем понимать себя».

Во время второй недели семинара некоторое время отводится личнос-
тному тесту и инструментам многосторонней обратной связи, благодаря
которой люди получают отклик не только из мира организаций, но и семьи
и друзей. Эта информация служит основой для нового плана действий меж-
ду вторым и третьим блоком семинара. Основное внимание третьей недели
уделяется консолидации полученных открытий, усвоению изменений и пла-
ну действий на будущее. Через полгода этот процесс консолидации подкреп-
ляется коротким семинаром.

Вне пленарных сессий участники проводят значительное количество
времени в малых группах. Это общение особенно важно, так как служит
консолидации и усвоению новых, только что открытых паттернов поведе-
ния. Таким образом, двадцать человек образуют обучающее сообщество, где
каждый, кто возвращается к прежним паттернам поведения, получает конс-
труктивную обратную связь. Не будет преувеличением сказать, что к концу
третьей недели многие участники знают друг друга лучше, чем члены многих
семей. Так как к этому моменту они чувствуют себя друг с другом в безопас-
ности и повышают эмоциональный интеллект, общение во время пленарных
сессий идёт в свободном и информационно насыщенном режиме, требуется
гораздо меньше вмешательства со стороны ведущих. И самое главное, к тре-
тьей сессии члены этой группы самоанализа начинают предпринимать важ-
ные шаги к изменениям на работе и дома.

Многие группы, после заключающей сессии через 6 месяцев, год за годом
собираются на поддерживающие сессии. Это даёт шанс участникам возобно-
вить хорошие отношения и укрепить новое поведение, а ведущим возмож-
ность оценить усвоение новых паттернов поведения и таким образом понять,
удалась ли попытка измениться.

Рассматривая «Вызов лидерства»

Давайте посмотрим, как новая группа собирается на свою первую сессию
«Вызова лидерства».

Начало

Коктейль, которым начинается семинар, имеет знакомый фальшивый при-
вкус, свойственный таким мероприятиям. Вокруг обычный нервный смех,
звон бокалов, маневры. Люди бесцельно передвигаются, пытаясь установить
контакт и начать разговор. Многие присутствующие чувствуют себя неловко,
не знают, о чём говорить и как относиться друг к другу. Темы разговоров -
последние политические события, путешествия, анекдоты. Хотя это похоже
на обычный приём-коктейль со случайной группой руководителей, занятых
бессмысленной деятельностью, это не так. Вечеринка тщательно спланиро-
вана. В этом социальном ритуале есть смысл. Это неловкий, но необходимый
шаг для развития семинара, сознательная подготовка группы людей к пере-
менам.

Участники прилетели до начала семинара с разных концов света. Теперь
они пытаются освоиться. Специалисты по групповому поведению назвали
бы эту первую встречу участников «вежливой» фазой группы. В это время
члены группы работают над вопросами принятия и непринятия: кто ещё был
принят на программу? Что это за люди? Каково будет с ними работать? Пове-
дение участников вечеринки фиксирует их состояние на данный момент, от-
ражая их возбуждение и тревогу.

Наблюдателю с Марса эта встреча руководителей показалась бы забав-
ной, потому что в этой обстановке они как рыба, вытащенная из воды.
На этот раз они не контролируют ситуацию. На этот раз они не знают, чего
ожидать. На этот раз не они дергают за ниточки. И не они - властители все-
ленной. Вместо этого они опасливо прощупывают ситуацию. Они представ-
ляются друг другу. Вступают в светские беседы. Некоторые предпринимают
неловкие попытки позиционироваться среди других. Некоторые много гово-
рят: это их способ справиться с некомфортной ситуацией. Другие пытаются
унять тревогу с помощью алкоголя. На подсознательном уровне, тем не ме-
нее, они понимают, что здесь им будет сложнее скрыть свою сущность, чем на
работе. Здесь будет нелегко сохранять маску или отделываться шаблонными
ответами. Участники осознают, что попали в абсолютно незнакомую ситуа-
цию, и в каждом расцветают собственные фантазии и защитные механизмы.
Множество мыслей проносится в головах: почему я не остался на работе?
Зачем покинул знакомую территорию? Должен быть лучший способ потра-
тить мое время. Что я получу из этого всего? Не будет ли это просто тратой
времени? Что я здесь делаю?

И хотя за многие годы большинство приходили на программу, услышав
о ней от кого-то, для некоторых участников началом пути был момент, ког-
да директор по персоналу или другой коллега дал им брошюру о програм-
ме, и она вызвала интерес. Что-то в описании программы возбудило их
любопытство и воображение. Некоторые участники видят в семинаре воз-
можность сделать что-то новое - отвлечься от рутины офисной жизни. Неко-
торые видят в семинаре источник ответов на экзистенциальные вопросы,
которые они задавали себе в последнее время: как заново обрести восторг от
работы, игры, супружества, как выйти из своей колеи и вернуть ощущение
открытий, придававших работе радость?

Среди тех, кто читал брошюру за своим столом в офисе, некоторые бро-
сили эту затею, когда увидели, насколько сложна аппликационная форма.
Во-первых, в ней было слишком много вопросов. Такие анкеты хороши для
студентов, это точно, но на их-то уровне?.. Некоторые из этих вопросов прос-
то озадачивали - они сильно отличались от обычных вопросов журналистов
и инвестиционных аналитиков, - и многие были ужасно личными. Кто захо-
чет писать о чём-то, в чём он плох? Кто знает, как отвечать на вопрос о рис-
ках, на которые он пошёл, и, возможно, проиграл? Вопросы, задающиеся при
поступлении, вызывают раздражение и тревогу, и они ясно показывают, что
это будет не просто очередной традиционный семинар для руководителей.

А потом ещё телефонное собеседование. Вдруг какой-то незнакомый
человек, ведущий семинара, звонит, чтобы задать ещё больше вопросов, та-
ких же личных, а иногда и ещё более личных. Он спрашивает, например, что
в потенциальном участнике вызывает жалобы жены. И такие вещи вызывают
у кандидата гнев, обиду, печаль. Ведущий спрашивает даже об их самых диких
фантазиях. Кого это касается, думают они. Какое отношение это имеет к бо-
лее эффективному лидерству? Но, как ни странно, когда в конце телефонного
разговора их спросили, хотят ли они всё ещё принять участие в программе,
каждый из присутствующих на этом коктейле дал положительный ответ.

После коктейля кратко представляется расписание семинара, затем -
экскурсия по территории и хороший ужин. Ведя светские беседы за едой,
участники чувствуют, что это момент затишья перед бурей.

Начало семинара

На следующий день семинар начинается очень серьёзно. В назначенное время
тревога возрастает, люди полны опасений и смотрят на ведущего семинара
в надежде получить поддержку. Он читает короткую лекцию об эмоциональ-
ном интеллекте и иррациональном поведении в организации и повторяет
основное условие семинара: он основывается на «живых примерах», что озна-
чает, что презентации собственных примеров будут основным способом обу-
чения. Он упоминает, что каждая история содержит уникальный опыт и это
обогатит учебный процесс, и предупреждает, что каждый участник получит
от семинара ровно столько, сколько сам в него вложит. Ведущий напоминает
группе, что заранее разговаривал со всеми участниками и каждый принял
правила программы и обязался работать над важными проблемами, кото-
рые требуют решения. Он подчеркивает также конфиденциальность всего,
что происходит в классе. С этого момента семинар начинается. Как каждый
из участников будет справляться с тревогой, будет зависеть от структуры
личности, сложившихся защитных механизмов и динамики, развивающейся
в группе. Поведение в группе будет использовано как ключи в исследовании
сознательного и бессознательного материала и защитных действий.

Теоретическое обоснование

Хотя, как я упоминал, у меня было озарение о необходимости вовлечения
всех аспектов треугольника ментального здоровья в любой процесс измене-
ний, мне потребовались годы борьбы и экспериментов для выработки фор-
мата «Вызова лидерства». В результате, процесс изменений действительно
идёт, но - почему? Чтобы понять, как и почему это работает, давайте посмот-
рим на «научную» сторону личностных изменений.
Психологи, специализирующиеся на развитии, рассчитали, что к тридца-
ти годам формируется от двух третьих до трёх пятых личности. Но тот факт,
что люди обладают большей гибкостью на ранних фазах жизни, не означает,
что они не способны изменяться позднее, если знают, как. Чтобы сделать ры-
вок в изменении, необходимо создать определённые условия и предпринять
конкретные шаги. Означает ли это необходимость длительных терапевти-
ческих процедур? Редко.

Как психоаналитик и психотерапевт (я получил для этого необходимое
образование, как и в бизнесе и экономике), я владею традиционными мето-
дами создания изменений личности. Традиционный подход в психоанализе
считает, что основной путь к озарениям и стойким изменениям - это дли-
тельная терапия, включающая от двух до пяти сессий в неделю. Нет необ-
ходимости говорить, что перспектива такого монументального проекта не
является очень привлекательной для руководителей, которым не хватает ни
времени, ни терпения для этого. Более того, руководители обычно считают,
что они - центр вселенной. Это значит, что мне нужно было найти более ко-
роткий путь к ним. Нужен был способ привлечь внимание крайне эгоцент-
ричных людей, и привлечь его быстро.

Таким образом, моей задачей было разработать метод вмешательс-
тва, который бы ускорил и сжал традиционный терапевтический процесс,
сохраняя его клинические принципы. Необходимо было найти менее тра-
диционный путь, чтобы преодолеть сопротивление изменениям и рабо-
тать с проблемами, часто неосознаваемыми, носящими подсознательный
и бессознательный характер. Необходимо было эффективным образом
мобилизовать бессознательные психические процессы для достижения тера-
певтического результата. Кроме того, я должен был убедиться, что вызванные
изменения в поведении не окажутся «вылазками в здоровье» - временными
пиками, как это оказывается часто в случае «чудесных излечений», предлага-
емых продавцами от психологии.

Я взвесил возможности, и краткосрочная динамическая психотерапия
показалась мне многообещающим способом ускорить процесс изменений.
Этот терапевтический подход предлагает иной, чем длительная психотера-
пия, путь помощи людям понять события в жизни и опыт, способствовавший
появлению этих проблем. Терапевты, использующие этот подход, обнаружи-
ли, что фокусированное вмешательство более прямого характера в сочета-
нии с солидной порцией эмпатии и психологической поддержки часто вело
к заметному улучшению. Они также обнаружили, что выявление защитных
механизмов, помогавшее представить проблему в более ярком свете, помо-
гало в изменении поведения. Эти техники делают проблемы клиента более
явными и дают более полное осознание психологических сил, влияющих
на поведение.

После экспериментов с краткосрочной динамической психотерапией
в индивидуальной работе с руководителями, которые приходили ко мне с це-
лью повысить эффективность на работе, я понял, что хотя в большинстве
случаев мы добивались прогресса, для стойких изменений паттернов поведе-
ния необходимо большее. Индивидуальный коучинг, при всей его ценности,
чаще всего давал ограниченные результаты. Учитывая ограничения во вре-
мени, было необходимо увеличить зону дискомфорта участников. Я обна-
ружил, что если я смогу обеспечить ситуацию очень высокого напряжения
и тотальной вовлечённости через создание обучающего сообщества, где каж-
дый участник играет роль в создании «корректирующего эмоционального
опыта» для других, процесс изменений можно ускорить ещё больше.

После многих проб и ошибок я понял, что могу создать интенсивное
обучающее сообщество, сочетая некоторые методы, используемые в кратко-
срочной динамической психотерапии, с элементами групповой динамики
и концепциями теории лидерства и организаций. Используя самые эффек-
тивные принципы первых двух, я смог создать условия для более интенсив-
ной попытки изменений.

Разум - как зонтик, в том смысле, что он работает, только когда открыт,
и поэтому мне необходимо было подготовить руководителей, с которыми
я работал, к желанию открыться. Это значит, что было необходимо создать
переходное пространство - пространство, в котором участники, защищён-
ные от реальностей внешнего мира, могли в безопасности экспериментиро-
вать с новыми формами взаимодействия. Это критический элемент в любом
процессе развития или изменений.

Педиатр и психоаналитик Дональд Винникот, специализировавшийся на
игре и обучении детей, описывал, как так называемые переходные объекты’
помогают детям развить уверенность в себе, независимость, способность от-
делять себя от воспитателей так, что они могут отделять себя от мира вок-
руг. Его работы говорят о каждодневном мире со всеми его требованиями
и внутреннем психическом мире, в котором процветают мотивы, желания,
потребности, фантазии. Вдобавок он говорит о третьем мире, иллюзорном
пространстве между реальностью и фантазией, где создаются связи между
внутренним и внешним мирами. Этот мир населён переходными объектами.

* Transitional objects.
Ребёнок, изначально полностью зависимый от родителей, использует эти
переходные объекты, например мишку или одеяло, как суррогатную защища-
ющую фигуру, когда папа или мама не могут сразу предоставить поддержку
или защиту. Так, переходные объекты помогают ребёнку преодолеть тревогу
от превращения в независимую и полагающуюся на себя личность. Эти объ-
екты служат механизмом интеллектуального и эмоционального развития че-
рез управляемое «отпускание» старых, более зависимых отношений.

В своей первоначальной форме переходный мир с переходными объ-
ектами - это часть процесса решения проблем развития детства и переход
в зрелое и взрослое состояние. Место для игр и воображения, переходное
пространство - это инкубатор творческой мысли. Это место, где начинаются
символизация, мечтания, игра, любопытство, воображение, иллюзии, удив-
ление. И хотя переходное пространство принципиально важно для здорового
развития в детстве, для него нет чёткого окончания. Становясь взрослыми,
люди не оставляют свой переходный мир. Они постоянно возвращаются
туда, когда необходимо найти нестандартные идеи и решения. Таким обра-
зом, создание переходного пространства на работе, в кабинете психолога
или в ситуации «Вызова лидерства» является продуктивным методом сти-
мулирования инновации, экспериментов и обучения. Это пространство не-
льзя втиснуть в существующие формы и структуры, оно должно оставаться
текучим, способным изменять форму в ответ на интересы, желания, мечты
и воспоминания вовлечённых людей. Основное требование - чтобы оно од-
новременно давало гарантию безопасности и обеспечивало степень фрустра-
ции, необходимую для начала обучения.

Поскольку «Вызов лидерства» предоставляет переходное пространство,
программа становится «лабораторией личности», площадкой, на которой
люди могут выдержать обратную связь, даже негативную, и готовы экспе-
риментировать с новыми способами действия. Переходное пространство,
существующее на семинаре, - это место, где люди могут отпустить своё
сопротивление и насладиться свободой созидания и удовольствием от иллю-
зий. Это место, где можно открывать и открывать заново аспекты себя, где
недостающий опыт входит в область осознаваемого. Это место, где можно
оставить своё фальшивое «я» и попробовать жить в соответствии с тем, кем
являешься, а не тем, чего ожидают другие. Это пространство, где людей побу-
ждают делать новые вещи, а не повторять то, что они делали в прошлом.

Игра в переходном пространстве, как часть такой «лаборатории лич-
ности», помогает участникам разорвать привычные шаблоны и взглянуть
на вещи под новым углом. Она даёт возможность рассмотреть склонность
к самообману. Углубить близкие отношения. Соединить несоединённое.
Открывать чувства, казавшиеся забытыми, и получать удовольствие от мо-
ментов удивления. И самое главное - стимулировать творческий процесс.
Как сказал однажды Ральф Вальдо Эмерсон: «Самые запоминающиеся дни
в жизни это те, которые были наполнены воображением».
Глава 9

ИДЯ НЕПРОТОРЁННОЙ ДОРОГОЙ

Существуют три способа познания истины: первый через размышление, что
самое благородное; второй через подражание, что самое простое, а третий
через опыт, что самое горькое.

Конфуций

Куда девается Жизнь, растерянная, пока живём?

Т. С. Элиот

Всю жизнь счастье! Никто не способен это вынести: на земле был бы ад.

Джордж Бернард Шоу

Наиболее важная вещь в жизни - принять себя и твёрдо стоять на ногах.

Изречение дзен

История дзен рассказывает о человеке, который однажды услышал, что где-то
есть долина, усыпанная красивыми цветами. Всё указывало на то, что это чу-
десное место. Решив повидать его, он отправился на поиски. Человек шёл, шёл,
шёл, но всё никак не мог найти долину. Он начал раздражаться, что не может
достичь цели. Наконец, после нескольких месяцев путешествий и трудностей,
измученный человек оказался на краю какого-то леса. К своей огромной ра-
дости он увидел пожилого человека, сидящего на скамейке под деревом. Тогда
человек сказал: «Старик, где-то есть долина красивых цветов. Я ищу её уже
несколько месяцев. Я устал от этого, и силы мои иссякли. Пожалуйста, скажи
мне, где же она?» Старик ответил: «Позади тебя!»
Владеть своей жизнью

Эта история дзен напоминает утверждение Святого Августина: «Люди путе-
шествуют и восхищаются высотой гор и величиной волн морей, длинным
течением рек, необъятными границами океанов, круговым движением звёзд,
но проходят мимо самих себя, не замечая». Некоторые из нас только и дела-
ют, что бегут, не давая себе возможности поразмыслить о том, куда и зачем
бегут. Многие руководители, как мыши в лабиринте, не только без конца бега-
ют, но и бегают кругами. Тем не менее всем нам полезно иногда остановить-
ся, задуматься и поменять направление. Жизнь продолжается независимо от
того, что мы делаем, но личностный рост и развитие происходят, только если
мы делаем разумный выбор.

Чего может ожидать руководитель, когда открывает свою жизнь для изме-
нений? Как начать владеть собственной жизнью? На что похож этот процесс?
В предыдущей главе я описал первые шаги к трансформации. В этой главе
я продолжу углубляться в этот процесс, используя семинар «Вызов лидер-
ства» как пример успешной попытки изменений. (Пожалуйста, обратите вни-
мание, что бывают другие варианты этого семинара, как показано в главе и.)

Вызов 1: подготовка к путешествию

Как было отмечено ранее, непременным условием трансформации является
желание что-то изменить. Однако, чтобы совместно с другими руководителя-
ми успешно пройти сложное путешествие в «Вызове лидерства», в наличии
должны быть и определённые другие условия. Как упоминалось в главе 8,
ключевую роль играет тщательный отбор. Только относительно здоровые
люди - здесь речь идёт о психологическом здоровье - имеют психические
силы для участия в этом интенсивном трансформирующем семинаре. Кро-
ме того, относительно публичный форум семинара подходит не всем, и неко-
торые предпочитают более индивидуализированный подход. Критерии,
по которым мы выбираем успешных кандидатов для семинара, вытекают
из психологической природы этого курса.

Уровень мотивации. Готовы ли потенциальные кандидаты критически взгля-
нуть на себя? Готовы ли они упорно работать над собой или ищут волшебную
таблетку, которая вмиг разрешит их проблемы?
Способность быть открытым и отзывчивым. Хотят ли, и могут ли соискатели от-
крыться другим людям? Способны ли они устанавливать отношения с други-
ми людьми без долгих лет подготовки?

Межличностная взаимосвязь. Хотят и готовы ли претенденты быть вовлечён-
ными в глубокий эмоциональный процесс? Способны ли они говорить об
очень личных мыслях и чувствах? Опыт показывает, что более вероятно
процесс изменений успешно пройдут люди, имеющие опыт компромиссов
с близкими людьми в своей жизни. (Отшельники, не подавайте заявку на
этот семинар.)

Навыки управления эмоциями. Могут ли претенденты справиться с беспокойс-
твом, появляющимся в ситуации уязвимости? Являются ли их эмоциональ-
ные переживания глубокими или поверхностными? Умеют ли они соотносить
с собой рассказы других об удачных и неудачных моментах своей жизни?
Плакали ли они когда-нибудь при эмоциональных сценах в кино?

Степень настроя на психологию. Интересуются ли потенциальные кандидаты
своей внутренней жизнью? Хотят ли они узнать больше о себе? Хотят ли они
понять лучше, почему ведут себя тем или иным образом? Хотят ли заглянуть
внутрь и осознать эмоциональные причины ситуаций своего неадекватного
поведения? Могут ли они выразить в словах свои мысли, чувства, фантазии
и внутренний мир?

Способность к самоанализу. Осознают ли кандидаты, каким образом их насто-
ящий психологический опыт связан с прошлым? (Как отметил Кьеркегор:
«Трагедия жизни заключается в том, что понимаешь ты её, глядя назад,
а проживать должен, глядя вперёд».)

Отклик на наблюдения других. Способны ли претенденты воспринимать интер-
претацию своих действий или отношений другими людьми или начинают
защищаться? Понимают ли они, что им хотят сказать другие люди?

Гибкость. Реагируют ли соискатели конструктивно и адекватно стрессовой
ситуации или прячутся в скрытом защитном поведении?
Кейс

Лучший способ выявить готовность к изменениям заключается в приведе-
нии в качестве примера кейса одного из участников. Мы приведем этот кейс
и будем обращаться к нему во время последующего обсуждения пяти спосо-
бов трансформации.

Участница программы «Вызов лидерства», по имени Кэрол, СЕО ком-
пании, начала свою презентацию с объявления о том, что она была неже-
ланным ребёнком в своей семье, случайностью. Это заявление заставило ряд
участников почувствовать себя неуютно, семинар только начался, и они ожи-
дали разбора сложных деловых проблем, а не обнаружения эмоциональных
открытых ран. Кэрол также упомянула, что кроме этого, она была поздним
ребёнком, которого родители, имея уже четырёх дочерей, совсем не ожидали.
Забота о пятой дочери была последним пунктом в списке их семейных при-
оритетов. На протяжении всего детства мать Кэрол старательно внушала ей,
насколько разочарована она была её рождением. И уж если бы она собралась
ещё раз родить ребёнка, то предпочла, чтобы это был мальчик. Кэрол выра-
зила сожаление по поводу поведения матери и объяснила, как такое отноше-
ние изменило её жизнь. Тема нежеланности преследовала её всю жизнь.

Кэрол также упомянула своего отца, который ни эмоционально, ни физи-
чески не принимал участия в жизни дочери. Он проводил много часов в гос-
питале, где работал терапевтом. В домашней обстановке он предпочитал
держать дистанцию, и Кэрол было очень сложно привлечь его внимание.
Более того, в моменты ссор Кэрол с матерью он всегда принимал сторону
матери, если та считала, что дочь ведёт себя неправильно (что бывало до-
вольно часто). Кэрол могла положиться на его поддержку только в редких
случаях. В юности она считала, что должна бороться за отцовское внимание.
Оглядываясь назад, ей казалось, что всю тяжесть её конкурентности испыта-
ла самая младшая из её сестер. Кэрол рассказала группе смешную историю,
как однажды ей удалось свалить на сестру вину за вмятину, которую она ос-
тавила на семейной машине. Она сказала группе, практически между делом,
что всегда хорошо умела перекладывать ответственность и делать так, чтобы
виноватыми оказывались другие.

Кэрол поделилась с группой, что осознала, что главной темой в её жизни
было доказать, что она чего-то стоит и заслуживает того, чтобы быть. Чтобы
привлечь родительское внимание, она блестяще училась в школе и успешно
занималась спортом. Однако она подчеркивала, что никогда не была люби-
мицей учителей. У неё была склонность к протесту, которую она обычно
скрывала. Она заметила, что эта черта часто проявлялась в количестве маль-
чиков, с которыми она встречалась в подростковом возрасте (и позже), и их
сомнительная репутация.

После окончания школы, чтобы произвести впечатление на отца, Кэрол
выбрала профессию инженера. Её специализацией стало программирова-
ние, которое привело её в компьютерную отрасль. Со временем, параллельно
с продвижением по карьерной лестнице Кэрол вышла замуж, родила дочь,
потом развелась, снова вышла замуж, снова развелась - и наконец стала пре-
зидентом очень процветающей компании по производству программного
обеспечения. Ей доставила удовольствие эта победа, но слишком высокая
цена, которую она заплатила за этот успех, заключалась в двух неудачных
замужествах, сложных отношениях с дочерью и постоянном стрессе.

Комментируя свой стиль руководства, Кэрол отметила свой дурной
нрав. Она пошутила: «Говорите, когда вы в бешенстве, и вы произнесёте свою
самую лучшую речь, о которой всегда будете жалеть». По её мнению, люди
в её компании или любили её, или ненавидели. Она задавала себе высокие
стандарты и давала такую же планку подчинённым. К сожалению, в итоге
она потеряла несколько талантливых руководителей. Последний уход (высо-
коуважаемой сотрудницы, которая была общепризнанным профессионалом)
спровоцировал председателя правления компании посоветовать Кэрол, что-
бы та поработала над своим стилем руководства. Она отметила коммента-
рий, но оставила всё как есть.

Что действительно заставило Кэрол задуматься о своей жизни и отноше-
ниях, так это обнаружившаяся опухоль груди. И хотя биопсия подтвердила
её доброкачественность, Кэрол очень испугалась, так как одна из её ближай-
ших родственниц умерла от рака груди. На её решение подать заявку на семи-
нар повлияло совпадение двух вещей - страх перед болезнью и комментарий
председателя правления компании о её лидерском стиле.

Откровенный рассказ Кэрол о своей жизни заставил группу раскрепос-
титься. Многие участники были тронуты искренностью, с которой Кэрол
описывала свои чувства и опыт. Эмоциональность её презентации позволила
другим представить и прочувствовать, что она пережила. Более того, многие
темы, которые она затронула, нашли отклик в жизнях других людей, вызвав
соответствующие ассоциации.

Выступление Кэрол дало возможность увидеть сильную мотивацию
изменить что-то в настоящей жизни. Она осознавала, что её личная жизнь
представляла собой хаос, а на работе она вела себя как монстр. Рассказы-
вая о своих проблемах, Кэрол не скрывала своих эмоций, вытирая время от
времени слёзы. Это показывало, что её эмоциональная связанность доста-
точна для изменения. Несмотря на славу грубого надсмотрщика, у неё были
вполне тёплые отношения внутри группы, и, как она говорила, так же было
на работе. Склонность к психологии также была на должном уровне: она
явно хотела лучше понять себя. Ответы на вопросы коллег по группе семи-
нара показали, что Кэрол способна увидеть связь между своим настоящим
поведением и прошлым опытом. Она производила впечатление человека,
готового ринуться навстречу трудностям, чтобы изменить деструктивные
паттерны своего поведения.

Катализатор изменений

Мы рассмотрели условия, при наличии которых человек готов к изменени-
ям. Теперь возникает другой вопрос: откуда эта готовность берёт свои кор-
ни? Если человек, как правило, противится изменениям, почему кандидаты
принимают такое решение? Почему ослабевает сопротивление изменениям?
Когда человек начинает рассматривать предпосылки изменений и сравнивать
варианты изменения и неизменения? Когда чаша переполняется?

Как показал случай с Кэрол, разрушение относительной стабильности
становится возможным только в случае переживания каких-то серьёзных
потрясений, от боли до бедственного положения, которые перевешивают так
называемую вторичную выгоду. (Как вы можете помнить из главы 4, вторич-
ной выгодой являются такие позитивные вещи, как сочувствие, внимание
или другие следствия негативной ситуации.)

Когда приходит крайний предел? Люди должны испытывать беспокойство
по поводу своего текущего положения, а спусковым крючком может стать
любая из следующих ситуаций: семейные переживания, проблемы со здоро-
вьем, неодобрение общества, несчастный случай, чувство изолированности,
беспомощности или неуверенности, трудности в жизни близких, негативное
поведение на работе или ежедневная утомляемость и стресс. Им нужно изме-
нить своё отношение от «У меня нет проблем» или «У меня есть проблема, но
я не особо хочу что-то менять» до «Я хочу решить свою проблему», которое
может привести к «Я активно работаю над своей проблемой». Конечно, Кэрол
была мотивирована на изменения в своей жизни. Ей удалось осознать, что
нынешний образ жизни ведёт к одиночеству дома и увольнению с работы.

Анкетирование людей, прошедших через серьёзные внутренние изме-
нения, подтверждает, что на начальном этапе, предшествующем переменам,
они испытывали сильные неприятные переживания (например, гнев, раздра-
жение, грусть, беспокойство или разочарование), чаще всего вызванные од-
ним из стрессовых факторов, перечисленных выше. Эти негативные эмоции,
позволяющие осознать серьёзные отрицательные последствия в случае про-
должения старого образа жизни, делают всё более сложным поддержание
существующего положения вещей (несмотря на иллюзорные преимущества).

Когда люди осознают, что плохие дни перетекают в плохие годы - дру-
гими словами, когда они понимают, что редкие случаи недовольства пере-
растают в стабильный паттерн несчастья, отрицать необходимость перемен
становится трудно. С этого момента каждое новое раздражение воспринима-
ется, как часть общей картины неудовлетворённости. Жалобы складываются
в связную структуру. Многие люди переживают в этой фазе момент, когда
они окончательно могут понять, что с ними происходит. Они начинают ви-
деть, что ни время, ни небольшие сдвиги не улучшают ситуацию кардиналь-
но - наоборот, ситуация способна сильно ухудшиться, если не предпринять
интенсивных мер.

Однако даже это осознание не всегда провоцирует людей на немедлен-
ные действия. Взвешивание «за» и «против» перемен обычно приводит лю-
дей к поиску альтернатив их нынешней жизни. Это принципиально важный
момент для изменения статус-кво. У каждого есть желание (сознательное или
неосознанное) исправить свои личные неудачи. Это может стать одним из
двигателей изменений, если помогает людям осознать, что необходимо пред-
принимать какие-то действия. Перейдя от отрицания к признанию, что не всё
в порядке, люди получают возможность начать процесс переоценки. И хотя
каждая альтернатива проблемной ситуации поначалу пугает своим отличием
от привычного образа жизни, постепенно появляется удачная альтернатива
тупиковой ситуации. Барьеры снова могут показаться непреодолимыми, но,
по крайней мере, цель остаётся в пределах видимости.

Однако хотя решение что-то изменить и является первым шагом, это не
даёт твёрдой гарантии начала какого-то процесса. Людям необходим тол-
чок, который позже будет назван «ключевым событием», т.е. своеобразный
кризис. Как правило, под кризисом мы понимаем какое-то очевидно острое
происшествие, «ключевое событие», являющееся тем самым пусковым меха-
низмом, но иногда, только глядя назад, осознаём его отправной точкой.

Метафора с последней соломинкой очень подходит в этой ситуации,
т.к. она показывает, что повод к началу действий по изменению может быть
незначительным: последний элемент (в числе многих), вынуждающий скон-
центрироваться на определённой проблеме. Это - катализатор процесса
изменений, каким бы значительным или неважным он ни казался извне.
«Ключевой момент» вовлекает, как правило, какого-то близкого челове-
ка. В случае с Кэрол это были совпавшие по времени проблемы с дочерью,
страх перед болезнью и трудности на работе (включающие предупрежде-
ние от председателя совета директоров), которые в совокупности заставили
её переосмыслить свою жизнь.

Вызов 2: выявление проблемы

Чтобы измениться, нужно понять, что же мы хотим изменить. Поэтому необ-
ходимо определить ключевую проблему и сформулировать ясные, реальные
цели. Рассказывая свою историю группе, человеку удаётся проследить тон-
кую красную нить, которая начинается в его прошлом и ведёт к настоящему.
Вызов заключается в выявлении этой красной нити, прояснении того, с чем
она связана. Это означает - внимательно слушать собственную историю, что-
бы найти ключевую проблему.

Чаще всего истории, рассказываемые участниками, содержат дилеммы,
кажущиеся неразрешимыми, основанные на негативной самооценке и не-
правильном восприятии мира и других, - дилеммы, которые часто ведут
к ощущению несчастливости, недостатку удовлетворённости и проблемам
на работе. Даже если эти дилеммы имеют потенциал разразиться катастро-
фой, они, как правило, не сформулированы в нашей голове чётко, находясь
на уровне подсознания. Более ощутимо мы чувствуем различные сочетания
беспомощности и безнадёжности. Тогда как мы можем достичь большей опре-
делённости? Только с помощью других.

В программе «Вызов лидерства» выступающие и слушатели проговари-
вают проблемы, всплывающие в истории жизни, например вопросы само-
оценки, и вместе они определяют для каждого выступающего конкретные
проблемы, выросшие из сложностей с самооценкой и ценностью, дилеммы
которые можно решить, проработав эти проблемы. Эти проблемы становят-
ся основой «соглашений» между выступающим и группой.

Основные проблемы руководителей

Работа с сотнями руководителей и членов правления, которые прошли
мой мастер-класс, позволяет мне выделить несколько общих тем и поводов
к изменениям. Среди них: потери, беспокойство, межличностный конфликт,
симптомы внутреннего беспорядка (например, беспорядочные привычки,
сексуальная дисфункция, бессонница), неравномерное развитие, жизненный
дисбаланс и вопросы о смысле. Давайте рассмотрим каждую из них более
подробно:

Потеря. Широкая гамма потерь, которые отражаются на ситуациях в про-
шлом, настоящем и будущем, является одной из наиболее сложных вещей,
с которой сталкивается человек. Самым драматичным примером утраты
становится смерть значимого человека или потеря супруга в результате
развода или окончания отношений. Такие потери могут вызвать огромный
резонанс, так же как и потеря собственного здоровья или благополучия
вследствие болезни. Независимо от форм, которые приобретают потери, их
последствия могут длиться месяцами или даже годами в форме депрессив-
ных реакций, когда человек оплакивает вытянутые неудачные карты, и что
бы было, достанься ему больше козырей.

Потеря является частым гостем и в деловом мире. Утрата работы (и со-
общества коллег) может быть опустошающей, так же как спуск вниз по карь-
ерной лестнице и даже пенсия. Многие руководители испытывают глубокое
чувство потери, когда сравнивают свои ожидания с реальными достижени-
ями в карьере. Они боятся, что их карьерные мечты никогда не сбудутся.
Менеджер среднего звена может осознать, что никогда не станет прези-
дентом компании, в то время как вице-президент этой компании в унынии
наблюдает, как желанная позиция председателя правления передаётся
сопернику. Последствия этих страхов могут трансформироваться в пани-
ческие или депрессивные реакции. Как им справиться с разочарованием?
Вызов заключается в попытке найти выход из этого замкнутого круга, пере-
осмыслить ситуацию, осознать и оценить новые возможности и приобрести
более оптимистичный взгляд на жизнь.

Беспокойство. Другая тема касается возрастающего беспокойства руково-
дителя, который становится номером один в компании. Большинство тех,
кто близок к такой позиции или только что занял её, строят предположения
из серии «А справлюсь ли я». Они спрашивают себя: «Смогу ли я эффектив-
но общаться с прессой? Как они отнесутся ко мне на совещаниях? Смогу
ли я убедить компанию-инвестора? Как примут мой новый статус коллеги?»
Руководители, испытывающие подобное беспокойство, также часто испыты-
вают сложности в принятии решений. Они боятся, что их действия раскроют
самозванца (глава 7), и страх перед этим парализует их волю.

Межличностные конфликты. Другой областью трудностей, которая может стать
поводом для прохождения курса «Вызов лидерства», является обострение
межличностных конфликтов, будь то с членами семьи, друзьями или коллега-
ми. В одном примере исполнительный директор описал свою непрекращаю-
щуюся схватку с членами правления. Он обратился за советом к участникам
курса, и совместными усилиями было выработано решение. Другой руко-
водитель представил на рассмотрение группе свой длительный конфликт
с братом по поводу управления семейным бизнесом, надеясь, что группа
подскажет возможные способы разрешения ситуации. Генеральный дирек-
тор компании в процессе слияния надеялся, что участники подскажут идеи,
как справиться с проблемой несовместимости организационных культур.

В случаях именно межличностных конфликтов между людьми (в том
числе между супругами, родителями и детьми, хорошими друзьями) часто
обнаруживается несоответствие ожиданий сторон. Недостаток межличнос-
тных компетенций лежит в корне подобных проблем. Некоторые руководи-
тели просто не способны инициировать или поддерживать важные личные
отношения. Другие же в состоянии начать отношения, но не умеют их раз-
вить, т.к. подобные отношения требуют обязательств, близости, привязан-
ности и лояльности.

Симптомы внутреннего беспокойства. Временами тонкая красная линия кото-
рая определяет проблемную зону, имеет более симптоматическую природу,
что делает осознание проблемы легче. Хотя некоторые симптомы вынесе-
ны на общее обсуждение в ходе курса, они чаще проявляются в дискуссиях
в малых группах. Набор потенциальных беспокоящих симптомов бесконе-
чен: от привычного беспорядка до сексуальной дисфункции, алкогольной
и наркотической зависимости, бессонницы и фобий вроде страха публичных
выступлений и полётов. Причины этих симптомов различны. Многие из них,
однако, вызваны давними пугающими опытами, которые потом забываются
сознанием. Какой бы ни была причина, эти симптомы могут стать такими
сильными, что будут невыносимы в повседневной жизни как постоянный ис-
точник стресса.

Неравномерное развитие. Следующая тема, поднимаемая участниками про-
граммы, заключается в неравномерном развитии, что можно трактовать как
несоответствие ожиданий и карьерных достижений. Дисбаланс проявляется
в ситуациях, когда человек переходит от одной социальной роли к другой
и старается привыкнуть к новой роли. Например, представьте себе мужчи-
ну, который вдруг осознал, что все в его возрасте уже женаты, и боится,
что обречён на холостяцкое существование - печальная судьба, особенно
учитывая его стремление иметь детей. Или женщина, которую понизили
в должности, заставили потерять любимую работу или отправили на пенсию
раньше времени. Люди, которым не удаётся адекватно справиться с подоб-
ными трансформациями, часто ощущают переход ролей как потерю, что
ведёт к депрессивным настроениям. Курс может помочь им адаптироваться
к новой роли и помочь им обнаружить, что один из способов справиться -
установить новые связи, испытать новые отношения.

Один из примеров неравномерного развития был приведён участником
по имени Питер, который имел прекрасные отношения со своей девушкой.
В ходе дискуссии он довольно долго рассказывал, насколько чудесно они
проводят время вместе, однако после ряда вопросов стало понятно, что за
7 лет отношений девушка устала от постоянного уклонения Питера от обя-
зательств. Оказалось также, что предыдущая девушка Питера рассталась
с ним по той же причине. После более плотного обсуждения стала понятна
причина уклонений Питера: история отношений его родителей закончилась
болезненным разводом, что стало, по его предположению, причиной такого
поведения. При этом Питер хотел иметь детей когда-нибудь и с радостью
проводил свободное время с детьми своего брата (и гордился, что он - их лю-
бимый дядя). Склонность не брать на себя обязательства перешла из личной
жизни в рабочую. Ему было нелегко принимать решения, и он был масте-
ром откладывания. Другим приходилось давить на него, заставляя принять
окончательное решение. И хотя он занимал в данный момент руководящую
позицию, он шёл к ней дольше, чем мог бы, будь он чуть решительней.

Жизненный дисбаланс. Эта тема стала наиболее распространённой в презен-
тациях участников программы «Вызов лидерства». Жизнь проходит, дети
вырастают, и у многих руководителей появляется ощущение, что они про-
вели лучшие свои годы в погоне за чем-то призрачным. Найти время для
семьи становится всё сложнее. Руководители, карабкающиеся по карьерной
лестнице, ощущают, что они пропускают настоящее общение с детьми, про-
пускают их футбольные соревнования, родительские собрания, спектакли.
Дети становятся старше, и эти руководители обнаруживают, что становятся
всё более отдалившимися от них.
Тоскуя по времени с семьей, они не понимают, как высвободить его.

Они осознают себя заключёнными собственных амбиций: им нравится быть
на коне и тяжело ощущать вину перед семьей. Один из руководителей рас-
сказал мне, что ключевым моментом на пути к изменениям для него стала
ситуация, когда он остался один на один со своей 7-летней дочерью и не
знал, о чём с ней поговорить. Он себя чувствовал неудобно, оказавшись
рядом с маленьким незнакомцем. Это для него было звонком будильника.

Вопросы о смысле. Последняя, но не менее важная тема, волнующая прак-
тически всех участников лидерского курса - это тема смысла. Добиваясь
больших успехов в бизнесе, они спрашивают себя, что могут сделать, чтобы
привнести в жизнь больше смысла. Всё больше скучая на работе, они иногда
совершают сумасшедшие поступки, например невероятные слияния и погло-
щения, чтобы побороть рутинность. Часто поздно, они осознают важность
слов Карла Юнга: «Самое незначительное осмысленное дело стоит в жизни
больше, чем самые великие дела без всякого смысла». Многие люди хотят
принадлежать к чему-то более значительному, чем они сами; им хочется
привнести в этот мир свой вклад, и именно мудрый лидер - тот, кто обраща-
ет внимание на эту потребность.

Некоторые руководители ищут смысл на протяжении всего карьерного
пути. Другие приходят к этому только по прошествии лет. Обе группы людей
успешны и ощущают потребность отдать что-то обратно. И задумываются
над тем, как это сделать. Можно ли добиться этого в рабочих рамках или
выйти за пределы? Как они могут сделать наибольший вклад?

Треугольник конфликта

Чтобы понять причины возникновения ключевой проблемы, нужно рассмот-
реть «треугольник конфликта». Также как и описанный ранее треугольник
ментальной жизни, он является частью человеческого бытия. Треугольник
конфликта показывает, что человек переживает конфликт вследствие ощу-
щения неприемлемых чувств или желаний, вызывающих тревогу и ведущих
к защитной реакции. Так как все три компонента треугольника (желание-
раздражение-защита) влияют друг на друга, мы считаем этот треугольник
психодинамическим.

Хотя на этих страницах треугольник рассматривается как видимое, ощу-
тимое явление, психодинамический процесс треугольника конфликта будит
Раздражение / конфликт

Самозащита / неспособность к адаптации Модели поведения, чувства, желания

Рисунок 9.1. Треугольник конфликта, Малан (1963)

в человеке лишь смутное осознание того, от чего он защищается; реальная
природа неприемлемых мыслей и желаний не всегда доходит до сознания.
Однако тревогу оно вызывает. Защитное поведение служит для того, чтобы
избежать понимания и переживания этих неприятных мыслей и намерений.
Если человек меняет тему разговора или отрицает проблему, очевидную для
окружающих, или игнорирует её впоследствии, это признак оборонительной
позиции. Если вы - член совета директоров, беспокоящийся о генеральном
директоре, или коуч, работающий над проблемой организации, необходимо
стать психологическим детективом: необходимо выяснить, от чего он защи-
щается. Какие фантазии лежат в основе этого поведения?

