Stress und Burnout in Organisationen

Ulrich Scherrmann

Stress und Burnout in
Organisationen
Ein Praxisbuch für Führungskräfte, Personalentwickler
und Berater
Mit 32 Abbildungen

1  C

Ulrich Scherrmann
MSc in Organisational Development
Gais/AR
Schweiz
www.scherrmann-beratung.ch

Ergänzendes Material finden Sie unter 7 http://extras.springer.com/978-3-662-45535-7
ISBN 978-3-662-45535-7
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4

ISBN 978-3-662-45536-4 (eBook)

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detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über 7 http://dnb.d-nb.de abrufbar.
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www.springer.com

V

Danksagung
Dieses Buch wäre ohne die zahlreichen Gespräche und Diskussionen mit vielen Kollegen
und Bekannten nicht zustande gekommen. Frau Dr. Brigitte Hausinger, wissenschaftliche
Leiterin des Masterstudiums »Organisationsberatung« der Fachhochschule Vorarlberg/
Schloss Hofen, inspirierte mich dazu, das Thema »Burnout« aus systemischer Perspektive
zu beleuchten, und ermutigte mich zu dieser Publikation.
Ein ganz besonderer Dank gilt den beiden Chefärzten der psychosomatischen Abteilung
der Klinik Gais/AR (Schweiz), Dr. Torsten Berghändler (ehem. Chefarzt) und Dr. Thomas
Baisch. Sie haben beide die Notwendigkeit erkannt, mithilfe von Coaching die Patienten
nach einem stationären Aufenthalt »zurück ins Leben« zu begleiten.
Mein Dank gilt der Schweizer Gesundheitsorganisation SWICA und ihrem Leiter »CareManagement Privatkunden«, Herrn Erich Scheibli, sowie den vielen Care-Managerinnen:
Sie haben durch ihre fürsorgliche Begleitung und ihr großes Engagement vielen Reha-Patienten geholfen, wieder Freude und Engagement im Privat- und Berufsleben zu entwickeln.
Ein Dank gilt der Psychiaterin und Psychotherapeutin Elke Broos-Koenitz und der Diplompsychologin und Psychotherapeutin Beatrix Ott: Sie haben mir durch vielfältigen Austausch
immer wieder spannende Anregungen gegeben. Danken möchte ich Frau Dr. Yvonne
Fleischmann und dem Leiter HR-Beratung der Helvetia Versicherung, Herrn Fernando Ferrari, für die kritische Durchsicht des Manuskripts und die wertvollen Hinweise.
Nicht zuletzt gilt mein Dank meiner Familie, die mich in vielen Stunden an meinem
Schreibtisch entbehren musste, und den vielen Organisationen und Coachees, die sich meiner Begleitung anvertraut haben. Ohne sie und ihre herausfordernden Situationen wäre
dieses Buch nicht zustande gekommen.
Im Prozess der Buchpublikation war Herr Joachim Coch vom Springer-Verlag ein wertvoller Ansprechpartner. Auch ihm gebührt mein Dank, ebenso der Lektorin, Frau Daniela
Böhle, für die wertvollen Hinweise, Korrekturvorschläge und Rückfragen.
Liebe Leserinnen und Leser: Ich freue mich auf Ihre Anregungen, Hinweise und Rückmeldungen.
Ulrich Scherrmann

Gais/AR (Schweiz) im Oktober 2014

VII

Vorwort und Einleitung
»Stress«, »Burnout«, »Arbeitsüberlastung« – die Fülle der Wörter, mit denen viele Arbeitnehmer ihre persönliche Situation und ihr Befinden am Arbeitsplatz beschreiben, ist (zumindest in der veröffentlichten Meinung) von negativen Attributen geprägt. Die Genugtuung bei einer erbrachten Leistung und die Sinnerfüllung, die viele Tätigkeiten den
Menschen bringen, werden scheinbar nicht beachtet. Auch die vielfältigen Begegnungsmöglichkeiten mit anderen Menschen, die in international tätigen Unternehmen möglich sind
und eine Horizonterweiterung mit sich bringen, sind kaum eine Meldung oder eine größere
Reportage wert.
Dieses Buch kann diesen Mainstream der Berichterstattung über Belastungen und Erfolge am Arbeitsplatz wohl kaum beeinflussen. Es will allerdings einen Beitrag dazu leisten,
dass Führungskräfte, Organisationen bzw. Unternehmen und die Arbeitnehmer selbst mit
anderen Perspektiven, Einstellungen und Verhaltensweisen mit den Belastungen an ihrem
Arbeitsplatz umgehen können.
Eine differenzierte Auseinandersetzung mit Burnout ist u. a. deshalb nötig, weil in den letzten Jahren die Zahl der von Burnout betroffenen Menschen sprunghaft gestiegen ist. Viele scheinen den Anforderungen der modernen Arbeitswelt nicht mehr gewachsen zu sein.
Die Ursache für Burnout wird in der öffentlichen Diskussion hauptsächlich an personalen
Faktoren der Betroffenen festgemacht.
Diese einseitige Sichtweise ist wissenschaftlich nicht haltbar und hilft vielen Betroffenen
nicht weiter. Deshalb wird diese traditionelle Sicht um mögliche organisationale Faktoren
von Burnout erweitert und in einem systemischen Organisationsmodell transparent gemacht.
In diesem Buch werden nach der Darlegung elementarer Grundlagen zur Burnout-Problematik (z. B. Abgrenzung zur Depression) Ursachen des Burnouts entfaltet. Darauf aufbauend wird für einen adäquaten Umgang mit diesem Phänomen plädiert, der u. a. ein neues
Paradigma von Gesundheit in Betrieben und Organisationen und eine gute betriebliche
Stress- und Burnout-Prophylaxe umfasst.
Im Praxisteil werden Möglichkeiten der Prophylaxe sowohl für einzelne Mitarbeiter als
auch für Führungskräfte und die ganze Organisation mit vielen Checklisten dargestellt.
Die Prävention fokussiert auf die Gefahren für Unternehmen (Musterwiederholung, Präsentismus) und erläutert darauf aufbauend zahlreiche bewährte Beratungsmodelle, die von
Beratern, Führungskräften oder Personalentwickeln in der Praxis angewandt werden können.
Konkrete Möglichkeiten der Intervention für Betroffene und Führungskräfte sowie Erfahrungen aus der Beratungsarbeit runden dieses Praxisbuch ab.
Die Begriffe »Organisation« und »Unternehmen« werden in diesem Buch sowohl gemeinsam als auch separat verwandt. Damit soll darauf aufmerksam gemacht werden, dass Stress
und Burnout sowohl in gewinnorientierten als auch nicht gewinnorientierten Einrichtungen auftreten.

VIII

Vorwort und Einleitung

In einer Organisation findet man Personen, die für ein bestimmtes Ziel arbeiten und dabei
in einer bestimmten Struktur organisiert sind. Damit zählen sowohl traditionelle Unternehmen als auch soziale Einrichtungen, Sportvereine, Krankenhäuser, Kirchen oder Behörden
als Organisation und sind potenziell wegen ihrer Eigenheiten für Disstress und Burnout
anfällig (Robbins, Coulter & Fischer, 2014, S. 25).
Hintergrund für die Entstehung dieses Buches sind einerseits vielfältige Erfahrungen als
Organisationsberater mit Organisationen und Unternehmen, die weniger Disstress und Belastungen für die Mitarbeiter und die ganze Organisation erreichen wollten. Andererseits
durfte ich in den letzten Jahren als Coach Menschen begleiten, die nach einem Burnout
bzw. einer Depression meist einen stationären Aufenthalt in einer Rehabilitationsklinik verbracht hatten und anschließend zu mir ins Coaching kamen.
In diesen Beratungen erfuhr ich immer wieder, dass bei vielen Führungskräften in Unternehmen und Organisationen die Meinung vorherrscht, dass Burnout auf die mangelnde Stresskompetenz des Mitarbeitenden zurückzuführen ist.
Dies ist die eine Seite der Medaille: Es gibt Faktoren in der Biographie und Persönlichkeitsstruktur des Coachees, die zu den »klassischen Burnout-Dispositionen« zählen, z. B. nicht
Nein sagen können oder Perfektionismus. Die andere Seite der Medaille will aber auch
gesehen werden: Es gibt darüber hinaus viele äußere Faktoren, z. B. übermäßige Arbeitsanforderungen, schlechtes Betriebsklima oder unklare Prozesse, die zu einer erhöhten
Belastung der Coachees führen.
Da Burnout in der Vergangenheit meist als persönliches Schicksal der Betroffenen dargestellt wurde, begann ich mich immer mehr dafür zu interessieren, wie neben den personalen auch die interpersonalen und organisationalen Faktoren von Burnout in der öffentlichen Diskussion und v. a. im betrieblichen Gesundheitsmanagement berücksichtigt werden
können.
Eine Schlüsselerkenntnis aus meiner Coaching-Tätigkeit ist, dass Führungskräfte durch
organisationale Interventionen eine große Entlastung im Prozess der Wiedereingliederung
ins Arbeitsleben erfuhren. Auch nach dieser Phase konnte die Entlastung durch regelmäßiges Coaching aufrechterhalten werden, weil besonders die organisationalen Faktoren im
Coaching-Prozess fokussiert und verändert werden konnten.
Zur besseren Lesbarkeit wird im Text die geschlechtsneutrale Schreibweise angewandt. Soweit personenbezogene Bezeichnungen nur in männlicher oder weiblicher Form angeführt
sind, beziehen sie sich auf Frauen und Männer in gleicher Weise.

IX

Inhaltsverzeichnis
I

Grundlagen

1	
Einleitung: Relevanz des Themas���������������������������������������������������������������������������������������������������   3

Ulrich Scherrmann
2	
»Burnout«: Begriff – Definition – Terminologie und Diagnose�����������������������������������   7

Ulrich Scherrmann
2.1	
Entstehung des Begriffs�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������   8
2.2	
Definition, Terminologie und Symptome �������������������������������������������������������������������������������������������   8
2.3	
Burnout – eine Krankheit?������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 11
2.4	
Diagnose von Burnout ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 13
2.5	
Burnout und Depression ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 15
2.6	
Phasen des Burnout – die Burnout-Spirale?��������������������������������������������������������������������������������������� 16
3	
Ein mehrdimensionales Burnout-Modell ��������������������������������������������������������������������������������� 19

Ulrich Scherrmann
4	
Zusammenfassung ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 27

Ulrich Scherrmann

II

Ursachen des Burnouts

5	
Persönlichkeit oder Umwelt als Burnout-Ursachen? ������������������������������������������������������� 31

Ulrich Scherrmann
6	
Personale Faktoren��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 33

Ulrich Scherrmann
6.1	
»Heroen der Arbeit« als Persönlichkeitstyp für ein Burnout?�����������������������������������������������������
6.2	
Die Bedeutung von Glaubenssätzen bzw. »Antreibern«���������������������������������������������������������������
6.3	
Personale Kompetenzen und Anforderungsdruck der Umwelt�������������������������������������������������
6.4	
Die Relevanz der eigenen Lebensgeschichte �����������������������������������������������������������������������������������

34
35
38
39

7	
Organisationale Faktoren������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 43

Ulrich Scherrmann
7.1	
Burnout in psychosozialen Berufen: Herbert J. Freudenberger������������������������������������������������
7.2	
Burnout als Zeichen einer Störung in der Organisation: Christina Maslach�������������������������
7.3	
Burnout als fehlende Passung zwischen Arbeitsumgebung und Mensch:
Cary Cherniss �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
7.4	
Organisationen und ausgebrannte Teams: Jörg Fengler �������������������������������������������������������������

44
45
48
50

8	
Forschungsergebnisse zu Burnout����������������������������������������������������������������������������������������������� 53

Ulrich Scherrmann

X

Inhaltsverzeichnis

9	
Burnout-Faktoren in einem Organisationsmodell der systemischen
Organisationsentwicklung���������������������������������������������������������������������������������������������������������������  57

Ulrich Scherrmann
9.1	
Kurzdarstellung eines Organisationsmodells der systemischen
Organisationsentwicklung ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  58
9.2	
Zuordnung der Burnoutfaktoren in das Organisationsmodell �����������������������������������������������  58
10	
Zusammenfassung �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  67

Ulrich Scherrmann

III

Burnout adäquat anpacken

11	
»Irrwege« und »Auswege« ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������  71

Ulrich Scherrmann
11.1	
»Modell Burnout-Syndrom«: Fehlende Passung Person – Organisation �����������������������������  72
11.1.1 Fokus Organisation: Belastung durch die Arbeitsaufgabe���������������������������������������������������������������  74
11.1.2 Fokus Person: Gratifikationskrise�������������������������������������������������������������������������������������������������������������  74
11.2	
Burnout aus systemischer Perspektive����������������������������������������������������������������������������������������������  76
11.2.1 Der systemische Blick auf Organisationen���������������������������������������������������������������������������������������������  77
11.2.2 Die systemisch-konstruktivistische Perspektive: Die Bedeutung des Kontextes�����������������������  79
11.2.3 Die systemtheoretische Perspektive: Zur Logik von Organisationen �������������������������������������������  79
12	
Wie weiter?�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  81

Ulrich Scherrmann
12.1	
Unternehmen zwischen Hochleistung und Erschöpfung�����������������������������������������������������������  82
12.2	
Herausforderungen in der Zukunft und neue Maßnahmen �����������������������������������������������������  83
12.3	
Ein neues Paradigma von Gesundheit in Betrieben und Organisationen���������������������������  85
12.4	
Prophylaxe – Prävention – Intervention �������������������������������������������������������������������������������������������  86
12.5	
Betriebliche Stress- und Burnout-Prophylaxe���������������������������������������������������������������������������������  87
12.5.1 Betriebliche Gesundheitsförderung als Wettbewerbsvorteil�����������������������������������������������������������  88
12.5.2 Der »Return on Investment« bei Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung �����  90

