Продуктовый подход. Как создавать продукты, которые зарабатывают - Борисов Е., Харченко Д., Карасева Ф.

Author: Борисов Е. Харченко Д. Карасева Ф.

Tags: управление менеджмент организация производственного процесса производственное планирование управление качеством экономика экономические науки бизнес маркетинг управление проектами предпринимательство коммерция

ISBN: 978-5-9693-0590-8

Year: 2025

Similar

Очень крупные транснациональные корпорации и современный мир

Альманах Искуственный Интеллект. Предсказательная аналитика и системы поддержки принятия решений. Аналитический сборник №5

Инновации и инвестиции №12 за 2021 год

Анатомия российского капитализма

Text

ѡѢѠёѥћѤѠэѰј
ѡѠёѨѠё
ћыћѣѠіёыэыѤѮѡѢѠёѥћѤѰ࡬
ћѠѤѠѢѰђіыѢыьыѤѰэыѺѤ
БИБЛИОТЕКА

їіёыѤђѝѮѣѤэѠ
ࢠѠѝїўѡ࢔ьїіџђѣࢡ
ўѠѣћэы࡬ࠁ߿ࠁࠄ

УДК 005.8:658.5
ББК 65.29
П78
Издание выпущено при поддержке Фонда развития интернет-инициатив,
клуба топ-менеджеров 4CIO, а также ИТ-компании VESNA
и компании-разработчика корпоративного ПО Naumen
Утверждено к печати редакционной коллегией
Фонда развития интернет-инициатив ФРИИ
Е. Борисов (гл. ред.)
Ф. Карасёв, Д. Харченко (зам. гл. ред.)
Авторы издания: П. Алферов, Е. Барабанова, А. Батрименко, А. Бессонов, Е. Борисов, П. Бынова,
А. Воронин, Д. Воротников, В. Глазков, А. Грабарник, Г. Гребеник, А. Елфимов, И. Забелин,
А. Заносиенко, Д. Калаев, Ф. Карасёв, А. Кулаков, М. Люшакова, С. Негодяев, В. Определёнов,
А. Орлова, А. Петров, И. Пилюгин, Е. Потапова, А. Русакова, М. Соломонов, М. Сташенко,
И. Тарасова, С. Тихомиров, Д. Торшин, Д. Харченко, Д. Школьников
П78
Продуктовый подход. Как создавать продукты, которые зарабатывают / Под ред. Е. Борисова,
Д. Харченко, Ф. Карасёва. — Москва : Олимп–Бизнес, 2025. — 420 с. : ил.

ISBN 978-5-9693-059)-*
«Продуктовый подход» — практическое руководство от сообщества экспертов ведущих
российских корпораций и институтов развития. В отличие от многочисленных изданий,
ориентированных на стартап-среду, эта книга детально разбирает возможности внедрения
продуктового мышления в условиях зрелых, сложных организаций с многоуровневым
управлением, регуляторными ограничениями и масштабной ИТ-инфраструктурой.
В издании последовательно раскрываются ключевые темы: определение продукта в
корпоративном контексте, отличие от проектного подхода, стратегия и реализация, построение
продуктового офиса и продуктового комитета, управление портфелем, работа с метриками,
клиентами и гипотезами, а также организационный дизайн, лидерство владельца продукта и роль
вспомогательных ролей (скрам-мастер, Agile-коучей, корпоративный трекер и другие). Отдельные
главы посвящены применению ИИ, гибридным методологиям и кейсам трансформации в
реальных компаниях.
Книга содержит шаблоны, чек-листы и ссылки на дополнительные материалы.
Издание предназначено для широкого круга специалистов: топ-менеджеров, ИТ-директоров,
продуктовых лидеров, владельцев продукта, руководителей цифровой трансформации, Agileкоучей, скрам-мастеров, HR-специалистов, а также консультантов и владельцев бизнеса,
стремящихся к устойчивой и измеримой трансформации.
УДК 005.8:658.5
ББК 65.29
Все права защищены. Воспроизведение всей книги или ее части в любом виде
воспрещается без письменного разрешения издателя.

«...Не нужно золота ему, когда простой продукт имеет»

Предисловие

Евгений
Борисов
Заместитель директора
по развитию Фонда развития
интернет-инициатив

Здравствуйте, дорогие читатели!
Про историю этой книги
История данной книги, как и история любой книги, в своем роде уникальна.
Это стечение многих обстоятельств. С одной стороны, работая в Фонде
развития интернет-инициатив, мы активно занимались технологиями,
стартапами, корпоративными инновациями, и тема продуктового подхода
была всегда с этим тесно связана. С другой стороны, мы уже на протяжении
нескольких лет совместно с клубом ИТ-директоров 4CIO успешно выпускали
различные энциклопедии: «Учебник для ИТ-директора», «Учебник для
руководителя по цифровой трансформации», которые были написаны по
принципу «от практиков для практиков».
Как-то, участвуя в панельной дискуссии по экспорту ИТ-продуктов
в рамках ПМЭФ, я слушал, как крупные корпорации рассказывали про
свои достижения. Несмотря на наличие успехов в разработке сложных ИТпродуктов, практически в каждом выступлении звучали слова про то, что не
хватает знаний и навыков работы с продуктами. Получается, пока не умеем!
И тут все элементы пазла сложились, и родилась идея собрать и показать
опыт работы с ИТ-продуктами в крупных компаниях. Вдохновленные этой
идеей, мы собрали редколлегию, нашли авторов-практиков и начали
разработку материалов. Подготовка заняла примерно полтора года.

Перед вами уникальная книга, которая написана сообществом для
сообщества. Эксперты продуктового подхода из таких компаний, как
Газпромбанк, Газпромнефть, Ростелеком, Ростех, РТ Венчурс, МШУ «Сколково»,
Норникель, Фора-Банк, Фонд развития интернет-инициатив, Art Domains,
продуктовое бюро DAU/MAU, ScrumTrek, фонд Vox Valor Capital, Лаборатория
Wonderfull и другие описали свой опыт, а мы его структурировали и сделали
из этого, как нам кажется, полезный материал для специалистов и тех, кому
интересна тема использования продуктового подхода в крупных компаниях.
Приятного вам чтения!

Дарья
Харченко
Исполнительный директор
департамента Agile-трансформации
Газпромбанка

О чем книга
Продуктовый подход, несмотря на свою популярность, всё еще молод! Многие
определения в нем не устоялись, и внутри подхода есть (и появляются)
разные течения. Даже само определение, что считать продуктом, до сих пор
вызывает споры.
Мы поставили перед собой амбициозную цель — описать опыт рынка
крупных компаний и пригласить в качестве авторов тех, кто формирует этот
рынок. Редколлегия обозначила основные темы, которые, на наш взгляд,
должны быть раскрыты в книге, а затем попросили экспертов изложить свои
взгляды на подходы, методологии, используемый инструментарий, а также
дополнить наш изначальный план, если вдруг что-то осталось неучтенным.
С одной стороны, такой подход может показать противоречия в методологиях
и терминах, но с другой — дает объемный взгляд на ландшафт, в котором
сейчас живет и развивается продуктовый подход.

Феликс
Карасёв
Коммерческий директор
управляющего офиса
Клуба 4СИО

Дорогой читатель! Рад видеть тебя на страницах нашей книги!
Про сообщество
Уже много лет я занимаюсь развитием сообщества 4CIO, связанного
с информационными технологиями. Эта книга предназначена для
сообщества специалистов по продуктовому подходу и создана этим
сообществом.
Для редколлегии книги очень важно, что у каждой главы свой коллектив
авторов со своим наборов инструментов и взглядом на продуктовый подход.
Мы рассчитываем на умного читателя и хотим дать ему повод задуматься
и прийти к собственным выводам. Будет замечательно, если книга не станет
артефактом на полке.
Задавайте вопросы, критикуйте, предлагайте свои материалы и способы
улучшения отдельных глав.
Я вам немного завидую. Вам только предстоит прочесть книгу
по продуктовому подходу. Читайте — и ждем вас в нашем сообществе!

Александр
Емелин
Коммерческий директор
VESNA

Книга «Продуктовый подход» — ключевой инструмент разработки
и внедрения востребованных на рынке продуктов. Этот подход существенно
поспособствовал развитию нашей компании VESNA. Он позволяет не только
глубоко понимать потребности рынка, но и воплощать их в практичные
цифровые продукты, задающие новые стандарты в индустрии. Опираясь
на фундаментальные принципы продуктового подхода, мы выстроили
эффективную систему создания инновационных решений.
VESNA — это не просто ИТ-компания. Мы создаем цифровые экосистемы,
где технологии становятся инструментом роста, доверия и стратегического
преимущества. Компания основана на базе ЭТП ГПБ, одной из ведущих
торговых площадок России, и перенесла накопленный опыт цифровизации
закупок в мир комплексных ИТ-решений. Сегодня наш портфель объединяет
более двадцати продуктов — от платформ для управления данными
и закупками до ИИ-сервисов и собственной ИТ-школы. Наши решения
помогают крупнейшим компаниям страны мыслить шире, действовать
быстрее и видеть дальше.
VESNA — ИТ-визионер в разработке продуктов и систем любой сложности
для бизнеса и государства. Мы предлагаем полный портфель В2В-сервисов
на современных техностеках, ИТ-услуг и консалтинга.

Игорь
Путин
Руководитель развития продукта
Naumen Project Ruler

Несмотря на то что продуктовый подход всё еще находится на этапе
формирования, его популярность быстро растет. В этой книге собраны
мнения и опыт многих талантливых экспертов и практиков из крупных
компаний, что позволяет нам увидеть всё многообразие методологий,
инструментов и подходов, существующих на рынке. Авторы рассматривают
ключевые аспекты, такие как определение продукта, роль команды
и взаимодействие с клиентами, а также обращают внимание на некоторые
противоречия и неопределенности в терминах и концепциях.
Книга «Продуктовый подход» — не только ценный источник знаний
для профессионалов в области управления продуктами, но и своего
рода «платформа» для дискуссии и обмена опытом. Издание помогает
сформировать более четкое понимание этого важного направления
и способствует его дальнейшему развитию.
В Naumen мы развиваем продуктовый подход — создаем и поддерживаем
решения, которые помогают компаниям эффективно управлять проектами,
автоматизировать бизнес-процессы и ускорять цифровую трансформацию.
Наша цель — улучшить работу команд и сделать их жизнь проще
и эффективнее. Мы используем методы, которые позволяют комплексно
развивать бизнес и управлять распределенными командами. Naumen
уделяет особое внимание развитию продуктов как самостоятельных
сущностей. В этом контексте продуктовый подход не только упрощает
планирование и управление проектами, но и укрепляет стратегические
позиции нашей компании.

Оглавление
Часть 1. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

Глава 1.1. Продуктовый подход: определение, предпосылки и контекст
Глава 1.2. Системный подход к продуктовой трансформации в крупном бизнесе
Глава 1.3. Проектный vs продуктовый подход и гибриды

15
25
36

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Глава 2.1. Продуктовый подход глазами совета директоров компании
Глава 2.2. Стратегия компании и продукт
Глава 2.3. Реализация стратегии
Глава 2.4. Анализ рынка и конкурентов как часть стратегии продукта
Глава 2.5. Продуктовый офис
Глава 2.6. Продуктовый комитет
Глава 2.7. Культурный ПЛАСТырь

47
55
64
68
72
77
80

Часть 3. Управление портфелем продуктов

Глава 3.1. Экосистема продуктов как способ бесконечного масштабирования компании
Глава 3.2. Работа с портфелем. Как измерить эффект от трансформации
Глава 3.3. Создание реестра продуктов и работа с ним
Глава 3.4. Методы оценки продуктового портфеля
Глава 3.5. Контроль и принятие решений по продуктам в рамках портфеля

97
112
115
117
118

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

121

Глава 4.1. Дизайн-мышление: возможности метода для продуктовых команд
Глава 4.2. Организационный дизайн
Глава 4.3. Лидерство для продактов
Глава 4.4. Матрица и оценка продуктовых компетенций
Глава 4.5. Подходы к материальной мотивации продакта
Глава 4.6. Корпоративное предпринимательство как шаг к продуктовой трансформации бизнеса

123
131
142
151
157
165

Часть 5. Обзор основных подходов и этапов создания и развития продукта

177

Глава 5.1. Основные инструменты и методы развития продукта
Глава 5.2. Разные стадии жизненного цикла — разные инструменты
Глава 5.3. Особенности применения продуктового подхода к высокотехнологичным
или индустриальным продуктам

179
188
190

Часть 6. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

195

Глава 6.1. Бизнес-модели
Глава 6.2. Запуск цикла непрерывной генерации и проверки гипотез
Глава 6.3. Способы приоритизации в продуктовой разработке
Глава 6.4. Работа с метриками и экономикой
Глава 6.5. MVP

197
202
211
231
246

Часть 7. Работа с клиентом

255

Глава 7.1. Исследования целевой аудитории
Глава 7.2. Исследования в продукте
Глава 7.3. Сегментация потребителей
Глава 7.4. Целевая аудитория
Глава 7.5. Позиционирование продукта
Глава 7.6. Каналы контактов с целевой аудиторией
Глава 7.7. CJM — карта пути пользователя
Глава 7.8. CX и UX для владельца продукта
Глава 7.9. Продуктолог и ИИ

257
264
274
279
282
285
291
302
319

Часть 8. Инвестиции и скаутинг. Принятие решений

323

Глава 8.1. Зачем корпорациям стартапы
Глава 8.2. Инструменты сотрудничества корпораций с проектами на разных стадиях зрелости
Глава 8.3. Скаутинг: где и как искать проекты
Глава 8.4. Инвестиционная презентация

Часть 9. Вспомогательные роли
Глава 9.1. Значение вспомогательных ролей в успешном внедрении продуктового подхода
Глава 9.2. Scrum Master
Глава 9.3. Agile Coach
Глава 9.4. Корпоративный трекер
Глава 9.5. Growth Hacking
Глава 9.6. Executive-трекинг как лучший инструмент внедрения и развития продуктового
подхода в компании
Глава 9.7. Поиск и наем поддерживающих специалистов
Глава 9.8. Развитие и удержание помогающих специалистов в компании

Часть 10. Кейсы внедрения продуктового подхода

325
327
331
333

345
347
349
353
356
361
372
392
395

399

Глава 10.1. Гибридная методология WaterScrum

401

Наши авторы
При поддержке

408
41ࠈ

Глава 1.1
Продуктовый подход: определение, предпосылки
и контекст
Дарья
Харченко

Предпосылки появления продуктового подхода
В этой главе мы поговорим о предпосылках
продуктового подхода, о контексте его появления
и областях применения, а также рассмотрим некоторые связанные с ним методологии, которые используются компаниями.
Генри Форд, вопреки распространенному мнению, не изобретал конвейер, его использовали
и раньше, — он лишь усовершенствовал его таким
образом, чтобы производить технически сложную
продукцию, тем самым сделав автомобиль доступным для масс.
Ветряные мельницы, которые стали символом
прогресса в средневековье и получили широкое
распространение, были изобретены примерно на
300 лет раньше, но не были популярны, поскольку
в античности существовало рабство, и труд рабов
был бесплатным, в отличие от мельниц.
Сейчас похожая ситуация сложилась с роботами: роботизированные склады уже давно есть, но
их себестоимость намного выше, чем просто нанять
людей. То есть понимание, как использовать технологию, имеется, но как оптимизировать ее таким образом, чтобы это было выгодно, — данный вопрос

пока остается нерешенным. Прорывные решения
как раз появляются на стыке новых технологий
и бизнес-возможностей.
Так, с появлением цифры стали возникать совершенно новые сервисы, к которым мы уже успели привыкнуть за последние десятилетия. Сейчас
сложно представить себе ситуацию в мегаполисе, когда пассажир ловит такси, подняв руку. И даже покупая клубнику у бабули на станции, расплатиться можно переводом по номеру телефона.
Еще в 2016 году Клаус Шваб описал принципы четвертой промышленной революции, суть
которой заключается в том, что техника начинает вытеснять человека, само развитие идет экспоненциально, то есть когда возрастание величины пропорционально значению самой величины
и влечет за собой не только технологические изменения в производстве, но и новый культурный
код*.
Понятие «четвертая промышленная революция» означает, что ей предшествовали три другие
промышленные революции (взято из Википедии:
см. ссылку 1.1.1):

* Клаус Шваб. «Четвертая промышленная революция».

Глава 1.1. Продуктовый подход: определение, предпосылки и контекст

Часть 1. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

• Первая промышленная революция (конец
XVIII века): переход от ручного труда к машинному: появление механического ткацкого станка и паровой машины.
• Вторая промышленная революция (конец
XIX века): конвейерное производство, электростанция, лампа накаливания, телефон.
• Третья промышленная (компьютерная) революция (конец XX века): транзистор, процессор,
компьютер, интернет, цифровая камера.
По другой теории, мы уже находимся внутри
четвертой промышленной революции и переживаем второй ее этап (прочесть про это подробнее
можно в статье на Хабре. См. ссылку 1.1.2).
После мирового финансового кризиса 2008–
2009 годов в бизнес-среде получил распространение термин «VUCA-мир», который предложил ученый Роберт Йоханссон как ответ на вызовы нового
мира. VUCA — это акроним, объединяющий четыре
характеристики:
• volatility — изменчивость;
• uncertainty — неопределенность;
• complexity — сложность;
• ambiguity — неоднозначность.
Сама концепция VUCA возникла еще в 1990-х
в среде американских военных. Она предлагала
способы действия в постоянно меняющейся, нестабильной, хаотичной и непредсказуемой обстановке военных действий. С приходом пандемии
футуролог Джамаис Кашио предложил для описания действительности современного мира аббревиатуру BANI:
• B – Brittle, хрупкий,
• A – Anxious, тревожный,
• N – Nonlinear, нелинейный,
• I – Incomprehensible, непонятный/непостижимый.
В бизнес-литературе стали появляться бестселлеры, которые описывают принципы жизни в таСсылка 1.1.1

Ссылка 1.1.2

Ссылка 1.1.3

ком мире (например. «Антихрупкость» Насима Талеба или «Никаких правил. Уникальная культура
Netﬂix» Рида Хастингса и Эрин Мейер), и подходы
к адаптации бизнеса, для которого «потеря ориентации в пространстве» и следование устаревшим принципам может стоить жизни.
Но самое главное, что мы сейчас стоим на
самом старте четвертой промышленной революции. Срок жизни компаний, которые не умеют быстро реагировать (на спрос рынка, на действия конкурентов, на новые технологии и их
внедрение в свой бизнес-процесс), неминуемо сокращается — и это заставляет даже гигантов чувствовать себя стартапом, который
вот прямо сейчас проходит «долину смерти»
(период в развитии стартапа, когда он еще не
начал зарабатывать на своем продукте, но тратит средства, полученные на его развитие
в рамках инвестиций, грантов или других вложений). Если проект не может найти первых заказчиков и потребителей, он «банкротится»
и закрывается. Считается, что «долину смерти»
преодолевают только 10% созданных проектов,
поэтому компании сейчас должны жить за счет
запуска у себя внутри продуктового подхода (подробнее — на РБК. См. ссылку 1.1.3).
Например, совсем недавно в каждом доме были розетки для стационарных телефонов, а теперь
телеком-компании вынуждены искать альтернативные пути развития и новые рынки, чтобы восполнить схлопывающийся рынок стационарной
телефонной связи. Компания Kodak, образованная в 1879 году, изобрела первую цветную фотопленку, а в 1975 году выпустила первый копировальный аппарат.
Восьмого апреля 2004 года акции компании
Eastman Kodak исключены из состава индекса Dow
Jones Industrial Average (старейший из существующих американских рыночных индексов),
продержавшись там 74 года. Осенью 2013
компания вышла из процедуры банкротства, полностью выплатив долги и завершив реструктуризацию.
Nokia — лидер сотовых телефонов
2000-х — потеряла рынок в тот же момент, когда рынок «потерял» кнопки
на сотовом телефоне. Таких примеров
можно вспомнить множество.

связь в которых работает через медь, компьютеров,
которые подключаются к интернету кряхтя и со звуком, по минуте загружая простые страницы, игры,
где у героев квадратные головы из-за ограничений
движка, — к вселенной, где искусственный интеллект может дать дельный совет, проследить за твоим сном, робот содержит жилье в чистоте, а игры
стали настолько реалистичными, что монстр может выскочить прямо из стены квартиры.
Перед любым бизнесом (вне зависимости от
размера) стоят, по сути, одни и те же вызовы: он
должен быть динамичным, гибким, быстро ориентироваться на рынке, выводить новые продукты на рынок быстрее конкурентов, — и для этого требуются свои правила игры. К тому же новые
технологии — это как нефть образца XIX века, мы
еще не знаем всех их возможностей: какую пользу
они могут приносить и где может скрываться максимальная выгода для бизнеса.

Продуктовый подход
Итак, зайдем в интерфейс браузера и поговорим с ИИ:
— Алиса, дай определение продукта.
— Продукт — это результат деятельности, который может быть использован или потреблен. В контексте бизнеса продукт может
быть физическим объектом (например, товаром), услугой или набором услуг, программным
обеспечением или даже опытом. Продукт может быть создан для продажи на рынке или для
внутреннего использования в компании.
— Алиса, объясни, что такое продуктовый
подход.
— Продуктовый подход — это метод разработки программного обеспечения, который фокусируется на создании продуктов, которые
решают проблемы пользоСсылка 1.1.4
вателей и удовлетворяют
их потребности. Он основан на идее, что продукт
должен быть разработан
с учетом потребностей
и ожиданий пользователей,
а не только технических
возможностей. Продуктовый подход включает в се-

бя следующие этапы: исследование рынка, анализ потребностей пользователей, разработку
прототипа, тестирование и развертывание
продукта.
— Алиса, дай определение продуктовой
трансформации компании.
— Продуктовая трансформация — это процесс изменений, который позволяет компании
улучшить свои продукты или услуги, сделать их
более востребованными и конкурентоспособными на рынке.
Единственное, что в таком определении точно захотелось поправить, — это узкое определение продуктового подхода как метода разработки
программного обеспечения, потому что понятие
продуктового подхода уже давно используется более широко. Давайте сравним это определение
с тем, что приводится в словаре Гартнера (Gartner
Glossary — ссылка 1.1.4).
Там дается следующее определение продукта
для цифрового бизнеса:
Продукт — это набор бизнес-возможностей,
представляющих ценность для определенного
сегмента клиентов.
В целом Алиса не противоречит своим определением тому, о чем пишут в уважаемом издании.

Глава 1.1. Продуктовый подход: определение, предпосылки и контекст

Сейчас за окном осень 2023 года, и далее в главе будет дано определение продукту, написанное
нейросетью, на создание которого ушло всего несколько секунд, и плюс время на проверку самого содержания на соответствие, что в разы сэкономило время на написание. Если бы эта глава
писалась, например, в 2020 году, это было бы невозможно — тогда еще не существовало простого
способа для взаимодействия с ИИ.
Бум, который породил OpenAI, был вызван
созданием не столько самой нейросети, сколько
интерфейса, через который ресурс искусственного интеллекта стал доступен не-программистам.
Чего еще мы ждем в плане технологий?
Роботы заменят строителей, дроны — водителей, нейросети — переводчиков, многие предсказания уже сбываются. Люди, которым сейчас около
40 лет, прошли путь от печатных машинок, заклеивания конвертов языком, пейджеров, телефонов,

Часть 1. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

ИТ-продукт может как быть программным
обеспечением и данными, так и включать в себя
комбинацию программного и аппаратного обеспечения и иных средств и услуг, которые побудят
пользователя решать свои задачи с помощью решения, потратить усилия на переход на продукт,
инвестируя в него свои деньги, внимание и время.
Также необходимо выделить обязательные характеристики для продукта:
1. Востребованность: у продукта всегда есть пользователь, который с помощью него решает свои
задачи и/или закрывает свои потребности, что
вытекает из общего определения продукта по
Котлеру (см. определение продукта выше).
2. Экономический смысл: тот факт, что пользователь закрывает свои потребности с помощью
цифрового продукта, приносит выгоду организации. Это может быть как экономическая, так
и некоммерческая выгода: например, решение
репутационных задач. Другими словами, существование продукта должно быть рационально
обосновано.
3. Конкурентоспособность: цифровой продукт превосходит или хотя бы сопоставим (по ключевым
для пользователя характеристикам) с другими
способами решения задач данного пользователя. Характеристики могут быть как количественными (цена, размер, скорость), так и качественными (простота и удобство использования).
Множество компаний начинают пересматривать свой способ ведения бизнеса и внедряют
продуктовый подход. Что это значит?
Продуктовый подход — это подход к разработке
продуктов и управлению ими, который ставит сам
продукт в центр принятия решений и расстановки приоритетов.
Базовые характеристики продуктового подхода:
• работа на принципах клиентоцентричности;
• высокая автономность продуктовых команд;
• принятие решений на основе данных и метрик;
• внедрение цикла непрерывных улучшений;
• высокая адаптация команды к изменениям.
Такой подход позволяет бизнесу быстро
адаптироваться к изменениям рынка, работать
в условиях высокой неопределенности и быть нацеленным на развитие и поиск новых возможностей — как внутри компании, так и снаружи, что
позволяет компании добиваться кратного роста.

Процесс перехода и внедрения продуктового
подхода мы будем называть продуктовой трансформацией. Продуктовая трансформация — это
перестроение бизнеса, в рамках которого выделяются продукты и продуктовые команды.
Что это значит на практике? Организации придерживаются следующих принципов развития
и создания продуктов:
1. Продуктовое видение. Определение четкого видения продукта, которое соответствует
общей стратегии и целям компании. Видение
определяет направление и цель разработки
продукта.
2. Клиентоориентированность. Понимание потребностей, болевых точек и желаний целевых
клиентов.
3. Определение приоритетности функций. Выявление и приоритизация наиболее важных функций и функциональности, которые обеспечивают ценность для клиентов и выделяют продукт
на рынке.
4. Быстрое внедрение и итеративная разработка: использование итеративного и поэтапного
процесса разработки, такого как гибкие методологии, для постоянного совершенствования
продукта на основе отзывов клиентов и меняющейся динамики рынка.
5. Кросс-функциональное взаимодействие команд.
Кроме того:
• в каждом продукте определяются ключевые
показатели, по которым отслеживается его
развитие: насколько он приносит бизнес-ценность;
• культура ошибок и внедрение системы работы
по гипотезам;
• выстраивание системы, где во главу угла ставится не накопленная экспертиза, а реально
полученные данные.
Компании (в том числе и крупные) начали внедрять, помимо четкого планирования и долгосрочных стратегий, продуктовый подход. По сути, это тактика, которая не отменяет общего планирования
развития компании и стратегии ее развития, а является набором методик и инструментов, позволяющих быстро и системно искать ответ на вопросы:
А что нового создавать, чтобы это можно было сразу окупать? Как получать дополнительную выручку с уже существующих клиентов?

своих продуктов как можно раньше — нужен был
адаптивный подход, который позволял бы как
можно быстрее и с минимальными затратами находить новые возможности для создания и роста
бизнеса.
Существует несколько методологий, которые
внедряются в продуктовый подход; они все следуют общим принципам, описанным выше, но могут различаться в самом инструментарии и области применения.

Методы создания новых продуктов
Мы рассмотрим некоторые методологии развития и создания продукта, не претендуя на полноту перечня и описания, — скорее, здесь ставилась
цель показать базовые методологии и их принципы, на чем каждая из них делает акцент, в чем
они совпадают, а в чем расходятся. Часто компании создают внутри себя гибриды этих методологий, исходя из потребностей бизнеса и внутренних процессов.

Бережливое производство
Бережливое производство как процесс включает пять этапов:
1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого
продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
5. Стремиться к совершенству.
Среди других принципов выделяются: достижение превосходного качества (сдача с первого
предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения), гибкость, установление долговременных
отношений с потребителями
(путем деления рисков, заСсылка 1.1.5
трат и информации).
Этот метод вырос в отдельную производственную
культуру,
С самого основания компании Toyota внутри нее существовала культура, направленная на совершен-

ствование всех бизнес-процессов согласно вышеизложенным принципам.
Первые принципы этого заложил отец основателя Toyota, Сакити Тоёда (1867—1930). Он изобрел
автоматический ткацкий станок Тойода, модель G,
в котором использовал свой новый принцип
«дзидока», означающий, что машина останавливается сама, когда возникает проблема, — и этот
принцип позже стал частью производственной
системы Toyota. В 1929 году патент на автоматический ткацкий станок был продан британской
компании, а полученная от продажи сумма стала стартовым капиталом для развития производства автомобилей. Кроме того, Сакити Тоёда является автором метода «Пять почему» (метод для
решения проблем, при котором, задав пять раз
вопрос «почему», можно определить причинно-следственную связь процесса, который привел к проблеме) — он до сих пор очень популярен у современных ИТ-специалистов и не только.
Наверное, здесь мы остановимся в описании
метода. Если у вас есть интерес, узнать о нем подробнее можно, прочтя обзорную статью в Википедии (см. ссылку 1.1.5), а лучше — книгу «Бережливое производство» (Джонс Дэниел Т., Вумек
Джеймс П).

Customer development
Инвестор Стив Бланк еще в 1990-х годах создал
свою теорию Customer Development — обозначим
здесь ее ключевые принципы.
По сути, он создал теорию, которая до сих пор
не утратила своей актуальности — она описывает
путь создания продукта с нуля и до создания полноценной компании вокруг продукта.

Глава 1.1. Продуктовый подход: определение, предпосылки и контекст

Как выбирать идеи, в которые инвестировать ресурсы? Как опередить конкурентов?
Именно ответы на эти вопросы бизнес нашел
в продуктовом подходе.
За каждым успешным продуктом мы найдем
целое кладбище нереализованных идей, которые умерли на самой разной своей стадии,
и похороненных миллиардов инвесторских денег. Стартапы и инвесторы начали искать способы определять успешность или неуспешность

Часть 1. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

Эту методику он вывел эмпирическим путем.
Он был инвестором, который заметил, что расчеты
инвестиционной привлекательности часто не совпадают с действительностью, — и начал наблюдать за успешными и неуспешными стартапами,
выявляя в них закономерности того, как они создают и выводят продукты на рынок. В итоге он
получил следующие…

4 основных постулата для построения
успешного бизнеса с нуля
• Бизнес строится от потребности клиента.
• Все бизнес-модели — это гипотезы, их нужно
подтвердить или опровергнуть.
• Развитие от идеи до бизнеса проходит по четырем этапам (discovery/validation/creation/
building), и для каждого шага есть свои инструменты и правила.
• Ответы на вопросы бизнеса нужно искать снаружи, в рынке и у клиентов.
Так
появилась
методология
Customer
Development, название которой можно перевести
на русский как «развитие бизнеса вокруг потребностей клиента».

4 этапа развития компании по теории
Customer development
В своей книге «4 шага к озарению» Стив Бланк
определяет и подробно описывает четыре этапа развития компании в продуктовом подходе, от
идеи продукта до полноценного бизнеса.
1. Обнаружение клиентов (customer discovery) —
на данном этапе изучается потенциально возможный рынок, исследуется клиент и его потребности, проверяются гипотезы и проблемы,
а также формируются требования к продукту.
По сути, на этом этапе мы проверяем идею продукта.
2. Верификация клиентов (customer validation).
Задача этого этапа — создать решение и проверить его востребованность. На данном этапе
очень многое может делаться вручную.
Здесь мы уже создаем и продаем реальный
продукт.
3. Масштабирование (customer creation) — мы
знаем сегменты нашей аудитории, кто наш
клиент и что ему нужно; теперь задача заключается в том, чтобы привлечь к продукту как
можно больше людей. На этом этапе происхо-

дит разделение маркетинга и продуктового менеджмента. Задача маркетинга — привлечь как
можно большее число клиентов, а продакта —
автоматизировать доставку ценности клиентам.
На этом этапе продукт становится частью системы, которая работает на то, чтобы максимально
захватить рынок.
4. Построение компании. Задачи этого этапа —
удержание рынка и создание организационной структуры, настроенной таким образом,
чтобы постоянно обеспечивать рост оборотов
компании.
Здесь фокус уже смещается с продукта на компанию, и в целом появляется потенциальная возможность вернуться к шагу 1 (customer
discovery) и проходить весь путь заново, тем
самым увеличивая степень влияния компании
и захватывая новые рынки.
Также важно отметить, что свой вклад в работу с клиентами и методологию формирования запросов клиента, исходя из их потребностей, описал Роб Фицпартик в своей книге «Спроси маму»
(в России эта книга вышла при поддержке ФРИИ).
Часто понятие Customer Development «схлопывают» до ключевого процесса: «проблемного интервью» с клиентом, правила которого как раз и описываются в данной книге.
В этой концепции описана идеальная ситуация, которая подходит именно для независимых
стартапов, проходящих путь от идеи продукта до
полноценного бизнеса. Понятно, что внутри корпораций к этому процессу, с одной стороны, присовокупляются ресурсы компании, но с другой —
его сопровождает необходимость вписать продукт
в стратегию и контекст компании, а затем каким-то
образом сопротивляться ригидности корпоративной культуры и системе принятия решений, которые будут замедлять все процессы. А как мы знаем, скорость сейчас — это ключевое конкурентное
преимущество.
Как решают такую задачу корпорации сегодня,
что, по мнению экспертов, может быть идеальным
решением, вы узнаете в дальнейших разделах, а тут
мы продолжим знакомиться с методиками, которые
легли в основу продуктовой трансформации, и следующие на очереди — Lean Startup («Бережливый
стартап») и его создатель Эрик Рис.

Эрик Рис продолжил развивать идеи Стива
Бланка и внедрил понятие Lean Startup.
В 2011 году вышла в свет книга «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели» (см. ссылку
1.1.6), в которой Рис объединил и творчески доработал две предыдущие методологии: Customer
Development и принципы бережливого производства («Дао Toyota»), а сама теория появилась на
несколько лет раньше.
Эрик Рис изобрел свой метод на практике, когда он был техническим директором основанной
им интернет-компании IMVU.
Метод Lean startup — это методология непрерывного создания инноваций. По сути, задача метода Lean startup — это способ развития бизнеса
в условиях высокой неопределенности, где задача — избежать риска траты огромных денег и сил
ради создания никому не нужного продукта.
Под стартапом Эрик Рис понимает «предприятие, цель которого — разработка новых товаров
и услуг в условиях чрезвычайной неопределенности». По сути, он предлагает применять предпринимательство в развитии инноваций: внутри ли
крупных компаний это происходит или в условном «гараже».

Пять ключевых принципов методологии
Lean Startup
1. Любое предприятие, цель которого — разработка новых товаров и услуг в условиях чрезвычайной неопределенности, считается стартапом и должно развиваться по его законам,
вне зависимости от того, развивает его крупная компания или энтузиасты в гараже.
2. Предпринимательство — это новый тип менеджмента.
3. Основа развития стартаСсылка 1.1.6
па лежит в экспериментальном подходе и проверке гипотез. Всё, что мы думаем
о развитии, ценности и прочем, — это предположения,
которые нужно подтвердить
фактами, прежде чем запускать в тираж. Кроме то-

го, необходимо запустить непрерывный цикл
«создать-оценить-научиться». Иными словами,
стартапу (или любой другой компании, которая
развивает у себя продуктовый подход) необходимо внедрять цикл непрерывного обучения —
то есть настроить работу по гипотезам.
4. MVP — минимально-жизнеспособный продукт.
Это продукт с минимальными функциями, но
функции эти определяются клиентом. Вначале
мы определяем ключевую ценность для клиента, а затем проектируем решение, которое максимально быстро и с минимальными затратами
поставляет эту ценность. Задача MVP — как раз
проверить, а точно ли мы определили эту ключевую ценность.
Термин MVP часто искажается и приравнивается к понятию «некачественный или недоделанный продукт», что является грубейшей ошибкой. MVP не может быть некачественным по
определению (!), его качество всегда определяет клиент. MVP может удовлетворять потребности на старте очень узкого сегмента клиентов, он может быть сделан под определенный
сегмент и закрывать какую-то одну ключевую
потребность этого сегмента. Главный критерий
качества MVP — удовлетворена ли потребность
клиента.
5. Использование метрик. Это ответ на вопрос «а
как мы поймем, что мы идем в нужную сторону
или что мы достигли нужного результата?». Для
этого необходима система критериев и показателей, которые помогают оценить успех (или
неудачу) действий стартапа. В крупных компаниях для этого часто используют дерево KPI
или пирамиду метрик.

Agile-манифест
В 2001 году появляется Agile-манифест, Манифест гибкой разработки программного обеспечения, созданный 17-ю независимыми практиками
нескольких методик программирования, именующих себя «Agile Alliance».
В нем указаны 4 основные ценности и 12 принципов гибкой разработки программного обеспечения:
4 ценности
1. Люди и взаимодействие важнее процессов
и инструментов.

Глава 1.1. Продуктовый подход: определение, предпосылки и контекст

Lean Startup

Часть 1. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

2. Работающий продукт важнее исчерпывающей
документации.
3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
4. Готовность к изменениям важнее следования
первоначальному плану.
12 принципов
• Наивысшим приоритетом для нас является
удовлетворение потребностей заказчика благодаря регулярной и ранней поставке ценного программного обеспечения.
• Изменение требований приветствуется даже на
поздних стадиях разработки. Agile-процессы позволяют использовать изменения для обеспечения заказчику конкурентного преимущества.
• Работающий продукт следует выпускать как
можно чаще, с периодичностью от пары недель
до пары месяцев.
• На протяжении всего проекта разработчики
и представители бизнеса должны ежедневно
работать вместе.
• Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку
и полностью доверьтесь им.
• Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так
и внутри команды.
• Работающий продукт — основной показатель
прогресса.
• Инвесторы, разработчики и пользователи
должны иметь возможность поддерживать текущий темп бесконечно. Agile помогает наладить такой устойчивый процесс разработки.
• Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта.
•
Простота — искусство миСсылка 1.1.7
нимизации лишней работы —
крайне необходима.
• Самые лучшие требования,
архитектурные и технические
решения рождаются у самоорганизующихся команд.
• Команда должна систематически анализировать воз-

можные способы улучшения эффективности
и соответственно корректировать стиль своей
работы.
Большинство гибких методик нацелены на минимизацию рисков путем сведения разработки
к серии коротких циклов, называемых итерациями, которые обычно длятся две-три недели. Каждая итерация сама по себе выглядит как программный проект в миниатюре и включает все задачи, необходимые для выдачи мини-прироста по
функциональности: планирование, анализ требований, проектирование, программирование, тестирование и документирование. Хотя отдельная
итерация, как правило, недостаточна для выпуска
новой версии продукта, подразумевается, что гибкий программный проект готов к выпуску в конце
каждой итерации. По окончании каждой итерации
команда выполняет переоценку приоритетов разработки (Википедия — см. ссылку 1.1.7).
Так, стоп. Мы же только что говорили про бизнес — при чем тут разработка? Давайте сделаем
шаг назад. Для скорости выведения продукта на
рынок практически всегда необходима автоматизация, а она предполагает наличие кода под
капотом и творческое решение задачи. Нельзя забывать, что это мы должны придумать такое
уникальное решение на рынке, которое, с одной
стороны, будет решать проблему клиента, а с другой — будет настолько подходящим, что клиент согласится потратить усилия и освоить этот новый
продукт на замену старым решениям. Четкое техническое задание должно быть заменено чем-то
таким, что оставит место для креативности. Все
участники процесса должны максимизировать
свои усилия так, чтобы как можно быстрее доехать
до product-market ﬁt — то есть продукта, обладающего ценностью для потребителей.
Вообще, забегая немного вперед, обозначим:
Agile и Продуктовая трансформация — это изменения, которые затрагивают вообще все подразделения и все бизнес-процессы, от юристов до
топ-менеджмента.
Итак, Agile снял исполнительскую позицию
с разработчиков, сделал их создателями бизнес-ценности и полноценной креативной единицей, которые влияют на весь процесс. Интересно,
что со стороны дизайнеров тоже начали происходить похожие процессы. В конце ХХ века компания

Дизайн-мышление
Дизайн-мышление (англ. design thinking) —
это клиентоориентированная методология, которая дает возможность придумывать неожиданные
идеи и обнаруживать лучшие решения. Этот метод
не стал манифестом дизайнеров, но очень хорошо описывает их работу, когда дизайнер придумывает не только оболочку, не отделяет форму
от содержания и создает своей работой ценность.
Итак, кратко опишем принципы дизайн-мышления — и заметим, что они очень перекликаются
с предыдущими теориями.
В дизайн-мышлении выделяются четыре основных
правила, по которым разрабатывается продукт:
• Правило человечности: деятельность должна
приносить пользу, и инновации должны быть
ориентированы на людей.
• Правило неопределенности: познание через
опыт, то есть всё, чего мы не знаем, проверяется экспериментом.
• Правило редизайна: основные потребности человека — неизменны; создавая новые продукты,
мы находим новые способы их закрытия.
• Правило осязаемости: любая идея до того, как
стать полноценным продуктом, должна быть
воплощена в прототипе.
Дизайн-мышление подразумевает шесть этапов
разработки продукта:
1. Эмпатия
2. Фокусировка
3. Генерация идей
4. Выбор идеи
5. Прототипирование
6. Тест
Этап 1. Эмпатия
Главная задача этого этапа — выявить проблему и понять, в каком контексте она возникает и какой уровень значимости этой проблемы наблю-

дается у вашей целевой аудитории. Тщательная
проработка этого этапа помогает в дальнейшем
конструировать ценностное предложение, отстраиваться от конкурентов, выстраивать маркетинговую коммуникацию и дает материал для генерации идей, которые лягут в основу продукта.
На этом этапе используются инструменты, максимально детально описывающие человека: карта эмпатии, метод наблюдения, метод глубинных
интервью, метод этнографии, а также опосредованные методы (изучение источников, СМИ, конкурентов и прочих).
В процессе этого этапа задача — понять,
1) ЧТО делают люди;
2) ЗАЧЕМ они это делают;
3) какие у них ЦЕННОСТИ;
4) какие у них ПОТРЕБНОСТИ.
Понимание потребностей — это ключ к инновациям.
Этап 2. Фокусировка
Все данные, полученные на первом этапе, теперь необходимо проанализировать. Важно визуализировать все полученные данные, активно
использовать инфографику и другие подобные
инструменты, чтобы описание было понятно всем
членам команды. Задача этого этапа — обобщить
информацию и определить ключевые находки в исследовании. На этом этапе определяются основные сегменты целевой аудитории, выписываются
наиболее значимые цитаты.
Пользователь — Потребность — Инсайт
Формула, которая используется на данном этапе:
как мы поможем [пользователю] в [такой-то проблеме] с помощью [такого-то решения].
Простота этой формулы содержит и ловушку, т. к.
велик соблазн «додумать» за пользователя; в данном случае очень важно записывать для каждого
сегмента ЦА свою формулировку — и опираться в ее
создании только на полученные данные.
Этап 3. Генерация идей
На данном этапе ищем ответ на вопрос «а как
мы можем помочь?». Важно уйти от очевидных решений, включить воображение, собрать разнопрофильных игроков — и нагенерить как можно
больше возможных вариантов. Основными инструментами генерации идей являются брейншторм, метод шести шляп и пр.

Глава 1.1. Продуктовый подход: определение, предпосылки и контекст

IDEO переосмыслила методологию дизайн-мышления, сделав работу дизайнеров частью бизнес-процессов (подробнее можно прочесть в книге Тима Брауна «Дизайн-мышление в бизнесе»).
Здесь же мы коснемся лишь основных постулатов
данной теории.

Часть 1. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

Этап 4. Выбор идеи
Здесь важно проанализировать все идеи, которые вы нагенерили на этапе 3, и выбрать именно ту, которую вы дальше будете разрабатывать.
Здесь важно использовать инструменты приоритизации бэклога, формулировку гипотез и пр.
Этап 5. Прототипирование
Теперь решение, которые вы придумали, необходимо проверить на практике. Вам нужно придумать опыт для пользователей, который поможет
понять, точно ли ваша идея сработает.
Этап 6. Тестирование
Вы придумали эксперимент для пользователя, собрали макет, теперь необходимо пригласить
пользователя в ваш эксперимент и посмотреть, каким образом он будет действовать внутри прототипа вашего продукта. Именно этот этап покажет вам,
что именно в вашем продукте нужно прорабатывать
в первую очередь, на что обращать особое внимание.
Все эти этапы должны быть пройдены максимально быстро — и давать данные, которые позволяют вам принимать решения: как должен
выглядеть продукт, с чего стоит начать его разработку и какая у него должна быть базовая комплектация, — чтобы как можно раньше вывести
продукт на рынок и достичь Product-market ﬁt.

Интересный факт: дизайн-мышление появилось еще в 1940-х годах, примерно одновременно
с теорией решения изобретательских задач (ТРИЗ)
Генриха Альтшуллера — если изучить его работы,
можно найти ссылки на метод дизайн-мышления.
К слову, автор весьма нелестно отзывается о методе, но с тех пор данный метод был сильно модифицирован. ТРИЗ сейчас используется в построении
и управлении крупным бизнесом с высоконагруженным производством.
Нужно заметить, что оба направления появились внутри 3-й технологической революции (1930-1970 годы), которую принято называть
компьютерной — возможно, точнее было бы
применять термин «инженерная», именно в этот
период появилось множество новых технологий
и продуктов, которые были построены на их основе. Вот только часть из них: микропроцессоры, коммерциализация компьютерной техники, сотовая связь, цифровые аппараты, атомная
бомба, искусственный интеллект, видеокассета
и пр.)
Даже сейчас актуальность разработок третьей
промышленной революции не снижается — мы
придумываем новые предметы, новые сервисы,
они все должны как-то выглядеть, работать, и ими
должны хотеть пользоваться.

Глава 1.2
Системный подход к продуктовой трансформации
в крупном бизнесе
Алексей
Грабарник

Термин «трансформация» стал крайне распространенным в бизнесе, особенно в крупных
компаниях. Обычно про трансформацию начинают говорить, когда на уровне руководства появляется понимание, что без изменений текущая бизнес-модель более не конкурентна. И если
принятие решения про необходимость и запуск
трансформации возможно одним лицом в компании, то дальше начинается работа и изменения,
которые затрагивают тысячи человек. И во всем
этом нужно не потерять мотивацию, фокус и прозрачно и честно оценивать статус изменений.
В данной главе мы обсудим, как запускаются
и ведутся продуктовые трансформации в крупных
компаниях, почему так важны централизованная
сила в проведении изменений
и системный подход. Вопросов

Анна
Орлова

всегда будет много, необходимо работать с большим числом контрагентов на всех уровнях, а главное, реалистично и прозрачно формировать ожидания и без завышения рассказывать про результаты.
Данная глава разделена на 3 ключевые части:
1. «Почему?» — обсудим, в какой момент компании
решаются на трансформации, как формируется
«гипотеза трансформации» и создается экономический кейс для дальнейшей реализации.
2. «Что?» — определим, какие объекты и субъекты
в крупной организации являются фокусными для
трансформации и как могут меняться инструменты и цели в зависимости от стартовой точки.
3. «Как?» — обсудим ключевые направления
практических изменений по трем направлениям (культура, практики и система) и важность
баланса фокуса на каждом из них.

Ссылка 1.2.1

Почему?
Как известно, большая
часть инициатив по изменениям в крупных компаниях
терпит неудачу. McKinsey &

Company в одном из исследований приводили
цифру, что только 37%* топ-менеджеров признают,
что их трансформационные инициативы оказались
в итоге успешными.

* What's needed for successful organizational change | McKinsey (см. ссылку 1.2.1).

Глава 1.2. Системный подход к продуктовой трансформации в крупном бизнесе

Часть 1. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

Во многом одна из причин такого результата
состоит в том, что при запуске изменений работу
необходимо вести на разных уровнях:
• эмоциональном — для многих изменения — это
стресс, и слом устоявшихся принципов им не
близок;
• политическом — у многих стейкхолдеров есть
свои интересы и скрытые мотивы;
• операционном — в любом изменении задействовано много элементов, и нужно одновременно ими управлять.
На это еще дополнительно накладывается необходимость удерживать постоянный фокус всей
организации и инвестировать дополнительные
ресурсы в изменения.
Любая команда, проводящая трансформацию,
столкнется с трудностями:
• Во-первых, любые изменения проходят не линейно, как это часто рисуют на слайдах и гант-чартах. При реализации изменений необходимо
дождаться «переломного момента», в который значительная часть организации примет
и начнет использовать новые практики.
• А во-вторых, даже самая правильная и амбициозная идея не продаст себя самостоятельно,
и нужны коммуникационные усилия, повторение ключевых тезисов, работа на всех уровнях
внутри организации, чтобы убедить и провести
эти изменения.
С учетом предстоящих сложностей и относительно невысокой вероятности успеха, необходимо
сформировать бизнес-кейс трансформации и основную гипотезу, что предстоит изменить для будущего успеха.

Бизнес-кейс (продуктовой) трансформации
Существует много разных типов трансформации: от Agile, цифровой, клиентоцентричной до
сокращения затрат и изменения цепочек поставок. Вне зависимости от выбранного типа, главная цель — это достижение «устойчивого и всеобъемлющего роста» компании.
Бизнес-кейс любой трансформации строится на гипотезах того, сколько потребуется ресурсов (новые решения, новые профессии и прочее)
против эффектов, которые компания получит.

Часть «затрат» считается всегда проще, потому что она более прозрачна. Это дополнительная
численность на команду трансформации, новые
роли в командах, затраты на внешнее обучение,
трекинг и так далее.
А сторона дохода, особенно в начале продуктовой трансформации, обосновывается намного сложнее, потому что эффекты для самой организации могут быть менее понятными и часть из
них будет иметь отложенный эффект в будущем.
Например, развитие инновационного мышления
и способности к адаптивности сложно оцениваются на стартовой точке, хотя на итоговый результат
бизнеса могут даже иметь больше влияния, чем
скорость выпуска продукта.
Обычно работает несколько ключевых потенциальных эффектов, которые можно оцифровать:
1. Создание клиентоцентричных продуктов: в результате изменения подходов команды лучше
работают с потребностями клиентов и в итоге
приносят более высокие бизнес-результаты.
2. Повышение скорости вывода новых продуктов
и сервисов на рынок за счет фокуса на ключевые и приоритетные изменения.
3. Снижение количества «лишних» задач: в реализацию уходят только проверенные и подтвержденные задачи.
В начале трансформации показать на примерах такие расчеты бывает сложно, но здесь помогает опыт других компаний, которые прошли
через такие изменения, и работа с ключевыми заказчиками как минимум на ежеквартальных, а лучше ежемесячных ритмах. Например, через квартал
можно показать 3–5 команд, которые сделали первые шаги и смогли получить многообещающие
результаты. То есть построенный на предположениях и бенчмарках бизнес-кейс начинает с ходом
трансформации получать подтверждения и обоснования за счет внедренных практик.

Основная гипотеза изменений
Ответив себе на вопрос, что стоит за бизнес-кейсом трансформации, следующим шагом
необходимо понять, что же необходимо изменить.
Вопросов к текущему бизнесу компании может
быть много, но в основном они находятся в двух
ключевых направлениях: недостаточная скорость
роста или необходимая оптимизация затрат.

бизнес-кейса. Поэтому команде, занимающейся продуктовой трансформацией, важно развивать все элементы параллельно, внедряя
практики и новые инструменты, обучая им и делая их системными и повторяющимися, и совместно с топ-менеджерами устранять все препятствия
на пути к цели трансформации.
Отдельно стоит сказать про инструменты реализации, на которых детально в данной главе
останавливаться не будем, но без которых сложно
проводить описанные изменения:
• Портфельное управление: грамотный и бережливый подход к портфельному управлению поддерживает продуктовые изменения
в командах. Например, на годовом цикле бюджетирования появляются крупные инициативы, которые точно должны быть проверены перед реализацией. Это должно работать
и в обратную сторону: например, в течение
года по результатам проверки гипотез могут
пересматриваться бюджеты на команды.
• Организационный дизайн: крупные инициативы или изменившиеся приоритеты могут требовать пересборки команд. Без гибких процессов,
позволяющих реализовать такие изменения,
только развитие продуктовых практик не решит поставленные задачи бизнеса.
Еще один фактор, влияющий на успешность реализации изменений, — выстроенные
delivery-процессы (технологический процесс доработок в ИТ-системах и скорость вывода продукта на клиента) в компании. Недостаточно быстрые
delivery-процессы не позволят в предсказуемый срок реализовать новую идею, а значит, есть
риск растерять потенциальный эффект от проверенных гипотез. Процесс продуктовой трансформации как раз затрагивает этап Discovery, то есть
процесс поиска продуктовой ценности, и способствует появлению большего количества верифицированных идей. Поэтому для достижения положительного результата продуктовых изменений
первым фокусом в трансформациях должно быть
ускорение производственного процесса и повышение предсказуемости поставок.

Глава 1.2. Системный подход к продуктовой трансформации в крупном бизнесе

Продуктовая трансформация часто фокусируется на скорости роста бизнеса, потому что в компании недостаточно быстро и качественно проверяются гипотезы, не создаются прорывные
идеи новых продуктов для роста опережающими темпами.
Как подходить к проверке основной гипотезы
для подтверждения бизнес-кейса? Работать в трех
направлениях: практики, культура и система. Далее мы подробно расскажем о каждом из компонентов, но сейчас важно сказать, почему каждая
из них так важна в продуктовой трансформации.
• Культура. Известное выражение Питера Друкера «Культура ест стратегию на завтрак» напоминает о том, что никаких изменений не
произойдет и самые лучшие стратегии не будут реализовны, если сотрудники не примут
эти изменения, а внутри компании не будет
поддержки и запроса.
• Практики. В крупных компаниях сотрудники
приходят уже со своим опытом и багажом знаний, одни и те же термины используются в разных местах с разным смыслом. Четкие правила, гайды, чек-листы и процессы позволяют
создать единый вокабуляр внутри компании,
без которого есть высокий риск, что вся система не запустится уже на первом этапе, когда будет необходимо договориться о терминах.
• Система. Продуктовая трансформация будет
не единственным фокусом у топ-менеджеров
в компании, но необходимы такие ритмы и системные процессы, которые сделают изменения
постоянными, неизбежными и вовлекут руководителей компании в непрерывный процесс.
Перечисленные три элемента не просто
взаимосвязаны. Только вместе они создают единую платформу для успешной продуктовой трансформации. Если развивать компетенции людей,
не создавая под них новые процессы, они очень
быстро потеряют интерес к практикам, ссылаясь
на невозможность применения. Если же создавать процессы, но не перестраивать всю систему в организации, то будет сложно последовательно показывать движение к достижению

Часть 1. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

Что?
Посмотрим на процесс трансформации через
призму ее объектов и субъектов.
Субъектом трансформации чаще всего будет
являться Продуктовый офис, то есть те люди, которые делают продуктовую трансформацию внутри
компании. В его задачи входит внедрение новой
культуры в организацию, создание и улучшение
процессов работы с продуктовой ценностью, обучение и помощь продуктовым командам в использовании нового подхода.
В Продуктовом офисе должно быть достаточно компетенций, чтобы работать по всем трем направлениям трансформации (культура, практики и система). При этом Продуктовый офис может
и, наверное, даже должен привлекать внешних
специалистов для решения точечных задач. По сути, это тот центр компетенции в организации, который формирует цели продуктовой трансформации и постоянно показывает динамику и прогресс
изменений.
Объектом в продуктовой трансформации в большинстве организаций является «продуктовая команда». Существуют различные школы мысли, как правильно нарезать организационную
структуру, выделять в ней продуктовые команды
(по клиентским путям, по конечным продуктам
или вокруг определенной ценности), но в любом случае, создавая их, необходимо учитывать
максимальную автономность, ответственность
за результат и самостоятельность в принятии решений. Важно определить «продуктовые команды» таким образом, чтобы минимизировать пересечения и взаимозависимости, приводящие
к потерям производительности.

Практика применения
Продуктовый офис — это движущая сила изменений. Его ключевая роль — давать вектор изменений и методологическую рамку. В самой
же трансформации всегда участвует множество
подразделений организации.
Важно, чтобы был единый фрейм, продиктованный методологией, по которому каждое направление уже само сможет развивать свои
стандарты. Например, есть принятый Продуктовым офисом шаблон CJM, по которому работают и продуктовые подразделения, и подразделение клиентского опыта. Или требование,
согласно которому все выводы по результатам исследований делает владелец продукта,
а не подразделение, проводившее исследование и т. д.
Каналы, через которые проводятся исследования и запускаются гипотезы, также являются
одними из самых главных контрагентов, потому
как выступают держателями компетенции. Без
них, скорее всего, Владелец продукта не сможет
проводить Discovery. Выстраивание процессов
с подразделениями для повышения пропускной способности тоже является задачей Продуктового офиса.
И, конечно, сами Владельцы продуктов — те люди, которые своими руками начинают формировать новые процессы и ставить требования
к их изменениям. Как только они понимают
пользу от новых практик, они становятся заказчиками, чье мнение очень важно учитывать.

Как?
Продуктовая трансформация похожа на айсберг: вначале видно лишь верхушку, где кажется, что достаточно проработать отсутствующие
продуктовые артефакты, и у команд появится достаточно информации, чтобы создавать продукты по-другому. Но на самом деле работать необходимо с более широким пластом изменений. Уже

ранее мы говорили про систему из трех направлений. Давайте рассмотрим теперь их подробнее
(рис. 1.2.1).
По отдельности каждый из этих элементов уже
на старте трансформации может существовать.
Но важно сделать так, чтобы они начали работать системно и не были только формальностью.

Например, «для галочки» созданы продуктовые
артефакты: сегментация клиентов есть, но сделана только по социально-демографическим параметрам, а не от задач клиента. Или клиентские
пути — это экранные формы, а не реальный опыт
прохождения клиентами сценариев в продукте
с обратной связью и описанием всех барьеров
и драйверов. Еще раз повторим, что задача команды трансформации — это создавать системность
изменений и наполнять их смыслами.

Практики: развитие стандартов,
процессов и инструментов
Первый блок определяет, что будет попадать
в категорию Discovery в организации и как будут
выглядеть процессы. Это фундамент, на который
будут добавлены обучение и развитие сотрудников, а также системные решения.
Методология и артефакты
Один из основных принципов работы с изменениями — это унификация. Важно, чтобы
команды могли понимать друг друга и говорить
на одном языке. С учетом того, что у владельцев
продуктов есть широкий опыт работы в разных

организациях, то без единой методологии существует риск создать много разнонаправленных активностей в командах — и в организации не будет
централизованного подхода.
Требования к методологии и стандартам могут
различаться от компании к компании, но существует ряд проверочных вопросов, которые помогут
определить необходимые направления в развитии
методологии:
• Для каких команд должен применяться данный
подход?
• Для каких типов задач данный подход актуален?
• Как Discovery встраивается в текущие процессы
организации? Что должно в них измениться?
Примеры важных артефактов, которые должны
быть унифицированы:
• формат описания сегментов целевой аудитории;
• составляющие элементы конкурентного анализа;
• формат CJM;
• подходы к оценке рынка;
• формат заведения гипотез;
• формат конверсионной воронки с этапами и деревом метрик.

Глава 1.2. Системный подход к продуктовой трансформации в крупном бизнесе

Рис. 1.2.1. Система трех направлений продуктовой трансформации

Часть 1. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

Практика применения

1. База шаблонов — самый простой и быстрый
способ создать единообразие. Будет много вопросов «как правильно» и «что делать», такая
база поможет сразу установить правила и стандарты качества.

1. Важно начинать с малого: выберите область,
где применить тот или иной инструмент проще всего. Первые победы начнут формировать
доверие к команде, реализующей изменения.
Параллельно по мере появления новых кейсов
формируйте бэклог развития.

2. Методология и артефакты должны быть доступны для любого сотрудника и понятны. Идеально, если они опубликованы на корпоративном ресурсе и в них прозрачно прослеживается
версионность.
3. Стандартизация артефактов даст еще два важных эффекта: больше времени на обсуждение
контента за счет автоматизации и унифицированную оценку качества заполненных артефактов для дальнейшего измерения динамики по
мере развития компетенций сотрудников.
4. Синхронизация со всеми подразделениями:
в крупных организациях продуктовый офис, являясь движущей силой продуктовой трансформации, часто отвечает только за часть процессов;
важно вовлекать и приобщать остальных владельцев процессов, руководителей и лидеров
компетенций к созданию общей библиотеки.

Инструменты и процессы
Вторая задача при формировании работающей системы — это создание инструментов и процессов. На самом деле создать новое направление
без нормативной базы будет сложно, потому что
это может сломаться о взаимодействие с другими
подразделениями. Поэтому важно последовательно все процессы стандартизировать и сделать их
прозрачными. Например:
• процесс проведения клиентских исследований
(рекрутинг / контактная политика и т. п.);
• процесс запуска А/В-теста (сроки/пререквизит/каналы/правила);
• процесс создания и согласования нового лендинга для теста гипотезы;
• и так далее.

2. Если вы понимаете, что какие-то инструменты для вас слишком рискованные или их очень
сложно реализовать (например, из-за ограничений в политиках компании или производственном стеке), то лучше прямо говорить, что
эти инструменты недоступны, и предлагать взамен другие.
3. Когда процесс становится прозрачным, то
больше людей идут в него, — а значит, есть риск
образования «бутылочных горлышек» там,
где будут находиться центры компетенций по
применению того или иного инструмента. Подумайте, можете ли вы сделать использование
инструментов децентрализованным (например, выделить в каждый продукт по своему эксперту, который будет сопровождать и запускать
Discovery инициативы), а если нет, то как избежать очередей (например, заранее выделить
квоту в бэклоге таких центров компетенций на
каждый продукт).
4. Регулярность и повторяемость значительно
упрощают внедрение создаваемых процессов
и играют важную роль в распространении
и дальнейшем масштабировании практик.
Ролевая модель и развитие
Третий важный элемент — создание ролевой
модели. Создание «роли» должно произойти не
только на бумаге, но и в полномочиях и ответственности людей.
Например, смещенный фокус руководства
только на сроки реализации не позволит Владельцам продукта сфокусироваться на изучении
рынка, генерации гипотез и проведении исследований. Для того чтобы задать границы роли Владельца продукта, нужно определить его

Практика применения:
1. Ролевую модель лучше прописать вместе
с руководителями бизнеса и HR и использовать
новое описание уже на этапе найма. Важно,
чтобы новые люди, которые будут приходить
работать в организацию, уже соответствовали
целевому описанию.
2. Грейды и критерии перехода с одного уровня
на другой являются важной частью мотивации сотрудников. От них зависят повышение заработной
платы и условия для увеличения зоны полномочий. В этой части есть развилки: можно создавать
уровни вроде CPO/PO, можно увеличивать зону

Ссылка 1.2.2

влияния на продукты и клиентскую базу и т. д.

3. Если раньше владелец продукта занимался
управлением командой
разработки, а в целевом видении он будет
управлять продуктом,
то это должно учитываться в новой ролевой
модели, чтобы работа по реализации бэклога
не ухудшилась.
4. Есть матрица компетенций Владельца продукта, разработанная и зафиксированная приказом Минтруда*. Можно взять ее за основу
и обязательно дополнить и адаптировать под
потребности и особенности организации.
5. В матрице компетенций обычно указаны ключевые направления, вроде того, что Владелец
продукта должен уметь сопровождать и проводить исследования по продукту. На деле
же надо понимать, как много навыков входит
в данную деятельность, и чем подробнее они
будут разложены, тем будет лучше. Например,
Владелец продукта должен провести глубинное
интервью. Для этого ему надо уметь:
• сформировать цель интервью;
• определить целевую аудиторию;
• составить список вопросов;
• провести само интервью;
• сделать выводы.
Бывает так, что часть этих задач он сделать может, а часть нет. Получается, компетенция не
развита в полной мере. Чему именно учиться
и как развиваться, поможет понять детально
проработанная матрица.

Приказ Минтруда России от 16.09.2021 № 636н
«Об утверждении профессионального стандарта „Менеджер продуктов в области информационных технологий“» (Зарегистрировано
в Минюсте России 21.10.2021, № 65511) / КонсультантПлюс (см. ссылку 1.2.2).

Глава 1.2. Системный подход к продуктовой трансформации в крупном бизнесе

ключевые задачи и функционал. На данном этапе очень важно реалистично оценить административную нагрузку на человека в организации
и фокус на другие направления. Например, не
стоит ожидать, что сотрудники будут уделять много
времени продуктовым практикам, если они постоянно заняты согласованиями с поддерживающими
подразделениями либо какой-то другой административной работой. Или если фокус в производственном процессе остается на повышении предсказуемости и попадании в заявленные сроки, то
это тоже может отнимать много времени оперативного управления командой и бэклогом. Если компания решает, что владельцы продукта отвечают
за бизнес-результат, то они сами и их руководители должны уделять этому достаточно времени.
Владельцы продукта должны быть ответственными и самостоятельными, а руководители — уверенными в их компетенциях.
Существуют и переходные этапы в формировании ролевой модели, когда часть задач делится
между ключевыми людьми в команде и не ожидается, что один человек совмещает в себе все направления работы.
Под итоговую ролевую модель необходимо
сформировать набор компетенций, необходимых
для реализации поставленных задач. Как правило, в организации появляется матрица компетенций, которая служит базой для выстраивания
образовательного процесса, проведения оценки соответствия сотрудников роли и найма новых
участников команд.

Часть 1. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

Культура: работа с людьми и развитие
ролей
Во второй блок системы продуктовой трансформации входят обучение людей и развитие
компетенций, а также работа с культурными изменениями. Эта часть трансформации является самой сложной и длительной, так как требует изменения мышления и привычек людей.
Как правило, изменения мышления еще
и «продавать» сложнее всего. На это никогда
не хватает времени, сложно измерить результат,
а затраты формируются уже здесь и сейчас. К тому же такие изменения не происходят с первого
раза, их нужно повторять и повторять, чтобы новые концепции по-настоящему прижились.
Обучение
Ключевой вопрос, который задают сотрудники
про обучение: «как это поможет мне в моей работе?». Главное возражение, с которым приходится работать: «к нам это неприменимо». Поэтому
в продуктовых трансформациях так важно сделать
обучение не «налогом», а «набором инструментов», где всегда можно найти то, что надо здесь
и сейчас. Тогда появляется важное пересечение
между «обучением» и «процессами»: учить можно
и нужно только тому, что реально работает в данной организации.
Правильная система обучения связана с ролевой моделью, описанной выше, и основана
на оценке стартового уровня знаний и навыков. Координатами в обучении является матрица компетенций.
Диагностика может быть разных форматов: самооценка (наиболее бюджетный и быстрый вариант) или с помощью приглашения внешних
экспертов (часто на основе кейсов и тестов). На
данном этапе важно получить прозрачную оценку
стартовой точки, от которой потом можно проследить динамику развития сотрудников.
Обучение может быть организовано по-разному: выбор варианта реализации зависит от бюджета, количества людей, которых надо обучить,
и от сроков:
1. Онлайн-курс легко тиражируется и позволяет
сотруднику в любой момент времени получить
необходимые знания.

2. Офлайн-курсы занимают больше времени
и ресурсов, но позволяют более глубоко работать с командами.
3. Тематические воркшопы помогут более детально проработать узкую тему или закрыть
здесь и сейчас конкретную бизнес-задачу.
Практика применения:
1. Важно отметить, что само по себе обучение не
даст каких-то значимых изменений. Почему? Потому что, как говорил Дэвид Рок в книге «Мозг.
Инструкция по применению», «...между простым
и сложным мозг всегда выберет понятное». По
итогу обучения остается много вопросов по
интеграции знаний в практику, и здесь должен
быть выстроен процесс, который поможет перейти на «новые рельсы».
2. Также хорошая практика, когда обучение
направлено на достижение бизнес-цели. Все
игровые кейсы и сценарии уводят в сторону
и порождают больше сопротивлений и сомнений.
3. Участие руководителей в процессе постановки задачи обучения и оценки результатов помогает повысить значимость процесса и добавляет приоритета.
4. Комбинация форматов обучения — хороший
способ посмотреть под разным углом на одну
задачу, а заодно охватить большее количество
людей. Но важно всегда сохранять единство
терминологии, артефактов вне зависимости от
формата обучения и провайдеров.

Сообщество
Любое изменение — это стресс. Сотрудникам,
участвующим в трансформации, приходится перестраивать свой уклад работы и мышления, и такие
изменения могут даваться нелегко. Важно, чтобы
в эти моменты они могли находиться в окружении
единомышленников, обсуждать перемены и видеть, что происходит у коллег. Создание и поддержания сообщества — это хороший инструмент для
обеспечения прозрачности изменений и распространения новых культурных привычек.

1. Сообщество объединяет людей вокруг общего
интереса, а не профессии. Сообщество для Владельцев продукта будет интересно также и бизнес-аналитикам, разработчикам и другим ролям.
2. Сообщество — это самоорганизующаяся структура. В ядро сообщества должны входить те, кто
будет задавать контекст и повестку встреч, хорошо понимать, что нужно участникам сообщества,
выступать для них драйвером и ориентиром.
3. У сообщества обязательно должна быть общая
цель и ритуалы, и лучше, чтобы участники выработали их сами.
4. Сообщество становится генератором различных
мероприятий, митапов, игр и праздников — местом, куда можно прийти, отдохнуть в кругу коллег,
обсудить новости, попросить совета, узнать что-то
новое и просто отвлечься от рабочей рутины.
Мероприятия
По мере проведения продуктовой трансформации организация начинает как будто «оживать».
Кроме привычных всем рабочих встреч, появляется
набор мероприятий, которые в менее формальной
обстановке освещают рабочие вопросы. Они могут
проходить как офлайн, так и онлайн, в зависимости
от темы и размера целевой аудитории.
Практика применения
1. Таунхолл — это официальное событие, которое проходит на уровне бизнес-линии, где
руководитель рассказывает про ключевые
новости и изменения. В этот момент у всей
организации есть возможность задать любые
вопросы. В таких мероприятиях очень важна
поддержка топ-менеджментом всех продуктовых изменений.
2. Митап с внешними экспертами — как пример
менее формальной встречи, тем не менее несущей важную репутационную составляющую, которая говорит о том, что теперь организация готова
наравне с рынком участвовать в дискуссиях, делиться своим опытом.

3. Сообщество поможет задавать вектор тематического наполнения митапов и других мероприятий, так как именно там будут обсуждать
основные «боли» организации.
4. Мероприятия, такие как Демо, хорошо повышают прозрачность и помогают командам почувствовать значимость того, что они создают.
5. Еще важно мотивировать сотрудников участвовать во внешних мероприятиях и конференциях. А после делать внутри встречи по обсуждению рыночных практик и инсайтов.

Система: сопровождение и внедрение
изменений
Третьей частью реализации продуктовой
трансформации является создание такой системы, которая позволит поставить на рельсы
и по-настоящему внедрить все новые процессы
и изменить организацию.
Ритмы
Ритмичность создает предсказуемость (все знают, на каких площадках и когда будут обсуждаться те
или иные темы) и постоянство (встречи произойдут,
а значит, к ним требуется подготовка).
Из опыта реализации продуктовых трансформаций можно выделить три типа таких ритмов
в организации:
1. Ритм для популяризации нового образа мышления и культуры: например, открытое Демо,
где участники показывают успешные кейсы.
2. Ритм для вовлечения всей вертикали управления: например, квартальное планирование или
рабочие встречи с руководством, на которых команды показывают результаты работы в Discovery
и влияние этой работы на бизнес-результат.
3. Ритм для обсуждения внедрения самого процесса Discovery: например, Рабочая Группа со
всеми заинтересованными сторонами.
Практика применения
1. Любой ритм — это нагрузка на организацию, поэтому важно с момента запуска показывать его целесообразность и влияние на бизнес-результат. Без этого
есть риск потерять внимание и фокус участников.

Глава 1.2. Системный подход к продуктовой трансформации в крупном бизнесе

Практика применения

Часть 1. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

2. Хорошо, когда ритмы поддерживают друг
друга, создавая преемственность данных
на всех уровнях. Например, в компании
проводится квартальный ритм управления
бэклогом, где участвуют вертикали бизнеса и ИТ, оцениваются результаты прошлого квартала и планируется следующий. До
него может пройти другой ритм, где участвуют только команда и их руководители
и обсуждают инициативы, которые попадут
в бэклог по итогу проведенного Discovery.

Метрики
В начале главы мы определили, что у продуктовой трансформации должна быть оцифрованная цель. Инвестируя в трансформацию, важно
всегда прозрачно показывать динамику движения к итоговой цели. Несмотря на то что финансовые метрики — это ключевой показатель, по
ходу трансформации измерять надо будет не
только его.
Практика применения
1. Метрика должна считаться одинаково для каждой
команды, чтобы на уровне организации можно
было увидеть общую картину. Единая база расчета, которая задается командой трансформации,
обеспечит отсутствие расхождений между командами. Как уже говорилось выше, всё, что касается
процессов, должно быть унифицировано.
2. Метрики, которые показывают эффективность продуктовой трансформации, должны раскладываться на уровень организации
и уровень команды. Также отдельно можно
выделить процессные метрики.
• На уровне организации можно считать:
обученность, эффекты от подтвержденных гипотез, объем сэкономленных ресурсов и денег за счет отказа от неподтвердившихся гипотез. Здесь должны быть собраны
и подсчитаны те показатели, которые важны топ-менеджменту.
• На уровне команды можно смотреть применимость практик: например, количество

заведенных, количество протестированных
гипотез, количество подтвержденных/неподтвержденных гипотез, те же показатели
в деньгах.
• Процессные метрики показывают, как меняется организация. Можно измерять скорость
запуска гипотез в каналах, пропускную способность сервисных подразделений и т. д.
Онлайн-данные
По мере того как трансформация захватывает всё больше команд, данных тоже будет становиться больше. Появится необходимость агрегации данных, оценки влияния новых процессов
на всю организацию и, главное, принятия решений на их основе. Дашборды сейчас уже являются неким гигиеническим минимумом, без
которого сложно представить себе цифровую
организацию.
Примерно за полгода-год можно собрать достаточное количество онлайн-показателей, которые будут автоматически подтягиваться из различных инструментов аналитики; их можно будет
увидеть на дашбордах в любой момент времени,
и в принципе организация начнет использовать
их для управления бизнесом.

Практика применения
1. Создание дашборда должно соответствовать
лучшим продуктовым практикам: необходимо
общаться с внутренним клиентом, смотреть на
метрики использования и итеративно развивать
продукт.
2. Дашборд должен быть собран так, чтобы на
нем можно было посмотреть необходимые данные в любых разрезах: от организации до команды в зависимости от пользователя.
3. Внутри дашборда могут создаваться личные кабинеты для различных ролей, рабочие
столы для отдельных ритмов, а также экраны ежедневного мониторинга бизнеса. Чем
больше преемственность данных и их переиспользование, тем лучше утверждаются
практики в работе организации.

Для проведения успешной трансформации важен системный подход к изменениям, чтобы для
организации все действия были прозрачными
и последовательными. Только развивая все три направления (практики, культуру и систему) синхронно,
в организации можно создать фундамент, на котором будут в дальнейшем строиться управленческие
решения. Работа над всеми тремя направлениями

занимает время, и ожидаемый эффект из бизнес-кейса наступает не в первый год. Заявлять
о победе слишком рано — тоже частая ошибка,
и организация сама почувствует фальшь и недосказанность.
Наоборот, если в ходе трансформации не получается достичь прорыва в результатах, но существуют и построены прозрачные процессы, то станет ясно, в чем необходимо продолжать меняться.
И это будет следующей гипотезой для изменений.

Глава 1.2. Системный подход к продуктовой трансформации в крупном бизнесе

Главные выводы по главе

Часть 1. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

Глава 1.3
Проектный vs продуктовый подход и гибриды
Павел
Алферов

Проекты и процессы
К концу XX века в науке о менеджменте сложилось
мнение, что основная задача менеджера — организовать плановую работу вверенной ему организации. Внеплановая деятельность должна быть
минимизирована, т. к. ею невозможно эффективно управлять. Плановая деятельность — это, как
Рис. 1.3.1. Плановая и внеплановая деятельность

следует из ее названия, та деятельность, которая
включена в планы организации, то есть предусмотрена заранее.
Внеплановая деятельность — это реактивная
деятельность, для которой не были составлены
планы.

Можно сказать, что вся наука об управлении
ХХ века занималась вопросом, как уменьшить
неопределенность… Определенность — как бы
концептуальное основание всей науки о менеджменте XX столетия. Причем эта наука не
показывает, как жить с неопределенностью.
А именно этому необходимо научиться, чтобы
добиться успеха в современном мире.
Том Стюарт, главный редактор
Harvard Business Review

На границе XX и XXI веков появились новые подходы. Те, кто хочет сделать что-то новое, чего никогда не делали, запускают стартап или спин-офф,
в том числе по методологии Lean Startup. Кейс-менеджмент — еще один сравнительно новый способ планирования, организации и контроля работ. О нем можно почитать здесь – см. ссылку 1.3.1.
В цифровой трансформации активно развивается
продуктовый подход. Давайте сравним, чем продуктовый подход отличается от проектного и процессного.

Процесс, проект, продукт
В качестве основы
для сравнения возьмем
таблицу из Свода знаний по управлению цифровой трансформацией
(Digital Practitioner Body
of Knowledge, DPBOK — см.
ссылку 1.3.2).
Из табл. 1.3.1 можно видеть, что Продуктовый подход «заточен» под работу в высокой неопределенности, когда сложно
составлять сколько-нибудь длительные планы.
Ссылка 1.3.2

При этом есть возможность быстро собирать и обрабатывать обратную связь от рынка*.
Давайте рассмотрим разницу проектного
и продуктового подхода, как ее видят компании,
которые уже провели у себя Продуктовую трансформацию, — НЛМК, СИБУР и Северсталь.
Сначала посмотрим на подход НЛМК (рис. 1.3.2,
1.3.3, 1.3.4).
Можно видеть, что фокусом для продуктовых
команд являются поиск и проверка новых идей;
как только эти идеи «обрамляются», становятся
понятными, они передаются в Проектный способ
реализации.

Или при разработке внутреннего продукта, от внутреннего клиента. — Примеч. ред.

Глава 1.3. Проектный vs продуктивный подход и гибриды

Это разделение (см. рис. 1.3.1) во многом определяется нормативным регулированием и мнением первых лиц организации.
Существует два основных подхода к планированию, организации и контролю работ: проектный и процессный. Чтобы выстроить работу,
направленную на получение определенного результата, менеджеру предлагается ответить на несколько вопросов:
• Деятельность периодически повторяется? Она
понятна и описана? Она имеет высокую степень
определенности?
• Деятельность уникальна, инновационна, нет
опыта выполнения таких работ? Есть ограничения: сроки, бюджет...?
В первом случае речь
идет об операционной деяСсылка 1.3.1
тельности, а менеджер должен описать процесс работы, а затем выстроить его. Во
втором случае следует запустить проект и выполнять его
по известным правилам. Но
так был устроен менеджмент
XX века. В XXI веке ситуация
начала меняться.

Часть 1. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

Табл. 1.3.1. Сравнение процесса, проекта и продукта

Рис. 1.3.2. Продуктовый подход к Change (источник — НМЛК)

Рис. 1.3.4. Почему цифровые решения требуют новой модели работы (источник — НМЛК)

Глава 1.3. Проектный vs продуктивный подход и гибриды

Рис. 1.3.3. Портфель ЦР: Критерии выбора продуктового подхода для инициатив на цифровом инструментарии (источник — НМЛК)

Часть 1. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

Теперь возьмем пример СИБУРа (рис. 1.3.5).
Тут подчеркивается эволюционность, положенная

в основу Продуктового подхода, заточенность на
постоянные изменения.

Рис. 1.3.5. Правильно ли определяется модель управления? (источник — СИБУР)

Рис. 1.3.6. Реализация инициатив Lean Digital требует использования продуктового подхода, при этом часть инициатив будет
оставаться в стандартном проектном сценарии (источник — Северсталь)

• работа на принципах клиентоцентричности;
• высокая автономность продуктовых команд;
• принятие решений на основе данных и метрик;
• внедрение цикла непрерывных улучшений,
высокой адаптации к изменениям.

Объекты управления в портфеле компании
При этом появление Продуктового подхода в подавляющем большинстве компаний
не означает отказа от других «управленческих рамок» — проектной, процессной, программной.

Это можно увидеть на примере крупного банка, где предполагается сочетание разных объектов
управления. И у каждого объекта управления свои
атрибуты. Продуктовый подход называется «Клиентский путь», что отличается от общепринятого
значения термина (примеч. ред.).

Рис. 1.3.7. Объекты управления в портфеле

Глава 1.3. Проектный vs продуктивный подход и гибриды

Пример Северстали несколько иной (рис. 1.3.6):
продуктовый подход — это для небольших инициатив и небольших инвестиций.
Как можно видеть, каждая компания по-своему объясняет различия, при этом во всех есть общие моменты, которые были отражены в главе
про продуктовый подход:

Часть 1. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

Рис. 1.3.8. Основные атрибуты объектов управления

Табл. 1.3.2. Перечень необходимых атрибутов при утверждении, изменении и завершении объектов

Гибридизация через подходы
При этом похоже, что будущее за гибридизацией — совмещением различных подходов в зависимости от специфики работы и окружения.
Интересны результаты опроса участников программ CDTO/Digital Shift в Школе управления
СКОЛКОВО. На вопрос, какой подход к цифровой трансформации используете или будете ис-

пользовать, от трети до половины участников отвечают: «Проектный гибридный (смешанный)».
И только 15-20% — что чисто продуктовый.
Давайте посмотрим на основе таблицы, как может выглядеть гибридный подход: чем управляет
и как работает.

Табл. 1.3.4. Гибкий, предиктивный и гибридный подходы

Эта таблица была составлена Павлом Алферовым и Иваном Дубровиным как попытка обобщения разнообразных сочетаний, которые встре-

чаются в реальной жизни. Она точно не является
исчерпывающей и будет еще модифицироваться
по мере развития практики.

Глава 1.3. Проектный vs продуктивный подход и гибриды

Табл. 1.3.3. Направления и ограничения при контроле Финансовым департаментом затрат и эффектов

Глава 2.1. Продуктовый подход глазами совета директоров компании

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Глава 2.1
Продуктовый подход глазами совета директоров
компании
Дмитрий
Калаев

Два уровня восприятия
Более чем за 30 лет своей профессиональной
карьеры я побывал в роли наемного сотрудника,
руководителя, предпринимателя и инвестора. Оказался сопричастен к тысяче продуктов, инвестировал более чем в 450 компаний и влияю на портфели
продуктов, в реализации которых задействованы
сотни человек. Я смотрю на продуктовый подход
скорее с позиции председателя совета директоров или инвестора, хотя в то же время мне регулярно приходится выступать и в роли менеджера продукта, формирующего новые направления
бизнеса, поэтому вижу картину с разных углов.
Члену совета директоров эта глава даст понимание, что делать на своем уровне, какие вопросы задавать, на что ориентироваться. Если

вы состоите в совете директоров или являетесь
основателем компании, то после прочтения передайте эту книгу своим операционным менеджерам — это в разы упростит коммуникацию.
Chief Product Ofﬁcer же в этой главе найдет ответ
на вопрос, что важно для совета директоров.
Кроме того, давайте смотреть правде в глаза, у совета директоров не всегда могут быть
адекватные ожидания. Скорее всего, потому
что они не читали эту книгу. Тогда рекомендую CPO поделиться знаниями с руководством,
ведь в главах этой книги содержится инструкция членам совета директоров, как правильно прогнозировать и измерять создание новых
продуктов.

Когда появляется потребность в продуктовом подходе?
Острое желание совета директоров или
топ-менеджеров компании внедрить продуктовый подход возникает в трех основных случаях:
1. Когда нужно выстроить процесс быстрого выхода в новые ниши рынка и защиты от конкурентов в существующих нишах.

2. Когда компания теряет долю рынка и понимает, что
старый способ ведения бизнеса уже не поможет.
3. Когда новый продукт не приносит результата, но жалко закрыть, потому что тогда придется списать инвестиции в сотни миллионов или
даже миллиарды рублей.

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Обычно в последней ситуации начинается
«охота на ведьм» и поиск виноватых. Но проблема
не в команде продукта, а в том, что на продукт потратили избыточные ресурсы на начальных стадиях. Продуктовый подход в этом случае не исключит
полностью потери инвестиций, но предотвратит
вливание избыточных ресурсов в безнадежные
направления и масштабирование убытков.

Для задач выхода в новые ниши и обороны от конкурентов на приносящих прибыль рынках продуктовый подход позволяет, ориентируясь
на цифры, а не на субъективное мнение, быстро
создавать продукты и услуги, получать результат
с минимальными ресурсами и управлять
портфелем, а не отдельными «большими ставками» с верой, что «нам повезет».

Пример из практики
В первые годы ФРИИ мы столкнулись с кейсом одного высокопоставленного в корпоративной
тусовке, а теперь и известного в стартап-тусовке человека. Была нанята мегакоманда из условного
Яндекса, созданы приложения под все возможные платформы ios и android, запущена активная
PR-кампания. Инвестиции составляли на тот момент около миллиона долларов. Однако количество пользователей и их рост были близки к нулю. Мы встречались в офисе ФРИИ, инвестор хотел
спасти уже вложенные деньги и сомневался, стоит ли вложить еще, предлагал нам присоединиться, как инвесторам. К сожалению, лошадь, на которой пытались скакать, никогда живой не была,
и мы вместе констатировали «смерть стартапа». Инвестор ушел расстроенный, но вернулся через
пару недель с благодарностями, что мы остановили этот процесс, который уже начал вгонять его
в долги. Причиной же был пропуск важного при создании стартапа этапа тестирования спроса до
перехода к масштабированию. При неподтвержденном спросе и без положительной юнит-экономки масштабирование продаж и маркетинга ведет только к масштабированию убытков.
Кстати, на этом примере с позиции совета директоров совершено две ошибки:
• Вложены существенные средства в масштабирование неподтвержденного продукта.
• Сделана ставка на один продукт, а не на портфель продуктов. Это примерно как страховая компания застраховала бы один очень дорогой объект и надеялась, что он-то уж точно
не пострадает.

Каким компаниям нужен продуктовый подход?
Внедрение продуктового подхода не зависит от масштабов компании. Крупные компании с помощью продуктового подхода запускают новые продукты, чтобы захватывать новые
рынки. Малые компании и те, у кого всё плохо,
пользуются продуктовым подходом, потому что
по-старому бизнес уже жить не может и надо
вытаскивать компанию. Самыми инертными из
практики ФРИИ являются средние по прибыльности компании — они не пользуются ни инновациями, ни продуктовым подходом. По нашей
оценке, потому что у них и не горит земля под
ногами и менеджмент довольствуется средними амбициями.

Конечно, отличия в подходах крупного и среднего бизнеса присутствуют. В небольшой компании
менеджеры должны мыслить не масштабами отдельных продуктов, а функциями основной разработки. Имеется в виду, что если я крупная корпорация,
то у меня тысяча продуктовых команд и я мыслю этими портфелями продуктов: 10 продуктов в travel-индустрии и еще 80 — в ﬁntech. Когда же я маленький
стартап с монопродуктом, то я мыслю бэклогом из гипотез по этому продукту. С ростом компании функции
разрастаются и приносят не миллионы, а десятки миллионов рублей выручки. Корпорации уже могут позволить себе оперировать портфелями продуктов и ожидать миллиардов выручки от создаваемого продукта.

Важно, что продуктовый подход у СД работает
только на портфеле продуктов (или ряде функций
и проектов, если речь о небольших компаниях,
как обсуждалось выше, т. к. компания небольшая
и портфеля продуктов просто нет из-за ресурсов).
Нет задачи избежать ошибок, есть задача научиться балансировать портфель продуктов так, чтобы
взлетающие идеи покрывали неуспешные. И это
задача совета директоров.
Совет директоров не управляет отдельными
направлениями бизнеса, а отвечает за две задачи:
1. Балансирование портфеля продуктов и бизнесов компании, в зависимости от аппетита к риску и амбиций.
2. Формирование продуктового подхода в компании: в первую очередь, это оперирование метриками при создании продуктов, а не
мнениями.
Здесь имеет смысл привести, возможно, знакомую вам матрицу BCG (рис. 2.1.1).
Управление амбициями и риском строится на
том, какие ресурсы аллоцируются за пределами
сектора «дойные коровы». В современном мире

скорость изменений на рынках сильно выросла,
и если совет директоров концентрирует все продукты в секторе «дойные коровы», то через 3–5 лет компания потеряет свои позиции на рынке. Здесь
имеется в виду, что если я крупная корпорация,
то у меня обязательно есть какой-то основной
core-продукт — «дойная корова»: например,
ипотека, приносящая прибыль в десятки миллиардов рублей в год. Да, темп роста этого core-продукта маленький, но зато это гарантированный
доход, на который живет и развивается компания,
платятся дивиденды. Для топ-менеджера отвечать
за результаты от бизнеса такой «дойной коровы» удобнее, чем заниматься теми же «звездами».
И вроде бы всё отлично, но при этом есть большой риск, что завтра мой core-продукт начнет терять рынок, а новых продуктов у нас в портфеле
нет. Топ-менеджер в этот момент может пойти искать другую работу, а владельцы бизнеса и совет
директоров ориентируются на долгосрочные результаты. Поэтому я, как крупная корпорация, чтобы митигировать этот риск, вынужденно иду в развитие нескольких бизнес-звезд с очень высоким

Рис. 2.1.1. Матрица BCG

Глава 2.1. Продуктовый подход глазами совета директоров компании

Задачи совета директоров при внедрении продуктового подхода

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Рис. 2.1.2. Пример Яндекса в поиске новых ниш для роста*

темпом роста, но которые
могут тратить больше, чем
приносить.
Какие есть проблемы при
работе с остальными секторами? «Звезды» обычно
требуют больших ресурсов,
и они точно заслуживают внимания от уровня совета директоров. Если у вас
в портфеле есть «звезды»,
то логично максимизировать рост и долю рынка. Но! Нельзя забывать о юнит-экономике. Может
оказаться, что рынок растущий, но сам бизнес или

Ссылка 2.1.1

продукт — не очень. Вспомните попытку Сбера
и VK зайти в сегмент сервисов такси через Ситимобил. В последний год перед закрытием убыток
компании составил более 10 млрд рублей. Рынок
может быть растущим, а ваш продукт — захватывать всё большую долю, но хватит ли вам времени, ресурсов, веры и терпения, пока этот сегмент
станет прибыльным? По экспертным оценкам, Ситимобил требовал вложений еще нескольких десятков миллиардов на протяжении нескольких
лет, прежде чем вышел бы на безубыточность.
Другая зона — диагностика и распределение продуктов между «проблемными детьми»
и «собаками». Рынок может расти, но доля

*
Источник: Кладбище «Яндекса»: 36 проектов, которые закрыли, продали или заменили другими (см.
ссылку 2.1.1).

Совет директоров в своей работе участвует
в нескольких процессах при построении продуктового подхода:
• Утверждает стратегию бизнеса. Какие направления, рынки и клиентские сегменты сейчас
приоритетны для компании, а на какие не стоит отвлекаться. Например, команда делает
ставку на импортозамещение, а на иностранные рынки не обращает внимания.
• Повышает уровень амбиций. Например, вырасти за пять лет на 50% в старых сегментах бизнеса и на 500% — в новых.
• Определяет уровень риска: какой объем ресурсов мы готовы вложить вместо выплаты дивидендов или, может быть, даже привлечь заемные средства для захвата новых рынков.
Сравним аппетит к риску: Сбер декларировал
в 2021 году, что за шесть лет потратил на покупки бизнесов для экосистемы 145 млрд рублей.
То есть банк тратил не более 2% от прибыли
в год. Компания Apple вкладывает в R&D ежегодно около 8% от выручки. На разных рынках
разные аппетиты к риску.
• Определяет размер портфеля проектов, правила управления портфелем. Вот здесь важно применять методы и подходы, описанные
в этой книге.
• Крупнейшие проекты и их финансирование
выносит на совет директоров. Большие проекты могут как вывести компанию на другой размер бизнеса, так и поставить на грань существования.
• Определяет источники финансирования. Сберу или Apple достаточно собственной прибыли.
Но если ваша инвестиционная программа превышает вашу прибыль в разы, то не обойтись
без венчурных инвестиций или IPO.

Совет директоров и воронка запуска новых продуктов
При создании нового продукта, сервиса или услуги важно решить три ключевые задачи. Причем
вне зависимости от того, направлен ли этот продукт на рыночных клиентов или на сотрудников
внутри компании:
1. Попасть в растущий спрос.
2. Подтвердить, что продукт обладает хорошей
экономикой.

3. Масштабировать продукт до лидера рынка.
Эти задачи одинаковы и для сферы b2c, и для
b2b, и для волонтерских или некоммерческих проектов. Единственное отличие некоммерческих проектов в том, что основной метрикой будет не финансовый результат, а оказанный социальный эффект.
Политика управления портфелем основана на
конверсиях перехода продуктов от стадии «идея»

Глава 2.1. Продуктовый подход глазами совета директоров компании

продукта на нем — нет. Поэтому надо понять, а наш
ли это рынок растет. Может быть, именно сегмент
нашего продукта слишком маленький и не растет.
Как мы уже говорили, скорость изменений сегодня
настолько высока, что заходить на рынок в момент
роста — уже поздно. Надо искать зарождающиеся
рынки и делать ставку, что угадали тренд.
Иногда, чтобы догнать рынок, имеет смысл не
делать продукт своими руками, а купить другого
уже ставшего заметным игрока. Организация процесса M&A — это тоже работа совета директоров.
При покупке актива стоит принимать во внимание
не только то, сможем ли мы сделать аналогичный
продукт сами дешевле, но и time-to-market — время, которое займет создание и вывод продукта на
рынок. Останется ли у нас еще несколько лет на
захват доли, пока рынок бурно растет, или свой
продукт мы выведем, когда темп роста рынка уже
остановится, а основные доли на рынке будут распределены по конкурентам.
Очевидно, что угадать тренд крайне сложно, и более безопасно сделать много ставок.
Компании-лидеры делают десятки попыток выйти в новые сегменты и клиентские ниши и еще
инвестируют во внешние команды. Это позволяет находиться внутри изменений поведения пользователей и понимать, что происходит на рынке.
Посмотрите на пример Яндекса в поиске новых
ниш для роста (рис. 2.1.2). Только долгосрочных
экспериментов, получавших инвестиции годами,
несколько десятков. Небольших экспериментов,
которые даже не вспоминает рынок, было сделано на порядок больше.
Но такое количество экспериментов позволило найти и захватить рынок мобильности и начать
получать от Яндекс GO больше выручки, чем от
стартовой зоны бизнеса — контекстной рекламы.

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

к стадии «растущий бизнес». Мы делаем 100 попыток попасть в растущий спрос, десятки попыток подтвердить экономику, и единицы продуктов переходят на этап масштабирования до
лидера рынка. Масштабирование — это как раз
уровень принятия решения на совете директо-

ров, поскольку именно этот этап требует больших вливаний денег, соизмеримых с выручкой.
Управление же всеми предыдущими стадиями
создания продукта и тестирования рынка важно делегировать на уровень топ-менеджеров
компании.

Как ускорить переход к продуктовому подходу?
При принятии решения о переходе на продуктовый подход возникает ряд тезисов — от
«нам и без него хорошо» до «а чем вам не угодило проектное управление». Если ваша компания или руководители не чувствуют необходимости работать по-другому, то ничего не остается,
как ждать возникновения запроса на изменения
и рассказывать, чем может быть полезен продуктовый подход.
Можно ли повлиять на этот процесс? И тут
как раз может помочь совет директоров, который выступает челенджером, задавая вопросы: «А что с метриками?», «А как мы растем?»,
«А почему не можем быстрее?», «Сколько у нас
лет, чтобы вырасти, пока нас не снесли с рынка?». Либо выступить инициатором увольнения
людей, которые препятствуют или тормозят этот
процесс.
Надо понимать, что будущее неравномерно
и в разных индустриях потребность в продуктовом подходе выражена по-разному. Например,
в банковской и телеком-индустриях этот подход
уже давно применяется, но в металлургии и сельском хозяйстве только начинает появляться запрос на изменения.
Несколько основных причин появления продуктового подхода в компании:
1. Быстрые изменения в мире.
Когда-то продукты занимали свою долю
рынка десятилетиями. Сейчас некоторые продукты получают аудиторию в миллионы клиентов за месяцы. Это порождает другой темп
принятия решений и необходимость запуска
продуктов в условиях высокой неопределенности. Невозможно быть готовым к COVID или
к геополитическим потрясениям, но скорость
реакции и эффективность действий у всех команд будет разная.

Помимо непредсказуемых изменений, ежегодно
меняются предпочтения клиентов, возникают новые законодательные инициативы и новые технологии. Всё это создает тысячи потенциальных бизнес-возможностей.
2. Насыщенность предложения для клиента. Строить продукты приходится от запроса клиента, а не от производственных возможностей.
Я еще помню период СССР, когда можно было
годами ждать, что тебе проведут домой стационарный телефон или чтобы купить холодильник.
Когда подходила твоя очередь, ты пользовался
первым доставшимся товаром, не выбирая.
Сегодня избыток продуктов и товаров. Даже в условиях импортозамещения, когда кажется,
будто клиент возьмет всё, я вижу, как работающие
в одной нише бизнесы различаются. В одном из
сегментов мне известны четыре решения, два из
них выросли за год в 11 и в 10 раз, а одно потеряло 45% в выручке. Таким образом, даже в условиях быстрорастущего рынка качество реализации
продуктового подхода в бизнесе дает разные результаты.
3. Цифровизация всего дает возможность
получать и обрабатывать данные мгновенно,
что позволяет принимать решения на основе
метрик, а не мнения самого громкого человека
в комнате.
Раньше цикл «производство — дистрибуция — продажи — сбор данных — анализ данных» занимал
кварталы или даже годы. Сегодня мы имеем возможность получать данные моментально и принимать сложные решения в течение секунд.
Такие инструменты дают возможность тестировать реакцию клиентов в течение часов или дней,
получая статистически значимые выборки и принимая решения не на чутье, а на метриках.

5. Необходимость управляемого риска при
создании новых продуктов.
Корпоративная культура в основном отрицает возможность провала. Невыполнение планов
ассоциируется с крахом карьеры. Продуктовый
же подход и работа с портфелем проектов дает
инструменты для управления риском и рассматривает провалы бизнес-гипотез при создании
новых продуктов как ценную информацию от
рынка, позволяющую быстро сворачивать убыточные направления и направлять ресурсы на
перспективные.

Как максимизировать эффект от внедрения продуктового подхода?
Чтобы продуктовый подход показал результаты, должны случиться минимум три уровня трансформации: управленческая, организационная
и культурная.
• Управленческая. Надо делать продукты
по-другому, так как мы отстаем, не занимаем
нужную нам долю рынка или тратим слишком
много на создание новых продуктов и услуг.
• Организационная. В компании появляются
менеджеры продуктов, возникают выделенные команды, и за ними закрепляется ответственность за продукт. Один продукт — одна
команда.
• Культурная. Всё, что мы делаем, — это бизнес-гипотезы. Большинство гипотез не срабатывает, ошибки и потери — часть создания нового продукта. Решения принимаются не на
основе мнения самого главного руководителя, а на основе метрик и фактов от рынка
и клиентов.
Если в компании работают сотни или тысячи
человек, то взять и изменить стиль ведения бизнеса сразу не реалистично. Первый подход к организационной структуре и культурным изменениям стоит начинать с зоны пилотирования, где
в новых правилах запускается не менее десятка
продуктов.
Например, мы можем наблюдать такие зоны
внутри Сбера: сотрудники в офисах обслуживания клиентов действуют строго по скриптам, соблюдая правила, носят деловую одежду и четко

мотивируются через KPI; одновременно с этим
продуктовые команды, собранные в Agile Home,
в джинсах с дырками, делают новые сервисы,
часть которых будут закрыты, так как бизнесгипотезы не подтвердились.
Как мы уже говорили, важный критерий — это
количество продуктов в портфеле. Один-два новых продукта с высокой вероятностью покажут
негативный результат. Но это не подтверждение,
что продуктовый подход не работает, а демонстрация работы теории вероятностей. Поэтому зоной
пилотирования становятся продуктовые лаборатории и продуктовые фабрики, постепенно расширяясь и вбирая в себя все существующие направления бизнеса компании.
Несмотря на все инструменты и методики, ключевыми звеньями остаются менеджер продукта
(product owner) и его команда. Менеджер продукта становится аналогом СЕО бизнеса. Он отвечает
не только за план создания продукта и соблюдение
бюджета, но и за финансовые результаты, которые
бизнес получит от создания и развития продукта. Если менеджер продукта не готов нести ответственность за бизнес-результат, создать успешный
продукт не получится. При выборе менеджера продукта, кроме тестирования его навыков и компетенций, стоит обращать внимание на его предпринимательские компетенции. Простой интуитивной
проверкой может быть мысленное упражнение: ответьте, готовы ли вы доверить этому человеку личные деньги, если бы софинансировали продукт.

Глава 2.1. Продуктовый подход глазами совета директоров компании

4. Библиотека лайфхаков: как на продукте
из камыша и палок подтвердить бизнес-гипотезу.
Часто для подтверждения бизнес-гипотез
о спросе на продукт можно пропускать некоторые
этапы. Например, компания Tesla собрала более
миллиона предоплаченных заказов на Cybertruck,
имея только прототипы.
Такие подходы позволяют бизнесу вместо полноценных затрат на создание, выпуск и дистрибуцию
продуктов получать подтверждение бизнес-гипотез.
В то время как конкуренты тратят на аналогичный
результат годы и в разы большие бюджеты.

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Важно, что у каждого менеджера продукта только один продукт, которым он занимается
100% своего времени. Так же и с командой продукта. У них не должно быть возможности рассказать про другие задачи в ответ на вопрос «почему
не получилось?».
Главное, чему учит продуктовый подход: все
наши планы в бизнесе — это гипотезы. Всё, что запланировали в P&L, — это предположения, которые могут сработать, а могут и нет. Задача команды продукта — регулярно формулировать новые
гипотезы роста, выбирать наиболее существенные для реализации, проверять их на рынке. Сработавшие идеи команда добавляет в регулярный

бизнес, а на основании несработавших надо делать выводы о состоянии рынка и клиентов. Если
руководитель продукта приходит с обоснованным
подтверждением того, что продукт надо закрыть,
то это хороший менеджер продукта.
Для уровня совета директоров и комитета по
мотивации важной работой является определение системы мотивации для менеджеров продуктов. Это может быть доля в прибыли, опционы
в будущем бизнесе или фантомные опционы.
Действительно сильные менеджеры продуктов
начинают ощущать себя способными построить
свою компанию, и их удержание внутри является
важной задачей.

Выводы
Подводя итог рассказу о роли совета директоров, отмечу следующие важные аспекты работы
совета директоров:
• Стратегия определяет, в каких направлениях нам нужны новые продукты и на какие новые рынки мы идем. Если эта выручка от новых клиентских сегментов и новых
сервисов является ключевой для развития
компании, то без продуктового подхода не
обойтись.
• Не стоит вовлекаться в решения о финансировании каждого продукта. Требуется определить правила финансирования и мониторинга
портфеля продуктов, передать эту работу менеджменту компании.

• Требующие существенных инвестиций,
соизмеримых с выручкой всей компании,
продукты выносить на утверждение совета
директоров и принимать решение о масштабировании на основании метрик.
• Привлечение, удержание и мотивация сильных менеджеров продуктов, которые при росте
их бизнесов будут превращаться в СЕО значимых направлений бизнесов, — важная задача.
Сильные продуктовые команды делают невозможное, а слабые заваливают даже кажущиеся
гарантированным успехом продукты.
• Проверка бизнес-гипотез требует культуры готовности к ошибкам. Понадобится создать зону развития бизнеса, в которой разрешается ошибаться.

Глава 2.2. Стратегия компании и продукт

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Глава 2.2
Стратегия компании и продукт
Дмитрий
Школьников

Определение
Стратегия без тактики — это самый медленный
путь к победе. Тактика без стратегии — это просто суета перед поражением.
Сунь Цзы
Пожалуй, приведенная выше цитата наилучшим образом демонстрирует суть того, что такое
стратегия. Если же говорить про более формальные понятия, то предлагаем вашему вниманию
авторское определение:
Продуктовая стратегия — это описание комплекса мероприятий в создании и продвижении
продукта, направленных на достижение долгосрочных целей бизнеса.
Один из основных выводов, который можно сделать
из этого определения (да и многих других), заключается
в том, что продуктовая стратегия имеет ценность преимущественно в контексте достижения бизнес-целей. Сама же по себе отдельно стоящая продуктовая стратегия
вряд ли может претендовать на какую-то практическую
пользу, кроме разве что упражнения для разминки ума.
Если рассмотреть всю иерархию сущностей
верхнеуровневого целеполагания, то мы увидим
следующую картину (табл. 2.2.1).

Для большей наглядности давайте рассмотрим
эту же таблицу на примере компании «Яндекс»
и продукта Яндекс Go (табл. 2.2.2).
Нередко, когда говорят «стратегия», подразумевают сразу всю перечисленную комбинацию:
миссия, видение, стратегия, — имея в виду, что для
успешного пути нужно знать и точку назначения,
и маршрут, и средство передвижения.

Эволюция продуктовой стратегии
По мере роста и развития бизнеса меняются
бизнес-цели и, как следствие, меняется и стратегия как всего бизнеса, так и отдельных функциональных подразделений. Однако тут важно помнить, что стратегия является ответом на вопрос,
а не самим вопросом, и периодически вспоминать
народное выражение «Не ставь телегу впереди
лошади».
К сожалению, в рыночной практике среди
предпринимателей всё еще распространено заблуждение, что именно стратегия поможет определить цель, — но в действительности стратегия
лишь поможет достичь уже намеченной цели. Это
заблуждение берется из человеческой природы:
наличие стратегии любого качества уже снижает

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Табл. 2.2.1. Продуктовая стратегия в контексте достижения бизнес-целей

Табл. 2.2.2. Продуктовая стратегия компании «Яндекс» в контексте достижения бизнес-целей

уровень неопределенности и повышает психологический комфорт основателей бизнеса и топ-менеджмента.
И вместе с тем происходит подмена цели способом
ее достижения, что существенно ограничивает
потенциальный масштаб бизнеса.
Давайте посмотрим, как меняется сама продуктовая стратегия по мере развития бизнеса.
• На самых ранних стадиях бизнеса и продукта основная суть продуктовой стратегии
в том, чтобы найти сначала соответствие проблема-решение (Problem-Solution Fit), а потом
и продукт-рынок (т. н. Product-Market Fit). И сама стратегия состоит преимущественно из набора ключевых гипотез, которые нужно проверить, охватывая горизонт в 1-2 года.
• На стадии бурного роста/масштабирования
продукта содержание стратегии смещается
в сторону того, как именно можно обеспечить рост и организовать поставку ценности

с требуемой динамикой, и охватывает горизонт не более 3-5 лет.
• На стадии оперирования стратегия позволяет
охватить уже более далекий горизонт (до 1015 лет) и содержит в себе достаточно большое
количество констант, разбавленных гипотезами по оптимизации бизнес-процессов и масштабированию продукта на другие рынки/регионы/etc.
• На стадии закрытия продукта горизонт обычно недалекий, 1-3 года, и сама стратегия, по
сути, содержит ответы на вопросы о том, как
будут удовлетворяться потребности клиентов после закрытия продукта, как минимизировать потери всех стейкхолдеров (и внутренних, и внешних) в процессе. По большому
счету, на стадии закрытия мы уже говорим не
столько о стратегии, сколько о проработанном
пошаговом плане.

Типичная стратегия продукта по своему
содержанию должна содержать следующие
разделы:
1. Контекст и предпосылки. На какой рынок нацелен продукт? Каковы численные характеристики этого рынка в терминах TAM/SAM/SOM?
Какая потребность наблюдается (или предполагается) у клиентов?
2. Тренды. Какие тренды наблюдаются на целевом рынке? Какие риски присутствуют?

3. Конкурентная среда. Какие прямые и косвенные конкуренты есть? Как поделен рынок?
4. Продуктовое видение. Как выглядит образ продукта? Как именно продукт решает проблему
или задачу клиента? Как клиент платит и какова модель монетизации?
5. Ключевые вызовы. Какие барьеры стоят на пути?
Какие метрики покажут, что барьеры преодолены?
В зависимости от того, на какой стадии находится продукт, стратегия может состоять как полностью
из гипотез (в случае продукта ранней стадии), так
и практически полностью из имеющихся фактов (в
случае стадии оперирования или закрытия.)

Формирование стратегии на разных этапах развития продукта
Ранняя стадия (идея, дискавери, поиск
соответствия проблема-решение)
На этой стадии основной целью бизнеса обычно является выживание и нахождение прибыльной масштабируемой управляемой модели роста.
Стратегия на данном этапе крайне волатильна и,
по сути, состоит из набора ключевых гипотез, результат проверки которых и сформирует образ конечного продукта.
Основные гипотезы, которые составляют
стратегию:
• Гипотезы о проблемах целевой аудитории:
• Где есть потребность у клиента?
• Какую проблему или задачу клиента продукт будет решать?
• Гипотезы о сегментах клиентов:
• Кто идеальный клиент?
• Для кого предполагаемое решение будет
наиболее востребованным?
• Гипотезы о ценности и ценностном предложении:
• Точно ли клиенты будут потреблять продукт
и платить за него (если у продукта прямая
монетизация)?
• Сколько клиенты будут платить за продукт?
• Почему будут платить именно за этот продукт?
• Как должно выглядеть предложение, от которого клиент не сможет отказаться?
• Гипотезы о решении:
• Точно ли предполагаемый способ решения
проблемы удовлетворит клиента?

• Что в продукте является наиболее привлекательным для клиента?
• Каким должен быть образ продукта?
• Гипотезы о модели монетизации:
• Какой вариант оплаты будет предпочтителен для клиентов?
• За что именно будут платить клиенты?
• Как часто будут платить клиенты?
Основным стратегическим вызовом на данном
этапе является поиск ответов на вопросы: «Как
дойти до подтвержденного MVP в рамках заданного бюджета и сроков? Где взять первых клиентов?
Как сделать первую продажу не фаундером?»

Стадия бурного развития и масштабирования (в состоянии соответствия продукт-рынок), поддержание
требуемого роста
На данной стадии уже больше фактуры, и стратегия начинает выкристаллизовываться.
Ключевым вызовом тут будет проверка гипотезы
о SOM: удастся ли занять требуемую долю рынка? За
какой срок и в каком бюджете это можно сделать?
На этапе бурного развития и масштабирования продукта бизнес стремится укрепить свои
позиции на рынке, расширить долю рынка
и увеличить доходы. После подтверждения MVP
и успешного поиска соответствия продукт-рынок
стратегия на этом этапе направлена на устойчивый рост и масштабирование.

Глава 2.2. Стратегия компании и продукт

Примерная структура продуктовой
стратегии

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Ключевые направления стратегии:
1. Рост и масштабирование:
• Определение каналов для масштабируемого
роста.
• Разработка маркетинговой стратегии для привлечения и удержания клиентов.
• Увеличение производственных мощностей или
масштабирование услуг для удовлетворения
растущего спроса.
2. Оптимизация продукта:
• Проведение A/B-тестирования для улучшения
пользовательского опыта.
• Развитие продукта с учетом обратной связи от
пользователей.
• Итерация продукта для удовлетворения меняющихся потребностей рынка.
3. Стратегические партнерства и сотрудничество:
• Поиск и заключение партнерств для расширения рынка.
• Совместные продуктовые интеграции с другими компаниями.
4. Финансовая стратегия:
• Разработка и выполнение планов по доходам
и расходам.
• Привлечение инвестиций для поддержания
роста и развития продукта.
5. Командное развитие:
• Расширение команды для поддержки роста
продукта.
• Развитие культуры компании и структурирование команды для масштабирования.
6. Мониторинг рынка и конкурентов:
• Анализ рынка для определения новых трендов
и возможностей.
• Оценка действий конкурентов для адаптации
стратегии.
На этом этапе критически важно оценить, как
продукт может удержать и увеличить свою долю на
рынке (SOM) и какие стратегические шаги нужны
для устойчивого роста. Вот лишь некоторые вопросы, на которые нужно найти ответы:
• «Каковы основные каналы прибыли и как их
оптимизировать?»
• «Какие продуктовые инновации позволят оставаться конкурентоспособными?»
• «Какие рыночные тенденции могут повлиять
на продукт?»

Важно сфокусироваться на следующих аспектах стратегии:
1. Инновации и развитие продукта:
• Исследование и разработка новых функций
или продуктов, которые могут обеспечить дополнительный рост.
• Интеграция новых технологий для улучшения
продукта и повышения удовлетворенности
клиентов.
• Постоянное обновление продукта в ответ на изменения в потребностях рынка и технологиях.
2. Расширение на новые рынки:
• Анализ потенциала и рисков входа в новые географические или сегментные рынки.
• Адаптация продукта и маркетинговых стратегий для разных рынков.
• Оценка правовых и культурных особенностей
новых рынков.
3. Управление рисками и кризисное планирование:
• Разработка стратегий для управления потенциальными рисками, включая финансовые,
операционные и рыночные.
• Планирование действий в кризисных ситуациях для минимизации потерь и быстрого восстановления.
4. Корпоративная социальная ответственность и устойчивое развитие:
• Интеграция принципов устойчивого развития
в бизнес-процессы и продуктовые линии.
• Разработка программ социальной ответственности, которые повышают репутацию компании и способствуют лояльности клиентов.
В конечном итоге стратегия на стадии бурного
развития и масштабирования должна быть гибкой
и способной адаптироваться к быстро меняющимся рыночным условиям.
На стадии бурного развития и масштабирования основные гипотезы, формирующие стратегию, эволюционируют в направлении углубленного понимания рынка и расширения бизнеса. Вот
основные гипотезы для этого этапа.
• Гипотезы о масштабировании рынка:
• В каких новых рыночных сегментах или географических регионах продукт найдет признание?
• Какие дополнительные потребности клиентов можно удовлетворить для увеличения
рыночной доли?

Стадия оперирования
На стадии оперирования продуктом, когда бизнес уже успешно масштабировался

и устоялся на рынке, внимание смещается
к устойчивому управлению, оптимизации и постоянному улучшению. Цель на этом этапе —
поддержание и укрепление рыночных позиций, максимизация прибыли и обеспечение
долгосрочного роста.
Основные направления работы продуктового
офиса:
1. Управление продуктовым портфелем:
• Анализ и оценка эффективности различных
продуктов в портфеле компании.
• Решения о дальнейшем развитии, обновлении,
отказе или введении новых продуктов.
• Балансировка инвестиций между новыми
проектами и поддержкой существующих продуктов.
2. Оптимизация затрат и повышение эффективности:
• Мониторинг и управление затратами на производство, маркетинг, распределение и обслуживание.
• Применение lean-подходов и процессов для
минимизации издержек и повышения операционной эффективности.
3. Управление качеством и клиентским
опытом:
• Постоянное совершенствование продукта для
удовлетворения и превышения ожиданий клиентов.
• Развитие сервисов поддержки и послепродажного
обслуживания для повышения удовлетворенности
клиентов.
4. Развитие бренда и репутации:
• Поддержание и укрепление брендового имиджа на рынке.
• Разработка и внедрение стратегий по управлению репутацией компании.
5. Инновации и технологическое лидерство:
• Поиск и внедрение новых технологий и решений для поддержания конкурентоспособности
продукта.
• Инвестиции в исследования и разработки для
обновления продукта и создания новинок.
6. Стратегические партнерства и рыночные
возможности:
• Разработка и укрепление партнерских отношений для расширения бизнеса, управление продуктовой ценностью для партнеров.

Глава 2.2. Стратегия компании и продукт

• Гипотезы о продуктовых улучшениях:
• Какие функциональные улучшения или новые возможности продукта необходимы для
поддержания роста и удовлетворения растущих требований клиентов?
• Как продукт должен развиваться, чтобы
оставаться конкурентоспособным на быстро меняющемся рынке?
• Гипотезы о расширении ценностного предложения:
• Какие дополнительные услуги или продукты могут быть введены для создания дополнительной ценности для клиентов?
• Какие партнерские отношения или синергии с другими продуктами могут усилить
ценностное предложение?
• Гипотезы о продажах и маркетинге:
• Какие каналы продаж и маркетинга наиболее эффективны для роста клиентской
базы?
• Какие маркетинговые и продажные стратегии
максимизируют прибыльность и рыночный
охват?
• Гипотезы о масштабируемости операций:
• Какие операционные улучшения или инвестиции необходимы для поддержки масштабирования продукта?
• Как компания может оптимизировать процессы для эффективного масштабирования
без потери качества обслуживания?
• Гипотезы о финансовых моделях:
• Какая финансовая модель обеспечит устойчивый рост и прибыльность при масштабировании?
• Какие инвестиции требуются для поддержания роста и развития продукта?
На этом этапе ключевая задача заключается
в верификации и адаптации этих гипотез, чтобы обеспечить устойчивый рост, удовлетворение клиентских потребностей и успешное масштабирование бизнеса. Ответы на эти вопросы
помогут скорректировать стратегию развития
продукта, сделать необходимые инвестиции и
оптимизировать ресурсы для достижения долгосрочных целей.

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

• Исследование новых рыночных ниш и возможностей для диверсификации.
7. Корпоративная устойчивость и социальная
ответственность:
• Внедрение устойчивых практик в продуктовое управление для поддержания социальной
и экологической ответственности.
• Развитие программ, которые способствуют положительному социальному и экологическому
влиянию.
На стадии оперирования продуктом ключевая
задача — обеспечить, чтобы продукт и компания
оставались релевантными, эффективными и прибыльными в долгосрочной перспективе. Это требует не только управления текущими операциями,
но и предвидения будущих тенденций, адаптации
к изменяющимся условиям рынка и постоянной
инновации.
1. Управление данными и аналитика:
• Разработка и внедрение систем аналитики для
сбора, анализа и интерпретации данных о пользователях, продажах, рынке и конкурентах.
• Использование данных для принятия обоснованных решений, прогнозирования трендов
и оптимизации продуктовой стратегии.
2. Кибербезопасность и защита данных:
• Внедрение мер по обеспечению безопасности
информационных технологий и защиты данных клиентов.
• Развитие культуры кибербезопасности среди
сотрудников и партнеров.
3. Международное расширение и глобализация:
• Оценка возможностей и рисков входа в новые
международные рынки.
• Адаптация продуктов и стратегий к многоязычным и мультикультурным условиям.
4. Организационное развитие и культура
компании:
• Укрепление внутренней культуры и ценностей
компании для поддержания мотивации и удовлетворенности сотрудников.
• Развитие лидерских качеств и строительство
эффективной управленческой команды для
управления расширяющимся бизнесом.
5. Устойчивое финансирование и инвестиционная
стратегия:
• Обеспечение стабильного финансирования
для поддержания и развития бизнеса.

• Привлечение инвестиций для финансирования
инноваций и расширения. Источники финансирования могут находиться как внутри корпорации, так и быть внешними, в том числе
и в рамках целевых федеральных программ или
иных государственных специальных проектов.
6. Законодательное соблюдение и корпоративное управление:
• Слежение за изменениями в законодательстве
и стандартах, влияющих на бизнес, в том числе
и в международном законодательстве.
• Обеспечение соответствия деятельности компании законодательным и нормативным требованиям.
На данной стадии важно поддерживать баланс между управлением текущими операциями
и стратегическим планированием для будущего.
Эффективное управление продуктом на стадии
оперирования требует интеграции операционных
и стратегических подходов, чтобы гарантировать
долгосрочную устойчивость и рост компании. При
этом ключевым остается гибкое реагирование на
меняющуюся среду и способность адаптироваться
к новым вызовам и возможностям.
На стадии оперирования продукта, когда основной фокус смещается к оптимизации и устойчивому управлению, стратегия формируется вокруг следующих гипотез:
• Гипотезы об управлении продуктовым портфелем:
• Какие продукты в портфеле следует развивать, а какие выводить с рынка?
• Какие новые продукты или услуги стоит
включить в портфель для диверсификации
и роста?
• Гипотезы об улучшении операционной эффективности:
• Какие процессы можно автоматизировать
или оптимизировать для снижения затрат
и повышения эффективности?
• Какие инвестиции в технологии или оборудование позволят улучшить операционную
деятельность?
• Гипотезы о поддержании и росте клиентской базы:
• Какие стратегии удержания клиентов наиболее эффективны?
• Как развивать клиентские отношения, чтобы
увеличивать средний доход с клиента (ARPU)?

Стадия закрытия
На стадии закрытия продукта компания сталкивается с задачей эффективно завершить жизненный цикл продукта, сосредоточив внимание
на минимизации потерь и сохранении репутации
компании, а также перераспределении ресурсов
на более перспективные направления.
1. Принятие решения о закрытии продукта:
• Анализ рыночных условий, продаж, прибыльности и потребительского спроса для обоснования решения о закрытии.
• Оценка долгосрочного влияния на бренд и финансы компании.

2. Планирование и график закрытия:
• Разработка четкого плана и временного графика закрытия продукта с учетом всех операционных и юридических аспектов.
• Обеспечение прозрачности процесса для всех
заинтересованных сторон.
3. Коммуникация с заинтересованными сторонами:
• Информирование клиентов, партнеров и сотрудников о решении и планах по закрытию
продукта.
• Предложение альтернативных решений или
поддержки для клиентов.
4. Управление воздействием на клиентов:
• Разработка программ поддержки для минимизации неудобств для клиентов — например,
предложения перехода на другие продукты.
• Урегулирование финансовых и контрактных
обязательств перед клиентами.
5. Перераспределение ресурсов:
• Определение возможностей для использования ресурсов продукта, включая сотрудников,
технологии и материальные активы, в других
проектах.
• Планирование релокации или переподготовки
персонала.
6. Анализ и извлечение уроков:
• Проведение анализа процесса разработки, рыночного пути и операционной истории продукта для выявления уроков и улучшений.
• Документирование опыта для использования
в будущих проектах.
7. Послепродажное обслуживание и поддержка:
• Обеспечение доступности услуг по поддержке
для клиентов в постпродажный период.
• Разработка и предоставление ресурсов для
перехода на альтернативные продукты или
решения.
На стадии закрытия продукта важно управлять
процессом организованно и с уважением к потребностям всех заинтересованных сторон. Это
помогает сохранить доверие к бренду и обеспечить компании возможность сосредоточиться на
новых перспективах и направлениях развития.
Несмотря на то что продукт уже решено отправить «под нож,» закрытие продукта является
не менее важным этапом жизненного цикла продукта, чем запуск или масштабирование.

