Author: Стар Д.
Tags: управление персоналом управление трудовыми ресурсами экономика экономические науки коучинг принципы коучинга
ISBN: 978-5-91809-006-0
Year: 2011
Text
КНИГА РЕКОМЕНДОВАНА МЕЖДУНАРОДНОЙ АКАДЕМИЕЙ КОУЧИНГА (ICA)
BP Books
Professional
Julie Starr
The Coaching
Manual
The definition guide to the
process, principles and skills
of personal coaching.
Second Edition
Pearson
Prentice Hall
Business
Джули Стар
Коучинг
Полное руководство
по методам, принципам
и навыкам персонального
коучинга
Издание второе, исправленное
и дополненное
Книга рекомендована
Международной академией
коучинга (ICA)
Бизнес Психологи
Москва
2011
УДК 005.95/.96
ББК 65.240
С77
Джули Стар
С77 КОУЧИНГ. Полное руководство по методам, принципам и навыкам
персонального коучинга / Пер. с англ. - М.: Бизнес Психологи, 2011. -
359 с. Ил. 30. Табл. 9.
ISBN 978-5-91809-006-0
Коучинг, глубинные основы которого базируются на психологических принципах и моде-
лях, способствует пониманию и осмыслению человеком своих возможностей, которые он
при достаточной мотивации может успешно реализовать в своей деятельности.
Книга раскрывает суть коучинга, подробно описывает процесс и методики его про-
ведения и необходимые для этого навыки, а также рассказывает о том, как стать коучем-
профессионалом. Она может послужить незаменимым практическим пособием и для коу-
ча, призванного поддерживать своего подопечного в его стремлении к успеху и удовлетво-
рению, и для менеджера, которому пригодятся новые знания в работе с командой, и для со-
ветника, которому будет полезна эта информация, и для всех тех, кто заинтересован в раз-
витии собственной личности, стремясь к эффективности во всем - в работе, в личной жиз-
ни или в спорте.
Для коучей, настоящих и будущих, менеджеров и их руководителей, а также кон-
сультантов.
УДК005.95/.96
ББК 65.240
Издательство выражает благодарность за помощь
в научном редактировании книги Юлии Синициной
Переводчик - Мария Богомолова
Редактор - Вера Заведеева
Научный редактор - Татьяна Носова
Технический редактор - Гульнара Шамшадинова
Корректор - Вера Заведеева
Макет и верстка - Арина Орлова
Дизайн обложки - Студия Артемия Лебедева, арт-директор Артемий Лебедев,
дизайнер Владимир Зотов, иллюстратор Алексей Светлов
Данный перевод книги «The Coaching Manual», второе издание, печатается с разрешения
Pearson Education Limited.
ООО «Бизнес Психологи» 105082, Россия, г. Москва, ул. Б. Почтовая, д. 30
Телефон: (495) 488-80-93, www.shl.ru.
© Pearson Education Limited, 2008
© Студия Арт. Лебедева, дизайн
обложки, 2010
© Бизнес Психологи, авторизованный
ISBN 978-5-91809-006-0 (рус.) перевод, подготовка к изданию, 2011
ISBN 978-0-273-71352-4 (англ.) Все права защищены.
Оглавление
Введение -* 7
[лава 1. Персональный коучинг -* 9
Коучинг в бизнесе —"15
Персональный коучинг: жизнь /стиль жизни -► 20
Коучинг и терапия — 21
(лава 2. Коллаборативный коучинг -» 25
Недирективный язык против директивного — 25
Признаки хорошего коуча -> 33
(лава 3. Принципы коучинга -* 37
Принципы коуча -* 37
Основывайте отношения в коучинге на правде, открытости
и доверии —► 44
Клиент несет ответственность за результат, который
он создает -* 47
Клиент способен на более высокие результаты, чем те, которых он
добивается сейчас -* 52
Сосредоточьтесь на мыслях и чувствах клиента -* 54
Клиенты могут предлагать отличные решения -* 56
Коучинг-сессия основана на равенстве -» 61
(лава 4. Основные навыки коучинга -» 63
Кто может стать коучем? -» 63
Навык первый. Установление взаимопонимания (раппорт) -» 65
Навык второй. Различные уровни слушания —► 90
Навык третий. Использование интуиции -* 106
Навык четвертый. Задавание вопросов -» 113
Оценка закрытых и открытых вопросов -*-123
Навык пятый. Поддерживающая обратная связь -* 132
(лава 5. Что мешает в коучинге -•157
Физические барьеры -*-157
Поведенческие барьеры: «чего нельзя делать» -*-160
[лава 6. Коучинг-сессии: путь коуча -* 191
Коучинговая беседа: основные принципы ->-192
Этап первый - начало разговора -*-194
Этап второй - определение темы и цели — 197
Этап третий - достижение понимания -» 205
Этап четвертый - достижение договоренностей /
выводов — 215
Этап пятый - завершение -> 224
Дорогой коуча: пусть это будет ваша дорога -* 226
(лава 7. Коучинг: структура и процесс — 229
Четыре этапа коучинг-задания -* 231
Этап первый — установить широкий контекст коучинга —► 232
Этап второй — достичь понимания и выработать
направление -> 247
Этап третий — обзор / подтверждение обучения — 266
Этап четвертый — завершение -> 274
Структура коучинга -> 283
[лава 8. Эмоциональная зрелость и коучинг — 287
Что такое эмоциональная зрелость? —► 287
[лава 9. Как стать коучем? — 331
Что значит «стать коучем»? — 332
Итак, вы решили стать коучем? — 333
Оплачиваемый или неоплачиваемый коуч? — 334
Профессиональный коучинг - «только коуч» или «коуч,
а также...»? — 336
Какой вы коуч? — 339
[лава 10. Резюме и заключение — 347
Ключевые аспекты обучения — 347
Будущее коучинга — 357
Продолжение обучения — 358
Введение
Интерес к коучингу постоянно растет, по-
скольку в его основе лежит осознание нашей взаимозависимости
друг от друга, и из этой простой истины можно вывести множество
положительных заключений.
После выхода в свет первого издания этой книги, которая
была переведена на несколько языков и использовалась в теории
и в практике коучинга, я продолжала исследования в области пер-
сонального развития и, в частности, в сфере персонального коу-
чинга. И хотя универсальные принципы и положения первого из-
дания остаются неизменными, новый материал поможет раскрыть
их лучше. Цель данного издания - расширить первую книгу, до-
полнив ее некоторыми положениями и указаниями для тех, кто так
или иначе связан с коучингом. Надеюсь, эта книга вам понравится
и окажется полезной в вашей работе.
Коучинг - это исключительно полезная вещь. Он позволяет
человеку осуществлять перемены через обучение. Коучинг - это
возможность для человека делать больше, достигать большего, со-
вершенствоваться и, кроме того, стать более продуктивным. Коу-
чинг - это средство, помогающее одному человеку поддерживать
другого в его стремлении к успеху, счастью и удовлетворению.
Эта книга раскрывает фундаментальные принципы и поня-
тия коучинга, а также описывает сам процесс коучинга шаг за ша-
гом и те навыки, которые необходимо в себе развивать. Она расска-
7
зывает о подходах персонального коучинга и их применении в лю-
бой ситуации - от бизнес-коучинга эффективности до системного
лайф-коучинга1. Тем, кто уже занимается коучингом, книга предла-
гает новые решения и свежие идеи, начинающему коучу она может
помочь в обучении, послужив практическим руководством, а менед-
жеру - освоить техники, которые пригодятся в работе с командой.
Настоящее издание дополнено структурной схемой типичной
коуч-сессии, которая поможет вам двигаться от первого «Здрав-
ствуйте» до типичного «Всего доброго». Вы также узнаете, что по-
могает, а что мешает коучингу.
Если вас интересует, какие услуги предоставляет коуч, вы
сможете познакомиться здесь с методиками коучинга, которые бу-
дут полезны для вас как для клиента. Если вы работаете в области
консультирования или намереваетесь этим заняться, для вас тоже
найдется в этой книге полезная информация, поскольку вам потре-
буются многие из тех навыков и знаний, которыми обладают ко-
учи. Прежде всего, это честность и ответственность за свои дей-
ствия, а также умение слушать другого, задавать вопросы и уста-
навливать отношения.
Структура этой книги позволяет в удобной, доступной форме
обучать вас в процессе чтения. Вы увидите четко разграниченные
разделы, упражнения и примеры, которые помогут вам приобрести
знания и развить навыки хорошего коуча. И начинающему коучу и
профессионалу эта книга поможет развиваться дальше.
Упражнения можно выполнять в обычной, каждодневной об-
становке: вам не придется специально заниматься коучингом, что-
бы научиться ему. Вы сможете испытать новые методики или схемы
поведения так, что окружающие даже не заметят, что вы учитесь.
Включенные в книгу методики и фразы помогут вам эффек-
тивно проводить занятия с клиентами. Книга станет для вас неза-
менимым справочником, который поможет составлять планы коу-
чинга, развивать свои навыки и даже решать собственные пробле-
мы по мере их поступления.
1 Лайф-коучинг - от англ, life coaching, помогающий человеку формировать
будущее, а не преодолевать прошлое. - Прим. ред.
8
Джули Стар Коучинг
[лава 1
Персональный
коучинг
Еще со времен почтовых карет и дили-
жансов слово «коучинг» означало «перевозить кого-то из одного
места в другое». Похоже, все формы коучинга сходятся, как мини-
мум, в одном: люди используют его для продвижения вперед или
для осуществления изменений, перемен.
Проще говоря, коучинг - это одна или несколько бесед двух
человек. Тот, кто выполняет функцию коуча, беседует с другим че-
ловеком (клиентом), стремясь помочь ему в обучении и развитии.
Коучинг-сессия может проходить по-разному и в разной обстановке.
Многочисленные формы коучинга ис-
пользуются в самых разных сферах чело-
Проще говоря, веческой деятельности. Существуют
коучинг - это одна
или несколько
бесед двух человек.
спортивные коучи, музыкальные коучи,
коучи отношений, коучи по голосу, коучи
по письму, коучи по управлению време-
нем - и это лишь несколько примеров.
Создается ощущение, что чем бы вы ни занимались, всегда найдет-
ся коуч, готовый вам в этом помочь!
Стала беседа коуча и его клиента коучинг-сессией или нет,
решает последний. Скорее всего, клиент сочтет коучинг-сессию со-
стоявшейся, если:
речь в ней шла о нем самом;
беседа оказалась полезной для его мышления, действий и об-
учения;
• без этой беседы клиент не получил бы за то же время пользу
для своих мышления, действий и обучения.
Таким образом, применив эти принципы к собственным действи-
ям, мы поймем, что занимаемся коучингом всю жизнь. Из поколения
в поколение мы беседуем о нашей жизни - через садовый забор, за
чашкой чая или кружкой пива в пабе. Мы делимся своими бедами и
мечтами. Мы выслушиваем друг друга и даем советы друг другу. Ино-
гда это действительно помогает. Мы находим разгадку, принимаем
решение, или, возможно, беседа просто поднимает нам настроение.
— ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ
Являетесь ли вы уже коучем?
Что из нижеперечисленного вы делаете постоянно?
? Даете советы коллегам и друзьям.
? Выслушиваете проблемы других людей, чтобы помочь им и
поддержать их.
? Объясняете другим людям, как лучше что-то сделать.
? Обучаете других новым знаниям и навыкам.
? Управляете работой других.
? Высказываете другим свое мнение об их поведении, чтобы
они могли стать лучше в чем-то.
? Оцениваете работу других или определяете эффективность
их работы.
10
Джули Стар Коучинг
? Консультируете кого-либо.
? Занимаетесь персональным коучингом один на один.
Эта книга позволит поднять общие стандарты коучинга. Вне зави-
симости от того, планируете вы или нет свои коучинг-сессии, она
поможет вам сделать их максимально результативными.
Откуда пришел коучинг?
Самые известные формы коучинга мы на-
ходим в спортивном мире. Формировавшийся на протяжении сто-
летий образ спортивного коуча, работающего с мировыми атлета-
ми, принимается без всяких вопросов. Можно усмотреть противо-
речие в том, что кто-то, кому не дано сделать то, что можете вы, по-
могает вам улучшать свои результаты. Коуч Роже Федерера не мо-
жет играть так, как сам Федерер, и тем не менее ему отводится важ-
нейшая роль в его совершенствовании. Так почему же Федерер по-
лучает помощь от человека, который играет хуже его?
Причина проста: доказано, что коучинг работает. Он улуч-
шает результаты конкретного человека. Коучу по теннису больше
нужны навыки коучинга, чем навыки хорошего теннисиста. При-
меняя принципы наблюдения и обратной связи, спортивный коуч
может поднять среднего спортсмена до уровня чемпиона мира.
Как ни странно, человек, обладающий всеми навыками для
достижения высокого результата, не всегда в состоянии помочь
кому-то добиться того же. Например, теннисист мирового уровня
не всегда может воспитать такого же чемпиона. Это происходит по-
тому, что угол зрения и навыки коуча в корне отличаются от та-
ковых у теннисиста. Если теннисист хочет стать хорошим трене-
ром, ему следует сосредоточиться на отработке навыков и схем по-
ведения коуча. Недостаточно уметь делать что-то - надо еще уметь
учить.
Этот же принцип применим и к бизнесу. Коучи работают с
клиентами, чтобы помочь им повысить эффективность в работе,
Глава 1 ПЕРСОНАЛЬНЫЙ КОУЧИНГ
11
вне зависимости от того, могут или нет они сами выполнить эту
работу. Коуч помогает клиенту увидеть возможности для роста и
пути их осуществления.
Коучинг как индустрия
Индустрия коучинга прочно стоит на но-
гах и динамично развивается. В конце 2006 года Международная
федерация коучинга (ICF) провела исследование, в котором приня-
ли участие респонденты из 73 стран. Приведем некоторые резуль-
таты исследования.
• В мире работают как минимум 30000 коучей.
Две трети респондентов, участвовавших в опросе ICF, состав-
ляют женщины.
Большинство коучей (86%) занимаются коучингом 10 и бо-
лее лет.
• Коучи тратят 63 миллиона фунтов стерлингов в год на про-
фессиональное совершенствование.
95% коучей прошли специальную подготовку для коучей.
• Для 39% респондентов коучинг обеспечивает полную заня-
тость.
39% коучей составляют люди в возрасте 46-55 лет.
Большую часть клиентов (56%) составляют женщины.
• Большую часть клиентов составляют люди в возрасте 38-45
лет.
12
Джули Стар Коучинг
Средний доход от коучинга как постоянного рода деятельно-
сти составляет:
- в мире: 41548 фунтов стерлингов;
- в Европе: 46960 фунтов стерлингов;
- в Великобритании: 56277 фунтов стерлингов.
Проведенное «PricewaterhouseCoopers» исследование также по-
казало, что общий доход, получаемый от коучинга в мире, состав-
ляет 754 миллиона фунтов стерлингов. Более подробно вы мо-
жете познакомиться с результатами исследования на сайте ICF
www.coachfederation.org/ICF.
Как осуществляется
персональный коучинг?
Работа персонального коуча, как прави-
ло, проходит в рамках коуч-сессии. Коуч наблюдает, беседует, слу-
шает, задает вопросы и высказывает свое мнение клиенту, с кото-
рым он работает. Если позволяет ситуация, коуч может воспользо-
ваться также телефоном или электронной почтой.
Коучинг может проходить в форме беседы двух человек, об-
суждающих то, что один из них (клиент) хотел бы изменить. Такой
коучинг иногда называют «офф-лайновым». Иногда коуч наблю-
дает человека за каким-либо занятием, например, в общении с кол-
легами или клиентами, а затем обсуждает это с ним. Такой коучинг
называется «он-лайновым».
Иногда коучинг может проходить вне рамок формальной сес-
сии. Например, обычное обсуждение какой-либо трудной ситуа-
ции или непростой задачи может стать беседой, в которой человек
становится объектом коучинга.
Проходит ли коучинг на рабочем месте или вне его, работа и
коучинг легко могут стать единым целым. Что ж, зачастую жизнь
и работу невозможно разделить. Наше бытие не состоит из отдель-
ных аккуратных кусочков - работа, дом, деньги, здоровье и проч.
Есть связующий лейтмотив, пронизывающий все наше существо-
глава 1 ПЕРСОНАЛЬНЫЙ КОУЧИНГ
13
вание. Если у вас что-то не ладится на работе, это скажется еще
на чем-нибудь. Если вы не чувствуете себя здоровым или полным
энергии, это отразится на чем-то еще, например, на отношениях с
вашими близкими и друзьями.
Взаимоотношения
коуча и клиента
Поддержка, которую клиенту предостав-
ляет коуч, отличается от любой другой. Внимание коуча направле-
но исключительно на клиента и его ситуацию, и редко к нему еще
кто-то отнесется подобным образом.
Представив себя в роли объекта коучинга, вы поймете, поче-
му так много людей прибегают к услугам коуча. Ваш коуч внима-
тельно вас выслушает, стараясь понять, что вы собой представляе-
те, о чем думаете и как воспринимаете окружающий мир. Он пред-
ставит вам объективное видение, которое прояснит вашу ситуа-
цию. Во время бесед ваш коуч вдохновит вас на решение проблем,
преодоление препятствий и побудит к действию.
Самыми важными темами этих бесед бу-
дете вы, ваш успех, счастье и, в конечном
итоге, чувство удовлетворения. Когда вы
определите цели и задачи, которые хотите
решить с помощью коучинга, они станут
центральными темами ваших бесед. Как
следствие, единственной темой каждой
беседы станет та, которую определите вы,
и ваш коуч не даст вам уклониться от нее.
А когда вам захочется все бросить, забыть
Самыми важными
темами этих бесед
будете вы, ваш
успех, счастье
и, в конечном
итоге, чувство
удовлетворения.
о желанном повышении, стремлении научиться чему-то или до-
биться каких-либо перемен, ваш коуч останется непреклонным на
этом пути.
Когда дела идут не очень гладко, ваш коуч поддерживает вас.
Когда вы добиваетесь успеха, ваш коуч радуется вашим достиже-
ниям вместе с вами. Коуч поможет определить, что конкретно при-
14
Джули Стар Коучинг
вело вас к успеху, чтобы вы могли повторить это еще раз. Взаимо-
отношения в коучинге не похожи ни на какие другие именно из-за
сочетания объективной беспристрастности и приверженности це-
лям клиента.
Поэтому неудивительно, что, по мнению многих, взаимоот-
ношения в коучинге могут помочь развиваться и обучаться таким
образом, чтобы действительно достичь желаемого.
Обучайтесь коучингу,
став клиентом коуча
Один из лучших способов обучиться коу-
чингу - стать его объектом. Так вы узнаете, какие ощущения испы-
тывает клиент, поймете, что работает или не работает, что воспри-
нимается как правильное и неправильное. Удивительно, но это мо-
жет не совпадать с вашими ожиданиями. Например, коучу молча-
ние может показаться некомфортным, а клиенту - вполне прият-
ным. Ощущение быстрого прогресса в ходе беседы может порадо-
вать коуча, а у клиента вызвать беспокойство. Таким образом, если
вы серьезно намерены совершенствоваться в коучинге, я рекомен-
дую вам самому стать объектом коучинга. При этом вы не толь-
ко разовьете навыки коуча, но и получите дополнительную поль-
зу - помощь в достижении каких-то собственных целей!
Коучинг в бизнесе
В настоящее время коучинг играет значи-
тельную роль в бизнесе. Компании пришли к пониманию, что с по-
мощью коучинга можно повысить эффективность труда и усилить
мотивацию сотрудников. Все чаще «коучинговый» стиль руковод-
ства предпочитается традиционным «указаниям и контролю». Ме-
неджеры перестали подробно разъяснять сотрудникам, что и когда
делать, побуждая их к самостоятельным действиям. Это называет-
ся «научить голодного ловить рыбу» (а не просто дать ему рыбу!).
Глава 1 ПЕРСОНАЛЬНЫЙ КОУЧИНГ
15
Если возникает проблема, менеджер-коуч не берет автоматически
ее решение на себя. Вместо этого он предлагает сотрудникам самим
разобраться в сложной ситуации. Менеджеры-коучи обеспечивают
поддержку, обратную связь и руководство - но не готовые ответы.
Для менеджеров-коучей развитие их подчиненных имеет не
меньшее значение, чем выполнение производственных задач, сто-
ящих перед ними. В результате у менеджера-коуча уменьшаются
очереди сотрудников к его письменному столу в ожидании даль-
нейших распоряжений (еще меньше такой менеджер обеспокоен
просьбой сотрудника об отпуске). Он сосредоточивается на созда-
нии условий, при которых подчиненные могут работать самосто-
ятельно, не завися от руководителя. Это позволяет руководителю
больше времени уделять таким видам деятельности, как постанов-
ка целей, индивидуальное общение и брифинги своих сотрудников.
Индивидуальное общение может перерасти в коучинг-сессии по
мере того, как поддержка и развитие сотрудников становятся глав-
ным и в подходе менеджера.
В ходе командных встреч менеджер может использовать та-
кие навыки коуча, как умение слушать, задавать вопросы и опреде-
лять цели, для того чтобы побудить сотрудников взять на себя от-
ветственность за ситуацию. Со временем они больше узнают, эф-
фективнее работают и вообще становятся более мотивированны-
ми благодаря такому обучающему стилю руководства. Поняв, чего
ожидает от них менеджер, сотрудники автоматически начинают
брать на себя больше ответственности и полномочий в конкретных
ситуациях.
Менеджеры, которые используют подход коучинга, повышают
отдачу своих сотрудников, поднимают их моральный дух и помога-
ют им получить большее удовлетворение от работы. В свою очередь,
такие менеджеры обнаруживают, что сотрудники меньше зависят
от них, что зачастую снижает их нагрузку и позволяет им сосредо-
точиться на других приоритетах. По мере разрастания бизнеса или
даже его глобализации дистанция между менеджерами и их коман-
дой увеличивается. В таких ситуациях коучинговый стиль приобре-
тает огромное значение как для успеха предприятия, так и для пси-
хического здоровья всех работающих. Чем большую независимость
16
Джули Стар Коучинг
получают сотрудники, тем меньше приходится коуч-менеджерам ру-
ководить событиями непосредственно на своем рабочем месте.
Коучинг для руководителей
Сейчас многие компании стремятся инве-
стировать в персональный коучинг для старших менеджеров и ру-
ководителей. Повышая эффективность работы наиболее влиятель-
ных людей в компании, мы можем улучшить результаты в крупном
секторе организации. Иными словами, мы оказываем позитивное
влияние на людей, которые имеют влияние. Менеджеры высшего
звена побуждают сотрудников к применению определенных пове-
денческих схем во всей организации. Своими высказываниями и
поведением они устанавливают аналогичные стандарты для под-
чиненных.
Коучинг для руководителей, или экзекьютив-коучинг, неред-
ко проводят приглашенные коучи; с ними согласовываются про-
должительность и количество сессий. Все чаще персональные ко-
учи обучаются внутри организации, поскольку такая подготов-
ка обычно обходится дешевле и оказывается эффективнее, так как
внутренние коучи хорошо знают суть деятельности организации. К
сожалению, старшие менеджеры иногда настороженно относятся к
использованию внутренних коучей, поскольку считают, что им не-
достает независимости. Задача внутренних коучей состоит в том,
чтобы доказать собственную эффективность, сохраняя при этом
объективность и доверие. Поистине, эта задача стоит решения.
В бизнесе персональный коучинг может быть полезным в
следующих ситуациях.
Менеджер с хорошим потенциалом повышен в должности и
испытывает трудности в работе на новом месте.
• Сотрудника готовят к работе в должности старшего менед-
жера; он должен приобрести некоторые навыки или опыт до
вступления в должность.
Глава 1 ПЕРСОНАЛЬНЫЙ КОУЧИНГ
17
• Неумение сотрудника ладить с окружающими создает про-
блемы всей организации.
• Организация решила структурировать поведенческие схемы
менеджмента относительно некоторой группы базовых цен-
ностей, например, честность, сотрудничество или инновация.
Некоторым менеджерам потребуется коучинг в этих специ-
фических областях.
Например, во время сессии директор по маркетингу понимает, что
он действует как конкурент по отношению к директору по прода-
жам. Он считает, что из-за конкуренции поощряет сотрудников
своего отдела не предоставлять поддержку и информацию отделу
продаж. Это приводит к проблемам. В пошлом году он не вовремя
запустил ассортимент спортивных товаров, сделав это в тот же са-
мый день, что и основная конкурирующая организация. Сотрудни-
ки отдела продаж могли бы сообщить ему об этой ошибке, но они
узнали о запуске слишком поздно. В ходе сессии директор по мар-
кетингу улучшает отношения с директором по продажам и побуж-
дает свой отдел к сотрудничеству с отделом продаж.
В результате отдел маркетинга информирует отдел продаж о
планах на год и о том, какой ассортимент продукции планируется к
запуску. По мере расширения потока информации улучшается ка-
чество продукции и кампании по продажам.
Бизнес: применение
концепции
взаимозависимости
Коучинг основывается на принципе вза-
имозависимости людей друг от друга. Как человеческие существа
мы принимаем простую правду: мы связаны друг с другом и влия-
ем друг на друга. Это отличается от действий, основанных на зави-
симости, созависимости и независимости. Когда мы исходим из по-
нимания, что зависим от других, мы в меньшей степени можем по-
18
Джули Стар Коучинг
влиять на них. Это происходит потому, что мы делегировали свои
полномочия кому-то: делая что-то, я завишу от тебя, а ты нахо-
дишься вне моего контроля. Когда мы строим отношения созависи-
мости, мы выстраиваем двустороннюю зависимость, то есть ты за-
висишь от меня, а я от тебя. Мы оба ограничены тем, что полагаем-
ся друг на друга. Независимость предполагает, что мы «делаем это
сами», то есть в одиночку. Независимость обычно воспринимается
как положительный фактор и предпочтительна зависимости. На-
пример, когда кто-то действует независимо, считается, что он бес-
пристрастен и объективен. Это также указывает на очевидную уве-
ренность в человеке: «Он сам найдет решение, он ведь такой неза-
висимый». Но независимость также является ограничением, и это
выражено в поговорке: «Никто не есть остров».
Я полагаю, что понятие взаимозависимости - это шаг впе-
ред на пути к истине: мы являемся частью системы, и наше пре-
успеяние и процветание зависят от нашей способности действовать
как часть этой системы. Мы осознаем, что взгляд на независимость
вроде «я делаю это сам» заведет нас далеко; для того чтобы дей-
ствительно преуспеть и как индивиду, и как сообществу, мы долж-
ны принять поведение, основанное на понимании наших основных
связей. Например, если вы хотите преуспеть в своей работе (чем бы
вы ни занимались), скорее всего, кто-то будет способствовать ва-
шему прогрессу, а кто-то препятствовать. Когда люди рекоменду-
ют вас, вы преуспеваете; если люди прибегают к вашим услугам, вы
успешны. Даже ваша способность делать свою работу хорошо за-
висит от других людей: от того, кто передает ваше телефонное со-
общение или дает указания, когда вы растерялись, или следит, что-
бы вам выплатили зарплату. И даже если ваша работа предпола-
гает длительное пребывание в одиночестве, вы все равно связаны
с кем-то. Ваша связь с другими людьми через Интернет, телефон,
электронную почту окружает вас подобно звуковым волнам.
Применительно к бизнесу осознание взаимозависимости
имеет огромное значение, поскольку основные коммерческие цели
(привлечь клиента, обслужить клиента и получить результат) мо-
гут быть достигнуты только командой людей, действующих сооб-
ща, осознающих свою связь и влияние на конечный результат. Для
Глава 1 ПЕРСОНАЛЬНЫЙ КОУЧИНГ
19
того чтобы организация была по-настоящему успешной, принцип
взаимозависимости должен «войти в ткань» организации. Думаю,
что коучинг воспринимается как помощь в повышении организа-
ционной эффективности именно благодаря своему отношению к
взаимозависимости. Коучинг основывает помощь одного человека
другому на его пути к успеху на предпосылке взаимозависимости.
Является ли менеджер коучем для своих подчиненных или наобо-
рот, быть коучем для кого-либо означает упрочивать свою связь с
ним. Со временем мы осознаем потенциал воздействия совместной
работы на результат.
Персональный коучинг:
жизнь/стиль жизни
Коучинг вне рабочего места все больше
входит в жизнь. Коучинг этого типа все больше воспринимается
как приемлемая форма поддержки для того, кто стремится улуч-
шить что-то в своей жизни или повысить ее качество. Личные до-
стижения, здоровье, фитнес, взаимоотношения, финансовая сво-
бода - это обычные объекты для такого коучинга.
Зачем людям
лайф-коучинг?
Коучинг существенно помогает людям
прожить жизнь так, как они этого хотят, а некоторым - буквально
изменить ее к лучшему. Опираясь на поддержку коуча, человек мо-
жет четче оценивать ситуацию, извлекать уроки из своего опыта,
делать правильный выбор, принимать более эффективные реше-
ния и совершать правильные действия.
У большинства из нас жизнь бывает порой нелегка. Мы ис-
пытываем неимоверное напряжение, стараясь многое иметь, мно-
гое делать и быть успешными в тех сферах, которые считаем важ-
ными. Это может быть отличная работа, прекрасные отношения,
20
Джули Стар Коучинг
финансовая свобода - и вообще замечательная жизнь.
Как знать, плохо это или хорошо, но я аб-
солютно уверена, что коучинг может
Некоторым коучинг помогает буквально изменить жизнь к лучшему. стать прекрасным противовесом этому напряжению. Используя услуги коуча, мы можем сосредоточиться на том, что действитель- но важно для нас, и начать формировать
то, что необходимо для равнения на эту цель.
Коучинг и терапия
Между коучем и терапевтом есть очевид-
ное сходство. Оба много беседуют и многое выслушивают, оба ра-
ботают над проблемами других людей. Однако несмотря на то, что
коучинг и терапия действуют в сходных областях, это не одно и то
же. Коучинг обеспечивает поддержку в общих жизненных ситуаци-
ях, улучшая нашу эффективность и приводя к желаемым результа-
там, а терапия обычно связана со специфическими, значительны-
ми проблемами, например травмой, психическими заболеваниями
и проч.
Например, коучинг применим в следующих ситуациях.
Составление жизненного плана, осознание наших целей и за-
дач.
• Поиск способов уменьшения жизненых стрессов, высвобож-
дения времени.
• Достижение баланса между личной жизнью и работой, по-
зволяющего полнее выразить себя.
Развитие умений строить отношения с другими людьми.
• Расширение понимания самого себя.
Глава 1 ПЕРСОНАЛЬНЫЙ КОУЧИНГ
21
Укрепление самодисциплины и мотивации.
Укрепление здоровья и полезных привычек, например, пра-
вильное питание, физические нагрузки.
Понятно, что этим список не исчерпывается. Вы наверняка замети-
те, что все вышеперечисленное - это цели, основанные на конкрет-
ных задачах. Иными словами, мы хотим чего-то, чего у нас в дан-
ный момент нет, и мы можем использовать поддержку коуча, что-
бы добиться этого. Кроме того, иногда проблемы, связанные с до-
стижением конкретной цели, могут сделать нас несчастными или
даже больными. Например, вы работает 12 часов в день, два часа у
вас уходит на дорогу, и все это серьезно угрожает вашему роману.
Теперь в таких ситуациях на помощь может прийти коучинг, тогда
как еще недавно оставалось надеяться только на терапию. И дей-
ствительно, было бы странно, если бы терапевт занимался паци-
ентами, которые просто хотят структурировать свою деятельность,
чтобы сократить рабочий день!
Когда коучинг
не поможет
Важно, чтобы коуч умел распознавать си-
туации, в которых коучинг не может быть применим. Там, где воз-
никают проблемы, с которыми лучше справится терапевт, коуч
обязан осознавать границы своих возможностей. Он должен учи-
тывать свои навыки и опыт. Коучу, не обладающему соответствую-
щими специальными навыками и знаниями, нужно избегать следу-
ющих ситуаций.
• Продолжительная зависимость от наркотиков класса «А»: ге-
роина, крэка, кокаина.
• Значительная алкогольная зависимость (если человек пьет в
течение всего дня).
22
Джули Стар Коучинг
Если человек испытал насилие, в том числе сексуальное, и
нуждается в поддержке, которая помогла бы ему справиться
с этим.
В случае жестокого обращения (психологического или сексу-
ального) с другими лицами.
В случае психических заболеваний, например сильнейших
колебаний настроения, а также продолжительных депрессий
и проч.
Зачастую терапевты специализируются в каких-то определенных
областях, например зависимость, злоупотребление чем-либо, ду-
шевные болезни и т.д. Для оказания помощи человеку в экстре-
мальных жизненных ситуациях терапевты проходят специальное
обучение и овладевают соответствующими моделями и термино-
логией.
Например, в Обществе анонимных алкоголиков существует
знаменитая 12-шаговая процедура, которая помогает людям изба-
виться от алкогольной зависимости; некоторые психиатры изуча-
ют теорию Фрейда и т.д.
Обратите внимание, что в вышеописанных ситуациях цен-
тральным словом является «проблема». Как правило, коучинг фо-
кусируется на «решениях», например: «Чего вы хотите взамен?»
Терапия же сосредоточивается на изначальной, лежащей в основе
проблеме, например: «Почему вы стремитесь избегать романтичес-
ких отношений?» Терапевт считает, что глубинная оценка, анализ
и диагностирование проблемы предшествуют продвижению чело-
века на пути решения этой проблемы. И хотя самопознание важно
и в коучинге, он не полагается на глубинный уровень самоанализа
для достижения результата.
Обобщая, можно сказать следующее: если коуч чувствует, что
не в состоянии справиться с ситуацией, ему следует направить че-
ловека к соответствующему специалисту. Если же коуч намерен ра-
ботать в вышеперечисленных областях, то для этого ему следует
пройти соответствующее обучение.
Глава 1 ПЕРСОНАЛЬНЫЙ КОУЧИНГ
23
fb РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Персональный коучинг
Коучинг существовал всегда. Сейчас он
развился в профессию. Суть этой профессии составляют техни-
ки и методы, которые в нашем понимании влияют на результаты,
достигаемые кем-то. В настоящее время коучинг существует как
способ поддержки человека в его стремлении достичь того, к чему
он стремится, будь то конкретная цель или стиль жизни. Обуче-
ние коучингу одновременно приносит пользу и удовлетворение.
В мире, где многие из нас оказываются в трудных жизненных об-
стоятельствах и вынуждены принимать нелегкие решения, коучин-
гу предстоит важная роль.
Глава 2
Коллаборативный
коучинг
Эта книга основана на коллаборативном
стиле коучинга. Коллаборативный коучинг подразумевает совмест-
ную работу коуча и объекта коучинга (клиента) над формировани-
ем изменений. Коллаборативный коуч не «исправляет» кого-то, не
решает его проблемы и не «смотрит на него свысока».
Напротив, коуч исходит из того, что его клиент знает больше
о своей ситуации, чем он. Коуч верит в способность человека по-
рождать идеи, способствующие разрешению его ситуации. Задача
коуча - использовать отработанные навыки слушания, задавания
вопросов и рассуждения для выстраивания максимально полезной
для клиента беседы.
Клиент воспринимает взаимоотношения
Задача коуча -
использовать
отработанные
навыки слушания,
задавания вопросов
и рассуждения
для выстраивания
максимально
полезной для
клиента беседы.
с коучем, скорее, как партнерство равных,
нежели как отеческие или наставничес-
кие.
Недирективный язык
против директивного
Язык коллаборативного коуча недирек-
тивный. Отличие директивного языка от
недирективного показано на рис. 1. При-
25
мер использования в беседе того и другого языка приведен в табл. 1.
Коуч (или менеджер) с исключительно директивным стилем
считает, что он авторитетнее других и лучше разбирается в какой-
либо ситуации, поэтому остальные обязаны следовать его указа-
ниям.
Директивный стиль Недирективный стиль —•
• Я знаю, как • Я говорю вам • Следуйте указаниям • Вы знаете, как • Я прошу вас • Решение за вами
Рис. 1. Стили речи
Таблица 1. Директивный и недирективный язык
Директивный язык Недирективный язык
Расскажите мне точно, что вы сделали —► Не могли бы вы рассказать об этом побольше?
Нет, ответ, который вы ищете, - три —► Подскажите мне, как вы пришли к такому ответу
Будьте со мной откровеннее — Я заметил, что, обсуждая со мной некоторые вещи, вы иногда чувствуете себя не в своей тарелке. Я пытаюсь понять, почему это происходит
Если вы хотите, чтобы ваша жизнь вне работы была разнообразнее, вам следует вступить в клуб или примкнуть к какой-либо группе —► Как вы считаете, как можно разнообразить жизнь вне работы?
Я знаю, просто вступите в одно из сообществ для одиноких в Интернете - они действительно неплохо работают —► Какой вариант вы предпочтете, как вы думаете?
26
Джули Стар Коучинг
Вы все тянете время? Надо это
просто сделать
Что мешает вам начать
действовать?
Клиент воспринимает директивный стиль как указание сделать
что-то, а недирективный - как совет.
Кроме того, коуч с директивным стилем считает, что выда-
вать идеи и предлагать план действий в ходе беседы - это именно
его задача. Такой коуч не столько работает с клиентом, сколько над
клиентом. Это может выглядеть таким образом.
Директивная беседа
Коуч: Итак, вы говорите, что медлите, оттягиваете время. Почему же?
Клиент: Ну, думаю, можно было бы сказать из-за канцелярской работы, я имею в виду в общем смысле. Я не люблю возиться с бумагами, заполнять бланки, отсылать письма - у меня стол завален бумагами, они выходят из-под контроля.
Коуч: Понятно. И вы хотите быстро разделаться с этим и взять все под контроль, так?
Клиент: Думаю, мне следует это сделать.
Коуч: Что ж, это можно сделать несколькими способами. Для начала вам следует составить список нужных дел, а затем определить твердые сроки их исполнения. Я могу вам в этом помочь.
Клиент: (с сомнением) Ла-адно.
Вы заметили, что в вышеприведенном диалоге говорит в основном
коуч, который явно контролирует ход беседы. От него же исходят
идеи и решения, которым и должен следовать клиент.
Коллаборативный стиль предполагает, что у человека зача-
стую есть свои собственные ответы, и ему лишь нужна помощь на
пути к решению.
Например, человек, который постоянно откладывает важ-
ные задания, обычно хорошо знает и себя, и свои способности к
совершенствованию. Коллаборативный коуч сосредоточит внима-
ние клиента на соответствующем моменте проблемной ситуации,
чтобы побудить его высказать свои мнение и идеи, необходимые
Глава 2 Коллаборативный коучинг
27
для достижения прогресса. Это может выглядеть таким образом.
Коллаборативная беседа
Коуч: Какие же вещи вы откладываете, с чем медлите и почему?
Клиент: Ну, думаю, можно было бы сказать из-за канцелярской работы, я имею в виду в общем смысле. Я не люблю возиться с бумагами, заполнять бланки, отсылать письма - у меня стол завален бумагами, они выходят из-под контроля.
Коуч: Какие проблемы это вызывает?
Клиент: Самые разные - от чувства неловкости, когда мне приходится извиняться, до настоящих проблем. Однажды все три мои кредитные карты не были приняты к оплате просто потому, что я не отослал платежи. И вот я стою в аэропорту Рима, не имея средств на обратный билет.
Коуч: Каким еще образом на вас влияет то, что вы вовремя не разбираетесь со своими бумагами?
Клиент: Ну, честно говоря, я чувствую себя несколько дезорганизованным. Я хочу сказать, что выгляжу довольно глупо: взрослый человек, который даже не может отослать вовремя анкету, хотя и обещал это сделать, а затем просит еще одну, потому что потерял первую
Коуч: Хорошо, мы поговорили немного о последствиях, теперь давайте посмотрим, что мешает вам все это сделать?
Клиент: Знаете, я мог бы сказать, что мне не хватает времени, но это не совсем так. Скорее, мне просто не хочется делать это.
Коуч: Что же именно в работе с бумагами вам не нравится?
Клиент: Я как бы нахожусь под контролем, будто кто-то заставляет меня учить уроки, а мне хочется заняться чем-то другим.
Коуч: Интересно! А это соответствует действительности?
Клиент: Ну, нет, конечно, нет, скорее, наоборот. Если бы я разобрался с этими бумагами, то почувствовал бы себя намного свободнее и легче на 10 фунтов. Я бы мог с чистой совестью заняться тем, чем мне хочется.
Обратите внимание, как клиент сам приходит к пониманию, обре-
тает собственный взгляд и смотрит на ситуацию под другим углом
зрения. Заметьте, что коуч направляет внимание клиента, но не
28
Джули Стар Коучинг
указывает при этом, что ему следует думать.
Клиент убежден, что он сам нашел ответ, проанализировав
свои собственные мысли.
Директивный язык -
преимущества
Важно понимать, что директивный стиль
речи имеет свое приложение и может оказаться полезным при
определенных обстоятельствах. В качестве примера можно приве-
сти ситуацию, в которой один обучает другого каким-то простым
навыкам. Если я знаю, как работает блендер, а вы - нет, вам могут
не понравиться мои расспросы о том, что вы думаете на этот счет.
Вам просто надо узнать, для чего нужны кнопки и в каком поряд-
ке их нажимать.
Директивный язык необходим, если человек ничего не знает
или мало знает о чем-то и хочет быстро этому научиться. Для него
это будет выглядеть, скорее, как инструктаж, нежели как коучинг.
Использование директивного языка иногда необходимо и в
персональном коучинге. Например, простой короткий ответ может
лучше подействовать на человека, чем множество косвенных заме-
чаний. Представьте себе человека, который постоянно отклоняет-
ся от темы беседы, не желая сосредоточиться на теме, над которой
они с коучем договорились работать.
Приведем некоторые примеры прямых ответов или просьб.
«Я заметил, что вы все время меняете тему разговора, Джек,
а мне нужно, чтобы мы обсуждали изначальный вопрос: что вы
в связи с этим чувствуете».
«Джек, мне неважно, что он думает; просто расскажите мне
подробнее, что вы сами думаете».
Для того чтобы вышеприведенные реплики имели эффект, отно-
шения Джека и коуча должны основываться на доверии и взаимо-
Глава 2 Коллаборативный коучинг
29
уважении. В этом случае Джек воспримет их как поддержку, а не
как агрессию.
Директивный язык -
недостатки
Применительно к коучингу директивный
стиль имеет множество недостатков.
Например.
Клиент может почувствовать себя под контролем или давле-
нием, поскольку коуч действует с позиции «я знаю лучше».
Коуч считает, что у него есть правильные решения для чело-
века, а это часто оказывается не так.
• Беседа сфокусирована в основном на идеях коуча, что умень-
шает возможность клиента углубить свои знания в процес-
се беседы.
Возможно, во время беседы коучу придется работать с пози-
ции «я все знаю, я все исправлю», и это создает дополнитель-
ную нагрузку на него.
Если коуч действует с позиции «я должен найти верный от-
вет», а не с позиции «как может клиент найти верный ответ»,
тогда вполне вероятно, что он не примет во внимание некую
ценную информацию или какие-то ключи к решению.
• Коучу необходимы «обязательства» клиента по отношению к
тем предложениям, которые вносит коуч. Если такие «обяза-
тельства» отсутствуют, обе стороны чувствуют себя разоча-
рованными и не продвигаются вперед.
• Решения, исходящие от коуча, могут показаться клиенту не-
30
Джули Стар Коучинг
подходящими для него, и он расценит их как пустой, не име-
ющий смысла совет.
• Если клиент склонен избегать ответственности вообще, то
ему может быть даже удобно то, что кто-то контролирует все,
а директивный стиль коуча лишь укрепит это положение ве-
щей.
Недирективный язык -
преимущества
Если же обучение идет от человека, мы
получаем следующие преимущества.
Человек чувствует, что его внимательно слушают, и высоко
ценит усилия коуча, старающегося вникнуть в суть ситуации.
Взаимоотношения основаны на равенстве, открытости и до-
верии. Коуч не делает вид, что у него есть готовые ответы на
все вопросы, и клиент чувствует, что его вклад тоже имеет
значение.
Мнения, точка зрения и идеи имеют самое непосредственное
отношение к клиенту, и он относится к ним как к собствен-
ным, с чувством ответственности.
• Поскольку большая часть идей и действий исходит от кли-
ента, то и ответственность за действия и результат также ло-
жится на него.
Решения выносятся исходя из понимания человека, который
сам проходит через данную ситуацию, поэтому они, как пра-
вило, более адекватны и эффективны.
Размышления и идеи запускают процесс развития в созна-
Глава 2 Коллаборативный коучинг
31
нии клиента. Беседа подобна камню, брошенному в пруд:
вопросы являются катализатором, который вызывает реак-
цию. Волны, поднятые коучинг-сессией, порой уходят за ее
пределы.
Если идея не приносит желаемого результата, клиент, помня
о своем авторстве, будет тем не менее стремиться и дальше к
достижению результата.
Недирективный язык -
недостатки
Для овладения недирективным стилем коуч должен обладать
соответствующими навыками. Построение предложений и
вопросов обеспечивает влияние, а не контроль (подробнее
рассмотрим это ниже).
Пока клиент не почувствует всех преимуществ такого сти-
ля беседы, он может поначалу испытывать разочарование от
того, что коуч не руководит беседой и не предлагает ему го-
товых решений.
У коуча значительно меньше возможностей для контроля
хода беседы, и это может создавать ощущение дискомфорта
для обеих сторон.
Коуч должен уметь различать явные отклонения от предме-
та разговора и темы, имеющие большое значение для бесе-
ды. Так, если вы обсуждаете тему здоровья, имеет смысл го-
ворить о том, что вы едите, а не о том, в какие рестораны хо-
дите, хотя и это не всегда именно так.
Иногда беседы занимают больше времени, поскольку коуч
исследует размышления и опыт клиента с той скоростью, ко-
торая комфортна именно для клиента.
32
Джули Стар Коучинг
Признаки
хорошего коуча
Хотите ли вы развивать свои навыки ко-
учинга или собираетесь воспользоваться услугами коуча, вам по-
лезно знать, как отличить хорошего специалиста от не очень хоро-
шего.
Табл. 2 дает нам представление о том, что же мы ищем.
Таблица 2. Признаки хорошего и не очень хорошего коуча
Хороший коуч Не очень хороший коуч
Открыт/честен (например: «Слушайте, я думаю, это не срабатывает, не так ли? Мы можем разобраться, почему?» Может не высказывать свои взгляды или не информировать клиента (например, он думает так: «По-моему, это идиотская идея, но я не хочу показать ему, что не поддерживаю его»)
Создает ощущение у клиента, что его слушают, ценят и понимают. На следующих сессиях клиенты ощущают себя бодрыми, позитивными и оптимистичными Его клиент ощущает себя странным, непонятным: «Гм, похоже у вас необычный случай, правда?»
Вдохновляет клиента на разговор, расспрашивая его, выслушивая или просто сохраняя молчание Делает все, чтобы самому найти ответы и решения, подавляет его; клиент чувствует себя лишним
Делает так, что беседа течет как бы сама собой, то есть поддерживает разговор подходящими для данной ситуации репликами Изо всех сил старается поддержать разговор, говорит слишком много или просто «слишком старается»
Инстинктивно концентрируется на ключевых моментах беседы, например: «Можем мы здесь остановиться и вернуться немного назад?» Упускает или не принимает во внимание ключевую информацию, вероятно, стремясь «нажать», быстрее продвинуться вперед, чтобы получить «результат»
Глава 2 Коллаборативный коучинг
33
Сохраняет объективность и беспристрастность на протяжении всего разговора, например: «Я понимаю, почему вы могли так подумать, но мне также интересно узнать и о других причинах поведения вашего друга» Привносит суждение или предубеждение в беседу, например: «Я согласен, она явно хотела проучить вас - вы были правы, что рассердились»
Ненавязчиво исследует ситуацию, собирая все относящиеся к делу факты, например: «И что конкретно вам не нравится в зиме?» Считает, что понимает, что имеет в виду клиент, возможно, для того, чтобы разговор не останавливался, например: «Да, я ненавижу зиму, ведь это из-за темноты, правда?»
Создает ощущение сопричастности с клиентом, чтобы добиться открытости и доверия Клиент насторожен или напряжен на всем протяжении беседы, например, он чувствует, что у них нет с коучем ничего общего
Поддерживает клиента в его стремлении достичь большего, чем обычно, то есть без прицельной поддержки коуча Никак не влияет на текущие дела или результаты клиента
Четко определяет мысли и цели клиента, например: «Что конкретно означает «больше денег» и чего, применительно к этому, вы действительно хотите?» Оставляет ключевые мысли и задачи в сознании клиента нечеткими, например: «Хорошо, итак, вы хотите больше денег. Давайте подумаем, как этого можно достичь»
Оставаясь реалистичным, вдохновляет на решение более трудных задач, например: «Две недели на все эти звонки - прекрасно, но интересно, что получится, если вы сделаете это за неделю. Какие у вас будут ощущения?» Не вдохновляет или оказывает ненужное давление: «Ай, да ладно, ну сколько могут занять времени эти звонки? Если бы вы действительно попытались, то справились бы с ними к завтрашнему дню»
Настаивает на выполнении договоренностей, чтобы постоянно держать в фокусе задачи клиента, например: «Хорошо, в прошлый раз вы опять сказали, что к следующей нашей встрече поговорите с менеджером о зарплате. Давайте разберемся, что вас останавливает» Позволяет себе не обращать внимания на нарушенные обещания, возможно, чтобы не портить отношения с клиентом, например: «Ну что ж, ладно, вы действительно заняты, но можете это сделать, когда у вас появится время?»
34
Джули Стар Коучинг
Предпочитает устойчивые результаты, пусть и отдаленные, недолгосрочным, но полученным сразу Считает, что не справился с работой, если не получил немедленных результатов
Использует слова и фразы, которые позитивно влияют на клиента, например: «Представьте себе, что вы выступаете перед аудиторией и на этот раз вам это понравилось. Какие у вас при этом будут ощущения?» Использует резкие выражения; клиент чувствует себя неудобно, ощущает негативный настрой, например: «Да, ваша проблема - это недостаток уверенности в себе»
Придает большое значение удобству клиента во время сессии, например: «Мы довольно интенсивно занимались, вы не хотите отдохнуть? Хотите кофе?» Во время сессии позволяет себе думать о другом, например, оставляет включенным мобильный телефон
Показывает пример: не опаздывает, звонит в назначенное время, выполняет все договоренности, предупреждает об изменениях во встречах Использует двойные стандарты: опаздывает, не имея на то оснований, не готов к сессии и проч.
Конечно, это не исчерпывающее описание, но оно дает вам пред-
ставление о том, как отличить хорошего коуча от не очень хоро-
шего. У хорошего коуча процесс коучинга выглядит непринужден-
ным, не требующим усилий.
Таким образом, признаки хорошего коуча
можно сгруппировать по трем основным
У хорошего коуча процесс коучинга выглядит непринужденным, не требующим усилий. областям. * Принципы и положения, на основа- нии которых работает коуч, например: «В этом разговоре мы равны» или: «Сначала я должен это понять».
Что коуч может сделать - его навыки и знания.
Что он действительно делает, то есть его фактическое пове-
дение.
Глава 2 Коллаборативный коучинг
35
fb РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Коллаборативный коучинг
Коллаборативный коучинг - это пре-
красный стиль коучинга, поскольку он использует недирективный,
«поддерживающий» подход. И хотя директивный стиль тоже может
быть эффективным, он требует от коуча уверенности как в прочно-
сти отношений с клиентом, так и в своих знаниях и опыте. В кол-
лаборативном коучинге клиента побуждают мыслить, высказывать
свои взгляды и генерировать идеи, которые он часто оценивает
как невероятно освобождающие. Для коуча ослабление директив-
ной составляющей, если подходить к этому правильно, оказывает-
ся непростой задачей, требующей особых навыков, а для клиен-
та зачастую становится полезнейшим опытом, который может бук-
вально перевернуть его жизнь.
Принципы коучинга
Принципы коуча
Коллаборатиный коучинг основан на
определенных принципах и убеждениях. В комнате может нахо-
диться множество прекрасных коучей. Они выглядят по-разному,
говорят по-разному и кажутся разными. Однако в своей работе они
исходят из общих убеждений. Например, они все верят в возмож-
ности коучинга и в то, что могут быть коучами. Эти убеждения по-
могают дать определение эффективному коучингу. В этой главе мы
рассмотрим следующие положения коучинга.
Я останусь верным своему обязательству помогать клиенту.
Мои взаимоотношения в коучинге строятся на правде, от-
крытости и доверии.
• Клиент несет ответственность за результат, которого он до-
бивается.
Клиент способен на более высокие результаты, чем достиг-
нутые сейчас.
• Я сосредоточусь на мыслях и чувствах клиента.
37
• Я знаю, что клиенты могут предлагать отличные решения.
• Мои коучинг-сессии основаны на равенстве.
Мы выделили общий для коучинга набор положений. Эти положе-
ния станут принципами, на основе которых мы сможем работать,
чтобы со временем добиться эффективности. Размышляя о них и
сравнивая их со своими поведенческими стереотипами и подхода-
ми, мы можем определить те области, которые требуют совершен-
ствования. Если вдруг наш коучинг не приносит результатов, эти
принципы помогут найти причину неудачи. Иногда клиент с удо-
вольствием жалуется на ситуацию на работе в течение всей сессии,
но отказывается подумать над тем, как ее можно исправить. Коуч
безуспешно пытается переключить клиента на позитивный подход
или подвигнуть его на какие-либо действия. Затем, вспомнив эти
принципы, коуч понимает, что клиент сам несет ответственность за
свою ситуацию и собственные действия. Случается, что коуч, обе-
скураженный сложившейся ситуацией, просто забывает о том, что
в коучинге некоторые вещи, кажущиеся сложными, на самом деле
имеют очень простое решение. Одни принципы представляют со-
бой правила поведения, другие - взгляды на то, что входит в обя-
занности коуча, а что нет. Если коуч в состоянии последователь-
но применять эти принципы, со временем это повысит эффектив-
ность его коучинга.
Оставаться верным своему
обязательству помогать
клиенту
Хороший коуч хочет заниматься коучин-
гом с клиентом и остается верным своим отношениям с ним. Он
поддерживает клиента, помогает ему или отказывается от задания.
Зачастую это случается в начале работы. Коуч, скорее всего,
думает о том, как успешно выполнить задание, а не о том, хочет он
или не хочет помочь клиенту в его ситуации. Со временем могут
38
Джули Стар Коучинг
возникнуть факторы, побуждающие коуча прекратить помогать
клиенту и поддерживать его. Коуч может не осознавать, что он пе-
рестал это делать. Возможно, процесс коучинга идет тяжело или не
видно никаких положительных сдвигов; в этом случае коуч может
прекратить поддержку, зачастую даже не отдавая себе в этом отче-
та. Он может вдруг почувствовать скуку и усталость. Очень важно,
чтобы на этой стадии коуч умел управлять собой. Коуч должен по-
стоянно оценивать характер развития отношений с клиентом и вы-
являть любые связанные с ними негативные проявления.
Вышесказанное не следует воспринимать как анализ анализа.
Перед сеансом коучинга я стараюсь уделить две минуты подготов-
ке к сессии. За это время я просматриваю свои записи предыдущих
сессий, обдумываю задачи клиента и напоминаю себе, каким обра-
зом я содействую решению этих задач.
Это переключает меня на режим поддержки клиента вне за-
висимости от того, насколько трудной может оказаться сессия.
Беспристрастный коучинг
Иногда коуч может почувствовать, что его
клиент не внушает ему симпатий. Не забывайте, что мы, люди, име-
ем, естественно, свое мнение об окружающих. Мы сравниваем внеш-
ний вид, способ мышления и действия другого человека со своими.
Нам могут нравиться или не нравиться другие люди из-за их приче-
ски, одежды, внешнего вида, манеры речи, тона голоса и т.д.
А если коучу не нравится его клиент? Если он слышит о по-
ступках, которые, считает недостойными? Коуч может услышать о
лжи, жестокости или неверности - о том, что, по его мнению, дела-
ет человека в каком-то отношении «плохим».
Мы не будем обсуждать, что «правильно», а что «неправиль-
но». В отношениях коуч-клиент любое неодобрение мешает пло-
дотворной беседе. Кроме того, неодобрение коуча обычно переда-
ется клиенту, даже если оно не было озвучено.
Представим, что коуч работает с человеком, который очень
напоминает ему бывшего партнера, стремившегося доминировать
Глава 3 Принципы коучинга
39
в их отношениях. Клиент, например, говорит: «Видите ли, у меня
есть определенные жизненные правила, которых я всегда буду при-
держиваться». Коуч вспоминает, что именно эти слова он слышал
от своего бывшего партнера. И вот уже коуч, сравнивая клиента со
своим бывшим партнером, начинает ненавидеть его. Коуч вступает
во внутренний диалог с тем, что говорит клиент: «О-о, это именно
то, что он обычно делал» или: «С тобой, наверное, непросто жить».
Это то же самое, что смотреть телевизор с включенным радио: ваш
внутренний диалог мешает вам внимательно слушать.
Если мы не смотрим на человека объективно, не открыты ему,
нам труднее понять его. Такой недостаток понимания напрямую
влияет на нашу способность устанавливать отношения с человеком
и вникать в его ситуацию. В то же время ослабленное взаимопони-
мание снижает нашу способность влиять на человека. Вполне ве-
роятно, что клиент почувствует неодобрение по выражению лица,
тону, жестикуляции или некоторым фразам, например: «Так поче-
му же вы сделали это?» Как только клиент почувствует неодобре-
ние, он станет сдержаннее в своих ответах. Почувствовав, что кли-
ент в чем-то «небезупречен», коуч начинает действовать с позиции
«наладчика», например, говорит: «Вам не кажется, что вы должны
извиниться за это?». Клиент, опять почувствовав неодобрение, мо-
жет отстраниться или занять оборонительную позицию.
Поскольку способности коуча устанавливать отношения и по-
нимать клиента являются ключевыми на пути к успеху, его личное
суждение о человеке может стать для него поистине камнем прет-
кновения. Коуч должен наблюдать клиента с позиций объективно-
сти, не вынося собственного суждения. Если коуч придерживается
нейтральной, открытой позиции, он может получить более ясную
информацию и понимание ситуации. Мысли коуча прояснятся, и
он почувствует себя спокойнее по мере того, как постепенно начнет
понимать клиента. Он уже не раздумывает над тем, чего не мог бы
озвучить, и его разум остается спокойным в течение беседы.
Коуч не вправе судить клиента за его отношение к людям или
выражать неодобрение по поводу образа жизни этого человека.
Роль коуча - установить взаимосвязь между поведением человека
и результатами, которые он получает. Например, клиент стремится
40
Джули Стар Коучинг
Коуч не вправе
судить клиента
за его отношение
к людям или
выражать
неодобрение
по поводу образа
жизни этого
человека.
к повышению по службе, но осознает, что этому мешает отсутствие
поддержки коллег. Он рассказывает о своих спорах с коллегами, в
которых старался «поставить их на место» или обидеть.
Коуч легко устанавливает связь между
поведением клиента и достижением его
цели. Однако если коуч начнет убеждать
клиента в том, что он «неправильно» ве-
дет себя по отношению к коллегам, тот,
скорее всего, станет отрицать это. Гораздо
убедительнее для клиента оказалось бы
предположение, что его поведение «не
срабатывает» и непосредственно влияет
на достижение поставленной им цели.
Это позволило бы коучу и клиенту обсу-
дить более позитивные варианты поведе-
ния, от которых выиграет и этот человек, и его коллеги.
Что ощущает коуч, старясь
быть беспристрастным?
Сохраняя беспристрастность, коуч не ду-
мает про себя: «Это ужасно, жестоко, грубо и проч.». Коуч не хму-
рится, неодобрительно покачивая головой. Он всего лишь внима-
тельно слушает, оставаясь в русле беседы.
Возможно, пристрастность вытеснит растущее любопытство
по отношению к тому, что говорит человек и что он чувствует. Коуч
должен понять, что происходит в действительности, и, помня цели
клиента, выделить в этом главное, имеющее отношение к делу.
Как избавиться
от пристрастности?
Если вам не довелось многие годы идти
по пути познания под руководством буддийского наставника, то
Глава 3 Принципы коучинга
41
знайте, что на это может уйти вся жизнь. Вы все равно будете субъ-
ективно судить о других, но фокус заключается в том, чтобы вовре-
мя это заметить и остановиться.
J Упражнение для тренировки
Набор инструментов коуча Медитация для беспристрастности
Что это такое? Метод избавления от пристрастности и очищения нашего разума
Когда я могу это использовать? Наблюдая, например, за тем, кто: выступает с речью или делает презентацию; разговаривает с кем-то; участвует в групповой беседе, например на деловом совещании
Зачем мне это делать? Для развития более объективного взгляда на чью-либо ситуацию. Для установления более близких отношений, например в процессе коучинга. Для того, чтобы научиться сохранять ясность мышления и спокойствие во время слушания
Шаг первый: узнайте
1. Найдите объект наблюдения. Вы должны находиться в одной
комнате с ним, чтобы четко видеть и слышать его. Идеален
был бы вариант стороннего наблюдателя, позволяющий ни
на что не отвлекаться, то есть не участвовать в совещании.
Держите наготове блокнот и ручку, чтобы вовремя сделать
заметки.
42
Джули Стар Коучинг
2. Не напрягайтесь, но оставайтесь собранным. Сохраняйте
ровное дыхание, тело расслабьте, но держитесь прямо. На-
чинайте наблюдение и делайте заметки.
3. Наблюдая за объектом, обратитесь к собственным мыслям.
Что вы думаете или говорите про себя? Просто обратите на
это внимание, пока этого достаточно.
Например.
- Я согласен/не согласен?
- Мне нравится/не нравится?
- Я уже слышал это раньше.
- Он/она напоминает мне...
Наблюдайте за своими мыслями отстраненно, как будто они не
ваши, как будто вы наблюдаете себя наблюдающего.
Шаг второй: отбросьте свои мысли
4. Заметив, что о чем-то думаете, постарайтесь прогнать свои
мысли. Отследите свою мысль и отгоните ее. Позвольте ей
проплыть по волнам, подобно палке, а затем отпустите ее.
Если это поможет, сначала запишите мысль, затем отпусти-
те ее.
Шаг третий: осознанно управляйте своим
вниманием
5. Для переключения своих мыслей воспользуйтесь следую-
щими вопросами.
- Что говорит этот человек?
- Что этот человек чувствует по этому поводу?
- Что важно для этого человека?
Глава 3 Принципы коучинга
43
pj РЕЗЮМЕ РАЗДЕЛА
Набор инструментов коуча.
Медитация
для беспристрастности
Это непростое упражнение! Одна-
ко польза от него стоит того, чтобы попробовать. Если вам труд-
но выполнить все упражнения сразу, попробуйте освоить сначала
шаг первый. Когда вам станет легче, добавьте шаг второй. И нако-
нец, переходите к третьему шагу.
Главное - выработать навык отслеживания собственных
мыслей и суждений и научиться абстрагироваться. Это называ-
ется медитацией, потому что построено на простейших принци-
пах основных медитаций, то есть на наблюдении за собственными
мыслями с тем, чтобы дать им уйти. Другой способ научиться от-
страненности от своих мыслей - просто начать практиковать ме-
дитацию.
Как только мы научимся абстрагироваться от собственных
мыслей или суждений о другом человеке, они перестанут мешать
нам делать что-то другое, например, выслушивать клиента.
Основывайте
взаимоотношения
в коучинге на правде,
открытости и доверии
Вступая в коучинговые отношения, вы
стремитесь честно служить клиенту. Это следует упомянуть, по-
скольку наша честность в этом отношении может быть достаточно
легко коррумпирована.
Первая ловушка, в которую легко попасться, поджидает вас
тогда, когда, услуги коучинга заказывает не сам клиент, а кто-то
другой. Такое часто случается в бизнесе, когда старший по долж-
ности заказывает коучинг для своего молодого коллеги. В качестве
примера я приведу историю Скотта.
44
Джули Стар Коучинг
-+ РАССКАЗ КОУЧА
Вопрос лояльности
История из жизни, только имена измене-
ны. Гэри, менеджер Скотта, попросил меня провести со Скоттом
несколько сеансов коучинга, Гэри считал, что Скотт мог бы достичь
больших результатов, умей он выстраивать отношения на работе.
Похоже, Гэри был сильно разочарован в Скотте.
Таким образом, я уже имею набор целей, уже поставленных
для того, кто может захотеть, а может и не захотеть заниматься
коучингом. С самого начала было важно объяснить Скотту, поче-
му его менеджер пригласил меня. Вместе с менеджером мы об-
судили конкретные области, которые требовали совершенство-
вания и являлись целью коучинга, а также то, что будет включать
в себя коучинг. Мы договорились, что коучинг станет поддерж-
кой для Скотта, от которой он сможет отказаться в любое время,
если захочет.
Мы также обсудили, каким образом коучинг может помочь
Скотту в решении его собственных задач, и включили их в план ко-
учинга. Я рассказала Скотту, что будет входить в мои отчеты его
менеджеру, заверив его, что само содержание наших бесед оста-
нется между нами.
С Гэри, который оплачивал мои счета, мы договорились, что
я буду информировать его о ходе нашей работы и достигнутом
прогрессе, однако не стану посвящать его в содержание наших
разговоров со Скоттом. Мы также решили, что если Гэри захочет
узнать больше, он может напрямую обратиться к Скотту.
Скотт охотно воспользовался коучинг-сессиями, чтобы об-
судить свою ситуацию. Он раздумывал, стоит ли ему оставаться в
этой организации, поскольку очень сомневался в том, что сумеет
сплотить команду для работы.
В наших разговорах со Скоттом мне предстояло установить,
что лучше для Скотта, а затем определить, как это связано с его
менеджером и вообще с компанией, в которой он работал. Мы
проработали с ним несколько сценариев, включая его уход из ком-
пании или перевод на другую должность.
Глава 3 Принципы коучинга
45
Пусть это покажется нелояльным по отношению к моему спон-
сору (Гэри), но я хочу подчеркнуть, что только на таких принципах
мы можем проводить коучинг. Если бы я стала уговаривать Скотта
остаться на работе или взять на себя больше обязанностей, как
этого хотел Гэри, наши отношения с ним испортились бы в тот же
момент.
Но честно ли это по отношению к Гэри, оплатившему коу-
чинг? С самого начала я объяснила ему, как работает коучинг, и
рассказала об основных правилах работы коуча. Как правило,
спонсоры соглашаются с тем, что их не будут посвящать в содер-
жание бесед. Просто коуч должен договориться со спонсором о
том, как он будет его информировать, а потом сообщить об этом
клиенту.
Для того чтобы спонсор лучше знал содержание коучинг-
сессий, необходимо побудить его к регулярным беседам с клиен-
том. Очень часто это приводит к открытости и, следовательно, к
доверию между ними, а от этого выигрывают их рабочие отноше-
ния.
Для того чтобы
впоследствии
клиент не услышал
о себе что-то, чего
вам не хотелось
бы доводить до его
ушей, никогда этого
не говорите.
Для того чтобы впоследствии клиент не
услышал о себе что-то, чего вам не хоте-
лось бы доводить до его ушей, никогда
этого не говорите.
А что же дальше случилось со Скот-
том? Ну что ж, он решил остаться и вос-
пользоваться имевшимися у него воз-
можностями. Проанализировав раз-
личные варианты, а также возможные
подводные камни и потенциальную выго-
ду, он сумел прийти к этому решению.
Ему помогли понять, что всегда есть выбор. Скотт перестал
себя чувствовать загнанным из-за давления, оказываемого на
него менеджером. В процессе наших бесед он, наконец, понял,
что это было не столько «давление», сколько побуждение к дей-
ствию. Могу только добавить, что без коучинга этого бы не случи-
лось. Жизнь не всегда прекрасна, и я стараюсь быть благодарной,
когда она все-таки оказывается таковой.
46
Джули Стар Коучинг
— ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ
Уровни открытости и честности
Вспомните о своих взаимоотношениях с
кем-либо. Задайте себе следующие вопросы, чтобы оценить уро-
вень честности и открытости этих отношений. Это будет особенно
полезно, если вы используете реальные коучинг-отношения.
? Насколько комфортно вам в компании этого человека?
? Насколько свободно вы можете говорить, выражать свои
мысли в присутствии этого человека?
? Как вы считаете, этот человек избегает обсуждать с вами
какие-либо вопросы?
? Вы когда-либо лгали этому человеку?
? (сворили ли вы что-либо об этом человеке, чего бы вам не
хотелось, чтобы он услышал?
Клиент несет
ответствен ность
за результат, который
он создает
Если мы принимаем на себя ответствен-
ность за что-либо, это означает, что мы можем повлиять на это. На-
пример, если я ответственен за свою удовлетворенность собствен-
ной работой, то именно мне следует что-то делать, если она меня
не устраивает. Таким образом, коуч руководствуется принципом,
по которому клиент в конечном итоге сам несет ответственность за
Глава 3 Принципы коучинга
47
свою жизнь и достигнутые им результаты. Это и его работа, и вы-
бираемые им взаимоотношения, и место жительства, и проч.
В коучинге это понимание личной ответственности человека
является ключевым, если мы хотим, что бы он действовал активно
и позитивно в своей ситуации.
Роль жертвы
Противоположностью этой позитивной,
активной роли является роль жертвы. Люди, принимающие роль
жертвы, действуют так, как будто они не хозяева своей жизни и
никоим образом не могут на нее повлиять. Они часто вопрошают:
«Ну что я с этим могу поделать?» или: «Похоже, со мной это все
время случается», или: «Это все не имеет смысла, я ничего не могу
сделать в любом случае».
Такой человек-жертва с недостаточным
В конечном итоге
клиент сам несет
ответственность
за свою жизнь и
чувством ответственности всегда стре-
мится обвинять других. Например: «Мой
партнер не дает мне жить так, как мне бы
хотелось», или: «Моя жизнь не сложи-
лась из-за моего детства», или: «Это не-
за достигнутые им справедливо».
результаты. В ситуации коучинга роль жертвы
не позволяет клиенту увидеть свои воз-
можности в изменении своей жизни и достижении ожидаемых ре-
зультатов. В трудной ситуации клиенты-жертвы обнаружат для
себя значительно меньше возможностей, чем другие. Они могут
вообще не найти выхода из ситуации или просто не искать его.
Иногда на сессиях приходится обсуждать вопросы, возбужда-
ющие сильные эмоции. Некоторым людям довольно тяжело согла-
ситься с тем, что они сами ответственны за то, как живут. Напри-
мер, если у человека было тяжелое детство, или возникли финансо-
вые проблемы, или его только что уволили, то довольно трудно по-
будить его к оценке ситуации с точки зрения своей ответственности.
Коучу необходимо помнить, что этот постулат - всего лишь
48
Джули Стар Коучинг
принцип, который мы используем в работе, но он может и не быть
истиной в конечной инстанции. Однако готовность обвинять дру-
гих в поворотах нашей судьбы не делает нас сильнее. Наоборот,
мы чувствуем себя жертвой, зависящей от прихотей судьбы. Но как
только мы принимаем ответственность за нашу ситуацию на себя,
это дает нам силы и способность воздействовать на нее. Например,
такая ситуация, как сокращение на работе, часто ставит человека,
оказавшегося на «перепутье», перед выбором. Одни люди только
выигрывают в такой ситуации, действуя позитивно, что влечет за
собой перемены в карьере, нахождение лучшей работы, повыше-
ние уровня образования и проч.