IV

Prophylaxe: Bevor das Feuer erlischt

13	
Prophylaxe: Individueller Umgang mit Belastungen�����������������������������������������������������  95

Ulrich Scherrmann
13.1	
Eustress – auch das gibt es!���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  96
13.2	
Salutogenese: Gesunderhaltung durch Verstehbarkeit – Handhabbarkeit –
Bedeutsamkeit���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  97
13.3	
Die Sinnfrage als verborgener Antriebsmotor oder blockierte
Energie in der Arbeitswelt�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  97
13.4	
Leben (auch) in der Arbeit�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  99
13.5	
Belastungsreduzierung – weitere Hilfen������������������������������������������������������������������������������������������� 100
Fragebogen zur individuellen Belastung����������������������������������������������������������������������������������������������� 101
Unterstützende Aktivitäten����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 101

13.5.1
13.5.2

Inhaltsverzeichnis

XI

14	
Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung ������������������������������������������������������� 105

Ulrich Scherrmann
14.1	
Sich selbst führen ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
14.1.1 Selbstreflexion als Führungskraft�������������������������������������������������������������������������������������������������������������
14.1.2 »Was Sterbende am meisten bereuen«���������������������������������������������������������������������������������������������������
14.1.3 »Wie lebe ich den Rest meines Lebens?«�����������������������������������������������������������������������������������������������
14.1.4 »Blick auf meine Persönlichkeit«���������������������������������������������������������������������������������������������������������������
14.1.5 Rollenklarheit, -konflikte und -überlastung �����������������������������������������������������������������������������������������
14.1.6 Selbstmanagement als Führungskraft���������������������������������������������������������������������������������������������������
Die Organisation bzw. das Unternehmen führen �������������������������������������������������������������������������
14.2	
14.2.1 Überschätzung der Feldkompetenz und Einmischung in fremde Bereiche�������������������������������
14.2.2 Mangelnde Managementkompetenz: unzureichende Wahrnehmung
der zentralen Aufgaben Verbinden und Entscheiden �����������������������������������������������������������������������
14.2.3 Managementkompetenz konkret: Herausforderungen des normativen,
strategischen und operativen Managements���������������������������������������������������������������������������������������
14.2.4 Kernfunktionen und -aufgaben im Management�������������������������������������������������������������������������������
14.2.5 Grundsätze und Werkzeuge des Führens�����������������������������������������������������������������������������������������������
14.3	
Mitarbeiter führen �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
14.3.1 »Führung als Kunst« – wider triviale Annahmen���������������������������������������������������������������������������������
14.3.2 Der Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg���������������������������������������������������������������������
14.3.3 Führung im Kommunikationsprozess�����������������������������������������������������������������������������������������������������
14.3.4 Grundlegende Themen im Führungsprozess���������������������������������������������������������������������������������������
14.3.5 Beziehungen���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
14.3.6 Gesundheitsförderliche Führung – einige Stichworte�����������������������������������������������������������������������
14.3.7 Früherkennung von Burnout���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������

106
107
107
108
109
110
111
112
116
117
118
122
124
125
127
128
130
132
136
136
138

15	
Prophylaxe in der Organisation bzw. im Unternehmen ����������������������������������������������� 139

Ulrich Scherrmann
15.1	
Betriebliche Gesundheitsförderung ���������������������������������������������������������������������������������������������������
15.1.1 Grundsatzüberlegungen�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
15.1.2 Einführung des betrieblichen Gesundheitsmanagements���������������������������������������������������������������
15.1.3 Mögliche Angebote und Maßnahmen im BGM�����������������������������������������������������������������������������������
15.2	
Verhaltensprophylaxe in Organisationen�����������������������������������������������������������������������������������������
15.2.1 Modul »Motivationale Anreize« ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������
15.2.2 Modul Stress���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
15.2.3 Modul: »Ein Blick auf meinen Arbeitsplatz«�������������������������������������������������������������������������������������������
15.3	
Verhältnisprophylaxe in Organisationen �����������������������������������������������������������������������������������������
15.3.1 Prophylaxe »Unternehmenscheck«���������������������������������������������������������������������������������������������������������
15.3.2 Analyse und Diagnose von Disstress im Unternehmen���������������������������������������������������������������������
15.3.3 Kreative Methoden���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
15.3.4 Infoworkshop für Führungskräfte �����������������������������������������������������������������������������������������������������������
15.3.5 Infoworkshop Belegschaft�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
15.3.6

140
140
141
142
144
144
145
146
147
148
148
150
151

153
Beispiel: Stressmanagement in der Abteilung eines Krankenhauses������������������������������������������� 155

XII

Inhaltsverzeichnis

V

Prävention: Rechtzeitig handeln

16	
Gefahren für Organisationen bzw. Unternehmen ����������������������������������������������������������� 163

Ulrich Scherrmann
16.1	
Präsentismus������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 164
16.2	
Musterwiederholung bei organisational bedingtem Burnout������������������������������������������������� 165
17	
Unterstützung durch systemische Burnout-Beratung��������������������������������������������������� 169

Ulrich Scherrmann
17.1	
Interner oder externer Berater? �����������������������������������������������������������������������������������������������������������
17.2	
Der Nutzen systemischer Burnout-Beratung�����������������������������������������������������������������������������������
17.3	
Forschungsergebnisse zu Interventionen ���������������������������������������������������������������������������������������
17.4	
Prinzipien einer systemisch orientierten (Burnout-)Beratung�������������������������������������������������
17.5	
Wichtige Elemente einer systemisch orientierten Burnout-Beratung ���������������������������������
17.5.1 Sorgfältige Analyse und Diagnose�����������������������������������������������������������������������������������������������������������
17.5.2 Ziele bzw. Visionen bestimmen: Salutogenese als neues Paradigma für Organisationen?��������
17.5.3 Information bzw. Bewusstseinsbildung�������������������������������������������������������������������������������������������������
17.5.4 Beteiligung der Mitarbeiter�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
17.5.5 Aktive Mitarbeit der Führungskräfte�������������������������������������������������������������������������������������������������������
17.5.6 Kommunikation���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
17.5.7 Einbezug wissenschaftlicher Erkenntnisse�������������������������������������������������������������������������������������������
17.5.8 Bezugsrahmen: Systemisches Organisationsmodell �������������������������������������������������������������������������
17.5.9 Nutzung der bestehenden Ressourcen �������������������������������������������������������������������������������������������������
17.5.10 Die Wichtigkeit einer sorgfältigen Auftragsklärung���������������������������������������������������������������������������

170
171
172
173
174
176
177
179
180
180
181
181
182
182
183

18	
Analyse und Diagnose der Ursachen����������������������������������������������������������������������������������������� 185

Ulrich Scherrmann
18.1	
Personale Faktoren�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
18.1.1 Erste Anzeichen von Erschöpfung – Warnzeichen wahrnehmen���������������������������������������������������
18.1.2 Unterstützung durch die Führungskraft �����������������������������������������������������������������������������������������������
Organisationale Faktoren �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
18.2	
18.2.1 Ein Mitarbeiter als Symptomträger���������������������������������������������������������������������������������������������������������
18.2.2 Organisationale Faktoren im engeren Sinne�����������������������������������������������������������������������������������������

186
186
188
190
190
190

19	
Beratungsarchitekturen und –designs������������������������������������������������������������������������������������� 193

Ulrich Scherrmann
19.1	
Orientierungsphase�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
19.2	
Phase der Situationsklärung und Zukunftsmodellierung ���������������������������������������������������������
19.2.1 Schnelltest: Wie belastet sind meine Mitarbeiter? �����������������������������������������������������������������������������
19.2.2 Die »Burnout-Ampel«�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
19.2.3 Pinnwand-Abfrage zu relevanten Burnout-Faktoren�������������������������������������������������������������������������
19.2.4 Online-Mitarbeiterbefragungen���������������������������������������������������������������������������������������������������������������
19.2.5 Qualitative Interviews mit Führungspersonen�������������������������������������������������������������������������������������
19.2.6
19.2.7
19.2.8
19.2.9
19.2.10

Workshops mit der Geschäftsleitung bzw. mit Führungskräften���������������������������������������������������
Workshops mit (möglichst vielen) Mitarbeitenden ���������������������������������������������������������������������������
Zukunftsmodellierung 1: Unsere Organisation in x Jahren �������������������������������������������������������������
Zukunftsmodellierung 2: Herausforderung gesundheitsförderliche Organisation �����������������
Zukunftsmodellierung 3: Film »gesundheitsförderliches Unternehmen«�����������������������������������

195
197
198
199
200
202
202
203
205
206
208
209

Inhaltsverzeichnis

XIII

19.3	
Phase der Zielfindung, -auswahl und -entscheidung�������������������������������������������������������������������
19.4	
Installieren der Steuerungsstruktur ���������������������������������������������������������������������������������������������������
19.5	
Information des Gesamtsystems ���������������������������������������������������������������������������������������������������������
19.6	
Bearbeiten der ausgewählten Ziele�����������������������������������������������������������������������������������������������������
19.7	
Absichern des Prozesses��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������

VI

209
210
211
211
212

Interventionen bei Burnout

20	
Unzulänglichkeiten und Gefahren ��������������������������������������������������������������������������������������������� 217

Ulrich Scherrmann
21	
Der Umgang mit Betroffenen��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 221

Ulrich Scherrmann
21.1	
Allgemeine Empfehlungen���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
21.2	
Verhalten des Vorgesetzen���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
21.3	
Kommunikation im Unternehmen und Überprüfung organisationaler Faktoren�����������
21.4	
Rückkehr in das Unternehmen �������������������������������������������������������������������������������������������������������������
21.5	
Erfahrungen aus der Beratungsarbeit �����������������������������������������������������������������������������������������������
21.5.1 Gute Situationsanalyse nötig���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
21.5.2 Arbeit mit Führungskräften�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
21.5.3 Arbeit mit Angestellten und Arbeitern���������������������������������������������������������������������������������������������������

VII

222
222
224
226
228
228
228
230

Fazit

22	
Wichtige Ergebnisse����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 235

Ulrich Scherrmann
23	
Ausblick�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 239

Ulrich Scherrmann

Serviceteil
Anhang: Burnout-Ampel-Fragebogen������������������������������������������������������������������������������������� 244
Literatur ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 251
Stichwortverzeichnis��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 254

1

Grundlagen
Kapitel 1

E
 inleitung: Relevanz des Themas – 3
Ulrich Scherrmann

Kapitel 2

»Burnout«: Begriff – Definition – Terminologie
und Diagnose – 7
Ulrich Scherrmann

Kapitel 3

E
 in mehrdimensionales Burnout-Modell – 19
Ulrich Scherrmann

Kapitel 4	
Zusammenfassung – 27

Ulrich Scherrmann

I

3

Einleitung:
Relevanz des Themas
Ulrich Scherrmann

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

1

4

Kapitel 1 • Einleitung: Relevanz des Themas

1

Vermehrte Burnout-Diagnosen

Starker Anstieg von Krankschreibungen und Fehltagen

Burnout-Diagnose zusammen
mit anderen psychischen
Erkrankungen

Die Zahl von 12 Millionen Suchergebnissen unter dem Stichwort
»Burnout« bei Google (Stand 10.7.2014) ist nur ein Indiz dafür, wie
bedeutsam Burnout mittlerweile in der (digitalen) Öffentlichkeit ist.
Auch ein Blick auf den Büchermarkt zeigt, dass Burnout ein Thema
ist, das Autoren aus ganz unterschiedlichen Blickwinkeln angepackt
haben. Im Buchhandel findet man Titel wie: »Burnout kommt nicht
nur von Stress: Warum wir wirklich ausbrennen«, »Der Burnout-Irrtum: Ausgebrannt durch Vitalstoffmangel. Burnout fängt in der Körperzelle an« oder »Burnout: Erkennen, verhindern, überwinden. Die
eigenen Emotionen steuern lernen«.
Eine Studie des Wissenschaftlichen Instituts der Allgemeinen
Ortskrankenkassen in Deutschland belegt, dass immer mehr Ärzte
ein Burnout diagnostizieren (Wissenschaftliches Institut der AOK,
2011). Die Zahl der Krankheitstage ist innerhalb von sieben Jahren
(2004–2010) um fast das Neunfache gestiegen. Dabei wird erwähnt,
dass vor allem Frauen und Arbeitnehmer in erzieherischen und therapeutischen Berufen von einem Burnout betroffen sind. Das vermutete veränderte Diagnoseverhalten der Ärzte allein erklärt diesen
Anstieg nicht; wesentlich werden »insbesondere die gestiegenen psychosozialen Belastungen am Arbeitsplatz als Ursache benannt« (Wissenschaftliches Institut der AOK, 2011).
Im Juni 2012 hat die Bundespsychotherapeutenkammer (BPtK) in
Deutschland eine differenzierte Studie zu psychischen Erkrankungen
und Burnout im Hinblick auf eine Arbeitsunfähigkeit veröffentlicht
(Bundespsychotherapeutenkammer, 2012, S. 5–7). Dabei verwertete
die BPtK die Angaben der großen gesetzlichen Krankenkassen AOK,
BKK, DAK und TK aus dem Jahr 2010 und kam zu folgenden Ergebnissen: Seit dem Jahr 2004 (hier liegen erstmals verlässliche Zahlen
vor) ist die Zahl der Krankschreibungen aufgrund von Burnout um
700%, die Zahl der Fehltage sogar um fast 1 400% gestiegen.
Gleichzeitig wies die BPtK darauf hin, dass bei mehr als 40% der
wegen Burnout Krankgeschriebenen gleichzeitig eine psychische Erkrankung (Depression oder Anpassungsstörung) diagnostiziert wird.
Betrachtet man die Krankheitstage von Burnout im Vergleich zu
anderen psychischen Erkrankungen fällt auf, dass diese nur 4,5% der
Fehltage ausmachen. Krankheitstage »nur« mit der Zusatzkodierung
Z73 sind eher selten.
Die BPtK macht auch auf die Tatsache aufmerksam, dass gegenwärtig nur eine Studie existiert, in der Burnout im Zusammenhang
mit psychischen Erkrankungen betrachtet wurde. Dabei zeigte sich,
dass »mit zunehmender Schwere des ‚Burnouts’ die Überlappungen
mit psychischen Krankheiten zunehmen. Es wurde gezeigt, dass 53%
der Arbeitnehmer mit ‚schwerem Burnout’ und 20% der Arbeitnehmer mit leichtem Burnout depressiv erkrankt waren. Ohne Anzeichen
von Burnout waren 7% der Arbeitnehmer an Depressionen erkrankt.«
(Bundespsychotherapeutenkammer, 2012, S. 21)