Глава 2.2. Стратегия компании и продукт

• Гипотезы о продуктовых инновациях:
• Какие инновации или улучшения продукта необходимы для поддержания его конкурентоспособности?
• Какие технологические тренды или изменения потребительских предпочтений могут
повлиять на продукт?
• Гипотезы о брендовой стратегии и маркетинге:
• Как улучшить брендовое восприятие и повысить узнаваемость продукта на рынке?
• Какие маркетинговые каналы и сообщения
наиболее эффективны для достижения целевой аудитории?
• Гипотезы о финансовой устойчивости:
• Какие финансовые стратегии необходимы для обеспечения устойчивого кэш-флоу
и рентабельности?
• Как управлять рисками, связанными с волатильностью рынка и экономическими изменениями?
• Гипотезы о корпоративной культуре и развитии команды:
• Как корпоративная культура и структура
влияют на эффективность и инновационную активность компании?
• Какие программы развития и обучения сотрудников способствуют улучшению результатов работы?
На этой стадии продукта важно поддерживать
баланс между текущей операционной деятельностью и долгосрочным стратегическим планированием, постоянно проверяя и адаптируя эти
гипотезы для обеспечения стабильного роста
и развития бизнеса.

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

1. Финансовое управление и минимизация
убытков:
• Оценка финансовых последствий закрытия
продукта, включая затраты на ликвидацию,
компенсации и переориентацию бизнеса.
• Оптимизация налоговых и бухгалтерских процедур для минимизации финансового ущерба.
2. Управление юридическими вопросами:
• Решение юридических вопросов, связанных
с закрытием продукта, включая договорные
обязательства и ответственность.
• Подготовка и реализация необходимых юридических процедур для оформления закрытия
продукта.
3. Маркетинг и репозиционирование компании:
• Переосмысление маркетинговых и брендовых
стратегий в свете закрытия продукта.
• Коммуникация ценностей и преимуществ новых продуктов или направлений развития
компании для поддержания интереса и лояльности клиентов.
4. Оценка влияния на рынок и конкурентоспособность:
• Анализ рыночных тенденций и конкурентной среды для оценки воздействия закрытия
продукта.
• Планирование стратегий для поддержания или
улучшения позиций на рынке после закрытия
продукта.
5. Управление корпоративной культурой и моральным духом сотрудников:
• Работа над поддержанием позитивного настроя
на рабочем месте и минимизация негативного
воздействия закрытия продукта на сотрудников.
• Вовлечение сотрудников в планирование будущего и развитие новых инициатив.
6. Мониторинг и управление изменениями:
• Постоянный мониторинг процесса закрытия
продукта и корректировка планов в ответ на
возникающие проблемы и вызовы.
• Управление изменениями для обеспечения
гладкого перехода к новым бизнес-процессам
и продуктам.
Закрытие продукта — сложный и многосторонний процесс, требующий тщательного планирования и координации между различными отделами
и заинтересованными сторонами. Успешное завершение этой стадии позволяет компании сни-

зить потенциальные риски, сохранить репутацию
и высвободить ресурсы для инвестирования в новые, более перспективные проекты.
На этом этапе чаще всего уровень определенности очень высок, но тем не менее вопросов достаточно много.
На стадии закрытия продукта стратегия сосредоточена на минимизации убытков, оптимальном
перераспределении ресурсов и сохранении репутации компании. Вот основные гипотезы для этого этапа:
• Гипотезы о причинах закрытия:
• Почему продукт не может быть эффективно обновлен или перепозиционирован для
продолжения существования на рынке?
• Какие внешние и внутренние факторы привели к необходимости закрытия продукта?
• Гипотезы о финансовом воздействии закрытия:
• Каковы будут финансовые последствия закрытия продукта для компании?
• Как можно минимизировать потери и оптимизировать извлечение оставшейся стоимости продукта?
• Гипотезы о воздействии на клиентов и рынок:
• Какие меры могут быть приняты для минимизации негативного воздействия на клиентов?
• Как сохранить доверие и лояльность клиентов после закрытия продукта?
• Гипотезы о перераспределении ресурсов:
• Как можно использовать ресурсы, освободившиеся в результате закрытия продукта,
для других проектов или направлений развития?
• Какие новые возможности для бизнеса могут возникнуть в результате закрытия продукта?
• Гипотезы о коммуникациях и управлении
изменениями:
• Какие коммуникационные стратегии следует применить для информирования заинтересованных сторон о закрытии продукта?
• Как управлять изменениями в организации,
вызванными закрытием продукта?
• Гипотезы о сохранении знаний и опыта:
• Как можно документировать и передать
знания и опыт, накопленные в процессе работы над продуктом?

• Как организовать поддержку и обслуживание для минимизации неудобств для пользователей продукта?
На этом этапе критически важно тщательно
анализировать и планировать процесс закрытия
продукта, чтобы максимально снизить негативное
воздействие и получить положительный опыт для
дальнейшего развития компании.

Глава 2.2. Стратегия компании и продукт

• Какие уроки, извлеченные из опыта разработки и эксплуатации продукта, могут быть
полезны для будущих проектов?
• Гипотезы о послепродажной поддержке
и обслуживании:
• Какие обязательства перед клиентами следует выполнить после закрытия
продукта?

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Глава 2.3
Реализация стратегии
Дмитрий
Школьников

Основные помехи и препятствия на пути к реализации стратегии
Основные помехи и препятствия на пути
к реализации продуктовой стратегии могут включать следующие аспекты:
1. Недостаток понимания рынка и клиентов:
• Неправильная интерпретация потребностей
и предпочтений целевой аудитории может
привести к разработке продукта, который не
находит отклика у пользователей.
• Необходимо проводить тщательные исследования рынка и собирать обратную связь от
клиентов для адекватного понимания их нужд.
2. Недостаточное финансирование и ресурсные ограничения:
• Недостаток капитала может сдерживать развитие продукта и масштабирование бизнеса.
• Важно разрабатывать реалистичные финансовые
планы и искать различные источники финансирования, включая инвестиции, кредиты и гранты.
3. Технологические ограничения:
• Устаревшие технологии или недостаток технической экспертизы могут мешать развитию
и внедрению инноваций.
• Необходимо инвестировать в технологическое развитие и наем квалифицированных
специалистов.

4. Сопротивление изменениям внутри организации:
• Культурные и структурные барьеры внутри
компании могут препятствовать внедрению
новых идей и подходов.
• Важно работать над корпоративной культурой,
обучением и мотивацией сотрудников для поддержки изменений.
5. Конкурентное давление и рыночные изменения:
• Интенсивная конкуренция и быстро меняющиеся рыночные условия могут ослабить позиции продукта.
• Необходимо постоянно анализировать рынок
и конкурентов для адаптации стратегии.
6. Регуляторные и юридические риски:
• Законодательные изменения, нормативные
требования и юридические споры могут существенно повлиять на возможность ведения
бизнеса.
• Важно вести регулярный мониторинг юридической среды и иметь квалифицированную
юридическую поддержку.
7. Управленческие и стратегические ошибки:
• Неправильные решения на уровне управления
могут подорвать выполнение стратегии и достижение целей.

• Исследование культурных особенностей, адаптация маркетинговых и коммуникационных
стратегий, налаживание местных операций
и партнерств.
5. Отсутствие ясной стратегической направленности и целей:
• Размытые или неконкретные стратегические
цели могут привести к неэффективной работе
и расточительству ресурсов.
• Разработка четкого видения, миссии и стратегических целей, вовлечение всей команды в их
понимание и реализацию.
Понимание и преодоление этих препятствий
являются ключом к успешной реализации продуктовой стратегии. Это требует комплексного подхода, включающего анализ, планирование, гибкость, а также активное управление изменениями
и рисками.
1. Проблемы с мотивацией и удержанием талантливых сотрудников:
• Отсутствие мотивации у сотрудников и высокая
текучесть кадров могут подрывать внутренние
ресурсы и замедлять реализацию стратегических инициатив.
• Создание привлекательной рабочей среды,
предложение конкурентоспособной заработной платы, карьерных возможностей и программ поощрения.
2. Технологическая зависимость и уязвимость:
• Зависимость от определенных технологий или
платформ может сделать бизнес уязвимым для
технологических сбоев или изменений на рынке.
• Разработка стратегии технологической независимости, внедрение многофакторных решений
и планирование восстановления после сбоев.
3. Этические и социальные вопросы:
• Неучет этических и социальных аспектов в бизнес-модели может привести к общественному
недовольству и репутационным рискам.
• Внедрение этических норм и социальной
ответственности в корпоративную культуру
и стратегию.
4. Отсутствие интеграции и синергии между
подразделениями:
• Разрозненное функционирование различных
подразделений компании может снижать эффективность и приводить к потере потенциальных преимуществ от синергии.

Глава 2.3. Реализация стратегии

• Необходимо обеспечить наличие компетентной управленческой команды и разработать
эффективные механизмы принятия решений.
8. Проблемы с масштабированием и поддержкой
качества:
• Трудности с поддержанием качества продукта и уровня обслуживания при масштабировании могут негативно сказаться на репутации
и удовлетворенности клиентов.
• Важно инвестировать в системы управления
качеством и операционные процессы.
Эти помехи требуют внимательного планирования, стратегического управления и гибкого
подхода к решению проблем на пути реализации
продуктовой стратегии:
1. Недостаток инноваций и креативности:
• Отсутствие новаторских идей и подходов может привести к застою и потере конкурентного преимущества.
• Стимулирование инноваций и креативного
мышления в команде, внедрение культуры постоянных улучшений и исследовательской деятельности.
2. Сложности в управлении внешними партнерами и цепочками поставок:
• Проблемы в сотрудничестве с поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними
партнерами могут сказаться на эффективности и качестве работы.
• Построение прочных и взаимовыгодных отношений с ключевыми партнерами, оптимизация
логистики и управление рисками в цепочках
поставок.
3. Изменения в потребительских предпочтениях и технологических трендах:
• Неспособность адаптироваться к изменяющимся требованиям рынка и технологическим
инновациям может привести к утрате актуальности продукта.
• Постоянное исследование рыночных и технологических трендов, адаптация продукта
и стратегии к новым условиям.
4. Культурные и языковые барьеры при международном масштабировании:
• Вход на международные рынки часто сопряжен с культурными и языковыми проблемами,
которые могут влиять на восприятие и успех
продукта.

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

• Способствование коммуникации и сотрудничеству между отделами, интеграция усилий для
достижения общих целей.
5. Неадекватная система управления изменениями:
• Отсутствие эффективной системы управления
изменениями может затруднять адаптацию
к новым условиям и внедрение необходимых
корректировок в стратегии.
• Разработка гибкой и адаптивной модели
управления изменениями, обеспечивающей

постоянную готовность к адаптации и инновациям.
Успешное преодоление этих препятствий требует не только стратегического видения и планирования, но и культуры непрерывного улучшения,
а также активного участия и взаимодействия всех
уровней организации. Такой подход позволяет
компании эффективно адаптироваться к изменениям, поддерживать инновационный потенциал
и успешно реализовывать продуктовую стратегию
в динамичной рыночной среде.

Примеры артефактов и инструментов, описывающих
стратегию развития продукта
Для эффективного описания и реализации
стратегии развития продукта используются различные артефакты и инструменты, которые помогают в планировании, анализе, коммуникации
и управлении. Вот примеры некоторых из них:
1. Дорожная карта развития продукта (Product
Roadmap):
• Визуализирует основные этапы и вехи развития
продукта во времени, связывая стратегические
цели с конкретными действиями и инициативами.
• Помогает всем заинтересованным сторонам
понимать направление продукта и приоритеты
развития.
2. Бизнес-модель Канвас (Business Model Canvas):
• Структурированный вид бизнес-плана, который
описывает ключевые компоненты бизнеса: ценностные предложения, сегменты клиентов, каналы коммуникации, источники дохода и т. д.
• Используется для анализа и планирования
бизнес-стратегии продукта.
3. Персоны клиентов (Customer Personas):
• Детализированные описания идеальных клиентов, их потребностей, проблем, предпочтений и поведения.
• Помогают сосредоточить разработку продукта
и маркетинговые усилия на конкретных потребителях.
4. SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats):
• Анализ внутренних сильных и слабых сторон
продукта, а также внешних возможностей и угроз.

• Используется для стратегического планирования и управления рисками.
5. Карта ценностного предложения (Value
Proposition Canvas):
• Инструмент, который помогает определить,
как продукт решает конкретные проблемы
и удовлетворяет потребности клиентов.
• Сосредотачивается на создании ценности для
клиента и выявлении уникальных продажных
аргументов продукта.
6. Сценарии использования (Use Case Scenarios):
• Детальные описания того, как пользователи будут взаимодействовать с продуктом и какие задачи они смогут решить.
• Помогают команде разработки понять, как реализовать функциональность продукта для удовлетворения потребностей пользователя.
7. Финансовые модели и прогнозы:
• Детализированные расчеты доходов, расходов,
прибыли и других ключевых финансовых показателей.
• Используются для оценки экономической жизнеспособности продукта, планирования инвестиций и управления бюджетом.
8. Карта конкурентов (Competitive Analysis
Matrix):
• Анализ сильных и слабых сторон конкурентов
по сравнению с вашим продуктом.
• Помогает определить конкурентные преимущества и возможности для дифференциации.

ключевые элементы, такие как целевая аудитория, потребности пользователей, основные
функции, конкурентное преимущество и бизнес-цели.
• Помогает всей команде понять общую цель
и направление развития продукта, обеспечивая согласованность усилий и ресурсов.
12. Product Strategy Canvas (Канвас стратегии
продукта):
• Инструмент для структурирования и планирования ключевых аспектов продуктовой
стратегии, таких как рыночные возможности,
ценностное предложение, основные маркетинговые и продажные каналы, метрики успеха и стратегические инициативы.
• Облегчает процесс определения, как продукт будет создавать ценность для клиентов и как эта ценность будет преобразована
в коммерческий успех, позволяя лучше сфокусироваться на ключевых стратегических
элементах.

Глава 2.3. Реализация стратегии

9. Матрица Ансоффа (Ansoff Matrix):
• Стратегический инструмент, используемый для
определения направления роста бизнеса через четыре стратегии: проникновение на рынок, развитие
рынка, развитие продукта и диверсификация.
• Помогает определить, как бизнес может расти с учетом текущих и новых продуктов, а также текущих и новых рынков, оценивая риски и
возможности каждой стратегии.
10. Дерево КПЭ:
• Визуальное представление ключевых показателей эффективности (КПЭ), показывающее, как
они связаны с целями бизнеса и друг с другом.
• Помогает определить, какие метрики необходимо отслеживать для оценки успеха в реализации продуктовой стратегии и как эти метрики связаны с более широкими бизнес-целями.
11.Product Vision Canvas (Канвас продуктового
видения):
• Инструмент для определения и коммуникации
основного видения продукта, включающий

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Глава 2.4
Анализ рынка и конкурентов как часть стратегии
продукта
Дмитрий
Школьников

Ключевой элемент продуктовой стратегии
Анализ рынка и конкурентов является ключевым элементом продуктовой стратегии на любом
этапе жизненного цикла продукта. Он помогает
определить положение продукта на рынке, выявить возможности для роста и разработать эффективные стратегии конкуренции.

Прямые/косвенные конкуренты
и заменители
• Прямые конкуренты предлагают продукты
или услуги, которые непосредственно конкурируют с вашим продуктом, удовлетворяя те
же потребности таким же способом.
• Косвенные конкуренты предлагают разные продукты или услуги, которые могут удовлетворять
потребности клиентов иным способом или использоваться в аналогичных сценариях.
• Заменители — это продукты или услуги из
совершенно других категорий, но которые
могут заменить ваш продукт в определенных
условиях; по сути, они конкурируют не за решение проблемы/задачи клиента, а за ограниченный ресурс (бюджет, время, внимание
клиента и т. п.).

TAM/SAM/SOM
• TAM (Total Addressable Market) — общий рынок,
общее количество потребителей, которым может быть интересен ваш продукт.
• SAM (Serviceable Available Market) — сегмент TAM,
который вы можете обслуживать, исходя из вашей
текущей бизнес-модели и географического охвата.
• SOM (Serviceable Obtainable Market) — реальный сегмент рынка, который вы ожидаете завоевать в обозримом будущем, учитывая текущую рыночную долю и конкуренцию.

На что смотреть при анализе?
• Рыночные тенденции — как развивается рынок, текущие и будущие тренды.
• Потребности клиентов — какие проблемы
решает продукт и насколько хорошо он их решает по сравнению с конкурентами.
• Ценностные предложения конкурентов —
что делает их продукты привлекательными для
клиентов.
• Сильные и слабые стороны конкурентов — анализ SWOT для каждого основного игрока на рынке.

• Идентифицировать участки рынка с недостаточным обслуживанием или где текущие решения клиентов не удовлетворены полностью.
• Исследовать специфические потребности
и проблемы в этих нишах, которые можно лучше решить с помощью уникальных функций или
ценностных предложений вашего продукта.

Как учесть результаты анализа рынков
и конкурентов в стратегии продукта?
• Интегрировать уникальные преимущества
продукта в ценностное предложение, чтобы отличаться от конкурентов.
• Адаптировать стратегию развития продукта,
чтобы лучше соответствовать потребностям
рынка и использовать возможности, выявленные в процессе анализа.
• Разработать маркетинговую и коммуникационную стратегию, основываясь на понимании целевой аудитории, рыночных трендов
и позиционирования конкурентов.
• Планировать развитие продукта с учетом оценки будущих рыночных изменений и потенциала роста в новых сегментах или географиях.
Анализ рынка и конкурентов — это непрерывный процесс, который необходимо регулярно обновлять и пересматривать, чтобы продуктовая
стратегия оставалась актуальной и эффективной.
Также важно подчеркнуть несколько аспектов.

Постоянный мониторинг и адаптация
• Динамический характер рынков. Рынки непрерывно меняются, поэтому анализ должен
быть регулярным, чтобы оперативно реагировать на новые тренды, изменения спроса
и конкурентные действия.
• Отслеживание инноваций и технологических
разработок. Технологические инновации могут радикально изменять отраслевые стандарты и создавать новые рыночные возможности.

Глубокий анализ данных
• Использование аналитических инструментов. Для обработки больших объемов данных о рынке и конкурентах используются

специализированные программные решения
и аналитические платформы.
• Качественные исследования. Помимо количественного анализа, качественные методы,
такие как интервью с клиентами, фокус-группы и экспертные оценки, могут предоставить
глубокое понимание мотиваций и поведения
клиентов.

Стратегическое планирование
• Разработка сценариев. Планирование различных сценариев на основе потенциальных рыночных изменений позволяет подготовиться к возможным будущим вызовам
и возможностям.
• Флексибильность и скорость реагирования. Способность быстро адаптировать стратегию в ответ на изменения в рыночной
среде является ключевым конкурентным
преимуществом.

Интеграция в стратегию продукта
• Соотнесение с корпоративными целями. Убедитесь, что продуктовая стратегия соответствует общим бизнес-целям и стратегическим направлениям компании.
• Определение приоритетов развития продукта. Используйте результаты анализа для
определения ключевых областей инвестиций,
разработки и улучшения продукта.

Коммуникация и привлечение заинтересованных сторон
• Вовлечение команды. Поделитесь результатами анализа с командой, чтобы обеспечить общее понимание рыночной ситуации и стратегических целей.
• Прозрачность и открытость. Регулярное
информирование заинтересованных сторон
о состоянии рынка и позиции компании способствует синергии усилий и координации
действий.
Анализ рынка и конкурентов должен переводиться в конкретные стратегические и тактические планы, чтобы направлять развитие продукта и обеспечивать его конкурентоспособность
и успех на рынке.

Глава 2.4. Анализ рынка и конкурентов как часть стратегии продукта

Как искать выигрышные ниши?

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Ключевой процесс в продуктовой стратегии
Анализ рынка и конкурентов является ключевым процессом в продуктовой стратегии, направленным на понимание рыночного ландшафта
и определение стратегического пути для продукта. Он включает в себя изучение прямых и косвенных конкурентов, а также потенциальных заменителей продукта, анализ общего доступного рынка
(TAM), обслуживаемого доступного рынка (SAM)
и обслуживаемого получаемого рынка (SOM).

Прямые/косвенные конкуренты
и заменители
• Различатьпрямыхконкурентов,которыепредлагают аналогичные продукты или услуги, косвенных конкурентов с сопоставимыми решениями
и заменители, предлагающие альтернативные способы удовлетворения потребностей
клиентов.

TAM/SAM/SOM
• Оценить общий рынок, на который может рассчитывать продукт (TAM), часть этого рынка,
которую компания может обслуживать существующими каналами и моделями (SAM), и реалистично достижимую долю рынка (SOM).

На что смотреть при анализе?
• Изучить рыночные тенденции, потребности клиентов, ценностные предложения конкурентов,
их сильные и слабые стороны для определения
стратегических преимуществ и возможностей.

Как искать выигрышные ниши?
• Исследовать рынок для выявления недостаточно обслуживаемых сегментов или уникальных потребностей, которые можно удовлетворить, предложив особенные характеристики или ценности.

Интеграция в стратегию продукта
• Разработать стратегию, основанную на
данных анализа, адаптировать продуктовые планы и маркетинговые стратегии,
чтобы лучше соответствовать рыночным
условиям и использовать выявленные
возможности.

Постоянный мониторинг и адаптация
• Регулярно обновлять анализ, чтобы отслеживать изменения на рынке и технологические
инновации, поддерживая продукт в соответствии с текущими трендами и потребностями.

Глубокий анализ данных
• Применять как количественные, так и качественные методы анализа, включая специализированные аналитические инструменты и исследования потребительского поведения.

Стратегическое планирование
и коммуникация
• Использовать результаты анализа для стратегического планирования, сценарного моделирования
и обеспечения гибкости стратегии в ответ на рыночные изменения. Поддерживать открытую
коммуникацию внутри команды и со стейкхолдерами для синхронизации усилий и реализации стратегии.
Таким образом, анализ рынка и конкурентов служит
основой для разработки и корректировки продуктовой
стратегии, позволяя компании оставаться конкурентоспособной, адаптивной и ориентированной на рост.

Выявление и анализ стратегических
возможностей
После тщательного анализа рынка и конкурентов важно выявить стратегические возможности,
которые могут быть использованы для усиления
позиций продукта на рынке:
• Инновации и дифференциация. На основе анализа можно выявить области для инноваций
в продукте, которые позволят ему отличаться от
конкурентов, предложив уникальные функции,
улучшенное качество или новые услуги.
• Расширение рынка. Определение новых географических или демографических сегментов рынка, где продукт может найти новую аудиторию.
• Оптимизация ценообразования. Анализ конкурентного ценообразования может выявить
возможности для пересмотра собственной ценовой стратегии, чтобы сделать продукт более
привлекательным и выгодным.

Анализ не должен существовать изолированно; его результаты нужно интегрировать в продуктовую стратегию:
• Позиционирование и брендинг. Основываясь
на понимании уникальных ценностных предложений и конкурентных преимуществ, можно
разработать эффективные стратегии позиционирования и брендинга.
• Планирование продуктового портфеля.
Определить, какие продукты или услуги следует развивать, обновлять или сокращать, учитывая текущие и будущие рыночные тренды.
• Прогнозирование и целеполагание. Использовать анализ для определения реалистичных
целей продаж, роста и доли рынка.

Мониторинг и обновление анализа
Рынок постоянно изменяется, и, чтобы оставаться актуальными, стратегии должны эволюционировать:
• Регулярный мониторинг изменений. Отслеживать ключевые показатели рынка, конкурентов и технологических трендов, чтобы
вносить своевременные коррективы в стратегию.
• Гибкое управление изменениями. Быть готовыми к оперативной адаптации стратегии и операционных планов в ответ на новые вызовы
и возможности.
Внедряя циклический процесс анализа, планирования и реализации, компания может эффективно навигировать в динамичной рыночной
среде, оптимизируя свои стратегии и тактики для
достижения устойчивого успеха и роста.

Интеграция с другими аспектами
бизнес-стратегии
Для полноценной интеграции анализа рынка
и конкурентов в продуктовую стратегию необходимо учитывать взаимосвязь с другими аспектами
бизнес-стратегии:
• Инновационная стратегия. Определение, как
инновации в продукте или услугах могут способствовать завоеванию рыночной доли и созданию
устойчивого конкурентного преимущества.
• Операционная стратегия. Понимание, как изменения на рынке влияют на операционные

процессы и какие адаптации необходимы для поддержания эффективности и масштабируемости.
• Финансовое планирование. Интеграция аналитических данных в финансовое планирование для прогнозирования доходов, расходов
и инвестиционных потребностей.

Разработка и реализация стратегических
инициатив
На основе глубокого понимания рынка и конкурентной среды компания должна разрабатывать
и реализовывать стратегические инициативы:
• Целевые маркетинговые кампании. Сформировать маркетинговые кампании, нацеленные
на удовлетворение уникальных потребностей
выделенных сегментов рынка или на реагирование на активность конкурентов.
• Продуктовые инновации и улучшения. Определить ключевые направления для продуктовых инноваций, которые будут отвечать на изменения в потребительских предпочтениях
и технологических тенденциях.
• Стратегические партнерства и сотрудничество. Исследовать возможности для партнерств или сотрудничества, которые могут
укрепить рыночные позиции и способствовать
общему росту.

Контроль и оценка эффективности
Оценка эффективности стратегии и ее корректировка на основе фактических результатов и рыночных изменений является ключевым этапом
управления продуктовой стратегией:
• Анализ KPI и метрик. Регулярно измерять и анализировать ключевые показатели эффективности (KPI), чтобы оценить успех стратегических
инициатив и оперативно вносить коррективы.
• Обратная связь от рынка. Систематически
собирать и анализировать обратную связь от
клиентов, партнеров и рыночных экспертов
для улучшения продуктов и стратегий.
Продуктовая стратегия, основанная на глубоком и актуальном понимании рыночной среды
и конкурентного ландшафта, позволяет компании
не только адаптироваться к текущим условиям, но
и прогнозировать будущие изменения, эффективно реагируя на них для обеспечения устойчивого
роста и развития.

Глава 2.4. Анализ рынка и конкурентов как часть стратегии продукта

Связь анализа с продуктовой стратегией

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Глава 2.5
Продуктовый офис
Илья
Забелин

Предпосылки появления продуктового офиса в компании
В небольших компаниях за непротиворечивость целей, адекватность стратегии, единые
принципы принятия решений и другие аспекты
командной работы отвечают, как правило, лидеры
направлений. Но когда компания растет, продуктовые процессы не могут легко масштабироваться, потому что в разных бизнес-подразделениях используются противоречивые инструменты
и практики.
Вот лишь немногие из проблем, которые неминуемо возникают с ростом компании:
• нет прозрачности в процессах принятия решений;
• различным командам трудно синхронизироваться;
• не понятно, как выделять бюджет и мониторить результаты запусков;
• кто главный в принятии продуктовых решений:
бизнес или ИТ?
• команды постоянно заняты, но что делают — не
понятно;
• людей стало в пять раз больше, а делать стали
на 20% меньше;
• у одних команд бэклог в экселе, у других канбан в Trello, у третьих скрам трехнедельный,
а у четверых — «тут своя атмосфера, трудно
объяснить».

В ряде западных ИТ-компаний уже много лет существует роль Product Operations (Product Ops) — это
роль, которая призвана унифицировать и внедрить оптимальный продуктовый процесс, а в некоторых случаях отвечает и за развитие продуктовой культуры в компании.
Среди моих клиентов есть несколько крупных
российских компаний, которые внедрили такие практики. Например, эта роль в одной из
таких компаний называется Head of Product
Management).

Если компания растет и достигает нескольких
десятков продуктовых команд и более, то приходит на помощь более сложная конструкция —
Продуктовый офис (ПО).
Вот частые запросы клиентов, с решением которых может помочь ПО:
• у нас давно Agile, научились быстро релизиться, делаем Ретро, но все равно выпускаем сырой продукт и проигрываем конкурентам;
• у команд нет четкого понимания клиентов, нет
понятного продуктового вижена и стратегии;

К продуктовым процессам относятся все этапы работы с продуктом от его планирования
и создания до вывода на клиента с последующим
улучшением:
• разработка и валидация стратегии продуктов;
• определение ключевых метрик продукта;
• выставление релевантных целей и контроль их
выполнения;
• составление дорожной карты продукта;
• работа с бэклогом;
• выстраивание процесса Discovery;
• оптимизация процесса Delivery;
• наем и развитие продуктовой команды;
• усиление продуктовых компетенций команды.

Цели и задачи Продуктового офиса
В базовом исполнении целью Продуктового
офиса может быть:
• определить границы продуктов и сформировать реестр продуктов;
• типизировать продукты и применяемые практики;
• описать и формализовать подходы к работе
с продуктом;
• скорректировать продуктовый процесс в части
Delivery;
• выстроить или оптимизировать Discovery-часть;
• быть идеологами и проводниками продуктовой культуры внутри компании.
На следующем этапе развития:
• создание матрицы компетенций продактов и корректировка матриц смежных продуктовых ролей;
• организация и проведение ассессмента продуктовых руководителей;
• определение уровней и формирование планов развития продактов;
• создание продуктового комьюнити и внедрение нестандартных форматов развития продуктовых экспертов;
• запуск внутренних форматов развития продуктов: продуктовая мастерская, Discovery-платформа и др.

Продуктовая мастерская — формат ускоренного роста/развития продуктов. Продукт три
месяца под руководством опытных трекеров
применяет весь спектр продуктовых практик
для эффективного спринта в сторону своих
бизнес-целей.
Discovery-платформа — сервис различных
продуктовых инструментов, который я реализовывал в Сбере. Платформа позволяет всем
продуктовым командам легко запустить любое
из 20 различных качественных и количественных исследований, настроить у себя А/В-тесты,
запросить, например, помощь AI-лаборатории
или использовать другие сервисы для тестирования гипотез в своих продуктах. Кроме того, на
платформе можно вести учет всех гипотез продукта и смотреть результаты тестирований по
смежным продуктам.
Опционально (желательно) к зонам ответственности Продуктового офиса отнести также:
• участие в процессе найма и адаптации продуктовых руководителей, корректировку требований вакансий и каналов найма;
• изменение системы мотивации продуктовых
руководителей и продуктовых команд.

Глава 2.5. Продуктовый офис

• нет культуры тестирования гипотез, нет продуктовой аналитики, и продакты не оперируют бизнес-ценностью или продуктовыми метриками;
• нам трудно нанять классных продактов / большая текучка продуктовых ребят;
• общая культура — мы что-то релизим, но ничего не считаем предварительно, и потом
все рассказывают, как успешно внедрение,
а бизнес этих успехов в своих отчетах не видит — парадокс.
Общее предназначение такого офиса — сделать продуктовые процессы эффективными, добиться роста продуктовых метрик и внедрить в организации продуктовый подход и культуру.

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Оценка эффективности Продуктового офиса
Максимально достоверно оценить итоги работы Продуктового офиса, как и любые трансформационные активности, можно только по
прошествии минимум года работы. Однако предварительные выводы можно делать по марке-

рам и прокси-метрикам (в большей степени качественным) — см. табл. 2.5.1.
Параметры, на которые нужно смотреть для
контроля, но делать выводы по этим метрикам
нужно аккуратно — см. табл. 2.5.2.

Табл. 2.5.1. Метрики оценки эффективности Продуктового афиса (предварительные выводы)

Табл. 2.5.2. Метрики оценки эффективности продуктового афиса (контроль)

По прошествии одного года и более можно
оценивать влияние ПО на ключевые метрики компании, но эффект трудно однозначно атрибуцировать на эти метрики:
• финансовые показатели (выручка, GVM,
ЧКД и пр.);

• продуктовые и маркетинговые метрики (конверсии,
средний чек, стоимость привлечения лидов, отток);
• относительные метрики качества (NPS, eNPS,
CSI, CES и пр.);
• метрики эффективности и производственные
метрики (CTV, eNPS, TTM, LeadTime).

Структура Продуктового офиса
Минимальная структура небольшого Продуктового офиса — это один эксперт Product Ops. Если в компании есть опытные продакты, ресерчеры и другие продуктовые эксперты, готовые

инвестировать часть времени в создание продуктовой культуры, то этого может быть достаточно для старта.
Позднее понадобится усиление команды — см.
табл. 2.5.3.

Глава 2.5. Продуктовый офис

Табл. 2.5.3. Команда Продуктового офиса

Для крупной организации в 50+ продуктовых
команд структура Продуктового офиса определяется в каждом конкретном случае индивидуально под запрос руководства и специфику
компании.
Этапы построения ПО в крупной компании
(100+ команд):
1. Согласовать с ключевыми руководителями
в компании примерные цели, функции и зоны
ответственности новой структуры.

2. Определить руководителя ПО — это должен
быть, с одной стороны, человек с богатым продуктовым опытом, а с другой стороны — сильный и системный руководитель.
3. Сформировать стартовую команду ПО.
4. Руководитель ПО и команда ПО исследуют проблематику работы с продуктом в компании и формируют видение, цели и стратегию их достижения.
После согласования п. 4 с руководством стартует работа ПО.

Эволюция структуры Продуктового офиса
Структура, цели и состав ПО — величины динамические. Изначально ПО может состоять из 2-3 человек, и после сетапа основных процессов обычно
нужно увеличить численность: появляются продуктовые трекеры, методолог, комьюнити-менеджер и другие функции (не всегда появление функции означает появление новой штатной единицы,

но численность Офиса определенно растет). Однако со временем, когда ключевые процессы выстроены, заканчивается основная фаза трансформации
и начинается этап «поддержки», численность ПО
снова может сократиться в разы, а часть прежних
функций просто и органично переходит в команды /
отдельные структуры внутри бизнес-юнитов.

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Как устроено взаимодействие ПО с другими подразделениями
компании
Основными стейкхолдерами ПО являются:
• топ-менеджеры компании / board-members;
• Департамент стратегии и развития / Проектный офис;
• Офис управления изменениям / Офис трансформации / Департамент инновации;
• бизнес-лидеры (Board -1/-2).
Стратегия и цели ПО должны быть синхронизированы со стратегией и целями родительской структуры и подразделений того же уровня. Например, хорошо себя зарекомендовала
интеграция ПО с различными UX-лабораториями, отделами аналитики и прочими структурами,
обладающими hard-компетенциями в компании.

А вот, например, тесная интеграция с Agile-коучами и Scrum-мастерами возможна, но проходит тяжело. Надо понимать, что коучи подходят для выстраивания процессов в продуктовых командах,
но в редких случаях могут реально помочь в продуктовых вопросах.
В зависимости от стратегии, целей и этапа жизненного цикла ПО может также тесно взаимодействовать с:
• отдельными бизнес-лидерами для выстраивания показательных пилотов;
• департаментом обучения и развития;
• HR в части найма и мотивации;
• любыми другими заинтересованными подразделениями.

Частые ошибки при создании ПО
1. Отсутствие стратегии и целей трансформации.
Часто руководители компании не понимают,
какие цели можно поставить ПО. Но адекватная
стратегия ПО и конкретные цели важны не только
для эффективного внедрения продуктового подхода в компании, но и для фокуса команды ПО.
2. Не уделять должного внимания дистрибуции ПО.
• Карта стейкхолдеров — основной инструмент
Лидера Продуктового офиса.
• «Представительства» ПО / амбассадоры в отдельных бизнес-юнитах и подразделениях.
3. Закапываться в обучение и развитие.
Очень просто на начальном этапе заняться повальным образованием и начать всех оценивать,

учить и развивать. Многие ПО пытаются создавать свои (еще одни) курсы и тратят на это уйму
своего времени и сил. По факту на рынке есть
уже несколько хороших тренингов, и для начала этого более чем достаточно, потому что
здесь намного важнее больше практиковаться
на своих продуктах под присмотром опытных
экспертов.
4. Не выделять отдельный бюджет ПО.
Подразделение будет проводить воркшопы
с внешними спикерами, челленджи, различные
ивенты, привлекать внешних экспертов в различных продуктовых областях, поэтому минимальный
бюджет (без учета ФОТ) необходим.

Пример
Вот три ключевые концепции одной из стратегий, на которые опирался в свое время Продуктовый офис Сбера:
1) Создание внутренней платформы Discovery с парой десятков сервисов качественных и количественных тестирований, трекером гипотез, поддержкой продуктового эксперта, а также другими
инструментами для продуктовых руководителей [цель: каждый продакт может легко и просто погрузиться в процесс Discovery].
2) Фокус не на контенте и активностях ПО, а на их дистрибуции внутри компании [цель: ключевые
люди в компании разделяют ценности продуктового подхода].
3) Внедрение функции Product Ops (ответственный за продуктовый менеджмент) [цель: иметь
свои точки влияния в каждом бизнес-юните].

Глава 2.6. Продуктовый комитет

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Глава 2.6
Продуктовый комитет
Игорь
Пилюгин

Работая в разных компаниях, я неоднократно
ловил себя на мысли: взрослые в принципе люди, отрицая возможность предсказания погоды
или курса валют на годы вперед, тем не менее верят в наличие некоего магического лилового шара, прикоснувшись к которому можно узнать, какой будет (скажем, через пять лет) выручка от еще
не запущенного продукта.
Шар может быть лиловым, синим или вообще
бесцветным — главное, что все допускают его существование, ибо мы же откуда-то должны знать,
что и зачем запускаем — и при этом коммитимся на
выручки, маржи и абонентские базы. И самое главное, что всё сказанное тут же превращается в материалы будущего дела, в котором каждое отклонение будет вызывать каскад вопросов, оправданий
и объяснений, почему значение отклонилось
в плюс или в минус, обеспечивая работой не одно
поколение проверяющих.
Так как шара на самом деле не существует,
то любой продукт несет в себе работу сразу для
большого числа людей, вне зависимости от того,
успешен он будет или нет. Как для приложивших
руку к его созданию, так и для тех, кто был против.
В отличие от небольших компаний, где от идеи
владельца до реализации один шаг, для больших
компаний появление нового продукта обычно

связано с наличием в том или ином виде Продуктового комитета (ПК). Что это за орган? ПК в компаниях — это, по сути, венчурный банк, у которого
есть деньги для поиска будущих бизнесов в виде
игры на выживание.
Иногда люди путают СтратКомитет и Продуктовый. Первый предназначен для определения рамок ключевых финансовых и управленческих показателей всей компании на длинной дистанции
в пределах нескольких лет (хотя в цифровую эру
она стала катастрофически сжиматься) по трем
ключевым и отличным друг от друга направлениям:
A. Обозначение приоритетов развития, существующих «дойных коров» (работа с эффективностью, закрытие накопившихся долгов по продукту, подготовка и закрытие деградирующих
продуктов, реструктуризация или продажа части бизнеса).
B. Направление крупных инвестиций в масштабирование новых, уже «оперившихся» продуктов. Обычно они растут, как на дрожжах: дай
больше, вырастет больше — конечно, со всеми
болезнями экспоненциального роста.
C. Определение величины и готовности на
«безвозратные (без гарантии возврата)
инвестиции» для R&D и поиска будущих
продуктов.

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Задачи Продуктового комитета лежат в группе «С» списка выше и заключаются в формировании фабрики продуктовых идей, непрерывно
генерирующих возможные новые направления
роста. Большая их часть не пройдет даже пилотный этап, еще часть закроется на стадии проработки, часть умрет на коммерческом старте и даже после него. И только единицы, возможно, дадут
через пару-тройку лет пригодный для масштабирования продукт (перейдут в группу «В»).
Таким образом, Продуктовый комитет является важной и неотъемлемой частью СтратКомитета,
смотрящей в послезавтра.
Иногда есть и обратная путаница, когда компания ждет от СтратКомитета прорисованных до
стадии масштабирования идей из группы «С», но
это мы уже обсудили в секции магического шара.
Такие мечты похоронят не только саму идею, но
и время людей, рисующих стратегию, т. к. она станет ненужной на следующий же день после одобрения и финализации. Одна компания пыталась
создать стратегию лидерства в мобильном интернете, расписанную на 100+ страниц, с детализацией почти до населенного пункта и абонентов
в нем, и ровно через несколько дней после ее
принятия компания проиграла позицию № Х на
рынке ближайшему конкуренту, после чего стратегию тихо похоронили.
Всякой ли компании нужен ПК, и нужен ли он
в принципе? Может ли компания генерировать
новые продуктовые идеи без ПК? Может, если это
исходит от самого собственника или гендиректора, в меру безбашенного и готового к экспериментам. Но при отсутствии равного по силе оппонента
в этот подход несет высокий риск ошибки одного человека и в лучшем случае не приведет ни
к какому результату, а в худшем — может привести
к плачевному, начиная от потери клиентов, операционных денег и инвестиций и заканчивая потерей бизнеса.
Может ли компания не генерировать никаких
продуктов, хотя Продуктовый комитет у нее формально есть? Да, тоже может. Особенно если
в компании нулевая толерантность к принятию решений, имеющим риск ошибок и генерации затрат без сравнимой с core-бизнесом
отдачи. Так в свое время передача мобильных данных пробивала себе тернистый путь

в бизнесе сотовых операторов, привыкших
торговать минутами голосового трафика.
Компания, имеющая более здоровую атмосферу в инвестициях «в неизвестное», имеет гораздо
более широкое поле выбора новых направлений
для масштабирования.
Из каких ролей в идеале состоит Продуктовый
комитет:
• Спонсор проекта — тот, чей продукт «из послезавтра» будет поддерживать бизнес, когда
старые услуги начнут выдыхаться. Спонсор —
это топ-менеджер компании, имеющий целью
успешную работу на длинном горизонте планирования.
• Оппонент — тот, чье мнение способно поменять мнение о продукте со знака минус на плюс
или обратно у арбитра, а также самого спонсора или продакта. Слабый или некомпетентный
оппонент — это страшный сон любого ПК.
• Поддерживающая функция (-ии) — те, от фокуса усилий которых зависит время взлета
продукта. В одной крупной компании техподдержка одной функции смогла найти в своем бюджете ресурсы для поддержки продукта,
а другая не нашла, т. к. ждала финансирования своих аппетитов, без должной проработки.
В итоге продукт всё равно пророс в крупное
направление, когда уже стал виден невооруженным взглядом всей компании.
• Принимающий решение — арбитр. Хорошее
или плохое — решение должно быть принято,
ибо хуже плохого может быть только непринятое решение. Спонсор не равен Принимающему решение, т. к. спонсор оппонирует оппоненту, и принимать решение Принимающему
нужно исходя из логики и поступков этих двух
главных действующих лиц.
Функции, из которых состоит ПК, не ограничиваются вышесказанным и не обязательно должны быть такими, главное — четко распределенные роли и правила принятия решения. Однако
жизнь показывает, что главное правило — «отсутствие правил», т. к. чем четче и полнее описываются правила того, что должен показать/доказать
продукт на защите, тем больше времени потребуется на отработку, чтобы закрыть все вопросы.
И тем меньше вероятность, что продукт вообще
сможет выйти на ПК или пройти его.

Каждый раз, организовывая поиск продуктолога, я задавал себе вопрос: кто же это такой, продуктолог?
Мое глубокое убеждение: продуктолог — это,
во-первых, в своем роде фанатик, человек, который готов биться за результат своего труда до
последнего. Это и плюс, и минус одновременно,
т. к. без энергии и силы убеждения продакта ничто новое не взлетает ни в маленькой компании,
ни в большой корпорации. Однако отсутствие самокритики или оппонирования может приводить
к потере ресурсов на амбицию конкретного человека, который может иногда и ошибаться.
Второе — это то, что продуктолог должен быть
«и жнец, и швец, и на дуде игрец» и при этом исполнять роль маленького генерального директора, раздающего нужные указания разношерстной
команде из других функций. Бывало так, что продакт уходил в «дип-дайв» очень глубоко в детали
и терял масштабность обзора, что в итоге приводило к существенному замедлению, когда нужно
было, наоборот, не обращать внимания на мелочи и «довести локомотив до пункта назначения»
в срок. Тут невозможно дать универсальную рекомендацию, кроме того что самое полезное свойство — это баланс между крайностями и осознание, в каком состоянии ты сейчас находишься.
Третье: в продакте, как нигде более, нужен ген
предпринимателя, не растоптанный бюрократией корпораций. Я видел примеры, когда человек сдувался от тяжести всей машины — и былой предприниматель выбрасывал белый флаг
или, наоборот, становился центром притяжения
для новых идей и формирования нового костяка для создания общей стратегии, влияющей на
всю компанию.
Многие компании ищут формулу идеального
Продуктового комитета, но мое стойкое убеждение гласит, что идеальный ПК — это тот, который
генерирует нужное компании количество и качество продуктов, чтобы она могла исполнять свою
задуманную стратегию, а как это достигнуто — комитетом из двух человек или десяти членов Правления, не важно. Главное правило, как и в благородном пиратстве, — «никаких правил».

Глава 2.6. Продуктовый комитет

Каковы ключевые факторы успеха ПК? Из своего
опыта могу сказать, что ключевыми факторами
видятся следующие:
• Наличие стратегии. Компания должна иметь
четкое понимание, зачем ей это надо. Компания не должна бояться появления новых продуктов («ой, нам надо же будет выходить на новый рынок, а как всё это теперь продавать в ту
же базу, а кто же это всё будет поддерживать,
а где взять денег на это»).
• Скорость принятия решения. ПК должен принимать решение быстро в условиях максимальной неопределенности — если бы всё было понятно и очевидно, значит, мы уже опоздали, на
рынке кто-то есть, просто оглядитесь.
• Оппонент. Одна из самых сложных составляющих ПК. Идеальный оппонент не должен иметь
превалирующих амбиций, чтобы показывать
всем «кузькину мать», но, с другой стороны, как
он попадет в ПК, если не имеет амбиций? Идеальный оппонент — тот, кто способен во время
защиты поменяться ролями с защищающимся
продуктологом. Оппонент должен иметь право голоса, но не должен иметь право вето, т. к.
история не имеет сослагательного наклонения:
не протестировал — не узнал.
• Культура предпринимательства. Пожалуй, самое сложное в ПК. Играть в предпринимателя, будучи наемным менеджером, дано не каждому. В одной крупной компании
предприниматель, осознавший в какой-то момент развития, что становится тормозом для
успешного развития своего детища в корпорацию, сам пригласил на позицию СЕО профессионального западного менеджера, чем спас
и приумножил свой бизнес. Ведь именно отсутствие практики рисковать по-крупному, ходить на грани фола дает наемному менеджеру,
да и всей корпорации стабильность и предсказуемость будущего. Для прогнозирования
сегодня и завтра это работает как часы, а вот
для работы на послезавтра опять нужен тот самый предприниматель и его дух. От способности менеджеров компании культивировать этот
небольшой ген и зависит ее успех в работе ПК.

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Глава 2.7
Культурный ПЛАСТырь
Александр
Заносиенко

Погружение в реальность...
Если взять спросить любого уважаемого топменеджера (а неуважаемые топ-менеджерами не
становятся): «что сейчас беспокоит вас больше всего?», как думаете, какой будет ответ? Верно — как
выжить в текущих условиях, когда ко всем прочим проблемным вопросам, таким как: оптимизация, цифровизация, цифровая трансформация,
изменение операционной модели, обновление
логистических цепочек, огромное количество
инициатив (проектных задач) кроме линейной деятельности, сохранение текущих ресурсов и коллективов, — добавляются не менее интересные, но
менее знакомые: импортозамещение, санкционная независимость и т. д., а самое главное — темпы не снижаются, а совсем наоборот. Но во всех
этих вопросах есть что-то общее: везде необходимо умело преодолевать конкуренцию в бизнесе,
как вовне, так и внутри бизнеса.

Надо понимать — сегодняшняя конкуренция совсем другая, это не конкуренция продуктов и услуг,
это конкуренция моделей управления, потому что
услуги и товары быстро копируются. И в первую
очередь компаниям необходимо конкурировать
самим с собой. Конкуренция с самим собой — это
процесс, когда компания прилагает усилия, чтобы
превзойти свой прошлый результат или достижение. Целью такой конкуренции является стимулирование эффективности и дальнейшего развития.
Смысл сегодняшней конкуренции состоит
в создании системы управления, при которой вы
можете сократить время вывода продукта, сервиса, услуги на рынок до возможного минимума.
Скорость «обслуживания» стала одним из самых
важных показателей в бизнесе. Уверен: если научимся обгонять в первую очередь «вчерашних»
себя, то и конкурентов научимся обгонять!

Нет, ну а как?
Теперь перед нами стоит явно выраженная задача — научиться быстро производить востребованные продукты и выводить их на рынок. Есть
много вариантов, и я расскажу про оба :):

Использовать прежние инструменты
(внедрения) — вставать раньше, ложиться позже, сократить перерывы или совсем убрать, как
бы совмещать приятное с полезным и делать

Такая методика позволяет добиваться поставленных коммерческих целей с минимальными затратами ресурсов и времени.
ПП позволяет:
• Быстрее запускать инициативы.
• Быстрее завершать инициативы.
• Быстрее извлекать выгоды из инициатив.
Тут я не буду первооткрывателем, если скажу, что этот метод работы позволит получить результат трансформации компании оптимальным
способом, не усложняя систему и не делая лишних задач.

Какая она, продуктовая «культурная» культура ?
А теперь всего лишь осталось понять, что это
такое — ПП и с чего он начинается?
Уверен, многие сейчас поспешат ответить — конечно же, с Исследований. Да, но нет. Как всё прекрасное, ПП начинается с идеи — идеи сделать мир
лучше! С желания совершить действие, направленное на удовлетворение потребностей нашего
потребителя, но иначе, не так, как это делали мы
раньше. А именно — на основе оптимальных решений, на основе исследований, которые предоставляют преимущество, найти новые, ранее недоступные
открытия. Но как бы это ни было прекрасно — всё,
даже самое прекрасное, имеет свойство заканчиваться, и даже очень резко. А иногда даже не успев

начаться. И тут тем самым «эликсиром молодости»
и выступает культурный ПЛАСТырь, позволяющий не заканчиваться этому прекрасному, а, наоборот, начинаться каждый раз всё с новой и новой энергией. По сути, для поддержания необходимо создать экосистему — пространство, в котором
бесшовно функционирует множество участников
одной компании или нескольких участников-партнеров. Интеграция между всеми участниками будет позволять управлять пользовательским поведением, добиваться максимальной скорости
и прозрачности процессов разработки, обнаруживать проблемы и точки улучшения в разных бизнес-направлениях деятельности.

Фундамент, без которого даже и не стоит начинать
внедрять продуктовый подход в компании
Определение
Когда мы хотим построить дом, тратим много
времени на выбор и покупку подходящего участка, проектирование, кучу других бюрократических вопросов... Но сколько бы мы ни потратили
усилий, денег, времени — для удерживания конструкций здания и предотвращения их разрушения обязательно нужен фундамент!
Почти во всех случаях строительство дома будет
неоправданным, если перед этим не будет заложен надежный фундамент. Если говорить о строительстве деревянного дома, то он без фундамента просто сгниет. А вот кирпичное здание грозит со
временем расползтись под своей тяжестью, так как

будет выдавливать грунт и начнет крошиться. Так
же и в нашем с вами случае — внедрение (строительство) продуктового подхода просто невозможно без заранее заложенного для этого фундамента — продуктовой культуры.
Продуктовая культура позволяет создать среду, в которой люди и технологии могут сосуществовать и процветать вместе, открывая возможности для гармоничного сотрудничества между
различными точками зрения и подходами к работе.

Эксперимент в теории
Прежде чем закладывать тот самый фундамент,
нам надо определиться с тем, каким он должен быть,

Глава 2.7. Культурный ПЛАСТырь

за рабочее время больше — и есть вероятность,
что повезет ускориться.
Использовать новые инструменты и подходы (к примеру, продуктовый подход), хотя мы
прекрасно понимаем, что цикл рождения, реализации продукта имеет определенные этапы (от
идеи до внедрения) и нельзя никакие этапы пропускать, но есть возможность сделать эти этапы
более частыми, быстрыми и, самое главное, полезными с точки зрения улучшения продукта.
Продуктовый подход — это метод построения бизнес-активностей на основе оптимальных решений.

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

какими свойствами обладать, для какой почвы,
какие есть проблемы на участке и т. д. Для этого
всегда нужно проводить исследование — в нашем
случае с ПП всё то же самое.
С чего начать:
1. Определиться с миссией бизнеса, его целями и
ценностями (а если точнее — с тем, насколько
сотрудники внутри это всё знают).
2. С определения ключевых проблем, которые
есть на данном этапе или могут возникнуть
впоследствии.

3. Понять, какие инструменты уже работают для
достижения ключевых целей, а какие нет.
Для этого необходимо провести исследования. Почему во множественном числе? Потому что для исследований должно быть два
направления: внешнее (среди компаний-первопроходцев, флагманов в нашей отрасли)
и внутреннее.
В разных компаниях данные исследования называются по-разному.

Оценка уровня продуктовой зрелости / продуктовой культуры
Как оценить уровень продуктовой
зрелости/культуры
Итак, давайте рассмотрим «Основные цели исследования и этапы его проведения».
Цели:
• Объединение и систематизация данных о релевантных инструментах, направленных на
формирование единого видения происходящего, а также развитие продуктовых компетенций сотрудников, и каналах коммуникаций
материалов в рамках компании, с целью выработки рекомендаций для повышения прозрачности и вероятности успеха запланированных
изменений (трансформаций).
• Для достижения поставленной цели необходимо выполнение ряда задач, а именно:
• Формирование глубинного представления
о релевантных активностях в различных
подразделениях.
• Определение и изучение лучших и уникальных внутрикорпоративных практик.
• Выявление текущих потребностей и узких
мест.
Подход:
• Экспертное формирование перечня исследуемых коммуникационных и образовательных
инструментов.
• Определение релевантных и компетентных
представителей подразделений в рамках
компании.
• Проведение встреч с данными представителями и формирование тепловых карт на основе
полученных данных.

• Создание общей тепловой карты компании
и формирование выводов и рекомендаций.
Области исследования:
1. ВИДЕНИЕ, ЦЕЛЕВОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРИОРИТЕТЫ
• Видение
• Реализация стратегии
2. ОРГАНИЗАЦИЯ И КУЛЬТУРА КОМПАНИИ
• Адаптивность процессов
• Нормативное регулирование
• Качество проработки продуктовых инициатив
• Организационная структура
• Ключевые показатели эффективности
• Продуктовые компетенции
• Центры компетенций
• Управление талантами
• Мотивация
3. КЛИЕНТЫ
• Ориентированность на клиента и зрелость
клиентской аналитики
• Взаимодействие с клиентами
4. ИНВЕСТИЦИИ И НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ В БИЗНЕСЕ
• Развитие новых бизнес-вертикалей
• Коммерциализация
5. ПАРТНЕРСТВА И ЭКОСИСТЕМЫ
• Взаимодействие с различными видами участников экосистемы
6. И т. д. (всё зависит от ключевых фокусов и разделов стратегии внедрения ПП)
В итоге:
• Исследование проводится в рамках всей компании (при необходимости с привлечением
представителей партнерских компаний, с которыми активно ведутся ключевые проекты,
и дочерних обществ.

Эксперимент на практике
Забегая вперед, хочу отметить, что на данном
этапе у нас с вами еще отсутствует понимание того, какая она — культурная культура, которая
позволяет эффективно внедрить новые практики,
инструменты, позволяет объединить хорошо зарекомендовавшее себя старое и инновационное,
но не проверенное в стенах компании новое.
Могу только сказать, что данный элемент должен быть живым, гибким, постоянно адаптирующимся под задачи и решающим основные проблемы при внедрении продуктового подхода.
Предлагаю перейти к проблематике и пойти по
пути Стива Бланка (автор методики развития клиентов (англ. Customer Development methodology),
которая легла в основу концепции бережливого стартапа, автор популярных книг, посвященных
стартапам, преподаватель ведущих американских
университетов), а именно — чтобы узнать, как избежать дорогостоящих ошибок, которым подвержено большинство компаний-стартапов, нужно
просто найти такие компании и спросить у них:
«Какие ошибки вы допустили и почему ваши изменения не прижились в компании?»
Кстати, этот подход использовался и ранее, до
Стива Бланка. Он базируется на «Ошибке выжившего».
Ошибка выжившего — это распространенное
когнитивное искажение, в основе которого лежит непонимание причины и следствия. Человек
находит закономерность в наборе данных, но не
учитывает вероятность простого совпадения.

Например, то, что некоторые основатели известных компаний бросили учебу в университете и добились успеха, является совпадением,
поскольку не обязательно этот факт привел их
к такому результату.

С чего все начиналось?
Ярким примером «ошибки выжившего» является открытие математика Абрахама Вальда во
время Второй мировой войны. Американская армия теряла много самолетов в боях. Чтобы решить проблему и уменьшить потери, командование поставило перед Вальдом задачу: придумать,
как укрепить конструкцию. Полностью забронировать машины было нельзя, иначе они бы просто не полетели, Военные инженеры изучили
повреждения машин, вернувшихся с поля боя,
и предположили, что нужно укреплять наиболее
поврежденные части. Однако Абрахам Вальд отметил, что если самолет смог вернуться на базу,
то попадания в эти части не критические. Важнее
обратить внимание на те повреждения, с которыми самолеты не возвращались. То есть бронировать нужно те места, где у «выживших» машин
не было пробоин. Это помогло снизить потери
американской авиации и сохранить жизни многих летчиков.
По пути Стива Бланка, или Ошибка выжившего. Шаг 1 (Исследование основных проблем
при внедрении ПП, или почему не взлетело)
Давайте узнаем мнение ТОПов и участников
продуктовых команд — почему не у всех получилось внедрить и использовать продуктовый подход? А перед этим вы можете самостоятельно проверить свою интуицию и выбрать те
проблемы, которые, как вам кажется, могли
бы стать основными...
Итак, результаты опроса ТОП-10 российских
крупных компаний (рис. 2.7.1).
Давайте я более детально поясню выбор каждой ЦА; начнем с мнения руководителей:
1. Неэффективные лидеры трансформации, что
бы это значило? В плохом выполнении задачи
всегда виноват начальник. Или простым человеческим языком: телега приехала не туда — виновата не телега, не лошадь, а тот, кто направлял и погонял лошадь. Умение ставить задания
подчиненным и контролировать их выполнение

Глава 2.7. Культурный ПЛАСТырь

• Сбор информации производится в обозначенный ранее период (не более одного месяца).
• Сбор общих наблюдений и уникальных практик в области каналов коммуникаций и образовательных инструментов, а также проведение респондентами самостоятельной оценки
активности и регулярности их использования.
• Опрос проводится в формате структурированных глубинных интервью 1:1 (для увеличения выборки можно проводить опросы и онлайн — через тестирование, но качество от
этого хромает).
• Ну и на выходе получаем понятный план действий:
Ключевые наблюдения — Рекомендации — Направления дальнейших действий.

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Рис. 2.7.1. Результаты опроса ТОП-10 российских крупных компаний

относится к числу самых важных компетенций
менеджера, тем более в управлении изменениями такого уровня.
Современные лидеры любой трансформации — это коктейль различных качеств. С одной стороны, hard skills — определенные
«жесткие» требования к профессиональным
и технологическим компетенциям, но не стоит
забывать про Mindset — набор установок, позволяющих любому человеку смотреть вперед и понимать, как организовать людей вокруг себя.
Рис. 2.7.2. Топ-6 причин сопротивления изменениям

2. Отсутствие видения, тут всё просто — прежде
чем куда-то идти, особенно разными дорогами,
надо договориться, куда мы идем (где встретимся), как поймем, что дошли правильно,
сколько на это надо времени и ресурсов... и что
нас там ждет, а что если свернем не туда и т. д.
3. Неправильно определенные проблемы/цели. Необходимо подчеркнуть, что для трансформации компании или внедрения новых
практик и инструментов не существует универсального подхода — каждая компания понимает эти задачи по-разному, у каждой свои

3. Отсутствие единой и понятной информации.
Этот пункт очень близок к пунктам «отсутствие
видения» и, конечно, «нежелание меняться»,
причин несколько:
• Мы не понимаем, что нас ждет в будущем и для
чего нужны изменения.
• Мы боимся изменений.
• А как надо меняться?
• А как стать частью новой команды, при этом не
потерять ранее заработанный авторитет и уровень влияния?
И последний общий пункт для обеих ЦА — Потеря веры в происходящее, это когда уже наболело и этот тот самый DOD (Deﬁnition of Done, образ
результата), когда можно понять, что пришли не туда!
Уже на этом этапе можно понять, что этих причин предостаточно для формирования программы
развития продуктовой культуры — это то, над чем
надо работать, или то, чего нельзя допустить, если,
конечно, задуматься об этом заранее.
Если подвести итог и копнуть немного глубже
в результаты нашего исследования, то можно разделить мнения тех, кто не справился и перестал
мучить продуктовый подход, на три направления:
люди-процессы-технологии.
На выходе мы с вами получаем такую воронку (рис. 2.7.3).
1. При старте внедрения продуктового подхода
сталкиваемся со следующей проблематикой
в области человеческих ресурсов:
• Консерватизм, нежелание менять «то, что
работает», не все готовы к преобразованию.
• Противостояние и нежелание людей участвовать в изменениях.
• Страх ответственности, непринятие ошибок.
• Столкновение различных корпоративных
культур (конфликт продуктового подхода
с текущей культурой и оргструктурой компании).
• Страх не найти себя в новом мире.
2. Конечно, если долго мучиться, что-нибудь получится, кто-то из самых мотивированных
справится со всеми тяготами и лишениями
и перейдет на следующий этап — процессный.
И тут увлекательное путешествие начнется по
новой, но на пути столкнется с:

Глава 2.7. Культурный ПЛАСТырь

задачи и цели, но есть один объединяющий
момент — внедрить что-то новое, в особенности инновации, без четкого плана и конкретных целей невозможно в принципе.
4. Нежелание сотрудников меняться — при внедрении изменений, амбициозных задач многие руководители сталкиваются с саботажем
сотрудников: одни сопротивляются яростно
и открыто, другие плетут интриги, ведут скрытую подрывную деятельность, а третьи просто
игнорируют нововведения.
Но не стоит забывать и про тех, которые просто
боятся меняться, а вдруг не получится?
Теперь перейдем к мнению сотрудников:
1. Ты у нас по счету пятый, кто пришел нас менять. Главное, ничего не трогай…
Очень часто, особенно в крупных холдингах, с каждой партией новых идей приходят новые руководители и новые команды, которые должны
воплощать в жизнь эти идеи. И тут начинает работать экскаватор, бульдозер и вся тяжелая техника, перекапывают всё для возведения нового,
самого лучшего фундаментального фундамента, при этом не берут во внимание ошибки прошлых лет и мнение «старожилов» — экспертов,
которые уже не первый год работают в компании
и являются хранителями существующих обычаев, практик, «так тут принято»… И даже хуже —
негативно воспринимают любые предложения
и обратную связь, и, конечно, тем, кто в стороне,
ничего не остается, как ждать, пока «ребята» перемелют всё, что попадается на их пути...
А еще скрытая причина — у нас есть свой лидер, и он против изменений...
2. Нет четкого выявления приоритетов
работы
На первых этапах при формировании пилотных
команд, как правило, от бизнеса включают участников, но включение носит частичный характер — к примеру, на 0,5 FTE (Эквивалент полного
рабочего дня (FTE) или эквивалент полного рабочего времени), и это включение носит не основной характер привлечения, а, скорее, дополнительный. В связи с этим основной руководитель
и основные показатели эффективности также
являются приоритетными на основном месте работы. Поэтому при выборе стороны, куда бежать,
— побегут в сторону основного направления.

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Рис. 2.7.3. Воронка люди-процессы-технологии

• Неоптимальными процессами.
• Длительным циклом time-to-market (скорость изменений внутри компании).
Не все смогут справиться, и количество наших
вовлеченных и самых мотивированных сократится еще на треть.
3. Идем далее — переходим на технологичный
уровень:
• Отсутствие внутренних компетенций и экспертизы в области продуктового подхода.
• Нет опыта и современных практик разработки
ПО (типа DevOps).
И тут мы понимаем, что до конца доходит тот, кто
хочет узнать, каким будет конец, а если серьезно — те,
кто во время путешествия не заостряет свое внимание или не фокусируется на препятствиях.
Задача и цель при внедрении нашего культурного ПЛАСТыря — предоставить необходимое количество инструментов и практик, которые помогут правильно фокусироваться на результате.

В итоге мы получим одинаковый результат: те
продукты, которые мы внедряем, просто-напросто
не приживаются.
И после этого возникает много вопросов и негатива не только к продуктам, а и к тем, кто их внедрял, и к подходу — продуктовому подходу.
Поэтому наш Deﬁnition of Done — повышение
степени приживаемости продуктов, влияющих на
эффективность бизнеса... вот этот образ результата и берем за основу при внедрении продуктовой
культуры.
Давайте подведем короткие итоги, что нам удалось узнать на данном этапе:
1. Что такое продуктовая культура.
2. Как ее измерять.
3. Каковы результаты исследования (что мешает
или просто не помогает внедрению ПП).
4. Какие задачи она должна решить и какой образ результата мы должны достичь.
Теперь перейдем к мнению сотрудников:

Недостаточно выстроить процесс, необходимы люди, понимающие его ценность, умеющие его реализовать и действующие в его рамках. Именно эти люди
и есть основа для формирования культурного слоя — нашего ПЛАСТыря. И задача тех, кто внедряет ПП, — сделать так, чтобы таких людей было больше, создать критическую массу. Чуть позже рассмотрим инструменты,
которые позволяют совершить это чудо, а пока давайте
рассмотрим ключевые элементы нашей культуры.
Культура в продуктовом подходе — это….
1. Культура
командного
взаимодействия
и партнерства с клиентом. Один в поле не
воин, необходимо как можно быстрее научиться работать в одной команде как с внутренними участниками/клиентами, так и с внешними.
И самое главное — разделение ответственности, «мы с тобой одной крови»!
• Культура сотрудничества с открытым обсуждением и решением проблем и разногласий.
• Самоорганизация, возможность создания собственных правил взаимодействия, индивидуальная ответственность.

• Постоянное исследование потребностей клиентов и разделение ответственности.
2. Культура свободы действий в рамках достижения цели. Что касается свободы действий,
то для повышения креативности необходимо предоставлять участникам свободу выбора
средств, походов и инструментов для достижения цели — в отношении процесса, но не обязательно конечного результата.
• Цель команды причинно-следственно связана
с целями верхнего уровня.
• Руководитель делегирует принятие в рамках
финансового лимита на короткий период времени и оценивает результаты, а не процесс.
• Приоритеты определяются командой на стыке
интересов компании и пользователей.
3. Культура эксперимента. Надо помнить, что эксперимент — это в первую очередь новый опыт
с быстрой обратной связью. Воспитывайте культуру эксперимента внутри компании и тем самым
получайте возможность быстро улучшать продукт и делать его еще более ценным и желанным!

Рис. 2.7.4. Группы целевой аудитории

Глава 2.7. Культурный ПЛАСТырь

Какой должна быть культура? Как в лучших продуктовых домах!

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

• Право на ошибку.
• Возможность проверки гипотез и отказа от неуспешных гипотез.
• Использование итераций.
4. Культура предпринимательства. По сути —
способность искать решения, «разрушать границы» и нести за это ответственность. Всего
лишь надо поменять мышление и совершить
переход от роли исполнителя, действующего
по ТЗ, к роли соавтора, ответственного за результат наравне с заказчиком.
И вот мы уже на финише — нам осталось рассмотреть принципы и инструменты интеграции
людей в новую продуктовую среду, в которой
бесшовно функционирует множество участников одной компании или несколько участников-партнеров.
Это, наверное, самое важное из всего написанного. Итак, какие шаги нужно совершить,
чтобы добраться из точки А в точку Б — место,
где все участники понимают ценность (зачем?)
принципов, практик и ключевых ролей продуктового подхода, где развиты необходимые компетенции для ключевых ролей и создана среда, поддерживающая соответствие целевому
поведению.
1. Определить ключевые целевые аудитории
и целевой образ изменений в их поведении.
2. Провести замер текущей готовности к изменениям и текущего уровня соответствия целевому поведению.
3. Разработать и запустить в реализацию план
внедрения изменений — план работы с основными объектами изменений.
Пример
1. По целевой аудитории — я бы рекомендовал выделить четыре группы (рис. 2.7.4).
• SM — скрам-мастер и те, кто считает себя
таковыми (Ключевой проводник изменений,
работающий непосредственно с командой).
• Развитие необходимых компетенций.
• Объяснение ценности роли скрам-мастера
в команде.

• Обмен лучшими практиками через сообщество скрам-мастеров.
• Команда и Владельцы продукта (Ключевые
участники процесса, работающие непосредственно с практиками и инструментами).
• Развитие необходимых компетенций.
• Объяснение ценности ключевых ролей
и атрибутов продуктового подхода.
• Поддержка индивидуальной ответственности за общий результат продукта, командного взаимодействия, ориентации на пользовательские истории, культуры эксперимента.
• Создание инфополя для обмена опытом,
работы с обратной связью и обсуждения
проблем.
• Руководители (Спонсоры, Заказчики).
• Объяснение ценности продуктового подхода, ключевых задач.
• Объяснение роли заказчика.
• Создание инфополя для информирования
об успешном и неуспешном использовании
продуктового подхода.
• Все сотрудники (потенциальные участники
продуктовых команд).
• Формирование единого понимания и знания о неизбежности изменений в компании и эффективных инструментах, практиках и подходах.
2. Замер текущей готовности к изменениям
проводим с помощью оценки уровня продуктовой зрелости (рассматривали подход выше).
3. Далее по результатам оценки мы формируем
с вами план работы с основными объектами изменений (с нашими целевыми аудиториями). В основу нашего плана будет заложена
модель, проверенная временем и практикой, —
ADKAR *.
ADKAR акцентирует внимание на том, что
успешные организационные изменения произойдут, только когда каждый человек будет способен
к изменениям.
Фокусируется на пяти действиях, результаты
которых необходимы для успешного изменения

*
Модель, построенная на исследовании, проведенном более чем в 900 компаниях,
разработанная Джеффом Хаяттом (Jeff Hiatt), CEO компании Prosci Change Management.

Инструменты стимулирования этого желания:
Демо новых продуктов.
Внутренние инфлюенсеры.
Истории успеха.
Единая айдентика.
Мастерские улучшений.
Поделюсь информацией о вроде бы понятном и несложном инструменте — Демо-дне. Итак,
Демо-день, или почему важно говорить о продуктах внутри компании?
Цель у этого мероприятия простая — донести
внутри компании ценность всего, что мы создаем. Чем больше людей понимает, к какой цели
мы движемся и какой вклад мы вносим в развитие компании, тем больше людей хотят стать
частью этой ценности. Это положительно влияет на вовлеченность и лояльность сотрудников,
потому что они понимают смысл своей работы.
Но я хочу рассмотреть этот инструмент для ТОПов.
Когда наблюдается разное понимание продукта и продуктового подхода — берите за руку
своего «стейкхолдера», ведите в поля и показывайте, как это работает. Тут, конечно, важно вовлекать пользователей этого продукта, чтобы
они могли пояснить выгоды для себя и для процесса (в формате: было-стало). И, конечно, главное — не забывать про эффекты, если на этом
этапе уже можно что-то пофиксить.
Дальше — больше, задача трансформируется в «организовать площадку, куда может прийти любой представитель какой-либо части бизнеса и рассказать о том, что они делают».
•
•
•
•
•

Шаг 3. Знание, каким образом меняться
Третий «кирпичик» модели, предоставляющий знания, достигается путем тренингов и обучения персонала. По сути, наша задача — провести по легкому пути тех, кто уже понимает, какие
изменения происходят, и желает стать частью этих
изменений. На этом этапе работают любые методы передачи знаний. Задача простая, необходимо
донести: знание, как изменяться (что делать в ходе
изменения), а также знание, что делать после того,
как изменения осуществлены.
Образ результата — «я знаю, что мне для этого
надо и чего сейчас не хватает».

Глава 2.7. Культурный ПЛАСТырь

индивидуума и, как следствие, изменения внутри
организации.
Шаг 1. Осознание необходимости изменений
Понимание, почему изменение необходимо, —
это первый шаг к успешному изменению. На этом
этапе в ходе планового общения разъясняются
причины и мысли, которые стоят за необходимостью изменений и внедрения продуктового подхода. Когда этот шаг успешно пройден, сотрудник
полностью понимает образ результата — почему
изменения необходимы. Рекомендую следующие
инструменты для информирования и формирования единого информационного поля:
• Каскадные коммуникации.
• Обратный менторинг.
• Блоги руководителей.
• Любые другие коммуникационные интсрументы (дайджесты, открытые линии, интервью
с ТОПами, внутренние референсы и т. д.).
Давайте рассмотрим один из инструментов более детально — Обратный менторинг.
Менторинг — это наставничество, передача знаний от более опытного сотрудника к менее
опытному. А обратный, получается, наоборот, когда младший сотрудник выступает в роли ментора,
предоставляя старшим членам организации свежую информацию о бизнес-технологиях, технических навыках и тенденциях в профессиональной
сфере. Такая себе прокачка новыми подходами,
расширение майндсета. Данная практика позволяет преодолеть разрозненность в среде сотрудников и объединить сотрудников разных поколений, создавая более информированный и гибкий
персонал.
Шаг 2. Желание поддерживать
и участвовать в изменениях
На этом этапе сотрудник достигает стадии, когда он принимает собственное решение поддерживать и участвовать в изменениях — не желание
наблюдать за этими изменениями в стороне, а желание стать частью этих изменений. Естественно, подобное желание может возникнуть только
в случае понимания необходимости данных изменений. Образ результата — «я готов участвовать
в этом и делать всё своими руками».

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

Инструменты к применению:
• Cook book/Playbook (книга лучших практик
компании).
• Единая база знаний.
• Модульные программы обучений.
• Центр экспертизы (обучение через роль).
• Единый Product Framework.
И т. д.
Всё звучит на самом деле как минимум странно; давайте на этом шаге разберем несколько инструментов.
Книга лучших практик? Давайте рассмотрим,
чем является данный документ:
• Перечень особенностей и преимуществ
Agile-подхода к работе.
• Указание ключевых ролей внутри команды и во
внешнем контуре для управления командой.
• Описание ключевых процессов управления командой.
Для кого он нужен?
• Для новых членов кросс-функциональных продуктовых команд без опыта работы с Agile.
• Для интересующихся представителей внешнего
окружения кросс-функциональных Agile-команд.
• И, конечно, для стейкхолдеров.
Самое важное — это единый документ на всю
компанию, а значит, единое понимание.
Единый Product Framework. Быстрая реализация продукта невозможна без предварительного создания структуры работы (плана). Опытные
продакт-менеджеры для организации рабочего процесса создают продуктовые фреймворки. Наверно, вы уже сталкивались с этим понятием, но, возможно, не знаете, как создать
product framework. Давайте разберемся, что это
такое — основные ценности.
Единый Product Framework — наглядное описание этапов создания нового продукта, нормализующее управление деятельностью и получившимися в результате нее артефактами (документами,
которые являются результатом работы). Продуктовый фреймворк адаптируют под конкретную компанию или команду (обычно этим занимаются HR,
CPO или группа продакт оунеров).
Иными словами — это проверенный шаблон,
описание последовательности действий, из кото-

рых состоит цикл работы над продуктом. Четкая
организация рабочего процесса позволяет продуктовой команде добиться максимальной эффективности. Это единая кросс-функциональная
система управления разработкой цифровых продуктов, включающая функциональное взаимодействие с различными департаментами, стейкхолдерами и бизнес-заказчиками
• Единый фреймворк задает правила, позволяющие успешно взаимодействовать всем
функциям, вовлеченным в работу над продуктом.
• С помощью фреймворка функции, вовлеченные
в работу над продуктом, находят общий язык
и не тратят время на поиск взаимопонимания.
• В любой непонятной ситуации происходит обращение к фреймворку и сопоставление происходящего с его стадиями.
• С помощью данного инструмента трекер
помогает разобраться в причинах медленного продвижения или стопора инициативы, находит решение, предлагает помощь
тьюторов.
Центры экспертизы (обучение через роль)
Данная модель появляется на этом шаге и далее переходит на 4-й и 5-й шаги. Простого обучения, как показывает практика, недостаточно для
того, чтобы мы могли не только передать знания
и экспертизу, а и сохранить ее.
Экспертиза, как и ранее, будет продолжать
так или иначе утекать вместе с людьми из компании. И для сохранения экспертизы ее надо
оцифровать, чтобы экспертиза была аллоцирована не в конкретных людях, а в цифровом виде/методологии, шаблонах артефактов и кейсах. В лучших внутренних практиках, которые
эксперты актуализировали и доработали внутри компании. Для этого необходимо создавать
и запускать «Центры экспертизы» — своего рода институт наставничества и кадрового резерва для продуктовых команд и сотрудников,
которые от бизнеса взаимодействуют с этими
командами. В рамках центра происходит оцифровка экспертизы сеньоров с дальнейшей линеаризацией их экспертизы внутри их же бизнес-роли на мидл/джун-сотрудников).

создателя и фасилитатора образовательной среды, в которой люди учатся сами. То есть peer-topeer — это разновидность активного обучения.
Шаг 4. Способность внедрять изменения
Тут речь идет о способности применять теорию на практике. Как только знания, как меняться,
применяются на практике, необходимо поддерживать действия сотрудников. Это займет некоторое время и может быть достигнуто путем коучинга и обратной связи.
Образ результата: «Эврика! Я не только знаю,
но и делаю».
Ключевые инструменты:
• Ключевые пользователи/наставники/амбассадоры.
• Трекинг команд.
• Сообщество практиков.
Тут, мне кажется, стоит поделиться давним инструментом, который был, есть и будет эффективным, — сообщество практиков. Думаю, каждый

Рис. 2.7.5. Методология создания сообщества практиков

Глава 2.7. Культурный ПЛАСТырь

Или если совсем просто:
1. Отбор экспертов в центр экспертизы.
Один из практиков становится экспертом.
Принцип выбора экспертов — через интервью
руководителей направлений.
2. Экспертом сформирован профиль роли с заданиями.
В центре экспертизы эксперт описывает роль:
знания, процессы, артефакты, готовит задания
на базе кейсов.
3. Тренировка навыков и передача экспертиза
по модели артефактов.
4. Тренировка между практиками peer-to-peer.
Под обучением peer-to-peer понимают такую
модель образования, когда равный учит равного, то есть люди обмениваются опытом, знаниями и информацией. При этом преподаватель
или инструктор выступает в таком обучении не
в качестве источника нового знания, а в роли

Часть 2. Продуктовая трансформация, составляющие и этапы

из нас состоит хотя бы в одном сообществе — не
факт, что оно работает, но вы точно добавлены
в него.
Данный инструмент позволяет зародить и поддерживать культуру обмена опытом в компании.
В чем ценность?
• Единая база знаний и экспертизы.
• Формирование единых подходов и рекомендаций
по профессии, актуальных для всех команд.
• Социальный лифт. Создаю реальную ценность,
но нахожусь внизу.
Для создания сообщества существует целая методология, следование которой обеспечивает его
дальнейшую эффективную работу. Методика применяется при создании, изменении, анализе деятельности сообщества, но этим не исчерпывается. Каждое сообщество индивидуально. Поэтому,

Рис. 2.7.6. Модель изменений (Джефф Хаятт)

пользуясь этой основой, выбираем важные на текущий момент отправные темы.
Новая культура создается внутри одного регулярного мероприятия с фасилитацией по определенной методологии с целью обмена опытом
и предложения изменений по улучшению ситуации.
Шаг 5. Обеспечение поддержки изменений
Представляю вам заключительный этап модели — очень важный компонент, в котором особое
внимание следует уделить усилиям по поддержанию изменений. Уверенность, что изменения остаются в силе, а сотрудники не вернулись к старым
способам действий, может быть достигнута путем
положительной обратной связи, премированием,
признанием, оценкой деятельности и принятием корректирующих мер. Обычно эта часть управления изменениями наиболее сложна, поскольку

различными точками зрения и подходами к работе. Так же как нельзя и разжечь пламя, которое никогда не будет гаснуть: надо постоянно
туда подкидывать дрова, уголь и всё, что подкидывается.
Это цикличный нескончаемый процесс, и успех
зависит только от вас и вашего желания быть частью изменений и улучшений!

Глава 2.7. Культурный ПЛАСТырь

организации уже двигаются к новым и новым изменениям.
Наше путешествие подходит к концу, но, чтобы
вас не расстраивать, хочу заметить: невозможно
просто так взять и зародить новую культуру.
Среду, в которой люди и инструменты могут сосуществовать и процветать вместе, открывая возможности для гармоничного сотрудничества между

Глава 3.1. Экосистема продуктов как способ бесконечного масштабирования компании

Часть 3. Управление портфелем продуктов

Глава 3.1
Экосистема продуктов как способ
бесконечного масштабирования компании
Сергей
Тихомиров

Почему эту главу стоит прочитать
Многие крупные компании на российском рынке последние пять лет строят экосистемы продуктов: Яндекс, VK, Тинькофф, Контур, Сбер, Точка Банк, МТС и другие. Но что именно делает экосистему экосистемой? Где та грань, когда продукт перестает существовать сам по себе и становится
частью «экосистемы»? В чем ключевая ценность экосистем по сравнению с платформами или
несколькими независимыми продуктами?
В этой главе мы рассмотрим понятие Value Stream и то, как на его основе выстраиваются продукты.
Узнаем, каким образом разные продукты соединяются друг с другом, чтобы образовать экосистему. Увидим разницу между экосистемами и супераппами. Ответим на вопрос «почему множество
продуктов Сбера или Яндекса — это еще не экосистема?».
Экосистемы — это лишь один из способов масштабирования продуктовой компании, который помогает создать эмерджентную* ценность. Но далеко не единственный. Мы рассмотрим, как измерить такую ценность и какие существуют способы ее реализации в компаниях.
* В теории систем — это наличие у системы свойств, не присущих ее компонентам по отдельности.

Экосистемы — новый виток эволюции продуктов?
Примерно с 2017 года на российском рынке эксперты начали говорить о следующем витке в развитии продуктов — приходе экосистем на смену платформам. В 2018 году Тинькофф делает на
этом особый акцент и презентует инвесторам кон-

цепцию «Lifestyle Banking», которая базируется на
создании клиентоцентричной онлайн-экосистемы продуктов для физических лиц и малых предпринимателей. Ключевая идея — удовлетворить
нужды потребителей при помощи собственных

Часть 3. Управление портфелем продуктов

Рис. 3.1.1. Концепция экосистемы из презентации Т-банка инвесторам в 2018 году. Источник: см. ссылку 3.1.1

и партнерских продуктов, которые не только являются «классическими для банка» (предоставление кредитных услуг), но и помогают распоряжаться денежными средствами в повседневной
жизни (тратить, преумножать).
К 2021 году многие крупные технологические компании успели сформировать собственные экосистемы: Сбер, Яндекс, МТС, Тинькофф,
VK (бывшая Mail.ru), X5 Retail Group, Ozon, Avito,
Контур, Альфа-Банк, Точка Банк, 1С. Кто-то — за
счет создания собственных решений, кто-то — за
счет покупки уже существующих на рынке продуктов. Большинство из них объясняли свою
«экосистемность» тем, что собрали диверсифицированный портфель продуктов разных
направлений:
• еда: Яндекс Лавка и Яндекс Еда, Самокат, Кухня
на районе, Delivery Club, Ozon Fresh;
*

• путешествия: Яндекс Путешествия, Ozon Travel,
Тинькофф Путешествия;
• финансы: ЮMoney, VK Pay, МТС Банк, Ozon Карта, продукты Тинькофф и Сбера;
• медиа и развлечения: Кинопоиск, Яндекс Музыка, Okko, MyGames от Mail.ru, VK Play, Т-Ж;
• коммуникации: ВКонтакте, почта Mail.ru, Одноклассники, Тинькофф Мобайл, Яндекс Почта;
• образование: GeekBrains, SkillBox, Яндекс Практикум, Яндекс Учебник, Сбер Класс, Сбер Университет;
• работа: Услуги и сервисы от Avito, Яндекс Толока, Яндекс Услуги, Rabota.ru, YouDo;
• покупки: Сбер Маркет, Едадил, Юла, Avito, Яндекс Маркет, Ozon;
• разные направления автоматизации бизнеса:
Контур, Точка Банк, 1С
и т. д. *

Список актуален на конец 2023 года. В нем представлена только часть продуктов из этих категорий.

На мировом рынке ситуация многообразней, но вектор развития в сторону экосистем тот же: Apple, Amazon,
Google, Alibaba, Hubspot,
Figma, Facebook, Microsoft
и многие другие. Тезис о том,
что «экосистемы — новый
виток развития продуктов»,

подтверждается эмпирически. Но насколько в действительности можно назвать экосистемой набор продуктов, просто сгруппированных по индустриям? Чем
же тогда это отличается от обычного портфеля независимых друг от друга продуктов? Может ли вообще
быть какой-то адекватный термин «экосистемы»?
Чтобы ответить на эти вопросы, нужно сначала вспомнить, что собой представляют «обычные»
продукты.

Любой продукт развивается по Value Stream
Существует несколько определений продукта, каждое из которых корректно, но рассматривает продукт со своей точки зрения. С точки зрения
компании, продукт — это средство достижения ее
бизнес-целей. При помощи создания и дистрибуции продуктов компания развивается. С точки
зрения потребителя, продукт (товар, услуга или
их совокупность) — это способ удовлетворения
его потребностей. Эти трактовки не противоречат
другу другу, а существуют в синергии: не предоставив ценность потребителю, не создашь прибыль
для компании. Для нашей же задачи мы рассмотрим только точку зрения потребителя (рис. 3.1.2).
Удовлетворение потребностей — это процесс перевода потребителя из его начального состояния неудовлетворенной потребности в целевое состояние,
когда его потребность удовлетворена. Например:
• продукт «Банковская карточка» переводит потребителя из состояния «неоплаченный заказ» в состояние «оплаченный заказ»;

• продукт «Электронный документооборот» переводит потребителя из состояния «много
времени тратится на заключение сделки» в состояние «мало времени тратится на заключение сделки»;
• продукт «Барбершоп» переводит потребителя из состояния «заросший» в состояние «нравится сам себе»;
• продукт «Курс английского языка» переводит
потребителя из состояния «уровень A2» в состояние «уровень B2» и т. д.
Можно сказать, что любой продукт осуществляет «транзит» потребителя из некого состояния 1
в состояние 2. Однако этот транзит не происходит
внезапно: потребитель должен пройти определенные шаги, выполнить какие-то действия, чтобы достичь состояния удовлетворенной потребности. Продукт лишь сокращает этот путь, экономя
потребителю время, деньги или нервы. Причем
чем лучше конкретный продукт будет это делать,

Рис. 3.1.2. Продукт с точки зрения потребителя

Глава 3.1. Экосистема продуктов как способ бесконечного масштабирования компании

Ссылка 3.1.1

Часть 3. Управление портфелем продуктов

тем он будет для потребителя ценнее альтернативных конкурентных решений.
Путь удовлетворения потребности с момента ее возникновения до полного удовлетворения мы будем называть Value Stream (рус.
«поток ценности»). Вы могли уже сталкиваться с моделями подобного класса: user ﬂow, value
chain, customer journey map, service blueprint. Все
они привязаны к конкретной реализации: интерфейса, производственной цепочки или процесса
оказания услуг в компании. Value Stream, в отличие от них, не привязан к конкретному продукту и представляет собой поведение потребителя
в целом, т. к. фокусируется на уровне потребности. Например, если у потребителя есть потребность в подготовке выступления, его Value Stream
выглядит таким образом (рис. 3.1.3).
Начальное и целевое состояния потребителя
здесь отмечены фиолетовым цветом.
Заметьте: не имеет значения, для чего именно
потребитель готовит свою презентацию: хочет ли
он защитить инвестиционный проект перед советом директоров, просто готовит мини-презентацию, чтобы вдохновить команду, или же выступает с докладом на школьной конференции. Value
Stream будет одинаковым, т. к. привязан к потребности потребителя, а не контексту конкретной

задачи. Причем на разных шагах одного и того
же Value Stream потребитель может использовать
различные продукты. Например, для вынесения
ключевых тезисов на слайды использовать Miro
или Microsoft PowerPoint, а провести презентацию и ответить на вопросы — в Zoom или офлайн
в офисе при помощи флипчарта.
Аналогично бизнес-процессам, Value Stream
обладают вложенностью, то есть отдельные шаги могут быть декомпозированы на самостоятельный Value Stream. Поэтому потребность, на которую ориентирован конкретный Value Stream,
может быть лишь задачей более верхнеуровневой
потребности. Например, потребность «выставить
счет» является лишь шагом внутри потребности
«выполнить план продаж». Или «повысить конверсию на X%» является шагом для потребности «достичь рентабельности бизнес-модели».
Или «записаться на прием к врачу» является
шагом для потребности «устроиться водителем
такси».
Большинство продуктов после запуска, как
правило, фокусируются на удовлетворении одной-двух потребностей, являющихся шагами какого-то единого Value Stream. По мере своего
развития продукты начинают приносить больше ценности потребителю за счет добавления

Рис. 3.1.3. Value Stream потребителя с потребностью в подготовке выступления

100

новых ценностных предложений. Одни ценностные предложения ориентированы на новые шаги-потребности начального Value Stream (это называется «горизонтальное масштабирование»),
другие — на увеличение эффективности решения
задач для уже существующих (вертикальное масштабирование).
Развитие продукта за счет добавления ценностных предложений в контексте Value Stream.
В какой-то момент для увеличения эффективности масштабирования компании запускают технологические платформы, позволяющие увеличить скорость и снизить стоимость запуска новых
ценностных предложений. Например, платформы PIMS (Product Information Management System)
помогают быстрее запускать новые товары и товарные категории на маркетплейсах. Платформы
PLMS (Product Lifetime Management System) помогают быстрее запускать новые тарифы и создавать их вариации для телеком-операторов. Платформы OMS (Order Management System) помогают
управлять цепочкой заказов и сокращают время
на подключение новых поставщиков.
Платформы не только увеличивают эффективность одного продукта, но и в принципе позволяют сокращать затраты на запуск новых продуктов,

каждый из которых ориентирован на свой Value
Stream со своими ценностными предложениями.
Платформа сокращает затраты на запуск новых
продуктов.
Бум платформ начался потому, что они стали
эффективным способом масштабирования компаний, позволяя им развиваться быстрее, конкурируя
за потребителей в гонке за лидерство рынка.
Так, развитие собственной технологической
платформы позволило SkySmart в 2021 году быстрее конкурентов запускать новые курсы для
школьников: скорость запуска каждого составляла всего 2-3 недели*. Открытая для разработчиков
платформа App Store сыграла немаловажную роль
в успехе iPhone, позволив увеличить количество
доступных пользователям приложений с 15 000
в 2008 году до 1,5 млн в 2015-м**. Не говоря уже
о прибыли от комиссии за них. Использование
движущейся конвейерной платформы при производстве автомобилей позволило Генри Форду сократить время сборки с 12 часов до 90 минут***.
Ссылка 3.1.2

Ссылка 3.1.3

*
Данные взяты из разговора с менеджером продукта SkySmart.
** Источники данных: см. ссылки 3.1.2 и 3.1.3.
*** Из книги «Ideas That Changed the World: Incredible Inventions and the Stories Behind Them».

101

Глава 3.1. Экосистема продуктов как способ бесконечного масштабирования компании

Рис. 3.1.4. Горизонтальное и вертикальное масштабирование продукта

Часть 3. Управление портфелем продуктов

Рис. 3.1.5. Развитие продуктов с применением технологической платформы

Передаточная ценность в экосистеме
Однако просто наличие платформы и нескольких продуктов еще не превращает портфель продуктов в экосистему. Не хватает ключевого компонента, который бы смог создать ту
самую эмерджентность*, благодаря которой набор элементов превращается в систему. Мы будем
называть такой компонент «передаточной
ценностью» (англ. «transfer value»). Она характеризуется тем, что результат получения
ценности от одного продукта экосистемы передается в другой продукт. Ценность, полученная потребителем после использования другого продукта, будет намного выше ценности,
когда этого трансфера не было бы.
Рассмотрим несколько примеров передаточной ценности:
• Вы — современный банк для физических лиц, и в
вашем портфеле есть продукты «дебетовая карта» и «кэшбэк-программа», в которой вы можете
*

102

выбирать категории повышенного кэшбэка. Передаточная ценность может возникнуть, когда
информация о категориях ваших расходов передается в программу лояльности и та предлагает вам не какие-то случайные категории,
а на основании вашего опыта предыдущих
покупок.
• Вы — сеть автосервисов, и в вашем портфеле
есть продукты «услуги автосервиса» и «страховка» с динамическим ценообразованием. Передаточная ценность может возникнуть,
когда данные об оказанных услугах и состоянии автомобиля передаются для расчета цены
страховки, тем самым делая ее условия более
комфортными для потребителя.
• Вы — банк для предпринимателей, и в вашем
портфеле есть продукты «управление счетами
и платежами» и «оплата налогов». Передаточная ценность возникает, когда данные о ваших
расходах и доходах передаются для автоматической уплаты налогов.

В теории систем это наличие у системы свойств, не присущих ее компонентам по отдельности.

• Вы — компания по продаже туристических услуг,
и в вашем портфеле есть продукты «покупка
билетов» и «бронирование отелей». Передаточная ценность может возникнуть, если данные о месте прибытия передаются для выбора
отеля именно в пункте назначения, тем самым
сокращая время поиска для потребителя.
Транзит информации для создания передаточной ценности не осуществляется сам собой — это
обеспечивает технологическая платформа. Протоколом для такой связи служит профиль потребителя. Аналогично тому, как продукты Call Center
превратились в продукты Customer Experience Hub,
которые аккумулируют информацию о всех взаимодействиях с клиентами по всем каналам, будь то
email, онлайн-чаты, формы обратной связи, а не
только телефонные звонки, экосистемы аккумулируют данные о поведении потребителей во всех
продуктах для создания передаточной ценности.
Платформа же осуществляет функцию оркестрации ансамбля из трех компонентов: «профиль
потребителя + продукты + алгоритмы передаточной ценности».

Можно выделить три уровня передаточной ценности, представив их в виде пирамиды (рис. 3.1.7):
• Уровень авторизационных данных. Базис пирамиды, без которого другие уровни просто не
работают, т. к. именно он является хранителем
профиля потребителя всей экосистемы. Однако без высших уровней пирамиды единственный эффект от него — это сокращение времени
на авторизацию в других продуктах экосистемы в том случае, если потребитель уже зарегистрировался в одном из них. Пример таких
систем — Яндекс Паспорт, Sber ID или даже
Газпром ID.
• Уровень транзакционных данных. На нем потребитель получает ценность в виде конвертации его активности в денежный эквивалент, систему баллов или рейтинг. Причем активность
может быть совершена в одном продукте, а профит от нее получен в другом. К этому типу систем относится программа лояльности Яндекс
Плюс, когда вы получаете баллы за поездки в
Яндекс Такси, а тратите их на покупку фильма на Кинопоиске. Другой пример — система

103

Глава 3.1. Экосистема продуктов как способ бесконечного масштабирования компании

Рис. 3.1.6. Передаточная ценность продукта

Часть 3. Управление портфелем продуктов

Рис. 3.1.7. Три уровня передаточной ценности продукта

социального рейтинга в Китае, которая в зависимости от рейтинга гражданина предоставляет доступ к более выгодным условиям при оказании услуг.
• Уровень контекстных данных. Самый сложный с точки зрения реализации и менее распространенный на текущий момент уровень,
т. к. требует сильной связности Value Stream
разных продуктов в более высокоуровневый
Value Stream. Примером такой экосистемы являются Госуслуги, где вы пользуетесь одним
продуктом, заполняя там данные на своих детей для оформления загранпаспорта, а в другом продукте для записи в детский сад ваше
время будет сэкономлено, т. к. все данные уже
есть. Value Stream этих продуктов объединяют-

ся в более высокоуровневый Value Stream «получить государственную услугу». Другой очевидный пример — медицинские экосистемы
в частных клиниках с единым профилем пациентов и множеством продуктов.
Экосистемой мы будем называть портфель
продуктов, объединенных платформой единого
профиля потребителя, между которыми существует передаточная ценность. Исходя из этого определения, большинство наборов продуктов
на самом деле не относятся к экосистемам, оставаясь либо платформами, либо просто отдельными продуктами. Сюда можно отнести и супераппы,
которые являются лишь витриной или точкой входа для нескольких продуктов.

Потолок развития рынка
Понимание, за счет чего достигается экосистемность в портфеле продуктов, не дает ответа на вопрос, почему именно стратегия развития компании должна быть направлена в эту
сторону. Движение по этому пути — скорее исключение, чем закономерность. Какие же условия должны существовать, чтобы стратегия
экосистемы стала рациональным выбором?
Ответ кроется в понимании потолка развития
рынков.

Возьмем в качестве примера рынок рекламы
до пандемии COVID-2019, а также данные по нему из нескольких источников, чтобы получить более-менее среднюю картину*. Объем российского
рынка не так уж велик, он примерно равен Мексике и ЮАР — при этом у последней в три раза меньше населения. Рынок Филиппин в два-три раза
больше при том же размере населения. А еще есть
развитые страны, которые иногда значительно
уступают России по населению, но в два-три раза

*
Нам не столько важны сами цифры, сколько отношения между ними. Источники данных: см. ссылки
3.1.4, 3.1.5, 3.1.6.

104

Ссылка 3.1.4

Ссылка 3.1.5

Ссылка 3.1.6

Ссылка 3.1.7

Все эти факторы приводят к интересным эффектам роста рынка в России. С одной стороны,
потребительские рынки имеют достаточный размер для создания условий эффективной конкуренции** и появления значимого количества
игроков, каждый из которых мог бы претендовать
на свою долю. С другой стороны, размеры этих
рынков имеют ощутимый потолок роста, которого из-за высокой конкуренции компании достигают, по моей оценке, уже за 4-6 лет.
Предполагается, что если продукт достиг границ своего развития, то, может быть, просто нужно
расширить эти границы и выйти на рынок другой
страны. Однако с этим связано большое количество проблем:
• Ближайшие рынки — это рынки СНГ, объем которых еще меньше, чем рынок России. Настолько меньше, что многие локальные ИТ-компании (например, Беларуси или Казахстана) сразу
ориентируются на глобальный рынок.
• На рынках вне СНГ сильная конкуренция в лице
глобальных игроков, выиграть которую практически нереально из-за различия в ресурсах
или отсутствия значимых ценностных предложений и точек дифференциации продукта. Например, Яндекс несколько раз пытался выйти
на рынок Турции, но проиграл эту битву Google.
• Недостаточные знания английского языка среди
сотрудников компании, чтобы выстроить эффективную коммуникацию и стать глобальной компанией. Фактически всем приходится «разделять» компанию российскую и международную,
хоть существует и успешный опыт EPAM, SEMRush,
Miro. Также есть и социокультурные различия
в стиле принятия решений и менеджменте.
• Высокий порог входа из-за локальной регуляции и защиты интересов собственных компаний. Особенно славится этим Китай.
Чем меньше ресурсов необходимо для преодоления этих ограничений, тем выше вероятность,

*
Источник данных: см. ссылку 3.1.7.
** Адам Смит доказал, что преимущества рыночного механизма полностью реализуются только в условиях
совершенной конкуренции, когда все товары и услуги продаются на рынке по свободным ценам; и при этом ни одна
компания и ни один клиент не имеют достаточной власти, чтобы влиять на цены для всего рынка. Залогом таких условий является большое количество продавцов и покупателей, а также однородность товаров и услуг.

105

Глава 3.1. Экосистема продуктов как способ бесконечного масштабирования компании

превосходят ее по объему рынка, вроде Канады,
Великобритании, Японии.
Рынок рекламы — это интересный комплексный
показатель, т. к. реклама прямо отображает активность компаний и потребителей, в том числе объем платежеспособного населения. Скорость роста
рынков коррелирует с ростом спроса и ростом доходов. На новых рынках темпы роста выше — к примеру, ЮАР, Филиппины, Индонезия. В России в период 2012-2022 годов к таким рынкам относились рынки
e-commerce, логистики, фудтеха, технологий для образования, финтеха. С другой стороны, по мере консолидации рынка, т. е. удовлетворения большей части спроса и занятия конкурентами соответствующих
долей, в объеме они могут продолжать расти, только
если продолжает расти благосостояние потребителей. Это больше относится к рынкам развитых стран.
Другим ограничением роста рынков является
территориальная концентрация деловой активности только в крупных городах, особенно в Москве. Многие бизнес-модели не масштабируются
дальше МКАДа, потому что становятся нерентабельными из-за недостаточной платежеспособности в регионах. Например, отношение медианных
доходов населения к стоимости фиксированного
набора товаров и услуг для Москвы и Ивановской
области будет различаться в два раза, а доля населения за чертой бедности — в 2,3 раза*.

Часть 3. Управление портфелем продуктов

что в качестве стратегии развития будет выбрана
стратегия выхода с текущим продуктом на новый
рынок. Как правило, по такому пути идут американские и европейские компании: сильно связанное экономическое пространство автоматически
вводит эти ограничения. Продукт при этом серьезным образом не меняется, оставаясь ориентированным на тот же Value Stream.
Большинству российских компаний требуется куда больший объем финансовых и временных
ресурсов на преодоление вышеупомянутых огра-

ничений. Стоимость выхода на новый рынок становится менее оправданной экономически, чем
создание продукта в новой нише в России.
Впрочем, эта особенность не уникальна для России. Выйти на китайский рынок является проблемой и для западных компаний, потому что стоимость
«переключения» высока. Поэтому с точки зрения
развития продуктовых экосистем мы очень похожи (Baidu, Alibaba, Tencent), хоть рынок Китая и несравнимо больше по размеру.

Лидерство по издержкам
Стратегия выхода в новую нишу не является
прерогативой одной компании — фактически все
крупные игроки поступают одинаково, продолжая
бесконечный хоровод конкуренции*. Сбер, Avito,
Тинькофф и другие — это компании, которые выбирают самые большие по объему и маржинальности рынки, чтобы не снижать общую динамику
роста прибыли. Например, в Яндексе есть неофициальное правило при выборе новой ниши — она
должна принести не менее 1 миллиарда рублей.
Большой размер рынка, как правило, связан
с ориентацией на высокочастотные потребности
потребителей и их массовый характер: поездки на
такси, финансовые операции, покупка еды, обучение детей, просмотр кино и т. д. Эффективная
конкуренция на массовых рынках возможна тогда, когда стоимость продукта максимально низкая
по сравнению с альтернативами**. Низкая стоимость при этом достигается не за счет демпинга,
а за счет построения бизнес-модели с максимально низкими издержками. Они, в свою очередь,
обусловлены не использованием более дешевых
ресурсов, а такой оптимизацией процессов создания и дистрибуции ценности, которая и позволяет
снизить издержки на один юнит продукции до минимальной. Частным случаем такой оптимизации
является эффект масштаба, когда при увеличении
объема производства снижается себестоимость
единицы.

Стоимость цифровых продуктов, в отличие от
физических товаров или нематериальных услуг,
как правило, не строится от издержек на создание
продукции, т. к. создание следующей «копии» или
предоставление доступа (software-as-a-service)
фактически ничего не стоит. Хоть и не все продукты внутри экосистем являются цифровыми (такси, платформы репетиторов, доставка продуктов
и т. д.), возникает вопрос — каким образом конкурировать по цене, если снижать нечего? Ответом
на этот вопрос стали бандл и модель подписки на
экосистему.
Ранее в экосистемах с передаточной ценностью первого уровня (общий профиль вида Sber
ID или Google Account) монетизация каждого продукта строилась независимо друг от друга. Схемы
были разные (плата за доступ, за поездку, за гигабайт), но в каждом случае потребителю приходилось отдельно покупать каждый из продуктов. Это
позволяло ему слушать музыку в продукте одной
экосистемы, а заказывать еду — в продукте другой
экосистемы.
Выбор продукта конкурента всегда является
проблемой для компаний, и чтобы ее решить, нужно создать уникальный дифференцирующий фактор, который окончательно привяжет потребителя к этой компании. Таким торговым предложением
стал классический механизм продажи бандла, то есть
объединение нескольких продуктов в одну группу

*
С оговоркой, что эта бесконечность закончится на третьем этапе консолидации рынков, когда
крупные компании станут поглощать мелкие.
**
С учетом фактора «базового» качества продуктов на рынке. В процессе конкуренции на любом
рынке складывается понимание базовых свойств продуктов, в случае отсутствия которых продукт будет
всегда проигрывать конкуренцию.

106

и назначение единой цены на всю группу. С учетом
того, что продукты экосистемы удовлетворяют
высокочастотные потребности, это было решено упаковать в подписку на бандл.
Вы пользуетесь продуктами только нашей экосистемы, а мы предоставляем вам огромные скидки.
Честная сделка. Ведь разница в стоимости подписок Amazon, Alibaba, Rakuten по сравнению с обычной схемой покупки была значительной и достигала 4-6 стоимостей самой подписки. В дальнейшем
с добавлением программы лояльности в виде кэшбэка экономия выросла еще
больше.
Ссылка 3.1.8
Подписку на бандл
взяли на вооружение российские экосистемы*, что
снова поставило модель

конкуренции лидерства по издержкам в тупик — за
счет чего продолжить оптимизацию?
Сейчас слишком мало исторических данных,
чтобы делать выводы, но есть гипотеза, что ответ
нужно искать в работе с передаточной ценностью.
Аналогично тому, как бизнес-модель платформ
нацелена на сокращение транзакционных издержек обмена информацией между несколькими
сегментами потребителей**, экосистемы должны
быть нацелены на сокращение издержек передачи ценности между продуктами. Другими словами,
ценность экосистемы в том, чтобы сокращать затраты потребителя на использование нескольких
продуктов, приносящих ценность в разных сферах
его жизни. Transaction costs бизнес-модели платформы и costs of transfer value бизнес-модели экосистемы можно считать эквивалентами.

* Яндекс Плюс запустился в мае 2018 года. СберПрайм и VK Combo — в сентябре 2020 года.
** Подробнее об этом читайте в книге Алекса Моазеда и Николаса Джонсона
«Платформа. Практическое применение революционной бизнес-модели».

107

Глава 3.1. Экосистема продуктов как способ бесконечного масштабирования компании

Табл. 3.1.1. Сравнение стоимости продуктов, входящих в Яндекс.Плюс, и по отдельности на момент запуска летом 2018 года.
Взято из статьи «Bundle Me Harder» Михаила Соколова, CEO OneTwoTrip, и Никиты Булгакова (см. ссылку 3.1.8)

Часть 3. Управление портфелем продуктов

Эффекты от объединения в экосистему
Экосистемы совершили еще одну смену парадигмы мышления в бизнесе, окончательно
поставив потребителя в центр вселенной, сменив старую концепцию «конкретный потребитель — конкретный продукт — конкретный рынок» на просто «единый потребитель — все
продукты — все рынки». Единый потребитель,
который удовлетворяет потребности в разных
продуктах одной компании, т. е. конкуренция стала
осуществляться не просто за потребителя на рынке, а в принципе за глобального потребителя.
Это приводит к другому способу оценки эффективности, не связанному с конкретным рынком.
Мы переходим от математики продукта к математике экосистемы и потребителя.
За счет снижения издержек передаточной ценности экосистемы предоставили бизнесу новые
возможности:
• Сокращение стоимости привлечения клиента
(CAC, Customer Acquisition Cost). Вовлечение
пользователей теперь может осуществляться
не за счет подключения внешних источников
трафика, а за счет вовлечения пользователей
одного продукта в использование другого продукта. Особенно для каждого нового последующего продукта экосистемы.
• Увеличение используемости продуктов в экосистеме (adoption rate) за счет выгоды, которую

Табл. 3.1.2. Сравнение схем анализа эффективности

108

пользователь получает от передаточной ценности и торгового предложения на подписку
бандла. Активность пользователей оказывается чуть ли не важнее классического retention
rate, потому что очень часто сама подписка является лишь частью монетизации экосистемы.
Основная монетизация осуществляется за совершаемые действия (поездки на такси, стоимость доставки, аренда фильма), не говоря уже
о рекламной модели, в которой активность —
это ключевой фактор.
• Переход от расчета рентабельности по
каждому продукту к расчету рентабельности за экосистему. В этом случае отдельные продукты могут быть сами по себе нерентабельны или вообще не монетизироваться,
но являются важной частью всей экосистемы
и подстегивают потребительскую активность.
В классическом менеджменте портфеля такие убыточные продукты принято закрывать,
но в контексте всей экосистемы они являются
кирпичиками, из которых можно построить эффективную конфигурацию бизнес-модели.
Все эти факторы приводят к тому, что можно попытаться назначить определенную «роль»
каждому из продуктов, а всю экосистему представить в виде карты бизнес-модели с ключевым
юнитом «клиент».

Структура этой карты основана на концепции
цепочки формирования ценности/стоимости
(value chain Майкла Портера), а также концепции юнит-экономики, где каждая из ролей продуктов имеет свое четкое место и предназначение. Рассмотрим элементы карты по отдельности
(рис. 3.1.8).
Lead Generators — это продукты, предназначенные для привлечения и активации потребителей (activation products) в экосистему, входом в
которую являются мобильные, веб- и прочие приложения (touchpoints). Их ключевая метрика — это
конверсия в активацию.
• Activation products — это лид-магниты, которые
необходимы для стабильного привлечения новых клиентов. Например, в edtech–курсы профориентации, бесплатные и короткие по длительности, предназначенные для конвертации
в основные продукты экосистемы. Или Тинькофф
Журнал, предназначенный для расширения воронки в продукты экосистемы Тинькофф.
• Touchpoints — это «точки касания» потребителей с экосистемой, но которые, по сути, не
являются самостоятельными продуктами, т. к.
предлагают интерфейс доступа, но не удовлетворяют потребностей. Примером touchpoint

являются супераппы, вроде Яндекс Go, или веби мобильные приложения Ozon, предоставляющие доступ к маркетплейсу.
Value Generators — это продукты экосистемы,
предназначенные для удовлетворения потребностей потребителей, которые формируют основное
ядро аудитории. Их ключевая метрика — North Star
Metric.
Proﬁt Generators — это продукты, предназначенные для получения прибыли от ядра. Их ключевая метрика — средний доход с платящего потребителя. Большая часть платных продуктов
одновременно является и генераторами ценности, и генераторами прибыли. Но есть и исключения. Например, для большинства банков дебетовые карты являются генераторами ценности, т. к.
на них банк не получает ключевую прибыль, а вот
кредитная карта будет одновременно и генератором ценности, и генератором прибыли. Можно
выделить и класс продуктов, которые являются
генераторами прибыли, но не несут ценности для
потребителя. Это продукты, использование которых навязано различными регуляторами и монетизируется компаниями, аккредитованными для
выполнения законодательства (например, 54-ФЗ
о применении контрольно-кассовой техники).

Рис. 3.1.8. Product Ecosystem Map. Автор — Сергей Тихомиров

109

Глава 3.1. Экосистема продуктов как способ бесконечного масштабирования компании

Product Ecosystem Map

Часть 3. Управление портфелем продуктов

Engagement Generators — это продукты экосистемы, удовлетворяющие потребности других Value
Stream core-аудитории, увеличивающие вовлеченность в использование продуктов генераторов прибыли и ценности. Их ключевая метрика — среднее
количество конверсий за период на потребителя.
К таким продуктам можно отнести программы лояльности типа «Купи пять чашек кофе, получи шесть бесплатно» или Яндекс Плюс Сити, которые стимулируют
покупать больше кофе или совершать покупки внутри
экосистемы Яндекса. Upsale Generators — это продукты, предназначенные для получения дополнительной прибыли сверх той, что генерируется основными продуктами. Их ключевая метрика — это средний
чек. Большая часть продуктов также одновременно
являются генераторами вовлечения и дополнительного дохода. Отличие этих продуктов от Value и Proﬁt
Generators в том, что в экосистему приходят не за ними. Они нацелены лишь на вторичные потребности
с точки зрения контекста Value Stream: Тинькофф Город или продажа кофе на АЗС.
Retention Generators — это продукты, решающие задачу по удержанию клиентов внутри
экосистемы как можно дольше. Их ключевая
метрика — краткосрочный и долгосрочный коэффициент удержания. Они разделяются на два типа:

• Retention products — это продукты, решающие
задачу компании и не связанные с удовлетворением потребности. К таким относятся программы лояльности, нацеленные на удержание: получение баллов за покупку бензина на
АЗС Газпромнефть.
• Next Steps products — это продукты, решающие
задачу потребителя, но ту, которая стоит после
удовлетворения основной потребности. К таким продуктам можно отнести продукты «второго этажа» Яндекс Практикума*.
Последние два класса продуктов относятся
к back-ofﬁce-процессам компании и не видны
потребителю.
Operational Efﬁciency Generators — это внутренние продукты, предназначенные для увеличения операционной эффективности компании
за счет автоматизации. Их ключевая метрика — это
стоимость издержек.
Platform — это технические системы, которые
управляют единым профилем потребителя экосистемы и создают механизмы передаточной ценности. Также к ним относятся все внутренние системы, позволяющие эффективнее и быстрее
создавать и дистрибутировать другие продукты.

Идеи статьи вкратце
На российском рынке ключевой стратегией развития крупных компаний стало создание экосистем продуктов. Экосистема — это портфель продуктов, в основе которого лежит платформа единого профиля потребителя и между продуктами которого существует передаточная ценность.
Value Stream — это путь удовлетворения потребности с момента ее возникновения до полного
удовлетворения. Экосистемы являются естественным шагом эволюции продуктов в контексте
Value Stream, реализуя передаточную ценность между отдельными продуктами. Передаточная
ценность — это эффект, когда ценность, получаемая от одного продукта, увеличивается за счет
получения ценности от другого продукта. К передаточной ценности можно отнести авторизационные данные (VK ID, Microsoft account), финансовые данные (Сбер Спасибо), контекстные данные
(Госуслуги).
Экосистема — это бизнес-модель компании, предназначенная для решения проблемы достижения потолка рынка, когда выход с таким же продуктом на другой рынок связан с огромными рисками или издержками. Экосистема — это способ реализации стратегии лидерства по издержкам
*
В Яндекс Практикуме разделяют продукты на два этажа. Первый этаж предназначен для овладения
профессией и представляет собой базисные навыки и знания для специалистов. Продукты второго этажа
ориентированы на специалистов и предназначены для повышения их квалификации.

110

Ключевыми эффектами объединения продуктов в экосистему являются снижение CAC, увеличение adoption rate и переход от расчета рентабельности по каждому продукту к расчету рентабельности за всю экосистему.
Управление экосистемой можно упростить, если представить каждый из продуктов как часть value
chain со своей ролью. Финансовая модель экосистемы в таком случае не будет отличаться от модели
юнит-экономики, где ключевым юнитом является «клиент», использующий несколько продуктов.

111

Глава 3.1. Экосистема продуктов как способ бесконечного масштабирования компании

за счет предложения меньшей стоимости за бандл продуктов при помощи модели подписки для
«глобального» потребителя.

Часть 3. Управление портфелем продуктов

Глава 3.2
Работа с портфелем. Как измерить эффект
от трансформации
Алексей
Петров

Дисклеймер
Меня зовут Алексей Петров. Занимаюсь продуктовым развитием более 15 лет. В этих главах я поделюсь своим опытом и экспертизой в построении B2B продуктовых портфелей для компаний, таких
как Avito, Точка Банк и Сбер Экосистема B2B.
Давайте начнем с определения того, что такое
продуктовый портфель.
Продуктовый портфель — это стратегический инструмент, который позволяет управлять продуктами или услугами и помогает
оптимизировать бизнес-процессы и максимизировать ценность для клиентов и компании.
Очевидно, что продуктовый портфель представляет собой сущность более высокого уровня, чем единичный продукт. Важно подчеркнуть,
что продуктовый портфель может включать как
множество продуктов, так и один продукт. Исходя из примеров, приведенных в последующих главах, вы сможете понять ключевые отличия между управлением отдельным продуктом и
управлением продуктовым портфелем. Эти различия помогут лучше понять специфику и ценность комплексного подхода к управлению продуктами на уровне портфеля.

112

В примере выше есть колонка «Основные метрики», где указаны ключевые показатели производительности для каждой группы продуктов. Эти
метрики могут варьироваться в зависимости от
конкретных стратегических целей компании и характеристик ее продуктов. Важно выбирать метрики, которые наилучшим образом отражают достижение стратегических целей и эффективность
продуктового портфеля.
Почему важно управлять продуктовым
портфелем?
Управление продуктовым портфелем позволяет бизнесу:
• оценить текущее состояние дел — растет ли
бизнес, стагнирует или переживает спад;
• выявить продукты или направления, которые
являются «чемпионами» и вносят наибольший
вклад в рост и развитие компании;
• провести анализ проблемных зон и идентифицировать отдельные продукты портфеля,

которые отстают и могут тянуть компанию
вниз, требуя переосмысления дальнейших
шагов по ним.
Эффективное управление продуктовым портфелем становится основой для стратегического
планирования и долгосрочного развития бизнеса.
Глобальные цели управления продуктовым
портфелем — повышение прозрачности и фактического понимания производительности каждого из продуктов, оптимизация процесса продаж
с точки зрения каналов продаж и дистрибуции,
формирование стратегии изменения продуктов.
Когда начать заниматься продуктовым
портфельным менеджментом?
На мой взгляд, об этом стоит задуматься с момента запуска разработки самого первого продукта. Ведь именно первый продукт ляжет в основу всей системы оценки продуктового портфеля
и его управления.
На старте возможны две развилки: первая —
когда еще ничего нет и есть возможность строить
с нуля, и вторая — когда в компании уже существует определенное количество продуктов и необходимо навести порядок, провести аудит и выстроить полноценную систему, которую мы будем
называть «конвейер продуктов».
В Avito, где я отвечал за портфель продуктов
для бизнеса, изначально был один продукт — подписки для профессионалов (включенные пакеты
размещений, страница магазина и многое другое). Затем появились идеи для увеличения среднего чека. Заложив на старте универсальную систему аналитики и оповещения, удалось быстро

и элегантно добавлять новые продукты, оценивая
кумулятивный эффект портфеля всех продуктов
на бизнес Avito в целом. Также мы предоставляли
развернутую аналитику не только внутри команд,
но и клиентам.
Еще один кейс — Точка Банк с маркетплейсом
нефинансовых продуктов. На старте было семь
продуктов, ориентированных на решение различных проблем сегмента ММБ (микро- и малый бизнес). Эти продукты существовали обособленно, и я
предложил объединить их в маркетплейс нефинансовых сервисов.
Третий кейс про Сбер и его экосистему нефинансовых продуктов для бизнеса. Изначально
было порядка 30 продуктов, продаваемых через
каналы банка. После пересборки портфеля и запуска новых, а также налаживания полноценного конвейера удалось достичь дистрибуции более
чем 160 продуктов.
Вопрос читателю: знаете ли вы хотя бы
один работающий конвейер из реальной жизни,
созданный без заранее проработанного процесса? Я таких не встречал. Подискутировать на эту
тему можно в чате, посвященном данной книге.
Прежде чем переходить к рассмотрению реестра продуктов, имеет смысл углубиться в процесс
создания и дистрибуции продуктов в вашей
компании. Как продукт появляется, собирается,
упаковывается и доставляется на рынок? Какие
задачи стоят перед командами на каждом этапе
этого процесса?
Наша задача — посмотреть на весь процесс сверху, определить узкие места и провести необходимую

113

Глава 3.2. Работа с портфелем. Как измерить эффект от трансформации

Рис. 3.2.1. Пример портфеля продуктов

Часть 3. Управление портфелем продуктов

Рис. 3.2.2. Процесс создания и развития продуктов

оптимизацию. В результате создадим процесс, который станет фундаментом для конвейера и всех команд, участвующих в разработке продукта.
При сборке верхнеуровневого процесса важно
не только учитывать стейхолдеров-команды, но
и включать создаваемые ими артефакты. Так вы
создадите базу знаний о всех продуктах с материалами, останется дело за малым — получить все
эти артефакты от команд.
В моей практике были случаи, когда всё начиналось с процесса, а затем разрабатывалось всё
остальное. Также бывали ситуации, когда процесс
разрабатывался параллельно с аудитом продуктового портфеля. Это была крайне нетривиальная

114

задача по совмещению двух больших активностей, и лучше двигаться поступательно, не торопясь. К слову, в Сбере разработка процесса уложилась примерно в 120 версий.
На мой взгляд, идеальный подход начинается
с создания процесса. Будьте готовы к большому
количеству итераций доработки вашего процесса.
Ведь мы же хотим учесть интересы множества команд и вовлечь их с самого начала.
Определите день Х, когда будет раскатан ваш
новый процесс на всю компанию, чтобы каждая
команда понимала необходимость работы в обновленном процессе.

Глава 3.3. Создание реестра продуктов и работа с ним

Часть 3. Управление портфелем продуктов

Глава 3.3
Создание реестра продуктов и работа с ним
Алексей
Петров

Реестр продуктов — это база, содержащая
детальную информацию о каждом продукте
компании. В отличие от портфеля продуктов,
реестр фокусируется на управлении конкретными продуктами, предоставляя информацию об их текущем состоянии, характеристиках
и других деталях.
Создание реестра продуктов напоминает детскую игру по расфасовке игрушек и кубиков. Работая с большим количеством разнообразных продуктов, важно выделить их главные общие
признаки для эффективной расфасовки.
Можно начать с разделения продуктов на
внутренние и внешние. Внешние продукты —
это те, что покупают клиенты бизнеса за деньги,
в то время как внутренние предназначены для использования командами внутри компании.
Один из ярких примеров из моей практики связан со Сбербанком и его B2B экосистемой. В реестре учитывалась верхнеуровневая сегментация
по типу продуктов: кастомизированные, индивидуальные продукты и коробочные решения.
Следующим шагом определяли целевой сегмент клиентов и через какие каналы продаж он
будет распространяться. Например, коробочные
решения обычно нацелены на микро- и малый
бизнес и подразумевают self-service.