Другие люди не столь конструктивно подходят к потере рабо-
ты; они обвиняют других или утверждают, что ничего не могут сде-
лать. Человек, принимающий на себя ответственность, автомати-
чески становится сильнее, чем тот, кто согласился на роль жертвы.
Ответственность
не есть вина
Важно понимать, что «вина» и «ответ-
ственность» - это разные понятия.
Вина предполагает расплату за неправильный поступок и ассо-
циируется с сожалением, страданием, ощущением виноватости. От-
ветственность - это просто признание нашей возможности влиять
на ситуацию. Как коуч вы должны четко отличать одно от другого.
Если клиент принимает на себя вину, а не ответственность,
это никак не поможет ему ощутить себя сильным. Больше того, он,
скорее всего, почувствует себя еще хуже, например, ни на что не
способным.
Роль мученика будет создавать у человека ощущение, что он
«плохой». Например: «Да, это характерно для меня - я бесполе-
зен» или: «Всегда у меня так этим и заканчивается, наверное, пла-
нида у меня такая, и надо просто с этим жить».
Обратите внимание на язык жертвы и мученика в следующих
диалогах.
Глава 3 Принципы коучинга
49
Коуч: Может быть, вы расскажете мне поподробнее, что произошло в ваших взаимоотношениях.
Клиент: Да они просто выкинули меня без разговоров. Все шло прекрасно, а затем - бах! - записка на письменном столе. Ни извинения, ничего.
Коуч: Думаю, вы чувствовали себя отвратительно в тот момент.
Клиент: Вы мне об этом говорите! Я чувствую себя ужасно. Я не ем, не сплю... Что мне теперь прикажете делать?
Коуч: Как вы думаете, что было не так?
Клиент: Кто знает? Как будто вот только что я с кем-то жил, и вдруг они собрались и ушли. Я бы даже и не беспокоился. Это со мной в третий раз. Как обычно, жизнь поворачивается ко мне спиной.
Обратите внимание: клиент считает, что с ним просто что-то прои-
зошло, а в данной ситуации он - жертва.
В таких случаях коуч может попросить своего клиента за-
нять более активную позицию, «примерить» на себя принцип от-
ветственности, то есть действовать так, как если бы это было в дей-
ствительности.
Коуч: Если бы вы взглянули на ситуацию с точки зрения своей ответственности, что бы вы увидели?
Клиент: Не совсем понял, что вы имеете в виду Зачем мне это делать?
Коуч: Это могло бы помочь получить полезную для нас информацию.
Клиент: Ладно (пауза). Мой партнер всегда говорил, что я не стараюсь работать так, чтобы все получалось, что я прикладываю к этому недостаточно сил.
Коуч: Хорошо, что еще?
Клиент: Ну, мой партнер все время говорил, что нам нужно больше говорить о том, как идут дела, все ли у нас хорошо, нет ли чего-то, что вызывает неудовольствие, ну и так далее.
Коуч: И что же вы отвечали?
Клиент: Ну, я говорил, что все это ерунда, что я не собираюсь этого делать.
50
Джули Стар Коучинг
Коуч: А сейчас бы вы к этому что-нибудь добавили?
Клиент: Да, думаю, мне надо было бы получше узнать, чего хотел мой
партнер, так я хотя бы понимал, что у нас есть проблемы.
Наверное, этого недостаточно для спасения отношений, но это мо-
жет повысить уровень знания клиента по сравнению с тем, какой
был бы у него, оставайся он на позиции жертвы. Обратите вни-
мание, что во второй части приведенного диалога клиент говорит
как более сильный, более осознающий ситуацию. Он обсуждает то,
что ему подконтрольно: сохранить отношения или нет, говорить
с партнером или нет. В конечном итоге, когда мы работаем с че-
ловеком, чтобы осуществить перемены в его жизни, такой свежий
взгляд может оказаться именно тем, что необходимо для представ-
ления ситуации в новом свете.
ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ
Ответственный или жертва?
Если вы хотите заниматься коучингом, руководствуясь принци-
пом ответственности, я рекомендую вам для начала определить,
как вы сами к нему относитесь. Нижеприведенные вопросы помо-
гут вам понять, насколько вы сами в состоянии принимать ответ-
ственность за себя и свою ситуацию. Сначала поразмышляйте над
ними, затем ответьте на каждый вопрос по очереди.
? Вы предпочитаете жаловаться на проблемы или обсуждать
их решения?
? Вы часто обвиняете других людей или обстоятельства в сво-
их проблемах?
? Вы можете сопоставить свое поведение с результатами, ко-
торые получаете? Например: «Я не положил квитанцию за
стекло в машину, и теперь меня оштрафовали» или: «Я опоз-
дал, потому что не вышел вовремя».
Глава 3 Принципы коучинга
51
? В разговоре вы осознаете свои проблемы как собственные?
Например: «Я должен с этим что-то сделать».
? Жалуетесь ли вы, что все «несправедливо», или оцениваете
ситуацию более объективно?
Если вам самому трудно определиться с ответами, спросите у того,
кому вы доверяете. Или в следующий раз при обсуждении какой-
либо проблемы или ситуации, которую вы хотели бы изменить, об-
ратите внимание, сколько времени вы говорите с позиции ответ-
ственного, сильного человека и сколько времени ноете и жалуе-
тесь.
Клиент способен
на более высокие
результаты, чем те,
которых он добивается
сейчас
Коуч должен верить, что человек, с ко-
торым он работает, способен сделать больше, добиться большего,
особенно в отношении установленных целей. Это может быть что
угодно - от успехов в фитнесе до укрепления личных отношений,
лучшей работы и проч. Если коуч втайне считает, что клиент вряд
ли достигнет этих целей, полагая, что он просто не способен на это,
такие мысли могут подорвать процесс коучинга.
Например, представьте себе, что вы как коуч работаете с кли-
ентом, который хочет научиться красиво и уверенно выступать пе-
ред аудиторией. После предварительных обсуждений вы соглаша-
етесь поработать с ним, чтобы помочь ему достигнуть этих целей.
Позанимавшись с ним какое-то время, вы наблюдаете его по-
пытки выступить на публике. Вы понимаете, что все это выглядит
ужасно, он очень сильно нервничает, и невозможно даже предста-
вить, что ему когда-нибудь удастся успешно выступить перед ауди-
торией.
52
Джули Стар Коучинг
От таких мыслей ваша способность поддержать человека в дости-
жении его цели немедленно снижается. Вы уже ожидаете негатив-
ных результатов от коучинга, что, конечно, помешает вашим бесе-
дам. Наверное, вы знаете, что когда родители или учителя ждут от
детей большего, они и показывают лучшие результаты, чем при за-
ниженных ожиданиях.
И хотя это не одинаковые ситуации, я абсолютно убеждена,
что тот же принцип приложим к коучингу - взрослых или детей.
Если как коуч вы говорите одно, а думаете другое, это чувствуется.
По выражению лица, тону голоса или жестам ваш клиент поймет,
что вы не верите в него. Возможно, вы побудите его довольство-
ваться меньшим или научиться «справляться со своей слабостью».
Если как коуч вы
говорите одно,
а думаете другое,
это чувствуется.
В худшем случае вы можете подорвать
веру клиента в себя и сделать достижение
им результата менее вероятным. Навер-
ное, это процесс, обратный коучингу!
Однако иногда бывает полезно
сформировать такую точку зрения. Кли-
ент может ставить заведомо нереалистич-
ные цели или придавать им слишком большое значение. Однако
будьте в высшей степени осторожны, не переносите свои собствен-
ные ограничения на других.
Например, представьте, что ваш клиент ставит цель удвоить
свой доход в течение ближайших шести месяцев. Хотя такое повы-
шение редко случается, оно тем не менее вполне вероятно. Вы сами
должны решить, стоит ли вам проводить коучинг, чтобы поддер-
жать клиента в достижении этой цели, или нет. Если вы решаетесь
на это, то должны быть убеждены в способности клиента удвоить
свой доход.
Соглашаетесь ли вы на работу, зная, что клиент не способен
достигнуть поставленной цели? Говорите ли вы клиенту, что счи-
таете эту цель недостижимой, но готовы помочь ему как коуч в до-
стижении более реальной цели, - и при этом рискуете работой? Это
подводит нас к вопросу о честности, не так ли? (Под честностью я
подразумеваю верность своему слову: говорить то, что вы считаете
правдой, и делать то, что вы обещали).
Глава 3 Принципы коучинга
53
На мой взгляд, если коуч не уверен, что цель достижима, он должен
честно сказать об этом клиенту. Если вы начинаете коучинговые
отношения, утаив от клиента то, что вы думаете, тогда честность
этих отношений уже сомнительна.
Как коуч вы будете все время подсознательно помнить о сво-
их обязательствах и раздумывать о том, «сработает» ли курс коу-
чинга. Это негативно скажется на вашей способности честно помо-
гать клиенту.
Клиенту не нужен коуч, который в него не верит!
— ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ
Вы оказываете поддержку
или саботируете?
Вспомните отношения, которые складываются у вас, когда вы ока-
зываете помощь в достижении каких-либо целей. Оценить сте-
пень вашей приверженности клиенту вам помогут следующие во-
просы.
? Что вы думаете о поставленных этим человеком целях?
? Насколько они достижимы?
? По вашему мнению, этот человек действительно выиграет,
достигнув результатов, к которым стремится?
? Что вы думаете о своем клиенте?
Сосредоточьтесь
на мыслях и чувствах
клиента
Центром коучинг-сессий должен быть
клиент, а не коуч. Это кажется очевидным? Иногда в таких бесе-
54
Джули Стар Коучинг
дах речь идет только о том, что коуч думает, делает, знает, как буд-
то коуч - это пример для подражания.
Иногда понятие «коуч» вызывает ложные ожидания. Неко-
торые думают, что коуч обладает разумом мудреца или безгранич-
ными знаниями (рискованное предположение!). Клиент может на-
деяться, что коуч уже встречался с аналогичной ситуацией и зна-
ет, что делать. Он может считать, что коуч знает больше о жизни,
и о том, как стать счастливым или преуспеть. Если, будучи коучем,
вы достигли великолепных результатов за несколько сессий, успех
легко может ударить вам в голову. Возможно, это идея, на которую
вы сами «купились» (еще одно рискованное предположение...).
Предположим, клиент спрашивает коуча: «А как бы вы сами
поступили в этой ситуации?» Такой вопрос тешит эго коуча: пред-
ставьте, кто-то действительно хочет узнать его мнение, чтобы по-
ходить на него.
Помните, что коллаборативный коучинг предназначен не
для того, чтобы указывать людям, как им следует поступать, и за-
ставлять их делать выбор, опираясь на опыт коуча и его предпочте-
ния. При коллаборативном подходе вы работаете с человеком, что-
бы помочь ему дойти туда, куда он хочет попасть.
Основной фокус должен быть постоянно сосредоточен на
мыслях и целях клиента, поскольку именно они и являются пово-
дом для беседы. Если во время беседы я ловлю себя на том, что «пе-
ретягиваю одеяло на себя», излагаю свои мысли и взгляды или даю
советы, то начинаю чувствовать себя неудобно, понимая, что ме-
няю фокус разговора.
J УПРАЖНЕНИЕ
Хватит обо мне - давайте
поговорим о вас!
Во время любого обычного разговора
попробуйте отследить момент, когда фокус разговора переходит
от собеседника к вам. Иными словами, говорите вы о себе или
Глава 3 Принципы коучинга
55
о собеседнике? Если позволяет ситуация, удержите на какое-то
время фокус на собеседнике, например, чем он занимался, что он
думает, каковы его впечатления и проч. После разговора задайте
себе следующие вопросы.
• Насколько удобно я себя чувствую, не высказывая своих
мыслей и взглядов?
• Пришлось ли мне сдерживаться и скольких усилий это по-
требовало, чтобы не высказать того, что я думаю или знаю?
• Какие последствия имело то, что я сосредоточился только
на словах или мыслях собеседника?
Клиенты могут
предлагать отличные
решения
Любой человек хочет, почти как ребенок,
чтобы именно он дал самый умный ответ, подал лучшую мысль или
самую здравую идею. Так было в школе: похвала и награда достава-
лись тому, кто давал «правильный» ответ.
В коллаборативном коучинге правила игры несколько иные.
Если продолжить пример со школой, можно сказать так: вы ис-
пользуете все свои знания и опыт, чтобы кто-то другой дал пра-
вильный ответ, который может совпадать или не совпадать с ва-
шим. Авторство принадлежит другому человеку, который, как пра-
вило, использует ответ в своих целях, чтобы достичь результата
- наряду с похвалой и наградой.
Коуч побеждает тогда, когда побеждает кто-то другой. Вы по-
лучаете удовольствие от того, что участвуете в процессе, помогая че-
ловеку увидеть различные варианты действий, которые помогут ему
достичь желаемых результатов. Это приносит чувство удовлетворе-
ния коучу и побуждает его к продолжению работы. Как показыва-
ет практика, решения или идеи, предложенные клиентом, часто бы-
56
Джули Стар Коучинг
вают более разумными, прагматичными и имеют вероятность обра-
титься в действие. Обычно такой человек осознает свое авторство
идеи и сопрягает его с чувством ответственности за ее успех.
Например, я работаю с молодой мамой, которая разрывается
между работой и домом. Мы рассматриваем все возможные аспек-
ты ситуации, чтобы понять различные ценности и факторы, с ней
связанные. Глядя со стороны, я считаю, что ей следует поменять
детский садик, поскольку именно в нем, скорее всего, заключена
проблема. Если бы я дала ей такой совет, ситуация стала бы разви-
ваться по следующему сценарию.
• Она считает это прекрасной идеей и немедленно цепляется
за нее.
Она отвергает эту идею, потому что имеет склонность к «по-
лярному реагированию», то есть автоматически принимает
противоположную точку зрения.
Она отвергает идею, которая не кажется ей правильной или
имеющей практический смысл.
Поначалу она принимает идею, но затем отказывается от нее.
Она принимает идею, меняет садик, все становится еще хуже,
и тогда она обвиняет в этом меня.
• Она принимает идею и отказывается от собственной, напри-
мер, обратиться за помощью к маме.
Коуч должен противостоять искушению всегда иметь готовый от-
вет. Хороший коуч всегда исходит из понимания того, что лучшие
решения, идеи и взгляды принадлежат клиенту. Однако коуч может
оказывать влияние на эти идеи и взгляды. Это гарантируется во-
влеченностью коуча в процесс. Общепринятыми «орудиями» вли-
яния коуча остаются задавание вопросов, слушание, наблюдение и
размышления.
Глава 3 Принципы коучинга
57
Общепринятыми
«орудиями»
влияния коуча
Однако если мы постоянно используем
какое-то правило, то начинаем понимать,
в каких случаях его можно нарушить. Я
рекомендую коучам не давать советов и
остаются задавание не говорить людям, что им «следует» де-
вопросов, слушание, лать. Однако в редких случаях я прошу
наблюдение
и размышления.
позволить мне высказать предложение,
например: «Могу ли я высказать свою
идею?», а затем: «Как повлияет на ситуа-
цию переход в другой садик?» Спрашивая разрешения, вы повыша-
ете вероятность того, что, даже принимая вашу идею, клиент осо-
знает ваше «вторжение». Высказав предложение, не привязывай-
тесь к нему, не заставляйте клиента соглашаться с ним. Он может
принять или не принять его, сделать это сразу или позднее.
Кроме того, давая «верный» совет, не пытайтесь казаться
«умником». Вполне возможно, что в вышеприведенной ситуации
решение клиента - обратиться за помощью к матери - по некото-
рым соображениям, неизвестным коучу, было бы самым правиль-
ным. Может быть, бабушка была бы рада почаще видеть внуков,
могла бы сидеть с ними там и тогда, где и когда это удобно обеим,
да еще и делала бы это бесплатно. Просто до сих пор она не предла-
гала своих услуг, уважая стремление дочери к независимости.
Коллаборативный коуч должен сдерживать естественное
человеческое желание «быть правым» в чем-то. Отказываясь от
стремления самим найти решение проблемы клиента, мы актив-
но подталкиваем его к самостоятельному поиску его собственного
ответа. Коллаборативный коучинг побуждает клиента стать более
сильным, творческим и активным в жизненной ситуации.
J УПРАЖНЕНИЕ
Помогите кому-нибудь найти
собственный ответ
Для выполнения этого упражнения вам
необходимо поучаствовать в обычном разговоре, в котором об-
58
Джули Стар Коучинг
суждается какая-то проблема или неприятная ситуация. Вы мо-
жете сами завести с кем-то такой разговор или дождаться, пока
это произойдет само собой. В этом разговоре ваш собеседник не
просит вас решить его проблему, а просто рассказывает о чем-то
или жалуется на что-то. Например, он слишком устал, постоянно
перегружен делами, ему надоела его работа и т.д.
Правила игры
Во время разговора вы не должны давать собеседнику советы от-
носительно его ситуации. Как бы ни были великолепны ваши идеи
или предложения, просто притворитесь, что у вас нет ответа, но
зато он есть у собеседника.
Шаг первый: найдите нужные факты
Задавайте вопросы собеседнику до тех пор, пока вы оба не по-
чувствуете, что какие-то факты являются ключевыми в данной си-
туации. Например: «И чем это вызвано?», «Твой шеф помогает
тебе?», «А в чем суть проблемы?» Если ваши суждения «работа-
ют» лучше, чем вопросы, используйте их, например: «Похоже, ты
проводишь довольно много времени вне офиса».
Шаг второй: найдите его ответ
Когда вы почувствуете, что уже собрали достаточно информации
для того, чтобы собеседник мог определиться с ответом, задайте
ему любой из этих вопросов.
• И что ты собираешься делать в связи с этим?
• И что нужно, чтобы с этим разобраться/исправить это?
Что бы ты мог сделать для улучшения ситуации?
• Какие у тебя варианты?
Глава 3 Принципы коучинга
59
Шаг третий (дополнительный)
Если вы по-прежнему стопроцентно уверены, что ваше реше-
ние лучше, и поэтому собеседнику будет полезно его услышать,
озвучьте его. Для связи с предыдущей частью можно воспользо-
ваться одной из следующих фраз.
• Можно мне предложить идею?
Пока ты говорил, мне пришло в голову кое-что, что может
оказаться полезным. Что если...
Знаешь, интересно, а вот такое решение могло бы...
Призыв к здравомыслию
Это упражнение может оказаться трудным, особенно если вы при-
выкли решать за других людей их проблемы. Мы можем чувство-
вать себя неловко или неудобно, не «исправив» что-то для другого
человека. Разговор может и не наладиться.
Например.
• Разговор идет напряженно, неестественно.
• Вам в голову не приходят подходящие вопросы или суждения.
Собеседник не может предложить свое решение.
В этом случае прекращайте разговор и через какое-то время по-
вторите попытку. Вернитесь к обычному каждодневному разгово-
ру, расскажите о своих мыслях, делах и проч.
Другой вариант - начните с первого шага, а затем, когда со-
чтете нужным, перейдите ко второму. Просто задайте больше во-
просов, чем обычно, до того как предложить что-либо. Вскоре вы
ощутите большую непринужденность, поскольку не будете чув-
ствовать себя обязанным дать свой совет. Затем, когда вы «освои-
60
Джули Стар Коучинг
тесь» на этом этапе разговора, просто спросите собеседника, ка-
ково его решение, используя рекомендации из второго шага.
Коуч ин г-сессия
основана на равенстве
Коуч работает с человеком, чтобы помочь
ему в достижении его целей. Ваши отношения будут воспринимать-
ся, скорее, как партнерство равных, чем «наставнические» или «оте-
ческие». Продолжая работу с клиентом, вы усиливаете процесс коу-
чинга. Совместно вы исследуете ситуации, причины, препятствия и
пути продвижения вперед. Клиент должен чувствовать постоянную
поддержку, оставаясь с вами на равных. Он должен иметь возмож-
ность в любой момент задать вопрос или поучаствовать в разговоре.
Если коуч ставит себя выше клиента, например: «Уж поверьте, я-то
это знаю» или: «По-моему, в этом вопросе вам следует повниматель-
нее слушать меня», он может не только отдалить от себя этого чело-
века, но и рискует дать ему неправильный совет.
Такой несбалансированный подход может подорвать уверен-
ность клиента в себе, поскольку он начинает чувствовать свою под-
чиненность в данных отношениях. Или ему может не понравить-
ся, что в его собственной ситуации коуч становится «выше» него.
Даже если человек чувствует себя вполне комфортно в роли под-
чиненного, эта роль мешает ему воспринимать проблемы как свои
собственные или искать их решение. Действуя на основе равенства
и сотрудничества, мы создаем обстановку, в которой можно гово-
рить правду, ошибаться и выносить собственные суждения.
-* ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ
Мы равноправны?
Вспомните отношения, в которых вы поддерживали кого-либо, ру-
ководили кем-то или занимались коучингом, определите степень
равноправия между вами и этим человеком.
Глава 3 Принципы коучинга
61
? Насколько вы уважаете его или восхищаетесь им?
? Если бы вы не руководили им или не были его коучем, на-
сколько удобно вам было бы просить у него совета?
? Если бы этот человек захотел что-то сделать, а вы бы сказали
ему, что не согласны с этим, что бы он сделал?
- Все равно сделал бы это.
- Расспросил бы вас подробнее, прежде чем решать.
- Принял бы ваше решение, потому что «вам лучше знать».
Fb РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Принципы коучинга
Коуч действует, веря в успех, - как это де-
лают спортсмены и бизнесмены. Повторим основные принципы.
• Оставайтесь верным своему обязательству помогать клиенту.
• Основывайте ваши взаимоотношения в коучинге на правде,
открытости и доверии.
• Помните, что клиент несет ответственность за результат, ко-
торый он создает.
• Не забывайте, что клиент способен на более высокие ре-
зультаты, чем те, которых он добивается сейчас.
• Сосредоточьтесь на том, что клиент думает и чувствует.
• Помните, что клиенты могут предлагать отличные решения.
• Основывайте ваши коучинг-сессии на равенстве.
Глава 4
Основные навыки
коучинга
Базовым навыкам коучинга можно обу-
читься, их можно развить; они отличают «хорошего» коуча от «не
очень хорошего». Мы все так или иначе обладаем некоторыми спо-
собностями, которые требуются в коучинге, например, в той или
иной степени умеем устанавливать взаимопонимание. Но для коу-
чинга необходимы и другие, не столь естественные, навыки, напри-
мер эффективное задавание вопросов, которые могут потребовать
специального обучения и практики. Тому, кто решил стать профес-
сионалом в коучинге, я бы рекомендовала серьезно отнестись к об-
учению этой профессии. Коучи-недоучки могут нанести серьезный
вред, создавая опыт, контрпродуктивный как для клиента, так и для
самого коуча. Но приобретение навыков - это только начало. Это не
похоже на езду на велосипеде - научились и поехали. Коучи, забудь-
те об этом! Скорее, эти навыки можно уподобить мускулам: для под-
держания формы их нужно регулярно нагружать. В этой главе мы
расскажем об основных навыках коучинга (рис. 2).
Кто может стать коучем?
Теоретически коучем может быть лю-
бой. На практике, однако, у кого-то это получается лучше, у кого-
то хуже, что, вероятно, обусловлено чертами характера, позицией
63
или мотивацией. Одни люди считают коучинг естественным про-
должением их самих и того, что они уже делают. Другие находят
коучинговые беседы сложными, требующими кропотливого тру-
да, раздражающими или даже бессмысленными. Я уравновешу эти
утверждения, добавив, что при желании развить в себе навыки, не-
обходимые для хорошего коуча, это возможно.
Только в коучинг-сессии вы сможете сфокусироваться на
всех этих навыках сразу! Конечно, во многих наших рутинных дей-
ствиях мы тоже используем некоторые из описанных ниже навы-
ков, и самый очевидный пример - обычный разговор. Однако ис-
пользование полного набора навыков во всех беседах будет утоми-
тельным для коуча, а клиенту может и вовсе показаться довольно
странным.
Установление
взаимопонимания
(раппорт)
Поддерживающая
обратная связь
Различные уровни
слушания
Навыки
коучинга
Задавание вопросов
Использование
интуиции
Рис. 2. Основные навыки коучинга
64
Джули Стар Коучинг
Навык первый.
Установление
взаимопонимания
Взаимопонимание - танец
за кулисами коммуникации
Основой всех коучинг-сессий является
ощущение тепла и доверия между клиентом и коучем. С отличным
коучем удивительно приятно беседовать.
Установление
взаимопонимания
(раппорт)
Задавание вопросов
Использование
интуиции
Рис. 3. Установление взаимопонимания
Клиент воспринимает его как душевного, внимательного, легкого
в общении - все это благодаря способности коуча устанавливать
взаимопонимание, или раппорт (рис. 3). Этим навыком обладают
многие люди, не имеющие отношения к профессии коуча. Навер-
Глава 4 Основные навыки коучинга
65
няка среди ваших знакомых найдется человек, рядом с которым
люди чувствуют себя свободно; когда он разговаривает с окружа-
ющими, у них улучшается настроение, возникает ощущение друже-
ских отношений с этим человеком.
У одних это получается естественно, само
собой, другим приходится развивать этот
С отличным коучем навык. Коучу исключительно важно
удивительно
приятно
беседовать.
знать, как именно достигается взаимопо-
нимание, почему иногда оно не складыва-
ется и какие существуют варианты выбо-
ра при достижении взаимопонимания.
Давайте рассмотрим «взаимопонимание» несколько подроб-
нее. Понятие «взаимопонимание» характеризует количество теп-
ла, присутствующего в разговоре; на него влияет то, насколько «со-
единенными», «связанными» чувствуют себя участники разговора.
Если у вас хорошее взаимопонимание с кем-либо, в его обществе,
как правило, вы чувствуете себя легко и свободно. Я говорю «как
правило», потому что это, конечно, зависит от уровня взаимопони-
мания, которого вы хотите достичь. Иногда чрезмерное взаимопо-
нимание может оказаться для вас нежелательным. Например, если
при знакомстве с человеком вы мгновенно чувствуете, что он для
вас привлекателен, а у вас уже есть партнер!
J УПРАЖНЕНИЕ
С кем у вас отличное
взаимопонимание?
Вспомните коллегу или знакомого, с которым, по вашему мнению,
у вас прекрасное взаимопонимание. Скорее всего, это будет че-
ловек, с которым вы чувствуете себя легко, с которым вам приятно
разговаривать и чье общество вам нравится. Задайте себе следу-
ющие вопросы.
• Как я себя ощущаю при разговоре с ним?
66
Джули Стар Коучинг
• Как я себя ощущаю, находясь в его обществе?
• Чем мы похожи?
Наверное, вы знаете и такого человека, с которым просто не може-
те общаться, даже если пытаетесь. В разговоре с ним вы, возмож-
но, испытываете чувство отдаленности от него, ощущаете разли-
чия между вами. Вам трудно говорить с ним свободно, и, вероятно,
вы ощущаете «дистанцию» или «холодок» между вами. Вы може-
те возразить, что в данной ситуации у вас нет никакого взаимопо-
нимания вообще, так как именно это вы и чувствуете. Однако по-
скольку взаимопонимание связано с качеством взаимоотношений,
имеющих место во время разговора, какие-то отношения, пусть и
негативные, все-таки присутствуют и в данном случае.
Это похоже на оценку степени освещенности помещения.
Даже когда кажется, что света нет вообще, он все-таки есть. На рис.
4 (по Джени 3. Лаборд) представлен пример шкалы взаимопони-
мания.
Полезно помнить, что взаимопонимание в той или иной сте-
пени присутствует в любом разговоре, потому что вы всегда нахо-
дитесь в каких бы то ни было взаимоотношениях с человеком, а
взаимопонимание указывает на их качество. Это относится к те-
лефонным разговорам, переписке и личным разговорам. Разговор
любящих людей будет «кипеть» взаимопониманием, в разговоре
друзей будет присутствовать приятная теплота, а в разговоре оппо-
нентов - полярный холод.
Что создает
взаимопонимание?
Взаимопонимание выстраивается на «одинаковости», на сходстве.
Если люди во многом схожи, взаимопонимание возникает очень
легко.
Глава 4 Основные навыки коучинга
67
5 Поддержка, доверие
Близость, «как будто мы давно
4 знакомы»
3 Душевная теплота, симпатия
2 Ощущения комфорта
Вежливость, ощущение
1 расположенности
О Нейтральность
Ощущение дискомфорта 1
Отстраненность 2
Осознание неприязни,
разъединение 3
Отвращение, антипатия
4
Сильное враждебное чувство,
даже ненависть 5
Рис. 4. Шкала взаимопонимания (по Джени 3. Лаборд)
Возможно, что на уровне инстинктов мы ощущаем меньшую угрозу
от кого-то, «похожего на нас», поэтому с большей легкостью рас-
слабляемся и раскрываемся. Категория «одинаковости» включает
много различных аспектов, например:
внешний вид/одежда;
• язык телодвижений/жестикуляция;
68
Джули Стар Коучинг
качество голоса;
• язык/используемая лексика;
• убеждения и ценности.
Внешний вид/
одежда
Для многих из нас внешний вид оказыва-
ет огромное влияние на взаимопонимание. Если мы выглядим схо-
жими - по цвету, возрасту, росту, весу и чертам лица, то, скорее все-
го, будем чувствовать себя комфортно друг с другом. Иногда мы
говорим, что какие-то два человека смотрятся «как пара», имея в
виду, что они подходят друг другу для брака.
Если мы одеты схожим образом, то есть в западном стиле,
опять-таки возникает почти подсознательное ощущение нашей
одинаковости. Например, если бушмен из Калахари придет на важ-
ный ланч в набедренной повязке, в перьях, с косичками, с раскра-
шенным лицом, вряд ли между ним и другими гостями возникнет
естественное взаимопонимание, если, конечно, они не члены его
племени!
Язык телодвижений/
жестикуляция
Если между двумя людьми возникает вза-
имопонимание, наверняка имеется сходство в их языке телодви-
жений и жестикуляции. Они могут сидеть в одинаковой позе; если
один наклоняется вперед, то же делает и другой; один опирается на
локоть, другой повторяет это движение. Это легко заметить само-
му, просто наблюдая за людьми. Выполните следующее упражне-
ние - оно покажется вам интересным.
Глава 4 Основные навыки коучинга
69
J УПРАЖНЕНИЕ
Наблюдайте взаимопонимание
Это приятное, легкое упражнение. Пойдите куда-нибудь, где есть
пары или компании людей. Какое-то время понаблюдайте за их
общением. Обратите внимание на их «танец»: как они двигаются
вместе, как двигаются порознь, как они стоят и какие принимают
позы по отношению друг к другу. Задайте себе следующие вопро-
сы.
• Как, наблюдая за людьми, определить, нравится ли им об-
щество друг друга?
• Можете ли вы определить, давно ли эти люди знают друг дру-
га или только что познакомились?
• Что оказывает влияние на движения и поведение этих лю-
дей?
Самые явные признаки взаимопонимания легко заметить. Пози-
ции, жесты, диапазон движений, степень энергичности обоих - вы
легко догадаетесь, между кем из собеседников есть взаимопонима-
ние, а между кем оно отсутствует.
Однако не пропустите и менее различимые признаки взаимо-
понимания, поскольку они часто помогают обнаружить некоторые
«подводные течения». Например, вы наблюдаете в ресторане за
двумя разными парами. Первая ведет оживленный разговор, меж-
ду ними постоянный глазной контакт, они одинаково жестикули-
руют и принимают одинаковые позы. Вы решите, что у этой пары
высокий уровень взаимопонимания и они прекрасно себя чувству-
ют в обществе друг друга.
Вот другая пара. Они спокойно сидят, мало разговаривают,
почти не смотрят друг на друга, их движения менее энергичны. Вы
можете подумать, что у этой пары взаимопонимание значительно
ниже, поскольку воспримете их молчание и отсутствие оживлен-
ной жестикуляции как «холодность». Затем вы с удивлением на-
70
Джули Стар Коучинг
блюдаете, как один из них ласково кладет руку на руку партнера и
они мгновенно обмениваются взглядом, полным любви. А потом,
как будто ничего между ними не произошло, они снова обращают-
ся к своим тарелкам.
Вот одно из возможных объяснений. Первая пара находит-
ся на начальном этапе развития их отношений, они только узнают
друг друга. Их энергичность и оживленность объясняются волне-
нием и предвкушением новых отношений. Другие признаки их вза-
имопонимания включают сходное выражение лиц, движения, на-
правленные друг к другу, - этот танец называется «ухаживание».
Вторая пара счастливо живет в браке много лет; они совер-
шенно свободно себя чувствуют, просто в этот вечер кажутся не-
много усталыми. Их любовь и хорошее настроение проявляют-
ся опять же в сходстве поведения. Это тоже танец, только, скорее,
медленный вальс, а не самба.
Предположу, что у второй пары, по сравнению с первой, зна-
чительно более глубокое взаимопонимание, основанное на реаль-
ном чувстве привязанности и близости.
Качество голоса
То, как звучат голоса, может стать реаль-
ным показателем уровня взаимопонимания в беседе. Я говорю о
тоне, скорости речи и тембре (высокий, низкий и т.д.). Качеством
голоса мы передаем большой объем смысла, что демонстрирует
следующее упражнение.
Z УПРАЖНЕНИЕ
Измените смысл,
не меняя слов
Повторите три раза фразу: «Да, тогда хорошо», каждый раз меняя
качество голоса и используя следующие характеристики:
Глава 4 Основные навыки коучинга
71
скучающий и слегка раздраженный;
пытающийся скрыть возбуждение, радость;
покорный, уступчивый.
Обратите внимание, как меняется значение фразы в зависимости
от качества вашего голоса.
Как и положение тела, баланс ваших голосовых качеств мо-
жет стать показателем уровня взаимопонимания с кем-то. Если в
разговоре двух людей присутствует взаимопонимание, их голосо-
вые качества тоже будут похожими. Энергичность речи, скорость
- все это может быть одинаковым.
Если ключевые характеристики голоса не совпадают, веро-
ятен недостаток взаимопонимания. Распространенная ошибка -
разговаривать медленно и спокойно с разгневанным человеком,
надеясь его этим успокоить. Иногда это только ухудшает ситуацию.
Представьте, что вы третий день сидите дома в ожидании телеви-
зионного мастера, и пока еще его не видно на горизонте. Через 20
минут вы, наконец, продираетесь через систему телефонных ответ-
чиков телевизионной компании к оператору. К этому моменту вы
впадаете в ярость. Вы начинаете объяснять ситуацию (сердито), а
в ответ слышите медленное, глубокое, теплое воркование: «Хоро-
шо,... пожалуйста, минуточку...Мне только нужно уточнить у вас не-
которые вопросы...и тогда мы с этим разберемся».
Весьма вероятно, что у вас появится ощу-
щение, что вас поглаживают по головке,
не воспринимая всерьез. Ведь вы един-
ственный, кто страдает в этой ситуации!
Проблема коренится в несоответ-
ствии голосов. Оператор действовала бы
успешнее, если бы подстроилась под вашу
скорость речи и характер голоса. Гово-
ря так, как вы, она начала бы создавать
ощущение понимания и связи с вами. На-
пример (произносится быстро, активно, направленно): «Да, с этим
Если ключевые
характеристики
голоса не
совпадают,
вероятен
недостаток
взаимопонимания.
72
Джули Стар Коучинг
обязательно надо разобраться, мне потребуются некоторые уточ-
няющие детали - и мы быстро все сделаем».
В этом случае вы почувствуете, что ваша проблема важна для
них; поймете уже потому, что голосовые характеристики разгова-
ривающего с вами оператора схожи с вашими. Вполне возможно,
что это подействует благотворно, и ваша речь станет спокойнее.
Если это грамотный оператор, она опять подстроится под вас, и ее
речь тоже станет «мягче».
J УПРАЖНЕНИЕ
Измените свой голос
Найдите человека, речь которого соответствовала бы одному из
следующих параметров:
• он говорит значительно медленнее вас;
• он говорит значительно громче или тише вас;
он говорит значительно более низким или высоким тоном.
Для «разминки» можно попробовать сделать упражнение с челове-
ком, который говорит значительно быстрее вас, но имейте в виду,
состязание в скорости может оказаться непростым.
Когда вы будете делать это в первый раз, я бы порекомендо-
вала предупредить человека, «на котором» вам предстоит упраж-
няться. Это позволит вам узнать, что он чувствовал, как он себя
чувствовал и т.д. Овладев этой техникой, используйте ее для уста-
новления взаимопонимания, когда сочтете нужным.
Шаг первый
Заведите с этим человеком разговор о чем-то интересном для него,
например о его хобби, учебе и проч. По мере развития разговора
Глава 4 Основные навыки коучинга
73
постепенно подстраивайтесь под его манеру говорить. Если он го-
ворит медленно, снижайте скорость своей речи, если тихо, говори-
те тише и вы. Делая это, проследите, как переключается ваше вни-
мание. Старайтесь быть как можно естественнее. Иногда неболь-
шие «подстройки» работают лучше, чем полная схожесть.
Шаг второй
Подумайте над следующими вопросами.
На чем вам надо было сфокусироваться, чтобы это сделать?
* Какое воздействие оказало ваше «подражание» (и на вас, и на
вашего собеседника)?
* Как это повлияло на степень взаимопонимания, которое вы
чувствуете?
Если есть возможность, задайте эти вопросы своему собеседнику. В
этом случае упражнение окажется еще полезнее.
Язык/используемая лексика
Обычно мы осознаем важность слова для взаимопонимания толь-
ко тогда, когда уже совершили ошибку! Вот, например, начало коу-
чинговой беседы.
Коуч: Итак, Джим, прошел уже почти месяц, да? Как у вас дела?
Джим: Ну, думаю, неплохо. Хотя ощущал себя немного вроде подавленным, как говорится, «погода придавила».
Коуч: Сожалею. И как долго вы были в депрессии?
Джим: Но я не был в депрессии! Я просто сказал, что был немного подавленным. Почему вы решили, что я был в депрессии?
74
Джули Стар Коучинг
Теперь коучу приходится исправлять ситуацию - и это в самом на-
чале беседы! Не очень хороший старт! Этого можно было бы избе-
жать, просто повторяя формулировки клиента.
Вот более позитивный пример. Вы когда-нибудь обращали
внимание на то, что в каких-либо группах или сообществах люди
используют одни и те же слова и фразы? Особенно это заметно сре-
ди людей одной профессии.
Например.
Фраза Значение
«Давайте перенесем это в оф-лайн» «Давайте обсудим это, когда присутствующие разойдутся»
«Ты звезда» «Ты великолепен /спасибо/ молодец»
«Чтоб ты ногу сломал» «Надеюсь, у тебя все пройдет удачно»
«Отфутболь эти кирпичи» «Отбрось эти кирпичи вручную»
«То же старье, то же старье» «Ничего не меняется»
Будь вы строитель, финансист, театральный работник или имеете
любую другую профессию, у вас наверняка существуют собствен-
ные жаргонизмы, подтверждающие вашу принадлежность к дан-
ному сообществу. Если вы «вне» этого языка, то есть не понимаете
или не используете его, то можете почувствовать себя неуютно там,
где люди говорят на нем.
J УПРАЖНЕНИЕ
Кто играет в слова?
Несколько дней понаблюдайте за разговором людей у себя на ра-
боте или где-то в компании (или просто пойдите куда-нибудь и
подслушайте!).
Прислушайтесь к разговору, особенно к необычным словам
и выражениям. Оцените степень взаимопонимания между людь-
ми. Затем ответьте на следующие вопросы.
Глава 4 Основные навыки коучинга
75
Какие модные словечки или фразы использовались?
Как часто эти слова повторялись говорящими?
• Как влияло это повторение на разговор?
Давайте вернемся к предыдущей коучинговой беседе. На этот раз
коуч уже более осторожно подбирает слова.
Коуч: Итак, Джим, прошел уже почти месяц, да? Как у вас дела?
Джим: Ну, думаю, неплохо. Хотя ощущал себя немного вроде подавленным, как говорится, «погода придавила».
Коуч: Вы чувствовали себя немного подавленным?
Джим: Нуда, знаете, странные дни; такое ощущение, что надо мной небольшое серое облако, которое никуда не движется.
Коуч: Облако - это что? Что в нем?
Обратите внимание, что коуч не только повторяет слова, выбран-
ные клиентом. Он также использует и «образы», созданные клиен-
том, например, спрашивая о том, что «в облаке». Клиент чувству-
ет, что его понимают, расслабляется и начинает объяснять, что он
ощущает.
X УГОЛОК КОУЧА
Наблюдайте за моими чувствами
Если мы хотим показать, что понимаем
чьи-либо чувства
Иногда нам нужно показать, что мы понимаем чувства говоряще-
го; это один из способов сопереживания, возможность продемон-
стрировать понимание сказанного. В такой ситуации лучше все-
го помогает использование точных слов самого говорящего. Осо-
бенно часто это помогает в тех случаях, когда говорящий выража-
76
Джули Стар Коучинг
ет негативные чувства. Например, если он говорит, что очень рас-
строен, ответьте: «Да, я чувствую, что вы расстроены». Если он ис-
пользует слово «утомлен», повторите слово «утомлен» (а не «изну-
рен» или «устал, как собака»).
Если мы хотим повлиять на чувства
Иногда вам необходимо снизить значение чьих-либо чувств в раз-
говоре. Возможно, вы хотите, чтобы он не воспринимал все в чер-
ном цвете или немного успокоился. Если у вас хорошее взаимопо-
нимание, используйте ослабленный или редуцированный вариант
словестного оборота. Например, клиент говорит: «Я просто не-
мею, когда мне надо делать презентацию». Вы не хотите «фикси-
ровать» это чувство, поэтому, когда вам приходится называть его,
замените слово «неметь» выражением «чувствуете себя неком-
фортно» или «испытываете тревогу». Например: «Насколько я по-
нимаю, вы хотите избавиться от чувства тревоги, не так ли?» По-
сле этого вы можете начать использовать более позитивные обра-
зы и чувства, например: «Какие усилия от вас потребуются, чтобы
вы стали обожать презентации?»
Убеждения и ценности
Кажущиеся нам правильными взгляды на
мир и на самих себя могут разъединять людей или, наоборот, спла-
чивать их. Прекрасным примером того, как представления могут
сплачивать или разъединять, является религия. Если брать пример
попроще, послушайте споры мясоедов и вегетарианцев о питании,
и вы поймете, насколько убеждения могут разделять людей.
Обратите внимание, как продавцы, стремясь завлечь потен-
циального покупателя, находят общие с ним темы. Хороший про-
давец не пожалеет времени на то, чтобы изучить клиента как лич-
ность: что он делает, что любит, чего не любит. Соглашаясь с кли-
ентом по вопросам, которые их сильно волнуют, например, как
Глава 4 Основные навыки коучинга
77
важно иметь хорошее образование (или наоборот, что образова-
ние не имеет никакого значения), они устанавливают взаимопо-
нимание, основанное на подразумеваемом сходстве мнений. Мы
склонны покупать продукты и услуги тех, кто нам «нравится»; кро-
ме того, с этим связана и наша склонность симпатизировать лю-
дям, которые, как мы считаем, симпатизируют нам. Очевидно, что
установление взаимопонимания - ключевой навык поведения лю-
дей, связанных с продажами.
Когда следует усиливать
взаимопонимание
Зная, как устанавливать взаимопонима-
ние, мы должны представлять себе, когда следует поработать, что-
бы его усилить. Иногда этого просто не требуется. Работая над уси-
лением взаимопонимания тогда, когда в этом нет необходимости,
мы отвлекаемся от других важных аспектов, например от слуша-
ния. Кроме того, вы можете настолько изменить поведение, что до-
стигнете обратного, то есть несоответствия, и этим только нанесе-
те вред.
Если клиент во время беседы чувствует себя свободно, выгля-
дит расслабленным, говорит без напряжения, не выказывает ника-
ких признаков отчужденности или разъединения, я не трачу время
на работу над взаимопониманием.
Иногда все-таки приходится поработать над взаимопони-
манием. Это происходит на первых этапах процесса коучинга. На
этой стадии клиенту, возможно, потребуется почувствовать себя в
разговоре со мной более комфортно, прежде чем он доверится и
откроется мне, что необходимо для начала работы.
Еще один момент, когда необходимо удостовериться в при-
сутствии взаимопонимания, - начало каждой коучинг-сессии. Не-
зависимо от того, насколько теплая и открытая обстановка сложи-
лась в ходе предыдущей встречи, временной промежуток между
сессиями требует подтверждения вашего взаимопонимания.
78
Джули Стар Коучинг
Усиление взаимопонимания
путем подражания
Один из хорошо известных способов уси-
ления взаимопонимания - это «подражание» или подстройка. Оно
означает, что вы в каком-то смысле просто перевоплощаетесь в того,
с кем требуется установить взаимопонимание. В коучинге самый
простой способ установления взаимопонимания - это подражать го-
лосовым качествам, скорости речи, жестикуляции, позам и т.д.
Если в ходе коучинг-сессии я чувствую недостаток взаимопо-
нимания, то прежде всего анализирую различия между мной и кли-
ентом. Я быстро проверяю положение тела, голосовые качества,
энергичность, то есть то, подо что я легко могу подстроиться. Если
я жестикулирую оживленнее клиента, то снижаю энергичность.
Если я говорю быстрее его, то начинаю снижать скорость речи. Но
делать это надо постепенно, чтобы собеседник ничего не заметил.
Как правило, я начинаю с «подгонки» положения тела, что
дает несколько преимуществ. Во-первых, это помогает сосредо-
точиться на собеседнике: больше думать о том, что происходит с
ним, а не со мной. Во-вторых, зачастую это очень быстро улучша-
ет взаимопонимание. В-третьих, что может показаться странным,
как только я начинаю подражать клиенту в этом, моя концентра-
ция увеличивается, а на каком-то уровне я начинаю замечать и
другие детали поведения клиента. Это и почти незаметные изме-
нения в выражении лица, движении глаз, цвета лица и проч. Зача-
стую я «читаю» или «принимаю» и другие сигналы, которые рань-
ше могла пропустить.
Когда подражание становится
несоответствием ?
Некоторые предупреждения по поводу
подражания. Если вы будете слишком усердны и «перестараетесь»,
подражая кому-то слишком явно, во всех мельчайших деталях, то
вместо взаимопонимания добьетесь отчуждения. Это ужасно, ког-
Глава 4 Основные навыки коучинга
79
да кто-то «отзеркаливает» каждое ваше движение. Вы поднимае-
те руку - он поднимает руку, вы кашляете - он кашляет. Рано или
поздно вы замечаете, что напротив вас находится какой-то стран-
ный субъект, ведущий себя непонятным образом! Вместо комфорт-
ности вы почувствуете прямо противоположное.
Эффективное подражание - тонкое искусство. Если вы хоти-
те повторить движение человека, который наклонился вперед, сна-
чала слегка наклоните тело в его сторону. Если человек постоянно
приглаживает брови, проведите рукой по своим. Если он постоян-
но сжимает руки, как бы ненароком сведите свои кисти. Я знаю, что
это может показаться странным, но это работает!
Глазной контакт
Некоторые пытаются улучшить взаимо-
понимание, продолжительное время глядя собеседнику прямо в
глаза. Работников розничной торговли и вообще людей, связан-
ных с продажами, специально обучают при разговоре с клиентом
смотреть ему в глаза. Это никоим образом не гарантирует повыше-
ния чувства комфортности у клиента, особенно если его собесед-
ник при этом не моргает! Не все любят, когда на них пристально
смотрят или «глазеют», а кто-то даже может почувствовать в этом
угрозу.
Возможно, у кого-то продолжительный прямой глазной кон-
тракт ассоциируется с ситуациями из детства, когда их отчитыва-
ли или ругали. К сожалению, родители, отчитывая ребенка и гово-
ря ему о том, какой он плохой, непрерывно смотрят ему в глаза. Это
одно из возможных объяснений того, почему во взрослом возрасте
человек не любит длительного глазного контакта.
И опять, определяя продолжительность глазного контакта с
клиентом, мы должны подражать ему.
Когда человек долго поддерживает с вами глазной контакт,
он будет чувствовать себя комфортно, если вы сделаете то же са-
мое. Если он смотрит на вас не так часто, вероятнее всего, ему бу-
дет комфортно при аналогичном уровне глазного контакта с ва-
80
Джули Стар Коучинг
шей стороны. Просто заметьте, какое время он смотрит вам прямо
в глаза, и делайте то же самое.
Когда следует уменьшать
взаимопонимание
Иногда возникают ситуации, когда необ-
ходимо снизить уровень взаимопонимания и взаимоотношений,
возникший в ходе беседы. Например, когда вы завершаете беседу,
начинаете подводить итоги и согласовывать действия.
Кроме того, есть подходящие и не подходящие для коучинга
уровни взаимоотношений. Если между коучем и клиентом устанав-
ливается слишком тесная связь или возникают слишком теплые от-
ношения, они очень легко могут перейти в дружбу вместо согласо-
ванного сотрудничества двух людей.
Я считаю не очень удобным заниматься коучингом с друзья-
ми и уж тем более с членами семьи. Одной из причин тому является
слишком тесная связь, о которой мы говорили выше. Другие при-
чины связаны с эмоциональной привязанностью и личной вовле-
ченностью, но об этом мы поговорим ниже.
Для уменьшения взаимопонимания ис-
пользуются те же принципы, что и для
увеличения, только наоборот. Например,
вы хотите завершить беседу, потому что у
вас назначена следующая встреча. Ваш
собеседник не знает, что вам пора закан-
чивать разговор. Заметьте, в чем вы его
повторяете, и медленно начинайте снимать это повторение. Поме-
няйте положение тела, чтобы оно отличалось от его позы. Если в
его голосе сохраняются теплота и ровность, начинайте говорить
Есть подходящие
и не подходящие
для коучинга уровни
взаимоотношений.
энергичнее.
Еще раз повторю: делайте все постепенно, незаметно для со-
беседника, чтобы он не обратил внимания на контраст в вашем по-
ведении. Если у вас высокий уровень взаимопонимания, он мо-
жет начать подражать вам: сядет прямо, станет кивать головой и
Глава 4 Основные навыки коучинга
81
проч. Обычно собеседник замечает признаки завершения разгово-
ра. Если вы делали это деликатно при наличии хорошего взаимопо-
нимания, это будет воспринято как жест вежливости.
J УПРАЖНЕНИЕ
Повышение и снижение уровня
взаимопонимания
Это очень простой прием, который демонстрирует нашу способ-
ность повышать и снижать уровень взаимопонимания. Он осно-
ван на увеличении или уменьшении физического ощущения «оди-
наковости». Для этого упражнения вам понадобится партнер, го-
товый вам помочь, и помещение, где вам никто бы не смог поме-
шать.
Сообщите своему партнеру, что вы будете упражняться в
установлении взаимопонимания, но не посвящайте его в детали.
Попросите его поговорить на легкую для него тему, например, о
том, как он любит проводить свободное время.
Шаг первый. Говорите и наблюдайте
Начните разговор. Задавайте своему партнеру вопросы, пусть он
разговорится. Обратите внимание на положение его тела и жести-
куляцию в процессе разговора.
Шаг второй. Повышайте
взаимопонимание с помощью
подражания
Продолжая разговор, постепенно начинайте подстраиваться под
его жестикуляцию и положение тела. Если он наклонился вперед,
подайтесь вперед; если он много двигается, больше двигайтесь и
вы. Делайте то же самое до тех пор, пока не почувствуете, что вы
82
Джули Стар Коучинг
«подстроились». Продолжайте это делать в течение двух минут.
Шаг третий. Снижайте взаимопонимание
«рассогласованием»
Продолжайте разговор, постепенно рассогласовывая, или «отстраи-
вая» движения. Сложите руки, посмотрите в сторону, положите ногу
на ногу - будьте другим! Продолжайте это делать до того момента,
пока вы не заметите эффект - или не сможете удержаться от смеха!
(Это не так просто, ведь ваш партнер знает, что вы это делаете!).
Шаг четвертый. Обсуждайте произошедшее
Расскажите своему партнеру об этом трехступенчатом процессе,
затем задайте ему следующие вопросы.
• Заметил ли он момент, когда вы начали подражать ему?
• Как повлияло на него ваше подражание?
Как повлияло на него ваше рассогласование?
Факультативная «растяжка»
Если упражнение покажется вам слишком легким, попробуйте
подстраиваться (или «отстраиваться»):
• его дыханию;
• качеству его голоса - тембру, скорости, тону и проч.;
используя его ключевые слова и фразы.
Глава 4 Основные навыки коучинга
83
Важность намерения
Один из лучших способов установления
взаимопонимания с кем-либо связан с «намерением». В ходе разго-
вора ваше намерение может оказать исключительно большое вли-
яние на ощущение «связанности» с вашим клиентом. Под «наме-
рением» мы понимаем ваше ощущение цели или задачи разговора.
Изменение намерения меняет фокус разговора. Это может приго-
диться в тех случаях, когда подстройка не помогла установить вза-
имопонимание на желаемом уровне. Например, вы задумаетесь о
том, в чем еще можно подражать клиенту, чтобы установить с ним
взаимопонимание. Для этого нужно сконцентрироваться на про-
стой мысли: «Чем этот человек похож на меня?»
В ситуации коучинг-сессии вы, скорее всего, подумаете о
каких-то убеждениях, которые оба разделяете, или о том, что вас
связывает. Например, у вас может быть несколько одинаковых це-
лей. Возможно, вы вспомните, что оба стремитесь к тому, чтобы раз-
говор оказался продуктивным и эффективным; вы оба хотите выя-
вить информацию и взгляды, которые сделают разговор полезным.
Всегда можно найти что-то, что связывает вас с другим человеком,
- пусть это даже просто принадлежность к роду человеческому.
Иногда для улучшения взаимопонимания с клиентом мне до-
статочно лишь перестать думать о различиях, существующих меж-
ду нами.
Я никогда не озвучиваю клиенту свои внутренние мысли или
вопросы. В данном случае я просто использую свое намерение как
средство направления своего сознания туда, куда мне надо. Кон-
центрируясь на усилении чувства связанности с клиентом, я задаю
себе короткие прямые вопросы. Прежде чем вы подумаете, что я
сошла с ума, позвольте мне объяснить все подробнее.
Под термином «сила намерения» я понимаю нашу врожден-
ную способность управлять мыслями или концентрировать их на
достижение какого-то результата. В вышеописанной ситуации мы
используем намерение достигнуть взаимопонимания; это намере-
ние вызывает вопрос; «Каким образом я могу усилить свою связан-
ность с ним/с ней?»
84
Джули Стар Коучинг
Оставив этот вопрос подвешенным в своем сознании, я постепен-
но начинаю понимать, как это сделать. Возможно, я вдруг осо-
знаю, что начала слишком напористо, чем привела клиента в заме-
шательство; возможно, я слишком много или, наоборот, слишком
мало говорю.
J УПРАЖНЕНИЕ
Используйте свое намерение
Когда мы концентрируем свой разум на намерении, наши мысли
и поведение сами показывают, в каком направлении следует дви-
гаться. Так что попробуйте. Заведите разговор с кем-то, кого вы
знаете, но не очень хорошо. Если вы хотите установить с этим че-
ловеком большее взаимопонимание, упражнение окажется еще
полезнее.
Во время разговора обозначьте свое намерение установить
с собеседником взаимопонимание высокого уровня. Время от
времени напоминайте себе об этом намерении, используя опре-
деленные слова или фразы, например «теплота и открытость» или
«взаимоотношения». Во время разговора помните об этой мысли
или фразе и повторяйте ее при необходимости. Однако концен-
трация на этой мысли или ее повторение не должны мешать вам
участвовать в беседе. Если все же фраза или мысль отвлекает вас,
откажитесь от нее.
После разговора задайте себе следующие вопросы.
Каково было взаимопонимание с собеседником во время
беседы?
Как использование намерения повлияло на ваше ощущение
взаимопонимания?
Каким образом вы сможете использовать намерение в бу-
дущем?
Глава 4 Основные навыки коучинга
85
Развитие отношений
в коучинге в течение
некоторого времени
Установив взаимопонимание с клиентом,
вы развиваете его на протяжении всего периода работы с ним. Про-
должительность ваших взаимоотношений с клиентом может ва-
рьироваться от одной сессии до нескольких месяцев или даже лет.
Очень часто коучинговые задания требуют продолжающихся отно-
шений. Поэтому нам следует обсудить факторы, оказывающие вли-
яние на взаимную теплоту и связанность в течение какого-то пери-
ода. Рассмотрим положения, которые дополняют ранее сказанное
о взаимопонимании и дают нам более полное представление о важ-
ности развития коучинговых отношений с течением времени.
Целостность
Целостность понимается как соотнесение
того, что мы полагаем правдивым, правильным, неправильным,
плохим, хорошим, с тем, как мы на самом деле поступаем. Напри-
мер, если вы знаете, что воровать нельзя, не воруйте. Если вы счи-
таете, что врать нельзя, не лгите. Целостность - это ясный, простой
принцип, хотя он не всем дается легко. Например, воровство - это
не только кража чужого бумажника, но и нежелание положить пар-
ковочный билет под стекло. Когда на нас наваливаются дела, мы
спешим, ощущаем нехватку денег, так ли нам легко соответствовать
своим представлениям о «правильном»? Если говорить о лжи, то
остается ли таковой так называемая «ложь во благо»? Да, остается!
Таким образом, целостность заставляет нас контролировать свое
поведение. Большинству людей необходимо учиться всю жизнь,
чтобы последовательно действовать, исходя из чувства собствен-
ной целостности. К счастью, в коучинге приходится иметь дело со
случаями, которые легче обсуждать и принимать как личный стан-
дарт поведения.
Целостность заставляет нас держать свое слово. У коуча слово
86
Джули Стар Коучинг
не должно расходиться с делом. Если вы обещали позвонить клиен-
ту, сделайте это. Если обещали ему выслать информацию к пятнице,
пришлите к пятнице. Это простое соответствие слова и дела очень
действенно в коучинговых отношениях. Ваш клиент будет больше
доверять вам и уважать вас, если вы исполняете свои обещания. Это
нечто вроде вашего вклада в отношения, которые со временем от
этого только выиграют. Кроме того, это может оказать положитель-
ное влияние и на поведение самого клиента. Устанавливая высо-
кие стандарты личного поведения, вы показываете клиенту пример
того, что действенно, а что нет. Последовательность в вашем пове-
дении служит дополнительной поддержкой в коучинговых беседах.
Если коуч не выполнил обещание, он должен сделать все для
исправления ситуации. Например, если он обещал выслать инфор-
мацию, но не сделал этого, ему следует извиниться и обязательно
отправить ее, если в этом еще есть необходимость. Если коуч не
позвонил, он должен извиниться и сделать то, что было связано с
этим звонком. Иногда полезно объяснить клиенту причину невы-
полнения обещания. Может быть, вы опоздали, потому что у вас
сломалась машина. Но я стараюсь не вдаваться в излишние под-
робности, потому что объяснение причин очень легко может пе-
рерасти в оправдание. А оправдание уже позволяет нам избегать
ответственности за свои действия. Например, мы часто объясняем
свои опоздания пробками на дорогах. Но на самом-то деле мы опо-
здали, потому что не выехали пораньше!
Приведу некоторые правила, которых я придерживаюсь в
своей работе.
• Давайте осознанные обещания: «Смогу ли я его исполнить?
Разумно ли / правильно ли давать такое обещание?
• Сделайте данное обещание важным для вас, запишите его,
пусть оно будет приоритетом для вас.
Если вы не сдержали обещание, исправляйте ситуацию: из-
винитесь, пообещайте большее (одно это уже заставляет нас
сдерживать свои обещания!).
Глава 4 Основные навыки коучинга
87
Итак, если вы сомневаетесь в том, что сможете сдержать обещание,
не давайте его! Или оставьте себе свободу маневра: «Я вышлю вам
информацию к пятнице, если у меня будет время, или в понедельник-
вторник на следующей неделе». Увеличивая предельный срок вы-
полнения обещания, мы повышаем свои шансы на его выполнение!
J УПРАЖНЕНИЕ
Сдерживаете ли вы обещания?
С помощью этого упражнения поразмышляйте над тем, склонны
ли вы сдерживать обещания. Если вы не сможете ответить на во-
просы, используйте их, наблюдая свое поведение в течение не-
скольких дней или даже недель.
• Насколько легко вы даете обещания что-то сделать, на-
пример, как часто вы слышите себя произносящим фразы:
«Я это сделаю к... вышлю к...» или: «Я вам позвоню»? Сюда
входят и ваши обещания самому себе, например: «Я соби-
раюсь записаться на прием на этой неделе»?
Сколько обещаний вы выполняете в точности, например в
обозначенный вами срок?
• Если вы не сдержали обещание, то как поступаете - игно-
рируете этот факт, с помощью оправданий уходите от ответ-
ственности или просто исправляете ситуацию?
Когда вы ответите на эти вопросы, подумайте над тем, что помо-
жет вам еще лучше держать свои обещания:
• осознанные обещания: «Смогу ли я его исполнить?», «Разу-
мно ли/правильно ли давать такое обещание?»;
• обещание, которое необходимо сделать важным для вас, за-
писать его, чтобы оно стало приоритетом для вас;
88
Джули Стар Коучинг
исправление ситуации при неисполнении обещания: прине-
сение извинений, обещание большего (одно это уже застав-
ляет нас сдерживать обещания!).
Открытость и доверие
По-настоящему успешные коучинг-
отношения предполагают открытость и доверие между коучем и
клиентом. Коуч может побуждать к этому, демонстрируя откры-
тость по отношению к клиенту и приветствуя его доверие. Приве-
дем приемы, позволяющие повышать открытость и доверие.
Время от времени сообщайте какую-либо информацию о своей
личной жизни, например о семье, личных планах, целях и проч.
• Поделитесь своими мыслями о том, что не относится к ситу-
ации коучинга.
Последовательно излагайте «свою правду» (см. раздел «Стра-
тегия разговора»).
• Будьте хозяином своего слова (держите данные обещания).
Оставляйте конфиденциальную информацию исключитель-
но между вами.
• Поддерживайте клиента и в разговорах вне коучинг-сессий,
например, не следует говорить о нем другим ничего такого,
чего бы вы не хотели, чтобы он услышал из чужих уст.
Всегда действуйте в интересах клиента, например, в течение
всей беседы с ним все время концентрируйтесь на его зада-
чах, сделайте его успех и стремление к достижению результа-
тов приоритетом.
Глава 4 Основные навыки коучинга
89
Rj РЕЗЮМЕ РАЗДЕЛА
Навык первый. Установление
взаимопонимания
Такой навык коучинга, как умение влиять на уровень взаимопони-
мания в процессе разговора, позволяет коучу создавать атмосфе-
ру доверия, вовлеченности и оказывать влияние на ход беседы.
Хорошее взаимопонимание оказывает влияние на качество взаи-
моотношений во время беседы. Они напрямую зависят от наших
мыслей и чувств, которые могут быть сходными с мыслями и чув-
ствами клиента или отличаться от них. Нам нравится, когда мы схо-
жи, в противном случае мы можем испытывать чувство отдаленно-
сти или даже неприязни. Поэтому традиционные техники просто-
го физического подстраивания могут оказаться полезными. Одна-
ко существуют и другие факторы, которые могут оказывать значи-
тельно большее влияние. Наше ощущение общих ценностей, це-
лей и намерений может стать тем фактором, который создает ре-
альное чувство «связанности» во время разговора.
Со временем позитивное развитие коучинговых отношений
начинает зависеть от таких принципов, как целостность, последо-
вательность, открытость и доверие. Наша способность последо-
вательно применять эти принципы влияет на коучинговые отноше-
ния и поведение клиента. Высокий стандарт требований к поведе-
нию коуча требует как обязательности, так и самодисциплины. На-
града в виде великолепных коучинговых отношений и чистой сове-
сти стоит затраченных усилий!
Навык второй.
Различные уровни
слушания
Искусство слушания обычно неправиль-
но понимается и недооценивается как навык (рис. 5). Я глубоко
убеждена, что ему следует обучать в школе! Потенциальная польза
от слушания, как для говорящего, так и для слушающего, не всегда
90
Джули Стар Коучинг
осознается и оценивается по достоинству. Например, хороший слу-
шатель лучше понимает человека и ситуацию. Наша способность
слушать проверяется каждый день, например, в таких простых си-
туациях, как следование указанным маршрутом, запись телефон-
ного сообщения и проч. Человек, способный хорошо восприни-
мать, эффективнее реагирует в какой-либо ситуации по сравне-
нию с тем, кто не способен слушать. Я обратила внимание, что в
бизнесе хорошие «слушатели» делают меньше ошибок, лучше ла-
дят с людьми и оперируют информацией более высокого качества.
Хороший слушатель помогает и говорящему, сосредоточивая вни-
мание на его речи. Говорящий чувствует поддержку в его желании
рассказать о чем-то своем и понимает, что его мнение важно для
слушающего.
Установление
взаимопонимания
(раппорт)
Задавание вопросов
Использование
интуиции
Рис. 5. Различные уровни слушания
Глава 4 Основные навыки коучинга
91
Представьте, если бы мы все повысили качество своего слушания,
умения прислушиваться друг к другу. Мы бы увидели больше вза-
имопонимания вокруг, высказывали бы больше новых идей, мень-
ше бы спорили и, вполне вероятно, могли бы избежать локаль-
ных войн. Как правило, плохое слушание не приводит к каким-то
ужасным последствиям, но оно вызывает разочарование, чувство
неудовлетворенности. Может быть, мы пропустили сообщение о
встрече, может, недооценили сообщенную нам информацию или
просто упустили какую-либо возможность.
Иногда плохое слушание может иметь и более неприятные
последствия. В коучинге, в частности, плохое слушание со стороны
коуча может помешать ему понять клиента и его ситуацию. Если
коуч не способен к такому пониманию, это становится препятстви-
ем на пути к успеху.
Дар слушания
Люди, которые действительно умеют слу-
шать, встречаются не так уж редко. Может быть, вы сами знаете хо-
рошего «слушателя» или другие отзывались о вас как о хорошем
слушателе. Это комплимент, потому что людям нравится, когда их
слушают. И даже не просто нравится, они любят, чтобы их слуша-
ли! Когда кто-то слушает вас, интересуясь тем, что вы говорите, за-
мечает, как вы это говорите, внимает вашим мыслям, стремясь по-
нять вас, - это сродни купанию в солнечных лучах! Когда нас слу-
шают таким образом, мы раскрываемся, поскольку ощущаем себя
оцененными и признанными. Мы как будто вырастаем в разгово-
ре - и это благодаря качеству слушания.
Существует пословица: «Поделись проблемой, и она будет
наполовину решена». Другими словами, человеку становится луч-
ше уже оттого, что его выслушали. Каким-то образом в процессе
рассказывания и слушания проблема уменьшается или снижается
ее значение для говорящего.
В этом смысле слушание есть дар, который мы можем переда-
вать другим. Это дар, потому что слушание требует усилий со сто-
92
Джули Стар Коучинг
роны слушающего: на какое-то время он должен перестать думать
о себе и полностью сконцентрироваться на ком-то другом. Пред-
ставьте: у вас был трудный день, свои проблемы, своя информа-
ция, которой вы хотели бы поделиться: подумайте, чего стоит ото-
двинуть все это в сторону и внимательно слушать рассказ о том, как
прошел день у другого человека!
Для большинства людей это непросто. Однако коуч при лю-
бых обстоятельствах обязан отложить все личное в сторону и пол-
ностью сосредоточиться на клиенте.
Слушать, чтобы повлиять
Как ни странно, люди, которым надо ока-
зать влияние на кого-то, убедить его в чем-то, часто больше гово-
рят, чем слушают. Если мы говорим больше собеседника, то в ре-
зультате меньше узнаем от него. Кроме того, у нас остается гораз-
до меньше времени для анализа полученной информации и отве-
та на нее.
Люди, связанные с продажами, иногда пропускают громкие
сигналы клиента о том, что он готов купить, просто потому, что на-
ходятся в режиме «говорения», а не «слушания».
Часто человек заводит спор или дискуссию, которая не ока-
зывает никакого влияния на собеседника. Если бы он вместо этого
переключился на режим слушания и обдумывания речи собеседни-
ка, то легко мог бы получить полезную ему информацию.
Например, представьте, что вы хотите убедить приятеля вме-
сте поехать куда-то в отпуск, а он склонен, скорее, отвергнуть ваше
предложение. Вы можете потратить очень много времени, описы-
вая местность, услуги, возможности, погодные условия, прежде
чем поймете, что все это его совершенно не убеждает. Если вы вни-
мательно вслушаетесь в суть его возражений, попытаетесь понять,
чего он действительно хочет, то сможете оказывать на него боль-
шее влияние. Или даже прийти к выводу, что он ни при каких об-
стоятельствах не поедет в отпуск, поэтому вы зря тратите время на
убеждение!
Глава 4 Основные навыки коучинга
93
Слушание в процессе
коучинга
Как правило, коуч выслушивает собесед-
ника внимательнее и эффективнее «среднего» слушателя. Действи-
тельно хороший коуч обладает такими навыками слушания, кото-
рыми не владеет большинство людей. Эти навыки позволяют про-
никнуть в глубь того, что говорится, понять, что стоит за сказан-
ным и услышать невысказанное.
Например, клиент рассказывает о своей радости по поводу
повышения по службе, о том, что это произошло как раз в нужный
момент, в нужном направлении и проч. Профессиональный коуч в
состоянии распознать за этими словами противоположный смысл.
Возможно, он обратит внимание на изменения в тоне голоса или
его насторожат какие-то слова. Это будут едва различимые знаки,
на которые обычный слушатель не обратит внимания.
Отметив эти знаки, коуч уже по-другому воспримет волнение
клиента, связанное с его продвижением по службе. Если коуч мо-
жет работать, основываясь не только на сказанном, но и на том, что
осталось между строк, беседа окажется плодотворной и по содер-
жанию и по глубине - как для клиента, так и для коуча.
Что означают «уровни
слушания»
Наше слушание
изменяется в
зависимости от
сфокусированного
внимания, которое
мы направляем на
то, что (или кого)
мы слушаем.
Фактически существует несколько форм
слушания, хотя обычно мы подразумева-
ем только одну. Мы задаем вопрос: «Вы
слушаете?», ожидая услышать: «Да» или
«Нет», как будто существует тумблер, по-
зволяющий включать или выключать
слушание. Наверное, более точным отве-
том на этот вопрос был бы такой: «Ну так,
вроде...» или: «Да, но только ваши слова»,
или: «Слушаю не только то, что вы гово-
94 Джули Стар Коучинг
рите, но и то, что имеете в виду!» Наше слушание изменяется в за-
висимости от сфокусированного внимания, которое мы направля-
ем на то, что (или кого) мы слушаем. В конце концов, если вы все-
го лишь «слушаете вполуха», неужели это требует намного меньше
усилий, чем «внимательное слушание»?
На рис. 6 показаны различные формы слушания как уровни.
По мере «углубления» уровня слушания повышаются наши вни-
мание и концентрация, направленные на говорящего. Рассмотрим
подробнее некоторые формы слушания.