1

5

Einleitung: Relevanz des Themas

10

9.1

9
8
7
6
5

2004

4

2011

3
2
1

0.67

0
Fehltage

. Abb. 1.1

Betriebliche Fehltage aufgrund von Burnout (Z73.0). (Studie der Bundespsychotherapeutenkammer 2012)

Eine grundlegende Schwierigkeit in der Erfassung relevanter
Daten und Zusammenhänge ist die, dass Diagnosen nach ICD-10 (die
ICD-10 ist die »International Classification of Disease« der Weltgesundheitsorganisation WHO) ohne die Berücksichtigung von Ursachen erfolgen und das Burnout-Syndrom oftmals mit der Diagnose
Depression versehen wird und damit statistisch schwer zu erfassen ist
(Bundespsychotherapeutenkammer, 2012, S. 22; . Abb. 1.1).
Das Schweizerische Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) hat
eine Stressstudie 2010 publiziert, in der es das Stressempfinden in der
Bevölkerung im Jahr 2010 mit dem Jahr 2000 vergleicht (Staatssekretariat für Wirtschaft SECO, 2010, S. 6 f). Dabei sind im Jahr 2010
34,4% der Bevölkerung häufig oder sehr häufig gestresst; im Jahr 2000
lag diese Zahl noch bei 26,6%.
Auch das Hauptmerkmal von Burnout wurde untersucht: die
emotionale Erschöpfung. Dabei zeigte sich, dass 25% der Befragten
von diesem Zustand betroffen sind (. Abb. 1.2).
Diese wenigen Zahlen zeigen, dass das Thema Burnout zu einem
wichtigen Faktor im Arbeitssektor geworden ist und vermehrt Aufmerksamkeit für die verursachenden Faktoren nötig ist.

Schwierige Datenerfassung

Gesteigertes Stressempfinden

Thema Burnout ist wichtig für den
Arbeitssektor

6

1

Kapitel 1 • Einleitung: Relevanz des Themas

50
45
40
34.4

35
30

26.6

25

2000

20

2010

15
10
5
0

. Abb. 1.2 Stressempfinden in der Schweizer Bevölkerung in Prozent – Studie des Schweizer Staatssekretariats für Wirtschaft (SECO)

7

»Burnout«: Begriff – Definition
– Terminologie und Diagnose
Ulrich Scherrmann

2.1

Entstehung des Begriffs – 8

2.2

Definition, Terminologie und Symptome – 8

2.3

Burnout – eine Krankheit? – 11

2.4

Diagnose von Burnout – 13

2.5

Burnout und Depression – 15

2.6

Phasen des Burnout – die Burnout-Spirale? – 16

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_2, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

2

8

Kapitel 2 • »Burnout«: Begriff – Definition – Terminologie und Diagnose

2.1

2

Herbert J. Freudenberger

Als »Vater« des Begriffs Burnout wird gemeinhin der deutschstämmige amerikanische Psychoanalytiker Herbert J. Freudenberger genannt
(Freudenberger, 1974). Freudenberger beschrieb die emotionale und
physische Erschöpfung zunächst bei sozialen und pflegerischen Berufen; die Mitarbeiter in Selbsthilfe- oder Kriseninterventionszentren
zeigten eine Reihe von Symptomen, z. B. Zynismus oder Erschöpfung, die Freudenberg mit dem Begriff »Burnout« charakterisierte.
Er zeigte die Spannung auf zwischen den Helfern auf der einen Seite,
die mit ihren Talenten und Fähigkeiten die wahrgenommene Not von
Hilfsbedürftigen in Frauenkliniken, therapeutischen Wohngemeinschaften oder Krisentelefonen anpacken, dabei aber sich der Gefahr
aussetzen, dass sie zu viel, zu lang und zu intensiv arbeiten und damit
in die »Burnout-Falle« geraten.
2.2

Keine einheitliche Definition

Entstehung des Begriffs

Definition, Terminologie und Symptome

Bis heute gibt es keine einheitliche Definition von Burnout. Zumindest in der Umgangssprache wird so ziemlich alles, was mit Stress,
Ermüdung oder Motivationsverlust zu tun hat, mit Burnout gleichgesetzt.
In diesem Buch beziehe ich mich auf eine Definition von Ina Rösing, die der derzeitigen Burnout-Forschung zugrunde liegt:

»» Burnout ist ein Zustand emotionaler Erschöpfung am Beruf. Er

geht einher mit negativen Einstellungen zum Beruf, zu den Inhalten oder den Mitteln des Berufs (Zynismus) oder zu den Partnern
oder Klienten im Beruf (Depersonalisation). Hinzu kommt ein
erheblich reduziertes Selbstwertgefühl in Bezug auf die eigene
berufsbezogene Leistungsfähigkeit. Burnout ist ein sich langsam
entwickelndes Belastungssyndrom, das nicht selten wegen der
kreisförmigen, gegenseitigen Verstärkung der einzelnen Komponenten (emotionale Erschöpfung führt zu geringerem Selbstwertgefühl, welches nur zu mehr emotionaler Erschöpfung führt etc.)
zur Chronifizierung neigt. (Rösing, 2008, S. 20)

Medizinische Definition

Eine medizinische Definition führt der Arzt und ärztliche Direktor
der Gezeiten Haus Klinik Bonn, Dr. Manfred Nelting, auf.

»» Laut medizinischer Definition ist das Burn-out-Syndrom eine

prozesshafte Erkrankung. Sie bezeichnet eine Systemerregung
aus einer anhaltenden, sich allmählich aufschaukelnden Hyperstressreaktion. Diese leitet einen Auflösungsprozess der psychophysischen Selbstregulation ein (die alle willensunabhängigen
Regulationsvorgänge steuert, u. a. das vegetative Nervensystem)

9

2.2 • Definition, Terminologie und Symptome

2

Erschöpfung:
psychisch und
physisch

Burnout

Zynismus

Ineffektivität
Arbeit

. Abb. 2.1

Die drei Dimensionen des Burnouts

und mündet meistens in eine manifeste schwere Depression.
(Nelting, 2010, S. 30 f )

In der Definition von Rösing werden v. a. die drei Hauptsymptome
benannt, die immer wieder in der Literatur erwähnt werden (Schulze,
2009, S. 201 f; . Abb. 2.1):
55 körperliche und seelische Erschöpfung;
55 Zynismus gegenüber der Arbeit, Kollegen oder Kunden;
55 Ineffektivität des beruflichen Handelns und Verlust der beruflichen Kompetenz.

Drei Hauptsymptome

Es bleibt wichtig zu erwähnen, dass als zusätzliche Kriterien auch die
Dauer der Belastung sowie die Tatsache, dass es sich bei Burnout um
eine arbeitsbezogene Erkrankung vorher gesunder Menschen handelt, hinzugenommen werden müssen.
Die verschiedenen Schreibweisen »Burnout«, »Burn out« oder
Burnout-Syndrom sorgen mitunter für Verwirrung und verlangen
nach einer Klarheit. In der Literatur gibt es diese Klarheit nicht. Viele
verwenden das Wort Burnout im Zusammenhang mit dem Prozess
des Ausbrennens, während das Burnout-Syndrom (BOS) am Ende
des Prozesses steht und eine gewisse Anzahl von Symptomen beinhaltet. In diesem Buch werden beide Begriffe synonym verwandt.
Der deutsche Burnout-Spezialist Matthias Burisch, der sich seit
Jahrzehnten wissenschaftlich mit dem Burnout-Syndrom befasst, hat
eine ausführliche Symptomatik anhand der in der Literatur häufig
genannten Symptome erarbeitet. Sie ist heute – aufgrund der neueren
Position der wissenschaftlichen Fachgesellschaft DGPPN und anderer Autoren (DGPPN, 2012) – z. T. fragwürdig. Gleichzeitig wird sie
in der Praxis immer wieder verwandt und soll deshalb hier mit einer
Auswahl der möglichen Symptome eine erste Orientierung geben:
. Tab. 2.1.

Dauer der Belastung und arbeitsbezogene Erkrankung wichtig

Verschiedene Schreibweisen

Symptomatik von Burnout

10

Kapitel 2 • »Burnout«: Begriff – Definition – Terminologie und Diagnose

. Tab. 2.1
Verfasser

2

Burnoutsymptome, aus Burisch (2014), S. 25 f – Auswahl durch

Warnsymptome
der Anfangsphase

Überhöhter Energieeinsatz
– Hyperaktivität
– Freiwillige unbezahlte Mehrarbeit
– Verdrängung von Misserfolgen und Enttäuschungen
Erschöpfung
– Nicht abschalten können
– Unausgeschlafenheit

Reduziertes Engagement

Für Klienten, Patienten etc.
– Verlust positiver Gefühle gegenüber Klienten
– Meidung von Kontakt mit Klienten und/oder
Kollegen
Für andere allgemein
– Kälte
– Verlust von Empathie
Für die Arbeit
– Verlust von Idealismus
– Widerstand, täglich zur Arbeit zu gehen
Erhöhte Ansprüche
Gefühl mangelnder Anerkennung
Gefühl, ausgebeutet zu werden

Emotionale Reaktionen, Schuldzuweisung

Depression
– Schuldgefühle
– Hilflosigkeit, Ohnmachtsgefühle
– Selbstmordgedanken
Aggression
– Launenhaftigkeit
– Häufige Konflikte mit anderen

Abbau

der kognitiven Leistungsfähigkeit
– Konzentrations- und Gedächtnisschwäche
– Desorganisation
der Motivation
– Verringerte Initiative
– Dienst nach Vorschrift

2.3 • Burnout – eine Krankheit?

. Tab. 2.1

11

2

Fortsetzung
der Kreativität
– Verringerte Phantasie
Entdifferenzierung
– Rigides Schwarzweißdenken

Verflachung

des emotionalen Lebens
– Gleichgültigkeit
– Verflachung gefühlsmäßiger Reaktionen
des sozialen Lebens
– Meidung informeller Kontakte
– Eigenbröteleien

Psychosomatische
Reaktionen

– Schlafstörungen
– Albträume
– Kopfschmerzen
– Verdauungsstörungen

Verzweiflung

– Negative Einstellung zum Leben
– Existentielle Verzweiflung

2.3

Burnout – eine Krankheit?

Die Definitionen von Rösing und Nelting zu Burnout scheinen recht
klar und eindeutig zu sein. Gleichzeitig verwundert es, dass im internationalen Klassifikationssystem von Diagnosen (ICD 10)Burnout als
eigentliche Krankheit nicht auftaucht. Dies hat mitunter auch schon
dazu verleitet, die Existenz eines Burnout-Syndroms gänzlich zu
bestreiten oder von einer Modediagnose zu sprechen (Dech, 2009,
S. 210).
Burnout wird heute im ICD-10-WHO 2013 im Kapitel XX I (»Faktoren, die den Gesundheitszustand beeinflussen und zur Inanspruchnahme des Gesundheitswesens führen«) unter dem Schlüssel Z73
erfasst. Die Z-Kategorien Z00–Z99 umfassen Diagnosen oder Probleme, die nicht als Krankheit unter die Kategorien A00–Y89 klassifizierbar sind.
Burnout wird unter Z73 (»Probleme mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung«) in Z73.0 »Ausgebranntsein (Burn
out), Zustand der totalen Erschöpfung« benannt (Deutsches Institut
für Medizinische Dokumentation und Information, 2014). Dieses allgemeine Verständnis von Burnout kann im Abschnitt Z56 (»Probleme mit Bezug auf Berufstätigkeit oder Arbeitslosigkeit«) spezifiziert
werden.