Совет читателю: стройте последовательность
взаимодействий с продуктом, создавая граф, который включает тип продукта, его отраслевую направленность, применимость в клиентском процессе, сегмент рынка и каналы дистрибуции.
Начните с простой Google-таблицы, где указаны название, описание, тип, целевой сегмент
и другие характеристики, актуальные для ваших
продуктов. Даже работая с одним продуктом, вы
можете постепенно дорабатывать и дополнять реестр, вводя новые критерии. Помните, что в итоге
в реестре не должно остаться пустых ячеек.
Интересный критерий для включения в реестр — это цель продукта: быстрое проникновение на рынок или максимизация прибыли.
Совет читателю: периодически проверяйте
необходимость и частоту обращения к определенным критериям. Вовремя убранный лишний критерий повысит ценность реестра и не превратится
в огромную нечитаемую свалку.
Независимо от того, насколько реестр продуман и функционален, важно также уделить внимание его внутреннему продвижению. Это одна из
ключевых задач менеджера, отвечающего за разработку этого реестра.
По итогам двух предыдущих глав у нас есть первая версия процесса, скелет реестра и информация

115

Часть 3. Управление портфелем продуктов

о вовлеченных командах. Мы выяснили, с какими
проблемами сталкиваются продуктовые команды и
что можно улучшить в рамках создаваемого процесса.
Следующий шаг — интеграция всего, что
было сделано. Я убежден, что без поддержки
топ-менеджмента, лидеров команд и применения дополнительных технических инструментов
поддерживать в актуальном состоянии портфель
из нескольких продуктов будет очень сложно, порой даже невозможно.
Совет читателю: как только есть что показывать, незамедлительно начинайте погружать
топ-менеджеров вашей компании и команды:
«вот процесс, будет так и так, и вот такой результат будет на выходе». В самом начале заручитесь
поддержкой и заблаговременно договоритесь об
автоматизации процесса и реестра.
Пример из Avito: на этапе проектирования продукта у нас была договоренность с командой DWH,
что все аналитические дашборды будут автоматизированы. А командные процессы донастроили в Jira, исходя из обновленной логики процесса.
В Сбере же процесс разрабатывался вручную,
а реестр первое время вели в Google-таблицах. Затем встал вопрос об автоматизации, и был выбран
BPM. Добавив к BPM фронт-визуальную оболочку,

116

мы получили внутреннюю CRM-систему, в которой
участники процесса фиксировали результаты своей деятельности на каждом этапе процесса.
Уже через месяц после запуска этой CRM-системы
мы полностью отказались от ручной актуализации данных по каждому продукту. В любой момент
времени была доступна актуальная информация о компаниях экосистемы и продуктах, а также наглядное представление того, что происходит
с бизнесами, в которые Сбер инвестировал свое
время и деньги.
Теперь представьте себе конечную точку, когда вся система служит не только хранилищем информации и администрированием процесса, но
и активно используется для автоматической отправки рассылок заинтересованным лицам. Особенно ценно, что рассылка может быть настроена на отправку групповой информации, учитывая
различные интересы получателей.
Например, для топ-менеджеров можно предусмотреть рассылку с обзором важнейших аспектов
по всему продуктовому портфелю. Командам, работающим непосредственно с продуктом, направлять бизнес-метрики и алерты; команде продаж,
в свою очередь, могут быть отправлены операционные и продажные метрики продукта.

Глава 3.4. Методы оценки продуктового портфеля

Часть 3. Управление портфелем продуктов

Глава 3.4
Методы оценки продуктового портфеля
Алексей
Петров

Критерии оценки продуктового портфеля компании зависят от стратегических целей. Подход к этому вопросу можно разделить на короткий
и длинный ответы, каждый из которых имеет свои
особенности.
Короткий ответ: основной вопрос, который
нужно задать себе, — а зачем нам вообще продуктовый портфель? — и вспомнить начало главы :)
Длинный ответ: он начинается с погружения
в стратегию компании, выявления основных задач, проблем и узких мест, которые обычно обсуждаются на рабочих встречах.
Подобные вопросы могут звучать так:
• Сколько у нас продуктов, какой доход они приносят?
• Сколько клиентов они привлекают?
• Какие базовые метрики у продуктов?
• Как будут развиваться продукты?
• В какой фазе находится каждый из них?
• Через какие каналы они продаются?
• Что говорят клиенты о продуктах? И так далее…
Собрав список этих вопросов, вы сможете однозначно понять, как оценивать продуктовый
портфель и зачем он вам нужен.
В конечном счете в бизнесе всё сводится к финансовым результатам. Успех продуктового портфеля
определяется его способностью генерировать доход.

Важно быстро реагировать на любые изменения рыночной ситуации, особенно если какойлибо продукт не приносит ожидаемого дохода
и нужно оперативно выяснить почему. Ваша новая система поможет быстро локализовать проблемные участки в портфеле продуктов.
При этом возможны развилки в подходах, и давайте их рассмотрим. Есть два сценария:
1. Новая компания. Первоочередная задача —
быстрое проникновение и увеличение базы
пользователей. Вопросы о доходах будут актуальны, но чуть позже.
2. Зрелая компания. Фокус на бизнес-показателях продуктов: доход от каждого продукта, затраты на маркетинг и привлечение клиентов,
окупаемость продукта, сходимость модели.
С одной стороны, есть генерация денег, привлечение пользователей и прочее. С другой,
всегда есть противовес в виде усилий, которые
мы вкладываем в разработку и улучшение продукта. Их тоже можно рассматривать как дополнительные параметры при оценке продуктового
портфеля.
В качестве примера в оценку можно включить
стоимость разработки, количество команд, задействованных в работе над продуктом, и стоимость
его поддержки.

117

Часть 3. Управление портфелем продуктов

Глава 3.5
Контроль и принятие решений по продуктам
в рамках портфеля
Алексей
Петров

Перейдем к последнему разделу: контролю
и принятию решений по продукту. Построив базовую систему мониторинга и настроив уведомления, мы получаем инструмент, позволяющий реагировать как тактически, так и стратегически.
В компаниях, где мне довелось работать, мы
активно использовали кастомные аналитические
дашборды для мониторинга ключевых показателей. Эти дашборды дополнялись системой оповещений, настроенной с учетом глобальных бизнес-метрик по портфелю и в разрезе каждого
продукта.
Система оповещений была настроена для мониторинга критических значений по каждой метрике, с разделением на уровни риска: низкий,
средний, высокий. Это позволяло не только фиксировать текущее состояние дел, но и предпринимать оперативные меры при достижении критических показателей.
При достижении критических показателей система автоматически отправляла уведомления в корпоративный мессенджер и на электронную почту различным группам стейкхолдеров. Важно отметить, что
охват уведомлений зависел от серьезности отклонения метрики: чем более критичное отклонение, тем
шире круг получателей уведомления.

118

Благодаря таким уведомлениям мы обладаем возможностью мгновенно реагировать как
на положительные, так и на негативные изменения. Имея под рукой все необходимые бизнес-данные, мы можем принимать обоснованные
Рис. 3.5.1. Пример аналитического дашборда

ки качества, стало ясно, что продукт вызывал множество отрицательных отзывов, и это негативно
отразилось на основных финансовых продуктах
банка. Оперативно вмешавшись, остановили продажи продукта и приступили к разработке плана:
коллеги взяли тайм-аут на месяц для корректировок и изменений в продукте, исходя из отзывов
и имеющихся бизнес-показателей. Затем продукт
был снова включен в каналы дистрибуции, но уже
для ограниченного количества клиентов.
После трех таких итераций мы поняли, что, к сожалению, ситуация не меняется, и были вынуждены выключить продукт из каналов дистрибуции.
Очень важно договариваться с партнерами
о правилах работы в критических ситуациях: мы
четко определили временные рамки для доработки продукта, количество итераций и общий
срок в три месяца, условившись, что при отсутствии положительной динамики продукт будет
полностью исключен из портфеля.
Пример из «Точки»: для каждого продукта
в портфеле был разработан индивидуальный трекплан. Достаточно быстро заметили, что один из
продуктов не приносит дохода, а только увеличивает затраты. Договорились выделить дополнительные шесть месяцев на развитие, так как продукт находился на начальной стадии.
Однако на протяжении всего трека не наблюдалось значительных улучшений, и мы приняли
решение закрыть продукт: не были достигнуты
цели как в финансовой плоскости, так и в привлечении клиентов.
Бывает крайне неприятно признавать, что продукт не летит и его необходимо закрыть.
Пример из Avito: ключевой B2B-продукт компании — подписки — столкнулся с проблемой увеличения клиентской базы и замедлением роста
среднего чека. После анализа распределения тарифов, общего охвата и потенциала аудитории
было принято решение запустить дополнительную линейку мини-продуктов, которые увеличили
ценность основного продукта и дали возможность
роста среднего чека.
Заключительный совет читателю: стремитесь создать свой собственный центр управления
полетами и начинайте свой рабочий день с быстрого обзора того, что происходит с вашим портфелем продуктов. Удачи!

119

Глава 3.5. Контроль и принятие решений по продуктам в рамках портфеля

решения относительно дальнейшего развития
продукта, возможности инвестирования дополнительных средств в него или же о его закрытии. Для нас крайне важно опираться на объективные данные, оставив в стороне эмоции
и личную привязанность к продукту, поскольку
речь идет о бизнесе.
Углубимся в метрики. Фокусируясь на финансах,
мы можем отслеживать такие показатели, как ежемесячный доход от отдельного продукта, динамика
общего портфеля и доходность на одного клиента.
Рассматривая количество пользователей, мы видим активных пользователей, приток новых и отток
текущей базы.
Базовые бизнес-метрики полезно дополнить
качественными показателями, такими как отзывы клиентов и операционных команд, работающих с продуктом. Качество продукта можно измерять с помощью NPS (Net promoter score) и CSI
(Customer Satisfaction Index). Важно проводить исследования регулярно, чтобы видеть динамику
изменений. Регулярность исследований зависит
от масштаба продукта, ресурсов и качества клиентской базы. Если база лояльная, то можно смело
проводить исследования один раз в месяц, иначе
это нужно делать не реже раза в квартал.
Создавая аналитическую систему продуктового портфеля, я представляю перед собой дерево
метрик, которое делится на две ключевые части.
Первая из них — финансовые показатели. В контексте продуктового портфеля это может быть общий доход (ревенью) по портфелю,
а также месячные, квартальные и годовые изменения. Затем следует детализация по каждому продукту в отдельности.
Вторая важная ветка — это анализ аудиторных
метрик, что позволяет нам понять общую динамику нашей клиентской базы. При негативной тенденции мы можем более глубоко изучить ситуацию
с пользователями по каждому продукту в отдельности. Особое внимание стоит уделить притоку новых
пользователей, удержанию и росту активной базы.
Здесь речь идет о месячных и дневных активных
пользователях и прочих ключевых метриках.
Пример из Сбера: в экосистеме у нас был продукт, который продавался в сегменте крупного
и среднего бизнеса. По бизнес-метрикам всё было хорошо, но как только запустили систему оцен-

Глава 4.1
Дизайн-мышление: возможности метода
для продуктовых команд
Мария
Сташенко

Предпосылки появления продуктового подхода
Цель и философия дизайн-мышления — разработка продуктов и услуг, ориентированных на
человека. Осознание потребности в специальных методах и подходах к организации совместной работы появилось еще в 60-х годах ХХ века.
Усложнение производственных процессов, технологических возможностей, ускорение процессов потребления и обмена ценностями потребовали новинок в области процесса организации
деятельности компаний и команд.
Бизнес задумался, как быстрее «попадать»
в потребности пользователя, как улучшить и ускорить рабочие процессы. Появились новые методы
работы и инструменты для организации работы
команд. Всё это вылилось в рождение новой философии деятельности, которая изменила подход
к созданию продуктов и услуг.
Дизайн-мышление — это не только представление, «мышление» о том, как надо, но также и способ «работать свою работу». По данным глобального исследования команды Hasso Plattner Institute
«Design Thinking: a Global Study on Implementation
Practices in Organizations. Past — Present — Future»,
2022, дизайн-мышление применяется в организа-

циях для того, чтобы преуспеть в трех видах стратегий: поддерживающих, стратегиях развития смежных рынков, а также трансформационных (рис.
4.1.1). Как дизайн-мышление помогает компаниям
в процессе перехода на продуктовые рельсы?
1. Дизайн-мышление как набор инструментов
помогает продуктовым командам знать и владеть современными прикладными решениями
для фокусировки на пользователя.
2. Дизайн-мышление выстраивает деятельность
продуктовых команд по решению проблемы.
Каждая продуктовая команда должна знать
и уметь выстраивать рабочий процесс гибко,
с учетом эмпатии и проектного мышления.
3. Плох тот «продакт», который не мыслит как
«бизнес», поэтому дизайн-мышление как
рефлексивная практика и подход к продуктовому снаряду — обязательный элемент продуктовой
культуры и компонент продуктового мышления.
Работать по-новому — это значит делать
что-то привычное иначе. Чтобы делать крутые
продукты, дизайн-мышление помогает командам
перейти к практике работы с помощью экспериментов и «ошибок», убрать из продуктового цикла

123

Глава 4.1. Дизайн-мышление: возможности метода для продуктовых команд

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Рис. 4.1.1. Ценность дизайн-мышления в организации. Hasso Plattner Institute «Design Thinking: a Global Study on Implementation
Practices in Organizations. Past — Present — Future», 2022

длинные процедуры согласования, ввести итеративный подход, а также иначе принимать решения
и воспринимать само «принятие решений» через
микродействия, согласованную работу и опору на
эмпатию опыт пользователей.
Дизайн-мышление (или «деятельностное» мышление) — универсальная модель процесса совместной деятельности по разработке новых продуктов и услуг, ориентированных на человека.
Дизайн-мышление — это во многом про здравый
смысл в процессе совместной деятельности, которую нужно проводить быстро, с фокусом на человека, с выбрасыванием из работы ненужного лишнего балласта, с многократным прототипированием и
уточнением, вместо единственно «верного» решения. Можно сказать, что дизайн-мышление переворачивает процесс — вместо долгого «думания»
на его место встает быстрое «делание» с помощью
дальнейшей проверки через цифры и данные.

124

Мы говорим: «Ошибайся раньше, чтобы поскорее достичь успеха» — именно эта цитата украшает наше креативное пространство в московском
«Центре дизайн-мышления».
Что же такое дизайн-мышление? Это простой
процесс совместной работы, который состоит из
шести шагов. По процессу дизайн-мышления движется как специалист в области креативной или
продуктовой разработки, так и вся команда. В процессе дизайн-мышления не так важно двигаться
последовательно, от первого этапа к шестому, как
повторять и включать каждый из этапов в свой рабочий цикл.
Вы начали не с эмпатии, а с генерации идей?
Отлично! Главное теперь — не забыть пройти этапы прототипирования, тестирования и эмпатии.
Каждый из компонентов процесса дизайн-мышления является важным, современным и во многом интуитивным для процесса эффективной работы всей команды.

Глава 4.1. Дизайн-мышление: возможности метода для продуктовых команд

Дизайн-мышление: 6 шагов
Рис. 4.1.2. Процесс дизайн-мышления. АНО «Центр дизайн-мышления», dtcenter.ru

Первый этап создания продукта или услуги,
ориентированной на пользователя, — Эмпатия.
Этот термин из области психологии довольно быстро стал незаменимым инструментом для всех,
кто практикует человекоцентричные методы.
Этап эмпатии — наше погружение в мир пользователя. Продуктовая команда собирает данные
о том, как живет пользователь, какие проблемы
испытывает и о чем мечтает, чего ему не хватает
в первую очередь. Это важнейший этап, который
станет фундаментом для всей дальнейшей работы
дизайн-исследователя.
Затем мы переходим к Фокусировке — на этом
этапе мы выбираем важное или, если быть точнее,
то, за что мы можем взяться уже завтра. Именно этот
критерий становится ключевым при отборе продуктовой командой пользовательских инсайтов.

Когда мы сфокусировались, наступает время
Генерации идей. Самое важное, что нужно помнить: все идеи, которые мы создаем, должны опираться на опыт пользователей.
Четвертый этап — выбор идей. Выбираем, опираясь на технологические возможности нашей команды или компании. При этом они должны быть
полезны для бизнеса. Идея может быть хорошей
для пользователя, но не приносить никакой выгоды нашему коммерческому или некоммерческому
проекту. В таком виде она нам вряд ли подойдет.
Завершают цикл дизайн-мышления этапы прототипирования и тестирования — исследуем
наши идеи и гипотезы на реальных пользователях. Таким образом, весь процесс дизайн-мышления начинается с внимания к потребностям человека — и заканчивается им же. Круг замкнулся.

125

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Кому полезно дизайн-мышление?
Дизайн-мышление — это способ совместного
действия, который «заточен» именно на командную работу. Поэтому он максимально эффективно
раскрывается в деятельности команд, в том числе
продуктовых. Ценность любой работы заключается в том, чтобы сделать что-нибудь полезное: мы
идем к людям, вдохновляемся инсайтами и начинаем коллективное креативное действие.
Чтобы снизить риски непонимания, затягивания процесса и создания решений, которые не
отвечают ожиданиям людей, новые идеи начинают создавать в междисциплинарной команде
из разных отделов. Инженеры, маркетологи, продавцы и дизайнеры должны сразу начать работать вместе.
Дизайн-мышление наиболее эффективно работает в связке с другими методологиями, которые применяет современная организация, чтобы
быстро продвигаться к цели.
Поэтому давайте разберемся, как работают современные организации.

В свое время консалтинговая компания Gartner
очень удачно представила на одном «рентгеновском снимке» процесс работы современной организации. На схеме Gartner мы видим три блока методов, сопутствующих им инструментов и этапов,
которыми оперирует сейчас современная цифровая организация, чтобы эффективно строить
свою работу.
Рабочий процесс продуктовой команды начинается именно с дизайн-мышления — прежде чем
что-то сделать, мы погружаемся в опыт людей: фокусируемся, прототипируем и тестируем. Для начала работы нам нужно знать точный ответ на вопросы: «Для кого мы это делаем? Кому наш продукт
принесет пользу?» Полезность — это ключевая миссия и цель деятельности, а также самый сильный
мотиватор продуктовых команд. Нет ничего более
демотивирующего для работника, чем заниматься
непонятными вещами, нужными неизвестно кому.
Второй этап и блок методов, который обязательно должен найти свое место в рабочем цикле

Рис. 4.1.3. Объединение методологий в продуктовых командах. Адаптация схемы компании Gartner. АНО «Центр дизайн-мышления»,
dtcenter.ru

126

Третий этап — этап исполнения того, что было
выявлено на этапе погружения в опыт пользователей (Дизайн-мышление) и проверено на этапе
валидации продуктовых гипотез (Лин-цикл). Гибкая разработка в формате скрам-работы продуктовых команд работает по уже готовому бэклогу,
который был выявлен и проверен на двух предыдущих этапах.
Надо отметить, что в работе с различными компаниями мы периодически наблюдаем эффект
«псевдо-аджайла», когда продуктовые команды,
которые вроде бы работают по гибкой методологии, не достигают целей разработки — быстрого попадания в инсайты пользователей и выпуска востребованных продуктов. Это происходит потому,
что перед тем, как начать работу над продуктом, команда не обратилась к пользователю, не собрала
инсайты и не провела достаточно экспериментов.
Таким образом, дизайн-мышление не конкурирует, а, наоборот, прекрасно сочетается с другими
методологиями продуктовой разработки — так же,
как и другие методы должны быть дополнены инструментами и подходом дизайн-мышления.

Рис. 4.1.4. Диаграмма двойного алмаза. Процесс деятельности и 4 этапа продуктовой работы в организации. Адаптация схемы из
книги «Дизайн-мышление. От инсайта к новым продуктам и рынкам». Михаэль Леврик, Ларри Лейфер и Патрик Линк. Издательство
Питер. 2021. АНО «Центр дизайн-мышления», dtcenter.ru

127

Глава 4.1. Дизайн-мышление: возможности метода для продуктовых команд

продуктовой команды — инструменты LEAN, или
экономичной проверки гипотез, то есть цикл быстрых проверок и экспериментов.
Как говорил Томас Эдисон, «если бы я не совершил 10 тысяч ошибок, то не узнал бы 10 тысяч
способов, которые не работают, чтобы наконец
прийти к одному работающему решению». Для того чтобы разработать эффективное решение, надо сделать шаги в разных направлениях и убедиться, что туда не стоит идти.
Признак здорового рабочего процесса в продуктовой команде — выделенное время на эксперименты и LEAN-верификацию продуктовых гипотез. Опытные владельцы продуктов и продакт-менеджеры
обязательно закладывают время в графиках и продуктовых спринтах на валидацию и проверку с помощью действия на клиентской базе или условных
клиентских сегментах. Отсутствие лин-цикла в работе
продуктовой команды может привести к накоплению
большого числа неотвеченных вопросов на этапе
execution — и в следующем за ним скрам-цикле. Есть
риск начать работать по гипотезам, которые всё-таки
далеки от пользователя и вашего продукта.

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Майкл Леврик, эксперт в области дизайн-мышления и автор многочисленных книг по этой методологии, отмечает, что в процессе разработки
любого продукта или решения дизайн-мышление
становится взаимодополняющим с другими видами «мышления». В своей книге «Дизайн-мышление. От инсайта к новым продуктам и рынкам»
Михаэль Леврик, Ларри Лейфер и Патрик Линк
приводят так называемую диаграмму «Двойного алмаза», которая впервые была представлена
Британским Советом по дизайну в 2005 году. Эта
схема описывает 4 этапа рабочего процесса, которые проходят все продуктовые команды — от этапа выявления проблем до запуска нового продукта в жизнь.
В процессе работы на протяжении всех 4-х
базовых шагов людям нужны компетенции, навыки, знания и опыт, а также стиль мышления
и совместной работы, чтобы получать высокие результаты. Какой стиль мышления полезнее? Что из
всего, что мы узнаем о креативной работе на курсах и в университетах, является наиболее современным, наиболее правильным? Что из этого уже
ушло в прошлое, а что применять в современной

продуктовой команде? Что сделает команду и продукты более конкурентоспособными?
Наш ответ, а также ответ Майкла Леврика: «Делай, что хочешь, делай всё вместе, главное, чтобы
это работало!»
Системное мышление, латеральное мышление, дизайн-мышление, анализ данных — всё
это способы представления и проектирования
продуктов, которые необходимо использовать
одновременно и в разные моменты продуктовой работы.
Например, системное и дизайн-мышление
отлично уживаются друг с другом. Первое отвечает за внимание к деталям, связность и прорисовку всех деталей и взаимных связей, за
системный переход. Дизайн-мышление помогает ориентировать все наши действия на пользователя, действовать быстро, действовать не
аналитически. Это метод, ориентированный
на практику — сначала делаем, а потом анализируем. В системном мышлении всё наоборот — сначала анализ, а потом действие. И именно на их
пересечении рождаются полезные продукты, рождается результат.

Карта эмпатии для продуктовых команд:
полезный инструмент и кейс Tilda.cc
Чтобы работа с использованием методики дизайн-мышления была максимально эффективной,
есть множество инструментов, которые вам помогут.
Давайте разберем один из базовых и наиболее
полезных для продуктовой команды — карту эмпатии. Она представляет собой форму для сбора
наблюдений за поведением пользователя и анализа интервью, которую можно изменять в зависимости от задач.
Карта эмпатии — это простой и наглядный способ «упаковать» все находки о пользователе, а также составить его портрет. Используйте карту после
проведения исследовательского этапа, когда соберете достаточно информации для систематизации
и выделения предпочтений пользователя.
Понимание ключевых особенностей пользователя позволит команде перейти к разработке продукта, ориентированного на индивидуальные особенности и потребности человека.

128

Проработав карту эмпатии, вы поймете:
• Какие продукты или сервисы представляют
ценность для ваших клиентов.
• Какие предложения хотят видеть пользователи.
Как заполнять Карту эмпатии для разработки
продуктов и сервисов:
1. Начните с портрета респондента в центре карты. Запишите его имя и возраст. При необходимости добавьте другие характеристики респондента, такие как семейное положение или
уровень дохода.
2. Перед заполнением оставшихся блоков осмыслите и проанализируйте глубинное интервью.
Посмотрите заметки, фотографии, прослушайте аудиозаписи.
3. Выделите яркие находки, цитаты и инсайты.
По возможности, сохраняйте прямую речь респондента, не пытайтесь интерпретировать
его поведение.

4. Отразите на карте эмпатии то, что ваш респондент умеет делать, любит, о чем мечтает, чего
боится, что не успевает и в чем он уверен.
5. Заполняйте карту блок за блоком. При заполнении каждого из блоков отвечайте себе на
вопрос: «Как эта находка соотносится с темой
моего исследования?»
Чтобы проиллюстрировать принцип работы карты эмпатии, расскажем вам об одном кейсе

из нашей практики. В 2015 году, во время своего первого релиза, к нам обратилась компания Tilda Publishing c предложением изучить клиентский опыт своих пользователей.
Во время исследовательского проекта мы общались с фрилансерами и представителями
творческих профессий. Для систематизации
полученных инсайтов использовали карту
эмпатии.

129

Глава 4.1. Дизайн-мышление: возможности метода для продуктовых команд

Рис. 4.1.5. Карта эмпатии для разработки продуктов и сервисов

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Рис. 4.1.6. Пример карты пользователя

Карта одного из наших пользователей, а именно музыканта Никиты.
Карта эмпатии помогла компании Tilda
Publishing выделить наиболее существенные потребности, которые сервис должен закрывать
пользователю.
На основе составленных нашей командой
карт мы подготовили Point of View, чтобы определить и систематизировать задачи на основе реальных потребностей пользователей. По
каждому из блоков карты мы задавали вопрос
«Как мы можем помочь?» (HMW), чтобы четко
выделить боль пользователя. Таким образом,
например, вопрос «Как мы можем помочь Никите получить общественное признание?» на
самом деле дал возможность понять, что платформа Tilda должна не помочь пользователю создать сайт, а помочь ему самовыразиться
и тем самым закрыть его настоящую потребность в признании.

130

Платформа Tilda Publishing смогла занять свое
заслуженное место на рынке именно благодаря пониманию истинных потребностей своих пользователей.
Конечно, это далеко не единственный полезный
инструмент, который может использовать продуктовая команда.
Как практиковать дизайн-мышление в продуктовой работе?
1. Пройдите вместе с командой курс по дизайн-мышлению и познакомьтесь с циклом организации работы в 6 шагов.
2. Введите в каждый рабочий спринт элементы
работы с данными пользователя и фокусировку с помощью Карты эмпатии.
3. Регулярно проводите короткие дизайн-спринты по методу дизайн-мышления. Цикл дизайн-мышления можно провести на рабочей сессии в 2-4 часа, а также длительностью
в несколько дней (например, 5-дневный дизайн-спринт от Google).

Глава 4.2. Организационный дизайн

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Глава 4.2
Организационный дизайн
Алексей
Воронин

Эта глава о том, как выстроить эффективную
структуру управления в продуктовой компании,
а также компаниях, которые только смотрят
в сторону продуктового оргдизайна.
Прежде чем погрузить вас в детали структуры, процессов и проблем оргдизайна продуктовых компаний, стоит сначала разобраться, что такое продуктовая компания и продукт. Эти термины
не такие простые, как может показаться на первый
взгляд. Можно часто услышать следующее определение: продукт — это машина по созданию ценности (value creating vehicle). Согласитесь, звучит
достаточно абстрактно, в результате это часто порождает множество толкований и дисфункций,
с которыми мы будем дальше разбираться. Поэтому для начала предлагаю использовать другое,
более простое определение. Продукт — то, за чем
к вам приходит (или что покупает) клиент, и то,
что генерирует деньги для вашей компании. Это
может быть просмотр фильмов и сериалов (онлайн-кинотеатры), покупка недвижимости в ипотеку (банки), аудит организационной структуры
(консалтинговые компании), доставка грузов и т. д.
Соответственно, продуктами мы не будем считать
сайт, базу данных, какие-либо микросервисы на
бэкенде и прочие компоненты вашей программ-

ной архитектуры. Извините, если я этим вас расстроил. В свою очередь, продуктовая компания
построена вокруг одного или нескольких продуктов. В нормальной ситуации структура и процессы
в таких организациях оптимизированы под продуктовое развитие. К примеру, в продуктовых компаниях зачастую используется процесс discovery,
задача которого — исследование путей развития
продукта, а также генерация и проверка гипотез,
например гипотез роста продукта.
Подавляющее большинство born-digital-компаний (цифровой продукт с самого начала) как раз
являются продуктовыми в этом понимании, для них
выстраивание структуры и процесса вокруг продукта — естественный путь развития. Но и у них, как
правило, есть множество дисфункций в структуре
и процессах, с которыми нам предстоит разобраться. Классические же компании, например представители банковской или металлургической отраслей, несмотря на то что основой их бизнеса также
являются продукты, обычно имеют непродуктовую
структуру. Причина в том, что в ходе формирования
и роста менеджмент руководствовался иными идеями (их еще называют оптимизационными целями), например экономией масштаба. Это не хорошо
и не плохо, просто разные оптимизационные цели
приводят к разному оргдизайну.

131

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Рис. 4.2.1. Стремительный рост компании

Чтобы лучше понять динамику, которая стоит
за разницей продуктового и классического оргдизайна, давайте рассмотрим кейс.
Дано: компания, которая всего за 2 года, начав с небольшой команды из шести человек, выросла в большой коллектив, насчитывающий уже
120 сотрудников. Time-to-market на старте, то есть
время, которое в среднем эта компания тратила на
реализацию небольших продуктовых проектов, составляло один месяц. Как вы думаете, чему стал равен

time-to-market, когда компания выросла в 20 раз? Стала ли она делать быстрее, больше и эффективнее?
Правильный ответ: нет, time-to-market по таким
проектам теперь стал в четыре раза больше (равен 4-м месяцам).
Закономерный вопрос: почему это произошло?
Мы хотели сделать ситуацию лучше, по численности выросли в 20 раз, а реальная картина получилась совсем иной.
Структура больше не соответствует продукту.

Когда структура больше не соответствует продукту
Коренная причина этой проблемы в следующем — в процессе роста структура компании стала
расходиться с продуктом. Что это значит?
Представьте, у вас небольшая компания и некоторая продуктовая задача — например, реализовать подписку на ваш сервис. Эта задача
в случае небольшой компании целиком локализуется в рамках этой компании = небольшой
команды: например, шесть человек. Вместе они
работают над этой задачей, сфокусированы на результате и понимают, в какую сторону им двигать-

132

ся. А теперь давайте посмотрим, что происходит,
когда мы растем. Новые команды теперь локализуются вокруг функций (мобильная разработка, тестирование, продакт-менеджмент, маркетинг и т. д.), у нас больше нет подразделения,
которое может выполнить эту задачу от начала
и до конца (end-to-end). Поэтому задача «распиливается» (обычно кем-то сверху, силами вышестоящего менеджмента) на кусочки и каждому отделу достается определенный фронт работ,
который он должен выполнить.

Глава 4.2. Организационный дизайн

Рис. 4.2.2. Решение продуктовой задачи в растущей компании

Согласитесь, уже на этом этапе есть ощущение,
что что-то пошло не так: кто-то должен распилить
задачу, но в итоге кто-то должен будет собрать этот
пазл.

В нашем примере речь идет только об одной задаче, но в реальной жизни таких задач много. И эти
многочисленные кусочки попадают в отделы, где начинается война миров борьба приоритетов.

Рис. 4.2.3. Решение множества продуктовых задач в растущей компании

133

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Рис. 4.2.4. Оценка эффективности решения множества продуктовых задач в растущей компании

В одном подразделении этот кусочек задачи будет иметь высокий приоритет, в другом — низкий;
как синхронизировать в таком случае выполнение
общей задачи — непонятно. А итог у такого разделения только один — time-to-market начинает расти.
Но и это еще не всё.
Менеджмент ведь всегда борется за эффективность, а как можно повысить эффективность наших

команд — конечно же, ввести KPI. К чему приводит
такая практика, вы, наверное, уже догадываетесь:
мы получаем команду из серии «лебедь, рак и щука». Одни топят за одно, другие хотят сначала достичь своих целей, и всё это выливается в еще больший расфокус в работе над продуктовыми задачами.
А тем временем наш time-to-market продолжает расти, и в итоге мы получаем 4 месяца или даже больше.

Не только структура. Оргдизайн в растущей продуктовой компании
Ссылка 4.2.1

134

На самом деле относительно продукта разъезжается не только структура, за
ней следуют и остальные
элементы. На изображении выше одна из простейших моделей оргдизайна —
звездная модель Гэлбрейта.
Кстати, в цикле статей (см.

ссылку 4.2.1) я подробно рассказываю про 9 основных моделей оргдизайна, их преимущества
и главные отличия.
Модель оргдизайна включает основные элементы системы управления компанией: стратегия, структура, бизнес-процессы, система вознаграждений и HR-политики. Все эти элементы
взаимосвязаны и должны быть комплементарны
друг к другу. Это значит, что определенный тип

Глава 4.2. Организационный дизайн

Рис. 4.2.5. Звездная модель Джея Гэлбрейта. Источник: ScrumTrek

структуры влечет за собой определенные процессы,
систему вознаграждений и так далее. И если наша
цель — убрать блокеры, мешающие росту продукта,
структура должна соответствовать нашему продукту.

Кстати, а что такое продукт на самом деле? Кажется, вопрос очень простой, но, как всегда, есть
нюансы.

Что такое продукт?
Продукт занимает центральное место в модели оргдизайна, относительно него формируется стратегия,
структура и остальные связанные с ней процессы, такие как система вознаграждений, HR-политики. И наша задача — понять и определить, что такое продукт.
Чтобы было проще ответить на этот вопрос, в качестве примера давайте рассмотрим банковские продукты.

Какие продукты есть в банке? Кредиты, карты, ипотека, инвестиции и так далее. Кажется, всё просто, но
в ряде банков я наблюдаю обратную ситуацию. В качестве продуктов используется всё что угодно, кроме перечисленного. Примерно это выглядит так (рис. 4.2.6).
Именно вокруг таких сущностей (CRM, кредитный
конвейер, маркетинг и т. д.) собирается структура,

Рис. 4.2.6. Организационные сущности на примере банка

135

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

у каждой сущности есть владелец, который
управляет приоритетами. Поступающие задачи не локализуются ни в одном из подразделений. Это означает, что они будут «распилены»
на кусочки и переданы в команды, у которых
уже есть свои очереди задач, приоритеты, KPI
и прочие крайне важные моменты. И как вы
уже понимаете, time-to-market в такой ситуации будет $#*@%!!!, то есть не поддающийся
никакой критике.
Рассматривайте продукт как сущность, относительно которой вы хотите быстрее двигаться,
чьи цели хотите достигать.

Такую ситуацию я называю дисфункцией субпродуктов. Когда мы в качестве продуктов используем
какие-то внутренние части реальных продуктов.
Мы точно хотим двигаться быстрее относительно целей CRM / кредитного конвейера / маркетинга? И как же всё-таки правильно определить
продукт? Ответ очень простой. Встаньте на место
клиента, подумайте, зачем он к вам приходит и что
покупает. Ответом и будет ваш продукт.
Вернемся к нашему примеру с банком. Клиент приходит в банк за покупкой кредитов, чтобы иметь возможность удобным образом распоряжаться своими
денежными средствами в любых условиях, купить дорогостоящее жилье или сохранить свои накопления.
Вот это и является продуктами. И наша задача — разворачивать структуру относительно этих продуктов.

Собираем структуру вокруг продукта
На рис. 4.2.7 в качестве подразделений уже не
функции, а продукты. Например, ипотека и кредиты. Внутри этих подразделений мы собираем структуру, которая может включать аналитику,
маркетинг, разработку и другие компетенции, которые нужны для развития продукта. Важный момент: подобная структура помогает нам понимать,
достаточно ли внутренних ресурсов или требуется нарастить продуктовую группу, так как такая
структурная единица имеет понятный ROI.
Рис. 4.2.7. Создание структуры организации вокруг продукта

136

Подведем небольшой итог. Что мы понимаем
под продуктом?
• Продукт — это то, за чем к вам приходит клиент.
Как правило, это то, что он у вас покупает.
• Продукт имеет бизнес-модель. То есть он зарабатывает деньги для компании.
• Бизнес-модель покрывает расходы на содержание подразделений, развивающих продукт.
Благодаря чему мы можем обеспечить существование продуктовой группы.

Шаг 1. Определить продукт/продукты
Кажется очевидным и простым шагом, но на
деле ситуация обратная. И главная причина — необходимость изменения статус-кво. Сравните эти
две структуры (рис. 4.2.8).
Речь идет о качественной перестройке принятой структуры, смещении фокуса с второстепенных вещей на целевые, что потребует времени,
вовлечения и усилий всей команды. На пути изменения структуры вы можете встретить сильное
сопротивление, так как такие изменения значительно ломают статус-кво. Именно поэтому такие
изменения нужно производить очень аккуратно:
обязательно заручившись поддержкой вышестоящего менеджмента.
Хорошим примером такого класса изменений является кейс Сбера, в котором частично был использован шаблон изменений под названием «параллельная организация». То есть когда новая структура
разворачивается в отдельном подразделении, которое выведено из под текущих процессов и где структура и процессы запускаются «с нуля».
Шаг 2. Собрать структуру и оргдизайн вокруг
продукта
Что для этого нужно? Во-первых, составить
список задач (= продуктовый бэклог), которые будут влиять на развитие продукта. Но как собрать
структуру, которая будет максимально соответствовать этим задачам?
Решением может стать тепловая карта. На рис. 4.2.9
в первой колонке зафиксирован наш бэклог задач

на ближайший квартал или 6 месяцев. Чтобы реализовать эти задачи, мы отмечаем необходимые
компетенции в соответствующих колонках таблицы, используя систему оценки от 0 до 3. Например,
для реализации подписки на сервис нам потребуется продуктовый аналитик, дизайнер, тестировщик, маркетолог для продвижения и юристы для
решения различных правовых вопросов.
На выходе мы получаем некоторые суммы по
каждой из колонок, которые позволяют понять,
насколько часто используется та или иная компетенция в рамках нашего бэклога. Те компетенции, которые имеют пиковое значение, указывают на необходимость наличия таких специалистов
в нашей продуктовой группе — своеобразной мини-компании, которая собрана вокруг продукта.
Кроме того, эта карта помогает нам определить,
какие специалисты часто пересекаются между собой. Если они постоянно работают над продуктовыми задачами вместе, логично, что они должны
стать частью продуктовой команды, занимающейся развитием продукта. Компетенции, получившие
невысокие баллы, могут рассматриваться как общие сервисы и располагаться как внутри продуктовой группы, так и за ее пределами.
Таким образом, мы определяем состав продуктовой группы в целом и состав продуктовых
команд так, чтобы задачи могли быть выполнены внутри организационных единиц end-to-end.
Такой подход обеспечивает необходимый фокус и устраняет барьеры для быстрой реализации задач.
Внутреннее устройство продуктовой группы
может быть организовано по трем возможным
вариантам:

Рис. 4.2.8. Структура организации As Is — To Be

137

Глава 4.2. Организационный дизайн

Пошаговый алгоритм, как выстроить
оргструктуру в компании

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации
Рис. 4.2.9. Тепловая карта

138

Глава 4.2. Организационный дизайн

Рис. 4.2.10. Неспециализированные продуктовые команды

1) Неспециализированные
продуктовые команды.
При таком подходе у нас
есть продукт, бэклог с определенным списком задач.
Далее мы собираем несколько команд, которые могут
быть примерно одинаковыми по составу. Они берут задачи из этого списка, выполняя их от начала до конца.
Команды не фокусируются на какой-то конкретной специализации, а занимаются задачами
в порядке их приоритетности в списке.

Ссылка 4.2.2

2) Специализированные продуктовые команды.
Второй вариант — специализированные
продуктовые команды. Мы разделяем наш
список задач на несколько классов. Например, задачи по активации пользователей, привлечению клиентов, общие продуктовые задачи и монетизация. Затем собираем команды
для каждого из этих классов. Каждая команда
специализируется на определенной области
продукта и выполняет эти задачи end-to-end.
У каждой команды есть свой локальный Владелец продукта (см. ссылку 4.2.2), который развивает соответствующую часть продукта и отвечает за ее метрики.

139

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Рис. 4.2.11. Специализированные продуктовые команды

3) Компонентные команды.
Третий тип — это компонентные команды.
В этом случае мы не меняем основную структуру
организации, такую как отделы маркетинга, продаж, разработки и так далее. Вместо этого мы используем специальные координирующие процессы, чтобы перефокусировать наши команды
с их функциональных обязанностей на продуктовые цели и задачи. В этом могут помочь различные методы, такие как ОКР (см. ссылку 4.2.3)
или Spotify Rhythm, а также специальные подходы, как Nexus на примере выше. С помощью
Ссылка 4.2.3

140

Ссылка 4.2.4

специальных процессов мы обеспечиваем работу
этих команд над задачами end-to-end, пытаясь реализовать их максимально быстро, несмотря на возможные ограничения основной структуры организации.
Подробнее о каждом типе команд вы можете
прочитать в моей бесплатной PDF-книге «Оргдизайн продуктовой компании» (см. ссылку 4.2.4).
Итак, мы уже прошли два шага: определили
продукт в компании и собрали структуру вокруг
него. Можно ли сделать еще лучше? Да, для этого
есть третий шаг.
Шаг 3. Выровнять оргдизайн относительно
продукта
Структура — это только один из элементов оргдизайна, поэтому в рамках третьего шага мы можем поработать и с остальными элементами, сделать их комплементарными друг другу.
Частая ситуация: компания внедрила продуктовую структуру, но при этом оставила неизменной систему мотивации и вознаграждения. Какая
здесь может возникнуть проблема?

Глава 4.2. Организационный дизайн

Рис. 4.2.12. Компонентные команды

В HR-среде существует ошибочное мнение, что
в компании очень хорошо работают личные цели
сотрудников, по которым их могут оценивать линейные руководители. Однако это приводит к тому,
что сотрудники начинают акцентировать внимание
на достижении именно личных целей, вместо того
чтобы приоритизировать продуктовые цели. В результате это может существенно нарушить работу
команды. Если вы создаете продуктовые команды,
важно пересмотреть систему мотивации и политику
управления человеческими ресурсами (HR).

Подведем важный итог: если вы хотите роста
продукта — оргдизайн должен соответствовать
этому продукту. Решить эту задачу можно в три шага, они будут непростыми, вы столкнетесь с мощным сопротивлением внутри компании — но сможете наконец справиться с дилеммой «команда
растет, а outcome уменьшается»:
1. Определите продукт и его задачи.
2. Соберите структуру вокруг продукта.
3. Выровняйте оргдизайн относительно продукта.

141

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Глава 4.3
Лидерство для продактов
Екатерина
Барабанова

Сегодня роль хорошего продакта заключается
не только в разработке и продвижении конкретного продукта, но и в формировании нового типа лидерства. Продуктовый менеджер сталкивается не просто с задачей управлять продуктом
и ожиданиями стейкхолдеров, но и должен стать
лидером, способным направить и вдохновить
кросс-функциональную команду из высокопрофессиональных, востребованных и требовательных людей.
Когда продакт вырастает до уровня руководителя и начинает управлять другими продактами,
он сталкивается с уникальным набором проблем.
Как быть авторитетом среди коллег, которые уже
стали высококлассными специалистами? А порой
и вовсе считают себя большими экспертами, чем
продакт. Как оставаться гибким, сохраняя при этом
эффективность? Как направлять команду, когда
вокруг столько неопределенности? И, что наиболее важно, как сформировать в команде дух инноваций и стремление к постоянному развитию
и улучшению продукта?
Если продакт работает в большой корпорации, его задача еще тяжелее. С одной стороны,
ему по долгу службы нужно управлять разработчиками, дизайнерами, исследователями, чья суть
работы состоит в творчестве и экспериментах.

142

С другой — он работает в компании, которая существует благодаря устойчивым и универсальным бизнес-процессам, воспроизведению одних и тех же действий с одинаковым результатом.
То есть суть работы продакта — создание нового
при постоянном сопротивлении внутри организации. И чем более инновационная у него идея, тем
большее сопротивление он встретит. Ведь зачем
менять то, что и так сносно работает? Это неизбежное следствие масштаба, которое вызывает набор
дополнительных вопросов для лидера: как создавать новое, не нарушая при этом текущих процессов и договоренностей? Как экспериментировать,
не выходя за рамки? Как быстро учиться, когда цена ошибки высока?
Понимание себя как лидера в контексте продуктовой трансформации требует особого подхода. Это не просто набор инструментов управления
из классических учебников, а новая философия,
основанная на креативности, гибкости и продуктовом мышлении. Зачастую очень личная и подобранная под конкретного руководителя, команду
и бизнес-контекст.
В этой главе поговорим о том, как продакту стать
настоящим лидером. Она будет интересна тем, кто
только планирует переход на управленческую
роль или недавно стал руководителем. Надеюсь,

Кстати, давайте договоримся о том, что такое лидерство. Определений термина хватит на отдельный словарь. Но почти все они сводятся к тому, что
это способность вдохновлять и направлять людей
к достижению общей цели. Как главный герой популярного сериала «Тед Лассо», который «помогал
этим молодым парням стать лучшими версиями самих себя — на поле и за его пределами».

Из лидера в продакты и обратно
Итак, вы классный эксперт в своей области, показываете отличные результаты и задумываетесь
о том, чтобы стать руководителем продуктовой команды. С чего начать?

Принять, что «быть классным продактом»
не значит «быть классным лидером»
Управление продуктовой командой — это совершенно новая роль, где потребуется иной набор навыков. Ведь теперь вам предстоит управлять не экспериментами и релизами, а стратегией и людьми. То, что
помогло вам стать классным продактом, не обязательно поможет вам стать лидером продуктовой команды.
Пока вы развивались как эксперт, вы прокачивали навыки продакт-менеджера. Задачи становились тяжелее, но ваш предыдущий опыт и мастерство помогали их решать. Когда вы переходите на
руководящую позицию, перед вами встает набор
абсолютно новых задач и проблем, который требует новый набор навыков. Например:
• Необходимость обладать широкой экспертизой в разных направлениях управления
продуктом вместо глубоких знаний по одному направлению.
От I-shaped (человек, который является экспертом в какой-то области и развивает свои знания в ее рамках) перейти к T-shaped эксперту,
то есть специалисту минимум в одной области, но при этом со знаниями во многих других
смежных областях. Другими словами, вы должны найти способ дополнить свои знания в тех
местах, где у вас пробелы, чтобы иметь более
широкий взгляд на общую картину.
• Помогать команде показывать классные результаты — вместо достижения высоких результатов в одиночку.

Часто у руководителей, которые выросли из
экспертов, возникают сложности с делегированием. Они привыкли решать трудные задачи самостоятельно, поэтому предпочитают
оставлять самые сложные проекты себе, а не
делегировать команде, и живут по принципу
«если хочешь сделать хорошо — сделай сам».
Такие руководителя постепенно закапываются в операционке и теряют способность мыслить стратегически. Они забирают у команды возможность учиться на сложных проектах
и быстрее расти, поэтому сотрудники со временем могут потерять мотивацию и уйти из
команды. Сложности с делегированием отражаются также и на финансовых результатах
компании. В 2014 году Gallup провел исследование 143 CEO из списка Inc. 500 и выявил корреляцию между способностью делегировать
и выручкой: компании, которыми руководили
CEO с развитыми навыками делегирования,
генерировали на 33% больше годовой выручки и росли быстрее, чем бизнесы, в которых
управленцы испытывали сложности с распределением задач.
Однако стоит учитывать и обратную сторону медали. Несмотря на важность делегирования,
лидеру необходимо сохранять баланс между
доверием команде и контролем за ходом выполнения задач, а также знать, в каких ситуациях нужно включиться и скорректировать работу
команды. Иначе развитие команды может оказаться слишком дорогостоящим для компании.
К таким ситуациям относится, например, конфликт в команде. Если между членами команды возникло напряжение, лучше включиться и разрешить разногласия на начальной

143

Глава 4.3. Лидерство для продактов

что я смогу предложить вам линзу, через которую
можно смотреть на вопросы выше, чтобы разработать свою личную систему лидерства, работающую для вас. А те, кто имеет большой опыт управления командами, смогут структурировать свои
знания в области развития взрослых и согласиться или поспорить со мной по подходам, которые
работают для вас.

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

стадии конфликта, чем допустить, пока конфликт повлияет на продуктивность команды и приведет к фрустрации сотрудников.
Другой пример — нехватка ресурсов у команды. Если команда сталкивается с недостатком
ресурса, затягиванием принятия решений со
стороны стейкхолдеров или отсутствием компетенций для реализации задач, менеджер
должен включиться и обеспечить принятие решений и необходимые ресурсы для эффективной работы команды. Принятие ключевых решений, которые определяют будущее продукта,
также должно происходить при вашем активном участии, так как именно лидер обладает
стратегическим видением и пониманием широкого организационного контекста.
Больше о делегировании можно прочитать
в книге Брайна Трейси «Делегирование и управление» и в работе Кена Бланшара «Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство».
• Использовать навыки влияния и коммуникаций для решения проблем.
Вы должны выйти за рамки решения проблем
имеющимися у вас ресурсами и начать использовать навыки влияния и убеждения, чтобы решать проблемы, возникающие вне зоны
вашего непосредственного контроля: например, со смежными командами, другими функциями или регулятором. Вам нужно уметь выявлять препятствия на пути и убеждать других
в организации заниматься тем же. Кроме того,
вместо того чтобы получать определенный набор ресурсов, вы становитесь ответственным
за определение и объяснение, какие ресурсы
вам нужны, зачем они вам нужны, и коммуникацию этой информации вверх, вниз и по всей
организации. Нужно воздействовать на разные
функции и работать с разными аудиториями, у
которых разные потребности. Влияние — это
не просто донесение информации до кого-то.
Влияние — это убедительность, побуждающая
кого-то что-то делать.
• Формировать видение вместо того, чтобы
реализовывать видение.
Продакт обычно задается вопросом «как правильно выполнить», а руководитель – «что
именно нужно сделать и почему». Ваша задача
смещается от исполнения в сторону поиска воз-

144

можностей и проблем, понимания потенциальной ценности для компании и принятия решения о том, что стоит делать, а что — отбросить.
Приведу пример из опыта Ростелекома. Многие руководители коммерческого блока в компании вырастают из экспертных позиций. Они прекрасно знают все тонкости переговоров и продаж,
но управление командой вызывает сложности.
Понимая это, мы создали программу развития,
где учим коллег ставить и контролировать задачи, давать обратную связь, управлять нагрузкой
сотрудников, работать с мотивацией подчиненных
и многое другое. Это интенсивная программа развития длительностью 6 месяцев с большим объемом практических заданий «в полях» и проектной
работы. Однако после обучения руководители отмечают, что чувствуют уверенность в своих силах,
понимают, как взаимодействовать с сотрудниками
в разных ситуациях, могут решать проблемы вне
зоны их прямого влияния и знают, как управлять
эффективностью команды.

Не забывать про свои сильные стороны
Что общего между Мариссой Майер (Yahoo), Сундаром Пичаи (Google) и Сатья Наделла (Microsoft)?
Все они работали продакт-менеджерами. Продакт-менеджеры обладают уникальным набором
знаний и навыков, которые помогают им стать отличными лидерами и управленцами. Исследования
консалтинговой компании McKinsey показывают,
что роль продакт-менеджера становится сегодня
школой для подготовки будущих CEO [1]. К навыкам,
которые помогают продактам в их управленческой
карьере, можно отнести следующие:
• Работа с данными.
Данные доминируют в корпоративном мире как никогда раньше. Они используются для
принятия решений о продажах и маркетинге,
управлении цепочкой поставок, распределении ресурсов и многом другом. Каждое решение, принимаемое в бизнесе, принимается на
основе огромного количества данных, а компетенция «принятие решений на основе данных» становится для управленца не менее
важной, чем навыки коммуникаций.
• Понимание клиента.
Глубинные интервью, карты эмпатии,
СJM-инструменты,
хорошо
известные

тов, приоритизация и бэклог, анализ рисков
и работа с гипотезами).
2. Управление ценностью продукта (куда входит
проведение качественных и количественных
исследований, сегментация, создание ценностного предложения и CJM).
3. Продуктовое видение.
4. Гибкие методологии.
5. Метрики и экономика.
Платформа Reforge, специализирующаяся на
обучении продактов, предлагает модель компетенций, которая выделяет четыре ключевые группы навыков: понимание потребностей клиента,
стратегия продукта, навыки влияния и реализации продукта.
Эти компетенции и навыки сейчас актуальны
для каждого управленца и лидера. В телекомах,
банках, ритейле и даже в производственных компаниях появляются целые команды, которые обучают руководителей из продаж, клиентского опыта
и финансов тестировать гипотезы, проводить интервью с пользователями, принимать решения на
основе результатов исследований и использовать
гибкие методологии. В Ростелекоме есть серия онлайн-программ по ключевым компетенциям продакта, ежегодно проходят буткемпы по управлению
продуктом для коммерческих сегментов, есть внутреннее сообщество продакт-менеджеров и аналитиков, которое организует митапы и конференции.

Рис. 4.3.1. Модель компетенций (Ravil Mehra, Reforge EIR, Former CPO © Tinder)

145

Глава 4.3. Лидерство для продактов

и широко используемые в продуктовом мире. Тем не менее в мире больших корпораций
кое-где до сих пор сохраняется подход «я начальник — ты дурак». Поэтому лидеры, которые
умеют слышать внутренних и внешних клиентов и создавать продукты, предвосхищающие
ожидания клиента, имеют преимущество перед управленцами старой школы.
• Умение планировать.
Roadmap на год, бэклог продукта на месяц,
sprint на неделю — продакты умеют мыслить
и планировать разными горизонтами. В то
время как некоторые управленцы ограничиваются краткосрочными планами или, наоборот, зацикливаются на долгосрочной перспективе, продакт-менеджеры легко балансируют
между этими горизонтами, оптимизируя ресурсы и приоритеты в зависимости от текущих потребностей и стратегических целей. Эта
гибкость в планировании позволяет быстро
адаптироваться к изменениям, сохраняя при
этом четкое видение конечной цели продукта.
Этот список можно расширять и дальше. Например, акселератор ФРИИ в своем исследовании
по оценке компетенций продакт-менеджеров от
2021 года выделяет пять групп навыков, необходимых каждому продакту:
1. Стратегия и инструменты стратегического развития (в том числе анализ рынка и конкурен-

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Более 8000 сотрудников уже прошли обучение по
этим программам. И тем не менее интерес к этой
теме не угасает, охватывая всё новую аудиторию
в компании.
Компетенции и навыки продакт-менеджеров
высоко ценятся на рынке и являются хорошим
фундаментом для карьерного роста. Опытный
продакт может стать источником знаний и опыта для своих коллег. Эти преимущества важно ис-

пользовать для развития своего личного бренда.
Например, стать ментором для тех, кто хочет начать свой путь в продакт-менеджменте или проводить мастер-классы для коллег из смежных
функций. Проявление инициативы и вклад в сообщество помогут укрепить ваши позиции как
эксперта, расширить профессиональную сеть контактов и создадут новые возможности для развития карьеры.

Что развивать технарям в первую очередь?
Основатель венчурного фонда a16z Марк Андрисен в одном из своих интервью сказал, что
«ключ к лидерству — это наличие людей, готовых следовать за вами, хотя бы из любопытства
посмотреть, что произойдет». Поэтому в Ростелекоме в управленческих программах мы всегда делаем акцент на навыки управления и мотивации
команды, взаимодействие и коммуникации.
• Коммуникация.
Продакт-менеджеры часто углубляются в детали продукта и его техническую реализацию,
в то время как их задача — выстраивать коммуникации в команде, со смежными подразделениями и стейкхолдерами. Тренинги по
переговорам, публичным выступлениям и мастерству фасилитации совещаний — практически беспроигрышный вариант, который полезен для каждого управленца.
• Управление командой.
Эффективное управление командой включает
в себя навыки планирования, постановки и контроля целей и задач, регулярной обратной связи,
мотивации, разрешения конфликтов и создания
условий для профессионального роста каждого

146

участника команды. Если не знаете, с чего начать, рекомендую ознакомиться с концепцией ситуационного руководства Кена Бланшара
и освоить техники обратной связи, например
модель COIN.
• Эмпатия и активное слушание.
Всё это невозможно без навыков эмпатии
и умения слушать собеседника. Уметь слышать иногда даже важнее умения говорить.
Активное слушание помогает не только собирать обратную связь, но и своевременно
разрешать конфликты и устранять препятствия, а также выстраивать доверительные
отношения и безопасный психологический
климат в команде.
Если вам хочется сделать акцент на другие компетенции, предлагаю обратить внимание на список компетенций, необходимых лидеру, который
представили на Всемирном экономическом форуме в Давосе в 2023 году (рис. 4.4.2). В исследовании приняли участие основатели и CEO стартапов
и компаний-единорогов. Наиболее востребованными оказались жизнестойкость, адаптивность,
самосознаний и открытое мышление.

Глава 4.3. Лидерство для продактов

Рис. 4.3.2. Компетенции, необходимые лидеру

Хочу развития, с чего начать?
«Что-то я давно нигде не учился, посоветуй, с чего начать?» — частый запрос от руководителей в Ростелекоме. Нам кажется, что существует какая-то
«волшебная таблетка» или программа развития,
которая научит нас быть эффективными менеджерами, вдохновляющими лидерами и даст импульс для карьерного развития. К сожалению, это
заблуждение. У каждого из нас есть свои сильные
стороны, зоны развития и предпочитаемые стили обучения. То, что подходит одному, не факт, что
подойдет другому. Поэтому, прежде чем говорить
о программах развития, давайте разберемся, как
учатся взрослые.
Существует два подхода к развитию взрослых:
традиционный, с акцентом на развитие слабых
сторон, и альтернативный, с фокусом внимания
на сильных сторонах. Поэтому первый шаг в планировании развития — определиться, что именно
вы хотите развивать.
В традиционном подходе необходимо определить свои слабые стороны и работать над их улучшением. Например, если продакт не умеет проводить собеседования, он может пройти обучение

техникам интервью. Этот подход актуален на старте карьеры или когда есть явные пробелы в знаниях и навыках, необходимых для эффективного
выполнения текущей работы.
Альтернативный подход состоит в инвестировании времени и ресурсов в то, что хорошо получается и дает энергию. Например, если вам нравится
вести переговоры, вы можете сосредоточиться на
развитии коммуникативных навыков, чтобы превратить умение договариваться в свое уникальное
конкурентное преимущество. Обратите внимание
на то, что вызывает у вас чувство увлеченности, погружает в состояние потока, что кажется естественным, несмотря на сложности, которые другие в этом
видят, — это и есть ваши сильные стороны.
С моей точки зрения, второй подход наиболее
продуктивен. Если представить развитие как воздействие на рычаг, то сильная сторона — это длинное плечо рычага. Чем оно длиннее, тем меньше
усилий потребуется, чтобы добиться желаемого
результата. По этой причине я чаще всего рекомендую акцентировать внимание на укреплении
и развитии своих сильных сторон.

147

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Чаще всего мы понимаем, какие стороны
являются нашими сильными сторонами. Но если
вы еще не уверены в своих компетенциях, есть несколько методов для их определения:
• Во-первых, обратная связь. Простое, но
мощное средство — спросить мнение окружающих. Согласно исследованиям Gallup,
обратная связь от коллег, руководителей
и близких может стать зеркалом, в котором
мы увидим себя с другой стороны. Часто
окружающие могут выделить те качества,
которые мы считаем обыденными, но которые на самом деле являются нашей сильной стороной.
• Во-вторых, психометрические тесты. Эти
инструменты разработаны профессионалами
для детального анализа личных качеств и компетенций. В крупных компаниях часто используются специализированные оценочные системы для определения уровня компетенций
своих сотрудников. Если вы работаете в такой
компании, обратитесь к вашему HR для проведения тестирования.
• И наконец, анализ собственного опыта. Задайте себе следующие вопросы: от какой деятельности я чувствую наибольшее удовлетворение? Какие моменты в карьере вызывают
у меня наибольшую гордость? Чем бы я занимался, даже если бы это не приносило дохода?
Ответы на эти вопросы могут указать на ваше
призвание и сильные стороны.

После того как вы определились, что хотите
развивать, встает вопрос, как это делать. Многие
ищут «ту самую программу обучения, где всему
научат», полагая, что традиционное образование
и тренинги являются основным источником знаний. Однако настоящее развитие наступает тогда, когда теория сочетается с практикой и подкрепляется профессиональным опытом. Одна из
наиболее комплексных и в то же время простых
моделей, которая создает оптимальный баланс
теории и практики, — модель 70-20-10, созданная
в 1980-х годах психологами Майклом Ломбардо
и Робертом Эйхингером.
В соответствии с этой моделью 70% обучения происходят через реальный опыт, то есть на
рабочем месте в ходе реальных рабочих задач
и проектов. 20% — это социальное обучение, когда мы учимся с помощью других через наблюдение, менторство и наставничество, обратную
связь или коучинг. И только 10% приходятся на
традиционные способы обучение через образовательные программы, тренинги, чтение книг или
просмотр онлайн-курсов.
Эта модель универсальна и проста в использовании. Для ее использования достаточно распределить вашу цель развития по трем этапам. Начните с определения конкретных рабочих задач
и проектов, которые обеспечат вам практический
опыт и погрузят в реальные рабочие ситуации
(70%). Затем идентифицируйте коллег или экспертов, которые могут поделиться своим опытом, дать

Табл. 4.3.1. Пример по модели 70-20-10 Майкла Ломбардо и Роберта Эйхингера

148

Как самостоятельно находить те 70%
Вы уже знаете, что 70% развития взрослого
происходит на рабочем месте за решением рабочих задач. По идее, чем больше новых задач
и проектов вы на себя возьмете, тем быстрее будете расти. Я несколько раз попадала в эту ловуш-

ку. В стремлении расширить зону ответственности
я набирала большое количество проектов и дополнительной ответственности и со временем
обнаруживала себя по уши в операционных задачах, без свободного времени, возможности увидеть большую картину и абсолютно без сил. Так,
методом проб и ошибок, я убедилась, что умение приоритизировать задачи и фокусироваться
на ключевых моментах необходимо. От этого зависит продуктивность руководителя и команды,
скорость и качество реализации проектов и, как
итог — скорость движения по карьерной лестнице.
Говоря простым языком, делай то, что нужно, и не
делай то, что не нужно.

С чего начать?
Инструмент для приоритизации
Наиболее простой и наглядный инструмент, который помогает мне приоритезировать свои действия на основе развивающих и стратегических
целей, — фреймворк @Own-Share-Shed (OSS)@
(владеть — сотрудничать — отказаться). Oпишу
этот подход в общих чертах.
OWN (владеть) — относится к целям, за которые вы или ваша команда отвечаете напрямую.
Это задачи, на которые у вас есть прямое влияние,
и где вы — основной двигатель прогресса. Вам не
приходится активно сотрудничать с другими командами для достижения этих целей. Они связаны с ключевыми компетенциями или ресурсами,
которые вы желаете усилить.
SHARE (сотрудничать) — отражает цели, ответственность за которые вы разделяете с другими командами или партнерами. Достижение этих
целей предполагает активное взаимодействие и
сотрудничество. Например, разработка продукта
несколькими командами в параллель.
Shed (отказаться) — это те цели или задачи, которые уже не являются приоритетом для
вас или вашей команды. Ответственность за них
следует полностью передать другим структурным
подразделениям. К примеру, устаревший процесс
или продукт, который больше не соответствует текущей стратегии компании.

Как использовать фреймворк для развития лидерского потенциала?
Чтобы не повторять моих ошибок и не пытаться
успеть всё и сразу, разложите свои задачи по трем
категориям. Возьмите лист бумаги. Разделите его
на три колонки (Own-Share-Shed). Вспомните цели
и проекты, над которыми сейчас работаете.

Колонка OWN
Сюда должны попадать проекты, для реализации которых вы можете положиться на свои сильные стороны. Эти проекты должны отвечать стратегическим целям бизнеса, быть значимыми для
стейкхолдеров и актуальными для рынка. Такие
проекты работают на вашу репутацию в компании
и помогают продвигаться по карьерной лестнице.
Если никто не работает над целью/проектом, вы
видите в этой цели бизнес-ценность и вам/вашей
команде не нужна помощь для работы над ней —
это отличный кандидат в OWN.

Колонка Share
Если вы видите ценность в проекте, он вам интересен, но вам нужна чья-то помощь или какая-то
еще команда уже работает над ним, то проект стоит занести в колонку Share. Если вы управляете
проектом, над которым работает кросс-функциональная команда, такой проект также стоит
занести в колонку Share. Например, часто команда

149

Глава 4.3. Лидерство для продактов

обратную связь или стать вашими менторами
и наставниками, помогая вам расти профессионально (20%). И наконец, выберите традиционные
образовательные ресурсы или курсы, которые дополнят и углубят ваше понимание выбранной области (10%). Такой баланс позволит вам максимально эффективно осваивать новые навыки
и знания, сочетая теорию и практику.

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

дизайна и разработки работают над одним продуктом и имеют общие цели. Колонка Share должно быть областью вашего обучения и развития.
Она должна состоять из проектов, которые отвечают стратегическим целям компании, интересны
вам, актуальны для рынка, но не относятся к вашей
зоне компетенций. Это возможность осваивать новые компетенции в рабочих проектах в безопасной обстановке, получая регулярную обратную
связь от коллег из других функций. Чем более разнообразные и амбициозные проекты будут в этой
колонке, тем быстрее вы будете учиться, тем шире будет ваш опыт и сеть контактов в компании.
Такая работа дает множество преимуществ в виде
обмена знаниями и обучения команд. Здесь можно увидеть новые подходы и обменяться лучшими
практиками, изучить, как работают смежные функции и приобрести компетенции, которыми вы /
ваша команда ранее не обладали. Помимо этого, совместная работа — прекрасная возможность
построить отношения, которые в будущем помогут решать сложные комплексные задачи быстрее.
Например, на одном из предыдущих мест работы
мне посчастливилось работать над совместными
проектами вместе с Sales-командой. Участвовать
в переговорах с клиентами, готовить предложения, презентовать наши решения, проводить глубинные интервью, отрабатывать возражения. Этот
опыт помог не только понять, как работают продажи технологических решений, но и приобрести навыки, которые каждый день помогают мне в работе.

Колонка Shed
Это то, чем заниматься не нужно, что не приносит ценности вам и вашей команде, не является приоритетом для стейкхолдеров, не относится к
стратегическим целям компании. Сюда же следует
отнести проекты, где, в силу разных причин, вы не
можете давать позитивный результат. Как определить такие проекты? Посмотрите на колонки Own
и Share. Это картина «as is». Подумайте про идеальную картину будущего. Как бы вы хотели, чтобы
этот лист выглядел? За что в идеале вы бы хотели
отвечать? Какими метриками/проектами владеть?
Какие проекты вы бы хотели делить с другими командами? Если у вас появились цели, которые есть
в колонке Own/Share as is, но отсутствуют в колонке to be, — это идеальные кандидаты на Shed.

150

Отказываться от целей/проектов бывает непросто. Иногда это требует политического интеллекта, времени и деликатности, и всегда — коммуникации со стейкхолдерами, вовлеченными в эту
цель, чтобы управлять их ожиданиями. При этом
ключевым является объяснение причин вашего
решения. Прозрачность и четкость аргументации
могут облегчить этот процесс. Стоит акцентировать внимание на том, что отказ от определенного проекта даст вам сосредоточиться на более
приоритетных и перспективных задачах. В конце
концов, главное — не просто отказаться от задачи, а перераспределить ресурсы и направить усилия туда, где они будут наиболее эффективными.
В заключение важно сказать, что способность
лидера к непрерывному развитию — ключевой
фактор успеха. Но развитие — это далеко не всегда про что-то новое. Куда чаще это умение усилить те аспекты, где вы уже сильны, и довести их
до мастерства.
• Опирайтесь на сильные стороны. Понимание и развитие ваших уникальных сильных сторон позволит вам действовать эффективнее
и с большей уверенностью. Это также усилит вашу
способность вдохновлять и вести за собой других.
• Помните, что 70% развития происходит на
рабочем месте. Это утверждение подчеркивает значение практического опыта и «научения
на лету». Вместо того чтобы ждать идеального
момента или обучающего курса, начните применять новые знания прямо сейчас, используя
каждую возможность для развития.
• Внимательно приоритизируйте задачи. Занимайтесь тем, что у вас хорошо получается,
или тем, что позволяет развиваться в интересном для вас направлении. Это позволит вам не
только добиваться большего успеха в короткие
сроки, но и получать от процесса больше удовольствия.
• Наконец, стоит помнить, что путь лидера —
это вечная кривая, а не маршрут к конечному пункту назначения. С каждым новым опытом, ошибкой или успехом вы узнаете что-то
новое о себе и о том, каким лидером вы хотите быть. Будьте открытым для обратной связи,
продолжайте экспериментировать и стремиться к своей мечте, и всё обязательно получится.

Глава 4.4. Матрица и оценка продуктовых компетенций

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Глава 4.4
Матрица и оценка продуктовых компетенций
Дарья
Харченко

Определения
В самом начале главы очень важно дать ряд
определений, которые нужны для понимания разбираемого вопроса.
Продуктовые компетенции — это компетенции,
благодаря
которым
сотрудник
может
развивать
продукт
и/или
портфель продуктов, вне зависимости от сферы бизнеса. Продуктовые компетенции присущи
как продакт-менеджерам, которые отвечают за
развитие одного или нескольких продуктов, так
и топ-менеджерам.
В теориях обучения можно встретить несколько понятий, которые также важно ввести в начале
этой главы. Это знания, умения, навыки (или ЗУНы)
и компетенции.
ЗУН — аббревиатура, образованная из первых
букв педагогических понятий «знание», «умение», «навыки».
Знание в педагогике — понимание, сохранение в памяти и умение воспроизводить основные факты
науки и вытекающие из них теоретические обобщения (понятия, правила, законы, выводы и т. д.).
Умение — это владение способами (приемами,
действиями) применения на практике усваиваемых знаний.

Навык — автоматизированное действие, доведенное до высокой степени совершенства (составной элемент умения).
Давайте разберем более детально, что такое
знания, умения и навыки (ЗУНы) на примере вождения автомобиля. Вначале вы учите правила
движения и узнаете, как переключать передачи на
механике. Когда вы можете всё это рассказать — это
знания. Затем вы выходите на площадку и тренируете переключение передач — у вас уже появляется умение, вы можете объяснить, что вы делаете.
И навыки — это когда вы едете по дороге, переключаете передачи, смотрите за знаками и пропускаете пешеходов.
Можно заметить, что такое линейное описание практически невозможно уложить в управленческие должности или в карьерный трек.
И когда говорят про развитие людей, то чаще говорят про компетенции. В Википедии (см. ссылку 4.4.1) предлагается такое определение:
Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — личностная способность специалиста (сотрудника) решать
определенный класс профессиональных задач.

151

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Ссылка 4.4.1

Также под компетенцией понимают формально описанные требования
к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников).
Важно понимать разницу между знаниями, уме-

ниями, навыками и компетенциями, чтобы при
оценке компетенций и составлении матрицы
компетенций быть в едином понятийном поле
и понимать, какой уровень требуется от сотрудника и как его можно достичь в рамках карьерного развития.
Давайте теперь поговорим про матрицу
компетенций и цели, которые можно закрывать
с ее помощью.

Цели создания матрицы компетенций
Перед тем как создавать матрицу компетенций,
нужно ответить себе на вопрос: а какую задачу мы
этой матрицей закрываем и чья это задача?
Чаще всего бизнес хочет однозначного понимания, те ли специалисты набраны (или планируется их набрать) под свои задачи, имеет ли смысл
их прокачивать или нужно менять, как объективно их оценить для повышения в грейде и вообще
сделать это повышение прозрачным.
Не хочу разочаровывать, но на все эти вопросы вам придется отвечать самим. Матрица — это
всего лишь инструмент, который показывает срез
по навыкам, не учитывая специфику организации.
И ее лучше всего использовать как «второе» мне-

ние, свежий взгляд, помогающий руководителю
принять решение. А также она может быть использована как подсказка, чему конкретно лучше всего поучиться и в чем прокачаться, показать точки
профессионального роста.
На матрицу компетенций можно смотреть как
на общее поле, где синхронизируются бизнес
и HR. Важно на старте, чтобы свои ожидания от матрицы проговорили обе стороны, и эти ожидания
зафиксировать. Если у вас есть смежные или пересекающиеся роли, то лучше их вписывать в одну матрицу, чтобы видеть, каким образом человек
может расти внутри в должности или переходить
в смежные роли.

Подходы к созданию матрицы компетенций
Существуют разные подходы к построению матрицы компетенций. Здесь я опишу тот, который,
на мой взгляд, наиболее жизнеспособен.
Матрицу продуктовых компетенций имеет
смысл делать общую на все роли, которые задействованы в создании продукта. Во-первых,
для HR — это будет важной основой для создания
карьерного трека развития, а сотрудникам будут
понятны ожидания бизнеса на уровне команд или
даже более более крупных объединений: стримы,
трайбы, департаменты и пр.
Для начала, давайте выделим три группы
компетенций:
1. Экспертная группа компетенций. Это то, что
приходит с опытом, — умение применять знания из предметной области. Например, если
вы создаете продукт в логистике, то вы знае-

152

те, как эта самая логистика работает. Если вы
создаете кредитные продукты в банке, то вы
знаете, каким образом кредитные продукты
функционируют. Это применение тех знаний,
которые при переключении на другую область будут неприменимы.
2. Продуктовая группа компетенций. Это группа
компетенций, которая является универсальной
для развития любого продукта. По сути, это то,
что помогает человеку ориентироваться в области неизвестного, придумывать прорывные
идеи и новые продукты.
3. Софтовая группа компетенций. Это группа
компетенций, которая наиболее тесно связана
с культурой в компании. Сюда входят коммуникативные, презентационные, лидерские качества, готовность к изменениям и пр.

ровании своей матрицы, может выглядеть так
(табл. 4.4.1). Данная матрица была создана мною
под курс для Владельцев продукта «Продуктовый
Лидер», который проводился в ФРИИ.
Важно, чтобы бизнес создавал и строил свою
матрицу оценки компетенций. Как мы обсуждали выше — это ДНК, которую выстраивает бизнес
внутри себя. Эта матрица всегда была основой для
диалога всех подразделений и разных уровней
руководителей.
Балльная система оценки компетенции позволяет создавать длинную матрицу и для смежных
ролей. Так можно будет увидеть, по каким ролям,
например, можно создавать общие программы

Табл. 4.4.1. Пример базовой матрицы вадельца продукта

153

Глава 4.4. Матрица и оценка продуктовых компетенций

В данной главе мы, соответственно, далее
сосредоточимся только на группе продуктовых
компетенций.
Для того чтобы можно было оценить компетенцию, в ней важно выделить составляющие, которые
будут однозначно трактоваться и которые можно
проверить. По сути, это действия, которые сотрудник
совершает, и комплекс этих действий в сумме дает
компетенцию. Часто такие свойства компетенций называют индикаторами. Самое главное требование —
это понятность и однозначность трактовки для всех
участников процесса, кто работает с матрицей.
Например, базовая матрица Владельца продукта, от которой можно стартовать в форми-

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

тренингов или с каких ролей проще переводить
людей, и главное — избегать дубляжа ролей.
Каждый балл имеет свою расшифровку, в матрице выше использовалась трехбалльная система оценки: 0 — нет знаний, 1 — базовый уровень,

2 — средний уровень, 3 — высокий уровень. Эти
баллы затем используются в диагностике компетенций (об этом более подробно будет в следующей подглаве).

Диагностика продуктовых компетенций
Рассмотрим две системы оценки — это тесты
и кейс-интервью. Конечно же, систем оценки
может быть намного больше, оценивать можно и через ассессмент-центр, игру и пр. В моей
практике я разрабатывала и использовала тесты и кейс-интервью — и хочу поделиться своим
опытом, который полезен будет скорее для бизнеса, который думает, пойти в оценку компетенций или нет и чего от нее ждать.

Тесты
Естественно, что самый простой способ оценить сотрудников — это тестирование, и он кажется самым объективным: человек выбирает ответы,
и против баллов не попрешь. Но на деле тест оказывается самым неподходящим способом оценки,
если речь идет о продуктовых компетенциях.
Наверное, если вы хотите проверить память, понять, как человек запоминает и пересказывает, — то тест подойдет, но если вы хотите понять, как человек думает, то тест не подходит,
несмотря на кажущуюся простоту. И вот почему.
Тест более-менее подходит для оценки людей,
которые решают задачи с ограниченным набором
способов решения (например, арифметическая
задача), но если профессия предполагает решение задач нестандартным способом, то он никак
не поможет. То есть мы сможем проверить только
знание методологии.
А еще тест легко списать. По сути, мы сможем
увидеть, какое-то среднее значение общего уровня знаний в организации. В каком-то смысле тесты — это всё равно что спортсменов, например
фигуристов, оценивать не по тому, как они выступают на льду, а как они отвечают на вопросы про
фигурное катание.
Плюс ко всему, недостаток тестов заключается в том, что, проверяя конкретные знания, мы
еще в параллель проверяем вербальные навыки

154

участников, то есть насколько верно человек понял задание. Несомненно, эти навыки очень важны, но в системе оценки необходимо уметь различать, что влияет на результат. Что я имею в виду:
мы разрабатывали множество тестов для продактов и столкнулись с тем, что часто участники просто не так понимают вопрос. Например, не дочитывают условия до конца, пропускают важную
деталь, и это влияет на их выбор. Ну и разработка
валидного теста требует огромной выборки.

Кейс-интервью
Более подходящий способ оценки продактов — это кейс-интервью; такой способ более приближен к реальным задачам продакта и дает более объективную картину.
Существует несколько форматов проведения
кейс-интервью, в своей практике я использовала
следующий подход. Оценка для участника диагностики делится на две части: письменная и устная.
В письменной части участнику дается кейс — это
краткое описание продукта и его свойств. Чаще
всего продукт берется какой-то понятный, чтобы
отраслевая экспертиза «не фонила» и не мешала
отвечать на вопросы. Далее по этому кейсу задаются открытые вопросы. Все вопросы привязываются к конкретному индикатору. Участник оценки отвечает на вопросы письменно. После того
как письменная часть закончена, участник записывается на получасовое интервью с экспертом. По итогу ассессмента участник диагностики
получает баллы по компетенциям, рекомендации
по развитию и письменный комментарий эксперта. А компания (или бизнес-юнит, который заказывал ассессмент), помимо отчета каждого участника, получает групповой отчет и рекомендации по
развитию для компании.
В этой системе оценки появляется роль эксперта и система, по которой эксперт проводит оценку.

• 1 — 2 — 3 балла различались конкретными критериями либо степенью проработки вопроса.
Важно, что критерии баллов для участников
недоступны, только для оценщиков.
Также, помимо критериев, к каждому вопросу
давались подсказки, которые помогали экспертам
выставлять баллы, и опять же это делало оценку
более объективной (табл. 4.4.2).
Помимо обучения экспертов, очень хорошо
использовать интервизорские группы, то есть
группы, на которых эксперты общаются между
собой и разбирают проблемные вопросы. Там
появляется дополнительная точка синхронизации, а также после таких групп могут дополняться подсказки, уточняться критерии и выявляться
новые веяния (например, как это было с появлением чата GPT и его использованием при прохождении диагностики).
Сейчас, с появлением LLM-моделей, стало проще добывать ответы. В целом, если продакт использует в своей работе помощь ChatGPT — это хорошо, но важно, чтобы использование чата было
с умом, и поэтому при диагностике важно дополнять систему на предмет проверки такого «списывания» и проверки, насколько участник диагностики понимает, о чем речь, в рамках уже устного
общения с экспертом.
Помимо группового формата, важно, чтобы
был супервизор, который смотрит все оценки экспертов и соответствие их оценок критериям, чтобы проверять субъективность. В целом в оценке
кейс-интервью одна из важнейших задач — это
как раз добиться объективности.
Помимо диагностической задачи, кейс-интервью еще несет в себе образовательную функцию.
Вопросы внутри кейса показывают участникам диагностики, что важно для организации. Ограничений по использованию поисковых систем и прочих инструментов нет, пока человек формулирует
ответ, ищет его. Ведь просто скопировать ответ из
интернета не получится, нужно сделать работу над
тем, чтобы теорию переложить на практику. Часто
после такой диагностики участники и руководители лучше формируют запрос на обучение.

155

Глава 4.4. Матрица и оценка продуктовых компетенций

В эксперты отбираются люди, которые не аффилированы (то есть не связаны никакими формальными или неформальными связями с участниками диагностики), обладают знаниями в области
продуктовки (на старте с ними проводиться собеседование), есть опыт в разработке продукта в роли Владельца продукта, CEO стартапа или трекера
и обязательно прошли обучение по модели оценки, чек-листам и пр.
Система оценки эксперта устроена так, что он
оценивает каждый вопрос в отдельности.
Почему именно такой способ оценки был выбран и почему эксперты оценивают именно отдельные вопросы, а не все? В свое время Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно,
решай быстро» объяснил суть того, каким образом эксперты ошибаются и каким образом
можно минимизировать их ошибки. Он разрабатывал ассессмент для израильской армии, который был призван определять с помощью открытого опросника, для какой именно службы
годится тот или иной соискатель. Этот принцип
идеально подходит для ассессмента и продуктовых компетенций.
Когда работаешь с экспертами и оцениваешь
в проекте порядка 1000 продактов одновременно,
сложность в том, чтобы все эксперты интерпретировали ответы и выставляли баллы одинаково. Поэтому лучше всего использовать трехбалльную систему оценки, так будет проще прописывать
критерии оценки, и в целом такая система близка
к градации, которую часто используют в определении уровня Владельцев продукта. Также при составлении критериев под каждый балл в оценке
вопроса, важно не «отрубить» возможность увидеть ответы, которые будут неожиданными, и при
этом лучше всего решать задачу, поставленную
в вопросе.
Общая система оценки строилась так:
• 0 баллов — это наличие дилбрейкера, то есть
прописывались маркеры, которые если обнаруживались в ответах — сразу давали 0 баллов
(например, в проблемном интервью за наличие вопроса про будущее).

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Табл. 4.4.2. Пример подсказки для эксперта

Вместо заключения
Нет абсолютной системы оценки, как и универсальной матрицы компетенций. Матрица компетенций — это своего рода ДНК организации, через
которую бизнес договаривается с HR и синхронизируется в требованиях к продуктовым функциям
и системе их развития. Поэтому важно построить
свою систему оценки и, соответственно, матрицу
компетенций.
Прежде чем начать создание матрицы и диагностику продуктовых компетенций, важно понять, что вы будете дальше с этим делать. В идеале
это должно быть частью корпоративной культуры
и внедрения трансформации. Продуктовая диагностика помогает актуализировать вопросы, связанные с развитием продукта.
Предлагаю использовать список вопросов, которые могут помочь сделать работу над матрицей
и диагностику полезными инструментами:
1. Кто стейкхолдеры создания матрицы компетенций? Какие у них ожидания?

156

2. Как вы хотите использовать матрицу и диагностику? Для каких целей?
3. Все ли пункты матрицы однозначно понимаются основными стейкхолдерами?
4. Отражает ли матрица задачи бизнеса?
5. Можно ли исходя из этой матрицы построить
систему оценки?
6. Какую основную развивающую функцию мы
преследуем системой оценки?
7. Насколько однозначно понимаются баллы
и способ оценки?
Крайне важно сформировать ожидания от системы оценки, как от еще одного взгляда со стороны, который помогает человеку принять взвешенное решение, а не является самостоятельной
системой принятия решения или оценки «хороший» продакт или «плохой». Это просто еще
один дополнительный взгляд, который помогает
организации в первую очередь развивать своих
сотрудников.

Глава 4.5. Подходы к материальной мотивации продакта

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Глава 4.5
Подходы к материальной мотивации продакта
Мария
Люшакова

Как понять, какую зарплату нужно платить продакту при приеме на работу? Когда пришло время
повысить зарплату продакту в штате? За что и как
правильно платить бонусы? Давайте рассмотрим
все эти ситуации и попробуем разобраться.
Начнем с того, что когда продакт принимается на работу, то оценивают его опыт, харди софт-скиллы и далее по матрице компетенций
определяют, с какими задачами он сможет справиться в компании, то есть, по сути, какого уровня этот продакт будет в данной организации.
Оклад продакту при приеме на работу назначается на основании оценки опыта и навыков по матрице компетенций, так как пока он не может показать результаты в данной компании. В табл. 4.5.1
приведен пример такой матрицы компетенций.
Когда в компании есть матрица компетенций,
а также когда каждому уровню продакта соответствует грейд и вилка заработной платы, то возникает наиболее прозрачная система взаимодействия сотрудников с компанией. Для продактов
внутри компании становятся максимально понятны их возможности роста по доходу на основе роста зоны ответственности и уровня задач. Компания стремится за счет этого создать
уникальное ценностное предложение, где есть
прозрачная система оплаты труда в соответ-

ствии с уровнем решаемых задач и есть прозрачная система принятия решений о повышениях — и всё это должно работать на лояльность
сотрудников и снижать отток.
Важно отметить, что на практике сложно построить такое четкое соответствие для всех сотрудников компании, поскольку есть много факторов,
влияющих на то, что зарплата конкретного сотрудника может не соответствовать грейду и уровню,
и эти исключения будут неизбежны. Описать все
исключения невозможно, поэтому приведем некоторые из наиболее часто встречающихся случаев:
1. Исторически сложившаяся зарплата продакта выше его уровня, поскольку он был ценен
компании какое-то время назад — например,
на этапе запуска нового проекта.
2. Удержание ценного сотрудника, без которого
здесь и сейчас продукт и компания пострадают. Такие случаи неизбежны, при этом они могут быть сигналом к тому, что компании надо
думать над построением преемственности.
3. Намеренное завышение зарплаты кандидату
на входе в компанию, чтобы получить экспертизу, которая критически важна для скорости
вывода продукта на рынок.
Это примеры часто встречающихся исключений.
В остальном матрица компетенций будет полезна

157

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Табл. 4.5.1. Пример матрицы компетенций продактов

и для 70-80% случаев будет соответствовать реальным грейдам и вилкам зарплаты.
Итак, при приеме на работу продакта оценили
с точки зрения хард- и софт-скилл, оценили зону
ответственности и с помощью матрицы компетенций определили его текущий уровень при входе
в компанию. Через какое-то время встает вопрос,
достигнуты ли ожидаемые результаты, соответствует ли уровень задач, которые на самом деле
решает продакт, тому уровню задач, который описан в матрице на его уровне. По сути, удалось ли
проявить в работе те навыки и опыт, которые оценили на входе в компанию, не получает ли продакт зарплату «авансом».

158

Это решается за счет постановки целей и метрик на испытательный срок, причем часто испытательный срок длится 6-9 месяцев, поскольку изменения в продукте, которые можно
достоверно измерить, могут проявиться только спустя длительное время. Именно поэтому для бизнеса важнее потратить иногда больше времени на подбор и пристально оценивать
продакта на входе.
Давайте рассмотрим вопрос, как, когда и с помощью какой информации можно принять обоснованное решение, повышать ли продакту должность и, соответственно, оклад, и платить ли бонус
на основании полученных результатов работы.

Как найти ту поворотную точку, когда продакт
перешел с одного уровня на другой? Когда именно
этот переход случается формально и фактически?
Предлагается
использовать
следующие
принципы.

1-й принцип
Оклад выплачивается продакту за выполнение
задач и зоны ответственности, которые описаны на
том уровне в матрице, который занимает продакт.
Именно поэтому важно калибровать задачи
и зону ответственности, которая дается продакту
с уровнем, который описан в матрице. Бывает так,
что продакт middle-уровня, по сути, решает задачи junior-уровня, и здесь возникает несоответствие,
так как более высокооплачиваемый специалист, по
сути, делает работу менее высокооплачиваемого.

2-й принцип
Высокие результаты работы поощряются бонусом. Продакт, показавший отличные результаты за
оцениваемый период (обычно год) получает бонус выше, чем базовый бонус в компании. Например, в компании принято платить бонус по итогам
года: 10% от годового дохода. Если продакт показал исключительные результаты работы, то бонус
может быть в 2-5 раз больше.
Здесь хочется упомянуть принцип меритократии: наибольшее поощрение и продвижение
должны получать люди, внесшие наиболее значимый вклад в достижение результата.
Если заранее не было договоренностей, какие
метрики считаются хорошим результатом, то будет
сложно оценить, насколько хороший результат достигнут по факту.
Принятие решения о результатах и оценке работы
продакта — это комплексное решение руководителя
на основе целей, которых планировалось достичь,
фактических метрик и продуктивности команды. Рекомендуем выстроить процесс перфоманс-ревью,
который позволит руководителю регулярно синхронизироваться по поставленным задачам и достигнутым результатам, а значит, легче оценить работу
продакта. Для продакта же это возможность донесения своих достижений и инструмент планирования
карьерного продвижения и роста.

3-й принцип
Должность и оклад продакту рекомендуется повышать на основании карьерного ревью, то
есть на основании того, что продакт перешел на
следующий уровень в матрице компетенций.
При этом есть мнение, что продакту можно повысить оклад за отличные результаты работы. Такой подход может нести риски, основной из которых — продакт может показать отличный результат
на текущий момент развития продукта, но не быть
готовым решать задачи уровня выше, работать
с большей неизвестностью, большим масштабом
продукта и нести ответственность за высокие риски ошибки.
Отличные результаты работы могут быть связаны с другими факторами, а не с тем, что продакт
перешел на новый уровень ответственности. Например, на отличные результаты продукта за год
могли повлиять разные факторы: конъюнктура,
удачный маркетинг, рыночные условия, неудача
конкурентов и т. д., а не уровень продакта. Поэтому важно за отличные результаты платить хорошую премию, но с осторожностью подходить к повышению оклада.
Для повышения оклада необходимо оценивать
уровень продакта по матрице компетенций, а не
только учитывать результаты продукта в текущий
момент. Если не обратить внимания на уровень
продакта, а повысить ему оклад только на основании отличной прибыли продукта сейчас, то есть
риск получить переплаченного специалиста, который не тянет более сложные задачи следующего
уровня.
Может возникнуть ситуация, когда продакт
переплачен и его результаты и уровень успешно решаемых задач в будущем не будут соответствовать уровню в матрице компетенций продактов, — и это создает нежелательные исключения.
В дальнейшем расхождение между уровнем оплаты и уровнем зрелости продакта может привести
к тому, что матрица перестанет выполнять свою
функцию — давать прозрачные критерии роста
и оплаты продактов, поскольку продакт одного
уровня по факту выполняет задачи более легкого уровня — и это видно всей команде.

159

Глава 4.5. Подходы к материальной мотивации продакта

Оклад, повышение оклада и бонусы

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Перформанс-ревью, или платим бонусы и повышаем оклад
исходя из сравнения с рыночными зарплатами
Перфоманс-ревью — это прежде всего диалог
между продактом и руководителем о том, какие
задачи и метрики поставлены перед продуктом,
какие достигнуты результаты и решены ли поставленные задачи.
Например, продакт показывает сверхрезультат, при этом по уровню решаемых задач еще не
перешел на другой уровень, — это означает, что
бонус может быть большим, а вот оклад повышать не стоит. Или другой пример — продакт показывает результат по продукту, при этом уровень
и комплексность задач возросли, возросло влияние продукта на другие продукты компании, изменились сложность и масштаб решаемых задач,
и это может означать, что нужно карьерное ревью
и что продакт перешел на другой уровень в соответствии с матрицей компетенций.
В рамках перфоманс-ревью результатом является оценка результатов работы продакта за
год. Оценка выражается в баллах, но может быть
и в других форматах:
• Описательная: превосходит ожидания, соответствует ожиданиям, требуются улучшения, не
соответствует ожиданиям.
• Буквенная, например А, В, С, D, где для каждой
буквы есть подсказка с описанием.
• Уникальная для компании — в этом случае каждый балл имеет свое собственное название,
кастомизированное под сотрудников и корпоративную культуру.
Как бы ни выглядела шкала оценки, итогом
перфоманс-ревью становится конкретное балльное значение по шкале. Иногда это вызывает сопротивление: мол, невозможно всех оценить под
одну гребенку и слишком много нюансов. Действительно, решение о том, какой балл поставить
за год, — непростое решение. Почему же мы рекомендуем, чтобы, несмотря на всё сопротивление и контраргументы, ставилась балльная оценка? Потому что только конкретный балл по шкале
может синхронизировать оценку сотрудника и руководителя — так они оба поймут, где находится
сотрудник сейчас.
В процесс перфоманс-ревью рекомендуем
включить несколько последовательных этапов.

160

Этап 1. Самооценка
Самооценка позволяет донести свое мнение до
руководителя. Самооценка обычно состоит из ответов продакта о своей работе:
• Что удалось сделать и какой результат это
принесло?
• Какие навыки из матрицы компетенций я уже
уверенно применяю в текущей работе?
• Что не удалось сделать, какие возникли
сложности?
• Какие навыки из матрицы компетенций я пока
не применил в рабочих задачах?
Самооценка помогает продакту осмыслить
свой опыт, подчеркнуть достижения и свой вклад
в продукт, а также сделать выводы из неудач.

Этап 2. Сбор обратной связи от коллег
«360 градусов»
Окружение продакта: коллеги, подчиненные,
руководители, заказчики — может дать ценные
комментарии о том, как именно решает задачи
продакт, как достигает результата, как проявляет в работе хард- и софт-навыки. Сбор обратной
связи от разных целевых аудиторий, с которыми
взаимодействует сотрудник, называется методом
«360 градусов».
Руководитель может оценить свое взаимодействие с продактом, при этом большая часть работы продакта завязана на взаимодействии в команде. Поэтому для принятия решения важно сделать
срез, насколько это взаимодействие продуктивно.
Хорошей практикой будет, если в компании
есть автоматизированная система сбора обратной
связи перед карьерным ревью. В такой автоматизированной системе с помощью опроса «360 градусов» о компетенциях и скиллах продакта дает
оценки и комментарии всё его окружение:
• команда;
• коллеги по смежным продуктам;
• заказчики;
• руководители — непосредственный и функциональный (если матричная структура).
Рекомендуем руководителям наравне со всеми оставлять комментарии о работе продакта —

Этап 3. Встреча 1:1, по итогам которой
руководитель определяет итоговую
оценку работы
Рекомендуем руководителю подготовиться
к обсуждению с продактом результатов его работы с учетом самооценки и мнения коллег в опросе
«360 градусов» и выстроить разговор с сотрудником для синхронизации по следующим вопросам:
1. Обсудить мнение продакта (его самооценку),
с чем руководитель согласен, а в чем мнения
расходятся.
2. С какими задачами сотрудник справляется? За
что его можно похвалить?
3. Что нужно улучшить в работе? Где сотрудник
сейчас недорабатывает?
4. Обсудить комментарии коллег после опроса
«360 градусов». Здесь важно обсуждать факты,
а не ощущения. Разговор должен быть о конкретных ситуациях и задачах, а не «в общем».
В некоторых компаниях оценка результативности или перфоманс-ревью проводится усеченно — без самооценки и обратной связи 360,
а только в виде оценки руководителя. Обычно так
делают, чтобы сэкономить время руководителей
на процесс выставления оценки — не надо ждать,
когда сотрудник поставит самооценку, не надо
встречаться с ним и давать обратную связь, не будет возникать споров и контраргументов, потому
что сам сотрудник не вовлечен в процесс оценки
своей работы и нет противоречий мнений, только
мнение руководителя.
Такой подход имеет свои ограничения и риски,
а именно:
1. Самооценка сотрудника может повлиять на
оценку руководителя — руководитель может не
видеть какой-то пласт работы и не быть в курсе
всех этапов, которые привели к результату. Обсуждение мнения сотрудника поможет руководителю увидеть картину шире, проверить свои собственные гипотезы о причинах успеха и неудач.

2. Самооценка поможет правильно донести обратную связь, поскольку руководитель до
встречи видит, как оценивает сотрудник сам
себя и как комментирует свою работу.
3. Если сотрудник не включен в процесс как
участник, то руководитель может и не донести
до него ни обратную связь, ни оценку, ни критерии, по которым ему поставлена та или иная
оценка.
4. Поскольку эти встречи трудозатратны для руководителя, часто они проводятся в директивном ключе донесения информации или не
проводятся вообще. В таком процессе страдает культура обмена обратной связи и развития — нет процессов и инструментов, которые подталкивают руководителя встретиться
и провести качественный разговор с сотрудником по обратной связи. А если сотрудник является активным участником перфоманс-ревью, он заполняет самооценку и затем ожидает
обратную связь от руководителя — встреча для
обмена мнениями является обязательным шагом. В некоторых компаниях даже проводится
опрос сотрудников, встретился ли с ними руководитель.
5. Ну и последнее — если сотрудник исключен из
процесса оценки своей работы, то у него как
будто нет права голоса. Тут стоит выбрать, какая культура обратной связи продвигается
в компании.
На основании перфоманс-ревью принимаются решения, повышать ли продакту оклад, исходя
из сравнения с зарплатами на рынке труда на аналогичных должностях (или уровня инфляции),
и платить ли бонус. Напомним, что решения о существенном повышении оклада и карьерном продвижении рекомендуем принимать не на основании
перфоманс-ревью, а на основе другого процесса — карьерного ревью, где, безусловно, учитываются результаты перфоманс-ревью, но еще учитывается уровень задач и соответствие критериям
перехода на следующий уровень по матрице компетенций. В некоторых компаниях эти два процесса объединены по времени, чтобы важные управленческие решения проводились с учетом всей
информации в один момент времени, что удобно
с организационной точки зрения и экономии времени менеджеров.

161

Глава 4.5. Подходы к материальной мотивации продакта

так информация будет зафиксирована в системе и позволит вышестоящему руководителю быть
в курсе, а функциональному и непосредственному руководителям — увидеть мнение друг друга,
отследить изменения в будущем. При этом нельзя
ожидать того, что на продакта будут только положительные комментарии.

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Проводить формальный перфоманс-ревью
с фиксацией самооценки, комментариев и оценки
в системе рекомендуем два раза в год — промежуточная полугодовая оценка и оценка по итогам года. Такая регулярность позволит собирать данные
о результативности и обратную связь на отрудни-

ка качественно, и комментарии буду написаны «не
для галочки». Безусловно, текущие встречи-ревью
результатов между сотрудником и руководителем
должны происходить чаще — раз в неделю, чаще
или реже — в зависимости от интенсивности изменений и критичности принятия решений.

Карьерное ревью, или переход на другой уровень
В этом разделе расскажем детально о процессе
карьерного ревью — повышения продакта на следующий уровень.
Карьерное ревью рекомендуем проводить так
часто, как требует сам продакт, чтобы его уровень
пересмотрели. Есть варианты, когда компания
вводит правило, при котором заявки на повышение уровня можно подавать в строго определенный момент времени — например, в период
перфоманс-ревью или в какой-то определенный
месяц.
Карьерное ревью может быть построено идентично процессу перфоманс ревью, то
есть включать этапы самооценки, обратной
связи 360 от коллег, встречи 1:1 и оценки руководителя; при этом добавляются два важных
нюанса:
1. Основа карьерного ревью — матрица компетенций продактов, где для каждого уровня
есть прописанные задачи, с которыми происходит сопоставление реальных задач, решенных продактом, претендующим на повышение. В матрице компетенций можно особо
выделить критерии перехода на следующий
уровень — отдельно прописать задачи «промежуточного уровня», которые будут свидетельствовать о том, что если продакт их выполняет, то он готов к продвижению. Либо
можно поставить условие, что переход на
следующий уровень возможен, когда продакт
уже выполняет не менее 50% задач следующего уровня из матрицы, то есть уже сейчас
в текущей роли делает больше задач и сложнее, чем ожидается от его текущего уровня.
Исходя из такого подхода, продакту предлагается сначала начать выполнять более
сложную роль, а уже потом само повышение
«догонит».

162

2. Окончательное решение об уровне продакта
рекомендуется принимать не руководителю,
а лидерам сообщества продактов компании,
что позволяет избежать неравномерных решений о промоушене разными руководителями
в разных командах.
Подробнее об этапах карьерного ревью:

Этап 1. Самооценка
Самооценка важна для самого продакта и позволяет донести свое мнение о росте
сложности своих задач для обсуждения с лидером профессии.
К самооценке важно приложить так называемые «пруфы» — артефакты того, что продакт
работает на следующем уровне. Это могут быть
метрики проекта, дашборд по прибыли, росту
аудитории продукта, расчет P&L, список апробированных гипотез и т. д.
Для руководителя и лидера сообщества продактов в организации самооценка продакта, который претендует на повышение, дает важную информацию к встрече по ревью уровня:
• понимание, как интерпретирует уровень своих
задач сам продакт;
• как аргументирует переход на следующий
уровень;
• какие аргументы стоит подготовить лидеру
и какие задачи дать для роста в случае, если
для пересмотра уровня на текущий момент аргументов недостаточно.

Этап 2. Встреча с непосредственным
руководителем
Безусловно, руководитель должен поддерживать заявку продакта на повышение уровня либо
дать обратную связь, в чем продакту нужно еще
улучшить свои навыки.

Вопросы, на которые отвечают коллеги-респонденты, должны отражать те же критерии, которые
описаны в матрице компетенций продактов. Таким образом, помимо самооценки продакта по соответствию его скиллов матрице, будут также отзывы рабочего окружения, насколько скиллы
соответствуют следующему уровню. Это позволяет сделать решение о переходе продакта на следующий уровень более объективным и взвешенным с учетом мнения команды и заказчиков о том,
как проявляет себя продакт в ежедневной работе.

Этап 4. Решение от лидеров сообщества продактов
Рекомендуем не отдавать решение о промоушене продакта на откуп руководителю, а создать
коллегиальный орган, который будет рассматривать объективно заявки продактов на повышение
уровня.
Почему же решение об оценке результатов работы в перфоманс-ревью принимает непосредственный руководитель, а решение о переходе
продакта на следующий уровень руководитель не
принимает? В чем риск, если решение о промоушене будет принимать непосредственный руководитель? Такой подход может привести к тому, что
будет возникать расхождение между уровнем продакта по матрице и фактическим уровнем скиллов. Это происходит потому, что руководители
могут предпочесть повысить уровень и, соответственно, зарплату здесь и сейчас, чтобы замотивировать и поддержать продакта, закрыв глаза на
некоторые зоны развития продакта либо дав промоушен авансом. Часто руководитель рискует попасть в ловушку, когда обещает повышение про-

дакту, чтобы удержать его в компании, — и если
для этого используется повышение уровня продакта по матрице, хотя это не соответсвует реальному положению дел, то система матрицы компетенций и уровней продактов перестает работать.
Появляется много продактов, которые получают
зарплату и якобы соответствуют одному уровню,
но по факту должны быть на уровне ниже.
Именно поэтому рекомендуем собрать независимый коллегиальный орган из опытных продактов — лидеров сообщества продактов в компании. Часто это те, кто стоял в начале становления
компании (продуктового подхода) и имеет огромный опыт развития продуктовой культуры. И такой комитет синхронизирует уровень продактов
в разных командах относительно матрицы компетенций, чтобы не было переоцененных продактов в командах, таких, например, где руководители активно продвигают промоушен и повышение
зарплаты как основной инструмент мотивации
и часто номинируют продактов на повышение. Самооценка продакта и отзывы его коллег по опросу
«360 градусов» рассматриваются таким комитетом,
и принимается решение о согласовании промоушена либо дается фидбек о зонах для развития.
Лидеры сообщества могут популяризировать развитие продактов и матрицу компетенций как инструмент развития продуктовой культуры в компании.
Рекомендуем карьерное ревью делать постоянным процессом, который можно инициировать
в любой момент, ведь продакт не обязан вырасти
в должности к определенному моменту, а если это
произошло чуть позже, не нужно ждать несколько
месяцев до формального начала процедуры.
Табл. 4.5.2 поможет руководителю быстро сориентироваться при принятии решений о материальной компенсации.

163

Глава 4.5. Подходы к материальной мотивации продакта

Этап 3. Сбор обратной связи от коллег
«360 градусов»

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Табл. 4.5.2. Подход руководителя к премированию и пересмотру оклада продакта

164

Глава 4.6
Корпоративное предпринимательство как шаг
к продуктовой трансформации бизнеса
Анна
Русакова

Ирина
Тарасова

Корпоративное предпринимательство и продуктовый подход
В самом начале книги Дарья Харченко с помощью Алисы из Яндекса озвучивает универсальное
определение продуктового подхода как процесса
разработки/создания продукта или услуги, который решает конкретные проблемы пользователя.
А продуктовая трансформация, в свою очередь,
это процесс изменений внутри компании, которые
позволяют улучшить продукты или услуги компании, повышая тем самым ее конкурентоспособность на рынке.
Вы спросите: ну хорошо, а при чем здесь корпоративное предпринимательство? Корпоративное предпринимательство — это программа для
поиска, проверки и внедрения гипотез сотрудников корпораций для повышения операционной эффективности бизнеса и создания новых,
в том числе прорывных, продуктов. В рамках этой
программы сотрудники корпорации становятся
предпринимателями, стартаперами внутри корпорации, чтобы реализовать свои идеи в виде
продуктов. Это пространство внутри корпорации
для генерации новых продуктов и идей. Корпоративное предпринимательство опирается на продуктовый подход и, по сути, является инструментом

продуктовой трансформации, базируясь на готовности компании к экспериментам, быстрой проверке гипотез и переносу лучших практик продуктового подхода на новые инициативы.
Таким образом, продуктовый подход — это методология и культура, без которой остальное не сработает. Продуктовая трансформация — это процесс
перестройки компании, чтобы использовать продуктовый подход. Корпоративное предпринимательство — это пространство для генерации новых
продуктов и идей. А программы корпоративного предпринимательства — это процессы и инструменты запуска продуктовой трансформации.
Приведем пример наиболее распространенных целей программы корпоративного предпринимательства, с которыми к нам обращаются
представители корпораций:
1. Формирование продуктовой и предпринимательской культуры.
2. Повышение операционной эффективности.
3. Поиск новых точек роста /запуск новых продуктов.
4. Развитие бизнес-мышления у сотрудников.
Как мы видим, минимум два пункта из четырех говорят о том, что бизнес заинтересован в применении

165

Глава 4.6. Корпоративное предпринимательство как шаг к продуктовой трансформации бизнеса

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

самых разных инструментов в рамках внедрения/
развития продуктового подхода, и корпоративное
предпринимательство выступает как раз одним из
таких инструментов.
В этой главе мы подробнее рассмотрим цели
и задачи корпоративного предпринимательства,
историю возникновения, принципы работы, кейсы из российской и мировой практики и сделаем

выводы о том, как и в каком формате это помогает
при внедрении продуктового подхода в бизнесе.
Мы рассмотрим кейсы и условия внедрения
корпоративного предпринимательства как для
бизнесов, которые только внедряют продуктовый
подход, так и для тех, кто уже проводит продуктовую трансформацию, преобразуя и улучшая то,
что есть.

Что такое корпоративное предпринимательство и как оно возникло
Термин «корпоративное предпринимательство» был впервые использован профессором
Майклом Э. Гербером в его книге под названием
«Пересмотр мифа предпринимательства: почему
большинство малых предприятий терпят неудачу и что с этим делать» (The E-Myth Revisited: Why
Most Small Businesses Fail and What to Do About It’)
в 2001 году.
Корпоративное предпринимательство — это
процесс, направленный на выявление, поощрение и оказание помощи предпринимателям
в рамках существующей компании в создании новых продуктов или услуг, которые становятся новыми источниками дохода и усиливают активы
материнской компании и положение на рынке.
Мы предпочитаем немного иное определение,
которое было приведено в начале главы: что корпоративное предпринимательство — это программа для поиска, проверки и внедрения гипотез
сотрудников корпораций для повышения операционной эффективности бизнеса и создания новых, в том числе прорывных, продуктов.
Наш коллега Андрей Батрименко, с которым мы
вместе написали одноименную книгу (см. ссылку 4.6.1), дает свое определение для предпринимателя внутри корпорации, которое звучит так:
это «предприимчивый соСсылка 4.6.1
трудник компании, который
способен проявлять активность, брать на себя риск,
проектировать и реализовывать проекты по запуску
новых продуктов, направлений бизнеса или внедрению внутренних изменений.
Он объединяет и привлекает

166

ресурсы компании, находит партнеров, чтобы добиться результатов для бизнеса».
Первые ростки в области корпоративного
предпринимательства начали возникать в мире
в 1970–1980-х годах.
Одним из первых примеров успешного корпоративного предпринимательства можно назвать
компанию 3M, которая ввела политику «15% времени», позволяя своим сотрудникам тратить до
15% рабочего времени на разработку собственных проектов. Это привело к созданию множества
успешных продуктов, включая знаменитые стикеры Post-it.
Другим ярким кейсом стало вовлечение компании Sony в игровые технологии ее инженером Кеном Кутараги. Купив как-то в конце 70-х консоль
Nintendo своей дочери, Кутараги выявил в нем дефект звука. Прошло время, и креативность инженера создала для Nintendo принципиально новую
технологию на CD-ROM. Впрочем, Nintendo скептически отнеслась к новой разработке, и тогда инженер обратился к собственному работодателю,
убедив Sony в перспективности выхода на рынок
электронных игр. Менеджмент Sony поверил Кутараги, пошел навстречу его желанию продвинуть
свой новый проект — и теперь весь мир знает, что
такое PlayStation.
Позднее этот тренд подхватили и другие международные корпорации, такие как Google, Intel,
Microsoft, IBM, Facebook, Amazon, Cisco, SAP, и прочие крупные технологические компании.
Так, Google ввел политику под названием «Перерыв в инновациях», согласно которой инженерам рекомендуется тратить 20% своего оплачиваемого времени на проекты, которыми они увлечены.
Это привело к разработке продуктов Google.

В России сегодня формируются целые бизнесы, построенные в духе стартапа, то есть с самого начала формирующие идеи от потребностей
клиента. Одним из ярких примеров являются
Яндекс и те продукты, которые созданы внутри
него.
Отдельно хочется отметить, что такой формат культуры и люди, собранные в команде, заряженные на создание крутых продуктов, никуда не
пропадают. Даже когда сотрудники переходят из
одной компании в другую, они используют полученный опыт и предпринимательские компетенции, чтобы запустить свои стартапы или спин-оффы для задач внутри компании.
А теперь внимание, вопрос: а то, что вы сейчас
прочитали, ничего не напоминает? Не будем мучить и сразу выступим с подсказкой. В программах корпоративного предпринимательства заложена ровно та же самая логика, которая работает
в продуктовом подходе:
• работа с гипотезами — формулирование, проверка, анализ и выводы;
• первые прототипы/MVP;
• постоянный контакт и получение обратной
связи от клиента.

Рис. 4.6.1. Стартапы, созданные выходцами из Яндекса

167

Глава 4.6. Корпоративное предпринимательство как шаг к продуктовой трансформации бизнеса

Веб-сервисы
Amazon
(AWS) стали результатом корпоративного предпринимательства. Изначально они
разрабатывались как служба
внутренней инфраструктуры для поддержки платформы электронной коммерции
Amazon. AWS превратилась
в отдельное бизнес-подразделение, предоставляющее услуги облачных вычислений внешним
заказчикам.
Консультант и предприниматель Эрик Рис в своей
книге «Метод стартапа» (см. ссылку 4.6.2) пошел еще
дальше: он приводит примеры отдельных бизнесов,
которые построены по принципу предпринимательской логики, и вся работа в них ведется в формате внутреннего стартапа, когда возникает первичная гипотеза о проблеме, которую продукт компании решает для
пользователя, и происходит ее быстрое и дешевое тестирование, чтобы либо подтвердить, либо опровергнуть (метод fail fast). На примере компании Intuit он
показывает пример построения бизнеса от потребностей клиента в духе быстрорастущего стартапа.

Ссылка 4.6.2

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Таким образом, корпоративное предпринимательство сегодня — это условный нулевой шаг
при внедрении продуктового подхода, а также
возможность шире распространить продуктовую
культуру в компании (без выделения сразу продуктовой структуры, скорее для тестирования гипотезы, что такая культура может прижиться).

Давайте подробнее разберем, как можно
использовать программы и кейсы корпоративного предпринимательства в качестве теста на готовность к продуктовому подходу —
и при формировании продуктовой культуры
в целом.

Программа корпоративного предпринимательства как проверка
при внедрении продуктового подхода
Поговорим о том, в каких случаях компании реализуют программы корпоративного предпринимательства и какие задачи они помогают решать.
Если анализировать наш опыт и практики, то
есть как минимум четыре варианта.
1. Вариант 1 — компания готовится внедрять продуктовый подход.
2. Вариант 2 — компания проводит продуктовую
трансформацию.
3. Вариант 3 — компания не внедряет продуктовый подход, но хочет попробовать.
4. Вариант 4 — компания хочет более широко
внедрять продуктовую культуру.
Рассмотрим каждый из вариантов подробнее.

Рис. 4.6.2. Треугольник управления проектами

Вариант 1 — компания готовится внедрять продуктовый подход
Как мы уже знаем из этой книги и из практики, при внедрении продуктового подхода, в отличие от проектного, главная ориентация всегда
идет на клиента и удовлетворение его потребностей, а также на ту ценность, которую ему способен
дать продукт или услуга компании. И если в процессе discovery становится очевидно, что гипотеза
неверна, у пользователя нет такой «боли» или он
просто не готов за нее платить, то разработка продукта останавливается именно на этом этапе. Продукт не создается и не выпускается на рынок, пока
нет явного подтверждения, что он кому-то нужен
и клиенты готовы его купить.
Одна из проблем корпораций состоит в том, что
в течение долгого времени бизнес жил в проектной
логике, когда при за основу бралась не потребность
рынка и его конкретной целевой аудитории, а необходимость в оговоренные сроки с заданным бюджетом сделать что-то приемлемого уровня качества.

168

Именно поэтому, когда на смену проектной
логике приходит продуктовая, то у корпоративных
сотрудников происходит слом сознания.
«Что значит остановить запуск продукта?»
«Почему гипотеза может не подтвердиться?»
«Но мы защитили всё на бюджетном комитете…» и так далее.
Именно поэтому, когда компания, долгое время работавшая в парадигме проектного подхода
в традиционных нетехнологичных отраслях, таких
как промышленность, строительство, производство, логистика, планирует группой энтузиастов
начать масштабное внедрение продуктового подхода — нужно проверить эту гипотезу и понять, насколько компания к этому готова.
Программа корпоративного предпринимательства
в этом случае помогает ответить на следующие вопросы:

Ссылка 4.6.4

1. Насколько у сотрудников есть готовность к тому,
чтобы начать мыслить в продуктовом ключе?
2. Какие риски видны при внедрении продуктовой культуры?
3. Где есть основные барьеры?
4. Готовы ли бизнес и топ-менеджеры менять
майндсет?
В 1962 году Эверетт Роджерс выпустил книгу «Диффузия инноваций» (см. ссылку 4.6.3), где
объяснял, как и с какой скоростью распространяются инновации. Позднее Джеффри Мур дополнил эту концепцию в своей книге «Преодоление
пропасти» (см. ссылку 4.6.4) и указал, что в рамках
распространения инноваций существует разрыв

между ранними последователями и ранним большинством (см. рис 4.6.3). Это значит, что можно получить поддержку в самом начале у небольшого
количества заинтересованных лиц, но потом требуется масштабировать успешные решения и активно привлекать всё больше потенциальных заказчиков на инновации.
Эту же логику мы можем использовать при внедрении продуктового подхода, когда нам нужно собрать
первых ранних последователей, которые будут готовы
поддержать внедрение продуктового подхода на местах и станут первыми заказчиками и спонсорами.
Программа корпоративного предпринимательства позволяет в сжатые сроки протестировать гипотезу готовности компании к такого рода
инициативам — и скорректировать ожидания или
действия при запуске полномасштабной программы внедрения продуктового подхода.

Вариант 2 — компания проводит продуктовую трансформацию
Если компания уже внедрила продуктовый
подход, есть понятные стримы, работают продуктовые команды и настроены продуктовые процессы, но стоит задача повышать эффективность

Рис. 4.6.3. Рразрыв между ранними последователями и ранним большинством

169

Глава 4.6. Корпоративное предпринимательство как шаг к продуктовой трансформации бизнеса

Ссылка 4.6.3

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

запуска продуктов и вообще компания плавает в кроваво-красном океане с конкурентами, то
в рамках продуктовой трансформации у программ
корпоративного предпринимательства несколько
меняется фокус. В этом случае в рамках ограниченного количества времени можно задействовать идейных сотрудников, чтобы решить две основные задачи:
• Повышение операционной эффективности.
• Поиск новых точек роста / запуск новых
продуктов.
«Но именно этим занимаются продакты!» — скажете вы и будете правы.
Есть лишь небольшое «но». Как правило, у продуктовых команд и разработчиков бэклог задач
забит на полгода-год вперед (а у особо «продуктивных» и на два года), поэтому когда есть необходимость быстро и дешево сгенерить и протестировать серию новых продуктовых гипотез, то на
это просто-напросто нет ресурса.
Задача есть, а ресурса нет! И набирать для этого новых продактов, во-первых, долго и дорого,
а во-вторых, нет гарантии, что результат генерации вообще окажется востребованным на рынке.
И, не успев набрать, с ними придется расставаться.
И в этом случае программы корпоративного
предпринимательства приходят на помощь, как
палочки-выручалочки.
Они дают возможность решить сразу несколько проблем:
• сформировать воронку гипотез силами широкого круга сотрудников;
• выбрать наиболее релевантные для проработки;
• протестировать их в быстром режиме «акселерации» за несколько месяцев с минимальными
издержками.
Таким образом, на выходе бизнес и продакты
получают дополнительно валидированные гипотезы, которые можно уже брать в более тщательную проработку, так как часть «черновой» работы
уже сделана.
В нашей практике была пара кейсов, когда
программы корпоративного предпринимательства позиционировались именно в таком ключе.
В первом случае в крупном телекоме программа
активно поддерживалась, и участники с самыми
востребованными гипотезами получили возможность перейти на продуктовые позиции внутри

170

компании. Но были и кейсы, когда наблюдалась
активная ревность и конкуренция — как со стороны продактов, так и со стороны ИТ-разработки.

Вариант 3 — компания не внедряет продуктовый подход, но хочет попробовать
Этот вариант отчасти похож на то, что мы описывали выше, когда компания планирует внедрять продуктовый подход, но сначала хочет «потренироваться на кошечках». А этим пушистым
существом как раз выступает программа корпоративного предпринимательства.
В чем же основное отличие?
Оно состоит в том, что уровень зрелости бизнеса и ее руководителей может существенно различаться.
Например, в варианте 1, когда компания системно планирует внедрение продуктового подхода, как правило, есть цели, набор гипотез, метрик
и даже понимание, кто может выступать амбассадорами и т. д. Топ-менеджмент обладает системным видением и понимает продуктовую логику.
В случае когда отдельные сотрудники или руководители только задумываются о том, что компании было бы неплохо встать на продуктовые
рельсы и перестать плодить то, что никто не покупает или стали покупать всё реже и реже, уровень понимания проблематики довольно низкий,
и прежде чем решиться на серьезные шаги, нужно удостовериться, что есть поддержка и доверие
сверху, а самое главное — что все одинаково понимают, что предстоит делать и какие ресурсы при
этом нужны.
При описанной ситуации программа корпоративного предпринимательства выступает не просто как способ поиска и тестирования продуктовых или околопродуктовых гипотез, а, скорее,
как образовательный формат, в том числе для
топ-менеджеров и представителей бизнес-юнитов.
Решая задачу «пробного шара», приходится
в первую очередь работать с первой линейкой,
образовывать их и показывать отличие проектного подхода от продуктового. И если налицо непонимание или непринятие, то, как в компьютерной
игре, нет возможности перейти на новый уровень
и действовать более глобально, запуская продуктовый подход, когда не решен вопрос поддержки
со стороны топов.

Вариант 4 — Компания хочет более широко внедрять продуктовую культуру
Один из самых интересных случаев, когда
в компании уже всё хорошо работает, есть системная работа с продуктами, но при этом возникает
задача более широко внедрять продуктовую культуру и вовлекать больше людей.
Этот тот случай, когда классические образовательные программы могут быть недостаточно
эффективными и требуется процесс в формате
«обучение на лету».

Программы корпоративного предпринимательства
практически идеально подходят для решения такого рода задач, им можно задать нужную конфигурацию и расставить правильные акценты, дополнив
основную базу софт-скиллами и даже отдельными
психологическими практиками.
У нас есть опыт такого рода программ с крупной ИТ-компанией, лидером в своем сегменте,
когда мы решали одновременно несколько задач:
• погружение более широкого круга сотрудников в продуктовую культуру;
• обучение продуктовому подходу и методикам;
• выявление лидеров, способных генерить и проверять гипотезы на уровне джуниор-продакта.
В рамках той программы был сделан большой
акцент на образовательный блок от ведущих экспертов, но при этом также было много практик
с реальными идеями и кейсами.
Есть кейсы, когда такого рода активности помогают формировать продуктовое мышление у топов в рамках их карьерного роста и получения
следующего грейда в компании. У нас есть опыт
реализации таких активностей для довольно высокопоставленных сотрудников одной из крупнейших компаний страны, где самой сложной задачей становится придумать продукт, которого
в этой компании в рамках ее экосистем еще нет.

Из чего состоит программа корпоративного предпринимательства
и как ее запустить
Если компания в рамках внедрения продуктового подхода или в другом сценарии приняла решение запустить программу корпоративного предпринимательства, то надо понимать, что она, как
правило, состоит из нескольких ключевых этапов.