Участники курса «Вызов лидерства» должны установить свой собствен-
ный треугольник конфликта. Они ищут свой главный источник тревоги,
отслеживают чувства, создавшие его и породившие защитные механизмы,
иными словами, они должны найти свою ключевую проблему. Дискуссии
и уточнения ведущими и участниками курса помогают в этом и позволяют
более конкретно осознать проблему. Во время вопросов сразу после расска-
за истории слушатели пытаются добиться большей чёткости и открытости
в объяснении проблем и событий, чтобы рассказчик получил лучшее пред-
ставление о ситуации. В случае с Кэрол, например, коллеги по группе попро-
сили её рассказать о её отношениях с женщинами. Отличается ли оно от её
поведения с мужчинами? Отличались ли требования к женщинам от требо-
ваний к мужчинам? Необходимость дать поясняющий ответ спровоцировала
её на рассказ о дочери и их отношениях. Процесс конфронтации и поясне-
ний, так называемый метод критических случаев, часто очень познавателен.
Подобный метод заставляет человека давать более конкретные коммента-
рии, концентрироваться на ключевой проблеме; он также выявляет причин-
но-следственные связи, обнаруживает дополнительные смыслы и помогает
понять связь между прошлым и настоящим. После рассказа истории другие
участники группы высказывают свои ассоциации. Эти ассоциации и процесс
идентификации ключевой проблемы становятся основой для вдумчивой,
детальной переоценки рассказчиком целей и затем - формулировки и экспе-
риментов с альтернативами защитного образа жизни. Точка назначения это-
го часто болезненного внутреннего путешествия - растущее понимание себя
и новый старт.

Весь процесс выявления ключевой проблемы - рассказ о личных чувс-
твах и беспокойствах, с последующими вопросами и ассоциациями - пред-
ставляет собой что-то, что участники чаще всего ранее не испытывали.
Публичная исповедь меняет человека, особенно тех, кто всю жизнь избегал
необходимости посмотреть себе в лицо. В жизни каждого есть главы, кото-
рые редко читают - и уж точно не вслух. Такое чтение вслух в заботливом
окружении даёт уникальный опыт и поддержку окружающих. Как правило,
рассказчик чувствует, что его хорошо понимают не только в том, что касается
текущих трудностей, но и в том, что он или она всегда чувствовали. Рефлек-
сивное, уважительное слушание и выражение глубокой эмпатии формирует
сильный эмоциональный опыт. Когда этот опыт случается, исследователю
себя предлагается начать исследовать всё остальное.

То, что группа может понять за такое короткое время то, что кажется
таким объёмным, даёт ощущение настоящей поддержки, подкреплённое ува-
жением и одобрением, жизненно необходимым в ходе исследования себя.
Это не только помогает человеку измениться, но и делает возможным об-
суждение двойственности, присутствующей при всех попытках изменений
и всех приливах и отливах сопротивления.

Ощущение, что другие люди сопереживают, - это не просто приятный
побочный продукт, это принципиально важно для человека, обращающегося
к серьёзным проблемам. Сопереживание ведущих семинара имеет большое
значение, но критически важна именно роль группы. Рассказчику своей исто-
рии необходимо ощущать понимание группы, что они не чувствуют страха,
депрессии или даже отвращения; что они принимают рассказчика со всеми
недостатками и оптимистично смотрят в будущее. Благодаря отношению
группы, рассказчик чувствует глубокую благодарность и доверие, похожее
на доверие к родителям в детстве.
Возвращаясь к истории Кэрол, оказалось, что в треугольнике её конфлик-
та важным моментом стал гнев, который она испытывала по отношению к ма-
тери. Временами она чувствовала, что «убила бы её». Конечно, такая мысль
для маленького ребёнка означала огромный внутренний конфликт, учитывая
её зависимость от матери. Сама по себе эта мысль способна вызвать огром-
ную тревогу. Таким образом, Кэрол подавляла свой гнев и вытеснила такие
мысли за границы сознательного понимания. Она также сердилась на отца
за отсутствие поддержки. Этот гнев она тоже отрицала, притворяясь, что всё
в порядке. Чтобы защитить себя от тревожности, связанной с гневом на роди-
телей, она бессознательно применяла два защитных механизма: подавление
и смещение. Во втором случае она перемещала чувство гнева на людей, кото-
рые были менее «опасны», чем отец или мать: сестры, подруги, а потом мужья
и коллеги. Она также страдала от конверсионных симптомов (то есть психи-
ческий конфликт выражался в соматических симптомах) в виде мигреней.

Вызов 3: отпустить «неправильные отношения»

Процесс интерпретаций осложняется ещё одним треугольником, «треуголь-
ником отношений». Этот треугольник связан с понятием переноса, который
обсуждался, в частности, в главе 2. Как было описано, в любой ситуации
существует два типа отношений. Во-первых, это реальные отношения между
людьми - отношения между двумя коллегами, например, или между началь-
ником и подчинённым. Эти настоящие отношения становятся контекстом
для других, иллюзорных отношений, основанных в прошлом, - отношения
основываются на других, более неуловимых связях, берущих свои корни
в прошлом, что психологи характеризуют как «отношения переноса».

Концепция отношений переноса подразумевает, что ни одни отношения
не являются новыми, а окрашены предыдущими связями. И очевидно, что
отношения, имеющие наиболее длительные последствия, окрашивающие
практически все наши следующие связи, - это отношения с нашими первыми
воспитателями. Наше поведение сегодня берёт корни в этих первых ранних
отношениях. Мы переживаем эти ранние отношения снова и снова, повторяя
паттерны поведения с людьми в настоящем, как если бы они были людьми из
прошлого, например, ведем себя как дети по отношению к родителям, забы-
вая, что мы уже взрослые. Другими словами, часто, даже не осознавая этого,
мы путаем людей, время и место. Если мы вспомним предыдущие отноше-
ния, наши модели поведения одинаковы как в прошлом, так и в настоящем:
Человек

Терапевт / коуч / важный человек в прошлом

Важный человек в настоящем

Рисунок 9.2. Треугольник отношений

мы ведем себя так, как будто мы всё ещё дети, а не взрослые. Нравится нам
это или нет, но отношения в прошлом стали определяющими темами в нашей
структуре личности. Каждый день в настоящем мы переживаем мысли, вос-
приятие, эмоциональные реакции, которые были адекватны в межличност-
ных процессах, определяющих наши ранние годы, но не адекватны сейчас.
Поскольку процессы переноса находятся большей частью во власти нашего
подсознания, в рамках курса «Вызов лидерства» мы используем треугольник
отношений с тремя вершинами: личность, другие в прошлом, другие в насто-
ящем. Осознанное восприятие треугольника помогает участникам прояснить
те невыносимые чувства, которые вызывали у них родственники в прошлом,
и проследить, как они повторяются в текущей жизни и в течение семинара
направляются на других участников и ведущих. Этот треугольник, делающий
акцент на связи моделей поведения прошлого и настоящего, даёт концепту-
альную структуру для оценки паттернов реакций.

Связь прошлого и настоящего

В процессе своей работы с руководителями я открыл (как и многие психо-
терапевты до меня), что, помимо создания поддерживающего окружения,
интерпретация переносов является наилучшим из рабочих инструментов
изменений. Когда устанавливается связь между прошлым и настоящим
и человек узнаёт свои нынешние модели поведения в прошлом, процесс изме-
нений идёт более успешно. Осознание переноса позволяет человеку увидеть,
как он накладывает длительные и неадекватные паттерны из прошлого на
отношения в настоящем.

Например, возвращаясь к Кэрол, другие участники курса провели па-
раллель между её взаимодействием с матерью и коллегами на работе. Вы-
явленные сходства заставили Кэрол задуматься. Они помогли ей увидеть
подспудную причину её гневных вспышек, это было, как если бы она говори-
ла: «Ты плохая мать и тебя не интересуют мои чувства». Другая тема переноса
проявлялась в ответ на воспоминания о поведении отца: «Мужчины слабы.
Почему ты никогда не вставал на мою сторону, когда меня обижали?» Обе эти
темы, принесённые из детства, стали очевидны участникам, когда они услы-
шали рассказ о прошлом. Когда Кэрол резко огрызнулась без какой-либо ви-
димой причины на участницу семинара, это проявилось ещё больше. Когда
на эту связь указали другие, она осознала неадекватный паттерн поведения,
в котором увязла. Групповая дискуссия помогла ей понять, что поведение, на-
правленное на выживание, когда она была ребёнком, не работает для её роли
взрослого. Эти наблюдения помогли ей понять двойственные чувства, свя-
занные с изменениями, и прояснили издержки и выгоды перемен.

Осознание переноса представляет собой ключевой момент на пути к пере-
менам, т.к. показывает ослабление защитного сопротивления. Как толь-
ко Кэрол удалось увидеть, каким образом её эмоциональная энергия была
«перенесена» - с проблем прошлого на аспекты настоящего и будущего, она
стала психологически готова к более конструктивному будущему. Она спра-
вилась с двойственными чувствами и была готова действовать.

Ещё один пример может быть полезен для иллюстрации феномена пе-
реноса. Генеральный директор на другом лидерском семинаре, назовём его
Стивен, рассказывал о достаточно деспотичном отце, который всегда хотел,
чтобы всё подчинялось его воле. Стивен усвоил в детстве, что лучший способ
общаться с ним - не вступать в конфронтации, которые вели только к ярост-
ным спорам, а подчиняться. Зная это, мы можем предсказать с большой долей
вероятности, что в сложной ситуации с уверенным человеком Стивен будет
стремиться избежать конфликта. Так он и рассказывал. Он рассказал группе,
как раздражал сам себя, когда позволял некоторым сотрудникам настоять на
своём, несмотря на его мнение. Иногда он позволял людям просто садиться
себе на голову и не мог понять, почему это происходит (так как реакции пе-
реноса происходят на бессознательном уровне). Об одной из встреч с пред-
седателем совета директоров он сказал: «Я не знаю, что произошло. Я знал,
что организация принимала неверное решение, но я позволил этому челове-
ку поступить по-своему. Знаете ли вы, сколько денег мы потеряли из-за того,
что я согласился с этим сумасшедшим решением?»

Когда мы говорили на семинаре о переносе и искали следы этого явле-
ния в его поведении, он смог понять природу переноса в своих отношениях
с председателем. Осознав, до какой степени поведение в прошлом влияло на
его поведение в будущем, он увидел для себя возможность выбора: «Должен
быть лучший способ разрешить эту ситуацию».

Вызов 4: создание поддерживающего окружения

Перемены очень трудно даются, поэтому даже при наличии самых лучших
намерений измениться в одиночку редко получается. Таким образом, следу-
ющим шагом становится вовлечение других людей. Во время курса «Вызов
лидерства» участники могут привлечь коллег по группе, только если чувству-
ют, что экспериментировать в этой группе безопасно. Как описано в главе 8,
должно быть организовано переходное, безопасное пространство, поддержи-
вающее окружение, конфиденциальное место, наполненное доверием, где
можно хранить секреты. Только в безопасном месте можно фантазировать
о новых возможностях, играть и экспериментировать.

Одна из главных функций поддерживающей среды - быть форумом для
публичных обязательств по изменению себя. Публичные заявления важны
по двум причинам: это не только влияет на человека, делающего заявление
(усиливая его нежелание мириться с нынешней ситуацией), но и обеспечива-
ет поддержку окружающих, что становится сильным подкреплением измене-
ний. Если, например, человек заявляет о намерении стать более ассертивным,
члены группы, одобряющие это решение, скорее всего, видя, что он избега-
ет конфликтов своим поведением, напомнят о его желании. Помимо этого,
публичное высказывание ставит говорящего перед ультиматумом: или я иду
до конца, или теряю своё лицо. В случае с Кэрол, суть её публичного обяза-
тельства была в поисках путей управления её гневом. Успех можно было бы
оценить улучшившимися отношениями на работе, с дочерью и установлени-
ем новых близких отношений с важным человеком.

Чтобы создать поддерживающую среду, которая позволяет людям гово-
рить о своих чувствах, тревогах и проблемах, я использую на семинаре раз-
личные поддерживающие методы. Среди них - позитивный рефрейминг,
подбадривания, предвосхищение или проигрывание сложных ситуаций.
Рефрейминг - это когнитивная техника, помогающая снять остроту болез-
ненных ситуаций и таким образом повышающая самооценку. Подбадри-
вание, родственник рефрейминга, включает утешения, похвалу (которая,
чтобы быть значимой, должна быть обращена к чему-то, что получатель счи-
тает стоящим похвалы) и сочувственные комментарии вроде: «Тебе, должно
быть, было трудно», «Наверное, ты была изрядно напугана» или «Выглядит,
как будто ты вполне справился с ситуацией». Предвосхищение позволяет
человеку пройти через гипотетические ситуации и взвесить различные вари-
анты реагирования. Позволяя лучше ознакомиться с ситуацией, это снижает
тревожность ожидания. Проигрывание даёт возможность потренировать бо-
лее адекватные способы поведения в будущих ситуациях, расширяя реперту-
ар адаптации.

Все эти терапевтические методы были использованы и в случае с Кэрол,
чтобы помочь справиться с проблемами в личной жизни и на работе. Было
интересно наблюдать, как она, с новым осознанием себя, предлагала воз-
можные варианты поведения в рамках предложенной запутанной ситуации.
Один из участников рассказал о своих проблемах с подчинённым и спросил,
как бы она себя повела. Кэрол признала, что раньше она бы разразилась бра-
нью на человека, ответственного за неудачу, но предложила руководителю
вернуться на работу и поискать вместе с подчинённым выход из создавше-
гося положения.

Вызов 5: активная работа над проблемой

Я не устану повторять, что терапевтическое обучение - это обучение через
опыт, требующее много усилий и практики. Люди меняются, проходя через
эмоционально болезненные межличностные сценарии, и взаимодействие
с поддерживающими людьми приводит к результатам, отличным от того, что
вызывало страх.

Возможны очень глубокие изменения личности, старую собаку можно
научить новым трюкам. Подобные перемены требуют систематического сня-
тия защитных механизмов, сознательной работы с переносом и внимания
ко всему комплексу когнитивных и эмоциональных измерений проблемы.
Они также требуют правильного выбора времени. В противовес известной
поговорке, люди, стремящиеся к переменам, должны ковать железо, когда
оно холодное. Человек, переживающий эмоциональный кризис, может не
услышать идей других. Когда эмоции затрудняют познание, длительных изме-
нений добиться трудно.
Семинар ведут два преподавателя, но большая часть обучения проис-
ходит косвенно, через участников, предоставляющих постоянную обратную
связь по поводу поведения и характера своих коллег. Участники работают
в команде над развитием способности исследовать свои чувства и поведение,
понимать конфликты и области уязвимости и над созданием более совер-
шенной защитной системы, которая оградит их от тревоги. Хотя интерпре-
тации от ведущих семинара влияют на участников, участники часто меньше
сопротивляются, узнавая что-то новое о себе от коллег, чем от авторитетных
фигур. Соответственно, один из вызовов для ведущих семинара - сдержать
импульс высказать интерпретацию и подождать, пока члены группы пред-
ложат и выработают решение. Как говорит пословица, мудрость состоит
из двух частей: иметь, что сказать и не говорить этого.

Совместное обучение, которое является результатом групповых дискус-
сий и обратной связи от группы, помогает участникам добиться следующего:

•	Увидеть различия между собственным восприятием своих возможностей
и реальными достижениями.

•	Распознать и принять свои способности.

•	Прийти к более рациональному мышлению и действиям на работе и дома.

•	Осознать степень своего представления о катастрофичности, то есть мне-
ния, что любая ошибка приведёт к катастрофе.

•	Превозмочь ошибочное убеждение, что они не управляют своей жизнью.

•	Осознать тенденцию к «фильтрованию» - подчеркиванию негативного

и игнорированию позитивного в своих навыках и обстоятельствах.

•	Выбросить список «должен», этот длинный список правил, описывающих
собственные представления о том, как они должны себя вести по мнению
других.

Большая часть работы, которую проделывают участники для себя и друг
для друга, осуществляется неосознанно. В поддерживающей среде семинара
«Вызов лидерства» каждый выступающий делает что-то для других участ-
ников, провоцируя их на так называемые «реакции контрпереноса». Эти
реакции контрпереноса формируют наблюдения каждого участника. Эмо-
циональные отклики членов группы на каждую презентацию обнаруживают
чувствительные зоны участников и свидетельствуют о попытках рассказчика,
(сознательных и подсознательных) вызвать определённые реакции у других.

Этот процесс переноса чувств и мыслей может быть назван «личностной
проекцией», представленной в главе 6. Как вы, возможно, помните, в этой
примитивной форме общения - имеющей также название «контрперенос» -
часть того, что испытывает человек, «выделяется» или «переносится» на дру-
гих людей. Другими словами, выступающий заставляет слушателей испытать
чувства, сходные с его собственными. Под влиянием воображения или вос-
поминаний, слушатели отвечают сопереживанием.

Смесь контрпереноса и сочувствия позволяет участникам поставить
себя на место выступающего и пережить сходные эмоции. Сенситивные
участники могут проникнуть во внутренний мир другого человека, сохраняя
достаточно объективности для создания гипотез и теорий об этом внутрен-
нем мире. Информация, получаемая, когда члены группы говорят о чувствах
и фантазиях, вызванных рассказом, помогает рассказчику понять, в чём его
главная проблема. Фактически, эти эмоциональные отклики на рассказы
и являются одним из наиболее важных инструментов, помогающим людям
измениться.

Диапазон реакций контрпереноса варьируется от едва различимых,
таких как общая тревожность, сонливость, скука, бессмысленность, бес-
помощность или надменность, до более явных - гнев, испуг, сексуальное воз-
буждение, игнорирование, и даже резких действий - крик на товарища по
группе, резкий уход из помещения или паралич от страха потерять контроль
и причинить вред. Спустя некоторое время участники становятся всё более
способны переводить эти скрытые и явные сигналы в осмысленную картину
и учатся замечать не только то, что выражается вербально и невербально, но
и то, что избегается.

Например, в случае с Кэрол всякий раз, когда острые углы её личности
всплывали на поверхность, другой участник группы привлекал к этому
её внимание не только во время курса, но и в личном общении. Таким обра-
зом, Кэрол (и любой другой участник в свою очередь) получала возможность
обучаться при каждом действии на семинаре и находясь вместе с этими
людьми. Каждый момент общения с другим участником был шансом полу-
чить новое понимание, попробовать новое поведение и проработать хрони-
ческие личностные проблемы.

Роль группы огромна. В сложном межличностном общении на семинаре
переплетается опыт настоящего и будущего. Участники стараются распутать
клубок прошлых случаев жизни, текущих ситуаций, паттернов переносов,
осознать скрытые чувства и желания, защитные механизмы и глубинные
причины тревоги. Они должны интегрировать в сознании и чувствах то,
что было, то, что есть, и то, что будет. То, что было, состоит из воспомина-
ний о важных для человека людях и событиях и связанных с ними чувств.
Участники восстанавливают в памяти эмоционально нагруженные воспо-
минания, пересматривая и собирая нити прошлого, настоящего и будущего,
больше узнают себя, расширяя область осознанного в том, что было, что есть
и что будет. Говоря кратко, глядя на прошлое, они обретают власть над на-
стоящим и учатся формировать будущее.

Перестройка внутреннего театра

Трансформация является целью программы «Вызов лидерства». Это процесс,
который, как мы видели, переплетает прошлые и настоящие жизненные ситу-
ации участников (тревоги, защиты и определяющие их скрытые чувства)
через переходные паттерны, проявляющиеся в отношениях членов группы
друг с другом и с ведущими. Результатом трансформации становится пере-
стройка внутреннего театра человека. Этот сложный процесс способствует
нарастающим изменениям по всем фронтам: защитная перестройка, эмоци-
ональные изменения и перемены собственного восприятия. В случае успеха
участники становятся способными управлять силами, составляющими ос-
нову их личности: своими защитными реакциями, своими эмоциями (или
чувствами) и восприятием своих «я» и окружающих.

Перестройка защит. Серьёзным вызовом для каждого, кто хочет изме-
ниться, становится оставление неадекватной, чрезмерной защитной модели
поведения. Первым и самым трудным шагом к этому является осознание
типа используемой защиты. Стремящийся к изменениям, вместе с участни-
ками поддерживающего окружения, должен следить за паттернами защит-
ного поведения, определить интенсивность и продолжительность паттернов
и сформулировать объясняющие их гипотезы. Затем приходит время для
«дзюдо сопротивления». Справиться с защитой в один приём редко кому
удаётся. Необходимо, чтобы помощники прошли этот путь вместе с ним, ина-
че он может укрепиться в обороне и сопротивляться дальнейшей помощи.

Из нашего примера с Кэрол ясно, что процесс выявления её защит-
ных реакций не занял у группы много времени. У неё прослеживалась тен-
денция отрицать ответственность за свои действия, «забывать» сделанные
неприятные вещи, перенаправлять злость на других и в стрессе испытывать
психосоматические конверсионные симптомы (например, головную боль).
С помощью группы Кэрол поняла, что такие неадекватные защитные реак-
ции были усвоены в детстве, и на тот момент они являлись полезными адап-
тивными механизмами. Отказ от ответственности, например, был успешным
механизмом выживания в её семье: девочка, уже чувствующая себя никчем-
ной, избегала всеми силами всего, что выставляло её в ещё более невыгодном
свете перед родителями. Мигрени и другие физические проблемы были хоро-
шим способом привлечь внимание отца-врача. К сожалению, эти устаревшие
решения, как и аналогичные решения, переносимые каждым из нас во взрос-
лую жизнь из детства, больше не работают. Эти паттерны больше не решают
проблему, а создают её. В краткосрочной перспективе эти защиты были впол-
не успешны, но в долгосрочной - ведут к катастрофическим результатам.

Если первый этап - это установить и охарактеризовать защитную реак-
цию, то второй шаг - это выработка более удачного механизма взаимодейс-
твия с людьми. Осознав издержки и выгоды определённых типов защиты,
нужно понять, какие есть альтернативы. Что будет, если мы оставим эти
защиты, и что мы выиграем, начав использовать новые, более актуальные
подходы? Так было и с Кэрол: когда она рассказала группе, как прилюдно
унизила сотрудника и избегала ответственности за последствия, участники
стали задавать вопросы: «Оглядываясь назад, ты считаешь своё поведение
конструктивным? То, что ты не думала об инциденте, помогло чувствовать
себя лучше или это всё равно мучает тебя? Думаешь ли ты, что стоило изви-
ниться? Что бы произошло, если бы ты извинилась? Как ещё можно было
разрешить ситуацию?» В процессе поиска альтернативы защитному пове-
дению открытые вопросы необходимы, т.к. дают возможность рассмотреть
разные варианты.

Изменение эмоций. Второй аспект внутренних перемен касается спо-
соба, которым человек переживает свои эмоции. Любой, кто заинтересован
в коренных изменениях, должен переосмыслить особенности проявления
своих эмоций и постараться увидеть нездоровые эмоциональные паттерны.
Тем, кто не привык выражать эмоции открыто, а таких среди руководителей
много, приходится очень трудно на этой стадии. Они могут попробовать на-
чать, задавая себе следующие вопросы: какие эмоции вызывают у меня опре-
делённые ситуации? Ведёт ли к конфликту какой-то конкретный тип эмоций?
Как я чувствую себя физически, когда выражаю ту или иную эмоцию?

Как только человек осознаёт паттерны переживания и выражения своих
эмоций, он может начать искать альтернативу. В курсах, подобных «Вызову
лидерства», некоторые варианты предлагаются другими участниками, кото-
рые обращаются к собственной истории эмоций. Фантазия также является
в данном случае подходящим инструментом: люди могут проиграть различ-
ные способы реагирования на конфликтные ситуации и увидеть, какие аль-
тернативы им подходят.

Когда Кэрол рассказала группе о своём гневе, они предложили ей поду-
мать, получает ли она таким образом желаемые результаты. Хотя сначала
она сказала: «Так уж я устроена. Я не могу вести себя по другому», - с течени-
ем времени она увидела более конструктивный способ реализовывать свои
чувства. Проанализировав влияние своего гнева на эмоциональное состояние
других людей в компании, она поняла, что гнев можно выражать, но только
если он правильно направлен и выражен в уважительной форме. Осознание
эффекта, который её эмоциональные вспышки имели на других, стало важ-
ным этапом в её процессе изменений. Также Кэрол осознала, какой эффект
эти вспышки оказывали на неё саму, постепенно она поняла, что если в груди
скапливается напряжение, это значит, что она вот-вот взорвется. Имея такой
предупредительный сигнал, она могла контролировать свой взрывной темпе-
рамент, начиная задавать тому, на кого направлен гнев, множество вопросов.

Осознание своего «я». Третья область изменений отражает перемены
восприятия собственного «я», особенно в ситуациях, когда это «я» взаимо-
действует с другими. Как я объяснял в главе 1, когда мы обсуждали концеп-
цию ключевых тем конфликтных отношений, в раннем детстве мы развиваем
привычные паттерны обработки информации и ожидания о том, как другие
будут реагировать на нас. Эти ожидания скорее всего станут самоисполня-
ющимися, другими словами, они, будут определять наши взаимоотноше-
ния. Ребёнок, к которому относились с пониманием и любовью в детстве, во
взрослом возрасте будет нравиться себе, получать удовольствие от общения
с другими и без сложностей устанавливать близкие отношения. И наобо-
рот, ребёнок, с которым плохо обращались, будучи взрослым, понимает от-
ношения негативно и как будто старается подтвердить своим поведением
негативные ожидания других. Другими словами, то, как мы представляем
реальность, формирует реальность, с которой мы сталкиваемся.

Негативное представление о том, как другие воспринимают нас, и нега-
тивное восприятие себя ведёт к глубоким межличностным проблемам. Что-
бы исправить ситуацию, необходимо определить адекватные и неадекватные
внутренние представления и выявить причины последних. Затем необходи-
мо начать процесс самоутверждения, позволяя себе увидеть и признать свои
сильные стороны.

Для создания более позитивного восприятия себя требуется помощь
окружающих. Они могут увеличивать нашу эффективность, укрепляя веру
в возможность изменений. Во время семинара обсуждение адекватных
и неадекватных представлений о себе становится естественным результа-
том рассказа о себе. Когда группа хорошо узнаёт рассказчика, их поддержка
и забота становится важным способом укрепления самооценки. В случае
с Кэрол группа предположила, что её отношения с мужчинами строились по
принципу самоисполняющегося пророчества. Так как она считала себя непри-
влекательной, будучи нежеланным ребёнком, она создавала ситуации, в кото-
рых становилась непривлекательной. Два неудавшихся замужества были
ярким тому подтверждением. Она с готовностью признала, что сама провоци-
ровала конфликты с мужьями, чтобы проверить их отношение к себе. Когда
они оставляли её, она оставалась удовлетворённой очередным подтверждени-
ем своей теории непривлекательности. Чтобы измениться, Кэрол пришлось
признать, что она не только считала себя недостойной любви, но и делала так,
чтобы люди её не любили. Следующим шагом стало доверие точке зрения
других людей, которую часто искренне высказывали члены группы, что она
действительно прекрасный человек, когда позволяет себе быть собой.

Не сходить с пути

В то время как люди учатся новым навыкам в попытке изменить свои защит-
ные реакции, чувства и самовосприятие, они должны оставаться на пути,
постоянно проверяя, где они находятся относительно взаимосвязанных эле-
ментов внутренних изменений. В этом могут помочь следующие вопросы:

•	Какие привычные защиты я использую в стрессовых ситуациях? Есть ли
какие-то паттерны, которые я могу осознать? Что можно или следует изме-
нить?

•	Как я переживаю и выражаю свои эмоции? Как делать это более адекватно?

•	Каким я вижу себя? Чувствую ли я себя комфортно со своим «я»? Что, как
мне кажется, думают другие обо мне? Вижу ли я себя в позиции слабого?
Способен ли я честно оценить себя?

Очевидно, что на эти вопросы сложно ответить в одиночку. Только при
участии других людей мы можем получить адекватные ответы. И только при
помощи других мы можем отказаться от существующих защитных реакций,
выражать свои эмоции прямо и воспринимать себя и других в соответствии
с реальностью.
ВЫЗОВ 6: закрепление изменений

После того как руководители, участвующие в семинаре, установили, в чём
заключаются их проблемы и попробовали изменить своё отношение и пове-
дение, они сталкиваются с важной задачей поддержания этих изменений.
Им необходимо почти полностью переписать сценарий внутреннего теат-
ра. Но такая серьёзная внутренняя трансформация может случиться только
после того, как усвоен новый взгляд на вещи.

Такое усвоение - постепенный процесс, в котором внешнее взаимодей-
ствие между человеком и окружающими переносится внутрь и заменяется
внутренними представлениями о таких взаимодействиях. Во время семи-
нара рассказ (и пересказ) своих историй, выслушивание историй других
и узнавание похожих ситуаций закрепляют процесс усвоения. Когда участ-
ники группы расходятся, они должны стараться удержать новые понимания
с помощью процесса усвоения, несмотря на то, что больше нет возможности
получать внешние подтверждения от группы.

Чувствуют ли люди после этого, что изменились? Есть ли какие-либо
ощутимые перемены? И да, и нет. Когда я говорю по прошествии года
с выпускниками наших программ, они часто заявляют: «По большому счё-
ту, я всё тот же». И в то же время - рассказывают о признаках изменений.
Рассказ «выпускника» подтверждает такой вывод.

Я чувствую себя примерно так же, хотя более уверен в том, что я могу
и что не могу. Я более уверен в своих возможностях. Раньше я всегда чув-
ствовал себя самозванцем в роли руководителя. Как будто я играл не свою
роль. А теперь я наслаждаюсь тем, что делаю. У меня более позитивный
взгляд на жизнь, и мне легче определять свои приоритеты. Моя жена также
утверждает, что я изменился, так что что-то, видимо, произошло. Я боль-
ше играю с детьми, я не такой самоуверенный, я более открыт к людям.

Но изменился ли я? Я действительно не знаю.

Большинство участников в состоянии удержать полученные навыки, хотя
и отмечают, что иногда случаются сбои. Интересно отметить, что лучше пони-
мая, с чем им необходимо работать, значительное количество людей реша-
ет заниматься с коучем, консультантом или терапевтом, чтобы идти дальше.
Им нравится иметь спарринг-партнёра, который не ходит вокруг да около.

Многие успешные участники говорят об улучшении качества жизни,
оцениваемом в повышении самооценки и адаптивного поведения, снижении
тревожности и возрождении способности играть. Они отмечают, что пози-
тивная оценка своих способностей даёт возможность видеть в более широкой
перспективе отношения с другими людьми и, соответственно, выработать
другие и более удачные способы реагирования. Становится понятно, если
не из рассказов, то по поведению, что автоматические защитные механизмы,
которые помогали им справляться, хоть и не эффективно, заменил осознан-
ный выбор.

Хорошая игра при плохой карте

Как правило, цель личностного роста и развития заключается в достиже-
нии самоконтроля и независимости. Парадоксально, полная автономия
ведёт к хаосу, а тотальный контроль - к удушью. Мудрости научить нельзя.
Как я пытался показать, приобретение мудрости основывается на опыте.
Опыт помогает осознать, что мы не можем одновременно быть импульсив-
ным человеком и конформистом. Вызов, который стоит перед нами, - быть
свободными в ограниченных рамках, подчинять наши импульсивные прояв-
ления внешнему контролю до тех пор, пока наши личные реакции не станут
самоконтролем. С самого начала наша цель - расширить границы возможно-
го выбора. Это и есть суть психического здоровья.

Опыт, переживаемый на лидерском семинаре в бизнес-школе INSEAD,
направлен на развитие оптимальной личной свободы, учитывая при этом
требования реальности и общества. Вызовом для нас всех становится изме-
нение нашего внутреннего сценария. Мы должны написать его сами, а не
пользоваться сценарием, написанным окружающими. Мы должны сами руко-
водить своей жизнью, осознавать и брать ответственность за свои эмоции
и действия.

В течение лидерского курса руководители узнают, что для того, чтобы
лучше узнать себя, необходимо доверять своим чувствам. И также нужно
доверять окружающим. Это доверие, к себе и окружающим, способствует
раскрытию личности и обучению. Окружающие становятся проводниками
в этом путешествии, помогая участнику увидеть более объективно прошлое,
настоящее и будущее, свои желания и намерения. Они открывают новые мо-
дели поведения, более актуальные, чем те, что мешали функционировать,
и, лучше понимая эти модели, рассматривают свои чувства и поведение
в контексте ситуации. В результате этих перемен они более открыто, гибко
и зрело взаимодействуют с другими людьми.
Один из уроков, который я получил, общаясь с выпускниками програм-
мы в течение многих лет, заключается в том, что любой внешний успех бу-
дет действительно ценен только тогда, когда сопровождается внутренним
успехом. Чтобы достичь внутреннего успеха, необходима вера и уверенность
в своих силах. Человек должен осознать, что жить полной жизнью можно
не только если выпали козыри. Даже наоборот, полная жизнь является след-
ствием способности наилучшим образом разыграть плохие карты.

Рецепт полной жизни, если таковой существует, в том, чтобы смеять-
ся открыто и сердечно, самозабвенно играть, ценить красивые вещи, стро-
ить и поддерживать крепкие дружеские отношения, получать удовольствие
от общения с семьей и от работы. Цель в самом путешествии, а не в пункте
назначения. От того, как мы справимся с препятствиями, которые неминуе-
мо появятся у нас на пути, будет зависеть богатство нашей жизни. Участники
программы «Вызов лидерства» узнают во время интенсивного самоизучения
то, что может помочь всем нам: большинство препятствий создаём мы сами.
Если мы хотим, то можем их убрать или перестроить, и учиться на опыте.
Глава 10

КОУЧ, КУШЕТКА,
ЧТО-НИБУДЬ ЕЩЁ?

Все из нас в определённые моменты своей жизни нуждаются в совете и помо-
щи других людей.

Алексис Карел

Однажды я услышал хороший совет, данный молодому человеку: «Всегда де-
лай то, что боишься сделать».

Ральф Вальдо Эмерсон

Ад - это другие люди.

Жан-Поль Сартр

Чем тише становишься, тем больше можешь услышать.

Изречение дзен

Как я отметил ранее, основной целью дзен является пробуждение сознания
на пути к духовному просветлению. Учителя дзен стремятся помочь себе
и другим, делая это с мудростью и состраданием. С этой точки зрения, они -
предшественники коучей по лидерству. Так же как и учителя дзен, коучи
создают своим клиентам возможности для обучения, чаще всего - руково-
дителям, нуждающимся в профессиональной помощи в отдельных аспектах
своей работы, давая конструктивную и сбалансированную обратную связь.
Они играют роль спарринг-партнёров, помогая своим клиентам осознавать
и при необходимости изменять поведение. Коучинг для развития лидерско-
го потенциала, как способ прояснять и развивать осознанность, стал дзеном
руководителей. В последние годы рынок коучинга развился в многомилли-
онную индустрию. Сначала это была территория отдельных специалистов,
теперь же для многих консалтинговых компаний коучинг стал основной де-
ятельностью.

Почему интерес к коучингу растёт? Почему сегодня каждый уважающий
себя руководитель хочет работать с коучем? Причин несколько:

•	Скорость, с которой меняется наш мир, стремительна. Бизнес-стратегии,
которые работали пять лет назад, не обязательно будут действенны сегодня.
Знания, бывшие эффективными в прошлом, сейчас могут устареть. Руково-
дители чувствуют давление, требующее изменить способ мышления, адап-
тируясь к современной реальности и тем улучшая конечные результаты.
Мотивированные этим давлением, нацеленные на достижения руководители
стремятся использовать возможности для обучения и обновления.

•	Культура коучинга и приверженности заменила прошлую ориентацию на
приказы, контроль и обособление. Более плоские организации, сетевые
структуры, организации без границ и виртуальные организации ставят го-
раздо более высокие требования к эмоциональному интеллекту и межлич-
ностным навыкам руководителя.

•	Лидеры организаций пришли к осознанию того, что именно талант и челове-
ческий капитал отличает посредственную организацию от выдающейся. Тра-
диционный психологический контракт между нанимателем и нанимаемым
означал, что хорошая работа будет вознаграждена пожизненной занятостью
и финансовой безопасностью. Подобный контракт пошатнулся вследствие
бесконечных сокращений штата и реорганизаций, и возникла необходимость
в поиске новых путей воодушевления и удержания талантливых людей. Вой-
на за таланты - непрекращающаяся реальность, и новые виды оружия, та-
кие как коучинг, только приветствуются.

•	Люди выдвигаются на высокие руководящие позиции в молодом возрасте.
Нахождение наверху часто провоцирует огромное чувство неуверенности
и одиночества. Для руководителей жалоба «мне не с кем поговорить» -
не пустой звук. Чем выше пост в организации, тем сложнее говорить с кем-
то о личных вопросах и сомнениях. Чтобы помочь руководителям заново
раскрыться и восстановиться в ситуации постоянного стресса, а также пре-
дотвратить приближающееся выгорание, необходимы новые методы.

•	С увеличением числа правил и законов, с процветанием практики судеб-
ных разбирательств юридическая и корпоративная ответственность руково-
дителей высшего звена растёт ежедневно. Это означает рост напряжения
и потребность в новых стратегиях взаимодействия с ними.

Неудивительно, что коучинг стал одним из сильнейших стратегических
и тактических видов оружия в арсенале руководителя: он обладает потенци-
алом усиления, точной регулировки или перераспределения многих и разных
компетенций руководителя, желающего оставаться эффективным на рабо-
чем месте.

Кто клиенты?

Коучинг для развития лидерского потенциала - это очень эффективный
способ дальнейшего улучшения работы руководителей. Чаще всего задача
коучинга - помочь успешным людям стать ещё более успешными. Эффектив-
ные коучи стремятся выявлять и развивать уникальный потенциал людей,
с которыми работают, помогая им максимально реализовать его в работе.
Они задают вопросы и бросают своим клиентам вызов, стремясь помочь
им изменить своё поведение. Они побуждают людей быть более открытыми
к переменам, помогают им обрести уверенность и убеждённость. Они стиму-
лируют предприимчивость, командное поведение, ответственность и при-
верженность; помогают своим клиентам становиться более ответственными
корпоративными гражданами. Неудивительно, что коучинг для развития
лидерского потенциала так влияет на конечный результат.

Хотя коучинг всегда был важным ресурсом, его образ изменился. Пона-
чалу приглашение коуча для руководителя означало профессиональную не-
удачу, указывало на то, что с ним что-то не так, однако сейчас коуч - высоко
желаемый статусный символ. Каждый уважающий себя руководитель хочет
иметь подходящего коуча. Прохождение коучинга говорит о том, что топ-
менеджмент считает нужным инвестировать в человека, продвигать его.
Раз основное намерение большей части коучинга делать ещё более эффек-
тивными высокоэффективных людей, а не помогать слабым руководителям
выбраться из ямы, то коучинг уже не носит позорного клейма. (Коучинг
«последнего шанса» происходит время от времени, но чаще всего не даёт ре-
зультата, в основном потому, что обычно рекомендуется начальником про-
блемному подчинённому, чтобы избежать с ним личного взаимодействия.)
С этой новой и заслуженной печатью, коучинг воспринимается сегодня как
превосходная стратегия помощи отдельным людям, командам и организа-
циям в повышении эффективности. Хотя коучинг для развития лидерско-
го потенциала может быть эффективным на всех уровнях организации, он
наиболее полезен в высшем звене, где можно обеспечить максимальные
улучшения.

В прошлом старшие руководители неохотно признавали необходимость
внешней помощи в шлифовке своих «острых углов». Введение в игру коуча
конфликтовало с собственным воображаемым образом самодостаточнос-
ти, автономии и независимости. Я перечислил ранее некоторые из причин,
изменивших восприятие коучинга. Роли, исполняемые коучами, так же мно-
гочисленны и разнообразны, как и вышеперечисленные причины. Коучинг
для развития лидерского потенциала используется, например, чтобы помочь
в создании более эффективных команд, для поддержки ключевых игроков
организации в процессе расстановки приоритетов, а также когда нужно
помочь руководителям сбалансировать рабочие и частные жизненные сом-
нения. Хотя руководитель может всё ещё стать (или чувствовать себя) пос-
мешищем в случае, если люди узнают о его или её визитах к психоаналитику,
психиатру или психотерапевту, посещение коуча становится невероятно
модной тенденцией. Фактически, на сегодняшний день коучинг является на-
иболее приемлемой моделью психотерапии.

С изменением восприятия коучинга изменилась и сама его природа.
Изначально коучинг был нацелен на руководителей, которые подавали боль-
шие надежды, но обладали одним или несколькими аспектами поведения,
тормозившими развитие их карьеры. Таким людям обычно говорят, что их
«фатальный недостаток» - например жёсткое поведение, избегание конф-
ликтов, недостаток последовательности или тенденция к микроменеджменту
- сдерживает их карьерный рост. Предупреждение подобным клиентам было
довольно ясным: если они не исправят свой недостаток, могут возникнуть
серьёзные последствия. Часто этот «фатальный недостаток» был чертой,
обнаруживавшейся в ситуации, когда кто-то с технической квалификаци-
ей был назначен на управленческий пост. В самом деле, обычная проблема!
Кто из нас не сталкивался с техническими и финансовыми гениями, кото-
рые стремительно продвигались по служебной лестнице, пока не упирались
в карьерный потолок из-за недостатка эмоционального интеллекта? Кто из
нас не имел дела с руководителями, которые с трудом прогрессировали за
пределами технических особенностей их работы? Навыки, помогавшие этим
мужчинам и женщинам в начале карьеры, обычно не работают на вершине
организации. На первых порах коучинг был нацелен на восстановление карь-
еры таких лидеров путём приведения их эмоциональных показателей - таких
как способность справляться с межличностными отношениями, построение
команды и управление изменениями - к уровню их технических качеств.