Поверхностное, «косметическое» слушание «Может показаться, что я слушаю, но на самом деле нет Я вроде как нахожусь в другом
месте»
<Я участвую в разговоре, слушаю, говорю, думаю, говорю, думаю и т.д.» Конверсионное слушание
Активное слушание «Я сконцентрирован на том, что вы говорите, записываю факты,
обращаю внимание на
«л иилыие офикуоириван все»
на вас, чем на себе; Глубокое слушание
теперь я начинаю
понимать, что вы собой
Рис. 6. Уровни слушания
Глава 4 Основные навыки коучинга
95
Поверхностное слушание
При поверхностном слушании человек
делает вид, что слушает. Вы смотрите на кого-то, киваете головой,
издаете «слушательные шумы», такие, как «Гм... Да... Это интерес-
но». Говорящий может не замечать того, как именно вы слушаете,
и продолжать говорить.
При этом ваше внимание и ваши мысли могут быть сосре-
доточены на чем-то другом. Вы можете размышлять о чем-то, со-
вершенно не относящемся к тому, что говорит ваш собеседник, или
обдумывать то, что навеяно разговором.
Случайно вы «пропускаете» что-то из сказанного собеседни-
ком и понимаете, что упустили нить разговора. Вы говорите что-то
вроде: «Извините, я отвлекся. Что вы только что сказали?»
Сама ситуация и ваша цель в разговоре указывают на то, на-
сколько правильно вы выбрали уровень слушания. Например, если
вы слушаете болтовню ребенка, который рассказывает какие-то
свои истории, такой уровень слушания вполне удовлетворяет и вас,
и ребенка. Оговорюсь, однако, что иногда бывает очень приятно
внимательно вслушаться в рассказы ребенка - вы окажетесь в со-
вершенно другом мире. Кроме того, это великолепный способ про-
демонстрировать вашу заботу о ребенке: когда вы внимательно его
слушаете, он чувствует, что его ценят, а это помогает ему повышать
самооценку. И если при этом вы почувствуете себя хорошим роди-
телем, значит, это приносит пользу и вам!
Поверхностное слушание подходит также в тех случаях, ког-
да вы чувствуете, что собеседник говорит, собственно, не с вами;
ему просто нравится сам процесс говорения, или он «выпускает
пар», поэтому ему не требуется ваше участие. В таких случаях име-
ет смысл периодически прислушиваться к говорящему, если вдруг
ваше участие в разговоре все-таки потребуется!
Слушание этого типа не подходит для коучинга, поскольку
ваши цели в разговоре зависят от той информации, которую вы со-
берете в ходе беседы. Признаю, однако, что большинство коучей
все-таки время от времени отключаются, и этого трудно избежать.
Если коуч пропустил какую-то важную информацию, я рекомен-
96
Джули Стар Коучинг
дую быть открытым, например, можно сказать: «Извините, я ду-
мал о ваших идеях в связи с новой работой. Вы не могли бы повто-
рить последнюю мысль?»
Признаваясь в том, что слегка отвлеклись, вы подтверждае-
те свое обязательство внимательно слушать; таким образом, гово-
рящий понимает, что все, что он говорит, важно для вас. Да и боль-
шинство людей признают, что время от времени «отключаются» в
разговоре.
Конверсионное слушание
Слушание этого типа используется чаще
всего. В обычных разговорах мы слушаем, говорим, думаем, слу-
шаем, думаем, говорим и так далее. Мы концентрируемся и на речи
собеседника, и на своей собственной. Баланс между говорением,
слушанием и внутренней обработкой информации у разных лю-
дей различен. На него влияют несколько факторов, включая тип
личности, характер разговора, ощущения собеседников и проч.
Одни говорят значительно больше, чем слушают; другие, наоборот,
меньше говорят и больше слушают, а некоторые делают и то и дру-
гое в равной мере.
Как уже говорилось, ваши цели в разговоре влияют на тип ва-
шего слушания. Полицейский, устанавливающий факты дорожно-
транспортного происшествия, скорее всего, сначала выслушает его
участников, осмыслит информацию и только после этого задаст во-
просы или выскажет свои соображения. Объясняя кому-то, как до-
браться в определенное место, мы больше говорим и меньше слу-
шаем или обрабатываем информацию.
Конверсионное слушание - это естественный процесс для
большинства людей. Оно не требует больших усилий и постоянно
присутствует в нашем каждодневном общении; оно может достав-
лять огромное удовольствие и поднимать настроение.
Однако коучинг-сессии отличаются от наших каждодневных
разговоров уже просто потому, что у коучинг-сессии есть задача.
Для того чтобы проводить коучинг-сессии, необходимо развить
более глубокую форму слушания.
Глава 4 Основные навыки коучинга
97
J УПРАЖНЕНИЕ
Слушайте и обучайтесь
Обдумайте свои обычные разговоры в течение дня и ответьте на
следующие вопросы.
• Насколько часто вы делаете вид, что слушаете кого-то, а на
самом деле не слушаете?
• Как меняется ваше слушание в зависимости от обстоя-
тельств, например, в разговорах с различными людьми?
• Какое влияние, по-вашему, оказывает качество вашего слу-
шания на собеседника?
Активное слушание
Одним из навыков, которыми должен об-
ладать коуч, является активное слушание. Оно характеризуется
следующим.
• Слушающий прикладывает больше усилий, чтобы слушать и
осознавать информацию, чем говорить самому.
• Слушатель намеренно остается сосредоточенным на том, что
говорит собеседник, чтобы понять его до конца.
• Слушающий в уме фиксирует факты, которые могут понадо-
биться позднее (при этом можно делать записи).
• Слушатель постоянно подает «сигналы», чтобы подтвердить
говорящему свое внимание (это могут быть соответствующие
звуки, жесты или выражение лица).
• Слушающий активно стремится понять, что говорит его со-
98
Джули Стар Коучинг
беседник. Для этого он использует уточняющие вопросы, по-
вторяет или резюмирует сказанное, высказывает свои на-
блюдения или умозаключения.
Приведем образец разговора, в котором коуч использует активное
слушание.
Говорящий: В общем, все интервью превратилось в сплошной кошмар. В конечном итоге я так и не понял, зачем они меня вообще пригласили.
Слушающий: Действительно, зачем? Что произошло?
Говорящий: Ну, во-первых, они меня продержали в приемной целую вечность, так что интервью началось в три, хотя мне назначено было на два.
Слушающий: На час позже?
Говорящий: Именно. Ну ладно, я вхожу, со мной здоровается кто-то из отдела продаж и какой-то парень из компьютерного подразделения, что уже странно. Они хотя бы потрудились пригласить кого-нибудь, кто имеет отношение к этой вакантной должности.
Слушающий: А что это за должность?
Говорящий: Руководитель на складе. Это не та должность, к которой имеют отношение эти двое. Они стали спрашивать меня, с какими складскими операциями я знаком и как часто я использовал компьютер! Очевидно, они вводят какую-то необычную систему. Потом тот, из отдела продаж, стал меня спрашивать, как магазины сообщали нам о том, что заказывать и что доставлять, - совершенно не в тему.
Слушающий: Ясно. И что же вы делали?
Говорящий: Ну, я пытался вернуть разговор к действительно важным темам: как важны система безопасности, противопожарная система, как предотвратить хищения.
Слушающий: Гм... и что произошло с тех пор?
Говорящий: Ничего, абсолютно: ни письма, ни звонка - ничего!
Вы видите, что слушающий все время пытается понять, что прои-
Глава 4 Основные навыки коучинга
99
зошло. Он собирает факты, заполняет пробелы, работает над тем,
чтобы получить более полную картину произошедшего. Он не за-
трачивает энергию и время на то, чтобы высказать свои собствен-
ные мысли и соображения, не рассказывает о других интервью, не
дает советов. Такое поведение, скорее, подходит под определение
«конверсионного» слушания, о котором говорилось ранее.
Слушающий руководствуется временной последовательно-
стью событий, то есть спрашивает о действиях или событиях в той
последовательности, в который они происходили. Например, во-
прос: «И что произошло с тех пор?» задается в конце разговора, не
в начале. Это дает возможность говорящему вспоминать информа-
цию в той последовательности, в которой это удобно ему.
Глубокое слушание
Эта последняя категория слушания не по-
хожа на три другие, поскольку выходит за пределы того, чего логи-
чески можно достичь, выслушивая кого-либо. Я слышала, как не-
которых хороших коучей клиенты называют «почти телепатами»
из-за их способности слушать и понимать другого человека бла-
годаря проникновению в суть сказанного или даже понимать то,
что не было сказано. Хочу подчеркнуть: коучи не обладают телепа-
тическими способностями. Но когда коуч находится в режиме глу-
бокого слушания, он выходит на исключительно высокий уровень
понимания и проникновения в суть.
Я слышала, как
некоторых хороших
коучей клиенты
называют «почти
телепатами».
Если коуч имеет навык такого уровня слу-
шания, он способен воспринимать друго-
го человека, понимая, что тот собой пред-
ставляет и о чем говорит. Я бы описала
это слушание как состояние слегка изме-
ненного сознания. Это состояние харак-
теризуется следующим:
сознание слушающего спокойно;
100
Джули Стар Коучинг
сознание полностью сосредоточено на собеседнике;
• у слушающего практически полностью отсутствуют мысли о
себе и о своих чувствах;
• слушающий абсолютно ясен и открыт говорящему;
• это состояние легко может быть прервано, например, вопро-
сом говорящего.
Это состояние почти неуловимо; его трудно достичь; вот вы почув-
ствовали, что достигли его, что вы в нем, и вот оно опять ушло!
Такое «повышенное» состояние слушания сходно с медитацией: в
обоих состояниях сознание спокойное, движение мысли свободно.
Желание помочь
Кроме того, в состоянии глубокого слу-
шания присутствует «намерение» в отношении говорящего. По
своему опыту знаю, что это «намерение» обычно связано с жела-
нием быть чем-то полезным: стремлением понять, помочь, поддер-
жать - то есть с тем, что будет во благо говорящему.
Слушающий почти ощущает себя человеком, которого он вы-
слушивает, хотя, конечно, таковым не является. Если связать это с
вашей способностью общаться с другими (узнавать о том, что они
думают или чувствуют в связи с какой-либо ситуацией), качество
получаемой вами информации будет очень высоким. Говорящий,
несомненно, почувствует, что его понимают, и, возможно, ощутит
себя более «связанным» со слушающим.
Здесь следует заметить, что оставаться в состоянии глубокого
слушания в течение продолжительного времени нежелательно, да
это и невозможно. Коуч не может только слушать, он должен зада-
вать вопросы, высказывать свои замечания и вообще участвовать
в разговоре. Кроме того, как и в случае с медитацией, долго оста-
ваться в таком состоянии весьма непросто. Длительные состояния
Глава 4 Основные навыки коучинга
101
глубокого слушания нежелательны, поскольку процесс коучинга
требует, чтобы вы были больше, чем пассивный наблюдатель. Как
коуч вы участвуете в диалоге, чтобы побудить клиента к размыш-
лениям. В этом процессе важны и ваши слова, и вопросы, и выра-
жение лица, и жесты.
Кроме того, иногда другие формы слушания оказываются бо-
лее подходящими, например, если вы предварительно хотите со-
брать какую-то информацию о ситуации или «дать выплакаться в
жилетку». В таких случаях активное слушание работает значитель-
но лучше и быстрее.
Развитие навыка глубокого
слушания
Я бы рекомендовала всем, кто намерен
работать в сфере коучинга, активно работать над развитием этого
навыка. Глубокое слушание требует от нас совершенно иного под-
хода, чем другие виды деятельности, возможно, потому, что рабо-
тать больше иногда может означать работать против себя. Предла-
гаемое упражнение поможет вам выработать этот навык.
УПРАЖНЕНИЕ
Развитие навыка глубокого
слушания
Что это? -* Упражнение для слушания кого-либо; слушание поможет лучше понять его и его мысли
Как я буду это использовать? -* Вам понадобится партнер. Он будет знать о том, что вы делаете и для чего. Это поможет вам узнать его впечатления и быстрее выработать навык. Освоив этот способ слушания, вы сможете использовать его везде. Коучу особенно важно уметь применять этот навык в ходе коучинг-сессий. Кроме того, он пригодится и тогда, когда вам потребуется кого-то внимательно выслушать
102
Джули Стар Коучинг
Зачем мне это делать? -► Овладев этим навыком, вы сможете: лучше понимать других людей, их ситуации, мысли и проблемы; устанавливать лучшее взаимопонимание с другими людьми; обрести более свободную манеру разговора
Как много времени
это займет?
Примерно 45-60 минут, в зависимости оттого,
что хочет обсудить ваш партнер
План
Попросите партнера придумать три ситуации, которые он хотел бы
изменить. Это могут быть какие-то проблемы, затруднения или ре-
альные задачи, которые уже перед ним стоят. Если он может при-
думать только две, ничего страшного, третья часто возникает в
ходе разговора. Ваш партнер будет рассказывать о каждой ситуа-
ции по очереди. У вас роль слушающего, у вашего партнера - го-
ворящего.
Беседа - шаг за шагом
1. Говорящий беседует о трех ситуациях (о проблемах или ве-
щах, которые он хотел бы изменить) со слушающим. Это
должно занять минут 30-40. В течение этого времени слу-
шающий может задавать вопросы, просить разъяснить что-
либо и т.д.
2. Слушающий в течение 10 минут подводит итог произошед-
шей беседы:
- каковы эти три ситуации;
- каково его мнение об этих ситуациях;
- что еще, относящееся к разговору, осталось незатрону-
тым в беседе.
Глава 4 Основные навыки коучинга
103
3. (оворящий дает обратную связь слушателю, в частности, за-
трагивая следующее:
- какие ощущения испытывал, когда его выслушивали: по-
чувствовал ли он полное внимание со стороны слушателя,
насколько хорошо, по его мнению, он понят слушающим;
- какое влияние оказало слушание на говорящего, напри-
мер: «Я захотел говорить больше, я почувствовал то-то и
то-то» и т.д.;
- повлияло ли упражнение на то, что теперь говорящий чув-
ствует в связи с тремя ситуациями.
В своих комментариях говорящий должен сказать и о том, что вы-
звало эти ощущения. Например, говорящий может сказать: «Я чув-
ствовал, что меня слушали, потому что вы задавали вопросы, что-
бы лучше меня понять».
Очень важно заметить, какие действия слушающего приве-
ли к тому или иному результату или ощущению; тогда слушающему
станет понятно, как воспринимаются его действия.
Роль слушающего
Главная цель слушающего - понять, что говорит его партнер. Слу-
шая, задавая поясняющие вопросы, вы должны:
• понять суть ситуации или проблемы, например, если парт-
нер недоволен работой, нужно определить причины этого.
Если он стремится к более тесным отношениям с пасынком
или падчерицей, выясните, почему, что препятствует этому и
проч.;
• понять, какие чувства партнер испытывает в связи с ситуаци-
ей, и быть готовым сообщить ему об этом, например: «Мне
кажется, эта ситуация тебя очень расстраивает, ты огорчен
этим»;
104
Джули Стар Коучинг
• быть готовым заполнить белые пятна в разговоре, то есть то,
что не было сказано, например: «Мне кажется, ты сомнева-
ешься в том, как отреагирует их мать на это?»
Базовые правила для слушающего
В ходе разговора не пытайтесь:
• дать говорящему совет, предложение или решение ситуа-
ций, которые он обсуждает;
ссылаться на свои собственные схожие ситуации, опыт и
чувства и обсуждать их;
контролировать направление или содержание разговора;
выглядеть «хорошим» или произвести какое-то впечатление
на говорящего: на задавайте ему «умных вопросов», не при-
водите какие-то необычные факты и проч.
- ПОДВОДИМ ИТОГ УПРАЖНЕНИЯ
Развитие навыка глубокого
слушания
Это упражнение помогает нам понять, насколько мы «запрограм-
мированы» на стремление «вложить себя» в разговор с другим че-
ловеком. Мы можем это делать, решая их проблемы за них самих
или показывая им, как много мы знаем о том, что они нам расска-
зывают, или даже полностью «захватив разговор», то есть не давая
возможности говорить собеседнику.
Упражнение прекрасно подходит для развития другого, но-
вого ракурса слушателя. Единственный мотив слушателя - по-
настоящему понять другого человека и установить с ним контакт,
больше ничего.
Глава 4 Основные навыки коучинга
105
Один раз испробовав этот способ слушания, человек может прак-
тиковать его вновь и вновь, когда захочет. Собеседник может и не
знать, что делает слушающий, если говорящему, конечно, не по-
требуется обратная реакция. На каком-то этапе практики слуша-
ющий наверняка испытает ощущение, что он более четко понима-
ет собеседника, его чувства, включая и невысказанные. Это и есть
глубокое слушание!
Навык третий.
Использование
интуиции
Интуиция в коучинге
Установление
взаимопонимания
(раппорт)
Задавание вопросов
Использование
интуиции
Рис. 7. Использование интуиции
106
Джули Стар Коучинг
Интуиция - это
способность,
которая есть у всех
и которую можно
развить в навык.
Иногда коуч может почувствовать недо-
сказанность в разговоре и заинтересо-
ваться тем, что фактически не было про-
изнесено. Он может задать вопрос или
высказать наблюдение, которое полно-
стью изменит ситуацию. Одной простой
ремаркой или фразой он может раскрыть
какой-то вопрос для собеседника или пролить новый свет на ситу-
ацию. Такой способ поведения называется интуицией (рис. 7).
Фактически интуиция - это способность, которая есть у всех
и которую можно развить в навык. Для коуча это то, на что он по-
лагается, управляя коучинг-сессией. Рассмотрим иллюстрирую-
щий очевидную ситуацию диалог.
Коуч: Так что же вам не нравится в интервью?
Клиент: Да все. Я хочу сказать, меня не устраивает вся ситуация. Как только я вхожу, все сразу идет неправильно.
Коуч: Может быть, вы расскажете об этом немного больше?
Клиент: Ну, это, наверное, из-за вопросов. Я знаю, что хочу сказать, просто мои ответы как-то не в том направлении двигаются. В конце концов получается, что я говорю слишком много о вещах, не имеющих отношения к делу, звучащих глупо. И только когда я выхожу, я понимаю, что мог бы ответить лучше.
Коуч: Я вот думаю, чье мнение вы сейчас подтверждаете?
Клиент: Не понимаю, что вы имеете в виду
Коуч: Кто мог бы ожидать, что вы будете себя вести подобным образом на собеседованиях?
Клиент: А, так это легко; это мой отец. Он всегда говорил, что я в трудной ситуации спасую. Обычно он говорил: «Если ты окажешься в центре внимания, ты спасуешь». У моего брата всегда лучше эти вещи получались; я вроде как в его тени живу.
Очевидно, что коуч мог бы подойти к ситуации несколькими спо-
собами, и многие из них показались бы более логичными. Что же
произошло? В ходе разговора у коуча появилось ощущение, что с
Глава 4 Основные навыки коучинга
107
этой ситуацией связано что-то еще, вернее, кто-то еще; кроме того,
от клиента исходило какое-то смирение, покорное согласие с гру-
зом, взваленным на него. «Чье мнение вы сейчас подтверждаете?»
- это не тот вопрос, который всегда наготове у коуча. Он просто
пришел к нему в виде мысли, и коуч задал этот вопрос.
Интуиция - мудрость
в действии
Интуиция - это доступ к потенциалу на-
шего мозга, который позволяет получать информацию и инструк-
ции из глубины нашего сознания. Через интуицию мы имеем до-
ступ к огромным хранилищам опыта, знания и мудрости, причем
добираемся к ним способом, который бросает вызов логике. Инту-
иция - это информация, идущая из глубин нашего сознания и пере-
даваемая нам через такие тонкие вещи, как мысли, чувства, ощуще-
ния, воображение, звуки или различные их комбинации.
Похоже, интуиция - это функция и нашего тела, и нашего
сознания. Поэтому мы говорим, что «чувствуем это нутром» или
«имеем предчувствие относительно чего-либо». Возможно, интуи-
ция потенциально связана с любой частью нашего тела, поскольку
пытается руководить нашими чувствами.
В приведенном выше примере коучу пришлось бы перебрать
множество вариантов следующего вопроса, оценить их, обдумать
и выбрать один. При рациональном, практическом подходе коуч,
наверное, рассмотрел бы техники правильного поведения на ин-
тервью, подготовил и отрепетировал ответы, узнал бы побольше о
тех, кто проводит интервью и проч. Даже если бы коуч решил про-
анализировать то, каким образом клиент сам себя блокирует на ин-
тервью, поиск логического ответа (связать с отцом клиента) занял
бы у него значительно больше времени. Вместо этого коуч поверил
внутреннему чутью, что «кто-то доказывает чью-то правоту». В
ходе коучинг-сессий коуч иногда рискует задать «неправильный»
вопрос или получить неприятный ответ, например: «Я не понимаю,
о чем вы говорите». Если коуч все-таки продолжает прислушивать-
108
Джули Стар Коучинг
ся к собственной интуиции, он будет и дальше задавать вопросы,
пока не удовлетворит свое любопытство.
Невербальная коммуникация
Интуиция предполагает возможность
мозга понимать ситуацию или человека за пределами тех сигналов,
на которые мы отвечаем обычно.
Логически рассуждая, мы можем отвечать на вздох, звук, раз-
говор, какое-то событие и проч. Я бы добавила, что существуют не-
которые формы коммуникации, которые не регистрируются нашим
сознанием. Это немного напоминает собачий свисток: мы просто
на него не настроены. Наше подсознание способно собирать, оце-
нивать и интерпретировать информацию о людях и ситуациях.
Я считаю, что мы вполне можем общаться и без языка - в
конце концов, у животных же это получается. Например, входя в
комнату, где только что спорили люди, мы говорим: «Воздух мож-
но ножом резать». Что мы имеем в виду? Вероятно, «поймав» до-
статочное количество сигналов из комнаты, мы догадываемся, что
здесь только что велись жаркие споры. Если бы потребовалось
объяснить, какие сигналы нам дали это понять, мы бы не смогли
точно ответить. Возможно, люди в комнате спокойно сидели, мо-
жет быть, они даже не смотрели друг на друга, но как это объясня-
ет тягостную атмосферу?
Известно, что возможности человеческого мозга недооцене-
ны. Исследования показывают, что мы используем только 10% по-
тенциала нашего мозга. Другими словами, наш мозг значительно
умнее нас. Тогда как мы с великим трудом сопоставляем три мыс-
ли в единицу времени, наш мозг справляется с обработкой значи-
тельно быстрее.
Я не раз слышала истории о докторах или сотрудниках служ-
бы экстренной помощи, которым приходится - и они это делают
- оценивать ситуацию значительно быстрее и точнее, чем это в со-
стоянии сделать разум. Часто они не могут объяснить, что послу-
жило причиной их моментальной уверенности в том, что именно
Глава 4 Основные навыки коучинга
109
это нужно сделать в такой-то ситуации. Ясно, что мозг работает са-
мостоятельно, собирая и оценивая информацию, причем мы мо-
жем и не догадываться об этом.
Практический инструмент
На мой взгляд, в интуиции нет ничего ми-
стического, мы все ее регулярно используем в каждодневной жиз-
ни. Благодаря ей, мы выбираем отличный подарок кому-то или
оставляем свободным место в ежедневнике, подозревая, что это
время может понадобиться для какого-то события, или каким-то
образом чувствуем, что нам не говорят всей правды. Просто интуи-
ция основывается на том, что вы уже знаете: имеющиеся у вас зна-
ния передаются через мысли, ощущения, образы или звуки.
Как развить интуицию?
Надеюсь, я смогу помочь вам развить инту-
ицию. Я знаю, что ваша готовность доверять себе и ваша внутренняя
мудрость - это то, в чем вы остаетесь один на один с собой. Развитие
и использование интуиции достигается практикой. Полезно начать с
осознания того, как вы используете ее сейчас. Сколько решений вы
принимаете, как часто делаете выбор с минимальной опорой на ра-
циональный подход? Что происходит перед этим? Назовите это «ше-
стым чувством», назовите «инстинктом» - в любом случае вы уже им
обладаете. Как вам удается почувствовать, выйдя из дома, что забы-
ли что-то? Как вам удается почувствовать, что вам говорят неправду?
Поскольку интуиция подает нам довольно слабые сигналы
(образы, ощущения, мысли, звуки и проч.), нам приходится учить-
ся, как стать более восприимчивыми к этой форме коммуникации.
Осознав язык, на котором общается с вами ваше подсозна-
ние, практикуйтесь в настройке на него. Для этого надо поработать
над созданием такого состояния разума, тела, дыхания и проч., ко-
торое позволяет вам слышать, чувствовать или представлять по-
слания из подсознания. Если вы раздражены, сердиты, возбуждены
110
Джули Стар Коучинг
или просто думаете о массе других вещей, то вряд ли сможете от-
крыть этот канал коммуникации. Самые сильные сигналы из под-
сознания приходят тогда, когда вы спокойны и расслаблены.
J УПРАЖНЕНИЕ
Использование интуиции
Приступая к трапезе, попробуйте выбрать еду, опираясь на инту-
ицию. Если вы в ресторане, прочитайте меню до конца и задайте
себе вопрос: «Что здесь больше всего подходит для меня?» Оста-
вайтесь «в этом вопросе», расслабьтесь, чтобы вы могли услы-
шать, почувствовать или ответить. Если вы расслаблены, ваше ды-
хание будет слегка замедленным; вы будете дышать животом или
средней частью грудной клетки.
Такой способ выбора пищи может пригодиться тому, кто хо-
чет перейти на здоровое питание или снизить вес. Пребывание
в расслабленном состоянии откроет вам путь к вашей собствен-
ной мудрости. Если ваш выбор будет основан на этой мудрости,
вы вдруг обнаружите, что предпочли что-то полезное для своего
организма. Но помните, может получиться и так, что вы выберете
нечто совершенно неожиданное!
Неуловимая природа
интуиции
Интуиция может допускать ошибки, ведь это просто альтернатив-
ный источник мыслей и чувств. Поскольку это очень тонкий канал
информации, его легко могут заглушить те мысли, которые уже на-
ходятся у вас в сознании. Это похоже на настройку радиоприемни-
ка на определенную станцию. Если вы поймаете сразу две станции,
то будете слушать более громкую.
Спросите себя, что бы вы хотели съесть сегодня вечером, и
ваше сознание каждый раз при повторении вопроса будет громко
кричать: «Шоколад!» или «Пиццу!» Однако когда ваш разум успо-
Глава 4 Основные навыки коучинга
111
коится, вы можете почувствовать стремление к другой пище, воз-
можно, с большим содержанием белков и углеводов, например, к
салату с курицей!
Ловушки интуиции
По опыту знаю, что интуиция тоже подво-
дит. Например, мне никогда не удавалось с помощью интуиции сде-
лать правильную ставку на скачках (да-да, я пыталась!). Я не знаю,
потому ли это, что моя интуиция меня подводила, или я неправиль-
но ее слушаю, или желание получить выигрыш заслоняет мою спо-
собность чувствовать. Кроме того, я плохо разбираюсь в том, как
правильно делать ставки. Иными словами, мое подсознание имеет
слишком мало знаний и опыта, с которыми оно могло бы работать.
В чем я уверена, так это в своей способности использовать ин-
туицию в коучинге, потому что у меня есть опыт и развиты навыки
именно в этой области. Добавлю, что это относится к большинству
профессионалов, работающих в самых разных сферах. Например,
водопроводчик, используя интуицию, найдет случайный дефект в
системе отопления быстрее, чем этого можно было ожидать с точки
зрения логики. То, что выглядит почти волшебством, на самом деле
есть мудрость, основанная на многолетнем опыте и знаниях.
Необходимость расширять
наши знания
Интуиция питается нашими знаниями,
соответственно, мы получаем пользу, расширяя свои знания. По-
стоянное обучение и работа над собой помогают коучу оставать-
ся эффективным и бодрым. Пополняете ли вы знания, читая кни-
ги или посещая семинары, обсуждаете вопросы с другими, интере-
суясь их мнением, слушаете ли записи, ведете дневник или делаете
это все - я призываю вас постоянно расширять свои знания и раз-
вивать навыки.
112
Джули Стар Коучинг
Навык четвертый.
Задавание вопросов
Если коуч и его клиент подобны путни-
кам, то вопросы коуча и его умение слушать - это луч света, кото-
рый освещает их путь.
Установление
взаимопонимания
(раппорт)
Задавание вопросов
Использование
интуиции
Рис. 8. Задавание вопросов
Их ответ заключен
в вашем вопросе
Способность задавать последовательно
правильные вопросы настолько редка, что ее можно сравнить с та-
лантом. На самом деле это навык, который может быть развит кон-
Глава 4 Основные навыки коучинга
113
центрацией внимания и практикой. В коучинге правильно сформу-
лированный вопрос, заданный вовремя, может устранять барьеры,
вскрывать хранилища спрятанной информации и побуждать к жиз-
ненно важным решениям. Иными словами, чтобы стать великолеп-
ным коучем, вы должны научиться задавать великолепные вопросы.
Коуч Если коуч
и его клиент
подобны путникам,
то вопросы коуча
и его умение
слушать - это луч
света, который
освещает их путь.
Как же звучит правильно заданный во-
прос? Ему присущи характеристики:
• он простой;
• он имеет цель;
• он будет оказывать влияние, но не бу-
дет устанавливать контроль.
Не усложняйте
Просто сформулированные вопросы ча-
сто дают лучший результат, потому что клиент затрачивает усилие
на обдумывание ответа, а не на попытку вникнуть в формулиров-
ку вопроса. Кроме того, простые вопросы часто «точнее попадают
в суть» уже в силу своей прямоты. Нам необходимо поддерживать
баланс между «прямотой» и взаимопониманием, и это возможно.
«Умничать», когда задаешь вопрос, просто неумно.
Сложные вопросы сбивают
с толку отвечающего
К сожалению, задать простой прямой во-
прос не всегда получается само собой. Предположим, клиент гово-
рит: «Видите ли, мне нужно зарабатывать больше денег - вот что
важно». Коуч хочет понять мотивацию сказанного и задает один из
следующих вопросов.
Слишком сложный вопрос: «Когда вы обдумываете моти-
вацию, стоящую за этим, и причины, по которым хотите за-
114
Джули Стар Коучинг
рабатывать больше денег, к осознанию чего приводят вас эти
размышления?»
Это не самый лучший вопрос. Он довольно длинный и слишком
сложный. Слушателя просят сравнить, проанализировать и «осо-
знать» что-то. Кроме того, в вопросе содержится имплицирован-
ное указание прийти к какому-то «осознанию», как будто бы коуч
знает ответ и хочет, чтобы клиент его нашел. В результате клиент
может дать неверный ответ или, что еще хуже, вообще не дать ни-
какого ответа, и тогда беседа станет напряженной и натянутой.
Слишком «общий» вопрос: «Так что там с этим зарабаты-
ванием денег?»
И опять, не самый лучший вопрос. Он короткий, но при этом слиш-
ком «общий», неконкретный. Ответ на него может быть таким же
расплывчатым: «Да не знаю, просто так думаю». Кроме того, в та-
кой формулировке вопроса можно усмотреть второй смысл: гово-
рящий «не прав» в своем стремлении заработать побольше денег.
Формулировка сходна с той, которую обычно употребляют роди-
тели, обсуждая какую-то проблему с детьми: «Так что там насчет
этого шума/ плача/ шумихи?» Повторюсь: когда мы заставляем со-
беседника чувствовать себя «неправым» в разговоре, мы начинаем
терять взаимопонимание.
Давящий вопрос «почему»; «Почему вы хотите зарабаты-
вать больше денег?»
Этот вопрос легко понять, на него легко ответить, но он содержит
слово «почему», с которым сопряжены некоторые риски. Вопрос
«почему» легко можно понять как просьбу оправдаться, доказать
что-то. Когда собеседник чувствует такое давление, он легко пере-
ходит в оборонительную позицию и пытается сформировать логи-
ческую «оболочку», оправдывающую его стремление, например:
«Ну, просто я так хочу; почему я должен довольствоваться той жал-
кой зарплатой, которую платят за эту работу?»
Глава 4 Основные навыки коучинга
115
Вопрос может стать
ключом, открывающим
дверь
Лучший вопрос - это тот, на который кли-
ент хочет ответить, потому что он прост и неагрессивен по тону.
Кроме того, если вопрос задан правильно, он может выявить ин-
формацию, которая нужна вам обоим для продолжения разговора.
Приведем правильно сформулированные вопросы.
• «Может быть, вы могли бы рассказать побольше о том, какое
значение имеет для вас зарабатывание денег?» Это мягкий,
уважительный вопрос, возможно немного общий, но он, ско-
рее всего, позволит разговору двигаться вперед.
• «А что именно для вас важно в зарабатывании денег?» Это
более прямой вопрос; его следует задавать мягко и при нали-
чии хорошего взаимопонимания.
• «Значит, важны деньги - вы не могли бы мне рассказать по-
больше об этом?» Вопрос немного более обыденный, менее
прямой, и все равно он легко достигнет цели. Если и нет, то
уж наверняка сблизит вас.
В коучинг-сессии просто сформулированный вопрос обеспечивает
ровное течение разговора, поскольку клиент концентрируется на
своих мыслях и отвечает без напряжения.
Вопросы с целью
Задавая вопрос кому-то или даже само-
му себе, мы всегда преследуем какую-то цель. Например, одни во-
просы подразумевают получение информации, другие - направле-
ны на то, чтобы повлиять на мышление адресата. В коучинге очень
часто вопрос преследует обе эти цели (табл. 3).
116
Джули Стар Коучинг
Таблица 3. Удачные коучинговые вопросы
Цель Пример из коучинга
Собрать общую информацию «Вы не могли бы рассказать побольше о том, что с нею случилось?» «Вы не могли бы рассказать поподробнее об этом?» «Что еще об этом можно рассказать?»
Собрать конкретную информацию «Что конкретно вам в ней не понравилось?» «Вы можете мне сказать, что именно она сказала?» «Какие из ее слов вас огорчили?»
Помочь собеседнику вспомнить что-то более четко «Что вы помните о том, что случилось?» «Вы помните, что вы видели/ чувствовали/ услышали?»
Переключить внимание собеседника на настоящий момент, например, если он рассердился на что-то, и вы хотите, чтобы он немного расслабился «Ладно, что еще вы хотите рассказать мне об этом прямо сейчас?» « Так, и что же из этого кажется важным именно сейчас?» «Вы можете сообщить еще какую-то информацию, которая была бы важна для нас здесь и сейчас?»
Понять ценности собеседника «Что же в ее словах вас расстроило?» «А что из этого важно для вас?» «А что бы вы хотели, чтобы она сказала?» «Что ценно для вас в этих отношениях?»
Помочь собеседнику понять ценности другого человека «Что было важным для нее в этой ситуации?» «Как вы думаете, какие у нее были причины действовать подобным образом?»
Помочь собеседнику связать две мысли или ситуации «Как связано место, которое вы описали, с тем, что случилось?» «Как это отразилось на том, что у вас сейчас на работе?»
Глава 4 Основные навыки коучинга
117
Цель Пример из коучинга
Помочь собеседнику понять что-то с точки зрения кого-то другого «Как вы думаете, какой у нее был опыт?» «Что она могла чувствовать в этот момент?» «Каково могло быть ее намерение?»
Помочь собеседнику прийти к заключению «Что вы думаете об этом сейчас?» «И какой вы делаете вывод сейчас?»
Побудить собеседника к действию «И что бы вы могли сделать в связи с этим прямо сейчас?»
Подготовить собеседника переступить барьер на пути к действиям «Что могло бы помешать вам это сделать?» [Следующий за ним вопрос] «И как вы это преодолеете?»
Побудить собеседника оценивать ситуацию позитивно «Что вы выиграли благодаря этому?» «Что вы получите, если сейчас разберетесь с этим делом?» «В чем заключается позитивная сторона ситуации?»
Побудить собеседника подумать о последствиях его действия «Какие риски сопряжены с вашим поступком?» «Каким образом это отразится на ваших коллегах?» «На ком еще это отразится?»
Помочь собеседнику извлечь урок из события или ситуации «Как повлияло на ваше восприятие ситуации то, что вы обсудили это?» «Чему вас это научило?» «Какова будет ваша реакция, если ситуация повторится?»
Понятно, что существует множество причин, чтобы задать вопрос,
- слишком много, чтобы их здесь перечислять. Коучу важно опре-
делить, в каком направлении продвигать беседу, и затем задать во-
прос, который бы соответствовал его решению.
Иногда коуч задает вопрос, сам точно не зная, зачем он это де-
лает. Если вопрос основан на опыте или интуиции коуча, это допу-
стимо. Однако я бы посоветовала сделать это исключением, а не пра-
вилом. Если часто задавать случайные вопросы, не имея представле-
ния об их цели, беседа может принять очень странный оборот!
118
Джули Стар Коучинг
Целостность цели
Вопросы привносят в разговор многие
положительные моменты: они создают ясность, помогают рассма-
тривать разные точки зрения и проч. К сожалению, они же могут
уменьшать возможность выбора, содержать скрытую оценку, ста-
вить собеседника в оборонительную позицию, создавать ощуще-
ние давления на него.
Важно, чтобы цель вопроса не была обусловлена сильным
личным мнением. Например, клиент рассказал о своем желании
перейти на новую работу, которая позволит ему больше зарабаты-
вать, но которая связана с постоянными разъездами. Ранее кли-
ент упоминал о том, что они с женой ожидают рождения первенца.
Вполне логично будет посмотреть на то, как перемена работы ска-
жется на семейной жизни клиента. Казалось бы, следующие вопро-
сы задаются именно с такой целью:
«Не будет ли это в данный момент немного несправедливо по
отношению к вашей жене?»;
«А вашей жене не будет трудно - ведь она как раз родит?»
Оба вопроса содержат скрытое осуждение. Коуч выражает свое
мнение, используя слова «несправедливо» и «трудно». Возмож-
ность для обсуждения последствий смены работы почти потеря-
на: клиент поставлен в оборонительную позицию, он вынужден
оправдывать свое утверждение.
Следующие вопросы сработали бы лучше, поскольку не со-
держат скрытого суждения:
«Каким образом такое количество командировок повлияет на
ваши домашние дела?»;
«Кого еще затронет перемена вашей работы?»
Открытые и более нейтральные вопросы побуждают клиента обду-
Глава 4 Основные навыки коучинга
119
мывать свои мысли и подходить к пониманию ситуации. Это при-
мер недирективного подхода, описанного в главе 2, при котором
коуч стремится к тому, чтобы клиент сам находил неожиданные ре-
шения и извлекал опыт из ситуации.
Влияние
в противопоставлении
контролю - управление
свидетелем
Задавая собеседнику вопрос, мы тем са-
мым влияем на направление его мысли.
Например, вопрос: «Какой отпуск был самым лучшим в тво-
ей жизни?» заставляет вас обратиться мыслями в прошлое. И хотя
в данном вопросе можно услышать имплицированное суждение о
том, что у вас когда-то был самый лучший отпуск, в целом вопрос
нейтральный, то есть он не указывает вам на то, как вы должны ду-
мать.
Коллаборативный
(недирективный)
коуч старается
поддерживать
баланс между
влиянием и
контролем.
Коллаборативный (недирективный) коуч
старается поддерживать баланс между
влиянием и контролем. Контролирую-
щие вопросы сужают возможность выбо-
ра, содержат скрытое суждение или ока-
зывают давление, заставляя человека
дать «правильный» ответ. Возможно, в
ситуации, когда время на поиск решения
ограничено, такие вопросы правомерны.
Но в большинстве случаев я бы не реко-
мендовала коучам использовать контролирующие вопросы. Они
подавляют мысль и самовыражение, и коуч рискует пропустить
информацию или ослабить взаимопонимание - или сделать и то и
другое.
В табл. 4. приведены примеры контролирующих вопросов,
требующих «правильного» ответа.
120
Джули Стар Коучинг
Таблица 4. Контролирующие вопросы
Контролирующий вопрос Проблема
«И что вы почувствовали в связи с этим - вы расстроились?» Уменьшает возможность выбора ответа (собеседник мог почувствовать что-то другое); кроме того, содержит имплицитное предположение, что собеседник «должен» был почувствовать себя расстроенным
«Что побудило вас действовать так враждебно по отношению к ней?» Содержит имплицитную критику и требование к собеседнику оправдать свои действия
«Как это поможет все исправить, если Кэти все еще так расстроена?» Содержит имплицитное несогласие и требует от собеседника обоснования
«Что бы вы могли сделать, чтобы полностью разрешить ситуацию для всех причастных к ней?» Содержит требование к собеседнику дать «правильный ответ»; содержит легкое имплицитное порицание
«А что такого есть в Кэти, что вы не можете с ней иметь дела?» Предполагает, что собеседник не может иметь дела с Кэти и осуждает это
Порицание собеседника
Контролирующие вопросы имеют еще
одну общую характеристику: они так или иначе порицают собесед-
ника за его действия.
«Порицая» или упрекая собеседника за его действия, мы соз-
даем дистанцию между ним и собою, например: «Вам не кажется,
что это было немного глупо?»
Если коуч часто заставляет клиента чувствовать, что он был
не прав, он рискует потерять взаимопонимание и ухудшить сло-
жившиеся взаимоотношения.
В табл. 5 приведены варианты нейтральных вопросов, пред-
полагающих право выбора ответа.
Глава 4 Основные навыки коучинга
121
Таблица 5. Нейтральные вопросы
Вопрос коучинга Достоинства вопроса
«И что вы чувствовали по этому поводу? Открытый вопрос дает возможность собеседнику решить, как он себя чувствовал
«Что заставило вас реагировать подобным образом?» Помогает собеседнику найти причины своего поведения. Как продолжение предыдущего вопроса может
«Что стояло за образом ваших действий по отношению к ней?» помочь найти дополнительную информацию, например, ценности
«Что вы хотели, чтобы произошло сейчас?» Помогает собеседнику отвлечься от прошлого и обратиться в будущее. Фокусируется на его целях, на желаемом результате
«Как вы считаете, какое влияние окажет этот поступок на Кэти?» Помогает собеседнику осознать последствия своих действий для других
«Что бы вы могли сделать, чтобы улучшить ситуацию сейчас?» Позволяет собеседнику обдумать варианты действий для улучшения ситуации, кроме того, собеседник представляет мысленно, что он это делает
«Что в поведении Кэти является важным для вас?» Проводит различие между личностью Кэти и ее поведением. Слово «важным» использовано таким образом, что оно не привносит суждения Значение голоса Любой вопрос приобретает дополнитель-
ный смысл в зависимости от качества вашего голоса при произне-
сении вопроса. Вопрос можно сделать четче, холоднее, агрессивнее
или «поддерживающим» с помощью тона голоса, теплоты и скоро-
сти речи.
122
Джули Стар Коучинг
J УПРАЖНЕНИЕ
Используйте свой голос
Повторите вопрос «Так что в этом было важного?» три раза, каж-
дый раз меняя качество голоса, чтобы вопрос приобрел следую-
щие характеристики:
• сильная насмешка;
• сарказм (закончите вопрос вздохом!);
• искреннее любопытство, как будто ответ очень важен для вас.
Вы заметите, что великолепный вопрос может быть погублен не-
верным тоном. Можно, наоборот, использовать правильный тон,
задавая рискованный или неожиданный вопрос, - реакция, ско-
рее всего, будет доброжелательной.
Оценка закрытых
и открытых вопросов
Гибкость, которую должен развивать в себе коуч, частично может
проявляться в эффективном использовании открытых и закрытых
вопросов. Закрытые вопросы требуют ответа «да» или «нет», а от-
крытые позволяют получить больше информации, побуждают к
участию в разговоре, а также помогают нам узнать мысли и идеи
собеседника.
Закрытые вопросы (да/нет).
- Вам понравилось это?
- Вам бы понравилось это?
- Вы можете сделать это?
- Это будет здесь в среду?
- Это все?
Глава 4 Основные навыки коучинга
123
Открытые вопросы.
- Что вас привлекло в этом?
- Кому это может понравиться?
- Как нам это сделать?
- Когда это будет доставлено?
- Что там есть еще?
В ходе типичной коучинг-сессии клиент должен говорить около
70% времени. Для того чтобы этого добиться, нужно использовать
открытые вопросы.
Однако и закрытые вопросы могут оказаться весьма полез-
ными, особенно в тех случаях, когда подробный ответ не нужен,
например.
Подтверждение информации: «Я правильно вас понял?»
Продвижение разговора: «Продолжим?»
Завершение разговора: «Мы закончили?»
X УГОЛОК КОУЧА
Что делать, если не удается подыскать
следующий вопрос?
Иногда случается, что коуч теряется, «застряв» на одном месте и
не зная, что говорить дальше! Это нормально, такое может прои-
зойти с любым человеком, в том числе и с коучем. Почему это про-
исходит и как с этим справиться? Приведем некоторые варианты.
Коуч ослабил внимание
и потерял нить разговора
Будьте честным, сообщите клиенту, что произошло, и двигайтесь
дальше, например: «Извините. Повторите, пожалуйста, то, что вы
124
Джули Стар Коучинг
сейчас сказали, я отвлекся именно на этом месте». Затем сосре-
доточьтесь на разговоре, на речи клиента, чтобы восстановить ход
беседы.
Коуч отвлекся на другую мысль или идею
Будьте честным, сообщите клиенту, что произошло, например:
«Извините, но я продолжал обдумывать ваши слова, сказанные о
том, что вам не нравится, когда все получается слишком просто;
мы не могли бы к этому вернуться?» Возможно, ваша интуиция вам
подсказала, что этот момент стоит рассмотреть подробнее.
Беседа не продвигается вперед, «завязла»,
например, разговор утратил живость
или стал казаться бессмысленным
Будьте честным (опять!). Сообщите о своих ощущениях и мыслях -
ведь клиент может думать точно так же. Например: «Ну ладно, мне
кажется, я как-то застрял, перестав понимать направление наше-
го разговора. Он вам все еще интересен?» Клиент может отве-
тить: «Да, он мне очень многое дает». Если клиент находит разго-
вор по-прежнему полезным, поинтересуйтесь, чем именно: «По-
могите мне понять это получше». Это позволит вам найти новый
фокус в разговоре.
Если же клиент ответит: «Я понимаю, что вы имеете в виду, я
сам застрял», вы можете подумать над тем, как продолжить беседу,
например: «Ну что, мы оставим это или попытаемся выяснить, по-
чему застряли?» или: «Ну что, о чем же мы еще могли поговорить?»
Коуч растерялся от волнения
или от недостатка опыта
Предотвратить эту ситуацию поможет небольшая предваритель-
Глава 4 Основные навыки коучинга
125
ная подготовка. Научитесь расслабляться и «переключаться». Это
можно сделать, изменив положение тела. Слегка откиньтесь, от-
ведите плечи назад, дышите животом (живот должен поднимать-
ся и опускаться при вдохе и выдохе). Используйте «удержива-
ющую» фразу, которая поможет вам «переключить» свои мысли,
например: «Я делаю небольшую паузу, чтобы сконцентрировать-
ся на том, что вы только что сказали» (затем сосредоточьтесь на
только что сказанном). Помните, что паузы бывают полезны и для
клиента, и для коуча - тишина может иметь силу! Другой вариант:
подведите промежуточный итог сказанному, используя при этом
свои записи, если вы их ведете, например: «Давайте подытожим:
мы начали с того, что...». Обычно этого бывает достаточно, чтобы
вернуть вас обратно в русло разговора и помочь определиться с
дальнейшим его направлением.
Сильные вопросы
У сильных вопросов много достоинств, например, они помогают:
* переключить мысль, например с проблемы на ее решение;
• почувствовать собеседнику себя более сильным и конструк-
тивным в отношении какой-либо ситуации;
* раскрыть творческий потенциал и найти варианты выбора;
* воспринять проблему как дерзкий вызов или как возмож-
ность;
• продвинуться вперед - от проблемы к решению.
Сильный вопрос формулируется таким образом, чтобы «окру-
жить» проблему и стимулировать ответ. Ответ на сильный вопрос
касается более глубокой части проблемы, а не поверхностного ее
проявления. В табл. 6 приводится ситуация, описанная как пробле-
ме
Джули Стар Коучинг
ма, и та же ситуация, описанная с помощью сильного вопроса.
Таблица 6. Использование сильных вопросов
Утверждение / вопрос Комментарий
«Я буквально сражаюсь с этой работой, а мой шеф не помогает мне, он даже не знает, что я делаю!» Это утверждение содержит жалобу или проблему; оно сфокусировано на том, что плохо, что не так. Это не вопрос, и он не создает креативных мыслей или идей
«Почему мой шеф не может мне помочь?» Это вопрос, но он не является сильным. Фактически это опять жалоба. Кроме того, ответ на него мог бы быть примерно таким: «Потому что ему это неинтересно/ он слишком занят и проч.». Такие ответы не приводят к продвижению ситуации
«Как мне поступить, чтобы шеф постарался узнать больше о том, что я делаю?!» Этот вопрос затрагивает только поверхностную часть проблемы и, соответственно, побуждает к неполному ответу. Помните, что клиент ожидает от шефа поддержки, а не только знания о том, что он делает. Вариант ответа на этот вопрос: «Проведите с ним какое-то время, чтобы он понял, что вы делаете». Сильный вопрос побуждает давать ответ, затрагивающий суть проблемы
«Каким образом я могу сделать так, чтобы мой шеф знал больше о том, что я делаю, и побудить его оказывать мне больше поддержки?» Это хороший, сильный вопрос. Он нацелен на глубинную суть, что поможет найти всеобъемлющее решение. Вероятный ответ будет содержать идеи, которые относятся ко всем аспектам проблемы, то есть «сделать так, чтобы шеф знал и оказывал большую поддержку»
Когда мы в ответ на какую-то ситуацию задаем действительно силь-
ный вопрос, то буквально ощущаем, как наш мозг резко «переклю-
чает передачу». Создается ощущение, что человеческий мозг не мо-
жет отказать в удовольствии найти ответ на действительно слож-
ный, превосходный вопрос. Представьте себе ситуацию. Вы посто-
янно жалуетесь, что хотите уйти в отпуск, но в то же время вам нуж-
ны деньги на ремонт машины. Вы ненавидите эту машину, вы бы
хотели что-нибудь поменьше, но поменять ее - слишком много мо-
Глава 4 Основные навыки коучинга
127
роки. И вот кто-то задает вам вопрос:
«Каким образом можно и поменять машину, и поехать в от-
пуск?»
Гм... Есть над чем подумать, не так ли?
Сильный вопрос -
это бесценный
инструмент
в коучинге.
Сильный вопрос - это бесценный инстру-
мент в коучинге; коучи пользуются им в
самых разных ситуациях. Возможно, кли-
ент все время жалуется и никак не про-
двигается в сторону решения. Или он об-
виняет во всем сложившуюся ситуацию и
всех окружающих. Сильный вопрос часто переводит разговор в
другую плоскость, позволяя взглянуть на дело под другим углом
зрения. Кроме того, он подводит клиента к возможности нахожде-
ния решения, чего не было до того, как был задан вопрос.
В табл. 7 приведены примеры сильных вопросов.
Таблица 7. Сильные вопросы
Утверждение клиента Сильный вопрос
«Я поменял работу, я переехал, и теперь у меня нет знакомых, друзей, никакой жизни в свободное время, поэтому кажется, что я все это сделал зря» «Что бы вы могли сделать, чтобы привыкнуть к новому месту и завести новых друзей?»
«Я все время волнуюсь из-за денег, я волнуюсь независимо от того, сколько их у меня. Я постоянно думаю об этом» «Что могло бы вас отвлечь от этих мыслей?»
«Я хочу поступить в вечернюю школу, но рядом нет никого надежного, кто мог бы присмотреть за детьми. Ситуация просто невозможная!» «Как найти надежного человека, чтобы он присмотрел за детьми, пока вы в школе?»
Иногда клиент настолько «вязнет» в своих жалобах на жизнь, на
трудности и проблемы, что никак не может продвинуться к реше-
128
Джули Стар Коучинг
нию. В коучинге сильные вопросы эффективно продвигают клиен-
та от проблемы к решению и действию. Это неотъемлемая состав-
ляющая функции коуча; она может стать очень полезной и для кли-
ента.
J УПРАЖНЕНИЕ
Сильные вопросы
Следующее упражнение поможет вам научиться задавать сильные
вопросы.
Шаг первый: напишите три утверждения,
содержащих проблему
Запишите три свои проблемы. Пусть они будут значимыми для вас,
но не являющимися жизненно важными, например: «Мне не хвата-
ет времени для физзарядки». Под каждым утверждением оставьте
место для нескольких предложений.
Шаг второй: преобразуйте утверждение
в сильный вопрос
Под каждой проблемой напишите вопрос, который бы побуждал
к поиску решения, например: «Как мне найти время для физиче-
ских занятий?»
Помните, сильный вопрос должен:
• предполагать существование решения проблемы;
• побуждать мышление к поиску решения;
• затрагивать глубинную суть проблемы и таким образом под-
водить к всеохватывающему решению.
Глава 4 Основные навыки коучинга
129
Если вам требуется помощь, обратитесь к ранее приведенным
примерам.
Шаг третий: ответьте
на собственные вопросы!
На одной стороне листа напишите сформулированные вами силь-
ные вопросы. Затем, сконцентрировавшись на каждом вопросе,
запишите ответы, например: «Вставать на час раньше», «Попро-
сить Джона иногда забирать детей из школы», «В воскресенье го-
товить еду на несколько дней».
Найдя несколько хороших решений, выберите то, которому
будете следовать!
Что делать, если вопрос
не продвигает беседу?
Иногда случается, что несмотря на все
ваши великолепные вопросы, клиент «застревает» и не может про-
двинуться в разговоре.
Например, на вопрос коуча: «Что еще вы могли бы сделать в
этой ситуации?» клиент просто не может найти ответ. Коуч задал
этот вопрос, чтобы показать клиенту варианты выбора или помочь
ему извлечь какой-то опыт из ситуации. Коуч предпочитает, чтобы
клиент сам озвучил этот опыт. Однако похоже, что тот просто не в
состоянии дать ответ. В этой ситуации у коуча есть несколько аль-
тернативных выборов.
• Нужно ли клиенту дополнительное время или пауза для от-
вета на вопрос?
• Существует ли другой, похожий вопрос, который бы помог
клиенту, например: «Какие альтернативы у вас были?» или:
«Что бы Зорро сделал в этой ситуации?» (хорошо, может не
Зорро, а кто-то другой).
130
Джули Стар Коучинг
Возможно, что-то беспокоит клиента, поэтому надо выяснить
это, например: «Вам удобно обсуждать это именно сейчас?»
Прежде чем дать ответ,
поделитесь своими
наблюдениями
Если указанные способы не помогли про-
движению разговора, у коуча может возникнуть желание самому
ответить на вопрос, например: «Ну, вы могли бы сначала погово-
рить с Бобом о своих планах». Как уже говорилось выше, это не
самый лучший способ побудить клиента почерпнуть опыт из си-
туации; кроме того, коуч может дать неверный совет. Однако есть
удобный способ подведения клиента к ответу: вы делаете промежу-
точный шаг.
Коуч сначала может озвучить свои наблюдения, тем самым
побудив клиента к размышлениям. Предлагаем следующие вари-
анты наблюдений.
• «Вот что вы сделали: вы самостоятельно подготовили отчет и
затем представили его на собрании».
• «Отчет стал для всех неожиданностью, не так ли?»
• «Что ж, вы сказали, что отчет не произвел того впечатления,
на которое вы рассчитывали. Я вот думаю, что еще вы мог-
ли бы сделать для того, чтобы его наверняка хорошо воспри-
няли».
Последний вариант, похоже, должен сработать лучше остальных,
поскольку он сочетает наблюдение и мягкий вопрос.
Таким образом, важно помнить, что у коуча всегда есть вари-
анты действий, если клиенту не удается сразу ответить на вопрос.
Пауза, другой вопрос или наблюдения могут побудить клиента к
размышлению.
Глава 4 Основные навыки коучинга
131
fb РЕЗЮМЕ РАЗДЕЛА
Навык четвертый.
Задавание вопросов
Умение задавать вопросы является одним из важнейших навы-
ков коуча. На хороший вопрос легко ответить, он придает направ-
ленность разговору и оказывает некоторое влияние на мышление
клиента. Вовремя заданный простой вопрос может кардинальным
образом изменить или сформировать мысли и идеи клиента.
Навык пятый.
Поддерживающая
обратная связь
Обратная связь
как способ обучения
Одной из замечательных особенностей коучинговых взаимоотно-
шений является то, что они позволяют клиенту взглянуть на себя и
ситуацию другими глазами, в том числе и глазами коуча. Коуч мо-
жет предложить свой взгляд на клиента и таким образом расши-
рить восприятие клиентом самого себя и своих ощущений. Это мо-
жет относиться и к простым замечаниям, и к более сложным ве-
щам, таким, как поведение клиента и его отношение к чему-либо.
В коучинге очень важна способность коуча конструктивно
излагать свое видение клиента. Эффективная обратная связь мо-
жет ускорить процесс обучения, вдохновить и мотивировать кли-
ента, помочь ему ощутить себя оцененным и возбудить в нем же-
лание действовать. Поэтому для коуча очень важно умение переда-
вать обратную связь (рис. 9).
Она должна:
• содержать позитивное намерение;
основываться на фактах или поведении;
132
Джули Стар Коучинг
быть конструктивной и полезной.
(Эти характеристики обратной связи будут подробно рассмотрены
далее).
Установление
взаимопонимания
(раппорт)
Задавание вопросов
Использование
интуиции
Рис. 9. Поддерживающая обратная связь
В коучинге очень
важна способность
коуча конструктивно
излагать свое
видение клиента.
Что означает термин
«обратная связь»?
«Обратная связь» - это буквально «воз-
вращение информации» кому-либо. Эта
информация относится к тому, кто ее по-
лучает, и содержит сведения, которые по-
зволяют ему оценить себя и свою ситуа-
цию. Она может варьироваться от общих
Глава 4 Основные навыки коучинга
133
замечаний, таких, как «Это было великолепно/ неудачно», до бо-
лее конкретных оценок поведения, например: «Вы слишком замах-
нулись».
Многим из нас знаком термин «обратная связь», который мы
слышим на работе, в колледже или школе. К сожалению, в послед-
нее время этот термин ассоциируется с критикой, поскольку чаще
всего употребляется именно в этом значении. Выражение «Мне бы
хотелось в ответ на это...» обычно предваряет неприятный разго-
вор. Особенно часто это встречается в бизнесе, где редко исполь-
зуются похвала и поддержка, а в спорах и трудных разговорах дол-
жен быть проявлен так называемый «профессионализм». Исполь-
зуя словосочетание «обратная связь», люди пытаются сделать свои
критические замечания «более профессиональными».
Очень жаль, поскольку критические замечания, являясь об-
ратной реакцией (они содержат информацию), могли бы звучать
иначе, заключая в себе поддержку. В этом случае они бы стали бо-
лее эффективными. Ниже приведены фразы, относящиеся к одной
и той же ситуации:
«Вы все время расстраиваете людей своими грубыми замеча-
ниями».
«Когда вы сказали Марку, что у него нет шансов на получение
этой работы, мне показалось, что он расстроился».
«Как вы думаете, что почувствовал Марк, услышав от вас,
что у него нет шансов на получение этой работы?»
Эти замечания имеют общую цель: изменить манеру общения че-
ловека с другими людьми.
Первое замечание общо, оно содержит субъективную крити-
ку и может легко обидеть адресата. В нем отсутствует «поддержи-
вающая» часть обратной связи.
Второе замечание, относящееся к поведению в конкретной
ситуации, более объективно, поэтому оно вряд ли обидит адреса-
та. Оно достаточно прямое, но при хороших коучинговых взаимо-
134
Джули Стар Коучинг
отношениях такой уровень открытости вполне приемлем.
В третьем высказывании содержится вопрос о чувствах Мар-
ка. В нем меньше намерения повлиять на чье-то поведение. Это
высказывание не является обратной связью, хотя представляет со-
бой неплохой вариант, который позволяет достигнуть цели - изме-
нить поведение адресата в будущем.
Когда следует давать
обратную связь
В коучинге нет жестких правил, устанав-
ливающих то, когда следует реагировать, но есть некоторые общие
положения. Возможность обратной связи может быть подсказана и
коучем, и клиентом. В обоих случаях коуч передает обратную связь
только в том случае, если он уверен в ее пользе для клиента.
Потенциальная польза для клиента от обратной реакции за-
ключается, в частности, в следующем:
• в положительном воздействии на процесс обучения;
в передаче полезной информации или мнения;
• в поощрении и мотивации клиента;
* в подтверждении или сравнении взглядов и мнений;
в подсказке идеи или мысли.
Иногда клиент чего-то не замечает, избегает думать о чем-то или
просто «застревает» в собственных мыслях. В этих случаях об-
ратная реакция может прийти на помощь. Вовремя дав обратную
связь, коуч часто проясняет мысль клиента, предлагает альтерна-
тивные взгляды или даже снимает блокировку. Иногда клиенту не-
обходимо ободрение; он произносит такие фразы: «Наверняка вы
считаете меня сумасшедшим?», «Вы думаете, это глупо с моей сто-
глава 4 Основные навыки коучинга
135
роны?» В этот момент клиент, очевидно, ждет простого ободрения,
чтобы продолжить говорить. В таких ситуациях коучу проще все-
го ответить коротким предложением: «Нет, конечно, нет. Продол-
жайте...».
Если клиент ожидает обратной реакции, а коуч не хочет ее
давать, он может почувствовать себя некомфортно. Подобная си-
туация может иметь большое значение, например: «Мне кажется, у
меня нет в этом никакого продвижения вперед. Как вы думаете, по-
чему?» Если коуч отказывается это комментировать, клиент может
почувствовать некоторое самоустранение со стороны коуча. Кли-
ент даже может занервничать, подозревая, что у коуча сформиро-
валось отрицательное мнение или заключение о нем.
Но существуют ситуации, в которых обратная реакция неже-
лательна. Например.
Если это предлог для клиента не брать на себя ответствен-
ность, например: «Что вы думаете обо всем этом?»
• Если коуч своей реакцией прерывает речь клиента или нару-
шает ход его мыслей.
Если обратная связь ведет к установлению неадекватного
контроля со стороны коуча, например: «Позвольте мне ска-
зать, что я думаю о вашей ситуации».
Если коуч не обладает достаточной информацией для обрат-
ной реакции, например: «Ну, я могу предположить, что про-
исходит...».
Представьте себе, что ваш клиент слишком озабочен мнением
окружающих, что влияет на его способность принимать решения.
Прежде чем понять, чего ему самому хочется, он узнает, что могут
сказать или подумать окружающие о его действиях. Раньше из-за
этого он упускал открывающиеся возможности или молча страдал,
вместо того чтобы заявить о своих взглядах и нуждах. Разговор по
этому поводу мог бы выглядеть следующим образом.
136
Джули Стар Коуч и н г
Коуч: Так что вы будете делать с этим предложением о работе?
Клиент: Ну, не знаю. Я поспрашивал людей, немного изучил обстановку. Беда в том, что все говорят по-разному. Я хочу сказать, вот вы знаете меня, знаете, что я могу, - вы считаете, я справлюсь?
Коуч: Ну что ж, мне очень легко высказать свое мнение, но меня больше интересует, что вы сами думаете.
Клиент: Что я думаю? Не уверен, думал ли я об этом!
Коучу имеет смысл оспорить стремление клиента придавать слиш-
ком большую значимость мнению окружающих. Таким образом он
побудит клиента принять другую стратегию выбора решения - ту,
которая опирается на его собственное мнение и ощущения.
Решение о целесообразности и выборе момента высказыва-
ния обратной реакции должно быть основано на оценке соотноше-
ния ее пользы и потенциальных рисков. Хотя риски редко быва-
ют значительными в одной отдельно взятой ситуации, однако по-
стоянно повторяющаяся обратная реакция может привести к тому,
что в коучинговых отношениях коуч приобретет слишком большое
влияние.
Коучу необходимо взвесить все «за» и «против» передачи об-
ратной реакции и действовать соответственно.
Как давать обратную
связь
Как уже говорилось выше, обратная связь
должна обладать следующими характеристиками:
содержать позитивное намерение;
* основываться на фактах или поведении;
• быть конструктивной и полезной.
Услышав небрежно сформулированное и плохо «поданное» вы-
Глава 4 Основные навыки коучинга
137
сказывание, клиент может воспринять его как критику, например:
«Вы слишком высокомерны по отношению к этому». Этого мож-
но избежать, если говорящий хорошо продумает, что и как сказать.
Одни люди более восприимчивы к обратной связи, другие - менее.
Коуч должен донести до клиента потенциально трудное высказы-
вание таким образом, чтобы поддержать его мотивацию.
Конечно, не всякая обратная связь содер-
жит негативное сообщение. Похвала, при-
знание успеха в продвижении так же важ-
ны для клиента, как и указание на необхо-
димость изменения образа его жизни или
поведения. Если сообщение само по себе
позитивно, это не отменяет вышеуказан-
ных принципов (намерение, основанное на поведении, фактах и
т.д.).
Приведенные ниже рекомендации передачи обратной связи
можно применять как в коучинговых отношениях, так и вне их.
Одни люди более
восприимчивы к
обратной связи,
другие - менее.
Обратная связь
с позитивным намерением
Существуют «позитивные» и «негатив-
ные» причины для того, чтобы дать обратную связь.
Например.
* Позитивные причины:
- помочь клиенту узнать что-то полезное для него;
- поддержать клиента в его стремлении к достижению цели;
- помочь клиенту преодолеть беспокоящие его проблемы;
- ободрить клиента, дать ему возможность почувствовать
себя оцененным.
• Негативные причины:
- «преподать урок»;
- получить одобрение третьего лица (не клиента);
138
Джули Стар Коучинг
- помочь кому-то избежать обратной связи (то есть полу-
чить ее за него);
- контролировать или доминировать, например, указывать
собеседнику, что ему следует делать.
Если мы имеем ясное и позитивное намерение, у нас больше ве-
роятности передать клиенту сообщение, которое он воспримет как
уважительное и поддерживающее. Если это «трудное» сообщение,
можно предварить его изложением своего намерения, что поможет
клиенту оценить потенциальную пользу от выслушивания сообще-
ния.
Например.
Коуч: Я бы хотел передать вам свою реакцию на ситуацию, зная,
что вы, по вашим словам, были несколько разочарованы
недостаточной поддержкой своих коллег. Мне кажется, я
заметил то, что помогло бы вам взглянуть на ситуацию с
другой точки зрения.
Намерение коуча по отношению к клиенту явно позитивное, и он в
этом совершенно открыт. Клиент, скорее всего, прислушается к лю-
бой последующей информации, ожидая позитива.
Будьте честным
Личное отношение, расстройство, необ-
ходимость контролировать ситуацию - все это может снизить спо-
собность коуча к передаче правильной обратной реакции. Рассмот-
рим, например, следующую ситуацию.
Конец рабочего дня, полного коучинг-сессий; последняя сес-
сия затянулась; коуч понимает, что может опоздать на электричку.
Клиент неторопливо раздумывает над решением; тишина в комна-
те. Коуч нарушает тишину.
Коуч: Можно мне высказаться по этому поводу?
Глава 4 Основные навыки коучинга
139
Клиент: Э...ладно.
Коуч: Похоже, вы оттягиваете принятие решения. Вам нужно принять
его сейчас и затем следовать ему.
Если бы коуч был честным, он бы признал, что его высказывание
порождено неудовольствием и намерением направить ход разго-
вора к завершению. Такое намерение не сделает коучинг-сессию и
коучинг-отношения эффективными. Это замечание могло отрица-
тельно сказаться и на чувствах клиента, и на ходе его размышле-
ний.
В такой ситуации, когда коучу необходимо быстрее закон-
чить беседу, ему, прежде всего, не следует использовать механизм
обратной связи. Ссылка на позднее время, подкрепленная прось-
бой отложить разговор, сработали бы лучше.
Обратная связь,
основанная на факте
и поведении
Обратная реакция будет более эффектив-
ной, если она основана на фактах и исходит из того, что клиент дей-
ствительно может сделать что-то для изменения ситуации. Обыч-
но лучше комментировать поведение, потому что именно его кли-
ент может изменить. Общие, неконкретные замечания вызывают у
клиента сомнения, например: «Вы не правильно это делаете, вер-
но?» или: «Вам нужно в этом совершенствоваться».
Замечания, относящиеся к личности человека, тоже некор-
ректны. Можно изменить поведение, изменить личность нельзя.
Например:
«Так что, презентация прошла не очень удачно, не так ли} Это
из-за того, что вы из тех, кто слишком старается. Это стало
очевидным, когда вы отвечали на вопросы присутствующих».
140
Джули Стар Коучинг
Это слишком общее замечание, именно поэтому оно бесполезно
для клиента. Оно оставляет клиенту единственный вариант - стать
тем, кто «не очень старается», а это может у него не получиться.
Полезнее и эффективнее в этой ситуации было бы такое за-
мечание:
«Я заметил, что некоторые ваши ответы на вопросы были
слишком подробными; подозреваю, что из-за этого некоторые
присутствующие упустили суть того, о чем вы говорили».
Это наблюдение относится к поведению: кроме того, в нем содер-
жится личное мнение о результате такого поведения. Адресат име-
ет возможность отвлечься от поведения, как такового, и оценить
ситуацию более объективно. В конце концов, все знают, как пере-
стать говорить.
Более позитивный пример. Если я замечаю, что клиент мно-
го раз улыбался аудитории и ему отвечали улыбками, я обязатель-
но поделюсь с ним этим наблюдением. Возможно, в будущем он за-
хочет повторить эту схему поведения, зная, что она приводит к по-
ложительному результату.
Различие между
объективной
и субъективной
обратной связью
Следует различать объективное и субъективное утверждение. Объ-
ективные утверждения основаны исключительно на фактах, то есть
на том, что действительно произошло. Субъективные утверждения
содержат взгляды и мнения какого-то человека.
Например.
Пример 1. Коуч: «Перед тем как ответить «да»
Объективное утверждение на этот вопрос, вы сделали
паузу и улыбнулись».
Глава 4 Основные навыки коучинга
141
Пример 2.
Коуч:
Субъективное утверждение
«Перед тем как ответить «да»
на этот вопрос, вы сделали
паузу и улыбнулись, - на мой
взгляд, это прогресс».
Первое утверждение комментирует только поведение, что делает
его более объективным. Сам факт, что коуч решил прокомменти-
ровать поведение, говорит о том, что оно, по его мнению, важно и
его следует отметить; однако в контексте коучинга мы примем его
за объективное утверждение. Коуч высказывает наблюдение, что-
бы дать возможность клиенту в ответ изложить свои мысли. Ско-
рее всего, клиент пояснит, почему он сделал паузу и улыбнулся.
Во втором утверждении добавлено суждение коуча о достиг-
нутом прогрессе. Намерение коуча - сделать высказывание обо-
дряющим; скорее всего, клиент ответит на это ободрение словами
«Спасибо» или «Отлично».
Хотя эти утверждения очень похожи, обратите внимание на
то, что при столь небольшом различии они все-таки имеют разный
результат. Однако я бы хотела подчеркнуть, что нельзя назвать
одну форму утверждения правильной, а другую неправильной.
Важно, чтобы мы понимали разницу между уровнями нашей объ-
ективности и субъективности. Соотношение фактов и собственно-
го суждения в утверждении оказывают влияние на потенциальную
пользу, риски и результаты обратной реакции.
Субъективные утверждения -
«за» и «против»
Субъективная обратная связь от коуча
несет в себе как потенциальную пользу, так и возможные риски.