1-й этап — подготовка
1. Сбор потребностей от бизнеса и топов и формирование запроса на новые гипотезы в рамках
стратегии или операционных задач компании.
2. Активное транслирование потребностей среди
сотрудников.
3. Информирующие/обучающие материалы и вебинары.
4. Сбор идей от сотрудников и их валидация.
5. Выбор идей и сотрудников для участия в программе (просев воронки).

2-й этап — реализация программы,
работа по трекшн-карте
1. Обучающий интенсив/воркшоп для участников, выбранных в программу.
2. Запуск основной программы, состоящей из 12 шагов по трекшн-карте.
3. Предварительная оценка результатов и подготовка к финальному Демо.

3-й этап — подведение итогов и определение инициатив для дальнейшей
работы
1. Демо с питчами участников для топ-менеджмента,
бизнеса и организаторов.
2. Выбор инициатив для дальнейшей проработки.

171

Глава 4.6. Корпоративное предпринимательство как шаг к продуктовой трансформации бизнеса

Около шести лет назад мы делали одну из первых программ корпоративного предпринимательства
для крупной промышленной компании, где в рамках
стратегии были сделаны очень большие ставки на
создание и запуск новых продуктов. При этом сама
компания и ее команда топов были достаточно консервативными людьми, соблюдающими незыблемые каноны проектного подхода. После нескольких
месяцев работы в программе руководство осознало,
что сотрудники вообще не мыслят категориями продуктов, у них очень низкий уровень генерации идей;
в принципе, они привыкли к дисциплине и исполнительно работают, исходя из поставленных задач.
Стратегию пришлось корректировать, но это было
сделано быстро и с минимальными потерями.

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

3. Награждение участников, получение обратной
связи от руководства.
Эти этапы характерны для запуска программы
в любом из сценариев: и когда компания только
планирует внедрять продуктовый подход, и когда
она проводит продуктовую трансформацию. Основа не меняется, но может дополняться промежуточными шагами, дополнительными образовательными блоками и экспертными материалами,
промежуточной системой оценки и отсева и т. д.
В нашей практике, как это ни странно, самыми
важными порой оказываются этапы 1 и 3. В первом случае, если организаторы пропустили элемент работы с топ-менеджментом и бизнесом,
не синхронизировали вектор работы и направление генерации идей, то может сложиться ситуация
в формате «garbage in — garbage out», когда большая часть гипотез оказалась невостребованной
еще на самом старте и не было смысла проводить
работу по их валидации.
В далеком 2017 году в рамках самой первой
программы корпоративного предпринимательства для крупной европейской компании в ходе
ее демонстрации выяснилось, что топы вообще не
поняли, для чего всё это было и почему на выходе такие странные продукты. Именно после этой
истории стало понятно, как важно включать этап
проработки запросов от руководства и бизнеса
в обязательный формат работы.
Многие компании, которые ранее проводили
так называемые «конкурсы идей», оказываются
в ситуации, когда руководство оставалось крайне
недовольно полученными результатами. И в этом
случае приходилось чинить всё с самого начала,
понимая, в рамках какой инициативы или ветки
бизнеса мы формулируем те или иные идеи и кто
готов их потенциально поддержать.
Что касается третьего этапа, тут крайне важна
подготовка правильных презентаций на Демо, чтобы участники могли донести результаты и показали

172

ценность того, что они сделали, — или рассказали
о том, как их гипотезы не сработали, какие уроки
они из этого вынесли и почему это хорошо, когда
компания не потратила много месяцев и денег на
разработку того, что никому не нужно.
Иногда компании недооценивают роль Демо
и подготовки к ней. Однако, по нашему опыту, можно организовать отличную программу, сгенерить
и валидировать кучу крутых гипотез, но так и не суметь это правильно донести в продуктовой логике,
через ценность для клиента и рынка. И тогда происходит обесценивание огромного пласта работы
участников, поэтому лучше такого не допускать.
Однако, несмотря на важность этапов 1 и 3,
именно основная программа на втором этапе служит той самой лакмусовой бумажкой, когда сразу
очевидно, насколько у компании и ее сотрудников
развиты продуктовые навыки.
Инструмент трекшн-карты (рис. 4.6.5) помогает
участникам программы пройти все основные этапы от формирования первоначальной гипотезы
до создания прототипа или MVP в рамках валидации гипотез.
Если компания планирует более широко внедрять продуктовую культуру или активно проектирует внедрение продуктового подхода, работа команд корпоративных предпринимателей по
трекшн-карте — это отличная тренировка ключевых процессов в рамках этапа discovery при создании продукта.
Говоря про метрики успеха программ корпоративного предпринимательства, мы условно можем
разделить их на три категории:
• Бизнес-метрики.
• HR-метрики.
• PR-метрики.
В зависимости от условий и задач при запуске программы можно на старте выбирать целевые метрики — и по результатам оценивать успешность ее проведения.

Глава 4.6. Корпоративное предпринимательство как шаг к продуктовой трансформации бизнеса

Рис. 4.6.4. Метрики успеха программ корпоративного предпринимательства

Рис. 4.6.5. Пример трекшн-карты

173

Часть 4. Организационные изменения в продуктовой трансформации

Кейсы программ корпоративного предпринимательства
Ниже мы хотим поделиться двумя кейсами программ корпоративного предпринимательства на
примере двух крупных компаний:
• ГК ФСК — крупный застройщик;
• ПАО «Ростелеком».

У каждого из этих кейсов на старте была задача,
в рамках которой программа была реализована. В случае с ГК ФСК коллеги тестировали начальные гипотезы по внедрению продуктового подхода в целом. В ПАО
«Ростелеком» наглядно представлена картина развития
сотрудников и формирования продуктовой культуры.

Кейс ГК ФСК
«Ставка 24» — программа по поиску и ускоренному пилотированию идей, прототипов, продуктов
для дальнейшей интеграции в бизнес-систему компании.
Какие задачи стояли перед командами в первом этапе программы? Их было несколько:
• Подтвердить проблему пользователей и найти внутреннего бизнес-заказчика.
• Провести анализ и оценку рынка, масштаба решаемой проблемы.
• Определить модель монетизации.
• Определить способы эксперимента для проверки гипотез в рамках второго этапа программы.
По итогам питч-сессии восемь команд, выбранных экспертным жюри, куда входили заказчики
проектов, постоянные члены комитета по изменениям компании ГК ФСК (президент компании
и вице-президенты по направлениям), прошли во второй этап Акселерационной программы.
Второй этап включал в себя:
• Построение финансовой модели.
• Подготовку, проведение и анализ эксперимента для проверки гипотезы ценности продукта.
• Подготовку к финальному Демо-дню.
По результатам Демо-дня, который прошел в сентябре 2024 года, семь проектов получили одобрение для дальнейшей проработки и реализации в компании.
В рамках данной программы у организаторов и заказчиков как раз стояла задача проверить
готовность компании и ее участников более плотно работать в логике продуктового подхода.

174

Цель программы кейс-чемпионата молодежных советов ПАО «Ростелеком», продолжительность
которого составила шесть месяцев, заключалась в погружении и вовлечении молодежи любых должностей из разных регионов, где представлен ПАО «Ростелеком», в бизнес-повестку компании; обучении и прокачке предпринимательских и продуктовых компетенций участников с возможностью
получения ценных идей для бизнеса, приносящих компании реальный экономический эффект.
Всего на участие в Программе было подано 49 заявок из 65 регионов России; 32 команды прошли
в основную Программу; 24 команды вышли в промежуточный этап, по итогам которого были отобраны 13 финалистов.
В течение 12 недель команды прорабатывали свои проекты с трекерами и проходили образовательный курс.
В начале июня 2024 был запущен второй поток, который завершился в декабре 2024 года. По итогам питч-сессии 13 проектов получили поддержку и подтверждение ценности со стороны бизнес-заказчиков.
В данном кейсе ярко представлена задача по распространению продуктовой и предпринимательской культуры среди широкой аудитории сотрудников.

Выводы по итогам главы
• Программа корпоративного предпринимательства — эффективный и проверенный инструмент в рамках тестирования гипотезы
по готовности компании к внедрению продуктового подхода, она отражает готовность
топ-менеджмента и бизнеса мыслить продуктовыми категориями и метриками.
• Программа корпоративного предпринимательства по этапам во многом совпадает с этапом discovery в процессе создания
продукта.

• Программы корпоративного предпринимательства можно запускать в процессе продуктовой трансформации, чтобы увеличить
количество идей в воронке и организовать
их первичную валидацию силами сотрудников — участников программы, тем самым снизив нагрузку на продактов.
• Программа корпоративного предпринимательства демонстрирует высокие результаты в рамках задачи более массового распространения
продуктовой культуры.

175

Глава 4.6. Корпоративное предпринимательство как шаг к продуктовой трансформации бизнеса

Кейс ПАО «Ростелеком»

Глава 5.1
Основные инструменты и методы развития продукта
Андрей
Батрименко

Обзор основных подходов и этапов создания и развития продукта
Для того чтобы эффективно управлять одним
продуктом или портфелем продуктов, критически важно научиться различать этапы жизненного
цикла продуктов. Подобная необходимость продиктована тем, что для разных стадий жизненного
цикла продукта требуются разные наборы компетенций, необходимо применять разные подходы
и разные инструменты работы и, что наиболее

важно, различаются цели каждого этапа развития
продукта.
Подобный навык дифференциации продуктов
актуален как для операционных ролей (руководитель проекта, менеджер проекта или менеджер продукта), так и для руководящих ролей (руководитель
портфеля продукта (CPO) или руководитель направления, операционный или генеральный директор).

Топ-менеджер, который управляет или запускает продуктовую трансформацию, должен оперативно принимать важные управленческие решения, связанные с развитием продуктов, а также
замечать проблемы или неверные тактические решения продуктовых команд. Подобный анализ
обычно проводится во время продуктового комитета, инвестиционных комитетов или комитетов по стратегии, когда топ-менеджмент заслушивает десятки продуктов в очень сжатое время
и принимает решения по выделению ресурсов, продолжению или остановке реализации проектов и продуктов.
Правильная типизация позволяет сэкономить массу времени и денег, а также не допускать критических ошибок при разработке продукта. Если команда неправильно определила первоочередные действия и, например, вместо процесса изучения потребностей клиента начала сразу разрабатывать продукт, это может стоить компании нескольких месяцев разработки продукта, который
потом не будет востребован. Подобные ошибки обходятся компаниям в миллионы рублей, а также
грозят упущенной выгодой, которую можно было бы получить, если потратить это время и ресурсы на создание действительно востребованного продукта. Топ-менеджер не может детально

179

Глава 5.1. Основные инструменты и методы развития продукта

Часть 5. Обзор основных подходов и этапов создания и развития продукта

погружаться в каждый продукт, поэтому необходимо научиться экспресс-диагностике, чтобы за
короткий промежуток времени определять правильность действий команды или помогать корректировать их путь. Обычно на обсуждение одного продукта отводится 10-20 минут, а значит,
остро стоит вопрос: на что обращать внимание в первую очередь? По мнению авторов, именно
реальная текущая стадия развития продукта (а не желаемая или реализуемая) является предметом первичного фокуса.
Давайте разберем на бытовом примере: представьте, что вы начали строить дом с поклейки обоев, а не с фундамента или стен — конечно, ничего не получится. Возможно, вам вообще не нужен
обычный дом, а нужен дом на колесах. Так и в продакт-менеджменте: иногда команды придумывают веб-портал, уже создают его макеты и планируют рекламную кампанию по его продвижению,
хотя на практике окажется, что их клиенты могут пользоваться только мобильным телефоном,
а значит, нужно мобильное приложение. Или другой пример: сотрудники вашего клиента, которые станут основными пользователями продукта, работают в условиях вечной мерзлоты и потому
всегда в перчатках, в которых они не смогут управлять сенсорным телефоном, и нужно создавать
отдельное кнопочное устройство с аккумулятором, устойчивым к морозам. Именно поэтому в продуктовом подходе клиент ставится во главу угла на всех стадиях жизненного цикла нового продукта, а хороший продукт начинается с изучения потребностей заказчика.
«Правильно заданный вопрос — половина ответа». Первый правильный вопрос для любого продукта: «На какой стадии развития на самом деле находится продукт». Подобную фазу идентификации можно встретить во многих управленческих методиках, коучинге, методах генерации идей
и так далее. Например, в модели SOSTAC, которую применяют для разработки маркетинговых стратегий, первым шагом идет ситуационный анализ и определение всех предпосылок, а уже после
происходит создание перечня целей, стратегии, тактики и плана действий. В коучинговой методике GROW (Goal, Reality, Options, Will) анализ текущей реальности (reality) идет сразу за постановкой
целей. Можно сказать, что именно с определения корректной стадии развития продукта начинается эффективный продакт-менеджмент.
В свою очередь, продакт-менеджерам крайне важно подобное понимание разных стадий развития продукта, для того чтобы создать корректную дорожную карту развития продукта, правильно
спланировать задачи, ресурсы и компетенции, необходимые для развития продукта на разных
стадиях жизненного цикла. Это также поможет правильно сформировать ожидания от продуктов
у ваших непосредственных руководителей или стейкхолдеров, а умение управлять ожиданиями — критически важный фактор для успеха в крупной компании. Так, к примеру, на старте работы
над новым продуктом (в первые 1-3 месяца) не требуются компетенции разработчиков, потому
что вначале необходимо провести исследования потребителя или, как их еще называют, предпроектные исследования. Именно после изучения потребителя становится понятно, «делать дом,
квартиру или дом на колесах», а значит, выясняются и компетенции, необходимые для того, чтобы
создать продукт. Не секрет, что программисты обладают специализацией, как и другие профессии.
Хороший разработчик приложений для iOS может не обладать компетенциями для разработки
приложения под Windows, и подобную специализацию важно учитывать при подборе команды.
А значит, пока мы не знаем, какой конкретно продукт мы планируем создать исходя из потребностей и проблем клиентов, невозможно корректно спланировать бюджет и сроки его разработки.

180

пилотах или тиражироваться, могут тестироваться дополнительные элементы бизнес-моделей.
Для большей прозрачности давайте приведем
определения.
Стартап — это временная структура
для проверки бизнес-гипотез и поиска повторяемой бизнес-модели в условиях чрезвычайной неопределенности.
Скейлап — это продукт, бизнес-модель которого была подтверждена и является прибыльной, масштабируемой и повторяемой. Такой
продукт или компания находится в статусе
масштабирования и движется к прибыльности/окупаемости.
Например, беспилотные такси любых российских или международных компаний (Google, Яндекс, Сбер и др.) — это стартапы: продукт технологически готов и работает достаточно хорошо, но
экономика бизнес-модели еще глубоко отрицательна, и агрессивное продвижение данного продукта может сильно повредить экономике этих
компаний, так как требует колоссальных затрат
на масштабирование и поддержку. Нашумевший
ChatGPT от OpenAI — это скейлап. Так, в апреле
2025 года им пользовалось более 400 миллионов уникальных пользователей в неделю. OpenAI
получил от подписки порядка 2,7 млрд долларов
в 2024 году. Стоит отметить, что в Open AI было
проинвестировано порядка 11 млрд долл. (ссылка 5.1.3), а сама компания уже оценена более чем
в 300 млрд долл. По моему мнению, данный продукт является прорывной инновацией (disrupt)
и имеет огромной финансовый потенциал, исчисляемый сотнями миллиардов или даже триллионами долларов. Причем сама компания Open AI
была основана в 2015 году, т. е. оставалась стартапом порядка восьми лет, до 2023 года, когда была запущена платная подписка в 20 долл., а чатом уже пользовалось более 100 млн уникальных
пользователей. Причем почти все эти 100 млн человек зарегистрировались примерно за месяц,
практически без какой-либо платной рекламы.
Для того чтобы подобная типизация стала более полезной в реальной практике, в табл. 5.1.1
приведено сопоставление традиционных стадий
разработки продукта с типами стартап/скейлап.

181

Глава 5.1. Основные инструменты и методы развития продукта

Попробуйте ответить на
вопрос: какие стадии развития продуктов вы знаете?
Я часто задаю данный вопрос
на различных мероприятиях сотням людей — и обычно
слышу ответы: тиражируемый продукт, пилот, идея, доработка, иногда консервация
или вывод из эксплуатации.
Как правило, эти варианты
Ссылка 5.1.2
связаны с этапами разработки продукта — и, безусловно, основаны на реальном опыте аудитории, но для
того, чтобы приниматьправильные решения и не
тратить ресурсы впустую,
предлагаю познакомиться
со стадиями развития продуктов из мира стартапов.
Одна из самых полезных
Ссылка 5.1.3
продуктовых типизаций базируется на методике «Развитие клиентов» (Customer
Development) Стива Бланка, которую он создал после кризиса доткомов в США
в начале 2000-х годов, во
время которого капитализация американской экономики просела на 5 трлн
долларов и обанкротились десятки компаний
с миллиардами долларов инвестиций. Отмечу: по
мнению Бланка, именно неправильное отношение
руководства к своим продуктам и неверная стратегия их развития привели доткомы к банкротству.
Согласно данному подходу, предлагается разделить все продукты на две группы: стартапы и
скейлапы. Стартап — это продукт, который находится на уровне идеи, разработки или даже тиража,
но еще не смог подтвердить свою бизнес-модель.
Скейлап — это масштабируемый или растущий
продукт, его бизнес-модель уже подтверждена,
а вложение дополнительных инвестиций приводит к росту его показателей, и он стремительно
движется к окупаемости или уже приносит деньги. Такой продукт также может быть в доработках,
Ссылка 5.1.1

Часть 5. Обзор основных подходов и этапов создания и развития продукта

Табл. 5.1.1. Сопоставление стадий разработки продукта с типами стартап/скейлап

Кроме того, использование иностранных терминов в нормативной документации или официальных документах не приветствуется в ряде компаний, а значит, нужны корректные аналоги.
Безусловно, на этапе модернизации продукта мы
вновь можем вернуться к исследованию целевой
аудитории, разработке новой минимальной версии
продукта и так далее, но это сильно зависит от масштаба планируемых изменений. Так, например, в методике Scaled Agile Framework (SAFE), которую применяют крупные компании, любые изменения в продукте уровня эпик (epic) подразумевают наличие гипотез
ценности и создание минимальной версии продукта
для их тестирования. Эпик — это весомая инициатива по разработке, которая требует значительных инвестиций и содержит в себе много более мелких задач для разработки. Например, эпиком станет новый
раздел внутри банковского мобильного приложения, где клиентам будут предложены идеи по инвестициям, анализ текущего портфеля активов, прогнозы по доходности от разных вложений. В таком
случае нам потребуется формулировать и проверять гипотезы ценности, разрабатывать минимальную версию продукта и тестировать ее с небольшой аудиторией, прежде чем публиковать новую
версию приложения для всех клиентов.

182

Я не случайно начал с типизации продуктов,
ведь именно от типа продукта зависит выбор методик, используемых для его развития. Существуют десятки различных методик, которые могут
использоваться продуктовыми командами для
развития своих продуктов. Только Agile насчитывает несколько десятков различных методик
(SAFE, Less, Scrum, Kanban и другие), не говоря уже
про водопадную разработку, проектное управление, системную инженерию, уровни технологической готовности (TRL), «Шесть сигм»; этот список продолжается: Customer Development, Lean
Startup, Jobs to be done, дизайн-мышление, Growth
Hacking, дизайн-спринты (от Google) и так далее.
По данным методикам существуют сотни книг, тысячи статей и миллионы публикаций сети интернет, а также наберется под сотню разных сертификационных экзаменов и институтов. Важно уметь
корректно выбирать методику, которая подходит
для продукта в текущий момент, а значит, и различать контекст их применения.
Все приведенные методики можно разделить
на три группы: сквозные, продуктоцентричные
и клиентоцентричные.
Продуктоцентричные сфокусированы на достижении технических характеристик при создании

Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.
PMBOK, пятое издание, краткое изложение

Последняя группа — клиентоцентричные методики, направленные на глубокое изучение потребностей клиентов для последующего создания
востребованного продукта. Они подразумевают
возможность нескольких циклов разработки и радикальных изменений в продукте по ходу его развития (то, что в мире стартапов называется «пивот» (с англ. pivot)). Проведение проблемных или
jobs-to-be-done-интервью, карта путешествия
пользователя (CJM), карта эмпатии или персоны
пользователей, UX-тесты и создание MVP — это инструменты, которые позволяют хорошо изучить
клиента и его потребности, подтвердить концепцию продукта и ценность, которую он создает.
Безусловно, современные продуктовые команды могут грамотно сочетать данные методики, проводя анализ потребностей целевой аудитории, используя скрам и канбан для разработки
продукта, упаковав свою деятельность в виде проекта, по всем правилам и стандартам PMBoK. Именно подобное сочетание методик кажется наиболее
реалистичным сценарием работы в современных
реалиях — когда владелец продукта может и умеет
безболезненно сочетать эти методики, избегая таким образом самых существенных рисков при развитии своего продукта. Давайте дополним таблицу, которую мы сформировали выше (табл. 5.1.2).

Табл. 5.1.2. Сопоставление стадий разработки продукта и применяемых методик с типами стартап/скейлап

183

Глава 5.1. Основные инструменты и методы развития продукта

продуктов высокой сложности и высокого качества; например, TRL и системную инженерию используют при разработке авиационной техники,
которая должна быть предельно надежной. В современном самолете используется более 1 млн деталей и комплектующих, изготовленных разными
производителями, иногда на разных континентах, созданы и работают десятки ИТ-систем и сотни
подсистем. Именно для такой сложности подойдет
системная инженерия.
Сквозные (классические и гибкие методики)
призваны обеспечить высокую скорость разработки, исполнение планов и бюджетов, минимизацию рисков и своевременный запуск продукта.
Диаграмма Ганта, продуктовый бэклог и спринты,
список заинтересованных сторон и рисков проекта, дейли в скраме или коммуникационный план
проекта призваны обеспечить тактическую эффективность команды для достижения стратегических эффектов.

Часть 5. Обзор основных подходов и этапов создания и развития продукта

Так как данная книга во многом посвящена
внедрению продуктового подхода и продуктовой трансформации, мы не будем подробно погружаться в сквозные и продуктоцентричные методики, а уделим внимание клиентоцентричным
методикам, из которых произрастает современный продуктовый подход. Кроме того, по моему

опыту, продуктовые команды достаточно хорошо
владеют скрамом или проектным управлением, и в
процессе создания продукта серьезных проблем не
возникает, а вот создание востребованного продукта — это «задача со звездочкой», с которой не могут
справиться большинство команд, и именно такие
компетенции являются дефицитными на рынке.

Ключевые идеи клиентоцентричных методик развития продукта
Стива Бланка однажды спросили, чем отличается CusDev от дизайн-мышления; он сказал примерно следующее: Customer Development подходит
в ситуациях, когда есть идея продукта [или уже есть
готовый продукт], но не понятно, кто клиент. А дизайн-мышление [или сервис-дизайн] пригодится,
когда есть клиент — и надо придумать продукт. Конечно, если ваша команда сразу знает CusDev, то
они могут начать прорабатывать продукт по правильному алгоритму и радикально повысить шанс
на создание востребованного продукта. На обложке книги Стива Бланка «4 шага к озарению» приводится подзаголовок «Успешные стратегии для
продуктов, которые побеждают». К сожалению,
большинство продуктовых команд из частного бизнеса или из крупных корпораций, которые я встречал в своей практике, находятся в первой ситуации:
они уже придумали продукт и уверены в его успехе,
иногда они уже создали его, но оказалось, что данные продукты не всегда востребованы или не востребованы вовсе. Это подтверждается несколькими исследованиями, которые проводились, чтобы
понять, почему «умирает» большинство стартапов
во всем мире. В исследовании CB-Insights аналитики опрашивают основателей компаний, которые
закрыли свой стартап, и категоризируют причины,
которые, по мнению основателей, привели к негативному результату. В текущий момент в исследовании приняли участие более 452 основателей.
Второй по распространенности причиной смерти
стартапов является «Отсутствие рыночной потребности», от этого погибает порядка 35% всех опрошенных компаний. На первом месте в этом списке
причина: «Закончился бюджет / не смогли поднять
новый раунд инвестиций», но очевидно, что при
отсутствии устойчивого спроса на продукт деньги
рано или поздно закончатся, а инвесторам подоб-

184

ный продукт будет неинтересен. Как показывает
опыт краха доткомов в 2000 году, огромные деньги тоже не являются гарантией успеха: несмотря на
сотни миллионов долларов полученных инвестиций, доткомы так и не смогли добиться внятных финансовых успехов, что и спровоцировало финансовый кризис и банкротство десятков компаний.
Марти Каган, автор одной из самых популярных книг по продуктовому менеджменту «Вдохновленные», выделяет четыре ключевых риска
при создании нового продукта:
1. Риск ценности.
2. Риск реализуемости.
3. Риск юзабилити.
4. Риск бизнес-жизнеспособности.
Считаю, что именно отсутствие или недостаток ценности является корневой причиной неудач
большинства продуктов. Ведь даже если мы смогли сделать продукт, он удобен и понятен пользователям, но не представляет никакой ценности — он
не будет востребован, и поэтому бизнес-модель
окажется нежизнеспособной.
Конечно, в сфере deeptech-продуктов риск
реализуемости требует большего внимания
со стороны команды. Например, все продукты
по квантовым вычислениям могут создать очевидную ценность, но массовое распространение
подобной технологии ограничено рядом серьезных технологических барьеров.
В продолжение темы: три ключевых вида знаний,
которыми должны обладать продакт-менеджеры,
по мнению Кагана, следующие:
1. Знание потребителя.
2. Знание бизнеса (своей компании и технологии).
3. Знание рынка.
Именно поэтому на ранних стадиях развития продукта рекомендуется сконцентрироваться

на понимании потребителя, чтобы минимизировать риск ценности. Именно на это и заточены популярные продуктовые методики.
Если свести основные идеи Customer
Development и Lean-стартапа до нескольких коротких правил, то ими станут:
1. Изучить клиента, его потребности и проблемы
нужно до разработки продукта.
2. Создание продукта проходит вокруг проблем
и потребностей клиента.
3. Продукт и вся бизнес-модель — это набор гипотез, которые могут быть подтверждены или
опровергнуты. Чем быстрее любой эксперимент, тем быстрее мы корректируем модель поведения и повышаем шансы на успех.
4. Чем чаще мы привлекаем клиентов к разработке продукта и общаемся с ними, тем лучше. Или
«Get out of the building».
Кроме того, разными авторами продуктового
подхода было сформировано несколько важных стадий, через которые должен пройти каждый продукт.
Именно с ними и предлагаю познакомиться дальше.

Основные стадии клиентоцентричного
развития продукта
Для описания основных стадий развития продукта можно воспользоваться описанием стадий
от исследователей команды Startup Genome, которые расширили интерпретацию «4 шагов к озарению», предложенных Бланком.
Выявление потребителя (Customer Discovery)
Для выявления потребителей команда активно
исследует рынок и целевую аудиторию, чтобы понять

их потребности и проблемы, которые их продукт
может решить. Может включать в себя проведение
интервью с потенциальными пользователями, анализ конкурентов и исследование трендов рынка.
Цель стадии — сформулировать гипотезу о том,
кто является идеальным пользователем продукта
и как продукт может помочь этому пользователю.
Подтверждение потребителя (Customer
Validation)
На этой стадии команда проверяет сформулированные гипотезы из предыдущей стадии. Именно здесь проводится разработка минимальной
жизнеспособной версии продукта (MVP), который
мы будем тестировать среди небольшой группы
потенциальных пользователей (ранних последователей). Во время тестирования МВП мы собираем и анализируем обратную связь, а также измеряем ключевые показатели, такие как степень
удовлетворенности пользователей, их готовность
рекомендовать продукт или основные технические характеристики продукта.
Цель стадии — подтвердить, что продукт действительно решает проблемы целевой аудитории
и востребован на рынке.
Эффективность (Efﬁciency)
Чтобы подготовиться к масштабированию,
команда стремится оптимизировать процессы
и улучшить продукт. На этом этапе требуется доработать MVP с учетом обратной связи пользователей и подготовиться к выходу на массовый
рынок. Продукт, который планируется масштабировать, должен быть отточен до мелочей, всё

185

Глава 5.1. Основные инструменты и методы развития продукта

Рис. 5.1.1. Стадии развития продукта. Источник: Global Startup Ecosystem Report 2019, с. 19

Часть 5. Обзор основных подходов и этапов создания и развития продукта

должно работать предсказуемо и стабильно, т. к.
массовый рынок не будет лояльно реагировать на
проблемы в продукте, в отличие от ранних последователей. Этот этап может включать в себя улучшение пользовательского опыта, оптимизацию
воронки, улучшение бизнес-модели и планирование финансирования.
Цель стадии — создать эффективную и устойчивую основу для будущего роста и масштабирования продукта.
Масштабирование (Scale)
Пора «нажимать на газ», начиная агрессивно стимулировать рост и масштабирование продукта. Команда продукта приступает к активному
расширению своего присутствия на рынке и стремится увеличить базу пользователей. Данный этап
может включать в себя запуск масштабных маркетинговых кампаний, расширение в новые географические регионы или сегменты рынка, а также наращивание производственных мощностей
или инфраструктуры для обслуживания большего числа пользователей. Команда также может работать над улучшением продукта на основе обратной связи от возросшего числа пользователей.
Цель стадии — достичь значительного роста
и увеличить долю продукта на рынке.
Устойчивость (Sustain)
Продукт уже успешно масштабирован и имеет стабильную базу пользователей. Основная задача команды — поддерживать и улучшать продукт, чтобы сохранить его конкурентоспособность

и удовлетворить потребности пользователей. Подобная активность включает в себя обновления
функционала, улучшение пользовательского опыта, а также решение любых возникающих проблем.
Цель стадии — поддерживать стабильность
и эффективность продукта на рынке.
Обслуживание (Maintain)
На этой стадии продукт может уже не расти так быстро, как раньше, но всё еще приносит стабильный
доход. Задача команды — поддерживать работоспособность продукта, обеспечивать его безопасность
и решать возникающие технические проблемы,
в том числе регулярное обновление программного
обеспечения, исправление ошибок и обеспечение
совместимости с новыми технологиями.
Цель стадии — обеспечить надежное и эффективное обслуживание продукта для его пользователей.
Вывод из эксплуатации / упадок (Decline)
На этой стадии продукт может уже не быть востребованным на рынке или его поддержка может
стать нерентабельной. Задача команды — организовать процесс вывода продукта из эксплуатации
так, чтобы минимизировать неудобства для пользователей. Это может включать в себя уведомление пользователей о прекращении поддержки,
предоставление альтернатив и помощь в переходе на другие продукты или платформы.
Цель стадии — эффективно управлять процессом
упадка продукта или его вывода из эксплуатации.
Давайте дополним нашу таблицу новым столбцом — «Стадии стратегического развития продукта».

Подрывные инновации
Для того чтобы бизнес рос и развивался, мы можем и должны создавать новые продукты, которые
постепенно станут основой нашего портфеля. Без подобных внутренних инноваций компания
рано или поздно будет уничтожена конкурентами, вне зависимости от ее масштаба и текущих
доходов. Kodak, Motorola, десятки других компаний и тысячи продуктов были сметены с рынка
молодыми и дерзкими инноваторами, которые придумывали лучший способ решения проблем
потребителей. Подобные инновации, которые могут заместить наш собственный продукт или продукт конкурентов, называют подрывными (disrupt innovation). Некоторые мировые и российские
компании поднимают цели по новым продуктам на флаг своих стратегий и стремятся не только
к диверсификации, но и к появлению новых продуктов. В международной корпорации 3М установлено правило «30/4»; оно означает, что 30% выручки компания должна получать от продуктов,
которых не существовало четыре года назад. В России подобная стратегическая цель есть у Росатома,
к 2030-му году выручка от новых продуктов должна составить не менее 40%, а это порядка 1,6 трлн рублей.

186

Табл. 5.1.3. Сопоставление стадий разработки продукта, применяемых методик и стадий стратегического развития продукта
с типами стартап/скейлап

187

Глава 5.1. Основные инструменты и методы развития продукта

Ростех планирует нарастить долю от выручки гражданской продукции до 50% к 2025 году, а Сбер
намерен получать не менее 50% доходов от небанковской деятельности. Таким образом, бизнес
на регулярной основе должен запускать продукты, которые в свое время доберутся до тиража
и придут на смену продуктам, выходящим из эксплуатации.

Часть 5. Обзор основных подходов и этапов создания и развития продукта

Глава 5.2
Разные стадии жизненного цикла — разные инструменты
Андрей
Батрименко

Если вы управляете развитием портфеля продуктов или отдельного продукта, вам потребуется
подбирать правильные инструменты продуктового подхода для разных стадий развития продукта. По сути, это также означает, что на разных стадиях нужны разные компетенции и навыки вашей
команды.
Давайте сразу попробуем соотнести инструменты и разные стадии жизненного цикла продукта. Я приведу только инструменты продуктового подхода и не буду фиксировать возможные
инструменты, которые относятся к техническому
созданию продукта (табл. 5.2.1).
Как можно увидеть, я объединил несколько стадий для тиражируемых продуктов, т. к. набор инструментов может применяться многократно для
сохранения устойчивости и динамики роста продукта, а любая масштабная новая функция продукта подразумевает возврат на этап выявления
потребностей целевой аудитории, создание и тестирование МВП.
Несмотря на то что на этапе Discovery перечислено достаточно много инструментов, это не означает, что на него нужно отводить много времени.
Одна из идей продуктового подхода — чем быстрее цикл, тем лучше. Весь данный этап можно

188

пройти за один месяц, в случае сложных продуктов он может занимать до трех месяцев. Безусловно, если гипотезы о проблемах или продукте
опровергаются, то команда может долго крутиться
в цикле данного этапа. Рекомендую заранее определить, сколько времени вы готовы отвести на
данный этап, и быть готовым по истечении данного срока остановить проработку продукта.
В заключение хочу еще раз повторить — правильное определение стадии развития продукта является ключом к определению правильных
целей, необходимых компетенций и выбора применяемых инструментов, что радикально повышает шансы на его успех и позволяет сэкономить
время. Мы посмотрели, как соотносятся между
собой разные типы продуктов, этапы разработки, стадии жизненного цикла и применяемые
инструменты. Данные соотношения приведены
в формате таблиц, чтобы вы могли использовать
их на регулярной основе — на продуктовых или
инвестиционных комитетах, для общения с владельцами продуктов или продуктовыми командами. В следующем разделе мы обсудим, чем отличается практика применения продуктового
подхода для разработки высокотехнологичных
или «железных» продуктов.

Глава 5.2. Разные стадии жизненного цикла — разные инструменты

Табл. 5.2.1. Соотнесение инструментов и разных стадий жизненного цикла продукта

189

Часть 5. Обзор основных подходов и этапов создания и развития продукта

Глава 5.3
Особенности применения продуктового подхода к
высокотехнологичным или индустриальным продуктам
Андрей
Батрименко

Данный раздел описывает специфику, которая
возникает в продуктовой разработке в случае
создания высокотехнологичных продуктов или
индустриальных решений. Проблема заключается
в том, что обычных, общих стадий развития продукта недостаточно, когда мы создаем сложные
решения. На создание MVP может уходить год, и в
этом случае нам требуется отслеживать динамику более четко, чем просто ожидать создания MVP.
Для этого могут пригодиться продуктоцентричные
методики, такие как, например, уровни технологической готовности (technology readiness level, TRL).
Давайте посмотрим, какие стадии подразумевает
методика TRL.
1. TRL 1: утверждены базовые принципы и технологии. Начало исследований и разработок.
2. TRL 2: сформулирована концепция применения технологии в рамках продукта.
3. TRL 3: экспериментальное подтверждение
концепции (proof of concept) в лабораторных
условиях.
4. TRL 4: валидация компонентов/технологии
в лабораторных условиях.
5. TRL 5: валидация компонентов/технологии
в модельном эксперименте или неконтролируемой среде.

190

6. TRL 6: демонстрация прототипа системы/подсистемы в релевантных (операционных) условиях.
7. TRL 7: окончание разработки и демонстрация
системы в условиях эксплуатации.
8. TRL 8: демонстрация прототипа системы в рабочих (эксплуатационных) условиях.
9. TRL 9: продукт или система готовы к коммерческим поставкам.
В рамках своей деятельности в бизнес-акселераторе Ростеха, где мы развиваем новые гражданские продукты, мы тоже столкнулись с данной
проблемой — когда необходимо иметь возможность отслеживать положительный прогресс команд во время разработки минимальной версии
продукта. Для этого мы совместили стандартную
методику Customer Development и уровни технологической готовности. Таким образом, базовые
стадии жизненного цикла продукта дополняются
рядом стадий уровня технологической готовности. Это позволяет более прозрачно отслеживать
динамику продуктовых команд и убеждаться, что
происходит положительное движение проекта. Если коротко описать суть, ключевая идея заключается в том, что после стадии выявления потребности
целевой аудитории начинается разработка MVP, которая покрывает уровни TRL от первого до шестого.

TPRL часто используют разные научно-исследовательские институты или центры трансфера технологий нашей страны.
Давайте дополним нашу таблицу (табл. 5.3.1).
Давайте разберем пример одного из наших
проектов, который развивается в бизнес-акселераторе Ростеха. Это проект «Лазерная фитолампа». Концепция продукта очень проста и элегантна, растения в теплицах можно доращивать
с помощью лазеров, а не с помощью натриевых
или диодных ламп, что позволяет экономить электричество. Вначале необходимо протестировать
влияние лазерной досветки на реальных растениях. Это как раз третий этап TRL — подтверждение
концепции продукта. По итогам испытаний в лабораториях оказалось, что лазерного спектра достаточно для того, чтобы растение вырастало с необходимой сухой и влажной массой ботвы и корня,
а значит, можно переходить к следующему этапу
и создавать коробочное решение или продукт, который способен работать в теплицах и тестировать технологию на масштабе.
В качестве другого примера можно привести
беспилотный транспортный самолет внеаэродромного базирования. Так как это БПЛА вертикального взлета и посадки, вначале необходимо
убедиться, что текущая технология, узлы и агрегаты позволяют осуществлять вертикальный взлет
и посадку. Именно на этом этапе сфокусирована
команда в текущий момент. На втором этапе испытаний необходимо будет убедиться, что маршевый
двигатель способен обеспечивать горизонтальное движение самолета и все системы работают
исправно.
Отмечу, что в некоторых случаях гипотеза про
технологии не подтверждается и команде проекта не удается добиться заданных характеристик,
а значит, и создание минимальной версии продукта неактуально, и проект необходимо остановить.
Кроме того, бывает, что лабораторные испытания
проходят успешно, но при переходе технологии
в серийное производство команда терпит неудачу из-за сложности технологического и производственного процесса. Поэтому рекомендую хотя бы
вкратце ознакомиться с приведенными методиками, которые я привел. Добавлю, что Эрик Рис применял методологии Lean Startup для развития технологичных продуктов General Electric и смог на практике

191

Глава 5.3. Особенности применения продуктового подхода к высокотехнологичным или индустриальным продуктам

Именно на шестом уровне
TRL появляется продукт, который можно тестировать вместе с целевой аудиторией,
чтобы подтвердить гипотезу
о ценности. Подобное тестирование позволяет выявить
основные проблемы с продуктом, сформировать перечень работ, которые необходимо произвести до того,
Ссылка 5.3.2
как начать продавать продукт клиентам. Таким образом, стадии подтверждения клиента и перехода
к масштабированию продукта и состоянию «скейлап»
осуществляются с шестого по девятый уровень TRL,
когда мы доводим продукт
до высокой стадии готовности и хорошего качества.
С описанием нашей методики, которая называется «Как создавать высокотехнологичные
продукты. От стадии идеи до пилотных запусков
и первых продаж», можно познакомиться на официальном сайте Академии Ростеха (см. ссылку 5.3.1)
и скачать ее абсолютно бесплатно. Отдельно отмечу, что уровни с первого по третий подразумевают проведение научно-исследовательских работ, но зачастую подобные работы не нужны, если
мы работаем с технологией, которая была проверена любыми исследовательскими коллективами
в России или мире. Значит, наша задача — начать
с уровня технологической готовности № 3, который в английской литературе называется «Proof
of Concept», и убедиться, что технология способна работать и выдавать такие характеристики, которые нам нужны для генерации ценности нашим
клиентам.
Добавлю, что в России существует модифицированная версия TRL под кодовым названием TPRL
(см. ссылку 5.3.2). Данная методика учитывает, что
у любого сложного продукта есть несколько уровней готовности, в том числе технологическая, инженерная, производственная, организационная
и рыночная готовность, а также налажен процесс
отслеживания преимуществ и рисков проектов.

Ссылка 5.3.1

Часть 5. Обзор основных подходов и этапов создания и развития продукта

Табл. 5.3.1. Сопоставление стадий разработки продукта, применяемых методик, стадий стратегического развития продукта
и уровней технологической готовности с типами стартап/скейлап

показать, что данная концепция применима и полезна для развития сложных продуктов. Описание
опыта работы Эрика Риса в General Electric можно найти в книге «Метод стартапа: предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании», вышедшей в РФ в 2017 году.
Подводя итог данного раздела, я надеюсь, что
смог в удобной и простой форме познакомить вас

192

с несколькими полезными идеями, заинтересовать
вас их изучением и убедить, что выбор правильной методики развития продукта или их комбинаций (CusDev + TRL) уникален для каждого продукта и определяется его текущей стадией развития.
На случай если вы заинтересовались рядом упоминаемых методик, привожу список рекомендуемой
литературы, связанной с продуктовым подходом.

• Кнапп Д., Ковитц Б., Зерацки Д. Спринт. Как
разработать и протестировать новый продукт
всего за пять дней. — М.: Альпина Паблишер,
2019. — 350 с.
• Каган М. Вдохновленные. Всё, что нужно знать
продакт-менеджеру. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2021. — 352 с.
• Мур Д. Зона победы. Управление в эпоху цифровой трансформации. — М.: Манн, Иванов
и Фербер, 2020. — 272 с.

193

Глава 5.3. Особенности применения продуктового подхода к высокотехнологичным или индустриальным продуктам

• Бланк С. Четыре шага к озарению. Стратегии
создания успешных стартапов. — М.: Альпина
Паблишер, 2014. – 368 с.
• Бланк С., Дорф Б. Стартап. Настольная книга основателя. — М.: Альпина Паблишер, 2022. — 624 с.
• Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого
тестирования идей и выбора бизнес-модели. — М.:
Альпина Паблишер, 2020. — 253 с.
• Рис Э. Метод стартапа. Предпринимательские
принципы управления для долгосрочного роста
компании. — М.: Альпина Паблишер, 2018. — 352 с.

Глава 6.1. Бизнес-модели

Часть 6. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

Глава 6.1
Бизнес-модели
Михаил
Соломонов

Встречаются два одноклассника. Один очень богатый, а второй работяга, живущий от зарплаты до
зарплаты.
Работяга: «Вась, это ты? На мерседесе с водителем? Ведь в школе у тебя двойки были почти по
всем предметам. По математике дважды два всегда пяти равнялось. А я школу с медалью, институт
с красным дипломом... Как так?»
Богатый: «Ты понимаешь, Санек, всё очень просто. Покупаю пива на одну тысячу. Продаю за три.
Вот на эти два процента и живу».
Анекдот
Прежде чем перейти к определению того, что
именно можно измерять, попробуем определить,
к чему вообще можно «прикладывать линейку».
Чтобы определить, что следует измерять, нужно
понять, с какой бизнес-моделью мы имеем дело.
Определений того, что является бизнес-моделью,
существуют десятки. Еще больше существует подходов к описанию самой бизнес-модели. В контексте
данной главы остановимся на таком определении:
Бизнес-модель — это описание основного, направленного на получение прибыли, процесса
(создание ценности -> доставка клиенту -> получение оплаты).
Бизнес-моделей существует огромное количество, и в своих базовых вариантах все из них многократно опробованы и имеют множество адапта-

ций и различий в вариантах реализации. Список
ниже описывает только чистые, без перемешивания, бизнес-модели и не является конечным.
1. Производство. Из сырья производятся товары, которые продаются дистрибьюторам или
конечным потребителям (АвтоВАЗ, Технониколь, Ralf Ringer).
2. Комиссия. Посредник находит для продавца
покупателей, а для покупателя — продавцов.
Плата может взиматься как с одной, так и с обеих сторон (Агентства недвижимости, рекрутинговые агентства, турагентства).
3. Доработка. Модернизация существующего
продукта под клиента. Может осуществляться
как доработка нового продукта, не обладающего нужными свойствами: например, модернизация микроавтобуса в «скорую помощь»

197

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

или фургона в мороженицу. Также всё больше
распространяется модернизация старых продуктов с использованием современных технологий (ретрофит, ретрофитинг): например,
модернизация оптики автомобилей с добавлением светодиодных элементов («Автомеханический завод», Промэнерго).
4. Реклама. Распространение информации о рекламируемом объекте. Одна из древнейших
бизнес-моделей; считается, что она появилась
одновременно с намерением человека что-то
продать. Сохранились древнеегипетские папирусы с объявлениями о предстоящей продаже рабов. Видов и вариантов рекламы
настолько много, что только о них можно написать еще не одну книгу (Getbrand, Ingate,
OMD OM Group).
5. Подписка на контент. Продажа доступа к контенту (видео, музыка, книги и т. д.) по подписке.
(Яндекс Музыка, IVI, Mybook, Консультант Плюс).
6. Продажа лицензий. Продажа права использования продукта или технологии другим компаниям (КриптоПро).
7. Подписка на обновления и поддержку (Касперский).
8. Франчайзинг. Продажа права использования
бренда и бизнес-модели франчайзера другим
компаниям (Додо-пицца, Лукойл (часть АЗС),
Шоколадница).
9. Лизинг. Предоставление оборудования или
недвижимости в аренду с опцией выкупа в будущем (Росагролизинг, ВТБ Лизинг).
10.Краудфандинг. Подходит для запуска бизнеса. Основывается на сборе денежных средств
от неограниченного размера группы посторонних людей для финансирования проекта или
идеи (сбор денег на постройку или развитие храмов, создание альбома 2022 года группы «Алиса»,
настольная игра «Страдающее средневековье»).
11. Краудсорсинг. В отличие от краудфандинга,
в случае краудсорсинга у аудитории запрашиваются не денежные средства, а участие самой
аудитории в проекте (волонтеры на Олимпийских играх, марафонах, забегах «5 верст»,
создатели контента Википедии, Rutube).
12. Аренда. Предоставление временного доступа
к имуществу или услугам (торговые и офисные
центры, автопарки, владельцы спецтехники).

198

13. Сервисное обслуживание. Предоставление
услуг по обслуживанию и ремонту продуктов,
оборудования, поддержке программного обеспечения или технологий (автосервисы, сервисы по ремонту техники, поддержка программного обеспечения, обслуживание банкоматов).
14.Фри-триал (бесплатный период). Предоставление бесплатного полного доступа к продукту или услуге на определенный ограниченный
период времени. Взимание оплаты за продолжение использования (reg.ru, Tilda).
15. Фримиум (freemium). Предоставление неограниченного по времени, но ограниченного по
функциональности доступа к продукту. Оплата
требуется для использования дополнительных
функций или получения доступа ко всем функциям продукта (Битрикс24, Telegram).
16.Консалтинг и обучение. Предоставление
услуг по профессиональному консультированию или обучению клиентов за плату (Б1, Яков
и партнеры, Витте Консалтинг).
17. Лоукостинг. Продажа товаров или услуг по
сниженным ценам за счет отказа от дополнительных функций или сервисов (авиакомпания
«Победа», торговая сеть «Светофор», Lab4you).
18.Редукцион (обратный аукцион). Продажа товаров и услуг при минимально возможной
для продавца прибыли при условии, что покупатель объявил закупку (торги 44ФЗ, 223ФЗ,
YouDo, Profﬁ.ru).
19.«Бритва и лезвия». Впервые такую модель применили в компании знаменитого Джона Рокфеллера Standard Oil. В конце XIX века Standard Oil недорого продавала
керосиновые лампы, а к ним дорогое масло, которое производила на своих заводах.
Но более широкую известность, как и название, данная модель приобрела после ее применения в компании Gillette. Бритва вместе
с комплектом лезвий стоит дешевле, чем дополнительные лезвия для нее. Но переход на
станки альтернативного производителя еще
более дорогой (принтеры и расходные материалы к ним, капсульные кофемашины, системы сжигания табака).
20.Производство на заказ (C2M Customer to
Manufacturer). Данная модель зародилась
в Китае. На платформах цифрового вещания

21. Монетизация данных. Предоставление доступа
к собранным данным за оплату. Данный вид бизнеса имеет значительное распространение в Великобритании, где можно купить совершенно различные данные: от статистики оплаты коммунальных
услуг до актуального уровня воды в водоемах
и спутниковых снимков в реальном времени (Контур Фокус, поисковые системы, операторы связи).

XaaS
Несмотря на большое количеств бизнес-моделей, практически все из них в последние два десятилетия начали приобретать дополнительное
свойство «продажи в виде сервиса», а у некоторых
компаний это свойство стало доминирующим. Назовем собирательно это свойство XaaS (Anythingas-a-service, или «всё как сервис»). При продаже
чего-либо «как сервис» конечному потребителю
не предлагается покупать и оплачивать все составляющие, необходимые для получения нужного потребителю результата. Потребитель платит заранее оговоренную цену за выполненную
для него работу: доступные гигабайты хранения,
просверленные отверстия, перемещенные кубометры грунта.
Разумеется, во всем виноваты айтишники.
Именно айтишники первыми запатентовали продукт в качестве базы данных «как сервис» (облачная база данных) или DBaaS (Database-as-aservice) 23 сентября 1985 года. В дальнейшем это
стало частным случаем SaaS (Software as a Service)
программного обеспечения «как сервис», или, говоря проще, работающего в облаке готового приложения. Удивить кого-то сервисами из области
информационных технологий, продающимися
как сервис из облаков, сложно. Моделей в информационных технологиях существует очень много:
AIaaS, BaaS, CaaS, DaaS, GaaS, IaaS, PaaS и много
других, к тому же часть аббревиатур расшифровывается в трех-четырех вариантах.

В настоящее время эта модель вышла далеко за цифровые пределы. В разных отраслях модель носит свои частные наименования,
но смысл от этого не меняется: потребитель платит только за результат. Компания Hilti называет свой сервис по предоставлению оборудования для профессионального строительства Hilti
Fleet Management: клиент платит фиксированные
платежи за использование оборудования, а покупка самого оборудования, его ремонт и замены на новые версии осуществляются hilti в рамках
этого сервиса. Дилеры компании Caterpillar заключают MARC-контракты (maintenance and repair
contract). Клиент платит фиксированные платежи за КТГ (коэффициент технической готовности)
оборудования в месяц — эффективное время работы оборудования в сутки. По подписке продают
объемы перемещаемой горной массы в горнодобывающие компании с оплатой за кубометры, готовые офисные помещения с почасовой оплатой
(коворкинги), самокаты и автомобили с поминутной оплатой (кар- и кикшеринги) и многое другое.
Предоставление продуктов и услуг «как сервис»
позволяет снизить порог входа в новые отрасли,
так как заказчику не нужны большие затраты на
старте, получить прогнозируемые объемы периодических платежей, а также снизить постоянные
затраты, так как во многих случаях получается, что
если не оплачивают — значит, и не пользуются.

B2B, C2C и другие
Наверняка каждый из читателей как минимум
слышал о терминах B2B и B2C (битуби и битуси).

Считается, что первыми начали их использовать
в далеком 1895 году авторы журнала The Furrow,

199

Глава 6.1. Бизнес-модели

блогеры-звезды предлагают своим подписчикам новые, еще не существующие модели одежды и, собрав оплату и предзаказы,
размещают спецификации, размеры, цвета
к производству на фабрике. Напрямую с фабрики товары доставляются заказчикам в течение двух-трех недель с момента размещения заказа.

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

выпускаемого компанией John Deere. Что же
это означает?
Буквы с двух сторон от цифры 2 говорят нам
о взаимодействующих в рамках рынка типах продавца и покупателя:

•
•
•
•

B (business) — организация;
C (consumer) — частные лица;
G (government) — государственные структуры;
M (machine) — машина (компьютер, сервер и т. п.).
Базовые модели выглядят так (табл. 6.1.1).

Табл. 6.1.1. Базовые бизнес-модели

Нам как авторам продуктов или владельцам
компаний по предоставлению услуг крайне важно то, что находится справа, то есть кто является
покупателем.

X2C
Самым массовым по численности является покупатель — частное лицо (Consumer). Борьба за внимание и деньги покупателя ведется без остановки
и оказывает давление на все органы чувств покупателя: его привлекают запахами в торговых центрах, ему показывают бесконечный поток контента как на офлайн-поверхностях, так и в интернете,
бесконечно подбирают лучшую музыку или голоса
дикторов, добавляют в продукты усилители вкуса
и неожиданные сочетания вкусовых добавок, создают тактильно привлекательные материалы. В сегментах B2C, C2C, G2C привлечение аудитории к себе
постоянно дорожает, а придумать что-то, что позволит сразу покрывать затраты на привлечение, становится сложнее и сложнее. Модели привязывания
клиента к себе, подсаживания его на подписку получают всё большее распространение. В этом случае появляется шанс покрыть затраты на привлечение. Но при этом рынки потребителей остаются
самыми массовыми, к тому же если подобрать ключик к лояльности своей аудитории, то цикл сделки
получается минимальным: пришел, увидел и купил.

200

Примеры:
• B2C. Организации предлагающие продукты и услуги для частных лиц. Офлайн- и онлайн-магазины, производство и продажа электроники для дома, beauty-индустрия.
• C2C. Частные лица предлагающие продукты
и услуги для частных лиц. Надомные парикмахеры, самозанятые ремесленники, специалисты на YouDo и Profﬁ.ru.
• G2C. Государственные структуры и компании,
предлагающие продукты и услуги для частных
лиц. Госуслуги и сервисы.

X2B
Вторым по количеству участников в большинстве стран является рынок, направленный на организации. В данную категорию в том числе попадают организации с государственным участием.
Структура продаж в этом сегменте значительно отличается от структур на X2C-рынке. Лиц, принимающих решения, становится много, у них разные роли
и разная степень влияния на покупку, цикл сделки начинает зависеть от правил бюджетирования
в организации и может длиться до, без шуток, нескольких лет. Переход клиентов между этапами воронки продаж происходит месяцами. Но при этом
если ваш продукт внедрен в крупной организации,
то с большой вероятностью вы получите хорошую

X2G
В данном сегменте целевым клиентом является
государство, органы государственной власти, федеральные, региональные, муниципальные организации. В тяжелые времена X2G — самая денежная ниша, так как государство вынуждено давать
работу, как бы это ни было сложно, чтобы экономика продолжала работать. По аналогии с X2B
в данном сегменте цикл сделки значительно более
длинный, чем с конечными покупателями — физическими лицами. В подавляющем большинстве
стран существуют особые правила закупок для таких организаций и особые наказания за неисполнение контрактов по ним, однако везде ведется работа

по упрощению работы с государственными структурами. В России для малых закупок создан Единый агрегатор торговли — «Березка», который позволяет продавать государственным структурам
практически так же просто, как на коммерческом
маркетплейсе.
Примеры:
• B2G. Организации, оказывающие услуги государственным организациям. Строительство
инфраструктурных государственных проектов (зданий и сооружений), образовательные
и экологические проекты, поставка сырья, оборудования и материалов государственным
структурам (например, служебная форма).
• C2G. Частные лица, оказывающие услуги государству. Системы жалоб и предложений, системы обратной связи о ситуации в населенных
пунктах («Наш город Москва»).
• G2G. Государственные услуги и сервисы, объединяющие государственные компании. Системы межведомственного документооборота,
услуги и сервисы по обмену данными и заказами, окна для работы между органами власти, МФЦ.
Кроме вышеупомянутых «чистых» направлений есть масса смешанных. Например, B2B2C:
в этом случае компания делает продукт для других компаний, который позволяет ей зарабатывать на потребителях (бизнес маркетплейса).

Уроки главы
Определите, по какому основному бизнес-процессу вы получаете прибыль. Это — ваша бизнес-модель. Их может быть несколько.

При проектировании продукта учтите:
•
особенности целевых рынков;
•
особенности планирования продаж.

201

Глава 6.1. Бизнес-модели

и стабильную выручку. Также часто встречаются
случаи, когда X2B-компании, по сути, существуют
и развиваются до определенного момента только
за счет одного-двух крупных клиентов.
Примеры:
• B2B. Логистические компании (транспортировка, сортировка грузов), предприятия, производящие сырье для других производств,
строительные генподрядчики, производители
промышленных систем.
• C2B. Фрилансеры, самозанятые курьеры, волонтеры.
• G2B. Государственные услуги для бизнеса. Площадки электронных закупок.

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

Часть 6. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

Глава 6.2
Запуск цикла непрерывной генерации и проверки гипотез
Андрей
Батрименко

Продуктовый подход предполагает отношение
ко всем идеям как к гипотезам. Научное познание
повышает толерантность к неудачам, поскольку
тестирование гипотез позволяет либо подтвердить их, либо опровергнуть. Российская практика работы со стартапами показывает, что подтверждается лишь порядка 10% гипотез.
Стив Бланк, автор методологии Customer
Development, предложил использовать экспериментальный подход и научное познание
при создании новых продуктов и для развития
бизнеса. Эрик Рис, автор концепции Lean Startup,
развил концепцию Бланка и усовершенствовал
данный подход.
Интересно, что и подтверждение, и опровержение обладают примерно одинаковой ценностью. Если мы подтвердили какую-либо гипотезу, то продолжаем двигаться в этом направлении, что повышает
наши шансы на успех. Если же мы ее опровергли, то
при необходимости вносим изменения в свое поведение, экономя тем самым время и ресурсы.
Для того чтобы получить прибыльную, масштабируемую и повторяемую бизнес-модель, необходимо подтвердить каждую гипотезу о каждом
компоненте продукта. В Lean Canvas, карточке продукта, выделено девять различных компонентов,
и каждый компонент является гипотезой, которую

202

можно подтвердить или опровергнуть. Если же мы
создаем продукт внутри крупной компании, то перечень компонентов продуктов расширяется, т. к.
продукт должен не только решать проблемы клиентов, но и создавать ценность для бизнеса. Я создал модифицированнный шаблон Lean Canvas
для использования в корпоративной среде, который увеличивает число гипотез, но позволяет повысить шансы на успех продукта за счет анализа
потребностей заинтересованных сторон и решения задач нашей компании (табл. 6.2.1).

Право на ошибку,
или экспериментальный подход
Когда мы опровергаем гипотезу, то обучаемся — и благодаря новым знаниям корректируем
свое поведение. Если мы выдвинули, проверили
и опровергли гипотезу о наличии у нашей целевой
аудитории какой-либо проблемы, — иными словами, узнали, что у наших потенциальных клиентов
нет той проблемы, которую мы планировали решить своим продуктом, — то и создавать подобный
продукт не имеет смысла.
Это значит, что мы сэкономили время и ресурсы, а не просто ошиблись.
Однако недостаточно просто опровергнуть
гипотезу — важно научиться извлекать из этого

Глава 6.2. Запуск цикла непрерывной генерации и проверки гипотез

Табл. 6.2.1. Модифицированнный шаблон Lean Canvas

опыт и знания. В психологии процесс извлечения
знаний из опыта иногда называют рефлексией.
Рефлексия позволяет довести опыт до «экспортируемого» состояния, то есть такого, когда мы
можем им с кем-либо поделиться. Например,
с нашими коллегами на работе или участниками
конференции (это так называемый эксплицитный,
или отчуждаемый, опыт). Таким образом, рефлексия
помогает научиться не только вам, но и тем, с кем
вы делитесь своим опытом.
В Netﬂix подобная практика называется «пробный шар». Любой сотрудник может рисковать проектами, бюджетами и совершать ошибки. Однако
если проект прогорел, то работник обязан задать
себе вопросы: что нового он узнал из эксперимента? Почему проект провалился? И сделать выводы.
Но самое важное — он обязательно должен поделиться своими выводами с коллегами.
Рекомендуется ограничить размер финансирования подобных пилотных проектов,
что позволит хеджировать риски. Например,

для простых ИТ-продуктов можно поставить планку в 3-5 млн рублей, для индустриальных или «железных» проектов — 20-30 млн. Подобная сумма
нужна на создание минимально жизнеспособного продукта и тестирования различных компонентов бизнес-модели — то, что в венчурных инвестициях называется «предпосевные инвестиции»
(pre-seed). Подобное ограничение размера потенциальных потерь хорошо сочетается с идеей Lean
Startup Эрика Риса.
Подобный экспериментальный подход, подразумевающий внедрение культуры совершения ошибок, также означает необходимость
совмещения парадигмы создания планов проектов и парадигмы системы проверки гипотез,
на которой основан продуктовый подход. Представьте себе план проекта по созданию нового
продукта «от идеи до выхода в серийное производство на новом заводе», это очень распространенная ситуация в российских и мировых
реалиях. Подобный проект может быть рассчитан

203

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

на 2-4 года, бюджет — несколько миллиардов
рублей. Но что будет, если мы построим завод, выпускающий продукцию, которая окажется никому
не нужна, или выяснится, что объем потребности
клиентов в сотни раз меньше, чем указано в наших планах? Или если гипотезы о проблеме целевой аудитории во время проработки проекта
будут опровергаться одна за другой? А так обычно и бывает. В подобной ситуации большой план
проекта будет сорван, а руководителей уволят;
или, если это частный капитал, человек обанкротится и может потерять не только свою репутацию, но и имущество. Запланировать успех
в условиях чрезвычайной неопределенности невозможно — но можно попытаться добиться такого успеха. Количество попыток и объем времени,
который потребуется, нам неизвестны. Поэтому
разработку нового продукта можно разделить на
несколько последовательных проектов: (1) предпроектные исследования, (2) разработка, тестирование и доработка MVP, (3) масштабирование и тиражирование продукта.
Умение выдвигать и проверять гипотезы, соответствующие разным стадиям жизненного цикла
продукта (стартап/скейлап), — один из важнейших
навыков для корректного управления его развитием. Нехватка знаний в этой области приводит
к катастрофическим потерям.
Основатель Amazon Джефф Безос однажды сказал: «Наш успех в Amazon зависит от того, сколько
экспериментов мы проводим в год, в месяц, в неделю, в день...». Формулирование и проверка гипотез — деятельность регулярная, это то, чем команда продукта должна заниматься постоянно. Стоит
отметить, что Amazon каждый год тестирует тысячи
гипотез разных типов. Культура A/B-тестирования
в Amazon является фундаментальной частью разработки новых функций или обновлений продукта.

Типизация гипотез
Эрик Рис разработал весьма удачную типизацию — разделил их на гипотезы ценности и гипотезы роста.
• Гипотезы ценности выдвигаются и проверяются на ранних стадиях развития продукта (стартап); они связаны с проблемами и потребностями целевой аудитории, а также той ценностью,
которую порождает продукт.

204

• Гипотезы роста нужны для масштабирования
продукта и чаще всего применяются на стадии
скейлапа.
Основная проблема интернет-стартапов во
время кризисов доткомов в 2000 году заключалась в том, что они начали масштабировать свои
продукты, проверяя гипотезы роста, несмотря на
неподтвержденную бизнес-модель, не проверив
гипотезы ценности. В результате неправильный
выбор гипотез довел эти компании до серьезного финансового кризиса.

Как формулировать гипотезу
Хорошие гипотезы соответствуют следующим
свойствам:
• Проверяемость — гипотеза должна быть проверяема, иначе это мнение.
• Содержательность — гипотеза приводит к появлению новых знаний и несет ценность как в случае подтверждения, так и в случае опровержения.
• Непротиворечивость — гипотеза не должна
противоречить сама себе и ранее обнаруженным фактам.
• Простота — гипотеза содержит один тезис,
сложные гипотезы лучше дробить на несколько.
Для формирования гипотез можно использовать шаблоны либо формулировать их в свободной форме: «Мы верим, что …, для проверки мы
сделаем … и окажемся правы, если …». После проведения эксперимента в большинстве случаев мы
не только можем подтвердить или опровергнуть
гипотезы, но также внести корректировки в наши
изначальные идеи.

Шаблоны гипотез разных типов
Гипотезы ценности
Согласно этим гипотезам, у пользователя есть
некая проблема, которую мы можем не только
решить своим продуктом, но и дополнительно
создать для него какую-либо ценность. На этой стадии мы не заботимся о том, чтобы получить
много клиентов или протестировать разные каналы продвижения, — мы концентрируемся
лишь на том, чтобы разобраться в проблемах
наших клиентов и придумать продукт, который
решит их максимально эффективно. Проверять гипотезы ценности лучше всего нановаторах или ранних последователях, которые готовы

Чтобы более эффективно пользоваться данным инструментом, гипотезы роста, в свою очередь, можно разделить на подтипы: гипотезы
о каналах привлечения клиентов, гипотезы о метриках, гипотезы о когортах, гипотезы о виральности (вирусности) и т. д. Давайте рассмотрим примеры гипотез некоторых подтипов.
Гипотеза привлечения:
Использование {канала} приведет к {X}
конверсии в {встречу /переход}
Гипотеза привлечения:
В {Канале 1} стоимость привлечения дешевле,
чем в {канале 2}
Гипотеза конверсии:
Использование {публикации 1} приведет
к большей конверсии, чем {публикация 2}
Гипотеза виральности:
Если дарить {функцию} за привлечение, то
пользователь будет привлекать друзей на
портал
Гипотеза монетизации:
Если убрать/добавить {форму/кнопку}, то
конверсия в покупку вырастет на {X}%
Ниже приведены примеры гипотез разных типов, которые могут помочь вам в формировании
собственного перечня гипотез.
Пример гипотезы о проблемах целевой
аудитории
Производственное предприятие теряет до
500 000 рублей ежемесячно из-за использования устаревшего оборудования, которое потребляет на 30% больше электроэнергии по сравнению с современными аналогами. Для того
чтобы минимизировать данные потери, вводятся дополнительные смены персонала в ночное время, из-за дешевой цены электричества,
что обходится в дополнительные 50 000 рублей
в месяц для каждого станка.

Гипотезы о технологии и продукте
Гипотезы данного типа уместно выдвигать относительно сложных инновационных продуктов,
когда у нас нет гарантий, что мы вообще способны
создать работающий продукт. Например, нейронные сети пока не могут нормально распознавать

205

Глава 6.2. Запуск цикла непрерывной генерации и проверки гипотез

участвовать в различных интервью, проактивно
вовлекаются в доработку продукта и дают конструктивную обратную связь после его использования.
Для того чтобы наиболее эффективно работать с гипотезами данного типа, их можно дополнительно разделить на несколько групп: гипотезы
о проблемах целевой аудитории, гипотезы о технологии и продукте, гипотезы о порождаемой
ценности и т. п. Такое разделение повысит шансы на успех продукта. Это самый первый и самый
важный подтип гипотез ценности, поскольку если мы ошиблись в выводах и поверили в существование у клиентов таких проблем, которых на
самом деле нет, то мы создадим никому не нужный продукт.
Гипотеза о проблеме целевой аудитории:
{Пользователь/организация} испытывает
{проблему} в {ситуации/контексте} и, чтобы
решить ее, выполняет следующие действия/
задачи {задача 1 / задача 2}, используя {продукт 1, услугу 2, решение 3}, которые обходятся
ему в {xxx} рублей и/или занимают {xxx} времени
Гипотеза о технологии:
{Технология} позволит выполнить {задачу}
с достижением {целевой характеристики}
Гипотеза о продукте и ценности:
{Продукт} решает {проблему} и порождает
следующие выгоды {выгода 1 / выгода 2 / выгода 3}
с помощью {технологии}
Гипотезы роста
Эти гипотезы выдвигаются и проверяются в
целях масштабирования продукта. Именно с помощью подтвержденных гипотез роста любой продукт преодолевает пропасть (см. «диффузию инноваций») и выходит на массовый рынок.
Проверка данных гипотез начинается тогда, когда мы доходим до двух компонентов нашей бизнес-модели: каналов и метрик. В Lean Canvas это
ячейки № 8 и № 9. Последовательная проверка
гипотез позволяет найти такие каналы и такую
логику продвижения, которые позволят нам эффективно масштабировать продукт и показывать
необходимый финансовый результат. Именно
этот тип гипотез лучше всего подходит для скейлапов, ведь они должны кратно расти и захватывать большую долю рынка.

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

ложь, а беспилотные автомобили плохо ориентируются в снежную погоду.
Проверяя гипотезы о технологии и продукте, мы
отвечаем на следующий вопрос: «Способны ли мы
создать продукт, который сможет решить проблемы
клиентов, и достичь тем самым нужного результата?»
По итогам тестирования гипотез данного типа
мы должны убедиться, что можем создать продукт
и нам хватает для этого компетенций. Так мы снижаем риски, связанные с реализуемостью продукта и недостатком компетенций.
Пример гипотезы о технологии и продукте
Создание мобильного приложения с функциональностью дополненной реальности, предоставляющего интерактивные и персонализированные виртуальные туры по музею, приведет
к увеличению посещаемости на 10% и повышению уровня вовлеченности посетителей на 15%
в течение первых шести месяцев после запуска.

Гипотезы об MVP и порождаемой им ценности
Минимально жизнеспособный продукт создается для тестирования гипотез ценности, а не только для первых продаж. MVP позволяет убедиться,
что у наших клиентов действительно была некая
проблема, что продукт ее решает и представляет
для них ценность. Тестировать минимально жизнеспособный продукт можно на небольшой группе специально отобранных пользователей — это
так называемый альфа-тест. Когда мы приглашаем присоединиться к тестированию всех желающих, то это бета-тест. Рассмотрим данную гипотезу
на примере одного из продуктов бизнес-акселератора Ростеха.
Пример гипотезы об MVP и порождаемой им
ценности
Внедрение системы машинного обучения для
анализа данных о покупательском поведении
в розничной торговле позволит увеличить продажи на 20% за счет более точного прогнозирования спроса и оптимизации запасов.

Моборн Р., Ким В. Ч. Стратегия голубого океана.

206

Добавлю, что гипотеза ценности (ценностное
предложение или уникальное торговое предложение) может создаваться и тестироваться в формате ценностного предложения по формуле: «Мы
команда А, которая делает продукт Б для клиентов В и решает их проблему Г с помощью технологии Д». При формировании ценностного предложения можно воспользоваться специальными инструментами — «Канвой ценностного предложения»
(Value Propisition Canvas) или «Стратегической канвой» (Strategic Canvas) из книги «Стратегия голубого океана»*, которые также позволяют сразу спроектировать конкурентное преимущество продукта.
Гипотезы о каналах привлечения клиентов
Данные гипотезы выдвигаются и проверяются для того, чтобы найти наиболее дешевый и эффективный канал привлечения новых клиентов.
Существуют сотни различных каналов привлечения пользователей для офлайн- или онлайн-продвижения продукта. Замечу, что у каждого канала
своя емкость, а значит, тот или иной из них может
быть рано или поздно исчерпан. В этом случае команда продукта должна перейти к работе в других
каналах привлечения клиентов.
Пример гипотезы о каналах
Использование таргетированной рекламы
в VK увеличит охват целевой аудитории на 20%
и приведет к увеличению числа подписчиков
на странице компании на 30%.

Гипотезы о метриках
Это один из важнейших подтипов гипотез роста,
поскольку выбор правильных метрик очень сильно
влияет на успех любого продукта. Кроме того, метрики — весьма значимый элемент продуктового подхода.
Подробнее мы поговорим о них в конце данной главы.
Примеры гипотез о метриках
Интеграция чат-бота для онлайн-консультаций
на сайте интернет-магазина повысит уровень
удовлетворенности клиентов на 15% и увеличит средний чек на 10%.

Примеры гипотез о виральности
Внедрение программы лояльности, предлагающей скидку в размере 10% за каждый отзыв о продукции компании, увеличит количество положительных отзывов на 50% и повысит
уровень доверия потенциальных клиентов, что
приведет к увеличению продаж на 15% в течение первых шести месяцев.

Алгоритм системной работы с гипотезами
После того как мы разобрали основные виды гипотез и ознакомились с примерами, давайте
пройдемся по оптимальному алгоритму действий,
согласно которому должна регулярно действовать
команда продукта.
Итак, для системной проверки гипотез подойдет следующий алгоритм.
Рис. 6.2.1. Алгоритм HADI

1. Выдвижение гипотез, отбор наиболее перспективных из них.
2. Планирование и проведение эксперимента.
3. Сбор данных, формулирование выводов.
4. Планирование новых экспериментов.
Алгоритм популярен в России под названием
HADI. Аббревиатура расшифровывается как: Гипотеза (Hypothesis), Действие (Action), Данные (Data)
и Выводы (Insights).
Думаю, некоторые уже увидели здесь сходство
с циклом Деминга (PDCA): план (Plan), действие
(Do), проверка (Check) и корректировка (Act) —
и не ошиблись. HADI — модифицированная версия упомянутого цикла, но в данном случае мы
фокусируемся не на своих планах, а на гипотезах.
Это помогает заранее подготовиться к возможному опровержению той или иной гипотезы, что гораздо лучше проваленных планов и больше соответствует реальности.
H — гипотеза, или методы генерации идей
Для выдвижения гипотез можно пользоваться любыми способами повышения креативности: мозговыми штурмами, «мировым кафе» (The
World Cafe), методом ассоциаций и всем чем угодно, что помогает команде выходить за границы банальных идей и придумывать что-то по-настоящему
нестандартное. Безусловно, общение с клиентами
при помощи проблемных интервью или изучение
их опыта использования нашего продукта также
может стать источником новых идей и гипотез.
Самый простой способ — метод ассоциаций.
Суть его заключается в том, что каждый из участников последовательно делится с остальными первыми пришедшими на ум свободными ассоциациями
к слову, сказанному предыдущим участником.
Давайте представим, будто мы создаем сервис
по доставке продуктов из офлайн-магазинов; при
этом курьеры и приложения у нас есть, а своих точек продаж нет. Попробуем сформировать набор
ассоциаций.
Например, слово «продукты» вызывает ассоциацию со словом «свежесть», которое, в свою очередь,
ассоциируется с «утром», а «утро» — с «кофе».
Получившаяся таким образом последовательность может стать основой для гипотезы роста.
Акция «Кофе в подарок» применяется ко
всем заказам выше 500 рублей, совершенным
до 11:00. Проведение данной акции приведет

207

Глава 6.2. Запуск цикла непрерывной генерации и проверки гипотез

Гипотезы о виральности
Это гипотезы о том, как наши пользователи будут предлагать своим родным и знакомым воспользоваться продуктом. Отмечу: многие основатели стартапов считают, будто сарафанное радио
или виральный канал работают сами по себе
и обязательно привлекают много бесплатных лояльных пользователей. Однако с реальностью это
не имеет ничего общего.

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

к повышению среднего чека утренних заказов на
10% за счет дополнительных заказов.
A — действие, или Проведение эксперимента =
проверка гипотезы
Двигаясь по часовой стрелке в HADI-цикле,
мы переходим к следующему шагу — «действию»
(Action). Для проверки гипотез можно использовать разные количественные и качественные методы исследований. К примеру, гипотезы ценности проверяются при помощи опросов, глубинных
и проблемных интервью, JBTD-интервью и фокус-групп. Для проверки гипотез роста подходит
изучение статистики использования продукта или
поисковой статистики пользователей, А/В-тесты
или UX-исследования и прочее.
В идеале для проведения эксперимента (осуществления действия) необходимо четко определить даты его начала и окончания, составить
перечень действий, необходимых для проверки
гипотез, а также, опираясь на конкретные метрики, определить ожидаемый результат.
Чтобы проверить гипотезы о технологии
и ценности, надо создать и протестировать
минимально жизнеспособный продукт; чтобы
проверить гипотезу о лучшем канале продвиТабл. 6.2.2. Подготовка к проведению эксперимента

208

жения, требуется запустить рекламные кампании
в разных каналах, а затем сравнить полученные
результаты.
D — данные, или Работа с метриками
Третьим элементом HADI-цикла является
«сбор данных» (Data). Сам по себе сбор данных
в большинстве экспериментов — задача нетрудная.
Гораздо сложнее определить тот перечень метрик,
над которыми вообще стоит работать и которые
действительно позволят продукту развиваться
и расти, а не просто будут «большими и красивыми
цифрами». Важно определить правильные
метрики
для
эксперимента;
подробнее
про метрики можно прочитать в соответствующем
разделе данной книги.
I — выводы, или Завершение эксперимента
И последним шагом нашего HADI-цикла
являются «выводы» (Insights). В большинстве
случаев сделать их после проверки той или иной
гипотезы достаточно просто, главное — делать
подобные выводы максимально честно, несмотря
на всю любовь к своему продукту.
Давайте на примере разберем, как можно
использовать цикл HADI для работы с гипотезами.

Описываете, что хотите изменить:
Мы верим, что применение технологии продвижения look alike в Яндекс.Директ позволит нам
привлечь 150 новых лидов, работая с бюджетом рекламной кампании в размере 300 000 рублей.
Стоимость лида составит ~2000 рублей.

Действие
Подробно описанное действие, которое надо совершить:
Для проверки этой гипотезы мы настроим рекламную кампанию в Яндекс.Директ, используя технологию
продвижения look alike для нахождения и привлечения потенциальных клиентов, похожих на нашу текущую клиентскую базу*. Бюджет кампании составит 300 000 рублей, стоимость лида порядка 2000 рублей.

Метрика
На что должна повлиять данная гипотеза:
•
•
•
•

Кол-во кликов
Конверсию из кликов в лиды
Кол-во новых лидов с рекламной кампании
Стоимость каждого лида

Ожидаемый эффект
Тот эффект, который вы планируете получить и при получении которого будете
считать, что ваша гипотеза подтвердилась или нет:
Мы ожидаем привлечь минимум 150 новых лидов с бюджетом рекламной кампании в 300 000 рублей.
Если мы достигнем или превысим этот показатель, мы считаем, что наша гипотеза подтвердилась.

Критерий окончания проверки
Когда считаете, что можно подводить результаты по гипотезе:
Через месяц после завершения рекламной кампании.

Полученный эффект
Фактическое изменение показателя, на который вы хотели повлиять:
По итогам месяца работы рекламной кампании:
• Получено 3000 кликов, ~100 рублей за клик
• Было привлечено 140 новых лидов, что на 10 лидов меньше, чем мы ожидали
• Конверсия из перехода в лида составила 4,6%

Выводы о результате тестирования гипотезы
Выводы о результате тестирования гипотезы:
Мы не смогли получить 150 новых лидов, получили 140, стоимость лида составила 2142 рублей. При
этом считаем эксперимент успешным, т. к. подобная конверсия и стоимость лида гораздо лучше,
чем в обычных рекламных кампаниях. Стоимость лида в look alike дешевле на 200 рублей по сравнению с обычными рекламными кампаниями. Мы немного переоценили технологию look alike, но
она всё равно существенно эффективнее наших традиционных рекламных кампаний в Яндексе.
*
Технология look alike позволяет использовать данные о текущих клиентах (в Яндексе не менее 100 человек) для того, чтобы искать похожих людей и показывать им рекламу.

209

Глава 6.2. Запуск цикла непрерывной генерации и проверки гипотез

Гипотеза

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

Данный пример показывает наиболее распространенную ситуацию: мы редко будем полностью
подтверждать нашу базовую гипотезу, и результаты
эксперимента могут отличаться как в меньшую, так
и в большую сторону. При этом важно научиться извлекать выводы из подобных ситуаций. Частичное
подтверждение гипотезы также может оказать положительный эффект на деятельность компании.
В заключение раздела про гипотезы хочу сказать, что внутри компании должна существовать

210

культура тестирования гипотез, и развитие строится именно на основании данных, получаемых
через проверку гипотез. Для продакта умение
выдвигать, выбирать и проверять гипотезы правильного типа в соответствии с текущим статусом развития продукта, опираясь на потребности
и проблемы клиентов и внутренних заинтересованных сторон, — одна из ключевых компетенций
для создания успешных продуктов.

Глава 6.3. Способы приоритизации в продуктовой разработке

Часть 6. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

Глава 6.3
Способы приоритизации в продуктовой разработке
Алексей
Кулаков

Приоритизация — главный инструмент менеджера по продукту
Приоритизация — основной практический инструмент менеджера по продукту. Ее цель — помочь менеджеру направить ресурсы команды на
развитие продукта и достичь главных целей,
избежав локальной оптимизации. Процесс приоритизации часто называют просто «фокусировка».
Чтобы определить, какая деятельность оказывает самое положительное влияние на достижение цели, и поместить эти задачи в начало списка
приоритетов, вам потребуется модель действительности. Упрощенное представление о том, что
вы делаете, обладающее предсказательной силой.
Для этого можно пользоваться фреймворками.

Что такое фреймворк?
Фреймворк — это заготовка модели. Лекало
для схематического представление реальности.
С его помощью менеджеры по продукту принимают конкретные решения:
• на чем фокусировать внимание команды;
• на что тратить усилий больше, а на что меньше;
• в каком порядке действовать.
Распространено мнение, что есть «правильные», «каноничные» способы пользоваться фреймворками. Я его не разделяю. Я считаю, что каждый

директор по продукту должен иметь модель, подходящую именно для его продукта. А для этого он
ее должен уметь выбрать, настроить или целиком
изменить под свой контекст.
Я убежден, что единственным критерием выбора модели является ее влияние на качество реально принимаемых решений. На практике это
означает помещение в фокус внимания тех или
иных свойств системы и предсказательная сила модели. То есть соответствие между состояниями, предсказанными моделью, и реально произошедшими событиями. Команда разработчиков
может и должна адаптировать любой инструмент
под свои конкретные задачи и деятельность. Ваша
система расстановки приоритетов станет эффективней, если будет индивидуальной.
Большинство фреймворков приоритизации
имеют несколько жесткий характер и часто опираются на численные данные. При этом сами по
себе фреймворки никак не отвечают за полноту
и достоверность данных, которые вы в них используете. Они служат инструментом визуализации,
давая представление о текущем состоянии дел. Не
думайте, что цифры, которые вам показывает модель, примут решения за вас. Это приближенное

211

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

представление, которое с какой-то грубостью показывает картину. Решения принимают люди.
Полагайтесь на рациональное мышление, комбинируйте цифры со своими экспертными знаниями и принимайте взвешенные решения. Таблица
с цифрами — лишь основа для вашего выбора.
Этот принцип я подсмотрел у Канемана, в книге «Думай медленно, решай быстро». В 1955 году он,
будучи лейтенантом израильской армии, столкнулся
с проблемой создания эффективной системы отбора солдат для боевых частей, вдохновившись
книгой Пола Эверетта Миила «Клинический прогноз против статистического». Существующие неструктурированные интервью были полностью
бесполезными для предсказания успеха кандидатов, поэтому Канеман разработал гибридный подход: сначала интервьюеры оценивали кандидатов
по шести конкретным характеристикам (ответственность, общительность, «мужская гордость»
и др.), а затем, после завершения структурированной части, закрывали глаза и давали общую интуитивную оценку. Результаты превзошли ожидания: «Большой сюрприз заключался в том, что
интуитивная оценка в конце была столь же
точной, как среднее значение шести оценок,
и добавляла новое содержание», — рассказывал
Канеман десятилетия спустя. Этот эксперимент
лег в основу его главного принципа приоритизации: «Разбейте проблему на части, оцените
аспекты независимо, и только потом используйте интуицию» — подход, который доказал,
что сочетание структурированного анализа с экспертной интуицией эффективнее каждого метода
в отдельности, при условии правильной последовательности применения (Episode 022: Deciding,
Fast and Slow with Dr. Daniel Kahneman, Alliance for
Decision Education, 2024).
Если вам нужно приоритизировать список любых кандидатов, то хорошая практика — сначала
понять, что для вас делает участников этого соревнования более или менее ценными, то есть
разработать свою систему метрик. Взвесить этих
кандидатов в этой системе метрик. А потом, собрав факты, принять решение, исходя из экспертной позиции и глядя на числа. А фреймворки просто помогают отобрать эти критерии и наглядно их
представить.

212

Прежде чем приступать к приоритизации
1. Проверьте, что вы правда можете осуществлять какую-то стратегию для своего
продукта.
Есть такая стратегическая триада: субъект,
объект и намерение субъекта по отношению
к объекту.
• Субъект — это менеджер по продукту. Он должен обладать полномочиями для осуществления изменений в системе, которую он курирует.
• Объект стратегии — сам продукт, представляющий собой непрерывный процесс предоставления ценности пользователям. Задача
менеджера по продукту — привести продукт
к поставленным целям.
• Намерение — это желание и готовность субъекта прилагать усилия к объекту. То есть менеджер продукта должен не только мочь, но и желать привнести изменения в свой продукт.
Может показаться капитанством, но я всё-таки
рекомендую пройти простую самопроверку, прежде чем заниматься приоритизацией. Если любого из стратегических элементов триады нет, то мы
практически не имеем шансов на то, что усилия по
приоритизации приведут к чему-то, кроме потери
времени и усилий.
2. Определите цель вашего продукта.
Приоритеты определяются целью. Без цели любые сравнения, качественные прилагательные вроде «лучше», «эффективнее», «быстрее»
не имеют практического смысла. А усилия по определению приоритетов будут бесполезными. Поэтому, прежде чем работать с данной главой, убедитесь, что вы понимаете вашу цель. Простыми
словами — вы правда понимаете, чего хотите добиться. Если цели еще нет, то приоритизацией заниматься рано.
Чтобы определить цель, есть другие подходы,
которые нужно рассматривать отдельно от этой
главы. Приоритизация помогает оперировать задачами внутри целей.
3. Уточните цель в терминах изменения поведения людей.
В конечном итоге любой продукт эффективен постольку, поскольку он обещает улучшения поведения людей. Если ваши действия не
приводят к заметным изменениям в поведении

В следующей части я расскажу про популярные
фреймворки. На выходе они все дают одно и то
же — ответ на вопрос, какие дела в каком порядке делать. Но хочу еще раз уточнить: не нужно воспринимать эти подходы как канонические — это то,
с чего можно начать, чтобы потом разработать
свой собственный подход.

Фреймворк 1. Матрица Эйзенхауэра как введение в проблему всех
фреймворков
Бэклог — это линейный список заданий, которые команда продукта выполняет в течение какого-то периода. Линейный, потому что наверху
этого списка находятся более важные задачи, которые нужно сделать раньше.
Определить порядок действий можно с помощью матрицы Эйзенхауэра. Она состоит из четырех ячеек (рис. 6.3.1).
У этого квадранта достаточно простая проблема: срочное неважное убивает несрочное важное.
Важные дела делаются только тогда, когда они
становятся срочными.
Что делать с остальными двумя квадрантами,
и так понятно:
• задачи срочные и важные придется сделать срочно;
• задачи срочные и неважные надо выкинуть.

А вот как балансировать срочные (имеющие дедлайн и адвокатов, которые требуют
срочности) и важные (обладающие наибольшим влиянием на приближение к цели, но пока
не подгорающие) — 80% заморочек любой приоритизации. Если ничего специально не предпринимать, вы естественным образом сфокусируетесь на «Срочно/Важно». А это приведет
к систематическому недоинвестированию в квадрант «Важно / Не срочно».
Философия лин-стартапа предлагает простой
подход: пока система еще маленькая, пока у вас нет
процессов и вы не рискуете ничем, кроме будущего своего стартапа и сидовых инвестиций, вы можете позволить себе не делать очень многого. Иными
словами — делайте больше важного, перестаньте

Рис. 6.3.1. Матрица Эйзенхауэра

213

Глава 6.3. Способы приоритизации в продуктовой разработке

какой-то группы людей, то в конечном счете они
бессмысленны, потому что не изменяют экономику продукта и его влияние на мир.
Итак, у вас должен быть менеджер, который
понимает и разделяет свою цель, может описать ее в терминах изменения поведения людей
и имеет полномочия применить ее к продукту.
Если всё в порядке, двигаемся дальше.

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

делать срочное. Примите потери и сфокусируйтесь на росте.
Выбор сводится к тому, чтобы распределить
приоритет между важными делами.
Но чем взрослее будет компания, чем больше будет создано, найдено, запущено в эксплуатацию, чем больше у вас будет людей, лидирующих
отдельные фрагменты процесса, чем больше клиентов и партнеров — тем больше будет возникать
рисков, обязательств и проблем, конкурирующих
за ресурс с важными проблемами.
Чем большим вы рискуете, тем сложнее выбирать.
Вопрос: как заниматься важными задачами
вовремя? Делегировать неважное срочное другим. Производительность продуктовой команды всегда лимитирована фокусом внимания его
лидеров. Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы
люди, способные своими действиями и мышлени-

ем ускорить работу, не тратили мышление на то,
что не приведет к быстрому приближению к крупной цели. Другими словами — всё, кроме того,
что имеет наибольшее влияние на рост продукта, надо так или иначе аутсорсить: вспомогательным службам (если вы корпорация),
внешним компаниям, отдельным людям, нанятым, чтобы разгрузить лидеров. Не важен способ, важен эффект: лидеры перестают заниматься срочными неважными задачами.
Я понимаю, что это просто сказать, но сложно сделать. Поэтому вся остальная глава про то,
как понять, что самое важное, и как управлять фокусом внимания так, чтобы у важных кандидатов
в дела было больше шансов на внимание команды.
По большому счету, все остальные фреймворки, о которых я буду рассказывать, — это способы
балансировать этот перекос.

Фреймворк 2. ТОС, или приоритизация от узкого звена
Термин «узкое горло» — это часть методологии
ТОС (теория ограничений систем) Элияху Голдратта.
Это автор «Цели» — одной из самых ценных книг
по бизнесу, на мой взгляд. Также на эту тему есть
«Теория ограничений Голдратта» Уильяма Детмера — сборник всех моделей Голдратта в виде схем
и методичек.
Во-первых, ТОС — это система оптимизации
потока. Подход применим, если мы можем представить бизнес как трубу, по которой течет поток
ценности. Голдратт называет это «проходом». Это
может быть поток денег, или товаров, или клиентов — чего угодно. Важно, чтобы это была характерная единица, которой удобно описывать состояние бизнеса.
Самая распространенная универсальная единица измерения потока — деньги, в них можно измерить вообще всё. Поэтому стоит уметь выражать
поток в деньгах, точнее, в проходе денег через систему: какое количество денег система способна
через себя пропустить в единицу времени. То есть
это деньги не в статике, а в динамике.
Во-вторых, у потока обязательно есть участок, который лимитирует его производительность — то есть определяет, сколько «воды»
проходит через самую узкую часть трубы и, сле-

214

довательно, через всю систему. Голдратт называет это узким горлышком. Потому что, какой бы ни
был диаметр трубы в разных частях, через систему
пройдет столько воды, сколько просачивается через самую узкую трубу.
ТОС хорошо показывает, на чем стоит сфокусироваться сейчас, чтобы максимизировать рост. Если мы прикладываем усилия, чтобы расшить узкое
место, то вся система чувствует эффект.
А если мы будем прилагать усилия в любом
другом месте, то отвлечем ресурсы от самого
важного. И если это место выше узкого звена,
то еще и увеличим на него нагрузку и усугубим
проблему. Это называется заниматься локальной оптимизацией — пытаться улучшить
не ту часть системы, которая сейчас лимитирует ее производительность. И это реальный вред.
С точки зрения Голдратта, заниматься приоритизацией значит:
1. Обнаружить, в каком месте системы есть затор — какое место является узким горлышком.
2. Придумать мероприятие, которое это узкое
горлышко разошьет.
3. Провести это мероприятие.
4. Убедиться, что узкое горлышко расшито.

Как происходит на практике
В табл. 6.3.1 две колонки. Первая — производительность системы. Здесь мы перечисляем места с ограниченной пропускной способностью.
А вторая — поток, который идет через систему.

Это сколько у нас здесь в реальности есть сейчас клиентов.
В строчках — шаги доставки ценности. Их удобно перечислять с конца — когда ценность доставлена. Например: клиент доволен и рекомендует
наш товар следующему. Перед этим, очевидно, он
использует наш товар или услугу. До этого оплачивает товар. А еще раньше принимает решение
об оплате. И так далее до момента первый встречи с нашим предложением. Это обобщенная для
большинства кейсов последовательность.
Табличку можно заполнять с любого места — с того, про которое мы что-нибудь знаем.
У текущего состояния системы есть вопрос:
сколько условных попугаев, которые текут через
систему, мы способны обслужить?
Если мы ведем через систему клиента, то наш
вопрос: при каком количестве клиентов, которые
будут пытаться использовать наш товар, мы перестанем справляться?
Если мы говорим о физическом товаре типа
пылесосов, то считаем не сколько клиентов используют или не используют пылесосы — потому
это не напрягает ресурсы нашей системы, а сколько пылесосов мы можем произвести в единицу

Табл. 6.3.1. Пример применения теории ограничений систем

215

Глава 6.3. Способы приоритизации в продуктовой разработке

После этого самой узкой трубой станет другая,
и нужно будет перенести усилия в другую часть системы.
Хорошая практика, на мой взгляд, — скользящий график двух частей команды:
• одна занимается бизнес-девелопментом — готовит задачи для команды разработки, занимается диагностикой того, куда перейдет узкое
горлышко после того, как мы разошьем это;
• а вторая занимается непосредственно расшитием узкого звена.
Так все всегда знают, что делать дальше.
Но всё равно фокус внимания всех членов команды в каждый момент времени должен быть направлен на текущее узкое горлышко, потому что
не всегда гипотезы о том, как его расшить, срабатывают с первого раза.
Чем больше влияния на узкое горлышко оказывает инициатива, тем больший приоритет получает эта задача.

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

времени. Потому что наша система лимитирована в этом месте.
Иногда ограничение может быть в том, сколько
оплат мы можем принять в единицу времени. Например, наш менеджер способен продавать двум
клиентам в день, это 40 клиентов в месяц. Пока
у нас один менеджер, мы физически не сможем
продать больше, чем 40 клиентам. Эта проблема
не актуальна для сайта — там мы можем продавать
какому угодно количеству клиентов.
Вначале я говорил, что вся система приоритизации летит в топку, если мы потеряли связь с целью. И вот ТОС фактически говорит то же самое,
просто в более строгой формулировке.
Когда у нас есть какой-то KPI и нам сказали, что
наша задача — оптимизировать любую метрику,
какую бы метрику мы ни выбрали, попытка ее оптимизации неминуемо приведет нас к локальной
оптимизации. Поэтому, кстати, за метрики вредно
премировать.
Нужно оптимизировать узкое горлышко и смотреть на ту метрику, которая в этот момент показывает, что мы прикладываем усилия в нужном месте.

Как не свалиться в локальную
оптимизацию
Если вы работаете продактом в зрелом продукте и вы не CPO, а кто-нибудь помладше, то, скорее
всего, вы занимаетесь не всем продуктом целиком, а каким-то его фрагментом. Условно говоря,
вы продакт фичи или метрики. Как не свалиться
в локальную оптимизацию при таком подходе?
Допустим, вы работаете в образовательном
стартапе, и ваша задача увеличивать вторую конверсию — то есть делать так, чтобы клиент, который оплатил первый период курсов, оплатил второй.
Для начала нужно восстановить связь с целью:
• понять, каково место вашей подсистемы в общей системе целей,
• где сейчас узкое горлышко
• и можно ли заниматься вашей деятельностью
так, чтобы она влияла на узкое горлышко. Если
нельзя, то у вас проблемы.
Одна из самый отрезвляющих и важных мыслей Голдратта такая: когда вы направляете усилия
не на узкое горлышко, вы не просто не помогаете.
Вы вредите. И дело не только в том, что вы отвле-

216

каете ресурс внимания лидеров команды. Помните квадрат Эйзенхауэра? Локальная оптимизация — источник срочных, но неважных задач. Это
приводит к тому, что производительность узкого
горла снижается. Детали читайте в книге «Цель».
На мой взгляд, это проблема больших систем.
Но обеспечить производительность всей системы — не задача отдельного продакта. Это главная
задача CPO сделать так, чтобы в каждый момент
времени все члены команды были сфокусированы на том, чтобы максимизировать поток.

Архитектура бизнеса в метафоре
дерева
Как я говорил, ТОС применим, если можно посмотреть на систему как на цепочку доставки ценности. Думаю, если вы не можете выразить вашу
систему как поток ценности, скорее всего, у нее
плохая организационная архитектура. Поэтому
дальше я сделаю лирическое отступление и расскажу про то, что считаю хорошей архитектурой, —
с помощью метафоры деревьев.
Представьте, что ваш продукт — это дерево.
Пользователи видят то, что над землей: интерфейсы, клиентские процессы, товар, рекламу. Это
ствол и ветки. И это главная ценность, которую
создает продукт.
Под землей — ваш бэк-офис: внутренние процессы сотрудников — производственные, юридические, финансовые. У каждого бизнеса это свое,
и оно здоровенное. Это корни — клиенты их не видят.
Теперь посмотрим, какие бывают деревья.
Сосна
У сосны ярко выражен ствол — видно, что у нее
есть центральная ось, вокруг которой всё выстроено. Это пример хорошей архитектуры
Смешной момент. Представьте, что дерево —
это ось времени. Тогда оно одновременно растет
вверх и вниз, как корни и крона, а в точке касания
земли — старт развития продукта, нулевая точка.
Это время взаимодействия с рынком: чем более
взрослый продукт, тем он выше вырастает и глубже зарывается.
Пока сосна растет, она очень стройная, у нее
всегда есть понятное стремление вверх, где у нее
крона. Сосна говорит: «Я знаю, на каком рынке
присутствую, у меня есть основание, понятно,

жество программ. У него даже был слоган: «Для
этого есть приложение». Поэтому айфон — елка.
Дуб
У дуба всё сложно: как корова шла — так дорогу проложили. Не очень понятно, какой был замысел изначально, в какую сторону хотел расти дуб.
Иногда его ветки такие здоровенные, что кажутся
отдельными деревьями.
Пример дуба — бизнес большой холдинговой
компании. В ней есть разные огромные процессы,
они все имеют свою автоматизацию, в некоторых
местах они очень тесно сопряжены, а в некоторых
совершенно отдельные.
И это еще сложнее, чем сосна, потому что не
очень понятно, попадает ли новое ответвление
в концепцию продукта и сможем ли мы представить всё это как процесс, в который, с одной стороны, мы загружаем сырье, а с другой — получаем
деньги и оно течет одной большой рекой. Но жизнеспособные дубы бывают.
Куст
Это самая распространенная архитектура, потому что для куста не нужен концепт, его легко
проектировать: всё растет как попало, нужно просто что-то делать. Захотели — выросли. Ветка сломалась — ну и фиг с ней, у нас таких полно.
Что у кустов плохо? У них нет фокуса, они не
бывают сильно большие, ими сложно захватить
рынок, и у них не очень долгое время жизни. Зато
не надо страдать над концепцией.
Грибы
Грибы хуже кустов. Это любимый жанр для попилки бюджета: клиенты видят маленькую пипку
сверху, все остальное под землей и очень разветвленное. Клиентского взаимодействия нет, ценность не особенно течет. Грибы вырастают, когда или с самого начала не хотели ничего делать
и была цель взять деньги за размер грибницы,
или хотели сделать сосну, но фокус был под землей, а не над ней. Не будьте как грибы.
— Можно ли вырастить сосну на месте грибов?
Конечно, можно, только не надо думать, что
корни грибов — это корни сосны. Надо просто
вместо грибов посадить сосну. Возможно, кто-то
и умеет выращивать стройную концепцию из процессов, которые строились под другую задачу.

217

Глава 6.3. Способы приоритизации в продуктовой разработке

вокруг чего я выросла, и теперь я могу выбросить
густую крону».
Всё самое главное сосна отдает клиентам. У нее
стройная концепция и на самом деле не очень
глубокая корневая система. Поэтому сосны легко
выкорчевываются и быстро растут.
Пример такой архитектуры — поисковая машина. Она отвечает посетителям на вопросы. У нее
выраженный главный экран, на котором пользователь получает свою главную ценность — аннотированный список ссылок на сайты. Чем эта выдача более релевантна запросу, тем поисковая
машина лучше, а всё остальное типа Яндекс Маркет, Google Фото, Карты — это уже дополнительные
ветви, которые вырастают позже и опираются на
ствол.
Еще один пример понятного ствола — приложение для вызова такси. Оно перевозит пассажира из одной точки в другую, подавая машину быстро и предсказуемо. Для пассажиров это самый
быстрый способ получить частную машину по
справедливой предсказуемой цене, а для водителей — способ получить клиентопоток.
Понятно, что, когда приложение такси становится большим, как Uber и Яндекс Такси, оно может сказать: «Теперь я суперапп, у меня есть доставка, премиум-машинки, машинки с сиденьем
для детей и мини-игры в сторис». Но это ветки. Всё
равно понятно, какой кейс главный и через какой
процесс течет главная ценность.
В общем, сосна молодец — будьте как сосна.
Елка
У елки тоже есть один ствол, но у нее много боковых веток, которые растут сразу снизу. Глядя на
елку, мы не видим ствола, но четко определяем,
где он находится.
Тут в моей метафоре есть допущение: в жизни сосна не превращается в елку со временем. А в
продукте, если у вас была выраженная ось, по которой вы растете, то потом у вас по всему стволу
возникают ветки — потому что, где бы ни был поток ценности, вы хотите его расширить.
Например, когда-то айпод стал первым стриминговым сервисом в физической форме. Это было устройство, чтобы слушать музыку с доступом
к стору. То есть айпод — это сосна. А айфон сразу
строился вокруг стора, и у стора сразу было мно-

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

Но это не я. Если переделывать что-то старое,
в лучшем случае получим куст. А вероятнее, и наружу, в рынок, не вылезем.
— Как распознать хорошую архитектуру?
На мой взгляд, хорошая архитектура имеет
стержневой процесс. Если мы его не видим, если
мы структуру не можем показать как поток ценности
— скорее всего, наша архитектура не самая лучшая.
Жизнеспособная и живучая архитектура имеет
выраженный ствол, а ствол в данном случае — это
главный поток доставки ценности.
Вывод: приоритизация от узкого звена —
самая эффективная, но не самая простая и не
всегда достижимая.
ТОС был бы лучшим фреймворком, если бы
мы продолжали работать со счетными единицами доставки ценности на всем пути ее создания
и доставки. К сожалению, умственный труд имеет

принципиально другую природу. Как говорит Мэт
Гюнтер, «фокус на пропускной способности Теории ограничений позволяет действовать быстрее
в шахматах» («TOC's focus on throughput creates
playing faster moves in chess»). В отличие от производственной линии, где узкое место обычно
физическое и стабильное (например, конкретный станок), в разработке цифрового продукта
ограничением чаще становятся знания, коммуникация или неопределенность требований —
факторы, которые часто нельзя «расшить» простым увеличением пропускной способности или
измерить простым инструментом. Поверхностное
применение TOC может привести к оптимизации
количества выполненных задач в ущерб их качеству. В общем — TOC классный, но применить его
эффективно достаточно трудно.
Так что давайте рассмотрим что-нибудь попроще.

Фреймворк 3. RICE как взвешивалка гипотез
RICE — второй по распространенности фреймворк. Эта аббревиатура расшифровывается как
Reach, Impact, Conﬁdence и Effort, то есть охват,
влияние, уверенность и затраты.
RICE построен примерно на такой идее: «Давайте найдем низко висящие плоды и сначала
съедим вкусное и легко собираемое, а когда оно
кончится, займемся нажористым, но трудно приготовляемым или быстро убегающим в лес».
На всё это тоже нужно смотреть как на систему,
через которую течет поток каких-то попугаев: сделок, клиентов, денег, холдингов, айфонов.
RICE говорит: «Давайте займемся теми инициативами, которые на один потраченный ресурс приносят больший эффект». Это главная
его мысль.
Эффект — это ценность, которую вы для себя
выбрали: деньги, клиенты, сделки. А за потраченный ресурс я предпочитаю брать время самого дефицитного ресурса. Например, если у нас самый
дефицитный ресурс — тимлид, давайте всё номинировать в часах тимлида. Если это отдел продаж,
давайте считать командо-дни отдела продаж. Если это календарное время, давайте номинировать
всё в нем. А если у вас почти не осталось денег
и вы на всем экономите — в рублях.

218

Выше я говорил про Канемана и его метод отбора офицеров. В нашем случае кандидаты — это
гипотезы или куски функциональности, на которые мы собираемся тратить усилия. Нам нужно
придумать некоторую систему параметров, взвесить кандидатов в этих параметрах и, глядя на результаты, принять решения. И вот RICE — это конкретная пачка этих параметров. Этот фреймворк
позволяет приоритизировать гипотезы, визуализируя нашу интуицию — очень быстро и очень
грубо.

Пример применения RICE
Берем какой-нибудь сервис — например, корпоративный сайт. Мы хотим сделать из него поток клиентов. Для этого нам нужно создать куски
функциональности, которые нам помогут. Обращаемся к RICE.
1. Выдвигаем гипотезы, что можно сделать,
чтобы у нас было больше клиентов:
• добавить на сайт больше кейсов;
• купить больше трафика;
• сделать реферальную программу.
В работе над реальным продуктом этих идей
обычно десятки или сотни, а может, и тысячи. Мы
ограничимся тремя для примера.

количеством клиентов. Но много ли будет целевых? Ставим 4.
Третья гипотеза — «Внедрим реферальную
программу». Чтобы дать оценку, нужно понять,
сколько сейчас через реферальную программу течет клиентов. Если мы этого не знаем, то не можем
поставить высокую оценку, но у нас есть уверенность, что кто-то точно придет. Ставим 2.
Дальше таким же образом оцениваем параметры для остальных гипотез.
Это был первый подход к RICE в стиле скрам-покер: убедились, что поняли, про что говорим, собрали мнение присутствующих — визуализировали интуицию. Легко заметить, что RICE оставляет
гигантское поле для ошибок и волюнтаризма. Поэтому так мы просто договариваемся, какие из
гипотез мы опишем детальней: залезем в систему аналитики, поговорим с клиентами, получим
бенчмарки с рынка и вытащим конкретные цифры. Когда мы посчитаем все в натурных показателях, то увидим, какой прирост клиентов обещает
дать каждая из гипотез.
Есть еще похожая идея ICE — здесь немного
другой набор слов: Impact (влияние), Conﬁdence
(уверенность), Ease (трудозатраты). Вы можете
сделать вашу мутацию параметров. Но от этого
подход не станет более точным, он просто станет
более специфическим для вашей задачи.
RICE, или ICE, или ваша вариация визуализирует самые низко висящие плоды. Но принимать решения должна не таблица с цифрами,
а вы сами.

Проблемы RICE
Он врет. Если развернется подковерная война
на сцене RICE, то туши свет, бросай гранату — будет
очень плохо. Потому что это очень грубая методика. Пользоваться ею можно, только если вы можете себе не врать. И он тем сильнее врет, чем более
разнородные инициативы вы взвешиваете.
Тяжело приоритизирует дорогие задачи.
RICE нужен ровно для того, чтобы найти низко висящие плоды, а не чтобы выстроить продуктовую
стратегию. Если пользоваться только RICEом, сосна
не вырастет — получатся кусты.
Провоцирует на локальную оптимизацию.
Потому что низко висящие плоды могут быть
в очень разных частях системы.

219

Глава 6.3. Способы приоритизации в продуктовой разработке

2. Номинируем параметры RICE.
У нас есть:
• R — охват,
• I — влияние,
• C — уверенность,
• E — затраты.
Нам нужно их как-то оценить. Натурные показатели собирать сложно, потому что обычно инициатив очень много. Вы или будете высасывать
цифры из пальца, или уработаетесь. Поэтому стоит сделать два подхода: сначала оценить параметры в условных баллах, отсеять нерабочие идеи
и только потом перейти к натурным показателям
кандидатов в дела, вошедших в топ списка.
Возьмем шкалу от 1 до 5. 5 баллов в охвате —
это самый большой поток того, что течет через нашу систему. Пусть в нашем случае это будут целевые клиенты. 5 баллов во влиянии значит, что,
если мы воздействуем на поток клиентов в этом
месте, он кратно увеличится. А 1 балл значит, что
влияния нет или оно отрицательное. В уверенности всё тоже просто — насколько мы уверены
в том, что эта инициатива повлияет: 5 — полностью уверены, ведь у нас уже так было, а 1 — мы
не пробовали и не знаем. Затраты отличаются
тем, что здесь чем меньше, тем лучше. 5 — это самые большие затраты, которые мы готовы понести
в рамках этой инициативы. Допустим, это квартальная прибыль. А 1 — это минимальные необходимые вложения: например, когда инициативу
можно внедрить за день.
Все баллы — относительные. Это взвешивание интуиции и ничего больше. Просто, прежде
чем применять RICE, договоритесь, что значат
крайние и средние значения каждой из шкал —
чтобы дальше можно было правильно интерпретировать результаты оценки экспертов.
3. Взвешиваем параметры для каждой гипотезы.
Рассмотрим на примере охвата. Первая гипотеза — «Добавим на сайт больше кейсов». Кейсы будут находиться где-то внутри сайта, то есть не все
клиенты, которые пройдут через нашу маркетинговую систему, их увидят. Значит, это не может быть
максимум, и мы не можем поставить 5. Но мы твердо знаем, что кейсы регулярно приносят поисковый
трафик — там есть поток. Поэтому можно поставить 3.
Вторая гипотеза — «Купим больше трафика».
Так мы точно повзаимодействуем с большим

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

RICE может проверить самые ранние гипотезы,
когда у вас еще нет понимания рыночного сегмента. Тогда через RICE текут респонденты или инсайты. И это способ нагенерировать больше инсайтов, из которых вы потом сможете сделать ствол.
Но он за вас ствол не сделает.
Для ствола нужен TOC — он помогает вырастить
сосну. А RICE помогает найти инициативы, которые
малым количеством усилий окажут большое влия-

ние. Но это не средство стратегического планирования и не средство управления кратным ростом.
Я бы сказал, что самое лучшее для применения
RICE — управление приоритетами команды поддержки. Именно той части команды, которая берет
на себя «усилия по поддержанию штанов», чтобы команда роста не отвлекалась. Вот для нее это
идеальное средство, которое говорит, в какой части хозяйства надо сегодня сделать уборку.

Фреймворк 4. RAT, или самая рискованная гипотеза
В проверке гипотез есть такая заморочка.
Одни считают, что сначала нужно найти рынок
и убедиться, что мы действуем в растущей нише,
а потом уже придумывать, на чем здесь заработать. А другие говорят, нужно сначала убедиться,
что мы в принципе умеем доставлять ценность,
а потом уже придумывать, кому ее продать. Самая рискованная гипотеза — один из способов
выбрать путь.
Обычно мы считаем рисками плохие события.
Но вообще-то, особенно в рамках самой рискованной гипотезы, — это любые вероятные события. Не только плохие, но и хорошие.
Есть гипотеза, которая может воплотиться
с какой-то вероятностью, и это как-то повлияет на цель — не обязательно негативно. Разбирать бэклог нужно, начиная с самой влиятельной гипотезы.
В управлении рисками стоимость риска — это
вероятность риска, помноженная на влияние риска на достижение цели. А самая рискованная гипотеза помогает находить из этого произведения
наиболее ценные гипотезы и приоритизировать
бэклог от влияния на цель.
Риски номинируются в целях того, чем мы заняты, — системы, которую мы стратегируем. В нашем случае в целях продукта. Единицы, в которых
мы измеряем влияние риска, — это «одна цель».
Вот есть какой-то риск. Если он сработает, мы потеряем какой-то процент цели: целевой рынок
станет меньше, или сократится доход, или еще
что-нибудь.
Этот метод может работать как численный только в случаях, когда есть поток событий, а не единичный риск. Например, нельзя оценить в цифрах,

220

может ли конкурент, который сейчас оперирует на
другом рынке, диверсифицироваться в нашу сторону. У нас нет базы для экстраполяции. А если мы
занимаемся скорингом страховых случаев, то мы
можем посчитать наступление страхового случая
и его цену.

Как работать с самой рискованной
гипотезой
1. Строим таблицу, в которой перечисляем
основные моменты бизнеса, например:
• покупатели — целевая группа,
• их проблема,
• наше решение,
• его ранняя реализация — MVP,
• каналы продаж,
• и что делают для решения этой проблемы конкуренты.
Набор номинаций может быть разным — в зависимости от вашего бизнеса.
2. Для каждого квадратика находим список факторов, которые в наибольшей степени влияют
на бизнес. Для примера возьмем VR-райды, которые мы делаем в JetStyle.
Начинаем строить предположения:
• допустим, наши покупатели — это представители точек интереса типа Диснейленда или ВДНХ;
• они заинтересованы в монетизации своей точки;
• это коммерческие директора;
• их проблему можно решить с помощью райда,
потому что он создает больше впечатлений от
места для конечных клиентов;
• в качестве MVP должен быть райд с хорошим
VR-опытом и воссозданными локациями
и т. д.

Глава 6.3. Способы приоритизации в продуктовой разработке

Рис. 6.3.2. Пример применения самой рискованной гипотезы

221

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

3. Спрашиваем себя про каждое предположение, а что если оно не верно, насколько сильно
это повлияет на нашу цель.
Если это не коммерческий директор, а кто-то другой, то мы просто его найдем и сменим таргет. А если
они в принципе не заинтересованы в монетизации
потока, то это имеет очень сильное влияние, потому
что тогда они не купят ценность, которую мы предлагаем. В первом случае это часть цели, а во втором — вся наша цель. То есть один целый пункт риска.
4. Когда мы выявили фактор с большим влиянием, нужно понять его вероятность. Для этого
нужно заняться ресечем.

5. Так в каждой из шести номинаций появится свой победитель — самая влиятельная гипотеза. И теперь нужно выявить среди них абсолютных
чемпионов. Находим гипотезу, подтверждение
которой сильнее повлияет на бизнес, и ставим
ее первой в бэклоге.
И это снова не канон
Самая рискованная гипотеза позволяет вспомнить основные моменты бизнеса. Таблица — пример, вам стоит сделать свою, посмотрев на то, какие основные процессы и этапы есть в вашем
бизнесе.

Фреймворк 5. Quality Function Deployment
Quality Function Deployment
переводится как структурирование
(развертывание) функции качества. QFD был разработан
в конце 1960-х на верфях Mitsubishi в Кобе профессорами Акао и Мизуно. BuzzClanITU Online (см.
ссылку 6.3.1). Toyota популяризировала
метод
Ссылка 6.3.2
после успешного внедрения. Метод помогает
ответить на вопрос, какие технические характеристики должен иметь
продукт, чтобы это было именно то, что нужно
клиенту.
В классическом подходе есть список хотелок
клиентов и список фич,
которые можно внедрить, — и с помощью
специальных обозначений мы оцениваем, насколько каждая фича повлияет на воплощение конкретной хотелки.
Это такая очень хитрая мутация RICE: мы понимаем, насколько фича способна создать целевые
качества продукта, сравниваем с трудоемкостью
и взаимовлиянием с другими фичами и получаем приоритет.

Ссылка 6.3.1

222

Как пользоваться моей версией метода
Классическая версия метода, на мой вкус, переусложнена и сфокусирована не совсем на том,
что волнует продакта. Я пользуюсь самодельной
мутацией.
1. Собираем проблемы, про которые нам говорили клиенты. Например, мы — сайт авиакомпании. И боли наших клиентов — «Я не знаю, куда
поехать в отпуск», «Мне сложно вписаться в рабочий график», «Я боюсь опоздать на рейс».
2. Указываем частотность — сколько раз нам говорили про каждую проблему.
Здесь нужно провести исследование и указать
реальную частотность, которая справедлива для
выбранной клиентской группы, иначе все результаты будут на глаз.
3. Нормализуем частотность, чтобы в сумме была единица, и получаем вес каждой боли. Здесь
единица — это 100%, поэтому каждая боль записывается как какой-то процент вклада.
4. Переформулируем боль в ценность с помощью инверсии:
• «Не знаю, куда поехать в отпуск» = «Мне нужно
помочь выбрать, где отдохнуть».
• «Мне сложно вписаться в рабочий график» =
«Мне нужно подобрать подходящий рейс для
командировки».
• «Я боюсь опоздать на рейс» — «Мне нужно не
опоздать на рейс».
5. Смотрим, как эти ценности доставляют конкуренты. Допустим, у них есть табло, поиск рейсов,

Глава 6.3. Способы приоритизации в продуктовой разработке

Рис. 6.3.3. Пример применения Quality Function Deployment. Источник: Википедия (см. ссылку 6.3.2)

223

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

Табл. 6.3.2. Пример применения модифицированного метода

СМС-напоминание о регистрации, схема выбора места в салоне и проч. Важен не просто набор
фич, а конкретные особенности реализации.
6. Оцениваем, насколько фичи конкурентов решают проблемы клиентов. Для этого используем
легенду:
• 9 — сама по себе фича гарантирует доставку
ценности,
• 3 — сильно влияет, но сама не справляется,
• 1 — как-то влияет,
• 0 — не влияет.
Важная особенность метода: мы не ставим промежуточных значений. Если мы можем сказать, что
некоторое свойство само способно решить проблему клиента, то ставим 9. А если ему нужны какие-то дополнительные условия, то, каким бы важным оно нам ни казалось, ставим 3, а не 5 или 6.
7. Умножаем нашу оценку на вес, который определили для каждой боли в пункте 3. Результат говорит о том, насколько полезно заниматься конкретным делом для решения конкретной проблемы.
8. Суммируем столбик с удельной ценностью
и получаем то, насколько эта фича в общем влияет на доставку ценностей нашего продукта.
9. Осталось сравнить удельную ценность каждой
фичи с тем, сколько и чего мы потратим, чтобы ее
создать. Например, сколько времени и усилий.
В результате фреймворк приоритизирует боли клиентов и показывает, какая фича принесет
больше всего ценности. С нее и нужно начинать.

224

Важный момент: когда мы поставили какой-то
фиче девятку, мы не просто дали ей приоритет, но
и обозначили требования к ней. То есть для решения проблемы выбора подходящего рейса нужно сделать не просто любой поиск рейсов, а такой, в котором удобно букировать командировки.
Всё, что связано с экспериментальной проверкой,
с установкой требований, с кейсами, мы берем из
связки: мы делаем эту фичу, чтобы создать эту
ценность, которая решит эту проблему.

Когда применять QFD
На ранних стадиях проектирования продукта QFD
помогает понять, какие проблемы нужно решить, напридумывать фич для их решения и выбрать, вокруг
каких строить продукт, — т. е. выбрать ствол продукта.
К зрелым продуктам QFD тоже применяется:
вы просто говорите со своими пользователями,
и у вас появляется километровый список проблем
и фич, которые могут их решить. QFD отлично поможет понять, что делать в первую очередь.
На ранних этапах это гипотеза существования
бизнеса, а на этапах поздних — это гипотезы о том,
что на твой бизнес повлияет в будущем.
Главная опасность QFD в том, что если продакт
склонен скатываться в фичеризм (т. е. мышление
о функциях продукта, а не о поведении людей), то такая система даст ему способ подогнать цифры под любимые фичи. QFD делался с прямо противоположной
целью — приоритизировать ценности и находить
пути их достижения. Но им легко злоупотребить.

Я рассказал про пять разных фреймворков,
которые на основании каких-то метрик помогают приоритизировать. Но давайте не забывать,
что метрика — это не самоцель деятельности. Любую метрику можно применить не по назначению.
Смысл деятельности в достижении целей бизнеса,
а метрики просто индикаторы того, насколько мы
к ним приближаемся.
В конечном итоге любая приоритизация сводится к тому, что вы быстрее двигаетесь к цели.
Чем яснее вы понимаете вашу цель и чем быстрее
к ней двигаетесь, тем лучше.
Если сколько угодно «правильно» применить
фреймворки, но потерять связь с целью, всё будет
зря. А если ясно видеть связь с целью и двигаться
к ней быстро, не пользуясь фреймворками, а делая все по-своему, — всё будет хорошо. Если только вы не ошиблись в постановке цели.

А по вертикали — воронка продаж AAARRR:
Awareness (оповещение), Acquisition (покупка),
Activation (активация), Retention (возвращение),
Referral (виральность), Revenue (маржинальность).
В каждый момент времени в каком-то месте будут
как-то выстроены цели, которые что-то будут значить вот в этой всей истории.
Кажется, что все основные цели продукта находятся где-то в этих квадрантах (рис. 6.3.5).
В разное время может болеть разное, например: про нас никто не знает, у нас низкая конверсия в покупки, клиенты покупают, но не пользуются, клиенты пользуются, но им не нравится,
клиентам нравится, но у нас слишком много удельных затрат.
Заниматься одновременно всем невозможно.
Всё равно в каждый момент времени есть самое
узкое горлышко. Найти его можно с помощью ТОС.

Как ставить цели

Юнит-экономика

На графике (рис. 6.3.4) по горизонтали есть стадия
зрелости продукта: от идеи до группы продуктов — большого бизнеса, который стабильно приносит деньги.
Между ними есть этапы: первые продажи, найден
маркет-фит, устойчивый рост, «дойная корова».

Юнит-экономика — это экономическая форма записи того же самого. В TOC мы оптимизируем
поток, на который можно смотреть по-разному. Но
один из самых удобных разрезов — жизненный цикл
пользователя, выраженный во влиянии на деньги.

Рис. 6.3.4. Постановка цели (1)

225

Глава 6.3. Способы приоритизации в продуктовой разработке

Связь цели и метрики

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

Рис. 6.3.5. Постановка цели (2)

Табл. 6.3.3. Обобщенный сценарий для e-commerce

Обобщенный сценарий для e-commerce такой
(табл. 6.3.3):
1. У нас есть сколько-то пользователей.
2. Они узнают о нашем предложении, и мы сколько-то платим за это оповещение.
3. Сколько-то пользователей взаимодействует
с нами в каком-то месте, например на сайте.
4. Возникает выручка.
5. Сколько-то пользователей покупают повторно.

226

6. Еще сколько-то конвертируются в следующего
клиента.
Юнит-экономика отвечает на вопрос, что мы
масштабируем: доход или убыток.
Если при работе с воронками неожиданно вылезает ступенька, это юнит-экономика говорит, что мы
наливаем воду в дырявое ведро, потому что пытаемся
продавать услугу, которая не устраивает клиентов. Пока мы это не починим, мы всегда будем терять деньги.

Что это значит для приоритизации? Вы сравниваете все гипотезы, предполагая, на какую
часть юнит-экономики повлияет инициатива,
и выбираете те, которые дают больше влияния
на gross proﬁt.