Burnout keine Krankheit nach
ICD 10

Burnout in Z7-Kategorie

12

Kapitel 2 • »Burnout«: Begriff – Definition – Terminologie und Diagnose

Arbeitsplatzfaktoren

Individuelle Faktoren

2
1) Arbeitsüberforderung
Vegetative Stresssymptome, Erschöpfung

Andauernde

Erholung führt zur Besserung

Überforderung

2) Burnout (Z 73.0) (Risikozustand)
Erschöpfung, Zynismus, Leistungsminderung

Chronifizierter

Stress

Leistungseinschränkung

3) Folgekrankheiten
z.B. Depression, Angsterkrankungen,
Tinnitus, Hypertonie + Burnout (Z 73.0)

. Abb. 2.2
DGPPN)

Kurze Erholungsphasen (am
Wochenende) bringen keine
Rückbildung

4) Somatische und psychische
Erkrankungen,
z.B. MS, Krebs, beginnende Demenz,
Psychose

DGPPN-Konzept zum Übergang von Arbeitsbelastung und Krankheit. (Mit freundlicher Genehmigung der

Positionspapier der DGPPN

Berücksichtigung arbeitsplatzbezogener und individueller
Auslösefaktoren

Stresssymptome u. Ä. bilden sich
zurück

Die mediale Beachtung und z. T. unseriöse Diskussionen über
Burnout haben die Deutsche Gesellschaft für Psychiatrie, Psychotherapie und Nervenheilkunde (DGPPN) im März 2012 bewogen, ein
Positionspapier zu Burnout zu veröffentlichen, um »erhebliche Verwirrungen und potenzielle Fehlentwicklungen« (DGPPN, 2012a, S.
1) aufzuklären. Die Autoren wehren sich gegen eine undifferenzierte
Verwendung des Begriffs Burnout, der auf der einen Seite sehr schnell
für jede psychische »Krise und Erkrankung im zeitlichen Zusammenhang mit einer Arbeitsbelastung« und andererseits als Begriff »ersatzweise für Depressionen von arbeitenden Menschen« (DGPPN, 2012a,
S. 1) gebraucht wird.
Die DGPPN spricht sich dafür aus, die arbeitsplatzbezogenen und
die individuellen Auslösefaktoren in einer Gesamtschau zu berücksichtigen und auch schon evtl. bestehende Krankheiten mit einzubeziehen.
Das DGPPN-Konzept beinhaltet die Elemente aus . Abb. 2.2
(DGPPN, 2012a, S. 3–7).
55 Aufgrund von individuellen oder arbeitsplatzbezogenen Faktoren kann es zu Stresssymptomen, Schlafstörungen oder Erschöpfung kommen. Klingen diese Phänomene nach einer gewissen

2.4 • Diagnose von Burnout

Zeit wieder ab bzw. bilden sie sich in Erholungsphasen zurück,
liegt noch kein Burnout vor.
55 Dauert dieser Zustand aber über längere Zeit (mehrere Wochen
bis Monate) an, und bildet er sich in kurzen Erholungsphasen
nicht zurück, sollte die Bezeichnung Burnout verwendet werden.
Als Ursachen eines Burnouts kommen sowohl individuelle als
auch arbeitsplatzbezogene Faktoren infrage. Die auftretenden
Beschwerden stellen aber noch keine Krankheit nach ICD-10
dar. »Die DGPPN empfiehlt deswegen Ärzten, bei Patienten
mit einem Burnout-Beschwerdebild ohne eine psychische Erkrankung nach ICD-10 diese mit der Z73.0-Ziffer zu codieren.«
(DGPPN, 2012a, S. 5)
55 Allerdings können die Stresserfahrungen im Zusammenhang
mit Burnout dazu führen, dass eine »ernsthafte« Erkrankung
ausgelöst wird: Der Stress eines Burnouts kann dazu führen, dass
Menschen, die z. B. in früheren Jahren eine Depression hatten,
wieder erkranken. »Die klinische Erfahrung deutet darauf hin,
dass das Burnout auch zur Entstehung körperlicher Krankheiten wie Tinnitus, Hypertonie oder Infektionskrankheiten
beitragen kann.« (DGPPN, 2012a, S. 5) Deshalb sollten zukünftig diese Krankheiten zusätzlich mit der Z-Kategorie Z73.0
versehen werden – allerdings nur, wenn die Arbeitsüberforderung entscheidend zum Ausbruch und Andauern der Erkrankung beiträgt. Dadurch soll erreicht werden, dass in Zukunft
Arbeitsbelastungen stärker bei der Erfassung von Krankheiten
berücksichtigt werden.
55 Eine Umkehrung von Auslöser und Wirkung findet statt, wenn
eine bestehende Krankheit, z. B. eine Psychose oder Depression,
zur Erschöpfung am Arbeitsplatz oder zum Gefühl von Überforderung führt. Eine normalerweise zu bewältigende Arbeit
wird zur übergroßen Belastung. Deshalb empfiehlt die DGPPN,
dass »vor der Feststellung eines Burnout und der Z73-Zusatzcodierung eine genau medizinische Diagnostik erfolgen« (DGPPN,
2012a, S. 6) muss.
2.4

13

2

Kurze Erholungsphasen bewirken
keine Besserung

Burnout kann zur Entstehung körperlicher Krankheiten beitragen

Bestehende Krankheit führt zur
Erschöpfung

Diagnose von Burnout

Sowohl Ärzte als auch Laien sind schnell dazu verführt, bei Erschöpfungszuständen ein Burnout-Syndrom zu diagnostizieren. Nicht
selten passiert es, dass dabei mittlere oder schwere Depressionen
»übersehen« werden oder umgekehrt ein Burnout-Syndrom ohne
eine Depression unter einer Depression subsumiert wird und auch
medikamentös behandelt wird.
Die Deutsche Agentur für Health Technology Assessment (HTA)
des Deutschen Instituts für Medizinische Dokumentation und Information (im Geschäftsbereich des Bundesministeriums für Gesundheit) hat eine umfangreiche systematische Literaturrecherche in

(Zu) schnelle Diagnosen

Keine differential-diagnostisch
validierten Burnout-Messinstrumente

14

Kapitel 2 • »Burnout«: Begriff – Definition – Terminologie und Diagnose

36 Datenbanken gemacht. Sie hat dabei Studien in deutscher oder
englischer Sprache zur medizinischen Diagnostik und Differenzialdiagnostik von Burnout ab 2004 untersucht und kam zu folgendem
Ergebnis:

2

»» Zentrales Ergebnis des HTA-Berichts ist, dass es bisher kein stan-

dardisiertes, allgemeines und international gültiges Vorgehen
gibt, um eine Burnout-Diagnose zu stellen. Derzeit liegt es im
ärztlichen Ermessen, Burnout zu diagnostizieren. Die Schwierigkeit besteht darin, etwas zu messen, das nicht eindeutig definiert
ist. Die bisher diskutierten Burnout-Messinstrumente erfassen
größtenteils verlässlich ein dreidimensionales Burnout-Konstrukt.
Die bisher gelieferten Cutoff-Punkte erfüllen jedoch nicht den Anspruch der diagnostischen Gültigkeit, da die Generierung dieser
Werte nicht der wissenschaftlichen Testkonstruktion entspricht.
Die verwendeten Burnout-Messinstrumente sind nicht differenzialdiagnostisch validiert. (Korczak, Kister & Huber, 2010, S. 1)

MBI ohne theoretische
Fundierung

Ein häufig benutztes Instrument zur »Diagnose« von Burnout ist das
Maslach Burnout-Inventar (MBI). Es erfasst keine objektiven Daten,
sondern ist ein Fragebogen zur Selbstbeurteilung mit 22 Items zu
den drei Skalen »Emotionale Erschöpfung«, »Depersonalisation« und
»Persönliche Leistungsfähigkeit«.
Das MBI wird in der Forschung sehr häufig verwandt. Der HTABericht kommt in seiner Schlussfolgerung bzw. Empfehlung zu einer
sehr kritischen Sicht des MBI, indem er schreibt:

»» Es ist eine einseitige Verwendung des MBI nach dem Kriterium

‚mehr vom Gleichen’ festzustellen. Das MBI liefert eine zu einseitige und simple Definition von Burnout, die keine theoretische Fundierung enthält (Burnout ist, was das MBI misst). (Korczak, Kister &
Huber, 2010, S. 99)

Klinische Diagnose

Weil bis jetzt keine objektiven Parameter zur Diagnostik von Burnout
existieren, eine Diagnose aber dennoch gestellt werden muss, behelfen sich Ärzte mit einer klinischen Diagnose. Dort wird ein Burnout
festgestellt durch:
55 das Leitsymptom der andauernden Erschöpfung und anderer
psychosomatischer Beschwerden und
55 den Begleitphänomenen der Distanzierung von der Arbeit und
reduzierter beruflicher Leistung.
In der Differenzialdiagnostik sollen laut von Känel klare somatische
Ursachen (z. B. Herzinsuffizienz oder Eisenmangel) und psychiatrische Störungen (z. B. generalisierte Angsterkrankung oder Essstörungen) für einen Erschöpfungszustand ausgeschlossen werden. Auch
Schlafstörungen im Sinne einer Insomnie (Schlaflosigkeit), die sich in
einem »Schlaf ohne Erholung« oder in Durchschlafstörungen zeigen,

2.5 • Burnout und Depression

15

2

sollen von Schlafstörungen aufgrund einer organischen oder psychiatrischen Erkrankung abgegrenzt werden (von Känel, 2008, S. 479 f).
2.5

Burnout und Depression

Häufig wird Menschen, die am Burnout-Syndrom leiden, nachgesagt,
dass sie die »vornehme« Bezeichnung Burnout wählen, um eine Depression zu verschleiern. Unsere Leistungsgesellschaft »honoriert und
akzeptiert« die Diagnose Burnout eher als die Diagnose Depression,
weil dem Leidenden unterstellt wird, dass er mit guter Absicht »einfach zu viel gearbeitet hat«.
In der Tat wird Burnout oft in Verbindung mit Depression gebracht. Es gibt auch viele Übereinstimmungen von Symptomen des
Burnouts und der Depression, z. B. Antriebslosigkeit, eine niedergedrückte Stimmung oder erhöhte Ermüdbarkeit.
Gleichzeitig tauchen bei einer Depression Symptome auf, die über
das Burnout-Syndrom hinausgehen, z. B. verminderte Konzentration
und Aufmerksamkeit, vermindertes Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen oder Suizidgedanken bzw. -handlungen.
Es gilt auch zu berücksichtigen, dass der Ort der Entstehung und
die Charakteristik der Personen, die in ein Burnout geraten können,
andere sind: Burnout ist immer an Belastungen im Zusammenhang
mit dem Arbeitsplatz gekoppelt und wird dadurch erklärt, dass Menschen mit bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen an ihrem Arbeitsplatz mit schwierigen Bedingungen konfrontiert werden, die sie permanent überfordern, und sich daraus ein Burnout entwickelt (Unger
& Kleinschmidt, 2007, S. 80).
Zur Abgrenzung Depression – Burnout sind aus meiner Perspektive Aussagen des Berner Psychosomatikers Roland von Känel hilfreich (von Känel, 2008, S. 481 f):
55 Hauptsymptom eines Burnout-Syndroms ist eine über Monate
andauernde Erschöpfung.
55 Demgegenüber sind lt. ICD-10 eine niedergeschlagene, gedrückte Stimmung, Interessenverlust und Freudlosigkeit sowie ein
verminderter Antrieb über zwei Wochen Dauer Hauptsymptome
einer depressiven Störung. Eine Erschöpfung muss nicht zwingend vorliegen.
55 Mit zunehmendem Schweregrad steigt die Wahrscheinlichkeit,
dass gleichzeitig mit einem Burnout auch eine Depression vorliegt.
55 In der Anamnese kann eine Unterscheidung zwischen Burnout
und Depression aufgrund einfacher Fragen und Antworten erfolgen:
55 Ein Patient ist nicht relevant depressiv, wenn er eine Reihe
von Aktivitäten aufzählen kann, die er bei geringerer Erschöpfung tun würde. Demgegenüber hat ein depressiver

Burnout als vornehmeres Wort für
Depression?

Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Burnout an Arbeitsplatzbelastung
gekoppelt

16

Kapitel 2 • »Burnout«: Begriff – Definition – Terminologie und Diagnose

Patient keine Lust etwas zu unternehmen und weiß auch keine Aktivitäten.
55 Sowohl depressive Menschen als auch bei Burnout-Betroffene
zeigen einen verminderten Antrieb und sozialen Rückzug.
Menschen mit Burnout verspüren eigentlich einen Antrieb,
etwas zu unternehmen, sie setzen ihre Idee aber nicht in die
Tat um, weil sie erfahren haben, dass sie nachher noch erschöpfter sind und dies in Zukunft vermeiden möchten.

2

Thesen zu Burnout und
Depression

Pointiert trägt Roland von Känel seine Thesen zu Burnout und Depression bei einem Symposion in einer Klinik für Stressfolgeerkrankungen vor (von Känel, 2013):
55 »Burnout und Depression sollen voneinander abgegrenzt
werden.
55 Patienten können komorbid ein Burnout und eine Depression
haben.
55 mittelgradige depressive Episode F32.1
55 Z 73.0 Burnout-Syndrom
55 Z 55 Probleme in Verbindung mit Berufstätigkeit
55 Burnout kann, muss aber nicht in eine Depression als eine mögliche Folgekrankheit von übermäßiger Arbeitsbelastung münden.
55 Liegt eine Depression vor, soll Burnout nicht als ein beschönigendes Label (‚Depression der Starken’) für eine Depression
verwendet werden.
55 Liegt Burnout vor, aber kein depressiver Affekt und keine Anhedonie (Freudlosigkeit), soll der Patient nicht für depressiv erklärt
werden.
55 Die Abgrenzung hat therapeutische Konsequenzen (z. B. kein
Ansprechen von Burnout-Fatigue auf Antidepressiva).« (Von
Känel, 2013)
2.6

Phasenmodelle ohne empirische
Studien

Phasen des Burnout – die Burnout-Spirale?

Neben der Beachtung der o. a. Symptome ist es gleichzeitig wichtig,
die Dynamik eines Burnout-Prozesses nicht aus den Augen zu verlieren. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass sämtliche Phasenmodelle
(z. B. von Freudenberg, Cherniss oder Maslach) nicht auf systematischen empirischen Studien beruhen (Burisch, 2014, S. 40–44).
Phasenmodelle, z. B. das dreiteilige von Hans-Peter Unger (Unger
& Kleinschmidt, 2007, S. 97) (»Erste Anzeichen der Erschöpfung –
Die Erschöpfung schreitet voran. Alles dreht sich nur noch um die
Arbeit – Die Erschöpfung. Leistung und Lebensmut sinken«), besitzen keine diagnostische Relevanz, können aber Hinweise auf einen
ernsthaften Zustand liefern.
Die Deutsche Gesellschaft für Psychiatrie, Psychotherapie und
Nervenheilkunde warnt sogar vor Burnout-Spiralen, »bei denen

2.6 • Phasen des Burnout – die Burnout-Spirale?