Хотя подобные клиенты с «фатальными недостатками» всё ещё окружа-
ют нас, сегодня основными клиентами стала другая группа руководителей:
достаточно эффективных на своём месте, но считающих, что они могут улуч-
шить свои лидерские навыки. Эти ориентированные на достижения люди
ищут помощи не потому, что им поставили ультиматум, а потому, что они
хотят быть лучшими и делать всё наилучшим образом, и для достижения
этой цели готовы упорно работать. Они осознают свои слабости, но не зна-
ют, что с ними делать. В дополнение они могут искать кого-то вне их органи-
зационной политической системы, чтобы помочь обдумать и найти важные
решения. Через рефлексивный обмен с коучем они надеются улучшить свою
способность принимать решения, лучше владеть проблемной ситуацией
и максимально раскрыть свой потенциал. Короче говоря, они надеются, что
коучинг для развития лидерского потенциала поможет им достичь ещё более
выдающихся результатов.

Что такое коучинг

для развития лидерского потенциала?

Итак, что такое коучинг? Хотя определений существует много, я вижу ко-
учинг как индивидуальное или групповое занятие для руководителей, раз-
работанное с целью создать более эффективную, здоровую организацию.
Это определение предполагает, что когда руководители улучшают свою
работу, эти достижения распространяются по всей организации. Такое
распространение происходит частично вследствие того, что знакомство ру-
ководителя с успешным коучингом вносит свой вклад в коучинговую культу-
ру организации. Люди, изменяющиеся с помощью коучинга, применяют свои
новоприобретённые навыки к другим людям в организации, улучшая взаимо-
действие на всех её уровнях. Соответственно, коучинг можно рассматривать
как передачу набора навыков, используемых руководителями в повседневной
практике, ведущую к улучшению работы их сотрудников.

Как следует из предыдущего, коучинг может фокусироваться на различ-
ных проблемах. Коучинг для развития лидерского потенциала направлен
не только на отдельного человека, но и на команду и на работу организа-
ции в целом. Я нахожу лидерский коучинг особенно полезным в переходных
ситуациях, когда новый человек становится генеральным директором или
членом совета директоров. Коучи могут быть очень эффективными, помогая
людям пройти через подобные изменения. Выступая в качестве третьей сто-
роны, они в тесной связке работают с руководителями и компаниями, спо-
собствуя улучшению результатов.

Они провоцируют и бросают вызов, изменяя предвзятые представления
руководителей об эффективности. Внимательные слушатели, они играют
роль «мудрого шута». Чтобы понять, что такое коучинг, надо осознать, чем
он не является. Это не простое техническое сопровождение, хотя коучи -
эксперты в технических вопросах. Это не карьерная консультация, хотя час-
то коучи могут помочь руководителям в поиске правильной работы. Это и не
консультирование, хотя существует ряд сходств (и временами границы меж-
ду коучингом и консультированием размыты). В то время как консультант
обычно выступает в роли специалиста, коуч предпочитает задавать и задаёт
вопросы. Он не притворяется, что знает все ответы, а помогает думать и на-
ходить собственные идеи и ответы.

Коучинг также и не наставничество. Коуч для руководителя - это обычно
кто-то вне организации, нанятый с целью улучшения работы руководителя
(или команды), в то время как наставник выполняет сходные функции в рам-
ках организации, предлагая вариант разбавленного внутреннего коучинга.
Многие крупные компании создают системы наставничества, в рамках ко-
торых к каждому младшему руководителю, продвигающемуся по карьерной
лестнице, прикрепляется наставник - старший товарищ, который делится
профессиональными и организационными ноу-хау, оказывает поддержку
в карьере и помогает, если младший руководитель начинает путаться в поли-
тической системе организации. В то время как подобное покровительство со
стороны старшего руководителя способствует улучшению карьеры, нейтра-
литет наставника оказывается под угрозой, когда его или её интересы входят
в конфликт с интересами его подопечного. Коучи, несомненно, более ней-
тральны. Не включённые в реальность организационной культуры, они под-
нимают вопросы, которые наставники обходят стороной, - так называемые
«не обсуждаемые вопросы». Более того, коучи часто имеют более широкий
рабочий опыт, чем типичный куратор, и они специально обучались таким
вещам, как конструктивная обратная связь. И наконец, коучинг для развития
лидерского потенциала не является тренингом. По определению, тренинги
не включают рефлексию и самоанализ. Большинство тренеров не имеют пси-
хологической подготовки, необходимой для распознавания природы специ-
фических проблем, часто имеющей глубокие корни. Например, тот, кто не
знаком с основами психотерапии, скорее всего, не распознает наличие пси-
хического нарушения, если оно скрыто за жалобами по поводу лидерского
стиля. К тому же тренер без клинического опыта, возможно, не будет спосо-
бен распознать реакции переноса, появляющиеся (а это неизбежно происхо-
дит) между руководителем и коллегами и между руководителем и тренером.
А игнорирование или использование этого, например, путём помещения
клиента в неприемлемую ситуацию зависимости, может быть крайне опасно
и для клиента, и для организации. Помимо этого, неудача в распознавании
моментов переноса может привести тренера к выходу за пределы коучинго-
вых отношений или к возникновению неэтичных отношений.

Краткосрочная терапия или коучинг для развития
лидерского потенциала?

Хотя, как было отмечено ранее, в деловом мире у психотерапии существует
определённая негативная репутация, некоторые руководители выбирают этот
путь. У коучинга и краткосрочной психотерапии много общего, но есть и зна-
чительные различия. И различия, и сходства заслуживают рассмотрения.

Несмотря на то что в психотерапии на первых порах не было чётких пра-
вил, сегодня эта область достаточно хорошо урегулирована. Сейчас нужно не
только просто вывесить табличку и назвать себя психотерапевтом. В отличие
от этого, область коучинга в своей стадии зарождения остаётся относитель-
но бесконтрольной и разрозненной. В настоящий момент едва ли не любой
может назвать себя коучем. С развитием этой сферы возникают и системы
сертификации.

Наиболее эффективные лидерские коучи активно используют психо-
терапевтические навыки и системы. В конце концов, и лидерский коучинг,
и психотерапия имеют дело с поведением, эмоцией и познанием. В зависи-
мости от психологического образования и специализации коуча, коучинг
для развития лидерского потенциала может принимать различные формы,
некоторые могут выглядеть как краткосрочная психотерапия. Многие коучи
идут дальше простой конфронтации (помогая клиенту распознать свои про-
блемы) - к разъяснению (помогая приобрести новое понимание своих про-
блем), к интерпретации (исследуя подсознательные конфликты и желания),
к проработке (в ходе которой клиент приобретает большую способность
к пониманию себя).

В коучинге для развития лидерского потенциала, как и в психотерапии,
могут обсуждаться (в зависимости от того, как глубоко хотят зайти коуч
и клиент) мёртвые зоны, защитные реакции, искажённое мышление и ирра-
циональные мысли. Неудивительно поэтому, что есть - или могут быть - до-
вольно размытые границы между краткосрочной психотерапией и коучингом
для развития лидерского потенциала. Невзирая на глубину, до которой готов
дойти коуч, он или она должны быть способны увидеть тревожные знаки,
которые могут разрушить коучинговый процесс, и знать, как своевременно
реагировать на них.

Говоря в общем, у коучей для развития лидерского потенциала более ши-
рокий взгляд, чем у психотерапевтов. Большинство психотерапевтов не до-
полняют свой клинический опыт знаниями, необходимыми для диагностики
проблем лидерства руководителей, неправильного командного поведения,
социальных защит, корпоративной культуры, невротических организаций
и провалов в процессе организационного принятия решений. От эффектив-
ных коучей ожидают, что они не только владеют необходимой методикой,
но и понимают требования менеджмента организации. Глубокое понимание
специфического организационного контекста и организаций в целом является
ключевым моментом в помощи клиентам. Поскольку организационный кон-
текст так важен, коучи для развития лидерского потенциала предпринимают
целостный, а не упрощённый подход к постановке задач; они предпочитают
системный, а не локальный подход. Например, в то время как в большинстве
форм терапии информация берётся у клиента, коучи собирают информацию
не только у клиента, но и у людей, которые с ним имеют дело.

Более того, психотерапия - особенно её более психодинамические на-
правления - имеет тенденцию ориентироваться на прошлое, настоящее
и будущее, в то время как лидерский коучинг ориентируется на настоящее
и будущее, несмотря на его внимание к феномену переноса. (Психодина-
мически ориентированные методы терапии делают акцент на значимости
раннего развития, подсознательных аспектах поведения, терапевтических
отношениях между терапевтом и клиентом, защитных реакциях и прояв-
лениях повторяющегося поведения.) В результате в коучинге для развития
лидерского потенциала мы видим более активную установку на цель и дейс-
твие, в то время как в психотерапии взаимодействие проходит более пассив-
но и рефлексивно. И наконец, коучинг для развития лидерского потенциала
сфокусирован на персональном росте и развитии навыков, а в терапии при-
оритетной областью интересов являются вопросы смягчения симптомов
и проблемы характера.

В психотерапии помощь клиенту является основной, и сомнений по
поводу того, кто же является клиентом, нет. В ситуации коучинга для
развития лидерского потенциала идентификация клиента не так очевидна.
Успешный коучинг помогает и клиенту, и организации. И кто в этом слу-
чае клиент - тот, с кем ведётся работа, или руководитель отдела персонала,
организовавший работу с коучем? Возможно, это генеральный директор?
Или это даже какой-то абстрактный идеал, например, «приносящий благо
организации»? Эти вопросы очень серьёзны, так как ответы на них имеют
серьёзные последствия. Например, в то время как в случае с психотерапией
конфиденциальность абсолютна, это правило не всегда применимо к коучин-
гу из-за потенциальной неясности того, на кого работает коуч. (Несмотря на
эти сомнения, коучам для развития лидерского потенциала рекомендуется,
как и психотерапевтам, быть достаточно строгими в отношении конфиден-
циальности клиентов.)

Условия проведения данного коучинга могут быть более гибкими, не-
жели в психотерапии. Коучинг для развития лидерского потенциала может
проходить в различной обстановке - индивидуальные встречи, переписка,
телефонные разговоры или групповые встречи; психотерапевтические огра-
ничения в большинстве случаев определяют взаимодействие в офисе тера-
певта. В терапии также определена продолжительность, которая обычно
имеет форму регулярных 40-50-минутных сессий. Коучинговые же сессии
могут длиться два часа и даже более. Межличностные границы также раз-
личаются: терапевты избегают личных отношений с пациентом, не желая
«заражать» будущие сессии, а коучи могут общаться с клиентом на различ-
ных мероприятиях компании и вне коучинговых сессий. Эти обстоятельства
дают коучам возможность наблюдать клиента в другом ракурсе.

Перекликание краткосрочной терапии и коучинга для развития лидер-
ского потенциала подчёркивает глубину экспертизы, необходимой для обес-
печения успеха многочисленных попыток руководителей измениться. То, что
начинается как простая работа коучинга, нацеленная на некоторые желаемые
перемены в специфических когнитивных навыках, может быстро перерасти
во что-то более сложное. Фактически очень часто проблемы, предъявляе-
мые руководителями, требуют большего, чем простая поверхностная работа.
Для людей характерно надеяться на быстрые, лёгкие ответы, но редко когда
психологические проблемы имеют решения подобного рода. Хорошая но-
вость в том что большое количество проблем решается благодаря бережно-
му, вдумчивому коучингу для развития лидерского потенциала в сочетании
с работой клиента.
Парад коучингов

Каковы формы коучинга? Какие отличия можно выделить между ними? Во-
первых, существует внешний и внутренний коучинг, со своими недостатка-
ми и преимуществами. Несмотря на то, что внешний коуч может не обладать
той внутренней деловой информацией, которой владеет внутренний коуч, он
даёт большую гарантию конфиденциальности. Обычно клиенты более охот-
но открываются внешним коучам, чем внутренним. Если внутренний коуч
также является членом отдела персонала, то уровень конфиденциальности
особенно размыт, а деликатная информация может быть передана руковод-
ству. С внешними коучами клиенты имеют меньше причин для беспокойства
о распространении конфиденциальной информации. К тому же внешние
тренеры склонны быть более объективными и в меньшей степени выступают
судьями для клиента. В целом, они обладают более широким спектром опыта
в бизнесе и более готовы к обсуждению вещей, которые иначе останутся не-
затронутыми в организации.

Нам следует также различать индивидуальный коучинг - наиболее попу-
лярная форма - и групповой коучинг. Индивидуальный коучинг может при-
нимать различные формы. В «теневом» коучинге коуч следует за клиентом во
время работы и даёт ему или ей обратную связь по результатам наблюдения.
В ассимиляционном коучинге коуч помогает клиенту адаптироваться к но-
вой работе. В коучинге смены карьеры коуч поддерживает клиента в иссле-
довании возможностей карьеры, изменения направления, оценки сильных
сторон, слабостей и личных ценностей. В жизненном коучинге, наиболее рас-
пространённой форме индивидуального вмешательства, коуч не ограничи-
вает себя рабочей частью жизни клиента, но обращает внимание на личную,
размывая границы между психотерапией и коучингом.

Другой способ разделения типов коучинга заключается в степени психо-
логической глубины вмешательства коуча. Коучи, предпочитающие работать
с поверхностными проблемами, сосредотачиваются на коучинге, который
способствует определённому обучению, ориентированному на познание,
задачи и навыки. Этот так называемый коучинг компетенции ответственен
за простые практические техники и развитие навыков. Более всего этот тип
коучинга походит на работу спортивных тренеров. Коучи, имеющие зна-
ния и навыки для работы на более глубоком уровне, занимаются коучингом
деятельности, где целью является изменение бизнеса через изменения чело-
века. Эти коучи помогают клиенту достичь определённого комплекса целей.
Коучи, копающие глубже, добиваются обучения, основанного на опыте
и рефлексии через коучинг развития. Они помогают клиенту развить его или
её эмоциональный интеллект и стремиться к более эффективному лидерско-
му стилю. Акцент делается на создании личного плана, чтобы помочь клиенту
разрешить сущностно важные дилеммы. В этом случае коучинг действитель-
но влияет на всего человека. Чем глубже коучи погружаются в айсберг со-
знания, воздействуя на неуловимые (часто подсознательные) процессы, тем
более размытыми становятся границы между коучингом и психотерапией.
Это различие по глубине иллюстрирует главную проблему коучинга для раз-
вития лидерского потенциала: коучи могут представлять, как начать процесс,
но не знать, куда приведут их усилия. Ощутимое преимущество имеют те,
кто готов (и адекватно обучен) бороться с препятствиями на пути.

Основные положения коучинга: почему и как

Почему нанимают коуча?

Как говорилось ранее, существуют различные причины, по которым люди
или организации просят о коучинге для руководителя. Как правило, люди
нанимают коучей, чтобы те помогли им решить одну или несколько из сле-
дующих задач:

•	Научиться лучше справляться со сложными отношениями.

•	Более эффективно управлять карьерой.

•	Ускорить процесс установления целей и приоритетов.

•	Развить более эффективный лидерский стиль.

•	Ускорить личностное развитие.

•	Улучшить понимание своей мотивации, чтобы управлять процессом приня-
тия решений.

•	Отточить командные навыки.

•	Получить навыки управления конфликтами.

•	Успешно управлять руководителями.

•	Укрепить уверенность в себе, ассертивность и/или благополучие

•	Достичь системных улучшений, таких как снижение текучести кадров, повы-
шение удовлетворения клиентов и лучшие общие результаты организации.
Как начать: успешный контракт

Независимо от особенностей цели, важным остаётся (и для коуча, и для
клиента) выработка реалистичного плана коучинга. Такой план требует от
клиента формулировки потребностей в изменениях и создания плана изме-
нений. Этот процесс позволяет коучу оценить, действительно ли клиент
готов к работе по достижению трудных целей. Очень важно, чтобы клиент
включил в этот план список маленьких побед, которые будут отмечать прог-
ресс в направлении конечных целей. Сроки достижения целей также прин-
ципиально важны.

В таком плане, если хотите, контракте, проясняются ожидания обеих
сторон и устанавливаются основные правила. Как и во многих других видах
контрактов, здесь включены специфические пункты, обозначающие взаим-
ную ответственность сторон. Необходимо также определить факторы успеха
для настоящих и будущих ролей руководителя. Эти критерии успеха должны
быть измеримы, чтобы обе стороны видели, что они реализуются (или не ре-
ализуются).

Иногда полезны дополнительные мнения. Для процесса изменений
(и достижения целей) полезно, если клиент спрашивает близких людей (кол-
лег, подчинённых, руководителей, членов семьи и/или друзей) о том, что они
думают о прогрессе в отношении критериев успеха. Эти люди часто больше
осознают изменения в поведении, чем сами клиенты. Если они вносят вклад
в процесс коучинга, они становятся его важной частью и заинтересованы
в изменениях. Эта вовлечённость вдохновляет их подтолкнуть клиента к же-
лаемым изменениям.

Среди основных правил, которые нужно установить, могут быть такие
детали, как расписание встреч, отношение к отменам встреч и количест-
во времени, которое коуч и клиент проводят вместе. Контракт на коучинг
должен также включать специфическую информацию о том, кем является
клиент (руководитель или организация - различия, которые сильно влияют
на конфиденциальность, как мы видели ранее) и каковы финансовые усло-
вия. Последнее и, может быть, самое главное: контракт должен прояснять
границы конфиденциальности. Хотя коучи должны всегда способствовать
благополучию организации, их приоритетом, если они хотят способствовать
значительным переменам, является соблюдение конфиденциальности кли-
ента. Договор о границах конфиденциальности успокаивает клиента и даёт
организации понимание границ проникновения. Если не охвачен любой
из этих пунктов, негативные последствия гарантированы.
Что способствует успеху коучинга?

Главной предпосылкой для эффективного коучинга являются отношения вза-
имного доверия и уважения между коучем и клиентом. Доверие и уважение
представляют собой основу того, что психологи называют рабочим альянсом.
Исследования показали, что, как и в случае с терапией, наиболее значимым
фактором успешного коучинга является качество альянса клиента и коуча.

Также для успеха коучинга существенно наличие определённых психо-
логических факторов, имеющих отношение к клиенту. Они сходны с теми,
что необходимы для семинара «Вызов лидерства» в школе INSEAD (см. гла-
вы 8 и 9). Наряду с интересом к восприятию собственных действий и моти-
вов поступков других людей, клиенты должны обладать способностью
к самоанализу. Также очень важны психологические наклонности - то есть
умение читать между строк и видеть скрытые мотивы и эмоции, - как и эмпа-
тия, признание ценности человеческих различий, межличностных отноше-
ний, эмоциональный интеллект и способность справляться с фрустрацией.

Ещё один ключевой фактор - мотивация. Готов ли клиент слушать?
Открыт ли клиент к переменам? Подготовлен ли к изменениям в собствен-
ной жизни и её распорядке? Коучей развития лидерского потенциала часто
просят работать с клиентами, не осознающими серьёзности своих проблем
и не имеющим, интереса к изменениям. Недостаток понимания, демонстри-
руемый такими клиентами, часто проявляется в виде высокомерия: упрямо
отвергая любую помощь, они предлагают логическое опровержение необ-
ходимости перемен, что указывает на силу сопротивления. Таких людей пу-
гают изменения существующего положения вещей. В результате они часто
не хотят выполнять «задания». У другой группы клиентов мотивация есть,
но часто далека от реальности. Ожидания этих клиентов в отношении своих
способностей абсолютно нереалистичны. Достигнув своего уровня некомпе-
тентности, они просто не способны подняться выше, несмотря на сверхожи-
дания и усердие коуча.

Другая проблемная группа для лидерского коучинга - те, кто из-за силь-
ных защитных механизмов не способен воспринимать неприятную инфор-
мацию о себе. Чтобы достичь прогресса, у клиента должно быть желание
открыться и говорить о себе честно. Также очень непросто работать с ригид-
ными людьми, не желающими пробовать новое или пугающее. Для успеха
коучинга человек должен принять вмешательство, взять на себя ответствен-
ность за последствия своих действий и быть готовым к рискам и эксперимен-
там с новыми способами действий.
Также лидерский коучинг редко успешен для людей со сложными психо-
логическими проблемами. Эта группа включает людей с серьёзными социопа-
тическими наклонностями; склонных к психопатическим или пограничным
реакциям, включая сильные депрессии или перепады настроения; людей,
страдающих от всепоглощающего чувства пустоты, бесполезности и скуки;
людей, наносящих себе вред алкогольной и наркотической зависимостью;
людей с низким уровнем противостояния фрустрации; людей, излишне за-
висимых от примитивных защит (таких как описанные ранее расщепление,
отрицание и проекция); людей, испытывающих трудности с ощущением
реальности, и людей, страдающих от проблем с идентичностью и сильной
потребности слияния с другими людьми. Помощь, в которой нуждаются
такие люди, слишком велика для рамок лидерского коучинга.

Следует также сказать, что стагнация в коучинге - не всегда вина кли-
ента. Проблема может заключаться и в коуче. Например, клиент может
иметь тип личности, к которому у коуча очень мало эмпатии, что означает,
что у коуча возникают негативные реакции, мешающие добиться прогресса.
Или коуч может ощущать недостаток межличностной связи, например, из-за
культурального или социального барьера между клиентом и коучем. Обыч-
но, когда отсутствует межличностная совместимость, коуч должен отказать-
ся от контракта.

У некоторых коучей эффективность уменьшается из-за излишней само-
уверенности. Не желая абстрагироваться от собственных знаний и мнений,
они теряют способность услышать клиента и этим установить контакт.
Парадоксально, но коуч должен быть готов не знать всё, что происходит.
Признание, что незнание является существенной частью процесса, играет
решающую роль, потому что освобождает коуча от потребности во всемо-
гущем контроле. Однажды освободившись от этой потребности, коуч стано-
вится более аутентичным и способным к эмпатии в отношениях с клиентом.

Другие коучи лидерства саботируют коучинг тем, что игнорируют сопро-
тивление клиента. Эффективные изменения не могут произойти, если коуч
не сопротивляется сопротивлению. Он должен выявлять негативные чувства
и немедленно на них реагировать. Игнорирование сопротивления, надежда
на то, что оно уйдёт само, почти всегда наносит вред процессу коучинга.
Таким образом, любую форму сопротивления, неважно, насколько она не-
значительна, необходимо тотчас же открыто признать и проанализировать.

Иногда, несмотря на лучшие намерения, коучи подводят клиентов. Если
проблемы, с которыми сталкивается клиент, не входят в область экспертизы
или интереса коуча, выбранные техники вмешательства могут быть неадек-
ватными. Согласно поговорке, если не знаешь, куда идёшь, можешь оказаться
совсем в другом месте! С другой стороны, у коуча мало шансов на успех, если
у него нет поддержки организации. Иногда компания рекомендует коучинг
сотруднику, несмотря на то что уже махнула на него рукой, чтобы в личное
дело было внесена информация, что всё возможное было сделано. Работа
с клиентом на таких условиях бесполезна.

Даже организации, не вводящие в заблуждение осознанно, могут сказать,
что поддерживают коучинг, но на деле этого не происходит. Например, в ор-
ганизациях с обвинительной культурой, для которых характерны недоверие
и страх (то есть организациях, где нормой является наличие козлов отпуще-
ния и не прощаются ошибки), эффективный коучинг обязательно срывается.
То же относится к организациям, где рассчитывают на быстрый результат
(где инвестиции в людей, например через коучинг, идут тяжело), и к органи-
зациям, которые видят людей в качестве активов одноразового употребления.
В этих ядовитых, невротических организационных средах коучам следует
быть осторожными, чтобы не втянуться в тайные интриги. Их могут попро-
сить (явно или скрыто) сосредоточиться на том, чтобы помочь клиенту адап-
тировать модели поведения, принятые в фирме, даже если это идёт вразрез
с личностным ростом клиента. Коучи, работающие в подобной среде, могут,
в случае противостояния скрытым взаимоотношениям, оказаться в неловкой
ситуации, рекомендуя клиенту покинуть дисфункциональную организацию,
несмотря на тот факт, что коучинг оплачивает организация.

Итак, как определить, успешно ли протекает коучинг или он остановил-
ся перед одним из этих многих препятствий? Одним из первейших сигна-
лов, что процесс коучинга идёт не так, как было запланировано, является
отсутствие прогресса (или, что хуже, регресс) относительно целей, обозна-
ченных в коучинговом соглашении. Другим показателем может стать неудов-
летворение со стороны важных людей из окружения клиента, которые были
приглашены принять участие в процессе перемен. Другой знак - тупиковые
ситуации во время сессий, когда коуч и клиент совершают действия, но не
получают их результата. Время серьёзных предупреждений наступает, когда
клиент начинает нарушать условия соглашения, пропуская сессии, не делая
«домашнее задание» или не оплачивая счета. И наконец, наиболее драмати-
ческим показателем является ухудшение психологического или физического
здоровья клиента.
Превратности коучинга лидеров

Чтобы умерить восторг, которым встречают сегодня коучинг для развития
лидерского потенциала, я бы хотел закончить эту главу рядом вопросов, вы-
зывающих озабоченность. Исходя из написанного ранее, ясно, что в первую
очередь моё беспокойство вызывает адекватная подготовка коучей. Компа-
нии, нанимающие коуча, должны внимательно отнестись к процессу выбора,
внимательно оценить образование и опыт кандидатов.

Как я упоминал, если коуч не понимает настоящего значения проблемы
клиентов или бизнеса, просчёт может чрезвычайно дорого обойтись и чело-
веку, и организации. У «коучей-самоучек» могут быть хорошие намерения,
но настоящий лидерский коучинг построен на крепкой базе психологичес-
кого понимания и практики. Эффективные коучи настроены на одну волну
с подсознательной жизнью организаций и осознают, что в поведении челове-
ка нюансов больше, чем видно с первого взгляда.

Близкий по характеру вопрос, действительно беспокоящий, принимая во
внимание человеческую природу, состоит в том, что коучи не всегда осоз-
нают свои ограничения. Они должны реалистично оценивать свою область
экспертизы и понимать, с какими клиентами могут работать, а с какими нет.
Худшими кандидатами являются те коучи лидерства, которые «голодны»
(в финансовом отношении). Мудрые коучи знают, что взять на себя, а от чего
отказаться, и следуют кредо: делай то, что лучше для клиента. Более того,
любому коучу, даже с самым большим опытом, полезно иметь постоянного
наставника и/или независимого коллегу для обсуждения с ним клиентов, та-
ким образом, опытное третье лицо может высказать своё мнение в ситуаци-
ях сложных интервенций.

Ещё один вопрос - многогранный - относится к этическому кодексу коу-
чей. Во-первых, как указано ранее, не всегда ясно, кто клиент: тот, с кем идёт
коучинг, или кто-то другой в организации - возможно, кто-то из более высо-
кого руководства или отдела по персоналу. Туманная, потенциально двойст-
венная роль, которую могут играть лидерские коучи, может спровоцировать
серьёзные проблемы.

Человек, проходящий коучинг, может опасаться, что деликатная ин-
формация дойдёт до топ-менеджмента - вполне реалистичное опасение, так
как часто именно это и происходит. Коучи развития лидерского потенциа-
ла должны изначально обговорить с обеими сторонами - непосредственно
с клиентом и другими лицами - то, как используется информация, получен-
ная во время сессий.
Вопрос конфиденциальности выходит за пределы частных личных дан-
ных, относясь также к организационной информации, такой как возмож-
ные приобретения или слияния, информация о курсе акций и нелегальная
деятельность. Организации, которые используют внешних коучей, должны
устанавливать границы конфиденциальности, защищая клиентскую (и орга-
низационную) тайну. Используя письменное соглашение о том, как инфор-
мация распространяется, коуч для развития лидерства может уравновесить
потребность в конфиденциальности с курсом на улучшение корпоративных
результатов.

Другой тревожный этический вопрос заключается в согласии. Иногда
клиенты участвуют в лидерском коучинге не потому, что верят в его ценность,
а потому, что коучинг был рекомендован им старшими руководителями для
продвижения по карьерной лестнице. Те, кто заинтересован в карьерном рос-
те, не могут уклониться от этого «подарка»’. Но такая мотивация сомнительна!
Это как осуждённый, который идёт на терапию, потому что судья выдвинул
её как условие снижения срока приговора. Из печального опыта я почерпнул,
что подобные сценарии не обещают ничего хорошего. Коучи лидерства, ра-
ботающие с клиентами, участвующими в коучинге по принуждению, должны
быть особенно внимательны, быстро реагируя на сопротивление.

Существуют также этические вопросы, связанные с деньгами. Если органи-
зация финансирует лидерский коучинг, она должна ясно обозначить, каким
образом и как долго он используется. Так как клиенты, эффективно работа-
ющие с коучем, начинают расти и личностно развиваться, они часто хотят
расширить объём работы за пределы, которые изначально планировались.
Они могут, например, хотеть, чтобы то, что имелось в виду как вмешательс-
тво, нацеленное на улучшение деятельности, трансформировалось в процесс
совершенно другого характера. Как и в работе ученика волшебника, процесс
может легко выйти из-под контроля, становясь очень дорогостоящим. Конеч-
но, совершенно другое дело, когда коучинг для развития лидерского потенци-
ала финансируется непосредственно клиентом.

Несмотря на эти опасные моменты, я крайне оптимистично смотрю на ли-
дерскйй коучинг как инструмент личностных и организационных изменений.
Коучинг, в своём лучшем виде, помогает людям открыть, поверить и действо-
вать в соответствии с тем, что они знают. Коучинг позволяет видеть в другом
человеке возможности, а не ограничения. Цитируя Марка Твена: «Держитесь
подальше от людей, принижающих ваши амбиции. Маленькие люди всегда

* Gift (англ.) - подарок, дар (а в немецком и голландском языках это ещё и «яд»).
это делают, но заставить вас думать, что и вы тоже можете стать великим,
могут только действительно великие люди». Говорят, что внутри каждого
успешного бизнесмена живёт ещё более амбициозный человек, пытающийся
вырваться на свободу. Коучинг для развития лидерского потенциала прос-
то помогает открыть дверь. Он придерживает дверь от захлопывания, когда
что-то идёт неправильно, подчёркивая, что ошибки - это возможности для
обучения, а не катастрофы. Худшее, что может произойти, - паралич от собс-
твенных ошибок. Если это происходит, люди погружаются в замедленное те-
чение жизни, отказываясь делать выбор, так как боятся повторения.

Коучи должны постоянно спрашивать себя: «Что возможно?» Они долж-
ны помогать другим людям, с которыми работают, расширить их воображе-
ние за пределы знакомого. Как сказал однажды писатель Льюис Кэрролл:
«Задача современного преподавателя не вырубать джунгли, а орошать пус-
тыни». Люди не должны позволять тому, чего они не могут сделать, мешать
тому, что они могут или могли бы сделать. Тот, кому не хватает увереннос-
ти, всегда найдёт, обо что споткнуться. Конечно, коучи должны действо-
вать реалистично. Они не должны пытаться научить собаку петь - занятие,
в котором время тратится зря и раздражает собаку. Короче говоря, коучи
для развития лидерского потенциала предлагают клиентам независимость.
Истинная независимость означает свободу от доминирования подсозна-
тельных потребностей и желаний и смелость выбирать собственную судьбу.
В этом мире правил и инструкций только одна дисциплина работает долго -
и это самодисциплина! И только те люди могут создать связи, необходимые
в успешных современных организациях, кто достаточно независим, чтобы
ценить взаимозависимость.
Глава 11

ГРУППОВОЙ КОУЧИНГ

Индивидуальный вклад в общее дело, вот что приводит к успеху команды, ком-
пании, общества, цивилизации.

Винс Ломбарди

Никогда не сомневайтесь, что небольшая группа увлечённых граждан может
изменить мир. На самом деле, только они его всегда и изменяли.

Маргарет Мид

Если все думают одинаково, то это значит, что кто-то не думает.

Джордж Папон

В слишком чистой воде не водится рыба.

Изречение дзен

Мы всегда знали, что влияние давления группы на изменения поведения мо-
жет быть огромно. И учителя дзен хорошо осознавали действенность такого
давления, что показывает следующая история.

Знаменитый учитель дзен проводил регулярные недели медитации, и на
них собирались ученики из всей Японии. В один из таких сборов одного уче-
ника поймали на воровстве. Об этом сообщили учителю и попросили, чтобы
ученика исключили из группы. Учитель проигнорировал эту просьбу. Вско-
ре ученика ещё раз поймали за этим занятием, и опять учитель не обратил
на это внимания. Остальные ученики были так рассержены, что подали про-
шение об отчислении вора. Если учитель не согласится, угрожали они, они
все покинут храм.
Когда учитель прочёл прошение, он собрал всех вместе. «Вы правы, уче-
ники, - сказал он. - Вы знаете, что хорошо - и что плохо. Вы можете пой-
ти в другое место и учиться там, если хотите, но этот наш бедный брат - он
даже не отличает правильное от неправильного. Кто научит его, если не мы?
Как мы можем изменить его неправильное поведение? Я оставлю его здесь,
даже если все остальные уйдут».

Своим ответом учитель дзен создал позитивные ожидания и похвалил
ценности других студентов. И оказалось, что он прав: окружённый группой
товарищей, следящих за попытками воровства, ученик обнаружил, что же-
лание красть пропало. Легко представить, что этот мягкий урок принёс дол-
госрочную пользу всем участникам. Это хороший пример эффекта, которого
можно достичь групповым коучингом, и результата, к которому стремятся
все коучи.

Я приведу здесь ещё один пример коучинговой методики, которая по
моему опыту крайне эффективно помогает измениться людям, командам
и организациям.

Выросшая из семинара «Вызов лидерства», описанного в главах 8 и 9,
эта стратегия изменений доказала свою эффективность на семинаре INSEAD
«Консалтинг и коучинг для изменений» и в создании высокопроизводитель-
ных команд и организаций. За последние годы эта коучинговая методика
была успешно применена во многих организациях и отраслях. В этой главе
содержится краткое описание этого процесса.

Рассмотрим кейс

Вымученный обмен репликами и шутками в комнате, где собрался топ-ме-
неджмент одной компании из сферы информационных технологий - семь
мужчин и одна женщина, - показывал, что они встревожены. Это было не-
привычно, так как обычно эти руководители были уверены в себе и конт-
ролировали ситуацию, у них был хорошо отрепетированный сценарий для
совещаний, который они прекрасно разыгрывали как на автопилоте. Но в этот
раз всё было по-другому. Сегодняшнее собрание не было одним из многих.

Новый генеральный директор пригласил их поучаствовать в семинаре
по формированию высокоэффективной команды, который будет вести внеш-
ний коуч по лидерству. Они не знали, чего и ожидать. И что ещё хуже (с их
точки зрения), недели две назад их попросили принять участие в 360-градус -
ной оценке. Теперь они сидели все вместе, и на их лицах отражалась смесь
любопытства и тревоги, пока они гадали, что же о них сказали коллеги, под-
чинённые, друзья и члены семьи.

У них были причины для беспокойства. Более полугода над организаци-
ей висела туча: угроза поглощения со стороны менее крупного конкурента.
Хорошо известная в своей отрасли компания была недостаточно оператив-
на, и поэтому угроза была очень реальной и очень пугающей. Рабочие места
многих были на кону. Всего несколько месяцев назад члены совета директо-
ров наконец осознали, что генеральный директор не сможет сменить курс
компании, и попросили его покинуть компанию. Понимая, что компании
нужна новая кровь, чтобы стать менее бюрократичной, более предпринима-
тельской, ориентированной на команду и результат, они наняли генерального
директора другого типа. Совет директоров чётко дал понять, что он должен
вывести результаты деятельности компании на уровень, соответствующий
показателям или превышающий стандарты отрасли.

После первичной оценки ситуации новый руководитель решил, что один
из его приоритетов - формирование более сильной и эффективной управлен-
ческой команды. Ему было ясно, что в настоящий момент эта команда - не
образец группы, принимающей решения. При первых попытках работать
с группой он увидел, что совещания несло по течению, приоритеты менялись
по внезапному порыву, не было системы отчётности и отслеживания резуль-
татов и некоторым членам группы было сложно «ставить точку». Новый руко-
водитель чувствовал значительный подспудный конфликт в управленческой
команде. После нескольких совещаний он понял, что сложилось несколько
коалиций и голосования проходили по принципу верности этим коалициям.
Но за пределами этих объединений члены команды не чувствовали обяза-
тельств по отношению друг к другу. В результате недостаточная сплочённость
была явно заметна на более низких уровнях в организации (это чётко отрази-
лось в исследовании удовлетворённости, проводившемся во всей компании).
Не удивительно, что многие жалобы относились к тому обстоятельству, что
члены управленческой команды посылали противоречащие сигналы.

Члены управленческой команды знали всю эту историю и беспокоились
не только о предстоящем тимбилдинге, но и о планах на будущее нового ру-
ководителя. Они знали, что предстоят изменения, они были согласны с их
необходимостью, но как это повлияет на их позицию в компании? Эти мысли
и тревоги вели к тому, что семинар, частью которого должна быть обратная
связь и личное раскрытие, становился для этой группы гораздо более риско-
ванным и тревожным мероприятием, чем для людей на более низком уровне
организации.
Новый руководитель имел подобный опыт в предыдущей компании
и знал, что сплочённость и взаимная отчётность на этом уровне организации
устанавливаются с трудом. Всегда оставалась возможность конфликта целей
корпорации и отдельных направлений её деятельности. Более того, он осозна-
вал, что из-за личных целей руководителей ставки на этом уровне выше. Но
он был уверен, что семинар будет результативным и приведёт к улучшениям.

Начало

Коуч, человек со стороны, известный генеральному директору по положи-
тельным отзывам, начал процесс с дискуссии на тему эффективного и дис-
функционального лидерства. Он привёл группу к обсуждению характеристик
успешных команд и организаций, чему они посвятили довольно много вре-
мени. Он попросил привести примеры хорошего и плохого лидерства. Осно-
вываясь на этих примерах, он попросил рассказать о собственных «пиковых
ситуациях», «ощущениях полёта», - то есть ситуациях, когда они особенно
хорошо себя чувствовали как лидеры. Это привело к интересной беседе меж-
ду членами группы о том, какими компетенциями должны обладать будущие
руководители этой организации и каков должен быть процесс отбора, разви-
тия и вознаграждения, чтобы нанять и удержать такого руководителя.

После перерыва коуч рассказал о типичных проблемах с получением
и высказыванием обратной связи. Он отметил, что большинство руководи-
телей склонны к переоценке, то есть имеют преувеличенное представление
о своей эффективности в работе («конечно, не считая присутствующих», -
добавил он с улыбкой). Он объяснил теоретическое основание 360-градус-
ной оценки и описал, как этот инструмент помогает руководителям понять
собственные сильные и слабые стороны.

Сбор информации

До семинара члены управленческой команды заполняли анкеты по методике
«Глобальное измерение лидерства руководителей» (GELI), измеряющей ли-
дерство по 12 параметрам (видение, делегирование, энергетика, планирова-
ние и волевые качества, поощрение и обратная связь, командообразование,
внешняя ориентация, упорство, глобальное мировоззрение, эмоциональ-
ный интеллект, стрессоустойчивость и баланс жизни). Руководители сами
Название программы

А - Видение

В - Делегирование

С - Энергетика

D - Планирование и контроль

Е - Поощрение и обратная связь

F - Командообразование

G - Внешняя ориентация
Н - Глобальное мировоззрение

I - Упорство

J - Эмоциональный интеллект
К - Баланс жизни

L - Стрессоустойчивость

Собственная
оценка

Наблюдатель

..V.........

Руководитель

.△...................О...

Непосредственный Другие
подчинённый

Рис 11.1. Образец личного графика

заполнили эти анкеты и попросили от 7 до ю коллег каждый стать их «наблю-
дателями». Наблюдатели отвечали на те же вопросы об участниках; их также
попросили написать ответы на три вопроса: какое поведение этому руко-
водителю стоит продолжить? Какое поведение стоит развивать? От какого
поведения отказаться? Отвечая на эти вопросы, наблюдатели могли дать
конкретные рекомендации, как этому человеку стать более эффективным.
Эти ответы, которые пока оставались в тайне, позволят сессии обратной свя-
зи быть ещё более полезной для каждого участника.

Все заполненные анкеты были сведены в отчёты, которые сравнивали ре-
зультаты самостоятельной оценки с оценками наблюдателей. Чтобы помочь
анализировать результаты, ответы наблюдателей были разделены на кате-
гории: вышестоящее руководство, коллеги, подчинённые, те, кто находятся
в прямом подчинении, и другие, без имён. Коуч показал группе образец, объ-
ясняя, что люди увидят в собственных материалах. (См. рис. 11.1 - образец
GELI личного графика.)

Для дополнения поведенческого измерения, оцениваемого GELI, каждого
члена группы попросили заполнить анкету под названием «Аудит личности».
Эта методика 360 градусов отличается от GELI тем, что измеряет характе-
ристики личности (представленные в форме полюсов), такие как самооцен-
ка, честность, доверие, ассертивность, экстравертность, эмоциональное
состояние, склонность к приключениям. Для этой анкеты коуч указал, что
в качестве наблюдателей должны быть выбраны супруг или партнёр и два
сотрудника, которые хорошо знают участника (лучше, если один будет более
высокого, а другой более низкого уровня в иерархии организации). Суммиро-
ванные результаты анкетирования, не анонимные, дадут возможность участ-
нику увидеть разницу оценок личностных характеристик коллег по работе
и личных знакомых. Эта обратная связь помогает руководителям понять, как
они меняются в личной и общественной жизни, и показывает уровень после-
довательности в поведении и проявлении себя. Ответы показывают также
разницу в работе с руководителями и подчинёнными. Коуч детально объяс-
нил, как представлены результаты на странице обратной связи личностных
характеристик. (См. рис. 11.2 - пример отчёта по «аудиту личности».)

Для получения ещё более личной обратной связи каждый участник по-
просил хороших друзей или членов семьи ответить письменно на такие воп-
росы: «Что первым приходит в голову, когда вы думаете об этом человеке?»
и «Что этому человеку стоит изменить в себе?» И наконец, руководители на-
писали краткие биографические очерки, чтобы коуч лучше представлял себе
участников группы.

В конце первого дня семинара (первой фазы трёхдневного группового
коучингового процесса), после того как были объяснены графики обратной
связи и были получены ответы на все вопросы по процессу, каждый член ко-
манды получил конверт с обратной связью, подготовленной для него.