Такие риски включают возможную неправоту и управление
клиентом (установление контроля над ним) в неподобающей (кон-
тролирующей) манере. Высказывая свои взгляды и мнения («Я ду-
маю»), коуч тем самым как бы берет на себя некоторое руковод-
ство клиентом, которое может носить директивный характер.
142
Джули Стар Коучинг
Риск оказать слишком сильное влияние на клиента уравновешива-
ется потенциальной пользой, содержащейся в высказывании под-
держки и признания. Если коуч добился взаимопонимания и до-
верия в отошениях с клиентом, его мнение, как правило, привет-
ствуется. Со временем коуч начинает понимать поведение клиен-
та и его устремления, что может помочь ему продвинуть того к его
цели.
Здесь важно соблюдать баланс и избегать крайностей, то есть
обилия собственных мнений или их полного отсутствия. Лично я
стараюсь по возможности избегать личных взглядов, поскольку
они, как правило, мешают клиенту принимать собственные реше-
ния.
Объективные утверждения -
«за» и «против»
Объективные утверждения сводят до ми-
нимума влияние коуча и позволяют клиенту отвечать только на
факты. Конечно, сам выбор этих «фактов» определяется способно-
стью коуча правильно наблюдать за поведением клиента, в против-
ном случае весь процесс пойдет по неверному пути.
Объективные, основанные на фактах утверждения с боль-
шей вероятностью будут восприняты клиентом как «правдивые»
по сравнению с утверждениями, «перегруженными» личным мне-
нием коуча. Первые содержат меньше информации, которую мож-
но оспорить. Например, из двух высказываний: «Вы приподняли
брови, когда я сказала это» и «Вы мне не верите, не так ли?» - ско-
рее всего, согласие вызовет первое.
Однако если коуч высказывает только объективные, основан-
ные на фактах утверждения, это тоже может иметь отрицательную
сторону. Клиент может действительно нуждаться в личном мнении
коуча для дальнейшего продвижения. Иногда полезно прокоммен-
тировать способ поведения, например: «Я чувствую, что вы стара-
етесь не обсуждать своего нынешнего партнера». Такое утвержде-
ние сработает лучше, чем утверждение: «Вы очень много рассказы-
ваете о своем предыдущем браке».
Глава 4 Основные навыки коучинга
143
Приведенные ниже примеры иллюстрируют различия между объ-
ективной и субъективной обратной связью. Задача клиента в этой
ситуации - оказывать большее влияние на деловых совещаниях.
Пример 1 Коуч: Вы сказали, что ведете записи во время
совещания.
Это достаточно объективное утверждение, хотя очевидно, что в
нем содержится имплицированное суждение, поскольку коуч ре-
шил обратить внимание именно на этот факт.
Пример 2 Коуч: Вы много записываете. Это может иметь
значение.
Это утверждение также довольно объективно и слегка намекает на
мнение коуча.
Пример 3 Коуч: Вы много записываете. Это может отразиться
на вашем влиянии [на совещаниях].
Это утверждение менее объективно, оно содержит мнение коуча.
Пример 4 Коуч: Вы слишком много записываете. Это не может
не повлиять на степень вашего влияния [на
совещаниях].
В этом утверждении присутствует очень большая доля личного
мнения - субъективной обратной реакции.
Пример 5 Коуч: Вы постоянно делаете записи, это приводит к
тому, что вы не участвуете в разговоре. Именно
это влияет на всю ситуацию.
Последний пример - это в высшей степени субъективное утвержде-
ние, которое содержит четко выраженное мнение коуча. К тому же
144
Джули Стар Коучинг
оно весьма рискованное, потому что коуч делает утверждение на
основе своего понимания ситуации, которое ограничено известными
ему фактами. Кроме того, подчеркивая особую важность такого фак-
тора, как ведение записей, данное утверждение устанавливает слиш-
ком строгий контроль над дальнейшим направлением разговора.
Помните, что коллаборативный коучинг предполагает ме-
нее директивный, менее контролирующий стиль разговора. Имен-
но так мы перемещаем ответственность за разговор и ситуацию на
клиента.
Коучу следует решить, должна ли содержать обратная реак-
ция простое объективное утверждение или быть субъективной, за-
ключающей в себе его собственное мнение. Проиллюстрируем это
следующим диалогом.
Клиент: Не знаю, может быть, я переживаю из-за этой ситуации. Что
вы думаете обо всем этом?
В данной ситуации у коуча есть выбор между следующими вариан-
тами.
• Отказаться от высказывания собственного мнения и продол-
жать дальнейшее изучение ситуации, например: «Ну, меня
больше интересует то, что вы чувствуете в связи с этим, как
вы думаете?»
• Предложить простое объективное утверждение: «Гм... Мы
обсуждали это на протяжении всей сессии».
• Предложить субъективное утверждение, например: «Похо-
же, наше обсуждение немного непропорционально самой
проблеме. Мне кажется, вам не стоит беспокоиться».
Здесь нет правильных и неправильных вариантов - они просто
различны по своим последствиям. Важно, чтобы коуч понимал, что
у него есть варианты, позволяющие ему выбрать тот, который от-
вечает его целям.
Глава 4 Основные навыки коучинга
145
J УПРАЖНЕНИЕ
Кто объективен?
Это довольно забавное упражнение. Вам
потребуются ваша любимая газета или журнал и бумага с ручкой.
Выберите небольшую статью, которая вам интересна. Прочитай-
те ее, чтобы понять, о чем идет речь. Затем разделите лист бу-
маги на две колонки, «объективную» и «субъективную». Запишите
в соответствующие колонки объективные факты из статьи и субъ-
ективные суждения, основанные на личном мнении. Когда это бу-
дет сделано, обратите внимание на то, что и сколько содержится
в каждой колонке.
Вопрос: как это характеризует ваше любимое издание?
Конструктивная и полезная
обратная связь
Если обратная связь эффективна, она
принесет пользу клиенту. Обратная связь может привести к более
глубокому пониманию, натолкнуть на идею, побудить к действию
или просто повысить настроение.
«Конструктивность» связана с тем, как воспринимает клиент
вашу обратную связь. Один из признаков хорошего коуча - умение
сделать потенциально критическое или неприятное сообщение бо-
лее легким для клиента. Для этого коуч должен поддерживать эмо-
циональное состояние клиента на протяжении всего разговора, в
котором дается обратная связь. Часто коуч делает следующее.
• Уравновешивает критические утверждения позитивными.
• Принимает на себя ответственность за личные взгляды, кото-
рые он/она высказывает, например: «Я заметил» или «Я ду-
маю».
146
Джули Стар Коучинг
Использует открытые вопросы, чтобы побудить клиента по-
стараться изменить угол зрения или направление своих мыс-
лей.
Использует нейтральные слова и выражения для описа-
ния трудных ситуаций или эмоций, например, «ощущение
какого-то дискомфорта», «оказание легкого сопротивления»
ит.д.
Использует ободряющие невербальные сигналы, например,
с помощью положения тела, выражения лица, тональности
речи, глазного контакта и проч.
Связывает наблюдения с целями клиента, например: «Это
может помочь вам подойти к распределению своего време-
ни немного иначе».
Уравновешивайте
критические
утверждения
позитивными.
Для того чтобы клиент воспринял обрат-
ную свыязь как конструктивную, в разго-
воре должно быть больше позитивного
по отношению к клиенту. Он должен чув-
ствовать, что коуч близко к сердцу вос-
принимает его успех, поэтому их разговор
поможет ему в его продвижении. Именно по этой причине коуч
должен уметь донести до него свои сообщения и наблюдения в при-
емлемой форме.
При эффективном сочетании этих принципов клиент с боль-
шей вероятностью воспримет обратную связь от коуча как кон-
структивную.
Ясно, что беседа, содержащая обратную связь от коуча, долж-
на приносить пользу клиенту. Это, безусловно, происходит, когда
обратная связь относится к задачам клиента. Если же очевидная
связь между реакцией и целями клиента отсутствует, коуч, обду-
мывая свое намерение ответить клиенту, должен постараться, что-
бы обратная связь принесла пользу.
Глава 4 Основные навыки коучинга
147
УГОЛОК КОУЧА
А если моя обратная связь получит негативный
отклик?
Иногда наша реакция воспринимается не так, как мы ожидаем. От-
вет клиента может показаться нам негативным. Вопреки нашим
ожиданиям клиент может расстроиться, рассердиться, неприятно
удивиться или просто отвергнуть наше утверждение. Причины не-
гативного ответа на обратную связь могут быть различными: от не-
дружелюбного, плохо сформулированного утверждения до просто-
го непонимания сказанного. Может быть, коуч был не в лучшей фор-
ме, устал, нервничал (кстати, такие состояния — не лучшее время
для передачи обратной связи). Или коуч недопонял клиента и его
ситуацию, поэтому вряд ли ему стоило предоставлять обратную
связь. Возможно, ответ клиента обусловлен какими-то внешними
факторами. Например, коуч использовал слово или фразу, непри-
ятные для клиента, что вызвало его оборонительную реакцию. В та-
кой ситуации коучу помогут следующие принципы.
Сразу после ответа клиента
Удостоверьтесь что это действительно
негативная реакция
Например, пауза, которую вы расценили как «ледяное молчание»,
необходима клиенту для обдумывания услышанного. Мысленно
вернитесь к произошедшему и подумайте о других возможных при-
чинах такого ответа. Если клиент обиделся или стал возражать, вы-
слушайте его, прежде чем решать, что делать дальше. Если ваше
утверждение оказалось неудачным, сформулируйте его заново.
Будьте готовы отвечать за обратную связь,
которой нет поддержки
Признайте, что ваша реакция получила не тот ответ, на который вы
148
Джули Стар Коучинг
рассчитывали. Извинитесь, сказав, что сожалеете, вызвав подоб-
ный ответ.
Например:
«Извините. Я вас расстроил. Я этого не хотел».
«Я расстроил вас своими словами, извините, это моя
вина».
«Мне жаль, что высказался подобным образом, извините».
Если вы не знаете, какие именно слова расстроили клиента, все
равно признайте свою ответственность, например: «Мне кажется,
я расстроил вас тем, что сейчас сказал. Это так?»
Если вы считаете, что ответственность лежит не на вас, даль-
ше продолжайте поддерживать клиента, например, дайте ему вре-
мя подумать или рассказать о причинах такой реакции.
Вносите изменения, объясняйте, если это
возможно / уместно
Объясните свои намерения, но не оправдывайтесь, ответствен-
ность должна оставаться на вас. Например: «Я намеревался по-
мочь вам, но мне это не удалось, да?» или: «Я хотел показать вам,
как можно по-новому взглянуть на ситуацию, надеясь, что сумею
указать вам путь вперед».
После сессии
Понимая свою ответственность за такую реакцию клиента, попро-
буйте понять, что именно ее вызвало. Этот опыт будет поучитель-
ным. Ваши варианты обучения включают следующее.
• Попросите клиента, когда у него будет подходящее настрое-
ние, помочь вам понять, что же вы не так сделали. При этом
вы должны осознавать свою ответственность; попросите
его помочь вам в вашем обучении. Будьте готовы объяснить
свои намерения, но избегайте оправданий.
Глава 4 Основные навыки коучинга
149
Обсудите ситуацию (при этом сохраняя конфиденциаль-
ность по отношению к клиенту) с кем-то, кто, по вашему мне-
нию, поможет вам извлечь из нее уроки.
Прочитайте эту главу снова и подумайте над тем, какие прин-
ципы или методы помогут вам высказать утверждения, кото-
рые не вызвали бы негативного ответа.
Z РЕЗЮМЕ
Уголок коуча
Осваивая навыки предоставления правильной обратной связи,
мы, естественно, иногда делаем ошибки. Поэтому важно знать
принципы правильного формулирования утверждений и придер-
живаться их.
Если мы высказываем неприятное утверждение, то должны,
по возможности, внести в него изменения. Из этого следует из-
влечь соответствующий опыт. И пусть отрицательный опыт не по-
мешает вам и дальше давать обратную связь - вы со своей вели-
колепной обратной связью нужны миру!
Пример конструктивной
обратной связи
Ясно, что невербальный элемент обрат-
ной связи не может быть здесь продемонстрирован, но остальные
принципы обратной связи проиллюстрированы в следующем диа-
логе.
Коуч: Я хотел обсудить с вами подробнее ваше стремление снизить напряженность дома. Теперь, когда ваши родители будут жить у вас несколько месяцев, это будет осуществить немного сложнее.
Клиент: Немного сложнее? Слабо сказано!
150
Джули Стар Коучинг
Коуч: Я заметил, что вы постоянно жалуетесь, говоря о своей матери, например: «Она все время не в настроении» или: «Ей просто нравится быть раздраженной!»
Клиент: Да, правильно. Думаю, это правда.
Коуч: С этим связано еще одно: то, как вы рассказываете о своем отце в этих ситуациях.
Клиент: И как?
Коуч: Похоже, вы сильно переживаете за него. Когда вы говорите об их отношениях с матерью, то выражаетесь примерно так: «Бедняга, не знаю, как он с ней ладит» или: «Она, наверное, сделала его жизнь несчастной».
Клиент: Да, думаю, мне его действительно жаль.
Обратите внимание, как коуч постепенно выстраивает картину, ко-
торую клиент легко принимает. Пока что наблюдения достаточно
объективны, то есть они содержат факты, относящиеся к поведе-
нию.
Кроме того, коуч осторожен в выборе слов: он намеренно не
использует эмотивные, ярко окрашенные выражения, чтобы кли-
ент не перешел в оборонительную позицию или не почувствовал
себя неловко. Например, вместо возможной фразы: «Вы не хотите
кошмарных сцен у себя дома» коуч использует нейтральное выска-
зывание: «Вы стремитесь снизить напряженность дома». Разница
небольшая, но важная; этот прием коучу следует держать на воо-
ружении.
Продолжение диалога.
Коуч: Понимаете, мне хотелось бы понять, отражается ли ваша манера обсуждения ситуации на том, как вы на нее реагируете, а также ваше мнение по этому поводу.
Клиент: Ладно, продолжайте.
Коуч: Как это на вас отражается, по вашему мнению?
Клиент: Ну, наверное, я начинаю думать о ней больше и, конечно, обсуждаю это с тем, кто готов слушать. Мне кажется, я этим все ухудшаю.
Глава 4 Основные навыки коучинга
151
Коуч: Хорошо. Вот вы жалуетесь на мать и в то же время, по вашим словам, вам жаль отца, вы любите его. Как это отражается на вашем поведении дома?
Клиент: А, теперь начинаю понимать. На самом деле это не очень приятная мысль. Я представляю, как я веду себя со своими родителями, и это связано с тем, что я говорю. С отцом я веду себя совершенно не так, как с матерью.
Коуч: То есть?
Клиент: Думаю, к нему я более терпим.
Коуч: Здесь реально найти какие-то возможности?
Клиент: Да, мне нужно подумать над тем, как я все это описываю. Не в этом ли кроется возможность влияния на ситуацию, так?
Обратите внимание, как коуч осторожно подводит этого человека
к осознанию ситуации - и делает это вместе с самим клиентом. Для
вовлечения клиента в разговор используются открытые вопросы.
Постепенно клиент начинает смотреть на ситуацию под другим
углом зрения, что открывает возможности для продвижения.
Помните: очень важно постоянно поддерживать эмоцио-
нальное состояние клиента. Поэтому его нельзя расстраивать или
настораживать. Обычно «слабое» высказывание воспринимается
лучше, чем преувеличение. Я всегда проявляю осторожность, ког-
да описываю ситуацию клиента. Клиенту легче услышать фразу:
«У вас ситуация, которую вы хотели бы изменить», чем такие сло-
ва: «У вас очень большая проблема».
J УПРАЖНЕНИЕ
Предоставление обратной связи
Лучший способ освоить навыки предо-
ставления обратной связи - услышать ее самому. Это поможет
вам понять, что работает, а что нет; кроме того, вы почувствуете,
каково это - быть в фокусе. Для выполнения упражнения найди-
те человека, который вас хорошо знает, вам приятен и которому
вы доверяете. Цель этого упражнения - услышать обратную связь.
152
Джули Стар Коучинг
Нет никаких гарантий, что вам понравится сказанное или вы с этим
согласитесь. Помните, чтобы научиться давать поддерживающую
обратную связь, вы должны знать, что работает, а что нет.
Часть первая. План
Попросите своего партнера дать вам обратную связь на какую-то
тему, которую вам удобно с ним обсуждать. Например.
• Какой я менеджер?
• Какой я родитель?
• Как я делаю презентации (провожу собрания и проч.).
Вы можете выбрать любую другую сферу, в которой хотели бы со-
вершенствоваться. Если вы хотите усложнить упражнение, попро-
сите своего партнера подумать о том, как он вас воспринимает в
целом.
Часть вторая. Вопросы
Попросите партнера обдумать следующие вопросы в связи с
предложенной вами темой.
? Что у меня хорошо получается? / Что я делаю хорошо? / Ка-
ковы мои сильные стороны и т.д.?
? Что у меня не так хорошо получается?
? Что мне надо изменить, чтобы это получалось лучше?
Когда ваш партнер обдумает вопросы, переходите к третьей части.
Глава 4 Основные навыки коучинга
153
Часть третья. Разговор с предоставлением
обратной связи
Попросите партнера ответить на каждый вопрос по очереди. Удо-
стоверьтесь, что вы поняли ответы. При необходимости исполь-
зуйте вопросы: «Вы не могли бы рассказать об этом немного под-
робнее?», «Вы не могли бы привести пример?» Воспринимайте
ответы спокойно, зрело, не оспаривайте мнение партнера - в кон-
це концов, это всего лишь мнение. Если он сказал что-то, с чем вы
не согласны, попробуйте узнать, чем вызвано такое мнение. За-
кончив, поблагодарите партнера.
Часть четвертая. Извлечение уроков
На этом этапе партнер уже не нужен. Запишите на листе бумаги
ответы на следующие вопросы.
? Что я узнал о себе из этого разговора?
? Что я буду делать по-другому после этого разговора?
? Что было неприятно для меня в разговоре?
? Что я сделаю в связи с этим?
? Что было приятного в способе передачи обратной связи?
? Что не «сработало» в способе передачи обратной связи?
? Какие принципы предоставления обратной связи я буду ис-
пользовать?
Подумайте и над тем, какую пользу вам принес этот разговор в це-
лом. Каково это - ощутить себя через восприятие другого чело-
века?
154
Джули Стар Коучинг
Часть пятая. Поделитесь наблюдениями
(по желанию)
Если вы сочтете это возможным, расскажите о своих ответах на
вышеприведенные вопросы своему партнеру. Сначала спроси-
те, интересно ли ему услышать их. Помните, теперь вы уже будете
предоставлять обратную связь, так что используйте все, чему на-
учились!
fb РЕЗЮМЕ РАЗДЕЛА
Навык пятый - предоставление
поддерживающей обратной
связи
Ваши наблюдения и опыт коуча могут иметь огромное значение
для клиента. Сообщая свои наблюдения по поводу ситуации кли-
ента, коуч предлагает другой взгляд на нее, который может сопо-
ставить со своими размышлениями и идеями.
Если в обратной связи грамотно сбалансированы объек-
тивная информация и личные взгляды, она окажется мощной под-
держкой в процессе коучинга.
Общие рекомендации относительно обратной связи.
• Понимать, зачем вы высказываете данное утверждение, то
есть осознавать намерение.
• Сконцентрировать свои наблюдения в основном на поведе-
нии и фактах.
• Сбалансировать объективные и субъективные суждения.
• Поддерживать эмоциональное состояние клиента, то есть
оставаться конструктивным.
Глава 4 Основные навыки коучинга
155
Rj РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Базовые навыки коучинга
Повторим основные навыки коучинга.
• Создание взаимопонимания (раппорт).
• Различные уровни слушания.
• Использование интуиции.
• Задавание вопросов.
• Поддерживающая обратная связь.
Эти навыки должны применяться не только во время коучинг-
сессии, но и стать частью поведения и менеджмента. Их нужно
постоянно совершенствовать, чтобы не утратить. Эти навыки ча-
сто обнаруживаются в повседневной жизни; в какой-то степени вы
уже ими обладаете. Отрабатывая каждый навык, мы можем раз-
вить его до более высокого уровня по сравнению с окружающи-
ми. Применение этих навыков сделает разговор естественным и
свободным.
156
(лава 5
Что мешает
в коучинге
В коучинге важно не только то, что дела-
ет коуч, но и то, чего он не делает. Существуют некоторые ловуш-
ки, в которые попадают даже опытные коучи, а между тем они спо-
собны навредить отношениям коуча и клиента. Например, коучу
необходимо поддерживать определенный уровень влияния в раз-
говоре, но в то же время он не должен его контролировать. В этой
главе мы рассмотрим некоторые схемы поведения или установки,
которые препятствуют эффективному коучингу. Мы будем исполь-
зовать слово «барьер», имея в виду препятствия на пути к эффек-
тивной работе коуча.
Физические барьеры
Некоторые барьеры относятся к внешним
условиям, в которых проходит коучинг, например, в комнате мо-
жет быть слишком жарко / холодно / шумно и проч. Даже освеще-
ние способно отвлекать внимание - посидите в комнате с мигаю-
щей лампочкой и вы поймете, что я имею в виду. Я не буду подроб-
но описывать физические барьеры, поскольку они либо очевидны,
либо связаны с индивидуальными предпочтениями. Например,
обычно вы знаете, какую обстановку хотите создать, и понимаете,
насколько это зависит от вас.
157
Правильный выбор
помещения
Тип комнаты, в которой проходит сессия,
имеет большое значение. Когда я работаю с корпоративными кли-
ентами в помещении их фирмы, у меня меньше возможностей вли-
ять на обстановку, чем при проведении занятий в своем помеще-
нии. Я всегда прошу предоставить мне тихую, спокойную комнату
разумных размеров, но не всегда ее получаю! Мне остается только
решать, стоит ли проводить сессию в этом помещении.
Для того чтобы определить, подходит вам помещение для
коучинг-сессий или нет, воспользуйтесь следующими вопросами.
ПРОВЕРКА
Походит ли комната
для коучинга?
? Достаточно ли в ней тихо?
? Удобны ли стулья (они не должны быть слишком уютными -
вы же не хотите заснуть во время сессии)?
? Достаточно ли обособлена комната (то есть она не на виду,
никто не слышит, что в ней происходит и т.д.)?
? Можете ли вы расположиться там, откуда будет хорошо вид-
но и слышно клиента?
Как вы можете заметить, при выборе помещения нужно сочетать
здравый смысл с практическим мышлением. Однако это только ре-
комендации; хороший коуч может работать даже в очень трудных
условиях. В конечном итоге коуч сам решает, продолжать работать
в данных конкретных условиях или нет.
Конечно, сессия не обязательно должна проходить в комнате.
Для этого могут отлично подойти и лес, и пустынный пляж, и кра-
158
Джули Стар Коучинг
сивый сад. Возможности бесконечны, поэтому я призываю вас ис-
кать свои варианты!
Усталость
Некоторые барьеры связаны с состоя-
нием коуча. Не всегда удается избежать усталости, особенно при
весьма продолжительных сессиях или при проведении нескольких
разных сессий в один день. Усталость может стать причиной недо-
статочной концентрации, забывчивости, нетерпеливости, негибко-
сти и проч.
Усталость коуча сказывается не лучшим образом и на клиен-
те. Он может воспринять вялость коуча как незаинтересованность,
скуку или просто неспособность внимательно слушать.
Следовательно, коуч должен правильно составлять расписа-
ние: назначать разумное количество сессий в один день и делать
перерывы между сессиями, чтобы восстановиться. Например, коуч
может запланировать четыре полуторачасовые сессии с 15-минут-
ными перерывами между ними.
Теоретически это оставляет коучу достаточно времени для
того, чтобы пройтись, выпить кофе и немного передохнуть. Не сле-
дует забывать и о перерыве на обед, хотя бы на 45 минут, что помо-
жет восстановить силы.
Проблема возникает тогда, когда сессия затягивается и под-
ходит время следующей. Это может быть вызвано различными
причинами, и некоторых из них невозможно избежать. Например,
вы не можете завершить разговор, потому что это серьезно навре-
дит коучинг-процессу. Коучинг-сессии подобны приливам и от-
ливам; указать на время иногда означает бороться против прили-
ва. Возможно, клиент обсуждает что-то действительно важное для
него, или ему показалось, что он вот-вот найдет правильное реше-
ние.
Коучу приходится очень много работать, чтобы эффектив-
но распределять время в течение сессии. Как ни удивительно, это
легче сделать на коротких, 20-минутных сессиях, чем на длинных,
Глава 5 Что мешает в коучинге
159
двухчасовых. В ходе коротких сессий обе стороны осознают, что
времени у них немного, а в процессе длинных легко увлечься раз-
говором, забыв обо всем. Одно из возможных решений - постоян-
но держать часы перед глазами и можно даже объяснить в начале
сессии, почему это необходимо.
Думаю, лучше позволить себе честно смотреть на часы в
ходе беседы. Можно выбрать подходящий момент, чтобы сказать:
«Давайте-ка проверим, что у нас со временем». Это дает понять
клиенту, что сессия подходит к концу.
Каковы бы ни были обстоятельства, коуч должен сделать все,
чтобы оставаться бодрым в течение дня. Для этого необходимо
всего лишь пить больше воды, делать регулярные перерывы и пра-
вильно питаться, что очень помогает. Например, я стараюсь избе-
гать плотного обеда в дни сессий, потому что после него я чувствую
себя утомленной и с трудом сосредотачиваюсь.
Лучше избегать всего, что вызывает усталость: недосыпание,
алкоголь и проч.
Поведенческие
барьеры:
«чего нельзя делать»
Менее очевидным и более пагубным для
процесса коучинга препятствием может оказаться манера поведе-
ния коуча во время сессии. Неправильное поведение может затруд-
нить коллаборативный коучинговый процесс. Это относится, на-
пример, к чрезмерному количеству вопросов или проявлению не-
терпения в тот момент, когда клиент смутился или непонятно вы-
разился. Для того чтобы решить, какое поведение в коучинге рабо-
тает, а какое нет, необходимы здравый смысл и практический под-
ход.
Типы поведения, которые мы с вами обсудим, могут остаться
незамеченными, а могут и навредить коллаборативной коучинго-
вой беседе. Так же как и принципы, которые мы обсуждаем в этой
книге, типы поведения не могут быть «правильными» и «непра-
160
Джули Стар Коучинг
вильными» - есть только результат или последствия. Например,
задавать много вопросов - не означает само по себе что-то непра-
вильное. Просто это вряд ли приведет к результатам, которых до-
бивается коуч.
Преодолеть потенциальные поведенческие барьеры поможет
трехступенчатый процесс.
1. Вы осознаете, что делаете что-то или думаете о чем-то, что
«не работает».
2. Вы фиксируете это для себя - и отпускаете мысль.
3. Вы переключаетесь на другое, более эффективное намерение
или поведение. Я бы хотела отметить, что указанные типы
поведения вам могут быть свойственны в большей или мень-
шей степени. Например, возможно, вы никогда не пытаетесь
контролировать других в разговоре или не говорите слишком
много. Я бы все-таки призвала вас поразмышлять об этих ба-
рьерах, поскольку чем лучше вы себя знаете, тем больше ва-
риантов выбора у вас есть.
Слишком много говорить
Может показаться очевидным, что коуч
не должен много говорить во время беседы. Однако очень легко на
этом поскользнуться. Например, коуч, увлекшись какой-то темой,
уже десять минут все говорит и говорит. Другой пример: клиент не
настроен говорить, и поэтому коуч заполняет паузы своей болтов-
ней.
В коллаборативной коучинговой беседе как минимум 70%
времени, а зачастую и больше, должен говорить клиент. Принци-
пы коллаборативного коучинга основаны на том, что клиент в со-
стоянии сам исследовать свои мысли и свой опыт, чтобы обучить-
ся и получить пользу. Но если он будет только слушать коуча, ни-
чего не произойдет.
Глава 5 Что мешает в коучинге
161
Хороший коуч включает в процесс слушание, задавание вопросов,
высказывание наблюдений или передачу обратной связи. Время от
времени коуч может рассказать короткую историю, иллюстрирую-
щую его слова, или начертить несложную диаграмму. Но в конеч-
ном итоге клиент должен говорить больше коуча.
Меньше - лучше
Иногда коучу лучше помолчать, чем про-
сто говорить только потому, что его смущает молчание клиента.
Тишина иногда очень полезна для клиента. Он может спокойно со-
средоточиться на своих мыслях, поскольку ему не надо говорить
или слушать. Иногда клиенту требуется время, чтобы сформулиро-
вать свои мысли и чувства, а продолжающийся диалог с коучем мо-
жет отвлечь его от этого внутреннего процесса.
Хороший коуч всегда замечает, когда кли-
ент обдумывает свои мысли и чувства.
Возможно, коуч только что задал вопрос,
и клиент его обдумывает или пытается
сопоставить что-то, и ему нужно для это-
го время. Храня молчание, коуч дает воз-
можность клиенту немного подумать в тишине.
Для того чтобы чувствовать себя увереннее в молчании, пред-
лагаю вам выполнить следующее упражнение.
Тишина иногда
очень полезна
для клиента.
J УПРАЖНЕНИЕ
Просто помолчите...
Заведите с кем-нибудь разговор о чем-
то приятном для собеседника. Вы можете спросить его о выход-
ных, о делах на работе - обо всем, о чем он сразу захочет пого-
ворить. Во время разговора постарайтесь сделать так, чтобы он
прервался. Например, если собеседник сделал паузу, не отвечай-
те ему автоматически. Используйте несколько мгновений тиши-
162
Джули Стар Коучинг
ны для углубления разговора или позвольте собеседнику продол-
жить.
После разговора обдумайте следующее.
? Как повлияли паузы на разговор?
? Как вы чувствовали себя во время пауз?
? Какие возможности в разговоре открывает пауза?
? Когда не срабатывает пауза?
Эмоциональные
состояния
Обычно коуч стремится поддерживать
бодрое состояние духа и тела, чтобы работать в полную силу. Он
должен быть не только в хорошей физической форме (не усталым,
не больным и проч.), но и в прекрасном настроении.
Эмоциональные состояния, важные для коучинга, предпо-
лагают отсутствие напряженности, сконцентрированность, объек-
тивность, даже легкую отстраненность, а нежелательные - подав-
ленность, угнетенность, нетерпеливость, ощущение стресса или
просто скуки.
Со временем хорошие коучи обучаются управлять своими
чувствами и эмоциями во время сессии. На это могут влиять раз-
личные факторы, и некоторые ситуации способны вывести коуча
из равновесия.
Например.
Коучинг-сессия откладывается на час, и вам остается только
сидеть и ждать.
• Вы приходите на сессию и узнаете, что в вашей комнате зани-
мается кто-то другой.
Глава 5 Что мешает в коучинге
163
• В комнату, где вы проводите сессию, постоянно кто-то вхо-
дит, причем без стука.
Вы проводите сессии целый день в одной комнате. В ней
очень холодно и негде попить.
В самом начале сессии клиент заявляет, что хочет прекратить
занятия, поскольку коучинг ему не подходит.
И это далеко не все! Коуч должен постараться не терять присут-
ствия духа, чтобы обеспечить эффективный коучинг. Способность
коуча слушать, концентрироваться, задавать вопросы и продви-
гаться вперед зависит от его эмоционального состояния. Что бы ни
случилось, он должен сохранять спокойствие. Например, если про-
звучал сигнал пожарной тревоги, спокойно покиньте здание и по
возможности продолжайте беседовать. Если комнату занял кто-то
еще, найдите другую. Если клиент хочет прекратить занятия, мяг-
ко поинтересуйтесь, почему (прежде чем делать скоропалительные
заключения).
Думаю, что сочетание обязательств, с одной стороны, и от-
страненности, с другой, - это то, что действительно помогает. На-
пример, я могу напомнить себе, что обязана обеспечить успешный
результат коучинга, но я не «привязана» к тому, как это может про-
изойти. Кто знает? Возможно, необходимость покинуть помеще-
ние во время занятий по противопожарной обороне и является тем
самым перерывом, который нужен для освежения разговора!
Сопереживание
как эмоциональное состояние
В коучинге важно понимать природу со-
переживания и эмпатии, поскольку они приводят к совершенно
различным результатам.
Эмпатия означает способность мысленно идентифицировать
себя с другим человеком: другими словами, если вы ощущаете пе-
164
Джули Стар Коучинг
чаль, я это почувствую; если вы сердиты, я смогу понять, что вы
чувствуете. Эмпатия не означает, что я испытываю те же чувства,
что и вы; я просто признаю в вас эти чувства.
Слово «сопереживание» означает разделение эмоций или
чувств с другим человеком, то есть два человека испытывают оди-
наковое эмоциональное состояние в одно и то же время. Напри-
мер, если вы чувствуете себя печальным, я тоже печальна, если сер-
дитым - я тоже сердита. Например, клиент очень рассержен и рас-
строен чем-то, возможно, коллега по работе сказала ему что-то
очень неприятное. Предположим, коуч сопереживает ему и тоже
становится рассерженным и расстроенным: «Это ужасно, меня ваш
рассказ в бешенство привел, а ведь я там даже не был!» Это не са-
мый лучший путь для коуча. Он становится лично вовлеченным, а
в данной ситуации это не совсем уместно.
Сопереживая и выражая свое возмущение, коуч тем самым
дает понять, что поддерживает неудовольствие клиента в этой си-
туации. Кроме того, для сохранения беспристрастного взгляда на
вещи коуч должен оставаться объективным по отношению к тому,
что он слышит. Если коуч сердится или расстраивается, ему трудно
мыслить рационально.
В приведенном примере проявление эмпатии было бы более
эффективным, например: «Это, похоже, вас рассердило, и я могу
понять, почему. Вы не хотите рассказать подробнее о том, что про-
изошло? Давая понять, что заметил гнев клиента, но при этом оста-
ваясь достаточно объективным, коуч может выстраивать разговор
таким образом, чтобы он стал обучающим для клиента.
Кроме того, коуч, который постоянно сопереживает клиен-
ту, в конце концов, эмоционально истощается. Психотерапевтов и
консультантов специально обучают отстраняться от эмоций других
людей, потому что со временем это может привести к истощению.
Когда эмпатия кажется холодной
Эмпатия не всегда уместна. Она подходит
в ситуациях, когда клиент испытывает такие часто встречающиеся
Глава 5 Что мешает в коучинге
165
эмоции, как легкое разочарование, раздражение и проч. Риск ис-
пользования только эмпатии заключается в том, что коуч иногда
может показаться холодным и незаинтересованным.
Иногда ситуация требует более сочувственного подхода. На-
пример, клиент только что перенес какую-то тяжелую потерю и
очень переживает. Слова коуча: «Я могу понять, что вы сейчас ис-
пытываете» могут оказаться неуместными в данных обстоятель-
ствах. Наверное, объективный взгляд на ситуацию или извлечение
уроков из нее - это не совсем то, что здесь подойдет. Возможно,
клиент просто хочет знать, что его печаль нормальна, а он сам дей-
ствительно небезразличен. В данной ситуации сопереживание бо-
лее уместно, поскольку коуч демонстрирует свою готовность разде-
лить печаль, например: «Скотт, это ужасно, мне очень жаль». Оче-
видно, что коуч, разделяя печаль клиента, становится лично вовле-
ченным в ситуацию.
Этот тонкий баланс зависит от комбинации факторов. Коучу
следует продумать, чего бы хотел клиент и что кажется более эф-
фективным для коучинга на этом этапе. Он должен принять во вни-
мание и потенциальное воздействие на текущие отношения с кли-
ентом. Кроме того, во время беседы коуч обязан сохранять присут-
ствие духа, а это трудно будет сделать, погрузившись в то же эмоци-
ональное состояние, что и клиент.
Конечно, такого самообладания не всегда можно добиться.
Некоторые вещи задевают такие струны в душе коуча, что он про-
сто не в состоянии контролировать свою реакцию. Это столь есте-
ственное проявление человеческой природы является частью коу-
чинговых отношений.
Желание
контролировать разговор
или доминировать в нем
Коллаборативный коучинг основывается
на побуждении клиента к осознанию своих мыслей и опыта, чтобы
понять их и научиться на них. Если коуч контролирует направле-
166
Джули Стар Коучинг
ние или содержание беседы, препятствуя таким образом естествен-
ному течению разговора, такой подход контрпродуктивен.
Коучу важно уметь сохранять основное направление разго-
вора, не нарушая при этом его естественного течения. Избыточный
контроль со стороны коуча иллюстрирует следующий диалог.
Коуч: Итак, расскажите мне подробнее о ситуации с вашим отцом. Мне нужно выяснить, в чем конкретно состоит проблема и чем обусловлено его поведение. Нам нужно разобраться в этом до конца.
Клиент: Ну, а что бы вы хотели узнать?
Коуч: Расскажите мне о последнем споре с ним и о своих ощущениях после него.
Вы видите, что в этом диалоге коуч про-
Коллаборативный коучинг основывается на побуждении клиента к осознанию своих мыслей и опыта, чтобы понять их и научиться на них. являет одновременно и директивность, и властность в беседе. В этом случае клиент занимает позицию податливого, почти покорного собеседника: «А что бы вы хо- тели узнать?» Это ставит коуча в положе- ние человека, полностью контролирую- щего направление и содержание разгово- ра. Дальше они будут обуждать то, что хо- чет выяснить коуч. Это практически не оставляет возможности для дальнейшего
естественного течения беседы.
Как коуч поддерживает разговор в нужном русле, одновре-
менно позволяя ему протекать естественно, демонстрирует следу-
ющий диалог.
Коуч: Итак, расскажите мне подробнее о ситуации с вашим отцом.
Клиент: Ну, он совершенно не поддерживает мое намерение поступить в колледж; он все время говорит, чтобы я убирался и искал себе работу.
Коуч: Что еще он говорит?
Глава 5 Что мешает в коучинге
167
Клиент: Говорит, что я трачу время, что мне все разонравится, если я не смогу поступить на ту специальность, на которую хочу.
Коуч: Что может за этим стоять?
Клиент: Думаю, он считает, что со мной произойдет то же самое, что с братом, когда ему отказали в приеме. Он после этого год ничего не делал, сидел дома и тосковал.
Как вы видите, коуч использует открытые вопросы, чтобы ненавяз-
чиво получить информацию от клиента. Если у кого-то из участ-
ников диалога и есть перевес в контроле, то это, скорее, клиент.
Именно он задает направление разговору самим содержанием из-
лагаемой информации.
Следующий диалог иллюстрирует другую форму «скрытого»
контроля.
Клиент: Так что я решил не ходить на эту работу - пусть они дальше ищут.
Коуч: Но разве до встречи с менеджером вы не говорили, что хотите занять это место?
Клиент: Нуда, но сейчас все изменилось.
Коуч: А вы не говорили, что хотели бы чего-то трудного?
Клиент: Да, я и сейчас хочу.
Коуч: Если вы хотели получить эту работу, мечтая о трудностях, разве это не прекрасная возможность для вас?
В этом диалоге коуч использует особую тактику для формулиро-
вания вопросов, с помощью которых он ограничивает варианты
выбора для клиента. Это закрытые вопросы (на них можно отве-
тить только «да» или «нет»), которые не дают возможности кли-
енту полностью выразить свою мысль. Коуч приобретает не соот-
ветствующий ситуации контроль над разговором. В результате соб-
ственные мысли и чувства клиента остаются невысказанными; при
таких обстоятельствах вряд ли ситуация раскроется во всей ее пол-
ноте.
Кроме того, такая «скрытая» форма контроля ставит коуча
над клиентом. Подобно кошке, играющей с мышью, коуч принима-
168
Джули Стар Коучинг
ет позицию интеллектуального контроля над клиентом.
Вот коллаборативная версия предыдущего диалога.
Клиент: Так что я решил не ходить на эту работу - пусть они дальше ищут.
Коуч: Хорошо, не могли бы вы рассказать об этом подробнее?
Клиент: Ну похоже, я не совсем тот, кого они ищут.
Коуч: А кого они ищут, по вашему мнению?
Клиент: Ну, похоже, им нужен активный, мотивированный человек, а я так долго чувствовал себя подавленным на своей нынешней работе, что даже забыл, что это такое.
Как вы видите, разговор идет совершенно в другом направлении,
поскольку коуч использует открытые вопросы. Так чем же могла
быть обусловлена попытка коуча контролировать разговор? При-
веду некоторые возможные факторы.
Коуч считает, что нашел решение проблемы и хочет напра-
вить клиента к этому решению.
Коуч неудовлетворен тем, что обсуждение проблемы требует
столь продолжительного времени.
Коуч считает, что клиент ожидает от него установления кон-
троля над разговором.
• Клиент не стремится к обсуждению какой-то темы, а коуч хо-
чет ее обсудить.
• Клиент слишком воодушевлен при обсуждении данной темы.
Коуч много знает об обсуждаемом предмете и хочет проде-
монстрировать это.
• Коуч всегда доминирует в разговоре, он привык «командо-
Глава 5 Что мешает в коучинге
169
вать парадом», например потому, что по природе являет-
ся «сильной» личностью или занимает руководящую долж-
ность.
И в этом случае ключевым является осознание ситуации. Заметив,
что контролируем направление и содержание разговора, мы мо-
жем немедленно снизить уровень влияния. Наши усилия и энергия
должны быть направлены на то, чтобы слушать клиента и побуж-
дать его к размышлениям, а не на выстраивание разговора. Посту-
пая таким образом, мы открываем возможность для естественного
хода размышления.
J УПРАЖНЕНИЕ
Снимите контроль
Снизить уровень контроля вам поможет следующее упражнение.
Помогите кому-то найти ответы на вопрос (с. 58).
• Развивайте глубокое слушание (с. 100).
Необходимость
«быть правым»
Нам нравится быть правыми и не нравит-
ся быть неправыми. Некоторые из нас легче воспринимают свою
неправоту. (Кое-кто просто не умеет быть неправым!). Я рекомен-
дую коучу отказаться от своего стремления всегда быть правым -
это просто мешает ведению беседы. Стремление быть правым тес-
но связано с нашим желанием хорошо выглядеть в разговоре. Для
того чтобы отказаться от стремления быть правым, нам нужно от-
казаться от стремления хорошо выглядеть в разговоре.
Например, клиент и его новый партнер подумывают о со-
вместной жизни. Клиент жалуется на то, что у него возникают
170
Джули Стар Коучинг
сомнения. У коуча может появиться версия о причинах этого, и он,
сам того не желая, начинает ее отстаивать.
Коуч: Мне кажется, причина ваших сомнений вот в чем. Вы ожидаете, что все плохое, что может произойти, произойдет. В конце концов, это решительный шаг для вас.
Клиент: Нет, это не так. Я, собственно, и не думал о том, что все может пойти не так.
Коуч: Да, но это часто происходит подсознательно. Мне кажется, у вас происходит «перенос» - это означает, что вы переносите реальную проблему, чтобы замаскировать ее.
В приведенном примере коуч допускает несколько ошибок. Во-
первых, он, стараясь «исправить это», пытается самостоятельно
найти причину неурядиц клиента. Возможно, лучше было бы глуб-
же исследовать проблему, прежде чем предлагать свои наблюде-
ния.
Во-вторых, он стремится доказать правоту своего предпо-
ложения, что влияет на направление разговора, переводя его в со-
вершенно неподходящую плоскость. Продолжая разговор, можно
было бы попытаться определить, что, по мнению клиента, могло
пойти не так, или поговорить о том, почему он не задумывался об
этом.
Если коуч
совершает
ошибку, он должен
исправить ее -
спокойно
и непредвзято.
И наконец, коуч все-таки пытается «быть
правым» в разговоре. Используя слово
«перенос», коуч демонстрирует свое зна-
ние психологии. В результате такого под-
хода клиент легко может запутаться или
перейти в оборонительную позицию.
Если коуч совершает ошибку, он должен
исправить ее - спокойно и непредвзято.
Я в таких случаях как правило ис-
пользую следующий способ.
1. Признаю свою ошибку (признаюсь в этом либо себе, либо
клиенту - по обстоятельствам).
Глава 5 Что мешает в коучинге
171
2. По возможности исправляю ошибку.
3. Забываю об ошибке и двигаюсь дальше.
Исправим предыдущий диалог так, чтобы он стал более эффектив-
ным.
Коуч: Мне кажется, причина ваших сомнений вот в чем. Вы ожидаете, что все плохое, что может произойти, произойдет В конце концов, это решительный шаг для вас.
Клиент: Нет, это не так. Я, собственно, и не думал о том, что все может пойти не так.
Коуч: Понятно, значит, я, наверное, поторопился с выводом. Расскажите мне подробнее, о чем вы думали.
Очень быстро коуч признает ошибку и продолжает беседу. Разго-
вор коуча и клиента продолжается в естественном ритме, не пре-
рываясь.
В коучинге вполне нормально допускать ошибки или делать
что-то неправильно. Все коучи допускают ошибки. Однако не сто-
ит тратить время и усилия на обоснование или маскировку своих
ошибок. Это только запутает, прервет и серьезно нарушит коучин-
говый процесс.
Игра «исправим это»
Когда коуч разыгрывает «исправим это»,
он исходит из того, что у клиента есть проблема, которую он, коуч,
должен решить. Он концентрирует внимание на поиске проблемы
в рассказе клиента, а затем пытается ее решить. Недостатки тако-
го подхода:
• коуч «фильтрует» информацию, сосредоточившись только на
поиске проблемы:
коуч пытается найти решение без участия клиента;
172
Джули Стар Коучинг
клиент в конечном итоге может почувствовать свою ущерб-
ность или неадекватность - ощутить себя «проблемным слу-
чаем».
Обратите внимание в следующем диалоге на признаки того, что
коуч разыгрывает вариант «исправим это».
Клиент: Так что действительно, не знаю, зачем я вообще взялся за организацию вечера. Это характерно для меня - застрять на чем-то таком.
Коуч: А почему бы вам не отменить его?
Клиент: Нет, я не могу этого сделать; мы потеряем деньги на кейтеринге, цветах и прочем.
Коуч: Вы можете попросить кого-нибудь вам помочь?
Клиент: Не на этой стадии, уже слишком поздно; кроме того, почему я обязан просить? Они сами должны предложить!
Коуч: Может, вам перенести дату?
Судя по диалогу, коуч считает, что нашел проблему. Она заключа-
ется, по его мнению, в том, что клиент не хочет организовывать ве-
чер. Поскольку коуч разыгрывает вариант «исправим это», он опи-
рается на неполную информацию и, соответственно, подыскивает
любые возможности.
Коучу следует затратить больше времени на то, чтобы по-
нять ситуацию и дать возможность разговору естественно продол-
жаться.
Представим более удачный поход.
Клиент: Действительно, не знаю, зачем я вообще взялся за организацию вечера. Это характерно для меня - застрять на чем-то таком.
Коуч: Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?
Клиент: Ну, похоже, на меня, в конце концов, свалили всю работу. Я бы и не возражал, если бы хоть кто-то признал это. Мне было бы достаточно простого «спасибо».
Глава 5 Что мешает в коучинге
173
Как вы видите, разговор пошел совершенно по-другому, когда коуч
начал исследовать ситуацию. «Проблема» (если она вообще суще-
ствует) может заключаться совершенно не в том, в чем кажется на
первый взгляд. Возможно, клиент хочет просто благодарности за
свои усилия или за то, что он делал раньше.
Противостоя искушению найти проблему и решить ее, коуч
тем самым способствует естественному ее пониманию и поиску ре-
шения.
J УПРАЖНЕНИЕ
Перестаньте разыгрывать
вариант «исправим это»
Для того чтобы перестать разыгрывать вариант «исправим это»,
выполните следующие упражнения.
Помогите кому-нибудь найти ответ (с. 58).
Развивайте глубокое слушание (с. 100).
Приложение своего опыта
к данной ситуации
В эту ловушку очень легко попасть. Если
коуч постоянно занимается с клиентами, иногда ему начинает ка-
заться, что сказанное клиентом он уже обсуждал когда-то раньше
- своеобразное ощущение дежавю. Поскольку коуч считает ситуа-
цию типичной, он ожидает, что и другие ее аспекты также сходны.
Это может заставить его предположить, что факты, имеющие отно-
шение к ситуации, похожи, и поэтому можно воспользоваться уже
известным ему решением.
Например, клиент описывает проблемы с шефом на работе.
Он говорит, что шеф постоянно вмешивается в его работу, вызы-
вая у него раздражение. Коуч внимательно слушает клиента, а вну-
174
Джули Стар Коучинг
тренний голос ему подсказывает: «Ага, мне это знакомо: совсем как
та ситуация - здесь все дело в том, что клиент не понимает намере-
ний шефа».
От этой мысли коуч легко перепрыгивает к выводу, напри-
мер, решив, что до конца разобрался в ситуации или знает, как по-
ступить дальше.
В ходе беседы я всегда помню: то, что сработало вчера, не
обязательно сработает сегодня. Какая бы превосходная мысль,
идея или вопрос ни пришли мне в голову на прошлой сессии, легко
может оказаться, что они не подходят в данной ситуации.
Не терять концентрацию
Еще одна ловушка, связанная с ошибочным представлением о сво-
ем опыте и собственных знаниях, относится к концентрации коу-
ча. Если он отвлекается на воспоминания о разговорах на других
коучинг-сессиях, то легко может погрузиться в прошлое, забыв о
настоящем. Таким образом, пострадает качество его внимания и
слушания. В свою очередь, это повлияет на восприятие того, что
говорит ему клиент, и снизит эффект коучинга.
Поиск «идеального решения»
Иногда между клиентом и коучем возникает волшебный момент
«Ага!» В голову приходит великолепная мысль или идея, открыва-
ется прекрасная перспектива для продвижения вперед. Проблемы
рассеиваются, блокировки снимаются, проглядывает солнце. Это
великолепное ощущение для коуча, который понимает, что его бе-
седа имела огромное значение для клиента. Это ощущение улуч-
шает настроение коуча - и даже может вызывать легкую зависи-
мость.
Проблема возникает тогда, когда коуч пытается повторить
это на следующих сессиях. Он считает, что существует великолеп-
ный выход из любой ситуации клиента, и пытается найти его на
Глава 5 Что мешает в коучинге
175
каждой сессии: ведь это гарантирует ему явные результаты в виде
изумительных решений и открытий. Кроме того, это позволит ему
регулярно испытывать все волнующие ощущения от волшебного
момента нахождения идеального решения.
В действительности подобные моменты
достаточно редки в коучинге и наступают
Персональный коучинг, как правило, постоянный процесс; озарения и идеи могут приходить как во время сессии, так и вне ее. тогда, когда коуч этого меньше всего ожи- дает. Во всяком случае попытка создать такие моменты уж точно не будет иметь успеха. Персональный коучинг, как пра- вило, постоянный процесс; озарения и идеи могут приходить как во время сес- сии, так и вне ее. Если коуч все время пы- тается достичь быстрого или потрясаю- щего результата, это может исказить его
понимание разговора.
В конечном итоге только клиент определяет эффективность
и ценность коучинга. Не всем клиентам нужны потрясающие оза-
рения или прорывы. Им просто требуется поддержка в процессе
обучения и развития.
У каждого свое представление
о совершенстве
Иногда решение, которое кажется пре-
восходным клиенту, коуч расценивает иначе. Например, клиент
рассказывает о том, что его учеба в вечернем учебном заведении
мешает ему в общественной жизни. Занятия совпадают по времени
с матчами в боулинг-клубе.
В ходе разговора клиенту приходит идея: если он будет ухо-
дить на полчаса раньше с занятий, то будет успевать в боулинг-
клуб. Клиент доволен: ему кажется, что он нашел вполне реальный
компромисс. Коуч считает, что это не идеальное решение, посколь-
ку специальность, которой обучается клиент, важна для всей его
будущей жизни.
176
Джули Стар Коучинг
На этом этапе у коуча три варианта действий:
1) принять выбор клиента;
2) обсудить потенциальные риски и пользу этого решения;
3) побудить клиента подумать о другом варианте.
Если коуч все еще ищет «идеальное» решение, он выберет третий
вариант и станет искать другое. Это может привести к тому, что
клиент почувствует себя неудобно, ведь отвергнута идея, которая
кажется ему превосходной. Если коуч считает, что это не самая луч-
шая идея, но все же принимает ее (первый вариант действий), тог-
да он рискует разделить с клиентом все последствия этого решения.
Возможно, решение клиента нанесет ущерб его занятиям, и тогда
он не получит столь важную для него квалификацию.
Обычно более глубокое исследование позволяет быстро вы-
явить все недостатки неудачного решения. Аналогичным образом
кажущаяся ущербной идея при более подробном рассмотрении
оказывается идеальной.
В нашем случае коуч выбрал второй вариант действий и ис-
следует потенциальные риски и пользу идеи клиента. Это иллю-
стрирует следующий диалог.
Коуч: А как повлияет на ваши занятия то, что вы будете уходить на полчаса позднее?
Клиент: Никак не повлияет Последние полчаса всегда отводятся на чтение. Я могу это сделать по дороге домой в автобусе.
Коуч: А что скажет ваш преподаватель, если вы попросите его отпускать вас раньше?
Клиент: Ну, если я буду читать все, что положено, думаю, она не будет возражать. С ней легко можно договориться, если выполняешь домашнее задание, а я его всегда делаю.
Итак, идея клиента оказалась вполне приемлемой. Возможно, она
по-прежнему не кажется идеальной коучу - не настолько идеаль-
Глава 5 Что мешает в коучинге
177
ной, чтобы воскликнуть «Эврика!» В то же время продолжение по-
иска идеального решения может оказаться неприятным и бессмыс-
ленным занятием как для коуча, так и для клиента. Возможно, им
придется опять вернуться к тому же решению, поскольку идея кли-
ента окажется единственно возможным практическим решением.
Попытка хорошо выглядеть
во время разговора
Каждый человек стремится хорошо вы-
глядеть в глазах окружающих и своих собственных. В коучинге это
стремление может помешать эффективной беседе, потому что оно
отвлекает внимание коуча от полной концентрации на разговоре.
Если коуч не полностью сосредоточен на разговоре, может прои-
зойти следующее.
• Сознание коуча может быть сконцентрировано не столько на
клиенте, сколько на себе.
Коуч не настолько правдив, открыт и честен, как мог бы быть.
Поскольку коуч не полностью открыт и честен, беседа ока-
жется менее действенной.
Говоря «хорошо выглядеть», я имею в виду наше почти подсозна-
тельное стремление поддерживать о себе впечатление, которое нам
кажется позитивным. Если коуч направляет свои усилия на то, что-
бы выглядеть хорошо в разговоре, это снижает качество его внима-
ния и эффективность коучинга. Коуч может делать или говорить
что-то с намерением произвести впечатление, а не с целью сделать
полезной коучинг-сессию.
Вероятно, это связано с нашим эго, с нашим чувством само-
сознания, а также инстинктивным нежеланием показаться уязви-
мыми в глазах окружающих. Какие бы причины ни вызывали это
стремление, надеюсь, вас позабавит распознавание этого стремле-
178
Джули Стар Коучинг
ния в себе и собственном поведении - так же, как забавляет меня.
В коучинге присутствует некоторое «давление» на коуча: он
должен «выглядеть хорошо». Если коуч предоставляет услуги коу-
чинга, клиент вправе ожидать от него, что он будет:
* профессиональным, деловым;
• говорить умные вещи;
быть знающим и опытным;
иметь на все ответ;
• уметь воздействовать;
знать, что говорить во время разговора;
• вести счастливую жизнь, свободную от проблем и конфлик-
тов.
Желание «хорошо выглядеть» похвально само по себе; мы научи-
лись таким образом справляться с некоторыми трудностями в жиз-
ни. Мы исходим из того, что альтернативой является «выглядеть
плохо», а это, в нашем представлении, неправильно. На самом же
деле альтернатива этому - просто быть собой.
Например, клиент рассказывает, что хотел бы больше зани-
маться физкультурой, но у него просто нет настроения. Коуч, изу-
чивший различные теории мотивации человека, начинает расска-
зывать ему пространно о теории Маслоу, об иерархии потребно-
стей, а в доказательство рисует диаграммы. Коуч уже забыл об ис-
ходном моменте разговора, который привел к обсуждению этой те-
ории, поскольку наслаждается демонстрацией своих знаний. Тем
временем заскучавший клиент никак не может понять, каким обра-
зом эта теория связана с его нежеланием ходить в спортивный зал.
Коуч попал в ловушку: он захотел показать клиенту, как мно-
го знает. Это могло быть вызвано желанием внушить клиенту дове-
Глава 5 Что мешает в коучинге
179
рие к себе, или просто ему нравится производить впечатление зна-
ющего. К сожалению, коуч успешно увел разговор от очень важной
темы - недостаточной мотивации клиента. Вместо этого он начал
говорить о менее значимом для клиента, пустившись в подробное
объяснение теории Маслоу. Если бы мы прервали объяснения коу-
ча и задали ему вопрос: «А зачем вы все это рассказываете?», чест-
ный ответ был бы таким: «Мне кажется, что это производит впе-
чатление / хорошо звучит...».
Постоянно быть включенным
в разговор
Каждый раз, задумываясь о себе, о своей
внешности, о манере разговора и проч., мы забываем о собеседни-
ке. Мы уже не «присутствуем» в разговоре. В результате снижает-
ся качество нашего слушания и страдает наша способность заме-
чать невербальные сигналы клиента. Наше сознание буквально су-
жается.
Z УПРАЖНЕНИЕ
Включены ли вы?
План
В разговоре мы концентрируемся на собственных мыслях, словах,
на обдумывании того, что сказать дальше, и т.д. В этом упражне-
нии от вас потребуется сосредоточенность только на том, что ре-
ально происходит. Это непростое, но полезное упражнение!
Шаг первый - самостоятельно
«Включенность» требует от нас переключения нашего внимания
на «здесь и сейчас». Сделайте это. Оторвитесь от этих строк и
180
Джули Стар Коучинг
сконцентрируйтесь на окружающей вас обстановке. Что вы види-
те и слышите? Дайте успокоиться мыслям по мере острого осо-
знания того, что реально происходит вокруг вас.
Шаг второй - с собеседником
Поговорите с кем-то, поупражняйтесь во «включенности» в ходе
разговора. Сконцентрируйте внимание только на нем и на том, что
он говорит. Чем больше вы будете включены, тем спокойнее ста-
нет ваше сознание, и вы начнете воспринимать собеседника пра-
вильно. Если вы будете отвлекаться, бродить мыслями где-то еще,
думая о другом, просто заставьте себя вернуться к тому, что про-
исходит «здесь и сейчас». Когда вы говорите, «включитесь» в то,
что говорите, «испытайте» собственные слова и их воздействие.
Шаг третий - концентрация на обучении
После разговора задайте себе следующие вопросы.
? Что было особенного в вашем разговоре, когда вы остава-
лись «включенным»?
? Что вам пришлось сделать, чтобы «включиться»?
? Если бы вы оставались дольше «включенными» в ваши раз-
говоры, какие результаты бы это принесло?
Замешательство может
быть полезным
Еще одна ловушка, связанная с желанием
«хорошо выглядеть», обусловлена тем, чего ожидает клиент от ко-
уча. Клиент считает, что у коуча есть на все свои ответы, и он всег-
Глава 5 Что мешает в коучинге
181
да знает, что сказать. Иногда самым сильным средством коуча ока-
зывается его признание в том, что он находится в таком же замеша-
тельстве, что и сам клиент. Тогда, по крайней мере, они смогут вме-
сте поработать над фактами и вопросами. Если коуч делает вид, что
все понял, или гадает, какой дать ответ, это может увести разговор
в совершенно неподходящем направлении. Один из неплохих ва-
риантов - подвести краткий промежуточный итог. Во-первых, вы
изложите факты клиенту, во-вторых, это даст возможность пораз-
мышлять. Конечно, подводить промежуточный итог каждые не-
сколько минут не следует, чтобы не произвести обратный эффект
- замедлить разговор. Но хорошо отрепетированная фраза «Лад-
но, давайте посмотрим, чего мы достигли...» может стать паузой,
способствующей продвижению вперед.
Уловки в разговоре
Еще один барьер на пути к эффективно-
му коучингу - это неявная форма контроля, известная как «улов-
ки». Уловки имеют место тогда, когда коуч начинает что-то гово-
рить или делать, ожидая от этого определенного результата. На-
пример, коуч может сказать что-то, провоцируя какую-то реакцию,
или намеренно принять противоположную точку зрения. Коуч мо-
жет считать, что у него есть веские основания затеять эту мыслен-
ную игру в шахматы с клиентом. Каковы бы ни были эти основа-
ния - это остается уловкой.
Существует много уловок, к которым может прибегнуть коуч,
но у них есть одна общая черта. Когда коуч использует уловку, его
слова нацелены на «получение результата», но при этом он предпо-
читает скрывать этот мотив от клиента.
Так он пытается побудить клиента сказать или сделать что-
то, заставить взглянуть на вещи по-другому, почувствовать по-
другому и т.д. Но в уловках присутствует скрытая манипуляция, что
и отличает их от чего-то другого.
Например, коуч думает: «Этот разговор ни к чему не ведет, и
я не знаю, почему». Однако ему неудобно произнести это вслух, и
182
Джули Стар Коуч и н г
он решает использовать другой подход к исследованию этого во-
проса. Поэтому он говорит: «Давайте посмотрим на наши первона-
чальные задачи». Это может иметь или не иметь отношение к сути
вопроса, то есть к тому, что коуч считает разговор бесполезным.
Если бы коуч действовал открыто, он бы сказал: «Я не уверен,
что этот разговор к чему-то ведет, давайте немного поразмышля-
ем». Такая фраза помогла бы начать разговор, который бы выявил,
что происходит. Если разговор «не срабатывает» в понимании коу-
ча, скорее всего, он «не срабатывает» и для клиента. Говоря о пред-
мете открыто и прямо, коуч может выяснить, что происходит на са-
мом деле. Возможно, клиент хочет поговорить совершенно о дру-
гом, и эта мысль занимала его с самого начала сессии. Если коуч,
намереваясь скрыть свои мысли, говорит: «Давайте посмотрим на
наши первоначальные задачи», желание клиента обсудить что-то
другое вряд ли обнаружится. Используя уловку, коуч избегает пря-
мого подхода к вопросу.
Оставаться искренним
- говорить правду
Искренность противоположна уловке.
Если коуч занят обдумыванием уловок, он не полностью «включен» в беседу и неискренен в своих мнениях. Когда мы искренни, мы говорим правду, говорим, как есть, не искажая ничего. На- пример, опасаясь вести машину по ско- ростной дороге, мы говорим: «Я боюсь вести машину по скоростной дороге». Мы не говорим: «Давайте поедем по просе- лочной дороге - там красивее!» В коучин- ге требуется именно такой уровень чест-
ности, потому что он обеспечивает открытость и доверительность
в отношениях коуча и клиента. Кроме того, это более действенный
способ общения.
Если коуч занят обдумыванием уловок, он не полностью
«включен» в беседу и неискренен в своих мнениях. Умственные
усилия на перевод одной мысли в совершенно другие слова отвле-
Глава 5 Что мешает в коучинге
183
кают энергию коуча от поддержания разговора в его естественном
русле. Как будто коуч ведет сразу два разговора: один с собой, дру-
гой - с клиентом.
Пример использования уловок
Клиент: Я просто не согласен с отзывами своих коллег! Как они могут говорить, что я придерживаю информацию? Думаю, на эти слова просто не стоит обращать внимания, поскольку это злобная чушь.
Коуч думает: [Я слышал, как вы постоянно повторяли: «У нас информация - это сила»; кроме того, вы говорили, что не сообщаете кому бы то ни было того, чего ему не следует знать»].
Коуч говорит: [Для того чтобы избежать более трудного утверждения] Что могло вызвать эти комментарии, по вашему мнению?
Клиент: Не представляю. Может, просто кому-то не нравится, что другие делают успехи?
Коуч усиленно прячет то, о чем он думает. Возможно, так он ста-
рается оградить клиента от потенциально болезненного замечания
или даже избежать конфронтации. К сожалению, большую пользу
клиенту это не принесет. Один из ключевых навыков коуча - уме-
ние излагать неприятные утверждения конструктивно, в «поддер-
живающей» форме. Этот навык позволяет коучу сказать то, что
должно быть сказано, чтобы продолжалось движение вперед.
Пример проявления честности
Клиент: Я просто не согласен с отзывами своих коллег! Как они могут говорить, что я придерживаю информацию? Думаю, на эти слова просто не стоит обращать внимания, поскольку это злобная чушь.
184
Джули Стар Коучинг
Коуч думает: [Я слышал, как вы постоянно повторяли: «У нас информация -
это сила»; кроме того, вы говорили, что не сообщаете кому бы
то ни было того, чего ему не следует знать»].
Коуч говорит: Довольно неприятное сообщение, правда? Насколько я могу понять, его можно было бы соотнести с некоторыми вашими комментариями на прошлой сессии - разрешите вам напомнить?
Клиент: Конечно: мне необходимо выяснить, что происходит.
Коуч: Когда мы говорили о совещаниях менеджеров, вы сказали, что сообщаете минимальную информацию о планах своего отдела, поскольку «У нас информация - это сила». А когда мы заговорили об этом подробнее, вы сказали, что нет необходимости сообщать другим то, чего им не надо знать. Я просто подумал, не это ли стало причиной того, что мы видим сейчас?
Клиент: Да, но все так делают, правда?
Коуч: Не знаю. Сейчас мне важнее вы и то, что может вам помочь. Похоже, ваш подход к сообщению информации в вашем случае не срабатывает.
Клиент: Ну, может, мне стоит об этом подумать - глупо, да? Считаешь, что играешь по правилам, а на самом деле нет.
Отказ от уловок
Борьба с уловками начинается с того, что
вы «ловите себя» на уловке. Необходимо включить «систему вну-
треннего оповещения», которая бы включалась при каждой уловке.
Я замечаю, что моя система срабатывает, когда собираюсь сказать
что-то, чтобы вызвать предсказуемую реакцию! Например: я знаю,
как разрешить ситуацию клиента. Теперь моя задача - сделать так,
чтобы клиент пришел к этому решению.
Беда в том, что как только я начинаю работать в этом направ-
лении, тотчас прибегаю к уловкам. Так, в ситуации из предыдущего
примера я думаю о том, что клиенту стоило бы поговорить с кем-то
о своем беспокойстве. Я начинаю задавать вопросы, чтобы подве-
сти его к этому заключению. Но ведь мое заключение может быть
Глава 5 Что мешает в коучинге
185
правильным или неправильным. Суть в том, что применение уло-
вок может привести к неприятностям. Значительно честнее, да и
эффективнее, было бы просто изложить свое мнение, например:
«Я все время думаю о таком варианте: не поговорить ли вам с Де-
борой о том, что вас беспокоит? Как вы думаете?»
Можно попрактиковаться в отказе от уловок и в обычных
каждодневных разговорах. Мы склонны прибегать к уловкам в тех
случаях, когда у нас есть план разговора или мы считаем, что зна-
ем, как он пойдет. Попробуйте, особенно в разговорах с теми людь-
ми, с которыми вы ведете себя осторожно. Понаблюдайте, какие
«ходы» вы будете делать в разговоре, - это похоже на игру в шах-
маты!
Простой пример: ваш партнер хочет пойти куда-нибудь поу-
жинать, а вы очень устали. Вы не хотите ему об этом говорить, по-
тому что это прозвучит неубедительно. Вместо этого вы начинае-
те задавать вопросы, чтобы заставить его изменить свое мнение:
«Наверное, трудно будет зарезервировать столик?», «А мы разве
не экономим?» или: «А кто будет за рулем и, соответственно, не бу-
дет пить?»
Когда вы начнете замечать свои уловки, вы постепенно от
них откажетесь. Вы можете высказывать свои тайные мысли или
отказаться от них. Возможно, хороший вечерок вне дома - как раз
то, что нужно для освежения головы!
Z УПРАЖНЕНИЕ
В чем уловка?
Научиться отслеживать свои уловки, а также открыто высказывать
свои мысли, вам поможет следующее упражнение.
В разговоре с кем-то вы должны заметить разницу между
тем, что думаете, и тем, что на самом деле говорите. Заведите
разговор с каким-то не самым близким вам человеком: возможно,
в его обществе вы чувствуете себя менее свободно или просто не
очень близко с ним знакомы. Прекрасно подойдет коллега по ра-
боте, а партнер или близкий друг - не очень.
186
Джули Стар Коучинг
Шаг первый - выработка осознания
В ходе разговора зафиксируйте момент, предшествующий вашей
реплике. Возможно, ваш собеседник вам что-то сказал, и вы со-
бираетесь ему ответить. В этот момент у вас появилась какая-то
мысль или мнение - вы произносите именно это? Насколько раз-
личается то, что вы думаете, и то, что вы говорите?
Шаг второй - поупражняйтесь в честности (по
желанию)
Если вы заметили разницу между тем, что думаете, и тем, что со-
бираетесь сказать, дайте ответ, который точнее отражает ваше
мнение. В нем должна содержаться правда, а не то, что, по ваше-
му мнению, будет уместно в разговоре. Легче начать с незначи-
тельных вопросов, например: «Как дела?» или: «Тебе понравился
этот фильм?» Скажите то, что вы действительно думаете, а не то,
что, по вашему мнению, от вас ожидают.
Шаг третий - обучение
После разговора ответьте на следующие вопросы.
? Насколько ваши слова отражали ваши реальные взгляды и
мысли?
? Какова причина различий?
? Что вы ощущаете, высказывая свое настоящее мнение?
? Что произойдет, если ваши слова будут чаще соответство-
вать вашим мыслям?
? Когда это неуместно?
Глава 5 Что мешает в коучинге
187
pi РЕЗЮМЕ УПРАЖНЕНИЯ
В чем уловка?
Цель этого упражнения - привлечь ваше внимание к тем момен-
там, когда мы можем прибегать к уловкам, и это не всегда легко,
не так ли? Когда вы почувствуете себя комфортнее, попробуйте
высказать свое истинное мнение по более серьезным вопросам.
Например, выскажите свое мнение по поводу трудной ситуации
или уже принятого решения.
Концентрация на том,
чего не следует делать
Итак, обсудив с вами то, чего коуч не дол-
жен делать, тем самым я создала еще одно «не». В ходе коучинг-
сессии нельзя зацикливаться на том, чего не следует делать. Напри-
мер, если я попрошу вас не думать о голубом кролике в темных оч-
ках, о чем вы подумаете? (Точно ли не о голубом кролике в темных
очках?).
Так что коуч не должен думать о том, чего он не должен де-
лать.... Запутались? В этом-то все и дело.
Если голова коуча забита мыслями вроде: «Не контролируй
разговор!», «Не относись в нему так, как будто у него проблемы!»,
«Не принимай слишком близко к сердцу его чувства!», то ясно, что
беседа не будет продуктивной. В голове коуча происходит свой вну-
тренний разговор, он уже не слушает клиента. Кроме того, упорно
думая о том, чего не следует делать, коуч, в конце концов, может на-
чать делать именно это.
Не случалось ли вам в разговоре произносить слово, твер-
до зная, что вам не следует его озвучивать, - и все-таки это слово
было единственным, которое приходило на ум? Например: «Толь-
ко не говори "провал"» - и при этом вы не можете подобрать этому
слову никакой замены!
В коучинге трехступенчатый процесс осознания, признания и
замещения помогает перефокусировать мысль.