Symptome wie gewichtige Konzentrationsstörungen, depressive
Stimmungen und Suizidalität als Vorstufen eines voll ausgebildeten
Burnout-Syndroms aufgelistet werden« (DGPPN, 2012, S. 3). Sie begründet dies damit, dass Phasen- und Stufenmodelle wissenschaftlich
nicht evident und auch mit den Diagnosekriterien nach ICD 10 unvereinbar sind.
Der Arzt Thomas M.H. Bergner hat ähnliche Phasen herausgearbeitet. Er ist zudem der Überzeugung, dass nur in der Stufe 1
eine Diagnose einigermaßen zuverlässig ist. In den darauffolgenden
beiden Phasen würden Phänomene wie z. B. Sucht oder eine Angsterkrankung die Burnout-Diagnose erschweren. Allerdings gibt Bergner zu bedenken, dass gerade in der Anfangsphase die Betroffenen
noch kein Bewusstsein für eine mögliche Erkrankung haben (Bergner, 2010, S. 11).
Die Anwendung von Phasenmodellen zeigt auf den ersten Blick
eine gewisse Plausibilität. Auch für die Betroffenen können sie eine
Hilfe dabei sein, den Fortschritt des Erschöpfungszustandes anzuzeigen. Gleichzeitig wird deutlich, dass eine seriöse Abklärung von
Burnout aufgrund der mangelnden wissenschaftlichen Absicherung
nicht möglich ist.

17

2

Mangelndes Bewusstsein
erschwert Diagnose

19

Ein mehrdimensionales
Burnout-Modell
Ulrich Scherrmann

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_3, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

3

20

Kapitel 3 • Ein mehrdimensionales Burnout-Modell

3
Organisationale Faktoren

Interpersonale Faktoren

Personale Faktoren

Idealtypische Trennung schwierig

Betrachtet man die Burnout-Forschung in historischer Perspektive,
erkennt man, dass sich einerseits das Burnout-Syndrom auf immer
mehr – nicht nur psychosoziale – Berufe ausdehnte und andererseits
nicht nur der personale, sondern auch der organisationale Faktor Berücksichtigung fand. In diesem Buch möchte ich zunächst die »drei
klassischen Faktoren« unterscheiden und v. a. die organisationalen
näher untersuchen.
Unter organisationalen Faktoren verstehe ich die Einflussgrößen,
die mithilfe eines Organisationsmodells der systemischen Organisationsentwicklung identifiziert werden können (Häfele, 2009, S. 50).
Dazu gehören z. B. Belastungen aus dem Existenzgrund, der Kultur,
der Ordnung, Strukturen) und der technisch-wirtschaftlichen Ressourcen einer Organisation.
»Im Existenzgrund« einer Organisation ist der Zweck der Organisation für die darin arbeitenden Menschen und für die Umwelten
formuliert. Dabei wird z. B. die Frage beantwortet, was das Kerngeschäft bzw. die Kernkompetenzen der Organisation sind. Darüber
hinaus wird die Identität einer Organisation (ihre Einmaligkeit, ihr
Nutzen für die Umwelt, die Gesellschaft etc.) und ihre Absicht (Wohin
will sich die Organisation in den nächsten Jahren entwickeln? etc.)
thematisiert.
Weiterführende Erläuterungen sind in 7 Kap. 9 zu finden.
Interpersonale Faktoren sind Belastungen, die in Teams oder
Gruppen auf einen Menschen einwirken können. Dies können Konflikte, unklare Rollenverteilungen oder auch mangelnde Ziele für die
Arbeit sein. Zu den interpersonalen Faktoren zählen auch die Belastungen, die in pädagogischen oder psychosozialen Berufen vonseiten
der Adressaten der Dienstleistung an die Dienstleister herangetragen
werden. So können beispielsweise undisziplinierte Schüler, aufsässige
Studenten oder unzufriedene und nörgelnde Patienten Mitarbeiter an
die Grenzen ihrer Belastbarkeit bringen.
Manche Autoren zählen auch familiäre Belastungen zu den
interpersonalen Faktoren. Die Berücksichtigung dieser Belastungsart (z. B. Tod oder schwere Krankheit eines Angehörigen und damit
einhergehende vermehrte familiäre Verpflichtungen) kann zusätzlich
eine schon bestehende Krise verschärfen. Gleichzeitig sollte man solche Belastungen im Sinne einer genauen Analyse separat aufführen,
damit keine Vermischung von beruflichen und privaten Faktoren geschieht.
Die personalen Faktoren sind Faktoren, die in einem Menschen
selbst grundgelegt sind. Sie können in vielfältiger Art und Weise auftauchen, z. B. in Gestalt von starken Antreibern (»Sei perfekt«, »Leiste immer 120%«) oder in nicht verarbeiteten frühkindlichen oder
familiären Erfahrungen, die eine tiefe Spur im Seelenleben eines
Menschen hinterlassen haben und im Erwachsenenleben weiterhin
wirksam sind.
Diese idealtypische Trennung in verschiedene Faktoren ist im
konkreten Einzelfall nicht immer durchzuhalten. Es gibt Überschnei-

Ein mehrdimensionales Burnout-Modell

dungen oder Überlagerungen, sodass man davon ausgehen kann, dass
Burnout meistens durch multifaktorielle Phänomene ausgelöst wird,
die sich gegenseitig auch verstärken können.
Meiner Meinung nach ist es wichtig, diese drei Faktoren um weitere zu ergänzen, weil sich in den letzten Jahren die verschiedenen
Umwelten der Unternehmen und Organisationen radikal geändert
haben.
Im Bereich der technologischen Umwelt führt der rasche Wandel in der Informations- und Kommunikationstechnologie dazu, dass
sich Menschen innerhalb kurzer Zeit in neue IT-Systeme einarbeiten. Nicht nur der Zeitdruck, unter dem solche Innovationen meist
stattfinden, sondern auch die erhöhten Anforderungen dieser neuen
Technologien bringen (nicht nur ältere) Arbeitnehmer an ihre physische, geistige und psychische Leistungsgrenze.
Die soziale Umwelt entwickelt sich ebenfalls in einer immer stärkeren Dynamik und beeinflusst sowohl Menschen im privaten Bereich als auch Unternehmen und Organisationen: Die Halbwertszeit
von Produkten z. B. auf dem Gesundheitsmarkt wird immer kürzer,
sodass Unternehmen zu intensiverer Marktbeobachtung und Innovation gezwungen sind. Die bestehenden Kapazitäten sind darauf aber
nicht ausgerichtet. Dadurch kommt es zu einer erhöhten Belastung
des Managements und der Mitarbeiter. Ein gewichtiger Faktor wird in
Zukunft der demographische Wandel sein, der sich auf die Zahl der
zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte auswirkt.
In der ökonomischen Umwelt sind nicht nur die Folgen der Finanzkrise und das Bestreben nach Regulierung der Märkte weiterhin
bestimmende Einflussgrößen. Auch die Zunahme der internationalen
Konkurrenz selbst für kleine und mittelgroße Betriebe, die ständige
Verschiebung der globalen Arbeitsteilung, das Auftauchen und Verschwinden neuer Märkte oder eine immer umfassendere Information
der Käufer setzen Unternehmen zu. Sie müssen deshalb z. B. sehr
wachsam politische und wirtschaftliche Veränderungen beobachten,
schnell reagieren und mehr in eine sorgfältigere Kommunikation
ihrer Produkte investieren.
In der politischen Umwelt haben die Themen Klimawandel und
saubere Technologien an Bedeutung gewonnen, sodass Unternehmen
zusätzlich herausgefordert sind, eine steigende Verantwortung in diesen Bereichen wahrzunehmen.
Neben diesen kurzen Andeutungen zu den einzelnen Umwelten
erwähne ich einige Veränderungen im Arbeitsleben in den letzten
20–30 Jahren, die es zu berücksichtigen gilt. Bedeutende Einflussgrößen, die von außerhalb auf Organisationen und damit auch auf
ihre Mitarbeiter einwirken, sind hinzugekommen. Beispielhaft werden einige dieser Einflussfaktoren benannt (Unger & Kleinschmidt,
2007, S. 43–55).
Individualisierung: Die gesellschaftlichen und politischen Veränderungen der letzten 20 Jahre (z. B. Abbau des Ost-West-Konflikts)
haben dazu geführt, dass Menschen in viel stärkerem Maße als bis-

21

3

Neue Faktoren als Ergänzung

Technologische Veränderungen

Vielfältige soziale Veränderungen

»Asien und der Finanzsektor«

Politische Herausforderungen

Veränderungen im Arbeitsleben

Individualisierung

22

Kapitel 3 • Ein mehrdimensionales Burnout-Modell

3

Eingegrenzte Freiheit

Globalisierung – die Welt als Dorf

Shareholder-Value

Entgrenzung Arbeitsplatz

her selbst die Verantwortung für ihr Leben übernehmen müssen. Es
gibt z. B. keine kommunistische Partei mehr, die dem Einzelnen vorschreibt, was er zu denken und zu tun hat. Der Einzelne muss sein
Leben selbstbestimmt gestalten. Er kann dies einerseits in Freiheit
tun. Andererseits wird er häufig durch die Fülle an Konsum- oder
Informationsangeboten, zwischen denen er sich entscheiden muss,
überfordert. Er weiß: »Es könnte noch diese oder jene Spiegelreflexkamera geben, die ich mir noch nicht genau angeschaut habe!« Ein
Gefühl von Unzufriedenheit und Unzulänglichkeit stellt sich ein. Diese Stimmung streift er auch nicht an seinem Arbeitsplatz ab, sodass sie
auch einen Einfluss auf seine Leistungsfähigkeit haben kann.
Abhängigkeit: Die Individualisierung hat auf der einen Seite den
Menschen das Gefühl vermittelt, ihr Leben selbst in die Hand nehmen zu können. Gleichzeitig sind sie aber an ihrem Arbeitsplatz zum
großen Teil Situationen ausgesetzt, die diese Freiheit enorm eingrenzen: Rationalisierung, Beschleunigung, permanente Erreichbarkeit
per Handy oder Internet, Informationsüberfluss etc.
Das Phänomen der Globalisierung ist ohne Zweifel mit der Erfindung des Internet verbunden. »Die Welt wird zum Dorf« ist eine
der Metaphern, die diese neue Qualität des Zusammenlebens und
Wirtschaftens beschreiben. Globalisierung macht Menschen und
Unternehmen einerseits Angst, weil sie sich nun mit einer globalen
Konkurrenz auseinandersetzen müssen, andererseits ergeben sich
damit für viele, v. a. auch für größere Unternehmen, neue Chancen
in Gestalt neuer Absatzmärkte. Für Arbeitnehmer bedeutet dies, dass
viele neue Kompetenzen und Einstellungen gefordert sind: Flexibilisierung, interkulturelle Kompetenz, lebenslanges Lernen oder internationale Zusammenarbeit per Videokonferenz über Zeitgrenzen
hinweg.
Die Philosophie des Shareholder-Value hat im letzten Jahrzehnt
die Mentalität vieler Manager (nicht nur) großer Unternehmen geprägt. Quartalsberichte, der tägliche Blick auf den Aktienkurs und
das Trimmen der Unternehmen in Hinblick auf Kostenreduktion und
Kreieren neuer Produkte hat einen immensen Einfluss auf die Belegschaften. Nicht nur Führungskräfte der obersten Ebene »drehen
sich im Hamsterrad«, auch Mitarbeiter auf allen Ebenen sind immer
wieder neu gefordert, Anstrengungen zu unternehmen, um Kosten
zu senken oder Abläufe zu optimieren. Gleichzeitig wird von ihnen
erwartet, dass sie kreativ in zeitlich knapp bemessenen Perioden neue
Produkte entwerfen und zu Marktreife bringen.
Die Entgrenzung des Arbeitsplatzes setzt ebenfalls völlig neue
Dynamiken in Gang. Der vorherige Rhythmus von Arbeit an einem
festen Arbeitsplatz im Betrieb mit den entsprechenden Sozialkontakten wird zusehends aufgelöst. Die Tätigkeiten am betrieblichen
Arbeitsplatz werden zu Hause erledigt. Die Grenze zwischen Freizeit
und Arbeit verschwindet immer mehr – mit Chancen, aber auch mit
Gefahren.