Немного проектного менеджмента
До этого мы говорили о том, как оптимизировать поток доставки ценности, — это касается логики продукта. Есть бэклог толково описанных задач,
которые мы отранжировали по важности, — берем
и делаем задачу наверху списка.
Такой подход максимизирует шанс на то, что
мы будем заниматься важной задачей раньше, но
он не отвечает на такие вопросы: а когда будет
сделан весь продукт целиком? а мы успеем запуститься до старта сезона? а сколько это будет стоить? а как мы измерим качество продукта и, вообще, какого качества мы хотим добиться?
Тут возникают практики управления приоритетами, которые идут не от логики продукта, а от логики проекта.
Проект — это когда мы пытаемся достичь описанного в первоначальной постановке результата, уложившись в границы, данные нам в терминах качества, сроков, функционального портрета
и стоимости.
Думаю, что когда-нибудь это докажут как
теорему, но пока это лемма, и она звучит так: если
вы до начала разработки продукта фиксируете его функциональный портрет, сроки и критерии качества, то вы можете получить пользу от эксплуатации написанного софта только
в том случае, если вы воспроизводите уже
работающий к этому моменту в идентичных условиях софт.
Ну и бывают ситуации, в которых логику проектного менеджмента нельзя игнорировать. Например, если вы работаете в бюджетной организации. Тогда приходится мириться с какими-то
рамками.

Что можно и нельзя прибить гвоздями
У меня есть эвристика: если из четырех факторов — скорость, стоимость, функциональный портрет и качество, данное в терминах

поведения пользователя — мы зафиксировали
требованиями больше, чем два, — то всё плохо. Мы
оставили себе слишком мало свободы. У менеджера нет инструментов управления. Если что-нибудь
пойдет не так, мы не сможем среагировать и провалим проект. А у нас что-то точно пойдет не так,
ведь мы строим новый инновационный бизнес,
и неопределенность велика.
Если гвоздями прибит только функциональный
портрет
Тогда большой вопрос: продукт ли мы делаем. Вероятно, мы далеко не первые на рынке
и создаем 916-й ларек с шаурмой, который будет
таким же, как 915-й.
У нас может быть гипотеза о том, как конкретный набор функций может изменить поведение
пользователей. Но если мы еще не реализовывали этот набор функций и не наблюдали этого
поведения, то мы не знаем наверняка, каким будет функциональный портрет и как им пользуется
клиент в сценарии доставки ценности.
Если вы считаете, что знаете, какая функциональность сработает, значит, вы либо пророк,
либо занимаетесь не инновацией. Но чаще всего — у вас просто галлюцинация. Функциональный портрет в инновационном бизнесе не стоит фиксировать.
Если гвоздями прибито только качество продукта
Качество — это не «сделайте хорошо, нет, превосходно». Это конкретная особенность, какое-то
конкретно качество. Описать качество на старте можно, только если вы этот рынок уже хорошо
знаете. Например, вы работаете на рынке расходников и знаете, что retention — ваша основная метрика. Или вы работаете на рынке образования и знаете, что ваша главная метрика — доходимость, то
есть процент клиентов, которые закончат учиться.

227

Глава 6.3. Способы приоритизации в продуктовой разработке

Вывод: сначала надо разобраться с доставкой ценности, а уже потом вкладывать усилия во всё остальное.
Юнит-экономика — это экономическая модель, которая в экономических терминах показывает, как себя ведут пользователи и в каком
месте сценария есть самые острые проблемы.

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

Если это так, то именно это качество становится
вашим приоритетом. Значит, у вас будет серия экспериментов, направленных на улучшение качества. Но, скорее всего, такое понимание рыночной
ниши у вас будет не на старте, а в середине или
только когда вы уже найдете связь с рынком.
Если гвоздями прибиты деньги и/или время
Это хороший случай, потому что в этих рамках
не зафиксирован функциональный портрет. Мы
можем воспользоваться методом критического
пути и определить, что нужно сделать сейчас, чтобы получить лучший перформанс, пока не кончились инвестиции и срок.

Что делать, если продукт описан как
техническое задание
Постарайтесь самой короткой дорогой идти
к первой выгоде, которая дана либо в терминах
денег, либо в терминах обратной связи от использования. Переприоритизируйте то, что вам выдали,
так, чтобы сначала делать то, что видимым образом
изменит клиентские или внутренние процессы.
Если вы не можете построить работу так,
чтобы видеть, как меняются процессы, то вы
занимаетесь не продуктовой историей и эта
книга не для вас. Про то, как заниматься проектами, читайте у Скотта Беркуна — он молодец.

Критический путь как метод
приоритизации
Критический путь — это длинный список задач, которые обязательно нужно делать последовательно. Если вы затягиваете сроки выполнения
одной задачи — затягиваются сроки всего проекта.
Когда вы идентифицируете такой список, важно попробовать его хакнуть — оспорить, действительно ли нужно делать столько шагов. В этом
случае стоит приоритизироваться от блокеров.
Блокер — это то, без чего сценарий не выполняется вообще.
Важно выкинуть из критического пути всё, кроме блокеров, выкатить продукт во взаимодействие с клиентами в самом аскетическом состоянии и получить станок для тестирования гипотез.
И уже после этого вернуться к оптимизации потока и доделать остальное, чтобы улучшить метрики
и придти к цели.

228

Но это будет уже не проектный менеджмент,
а продуктовый.

Приоритизация на поздних этапах
развития продукта
Когда вы уже что-то запустили, вам надо это
развивать, но хочется запустить следующую крупную фичу, у вас появляется второй поток разработки. Первый занят поддержкой и развитием того, что вы уже построили. Второй — проверкой
новых гипотез. Хорошая практика: сколько потоков разработки — столько команд. Команда
поддержки приоритизирует баги и хотелки, а команда развития пилит новые гипотезы.
Критический баг
Если команда одна, всё приоритизируется
в едином потоке. Кроме одного исключения — критических багов. Если на проде есть критический баг,
то каждое его столкновение с клиентом приводит
к потере денег. Например, ошибка в транзакции.
Критический баг имеет вытесняющий приоритет.
Если он случился, всё бросаем — чиним его. Критический — значит, прямо сейчас наш бизнес быстро теряет деньги из-за ошибки на проде.
Магистральные кейсы вперед
Есть такое правило: нельзя, чтобы редкие
кейсы дискриминировали магистральные, важные основному потоку клиентов. Меньшинство
не должно навязывать изменения в поведении
большинству. Когда вы делаете лучше частному
случаю, проверьте, что вы не делаете хуже основным пользователям. А лучше на этапе приоритизации спросите себя, откуда вы вообще взяли, что
это важно. RICE вам в помощь. Помните, что в нем
могут быть и отрицательные значения.
Уборка мха
Когда бизнес дожил до момента «найден маркет-фит», нужно начинать выделять время на
уборку. Если заниматься только магистральными
сценариями и критическими багами, то через некоторое время всё начинает порастать мхом: интерфейс теряет актуальность, показатели возвратности падают. Задачи, которые просто
улучшают пользовательский опыт, тоже нужно делать.

1. Мы придумали и описали идею.
2. Приоритизировали — поняли, когда ею займемся.
Многие думают, что, когда мы говорим о приоритете, то имеем в виду приоритет разработки.
И что самые медленные ребята в цепочке — это
программисты, и их вечно всем не хватает. Это неправда.
Мы приоритизируем не написание софта, а изменение поведения целевого человека:
внешнего или внутренного пользователя. Поэтому в приоритизации фичи нужно учитывать не
только то, что ее напишут программисты, а то, что
все, кто будет сталкиваться с этой фичей в работе, — например, производственники, продажники, юристы, маркетологи, — поняли, что им нужно

сделать, чтобы изменения, которые вы собираетесь
внедрить, были внедрены. И сделали это. И увидели, как изменилось поведение пользователей.
Очень часто оказывается, что самый дефицитный ресурс совсем не программист, а, например,
продакт.
1. Создали и протестировали альфа-версию на
тестовой группе.
2. Создали и протестировали бета-версию на неограниченном количестве неподготовленных
пользователей.
3. Добились доставки ценности. Кастдеверы посмотрели, как работает фича в продакшене,
проанализировали пользовательский опыт
и поняли, что всё работает.
4. Унесли в поддержку, которая теперь займется
бэклогом фичи, чтобы она перформила лучше,
и будет править баги.

Проблемы
Если у нас есть ясная система целей и метрик
и мы не занялись локальной оптимизацией, то всё
в целом понятно. Надо проанализировать, какие
мероприятия требуют мало усилий и сильно влияют на скорость приближения к цели, и заняться
ими. То есть сорвать низко висящие плоды, влияющие на узкое горло. Но есть два сложных случая.

Конфликт метрик пользовательского
счастья и метрик бизнесовых
Есть такие фичи, внедрение которых совершенно точно улучшит жизнь пользователя, но не
факт, что вашей экономики от этого тоже будет хорошо. Часто бывает наоборот: жизнь пользователя становится лучше за ваш счет, а у вас локально, с точки зрения кэшфлоу, всё становится хуже.
Вы можете думать, что благодарные пользователи будут возвращаться, поэтому в бизнесе всё
станет лучше за счет retention. В целом это очень
верная позиция. Иногда говорят, что самая главная метрика бизнеса — это повторные продажи,
или лояльность пользователя. Поэтому иметь целью создание ценности — хорошо. Хотя в моменте
это может означать, что вы тратите усилия на то, что
принесет деньги потом, а не сейчас. Чтобы это понимать, нужно иметь метрики клиентского счастья.

Но дальше возникает вопрос: а откуда мы
знаем, что этот набор метрик правильный, если мы в будущем еще не были? Как нам убедиться, что, создав счастье для людей, мы правда заработаем. Честно сказать, у меня нет другого ответа,
кроме как верить в такой исход. И тут мы подходим ко второй проблеме, с которой не справляется приоритизация, — как сформировать видение,
которому стоит верить?

Конфликт коротких метрик и стратегического видения
Допустим, в рамках вашего вижена, чтобы изменить поведение людей, нужно создать
что-то радикальное: долгое, дорогое, требующее R&D и серии экспериментов. Вообще
не похожее на низко висящие плоды, но сулящее революцию.
Например, вы хотите применить искусственный интеллект для извлечения данных о состоянии складских остатков, чтобы любой снабженец
всегда знал не только ассортимент каждого предприятия на рынке, но и наличие и цену. Как это
сделать? Никто не знает. Но это произведет фурор
на рынке. Поэтому вы планируете инвестировать
в поиск способа, пока не убьетесь.

229

Глава 6.3. Способы приоритизации в продуктовой разработке

Жизненный цикл фичи

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

С одной стороны, методики, о которых я говорил, — и TOC, и RICE, и самая рискованная гипотеза, — могут утверждать, что это хороший сценарий.
И приз настолько гигантский, что вы можете позволить закопать сюда много инвестиций.
Но тут вы столкнетесь с реальной проблемой,
для решения которой у меня на самом деле нет
инструмента. Проблема такая: как понять, точно ли это глубокое хорошее видение. Вдруг это
бред нашего босса, и мы занимаемся ерундой?
Все мы много раз видели людей, которые думают, что они визионеры, — а они дураки. Придумали фигню, закопали в нее годы, а потом оказалось, что она не работает. Но у некоторых из нас
есть опыт, когда мы бросили свою идею, решив,
что у нее не может быть успеха, а потом другие ребята сделали на том же месте своего единорога.

Приоритизация не поможет вам ответить на
этот вопрос. Она поможет сделать шаги, которые
приближают целевую картинку, но не застрахует
от ставки не на то, в глобальном смысле.
Можно просто не заниматься глубоким виженом — это хороший способ не потерять деньги. Но
тогда, скорее всего, и рынок по-крупному изменить не получится.
Если же вы всё-таки решили делать крупную ставку, то есть один верный симптом.
Визионер — это человек, видению которого по какой-то причине можно верить. Поэтому у него точно должна быть экспертиза в той
предметной области, которой он занимается.
И должны быть люди, которые в эту картину
верят. Если это не так, то почти 100% — ничего
хорошего не выйдет.

Вывод
В этой главе мы разобрали несколько заготовок моделей приоритизации. Но еще раз хочу сказать — не пытайтесь относиться к ним как
к канону, делайте всё под свою задачу. Вам нужна ваша собственная модель, которая хороша

230

постольку, поскольку ускоряет движение вашего продукта к вашей цели и обладает предсказательной силой. Если фреймворк не помогает
движению к цели — забудьте и выкиньте. Дело не
во фреймворке, а в движении.

Глава 6.4. Работа с метриками и экономикой

Часть 6. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

Глава 6.4
Работа с метриками и экономикой
Михаил
Соломонов

Метрики продуктов
— Петька, приборы?
— Двести!
— Что двести?
— А что приборы?
Анекдот
Предположим, что продукт у нас уже есть
и что бизнес-модель у нашего продукта тоже есть.
Как понять, что продукт развивается, а не деградирует? Как определить, в нужном ли направлении идет развитие продукта? Можно ли сравнивать развитие только с предыдущими периодами
работы этого же продукта, или нужно сравнивать
с конкурентами? Порой бизнес оказывается в ситуации бурного роста, когда результативность
настолько велика, что владельцы и менеджеры
перестают следить за эффективностью происходящего — и после небывалого подъема оказываются в глубоком кризисе. Таких ситуаций можно
избежать, если научиться следить за объективными показателями бизнеса.
Объективные показатели работы бизнеса —
это те, которые можно посчитать автоматически,

в подсчете которых не участвует человек, или его
участие не требует принятия решений при сборе
результатов. Часто такие показатели называют метриками.
Метрика — статистический показатель, используемый для количественного описания результатов по целям или измерения чего-либо.
Метрики продукта позволяют принимать обоснованные решения в стратегии развития продукта и своевременно получать информацию о том,
что из вновь внедряемого работает, а что нет.
Все продуктовые метрики можно разделить на
несколько групп:
• Метрики привлечения показывают, как и откуда приходят новые пользователи продукта,
сколько стоит их привлечение.
• Метрики монетизации позволяют оценить,
сколько вы зарабатываете на продукте.
• Метрики
использования,
лояльности
и удовлетворенности показывают, как пользователи используют продукт, как часто, насколько полно и качественно, а также дают
косвенный прогноз на будущее, демонстрируя,
насколько наши пользователи готовы продолжать использовать продукт.

231

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

Важно! Прежде чем рассматривать метрики,
следует уточнить, что User (пользователь) — это
не клиент, это посетитель ресурсов компании.
Клиент — это Customer или Client. Ключевое
отличие в том, что User не выполняет целевых
действий (подписка, оплата, голосование и т. п.),
а Client/Customer — выполняют.

Метрики привлечения
Представим, что вы производите чехлы на телефоны. Стоимость одного чехла в закупке на фабрике составляет 40 рублей, стоимость доставки из расчета на один чехол — 3 рубля, стоимость
хранения — 1 рубль, затраты на отгрузку (найти на
складе, упаковать, маркировать) — 25 рублей. Итого получаем 69 рублей себестоимости.
Однако мы не учли привлечение самого клиента. Для простоты предположим, что чехлы производятся только для iPhone, идем в прогноз рекламной кампании в Яндекс.Директ и узнаём, что
3124 клика по нужному для нас запросу «чехол на
iphone» будут стоить в месяц 55 919,60 рубля, что
при фантастической конверсии из клика в продажу в 5% (то есть всего за месяц будет продано
156 чехлов) даст стоимость привлечения в 358 рублей на один чехол.
И теперь себестоимость чехла уже составляет по
меньшей мере 427 рублей с учетом стоимости привлечения клиента. При назначении цены и прогнозе прибыли для недорогих и массовых товаров,
с такими затратами на рекламу, ошибиться в стоимости привлечения можно вплоть до убытка.
Теперь разберем уже использованные в примере
выше и еще не упомянутые метрики привлечения.
UA (User Acquisition). Количество привлеченных пользователей. Например, по всем рекламным каналам (ВК + Яндекс) на ваш сайт перешли 2000 посетителей. Это и будет показатель UA.
Пользователь пришел на сайт и узнал о существовании продукта. Купил он что-то или нет, в данном
показателе не учитывается.
AC (Acquisition Cost). Стоимость привлечения пользователей. Показывает, сколько денег
*
**

232

8 сделок на 1600 переходов.
42 сделки на 400 переходов.

потребовалось, чтобы привлечь посетителей на
сайт. AC может рассматриваться как весь целиком,
так и раздельно по каналам. Например, всего за месяц на привлечение было потрачено 20 000 рублей на исполнителя, который потратил примерно равное время на настройку двух каналов:
40 000 рублей на канал ВК, 35 000 рублей на Яндекс. Общий показатель AC будет равен 95 000
рублей. По каналу ВК АС = 50 000 рублей, по каналу «Яндекс» = 45 000 рублей.
CPA (Cost per Acquisition). Стоимость привлечения одного пользователя. Чтобы узнать CPA, нужно
разделить стоимость привлечения (AC) на количество привлеченных пользователей (UA). Здесь
и далее мы будем развивать данные из предыдущих примеров: всего мы получили 2000 посетителей при общей стоимости 95 000 рублей, таким
образом общий CPA равен 47,5 рубля. Можем пойти дальше и определить, что через ВК к нам пришло
1600 пользователей, а через Яндекс 400; таким образом, CPA ВК = 31,25 рубля, а CPA Яндекса = 112,5 рубля.
Очевидно, что для узнаваемости и распространения информации о себе использование ВК в данном случае более целесообразно.
C (Conversion Rate). Конверсия — это соотношение общего количества новых пользователей
к тем, кто совершил в этом же периоде запланированное нами действие: заведение аккаунта, покупку, заполнение формы, регистрация на вебинар, посещение демо и т. п. Например, если из
2000 посетителей товар купили 50 (ВК = 8, Яндекс =
42), то конверсия составила С = 2,5% (С (ВК) = 0,5%*,
С (Яндекс) = 10,5%**). Conversion Rate может применяться на различных уровнях — например, показывать эффективность воронок продаж на всех
этапах.
CA (Customer Acquisition). Количество привлеченных клиентов. CA = UA × C.
CAC (Customer Acquisition Cost). Стоимость привлечения клиента. Для расчета данной метрики
нужно все затраты за период (прямые затраты на
продвижение и рекламу, выплаты специалистам,
другие дополнительные затраты) разделить на
количество покупателей. Предположим, что кроме затрат, понесенных в расчете параметра AC, мы

Метрики монетизации
APC (Average Payment Count). Среднее число покупок на одного клиента. Общее количество покупок за период делим на общее количество клиентов, сделавших покупки в данном периоде.
AvP (Average Price). Общую выручку делим на
общее число заказов. У вас могут быть разные тарифы, разные акции и т. п. Данная метрика показывает реальную среднюю цену.
COGS (Cost Of Goods Sold). Себестоимость
реализованной продукции. Это очень важная метрика, позволяющая руководителям оценить, насколько эффективно контролируются затраты на
исходные материалы и оплату труда. Данная метрика измеряет прямые затраты, понесенные при
производстве товаров или выполнении услуг, которые были проданы в течение заданного периода. Другими словами, это сумма денег, потраченная
компанией на труд, материалы и накладные расходы на производство или покупку продуктов, которые были проданы клиентам в течение периода.
Единой формулы для расчета себестоимости реализованной продукции нет.
ARPC (Average Revenue per Customer). Средний
доход на одного клиента. Показывает валовую
прибыль, которую компании приносит один клиент за какой-то период, чаще всего месяц.
*

ARPC = (AvP − COGS) × APC − 1COGS*
Новое для нас понятие в этой формуле — это
1COGS. 1COGS — это дополнительные затраты на
совершение первой покупки. Например, промокод на скидку, бесплатное обучение, подарок к заказу или бесплатный пробный период. Дополнительных затрат может и не быть. Итого:
Средний доход на клиента =
(Средняя стоимость сделки −
Себестоимость) × среднее число покупок
клиентом − затраты на первую покупку
ARPU (Average Revenue per User). Средний доход на одного пользователя. ARPU показывает, какую валовую прибыль приносит вам один посетитель сайта. Чтобы рассчитать ARPU, нужно средний
доход на одного клиента (ARPC) умножить на конверсию (С).
CM (Contribution Margin). Маржинальная прибыль. Показатель демонстрирует, сколько бизнес
заработал в целом. Он учитывает и переменные
затраты на ваш продукт, и затраты на продвижение. Чтобы рассчитать маржинальную прибыль,
сначала нужно отнять от среднего дохода на пользователя среднюю стоимость его привлечения.
Результат нужно умножить на количество привлеченных пользователей.
Формула выглядит так:
CM = (ARPC − CPA × C) × CA
ROMI (Return on Marketing Investments). Данная
метрика показывает, сколько денежных средств
компания получает в результате инвестиций
в маркетинг, направленных на привлечение одного клиента.
Базовая формула ROMI:
ROMI = (LTV − CAC) / CAC × 100%
Order Frequency — частота повторных покупок.
Данная метрика показывает, сколько раз покупатель совершает покупку за определенный период
времени. Большинство компаний B2C предпочитают измерять частоту заказов в течение одного года. Как только вы зафиксируете этот показатель, вы сможете лучше понять ценность каждого
отдельного клиента. Для того чтобы посчитать эту
метрику, нужно общее количество заказов за период разделить на число уникальных клиентов за
этот же период.

Также пишут 1sCOGS, 1stCOGS.

233

Глава 6.4. Работа с метриками и экономикой

также за 5000 рублей сделали отдельную посадочную страницу для этой кампании, затраты на которую равномерно распределим между каналами ВК
и Яндекс. Общий CAC у нас будет равен 2000 рублей
за одну покупку, тогда как CAC (ВК) = 6562,5 рубля,
а CAC (Яндекс) = 1130,95 рубля.
Данный пример очень приближен к реальности и отображает часто встречающуюся ситуацию:
канал социальных сетей гораздо дешевле для общей узнаваемости, а канал поисковых запросов
в итоге дешевле для покупок. Это актуально для
покупок выше средней стоимости, когда сидящий
в социальных сетях пользователь редко может
кликнуть по баннеру и тут же решиться на покупку, — но при этом тот, кто уже ищет что-то близкое
в поисковике, вполне может купить отличную от
рассматриваемой модель или сервис у альтернативного поставщика.

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

LTV (Lifetime Value) — пожизненная ценность
клиента. Метрика, которая показывает валовую
прибыль продукта от одного клиента за всё время
взаимодействия клиента с продуктом. Одна из самых спорных по методикам расчета метрик.
В то время, когда продукту уже несколько лет и есть
достаточное количество статистических данных для того, чтобы определить параметр LT (Lifetime) — время
жизни пользователя в продукте, то определить LTV
достаточно просто, используя формулу:
LTV = ARPC* × Lifetime
Однако если продукт только появился и не
имеет достаточной статистики, то наиболее точным и динамически показательным для принятия
решений будет метод расчета LTV через расчет LT
с помощью когортного анализа.

Метрики использования, лояльности
и удовлетворенности
NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности) — это метрика, которая позволяет оценить, насколько вероятно, что ваши клиенты
будут рекомендовать вас другим и сами совершат
повторную покупку.
В отличие от многих других, данная метрика
зависит от ответа пользователя, но при этом считается одним из наиболее точных способов определения лояльности.
Для того чтобы получить данные для измерения, нужно предложить клиенту опрос сразу после
выполнения им целевого для вас действия (покупка, заполнение анкеты, регистрация и т. п.). В опросе
может быть как один вопрос, как это было изначально в NPS-опроснике автора данной метрики Фреда
Райхельда из компании Satmetrix и Bain&Company
в 2003 году**, так и несколько вопросов. Ответ на вопрос предполагает шкалу от 0 до 10 баллов. Люди, поставившие баллы от 1 до 6, получают классификацию
«детракторы» и вряд ли порекомендуют продукт. Те,
кто поставил 7 или 8 баллов, называются «нейтралы»,
и достоверно предсказать их поведение нельзя. Те,
кто ставит 9 и 10 баллов, называются «промоутеры»
и наверняка будут рекомендовать продукт другим.
NPS = % промоутеров − % детракторов

Feature Usage (использование функции/фичи) — это метрика, которая дает представление
о проценте клиентов, использующих различные функции продукта. Данная метрика помогает приоритизировать функции, которые действительно важны. Для получения значения метрики
вам нужно разделить количество пользователей,
использующих конкретную функцию, на общее
количество пользователей.
DAU/WAU/MAU — Day/Week/Month Active
Users — это дневная/недельная/месячная активная аудитория. DAU/WAU/MAU — популярные метрики вовлеченности пользователей.
DAU (Daily Active Users) — это количество уникальных пользователей за сутки. Стабильно высокие показатели DAU говорят о том, что ваш продукт интересен пользователям.
Пример. Допустим, ваше приложение установили 10 человек. На следующий день в него зашли только четверо, значит, DAU метрика этого дня будет равна 4, даже если кто-то
из них заходил несколько раз за день. Если
на следующий день никто из 10 пользователей
не зайдет в приложение, то метрика DAU будет
равна 0.
WAU (Weekly Active Users) — это количество
пользователей за неделю. Неделя для WAU — это
любые семь дней подряд.
Пример. Возьмем 10 пользователей из прошлого примера. Если за неделю каждый из них зашел в приложение хотя бы один раз, то метрика
WAU равна 10.

MAU (Monthly Active Users) — это количество
уникальных пользователей за месяц. Считается
MAU-метрика аналогично WAU.
Каждую из трех метрик можно отслеживать
в продуктах разного типа: DAU актуальна для
мессенджеров, предназначенных для ежедневного использования, и бессмысленна для приложения для сдачи ежемесячной отчетности. Также каждая из метрик может отражать свой аспект

*
Брать в данной формуле ARPU вместо ARPC не имеет смысла, так как мы определили выше, что User
не становится нашим клиентом и не приносит прибыли.
** В первом опроснике был один вопрос: «Насколько вы готовы рекомендовать наш продукт/услугу коллегам и друзьям?»

234

Фреймворки метрик
В связи с тем, что количество метрик ничем не
ограничено, кроме фантазии авторов продуктов,
а также для удобства понимания, какие именно метрики стоит использовать, аналитики и маркетологи придумали несколько популярных фреймворков, которые позволяют систематизировать
работу с метриками. Самые популярные фреймворки: HEART, AARRR, North Star Metric, PULSE.
Фреймворк HEART — это методология, разработанная компанией Google для оценки пользовательского опыта в интерактивных продуктах.
HEART помогает определить, насколько успешно
продукт удовлетворяет потребности пользователей и достигает поставленных целей. В данный
фреймворк не входят конкретные метрики, поэтому их необходимо определять самостоятельно.
HEART состоит из пяти основных групп метрик:
1. Happiness (Счастье) — оценивает уровень
удовлетворенности пользователей продуктом.
Может измеряться с помощью опросов, оценок
или других инструментов.
2. Engagement (Вовлеченность) — отражает активность пользователей в продукте и их уровень взаимодействия с ним. Может измеряться
с помощью количества посещений, времени,
проведенного в продукте, или других метрик.
3. Adoption (Принятие) — показывает, насколько
успешно пользователи начинают использовать
продукт и становятся его постоянными пользователями. Может измеряться с помощью количества новых пользователей или других метрик.
4. Retention (Удержание) — отражает способность
продукта удерживать пользователей и сохранять их активность в долгосрочной перспективе. Может измеряться с помощью процента
удержания пользователей или других метрик.
5. Task Success (Успешность выполнения задач) — оценивает, насколько легко и успешно пользователи могут выполнить свои задачи
в продукте. Может измеряться с помощью времени выполнения задач, количества ошибок
или других метрик.
HEART помогает компаниям понять, какие
аспекты продукта нуждаются в улучшении и какие
метрики следует отслеживать для достижения поставленных целей.

235

Глава 6.4. Работа с метриками и экономикой

поведения пользователей. Например, DAU покажет моментальную реакцию людей на запуск рекламной кампании — если цифры быстро растут,
значит, реклама эффективна. В то время как метрики MAU и WAU больше говорят о стабильности
спроса на приложение.
SF (Sticky Factor, или Stickness) степень
вовлеченности, коэффициент «липучести» — метрика лояльности аудитории к приложению. Показывает, как часто клиенты возвращаются в приложение в течение недели или месяца.
SF (W) = DAU/WAU × 100%
SF (M) = DAU/MAU × 100%
RR (Retention Rate или CRR — Client Retention
Rate). Удержание клиентов — метрика, которая показывает, насколько успешно бизнес удерживает
клиентов.
RR = (количество клиентов на конец периода — количество новых клиентов за период) /
количество клиентов на начало периода) × 100%
CR (Churn rate). Уровень оттока. Одна из наиболее важных метрик для XaaS-продуктов. Бывает
двух типов: Customer churn и Revenue churn.
Customer churn = 100% - RR
Отток клиентов. Процент потерянных в периоде клиентов. Обратная от RR метрика.
Revenue churn = (доход, потерянный из-за покинувших ваш продукт за период клиентов /
(общий доход за период - доход от новых клиентов за период)) × 100
Отток дохода — сумма дохода, получаемого
от клиентов, покидающих ваш сервис за период, как процент от общего дохода данного периода.
Выше упомянуты далеко не все метрики,
а только наиболее часто используемые. Для
каждого из продуктов, кроме общепринятых,
могут быть добавлены собственные метрики, необходимые только этому продукту. Существуют метрики производительности продуктов-приложений, такие как: App Load Time
(время загрузки приложения), App Crashes
(сбои приложения), App Latency (время отклика приложения); для продуктов, имеющих корзины с товарами, актуальна метрика Shopping
Cart Abandonment Rate (коэффициент отказа от
покупки из корзины) и т. д.

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

Фреймворк AARRR (Acquisition, Activation,
Revenue, Retention, Referral) — это фреймворк, разработанный компанией Dave McClure для оценки
и улучшения процесса привлечения и удержания
пользователей в интернет-бизнесе. Также его часто называют «Пиратские метрики» (Pirate Metrics)
за созвучие наименования с пиратским выкриком:
«AARRR!»
1. Acquisition (Привлечение) — этот этап оценивает эффективность маркетинговых кампаний
и стратегий привлечения новых пользователей. Метрики, связанные с этим этапом, могут
включать количество посетителей на сайте, количество установок приложения или другие
метрики привлечения.
2. Activation (Активация) — на этом этапе оценивается способность продукта превратить новых пользователей в активных пользователей.
Метрики, связанные с активацией, могут включать частоту использования продукта, завершение ключевых действий или другие метрики активности.
3. Revenue (Желание заплатить) — на этом этапе оценивается способность продукта генерировать доход. Метрики дохода могут включать
средний чек, общий объем продаж или другие
метрики доходности.
4. Retention (Удержание) — этот этап оценивает
способность продукта удерживать пользователей и сохранять их активность в долгосрочной
перспективе. Метрики удержания могут включать процент удержания пользователей, частоту повторных посещений или другие метрики
удержания.
5. Referral (Желание рекомендовать) — этот этап
оценивает способность продукта стимулировать
пользователей делиться информацией о продукте с другими людьми. Метрики реферала могут включать количество реферальных ссылок,
количество приглашенных пользователей или
другие метрики реферального трафика.
В некоторых случаях добавляют еще один этап
(нулевой), под названием Awareness (Информирование). Знакомство клиента с продуктом: например, он пришел на сайт. Тогда в название фреймворка добавляется еще одна A: AAARRR.
Фреймворк North Star Metric (NSM) — это
единственная метрика, отражающая основную

236

ценность, которую ваш продукт предоставляет
клиентам.
Когда стартап-инвестор Шон Эллис придумал
термин «метрика Полярной звезды», он имел
в виду сокращение администрирования, упрощение совещаний и объединение команд вокруг
единственной цели роста. Само название метрики носит символический характер. Компании со
сложными бизнес-моделями могут иметь несколько полярных звезд, а любая метрика полярной
звезды в любом случае состоит из субметрик. Любая компания, которая буквально отказалась от
всех показателей в пользу одного, например регулярного дохода, почти наверняка потерпит неудачу. Метрика Полярной звезды — это упражнение
по упрощению общей стратегии компании до терминов, которые все могут запомнить, понять и применить. Фреймворк NSM побуждает бизнесы сосредоточиться на устойчивом росте, а не на краткосрочных
выгодах, уделять внимание стратегии. Согласовывая свои усилия вокруг ключевой долгосрочной
метрики, компании могут принимать обоснованные решения в спорных сиюминутных ситуациях,
определять приоритеты и, в конечном счете, обеспечивать долгосрочный успех.
Фреймворк PULSE предназначен для работы с цифровыми XaaS-продуктами. PULSE — это
Page views, Uptime, Latency, Seven-day active users
и Earnings и лучше всего подходит для измерения
и оценки показателей производительности. PULSE
включает в себя конкретные показатели, такие
как: количество просмотров страниц, время безотказной работы сервиса, задержка в работе, количество активных пользователей, которые возвращаются на сайт в течение семи дней подряд,
и заработанные деньги.

Уроки раздела
• Опираясь на бизнес-цели продукта, определите те метрики, которые демонстрируют результативность вашего бизнеса, и используйте их.
• Нельзя забывать про метрики ухудшения ситуации. Важно заранее определить, по каким
параметрам мы сможем максимально заранее определить, что ситуация начала меняться в худшую сторону.
• Если ваш продукт позволяет, то на начальном
этапе используйте фреймворки.

UNIT-экономика — это метод оценки финансовой эффективности бизнеса. В основе лежит
оценка финансовой же эффективности одного юнита (единицы) чего-либо. Под единицей понимается любой базовый, поддающийся количественной оценке элемент, создающий ценность
для бизнеса. Таким образом, юнит-экономика показывает, какую ценность каждый элемент — или
«единица» — создает для бизнеса.
Для курьерской службы юнитом будет одна доставка, для авиакомпании может быть одно проданное место, для онлайн-кинотеатра — подписчик, для фабрики по производству обуви — пара
обуви. Для розничного магазина юнитом может
быть покупатель, то есть следует определять, какую сумму дохода приносит каждый месяц один
покупатель. Эти юниты анализируются, чтобы
определить, какую прибыль или убыток они приносят по отдельности.
Вся юнит-экономика базируется на микроэкономике и управленческом учете.
Бизнес должен приносить прибыль — это принцип предпринимательства. Одна из базовых формул микроэкономики — формула прибыли:
Прибыль = Маржинальная прибыль – Постоянные затраты
При этом:
Маржинальная прибыль = Выручка – Переменные затраты
И наконец:
Прибыль = Выручка – Переменные затраты –
Постоянные затраты
Эти три формулы полностью раскрывают все
дальнейшие сложные расчеты в юнит-экономике.
Чтобы бизнес был рентабельным, маржинальная прибыль должна быть выше постоянных затрат.
Получаем очевидную формулу:
Маржинальная прибыль единицы товара =
Цена единицы товара – Себестоимость единицы товара
И следовательно:
Маржинальная прибыль бизнеса = Число
проданных товаров × (Цена единицы товара –
Себестоимость единицы товара)
Одной из причин краха доткомов (имеется
в виду пузырь доткомов, с 1995 по 2001 год) стало

отсутствие прибыли в реализуемых компаниями
бизнес-моделях. Большинством компаний руководили технические специалисты, которые плохо разбирались в бизнесе и не умели продавать
свои товары. После анализа последствий инвесторы пришли к выводу, что необходимы простые
модели для оценки прибыльности бизнес-модели
проекта. Для упрощения оценки бизнес-модели
на первом этапе бизнес-акселераторы предложили оценивать маржинальную прибыль с единицы продажи. В дальнейшем эта же модель оценки
прибыльности бизнес-идей стала использоваться
в бизнес-школах. В своей книге «Entrepreneurship:
Starting and Operating a Small Business» авторы
Steve Mariotti и Caroline Glackin написали отдельную главу: «Business Decisions & the Economics of
One Unit» — «Бизнес-решения и экономика продажи единицы товара», посвященную оценке прибыльности бизнеса. Эти авторы впервые ввели
определения «Economics of One Unit», или «Экономика единичной продажи».
Но при этом экономические понятия не поменялись: в ходе анализа предпринимателю предлагается оценить, прибыль или убыток он будет получать с продажи единицы товара.
Прибыль единицы товара = Цена единицы
товара – Себестоимость единицы товара
Мы пришли к той же формуле, с которой
начинали.

Юнит-экономика или маржинальный
анализ?
Те, кто изучал экономическую теорию и финансовый учет, могут заметить, что всё вышесказанное очень сильно напоминает маржинальный
анализ. Да, так и есть, но взгляд с другой стороны.
В основе маржинального анализа лежит разделение всех издержек на постоянные и переменные. Постоянные издержки не зависят от объема
производства — например, заработная плата сотрудников бухгалтерии или оплата офиса администрации. Переменные издержки изменяются
в прямой зависимости от объема производства —
например, материалы, требуемые для производства, или электроэнергия, затрачиваемая непосредственно на создание ценности для клиента.

237

Глава 6.4. Работа с метриками и экономикой

UNIT-экономика

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

Маржинальная прибыль = Доход - Переменные
издержки
Маржинальная прибыль и прибыль с одного
юнита связаны следующей простой формулой:
Маржинальная прибыль = Количество юнитов × Прибыль с юнита
Так зачем же нужна юнит-экономика, если есть
маржинальный анализ?
Юнит-экономика — это развитие маржинального анализа. В ней вводятся дополнительные
метрики (вы их уже видели в главе выше), анализируя которые можно принимать решения
по тонкой настройке бизнеса. Юнит-экономика предлагает расширенные возможности для
анализа и позволяет анализировать бизнес не
только по всем юнитам вместе или по одному,
но также проводить когортный анализ интересующих нас групп юнитов. Бывают случаи, особенно с давно работающими компаниями, когда
юнит-экономика очень трудозатратна для расчетов, а маржинальный анализ при этом дает полноценную и прозрачную картину, достаточную
для принятия любых решений.
Но если у нас молодой продукт, или продукт
вообще не существует, и мы его только задумали,
как тогда правильно рассчитать и проанализировать юнит-экономику?
Причины считать юнит-экономику:
• Оценить идею и принять решение о запуске
бизнеса.
• Оценить имеющийся бизнес, увидеть узкие места.
• Оценить результативность каналов привлечения покупателей.
• Привлечь инвесторов.
• Оценить возможности масштабирования бизнеса.
Есть два подхода к расчету юнит-экономики —
в зависимости от того, как вы решите определить
юнит.
Метод 1: определить юнит как «Единица
продаваемого товара»
В этом случае вы можете посчитать себестоимость единицы, определить затраты на продвижение и рассчитать маржинальную прибыль.
Маржинальная прибыль = Выручка за единицу
товара - Переменные затраты на единицу товара.

238

Зачастую в этом методе для сложных продуктов
бывает сложно определить сам юнит, единицу товара. Например, при предоставлении экскаватора
как сервиса единицей может быть как минута работы экскаватора, так и кубометр вырытого грунта.
Метод 2: определить юнит как «Один клиент»
Если вы решите определить юнит как «один
клиент», то юнит-экономика определяется соотношением двух разных показателей:
Юнит-экономика = LTV / CAC,
где CAC — Стоимость привлечения клиента,
a LTV — пожизненная ценность клиента.
Оптимальное общепринятое значение LTV / CAC
для инвесторов в мировой практике составляет 3-4;
если значение приближается к 10, то вы очень мало
тратите на привлечение новых клиентов.
Как считать CAC, мы разобрали в предыдущем
разделе, а для LTV мы рассмотрели только простой
метод для существующего бизнеса. Пришло время рассмотреть расчет LTV с помощью когортного анализа.
Аудитория вашего продукта в любой момент
времени представляет собой сообщество пользователей, обладающих разным опытом работы
с продуктом: кто-то начал использовать продукт
сегодня, кто-то неделю или полгода назад, и так
далее. Сделать правильные выводы по всей массе
пользователей невозможно.
Когортный анализ предлагает разделить пользователей на группы по общим признакам — и отслеживать поведение этих групп во времени.
Наиболее распространенным способом выделения групп является время начала использования продукта (например, месяц).
Выделив такие группы пользователей (когорты), вы следите за ними в течение времени и измеряете ключевые метрики для каждой отдельной
когорты. Таким образом, сравнивая показатели
январской и мартовской когорт пользователей, вы
можете объективно сравнивать соответствующие
этим периодам времени версии продукта.
Выделенные когорты необходимо дополнительно сегментировать на основе источника трафика, платформы, страны и других факторов, которые имеют смысл в вашем конкретном продукте.

Начнем анализ с новых пользователей, появившихся у нашего молодого сервиса сразу после запуска в январе (это 8 пользователей, который оплатили подписку за 5000 в январе в первый раз).
В табл. 6.4.1 представлена статистика оплаты подписки на продукт этих клиентов с января по июнь.

Табл. 6.4.1. Статистика оплаты подписки на продукт. Январская кагорта

В итоговой строке рассчитано количество платящих клиентов из январской когорты. К июню только четыре клиента из десяти продолжают платить. Продукт потерял за шесть месяцев 50% от клиентов когорты, то есть в среднем 8,3% клиентов в месяц. Таким образом, мы уже видим значение
метрики «отток клиентов» (churn rate) на одной группе пользователей.
Предположим, что сейчас у нас июнь, и мы уже имеем возможность выделить дополнительные
пять когорт (на основании присоединения новых клиентов к сервису в месяц). Собираем данные об оплатах этих пользователей в общую таблицу, где в первой колонке содержатся данные
о количестве пользователей в первый месяц когорты, и неважно, январская она или июньская (табл. 6.4.2). Нам нужно сравнить поведение пользователей на равных промежутках времени
от начала работы с продуктом. Получаем данные, достаточные для проведения анализа.

239

Глава 6.4. Работа с метриками и экономикой

Рассмотрим расчет LTV с использованием когорт пользователей. Предположим, что мы запустили
бизнес по доставке запаса кофе на дом. Цена, которую платит клиент за месячный запас кофе,
составляет 5000 денежных единиц (д. е.). Себестоимость кофе в цене (с учетом упаковки, доставки
до нас и потом до клиента) составляет 2500 д. е. Акции для первой закупки мы не даем, а клиенты
не берут более чем по одному заказу, поэтому ARPC = 2500 д. е. (ARPC = (5000 − 2500) * 1 − 0).

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

Табл. 6.4.2. Сравнение количества пользователей по месяцам от начала работы с продуктом

Далее рассчитываем процент удержания (retention) от исходного количества клиентов для
каждой из когорт (табл. 6.4.3).
Табл. 6.4.3. Процент удержания клиентов от их исходного количества

К 6-му месяцу темп оттока увеличился до 36%. Сделаем предположение, что темп сохранится, не
будет расти, и рассмотрим время жизни клиента в горизонте 12 месяцев:
LT = 100% + 81% + 68% + 52% + 39% + 25% + 16% + 10% + 6% + 4% + 3% + 2% = 407% (4,07 месяца).
Таким образом, мы можем сделать достаточно обоснованное предположение: время жизни клиента LT по нашему продукту в его текущем состоянии составит 4,07 месяца.
Теперь мы можем определить, что LTV для нашего продукта = 4,07 * 2500 = 10 175 д. е.

240

Важно! Считать юнит-экономику нужно отдельно по каждому каналу привлечения клиентов.
В настоящее время, когда борьба за внимание
пользователей онлайн, особенно на X2C-рынках, ведется круглосуточно и стоимость кликов постоянно растет, нередки ситуации, когда
офлайн-каналы оказываются выгоднее онлайна или вдруг выстреливает совершенно
неожиданный онлайн-канал.

незаметно уходить в минус и пути назад уже нет.
Для упрощения расчетов на первых порах можно
воспользоваться одним из множества существующих в интернете калькуляторов юнит-экономики.
Нужно очень тщательно отслеживать все затраты, направленные на привлечение покупателей, так как они значительно влияют на показатель CAC.
Для того чтобы побеждать на рынке, продукт
должен превосходить своих конкурентов по двум
основным направлениям:
1. В каналах продаж (это видно по CAC).
2. В сознании целевой аудитории (это видно по
LTV, Retention).

Уроки раздела
• Важно разобраться, что именно является юнитом в вашем бизнесе.
• Необходимо разделять показатели эффективности по разным каналам привлечения.
• С юнит-экономикой может справиться финансист.

Принятие решений по продукту на основе данных
Бросить анализировать, нельзя, продолжать!
Уберите лишнюю запятую.
Загадка
Если вы придумали идею без всякой аналитики
и продуктового подхода — и только взяв в руки
данную книгу, посчитали юнит-экономику и поняли, что у вас в настоящий момент всё хорошо, то
вы однозначно зададитесь вопросом: «Нужно ли
дальше заниматься всеми этими метриками и анализом, или стоит перестать, убедившись, что вы
и так всё делали правильно?»
А может, ситуация обратная? Ваш продукт был
создан с исполнением всех лучших практик: мы
заранее определили целевые рынки, посчитали
юнит-экономику, провели проверку гипотез и убедились в наличии спроса, сделали прототип, MVP,
первую версию и планомерно ее развиваем согласно утвержденному ранее плану, но при этом финансовые результаты выглядят как склон холма и перспективы подъема после спуска не наблюдается?

Если продукт находится на конкурентном рынке, то потребность в постоянной аналитике себя, конкурентной среды, самого продукта и опыта взаимодействия пользователей с продуктом
является очевидной: для сохранения рыночных
позиций или их улучшения нужно развиваться
и уметь защищать свою маржу. Но даже в том случае, когда продукт является социальным, государственным, внутренним для компании и отказаться от него пользователи не смогут, всё равно
стоит как минимум сопоставить бизнес-цели, поставленные при создании продукта, — и фактически получаемые результаты. Точки роста можно найти всегда.
Принятие решения на основании данных является последним шагом в длинной цепочке действий, которые нужно предпринять:
• определить, какие данные нужно собирать;
• собрать данные;
• проанализировать данные;
• принять решение.

241

Глава 6.4. Работа с метриками и экономикой

Если принять во внимание отраслевой стандарт, то CAC должна быть меньше LTV по крайней
мере в 3 раза, то есть хорошо, если CAC < 3392 д. е.
Если же стоимость привлечения пользователя
в нашем случае выше, то считается, что юнит-экономика не сходится, и целесообразность дальнейших инвестиций в такой продукт оказывается под
вопросом.
Расчет юнит-экономики — это достаточно трудозатратный процесс, но лучше один раз разобраться и постоянно быть в курсе финансовой ситуации
в продукте, чем однажды узнать, что бизнес начал

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

Какие данные собирать?
Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо
сначала определить бизнес-цель продукта, данные по которому мы собираем. Это может быть как
конкретная коммерческая цель, например увеличение числа продаж, снижение времени простоя
станков или порожнего пробега автомобилей,
так и сложно измеряемые, например повышение
узнаваемости бренда компании или вовлечение
людей в ЗОЖ.
Исходя из бизнес-цели, следует определить,
какие конкретно данные и из каких источников
нужно собрать для анализа и принятия решений.
Для этого можно посмотреть отраслевые стандарты, почитать статьи конкурентов или сделать
предположения вместе с командой. Например, если мы работаем над коммерческой целью «увеличение времени жизни клиента» для SaaS-продукта, то мы будем собирать данные об уровне оттока
клиентов, времени работы клиента с продуктом
и удержании пользователя в продукте в течение
дня/недели/месяца, а также используемых компонентах продукта в разрезе пользователей или
когорт пользователей.
Для офлайн-продуктов объективные, не зависящие от человека измерения показателей взаимодействия клиента с продуктом сложнее, но тоже
достижимы. Например, с использованием опросников или данных, которые записывают продавцы при отказе от товара в момент его получения
после онлайн-заказа: если при посещении вашего магазина/точки выдачи одежды покупатель отказывается от товара/уходит сразу после первого касания (вскрытия упаковки), то, скорее всего,
нужно подумать над выбором материала с другими тактильными характеристиками; если же покупатель уходит, уже подробно рассмотрев предмет
одежды со всех сторон, то нужно обратить внимание на качество пошива, а частые отказы после
примерки дадут выводы о необходимости пересмотреть размерную сетку.
После определения того, какие именно данные нужны для анализа, необходимо организовать сбор этих данных и переработку в удобный
для анализа вид. Это могут быть обычные таблицы с данными, которые вы будете обрабатывать
и анализировать в excel-подобных инструментах

242

(да, очень часто крупный бизнес бывает в начале
пути таким маленьким, что все его ИТ помещаются
в одном ноутбуке).
При более богатом или технологически продвинутом подходе данные можно собирать напрямую из
технологических продуктов в базы данных и подключать к ним инструменты аналитики — BI-платформы,
которые будут сразу агрегировать данные в дашборды и, в зависимости от используемой платформы, показывать средние значения, тренды
и т. п. BI-системы бывают бесплатные и с открытым исходным кодом, а бывают и дорогие, предназначенные для огромных массивов данных. Бояться их не стоит, и, имея базовое представления
о структурах таблиц, можно по видеороликам построить свои первые отчеты.
Кроме BI-платформ существует большое количество разнообразных специализированных систем для анализа данных по цифровым продуктам — как для веб-проектов, так и для мобильных
приложений. Например, Яндекс.Метрика — специализированная платформа для веб-аналитики,
PR-CY — анализ веб-сайтов, Amplitude — сервис
для анализа пользовательского поведения в вебе
и мобильных приложениях.
В любом из вышеупомянутых инструментов самым удобным способом визуализации информации для анализа является дашборд — это интерфейс, в рамках которого мы можем одновременно
видеть различные данные, необходимые нам для
анализа и принятия решений. Приборная панель
современного автомобиля — пример дашборда:
видны параметры скорости, уровня топлива в баке, включенных приборов управления и сигнализации, наличия ошибок в системах автомобиля.
Дашборд в excel-подобном инструменте будет
представлять собой несколько графиков или диаграмм, выведенных на один лист. В BI-инструментах дашборды — это основа представления информации. Но их содержимое необходимо будет
полностью настроить при освоении инструмента. При использовании готовых узкоспециализированных аналитических инструментов мы получаем массу преднастроенных дашбордов с уже
имеющейся светофорной раскраской эталонных
пороговых значений (рис. 6.4.1).
Как часто заглядывать в собираемые данные?
В зависимости от чувствительности поступающих

Глава 6.4. Работа с метриками и экономикой

Рис. 6.4.1. Пример данных pr cy по анализу загрузки сайта продукта

данных, их влияния на бизнес и возможности оперативного влияния на продукт следует
определять регулярность просмотра и анализа
собираемых данных.
Владелец платформы с авторскими онлайн-курсами по получению надпрофессиональных навыков ежедневно мониторит приток новых
пользователей на платформу, а также количество
участников новых образовательных программ.
Статистика по старым образовательным программам и по поведению вновь подключившихся
пользователей давно набрана, хорошо известна
и не требует дополнительного внимания, так как
не дает поводов для новых решений.
Аналитика цифровых продуктов очень точна
и достаточно быстро настраивается, особенно если заложить возможность анализа на этапе проектирования продукта. В идеальном мире до выхода
продукта в мир следует в тестовом режиме пройти
по всем сценариям взаимодействия пользователей с продуктом и убедиться, что в систему аналитики отправляются корректные данные о поведении пользователей и системы. Так как цифровые
продукты, по сути, сами собраны из данных, то
сбор происходит без участия человека и является
по определению бесстрастным. Данные могут обновляться постоянно, и в любой момент владелец
бизнеса, менеджер продукта и владелец продукта

смогут посмотреть на актуальные данные и принять решение.
Для чего еще можно использовать настроенную аналитику, кроме анализа ситуации и принятия административных решений? Очень важными частями развития любого продукта являются
продуктовые гипотезы и работа с ними. Для существующего продукта вы задумали совершенно новую версию и глобальное обновление и уверены,
что если их применить, то это приведет к тому, что
ваш продукт станет «убийцей Фейсбука», никак не
меньше. Но многие помнят, как компания «Яндекс»
в 2015 году после четырех дней работы новой версии платформы «Кинопоиск», на которую ушло
два года разработки и несколько десятков миллионов рублей, была вынуждена откатить все изменения назад из-за бунта пользователей. С тех
пор «Кинопоиск» значительно преобразился, но
все новые изменения делались малыми шагами и
с тщательным сбором данных о реакции аудитории на такие изменения. Рекомендуем внедрять
новые функции постепенно и, возможно, даже
не на всю свою аудиторию сразу, анализировать
реакции пользователей и принимать решения
о дальнейшем развитии этих функций.
Еще одним крайне полезным свойством
настроенной аналитики является возможность
очень дешево проводить A/B-тесты. Например,

243

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

ваш сервис анализа кликов по окну логина показывает, что ваши пользователи с мобильных
устройств постоянно промахиваются по полю с окном ввода номера телефона и попадают в него со
второго-третьего раза. Вам необходимо изменить
местоположение этого поля. Вы предполагаете,
что если его сдвинуть вниз, то всем станет удобно
и количество промахов сойдет на нет. Вы создаете
вторую страницу с логином, сдвигаете на ней поле
ввода номера телефона, согласно гипотезе, и в течение какого-то времени, например недели, показываете половине пользователей исходный вариант
страницы, а второй половине пользователей — новый вариант. Через неделю у вас будут однозначные данных о жизнеспособности вашей гипотезы
относительно изменений интерфейса.
Аналогично проверке гипотез о каких-либо
улучшениях или расширении продукта, вы также можете на основании полученных данных принимать решения об отказе поддержки каких-либо
функций и не тратить время на повторение не-

используемых функций в новой версии продукта.
И тут очень важно помнить, что данные — это еще
не всё.
Данные дают очень ценные сведения о состоянии
продукта, но необходимо учитывать свое мышление, а также внешние факторы среды. Например, в информационных системах, которые связаны с поставкой данных государственным органам,
всегда будут компоненты, с которыми пользователи взаимодействуют один раз в месяц, квартал
или даже год; но отказ от таких компонентов, скорее всего, сделает использование вашего продукта невозможным в принципе.

Уроки раздела
• Необходимо собирать и анализировать данные по продукту. Если вы не знаете свой продукт
и своих пользователей, то вы ими не управляете.
• Кроме данных есть еще внешний мир. Необходимо учитывать факторы внешней среды при
принятии решений.

Data-driven, Data-informed, Data-inspired
есть база накопленных данных, позволяющая
принимать точные решения.
Наилучшим использованием данного подхода
являются ситуации, когда нужно ответить на конкретный вопрос от бизнеса по продукту или спрогнозировать отсутствие негативного влияния изменений на продукт.

Встречаются два еврея:
— Слышал я «Битлз», не понравилось.
Картавят, фальшивят...
Что людям в них нравится?!
— А где ты их слышал?
— Да мне Мойша напел…

Примеры Data-driven-вопросов:
Анекдот

Существует три подхода к принятию решений,
основанные на данных: Data-driven, Data-informed
и Data-inspired.
Data-driven (основанный на данных). Самый
строгий подход. В данном подходе решения принимаются только и исключительно на основе полученных точных количественных данных. Такой
подход предполагает, что в команде есть аналитики, которые способны правильно обращаться с данными и определять, какие из них корректные. Подход очень хорошо работает, когда

244

• Какой дизайн лучше работает — A или B?
• Когда лучше запустить рекламную компанию?
• Какая из функций продукта дает лучший результат?
• Каков прогноз выручки на следующий месяц?
Плюс подхода: нет необходимости и возможности принимать эмоциональные и интуитивные решения, с человека снимается ответственность.
Минусы подхода:
• Может отвечать только на очень конкретно поставленные вопросы.

• Не способен поддержать процесс создания
стратегии или дизайнерского мышления.
• Ограничивает принятие решений очевидными
вариантами.
Data-informed (обоснованный данными).
В этом подходе к строгим цифрам и данным добавляются интуиция и жизненный опыт. Данные
обязательно нужны, но в этом подходе они становятся одним из нескольких параметров, которые
анализируются человеком. Возвращается человеческий фактор.
Плюсы подхода:
• Подход, основанный на данных, но с дополнением творческого потенциала, интуиции и опыта позволяет находить уникальные решения.
• Позволяет учитывать отраслевые тенденции
и анализировать поведение конкурентов.
Минусы подхода:
• Помогает качественно проанализировать прошлое, а не определить, какое именно решение
нужно принять сейчас или в будущем.
• Мнения команды и анализ данных могут
давать противоречивые выводы.
Data-inspired (вдохновленный данными). Самый
творческий подход. Подход не имеет критериев или

ожидаемых результатов и носит экспериментальный характер. В результате применения этого подхода часто обнаруживаются сходства поведения
данных из разных источников. Данные в этом подходе нужны для запуска творческого потенциала, вдохновения и ограничения темы творчества.
Данный подход используют, например, для создания стратегии. Он отвечает на вопрос «что делать
в долгосрочной перспективе».
Использование этого подхода всегда связано с высокой степенью неопределенности и риском. Но это не предсказание по звездам, потому
что команда разрабатывает стратегию, изучая рынок, тренды, предпочтения пользователей и уже
на основании полученных данных строит гипотезы и делает прогнозы.
Плюс подхода: позволяет создавать нечто
принципиально новое.
Минус подхода: выводы нельзя считать подтвержденной, надежной информацией — нужно
иметь в виду, что гипотезы требуют проверки.

Уроки раздела
Нужно использовать все три подхода к принятию решений, основанные на данных, но каждый — в своей ситуации.

245

Глава 6.4. Работа с метриками и экономикой

Табл. 6.4.4. Пример данных PR-CY по анализу загрузки сайта продукта

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

Часть 6. Внедрение продуктового подхода. Общие понятия и принципы

Глава 6.5
MVP
Вадим
Глазков

Минимально жизнеспособный продукт (англ.
minimum viable product, MVP) — целая философия
в быстром и простом создании продукта, в центре которой лежит одновременно быстрая и несложная в реализации версия продукта, которая
закрывает какую-то важную для клиента потребность. В идеале — такая, чтобы за нее были сразу
готовы платить.
Концепт MVP первые появился в книге Эрика
Риса «Бережливый стартап» (Lean Startup) — и сразу стал востребован у предпринимателей.
Очень много стартапов во всем мире создают проект на свои деньги, тратят и год, и два на
разработку и только потом начинают показывать
продукт клиентам или инвесторам. В этот момент
оказывается, что такой продукт в такой конфигурации никому не нужен.
Ссылка 6.5.1
И так случается с третью
всех умерших стартапов
(см. ссылку 6.5.1).
Поэтому
инноваторам
и продуктологам жизненно необходим способ проверять спрос на продукт как
можно раньше. И здесь помогает MVP.

246

Зачем MVP крупному бизнесу
Рожденная в стартап-среде, методология MVP
так же хорошо показала себя и в устоявшемся
крупном бизнесе. В наши дни случается, что корпорации не выживают без инноваций и быстрых
и относительно «дешевых» перемен.
Корпорации бьются за time-to-market, и MVP
прекрасно помогает в этом.
• Скорость конкуренции возрастает; для
успеха уже недостаточно просто первыми понять тренд и создать под него продукт — нужно
успеть первыми выйти на рынок.
• Без быстрых результатов не будет финансирования. Чем быстрее внутренний продукт
покажет компании, что он интересен рынку,
тем больше шансов, что компания решит продолжать в него инвестировать и не передумает
в ближайший кризис. А кризис теперь стал нередким явлением.
• Мотивации у команды тоже не будет. Команда мотивированно работает ограниченное
количество времени, без быстрых побед люди
перегорят, и проект дальше не поедет.
Благодаря более быстрой связи с рынком MVP
снижает затраты и риск сделать нежизнеспособный продукт и помогает бизнесу:

рынка сделать уже на первой версии реального
продукта, то есть на MVP.
Вполне нормально, что на этом этапе нас будет ждать разочарование. Ведь люди всерьез принимают решения только в момент, когда пора доставать деньги из кармана, и это решение может
быть любым.
Задача продуктовой команды — как можно
быстрее начать собирать реальные данные:
покупают их решение или нет.

Рис. 6.5.1. Трекшн-карта. Источник: Start X Moscow

Выпустить более простой продукт
Еще одно следствие долгой разработки «вслепую» — риск не понять причин провала сложного
продукта. Каждая функция отдельно увеличивает
общую сложность продукта и может быть нужна
или не нужна рынку. Если количество ненужных
перевесит и продукт «не взлетит», будет сложно
разобраться, из-за чего именно это случилось, а за

какие решения люди всё-таки готовы платить. Команда не узнает, что изменить в продукте, чтобы
всё-таки получилось.
MVP-подход поможет представить рынку одну
(зато главную) фичу продукта, а уже затем, в случае успеха, итерациями добавлять больше пользы и новых возможностей, также продолжая тестировать их по одной.

Например, этим путем пошел сервис такси от Яндекса
В 2011 году в Москве запустилось Яндекс.Такси. В первой версии нельзя было поставить точку на
карте — адреса нужно было вбивать вручную, и также нужно было выбрать из 11 таксопарков,
которые на тот момент были в приложении. Это был просто агрегатор таксопарков, каждый из
которых предлагал свои условия. Сегодня Яндекс.Go — это супер-апп, который работает в сотнях
городов России и других стран. В приложении можно заказать еду, такси, доставку, арендовать
самокат, взять машину в каршер или вообще уехать в другой город (рис. 6.5.2).

247

Глава 6.5. MVP

Протестировать рынок
В идеальном мире разработка продуктов должна выглядеть так (рис. 6.5.1).
Если исследования показывают, что продукт
нужен, — это еще не гарантия успеха. Может оказаться, что мы некорректно опросили людей и выдали желаемое за действительное, или продукт не
решает потребность и нужен другой. Но это зеленый флаг, чтобы пойти дальше и следующий тест

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

Рис. 6.5.2. Яндекс.Gо из 2023 года и Яндекс.Такси в версии 2011 года

Как MVP может быть простым и сложным
Сравните несколько примеров MVP:
• Мы — сотовый оператор, запускающий сеть 5G.
Мы можем развернуть сеть 5G на всей территории страны с одновременной поддержкой всех
возможных устройств и услуг — или развернуть
ее в определенной области или городе с поддержкой ограниченного набора устройств
и услуг, чтобы протестировать технологию
и спрос на нее.
• Мы запускаем корпоративную платформу для
масштабирования облачных вычислений. Мы
можем запустить сразу платформу с множеством опций для настройки, включая выбор
операционной системы, гибкую настройку ресурсов, интеграцию с различными базами данных и приложениями, автоматическое масштабирование и так далее — или просто облачную
платформу, которая позволяет клиентам бы-

248

стро и легко наращивать вычислительную
мощность, используя предустановленные параметры и ограниченный набор опций для настройки.
Оценить компетенции продуктовой команды
Крупный бизнес работает с инновациями в роли
создателя экосистемы для запуска новых продуктов
на потоке. В этом случае MVP — дополнительная точка контроля, которая поможет проверить и владельца
продукта, и команду, которая будет над ним работать.
В случае, когда у топ-менеджмента есть 3-5 равнозначно интересных идей для бизнеса, но нужно
инвестировать в 1-2 победителей, MVP будет достаточно надежным сигналом, чтобы сделать выбор. Ставку стоит делать на такие продукты, где:
• есть достаточно компетентная команда, чтобы
создать MVP;
• есть продакт или лидер, способный завершать
начатое и выпустить MVP;
• MVP покажет, что продукт востребован.

Готового алгоритма, объясняющего, как гарантированно создать востребованный инновационный продукт, не существует.

По модели Киневина (Cyneﬁn Framework), которая
представляет собой управленческую концепцию, стартапы и инновации, — это динамичная среда, в которой
не может быть четкого алгоритма или человека-эксперта, который примет все необходимые решения.

Рис. 6.5.3. Модель Киневина (Cyneﬁn Framework)

Решение таких задач проходит научным методом, лежит в разрезе гипотез: выдвигаем гипотезу → проводим эксперимент → собираем данные
→ делаем выводы. MVP ускоряет перебор гипотез
и строится по такому же принципу перебора гипотез.

Критерии MVP
MVP — не «сырой» продукт. Это всегда баланс
минимального набора функций и достаточного
уровня качества.
MVP иногда называют «продукт аль денте»,
он немного «недоготовлен», и в этом его прелесть.
Чтобы убедиться, что вы достигли этого баланса, полезно ответить на следующие вопросы:
• Может ли потребитель сразу пользоваться этим
продуктом?
• Ценностное предложение осталось прежним?

Мы реализовали именно ту ценность, которую
нашли на этапе исследований?
• Целевая аудитория осталась прежней?
• Это самое простое решение? Или можно чтото еще отрезать, но так, чтобы аудитория, ценность и возможность пользоваться остались?

Ограничения MVP
У MVP нет цели стать основой для будущего продукта. Ваша цель — только проверить его востребованность. На этапе разработки можно принять,
что вы потом всё переделаете — и внешне, и даже
внутри на уровне кода. Это поможет примириться
с мыслью, что сначала продукт может быть некрасивым, не самым удобным, даже немного стыдным.
Но в среде стартаперов есть такая шутка — если
вам не стыдно выпускать первую версию продукта,
значит, вы делаете это слишком поздно.

249

Глава 6.5. MVP

Как создать идеальный MVP

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

Часто хочется сделать красивый дизайн, и кажется, что без него не купят. Но это просто убеждение,
но никак не истина. Вот данные по аудитории сайта:

• 250 миллионов визитов в месяц;
• 14 минут — среднее время на сайте;
• 700 подсайтов и 70 стран мира.
А вот как он выглядит в 2023 году (рис. 6.5.4).

Рис. 6.5.4. Вид сайта в 2023 году

Можно ли делать MVP
для сложных продуктов?
Разумеется, есть и такие сферы, где невозможно создать продукт за месяц-два, даже в минимальной версии. Речь идет обо всем,
что связано с безопасностью и жизнью человека, и обычно это сильно зарегулированные
на уровне законодательства сферы — медицина,
транспорт, оружие, сюда же относят и финансовые продукты.

250

В этих случаях MVP может быть долгим,
но есть решение. Всегда можно сделать MVP
другого формата — не сам продукт, но видеоролик о продукте, презентацию или собрать
решение в безопасной тестовой среде, которая не работает с чувствительными данными
бизнеса.
Если и это невозможно, для продуктов с долгим
R&D-циклом существуют другие фреймворки разработки, например, TRL (ссылка 6.5.2).

Вывод тут такой: сложных
продуктов меньше, чем кажется, а дизайн — не всегда
ограничение.

В результате — скандал, увольнения, миллионные потери и возврат к старой версии, которую
впредь совершенствовали очень осторожно.

А если без MVP?

1. Определить набор фичей для продукта.
Данные для решения берем из продуктовых интервью и из голов основателей.
С точки зрения фреймворка JTBD, о котором
мы говорили в одной из предыдущих глав, в основу требований к MVP лягут низкоуровневые
работы.
2. Приоритизировать фичи. Например, с помощью этой матрицы (рис. 6.5.5).
Если сложного и обязательного в правом верхнем квадранте получится слишком много, постарайтесь придумать, как упростить эти задачи
и взять их в MVP.
3. Придумать, как сделать продукт максимально просто. Для тех фич, которые остались
в шорт-листе после ранжирования, взять простые
инструменты прототипирования, до которых легко и дешево дотянуться.

Антипример разработки
продукта от того же Яндекса — нашумевшая в 2015 году
история с перезапуском «Кинопоиска».
Компания купила популярный портал про кино
в 2013 году и два года занималась тотальным обновлением проекта. В руках новой команды сайт должен был перейти от контентной модели к сервисной: к новостям, рейтингам, премьерам, — и афише
добавили функционал онлайн-кинотеатра и рекомендательную систему. Структура и дизайн сайта
также серьезно поменялись.
Было много негатива от постоянных пользователей сайта. Ругали всё, не простили ни одной технической ошибки и даже собрали петицию с требованием «вернуть как было».

Этапы создания MVP

Рис. 6.5.5. MVP-приоритизация. Источник: Start X Moscow

251

Глава 6.5. MVP

Ссылка 6.5.2

Часть 6. Основные инструменты и методы развития продукта

Вот они:
• Сделать руками — если продукт предлагает
сложную автоматизацию или обучение AI, на
этапе MVP решать те же пользовательские задачи могут люди, нанять и обучить которых будет быстрее, дешевле и проще.
• Конструкторы сайтов вместо кастомной разработки: Tilda, Notion.
• Готовые онлайн-решения: Google-документы,
Telegram, чат-боты.
• Зеркодинг — среда и инструменты, с которыми можно создать продукт без программирования, только
через готовые пользовательские интерфейсы.
• Miro и Figma для прототипов.
Канонический пример успешного MVP —
Dropbox. В первой версии, которую увидел мир,
это был не продукт даже, а видеоролик, в котором
ребята показывали, как всё у них будет работать.
Видео повесили на веб-страничку, добавили форму сбора контактов тех, кому идея понравилась,
и очень быстро увидели огромный спрос.
4. Проверить, есть ли ценность в продукте,
по чек-листу с критериями выше.
Тут полезно подключить свежего стороннего человека c незамыленным взглядом. Людям,
вовлеченным в работу с самого начала, сложно
объективно оценить результат.
5. Протестировать MVP на целевом сегменте
Вот какими путями тут можно пойти:
1. Показать версию продукта, которая уже создает основную ценность, и предложить начать ею
пользоваться прямо сейчас за четверть цены.
2. Предложить купить сейчас с большой скидкой,
а пользоваться начать после релиза.
3. Если продукт бесплатный, важно предложить
человеку оплатить «социальным капиталом» —
например, оставить развернутый отзыв о продукте у себя в соцсетях.
4. Есть еще модель тестирования с небольшой
долей мистификации — предложить человеку
купить продукт как полностью готовый, даже
если у вас есть только презентация или прототип. Если человек согласится — принять деньги, а затем признаться, что предложение было
сделано в рамках тестирования, вернуть деньги и дать что-то в качестве благодарности — например, период бесплатного доступа после релиза продукта.

252

Это не закрытый список, есть и другие варианты действий.
6. Использовать результаты теста как первую базовую версию продукта, которую будем
наращивать, или как подтверждение для инвесторов, что продукт нужен.
Стоит помнить, что провал MVP-версии — это
тоже нормальная история. Исследования и тесты
тем и хороши, что провал если и будет, то стоить
он будет дешево и узнаем мы о нем почти сразу.
Поймать провал как можно раньше — это тоже хороший результат для инновационных проектов, ведь
путь к успешному запуску лежит через большое количество попыток, и провалы будут, это нормально.
Важно, что вся эта история работает только
в компаниях с развитой культурой инноваций. Чтобы такая культура появилась, топ-менеджменту важно создать такую среду, где ошибок не боятся, где за
них не наказывают, но считают частью рабочего процесса. С организационной стороны это значит, что ни
премии, ни повышения, ни отношение к сотруднику
никак не должны быть привязаны к провалам.
MVP — это не сырой, плохой или как-то обрезанный продукт. Это баланс между тем состоянием,
когда продукт уже приносит ценность, и тем,
чтобы очень быстро проверить эту ценность на
настоящем рынке. Слабый продукт без ценности — это не MVP.

Что делать дальше
Готовый MVP берут на тесты и питчи, чтобы валидировать гипотезы:
1. Подтвердить или опровергнуть гипотезу о сегментах,
которую уже протестировали на этапе исследований.
2. Протестировать гипотезу о продажах — убедиться, что люди не просто готовы к интервью,
а действительно уже платят деньги как подтверждение, что потребность у них есть.
3. Протестировать гипотезу о каналах — это поможет убедиться, что юнит-экономика продукта сойдется на более поздних этапах.
Успешный продукт ≠ успешный бизнес. Можно создать очень востребованный продукт, который будет
закрывать важную потребность, но затраты на привлечение клиента и себестоимость будут выше цены,
которую готов платить клиент. Это как продавать доллар за 95 центов — купят все, но бизнеса не получится.

Поэтому важно не просто посчитать косты на
производство продукта, важно как можно раньше
на старте проверить, сколько будет стоить клиент,
чтобы точнее рассчитать юнит-экономику.

MVP поможет проверить все эти моменты
и смоделировать продукт и путь клиента так, чтобы научиться зарабатывать на нем.

Глава 7.1. Исследования целевой аудитории

Часть 7. Работа с клиентом

Глава 7.1
Исследования целевой аудитории
Владимир
Определёнов

Феликс
Карасёв

Может, можно этого не делать? (вместо введения)
Давайте себе представим охотника, который
собрался охотиться. У него прекрасное ружье, самое-самое лучшее. Просто слонобой, стреляющий
большим и мощным патроном. И вот он отправляется с этим ружьем охотиться на уток. Знакомые,
правда, говорят, что это не самое подходящее ружье для утиной охоты, — но наш охотник отмахивается. Он выходит из дома, закрывает глаза
и стреляет. Одной пулей поражая целую стаю уток…
Если нам расскажут такую историю, то мы, вероятнее всего, вспомним барона Мюнгхаузена.
Ведь история, согласитесь, не слишком реалистична, если говорить про охоту.
Но мы много раз ее слышали, когда речь идет
о выводе на рынок нового продукта. Ведь что важно для продукта: чтобы он был самым лучшим!
И тогда стоит его предоставить рынку, как прода-

жи сразу превзойдут наши возможности! Все потребители сбегутся и станут нашими постоянными клиентами.
Всем же интересно заниматься своей деятельностью — разработкой продукта, его развитием.
А тут надо заниматься скучными вещами. Выбором
целевого рынка, его сегментацией, выбором своей
целевой аудитории внутри рынка, ее исследованием, определением правильных каналов общения с целевой аудиторией.
Но без этой скучной работы даже самый великолепный продукт, скорее всего, не сможет встретиться со своей целевой аудиторией, покупатель не
вынет из кармана деньги и у вас не появятся лояльные клиенты. Так что давайте посмотрим, что
необходимо сделать с точки зрения маркетинга,
чтобы превратить интересное решение в продукт.

Исследования целевой аудитории
Вначале надо обсудить, как можно высмотреть
нашу «дичь». На языке маркетологов этот процесс
называется исследованием целевой аудитории.

Исследование целевой аудитории, или, если хотите, общение с ней различными способами, является постоянным элементом развития продукта.

257

Часть 7. Работа с клиентом

Собственно, всё его развитие идет по довольно
простой схеме:
1. Сформировали гипотезу.
2. Провели маркетинговое исследование.
3. Скорректировали гипотезу.
Ну и вернулись к этапу номер 2.
С точки зрения маркетинга любой ваш контакт
с целевой аудиторией, включая продажу товара, — это
исследование. Давайте введем определение.
Маркетинговые исследования — это процесс сбора, анализа и интерпретации информации о рынке, потребителях, конкурентах и других факторах,
влияющих на успешность маркетинговых действий
компании. Они помогают организациям понять
свою целевую аудиторию, определить потребности
и предпочтения потребителей, оценить конкурентную среду и разработать эффективные стратегии
маркетинга. Целью маркетинговых исследований
являются обоснованные решения, позволяющие
улучшать продукты и услуги, оптимизировать ценообразование и коммуникации с клиентами, а также повышать уровень удовлетворенности клиентов и укреплять репутацию компании.
Если говорить про продуктологов, то самой популярной группой исследований для них является
custdev (customer development) — группа методик,
направленных на исследования потребительской
аудитории. Исследования целевой аудитории являются одной из ключевых составляющих маркетинговых исследований. Они направлены на изучение
и понимание поведения потребителей товарной группы в целом и покупателей именно вашего продукта в частности, чтобы определить, какие
продукты или услуги будут наиболее востребованы и каким образом их можно эффективно продвигать.
Исследования целевой аудитории включают
в себя сбор информации о демографических, социально-экономических, географических и психографических характеристиках потенциальных
клиентов. Современные технологии позволяют
собрать очень большое количество информации
о человеке или компании — и эффективно их использовать.

С помощью исследований целевой аудитории
компании могут определить свой целевой рынок,
разработать более точные маркетинговые стратегии и тактики, а также настроить свои продукты
и услуги под конкретные потребности и предпочтения своей аудитории. Это помогает компаниям более эффективно использовать свои ресурсы и достигать большего успеха на рынке.
Маркетинговые исследования делятся на две
большие группы: количественные и качественные
исследования.

Количественные исследования
Количественные маркетинговые исследования
представляют собой сбор и анализ статистических
данных о целевой аудитории. Они основаны на
опросах, анкетировании, интернет-опросах и других методах сбора информации.
Цель количественных исследований заключается в получении объективных и количественных
данных о характеристиках и поведении целевой
аудитории. Например, исследования могут определить долю рынка, которую занимает определенная группа клиентов, их предпочтения, потребности, уровень удовлетворенности продуктами или
услугами компании и т. д.
Ключевым вопросом для получения качественных результатов в таком виде исследований является вопрос валидности выборки. При проведении
исследования отсутствует возможность охватить
им всю целевую аудиторию. Поэтому всегда стоит задача понять, насколько результаты, полученные в ходе исследования, отражают поведение
всей целевой аудитории. Для количественных
исследований чаще всего используется случайная выборка.
Случайная выборка — это метод выбора респондентов для участия в исследовании, при котором каждый член целевой аудитории имеет
равные шансы быть выбранным. Это позволяет
получить репрезентативные* данные и обеспечить достоверность результатов исследования.
При использовании случайной выборки исследователи могут применять различные методы, такие

*
Репрезентативность — свойство выборочной совокупности представлять характеристику генеральной. Если совпадения нет, говорят об ошибке репрезентативности — мере отклонения статистической структуры выборки от структуры соответствующей генеральной совокупности.

258

Ключевые методы. Преимущества и недостатки
Можно выделить два ключевых метода количественных исследований — это наблюдение
и опрос.
Наблюдение — это метод сбора данных, при
котором исследователь наблюдает за объектом
исследования в естественной среде, без вмешательства или задавания вопросов. В случае
количественных исследований под наблюдение
попадают большие группы потребителей. Для наблюдения целевой аудитории исследователь может наблюдать за ее поведением в магазинах, на
маркетплейсах, в социальных сетях, сайтах или
в других местах концентрации целевой аудитории,
чтобы получить информацию о ее предпочтениях, покупательных привычках, реакции на определенные стимулы и т. д.
Наблюдение может быть структурированным,
когда исследователь заранее определяет категории поведения, которые он хочет наблюдать, или
неструктурированным, когда исследователь наблюдает за объектом без заранее определенных
категорий и создает гипотезу поведения потребителя уже по результатам наблюдения. При использовании наблюдения в количественных исследованиях исследователь заранее выбирает
категории наблюдения, дающие возможность широкого охвата и получения необходимого размера
выборки (см. пункт «Что контролировать?» данного раздела).
Массовый опрос — это метод сбора данных,
при котором исследователь задает вопросы большому количеству людей с целью получить информацию о их мнениях, предпочтениях, знаниях или
опыте. Для проведения опроса заранее создается анкета, в которой вопросы носят закрытый характер (имеют варианты ответов). Это необходимо для дальнейшего анализа результатов. Можно
выделить несколько способов проведения массовых опросов.

Чаще всего опрос проводится с помощью анкетирования. Анкета может как выдаваться респонденту лично, так (и этот способ проведения
опроса становится всё более популярным) и быть
размещена на каком-либо интернет-ресурсе. Для
доступа к ресурсу предлагается заполнить анкету. Однако надо учитывать, что, организуя опрос
в интернете, мы отсекаем людей, не пользующихся интернетом, — и тех, кому неинтересен данный
ресурс. Поэтому данный способ хорошо решает задачу понимания и удержания существующей
аудитории продукта, но плохо помогает понять
поведение новой аудитории и не позволяет оценить способы привлечения новых клиентов.
Еще одним способом проведения опросов являются личные интервью, когда исследователи
проводят личную беседу с респондентами, чтобы получить более подробную информацию. Для
проведения интервью также необходима анкета.
В этом случае исследователь может задавать вопросы и просить уточнения у респондента. Кроме
вполне очевидной дороговизны данного способа,
необходимо помнить, что уточняющие вопросы
интервьюера могут повлиять на ответы респондента.
Массовый опрос позволяет получить представительную выборку и оценить общие тенденции
и мнения в определенной группе людей. Однако
результаты массового опроса могут быть подвержены искажениям из-за субъективности ответов
или неправильного представления выборки.
Методика выбора
Выбор между наблюдением и массовым опросом зависит от целей исследования и доступных
ресурсов. Вот некоторые факторы, которые могут
помочь вам принять решение:
1. Уровень понимания целевой аудитории: на начальных этапах, когда ставится цель изучить
поведение или действия людей, наблюдение
может быть более эффективным. Если же у вас
уже появились конкретные вопросы и вам необходимо получить информацию о мнениях,
предпочтениях или знаниях людей, то массовый опрос может быть более подходящим методом.
2. Ресурсы: самым затратным методом является проведение личных интервью. Наблюдение

259

Глава 7.1. Исследования целевой аудитории

как генерация случайных чисел или использование компьютерных программ, чтобы выбрать респондентов из общей популяции.
Результаты исследований обрабатываются
с помощью различных статистических методов,
например корреляционного анализа или регрессионного анализа.

Часть 7. Работа с клиентом

дешевле, но чаще всего его использование
приводит к значительным затратам, так как
вы должны непосредственно наблюдать за
людьми или ситуацией. Массовый опрос может быть более экономичным и быстрым способом сбора данных, особенно если используются онлайн-опросы.
3. Представительность выборки: массовый опрос
позволяет получить представительную выборку,
если правильно выбраны методы сбора данных
и обеспечена достаточная репрезентативность
выборки. При наблюдении обычно очень сложно понять уровень репрезентативности выборки, да и само наблюдение может быть ограничено определенным местом, временем или
группой людей, что ведет к искажениям.
4. Влияние искажений: оба метода могут быть
подвержены искажениям. В массовом опросе
ответы могут быть субъективными или искаженными из-за неправильного представления
выборки. В наблюдении могут возникать проблемы с интерпретацией поведения или действий людей.
В конечном счете, выбор между наблюдением
и массовым опросом должен быть основан на целях исследования, доступных ресурсах и требованиях представительности выборки. В некоторых
случаях может быть полезно использовать оба метода в комбинации для получения более полной
картины.
Что контролировать?
Существует несколько ключевых показателей,
которые необходимо контролировать при проведении количественных исследований. Это:
• Репрезентативность выборки. Для проверки репрезентативности выборки можно использовать следующие методы:
• Сравнение характеристик выборки и генеральной совокупности: сравните основные
характеристики выборки (например, возраст, пол, образование) с известными характеристиками генеральной совокупности.
Если они схожи, то выборка может считаться
представительной.
• Использование статистических тестов: примените статистические тесты, такие как анализ дисперсии, чтобы проверить, есть ли

260

статистически значимые различия между
выборкой и генеральной совокупностью.
Если различия незначительны, то выборка
может считаться представительной.
• Проверка баланса: удостоверьтесь, что выборка содержит представителей всех групп
и подгрупп генеральной совокупности. Например, если исследуется предпочтение
товаров у разных возрастных групп, убедитесь, что выборка содержит представителей всех возрастных групп. Все три способа
не работают с наблюдениями и применяются при проверке опросов.
• Консультация с экспертами: обратитесь
к экспертам в соответствующей области
и запросите их мнение о репрезентативности выборки. Эксперты могут оценить, насколько выборка отражает характеристики
генеральной совокупности.
• Повторное исследование: проведите дополнительные исследования с использованием
разных методов или выборок для проверки
согласованности результатов. Если результаты повторяются, то это может свидетельствовать о репрезентативности выборки.
Важно отметить, что проверка репрезентативности выборки является сложным процессом
и требует внимательного анализа и оценки
различных факторов.
• Достаточность выборки. Для того чтобы получить верные данные, необходимо, чтобы
в исследовании участвовало необходимое количество респондентов. Существует несколько
подходов к определению достаточного размера выборки:
• Формула для определения достаточного
размера выборки: существуют статистические формулы, такие как формула Чебышева или формула Кохрена, которые позволяют определить минимальный размер
выборки, необходимый для достижения
определенного уровня точности.
• Определение уровня доверия и допустимой погрешности: при определении достаточного размера выборки следует учитывать уровень необходимой достоверности
результатов (например, 95% или 99%) и допустимую погрешность (например, +/–3%).

Качественные исследования
Качественные маркетинговые исследования
используют различные методы сбора и анализа
данных, чтобы получить глубокое понимание потребностей и мнений целевой аудитории. Такие
исследования отвечают на вопросы «почему?»
и «зачем?». Эти методы включают в себя глубинные интервью, фокус-группы, наблюдение и анализ социальных медиа.
Качественные исследования позволяют узнать
о том, как люди относятся к продукту или услуге,
что они думают о бренде, какие проблемы они
испытывают и какие потребности они имеют. Эти
данные могут использоваться для разработки более
эффективных маркетинговых стратегий и создания
продуктов, которые лучше соответствуют нуждам
потребителей.
Качественные исследования также могут помочь компаниям понять, какие факторы влияют на
поведение потребителей и какие тренды на рынке могут повлиять на будущее бизнеса. Это может
помочь компании принимать более обоснованные
решения и улучшать свою конкурентоспособность.
В целом, качественные маркетинговые исследования являются важным инструментом для
компаний, которые хотят лучше понимать своих
потребителей и создавать продукты и услуги, которые лучше соответствуют их потребностям.
Ключевые методы. Преимущества и недостатки
Давайте пойдем по качественным методам исследования вглубь, уменьшая с каждым шагом охват и увеличивая глубину исследования. Начнем
с изучения поведения целевой аудитории в ее
естественном состоянии.

Анализ социальных медиа — это метод маркетингового исследования, который использует
данные, собранные из социальных сетей и с других онлайн-платформ, для изучения поведения
и мнений потребителей. Анализ социальных медиа может включать в себя мониторинг обсуждений бренда, отзывов и комментариев пользователей, анализ хэштегов и тематических групп,
а также изучение демографических данных и интересов пользователей.
Преимущества анализа социальных медиа заключаются в том, что он позволяет получить быстрый доступ к большому количеству данных
о потребителях, а также понимать их мнения
и предпочтения. Кроме того, анализ социальных
медиа может помочь компаниям быстро реагировать на негативные отзывы и проблемы с продуктами или услугами.
Недостатки анализа социальных медиа заключаются в том, что он может быть ограничен доступом к данным, которые не являются общедоступными. Собственно, поэтому данный метод чаще
используется в количественных исследованиях,
а не в качественных. Кроме того, результаты анализа социальных медиа могут быть подвержены
искажениям: например, пользователи могут использовать фейковые аккаунты или в медиа идет
рекламная кампания с помощью различных инструментов social media marketing (smm), которая
может быть принята за естественное поведение
целевой аудитории.
Наблюдение является одним из методов качественного маркетингового исследования. Оно заключается в том, чтобы наблюдать за поведением
и действиями потенциальных или текущих потребителей в естественной среде, без какого-либо
воздействия со стороны исследователя. Наблюдение может проводиться как в реальной среде, так
и в лабораторных условиях. В отличие от количественных исследований с тем же названием, здесь
наблюдение ведется за небольшой группой объектов, но продолжается дольше и включает в себя
большое количество аспектов исследования.
Преимущества наблюдения как метода исследования заключаются в том, что оно позволяет получить непосредственную информацию
о поведении и привычках потребителей, а также о том, как они используют продукты и услуги.

261

Глава 7.1. Исследования целевой аудитории

Чем выше необходимый уровень достоверности и меньше допустимая погрешность,
тем больший размер выборки потребуется.
• Анализ предыдущих исследований: иногда можно определить достаточный размер
выборки на основе результатов предыдущих исследований в данной области. Если
существует информация о размере выборки, который был использован для получения репрезентативных результатов, можно
использовать эту информацию в качестве
ориентира.

Часть 7. Работа с клиентом

Кроме того, наблюдение позволяет получить данные о тех аспектах продукта или услуги, которые
потребители не могут выразить словами.
Недостатки наблюдения заключаются в том,
что оно может быть дорогостоящим и требовать
большого количества времени и ресурсов для
проведения. Кроме того, результаты наблюдения
могут быть подвержены субъективным интерпретациям исследователя.
Онлайн-опросы: этот метод качественного исследования предполагает проведение опроса среди целевой аудитории через интернет. Онлайн-опросы могут быть быстрыми, удобными
и более доступными для большого числа участников. Они могут быть полезны для сбора краткосрочных данных или для изучения широких тем.
К недостаткам онлайн-опросов прежде всего
относится сложность контроля достоверности заполнения и понимания участвующих в опросе.
Фокус-группа — это метод качественного исследования, который используется для получения
мнений и взглядов группы людей на определенную тему. В рамках фокус-группы исследователь
собирает небольшую группу участников (обычно
от 6 до 10 человек), которые обсуждают определенные вопросы или темы под руководством модератора. Фокус-группы могут быть структурированными или неструктурированными.
Структурированная фокус-группа — это метод
исследования, в котором модератор задает определенные вопросы и темы для обсуждения участниками группы. В отличие от неструктурированных фокус-групп, где участники могут свободно
выражать свои мнения и мысли, структурированные фокус-группы имеют более формализованный подход к проведению исследования. Обычно
в структурированных фокус-группах используются
предварительно разработанные вопросы, опросные листы или протоколы для обсуждения определенных аспектов продукта или услуги. Этот метод позволяет более точно собрать данные и получить более конкретные ответы на заданные
вопросы.
Фокус-группы могут длиться от одного до двух
часов. Этот метод позволяет получить понимание
мнений и взглядов группы людей, что может быть
полезно для разработки маркетинговых стратегий
и продуктов.

262

Глубинное интервью — это метод качественного исследования, который используется для получения подробной информации о мнениях, взглядах и опыте человека в отношении определенной
темы. В рамках глубинного интервью исследователь проводит один на один беседу с участником,
задавая ему открытые вопросы, которые позволяют получить подробные ответы и развернутые комментарии. Глубинное интервью может
быть структурированным или неструктурированным и длиться от 30 минут до нескольких часов.
Этот метод позволяет получить глубокое понимание мнений и опыта участника, что может быть полезно при разработке маркетинговых стратегий
и продуктов.
Методика выбора
Выбор метода качественного маркетингового исследования зависит от целей и задач исследования, доступных ресурсов (времени, бюджета,
персонала) и характеристик аудитории. Например:
• Анализ социальных медиа: этот метод дает возможность получить самый оперативный отклик
от респондентов. Чаще всего он используется
для проверки первичных гипотез и правильности выбранного пути в реальных продажах.
• Наблюдение: этот метод предполагает наблюдение за поведением и действиями людей в реальной ситуации. Наблюдение может
быть полезно для изучения потребительского
поведения, оценки эффективности маркетинговых акций или анализа пользовательского
опыта.
• Онлайн-опросы: этот метод предполагает проведение опроса среди целевой аудитории через интернет. Онлайн-опросы могут быть быстрыми, удобными и более доступными для
большого числа участников. Они могут быть
полезны для сбора краткосрочных данных или
для изучения широких тем.
• Фокус-группы: этот метод подразумевает групповое обсуждение определенной темы или
продукта. Фокус-группы могут быть полезны
для получения глубокого понимания мнений
и взглядов потребителей. Они могут быть особенно полезны на ранних стадиях разработки
продукта или при проведении исследований
по улучшению существующих продуктов.

Что контролировать?
В качественных маркетинговых исследованиях
следует контролировать следующие аспекты:
• Качество участников: важно выбрать участников исследования, которые соответствуют целевой аудитории и имеют релевантный опыт
или мнения. Также необходимо обеспечить,
чтобы участники были открытыми и готовыми
делиться своими мнениями и опытом.
• Качество проведения исследования: необходимо обеспечить четкое и понятное проведение исследования, чтобы избежать недоразумений или неправильной интерпретации
данных. Важно следить за тем, чтобы все вопросы были заданы одинаковым образом для
всех участников.
• Надежность данных: необходимо убедиться
в том, что данные, полученные в ходе исследования, достоверны и точны. Для этого можно использовать различные методы проверки

данных — например, сопоставление результатов с другими источниками информации.
• Методику анализа данных: важно провести анализ данных с использованием соответствующих
методов и инструментов. Необходимо обратить внимание на то, чтобы анализ был объективным и не содержал предвзятости или искажений.
• Интерпретация результатов: результаты исследования должны быть интерпретированы
с учетом контекста и целей исследования. Важно избегать неправильной интерпретации данных или сделанных выводов.
• Конфиденциальность и этические вопросы:
важно обеспечить конфиденциальность участников исследования и соблюдать этические
стандарты в ходе проведения исследования.
В целом маркетинговые исследования — это
целый мир со своими методами, открытиями, успехами и неудачами. Это издание посвящено другой тематике, поэтому мы только слегка коснулись
различных способов исследований. Если эта тема
вас всерьез заинтересовала, то для более глубокого знакомства можно порекомендовать следующие источники:
1. «Marketing Research: An Integrated Approach» by
Alan Wilson, Paul F. W. Quester, and Sima Khan.
2. «Marketing Research: An Applied Orientation 7th
Edition» by Naresh K Malhotra.
3. «Нейромаркетинг. Физиология рекламы». Борис Тхориков.
Выбор источников абсолютно субъективен
и отражает мнение авторов текста.

263

Глава 7.1. Исследования целевой аудитории

• Интервью: это индивидуальные беседы с участниками исследования. Интервью могут помочь
в получении более подробной информации
о мнениях и опыте конкретных людей. Они
могут быть особенно полезны при изучении
сложных или чувствительных тем, когда участники могут быть более открытыми в одиночной беседе.
Важно выбирать метод исследования, который
наилучшим образом соответствует целям и задачам исследования, а также учитывает доступные
ресурсы и особенности аудитории.

Часть 7. Работа с клиентом

Глава 7.2
Исследования в продукте
Полина
Бынова

Как делать их просто и быстро
Целевое состояние: показать сетап исследований, доступный любому, даже маленькому продукту.
1. Роль исследователей и аналитиков в продукте.
2. Исследования у маркетологов (исследования
ЦА) и исследования внутри продукта.
3. Качественные исследования, интервью. Ой, вы
тут все такие biased…
4. Количественные исследования. Почему свет
сошелся клином на NPS?
5. Самый простой сетап исследовательского цикла: NPS + interview + SCI.
У исследований плохая репутация: долго, дорого, предвзято. Ну и самое главное: все исследователи как один говорят, что отрицательный результат тестов — это тоже результат. Часто такой подход
отталкивает продакт-овнеров и топ-менеджмент,
несмотря на то что это действительно правильный
с научной точки зрения подход к проведению исследований. Продуктовые исследования кажутся
командам и топ-менеджменту слишком долгими
и дорогими, поэтому во многих продуктах (особенно небольших) исследовательский цикл просто
отсутствует.
Описанный мной в этой главе метод простых количественных и качественных исследований в постоянном цикле — это способ запустить

264

продуктовые исследования практически с нуля,
с минимальными затратами в продуктах любого
масштаба. Всё, что вам нужно для запуска, — это
трекшн, достаточный для NPS-опросника.
Этот метод, надеюсь, будет больше всего полезен непосредственно продакт-менеджерам и руководителям продуктов. Фактически это можно
использовать как инструкцию для запуска цикла исследований, который отлично укладывается в стандартную практику HADI-циклов в продуктовой разработке. Моя любимая стартовая связка
исследований также поможет тимлидам обогатить
продуктовую разработку регулярным вбросом
честного фидбэка от пользователей. Ну а топ-менеджерам будет полезно знать, что продуктовые исследования можно запустить быстро и с минимальными затратами. При этом предлагаемый сетап вполне работает как универсальная стартовая
ступень для исследователей. Если и когда эти инструменты зайдут в цикл и продуктовая команда
почувствует положительные эффекты от проведения простых исследований, этот набор точно начнет «обрастать» новыми методиками и поправками, которые продиктованы конкретно вашим
продуктом.
Сколько штатных аналитиков работает в вашей
продуктовой команде? А сколько исследователей?

раздражающий сотрудник у вас есть — обратите
на него внимание, дайте ему больше полномочий,
поощряйте его, говорите, что он приносит самые
ценные знания.
Такие потенциальные исследователи могут работать на любой должности и в любой роли; мне
доводилось встречать исследователей среди аналитиков, дизайнеров, маркетологов. Узнать их
легко — они очень часто вываливаются из своей обычной роли и должности, «лезут» на чужую
территорию. Они очень дотошны, и каждая новая продуктовая гипотеза вызывает у них массу эмоций.
Если у вас в команде есть такой человек, очевидно, его зона роста — продуктовые исследования. Если вы до сих пор их не проводите и не
знаете, с чего начать, предложите именно этому
сотруднику настроить этот трек внутри продукта.
Возьмите за основу предлагаемую мной инструкцию-связку количественных и качественных исследований, доступную даже для небольших
продуктов. Всё, что вам нужно, — это пара сотен
новых пользователей в месяц и человек с горящими глазами, которому команда доверит роль
исследователя.

Типы исследований
Тема исследований очень широкая — ими занимаются и продуктологи, и маркетологи, и CX/UXдизайнеры, и фундаментальные исследователи,
которые изучают тренды и прогнозируют будущее.
Если описывать вообще все возможные исследования, то на их фоне продуктовые исследования
всегда выглядят более «домашними». Но это вовсе не означает, что они менее важны или приносят меньше пользы бизнесу. В продуктовых исследованиях вы гораздо чаще общаетесь со своей
текущей аудиторией, ваша задача — уловить потребности и боли ваших пользователей, определить, чего конкретно они хотят от вашего продукта, понять, насколько вы доносите ценность
продукта до пользователей прямо сейчас, в каких точках теряете их лояльность. Ваша цель — понять, как дальше развивать продукт, отталкиваясь
от опыта живых пользователей.
Продуктовых исследований — количественных и качественных — огромное множество.
Даже на основе данных веб-аналитики вполне

265

Глава 7.2. Исследования в продукте

Мне довелось изнутри увидеть работу компании, которая специализируется на создании аналитических дашбордов разной степени сложности
для самых разных бизнесов, которые хотят аутсорсить аналитику и визуализацию данных, чтобы
принимать решения на основе данных. Наблюдая
за этой компанией, я поняла, чем аналитики так
сильно отличаются от исследователей.
К аналитику можно прийти с задачей: «нам
нужно отслеживать в реальном времени вот такой
набор показателей». Обычно аналитик в ответ на
такой запрос вытаскивает все нужные цифры на
одну страницу и рисует диаграммы в фирменных
цветах заказчика.
Хороший аналитик после такого запроса задает тысячу и один уточняющий вопрос из серии
«а почему именно этот список, а какие решения
мы будем принимать на основе этих данных, а давайте сначала договоримся о единой системе координат: например, кого мы всё-таки будем считать лидами, как будем их квалифицировать и кто
такие „спящие клиенты“». Такой аналитик обычно обитает в больших продуктовых командах и в
крупных компаниях. Но этот подход всё еще имеет мало общего с продуктовыми исследованиями.
Исследователь делает всё то же, что и два его
товарища, описанные выше, но при этом в процессе буквально впивается в заказчика, с тем чтобы проверить сам подход к получению данных,
поменять методику, проверить каждый шаг дополнительными пользовательскими тестами. Если же
вдруг цифры слишком резко меняются или выглядят нетипичными для рынка, исследователь будет
бесконечно копаться в них, чтобы найти ошибку
или объяснить аномалию.
По моим наблюдениям, настоящий исследователь — это человек, от которого команда
почти всегда немного устает, он вгрызается в процесс продуктовой разработки, часто замедляя его.
Но прелесть в том, что из исследователя постоянно сочится польза для продукта. Иногда ее совсем
не видно, иногда она переворачивает представление о продукте. Важно помнить, что исследования — это всегда немного лотерея, это самый долгий инструмент работы с продуктом. При этом жить
совсем без исследований, основывая все свои гипотезы только на экспертных оценках, — значит
постоянно преумножать риски. В общем, если такой

Часть 7. Работа с клиентом

можно проводить исследование, у вас же настроены
на сайте счетчики Яндекс.
Метрика и GoogleAnalytics?
Исследования традиционно делят на количественные и качественные; разницу понять очень просто.
Результаты количественного исследования — это цифры: метрики, графики, динамика показателей и т. д.
После проведения качественного исследования почти всегда на выходе у вас будут слова: инсайты, гипотезы, мнения, формулировка ключевых потребностей и болей аудитории.
К количественным исследованиям относятся A/B-тесты, любые виды анкетирования, оценка удовлетворенности пользователей, карточные
сортировки и т. д. Краеугольный камень для любых количественных исследований — репрезентативность данных. Именно здесь обычно и спотыкаются начинающие исследователи. Представим,
что вы хотите провести A/B-тест в своем небольшом продукте или на странице с небольшим трафиком. Сколько пользователей вам понадобится,
чтобы получить достоверные данные о разнице в конверсии? Не поленитесь зайти в калькулятор выборки (см. ссылку 7.2.1) и проверить, сколько
трафика вам нужно привести на каждый из вариантов, чтобы не угодить своими результатами
в статистическую погрешность. Сколько времени
и сил можно было бы сэкономить, если перед каждым A/B-тестом продуктолог честно просчитывал
минимальный объем выборки! Зачастую еще на
этапе планирования становится понятно, что статистически верных результатов придется ждать несколько месяцев, а то и лет, т. е. начинать большинство таких исследований просто не имеет смысла.
Ссылка 7.2.1

Что же делать небольшим продуктам?
Мой проверенный практикой ответ — найти
баланс в сочетании количественных и качественных исследований. К качественным исследованиям относятся юзабилити-тесты, фокус-группы,
глубинные интервью, просмотр сессий вебвизора и т. д. Наверняка вы что-то такое уже делали
в своем продукте или пытались делать.

266

В качественных исследованиях репрезентативность данных тоже важна, но логика там совершенно перевернутая. Вам не обязательно
проводить сотни интервью, чтобы начать верить
данным. Если в рамках серии пользовательских
интервью или юзабилити-тестов вы вдруг понимаете, что, например, трое из пяти пользователей сталкиваются с одной и той же проблемой
в продукте, остановитесь: вам уже достаточно данных для следующего шага. Вам не надо ждать результатов сотен интервью — очевидно, вы уже нашли проблему, сначала разберитесь с ней, потом
можете продолжить исследования. Самая большая сложность в качественных исследованиях —
распознать такие проблемы в поведении пользователей, классифицировать и приоритизировать
их. Здесь вам поможет только опыт исследователя и его системный подход, именно здесь вам
понадобится тот самый «дотошный исследователь» в команде, которые пристает с вопросами
ко всем вокруг.
Помните, что самый опасный подводный камень в качественных исследованиях — предвзятость интервьюера/исследователя. Я проводила
и видела множество пользовательских интервью, и в каждом из них я ловила себя и коллег на
предвзятости. Полностью избавиться от нее можно только одним способом — отдать качественные
исследования на аутсорс. Но в этом случае интервьюеру точно не хватит погруженности и контекста. Поэтому мое субъективное мнение: предвзятость надо принимать как неизбежное зло, но
надо постоянно учиться распознавать ее проявления и бороться с ней. Благо для этого есть масса
приемов, про которые написано множество книг.
Моя любимая книга, написанная Р. Фицпатриком,
рассказывает о том, как исследователю можно
тренировать навыки на собственной маме.
Моя цель в этой статье — показать, что самый простой трек продуктовых исследований доступен каждому, даже самому маленькому продукту. Как я уже
говорила выше, секрет в сочетании количественных
и качественных исследований. Моя любимая связка — это «NPS —> глубинные интервью —> SCI». Ниже я расскажу подробно, как и почему мы делали такой трек в Rideró в мою бытность там директором по
маркетингу. Позже мы повторили этот эксперимент
еще на паре проектов моих клиентов. Главный плюс

пользователей и минимизирует эффект «экспертного мнения» продуктологов.
Итак, по порядку.
Шаг 1. NPS
И почему на нем сошелся клином белый свет?
На самом деле популярность этого метода легко объяснить. NPS — максимально простой инструмент. Это всего один вопрос (какова вероятность, что вы порекомендуете
наш продукт знакомым?) с 10-балльной шкалой в качестве вариантов ответа и всего одна
формула (рис. 7.2.1).

Рис. 7.2.1. Схема метода NPS. Источник: qualtricsXM

Если вы видите какую-то другую вариацию —
это, скорее всего, ошибка маркетологов или исследователей, которые позвали вас на этот опрос. Никаких других вопросов в NPS-анкете не нужно. Мы
иногда делали гибрид NPS и SCi (про это исследование ниже), это неплохо работает и экономит время, но индекс NPS всегда считается только по одному вопросу. На выходе вы получаете лояльность
пользовательской базы в процентном выражении.
Такая простота и статус «стандарта отрасли» часто портят репутацию этому прекрасному исследованию. Дело в том, что сам по себе показатель NPS,
за которым все так гонятся, не очень-то информативен: не существует очень высокого или слишком
низкого NPS, на который можно ориентироваться

как на референсное значение. Если вам говорят
что-то вроде «у вас NPS всего 30%, это очень мало», это измерение сферического коня в вакууме.
Или, если вы посчитали NPS и оказалось, что он
ниже нуля, это тоже не повод разгонять команду
и закрывать продукт.
Важное про NPS
1. Я убеждена, что показатель NPS имеет смысл
отслеживать только в динамике. Когда вы меряете его на разных когортах, вы видите, как
меняется доверие к продукту со временем,
вы сравниваете себя с собой вчерашним. Мы
в Rideró делали такие замеры раз в квартал;
можно делать чаще или реже, в зависимости от количества пользователей. Если NPS

267

Глава 7.2. Исследования в продукте

такого сочетания — это простота и доступность.
И не стоит бояться наделать ошибок на этом пути. Я призываю вас относиться к этой связке исключительно как референсу, а не как к строгой
инструкции. Для каждого продукта наверняка есть
уникальный набор инструментов, с которым работает продуктовая команда, вы легко можете менять порядок и состав исследований. Конкретно
этот сетап нравится мне, потому он простой и логичный, он здорово укладывается в логику продуктовых циклов и не требует огромных затрат.
А еще он фокусируется на обратной связи от

Часть 7. Работа с клиентом

снижается — это проблема, с ней нужно разбираться, если растет — всё хорошо. Как видно
из формулы, это всё-таки относительный показатель, не стоит выводить его на дашборд как
абсолютную цифру. Тем более не стоит формулировать бизнес-цели в виде «Нам нужно
достичь NPS 70%».
2. Будьте аккуратны с формированием выборки
для опроса. Вам нужно получить среднюю репрезентативную выборку из всех пользователей или осознанно мерить NPS в разных сегментах.
Я знаю несколько кейсов, когда NPS-опросник ставят дополнением в анкету пользователям в момент контакта с техподдержкой. Только представьте, вы своими руками отправляете
в NPS-исследование четко выделенный сегмент недовольных пользователей (довольные
редко приходят в техподдержку).
3. Правильно выбирайте момент, когда можно
пристать к пользователю с анкетой NPS. Выберите, в какой момент жизни клиента вы хотите
узнать мнение о продукте — это очень индивидуально. Мы в Rideró отправляем анкету после
того, как пользователь совершил важное для
нас целевое действие: например, заказал любую услугу. Отдельным сегментом при этом мы
замеряем NPS на пользователях, которые всю
жизнь остаются в бесплатном режиме в нашем
freemium-сервисе.
Частая ошибка — отправлять NPS-опрос сразу
после регистрации и/или в период онбординга в сервисах с длинным жизненным циклом.
Важно спросить о впечатлениях людей, которые уже успели воспользоваться продуктом.
Также у маркетологов велик соблазн отправить
NPS анкету одному пользователю несколько
раз за время жизненного цикла. Я встречала
кейс, когда анкету с одним вопросом отправляли по всей базе юзеров раз в три месяца.
Неудивительно, что показатель при таком подходе постоянно снижался, ведь каждый раз, заходя в такой опрос, пользователь чувствует всё
больше раздражения: «что, опять?!».
С ошибками или без, многие компании замеряют NPS на базе пользователей. В результате этого исследования вы получаете индекс NPS в виде
очередной цифры. Все радуются, если NPS вырос

268

по сравнению с предыдущим периодом, и хватаются за голову, если упал. Некоторым просто для
успокоения всегда нужно видеть на дашборде
свежую цифру NPS = 50%. Но какой же следующий
шаг? Как извлечь из этого пользу для продукта?
Следующим шагом логично было бы разобраться, почему, например, NPS такой низкий
и как сделать так, чтобы он никогда не падал. Для
этого нужно понять, какие проблемы возникают
у людей, выставляющих вам низкие оценки.
Кроме цифры по итогам исследования NPS, вы
получаете простую таблицу:
ID пользователя — его личная оценка вашего
продукта от 1 до 10.
Мы в Rideró использовали именно эти данные
для выборки пользователей для глубинных интервью. Это как раз следующий шаг нашего исследовательского трека.
Шаг 2. Интервью с недовольными
Можете провести пару глубинных интервью
с довольными пользователями (после NPS их тоже видно), они точно будут хвалить ваш продукт —
записи потом можно показывать инвесторам. Это
будет очень приятное упражнение, но совершенно бесполезное с точки зрения развития продукта. Можно отдать этих людей на растерзание маркетологам, чтобы они попробовали сделать из них
адвокатов бренда, это реализуемая задача.
Для продукта гораздо важнее мнение людей,
которые выставляют низкие оценки. Мы обычно берем в исследование тех, кто ставит оценку
от 1 до 3. Это просто creme de la creme среди недовольных. Это люди, которые точно принесут вам
пользу. После каждого такого интервью мы обычно
выходим с новыми задачами для всех служб: маркетинг, аккаунты, техподдержка, дизайн… После каждой серии таких интервью, у вас будет бэклог на
полгода вперед — устанешь приоритизировать.
Да, чтобы стартовать такую практику на регулярной основе, вам (всей команде) придется в некотором смысле перешагнуть через психологический барьер, ведь вы буквально идете
на передовую, отрабатывать негатив. Вы заранее знаете, чем сейчас вас будут поливать клиенты, и ваша задача — самостоятельно и осознанно
включить вентилятор (ну, чтобы получить побольше качественных данных).

Как проводить интервью?
Это любимая тема всех исследователей, про
нее можно говорить и писать бесконечно. Про
технику проведения пользовательского интервью написано огромное количество книг и статей. Конечно, самая трудная задача — избавиться
от предвзятости. Но нужно еще запретить себе
спорить с пользователем, правильно формулировать вопросы и т. д.
Я позволю себе поделиться с вами лишь некоторыми приемами, которые я сама вытащила из
литературы и обкатала на практике. Мне они кажутся очень полезными, и их легко взять на вооружение любому начинающему исследователю.
Набросаю их списком без всяких приоритетов,
можно брать и пробовать любой. Будет здорово,
если вы поделитесь своими.

1. Напишите гайд для интервью; помните, про что
вам надо поговорить с пользователем, держите
в голове вашу основную цель. Это кажется очевидным пунктом, но на практике об этом часто
забывают.
2. И разворот на 180: во время интервью забудьте
про написанный гайд. Помните, что интервью
длится обычно от 20 до 40 минут. Развернутый
хороший ответ пользователя на вопрос длится
не меньше 3 минут, плюс приветствие и прощание. Итого времени у вас всего на 6-7 вопросов.
Помните, гайд — это не анкета с обязательными
вопросами, это только план и примерные формулировки. Не бойтесь отступать от плана. Более того, вы обязательно должны отступить от
плана, если видите, что респондент вдруг «застрял» на каком-то из пунктов. Ловите моменты и вопросы, на которые собеседник отвечает слишком эмоционально: это самые важные
и болезненные точки на его пользовательском
пути. Не бойтесь углубляться именно в этих
точках, даже если вы не успеете поговорить
об о всем остальном. Ваша самая главная задача — не задать все вопросы по гайду, а вытащить из пользователя максимум пользы.
3. Запретите себе использовать общие (ответ
«да» или «нет») и альтернативные вопросы
(«из этого ряда что бы вы выбрали»). Этими
вопросами вы больше всего загоняете респондентов в рамки. Просто переслушайте записи
своих интервью, чтобы понять долю таких вопросов у себя. Ответы на них часто не несут никакой пользы.
4. Будьте очень аккуратны со специальными вопросами. Самый безопасный вопрос в этом ряду начинается со слова «почему». Он заставляет
размышлять над причинами, все остальные требуют прямого и конкретного ответа, как на экзамене, иногда эти вопросы звучат как настоящий
допрос. Помните, что в глубинном интервью
не может быть правильных ответов, а значит,
и таких категоричных вопросов быть не должно.
5. «Ну и как же тогда задавать вопросы?» — спросите вы.
Вас спасут формулировки с побудительными
предложениями. Ниже приведена пара примеров, как можно переформулировать специальные вопросы:

269

Глава 7.2. Исследования в продукте

Звучит страшно, но за годы практики я увидела
огромное число плюсов именно у такого подхода:
1. Отработка негатива в паблике — это страшный уровень стресса и ответственности. Интервью с недовольными пользователями не имеет
с этим ничего общего, в личной беседе всё совсем иначе. Человек не будет ругать вас в глаза и проявлять агрессию, он ценит, что вы пришли за фидбэком и готовы признавать свои
ошибки. Часто эти беседы проходят в неожиданно милой дружелюбной атмосфере, они
очень утешительны и для клиента, и для вас
(всей команды).
2. Вам не нужно придумывать нейтральные
плюшки для рекрутинга респондентов в исследование. Мотивация «ух, сейчас я вам всё выскажу» отлично работает сама по себе.
3. Недовольный пользователь очень эмоционален. Да, всегда есть риск, что он будет агрессивен, но в его эмоциях есть огромная ценность:
этот человек очень долго думал про ваш продукт, тратил на него энергию. Негативные эмоции за время бурления породили в его голове
массу идей, каким на самом деле должен быть
ваш продукт. Достаньте из него эти идеи любой
ценой.
4. После одного такого интервью вам больше не захочется говорить с довольными пользователями.
Очень быстро приходит осознание ценности, которую вам приносят именно недовольные.

Часть 7. Работа с клиентом

• Какой этап оформления заказа в интерфейсе вызвал у вас больше всего проблем?
vs
Давайте поговорим о том, как вы оформляли заказ. Вспомните свои шаги после того,
как добавили товар в корзину.
• Как в вашей компании устроена отчетность
по командировкам?
vs
• Расскажите, как у вас обычно отчитываются
о командировках.
6. Хвалите респондента, благодарите его за каждую
идею, шутите, улыбайтесь, тренируйте активное вовлеченное слушание. Человек должен
выйти с интервью со светлой улыбкой на лице,
радостный оттого, что вы так мило поговорили.
Если респондент напряжен, напуган, раздражен, высокомерен, выбрасывайте запись этого интервью: в таком состоянии люди не скажут
вам правду.
7. Самый лучший и самый сложный прием — научиться «тупить». Это сложно, и нужно долго тренироваться, но это здорово помогает исследователям.
В обычном живом разговоре, когда вы задаете вопрос, ваш собеседник может поразмыслить
над ним буквально пару секунд, это нормально. Если пауза висит дольше, вы автоматически
включаетесь и пытаетесь как-то переформулировать свой вопрос, помочь собеседнику. В случае
с интервью — запретите себе это делать. Ваши формулировки выверены на этапе гайда, улыбайтесь
и ждите ответа. Пять секунд — нормальная пауза для
интервью, никакой неловкости, дайте респонденту
подумать, это его время, не пытайтесь его отобрать.
8. Волшебное слово для интервью — «А еще?».
Если ваш вопрос предполагает несколько вариантов ответа, во-первых, ни в коем случае
не давайте множественный выбор, считаются только те варианты, которые пользователь
сформулировал сам. Во-вторых, вытаскивайте
варианты из респондента клещами.
Вот пример моего диалога с одним из пользователей:
— Можете рассказать о ваших впечатлениях,
когда вы в первый раз увидели вашу опубликованную книгу в магазине?

270

— Ну я был очень рад, конечно.
— Это понятно, а еще? (пауза 2 сек)
— Ну, я удивился, это было гораздо проще, чем
я себе представлял.
— Здорово, а еще можете что-то вспомнить?
(пауза 3 сек)
— Классно, что я справился сам, я думал, мне
придется долго переписываться с поддержкой.
— Ннну, поддержка у нас прекрасная, зря вы
боялись, даже если бы пришлось. Расскажите
еще о своих эмоциях в тот момент. (пауза 5 сек,
улыбаемся и ждем)
— Я почувствовал, что закончился огромный
этап в моей жизни, и вот оно, мое детище.
Помните, что обычно первые 2-3 айтема из списка
в голову пользователя положили ваши маркетологи. Эти ответы ценны только тем, что вы можете поставить галочку «маркетинг нормально строит коммуникацию».
Всё самое интересное в рядах причин принятия решений, болей и ценностей респондент выдает как раз после таких долгих пауз, когда готовые варианты из top of mind уже выстрелили, а вы
продолжаете искренне улыбаться и просить еще.
В этот момент респондент начинает «ковыряться»
в голове и выдает самые глубокие, личные, субъективные и очень эмоциональные формулировки.
А если вы начнете ловить схожие «собственные»
пункты у нескольких респондентов, поздравляю!
Ваш невод принес золотую рыбку. И не жадничайте — отдайте весь сырой материал после этого вопроса маркетологам, это готовые ключевые сообщения для рекламы, причем их сформулировали
сами же пользователи.
Шаг 3 SCI
Вот вы провели серию интервью, получили
огромное удовольствие от общения с пользователями (гарантирую, что так и будет) и поймали пару десятков инсайтов. Осталось только расшифровать записи — и у вас на руках десятки
или даже сотни готовых описанных фич для разработки, которые точно добавят тонну value вашему продукту.
Остановитесь.

как необходимое зло для финтеха. А в открытых
вопросах (оставьте свой комментарий) некоторые
даже писали, что их доверие к финансовому продукту будет сильно ниже, если на входе их не заставят пройти через семь кругов ада авторизации.
Люди уверены, что такая процедура вначале — это
гарантия безопасности.
Коротко говоря, CSI-исследование показывает вам не только то, насколько пользователи довольны той или иной частью продукта, но и то,
насколько она для них ценна. Если между
удовлетворенностью определенной фичей и ее
важностью для пользователя есть существенная
разница, ее принято называть гэпом. Получив набор этих gap’ов, вы должны перейти к классическому gap-анализу.
Например, у вас есть гипотеза, что в вашем
продукте нужно упростить систему тарифов,
и это приведет к более высокой конверсии, а значит, привлечет к вам больше новых пользователей. Звучит логично. Пользователи говорят, что
они крайне недовольны тарифной сеткой в вашем сервисе, вы получили эти данные во время
интервью: сложное ценообразование, непонятная
логика, сходу не ясно, в какой тариф компания попадает со своими задачами. Всё это недовольство
подтверждается количественным исследованием.
При этом тут же, во второй части CSI-опросника,
клиенты говорят, что цена сервиса им совершенно не важна, они выбирают продукт не по цене
(у всех ваших конкурентов довольно разные системы ценообразования и разные конечные цены для клиентов). Удобство интерфейса, наличие конкретных инструментов и качество работы
поддержки гораздо важнее пользователям, чем
цена.
Стоит ли тратить огромный ресурс маркетинга,
финансовой службы и разработки на переработку тарифной сетки? В целом да, потому что пользователям точно будет приятней. Принесет ли
вам это кратно больше новых клиентов? Вряд ли.
Это хорошая и правильная задача, пусть поживет
в бэклоге с низким приоритетом, пока мы не получим данные, что цена — ключевой фактор при выборе продукта.
Вот так выглядит опросник SCI (рис. 7.2.2).

271

Глава 7.2. Исследования в продукте

На самом деле расшифровать интервью, конечно,
нужно, как и вытащить из них список потенциальных новых фич и задач. Но дальше их нужно както оценить с точки зрения охвата и влияния, это те
самые «reach&impact» в любимой многими методике приоритизации RICE.
Нужно понять, как конкретная фича будет попадать в аудиторию. Для этого нам нужно еще одно количественное исследование. Я предлагаю
использовать здесь методику исследования CSI
(Customer Satisfaction Index)
Про методику проведения этого исследования можно почитать много материалов, я немного
адаптировала ее для оценки фич продуктов. Суть
в том, что в этом исследовании каждая фича (или
группа фич, или часть продукта) оценивается по
двум аспектам:
• насколько пользователь удовлетворен текущей функциональностью продукта;
• насколько ему важна именно эта функциональность.
Причем второй аспект в этом исследовании
в рамках нашего исследовательского цикла гораздо важнее первого. Объясню на примере.
В одном финтех-проекте, с которым я работаю,
продуктологи ломают голову над тем, как упростить сценарий онбординга новых пользователей.
В нем, как водится, огромное количество обязательных шагов с подтверждением личности и настройками аккаунтов. Естественно, на каждом
шагу происходит потеря конверсии. Сделать авторизацию в два клика, очевидно, не получится,
и эта сложнейшая задача съедает огромное количество ресурсов продуктовой команды.
В рамках CSI-исследования по двум выборкам
пользователей (те, что успешно дошли через онбординг до оплаты, и те, что потерялись в процессе) мы задали вопрос о сложности регистрации
в сервисе.
Ответ на первую часть был очевидно негативным у обеих групп: пройти всю цепочку шагов
сложно, это здорово раздражает пользователей.
практически все недовольны этой частью сервиса.
Но ответ на вторую часть вопроса заставляет
задуматься. Вопрос звучал примерно так: насколько для вас важна простота регистрации в финтех-продуктах? Средняя оценка была очень низкой. Люди из обеих групп воспринимают этот этап

Часть 7. Работа с клиентом

Рис. 7.2.2. Опросник по методу SCI

А так могут выглядеть результаты исследования (рис. 7.2.3).
По каждой фиче вы замеряете средний уровень удовлетворенности и важности для клиентов. Дальше самый высокий приоритет получат фичи, у которых важность значительно
Рис. 7.2.3. Результаты исследования по методу SCI

272

превышает текущую удовлетворенность. Это
очень важный инструмент приоритизации гипотез и задач. Фичи, в которых удовлетворенность
и важность примерно равны, и те, где удовлетворенность значительно выше важности, приоритизируются по остаточному принципу.