188
Джули Стар Коучинг
Сила замещения
Один из способов избавиться от какой-то
мысли - заменить ее другой, чтобы переключить сознание. Напри-
мер, если коуч заметил, что разыгрывает вариант «исправим это»,
он может напомнить себе: «Пусть решение придет само». Или, если
коуч замечает, что слишком много говорит, он может сказать себе:
«Слушай и сконцентрируйся на нем». Это похоже на лампу, кото-
рая освещает не ту часть комнаты. Вы просто переставляете ее. Пе-
реставив лампу, вы освещаете нужную вам часть комнаты, остав-
ляя другую в темноте.
Rj РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Что мешает в коучинге
Мастерство коуча заключается не только
в том, что он делает, но и в том, чего он не делает. Одни типы пове-
дения контрпродуктивны в коучинге и мешают эффективному раз-
говору, другие довольно просты, например, коуч слишком много
говорит, а третьи связаны с убеждениями коуча, например, жела-
нием быть правым или стремлением найти «идеальное» решение.
Осознав наличие этих барьеров, мы можем избавиться от
них с помощью трехступенчатого процесса.
1. Осознать тот факт, что мы думаем или делаем то, что не ра-
ботает.
2. Признать его - и отказаться от этих мыслей или действий.
3. Заместить нежелательную мысль или переключиться на бо-
лее эффективное намерение или поведение.
Таким образом, для того чтобы избежать барьеров на пути эффек-
тивного коучинга, нужно научиться интуитивно распознавать слу-
Глава 5 Что мешает в коучинге
189
чаи, когда мы используем эти барьеры. Как я уже говорила, для
этого нужно начать с осознания. Это включает осознание «ло-
вушек», которое может начаться прямо сейчас, при чтении этих
строк. Развивайте в себе эту способность, обращайте внимание
на свои попытки применять эти типы поведения. Для начала об-
ращайте внимание только на один, например, разыгрывание «ис-
правим это» в разговоре с кем-то, у кого есть проблемы. Сначала
поиграйте с собой, поймайте себя на этом, затем откажитесь от
этого типа поведения.
Со временем вам уже не придется проверять себя - ваше
подсознание сообщит вам, что вы это делаете. У вас вдруг поя-
вится ощущение, что вы некомфортно чувствуете себя в разгово-
ре. Обратив внимание на это ощущение, вы, вероятно, задумае-
тесь над тем, что именно делаете. Осознайте, перестаньте это де-
лать и двигайтесь дальше.
[лава 6
Коучинг-сессии:
путь коуча
В данной главе приведены возможные
поддерживающие схемы типичной коучинг-сессии. Говоря «ти-
пичная», я имею в виду как формальную коучинг-сессию, так и
обычные, незапланированные разговоры. Для того чтобы помочь
коучу продвигаться в разговоре, я предлагаю использовать неко-
торые полезные штампы, например: «В настоящий момент я пони-
маю проблему только в общих чертах - пока это все, что мне нуж-
но».
Конечно, невозможно дать формулу для каждого разговора и
тем более не стоит ограничивать ваш творческий потенциал и гиб-
кость. Пусть сказанное ниже не ограничивает вас, но поможет вам
и вдохновит вас.
Табл. 8 иллюстрирует базовые этапы типичной коучинговой
беседы. В ней представлены пять этапов.
Однако первый и последний являются достаточно общими
этапами, учитывая навыки, которые потребуются для их проведе-
ния. Например, вы уже знаете, как приветствовать человека или
как закончить разговор. Три промежуточных этапа - это именно
то, что делает этот разговор коучинг-сессией, что отличает ее от
любой другой.
На каждом этапе вам будут предложены принципы и диалоги-
иллюстрации.
191
Путь коучинга:
основные принципы
Уподобим беседу дороге: представьте, что
указанные в табл. 8 этапы - это места, где можно остановиться.
Можно вернуться к каким-то действиям, можно их сочетать. На-
пример, вы можете установить раппорт в самом начале сессии, и
тогда он будет присутствовать в ходе всего разговора. Вы можете
заранее обговорить тему, над которой хочет поработать клиент, а
затем посчитаете нужным пересмотреть ее, поскольку обнаружите
более важный вопрос для обсуждения. Согласовывая действия, вы
можете продолжать обнаруживать новые мысли и идеи. Время от
времени вам придется возвращаться к «началу цикла», например,
вы опять начнете задавать вопросы, поскольку к концу сессии об-
наружите, что владеете неполной информацией.
Откройте сессию.
Установите взаимопонимание.
Создайте коучинговый климат/атмосферу
Согласуйте тему разговора.
Согласуйте желаемый результат.
Наметьте ход разговора
Задавание вопросов; достижение
взаимопонимания.
Добейтесь выявления знаний и ценностей.
Уточните цели: чего хочет клиент теперь?
Резюмируйте идеи и варианты
По возможности определите конкретные
действия.
Создайте ощущение будущего
Резюме.
Проверка /оценка.
Следующие шаги
Рис. 10. Базовые этапы коучинг-разговора
192
Джули Стар Коучинг
Действия,
а не «задачи»
Путь коучинга -
это несколько
действий
в определенном
сочетании.
Путь коучинга - это несколько действий
в определенном сочетании, а не список задач, которые необходимо
выполнить. Небольшое предупреждение: если вы воспримете эта-
пы как задачи, то, скорее всего, сконцентрируетесь на их выполне-
нии и тем самым привнесете в беседу ощущение чего-то «механи-
ческого», из разговора уйдет естественность.
Кроме того, вы будете стремиться «дойти до конца» и пропу-
стите скрытые сигналы клиента, призывающие вас вернуться назад
или остановиться на чем-то подольше.
Например, вы находитесь на стадии «по-
нимание ситуации». Ваш клиент сообщает
вам, что он недоволен своей работой, по-
тому что ему приходится работать сверху-
рочно.
Однако этого заявления недоста-
точно, чтобы вы смогли полностью пред-
ставить себе ситуацию. Но вы считаете,
что ваша роль - это просто «получить»
ответ на вопрос, и поэтому переходите к следующему этапу - «со-
гласование путей движения вперед».
На этом этапе клиент выдвигает ряд предложений, например,
он откажется работать сверхурочно или вообще уволится. Если бы
вы немного дольше задержались на стадии расследования ситу-
ации, то смогли бы выяснить, что клиент не хочет просить помощи
на том участке работы, который оказался для него особенно труд-
ным. Если бы вы отказались от своей цели - во что бы то ни стало
двигаться вперед - и уделили бы больше времени опросу, то заме-
тили бы, что клиент сказал по этому поводу не все, что хотел.
Ваше внимание было бы сосредоточено на клиенте, а не на
стремлении переходить от этапа к этапу. Поэтому, выслушивая рас-
сказ о сверхурочной работе, вы бы уловили в нем диссонанс и по-
чувствовали бы какую-то недосказанность.
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
193
-+ ПРИМЕР
Вы собираетесь заниматься
коучингом с Филом
Попробуем в этом сюжете показать, как разворачивается путь
коучинга. Фил - это клиент, вы - в роли коуча. Оговоримся, что в
учебных целях мы используем адаптированный, то есть «очищен-
ный» диалог. Это значит, что мы сократили диалог, чтобы легче
было плказать основные принципы. Реальный диалог, записанный
на бумаге, - не самое приятное чтение! В нем меньше «связанно-
сти»; клиент больше запинается, не договаривает предложения,
повторяется и даже говорит бессмысленные вещи, а коуч обычно
говорит «Угу», «Ааа» и задает больше ничего не значащих вопро-
сов, ведущих в тупик, и проч.
В нижеприведенном сюжете коуч использует принципы,
типы поведения и навыки, описанные в этой книге, в частности,
навыки, рассмотренные в главе 4. Итак, воспользуемся сюжетом и
проследим весь разговор.
Этап первый -
начало разговора
На этой стадии вы открываете разговор,
то есть говорите «Здравствуйте», доброжелательно приглашае-
те клиента к разговору и создаете правильный баланс между фор-
мальностями и неофициальной атмосферой. Я подозреваю, что
какие-то навыки в этой сфере у вас уже имеются. Мы находимся в
самом начале пути (рис. 10).
На этой стадии вам необходимо:
поздороваться с клиентом соответствующим образом;
• установить раппорт, создать теплую атмосферу;
194
Джули Стар Коучинг
выяснить все организационные вопросы, например, продол-
жительность сессии, доступность помещения, возможные
помехи и проч.;
обозначить начало мероприятия, например: «Итак, сейчас
мы начинаем нашу коучинг-сессию»;
обозначить лидерство в разговоре, например: «Вы в надеж-
ных руках»;
обозначить время окончания разговора.
Откройте сессию.
Установите взаимопонимание.
Создайте коучинговый климат/атмосферу
Согласуйте тему разговора.
Согласуйте желаемый результат.
Наметьте ход разговора
Задавание вопросов; достижение
взаимопонимания.
Добейтесь выявления знаний и ценностей.
Уточните цели: чего хочет клиент теперь?
Резюмируйте идеи и варианты
По возможности определите конкретные
действия.
Создайте ощущение будущего
Резюме.
Проверка /оценка.
Следующие шаги
Рис. 11. Начало разговора
Предполагаем
близкое общение
Как заложить основу сессии при уже су-
ществующих отношениях, показывает следующий диалог. Мы ис-
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
195
ходим из того, что в данном случае коучинговые отношения про-
должаются какое-то время и при этом обе стороны чувствуют себя
комфортно друг с другом. Самая первая сессия требует более тща-
тельной подготовки, о которой речь пойдет в главе 7.
Этим примером я хочу проиллюстрировать соотношение
«душевности» и профессионализма со стороны коуча.
Коуч: Привет, Фил, как дела? [Пожимают руки] Мне кажется, вы пришли пораньше - вы долго ждали?
Фил: Аа, вы же знаете меня, мне хочется поскорее начать...[Смеется]. Простите, вам нужно время, чтобы подготовиться, или еще что- нибудь?
Коуч: Нет, я готов. Я просматривал свои записи в поезде, дайте-ка я их достану и мы начнем. Я могу вам предложить что-то выпить?
Фил: Да я уже заказал кофе сюда, сейчас его принесут.
Коуч: Чудесно. Давайте посмотрим, чем мы займемся. [Пауза] Мы отвели на это два часа - это по-прежнему устраивает?
Фил: Да, у меня есть время до четырех часов.
Коуч: Отлично. Я только проверю, отключил ли телефон. Да. Наверное, мы начнем с небольшого резюме прошлой беседы, а затем сосредоточимся на том, чего вы хотите достигнуть в ходе этой сессии. Как вам такой план?
Фил: Отлично.
Коуч: Итак, это третья сессия из шести запланированных; последний раз мы встречались 21 марта, так? Давайте посмотрим, к чему мы пришли в ходе этого разговора.
Фил: Вам, наверное, приятно будет узнать, что я поговорил с Майком и Джейн после нашей последней встречи; на самом деле у нас был неплохой разговор.
Коуч: Правда? Это великолепно! Мне не терпится узнать о том, как все прошло. Ладно, в прошлый раз мы обсудили три вопроса, не так ли...[Коуч зачитывает заголовки записей предыдущей сессии и оговоренные действия].
Это достаточно короткая вводная часть - она демонстрирует ис-
пользование базовых принципов. Некоторые сессии требуют боль-
196
Джули Стар Коучинг
шей вводной части, например, если клиент хочет о чем-то спросить
или сообщить новую информацию. В целях сокращения диалога я
опустила краткое подведение итогов первой сессии.
Помощь
и целенаправленное
продвижение
(фасилитация)
Обратите внимание, как коуч стремит-
ся вести процесс дискуссии, обговаривая время, напоминая крат-
кое содержание предыдущей сессии; кроме того, он сосредоточи-
вает внимание Фила на целях сессии. Этого «легкого прикосно-
вения», вероятно, достаточно, чтобы Фил спокойно погрузился в
разговор, зная, что коуч будет его направлять. Если коуч «ведет»
сессию, управляет ею, то клиенту остается только сосредоточить-
ся на содержании.
Необходимо подчеркнуть, что «управлять» разговором и
«контролировать» его направление - это разные вещи. Это напо-
минает помощь приятелю в его походе по магазинам. Время от вре-
мени вам приходится ему напоминать, что вы пришли за брюка-
ми, а не туфлями, или помочь найти то, что он ищет. И тогда ему
остается только примерять одежду, пока вы предлагаете подходя-
щие варианты и оцениваете их!
Этап второй -
определение
темы и цели
На этом этапе согласовывается «место
старта» и желаемое направление. Это не подробное, детальное
определение направления, а примерная ориентировка: в какую сто-
рону коуч и клиент будут продвигаться во время сессии. Мы долж-
ны сохранить равновесие между четкостью и ощущением направ-
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
197
ления с одной стороны и темпом клиента с другой. Наше продви-
жение вперед по сравнению с предыдущим этапом проиллюстри-
ровано на рис. 11.
Откройте сессию.
Установите взаимопонимание.
Создайте коучинговый климат /атмосферу
Согласуйте тему разговора.
Согласуйте желаемый результат.
Наметьте ход разговора
Задавание вопросов; достижение
взаимопонимания.
Добейтесь выявления знаний и ценностей.
Уточните цели: чего хочет клиент теперь?
Резюмируйте идеи и варианты
По возможности определите конкретные
действия.
Создайте ощущение будущего
Резюме.
Проверка /оценка.
Следующие шаги
Рис. 12. Определение темы и цели
На этом этапе нам предстоит следующее.
• Помочь клиенту определиться в том, чего он на самом деле
хочет.
Побудить клиента стать «хозяином» направления и содержа-
ния разговора.
Помочь клиенту «ожидать» потенциального решения, на-
пример подвести к пониманию, что решение может быть най-
дено.
Дать почувствовать клиенту, что коуч управляет разговором
профессионально.
198
Джули Стар Коучинг
Уяснить, в каком направлении вести разговор с клиентом.
На этом этапе мы должны определить желаемую цель разговора, не
требуя от клиента, чтобы он «знал все». Например, клиент, скорее
всего, имеет общее представление о том, что ему хотелось бы об-
судить, то есть он знает тему разговора. Возможно, он также имеет
представление о том, чего бы ему хотелось достичь в ходе разгово-
ра, какого результата. На этом этапе задача коуча - «уточнить» эти
представления, найти одну или несколько «нитей» разговора. Это-
му помогут один или несколько вопросов коуча; большая ясность
появится позднее. Например.
Коуч: Ладно, так чего бы вы хотели достичь на этой сессии?
Фил: Ну я хотел бы побольше поговорить о своем участии в совещаниях. После нашей последней сессии я обратил внимание, что немного непредсказуем. Я хочу в этом немного разобраться.
Коуч: Хорошо... говоря о вашем участии в совещаниях, что бы вы все- таки хотели получить в результате этой сессии?
Фил: Думаю о том, как бы мне стать немного более последовательным. Я действительно хочу выяснить, что со мной происходит. Кроме того, мне необходимо понять, как держаться немного увереннее...
Коуч: Ясно, понял [Делает пометки в блокноте] Над чем бы еще вы хотели поработать?
Ищите ясность,
а не подробности
На мой взгляд, приведенный диалог обе-
спечивает достаточную ясность, чтобы продолжать; коучу нет не-
обходимости «втягиваться» в следующий этап («понимание»), это
слишком рано. Вы можете со мной не согласиться, и я призываю вас
определить самостоятельно, можете ли вы продолжать. Думаю, что
без вопроса коуча; «Чего бы вы хотели достичь?» первоначальная
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
199
цель была бы слишком нечеткой. Ответ на вопрос: «Я хочу выяс-
нить... Мне необходимо понять...» вносит соответствующую ясность.
Нечеткость ведет
к потере курса
Мой совет коучу: услышав нечетко выра-
женное высказывание клиента, не спешите идти вперед, не полу-
чив более конкретных утверждений. О четкости судить вам. Пока-
затель нечеткости - ваше приблизительное, «вроде бы», понима-
ние. Примеры нечетких ответов на вопрос: «Чего бы вы хотели до-
стигнуть в результате сессии?»:
* «Я думал, мы могли бы поработать немного над моей неуве-
ренностью в себе».
«Мне надо понять себя и представить, как я выгляжу на пре-
зентациях».
«Хотел бы поговорить о своем участии в совещаниях руково-
дителей; мне кажется, у меня нет никакого прогресса».
Надеюсь, вы заметили, что эти утверждения могут быть неодно-
значно поняты. Говорящий использует нечеткие формулировки;
коуч может увидеть в них совершенно не то, что имел в виду гово-
рящий. В первом утверждении слова «поработать над неуверенно-
стью в себе» могут относиться как к конкретному событию в бу-
дущем, так и к уже произошедшему событию, которым недоволен
клиент. Говорящий мог иметь в виду целый ряд аспектов - от вы-
ступлений перед большой аудиторией до только что случившего-
ся спора. А может быть, он, говоря о своей неуверенности, имел в
виду что-то другое! Большинство из нас понимают, что в данной
ситуации нам нужно задать дополнительные вопросы.
Продолжая беседу, в которой нечетко очерчены тема и зада-
чи, коуч рискует сделать ошибку или неправильно понять собесед-
200
Джули Стар Коучинг
ника. Например, когда клиент произносит слова: «Как я выгляжу
на презентациях?», коуч решает, что речь идет о прослушивании
презентаций, хотя на самом деле клиент имел в виду свое «выступ-
ление с презентацией». Если коуч слишком долго не способен по-
нять, о чем в действительности идет речь, клиент может смутить-
ся или даже почувствовать себя вне разговора. Если коуч продол-
жает разговор, не зная точного направления, беседа может пой-
ти по кругу. Лучший вариант - добиться ясности от клиента уже
на этом этапе, спросив его, какие задачи он себе поставил на этой
сессии, а затем задать еще несколько проясняющих вопросов, если
это уместно. В следующем диалоге коуч побуждает клиента рассла-
биться и дать дополнительные объяснения, при этом не создавая у
него ощущения, что его недопоняли.
Коуч: Ладно; так чего бы вы хотели достичь на этой сессии?
Фил: Я думал, мы могли бы поработать немного над моей неуверенностью в себе.
Коуч: [Мягко] Не могли бы вы рассказать немного больше об этом?
Фил: Ну это связано с выступлением на совещаниях... иногда все идет отлично, но на совещаниях с присутствием высшего руководства я как будто просто выключаюсь.
Коуч ненавязчиво просит у клиента дополнительную информа-
цию («Не могли бы вы рассказать немного больше об этом?»); это
дает возможность клиенту раскрыться. Небольшая дополнитель-
ная подсказка в таких случаях помогает ему продолжить высказы-
вание и яснее изложить желаемую тему обсуждения. Если же он
этого не делает, а коучу по-прежнему нужна дополнительная ин-
формация, он продолжает задавать вопросы, чтобы достичь ясно-
сти. Например.
Коуч: Хорошо. Так чего вы хотите достичь - в тех случаях, когда делаете презентацию для руководства?
Фил: Думаю, я хотел бы выступать лучше. Понимаете... так, как будто я профессионал, как будто я знаю, о чем говорю. А не так, как на прошлой неделе - все пошло не так.
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
201
Теперь коуч лучше понимает, чего хочет клиент. После того как
клиент рассказывает немного больше и подробнее объясняет свои
цели, я обычно подвожу небольшой итог, чтобы определить нашу
стартовую позицию для начала беседы. Например.
Коуч: Хорошо, Фил; разрешите мне повторить: вы бы хотели выступать с презентациями в профессиональной манере на совещаниях с участием руководства и производить хорошее впечатление; например, чтобы все поняли, что вы знаете, о чем говорите. На этой сессии вы бы хотели выяснить, почему на одних совещаниях вы выступаете неплохо, а на совещаниях, где присутствуют руководители, это у вас не получается. Вы бы хотели быть более стабильным. Правильно?
Фил: Да, именно так.
Первоначальные вопросы коуча помогают идентифицировать об-
щие темы и задачи, например: уверенность, совещания с участи-
ем руководства, хорошее впечатление, понимание и проч. Как пра-
вило, то, чего хочет Фил, больше проясняется само собой на сле-
дующем этапе. Конечно, у сессии могут быть и другие задачи. Это
можно проверить, задав вопрос: «О чем бы вы еще хотели погово-
рить?» и т.д. В конечном итоге может получиться целый список во-
просов, которые необходимо проработать. Запишите эти вопросы
и обговорите с клиентом, в каком порядке вы их будете обсуждать,
например: «Так, с чего же нам лучше начать?» В нашем сценарии
мы будем использовать только одну тему - неуверенность Фила на
совещаниях с участием руководства.
Во время процесса
не забывайте о клиенте
Стремясь четко осознать цель, пожалуй-
ста, не забывайте о том, что испытывает клиент. Вот приходит кли-
ент, который готов подробно рассказать о недавнем случае: коуч
же собирается долго и детально выяснять его цели. Такой коуч не
учитывает желания самого клиента, а это контрпродуктивно. Мо-
202
Джули Стар Коучинг
жет быть, клиенту не терпится рассказать об этом случае, а коуч за-
ставляет его подробно описывать задачи сессии. Клиент может по-
считать, что уделять слишком много времени подготовке разгово-
ра - ненужный педантизм. Необходимо уравновесить обе позиции.
Обычно я даю возможность клиенту выговориться и снять напря-
жение, а затем возвращаю его к разговору примерно таким обра-
зом: «Итак, вы рассказали о том, как вас расстроила ваша презен-
тация для руководства на прошлой неделе и об отрицательных от-
зывах о ней. Это, безусловно, важно, и мы должны на этом скон-
центрироваться. Прежде чем мы продолжим, я хотела бы еще раз
услышать от вас..., каких результатов вы ожидаете от нашего раз-
говора?»
И снова повторю: все зависит от вашего мнения. Коуч должен
чувствовать направление разговора, чтобы управлять уверенно, не
застревая на деталях.
Когда следует
сразу определить
конкретную цель
Конечно, в каждом правиле есть исклю-
чения. Иногда нужно точно определить цель с самого начала. На-
пример, если собеседник сам толком не понимает, что имеет в виду
под «неуверенностью». Может быть, он смущен или волнуется из-
за какой-то неудачи. А может, у него нет никакой реальной цели.
Тогда вам придется проявить дотошность уже на этой стадии. На-
пример.
• «Расскажите мне больше о своей неуверенности. Как вы ее
понимаете?»
• «Говоря о неуверенности, над чем конкретно вы бы хотели
поработать?»
• «Итак, Фил, чего бы вы хотели достичь к концу этой сессии?»
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
203
Задачи сессии и задачи
в конкретной ситуации -
это разные вещи
Следует подчеркнуть, что задачи сессии,
определенные клиентом, могут отличаться от задач, связанных с его
ситуацией. Например, задача Фила в сессии - обнаружить идеи, кото-
рые помогут ему лучше проводить презентации. Коуч должен помочь
ему найти эти идеи. Но его задача на эту сессию связана с другими
задачами, стоящими перед ним: например, завоевать уважение ру-
ководства, получить повышение или просто почувствовать себя сво-
боднее, выступая с презентацией. Скорее всего, вы начнете с одной
задачи (это задача презентации), а остальные обнаружите позднее.
Начните с темы «Влияние на собраниях» и задачи «Обнаружить не-
которые идеи» и используйте их для перехода к следующему этапу.
Например, во время работы над «пониманием» вы, скорее всего, бу-
дете задавать вопросы, которые обнаружат цели, относящиеся к ка-
честву презентации на совещаниях, например: «Как бы вы хотели
себя чувствовать во время презентации?» или: «Какое влияние вы бы
хотели оказывать?». Зачастую не имеет смысла пытаться сразу обна-
ружить эту тему, поскольку клиент наверняка еще не определился с
этой мыслью. Это придет позже, когда коуч по-настоящему поймет,
что происходит и что думает клиент о происходящем.
Иногда вам может показаться, что задача сформулирована
достаточно конкретно, но при этом вы подозреваете, что над ней
нужно подумать еще, например: «Я не могу работать на руководя-
щей работе, я все запутаю. Мне нужна работа, на которой я проя-
вил бы свои сильные стороны. Так что я дал себе три недели: мне
нужно найти работу до конца месяца. Перейдя к следующему этапу,
вы расспрашиваете дальше и обнаруживаете, что цель уже не акту-
альна. Клиент понял, что это было поспешное решение, вызванное
случайной неудачей. Теперь коучу надо это осознать и выяснить, не
появились ли у клиента другие задачи для этой сессии. (Подробнее
об этом в подразделе «Развитие целей» главы 7).
Когда вы почувствуете, что достигли ясности и можно идти
вперед, переходите к следующему этапу.
204
Джули Стар Коучинг
Этап третий -
достижение понимания
На этом этапе начинается задавание во-
просов. Его цель - достижение понимания клиентом. У коуча тоже
будет более четкое понимание ситуации, однако первичная цель -
помочь клиенту «познать самого себя». По секрету скажу, что ино-
гда именно на этом этапе случается чудо коучинга. Ненавязчиво ис-
следуя мысли и чувства другого человека, вдруг обретаешь какое-
то интуитивное понимание, которое может оказаться бесценным.
Освобождая чью-то голову от того, что заполняет ее, коуч
может обнаружить великолепную идею, которую трудно было за-
метить в водовороте мыслей клиента.
Особенно полезным на этом этапе будет упражнение на с. 98,
которое поможет коучу отработать собственные стиль и подход.
Пожалуйста, избегайте советов и поспешных выводов. Вместо это-
го старайтесь понять, ищите лакуны или противоречия, пытайтесь
осознать, что происходит.
Итак, как показано на рис. 13, мы находимся на самом важ-
ном участке нашего пути. На этом этапе в задачи коуча входит сле-
дующее.
• Получить сведения о ситуации (ях), относящихся к задачам
клиента.
• Нарисовать более полную картину этой ситуации.
• Помочь клиенту лучше понять самого себя в контексте об-
суждаемых тем.
• Углубить понимание клиента, что поможет ему мыслить яс-
нее.
* Помочь клиенту начать формировать идеи или решения на
основе более ясного мышления.
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
205
Рис. 13. Понимание ситуации
Откройте сессию.
Установите взаимопонимание.
Создайте коучинговый климат/атмосферу
Согласуйте тему разговора.
Согласуйте желаемый результат.
Наметьте ход разговора
Задавание вопросов; достижение
взаимопонимания.
Добейтесь выявления знаний и ценностей.
Уточните цели: чего хочет клиент теперь?
Резюмируйте идеи и варианты
По возможности определите конкретные
действия.
Создайте ощущение будущего
Резюме.
Проверка /оценка.
Следующие шаги
Немного повторения
На этом важно не попасть в ловушку. Мы
слышим знакомую историю, поэтому нам кажется, что мы полно-
стью в ней разобрались. Давайте вспомним ситуацию, описанную
выше.
Итак, мы знаем, что Фил хочет чувствовать себя более уве-
ренно, выступая с презентациями, особенно на собраниях в при-
сутствии руководства. На прошлой неделе он выступил неудачно и
теперь хочет исправить ситуацию на следующей презентации. Но
на самом деле мы не знаем, что в действительности происходит. В
конце концов, Фил - это уникальная личность, со своим опытом,
мнением и ценностями. Так что давайте исходить из того, что нам
предстоит узнать о Филе еще многое. Кроме того, и у Фила есть
много возможностей узнать больше о самом себе.
206
Джули Стар Коучинг
Понимание ситуации
Сначала попросите клиента просто изло-
жить факты о ситуации (какой бы она ни была). Разрешите себе
быть любопытным, позвольте себе не знать всего, задавайте во-
просы, которые прояснят картину, сделав ее более четкой. Помни-
те, выявляя факты для себя, вы тем самым помогаете клиенту яснее
понять ситуацию и свое отношение к ней.
Например.
Коуч: Итак, не могли бы вы рассказать мне подробнее о том, что происходит на совещаниях?
Фил: Бывает по-разному. Иногда все идет отлично. У меня все получается само собой. Но иногда я вдруг как будто голос теряю, не могу выразить простую мысль или изложить информацию. Мне иногда хочется пнуть себя после этого. Это ужасно.
Коуч: Так что же происходит?
Фил: Ну, вот на прошлой неделе. Я рассказывал руководству о наших достижениях, все должно было пройти хорошо. В конце концов, у нас неплохие показатели. Но почему-то вся презентация пошла вкривь и вкось. А когда дошло до вопросов, я не мог вспомнить даже основных цифр. Пришлось моему шефу вмешаться, чтобы помочь мне. Потом он мне сказал то, что я и так без него знал: я сам себе делаю хуже.
Коуч: Ясно. Вы сказали, что иногда все проходит гладко, само собой. Не могли бы вы рассказать больше о таких ситуациях?
Обратите внимание, как коуч собирает общую информацию: он не
влезает в подробности, а переключает внимание с неприятных си-
туаций на другие, более приятные. Это немного похоже на осво-
бождение карманов: сначала мы просто выкладываем содержимое
на стол, не рассматривая подробно каждый предмет. Если что-то
вам покажется проблемным, просто отметьте это для себя и дви-
гайтесь дальше.
Давайте продолжим.
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
207
Фил: Вот хороший пример - мои встречи с клиентами. Вчера я делал аналогичную презентацию, и честно скажу, мы выглядели превосходно. К концу выступления клиенты были просто в восторге оттого, как все идет.
Коуч: Скажите, в чем разница между этой встречей и совещанием у руководства?
Фил: На совещании все было как-то напряженно. То есть оно не должно было так быть: я же знал, что результаты у нас неплохие. По-моему, я себя слишком накрутил перед совещанием. Если эти ребята начинают валить вопросы, они могуттебя живьем съесть.
Коуч: А чем это совещание отличалось от встречи с клиентами?
Фил: [Пауза] Думаю, целью встречи. У меня там другая роль. Мне нужно дать понять клиенту, что мы хорошо работаем, а мы действительно хорошо работаем. Кроме того, я должен поддержать кое-кого из своих ребят. Я хочу, чтобы они набрались опыта, который придаст им уверенности.
Надеюсь, в процессе чтения этих строк у вас появились свои вопро-
сы по поводу ситуации. Ваша врожденная способность к наблюде-
нию заставит вас сопоставлять факты, замечать различия или даже
нелогичные утверждения, которые хотелось бы исследовать глуб-
же. Не спешите делать выводы, не пытайтесь что-то налаживать,
оставайтесь в режиме сбора информации.
Например.
Коуч: Какие еще были различия?
Фил: [Пауза] Ну, думаю, я чувствовал себя более подготовленным, потому что на прошлой неделе с этим уже выступал. Я хочу сказать, я понимаю, что в тот раз все прошло неважно, но хотя бы все было уже знакомо.
Коуч: Знакомо?
Фил: Нуда, понимаете, в каком порядке показываются слайды, вероятные вопросы. Я чувствовал себя более подготовленным.
208 Джули Стар Коучинг
Продолжайте сбор
информации
К этому моменту вы, наверное, решили:
«Ага, теперь я понимаю, в чем его проблема, я знаю, как это испра-
вить». Пожалуйста, заглушите свою автоматическую реакцию. На-
верное, у вас одно потенциальное решение: Филу нужно репетиро-
вать свои выступления. Но не забывайте о своих задачах на этом
срединном этапе:
• исследовать ситуацию, чтобы получить ясное представление
о ней;
• помочь Филу самому проанализировать себя в этой ситуа-
ции;
побудить Фила найти какие-то идеи, которые могли бы ему
помочь.
Коучу не следует хвататься за первый же ответ, который лежит на
поверхности, и скорее исправлять ситуацию. Оставайтесь спокой-
ным, сконцентрированным, и вы поймете, что вам еще есть что вы-
яснять.
Например.
Коуч: Итак, вы участвовали в двух встречах; в обоих случаях аудитория была одинаково важна для вас и вы представляли примерно одинаковый материал.
Фил: Да.
Коуч: И на одной встрече вы чувствовали себя напряженно, а на другой нет?
Фил: Ну, не совсем. Я имею в виду, что с клиентами я тоже чувствую себя напряженно, но это приятное напряжение.
Коуч: А вы можете подробнее объяснить, что такое «приятное напряжение»?
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
209
Фил:
Ну, когда вы понимаете, что от вас ждут многого, и знаете, что
способны дать это многое. Это вроде как..., что все уже хорошо
прошло. Вы понимаете?
Теперь у вас уже немного больше информации. В частности, вы
знаете, что Фил воспринимает напряжение на встречах с руковод-
ством по-иному, чем при выступлении перед клиентами. Он пред-
ставляет, что клиенты ждут от него многого, и в то же время пони-
мает, что уже соответствует этим ожиданиям. Это очень полезная
информация для исследования. Но вам все еще нужно узнать боль-
ше, чтобы Фил сам лучше понял ситуацию.
Коуч: Это интересно. А как же тогда вы воспринимаете напряжение на встречах с руководством?
Фил: [Пауза] Явно по-другому. Я вот думаю об этом - все совершенно по-другому. Значительно труднее; похоже, там больше поставлено на карту.
Коуч: Больше поставлено на карту?
Фил: Знаете, смешно, но вот сейчас, думая об этом, я представляю себе что-то вроде логова льва: что бы ни случилось, вас все равно сожрут.
Коуч: Понятно. Да, действительно, разница между двумя совещаниями большая. Похоже, на встречах с клиентами вы с удовольствием предвкушаете трудную ситуацию, а от совещаний с руководством ждете чего-то совершенно другого. А насколько ваши собственные ожидания влияют на ситуацию, как вы думаете?
Фил: [Пауза] Так в этом вся причина, не так ли? Во всяком случае, одна из причин.
Резюме ослабляют
напряжение и побуждают
к размышлениям
Важно помнить, что на этом этапе вам сле-
дует не просто задавать вопросы, но подходить к пониманию ситу-
210
Джули Стар Коучинг
ации. Множество вопросов может утомить клиента; кроме того, это
кажется немного неестественным. Обратите внимание, насколько
продуктивно было со стороны коуча просто повторить клиенту его
же утверждения. Короткое, вовремя поданное резюме может быть
полезно следующим.
• Позволяет клиенту отдохнуть.
• Демонстрирует, насколько внимательно коуч слушал клиен-
та.
• Позволяет клиенту прослушать и проверить сказанное им.
• Помогает клиенту установить связи между частями только
что изложенной им информации.
• Создает естественную «паузу», которая позволяет и клиенту,
и коучу еще раз обдумать оптимальные пути продвижения.
• Может «подсказать» клиенту какую-то значимую для данной
ситуации информацию или мысли.
Кроме того, помните, что разговор имеет несколько составляющих.
Коуч должен вести себя непринужденно по отношению к клиенту,
поэтому не забывайте улыбаться, кивать, делать жесты и проч. За-
давайте вопросы, проверяйте факты, подводите итог, размышляй-
те и т.д. Кроме всего прочего, коуч сам должен ощущать непринуж-
денность разговора. Начинающему коучу это удается не сразу, но
со временем вырабатывается естественный для него стиль.
Представим, что коуч дает возможность клиенту немного по-
быть в тишине, перед тем как продолжать разговор.
Коуч: Может быть, полезно подвести небольшой итог: куда же мы
пришли, на мой взгляд.
Фил: Конечно. Хотя мне кажется, что до меня это уже доходит.
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
211
Коуч: Хорошо. Итак, в начале беседы вы говорили о неуверенности, но когда мы с вами взглянули на это внимательнее, вы сосредоточились на нашей последней теме - совещаниях с руководством.
Фил: Правильно.
Коуч: Разрешите мне уточнить: не слишком ли мы с вами сузили наш разговор, сосредоточившись только на двух последних совещаниях?
Фил: [Пауза] Да нет, не думаю. Конечно, были и другие случаи, но я начинаю подозревать, что по сути - это все одно и то же. Это хорошие примеры.
Коуч: Хорошо. Итак, вы совершенно по-разному описали эти два совещания, хотя материал обеих презентаций был сходен, а именно: вы рассказывали о хороших результатах, обусловленных качеством работы вашей команды.
Фил: Да.
Коуч: На одном из совещаний, а именно с участием руководства, вы больше сосредоточиваетесь на себе, на том, как выступите, и на том, что все может пойти не так.
Фил: [Смеется] Да.
Коуч: На другом совещании вас больше волнует ваша команда, вы хотите их поддержать, кроме того, вы ожидаете, что все пройдет великолепно.
Фил: Да. Я просто все представляю по-другому. [Пауза] Фактически на совещаниях с руководством я все время думаю о себе, а на встречах с клиентами - о ком-то другом, ну, понимаете, мне надо смотреть, как мои сотрудники будут себя вести, помочь клиенту почувствовать себя свободно и уверенно. То есть там я делаю совсем другое.
Коуч: Вы также упомянули о том, что на встрече с клиентами чувствовали себя более подготовленным, в какой-то мере потому, что уже с ними общались.
Фил: Да. Отчасти потому, что я знал, что встреча с клиентом пройдет по- другому, а отчасти потому, что уже была «репетиция».
212 Джули Стар Коучинг
Резюме для вас и для меня
Давайте посмотрим, что мы уже сделали
на этом отрезке этапа «понимании ситуации».
• Мы сосредоточились на том, что хочет обсудить Фил.
• Мы выявили некоторые факты, например, две встречи, раз-
личные стартовые позиции, различный исход встреч.
• Мы «копнули» немного глубже, чтобы выяснить, например,
чем отличаются две встречи. Чем различалась подготовка к
ним?
• И пожалуйста, не забудьте: поскольку это письменный обра-
зец беседы, мы сократили исследование.
Итак, мы достигли точки, когда Фил, похоже, уже готов устано-
вить взаимосвязи, предложить свои выводы и способы их реали-
зации. Повторю: роль коуча - помочь ему в этом, а не делать рабо-
ту за него. Вместо того чтобы «загонять» его в то, что он, по наше-
му мнению, должен решить, лучше задать вопрос. Он должен быть
достаточно общим, чтобы включить все его возможные мысли и в
то же время побудить к поиску решения.
Коуч: Итак, о чем вы сейчас размышляете?
Фил: Ну, думаю, здесь многое зависит от того, как я сам настраиваюсь. Я имею в виду и практически, и в голове. Я просто представляю эти две встречи как совершенно разные.
Коуч: И как это влияет на то, что происходит в действительности?
Фил: Получается, я делаю на встречах разные вещи. На встрече с руководством моя основная задача - не ударить в грязь лицом. А когда я выступаю перед клиентом со своей командой, мне как будто везет, я чувствую себя так уверенно.
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
213
Коуч: Что можно сделать, чтобы вы могли себя чувствовать так же уверенно и на встречах с участием руководства?
Фил: Думаю, я много чего могу сделать. Во-первых, практическая подготовка, во-вторых - моральная. Надо просто сохранять спокойствие, это главное.
Коуч: Хорошо. Может быть, мы обговорим кое-что из того, что вы можете сделать, и запишем это?
Фил уже готов перечислить некоторые идеи. Позвольте мне повто-
рить вопрос, который помог ему достичь этой точки: «Что мож-
но сделать, чтобы вы могли себя чувствовать так же уверенно и на
встречах с участием руководства?» Я бы назвала это «сильным» во-
просом, то есть вопросом, который охватывает проблему, предпо-
лагая решение. Более подробно вы можете узнать об этом в подраз-
деле «Вопросы с целью» главы 4.
Создавайте ощущение
возможности
Произошло и еще одно: Фил перешел от
понятия «невозможно» к понятию «возможно». Под словом «не-
возможно» я понимаю его неспособность представить, как можно
улучшить ситуацию. Например, в самом начале он рассказывал о
том, что все пошло не так и что он чувствовал при этом: «Иногда
я вдруг как будто голос теряю... Это ужасно». Представим себе и
крайний случай: Фил может вообразить, что он вообще не в состо-
янии хорошо выступить на совещании у руководства.
Фил мог быть настолько расстроен плохим результатом сове-
щания, что просто немного «застрял». Например, он мог постоян-
но проигрывать в уме, что было неправильно, при этом зациклить-
ся на негативных моментах и с ужасом ожидать следующего сове-
щания. С помощью деликатных вопросов, сравнений и наблюде-
ний коуч помог Филу восстановить веру в свою способность хоро-
шо выступить на совещании у руководства и даже сделать это с удо-
вольствием. Это пусть маленькое, но волшебство!
214
Джули Стар Коучинг
Восстановить чувство
влияния
Кроме того, Фил довольно быстро про-
двигается к ощущению возможности влиять на ситуацию, напри-
мер: «Думаю, я много чего могу сделать». В начале сессии он ска-
зал: «Я действительно хочу понять, что со мной происходит», а за-
тем: «Все пошло не так». Похоже, он потерял контроль над тем, что
происходит на совещаниях. Уж не выступал ли он с позиции «жерт-
вы»? Иными словами, он мог считать, что «с ним что-то происхо-
дит», а не он сам причина происходящего с ним. Подробнее этот
важнейший принцип рассматривается в подразделе «Роль жертвы»
главы 3.
Еще раз подчеркнем, что наше исследование ситуации Фила
было довольно коротким, давайте оставим этап «Понимание ситу-
ации» и продолжим.
Этап четвертый -
достижение
договоренностей/
выводов
Надеюсь, вы воспримете это как есте-
ственное продолжение предыдущих действий. На этом этапе мы
преобразуем элементы предшествующего разговора в заключе-
ния или знания клиента о самом себе, или действия для побужде-
ния к дальнейшему продвижению. Наши задачи на данном этапе
(рис. 14):
* обозначить, к каким заключениям пришел клиент;
• уточнить и/или резюмировать идеи и варианты действий;
• обнаружить дополнительные заключения, идеи и варианты;
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
215
при необходимости согласовать конкретные действия;
создать ощущение будущего, например помочь клиенту най-
ти мотивацию действий.
Откройте сессию.
Установите взаимопонимание.
Создайте коучинговый климат /атмосферу
Согласуйте тему разговора.
Согласуйте желаемый результат.
Наметьте ход разговора
Задавание вопросов; достижение
взаимопонимания.
Добейтесь выявления знаний и ценностей.
Уточните цели: чего хочет клиент теперь?
Резюмируйте идеи и варианты
По возможности определите конкретные
действия.
Создайте ощущение будущего
Резюме.
Проверка /оценка.
Следующие шаги
Рис. 14. Достижение договоренностей / выводов
Соединяем части разговора
Ключом к данному этапу является пред-
ыдущий этап. Если коуч «вывел на поверхность»соответствующую
информацию, чувства, противоречия и проч., этот участок дороги
будет относительно прямым. Предшествующие обсуждения помог-
ли клиенту получить четкую картину происходящего, сформулиро-
вать свое мнение о происходящем, а также о том, как действовать.
Теперь задача коуча заключается в том, чтобы «упорядочить» мыс-
ли клиента - это поможет ему продвигаться после сессии.
216
Джули Стар Коучинг
Давайте продолжим сюжет с Филом.
Коуч: Итак, вы упомянули, что вам поможет моральная и практическая подготовка к совещаниям у руководства. Вы не могли бы рассказать подробнее об этом?
Фил: Думаю, мне нужно больше подключать свою команду: либо пусть они просто присутствуют, либо репетировать с ними выступление. Как минимум мне нужно репетировать с ними.
Коуч: И какой это даст результат?
Фил: Это даст мне ощущение, что я подготовлен, - это очень важно. Но кроме того, я буду напоминать себе, что здесь задействована вся команда, что я рассказываю о «наших» результатах, а не о «моих».
Коуч: Отлично. А их присутствие возможно?
Фил: Безусловно, возможно. Может, не всех, но я смогу сам решить, кого мне приглашать. Думаю, это может хорошо отразиться на команде. И уж наверняка мой босс согласится.
Коуч: Великолепно. А если они не смогут присутствовать, как еще вы можете подготовиться?
Уточняем идеи
Ясно, что коуч «вытягивает» идеи из Фила,
проверяет, насколько они осуществимы на практике и уточняет, как
он планирует действовать. Задавая вопрос: «И какой результат даст
репетиция?», коуч проверяет ценность его идеи: ведь может оказать-
ся, что она предполагает только частичное решение. Кроме того, мы
побуждаем Фила сделать что-то практическое, полезное. Будем на-
деяться, оптимизм Фила возрастает вместе с его мотивацией попро-
бовать репетиции. Обратите внимание, как коуч «испытывает на
прочность» потенциально «небезупречное» решение: «А если они
не смогут присутствовать?» Конечно, Фил может ответить, что ре-
петиций будет достаточно. Но давайте предположим, что он этого не
скажет. Может быть, существуют какие-то другие варианты. Ведь он
же упомянул ранее, что «многое можно сделать».
Давайте продолжим.
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
217
Коуч: Великолепно. А если они не смогут присутствовать, как еще вы можете подготовиться?
Фил: Знаете, здесь очень много зависит от морального состояния, от того, как я себе в голове все это нарисую. Мне кажется, мне нужно настроить себя именно на успех, а не на что-то другое.
Коуч: А каким образом вы можете это сделать?
Фил: Простые способы, например думать о позитивном результате, напоминать себе, для чего я там нахожусь. Все время оставаться спокойным.
Коуч: Хорошо. А как вы это будете делать практически? Вы знаете, что будете делать?
Фил: Ну, репетиция мне точно поможет. Поможет расслабиться. Но фактически даже само осознание того, что я представляю себе все негативно, заставит меня просто себя останавливать; мне нужно представлять себя на встрече с клиентом.
Коуч: Понятно. Если вы перестанете предполагать худшее, как вы будете представлять себе встречу?
Фил: Ну, как будто уже все прошло хорошо и я возвращаюсь домой.
Коуч: Отлично, я понял: «Как будто все уже прошло хорошо». Вы повторили это несколько раз. А знаете, похоже, вы теперь спокойнее относитесь ко всей этой ситуации.
Фил: Да, я чувствую себя лучше. Глупо, правда?
Коуч: [Смеется] Ну, не так уж глупо, если это поможет вам преуспеть. Итак, давайте проверим, куда же мы добрались.
Договоренности и действия
Зачастую бывает полезно для клиента со-
гласовать с ним его действия после завершения сессии. В вышепри-
веденном сюжете Фил, конечно, предпримет какие-то действия.
Должна сказать, что такое происходит не всегда. Например, пред-
ставьте себе, что в ходе разговора Фил осознает, что его не удовлет-
воряет нынешняя работа. Ясно, что в этом случает разговор пойдет
совершенно не так, как мы изобразили (и, конечно, займет боль-
ше времени). Но если Фил придет к этому заключению, имеет ли
218
Джули Стар Коучинг
смысл сразу переходить к действиям? Например, искать другую ра-
боту, сообщить шефу и проч. Вероятно, нет. Скорее всего, самое
большее, что сможет пообещать Фил в такой ситуации, «обдумать
все» перед новой встречей с коучем. Это тоже не идеальное реше-
ние, но уверена, что вы поняли его смысл. Иногда прямые, пози-
тивные действия ведут к успеху, но это случается не всегда.
Подводите итог и договаривайтесь
Когда коуч почувствует, что обе стороны
четко определились в решении и дальнейших действиях клиента,
наступает время подведения итога и согласования следующих ша-
гов. Как уже говорилось, резюме может привести к появлению но-
вых мыслей, так что будьте к этому готовы.
Давайте подводить итог.
Коуч: Вы сказали, что собираетесь готовиться двумя способами - морально и практически.
Фил: Правильно.
Коуч: Практически - это значит отрепетировать со своей командой, подключить их на более ранней стадии и даже пригласить кого-то из них на совещание?
Фил: Да, хотя бы одного человека - этого будет достаточно.
Коуч: Отлично. Еще как вы можете подготовиться практически?
Фил: [Пауза] Ну я все время думаю о своем шефе, Майке. Наверное, его тоже надо подключить.
Коуч: Это интересно. Каким образом вы могли бы подключить Майка?
Фил: Думаю, надо заранее показать ему презентацию, узнать его мнение; может, не всю презентацию, а отдельные слайды, которые могут вызвать вопросы.
Коуч: А как отреагирует Майк на ваше обращение?
Фил: Думаю, нормально. Вряд ли ему захочется влезать в детали, но он прекрасно знает, чего ожидать от этих ребят.
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
219
Коуч: Отлично, понял. Разрешите мне проверить: есть ли еще какие-то
способы подготовки?
Фил: [Пауза] Нет, не думаю. Этого достаточно.
Точность в речи
Кто-то из читателей наверняка обратил
внимание на небольшие повторы в разговоре. В письменной речи
они более явные, чем в устной. Вы заметили, что коуч несколько
раз обговаривает одну и ту же тему или просто использует слова и
выражения самого Фила. Это абсолютно нормально и даже обыч-
но для эффективного разговора. Коуч использует повтор как под-
тверждение и как средство продвижения в разговоре.
Построение слов и фраз собеседника может быть очень важ-
ным средством достижения взаимопонимания и ясности в разго-
воре. Например, слова коуча: «Вы сказали, что собираетесь гото-
виться двумя способами - морально и практически» одновремен-
но вносят ясность, служат напоминанием и подводят клиента к
действию. Филу не приходится догадываться, о чем говорит коуч,
он просто возвращается к своему утверждению. Коуч мог сказать:
«Итак, вы говорили о двух важных способах предварительной под-
готовки», что вызвало бы у Фила замешательство: «Разве я это го-
ворил?» или: «Какие же это способы?» Таким образом, на эту фра-
зу Фил реагирует по-другому, потому что это не его слова. Исполь-
зование в своей речи слов и выражений собеседника - простой, но
действенный способ сохранять ясность в разговоре.
Старайтесь не возбуждать
негативных эмоций
Конечно, у каждого правила есть исклю-
чения. Если клиент использует какие-то слова для описания своих
крайне негативных эмоций, я бы воздержалась от повторения этих
220
Джули Стар Коучинг
слов. Например: «Я был в ужасе / обезумел / вне себя от ярости»
и проч. Повторяя эти же самые слова, не изменяя их, мы невольно
подчеркиваем то, что не следует подчеркивать, например: «Хоро-
шо. Вы сказали, что вы просто в ужасе, когда делаете презентацию
для руководства». Не очень хорошо, не так ли? Подобное повторе-
ние только усиливает негативную эмоцию. Если я слышу действи-
тельно негативное эмоциональное высказывание, то, как правило,
немного его изменяю, например: «Хорошо. Вы сказали, что чув-
ствуете себя менее уверенно, когда делаете презентацию для этой
группы». Наша цель - снять отрицательную составляющую или от-
странить, отодвинуть эмоцию. Иногда коуч делает это инстинктив-
но, возможно, жестикуляцией.
Продолжим наш сюжет.
Коуч: Хорошо. Значит, готовясь морально, вы хотите представить себе встречу с руководством таким же образом, как встречу с клиентом. Вы употребили фразы «Мне как будто везет» и «Как будто уже все прошло хорошо».
Фил: Да, правильно.
Коуч: Вы также сказали, что в разговоре хотите больше чувствовать «мы», чем «я».
Фил: Да, я хочу помнить, что там я фактически представляю свою команду, а не только свои усилия.
Коуч: Великолепно. Есть еще какие-то способы моральной подготовки?
Фил: [Пауза] Не уверен. Честно говоря, это и так все моральная подготовка - и репетиции, и просьба к Майку о совете. Это все для того, чтобы я был правильно настроен в день презентации.
Коуч: Очень хорошо понимаю. Я просто пытаюсь понять, можете вы сделать что-то еще?
Фил: [Пауза] Нет, наверное, достаточно. Думаю, понимания того, что происходит, и действий, которые мы наметили, вполне достаточно.
Коуч: Отлично. А когда у вас будет возможность осуществить это все на практике?
Фил: Очень скоро. У нас еще одна встреча через три недели. Думаю, мне надо начать подготовку с понедельника.
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
221
Фил: [Смеется] Это точно.
Коуч:
Отличное время для начала работы.
Итак, еще немного уточнений, подтверждения и ободрения. Наде-
юсь, у вас появилось ощущение, что коуч достаточно определенно
договорился с Филом, чтобы тот вдохновился подготовкой к ново-
му «вызову» - следующей встрече с руководством.
Требование подробного
описания действий
Должна сказать, что некоторые коучи на-
стаивают на более подробном описании действий клиента, напри-
мер: «Что конкретно вы сделаете к этому времени?» Иногда это
имеет смысл - об этом судить только вам, коучу. Что касается на-
шего сюжета, я исхожу из того, что Фил - взрослый человек, он
управляет успешной командой и в состоянии выполнять свои обя-
зательства.
Думаю, это прозвучало бы немного покровительственно,
если бы я потребовала от него подробного перечня действий с
указанием срока их исполнения. Думаю, он может сделать то, что
решил. Кроме того, я считаю, что польза сессии заключалась, в
частности, в осознании Филом каких-то моментов, что продол-
жится и после сессии. Кроме того, вся ситуация очень важна для
него, и вряд ли он станет отклоняться от намеченного плана. Од-
нако возможно, что на следующей сессии он сообщит, что сдела-
но было слишком мало или он не достиг желаемого прогресса.
Поскольку все говорит против такого развития событий, на этот
риск можно пойти.
Помните, мы исходим из принципа, что клиент несет ответ-
ственность за достигаемый им результат. За рулем находится Фил,
которому предстоит и далее следовать своим маршрутом.
Приведем достаточно сбалансированный вариант окончания
этого этапа.
222
Джули Стар Коучинг
Коуч: Хорошо. У меня получилось следующее - посмотрим, согласитесь ли вы с этим. Организовать репетиции с командой. Вы надеетесь на их вклад и в то же время хотите большей вовлеченности членов команды; во время выступления вы будете помнить и о них. В процессе подготовки презентации вы поговорите с Майком и заручитесь его советами и мнением, в частности, относительно возможной реакции слушателей. Вы пригласите кого-то из команды на следующую презентацию, если будете все еще считать это необходимым.
Фил: Да, наверное, прежде всего я спрошу Майка, что он думает по этому поводу
Коуч: Великолепно, в вашем восприятии всего этого есть очевидный сдвиг: вы считаете, что это часть моральной подготовки. Вы хотели бы что-то записать?
Фил: Нет, в этом нет необходимости; возможно, я еще переговорю об этом со своей женой, но и так все нормально, думаю, я все запомнил.
Коуч: Ладно. Что если я вам сброшу все это по электронной почте, чтобы у нас остались записи?
Фил: Отлично.
Обратите внимание: коуч предложил Филу послать ему свои запи-
си по электронной почте. Не каждый с этим согласится. Некото-
рые коучи считают, что клиент сам должен делать пометки и запи-
сывать свои действия, а коучу не следует брать на себя эту обязан-
ность.
Думаю, что такое мнение на этом этапе вряд ли окажется по-
лезным и практичным. В конце концов, коуч для того и существу-
ет, чтобы помогать клиенту. Обычно после коучинг-сессии кли-
ент чувствует себя довольно утомленным; его способность удержи-
вать и записывать информацию снижается. Коуч же все равно ве-
дет записи в ходе сессии. Для него не составляет большого труда
вскоре после сессии написать небольшое сообщение - письменное
закрепление договоренностей.
Помимо того что это знак вежливости и профессионализма,
записи принесут еще и пользу:
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
223
• будут точно зафиксированы взаимные договоренности;
записи послужат исходной точкой для следующей сессии;
• они подтвердят, что клиент удовлетворен итогами сессии, по-
могут поддержать взаимопонимание и проч.
Итак, мы готовы к последнему этапу.
Этап пятый -
завершение
Пятый этап - это профессиональное за-
вершение беседы. Как и в случае с первым этапом, у вас уже есть
опыт завершения разговора.
Рис. 14 показывает, в какой точке беседы мы находимся.
Наши задачи на данном этапе:
• подвести итог, что будет указывать на завершение сессии, на-
пример: все намеченные темы были обговорены;
• помочь клиенту почувствовать, что сессия была проведена в
профессиональной, уверенной манере;
• обеспечить взаимную ясность, например, в отношении того,
что будет после сессии;
• подчеркнуть ощущение прогресса, достигнутого в ходе сес-
сии;
• дать почувствовать клиенту, что он может обсуждать подня-
тые вопросы и после сессии, например, без непосредственно-
го участия коуча;
• непринужденно завершить разговор.
224
Джули Стар Коучинг
Достижение
договоренностей/
выводов
Откройте сессию.
Установите взаимопонимание.
Создайте коучинговый климат/атмосферу
Согласуйте тему разговора.
Согласуйте желаемый результат.
Наметьте ход разговора
Задавание вопросов; достижение
взаимопонимания.
Добейтесь выявления знаний и ценностей.
Уточните цели: чего хочет клиент теперь?
Резюмируйте идеи и варианты
По возможности определите конкретные
действия.
Создайте ощущение будущего
Резюме.
Проверка /оценка.
Следующие шаги
Рис. 15. Завершение
Как вы понимаете, нет «правильных» или «неправильных» спо-
собов завершения разговора. Как это сделать, подскажет ваш соб-
ственный стиль поведения. Приведем пример завершения нашего
сюжета.
Коуч: Ну что ж, мы почти закончили сессию, я думаю. Позвольте мне напомнить ваши изначальные цели. У нас была одна - обретение уверенности в себе, и мы об этом только что поговорили. О чем еще вы хотели поговорить?
Фил: Нет, я удовлетворен нашим результатом.
Коуч: Отлично. Это было для вас полезно?
Фил: На самом деле да. Теперь мне есть о чем поразмышлять.
Коуч: Хорошо. Теперь о следующей сессии. Мне договариваться о ней с вашим офисом?
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
225
Фил: Да. С конца следующей недели меня не будет, но всего десять дней.
Коуч: Работа или отдых?
Фил: Думаю, и то и другое. Я лечу в Сингапур с короткой остановкой в Гонконге. Ладно, спасибо за сегодняшнюю встречу. [Обменивается рукопожатием с коучем] Как всегда, мне было очень интересно.
Коуч: Я рада, я тоже получила удовольствие. Ладно, Фил. Желаю приятно провести время, увидимся примерно через месяц. Сегодня вечером пришлю по электронной почте записи с вашими действиями. И, как обычно, если что-нибудь произойдет, - звоните.
Фил: Чудесно. Спасибо.
Путь коуча:
пусть это будет
ваш путь
Со временем вы выработаете собствен-
ные способы, привычки и процедуры, которые будут соответство-
вать вашей манере ведения коучинга.
Например, вы можете всегда начинать с обзора задач всего
коучинга, которые были обговорены еще на первой сессии. Или
вместе с перечнем действий направите клиенту еще какие-то за-
писи, сделанные в течение сессии. Вы можете составить распи-
сание сессий еще до того, как приступите к коучингу. Вы можете
звонить своему клиенту между сессиями, интересуясь, как у него
идут дела.
Как правило, я поощряю последовательность и личную дис-
циплину. Последовательность помогает клиенту поверить в ваш
профессионализм, кроме того, он знает, чего от вас ожидать. Лич-
ная дисциплина поддерживает высокие стандарты поведения - и
вашего, и вашего клиента. Например, если вы обещали позвонить
перед первой сессией, это обязательно нужно сделать. Если пред-
226
Джули Стар Коучинг
дожили послать по электронной почте какие-то записи, пошлите.
Как уже говорилось, честность и профессионализм, которые вы де-
монстрируете, важны для продолжения отношений. Всегда выпол-
няйте свои обещания, а если это невозможно, вносите в них изме-
нения.
Я уверена, что вы найдете метод работы, который создаст
ощущение равновесия, и это равновесие вы сможете поддерживать.
рз РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Коучинг-сессии: путь коуча
Большинство формальных коучинг-
сессий строятся по одинаковым схемам и требуют сходных дей-
ствий. Они проходят поэтапно.
Приведем эти этапы.
• Начало разговора. Установить взаимопонимание, почув-
ствовать ситуацию и проч.
• Наметка темы и цели сессии.
• Достижение понимания темы и ситуации.
• Формулирование соглашения или выводов на основе «све-
жего» понимания.
• Завершение разговора - проверка, оценка, окончание сес-
сии.
Данные этапы - это, скорее, действия, а не «задачи». В каждый
момент времени клиент должен ощущать, что он находится в «на-
дежных руках». Если коуч знает об основных стадиях разговора, о
действиях, которые его поддерживают, он может управлять разго-
вором, направляя его к завершению. Как и в любом путешествии,
нам приходится иногда возвращаться или менять маршрут. Напри-
Глава 6 Коучинг-сессии: путь коуча
227
мер, возможно, понадобится пересмотреть цель или удостове-
риться в понимании. Важно, чтобы каждый коуч выработал свой
стиль коучинга. Дорога коуча, описанная выше, побуждает к выра-
ботке такого стиля, помогая эффективной коучинг-сессии.
[лава 7
Коучинг: структура
и процесс
Создание прочной поддерживающей
структуры и процесса является ключом к успешному проведению
коучинга. Есть факторы, влияющие на эффективность коучинга,
которые не зависят от того, что происходит на каждой сессии. Это
продолжительность сессии, длительность перерывов между сесси-
ями, ведение соответствующих записей и проч.
Естественно, что начальные коучинг-сессии будут отличать-
ся от завершающих, поскольку у них разные задачи. На начальном
этапе коучинга мы пытаемся понять клиента и его цели, а на за-
вершающих сессиях обобщаем полученные знания и находим пути
для развития клиента. Нам необходимо оценить общую карти-
ну цикла коучинга и в процессе работы при необходимости обра-
щаться к ней.
Вполне понятно, что клиент хочет быть уверенным, что полу-
чает качественную помощь от коуча, использующего в работе на-
дежные профессиональные стандарты. Такому взгляду на качество
услуг коуча способствует понятное обеим сторонам согласованное
обоснование обоснование целей и структуры работы. Пусть коуч
великолепно проводит каждую сессию, но если он не справляет-
ся при этом с общей ситуацией, это может вызвать неудовольствие
клиента. Например, если коуч не помнит, что обсуждалось на пред-
ыдущей сессии, или не в состоянии назвать основные задачи кли-
ента, это может разочаровать клиента.
229
Согласовав свои действия с клиентом, коуч тем самым обеспечива-
ет соответствие основным стандартам. Структурируя процесс коу-
чинга, коуч добивается соответствия стандартам. Например.
Клиент понимает ключевую информацию о коучинге. Очень
важно, чтобы клиент владел информацией о коучинге; это
поможет ему чувствовать себя уверенно и быть заинтересо-
ванным в коучинговых отношениях, в которые ему предсто-
ит вступить. Это могут быть самые общие представления о
коучинге или даже просто информация о частоте и продол-
жительности сессий.
Коуч демонстрирует обязательства в достижении успе-
ха клиентом. Клиент должен понимать, что коуч делает для
него все возможное, следит за его продвижением и относит-
ся к нему очень серьезно. Об обязательствах коуча могут го-
ворить самые разные вещи, например, энергичность и энту-
зиазм во время проведения сессий или даже просто дисци-
плинированность коуча, который всегда приходит вовремя и
подготовленным.
Подход коуча к каждому всегда индивидуален. Клиент должен
чувствовать, что коуч относится к нему как к индивиду и со-
ответственным образом подстраивает под него свою работу.
Для этого коучу следует интересоваться у клиента, что «ра-
ботает» в его случае, а что нет, то есть запрашивать у клиен-
та обратную связь, отслеживать продвижение к цели и проч.
Коуч - профессионал, на которого можно положиться. Коуч
часто требует дисциплины или честности от клиента, напри-
мер, в выполнении данных обещаний, но для этого он сам
должен подавать пример клиенту. Коуч должен продемон-
стрировать, что он держит свое слово. Это нетрудно: прихо-
дить в назначенное время, отправлять обещанную информа-
цию, документы и проч. Если коуч структурирует свой подход
к работе, это становится делать легче.
230
Джули Стар Коучинг
Итак, важно, чтобы коуч принял во внимание все эти факторы,
приступая к новому заданию и оценивая потенциальные усилия на
его исполнение. Например, если вы договорились с клиентом про-
вести десять коучинг-сессий за полгода, имеет смысл заранее об-
говорить расписание. Вам потребуется составить план своей рабо-
ты над этим курсом сессий. Например, как можно определить каче-
ство работы? На каких этапах предлагать обратную связь или про-
сить ее?
Однако если вы договорились о двух сессиях, и клиент хо-
чет обсудить на них какие-то конкретные вопросы, вряд ли имеет
смысл тратить время на согласование принципов подхода и основ-
ных направлений. Это может сбить с толку клиента и помешать ко-
учинг-сессиям. Вы просто должны определить структуру сессий,
чтобы затем сосредоточиться на каждой части.
Четыре этапа
коучинг-цикла
При планировании нескольких коучинго-
вых сессий эффективно использование четырех ключевых этапов
(рис. 16). Одни из них вы проходите совершенно свободно, тогда
как на других приходится потрудиться. Мой опыт свидетельству-
ет о том, что проработка этих этапов как основы коучинга способ-
ствует эффективному его проведению.
Хотя цикл коучинг-сессий никогда не развивается в соответ-
ствии с заранее разработанной идеальной формулой, тем не ме-
нее удобнее работать в рамках какой-то продуманной программы.
Кроме того, это помогает продемонстрировать клиенту, что он по-
лучает качественную услугу, основанную на прочном фундаменте
принципов и четкого понимания. Естественно, что каждый хочет
инвестировать в реальные результаты или хотя бы в возможность
их достичь.
Нижеперечисленные этапы действий помогут беседе, по-
скольку четко демонстрируют задачу коуча: достижение целей кли-
ента.
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
231
Рис. 16. Четыре этапа коучинга
Четыре развивающие
действия на каждом этапе
Действия можно сравнить с движением
вращающихся тарелок, которому жонглер не дает остановиться:
если вы его начали, оно должно постоянно продолжаться. Напри-
мер, на протяжении всего задания коуч должен стремиться к пони-
манию и двигаться в заданном направлении, постоянно оценивая
достижения и т.д. Многое из этого происходит само собой, без осо-
бых усилий со стороны коуча.
Далее мы расскажем о различных видах действий и четырех
этапах коучинга. Будем исходить из того, что типичный коучинг
требует от трех до десяти сессий.
Этап первый -
установить широкий
контекст коучинга
Во-первых, мы должны создать поддер-
живающий контекст, в котором и будет проходить работа коуча.
Под контекстом я понимаю все, что окружает коучинг-сессии и
способно помочь в них или оказать негативное воздействие. Это
232
Джули Стар Коучинг
может быть что угодно - от физических факторов (комната, осве-
щение и т.д.) до таких, как, например, осознание коучем происхо-
дящего, его воодушевление и проч. Контекст очень важен. В нем
мы формируем ожидания, базовые правила и понимание - все это
мы будем использовать на протяжении коучинговых отношений.
На этих принципах мы строим фундамент последующих коучинг-
сессий.
И наоборот, слишком пристальное внимание к контексту мо-
жет быть контрпродуктивно для работы коуча. Часть того, что про-
исходит в коучинге, иначе как волшебством не назовешь, и слиш-
ком подробное предварительное обсуждение может испортить
сюрприз. Если коуч рассказывает о возможных озарениях, умо-
помрачительных открытиях и чудесных событиях, тогда секрет бу-
дет испорчен, не так ли? Хуже того, коуч может пообещать слиш-
ком многое, и если это не произойдет, пользы не будет никому.
Давайте подробнее рассмотрим факторы, влияющие на соз-
дание благоприятного для коучинга контекста (рис. 17).
Убедитесь, что физические
условия благоприятствуют
коучингу
2. Достичь понимания
и выработать
направление
Рис. 17. Установление контекста коучинга
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
233
Убедитесь, что комната достаточно тихая, уединенная и подходит
для коучинг-сессий. Удобны ли стулья? Есть ли стол (если он по-
требуется)? Есть ли приспособления, которые могут понадобить-
ся во время разговора? Например, флипчарты, доска, вода, бума-
га, ручки и проч. - это все способствует естественному ходу сес-
сии. Может быть, какую-то мысль легче будет понять с помощью
рисунка; возможно, клиент будет отвлекаться, потому что захочет
пить. Обе стороны должны чувствовать себя удобно в помещении,
в котором будет проходить сессия. Если в помещении стоят только
два стула, оно, скорее, будет напоминать комнату для допросов, а
не место для спокойной беседы.
Обе стороны
должны чувствовать
себя удобно в
помещении, в
котором будет
проходить сессия.
Идеальный вариант помещения для
коучинг-сессий - удобная, но не слишком
уютная комната: важно, чтобы человек
чувствовал себя не только свободно, но и
собранно. Идеальный размер комнаты -
тот, который поможет создать атмосферу
тепла и близости. Если комната слишком
большая, коуч и клиент могут почувство-
вать себя «затерявшимися» в простран-
стве или сидеть на слишком большом расстоянии друг от друга.
Если же она слишком маленькая, обоим будет неудобно или при-
дется сидеть слишком близко друг к другу.
Согласуйте технические
детали коучинга
Необходимо убедиться, что вы согласова-
ли с клиентом следующие основные детали предстоящих сессий.
Расписание / даты сессий.
• Продолжительность сессий.
Место проведения сессий.
234
Джули Стар Коучинг
Дополнительные участники коучинга, например менеджер,
коллеги и проч.
• Ключевые этапы коучинга, например: «После трех сессий мы
оценим результаты с Джеффом».
Если расписание сессий известно заранее, сообщите его клиенту.
Это позволит ему сразу занести его в свой ежедневник, чтобы не за-
нимать дни обучения, а также побудит думать о коучинге и о том,
что может дать ему предстоящая сессия. Даже просто занося даты в
ежедневник, клиент уже становится участником предстоящего про-
цесса, представляя себе ожидающие его сессии. Кроме того, если
клиент знает даты сессий, он лучше работает в перерывы между
ними.
По возможности напечатайте расписание в двух экземпля-
рах, чтобы у клиента и коуча была одинаковая информация. Недо-
понимание в этом вопросе может привести к опозданиям или про-
пускам. Это риск, которого хотелось бы избежать.
X УГОЛОК КОУЧА
Я очень занятый менеджер.
Как я могу заранее составить
расписание сессий?
Это обычная ситуация: менеджер напряженно работает, да к тому
же выделяет время для коучинга коллег и подчиненных. Если это
про вас, обдумайте следующие вопросы.
? Какую пользу вы получаете от коучинга других - и по-
человечески, и в профессиональном плане?
? Каковы разумные (но и не самые простые) задачи вашего ко-
учинга?
? Какие еще возможности для развития навыков коуча у вас
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
235
есть, например, правильно заданные вопросы, помощь дру-
гим в нахождении решения, поддерживающая обратная
связь и проч.?
? Насколько гибкий распорядок дня у ваших коллег (позволяет
ли он провести сессию без предварительного уведомления?
? Как выделить больше времени для коучинга (составьте план).
Я призываю всех менеджеров проявить гибкость в изыскании воз-
можностей заниматься коучингом. Многие обычные ежедневные
разговоры содержат в себе потенциал превращения их в коучинг-
разговоры (многие упражнения, приведенные в этой книге, осно-
вываются на этом простом принципе). Ваша награда - это успех
ваших коллег, которые станут работать продуктивнее, принимать
более взвешенные решения и самостоятельно решать свои про-
блемы. Так что если вы - занятой менеджер, которому нужно боль-
ше времени и меньше напряжения, - занимайтесь коучингом!
Знает ли клиент,
чего ожидать?