23

Ein mehrdimensionales Burnout-Modell

3

Individuum

Interpersonal –
Kunde
Interpersonal –
Team bzw. Gruppe
Organisation
Markt – Mitbewerber
Politik – Gesellschaft – Welt

. Abb. 3.1

Das mehrdimensionale Burnout-Modell

Diese wenigen Ausführungen mögen genügen, um deutlich zu
machen, dass die Qualität von Arbeit heute eine andere ist als noch
vor 30 Jahren. Demzufolge dürfen sich auch Gesundheitsprävention
und -intervention in Betrieben nicht auf die personale Seite reduzieren lassen, sondern müssen analytisch und lösungsorientiert zugleich
eine differenzierte Betrachtung der einzelnen Faktoren anvisieren,
v. a. auch in ihren Wechselwirkungen (Burisch, 2009, S. 257).
. Abb. 3.1 kann als Leitbild Hintergrundfolie für das systemische
Arbeiten mit Burnout und anderen Herausforderungen in der betrieblichen Gesundheitsförderung sein. Dabei ist es wichtig zu beachten, dass sich die verschiedenen Faktoren des Burnout-Modells
auch gegenseitig beeinflussen, d. h. es gibt z. B. Wechselwirkungen
zwischen Organisation und Team oder Organisation und Kunde oder
zwischen gesellschaftlichen Faktoren und dem Individuum.
Dieses von mir entwickelte Burnout-Modell hat gegenüber anderen Modellen den Vorteil, dass es die Komplexität der auf ein Unternehmen und die darin arbeitenden Menschen einwirkenden Faktoren abbildet. Es wird deutlich, dass nicht nur organisationsintern
bedeutende Faktoren zur Belastung von Mitarbeitern werden kön-

Differenzierte Betrachtung der
Belastungen

Burnout-Modell als »Leitbild«

24

3

Kapitel 3 • Ein mehrdimensionales Burnout-Modell

nen, sondern auch äußere Faktoren einen gewichtigen Einfluss auf
Unternehmen haben können. Allein die Differenzierung in unternehmensinterne und -externe Faktoren kann helfen, die »Schuld« für
Disstress nicht bei der Unternehmensleitung zu suchen, sondern als
Einflussfaktoren des Marktes zu identifizieren, denen auch die Unternehmensleitung ausgesetzt ist.
zz Erläuterung zum Burnout-Modell

Die Darstellung der beiden äußeren Dimensionen soll den oftmals indirekten Einfluss dieser Ebenen unterstreichen. Politische und rechtliche Veränderungen, z. B. in der Sozial- oder Steuerpolitik, neue gesellschaftliche Entwicklungen, z. B. ein Bedürfnis nach besserqualifizierten ausländischen Arbeitnehmern oder globale Veränderungen,
z. B. Schulden- und Finanzkrise, zunehmende Gefahr bewaffneter
internationaler Konflikte, tangieren auch Unternehmen und Organisationen: Zusätzliche Kosten müssen an anderen Orten eingespart
werden – neue Absatzkanäle für wegbrechende Märkte müssen erschlossen werden.
Auch die Marktsituation (z. B. Anfragen, Aufträge) muss als Einflussfaktor berücksichtigt werden. Verändert sich der Markt, müssen
Unternehmen rasch reagieren. Dies erfordert meist zusätzliche Anstrengungen und führt zu zusätzlichen Belastungen. In gleicher Weise
setzt ein Mitbewerber mit besserer Produktqualität oder besserem
Kundendienst das eigene Unternehmen unter Druck und »zwingt«
zum Handeln.
Zusätzlich zu den interpersonalen Faktoren auf der Ebene Team
bzw. Gruppe gilt es, auch die Belastungen durch Kunden im weitesten
Sinne in den Blick zu nehmen. Pflegekräfte in Krankenhäusern oder
Seniorenheimen erzählen, wie stark – neben dem oftmals vorhandenen Personalmangel – auch die zu Pflegenden selbst zu einer Belastung werden: Demente Patienten, Konfrontation mit dem Tod oder
mit unheilbaren Krankheiten stellen psychisch und physisch hohe
Anforderungen, denen die eine oder andere Person nicht (mehr) gewachsen ist und zu einem Burnout-Fall wird.
Beispiel aus der Beratungspraxis
Die äußeren Faktoren des Burnout-Modells zeigten sich für mich in
einem Beratungsauftrag bei einer sozialmedizinischen Einrichtung.
Dort werden die Leistungen für den Patienten als »Quartalspauschale« vergütet. Diagnostik und Therapie sind bei den Patienten oft sehr
zeitaufwendig und erfordern die Beteiligung und Absprache mehrerer Personen aus unterschiedlichen Berufsgruppen. Das Besondere an
diesem Fall war, dass die Höhe der Vergütung sehr unterschiedlich war:
Während in einem Bundesland z. B. € 550.- vergütet wurden, erhielt die
von mir beratene Einrichtung nur € 400.-.

Ein mehrdimensionales Burnout-Modell

Im Erstkontakt stellte sich u. a. heraus, dass einige Mitarbeiter Angst
vor einem Verlust ihres Arbeitsplatzes hatten, weil die finanzielle
Grundlage der Einrichtung durch die Einnahmen nicht gedeckt war.
Außerdem arbeitete man in der Beratung und Therapie sehr intensiv,
um dem Patienten die bestmögliche Hilfestellung zu ermöglichen.
Im Beratungsprozess war es deshalb wichtig, den individuellen Leistungsauftrag für die Patienten genauer zu erfassen. Nicht alles, was
an Behandlung für einen Patienten wünschbar ist, ist auch finanziell
tragbar und letztlich für die Einrichtung verkraftbar. Durch die Konzentration auf das für eine Behandlung Notwendige konnte eine Senkung
der Kosten pro Patient erreicht werden und es wurde wieder möglich,
zusätzliche Ressourcen gezielt für einzelne Patienten einzusetzen.
Darüber hinaus stand immer wieder im Fokus des Beratungsprozesses,
wie Prozesse und Strukturen so angepasst werden können, dass sowohl effektiv als auch effizient gearbeitet wird.
Es ist hier offensichtlich, dass ein von außen einwirkender Faktor nämlich die durch die Krankenkassen festgelegte Vergütung, große Auswirkungen auf die Einrichtung hat; nur durch eine große Achtsamkeit der Mitarbeiter untereinander und durch geeignete Maßnahmen
konnten eine chronische Überlastung der beteiligten Personen und
damit potenzielle Burnout-Risiken eliminiert werden.

25

3

27

Zusammenfassung
Ulrich Scherrmann

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_4, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

4

28

4

Kapitel 4 • Zusammenfassung

55 Verschiedene Studien von Krankenkassen, Psychotherapieverbänden oder staatlichen Institutionen zeigen, dass das Stressempfinden der Bevölkerung stark zugenommen hat und die Zahl
der Krankheitstage aufgrund von Burnout stark gestiegen ist.
55 Der Begriff »Burnout« tauchte erstmals in den 70er-Jahren bei
sozialen und pflegerischen Berufen in den USA auf. Die drei
Hauptsymptome sind: körperliche und seelische Erschöpfung,
Zynismus gegenüber der Arbeit, Kollegen oder Kunden bzw.
Anvertrauten und eine Ineffektivität des beruflichen Handelns
bzw. der Verlust der beruflichen Kompetenz.
55 Die Symptome von Burnout können ein breites Spektrum umfassen: Dazu gehören z. B. nicht abschalten können, das Gefühl
mangelnder Anerkennung, Schlafstörungen oder eine Verflachung der gefühlsmäßigen Reaktionen.
55 Burnout entwickelt sich über verschiedene Phasen, von ersten
Anzeichen der Erschöpfung, über »alles dreht sich nur noch um
die Arbeit« bis hin zur völligen Erschöpfung.
55 Burnout wird oft in Verbindung mit Depression gebracht; es gibt
auch viele Übereinstimmungen von Symptomen des Burnouts
und der Depression. Trotzdem ist es wichtig, die beiden Phänomene zu trennen, damit eine adäquate Behandlung möglich ist.
Der Ort der Entstehung eines Burnouts ist immer auch an Belastungen am Arbeitsplatz gekoppelt.
55 Neben der Betrachtung der üblichen Auslösemechanismen von
Burnout (Organisation, Individuum, Team bzw. Gruppe) braucht
es auch die Einbeziehung weiterer Faktoren. Dazu gehören
neben dem Kunden bzw. Patienten und privaten Belastungen
auch externe Faktoren wie z. B. die Veränderung des Marktes,
der Wettbewerbssituation oder politische und gesellschaftliche
Faktoren.

29

Ursachen des Burnouts
Kapitel 5	
Persönlichkeit oder Umwelt als

Burnout-Ursachen? – 31
Ulrich Scherrmann
Kapitel 6

Personale Faktoren – 33
Ulrich Scherrmann

Kapitel 7	
Organisationale Faktoren – 43

Ulrich Scherrmann
Kapitel 8	
Forschungsergebnisse zu Burnout – 53

Ulrich Scherrmann
Kapitel 9

Burnout-Faktoren in einem Organisationsmodell der
systemischen Organisationsentwicklung – 57
Ulrich Scherrmann

Kapitel 10

Zusammenfassung – 67
Ulrich Scherrmann

II

31

Persönlichkeit oder Umwelt
als Burnout-Ursachen?
Ulrich Scherrmann

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_5, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

5

32

Kapitel 5 • Persönlichkeit oder Umwelt als Burnout-Ursachen?

Welche Ursachen führen zu
Burnout?

Individuelle Faktoren im
Vordergrund

5

Amerika: Fokus auf interpersonale
und organisationale Ebene

Differenzierte Ursachenanalyse
wichtig

Auflösung der Antipoden
Persönlichkeit vs. Umwelt

»Huhn oder Ei – was war zuerst?« Eine solche Analogie drängt sich
auch auf, wenn man die Diskussion über Ursachen des Burnouts verfolgt (Burisch, 2014, S. 170–182). Liegt die Schuld beim Menschen, der
nicht Nein zu Anforderungen sagen kann? Oder liegt sie bei katastrophalen Arbeitsumständen, die den Menschen an den Rand seiner
Leistungsfähigkeit und damit ins Burnout bringen?
Die Beantwortung dieser Frage scheint zumindest in den veröffentlichen Publikationen sehr eindeutig beantwortet zu werden. Die
Mehrzahl der Bücher, die im Buchhandel erworben werden können,
konzentriert sich auf die Bewältigung der individuellen Faktoren, die
ein Burnout auslösen. Eine kleine Auswahl von Titeln belegt das:
55 »Burnout besiegen: Das 30-Tage-Programm«
55 »Burnout: Erkennen, verhindern, überwinden. Die eigenen
Emotionen steuern lernen. Wie neuste Erkenntnisse helfen«
55 »Soforthilfe bei Stress und Burn-out: Neue Energie in wenigen
Tagen – Coaching mit Neuroimagination – Strategien der Vorbeugung«
In der amerikanischen Sozialpsychologie wird dagegen die Umwelt
dafür verantwortlich gemacht (z. B. bei Christina Maslach); demzufolge sei eine Änderung der Situation nur durch die interpersonale
oder die organisationale Ebene zu bewerkstelligen.
Meines Erachtens lohnt sich die intensivere Beschäftigung mit
möglichen Auslösern, um den Hintergrund eines Burnouts zumindest in den Blick zu bekommen. Damit ist gemeint, dass u. U. recht
schnell die Ursache für ein Burnout bei der Organisation oder dem
Team gesucht wird, weil die Psychodynamik der Person und ihre lebensgeschichtlichen Hintergründe, die zu ihrem entsprechenden Verhalten in Stresssituationen führen, zu wenig beachtet werden.
Das Gleiche kann natürlich auch in umgekehrter Reihenfolge passieren: Die personalen Faktoren werden zu wenig beachtet und man
begnügt sich mit manchmal oberflächlichen Erklärungen zu organisationalen Ursachen.
Ich halte eine differenzierte Ursachenanalyse bei einem von Burnout betroffenen Menschen für zentral; dies ist allerdings nicht einfach,
weil die Komplexität der Situation sehr hoch ist und sie differenzierende »Werkzeuge« zur Erhellung der Ursachen benötigt.
Ich möchte den Versuch unternehmen, die Antipoden »Persönlichkeit« vs. »Umwelt« in einem ersten Schritt etwas aufzulösen.
Zunächst gehe ich auf die persönliche Prägung sowie die daraus
­abgeleiteten Motive ein und schildere anschließend organisationale
Faktoren. Diese werden zuletzt in einem eigenen Erklärungsmodell
im Sinne eines möglichen Kontinuums zusammengefügt.

33

Personale Faktoren
Ulrich Scherrmann

6.1

»Heroen der Arbeit« als Persönlichkeitstyp für
ein Burnout? – 34

6.2

Die Bedeutung von Glaubenssätzen bzw. »Antreibern« – 35

6.3

Personale Kompetenzen und Anforderungsdruck der
Umwelt – 38

6.4

Die Relevanz der eigenen Lebensgeschichte – 39

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_6, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

6

34

Kapitel 6 • Personale Faktoren

6.1

Heroen der Arbeit

»Keine Burnouttypen«

6
Grobkategorien gefährdeter
Menschen

»Heroen der Arbeit« als Persönlichkeitstyp für
ein Burnout?

In Zeitschriften, die sich des Themas Burnout annehmen, werden
immer wieder Menschen porträtiert, die als »Heroen der Arbeit« in
ein Burnout fallen. Zumindest indirekt wird damit suggeriert, dass
Menschen mit speziellen Persönlichkeitsmerkmalen eher ins Burnout
fallen als andere.
Matthias Burisch entlarvt diese Meinung, indem er verschiedene
Widersprüche der Burnout-Forscher aufdeckt: So spricht z. B. Herbert Freudenberger von begeisterungsfähigen, dynamischen und
zielorientierten Personen – Christina Maslach hingegen von zurückhaltenden, gewöhnlichen Persönlichkeiten mit Mangel an Selbstvertrauen und Ehrgeiz, die burnout-gefährdet sind (Burisch, 2014, S.
172). Burisch ist der Meinung, dass die Festlegung auf Burnout-Typen
wenig Relevanz besitzt, auch weil in Längsschnittstudien keine Klarheit darüber geschaffen wurde.
Gleichwohl erwähnt er fünf Grobkategorien von Charakteristika
burnout-gefährdeter Menschen, ohne allerdings diesen eine wissenschaftlich begründete Relevanz zuzuschreiben.
Ich erwähne diese Kategorien (mit Beispielen) in aufzählender
Art und Weise (Burisch, 2014, S. 173–180).
55 Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale, Bedürfnisse, Motive:
55 Merkmale des Neurotizismus: Ängstlichkeit, mangelnde
Selbstachtung, Neigung zu Irritationen, Sorgen und Depressionen,
55 labiles Selbstwertgefühl, das auf äußere Bestätigung angewiesen ist,
55 Schuldanfälligkeit und zwanghafte Neigungen,
55 Ungeduld und geringe Belastbarkeit,
55 Suchtstruktur,
55 Bedürfnis, eine Wirkung bei Menschen zu erzielen (Lehrer,
Sozialarbeiter…).
55 Speziellere Persönlichkeitsstrukturen: »Helfersyndrom« nach
Schmidbauer in sozialen und helfenden Berufen.
55 Besonderheiten des Weltmodells:
55 Externalität: Menschen sehen ihr Schicksal von äußeren Faktoren oder vom Zufall bestimmt,
55 Perfektionismus ohne Kompromiss,
55 Lebensskripte, z. B. »Arbeit ist mein Leben!«
55 Fähigkeiten und Defizite:
55 Ausbildungsdefizite,
55 Unvermögen, Mitmenschen Grenzen zu setzen.
55 Coping-Stile (individuelle Bewältigungsstrategien):
55 Rückzug in die Erschöpfung zum Überleben des Organismus,
55 indirekt-inaktive Strategien.