Связка исследований «NPS — глубинки с недовольными — CSI» очень проста в настройке и поддержке. Для такого цикла вам не нужны тысячи
пользователей каждый месяц, трекшна на большинстве небольших продуктов хватает, чтобы собрать такую схему, хотя бы в усеченном виде. Самое трудоемкое во всем этом — непосредственное
общение с пользователями во время интервью.
Но я могу уверить вас, нет ничего более духоподъемного для команды, чем живая обратная связь от
пользователей. Я рекомендую всем своим клиентам во время исследований ходить на интервью
разным составом: ставить в компанию к исследователю то дизайнера, то программистов, то
специалистов техподдержки, даже CEO. Могу вас
заверить, что это самое увлекательное и воодушевляющее занятие для продуктовой команды.
Всё, что вам нужно для запуска этого процесса, — найти исследователя и дать ему эту книгу.

273

Глава 7.2. Исследования в продукте

После описанных трех шагов вы получили свежий бэклог: задачи и гипотезы, выросшие на прямом фидбэке от ваших пользователей. Даже примерные приоритеты уже проставлены. Осталось
всё внедрить, оценить эффект и зайти на новый
круг hadi-цикла, как любят продуктологи.
В схеме, которую я описала, после внедрения
изменений можно смело снова запускать NPS на
новую когорту юзеров, которые пришли уже после
внесенных изменений. Естественно, параллельно
с этим для каждой новой фичи нужно проверять,
как поменялись целевые метрики. И эффективность каждой фичи отслеживать индивидуально.
Описанный мною простой цикл исследований — это отличное дополнение к продуктовой
аналитике, независимо от ее текущего состояния.
Это способ быстро и эффективно получать обратную связь от пользователей, следить за динамикой и понимать, какое влияние оказывают конкретные изменения на пользовательский опыт.

Часть 7. Работа с клиентом

Глава 7.3
Сегментация потребителей
Феликс
Карасёв

Итак, про инструментарий исследования рынка мы поговорили. Давайте приступать к самим
исследованиям. И первая цель наших исследований — это определение своей целевой аудитории,
тех, кому мы будем продавать наш продукт. Для
этого необходимо выделить из всей потребительской аудитории наш конкретный сегмент. Так что
давайте обсудим, что такое сегментация потребителей и как она проводится.

Что такое сегментация и зачем она нужна
Сегментация потребителей — это процесс разделения рынка на отдельные группы (сегменты)
потребителей, которые имеют общие характеристики и потребности. Сегментация необходима
для более точного понимания своей целевой
аудитории и разработки стратегии продвижения
продукта, которые будут наиболее эффективны
для каждого сегмента.
Сегментация может основываться на различных
факторах, таких как демографические данные (возраст, пол, доход), географическое расположение,
поведенческие характеристики (покупательские
привычки, предпочтения), психографические данные (ценности, интересы, образ жизни) и другие.
Сегментация потребителей является важным
инструментом в маркетинге, поскольку позволяет

274

Владимир
Определёнов

компаниям лучше понять свою целевую аудиторию и разработать более эффективные маркетинговые стратегии.
Сегментация потребителей помогает компаниям выявить различные группы потребителей
с разными потребностями, предпочтениями и поведением. Это позволяет лучше адаптировать
продукты, услуги и маркетинговые сообщения под
нужды каждой группы. Что позволяет определить
наиболее привлекательные сегменты рынка для
компании.
Это дает возможность сосредоточить ресурсы
и усилия на наиболее перспективных группах потребителей, увеличивая вероятность успеха маркетинговых кампаний. Как результат, происходит
улучшение эффективности маркетинговых стратегий за счет лучшего понимания потребностей
и предпочтений различных сегментов. Это позволяет эффективнее использовать ресурсы и достичь
большего воздействия на целевую аудиторию.
В результате происходит улучшение уровня
обслуживания клиентов. Благодаря сегментации потребителей компании могут лучше понять
своих клиентов и предоставить им более индивидуальное и персонализированное обслуживание. Это способствует удовлетворенности клиентов и повышению лояльности к бренду.

Процесс сегментации
Процесс сегментации потребителей обычно
включает несколько этапов:
1. Вначале принимается гипотеза о целевом рынке: компания определяет, какую примерно группу потребителей она хочет привлечь и удовлетворить своими продуктами или услугами. На
этом этапе происходит выбор между потребительским и корпоративным рынком, предполагается, как будет выглядеть ключевая целевая
аудитория.
2. Исследование целевого рынка: компания собирает данные о потенциальных потребителях,
чтобы понять их характеристики, потребности
и предпочтения. Методы исследования разбирались в предыдущем разделе.
3. Базовая сегментация: на основе собранных
данных компания разделяет рынок на отдельные сегменты, которые имеют схожие характеристики и потребности. Например, это могут быть группы потребителей определенного
возраста, пола или дохода.
4. Описание сегментов: создается методика описания потребителей, включающая наиболее
важные для вашего продукта критерии*. Каждый сегмент описывается более подробно,
включая его основные характеристики, потребности и поведение. Это помогает компании лучше понять свою целевую аудиторию
и определить, какие маркетинговые стратегии
будут наиболее эффективны для каждого сегмента.
5. Осуществляется выбор целевых сегментов:
компания выбирает один или несколько сегментов, которые наиболее привлекательны

с точки зрения потенциальной прибыли и возможностей роста. Она также учитывает свои
ресурсы и возможности в достижении этих
сегментов. Подробнее мы рассмотрим желательный набор целевых сегментов в разделе
«Целевая аудитория».
6. Разработка маркетинговых стратегий: на основе понимания потребностей и предпочтений
каждого выбранного сегмента компания разрабатывает маркетинговые стратегии, которые будут наиболее эффективны для достижения своих целей. Это может включать создание
персонализированных продуктов или услуг,
разработку специальных акций и предложений, выбор оптимальных каналов продаж и т. д.
7. Реализация и контроль: компания выполняет
запланированные маркетинговые активности
и контролирует их результаты. С точки зрения
маркетинга такая реализация — самый эффективный способ выполнения второго этапа данного списка. Так что в успешных компаниях
запущен непрерывный процесс сегментации
потребителей.
Существует большое количество ИТ-продуктов, применяемых для описания сегментов потребителей. Чаще всего они принадлежат к классу
CRM-систем. Но подобные модули часто добавляют и в другие ИТ-продукты. Выбор системы зависит от конкретного бизнеса, но без такого продукта
реальный процесс сегментации на современном
рынке практически невозможен.
Весь процесс сегментации потребителей требует анализа данных, исследования рынка и понимания потребностей и предпочтений потребителей. Он помогает компаниям лучше нацелиться
на свою целевую аудиторию и создать более эффективные маркетинговые стратегии.

Виды сегментации.
Их достоинства и недостатки
Базовыми видами сегментации потребителей
являются следующие:
1. Демографическая сегментация.
2. Географическая сегментация.

*
Предположим, нашей целевой аудиторией являются мужчины с доходом выше среднего, в возрасте
26-32 года. Если мы собираемся продвигать в эту аудиторию услуги сети фитнес-клубов, то уровень занятий
спортом будет очень важным пунктом нашего описания. А если нашим продуктом является новый текстовый редактор, то без данного пункта вполне можно обойтись.

275

Глава 7.3. Сегментация потребителей

На уровне бизнеса сегментация приводит
к увеличению конкурентоспособности и росту
прибыльности бизнеса, так как сегментация потребителей помогает компаниям выделиться на
рынке, предлагая уникальные продукты и услуги, специально разработанные для определенных
сегментов. Это позволяет создать преимущество
перед конкурентами и привлечь больше клиентов.

Часть 7. Работа с клиентом

3. Поведенческая сегментация.
4. Психографическая сегментация.
5. Когортная сегментация.
Давайте рассмотрим их подробнее.
Демографическая сегментация основана на
характеристиках потребителей, таких как возраст,
пол, доход, образование и семейное положение.
Этот вид сегментации позволяет компаниям лучше понять потребности и предпочтения различных групп потребителей.
Например, молодежь может быть заинтересована в модных и инновационных товарах, в то
время как пожилые люди могут предпочитать
продукты, связанные со здоровьем и уходом.
Также демографическая сегментация может
помочь определить, какие группы потребителей
могут иметь более высокий уровень дохода и, следовательно, могут быть более склонны к покупке
более дорогих товаров или услуг.
Этот вид сегментации также может быть полезен при определении целевой аудитории для
маркетинговых кампаний и разработке сообщений и рекламы, которые будут наиболее привлекательны для каждого сегмента потребителей.
При этом в современном обществе демографическая сегментация недостаточна для выделения
рыночного сегмента. Потребители с одними и теми же демографическими характеристиками могут
вести себя абсолютно по-разному в зависимости
от ряда других факторов. Например, от географии.
Географическая сегментация основана на
местоположении потребителей. Она позволяет
компаниям разделить рынок на различные географические области, такие как страны, регионы,
города или даже районы.
Компании могут использовать географическую сегментацию для определения специфических потребностей и предпочтений потребителей
в разных географических областях. Например,
климатические условия, культурные различия или
экономический уровень могут существенно влиять на потребности и предпочтения потребителей.
Географическая сегментация помогает определить, где находятся целевые аудитории, и сосредоточить свои маркетинговые усилия именно на
этой территории.
Кроме того, географическая сегментация
может быть полезна при определении ценовой

276

политики и распределения товаров или услуг. Например, компания может установить разные цены
для разных географических областей в зависимости от уровня доходов или конкуренции на рынке.
Однако, как и в случае демографических факторов, одной географической сегментации недостаточно для выделения ключевых сегментов
в потребительском рынке и четкого определения
своей целевой аудитории. Для России, в отличие
от многих стран, характерна низкая географическая дифференциация населения с разным уровнем доходов. Потребительское поведение людей,
живущих на одной и той же территории, может
резко не совпадать. Поэтому необходима еще
и поведенческая сегментация.
Поведенческая сегментация, как ясно из ее
названия, основана на поведении и действиях потребителей. Она позволяет компаниям разделить рынок на группы потребителей, которые
проявляют схожие поведенческие характеристики, такие как покупательские привычки, предпочтения, стиль жизни и отношение к бренду. Важно
отметить, что эти привычки могут быть не связаны
с нашим конкретным товаром, но при этом влиять
на его покупки. Например, привычка к редким покупкам повышает вероятность использования покупателем больших упаковок.
Компании могут использовать поведенческую
сегментацию для определения специфических
потребностей и мотиваций потребителей. Например, некоторые потребители могут быть более
склонны к покупке продуктов высокого качества,
в то время как другие могут быть более ориентированными на ценник. Поведенческая сегментация позволяет компаниям настроить свои маркетинговые стратегии и сообщения для каждой
группы потребителей.
Также поведенческая сегментация может помочь компаниям определить, какие каналы коммуникаций и продаж наиболее эффективны для
каждой группы потребителей. Например, некоторые потребители могут предпочитать покупать товары онлайн, в то время как другие предпочитают
покупать в магазинах.
Кроме того, поведенческая сегментация может быть полезна при разработке персонализированных маркетинговых стратегий и акций. Например, компания может создать специальные

Кроме того, психографическая сегментация может быть полезна при разработке персонализированных маркетинговых стратегий и акций. Например, компания может создать рекламные кампании,
которые акцентируются на ценностях и интересах
конкретной группы потребителей, чтобы увеличить
их вовлеченность и лояльность к бренду.
До последнего десятилетия это был самый
субъективный способ сегментации. Развитие комплекса методик нейромаркетинга* позволило резко повысить объективность таких терминов, как
«новатор» или «консерватор», и понять, что лежит в их основе.
Когортная сегментация принципиально отличается от всех предложенных ранее видов сегментации. Довольно часто полезно разделить
клиентов не по каким-то их собственным критериям, а по стадии потребительского цикла. Вы только что с ними познакомились, произошла первая
продажа или первая презентация, то есть они входят в какую-то стадию движения от потребителей
к клиентам, или они уже стали вашими клиентами
и постепенно становятся лояльными клиентами.
И для каждой такой когорты у вас будет какой-то
свой уровень маркетинговых коммуникаций, будут какие-то свои работы по их дальнейшему развитию и продвижению.
В целом работающая сегментация потребительской аудитории лежит на пересечении всех
работающих типов сегментации и включает в себя сегменты, созданные на основе всех вышеперечисленных типов.
Необходимо сделать еще несколько дополнений по сегментации корпоративных потребителей. Понятно, что прежде всего она идет по
экономическим показателям. Чаще всего при сегментации корпоративных потребителей учитываются следующие параметры:
• Отрасль. Практически всегда необходимо сегментировать своих корпоративных потребителей
по отраслям, чтобы лучше понять их специфические потребности и требования. Например,
банк может иметь разные подходы к обслуживанию клиентов из сферы здравоохранения

*
Нейромаркетинг — комплекс методов изучения поведения покупателей, воздействия на него и эмоциональных и поведенческих реакций на это воздействие, использующий разработки в областях маркетинга, когнитивной психологии и нейрофизиологии.

277

Глава 7.3. Сегментация потребителей

предложения и скидки для группы потребителей,
которые часто совершают повторные покупки или
проявляют лояльность к бренду.
При всех своих плюсах поведенческая сегментация менее объективна, чем географическая или демографическая сегментация, и требует гораздо большего контроля. Возраст человека
несложно через год скорректировать автоматически, покупка с помощью карты лояльности поможет отследить его географическое положение,
но его поведение может в связи с рядом факторов
поменяться самым драматическим образом. Для
уточнения поведенческих сегментов применяется
психографическая сегментация.
Психографическая сегментация основана
на психологических и социальных характеристиках потребителей. Она позволяет компаниям разделить рынок на группы потребителей, которые
имеют схожие ценности, интересы, убеждения, образ жизни и личностные характеристики.
Компании используют психографическую сегментацию для более глубокого понимания мотиваций
и потребностей потребителей. Например, некоторые потребители могут быть более ориентированы
на экологическую ответственность и предпочитать
продукты, которые не приносят вреда окружающей
среде. Другие могут искать продукты, которые помогут им заботиться о своем здоровье и благополучии.
Психографическая сегментация помогает компаниям лучше понять эти мотивы и выстроить свои маркетинговые стратегии соответствующим образом.
Также психографическая сегментация может
помочь компаниям определить, какие типы сообщений и медиа наиболее эффективны для каждой группы потребителей. Например, некоторые
потребители могут быть более открытыми к новым идеям и информации и предпочитать получать информацию через социальные сети и блоги. Другие могут быть более традиционными
и предпочитать получать информацию из телевизионной рекламы или печатных изданий. Психографическая сегментация помогает компаниям
выбрать наиболее подходящие каналы коммуникации для каждой группы потребителей.

Часть 7. Работа с клиентом

•

и клиентов из сферы информационных технологий. Также выделяют наиболее динамично развивающиеся отрасли и концентрируют
свою маркетинговую активность на них.
Размер компании. Почти всегда полезна сегментация потребителей на основе их размера, такого как малые, средние или крупные
предприятия. Компании разного размера имеют разные процедуры принятия решений и разный средний размер покупки. Такая сегментация
позволяет адаптировать предложения и программы для каждой группы клиентов.
Географическое расположение. Часто полезно
сегментировать корпоративных потребителей
на основе их географического расположения,
чтобы учитывать различия в культуре, языке
и уровне развития экономики. Например, на
развивающихся рынках могут быть востребованы продукты и услуги, потерявшие актуальность на развитых рынках несколько лет назад.
Бюджет. Желательна сегментация потребителей на основе их бюджета или финансовых возможностей. Например, компания может предлагать разные уровни продуктов или
услуг для клиентов с разными бюджетами.
Потребности и предпочтения. При развитии необходимо также сегментировать
потребителей на основе их потребностей
и предпочтений. Например, компания может предлагать разные продукты или услуги
для клиентов, которым важна экологическая
устойчивость или инновационные технологии.

278

Дополнительные параметры появляются как
для физических, так и для юридических лиц, которые уже стали вашими клиентами. Ключевыми параметрами сегментации становятся:
• Общий бюджет, потраченный на покупку вашего продукта за определенный период. Чаще
всего смотрят покупки за последние 12 месяцев. Как минимум, выделяют крупных, средних и мелких клиентов, формируя различные
программы работы с ними: например, работая с крупными клиентами через продавцов,
а с мелкими — только через средства массовых
коммуникаций.
• Величина одной сделки. Такая сегментация помогает определить оптимальный размер сделки в каждом сегменте и составить программу
развития для клиентов по увеличению размера сделки.
• Количество сделок. Для клиентов, покупающих редко, но в большом объеме, необходимо разрабатывать программы дополнительных
контактов, иначе компания рискует потерять их
лояльность.
В целом сегментация потребительской аудитории позволяет компании сосредоточить свою
активность на самых перспективных целевых
аудиториях, формировать четкие программы
развития для каждого потребительского сегмента с учетом его потребностей и является важной
частью борьбы компании за рост продаж, прибыльности и доли рынка.

Глава 7.4. Целевая аудитория

Часть 7. Работа с клиентом

Глава 7.4
Целевая аудитория
Феликс
Карасёв

Итак, мы рассмотрели способы сегментации, теперь давайте определим необходимый
набор сегментов для успешного развития компании на рынке. Понятно, что в зависимости
от рынка, предлагаемого продукта и особенностей вашей компании сами сегменты будут
различаться, однако можно выделить некоторый генерализованный выбор составляющих
целевой аудитории.

Ключевая целевая аудитория
Ключевая целевая аудитория, как ясно из ее
названия, отличается от других аудиторий тем,
что она является основной и наиболее значимой
группой клиентов для компании. Она имеет наибольший потенциал для генерации высоких доходов и прибыли для компании. Ключевая целевая
аудитория обычно имеет определенные характеристики или свойства, которые делают ее особенно привлекательной для компании. Например, это
может быть определенная отрасль, размер компании, географическое расположение или другие
факторы, которые делают эту аудиторию более
подходящей для продуктов или услуг компании.
Ключевая целевая аудитория обычно является
основой для разработки маркетинговых стратегий и планов компании.

Владимир
Определёнов

Доля ключевой целевой аудитории от общего
количества клиентов может варьироваться в зависимости от конкретной компании и ее бизнес-модели. В некоторых случаях ключевая целевая аудитория может составлять значительную
часть клиентской базы компании — например, до
80% или даже больше. Это происходит в случае,
если компания жестко концентрирует продажи
в рамках одного сегмента. В этих случаях имеет
смысл провести дополнительную сегментацию,
выбрать из общего ключевого сегмента клиентов, приносящих наибольшие прибыли, и найти
объединяющие их параметры. Например, общий
размер бизнеса или его положительная динамика.
Чаще доля ключевой целевой аудитории гораздо
ниже, особенно если компания имеет несколько
различных сегментов рынка и работает с разными
типами клиентов. В среднем доля ключевой аудитории не превышает 30% от общего количества
клиентов компании. Важно отметить, что эта доля
может изменяться со временем в зависимости от
изменения стратегии компании и изменения потребностей рынка.
При формировании стратегии продвижения
компания прежде всего ориентируется на работу с ключевой целевой аудиторией, размещая информацию в каналах, где она концентрируется,

279

Часть 7. Работа с клиентом

и используя инструменты, подходящие для работы именно с этой аудиторией.

Паровозы
Для успешного развития компании часто полезно выделить специализированный сегмент,
для которого придумана масса названий. Это
ЛОМы (лидеры общественного мнения), амбассадоры (послы), адвокаты бренда. Но авторам больше нравится название «паровозы», поскольку оно
отражает суть данной категории. Это люди или
компании, которые «тянут» за собой целые группы клиентов, поскольку их мнение и потребительский опыт являются для этих групп значимыми.
Состав такой группы очень сильно зависит от специфики вашего продукта. В одних случаях это могут
быть медийные персоны, а в других — члены профессионального сообщества.
Существует и другой вариант такого сегмента. Это суперлояльные клиенты, готовые не только покупать повторно, но и рекомендовать ваш
продукт. Такие клиенты — золотой фонд любой
компании. По ним нужны регулярные специальные опросы с целью понять, что объединяет таких клиентов, и дополнительного привлечения
подобных клиентов.

Рис. 7.4.1. График жизненного цикла продукта

280

Сегменты развития
Рыночная ситуация изменчива. Клиенты, приносящие основную долю вашего бюджета, могут внезапно перестать покупать. Чтобы в жизни
компании не наступила черная полоса, компания
должна вкладываться в развитие дополнительных
целевых аудиторий, так называемых сегментов
развития. Сегменты развития обычно значимым
образом (например, отрасль на корпоративном
рынке или возрастная группа на потребительском
рынке) отличаются от ключевой целевой аудитории. В работе с сегментами развития чаще тестируются новые политики проведения маркетинговых кампаний, новые продукты, новые цены и т. д.

Целевая аудитория и ЖЦП
В ходе развития продукта его целевая аудитория меняется. То же самое происходит и в ходе развития товарной группы. То есть если вы
выходите на рынок старого продукта, то вас ожидает конкуренция совсем за другого клиента, чем
если бы вы входили в рынок нового продукта.
Классический график ЖЦП выглядит следующим образом (рис. 7.4.1).
Мыпишем«классический»,потомучто,собственно, никто не гарантирует продукту прохождения

Именно прибыли, а не дохода. То есть, вложив дополнительный маркетинговый бюджет, снизив цену
и улучшив другие условия для клиентов, мы сможем
увеличить продажи. А прибыль — нет. Практически
весь маркетинг в фазе плато направлен на вашу
ключевую целевую аудиторию. Необходимо реализовать две основные цели:
• Удержание клиента (и это ключевая цель на
данном этапе).
• Развитие клиента. Увеличение среднего размера сделки, увеличение количества сделок за
определенный период. Надо не забывать, что
эта цель дополнительная и не должна вступать
в противоречие с базовой.
Рано или поздно появляется другой продукт,
удовлетворяющей потребность клиента лучше нашего. Впрочем, если у нас правильно развивается
продуктовый портфель, то это вполне может быть
продукт нашей компании. В любом случае существующий продукт вступает в стадию умирания.
В подавляющей доле случаев в этот момент надо
принимать решение о ликвидации продукта. Но
есть варианты, когда компания вынуждена оставлять продукт. Ну например, компания The CocaCola Company давно не зарабатывает основную
часть своих денег на кольных напитках. Но отказаться от производства напитка Coca-Cola компания не может, поскольку это ее символ. Если вы
вынуждены оставить свой продукт после понимания, что он перешел в стадию умирания, то вы
должны понимать, что ваша аудитория сократится. Вы окончательно потеряете сегменты развития, «паровозов», и ваша целевая аудитория сократится до суперлояльных клиентов. Тех, кому
важна не только основная выгода, получаемая
от вашего продукта. Ведь если продукт вступил
в стадию умирания, то какой-то другой продукт
удовлетворяет эту выгоду лучше. Вам нужны клиенты, которым важен комплекс дополнительных
атрибутов, предлагаемых вашим продуктом. Необходимо его описать и понять точки концентрации такой аудитории и каналы, которые они используют.
Итак, мы обсудили, как определить свою целевую
аудиторию. Давайте теперь поймем, что ей сказать.

281

Глава 7.4. Целевая аудитория

полного цикла. Из стадии ввода в стадию роста
переходит менее 10% продуктов. Но это отдельный разговор; здесь же нас интересует, как меняется целевая аудитория продукта в ходе ЖЦП.
На стадии ввода ключевой целевой аудиторией
продукта являются новаторы. Ведь наш продукт приходит не на пустое место. В момент появления нашего
товара какой-то другой уже удовлетворяет ту же потребность клиента. И для большинства наших потенциальных клиентов удовлетворяет настолько хорошо,
что они не ищут ему замены. Поэтому нам нужны желающие попробовать что-то новое. То есть нам нужно:
1. Определить, какую потребность будет удовлетворять наш продукт.
2. Понять, какие продукты сейчас удовлетворяют
данную потребность.
3. Описать их целевую аудиторию.
4. Выделить среди них новаторов.
5. Понять, где они концентрируются.
6. Понять, какие каналы коммуникаций они используют.
7. Предложить им наш продукт.
И если всё было сделано удачно, через какое-то время у нас начинается рост продаж. Наш
продукт переходит во вторую фазу жизненного
цикла. Главная задача на этой фазе — создать свою
базу лояльных покупателей. Необходимо отстроиться от других продуктов, удовлетворяющих ту же
самую потребность. Донести до потребителя, в чем
мы лучше. До всех категорий потребителя, которых
мы видим своей целевой аудиторией, обязательно выделив ключевую целевую аудиторию, паровозов и сегменты развития. Во время прохождения фазы роста доля ключевой целевой аудитории
обязательно должна расти. Напомним, что в зависимости от модели бизнеса доля ключевой целевой аудитории может разниться, но это всегда десятки процентов. Если нам удалось отстроиться от
конкурентов и сформировать свою лояльную целевую аудиторию, то наш продукт начинает постепенно приближаться к третьей фазе жизненного цикла.
Фаза зрелости характеризуется сокращением доли
сегментов развития. Чаще всего оказывается, что дальнейший рост оправдан с точки зрения нашей модели бизнеса и не ведет к дальнейшему росту прибыли.

Часть 7. Работа с клиентом

Глава 7.5
Позиционирование продукта
Феликс
Карасёв

Позиционирование продукта — это процесс
определения и формирования уникального образа продукта или бренда в сознании потребителей
относительно конкурентов. Он включает в себя
разработку стратегии, которая поможет выделиться на рынке и создать преимущество перед конкурентами.
Или, говоря простыми словами, позиционирование — это доказательство для нашей целевой аудитории, что мы лучше конкурентов. Если
мы будем правильно доказывать, то продажи есть,
а если нет, то... Давайте разбираться, как строить
работающее позиционирование.

Работающее позиционирование
продукта и его составляющие
Под работающим позиционированием в рамках данной главы мы будем понимать такой набор
коммуникаций, который повышает продажи нашего продукта.
Давайте рассмотрим основные составляющие
работающего позиционирования.
Ключевая составляющая — выгода, которую
получает клиент от использования продукта. В самом общем виде это ответ на вопрос «зачем кли-

282

Владимир
Определёнов

енту нужен наш продукт?» или «чего он лишится,
если у него не будет нашего продукта?». Необходимо помнить, что один и тот же продукт может
удовлетворять несколько десятков различных
потребностей. Например, онлайн-доставка продукта позволяет быстро получить необходимый
товар. Основная выгода: скорость. Она упрощает процесс выбора и делает его более комфортным. Основная выгода: удобство. А для кого-то это
единственная возможность купить продукт значительного веса. И основная выгода: здоровье. Чаще
всего по любому продукту, неважно, говорим ли
мы о физическом товаре или услуге, можно найти более 20 выгод.
Второй составляющей продающего позиционирования является набор доказательств, что наш
товар способен донести необходимую выгоду. Например, вы вышли на рынок региона с новой
службой доставки и обещаете гарантированную
доставку в течение 90 минут. Доказательством вашей способности реализовать такое обещание будет наличие большого количества складов, большого количества курьеров, специализированное
логистическое ПО, опыт ваших операторов и множество других вариантов. Если собирать общий

Рыночная стратегия и позиционирование
Мы обсудили, что для любого товара существует список из пары десятков выгод. Для каждой выгоды можно подобрать несколько атрибутов, доказывающих способность компании реализовать
выгоду. То есть общий список атрибутов составит
примерно 70-80 пунктов. Любой учебник по психологии предложит вам список примерно из 20 положительных эмоций. Собственно, составление таких списков — задача техническая, и методики их
разработки давно существуют.
Гораздо сложнее выбрать из этих списков правильные составляющие именно для вашего продукта. Работающая модель позиционирования
чаще всего состоит из одной ключевой выгоды,
нескольких доказательств способности вашей
компании реализовать такую выгоду — и поддерживается одной положительной эмоцией.
Процедура выбора идет в несколько этапов.
Прежде всего здесь работают субъективные и объ*

ективные внутренние факторы. Вам самим должно быть комфортно с позиционированием своего
продукта, и ваша компания должна иметь возможность это позиционирование реализовать. Например, прежде чем говорить, что ваше приложение
надежно, стоит провести его нагрузочное тестирование и, может быть, вложить еще денег в разработку — или поискать другое позиционирование.
Ключевым внешним фактором позиционирования продукта является доля рынка, которую вы
планируете им занять. Да, как мы говорили выше,
существует список из нескольких десятков выгод.
Но если вы попросите представителей вашей целевой аудитории выбрать из такого списка 4-5 выгод, наиболее важных для них, то, скорее всего,
одну выгоду выберут почти все потребители. Например, если вы выводите на рынок новый финтех-продукт, то большинство потребителей скажут,
что им важно не потерять деньги и надежность для
них определяюща. Скорее всего, на втором месте
в списке выгод появится возможность заработать.
Чуть меньше людей выберут удобство вашего
приложения. Еще меньше отметят географию возможности использования, многоязычность, режим
работы 24/7, наличие физических точек контакта,
простоту вывода средств, приватность и т. д. Если
вы хотите, чтобы ваш продукт стал лидером рынка, заняв несколько десятков процентов покупок
вашей целевой аудитории, то, собственно говоря,
у вас нет выбора при определении позиционирования своего продукта. Вы должны брать выгоду,
которая в приоритете у большинства вашей ЦА,
иначе вы просто не наберете нужного количества
клиентов. Так что всё просто на этапе принятия
решения по позиционированию. Правда, сложно
на этапе реализации.
Если вы видите, что ваши ресурсы пока недостаточны, или просто приняли решение, что для
развития вашего продукт хватит ниши в несколько процентов, то тут у вас появляются варианты.
На первый взгляд, всё равно привлекательным выглядит вариант строить свое позиционирование на
самых значимых атрибутах. Но не стоит забывать,
что лидер на рынке всё-таки существует. Есть продукт, который уже нравится вашей ЦА, да и на
его продвижение просто тратят больше денег.

В литературе по маркетингу их чаще всего называют атрибутами.

283

Глава 7.5. Позиционирование продукта

список доказательств*, что ваша фирма способна
предложить продукт нужного качества, то практически по любому продукту вы получаете большой
набор из 70-80 пунктов. Выгода и несколько доказательств, что вы способны ее предоставить потребителю, составляют логическую основу позиционирования.
В последние десятилетия специалисты пришли к выводу, что только логической части позиционирования недостаточно. Давно известно, что
решения и выборы потребителей часто принимаются на неосознаваемом уровне, под влиянием
эмоций и инстинктов. Но раньше попытка угадать,
какая эмоция будет воздействовать на потребителя, была интуитивной. На современном уровне науки, используя методы нейронауки, такие как
функциональная магнитно-резонансная томография (fMRI), электроэнцефалография (EEG) и другие, исследователи могут измерить активность
мозга, выявить реакции потребителей на маркетинговые стимулы и определить, какую эмоцию
пробуждает (или нет) ваше позиционирование.
Наличие стойкой положительной эмоции, возникающей у потребителя при общении с вашим товаром, повышает шансы на продажи.

Часть 7. Работа с клиентом

Возвращаясь к примеру с финтех-продуктом, мы
можем долго доказывать, что вложение денег
в наш продукт надежно, и как важно вкладывать
деньги только в надежные продукты, и с большой
долей вероятности добиться того, что наш потенциальный клиент откроет очередной депозит в
Сбербанке. Даже если лидер рынка пока еще не
занял самого выгодного позиционирования, вы
всегда будете под угрозой, что, обратив на эту нишу внимание (может быть, и благодаря вашим
усилиям), лидер за счет больших финансовых возможностей просто отберет у вас клиентов.
Плюс к этому позиционирование лидера просто дорого стоит. Возьмем для примера такую услугу,
как ВКС. За таким параметром, как надежность связи
для большого количества участников, всегда стоят
большие затраты на оборудование. Во времена пандемии, когда спрос на услуги ВКС вырос в десятки
раз, многие компании, к сожалению, получили большое количество недовольных клиентов, не справляясь с большим ростом трафика. Неважно, о продукте
в какой сфере мы говорим, — но широта охвата всегда финансово затратна. Так что нишевому игроку,
подбирающему выгоду для своего позиционирования, лучше посмотреть на нижнюю часть списка.
И самое главное: на всех этапах определения своего позиционирования спрашивайте своих клиентов. Продажи, конечно, остаются главным критерием, и они покажут, насколько ваше
позиционирование работает. Но многих проблем
с продуктом можно избежать, просто проведя
комплекс маркетинговых исследований, который
обсуждался в первом разделе данной главы.
Резюмируя данный раздел, давайте еще раз
пройдем по списку пунктов, необходимых для разработки продающего позиционирования:

284

1. Составьте список выгод от использования
вашего продукта, основываясь на качественных исследованиях.
2. Аналогично составьте список доказательств
(атрибутов) способности компании реализовать данные выгоды.
3. Определите базовые эмоции, ассоциирующиеся с продуктом.
4. Проведите количественное исследование среди вашей целевой аудитории, определяя вес
каждой выгоды и атрибута.
5. На основе полученных данных, с учетом вашей
будущей рыночной стратегии, определите для
себя комплект составляющих вашего продающего позиционирования: ключевую выгоду,
комплекс из нескольких доказательств и базовую эмоцию.
6. Убедитесь, что ваша компания в состоянии добиться выполнения данного позиционирования.
7. Создавайте на основе выбранного комплекта
комплекс маркетинговых коммуникаций, включая название продукта, упаковку, цену и остальные составляющие, — и вперед к продажам.
И минимум раз в полгода спрашивайте вашу
целевую аудиторию, не изменились ли ее предпочтения. И, что гораздо важнее, спрашивайте
ваших клиентов. Правда ли ваше позиционирование — ваше? Попросите оценить ваш продукт
и ваших конкурентов по вашей основной выгоде и по ключевым атрибутам. Ваш продукт в таком сравнении должен получать процентов на 1020 выше, чем конкуренты. Если такого разрыва
нет, то необходимо либо повышать качество продукта, либо (если это нереализуемо) возвращаться к пункту 1 и менять ваше позиционирование.

Глава 7.6. Каналы контактов с целевой аудиторией

Часть 7. Работа с клиентом

Глава 7.6
Каналы контактов с целевой аудиторией
Феликс
Карасёв

Обзор каналов и маркетинговые тренды
Наверное, самый сложный раздел. Существует
громадное количество инструментов маркетинга.
В разделе описаны только базовые способы донести ваше позиционирование до потребителей.
Их описание сокращено до самого минимума, но
всё-таки базовый инструментарий стоит знать.
Прежде чем давать их описание, хочется напомнить, что любой маркетинговый инструмент должен приводить к достижению одного из четырех
возможных результатов:
• Привлечение новых клиентов — одна из задач
заключается в привлечении новых клиентов,
которые ранее не были заинтересованы в продукте или услуге компании.
• Удержание существующих клиентов — помимо
привлечения новых клиентов, стратегия также направлена на удержание уже имеющихся клиентов
и стимулирование их к повторным покупкам.
• Увеличение среднего среднего объема покупки на одного клиента.
• Увеличение количества покупок на одного
клиента в определенный период.
Основные каналы традиционного маркетинга:
• Сам товар, включая торговую марку, упаковку и цену. Самый сильный канал продвижения

Владимир
Определёнов

товара. Отсюда — распространенность всяческих пробных периодов. Ничто так не рекламирует для клиента хороший товар, как его
использование. Главное здесь не забыть все
предыдущие разделы данной главы и добиться, чтобы название товара (торговая марка),
его упаковка и цена четко отражали позиционирование товара.
• Стимулирование сбыта. Стимулирование сбыта — это маркетинговая стратегия, направленная на активизацию спроса и увеличение объема продаж продукта или услуги. Она включает
в себя различные мероприятия и инструменты,
которые помогают привлечь внимание потребителей и убедить их совершить покупку. Основные способы:
• Скидки и акции — предоставление временных
скидок или акций может быть эффективным
способом привлечения внимания потребителей и стимулирования их к покупке.
• Подарки и бонусы — предоставление бесплатных подарков или бонусов за покупку
может быть дополнительным стимулом для
клиентов.
• Лояльность и программы поощрения — создание программ лояльности и поощрения клиентов за повторные покупки может

285

Часть 7. Работа с клиентом

помочь удержать существующих клиентов
и стимулировать их к дальнейшим покупкам.
• Продажи по сниженным ценам — снижение
цен на продукты или услуги может быть эффективным способом привлечения клиентов и стимулирования их к покупке.
• Продажи в связке — предложение связанных
продуктов или услуг вместе с основным продуктом может помочь увеличить объем продаж и стимулировать клиентов к покупке.
• Средства поддержки продаж. Это канал маркетинговых коммуникаций, нацеленный на создание дополнительных контактов с вашей
целевой аудиторией — контактов вне сделки и вне процедуры потребления товара. Если
мы посмотрим на традиционные средства поддержки продаж, то это прежде всего различные листовки и сувениры. Если посмотреть на
современные, то это различные инструменты,
размещаемые на сайтах, не имеющие прямого отношения к вашим продуктам. Например,
прогноз погоды или курс обмена валют.
• Реклама на различных носителях: в печатных
СМИ, на радио, на телевидении, на наружных
носителях, в интернете и социальных сетях. Реклама — это процесс публичного представления и продвижения товаров, услуг или идей
с помощью различных коммуникационных
средств. Целью рекламы является привлечение внимания целевой аудитории, убеждение
ее в пользе предлагаемого продукта или услуги, а также стимулирование покупки или принятия определенного решения. Реклама как
канал коммуникации направлена на неограниченный круг лиц. При этом никогда не надо забывать, выбирая средства рекламной рекламного общения со своей целевой аудиторией,
обращать особенное внимание на выбор каналов этого общения, проверяя, смотрит ли ваша целевая аудитория данный телеканал, посещает ли данный сайт и т. д. Плюс к этому
очень важно помнить, что реклама не способна сформировать продажи. Она формирует осведомленность, может сформировать положительное отношение к вашему товару. Но если
она не будет поддержана другими средствами маркетинга, то сделки не произойдет и все
средства на рекламу будут потрачены впустую.

286

• Прямой маркетинг — рассылка писем, каталогов, образцов продукции и т. д. потенциальным
клиентам. Прямой маркетинг — это стратегия
продвижения товаров или услуг, при которой
компания обращается непосредственно к конечному потребителю или бизнес-клиенту.
Преимущества прямого маркетинга включают возможность точного определения целевой
аудитории, персонализацию коммуникации,
измерение эффективности кампании и быструю обратную связь от потребителя. Кроме
того, прямой маркетинг позволяет компании
установить прочные отношения с клиентами и повысить их лояльность. Однако прямой
маркетинг может быть сопряжен с некоторыми недостатками, такими как возможность негативной реакции со стороны потребителя, отсутствие контроля над рассылками (например,
в случае спама), а также высокие затраты на
организацию и проведение кампании.
• Организация мероприятий (event-management) — проведение различных конференций, выставок, семинаров, как офлайн, так
и онлайн. Надо обратить внимание на то, что
здесь речь идет как об организации собственных мероприятий, так и об участии в мероприятиях, подготовленных какими-либо другими
организациями. Практически для любой компании практика участия в мероприятиях является одним из самых эффективных каналов
маркетинга, поскольку на мероприятии можно как просто рассказать о своем продукте, так
и побеседовать с со своей целевой аудиторией
и практически выйти на сделку.
• Спонсорство — поддержка мероприятий, организаций или отдельных лиц с целью продвижения своего бренда или продукта. Выделение
спонсорства как отдельного канала коммуникаций связано с тем, что довольно часто для
развития своего имиджа организации бывает
выгодно поддерживать компании, людей или
отдельные мероприятия, напрямую не связанные с товаром, продаваемым компанией. Главное, чтобы такая поддержка соответствовала
ожиданиям целевой аудитории компании.
• Паблик рилейшнз (PR) — это область деятельности, связанная с установлением и поддержанием взаимоотношений между организацией

•

жения продуктов или услуг. Компании могут
использовать социальные сети для создания
сообщества вокруг своего бренда, продвижения продуктов или услуг, а также для взаимодействия с клиентами. Необходимо учитывать,
что общение с потребителями, которые могут
стать вашими клиентами, и общение с клиентами в социальных сетях — это две разные задачи. Конечно, они связаны друг с другом, но
у них разные инструментарии, разное содержания и, что самое главное, разные цели.
Email-маркетинг — мощный инструмент для
коммуникации с клиентами и продвижения
продуктов или услуг. Это инструмент для отправки персонализированных сообщений
и предложений по электронной почте. Компании могут использовать электронную почту
для уведомления клиентов о новых продуктах
или акциях, а также для удержания существующих клиентов и привлечения новых.
Мобильный маркетинг: это стратегия продвижения продуктов или услуг через мобильные
устройства, такие как смартфоны и планшеты. Мобильный маркетинг включает в себя создание мобильных приложений, оптимизацию сайта для мобильных устройств, отправку
SMS-сообщений и другие методы.
Контент-маркетинг — создание и распространение высококачественного контента для привлечения и удержания клиентов на вашем
сайте и странице в социальных сетях. Контент
может быть представлен в виде статей, блогов, видео, инфографики и других форматов.
Он может быть вообще никак не связан с вашим продуктом. Главное, чтобы он был интересен вашей целевой аудитории.
Отдельным видом контент-маркетинга, бурно развивающимся в последние годы, стал
видеомаркетинг: это использование видео
для продвижения продуктов или услуг компании. Видео может быть размещено на сайте
компании, в социальных сетях, видеохостингах
или использоваться в рекламных кампаниях.
Маркетинг влияния (инфлюенс-маркетинг) — это
стратегия, при которой компании сотрудничают с известными нужной аудитории людьми, например с блогерами в своей отрасли,
чтобы продвигать свои продукты или услуги.

287

Глава 7.6. Каналы контактов с целевой аудиторией

(компанией, брендом, органом власти и т. д.)
и ее стейкхолдерами. Цель PR — формирование и поддержка положительного образа компании или бренда, управление ее репутацией.
Управление репутацией включает мониторинг
общественного мнения о компании, реагирование на негативные отзывы и ситуации, создание положительного имиджа компании.
PR-специалисты занимаются различными задачами и обязанностями, включая разработку
стратегии PR, создание и распространение информации, организацию медиасвязей, организацию мероприятий и кризисный PR.
В последние десятилетия принято выделять
каналы цифрового маркетинга. Это не значит,
что мы говорим о каких-то новых каналах, отменяющих традиционные. Мы говорим о новых инструментах, повышающих эффективность использования всех каналов маркетинга, которые мы
обсудили выше. Давайте рассмотрим базовые каналы цифрового маркетинга:
• Развитие сайта компании. Довольно часто
можно встретить мнение, что на современном
этапе компании достаточно страницы в одной
из популярных соцсетей, а наличие собственного сайта является устаревшим стандартом.
Но практика показывает, что собственный сайт
помогает компании улучшить взаимоотношения с целевой аудиторией. Возможность дать
ссылку на место, где размещена вся информация о вашем продукте, помогает в успешных
продажах.
• Поисковая оптимизация (SEO) — процесс улучшения видимости сайта в поисковых системах.
SEO включает в себя использование ключевых
слов, создание качественного контента, оптимизацию мета-тегов и другие методы. При поисковой оптимизации компания напрямую не
платит владельцам поисковых систем.
• Реклама в поисковых системах (PPC) — это форма рекламы, при которой компании платят за
размещение своих объявлений в результатах
поиска. Реклама в поисковых системах позволяет достичь целевой аудитории и привлечь
клиентов, которые активно ищут продукты или
услуги компании.
• Маркетинг в социальных сетях (SMM) — процесс
использования социальных сетей для продви-

Часть 7. Работа с клиентом

Влиятельные люди создают контент, рекомендуют продукты и делятся своим опытом с аудиторией, что помогает компаниям добиться
большего внимания и доверия со стороны потенциальных клиентов.
• Маркетплейс-маркетинг — это стратегия, при
которой компании используют платформы маркетплейсов (например, Amazon, eBay,
Alibaba, Яндекс, Google play) для продажи своих продуктов или услуг. Это позволяет компаниям достичь большей аудитории и увеличить
свои продажи. При работе на маркетплейсе
вы используете все те каналы традиционного
и цифрового маркетинга, которые обсуждались выше, например скидки и seo-оптимизацию, но уже на основе существующей базы
клиентов маркетплейса.
Хочется отметить, что данный список включает только базовые каналы цифрового маркетинга. Это стремительно развивающаяся область,
и практически каждый день здесь появляются новые инструменты и формы работы.
Как результат внедрения каналов цифрового
маркетинга и инструментов цифровой аналитики, современный маркетинг становится всё более
нацелен не на группы, а на отдельного клиента,
особенно в корпоративных продажах. Появляются такие технологии, как account based marketing,
управление жизненным циклом клиента и другие
подобные инструменты.
Понимание того, что каждый маркетинговый канал и средство коммуникации должны отражаться
в системе учета и сбора статистики по работе продукта, особенно важно для цифровых продуктов.
Если команда не понимает, как измерять успешность различных функций, привлечения и использования продукта, будет сложно его усовершенствовать и адаптировать под потребности рынка.
В этом контексте важно интегрировать инструменты, такие как вебвизоры для записи и выборочного просмотра пользовательского взаимодействия с продуктом. Также рекомендуется
настройка различных мессенджеров и создание
разных лендингов для различных целевых аудиторий, с учетом использования одного и того же
продукта.
В общем, при подготовке цифрового продукта
к запуску стоит внимательно продумать стратегию

288

взаимодействия с каждым из маркетинговых каналов и учесть это при разработке системы сбора
статистики и аналитики продукта.

Программа лояльности
Создавая Программу лояльности для своих
клиентов, необходимо учесть, что ключевые архитектурные элементы должны быть заложены уже
на этапе проектирования продукта. С учетом многообразия вариантов программ лояльности, таких
как традиционные дисконтные системы, кэшбэк,
системы накопления бонусов, многоуровневые
программы лояльности, геймификация и прочее,
важно принять решение о том, как будет организована программа лояльности на техническом
уровне с самого начала.
Некоторые компании интегрируют программы лояльности непосредственно в свои основные
продукты или услуги, в то время как другие создают их как внешние программы. В любом случае
стоит рассмотреть все эти вопросы на этапе проектирования продукта, так как это поможет с самого начала рассматривать продукт как цельный,
комплексный проект.
Кроме того, важно упомянуть партнерские программы, которые также требуют наличия личного
кабинета для управления и отслеживания. Если
программа лояльности — это, по сути, B2C-модель
работы, и связана с конкретным проектом или
продуктом, то партнерская программа чаще всего представляет собой B2B-модель по коллаборации с партнерами и связывает несколько проектов, продуктов, иногда из разных ниш, что при
развитии проектов также часто требует автоматизации для прозрачного взаимодействия, а значит,
системы сбора и учета статистики.
С партнерскими программами мы плавно переходим к реферальным программам, которые
представляют собой отдельный вариант работы
по продвижению продукта с помощью агентской
схемы. При этом условными агентами могут выступать как ваши текущие пользователи, так и партнеры; кроме того, часть реферального вознаграждения может быть заложена в инфлюенс-маркетинг.
Реферальные программы позволяют увеличить охват аудитории за счет стимулирования пользователей рекомендовать ваш продукт
или сервис своим знакомым. Таким образом, эти

Амбассадорская
и реферальная программа
Проектирование продукта на ранних стадиях
должно включать понимание работы реферальной программы. Это программа, которая предлагает вознаграждение агентам в виде определенной
доли от стоимости продажи услуги или продукта.
В идеальном случае любой цифровой продукт
сегодня должен иметь автоматизированный личный кабинет для участников реферальной программы.
Через этот кабинет можно организовать всю
деятельность, связанную с амбассадорской программой, обеспечивая прозрачность отношений
между вами как брендом и вашими реферальными партнерами и амбассадорами.
Отдельно стоит выделить так называемые
амбассадорские программы — это схема, при
которой ваш продукт продвигают представители
конкретных сообществ, которые сами пользуются
вашим продуктом, искренне в него верят, имеют
влияние в сообществе и готовы продвигать ваш
продукт на основе своей репутации. При этом важно, чтобы амбассадор чаще всего был гуру/евангелистом того, как пользоваться продуктом, и это
будет связано с вашей образовательной/просветительской программой. Амбассадорство похоже
на инфлюенс-маркетинг, но идейно отличается:
амбассадор гордится тем, что представляет какой-то аудитории ваш продукт, ваш бренд, а возможно, и команду, вплоть до фаундера(ов) лично.
Для амбассадора важна репутация бренда и то,
как от нее зависит его личная репутация. С амбассадорами также обычно подписываются соглашения о взаимопонимании, и амбассадор может
получать вознаграждение через систему реферальной программы — или в качестве гонораров
за проведенные мероприятия. Иногда амбассадорами могут быть и сами сотрудники компании, если у них широкое общественное взаимодействие.
В общем, реферальная программа необходима не только для профессиональных агентов, но
и для клиентов, которые хотят получить бонус,
а также тех, кто может представлять ваш бренд

в качестве амбассадора. Независимо от того, как
вы называете этих людей: агенты, паровозы, ЛОМ
или иначе, — они играют важную роль в распространении информации о вашем продукте и привлечении новых клиентов, и очень важно, чтобы при продвижении платного продукта премии
с продаж распределялись справедливо, просто
и ненавязчиво, точно и вовремя. Честность и точность в этой работе будут повышать лояльность
ваших агентов и амбассадоров, а значит, и повышать продажи.
Личный кабинет должен быть интегрирован
с информацией о продажах и предлагать возможность генерации промокодов, уникальных
URL-адресов (реферальных ссылок), отслеживания UTM-меток и прочих инструментов, которые
помогут вам и вашему агенту понять, какой канал
продаж принес наибольшую выгоду. Чем сильнее
автоматизирован этот процесс, тем более прозрачные результаты вы получаете при взаимодействии с партнерами.
Сегодня некоторые ручным образом обрабатывают эти метки в сервисах, например в Google
Analytics. Однако в идеальном случае у вашего реферала, агента или амбассадора в личном кабинете должны быть наглядный дашборд и максимально простой сервис получения заработанной
премии.
Чтобы подогреть интерес к продукту, желательно, чтобы его запуску на рынок предшествовали
публичное объявление о начале альфа-тестирования, формирование «вишлистов», предварительные анонсы, приглашение инфлюенсеров и их отзывы о ранних версиях продукта; всё
это — важная часть продвижения, которая должна
учитываться в процессе разработки и выпуска релизов, особенно цифровых продуктов. Реальная
ручная работа с лидерами мнений и предложение
продукта на длительный срок без оплаты — ключевые элементы этой работы.
Создание «клуба» ранних адаптеров и заинтересованных в продукте людей в определенной нише является ценной частью этого процесса и может привести к значительным результатам.
Идеальный сценарий — когда ваши ранние адаптеры, которые подключаются на уровне альфатестирования, становятся ядром будущей аудитории, которая будет продвигать продукт, искренне

289

Глава 7.6. Каналы контактов с целевой аудиторией

программы можно рассматривать как особый подтип партнерских программ, где каждый клиент может стать вашим бизнес-партнером.

Часть 7. Работа с клиентом

веря в него и приняв участие в его разработке
благодаря открытости команды продукта.
Здесь мы плавно переходим к важному элементу современных продуктов — качественной
обратной связи от пользователей. Даже если в вашем продукте будут ошибки, пользователи будут
максимально лояльными к нему, если увидят готовность команды гибко реагировать на происходящее, честно отвечать на вопросы, соблюдать
сроки и показывать «человеческое лицо» компании, а не абстрактную безличность.
Авторы убеждены, что важным направлением
работы должна стать образовательная или просветительская программа — например, ведение
видеоблога с советами, рекомендациями и обзорами продукта (его может вести кто-то из ведущих
амбассадоров). Это предполагает присутствие харизматичного персонажа, который будет объяснять пользователям, как пользоваться продуктом,
создавать простые видеогиды и демонстрировать
преимущества продукта.
Да, всё это требует серьезной подготовки, но
ничто так не помогает продукту, как демонстрация
того, насколько легко и просто им пользоваться.

290

В этом контексте видеоконтент является одним из
наиболее эффективных инструментов.
Итак, при разработке стратегии продвижения
продукта стоит учесть создание образовательной
программы и использование видеоконтента в качестве одного из ключевых элементов этой программы.
Важно, чтобы продакт-менеджер обладал
сильным видением и миссией продукта и компании. В современном мире продажа продуктов,
стоящих за идеей «только зарабатывания денег»,
становится всё более сложной. Пользователи хотят участвовать в чем-то большем, видеть значимость продукта или услуги.
Здесь важна и социальная составляющая,
вроде благотворительности или участия в важной деятельности, будь то экология, инклюзивная
помощь или что-то еще созидательное.
Важно, чтобы дизайн продукта и его функциональность не противоречили озвученной миссии — должна
быть гармония. Продукт не просто должен хорошо
выглядеть и эффективно работать, он должен отражать идеи и ценности компании, быть ее визитной карточкой и воплощением миссии.

Глава 7.7. CJM — карта пути пользователя

Часть 7. Работа с клиентом

Глава 7.7
CJM – карта пути пользователя
Антон
Бессонов

Когда появляется CJM? Кому он нужен внутри компании?
CJM — это универсальный и многофункциональный инструмент, который можно настроить
на выполнение множества задач для внутренних
и внешних заказчиков разного уровня. Правильно поставив задачу, мы можем подобрать корректный масштаб, глубину и разрешение CJM, настроив его оптику так, чтобы он показал то, что
нам нужно.
1. Синхронизация команды. Для продуктовых команд CJM может быть полезным инструментом,
описывающим весь пользовательский путь
с большой степенью подробности. Это могут
быть сотни шагов, десятки точек контакта. Если его распечатать и повесить на видном месте, вся команда будет видеть общую картину.
Каждый сможет легко делиться своими идеями, и онбординг новичков станет заметно эффективнее. Даже без наличия физических артефактов сборка CJM и регулярное обращение
к нему помогают команде находиться в общем
информационном поле
2. Диагностика проблем. Когда все участники команды уверены, что коллеги говорят об одних
сущностях единым языком, становится проще
использовать экспертизу друг друга и общее

видение для диагностирования слабых мест
в пользовательском опыте. Проблемные места заметны в проседании графика, и мы можем либо согласиться с тем, что в этих точках
требуются доработки, либо аргументированно
подискутировать об этом и внести изменения
в CJM. Возможно, провести дополнительное исследование с большим разрешением, скурпулезно изучив спорные участки.
3. Основа для улучшения. После того как команда сойдется во мнении, что требуются конкретные действия по улучшению пользовательского опыта, можно найти решение проблемы:
изменить путь, по которому пользователь сейчас проходит, улучшить внутренние процессы,
посмотреть, что пользователи ценят в тех точках контакта, где их опыт качественнее.
4. Презентация для стейкхолдеров. С помощью
CJM мы можем визуализировать для стейкхолдеров клиентский опыт. Если мы хотим защитить свою стратегию или подтолкнуть верхнеуровневых стейкхолдеров к принятию какого-то
решения или выбору определенной стратегии, не нужно показывать весь клиентский
путь в деталях — нужно показать то, что поможет

291

Часть 7. Работа с клиентом

аргументировать нашу позицию и поможет работать с возражениями. В этом случае мы выбираем из CJM ключевые точки и цитаты, максимально поддерживающие нашу позицию.
5. Отчет о текущем состоянии пользовательского опыта. Для руководителя CJM может быть полезен как актуальный «слепок» пользовательского опыта — наглядный и информативный.
Важно помнить, что CJM — это не статичная
картинка, которую можно сделать один раз и на
этом успокоиться. Это карта, описывающая «местность», на которой пользователь получает опыт.
Если мы вносим изменения в сервис или продукт,
меняя таким образом местность, нужно обновлять
карту или ее фрагменты.

Визуализации CJM могут быть довольно разнообразными, адаптированными под конкретный продукт, сервис или под того, кому вы хотите с помощью этого инструмента передать знания
о пользовательском опыте. В 2022 году «Манн, Иванов и Фербер» при методологической поддержке
Лаборатории Wonderfull издали книгу Джима Калбаха «Путь клиента», в которой показано множество вариантов подачи CJM и адаптации этого инструмента под конкретные задачи.
В зависимости от целей использования мы можем выделять из CJM самое главное — например,
для презентации конкретному стейкхолдеру или
для онбординга специалистов, работающих в конкретных точках контакта (рис. 7.7.1).

Рис. 7.7.1. Пример карты пути сиделки. Источник: Лаборатория Wonderfull

Или показывать максимально подробную карту со всеми нюансами, которая может насчитывать
многие десятки шагов.
Важный момент: составляя CJM, мы диагностируем путь клиента, но не пытаемся прямо на карте
пути решить его проблемы. Поэтому говорить, что
«мы составим новый CJM», неверно. У карты пу-

292

ти пользователя есть только фактическое состояние,
которое фиксирует уже случившийся опыт. Выстроить же новый продуктовый или сервисный
опыт помогает Service Blueprint или карта сервиса, с помощью которой мы проектируем впечатления будущего.

Глава 7.7. CJM — карта пути пользователя

Рис. 7.7.2. Пример подробной карты пути пользователя

Подготовка к построению CJM
Работа над картой клиентского пути всегда начинается с исследования. Нам важно собрать как
можно больше фактуры, которая позволит получить максимально объективный результат. Затем
команда проекта объединяет эти данные в CJM.
Первый, исследовательский, этап проникновения в опыт человека связан с проявлением эмпатии
к его поступкам и действиям. На этом этапе нам важно понять мотивацию и причины поведения людей.
В первую очередь мы:
1. Определяем цель, масштаб и разрешение исследования для погружения в опыт пользователей. Какова цель вашего исследования? Зачем вам нужна карта пути? Какой именно путь
вы изучаете? Насколько детально? Масштаб исследования может быть самым разным: от простой операции перевода денег в приложении
по номеру телефона до процесса выбора и покупки автомобиля, — и мы можем декомпозировать эти процессы более или менее крупными фрагментами.
2. Формулируем ключевые вопросы исследования, ставим задачу. Например, собрать истории пользователей, которые описывают позитивный или негативный опыт взаимодействия
с разными продуктами и сервисами в прошлом.
3. Оцениваем ресурсы, которые у нас есть для
выполнения задачи. Подготовка к построению
может длиться от одного дня до 3-4 месяцев. От
трех наблюдений до сотен исследовательских
сессий. Масштаб зависит от формата задачи.

4. Определяем состав команды. На этапе подготовки к построению необходимо пригласить
всех сотрудников, вовлеченных в разработку
продукта: инженеров, маркетологов, дизайнеров, продукт-оунеров, разработчиков и других.
Когда мы ответили на эти вопросы, можно переходить изучать опыт и мотивацию пользователей.
Здесь нам помогут несколько инструментов: контекстные и глубинные интервью, «Пять почему»,
наблюдение и этнография, метод «Мокасины».
Контекстные и глубинные интервью
Когда применяем: на этапе поиска потребностей, на старте разработки решения или когда решение уже создано и нуждается в развитии.
Первым делом выберите пользователей с релевантным опытом, опираясь на выбранную цель
составления карты. Пригласите их на интервью,
объясните, что и зачем вы делаете, вдохновите на то, чтобы они вам помогли. Беседовать лучше онлайн либо в комфортной для респондента
обстановке. Важно, чтобы респондента ничего не
отвлекало. Подготовьте к интервью вопросы, учитывая кривую погружения в опыт пользователя.
Позаботьтесь о том, чтобы у вас осталась запись интервью на видео или диктофон, вооружитесь ручкой и блокнотом для заметок. Откройте на
экране, а лучше — распечатайте список вопросов,
разбитых на смысловые блоки.
Как лучше построить интервью:
1. Начните с разогрева. Поблагодарите за участие, представьте себя и свою команду, расскажите о цели интервью. Иногда, если есть

293

Часть 7. Работа с клиентом

Рис. 7.7.3. Схема прохождения интервью

высокий риск получить искаженные ответы,
можно пообещать респонденту сообщить цель
проведения интервью и о том, на какую компанию вы работаете, в конце встречи. Уточните
его длительность, условия конфиденциальности и формат, напомните, что собеседник всегда может задать вопрос, если ему что-то непонятно, или может не отвечать на вопрос, если
не хочет.
2. Фокусировка и погружение в контекст. Попросите собеседника рассказать о себе — работа,
хобби, как обычно проходит день, что обычно
радует или расстраивает. Это позволит нам погрузиться в сценарий пользователя. Спросите,
как часто он пользуется этим сервисом/продуктом? Почему? Обсудите историю его пользовательского опыта. Предложите нарисовать
его путь в процессе использования продукта.
Из каких этапов он состоит? Какие этапы самые
важные?
3. Проблематика и идеи. Спросите, что ему больше всего не понравилось как пользователю?
Что вызвало недоумение? Что удивило, обес-

294

покоило? Какие сложности и барьеры он видит в текущем сценарии, как с ними справлялся? Предложите рассказать историю о худшем
и лучшем кейсе использования подобного сервиса/продукта. Почему он худший или лучший? При том что кажется, будто идеи пользователя могут быть полезны, как правило, это не
так. Мы эксперты в нашей деятельности, у нас
в руках ресурсы и возможности вносить изменения. Мы пришли на интервью за непосредственным опытом пользователя, поэтому не
стоит фокусироваться на вопросах о несуществующем. Фокусируйтесь на том, что реально
произошло, и на том, как пользователь себя
при этом вёл, что чувствовал. Тогда вы получите достаточно информации, чтобы понять,
какие требуются изменения и где их вносить. Вопрос про «волшебную палочку» можно оставить на самый конец интервью, когда
вы уже достаточно глубоко погрузите респондента в проблематику и он сможет строить немного более основательные гипотезы на основе своего опыта. В конце можно спросить,

или антипатию — всё это может исказить результат. Возможно, для коммерческих продуктов это не так критично, но при интервью на
темы социальных проблем или набора ценностей это может отвлекать.
• Если пользователь задает уточняющий вопрос
(«Эта большая красная кнопка — катапульта?»),
не отвечайте «да» или «нет»; спросите у пользователя, как он воспринял ситуацию до вопроса, какова была его первая мысль («А как
вы сами думаете, что произойдет, если нажать
на эту большую красную кнопку?»), и почему
у пользователя сложилось такое первое мнение и почему он в нем усомнился.

Как работать с CJM дальше?
Инструмент «Пять почему» ответит на вопрос!
Этот инструмент — составная часть глубинного
интервью; он позволяет разграничить причины
и следствия каждой проблемы и глубже проникнуть в их суть.
Когда применяем: в процессе глубинного интервью с респондентом на этапе эмпатии.
Спросите пользователя во время глубинного
интервью, почему возникла та или иная проблема,
чтобы отыскать ее коренную причину. Повторяйте
этот вопрос снова и снова, проясняя полученные
ответы, пока не будет найден удовлетворительный.
Запоминайте каждый ответ. Когда вы почувствуете, что добрались до корня проблемы, переходите
к следующему вопросу.

Наблюдение и этнография
Когда применяем: в начале разработки продукта, когда команде нужно детально изучить
контекст проблемы и оценить текущие решения
и процессы в действии.
Выберите одно из мест и ситуаций, в которых вы хотите улучшить опыт пользователя. Посетите это место инкогнито. Просто наблюдайте за происходящим, делая пометки в блокноте.
Постарайтесь разместиться не очень далеко
от центра событий. Сфотографируйте это место — точки взаимодействия с сервисом и услугой, ситуации, клиентов, работников — всего,
что как-то проявляет себя. Возможно, важным
будет записать аудио и видео происходящих событий. Даже шум и звуки на заднем плане могут

295

Глава 7.7. CJM — карта пути пользователя

какие бы изменения пользователь внес в сервис или продукт, если бы у него была волшебная палочка.
4. Завершение. Всегда старайтесь завершить интервью на позитивной ноте. Не забудьте поблагодарить респондента и рассказать о ваших дальнейших шагах на основе полученной
от него информации. Спросите о его впечатлениях от интервью, поинтересуйтесь, интересно
ли ему будет участвовать в подобных интервью
и в тестировании новых продуктов/сервисов
в дальнейшем? Будет здорово, если вы найдете именно в его опыте какой-то инсайт, которым с ним поделитесь. Так пользователь поймет, что его опыт действительно вам нужен.
Во время беседы ведите запись на диктофон. Снимайте на видео действия с продуктом
или услугой, которые вам хочет продемонстрировать пользователь. Попросите пользователя здесь
и сейчас продемонстрировать взаимодействие
с продуктами или сервисами, которые ему нравятся / не нравятся (по возможности). Запишите свежие инсайты, которые узнаете во время интервью.
Несколько общих советов для тех, у кого мало
опыта в проведении интервью:
• Старайтесь не прерывать собеседника. Если
вы делаете продукт для банковского сектора,
а пользователь рассказывает вам о парковках — изучите его опыт и в этой области.
• Важно помнить, что интервью — это не опрос,
а беседа, в которой вы можете регулировать глубину обсуждения вопросов в зависимости от того, насколько (с вашей исследовательской точки
зрения) обсуждаемая сейчас тема релевантна
целям вашего исследования. Если вы чувствуете, что респондент способен дать вам ценное
знание, которого у вас не было, активнее копайте в сторону этого знания, даже если выйдете
за рамки предварительно составленных вопросов.
• Не выступайте адвокатом. Если ваш продукт или
сервис будет подвергнут критике со стороны
респондента (даже несправедливой), не защищайте его, а постарайтесь как можно подробнее
узнать, что пошло не так, почему пользователь
чего-то не понял, не туда свернул, был разочарован и получил плохой опыт.
• Не старайтесь понравиться респонденту и запрещайте себе испытывать к нему симпатию

Часть 7. Работа с клиентом

Рис. 7.7.4. Схема применения инструмента «Пять почему»

Рис. 7.7.5. Пример применения инструмента «Пять почему»

быть полезны команде для лучшего понимания
происходящего.
В конце наблюдений можно обратиться к участникам событий, рассказать им о своей исследовательской работе и попросить прокомментировать
только что случившийся опыт.
Возможно, одно и то же место придется посетить в разные часы суток или в разные дни недели. Например, опыт путешественника в аэропорту
большого города вечером 1 мая и вечером 15 мая
будет сильно различаться.

296

Мокасины
Когда применяем: самостоятельно или в сочетании с другими исследованиями пользовательского опыта, когда нужно дополнительное поле
для поиска инсайтов.
Используя этот инструмент, мы погружаемся
в опыт пользователя и проходим весь путь в его
обуви — «мокасинах». Мокасины дают исследователю возможность получить пользовательский опыт лично, минуя наблюдения и опросы. Составьте сценарий погружения в опыт пользователя,

особенностей подойдут специальные костюмы,
утяжелители, ограничители. Например, мужчина поймет женщину на каблуках, если сам проходит целый день в туфлях. Ищите несоответствия
между тем, что люди вам рассказали, и тем, что вы
почувствовали сами. Если человек в силу обстоятельств привык к боли или неудобствам, то он может даже не упомянуть о них. Люди легко могут
забыть рассказать в интервью о каком-то неудобстве, к которому они давно привыкли и воспринимают как нечто неотъемлемое и само собой разумеющееся.
Когда закончите все исследования, обработайте и структурируйте их результаты: выпишите
ключевые цитаты из интервью, основные тезисы
из наблюдений.

Построение CJM
Теперь, когда мы собрали и систематизировали результаты исследований, можно строить карту
пути пользователя.
1. Выберите пользователя, опыт которого вы исследовали. Например, турист, которому нужно
добраться из аэропорта в гостиницу.
2. Составьте пошаговый сценарий его действий,
используя данные исследований (рис. 7.7.6).
3. Отмечайте временные отрезки (рис. 7.7.7): это
могут быть часы и минуты или ключевые этапы (до, во время, после). Например, для туриста это будет: подготовка к путешествию,
трансфер, поездка, возвращение. Пропишите
действия клиента внутри каждого этапа и заполните ими карту пути клиента. В нашем примере с туристом этап «трансфер» может состоять из онлайн-регистрации, трансфера

в аэропорт, сдачи багажа, прохождения проверок, времяпрепровождения перед вылетом, задержки рейса и т. д.
4. Заполните карту опыта на каждом действии
(рис. 7.7.8, 7.7.9): по шкале от 1 до 5 определите,
насколько позитивным или негативным оказался опыт. Ориентируйтесь на самый негативный опыт — даже если всего пара человек из
выборки столкнулись с определенной проблемой. Ниже пропишите, что именно произошло
на каждом этапе. Отмечайте характерные эмоциональные реакции. Например: у туриста точка соприкосновения «купить билет на Аэроэкспресс» вызывает негативную реакцию.
5. Записывайте яркие цитаты пользователя для
каждого этапа (рис. 7.7.10). Так будет легче понять,
что и почему вызывает эмоции у пользователя.

Рис. 7.7.6. Составьте пошаговый сценарий действий

297

Глава 7.7. CJM — карта пути пользователя

исходя из поставленной задачи. Подумайте, что
делает ваш пользователь и какие у него физические особенности. Постарайтесь максимально вжиться в образ, используя для этого любые
атрибуты, грим, бутафорию. Проделайте путь вашего пользователя в реальных условиях. При этом
максимально используйте все органы чувств: отмечайте, что делаете, видите, слышите, какие ощущения испытываете. Отрефлексируйте свой опыт
сразу после исследования. Опишите свои шаги,
ощущения, вспомните, где были самые сложные
моменты. Сравните полученный опыт с результатами глубинных интервью с пользователями.
Погружение в опыт пользователя может длиться от нескольких часов до нескольких дней — зависит от вашей задачи. Для понимания физических

Часть 7. Работа с клиентом

Рис. 7.7.7. Отмечайте временные отрезки

Рис. 7.7.8. Заполните карту опыта на каждом действии [1]

298

Глава 7.7. CJM — карта пути пользователя

Рис. 7.7.9. Заполните карту опыта на каждом действии [2]

299

Часть 7. Работа с клиентом

Рис. 7.7.10. Записывайте яркие цитаты пользователя для каждого этапа

Для создания карты пути пользователя нет каких-то жестких правил. Найдите вариант, который
лучше всего работает в вашей конкретной ситуации.
При этом старайтесь не делать CJM слишком сложной. Она должна рассказывать простую историю, чтобы привлечь внимание к потребностям пользователя.
Можно строить CJM для каждого пользователя, которого вы исследовали, можно — для каждой персона-модели (пожалуй, оптимальный вариант), или сделать композитный CJM, в котором

300

на одной карте объединяются пути нескольких
персона-моделей. Так можно найти закономерности и сравнить опыт разных людей.
Карты пути клиента можно по-разному визуализировать; главное, чтобы карта соответствовала
вашим задачам и состояла из реальных историй
респондентов, а не экспертной оценки.
Теперь вашу CJM можно использовать, например, для сервисного проектирования — построения Service Blueprint (карты сервиса).

Какие могут быть риски, делающие CJM не самым лучшим инструментом? Да, CJM — это один из
наших основных инструментов, и благодаря большому опыту его применения мы знаем, что он
универсален, но не всемогущ. При выборе CJM основным инструментом для репрезентации пользовательского опыта, в процессе или в ожиданиях
могут быть допущены некоторые ошибки, которые
приведут к плохому результату и разочарованию:
• У вас мало точек контакта. Сама процедура построения CJM довольно ресурсоемка. Это в любом случае как минимум интересно, но если
окажется, что вся работа проделана ради пары
точек контакта с пользователем, можно взять
более простые и быстрые инструменты.
• Построенная карта пути пользователя требует действий. Сам по себе CJM не дает никаких
изменений или улучшений пользовательского
опыта, он подсказывает, на что направить усилия, и позволяет выдвинуть гипотезы о том, какие изменения могут дать больший и меньший
эффект. Всё это требует проверки действием.
• Чтобы построить хороший CJM, нужна
кросс-функциональная команда. Не обязательно, чтобы все участники команды владели методологией, достаточно одного человека,
который знает, что делать. Однако крайне полезно собрать для этой задачи команду из людей с разной «оптикой», которые видят своего пользователя под разными углами. Тогда
составленная ими карта будет лучше соответствовать «местности».
• Работа с CJM требует поддержки ее актуальности. Чтобы она не устарела после первых

изменений и ее можно было использовать на
протяжении длительного отрезка времени, ей
нужно регулярно уделять внимание. Распечатайте CJM на большом формате (я рекомендую широкоформатную рулонную печать) и повесьте на
видном месте в своем офисе. Правьте ее карандашом, маркерами и стикерами, потом внесите
изменения в файл и распечатайте новую.
• Пользователь не всегда идет по карте. Бывают
экстремальные пользователи, которые не вписываются в заданные рамки, это нормально,
просто к этому нужно быть готовыми заранее.
Они могут быть весьма раздражающими, но если изучить их опыт, можно найти что-то новое.
Такие пользователи видят наш продукт или
сервис своим уникальным образом. Это может
быть ценно.
• У разных персона-моделей могут быть отличающиеся пути. Если они различаются достаточно сильно, есть смысл строить для них разные
карты пути. Если же эти различия в деталях, то,
наоборот, есть смысл собрать несколько персон
в один CJM композитного типа, который формируется по принципу добавления, а не исключения. При таком построении мы добавляем в него шаги и инсайты, если они встречаются в пути
хотя бы одной персоны из включенных в CJM.
Анализ различий и сходств в опыте разных персон тоже может быть полезен.

Полезные материалы
Подробные инструкции по построению CJM
можно получить из методички лаборатории
Wonderfull «Карта пути клиента. Гайд для продуктовых команд».

301

Глава 7.7. CJM — карта пути пользователя

Как не надо строить карту пути?

Часть 7. Работа с клиентом

Глава 7.8
CX и UX для продакта
Екатерина
Потапова

Что такое UX/UI и зачем он нужен?
То, как продукт взаимодействует с пользователем, — от логики действий до внешнего вида интерфейса или тональности разговора голосового
помощника, – напрямую влияет на востребованность и коммерческий успех этого продукта. Непродуманные дизайн-решения могут испортить
даже хорошо выстроенный путь клиента. Неудобно расположенная кнопка может стать причиной
того, что человек не сможет воспользоваться продуктом, а хаотичный перегруженный визуальный
ряд или слишком фамильярный комментарий от
чат-бота просто отобьет желание пользоваться
сервисом. Пользовательский опыт и его реализация
в конкретных элементах интерфейсов и словах, которыми продукт «общается» с человеком, — всё это
охватывает область разработки продукта, которую
принято называть UX/UI: user experience, пользовательский опыт, и user interface, пользовательский интерфейс.
Создание пути пользователя и соответствующего ему интерфейса — по-настоящему сложная
задача. Это огромный пазл, который предстоит
собрать владельцу продукта, и в пределах одной
главы невозможно охватить темы, которые являются предметом большого количества учебников

302

и курсов. Однако мы постараемся описать общий
ландшафт и дать первые ориентиры, с помощью которых читатель сможет начать двигаться по
этому пути, а затем самостоятельно находить новые маршруты.
Для чего вообще продакту разбираться в этих
темах? Особенно если бюджет позволяет нанять
профессиональную команду или заказать всё
в агентстве, где сделают красиво? Продакту нужно:
• Понимать и видеть клиента!
• Понимать, «то» или «не то» делает команда
или аутсорсеры.
• Формулировать и включать в продукт требования бизнеса (не только требования клиента).
• Говорить с командой и/или подрядчиками
на одном языке.
• Наконец, это просто интересно!
Итак, о чем мы говорим, когда произносим аббревиатуры UX и UI?
UX/UI-дизайн — это проектирование удобных,
понятных и эстетичных пользовательских интерфейсов для достижения оптимального пользовательского опыта.
UX (user experience пользовательский опыт)
включает в себя все аспекты взаимодействия

Также у интерфейса обычно бывает отраслевая
специфика – требования к приложению в финтехе будут отличаться от приложения для школьников, или фермеров, или, например, для госуслуг.
Приложение для учета свиней на зооферме
разработано специально для работников ферм
с интуитивно понятным интерфейсом, с крупными иконками с картинками, так как уровень
цифровой грамотности рядовых зоотехников
не очень высок. В нем также есть функция
автоматического получения данных с QR-кодов, напечатанных на карточках животных, и с
электронных ушных бирок (RFID-меток). Приложение должно работать в онлайн- и офлайнрежимах, так как на фермах не всегда хорошее
покрытие мобильным интернетом.
Взаимосвязь между UX и UI представляют метафорой айсберга (рис. 7.8.1).

Рис. 7.8.1. Взаимосвязь между UX и UI. Источник рисунка: Anne Ditmeye, Design the visual side of experiences (UI design), см. ссылку 7.8.1

303

Глава 7.8. CX и UX для продакта

пользователя с продуктом:
реализацию пользовательских сценариев, навигацию,
функциональность, понятный
текст, удобный поиск и т. д.
UI — user interface — это
всё, что относится к пользовательскому интерфейсу,
что помогает людям управлять устройствами и программами с помощью голоса, нажатий, жестов, через командную строку и т. д.
Изначально при обсуждении UI речь шла только о визуальной составляющей: построение визуальной композиции; кнопки, списки, поля ввода, другие графические элементы, — но сейчас это
еще и голосовой (VOI, voice user interface), в некотором будущем — нейроинтерфейс и другие. Но,
конечно, самый популярный вид интерфейсов
сейчас — это UI мобильных приложений.
Ссылка 7.8.1

Часть 7. Работа с клиентом

Рис. 7.8.2. Подходы к работе с пользователями. Источник: см. ссылку 7.8.2

Эти два понятия тесно связаны с более широкой
группой терминов, так или иначе описывающих управление клиентским опытом, как показано на рис. 7.8.2.
• Клиентоцентричность — концепция развития организации для удовлетворения интересов и потребностей клиента.
• Клиентоцентричный подход — процесс постоянного улучшения взаимоотношений с клиентом.
• Клиентоориентированность — умение вовремя
определить потребности и желания клиентов, чтобы удовлетворить их с максимальной пользой*.
• Клиентский опыт (сustomer еxperience, CX) —
управление впечатлениями клиента, которые
он получает при взаимодействии с продуктом
Ссылка 7.8.2

Ссылка 7.8.3

и компанией. Специалисты по CX изучают продукт и компанию «глазами клиентов», стремясь
обнаружить те проблемы и особенности, которые неочевидны для сотрудников компании**.
• CustDev (customer development, развитие клиента, изучение клиента) — поиск клиента и выяснение, какой продукт или сервис ему нужен.
Приоритетный принцип: сначала клиент, потом
продукт***.
• Юзабилити (usability, удобство использования) — это показатель того, насколько легко и удобно пользователю взаимодействовать
с интерфейсом сайта. Понятие, смежное с UI,
иногда может считаться синонимом****.

Ссылка 7.8.4

Ссылка 7.8.5

Ссылка 7.8.6

* Что такое клиентоориентированность: пять ключевых признаков с примерами // URL: см. ссылку 7.8.3.
** Nicastro D. What Is Customer Experience Management? // CMSWire. URL: см. ссылку 7.8.4.
*** Бесков Д. Введение в Customer Development // Vc.ru. URL: см. ссылку 7.8.5.
**** А. Грязева, И. Михайлова. Что такое юзабилити и как его улучшить // URL: см. ссылку 7.8.6.

304

1. Невозможность получить услугу офлайн и отсутствие нецифровых каналов коммуникации; навязывание пользователю цифрового канала как единственного приводит к снижению доступности услуг в целом.
2. При взаимодействии с сервисом пользователь не получает поддержки, владельцы сервисов недостаточно заботятся о сопровождении пользователя и обучении его взаимодействию
с сервисом.
3. Значительной проблемой является непонятный для обычного пользователя язык и стиль
многих государственных сервисов, отсутствие адаптированных (простых, ясных) описаний
и инструкций.
4. Многие сервисы недостаточно доступны из-за низкого уровня юзабилити. Пользователь
не может понять, что произойдет при переходе по ссылке, не может планировать свою работу
с сервисом.
5. При разработке государственных цифровых сервисов недостаточно учитываются потребности пользователей с ОВЗ. Наибольшие трудности испытывают люди с ограничениями по зрению
и моторными ограничениями.

Команда UX/UI
Команда, которая работает с пользовательским
опытом и создает интерфейсы, должна обладать
достаточно уникальным набором знаний и навыков, в частности:
• понимать психологию пользователей;
• уметь проводить исследования и брать интервью;
• владеть профессиональным инструментарием
разработки пути пользователя, пользовательских сценариев и т. д.
• создавать визуально привлекательные и максимально удобные формы интерфейсов;
• писать тексты, которые не оттолкнут пользователя,
а, напротив, замотивируют его пользоваться продуктом больше и чаще;
• писать код, который сможет поддержать все принципы хорошего интерфейса, включая, например,
доступность для людей с ограничениями.
Разработку UX и создание интерфейсов можно вести in-house или с привлечением внешних
специалистов для выполнения конкретных задач.
В случае аутсорсинга владелец продукта должен
иметь достаточно компетенций, чтобы обеспечить
качественную аутсорс-разработку интерфейса.

Как в любой кросс-функциональной команде, в команде UX/UI названия конкретных должностей и позиций могут называться по-разному — и сильно варьироваться в зависимости от
масштаба и профиля компании. Поэтому в этой
главе мы будем говорить скорее о функциях
и ролях, чем конкретных позициях. В реальности,
например, за ролью UX-редактора может находиться как четверть ставки дизайнера в небольшой компании и госорганизации, так и целый отдел в крупном банке или корпорации.
В работе над цифровыми продуктами актуальна схема из трех ключевых компетенций: дизайна, редактуры и исследований. Примерный список ролей может быть таким, как показано на рис.
7.8.3.
1. Владелец продукта / Руководитель —
это руководитель организации, направления или
владелец продукта, который видит продукт целиком и от которого зависит выделение ресурсов на
всё, что связано с UX и UI. Важно, чтобы он осознавал важность исследования и понимания пользователей, а также важность доступности и был готов
поддерживать и финансировать соответствующие

305

Глава 7.8. CX и UX для продакта

В исследовании Центра подготовки руководителей и команд цифровой трансформации РАНХиГС
в результате тестирования 30 государственных сервисов (их сайтов и мобильных приложений)
авторы собрали типовые проблемы с удобством интерфейсов и доступностью, среди которых:

Часть 7. Работа с клиентом

Рис. 7.8.3. UX-команда. Источник рисунка: автор статьи

мероприятия. Вместе с тем, как мы отметили выше,
он отвечает за интересы бизнеса, поэтому именно
он выбирает степень баланса между соблюдением
интересов пользователя и компании.
Пример такого баланса — Яндекс.Go, это приложение, в котором от его изначальной цели
(упрощения использования такси) не осталось
почти ничего, большая часть интерфейса занята сопутствующими сервисами Яндекса, таким образом происходит слияние аудиторий
продуктов друг с другом. Пользователю, разумеется, было бы удобнее иметь более простой
интерфейс, не нагруженный какими-то дополнительными продуктами, но такое поведение
является совершенно оправданным с точки
зрения метрик и бизнеса.
Если говорить про знания и навыки владельца
продукта, то в части UX и UI он должен обладать:
• базовыми навыками исследования и тестирования гипотез;
• знанием и пониманием актуальных трендов,
приемов и инструментов в области UX и UI;
• пониманием всего процесса создания пользовательских сценариев, перевода их в интерфейс и код;

306

• пониманием того, что такое юзабилити, и умением воплотить это в конкретных сценариях;
• насмотренностью — как в части пользовательского опыта, так и в части дизайна интерфейсов.
Должен ли владелец продукта уметь писать
код или рисовать прототипы — это традиционно
дискуссионный вопрос. Это может быть хорошим
дополнением к имеющимся навыкам, но не обязательно, и не перекрывает более важные, собственно продуктовые навыки.
По мнению продакт-менеджера компании Velvica
М. Грекова, «если продакт попадает в малую команду, где он — „человек-оркестр“ и должен делать чуть ли не все подряд, то от него ожидается, что он, во-первых, сможет сделать прототип
интерфейса, а во-вторых, имеет какой-то опыт
касательно разных интерфейсов и способен
предлагать разумные решения. Если команда
большая и в ней присутствуют отдельные роли
UX-дизайнера, UX-исследователя и так далее, то от
продакта ожидается, что он: не будет впадать во
вкусовщину и мешать дизайнерам делать какие-то
предложения по изменению продукта; сможет организовать UX-исследование и сделать из него какие-то выводы; будет преследовать цели бизнеса».

Говоря об увлеченности, можно отдельно отметить
роль «Амбассадор пользовательского опыта» или
«амбассадор доступности» — это член команды,
такой как владелец продукта, исследователь или
дизайнер, который выступает в качестве идейного
вдохновителя и драйвера темы клиентоцентричности, и отдельно — доступности интерфейсов
(accessibility) для людей с ограничениями. Он должен обладать опытом в UX и разработки доступных
интерфейсов и обладать авторитетом в команде,
чтобы продвигать эти темы среди коллег.
4) UX/UI-дизайнер — это член команды, который совместно с владельцем продукта и аналитиком разрабатывает функциональность и пользовательский опыт в интерфейсе.
*

По словам эксперта по UX Алексея Бродкина,
«это универсальные бойцы — они могут и думать, и рисовать. Собственно, UX/UI в их названии означает, что эти специалисты умеют прорабатывать пользовательский опыт в продукте,
а также создавать для него подходящую визуальную оболочку. UX/UI-дизайнеры могут взять результаты исследования, правильно их интерпретировать, составить сценарии, разложить по Jobs
to Be Done, нарисовать решение своими руками.
Способны поставить визуальную задачу разработчику, провести простые интервью, опросы»*.
Среди прочего, UX/UI-дизайнер должен быть
в курсе требований к инклюзивному дизайну и учитывать особенности восприятия разных
групп людей при создании интерфейса.
Дизайнеров может быть некоторое количество
«подвидов»: например, UX-дизайнер (в меньшей
степени рисует интерфейсы, больше проектирует
пользовательский опыт), UI-дизайнер (в большей
степени отрисовывает интерфейсы), арт-директор
(создает визуальные концепции бренда в целом),
разработчик дизайн-системы — человек или команда, создающая дизайн-систему продукта, и т. д.
5) Редактор интерфейсов (продуктовый
редактор, UX-райтер) — это член команды, который на этапе макета продумывает функции и названия кнопок, пишет тексты онбординга, пуши,
оповещения, в некоторых случаях другие тексты,
связанные с коммуникацией с пользователем. Он
же отвечает за интонацию продукта – ToneOfVoice,
редполитику и другие инструменты обеспечения
консистентных, грамотных и отвечающих запросам пользователей текстов (подробнее см. раздел
«Продукт говорит»). В команде, которая ориентируется на доступные интерфейсы, он также смотрит за тем, как кнопки, списки и т. д. будут озвучены для незрячих людей. Его задача — объяснить
пользователю с помощью текста, как работает
продукт и как им пользоваться. Для большого объема текста желательно иметь отдельного корректора.
6) Разработчик, как правило, не входит
в UX-команду, но напрямую влияет на результат ее работы. Получив макет, он пишет код так,
чтобы все сценарии реализовывались задуманным образом. Стереотипное представление гово-

Epic Growth. Кто есть кто: разбираем роли в UX // URL: см. ссылку 7.8.7.

307

Глава 7.8. CX и UX для продакта

2) Менеджер — это лицо, отвечающее
за весь процесс, включая отрисовку интерфейса и обеспечение доступности. В небольших командах эта роль дублируется с ролью владельца
продукта. Если это отдельная роль, то на него ложится большее количество организационных вопросов, таких как ведение бэклога, организация
исследований, организация тестирования, ревью
и т. д. Обращаем внимание, что он также должен
обладать насмотренностью, пониманием актуальных трендов, пониманием важности исследований и обеспечения доступности продукта.
3) UX-исследователь, он же UX-аналитик.
Очевидно, что это одна из ключевых ролей в создании положительного пользовательского опыта
посредством интерфейса — удобного в целом и доступного в частности. Основная задача UX-аналитика — исследования и тестирования. Он выполняет сравнительный анализ, юзабилити-тестирования,
пользовательские исследования (CustDev). Как найти
исследователя в команду? Очевидно, что стоит обращать внимание на такие навыки, как проведение
качественных и количественных исследований,
владение обширным исследовательским инструментарием, знание пользовательского поведения
и психологии пользователя, однако не менее важны, на наш взгляд, увлеченность исследователя,
его интерес к пользователям, желание понять, «как
оно на самом деле», готовность проводить многочисленные полевые исследования.

Часть 7. Работа с клиентом

рит нам, что основная ответственность за доступность
интерфейса лежит на UI-дизайнере, так как он определяет контрастность, шрифты
и тому подобные факторы.
На самом деле роль разработчика не менее, а в чем-то
и более важна. «В смартфонах есть несколько десятков настроек: параметры
Ссылка 7.8.8
отображения текста и анимации, подключение screen
reader и так далее. Их нужно
учитывать в работе программы, чтобы она адаптировалась под них», — отмечает
Михаил Рубанов, iOS-разработчик, Dodo Engineering*.
7)
Те с т и р о в щ и к ,
как и разработчик, может
не быть членом команды,
но тогда он должен обладать навыками именно
UX-тестирования. Часто UX-исследования проводит UX-аналитик. В любом случае это специалист,
который проверяет результат работы команды.
Он проводит автоматизированное и ручное тестирование на юзабилити и доступность, привлекает
пользователей для тестирования с ними и т. д.
Ссылка 7.8.7

Создание пользовательского пути интерфейса — это единая работа, и все участники команды
должны участвовать в ней с самого начала. Распространенной ситуацией является, например,
привлечение UX-редактора только на последнем
этапе работы, когда уже готов дизайн и надо «проверить текст на ошибки». Но на самом деле весь
текст интерфейса должен соответствовать всем
пользовательским сценариям и прописываться
одновременно с созданием макетов. В противном
случае есть риск переписывать половину оповещений и даже названий элементов после создания дизайна (например, текст не влезает в форму
или кнопку) или после первого же тестирования.
В заключение назовем четыре, на наш взгляд,
главных ключа к успешному взаимодействию
с UX-командой:
• Общий позитивный взгляд на пользователя:
эмпатия, интерес и любопытство, желание посмотреть на продукт и его функции с позиции
пользователей.
• Вовлеченность всей команды: подключать всех
членов команды к работе с самого начала.
• Поддержка: помогать в освоении предметной
области и терминологии, объяснять специфику задач и продуктов.
• Доверие: не мешать дизайнерам или людям
текста делать свою работу, уважать их профессиональные умения, больше делегировать.

Этапы и логика работы над UX/UI
Процесс разработки пользовательского интерфейса (UI) включает следующие этапы**:
1) Подготовительный этап. Создаем стратегию
и инфраструктуру.
2) Этап исследования (UX-исследование) и UXаналитики: проводим исследования и понимаем результат.
3) Этап прототипа: придумываем, прототипируем
и тестируем решения.
4) Этап разработки: создаем дизайн интерфейсов и пишем код.
5) Этап тестирования и оценки: что мы получили.

Подготовительный этап: создаем
стратегию и инфраструктуру
Перед стартом работ по продукту разрабатывается
его стратегия (UX-стратегия). На этом этапе определяются ценностное предложение продукта, целевая аудитория, видение будущего. Стратегия
влияет на цели проекта по дизайну интерфейсов
и определяет приоритеты проекта в общем контексте организации.
Пользуясь определением Nielsen Norman
Group, «UX-стратегия — это системный подход
к развитию дизайн-решения: как конкретного

М. Рубанов. Разработчики приложений не понимают, зачем им думать об accessibility // URL: см. ссылку 7.8.8.

А. Свеженцева. Что такое пользовательский интерфейс // URL: см. ссылку 7.8.9.

308

Дизайн-система — это совокупность правил
и инструментов для создания дизайна интерфейсов у сложных, постоянно обновляющихся
сервисов. В дизайн-системе описано, какие интерфейсы бывают, из каких частей они состоят
и как их строить, на каких принципах основан
сервис, как его создатели общаются с пользователями, как внутренними, так и внешними.
В дизайн-систему входит важнейший инструмент — UI kit: набор «строительных блоков» для
интерфейса, заготовок, которые могут использовать программисты и веб-дизайнеры при
создании продукта.

Этап исследования и анализа: проводим
исследования и понимаем результат
На этом этапе проводятся все требуемые пользовательские исследования, а также анализ и интерпретация результатов исследования. Крупные
проекты требуют масштабной работы по UX-исследованиям, в то время как небольшие организации
могут использовать упрощенный подход, включающий интервью, опросы и юзабилити-тестирования.
Цель исследований — понять потребности, пристрастия, цели и барьеры пользователей для создания актуальных востребованных продуктов.
По итогам исследования выполняется анализ
(UX-аналитика) результатов исследования. Анализ
помогает понять суть происходящего и дает основу для создания дизайн-концепций и разработки
интерфейса.
Инструментарий исследований очень широк,
включает в себя количественные и качественные
исследования: от анкетирования и фокус-групп
до мобильной этнографии и скрытого наблюдения. Эти инструменты подробно описаны в других главах данной книги, поэтому отметим только один существенный момент. На этом этапе для
владельца продукта и других верхнеуровневых
руководителей очень важно не отдавать все исследования на откуп исследовательской команде,
а лично принять в них участие, побывать «в поле», пообщаться с пользователями, чтобы доформулировать видение продукта и пользователя
исходя из реальной картины.

*
Р. Шайхутдинов. Что такое UX-стратегия для сайтов и цифровых продуктов: ценность, 3 составляющих, пример проработки // URL: см. ссылку 7.8.10.

309

Глава 7.8. CX и UX для продакта

приложения, так и всех точек контакта и линий коммуникации компании —
всех цепочек обмена ценностью между компанией
и клиентами. <...> UX-стратегия может охватывать как
конкретный продукт, услугу
или функцию, так и группу
продуктов и услуг или даже целые организации»*.
Ссылка 7.8.10
Основными компонентами
UX-стратегии, по мнению
экспертов Nielsen Norman
Group, являются видение,
долгосрочные цели и метрики (Goals and measures),
а также план (Plan). Термин
«UX-стратегия» звучит достаточно пафосно, но сама
стратегия в любом случае
существует как минимум в голове владельца продукта, даже если он так ее не называет. Поэтому
желательно хоть каким-то образом формализовать видение и цели работы с пользователями, чтобы у всей команды было единое понимание этих аспектов.
Хотя далее мы будем говорить об отдельном
этапе — исследовании, уже на этапе UX-стратегии
обычно проводится ряд исследований, которые
эту стратегию и определяют. Например, на этом
этапе уже желательно создать карту стейкхолдеров продукта и персона-модели для понимания
портрета пользователей продукта, провести анализ конкурентов и т. д.
Также, если в компании ранее не существовало инфраструктуры и инструментария
разработки интерфейса, желательно на этом
этапе задуматься о таких инструментах, как
дизайн-система компании, бренда или продукта, UIkit, UX-гайдлайне и тому подобных.
Те же рекомендации относятся и к политикам
и гайдам по тексту в интерфейсе (см. раздел
«Продукт говорит»).
Ссылка 7.8.9

Часть 7. Работа с клиентом

При разработке Базы знаний цифровой трансформации РАНХиГС в качестве основы для разработки использовалось опенсорсное решение, в базовых функциях которого был очень
удобный и простой в использовании мессенджер. У владельца продукта была гипотеза, что
пользователи захотят объединяться в чаты, чтобы совместно обсуждать некоторые темы и решать отраслевые проблемы. При проведении
фокус-группы выяснилось, что пользователи
уже создали тематические чаты в Telegram, и эта
функция не нужна, поэтому вместо встроенного
мессенджера в план развития продукта заложили интеграцию с Telegram.
Ссылка 7.8.11

Ссылка 7.8.12

Отдельно следует сказать про исследование языка интерфейса (подробнее см. раздел «Продукт говорит»). Желательно провести качественные и количественные исследования, чтобы определить наиболее
удобные и понятные язык и стиль коммуникации для
целевой аудитории продукта. В частности, можно выяснить, какую информацию пользователи извлекают из текста, в каких моментах возникают трудности
в понимании, может ли неудачный текст помешать
им воспользоваться продуктом, нравится им ли стиль
коммуникации продукта и т. д.

Этап прототипа: придумываем, прототипируем и тестируем решения
На основе полученных данных команда генерирует идеи и разрабатывает концепции, которые
могут удовлетворить потребности пользователей.
Важным компонентом этого этапа являются пользовательские сценарии.

Сценарий (User Flow, UX-сценарии) — это наглядное представление того, как пользователь решает
свою задачу с помощью продукта, что ему помогает и что мешает достижению цели*.

При создании пользовательских сценариев
взаимодействия с продуктом существует множество правил, эвристик и рекомендаций. Отметим лишь некоторые из них, как примеры**:
• Предусмотрите информативную обратную связь — интуитивный интерфейс
реагирует на действия пользователя моментально. Приложение должно наглядно показывать на экране актуальный статус:
ожидается ли оплата, взял ли менеджер заявку в работу, доставлено ли сообщение.
• Прорабатывайте замкнутые потоки решения задач — пользователи должны четко
понимать, когда они запустили некий процесс
и когда они его завершили. Этот принцип хорош в сочетании с наглядными статусами.
• Пусть пользователи чувствуют, что контроль в их руках: интуитивный пользовательский интерфейс — как ложка. Всегда
знаешь, чего ждать. Пользователи понимают, что интерфейс — это машина, и поэтому
ожидают полной управляемости.

Уже на этом этапе концептуальные решения
стоит быстро протестировать на разных реальных пользователях, чтобы оценить общую логику и удобство. По итогам тестирования в пользовательские сценарии и другие артефакты
(например, Customer Journey Map) вносятся изменения, и команда переходит к созданию детальных макетов и прототипов, которые визуализируют конечный продукт. Это включает
разработку интерфейса, выбор цветовой гаммы, шрифтов и элементов дизайна. Важно также провести тестирование созданных макетов
на предмет удобства использования и эффективности.

*
А. Грязева, М.Вихрева, П. Овчинникова. Пользовательские сценарии: что это, как и для чего их нужно
строить // URL: см. ссылку 7.8.11.
**

310

А. Свеженцева. Что такое пользовательский интерфейс // URL: см. ссылку 7.8.12.

Ссылка 7.8.14

3. Некорректная работа скринридера.
4. Слишком подробный и запутанный или, наоборот, слишком краткий и неинформативный
текст*.

Этап тестирования и оценки:
что мы получили
Наиболее распространенным инструментом разработки как прототипа, так и графического интерфейса является Figma
(«Фигма») — это графический кросс-платформенный онлайн-редактор, который позволяет пользователям работать вместе в режиме
реального времени.
На этом этапе создаются прототипы интерфейсов, которые затем тестируются пользователями. Прототипы с низкой детализацией позволяют
пользователям сосредоточиться только на функциях и не отвлекаться на визуальные детали.

Этап разработки: рисуем интерфейс
и пишем код
На этапе разработки команда делает рабочую
версию продукта: дизайнер отрисовывает детальные интерфейсы, а разработчики создают frontend, переводя разработанные макеты в код.
Именно в этот момент интерфейс становится
по-настоящему удобным и доступным, или, напротив, оказывается, что им невозможно пользоваться, например, незрячим.
В учебных курсах и рекомендациях практиков
описаны многочисленные ошибки интерфейса,
которых нужно избегать. Вот несколько примеров:
1. Одинаковый цвет у кнопок с разным смыслом
(ОК и Отмена).
2. Слишком маленький размер кнопок, особенно в мобильном приложении.

На этом этапе происходит тестирование продукта, измерение заложенных в продукт метрик,
UX-Review (анализ юзабилити продукта) и доработка продукта. Во многих случаях тестирование
цифрового сервиса ограничивается выяснением того, «всё ли работает». Однако для создания
по-настоящему удобного и доступного продукта
этого недостаточно, нужно проверить все аспекты
юзабилити: от знакомства с продуктом (онбординга) до текстов интерфейса и его доступности для
лиц с ОВЗ.
Желательно провести:
• UI-тестирование (включая тестирование доступности).
• A/B-тестирование интерфейса.
• Тестирование текстов.
UI-тестирование — комплексное тестирование функций и дизайна продукта, с проверкой
визуального дизайна, функциональности, юзабилити. UI-тестирование выполняют вручную и с
помощью автоматизированных методов**.
В крупных компаниях или консалтинговых
организациях, специализирующихся на юзабилити, достаточно часто делают отдельное помещение для UI-тестирования — юзабилити-лабораторию.
Юзабили-лаборатория — отдельное помещение для проведения исследований с пользователями, содержащее специальное оборудование: компьютер с веб-камерой и программой
записи видео с экрана, штатив с камерой для тестирования мобильных приложений и т. д. Часто в лаборатории делают два смежных помещения, разделенных односторонним зеркалом
(зеркало Гезелла). Тогда дизайнеры, разработчики
и другие участники продуктовой команды могут

*
Частые ошибки в интерфейсе // URL: см. ссылку 7.8.13.
** А. Свеженцева. Как проводить UI-тестирование мобильных и верстки + сравнение инструментов автоматизации // URL: см. ссылку 7.8.14.

311

Глава 7.8. CX и UX для продакта

Ссылка 7.8.13

Часть 7. Работа с клиентом

Ссылка 7.8.15

Ссылка 7.8.16

приходить в лабораторию и лично наблюдать, как
с их продуктом работают пользователи*.
А/В-тестирование — это метод сравнения двух версий страницы или приложения, который помогает понять, какая из них работает
лучше в контексте какой-то конкретной задачи.
Как правило, этим методом проверяют все обновления продукта**.

Частью тестирования является тестирование
доступности интерфейса, в том числе и с пользователями с ОВЗ, и действительно важно привлекать незрячих пользователей и пользователей
с другими ограничениями к тестированию готового интерфейса, так как только они на самом деле
могу проверить, насколько им доступны все функции и элементы. О тестировании доступности подробнее сказано в разделе «Инклюзия и доступность в UI/UX».
Подводя итог описанию этапов работы с UX/UI,
отметим главное: на всех этапах общайтесь с пользователями, тестируйте всё, что только можно протестировать, обязательно привлекайте к исследованию пользователей с ограничениями (незрячих,
со сниженным зрением, с нарушениями слуха, моторики и т. д.), учитывайте результаты исследований при создании и обновлении продукта.

«Продукт говорит» — язык и стиль интерфейса
В каждом, даже самом визуально насыщенном
продуктовом интерфейсе всегда есть текст, и качество этого текста непосредственно влияет на
удобство и доступность всего сервиса и, следовательно, на продажи.
Что обычно делают UX-тексты? Они должны:
• Знакомить пользователя с интерфейсом продукта, помогать ему с навигацией (функция
онбординга).
• Мотивировать и вовлекать воспользоваться
приложением (продажа).
• Помогать пользователям быстро решать любые вопросы, снижая таким образом нагрузку
на службу поддержки (поддержка).
В понятие UX-текста входят любые тексты, так
или иначе связанные с продуктом: сообщения онбординга, названия элементов интерфейса (кнопки, пункты списков, ссылки на действия и т. д.),
всплывающие сообщения (пуши), подсказки пользователю, предупреждения (об ошибках, например).
Что бывает, если владелец продукта и его команда не уделяют достаточного внимания тексту

интерфейса? Всё то же самое, что происходит при
плохом дизайне, при неправильно выбранной интонации обращения, — пользователь разочаровывается во всех продуктах бренда. На что в тексте
стоит в первую очередь обращать внимание владельцу продукта и какие могут быть проблемы, если этого не сделать?
1) Текст должен быть функциональным и вести
пользователя по максимально короткому и оптимальному сценарию. Непонятные, не соответствующие пользовательскому сценарию
и контексту тексты приведут к тому, что пользователь закроет приложение или уйдет с экрана
продукта в десктопной версии.
Иностранный гражданин, немного знающий
русский язык, приехал на заработки в Россию.
При попытке снять деньги в банкомате он видит
на экране надпись «Транзакция прервана по
инициативе пользователя». Сложная бюрократическая формулировка ему непонятна, поэтому он отказывается от получения услуги.

*
Что такое UX-лаборатория и зачем она нужна // URL: ссылка 7.8.15.
** Ольга Жолудова. А/Б-тестирование — практическое руководство: что такое, в чем ценность и как
провести | Глава 1 // URL: см. ссылку 7.8.16.

312

Частая проблема государственных сервисов —
прямое заимствование текста из нормативных
актов. Это обеспечивает стопроцентную легитимность и достоверность информации, но
сильно снижает доступность текста, поскольку
юридический язык специфичен и непонятен
простым пользователям.
3) Правильно выбранная интонация обращения
к пользователю. Если не проведено тестирование и команда не выбрала подходящий Tone of
Voice, то в зависимости от целевой аудитории
продукта текст может оказаться слишком формальным, скучным или, наоборот, фамильярным и патерналистским. Например, для одних
аудиторий будет комфортным обращение на
«ты» и по имени, для других — на «вы» и по
имени, для третьих — по имени-отчеству.
По словам бренд-директора Райффайзенбанка
Александры Вельяниновой, «языковая доступность — это такая работа с коммуникацией, которая делает текст понятным для всех, на кого
он рассчитан, но одновременно не унижает
читающего. Это выглядит не так, что сервис перед тобой присел на корточки, а так, что сервис
встал с тобой рядом»*.
4) Учет возможных ограничений пользователя.
Александра Вельянинова отмечает, что
в инклюзивную коммуникацию среди прочего
входит:

• гендерная нейтральность (если пол адресатакоммуникации неизвестен);
• отказ от оценок чувств широкой аудитории (такая оценка присутствует, например, в таких сообщениях, как «Без паники!» или «Не стесняйтесь нам писать»);
• учет разнообразия семейных статусов (неизвестно, есть ли у читателя партнер, дети, живые родители и т. д.: баннер в приложении
такси «Отправьте тортик маме!», нетаргетированная СМС-рассылка «Приглашаем ваших детей на рождественскую елку»);
• учет культурного контекста и национального
многообразия аудитории.
Есть ситуации, когда простого и понятного языка недостаточно и нужна языковая адаптация
продукта под людей с ограничениями, в том числе
ментальными. При этом важно различать два разных направления упрощения языка, которые легко спутать: понятность и ясность. Понятный язык
(plain language) направлен на то, чтобы сделать
сложные документы, в частности юридические
и медицинские, доступными для обычных граждан, не имеющих специальных знаний в этих
областях. На таком языке должны быть написаны все тексты для массовой аудитории. Ясный
язык (англ. easy language, нем. Leichte Sprache) —
вариант адаптированного национального языка
для людей, имеющих временные или постоянные
ментальные нарушения, особенности развития
в ментальной сфере или иные трудности с восприятием и усвоением вербальной и невербальной информации**.
Инструменты UX-редактора — это в первую
очередь редакционная политика и Tone of Voice
компании (или продукта), а также различные дополнительные гайды, регламенты и т. д. Если говорить об инструментах разработки, то, как правило, UX-редакторы работают в Figma вместе
с дизайнерами. Как мы отмечали выше, очень
важно, чтобы UX-редактор подключался к работе

*
Александра Вельянинова, бренд-директор Райффайзенбанка (Доступность государственных цифровых сервисов. Краткое руководство / под ред. О. В. Линник, К. Л. Киселевой, Е. Г. Потаповой. — М.: РАНХиГС,
2022. — 64 с. - с. 19.
** Язык как средство обеспечения доступности информации. Рекомендации по применению. Предварительный национальный стандарт / АНО Центр реабилитации инвалидов детства «Наш солнечный мир» //
URL: см. ссылку 7.8.23. Гайд Сбера по ясному и понятному языкам: ссылка 7.8.17.

313

Глава 7.8. CX и UX для продакта

2) Текст должен быть простым и понятным для
восприятия. Использование большого количества причастных и деепричастных оборотов,
примечаний, скобок, длинные предложения,
написанные канцелярским стилем и перегруженные специальными терминами, сложные
подсказки — всё это раздражает пользователя,
мешает взаимодействию с продуктом.

Часть 7. Работа с клиентом

над интерфейсом одновременно с исследователем
и дизайнером, был в таком
же контакте с пользователями, что и остальные участники команды.
Редполитика — это сборник правил, по которым пишутся тексты для продукта. Редполитика помогает
обеспечить
консистентность текстов, их грамотность, единый подход
у всех членов команды, создающих тексты, соблюдение единых стандартов качества. В редполитике для текстов пользовательского интерфейса содержатся в том числе конкретные рекомендации
по стилю, тону голоса, использованию заголовков и подзаголовков, форматированию ссылок
и кнопок и т. д.
Tone of Voice (ToV) — это документ, который регламентирует стиль общения от лица продукта
или бренда. Он задает степень формальности/неформальности в отношении к пользователю, интонацию, общий облик бренда или продукта в глазах пользователя. В этом документе указывается,
Ссылка 7.8.17

например: на «ты» или на «вы» нужно обращаться к пользователю, от какого лица строится повествование в подсказках и сообщения онбординга,
какие сленговые или профессиональные выражения допустимы и т. д.
Чтобы язык продукта был понятным и доступным, при разработке продукта нужно выполнить
следующие шаги:
• провести исследования целевой аудитории
с точки зрения восприятия текстов, коммуникации, формата общения;
• создать редполитику продукта;
• задать список критериев простого, понятного
и доступного языка для текстов продукта;
• координировать работу дизайнеров и редакторов в процессе создания продукта, отслеживать соблюдение редполитики и критериев;
• запретить тестирование сервиса с неготовым
текстом;
• при больших объемах текстов обязательно
привлекать корректора для их вычитки;
• понимать, что в тексте не бывает мелочей, быть
внимательным, с одной стороны, и доверять
профессионалам-редакторам — с другой.

Инклюзия и доступность в UI/UX
Невозможно вести серьезный разговор
о UX/UI без учета темы инклюзии и доступности
(accessibility) — адаптации продуктов для людей
с ограниченными возможностями здоровья (ОВЗ).
Проблема доступности заключается в том, что, хотя все слышали, что доступность важна, в реальной
разработке команда не дает ей приоритета, а дизайнеры и разработчики, как правило, не обладают
достаточными знаниями в этой области. В результате при создании цифровых сервисов вопросы доступности не учитываются, поскольку специалисты
не понимают их важность или не знают, что делать.
Поэтому все члены команды должны иметь базовое понимание доступности и знать основные типы
ОВЗ и особенности взаимодействия пользователей
с продуктом: «Обеспечение доступности — командная задача; все вовлеченные в ее решение должны опираться на поддержку руководства и постоянно взаимодействовать между собой».

314

«У нас есть заказы от незрячих людей, сейчас их около 20 в неделю. После адаптации
приложения количество заказов от незрячих
людей выросло вдвое. Мы довольно поздно
начали собирать эти цифры. Скорее всего,
незрячие клиенты были и раньше, но они не
могли сделать заказ, потому что на каком-то
этапе сталкивались с неразрешимыми проблемами. Мы собираем эту статистику с помощью настройки в телефоне, которая говорит
о том, что скринридер запущен. Примерно 10%
наших клиентов имеют проблемы со зрением
и пользуются функциями увеличения текста
и повышения контрастности. Мы заметили, что
средний чек у них выше».
Михаил Рубанов,
автор книги «Про доступность iOS»**

Осенью 2023 года на платформе петиций была
размещена петиция от незрячих пользователей к компании Ozon с просьбой о внесении
изменений в мобильное приложение Ozon,
чтобы оно стало более доступным для людей
с ограниченными возможностями, в частности
для незрячих пользователей. За первую неделю ее подписали более 800 человек, что уже
составляет большое количество пользователей даже для крупного бизнеса.
Один из подписантов
прокомментировал:
«Покупаю почти всё
на Яндекс Маркете
и немного на Сбере. На
Озон давно забил. Если
учесть, что почти все
покупки делаю я, а зрячая жена — только некоторые милые мелочи,
то Озон потерял всю
нашу семью из 5 человек.
За год приличная сумма набегает» (из обсуждения в чате при канале в Telegram «Не исключение», см. ссылку 7.8.18).
Ссылка 7.8.18

Самой уязвимой категорией являются люди с нарушениями зрения, и именно благодаря
качественно сделанным интерфейсам им могут
стать доступны услуги и информация, совершение покупок, получение образования, работа.
Сервис, адаптированный для незрячих людей,
должен поддерживать корректную работу программ экранного доступа (VoiceOver, TalkBack,
JAWS, NVDA и т. п.), которые озвучивают информацию, представленную на экране (иногда их
также называют скринридерами).

«Одной из самых частых проблем для незрячих людей являются неподписанные элементы
управления в интерфейсах. Например, в интернет-магазине есть кнопка, помеченная магазинной тележкой. Зрячий пользователь понимает, что это — корзина.
Незрячий пользователь корзины не видит, программа экранного доступа озвучивает ему то,
как подписал иконку разработчик, например
ike24cardbutton. Пользователь слышит это название и не понимает, о чем речь».
Павел Попко,
тестировщик компании Сбер***
Краткое руководство по цифровой инклюзии
компании Microsoft* демонстрирует разнообразие ситуаций, в которых могут возникнуть различные ограничения у людей. Например, слабослышащий человек может временно оказаться
пациентом с отитом или барменом в шумном баре. Также трудности с вербальной коммуникацией могут возникнуть как у людей с нарушениями
речи, так и у тех, кто страдает от ларингита или
имеет сильный акцент**.
При разработке продукта и учете потребностей
пользователей с нарушениями зрения важно разделять требования к дизайну для слабовидящих
и для незрячих пользователей: это разные группы с разными потребностями. Так, шрифт, верстка
и цвет сайта важны для слабовидящих, а адаптация кнопок к использованию программы экранного доступа — для незрячих. Незрячие люди —
самая уязвимая группа пользователей: они могут
воспринимать текст только с помощью программ
экранного доступа и нуждаются в том, чтобы разработчик адаптировал контент к этим программам. Должны быть выполнены следующие меры
адаптации***:
• проведена работа со структурой текста на странице на уровне кода: оформление заголовков
соответствующего уровня и т. д.;
• предусмотрена замена визуальной капчи альтернативными способами — аудиокапчей;

Inclusive 101 // Microsoft. URL: см. ссылку 7.8.19.
Доступность государственных цифровых сервисов. Краткое руководство / под ред. О. В. Линник,
К. Л. Киселевой, Е. Г. Потаповой. — М.: РАНХиГС, 2022. — 64 с. — с. 19.
*** Там же.

315

Глава 7.8. CX и UX для продакта

В то же время люди с ОВЗ — это значительная
категория пользователей, и невозможность для них
воспользоваться продуктом бренда — это прямая
упущенная выгода.

Часть 7. Работа с клиентом

Ссылка 7.8.19

Ссылка 7.8.20

• последовательность перемещения фокуса на
странице не влияет на смысл и выполнение
задач (фокус при прочтении должен перемещаться так, чтобы при этом сохранялись смысл
и возможность управления);
• фокус автоматически перемещается на открытую вкладку/панель/окно;
• обеспечен доступ для скринридера; у всех элементов интерфейса есть название на русском,
указаны тип элемента и его состояние;
• есть возможность с помощью скринридера
установить фокус на все значимые элементы
интерфейса (в том числе текст);
• озвучиваются все введенные в поле данные.
Пользователям с нарушениями зрения критически важны такие моменты, как достаточно контрастный текст, возможность увеличивать шрифт
на странице, возможность выбирать фоны и цвет
шрифта, корректная работа верстки при масштабировании. Для пользователей с нарушениями
моторики интерфейс должен быть доступен с клавиатуры без использования мышки. Для глухих
людей аудиоконтент должен сопровождаться субтитрами или расшифрованным текстом.
Заказчики и разработчики сервисов должны соблюдать нормативно установленные требования к доступности сервиса для людей с нарушениями зрения, слуха и моторных функций.
Главный мировой стандарт в области доступности — Руководство по обеспечению доступности веб-контента*. В России с 2020 года действует
ГОСТ Р 52872-201918, созданный на его основе**.

Ссылка 7.8.21

Ссылка 7.8.22

ГОСТ «Требования доступности для людей с инвалидностью и других лиц с ограничениями жизнедеятельности» регулирует доступность информации
для людей с нарушениями: зрения, слуха, опорно-двигательного аппарата, речи, ментальной
сферы, возрастные ограничения. WCAG и ГОСТ
имеют три уровня доступности: А, АА,е ААА. Как
правило, уровня А недостаточно, уровень АА — достаточный, уровень ААА — очень высокий.
Остановимся подробнее также на тестировании интерфейсов продукта с учетом доступности,
так как это не самая распространенная, но очень
важная тема. Для обеспечения доступности необходим как этап автоматизированного тестирования, так и этап ручного тестирования с участием
пользователей***.
Вот рекомендуемый порядок тестирования:
1) Провести автоматизированное тестирование
(например, неподписанные элементы, которые
недоступны для незрячих).
Для разработчиков на Android существует «Сканер доступности»****. Он проверяет мобильное
приложение и предлагает варианты его доработки (расширение Lighthouse для веб-разработки проверяет аналогичные параметры
в вебе). Если автоматизированное тестирование показало, что ошибок нет, это не значит, что
тестировать продукт с пользователями не нужно, поскольку этот способ проверки показывает
лишь часть дефектов доступности.

*
Web Content Accessibility Guidelines (WCAG) 2.1 // URL: см. ссылку 7.8.20.
** ГОСТ Р 52872-2019 «Требования доступности для людей с инвалидностью и других лиц с ограничениями жизнедеятельности» // URL: см. ссылку 7.8.21.
*** В. Курмак. Юзабилити-тесты с людьми с инвалидностью // Medium. URL: см. ссылку 7.8.22.
**** Accessibility scanner, «Сканер доступности» // Google Справка. URL: см. ссылку 7.8.23.

316

Ссылка 7.8.24

Ссылка 7.8.25

2) Провести ручное тестирование — пройти сценарий самостоятельно с помощью скринридера и без использования мышки, только с помощью клавиатуры.
3) Провести тестирование с участием пользователей. Без привлечения тех, кому больше всего
нужна доступность, создать доступный продукт
невозможно («ничего для нас без нас»). Все
особенности программы и все лайфхаки знают
только незрячие люди, поэтому обойтись без
них невозможно. Рекомендуется пригласить
разные категории пользователей (полностью
незрячего человека, человека с остротой зрения ниже 30%, людей с другими нарушениями
зрения). В зависимости от специфики продукта стоит также привлечь к тестированию глухих
людей, людей с нарушением цветовосприятия
(дальтонизмом) или людей с ментальными нарушениями. Также желательно пригласить людей с нарушениями моторики рук или без рук.
Отдельная область, требующая особого подхода, — это тестирование голосового интерфейса. Для этого, например, используются следующие тесты:

Ссылка 7.8.26

Ссылка 7.8.27

1) Сценарное тестирование: создание сценариев, представляющих типичные задачи, которые голосовой помощник должен выполнить.
Например, запрос погоды, установку таймера
и включение музыки.
2) Тестирование границ: проверка работы ассистента с экстремальными значениями, такими как очень
длинные запросы или неправильные команды.
3) Тестирование шумоподавления: оценка эффективности алгоритмов шумоподавления, которые помогают ассистенту распознавать голос
пользователя в условиях шума*.
Среди российских компаний есть несколько
примеров доступных продуктов и сервисов; кроме того, часто можно говорить не о доступности
продукта целиком, а о доступности определенных сценариев. Сайты: https://downsideup.org/
(см. ссылку 7.8.25), https://specialviewportal.ru/
(см. ссылку 7.8.26), sberbank.ru (см. ссылку 7.8.27).
Приложения: Додо Пицца, Сбербанк Онлайн,
Яндекс.Такси, приложения Android и iOS социальной сети «Одноклассники» и Почты Mail.ru.

С чего начать?
В завершение отметим несколько шагов, с которых можно начать выстраивать работу с UX/UI:
1. Формализовать видение и цели работы с пользователями, чтобы у всей команды было единое
понимание этих аспектов в виде UX-стратегии
или любого другого документа. Одновременно провести ряд первых исследований, которые эту стратегию и определяют (определение
*

целевой аудитории, персона-моделирование
и т. д.) (см. раздел «Подготовительный этап»).
2. Одновременно, если продукт выстраивается
с нуля, собрать команду, убедиться, что в ней так
или иначе присутствуют все нужные роли (см.
раздел «Команда UX/UI»), даже если они возложены на одного-двух человек. Также убедиться,
что у членов команды достаточно экспертизы

А. Кодов. Как проводить тестирование виртуальных ассистентов // URL: см. ссылку 7.8.24.

317

Глава 7.8. CX и UX для продакта

Ссылка 7.8.23

Часть 7. Работа с клиентом

для реализации функций доступности продукта и отраслевой специфики.
3. Если в компании ранее не существовало инфраструктуры и инструментария разработки интерфейса, желательно на этом этапе задуматься
о таких инструментах, как дизайн-система компании, бренда или продукта, UIkit, UX-гайдлайне, редполитике, ToneOfVoice и тому подобных.
4. Провести UX-исследования. Крупные проекты
требуют масштабной работы по UX-исследованиям, в то время как небольшие организации
могут использовать упрощенный подход, такой
как интервью, опросы и юзабилити-тестирования. Цель исследований — понять потребности,
пристрастия, цели и барьеры пользователей.
Для владельца продукта и других верхнеуровневых руководителей очень важно не отдавать
все исследования на откуп исследовательской
команде, а лично принять в них участие, побывать «в поле», пообщаться с пользователями, чтобы доформулировать видение продукта и пользователя исходя из реальной картины.
5. По итогам исследования выполнить анализ
(UX-аналитика) результатов исследования,
сформировать дизайн-концепцию, создать
и протестировать с пользователями прототипы продукта.

6. Провести исследования пользователей с точки зрения коммуникации и восприятия текстов
интерфейса, задать критерии хорошего для вашего продукта текста и их придерживаться. Не
забывать привлекать UX-редактора с самого
начала работы над продуктом.
7. Выполнить собственно разработку и протестировать первую версию продукта. При тестировании сервиса необходимо учитывать все
аспекты юзабилити: от знакомства с продуктом
(онбординга) до текстов интерфейса (не тестировать интерфейс без текстов) и его доступности для лиц с ОВЗ.
Рекомендуется пригласить разные категории
пользователей, включая людей с ОВЗ (полностью незрячего человека, человека с остротой
зрения ниже 30%, людей с другими нарушениями зрения, глухих людей, людей с нарушением цветовосприятия или людей с ментальными нарушениями. Также желательно
пригласить людей с нарушениями моторики
рук или без рук).
8. На каждом этапе снова и снова обращаться
к пользователям, убеждаться, что с каждой итерацией продукт всё больше удовлетворяет их
потребностям и нравится им.