Коуч предложил им внимательно изучить материалы самостоятельно,
помнить, что утро вечера мудренее, и быть готовым к следующему дню про-
граммы. Он шутливо посоветовал не начинать охоту на ведьм, пытаясь вы-
числить и отомстить тем, кто низко оценил их по какой-либо шкале. «Убить
сукина сына, который дал плохую оценку, - сказал он, - это непродуктивное
упражнение, хотя, может быть, это и будет приятно. Лучше поблагодарить
Наблюдатель 2 Наблюдатель 3

Самостоятельная оценка Наблюдатель 1

С (среднее >9):4 Э (экстремум >6):2

Рис. 11.2. Образец графика аудита личности

всех, кто потратил свои силы и нашёл в себе смелость дать честную обрат-
ную связь». В качестве предостережения он напомнил, что люди (на этот раз,
«включая собравшихся») - очень сложные существа, слишком сложные, что-
бы можно было оценить их по анкете. Результаты анкеты, сказал он, это не
самоцель, это трамплин для конструктивного обсуждения решений и выбора
в карьере. Напоследок он упомянул, что его опыт общения с людьми показы-
вает, что все кажутся абсолютно нормальными, пока не узнаешь их получше,
и тогда оказывается, что каждый - не нормален, каждый имеет интересные
особенности.

Не всем спалось хорошо после вскрытия конвертов. Хотя большая часть
обратной связи об их руководстве компанией не стала сюрпризом, было не-
легко увидеть это так чётко отражённым в отчёте (и негативные, и позитив-
Аудит личности	Низкая

Измерение 1.	самооценка

12.	Когда я сравниваю себя с другими
людьми, я чувствую, что я...

мало контролирую
события в моей жизни

13.	Я думаю, что другие люди считают
меня...

скучным

14.	Когда я сравниваю себя с людьми
моего уровня, я чувствую себя...

ниже их

17.	Когда я смотрю на себя...

я критичен к себе

20. Я думаю, что окружающие...

не хотят быть похожи на
меня

38. Я считаю себя...

не успешным

▼ Самовосприятие (балл)

Высокая самооценка

* Восприятие наблюдателями (среднее)
 Диапазон баллов наблюдателей

Самостоятельная оценка - 6 Наблюдатель - 6.00

в значительной степени
контролирую события
в моей жизни

Самостоятельная оценка - 7 Наблюдатель - 5.33

1	2	3	4	5	6	7

очень интересным

Самостоятельная оценка - 6 Наблюдатель - 4.33

выше их

Самостоятельная оценка - 7 Наблюдатель - 5.67

я себя полностью
принимаю

Самостоятельная оценка - 5 Наблюдатель - 5.00

хотят быть похожи
на меня

Самостоятельная оценка - 5 Наблюдатель - 5.67

очень успешным

Рис. 11.2. Продолжение

ные черты). На их уровне иерархии организации честная оценка встречалась
редко, обычно подчинённые говорили то, что, как им казалось, начальство
хочет услышать.

В течение вечера, читая критику и похвалы, руководители начали стро-
ить рациональные объяснения полученных низких оценок.

Групповая динамика коучинга

Утром второго дня некоторые руководители были настроены защищаться по
позициям обратной связи, полученной в конвертах. Коуч понимал причины
этого. Он знал, что главное условие успешного вмешательства - отношения
взаимного доверия и уважения между коучем и клиентом. Это основа того,
что клинические психологи называют рабочим альянсом. И в этой группе
этого ещё нет. Требуется больше времени.
Коуч объяснил следующую фазу: каждый член группы по очереди по-
делится полученной обратной связью, и остальные члены группы поделят-
ся реакцией на эту обратную связь. Это двухступенчатый процесс, который
помогает сформировать план личного развития лидера. Он предупредил,
что необходимо внимательно относиться ко времени, чтобы каждый полу-
чил свои примерно полтора часа «в свете рампы». В целях снижения явной
тревожности группы он пояснил, что цель упражнения - обеспечить пользу
и поддержку друг другу. После этого короткого вступления он спросил, кто
хочет быть первым.

После долгой неловкости вызвался один из руководителей, Джон. Коуч
попросил подтверждение у Джона, что он готов поделиться информацией
с другими членами группы. После нерешительного подтверждения, с помо-
щью проектора он вывел личные данные Джона на экран.

После того как другие участники прочитали и осознали информацию,
коуч спросил, как бы они интерпретировали эту информацию. После дол-
гой паузы один участник прокомментировал, что Джон склонен к пере-
оценке (как коуч упоминал ранее, это черта большинства руководителей),
оценивая себя выше, чем наблюдатели в организации. Другие присоедини-
лись к дискуссии с комментариями о других разночтениях в оценке Джона
и оценке наблюдателей. Чтобы дополнить и направить дискуссию, коуч по-
делился некоторыми письменными комментариями. Большинство этих ком-
ментариев было связано со склонностью Джона к детализации, проблемами
делегирования, тенденцией делать работу за слабых подчинённых, с пери-
одическими приступами угрюмости, тенденцией работать слишком много
и зарабатывать стресс.

Когда дискуссия перешла к «аудиту личности», коуч отметил, что измере-
ние ассертивности показывает, что Джон был «тигром» в офисе и «котёнком»
дома - замечание, которое вызвало первый искренний смех за день. Хотя
Джон считал себя экстравертом, дома, по замечанию жены, он был достаточ-
но отстранён, её оценка показывала, что ему стоит быть более авантюрным
в общении с ней. Аудит личности показал также высокие баллы в измерении
добросовестности, подтверждая тенденцию Джона к микроменеджменту.
Дополнительная личная обратная связь была также показательной. Коуч
попросил Джона прочитать вслух некоторые комментарии членов семьи
и друзей. Многие выражали озабоченность тем, что он испытывает боль-
шой стресс, что ему нужно научиться эффективно делегировать. Этот совет
удивил Джона, так как он не осознавал, что люди считают, что он слишком
вовлечён в детали при руководстве. Другие комментарии указывали, что ему
нужно внимательнее относиться к своему здоровью и устанавливать более
чёткие границы между личной и рабочей жизнью. Некоторые отмечали, что
он был иногда угрюм или гиперчувствителен. Были и позитивные коммента-
рии. Например, некоторые наблюдатели отмечали творческий подход, с кото-
рым Джон решал проблемы, которые другие люди сочли безнадёжными.

Во время обсуждения этих разных форм обратной связи коуч следил,
чтобы наблюдаемые сильные стороны Джона подчёркивались, а слабые
стороны позитивно переоценивались, для ослабления защитных реакций.
Коуч знал, что такое переосмысление - это эффективный способ укрепить
самооценку и укрепить желание участника измениться. Он также знал, что
главное - правильно выбрать время. Горький опыт научил его, что если вре-
мя ещё не пришло, лучше промолчать (как говорилось раньше, «куй железо,
когда оно холодное»). Кроме того, он старался связать наблюдения с опытом
других членов группы. Он знал, что это снимает остроту самых критических
наблюдений за поведением «отчитывающегося» участника семинара.

После первой фазы обзора обратной связи коуч попросил Джона расска-
зать немного о себе, чтобы помочь окружающим понять его способ видеть
мир. Коуч помог структурировать рассказ, задавая такие вопросы, как «мог-
ли бы вы рассказать немного о своей жизни? Не могли бы вы описать собы-
тия или ситуации (личные, профессиональные или и то и другое), которые
значительно повлияли на вашу карьеру? Расскажите о лучших/худших време-
нах своей жизни. Какими людьми вы восхищаетесь? Что вы считаете своими
лучшими достижениями? Что было самым большим провалом/разочарова-
нием? Что вызывает злость, радость, ярость или грусть? О чём вы жалеете,
оглядываясь назад? Если бы вы могли изменить три вещи в своей жизни, что
бы это было? Как вы смотрите на будущее?» Для других членов группы эта
информация оказалась очень полезной, так как помогла по-новому увидеть
человека, который был их коллегой в течение многих лет.

В следующей фазе сессии Джона попросили молчать и только слушать,
что говорят окружающие. Коуч попросил группу рассказать, какие мысли
приходили им в голову, когда они слушали Джона. Какие чувства вызывал
его рассказ? Какие фантазии, ассоциации приходили, когда они слушали
его? Чтобы стимулировать творческое мышление группы, он спросил, каким
бы животным был Джон, по их мнению. Этот вопрос вызвал много откли-
ков. Некоторые упоминали сторожевую собаку, например немецкую ов-
чарку, другие говорили о крысе в клетке. Ещё один человек отошёл от темы
животных и сравнил его с Сизифом, бесконечно толкающим камень в гору.
В обсуждении ярко выделялись высокий уровень деловой этики Джона, его
энергичный характер, потребность в контроле, и, опять-таки, тенденция
к микроменеджменту.

Затем каждого члена группы спросили, какой совет по повышению эф-
фективности он бы дал Джону «как друг». Этот вопрос вызвал оживлённую
дискуссию. Два участника высказались в пренебрежительном тоне о неко-
торых членах его команды и предложили, чтобы он перестал защищать этих
«неумёх» и перестал делать их работу в дополнение к своей. У него и так
достаточно работы. Эти участники считали, что Джону нужно решиться на
тяжёлый шаг и расстаться с некоторыми подчинёнными.

Женщина-руководитель предположила, что ему нужно реорганизовать
и упростить структуру департамента, а не иметь двенадцать непосредствен-
ных подчинённых. И ещё один участник пожаловался, что очень сложно
получить возможность обратиться к Джону и людям в его подчинении. Этот
участник сказал, что хотя компания заявляет, что стремится быть «сетью»,
организацией без границ, Джон, зло реагировавший, когда к его команде об-
ращались без его ведома, создал то, что участник назвал «бункером» - частью
организации, в которую трудно попасть. Этот комментарий удивил Джона.
Он никогда не думал, что его поведение производит такое впечатление.

Во время этого процесса коуч внимательно слушал и пытался вычленить
главные проблемы, с которыми сталкивался Джон. Он делал также предложе-
ния, как Джон может повести себя в сходных ситуациях, если они случатся.
Переформулируя некоторые предложения коллег, он помогал Джону увидеть
осознанные и бессознательные влияния на его поведение. Он помогал Джону
увидеть связь между важными жизненными ситуациями, которые он упоми-
нал в описании себя, и проблемами на работе.

Почему ему нужно было так всё контролировать? Что стояло за нежела-
нием делегировать часть обязанностей? Откуда появлялась его угрюмость?
Почему он защищал некомпетентных? Во время этого процесса коуч прибе-
гал к юмору, как к крайне эффективному способу прояснения некоторых мо-
ментов и ослабления напряжения.

Когда дискуссия подошла к завершению, у Джона спросили, как он себя
чувствует, что он узнал из обратной связи и что было самым важным для
него в этом обсуждении. Теперь у него была возможность ответить на разные
наблюдения. Когда он высказался, коуч подвёл итоги дискуссии, важные пун-
кты которой он записывал на флипчарт по ходу процесса, и это стало частью
личного плана Джона по лидерскому развитию. Коуч объяснил, что каждый
создаст свой собственный план развития после обсуждения обратной связи
по их анкетам.
Такое же интенсивное обсуждение обратной связи произошло с каж-
дым членом управленческой команды, и каждый участник выявил основные
проблемы для включения в план собственного лидерского развития. Хотя
процесс был одинаков, атмосфера менялась: сначала люди были напряже-
ны и неохотно участвовали в процессе, но постепенно стали чувствовать
себя более уверенно и вести себя более открыто. Это групповое коучинго-
вое упражнение создало для членов управленческой команды что-то вроде
«переходного пространства» или «поддерживающего окружения», о которых
говорилось в предыдущих главах.

В результате этих групповых обсуждений стали явными разные роли, ис-
полняемые членами управленческой команды, и влияние различных лидер-
ских стилей на группу в целом. Они узнали, как могут дополнять друг друга,
как использовать сильные стороны других, чтобы стать более эффективной
командой. В какой-то момент один участник сказал другому: «Мы работали
вместе двадцать восемь лет. Как грустно, что за последние два дня я узнал
о тебе больше, чем за все предыдущие годы. Но теперь я лучше чувствую
твои слабые и сильные стороны и понимаю, какой ты. Думаю, мы сможем
работать вместе более эффективно».

Перед окончанием семинара коуч рассказал о важности личного плана
развития. Он попросил каждого участника вслух рассказать, что они узнали
за последние два дня, и одну или две проблемы, над которыми они планиру-
ют работать. По опыту коуч знал, что не стоит ставить слишком много целей.
Попытка сразу сделать многое могла привести к тому, что не будет сделано
ничего. Он также спросил, как они будут работать с людьми, которые дава-
ли обратную связь. Как они вовлекут друзей и коллег в процесс изменения
поведения? Он упомянул, что вовлечение людей, которые давали обратную
связь, делает изменение поведения более вероятным (эффект публичных
обязательств обсуждался в главе 9). Коуч попросил написать измеримый
план действий (с временны м графиком), который будет распространён сре-
ди членов этой группы. Подчёркивая важность внутренних коучей по лидер-
ству в отслеживании процесса, он предложил, чтобы они попросили одного
или двух членов группы помочь им следить за процессом и внедрять желае-
мые изменения. Наконец, коуч назначил дату (примерно через два месяца),
когда у них произойдёт контрольная встреча, на которую он приедет, что-
бы обсудить, что было сделано и насколько они достигли своих целей. Коуч
знал, что процесс контроля принципиально, решающе важен для успешного
изменения.
Создание команды

с высоким эмоциональным интеллектом

Польза от группового коучинга намного превысила ожидания генерально-
го директора, который организовал сессию. С течением времени у команды
повысился эмоциональный интеллект, то есть способность понимать себя
и других. Члены команды также увидели межличностные роли, которые
они сознательно или бессознательно играли. Они узнали, что часто занима-
ли на работе роли таким же образом, как в детстве выбирали определённые
роли в семье. Они определили эти роли в группе как планировщик, мученик,
козёл отпущения, болельщик, миротворец, герой и клоун. Они также узна-
ли дополняющие роли, в которых оказались другие, что помогло понять, как
более эффективно использовать других членов команды.

В дополнение к этому, они увидели неадекватные межличностные стан-
дарты поведения, которые ослабляли команду, и насколько они и «психоло-
гические сговоры» приводят к недостаточной эффективности разрешения
конфликтов, зацикленности и к снижению производительности. После се-
минара один из членов команды сказал: «Раньше наши совещания были сбо-
рищами, где некоторые из нас говорили не то, что думают, в то время как
другие не говорили то, что думают! Я надеюсь и верю, что мы сможем изме-
нить этот принцип».

Участвуя в интенсивном групповом коучинговом процессе, члены
команды узнали, как быть коучем для других, этот опыт дал им ещё один
инструмент. В частности, они узнали, как стать лучшими слушателями.
Они увидели, что слушание - необходимое условие создания значимых от-
ношений, так как рождает понимание. А лучшие отношения - это лучший
бизнес, потому что если люди чувствуют, что их слушают и понимают, они
более восприимчивы к влиянию и заинтересованности.

Групповой коучинг принёс пользу в различных направлениях. Члены
управленческой команды согласились с оценкой генерального директора,
считавшего, что они стали лучшей командой. Благодаря этой сессии общ-
ность их целей и ценностей стала более явной. Появился более высокий
уровень доверия и взаимного уважения. Более того, на следующих совеща-
ниях они заметили, что групповые цели больше не искажаются скрытыми
личными целями. Борьба за территорию стала редкостью. Когда кто-либо
сбивался с пути и возвращался к поведению, которое команда теперь оцени-
вала как дисфункциональное, остальные вмешивались, напоминая об обе-
щаниях, которые он или она дали во время коучинговой сессии. Они больше
не давали друг другу спуску в таких случаях. Помимо улучшения отноше-
ний с членами управленческой команды, участники получили возможность
использовать новые коучинговые навыки для улучшения отношений с пря-
мыми подчинёнными.

Коммуникации в команде стали более тесными и менее конфликтными,
а значит, забирающими меньше энергии. Когда они сконцентрировались на
том, что действительно важно для организации, бесконечные безрезультат-
ные дискуссии остались в прошлом. Раньше на собрании были «молчаливые
фигуры» - руководители, которые редко высказывались, но теперь участ-
вовали все члены команды. И делали это открыто и честно, конструктивно
разрешая конфликты и избегая политики. В результате члены команды чувс-
твовали большую ответственность по отношению друг к другу и к организа-
ции. Они брали на себя ответственность за принятые решения и поведение
и отчитывались в действиях. Конфликты между членами команды и други-
ми сотрудниками уменьшились, так как слушание и разговоры происходили
на более глубоком уровне.

Учитывая обратную связь, которую получили, руководители старались
отучиться от некоторых паттернов поведения, оказавшихся неэффективны-
ми. В новом коллегиальном климате они считали возможным просить по-
мощи друг у друга в трудных ситуациях. Разговоры о личных делах больше
не были табу, и руководители с большей лёгкостью выражали озабоченность
балансом работы и жизни. Став в результате группой поддержки друг для
друга, они чувствовали большее удовлетворение от работы и личной жиз-
ни. Эта сессия помогла им стать высокорезультативной командой с высоким
эмоциональным интеллектом: они разделяли общие цели и ценности, уважа-
ли различия и научились использовать дополняющие сильные стороны друг
друга, чтобы осуществить эффективное распределение ролей.

Помимо изменений, которые инициировали сами члены команды после
семинара, были изменения, введённые сверху. Вдохновлённый сессией, ге-
неральный директор реорганизовал группу в соответствии с их талантами.
Например, чтобы помочь одному из руководителей справиться со склоннос-
тью избегать конфликтов, генеральный директор попросил его разобраться
с очень сложной ситуацией в зарубежном филиале. Другой руководитель
(Джон, который «строил бункеры») получил совсем другую роль в коман-
де - менее связанную с работой с людьми и более ориентированную на пла-
нирование будущего. Такое изменение, по мнению генерального директора,
должно предотвратить изоляцию департамента. Ещё один руководитель, по-
размышляв несколько недель над обратной связью, полученной на семинаре,
Построение команды
Организация без границ
Управление знаниями

Рисунок 11.3. Групповой коучинг руководителей

решил, что не вписывается в команду. Чувствуя, что он может быть более
эффективным в другой организации, он уволился.

Оценивая коучинговую сессию, генеральный директор был вполне удов-
летворён. Коуч быстро создал безопасное переходное пространство для ру-
ководителей, поддерживающее окружение, в котором они чувствовали себя
комфортно, рассказывая свои истории. В течение процесса обсуждаемый
участник открывал себя заново, а остальные члены команды учились на его
опыте. Таким образом, участники не только приобщались к решению про-
блем (в форме рекомендаций к действию), но и учились применять коучин-
говые навыки. Процесс взаимного исследования также способствовал тому,
чтобы группа поддерживала план действий каждого, что сделало изменения
в поведении более вероятными. (Изложение процесса такого группового ко-
учинга см. в рисунке 11.3.)

Подводя итоги, можно сказать, что групповой коучинг позволил управ-
ленческой команде задуматься о стиле лидерства каждого участника. У них
появилась возможность разобраться с личными проблемами, которые оста-
вались скрытыми в течение долгого времени, и выработать крепкие отноше-
ния, основанные на доверии и взаимоуважении. Фундамент доверия сделал
возможным искренний обмен информацией, сломал барьеры, вынес на свет
«необсуждаемые вопросы» и способствовал действительному разрешению
конфликтов. Дискуссии, произошедшие во время семинара, и более откры-
тое общение, сложившееся после него, помогло переосмыслить приоритеты,
преобразовать будущее организации и улучшить финансовые результаты. По-
скольку они больше не «играли на скрипке, пока горел Рим», они выработали
конкретную стратегию, которая позволила им избавиться от угрозы поглоще-
ния, которая над ними нависла. Контрольная сессия через з месяца подтвер-
дила прочность изменений в результате коучинга, как и сессия через год.

Как сделать групповой коучинг управленческих
команд эффективным

Как я описывал в главах 8 и 9, если хочешь изменить человека, недостаточно
работы с познанием: изменение поведения требует двойного воздействия:
на познание и эмоции. Как показывает пример в этой главе, такая страте-
гия действительно окупается, когда коучинг проводится в группе, особенно
в «естественной» рабочей группе. Нельзя сказать, что индивидуальный коу-
чинг не работает. Напротив, успешный коучинг - это чаще всего результат
процесса один на один. Но индивидуальный коучинг может не иметь тако-
го длительного эффекта, поскольку такие сессии недостаточно часты и мо-
гут производить меньший эффект, так как нет поддержки людей в рабочем
окружении. Слишком часто, когда человек возвращается в рабочую среду,
включается «автопилот» и стирает полученный урок. Более того, и деловое,
и личное окружение часто служат «резиновой стеной», отбрасывая клиента
в начальную позицию, несмотря на его искренние попытки изменить своё
поведение. Таким образом, ответ на вопрос, может ли человек измениться, -
«да», но ответ на вопрос, изменится ли человек, - «может быть»!

Роль обязательств и контроля

Я часто сталкиваюсь с тем, что у многих людей, ищущих перемен, есть «меч-
та». Мечта о том, что «я начну заниматься спортом», «я сяду на диету», «я бро-
шу курить». Но эта мечта не становится реальностью, потому что хороших
намерений часто недостаточно. Как говорилось в главе 9, внешнее давление,
которое испытывают те, кто публично принял на себя обязательства, мо-
жет быть решающим. Когда курящий говорит прилюдно «я брошу курить»,
он вовлекает в ситуацию окружающих, и у них появляется роль в процессе.

Услышав такое заявление, другие люди чаще всего не предлагают броса-
ющему курить сигарету, и даже не дают, если тот просит. Этот общественный
процесс превращает «резиновую стену» в базу поддержки. Поэтому группо-
вой коучинг столь эффективен - неважно, «естественная» это группа, как
описывалось выше, или случайная, как в семинаре «Вызов лидерства» - по-
тому что участники помогают друг другу измениться. Коуч, который запус-
кает процесс, оказывается в окружении добровольцев-ассистентов, которые
помогают друг другу не сойти с пути.

Члены группы устанавливают границы, которые становятся важной
силой в изменении поведения, они помогают друг другу держать обещания.
Так как стыд, вина и надежда - мощные силы мотивации (как бы мне ни хоте-
лось не говорить этого), когда человек испытывает искушение вернуться
к старым паттернам поведения, представление неодобрения группы и на-
дежда на лучшее будущее часто становятся эффективными сдерживающими
средствами.

Роль рассказывания историй

Поддержка и принятие группой ускоряют изменения, потому что дают участ-
никам надежду на будущее. Сильный эмоциональный опыт в процессе груп-
пового коучинга также облегчает изменения. Как было отмечено в главе 9,
в процессе рассказа о себе, о своих жизненных историях, опыте, который
сформировал их, делясь обратной связью, полученной в процессе оценки,
участники проходят путь понимания себя. Рассказ личной истории - мощ-
ный инструмент исследования себя. Это формирует готовность к межлич-
ностному обучению и пониманию, закладывает фундамент для проработки
внутренних конфликтов и кризисов и помогает людям прийти к важной
сосредоточенности и на личной жизни. Рассказывая личные истории, люди
заново открывают себя, лучше понимая собственную жизнь. Слушание ис-
торий - это также сильный обучающий опыт, эмпатическое понимание про-
блем, с которыми борется рассказчик. Слушание, не имитация, может быть
самой искренней формой лести. В качестве способа исцеления рассказ своих
историй и слушание других не имеют себе равных.
Роль доверия

Рост понимания себя сопровождает рассказ и слушание историй, только если
участников группы связывает доверие. К сожалению, высококонкурентным
людям доверие даётся нелегко. Во многих организациях доверие - редкий то-
вар. В конце концов, отношения доверия зависят от нашей готовности смот-
реть не только на собственные интересы, но и на интересы окружающих.
Чтобы обеспечить доверие, мы должны решать такие сложные вопросы, как
открытость, честность, активное слушание, общение, последовательность,
компетенция, справедливость и взаимоуважение. Доверие - хрупкий цветок:
его легко сломать, и нужно долго ухаживать за ним, чтобы бутон снова рас-
пустился. Но если доверие ценится и оберегается, оно расцветает и приносит
хорошие плоды. Доверие ведёт к конструктивному решению конфликтов,
конструктивное решение конфликтов ведёт к искренним обязательствам,
а обязательства ведут к ответственности - все эти факторы оказывают огром-
ное влияние на результаты работы организации.

Приведённый пример показывает, что может случиться, когда коучинг
проходит в группе. Когда люди лучше узнают друг друга, понимают лидерский
стиль друг друга, хорошо чувствуют компетенции других и природу их ра-
боты, появляется большая вероятность, что они будут доверять друг другу.
В переходном пространстве коучинговой сессии люди открываются и начи-
нают делиться информацией, говоря о проблемах, которые их занимают. Они
прекращают ходить вокруг да около, играть в политические игры и начинают
поддерживать друг друга. В современном киберобществе, где виртуальные
команды становятся всё более привычными в глобальном рыночном про-
странстве, построение доверия ещё более важно и ещё более сложно. Чтобы
виртуальные команды были эффективными, необходимы большие инвес-
тиции в построение отношений на начальном этапе. Невозможно послать
по электронной почте улыбку или рукопожатие (несмотря на существова-
ние смайликов, выражающих эмоции). Доверие рождают личные отноше-
ния и живые коммуникации, а не электронная связь. И только при наличии
значительного уровня доверия возможно эффективное взаимодействие меж-
ду людьми и группами в разных странах. Без «смазки» доверия команды не
очень хорошо работают, а виртуальные команды не работают вообще.

Управление знаниями невозможно при отсутствии доверия. Если зна-
ние - сила, зачем делиться? Кто будет делиться информацией с кем-то, кому
не доверяет? Когда люди доверяют друг другу, у них есть стимул делиться,
когда они открываются друг другу, они знают, чем делиться, как и почему.
Таким образом, настоящее управление знаниями может быть только при на-
личии достаточного доверия между руководителями.

К сожалению, множество экспертов по управлению знаниями не понима-
ют этого. Несмотря на всю шумиху, во многих случаях управление знаниями
не стало успешным. Это потому, что сторонники этой концепции сосредота-
чиваются на создании баз данных и не думают о людях. Создание обширного,
современного банка данных - это не управление знаниями, большие инвес-
тиции в электронную систему - это не управление знаниями. Способы хране-
ния и систематизации информации существуют, но это только инструменты.
Именно люди получают, используют, управляют знаниями. Таким образом,
настоящее управление знаниями - это создание команд и организаций, в ко-
торых участники доверяют друг другу и осознают пользу от разделения зна-
ний со всеми участниками процесса. Настоящее управление знаниями - это
создание социальных сетей, сообществ. Настоящее управление знаниями
подразумевает внимание к неосознанной жизни организаций.

Глава 12

БЕССОЗНАТЕЛЬНАЯ ЖИЗНЬ
ГРУППЫ И ОРГАНИЗАЦИИ

Команда - это как тигрёнок, подаренный вам на Рождество. Все 12 месяцев
он успешно гоняет мышей, а потом начинает есть ваших детей.

Аноним

Большая централизованная организация воспитывает отчуждённость, как за-
пущенный пруд плодит водоросли.

Рикардо Семлер

Способность руководителя сделать из совещания место для размышлений
является, возможно, самой большой ценностью организации.

Нэнси Клайн

Лучше мало делать, чем много разговаривать.

Изречение дзен

Существует история дзен о старике, у которого было шестеро сыновей. И хотя
сам старик был добрым и великодушным человеком, его сыновья постоянно
ссорились друг с другом. Это жёсткое соперничество не сулило ничего хо-
рошего будущему семейного предприятия. Окружающие, видя преклонный
возраст старика, сгущали краски по поводу того, что будет после его смерти.
Как будут сыновья управлять наследством? Справятся ли? Конкуренты виде-
ли раздор между братьями и подливали масла в огонь, распространяя слухи
о том, который из сыновей является истинным любимцем у отца.

Однажды старик попросил сыновей прийти к нему. Когда они собрались,
он вручил им семь деревянных палочек, крепко связанных между собой,
и сказал: «Я дам сто золотых монет тому, кто сможет разломать их на две
части». Один за другим сыновья пробовали и не могли выполнить задание.
Признав поражение, они начали обвинять отца в нереальности исполнения
задачи. «Никто не смог бы это сделать», - сказали они. Но отец ответил: «Ни-
чего нет проще», после чего развязал палочки и сломал все по одной. Сыно-
вья запротестовали: «Конечно, любой сможет сломать их по отдельности».
На это отец ответил: «То, что произошло с палочками, может случиться
и с вами. До тех пор, пока вы вместе, никто не сможет превзойти вас. Но если
вы будете продолжать ссориться и не найдёте взаимопонимания, то будете
сломаны, как эти палочки, лежащие на земле».

Так же как в этой истории, команда или группа, которая хочет добиться
успеха в организации, должна объединиться вокруг общих целей. Несмотря
на то, что каждый член команды имеет свою ценность, он должен ощущать,
что находится не в изоляции, а является частью команды. И каждый вносит
свою уникальность в группу. Таким образом, чтобы понять группу, надо по-
нять каждого в отдельности.

У групповых процессов есть любопытная цикличность. Человек частич-
но становится тем, кем является, благодаря влиянию «группы», в которой ро-
дился: первых воспитателей, давших общественные установки, повлиявшие
на развитие характера. Так, через процесс социализации в школе и с дру-
зьями общество вступает в жизнь человека. Другими словами, социальная
реальность влияет на внутрипсихическую жизнь. Однако это влияние осу-
ществляется и в обратном направлении: человек влияет на группу - от демок-
ратии, при которой он участвует в голосовании, и организации, где работает,
до велосипедного клуба, который он учреждает.

И хотя единение группы является предпосылкой эффективности, это
редкость. Участники группы, как правило, имеют множество различных це-
лей, с которыми они приходят в группу и которые могут не иметь ничего
общего с первоочередными задачами группы. Это может быть что-то лич-
ное, как стремление к миру или потребность во внимании. Преследуя эти
цели, участники берут на себя помимо официальных должностей - испол-
нительный директор или начальник отдела по персоналу - ряд неформаль-
ных ролей, таких как жертва, глупец, воин, преследователь, спасатель или
провокатор. Эти неформальные роли иногда помогают, но могут стать и пре-
пятствием на пути решения задач. Ещё более усложняя групповой процесс,
большое значение имеют и такие факторы, как давление окружения, сам ха-
рактер, изменения, которые организация претерпевает в течение времени,
и история группы.
Как и большая часть человеческого поведения, неформальные роли, кото-
рые люди выбирают в группах, управляются потребностями, которые чаще
всего, если не всегда, неосознанны; это запутанная часть личности человека,
такая знакомая и привычная, почти механическая. Эти роли призваны сба-
лансировать напряжение, снизить раздражительность и удовлетворить мно-
гие человеческие нужды, возникшие в результате неправильного семейного
развития. Проблема в том, что время от времени люди находятся в плену ил-
люзии, что драматические события их жизни, их собственноручно сочинён-
ный внутренний сценарий, определяют их настоящее. Эта иллюзия создаёт
ложную идентификацию и эмоциональную чёрствость.

Позитивная часть этого процесса то, что неформальные роли упрощают
общение внутри группы. В работе же организации они позволяют повысить
эффективность процесса принятия решений. Руководители осознанно или
неосознанно берут в группе те роли, которые наиболее соответствуют задаче.
Такая взаимодополняемость задаёт в моделях поведения определённый по-
рядок. Это разделение эмоционального труда, если угодно. Несмотря на эти
позитивные моменты, принятие неформальных ролей в группе приведёт,
скорее всего, к ригидности и ограничению креативности, потому что люди
интерпретируют свои роли как заданные узкие параметры.

Помимо формальных и неформальных ролей групповой процесс окра-
шен также историей группы. Эта история с течением времени выливается
в групповые «мифы» - иногда явные, иногда нет, - формирующие основу
коллективного чувства «мы». В каждой организации есть культурные цен-
ности, верования, нормы и модели поведения, которые подтверждаются
и передаются посредством историй. Изучая жизнь организаций, я заметил,
что люди всегда рассказывают друг другу истории (организационные мифы),
вдохновившие или затронувшие их в позитивном или негативном смысле.
Обычные организационные мифы касаются истории создания организации,
критичных моментов смены руководства, способов преодоления сложных
ситуаций и так далее. Через подобные рассказы сотрудники знакомятся
с корпоративной культурой и её важнейшими характеристиками и передают
их дальше.

Эти организационные мифы (даже в форме сплетен) являются очень мо-
гущественной, часто недооцениваемой формой человеческой коммуникации,
так как помогают поддерживать социальный порядок и определяют поведе-
ние в непредсказуемых ситуациях. Но подчинение этим мифам - так же как
и неформальным ролям - может стоить личной ответственности и незави-
симости. Могут быть и положительные мифы, которые переходят в нормы,
обеспечивающие хороший командный дух и целенаправленное поведение,
но существуют также мифы, которые блокируют эффективное выполнение
важных заданий.

Когда верх берут дисфункциональные мифы, организация становится
особенно восприимчивой к феномену «группового мышления», когда члены
группы согласовывают своё индивидуальное мнение с тем, что, на их взгляд,
является общим мнением группы. Когда доминирует групповое мышление,
начинает страдать принятие решений. Под влиянием группового мышления
члены команды перестают видеть альтернативы и отдают предпочтение тем
людям или программам, которые соответствуют господствующей в органи-
зации «идеологии».

Групповое мышление даёт иллюзию единения, которая осуществляет
большое давление на членов группы, заставляя соглашаться с общепринятой
формой суждения. В дополнение к этой самоцензуре, вынуждающей людей
равняться на группу, организации, страдающие от группового мышления,
становятся пристанищем для «стражников мнения» - тех, кто заставляет
других следовать тому, что считается общей линией компании, подавляя все
формы проявления индивидуальности. Разнообразие воспринимается как
угроза, конфликт внутри группы подавляется или не признаётся. Давление
велико: разделяйте преобладающее мнение или будете «отлучены от церкви».
Те, кто осмеливается уклониться, становятся козлами отпущения.

Для понимания группового мышления и других групповых феноменов,
ведущих к развалу группы, чрезвычайно полезно ознакомиться с работа-
ми психиатра и психоаналитика Уилфреда Биона. Исследуя психодинамику
человеческого общения, Бион выделил три основных допущения, которые
являются одним из краеугольных камней теории группы. Три этих основ-
ных допущения, находящихся в области бессознательного, создают модели
общения, которые часто усложняют процесс результативной работы лю-
дей. Они регрессивны, то есть ведут к более примитивным, а не передовым
моделям действия, чем заставляют людей отклоняться от выполнения прин-
ципиальных задач, необходимых организации. Согласно Биону, группы, под-
верженные этим регрессивным допущениям, в конечном счёте замыкаются
на своём собственном мире. Результатом становится иллюзорное формиро-
вание и восприятие идей - другими словами, идеи абсолютно не соответству-
ют реальности и подготавливают плодородную почву для увеличения числа
неверных решений и роста организационной патологии.

Испанский сюрреалист и кинорежиссёр Луис Бунюэль блестяще проил-
люстрировал обратный потенциал группы в своём фильме «Ангел истребле-
ния». В этом фильме группа социально успешных людей прибывает на ужин
в элегантно обставленный дом. Закончив трапезу и перейдя в гостиную, гости
обнаруживают, что слуги ушли, а они сами по какой-то загадочной причине
не могут покинуть дом. Этому нет объяснения - в доме нет запертых дверей
или зарешеченных окон, - однако они уверены, что оказались в западне.

По прошествии времени герои фильма теряют всякую способность
действовать как разумные люди. Ими овладевают страх, суеверие и ирраци-
ональность по мере роста числа катастроф. Оставленные наедине сами с со-
бой, они постепенно опускаются до скрытой дикости. Нарядные смокинги
и изысканный макияж растворяются в свинарнике отвращения и истерик;
возвышенные разговоры переходят в резкие оскорбления. Мужчины и жен-
щины ищут укромные уголки, где могут отдаться тем действиям, о которых
и не мечтали раньше. Они грубо ломают водопровод, чтобы утолить свою
жажду; они убивают и съедают овцу в ходе религиозного ритуала, чтобы
наполнить свои желудки. В конце концов, дом становится портретом все-
общего хаоса. Все тщательно выстроенные притворства и фасады, базиру-
ющиеся на их положении в обществе, рухнули, когда они начали вести себя
как животные. В этой насыщенной символами тонкой аллегорической сказке
о природе человеческого поведения Луис Бунюэль снимает все социальные
маски и обнаруживает фундаментально архаичную примитивную природу,
которая является частью человеческой души.

Руководствуясь этим примером вышедшей из-под контроля группы,
рассмотрим более детально три допущения, выделенные Бионом, и регрес-
сивные процессы, которые они вызывают в организации.

Основные допущения в группе

Согласно Биону, основные допущения - это зависимость, борьба-бегство
и спаривание (образование пар)*. Рассмотрим по очереди каждое.

Зависимость. Члены группы часто предполагают - на подсознательном уров-
не, - что лидер группы может и должен предлагать поддержку и руководство,
сходные с теми, что даются в раннем детстве родителями. Группы, подвлас-
тные, как назвал это Бион, допущению о зависимости, ищут для руководства
сильного харизматичного лидера. Членов этой группы объединяет всеобщее

* Pairing.
чувство беспомощности, неадекватности, нужды и страха перед окружаю-
щим миром. Они воспринимают лидера как всесильного и готовы делиться
своей автономией, еспи ощущают поддержку. Типичные замечания такой
группы включают в себя: «Что вы хотите, чтобы я/мы сделал/и?» и «Я не мо-
гу принять такое решение. Вам нужно поговорить с моим боссом». Подоб-
ные комментарии отражают обеспокоенность сотрудника, его неуверенность
и профессиональную и эмоциональную незрелость.

В то время как беспрекословная вера в лидера вносит свой вклад в це-
ленаправленность и слаженность, это одновременно снижает способность
подчинённых к критической оценке и лишает инициативы. Хотя они гото-
вы к исполнению приказаний лидера, они требуют, чтобы он брал на себя
инициативу и думал за всех. Как только уходит лидер, от которого зависела
группа, верх берёт бюрократическая бездеятельность. Люди могут впасть
в прошлое, размышляя, какие действия их лидер - если он или она всё ещё
поблизости - предпринял бы.

Борьба-бегство. Другой тип распространённого подсознательного допуще-
ния заключается во мнении, что организация - это опасное место и её
участники должны прибегнуть к борьбе или бегству в качестве защитного
механизма. В таких группах доминирует подход избегания или нападения.
Когда включается механизм борьбы-бегства, люди демонстрируют тенден-
цию делить мир на лагери друзей и врагов. Реакции борьбы выражаются
в агрессии против самих себя, против коллег (в форме злости, ревности,
соперничества, устранения, бойкотирования, детской ревности, борьбы
за позиции внутри группы и привилегированных отношений с авторитет-
ными людьми) или против самой власти. Реакции бегства включают в себя
избегание других, абсентеизм* и отречение. Высказывания людей стиля
борьба-бегство могут быть следующего вида: «Давай не будем передавать
эти обновлённые данные в отдел контрактов; иначе им достанутся все слив-
ки» и «Эта организация была бы успешна, если не было такого-то, кто ею
руководит». Этот язык «мы-против-них» очень распространён. Люди, отно-
сящиеся к типу борьба-бегство, никогда не берут на себя ответственность
за проблемы; напротив, они регулярно (и мстительно) перекладывают от-
ветственность и вину на кого-нибудь другого. Разделяя жесткий биполярный
взгляд на мир, они стремятся победить «врага» или защититься от него во
всех его различных проявлениях.

* Absenteeism - отказ от участия, выбора, посещения; прогул, невыход на работу.
В ситуации, когда не только группа, но и её лидер стали жертвами до-
пущения борьбы-бегства, проблемы растут в геометрической прогрессии.
Выводя вовне свои внутренние проблемы, подобные лидеры настраивают
своих подчинённых против реальных и/или воображаемых врагов, используя
это деление на своих и чужих для мотивации и направления беспокойства
на внешние объекты. Совместный поиск и борьба против врагов приво-
дят к сильной (но негибкой) убеждённости членов группы в правильности
и справедливости своих позиций, что заставляет их неуклонно им следо-
вать. Это также укрепляет групповую идентичность. Лидеры, запускающие
механизм борьбы-бегства, распространяя уверенность и убеждённость,
придают действиям подчинённых, ощущающих себя потерянными, смысл;
но это смысл фальшивый, даже если возникающее чувство единения сильно
обнадёживает. Очень опасно также следующее: подчинённые, убеждённые,
что выбранный лидером путь является единственно возможным, устраняют
сомневающихся и приветствуют новообращённых, тем самым повышая
свою зависимость от лидера.

Спаривание. Третий тип подсознательных допущений по Биону подразумева-
ет, что составление пары с другим представителем или группой, восприни-
маемой как значительная, поможет человеку справиться с беспокойством,
отчуждённостью и одиночеством. Желая чувствовать себя в безопасности,
но в то же время быть творческим, человек, склонный к парному допуще-
нию, фантазирует, что наиболее плодотворное созидание может быть только
в группе, состоящей из двух человек. К сожалению, составление пар подра-
зумевает расщепление. Неизбежное разнообразие группы может привести
к внутренним и внешним конфликтам, которые могут подтолкнуть членов
или всю группу к распаду большей группы и построению меньшей системы,
к которой человек может принадлежать и чувствовать себя в ней безопасно.
Это допущение также выражается в сплочении против кажущегося агрессо-
ра или властной фигуры. При спаривании, часто встречающемся в высоко-
технологичных компаниях, грандиозные, нереалистичные идеи инноваций
могут стать более важными, чем практичность и прибыль. Типичными вы-
сказываниями, для этого вида, могут быть: «Оставьте это нам двоим; мы ре-
шим эту проблему» или «Если бы исполнительный и операционный директор
были в лучших отношениях, компания была бы действительно успешна».

Социальные защиты. Основные допущения, описанные выше, обнаруживают
скрытое беспокойство о мире и своём месте в нём. Когда эти допущения
превалируют в рабочем пространстве, это является мощным доказательс-
твом того, что лидеры организации неадекватно справляются с возникающим
беспокойством от работы в социальной среде. Когда уровень беспокойства
в организации растёт и её руководство не в состоянии в достаточной мере
защитить поддерживающую среду, руководители склонны полагаться на име-
ющиеся структуры (правила, нормы, процедуры, реестры, описания позиций
и типичные способы решения проблем организации), чтобы «сдержать»
беспокойство. Когда подобные структуры не предлагают эффективного ре-
шения - например, отсутствует возможность для дискуссии или на работе
растёт уровень беспокойства, - люди в организации прибегают к регрессив-
ным защитам, таким как расщепление, проекция, смещение и отрицание.