6.2 • Die Bedeutung von Glaubenssätzen bzw. »Antreibern«

6.2

35

6

Die Bedeutung von Glaubenssätzen bzw.
»Antreibern«

Mittlerweile ist durch die Neurobiologie recht gut erforscht, dass
unser Gehirn »formbar« ist, d. h. es passt sich an die Nutzungsbedingungen an, sodass es bei Aktivitäten Netzwerke ausbildet. Diese »erfahrungsabhängige Neuroplastizität« geschieht schon vorgeburtlich.
Aus einem Bündel von Erfahrungen – gleich ob positiver oder negativer Art – bilden sich (nicht nur beim Kind) feste Überzeugungen und
Grundhaltungen heraus.
Diese Grundprägung geschieht primär durch Erfahrungen in
unserer Ursprungsfamilie (oder »Ersatzfamilien«). Dabei passen wir
uns den Denk-, Gefühls-, oder Empfindungsmustern unserer Familie
an, weil diese dem menschlichen Grundbedürfnis nach Zugehörigkeit und Verbundenheit entsprechen. So ist es kein Zufall, dass sich
»Familiendynastien« herausbilden, die über Generationen hinweg im
gleichen Berufsfeld tätig waren, z. B. »Stahlbarone« oder Privatbankiers. In systemischer Perspektive können wir sagen, dass Muster im
Familiensystem über Generationen hinweg weitertradiert werden.
Genetik und Sozialisation spielen eine wichtige Rolle; gleichzeitig
sind wir nicht auf unsere Gene und die familiäre Prägung festgelegt.
Neben dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit kommt als wichtige zweite
Komponente unser Bedürfnis nach autonomer Gestaltung zur Geltung. Durch den eigenen Lebenswillen geschieht eine Einordnung der
(frühkindlichen) Erlebnisse in ein persönliches Koordinatensystem,
durch das die Erlebnisse als positiv oder negativ bewertet werden.
Dadurch lässt sich erklären, dass Kinder, die unter den gleichen familiären Bedingungen aufwachsen, sehr unterschiedlich diese Erfahrungen verarbeiten: Negative Erfahrungen hindern die einen nicht
daran, Selbstvertrauen aufzubauen und starke Persönlichkeiten zu
werden. Andere dagegen werden durch das Negative stark beeinflusst
und leiden schon früh unter Minderwertigkeitsgefühlen.
Diese Grundprägungen oder Glaubenssätze bestimmen unseren Alltag und werden normalerweise nur dann überprüft, wenn sie
mit schwerwiegenden Erlebnissen kollidieren, d. h. wenn Erlebnisse
und Glaubenssätze nicht mehr zusammenpassen. Dies geschieht z. B.
dann, wenn dynamische, offene, inspirierende Menschen in einer Organisation »landen«, die sehr starr und rigide ist. Die immer wieder
neuen Versuche, die Organisation mit neuen Ideen zu inspirieren,
werden abgeblockt. Die persönliche Analyse dieser Situation ergibt
eine externale Schuldzuweisung, es wird beispielsweise den anderen
Mitgliedern der Organisation Denkfaulheit oder Bequemlichkeit
unterstellt. Dadurch wird die eigene innere Überzeugung nicht infrage gestellt. Der Betroffene kann nicht erkennen, dass seine Glaubenssätze nicht zu dieser Organisation passen und ihn dadurch behindern.
Glaubenssätze, die Menschen antreiben oder (im Gegenteil) stark
einschränken, begünstigen das Auftreten von Disstressphänomenen,

Unser Gehirn bildet feste
Überzeugungen

Weitertradierung von Mustern

Persönliches Koordinatensystem
zur Bewertung

Glaubenssätze bestimmen uns
und können hinderlich sein.

Glaubenssätze und Disstress

36

Kapitel 6 • Personale Faktoren

Eigene
Glaubensüberzeugungen

Realität

. Abb. 6.1 Glaubensüberzeugungen treffen auf die Realität und erzeugen
Spannungen

6

Perfektion

Eile

Stärke

Anpassung

Anstrengung

weil man so sehr in der eigenen Überzeugung gefangen ist und nicht
mehr wahrnimmt, wo und wie diese Überzeugung hinderlich ist
(. Abb. 6.1).
Blockierende oder antreibende Glaubenssätze können z. B. sein
(Kypta, 2006, S. 89 f):
55 Sei perfekt! Menschen mit diesem Glaubenssatz laufen der Illusion hinterher, alles perfekt machen zu müssen. Das Gute genügt
nicht; dabei übersehen sie, dass die größte Perfektion noch überboten werden kann und ein unendlicher Kreislauf von Perfektionsstreben und Nicht-gut-genug-Sein aufrechterhalten wird.
55 Beeile dich! »Müßiggang ist aller Laster Anfang!« Solche Sätze
wurden internalisiert und prägen das Verhalten. Es versteht sich
von selbst, dass unter Zeitdruck nicht unbedingt die besten Ergebnisse erzielt werden – im Gegenteil: Kreativität braucht Freiräume und genügend freie Zeit.
55 Sei stark! Früher impfte man Jungs ein: »Sei stark« oder »Jungen
weinen nicht«. Teilweise ist diese alte Rollenverteilung auch heute noch verbreitet. Diese kulturell bedingte Prägung verhindert
es, sich Unterstützung zu holen oder andere zum Mittragen von
Entscheidungen zu gewinnen; als Chef eines Unternehmens
kann es dann eine große Last sein, einsame Entscheidungen zu
treffen und dafür den Kopf hinzuhalten.
55 Mach es immer allen recht! Dahinter verbirgt sich eine tiefe
Scheu vor Konflikten und Konfrontation, weil beim Eingehen
von Konflikten damit zu rechnen ist, anzuecken und nicht mehr
von allen geliebt zu werden. Diese Angst vor Liebesentzug setzt
alle Hebel in Bewegung, um möglichst viele mit ihren z. T. sehr
unterschiedlichen Ansprüchen zu befriedigen, was mitunter nur
unter Aufgabe der eigenen Ansprüche und Wünsche möglich ist.
55 Streng dich an! Eine Arbeit ist nur dann befriedigend, wenn
»viel Schweiß und Tränen« vergossen wurden.

6.2 • Die Bedeutung von Glaubenssätzen bzw. »Antreibern«

37

6

Beispiele aus der Beratungspraxis
Eine alleinerziehende Mutter mit 3 Kindern und einem eigenen Geschäft muss sehr viel Energie aufwenden, um die Familienarbeit und
ihr berufliches Engagement zu vereinbaren. Sie wird immer wieder
von Gewissensbissen geplagt, weil sie den Eindruck hat, dass sie ihrem
jüngsten Kind nicht gerecht wird. Gleichzeitig unternimmt sie mit ihrem Glaubenssatz »Sei stark« und »Du musst alles alleine bewältigen«
ungeheure Anstrengungen, um sowohl ihre Kinder als auch ihre Kunden zufriedenzustellen. Dies geht sogar soweit, dass sie ihren Kunden
Dienstleistungen ohne entsprechendes Entgelt anbietet.
Eine Frau, die in einem kleineren Betrieb in der Produktion arbeitet,
wird – nach einer Fußoperation im letzten Jahr – im laufenden Jahr
durch eine Minderung ihrer Sehkraft beeinträchtigt. Für ihre Tätigkeit
ist sie auf gute Augen angewiesen. Obwohl es wichtig gewesen wäre,
möglichst rasch den Augenarzt aufzusuchen, »kämpft sie sich durch«
und versucht diese Einschränkung zu kompensieren, was sie an den
Rand ihrer Kräfte und schließlich in eine Depression und ins Burnout
führt.
Der Geschäftsführer eines mittelständischen Betriebes musste die letzten Jahre intensiv an dessen Erweiterung und Ausbau arbeiten. Eine
60-Stunden-Woche war der Regelfall. In ihm war der Glaubenssatz:
»Sei stark«! Er übersah dabei, dass Strukturen, Prozesse und Abläufe im
Unternehmen nicht mehr angemessen waren.
Die dadurch entstandenen Defizite versuchte er durch noch mehr
Arbeit auszugleichen. Er wurde immer jähzorniger, gereizter und »vergaß sich« mitunter im Kontakt mit den Angestellten. Als ihm durch
den Inhaber der Firma ein weiterer Geschäftsführer zur Seite gestellt
wurde, empfand er dies als Kränkung und wurde für alle im Betrieb
unerträglich. Er wurde depressiv und zu einem stationären Aufenthalt
in eine Klinik eingewiesen.

Neben diesen klassischen Antreibern gibt es eine ganze Menge anderer Glaubenssätze, die – in entsprechenden Situationen und über
längere Zeit praktiziert – fatale Auswirkungen haben können. Hier
eine Auswahl:
55 »Ich darf nicht Nein sagen! Ich muss immer alles ohne Murren
übernehmen.«
55 »Ich will niemandem zur Last fallen, ich manage die Sache alleine und brauche keine Hilfe!«
55 »Ich muss anderen helfen, damit es mir gut geht!«
55 »Ich will, dass es meine Kinder einmal besser haben als ich, und
dafür tue ich alles!«
55 »Wenn sonst keiner Verantwortung übernimmt, muss ich es
wohl machen, weil ansonsten das Projekt bzw. der Betrieb scheitert.«

Weitere Glaubenssätze

Je nach psychologischer Schule lässt sich die Palette der personalen
Faktoren beliebig erweitern. Sehr bekannt ist z. B. in den sozialen

Helfersyndrom

38

Kapitel 6 • Personale Faktoren

Berufen das sog. »Helfersyndrom«. Freudenberger wies erstmals im
Zusammenhang mit seiner eigenen Erfahrung darauf hin. Im deutschen Sprachraum wurde es durch Wolfgang Schmidbauer bekannt
(Schmidbauer, 1992). Damit ist die übertriebene Hilfsbereitschaft von
Menschen gemeint, die genährt wird von zu wenig erfahrener Bedürfnisbefriedigung in der Kindheit. Um diese jetzt als Erwachsener zu
erhalten, begibt diese Person sich in eine helfende Position. Allerdings
ist das Bedürfnis nach Zuwendung so hoch, dass es kaum gestillt werden kann. Sobald eine Person aus der Hilfsbedürftigkeit herausgeführt worden ist, muss ein neues »Opfer« gefunden werden, was zu
einem permanenten Helfen führt. Dies kann ins Burnout führen, weil
die Person sich weit über ihre Kräfte hinaus verausgabt.

6

6.3

Grundprägung ist am Arbeitsplatz
hinderlich

Burnout als misslungener
Anpassungsversuch

Aufatmen und Innehalten

Personale Kompetenzen und
Anforderungsdruck der Umwelt

Die personalen Faktoren allein müssen noch nicht zu einem Burnout-Syndrom führen. Dies geschieht erst dann, wenn ein Mensch
an einem Arbeitsplatz ist, an dem er mit seiner Grundprägung in
Konflikt mit den dort gestellten Anforderungen gerät. Es gelingt ihm
nicht, sich darauf einzustellen. Dies ist u. U. deshalb schwierig, weil
die Arbeitsrealität nicht mehr oder nur ungenügend wahrgenommen
wird: Die eigenen Glaubenssätze werden mit einem »Tunnelblick«
versucht am Arbeitsplatz umzusetzen, was zu einer überhöhten Belastung, über längere Zeit zu Überbelastung und zum Burnout führt.
Die allgemeinen Zusammenhänge zwischen Burnout und der Arbeitsumgebung macht Manfred Nelting sehr schön deutlich, indem
er Burnout als einen nicht gelingenden »Anpassungsversuch unseres
Körpers an die Lebensbedingungen und Anforderungen der heutigen
Welt« sieht (Nelting, 2010, S. 119). Eine Anpassung aufseiten der Gene
ist nach dem heutigen Kenntnisstand bei sehr bedeutenden, permanenten und kurz aufeinanderfolgenden Lebenssituationen nicht zu
erwarten. Auch eine Anpassung des Stresssystems ist nicht möglich.
Um der »Burnout-Falle« zu entkommen, braucht es eine Anpassung des Menschen an die Lebens- und Arbeitsbedingungen: Dies
bedeutet ein Rückzug des Menschen auf seine »Mitte«, auf den Kern
seiner Persönlichkeit, um von dort aus seine Fähigkeiten im Umgang
mit stressbelasteten Situationen zu entwickeln und einzusetzen. Nelting vergisst dabei allerdings nicht, die äußeren Faktoren mit einzubeziehen:

»» Dies [d. h. die Entwicklung und den Einsatz der eigenen Fähigkeiten] setzt menschenwürdige Lebensbedingungen im globalen
Maßstab voraus, die auch ein Aufatmen zulassen. Dies gilt es,
gemeinsam zu erreichen. Aufatmen und Innehalten sind zentrale
Punkte dieser Rahmenbedingungen, sowohl im persönlichen
Bereich (…) – als auch darüber hinaus – von Anreizen für nach-

6.4 • Die Relevanz der eigenen Lebensgeschichte

39

6

haltiges Wirtschaften, was zur Entschleunigung und besserem
Wirtschaftsergebnis führt (…). (Nelting, 2010, S. 120)

Um Bewältigungsmöglichkeiten genauer zu erfassen, sind nach Nelting vier Leitfragen wichtig:
1. Welche Anforderungen stellt die jetzige Situation? Es geht hier
darum zu schauen, ob z. B. die erworbenen Fähigkeiten kaufmännischer oder handwerklicher Art zum entsprechenden Beruf
passen.
2. Welche Persönlichkeit sind Sie? Die Prägung aus Familie, Gesellschaft, Umwelt und die biologischen Grundlagen hat im
Laufe des Lebens zu speziellen (Über-)Lebensstrategien geführt,
die oftmals mit Schlagworten charakterisiert, z. B. Draufgänger,
Karrierist oder Drückeberger.
3. Welche Anforderungen stellt die Umwelt? Hier gilt es genau zu
schauen, ob die Persönlichkeit und die erworbenen Fähigkeiten
zu den Anforderungen passen. Ein »Buchhaltertyp«, der ruhig
seine Arbeit verrichtet, ist wohl kaum geeignet für ein hektisches, unruhiges Börsengeschäft.
4. Haben Sie die Situation gewählt? Es kann beides eintreten: Eine
gewählte Situation kann plötzlich überfordern, während eine von
außen »befohlene« Arbeit zunehmend gefallen und erfüllen kann.