Заключение
В заключение главы несколько ключевых,
на взгляд автора, пунктов для успеха в UX/UI:
• Диалог с пользователем: на всех этапах общайтесь с пользователями, тестируйте всё, что
только можно протестировать, обязательно
привлекайте к исследованию пользователей
с ограничениями (незрячих, со сниженным зрением, с нарушениями слуха, моторики и т. д.),
учитывайте результаты исследований при создании и обновлении продукта.
• Позитивный взгляд на пользователя: проявляйте эмпатию, интерес и любопытство, старайтесь

318

чаще смотреть на продукт и его функции с позиции пользователей.
• Вовлеченность всей команды: подключайте всех членов команды к работе с самого
начала.
• Поддержка: помогайте команде в освоении
предметной области продукта и его терминологии, объясняйте специфику продукта.
• Доверие: не мешайте дизайнерам и редакторам делать свою работу, уважайте их
профессиональные умения и больше делегируйте.

Глава 7.9. Продуктолог и ИИ

Часть 7. Работа с клиентом

Глава 7.9
Продуктолог и ИИ
Феликс
Карасёв

На сегодняшний день инструменты, использующие искусственный интеллект (ИИ), стали общепризнанными на каждом этапе разработки продуктов — от анализа потребностей потенциальных
клиентов до программирования цифровых решений. Применение ИИ в создании продукта — уже
не только повод для его маркетинга (хотя и не без
этого), но и реально эффективные инструменты,
которые значительно могут повысить вашу выручку при правильном использовании.
Авторы считают, что в первую очередь продукт-менеджеры при проектировании своего продукта должны сосредоточиться на качестве обратной связи от пользователей. Это актуально на всех
этапах жизненного цикла продукта — от момента, когда человек только начинает интересоваться
продуктом; особенно важно на этапе использования пробной версии для онлайн-аналитики реальных потребностей и, конечно, когда вы уже получили клиента.
Когда клиент уже является счастливым обладателем нашего продукта, наибольшую ценность
представляет тот, кто вернется к нам снова, станет
постоянным пользователем новых продуктов или
подписчиком. Взаимодействие с такими клиентами особенно важно, и здесь ключевую роль играют инструменты обратной связи и персонализации.

Владимир
Определёнов

На этом фоне выделяется использование
чат-ботов, которые могут не только эффективно
работать по заранее подготовленному сценарию,
но и формировать ответы с использованием собранных данных при помощи технологий генеративного ИИ, обеспечивая естественный язык
общения. Без использования ИИ, по сути, невозможно эффективно автоматически обрабатывать
запросы пользователей.
Отдельный аспект, на который стоит обратить
внимание, — это сбор и анализ данных на этапе
получения обратной связи. Это важный инструмент, который поможет лучше понять потребности и предпочтения пользователей и сделать продукт еще более адаптированным под их запросы
или принять решение о запуске другого продукта.
В целом использование ИИ в маркетинговых
целях можно разделить на пять больших групп:
• Инструменты обратной связи и поддержки
пользователей.
• Аналитические инструменты.
• Персонализаторы контента.
• Инструменты автоматизации бизнес-процессов.
• Инструменты прогнозирования.
Инструменты обратной связи и поддержки
пользователей — это системы, которые обеспечивают взаимодействие между брендом и клиентами.

319

Часть 7. Работа с клиентом

Они могут включать в себя чат-ботов, системы отслеживания отзывов и тикет-системы поддержки.
С помощью ИИ эти инструменты могут обрабатывать запросы в режиме реального времени, анализировать обратную связь и предоставлять персонализированные ответы.
Примером могут служить решения таких компаний, как Intercom, Zendesk, Drift, в том числе с генерацией видео, например d-id.com. Они используют ИИ
для автоматизации общения с клиентами, обработки
запросов и улучшения качества обслуживания.
Аналитические инструменты c элементами ИИ используют для сбора, обработки и интерпретации большого объема данных. Они могут
помочь в выявлении трендов, понимании поведения пользователей, оценке эффективности маркетинговых кампаний и в других задачах. Ключевые игроки рынка, например Google Analytics,
Adobe Analytics, MS Dynamics 365 Customer Insights,
Яндекс Аналитика предоставляют подробные данные о пользовательском поведении, демографии
и других аспектах, в том числе имея возможность
обогатить их. Глобальные продукты, такие как
Tableau, Looker, MS Power BI, и российские аналоги, такие как Visiology, Modus BI, Luxms BI, «Триафлай», DataLens, — инструменты для визуализации данных, которые могут помочь в анализе
и интерпретации данных.
Персонализаторы контента используют ИИ
для создания или адаптации контента, основываясь на предпочтениях и поведении пользователя. Это может включать в себя персонализацию
рекламы, рекомендаций продуктов, контента на
сайте и многого другого. Примеры таких решений
можно увидеть у Dynamic Yield, Optimizely, которые
помогают персонализировать контент на веб-сайтах и в маркетинговых кампаниях.
Инструменты автоматизации бизнес-процессов — это инструменты, которые используют
ИИ для автоматизации повторяющихся и рутинных задач, таких как отправка электронной почты,
управление социальными сетями, управление

320

взаимоотношениями с клиентами (CRM) и другое.
Они могут упростить многие маркетинговые процессы и освободить время для выполнения более
сложных задач.
Инструменты прогнозирования. ИИ может
быть использован для анализа и прогнозирования
будущих трендов на основе исторических данных.
Это может помочь предсказать поведение пользователей, спрос на продукты, результаты маркетинговых кампаний и другое. Эти инструменты могут
быть незаменимыми при стратегическом планировании и принятии решений.

Продуктолог и маркетолог
(вместо заключения)
Основная сложность при написании этой части книги для авторов была в том, что для каждого пункта хотелось привести десяток инструментов
и пять (чаще всего используемых в работе) фреймов.
Останавливают в этом два соображения. Первое — раздел вырастет примерно в 2-3 раза, и это
минимум. Второе и главное — это понимание роли
продуктолога в компании. Продуктолог не может
быть человеком, который делает своими руками всё
то, что относится к развитию продукта. Точнее, может,
но, вероятно, это такой недоспециалист, который
делает всё одинаково плохо и не имеет времени
заниматься своей главной работой — разработкой
и внедрением стратегии развития продукта.
Продуктолог — это тот человек, который координирует всё то, что относится к развитию
продукта. В каждой конкретной функции за реализацию отвечает специалист. В нашем случае
это маркетолог. Отношения между продуктологом и маркетологом в компании — это отношения между заказчиком и исполнителем, или,
точнее, заказчиком и контролером — и исполнителем. От того, как вы сумеете построить взаимоотношения с департаментом маркетинга
в вашей компании, зависит эффективность реализации всех тех целей, которые были изложены в данном разделе.

Глава 8.1. Зачем корпорациям стартапы

Часть 8. Инвестиции и скаутинг. Принятие решений

Глава 8.1
Зачем корпорациям стартапы
Сергей
Негодяев

Как мы уже обсуждали ранее, основная задача любой компании — зарабатывать деньги
и обеспечивать свое выживание. В современных условиях на рынке происходят следующие изменения:
1. Увеличение скорости создания и вывода новых продуктов.
2. Сокращение бюджетных лимитов. Экономическая ситуация нестабильна: временами появляются значительные средства, временами их не
хватает. Финансовые ресурсы не бесконечны.
3. Рост стоимости ИТ-инжиниринга и маркетинга. Сегодня всё так же продолжается рост заработных плат разработчиков ПО и продолжается
активный рост стоимости размещения рекламы
в интернете, что приводит к тому, что создание

первой версии ИТ-проекта и его первоначальное продвижение начинают стоить уже достаточно заметных денег.
4. Рост конкуренции на рынке. Компании, которые уже занимают значительные доли рынка,
сталкиваются с замедлением роста и вынуждены искать способы его поддержания. Традиционные источники доходов исчерпываются.
В таких условиях корпорации часто обращают
внимание на небольшие компании и стартапы,
работающие в новых или нестандартных нишах,
которые могут быть как комплементарными текущей деятельности корпорации, так и нет. Эти
стартапы предлагают что-то другое, но потенциально важное для крупного бизнеса.

Фокус и стратегия при работе с проектами
Важно понимать, что в рамках бизнеса нам необходимо выполнять стратегические задачи компании — как правило, в ее основной или смежной
индустрии. Это определяет наш фокус на конкретных типах проектов и направлений. Такой фокус
необходимо учитывать и выстраивать всю работу по взаимодействию со стартапами, основываясь на нем.

Например, если мы — компания, работающая с клиентами напрямую (B2C), будь то крупная розничная сеть, банк или e-commerce провайдер, мы имеем доступ к широкой базе
пользователей. Это дает возможность предлагать им разнообразные решения, соответствующие B2C-бизнес-модели. В этом случае мы можем сконцентрироваться на дополнительных

325

Часть 8. Инвестиции и скаутинг. Принятие решений

сервисах и услугах, которые будут востребованы
среди физических лиц.
Если же мы системный интегратор, предоставляющий оборудование и услуги для средних и крупных компаний (B2B), тогда наш фокус смещается

на другой набор сервисов. Мы можем, например,
предлагать решения, ориентированные на малый
и средний бизнес, или искать на рынке комплементарные сервисы, которые дополнят основной
бизнес наших клиентов.

Чем внешние стартапы и технологические компании могут быть
полезны крупному бизнесу?
Эта информация важна как для предпринимателей, так и для менеджеров корпораций.
1. Оптимизация и снижение затрат. Сокращение затрат на десятки процентов не всегда привлекает внимание, так как внутри корпорации
существует множество процедур и стандартов,
которые необходимо соблюдать. Для того чтобы продукт или услуга стартапа стали востребованы, они должны обеспечивать сокращение затрат в 2-3 раза. Форматы сотрудничества
могут варьироваться: заключение контракта,
пилотное тестирование продукта с последующей покупкой стартапа, если покупка окажется дешевле, чем долгосрочное сотрудничество (например, на 3-5 лет). Если такой эффект
не достигается, корпорация обычно ограничивается контрактом.
2. Расширение продуктовой линейки или
функционала существующей. Внешние

326

проекты могут создавать новые продукты, которые корпорация способна масштабировать
и предлагать своей клиентской базе. Например, если телеком-оператор или банк имеет
значительное количество B2C-клиентов и обнаруживает стартап, предоставляющий услугу,
востребованную этой клиентской аудиторией,
корпорация может провести пилотное тестирование и, при успешном результате, приобрести стартап. Включив новый продукт в свою линейку, корпорация сможет окупить инвестицию
за 1-3 года и начать получать дополнительную
прибыль.
3. Выход на новые рынки. Корпорации также используют стартапы для выхода на новые рынки. По сути, они покупают доступ к аудитории
и каналам взаимодействия, чтобы предложить
свои продукты на новом рынке.

Глава 8.2
Инструменты сотрудничества корпораций
с проектами на разных стадиях зрелости
Сергей
Негодяев

У компаний есть целый арсенал инструментов, позволяющих эффективно сотрудничать
с проектами на различных стадиях их развития.
Эти инструменты могут варьироваться в зависимости от внутренней или внешней направленности сотрудничества:
1. Внутренние продуктовые бизнес-юниты
и лаборатории инноваций. Некоторые компании создают специальные подразделения, отвечающие за генерацию идей и разработку
проектов. Лаборатории инноваций сосредотачиваются на оптимизации процессов и создании новых продуктов — это их основная деятельность. Идеальным партнером может также
выступить продуктовый бизнес-юнит или подразделение, ответственное за тот или иной
бизнес и его результаты.
2. Акселераторы. Некоторые организации запускают собственные акселерационные программы, либо управляют ими самостоятельно, либо привлекают внешних подрядчиков
для этой задачи. Такие акселераторы помогают
развивать стартапы и тестировать их идеи.
3. Корпоративные венчурные фонды. Многие компании создают свои корпоративные
венчурные фонды или инвестируют в независимые венчурные фонды. Это позволяет

привлекать стартапы с рынка и становиться
более привлекательным партнером для инновационных проектов.
4. Партнерские программы и пилоты. Корпорации часто проводят партнерские программы и запускают пилотные проекты с технологическими стартапами и средне-крупными
компаниями. Это помогает оценить востребованность нового продукта. Если продукт оказывается успешным, компания совместно с технологическим партнером может масштабировать
решение.
5. Слияния и поглощения (M&A). В случаях, когда компания считает, что партнерство с технологическим бизнесом имеет высокий риск
в долгосрочной перспективе (партнер может
уйти или обанкротиться), если оно развалится, она может предложить сделку по слиянию
или поглощению (M&A). Такой подход позволяет корпорации интегрировать технологический бизнес и его потенциал роста внутрь своей структуры.
Эти инструменты покрывают весь цикл взаимодействия корпорации с проектами, начиная с более ранних стадий (внутренние инновации и R&D)
и заканчивая более поздними стадиями, такими
как партнерства и M&A.

327

Глава 8.2. Инструменты сотрудничества корпораций с проектами на разных стадиях зрелости

Часть 8. Инвестиции и скаутинг. Принятие решений

Как правильно работать с проектами на разных стадиях зрелости
Работа компании с проектами зависит от их
стадии развития. Давайте рассмотрим базовый
подход к взаимодействию:
1. Поиск и анализ проекта. В первую очередь
необходимо найти проект, используя один из
методов, которые мы обсудили ранее. Далее
проводится анализ с точки зрения того, какие
потребности клиентов проект удовлетворяет
или какую аудиторию он имеет. Важно понять,
как этот проект может быть использован для
удовлетворения потребностей клиентской базы компании или как его решения можно интегрировать, чтобы масштабировать бизнес.
2. Обсуждение внутри компании и подготовка к пилотированию. Следующим шагом является обсуждение проекта с ключевыми менеджерами компании и проработка гипотезы
пилотирования. Цель — доказать работоспособность бизнес- или технологической гипотезы. Если компания планирует работать
с данными через внешних партнеров, необходимо предоставить им доступ к данным, согласовав это с отделом безопасности и ИТ. Также
нужно четко сформулировать критерии пилотирования и выделить на него бюджет, ресурсы и ответственного менеджера. Без средств

и ресурсов успешная реализация пилота будет невозможна.
3. Проведение пилотного проекта и анализ результатов. Перед пилотом важно задать четкие параметры успешности. В процессе анализа результатов пилота компания определяет,
достигнуты ли ключевые показатели, есть ли
потенциал для дальнейшего развития и соответствует ли экономика работы ожиданиям.
На основе этих данных принимается решение о масштабировании проекта: это может
быть массовая закупка решения, продолжение партнерства или покупка всей компании,
в зависимости от выгодности и скорости каждого из вариантов.
4. Проблемы интеграции стартапов в крупные компании. Часто технологические стартапы успешно проводят пилотные проекты, но
сталкиваются с трудностями при дальнейшем
внедрении решений в ключевые бизнес-процессы корпораций. Это связано с тем, что изменения могут нарушить устоявшиеся процессы, и это вызывает сопротивление со стороны
бизнеса. Только успешная и аккуратная интеграция с ключевыми процессами может привести к ожидаемым результатам.

Работа с проектами на различных стадиях зрелости
Проекты существенно различаются по стадиям
развития, и подход к каждому из них должен быть
специфичным:
• Стадия идеи. Работать с такими проектами сложно, так как у них, по сути, нет ничего,
кроме идей и ограниченного времени. Лишь
около 1% проектов переходит от стадии идеи
к созданию прототипа, поэтому взаимодействие с ними дорого и рискованно.
• Стадия Pre-Seed. На этой стадии у проекта должен быть прототип и, желательно, минимальная
выручка. Основная задача — разобраться, кто
покупает продукт и почему и работает ли технология или нет. Проект должен подтвердить свою
жизнеспособность через повторяемые продажи

328

или успешную демонстрацию технологии в полубоевом или боевом режиме, доказав, что он
может системно решать проблемы своего клиентского сегмента.
• Стадия Seed. Здесь необходимо понять, можно ли масштабировать продажи системно и насколько велик целевой рынок. Для этого необходимо тщательно работать с различными
каналами продаж, тестируя и экспериментируя с разными форматами. Существует около
20 различных каналов: от контент-маркетинга
и прямых продаж до партнерских продаж. Помимо проверки наличия канала, для успешного развития в будущем необходимо также доказать наличие положительной юнит-экономики

формируется из небольшой команды, работающей в «партизанском» формате, в полноценную компанию. На этой стадии около 50%
компаний также сталкиваются с трудностями
и не могут продолжать рост.
• Стадия А. На этой стадии проект должен настроить свои бизнес-процессы и превратиться из команды-партизана в регулярную армию
со всеми бизнес-процессами и регламентами,
наполненными необходимыми человеческими
и финансовыми ресурсами. Работать с проектами на стадии Seed и стадии А для корпораций предпочтительнее, так как они уже имеют
определенную структуру организации, ресурсы, которые можно инвестировать в коммуникации с партнерами, а также понимание рынка,
доказанное продажами и обширным опытом
взаимодействия с клиентами.
С точки зрения корпорации наиболее комфортно работать с проектами на стадии Seed
или раунда А, так как у таких компаний уже есть
структура бизнеса и понимание своих задач, что
подтверждено временем и результатами. На этих
стадиях можно выстроить эффективные бизнес-процессы взаимодействия, так как проект уже
обладает некоторым опытом и стабильностью.
Однако чем выше стадия зрелости проекта, тем
меньше подобных компаний доступно на рынке.
Проекту может потребоваться до пяти лет, чтобы
достичь стадии А, и корпорация, проработав с доступными компаниями, сталкивается с их физическим дефицитом. Это вынуждает спускаться на
более ранние стадии, такие как Seed, где проектов больше, но работа с ними более сложная. У таких проектов часто недостаточно выстроенные
бизнес-процессы и не до конца понятные каналы масштабирования, что требует дополнительных временных, финансовых и ресурсных затрат
и увеличивает вероятность ошибок.
Когда количество доступных проектов на стадии
Seed также исчерпывается, корпорации приходится
спускаться на стадию Pre-seed. Работа на этой стадии сопровождается еще большей вероятностью
ошибок и сложностями, так как найденные проекты могут не соответствовать требованиям крупных
корпораций. Например, они могут не справиться
с требованиями документооборота или нуждаться в большом количестве экспериментов. В таких

329

Глава 8.2. Инструменты сотрудничества корпораций с проектами на разных стадиях зрелости

у этих продаж: каждая продажа должна приносить прибыль, пусть и минимальную, но
создающую стабильный доход для компании,
чтобы в перспективе проект из убыточного мог
стать прибыльным. В случае минимальной прибыли должен существовать видимый и реалистичный потенциал роста этой прибыли, и это
также требует дополнительного анализа и оценки.
На этом этапе необходимо провести множество
тестов и экспериментов, чтобы понять, какие
каналы позволяют масштабировать продажи
и генерировать стабильный доход. Также важно оценить емкость выбранного сегмента или
канала, в который направляются усилия. Нельзя просто вложить значительную сумму (например, 100 миллионов рублей) в один канал
и ожидать многократного увеличения выручки. Каналы имеют свои ограничения, они нелинейные и подвержены сезонным колебаниям. Они могут сужаться и расширяться время от
времени, поэтому нужно выбрать от одного до
трех стабильных каналов и создать «машину,
печатающую доллары», в которую можно вкладывать средства для масштабирования.
Одной из основных проблем на этой стадии
является так называемый «стеклянный потолок». Визуально кажется, что рынок огромен и доступен, но компании часто сталкиваются с трудностями в нахождении каналов
масштабирования. Организация маркетинга
и продаж таким образом, чтобы достичь новых клиентов и расширить рынок, становится сложной задачей. Это особенно разочаровывает, так как, казалось бы, компания близка
к успеху, но не может его достичь из-за ограничений каналов. На этой стадии около 6070% проектов сталкиваются с трудностями
и прекращают рост или закрываются.
Если на стадии Seed проект смог определить
своего клиента, понять его боль и успешно
провести несколько продаж, а также найти каналы для масштабирования, то он переходит
на стадию А. Основная задача на этой стадии —
настроить и оптимизировать бизнес-процессы,
которые могут быть линейно и предсказуемо
расширены за счет предоставления капитала
и увеличения объема человеческих ресурсов.
Это критический момент, так как проект транс-

Часть 8. Инвестиции и скаутинг. Принятие решений

случаях важно выстроить работу с этими проектами соответствующим образом, а это требует существенных инвестиций и построения определенных бизнес-процессов для организации
такой работы, однако именно такой системный
подход является одним из самых эффективных

330

и экономичных методов поиска действительно
работающих точек роста для бизнеса.
Инвестирование и работа с проектами на ранних стадиях могут быть оправданны, если корпорация готова к экспериментам и заинтересована
в поиске новых и свежих идей.

Глава 8.3. Скаутинг: где и как искать проекты

Часть 8. Инвестиции и скаутинг. Принятие решений

Глава 8.3
Скаутинг: где и как искать проекты
Сергей
Негодяев

Основные каналы поиска проектов
Важно понимать стадию проекта, с которым вы
готовы работать. В зависимости от стадии будут
различаться каналы для скаутинга.
Одним из самых эффективных каналов для
поиска проектов является работа с различными хабами и концентраторами, где проекты могут находиться и развиваться. Важно учитывать
стадию проекта, с которой вы готовы работать,
так как от стадии зависит выбор подходящих каналов. Например, для разных стадий зрелости
можно использовать разные источники, такие
как:
• Акселераторы и инкубаторы (например, акселератор ФРИИ или Фонд «Сколково»).
• Венчурные фонды и департаменты инноваций.
• Ивент-агентства и организаторы конкурсов
и хакатонов.
• Образовательные программы для целевых
аудиторий.
• Департаменты поддержки малого и среднего предпринимательства.
Эти организации обладают базами проектов,
и, установив с ними хорошие отношения, можно

целенаправленно искать стартапы, соответствующие вашим критериям. Например, если у вас есть
конкретное ТЗ (например, проект в сфере оптимизации разработки ПО с выручкой 6 миллионов
рублей), то при правильных KPI у менеджеров указанных хабов и наличии у вас партнерских отношений можно сразу получить релевантные предложения. По моему мнению, это один из самых
эффективных методов поиска. С точки зрения себестоимости процесса, это, кажется, один из самых
эффективных инструментов, который позволяет
находить целевые необходимые проекты.
У меня был отличный опыт работы с департаментом поддержки предпринимательства
промышленности Тюмени. Коллеги проводили
фантастический конкурс, собирали проекты со
всей страны. И с учетом того, что ФРИИ обычно
видит 80% рынка стартапов, мы были достаточно сильно удивлены, что туда приходили
проекты, которых мы не видели в ни в своей
воронке, ни в воронках своих друзей и партнеров — Фонда «Сколково» и Фонда Бортника!

331

Часть 8. Инвестиции и скаутинг. Принятие решений

Другие методы поиска
1. Интернет:
• Поиск интересных проектов через тематические СМИ и медиа, которые притягивают целевые проекты. Анализ публикаций, чтобы понять, какие компании и стартапы участвуют
в обсуждениях.
2. Информационные базы:
• Использование платформ, таких как Dealroom
(европейский рынок), PitchBook (американский рынок) и DSight (российский рынок). Эти
базы данных содержат информацию о сделках
и стартапах и предоставляют гибкие фильтры
для поиска нужных проектов.
3. Ивенты и стартап-ярмарки:
• Участие в тематических мероприятиях, где
можно найти релевантные проекты. Это могут
быть инвестиционные ярмарки, конференции
и специализированные мероприятия.
• Организация собственных ивентов может быть
дорогостоящим и сложным процессом, но позволяет привлекать целевые проекты. При этом важно активно заниматься публичной деятельностью:
комментарии в СМИ, публикации тематических
статей и новости, которые смогут привлечь
нужную аудиторию.
4. Создание контента и пиар:
• Развитие информационной активности, публикации в социальных сетях, таргетированные
статьи и участие в форумах. Полезный контент
привлекает целевую аудиторию и формирует
вашу репутацию в сообществе.
• Организация мастер-классов и других образовательных мероприятий для взаимодействия
с проектами, которые могут быть вам интересны.

Это могут быть какие-то мастер-классы по тематическим направлениям, задачам, которые
важны тем проектам, которые нужны вам. Или
мероприятия типа Startup Day. Это могут быть
стартап-марафоны, хакатоны. Если необходимо
находить проекты ранних стадий или участвовать в формировании проектов, то стоит обратить внимание на харвесты: люди встречаются,
обсуждают какие-то идеи, что-то запускают.

332

Работа с партнерами и базами данных
Если у вас ограниченный бюджет, самый эффективный подход — это работа с информационными базами данных и партнерскими организациями.
Например, вы можете попросить партнеров провести тематическое мероприятие или использовать их базы данных для поиска проектов. Партнеры
часто справляются с этой задачей лучше, особенно если у вас небольшой бизнес-юнит, занимающийся скаутингом.

Опыт и подход к поиску проектов
Из личного опыта: если у вас не самый большой бюджет, то лучше всего работает поиск по базам и работа с партнерами, когда есть очень четкое ТЗ. Вы либо смотрите их базы, либо просите
партнеров провести для вас тематическое мероприятие. Партнеры это зачастую делают лучше.
Для того чтобы эффективно работать с самими
партнерами, есть два формата. Если у нас ничего нет, то нужно выстраивать нетворк, ходить на
тематические конференции, знакомиться с фондами, представителями акселераторов, инкубаторов, рассказывать о себе, чем вы можете быть им
полезны. Либо можно нанять готового сотрудника,
у которого уже сложились отношения с фондами,
акселераторами, инкубаторами. Это значительно
ускорит процесс работы, его создание, и вы можете сразу начинать быть эффективными.
Мой личный опыт говорит о том, что лучшие
проекты всегда приносят знакомые, потому что
они знают твои критерии, они знают, чего ты хочешь, и они сделали преселекцию этих проектов как минимум для себя, а потом поделились
с тобой.
Чтобы эффективно работать с партнерами,
можно использовать два подхода:
1. Выстраивание собственного нетворка: посещение конференций, знакомство с фондами, представителями акселераторов и инкубаторов.
2. Привлечение специалиста: наем человека, который уже обладает нужными связями и опытом работы с фондами и инкубаторами, что
значительно ускоряет процесс и позволяет быстрее достичь результатов.

Глава 8.4. Инвестиционная презентация

Часть 8. Инвестиции и скаутинг. Принятие решений

Глава 8.4
Инвестиционная презентация
Сергей
Негодяев

Инвестиционная презентация — это структурированное и визуально оформленное представление продукта, которое используется для
привлечения инвесторов и получения финансирования. Ее основная цель — убедить потенциальных инвесторов в перспективности бизнеса
и мотивации вложить в него средства.
Инвестиционная презентация служит инструментом для передачи ключевой информации
о продукте: она показывает, что именно вы предлагаете, какова бизнес-модель, каких результатов
вы планируете достичь и, самое главное, какие
рыночные возможности и финансовые перспективы есть у вашего продукта.
Презентация должна быть логичной, четкой
и содержать ответы на основные вопросы инвесторов:
1. Какая проблема решается? — Опишите проблему, которую решает ваш продукт, и укажите,
насколько она значима для целевого рынка.
2. Какое решение предлагается? — Объясните, как ваш продукт решает данную проблему
и какие преимущества он имеет перед конкурентами и решениями-заменителями.
3. Какова рыночная возможность? — Покажите объем и потенциал рынка, на который вы

целитесь, и продемонстрируйте свое понимание его структуры и динамики.
4. Какая бизнес-модель? — Опишите, как вы планируете монетизировать свой продукт и какие
финансовые результаты вы прогнозируете.
5. Каковы перспективы роста и возврата инвестиций? — Приведите прогнозы доходов
и расходов, а также окупаемость инвестиций,
чтобы инвестор понял, как и когда он сможет
получить прибыль.
Инвестиционная презентация является важным элементом при поиске инвесторов. Она
помогает инвесторам быстро и эффективно
оценить потенциал и риски проекта, понять, насколько команда компетентна и способна реализовать заявленные цели.
В итоге грамотно составленная презентация
может стать решающим фактором, обеспечившим успех в привлечении инвестиций, и заложить основу для долгосрочного сотрудничества
с инвесторами.
В этой главе мы рассмотрим основные ошибки при презентации продуктов и эффективные
подходы к презентации. Эти рекомендации помогут вам подготовить более убедительную презентацию и успешно привлекать инвестиции.

333

Часть 8. Инвестиции и скаутинг. Принятие решений

Предоставьте контекст к своей презентации
Первой и самой большой ошибкой продактменеджеров и предпринимателей является то, что
они не погружают аудиторию в контекст. Они часто рассказывают о своих проектах, не описывая
полностью их суть и окружение. Они объясняют,
что продукт делает и как работает, но делают это
так, словно начинают рассказ с середины.
Продакт-менеджер отлично ориентируется
в своем продукте, но слушатель может вовсе
не понимать нюансов и специфики, в которых
находится команда и сам продукт. В таких случаях продакт начинает загружать аудиторию цифрами, метриками, обильно сопровождая рассказ техническими деталями.
Когда контекст отсутствует, слушатель не может понять цифры и метрики, потому что ему не
к чему их привязать. Поэтому, прежде чем погружаться в детали, необходимо описать общую картину происходящего и рассказать, в каком контексте развивается продукт.

Пример подачи контекста
Допустим, вы разрабатываете новую систему
для автоматизированной разработки систем охлаждения. В первую очередь нужно объяснить,
как устроен рынок систем охлаждения и какие
технологии на нем применяются. Например,
сейчас на рынке есть инженеры, которые разрабатывают системы охлаждения, используя
CAD-модели, а есть те, кто ведет разработку
вручную. Чтобы спроектировать качественную

систему охлаждения, им требуется три месяца
работы — это долго и дорого, и такой процесс
сложно масштабировать.
Теперь, когда аудитория погружена в конкретную проблематику, можно переходить к решению. Например, вы можете сказать: «Всё, что
делают инженеры, можно автоматизировать».
Вы показываете, как работает система без автоматизации, и затем демонстрируете, как симуляционное моделирование может заменить
ручную работу инженеров. В этом случае система автоматически расставляет элементы, используя алгоритмы машинного обучения и генетические алгоритмы, чтобы оптимизировать
затраты и максимизировать теплоемкость.
Таким образом, сначала мы предоставили контекст, затем описали проблему и уже потом предложили решение. Это позволяет слушателям лучше понять, в чем суть продукта и как он решает проблему.
Продакт-менеджеры часто пропускают вводную
часть и сразу заявляют: «У нас есть система автоматической расстановки элементов для создания
систем охлаждения». Такой подход непонятен,
особенно для людей, которые не являются экспертами в данной области. Это касается как стартапов, так и внутренних продуктов в компаниях.
Важно помнить, что лица, принимающие решения, хотят выглядеть компетентными. Если они не
понимают продукт, они могут отказаться от него,
не признавшись, что чего-то не поняли.

Покажите рыночные возможности
Вторая большая ошибка, из-за которой
продакт-менеджеры часто получают отказ в
инвестициях, заключается в том, что они не
демонстрируют рыночные возможности. Часто продакт-менеджер думает, что технология
превосходна и сможет покорить рынок, но не
объясняет, ради чего стоит стремиться к этой
цели.
Если вместо этого рассказать не только о технологии, но и о возможностях, которые она открывает, например: «У нас есть инновационная

334

технология, и с ее помощью мы планируем за три
года заработать 500 миллионов рублей, целясь
на рынок объемом 15 миллиардов рублей», —
это звучит более привлекательно и внушительно для инвестора.

Размер рынка и целевая аудитория
В зависимости от масштаба компании целевые
сегменты могут быть разными по размеру. Для небольшого стартапа рынок объемом 130 миллионов
рублей может быть вполне подходящим. В худшем

Глубокое понимание рынка
Очень распространенная ошибка — считать рынок просто по отчетам и прогнозам, автоматически
перенося эти цифры на свой проект. Во-первых, не
всем отчетам можно доверять. Во-вторых, зачастую
такие отчеты не объясняют, каким образом был рассчитан рынок. Это просто абстрактная цифра. Чтобы успешно пройти инвестиционный или продуктовый комитет (или какой-то иной внутренний орган
в омпании, который одобряет выделение финансирования и контролирует реализацию проекта), нужно продемонстрировать глубокое понимание рынка.

Например, если вы ссылаетесь на отчет, в котором указано, что рынок составляет несколько миллиардов, необходимо разложить эти данные: сколько клиентов на этом рынке в штуках,
кому конкретно вы планируете продавать и почему именно они будут у вас покупать, каких
процентов проникновения вы рассчитываете
достичь — с обоснованием, почему вам удастся
это сделать.
Размер рынка также сильно зависит от бизнес-модели: у вас разовая продажа, подписная модель или посредническая модель? Бизнес-модель
напрямую влияет на объем рынка, на который
вы нацелены.

Анализ проблемы и потребности
При анализе рынка важно понимать, какую
проблему вы решаете и насколько она актуальна для всей целевой аудитории. Презентуя
продукт, инвесторы и менеджеры должны четко понять, сколько они могут заработать вместе
с вами на этом рынке. Одной из причин отказа
в поддержке проекта является отсутствие достаточной потребности в продукте или непонимание рыночной ситуации и принципов принятия
решений на таком рынке.

Презентация метрик продукта
Если ваш продукт находится на самой ранней
стадии, презентация будет сосредоточена на уровне концепции или идеи, описывая, какие результаты могут быть достигнуты в будущем. Однако, если
продукт уже развивающийся, крайне важно акцентировать внимание на метриках. Многие проекты,
будь то внутренние или внешние, либо не раскрывают метрики, либо искажают их, либо отодвигают
операционные показатели на второй план.

Почему важны операционные метрики?
Операционные метрики компаний дают представление о текущем состоянии бизнеса. Они
позволяют увидеть, как развивается продукт,
и соотнести его с определенной стадией или направлением роста. Чаще всего инвесторов интересуют именно растущие продукты, пусть даже
с небольшим, но постоянным ростом. Такие команды демонстрируют потенциал, позволяющий

им в будущем захватывать более крупные и перспективные рынки.

Ключевые метрики для презентации
Важно обязательно демонстрировать метрики, связанные с выручкой и динамикой ее изменения. Важными могут быть метрики, связанные
с количеством лидов, динамикой закрытия сделок, динамикой конверсии. Также необходимо четко артикулировать, на каких метриках команда фокусируется в текущий момент, и объяснить почему.
Эти метрики и показатели являются сильными
аргументами, которые могут убедить лиц, принимающих решения, поддержать продукт инвестициями. Они демонстрируют, что проект не просто
существует, а развивается и имеет потенциал для
дальнейшего роста.
Если у проекта нет заметной динамики роста
и выручка остается на одном уровне, это может

335

Глава 8.4. Инвестиционная презентация

случае команда сможет зарабатывать 10-50 миллионов, что обеспечит достойный уровень жизни
и стабильное развитие.
Однако для крупной корпорации, с выручкой в несколько миллиардов, рынок объемом 300
миллионов рублей будет несерьезным. Руководство и топ-менеджмент таких компаний мыслят
в других масштабах — им интересны рынки с объемами в миллиарды. Поэтому, если за технологией
не стоит значительный рынок, проект не будет интересен. Эти люди занимаются бизнесом, и для них
важно увидеть не только технологию, но и рыночные перспективы, которые она для них открывает.

Часть 8. Инвестиции и скаутинг. Принятие решений

не заинтересовать инвесторов или продуктовый
комитет. Более того, отсутствие положительных
изменений может навести на мысль о том, что
проект является «зомби» — существующим, но не
развивающимся, и в таком случае его, скорее всего, не будут поддерживать.

Time to Market: время выхода
на рынок и его значение
Еще один важный момент — инвестору необходимо понимать, сколько времени может занять
процесс до получения дохода. Если мы говорим
о корпорации, то несколько лет на разработку
продукта — это, возможно, великолепно, но современные руководители и акционеры хотят результатов быстрее, потому что рынок сильно меняется за короткое время. Важно сопоставлять

ожидания менеджмента и инвесторов с реальностью: насколько быстро мы сможем получить
финансовые и экономические результаты? Это
является одним из ключевых факторов при принятии решений.
На сегодняшний день большинство инвесторов и финансовых организаций стремятся работать с проектами, у которых есть положительная юнит-экономика и короткий time to market.
Меньшая часть инвесторов готова финансировать
проекты, которые занимаются исследованиями
в сфере DeepTech и обещают потенциальные результаты в отдаленном будущем. Современный
фокус — на эффективности, росте EBITDA, рентабельности и общей ценности компании. Это необходимо учитывать при планировании работы
и подготовке презентаций.

Конкуренты
Когда продакт говорит, что у нас нет конкурентов — это большая ошибка. Если у него нет конкурентов — значит, его продукт никому не нужен.
Важно понимать, что существуют разные виды
конкуренции.

конкурентами-заменителями для вашего продукта. Из неочевидного — стоит сказать, что главный
конкурент любого решения или продукта — это
ничего делать и не менять. Именно этот «конкурент» встречается в четырех из пяти случаев.

Прямая и косвенная конкуренция

Широкий взгляд на конкуренцию

Есть прямые конкуренты, которые предлагают
то же самое решение, что и вы. Например, на рынке чат-ботов в России существует 60+ платформ,
и их технический функционал практически не отличается, различия составляют 3-5%. Часто и ценовые модели у них схожи. Это пример суперконкурентного рынка, или «красного океана».
Однако существует и косвенная конкуренция —
так называемые «решения-заменители». Например, для автоматизации колл-центра можно не
только купить готовое решение, но и нанять собственную команду инженеров или студентов для
разработки чат-бота или вообще перенести коллцентр в другую страну, например в Индию, где это
дешевле. Все эти альтернативы тоже являются

Когда мы конкурируем за внимание пользователя, мы соперничаем не только с продуктами, но
и с другими аспектами жизни — компьютер, телевизор, прогулки и так далее. Важно учитывать это
при планировании и презентации проекта и смотреть на контекст максимально широко.
Для успешной презентации необходимо понимать прямую конкуренцию: что происходит на
рынке, какие компании предлагают похожие решения и как вы позиционируетесь относительно
них. А также соотносить это понимание с размером
и потенциалом рынка, чтобы показать, насколько
вы можете выделиться и занять свою нишу, размер
которой будет достаточным для формирования минимально необходимого количества доходов.

Выход на рынок
Большинство продуктов направлено на инкрементальное улучшение бизнес-процессов. Однако

336

этого недостаточно для успешного выхода на рынок с новым продуктом. Чтобы привлечь клиентов,

шения. Это может означать либо незнание проблемы, либо приоритизацию других задач, либо
недостаточный «размер» проблемы в деньгах. Подобные выводы можно сделать только в процессе
анализа конкурентов. Пример: мы ИТ-компания,
есть отличное решение по оптимизации стоимости хостинга наших продуктов, но 95% — это фонд
оплаты труда, а хостинг составляет всего 1%, и при
необходимости оптимизации расходов об оптимизации хостинга мы будем задумываться в последнюю очередь.
Если люди что-то делают для решения этой
проблемы и у них ничего не получается, это как
раз тот самый интересный для нас клиент!

Технология и ее бизнес-применение
Важно понимать, что сама технология не является интересной с точки зрения бизнеса. Важно
знать, кому и как продать эту технологию.
Сегодня в центре внимания — технологии на
базе больших языковых моделей (LLM). Все обсуждают, как ChatGPT, Claude или другие модели
меняют подходы к работе, интерфейсам и даже
бизнес-процессам. Существуют доказанные бизнес-модели: OpenAI вышла на прибыль за счет подписок, API и встраивания своих моделей в Microsoft
Copilot; GitHub Copilot продается миллионам разработчиков; стартапы вроде Harvey, Jasper и Glean
монетизируют LLM в юридических, маркетинговых и корпоративных продуктах. Тем не менее рынок по-прежнему находится в стадии активных экспериментов. Компании пробуют новые форматы:
ИИ-агенты, ассистенты, голосовые интерфейсы,
интеграции с мессенджерами и ноу-код-платформами. Особенно много гипотез — в B2C и внутрикорпоративном сегменте. Даже в программной инженерии, где потенциал LLM казался очевидным,
они пока чаще выступают как ускорители: повышают скорость создания кода на 30–50%, но не заменяют полноценную разработку. Более того, под-

держка сгенерированного кода требует отдельного
подхода, а в крупных организациях дополнительные ограничения накладывают требования безопасности и запрет на выгрузку данных во внешние
модели. В результате — технологии развиваются
стремительно, но массовое и системное внедрение
LLM еще только наращивает обороты. В ближайшие
1–2 года мы, вероятно, увидим, какие модели станут
доминирующими и действительно захватят миллиардные рынки.

Технология как инструмент
Сегодня LLM — это отличный строительный материал, «кирпич», который можно использовать
в создании или работе бизнеса. Но сам по себе этот
«кирпич» не приносит особенных денег конечному
бизнесу, на этом зарабатывают только OpenAI и пара конкурентов. В условиях кризиса на мировых
рынках, падения ликвидности и роста процентных
ставок, большинство инвесторов и корпоративных
менеджеров сосредоточены на том, как заработать
деньги. На пустой технологии деньги заработать
невозможно; прибыль можно получить только на
основе бизнеса, построенного на этой технологии.

Критерии оценки презентации
Продакт-менеджер крупной компании обязательно должен выяснить, по каким критериям бу-

дут оценивать его проект. Это важный аспект, который нужно отражать в материалах, готовящихся

337

Глава 8.4. Инвестиционная презентация

нужно быть в разы лучше: делать процесс в 3-10 раз
быстрее и/или в 2-5 раз дешевле. Это создаст достаточную ценность для принятия положительного решения о покупке.
Для этого важно понимать, как проблема решается в данный момент. Наиболее распространенный способ решения проблемы — ее игнорирование. Часто клиенты просто ничего не делают,
чтобы справиться с возникшей задачей. Таким
образом, наш главный конкурент — это бездеятельность.
Часто 80% из тех, кого вы считаете потенциальными клиентами и у кого, по вашему мнению, есть
проблема, ничего не предпринимают для ее ре-

Часть 8. Инвестиции и скаутинг. Принятие решений

для комитетов или инвесторов. Когда вы общаетесь с менеджерами или инвесторами, важно
понимать, какие метрики и показатели для них
критичны.
Если в вашей организации по каким-то причинам не выработаны критерии оценки, то это один
из важных шагов. В корпоративной структуре необходимо иметь набор количественных и качественных метрик, по которым будут оцениваться
проекты, и сравнивать их между собой. Это помогает создать некий общий знаменатель, который
позволит принимать объективные решения о том,
какие проекты поддерживать, а какие — нет. Нам
нужно понимать, каким образом для себя мы будем проводить оценку проектов, сравнивать их
между собой и принимать решение о том, какой
поддерживать, какой не поддерживать.
Можно добавлять различные веса к тем или
иным критериям, в зависимости от целей. Какой-то параметр нам будет более важен, какой-то
параметр нам будет менее важен. Для принятия
решений обычно используют интегральные параметры, позволяющие комплексно взвешивать
различные показатели. Это могут быть балльные
или скоринговые системы, которые помогают объективно оценить проекты. Важно, чтобы финансирующая сторона — будь то корпорация или корпоративный венчурный фонд — четко понимала
свои критерии и соотносила их с реальностью
проекта. Со своей стороны, продакт-менеджерам
нужно учитывать эти критерии и иметь готовые
расчеты и ответы, как в документации, так и в презентациях.

Два типа критериев оценки:
количественные и качественные
Первый набор критериев — это критерии,
связанные с цифрами, то есть количественные
критерии.
Количественные критерии
Выручка: сколько дополнительного дохода может принести проект. Крупные компании,
например операторы связи, рассматривают
только те проекты, которые приносят минимум
500 миллионов — 1 миллиард рублей дополнительной выручки. И это не очень много. Зачастую
решения принимаются в пользу проектов, которые

338

обеспечат максимальный результат за минимальные вложения.
Объем рынка: какой размер рынка покрывает проект и какие возможности он открывает. Мы
говорили выше, что необходимо показать размер
рынка в несколько десятков или даже сотен миллиардов, чтобы можно было говорить о какой-то
значимой выручке с этого рынка.
EBITDA: как проект повлияет на EBITDA компании — например, насколько он увеличит прибыльность.
Снижение расходов: сколько затрат можно будет сэкономить благодаря проекту.
Сроки реализации и окупаемости: за какое
время проект начнет приносить доход и как скоро окупятся вложения.
Стоимость проекта (CAPEX и OPEX): затраты на его реализацию и эффективность с точки
зрения финансов. Зачастую инвесторы принимают решения, поддерживая проекты, которые принесут максимальный результат за минимальные
деньги. Стоимость — это предельно важно.
Часто также используются инвестиционные метрики, позволяющие оценивать потенциальную
капитализацию и акционерную стоимость проекта. Вот основные из них:
Net Present Value (NPV): метрика, оценивающая
текущую стоимость будущих денежных потоков
проекта, дисконтированных к настоящему времени. NPV показывает, насколько проект выгоден
в долгосрочной перспективе. Если NPV положительный, проект, вероятно, стоит инвестиций, так
как доходы превышают затраты.
Terminal Value (Терминальная стоимость):
оценка стоимости проекта на момент завершения его срока существования или на точке, когда
проект достигнет стабильного роста. Терминальная стоимость позволяет учесть будущие денежные потоки и их влияние на акционерную стоимость. Она часто используется для расчета общей
стоимости компании или проекта в долгосрочной
перспективе.
Мультипликаторы оценки (Valuation Multiples):
метрики, которые помогают оценить проект на
основе сравнения с аналогичными компаниями
на рынке.
Return on Investment (ROI): метрика показывает,
насколько проект окупится. Она рассчитывается

окупаемости CAC составляет 14 месяцев, а компания добилась окупаемости за 4,5 месяца, это значительно увеличивает ее ценность.
Net Dollar Retention (NDR) и стратегия land
and expand: это одна из самых популярных метрик, на которую обращают внимание инвесторы
и корпоративные менеджеры. Она демонстрирует результаты стратегии land and expand и является ключевым показателем для оценки эффективности бизнеса, особенно в сфере SaaS (Software
as a Service). Стратегия land and expand предполагает, что компания сначала продает базовый
продукт (например, на 100 рублей), а затем предлагает дополнительные услуги или расширения,
например дополнительные лицензии для большого количества пользователей внутри клиента,
что увеличивает сумму трат клиента (например,
до 130 рублей). Достижение 130% NDR является целевой метрикой для большинства компаний, особенно в секторе SaaS. Высокий NDR указывает на
то, что компания не только удерживает клиентов,
но и успешно увеличивает средний чек на одного клиента, «прорастая» в него глубже каждый
год. Это существенно влияет на оценку компании,
поскольку демонстрирует устойчивость бизнеса
и его способность к росту доходов без необходимости постоянно привлекать новых клиентов. Это
особенно важно для бизнеса на подписочной основе, где увеличение дохода от существующих
клиентов означает стабильность и предсказуемость денежных потоков.
В корпоративных структурах и среди инвесторов часто используются также метрики, оценивающие вероятность успеха проекта. В некоторые системы принятия решений эти метрики включены
в обязательном порядке, и их можно использовать
также в нашей работе.
Качественные критерии
Существует ряд качественных критериев, по
которым оцениваются проекты, особенно в корпоративной среде. Если проект создается в рамках
корпоративной структуры, важно определить, является ли он разовым решением, создающим временный эффект, или же он способен обеспечить
постоянное системное преимущество.
В некоторых компаниях есть четкие стратегические положения, требующие, чтобы каждый

339

Глава 8.4. Инвестиционная презентация

как отношение прибыли, полученной от инвестиций, к размеру вложенных средств. ROI позволяет быстро оценить, насколько выгодно вложение
в проект.
Internal Rate of Return (IRR): процентная ставка,
при которой NPV проекта равен нулю. IRR помогает понять, насколько доходным может быть проект, и сравнить его с альтернативными инвестициями. Чем выше IRR, тем более привлекателен
проект для инвесторов. Сколько раз мы заработаем на вложенных деньгах?
Также к количественным метрикам относятся
и метрики продукта. Сегодня, в условиях экономической нестабильности, привлечение новых клиентов становится менее эффективным, чем углубленная работа с существующими. Поддержка
и развитие отношений с текущими клиентами дешевле поиска и могут приносить значительную
прибыль как сейчас, так и в будущем, если выручка от клиентов получается по рекуррентным
контрактам и модель доходов проекта зависит от
фактического потребления клиентами (например: оплата за одно рабочее место в год приносит
больше денег при росте бизнеса клиента, так как
при росте бизнеса он начинает потреблять больше вашего продукта). Поэтому важно следить за
следующими показателями.
Lifetime Value (LTV): сколько времени клиент
остается с компанией и какую общую прибыль он
приносит.
Retention Rate: частота покупок или возврат
клиента. Необходимо фокусироваться на максимизации этого показателя.
Гросс-маржа: сколько компания зарабатывает на продаже и как ее можно увеличить. Например, мы рассматриваем один интересный проект.
Когда основатель понял, что начался кризис, он
принялся сильно оптимизировать свою экономику: базовая маржа была 30%. Он автоматизировал
некоторые процессы и на каждой продаже стал
зарабатывать сначала 45%, а теперь — 60%. И он
понимает, как увеличить эту маржу до 80%. По сути, 80% с продажи — это отличная метрика.
Customer Acquisition Cost (CAC) и сроки окупаемости: это стоимость привлечения клиента. Важно работать над снижением этого показателя, чтобы окупаемость была максимально
быстрой. Например, если среднерыночный срок

Часть 8. Инвестиции и скаутинг. Принятие решений

проект обязательно соответствовал стратегическим целям организации. В таких случаях используется качественная оценка типа «да-нет», чтобы
определить, достигаются ли цели проекта.
Соответствие стратегическим целям: в некоторых компаниях все проекты должны соответствовать стратегическим целям организации.
Стадия развития проекта: ранняя, средняя
или зрелая стадия. Например, на венчурном рынке это могут быть Pre-Seed, Seed или Round A.
Каналы масштабирования: наличие и эффективность каналов для масштабирования проекта.
Единая экономика: как проект влияет на
ключевые показатели, такие как Customer
Acquisition Cost (CAC) и Lifetime Value (LTV). Отношение LTV к CAC показывает, сколько компания может заработать на одном клиенте после
всех затрат.
Также важно анализировать команду проекта: наличие необходимых ролей, таких как
хаслер или хакер, и соответствие руководителей
этим ролям. Это позволяет инвесторам понять,
насколько команда способна эффективно реализовать проект.

Наиболее распространенная модель
оценки 6Т
Модель 6T, разработанная инвестором Шилом Мохнотом, представляет собой структуру для
оценки стартапов, основанную на шести ключевых аспектах, которые помогают определить потенциал успеха. Вот описание этой модели:
1. Team (Команда). Это самый важный элемент,
так как способности, видение и культура команды являются основой роста стартапа. Инвесторы оценивают, насколько четко основатели формулируют видение будущего компании
и могут ли они создать сильную корпоративную культуру, привлекающую клиентов.

2. Traction (Прогресс). Этот аспект касается того,
каких успехов стартап уже достиг. Важно оценить, насколько эффективно стартап привлекает клиентов, какие у него затраты на привлечение клиентов (CAC), есть ли у него партнерские
соглашения и преодолел ли он регуляторные барьеры. Прогресс показывает, насколько
стартап готов к росту.
3. Tech (Технологии). Инвесторы смотрят на то,
может ли команда создать качественный продукт и насколько быстро она способна улучшать и адаптировать его. Важно продемонстрировать, что у стартапа есть необходимые
технические навыки и скорость, чтобы оставаться конкурентоспособным.
4. Trends and TAM (Тренды и Общий Адресуемый Рынок). Этот аспект оценивает, насколько рыночные тренды благоприятствуют стартапу и каков потенциальный размер рынка, если
компания достигнет успеха. Стартапы должны
показать, насколько велико возможное расширение и каковы их шансы занять значимую долю рынка.
5. Terms (Условия). Здесь оцениваются справедливость и разумность оценки и предлагаемой
доли компании. Инвесторам важно, чтобы основатели предлагали реалистичные условия,
которые выгодны обеим сторонам.
6. Time (Время). Этот аспект касается личных
взаимоотношений между инвестором и основателем. Оценивается, готов ли инвестор тесно
сотрудничать с командой и верит ли он в видение основателя настолько, чтобы вложить не
только деньги, но и свое время и ресурсы.
Эта модель позволяет структурированно подходить к оценке стартапов, учитывая как количественные, так и качественные аспекты, что помогает инвесторам принимать обоснованные
решения.

Популярные бизнес-модели
Сегодня самая популярная модель — это
SaaS (Software as a Service), основанная на
подписке. В рамках этой модели компания
один раз продает услугу, а затем получает постоянный доход. После достижения определен-

340

ного объема подписок компания становится
самодостаточной и начинает получать высокую рентабельность. Например, компания может сократить штат до минимального числа менеджеров поддержки и при этом продолжать

Плюс денежный поток по модели SaaS считается
самым дорогим по стоимости: он может стоить
от 8х до 100х, когда денежный поток от продажи
услуг и сервисов может стоить 1.5х-3.0х.

Мотивация инвестора
Главный вопрос для получения инвестиций — чего хочет достичь инвестор? Например, целями могут быть резкий рост выручки или
увеличение капитализации корпорации, а также получение доступа к уникальным технологиям, которые позволят ему выиграть конкуренцию
в будущем. Определив эти цели, корпорация подбирает набор проектов, которые максимально
приближают к результату.
Если корпорация готова рисковать, имеет ресурсы, то она запускает НИОКРы. Дальше появляются критерии: корпорация хочет, чтобы в процессе обсуждения научно-исследовательских
и опытно-конструкторских работ она получала
вот такие результаты. И, по сути, финансирование
выделяется именно под эти результаты.

Капитализация или прибыль
Коммерческая компания всегда стремится
к увеличению прибыли, но формы достижения
этой цели могут различаться.
Если это публичная компания, она должна расти по капитализации, платить своим акционерам
дивиденды либо просто расти по капитализации,
чтобы акционеры купили подешевле и продали подороже ее акции. Тогда перед руководством
компании ставится задача роста капитализации.
А дальше встает развилка: компания не может одновременно быстро расти и одновременно генерировать большую прибыль. Либо она быстро
растет, либо она повышает эффективность. И это
очень большая развилка, и нужно выбрать свой
путь. Определившись, корпорация реализует набор каких-то проектов, решений для достижения
поставленной цели. Если она хочет расти быстро,
то покупает и поглощает конкурентов, компании
из соседних сегментов. Если хочет прибыль, то оптимизирует бизнес-процессы, использует максимально автоматизацию, отказывается от каких-то
излишков, становится суперэффективной. И под

это нужно подбирать те проекты, которые позволят достигать поставленных целей.
На этапе роста корпорация интегрирует то, что
позволяет быстрее расти, на этапе повышения
эффективности, соответственно, то, что позволяет
быть более эффективным. Зачастую среднего не
бывает, формат «так себе растущая компания с так
себе прибылью» редко бывает успешным. Нужно
четко определиться с приоритетом.

Система стейкхолдеров и их мотивация
Важно учитывать, что в процессе принятия решений о выделении инвестиций участвуют различные стейкхолдеры с различными интересами.
В процессе анализа проектов нужно учитывать вовлеченность вот этих менеджеров, их мотивацию,
цели компании, стратегию компании, приоритетные задачи и цифровое влияние на эти задачи
перед тем, как, соответственно, делать какие-то
предложения:
1. Акционеры. Заинтересованы в росте капитализации и получении дивидендов. Большие акционеры, например фонды прямых инвестиций, могут активно влиять на стратегические
решения компании.
2. Совет директоров. Отвечает за выполнение
интересов акционеров. Он одобряет или отклоняет сделки, стратегии и бюджеты. Эти люди получают опционы и бонусы, поэтому работа
с ними должна учитывать их личные мотивации.
3. Топ-менеджмент. Генеральный директор,
CEO, и другие руководители. Их мотивация часто завязана на бонусах, связанных с выручкой/прибылью или капитализацией. Проекты, которые увеличивают капитализацию или
прибыль в значительных масштабах, могут
сильно их заинтересовать, так как это влияет
на их личные бонусы.
4. Средний менеджмент. Директора департаментов и операционные менеджеры. Они отвечают

341

Глава 8.4. Инвестиционная презентация

получать прибыль, если качественно решает проблемы клиентов. В таких случаях маржа
может достигать 90%, что делает такие компании чрезвычайно привлекательными на рынке.

Часть 8. Инвестиции и скаутинг. Принятие решений

за выполнение конкретных функций и часто
работают в рамках ограниченных KPI и бюджетов. Средний менеджмент может быть «врагом» инноваций, если текущее положение их
устраивает и они не хотят рисковать.
Чтобы продвинуть проект, важно найти человека, готового рисковать, — будь то из-за личных
амбиций, новых задач или других обстоятельств.
Он может быть мотивирован требованием кратного роста или необходимостью резкой оптимизации процессов. Он катастрофически не справляется с своими задачами. Ему поставили новые
задачи, которые требуют кратного роста, и предоставили ограниченный бюджет, а типичными методами рост можно обеспечить на 20%, а не на
200-300%, которые ему требуются.
Ситуация может быть очень разная, но это основной наш контрагент. Нужно разобраться в его
задачах и попробовать сделать то предложение,
которое для него будет подходящим. Надо понимать, что такой человек зачастую держит в голове

342

пять проблем, над которыми он работает в моменте.
А проблема вашего продукта для него будет на 8-м,
9-м или даже 10-м месте, и тогда он просто будет
не заинтересован в том, чтобы работать с новыми
продуктами и проектами. Продукт действительно
мог бы ему помочь, но он сейчас фокусируется на
других задачах. И нужно понимать, на каких именно
задачах он сегодня фокусируется, потому что если вы
делаете классную штуку, но она не в зоне пяти первейших приоритетов, то сотрудничества не получится.

Анализ вовлеченности и приоритетов
Перед тем как предлагать проект, необходимо
оценить:
• Мотивацию менеджеров.
• Цели и стратегию компании.
• Приоритетные задачи и их влияние на показатели компании.
Таким образом, проект, который соответствует этим критериям, имеет больше шансов на поддержку и успешную реализацию.

Глава 9.1
Значение вспомогательных ролей
в успешном внедрении продуктового подхода
Дмитрий
Воротников

В последнее время всё больше средних
и крупных компаний понимают, что если продолжать действовать как раньше, то компании придет конец.
Это доказывают два тренда:
1. Срок жизни компаний в S&P 500 сокращается.
2. Время выхода на капитализацию в 1 млрд
долларов также сокращается.
Продуктовый подход в современном мире является важной составляющей развития бизнеса. Этот подход предоставляет компаниям инструменты и методологии, которые необходимы для
управления процессом реализации продуктов.
Это помогает компаниям создавать то, что опирается на запросы клиентов, тем самым повышая
бизнес-ценность поставляемого решения. Итеративность в процессе, постоянный сбор обратной связи, ранние запуски, тестирование гипотез, способность быстро менять вектор движения
для максимизации ценности — всё это напрямую
влияет на финансовый результат и позволяет бизнесу быть более конкурентоспособным, успешным
и быстрее достигать целевых показателей.
Однако, чтобы успешно внедрить продуктовый
подход, необходима поддержка опытных специалистов, часть из которых имеют обязательную роль,
а часть — вспомогательную. Вспомогательные роли,

о которых мы поговорим ниже, жизненно необходимы для успешного внедрения продуктового
подхода. Они являются мостом между стратегическими целями организации и ее операционной деятельностью. Эти специалисты предоставляют ценную поддержку и экспертизу, помогая
командам и стейкхолдерам успешно применять
продуктовые практики и принимать продуктовые
решения.
Вот несколько аспектов деятельности, доказывающих значение вспомогательных ролей:
Экспертиза и коучинг. Сотрудники на вспомогательных ролях должны обладать глубокими знаниями и опытом в области продуктового
управления. Тогда они помогают командам развивать продуктовое мышление, улучшать процессы разработки, принимать обоснованные
решения на основе данных. Они обучают окружающих практикам продуктового подхода, помогают найти лучшие инструменты и адаптировать
их к реалиям компании. Коуч-менеджмент вместе
с высоким уровнем «насмотренности» и экспертизы помогают командам достичь высоких результатов и максимально эффективно использовать свой потенциал.
Управление коммуникациями и сотрудничеством. Вспомогательные роли имеют большое

347

Глава 9.1. Значение вспомогательных ролей в успешном внедрении продуктового подхода

Часть 9. Вспомогательные роли

значение для установления и поддержания эффективных коммуникаций между участниками процесса. Это полезно как при старте внедрения продуктового подхода, так и в процессе. Они помогают
членам команд понять потребности и ожидания
внутренних и внешних клиентов, обеспечивают
прозрачность и высокую степень вовлеченности
всех участников. Это способствует более эффективному сотрудничеству и совместной выработке
решений, что является ключевым фактором успеха.
Поддержка культурных изменений. Внедрение продуктового подхода требует изменения
культуры и подхода к работе в организации. Вспомогательные роли помогают внедрить продуктовую культуру, основанную на инновациях, экспериментах и концепции постоянных улучшений.
Они работают с людьми, стимулируют их к саморазвитию, обучению и принятию риска. Культурные изменения, поддерживаемые вспомогательными ролями, способствуют созданию гибкой
и адаптивной организации, способной эффективно конкурировать на рынке.

348

Разрешение конфликтов и преодоление
препятствий. Вспомогательные специалисты
также играют важную роль в разрешении конфликтов, устранении препятствий и улучшении
процессов при внедрении продуктового подхода. Они помогают идентифицировать проблемы и препятствия, а также предлагают эффективные решения и стратегии преодоления.
Благодаря их навыкам и экспертизе команды
способны преодолевать трудности и достигать
успеха.
Вспомогательные специалисты играют значительную роль в успешном внедрении продуктового подхода в организации. Их экспертиза, коучинг, управление коммуникациями, поддержка
культурных изменений и разрешение конфликтов способствуют развитию продуктовой ориентации, повышению качества продукта и достижению
бизнес-целей. Отсутствие вспомогательных ролей
может замедлить или ослабить процесс внедрения продуктового подхода, поэтому их важность
не следует недооценивать.

Глава 9.2. Scrum Master

Часть 9. Вспомогательные роли

Глава 9.2
Scrum Master
Дмитрий
Воротников

Что такое UX/UI и зачем он нужен?
Scrum Master (скрам-мастер) является одной
из важных вспомогательных ролей при внедрении продуктового подхода. Его роль заключается
в обеспечении эффективной работы команд по
методологии Scrum.
Основная цель cкрам-мастера — создать «крутую команду», то есть научить команду самостоятельно решать проблемы. Для этого используется
набор инструментов из разных «шапочек».
Границы применимости. Скрам-мастер применим
там, где есть Scrum. Если фреймворк не используется,
то cкрам-мастер сможет принести пользу, но, скорее
всего, это будет не совсем целевая для него роль. Если
Scrum не используется, но очень хочется его внедрить,
cкрам-мастер также будет не самым первостепенным
для найма сотрудником, потому что внедрение гибких
практик завязано не только на команду, но и на всю
организацию в целом, гибкость начинается с «головы», cкрам-мастеру будет довольно сложно раскатать
фреймворк на всю компанию в одиночку, да и группе
cкрам-мастеров это будет сделать непросто.
Описание этой роли давайте начнем с того, кем
НЕ должен быть cкрам-мастер:
• Летописец — запишет протоколы всех встреч, запланирует все мероприятия, внесет в календарь,

распишет план спринта вместо команды, а после любого ивента вышлет всем follow-ups.
• Секретарь — сотрудник, который внесет все
встречи в календарь и отправит приглашения
всем участникам команды.
• Полицейский — он не просто знает Scrum Guide
наизусть, но и заставляет всех по нему работать,
каждое отклонение вызывает у него ярость, он
ссылается на правила в любой ситуации, даже
если это не совсем уместно.
• Руководитель команды — принимает решения за
команду, нанимает и увольняет людей из команды.
• Администратор — в курсе всех рабочих процессов, ведет список задач.
• Супергерой — решит все проблемы команды,
неважно, нужно это в данный момент или нет.
• Бариста — принесет кофе команде практически в любое время суток. Нет, в том, чтобы разок-другой захватить коллегам кофе, нет ничего плохого. Но если это становится вашей
главной задачей, вы определенно что-то упускаете.
С этим разобрались, теперь давайте посмотрим, а каким он должен быть (но не обязательно,
что он будет именно таким).

349

Часть 9. Вспомогательные роли

Рис. 9.2.1. Модель работы скрам-мастера

Для начала обратимся к известным моделям.
В книге Зузи Шоховой «Путь скрам-мастера»
выделяется вот такая модель (рис. 9.2.1).
Но практика показывает, что можно представить данную модель в более понятном виде:
• Лидер-слуга. Скрам-мастер является лидером-слугой и служит на трех уровнях. Он служит владельцу продукта, помогая разрабатывать продукт; команде, помогая дойти до
самоорганизации и кросс-функциональности,
и организации, помогая внедрить Scrum так,
чтобы он помог организации достичь поставленных целей.
• учит процессу Scrum;
• помогает команде стать самоорганизующейся;
• помогает команде пройти через стадию
конфликта так, чтобы это был здоровый
конфликт;
• учит, коучит, менторит организацию в процессе внедрения и использования Scrum;
• защищает команду от внешних угроз и недопониманий;
• помогает команде устранять и заранее выявлять препятствия;

350

• поддерживает каждого члена команды
и помогает раскрыть свой потенциал.
• Коуч. Тут важно понимать, что в этой роли
скрам-мастер — не классический коуч, а, скорее, человек, который использует навыки коучинга для достижения целей команды/компании. Рассмотреть коучинг тут можно с трех сторон:
• индивидуальный коучинг, который фокусируется на мышлении и поведении;
• командный коучинг, который фокусируется
на постоянном совершенствовании команды, ее практик, ритуалов, взаимодействия;
• организационный коучинг, который фокусируется на взаимодействии команды
и других людей в периметре организации.
• Фасилитатор. Фасилитатор — это человек,
обеспечивающий успешную групповую коммуникацию. Его основная задача состоит в том,
чтобы помочь группе людей в осознании своих общих целей, а также оказать поддержку
в достижении этих целей, принимая нейтральную сторону во время дискуссии. Скрам-мастер

• Обучение.
• Слушание.
• Любопытство.
• Уважение.
• Экспериментаторство.
• Терпение.
Очень важно выбирать подходящий метанавык
для каждой конкретной ситуации и намеренно использовать его. Например, если вы присоединитесь к обсуждению, вооружившись любопытством,
то будете действовать иначе, чем если бы предпочли слушание или обучение.
При этом сферы хард-опыта не менее важны.
Понимание бизнеса может быть не так уж важно для скрам-мастера на начальных этапах, потому
что за соответствующие вопросы здесь несет ответственность владелец продукта. Однако в дальнейшем скрам-мастер уже должен уметь учить и консультировать владельца продукта по проблемам гибкого
управления продуктами и вводить новые практики
и концепции управления продуктовым портфелем.
Управление изменениями особенно полезно,
потому что скрам-мастер — это как раз тот, кто внедряет изменения в компании. Причем изменение
может быть либо громадным — японцы называют
это Кайкаку, либо небольшим — Кайдзен.
Кайкаку — это радикальное, прорывное изменение, которое возможно лишь время от времени.
Оно труднореализуемо, и потому переход от традиционного управления к Agile-методам вызывает
достаточно большое сопротивление. С другой стороны, можно осуществить небольшое эволюционное, постепенное улучшение, именуемое Кайдзен. Такова, например, цель Ретроспектив в Scrum.
Нужно лишь определить первый шаг, который немедленно повысит эффективность текущей работы: например, применить правило «одна пользовательская история в каждый момент времени».
Технические знания — тоже хорошее подспорье, но не потому, что скрам-мастер может рассказать команде, как лучше писать код (или даже сделать это за нее), а потому, что он готов посоветовать
нечто важное на уровне практики разработок. Акцент здесь делается на практиках экстремального
программирования, таких как общий код, простота, непрерывный рефакторинг, парное программирование, непрерывная интеграция, автоматизация тестирования или разработка, основанная

351

Глава 9.2. Scrum Master

в роли фасилитатора стремится не столько
к достижению командой целей коммуникаций,
сколько к росту уровня осознанности и способности коммуницировать эффективно:
• участвует во встречах, помогая команде достичь поставленных целей и обучая ее новым практикам фасилитации;
• делает мероприятия команды эффективными и целенаправленными;
• задает правильные вопросы, чтобы раскрыть людей и заставить их взглянуть на вещи с новой точки зрения;
• слушает для того, чтобы понять, а не для того, чтобы действовать;
• создает сильную команду, а не только делает сильными отдельных личностей;
• помогает решить проблему, а не решает ее
самостоятельно.
• Учитель. Учитель — это тот, кто помогает другим учиться новому. Для того чтобы Scrum
работал, каждый участник команды должен понимать, что такое Scrum, знать правила, практики и ценности. Научить — задача
скрам-мастера.
• Учит пониманию, что такое Agile и Agility.
• Учит основам Scrum.
• Учит команду создавать общую идентичность.
• Помогает команде понять, что такое самоорганизация и кросс-функциональность.
• Учит организацию работать по Scrum.
• Агент изменений. Агент изменений помогает
организации преобразовать себя, фокусируясь на организационной эффективности, совершенствовании и развитии. Он выступает
в роли катализатора изменений, чтобы создать
такую культуру, в которой команды будут процветать.
Для скрам-мастера важны как метанавыки, так
и определенные типы компетенций.
Говоря о метанавыках.
Метанавыки — это намеренно выбранные варианты отношения к ситуации, философия или
позиция. Они представляют собой когнитивные
стратегии, которые человек применяет к новым
ситуациям, исходя из опыта предыдущих. Вот
самые важные метанавыки, которые необходимо
иметь любому скрам-мастеру:

Часть 9. Вспомогательные роли

Рис. 9.2.2. Модель работы скрам-мастера

на тестах. Техническая подготовка скрам-мастера
может оказаться чрезвычайно полезной при использовании таких технических методов.
Пример
Представим, что компания столкнулась с проблемой частых задержек в процессе разработки и недостатком прозрачности в коммуникации
между различными командами. Это приводило
к неудовлетворительным результатам и негативно
сказывалось на уровне удовлетворенности клиентов.
Компания принимает решение привлечь
скрам-мастера с целью улучшить процессы и достичь более эффективного взаимодействия команд. Скрам-мастер, обладающий опытом работы
с командами разработки ПО, назначается на проект.
С первых дней своей работы скрам-мастер
проводит анализ существующих процессов
и общается с членами команды, владельцем продукта и заинтересованными сторонами. Он осознаёт,

352

что ключевыми проблемами являются нечеткое
определение требований, недостаточная коммуникация и отсутствие эффективных механизмов
контроля прогресса.
Скрам-мастер начинает свою работу с обучения команды методологии Scrum и ее принципам. Он проводит плановые ежедневные
стендап-совещания, на которых каждый член
команды обсуждает свои достижения, прогресс
и препятствия, с которыми он сталкивается. Это
способствует повышению прозрачности работы,
ускоряет обнаружение проблем и позволяет команде принимать меры для их устранения.
Далее, скрам-мастер активно работает над снятием препятствий, мешающих команде достигать оптимальной производительности. Он взаимодействует
с Владельцем продукта и другими заинтересованными сторонами, чтобы уточнить требования
и установить ясные приоритеты. Он также помогает команде преодолеть внутренние конфликты и разрешает проблемы, мешающие продвижению проекта.
В результате привлечения скрам-мастера компания наблюдает значительные улучшения в процессе
разработки ПО. Время разработки сокращается,
а качество продукта улучшается благодаря более
эффективному контролю и проверке результатов
на каждом этапе процесса. Коммуникация между командами становится более прозрачной, что
позволяет избежать недоразумений и повышает
вовлеченность всех участников.
Команда разработчиков также начинает чувствовать большую ответственность за достижение целей
проекта и проявляет большую инициативу. Это приводит к улучшению результатов и удовлетворенности
клиентов.
В итоге благодаря привлечению скрам-мастера
компания получает масштабируемый и прозрачный процесс разработки ПО, что способствует повышению эффективности работы, улучшению качества продукта и удовлетворенности клиентов.

Глава 9.3. Agile Coach

Часть 9. Вспомогательные роли

Глава 9.3
Agile Coach
Дмитрий
Воротников

Agile Coach (Agile-коуч) и Scrum Master — оба
играют важные роли в успешном внедрении продуктового подхода, однако они различаются по
своей сути и области ответственности.
Agile Coach — это широкая роль, которая охватывает весь спектр Agile-подходов и методологий.
Он является наставником и тренером для организации в целом, а не только для конкретной продуктовой команды. Agile Coach работает с различными командами и уровнями организации,
помогая им понять, принять и эффективно применять Agile-подходы в своей работе. Он фокусируется на развитии Agile-культуры в организации, создании условий для успешного внедрения
Agile-подходов и обеспечении их устойчивости на
длительный срок.
Scrum Master — это роль, специфичная для методологии Scrum, которая является одной из методологий в рамках Agile-подходов. Scrum Master
работает непосредственно с продуктовой командой, обеспечивая правильную реализацию процесса Scrum и соблюдение его принципов. Он
заботится о том, чтобы команда следовала принципам Scrum, проводила необходимые встречи (Scrum-события), управляла своими задачами
и достигала целей итерации. Scrum Master также решает проблемы, которые могут возникать

в процессе работы команды, и помогает ей повысить эффективность и качество разработки.
Различие между Agile Coach и Scrum Master
можно увидеть и в их обязанностях. В то время
как Agile Coach работает на более стратегическом
уровне, охватывая организацию в целом, Scrum
Master фокусируется на операционной стороне,
работая в рамках конкретной продуктовой команды. Agile Coach может работать с несколькими командами одновременно, помогать им развиваться
и применять Agile-подходы, в то время как Scrum
Master работает непосредственно с одной командой, обеспечивая ее успешное функционирование в рамках методологии Scrum.
Границы применимости: Agile-коуч отлично
подходит как организациям, которые только начинают внедрять гибкие подходы, так и тем, кто
занимается этим уже довольно давно. Вся суть
заключается в широте навыков и знаний. Если
Scrum Master отлично разбирается в Scrum, но поверхностно знает другие фреймворки, то Agileкоуч может и Scrum внедрить, и Kanban, и гибкие
закупки (Lean Agile Procurement) и т. д.
Основные навыки и компетенции Agile Coach
включают в себя:
• Глубокое понимание принципов и методологий Agile. Agile Coach должен быть хорошо

353

Часть 9. Вспомогательные роли

знаком с Agile-подходами, такими как Scrum,
Kanban или Lean, и понимать, как эти подходы
могут быть применены к конкретному проекту
или организации.
• Коммуникационные навыки. Agile Coach должен обладать отличными навыками коммуникации, чтобы эффективно взаимодействовать
с членами команды, продуктовыми владельцами и заинтересованными сторонами. Он должен
уметь слушать и задавать вопросы, выстраивать
доверительные отношения и передавать информацию ясно и четко.
• Навыки фасилитации и коучинга. Agile Coach
должен быть способен проводить эффективные встречи и работать с командами, помогая
им разрешать проблемы, принимать решения
и достигать целей. Он использует методы фасилитации и коучинга, чтобы максимально развить потенциал команды.
• Умение адаптироваться и быть гибким. Agile
Coach должен быть готов к изменениям и уметь
адаптироваться к различным ситуациям. Он
должен быть гибким и открытым к новым идеям, чтобы эффективно реагировать на изменения в процессе разработки продукта.
Как видим, Agile Coach — это следующая ступень развития скрам-мастера. То, что эти роли находятся рядом друг с другом, не принижает
важности их разделения. Конечно, в рамках внедрения продуктового подхода можно в целях экономии ресурсов остановиться на какой-то одной,
но именно синергетический эффект даст больше
результата. Практика показывает, что часто эти роли не сильно разделяются, особенно на начальных этапах развития организации. Это нормально.
Гибкость заключается в возможности подстроиться под имеющийся контекст. Опытный Agile-коуч
может заменить скрам-мастера, если того требует ситуация. Главное — четко отдавать себе отчет,
что сейчас вы действуете именно так, и стремиться к разделению этих ролей.
Примеры использования Agile Coach для достижения конкретных целей могут включать:
• Улучшение коммуникации и сотрудничества. Agile
Coach помогает установить открытую и эффективную коммуникацию внутри команды и между
различными участниками процесса разработки.
Он помогает команде учиться работать вместе,

354

решать конфликты и справляться с преградами на пути к достижению целей.
• Внедрение практик Continuous Integration
и Continuous Delivery. Agile Coach помогает команде внедрить практики Continuous
Integration
(непрерывной
интеграции)
и Continuous Delivery (непрерывной доставки),
что способствует более частым и предсказуемым выпускам продукта и улучшению качества
разработки.
• Развитие Agile-культуры в организации.
Agile Coach помогает организации развивать
Agile-культуру и принципы, которые лежат в основе продуктового подхода. Он работает с руководством и другими участниками организации,
чтобы создать поддерживающую среду и изменить способ мышления и работы в организации.
Для Agile Coach важно иметь более широкий
взгляд, системное мышление, умение качественно
структурировать информацию и подбирать нужные инструменты из Agile-практик для максимизации бизнес-ценности работы команд на всех уровнях. Немаловажным навыком у этой роли является
обучение, ведь необходимо готовить скрам-мастеров в компании, чтобы они могли нести «теплое»
и «светлое» в команды.
Пример
В корпорации XYZ, специализирующейся на
разработке программного обеспечения для финансовых учреждений, Agile Coach приступил к работе над программой «Цифровое банкинговое
приложение». Программа состояла из трех команд разработчиков, которые работали над различными модулями приложения. Какие основные точки приложения усилий были у Agile-коуча
в этом кейсе?
1. Выстраивание общего вижена: Agile Coach провел серию сессий с командами и заинтересованными сторонами программы для формирования общего понимания о том, что должно
быть достигнуто. Он помог определить общие
цели программы, такие как увеличение числа
пользователей и улучшение пользовательского опыта, и создал Product Vision Board для ясного представления о направлении разработки.
2. Внедрение Agile-подходов и практик: Agile
Coach провел тренинги и семинары для команд по принципам Agile и методологии Scrum.

стро, не всегда требования конечных пользователей учитываются, команды работают вразнобой, используя различные фреймворки, сложно
добиться единства. Принимается решение найти
Agile-коуча, чтобы как-то структурировать работу
продуктовых команд.
Agile-коуч приходит и начинает разбираться
в сложившейся ситуации. Допустим, у него в фокусе оказываются четыре команды, три из которых работают по Scrum или по чему-то очень на
него похожему, а одна команда работает как придется. Задача Agile-коуча здесь — выстроить процесс работы в каждой команде единообразно
и наладить общую синхронизацию. Он может использовать, например, Scaled Agile Framework,
выделить отдельные потоки создания ценности,
перетасовать команды так, чтобы они все работали над единым потоком, настроить скрам-процесс внутри каждой команды, обучить или помочь нанять скрам-мастеров, подготовить
и провести квартальное планирование для всех
команд и бизнеса, тем самым синхронизировав
всех участников в рамках единого информационного поля и помогая им быстрее достигать
ценности, исключать дублирование работ, правильно использовать фреймворк Scrum. С четвертой командой Agile-коуч может отработать
таким образом: помочь им построить так называемый Value Stream (поток создания ценности),
внедрить подход Kanban, тем самым повысив
структурность и скорость работы людей, научив
их выделять главное, ограничивать незавершенную работу, завершать задачи до конца.
Даже на таком синтетическом простом примере видна яркая разница между Agile-коучем
и скрам-мастером. Обе роли несут ценность, но ее
объем и формат сильно различаются.

355

Глава 9.3. Agile Coach

Он помог распределить скрам-мастеров по командам, синхронизировал их работу, добился
внедрения гибких практик, в частности формирования пользовательских историй и стандартного гибкого операционного ритма встреч, который включал и стендапы, и планирование
спринта, и обзор, и ретроспективу.
3. Синхронизация и управление зависимостями: Agile Coach организовал регулярные совещания, называемые «Program Increment (PI)
Planning», где команды синхронизировали
свою работу и решали зависимости между модулями. На этих совещаниях Agile Coach помогал командам определить и устранить препятствия, координировать работы и обеспечивать
высокий уровень прозрачности и согласованности в рамках программы.
Благодаря работе Agile Coach программа «Цифровое банкинговое приложение» в корпорации
XYZ стала более гибкой и прозрачной. Команды
стали лучше синхронизироваться, эффективнее
работать и более успешно достигать общих целей. Продуктовый менеджер отметил значительное улучшение в качестве и скорости разработки,
а клиенты начали получать новые функциональности в приложении с большей регулярностью.
Таким образом, пример работы Agile Coach на
уровне программы в корпорации XYZ подтверждает его значимость в обеспечении гармоничного сотрудничества между командами, управлении
зависимостями и повышении производительности на основе принципов Agile.
Еще пример
Представим компанию численностью примерно 500 человек. В компании развит продуктовый
подход, есть линейки продуктов, есть владельцы
продуктов, но разработка идет недостаточно бы-

Часть 9. Вспомогательные роли

Глава 9.4
Корпоративный трекер

Дмитрий
Воротников

Корпоративные трекеры — это эксперты, которые знают множество фреймворков Agile, теорию проектного управления, обладают широким
инструментарием и насмотренностью.
Корпоративные трекеры помогают командам
любой инициативы повышать уровень зрелости,
а участникам команд — уровень осознанности.
Границы применимости: трекер не ограничен
использованием только одного подхода (только Agile, только Waterfall), он понимает, что именно нужно команде, и точечно внедряет самые эффективные инструменты.
В отличие от Scrum Master или Agile Coach, уровень, на котором работает корпоративный трекер,
значительно шире. Эти специалисты могут работать как с отдельными командами, так и организовывать внедрение изменений на уровне целых
департаментов или всей компании.
Основная задача корпоративного трекера — идентифицировать потоки создания ценности, визуализировать их, найти точки неэффективности, подобрать инструменты, позволяющие
расшить имеющиеся ограничения, добиться их
внедрения и попутно вырастить членов команд
объектов трекинга. Корпоративный трекер может
работать как в плотной связке с другими специалистами, так и самостоятельно, переключаясь из

356

роли в роль при необходимости. Именно способность при необходимости переключаться из одной роли в другую, использовать широчайший
набор инструментов и фокусировка на конечной ценности — главная особенность данных специалистов.
Ключевыми компетенциями для хорошего корпоративного трекера являются:
• Широта мышления.
• Коуч-менеджмент.
• Системное мышление и навыки формирования стратегии.
• Знание и понимание инструментов организации discovery и delivery-процессов.
• Развитое предпринимательское поведение.
• Высокий уровень переговорных навыков.
• Насмотренность.
+ Всё, что описано выше для других ролей.
Ниже представлен один из примеров StarMap
корпоративного трекера — посмотрев на него,
можно понять широту охвата компетенций.
Весь процесс корпоративного трекинга можно
представить в виде схемы:
• Получение прямого запроса / Гипотеза о наличии запроса.
• Диагностика (где происходит окончательное
формирование запроса, его кристаллизация,

Глава 9.4. Корпоративный трекер

Рис. 9.4.1. Пример StarMap корпоративного трекера

формируется дорожная карта работы трекера
с объектом).
• Трекинг.
• Завершение трекинга, где происходит сепарация от трекера.
Рассмотрим некоторые этапы подробнее.

Диагностика
Этот этап является одним из самых важных.
В рамках диагностики трекер может понять текущее положение дел, как объект поставляет
ценность, определить узкие места и возможные
точки роста, подобрать инструменты для внедрения как в команду (будь то Scrum, Kanban,
LPM, Prince2, просто набор элементов из разных
фреймворков), так и применительно к конкретным людям.

Обычно диагностика занимает порядка двух-трех
недель, но в сложных случаях, когда много объектов, она может длиться до месяца.
В рамках диагностики корпоративные трекеры:
• проводят проблемные интервью с заказчиками;
• оценивают наличие целей у объекта, привязку
этих целей к целям компании;
• оценивают наличие пороков в командах;
• оценивают здоровье команд и готовность к изменениям;
• проводят аудит имеющейся документации;
• анализируют эффективность операционного ритма;
• анализируют бэклоги;
• анализируют частоту и качество поставки инкрементов;
• описывают и визуализируют процесс работы
команд.

357

Часть 9. Вспомогательные роли

Рис. 9.4.2. Корпоративный трекинг. Диагностика

На выходе диагностики заказчик получает
единый отчет, в котором отражены данные по
всем параметрам и предложен план дальнейших
работ. Частично отчет можно показывать командам для определения приоритетных направлений работы с ними.

Трекинг
На этом этапе происходит основная работа.
Трекер работает с командой, отдельными ее членами и с ее окружением, внедряя нужные практики и обеспечивая повышение уровня осознанности команды. Важно отметить, что первоначальный
план, который появился после диагностики, может
быть изменен, работа трекера — это тоже итеративный процесс! Иногда трекер может показывать
своими руками, как работает тот или иной инструмент, но не делает всё за команду. Основная задача здесь — идентификация и решение возникающих ограничений, которые появляются после
устранения первичных проблем и стабилизации
команды.
Далее необходимо сделать плавный выход, передав ответственность целиком в команду, и завершить трекинг.
Давайте теперь рассмотрим ряд кейсов, в которых вовлечение корпоративных трекеров принесло наибольшую ценность.
Пример 1. Работа с НИОКР-проектами
НИОКР-проект в одной крупной корпорации —
это краткосрочная инициатива, направленная

358

на проверку технологической гипотезы. Обычно
такой проект характеризуется коротким сроком
(3-6 месяцев), командой, собираемой конкретно
под проект, высоким уровнем неопределенности
и большими рисками. Трекеры в данном кейсе появились как инструмент повышения эффективности отдельных НИОКР-проектов.
Что было сделано:
• были разработаны подходы к быстрой диагностике, позволяющие за 1-2 дня понять, всё ли
хорошо на проекте, или есть какие-то критичные точки роста;
• предложен типовой оптимальный операционный ритм работы команд, который включает
в себя как практики классического проектного
управления, так и инструменты гибких подходов;
• разработан процесс трекинга, который позволяет при небольшом уровне вовлеченности
трекера отслеживать и корректировать динамику реализации проекта;
• разработаны обучающие курсы для молодых
руководителей проекта, кратно снижающие
скорость их адаптации;
• составлен типовой отчет для руководителя проектного офиса, позволяющий оценивать весь
портфель за одну часовую встречу в неделю.
Но это еще не всё. Когда трекеры начали работать, они фокусировались только на отдельных
инициативах; однако негласная суть работы трекера — это повышение операционной эффективности всего вокруг себя, именно поэтому спустя

Глава 9.4. Корпоративный трекер

Рис. 9.4.3. Корпоративный трекинг. Трекинг

какое-то время, получив в свою область контроля
до 30% портфеля, изменения начали проектироваться и внедряться в смежные процессы.
• Был разработан и внедрен новый процесс первичного скоринга заявок на НИОКР-проекты,
позволивший точнее отбирать проекты, которые
попадут в работу и получат финансирование.
• Были внедрены новые инструменты работы
с портфелем.
• Разработаны новые типы проектов.
В итоге на текущий момент:
• Объем проектов в портфеле вырос на 20% без
потери качества или увеличения сложности
управления.
• Сложность управления кратно снизилась, для контроля за портфелем достаточно 1 часа в неделю.
• Скорость адаптации новых сотрудников повысилась в 2 раза.
• Конверсия в следующие этапы выросла до 60%, что
является очень высоким показателем для инновационных инициатив низкого уровня зрелости.
Корпоративные трекеры полезны и в более
стратегических задачах.
Пример 2
Представим, что есть операционно неэффективный актив компании, в котором:
• отсутствует внутренняя команда, просто набор
людей;
• цели не достигаются 3-й квартал подряд.
Запрос: хотим принять решение, что делать с активом, закрывать или развивать, если развивать — как?

Что сделали трекеры:
• Сформировали «рыбу» матрицы компетенций:
выделили набор компетенций и их уровень
для junior, middle, senior-специалистов.
• Провели оценку по компетенциям.
• Сформировали план развития компетенций
через: ИПР, самообучение, «идеальные пары»
и «внутреннее» обучение.
• Реализовали планы обучения.
• Провели картирование потоков создания ценности, выявили основные ограничения в процессах, предложили варианты оптимизации.
• Ребалансировали портфель внутренних продуктов, убрали 90% change-деятельности, сфокусировали команду на run-процессах.
• Оптимизировали воронку продаж, выделили
отдельный стрим по продажам, внедрили процессы продаж с прозрачными метриками.
• Сократили штат на 20%, не понижая уровень
лояльности сотрудников.
• Настроили процесс целеполагания, декомпозиции целей всего подразделения до уровня
линейных специалистов, операционный ритм
планирования и обзора качества достижения
целей.

Общие выводы по разделу
описания ролей
Как видим, все три описанных выше типа «помогающих» специалистов крайне полезны в тех
или иных ситуациях. Наиболее широкий спектр

359

Часть 9. Вспомогательные роли

«полезности» имеют корпоративные трекеры,
что обусловлено высоким уровнем их насмотренности и отсутствием привязанности к какому-то
определенному фреймворку.
Скрам-мастера чаще работают на уровне команд, помогают им достигать целей, применяя
фреймворк Scrum.
Agile-коучи работают и с командами, с наборами команд, с целой организацией. Их зона ответственности шире, набор инструментов охватывает помимо одного фреймворка весь Agile-подход,
множество разных фреймворков.

360

Корпоративные трекеры работают с командами,
наборами команд, подразделениями, организациями, в принципе с чем угодно. Их цель — повышение
операционной эффективности объекта, который находится в трекинге, повышение уровня осознанности окружающих, рост бизнес-ценности везде, где
они оказываются. Набор инструментов не ограничивается какими-то конкретными подходами; более
того, часто в ход идут куски инструментов из разных
областей, если это способно принести ценность.
Звучит здорово, сильно, хочется. Но вы можете
спросить: как найти таких специалистов?

Глава 9.5. Growth Hacking

Часть 9. Вспомогательные роли

Глава 9.5
Growth Hacking

Антон
Елфимов

Growth Hacking — это методология создания
в команде непрерывного процесса экспериментирования на основе данных с целью поиска точек
и нестандартных механик роста.
Главной целью Growth Hacking является поиск новых возможностей, но не масштабирование
успеха. За это обычно отвечают продуктовая команда или отдел маркетинга.
Главной механикой Growth Hacking является
философия быстрого тестирования большого количества гипотез роста.
Сейчас во многих компаниях-единорогах, таких
как AirBnB, Facebook, Booking, Uber, существуют команды роста, которые тестируют сотни гипотез роста каждую неделю.
AirBnB тестирует 700 гипотез каждую неделю. Об этом в своем блоге писала бывший Data
Scientist компании Линдси Петтинджил.
Booking.com проводит 25 000 экспериментов в год, при этом в единовременной работе

находится порядка 1000 гипотез. Об этом сообщил
Лукас Вермеер, топ-менеджер компании, в интервью Harvard Business Review.
Американский банк Capital One проводит
80 000 экспериментов в год. Его капитализация
превысила 58 млрд долларов.
Facebook проводит десятки тысяч единовременных экспериментов. Одна из таких историй —
это 110 одновременно существующих версий мобильного приложения для операционной системы
iOS. По словам СЕО Марка Цукерберга, это формирует соответствующую культуру постоянных экспериментов в компании.
В Netﬂix в Growth Team включено 300 сотрудников компании.
В России Growth Hacking как процесс внедрен
более чем в 300 командах в таких компаниях, как
Альфа-Банк, Т-Банк, Абсолют Банк, Билайн, Лаборатория Касперского, HeadHunter и т. д.

История Growth Hacking
Growth Hacking возник в среде технологических
стартапов Кремниевой долины. Термин Growth
Hacker ввел Шон Эллис в 2010 году. Он известен

тем, что смог взломать рост в Dropbox с помощью
реферальной программы, увеличил стоимость
компании Uproar до 1 млрд долларов и продал ее

361

Часть 9. Вспомогательные роли

Vivendi Universal, запустил успешный сервис опросов
Qualaroo и основал комьюнити GrowthHackers.com.
Рассуждая в своем блоге о взрывном росте
стартапов, он был первым, кто заговорил о необходимости непрерывного экспериментирования
для взлома роста и установил, что это отдельная
от маркетинга роль.

Growth Hacker — это человек, сфокусированный
только на росте.
Чтобы «взломать» рост, он должен сформировать и приоритизировать идеи (свои и чужие),
протестировать их и понять, какие способствуют росту, а от каких необходимо отказаться.
Шон Эллис
Со временем термин Growth Hacker переродился в более официальную профессию Growth
Marketer, или Growth-маркетолог.
В корпоративном мире Growth Hacking связывают с именем Энди Джонса. Именно ему принадлежит авторство концепции Growth Team, или «Команда роста», которую он запустил в Facebook.
Команда роста Джонса должна была достичь
цели — привлечь 200 млн новых пользователей за
12 месяцев. Три ключевых направления для экспериментирования, которые позволили им достичь
результата:
1. Facebook ввел встраиваемые значки и виджеты для сайтов и блогов. Это в десятки тысяч раз
увеличило клики и показатели регистраций.
2. Покупка поставщиков услуг в странах третьего мира.
3. Внедрение креативных подходов в рекламные

кампании Facebook, ориентированных на новых пользователей.
После Facebook Джонс провел ряд «взрывных»
изменений в Twitter и Quora.
Среди других Growth-Hacking-кейсов, которые
до сих пор считаются образцовыми в Кремниевой
долине, — Hotmail, YouTube, AirBnb.
Например, в Hotmail добавили в письмо фразу
«PS: I love you. Get your free e-mail at Hotmail» внизу каждого e-mail и «взломали» регистрацию, получив 12 млн пользователей.
В AirBnB привлекли профессиональных фотографов к съемке объектов. Пользователи реагировали на красивые фото и бронировали объекты, снятые профессионалами, в 2-3 раза чаще. Это
позволило в 10 раз увеличить количество новых
объектов, размещенных на сервисе.
В YouTube сделали виджет для встраивания видео на сторонние сайты и увеличили количество
регистраций.
В Россию Growth Hacking пришел в 2017 году.
Первыми, кто стал приземлять мировой опыт непрерывного экспериментирования на российскую
ментальность, требующую конкретных инструкций
и правил, были Юрий Дроган и Антон Елфимов из
Университета Эволюции.
К 2023 году Университет Эволюции запустил
Growth-Hacking-процессы более чем в 300 командах в таких компаниях, как Альфа-Банк, Билайн, Лаборатория Касперского, HeadHunter, eBay
Russia, Первый Бит и другие. Накопленный опыт
позволил систематизировать колоссальную практику и выработать стандарты запуска процесса массовой проверки гипотез роста в стартапах,
среднем бизнесе и корпорациях.

Где и когда применяется Growth Hacking?
Growth Hacking с помощью быстрых и дешевых экспериментов оптимизирует воронку привлечения и удержания клиентов, поэтому сфера
применения Growth Hacking — это любые проекты/продукты/бизнесы, где есть несколько этапов
воронки и достаточное для статистической значимости количество пользователей на входе. Быстро
и дешево ошибаться (fail fast) — это часть философии Growth Hacking.

362

Если у вашего бизнеса может быть потенциально больше 10 000 клиентов, то можно запускать
Growth Hacking. Если возможных клиентов меньше
10 000, то при запуске Growth-Hacking-экспериментов может не хватить статистической значимости.
Исходя из этого и реального опыта, Growth
Hacking подходит для:
• бизнесов, работающих онлайн, чтобы взломать
метрики по всей существующей воронке;

Глава 9.5. Growth Hacking

Рис. 9.5.1. Применение Growth Hacking на разных этапах жизненного цикла продукта

• стартапов, чтобы создать устойчивую воронку привлечения клиентов, даже если продукта
еще нет;
• офлайн-точек продаж и HoReCa, чтобы увеличить клиентский поток и качество обслуживания;
• HR и найма сотрудников, чтобы протестировать ценности компании и увеличить количество и качество соискателей.
Growth Hacking не подходит для:
• внутренних продуктов, где сотрудники компании являются единственными пользователями;
• проектных B2B-продаж, где каждая сделка кон-

фигурируется отдельно (но Growth Hacking может упаковать проектную деятельность в масштабируемый продукт, если потенциальный
B2B-рынок — более 10 000 контрагентов).
Growth Hacking применяется на разных этапах
жизненного цикла продукта для достижения необходимого бизнес-результата (рис. 9.5.1).
Growth Hacking также может применяться для
решения сложных бизнес-задач, которые не удается решить более шести месяцев. В таком случае
генерируется большое количество гипотез решения задачи, затем они быстро и дешево проверяются, чтобы найти, что работает.

Внедрение Growth Hacking
Для внедрения Growth Hacking необходимо последовательно пройти четыре шага
(рис. 9.5.2):

1.
2.
3.
4.

Определить цель.
Собрать команду.
Освоить новое мышление и инструменты.
Выстроить процессы.

Рис. 9.5.2. Этапы внедрения Growth Hacking

363

Часть 9. Вспомогательные роли

Шаг № 1 — Определить цель
Обычно Growth Hacking запускается для достижения двух целей:
1. Прокачать компетенции маркетинговых или
продуктовых команд, кратно увеличить скорость тестирования гипотез.
2. Найти точки роста в маркетинге, продажах или
продукте.
В первом случае результат внедрения оценивается изменением количества тестируемых гипотез в месяц или квартал.
Во втором случае от команды ждут бизнесрезультат по итогам масштабирования успешных
гипотез. Например, в одном из банков целью запуска команды роста было увеличение конверсии в активацию кредитных карт в цифровых каналах на 30%.
Бизнес-результат достигается за счет тестирования большого количества гипотез, чтобы быстро
отсеять то, что не работает, и найти точки роста.
Срок получения бизнес-результата зависит от качества гипотез, компетенций команды, количества
ресурсов и других факторов. При запуске Growth
Hacking в крупном бизнесе команде ставится задача получить доказанный бизнес-эффект за три
месяца. Для стартапов такие сроки смерти подобны, а для корпораций — достаточно амбициозны.
В обоих случаях стартовой целью команды
роста является достижение темпа тестирования
5-10 гипотез в неделю с перерывом в 1-2 месяца.
Далее надо дать команде видение, в каком направлении тестировать гипотезы и каких результатов, выраженных в метриках, от нее ждут. Здесь
можно использовать OKR с целями и ключевыми результатами, привязанными к этапам воронки AAARRR.

Шаг № 2 — Собрать команду роста
(Growth Team)
Собрав Growth-Hacking-экспертов, вы не запустите Growth-Hacking-процессы, а получите большое количество гипотез. Они могут так и остаться
нереализованными.
Следующий уровень внедрения — это формирование команды роста, которая должна тестировать
гипотезы, выполняя конкретную задачу бизнеса.
Команда роста (Growth Team) — это кросс-функциональная команда, которая занимается поиском

364

и тестированием новых идей, способствующих повышению ценности продукта путем увеличения
клиентской базы и роста бизнеса через процесс
быстрого экспериментирования.
Ее ключевое отличие от других команд в том, что:
• Мышление команды роста ориентировано не
на создание нового функционала или запуск
рекламных кампаний, а на проведение экспериментов. Другими словами, команда роста
должна делать минорные изменения в воронке продаж и продукте, которые могут дать кратный рост.
• У команды роста есть своя инфраструктура для
тестирования гипотез. Возможно, это свой рекламный бюджет, «песочница» в продукте для
экспериментов или доступ к отдельным частям
сайта или приложения.
• У команды роста выстроены свои суверенные
процессы тестирования гипотез, и она не занимается операционной деятельностью.
Рекомендуемый размер команды роста — от двух
до четырех участников, часто не на полную занятость.
Задачи команды — создание новой воронки AAARRR
или оптимизация существующей. Четыре участника
оптимально обеспечивают генерацию и отслеживание процесса тестирования нужного количества гипотез. Состав и количество участников команды роста зависит от целей бизнеса и стадии его развития.
В случае больших проектов создаются отдельные команды на разные этапы воронки AAARRR
или субпродукты. Большее количество участников
команды роста резко снижает качество процесса,
так как оптимальное количество гипотез для одной команды — 10-20 в неделю.
Команда роста отвечает за рост на всех этапах воронки, и в этом ее основное отличие от традиционной
Рис. 9.5.3. Роль «Команда роста»

Состав команды роста
Команда роста состоит из Growth-лидера,
Growth-мастера, Growth-аналитика и, в зависимости от фокуса тестирования, на определенных этапах воронки команда дополняется одним-двумя
Growth-маркетологами и/или Growth-инженерами.
Чтобы увеличить качество гипотез, в команду роста может быть добавлен JTBD и UX-интервьюер или
параллельно запущена выделенная Discovery Team.
Growth Leader транслирует бизнес-цели команде, выбивает ресурсы для команды роста, вдохновляет команду на тестирование гипотез. Кроме
руководящей работы, Growth Leader также придумывает гипотезы, создает рекламные заголовки
и тексты, делает макеты новых функций продукта.

Growth Marketer должен разбираться в запуске
рекламных кампаний (например, на Яндекс.Директ и ВКонтакте), уметь быстро верстать/редактировать простую посадочную страницу, писать небольшие продающие тексты и заголовки.
Growth Engineer — это обычно front-end-разработчик, реже full-stack. Его задача — делать минорные изменения в продукте, которые мы протестируем и, скорее всего, удалим из продукта.
Growth Master (поддерживающая роль) следит за
процессами: чтобы еженедельная встреча команды
роста состоялась, чтобы все пришли подготовленными, чтобы на встрече соблюдался регламент.
Growth Analyst (поддерживающая роль) отвечает за аналитику на сайте и в продукте, измеряет
результаты экспериментов, проводит исследования в аналитике, создает общий дэшборд с ключевыми метриками.
JTBD и UX-интервьюер (поддерживающая роль)
может проводить Jobs To Be Done и UX-интервью
с существующими и потенциальными клиентами.

Типовые конфигурации команд роста
В ходе многолетней практики определились
четыре типа команд роста, которые могут тестировать 10+ гипотез в неделю.
1. Мини-команда роста. Небольшая группа из
2-3 человек, которые тестируют гипотезы наверху AAARRR-воронки: в информировании,
привлечении и активации.
2. Команда роста внутри продуктовой (маркетинговой) команды. Это команда роста,

Рис. 9.5.4. Основные и поддерживающие роли

365

Глава 9.5. Growth Hacking

структуры, в которой есть подразделения или отдельные люди, отвечающие за определенные этапы: только за верх, середину и низ воронки.
Четкое разделение на этапы убивает рост, потому что каждый отвечает только за свою зону,
а не за результат в комплексе. Это также приводит к конфликтам между подразделениями:
Маркетинг, Продажи, Продукт. Этот конфликт
на стыке зон ответственности мешает общему
результату — росту бизнеса.
Команда роста работает недельными циклами,
чтобы держать ритм и скорость проведения экспериментов. У нее есть две ключевые метрики эффективности: количество экспериментов в неделю и качество гипотез — то, как они повлияли на
бизнес в целом.

Часть 9. Вспомогательные роли

Рис. 9.5.5. Пример организующей схемы для выделенных команд роста

встроенная в продуктовую или маркетинговую команду. Они посвящают лишь часть своего времени тестированию гипотез, получается
«виртуальная команда роста».
3. Выделенная команда роста на всю воронку.
Такая команда роста занимается оптимизацией
всех этапов воронки, улучшая конверсию и метрики на каждом уровне.
4. Здесь речь идет о нескольких командах роста,
специализирующихся на отдельных этапах воронки. Обычно в крупном бизнесе выделяется
отдельная должность, например вице-президент
по росту, который курирует работу этих команд.
В последнее время появился новый тип — инфраструктурные команды роста.
Рис. 9.5.6. Пример конфигурации команды роста

366

Они настраивают инфраструктуру тестирования гипотез для продуктовых команд, помогают выстраивать процессы и обучают постоянно
экспериментировать, — то есть вшивают Growth
Hacking в культуру компании.

Пример конфигурации команды роста
Разберем на примере, как работает миникоманда роста. Такая команда состоит из трех
человек: Growth-лидера и двух Growth-маркетологов. Они уделяют тестированию гипотез
20% и 50% своего рабочего времени соответственно.
Growth-лидер участвует в генерации гипотез
и координирует работу команды. Growth-марке-

Шаг № 3 — Освоить мышление
и инструменты Growth Hacking
Все участники Growth-Hacking-процесса должны быть экспертами в механиках кратного роста
и инструментах, обеспечивающих инфраструктуру
тестирования: A/B-тесты в информировании, продукте, аналитике.
С точки зрения мышления нужно уметь разбивать большие гипотезы на маленькие, получать
инсайты и не бояться много и быстро ошибаться.
Все должны одинаково понимать базовый инструмент дробления гипотез — воронку
AAARRR — и факт, что любая гипотеза — это изменение только на одном уровне.

Воронка AAARRR разбивает путь пользователя на этапы Информирования (Awareness), Привлечения (Acquisition), Активации (Activation),
Дохода (Revenue), Удержания (Retention), Виральности (Referral).
Отнесение гипотезы к одному из этапов воронки позволяет иметь достаточное влияние на рост
в случае успеха эксперимента, иметь оправданный уровень риска на случай провала и делать
однозначные выводы из результатов экспериментов в любом случае.
Гипотезы Информирования — это все эксперименты по созданию и оптимизации рекламы
продукта или услуги. Эти гипотезы должны увеличить реакцию пользователя на информирование
его о продукте или услуге, чтобы он перешел на
следующий шаг воронки.
Таким образом, реклама в Яндекс.Директ,
Вконтакте, партнерские ссылки на сторонних
или родительских сайтах, холодный обзвон — это
все гипотезы информирования. Команда роста
с помощью гипотез информирования тестирует главным образом различные ценности продукта, а не каналы и креативы, чтобы транслировать победившие ценности вглубь воронки
AAARRR.

Пример: «Если мы разместим баннер на сайте
партнера, то получим 1000 новых посетителей
на наш сайт за 1 неделю».

Рис. 9.5.7. Базовый инструмент Growth Hacking — Воронка AAARRR

367

Глава 9.5. Growth Hacking

тологи готовят и запускают эксперименты в рекламных каналах и на сайте. Роль Growth Master
обычно выполняет кто-то один из Growth-маркетологов. Аналитику по своим экспериментам каждый выполняет сам.
На подготовку к запуску одной гипотезы наверху воронки выделяется не более трех часов. Такое
ограничение по времени заставляет команду оставлять только самые ценные гипотезы и искать способы их быстрой проверки. В опытных командах роста на запуск маркетинговых гипотез тратят не
более часа. В итоге такая команда может тестировать 16+ гипотез наверху воронки каждую неделю.
Тип и состав команды роста выбирается в соответствии с бизнес-задачей, доступными каналами для тестирования гипотез и компетенциями
команды.

Часть 9. Вспомогательные роли

Гипотезы Привлечения — это все эксперименты по оптимизации пользовательского опыта
ради увеличения конверсии в то, чтобы пользователь оставил свои данные или разрешил коммуникацию с ним (в том числе через установку приложения, разрешения на push-уведомления).
Команда роста на этом этапе также тестирует задачи клиента и подбирает предложения, которые
наилучшим способом закрывают задачу клиента.
Пример: «Если мы изменим заголовок на главной странице сайта, то конверсия в регистрацию увеличится на 25%».

Гипотезы Активации — все эксперименты
по изменению первого пользовательского опыта
в продукте или на сайте с целью увеличения конверсии в целевое действие (в том числе покупку
или заказ).
Команда роста тестирует различные варианты
первого пользовательского опыта через онбординг в продукте или письма, чтобы пользователь
как можно быстрее получил первую ценность от
продукта или понял, как он с помощью него решит свою задачу.
Пример: «Если в первую сессию показать результаты работы продукта на демопроекте, то
конверсия в покупку увеличится на 20%».

Гипотезы Дохода — это эксперименты по оптимизации пользовательского опыта, когда решение о покупке принято, с целью увеличения конверсии в оплату и среднего чека.
Эксперименты по оптимизации процесса покупки, допродажи, изменение ценностей и стоимости тарифов — это гипотезы дохода.
Пример: «Если мы будем отправлять напоминание о «брошенной» корзине, то это повысит
конверсию из заказа в оплату с 30% до 40%».
Гипотезы Удержания — это эксперименты,
направленные на возвращение пользователей,
которые уже были в воронке.

368

Команда роста главным образом тестирует
трансляцию ценностей, которые пользователь получил от взаимодействия с продуктом, и активирует неиспользуемый функционал.
Важно понимать, что гипотезы о прямых продажах новых продуктов существующим пользователям, программы лояльности и скидки являются
гипотезами дохода, а не удержания.

Пример: «Если мы отправим письма пользователям со статистикой, чего они уже добились
в продукте, то это увеличит показатель удержания 7-го дня на 15%».

Гипотезы Виральности — это эксперименты,
направленные на оптимизацию процесса, когда
существующие пользователи рекомендуют решение новым. Другими словами, команда роста этими гипотезами помогает существующим пользователям приглашать в продукт их друзей и коллег.
Пример: «Если мы за каждого приведенного клиента будем продлевать пользователю подписку
на 1 неделю, то мы повысим среднее количество
приглашений на 1 пользователя с 1,4 до 3».

Участники команды должны быть экспертами, которые умеют генерировать гипотезы на нескольких этапах воронки AAARRR. Например, во
время Активации важна механика Aha-moment,
которая помогает найти момент в продукте, когда пользователь понимает, что этот продукт решает его задачу.

Шаг № 4 — Выстроить системный
процесс тестирования гипотез
Следующий уровень внедрения — выстраивание процессов: когда и как проводить встречи команды, по каким параметрам приоритизировать
гипотезы, как и когда отчитываться об экспериментах, как сделать работу команды антихрупкой,
чтобы она тестировала с каждым спринтом как
можно больше гипотез и не сваливалась в рутину.

Growth Scrum — это фреймворк, который помогает искать точки роста продукта и бизнеса с помощью создания в команде непрерывного процесса экспериментирования на основе данных.
Growth Scrum имеет схожие принципы и события с обычным Scrum. Ключевым отличием является то, что цель спринта в Growth Scrum — это не
готовый к использованию инкремент, а полученная реакция пользователей на минимально возможное изменение в рамках воронки продукта, то
есть полный цикл эксперимента: подготовку, внедрение, измерение, получение инсайта. Это отличие сильно меняет процесс формирования бэклога,
суть еженедельной встречи, цели и роли в команде.
События Growth Scrum необходимы для создания и оптимизации процесса непрерывного тестирования гипотез в команде. Они ограничены
по времени, чтобы предотвратить бессмысленные
обсуждения внутри.
Главным контейнером событий является
спринт — одна неделя.
Цель спринта — получить максимальное количество новых инсайтов о реакции пользователей
на минорные изменения на разных этапах воронки AAARRR. Для этого необходимо запустить тести-

рование максимального количества гипотез и получить количественную и статистически значимую
реакцию пользователей.
Созданное письмо или цепочка писем для рассылки или новый онбординг в продукте не может
быть целью спринта в Growth Scrum. Правильной
целью спринта является запуск экспериментов
для получения количественной реакции, то есть
отосланное письмо, для которого получена реакция пользователей (Open Rate, Click Rate, конверсия в регистрации и продажи и т. п.); или онбординг, который уже доступен для реальных
пользователей продукта, и собираются данные
о новой конверсии.
Это нормально, если в рамках спринта не будет
получена статистическая значимость по эксперименту. Сбор данных по эксперименту может превышать время спринта в несколько раз; например, часто гипотезы дохода измеряются в течение
месяца. Однако в рамках спринта автор гипотезы
должен приложить все усилия, чтобы изменения
были внедрены и начался сбор количественных
данных о реакциях пользователей.
Скоростью команды роста является отношение
количества полученных инсайтов к количеству

Рис. 9.5.8. Схема Growth Scrum

369

Глава 9.5. Growth Hacking

Фреймворк Growth Scrum

Часть 9. Вспомогательные роли

проведенных экспериментов. Задача Growthмастера — чтобы это отношение стремилось к единице.
Основными элементами фреймворка являются Growth-команда и связанные с ней роли, события, артефакты и правила. Каждый элемент
фреймворка служит определенной цели и является обязательным для успешного использования
Growth Scrum.
Growth Scrum придерживается философии, которая используется в других методологиях выстраивания процессов: цикл Деминга (Plan-Do-CheckAct), HADI-циклы (Hypothesis-Action-Data-Insight),
Growth Hacking Cycle от Шона Эллиса (AnalyzeIdeate-Prioritize-Test). Но в отличие от них Growth
Scrum является фреймворком процесса.
Главное событие внутри спринта — это еженедельный Growth Meeting. Это контейнер для пяти событий:
1. Обзор метрик.
2. Обзор спринта.
3. Ретроспектива спринта.
4. Презентация гипотез.
5. Приоритизация гипотез.
Кроме Growth Meeting, спринт включает в себя
ежедневную встречу и непосредственно проведение и измерение экспериментов. Спринт может
быть завершен досрочно, только если все гипотезы, презентованные на Growth Meeting, были запущены в тест.

Growth Meeting
Growth Meeting — это главная встреча команды роста, которая определяет, какие эксперименты будут проводиться во время спринта. Максимальное время Growth Meeting — не более двух
часов. Growth-мастер ведет встречу от начала до
конца по описанному в этом руководстве алгоритму и пресекает обсуждения внутри команды вне
регламента.
По результатам Growth Meeting команда роста
должна получить приоритизированный список гипотез для внедрения и план изменений в команде, инфраструктуре или правилах, нацеленный на
совершенствование процесса экспериментирования и увеличение количества инсайтов.
Главное отличие от привычных встреч команды в том, что Growth Meeting не подразумевает командного обсуждения или мозговых
штурмов. Growth-мастер должен обеспечить

370

индивидуальную работу каждого участника, а все
обсуждения должны проходить строго по регламенту, представленному ниже.

Обзор метрик
Growth Meeting начинается с фокусировки на метриках бизнеса, маркетинга и продукта. Growth-аналитик должен предварительно
подготовить дашборд, в котором есть текущие
показатели по всем этапам воронки AAARRR,
сгруппированные по спринтам команды роста с явным указанием процента изменений
от спринта к спринту.
Growth-аналитик делает акценты на ключевые
изменения метрик. Growth-лидер фокусирует работу команды вокруг ключевых метрик продукта.
Дашборд с ключевыми метриками обновляется раз в неделю, перед Growth Meeting. Со временем команда понимает, какие ключевые метрики
по каждому из этапов воронки необходимо отслеживать, а Growth-аналитик автоматизирует дашборд в реальном времени, чтобы каждый участник
Growth-команды мог в любой момент времени
к нему обратиться.

Обзор спринта
На событии Обзор спринта команда роста разбирает гипотезы, по которым были получены количественные данные о реакции пользователей.
Это могут быть гипотезы, запущенные на предыдущем спринте или на более ранних, если статистическая значимость для гипотез набралась за несколько недель.
Задача Growth-мастера на этом событии — не
свалиться в неструктурированное обсуждение того, почему удался тот или иной эксперимент, попытки угадать мотивацию пользователя или экспертные рассуждения, почему не удалась та или
иная гипотеза.
Чтобы обзор результатов по прошлому спринту был максимально конструктивным, необходимо придерживаться следующего расписания для
каждой гипотезы:
1. Автор гипотезы быстро напоминает ее суть.
2. Аналитик или автор рассказывает о результатах эксперимента.
3. Growth-мастер спрашивает каждого участника команды роста «по результатам этого

Ретроспектива спринта
Ретроспектива спринта — это возможность для
команды роста провести инспекцию, направленную на себя, и создать план улучшений командной
работы в следующем спринте.
Ретроспектива спринта проводится после
Обзора спринта и перед Презентацией гипотез на следующий спринт. Максимальная продолжительность Ретроспективы для недельного спринта — 20 минут. Цель Ретроспективы

спринта — поиск и создание плана преодоления
внутренних и внешних препятствий, которые мешают тестировать больше ценных гипотез и получать
больше инсайтов роста. Для этого необходимо провести инспекцию командной работы, процессов, инструментов и инфраструктуры экспериментов.
Growth-мастер создает позитивную и продуктивную атмосферу. Результатом Ретроспективы является создание плана внедрения улучшений в процесс
работы команды роста уже в следующем спринте.
Рекомендованные вопросы для Ретроспективы
спринта команды роста:
Плюсы:
• Сколько запущено экспериментов?
• Что шло хорошо в этом спринте?
• Какие улучшения заметили по сравнению
с предыдущим спринтом?
• Что помогло провести эксперименты?
Минусы:
• Сколько экспериментов было запланировано,
но не проведено?
• Что помешало провести эксперименты?
• Какие действия оказались бесполезными?
Идеи:
• Какие идеи появились по ходу ретроспективы?
• Как не допустить неисполнения гипотез в будущем?
• Как тестировать больше гипотез?
• Что нужно прекратить делать?
План:
• Какие конкретные улучшения мы запланируем
на следующий спринт?

Заключение
Growth Hacking — это не просто набор инструментов, а целая философия, направленная на быстрый и эффективный поиск возможностей роста в условиях постоянных изменений
и высокой конкуренции. В современном мире,
где задачи клиентов меняются с неимоверной
скоростью, методология Growth Hacking становится неотъемлемой частью стратегии успешных компаний.

Генерация и тестирование гипотез роста позволяет командам не только оптимизировать существующие воронки, но и захватывать новые сегменты
и рынки. Примеры таких гигантов, как Facebook, Airbnb
и Booking.com, подтверждают, что именно культура постоянного экспериментирования и оперативного реагирования на изменения служит фундаментом их
успеха. Первые команды роста в России, внедряя
Growth Hacking, уже пожинают плоды этой философии.

371

Глава 9.5. Growth Hacking

эксперимента что стало понятно, а что раньше
было не очевидно?»
4. Growth-мастер записывает ответ каждого и не
допускает дискуссий, чтобы каждый мог высказать свою точку зрения индивидуально.
5. Growth-мастер спрашивает каждого участника
команды роста «по результатам этого эксперимента и полученных инсайтов: „Какой следующий шаг можно сделать?"».
6. Growth-мастер записывает ответ каждого и не
допускает дискуссий.
База знаний по результатам Обзора спринта используется командой роста для генерации
новых гипотез, но уже в рамках индивидуальной
подготовки к следующему Growth Meeting.
Событие Обзор спринта считается оконченным,
когда ответы каждого участника по каждой гипотезе занесены в базу знаний. Оно обычно занимает не более 15 минут при скорости тестирования
10 гипотез в неделю.

Часть 9. Вспомогательные роли

Глава 9.6
Executive-трекинг как лучший инструмент внедрения
и развития продуктового подхода в компании
Дмитрий
Торшин

Внедрение описываемых в этой книге подходов является комплексной, сложной задачей. Нужно не только знать разные методологии, их плюсы, минусы и границы эффективного применения,
но и верно диагностировать текущее состояние каждой конкретной компании или команды (поставить «диагноз»), чтобы выбрать наиболее подходящую комбинацию правильного «лечения» и помочь.
При этом продуктовый подход — это не единый стандарт, утвержденный на международном

уровне, а набор различных практик, объединенных общими идеями и подходами. Он эволюционирует быстрее, чем апробируются на большом
числе кейсов те или иные приемы, и часто просто
недостаточно «клинических данных», чтобы быть
уверенным в эффекте от применения того или
иного подхода в конкретной компании.
К счастью, есть решение, как повысить шансы
на успех и получить больше результатов.
Решение это — трекинг.

Что такое трекинг и почему он работает
От трекинга до Executive-трекинга
Эксперт — это человек, который совершил все
возможные ошибки в очень узкой специальности.
Нильс Бор
Во всех языках мира существуют пословицы
о «первом блине — комом». Когда ваша организация ступает на путь продуктовой трансформации
и внедрения лучших продуктовых практик, совсем

372

не хочется «наломать дров» и наплодить эти самые «комья» вместо блинов.
Проблема отсутствия опыта обычно решается
несколькими способами. Можно попробовать «набить все шишки» самому, а можно — привлечь тех,
кто уже знает best practices и много раз успешно
делал похожие изменения. Именно поэтому для
всех сфер бизнеса существуют различные экспертные и консалтинговые услуги.
Продуктовому подходу повезло особенно —
не успел он сформироваться в самостоятельную

Что такое классический трекинг?
Gigachat, прочитав книгу Евгения Калинина
«Фокусируйся» (об авторе и книге будет ниже),
сформулировал ответ на вопрос в заголовке так
(далее — цитата его ответа, выделенная курсивом):
Трекинг — это методология развития бизнеса, разработанная в России и применяемая для
работы со стартапами, продуктовыми командами, зрелыми компаниями и корпорациями. Она
помогает предпринимателям, руководителям
и консультантам фокусироваться на главном,
быстро достигать целей и масштабировать
бизнес.
Работа трекера начинается с диагностики
бизнеса, в ходе которой определяются основные проблемы и ограничения, мешающие развитию. Затем составляется план действий,
который регулярно обсуждается на трекшнмитингах. В результате предприниматель или
руководитель получает обратную связь по выполненным задачам и может корректировать
свои действия.
Алгоритм работы трекера включает следующие этапы:
1. Диагностика бизнеса: определение основных проблем и ограничений, мешающих развитию.

2. Построение трекшн-карты: составление
плана действий для преодоления выявленных
ограничений.
3. Проведение трекшн-митингов: регулярное
обсуждение выполненных задач и корректировка плана действий.
4. Контроль выполнения задач: отслеживание
прогресса по выполнению задач и корректировка плана при необходимости.
5. Оценка результатов: анализ достигнутых
результатов и корректировка стратегии
развития бизнеса.
Таким образом, трекинг помогает предпринимателям и руководителям фокусироваться
на главном, быстро достигать целей и масштабировать бизнес.
Трекер использует следующие инструменты
в своей работе:
1. Ценностное предложение — инструмент, который помогает определить ценность продукта или услуги для клиента.
2. Customer development — метод, позволяющий
понять потребности и проблемы клиента
через интервью и опросы.
3. Юнит-экономика — метод анализа прибыльности отдельных единиц продукта или услуги.
4. Методики развития продаж — набор инструментов для увеличения объемов продаж.
5. Управление продуктом — методы и подходы
к созданию и развитию продукта, который
будет востребован на рынке.
6. HADI-цикл проверки гипотез — методика быстрого тестирования новых идей и гипотез.
7. Планирование спринтов — метод организации работы команды на коротких временных
отрезках.
8. Трекшн-митинги — регулярные встречи с командой или руководителем для обсуждения
прогресса и корректировки плана действий.
Чтобы понять, как и почему это работает, нам
нужно сделать небольшой экскурс в историю
трекинга — увидим, как он сформировался и как
работает.