Когда такие защиты становятся заразительными и усвоенными в рамках
всей организации, мы называем их социальными защитами. Их можно рас-
сматривать как новые структуры, новые системы взаимоотношений внутри
социальной структуры, сконструированной с целью помочь людям справить-
ся со своим беспокойством часто за счёт эффективного функционирования
организации. Цель социальных защит (которые похожи на индивидуальные
защиты, но вотканы в общую ткань организации) - трансформировать и ней-
трализовать сильное напряжение и такие чувства, как стыд, вина, злоба,
ревность, гнев, сексуальная неудовлетворённость и низкая самооценка.
Как знает любой, кто обсуждал в курилке политические процессы в органи-
зации, большинство организаций переполнено вещами, от которых нужно
защищаться - угрозы увольнения или поглощения, интриги того или иного
сотрудника или руководителя и т. д., которые приводят к настоящим ядо-
витым испарениям депрессивного или параноидального беспокойства. Что-
бы побороть эти «опасности», работают социальные защиты, убеждающие
сотрудников, что рабочее место действительно безопасно и приемлемо.

Определённое количество защит, индивидуальных или социаль-
ных, - это хорошо. Но когда социальные защиты направлены уже не на
конкретную, временную опасность, а становятся доминирующей моделью
функционирования, постоянным общепринятым способом борьбы со стра-
хом и непредсказуемостью жизни организации, это приводит к ухудшению
функционирования всей организации. Хотя они ещё могут служить цели
(даже если не конструктивно), они становятся бюрократическими барьера-
ми, встроенными в структуру организации. Однажды надёжно поселившись,
они имеют культурные последствия для всей организации.

Например, коварное влияние социальных защит может внести свой
вклад в пассивно-агрессивную модель поведения. Другими словами, люди
могут постоянно выражать гнев и негодование по поводу организационных
вопросов в большей степени скрытно, чем прямо - т.е. через негативное
отношение и поведение, которые противоречат открыто высказанным моти-
вам. В то время как организационная культура может создавать видимость
сотрудничества, люди блокируют любую всплывающую идею. Те, кто пред-
лагают новые идеи, чувствуют себя завязшими в сиропе: существует много
сладких обещаний сотрудничества, но ничего не делается; никто даже не
пытается. Одна за другой сыплются внешне рациональные причины, почему
так сложно реализовать новый проект.

Другой культурной проблемой, которую воспитывают социальные за-
щиты, является крайняя нерешительность. Когда ключевые руководители
организации так жаждут определённости в этом, по сути, неустойчивом
мире, они могут не увидеть последствия совершённых ошибок, паралич
процесса принятия решений становится преобладающим способом дейс-
твий. В культуре нерешительности, как и в пассивно-агрессивной культуре,
ничего существенного не происходит. Нерешительность лишает открытого,
конструктивного диалога «социальные механизмы работы» организации -
встречи, обзоры и другие ситуации, посредством которых люди делают биз-
нес в корпорации. Вместо того чтобы поговорить открыто о действительных
фактах, начальники посылают подчинённых выполнять работу по сбору
информации и анализу, а затем по дополнительному сбору информации
и дальнейшему анализу. Но все эти исследования не приносят ничего хоро-
шего: всегда остаётся определённое количество двусмысленности, связан-
ное со всевозможными вариантами и непредвиденными обстоятельствами.
Очень распространённым для пропитанной нерешительностью организации
является наём одной консалтинговой компании за другой с целью выхода
из тупикового положения в принятии решений. Однако длинные отчёты, пре-
доставленные консультантами, только добавляют в копилку неуверенности.
После большого расхода энергии (и значительной траты ресурсов) лица,
принимающие решения, возвращаются на начальную позицию, так ничего
и не сделав.

Социальные защиты могут также содействовать тому, что может
быть описано как «культура процесса». В организациях с подобным типом
культуры ритуальная деятельность, которая не способствует будущему ус-
пеху организации, берёт верх над содержанием. Эти ритуальные меропри-
ятия - административные процедуры, группы специалистов по решению
конкретных задач и другие вещи - призваны иметь дело с беспомощностью,
которую испытывают люди в этой организации перед неопределённостью,
двойственностью и реальными или воображаемыми страхами. Преимущес-
твом подобной деятельности является то, что она предопределяет челове-
ческие действия, ограничивая мысли и поведение до того, как они выйдут
из-под контроля. Она позволяет людям быть эмоционально не вовлечённы-
ми, оставляя их с ощущением безопасности и контроля. В то время как по-
добный способ работы фактически удовлетворяет начальной цели - снизить
беспокойство, - он также подменяет сострадание, сочувствие, понимание
и значимость формальностью, контролем и безличностью. Беспокойство
снижается за счёт того, что люди думают, будто строгое выполнение правил
ритуала защитит их от воспринимаемого страха, но так как эти действия
постепенно заменяют личностные и организационные реальности, люди ста-
новятся оторванными от своего внутреннего опыта. Итоговый результат?
Культура процесса гарантирует, что мало что делается по существу.

Организационный идеал

Изучая группу и организационную патологию далее, мы узнаем, что многие
руководители испытывают необходимость создавать идеальные, могущест-
венные образы организации, в которой они работают. Другими словами, они
создают в уме идеализированную организацию. Этот организационный иде-
ал может быть рассмотрен как мечта, нечто желаемое, фантазия об органи-
зации, которую её член лелеет внутри себя. Такое представление об идеале
делает сотрудника сильнее, адекватнее и талантливее. Это становится частью
его набора ценностей и социальной идентичности. Как все образы ума, это
может быть сознательным, предсознательным или бессознательным.

Подобный идеальный концепт желаемой организации может быть
выгодным для такого предприятия, в котором сотрудников поощряют
к борьбе за это желаемое состояние. Это стремление, частично разделённое
многими людьми, является мощной силой в создании высокоэффективной
организации. Более того, организационный идеал обладает важными пси-
хологическими функциями. Он берёт на себя сдерживающую роль, помогая
руководителям управлять чувством беспокойства, которое неизбежно сказы-
вается в организации. Как только участники организации идентифицируют
себя с ней - как только они воспримут организацию как крайне могущест-
венный, совершенный организм, - их уровень беспокойства насчёт страхов
окружающего мира снижается. Что может пойти не так в этой мощной, всем
известной организации? Какие высоты могли бы быть достигнуты в этой ор-
ганизации, где нет ничего невозможного?!

Этот вид идеализации уходит корнями в детские воспоминания о любви
и поддержке со стороны могущественного воспитателя. Как мы помним из
обсуждения нарциссизма в главе 2, вырастая, дети принимают и усваивают
черты людей, которыми они восторгаются, которых любят или даже боятся.
Более того, у них есть фантазии о том, что их родители понимают под «иде-
альным ребёнком». Они также воображают «идеального себя» (желаемое
состояние, которого хотелось бы достичь) и «идеальные отношения» (опти-
мальные отношения, которых желаешь). Нарциссическое удовлетворение
достигается усилиями по уменьшению разницы между собой настоящим,
реальным и собой идеальным. «Организационный идеал» действительно
является вариантом того, что психоаналитики описывают как «эго идеал».
Но организационный идеал, как и эго идеал, действительно представляет со-
бой редко достижимую фантазию. Развитие организационного идеала идёт
тем же курсом, что и эго идеал. Организационный идеал базируется на ряде
идентификаций, основанных на героических историях о достижениях орга-
низации, которые начинаются с одного человека и потом передаются другим.
Эти истории захватывают воображение участников организации и усваива-
ются ими. Эти идеальные образы организации, поддерживаемые через рас-
сказывание историй, символы и ритуальные действия, все вместе составляют
часть организационных мифов. Этот процесс идеализации - бесконечная,
ощутимо текущая деятельность.

И так как энергичный и стимулирующий организационный идеал вызы-
вает гордость в организации, руководство предприятия поощряет (часто
подсознательно) распространение и принятие мощных идеализированных
образов. В каждом случае, открыто или иным образом, служащим даётся
возможность ассимилировать воображаемые и желаемые признаки, ценнос-
ти и отношения с организационным идеалом. От них ожидается идентифи-
кация с тем, что поддерживает организация, с её лидерством и друг с другом.
Этот процесс взаимной идентификации вносит свой вклад в ощущение
сообщества.

Другой способ понять влияние организационного идеала - это узнать
в нём процесс переноса (см., например, главу 2). Нам нужно осознать, что
феномен переноса не ограничивается людьми, но также встречается между
людьми и организациями. В реальности лидеры, которые поощряют орга-
низационные идеалы, усиливают психологические связи своих сотрудников
с организацией. В организационном переносе положительные качества,
первоначально приписанные какому-то человеку, переносятся на органи-
зацию. Другими словами, руководители проецируют человеческие качества
на организацию; они действуют так, как будто эти свойства являются час-
тью организации. Таким образом, организация в целом наделяется глубоко
эмоциональным и психологическим значением. Хотя, как я отметил ранее,
присутствие высокого организационного идеала имеет свои преимущест-
ва - это может побудить людей предпринять невероятные усилия, - члены
организации под лозунгом солидарности могут настолько сильно идентифи-
цировать себя с организацией и её руководством, что произойдёт ослабление
способности к самостоятельной оценке. Именно неуверенные, зависимые
участники организации, которые хотят от организации помощи в укрепле-
нии собственной идентичности, испытывают огромную потребность верить
в организационный идеал. Как только лидеры сообщают свою возвышенную
версию организационного идеала подчинённым, они удовлетворяют потреб-
ность своих сотрудников в зависимости. Остаётся всего один шаг до группо-
вого мышления.

Во многих организациях лидеры вовлечены в неуловимые (а иногда
и не очень неуловимые) действия по принуждению, не оставляющие людям
возможности выбора присоединяться или нет к превалирующей «идеоло-
гии», представленной в идеализированном организационном образе. Ког-
да такое случается, люди погружаются в регрессивные психологические
отношения сговора с организацией и её лидерами, что оживляет ранние
нарциссичные потребности в зависимости. Результат мы называем «де-
формацией идентичности» - другими словами, подчинение себя (и систе-
мы своих убеждений) «партийной линии». Люди, обладающие достаточной
храбростью, чтобы бросить вызов главенствующему организационному иде-
алу, вынуждены ощутить, что не соответствуют ожиданиям и что они ответ-
ственны за любую проблему организации. Давление с целью подчинения
таково, что неразделение организационного идеала становится очень непри-
влекательным действием.

При таких обстоятельствах может появиться совершенно нереалис-
тичный, приукрашенный организационный идеал - идеал, который пред-
полагает, что организация не способна ошибаться. Когда лидеры успешно
выдвигают эту коллективную фантазию до такой степени, что она становит-
ся иллюзорной, связь с реальностью теряется и провал неминуем. Когда та-
кая фантазия начинает преобладать, люди и компании перестают учиться на
своём опыте: в конце концов, нет никакой нужды учиться на ошибках, когда
ошибки невозможны, - и теряют способность к самокритике. Вместе с сотруд-
никами, добровольно заключёнными в капсулу самолюбования, компании
идут по нисходящей винтовой спирали.

Многие организационные катастрофы являются результатом неспособ-
ности отойти от организационного идеала, далёкого от реальности. Катаст-
рофа с «Челленджером» NASA - один из наиболее выдающихся примеров.
28 января 1986 года семь астронавтов погибли, когда «Челленджер», управ-
ляемый ими космический корабль, взорвался буквально через минуту после
взлёта. Комиссия, расследовавшая происшествие, представила доказательс-
тво, показывающее, что руководители NASA приказали произвести запуск,
несмотря на повторные предостережения о безопасности. Известно про-
должение: твёрдые уплотнительные кольца ракетного ускорителя не были
закреплены должным образом, что позволило горячим газообразным про-
дуктам сгорания просочиться сквозь стенки ракеты и загореться во внешнем
топливном баке. Комиссия приписывала небрежность с уплотнительными
кольцами нескольким факторам, включая неправильную разработку твёрдых
ракетных ускорителей, недостаточное тестирование материала уплотнитель-
ных колец и их соединений при низких температурах и недостаток коммуни-
кации между разными уровнями руководства NASA.

Одна из интерпретаций катастрофы - клиническая трактовка, с которой
я согласен - заключается в том, что инженеры NASA так сильно идентифи-
цировали себя с организацией и её руководством, что их критическое
мышление было ослаблено. NASA создала себе настолько возвеличенный
организационный идеал, что видела себя исключительно как безошибоч-
ную, не допускающую провалов всемогущую организацию. Это была совер-
шенная организация. Из-за преобладающего психологического давления эта
коллективная фантазия укрепилась в NASA так сильно, что задушила попыт-
ки связи с реальностью. Служащие утратили смелость в своих суждениях,
отказываясь бросить вызов сомнительным решениям. В подобном климате
было невозможно вообразить, что какая-то часть корабля неисправна. Огля-
дываясь на прошлое, дефектные уплотнительные кольца могут символизи-
ровать сожжённые крылья Икара, который, будучи восхищённым иллюзией
своего величия, попытался полететь к солнцу, но рухнул вниз, когда крылья
растаяли.

К сожалению, похоже, NASA мало чему научилась на примере «Челленд-
жера», демонстрируя скрытую способность выживания нереалистичного
организационного идеала. Семнадцать лет спустя, 1 февраля 2003 года часть
материала, отвалившаяся от внешнего топливного бака во время полёта, вы-
звала взрыв, который разрушил космический корабль «Колумбия» и унёс
жизни семи астронавтов. События, приведшие к гибели «Колумбии», указы-
вают на то же напряжённое давление на сотрудников NASA и похожий
принцип пренебрежения к предупреждениям и игнорирования стандартов
безопасности.

Несмотря на согласованные усилия части определённых руководителей
NASA по изменению сознания людей, работающих над космическими про-
граммами, последний инцидент показал, что организационная идея NASA
до сих пор плохо связана с реальностью. Несмотря на годы исследования
причин, повлёкших взрывы «Челленджера» и «Колумбии», новая катастрофа
была близка, когда кусок изолирующей пены оторвался от обшивки кораб-
ля «Дискавери» после его запуска 26 июля 2005 года. (Это был первый старт
NASA после катастрофы с «Колумбией».) Сразу после инцидента руководи-
тели программы корабля - заметно потрясённые - заявили о своём реше-
нии опустить корабль на землю. Сомнительная самокритика также виновата
в этом происшествии. Утверждение NASA, что им удалось построить самый
безопасный топливный бак в истории, было опровергнуто за две минуты
полёта. Согласно мнению экспертов, неисправность могла привести к ещё
одной катастрофе, случись это минутой позже. К счастью, в этот раз корабль
благополучно приземлился.

Мы можем заключить из всех этих инцидентов, которые показывают ми-
ровоззрение величия, что NASA ещё далека от того, чтобы быть настоящей
самообучающейся организацией. Капсула самолюбования предполагаемым
совершенством, которую NASA взращивала годами, нуждается в том, чтобы
действительно быть разбитой. Это будет нелегко, учитывая неосознанную,
тонкую природу иллюзорной жизни руководителей, работающих там. Их орга-
низационный идеал живёт сам по себе, принося в жертву безопасность и эф-
фективное исполнение космических программ на протяжении всего пути.

Другой пример организационного идеала, который стал неэффективным,
можно найти в коммерческой электронной фирме, чьи сотрудники верили,
что делают самые креативные в мире разработки в своей области. Бесспор-
но, дизайнеры этого «бутика» были крайне изобретательны в производстве
отличных от обычных вещей. Но хотя они были успешны в прошлом, по-
степенно их разработки становились слишком авангардными, что повлекло
плохие продажи на рынке, и результаты балансовых отчётов поползли вниз.
Несмотря на это нисходящее изменение, руководители организации, при-
держивавшиеся организационного идеала, продолжали вести себя так, как
будто нет причин для беспокойства. Они игнорировали внешние силы рын-
ка и продолжали делать разработки в привычном ключе. Хотя в нескольких
случаях большие технологичные компании выручили их денежными влива-
ниями, отказ компании от соответствия рыночным реалиям стал в конечном
счёте очевиден извне. Некоторые крупные инвесторы решили избавиться
от генерального директора - истинного источника искажённого организа-
ционного идеала - и заменить его «человеком-калькулятором». Пришедший
СЕО оповестил всех старших менеджеров на первой же встрече, что, учи-
тывая данные объёма продаж, он решил закрыть одну из главных фабрик,
обеспечивавшую занятость большей части региона. Объясняя своё решение,
он сказал: «Деньги кажутся грязным словом в этой организации. Единствен-
ная вещь, которая берётся в расчёт, это разработки. Мы не можем продол-
жать так смотреть на рынок!»

Невротические организации

Основные групповые допущения, социальные защиты и ядовитые организа-
ционные идеалы, о которых мы говорили, не берутся просто из воздуха; эти
процессы имеют историю. Повторение явлений, подобных этим, на рабочем
месте предполагает существование общих сценариев внутреннего мира клю-
чевых руководителей. Организации имеют тенденцию отражать личности
своих руководителей, так как лидеры воплощают и разыгрывают внутрен-
ний сценарий на публичной сцене организации. Их внутренние драмы раз-
виваются в корпоративную культуру, структуру и специфические стандарты
принятия решений. Так как руководители «институциализируют» сценарии
своего внутреннего театра, их влияние может продолжаться ещё долго после
их ухода, определяя, как следующее поколение будет управлять делами.

Образцовые лидеры помогают своим компаниям стать высокоэффек-
тивными организациями, в то время как дисфункциональные лидеры вносят
свой вклад в дисфункциональную организационную культуру и органи-
зационный «невроз». Оценивая организационную патологию и наблюдая
за «невротическими» компаниями, я открыл пять доминирующих организа-
ционных структур - каждая со своей собственной организационной куль-
турой, стратегическим стилем и скрытой ведущей темой, - которые имеют
тенденцию неоднократного возвращения (и часто в «гибридной» форме).
Если обратиться к методологии представленной ранее, в итоге получаются:
драматическая/циклотимическая организация, подозрительная организа-
ция, принуждающая организация, отстранённая организация и депрессив-
ная организация.
Архетипы организаций

Рассмотрим характерные аспекты каждого из этих типов организаций.

Драматические/циклотимические организации. У руководителей таких орга-
низаций есть интенсивное стремление заслужить позитивное внимание
окружающих. Они любят впечатлять других опытом «полёта», предпочита-
ют поверхностность во всех вопросах (например, они носят «счастливую»
маску), демонстрируют масштабные перепады эмоций и имеют тенденцию
реагировать (или слишком реагировать) на небольшие события. В драма-
тических/циклотимических организациях руководители считают, что конт-
ролируют свою судьбу; они не ощущают, что находятся во власти событий.
Так как подобные лидеры склонны следовать собственной интуиции и меч-
там, процесс принятия решений в их организациях отмечен смелостью, рис-
ком и яркостью.

Virgin Group Ричарда Брэнсона, очень успешная компания во всех
отношениях, является примером драматической/циклотимической органи-
зации. Руководитель этой компании ищет внимания, обожает возбужде-
ние и предпочитает драму. Неудивительно, что процесс принятия решений
в Virgin чрезмерно централизован. Культура компании поддерживает эмо-
циональные потребности и лидера, и людей, работающих на него. Её стра-
тегия находится где-то между смелостью и импульсивностью, а её ведущую
тему можно описать как: «Мы хотим привлечь внимание и поразить людей,
имеющих вес в этом мире».

Подозрительные организации. Подозрительные организации характеризуются
общей атмосферой недоверия и паранойи (особенно среди руководства),
повышенной чувствительностью к скрытым значениям и мотивациям, как
и к отношениям и организационным вопросам, чрезмерной тревожностью
по поводу проблем и неутомимым бдительным поиском «врага». Люди в ор-
ганизациях такого типа находятся в постоянном поиске того, кто стоит у них
за спиной, и стараются найти подтверждения своим подозрениям насчёт
других. Усердные поиски, как правило, приводят к тому, что они находят
кого-то или что-то, удовлетворяющее их паранойю.

Концентрация на внешней угрозе в подозрительных организациях
ведёт к централизации власти и консервативной, реакционной бизнес-стра-
тегии, при которой инициатива подавляется, а неуместные и негибкие от-
веты становятся нормой. Бывшая империя Роберта Максвелла и ФБР под
руководством Дж. Эдварда Гувера - хорошие примеры подозрительных
организаций. Многие появляющиеся русские организации имеют сходные
характеристики.

Принуждающие организации. Принуждающие организации зациклены на мело-
чах и характеризуются очень твёрдым и чётким набором правил, наравне
со сложными информационными системами и ритуалами, основательной
процедурой оценки. Эти организации, тщательные и точные в той степени,
которая сама является ошибочной, медлительны и не способны к адапта-
ции. Их стратегия, точно просчитанная и сфокусированная, определяется
доверием к узкой, хорошо зарекомендовавшей себя схеме (например, сни-
жение затрат или качество) и исключением всех других факторов. Принуж-
дающие организации обычно имеют иерархию, в которой статус отдельного
руководителя находится в прямой зависимости от его позиции в этой иерар-
хии. Отношения определяются в терминах контроля и подчинения. В таких
организациях почти отсутствует спонтанность, потому что в основе любой
деятельности лежит чувство беспокойства (например, «Сделаем ли мы это
правильно?», «Сделают ли они это правильно?», «Можем ли мы позволить
им это сделать?», «Чем нам это грозит?»).

Компания IBM под руководством Джона Акерса обладала множеством
из характеристик принуждающей организации. В том случае потребовался
Луис Герстнер, с его абсолютной решимостью исключить жёсткость и рас-
ширить кругозор, нарушить заклятье ритуальности и замкнутости - однако
это произошло только после того, как компания потеряла сотни миллионов
долларов.

Отстранённые организации. Холодная, бесстрастная атмосфера отличает
отстранённые организации; нормой является невовлечённость в дела дру-
гих внутри и снаружи организации. Этот организационный климат происхо-
дит от руководства, которое избегает практической причастности, полагая,
что более безопасно оставаться в отдалении и изоляции, чем сблизиться
и сотрудничать. Эти организации, одинаково безразличные к лести и крити-
ке, характеризуются недостатком воодушевления и энтузиазма. Если руко-
водители стоят в стороне, возникает вакуум лидерства, который ведёт
к деструктивным играм между управленцами среднего и низшего звена
и позволяет процветать непоследовательным и нерешительным стратегиям.
Нетерпимые к потребности других зависеть, лидеры устанавливают на всех
уровнях индивидуальные феодальные владения и выстраивают барьеры,
которые предотвращают свободный поток информации. Империя лидера-
отшельника Говарда Хьюза (империя, состоящая из казино, Hughes Tool,
Pan Am и других организаций) обладала многими из этих характеристик
отстранённости.

Депрессивные организации. Бездеятельность, нехватка уверенности, чрезвы-
чайный консерватизм и изолированность - главные особенности депрессив-
ных организаций. В этих организациях крайне низкое ощущение гордости,
часто из-за «скелетов в шкафу». Благодаря доминирующему над их мыш-
лением прошлому, эти организации отличает нерешительность, нежелание
брать на себя риск (даже самый маленький), направленность на убываю-
щие или устаревшие рынки, неразвитое чувство конкуренции и апатичное
и неактивное лидерство. Эти организации часто становятся чрезвычайно
бюрократичными и иерархичными, запрещающими значимые изменения.

Многие компании, которые работают на правительство, являются де-
прессивными организациями или гибридами, в которых смешивают депрес-
сивные принудительные свойства. Империя Диснея спустя годы после
смерти её основателя была чем-то вроде депрессивной компании: преем-
ники были в недоумении насчёт того, как продолжать дело, и находились
какое-то время в состоянии стагнации. Похожие трудности после смерти
основателя переживал Reader's Digest.

Сильные стороны каждого стиля

Каждый из невротических стилей, описанных выше, обычно возникает в ор-
ганизации в неконцентрированной форме, как позитивная черта, внося свой
вклад в успех организации; только позже, когда получается «слишком мно-
го хорошего», он становится слабой стороной. Давайте рассмотрим сильные
стороны каждого из стилей.

Организации драматического/циклотимического стиля создают пред-
принимательские инициативы. Они в состоянии развить импульс, который
ведёт их через критические организационные стадии и времена организа-
ционного становления. Но когда решения становятся слишком централизо-
ванными в руках предпринимателя - за счёт творческого потенциала других
слоёв организации, - драматический стиль становится помехой.

Организации с подозрительным стилем хорошо осведомлены об угро-
зах и возможностях за пределами организации и способны использовать эти
знания для снижения рисков. Когда же ситуация выходит за пределы здраво-
го смысла, подозрительный подход может превратить вполне здоровую орга-
низацию в полицейское государство.

Принуждающие организации зачастую представляют собой эффективно
работающие компании с чётко налаженной системой внутриорганизацион-
ного контроля и узконаправленной общей стратегией. Но если чрезмерный
анализ ведёт к парализованности, тщательность, которая была достоинством
на начальном этапе жизни организации, начинает причинять вред в обстоя-
тельствах, требующих высокой скорости.

Организации отстранённого стиля пользуются влиянием людей различ-
ных уровней в развитии всеобщей стратегии; они обычно стремятся рас-
смотреть широкое разнообразие точек зрения. Но их колебания, недостаток
последовательности и невовлечённость в практические действия их руко-
водства могут быть разрушительны.

Организации депрессивного типа примечательны последовательностью
внутренних процессов. Но если управление этих внутренних процессов ста-
новится совершенно оторванным от рынка, организация обречена.

Вышеупомянутый набор организационных архетипов даёт структу-
ру, которой можно пользоваться, когда необходимость перемен очевидна.
В борющейся организации анализ превалирующего невротического сти-
ля может помочь руководителю выяснить, почему организация продолжа-
ет повторять различные модели поведения и почему люди сопротивляются
попыткам изменений. Помогают делу также ответы на следующие вопросы:
«Почему это продолжает происходить?» и «Почему что-то работает в другом
месте, а здесь нет?». Определение преобладающего невротического стиля мо-
жет также помочь руководителям (и другим) понять непостижимые иначе
поведение и действия со стороны их коллег. Для новых руководителей, при-
шедших в проблемную организацию, осознание доминирующего невротичес-
кого стиля помогает сформировать ожидания того, что нужно и что можно
сделать. В итоге, для руководителей на любой стадии их карьеры невротичес-
кие стили служат предупреждением: уязвимое положение и повышенное дав-
ление на руководителей может спровоцировать крайние проявления любой
эмоциональной нестабильности, которой они обладают.
Начать с себя - лидеры на кушетке

Руководители должны быть способны конструировать эффективные систе-
мы и структуры, но только эти умения не гарантируют успеха. Высокая про-
дуктивность требует, чтобы лидеры также умели создавать организационную
культуру, при которой люди, выполняя работу, нацеливаются на совершенс-
тво. Чтобы действовать таким образом, руководители должны понимать
групповые процессы, социальные защиты, организационный идеал и орга-
низационный невроз.

В этой главе я выделил организационные ситуации, в которых теряет-
ся связь с реальностью. Все подобные ситуации - обвинительный акт руко-
водству. Руководители несут ответственность за групповые поведенческие
патологии, неуместные социальные защиты и ядовитые организационные
культуры. Вследствие этой ответственности, лидеры должны быть гото-
вы лечь на символическую «кушетку» - то есть позволить проверку свое-
го отношения и действий, чтобы оценить психологическое здоровье своей
организации. И если здоровье нарушено, лидерам нужно не только принять
организационные изменения, но и возглавить их. Так как организационный
невроз берёт свои корни в личностном неврозе, организационная перемена
основана на личной перемене.

Таким образом, лидеры должны научиться бросать вызов своим привыч-
кам и ограничениям и действовать, исходя из реального выбора. Подобная
конфронтация с самим собой является единственным способом не повто-
рить прошлого. Как уже было много раз сказано в этой книге, лидерам, кото-
рые надеются измениться, необходимо узнать, что движет их внутренним
миром; им нужно осознать характерные темы их внутреннего театра. Чтобы
изменить реакции и поведение во внешнем мире, им нужно для начала поме-
нять то, что происходит в их внутреннем мире. Когда они увидят, насколько
сложно поменять себя, они будут более осведомлены о трудностях, которые
лежат на пути перемен других людей. Хорошие новости заключаются в том,
что как только меняется лидер, меняются и остальные. Цитируя Махатму
Ганди: «Мы должны сами стать той переменой, которую ходим увидеть».
Глава 13

РАСКРЫВАЯ ТАЙНЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

Знаете, стоит фокуснику объяснить хоть один свой фокус, и в глазах зрителей
сразу же меркнет ореол его славы; и если я открою вам метод своей работы,
вы, пожалуй, придёте к убеждению, что я самая рядовая посредственность!

Артур Конан Дойл. «Этюд в багровых тонах»

Дело куда тоньше, чем я думал.

Артур Конан Дойл. «Регейтские сквайры»

Лучший способ добраться до сути дела - рассказать все его обстоятельства
кому-то другому.

Артур Конан Дойл. «Серебряный»

Препятствие есть путь.

Изречение дзен

У загадок дзен и таинственных ситуаций, которые должен был разрешить
Шерлок Холмс, много общего. В обоих случаях наблюдатель должен проник-
нуть в область, находящуюся за пределами явного. Примером может служить
одна из историй дзен: торговец, нагруженный тюками хлопка, решил отдох-
нуть от дневного зноя в тени большого каменного Будды. Когда он проснулся,
то обнаружил, что весь его товар пропал. Подавленный, он сообщил о про-
изошедшем полиции. Судья, разбиравший дело, вынес решение о том, что
наказание должен понести каменный Будда. Приказывая арестовать Будду,
судья сказал: «Он должен присматривать за людьми, но не справился со сво-
ей святой обязанностью».

Полиция доставила каменного Будду в суд. Шумная толпа, испытывая
любопытство, собралась, чтобы услышать приговор, вынесенный статуе.
Разгневанный громкими возгласами толпы, судья объявил, что задерживает
всех за неуважение к суду и налагает на них штраф и тюремное заключение.
Несмотря на то что толпа поспешила извиниться, судья всё равно потребо-
вал оплату штрафа. Каждый должен был принести в суд тюк хлопка, и в слу-
чае невыполнения приказа приговаривался к лишению свободы.

На следующий день торговец и судья наблюдали за людьми, принося-
щими тюки хлопка. Торговец узнал один из своих тюков, и полиция смогла
арестовать вора. Торговец получил обратно весь свой товар, а судья вернул
оставшиеся тюки людям.

Организационные клинические вмешательства

Во второй части этой книги я описал возможные способы изменения миро-
воззрения руководителей. Но изменение взглядов одного руководителя (или
группы руководителей) не то же, что осуществление систематических органи-
зационных изменений, как уже показала предыдущая глава о психодинамике
группы. Способствовать индивидуальным и общесистемным изменениям
с помощью организационных интервенций - то, с чем большинство орга-
низаций сталкиваются постоянно, и в этом им необходима помощь. Нани-
мается консультант, многопрофильный или специалист по изменениям.
К сожалению, как уже говорилось в предыдущих главах, слишком много лю-
дей - агентов изменений, как консультантов, так и руководителей, их наняв-
ших, сосредотачивают внимание на симптомах организационной проблемы
и игнорируют причины, её вызвавшие.

Чаще, если не всегда, они имеют дело только с поверхностным поведе-
нием. Такие консультанты могут быть очень талантливы в «перемалывании»
цифр, у них острый ум, когда речь идёт о фактах, - но они не способны уло-
вить тонкие сигналы, помогающие определить пульс организации. Зачастую
их лозунг: «Того, что невозможно увидеть напрямую, вообще не существует».
Так, пытаясь осуществить изменения, они прибегают к упрощённым «ско-
рым» решениям.

Когда агенты изменений хотят изменить в человеке (или группе людей)
определённый поведенческий паттерн, их обычный порыв запустить упро-
щённую программу поведенческих изменений. Такая программа может иметь
позитивный эффект, но без сомнения недолгосрочный. Проводить интервен-
ции подобным способом - всё равно что пытаться изменить погоду, включив
обогреватель у себя дома. Дома действительно будет какое-то время тепло,
но это не изменит погоды на улице.

Области фокуса интервенций

Многим руководителям известно, как велики (хотя и неточно подсчита-
ны) могут быть затраты, вызванные плохим управлением, неэффективной
командой менеджеров, ошибочными решениями при найме персонала,
разногласиями в корпоративной культуре после слияния или приобрете-
ния организации, неадекватным планированием. Стоимость традиционно-
го широкомасштабного управленческого консалтинга тоже высока, и деньги
эти потрачены зря, если попытка направлена на решение проблем, имеющих
психологические корни, а решение предложено процедурное. Когда орга-
низационные проблемы сконцентрированы в межличностном общении,
групповых процессах, социальных защитах, нестабильном менеджменте
и общеорганизационных неврозах, лучше потратить деньги на трёхмерный
подход к организационному ассессменту и вмешательству, который исполь-
зуют специалисты по клинической парадигме.

Консультанты, изучившие клиническую парадигму, найдут рычаги инди-
видуальных и организационных изменений. Они знают, насколько сложным
может быть процесс изменений. Более того, они знают, как помочь людям
преодолеть своё сопротивление, выразить свои эмоции подходящим для дан-
ной ситуации способом и выработать представление о себе и других, соот-
ветствующее реальности.

Они также признают, что в случае изменения системы нужно найти в ней
«болевую точку», с помощью нового видения связать прошлое с настоящим,
помочь основным игрокам поверить в возможность изменения и перефор-
мировать системы, структуры, элементы культуры, и модели поведения.

Они знают, как помочь управляющему звену организации создать об-
щие установки, построить отношения, содействующие изменению поведе-
ния, провести обучение для создания нового набора компетенций, добиться
небольших «побед», ведущих к более эффективной работе, и установить
подходящую систему вознаграждения людей, поддерживающих желаемые
изменения.
Типичные области, в которые может внести вклад клинический консуль-
тант:

•	Определение и изменение дисфункциональных стилей лидерства.

•	Создание эффективной плеяды управленческих ролей.

•	Разрешение межличностных конфликтов, внутригрупповых конфликтов

и различных форм отношений сговора (например, «безумие вдвоём»).

•	Снятие социальных защит.

•	Настройка организационной культуры.

•	Оценка организационной патологии.

•	Вылечивание неврозов организации.

•	Разработка системы управления знаний.

•	Создание высокоэффективных команд и организаций.

•	Планирование упорядоченной преемственности функций управления.

•	Распутывание проблем семейного бизнеса.

•	Помощь в оптимизации баланса работы и жизни для руководителей и под-
чинённых.

Один из важнейших источников информации, используемый клиничес-
кими консультантами, - то, как происходит общение с членами организа-
ции. Отличие этих консультантов от более традиционных коллег - умение
использовать явления переноса и контрпереноса в качестве основного эм-
пирического и диагностического инструмента. Постоянный «треугольник
отношений» - в данном случае треугольник, включающий в себя интервьюи-
руемого человека, важное лицо из его прошлого и агента изменений - создаёт
концептуальные рамки для оценки паттернов реагирования и показывает
сходство прошлых отношений и того, что происходит в настоящем. Любому,
кто надеется разобраться в межличностных отношениях не только на инту-
итивном уровне, необходимо понять все процессы переноса, составляющие
основную часть внимания консультанта по проведению изменений.

Клинические консультанты также признают важность проективной
идентификации (концепции, представленной в главе 6). Психологическая
защита от нежелаемых чувств или фантазий, проективное отождествление
являются не только способом общения, но и видом человеческих отноше-
ний. Мы можем увидеть этот процесс в действии, когда скрытая динамика
между отдельными личностями или группами параллельно проявляется
у отдельных личностей или групп, с которыми они взаимодействуют. Напри-
мер, руководство департамента отрицает или отказывается от собственно-
го нежелательного опыта (таким образом изменяя его), представляя, что
он принадлежит другой группе управляющих, тогда как члены последующей
группы - получатели проекции - оказываются в положении, в котором дума-
ют, чувствуют и действуют в полученной проекции, испытывая на себе еле
уловимое давление первой группы.

Принимая во внимание переносы, контрпереносы, и проективную иден-
тификацию, клинические консультанты обрабатывают наблюдения, пытаясь
обнаружить единство. Они ищут совпадающие паттерны поведения, ищут
структурные параллели в отношениях и между текущими событиями и ра-
нее произошедшими случаями (зная, что любой аспект организационного
«текста» может иметь более чем одно значение и может быть понят в разных
видах). Определение значения на многих уровнях помогает консультантам
увидеть индивидуальные и организационные основы, а также последствия
действий и решений. У процесса крупномасштабных изменений есть шан-
сы на успех, если учитываются связи между существующими отношениями
и отдалённым прошлым для людей на всех уровнях организации.

Клинические консультанты и агенты изменений принимают во внима-
ние и существующий комплекс возможных сопротивлений (от отрицания,
ограничения доступа до уничтожения посланника). Поскольку целью кли-
нического вмешательства является не подавление симптомов или простой
«визит в здоровье», а долговременное, стойкое изменение, клиническим кон-
сультантам стоит быть внимательными к скрытым проблемам. Они знают,
что видимые проблемы часто скрывают за собой более глубинные процессы
и что существует весомая причина, почему потребовалась именно их экспер-
тиза (даже если клиент не сформулировал или вообще не может сформули-
ровать этого), и пытаются быстро понять её, чтобы вмешательство оказалось
успешным. Кроме выявления и обращения к основным психологическим
проблемам организации, клинические консультанты стремятся вызвать
в управленческом звене организации интерес и понимание собственного
поведения. В идеале, эти руководители должны усвоить способность учиться
и работать над психологическими моментами, - это даст возможность спра-
виться с проблемами в будущем без помощи консультантов.

Чтобы проиллюстрировать преимущества совмещения клиническо-
го и традиционного вмешательств в процесс организационных изменений,
я опишу далее два случая обращения к консультантам. Хотя в каждом из слу-
чаев вмешательство оказалось лишь относительно успешным, с точек зрения
и консультанта, и организации, оно оказалось бы даже более сложным, если
бы применялся набор инструментов только традиционной практики.
«Ершистый» CEO

Первый пример, иллюстрирующий, как вмешательство клинического кон-
сультанта помогло компании, описывает телекоммуникационную компа-
нию. Хотя запрос на консультацию исходил от СЕО - мужчины за пятьдесят,
по имени Ричард, позднее выяснилось, что обратился он к консультанту
по настоятельной просьбе неисполнительного председателя совета дирек-
торов компании. После первой встречи в офисе руководителя консультант
посоветовал провести аудит управления, то есть оценку возможностей
и проблем управленческой команды, и семинар по развитию с целью улуч-
шения работы организации.

После бесед, проведённых консультантом как с управляющими на разных
уровнях организации, так и с неуправляющими членами совета, выяснилось,
что, несмотря на всеобщую высокую оценку таланта Ричарда предсказывать
развитие рынков, его поведение вызывало серьёзное раздражение. Несколько
управляющих обвинили его в слишком взрывном характере и выразили недо-
вольство его раздражительностью. По их словам, Ричард был в постоянной
готовности к борьбе, даже когда дело шло к примирению. Кроме того, некото-
рые из опрошенных, работавших близко с Ричардом, замечали, что он часто
удивлял их проектами, которые вынашивал, не ставя их в известность. Мало
кто из руководства компании считал, что получает достаточно информации.

В основном, опрошенные чувствовали, что им не предоставляли воз-
можности принимать информированные решения. Некоторые отмечали, что
в организации приобрёл популярность «отстранённый» стиль поведения,
а «припрятывание информации» стало привычным способом работы. Было
также недовольство, связанное с тем, что компания стала жить по принципу
«борьба-бегство», раздувалась подозрительность; некоторые руководители
построили «феодальные владения», а доверие стало редкостью. Некоторые
управляющие отмечали, что ухудшилось конкурентное положение ком-
пании. И более того, некоторые из более способных коллег уже покинули
организацию, сменив её на лучшую и не оставив преемников. Один из неуп-
равляющих директоров намекнул консультанту, что он и ряд других дирек-
торов подумывали обратиться к рекрутёрам, чтобы узнать о возможности
замены Ричарда.

Как-то за ужином в свободной обстановке, когда консультант спросил
его об истории жизни, Ричард рассказал, что вырос в разведённой семье.
Его родители разошлись, когда ему было шесть. Преодолев обычную скрыт-
ность, Ричард описал свою реакцию на развод (консультант, после некоторых
раздумий, посчитал, что эта непривычная открытость вызвана пониманием
чрезвычайности ситуации). После развода его мать быстро вышла замуж,
после чего у него появились сводная сестра и сводный брат, который был
намного младше. Ричард объяснил, что у него были ужасные отношения
с отчимом, иногда прибегавшим к физическому насилию для воспитания
подростка. Ричард всё ещё, спустя несколько десятков лет, негодовал, что
его мать, видимо, неуверенная в своих отношениях с новым мужем, всегда
принимала сторону мужа в любом споре между мужчиной и мальчиком.
Эти обострённые отношения с родителями выразились в психологическом
наследии унижения и злобы.

Из беседы стало ясно, что недостаток доверия у Ричарда и его колкий
нрав происходили от психологической обстановки в семье, непредсказуемой
и враждебной. С юных лет Ричард был окружён жестокостью и одиночеством,
что породило в нём недоверие и постоянную настороженность. Уже в раннем
возрасте он понял, что может полагаться только на себя и что своими пере-
живаниями не стоит ни с кем делиться. Делиться секретами с мамой было
рискованно, она могла не сохранить их. Рано осознав необходимость быть
начеку, в зрелости Ричард сохранил это постоянное состояние бдительности.
Шаблон отношений с приёмным отцом привёл к тому, что Ричард чувствовал
постоянную готовность к борьбе. Эта основная тема конфликтных отноше-
ний сформировала сценарий его внутреннего театра и повлияла на взаимо-
действие с окружающим миром.

В то время как настороженность и агрессия (проявление склоннос-
ти к жёсткости и параноидальности - см. главу 5) могли, когда Ричард был
ребёнком, быть эффективными и помогали справиться со сложными об-
стоятельствами, для роли руководителя эти черты были нефункциональны.
Сейчас, когда он больше не должен был разбираться с непредсказуемостью
отчима - истинной угрозой, которую Ричард нёс в себе с детства, он заменял
её различными внешними угрозами. При малейшей возможности он пред-
принимал упреждающие действия, пытаясь получить контроль над любой
ситуацией. Перевод пассивного в активное стал любимым способом дейс-
твия. Неудивительно, что, имея такой внутренний сценарий, Ричард был
скрытен в отношениях с коллегами и постоянно вёл войну против тех, кого
считал врагами (его последнее столкновение произошло с двумя неуправля-
ющими директорами).