Мы должны убедиться, что клиент пони-
мает суть коучинга, то, как он работает, и чего можно ожидать во
время коучинг-сессии. Например, клиент должен понимать, что
коучинг и тренинг - это разные вещи. Обучение в коучинге про-
ходит не так, как в тренинге. Ему следует знать, что вы будете по-
буждать его размышлять, приходить к идеям, вырабатывать точ-
ку зрения на ситуацию, что, в свою очередь, поможет ему действо-
вать по-другому и достичь других результатов. Он должен пони-
мать, что вы побуждаете его постоянно думать о своих целях или
результатах, чтобы поддерживать эффективность коучинга. Ино-
гда я прошу своих клиентов подготовить краткий письменный об-
зор - что такое коучинг, как он работает, чего от него ожидать. По
возможности я даю этот материал до сессии, чтобы у клиента было
236
Джули Стар Коучинг
время переварить информацию. Этот способ хорошо работает при
продолжительном коучинговом задании (от одной до трех сессий).
Кроме того, некоторые клиенты приветствуют письменные мате-
риалы как способ подготовки к коучинговым отношениям.
Самое главное - найти баланс между информацией и об-
суждением, что поможет увлечь клиента, втянуть его в коучинг-
процесс. Часто помогает использование одновременно письмен-
ных материалов и обсуждения, поскольку это позволяет клиенту
свободно ориентироваться и извлекать пользу из такого обсужде-
ния.
Ниже перечислены ключевые элементы обзора коучинга.
-+ НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ КОУЧА Обзор коучинга - ключевые положения
Зачем он нужен? • Сообщает первоначальные сведения о коучинге: что это такое, возможная польза и т.д. • Побуждает клиента начать обдумывание каких-то своих целей или задач
Когда я могу его использовать? • Во время первичных обсуждений возможностей коучинга. • За некоторое время до первой коучинг-сессии. • В начале новых коучинговых отношений, чтобы обеспечить нового клиента общей информацией или материалами для чтения
Что в него входит? • Короткое описание коучинга. • Как работает коучинг в сравнении с другими формами обучения или тренинга. • Какие ситуации могут рассматриваться в коучинге; какова будет польза. • Чего клиент может ожидать от коуча (схема поведения). • Чего коуч ожидает от клиента. • Вопросы, которые могут быть полезны клиенту. Например. Какую пользу может принести вам коучинг? Каковы ваши цели и задачи? Что бы вы хотели изменить, делать больше и т.д.?
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
237
Ведение записей
Если вы хотите, чтобы ваш клиент вел за-
писи, сообщите ему об этом. Кроме того, он должен знать, что вы
будете вести свои собственные записи и сверяться с ними перед
каждой сессией. Это демонстрирует ответственность и професси-
онализм коуча, а также помогает ему обеспечить взаимосвязь сес-
сий.
Я часто впоследствии перепечатываю свои записи и пред-
лагаю клиенту послать ему копию как дополнительную помощь.
Это дисциплинирует и клиента, и коуча. Печатая текст, я мыслен-
но повторяю ход сессии. Это помогает мне обдумать разговор, свой
подход к нему и взгляд на ситуацию. Клиент же получает возмож-
ность ознакомиться еще с чьей-то точкой зрения, по мере прочте-
ния вспомнить идею или мысль. Кроме того, я обязательно запи-
сываю любые договоренности, чтобы «пройтись» по ним на следу-
ющей сессии.
Призывая вас вести записи, я не предлагаю вам записывать
слишком много! Некоторые коучи пишут слишком подробно, бо-
ясь что-то упустить. К сожалению, процесс записывания ослабляет
способность коуча слушать или наблюдать. Обычно я делаю очень
короткие пометки, «узелок на память», а впоследствии, в процес-
се печатания, добавляю остальное по памяти. Если клиент останав-
ливается, чтобы самому что-то записать, я использую этот момент,
чтобы сделать свои пометки.
Другой вариант - записать сессию на диктофон, а затем от-
дать диск клиенту. Клиент сможет прослушивать его дома или в ма-
шине, освежая таким образом в памяти нашу беседу. Этот вариант
может стать неплохим способом продолжения обучения даже по-
сле окончания цикла коучинга. Конечно, для этого следует зару-
читься согласием клиента.
Клиент и коуч должны найти удобный способ записи клю-
чевой информации на каждой сессии. Для сохранения последо-
вательности в обучении обе стороны должны очень четко пони-
мать, что происходило на сессии и о каких действиях они догово-
рились.
238
Джули Стар Коучинг
Вовлекайте клиента
в процесс коучинга
Начиная создавать контекст коучинга, мы
начинаем процесс вовлечения в него клиента. Под «вовлечением»
я имею в виду заинтересованность клиента, его активную позицию
по отношению к коучингу. Если клиент не вовлечен в процесс ко-
учинга, вряд ли он доставит ему удовольствие и принесет пользу.
Если клиент полностью вовлечен, он нацеливается на получение
максимально возможной пользы от коучинга. Я бы сказала, что
чем больше вовлечен клиент, тем легче с ним работать в процессе
коучинга. Это значит, что он более открыт к поиску новых идей и
новых углов зрения - он стремится к обучению.
Для коуча различие между «вовлечен-
ным» клиентом и «невовлеченным» мо-
жет означать различие между великолеп-
ным результатом и отсутствием результа-
та. Поэтому коуч должен тщательно обду-
мать все факторы, которые могут влиять
на желание клиента участвовать в коу-
чинге.
Это следует делать как до начала сес-
сий, так и на начальных этапах процесса.
Ниже приводятся основные моменты, которые помогут вам в этом.
Я бы сказала,
что чем больше
вовлечен клиент,
тем легче
с ним работать
в процессе
коучинга.
— ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ
Признаки вовлеченности клиента
в процесс коучинга
Уровень активности в разговоре, например: энергичность,
идеи, задавание вопросов - все это говорит об активной во-
влеченности.
Насколько активен клиент в период между сессиями, то есть
выполнение действий, чтение материалов для подготовки,
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
239
даже слишком тщательное выполнение договоренностей и
обязательств.
Уровень открытости в беседах, позитивные комментарии или
вопросы, желание рассмотреть новые подходы или идеи.
Следует, однако, оговориться: если перечисленные признаки или
какой-то из них отсутствуют, это не означает, что клиент не вовле-
чен! Это звучит сложно, но тем не менее это так! У каждого челове-
ка своя реакция на происходящее; кто-то обнаруживает вовлечен-
ность только через какое-то время. Терпение, целеустремленность
и гибкость коуча приведут вас к успеху.
Коуч должен воспринимать каждого клиента как индивиду-
альность. Есть люди, которые заведомо не будут настроены поло-
жительно на первых этапах. Возможно, они всегда настороженно
относятся ко всему новому. Это может проявляться в нежелании
обсуждать некоторые ситуации, в сомнении по поводу целесоо-
бразности смены типа поведения и даже неприязни по отношению
к коучу. Коучу следует найти баланс между своей нацеленностью
на успех и пониманием особенностей обучения данного человека.
Теперь мы можем подробнее рассмотреть факторы, влияю-
щие на вовлеченность клиента.
Хочет ли клиент быть клиентом?
Если человек просит провести с ним ко-
учинг и платит за него, мы можем предположить, что он действи-
тельно этого хочет. Однако это не так очевидно при работе с корпо-
ративным клиентом, поскольку просить о коучинге и оплачивать
его может кто-то другой. В такой ситуации клиент может проти-
виться коучингу. Если коуча приглашает фирма или ее сотрудник,
коучу придется потратить некоторое время на то, чтобы удостове-
риться в желании самого клиента участвовать в коучинге и в том,
что он понимает, какие возможности открываются перед ним.
Если начальник просит своего подчиненного принять уча-
240
Джули Стар Коучинг
стие в коучинг-сессиях, вполне возможно, что этот человек отне-
сется со скепсисом или недоверием к процессу. Ему может пока-
заться, что все затеяно из-за каких-то его проблем, о которых он и
не знает. Кроме того, он может посчитать, что коучинг - это свое-
го рода «проверка» персонала с целью повышения по службе или
сокращения. Возможно, он предположит, что все сказанное им на
сессиях будет докладываться его руководству или коллегам.
Если клиент не сам просит провести с ним коучинг, обычно я
убеждаю заказывающего эту услугу руководителя разъяснить кли-
енту смысл мероприятия и его причины. Как правило, я прошу ру-
ководителя сделать это лично, до начала сессий. Я сама могу объ-
яснить клиенту, почему, на мой взгляд, ему требуются услуги ко-
уча, но клиент предпочитает услышать это от своего руководите-
ля. Я считаю полезным, по возможности, присутствие на таких бе-
седах самого коуча. Задавая вопросы или давая некоторые пояс-
нения, коуч может помочь разговору стать более эффективным.
Кроме того, это дает возможность коучу увидеть клиента и его ру-
ководителя вместе, что поможет ему лучше понять их взаимоот-
ношения.
Чего ожидает клиент?
Если происходящее в процессе коучинга
не совпадает с ожиданиями клиента, это может привести к тому,
что он почувствует себя некомфортно. Например, понимает ли он,
какого рода подход использует коуч в данных отношениях? Если
клиент ожидает от коуча магических ответов и советов, это может
привести к его разочарованию и неудовлетворенности на сессиях.
Со временем, когда клиент ознакомится с преимуществами неди-
рективного подхода, такая реакция может пройти. Однако лучше,
если он с самого начала сессий будет знать о существовании тако-
го подхода.
Негативные ожидания клиента могут быть вызваны общим
неприятием коучинга, основанным на каких-то предшествующих
впечатлениях. Например, человек работает в среде, где все ре-
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
241
гулярно критикуют друг друга и называют это «коучингом» или
«обратной связью». Кто-то из коллег мог пренебрежительно ото-
зваться о клиенте и призвать его расценить это как «коучинг». Не-
удивительно, что в такой ситуации человек вряд ли захочет про-
должить коучинг. Изменить эти ожидания поможет материал,
приведенный в Приложении 1 и их обсуждение с коучем на пер-
вых сессиях.
Действительно ли клиент
хочет что-то изменить?
Этот вопрос похож на предыдущий, но
тонкое различие между ними все-таки есть. Некоторые люди
утверждают, что хотят пройти коучинг, вовлекаются в коучинго-
вые отношения, посещают сессии, участвуют в беседах, но при этом
не хотят ничего менять. Возможно, существуют проблемы, кото-
рые мы не хотим решать просто потому, что это может привести к
возникновению еще большей проблемы.
Например, я рассказываю о том, как ненавижу свою работу,
потому что она скучна и за нее мало платят. Я долго могу описывать,
насколько она ужасна, и рассуждать о том, что бы мне действитель-
но хотелось делать. Однако между сессиями я не буду предприни-
мать никаких действий. На каждой сессии коуч будет внимательно
меня выслушивать и удивляться, почему же я не воплощаю в жизнь
те решения, к которым мы пришли.
Ответ, вероятно, заключается в том, что на самом деле я не
хочу ничего менять. Видите ли, найти интересную, лучше оплачи-
ваемую работу - это еще не означает справиться с ней. Может, меня
пугает эта мысль. Другой вариант: я обсуждаю тему, о которой мне
легко говорить, которая не напрягает меня. Возможно, у меня есть
более волнующие темы, но я просто не хочу о них говорить.
В этой ситуации я вижу возможность для коуча применить
свои навыки поддерживающей обратной связью. Коуч должен от-
крыто и честно сообщить свое мнение о происходящем, например,
о нежелании клиента меняться. Это позволит ему понять, чем вы-
242
Джули Стар Коучинг
звана столь очевидная блокировка, и оценить мнение клиента о
происходящем.
Тогда клиент и коуч вместе найдут способы продвижения
вперед. Для этого клиенту, возможно, придется более тщательно
продумать, чего же он хочет или почему он сам не дает себе это сде-
лать.
X НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ КОУЧА
Кто хочет перемен?
Что это? Способ помочь в оценке стремления клиента к перемене
Как это работает? Позволяет вам оценить, насколько клиент восприимчив к обучению и возможным переменам
Когда я могу это применять? На ранних этапах цикла коучинга. На любом этапе, если вы посчитаете, что нежелание перемен может служить причиной отсутствия продвижения
Обдумайте следующие вопросы.
? В какой степени клиент демонстрирует в ходе сессии свой
энтузиазм по поводу новых идей, то есть ищет новые пути,
например: «Что я могу сделать, чтобы это изменить?», «Что
мне надо для этого сделать?».
? На сессиях клиент предпочитает обсуждать проблемы или
решения?
? Каков клиент «в действии» между сессиями? Выполняет ли
он договоренности, использует ли новые схемы поведения,
продолжает ли учиться, читать, проводит ли исследование
самостоятельно?
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
243
fb РЕЗЮМЕ РАЗДЕЛА
Набор инструментов коуча:
Кто хочет перемен?
Существует много причин, по которым клиент не хочет быть во-
влеченным в коучинг, и нежелание перемен - одна из них. Далее
в этой главе будет рассмотрен другой, более структурированный
подход к этой ситуации.
Начинайте
концентрироваться
на желаемых результатах
Создавая контекст, мы начинаем вы-
яснять, каких же результатов хочет достичь клиент по заверше-
нии цикла сессий. Думаю, это исследование должно начаться еще
до первой сессии. Используя материал, приведенный в Приложе-
нии 1, коуч может получить представление о том, что, в понима-
нии клиента, является его целью и какие ситуации имеют отноше-
ние к этим целям.
Подталкивая клиента к этим размышлениям, коуч тем самым
помогает ему прийти на первую сессию более подготовленным.
Возможно, он поразмышлял о том, над чем бы ему хотелось пора-
ботать, будь то в жизни или на работе, или у него возникли вопро-
сы по поводу данной ему информации.
Кроме того, давая клиенту возможность представить пред-
стоящий цикл сессий (что может произойти и проч.), коуч тем са-
мым начинает процесс обучения. Это иногда называют «прогулкой
в будущее». Когда мы «выводим в будущее» чьи-то мысли, мы во-
влекаем его в будущее, помогаем представить, что произойдет, еще
до того, как это действительно произойдет. Например, если я хочу
с вами «прогуляться в будущее» в связи с вашим желанием сбро-
сить вес и укрепить здоровье, я попрошу вас представить, как все
будет после достижения этой цели. Сюда входит и то, как вы буде-
те выглядеть, как будете себя чувствовать, насколько другим будет
244
Джули Стар Коучинг
ваше ощущение жизни, то есть вы действительно почувствуете, как
это - сбросить вес и стать здоровым.
«Прогулка в будущее» - очень ценная техника в любом про-
цессе, нацеленном на перемены, поскольку она направляет мыш-
ление человека на обретение цели. Это приносит и практический, и
мотивационный результат. Тщательно обдумывая цель - похудеть
и стать здоровым, - мы начинаем привязывать к этой цели практи-
ческие вопросы. Может быть, на самом деле я не хочу похудеть на-
столько, насколько мне представлялось поначалу, и теперь, пред-
ставив, насколько похудею, я четко это понимаю. Кроме того, когда
я представляю себя стройной и подтянутой, это вдохновляет меня
- и мотивирует стремиться к цели еще сильнее.
Те же принципы приложимы и в тех случаях, когда чело-
век начинает представлять себе, какую пользу он может получить
от коучинга. Использование силы воображения клиента создает
сильный эффект «тяги» к желаемому будущему.
X УГОЛОК КОУЧА
-> Это все отлично,
но как мне начать
свою первую сессию?
Важно начинать любой первоначальный разговор, имея прочную
основу. Это довольно просто, если заранее подготовиться и все
обдумать.
Во время подготовки подумайте над следующим.
? Чего я хочу достичь на этой первой сессии?
? Как я узнаю, что сессия прошла успешно?
? Что может препятствовать успеху сессии?
? Какой опыт должен, no-вашему получить клиент?
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
245
? О каких простых принципах мне все время надо помнить во
время сессии?
Более полная информация представлена в разделе «Структура
коучинга» главы 7.
Снимите напряжение в разговоре, установите раппорт. При
необходимости представьтесь, если вы не встречались раньше.
Снимите напряженность, немного поговорив с клиентом на какую-
то знакомую и нетрудную для него тему, например, о компании,
коллегах, возможно, о вашей поездке (если вы застрянете, всегда
в запасе есть разговор о погоде).
Проверьте, готов ли клиент к разговору. Убедитесь, что кли-
ент владеет общей информацией, например: «У вас была возмож-
ность ознакомиться с обзорным материалом по коучингу (При-
ложение 1)? Это было полезно?» Объясните, как пройдет первая
сессия, например: «Итак, за эту пару часов я надеюсь узнать не-
много больше о вас и о том, что бы вы хотели получить от коучин-
га, хорошо?»
Постепенно узнайте больше о клиенте. Запишите некоторые
личные данные клиента (где он живет, есть ли дети и проч.), на-
пример: «Не могли бы вы сообщить мне какую-то общую инфор-
мацию о себе, чтобы мне получше с вами познакомиться?» На
этом этапе достаточно легко придать разговору легкий, непри-
нужденный характер, например, с интересом выслушать то, что
клиент рассказывает, расспросить побольше о его жизни вне ра-
боты и проч.
Постепенно выясните, что, по его мнению, он рассчитыва-
ет получить от коучинга. Если какие-то цели вам уже известны,
сообщите об этом, например: «В нашем телефонном разговоре
вы упомянули, что хотели бы стать более организованным; не мог-
ли бы вы рассказать об этом подробнее?» Если же разговор о це-
лях клиента еще не заходил, начните с какого-то общего вопроса,
246
Джули Стар Коучинг
например: «Над чем бы вам хотелось поработать?» Иногда клиент
либо не знает этого, либо на этом этапе ему еще не очень удобно
говорить об этом. В таком случае начните общий разговор, напри-
мер: «Сначала расскажите о себе» или: «Хорошо. Не могли бы вы
рассказать мне подробнее о своей работе?»
Как только вы нащупали «удобную» для клиента тему - готово: на-
чало положено! Вы уже можете применять свои навыки слушания,
спрашивания, наблюдения, обратной связи, чтобы помогать кли-
енту в его обучении и развитии.
В Приложении 2 содержится примерное резюме первой сессии.
Этап второй - достичь
понимания и выработать
направление
Задача коуча на втором этапе коучинг-
работы - понять, чего он хочет достичь в результате коучинга, и
определить, где он находится на этом пути в данный конкретный
момент. Достигнув понимания и определив направление, коуч раз-
вивает их в процессе всех сессий (рис. 18).
1. Установить контекст
коучинга
Рис. 18. Достижение понимания и выработка направления
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
247
Узнать клиента
Сначала коучу следует понять клиента как
личность, его ситуацию в данный момент и проч. В идеальном слу-
чае сбор информации должен начаться еще до того, когда клиент и
коуч окажутся лицом к лицу на коучинг-сессии. До начала любого
коучинг-разговора необходимо узнать следующее.
• Полное имя и возраст клиента.
Где он работает, чем занимается.
• Немного о предшествующей трудовой деятельности.
Где он живет и работает (и как добирается до работы).
• Информация о семье: имя партнера, количество, имена и воз-
раст детей и проч.
• В какой сфере он хотел бы поработать над собой, например,
повышение уверенности в себе, эффективность, здоровье,
финансы.
Любая другая информация, которую он считает нужным мне
сообщить в этой части разговора (будьте готовы ко всему, по-
жалуйста...).
Некоторые вопросы носят личный характер, и задавать их по те-
лефону или запрашивать при заполнении анкеты неудобно. Самую
общую информацию я стараюсь собрать до первой сессии: имя, род
занятий и, возможно, пожелание, над чем бы клиент хотел порабо-
тать. Затем в начале первой сессии я спрашиваю остальное: о се-
мье, месте работы/проживания и т.д. Иногда клиента удивляет, что
я спрашиваю имя его партнера, где он живет, как долго они вместе.
Однако большинство охотно признают, что все эти факторы могут
оказать влияние на работу, которую мы начинаем с клиентом.
248
Джули Стар Коучинг
Например, на второй сессии мы обсуждаем недавнее предложение
о работе. Мне необходимо понять, как может повлиять новая рабо-
та на семейную жизнь клиента. Будет лучше, если я сформулирую
вопрос таким образом: «А что думает Рэйчел по этому поводу?»,
нежели «Разрешите узнать, вы женаты?»
И для непрерывности беседы, и для ощущения взаимосвязи
клиента и коуча будет полезно заранее узнать информацию, на ко-
торой выстраивается беседа.
Узнать, чего хочет клиент
Начиная с первой сессии, необходимо со-
гласовывать с клиентом, в каких областях своей жизни он хотел
бы перемен или улучшения и какие конкретные цели в этом у него
могли бы быть. Так начинается постоянный процесс концентри-
рования на этих целях и желаемом результате. Эти установленные
цели формируют основу для любой коучинг-сессии. Они могут ме-
няться или формулироваться точнее, но в любом случае коуч стро-
ит беседу, основываясь на целях клиента.
Если цели клиента не будут постоянно находиться в центре
каждой сессии, беседы превратятся в приятную, но пустую болтов-
ню. Коуч и клиент могут поговорить о том, что происходило с кли-
ентом, что было в этом интересного, приятного или неприятного и
т.д. Суть в том, что при отсутствии цели разговора он превращается
просто в легкую болтовню. Конечно, в болтовне нет ничего плохо-
го, я и сама люблю поболтать, но это не является коучингом!
Поддержание направления
на каждой сессии
Необходимо определить цель и направ-
ление разговора отдельно для каждой отдельно взятой сессии. Хо-
роший коуч начинает сессию с озвучивания цели данной беседы:
«Чего бы вы хотели достичь в сегодняшней беседе?» Согласовав
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
249
ожидания, коуч сможет сверять продвижение разговора с этими
целями, если беседа потеряет направление, например: «Мы реши-
ли, что сегодня поговорим о том, как освободить побольше време-
ни для детей - вас устраивает, что мы говорим о продвижении по
службе?»
Коучу необходимо найти способ, чтобы, с одной стороны,
продвигаться в разговоре к намеченной цели, а с другой - не пре-
рывать естественный ход беседы. Иногда случается, что беседа не
имеет видимой связи с обозначенными целями, но хороший коуч
решает продолжить разговор.
Коучу необходимо
найти способ,
чтобы, с одной
стороны,
продвигаться
в разговоре
к намеченной
цели, а с другой -
не прерывать
естественный
ход беседы.
Интуиция и опыт подсказывают коучу,
что этот разговор важен и его стоит про-
должить. В таких случаях может оказать-
ся, что эти разговоры исключительно
важны для общего продвижения клиента
и отклонение от темы имеет смысл.
Продолжим предыдущий при-
мер. Обсуждая тему повышения по ра-
боте, клиентка может прийти к выводу,
что цена, которую придется заплатить за
успехи в карьере, - ее отношения с деть-
ми. Возможно, она решит найти способ,
как сбалансировать эти составляющие
счастья и ощущение удовлетворенности
от работы.
Развитие целей
Итак, когда коуч начинает заниматься с
клиентом, ему важно ясно понимать, над чем же именно хочет рабо-
тать клиент. Например, если клиент стремится к лучшей работе или
карьерному успеху, обеим сторонам нужно выяснить следующее.
• Что конкретно означает «лучшая работа»? Что ее характери-
зует: более высокая зарплата, социальный пакет, большая от-
250
Джули Стар Коучинг
ветственность, условия работы, ее содержание, местораспо-
ложение, название должности, обучение, проч.? Существует
множество причин, по которым человек может считать одну
работу лучше другой.
Какие обстоятельства, существующие в настоящий момент,
имеют отношение к этой цели, например, денежные затруд-
нения, неудовлетворительные отношения с работодателем,
контрактные обязательства, уведомление об увольнении,
проч.?
Каковы причины (мотиваторы), по которым клиент хочет
достичь поставленной цели, например финансовая свобода /
независимость, образ жизни, положение в обществе, уваже-
ние и проч.
• Что может остановить клиента (образовать барьер) на пути к
этой цели, например, боязнь риска / перемен, образование /
опыт работы, давление родителей и проч.?
Часто огромную пользу приносит уже сама конкретизация целей
клиента. Подводя к более широкому пониманию мотивов, обстоя-
тельств и вопросов, связанных с целью клиента, мы зачастую соз-
даем перемену в его восприятии. Нередки случаи, когда клиент
полностью меняет свое мнение о желаемых результатах после того,
как у него появляется это расширенное понимание.
РАССКАЗ КОУЧА
Осознание наших истинных
желаний
Клиент сообщает коучу, что хотел бы на нескольких сессиях найти
способы помочь своему сыну в учебе. Клиента расстраивает от-
ставание сына по некоторым ключевым дисциплинам (в частно-
сти, в математике), поэтому он хочет найти способы помочь ему,
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
251
например, нанять репетитора, сменить школу и т.д. Коуч исследует
ситуацию. Он смотрит не только на то, что, по словам клиента, тот
хочет для своего сына (то есть дать ему хорошее образование), но
и на возможные причины неудовольствия отца и на ценности, ко-
торыми отец руководствуется.
В разговоре становится ясно, что на самом деле отец не
имеет ничего против того, что его сын «не дружит» с математи-
кой. Ведь он прекрасно успевает по некоторым другим дисципли-
нам, они легко ему даются. Расстраивает же клиента тот факт, что
сын совершенно спокойно относится к данной ситуации и ничто
не указывает на то, что он огорчен или испытывает стресс. Сыну
нравится английский, история и физкультура, а математику он вос-
принимает как нечто, что необходимо «пережить». Это совершен-
но не похоже на детство клиента. Его строгий отец очень серьезно
относился к учебе сына, заставляя его переживать по поводу сво-
их школьных неудач.
Клиент понимает, что не хочет делать из своего сына невра-
стеника из-за того, что у него нет математических способностей.
Чего он действительно хочет - это научить своего сына жить так,
чтобы жизнь приносила ему удовлетворение, жить плодотворно и
с удовольствием.
Как ни странно, клиент понимает, что это ему надо учиться у
сына адекватно реагировать на ситуацию. Клиент обнаружил, что
на самом деле ему приятно наблюдать, как сын с удовольствием
делает то, что ему дается, и радуется тому, что у него что-то хоро-
шо получается. И наоборот, он спокойно смотрит на тот факт, что
ему что-то не дается.
Это довольно сильная перемена восприятия жизни клиен-
том: ведь он не придает особого значения своим успехам, но вол-
нуется за те сферы жизни, где, как ему кажется, он «не на высоте».
Глубоко изучив цели клиента, коуч в состоянии прийти к это-
му выводу достаточно быстро. Кроме того, у клиента теперь новая
цель, которая, несомненно, поможет ему: учиться у сына жить сво-
бодно, без ненужного напряжения.
В любом процессе коучинга ключом к успеху являются цели. Из
252
Джули Стар Коучинг
этого следует, что цели должны быть определены и поняты обеими
сторонами таким образом, чтобы это создавало продвижение впе-
ред.
НАБОР ИНСТРУМЕНТОВ КОУЧА Определение ясной цели
Что это? • Способ помочь кому-то более четко определить имеющуюся у него цель.
Как это работает? • Помогает достичь полного понимания своей цели. • Исследует мотивацию для достижения цели. • Либо усиливает мотивацию, либо помогает понять, что на самом деле человек не стремится к этой цели. • Идентифицирует ситуации или барьеры, которые могут остановить человека на пути к этой цели. • Оговаривает действия, связанные с целью.
Когда я могу это применять? • Во время первых сессий, при обсуждении целей, над которыми бы хотел поработать клиент. • В любой момент, когда клиент неясно сформулировал цель или желание, например: «Вот бы у меня была работа получше!» • Некоторые приемы могут использоваться отдельно, сами по себе, например, какие-то вопросы прекрасно срабатывают и в общем разговоре.
Рекомендации
Этапы, описанные ниже, относятся к тем аспектам цели, кото-
рые коуч должен исследовать и обсудить с клиентом. Эти аспек-
ты можно изучать в порядке, предложенном далее, или в любом
другом. Более важен естественный, непринужденный ход беседы.
На мой взгляд, лучший способ рассмотреть все аспекты - это пе-
речислить их на бумаге, а затем, по мере рассмотрения, вычерки-
вать. Вскоре вы их запомните и сможете поддерживать естествен-
ный ход разговора, не сверяясь со списком.
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
253
Одни этапы проходят быстро, тогда как другие требуют бо-
лее подробного обсуждения. Например, некоторые люди совер-
шенно точно знают, чего хотят, но при этом нуждаются в помощи,
чтобы понять, почему они этого хотят.
«Коучинговые вопросы» - это некоторые образцы, которые
могут оказаться полезными. Используйте те вопросы, которые
подходят вам и уместны в ситуации, которую вы обсуждаете. Оста-
вайтесь гибкими в ходе разговора: если клиент изменял свое мне-
ние относительно цели, вам, возможно, придется вернуться на не-
сколько шагов назад, чтобы понять измененную цель.
Цель должна быть сформулирована позитивно
Цель всегда должна определять, чего хочет клиент, а не чего он не
хочет, например.
• Чего он не хочет: «Слишком часто выходить из себя».
Чего он хочет: «Оставаться спокойным в трудных ситуациях».
Коучинговые вопросы - будьте позитивны
• «Чего вы хотите?»
• «Чего бы вы больше хотели?»
«Чего вы хотите вместо этого?»
«Так чего же вы на самом деле хотите?»
Будьте конкретны! Что, где, когда, с кем?
Для того чтобы ясно понять цель, необходимо добавлять больше
деталей. Например, заявление «Хотелось бы быть более энергич-
254
Джули Стар Коучинг
ным» - слишком общее. Нам нужно понять, когда, где и с кем, на-
пример: «Я хочу стать более энергичным, чтобы заниматься спор-
том с детьми вечером после работы». Если речь идет о сроках,
установите их, например: «За три месяца».
Коучинговые вопросы - будьте конкретны
? «Когда конкретно вы хотите быть более энергичным?»
? «Есть ли какой-то вид деятельности или время, когда бы вы
хотели быть более энергичным?»
? «Насколько более энергичным?»
? «С кем?»
? «Когда?»
? «1де?»
«В каких ситуациях вы хотите быть более энергичным?»
Помните: вы должны сосредоточиться на целях клиента, а не на
том, что, по вашему мнению, будет ему лучше, например: «А не
лучше ли заняться спортом с детьми в выходные?»
Иногда вам захочется немного усложнить ситуацию, чтобы
улучшить цель или усилить целеустремленность клиента. Если это
так, подходите к этому очень осторожно. Обычно человек в состо-
янии оценить, что для него трудно. Иногда простой вопрос помо-
гает узнать, насколько труднодостижима цель для этого человека,
например: «Насколько это трудно для вас?»
Используйте чувства, чтобы лучше понять цель
Зрение, слух и другие органы чувств помогают человеку создать
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
255
образы или способы представления цели и легче понять цель. И
более действенно задавать эти вопросы, исходя из того, что цель
у клиента уже есть.
Коучинговые вопросы - определение цели
? «А как вы узнаете, что это та работа, о которой вы мечтали?»
? «Представьте, что вы получили работу, о которой мечтали,
что вы почувствуете?»
? «Теперь, когда у вас есть работа, о которой вы мечтали, что
изменилось?»
? «Как это отразится на том, как вы выглядите?»
? «Теперь, когда у вас есть работа, о которой вы мечтали, что
говорят о вас люди?»
? «Представьте, что вы получили работу, о которой мечтали, и
расскажите о своих ощущениях».
Еще одно достоинство этих вопросов заключается в том, что вы
можете обнаружить что-то ускользнувшее от вас ранее, напри-
мер, клиент не будет так взволнован, как вы этого ожидали. Воз-
можно, его реакция подскажет вам, что необходимо перепрове-
рить, действительно ли он хочет того, о чем говорил, или заставит
понять причины его колебаний.
Это ваша цель - или чья-то еще?
Цели легче достичь, если она находится в пределах влияния чело-
века, поставившего ее. Например, я не могу заставить шефа пе-
рестать создавать мне стрессовые ситуации, но я могу поставить
256
Джули Стар Коучинг
себе цель реагировать на его поведение спокойно. Я могу кон-
тролировать свои собственные действия, но не действия других.
Точно так же, если кто-то ставит передо мной цель, я должен тоже
к ней стремиться, чтобы быть мотивированным в ее достижении.
Итак, мы должны обсудить цель таким образом, чтобы уста-
новить ясную ответственность за нее - или возможность влиять
на нее.
Коучинговые вопросы - проверьте влияние
? «Насколько вы в состоянии повлиять на это?»
? «Вы принимаете ответственность за достижение цели?»
? «Что вы можете сделать для ее достижения?»
? «В силах ли вы повлиять на это?»
? «Кто еще хочет этого для вас?»
Вопрос равновесия
Мы хотим удостовериться, что достижение этой цели согласует-
ся с остальными сферами жизни клиента. Например, если чело-
век хочет больше ездить в командировки, а дома у него малень-
кие дети, ему необходимо подумать о том, как это скажется на его
семейной жизни. Исследуя влияние цели на другие сферы жизни,
мы работаем на поддержание баланса. Кроме того, мы проявляем
уважение к другим сферам жизни клиента тем, что учитываем воз-
можность нежелательного эффекта в какой-то из них.
Коучинговые вопросы - проверьте равновесие
? «Каковы будут последствия достижения этой цели?»
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
257
? «Есть ли какие-нибудь негативные последствия этого?»
? «Как достижение этой цели отразится на вашей домашней
жизни (на семье, на друзьях)?»
? «Как это отразится на коллегах по работе?»
? «Как это отразится на других вещах, важных для вас?»
Повышайте мотивацию
Это связано с обращением к основным ценностям и понимани-
ем наших целей в свете этих ценностей. Соразмеряясь с важны-
ми для нас ценностями, мы лучше понимаем приоритет собствен-
ной цели.
Например, если для вас важно разнообразие и вы любите
решать сложные задачи, перспектива проработать на этом месте
еще три года может вас не обрадовать. Однако если вам боль-
ше важны стабильность и спокойствие, вы можете воспринимать
ту же самую перспективу как идеальный вариант. Кроме того, эта
проверка позволяет нам идентифицировать потенциальные ба-
рьеры, внешние или внутренние, и снять их.
Коучинговые вопросы - повышайте мотивацию
? «Что даст вам достижение этой цели?»
? «Какой более высокой цели это достигает?»
? «Если вы этого достигнете, каким человеком вы станете?»
? «Что еще вы получите, достигнув этой цели?»
? «Что останавливает вас на пути к этой цели?»
258
Джули Стар Коучинг
1 «Что могло бы вас остановить на пути к этой цели?»
? «Когда вы думаете о продвижении к цели, что может вам в
этом помешать?»
? «Если бы вы могли это получить прямо сейчас, вы бы взяли
это?»
Последний вопрос - очень тонкий, поскольку обращен к интуитив-
ному чувству человека. Задайте этот вопрос человеку, который за-
являет, что хочет бросить курить, например: «Если бы я мог сде-
лать тебя некурящим прямо сейчас, ты бы согласился?» Если он
колеблется, значит, у него есть некоторые сомнения. А если вы об-
наружили сомнения, то уже можете исследовать их причину.
Действие - сделайте это прямо сейчас!
Эта проверка определяет следующее логическое действие в от-
ношении цели и подводит к обязательствам в связи с этой целью.
Мы покидаем зону «думания» и передвигаемся в зону «делания».
Например, заявление: «Я хочу учиться, чтобы получить диплом об
образовании» превращается в намерение: «Я позвоню трем кол-
легам, попрошу у них конспекты».
Вы можете поддержать клиента и дальше, придя к более
формальной договоренности о действиях: например, спроси-
те его, каким коллегам он собирается позвонить, когда, а затем
договоритесь созвониться через какое-то время, чтобы узнать о
сделанном.
Коучинговые вопросы - выполнение действий
? «Что вы можете сделать для достижения этой цели?»
? «Каков ваш следующий / первый шаг?»
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
259
? «Что было бы логично сделать далее для достижения этого?»
? «Какую одну (две, три) вещь(и) вы могли бы сделать прямо
сейчас, которая сильнейшим образом повлияла бы на ваше
продвижение к цели?»
Rj РЕЗЮМЕ РАЗДЕЛА
Набор инструментов коуча.
Определение ясной цели
Обычно клиенту бывает полезно рассмотреть его цель со всех
возможных точек зрения. В результате он видит все яснее, обре-
тает оптимизм и, возможно, оказывается более нацеленным или
мотивированным.
Или он может отказаться от своих первоначальных целей,
убедившись, что на самом деле он этого не хочет или это не пой-
дет ему на пользу. Возможно, он заменит ее другой целью или за-
хочет еще поразмышлять. В любом случае коуч теперь знает зна-
чительно больше о том, что думает клиент, и, соответственно, мо-
жет его поддерживать.
Использование
личностного тестирования
и оценки 360°
Личностное тестирование и/или оценка
360° очень способствуют лучшему пониманию клиента. Оба мето-
да основаны на серии структурированных вопросов, используемых
для оценки характеристики человека. При оценке личности выяв-
ляемые характеристики зависят от используемого теста, например,
креативность, мыслительные паттерны и проч. Такие стандартные
тесты основаны на объективном подходе, то есть одни и те же во-
просы теста задаются разным людям. Результаты показывают кли-
ента в другом ракурсе, не в том, в каком он предстает перед коучем
260
Джули Стар Коучинг
на сессиях. Например, коуч может спросить клиента, креативен ли
он. Клиент ответит: «Наверное, нет», потому что он не думает о себе
как о креативной личности. Однако стандартный тест может пока-
зать, что этот человек в высшей степени креативен. Если только че-
ловек не занимается явно творческой работой (например, художник
или поэт), он, скорее всего, не будет считать себя креативным. Чело-
век может не осознавать, что креативность уже заключается в том,
что он делает (например, решает проблемы). Альтернативные взгля-
ды, полученные с помощью личностных опросников, улучшают по-
нимание и способствуют продвижению в процессе коучинга.
Личностное тестирование
Личностные тесты исследуют черты на-
шего характера с независимой / объективной точки зрения. Мы за-
полняем опросник, затем наши ответы анализируются, и нам выда-
ется результат. Результаты могут указывать на то, что мы любим и
не любим, какая работа нам будет удаваться лучше, как мы подхо-
дим к решению проблем и проч. Существует множество типов те-
стов - слишком много, чтобы их все перечислять. Например, попу-
лярны тесты Майерс Бриггс, LAB-Profile (языково-поведенческий
профиль), опросник Белбина. Все они могут использоваться для
тестирования как групп, так и отдельного человека.
Одни тесты нацелены на выявление определенных качеств,
или компетенций, например лидерство; другие выявляют общие
черты, например, креативны ли мы, общительны ли мы и так да-
лее. Личностные тесты полезны, поскольку помогают клиенту об-
суждать себя и свое поведение в менее эмоциональной манере, бо-
лее отстраненно. В личностном тесте нет «правильного» или «не-
правильного», поскольку нет плохих или хороших типов лично-
сти. Кроме того, оценка личности помогает коучу найти такой спо-
соб общения с клиентом, который будет наиболее комфортен для
последнего. Например, если коуч знает, что клиент предпочитает
черпать знания из книг, коуч может рекомендовать ему определен-
ную литературу.
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
261
Оценка 360*
Метод оценки 360° немного отличается
от личностного тестирования, поскольку опросники заполняет не
только сам клиент, но и те, кто его знает. Например, в компании
свои взгляды на вашего клиента могут высказать его коллеги, на-
чальник или подчиненные. Эту информацию коуч может собирать
путем личного опроса, с помощью структурированного опросни-
ка или через интернет-анкетирование. Как и в предыдущем случае,
вопросы могут носить общий характер или быть конкретными, на-
пример: «Насколько он мотивирует других?» или: «Как он справ-
ляется с работой в напряженной обстановке (“под давлением”)?»
Что лучше: сбор информации
методом оценки 360°
или в личном интервью
Я часто интервьюирую коллег клиента,
поскольку это помогает мне понять обстановку, в которой он ра-
ботает. На ранних этапах процесса коучинга я определяю четыре -
пять человек, с которыми мне полезно было бы поговорить. Обыч-
но я советуюсь в этом и с клиентом, и с его руководителем. Мне
нужно поговорить с несколькими людьми, чтобы получить «по-
перечный срез», то есть несколько разных мнений. Например, для
беседы я выбираю не только близких коллег клиента, которых он
знает и которым доверяет, но и тех, с кем клиент чувствует себя не-
удобно или конфликтует. Я также беру интервью у руководителя
клиента, поскольку он одновременно и оказывает влияние на него,
и является заинтересованным лицом. Такие интервью могут про-
водиться лично или по телефону и занимают около 30 минут. Все
отзывы атрибутированы, то есть клиент будет знать не только то,
что о нем говорили, но и кто это говорил (ясно, что об этом необ-
ходимо поставить в известность интервьюируемых). При проведе-
нии оценки 360° я использую следующие вопросы, которые обыч-
но мне неплохо помогают.
262
Джули Стар Коучинг
Что у этого человека (моего клиента) хорошо получается?
Что вы в нем цените больше всего?
В чем он может совершенствоваться?
• Что ему следует сделать, чтобы быть успешным в его ситуа-
ции в данный момент?
• Что еще вы можете сообщить об этом человеке?
Сообщение результатов
оценки 360° клиенту
После интервью я печатаю запись и даю
на согласование тому, с кем беседовала. Иногда человек хочет по-
другому что-то сформулировать, сделать свои комментарии более
четкими или конструктивными. После получения согласия собе-
седника на использование его интервью с целью получения об-
ратной связи я всегда показываю его клиенту. Образец такого до-
кумента приведен в Приложении 3.
Обычно я делаю это лично, при этом стараюсь ознакомить
клиента со всеми результатами. Это помогает продемонстриро-
вать весь диапазон мнений. Сначала я коротко сообщаю клиенту,
чего ему следует ожидать, затем зачитываю текст, после чего остав-
ляю материалы клиенту. При необходимости я могу добавить свое
«уравновешивающее» суждение, которое может оказаться полез-
ным, например: «Я обратила внимание, что все, с кем я говорила,
отмечают, что в этом году вы стали активнее...». Я не хочу подска-
зывать клиенту, каким образом ему следует реагировать, но могу
помочь ему выделить ключевые мнения.
Вы, возможно, удивитесь, но за долгие годы использования
этого подхода все клиенты были благодарны мне за него. Одна из
причин этого в том, что я побуждаю к ответам в сдержанной, кон-
структивной манере и не допускаю резких, обидных высказываний.
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
263
Я редко слышу обидные высказывания, но в тех случаях, когда это
происходит, я прошу респондента переформулировать свое утверж-
дение. Например, если мне говорят: «Команда Джейн из нее дуру де-
лает, не она ими управляет, а они ей», я отвечаю: «Да, это доволь-
но жесткое заявление. Что из этого я могу записать?» Обычно чело-
век меняет формулировку и предлагает мне более конструктивное
высказывание, например: «Ей нужно укрепить свои лидерские пози-
ции и попытаться совладать с командой». Коуч должен помочь лю-
дям сделать обратную связь ясной, объективной и взвешенной. Вы
выступаете как «фильтр» в этом процессе; ваша задача - побудить к
открытому, четкому и конструктивному высказыванию.
Предоставляя обратную связь клиенту, необходимо напом-
нить ему, что все комментарии отражают восприятие, созданное
им самим. Высказывания коллег - это не истина; это то, как они
воспринимают клиента. Например, коллега называет моего клиен-
та «неорганизованным». Это совершенно не означает, что он такой
(хотя он может с этим согласиться!); это означает, что он создал та-
кое впечатление о себе у коллеги, отвечавшего на вопросы. Клиент
с большей вероятностью примет на себя ответственность за то, что
он производит хаотичное впечатление, чем тот факт, что он дей-
ствительно неорганизован.
Ознакомление клиента с результатами оценки 360° может
быть одновременно информативным и провоцирующим. Ему ред-
ко удается увидеть себя глазами других людей. То, как восприни-
мают его окружающие, может оказаться для него сюрпризом. По-
этому получение этой информации может привести к открытиям в
понимании самого себя. Например, клиентка может быть расстро-
ена из-за того, что ее недостаточно ценят на работе или не повы-
шают в должности. Результаты оценки 360° помогут ей понять, по-
чему это происходит. Коллеги и начальник воспринимают ее как
счастливую, удовлетворенную и неамбициозную. Кроме того, она
кажется человеком, который лучше себя чувствует среди немного-
численных коллег и не ищет новых друзей или контактов. Озна-
комившись с такой обратной связью, клиентка может решить для
себя, что же главное в этом ответе и что ей следует предпринять.
Цели коучинга могут получить дальнейшую конкретизацию или
264
Джули Стар Коучинг
поменяться, например: «Мне нужно больше заявлять о себе и сво-
их целях. Кроме того, мне нужно развивать отношения со значи-
тельно более широким кругом людей».
Ясно, что использование личностных тестов и оценки 360°
требует от коуча владения навыками обратной связи. Информа-
ция, полученная в результате проведения этих тестов, должна вос-
приниматься клиентом как ценная и стимулирующая. Для этого
коуч должен преподнести эти результаты в деликатной, поддержи-
вающей форме. Более подробную информацию о поддерживаю-
щей обратной связи вы можете найти в разделе «Навык пятый. Об-
ратная связь, содержащая поддержку» главы 4.
рз РЕЗЮМЕ РАЗДЕЛА
Обратная связь и инструменты
оценки личности
Обратная связь и оценка личности - цен-
ное дополнение к навыкам коуча. Они дают возможность начать
качественно новую беседу, что поможет достигнуть более ясного
понимания и направления в процессе коучинга.
Постоянное развитие
направления и целей
Установив направление коучинга и достиг-
нув понимания целей, их необходимо постоянно развивать в ходе
всего цикла сессий. Понимание - один из ключевых моментов в раз-
витии клиента, и коучинговые обсуждения - это непрерывный про-
цесс исследования, размышления и делания выводов. Это постоян-
ные открытия и развитие, как для клиента, так и для коуча.
Успех обеспечивается упорством в достижении конечной
цели персонального коучинга и гибкостью по отношению к самому
процессу. Поэтому навыки правильного задавания вопросов и вни-
мательного слушания так важны для хорошего коуча.
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
265
Этап третий - обзор/
подтверждение
результатов
Успех
обеспечивается
упорством
в достижении
конечной цели
персонального
коучинга
и гибкостью
по отношению к
самому процессу.
Регулярные обзоры помогают поддержи-
вать продвижение в ходе коучингового
процесса. Хороший коуч заинтересован
как в эффективности коучинг-сессии, так
и в продвижении клиента на пути к его
целям. Обзоры дают нам возможность
выяснить следующее.
• Насколько хорошо работают коучинг-
сессии, то есть продуктивны ли они,
имеют ли смысл?
* Какое влияние оказывают сессии на клиента?
* Как происходит продвижение к цели?
Эффективны ли стиль коуча и его подход для данного кли-
ента?
• Есть ли какие-то вопросы, которые следует решить, напри-
мер: «Что "не работает”?»
• Как сделать сессии еще продуктивнее?
Приведенные выше вопросы предназначены как для клиента, так
и для коуча. Роль клиента в процессе коучинга очень велика: ведь
именно на нем сосредоточивается разговор, именно он получает
пользу от беседы. Однако и у коуча есть свое мнение по поводу
вышеперечисленных вопросов. Кроме того, у самого коуча могут
быть собственные задачи в ходе проведения коучинг-процесса,
например развить навыки слушания или установления отноше-
ний.
266
Джули Стар Коучинг
Поэтому и клиенту, и коучу следует определить свое отношение к
этим вопросам (рис. 19).
1. Установить контекст
коучинга
2. Достичь понимания
и выработать
направление
Рис. 19. Обэор/подтверждение результатов
— ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ
Как сделать обзор
продвижения в коучинге
Выдайте клиенту вопросник, который он заполнит в период
между сессиями.
Используйте вопросник для проведения структурированных
обзорных сессий с клиентом.
Наметьте неструктурированное обсуждение с клиентом для
исследования продвижения в процессе коучинга.
Проводите регулярные небольшие обзоры с клиентом, на-
пример в конце каждой сессии.
При удобном случае поинтересуйтесь у клиента его мнени-
ем о процессе.
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
267
• Организуйте участие третьей стороны (например другого
коуча), наряду с клиентом и вами, для фасилитации обсуж-
дения процесса.
• Заполните опросник по обратной связи в соответствии со
своими впечатлениями (как коуча).
• Контроль: организуйте коучинг-сессию с участием еще одного
коуча для обзора продвижения (особенно полезно в тех случа-
ях, когда у вас возникают трудности в процессе коучинга).
Когда и как
проводить обзор
Необходимо соблюдать пропорцию меж-
ду временем, затрачиваемым на обзоры эффективности коучинга и
непосредственно на сам коучинг. Слишком большое количество об-
зоров может навредить ходу коучинг-сессий, искусственно переводя
фокус на сами беседы. Но если коуч уделяет недостаточно внимания
обзорам, он рискует упустить возможность улучшить результатив-
ность сессий. Представьте, что мы складываем огромный, состоящий
из тысячи частей паззл. Время от времени нам необходимо остано-
виться и посмотреть, насколько мы продвинулись и все ли в порядке.
Однако если мы при этом перестанем обсуждать последовательность
сложения элементов, весь процесс значительно замедлится!
Строгих рекомендаций на этот счет не существует. Я предпо-
читаю наметить как минимум две формальные проверки в любом-
цикле коучинга, если в нем больше пяти сессий. Первая проверка
проводится примерно в середине, а вторая через несколько недель
по завершении цикла коучинга. Помимо прочего, уже сама необхо-
димость дать обратную связь напоминает клиенту о том, чему он
научился, и, возможно, подталкивает его к более активному при-
менению этих знаний.
Кроме того, я включаю неформальные обзоры в процесс сес-
сии. Обычно такой обзор состоит из нескольких открытых вопро-
268
Джули Стар Коучинг
сов, цель которых - выяснить ощущения клиента. В начале или в
конце сессии я могу спросить клиента: «Был ли этот разговор по-
лезным?», «Коучинг отвечает вашим ожиданиям?», «Как наши
дела, на ваш взгляд?» Ясно, что вряд ли следует ожидать качествен-
ной обратной связи, но во всяком случае она дает коучу какие-то
намеки на потенциальные проблемы. Если клиент с готовностью
отвечает на такой вопрос: «Да, безусловно», тогда коуч может
предположить, что особых проблем нет. Если клиент делает паузу
и вяло отвечает: «Да, наверное, думаю да», в таком случае, вероят-
но, потребуется дальнейшее исследование.
Иногда я провожу обзор для самой себя: я перечитываю все
записи, сделанные в ходе сессий с клиентом.
В табл. 8 приведено типичное расписание обзоров для эф-
фективности коучинга из десяти сессий.
Таблица 8. Расписание обзоров для коучинг-задания
из десяти сессий
Сессия Характер обзора Комментарий
Первая Неформальная проверка в конце сессии: Помогает сопоставить «Это то, чего вы ожидали?» ожидания клиента с действительностью
Вторая Неформальная проверка в начале сессии, например: «Ну, как вы после последней сессии?» Быстрая неформальная проверка в конце сессии, например: «Это было полезное обсуждение?»
Третья Неформальная проверка в конце сессии, плюс обзор коучем всех записей с предыдущей сессии
Четвертая Неформальная проверка в начале сессии, основанная на мнении коуча после перечитывания записей, например: «Давайте посмотрим, что нам удалось сделать. Я подведу небольшой итог, основываясь на своих записях»
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
269
Сессия Характер обзора Комментарий
Пятая Неформальная проверка в конце сессии, например: «Это было полезно?» плюс просьба к клиенту заполнить вопросник перед следующей сессией Необходимо объяснить клиенту ценность откровенных отзывов по поводу прошедших сессий
Шестая Сообщите о результатах обратной связи и обсудите любые вопросы, которые могли возникнуть в связи с ними, например, изменить время сессий, больше внимания уделять вопросам, связанным с работой, и т.д.
Седьмая Неформально подведите итог: что достигнуто в продвижении к целям клиента. Согласуйте с клиентом, какого дальнейшего продвижения он надеется достичь к концу процесса Обычно эта дискуссия проходит в начале сессии
Восьмая Обозначьте фокус сессии - цели клиента. Подтвердите, что все изменения, внесенные после обратной связи (шестая сессия) соблюдаются, например время сессий и проч.
Девятая Неформальная проверка в конце сессии, например: «Мы готовы к достижению нашей цели в следующей сессии?» Сообщите клиенту, что на следующей встрече будет формальный обзор продвижения
Десятая Более формальный обзор продвижения к цели, запись в блокнот. После завершения сессии дайте клиенту «завершающую» форму для обратной связи «Завершающая» форма для обратной связи пригодится через несколько недель после завершения коучинга
Другой вариант обзора - телефонный звонок между сессиями
или электронное сообщение. Возможно, у вас создалось впечатле-
ние, что обзоров слишком много. Не забудьте, клиент воспримет
как проверку только два формальных обзора. Что касается коуча,
270
Джули Стар Коучинг
большую часть из перечисленного он будет делать почти подсозна-
тельно. Например, перелистывая записи одной сессии, я обычно
перечитываю и другие, которые мне попадаются. Иногда это под-
талкивает меня к размышлениям о том, что происходит с клиен-
том вообще, и, бывает, на следующей сессии я пробую что-то де-
лать по-новому.
Подтверждение
результатов
Проводя обзор продвижения и результа-
тов коучинга, мы имеем возможность подтвердить факт развития
клиента. Этим подтверждением мы связываем то, что узнает кли-
ент, с пользой, которую он получит в результате. Польза - это улуч-
шение отношений с другими людьми, повышенная производитель-
ность, укрепление здоровья и проч. Формируя ясную связь между
коучингом и результатом коучинга, мы достигаем сразу несколь-
ких целей.
• Клиент осознает пользу коучинга. Клиент начинает ощущать
отдачу от своих усилий, затраченных на коучинг, - доверие,
открытость, завершение действий и т.д.
• Клиент побуждается к дальнейшему развитию новых типов
поведения. Вдохновленный результатами своих действий или
нового типа поведения, клиент получает мотивацию к про-
должению, чтобы достичь более позитивных результатов.
• Компания имеет возможность оценить потенциал коучин-
га. Если коучинг заказывает организация (отдел обучения
или руководитель), она наверняка сможет обнаружить связь
между результатами коучинга и пользой для компании. На-
пример, клиент повысил производительность труда или стал
работать эффективнее - это положительные результаты для
компании.
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
271
Связываем результаты
с коучингом
Существует много способов, с помощью
которых коуч может оценить результаты коучинга. Например.
• Дать клиенту структурированный вопросник для заполне-
ния; попросить его идентифицировать новые типы поведе-
ния и результаты (это является составной частью системы
обзора).
• Провести с клиентом структурированный разговор, чтобы
узнать, какие изменения он отмечает и в чем (также является
составной частью системы обзора).
Поговорить с коллегами и друзьями, поинтересоваться их
мнением о клиенте. Для того чтобы не снижать уровень до-
верительности, коуч должен быть откровенен в этом с клиен-
том: ему следует попросить у него разрешения на такой раз-
говор, обязательно сообщить ему мнение коллег и проч.
Понаблюдать за клиентом «в действии», то есть в той обста-
новке, где реализуются достигнутые результаты. Так, если
клиент хотел улучшить навыки публичной речи, понаблю-
дайте, как он выступает с речью.
Повторить через некоторое время оценку 360° с теми же
участниками и сравнить результаты с предыдущими.
Ясно, что коучу следует оценить ситуацию клиента, прежде чем
устанавливать связи между коучингом и его результатом. Вполне
возможно, что неформального обсуждения будет вполне достаточ-
но. Но если клиент и коуч с самого начала договорились о каких-то
конкретных изменениях типов поведения, которые были обозна-
чены как цели, тогда проверка и наблюдение будут вполне оправ-
данны.
272
Джули Стар Коучинг
ВОПРОСНИК
Связывание коучинга
с результатом
Ниже приведен список вопросов, который поможет выяснить, ка-
кое влияние оказал на клиента коучинг-процесс. Вопросы очень
просты; вполне возможно, вы захотите добавить что-то еще.
? Какую пользу вам принес коучинг?
? Какое влияние оказывают коучинг-сессии на вашу домашнюю
жизнь/ работу/ отношения и проч, (выберите подходящее)?
? Если бы не было коучинга, что бы сейчас было по-другому?
? Если вы будете продолжать действовать так, как намечено,
как изменится будущее? Например, как это скажется на ва-
шей работе, доме и проч.?
? Что вы получили от коучинг-сессий?
А если нет никаких результатов?
Если ни клиент, ни его коллеги не видят
никаких результатов, очень важно осознать этот факт. Если коуч
старается не замечать, что коучинг не дает никакого эффекта, у
него не будет возможности исправить ситуацию. Кроме того, если
нанимает коуча и платит за клиента организация, она должна быть
уверена, что разумно тратит деньги.
Иногда коучинг
не приносит
желаемых
результатов.
Иногда коучинг не приносит желаемых
результатов. Признав тот факт, что коу-
чинг не оказывает на клиента воздей-
ствия, коуч имеет возможность исследо-
вать ситуацию с клиентом. Они вместе
могут подумать над тем, что происходит и
почему, и решить, что делать дальше.
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
273
А если достигнуты плохие
результаты?
Иногда человек в процессе коучинга по-
нимает, что ситуация, не успев улучшиться, ухудшилась. Это есте-
ственная часть процесса развития, и обе стороны - клиент и коуч
- должны быть к ней готовы. Например, клиент привык добиваться
успехов на работе, используя командный стиль управления. Он при-
вык получать быстрый результат, но со временем коллеги начина-
ют либо отказывать ему в помощи, либо просто избегать сотрудни-
чества с ним. Клиент это понимает и хочет научиться давать указа-
ния сотрудникам так, чтобы при этом не портить с ними отношения.
Итак, для начала клиент перестает «гавкать», отдавая указа-
ния, поскольку знает, какое воздействие это оказывает на сотруд-
ников. Вследствие этого все важные поручения он вынужден де-
лать сам, и теперь он завален работой. По мере продолжения коу-
чинга клиент осознает это и пытается найти другие способы давать
указания сотрудникам.
Клиент возвращается на работу и пробует эти новые способы.
Может понадобиться некоторое время на то, чтобы научиться от-
давать приказы так, чтобы не портить взаимоотношения с подчи-
ненными. Пока он этому не научится, его результаты будут как по-
зитивными, так и негативными (или какими-то промежуточными).
Этап четвертый -
завершение
Это заключительная стадия коучинга; за-
дача на этом этапе - подвести коучинговое задание к завершению.
Какие бы ни были замечательные результаты достигнуты, как бы
ни приятны были отношения, сложившиеся в процессе коучинга,
любой коучинговый цикл имеет свой конец. Когда приступаешь
к коучинг-заданию, испытываешь какое-то волнующее возбуж-
дение, а заканчивая его, ощущаешь не менее волнующее чувство
освобождения (рис. 20).
274
Джули Стар Коучинг
1. Установить контекст
коучинга
2. Достичь понимания
и выработать
направление
Рис. 20. Завершение
Несмотря на то, что занятия с коучем довольно легко продолжить,
я рекомендую не делать их постоянными. Коуч действует как ка-
тализатор, привносит свежие идеи, заставляет взглянуть на что-то
по-новому, при этом постоянно держа в фокусе цели клиента. Если
клиент долго, например годы, общается с одним и тем же персо-
нальным коучем, думаю, эффект от такого общения со временем
снижается. Возможно, их отношения становятся теснее и, соответ-
ственно, менее эффективными. Или у клиента может появиться
«иммунитет» к идеям и беседам коуча. Возможно, коуч настолько
привыкает к поведению и речи клиента, что практически перестает
обращать на него внимание или расспрашивать его.
Кроме того, в конечном итоге клиент несет ответственность
за себя и обстоятельства. В компании одного и того же коуча он мо-
жет утратить свое чувство независимости.
Однако клиент может снова обратиться к коучинговым от-
ношениям через какое-то время, когда ему потребуется более чет-
кий фокус или понадобится поддержка. Я рекомендую обращать-
ся к разным коучам, поскольку у каждого есть свои сильные и сла-
бые стороны. Я знаю коучей, которые работают исключительно в
одной области, например рациональное использование времени
или взаимоотношения.
В зависимости от причин повторного обращения к коучу
имеет смысл рассмотреть все варианты - в конце концов, вокруг
много прекрасных коучей.
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
275
Цель при завершении
Цель коуча при завершении коучингово-
го цикла следующая.
Оставить у клиента впечатление, что коучинг стоило прово-
дить. Кроме того, если коучинг оплачивала третья сторона, у
спонсора тоже должно остаться ощущение, что данные инве-
стиции принесли ему прибыль.
• Определить пути продолжения развития клиента уже после
завершения сессий.
Клиент должен знать, что в будущем у него могут быть и дру-
гие помощники: друзья, коллеги, книги, семинары и т.д.
Бессмысленно создавать прекрасные коучинговые отношения на
несколько месяцев, если вскоре после окончания сессий клиент по-
чувствует себя брошенным на волю волн, без поддержки. Наша за-
дача - побудить клиента продолжать развитие, развивать те идеи,
которые возникли у него в ходе сессий, то есть «добавленная стои-
мость» будет расти еще долго после окончания сессии.
Начиная, помните
об окончании
Как ни странно, подготовка к завершению
начинается с самого начала установления отношений. Коуч должен
помнить, что коучинг когда-нибудь закончится, и его завершение
должно отвечать вышеперечисленным критериям. Во время любо-
го коучингового задания я думаю о том, как эффективно его за-
кончить. Например, я могу попросить клиента составить индиви-
дуальный план развития с расчетом на долгосрочное обучение. Я
могу порекомендовать ему литературу или выяснить, кто из окру-
жения клиента может предоставить ему поддержку и помощь.
276
Джули Стар Коучинг
У клиента должны остаться
хорошие воспоминания
от коучинга
Если коучинг прошел успешно, заверше-
ние не представляет трудности. Проведенные обзоры результатов-
позволили клиенту оценить пользу коучинга. Клиент знает, что ко-
учинг ему помог, и знает, как помог. Если коучинг спонсировала
третья сторона, проведенные обзоры убедили ее в том, что деньги
были потрачены не зря, принеся также пользу и организации.
Если же коучинг не принес ожидаемых результатов, этап за-
вершения дает нам возможность уладить ситуацию. Например,
можно найти новые идеи или предпринять какие-то шаги, чтобы
побудить клиента продвинуться к изменениям. Возможно, клиенту
для этого требуется обучение или дополнительный опыт. Приняв
ситуацию, коуч сможет позитивно повлиять на нее.
Иногда коуч предпочитает получить обратную связь через
некоторое время после завершения коучинга. Это может быть по-
лезно как для подтверждения успеха, так и для решения каких-то
оставшихся вопросов. Например, если коуч договорился с клиен-
том, что тот найдет друга или коллегу, который поможет ему вы-
полнять намеченный план развития, коуч поинтересуется, как об-
стоит дело. Может быть, это решение «не сработало», и клиенту
нужно обсудить с коучем возможные причины неудачи.
Если клиент или спонсор недовольны
какими-то аспектами коучинга, коучу
Успех коуча определяется тем, как отзывается о нем клиент следует выяснить, почему. Возможно, спонсор не знает, что должно происхо- дить дальше, или клиент не в состоянии продолжать обучение после завершения задания. Любые оставшиеся незавершен- ными аспекты коучинга должны быть вы-
явлены, обсуждены и закончены. Дело в том, что успех коуча опре-
деляется тем, как отзывается о нем клиент. В своем бизнесе боль-
шинство коучей полагаются на рекомендации и отзывы. То, как
коуч проводит обзор, подтверждение и завершение в рамках всего
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
277
процесса коучинга, может оказать очень сильное влияние на впе-
чатления клиента о качестве услуг коуча.
Личный план развития
Личный план развития определяет обла-
сти, в которых клиент хочет развиваться по завершении коучинга.
Цели устанавливаются на более длительный период - не на несколь-
ко недель, а на месяцы и годы. Обычно они предполагают получе-
ние нового опыта и квалификации, повышение заработка, улучше-
ние здоровья и физической формы и проч. К целям могут быть отне-
сены и обязательства, которые клиент хотел бы соблюдать, напри-
мер, составлять план на день, звонить кому-то раз в неделю и т.д.
Личные планы развития особенно полезны, если клиент стре-
мится к успехам в карьере. В плане отмечаются основные области,
в которых клиент намерен совершенствоваться, или цели, на кото-
рых он хочет сосредоточиться. Кроме того, этот план может быть ис-
пользован как аргумент при обращении за поддержкой или помо-
щью к коллегам, руководству, отделу обучения и т.д. А выполнен-
ный план послужит подтверждением прогресса клиента. Это осо-
бенно важно в организациях, где проводят формализованную оцен-
ку сотрудников, по итогам которой им повышают зарплату.
— ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ
Ключевые элементы
индивидуального плана развития
(ИПР)
Содержание примерного плана развития
предусматривает следующие пункты.
1. Область развития
Имеется в виду какой-то навык или компетенция, например раци-
278
Джули Стар Коучинг
ональное использование времени, повышение финансовой дис-
циплины, улучшение здоровья и проч.
2. Цель развития
К чему конкретно стремится человек, например:
сократить свой рабочий день до восьми часов;
• научиться читать и понимать финансовую информацию, от-
носящуюся к выполненному проекту;
скорректировать прием пищи и напитков в течение рабоче-
го дня.
3. Регулярные действия для развития
То, что будет делать человек для достижения цели, например:
• вести еженедельный или ежедневный дневник для опреде-
ления приоритетов и составления плана действий; постоян-
но сверяться с этим планом с участием третьего лица;
регулярно знакомиться с финансовой отчетностью, относя-
щейся к проекту; сопоставлять затраты с бюджетом и проч.;
• каждый день полноценно обедать; выпивать стакан воды с
каждой чашкой чая или кофе.
4. Необходимые шаги для продвижения
Это то, что должен делать человек для достижения поставленной
цели (например, записаться на курсы, организовать встречу, найти
куратора и т.д.), с указанием срока исполнения намеченного. На-
пример.
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
279
организовать встречу с Джо для определения моих приори-
тетов в настоящее время (10/07);
организовать встречу с бухгалтером проекта, чтобы опреде-
лить главное, на чем мне следует сосредоточиться (03/07);
• сообщить о своей цели правильно питаться еще хотя бы
трем коллегам и попросить у них поддержки (05/08).
5. Срок выполнения поставленной задачи или
обзора продвижения
Здесь мы указываем срок выполнения задачи или обзора продви-
жения к цели, например: «Сократить свой рабочий день до вось-
ми часов».
Иногда полезно сначала назначить дату обзора, что позво-
лит проверить степень продвижения к цели. Например, если цель
- сокращение рабочего дня до восьми часов за три-четыре меся-
ца, имеет смысл назначить дату обзора через месяц после нача-
ла выполнения плана.
Как еще побудить клиента
к непрерывному обучению
Если использование ИПР по какой-либо
причине невозможно, коуч может предложить клиенту другие спо-
собы продолжения развития.
• Специальная литература, рекомендованная коучем.
Аудиозапись сессий, переданная коучем.
Курсы на дому.
• Вечерняя школа.
280
Джули Стар Коучинг
• Организация группы личностного развития, объединяющей
единомышленников.
• Посещение курсов.
• Прослушивание обучающих аудиопособий.
Помощь коллег или друга в концентрации на обучении.
• Регулярная «обратная связь» со стороны друзей или коллег.
Этот список можно было бы продолжить настолько, насколько
хватит воображения коуча. Однако предлагаемый вариант должен
быть приемлемым и желанным для клиента. Не имеет смысла ре-
комендовать книги тому, кто не любит читать, или вечернюю шко-
лу женщине с маленькими детьми. Простые варианты работают
лучше, поскольку их легче применить. Человеку, который добира-
ется до работы на машине, подойдут аудиоматериалы, а тому, кто
едет на поезде, книга поможет скоротать время в пути.
Удостоверьтесь в том, что
клиент чувствует поддержку
Коучинговые отношения хороши тем, что
клиент чувствует вовлеченность и поддержку - это ощущение соз-
дается хорошим коучем. После окончания коучинга клиент может
почувствовать отсутствие такой поддержки. Для того чтобы этого
не случилось, коучу следует:
• подготовить клиента к окончанию сессий;
• определить возможные источники поддержки в будущем,
если это необходимо;
• контактировать с клиентом вскоре после завершения коучинга.
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
281
Подготовка к завершению цикла коучинговых встреч обычно про-
исходит задолго до последней сессии. Она начинается с установле-
ния целей, обзора продвижения, подтверждения результатов, под-
готовки к продолжающемуся обучению и т.д. Однако после окон-
чания коучинга через какое-то время клиент может почувствовать,
что ему не хватает поддержки. Коуч легко может разрешить эту си-
туацию, позвонив пару раз клиенту через некоторое время после
завершения коучинга. Это не обязательно должна быть коучинг-
сессия, хотя при необходимости коуч может предложить клиенту
помощь или дать рекомендации.
Если же клиент по-прежнему нуждается в поддержке, коуч мо-
жет помочь ему и другими способами, подыскав для него «товари-
ща» или куратора, особенно если речь идет о бизнес-окружении.
Если коучинг спонсировал руководитель клиента, он может выра-
зить желание регулярно встречаться с ним для обсуждения его про-
движения. Преимущество этого варианта заключается в том, что ру-
ководитель участвует в развитии своего подчиненного. Однако шеф
может оказаться просто не тем человеком, который способен выслу-
шать подчиненного, возможно, он слишком занят, или клиенту неу-
добно обсуждать с ним некоторые темы. Альтернативой руководи-
телю может быть друг, коллега или сотрудник отдела обучения/ HR.
ВОПРОСНИК
Процесс полностью пройден?
Для того чтобы убедиться в том, что процесс полностью пройден,
на завершающей стадии задайте себе следующие вопросы.
? Состоялся ли у вас разговор с клиентом, в ходе которого вы
выяснили его мнение о коучинге?
? Удовлетворен ли клиент тем, что коучинг подходит к концу?
? Появились ли у клиента новые цели или задачи в развитии,
направленные на его совершенствование в чем-то?
282
Джули Стар Коучинг
? Понимает ли клиент, откуда он может получить поддержку
(реакция коллег, куратора и т.д.)?
? Кого еще вы должны поставить в известность об окончании
коучинга, например руководителя, отдел обучения и т.д.?
Структура коучинга
Общая структура коучинга, представлен-
ная на рис. 21, может быть использована как для первоначального
представления, так и для последующей проверки. Все перечислен-
ные действия имеют место в любом цикле коучинга. Например, со-
стоит ли задание из двух или десяти сессий, обзор или подтвержде-
ние развития в какой-либо форме все равно возможны.
• Общая информация
• Больше узнать о клиенте, его ситуации и т.д.
• Физическое окружение
• Согласовать конкретные цели/итоги
• Механика коучинга
• Личностное тестирование или оценка 360’
• Клиент должен остаться удовлетворенным
• Побудить клиента к дальнейшему развитию
• Сохранить ощущение поддержки у клиента
• Обзор продвижения к цели
• Ознакомиться с результатами коучинга
в окружении клиента
• Обратная связь от клиента к коучу
Рис. 21. Структура коучинга
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
283
Отделите коммерческие
вопросы от коучинга
Вы заметили, что в структуру коучинг-
задания не включены коммерческие вопросы: согласование опла-
ты, условия оплаты и проч. Это объясняется тем, что коммерческое
предложение услуги коучинга происходит до начала сессий. Любые
переговоры по поводу коммерческих аспектов должны быть отде-
лены от коучинг-сессий. Клиенту и коучу будет трудно сосредото-
читься на целях и задачах сразу после обсуждения условий кон-
тракта.