История появления трекинга
Трекинг (трекерство) зародился в 2013 году
в Акселераторе ФРИИ, а родоначальником, собравшим его впервые как методологию, стал

373

Глава 9.6. Executive-трекинг как лучший инструмент внедрения и развития продуктового подхода в компании

методологию, как появился удивительно эффективный специализированный консалтинг, помогающий быстро и с минимальным количеством
ошибок внедрить продуктовые идеи на практике
фактически в любой бизнес.
Называется такой консалтинг словом «трекинг» или «бизнес-трекинг».
Методология трекинга за 10 с лишним лет
прошла путь от поддерживающей механики для
стартапов до инструмента комплексного управления продуктовыми направлениями в корпорациях — Executive-трекинга. Ваш покорный слуга
выкристаллизовал его после многих лет адаптации классического трекинга в средних компаниях и больших корпорациях, таких как Тинькофф
(Т-Банк), Сбер, Яндекс, ВТБ, МТС ИТ, и еще сотне
других.
Чтобы понять, как трекинг работает, подходит
ли вашей компании и как правильно найти нужного эксперта, — рассмотрим всё по порядку.

Часть 9. Вспомогательные роли

Евгений Калинин. Несколько лет спустя трекерство стало зрелым, когда методология прошла
боевое крещение на сотнях «стартапов». Десяток
первых ведущих трекеров (включая, но не ограничиваясь Артемом Азевичем, Олегом Жумахановым,
Дмитрием Калаевым, Алексеем Костаревым, Ильей
Красинским, Дмитрием Соколовым, Дмитрием Торшиным, Алишером Хасановым (фамилии в алфавитном порядке — примеч. автора), регулярно
обсуждая и рефлексируя, внедряли и тестировали сотни изменений к методологии на протяжении нескольких лет.
За два-три года результат прохождения акселерации во ФРИИ стал стабильно высоким и предсказуемым: около 70-80% компаний, проходящих
программу, достигали бизнес-цели, поставленной
на время прохождения акселератора, или хотя бы
делали переход на следующую ступень (например,
если приходили со штучными продажами — находили модель масштабирования, а если приходили
с желанием строить партнерскую сеть — выходили
с первыми партнерами).
Методология стала целостной, а ее ядро устаканилось. Об этом можно судить в том числе по
тому, что в вышедшей спустя 10 лет книге «Фокусируйся» за авторством Евгений Калинина он
описывает во многом всё то же самое, что мы выработали в Акселераторе ФРИИ, хотя количество
людей, называющих себя трекерами, с тех пор выросло более чем в 1000 раз!
То время совпало с началом распространения
продуктового подхода в самых передовых технологических компаниях России. Однако не всё было гладко. Быстро стало понятно, что если назвать
проджекта или маркетолога продактом и отправить работать в новой модели «теперь мы проверяем гипотезы», то результат почему-то оказывается не тем, который хотелось бы получить. Иногда
это приводило просто к поломке того, что работало. Потому что правильный продуктовый подход
требует ориентации всей компании на потребности клиентов (потребителей) и для этого нужно
поменять саму ментальную модель построения
компании. Очевидно, что большие структуры изза своей модели работы начинают препятствовать таким серьезным изменениям «снизу», поэтому перестроиться без внешнего воздействия
быстро не получается.

374

Возник вопрос: можно ли применить трекерство к командам внутри корпораций? А к более
зрелым стартапам, которые уже имеют миллиардные обороты? А к не технологическим компаниям, но тем, которые хотят производить
цифровую трансформацию, внедрять отдельные блоки продуктовых подходов?
Первые эксперименты начались в 2015–2016 годах, а массово — несколькими годами позднее.
Так, в 2015 году я уже реализовывал это в Модульбанке, в 2016-м — в КупиКупоне, в 2017 году — в Цифра Брокер (в то время — Freedom Finance),
в 2018-м — в МТС Банке и т. п. Это были штучные
кейсы, но с учетом того, что мои коллеги делали
то же самое параллельно, за несколько лет набрались сотни примеров, когда трекерство вышло за
пределы акселерации стартапов и вошло в более
зрелый, и даже не всегда технологический, бизнес. Трекеров стали привлекать и иногда нанимать
в штат Сбер, МТС, Ростелеком, ВТБ, Газпромнефть
и многие-многие другие. Среди передовых технологических компаний, делающих ставку на инновации,
стало сложно найти такие, что не начали бы внедрять
те или иные элементы трекерства и акселерации.
Методология еще немного изменилась, окрепла и расширилась, поскольку проблемы и задачи,
решаемые стартапами, отличались от тех, что вставали перед более крупными структурами. Модели
корпоративного управления, применяемые в зрелых компаниях, очень ограничивали применение
тех или иных подходов, а сама работа велась, при
общих вводных, медленнее и дороже. Кроме того, в корпорациях работали другие по психотипу
и моделям мотивации люди, поэтому старые методы, отлично зарекомендовавшие себя в Акселераторе ФРИИ, могли не работать и даже приводить
к конфликтам и провалам.
Но адаптированный под более зрелый и крупный бизнес трекинг оказался очень сильным катализатором изменений в правильную сторону.
Приходя в компании, где еще только задумывались или начинались эксперименты с продуктами, я нес опыт работы уже с сотней продуктовых
команд и сходу видел и знал, что нужно сделать
и какие риски нужно предотвратить. Хватало буквально пары часов в неделю на то, чтобы двигать
итеративно команды вперед, одновременно обучая их и помогая решать реальные задачи.

Что лежит в основе
методологии трекинга
Если объяснять трекинг без ИИ, то можно сказать, что в основе трекерства лежит множество
различных проверенных и доказавших свою эффективность методологий, таких как:
1. Lean Startup.
2. Customer Development.
3. Теория ограничений системы (ТОС).
4. HADI-циклы.
5. Юнит-экономика.
6. Трекшн-карты и др.
Объединяющими идеями являются две:
1. Компания строит свои продукты и сервисы вокруг потребителя, потребности и проблемы которого исследуют по методологии Customer
Development, а не (с)только вокруг идей руководителей-чиновников;
2. Сам процесс построения при этом укладывается в основные идеи и механики Теории ограничений (TOC), то есть компания постоянно
диагностирует текущие ограничения на пути
движения к цели и фокусируется на исправлении самых важных ограничений в моменте.
Для этого ведется анализ ситуации, определяются ограничения и проводятся проверки гипотез изменений.
Customer Development и TOC действительно отлично помогают построить успешные продукты
и компании. Основной проблемой является сложность их внедрения в процессы работы конкретной компании. Главных сложностей — три:
1. Эти методологии требуют особой модели мышления и управления, выстроенных процессов, мотивации и т. п., отличных от «классического» менеджмента. Нужны воля и время на их изменения.
2. Сотрудникам и руководителям, находящимся «внутри» процессов и занятым постоянным

«тушением пожаров» из-за быстрого роста
и изменений в растущем бизнесе, сложно увидеть картину целиком и одновременно в деталях — и не расфокусироваться.
3. Постоянное появление всё новых и новых людей в команде еще снижает только достигаемую фокусировку и трекшн.
Именно тут помогает трекер — человек, который следит за системностью и правильностью
применения командой (или всей компанией) методологии, основой которой является постоянное
выявление узких мест и выстраивание работы команды с фокусом на их устранение. Его роль, по
задумке, была схожа с ролью Scrum-мастера, только применительно к коммерческому блоку, а не
блоку техническому.
Впрочем, быстро стало понятно, что «базовый»
трекинг ограничен в сфере применения и эффективности. Он отлично помогает, давая серьезные
улучшения, если в компании еще почти ничего
нет, но как только все базовые процессы и навыки
в командах появляются, «примитивное» трекерство теряет свою эффективность. Поэтому трекерство по мере взросления самой индустрии стало
развиваться дальше.

Трекерство в компаниях, внедряющих
продуктовый подход
Второе дыхание и рост эффективности трекерство обрело, когда включило в себя следующую
комбинацию обязанностей бизнес-трекера:
1. Выстраивание трекером в командах регулярного еженедельного ритма продуктовой работы по аналогии с Agile/Scrum-подходами, но
применительно к «бизнесу».
2. Адаптация подхода в каждом случае на основе кейсов, опыта внедрения продуктовых
подходов в других командах и компаниях. Для
этого трекер постоянно делает разбор возникающих в процессе выстраивания процесса трансформации ошибок и помогает с выработкой системных решений, применимых
в этой компании. Отлично помогают кейсы,
которые трекер уже видел или знает в других
компаниях.
3. Обучение (передача экспертизы) от трекера команды в том, что выявлялось как «белые пятна».
Речь идет о самой разнообразной экспертизе —

375

Глава 9.6. Executive-трекинг как лучший инструмент внедрения и развития продуктового подхода в компании

Так трекерство, родившись для стартапов,
адаптировалось как универсальная методология
для бизнеса.
Но что такое трекерство и как оно работает, что
настолько эффективно и универсально позволяет
компаниям снизить риски при внедрении продуктового подхода, запускать новые продукты и при
этом — охватывать компании совершенно разного размера?

Часть 9. Вспомогательные роли

от понимания ниш рынка до владения инструментами аналитики.
Трекер заполняет белые пятна в знаниях команд и руководства, отвечает на все возникающие по ходу вопросы, помогает оркестрировать и выстраивать процесс продуктовой
работы, но передает экспертизу и возвращает
ответственность за результат самой команде, чтобы, запустив всё это, спокойно отойти
в сторону.
Это в корне отличает трекерство от традиционного консалтинга, потому что трекер не решает задачи за команды или за компании, а помогает им
выстроить процессы и найти все ответы, научившись делать это дальше самостоятельно.
Трекер дает «удочку», а не «рыбу».
Таким образом, должно уже стать понятно,
почему трекерство лучше всех других подходов

помогает во внедрении продуктового подхода
организации.
Трекерство зародилось с целью научиться
эффективно выстраивать бизнес на базе lean
startup, на котором также базируются и все основные идеи продуктового подхода для более
крупных компаний, а затем многократно эволюционировало и стало мощной, многократно
апробированной методологией, которая направлена на быстрое и четкое выстраивание продуктового подхода в бизнесе.
Трекер для продуктовой организации или команды выступает в роли тренера, который «правильно ставит» работу на тренажерах, «питание»
и прочие привычки, после чего занимающийся не
только получает желаемые результаты, но и сам
приобретает нужные навыки, чтобы двигаться
дальше самостоятельно.

Кейс
В конце 2023 года меня, как трекера, пригласили в компанию, которая хотела внедрить продуктовый подход для запуска новых продуктов и регулярного обновления старых.
За первый месяц нам удалось выстроить работу продактов в части регулярного еженедельного
планирования движения к цели от ограничений и научиться просто делать то, что запланировали
(на жаргоне трекеров это называется «починить execution»).
Второй месяц ушел на генерирование хороших гипотез, основанных как на понимании компанией своего рынка, анализе текущих данных, так и на моей экспертизе и насмотренности на разные
рынки. Для того чтобы эти гипотезы удалось сгенерировать, команда осознала необходимость задать много вопросов и найти на них ответы, а чтобы, в свою очередь, сделать это — научиться
нескольким конкретным инструментам продуктовой работы: например, проведению глубинных
интервью. Поскольку одно вытекало из другого и обучались они именно тому, что было важно
в моменте, эффективность такого обучения была намного выше теоретического классического
обучения. Кроме того, я помог им кейсами и своим знанием рынка, что не дало готовых ответов,
но навело их на некоторые идеи, которые впоследствии продвинули их вперед.
За третий месяц мы совместно проверили три гипотезы сегментов пользователей, и одна из них
подтвердилась.
На момент написания этих строк они получили первые продажи нового продукта без моего непосредственного участия на основе тех исследований, что мы провели.
Таким образом, всего за три месяца компания получила работающий продуктовый процесс, отдельные новые навыки и экспертизу, а как результат — продвинулась вперед в бизнесе. И дальше
смогла продолжить работу уже без меня.

376

Насмотренность — обязательное
условие сильного трекера
В годы, когда мы формировали методологию
в Акселераторе ФРИИ, перед нами встала серьезная задача: как массово готовить новых сильных
трекеров? Мы провели достаточно много изысканий и экспериментов, чтобы увидеть, что реально
сильным трекером становится 1 из 100, при этом
самым важным условием для его сильной экспертизы является насмотренность: насколько много
примеров, кейсов, продуктовых ситуаций он видел (и участвовал в них), как часто он применял
те или иные трекерские приемы, как в паре с уже
опытным трекером изучал нюансы использования методологии.
Оказалось, что даже опытный, сильный менеджер, предприниматель, руководитель, который при этом ограничен в своем опыте несколькими компаниями, в которых он строил карьеру
или которые запускал сам, не может быть хорошим трекером, пока не наберет определенное
количество практического опыта такой работы
в паре с более сильным экспертом-трекером. Минимальный срок — полгода-год, причем речь идет
о почти ежедневной работе и погружении. Только после этого такой трекер начинает приносить
пользу команде, с которой работает, а не заставлять ее выполнять бессмысленные и беспощадные ритуалы ради ритуалов. Реально же сильным
он становится только после нескольких лет такой
разносторонней работы и сотни кейсов трекерства
в личном профайле. И то не всегда: важны, конечно, его изначальные навыки и многие другие черты.
Важно отметить, что насмотренность трекеру нужна скорее на разнообразные кейсы, чем
на аналогичные и привязанные именно к вашему рынку или вертикали. Вам может казаться, что
в вашем бизнесе столько специфики, что помочь
с ним сможет только человек, который до этого
двадцать лет работал только в этой индустрии. На
самом же деле методологии, которые несет трекер, — универсальны. Я работал и с крупными
банками, и с производственными компаниями,
и с логистикой, с образовательными и инфобизнесовыми заказчиками. Это было бы просто

невозможно, если бы то, что я приносил им, не
было универсальным.

Почему внешний трекер эффективнее
внутреннего
Какой вывод можно сделать из того, как рождается сильный трекер?
Трекер не может быть хорошим помощником,
если у него нет большой насмотренности и опыта
в десятках и сотнях компаний. Отсюда следует, что
человек, работающий внутри одной компании, не
может стать по-настоящему эффективным трекером! Уже просто потому, что он будет видеть очень
однобокую историю, частный случай.
Однако есть и второй очень важный аспект,
почему внутренний трекер может не справиться: он — часть системы. На него распространяются
и все ее ограничения, и вот почему это плохо.
Во-первых, он боится лишний раз нарушить
существующие «правила игры». Будучи внутри, он
лишний раз «сглаживает углы», не настаивает там,
где это нужно, не транслирует информацию, он
учитывает множество аспектов, заставляющих его
играть по правилам бюрократии, а не на результат. А роль настоящего трекера — говорить правду
в лицо, независимо от того, как устроена субординация и правила, потому что ему важны не погоны и ритуалы, а результаты. И вот тут внутренние
трекеры «сдают».

Кейс
Руководитель продукта пришел ко мне с проблемой: ему не удается понять, что от него хочет
руководство. Он готовит свое видение, доносит
его своему директору, а тот — руководителю
всего блока. Потом по цепочке приходит какой-то ответ. Ответ искажается, решения месяцами не принимаются, что делать — непонятно,
страдают все. Мое предложение пойти выше
«через голову» и напрямую объяснить последствия непринятия решения вызвало бурю
страха и отказ, потому что в обычной структуре
это кажется немыслимым.

377

Глава 9.6. Executive-трекинг как лучший инструмент внедрения и развития продуктового подхода в компании

Хороший трекинг vs плохой трекинг

Часть 9. Вспомогательные роли

Тогда я назначил созвон с человеком в середине этой цепочки и объяснил, что из-за его передаточной роли всё сломалось. На удивление
быстро нам удалось, никого не подставляя, собрать встречу с участниками на всех трех уровнях и принять все нужные решения.
Почему мне удалось это сделать? Потому что
я смотрел на систему и ситуацию извне, со стороны, и преследовал цель получить результат,
а не соблюсти статус-кво или принятые нормы
коммуникации. Не думаю, что это мог бы сделать человек изнутри.
Во-вторых, внешние трекеры не представляют
для руководителей внутри компании угрозы, потому что они не сотрудники компании и не могут «подсидеть», занять их место или помешать в карьере.
А трекеры внутренние — могут. Внешние работают
с десятком заказчиков одновременно, у них просто
нет на это ни сил, ни желания. Внутренние — сотрудники одной компании, полностью зависят от нее
и ее правил, настроений начальства, поэтому рассматривают разные варианты карьерного пути.

Кейс
Однажды я взаимодействовал в огромной
компании с СЕО-1. Он застрял на своем уровне
развития и не двигался вперед, но при этом
не доверял в полной мере HRD, внутренним
коучам и другим директорам, которых считал
потенциальными претендентами на его позицию. После года разных попыток помочь самостоятельно HRD подключила меня к работе как
внешнего независимого человека, и всё сразу сдвинулось с мертвой точки, поскольку мы
с ним оговорили, что будем, а что не будем выносить с наших встреч. Поскольку я стал единственным высококвалифицированным экспертом в его области в его окружении, который ни
на что не претендовал, только со мной он наконец раскрылся и стал задавать и решать все
реальные насущные вопросы развития его как
руководителя и его подразделения как следствие. Доверие к внешнему человеку оказалось
необходимой приправой для его роста!

378

В-третьих, внешнему трекеру больше доверяют
команды, поскольку они верят, что это человек из
более прогрессивного мира («Нет пророка в своем отечестве!»). Это искажение, будто кто-то извне
наконец подскажет, что делать, так как изнутри непонятно, — отличный драйвер установки теплых
доверительных отношений между трекером и командой, из-за чего выстраивается более эффективная работа.

Кейс
Когда я зашел в одну очень крупную и успешную
компанию на рынке, внешне воспринимаемую
как безусловный лидер в части продуктовой
культуры, то обнаружил, что у руководителей продуктов в этой компании присутствует
огромная недостаточность знаний о том, как те
или иные процессы, модели и решения работают (и почему?) в других компаниях.
Мы сразу начали эффективную предметную работу, которая была обусловлена именно внешним, по отношению к этим людям, опытом. Для
передачи такого опыта, кстати, не нужны детали, важны лишь принципы и обезличенные
кейсы, поэтому никакой NDA не нарушается, за
чем лично я пристально слежу, поскольку репутация — это важнейший элемент работы для
внешнего консультанта.
В-четвертых, внешние трекеры не привязаны
к оргструктуре компании, что снимает многие
ограничения, обязательно присутствующие при
взгляде сотрудников изнутри, и развязывает им
руки для более смелых и нужных изменений.

Кейс
Меня пригласили работать с руководителями
продуктовых направлений в компанию с десятками тысяч сотрудников.
Первое, что я спросил, — какова цель этой работы: помочь достичь локальных целей, вырастить
процессы и культуру, а может быть — улучшить
процесс создания новых и развития старых
продуктов?

Наконец, в-пятых, внешний трекер не подписывается под KPI и ограничениями самой компании, что может сначала показаться минусом. Однако на самом деле это плюс, поскольку он может
всегда оспорить то или иное выданное за «данность» и безропотно принимаемое командами
внутри компании ограничение.

Кейс
Ответ на мой вопрос на первой встрече с компанией: «Какая у вас цель?» — вызвал, как это
бывает в 90% случаев, жаркую дискуссию. Цель
оказалась сформулирована в нескольких частях: и на новый сегмент рынка выйти, и денег
на нем заработать, и старое не потерять, и продукт разработать.
Это классическая ошибка смешения реальной
цели (ради чего всё делается) и стратегических задач, которые нужно решить, чтобы цель
была достигнута; при этом задачи, как средства достижения, могут меняться в процессе,
но цель — нет. Не может быть целью разработка
нового продукта, он ведь делается для чего-то?
По результатам дискуссии мы пришли к выводу, что цель вообще другая: нам нужно выйти
на новый большой сегмент рынка, который
станет основным через пару лет, научиться
на нем зарабатывать и расти. А для этого нам

надо, возможно, адаптировать продукт и сделать продажи в этот сегмент, но сами по себе
деньги от этого сегмента в этом году целью не
являются — они лишь подтверждают, что мы
правы.
Но почему команда была согласна на ту
первоначальную цель? Потому что руководство компании «спустило» им ее и не хотело слышать, что они «не сделают» (довольно
типичная ситуация в наших реалиях). А вот
внешнего трекера они послушали (из-за эффекта отвязанности от KPI, независимости от
субординации в компании и флера внешнего
эксперта-пророка). Поэтому нам удалось цель
поменять, команду развернуть, а затем сконцентрироваться на правильных задачах и за
два следующих года совершить революцию
на их рынке.
Из всего сказанного выше я и делаю свое
смелое заявление: хороший трекер должен
быть независимым экспертом, то есть — внешним.
А компании, создающие подразделения трекеров, которые изнутри пытаются выполнять эту
роль, рожденную и выработанную как роль внешняя, не добиваются хороших результатов. Безусловно, есть примеры-исключения, но они основаны на отдельных уникальных сильных людях,
которые или уже, или, уверен, в скором времени
сами покинут свои компании и создадут собственные бизнесы. Компании же, применившие внутренний трекинг, ложно разочаровываются в трекерстве как таковом.

NDA и трекинг
Все нанимающие внешних трекеров руководители сталкиваются с вопросом безопасности
и конфиденциальности. В отличие от обычного
штатного сотрудника, отношения с которым жестко регламентированы трудовым договором и внутренними политиками, внешний трекер как раз
может быть одновременно в контакте с несколькими конкурирующими компаниями. При этом он
видит бизнес-часть, а часто — очень конфиденциальную информацию и коммерческую тайну. Так
как же быть?

379

Глава 9.6. Executive-трекинг как лучший инструмент внедрения и развития продуктового подхода в компании

Заказчики не смогли однозначно ответить на
этот вопрос, что было ожидаемо, поэтому я настоял на личной встрече с вице-президентом,
который курирует весь блок. Буквально за несколько минут мы прояснили все вопросы, он
был приятно удивлен глубиной и одновременно
широтой моего взгляда на проблему, дал свой
личный номер и попросил обращаться, если
нужно будет менять что-то в самой структуре.
Таким образом, мы начали работать сразу на
всех уровнях: руководителей направлений,
блоков и раз в пару месяцев — с ним. Это позволило мыслить результатом, а не корпоративными ограничениями, стерло бюрократические барьеры и привело к улучшению всего
процесса продуктовой разработки в компании.

Часть 9. Вспомогательные роли

Во-первых, нельзя забывать, что самый главный
актив сильного профессионального, а не случайно забежавшего в профессию трекера, — это его
репутация, и он это очень хорошо понимает. Как
понимает и то, что из-за этого у него самого есть
повышенные риски быть обвиненным в каком-то
слитии данных, он под пристальным наблюдением и подозрением. И именно поэтому для вас
это серьезно снижает все риски, как минимум до
уровня рисков с вашими миддл- и топ-менеджерами, а то и еще сильнее.
Во-вторых, методология работы трекера основывается вовсе не на секретных знаниях или
решениях конкурентов, которые или устаревают быстрее, чем трекер доберется до аналогичной компании, или и так станут известны, если это
действительно что-то важное. Она основана на
фундаментальных знаниях подходов и методологий, как в вашей компании правильно выстроить
процессы и получить результат. Поэтому мне, как
эксперту-трекеру, нет никакого резона рассказывать, что происходит у конкурентов, проблем хватает и у вас самих, причем проблемы эти более насущные для обсуждения и решения с вами.
В-третьих, несмотря на то что риски невелики, вам обязательно нужно, по аналогии с работой
с другими подрядчиками, подписать NDA. Обычно я сам предлагаю этот документ всем заказчикам,
поскольку хочу показать чистоту своих намерений.
Добавлю, что в моем опыте было много ситуаций, когда я одновременно или последовательно работал с несколькими компаниями-конкурентами. Это ни разу не вызвало никакой проблемы
или утечки информации.
Гораздо больше я бы переживал за то, что часто
конкуренты, которые на самом деле хотят выпытать
интересную им секретную информацию, могут действовать через ваших штатных директоров — например, приглашая их на предварительное собеседование. И вот это как раз проверенный известный
факт. Так что рисков при работе с трекером, кажется, примерно столько же, сколько и при работе с вашими штатными сотрудниками, а то и меньше.

Почему сильные трекеры часто
не называют себя трекерами
Очень быстро слово «трекер» начало терять
свой изначальный смысл, поскольку стало казаться,

380

что трекерство — это простая понятная методика,
которой может научиться и начать пользоваться
каждый. Из уникального набора методологий, «сакральных знаний», которыми владеют единицы,
трекинг начал превращаться в «попсу». И, как это
всегда происходит, для этого он стал упрощаться.
Действительно, его базовые элементы стали стандартизированными вплоть до инструкций и алгоритмов, которые можно применять хоть
в тот же день, когда ты о них узнал. Возникла опасная иллюзия, что «всё уже понятно» и «это сможет
каждый». На самом же деле произошла подмена
понятий, и сегодня 80-90% процентов «трекеров»
не владеют навыками трекерства, а лишь примерно понимают его идеи.
Можно провести аналогию с параллельно начавшим бурно развиваться инфобизнесом
в «темной» его версии. Единицы сильных экспертов в своих темах, действительно разбирающихся
в том, чему учат, стали копироваться людьми, которые послушали несколько лекций, прочитали пару книг и начали учить других. По цепочке дальше у них стали учиться новые люди, которые и сами
дальше «перерабатывали» эти знания и учили следующих. Качество материалов и эффективность того, чему учат, начали драматически падать.
Именно это я считаю основной причиной, почему сильные трекеры не называют себя трекерами. И по этой же причине, кстати, они никогда не
откликаются на тендеры про трекеров.
Но есть и другой аспект:
Сильные трекеры — не только трекеры!
Методология, в которой они работают, использует трекерство только как один из приемов, подходов, одну из методик. Очень часто сильные
внешние эксперты-трекеры обладают и другими
навыками — от коучинга и менторства до психологии и психотерапии. Они также великолепные
методологи, предприниматели, часто хорошо организованные и структурированные люди, успешные во всех аспектах своей жизни.
Кроме того, для внедрения серьезных изменений такие люди могут и должны обладать большим количеством теоретических и практических
знаний в самых различных областях бизнеса. Это
включает:
• построение команды и ее мотивацию продажи;
• маркетинг;

управление проектами;
управленческий и финансовый учет;
аналитические паттерны и подходы;
стратегическое планирование и т. п.
Иными словами, сильный трекер обязательно
должен иметь колоссальную насмотренность на кейсы и модели, а следовательно, он не может не
знать различные механики, подходы, фреймворки
и т. п. в самых разных аспектах бизнеса. И было
бы странно, если бы трекер не применял их в своей работе.
Но вот нюанс: трекинг в чистом виде использует только очень небольшой список подобных инструментов, поэтому сильные трекеры автоматически перестают быть только трекерами, оставив
это как «входную точку» и более не желая называть себя просто трекерами.
Парадоксальный вывод отсюда в том, что люди,
которые называют себя трекерами, скорее всего
являются узкоспециализированными на трекинге экспертами, применимость подходов и навыков
которых ограниченна.
Это не значит, что не нужны обычные трекеры,
которые могут помочь с внедрением базовых процессов, привить продуктовым командам привычки и выработать ритуалы. Просто нужно отличать
широкопрофильных высококлассных экспертов,
которые в том числе владеют трекерством, от людей, которые являются только трекерами, по аналогии с тем, как различаются практикующие доктора наук, нейрохирурги и участковые терапевты
в городской поликлинике. В простых случаях терапевт легко исполнит свою роль, тогда как профессор может быть слишком дорогим и занятым,
а вот для случаев более комплексных лучше, конечно, найти более высококлассного опытного
специалиста.

Как подобрать трекера
Прежде чем начать перечислять способы
и аспекты выбора трекера, обратите еще раз внимание на все мысли, которые изложены выше,
и подумайте, искать ли вам трекера в штат или
в роли консультанта, должен ли он называться трекером и какими еще качествами он должен обладать. И затем — учтите следующие важные моменты.
Первый — то, что трекер становится для компании человеком, который, как врач, видит много

того, что обычно стараются скрыть. Поэтому между ним и компанией должен быть выстроен четкий теплый контакт и доверие. Кроме того, трекер
должен подойти к трекуемым по психотипу, должна быть «искра» между ними, иначе эффективность значительно снижается.
Второй важный момент связан с тем, что, в отличие от, например, психологов, трекерство —
более молодое и менее стандартизированное
направление, которое всё еще во многом напоминает «дикий Запад», поэтому разброс предложений и того, какие подходы будет применять трекер, будет очень большим. Аналогично
не получится и оценить трекеров по каким-то
объективным критериям. Подбор трекера в таком случае напоминает обычный процесс рекрутинга нужного вам специалиста высокого уровня
(топ-менеджера) со сбором рекомендаций, проведением собеседований, выбором из нескольких кандидатов.
Третий важный момент — это то, что все высококвалифицированные трекеры, как и почти
во всех других сферах высокоинтеллектуального
труда, пользуются повышенным спросом, поэтому,
во-первых, стоят дороже, во-вторых — не тратят
время на размещение на всевозможных «аргегаторах» и маркетплейсах, за исключением начала карьеры. Это также совпадает с общими практиками поиска сильных топ-менеджеров, резюме
которых редко «лежат на хэдхантере». Их нужно
хантить! Методики те же: смотреть выступления,
слушать и читать кейсы, собирать рекомендации,
выходить на них напрямую.
Наконец, крайне важно устраивать для трекера «испытательный срок». Рекомендую установить
его в месяц, так как по опыту знаю, что за месяц
трекер должен хорошо разобраться с вверенным
ему продуктовым направлением, его ограничениями и планом действий, сработаться с командой
и выработать стратегию, которую сможет внятно
объяснить.
И последний совет — как и в случае с другими спецалистами, которых мы нанимаем в нашей
жизни, от няни до врача, не стоит экономить. Потому что сильные эксперты реально «нарасхват».
И если стоимость, которую вам называет трекер,
кажется ниже, чем у других, — значит, следует как
минимум насторожиться.

381

Глава 9.6. Executive-трекинг как лучший инструмент внедрения и развития продуктового подхода в компании

•
•
•
•

Часть 9. Вспомогательные роли

Эффективны ли трекинговые студии
Нанимать трекеров можно двумя путями: привлекать конкретных экспертов или довериться компании, которая предоставляет команду под ключ. При выборе студии вы
полагаетесь на то, что вам дадут хорошо мотивированных трекеров достаточно высокой квалификации и отлаженный процесс обслуживания.
Но давайте разберем логику, по которой
определяется стоимость сильного эксперта. Если
вы будете работать напрямую с сильным экспертом-трекером, то заплатите достаточно много денег, в пересчете на часы — в разы дороже, чем
стоят некоторые руководители в ваших компаниях. Почему? Потому что такие эксперты действительно эффективны и могли бы помочь многим,
но у них есть всего 24 часа в сутках. Согласитесь,
что было бы странно ожидать, что эксперт по
развитию продуктов и бизнеса не будет компенсировать высокий спрос на свои услуги ростом
цен на них.
Хорошие эксперты всегда будут стоить дорого, потому что они действительно дорогого стоят. Сильные эксперты-трекеры это знают.
И потому не работают в штате или на подряде
посредников.
Сильные трекеры, если бы они работали не напрямую и не на себя, должны были бы стоить еще
дороже, иногда в несколько раз, чтобы окупать
«административную» надстройку над ними. Но это
практически невозможно, потому что их стоимость
и так очень высока, покупать еще в 2-3 раза дороже уже никто не будет.
Таким образом, компании-студии вынуждены нанимать экспертов, которые готовы работать в несколько раз дешевле (!), так как или сами не умеют себя продавать, или не способны
дать такой результат своей работы, чтобы их пытались переманить для работы напрямую. Выходит, что заказчик переплачивает в разы за
экспертизу этих людей, но обычно получает
«в нагрузку» менее опытных и менее компетентных трекеров.
Конечно, вам может повезти, и вы встретите в таких компаниях «восходящую звезду».
Еще такие компании умеют «играть в тендеры»

382

и договариваться, на что часто не готовы эксперты с очередью из клиентов. Они могут быть
удобны многим заказчикам для формальной
передачи ответственности или по иным причинам: например, готовности таких студий участвовать в их сложных закупках (чего обычно
совершенно не готовы делать простые, и так
перегруженные работой эксперты высокого
класса), поэтому студии существуют и неплохо
зарабатывают.
Плохо только тем представителям компаниизаказчика, кто хотел получить от этого всего сильных экспертов-трекеров: он тратит много времени, большие бюджеты и получает в лучшем случае посредственных экспертов.

Пять главных условий
успешного трекинга
Мы уже частично упоминали, что внедрение
сильных продуктовых навыков и получение бизнес-результатов требует от трекеров работы на
разных уровнях, сильно отдаляясь от отдельных
продуктовых команд «вверх» по иерархии управления. Но это не единственное условие, чтобы
трекинг был эффективен.
Условие № 1: у команд должен быть свой запрос
на изменения
Проблема: руководители продуктовых команд, с которыми непосредственно ведется работа, не имеют запроса на помощь трекера. Это
похоже на ситуацию с психотерапией: нельзя
помочь человеку, который не осознал, что ему
нужна помощь.
Почему это проблема: если руководитель
продуктовой команды считает себя «самым умным» или боится, как бы кто не увидел реальную ситуацию в его команде, он будет саботировать работу, находиться в закрытой позиции
подозрительности,
формально
«сливать»
встречи с трекером. К сожалению, поскольку
задача трекера помогать, поддерживать и передавать экспертизу, а не принимать решения
за трекуемого, поделать в такой ситуации напрямую трекер ничего не может, так как его советы просто останутся без внимания и не будут
применяться.

Мне довелось работать с большим блоком внутри крупного банка, где работу с трекером поставили «на поток», то есть каждые несколько
месяцев отбирался десяток продуктовых команд, и они отправлялись на трекинг. Понимая,
что нужен запрос на трекерство со стороны трекуемых, руководство заказчика в обязательном
порядке снимало запрос, но на уровень выше — не
с самих команд, а с руководства блоков, в которых
команды работали. Обеспокоенные отсутствием
результатов и рисками руководители готовы были
выделять на трекеров ресурсы, как денежные, так
и временные, лишь бы была польза.
Однако ситуация очень четко показала верность
условия, что трекинг работает только при наличии запроса со стороны самого трекуемого: те
команды, которые жаждали чему-то научиться
и что-то найти, получили результаты, применили
новые инструменты, научились работать лучше
с процессами. Те же, кто не хотел изменений,
формально тоже прошли программу трекинга,
но реальных изменений добиться не удалось.
С несколькими из таких руководителей, впрочем, компания попрощалась по результатам
этой программы, потому что стало понятно
их отношение к компании. Это можно считать
позитивным побочным эффектом от прихода
сильных трекеров: они или помогают внедрить
необходимые изменения, или дают четкую
фактуру по команде или продактам в еженедельной динамике, показывающую, что людей
нужно менять.
Однако решение было найдено: уже в следующей «волне» команд отбор происходил именно
со снятием запроса с самих руководителей команд в дополнение к запросам выше. Те команды, у которых не оказалось запроса, не попали
в программу, а с жаждущими изменений произошли поистине серьезные трансформации
и получены классные результаты. В результате
те команды, которые не попали в программу,
показали результаты слабее — и у них уже на
третью волну появился запрос!

Кейс 1
Руководители большого продукта в крупной
компании по запросу генерального директора
проработали стратегию трансформации своего
продукта, которая позволит серьезно увеличить долю рынка и оторваться от конкурентов,
но может занять несколько лет. Такое серьезное
изменение курса требовало принятия решения самим генеральным директором, поскольку
нужно было выделить много дополнительных
ресурсов. Кроме того, команда хотела убедиться,

383

Глава 9.6. Executive-трекинг как лучший инструмент внедрения и развития продуктового подхода в компании

Кейс

Вывод-решение: нужно «подготовить почву» таким образом, чтобы руководители продуктовых команд или направлений самостоятельно захотели
помощи трекера. Например, начать работу только
с теми подразделениями, где уже есть запрос на помощь, и показать на их примере всем остальным, что
внешний трекер принес много пользы, команда серьезно продвинулась вперед. Или можно представить трекера как ограниченный ресурс, которым могут воспользоваться только лучшие команды, и тогда
этот искусственный дефицит может подогреть интерес. Трекер может дополнительно к запросу со стороны руководства компании или блока снять личный
запрос таких продактов-руководителей, и даже если
эти запросы будут отличаться — это позволит начать
работу с руководителями от их собственных целей.
Можно придумать и другие решения, но их
должно объединять именно то, что работать с трекером нельзя заставлять, нужно делать так, чтобы
люди сами этого захотели.
Условие № 2: давать командами полномочия
на принятие решений и совершение ошибок
Проблема: команды, от которых ждут роста
и развития, не имеют нужных полномочий на принятие решений и действия, а те, кто должен эти
решения принимать, этого не делают.
Почему это проблема: команды перестают пытаться что-то изменить, демотивируются, переходя в состояние фатализма. Ждать от таких людей
хороших результатов и ответственности не приходится. Трекинг упирается в то же, что и сами команды: нужно решение руководства.
Далее приведу два кейса, описывающих эту ситуацию.

Часть 9. Вспомогательные роли

что выработанная ими стратегия совпадает
с видением руководства.
Команда безуспешно пыталась несколько месяцев донести до руководителя компании эту стратегию и получить от него «зеленый свет», в том
числе по ресурсам, но не получала ни согласования, ни отказа, лишь затягивание принятия
каких-либо решений. Время шло, команда была
загружена побочными второстепенными задачами, так как не могла самостоятельно выделить
нужные денежные ресурсы на развертывание
работы, и прогресс фактически остановился.
Трекинг в чистом виде тут, конечно, совершенно
не работал, потому что трекать в такой ситуации
нужно было генерального директора, который
на это, понятное дело, согласен не был. А вот
подключение меня как человека, который выступил в роли медиатора и поговорил с ним
отдельно, подначив команду сначала подготовить необходимые материалы, помогло. Мне
удалось выудить (совсем не трекерскими, скорее психологическими) приемами те моменты, которые мешали принять ему какое-либо
решение, ответить на эти вопросы, после чего
решение было принято.
Кейс подчеркивает и рассматриваемую нами
проблему, и то, что сильный трекер должен выступать не только как трекер, но и как переговорщик,
медиатор, человек, который видит картину целиком и чинит ее «в целом», помогая команде воздействовать на ключевые ограничения вне ее зоны влияния.

Кейс 2
Меня подключили к работе с большой продуктовой командой в конце марта. Первый стандартный вопрос: «какая у нас цель?» — привел
к нечеткому ответу, что заставило начать разбираться. Оказалось, команда не знает, какая
у нее цель, потому что руководство компании
проводит стратегические, форсайт-сессии
и прочие громко звучащие, но слабо помогающие рядовым подразделениям мероприятия
аж до июня, и только тогда утверждает для всех

384

(путем «спускания» сверху вниз) цели на этот
год (до декабря!). Стоит ли говорить, что лидеры
продуктовых команд просто ждут, что им скажут, и знают, что в июне им поставят амбициозную цель, которую надо было начинать делать
в январе, то есть они с вероятностью, близкой
к 100%, просто не сделают ее. Это их демотивирует и не позволяет помочь ситуации ни трекеру, ни кому-либо еще.
Вывод-решение: необходимо убедиться, что
все решения, которые должны быть приняты руководством, принимаются, то есть что «мячик»
действительно на стороне самой команды. Это может помочь сделать сам трекер, но для этого он
должен иметь доступ «выше».
Отличным решением может быть включение самого генерального директора или человека его
уровня в процесс трекинга. О том, как это сделать,
подробнее описано в разделе об Executive-трекинге.
Условие № 3: включать смежные подразделения
в процесс трекинга
Проблема: в трекинге находится только продуктовый блок / команда. Остальные подразделения живут «своей жизнью».
Почему это проблема: во-первых, попытка улучшать продуктовые команды без смежных подразделений приведет к тому, что продуктовая команда не
сможет внедрить нужные изменения, так как войдет в конфликт с целями смежных подразделений.
Во-вторых, в случае быстрых изменений и инноваций, которые часто свойственны продуктовым командам, появится проблема, описанная
в «Дилемме Инноватора» 1997 года: когда в компании происходит создание чего-то нового, что
рушит основы выстроенных процессов, и вся
компания, ее процессы и отделы становятся естественным препятствием, которые пытаются сохранить статус-кво в пользу работающих сейчас
инструментов, так как новые еще не приносят достаточной выгоды, поэтому мешают другим подразделениям выполнять их цели. В результате
попытка внедрения продуктового подхода, с трекерами или без, надолго вязнет в цепочке бюрократических согласований.
Три разных кейса, описывающих виды такой
проблемы:

CPO попросил меня помочь его руководителям продуктовых стримов (средний уровень между ним
и отдельными продуктовыми командами) в достижении целей следующих нескольких месяцев.
Первый разговор с ними наедине прояснил, что цели квартала они сделать не могут, потому что
все решения в компании принимаются на уровне операционных подразделений, к которым почему-то относится и маркетинг, а его планы никак не синхронизируются с продуктовым подразделением. Продакты что-то планируют, а операционное подразделение затем неожиданно проводит
акцию, которая генерирует учетверенное количество клиентов. Система не справляется, количество жалоб и претензий возрастает в 20 раз, пользователи начинают массово отваливаться, даже
те, кто ранее был лояльным ядром аудитории. Все метрики, стоящие как целевые у подразделений
продуктов, слетают как при землетрясении в произвольную непредсказуемую сторону.
Чтобы помочь ребятам выполнять их часть, подразделения, на которых нет никакой «управы»,
хотя бы должны были начать взаимодействовать и сообщать о своих планах. Много раз руководители говорили это своему СРО, однако он отмахивался. Это всё привело к полной демотивации
сильных продуктовых руководителей под ним и к невозможности как-то повлиять на ситуацию.
Мое возвращение к CPO принесло новую неожиданность: как только он понял, что я за пару встреч
увидел истинную проблему во внутренних политических битвах в компании, то решил мгновенно
завершить со мной все контакты, готовый заплатить даже отступные по контракту, лишь бы я не
помешал ему в его позиции. Не знаю, правда, зачем он вообще меня звал: возможно, думал, что
его люди просто некомпетентны?
Как следствие — компания потеряла всех этих руководителей спустя полгода, потому что они
пошли в компании, где их слышали, самого этого СРО уволили, а компания серьезно потеряла
в доле рынка.

Кейс 2
Для достижения цели продукта его менеджер должен был добиться от отдела маркетинга большого числа качественных лидов. Однако проблема была в том, что отделу маркетинга задачи ставились другим руководителем, и всё, что мог сделать продакт, — это «падать на колени» и просить
выдать чуть больше трафика, чего маркетологи делать не хотели, потому что им было гораздо
проще отдать трафик в другое подразделение. Их можно было понять: второй продукт был проще — и лучше показывал краткосрочные результаты для компании. Любая аргументация продактов про то, что тем самым идет выжигание базы и что краткосрочный эффект снижает долгосрочную выгоду, была игнорирована. Тогда продуктовая команда по моей наводке попробовала
использовать собственные ресурсы и бюджеты для настройки своей собственной лидогенерации,
но была остановлена финансовым контролем.
Сработало другое: мы подняли проблему на уровень руководителей, которые отвечали за результаты всего маркетинга и всех продуктов, чтобы они согласовали правильное распределение квот
отдела маркетинга на разные продукты, а также скорректировали цель описанному продукту в сторону более реалистичной. Результат — цели всех продуктов и отдела маркетинга были достигнуты.

Кейс 3
Запустили новое продуктовое подразделение с целью поменять модель продаж услуг клиентам на
сайте компании. Подразделение логично решило исследовать, что нужно потребителям и что не

385

Глава 9.6. Executive-трекинг как лучший инструмент внедрения и развития продуктового подхода в компании

Кейс 1

Часть 9. Вспомогательные роли

устраивает их на текущем сайте и в текущем процессе продажи, но столкнулось с запретом службы
безопасности на коммуникацию с клиентами, поэтому продакты решили строить все изменения
на своей логике и интуиции, и так и сделали бы изменения за несколько месяцев, которые бы ни
к чему не привели, если бы не мое подключение, где я показал, как «взломать» такие исследования и найти пользователей не через саму организацию, а провести интервью не от ее лица. После
этого стало ясно, что именно нужно делать.
Но проект всё же закрыли, потому что дальше служба безопасности запретила делать на сайте
A/B-тесты и прочие эксперименты, так как это потенциально ставило под угрозу все системы. Тут
трекинг уже оказался бессилен.
Выводы-решение:
1. Необходимо синхронизировать цели подразделений, выходящих за рамки самого продукта, и не пытаться решать вопросы только внутри таких продуктовых команд.
2. Создание рабочих групп на уровне исполнителей не помогает, потому что у команд могут
быть разные цели на более высоком уровне.
Поэтому при выстраивании правильного продуктового подхода нужно синхронизировать
сами цели разных подразделений, и помочь
в этом может как раз трекер, особенно если он
видит несколько продуктов сразу.
3. Дополнительным решением будет подключение
трекера к трекингу смежных подразделений как
отдельных команд со своей целью и задачами.
4. Наконец, нужно создать среду и условия в компании, в которой продуктовые подразделения
смогут сами взаимодействовать с пользователями и делать эксперименты, пусть и не всегда
успешные. Это может быть отдельная лаборатория с правами на доступ к клиентской базе для
исследований или квота, выделенная каждому
продакту на рассылки и контакты с аудиторией,
право создавать свои подсайты и т. п.

Условие № 4: развивать сильных, а не тянуть
слабых
Проблема: к трекеру отправляют слабых сотрудников и ждут чуда, потому что сильные «и так справятся». Получается «средняя школа», где учитель занимается подтягиванием двоечников, а не развитием
талантливых ребят, усредняя результаты всего класса.
Почему это проблема: невозможно вырастить
чемпионов из посредственности. Напротив, если
взять сильных людей с хорошими задатками и верно
направить, они могут достичь поистине высочайших
результатов. Интуитивно правильное, но по факту
часто ошибочное повышенное внимание к слабым,
которых «надо дотянуть до хороших результатов»,
перемещает фокус и ресурсы с сильных на посредственность, что дает очень небольшой прирост.
Правда, трекерство в такой ситуации может
помочь, но в другом: реально объективно оценить, какие из команд или их членов действительно профессионально непригодны и необучаемы
до нужного уровня, то есть на ком реально можно «ставить крест» и увольнять. Однако нужно помнить, что стоит так сделать один раз, и трекеров будут избегать, к ним не будут прислушиваться, будут
играть с ними в политику, поэтому это очень опасно.

Мультикейс 1
Эта история повторилась со мной в разных компаниях уже около сотни раз. Поэтому это мультикейс, который собирается каждый раз как под копирку.
Ситуация начинается в момент, когда уже «всё пропало»: цели не выполнены, бюджеты кончились, сроки прошли, а руководство не знает, что ему делать. Они приглашают внешнего эксперта,
который выступает в роли патологоанатома, чтобы он засвидетельствовал смерть команды и невозможность добиться результатов от ее лидера. Это знает команда, заказчик и с первой-второй
встречи — трекер. Но решение не принимается, трекера используют как отговорку потянуть время:
пришел новый эксперт, надо дать ему время попробовать. Вместо того чтобы принимать решение

386

Кейс 2
Сильная компания, по большинству параметров обыгрывающая почти всех своих конкурентов,
позвала меня на помощь самым сильных лидерам в ее продуктовой обойме. Ребята показывали отличные результаты и постоянно росли профессионально, именно поэтому руководство
предполагало, что они захотят делать это еще лучше. Так и оказалось: во-первых, у всех них был
запрос на помощь и разборы ситуаций, обратную связь; во-вторых, они мгновенно впитывали
то, что мы обсуждали, применяли и проверяли, двигались еще быстрее и сами были в восторге
от происходящего.
В результате моего подключения к сильным ребятам мы смогли перевыполнить самый оптимистичный план, стоявший перед ними, попутно научившись многим новым приемам и создав в их
командах серьезные заделы на будущее.

Выводы-решение:
1. Слабые команды нужно отправлять к трекеру
на проверку и «второе мнение», а если подтвердится, что с ними «каши не сваришь», —
без промедления менять.
2. Сильные команды и продактов нужно развивать дальше, подключая к ним сильных трекеров. Как правило, сильные сотрудники сами хотят развиваться, с ними сработают все прочие
условия для успешного трекинга, а трекер выступит мощным катализатором их дальнейшего
роста.
Условие № 5: быть готовым признавать
мертворожденность продукта или идеи
Проблема: компания или ее основатели фиксируются на продукте, который «не взлетает».
Почему это проблема: любой продукт становится успешным только тогда, когда он востребован рынком и потребителем. Если этого нет,
продукт нужно или менять, или закрывать. Попытка навязать миру свое видение «как нужно» проваливается, но на этом можно потерять
очень много денег и времени — вместо того, чтобы создать то, что рынку реально нужно, и заработать на этом.
Трекер не поможет с мертворожденным продуктом. Эта ситуация встречается одинаково часто

и в случае отдельных стартапов, и продуктов,
и новых направлений в корпорациях. Она начинается до момента, когда продукт создан,
и заключается в том, что в компании принимают решение создать продукт, не исследовав реальную рыночную потребность, чтобы объективно понять, надо ли такой продукт запускать.
После первоначальных, часто «притянутых за
уши», подтверждений, что рынок и спрос есть,
в продукт начинают вкладывать всё больше
и больше денег, поскольку «так решило руководство», и ждут того, что вот-вот сейчас всё начнет
получаться.
Не очень важно, на какой стадии подключат тут
трекера, он не является волшебником и продукт,
который не востребован рынком, вывести в плюс
не сможет, потому что объективные рыночные механизмы оказываются сильнее любой экспертизы.
Единственное, что он может сделать, — это помочь
команде найти истинное направление, в которое
нужно перефокусировать продукт, то есть сделать pivot. Но это возможно только в случае, когда сам такой pivot в принципе возможен в организации, что зачастую совсем не так, если проект
придумал высокий руководитель, которого никто
не может ослушаться.
Вывод-решение: не концентрироваться на
идее, а быть открытым к пониманию того, что

387

Глава 9.6. Executive-трекинг как лучший инструмент внедрения и развития продуктового подхода в компании

о роспуске команды, увольнении людей, в лучшем случае принимается решение «начать поиски замены», чтобы трекер «пока помог текущей что-то делать». Роль трекера тут минимальна, и, пока не появляется новый лидер в команде, польза, которую он приносит, также
стремится к нулю.

Часть 9. Вспомогательные роли

Кейс
Мне довелось работать с предпринимателем, считающим себя гениальным изобретателем. Он
придумал невероятное сочетание виртуальной реальности, электронной коммерции и торговли.
Путешествуя по магазину в шлеме виртуальной реальности, пользователь мог примерять оцифрованные в 3D платья, аксессуары, строить трехмерные модели себя в разных одеждах, виртуозно
«свайпать» на экране подобранные стилистами образы. Всё это требовало колоссальных дополнительных затрат на собственно трехмерную съемку предметов одежды и очень плохо работало
на устройствах людей, которые способны были покупать такие люксовые товары, не говоря уже
просто о том, что им это не нравилось, так как покупатели люксовых предметов гардероба в том
числе покупали все эти улыбки и реверансы от живых продавцов реального бутика.
Несколько месяцев я как трекер пытался помочь им осознать необходимость двигаться от потребностей реальной аудитории, а не фантазии и мечты основателя, но получил вместо этого отзыв
как о некомпетентном эксперте, который не смог им помочь реализовать гениальную мечту.
После моего ухода проект, списав много миллионов долларов, закрылся.
любая идея должна быть адаптирована к этому миру подобно тому, как это делается в живой
природе, где выживают виды, наиболее приспо-

собленные и адаптируемые к среде. В этом случае
трекер поможет вашей продуктовой команде найти правильную форму и достичь ее.

Executive-трекинг как комплексная методология
для максимального эффекта
Что такое Executive-трекерство
или Executive-трекинг
Трекинг, как любой профессиональный инструмент или подход, имеет ограниченное применение. Десятки тысяч компаний, которые прошли
через трекинг, позволили выявить основные
принципы и условия, при которых трекинг максимально эффективен:
1. Компания и продакты должны быть готовы
к приходу трекеров:
a. Должен сформироваться запрос на помощь.
b. Ситуация должна быть не безнадежной (то
есть не должно быть слишком поздно).
c. У продуктовых команд должны быть полномочия и ресурсы действовать, желательно — в роли автономных структур.
d. В продуктовых командах должны работать
минимально квалифицированные люди,
а лучше — реальные эксперты в продактменеджменте, потому что из посредственного специалиста можно сделать неплохого

388

«игрока», а вот из сильного, и только из него, можно сделать чемпиона.
e. В трекинг должны быть вовлечены не только
чисто продуктовые команды, но и смежные,
которые выделяют им ресурсы.
f. Цели должны быть понятны.
g. Должны приниматься, а не затягиваться
и замещаться на «политические игры», решения, которые не могут принимать команды продуктов.
2. Трекеры должны быть внешними экспертами
с широкой насмотренностью на разные кейсы
и ситуации.
3. Трекеры должны сами быть предпринимателями и людьми с большим опытом управления
и пониманием бизнеса.
Перечень далеко не полный, а для более крупных бизнесов включает еще ряд новых условий
и критериев, сводящихся к возможности воздействовать на основные проблемы в бизнесе.
Такой набор критериев резко сужает эффективную применимость трекерства для многих

• трекинг отдельных (продуктовых) команд;
• трекинг процессов;
• трекинг компании как единой структуры.
Все эти блоки взаимосвязаны, поэтому еще одной
плоскостью работы Executive-трекинга является трекинг всей этой системы взаимосвязей самой по себе.
Ограничения на каждом уровне устраняются
по тем же принципам, по которым обычный трекинг действует применительно к отдельной команде, то есть определяются ключевые ограничения, выдвигаются гипотезы по их устранению
и проводятся эксперименты.
Имея доступ к первому лицу, Executive-трекер начинает устранять системные ограничения, которые
видны только с разных уровней, выступая в роли
ключевого архитектора необходимых изменений.
Таким образом, Executive-трекер оркестрирует
изменения на разных уровнях в компании. Например, он видит, что какие-то продуктовые команды еще не готовы к изменениям и подключению
к этому трекингу, но что их развитие является критически важным для развития бизнеса в целом.
Тогда Executive-трекер вместе с первым лицом выдвигает и проверяет гипотезы, как и что следует
поменять в компании и ее структуре, чтобы нужные команды оказались готовы к изменениям.
Executive-трекинг улучшает бизнес и компанию
одновременно в общем и в частности, при этом
каждый раз Executive-трекер выбирает в качестве
следующей точки роста на каждом уровне самую важную и имеющую наибольший потенциал.
Executive-трекинг эффективно работает потому, что он постепенно устраняет все ограничения,
из-за которых не работает обычный трекинг, и создает необходимые условия. Причем это не последовательная, а параллельная деятельность.
В отличие от обычного трекинга, Executive-трекинг для успеха требует на старте, по большому
счету, всего одно условие: вовлечение в процесс
«первого лица» с готовностью меняться.
Всё неслучайно: «рыба гниет с головы». Корпоративные правила игры, культура тоже задаются лидером-руководителем. Если начинать большую трансформацию или просто улучшать уже
существующие продуктовые процессы «снизу», то
ничего не получится. А если сверху — результаты
мультиплицируются на всю команду. Но делать это
тоже нужно не в отрыве от реальности.

389

Глава 9.6. Executive-трекинг как лучший инструмент внедрения и развития продуктового подхода в компании

компаний и ситуаций. Действительно, если компания приходит в трекинг без четко сформулированного запроса или если команда, которая привлекает трекера, не имеет нужных полномочий,
трекинг становится затягивающимся мучением
для всех участников.
Столкнувшись с этим сотни раз, я сумел понять,
что именно нужно делать. Решение вышло из работы как с большими, так и со средними и малыми быстрорастущими компаниями, поэтому оно универсально подходит для компаний разного масштаба.
Я назвал эту расширяющую классический трекинг
методологию «Executive-трекинг» по аналогии
с Executive-коучингом, но имея в основе всё же методологию трекинга, а не коучинга. Executive-трекинг — доработанная и расширенная методология
трекинга, которая эффективна, даже если в компании
сложились не все условия, о которых сказано выше.
Основной идеей Executive-трекинга является работа на нескольких уровнях организационной иерархии компании одновременно, начиная
с уровня первого лица, а затем добавляя новые
уровни, не убирая старые; а еще одним объектом
для трекинга становится компания «в целом».
Под первым лицом здесь понимается не всегда
генеральный директор или президент компании.
Чаще это руководитель большого блока или направления, имеющий достаточно полномочий, чтобы
распоряжаться бюджетами, принимать решения
по организационной структуре, целям. Конечно, в
идеале он реально должен быть первым лицом,
к тому же возглавляющим совет директоров, но не
обязательно, если у него хватит внутренней политической воли и силы начать серьезные изменения со своего большого подразделения.
В отличие от обычного трекера, сосредоточенного в большинстве случаев на конкретном продукте, задаче или человеке, Executive-трекер видит
ситуацию в нескольких измерениях и с нескольких точек зрения одновременно: и «сверху вниз»
(глазами первого лица), и «снизу вверх» (глазами
конкретных продуктовых или иных команд), и все
промежуточные и дополнительные уровни и разрезы, и со стороны на компанию в целом.
Соответственно, в одной компании Executive-трекер ведет несколько трекингов одновременно:
• трекинг первого лица;
• трекинг бизнес-целей в целом;

Часть 9. Вспомогательные роли

Кейс
Руководитель огромной корпоративной структуры с сотней миллиардов выручки пригласил меня
помочь обновить, модернизировать и сделать компанию более эффективной. Как и все подобные
«махины», она в целом работала, но в понимании каждого отдельного элемента была чудовищно
неэффективна и неповоротлива, обросла огромным количеством устаревших ограничений, из-за
чего стала отставать от веяний рынка. Великолепным оказалось именно то, что ее руководитель
был амбициозен в части желания выстроить именно лидера рынка и очень интересовался современными подходами, был готов задавать вопросы и слышать, а не прикрываться статусом «начальства». Но не видел ситуации в деталях, был ослеплен тем, что в больших структурах правда
редко поднимается вверх (так как никто не хочет рапортовать о неудачах), и понимал это, потому
и позвал меня.
Первые 2-3 месяца мы занимались только трекерством его и стоящих перед ним, как руководителем компании, бизнес-целей. Нам удалось поработать над целью, стратегией, его видением ограничений и основных точек роста. Мы определили, какие из подразделений требуют моего первостепенного погружения, и перешли на второй этап работы.
Каждую неделю мы синхронизировались на полчаса-час с ним, а еще несколько встреч я проводил сам с отдельными командами, причем для каждой из них этот процесс выглядел как независимый трекинг. Этап занял еще примерно четыре месяца.
Третий уровень начался, когда мы устранили основные проблемы, мешавшие собрать структуру
«воедино», и внедрили несколько важных изменений, а заодно увидели некоторые «сквозные»
проблемы, невидимые сверху, но очень заметные на уровне конкретных подразделений, и начали их решать. Я стал переключаться с команды на команду (примерно по 3-6 месяцев тратя на
каждую, с еженедельными встречами).
Результатом нескольких лет работы стало то, что были исправлены как системные проблемы
и процессы, так и подрощены конкретные продуктовые, и не только, подразделения, причем везде были сделаны точечные, нужные именно им изменения. Компания «расцвела», выросла по
выручке в несколько раз и увеличила долю рынка, оздоровилась. По всем ее продуктам мы поняли реальные их потенциалы и узнали, что можно делать дальше и над чем работать как системно
в целом, так и в частностях. Результат превзошел все ожидания. Работа продолжается и сейчас.
Очевидно, что моя роль тут была «одной из»,
но очень важной: связующей, направляющей, информирующей; я был помощником-архитектором
первого лица, который выступил катализатором
всех нужных изменений.
Очевидно, модель Executive-трекинга эффективно работает в компаниях, где первое лицо само хочет изменений и имеет на это запрос, готово
на много экспериментов и понимает всю важность
игры не в политику, а в достижение совместного
результата. Поэтому успешная работа Executive-трекера всё же требует в качестве обязательного условия именно такого руководителя во главе.
Таким образом, Executive-трекинг — это новый подход и этап развития трекинга, который

390

снимает множество ограничений, свойственных
трекингу традиционному, и позволяет применять
лучшие практики для компании или большой ее
части в целом. Планирую активно развивать это
направление.

Отличия Executive-трекера
от обычного трекера
Executive-трекерство требует более обширного и системного взгляда и некоторых новых
навыков.
Ключевые отличия хорошего Executive-трекера
от обычного трекера:
1. Главным фокусом внимания и объектом воздействия со стороны Executive-трекера является

6. Выполнять такую работу может только самый опытный и насмотренный Executive-трекер, который к тому же обладает развитыми
навыками корпоративной работы, но остается
при этом внешним элементом с предпринимательским сознанием.
7. Executive-трекер также должен быть не специалистом в одной области, а generalist-ом, то есть
человеком, который знает достаточно много во
всех аспектах управления компаниями и бизнесом, но не является глубоким специалистом
ни в одной из них, вместо этого привлекая отдельных специалистов для решения выявленных ограничений и продолжая наблюдать, соответственно, за ситуацией «в целом».
Таким образом, Executive-трекерство — это комплексное использование трекерских методологий
и подходов одновременно под «разными углами»,
и для хорошего эффекта оно требует от специалиста сильных навыков владения всеми инструментами лучших трекеров.
Следовательно, Executive-трекер — это эволюционно следующий уровень развития трекера, на который могут перейти лучшие трекеры обычные, если отладят свои навыки на сотнях обычных кейсов
и дополнительно будут обладать серьезным аналитическим и системным мышлением, а также знаниями и опытом в корпоративных моделях управления.

391

Глава 9.6. Executive-трекинг как лучший инструмент внедрения и развития продуктового подхода в компании

первое лицо компании или большого блока/
вертикали.
По мере выявления ограничений в том или
ином подразделении «ниже» трекер на время переключается на эти подразделения и работает с ними как с отдельными самостоятельными командами со своими целями, задачами
и ограничениями.
В рамках такого погружения Executive-трекер
снова встречает общесистемные проблемы
и ограничения и возвращается с этим на уровни выше, время от времени возвращаясь к трекингу первого лица.
Это модель «zoom in — zoom out», то есть постоянное то приближение, то отдаление, и позволяет Executive-трекеру выступать в роли
свободно блуждающего элемента системы, видящего его на всех уровнях (что часто уже недоступно самому высокому руководителю в силу, например, неприятия в нашей культуре
«панибратства» с начальством).
Кроме того, эта модель позволяет преодолевать одновременно глобальные и локальные
ограничения, превращая Executive-трекера
в важный элемент синхронизации движения
всей системы в нужном направлении по самому короткому пути в соответствии с теорией ограничений.

Часть 9. Вспомогательные роли

Глава 9.7
Поиск и наем поддерживающих специалистов
Дмитрий
Воротников

Далее я не буду привязывать инструменты
к ролям, потому что они более или менее схожи
для всех ролей, — лишь иногда буду делать оговорки, когда это правда важно.
Если классифицировать источники кандидатов
на данные роли, то можно выделить два крупных
блока: внутренний и внешний наем. Давайте для
начала разберемся с внутренним наймом.

Внутренний наем
Допустим, вы захотели начать процесс продуктовой трансформации, прочитали про вспомогательные роли и захотели такую роль в своих командах. Чаще всего первая мысль: «у меня есть
какое-то количество сотрудников, давайте передадим роль на кого-то из них в качестве совмещения, отправим на обучение, и всё заработает». Нет. Это распространенная ошибка. У людей
есть своя работа; совмещение, особенно на ранних стадиях трансформации, не работает. В вышеописанных специалистах важно в первую очередь
наличие необходимого майндсета, именно поэтому можно взять неопытного Scrum-мастера и сделать из него отличного корпоративного трекера,
однако сложно провернуть такой трюк с опытным
проектным менеджером. Объем нагрузки кратно
растет. Если ранее культура не была гибкой или

392

не был развит внутренний трекинг — гипотеза
в чистом виде не сработает. Необходимо совершить подготовительные действия, передать ряд
полномочий, выделить пул внутренних специалистов, которых вы отправите на обучение, и сделаете это их основной работой. Далее можно рассчитывать на появление инструментов внутреннего
найма и институтов развития:
• Школы Scrum-мастеров.
• Школы Agile-коучей.
• Школы трекеров.
• Буткэмпов.
• Внутренних гильдий.
Поэтому в случае с внутренним развитием рабочий набор шагов выглядит так:
• Собрать реестр сотрудников, которым было
бы интересно попробовать себя в новой роли;
идеально, если они каким-то образом занимались до этого самообразованием.
• Провести оценку проектно-продуктовых
компетенций данных сотрудников; для этого можно либо нанять внешних консультантов, либо самостоятельно разработать нужные ассессменты.
• Выделить группу сотрудников с высоким потенциалом к развитию во вспомогательных
ролях.

Внешний наем
Поиск поддерживающих специалистов на рынке — неблагодарное дело. Часто лучшие кадры
себе уже забрали крупные корпорации, которые
давно находятся в процессе продуктовой трансформации, и перекупить такие кадры тяжело.
В этом разделе поделюсь рядом механик, которые
сработали конкретно у меня.
Основа
Перед стартом масштабных активностей по
найму вам важно организовать внутри компании
центр экспертизы. Это может быть 2-3 сотрудника, выделенные на фуллтайм, которые занимаются именно развитием той или иной поддерживающей роли. Важно не смешивать — не получится
одновременно небольшими силами развивать
и трекеров, и Scrum-мастеров, и Agile-коучей.
Такой центр экспертизы может описать портрет
кандидата, проанализировать зарплатные вилки по рынку, сформировать грейды, должностные
инструкции и карту развития роли (читай индивидуальный план развития — ИПР). Далее с этим
можно выходить в наем. Этот механизм хорошо
работает в связке с привлечением иногородних

специалистов. Поверьте, даже с учетом релокации
вы сильно выиграете привлекая хорошего специалиста из региона.
Пример: если этого не сделать, можно столкнуться
с интересными кейсами на рынке труда. У меня
был случай, когда на этапе зарождения корпоративного трекинга мы практически вслепую
искали специалистов и натыкались на запросы
в 700-800 тысяч рублей в месяц при рыночных
200-300 тысячах, при этом обоснования от кандидатов были вполне адекватные, на наш неопытный на то время взгляд.
Буткэмпы
Отличная механика. Имея набор специалистов внутри, вы формируете короткую (не дольше месяца) интенсивную программу обучения, где
на безвозмездной основе учите молодых специалистов, предварительно произведя их отбор по
критериям: подходит майндсет, есть базовый набор необходимых навыков/знаний, есть желание
и возможность учиться / после устроиться на работу.
Данная механика позволяет за короткий промежуток времени сформировать пул молодых
специалистов; причем не так важно, будут они изнутри или снаружи. В процессе буткэмпа вы делите
учащихся на малые группы по 4-6 человек, организуете им процесс наставничества из числа имеющихся специалистов, снабжаете их «живыми» кейсами из текущей практики компании, отбираете
себе лучших и запускаете их дальше в работу.
Процесс адаптации кратно сокращается, скорость выхода сотрудника на поставку ценности
сокращается, при наличии ресурса можно за короткий промежуток времени обеспечить себя мотивированными кадрами.
Где искать кандидатов: последние курсы бакалавриата и магистратуры по смежным
специальностям (психология, менеджмент, инновации, историки, международные отоношения и воспитатели/учителя), HH.ru (молодые
специалисты).
Как привлекать: даете возможность обучиться с дальнейшим трудоустройством. Важно составлять программу так, чтобы это ценилось на рынке, даже если после вы кандидата не наймете.

393

Глава 9.7. Поиск и наем поддерживающих специалистов

• Отправить их на внешнее обучение к одному
из опытных, известных рыночных партнеров.
• Обязательно адаптировать полученные знания и навыки на вашу организацию.
• Передать роль выбранным сотрудникам.
Концепция внутреннего развития хорошо сказывается на мотивации сотрудников, она позволяет расти горизонтально тем, кто дошел до своего потолка; в моей практике были случаи, когда
заместитель генерального директора по экономике и финансам долгое время мечтал быть
Agile-коучем, самостоятельно обучался и на волне
продуктовой трансформации перешел в эту роль.
Кроме того, сотрудники компании хорошо знают ее «внутреннюю кухню», поэтому вероятность
успешного внедрения адаптированных продуктовых практик повышается.
Однако внутренние ротации не позволяют
привнести в компанию «свежую кровь», что может
быть сопряжено с рисками, особенно если уровень компетенций внутренних сотрудников не самый высокий. Для минимизации этого риска прибегают к механикам внешнего найма.

Часть 9. Вспомогательные роли

Суровая система отчисления и отбора позволяет
поднять интерес у кандидатов.
Результаты из опыта: все нанятые с буткэмпа специалисты оказались «звездочками», демонстрировали высочайший уровень лояльности,
отлично справлялись со всеми поставленными задачами и продолжили расти. При этом затраты на
их ФОТ были минимальны по сравнению с наймом
с рынка, а уровень отдачи — максимальный.
Данную механику используем по сей день в ситуациях, когда необходимо пополнить ряды, нанять новых или сформировать кадровый резерв.
Классический наем с рынка
Стандартная механика, но есть свои нюансы.
1. Опытные специалисты, которые долго проработали в одной или нескольких крупных компаниях, с большой долей вероятности не смогут принести много ценности. Не стоит ожидать,
что, схантив специалиста из другой крупной
компании, вы получите кратный рост скорости
продуктовой трансформации. В любой компании есть своя специфика, которая может вам
не подойти.
2. Хорошо себя зарекомендовала механика внутреннего роста: на практике гораздо дешевле и эффективнее взять не самого опытного специалиста и «дорастить» его до нужного
уровня, чем сразу брать в команду очень опытного человека. В моей практике процент ротации среди очень опытных, «перегретых» по
зарплатам специалистов кратно выше, чем
среди новичков.
3. Не давайте сразу самую большую или самую маленькую зарплату, проведите анализ рынка, возьмите средние значения, отталкивайтесь от них.

394

При слишком высокой зарплате есть риск неэффективной траты бюджетов, без какой-либо
ощутимой ценности. При слишком низкой зарплате вы с трудом будете привлекать хорошие
кадры.
4. Не бойтесь отсутствия hard skills, многие фреймворки и механики изучаются за довольно короткий промежуток, куда важнее наличие
правильного майндсета. Например, «сбитый
летчик» — предприниматель с провалившимся бизнесом, — скорее всего, принесет больше ценности, чем обвешанный сертификатами
Agile-коуч.
5. Сертификации. Большинство сертификатов — это
просто красивые бумажки, которые ничего не
говорят о наличии знаний, кроме того факта,
что человек прослушал курс. Гораздо показательнее решение реальных кейсов; только так
вы поймете, как мыслит соискатель, как презентует свое решение, как общается и отвечает
на вопросы.
Средний срок поиска описанных выше специалистов на рынке — 3-6 месяцев.
Средний срок выхода ресурса на ритмичную
поставку ценности — 3 месяца.
Уровень ротации обычно низкий.
Общие вывод по разделу о поиске и найме
• Ищите таланты как внутри, так и снаружи.
• Не перекармливайте по деньгам.
• Не ведитесь на множество сертификатов.
• Обращайте внимание на практический опыт.
• Hard skills можно дорастить быстро, soft skills
выращиваются дольше и сложнее.
• После создания основы выгоднее нанимать не
самых опытных и доращивать внутри.

Глава 9.8
Развитие и удержание помогающих специалистов в компании
Дмитрий
Воротников

Наем помогающих специалистов — это сложно.
Развитие — еще сложнее.
Основная проблема в рамках развития таких
специалистов часто заключается в том, что скорость развития практик в компании не поспевает
за скоростью развития самих специалистов. Люди на описанных выше ролях — инициативные,
проактивные, нетолерантные к неэффективности. Для них работа на одном проекте, в рамках
ограниченного периметра — это смерть. Им становится скучно, привычно, понятно. От этого они
начинают смотреть на сторону, «срезать углы»,
перестают демонстрировать высокий уровень
эффективности.
Чтобы этого избежать, есть ряд проверенных
на практике механик, которыми я с вами поделюсь. Подойдут они не всем, но лучше знать и не
использовать, чем не знать вовсе.
Возможность работать «на стороне»
Многие боятся давать такую возможность штатным специалистам, но я не вижу в этом ничего
страшного при соблюдении ряда договоренностей.
• Можно работать как внешний консультант, если вся работа на основном месте выполнена
в срок с требуемым качеством.

• Можно работать как внешний консультант, если
твоя «другая» деятельность не влияет на мнение о компании.
• Можно работать как внешний консультант, если
это делается в открытую и оговорено заранее.
Работа на внешний рынок позволяет помогающим специалистам не зацикливаться на одном контексте только вашей компании; более
того, так они быстрее растут, потому что сталкиваются с большим объемом кейсов, что повышает их уровень насмотренности. Возможность работы на внешний рынок позволяет
проще нанимать, потому что соискателей вы
можете получить из нетворка вашего специалиста, да и при найме это хорошее конкурентное преимущество.
Опыт показывает, что возможность работы на
внешний рынок — это также хороший способ компенсировать недостаток финансовой мотивации,
если у вас нет иных возможностей. Звучит цинично, но так и есть.
Индивидуальные планы развития (ИПР)
Прекрасный инструмент, который делает развитие специалиста в вашей компании прозрачным и понятным. Важно его использовать на практике, а не «для галочки».

395

Глава 9.8. Развитие и удержание помогающих специалистов в компании

Часть 9. Вспомогательные роли

Сформируйте точку А, определите точку Б, куда
хочется прийти специалисту, по какой ветке он хочет развиваться: экспертная или управленческая.
Опишите матрицу компетенций, выделите западающие, сформируйте реестр обучающих курсов, при наличии возможностей — профинансируете часть или все целиком. Периодически
отслеживайте прогресс. Вы великолепны!
В моей практике были разные случаи. Точка Б
может со временем меняться, человек может вначале хотеть развиваться по экспертной ветке, потом по управленческой, набор компетенций может
меняться, изменились рыночные условия, и необходимо изучать иные подходы и фреймворки
и так далее. Неизменным остается одно: ИПР есть,
он актуален, и ему следуют.
Выступления
Все описанные выше специалисты любят делиться знаниями. Вы можете отправлять их на
внешние конференции, где они будут кроссопыляться с другими подобными специалистами,
организовывать внутренние выступления, отлично работает подключение специалистов к институту внутреннего тренерства. За счет широты навыков вы можете получить кратный рост базы
знаний и компетенций в компании, предоставив
специалистам возможность выступать, что положительно сказывается на их мотивации. Возможно, это вырастет в крупные внутренние образовательные программы.
Повышение visibility
Поддерживающим специалистам важен прямой
контакт с топ-менеджментом. С одной стороны, это
позитивно сказывается на трансформации всей
компании, потому что лучшие практики оседают

396

в голове топ-менеджмента и далее развиваются
с большим уровнем вовлеченности. С другой стороны, прямой контакт позволяет поддерживающим специалистам оперативно корректировать
подходы и чувствовать себя важными элементами
общей системы.
Не бойтесь отпускать
Поддерживающие специалисты ротируются не
так часто, как, например, разработчики. Однако
держать их силой не нужно. В практике были ситуации, когда, отпуская на волю такого специалиста,
вы только выигрываете: он приводит вам новых
кандидатов, иногда возвращается, уже более опытным и матерым, с новыми идеями и подходами.
Роль поддерживающих специалистов важна
для успеха продуктовой трансформации. Мы с вами посмотрели на несколько разных ролей, поняли, что каждая роль делает, в каких ситуациях
какая роль дает больший эффект, обсудили механики найма и удержания данных специалистов.
Надеюсь, что вы для себя вынесли тот факт, что
поддерживающие специальности — это не просто набор инструментов и фреймворков, это отдельные роли, со своими компетенциями, которые
надо выращивать, а не просто назвать человека
Scrum-мастером, Agile-коучем или трекером, ожидая, что вот сейчас всё «полетит».
Задача топ-менеджмента во взаимодействии
с этими специалистами — четко формулировать
запрос. У продакта задача — не оказывать сильного сопротивления, хотя оно так или иначе будет.
У самих специалистов задача — подбирать правильный набор инструментов и повышать бизнес-ценность. В такой парадигме всё будет работать и приносить неоценимую пользу компании.

Глава 10.1. Гибридная методология WaterScrum

Часть 10. Кейсы внедрения продуктового подхода

Глава 10.1
Гибридная методология WaterScrum

Геннадий
Гребеник

Современные подходы ведения проектов и разработки новых решений дают гибкость, необходимую в конкурентной борьбе за клиента, за качество
сервисов, за лучший клиентский опыт, и помогают проводить успешные проекты в быстро изменяющейся среде. Но не для всех компаний данная
методология доступна в чистом виде, и дело тут
в ментальности и жизненном опыте организации.
Прежде всего, для понимания необходимости и места гибридной методологии, давайте разберем основные причины невозможности внедрить книжные Agile в большинстве российских организаций.
1. Неумение делегировать ответственность за
бизнес-результат. Неумение ставить векторные
задачи и контролировать процесс — не с точки
зрения реализации шагов, а с точки зрения получения конечного результата.
2. У бизнеса, у топ-менеджмента при использовании гибких методологий нет ощущения контроля процесса. Если конечная цель не определена, бюджеты плавающие, сроки реализации
«чем быстрее, тем лучше», то нет возможности
«зацепиться» за привычные формализованные критерии оценки эффективности и успешности выполнения задач и поручений.
3. Убеждение в том, что сотрудники могут давать
результат только под давлением целей и сроков.

Отсутствуют понимание полноценной ответственности и «заряженность» сотрудников на
общий результат.
4. Модели мотивации сотрудников, как правило,
строятся от качественного выполнения своих должностных обязанностей, и очень редко — от финансовых результатов конкретного
проекта или направления бизнеса. Еще одной
сложностью в постановке и контроле правильных целей является непонимание или неумение рассчитывать бизнес-результат для конкретных подразделений, продуктов, сервисов.
Отсутствие возможности всестороннего анализа деятельности своей организации.
Если же мы возьмем классический каскадный
подход планирования и реализации проектов
WaterFall, то для данной категории организаций он
становится инструментом, дающим ощущение контроля и управляемости проекта. Для большинства
российских организаций переход на гибкие методологии без глобальной смены бизнес-модели,
модели управления, топ-менеджмента невозможен. Таким образом, в ходе реализации новых продуктов, систем, сервисов встает вопрос:
каким образом, не лишая заказчика ощущения контроля, реализовать подходы управления, соответствующие современным практикам?

401

Часть 10. Кейсы внедрения продуктового подхода

Именно об одной из возможных комбинаций методологий мы и хотели бы рассказать. Делимся своим
опытом, в рамках которого мы разработали подход
и методологию гибридного управления проектами,
в котором гибкие методологии внедрены внутрь
классического каскадного подхода — сочетание
гибкой модели управления на тактическом уровне
с отражением стратегических изменений в каскадном планировании. WaterScrum — наше название
комбинированной методологии.

Основные определения
Прежде чем перейти к описанию, несколько
важных постулатов:
• Конечный результат никогда не будет соответствовать запланированному.
• Объем неопределенности пропорционален
объему задачи.
• Заказчик на входе не знает, что хочет на выходе проекта.
• С опытом повышается точность оценки проектов.

Рис. 10.1.1. Две части процессов управления проектами и разработкой: каскадная и гибкая части методологии

Теперь про процесс
Процесс разделен на две части — каскадную
и гибкую часть методологии (рис. 10.1.1).
Каскадная часть методологии
Проект — временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги
или результата (PMBOK); в своей практике мы используем данную форму для задач выше 100 ч. д.
Временные предприятия менее 100 ч. д. для нас
описываются как задачи.
Бюджет и сроки проекта — бюджетная оценка проекта формируется на базе оценки первоначальных требований к категории проекта и, поскольку внутри процесса мы используем гибкий

402

подход, объему возможных дополнительных задач проекта. При формировании оценки проекта
получаем три показателя:
• Базовая оценка проекта, 100% трудозатрат
и сроков — объем проекта.
• Риски проекта — 20-30% от объема проекта.
• Дополнительные работы — 0-30% от объема
проекта (данная сумма может оставаться как
резерв и выделяться траншами при формировании запросов на изменение проекта).
Бюджетная оценка проекта включает в себя все
три составляющие. Бюджет на реализацию проекта
выделяется в размере первой и второй частей, третья часть остается на новые работы, появившееся

чика. На данные задачи возможно привлечение
enterprise-архитектора. Уровень погрешности 3050%, который также заносится в оценку задачи.
• Проекты до 2000 ч. д. Задача описывается
формальной детальной бизнес-постановкой, которая в данной методологии является первоначальным договором о реализуемых требованиях. Формальная детальная
бизнес-постановка, как правило, готовится заказчиком совместно с бизнес-аналитиками исполнителя; в неё входит полноценная проработка задачи с постановкой архитектурного
решения, брифа системного анализа. На базе
планирования формируется каскадный план.
Уровень погрешности — 30-50%, который также
заносится в оценку задачи. Для особо крупных
проектов в ходе реализации задачи могут существенно меняться. Для этих целей целесообразно разделить первоначальную оценку проекта
с риском уровня 20-30% и дополнительный бюджет на реализацию новых требований 20-30%,
как это было описано ранее.
• Проекты свыше 2000 ч. д. необходимо дробить.
Оценка подобных проектов в гибридной методологии невозможна в связи со значительным
изменением состава в течение его реализации.
Стратегический план проекта — план проекта, построенный по принципам каскадного планирования, отражающий основные комплексные
задачи, необходимые к реализации. Фактически
это дорожная карта проекта, сохраняющая взаимозависимости между задачами.
Временные слоты проекта — элемент, совмещающий гибкие методологии с каскадным планированием. Градация сроков задач в каскадной части проекта формируется в соответствии
с двух-трехнедельными спринтами, принятыми
в области гибкой методологии. Таким образом, задачи в проекте планируются дискретно по спринтам гибкой части методологии.
Бизнес-постановка — документ, описывающий
первоначальные требования на входе, является неким первоначальным соглашением об ожидаемом функционале. В ходе формирования
бизнес-постановки целесообразно вносить кодировку требований для дальнейшей формализации изменений требований в ходе выполнения
проекта.

403

Глава 10.1. Гибридная методология WaterScrum

в рамках реализации проекта — запросы на изменение проекта.
Категория риска проекта — уровень риска, который несет проект и который зависит от уровня
зрелости методологии в организации (насколько
хорошо существующие команды, зная предстоящие
задачи, могут спрогнозировать появление новых
рисков), объема проекта, глубины проработки
входящей задачи. Данные показатели определяются для организации индивидуально и меняются в ходе вызревания методологии в организации.
Вызревание методологии — важнейший процесс, который увеличивает точность прогнозирования будущих проектов за счет накопления
и унификации опыта.
Категория проекта — в зависимости от предполагаемого объема проекта определяет методы
планирования, наличие и проработку первоначальных артефактов на входе. Для себя мы определили следующие градации проектов/задач:
• Задачи до 10 ч. д. Задача описывается верхнеуровневой постановкой. Данная постановка может быть сформулирована в виде электронного
письма или комментарием в ходе ежедневного
планирования (ежедневный Scrum) или планирования спринта. Данная формулировка обязательно должна фиксироваться в трекинговой
системе ведения задач. Оценка осуществляется
экспертом-разработчиком или аналитиком с допустимым уровнем погрешности 20-30% (уровень
риска). Данная погрешность заносится в оценку
сроков и объема задачи. Если эксперт дал оценку в 8 ч. д., то финальная оценка задачи будет
9,6 ч. д. при уровне риска 20%. Именно 9,6 ч. д.
идут в планирование ресурсов, бюджетов и сроков.
• Задачи до 100 ч. д. Задача описывается верхнеуровневой постановкой с проведением анализа работ и формированием каскадного плана.
Оценка осуществляется аналитиками с привлечением разработчиков и архитектора решения.
Уровень погрешности 20-30%, который также
заносится в оценку задачи.
• Проекты до 500 ч. д. Задача описывается формальной постановкой с проведением анализа работ и формированием каскадного плана.
Оценка осуществляется аналитиками с привлечением разработчиков и архитектора решения на базе формальной постановки от заказ-

Часть 10. Кейсы внедрения продуктового подхода

Гибкая часть методологии
Спринт — временной цикл проекта в гибкой
части методологии. В отличие от Scrum-подхода,
в спринт могут входить отдельные части целой,
крупной задачи. В своей практике мы используем спринт/спринты на бизнес-анализ, системный
анализ, разработку, тестирование, сборку и регресс. Из Scrum остается требование получения
ощутимого, проектно-значимого инкремента по
задаче.
Backlog проекта — стратегический план проекта. Задачи распределены по спринтам, в соответствии с текущими приоритетами.
Планирование спринта происходит в первый день спринта и включает в себя формирование задач на спринт из Backlog проекта. При этом
происходит пересмотр приоритетов, объема задач, который впоследствии, после планирования
спринта, найдет свое отражение в стратегическом
плане проекта (каскадной части методологии).
Задачи, распределенные на команду, отражаются в трекинговой системе. Мы используем в своей работе Jira.
Ежедневный Scrum — стандартный процесс
гибкой части методологии. Короткие встречи команды или части команды для ежедневного планирования работ.
Предпланирование спринта — отдельная, дополнительная встреча между бизнес-заказчиком
и ключевыми сотрудниками команды — Scrumмастером / руководителем проекта, аналитиками.
Задачи, поступающие на вход команде от бизнес-заказчика, должны быть проработаны и формализованы в соответствии с их категорией. Цель
мероприятия — определить готовность задач со
стороны бизнес-заказчика для следующего спринта. Данная встреча позволяет управлять потоком
задач со стороны бизнеса.
Показ — мероприятие, планируемое на конец
каждого спринта для демонстрации его результата.
В показе принимает участие вся команда и представители бизнес-заказчика. Показ осуществляется
по всем задачам, запланированным в спринт.

404

Ретроспектива спринта — внутренняя встреча команды, ставящая цели:
• высказаться;
• определить основные точки улучшения процесса;
• найти точки возникновения рисков с категоризацией и учетом рисков в общей системе знаний.
Определение точек возникновения рисков, категоризация и учет являются ключевыми механизмами вызревания методологии в организации.
В ходе анализа выполненных работ проводится их
категоризация по следующему принципу:
• Запланированные работы на задачу.
• Работы на новые, незапланированные задачи — фиксируются как дополнительные требования.
• Работы на непредвиденные задачи или недооценка выполняемой задачи — риски.
Блок «Риски» также подвергается категоризации и учету:
• Категории риска — в ходе проекта возникают
риски, которые распределяются на три категории для дальнейшего использования в ходе
созревания гибридной методологии.
• Ошибки в оценке, ошибки в процессах создания продукта — замеряем, корректируем процессы, обогащаем базу знаний.
• Новые знания — риски, связанные с отсутствием на входе знаний об окружающей среде, процессах; задача обогащает базу знаний.
• Непредсказуемые риски — замеряем и учитываем в следующих оценках.
• Дополнительные требования — задачи,
возникающие в ходе реализации проекта, оцененные командой и согласованные
с бизнес-заказчиком в случае наличия бизнес-постановки на входе, содержащие маркировку изменяемых или добавляемых бизнес-требований. Согласование большого
количества мелких работ всегда проходит
легче согласования одной комплексной задачи. Данный подход позволяет минимизировать сроки на формальное согласование
доработок и позволяет избежать задержек
в зоне гибких методологий.

Глава 10.1. Гибридная методология WaterScrum

Рис. 10.1.2. Блок «Риски»

И снова каскадная часть
Запрос на изменение проекта — формальный
документ, который оформляется в ходе реализации проекта и меняет объем задач и сроки реализации проекта. Данный запрос формируется на
базе сформированных доп. требований, возникших в ходе проекта. Обеспечивает своевременную корректировку стратегического плана проекта, утверждение изменений на высшем уровне
управления организацией.
Проектный комитет — еженедельное собрание
основных участников проектной деятельности организации для актуализации стратегических планов проектов, а также решения вопросов взаимосвязанности проектов и ресурсов.

Описание процесса
Формирование годового бюджета — в ходе
стратегического планирования формируется план
проектов с верхнеуровневым расчетом бюджета.
Поскольку на входе нет точного понимания, что
именно должно быть реализовано, составление
точного бюджета невозможно. На данном уровне
проводится так называемая бюджетная оценка.
Есть несколько методов расчета бюджетной оценки для целей годового планирования:
• Расчет бюджета по аналогичным проектам. Делается экспертная оценка уровня сложности
и приводится к ранее реализованным проектам той же категории.

• Расчет бюджета по фиксированной или предполагаемой команде.
• Декомпозиция задачи. По теории вероятности, чем детальнее разбивается проект с целью
оценки входящих в него компонентов, тем выше точность оценки проекта. Но для этого необходим глубокий опыт в предметной области
и практика реализации подобных проектов.
• «Сколько можем себе позволить» — часто
встречающаяся модель, но это не тема текущей
статьи.
Формирование проекта — формальный процесс, состоящий из сбора требований, построения
архитектурного решения, декомпозиции задач
и планирования проекта. Классический подход, на
котором останавливаться мы не будем; единственное, на что стоит обратить внимание, — задачи
свыше 500 ч. д. желательно проработать детально, с подготовкой бизнес-требований, архитектурного и интеграционного решений. Если вы имеете
коммерческие взаимоотношения со своим заказчиком, как в нашем случае, данные работы необходимо выполнять за отдельно выделенный бюджет
и до формирования окончательной оценки проекта. На выходе в проекте должны быть как минимум:
• Бюджетная оценка проекта с учетом рисков
и дополнительных работ.
• Стратегический план проекта.
• Схема проектных команд и модель коммуникации.
• Ограничения и риски проекта.

405

Часть 10. Кейсы внедрения продуктового подхода

Рис. 10.1.3. Процесс управления проектом и разработки решения

Далее утверждение, выделение бюджета, контрактация и старт.
Стратегический план проекта является сформированным и распределенным по приоритетам и зависимостям Backlog гибкой части методологии. Планирование релизов происходит в зоне каскадного
планирования с переносом в зону гибких методологий. В рамках планирования спринта осуществляется анализ задач текущего спринта, декомпозиция на
атомарные задачи сотрудников. Более правильный
подход — распределение задач по желанию, когда
член команды сам вызывается на решение задачи и
определяет объем и сроки реализации. Если данные
сроки и объем не соответствуют запланированным

406

в каскадной части методологии, делается детальный
разбор задачи с привлечение тимлидов. В ходе данного анализа либо меняется срок в гибкой части методологии, либо корректируется задача в каскадной
части планирования. В данном процессе фиксируются плановые сроки и плановые трудозатраты по
атомарным задачам.
Далее система управления максимально приближена к методологии Scrum.
Ежедневный Scrum, ежедневное планирование
с командами, которое может быть на всю команду
15-30 минут, или разбито по крупным направлениям.
У себя мы часто применяем разбиение, так как в нашей практике есть команды, намного превышающие

зи с изменением бизнес-требований, данные
задачи оцениваются и согласуются с бизнес-заказчиком в режиме ежедневной работы команды.
Большинство данных задач не превышают 10 ч.
д. Если в ходе реализации возникает более обширная задача, процесс уходит в ветку планирования спринтов или проводится перепланирование проекта в каскадной зоне. Для гибкой
и оперативной реакции на изменения у бизнесзаказчика должен быть предусмотрен дополнительный бюджет на изменения, о котором говорилось ранее.
Процесс планирования крупных задач всегда
идет в зоне каскадного планирования.
Перенос на прод и сдача функционала заказчику осуществляются в стандартной каскадной модели. В случае возникновения доработок, исправлений, ошибок задачи дополняют Backlog и уходят
в зону гибкой методологии, в которой учитываются в планировании работ следующего спринта.
Закрытие работ проходит в классическом режиме, когда готовится весь перечень сопроводительной и технической документации (готовится в процессе разработки) и осуществляется прием
функционала заказчиком. Если исполнитель юридически «развязан» с заказчиком, запускается процесс
закрытия работ в юридически-правовой плоскости.

Заключение
Данная методология позволяет решить ряд вопросов и обеспечить гибкое управление проектами в организациях, не готовых к применению гибких методологий:
• Сохраняется гибкость при ведении проектов,
есть возможность оперативно пересматривать
и изменять задачи проекта.
• У заказчика сохраняется ощущения контроля,
есть ориентиры в виде бюджетов и сроков.
• Идет естественное проникновение гибких методологий в подразделения заказчика. Заказчик становится ближе и лучше погружается
в проект, что повышает его лояльность.
• ИТ-команда понимает цели проекта и активно
участвует в формировании направления его
развития.
Минус: дополнительный административный
и управленческий ресурс для сочетания двух противоположных методологий.

407

Глава 10.1. Гибридная методология WaterScrum

максимальную численность команды по классической методологии Scrum. Мы используем команды от 6 до 25 человек, за счет чего получаем экономию на управлении командой.
Разработка, аналитика, тестирование, регрессионное тестирование проводятся в соответствии
с запланированными задачами.
Для детального анализа плана/факта проекта производится контроль списания трудозатрат по принципу 40 ч. ч. в неделю. Превышение
фактически потраченного времени сотрудника фиксируется дополнительными часами только
в том случае, если данные работы были согласованы с организацией. Данные работы оплачиваются
по двойной ставке в соответствии с трудовым законодательством и увеличивают время, потраченное сотрудником на проекте. Данный учет позволяет контролировать реальные расходы проекта
(деньги) и является входящим сигналом для корректировки модели управления рисками.
В ходе реализации задач идет анализ и корректировка плана в зоне гибкой методологии, которая при следующем планировании спринта или
по результатам проектного комитета корректируется в зоне каскадного планирования. Незначительное изменение проекта в каскадном планировании
остается на уровне проектного комитета. При существенных отклонениях вопрос выносится на уровень управленческой команды организации.
Сборка решения осуществляется как при подготовке релиза, так и в процессе разработки для
показа результатов спринта, формирования тестовых версий в тестовом контуре, предпрод
и продакшен. Процесс сборки, поставки решения осуществляется через стандартные процедуры DevOps.
Цикл пользовательского тестирования осуществляется в зоне каскадного планирования, поскольку заказчик, как правило, живет вне гибкой методологии. В нашей практике есть проекты, заказчик
которых уже перешел в зону гибких методологий.
Таким образом, гибридный подход затягивает заказчиков на уровне исполнителей и руководителей
локальных продуктов в новый современный подход к управлению проектами и повышает эффективность взаимодействия в проектах.
Если в ходе реализации проекта возникают новые задачи или задачи меняются в свя-

Наши авторы

Алферов Павел
Профессор бизнес-практики Московской школы управления «Сколково».
Независимый эксперт по управлению проектами, управлению изменениями,
управлению знаниями, цифровой трансформации.
Автор российской трехуровневой модели управления проектами (РИМ-III).

Барабанова Екатерина
Директор по развитию персонала Ростелекома. Екатерина окончила
факультет фундаментальных наук в МГТУ им. Н. Э. Баумана. Потом защитила
магистерскую диссертацию в НИУ ВШЭ на факультете медиакоммуникаций.
Карьера началась на радиостанции «Маяк» в роли линейного продюсера.
Позже она присоединилась к команде GreenﬁeldProject и бизнес-инкубатору
Российской академии народного хозяйства, где курировала образовательные
проекты для технологических предпринимателей и по развитию стартапкомьюнити в России. Также Екатерина работала в центре новых технологий
и технологического предпринимательства Digital October — курировала
медиапроекты и продюсировала программу «Добрый венчур» на
Business FM. В 2015 году перешла в корпоративный университет МТС,
где возглавляла направление дистанционного обучения, развивала
культуру обучения в компании, внедряла инструменты цифрового
обучения. Помимо этого Екатерина работала в роли бизнес-девелопментменеджера в компании — провайдере ИТ-решений в Дубае, где отвечала
за HRtech-направление. Екатерина присоединилась к команде Ростелекома
в 2018 году. Отвечает за стратегию развития человеческого капитала, создание
экосистемы знаний, технологические решения для обучения, новые форматы
обучения и развития, работу с талантами и оценку персонала. В 2022 году
окончила бизнес-школу Stanford GSB.

Батрименко Андрей
Директор центра развития новых продуктов, Академия Ростеха. Эксперт
и трекер Акселератора ФРИИ (Фонд развития интернет-инициатив). Ментор
практических занятий программы «Стартап с 0», НИУ ВШЭ. Суперфиналист
конкурса «Лидеры России». Экс-руководитель Акселератора Южного ИТПарка (топ-6 акселераторов РФ, по версии РБК). Автор книги «Внутреннее
предпринимательство: как задействовать потенциал сотрудников для
развития бизнеса». Соавтор методических рекомендаций «Как создавать
высокотехнологичные продукты: от идеи до первых продаж».

Бессонов Антон
Лидер UX-исследований Лаборатории Wonderfull, тренер Центра Дизайнмышления. Эксперт в области качественных исследований и проектирования
пользовательского опыта. Сертифицированный тренер по дизайнмышлению d.standarts. Лектор и тренер по дизайн-мышлению. Городской
исследователь, дизайнер общественных пространств и архитектор малых
форм, преподаватель, продюсер городских проектов. Общий опыт работы
в индустрии дизайна более 15 лет. Учился в МГУ Печати (современный
Полиграфический институт Московского Политехнического Университета)
и магистратуре Московской Высшей школы социальных и экономических
наук. Работал с компаниями Mastercard, Danone, Яндекс, X5 Group, Банк
«Открытие», Tele2, Гамма, Правительство Москвы, Росмолодежь и другими.

Борисов Евгений
25+ лет в ИКТ-индустрии. Заместитель директора по развитию ФРИИ. До
прихода в фонд — директор по развитию в разработчике программного
обеспечения Naumen, основатель системного интегратора «ИнСтройТек»,
совладелец и директор по развитию системного интегратора «Датател»,
менеджер по маркетингу в производителе сетевого оборудования
и ПО Newbridge Networks (Alcatel-Lucent). Выпускник Академии народного
хозяйства и государственной службы при Правительстве РФ, экономист.
Член грантового комитета РФРИТ. Член экспертного совета фонда
Московского инновационного кластера. Член экспертного совета фонда
«Сколково». Член экспертного совета проекта «Национальные чемпионы».
Экс-председатель совета директоров Ассоциации интернета вещей.
Заместитель главного редактора «Учебника CDTO». Соавтор «Учебника CIO».
Соавтор «Модели повышения инновационной активности корпораций».
Лектор программ MBA МФТИ/МГИМО, кафедры РВК в МФТИ, курса по
цифровой трансформации бизнеса для топ-менеджеров компаний НИУ
ВШЭ совместно с Газпромнефть и Яндекс, курса «Цифровая трансформация
сельского хозяйства» и др.

Бынова Полина
В прошлом CMO издательского сервиса Rideró, крупнейшего издательского
сервиса для независимых авторов в РФ, сейчас независимый консультант по
маркетингу и продуктовой разработке, автор курса «Директор по маркетингу»
на платформе SkillBox. За последние пять лет в роли консультанта глубоко
взаимодействовала с инхаус-командами и участвовала в разработке
и продвижении продуктов самого разного масштаба: от небольших
сервисов до международных финтех-стартапов. Кроме непосредственного
развития продуктов, значительная часть ее работы — построение процессов
коммуникации в командах: проведение стратсессий, коучинг руководителей
отделов маркетинга, выстраивание процессов.

Воронин Алексей
Эксперт в области продуктового оргдизайна. Партнер компании ScrumTrek.
Основатель сервиса MyBadges.online, lessﬂip.ru, бренда одежды B-Aura.
Продюсер конференций AgileDays, Agile Business Conference и Agile Kitchen.
C 2000 года в продуктовой разработке в качестве разработчика, менеджера
и лидера изменений. В 2015 году присоединился к команде ScrumTrek, где
руководит направлениями продуктового оргдизайна и масштабирования
гибких подходов в крупных компаниях. Работает с такими российскими
и зарубежными компаниями, как Яндекс, IVI, Сбер, Kaspersky, SOKOLOV, МТС
Банк, Северсталь, Avito, Zyxel и др.

Воротников Дмитрий
Серийный предприниматель, консультант, спикер и тренер, трекер
года в номинации «корпоративный трекинг» по версии RightTrack,
сертифицированный Agile Coach, начальник управления тренинга
инновационной деятельности и развития технологического
предпринимательства в компании «Газпромнефть». Эксперт-практик,
ежедневно применяющий продуктовый подход в своей деятельности.
Оптимизирует системы, повышает операционную эффективность,
помогает командам становиться лучше, достигать целей быстрее, повышает
осознанность людей и постоянно стремится сокращать энтропию. В работе
использует инструменты стратегического и операционного консалтинга,
различные элементы гибких методологий, процессного управления,
управления изменениями, психотерапии. Адаптирует лучшие практики для
максимальной ценности в каждой конкретной ситуации. В свободное время
любит походы, бокс и пострелять. Любимая цитата: «Делай, что можешь, с тем,
что имеешь, там, где ты есть» (Теодор Рузвельт).

Глазков Вадим
Предприниматель, директор агентства продуктовых исследований на глобальном рынке, спикер и трекер в акселерационных программах для стартапов и программах корпоративного предпринимательства.

Грабарник Алексей
Исполнительный вице-президент, руководитель департамента Agileтрансформации Газпромбанка. В рамках трансформации в рознице и малом
и среднем бизнесе для 50 стримов и более 350 команд были внедрены
единые ритмы работы, стандарты и практики для кросс-функциональных
команд, новая система управления портфелем проектов, единая система
обучения, продуктовый подход, а также общебанковские changeинициативы. В прошлом Алексей работал консультантом в компаниях
McKinsey&Company и BCG: занимался проектами по созданию стратегий,
цифровым трансформациям и повышению операционной эффективности
в банковском и нефтегазовом секторах, ритейле и телекоме. Алексей окончил
бакалавриат в University College London (UCL) и магистратуру по финансам
в University of Cambridge.

Гребеник Геннадий
С 2017 года директор по развитию бизнеса, директор производства, маркетингдиректор в RBtechnologies. 2014-2015: IBS, Директор по развитию бизнеса IBS
Insurance. 2012-2013: Diasoft, директор по развитию бизнеса «Операционный
фронт-офис FLEXTERA». 2008-2011: член правления, операционный директор
Украинской межбанковской валютной биржи, Киев. 2005-2008: VABGROUP,
Киев; ИТ-директор финансовой группы, банка (CIO). 2004-2005: бизнесархитектор, руководитель проекта в Diasoft, стоял у истоков создания
фронтальной банковской системы.
Образование. 1997: Московский энергетический институт. 2000: Финансовая
Академия при Правительстве РФ, специальность « Финансовый менеджмент».
2019: Eurasian Management and Administration School, направление Doctor of
Business Administration.
Реализованные проекты. В области финансовых ИТ-технологий с 1998 года,
имеет уникальный опыт как со стороны заказчика, так и со стороны
поставщиков ИТ-сервисов. С 2005 года на топ-позициях в крупных российских
и международных банках, российских интеграторах и финансовых компаниях.

Елфимов Антон
Директор направления развития продуктов и экосистем, сооснователь Университета Эволюции. Эксперт по кратному росту продуктовых метрик (Growth
Hacking) и сборке независимых продуктов в экосистемы. Лично обучил более
160 команд роста в стартапах и корпорациях России и СНГ с 2019 года. Например, увеличил прибыль по ключевому продукту в Лаборатории Касперского в 14 раз за два месяца, в HH увеличил количество гипотез с 40 до 250 в год
и взломал ключевые метрики продуктов в среднем в 2-3 раза. Собрал бизнеслогику и запустил экосистемы в трех крупных корпорациях.

Забелин Илья
Руководитель и основатель продуктового бюро DAU/MAU. Опыт в создании
продуктов, трансформации процессов, обучении руководителей
и команд — более 15 лет. Руководил продуктовой трансформацией Сбера.
Создавал и развивал продукты в Яндексе. Партнер и советник нескольких
бизнесов. Ведущий стратегических сессий и авторских программ обучения.
Преподавал в «Сколково» и Высшей школе экономики.

Заносиенко Александр
Начальник управления развития ИТ-компетенций и цифровой экспертизы
«Норникель». Практический бэкграунд: внедрение и реализация стратегии
цифровой трансформации компании по направлению развития цифровой
культуры через повышение общего уровня цифровой грамотности
сотрудников, формирование и развитие цифровых компетенций, разработку
и реализацию образовательных программ. Оцифровка и тиражирование
основ «Продакт-менеджмента», руководства по управлению разработкой
и развитием новых продуктов. Формирование единого информационного
поля и развитие корпоративной культуры компании в части цифровой
тематики. Обеспечение эффективного взаимодействия с внешней
экосистемой по развитию цифровых компетенций. Запуск центров экспертизы
по передаче навыков и роста компетенций «цифровых» сотрудников. Работал
на управленческих позициях в крупных российских компаниях: Норникель,
Транснефть, Газпромнефть, СИБУР, Роснефть, МегаФон, МТС.

Калаев Дмитрий
Управляющий партнер венчурного фонда ФРИИ-инвест (iidf.ru), самого
большого по количеству инвестиций венчурного фонда России. 450+
инвестиций в компании, среди которых VisionLabs, Promobot, Pravo.
tech, TalkBank, PimSolutions, Агросигнал. Директор Акселератора ФРИИ.
В рейтингах акселераторов топ-10/топ-20 в мире. 2000+ ИТ-компаний,
прошедших программы акселерации. Среди клиентов: Сбер, ВТБ, Альфабанк, Газпромнефть, Ростелеком, Билайн, МегаФон. Председатель
совета директоров ИТ-компании Naumen.ru (от основания компании
в 2001 году — до 1000+ сотрудников и миллиардов рублей выручки).
Naumen — лидер российского рынка в нишах продуктов для аутсорсинговых
колл-центров, ServiceDesk и AI.

Карасёв Феликс
С 2007 года — коммерческий директор управляющего офиса клуба 4СИО.
Продажа маркетинговых услуг в премиальном сегменте. Работа с ключевыми
клиентами. Разработка и оптимизация линейки коммерческих продуктов
компании. Развитие сообщества топ-менеджеров в области ИТ. С 2003 года — преподаватель различных программ MBA и курсов повышения
квалификации топ-менеджеров в области маркетинга. 2002-2007: ведущий
консультант Агентства комплексного маркетинга «Качалов и коллеги». Более
30 проектов в различных областях стратегического маркетинга. 1997-2002:
вице-президент МОО «Новые формы социальных технологий». Занимался
развитием местных сообществ.
Образование: Московский педагогический государственный университет,
Израильский
технологический
институт
(Технион),
Московский
государственный открытый педагогический университет.

Кулаков Алексей
Меня зовут Алексей Кулаков. Я предприниматель. Живу в Польше, рядом
с Краковом. CEO Jet.Style (создание продуктов, веб-разработка, UX/
UI, performance marketing), Jetxr.style (AR/VR/XR). EX CPO и co-founder
Ridero (платформа для независимых авторов книг, работает в России
и Польше). Ведущий трекер в корпоративном акселераторе «Контура».
В бэкграунде UX и игротехник. С 1992 года занимаюсь созданием опыта людей
в интерактивной среде. Проектирую и развиваю цифровые продукты,
проектирую и организую взаимодействие людей с помощью игр
и интерфейсов. Преподаю управление продуктом, продуктовую стратегию,
управление коллективом. Кроме работы, я читаю и пишу фантастику, делаю
игры, хожу под парусом, катаюсь на борде и веду канал «Хороший вопрос» —
@the_good_question.

Люшакова Мария
Директор направления оценки и развития карьеры ПАО «Ростелеком».
Более 10 лет опыта в построении систем performance review и talent
management. Более 15 лет опыта выстраивания процессов карьерного
развития, оценки результативности, улучшения опыта сотрудника в таких
компаниях, как Ростелеком, Т-банк, Московская биржа и другие. Область
экспертизы — построение карьерных матриц и преемственности, разработка
и оценка компетенций, внедрение процессов performance review, управления
вовлеченностью и инструментов развития карьеры.

Негодяев Сергей
Венчурный инвестор с почти 15-летним опытом работы, основатель
и управляющий партнер венчурного фонда PT Ventures, инвестирующего
в B2B SaaS-решения в сегменте Software Developer Tools и IT Infrastructure.
В список партнеров Сергея входят более 100 международных и локальных
венчурных фондов, совместно инвестировавших свыше 100 млн долл.
в проекты фондов, которыми руководил Сергей. Ранее Сергей занимал
ключевые должности во ФРИИ (более 430 инвестиций, 130 млн долл.
под управлением) и Runa Capital. Помимо инвестиционной деятельности,
Сергей читает лекции по теме инноваций и технологических инвестиций,
а также предоставляет менторинг перспективным стартапам. Ранее входил
в совет директоров QazTech Ventures. Выпусник МФТИ.

Определёнов Владимир
Ambassador and Chief Digital Ofﬁcer (CDO) ART Domains. Независимый
эксперт и консультант в области цифровой трансформации организаций,
инновационного менеджмента, проектного управления, цифрового
маркетинга, организационного развития, формирования философии
компании/бренда, формирования внутренней культуры компаний,
коучинга команд и личного лидерства руководителей. Многолетний опыт
преподавания в университетах и на программах MBA. Независимый эксперт
и консультант в области развития и цифровизации музеев, компаний
в сфере арт-бизнеса и коллекционеров, цифровизации и маркетинга для
художников. 2013-2022 — замдиректора ГМИИ им. А. С. Пушкина по цифровому
развитию (CDTO). 2012-2022 — завкафедрой ИТ в сфере культуры Высшей школы
бизнеса НИУ ВШЭ. Член клуба ИТ-директоров и директоров по цифровой
трансформации России 4CIO (глава клуба — 2021-2022). Член Международного
совета музеев ICOM. Активный участник отраслевых конференций по
цифровым технологиям, менеджменту, арт-бизнесу и культуре. Эксперт
нескольких благотворительных фондов и премий. Педагог дополнительного
образования высшей категории. Черный пояс кёкусинкай карате (сэнсэй,
III дан, IFK), инструктор цигун-стиля Ицюань.

Орлова Анна
Управляющий директор, руководитель Продуктового офиса департамента
Agile-трансформации Газпромбанка. В рамках развития продуктового подхода
в розничном бизнесе была внедрена системная работа команд с Discovery,
разработана единая методология и система расчета эффективности
продуктовых практик, а также создана внутренняя Академия Владельца
продукта, которая обеспечивает развитие и рост компетенций продуктовых
команд. В прошлом внедряла продуктовый подход в продуктах СБЕРа, ВТБ,
Билайна. Окончила МГИМО (У) МИД РФ.

Петров Алексей
В индустрии продуктовой разработки более 12 лет. Экспертиза в ﬁntech, экосистемах, электронной коммерции, платежах, блокчейне и fashiontech.

Пилюгин Игорь
Директор развития продуктов в Ростелекоме. Более 25 лет опыта работы
на позициях от проектного менеджера до генерального директора
и члена советов директоров в компаниях связи: мобильной (Билайн),
спутниковой мобильной (Иридиум), спутникового ТВ (Триколор)
и фиксированной (Ростелеком), с широкой географией. За плечами Игоря
запуск первых 3G-сетей Таджикистана и Узбекистана, запуск LTE-роутеров
в Перу, спутникового ТВ в Бангладеш, спутникового интернета в Триколор,
домашнего видеонаблюдения и услуг умного здания (Ключ) в Ростелекоме.
Игорь — счастливый отец четверых детей.

Потапова Екатерина
Пятнадцать лет опыта в управлении продуктами и проектами, руководитель
аналитического агентства «Команда смыслов», советник генерального
директора Центра цифровой трансформации в сфере АПК, академический
экс-директор Центра CDTO РАНХиГС.
Образование: Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова, кандидат филологических наук.
Выполненные проекты: автор и редактор серии исследований, учебников
и образовательных программ РАНХиГС по цифровой трансформации,
управлению данными и продуктовой разработке (200+ экспертов, 2000+
страниц текста, 300+ часов образовательных программ), автор и редактор
исследования «Форсированные мегапроекты» для Школы управления
«Сколково». Реализовала несколько десятков проектов в области управления
знаниями, аналитики, документирования для крупных российских
и зарубежных компаний (Ростелеком, МегаФон, РЖД, DeWulf, Google, Microsoft
и др.) и госсектора (РАНХиГС, Минсельхоз РФ, РАНХиГС и т. д.). Модератор
проектного трека программы «Руководитель цифровой трансформации (для
руководителей высшего звена)», модератор и фасилитатор стратсессий для
топ-руководителей.

Русакова Анна
Обладает более чем 14-летним опытом в области развития лидеров
и корпоративных инноваций. Более 11 лет ее профессиональной деятельности
посвящено проектам в сфере HR, включая развитие ключевых продуктовых
и лидерских компетенций, внедрение внутренних инноваций и создание
инновационной корпоративной культуры. Анна занимала ключевые позиции
в крупных российских и международных компаниях, таких как ВТБ, Michelin, CocaCola HBC, «Мултон» и другие.
Ее экспертиза охватывает разработку и внедрение проектно-продуктового
подхода для повышения эффективности корпоративных проектов, применение
продуктового подхода, создание программ развития лидеров и HiPo-сотрудников,
а также реализацию корпоративного предпринимательства как альтернативы
традиционным методам развития талантов. Глубокое понимание бизнеспроцессов, продуктового подхода и HR-методологий обеспечивает комплексный
подход к разработке и внедрению стратегий, направленных на развитие
внутренних инноваций, повышение эффективности работы с продуктами,
а также прокачку предпринимательских компетенций в корпорациях.

Соломонов Михаил
Управляющий партнер компании УМАРТА. Специализируется на управлении
и развитии бизнеса. Многократный опыт создания команд с нуля, формирования
и реализации стратегий развития, оптимизации бизнес-процессов, выполнения
комплексных проектов, управления корпоративными сервисами и процессами.
Умеет говорить на одном языке с ИТ-гуру и с людьми, далекими от технологий.
Работал в таких компаниях, как КРОК, NetCracker, СИБУР, Росатом, «Иннопрактика»,
Haulmont.

Сташенко Мария
Директор АНО «Центр дизайн-мышления» в Москве, основатель Лаборатории
клиентского опыта Wonderfull, консультант по клиентскому опыту для топ-100
рейтинга крупнейших частных компаний России по версии Forbes. Амбассадор
международного сообщества Global Design Thinking Alliance в России. Более 20 лет
опыта и более 2000 выполненных проектов в области создания клиентоцентричных
решений для лидеров в своих индустриях: Альфа-банк, Novartis, Tele2, Avito,
Сбербанк, Газпромнефть, Металлоинвест, ФосАгро, Leroy Merlen, X5 Retail, НСПК Мир
и других компаний. Контрибьютор в Harvard Business Review Russia и научный
редактор российских изданий лучших книг в области дизайн-мышления
и клиентского опыта: Джин Лидтки, Михаэля Леврика, Оливера Кемпкенса, Гийса
ван Вульфена, Джима Калбаха и других. Консультант в области клиентоцентричной
трансформации для органов государственной власти. Работала с Администрацией
Мэра и Правительства Москвы, платформой MOS.RU, Счетной палатой РФ, Национальной социальной инициативой, правительством Республики Саха (Якутия).
Спикер международных форумов и ведущий закрытых корпоративных событий.

Тарасова Ирина
Экс-директор Центра корпоративных инноваций ФРИИ, партнер ООО «Практика
инноваций». Эксперт в области корпоративных инноваций, евангелист
корпоративного предпринимательства. Более 20 лет работы в крупных
компаниях, запуск трех собственных бизнесов, стратегический и маркетинговый
консалтинг инвестиционных проектов и стартапов. Среди партнеров крупнейшие
российские и международные компании, такие как Сбер, Газпромнефть, ВТБ,
Газпромбанк, Х5, Ростелеком, TEVA, Coca Cola, Bayer и другие. Эксперт и спикер
Школы трекеров ФРИИ, спикер курса «MBA инновации» в МГУ, соавтор книги
«Внутренние инновации». Автор материалов по теме инноваций, корпоративного
предпринимательства и продуктового подхода для РБК, Inc, «Больших идей»,
Rusbase. Опытный фасилитатор стратегических сессий и модератор панельных
дискуссий. Вошла в топ-100 женщин россий̆ ского венчура по версии Rusbase.

Тихомиров Сергей
Более 10 лет занимается проектами, консалтингом, исследованиями и обучением
в области процессов управления продуктами, их архитектуры и стратегии. Среди
клиентов Яндекс Практикум, Газпромнефть, eLama, Контур, Райффайзен, Ozon,
МТС, Qiwi и другие компании. Автор методологии Product Architecture Framework,
предлагающей системный взгляд на управление продуктами, и стратегической
бизнес-игры Game of PAF. Входит в топ экспертов по результатам исследований
рынка менеджеров продуктов в России. Автор курса управления продуктовой
стратегией для CPO от Яндекс Практикума и «Сколково». Ведет канал «Борода
продакта». Верит, что знание разорвет цепи рабства.

Торшин Дмитрий
Основатель Executive-трекерства, управляющий партнер лаборатории решений
для роста и развития бизнеса Uplift.club, ведущий трекер Акселератора ФРИИ,
эксперт МШУ «Сколково», СберУниверситета. Кандидат технических наук. При
этом до прихода в консалтинг был серийным предпринимателем, директором по
инвестициям в крупной компании, вице-президентом американской Aplana Inc.
Опыт Дмитрия на середину 2025 года включает работу более чем с 1500 компаний
и продуктов, а количество консультационной практики превышает 20 000 часов.
Среди компаний, с которыми работал Дмитрий, в разное время были Т-Банк
(Тинькофф Банк), Яндекс, Сбер, Skyeng, hh.ru, МТС, МегаФон, Эр-Телеком, Yclients и др.
Дмитрий являлся доцентом НИУ ВШЭ и руководил практикой курса
повышения квалификации продактов, где в течение 16 выпусков помог
более чем 400 слушателям в становлении компетенции продакт-менеджера.
Специализация Дмитрия — комплексный, «дженералистский» подход к внедрению
продуктовых и иных современных методологий на практике с адаптацией «общих»
случаев на конкретные ситуации в различных компаниях. Апогеем его работы стало
создание «Executive-трекерств», о котором Дмитрий также написал в данной книге.

Харченко Дарья
Экс-советник ФРИИ. С 2016 года специализируется на разработке программ
диагностики и развития предпринимательского и продуктового мышления,
продуктовых курсов и адаптацией их под запрос корпораций (банковский сектор,
телеком, промышленность).

Школьников Дмитрий
В настоящее время Дмитрий — партнер в финансовой группе Vox Valor Capital,
отвечает там за M&A и продуктовую стратегию SaaS-вертикали фонда, а также
является CPO в SOAX. Строил сервис мобильной монетизации Airnow (ex-Airpush).
Запускал рекламный сервис myTarget в Mail.ru и посвятил четыре года выводу
продукта на рынок и занятию лидирующей позиции. Является вдохновителем
и политруком сервиса аналитики macaw.pro, автором блога shkolnikov.me.
Участвовал в разработке профессионального стандарта РФ 06.012 «Менеджер
продуктов в области информационных технологий». С 2016 года ведет курсы
по управлению продуктами во ФРИИ. Является спикером образовательных
и акселерационных программ для крупных корпораций: Ростелеком, Газпром,
Альфа-Банк и пр.

При поддержке

Фонд развития интернет-инициатив —
венчурный фонд, инвестирующий
в технологические ИТ-стартапы.

Сжимаем время,
сокращаем расстояние,
увеличиваем прозрачность.

При участии фонда в России создана инфраструктура, позволяющая любому гражданину страны запустить свой ИТ-проект и превратить его в быстрорастущий
глобальный бизнес. ФРИИ осуществляет законотворческие, образовательные и инвестиционные инициативы, направленные на
развитие основных элементов венчурной
экосистемы.

Клуб 4CIO — это собрание профессионалов,
которые осознают значимость информационных технологий для повышения уровня
управляемости и конкурентоспособности
экономики России и хотят объединиться
для неформального обсуждения профессиональных проблем, координации усилий
и оказания помощи друг другу.

В рамках фонда действует программа акселерации для стартапов, программы по
внутреннему предпринимательству для
корпораций, программы обучения для предпринимателей, корпораций и органов власти, осуществляется консалтинг по теме
инноваций. Проинвестировано более 400 технологических компаний.

Миссия Клуба — повысить эффективность
использования информационных технологий для управления бизнесом при одновременном уменьшении стоимости владения.
Мы не зарабатываем на информационных
технологиях: мы помогаем своим компаниям — руководителям и сотрудникам — сделать бизнес продуктивнее и прозрачнее,
а также повысить его гибкость.

Продуктовый подход
Как создавать продукты, которые зарабатывают
Коллектив авторов 4CIO
Под редакцией Евгения Борисова, Феликса Карасёва, Дарьи Харченко
Корректоры Антон Прасолов, Наталья Стахеева
Создание дизайн-макета Андрей Чаплицкий
Верстка Ольга Селютина, Юлия Федячкина
Арт-директор Илья Фаминцын

Подписано в печать 05.11.2025.
Формат 84х108/16.
Бумага офсетная.
Усл. печ. л. 44,1.
Напечатано в России

Как купить книги «Олимп–Бизнеса»:
•
•
•

В интернет-магазине издательства: www.olbuss.ru
Заказать по телефону +7 (916) 395-42-72
Заказать по электронной почте sales@olbuss.com

Покупайте книги нашего издательства в магазинах вашего города
и заказывайте в крупных интернет-магазинах

Издательство «Олимп–Бизнес»
115419, Москва, 2-й Рощинский проезд, д. 8, стр. 2, оф. м08а
Тел.: +7 (916) 395-42-72
info@olbuss.com
Знак информационной продукции 16+
(Федеральный закон №436-ФЗ от 29.12.2010 г.)