С тщательно собранными во время многочисленных встреч данными,
консультант теперь мог лучше исследовать с Ричардом некоторые связи меж-
ду его прошлым и поведением в настоящем.
Консультант ждал момента, когда можно было «ковать пока холодно» -
то есть, когда Ричард смог бы спокойно воспринять неприятную инфор-
мацию, не уходя в защиту. После бесед с консультантом Ричард начал
осознавать собственную ответственность за хаос, им же созданный, и боль-
ше не винил во всех своих проблемах других. (Слухи в организации о том,
что его работа была под угрозой, оказались сильным стимулом, чтобы сосре-
доточить на этом внимание.) Это осознание заставило Ричарда взять иници-
ативу в свои руки и установить контакт с людьми, которых ранее он считал
своими «врагами».

Ричард предпринял мужественное усилие для улучшения своих коммуни-
кативных навыков, хотя прекрасно понимал, особенно после откровенной
консультации, что черты его характера не позволят ему стать «мистером
привлекательность». Теперь он увидел, как можно максимально использо-
вать свои сильные стороны и найти тех, кто сможет компенсировать сла-
бые. Принимая во внимание то, что в организации было достаточно много
людей, обладавших не слишком хорошими навыками общения (от природы
или благодаря организации), Ричард нанял нового менеджера по персоналу.
Одно это решение позволило компании сделать серьёзный шаг к достиже-
нию большей прозрачности. Усилия Ричарда значительно улучшили ситу-
ацию в организации, и это позволило ему наладить отношения с членами
совета. В свою очередь, совет директоров, отдавая дань стратегическому та-
ланту Ричарда, с изменением его поведения (меньшая вспыльчивость, боль-
шая открытость) прекратил поиск другого кандидата. Следующим шагом
после стабилизации эмоциональной среды в организации стало проведение
семинара для управленческой команды (как было описано в главе 11), целью
которого было оказать руководству содействие в создании чувства доверия,
причастности и ответственности, а также помочь им конструктивно разре-
шать конфликты.

Пример с Ричардом демонстрирует, как человек может одновременно
наносить вред и себе, и своей организации, не из-за плохих намерений или
отсутствия способностей, а по причине невнимания к собственному внут-
реннему театру и из-за неосознанного следования психологическим шабло-
нам поведения. Обратившись к этим проблемам, переводя на осознанный
уровень то, что находилось на неосознанном, и после работы над шаблона-
ми, оказавшимися нефункциональными, консультант и руководитель вместе
смогли разрушить серьёзные индивидуальные сопротивления и социальные
защиты и излечить форму организационного невроза.
Через зеркало: тайный сговор Stratec

Кейс о «ершистом» руководителе продемонстрировал нам больше, чем прос-
то отношения между коучем и клиентом или консультантом и клиентом.
Поскольку консультирование проходило в рамках одной организации, кон-
сультанту был необходим системный подход. Следующий случай, «сговор
в компании Stratec» демонстрирует нам ещё более очевидное системное пси-
ходинамическое вмешательство.

Эта интервенция началась, когда большинство партнёров одного из
локальных офисов Stratec - глобальной консалтинговой компании, при-
шли к выводу, что партнёрская группа стала работать неэффективно.
Доказательств, подтверждавших это, имелось достаточно. На партнёрские
совещания приходило мало участников. На каждое из них пара партнёров
опаздывала, а пара вообще не приходила, оправдывая своё отсутствие встре-
чами с важными клиентами.

По общему мнению, на этих встречах больше не принимались значимые
решения. Совещаниям не хватало целенаправленности, не было постановки
приоритетов, не было контроля. Один из партнёров жаловался, что бизнес-
встречи походили на собрания дискуссионного клуба, другой жаловался,
что было слишком много разговоров и никаких решений. Многие партнёры
также выражали свою обеспокоенность нехваткой лидерства. Несмотря на
то, что у группы партнёров был номинальный руководитель - управляющий
партнёр, - создалось впечатление, что его фактически нет. Было ясно, что
офис более не работал оптимально.

На сложившуюся ситуацию жаловались не только партнёры. Чувство не-
удовлетворённости внутри партнёрской группы распространилось и в офи-
се, консультанты и другие младшие сотрудники также отмечали ухудшение
атмосферы на рабочем месте. Компания, казавшаяся увлекательным и вооду-
шевляющим местом работы, превратилась в обычную консалтинговую
фирму. Некоторые из консультантов опасались, что это создаст проблемы
в долгосрочном периоде, так как усложнит поиск талантливых сотрудников.
Более того, появились причины для волнений уже в краткосрочном периоде.
Например, больше не работал эффективно процесс передачи знаний - в про-
шлом, основной источник конкурентного преимущества в группе. Stratec
перестала быть местом, где успехи и неудачи обсуждали с целью обучения,
где существовал свободный поток информации ради пользы клиентов и парт-
нёров. Даже партнёры теперь так мало общались, что слабо представляли,
чем занимаются другие.
Ввиду растущих возможностей в регионе, где был офис Stratec, количес-
тво партнёров компании за последнее десятилетие стремительно выросло.
То, что когда-то было маленькой группой людей, понимавших друг друга
с полуслова, работавших вместе и проводивших вместе долгие часы, чтобы
достичь нынешнего положения, превратилось в слабо связанную группу
отдельных личностей. Некоторые из партнёров упоминали, что атмосфера
коллегиальности, когда-то даже считавшаяся отличительной чертой Stratec,
исчезла практически полностью. Вместо того чтобы работать над сохранени-
ем хороших отношений в офисе, партнёры сосредоточились исключительно
на своих клиентах. В результате, говорили старожилы, офис стал лишь оста-
новкой на пути карьерного роста.

Безликую атмосферу усиливало ещё и то, что некоторые из партнёров
«выросли» не здесь - т.е. не прошли через обычную карьерную «траекторию»
компании (долгое постадийное продвижение от младшего консультанта
к партнёру), а были приглашены со стороны сразу же в качестве партнёра.
Такого рода наймы способствовали более быстрому входу компании в конк-
ретные сегменты рынка. Но некоторые консультанты отметили, что компа-
ния так никогда и не преуспела в интеграции этих людей в коллектив.

Размышляя о сложившейся ситуации, многие партнёры придерживались
мнения, что экономию на масштабе подавляли издержки размера. Они ут-
верждали, что партнёры больше не были единой командой, способной завое-
вать мир, а были лишь кучкой людей, которые по какой-то причине оказались
в одном офисе. Лидерский стиль партнёров изменился от менеджмента «про-
гуливаясь вокруг»* к управлению по телефону или электронной почте и ско-
рее напоминал политику, чем лояльность и сотрудничество.

Возрастающее недовольство отражалось на результатах. Итоги исследо-
вания, проведённого по всей компании, показали, что доход, приходившийся
на одного партнёра в этом офисе, был значительно ниже, чем в большинс-
тве остальных офисов Stratec. Эта новость обеспокоила многих партнёров,
в особенности, учитывая их прошлые достижения, - они всегда были лиде-
рами в формировании дохода компании. На данный момент, хотя над кон-
салтинговыми проектами и работали регулярно сменяющиеся команды,
совместная работа, очевидно, уже не была столь эффективна, как когда офис
был меньше.

Management by walking around, сокр. MBWA упр. - «управление [менеджмент] методом хождения», «упра-
вление путём личных встреч», «управление через общение с коллективом», «управление “из среды под-
чинённых”» - метод управления, делающий акцент на важность личных контактов с персоналом (менеджер
обходит компанию и беседует с сотрудниками), впервые появился как описание стиля управления Дэвида
Паккарда, одного из основателей компании HP.
На партнёров также оказывалось внешнее давление, несколько конку-
рирующих компаний вошли в нишу, традиционно принадлежавшую Stratec
на консалтинговом рынке этого региона, что обязывало партнёров работать
более эффективно. Период, когда не приходилось особенно заботиться о мар-
кетинге своих услуг, сменился тяжёлой борьбой за каждого нового клиента.

Некоторые из старших партнёров задавались вопросом, не способство-
вали ли появлению негативных настроений в офисе новые партнёры, как
нанятые со стороны, так и выдвинувшиеся внутри компании. Оценивая про-
шлое, они понимали, что планка для прохождения на уровень партнёрства
была слишком занижена во времена бума, и задавались вопросом, насколько
работа новых партнёров действительно приносила результаты.

Критика шла в обе стороны, многие из новых партнёров чувствовали,
что некоторые из старших партнёров были в привилегированном положении
и кичились своим старшинством. Эти старшие партнёры, как они отмечали,
не были вовлечены в дела офиса и получение прибыли, как прежде. В то вре-
мя как ряд новых партнёров признавали, что некоторые из их старших коллег
многое сделали для успеха работы офиса и теперь имели право быть менее
активными, другие резко с этим не соглашались. Они были убеждены, что
в этот сложный период каждый должен максимально выкладываться, а не
отдыхать и почивать на лаврах.

Партнёры, защищавшие эту точку зрения, одновременно не соглашались
и с намерением отдела персонала уменьшить компенсации в случае мень-
шей работы. Действительно, годовой бонус для сотрудника, работавшего не
в полную силу, был бы меньше, но, по мнению недовольных, в отношении
уже разбогатевших партнёров это не было бы адекватной санкцией. В это же
самое время эти старшие партнёры будут продолжать использовать ценные
ресурсы. Более агрессивные младшие партнёры считали (но редко высказы-
вались вслух), что все партнёры должны быть полностью вовлечены в дела
офиса или должны принять решение отказаться от своей должности.

Ещё более молодые партнёры задавались вопросом, смогут ли они быть
успешными, не будь их старших коллег. Способны ли они сами получить
прибыль в эти сложные времена? Обладали ли они достаточными навыками
создания сетей контактов, как их старшие партнёры? Сумеют ли они при-
влечь новый бизнес, когда старшие партнёры перестанут оказывать им под-
держку? Более того, как уже полностью состоявшиеся партнёры, смогут
ли они попросить старших передать им необходимые навыки, или признание
своей неадекватности будет слишком болезненно?
На одной из ежемесячных встреч партнёров неудовольствие дошло
до точки кипения и все согласились, что дальше так продолжаться не может.
Группа проголосовала за обращение к Алисе Борден, которая была хорошо
известна как консультант, специализирующийся на управлении человечес-
кими ресурсами. Она должна была разобраться в вопросе, как стать более
эффективной партнёрской группой.

Чтобы облегчить вмешательство, Алиса решила пригласить своего кол-
легу - Адама. Она хотела иметь возможность сравнить своё восприятие си-
туации с чьим-нибудь ещё. Её первой просьбой стало проведение встреч со
всеми членами партнёрской группы (а также с некоторыми из младших кон-
сультантов), чтобы составить лучшее представление о положении в офисе.
Алиса надеялась, что с помощью проведённых бесед она и Адам не только
лучше оценят главную проблему, но и смогут объяснить партнёрам пользу
от использования инструментария опроса - включая 360-градусную оценку,
которая позволила бы определить различные личностные, лидерские меж-
личностные, групповые, культурные и стратегические проблемы. Эту ин-
формацию Алиса и Адам собирались применить для подготовки групповой
дискуссии во время специальной встречи. Она объяснила двум партнёрам,
официально её пригласившим, каким образом эффективно использовала
инструмент опроса в прошлом для создания высокоэффективной команды.
Два партнёра одобрили её намерение, а также выразили своё мнение, что ис-
пользование материалов подобного опроса - очень хорошая идея.

Тем не менее во время проведения бесед Алиса и Адам столкнулись
с невероятным количеством сопротивления разных партнёров при рабо-
те с 360-градусной оценкой и другими опросными методиками. Несколько
опрошенных заметили, что ряд вопросов в случае применения инструмента
360-градусной оценки имели личный характер, и выразили своё недоверие
возможности использования ответов в контексте группы. Эти комментарии
озадачивали Алису и Адама, без каких-либо проблем, применявших подоб-
ный метод в различных организациях (и культурах). То, что все без исклю-
чения партнёры настойчиво утверждали, что необходимо что-то сделать для
увеличения эффективности их работы в группе, заставило Алису и Адама
заподозрить, что происходит что-то на более глубоком уровне. В любом слу-
чае, оценка и опросный инструментарий были нужны лишь для того, чтобы
растопить лёд и выделить некоторые из проблем в партнёрской группе. Поче-
му, когда речь заходила об использовании этих инструментов, некоторые
партнёры бледнели и выясняли дальнейшее применение данного материала?
Сами лично эти партнёры говорили, что у них нет никаких проблем с ис-
пользованием этой информации и они будут рады ответить на все вопросы,
но беспокоились, как же некоторые другие партнёры будут чувствовать себя,
используя такие методики в группе. Когда их просили ответить, в чём они
видели проблему, то респонденты рассказывали, что некоторые из старших
партнёров в прошлом уже имели неудачный опыт использования личного
материала.

«Клиническое» наблюдение

Терпение Алисы и Адама лопнуло, и они приняли решение обратиться к кол-
леге, имеющему клиническую специализацию. После их рассказа он заметил,
что проблема была рассмотрена только на одном уровне. Коллега отме-
тил, что, если оценка ситуации, сделанная Алисой и Адамом, была верна,
то в офисе было согласие по поводу того, что нужно сделать, чтобы партнёр-
ская группа работала более эффективно. На «уровне манифеста», как он это
называл, многие партнёры соглашались, что офис не работал эффективно,
что результативность не была такой же, как раньше, что место стало слиш-
ком безликим и доверие практически отсутствовало. Согласно оценке Алисы
и Адама, многие из партнёров осознавали, что офис потерял направление
(парадоксальное открытие для компании стратегического консалтинга!)
и что передача опыта лучшей консалтинговой практики проходила плохо
или вообще отсутствовала.

На уровне деклараций большинство членов партнёрства, казалось, согла-
шались с тем, что в корпоративном управлении было необходимо что-то из-
менить. Нужно было ввести какую-то структуру для облегчения процесса
принятия решения. Многие говорили о том, что после сильного целеустрем-
лённого лидерства появилась потребность во вдохновляющем. Большинство
коллег считали, что управляющий партнёр - способный администратор, но
ему не хватает харизмы. Другие опасались, что управляющий просто не обла-
дал личным магнетизмом, необходимым, чтобы собрать «диких уток» в стаю.
Некоторые из них с иронией отмечали, что они сами выдвинули нового упра-
вляющего партнёра на занимаемую позицию; он получил рекомендации
большинства партнёров, работающих во всех подразделениях глобальной
компании.

Рассмотрев с Алисой и Адамом заявленные вопросы, коллега тоже посо-
ветовал им добраться до скрытых проблем. Было совершенно ясно, что сущес-
твовали важные, но незаявленные проблемы, подкреплявшие недовольство
в офисе. Алисе и Адаму предстояло определить, почему многие партнёры
были упрямы в столь очевидных шагах - шагах, которые в своей консалтин-
говой деятельности партнёры с уверенностью бы посоветовали сделать своим
клиентам. Коллега предположил, что их чувство фрустрации можно интер-
претировать не только как проявление социальной реальности, но и как про-
явление бессознательного мышления. Он даже заметил, что было бы неплохо,
если бы они попытались использовать «проективную идентификацию» как
возможную интерпретацию своего состояния. Этот процесс мог принести
большие плоды, позволив проанализировать симптомы фрустрации.

Коллега Алисы и Адама также познакомил их с концепцией «вторичных
выгод», согласно которой явная неудовлетворительная работа (в данном
случае, состояние дел в офисе) может давать неуловимые психологические
преимущества. В качестве примера вторичной выгоды коллега привёл неа-
декватные и болезненные совещания партнёров, болезненные для всех, кто
на них присутствовал. Это гарантировало, что самые неприятные проблемы
компании, например снижавшийся доход в расчёте на каждого партнёра, на
таких совещаниях не будут обсуждаться. Вместо этого время всегда трати-
лось на более тривиальные вопросы.

Ещё он напомнил Алисе и Адаму, что во время проведения интервью
многие люди намекали на то, что не все партнёры работали в полную силу,
что некоторые из старших партнёров хотели иметь больше свободного вре-
мени, что в результате снижало доходы. Всё это, казалось, противоречило
корпоративному мифу, высказанному несколькими старшими партнёрами,
что, несмотря на проблемы с результатами, офис работает сообща как счас-
тливое сообщество.

Коллега-клиницист подчеркнул, что Алисе и Адаму не удалось заставить
кого-либо сделать что-то большее, чем просто намекнуть на эти противоре-
чия. Видимо, партнёры Stratec считали, что обвинение некоторых своих стар-
ших коллег, не приносивших больше достаточно дохода компании, возбудит
слишком много беспокойства; и не желали публично развеивать иллюзию
о хорошо работающем сообществе.

Более того, некоторые партнёры, вероятно, боялись, что, начав разговор
об этом, они откроют ящик Пандоры, настолько полный жалоб, что офис
взорвётся, а основные партнёры, приносящие прибыль, покинут компанию,
- и, возможно, это было обоснованным опасением: избегание конфликта ка-
залось предпочтительной схемой поведения, несмотря на «удары в спину»,
которые были последствием этого. Вот почему предложение Алисы и Адама
об использовании опроса и многоуровневой обратной связи для начала дис-
куссии группы пугало многих из них. У них не было достаточной увереннос-
ти в «безопасности».
Если бы с помощью 360-градусной обратной связи и анкетирования Али-
са и Адам предприняли попытку сделать более прозрачным индивидуальный
вклад отстающих партнёров в доход компании, результатом могло стать при-
нятие решения ввести подотчётность для всех партнёров и во всех звеньях.
Коллега предположил, что ряд партнёров увидят в этом угрозу своей неза-
висимости. В глазах этих партнёров, хотя дела компании и были плохи, вве-
дение структуры корпоративного управления, подразумевавшей большую
прозрачность индивидуальных вкладов, отчётов и контроля деятельности
каждого, - было бы ещё хуже. Коллега предположил, что если бы эти парт-
нёры были честны сами с собой, то многие из них признали бы, что им очень
нравится существующая свобода, отсутствие необходимости отчитываться о
рабочем времени и то, что они могут работать дома и в нерегулярные часы,
не объясняя причин.

Коллега Алисы и Адама увидел в боязни партнёров публичной передачи
информации то, что назвал «социальной защитой». Он объяснил, что с помо-
щью социальных защит человек справляется с тревогами, которые являются
неотъемлемой частью жизни организации (см. главу 12). Когда нет возмож-
ности остановить эту тревожность, то есть обсудить и разобраться с глубин-
ной озабоченностью, люди в организации используют защитные механизмы:
«расщепление» (деление мира на чёрное и белое, «с нами» или «против нас»),
«проективную идентификацию» (приписывание другим «негативных» чувств,
которые человек не в состоянии признать в себе) и «отрицание» (неприня-
тие ответственности в определённых вопросах). Коллега объяснил, что эти
механизмы, являющиеся универсальными способами общения (но они же
могут существенно ослабить функционирование организации из-за смеще-
ния фокуса внимания с работы на них), являются психологическими защи-
тами против нежелательных чувств и фантазий. Они служат для того, чтобы
изменить и нейтрализовать сильные напряжения или такие чувства, как тре-
вога, стыд, вина, зависть, ревность, гнев, сексуальная фрустрация и низкая
самооценка. Часто бюрократические черты организации, все правила, проце-
дуры и проверки представляют собой часть структуры социальной защиты,
где форма заменяет содержание: на решение рутинных вопросов тратится
столько времени, что на настоящую работу его остаётся очень мало.

Хотя на одном уровне социальные защиты могут быть адаптивными -
в этом случае, например, их можно рассматривать как попытку сохранить
иллюзию «счастливой семьи» и тем самым избежать потенциально разру-
шительного конфликта, на другом уровне они увеличивают искажения
внутренней и внешней реальности, пуская под откос эффективное фун-
кционирование организации. Социальные защиты позволили партнёрам
в Stratec частично снять с себя ответственность, связанную с положением
партнёров, что вылилось в стагнацию совещаний и неэффективное общение.
Социальные защиты также способствовали слабому руководству: партнёры
обеспечили себе алиби, выбрав руководителя, который неслучайно оказался
не очень эффективным.

Как и предполагалось ранее, этот тупик был спровоцирован увеличе-
нием размера офиса. После недавнего расширения офиса партнёры уже не
были так близки, как раньше. Это предсказуемое последствие можно было
бы разрешить, но партнёры предпочли особенно не прикладывать усилий
для поддержания духа сообщества. Вместо этого они всё больше преследова-
ли личные интересы, в результате чего было потеряно доверие, созданное за
многие годы.

При отсутствии доверия в офисе процветал политический климат, раз-
вивались подгруппы, а удары в спину стали любимым методом общения.
Конструктивное разрешение конфликта также было потеряно из-за отсутс-
твия ключевой составляющей - доверия. Когда бы Stratec с её новой полити-
зированной атмосферой ни сталкивалась со сложным вопросом, требующим
принятия решения, партнёры всегда предпочитали проигнорировать его.
С отказом от конструктивного решения конфликта они также потеряли от-
ветственность и подотчётность - существенно важные факторы для положи-
тельного результата деятельности компании.

Ключом к выходу из сложившегося безвыходного положения, по словам
коллеги Алисы и Адама, было увеличение «прозрачности» компании. Stratec
могла возобновить свою эффективную деятельность, только если партнёры
были бы готовы напрямую решить свои проблемы; обсудить то, о чём пред-
почитали молчать; остановить внутреннюю борьбу и улучшить политизиро-
ванные отношения в офисе. Только честный разговор и слушание друг друга
без обороны позволили бы им отличить реальность от фантазий, избавить-
ся от параноидального мышления и поисков козла отпущения, угрожавших
компании крахом.

Честное обсуждение необходимости руководства, которое бы ускорило
темпы работы компании в столь сложное время, потребовали бы немалого
мужества. Партнёрам пришлось бы задать себе непростые вопросы: смо-
жет ли более молодой партнёр управлять лучше? Смогут ли более старшие
партнёры, сыгравшие важную роль в компании в прошлом, позволить отно-
сительно молодому партнёру полноценно работать? Действительно ли сущес-
твовали и должны ли были быть разные карьерные траектории у молодых
и старших партнёров? И должны ли были некоторые старшие партнёры
покинуть офис?

Готовность разобраться со скрытыми проблемами, существующими
на подсознательном уровне, потребует от партнёров стиснуть зубы и при-
нять более чёткую форму корпоративного правления, даже если для этого
потребуется пожертвовать свободой, которой они наслаждались до сих пор.
С увеличением размеров офиса прежний метод управления партнёрской
группой в основе которого была интуиция, стал неэффективным. Для повы-
шения эффективности принятия решений было необходимо ввести систе-
му контроля, с который бы согласились все и которая уполномочивала бы
выбранное количество коллег (включая нескольких наиболее подающих на-
дежды молодых партнёров) принимать важные решения от имени группы.

Чтобы преодолеть скрытые проблемы, партнёры также должны были
разобраться с уровнем прозрачности принятой всеми подотчётности и уве-
личить её для обеспечения справедливого процесса. Группа должна была
точно определить, что входит в обязанности каждого партнёра, и им нужно
обсудить откровенно, выполняет ли каждый партнёр свою равную (или хотя
бы адекватную) часть работы. Если они согласятся, что некоторые из пар-
тнёров ухудшают результаты компании, то большинство должно настоять
на их уходе.

Тем не менее, как пояснил коллега Алисы и Адама, ни один из этих важ-
ных шагов не мог быть предпринят до тех пор, пока партнёры не осознали,
что их собственные превалирующие социальные защиты были преградой для
начала такого обсуждения. Они должны были признать, что их «оборони-
тельная» позиция повлияла на торможение процесса работы. И должны были
осознать, что, как ни парадоксально, их рационально объявленное «реше-
ние» собственных страхов и тревог увеличило иррациональность на скрытом
уровне. Чтобы снова сделать Stratec организацией с высоким уровнем продук-
тивности - организацией, готовой и способной иметь успех в будущем, - они
должны были обратиться к этим скрытым трудно уловимым процессам.

Постскриптум

Алиса и Адам приняли решение взять быка за рога и осуществить запла-
нированную встречу - трёхдневный семинар - несмотря на сопротивление
партнёров инструментарию опроса. Когда Алиса позвонила управляющему
партнёру, чтобы обговорить все детали, он попросил её сократить встречу до
половины одного дня. Несколько старших партнёров решили, что дни, про-
ведённые в группе, будут более эффективными, если на них будут обсуждены
стратегии по завоеванию новых клиентов. Алиса и Адам не были приглаше-
ны на вторую часть встречи, проходившую два с половиной дня, вследствие
конфиденциальности данного обсуждения.

Алиса и Адам были обескуражены сокращением времени их встречи.
И что беспокоило их ещё больше - это желание партнёра, ответственного
за персонал (относительно молодого партнёра), узнать заранее все подроб-
ности краткой презентации, которую они планировали провести. Управля-
ющий партнёр на телефонной конференции потребовал от них детального
описания презентации. Не один раз оба партнёра предостерегали их не быть
слишком прямолинейными в комментировании ответов, чтобы не раздра-
жать некоторых старших партнёров. Оба консультанта были возмущены де-
тальным контролем их встречи, но, вопреки своей оценке ситуации, решили
не возражать. Они не были готовы проанализировать чувства злости и раз-
дражения - чувства, которые смогли бы использовать как дополнительные
данные для эффективного диалога.

Негодование Алисы и Адама перешло в чувство опасения, когда насту-
пил день встречи. Они набрались мужества и предстали перед группой парт-
нёров, сделав общую презентацию о работе высокоэффективных команд
и организаций, а затем указали на несколько наиболее важных вопросов,
с которыми столкнулись в офисе. Во время первой части их презентации ат-
мосфера была, мягко говоря, холодной, партнёры слушали их с каменными
лицами, не делая ни одного комментария. Во время второй части презента-
ции настроение стало меняться. После серьёзных подталкиваний со стороны
Алисы началось оживлённое обсуждение, некоторые партнёры выразили го-
товность обратиться к более скрытым и ускользающим вопросам на другой
встрече, чтобы можно было ввести лучшую систему корпоративного управ-
ления и они все смогли работать более эффективно.

Совсем скоро время Алисы и Адама истекло. Консультантов поблагода-
рили, и они должны были покинуть встречу, не имея возможности оказать
поддержку партнёрам в принятии программы действий. Далее партнёры
должны были разобраться в скрытых вопросах сами и сформулировать свои
собственные рекомендации. Уходя из отеля, где была проведена встреча, оба
консультанта чувствовали горечь. Им казалось, что они стали козлами отпу-
щения. По прошествии времени они задумались, как можно было поступить
иначе в данной ситуации.

Когда Алиса и Адам поделились тем, что произошло, со своим коллегой
с опытом клинициста, он высказал мнение, что, не вынеся на поверхность
в самом начале проекта скрытую, «иррациональную» динамику в офисе, они
предопределили очевидный провал своего вмешательства. Более того, они
не предложили достаточно серьёзного обоснования, чтобы убедить боль-
шинство партнёров в преимуществах обсуждения между собой результатов
опроса и многосторонней обратной связи. И, что ещё более важно, они не
создали обстановку, в которой участники чувствовали бы себя достаточно
защищёнными для откровенных обсуждений. Алиса и Адам были настолько
зациклены на проведении опросов и собирании многосторонней обратной
связи, что не увидели, насколько партнёры были обеспокоены публичным
обсуждением личных вопросов. Они не смогли создать достаточную уверен-
ность, что техника их вмешательства принесёт пользу.

Через несколько недель один из старших партнёров, приехав в город по
делам, позвонил Алисе и попросил её о встрече. За чашкой кофе он рассказал
с ней, что несколько партнёров были разочарованы её вмешательством. Зная
её репутацию, они ожидали большего. Но по тому, как они говорили, Алиса
почувствовала, что атмосфера в офисе улучшилась. Было похоже, что парт-
нёры теперь были готовы к большему общению друг с другом. Более того,
нехаризматичный партнёр стал более ассертивным. Примером тому служило
создание им рабочей группы, которая уже внедрила структуру управления.
Согласно словам партнёра, моральное состояние в офисе также было намно-
го лучше, а отношения стали более коллегиальными. Вновь партнёры обме-
нивались идеями о проектах, которые они вели.

Может быть, подумала Алиса, её усилия решить скрытые вопросы в кон-
це концов оказались эффективными. Взяв на себя роль агента по изменени-
ям, она послужила катализатором изменений - хотя, конечно, роли козла
отпущения точно не было в её планах при подписании контракта. Но, глядя
назад, она осознавала, что могла вызвать эту роль сама: этому способствова-
ли недостаточное понимание вторичных выгод, процессов контрпереносов,
социальных защит и сопротивлений. Сейчас она понимала, что, не расшиф-
ровав правильно тревоги партнёров, процессы переноса и другие скрытые
намёки, она и Адам подвергли риску своё вмешательство. Алиса утешила себя
тем, что поняла, как способствовала неуспеху попытки изменения в Stratec.

Консультирование с использованием
внутреннего уха

Как показали оба приведённых случая, многие люди не задумываются об
иррациональных процессах, работая с вопросами лидерства и изменений;
более того, обычно они даже и не подозревают, что такие процессы вооб-
ще существуют. Однако, чтобы обнаружить эти иррациональные процессы,
достаточно обнаружить саморазрушительное поведение: то, что люди совер-
шают саморазрушительные действия, противоречит любой рациональной
логике. Если мы постараемся стать Шерлоками Холмсами в наших организа-
циях, используя внутреннее ухо интуиции, то расследование позволит обна-
ружить скрытые причины.

Именно скрытые причины ищет консультант с клиническим опытом,
проводя процесс изменений в проблемной организации. Процесс включает
в себя те же задачи, что стоят перед его коллегой, работающим с индивиду-
альными клиентами с помощью динамической психотерапии, психоанализа
или коучинга для развития лидерского потенциала, - но в большем, систем-
ном масштабе. Клинические консультанты работают над улучшением работы
организации на двух уровнях: индивидуальном и системно-организацион-
ном. Как и в случае с индивидуальным консультированием, психологичес-
кое осознание в организации - это первый шаг на пути к психологическому
здоровью. И тогда становится важным, чтобы люди на всех уровнях иерар-
хии отдавали себе отчёт в бессознательных движениях, стоящих за видимым
рабочим поведением.

Поскольку бессознательные течения по определению находятся вне
обычного понимания, выведение их на сознательный уровень обычно стано-
вится задачей внешнего консультанта, так как он менее вероятно вовлечён
в существующую организационную систему. Редко бывает достаточно лишь
указать на основные проблемы и тайные процессы, обычно консультант дол-
жен сделать их более явными, задавая проясняющие вопросы. Процесс состо-
ит из четырёх частей: разъяснение, конфронтация, инсайт и проработка.
Клиенту представляют конкретные проблемные области. Противоречивость
действий подчёркивается и разъясняется. Клиент сталкивается с конкрет-
ным противоречием, что ведёт к инсайтам различных уровней. Тайные про-
цессы расшифровываются. После этого консультант с помощью ключевых
сотрудников организации начинает процесс познания и поиска открытий,
анализируя проблемы более тщательно, наводя более резкий фокус и находя
приемлемые решения.

Одним из важнейших источников информации для клинического кон-
сультанта может служить то, каким образом взаимодействуют с ним раз-
личные представители организации. (Это процесс, на который в описанном
ранее случае Алиса и Адам должны были обратить больше внимания.)
Это общение и переносимая на консультанта роль из прошлого - фигура
родителя, или ворчливого всезнающего авторитета, или задирающего нос
юнца - зачастую позволяет консультанту понять больше, чем то, что расска-
зывает клиент. Если ситуация позволяет, интерпретацию переноса можно
обсудить с клиентом. Однако консультант должен быть крайне осторожен
при этом, так как время такого консультирования обычно очень коротко
(в отличие от более традиционной терапии или коучинга). Независимо от
того, обсуждает он эту информацию с клиентом или нет, консультант дол-
жен точно фиксировать перенос и учитывать его при планировании и осу-
ществлении самого вмешательства. Чаще всего проблемой для консультанта
становится не интерпретировать то, что он наблюдает!

Основная цель динамического консультанта-клинициста - проведение
изменений, а это требует времени. Процесс включает в себя преодоление
сопротивлений; отказ от того, что ранее было ценно; примирение с поте-
рями и изменение внутреннего мира представлений: фантазий, убеждений,
отношений. Процесс отказа от старого и размышления о новом, о переменах
(по сути, процесс оплакивания) - действительно важные составляющие изме-
нений. А на плечи клинического организационного консультанта ложится
весь процесс проведения изменения - от разрушения существующего по-
ложения вещей и убеждения людей попробовать новые решения до выбора
предполагаемых действий и преодоления сопротивления.

Хотя клинические консультанты могут содействовать организации в про-
ведении любых изменений, их специализация позволяет им быть особен-
но полезными в диагностировании дисфункциональных организационных
культур, в работе с травмами слияний и поглощений, в определении неэф-
фективных стилей лидерства, создании более эффективных управленческих
команд, в распутывании бессознательных сговоров между подчинёнными
и руководителями, нахождении выхода из тупиковой ситуации в семейном
бизнесе, в умении справиться с потерей, огорчением и в вопросах карьеры
и цикла жизни. И, самое главное, они могут быть чрезвычайно полезными
в создании более эффективной, гуманной и экономически жизнеспособной
организации. Любая область деловой жизни, имеющая психологический
фундамент, - вероятный кандидат на организационный «анализ».

Зачастую клинические консультанты оказываются в роли коучей по ли-
дерству или стратегии, пытаясь помочь клиентам лучше понять причины
определённых действий и паттернов поведения. Как было замечено ранее,
психотерапевтическое образование помогает консультантам знать не только
что сказать, но и то, о чём говорить не стоит. Конечно, важно сделать свое-
временное замечание, но также важно иногда промолчать, даже если опре-
делённые вещи становятся очевидными. Как уже было упомянуто, важное
правило в психотерапии - «ковать железо холодным». Если «железо» слиш-
ком горячо, клиент не будет готов услышать, что говорит консультант. Таким
образом, выбор правильного времени - критически важен. Если консультант
хорошо справляется со своей задачей, после вмешательства у клиента появ-
ляется более высокий уровень эмоционального интеллекта и даже, можно
сказать, психологической мудрости.

Клинически проинформированный консультант может быть особенно
эффективен в ситуациях семейного бизнеса, располагая знанием организа-
ций, семейных систем и психодинамики. Консультанта часто вызывают для
разрешения накаляющейся борьбы между родителями-предпринимателя-
ми (обычно отцами) и их детьми, скорее всего возникнувшей из-за споров
о преемственности.

В такой ситуации задача консультанта заключается в раскрытии доми-
нирующих семейных мифов, в умении правильно обращаться с защитными
механизмами и нахождением возможных решений, приемлемых для обеих
сторон. Часто они встречают членов семьи, которые навсегда бы предпочли
оставаться в кризисе лишь бы не принимать нежелательное (хоть и реалис-
тичное) решение. При таких условиях первой задачей консультанта является
выведение членов семьи из оборонительной позиции. Детальное понимание
человеческой динамики помогает им избежать вовлечения в защиты и сгово-
ры, что позволяет сосредоточиться на использовании доступной информа-
ции для решения проблем клиента.

Начало работы с клиническим консультантом

Организационные консультации клинических консультантов обычно начи-
наются со встречи с одним из управляющих, зачастую генеральным дирек-
тором, описывающим появившуюся проблему. Как знает любой опытный
консультант, чаще всего указанная проблема не является истиной и только
обозначает другие, более глубокие. Задачей консультанта становится связать
указанную проблему с вопросами, скрывающимися за ней. Хотя многие орга-
низации требуют мгновенных решений проблем, консультант должен иметь
адекватное время для обдумывания. Если консультант работает в паре с кол-
легой, возрастает качество решений, так как консультант имеет возможность
обсудить наблюдения с коллегой, а также проанализировать реакции пере-
носа и контрпереноса.
После первого контакта консультант обычно продолжает обсуждения
проблемы с основными членами организации для получения более широ-
кого взгляда на данный вопрос. Для успеха проведения консультирования
важен доступ к каждому в организации. Любые помехи в общении (завуа-
лированные или прямые) должны быть обязательно проинтерпретированы.
Поскольку при клинической консультации стадия диагностики практичес-
ки уже является стадией вмешательства, эта интерпретация одновременно
диагностическая и «терапевтическая». Уже то, что информация собирается,
подразумевает начало вмешательства. Члены организации уже начали обду-
мывать происходящее.

Обычно предложение изменений начинается с поверхностного уров-
ня, переходя на более глубокий лишь при достижении достаточной степени
доверия между консультантом и клиентом. Крепкий рабочий альянс между
всеми участниками принципиально важен, если консультант хочет прояс-
нить вопросы, эффективно работать с ключевыми игроками над актуаль-
ной проблемой, идентифицировать сопротивления и делать интерпретации.
Таким образом, процесс вмешательства обычно начинается с предложения
ключевым лицам структурного изменения, переходит к различным способам
коммуникации и заканчивается работой с плюсами и минусами определён-
ного стиля лидерства.

Проходим долгий путь

В последнее время многие бизнес-лидеры стали более эмоционально зрелы-
ми. Видя, как приходят и уходят популярные организационные лекари, они
уже осознали, что основные организационные проблемы прочно укоренены
и не подлежат быстрому решению. Эти опытные лидеры устали от скользких
консультантов-продавцов и их простых (но дорогостоящих впоследствии)
вмешательств. Формулы многих организационных консультантов - сокра-
щение штата, оптимизация размера организации, настройка размера орга-
низации - заставили этих лидеров узнать цену ошибочным вмешательствам
в организацию. Многим из них пришлось много раз заплатить свой взнос
в виде неадекватного руководства, неэффективных программ интеграции
культур, плохо спланированного развития лидерства и неадекватного пла-
нирования преемственности.

Клиническая консультация более реалистично подходит к организаци-
онному вмешательству, хотя она и не должна восприниматься как панацея
и уж точно не является предвестницей нового мессии. Тем не менее логично,
что более глубокие подходы в организационной консультации имеют больше
шансов на успех в работе с устойчивыми причинами организационных про-
блем, чем поверхностные решения. Организационная жизнь - это как зерка-
ло: то, что мы увидим в нём, сначала нужно разглядеть внутри.

Клинический консультант, в отличие от многих традиционных консуль-
тантов, не просто ставит диагноз и предлагает ряд рекомендаций, оставляя
клиенту их осуществление, но помогает клиенту претворить эти рекоменда-
ции в жизнь. Цель таких консультаций - не кратковременный эффект. Цель
психоаналитической консультации - не яркие и быстрые временные измене-
ния, а долговременный эффект. Консультант старается прийти не к формуле
сокращения, а к устойчивой трансформации.

Такая ориентация зачастую продлевает отношения между консультантом
и клиентом. Хотя целью каждой консультации и является повышение клиен-
том личной эффективности (а не постоянная зависимость от консультанта),
к его услугам могут обращаться в течение нескольких лет при появлении не-
обходимости. Цель консультанта, тем не менее, - помочь клиенту проводить
самостоятельно аналитическую работу для осуществления самостоятельного
вмешательства. Конечная цель консультации - создание здоровой эффектив-
ной организации.

Подражание Шерлоку Холмсу

Я хотел бы вновь подчеркнуть, что разница между клинически ориентиро-
ванными вмешательствами и более традиционными - использование лич-
ного общения с клиентом в качестве ключевого источника информации.
Задачей консультанта становится распознавание скрытых сигналов, исходя-
щих от клиента, правильного определения переноса и эффективное исполь-
зование контрпереноса. Чтобы продемонстрировать всю важность этого
шага, я расскажу одну дзенскую историю.

Мастер дзен, переходя через реку, потерял подаренную ему его ученика-
ми серебряную чашу, которой очень дорожил. Надеясь вернуть чашу, мас-
тер послал на поиски свои глаза, но они ничего не нашли. Полный надежд,
он послал свои уши, но и они вернулись ни с чем. Расстроенный, но не поте-
рявший надежду, мастер послал свой нос, который также ничего не нашёл.
В отчаянной попытке мастер послал все свои чувства вместе. К сожалению,
эта попытка тоже не увенчалась успехом. Мастер предпринял последнее уси-
лие и отправил на поиски чаши своё «неискание». К огромной его радости
«неискание» нашло чашу.

Схоже с подходом «неискания» мастера дзен, Уилфред Бион часто гово-
рил что психоаналитик «должен ограничить себя положительной дисципли-
ной избегания памяти и желаний». Выслушивая клиента, психоаналитику
нужно использовать свободно текущее внимание и очень внимательно слу-
шать. Психоаналитик открыт опыту, не имея предубеждений о причинах
поведения клиента. Тот же совет можно дать консультанту или коучу по ли-
дерству. Общаясь со своими клиентами, они бросают вызов и провоцируют,
они вовлекаются в чрезвычайно сложный процесс человеческого общения.
Но самое главное, им надо быть открытыми опыту. Учитывая реакции пе-
реноса и контрпереноса, используя собственные глубокие ощущения, они
создают важную основу для помощи клиентам в понимании их проблем.

Чтобы столь сложное взаимодействие между управляющими и консуль-
тантами было эффективным, обе стороны должны быть готовы посмотреть
на себя в зеркало не отворачиваясь, хотя зеркало может оказаться оптической
иллюзией. Они должны набраться смелости и увидеть реальность. Слишком
часто, когда людям не нравится то, что они видят в отражении, их естествен-
ная реакция - разбить стекло вдребезги. Но лидеры, старающиеся вернуть
сошедший с пути организационный корабль на верный курс, должны быть
способными задать себе непростые вопросы: действовали ли они в интере-
сах своих людей или только в своих собственных? Видели ли они свою орга-
низацию как группу людей или только как источник дохода? Как они могли
действовать более адекватно? Что бы они могли сделать иначе? Слишком
много высших руководителей берут в расчёт лишь краткосрочный резуль-
тат и отказываются увидеть человеческие аспекты жизни организации. Ру-
ководители отдают приказы о реструктуризации и реорганизации компании
для достижения кратковременных целей, не беря на себя ответственность за
последствия этих действий для самих сотрудников. Другими словами, они
разрушают доверие своих преданных последователей. В конечном итоге они
неосознанно и ненамеренно приводят компанию к экономическому упадку.