Если коуча приглашает организация, финансовые соображе-
ния редко вторгаются в коучинговые отношения. Как правило, эти
услуги заказывает сотрудник фирмы для третьего лица. Например,
отделы обучения или HR покупают услуги коуча для младших ме-
неджеров. Соответственно, все вопросы финансового характера
отделены от фактического процесса коучинга.
Порядок действий / этапов
коучинга
Имеет смысл обсудить этапы коучинга в
порядке их прохождения.
1. Установить контекст коучинга.
2. Достичь понимания и выработать направление.
3. Обзор/подтверждение результатов.
4. Завершение.
Последовательность этапов, которой придерживаюсь я в своей ра-
боте, основана на логическом развитии процесса. Однако так про-
исходит не всегда. Например, коуч может решить, что еще на пер-
284
Джули Стар Коучинг
вой сессии необходимо определить способы поддержки развития.
Хотя обычно это делается на завершающем этапе, иногда имеет
смысл сделать это в самом начале.
Обратите внимание, что один этап не обязательно означает
одну сессию. Например, первую сессию можно посвятить работе
над вовлеченностью клиента и сбору информации о нем и его за-
дачах.
-* ВОПРОСНИК
Насколько я нуждаюсь
в структурировании коучинга?
Ниже приведены вопросы, которые помогут коучу определить, на-
сколько он нуждается в структурировании.
? Что я уже знаю о целях коучинга?
? Сколько коучинг-сессий состоится с данным клиентом и в
какой срок, например пять сессий в течение шести месяцев?
? 1де будут проходить сессии?
? Кто оплачивает коучинг, как мне включить этого человека в
процесс?
? Кто еще имеет отношение к коучингу - как вовлечь его?
? Какова продолжительность каждой сессии?
? Имеется ли у данного клиента опыт работы с коучем или
опыт тренинга?
Например, если раньше этот человек нигде не проходил тренин-
ги и не работал с коучем, имеет смысл потратить немного време-
ни на объяснение ему сути коучинга или ознакомить с описанием
Глава 7 Коучинг: структура и процесс
285
этого процесса. Если же человек уже работал с коучем или персо-
нальным инструктором, я могу поинтересоваться его впечатлени-
ем от этого. Тогда мы сможем обнаружить и оговорить ожидаемые
отличия моего подхода к коучингу.
Fb РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Коучинг: структура и процесс
На любом коучинге благотворно ска-
жется предварительная подготовка к нему коуча. В одних случа-
ях такая подготовка требует тщательной оценки природы и за-
дач коучинг-отношений. Коуч может использовать обзоры, оценку
360°, наблюдение за клиентом в условиях работы и проч. Все это
следует запланировать и организовать.
В других случаях достаточно продумать какие-то варианты,
понять ситуацию в целом и оставаться открытым и гибким в отно-
шении ведения коучинг-сессий. В конечном итоге здесь не суще-
ствует правильного или неправильного; есть только варианты вы-
бора. Важно, чтобы коуч, выбирая из нескольких возможных вари-
антов, представлял себе возможные последствия и результат.
Хорошо структурированный процесс коучинга имеет много
преимуществ. Потратив время на планирование последователь-
ность сессий, вы сможете не только получить большее удоволь-
ствие от коучинга, но и повысить эффективность своей работы.
Эмоциональная
зрелость
и коучинг
Один из полезных результатов эффектив-
ного коучинга - общее развитие эмоциональной зрелости клиента.
В этой главе объясняется значение понятия «эмоциональная зре-
лость» и ее связь с коучингом. Кроме того, мы поразмышляем над
тем, как коучи могут совершенствоваться в этой области. Для того
чтобы коучинг-сессии творили чудеса, эмоциональная зрелость са-
мих коучей должна способствовать этому.
Что такое
эмоциональная
зрелость?
Эмоциональная зрелость - это умение
управлять своими эмоциями. Наша способность интерпретировать
эмоции, выражать их и сдерживать - это производная от нашей
эмоциональной зрелости. Научившись делать это хорошо, мы мо-
жем считать себя «эмоционально зрелыми». В более широком по-
нимании мы говорим об умении жить - о том, как мы, люди, учим-
ся функционировать в этом мире. Это совершенное владение «на-
выком жизни»; это поиск, в котором вы уже участвуете. Это прояв-
ляется в том, как вы думаете, во что предпочитаете верить и что в
результате делаете.
287
Вероятно, вы уже самостоятельно развиваете свою эмоциональ-
ную зрелость. В школе вас научили читать, писать и считать, но
привили ли вам навык «жизни»? Ручаюсь, что нет, если вы только
не посещали какую-то специальную школу. Итак, вас не учили по-
нимать себя, управлять собой в трудных ситуациях, понимать дру-
гих, выстраивать взаимоотношения с окружающими. Очень мало
среди нас тех, кого этому учили. А ведь эти ключевые «навыки жиз-
ни» и составляют основу нашей эмоциональной зрелости. Предпо-
лагается, что степень овладения этими ключевыми компетенция-
ми оказывает большее влияние на успех и чувство удовлетворения,
чем коэффициент интеллекта (IQ). IQ влияет на успешность, осо-
бенно в карьере. Однако исследования говорят о том, что только
20% карьерного успеха определяются IQ. Остальные 80% зависят
от чего-то еще, в частности, от эмоциональной зрелости. Сюда же
входят и ваша личность, то есть ваши предпочтения, отношения,
внутренний настрой и т.д.
В своей повседневной жизни мы часто обнаруживаем, что та-
кой важный показатель, как IQ, не является столь уж критичным.
Один человек - доктор математических наук, а другому не дается
сложение, но разве это делает их счастливыми, успешными и до-
вольными жизнью? Наша способность создавать условия, в кото-
рых мы чувствуем себя успешными и довольными, зависит не толь-
ко от умения вычислять или удерживать в памяти научную инфор-
мацию. В наших оценках следует учитывать IQ, личность человека
и его эмоциональную зрелость. Только эти составляющие позволя-
ют создать более полную картину. Наш IQ и основные личностные
качества, как правило, со временем не меняются. Однако эмоцио-
нальную зрелость можно постоянно развивать.
Что заключено в названии?
В научной литературе эмоциональная
зрелость называется «эмоциональным интеллектом» (EI). Эта кон-
цепция была сформулирована двумя психологами, Джоном Май-
ером и Питером Саловеем. По аналогии с IQ мы можем ввести и
288
Джули Стар Коучинг
«коэффициент эмоционального интеллекта» (EI). Я предпочитаю
термин «эмоциональная зрелость», поскольку он больше отвечает
нашему опыту. Например, если взрослый человек неадекватно ве-
дет себя, например, отталкивает поданную ему тарелку с остывшим
блюдом, мы называем его «незрелым», а того, кто в такой момент
остается невозмутимым, находясь рядом с ним, мы считаем «зре-
лым». Мы инстинктивно связываем поведение человека с его спо-
собностью справляться с жизнью во всей ее прекрасной неопреде-
ленности.
Кроме того, я предпочитаю термин «эмоциональная зре-
лость» еще и потому, что он предполагает постепенный процесс со-
зревания и развития с течением времени, что мы и делаем. Думаю,
ваши нынешние представления о себе, о своей жизни, скорее все-
го, отличаются от тех, которые у вас были в подростковом возрасте.
Другими они, скорее всего, были и в юности. Мы можем себе пред-
ставить, что наше нынешнее ощущение жизни будет меняться по
мере нашего старения.
Будем надеяться, что процесс проживания жизни просветит
нас всех.
Исследования в области эмоционального интеллекта, его из-
мерения и понимания весьма обширны. Собран большой объем
информации в этой сфере. Интересующимся этой темой я могу по-
рекомендовать книги Дэниэла Гоулмана (Daniel Goleman ) «Эмо-
циональный интеллект» и «Социальный интеллект». Можно об-
ратиться к работе «Книга об эмоциональном интеллекте» Трэвиса
Брэдберри и Джин Гривс (Travis Bradberry; Jean Greaves).
Далее мы рассмотрим, какую роль играет эмоциональная
зрелость в коучинге.
Эмоциональная зрелость -
как она выглядит?
Эмоциональная зрелость (или ее отсут-
ствие) часто проявляется в нашем образе действий, в настроении, а
также в нашей поведенческой реакции (табл. 9).
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
289
Таблица 9. Зрелость и незрелость
Показатель зрелости Показатель меньшей зрелости Комментарии
Мы способны оставаться спокойными и ненапряженными. Проявляем гибкость в отношениях и подходах. Со временем реже занимаем оборонительную позицию Большую часть времени мы напряжены. Неподатливы, нам бывает трудно проявить гибкость. Занимаем оборонительную позицию Эти качества надо наблюдать в течение какого-то времени и в разных обстоятельствах — только тогда можно прийти к заключению
Принимаем на себя ответственность за себя и свои обстоятельства Возлагаем вину за свои проблемы и ситуации на других; отказываемся признавать свою способность влиять на обстоятельства См. также позиции «жертва и мученик» в главе 3
С удовольствием обучаемся; извлекаем уроки из трудных ситуаций. Ищем альтернативные взгляды и информацию Сопротивляемы обучению или медлительны в нем, потому что либо отвергаем новые идеи, либо отказываемся рассматривать альтернативы. Редко меняем отношение или поведение с течением времени Ни одно из этих описаний не учитывает того, что, возможно, требуется другой стиль обучения
Добрая шутка всегда наготове, можем посмеяться над собой и своими обстоятельствами. Чувствуем себя комфортно наедине с собой В нас меньше юмора, если мы шутим, то лишь над другими. Трудно справляемся со своим смущением. Более застенчивы; чувствуем себя менее комфортно наедине с собой
290
Джули Стар Коучинг
Показатель зрелости Показатель меньшей зрелости Комментарии
В отношениях с окружающими исповедуем принцип: «Живи и давай жить другим». Редко критикуем других людей Можем раздражаться, если окружающие думают или делают что-то не так, как мы. Чаще критикуем других
Справляемся с жизненными трудностями и неудачами, возможно, выразив неудовлетворение и двигаясь вперед Нам трудно справляться с неудовлетворением, неудачей. Можем «застрять» в негативных эмоциях из-за какой-то ситуации, что останавливает продвижение вперед «Застревание» в эмоциях говорит о неспособности пережить их и двигаться дальше
Мы легки в общении. Легко устанавливаем и поддерживаем отношения С нами трудно ладить. О нас отзываются как о «людях с большими претензиями»
Мы знаем, что оптимизм - это то, что поддерживает нас на протяжении всей жизни. Например, мы ищем какие-то возможности, поскольку знаем, что они существуют Мы постоянно чем-то недовольны, иногда отказываемся признать наличие возможности. Иногда можем упустить возможность только потому, что не хотим ее замечать Исследования говорят о том, что эта черта со временем оказывает все большее влияние; например люди, которые ищут возможности, обычно находят их чаще, чем те, кто убежден в их отсутствии
Конечно, это не полный список; кроме того, в нем рассматриваются
только «черные и белые» ситуации. Обычно не бывает так, что мы
всегда «спокойные и ненапряженные» или «люди с большими пре-
тензиями». Большинству из нас свойственно и то, и другое: иногда
мы спокойны, иногда напряжены и «плохо себя ведем». Коуч дол-
жен добиваться того, чтобы общий уровень эмоциональной зрело-
сти оставался «здоровым», то есть наше выражение эмоций и наши
действия должны со временем приводить к конструктивным по-
следствиям.
Все мы в состоянии развить некоторые аспекты своей эмо-
циональной зрелости. Коучу особенно важно освоить эту тему, по-
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
291
скольку значительная часть его усилий в коучинге направлена на
то, чтобы создать своим клиентам условия для достижения ими
успеха и удовлетворения.
Попробуйте разобраться в себе и оценить собственную эмо-
циональную зрелость, ответив на приведенные ниже вопросы.
Если вы хотите помочь кому-то развить эмоциональную зрелость,
начните с себя.
-* ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ
В чем вам следует развить свою
эмоциональную зрелость?
? Насколько вы знаете себя?
? Насколько хорошо вы управляете своими эмоциями?
? Насколько хорошо вы владеете собой в трудных ситуациях?
? Насколько хорошо вы устанавливаете контакт с другими
людьми?
? Насколько хорошо вы ладите с другими людьми?
? Насколько вам удается влиять на других людей?
? Насколько часто вы действуете исходя из принципа взаимо-
зависимости2?
Ответив на вопросы, попросите кого-то, кто вас хорошо знает и
чьим мнением вы дорожите, ответить на них как бы за вас. Срав-
ните ответы и поразмышляйте над различиями.
2 Будучи взаимозависимыми, мы эффективно работаем с другими людь-
ми. Вместо того чтобы ощущать себя зависимыми или независимыми, мы
просто воспринимаем себя частью системы.
292
Джули Стар Коучинг
Давайте будем
эмоциональными...
Эмоциональная зрелость связана с нашей
способностью обрабатывать свои опыт, эмоции и знания. Обладая
зрелостью, мы в состоянии различить свои эмоции и выражать их
соответствующим образом. Этот процесс не затрагивает никого,
кроме нас (хотя случается и по-другому). Иногда это может быть
просто замечание: «Мне это уже немного надоело»; иногда возни-
кает чувство, в котором необходимо разобраться, чтобы его пра-
вильно понять, например: «Мне бы следовало радоваться предло-
жению этой работы, но я почему-то не рада». Иногда мы хотим по-
делиться с кем-то своими чувствами, иногда нет. Польза от этого в
том, что мы осознаем, что происходит.
Менее зрелые люди отличаются тем, что они часто застрева-
ют в своих эмоциях; например, они постоянно чем-то недовольны,
их «злость» всегда наготове, поэтому они легко выходят из себя.
Научившись опознавать свои эмоции, выражать их, хотя бы только
для себя, мы «выпускаем» их и таким образом освобождаем себя
для новых чувств.
Однако драматичное или постоянное освобождение от эмо-
ций необязательно для развития эмоциональной зрелости. Боль-
ше того, если кого-то называют «чрезмерно эмоциональным» или
«человеком с трудным характером», - это признак эмоциональной
незрелости. Зрелость не означает, что мы становимся более эмоци-
ональными; она свидетельствует о том, что мы способны более эф-
фективно управлять своими эмоциями.
Эмоции - это непростая тема; одни свободно говорят об
этом, другие нет. К сожалению, эмоции - это не то, от чего мы мо-
жем легко избавиться только из-за нашей нетерпимости к ним. Бу-
дучи людьми, мы обладаем как чувствами, так и логикой. Логи-
ка - удивительная вещь; это одна из причин, почему мы выжили
и процветаем. Однако без чувств наш опыт остается чисто логиче-
ским. Именно эмоции обогащают опыт жизни. Отрицая нашу эмо-
циональную составляющую, мы не только уменьшаем свой опыт
жизни, но иногда и ухудшаем его.
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
293
Пройти по жизни, отказавшись от эмоций, невозможно. В лучшем
случае подавленные эмоции «перекинутся» на другой объект. На-
пример, вы сохраняете спокойствие в течение рабочего дня, а за-
тем дома срываетесь на родителях, детях или собаке! Наверное, это
все же более здоровый способ, чем загнанное вглубь раздражение.
«Здоровый» означает именно «здоровый». Известно, что наше
эмоциональное состояние тесно взаимосвязано с физическим здо-
ровьем. Со временем накопленные негативные эмоции подрывают
наше здоровье. Например, такие состояния, как острый стресс, де-
прессия, хроническая усталость и т.д., появляются не в один день.
Отрицание или подавление эмоций могут со временем привести к
таким состояниям. Читателям, заинтересовавшимся этой темой, я
могу порекомендовать книгу Брэндона Бейса (Brandon Bays) «Пу-
тешествие».
Жизнь - справляетесь
ли вы с ней?
Жизнь состоит из того, что происходит;
того, что мы чувствуем по этому поводу, и того, что мы делаем в
связи с этим. Например, вы идете на первое свидание. Вам кажется,
что оно прошло хорошо, и вы хотите увидеть этого человека еще
раз. Только он не звонит. А когда вам удается выйти с ним на связь,
он отделывается отговорками. Второго свидания не будет. Это то,
что произошло.
Что вы по этому поводу чувствуете? Ваши эмоции могут быть
любыми - от юмора до равнодушия или ярости. Это зависит толь-
ко от вас, не так ли?
Чему вы научились? И опять здесь широкий диапазон. Вы
могли ничему не научиться, а могли познать множество вещей. На-
пример, объективно взглянув на тот вечер, вы можете вспомнить,
что говорили в основном сами (что вообще любите делать); или,
наоборот, молчали весь вечер, а человек чувствовал себя неуютно.
Или вы можете обратить внимание на кричащие различия в ваших
взглядах на какие-то вещи, на то, что вам нравится и не нравится.
294
Джули Стар Коучинг
Вполне возможно, что раньше, предвкушая второе свидание, вы не
обратили внимания на все эти вещи. И, как всегда, здесь нет «пра-
вильного» и неправильного». Никак не ответить на ситуацию -
тоже веский ответ. Точно известно только одно: при достаточной
эмоциональной зрелости вы справитесь с разочарованием и отка-
зом значительно лучше, чем при ее недостатке.
Успех - это личное
Как мы уже говорили ранее, эмоциональ-
ная зрелость влияет на наши достижения в жизни. Это не обяза-
тельно какие-то возвышенные цели; мы можем просто построить
свою жизнь так, чтобы она нас удовлетворяла, и воспринимать
ее как успех. Каждый человек по-своему понимает счастье, успех
и удовлетворенность. Значение слова «успех» в конечном ито-
ге определяем мы сами. Мы можем ценить такие вещи, как статус,
благосостояние, влиятельность. Или, наоборот, вы можете отвер-
гать эти ценности, предпочитая духовное просвещение, простую
жизнь вдали от сводящих с ума толп. Истинная мудрость происте-
кает из осознания того, что делает нас счастливыми, и способности
создать условия, в которых это реализуется. Иногда путешествие
доставляет не меньше удовольствия, чем достижение места назна-
чения. Именно эмоциональная зрелость поддерживает нас в путе-
шествии по жизни и именно она обогащается нашим опытом.
Эмоциональная зрелость -
четыре компетенции
Итак, эмоциональную зрелость опреде-
ляют четыре основные области компетенции, впервые описанные
Дэниэлом Гоулманом, Ричардом Е. Бояцисом и Анни Макки в кни-
ге «Изначальное лидерство» (“Primal Leadership”, Daniel Goleman,
Richard E. Boyatzis, Annie McKee). Это практический подход к по-
ниманию данной темы. Эти четыре области (рис. 22) относятся к
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
295
двум основным аспектам зрелости: способности общаться с самим
собой (личная компетенция) и способности общаться с другими
(социальная компетенция).
Конечно, каждая из четырех областей включает в себя и дру-
гие навыки, например, умение управлять переменами, строить вза-
имоотношения, работать в команде и проч. Остановимся на этих
основных уровнях данной темы.
Рис. 22. Четыре элемента эмоциональной компетентности
(по Дэниэлу Гоулману)
Возможно, одними из этих компетенций мы владеем лучше, чем
другими. Например, мы знаем за собой привычку впадать в дурное
настроение, дуться после спора с кем-то. Это демонстрирует наше
знание себя. Однако если мы не способны переломить свое дурное
настроение, это уже связано с управлением собой. Кроме того, в
одних ситуациях мы проявляем больше эмоциональной зрелости,
чем в других. Например, на работе мы можем быть более терпе-
296
Джули Стар Коучинг
ливыми и спокойными, но при этом сразу взорваться, увидев, что
кто-то въехал на наше парковочное место. Я бы сказала, что мы все
способны проявить зрелость и все способны проявить незрелость.
Рассмотрим подробнее каждую область компетенции.
Эмоциональная
компетентность: знание
себя
Суть первой области компетентности за-
ключена в словах «познай самого себя». Она связана с нашей спо-
собностью точно понимать себя либо в какой-то отдельный мо-
мент, либо вообще: например, наша способность интерпретировать
и точно описывать свои чувства. Она позволяет нам точно отве-
тить на вопрос: «Что ты чувствуешь в данный момент?» или на во-
прос более общего характера: «Что ты чувствуешь по поводу опре-
деленного предмета, например твоей карьеры, твоей обществен-
ной жизни, определенных взаимоотношений и т.д.?» Эта область
компетентности выражается в нашем знании себя, своих сильных
и слабых сторон, своих предпочтений и неприязни к чему-то, сво-
их черт, своих страхов (рис. 23).
Если все это покажется слишком «простым», как наша по-
требность, то так это часто и бывает, но не всегда. В каких-то сфе-
рах нашей жизни мы хорошо знаем себя, в каких-то - хуже. Веро-
ятно, мы лучше это замечаем в других людях. В следующий раз,
когда вы будете обсуждать с кем-то его затруднительную ситуацию
или проблему, попробуйте спросить его, что он чувствует по этому
поводу. Возможно, он ответит сразу, возможно и нет. Например, он
ответит: «Меня так это раздражает!» Это может быть как точной
оценкой, так и неточной. Вы, возможно, удивитесь, как много лю-
дей меняют первоначальную оценку своих чувств после того, как
их начинаешь расспрашивать дальше: что происходило; что еще
связано с произошедшим. Допустим, поначалу он говорит: «Меня
так это раздражает!», а затем в процессе разговора осознает, что
на самом деле он чувствует себя «отторгнутым». Эти две характе-
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
297
ристики («меня раздражает» и «отторгнутый») явно связаны; воз-
можно, одно вызывает другое, например: «Когда ты отторгаешь
меня, я чувствую раздражение». В этом и проявляется знание себя.
Однако вполне возможно, что все это время человек не совсем ясно
понимал, что же он чувствует и почему.
Рис. 23. Эмоциональная компетентность: знание себя
Понимая себя таким образом, мы получаем возможность выносить
более явные суждения и принимать более обоснованные решения.
Понимание себя помогает выбору. Например, осознав, что мы дей-
ствительно чувствуем, мы можем найти простое решение в приве-
денной выше ситуации. У нас больше вариантов выбора. Осознав,
что наше раздражение вызвано тем, что нас игнорируют, мы при-
ходим к решению: попросить игнорирующего нас человека пере-
стать это делать, потому что в этом-то и заключается суть пробле-
мы. Возможно. В следующем разделе мы вернемся к этому приме-
ру и посмотрим, что изменится, если добавить «влияние на себя».
298
Джули Стар Коучинг
Уровень понимания себя позволяет описать свою личность объ-
ективно и точно. Говоря «объективно», я имею в виду без субъек-
тивной интерпретации или суждений. Например, если я говорю: «Я
очень добрый человек; я никогда не сделаю ничего, что могло бы
повредить другому», - это может быть правдой, а может и не быть.
Но звучит данное утверждение как субъективное обобщение, не
так ли? Оно наводит на мысль о неполноте картины. Конечно, ни-
кому из нас не хочется думать, что мы способны причинить вред
другому. И, как правило, мы, на мой взгляд, чаще добры, а не нао-
борот. А теперь представьте себе то, что приводит вас в ярость, на-
пример жестокое обращение с животными, насилие над невинны-
ми людьми. Вообразите, что вы можете выбрать наказание для ви-
новного в этом. Возможно, вы что-то измените в своем описании
себя?
Конечно, такие экстремальные ситуации редки; чаще мы
сталкиваемся с обыденными проблемами. Каждый день знание са-
мого себя помогает нам идти по жизни. Например, вы хотите куда-
то переехать, но не можете на это решиться. Ваша нерешитель-
ность раздражает вас самого! Другой пример. Вам предложили по-
вышение по службе и более высокую зарплату, однако это означает
большую ответственность и большее напряжение, особенно в пер-
вые месяцы, когда придется учиться на курсах и сдавать экзамен.
Что вы чувствуете по этому поводу? Возбуждение? Испуг? Смяте-
ние? А может быть, все вместе? Что бы вы ни чувствовали, необхо-
димо понять, что это, поскольку такое понимание откроет вам ва-
рианты выбора. В такой ситуации может помочь коучинг. Напри-
мер, в ходе сессии мы можем попросить клиента описать ситуацию
подробнее, помочь ему изложить факты, высказать свои соображе-
ния по этому поводу, а также описать свои чувства в связи с этим.
Мы можем задать клиенту следующие вопросы:
• Что вы выиграете, получив эту новую должность?
Что вас беспокоит в этой должности?
* Как повлияет новая должность на вашу семейную жизнь?
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
299
• Представьте, что вы приняли это предложение. Что вы будете
чувствовать (сразу и через 12 месяцев)?
• Представьте, что вы отказались от новой должности. Что вы
будете чувствовать (сразу и через 12 месяцев)?
Что вы думаете об этом сейчас?
Поняв, что вы чувствуете на самом деле, вы сумеете сделать пра-
вильный для себя выбор. Это не означает, что вы поддадитесь сво-
им чувствам или позволите им управлять собой: часто все проис-
ходит как раз наоборот. Иногда понимание своих истинных чувств
помогает нам освободиться от них. Может быть, исследуя себя, вы
обнаружите, что причиной вашего замешательства стало то, что
предложение новой должности оказалось для вас неожиданно-
стью, поэтому вас беспокоит, как это отразится на вашей семейной
жизни. И при этом вы рады открывающейся возможности. Вот мы
уже и отошли от понятия «смущение». Теперь у вас больше инфор-
мации, на основе которой можно вынести решение и действовать
дальше; возможно, вы более тщательно обдумаете, как ваша новая
работа отразится на семейной жизни, или начнете искать способы,
как их сбалансировать.
Коуч и самопонимание
Хороший коуч, если он стремится быть
эффективным, должен постоянно совершенствовать уровень по-
нимания себя. Способность выражать себя ясно, принимать реше-
ния и знать свой собственный разум - все это требует от вас знания
самого себя. Способность сохранять гибкость в процессе коучинг-
сессий тоже связана с вашим знанием себя. Например, в ходе сес-
сии ваше знание себя поможет понять, что вы чувствуете, напри-
мер: «Я нервничаю - мне надо расслабиться». Это довольно про-
сто для большинства из нас. Но могут возникнуть и более сложные
ситуации, например: «Я слишком контролирую, мне нужно больше
300
Джули Стар Коучинг
слушать». Знание самого себя необходимо для преодоления мно-
гих барьеров, описанных в главе 5, например «исправим это» или
«уловки». Если вы не осознаете, что это делаете, как вы это испра-
вите? Кроме того, знание самого себя помогает коучу точнее оце-
нить эффект, который он производит на ситуацию или беседу. Зна-
ние себя открывает нам наши сильные и слабые стороны, подска-
зывая, над чем нам надо работать. Повысить знание самого себя
вам помогут следующие вопросы.
-* ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ
Насколько вы знаете себя?
Ответьте на вопросы, затем попросите
ответить на них «за вас» того, кто вас хорошо знает и чьему мне-
нию вы доверяете. Если у вас уже были клиенты, вы можете поин-
тересоваться их мнением о вас. Сравните ответы и подумайте над
различиями.
? Каковы мои сильные стороны?
? Что ценят во мне люди?
? Каковы мои слабые стороны, в чем мне надо совершенство-
ваться?
? Как воспринимают меня другие люди, в частности, как они
меня характеризуют в ходе коучинг-сессий?
? Что изменяется во мне в напряженных ситуациях, например
во время разговоров с другими людьми?
? Какие три вещи мне надо прекратить делать, чтобы быть бо-
лее эффективным?
? Какие три вещи мне надо начать делать или делать их чаще?
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
301
Конечно, недостаток самопонимания может проявляться по-
разному. Вы можете полагать, что вам что-то хорошо удается, а на
самом деле это не так; вы можете не осознавать, что в чем-то очень
талантливы.
Будьте готовы к обеим возможностям!
Развитие самопонимания
Возможно, вы сейчас думаете: «Так как
же мне лучше познать себя?» Мой опыт подсказывает, что быстро
это не делается. Это постоянный поиск, учитывая, что мы можем
чего-то не замечать в себе.
Ясно, что начинать надо с того, чтобы узнать о себе как мож-
но больше: о своих сильных и слабых сторонах, чертах характера,
мотивации, ценностях. Не просто узнать, какие мы, но и понять,
почему мы такие. Например, я могу обнаружить, что не перено-
шу, когда меня игнорируют, потому что в детстве жила в большой
семье, где дети конкурировали между собой в борьбе за внима-
ние. Или я настороженно веду себя в окружении высокообразо-
ванных людей, потому что мое собственное образование значи-
тельно хуже.
Лучше понимая себя, мы можем лучше рассмотреть соб-
ственное воздействие на ситуацию. Например, я пытаюсь себя за-
ставить перейти от коучинга вне бизнеса к коучингу внутри биз-
неса.
На мой взгляд, я эффективно провожу коучинг-сессии с част-
ными клиентами, но мысль о корпоративном коучинге, особенно
экзекьютив-коучинг, пугает меня. Мне кажется, что при моем не-
большом опыте я недостаточно квалифицированна для работы ко-
учем в организации. Поняв это, я могу увидеть, что и каким обра-
зом меня ограничивает.
Проанализировав свой багаж (опыт и знания коуча), я могу
решить, как мне действовать. Может быть, мне просто надо немно-
го больше узнать о различиях в работе внутри и вне бизнеса.
302
Джули Стар Коучинг
Для повышения самопонимания необходимо следующее.
Самостоятельно провести личностное тестирование, исполь-
зуя, например тесты Майерс Бриггс (Myers Briggs), опросник
Белбина (Belbin), Enneagram, DISC и т.д. - таких тестов мно-
го. Попросите специалиста в этой области прокомментиро-
вать ваши результаты, чтобы сделать тестирование более эф-
фективным.
Постоянно интересоваться мнением о себе, например коллег,
клиентов и других значимых для вас людей. Но помните, об-
ратная связь - это всего лишь мнение другого человека, оно
не более важно, чем ваше собственное. Как вы поступите с
полученной информацией - это ваше дело; самое ценное -
сама дополнительная информация, как таковая.
Посещать развивающие курсы; это поможет вам понять, что
вы представляете собой сейчас и каким могли бы быть. Сове-
тую вам выбрать курсы, которые интересны вам и способны,
по вашему мнению, позитивно повлиять на вас.
Вести дневник развития. Со временем это может стать важ-
ным инструментом в развитии. Регулярно записывайте про-
исходящее, это поможет вам сконцентрироваться на своем
опыте, собственных мыслях и чувствах. Обратите внимание,
как простая привычка вести записи воздействует на ваше
обычное внимание и поведенческие реакции.
Читать специальную литературу по практической психоло-
гии и поведенческим моделям человека. Повторю: выбирай-
те книги, которые вас заинтересуют, чтобы сделать процесс
приятным для вас. Чтение - это еще один вид деятельности,
побуждающий нас к размышлению. Кроме того, оно помога-
ет увидеть самого себя объективно - в сравнении с предлага-
емыми книгой мыслями и идеями. Со временем наше знание
самого себя увеличивается.
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
303
Клиент и самопонимание
Самопонимание - это то, что коуч воспи-
тывает в клиентах и к чему их призывает. Уже сам процесс исследо-
вания стимулирует стремление клиента понять себя. Это понима-
ние может включать следующее: что думает клиент на самом деле,
что он чувствует и каковы его ценности в данной ситуации. Напри-
мер, вы спрашиваете клиента: «Что в этой ситуации по-настоящему
важно для вас?» Вполне возможно, что его ответ находится под
влиянием другой информации или эмоций. В таком случае клиент
может затрудниться с ответом. Мы должны дать ему возможность
обдумать то, что он на самом деле считает. Тогда мысли и чувства,
которые он обнаружит, помогут ему и в понимании ситуации, и в
понимании самого себя.
Мы должны
дать клиенту
возможность
обдумать то,
что он на самом
деле считает.
В ходе работы в течение нескольких сес-
сий уровень самопонимания клиента по-
вышается. Например, если поначалу он
считал, что ему не в чем совершенство-
ваться, то потом он может прийти к выво-
ду, что есть немало областей, в которых
ему следует развиваться. Или, наоборот,
он оценит какие-то свои положительные
качества и таланты. Способы развития
самопознания клиента в коучинге предполагают следующее.
• В результате исследования мыслей клиента он начинает по-
нимать, что чувствует на самом деле (а не то, что автомати-
чески говорит). Например, быстрый ответ: «Ну, я не очень-то
беспокоюсь по поводу перемен на работе» может превратить-
ся в другой: «Вообще-то здесь довольно много вопросов».
• Использование коучем таких инструментов, как подведе-
ние итогов, размышление и обратная связь, помогает клиен-
ту по-новому посмотреть на себя. Например, коуч замечает:
«Вы очень долго описываете проблему, но, похоже, не хоти-
те искать ее решения. Чем это вызвано?» Со временем клиент
304
Джули Стар Коуч и н г
может увидеть в себе это стремление откладывать решение,
чтобы избежать жесткой необходимости начать действовать.
• В процессе коучинга клиент начинает лучше понимать, кто он
есть и на что он способен. Например, до коучинга клиент и
представить себе не мог, что ему может понравиться роль сво-
бодного предпринимателя. Он не может представить себе, что
способен достичь успеха в этом качестве. Или обратная ситуа-
ция: человек возвращается к работе по найму и обнаруживает,
что ему это нравится больше, чем свободная профессия.
Первые этапы процесса коучинга, описанные в главе 7, предназна-
чены для ускорения процесса самопонимания с помощью таких
инструментов, как личностное тестирование и обратная связь. Эти
инструменты позволяют клиенту оценить восприятие себя дру-
гими людьми, что помогает ему составить более полную картину
того, кто он есть и кем может стать.
РАССКАЗ КОУЧА
Одинокий воин
Это реальная история, только слегка из-
мененная. Каролина, директор по маркетингу, очень много рабо-
тала, и сотрудники ее любили. Шеф предложил Каролине коучинг,
поскольку считал, что она должна по-другому строить свою рабо-
ту. Каролине уже говорили, что ей следует делегировать больше
полномочий своим сотрудникам, но сообщение о коучинге ее рас-
строило. Она была специалистом в своей области, и ее команда
ей доверяла. Кроме того, в ее организации работали в основном
мужчины, и огромный объем заданий считался нормой. Каролина
не видела почти никаких возможностей для изменения ситуации и
считала, что коучинг ей не поможет. Когда мы познакомились, она
была завалена работой, что уже начинало сказываться на ее здо-
ровье. Кроме того, она всегда хотела иметь детей, но в данной си-
туации это казалось невозможным. Она считала, что не сможет со-
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
305
вмещать свою должность и семью. Работа отнимала слишком мно-
го времени. Если уж она не видела никакого выхода, откуда коучу
его знать?
Итак, мы в начале пути; цели коучинга неясны; понятно толь-
ко, что есть проблемная ситуация. Если Каролина все-таки решит-
ся на коучинг, приоритетом должны стать взаимопонимание и под-
держка. Сначала надо было выслушать Каролину и оценить уро-
вень понимания ею ситуации. Слушая, задавая вопросы, подво-
дя итоги и размышляя, мы нарисовали картину такой, какой ее ви-
дит Каролина.
Этот простой шаг помог Каролине осознать некоторую огра-
ниченность в собственных размышлениях, поскольку она открыто
обсуждала ситуацию. Например, она не осознавала, что у нее не
было цели, к которой она бы двигалась: ей хотелось просто «вы-
жить». Кроме того, она не понимала, что попытки справиться со
все возрастающим объемом работы - не лучший выход. В процес-
се коучинга она решила придумать для себя что-то другое. Раз-
мышляя о том, как бы устроить все на работе, она поняла, что ре-
ально может сделать. Каролина описала свое видение «лучше-
го места», а затем стала думать, как ей его организовать. Проще
говоря, она снова увидела возможности. Каролина решила, что
ей лучше освободиться от ежедневной рутины и сосредоточить-
ся на стратегическом уровне. Для этого ей надо было найти спо-
соб освободиться от решения повседневных рутинных вопросов,
пожиравших все ее рабочее время. Она хотела руководить мар-
кетингом, а не решать текущие вопросы. По чистому совпадению
именно этого хотел и ее шеф!
Затем я взяла интервью у нескольких коллег Каролины, за-
нимавших аналогичную должность, и у ее руководителя. Каролина
выбрала людей, которых она хорошо знала и чьим мнением доро-
жила, а также тех, с кем мало общалась. На основании пяти интер-
вью я составила «характеристику» Каролины, с которой ее и озна-
комила. У нее появилась возможность обдумать то, чего рань-
ше она о себе не знала. Постепенно представление Каролины о
самой себе менялось. Каролина узнала, что людям она казалась
приятной, обязательной и трудолюбивой. Они ценили ее профес-
306
Джули Стар Коучинг
сиональные знания, а ее опыт считали важным вкладом в общее
дело. Кроме того, ее считали «героем-одиночкой», который дей-
ствует независимо и борется с трудностями самостоятельно. Со-
трудники считали, что Каролина не хочет показывать, что ей труд-
но, или просить чьей-либо помощи. Ее воспринимали как чело-
века, немного «оторванного» от коллектива, который «погоняет»
свою команду. И хотя некоторые из этих утверждений были нели-
цеприятными, они представляли собой информацию, важную для
понимания подхода Каролины. По мере повышения самопонима-
ния Каролины росло и ее понимание возможности выбора.
Поразмыслив нац информацией некоторое время, Кароли-
на изменила и свое видение ситуации, и свои планы действий.
Она осознала, что сидящий в ней «герой-одиночка» в трудных си-
туациях действовал самостоятельно. Уже одного этого было до-
статочно, чтобы Каролина увидела себя по-другому. Конечно, это
утверждение не вызвало у нее шока, не стало оно и «посланием
с другой планеты». Скорее, это было осознанием факта, который
она прежде игнорировала. Как будто она крутила жернова вруч-
ную, а оглянувшись, заметила, что для этого есть автоматы (и ей не
надо «соваться в жернова», заставляя себя работать без отдыха).
Кроме того, она увидела, что не участвует в жизни своей команды;
это тоже составляло часть проблемы и в то же время было спосо-
бом ее решения. Когда Каролина в одиночку сражалась с работой,
ее команда нуждалась в большей ответственности. Каролина по-
няла, что команде следовало больше знать о планах отдела марке-
тинга, что помогло бы им принимать решения и позволило делить-
ся этими планами с другими.
Путь Каролины к решению оказался непростым. Но ей по-
могало знание самой себя. Зная о своей склонности бороться
с трудностями в одиночку, она стала ловить себя на этом. Кроме
того, она начала делать то, о чем раньше не задумывалась: объяв-
лять сотрудникам о своих намерениях, чаще встречаться с коман-
дой и посвящать ее в свои планы. Сотрудники Каролины, привле-
ченные к работе, стали предлагать ей помощь, которую она при-
нимала. Кроме того, Каролина определила те функции, которые
могла бы делегировать команде, чтобы самой сосредоточиться на
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
307
стратегическом уровне работы. Она продвигалась вперед, отсту-
пала, но ее самопонимание всегда давало ей знать, если она сно-
ва впадала в свою «независимость».
Несколько лет спустя Каролина скажет, что ключом к ее про-
движению было осознание своей склонности бороться с трудно-
стями в одиночку, вместо того чтобы просить помощь и поддержку
у окружающих. Иногда она «прогибается» под давлением, иногда
снова «сражается в одиночку», но в основном осознает, что проис-
ходит, - и просит о помощи.
Да, я кое-что забыла сказать: у нее дочки-близнецы, которые
помогают ей держаться в правильном русле!
Эмоциональная
компетентность:
управление собой
Управление собой - это наша способ-
ность влиять на себя, например, выбирать свои реакции или типы
поведения. Оно может быть кратковременным и долговременным,
- например, способность сохранять спокойствие во время корот-
кого кризиса или мотивировать себя, чтобы преодолеть трудную
ситуацию. Управление собой влияет на нашу способность справ-
ляться с переменами, стрессом или конфликтами, которая допол-
няет компетенцию познания себя. Одно дело - знать о своих чув-
ствах или природных склонностях, другое - быть в состоянии воз-
действовать на них. Вернемся к уже приводившемуся примеру. До-
пустим, вы поняли, что раздражены ситуацией, потому что вас «иг-
норируют». Возможно, ваше самопонимание относится к чему-то
незначительному, например, к подготовке какого-то крупного
«светского» мероприятия. После первоначального исследования,
направленного на улучшение понимания себя, у вас появляется не-
которая ясность, которая позволяет выстраивать варианты выбо-
ра. Именно ваша способность управлять собой обуславливает этот
выбор (рис. 24).
Предположим, это «светское» мероприятие - торжество по
308
Джули Стар Коучинг
случаю семидесятилетия одного из ваших родителей. Ваша сестра
занимается организацией и подготовкой, при этом рассказывая
всем, как великолепно все будет устроено. До нашего расследова-
ния вы полагали, что ваше раздражение вызвано выбором ресто-
рана, где будет проходить праздник, и темой 1960-х с приглаше-
нием ансамбля, исполняющего репертуар «Битглз». Но по мере
дальнейшего исследования ваших мыслей мы обнаруживаем сле-
дующее.
Рис. 24. Эмоциональная компетентность: управление собой
• Вы чувствуете себя исключенным из всех обсуждений празд-
ника; вас вообще игнорируют.
• Вы чувствуете, что вам нечем помочь, разве только открыт-
кой и подарком.
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
309
Вы чувствуете себя ненужным, и именно это расстраивает
вас.
• Это отражается на вашем отношении к сестре: вы саркастич-
ны и ворчливы.
• Ваши жалобы самому себе по вечерам портят вам настрое-
ние.
Без управления собой вы мало что можете сделать с подобной
информацией, разве что понять, что с вами происходит. Однако
управление собой поможет вам найти другой путь.
• Вы можете спокойно поговорить с сестрой и попросить ее
привлечь вас к организации праздника (без управления со-
бой вы снова будете ворчливы и саркастичны в разговоре).
* Вы можете прийти к выводу, что ваши чувства неадекватны;
что вам нужно оставить все как есть, приободриться, оста-
ваться открытым по отношению к организаторам.
• Вы можете сделать и то и другое, то есть взбодриться и по-
просить сестру привлечь вас к организации праздника.
Это опять достаточно нейтральный пример, который иллюстриру-
ет, однако, очень важное положение. Представьте, что причина ва-
шего раздражения - ревность: вы недовольны тем, что ваш партнер
проводит очень много времени со своей бывшей супругой, обсуж-
дая воспитание их детей. Возможно, на это вы отвечаете колкостя-
ми, плохим настроением, когда он возвращается к вам. В конеч-
ном итоге это может привести к значительно большей проблеме
- окончательно испортить ваши отношения. Другой пример: ваша
нервная, напряженная работа не оставляет вам достаточно време-
ни на общение с детьми, которые и так быстро выводят вас из себя.
Если такая ситуация продолжается недолго, она может показаться
незначительной, и ваше недостаточное самопонимание воспримет-
310
Джули Стар Коучинг
ся просто как возбуждение. Но представьте, что это станет систе-
мой. Быть родителем, которого дети запомнят веселым, готовым к
игре, доступным для общения, дарящим великолепное настроение,
- разве это не ценно для вас? Когда мы понимаем, у нас есть выбор.
Понимая себя, будучи объективным по отношению к себе, вы
сможете понять, что с вами происходит; в данном примере вы чув-
ствуете себя «под давлением», и это ощущение не уходит. Вы може-
те объективно взглянуть на происходящее с вами и на то, что вы со-
бираетесь делать с этим. Используя управление собой, вы можете
выбрать такой тип поведения, который поможет и вам и ситуации,
например: немного расслабиться, сообщить о том, что с вами про-
исходит, и попросить партнера проявлять немного больше терпе-
ния или участия. Это уже выглядит более зрелой реакцией, не так
ли?
Коуч и управление собой
Управление собой коуча во многом ска-
зывается на его услугах и их качестве. Управление собой основа-
но на знании себя. Вне коучинг-сессий ваша способность влиять на
себя или управлять собой включает следующее.
• Вашу самодисциплину, в частности, способность работать в
соответствии со стандартами качества, например, вовремя
приходить на встречи, исполнять намеченные договоренно-
сти, быть сконцентрированным и организованным.
• Ваша способность «сохранять ресурс», например, способ-
ность мотивировать себя на продолжение работы в неблаго-
приятных условиях: может быть, бизнес не процветает, и вам
надо оставаться оптимистичным и креативным.
* Ваша способность выполнять свои решения, например: «Мне
нужно найти больше работы» означает немедленно начать
действовать, связаться с какими-то людьми и проч.
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
311
♦ Ваша способность напряженно работать, например, у вас
много заказов, и вы должны все успеть.
• Ваша способность со временем вырабатывать в себе чер-
ты, которые вы цените, например, терпение, толерантность,
юмор, жизнерадостность (иногда ощущение счастья - это
всего лишь вопрос практики).
В рамках коучинг-сессий способность коуча влиять на себя позво-
ляет делать следующее.
• Оставаться сосредоточенным на коучинг-разговоре, то есть
сохранять концентрацию даже в течение длительной сессии.
Не демонстрировать клиенту свои неуместные на сессии эмо-
ции, например неудовлетворенность, нервозность, скуку.
Избегать барьеров эффективного коучинга, например, слиш-
ком много говорить, плохо слушать, искать «идеальное ре-
шение».
Проявлять качества, которые помогут вашей работе как коу-
ча, например, терпение, гибкость, открытость, теплоту, отказ
от навязывания своих идей или взглядов.
* Развивать себя как коуча, например, реагировать на мнение
окружающих, учиться на ошибках, заставлять себя пробо-
вать новое и т.д.
— ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ
Над чем мне следует поработать
в управлении собой?
Ответьте на вопросы. Затем попросите
ответить на них за вас того, кто вас хорошо знает и чьему мнению
312
Джули Стар Коучинг
вы доверяете. Если у вас уже были клиенты, вы можете узнать их
мнение о себе. Сравните ответы и подумайте над различиями.
? Что бы вы хотели прекратить делать из прошлого списка, ко-
торый вы можете найти на с. 301?
? Что от вас потребуется для этого?
? Что из этого списка вы хотели делать больше или улучшить
свою эффективность в этом?
? Что от вас потребуется, чтобы делать эти вещи чаще?
? Если вы сочтете эти вещи своими целями, насколько вероят-
но их достижение?
Клиент и самоуправление
Занятия коучингом часто повышают спо-
собность клиента к самоуправлению в тех областях, в которых он
хочет совершенствоваться. Он учится концентрироваться на про-
блеме, находить решение и принимать на себя обязательство дей-
ствовать в период между сессиями. В этом смысле мы можем на-
звать коучинг «мотивирующим». Под этим мы понимаем возрос-
шее желание действовать, возможно, вопреки сложившимся при-
вычкам. Кроме того, если клиенту не удается что-то сделать в соот-
ветствии с принятыми решениями, коуч поддержит его и побудит к
преодолению непредвиденных барьеров на пути к цели.
Допустим, мы решили пересмотреть свой подход к работе,
чтобы высвободить больше времени. Мы приходим к выводу, что
слишком долго обсуждаем свои дальнейшие действия вместо того,
чтобы действовать. Иногда мы обсуждаем это с другими, иногда
с собой - в любом случае это называется «промедлением». После
первой коучинг-сессии мы берем ситуацию в свои руки, выносим
решение, начинаем действие и продолжаем его. Первые результа-
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
313
ты великолепны. Личная производительность и эффективность
у нас возрастают, а затрачиваемое на работу время уменьшается.
Успех! К третьей сессии мы обнаруживаем, что все опять вернулось
к исходной позиции. Мы «зарылись» в бесчисленных поручениях
и чувствуем, что опять не контролируем ситуацию. Работа отнима-
ет столько же времени, сколько и раньше, и мы недовольны собой.
Чем может помочь коуч в такой ситуации?
Коуч может в течение всего обучения «замерять» прогресс
клиента. Сосредоточивая внимание на продвижении, коуч
постоянно напоминает клиенту о его производительности.
Отмечая успехи, коуч побуждает его к дальнейшему успеху.
Обнаруживая недостаточное продвижение, коуч снова напо-
минает клиенту о его обязательствах по достижению цели.
Со временем такая поддержка помогает клиенту осуществить
желаемые изменения и получить искомую награду.
Коуч может исследовать причины «регресса», то есть обна-
ружить другие ценности или мотивации, которые оказыва-
ют влияние на поведение клиента. Например, возможно, что
возвращение в старую «зону комфорта», требующее времени
на размышления и обсуждение заданий, - слишком большой
соблазн, которому легко поддаться. Или клиенту трудно так
долго оставаться сосредоточенным на длительных обсужде-
ниях, и он просто устал от них.
После того как коуч поможет клиенту понять самого себя в
данной ситуации, он начинает исследовать факторы, которые
побудят клиента к продвижению, например, напоминает ему
о преимуществах повышения производительности или о том,
какую цену приходится платить за низкую производитель-
ность. Повышая знание клиента о «цене» низкой производи-
тельности и о преимуществах высокой, коуч тем самым соз-
дает для него мотивацию.
Побуждая клиента к гибкости и креативности, коуч помогает
314
Джули Стар Коучинг
ему вновь вернуться к сосредоточенному, продуктивному со-
стоянию. Коуч может спросить клиента, как ему удается со-
хранять концентрацию, когда хочется снова вернуться к про-
медлениям и отсрочкам; коуч может помочь клиенту достиг-
нуть более или менее равновесного состояния, например,
клиент решит, что он будет сначала доводить задание до кон-
ца, а затем брать короткую «передышку».
Со временем клиент начинает понимать, что им движет, что
его мотивирует и какие усилия потребуются от него, чтобы
более действенно управлять собой в отношении работы. На-
мерения, обязательства и практика укрепляют «мускулы» са-
моуправления.
Эмоциональная
компетентность:
знание других
Знание других определяет нашу способ-
ность наблюдать окружающих и оценивать, что происходит с ними
(рис. 25). Для этого нужно уметь понимать эмоциональное состо-
яние других и правильно интерпретировать эту информацию. Это
может оказаться совсем не просто. Например, когда кто-то кричит,
легко понять, что он сердится. Труднее заметить, что человек сер-
дится, если он не проявляет этого (например, спокойно кивает го-
ловой, даже улыбается).
Эта компетенция связана с нашей способностью сопережи-
вать, проникаться чувствами другого человека (эмпатия и сим-
патия - разные вещи, см. главу 5). Для того чтобы сопереживать
кому-то и признавать их чувства, эти чувства сначала надо заме-
тить. Одним из нас этот навык дается легко, поскольку мы часто со-
средоточены на других людях, их реакциях, их взглядах и мнениях.
Если вы относитесь к числу таких людей, значит, вы уже научились
хорошо разбираться в людях. Для других это представляет некото-
рую трудность. Иногда мы, занятые своими мыслями и чувствами,
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
315
можем не заметить каких-то легких сигналов, исходящих от дру-
гого. В крайних проявлениях мы можем назвать это «поглощен-
ностью собой» или «нечувствительностью». Некоторые из нас де-
монстрируют абсолютную слепоту к эмоциональному состоянию
других и могут легко причинить обиду, даже не заметив этого.
Рис. 25. Эмоциональная компетентность: знание других
Однако чаще всего наше недостаточное понимание других не про-
является в таких кричащих формах. Например, я радостно ожидаю
сегодняшнюю вечеринку у друзей; я болтаю с вами о том, как все
будет здорово. В своем энтузиазме я не замечаю, что вы его не раз-
деляете: вы не отзываетесь на мои шутки, кисло улыбаетесь и в те-
чение разговора три раза бросаете взгляд на белый конверт на сто-
ле. Пока я говорю, выражение вашего лица почти не меняется, вы
не моргаете. Это может быть, а может и не быть, сигналом про-
блемы. Через какое-то время я, наконец, замечаю, что вы «как-то
316
Джули Стар Коучинг
слишком спокойны», но истолковываю это неправильно. Я не об-
ратила внимание на ваши невербальные сигналы о том, что вы
взволнованы. Почти подсознательно я решаю, что ваша немного-
словность объясняется тем, что вы только что вернулись с работы;
сегодня пятница, вы устали и вам просто надо привыкнуть к мысли
о предстоящем веселье.
Если я действительно неправильно читаю ваши сигналы, вам
следует вести себя откровеннее, привлечь мое внимание. Мож-
но попросить меня остановиться и вручить мне конверт. Возмож-
но, тогда я осознаю, что неправильно оценила ваше эмоциональ-
ное состояние. Это потребует от меня более тщательного прочте-
ния передаваемой вами информации: ваших слов, жестов, тональ-
ности, выражения, позы и т.д. В конечном итоге я, наконец, пойму,
чем вызвано ваше эмоциональное состояние, - возможно, вас шо-
кировала новость, содержащаяся в письме, или вы в замешатель-
стве, вызванном прочитанным.
Это краткосрочное понимание других. Конечно, кто-то из
нас способен читать невербальные сигналы мгновенно. Некоторые
люди проявляют «телепатические» способности, читая мысли и
чувства других. Большинству же требуется для этого немного боль-
ше времени. Многие из нас сталкивались с ситуациями, когда кого-
то нужно «ударить клюшкой по башке», чтобы он обратил внима-
ние на мысли и чувства другого. Возможно, мы все способны как к
хорошему пониманию окружающих, так и к плохому.
Важна также способность «читать» людей через какое-то вре-
мя. Например, если мы с вами работаем вместе, мне следует обоб-
щенно воспринимать ваше эмоциональное состояние, игнорируя
часть информации и обращая внимание на другие сигналы. Воз-
можно, вы пришли на работу с плохим настроением, но я знаю, что
к обеду все будет в порядке. Я знаю, что вам нравится ваша рабо-
та, но вы не стремитесь это демонстрировать, как другие. Поэтому,
явившись на работу, вы не демонстрируете энтузиазм, а ворчите и
жалуетесь, что окружающие создают вам проблемы. И еще я знаю,
что вы любите быть тем человеком, который решает эти проблемы;
вам доставляет удовольствие разбирать какую-то особенно слож-
ную задачу. К вечеру, уходя с работы, вы по-прежнему можете вор-
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
317
чать, но я знаю, что ваш день прошел удачно. Возможно, вы знаете
кого-то похожего. Именно ваше знание другого человека позволя-
ет судить о нем как об индивидуальности, а не считать всех одина-
ковыми или похожими на вас.
Коуч и знание других
Знание других помогает коучу общаться с
людьми. Его способность замечать и точно интерпретировать сиг-
налы и поведенческие намеки клиента имеет большое значение:
если он не способен достигать понимания и демонстрировать его,
ему не удастя установить взаимопонимание или отношения. Пред-
ставьте, что на первой коучинг-сессии коуч неправильно воспри-
мет эмоциональное состояние клиента. Этот человек может насто-
роженно, недоверчиво, скептически относится к коучингу, а коуч
в это время думает только о том, как начать сессию, поэтому объ-
ясняет суть процесса, собирает первичную информацию и т.д. По-
скольку внимание коуча направлено на «задачу», он пропускает
сигналы, свидетельствующие об эмоциональном состоянии клиен-
та (например, его настороженность).
Коуч сразу бы это заметил, удели он больше внимания клиен-
ту, а не себе и собственно задаче. Возможно, были какие-то поведен-
ческие намеки, которые он упустил: отрывистая, деловитая речь, на-
стороженный, внимательный взгляд, руки, теребящие ручку, и т.д.
Трудно описать такое эмоциональное состояние, как «озабо-
ченность». У всех оно проявляется по-разному. Но замечать то, что
происходит с другими, и уметь интерпретировать их уникальное
поведение - это навык, который у коуча уже имеется. Больше того,
он может оттачивать его и дальше. Для коуча это особенно полез-
но: умение точно понимать или «читать» человека значительно об-
легчает общение с ним. Способность общаться с другими «на их
языке» откроет вам дверь в их мир. Итак, понимание других имеет
следующие преимущества.
• Коуч может быстро интерпретировать мысли и чувства кли-
ента и действовать в соответствии с ними, например, понять,
318
Джули Стар Коучинг
тревожат они клиента или нет.
Коуч способен продемонстрировать понимание, которое по-
могает выстроить раппорт, достичь доверия и открытости,
например: «Интересно, это вас расстраивает? - Если да, то
это вполне понятно». Когда это делается точно, клиент чув-
ствует, что его понимают.
Понимание возникает быстрее, позволяя точнее и эффектив-
нее управлять ходом разговора, «тупиков» становится мень-
ше. Например: «Ладно, похоже, это важно для вас; можем мы
исследовать это глубже?»
Коуч может показать свое уважение к мыслям и чувствам
клиента, соответствующим образом подстраивая свой стиль
под него: передвигаться по комнате туда и обратно, сделать
перерыв, если клиент устал, и т.д.
Если коуч способен интерпретировать чувства человека, он
легко поможет ему разобраться в них. Например, если коуч
подозревает, что клиент из-за чего-то волнуется, он может
сказать ему об этом и постараться поддержать его.
— ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ
Над чем вам следует поработать
в знании других?
Ответьте на вопросы. Затем попросите
ответить на них «за вас» того, кто вас хорошо знает и чьему мне-
нию вы доверяете. Если у вас уже были клиенты, вы сможете узнать
их мнение о себе. Сравните ответы и подумайте над различиями.
? Насколько верно в разговоре вы умеете интерпретировать
эмоциональное состояние человека, с которым разговари-
ваете?
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
319
? Насколько хорошо вы «читаете» людей, то есть правильно их
оцениваете, интерпретируете то, что они хотели сказать?
? Какая часть внимания в процессе разговора сосредоточена
на словах или содержании разговора и какая - на самом че-
ловеке, то есть выражении его лица, тональности и т.д.?
? Насколько быстро вы можете точно понять человека, то есть
то, что для него важно, его темперамент, его отношение к
чему-то, его поведение и т.д.?
? Насколько точно вы сопереживаете другому человеку, то
есть показываете понимание того, что он ощущает?
Суждение о собственной компетентности - субъективная вещь.
Полезно же в нем то, что мы приковываем внимание к теме и про-
являем наше намерение повысить свою компетентность в этой сфе-
ре. Коуч может развить свое знание других следующим образом.
• После каждой сессии записывайте «размышления» о том, что
происходит с клиентом. Например, попробуйте проследить
изменение его эмоционального состояния в течение сессии:
он пришел на занятия спокойным и сосредоточенным, затем
расстроился, выразил несогласие, просиял, ушел в хорошем
расположении духа и т.д.
• Попросите опытного коуча стать вашим «руководителем».
Скажите ему, что ваша цель - развить понимание других лю-
дей. Поработайте вместе. «Руководитель» поможет вам про-
демонстрировать вашу способность «читать» или характери-
зовать людей, с которыми вы работаете.
Обучитесь использованию оценочных методик, это поможет
вам замечать и интерпретировать поведение других людей
более точно. Особенно полезными будут методики, базиру-
ющиеся на солидных научных исследованиях и основанные
320
Джули Стар Коучинг
на уже известной классификации типов характеров. Напри-
мер, Майерс Бриггс, LAB-Profile (языково-поведенческий
профиль), DISC. Хорошее знание объективной модели помо-
жет вам развить свое внимание. Кроме того, вы лучше будете
предсказывать поведение других или замечать важные сиг-
налы или реакции. Однако должна вас предупредить: непра-
вильное использование этих инструментов может привести к
обратному результату и к поспешным выводам!
Клиент и понимание других
Клиента можно побудить повышать свое
знание других. Это можно сделать многими способами.
Побудить клиента поразмышлять о чьих-то мыслях или чув-
ствах в прошлом, например: «Что она в тот момент думала /
чувствовала?»
Помочь клиенту таким же образом обдумать момент в буду-
щем: «Как мог бы среагировать на это ваш клиент, по ваше-
му мнению?»
Помочь клиенту развить способность интерпретировать от-
веты других, например: «А как вы поняли, что расстроили
ее?» или: «А раньше она это делала?»
* Поразмышлять над взглядами других, например: «Если бы
он был сейчас в комнате и я спросила бы его, что он на самом
деле об этом думает, что бы он ответил, по-вашему?»
• Подумайте о ценностях и размышлениях других, например:
«Что, по вашему мнению, по-настоящему важно для нее в
данной ситуации?»
Эффективный коуч даст время и возможность клиенту подумать над
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
321
тем, что происходит с другими людьми. Для этого он либо проверя-
ет знание клиентом других людей, либо задает ему вопросы. Напри-
мер, если клиент жалуется, что кто-то «задирает» его, коуч может
предложить другой взгляд на ситуацию: «Возможно, этот человек не
знает, что вы чувствуете...» или: «А они знают о ваших чувствах по
поводу этого?» Со временем клиент привыкает принимать во внима-
ние мысли, взгляды и чувства других. За время коучинга он обучится
навыку понимания других и узнает ценность этого навыка.
Эмоциональная
компетентность:
управление
взаимоотношениями
Эта четвертая область компетентности,
объединяя три предыдущие, основывается на них. Наше влияние на
других относится к социальным способностям, таким, как создание
взаимоотношений, гармонизация взаимоотношений и поддержание
их во времени. В повседневной жизни эта компетентность влияет на
нашу способность ясно общаться с другими, сотрудничать с другими,
договариваться, справляться с конфликтами, мотивировать и управ-
лять другими и т.д. Когда мы демонстрируем эту компетентность, в
этом участвуют и остальные три. Например, вы учреждаете новую
компанию. В основе - великолепная идея и основательный бизнес-
план. Это ваша компания, вы главный и неподотчетны никому. У вас
достаточно средств для запуска бизнеса и даже есть несколько потен-
циальных клиентов. Великолепно. Единственное, что остается сде-
лать, - нанять людей, которые смогут работать в новой компании.
Пока что все просто? Не совсем, поскольку новая задача уже
все слегка осложнила, не так ли? Прежде всего, вам необходимо
отобрать нужных людей при проведении интервью (знание дру-
гих), а затем убедить их прийти к вам на работу (управление взаи-
моотношениями). Это означает, что вы должны представлять свои
идеи так, чтобы они были понятны (понимание себя и управление
собой), а также восприняты (понимание других). Вам необходи-
322
Джули Стар Коучинг
мо договориться о зарплате и составить соглашение. Это потребует
компетентности во всех областях эмоциональной зрелости.
Итак, ваша эмоциональная зрелость помогла вам получить хоро-
шего члена команды. Теперь вам остается только руководить им,
управлять им и создать ему условия для высокой производитель-
ности! Знание себя, управление собой и знание других позволяют
нам влиять на окружающих - просите ли вы кого-нибудь принести
вам кофе или помочь заключить самую большую сделку.
Способность «управлять другими» может быть не столь оче-
видной, как способность «просить кого-то сделать что-то». Эта
способность может обусловливать и то, как люди к вам относятся,
как они понимают или оценивают вас. Эта способность говорит о
том, как вы взаимодействуете с другими людьми (рис. 26).
Рис. 26. Эмоциональная компетентность: управление
взаимоотношениями
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
323
Коуч и управление
взаимоотношениями
Уже сам характер деятельности коуча тре-
бует от него умения хорошо взаимодействовать с другими. Рабо-
тает он по найму или по контракту, он полагается на свое умение
вовлекать других в эту деятельность так, чтобы они поддержива-
ли его. Если он хочет создать успешную коучинговую практику, ему
следует культивировать доброжелательность в деловых взаимоот-
ношениях.
Например, он нуждается в других людях, чтобы они:
• слушали, как он рассказывает о своих услугах;
• выбирали его, а не другого человека в качестве коуча;
ценили его и признавали качество его услуг;
побуждали его к успеху, возможно, советуя ему что-то или
высказывая свое мнение о нем;
обращались к его услугам через какое-то время (даже если он
делает ошибки);
рекомендовали его другим, положительно отзываясь о его
услугах.
Во время сессии его способность взаимодействовать с клиентом
служит залогом их эффективной беседы. В коучинге этот навык
дает следующие преимущества.
Клиент использует услуги коуча, сохраняя с ним коучинг-
отношения.
Клиент ценит работу коуча и понимает, что он работает над
его развитием.
324
Джули Стар Коучинг
Через какое-то время взаимоотношения коуча с клиентом
становятся теплыми и устойчивыми.
Клиент доверяет коучу и чувствует, что он может быть от-
крытым по отношению к нему.
• Клиент понимает коуча, который создает ясность в их взаи-
моотношениях.
• Клиент работает с коучем как единая команда, стараясь сде-
лать коучинг успешным, то есть спокойно относится к его
ошибкам или небольшому снижению качества, поскольку це-
нит общее высокое качество предоставляемых услуг.
Клиент более мотивирован на то, чтобы соблюдать догово-
ренности между сессиями; в этом проявляются его обяза-
тельства по отношению к коучу.
Клиент становится сторонником коуча и его бизнеса.
Конечно, все это необходимо и клиенту, который в итоге получит
больше пользы от коучинга. Приверженность к взаимоотношени-
ям с коучем со временем повысит усилия клиента. Достигнутые им
результаты улучшатся, а награда за это будет отражением его соб-
ственных усилий.
А если вас еще надо убеждать, то представьте себе обратную
ситуацию: коуч не заботится о качестве общения с клиентом; кли-
ент не ценит коуча и плохо о нем отзывается; клиента раздражает
коуч. Как это ни ужасно, такое случается. Представьте, что вы при-
обрели репутацию коуча высочайшей квалификации и уже при-
выкли к тому, что людей впечатляет само ваше имя (или размер го-
норара). Не очень трудно представить, что многочисленные хва-
лебные отзывы потенциальных клиентов могут ввести вас в со-
блазн начать «аплодировать самому себе». Недостаточное знание
себя, недостаточное самоуправление и игнорирование мнения дру-
гих вполне способны испортить карьеру, не так ли?
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
325
ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ
Управление другими:
над чем вам нужно поработать?
Ответьте на эти вопросы. Затем попро-
сите ответить на них «за вас» того, чьим мнением вы дорожите.
Сравните ответы и подумайте над различиями.
? Насколько легко вы выстраиваете новые отношения?
? Насколько вам удается поддерживать отношения с течени-
ем времени?
? Насколько хорошо вы управляете конфликтом?
? В какой степени вы побуждаете людей поддерживать вас?
? Насколько хорошо вы работаете в команде?
? В какой степени вам удается влиять на людей? Например,
если вы попросите кого-то о чем-то, он сделает это для вас?
? Насколько хорошо вы ведете переговоры?
Для ответа на подобные вопросы вам потребуется высокий уро-
вень знания себя. Поэтому очень полезно задать их (применитель-
но к вам) коллеге или другу, чье мнение для вас важно.
Пути повышения способности влиять на других предусма-
тривают следующее.
Узнайте больше о людях, о том, как они взаимодействуют, на-
пример, о принципах коммуникации, мотивации или о взаи-
моотношениях. Подумайте о том, что стоит за этим взаимо-
действием, поразмышляйте о себе во взаимоотношениях с
другими. Найдите специальную литературу, например о на-
326
Джули Стар Коучинг
выках ведения переговоров, разрешения конфликтов, о том,
как влиять на других людей, а также книги по общей психо-
логии.
Узнавайте мнение окружающих о себе, чтобы лучше понять
оценку людей, основанную на вашем взаимодействии с ними.
Вспомните какие-то отношения, которые у вас были в про-
шлом. Выберите «хорошие» отношения и те, в которых были
не очень приятные моменты. Попробуйте взглянуть на них с
другой позиции, если это возможно. Например, напишите об
отношениях с кем-то, об их природе, о том, как они развива-
лись, почему они развивались именно таким образом, и т.д.
Попробуйте, если это возможно, представить себя на месте
другого человека, чтобы обрести более объективный взгляд.
Попытайтесь рассказать эту историю с точки зрения друго-
го человека. При необходимости попросите помощи у того,
кому доверяете. Подумайте о своей роли в этих двух эпизо-
дах, например, о том, чем различалось ваше поведение в них?
Поразмышляйте побольше об этом, возможно, на ситуацию
повлияло ваше поведение по отношению к каждому из этих
людей. Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?
Клиент и управление
отношениями
Эффективный коуч использует техники
постановки вопросов, подведения итогов, размышления и обрат-
ной связи, чтобы побудить клиента развить свою способность об-
щаться с другими и влиять на них.
Коуч может это сделать следующим образом.
Помочь клиенту справиться с реакциями других людей более
эффективно, например: «Если ваш клиент расстроен какой-
то новостью, как вы с этим справитесь?»
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
327
Помочь клиенту подготовиться к переговорам: «Что их мо-
жет убедить, на ваш взгляд?» или: «Что наиболее важно для
них»?
Помочь клиенту поддерживать деловые связи с другими
людьми, например: «Что вам нужно сделать, чтобы эти отно-
шения продолжались?»
Помочь клиенту осознать свое поведение, например: «У вас
были подобные ситуации ранее?» или: «Насколько похожи
эти отношения на те, которые мы обсуждали с вами рань-
ше?»
Помочь клиенту оказывать влияние конструктивно, напри-
мер: «Как вы собираетесь добиться от команды поддержки
своего плана?» или: «Каким образом вы будете сохранять
поддержку командой вашего плана на протяжении какого-то
времени?»
Помочь клиенту ориентироваться в конфликтной ситуации,
например: «Что было причиной спора?» и «Какие варианты
у вас сейчас есть?»
• Побуждать клиента к постоянному развитию, например:
«Что вы думаете о своем стиле руководства?» или: «Что сле-
дует развивать в вашем стиле руководства?»
Fh РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Эмоциональная зрелость
и коучинг
Эмоциональная зрелость относится к
нашей способности управлять эмоциями, то есть интерпретиро-
вать их, выражать и обрабатывать. В более общем виде это мож-
но сформулировать так: наша эмоциональная зрелость помога-
328
Джули Стар Коучинг
ет нам справляться с жизнью. Наша способность «сохранять ре-
сурс», выстраивать и гармонизировать успешные отношения - это
жизненные навыки, которые и охватывает понятие «эмоциональ-
ная зрелость».
Эмоциональная зрелость оказывает огромное влияние на
нашу способность создавать условия для успеха, счастья и чув-
ства удовлетворенности в течение жизни. Понятие «эмоциональ-
ная зрелость» можно обозначить термином «эмоциональный ин-
теллект» (EI).
Признаки эмоциональной зрелости (или незрелости) отра-
жаются в типичных поведенческих реакциях. Когда мы инстинктив-
но называем чье-то поведение «зрелым» или «незрелым», то ча-
сто имеем в виду уровень эмоциональной зрелости этого чело-
века. Подобно тому, как мы замеряем уровень интеллектуального
развития (IQ), можно измерить и эмоциональную зрелость (EI). В
отличие от показателя IQ, эмоциональную зрелость можно разви-
вать на протяжении всей жизни.
Эмоциональная зрелость включает четыре основные обла-
сти:
знание себя;
управление собой;
знание других;
управление взаимоотношениями.
Первые две области относятся к личной компетентности, а по-
следующие - к социальной. Владение навыками во всех четырех
областях составляют общую эмоциональную зрелость. И именно
наша эмоциональная зрелость дает нам возможность воспиты-
вать и поощрять эмоциональную зрелость в других.
Любой коуч должен обладать эмоциональной зрелостью, по-
тому что от нее зависит эффективность его деятельности. Эффек-
тивный коучинг приводит к повышению эмоциональной зрелости
Глава 8 Эмоциональная зрелость и коучинг
329
клиента, что само по себе уже является веской причиной для при-
менения коучинга: это одно из направлений саморазвития и само-
совершенствования клиента в дальнейшем. Повышение зрелости
обеспечивает умение создавать условия для успеха и удовлетво-
ренности. Обучившись этим «навыкам жизни», клиент может ис-
пользовать их и далее, уже после завершения курса коучинга.
Как стать коучем?
Существует множество причин, которые
побудили вас взяться за эту книгу. Возможно, вы задумались о ка-
рьере коуча как средстве получения дохода или хотите дополнить
коучингом свою нынешнюю деятельность. Если это о вас, тогда
следующая глава вполне может вам помочь приведенными здесь
вопросами и рассуждениями, которые укрепят вас в решении стать
коучем. Мы поговорим также о том, что надо для этого сделать.
Став «коучем самого себя», вы сумеете прояснить свою ситуацию
и понять, что вам, возможно, предстоит изменить. В этой главе мы
сосредоточимся на вашем внутреннем мыслительном процессе.
Для того чтобы вы получили от этого максимальную пользу, я при-
зываю вас проработать вопросы, или «мини-задания», в спокой-
ном состоянии духа. Это означает, что вам надо найти какое-то ти-
хое место, отключить телефоны и сделать себе подарок - выделить
достаточно времени, чтобы как следует поразмышлять о себе и
своей жизни. Будет очень полезно, если вы запишете ответы. Боль-
шой соблазн - пробежаться по вопросам и быстренько ответить на
них в уме, не так ли? Можно и так, если вас устроит меньший ре-
зультат, - вам лучше знать, что вам больше подходит.
В этой главе нет методик составления бизнес-плана, расце-
нок на услуги коуча и способов оплаты его труда. Наша задача -
помочь вам сделать правильный выбор и показать, как этого до-
стичь. Тем, кого интересуют коммерческие аспекты коучинга, я ре-
331
комендую книгу «Организация личного и корпоративного коучин-
га» Криса Стаута и Стивена Фэрли (Chris Stout and Stephen Fairley).
Что значит
«стать коучем»?
Начнем с того, что занятия коучингом не
потребуют от вас заявлять на весь мир, что вы коуч. Однако если вы
хотите практиковать коучинг постоянно, тогда вам полезно будет по-
чувствовать себя «коучем». Со временем это станет неотъемлемой
частью вашей личности, которая будет постоянно развиваться. Заня-
тия коучингом с другими окажутся для вас естественной формой са-
мовыражения. Эта сторона вашей личности будет существовать на-
ряду с другими: вы можете быть одновременно родителем, финан-
совым советником, полицейским, доктором и т.д. Когда часть вашей
личности ощутит себя «коучем», это укрепит вашу способность за-
ниматься коучингом с другими. Ваша уверенность и природные спо-
собности - это то, что поддержит вас, конечно, наряду с навыками,
принципами и знаниями. Когда у вас появится внутреннее чувство
регулировки, которое приходит к коучам, ваша уверенность и энер-
гия будут струиться ровным, естественным потоком. Приведенные
ниже вопросы, помогут вам заметить в себе то, что характерно для
коуча. Обдумайте вопросы и запишите свои ответы. Почему бы вам
не сохранить их? Возможно, через несколько лет вы к ним вернетесь.
ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ
Что значит стать коучем?
? Что подтолкнуло вас к коучингу? Например, какие люди, со-
бытия, обстоятельства привели вас к этому?
? Что вы можете сказать о коучинге? Например, как он помо-
гает людям? Почему он важен? Что вы чувствуете по этому
поводу?
332
Джули Стар Коучинг
? Что принесет вам то, что вы станете коучем?
Хорошо, если это заставило вас подумать. Пожалуйста, имейте в
виду: что бы вы ни написали, это важно и полезно. «Правильные»
ответы - это те, которые являются истинными для вас. Прежде чем
продолжать, сделайте паузу и еще раз просмотрите свои ответы.
Итак, вы решили
стать коучем?
Есть много причин, побудивших вас
прийти к этому решению. И хотя нет правильных или неправиль-
ных причин, одни из них лучше других. Например, если вы рабо-
тали графическим дизайнером и только что сгоряча уволились, же-
лая избавиться от начальника, тогда вам следует тщательнее обду-
мать свое решение. Однако если вы уже интересовались коучингом,
если вам свойственно поддерживать других, если вы считаете эту
профессию интересной и непростой, тогда занятия коучингом, воз-
можно, более соответствуют вашим ценностям и задачам. Но это не
факт! Приведенные ниже вопросы помогут вам подумать и принять
решение. Пожалуйста, обдумайте вопросы и запишите свои ответы.
-* ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ
Ваши ценности и задачи
? Вспомните свою предыдущую работу, например должности
и позиции, которые вы занимали. Вспомните, что вам нрави-
лось, что удавалось, а что нет, что не нравилось и т.д.
? Какими качествами должна обладать работа, чтобы она вам
нравилась и приносила удовлетворение? Например, креа-
тивность, разнообразие, командировки и проч.
? Какими талантами, на ваш взгляд, вы обладаете? Как вы ду-
Глава 9 Как стать коучем?
333
маете, какие у вас еще есть способности?
? За что вас ценят люди?
? Представьте себя в роли коуча: вы уже работаете коучем или
только собираетесь им стать. Как это будет? Что вы будете
делать, видеть, о чем думать и т.д.? Что вы чувствуете по это-
му поводу?
? Что для вас изменится, когда вы станете коучем? Подумайте,
как это повлияет на вашу личную жизнь, как это отразится на
окружающих вас людях и т.д.
? Что вы теперь думаете о своем намерении стать коучем?
Цель этих вопросов - помочь вам лучше понять ваш уровень по-
нимания себя, соотнести ваш опыт с вашими ожиданиями. На-
деюсь, размышляя над этими вопросами, вы увидите, насколько
приемлемо для вас решение стать коучем. Правильный ли это вы-
бор? Коучинг как профессия должен соответствовать вашим цен-
ностям, талантам и интересам. Если коучинг противоречит тому,
что для вас важно, вам необходимо подумать, как достичь балан-
са.
Например, если вы всегда предпочитали работать в команде,
не будет ли вам этого не хватать в профессии коуча? Или, если вас
высоко ценят как специалиста в какой-либо области, где вы чув-
ствуете себя знатоком, как ваша деятельность в качестве коуча от-
разится на этом? Ну что ж, давайте продолжим процесс.
Оплачиваемый или
неоплачиваемый коуч?
В процессе вашего движения к коучин-
гу вам необходимо принять несколько решений. В частности, вы
должны определиться, будете ли вы получать плату за свою дея-
334
Джули Стар Коучинг
тельность или нет. Прежде чем рассуждать на эту тему дальше, да-
вайте вернемся к определению коучинга:
«Коучинг - это беседа или цикл бесед одного человека с другим.
Человек, являющийся коучем, ведет разговор с другим челове-
ком, клиентом, чтобы помочь ему в развитии и продвижении».
Я знаю, что в вашей жизни случались эпизоды, которые попадают
под данное определение: в разговоре с человеком вы оказывали по-
зитивное влияние, за что он был вам благодарен. Значит, можно за-
ниматься «коучингом» с другими людьми, не отказываясь при этом
от любимой работы и не производя никаких радикальных перемен
в своей жизни? Возможно, вы просто хотите лучше овладеть коу-
чингом, чтобы применять его чаще. Помните, коучинг может быть
как отдельным видом деятельности, так и стилем поведения. Для
вас стать коучем может означать всего лишь корректировку сво-
его обычного поведения с учетом принципов и рекомендаций ко-
учинга. Возможно, вы станете внимательнее выслушивать людей,
использовать целевые вопросы, чаще предлагать обратную связь
и т.д. Эти формы коучинга могут иметь место, даже если ваша дея-
тельность не будет связана с ним профессионально.
Коучинг может
быть как
отдельным видом
деятельности, так
и стилем
поведения.
Например, вы управляете небольшой теа-
тральной компанией: занимаясь своей
непосредственной деятельностью, вы мо-
жете также быть коучем для коллег, по-
могая им в работе. В этом случае я бы на-
звала вас коучем, как называю коучем
себя. В то же время, управляя компанией,
вы можете проводить коучинговые сес-
сии с кем-то индивидуально. Эти отноше-
ния могут со временем развиться; вам понравится, что вас воспри-
нимают как «коуча» этого человека. В вашем послужном списке не-
обязательно должна быть строка «Проводит коучинг с другими»,
но это не помешает вам заниматься тем, что, на ваш взгляд, имеет
смысл. Вы все равно занимаетесь коучингом, например, живете
своей жизнью, одновременно усваивая коучинговый подход.
Глава 9 Как стать коучем?
335
Это потрясающий взнос: приняв простое решение «стать коучем»,
вы тем самым приносите пользу окружающим вас людям. Для вас
становится важным благополучие и развитие других. Этот вклад,
основанный на личном ощущении, - самый лучший способ суще-
ствования. Не в этом ли заключается потенциал коучинга? Пред-
ставьте себе мир, в котором все вдохновляют друг друга стать луч-
ше. Используя сильнейшие принципы, на которых базируется коу-
чинг, мы можем помогать друг другу действовать лучше, быть луч-
ше и творить больше. В каком бы чудесном мире мы могли бы тог-
да жить!
Для того чтобы понять, хотите вы стать профессиональным
коучем или коучем, совмещающим эту работу со своей основной
деятельностью, ответьте на следующие вопросы.
-+ ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ
Оплачиваемый или
неоплачиваемый коуч?
? Что вы думаете или чувствуете по этому поводу в настоя-
щий момент? Как вам кажется, вы будете брать плату за свои
услуги или нет?
? Если вы решите стать профессиональным (то есть оплачива-
емым) коучем, на какие гонорары вы рассчитываете?
? Представьте себя профессиональным коучем: что вы ощу-
щаете?
Профессиональный
коучинг - «только коуч»
или «коуч, а также...»?
Вы решили стать профессиональным ко-
учем, то есть человеком, чей доход или часть дохода приносит ко-
336
Джули Стар Коучинг
учинг. Теперь вам надо выбрать, будете ли вы все время работать
коучем («только коуч») или коучем, для которого коучинг - часть
выполняемой им оплачиваемой работы («коуч, а также...»). Мне
бы хотелось, чтобы вы обдумали для начала вариант, в котором
коуч совмещает это занятие с каким-то другим, поскольку я счи-
таю, что любому профессиональному коучу идет на пользу раз-
нообразие видов деятельности, должностей и опыта работы. Ведь
часть вклада, который вносит коуч, - это он сам, его природа и ис-
тинное «я».
По-моему, нас, людей, обогащает разнообразие и обедняет
стагнация, поэтому совмещать занятие коучингом с другими ви-
дами деятельности весьма полезно. Пусть это не будут какие-то ге-
роические усилия - просто что-то, что расширит ваши горизонты.
Может быть, часть рабочей недели вы работаете коучем и иногда
помогаете в местном ресторане. Или, возможно, между коучинг-
сессиями вы проводите тренинги или пишете музыку и т.д. Что бы
ни вносило разнообразие в вашу жизнь, - все будет на пользу ко-
учингу. Сочетание коучинга с другой деятельностью дает следую-
щие преимущества.
• Коучинг - это напряженное занятие, после которого требует-
ся время на восстановление, чтобы оставаться морально го-
товым и уравновешенным. «Ничегонеделание» - это один из
способов восстановления. Заняться чем-то совершенно дру-
гим - это еще один способ «сохранения ресурса» (он не луч-
ше первого, это просто другой способ).
Любой коуч получает пользу от богатого жизненного опы-
та - опыта вызовов, творческого труда, сотрудничества, ведь
жизнь обогащает любого человека. Дополнительная польза
для коуча состоит в том, что он приобретает более широкий
взгляд на мир, что подпитывает его коучинг-сессии.
Постоянное общение один на один со временем может огра-
ничить вас - вследствие недостатка личной стимуляции, обу-
чения или решения сложных задач.
Глава 9 Как стать коучем?
337
Я знаю, что некоторые коучи хотят посвятить себя только этой
работе, считая, что им достаточно исключительно коучинга. Они
стремятся наработать клиентскую базу, обеспечивающую доста-
точный доход и занятость. Коучинг становится их единственным
профессиональным занятием; большую часть рабочей недели они
проводят на коучинг-сессиях. Наверное, для кого-то это велико-
лепный выбор. Если вы относитесь к их числу, удачи вам. Я бы
только заметила, что такая однообразная деятельность может ока-
заться весьма нелегкой. Часами, сосредоточившись, сидеть на ин-
дивидуальных сессиях - занятие изматывающее и скучное. Конеч-
но, часто это наполняет энергией и приносит удовлетворение - ма-
стерство коуча состоит в сохранении баланса. В зависимости от
того, насколько вы будете выкладываться на сессиях, со временем
может оказаться, что постоянный коучинг ослабит вашу воспри-
имчивость. Например, если бы мне приходилось пять дней в неде-
лю проводить индивидуальные коучинг-сессии, я не уверена, что
смогла бы обеспечить нужное качество вплоть до последней сес-
сии в пятницу. Это относится не ко всем; устойчивость приходит
с опытом; но вы, возможно, захотите сначала понять, подходит ли
это вам. Например, как вы сохраните бодрость и «ресурс» для всех
клиентов? Что вам нужно для сохранения равновесия? Конечно,
для этого есть средства. Думаю, успешные (счастливые) коучи, ра-
ботающие полное рабочее время, нашли подходящие для себя спо-
собы. Приведу некоторые способы, которые помогут «только коу-
чам» снять негативные последствия, о которых говорилось выше.
Планируйте небольшие перерывы между сессиями, напри-
мер 15-20 минут между двухчасовыми сессиями. Если вы
проводите сессии весь день, обязательно запланируйте обе-
денный перерыв не меньше 45 минут.
• Старайтесь тратить меньше времени на дорогу, особенно
если вам приходится вести машину. Назначайте встречи бли-
же к дому, у себя дома или выезжайте накануне.
Подумайте о преимуществах работы с коучем-наставником,
338
Джули Стар Коучинг
например, вы можете пригласить эксперта или другого коуча,
с которым сможете конфиденциально обсуждать свои зада-
ния, обговаривать возникающие сложности или проблемы.
• Не забывайте о своем развитии, например, посещайте курсы,
семинары, читайте литературу.
• Ведите гармоничный образ жизни: отдыхайте, развлекайтесь,
не забывайте о своих хобби или увлечениях, которые позво-
ляют вам расслабиться, стимулируют, побуждают к творче-
ству и т.д.
Отметим, что эти принципы подойдут любому коучу.
Какой вы коуч?
Существует много типов и стилей коучин-
га. Важно, чтобы со временем вы выработали собственный стиль
и свой подход, которые бы отражали вашу индивидуальность. Они
должны быть «аутентичными», то есть тип вашей работы и то, как
вы ее выполняете, должны соответствовать вам как личности. Если
вы собираетесь стать коучем, я надеюсь, вы будете находить удоволь-
ствие в этой работе и делать ее хорошо. А для этого работа должна со-
ответствовать вашей личности и одаренности. Предлагая свои услу-
ги на рынке, вы, конечно, захотите выяснить, чем отличаетесь от дру-
гих коучей. Важно понимать, где, в какой сфере может быть востре-
бовано то, что лично вы предлагаете. Ясное понимание себя как коу-
ча сделает вас увереннее и успешнее. Рассказывая о своих услугах по-
тенциальным клиентам, вы четко сможете им объяснить, что собира-
етесь делать. Это убедит ваших клиентов в том, что они «в надежных
руках». И именно поэтому они прибегнут к вашим услугам. Очевид-
но, что ваше понимание себя как коуча разовьется только со време-
нем, по мере того, как будет формироваться ваша индивидуальность
как коуча. А до этого вам придется потратить немного времени, что-
бы создать картину коучинга того типа, который подходит вам.
Глава 9 Как стать коучем?
339
Начните оттуда,
где вы сейчас
Я бы рекомендовала начать процесс осо-
знания себя как коуча с той точки, в которой вы сейчас находитесь.
Другими словами, не надо смотреть на каких-то других коучей-
профессионалов и лепить себя с них, подражая им. Конечно, вы
можете у них учиться, но пусть любые изменения, которые вы вно-
сите в свой стиль или подход, соответствуют именно вам. Напри-
мер, вы узнаете, что другой коуч получил большой государствен-
ный заказ на работу с молодыми людьми, которые хотят занять ва-
кансии с полной занятостью. Если вы чувствуете, что вам бы по-
нравилась такая работа и вам есть что предложить этим молодым
людям, тогда отлично. Но если вас будет раздражать сам характер
этих бесед или вам не хочется связываться с проблемными вопро-
сами в данном сообществе, тогда подумайте о чем-то другом. Огля-
нитесь на предшествующий опыт, на свои пристрастия и сильные
стороны: возможно, вы обнаружите, что где-то вас поджидает ра-
бота, которая подойдет вам больше. Ну и, конечно, пока вы ее ище-
те, можно попробовать себя в работе с молодыми людьми: кто зна-
ет, вдруг вам это понравится и доставит удовольствие.
Основывайтесь на том,
что у вас уже есть
По опыту знаю: иногда люди, которые хо-
тят стать коучами, считают, что для этого им нужно произвести ра-
дикальные перемены, поменять сферу деятельности или профес-
сию; тем самым они пренебрегают уже имеющимся у них опытом
или игнорируют свою одаренность в чем-то. Кто-то уходит с рабо-
ты, чтобы овладеть профессией коуча. Это радикальное решение, и
я не берусь судить о том, насколько оно разумно для каждого кон-
кретного человека. Я могу только призвать людей обратить внима-
ние на потенциал собственных ресурсов, например, навыков, опы-
та, взаимоотношений, связей и т.д. Иногда люди «выплескивают
340
Джули Стар Коучинг
ребенка вместе с водой», то есть не придают значения имеющимся
у них ресурсам, которые могли бы послужить отличным основани-
ем для вхождения в коучинг. Возможно, вы занимаетесь продажа-
ми, возможно, управляете IT-проектами или сидите с детьми, уво-
лившись из фирмы по трудоустройству. Посмотрите на свои навы-
ки и опыт. Часто именно отсюда и начинается путь в коучи. Кроме
того, ваши навыки могут стать источником возможностей для ра-
боты.
Может быть, вы будете заниматься коучингом с людьми, ко-
торые работают в отделах продаж или менеджерами проектов.
Или вы найдете агентство по трудоустройству, которому нужны
коучинг-услуги для сотрудников. А может быть, возможности для
коучинга находятся прямо перед вами, но вы не замечаете их, ви-
тая в облаках!
Как и ранее, ответьте на предлагаемые вопросы и запишите
свои ответы.
ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ
Ваши ресурсы
? Каков ваш профессиональный опыт? Например, в каких ком-
паниях и организациях вы работали?
? Какого характера работу вы выполняли? Например, админи-
стрирование, продажи, обучение.
? Что объединяет ваши предыдущие должности? Например,
как правило, моя роль заключалась в том, чтобы помогать
людям работать в команде или производить перемены, или
управлять небольшим бизнесом.
? Какой еще опыт у вас есть? Например, воспитание детей,
обустройство дома, организация крупных мероприятий. По-
жалуйста, вспомните все, ищите в каждом уголке, оглянитесь
на каждый этап своей жизни.
Глава 9 Как стать коучем?
341
1 Составьте список известных вам людей, компаний или со-
обществ, которых могли бы заинтересовать ваши услуги как
коуча. Одни люди могут стать вашими потенциальными кли-
ентами, другие будут спонсировать коучинг-сессии. Внима-
тельно проанализируйте свою «сеть» контактов, а также лю-
дей или организации, которые имеют отношение к ней.
? Предположим, ваш предшествующий опыт представляет
собой прекрасную основу, которая дает вам возможность
«строить» себя как коуча. Каким образом ваш опыт и навыки
повлияют на то, какого типа коучем вы могли бы стать?
? Какой тип коучинга будет вам удаваться? Например, с каки-
ми людьми, с какими задачами и целями? В каком окружении
и в каких обстоятельствах?
Эти вопросы помогут вам оценить уже имеющиеся ресурсы и воз-
можности, которые они открывают. Кроме того, эти вопросы по-
могут вам понять, что ваши шаги на пути к коучингу могут быть
простыми, небольшими и логичными, а не драматическими «ги-
гантскими» скачками.
И наконец, обдумайте свои ответы на ранее приведенные во-
просы, сопоставив их с предыдущим списком. Что вы теперь дума-
ете?
Давайте все-таки отметим, что невозможно знать все ответы.
Перед вами открывается мир возможностей, и конечно, на вашем
пути всегда будет что-то неизвестное. Однако полагаю, что на этой
незнакомой дороге полезно напоминать себе о том, что вы уже
умеете, что вы лучше готовы к этому путешествию, чем вам мог-
ло казаться.
Экипировка коуча
Если вы говорите о себе как о коуче, вам
необходимо быть уверенным, что у вас есть для этого основания. В
342
Джули Стар Коучинг
конечном итоге, человек, который решает, насколько вы экипиро-
ваны для занятий коучингом, это вы сами. Ваши способности как
коуча основаны на знаниях и опыте, поэтому вам следует обдумать
наиболее подходящие для вас способы обучения.
В коучинге постоянно ведется дискуссия о том, какая «ква-
лификация» нужна человеку, чтобы он мог работать коучем. Пока
что ни одна организация не получила мирового признания, и я не
уверена, что когда-нибудь это произойдет. Одни участники дис-
куссии проявляют наибольшую активность, а другие делают это
по коммерческим соображениям. Большинство искренне стре-
мится к решению этого вопроса. Уверена, что вы найдете это все
в Интернете. Лично я приветствую любого, кто поможет коучу
достичь высших стандартов качества. С меньшим энтузиазмом
я воспринимаю подход, при котором сфера коучинга становит-
ся уделом избранных и отпугивает потенциальных коучей. В ко-
нечном итоге, только вы сами можете решить, насколько полезна
вам будет официальная квалификация коуча. Например, вы пола-
гаете, что этого могут потребовать ваши клиенты, или подобная
квалификация улучшит способности или повысит уверенность в
себе.
Так что вместо участия в дискуссии «Какие из курсов коу-
чинга лучше?» я бы поставила другой вопрос: «Как вы собираетесь
экипироваться, чтобы стать первоклассным коучем?» Я призываю
вас обдумать все то, что может помочь вашему продвижению. При-
веденные ниже вопросы потребуют некоторого времени на обду-
мывание, но надеюсь, вы найдете это небесполезным.
ТЕСТОВЫЕ ВОПРОСЫ
Экипировка
? Какие навыки вам следует развить, на ваш взгляд?
- Какие навыки вам нужны сейчас? Какие понадобятся со
временем?
- Какие возможности у вас есть для приобретения этих на-
выков?
Глава 9 Как стать коучем?
343
? Какой еще опыт вам необходим?
- Каким образом вы его можете получить? Какие возмож-
ности для коучинга у вас имеются?
? Какие практические «орудия труда» вам могут потребовать-
ся?
- Личное видение и план действий, описание своих услуг,
страница в Интернете, визитные карточки, прайс-лист и
т.д. (помните - вы сами выбираете нужное вам).
? Какая поддержка / совет / вызов вам необходимы для про-
движения вперед?
- Что или кто может обеспечить необходимую вам под-
держку?
? Каким образом вы собираетесь сохранять мотивацию с те-
чением времени?
- Кто и что поможет вам оставаться на выбранном вами
пути?
? Что необходимо для того, чтобы вы почувствовали себя по-
настоящему экипированными для занятий коучингом с дру-
гими?
- Например, несколько сессий или заданий, какого-то рода
квалификация, более сильная уверенность в себе и т.д.
? Как еще вы можете развить себя как личность, чтобы экипи-
роваться для коучинга других?
- Например, жизненный опыт, курсы саморазвития, иссле-
дования специалистов о типах ситуаций, в которых могут
оказаться ваши клиенты, и т.д.
Кому-то подойдут курсы коучинга. Но у вас есть и другие варианты.
Например, вы можете сначала изучить консультирование, больше
узнать о личностном тестировании, языковых паттернах или тео-
рии мотивации. Существует множество специальных навыков, ко-
344
Джули Стар Коучинг
торые могут вас заинтересовать и развить как коуча. Или вместо
овладения навыками вы можете избрать путь саморазвития, всмо-
треться в себя как в личность: что вы думаете, почему вы такой,
какой вы есть, каким бы вы хотели быть. Вы можете сами пройти
курс коучинга или изучить такие области, как нейролингвистиче-
ское программирование. Каждый из этих путей поможет вам раз-
вить свое «я», при этом совершенствуя вас как коуча.
Цель этой книги - экипировать вас и помочь вам на пути в
коучинг. Полезную информацию вы также можете найти на на-
шем сайте www.starrconsulting.co.uk. Конечно, чтение поможет вам
только до определенной степени; ничто не заменит самого коу-
чинга. Вам также понадобятся вера в успех и эмоциональная зре-
лость, которые будут вас поддерживать в «путешествии в коучинг».
Мое собственное «путешествие в коучинг» было непростым, но это
приключение стоило того. И всегда меня поддерживало убеждение
в том, что я одновременно и «самодостаточна», и способна на боль-
шее - я знаю, что это и о вас тоже.
рз РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Как стать коучем
Любому, кто хочет заниматься коучингом
с другими, полезно знать, что в какой-то степени он уже является
коучем. Коучи бывают разные, например.
• Кто-то рассматривает коучинг как стиль поведения и уже
применяет его в своей работе.
• Кто-то хочет зарабатывать коучингом на жизнь, не имея при
этом других источников дохода.
• Кто-то хочет проводить платные коучинг-сессии, рассматри-
вая их как дополнительный источник дохода.
Так что же выбрать? Важно, чтобы вы тщательно обдумали свою
Глава 9 Как стать коучем?
345
ситуацию, руководствуясь собственной логикой. Решить, что вам
больше подходит, помогут вам собственные мысли и чувства.
Очень часто люди пренебрегают тем, что имеют, поэтому
дайте себе время подумать, какими ресурсами вы уже обладаете
- навыками, опытом, контактами и возможностями практиковать
коучинг. Также поразмышляйте над тем, какие ресурсы вам мо-
гут понадобиться, чтобы создать базу для успешной практики коу-
чинга. Это могут быть профессиональные инструменты (веб-сайт,
специальная литература и т.д.), а также новые навыки, поддержка
других или просто чей-то больший опыт коучинга. Что бы вы ни ре-
шили, я желаю вам удачи.
[лава 10
Резюме
и заключение
Ключевые аспекты
обучения
Коллаборативный
коучинг как эффективный
и тактичный подход
Эффективность коллаборативного коу-
чинга объясняется принципами, на которых он основан.
Клиент ценит то, что его выслушивают, и стремление коуча
понять его.
Взаимоотношения основаны на равенстве, которое побужда-
ет к открытости и доверию. Коуч не претендует на знание всех
ответов, и клиент чувствует, что его участие очень важно.
• Мысли, взгляды и идеи крайне значимы для клиента; он яв-
ляется их автором и принимает за них ответственность.
Большая часть идей и действий исходят от клиента, следова-
тельно, ответственность за завершение этих действий, а так-
же их последствия, лежит на нем.
347
Решения рождаются у человека, который сам проживает дан-
ную ситуацию, поэтому они, как правило, значительно более
эффективны и релевантны.
• Если идея не приносит желаемого клиентом результата, он
тем не менее ощущает себя ее автором и продолжает рабо-
тать, чтобы достичь лучшего результата.
Мысли и идеи способствуют дальнейшему обучению клиен-
та. Подобно камешку, брошенному в пруд, хороший коучинг
запускает реакцию. Иногда это приводит к немедленному ре-
зультату, иногда к отложенному. Польза коучинг-сессий мо-
жет носить пролонгированный характер.
Менее директивный стиль разговора позволяет нам больше кон-
центрироваться на внутреннем процессе обучения клиента. Мы
уважаем ответственность клиента за ситуацию и в коучинговых
взаимоотношениях сохраняем ощущение равенства.
Хороший коуч
определяется в равной
мере принципами,
на которых он строит
свою деятельность,
и фактическими
действиями
Принципы, обусловливающие действия
коуча, создают основу всему, что он делает. Приведем ключевые
принципы коллаборативного подхода в коучинге.
Оставаться верным обязательству поддерживать клиента.
Строить коучинговые отношения на честности, открытости
и доверии.
348
Джули Стар Коучинг
Помнить, что клиент несет ответственность за результат, ко-
торый он создает.
Верить, что клиент способен на значительно лучший резуль-
тат, чем тот, которого он уже достиг.
Сосредоточиться на том, что думает и испытывает клиент.
Верить в то, что клиент может прийти к идеальному решению.
Исходить из того, что коучинг-сессии основаны на равенстве.
Использование этих принципов иногда оказывается более дей-
ственным, чем применение технических навыков. Например, под-
держание открытости, честности и доверия в отношениях иногда
приводит к лучшему результату, чем осознанные техники постро-
ения раппорта.
Ключевые навыки могут
быть идентифицированы
и развиты
Навыки и знания, необходимые для того,
чтобы стать успешным коучем, как правило, не даются нам от
рождения. Напротив, мы овладеваем этими навыками и постоян-
но их развиваем. Ключевые навыки коллаборативного коуча ил-
люстрирует уже ранее приводившаяся схема (рис. 27).
Некоторые коучи уже обладают этими навыками - либо бла-
годаря типу своей личности, либо вследствие предшествующего
опыта. Некоторые навыки требуют использования определенных
техник (например, задавание вопросов), поэтому для их усвоения
нужна тренировка. Овладев этими навыками, вы должны их по-
стоянно развивать. Наша повседневная жизнь предоставляет мас-
су возможностей для оттачивания этих навыков, например, в раз-
говорах с коллегами или друзьями.
Глава 10 Резюме и заключение
349
Установление
взаимопонимания
(раппорт)
Задавание вопросов
Использование
интуиции
Рис. 27. Основные навыки коучинга
То, чего не делает коуч,
часто не менее важно,
чем то, что он делает
Определенное поведение или некоторые
принципы поведения создают барьеры на пути формирования и под-
держания эффективной коучинг-сессии. Сюда входит следующее.
• Коуч слишком много говорит.
Коуч слишком сильно проявляет сострадание.
• Коуч пытается контролировать разговор или доминировать
в нем.
350
Джули Стар Коучинг
Коуч хочет быть «правым».
Коуч разыгрывает «исправим это».
Коуч полагает, что его опыт релевантен.
• Коуч ищет «идеального решения».
Коуч пытается хорошо выглядеть в разговоре.
• Коуч следует жесткой стратегии в разговоре.
• Коуч фокусируется на том, чего не следует делать.
Некоторые из этих типов поведения - ловушка, в которую легко по-
падается любой коуч вне зависимости от его опыта. Многие из этих
типов поведения являются следствием естественного человеческого
стремления с радостью решать чужие проблемы. Поэтому, занимаясь
коучингом, мы должны основываться на трехступенчатом процессе.
1. Осознать, что из того, что мы думаем или делаем «не рабо-
тает».
2. Принять это - и отбросить; пусть эта мысль уйдет.
3. Заменить ее или сосредоточиться на другом, более эффектив-
ном намерении или типе поведения.
«Дорога коуча» может
поддержать формальные
коучинг-сессии
«Дорога коуча» (рис. 28) может поддер-
жать типичные коучинг-сессии, запланированные и незапланиро-
ванные, формальные и неформальные.
Глава 10 Резюме и заключение
351
Этапы дороги - это действия, на которых надо сосредоточиться в
данный момент, а не задачи, которые необходимо выполнить. На
каждом этапе коуч должен преследовать более широкие цели, не
забывая при этом о нуждах клиента. Иногда к некоторым действи-
ям приходится возвращаться, как и к целям беседы, например, если
направление беседы изменяется.
Роль коуча заключается в фасилитации и управлении движе-
нием через все этапы к завершению, при этом коучу следует приме-
нять менее директивный стиль разговора. Это требует понимания
того, на каком этапе беседы вы находитесь в данный момент, а так-
же когда следует продвигать клиента к следующему этапу. Клиент
должен чувствовать, что он в надежных руках, что поможет ему со-
средоточиться на содержании дискуссии, а не на процессе сессии.
Поначалу приведенная нами структура может потребовать
концентрации и внимания, однако по мере приобретения опыта
коуч вырабатывает свой собственный стиль, эффективный и при-
сущий ему одному.
Откройте сессию.
Установите взаимопонимание.
Создайте коучинговый климат /атмосферу
Согласуйте тему разговора.
Согласуйте желаемый результат.
Наметьте ход разговора
Задавание вопросов; достижение
взаимопонимания.
Добейтесь выявления знаний и ценностей.
Уточните цели:чего хочет клиент теперь?
Резюмируйте идеи и варианты
По возможности определите конкретные
действия.
Создайте ощущение будущего
Резюме.
Проверка /оценка.
Следующие шаги
Рис. 28. Базовые этапы коучинг-разговора
352
Джули Стар Коучинг
Обдумывание структуры
и процесса помогает
сделать коучинг
эффективным
Планирование и подготовка делают
коучинг-отношения более эффективными. Обдумывая ключевые
стадии или компоненты процесса коучинга, мы имеем возмож-
ность соразмерять время, затрачиваемое на эти действия (рис. 29).
Имеет смысл рассматривать эти этапы в их логической после-
довательности, как это изображено на схеме. Однако это не озна-
чает, что именно в такой последовательности они будут появлять-
ся. Возможно, понадобятся изменения в последовательности дей-
ствий. Начавшись, каждая стадия становится темой, которая раз-
вивается на всем протяжении коучинг-процесса. Например, опре-
делив первоначальные цели и направление коучинга, мы должны
придерживаться их все время.
• Общая информация
• Физическое окружение
• Механика коучинга
• Вовлечение клиента в коучинг
• Больше узнать о клиенте, его ситуации и т.д.
• Согласовать конкретные цели/итоги
• Личностное тестирование или оценка 360’
4. Завершение
3. Обзор/подтверждение
результатов
• Клиент должен остаться удовлетворенным
• Побудить клиента к дальнейшему обучению
• Сохранить ощущение поддержки у клиента
• Обзор продвижения к цели
• Ознакомиться с результатами коучинга
в окружении клиента
• Обратная связь от клиента к коучу
Рис. 29. Структура коучинга
Глава 10 Резюме и заключение
353
Хороший коуч -
эмоционально зрелая
личность
Эмоциональная зрелость определяет
нашу способность управлять эмоциями, например, интерпретиро-
вать их, выражать и обрабатывать. В более широком смысле наша
эмоциональная зрелость помогает нам совладать с жизнью. Наша
способность сохранять ресурс, управлять собой, строить и налажи-
вать успешные отношения - это все навыки жизни, которые и объ-
единяет название «эмоциональная зрелость». Эмоциональная зре-
лость оказывает сильнейшее влияние на нашу способность созда-
вать условия для успеха, счастья и чувства удовлетворения. Суще-
ствует и другой термин для обозначения эмоциональной зрелости
- «эмоциональный интеллект» (EI).
Признаки эмоциональной зрелости или незрелости прояв-
ляются в наших типичных поведенческих ответах. Когда мы гово-
рим о чьем-то поведении как о «зрелом» или «незрелом», мы часто
имеем в виду уровень его эмоциональной зрелости. Мы можем за-
мерить эмоциональную зрелость, или EI, подобно тому, как заме-
ряем интеллект (IQ). Однако в отличие от IQ, эмоциональную зре-
лость можно развивать на протяжении жизни.
Эмоциональная зрелость состоит из четырех основных обла-
стей (рис. 30).
• Знание себя.
• Управление собой.
• Знание других.
* Управление взаимоотношениями.
Первые два навыка относятся к зоне личной компетенции, а вто-
рые - к социальной компетенции. Наше мастерство во всех обла-
стях развивает нашу общую эмоциональную зрелость. А общая
354
Джули Стар Коучинг
эмоциональная зрелость дает нам возможность воспитывать и по-
ощрять зрелость в других.
Эмоциональная зрелость необходима любому коучу, по-
скольку она влияет на нашу эффективность как коуча. Эффектив-
ный коучинг способствует повышению эмоциональной зрелости
клиента, что само по себе уже является веской причиной для ко-
учинга: это одно из направлений, в котором развивается клиент.
Польза повышенной эмоциональной зрелости клиента заключает-
ся в развитии его способности создавать условия для успеха и удо-
влетворения. Усвоив эти «навыки жизни», клиент может их при-
менять в течение длительного времени после окончания коучинг-
сессий.
Рис. 30. Четыре элемента эмоциональной компетентности
(по Дэниэлу ГЬулману)
Глава 10 Резюме и заключение
385
Стать коучем
Любой, кто хочет овладеть коучингом,
получит пользу, почувствовав себя коучем. Можно называть себя
коучем вне зависимости от того, оказываете вы платные или бес-
платные услуги. «Профессиональный коуч» - это человек, полу-
чающий доход от коучинга. Доход можно получать как от офици-
ального, так и неофициального коучинга. «Быть коучем» можно
по-разному. Приведем три основных аспекта.
• Принять коучинг как стиль поведения, который вписывает-
ся в вашу деятельность или должность. То есть сама ваша де-
ятельность остается прежней, но то, как вы это делаете, ме-
няется.
• Избегать любой другой деятельности, кроме коучинга, по-
святить себя только коучингу как основному источнику до-
хода.
• Дополнив коучингом уже существующий источник дохода,
например, объявить о том, что вы предоставляете платные
услуги коучинга, при этом продолжая выполнять прежнюю
работу.
Нет «правильного» способа стать коучем. Каждый должен пораз-
мышлять сам о своих обстоятельствах и задачах, чтобы найти луч-
ший способ их решения. Важно другое: коуч должен выработать
свой собственный стиль и найти применение коучингу так, чтобы
это соответствовало его личности. Таким образом, руководствуясь
комплексом универсальных навыков и принципов, он сделает коу-
чинг аутентичным выражением самого себя.
Входя в профессиональный коучинг, мы иногда пренебрега-
ем уже имеющимися у нас ресурсами - навыками, квалификацией,
опытом, знакомствами и связями. Вполне вероятно, что возможно-
сти для коучинга лежат прямо перед нами. Проанализировав уже
имеющиеся ресурсы, мы сумеем определить, что еще может пона-
356
Джули Стар Коучинг
добиться, например, навыки, опыт или помощь других. Главное -
мы должны осознавать свою «самодостаточность», но в то же вре-
мя понимать, что способны на большее, - это поддержит нас на на-
шем пути.
Будущее коучинга
Персональный коучинг как сфера челове-
ческой деятельности за последние 25 лет значительно развился и
продолжает расти. Слово «коуч» уже не ассоциируется исключи-
тельно с миром спорта. Есть коучи в бизнесе, лайф-коучи, коучи
для президентов и политиков - везде, где человек борется за успех,
там зачастую вступает в дело коуч. Клиенты все больше узнают о
потенциальной пользе коучинга; они все яснее представляют себе,
чего же ищут в коуче.
Итак, сфера коучинга существует и развивается. Однако она
нуждается в более четких определениях. Слишком многое из того,
что отличает качественный коучинг, остается загадкой как для кли-
ентов, так и для самих коучей. Из-за недостатка четких определе-
ний коучи тратят драгоценное время и идут на ненужный риск, пы-
таясь самостоятельно выяснить, что работает, а что нет.
Приглашая хорошего коуча, клиент дол-
жен понимать, на что следует обращать
внимание. Ему необходимо знать, чего
ожидать и каковы составляющие хоро-
шей коучинговой практики. Ему необхо-
димо чувствовать, что затраты времени,
усилий и денег принесут ему неплохие ди-
виденды.
Высококлассный коучинг может
буквально изменить человека, обеспечив
радикальные улучшения и в профессио-
нальной, и в личной жизни. Низкокаче-
ственный коучинг не принесет пользы никому, в первую очередь,
- самой профессии коуча.
Высококлассный
коучинг может
буквально
изменить человека,
обеспечив
радикальные
улучшения и в
профессиональной,
и в личной жизни.
Глава 10 Резюме и заключение
357
Любому, кто заинтересован в коучинге как профессии или виде
деятельности, нужны четкие рекомендации и принципы, кото-
рыми он будет руководствоваться. Коучу необходимы поддержи-
вающая структура, процесс, инструменты и техники, основыва-
ясь на которых он сможет создать по-настоящему выдающуюся
коучинг-практику. Добавлю: чего не нужно коучу, так это ограни-
чивающих его свободу правил и предписаний, способных оттол-
кнуть человека от коучинга как от занятия, которое ему может по-
нравиться.
Как и в жизни, главное - соблюсти баланс. Для достижения
баланса нам нужно установить принципы и ориентиры, которые
помогут как коучу, так и клиенту. И хотя пройдено уже немало, впе-
реди еще много работы.
Продолжение
обучения
В конечном итоге именно вы сами вы-
игрываете от своего обучения и развития как коуча. Навыки, при-
обретаемые в коучинге, - понимания, коммуникации, анализа,
размышления - приносят невероятное удовлетворение. Кроме
того, эти бесценные жизненные навыки помогают нам в собствен-
ных взаимоотношениях.
Будь коучинг вашей профессией или только частью вашей де-
ятельности, он открывает перед вами возможность помогать дру-
гим. Хорошие коучи действительно способны помочь переменам
случиться.
И какими бы навыками или опытом коуч ни владел, всегда
есть, чему поучиться. Постоянно появляются новые подходы, тех-
ники и точки зрения, которые поддерживают нашу форму и откры-
вают новые возможности. Так что я надеюсь, что эта книга помог-
ла вам обрести знания (мне она точно в этом помогла). Я призы-
ваю вас к постоянному саморазвитию и желаю радости и успеха на
этом пути.
358
Джули Стар Коучинг
Fb РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Завершение
В конечном итоге, коучинг - это дорога
открытий как для клиента, так и для коуча. Иногда только что состо-
явшиеся коучинг-сессии оказывают на меня сильнейшее воздей-
ствие. Или я раздумывала над тем, что имеет отношение ко мне,
или меня задевает за живое то, что произошло в ходе беседы. И
хотя это никогда не является целью беседы, коуч порой выигрыва-
ет от коучинга не меньше, чем сам клиент.
Так что коучинг - это не обычная работа, это «усилие люб-
ви».Часто он поглощает тебя, иногда приносит разочарование, но
при этом всегда достоин того, чтобы им заниматься. Так что если
вы вступаете в коучинг, перед вами путь длиною в жизнь - путь по-
знания, на котором понятия «давать» и «получать» часто взаимо-
связаны.
И поэтому мне хочется знать: принимаете ли вы этот вызов?
Приложение 1
Обзор процесса
коучинга
Что это? • Общий обзор процесса коучинга
Как оно действует? • Дает первоначальное представление о коучинге: что это такое, какую пользу приносит и т.д. • Побуждает клиента обдумывать, возможные цели или задачи, которые у него могут быть
Когда я могу это использовать? • Во время первых сессий, посвященных возможностям коучинга. • До сессий, для того чтобы дать новому клиенту общую информацию
Введение
Этот документ предназначен для того,
чтобы:
Дать общий обзор процесса коучинга; что это, как он работа-
ет, какова его потенциальная польза.
Рассказать о том, чего можно ожидать от коуча и что коуч бу-
дет ожидать от вас.
361
Побудить вас обдумать, чем коучинг может вам помочь.
Что такое персональный
коучинг?
Коучинг - это форма обучения, при кото-
рой один человек (коуч) помогает другому человеку (клиенту) по-
вышать самосознание и развиваться наиболее эффективным для
него образом.
Во времена дилижансов и первых железных дорог, когда транс-
порт только развивался, слово «коучинг» означало в буквальном
смысле перевозку людей из одного места в другое. Общим для всех
значений этого слова является то, что люди используют коучинг для
продвижения в определенном направлении.
Еще один простой пример: спортивные коучи. Спортивный
коуч, или тренер, помогает человеку совершенствоваться в своем
виде спорта и достигать лучших результатов - в зависимости от по-
ставленной задачи. Например, у игрока в гольф может быть зада-
ча победить в крупном соревновании - или просто улучшить хват-
ку. Задача коуча - настроить игрока на успех с помощью конкретных
принципов таким образом, чтобы обеспечить практическое обуче-
ние и развитие игрока.
Обычно коучинг - это беседа или несколько бесед одного че-
ловека с другим. Намерение коуча - построить разговор таким об-
разом, чтобы он оказался полезным для обучения и развития клиен-
та. Коучинг-беседы могут строиться по-разному и проходить в раз-
ной обстановке.
Коучинг может проходить как беседа двух людей о вещах, кото-
рые клиент хотел бы изменить. Это называется офлайн-коучинг. Мо-
жет быть и так, что один человек наблюдает за тем, как другой что-то
делает, например, проводит рабочее совещание, а затем обсуждает
это с ним. Это называется онлайн-коучинг.
362
Джули Стар Коучинг
Почему люди прибегают
к коучингу?
Люди прибегают к услугам коуча, потому
что хотят улучшить свою ситуацию и добиться определенных це-
лей. Они хотят научиться по-новому думать о ситуации и подхо-
дить к ней, чтобы достичь лучшего результата. Цели могут быть
разные: стать более организованным и эффективным в работе, об-
рести уверенность в определенных ситуациях или просто эффек-
тивно взаимодействовать с людьми.
Умелый коуч использует наблюдение, правильно и вовремя
заданные вопросы, слушание и обратную связь, чтобы разговор спо-
собствовал проникновению в суть проблемы и привел к обучению
клиента. Внимание и концентрация клиента даст ему возможность
развить лучшее понимание и четкую оценку своей ситуации.
Кроме того, клиент найдет новые пути решения проблем, улуч-
шит свои результаты а также в целом научится легче достигать сво-
их целей.
Польза, которую приносит коучинг, включает:
• Более развитое чувство направления и фокуса.
• Более развитое понимание себя.
• Более развитая способность общаться с окружающими и вли-
ять на них.
• Повышение мотивации.
• Повышение личной эффективности, например сфокусиро-
ванность усилий.
• Повышенный ресурс/устойчивость, например, способность
управлять переменами.
Приложение 1
363
Чем коучинг не является
Коучинг не является тем, что перечислено ниже.
Структурированное обучение,
например обучение в классе
Структурированное обучение имеет чет-
кую программу и план и использует заранее определенные методы.
Например, если вы учитесь работать на компьютере, ваш учитель
будет использовать структурированный подход, чтобы удостове-
риться, что вы получили и усвоили определенный объем информа-
ции за определенное время.
Коучинг имеет более гибкий формат, соответствующий зада-
чам клиента. И клиент, и коуч определяют направление и содержа-
ние разговора. Кроме того, в коучинге ответственность за обучение
лежит на клиенте; коучинг побуждает клиента продолжать обуче-
ние после сессии.
Терапия, психоанализ,
психотерапия
Хотя коучинг не является терапией и не
должен рассматриваться как терапия, он представляет собой до-
стойную альтернативу для тех, кто обдумывал возможность кон-
сультирования в той или иеной форме, чтобы разрешить свою
трудную жизненную ситуацию. Коучинг побуждает к познанию са-
мого себя, к более полной оценке ситуаций и обстоятельств. Ино-
гда небольшое смещение в точке зрения приводит к значимым для
человека переменам. Барьеры в виде заниженной самооценки «Я
не могу» или «Я не...» могут быть сняты, что вызывает прилив но-
вых идей и подходов к решению проблемы.
364
Джули Стар Коучинг
Решение ваших проблем кем-то
другим
Коучинг основан на принципе, что сам че-
ловек в конечном итоге несет ответственность за свою жизнь и свои
результаты. Если мы признаем свою ответственность за что-то, это
значит, что у нас есть средства влияния на это «что-то». Например,
если вы не достигаете на работе желаемого результата, коуч может
побудить вас к следующему:
• Понять ситуацию более ясно.
• Выработать новые взгляды на эту ситуацию и подходы к ней.
• Совершить конструктивные действия, которые принесут вам
желаемый результат.
Чего коуч не будет делать, так это указывать, что конкретно вы
должны сделать, и уж тем более не будет это делать за вас. Если бы
он это делал, он бы снял с вас ответственность - а с ней и вашу силу.
Чего ожидать от коуча
Коуч предоставляет помощь, отличную от
любой другой помощи. Ваш коуч сосредоточится исключительно
на вашей ситуации с таким вниманием, которое вы редко где еще
встретите.
Коуч выслушает вас очень внимательно, чтобы понять, что
вы думаете и как вы воспринимаете мир. В процессе бесед коуч по-
будит вас не убегать от проблем и вызовов, а преодолевать препят-
ствия и приступать к действиям, позволит вам прояснить ситуа-
цию.
Коучинг-отношения не похожи ни на какие другие, посколь-
ку представляют собой комбинацию объективной отстраненности
и обязательств по отношению к целям клиента.
Приложение 1
365
Поскольку взаимоотношения основаны на доверии и открытости,
содержание бесед останется конфиденциальным. Если коучинг за-
казывает для вас кто-то другой, коуч согласует с вами наиболее
удобный способ вовлечения или информирования этого человека.
Что ваш коуч ожидает
от вас
Коуч будет побуждать вас оставаться вер-
ным процессу коучинга. Это означает присутствие на сессиях, при
необходимости ведение записей и выполнение всех договоренно-
стей, достигнутых во время сессий.
Кроме того, коучу нужно, чтобы вы верили в потенциал коу-
чинга. Это означает открытые и честные высказывания в ходе бесе-
ды. Например, если что-то «не работает», ваш коуч должен об этом
знать. Если вы чем-то озабочены или у вас возникли проблемы, со-
общите об этом. Сила и воздействие коучинга в значительной сте-
пени определяется уровнем открытости и доверия между вами и
коучем.
Какую пользу вы можете
получить от коучинга?
Приведенные далее вопросы помогут вам
начать обдумывать цели предстоящего коучинга. Вопросы не на-
целены на что-то конкретное; скорее, они побуждают к размыш-
лению.
Пожалуйста, дайте себе время спокойно обдумать вопросы и
запишите ваши ответы на листке бумаги.
1. Какие цели вы имеете (если имеете) в настоящий момент в
отношении следующих сфер вашей жизни:
(а) Ваша работа, например:
- Личная эффективность/продуктивность
- Карьерный рост, развитие
- Способность к лидерству/руководство другими
366
Джули Стар Коучинг
- Мотивация, удовлетворенность работой
(б) Ваш образ жизни, например:
- Баланс между работой и личной жизнью
- Социальная активность
- Хобби/интересы
(в) Ваши взаимоотношения с другими, например:
- Ваш партнер
- Ваша семья
- Ваши друзья
- Ваши родственники
(г) Ваше обучение/развитие, например:
- Жизненный опыт
- Официальное обучение/развитие
(д) Ваше ощущение вашего вклада, например:
- На работе
- Дома
- В вашем сообществе
(е) Ваше здоровье/благополучие, например:
- Здоровье
- Характер питания
- Фитнес, спорт, релаксация и т.д.
2. Обдумывая ваши нынешние обстоятельства,
- Чего бы вы хотели делать меньше?
- Чего бы вы хотели делать больше?
3. Какую одну вещь вы бы больше всего хотели изменить, если
бы могли?
4. Что особенно хорошо у вас получается сейчас, на чем можно
«делать надстройку»?
Приложение 1
367
5. Каким образом вы в настоящий момент обучаетесь?
- На практике.
- Традиционно и официально, то есть учитесь, чтобы полу-
чить соответствующую квалификацию.
- Наблюдаете других.
- Читаете, слушаете диски и проч.
- Посещаете структурированные курсы или тренинги.
- С помощью коучинга или менторинга, включающих об-
суждение и оценку.
6. В какой степени эти виды обучения помогают вам в достиже-
нии ваших целей?
7. Что в настоящий момент интересует вас больше всего?
fb РЕЗЮМЕ ПРИЛОЖЕНИЯ
Надеюсь, теперь у вас более полное
представление о возможностях коучинга. Возможно, вы задума-
етесь о ваших собственных ситуациях и целях и поймете, чем коу-
чинг может вам помочь.
Если вы собираетесь пройти коучинг, пожалуйста, принеси-
те ваши ответы на приведенные выше вопросы с собой на сессию.
Ваш коуч поможет вам сделать более четкими ваши мысли и идеи.
Приложение 2
Резюме первой
сессии
Вам предлагается короткое резюме первой
сессии коучинга. Оно могло бы быть написано начинающим коучем,
чтобы поразмышлять над тем, что произошло в течение сессии. Мы
предлагаем вам его, чтобы продемонстрировать ключевые момен-
ты сессии, ход обсуждения и содержание самого обсуждения. Это не
«расшифровка» аудиозаписи сессии и не руководство к построению
«идеальной» первой сессии. Документ показывает, обсуждение ка-
кого рода вещей создает основу для дальнейших коучинговых бесед.
Подробности дискуссии намеренно опущены, чтобы мы могли со-
средоточиться на ключевых моментах и общем ходе беседы.
Коуч: Джой Фостер
Клиент: Тони Джонс
Дата сессии: 3 июля
Продолжительность: два с половиной часа
Место проведения: Лондон
Задачи сессии:
• Немного больше узнать о Тони.
• Обсудить распределение всего процесса коучинга по време-
369
ни (на данный момент предполагается пять сессий в течение
шести месяцев).
Определить первоначальные цели коучинга.
Обсудить некоторые проблемы и затруднения Тони.
Согласовать путь продвижения вперед после этой сессии.
Некоторые биографические
данные
• Поступил на работу в «Mylor Manufacturing Ltd» семь лет на-
зад (общий стаж на производстве 20 лет).
Возраст - 40 лет.
• Родом из Эдинбурга.
• Пять лет женат на Линде.
• Имеет двух детей, Фрэнки (три года) и Хлоя (шесть месяцев).
• Родители, Доналд (учитель на пенсии) и Кэт, живы.
• Брат Мэтью старше на три года.
• Сестра Джолин младше на пять лет.
Тони - директор проекта «Stella Programme». Проекту уже шесть ме-
сяцев. Проект имеет целью создание экологически безвредных про-
цессов производства запчастей для машин. Проект рассчитан на два
года, бюджет - 2,7 млн фунтов. Проект является для компании но-
вым направлением и уже стал предметом внимания средств массо-
вой информации. Это означает, что проект одновременно и имеет
370
Джули Стар Коучинг
огромное значение и потенциально может создавать затруднитель-
ные, проблемные ситуации. Тони назначили на должность дирек-
тора проекта благодаря его знаниям в данной области и предпри-
нимательским талантам. В его команде пять сотрудников достаточ-
но высокого уровня. Это новые для него люди, и ему пришлось бы-
стро выстраивать отношения. Каждый член его команды имеет свою
группу подчиненных. Всего в проекте задействованы 45 человек.
Тони женат. В рабочие дни он живет один, в выходные при-
езжает домой. Это новая для него ситуация, к которой приходится
привыкать ему и его семье.
Первоначальные задачи
коучинга
Тони интересуют три конкретные области:
1. Его способность управлять деятельностью (в частности, на
производстве). Его восхищают люди, у которых это получа-
ется естественно:
- «Я вижу, что некоторые это делают лучше, чем я».
- «Я не чувствую себя сильным в этой сфере, мне иногда
трудно доверить работу кому-то».
- «Особенно трудно с членами команды такого уровня; у нас
есть непростые люди»
2. Его способность оставаться на «соответствующем уровне»,
например, определять видение и быть лидером для осталь-
ных, а не закапываться в детали.
- «Мне необходимо лучше управлять своим временем - это
нужно немедленно».
3. Он бы хотел найти способы установить более гармоничные
отношения как среди членов команды, так и с некоторыми
поставщиками.
- «Производство - это жесткая вещь, мы должны найти
Приложение 2
371
здесь другой подход».
- Отношения в нашем окружении затрагивают всех. Мы
должны быть открыты к сотрудничеству».
Задачи Тони в проекте
«Я хочу, чтобы вся команда приняла видение программы, -
я хочу вовлеченности каждого на личном уровне, чтобы все
чувствовали, что мы делаем что-то стоящее».
«Хочу, чтобы мы все делали согласованно - то, что мы дела-
ем, и то, как мы это делаем».
- «Я хочу чувствовать, что мы гармонизируем наши подходы,
что люди сплачиваются, помогают друг другу».
• «Хочу, чтобы технически мы были компетентны. Чтобы мы
правильно выстроили все, что относится к спецификациям
производственного процесса. В этом у нас есть опыт - я хочу
увидеть этот итог».
«Я бы хотел более творческого подхода к нашим решениям; это
новая область для нас, и нам нужно показать новый подход».
Необходимость
постоянного стиля
лидерства
Тони признал, что восприятие его члена-
ми команды неоднозначно. Например, если он с самого начала за-
метил в человеке способности, он будет поддерживать его и помо-
гать ему. Такой человек воспринимает Тони как открытого, друже-
ски настроенного, готового прийти на помощь человека. Однако
372
Джули Стар Коучинг
если первое впечатление о человеке неблагоприятное, Тони пере-
носит эту оценку на общие способности человека. Через какое-то
время он может перестать оказывать ему поддержку - уже хотя бы
тем, что меньше и более сдержанно общается с ним.
Качество работы этого человека снижается, но какое-то вре-
мя это остается незамеченным; затем ситуация привлекает внима-
ние Тони. Возможно, этот человек нуждался во внимании Тони, но
не получал его; возможно, он скрывал какие-то трудности, кото-
рые затем привели к проблемным ситуациям. Совсем недавно име-
ла место именно такая ситуация: обнаружилась серьезная пробле-
ма: «Парень был предоставлен сам себе - я просто не видел сделан-
ных им ошибок».
Обсудив это, Тони пришел к выводу, что более структуриро-
ванный, постоянный стиль, возможно, улучшит ситуацию через
какое-то время, например:
• Регулярные заседания, на которых заслушиваются отчеты
группы.
• Тщательный мониторинг производительности, то есть кон-
троль исполнения.
• Регулярные личные встречи один на один, основанные на
принципах коучинга.
Тони объяснил, что у него есть разные стили управления, в зави-
симости от человека. Иногда это работает, иногда нет. Например,
некоторые сотрудники регулярно встречались с ним один на один,
другие не встречались. Он считал, что нерегулярные контакты с не-
которыми сотрудниками и были одной из причин «белых пятен».
Управление временем
Тони пояснил, что хочет более эффектив-
но управлять своим временем, чтобы сконцентрироваться на при-
Приложение 2
373
оритетных задачах. Мы быстро прикинули, на что уходит время
Тони (см. таблицу ниже).
Тони видел различные варианты распределения своего вре-
мени и времени сотрудников. Например, Тони хотел, чтобы его
меньше отвлекали от дел за его рабочим столом случайными разго-
ворами. Один из путей достичь этого - проводить регулярные бесе-
ды с каждым сотрудником. Кроме того, он считал полезным боль-
ше вовлекать команду в свою деятельность, например, привлекать
на ранних стадиях возникновения идеи, отдавать часть работы им
и т.д. В частности, сплотив команду, можно было бы возложить на
нее ответственность за работу с поставщиками.
№ Деятельность % сейчас Цель
1 Отчетность: подготовка отчетов, технической информации, презентаций и т.д. 15 10
2 Связи с общественностью: «Здесь нам нужно улучшить работу» 5 15- 20
3 Встречи и презентации для совета директоров проекта 5 5
4 Внутренние совещания с целью обсуждения различных вопросов, продвижения и т.д. (в расширенном составе) 10 10
5 Встречи с поставщиками: «Это всего лишь встречи с целью обмена свежей информацией; мне нужно чаще поручать это кому-то другому». 15 5
6 Работа с электронной почтой: «Часть писем мне нужно просто игнорировать» 10-15 5
7 Неформальные обсуждения, например, случайные вопросы сотрудников, отвлекающие Тони: «Я хочу, чтобы это было не так легко сделать». 10-20 10
8 Планирование/пересмотр подходов: краткосрочное/ среднесрочное, долгосрочное; видение: «Необходимо, чтобы этим занимался не только я один». 15 20
9 Личные встречи с командой 0 20
374
Джули Стар Коучинг
№ Деятельность
% сейчас Цель
10 Администрирование
Не
подсчитано
«Простор для мысли»
Тони также сообщил, что хотел бы иметь
больше времени, «чтобы думать». Он надеялся, что это удастся сде-
лать после реструктурирования его деятельности. Однако после
дальнейшего обсуждения с ним этого вопроса он сказал, что хотел
бы иметь «больше пространства» в голове - а это уже немного дру-
гое. Например, если он считал, что проект хорошо организован, хо-
рошо структурирован и хорошо выполняется, он чувствовал себя
«победителем». Одновременно это означало, что процесс его мыш-
ления становился понятнее и у него было бы больше времени на
обдумывание различных вопросов. Однако чаще было наоборот:
он был постоянно озабочен, что что-то упустил.
Тони решил, что необходимо поразмыслить над тем, какие
действия являются приоритетными для повышения эффективно-
сти работы его команды. Как только он поймет это, он сможет рас-
планировать время таким образом, чтобы сосредоточиться на этих
видах деятельности.
Заключение
Мы достаточно долго обсуждали с Тони
его ситуацию и проблемные вопросы, связанные с ней. Мы догово-
рились о том, на чем мы сосредоточимся на начальных этапах ко-
учинга, обозначили цели. Он согласился, что было бы полезно по-
лучить обратную связь как от его нынешней команды, так и от ко-
манды, работавшей с ним на предшествующем проекте. Джой со-
берет эту информацию. Кроме того, ему было бы интересно узнать
мнение некоторых его поставщиков о проекте в целом. Это сделают
Приложение 2
375
члены его команды, и было бы полезно обсудить полученную ин-
формацию на следующей сессии.
Получение обратной
связи
Мы договорились, что Джой проведет ин-
тервью с некоторыми из коллег Тони, чтобы узнать их мнение о его
сильных сторонах и о том, в чем ему еще нужно развиваться. Тони
выберет трех человек из списка, приведенного ниже:
• Боб Бейли
• Дайан Купер
* Найджел Шелли
• Марк Кроппер
Тони подтвердит свой окончательный выбор и перешлет телефоны
по электронной почте.
Действия
1. Тони составит «список приоритетов» и соответственно рас-
пределит время, например, уделит больше времени встречам
со своей командой.
2. Тони подтвердит список лиц для телефонного интервью
Джой и вышлет телефоны.
3. Тони сообщит, сколько коучинг-сессий и в течение какого
времени он хотел бы провести.
376
Джули Стар Коучинг
4. Джой по электронной почте пошлет список согласованных
действий, список рекомендованной литературы, например
«Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови.
5. Примерно через месяц Джой назначит следующую сессию.
Rj РЕЗЮМЕ ПРИЛОЖЕНИЯ
На первой сессии необходимо устано-
вить понимание, собрать первоначальную информацию и опре-
делить направление всего процесса коучинга. Эта информация и
направление составят основу для будущих коучинг-бесед. Нет не-
обходимости «узнать все» о клиенте или «решить все проблемы».
Более важно, чтобы между клиентом и коучем установились отно-
шения открытости и доверия. Помните, что процесс беседы явля-
ется катализатором, и мысли и идеи продолжают возникать даже
после окончания беседы. Так что даже простое изложение фак-
тов и задач часто является более ценным, чем мы могли бы ожи-
дать. Роль коуча - ненавязчиво продвигаться в разговоре, получая
общую информацию о клиенте, устанавливая ключевые цели ко-
учинга и обсуждая интересующие клиента вопросы. К концу сес-
сии у клиента и коуча должно сложиться ясное понимание подхода
и дальнейшего пути движения. Любые оставшиеся организацион-
ные вопросы - например, посылка краткого отчета о первой сес-
сии по электронной почте, назначение следующей сессии - долж-
ны решаться быстро и профессионально.
377
Приложение 3
Интервью
с целью получения
обратной связи
Что это? Запись разговора, который проводит коуч от имени клиента.
Как оно действует? Собирает мнения о сильных сторонах клиента и о тех, которые еще требуют развития. Собирает мнения о клиенте у людей, которых назвал клиент. Обеспечивает клиенту дополнительный материал для размышлений, что может помочь его развитию. Помогает клиенту развить понимание себя.
Когда я могу это использовать? На ранних этапах коучинга, то есть после первой сессии, или в любое время, когда эта информация может оказаться полезной для клиента.
Сбор мнений от чьего-либо имени должен проводиться очень де-
ликатно и с максимальной открытостью. Интервьюируемые долж-
ны знать, что информация не будет обезличенной; они должны
иметь возможность посмотреть запись и при необходимости вне-
сти изменения до того, как она будет показана клиенту. Роль коу-
ча - собрать информацию наиболее эффективным способом, на-
пример: он профессионально интервьюирует людей, четко и ясно
записывает их ответы и быстро получает их подтверждение. Коуч
может также стать «коучем» и для интервьюируемого, предлагая
свои комментарии в подобающей манере (как правило, интервью-
378
ируемые стремятся к этому). Кроме того, очень важно, каким об-
разом происходит ознакомление клиента с результатом интервью.
Например, коуч в состоянии помочь клиенту «переварить», осмыс-
лить ответы, прежде чем тот решит, какие действия ему следует
предпринимать. Рекомендации по поводу интервьюирования лю-
дей, фиксирования ответов и получения согласия на использова-
ние документа содержатся в Главе 7 «Коучинг: структура и процесс.
Изложенное ниже основано на реальных случаях, адаптиро-
ванных для данной книги.
Имя клиента: Саймон Гибсон
Имя интервьюируемого: Елена Филипс
Дата проведения интервью: 17 марта
Дата разрешения на использование: 25 марта
1. Каковы сильные стороны этого человека?
Думаю, что в принципе Саймон обладает навыками, в кото-
рых мы действительно нуждаемся, у него имеется соответ-
ствующий опыт и квалификации, и это чувствуется. Он име-
ет опыт как в создании сильных команд, так и в управлении
проектами, он профессионал. Если возникают трудности, на-
пример технического характера, Саймон обычно помогает их
разрешить. Он довольно объективен; и когда ситуация ста-
новится сложной, не теряет концентрации - хотелось бы от-
нести эти слова к большему количеству людей. К тому же он
приятный человек - будет справедливо сказать, что его лю-
бят.
2. Что вы в нем цените больше всего?
Вероятно, его способность сосредоточиваться на решениях,
а не на проблемах. У нас есть довольно трудные люди, кото-
рые любят перекладывать свою вину на других. Саймон ста-
Приложение 3
379
рается оставаться вне этого, он всегда ищет решения вопро-
са, например: «Хорошо; это то, что мы имеем. Что мы можем
в связи с этим сделать?» Думаю, что в этом на него можно по-
ложиться.
3. Что ему надо улучшить?
Думаю, мне бы хотелось большей активности от Саймона. У
него склонность сохранять молчание. Как я уже сказала, ему
есть что добавить в разговоре, но иногда он «выдавливает-
ся» из разговора более сильными участниками. Не думаю,
что это связано с неуверенностью - он производит впечатле-
ние человека уверенного в себе. Возможно, он пытается избе-
жать конфликта - я не уверена. Все вокруг происходит очень
быстро, нам нужно, чтобы люди сразу высказывали свое мне-
ние. Здесь не то место, где люди стремятся к консенсусу или
терпеливо прислушиваются к тихому голосу.
Более мелкое замечание: иногда он уделяет слишком
большое внимание мелочам. В дискуссиях создается ощу-
щение, что он слишком подробно все объясняет. Ему следует
либо найти способ сообщать важную информацию быстрее,
либо излагать все в обобщенном виде, то есть поддерживать
разговор на соответствующем уровне. Нам достаточно сооб-
щить, что план будет меняться, но нет необходимости в де-
талях объяснять, что привело к этому решению. Как прави-
ло, нас больше волнует развитие событий; если же нам пона-
добятся детали, мы о них спросим. В вопросах планирования
мы доверяем его мнению - может быть, он этого не понимает?
4. Что ему следует сделать, чтобы добиться успеха в его
ситуации или должности?
На мой взгляд, он неплохо справляется с работой, то есть он и
так вполне успешен. Думаю, он мог бы использовать свое по-
380
Джули Стар Коучинг
ложение, чтобы стать связующим звеном между отделами. В
частности, он занимает серединное положение между отдела-
ми, непосредственно работающими с клиентами, и техниче-
скими службами. Он находится в идеальном положении для
посредничества в некоторых вопросах и для содействия в на-
ших обсуждениях. Его способность сохранять спокойствие в
кризисной ситуации (или в скандале) делает его идеальным.
Но для него это означает быть вовлеченным в такие ситуа-
ции, а это может вызвать у него ощущение дискомфорта.
5. Хотели бы вы что-то сказать этому человеку?
Только то, что мне приятно, что меня попросили ответить на
эти вопросы. Саймон - это тот человек, которого я всегда го-
това поддержать; мы высоко ценим его работу. Если что-то
из сказанного он бы хотел обсудить со мной, я с радостью это
сделаю - я даже готова заплатить за кофе.
Rj РЕЗЮМЕ ПРИЛОЖЕНИЯ
Использование конструктивной обрат-
ной связи может быть ценным способом поддержки процесса ко-
учинга. Предлагаемые взгляды, точки зрения, мнения часто явля-
ются новой для клиента информацией. Эта информация часто яв-
ляется поводом как для полезных обсуждений, так и для появления
дополнительных целей. Важно, чтобы коуч соблюдал базовые пра-
вила сбора и записи информации, а также получения разрешения
на ее использование. Хорошо подготовленный коуч сделает про-
цесс получения обратной связи полезным для клиента.
Приложение 3
381
Джули Стар
КОУЧИНГ
Полное руководство
по методам, принципам
и навыкам персонального
коучинга
Научно-популярное издание
Подписано в печать 01.07.10.
Формат 70x100/16.
Бумага для ВХИ.
Гарнитура Octava С, Helvetica Neue.
Печать офсетная.
Усл. печ. л. 29,9. Уч.-изд. л. 15,0.
Тираж 1000 экз. Заказ № 1095
Отпечатано в ГУП ППП
Типография «Наука» АИЦ РАН
121099, г. Москва, Шубинский пер., д. 6
<
Каждый из нас в той или иной степени может считать себя коучем, если ему
удается помогать своим ближним решать их проблемы. Но коучинг как про-
фессия, направленная на улучшение жизни конкретного человека, потребует
от вас, помимо природной чуткости и умения разговаривать с людьми, освое-
ния его ключевых техник и инструментов. Такую возможность вам предостав-
ляет настоящая книга — полное практическое руководство по коучингу, осно-
ванное на опыте успешных коучей.
Как важно при освоении новой профессии иметь хорошего наставника! Таким на-
ставником для читателей может стать книга Джули Стар «Коучинг». Написанная
легким языком, эта книга с четкой структурой дает представление и о самой про-
фессии, и об инструментах, применяемых в коучинге. Ценно то, что она наполнена
множеством примеров из практики автора, которые помогут читателям проана-
лизировать собственный опыт и найти свои ошибки. Хорошо, что эта книга так сво-
евременно пришла к российским читателям — настоящим и будущим коучам! Не-
сомненно, она принесет большую пользу не только им, но и менеджерам разных
уровней.
Светлана Чумакова, мастер-сертифицированный коуч
(ICF), президент Международной академии коучинга
и глава представительства ICF в России
Основную идею книги можно выразить словами американского писателя
У. Холмса: «Главное в моем мире — не то, где я нахожусь, а в каком направлении
я двигаюсь». Используя основные принципы коучинга, изложенные в книге, можно
достичь своих целей намного эффективнее и быстрее. Эта гибкая и практическая
модель обучения, не требующая специальной подготовки, открывает перед чита-
телем новые возможности в реализации его способностей и знаний.
Ирина Гончарова, начальник управления программ MBA
РЭА им. Г. В. Плеханова
9 785918 090060 >
Обложку оформили
в Студии Артемия Лебедева