Традиционные консультанты, которые имели смелость включить кли-
нический подход в свою практику - те, кто, как Шерлок Холмс, готовы
взяться за скрытую психологическую динамику, характеризующую любую
организацию (и которая, где бы она ни скрывалась, угрожает эффективности
компании), - будут приятно удивлены. Они начнут осознавать, что жизнь
в организациях - это не повод для шуток или уныния, а явление, которое
надо сначала понять, а затем улучшить. Глубокое понимание, которое даёт
клинический подход, закладывает фундамент для проведения эффективного
вмешательства.

Таким образом, сторонники традиционного консультационного под-
хода и клинического организационного вмешательства будут иметь успех,
объединив усилия. Это не редкость, когда консультанты, поверившие мифу
о рациональном руководителе (а это миф, могу вас уверить!), провоцируют
(а не диагностируют и вылечивают) организационные неврозы. Они не
попадутся в эту ловушку, если станут принимать во внимание клиническую
сторону вопроса. Шерлок Холмс однажды сказал, достаточно фаталистич-
но: «Всё возвращается на круги свои. ...Это всё уже когда-то происходило
и снова повторится». Задача клинически информированного консультанта -
разорвать порочные круги, разъедающие рабочее пространство, и помочь
создать организацию, в которой люди и чувствуют себя отлично, и работают
отлично!
Глава 14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ:
создание «аутензотичных»
организаций

В наши дни стало сложно пытаться быть аутентичным и задавать вопросы
о людях высокого положения. Это правительство изобрело новую технику обра-
щения с такими, как я. Их стратегия проста: игнорирование.

Рон Саскинд

Чтобы стать молодым, нужно много времени.

Пабло Пикассо

В книге вопросов жизни ответы не на последней странице.

Чарльз Шульц

Руби дрова, носи воду.

Изречение дзен

Есть дзенская история о короле, самым большим желанием которого было,
чтобы народ запомнил его как мудрого правителя. Поэтому он продолжал
размышлять, что же такое мудрый правитель. С какими проблемами имеет
дело? Как принимает решения? Как проводит время?

Король решил задать эти вопросы своим подданным. Он объявил
по всему королевству, что тот, кто сможет дать удовлетворяющий короля от-
вет на эти вопросы, будет хорошо вознаграждён. На призыв откликнулись
многие подданные. Один предположил, что мудрый правитель должен тща-
тельно распланировать своё время, посвящая каждый час, день, месяц и год
определённой задаче, и потом точно следовать такому графику. Другой счи-
тал, что главное - расставить приоритеты. Третий настаивал, что, так как
никто не может знать и предвидеть всё для принятия мудрых решений, то
мудрый правитель - тот, кто хорошо выбрал советников и учитывает их сове-
ты. Ещё один подданный предположил, что мудрый король назначает уп-
равляющих-администраторов, чтобы заниматься текущими делами, а своё
время посвящает улучшению отношений с королями соседних стран. Кто-то
ещё предположил, что мудрый король советуется с религиозными лидерами,
провидцами и магами.

Льющиеся потоком ответы доставили королю удовольствие, но он не был
удовлетворён. Глубоко в душе, ни один из ответов ему не нравился. Награда
не присуждена никому.

Размышляя над этой задачей, король вспомнил, что слышал когда-то,
что высоко в горах живёт отшельник. И говорят, что этот отшельник - дейс-
твительно мудрый и просветлённый человек. Король подумал: может быть,
отшельник скажет, что делают мудрые правители. Попробовать стоило.
Но оказалось, что не всё так просто. Отшельник никогда не покидал гор. Бо-
лее того, он разговаривал только с бедняками, отказываясь иметь дело с те-
ми, кто обладал богатством, властью или статусом.

Король решил всё равно прийти к нему, переодевшись простым крес-
тьянином. С несколькими спутниками он пошёл в сложный поход в горы.
У подножия горы, где жил отшельник, он оставил спутников. После долгого
восхождения в одиночестве он дошёл до хижины отшельника и увидел, как
тот ухаживает за маленьким огородом. Когда отшельник увидел незнакомца,
он вежливо кивнул, приветствуя его, но не перестал работать.

Король подошёл и сказал: «Я прошёл долгий путь, чтобы попросить тво-
ей помощи. Я бы хотел узнать, что нужно, чтобы быть мудрым правителем.
Что надо сделать королю, чтобы стать мудрым?» Отшельник, продолжая
копать, выслушал его, но ничего не ответил. Король отметил, что в таком
преклонном возрасте отшельнику было очень нелегко работать в огороде.
Он повторил вопрос, но отшельник только улыбнулся и продолжал рабо-
тать. Наконец, король сказал: «Ты, должно быть, очень устал. Давай я помо-
гу». Так же, не говоря ни слова, отшельник с благодарностью отдал королю
лопату. Прошло несколько часов, пока король сажал семена в грядки. Когда
все семена оказались в земле, он снова обратился к отшельнику, спрашивая,
что требуется для мудрого правления. И опять отшельник ничего не ответил.
Вместо этого он протянул ведро и указал на ручей вдалеке.

Король взял ведро и пошёл к ручью, чтобы набрать воды для огорода.
Наклонившись зачерпнуть воды, он вдруг почувствовал, как кто-то толкает
его сзади в воду. С нечеловеческими усилиями он освободился и бросил ата-
кующего в воду. В уплывающем теле он с удивлением узнал одного из своих
спутников. Это потрясло его, так как он был уверен, что этому человеку мож-
но доверять. Теперь он узнал, как заблуждался в своих суждениях. Король
задумался, было ли это местью: несколько месяцев назад этот человек был
в ярости, когда король не назначил его главой правящего совета.

В шоке, чудом избежав смерти, он вернулся в хижину отшельника
и рассказал тому, что случилось. И ещё раз он задал свой вопрос. Отшель-
ник повернулся к королю и сказал: «Но ты уже получил ответ на вопрос».
«Как?» - удивился король. «Если бы ты не пожалел меня в моей старости и не
помог с огородом, я не знаю, пережил ли бы я следующую зиму. Но ты уви-
дел мою слабость и помог справиться с моей главной задачей - обеспечить
следующий урожай. Урок из этого действия, основанного на сопереживании,
такой: если нет видения будущего, подданные будут страдать. Ты предвидел,
что мне нужно помочь в главном, что позволит мне пережить следующий
год. До того как ты приехал, я беспокоился, как же мне закончить работу
в огороде до зимы. Я не знал, хватит ли у меня на это энергии. Твоя помощь
и сочувствие подбодрили меня. Это побуждает меня продолжать стараться.
Помимо этого, и очень неожиданно, получилось, что если бы ты не пошёл
за водой для полива, твой соратник не напал бы на тебя и ты бы не узнал,
что у него на душе. Он бы мог многие годы тайно вредить тебе, и жизнь твоя
стала бы тяжёлой. Помогая мне, ты помог себе. Когда помогаешь другим, по-
лучается “добродетельный” круг».

Король помолчал немного, думая об этом. Но отшельник ещё не закон-
чил. Старик расправил плечи и показал королю на бревно, на которое мож-
но присесть. Откашлявшись, он заговорил, как с кафедры: «Из этой встречи
ты должен вынести несколько уроков. Как я сказал, каждый правитель дол-
жен иметь видение будущего. Так как мы растём, мечтая, все мудрые пра-
вители - мечтатели. Но мудрые правители мечтают не одни, они вовлекают
в свои мечты других. Они знают, что каждая жизнь может стать великой,
если человек идёт к цели, вкладывая всю душу. Обычные люди верят только
в возможное, выдающиеся люди, включая мудрых правителей, представляют
не то, что возможно или вероятно, а то, что невозможно, и потом начинают
видеть это как возможное».

Отшельник вытащил платок из рукава и вытер лоб. Он нагнулся и взял
ведро, как будто надеясь, что там может быть ещё несколько капель воды,
чтобы утолить его жажду. Затем, выпрямившись, он продолжил: «Далее, как
я уже говорил, мудрый правитель не действует в одиночку. Мудрый прави-
тель окружает себя надёжными, талантливыми людьми, которые помогают
ему претворять мечты в жизнь. Зная, что эти мечты станут реальностью
только с помощью других, мудрый правитель тщательно выбирает свою ко-
манду, так что каждый будет поддерживать его. Правителю ни к чему, чтобы
чья-то оскорблённая гордость привела к саботажу его решений. И мудрый
правитель внимательно слушает всех, кто работает в его команде, и исполь-
зует сильные стороны каждого.

Более того, мудрые правители помогают своим людям учиться и расти.
Они заинтересовывают других, подбадривают их. Великих целей не достичь
без энтузиазма. Фактически, главная ценность - энтузиазм. Это важнее, чем
деньги, власть и влияние. Мудрые правители вдохновляют людей, и те де-
лают то, что лежит за пределами ожиданий, они побуждают их стремиться
к совершенству. Отказываясь от управления через вину, они дают членам
команды конструктивную обратную связь и получают обратную связь в от-
вет, что помогает им не терять связь с реальностью. Они создают атмосферу
конструктивного разрешения конфликтов, в которой никто не боится зада-
вать вопросы или высказывать своё мнение.

Ты можешь видеть на собственном примере, когда посочувствовал мне,
что каждый правитель должен обладать эмпатией. Чтобы эффективно управ-
лять, нужно не только хорошо знать себя, но и уметь поставить себя на чу-
жое место. Мудрому правителю надо постоянно спрашивать себя, хотел бы
он видеть себя королём, если бы был подданным».

Отшельник задумался, загнул один палец, потом другой и третий, как бы
считая пункты про себя. И тогда продолжил: «И наконец, чтобы всё это было
возможным, мудрый правитель должен быть аутентичным, он должен пока-
зывать, что действительно заботится о своих людях и общем деле».

Король посидел ещё немного, размышляя над мудрым советом отшель-
ника, а затем поблагодарил его за мудрость. Он вернулся домой, намереваясь
быть мудрым правителем, которого описал отшельник.

Выйдя за рамки кризиса лидерства

К сожалению, мудрых правителей - мужчин и женщин, следующих советам
отшельника, не так уж и много и в политике, и в бизнесе. Многие руково-
дители - лидеры совсем другого порядка. Многие не знают, на чём сконцен-
трироваться, как формировать и укреплять команду, не владеют навыками
наставничества, не умеют слушать и вдохновлять других, ставят собствен-
ные интересы выше общих - список можно продолжать до бесконечности.
Руководители с такими качествами вызывают скепсис, цинизм, недоверие,
и формальное отношение к работе.

Некоторые социальные исследователи говорят о кризисе лидерства,
и, возможно, они правы. Слишком много руководителей концентрируются
на краткосрочных результатах и не способны принимать сложные решения,
необходимые для выживания в долгосрочной перспективе.

Слишком много руководителей говорят одно, а делают другое, разрушая
доверие своих людей. Слишком много руководителей впустую используют
слова «наделение полномочиями», превращая их в пустой лозунг. Слишком
многие говорят: «Люди - наше главное богатство», а потом увольняют поло-
вину штата. Неудивительно, что у сотрудников растёт отстранённость, не-
удовлетворение, апатия и недостаток ответственности.

Ирония заключается в том, что у многих дисфункциональных лидеров
самые лучшие намерения. Но они психологически безграмотны, не осознают
ни своих сильных, ни слабых сторон. Они не знают, как действуют и как вос-
принимаются, не говоря о том, почему это так. Они не способны перенести
свою теневую сторону в область сознательного, потому что не знают о её су-
ществовании. И хотя многие руководители понимают важность новых навы-
ков, они редко видят ценность в рассмотрении собственных укоренившихся
паттернов поведения, на которые эти навыки накладываются. А именно эти
паттерны и определяют их поведение и решения.

К сожалению, пока неадекватные паттерны поведения неосознанны, ли-
деры не могут привести декларируемые действия в соответствие с реальны-
ми поступками. Невозможно сделать, чтобы слова совпадали с делом, когда
в делах не видят изъянов. Не осознав сценариев внутреннего театра, они
будут продолжать посылать окружающим противоречивые и непонятные
сигналы. Эту проблему можно решить, но поскольку раскрытие психологи-
ческих и эмоциональных паттернов, определяющих поведение, может быть
неприятным и смущать, многие руководители даже не пытаются это сде-
лать. Слишком часто люди, наделённые полномочиями, решают, что у них
нет необходимости начинать самоисследование. Им проще не видеть. И они
предпочитают не брать на себя ответственность за недостатки организации,
так как гораздо проще винить других (или экономику) в плохих результатах,
недостаточной коммуникации, неэффективном решении проблем и неадек-
ватном поведении. Недостаточная личная вовлечённость может быть успеш-
ной в краткосрочной перспективе, но рано или поздно она подорвёт доверие.
Люди, работающие с руководителями, не готовыми брать ответственность
за свои эмоции и действия, ощущают, что ими манипулируют и их дезориен-
тируют, и отвечают организации слабой приверженностью.

Дисфункциональные паттерны руководителей оказываются не только
гнильцой на голове рыбы, но и проблемой для всей организации.

Истинное «я» и фальшивое «я»

Как и мудрый король в истории выше, многие лидеры (в политике, бизнесе,
других сферах) беспокоятся об образе, который представляют внешнему
миру. Они думают, как себя вести, как действовать максимально эффектив-
но. Они задаются вопросами: что стоит и не стоит делать, если хочешь быть
успешным руководителем? Что я должен демонстрировать? Могу ли я пока-
зать себя таким, какой я есть, или это повредит делу? В пьесе Уильяма Шекс-
пира «Гамлет»* Полоний даёт Лаэрту мудрый совет:

Но главное: будь верен самому себе,

И, следственно, как дважды два - четыре,

Ни перед кем не будешь ты фальшив.

Конечно, это легче сказать, чем сделать. Руководители, у которых чёткое
ощущение того, кто они - а таких, конечно, меньшинство, - верны себе без
колебаний, но те, кому не хватает ощущения своего «я», посылают смешан-
ные сигналы. И, что хуже, такие лидеры могут не осознавать (или осознавать
только подсознательно), что их публичный образ не совсем совпадает с реаль-
ностью. Как сказал Уильям Шекспир: «Жизнь - театр, а люди в нём - актё-
ры». Возможно, основываясь на этом, некоторые руководители всё время
показывают фальшивый образ себя, как будто читая чужую роль. Они всегда
на сцене, но путают реплики и играют не ту роль.

Они так привыкли играть роль, носить маску, что забыли, как может
быть по-другому. Они действуют и реагируют исходя не из собственных
убеждений, а из того, что, как им кажется, должно быть их убеждениями по
мнению других. Их действиями руководят опросы общественного мнения
и лидеры мнений. Проходят годы, и роль становится привычной, маска ис-
пользуется так часто, что превращается в железную, которую не снять. Даже
для тех, кто привык к такому «театру», необходимость всегда играть роль,

* Пер. А. Кроненберга.
невозможность быть собой - ноша, которая с каждым годом становится всё
тяжелее. Со временем люди забывают, какие они на самом деле. Долго играя
роль или разные роли в зависимости от аудитории, они уже не знают с уве-
ренностью, во что верят на самом деле.

Всё время играя роль, руководители живут в тени чужой идентичнос-
ти и не могут стать гармоничными личностями. Более того, они не способ-
ны строить с окружающими искренние отношения. Такое ограничение себя
и отношений приводит к проблемам. Специалисты по психическому здоро-
вью утверждают, что переживание и демонстрация аутентичного ощущения
«я» - ключ к способности быть эффективным, здоровым человеком. Только
показывая, во что мы верим, только при соответствии нашего внутреннего
театра внешнему, мы можем чувствовать себя живыми и делать то, что де-
лаем, со страстью. В бизнесе, только это даёт нам возможность оказывать
трансформирующее влияние на людей, которыми руководим. Без чёткого
ощущения себя человек не может аутентично и эффективно взаимодейство-
вать с другими.

В то же время те, кто аутентичны и могут действовать в соответствии
с истинным «я», оказываются более целеустремлёнными, сбалансированны-
ми, сочувствующими, прощающими, чувствительными, мирными, защищён-
ными и уверенными в себе. У них более оптимистичный взгляд на жизнь,
более высокая самооценка и большее чувство удовлетворения жизнью.

И, будучи более «живыми», они более вероятно работают с энергией
и интересом и делают то, во что верят. Кроме того, они реалистично оцени-
вают свои возможности и реже обманывают себя. Они более активно вовле-
чены в отношения с окружающими, вследствие своей способности искренне
выражать эмоции. Это качество помогает им быть более восприимчивыми
к другим людям, и наоборот.

Аутентичность подразумевает, что вы принимаете себя со всеми недо-
статками и действуете, исходя из собственных ценностей, предпочтений
и потребностей, а не желания угодить другим. Поведение аутентичных лю-
дей отражает самоопределение, независимость и выбор, а не подверженность
влияниям окружающих. В отношениях они ценят открытость и правди-
вость и находят смелость быть уязвимыми вследствие открытости, необхо-
димой для развития близости и доверия, как среди друзей, так и в рабочем
окружении.

Но если демонстрация истинного «я» делает людей счастливее, почему
многие, а руководители в особенности, носят маску? С точки зрения развития
личности, основным фактором является то, что многим из этих людей, когда
они были детьми, не позволяли выражать чувства и следовать своим целям.
Когда они росли, у них не было достаточного психологического пространс-
тва. Их истории обычно показывают, что их вынуждали быть продолжением
своих воспитателей. Под этим имеется в виду, что потребности других счи-
тались более важными, чем их собственные. В среде, которая казалась им
опасной, угождать окружающим - тактика выживания. Попытки выражать
свои желания или чувства создают трудности: чей-то гнев или отсутствие
внимания. Невозможность честно выражать себя не позволила сформиро-
вать целостное, защищённое ощущение своего «я». В целях эмоционального
выживания им пришлось подчиниться и создать фальшивого «себя», того,
кто был более приемлем для внешнего мира. Нормальный адаптивный про-
цесс социализации подавлен стремлением ребёнка выжить.

Фальшивое «я», таким образом, является формой «защитной реак-
ции» против ощущения отверженности, боли, заброшенности. Это способ
избежать психологической травмы. Если это продолжается долгое время,
у развивающегося ребёнка нет фундамента для безопасного ощущения иден-
тичности, напротив, появляются предпосылки для деформированного, обед-
нённого ощущения себя.

Проходит время, и настоящее «я» становится слишком слабым, чтобы
сопротивляться превосходящей фальшивой идентичности, и уходит на за-
дний план, проявляясь только в скрытом виде. А фальшивое «я» становится
самой личностью. Такое развитие ведёт к становлению личности, которая не
в ладу с собой, потеряла связь с тем, кто она на самом деле. И поскольку ей
плохо в своей шкуре, она продолжает искать защиту в разыгрывании ролей
и играх, но неосознанно: фальшивая идентичность становится такой неот-
делимой частью способа взаимодействия с внешним миром, что личность
не видит её как защитную оболочку. Однажды сформированная и начавшая
работать, фальшивая идентичность подавляет дальнейшее развитие настоя-
щего «я». Фальшивая идентичность становится посредником для настояще-
го «я», который может поглотить любую боль, причинённую воспитателями,
а позднее - другими важными людьми.

Хотя настоящее «я» практически забыто, оно создаёт в фальшивой
идентичности напряжение. Из-за этого напряжения неаутентичным людям
не хватает спонтанности, любопытства, творчества, и они зависимы от ре-
акции окружающих. Незащищённость вынуждает их полагаться на игры
в движении вперёд, и краткосрочная результативность становится важнее
долгосрочной эффективности. В конечном итоге, при отсутствии чёткого
ощущения себя их мысли, чувства и поведение противоречат хорошо подав-
ленным внутренним ощущениям. Это приводит к ещё большему напряже-
нию и ощущению нереальности.

Общаясь с окружающими, неаутентичные люди демонстрируют эмо-
ции, но кажется, что чего-то не хватает. Они ведут себя, как если бы у них
были интенсивные эмоциональные переживания, насыщенная эмоциональ-
ная жизнь. Но в реальности, как скоро понимают те, кто с ними общаются,
их эмоциональные переживания очень поверхностны.

Таким образом, неаутентичные люди не способны устанавливать близкие
отношения. Хотя они производят впечатление «нормальности», демонстри-
руя обычные человеческие эмоции, эта нормальность - притворство, подоб-
но хамелеонам, они принимают любую эмоцию или качество, которое, как им
кажется, требуется в этой ситуации. Хотя они и притворяются, что пережи-
вают или беспокоятся, глубоко внутри их практически ничто не волнует и не
беспокоит. Их притворный интерес к другим - спектакль. Неспособность
вкладывать эмоции ведёт к ощущению отстранённости, неаутентичные люди
чувствуют себя оторванными от окружения, пустыми в сердцевине.

Неспособность устанавливать отношения приводит к дисбалансу в рабо-
те, жизни, игре. Это не так заметно в начале карьеры, но выходит на пере-
дний план с возрастом. Они чувствуют себя всё более дезинтегрированными
и обезличенными. По мере роста ощущения отсутствия фокуса, пустоты
и беззащитности они могут начать осознавать, что в их взаимодействии
с другими что-то не так, и отрицать ответственность станет труднее. В конеч-
ном итоге, они могут прийти к мысли, что проблема не в окружающих,
а в них самих.

К сожалению, деловой мир - сцена, на которой процветают фальшивые
идентичности. Демонстрация фальшивого «себя» может быть даже профес-
сиональным преимуществом, так как облегчает соответствие организаци-
онным стандартам, помогает делать то, что ожидается. Хамелеоноподобное
поведение, способность ловить сигналы и корректировать свои действия
в соответствии с ними (точно так же, как учили в детстве), хорошо служит
людям в бизнесе. Учитывая поверхностный характер отношений во многих
организациях, отсутствие истинного ощущения себя облегчает и новичкам,
и руководителям в организации изменение ролей в зависимости от ситуа-
ции. Они всецело готовы демонстрировать «истинную» приверженность лю-
бым ценностям организации - ведь это всего лишь игра.

У этой игры есть цена, которую они платят. Отсутствие контакта с собс-
твенным внутренним миром, доминирование фальшивой идентичности
ведёт к ощущению несчастливости, отчуждения и анонимности. Чем бо-
лее успешен неаутентичный человек, тем, как правило, сильнее ощущение
нереальности. Хотя они успешно выполняют то, что от них ожидается,
их преследует ощущение разрыва с внутренним миром. Несоответствие уве-
личивается. По мере роста ощущения тревоги и сомнений, неаутентичность
начинает ощущаться и аудиторией. Когда люди, с которыми они играют в иг-
ры, ощущают, что чего-то недостаёт, они чувствуют, что ими манипулирова-
ли. И «зрители» начинают понимать, что видели спектакль и стали жертвами
впечатлений.

Аутентичность: за пределами лагерных организаций

К чему весь этот разговор о настоящем «я» и фальшивых личностях? К тому,
что ощущение настоящего себя, переживание аутентичности абсолютно не-
обходимо для эффективного, стабильного лидерства. Руководители, стремя-
щиеся получать максимум отдачи от своих сотрудников, должны обладать
этим качеством, без всяких «но» и «если». Но сочетание аутентичности и ли-
дерства ведёт к стилю руководства совершенно иному, чем тот, что был при-
нят в моделях XX века.

Лидерство в новом мире работы

Лидерам XXI века необходимо осознать что приказы, контроль, деление ор-
ганизации на департаменты - атрибут прошлого. В постиндустриальном
обществе, где преобладают работники умственного труда, чтобы получить
от сотрудников максимум, необходимо руководство, поощряющее взаимодей-
ствие, информацию и инновации. Успех организаций зависит от руково-
дителей, способных представлять себя такими, какие есть, обладающих
одновременно уверенностью и скромностью, - людей, которых окружающие
воспринимают как честных и заслуживающих доверие. Чтобы быть такими
руководителями, необходимо осознавать свои мотивы (и доверять им), чувс-
тва и желания, признавать свои сильные и слабые стороны, понимать черты
своего характера и эмоциональные состояния и знать, как бессознательные
чувства (и воспитание, которое их вызвало) влияют на поведение.

Они должны ограничить «актёрство» и игры во взаимодействии с окру-
жающими, обращаясь с людьми искренне, поскольку они им действитель-
но небезразличны. Им необходимо принимать ответственность за свои
действия, живя в соответствии с принципами, которые они провозглашают.
И они должны быть готовы принимать реальность такой, какая она есть,
а не такой, как её хотелось бы видеть, то есть отказаться от избирательного
восприятия.

Эффективное лидерство XXI века будет опираться на сетевые структу-
ры, что подразумевает фокус на отношениях. Именно поэтому аутентичное
руководство будет принципиальным для успеха бизнеса в этом столетии.
Аутентичное лидерство уже является конкурентным преимуществом, по-
тому что позволяет дать честную оценку того, почему существует конкрет-
ный бизнес и каковы будут приоритеты организации. Аутентичные лидеры
обладают высоким эмоциональным интеллектом. Поскольку они в гармонии
с внутренним театром (и поэтому могут учитывать внутренний театр окру-
жающих), они могут «читать» и выражать то, что остаётся невысказанным
в сердцах и умах подчинённых. Это ощущение понимания создаёт у сотруд-
ников чувство вовлечённости и приверженности. Таким образом, обраща-
ясь к коллективному воображению сотрудников, аутентичные руководители
создают групповую идентичность.

Аутентичные лидеры обращают внимание на рабочую среду. Они пони-
мают, что соответствие потребностей сотрудников и организации является
ключевым для организационной эффективности. Они признают, что если
руководство организации сможет создать это соответствие, их люди смогут
получать удовольствие от самоопределения и будут чувствовать, что управ-
ляют своей судьбой.

Зная, что они сильны только в той степени, в какой сильны их сотруд-
ники, они передают им полномочия и хотят, чтобы у них было право голоса
в том, что они делают и куда идут. Помогая людям поверить в себя, призна-
вая и удовлетворяя потребности и желания людей, аутентичные руководите-
ли получают в ответ невероятную отдачу и креативность.

Хотя аутентичные руководители понимают, что заработная плата долж-
на быть адекватной, они также знают, что их сотрудникам важны не только
деньги, потому что сами разделяют такой взгляд. Им хорошо платят за ра-
боту, но они не становятся жертвами жадности (как в последнее время зна-
чительное число успешных руководителей США). Они хотят, чтобы люди
чувствовали, что играют важную роль, как в работе организации, так и, в оп-
ределённой степени, в мире. Таким образом, аутентичные руководители
строят организации, где вклад всех сотрудников ценится и признаётся. Это
то, что называется «наделять полномочиями».

Кроме того, аутентичные руководители не жалеют сил, чтобы развивать
у своих сотрудников ощущение компетентности, помогая им получить ощу-
щение личного роста и развития. Зная, что обучение стимулирует, они берут
ответственность за развитие своих сотрудников. Они понимают, что если
ожидают от сотрудников выдающихся результатов, тем нужны новые знания
и компетенции. Им нужно также делиться знаниями с окружающими. Все-
общее обучение - ключевой стандарт поведения в организациях, возглавляе-
мых аутентичными лидерами.

Аутентичные руководители - архитекторы культур, создающие структу-
ру для ценностей, делающих организацию привлекательной для сотрудников.
Они создают комплекс метаценностей в своих организациях - ценностей,
превосходящих традиционные, размытые списки ценностей, которые можно
найти в любых организациях. Эти метаценности интегрируют и используют
мотивационные системы потребностей, обсуждавшиеся в главе 1.

Первая из этих метаценностей - ощущение общности. Когда сотрудни-
ки ощущают принадлежность к организации, доверие и взаимное уважение
крепнут, люди готовы помогать друг другу, рабочие группы становятся сла-
женными и фокус на цели сохраняется. Ощущение общности в организации
можно развивать различными способами. Это включает в себя организаци-
онную структуру, которая отдаёт предпочтение маленьким группам, деле-
гирует принятие решений, обеспечивает справедливый процесс, стремится
к прозрачности и практикует распределённое лидерство. Этот последний эле-
мент - символ веры аутентичных руководителей, приверженных развитию
лидерских способностей на всех уровнях организации. Распределённое лидер-
ство - странное явление. Оно появляется благодаря ощущению общности,
и оно же, в свою очередь, усиливает чувство общности. В организации, где
все участвуют в руководстве, аутентичные лидеры получают удовольствие
от наставничества и воспитания молодых руководителей и наблюдая за их
успехами. Этот опыт воспитания и заботы - источник творчества и чувства
преемственности для наставника, который видит, как его усилия продолжа-
ются в работе последователей.

Аутентичные руководители понимают, что участие людей в интересном
путешествии, полном приключений, удовлетворяет ключевую мотивацион-
ную потребность людей в исследовании и самоутверждении. Исследование,
удовольствие, предпринимательство, творчество и инновации тесно связаны.
Таким образом, вторая метаценность - чувство удовольствия. В действитель-
но эффективных компаниях сотрудникам нравится их работа. Им действи-
тельно «здорово» на работе - слово, которое редко сочетается с работой.
Но хорошее настроение необходимо для душевного здоровья. Аутентичные
руководители понимают, что счастливые сотрудники ведут к счастливым
клиентам. Сотрудники будут с трудом улыбаться клиентам, если сами не-
счастливы. Они понимают, что в слишком многих организациях ощущение
удовольствия или игнорируется, или, того хуже, не одобряется. Они знают,
что если сотрудники чувствуют себя как в концентрационном лагере, они не
станут особо стараться для клиентов. Более того, воображение в них задав-
лено, а инновации не развиваются.

Наконец, аутентичные руководители обращают внимание на третью
метаценность: ощущение смысла. Они знают, что люди работают за деньги,
но умрут за убеждения. Как говорится, лучший способ использовать жизнь -
потратить её на что-то, что останется после неё. Аутентичные лидеры знают,
что это относится и к организациям. Они сознают, что когда работа организа-
ции предстаёт в масштабе, превосходящем личные потребности - например,
улучшение качества жизни людей, или помощь людям, или вклад в обще-
ство, - это позитивно влияет на сотрудников.

С этим пониманием аутентичные лидеры способны создать ощуще-
ние смысла, взывающее в сотрудниках к лучшему, пробуждая воображение
и креативность. В таких организациях сотрудники переживают ощущение
«потока» - то есть полной вовлечённости и концентрации на том, что они де-
лают. Аутентичные руководители знают, что люди чувствуют себя наиболее
счастливыми, когда полностью включены в работу, которая им доставляет
удовольствие, на пути к цели, которую они сами определили.

Аутензотичные организации

Организации и руководителей, внедряющих приведённые выше метацен-
ности я называю «аутензотичными», это название объединяет греческие
слова «authenteecos - аутентикос» (аутентичный) и «zoteekos - зотикос»
(жизненно важный). В самом широком смысле, первая часть слова, «аутен-
тичный», означает что-то, что соответствует действительности и, следова-
тельно, заслуживает доверия. Как и аутентичный руководитель, аутентичное
рабочее пространство - это то, в котором есть привлекающие сотрудников
черты, выраженные в видении, миссии, культуре и структуре. Руководство
организации чётко и убедительно объясняет не только как работать, но и по-
чему, открывая смысл в работе каждого человека. Руководители организации
показывают пример своей работой.

Второй компонент слова - «жизненно важный» - относится к тем аспек-
там работы, которые дают людям ощущение «потока», о котором говорилось
ранее, и помогают создать ощущение личной целостности, давая возмож-
ность людям почувствовать себя цельными и живыми. Люди чувствуют,
что их ценят и их вклад признаётся. Это понятие связано с утверждением
себя в профессиональном плане и создаёт ощущение эффективности и ком-
петенции (успешности и ответственности), автономии, инициативы, кре-
ативности, предпринимательства и целеустремлённости, а также отвечает
человеческой потребности в исследовании.

Вызов лидеров XXI века состоит в развитии аутентичных лидеров и со-
трудников и в создании аутензотичных организаций. Развитие аутентич-
ности требует времени, но это время тратится не зря. Работа по пониманию
собственного внутреннего театра и внутреннего театра коллег - непростая
задача, но стоит усилий, потраченных на неё. Время и энергия, вложенные
в развитие эмоционального интеллекта, в результате приносят не только лич-
ное удовлетворение, но и ценность для организации и сотрудников.

Аутензотичные организации, понимающие ценность такой работы, по-
могают в ней сотрудникам. Они приглашают профессионалов, помогающих
раскрыть личные психологические мотивы и провести личностные измене-
ния, необходимые для развития аутентичности в руководстве, и предлагают
программы интервенций, описанные во второй части этой книги. Они пони-
мают потребность в переходном пространстве для людей, решившихся на
радикальные изменения.

Аутензотичные организации признают, что счастье - это не внешняя ра-
бота, а внутренняя. Они признают, что люди хотят получить не только рабо-
ту, но и жизнь, потому что качество жизни определяет качество отношений.
Таким образом, аутензотичные организации легко узнать: их сотрудники
поддерживают здоровый баланс между личной и рабочей жизнью, у них есть
время на исследование себя, и каждый день они используют воображение.
Они не только делают, но и живут. Я уже приводил высказывание психо-
аналитика Эриха Фромма: «Главная задача человека - вырастить себя, стать
тем, кем он может стать в потенциале. Самый важный результат его усилий -
собственная личность». Аутензотичные организации признают, что все люди
хотели бы узнать до момента своей смерти, откуда они бегут, куда, и почему.

Аутензотичные организации побуждают своих сотрудников думать,
а потом - храни нас Господь - предпринимать революционные шаги. Они по-
могают людям научиться доверять тем, с кем работают, получать удоволь-
ствие от работы, чувствовать страсть и гордость от работы. Они сокращают
секретность и поощряют передачу информации, видят любое разнообразие
как конкурентное преимущество и открыты к изменениям, а также стремят-
ся внести свою лепту в развитие общества.

Позитивная атмосфера, созданная аутентичными лидерами в аутензо-
тичных организациях, создаёт «добродетельный круг» и для руководителей,
и для сотрудников: помогая другим, люди помогают себе. И эти добродетель-
ные круги развивают аутентичность и страсть, две основные составляющие
успеха в мире бизнеса. Как отмечалось раньше, люди, испытывающие страсть,
действуют в соответствии со своим истинным «я». Как сказал французский
философ Дидро: «Только страсть, большая страсть может возвысить душу до
великих дел». Аутентичные руководители верят в этот принцип. Они счита-
ют, что если создадут аутензотичные организации, работа, которую делают
они и их сотрудники, будет успешна на рынках завтрашнего дня, и что их ор-
ганизации легко и красиво пройдут по бушующим волнам изменений новой
глобальной экономики.
Примечания

Глава 1

[1]	Popper К. (2002). The Logic of Scientific Discovery. London, Rout-ledge Classics.

[2]	Gabriel Y. (1999). Organizations in Depth. London, Sage.

[3]	Kets de Vries M. F. R., Ed. (1984). The Irrational Executive: Psychoanalytic Explorations in Manage-
ment. New York, International Universities Press.

[4]	Kets de Vries M. F. R., Ed. (1991). Organizations on the Couch. San Francisco, Jossey-Bass.

[5]	Barron J. W., M. N. Eagle, et al., Eds. (1992). The Interface of Psychoanalysis and Psychology.
Washington, DC, American Psychological Association.

[6]	Westen, D. (1998). “The Scientific Legacy of Sigmund Freud: Toward a Psychodynamically Informed
Psychological Science.” Psychological Bulletin 124(3): 333-371.

[7]	Czander W. M. (1993). The Psychodynamics of Work and Organizations. New York, Guilford Press.

[8]	DeBoard R. (1978). The Psychoanalysis of Organisations. London, Routledge.

[9]	Hirschhorn L. (1990). The Workplace Within: Psychodynamics of Organizational Life. Boston, MIT
Press.

[10]	Kets de Vries M. F. R. (1994). “The Leadership Mystique.” Academy of Management Executive 8(3):
73-92.

[11]	Kets de Vries M. F. R. and D. Miller (1984). The Neurotic Organization. San Francisco, Jossey-
Bass.

[12]	Levinson H. (1972). Organizational Diagnosis. Cambridge, Mass., Harvard University Press.

[13]	Levinson H. (2002). Organizational Assessment. Washington, DC, American Psychological Associa-
tion.

[14]	Obholzer, A. (1994). The Unconscious at Work: Individual and Organizational Stress in Human Ser-
vices. London, Routledge.

[15]	Schwartz, H. (1990). Narcissistic Process and Corporate Decay: The Theory of the Organization
Ideal. New York, New York University Press.

[16]	Zaleznik, A. (1966). Human Dilemmas of Leadership. New York,HarperCollins.

[17]	Darwin C. (1920). The Expression of Emotion in Man and Animals. New York, Appleton-Century-
Crofts.

[18]	Plutchick, R. (1980). Emotions: A Psycho-evolutionary Synthesis. New York, HarperCollins.

[19]	Tomkins, S. S. (1995). Script Theory: Differential Magnification of Affect. Exploring Affect: Selec-
tions from the Writings of Silvan S. Tomkins. Ed V. Demos. New York, Cambridge University Press:
312-410.

[20]	Emde R. N. (1981). “Changing Models of Infancy and the Nature of Early Development: Remodelling
the Foundation.” Journal of the American Psychoanalytical Association 29: 179-219.

[21]	Erikson E. H. (1963). Childhood and Society. New York, W.W. Norton & Society.

[22]	Kagan J. (1994). Nature of the Child. New York, Basic Books.

[23]	Kohlberg L. (1981). The Philosophy of Moral Development. New York, Harper & Row.
[24]	Piaget, J. (1952). The Origins of Intelligence in Children. New York, International Universities Press.

[25]	Pine, F. (1985). Developmental Theory and Clinical Process. New Haven, Yale University Press.

[26]	George A. L. (1969). “The ‘Operational Code’: A Neglected Approach to the Study of Political Leader-
ship and Decision-Making.” International Studies Quarterly 13: 190-222.

[27]	McDougall, J. (1985). Theaters of the Mind. New York, Basic Books.

[28]	Kagan J. and H. A. Moss (1983). Birth to Maturity: A Study in Psychological Development. New Ha-
ven, Yale University Press.

[29]	Lichtenberg J. D. (1991). Psychoanalysis and Infant Research. New York, Lawrence Erlbaum.

[30]	Lichtenberg J. D. and R. A. Schonbar (1992). Motivation in Psychology and Psychoanalysis. Interface
of Psychoanalysis and Psychology. Eds J. W. Barron, M. N. Eagle and D. L. Wolitzky. Washington,
American Psychological Association: 11-36.

[31]	Bowlby J. (1969). Attachment and Loss. New York, Basic Books.

[32]	Mahler, M. S., F. Pine, and A. Bergman (1975). The Psychological Birth of the Human Infant. New
York, Basic Books.

[33]	Spitz, R. A. (1965). The First Year of Life. New York, International Universities Press.

[34]	Winnicott D. W. (1975). Through Paediatrics to Psycho-Analysis. New York, Basic Books.

[35]	Bandura A. (1989). “Perceived Self-Efficacy in the Exercise of Personal Agency.” The Psychologist:
Bulletin of British Psychological Society 10: 411-424.

[36]	White, R. (1959). “Motivation Reconsidered: The Concept of Competence” Psychological Review 66:
297-333.

[37]	Luborsky L. and P. Crits-Cristoph (1998). Understanding Transference: The Core Confiictual Rela-
tionship Theme Method. Washington, American Psychological Organization.

[38]	Heatherton T. and J. L. Weinberger, Eds. (1994). Can Personality Change? Washington, DC, Ameri-
can Psychological Association.

[39]	McCrae, R. R. and P. T. Costa (1990). Personality in Adulthood. New York, Guilford Press.

Глава 2

[1]	Giovacchini P. (2000). Impact of Narcissism. Nortvale, NJ, Jason Aronson.

[2]	Kernberg O. (1975). Borderline Conditions and Pathological Narcissism. New York, Aronson.

[3]	Kets de Vries, M. F. R. (1989). Prisoners of Leadership. New York, John Wiley & Sons, Inch.

[4]	Kohut H. (1985). Self Psychology and the Humanities. New York, W.W. Norton.

[5]	Masterson J. F. (1988). The Search for the Real Self: Unmasking the Personality Disorders of our
Age. New York, Free Press.

[6]	Kohut, H. (1971). The Analysis of the Self. New York, International Universities Press.

[7]	Emde R. N. (1981). “Changing Models of Infancy and the Nature of Early Development: Remodelling
the Foundation.” Journal of the American Psychoanalytical Association 29: 179-219.

[8]	Erikson E. H. (1963). Childhood and Society. New York, W.W. Norton & Society.

[9]	Kagan J. and H. A. Moss (1983). Birth to Maturity: A Study in Psychological Development. New Ha-
ven, Yale University Press.

[10]	Winnicott D. W. (1975). Through Paediatrics to Psycho-Analysis. New York, Basic Books.

[11]	McDougall J. (1985). Theaters of the Mind. New York, Basic Books.

[12]	Freud S. (1917). A Childhood Collection from Dichtung und Wahrheit. The Standard Edition of the
Complete Psychological Works of Sigmund Freud. J. Strachey. London, The Hogarth Press and the
Institute of Psychoanalysis.

[13]	American Psychiatric Association, A. P. (2004). Diagnostic and statistical manual of the mental disor-
ders: DSM-IV-Tr. Arlington, VA, American Psychiatric Association.
[14]	Johnson J. and M. Orange (2003). The Man who Tried to Buy the World. New York, Portfolio.

[15]	Kets de Vries, M. F. R. (2004). Lessons on Leadership by Terror: Finding Shaka Zulu in the Attic.
London, Edgar Allen.

[16]	Kets de Vries, M. F. R. and S. Perzow (1991). Handbook of Character Studies. New York, Interna-
tional University Press.

[17]	Breuer J. and S. Freud (1895). Studies on Hysteria. The Standard Edition of the Complete Psycho-
logical Works of Sigmund Freud Vol 2. J. Strachey (editor and translator). London, Hogarth Press and
the Institute of Psychoanalysis. 3-311.

[18]	Etchegoyen R. H. (1991). The Fundamentals of Psychoanalytic Technique. London, Karnac Books.

[19]	Freud A. (1966). The Ego and the Mechanisms of Defense. Madison, Conn., International Universi-
ties Press.

Глава 3

[1]	American Psychiatric Association (2004). Diagnostic and Statistical Manual of the Mental Disorders:
DSM-IV-Tr. Arlington, VA, American Psychiatric Association.

[2]	Carver C. S. and M. F. Scheier (2001). Perspectives on Personality. New York, Allyn & Bacon.

[3]	Kaplan H. I. and B. J. Sadock, Eds (1985). Comprehensive Textbook of Psychiatry. Baltimore, Wil-
liams & Wilkins.

[4]	Kets de Vries, M. F. R. and S. Perzow (1991). Handbook of Character Studies. New York, Interna-
tional University Press.

[5]	Millon, T. (1996). Disorders of Personality: DSMIV and Beyond. New York, John Wiley & Sons, Inc.

[6]	Pervin L. and J. E. Oliver, Eds (2001). Handbook of Personality: Theory and Research. New York,
The Guilford Press.

[7]	Reich W. (1933). Character Analysis. New York, Farrar, Straus, and Giroux.

[8]	Shapiro D. (1965). Neurotic Styles. New York, Basic Books.

[9]	Stone M. H. (1993). Abnormalities of Personality: Within and Beyond the Realm of Treatment.
New York, W.W. Norton.

[10]	Allport G. (1937). Personality: A Psychological Interpretation. New York, Holt.

[11]	Millon, T. (1986). A Theoretical Derivation of Pathological Personalities. Contemporary Directions
in Psychopathology: Toward the DSM-IV. Eds T. Millon and G. L. Kierman. New York, The Guilford
Press: 639-669.

[12]	Luborsky L. and P. Crits-Cristoph (1998). Understanding Transference: The Core Conflictual Rela-
tionship Theme Method. Washington, American Psychological Organization.

[13]	McDougall J. (1985). Theaters of the Mind. New York, Basic Books.

[14]	Horney K. (1945). Our Inner Conflicts. New York, Norton.

[15]	Manchester, W. (1970). The Arms of Krupp. New York, Bantam Books.

[16]	Kafka F. (1987). Letter to His Father. New York, Knopf.

[17]	Pawell, E. (1985). The Nightmare of Reason: A life of Franz Kafka. New York, Vintage Books.

Глава 4

[1]	Barlow D. H., Ed (2001). Clinical Handbook of Psychological Disorders. New York, The Guilford
Press.

[2]	Beck A. T. and A. Freeman (2004). Cognitive Therapy of Personality Disorders. New York, The Guil-
ford Press.

[3]	Millon T. (1996). Disorders of Personality: DSMIV and Beyond. New York, John Wiley.
[4]	Millon T. and G. S. Everly (1985). Personality and its Disorders. New York, John Wiley & Sons.

[5]	Beck A. T., A. J. Rush, B. F. Shaw and G. Emery (1979). Cognitive Theory of Depression. New York,
The Guilford Press.

[6]	Solomon A. (2001). The Noonday Demon: An Atlas of Depression. New York, Simon & Schuster.

Глава 5

[1]	Byrne J. A. (1999). Chainsaw: the notorious career of Al Dunlop in the era of profit-at-any-price. New
York, HarperCollins.

[2]	Barlow D. H., Ed. (2001). Clinical Handbook of Psychological Disorders. New York, The Guilford
Press.

[3]	Hamstra, B. (1994). How Therapists Diagnose: Seeing though the Psychiatrist Eye. New York,
St. Martin Press.

[4]	Millon T. (1996). Disorders of Personality: DSMIV and Beyond. New York, John Wiley.

[5]	Stone, M. H. (1980). The Borderline Syndromes. New York, McGraw-Hill.

[6]	Kets de Vries M. F. R. (2004). Lessons on Leadership by Terror: Finding Shaka Zulu in the Attic.
Cheltenham: Edward Elgar.

[7]	McLean, B. and P. Elkind (2003). The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandal-
ous Fall of Enron. New York, Penguin Books.

[8]	Brenner J. C. (2004). Emperors of Chocolate: Inside the Secret World of Hershey and Mars. New
York: Broadway Books.

[9]	Comer R. J. (2003). Abnormal Personality. New York, Worth Publishers and W. H. Freeman and
Company.

[10]	Shapiro D. (1965). Neurotic Styles. New York, Basic Books.

[11]	Wetzler, S. (1992). Living with the Passive-Aggressive Personality. New York, Fireside.

[12]	Heller J. (1996). Catch 22. New York: Simon & Schuster.

[13]	Millon T., P. H. Blaney, and R. D. Davis, Eds. (1999). Oxford Textbook of Psychopathology. New
York.

[14]	McNish J. and S. Stewart (2004). Wrong Way: the Fall of Conrad Black. New York, The Overlook
Press.

Главаб

[1]	Deutsch H. (1938). “Folie a deux.” Psychoanalytic Quarterly 7: 307-318.

[2]	Enoch D. and H. Ball (2001). Folie a deux (et Folie a plusieurs). Uncommon psychiatric syndromes.
H. Ball. London, Arnold.

[3]	Kets de Vries M. F. R. (1979). “Managers can Drive their Subordinates Mad.” Harvard Business Re-
view: 125-134.

[4]	Laseque C. and J. Fabret (1877). “La folie a deux ou folie communique.” Ann. Med. Psychologic
5 serie (T. 18).

[5]	Ogden T. H. (1982). Projective Identification and Psychotherapeutic Technique. New York, Jason
Aronson.

[6]	Fuller Torrey E. and M. B. Knable (2002). Surviving Manic Depression: A Manual on Bipolar Disorder
for Patients, Families, and Providers. New York, Basic Books.

[7]	Goodwin F. K. and K. R. Jamison (1990). Manic-Depressive Illness. New York, Oxford University
Press.

[8]	Jamison K. R. E. (1993). Touched with Fire. New York, The Free Press.
[9]	Mondimore F. M. (1999). Bipolar Disorder: A Guide for Patients and Families. Baltimore, The John
Hopkins University Press.

[10]	American Psychiatric Association (2004). Diagnostic and Statistical Manual of the Mental Disorders:
DSM-IV-Tr. Arlington, VA, American Psychiatric Association.

[11]	Murphy M., R. Cowan, et al. (2004). Blueprints in Psychiatry. Malden, Mass., Blackwell.

Глава?

[1]	Kets de Vries M. F. R. (2003). Leaders, Fools and Impostors. New York, iUniverse, Inc.

[2]	Clance P. R. (1985). The Impostor Phenomenon: Overcoming the Fear that Haunts Your Success.
Atlanta, GA: Peachtree.

[3]	Clance P. R. and S. A. Imes (1978). “The impostor phenomenon in high-achieving women: Dynamics
and therapeutic intervention.” Psychotherapy :Theory,Research & Practice 15: 241-247.

[4]	Deutsch H. (1965). Neuroses and Character Types. Madison, Conn., International Universities
Press.

[5]	Fried-Buchalter S. (1992). “Fear of success, fear of failure, and the imposter phenomenon: A fac-
tor analytic approach to convergent and discriminant validity.” Journal of Personality Assessment
58: 368 -379.

[6]	Greenacre P. (1971). The Impostor. Emotional Growth. Vol 1. P. Greenacre. Madison, Conn., Inter-
national Universities Press.

[7]	Greenacre P. (1971). The Relation of the Impostor to the Artist. Emotional Growth. Vol 2.
Ed. P. Greenacre. Madison, Conn., International Universities Press.

[8]	Kolligian J., Jr., and R. J. Sternberg, (1991). “Perceived fraudulence in young adults: Is there
an “impostor syndrome?” Journal of Personality Assessment 56: 308-326.

[9]	Lester D. and T. Moderski (1995). “The imposter phenomenon in adolescents.” Psychological Re-
ports 76: 466.

[10]	Topping M. E. and E. B. Kimmel (1985). “The impostor phenomenon: Feeling phony.” Academic
Psychology Bulletin 7: 213-226.

[11]	Freud S. (1953). Some Character-Types Met within Psycho-Analytic Work. The Standard Edition
of the Complete Psychological Works of Sigmund Freud, Vol 4. J. Stratchey (editor and translator).
London, Hogarth Press and Institute of Psychoanalysis.

[12]	Cozzarelli, C. and B. Major (1990). “Exploring the validity of the impostor phenomenon.” Journal of
Social and Clinical Psychology 9: 401 -417.

[13]	King, J. E. and E. L. Cooley (1995). “Achievement orientation and the impostor phenomenon among
college students.” Contemporary Educational Psychology 200: 304 -312.

[14]	Langford, J. and P. R. Clance (1993). “The impostor phenomenon: Recent research findings regard-
ing dynamics, personality and family patterns and their implications for treatment.” Psychotherapy 30:
495 -501.

Глава 8

[1]	Hamel G. and С. K. Prahalad (1989). “Strategic Intent.” Harvard Business Review (May-June): 63-
76.

[2]	Kets de Vries, M. F. R. and D. Miller (1984). The Neurotic Organization. San Francisco, Jossey-
Bass.

[3]	Kets de Vries, M. F. R. and D. Miller (1988). Unstable at the Top. New York, New American Library.

[4]	Morgan, G. (1986). Images of Organization. London, Sage.
[5]	Pfeffer, J. (1998). The Human Equation: Building Profits by Putting People First. Boston, MA., Har-
vard Business School Press.

[6]	McCrae, R. R. and P T. Costa (1990). Personality in Adulthood. New York, Guilford Press.

[7]	Balint, M., P H. Ornstein and E. Balint (1972). Focal Psychotherapy. London, Tavistock.

[8]	Breuer, J. and S. Freud (1895). Studies on Hysteria. The Standard Edition of the Complete Psycho-
logical Works of Sigmund Freud. Ed J. Strachey. London, Hogarth Press and the Institute of Psycho-
analysis. 2: 3-311.

[9]	Crits-Christoph, P. and J. P. Barber, Eds (1991). Handbook of Short-Term Dynamic Psychotherapy.
New York, Basic Books.

[10]	Davanloo, H., Ed (1994). Basic Principles and Techniques in Short-Term Dynamic Psychotherapy.
London, Jason Aronson.

[11]	Davanloo, H. (2000). Intensive Short-Term Dynamic Psychotherapy. New York, John Wiley & Sons,
Inc.

[12]	Freud, S. (1893—95). Standard Edition of the Complete Psychological Work of Sigmund Freud, Vol
2. J. Strachey (editor and translator). London, Hogarth Press. 125-134.

[13]	Groves, J. E., Ed (1996). Essential Papers on Short-Term Dynamic Therapy. New York, New York
University Press.

[14]	Gustavson, J. P. (1986). The Complex Secret of Brief Psychotherapy. New York, Norton.

[15]	Horowitz, M. J., C. Marmor, J. Krupnick, N. Wilner, N. Kaltreider and R. Wallerstein (1984). Personal-
ity Styles and Brief Psychotherapy. New York, Basic Books.

[16]	Luborsky, L. and P. Crits-Cristoph (1998). Understanding Transference: The Core Confiictual Rela-
tionship Theme Method. Washington, American Psychological Organization.

[17]	Malan, D. and F. Osimo (1992). Psychodynamics, Training, and Outcome in Brief Psychotherapy.
Oxford, Butterworth Heinemann.

[18]	Malan, D. H. (1976). The Frontier of Brief Psychotherapy. New York, Plenum.

[19]	Mann, J. (1973). Time Limited Psychotherapy. Cambridge, Mass, Harvard University Press.

[20]	Mann, J. and R. Goldman (1982). A Casebook in Time-Limited Psychotherapy. New York, McGraw-
Hill.

[21]	McCullough Vaillant, L. (1997). Changing Character. New York, Basic Books.

[22]	Molnos, A. (1995). A Question of Time: Essentials of Brief Psychotherapy. London, Karnac Books.

[23]	Rawson, P. (2002). Short-Term Psychodynamic Psychotherapy: An Analysis of the Key Principles.
London, Karnac Books.

[24]	Sifneos, P. E. (1979). Short-Term Dynamic Psychotherapy. Cambridge, Mass, Harvard University
Press.

[25]	Strupp, H. H. and J. L. Binder (1984). Psychotherapy in a New Key: A Guide to Time-Limited Dy-
namic Psychotherapy. New York, Basic Books.

[26]	Winnicott, D. W (1972). “Basis for Self in Body.” International Journal of Child Psychotherapy 1.7-
16.

[27]	Balint, M. (1957). The Doctor, his Patient and the Illness. New York, International Universities
Press.

[28]	Alexander, F. and T. M. French (1946). Psychoanalytic Therapy. New York, Ronald Press.

[29]	Foulkes, S. H. (1975). Group Analytic Psychotherapy: Methods and Principles. London, Gordon &
Breach.

[30]	Freud, S. (1921). Group Psychology and the Analysis of the Ego. The Standard Edition of the Com-
plete Psychological Works of Sigmund Freud, Vol 7. J. Strachey (editor and translator). London, The
Hogarth Press and the Institute of Psychoanalysis.

[31]	Harwood, I. N. H. and M. Pines, Eds (1998). Self Experiences in Groups: Intersuhjective and Self
Psychological Pathways to Human Understanding. London, Kingsley.
[32]	Kaplan, H. I. and В. J. Sadock, Eds (1993). Comprehensive Group Psychotherapy. Baltimore, Wil-
liams and Wilkins.

[33]	Klein, R. H., H. S. Bernard and D. L. Singer, Eds (1992). Handbook of Contemporary Group Psy-
chotherapy: Contributions from Object Relations, Self Psychology, and Social Systems Theories.
Madison, CT, International Universities Press.

[34]	Rosenbaum, M. (1983). Handbook of Short-Term Therapy Groups. New York, McGraw-Hill.

[35]	Scheidlinger, S. (1982). Focus on Group Psychotherapy: Clinical Essays. Madison, CT, International
Universities Press.

[36]	Scott Rutan, J. and W N. Stone (2001). Psychodynamic Group Psychotherapy. New York, The Guil-
ford Press.

[37]	Yalom, I. D. (1985). The Theory and Practice of Group Psychotherapy. New York, Basic Books.

[38]	Bion, W R. (1962). Learning from Experience. London, Heinemann.

[39]	Winnicott, D. W. (1951). Transitional Objects and Transitional Phenomena. Collected Papers:
Through Paediatrics to Psycho-analysis. London, Tavistock Publications.

[40]	Winnicott, D. W. (1971). Playing and Reality. New York, Basic Books.

[41]	Korotov, K. (2005). Identity Laboratories: Experiencing Transitional Space. INSEAD Doctoral Dis-
sertation. Fontainebleau, France.

Глава 9

[1]	Miller, W. R. and S. Rollick (2002). Motivational Interviewing. New York, The Guilford Press.

[2]	Bandura, A. (1989). “Perceived Self-Efficacy in the Exercise of Personal Agency.” The Psychologist:
Bulletin of British Psychological Society 10:411 -424.

[3]	Fisch, R., J. H. Weakland and L. Segal (1982). The Tactics of Change: Doing Therapy Briefly.
San Francisco, Jossey-Bass.

[4]	Kets de Vries, M. F. R. and D. Miller (1984). The Neurotic Organization. San Francisco, Jossey-
Bass.

[5]	McCrae, R. R. and P. T. Costa (1990). Personality in Adulthood. New York, Guilford Press.

[6]	Denning, S. (2001). The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organiza-
tions. Boston, Butterworth Heinemann.

[7]	McAdams, D. P. (1993). Stories we Live by: Personal Myths and the Making of the Self. New York,
William Morrow and Company.

[8]	McLeod, J. (1997). Narrative and Psychotherapy. London, Sage.

[9]	Rennie, D. L. (1994). “Storytelling in psychotherapy: the client’s subjective experience.” Psychother-
apy 31: 234-243.

[10]	Spence, D. P. (1982). Narrative Truth and Historical Truth. New York, Norton.

[11]	Bowlby, J.	(1969). Attachment and Loss,	Vol 1.	New	York,	Basic Books.

[12]	Bowlby, J.	(1973). Attachment and Loss,	Vol 2.	New	York,	Basic Books.

[13]	Bowlby, J.	(1980). Attachment and Loss,	Vol 3.	New	York,	Basic Books.

[14]	Dietrich, D.	R. and P. Shabad, Eds (1993). Problem	of Loss and Mourning: Psychoanalytic Perspec-

tives. New York, International Universities Press.

[15]	Marris, P. (1974). Loss and Change. London, Routledge & Kegan Paul.

[16]	Parkes, С. M. (1972). Bereavement: Studies of Grief in Adult Life. New York, International Universi-
ties Press.

[17]	Solomon, A. (2001). The Noonday Demon: An Atlas of Depression. New York, Simon & Schuster.

[18]	Sullivan, H. S. (1953). The Interpersonal Theory of Psychiatry. New York, Norton.

[19]	Erikson, E. H. (1963). Childhood and Society. New York, W.W Norton & Society.
[20]	Levinson, D. (1978). The Seasons of Man’s Life. New York, Knopf.

[21]	Millon, T. and G. S. Everly (1985). Personality and its Disorders. New York, John Wiley & Sons.

[22]	Sheehy, G. (1995). New Passages. New York, Ballantine Books.

[23]	Sheehy, G. (1998). Understanding Men’s Passages: Discovering the New Map of Men’s Lives. New
York, Random House.

[24]	Stassen Berger, K. (1998). The Developing Person through the Life Span. New York, Worth Publish-
ers.

[25]	Vaillant, G. E. (1977). Adaptation to Life. Boston, Little Brown.

[26]	White, R. (1966). Lives in Progress. New York, Holt, Rinehart and Winston.

[27]	Hochschild, A. R. and A. Machung (2003). Second Shift. New York, Penguin.

[28]	Frankl, V (1962). Man's Search for Meaning: An Introduction to Logo-therapy. Boston, Beacon
Press.

[29]	Frankl, V E. (1967). Psychotherapy and Existentialism: Selected Papers on Logotherapy. New York,
Washington Square Press.

[30]	Kets de Vries, M. F. R. (2002). The Happiness Equation. London, Random House.

[31]	Freud, S. (1933). New Introductory Lectures. The Standard Edition of the Complete Psychological
Works of Sigmund Freud, Vol 22. J. Strachey (editor and translator). London, The Hogarth Press and
the Institute of Psychoanalysis.

[32]	Malan, D. andF Osimo (1992). Psychodynamics, Training, and Outcome in Brief Psychotherapy.
Oxford, Butterworth Heinemann.

[33]	Menninger, C. (1958). Theory of Psychoanalytic Technique. New York, Harper.

[34]	Balmt, M., P. H. Ornstein and E. Balint (1972). Focal Psychotherapy. London, Tavistock.

[35]	Greenson, R. R. (1967). The Technique and Practice of Psychoanalysis. New York, International
University Press.

[36]	Kohut, H. (1971). The Analysis of the Self. New York, International Universities Press.

[37]	Kohut, H. and E. S. Wolf (1978). “The Disorders of the Self and their Treatment: an Outline.” Interna-
tional Journal of Psychoanalysis (59): 413-426.

[38]	Rogers, C. R. (1951). Client-centered Therapy. Boston, Houghton-Mifflin.

[39]	Rogers, C. R. (1961). On Becoming a Person. Boston, Houghton-Mifflin.

[40]	Etchegoyen, R. H. (1991). The Fundamentals of Psychoanalytic Technique. London, Karnac Books.

[41]	Freud, S. (1905). Fragment of an Analysis of a Case of Hysteria. The Standard Edition of the Com-
plete Psychological Works of Sigmund Freud, Vol 7. J. Strachey (editor and translator). London, The
Hogarth Press and The Institute of Psychoanalysis.

[42]	Luborsky, L., P. Crits-Cristoph, J. Mintz and A. Auerbach (1988). Who Will Benefit from Psycho-
therapy? New York, Basic Books.

[43]	Malan, D. H. (1963). A Study of Brief Psychotherapy. New York, Plenum.

[44]	McCullough Vaillant, L. (1997). Changing Character. New York, Basic Books.

[45]	Amado, G. and A. Ambrose, Eds (2001). The Transitional Approach to Change. London, Karnac
Books.

[46]	Winnicott, D. W (1951). Transitional Objects and Transitional Phenomena. Collected Papers: Through
Paediatrics to Psycho-analysis. London, Tavistock Publications.

[47]	Seltzery, L. F. (1986). Paradoxical Strategies in Psychotherapy: A Comprehensive Overview and
Guidebook. New York, John Wiley & Sons, Inc.

[48]	Watzlawick, P., J. Weakland and R. Fisch (1974). Change: Principles of Problem Formation and
Problem Resolution. New York. W. W. Norton.

[49]	Weeks, G. R. andL. L’Abate (1982). Paradoxical Psychotherapy: Theory and Practice with Individu-
als, Couples, and Families. New York, Brunner/Mazel.

[50]	Winnicott, D. W. (1975). Through Paediatrics to Psycho-Analysis. New York, Basic Books.
[51]	Scott Rutan, J. and W. N. Stone (2001). Psychodynamic Group Psychotherapy. New York, The Guil-
ford Press.

[52]	Reik, T (1949). The Inner Experience of a Psychoanalyst. London, Allen & Unwin.

[53]	Heimann, P. (1950). “On Countertransference.” International Journal of Psychoanalysis 31: 81—84.

[54]	Racker, H. (1968). Transference and Countertransference. New York, International Universities
Press.

[55]	Ogden, T. H. (1982). Projective Identification and Psychotherapeutic Technique. New York, Jason
Aronson.

[56]	Thoma, H. and H. Kachele (1987). Psychoanalytic Practice: 1. Principles. Berlin, Springer Verlag.

[57]	Wachtel, P., Ed (1982). Resistance: Psychodynamic and Behavioral Approaches. New York, Plenum
Press.

[58]	Bandura, A. (1997). Self-Efficacy: The Exercise of Control. New York, Freeman.

[59]	Basch, M. F. (1988). Understanding Psychotherapy. New York, Basic Books.

[60]	Basch, M. F. (1995). Doing Brief Psychotherapy. New York, Basic Books.

[61]	Kohut, H. (1977). The Restoration of the Self. Madison, Conn., International Universities Press.

[62]	Pine, E. (1985). Developmental Theory and Clinical Process. New Haven, CT, Yale University
Press.

Глава 10

[1]	Fitzgerald, C. and J. Garvey Berger, Eds (2002). Executive Coachinq. New York, Consulting Psy-
chologist Press.

[2]	Flaherty, J. (1999). Coaching: Evoking Excellence in Others. Boston, Butterworth Heinemann.

[3]	Goldsmith, M., A. Freas, et al., Eds (2000). Coaching for Leadership. New York, John Wiley & Sons,
Inc.

[4]	Hargrove, R. (2002). Masterful Coaching. New York, John Wiley & Sons, Inc.

[5]	Hudson, F. M. (1999). The Handbook of Coaching. San Francisco, Jossey-Bass.

[6]	Kilberg, R. R. (2000). Executive Coaching. Washington, D.C., American Psychological Association.

[7]	O’Neil, M. B. (2000). Executive Coaching with Backbone and Heart. San Francisco, Jossey-Bass.

[8]	Whitmore, J. (1996). Coaching for Performance. New York, Atrium.

[9]	Hunt, J. M. and J. R. Weintraub (2002). The Coaching Manager. London, Sage Publications.

[10]	Pederson, D. B. and M. D. Hicks (1995). The Leader as Coach: Strategies for Coaching and Develop-
ing Others. Minneapolis, Minn, Personnel Decisions.

[11]	Sperry, L. (1993). “Working with Executives: Consulting, Counseling and Coaching.” Individual Psy-
chology 49(2): 257-266.

[12]	Tobias, L. L. (1996). “Coaching Executives." Consulting Psychology Journal: Practice and Research
48(2): 87—95.

[13]	Judge, W. Q. and J. Cowell (1997). “The Brave New World of Executive Coaching.” Business Hori-
zons 40(4): 71-77.

[14]	Stone, F. M. (1998). Coaching, Counseling & Mentoring. New York, AMACOM.

[15]	Brotman, L. E., W. P. Liberi and К. M. Wasylyshyn (1998). “Executive Coaching: The Need for Stan-
dards of Competence.” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 50(1): 40-46.

[16]	Grant, A. M. (2002). Towards a Psychology of Coaching: The Impact of Coaching on Metacognition,
Mental health and Goal Attainment, Dissertation Abstracts International.

[17]	Berglas, S. (2002). “The Very Real Dangers of Executive Coaching.” Harvard Business Review 80(6):
86-92.
[18]	Hirschhorn, L. (1990). The Workplace Within: Psychodynamics of Organizational Life. Boston, MIT
Press.

[19]	Kets de Vries, M. F. R. (2005). “Leadership Group Coaching in Action: The Zen of Creating High
Performance teams.” Academy of Management Executive 19(1): 61-76.

[20]	Kets de Vries, M. F. R. and D. Miller (1984). The Neurotic Organization. San Francisco, Jossey-
Bass.

[21]	Levinson, H. (2002). Organizational Assessment. Washington, DC, American Psychological Associa-
tion.

[22]	Zaleznik, A. (1989). The Managerial Mystique. New York, Harper & Row.

[23]	Mander, G. (2001). A Psychodynamic Approach to Brief Therapy. London, Sage Publications.

[24]	Messer, S. B. and C. S. Warren (1995). Models of brief psychodynamic therapy. New York, The Guil-
ford Press.

[25]	Rawson, P. (2002). Short-Term Psychodynamic Psychotherapy: An Analysis of the Key Principals.
London, Karnac Books.

[26]	Hall, D. T, K. L. Otazo, et al. (1999). “Behind the Closed Door: What really Happens in Executive
Coaching.” Organizational Dynamics 27(3): 39-53.

[27]	Peterson, D. B. (1996). “Executive Coaching at Work: The Art of One-on-One Change.” Consulting
Psychology fournal: Practice and Research 48(2): 78-86.

[28]	Witherspoon, R. and R. P. White (1996). “Executive Coaching: A Continuum of Roles.” Consulting
Psychology fournal: Practice and Research 48(2): 124-133.

[29]	Koss, M. P. and J. Shiang (1993). Research on Brief Psychotherapy. Handbook of Psychotherapy
and Behavior Change. Eds A. E. Bergin and S. L. Garfield. New York, Wiley.

[30]	Gustavson, J. P. (1986). The Complex Secret of Brief Psychotherapy. New York, Norton.

[31]	Luborsky, L., P. Crits-Cristoph, J. Mintz and A. Auerbach (1988). Who Will Benefit from Psycho-
therapy? New York, Basic Books.

[32]	McCullough Vaillant, L. (1997). Changing Character. New York, Basic Books.

Глава 11

[1]	Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York, Harper and
Row.

[2]	Kets de Vries, M. F. R. (2004). The Global Executive Leadership Inventory: Facilitator’s Guide. San
Francisco, Pfeiffer.

[3]	Kets de Vries, M. F. R. (2004). The Global Executive Leadership Inventory: Participant’s Guide. San
Francisco, Pfeiffer.

[4]	Kets de Vries, M. F. R., P. Vrignaud, et al. (2004). “The Global Leadership Life Inventory: Develop-
ment and Psychometric Properties of a 360-Degree Feedback Instrument.” Journal of Management
Studies 15(3): 475-492.

[5]	Kets de Vries, M. F R. (2003). The Personality Audit. Fontainebleau, INSEAD.

[6]	Winnicott, D. W (1951). Transitional Objects and Transitional Phenomena. Collected Papers: Through
Paediatrics to Psycho-analysis. London, Tavistock Publications.

[7]	Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. London, Bloomsbury.

[8]	Salovey, P. and J. Mayer (1990). “Emotional Intelligence.” Imagination, Cognition, and Personality 9:
185-211.

[9]	Toegel, G. and J. Conger (2003). “360-Degree Assessment: Time for Reinvention.” Academy of Man-
agement Learning & Education 2(3): 279-296.

[10]	Kets de Vries, M. F. R. (2001). The Leadership Mystique. London, Financial Times/Prentice Hall.
[11]	Kets de Vries, M. F. R. (2001). Struggling with the Demon: Essays in Individual and Organizational
Irrationality. Madison, Conn, Psychosocial Press.

[12]	Kets de Vries, M. F. R. (1999). “High Performance Teams: Lessons from the Pygmies.” Organiza-
tional Dynamics 27(3): 66-77.

[13]	Levi, D. (2001). Group Dynamics for Teams. Thousand Oaks, CA, Sage.

[14]	Nadler, D. A. and J. L. Spencer (1998). Executive Teams. San Francisco, Jossey-Bass.

[15]	Scott Rutan, J. and W N. Stone (2001). Psychodynamic Group Psychotherapy. New York, The Guil-
ford Press.

[16]	Malan, D. and F. Osimo (1992). Psychodynamics, Training, and Outcome in Brief Psychotherapy.
Oxford, Butterworth Heinemann.

[17]	McCullough Vaillant, L. (1997). Changing Character. New York, Basic Books.

[18]	Kilberg, R. R. (2000). Executive Coaching. Washington, D.C., American Psychological Association.

[19]	Atkinson, R. (1998). The Life Story Interview. Thousand Oaks, CA., Sage.

[20]	McAdams, D. P. (1993). Stories we Live hy: Personal Myths and the Making of the Self. New York,
William Morrow and Company.

[21]	Solomon, R. C. and F. Flores (2003). Building Trust: In Business, Politics, Relationships, and Life.
New York, Oxford University Press.

[22]	Morey, D., Ed (2002). Knowledge Management: Classic and Contemporary Works. Cambridge, MA,
MIT Press.

[23]	Von Krogh, G., I. Nonaka and K. Ichijo (2000). Enabling Knowledge Creation. New York, Oxford
University Press.

Глава 12

[1]	Foulkes, S. H. (1975). Group Analytic Psychotherapy: Mehods and Principles. London, Gordon
& Breach.

[2]	Janis, I. L. (1971). “Groupthink.” Psychology Today Nov: 43-46.

[3]	Bion, W. R. (1959). Experiences in Groups. London, Tavistock.

[4]	Lasswell, H. (1960). Psychopathology and Politics. New York, Viking Press.

[5]	Volcan, V (1988). The Need to have Enemies and Allies. Northvale, NJ, Jason Aronson.

[6]	Anzieux, D. (1984). The Group and the Unconscious. London, Routledge.

[7]	Jaques, E. (1974). Social Systems as Defense Against Persecutory and Depressive Anxiety. Analy-
sis of Groups. Eds G. S. Gibbard, J. J. Hartmann and R. D. Mann. San Francisco, Jossey-Bass.

[8]	Klein, M. (1988). Love, Guilt and Reparation. London: Virago Press.

[9]	Kreeger, L., Ed (1975). The Large Group: Dynamics and Therapy. London, Karnac.

[10]	Menzies, I. E. (1960). “A Case Study of the Functioning of Social Systems as a Defense against Anxi-
ety: A Report on a Study of the Nursing System in a General Hospital.” Human Relations 13: 95-121

[11]	Armstrong, D. (2005). Organization in the Mind. London, Karnac.

[12]	Hirschhorn, L. (1990). The Workplace Within: Psychodynamics of Organizational Life. Boston, MIT
Press.

[13]	Schwartz, H. (1990). Narcissistic Process and Corporate Decay: The Theory of the Organization
Ideal. New York: New York University Press.

[14]	Freud, S. (1921). “Group Psychology and the Analysis of the Ego,” The Standard Edition of the Com-
plete Psychological Works of Sigmund Freud. Vol. 7. J. Strachey (editor and translator). London: The
Hogarth Press and the Institute of Psychoanalysis.
[15]	Levinson, H. (1965). “Reciprocation: The Relationship between Man and Organization.” Administra-
tive Science Quarterly 9: 370-390.

[16]	Levinson, H. (1972). Organizational Diagnosis. Cambridge, Mass., Harvard University Press.

[17]	Levinson, H. (2002). Organizational Assessment. Washington, DC, American Psychological
Association.

[18]	Schwartz, J., A. C. Revkin and M. Wald (2005). International Herald Tribune: 2.

[19]	Kets de Vries, M. F. R. and D. Miller (1984). The Neurotic Organization. San Francisco, Jossey-
Bass.

[20]	Kets de Vries, M. F. R. and D. Miller (1988). Unstable at the Top. New York, New American Library.

[21]	Kets de Vries, M. F. R., S. Shekshnia, K. Korotov and E. Florent-Treacy (2004). The New Russian
Business Leaders. Cheltenham, UK, Edward Elgar.

[22]	Gerstner, L. (2002). Who Says Elephants Can’t Dance? New York, Harper Business.

[23]	Hack, R. (2001). Hughes. Beverly Hills, New Millenium Press.

Глава 13

[1]	Kilburg, R. R. (2004). “When Shadows Fall: Using Psychodynamic Approaches in Executive Coach-
ing.” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 56(4): 246-268.

[2]	Levinson, H. (2002). Organizational Assessment. Washington, DC, American Psychological Associa-
tion.

[3]	Kets de Vries, M. F. R. (2002). Can CEOs Change? Yes But Only If They Want To. INSEAD Working
Papers Series. Fontainebleau.

[4]	McCullough Vaillant, L. (1997). Changing Character. New York, Basic Books.

[5]	Ogden, T. H. (1982). Projective Identification and Psychotherapeutic Technique. New York, Jason
Aronson.

[6]	Kets de Vries, M. and D. Miller (1987). “Interpreting Organizational Texts.” Journal of Management
Studies 24(3): 233-347.

[7]	Kets de Vries, M. F. R. and D. Miller (1984). The Neurotic Organization. San Francisco, Jossey-
Bass.

[8]	Kets de Vries, M. F. R. (1996). Family Business: Human Dilemmas in the Family Firm. London,
Thompson.

[9]	Bion, W. R. (1970). Attention and Interpretation. London, Tavistock.

Глава 14

[1]	Winnicott D. W. (1975). Through Paediatrics to Psycho-Analysis. New York, Basic Books.

[2]	Trilling L. (1982). Sincerity and Authenticity. Cambridge, Mass. Harvard University Press.

[3]	Deutsch H. (1942). “Some Forms of Emotional Disturbance and their Relationship to Schizophrenia,”
Psychoanalytic Quarterly 11: 301-321.

[4]	Csikszentmihalyi M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York: Harper
and Row.
Словарь

Ассертивность (англ, assertiveness) - способность человека уверенно и с достоинством отстаи-
вать свои права, не попирая при этом прав других.

Аутентичный - исходящий из первоисточника, соответствующий подлиннику; подлинный.

Бихевиоризм (от англ, behaviour - поведение) - направление в психологии, предметом изучения
кото рого является поведение, а основными методами исследования - эксперименты в лабора-
торных, искусственно создаваемых и управляемых условиях и наблюдение за субъектами в ес-
тественной для них среде обитания.

Групповое мышление (англ, groupthink) - формат мышления людей, когда они глубоко вовлече-
ны в деятельность сплочённой группы, а их стремление к единодушию превосходит мотивацию
реалистически оценивать альтернативные образы действий.

Идиографический метод - основан на тщательном анализе единичных фактов, формулиров-
ке интерпретаций, приложимых только к конкретному случаю или явлениям, представленным
этим случаем. Психологи, стоящие на позициях данного подхода, изучают частности и индиви-
дуальные различия, а не универсалии.

Идиосинкразия - повышенная (врождённая) чувствительность к некоторым веществам: пище-
вым продуктам, медикаментам, психическим или физическим воздействиям.

Изоляция, или отчуждение - обособление внутри сознания травмирующих человека пережива-
ний. Неприятным эмоциям блокируется доступ в сознание, благодаря чему связь между каким-
либо событием и его эмоциональной окраской не отражается в сознании.

Замещение - защитный механизм, при котором проявление инстинктивного импульса переад-
ресовывается от более угрожающего, вызывающего страх объекта или личности к менее угро-
жающему; перенос действия, направленного на недоступный объект, на действие с доступным
объектом. Например, из реальности - в область фантазии.

Защитные механизмы - психоаналитическое понятие, обозначающее совокупность бессозна-
тельных приёмов, с помощью которых человек оберегает себя от психологических травм и непри-
ятных переживаний, стремясь вместе с тем сохранить в целостности сложившийся «я»-образ.

Клиническая психология - область психологии, занимающаяся плохо адаптивным поведени-
ем человека, близким к отклонению от нормы. Слово «клинический» означает такой подход
к клиенту, при котором в центре внимания психолога находится человек в целом. Объект кли-
нической психологии - человек с трудностями адаптации и самореализации, связанными с его
физическим, психическим, социальным, духовным состоянием. Клинический психолог может
иметь дело с людьми, которые жалуются, например, на состояние тревоги, выражающееся в
функциональных расстройствах эмоционального или сексуального плана, или же на трудности
в преодолении неурядиц повседневной жизни. Направлена на повышение психических ресурсов
и адаптационных возможностей человека, на гармонизацию психического развития, личност-
ный рост, самореализацию, на охрану здоровья, преодоление недугов и т. п.
Когнитивный (англ, cognitive) - познавательный.

Номотетический метод (от греч. nomo-teto - издавать, устанавливать законы) - способ позна-
ния, цель которого - установление общего принципа, имеющего форму закона; поиск научных,
статистически достоверных и допускающих обобщение законов человеческого поведения.

Отрицание - способ реагирования на информацию, которая тревожит и может привести
к внутреннему конфликту; в результате человек отказывается принять существование этой ин-
формации.

Парадигма - в методологии науки - совокупность ценностей, методов, технических навыков
и средств, принятых в научном сообществе в рамках устоявшейся научной традиции в опре-
делённый период времени.

Проекция - бессознательное приписывание другому лицу собственных чувств, желаний, влече-
ний, в которых человек не хочет себе сознаться, понимая их социальную неприемлемость.

Расщепление - термин, обозначающий разъединение психологических представлений в соот-
ветствии с их противоположными качествами.

Рационализация - псевдоразумное объяснение человеком своих желаний, поступков, в дейс-
твительности вызванных причинами, признание которых грозило бы потерей самоуважения.

Реактивное образование - форма психологической защиты. Характеризуется тем, что при
её реализации происходит трансформация в сознании эмоционального отношения к объекту
на противоположное.

Рефлексия (лат. reflexio - обращение назад) - размышление, внутренняя сосредоточенность,
склонность анализировать свои переживания, процесс самопознания субъектом внутренних
психических актов и состояний. Возникло в философии и означало процесс размышления ин-
дивида о происходящем в его собственном сознании.

Ригидность (от лат. rigidus - жёсткий, твёрдый) - неготовность к изменениям программы дейс-
твия в соответствии с новыми ситуационными требованиями.

Сопротивление - противодействие неприятной ситуации или психологической помощи, пото-
му что она связана с неизбежностью болезненных ощущений (психологической боли).

Сублимация - защитный механизм, дающий человеку возможность в целях адаптации изме-
нить свои импульсы таким образом, чтобы их можно было выражать посредством социально
приемлемых мыслей или действий. Таким образом, энергия инстинктов отводится по другим
каналам выражения - тем, которые общество полагает приемлемыми. В рамках классического
психоанализа принято считать, что сублимация сексуальных импульсов послужила главным
толчком для великих достижений в западной науке и культуре.

Циклотимия (от греч. kykios - круг, часть сложных слов, соответствующая по значению слову
«циклический», и греч. thymos - дух, жизнь, настроение) - вариант психической нормы, пред-
располагающей к развитию маниакально-депрессивного психоза, от лёгких колебаний настрое-
ния до резко выраженных проявлений.

Фрустрация (от лат. frufiratio - обман, расстройство, разрушение планов) - реакция или поведе-
ние, вызванные объективно непреодолимыми (или субъективно так понимаемыми) трудностя-
ми на пути к достижению цели или решению задачи.

Эмпатия - способность понимать чувства другого человека, входя в его образ и сопереживая
ему (не сочувствуя).
Манфред Кете де Врис
Лидер на кушетке
Клинический подход к изменению людей и организаций

Перевод с английского Ирина Сергеева
Дизайн обложки Констант ин Воркунов

Редактор Ольга Иванова
Технический редактор Константин Воркунов
Корректор Виктория Игнатенко

Замечания и пожелания просим присылать по адресу: be@bbbooks.ru

Формат 72x104/10. Печать офсетная.

Тираж 5000

«Бест Бизнес Букс»

191040, Санкт-Петербург, ул. Черняховского, 62

www.bestbusinessbooks.ru

Отпечатано в типографии «Любавич
«Эта книга-для лидеров, настоящих и будущих, а также
для всех, кто не боится сделать первый шаг навстречу
новым открытиям в других и в себе.

Манфред Кете де Врис наполняет скучный чёрно-белый мир современной корпорации
увлекательными красками человеческих эмоций и богатыми характерами. За масками
руководителей вдруг проступают неординарные люди с их противоречиями, детскими
страхами, фантазиями и мечтами. Через глубокое проникновение в психологию личности
лидера Манфред предлагает пути решения самых сложных парадоксов и кризисов совре-
менной организации».

Анна Урнова, «БАТ Россия»

«Я убеждён, что Манфред Кете де Врис - это уникальное явление как в исследовании
лидерства, так и в его практике. В своей работе он сочетает коучинг, организационное
развитие и клиническую психологию, что даёт возможность глубоко постичь, как работают
организации и истинные лидеры».

Владимир Козлов, «Тройка Диалог»

«Как показывает в своей новой книге Манфред Кете де Врис, профессор из бизнес-школы
INSEAD, психологическое состояние лидеров способно оказывать огромное воздействие
на людей, находящихся в их подчинении».

Financial Times

«...Манфред Кете де Врис стремится изменить людей... к лучшему, обнажая перед ними
“обратную сторону” поведения лидера...»

Professional Consultancy

Издательство BestBusinessBooks стремится знакомить читателей с лучшими кн*
книгами о людях и идеях, преображающих мир и делающих его лучше. Кто-то веш
«Не надо быть лучшим. Лучше быть другим».

Для нас лучшие и есть другие. Отличные во всех смыслах этого слова. Отличные и
подходы — все, что позволяет сохранить в бизнесе страсть и интеллект, ум и эне;.
радость и удовольствие от того, что вокруг еще огромное поле для созидания.

Читайте и творите.

BestBusinessBooks

www.bestbusinessbooks.ru

Посетите наш сайт, где вы сможете ознакомиться с но-
винками деловой литературы, а также с программой
визитов авторов книг в Россию.

Мы будем признательны, если вы захотите разделить с нами свои впечатления от про-
читанных книг. Свои пожелания или замечания присылайте по адресу be@bbbooks.ru.

SCAN IT!

lliniHIII

1061544713

в приложении OZON.ru