6.4

Vier Leitfragen zur Bewältigung

Die Relevanz der eigenen Lebensgeschichte

Der Versuch, bestimmte Persönlichkeitstypen zu beschreiben, die
»notgedrungen« bei der entsprechenden Situation zu einem Burnout führen, wird von Nelting (wie auch von Matthias Burisch) als ein
Irrweg bezeichnet. Er ist der Auffassung, dass sowohl Menschen mit
einer gelungenen Kindheit als auch Menschen mit schwierigem familiärem Hintergrund in ein Burnout fallen können, und zieht als Fazit:

Kein allgemein verbindliches
Persönlichkeitsprofil

»» Es gibt kein allgemein verbindliches Persönlichkeitsprofil als

Grundlage für eine Burnout-Erkrankung. Allen gemeinsam ist
aber, dass ihnen vom Leben etwas abverlangt wird, was sie letztlich nicht bewältigen können. (Nelting, 2010, S. 123)

In einem kurzen Abschnitt möchte ich überblicksartig wichtige Fragen und Themen vorstellen, die im Zusammenhang mit personalen
Faktoren des Burnouts auftauchen.
Die Bedeutung der Gene: Manche Menschen beruhigen sich in
einem Burnout, indem sie auf ihre Gene verweisen, die zu ihrer Erkrankung geführt hätten. Als Beweis wird der Vater bzw. Bruder zitiert, der auch schon unter Burnout gelitten hat.

Gene als Rahmen

40

Kapitel 6 • Personale Faktoren

Prädisposition für Depression

6
Frühkindliche Entwicklungsstörungen
Motorische Unruhe

Sport als Kompensation

Fehlende Bindungsfähigkeit

Familiäre Belastungen

Dieser Zusammenhang erscheint auf den ersten Blick plausibel zu
sein, widerspricht aber der wissenschaftlichen Meinung, die – bis auf
schwere Krankheiten – die Theorie vertritt, dass Gene den Rahmen
eines Handelns bestimmen, aber nicht unmittelbar einen Einfluss auf
eine Erkrankung haben.
Die Depression – genetisch bedingt? Mitunter wird in der Öffentlichkeit ein Zukunftsszenario präsentiert, das vorgibt, schon bald
depressionsauslösende Gene zu finden; ebenso wird versprochen, in
Zukunft schon vor Ausbruch der Krankheit mit entsprechenden Medikamenten zu therapieren.
So verlockend dieser Gedanke auch ist: Laut Nelting ist dies ein
sehr unwahrscheinliches Szenario, weil laut der internationalen Literatur einerseits viele Gene am Entstehen einer Depression beteiligt
sind, andererseits aber auch die Genumgebung eine Rolle spielen.
Demzufolge ist es nötig, Menschen, die aufgrund genetischer Faktoren eine Prädisposition für eine Depression haben, so zu stärken,
dass sie mit Belastungen des Alltags gut umgehen können.
Frühkindliche Entwicklungsstörungen: Neurophysiologische
Entwicklungsstörungen, die schon früh auftreten, können einen
wichtigen Einfluss auf die spätere Gesundheit haben. Beispielsweise
führt das Fehlen der Krabbelphase dazu, dass durch das Aufrichten
entstehende Streckspannungen schon früh zu motorischer Unruhe
führen und eine grundlegende Prägung bewirken.
Im späteren Leben sind diese Menschen sportlich sehr aktiv, um
sich von diesen Spannungen zu befreien. Steht der Sport als Kompensation aufgrund von Arbeitsüberlastung oder Sportverletzungen
nicht mehr zur Verfügung, sind sie einem hohen Burnout-Risiko ausgesetzt. Diese Störung kommt häufig bei Führungskräften vor: Durch
ihren Ehrgeiz und ihre Ungeduld passen sie gut zum Anforderungsprofil heutiger Manager – die wahre Quelle ihrer Ungeduld und ihres
Ehrgeizes ist aber nicht offensichtlich. Auf diese Weise ist bei fehlendem Ausgleich der Weg ins Burnout vorgezeichnet.
Eine weitere frühkindliche Störung, die sich später fatal auswirken kann, ist die fehlende Bindungsfähigkeit (meist) der Mutter zum
Kind. Dadurch wird mitunter im späteren Leben der Aufbau von tragenden Beziehungen verhindert; diese wiederum sind wichtig für die
Prävention von Burnout.
Belastungen in der Kindheitsfamilie: Ein wichtiger Faktor für die
gesunde Entwicklung eines Kindes ist eine stabile familiäre Umgebung. Damit wird nicht die traditionelle Familie mit Vater, Mutter
und Kind bzw. Kindern gleichgesetzt; verschiedene Konstellationen,
z. B. auch eine »Ersatzfamilie«, können eine stabile Umgebung schaffen. Die stabile familiäre Umgebung kann durch vielerlei Ursachen
nicht vorhanden sein, z. B. durch Krankheit oder Arbeitslosigkeit
eines oder beider Elternteile. Auch eigene unverarbeitete Konflikte
und Traumata der Eltern spielen eine wichtige Rolle, weil sie meist
unbewusst auf das Kind übertragen werden. Diese Prägung wird vom
Kind mit ins spätere Leben genommen und führt dazu, dass der er-

6.4 • Die Relevanz der eigenen Lebensgeschichte

wachsene Mensch aufgrund mangelnden Selbstwertes burnout-, depressions- oder suizidgefährdet ist.
Krankheit, Trennung und elterliche Botschaften: Kommt ein
Kind durch eine Krankheit in eine längere Trennungsphase von der
Mutter, kann dies zu einer einschlägigen Prägung führen, weil ein
physiologischer Mechanismus (Erhöhung Stresshormonspiegel –
Wirkungsabschwächung der Endorphine) ausgelöst wird, der beim
Kind zu anhaltenden körperlichen Schmerzen führen kann.
Besonders für die Generation der Männer im 6. Lebensjahrzehnt
kann ein wichtiger Faktor aus der Vergangenheit bedeutsam sein:
Aufgrund der Kriegserlebnisse waren ihre Väter oftmals traumatisiert,
haben sich in ihre Welt (Arbeit, Hobby, Sucht etc.) zurückgezogen
und standen den Jungen nicht als wertschätzende Bezugspersonen
zur männlichen Initiation zur Verfügung. Auch Mädchen wurde die
wichtige Wertschätzung der Väter vorenthalten. Für beide Geschlechter können daraus ernsthafte Schwierigkeiten in Ehen und sonstigen
Beziehungen führen, sodass die Ressource »gesunde Beziehungen« in
schwierigen Arbeitssituationen nicht mehr zur Verfügung steht.
Elterliche Botschaften, die auf das Kind einwirken, z. B. »Du bist
dumm!« oder »Wut wird in unserer Familie runtergeschluckt«, bewirken ebenfalls eine bleibende Prägung beim Kind und machen es
anfällig für Burnout.
Weitere Faktoren: Glaube als Erfahrung von Aufgehobensein und
Vertrauen in soziale Beziehungen, aber auch Glaube an ein transzendentes Wesen im religiösen Sinne bilden in einer gesunden Ausprägung (jenseits von Fanatismus, Gewissenszwang etc.) einen Gesundheitsschutz und fördern bei Krankheit eine raschere Genesung.
Nelting kritisiert in seinem Buch das gegenwärtige Schulsystem
heftig, weil es seiner Meinung nach die Kinder nicht auf die Welt
von heute und morgen vorbereitet. Sie fördert weder die Lust am
Lernen und an der Kreativität noch motiviert sie Kinder, sich gemeinsam schöpferisch mit neuen Entwicklungen auseinanderzusetzen. Er
schreibt:

41

6

Trennung von Eltern

Abwesende Väter

Elterliche Botschaften

Glaube als Gesundheitsschutz

Kritik am Schulsystem

»» Insofern sind viele Menschen durch die Schule nicht darauf

vorbereitet, kreativ mit den aktuellen Anforderungen in der Globalisierung umzugehen, die ohne neue Bewältigungskonzepte
den Weg in ein Burnout ebnen und fördern (…). Ausbildung und
Studium stellen kein ausreichendes Rüstzeug bereit, um dem
Einzelnen ein erfolgreiches Leben zu ermöglichen. Selbstwirksames Handeln wird unterminiert, obwohl es für einen gelingenden
eigenen Alltag und auch für den Schutz vor Burn-out dringend
gebraucht wird. (Nelting, 2010, S. 138)

Die Wirksamkeit der Belastungen im späteren Leben: Die o. g. Fak-

toren, die selbst in therapeutischer Behandlung nach einem Burnout
zunächst unbewusst bleiben können, führen dazu, dass versucht wird,
die entstandenen Defizite durch erhöhte Leistung zu kompensieren.

Defizitkompensation durch
Leistung

42

Kapitel 6 • Personale Faktoren

Vergangenheit kein blindes
Schicksal

6

So verbirgt sich erst beim genaueren Hinschauen hinter der Maske
»Arbeitstier« ein Mechanismus, der vor alten Wunden schützt. Werden diese Kompensationsstrategien (»Arbeit bringt mir Anerkennung«) aber durch Ereignisse am Arbeitsplatz unwirksam gemacht,
entsteht in der Folge eine hohe Belastung, die zum Burnout führen
kann.
Gleichzeitig bleibt es wichtig zu erwähnen, dass die Erfahrungen aus der Vergangenheit kein blindes Schicksal sind: Sie können
bearbeitet werden, sodass ein Mensch ein von Burnout schützendes
Verhalten aufbauen kann.

43

Organisationale Faktoren
Ulrich Scherrmann

7.1

Burnout in psychosozialen Berufen: Herbert
J. Freudenberger – 44

7.2

Burnout als Zeichen einer Störung in der Organisation:
Christina Maslach – 45

7.3

Burnout als fehlende Passung zwischen Arbeitsumgebung
und Mensch: Cary Cherniss – 48

7.4

Organisationen und ausgebrannte Teams: Jörg Fengler – 50

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_7, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

7

44

Kapitel 7 • Organisationale Faktoren

7.1

Organisationale Faktoren von
Burnout

7
Geringe Fürsorge

Extreme Belastung

Unpersönliche Kommunikation

Unfähige Führungspersonen

Zu viel oder zu wenig Arbeit

Ausgebrannte Teams

Burnout in psychosozialen Berufen: Herbert
J. Freudenberger

Schon in seiner ersten Publikation aus dem Jahr 1974 zeigte Freudenberger einige Präventionsmaßnahmen auf, die einen indirekten
Bezug zu organisationalen Faktoren haben (Freudenberger, 1974,
S. 162–164). Dazu gehören z. B. eine Beschränkung der Arbeitszeit,
Abwechslung im Job – nicht immer die gleiche Tätigkeit machen, ein
Erfahrungsaustausch in der Gruppe über die Arbeit oder die Bereitstellung einer ausreichenden Zahl von Freiwilligen für eine umfangreiche Arbeit.
Sechs Jahre nach seiner ersten Publikation veröffentlichte Freudenberger zusammen mit Geraldine Richelson eine größere Monographie, in der er besonders anhand von Einzelschicksalen von Menschen auch – allerdings eher unsystematisch – die organisationalen
Faktoren von Burnout reflektierte (Freudenberger, 1980, S. 165–206).
Einige von ihm genannte, wichtige Aspekte, hauptsächlich in den psychosozialen Berufen, sind:
55 Die Fürsorge der Führung für die Mitarbeiter ist sehr gering. Es
wird kaum gelobt; die Führung ist mit anderen, scheinbar wichtigeren Aufgaben beschäftigt.
55 Die Belastung an extrem herausfordernden Arbeitsplätzen
wird zu wenig beachtet, z. B. wird die Arbeit einer Schwester auf
der Intensivstation zu wenig wahrgenommen, sodass auch die
Frage der Ablösung, Entlastung oder temporären Versetzung
kaum in den Blick kommt.
55 Die Größe vieler Unternehmen und Behörden bewirkt, dass sich
durch die Aufteilung auf viele Bereiche und Abteilungen eine
»gesichtslose Kommunikation« ergibt: Es ist nicht klar, wer am
anderen Ende des Telefons sitzt; man wird durch die Schwerfälligkeit der Organisation und den Bürokratismus an der eigenen
Kreativität gehindert.
55 »Peter-Prinzip«: Nach den Studien von Dr. Laurence Peter und
Raymond Hull geschieht es in hierarchisch strukturierten Organisationen immer wieder, dass Menschen in Führungspositionen gelangen, für die sie nicht ausgebildet sind und die sie z. T.
auch nicht innehaben wollen. Diese unsicheren Führungskräfte
können oftmals weder Entscheidungen treffen noch Mitarbeiter
stützen – gerade dann, wenn diese eine Unterstützung sehr nötig
hätten.
55 Arbeitsüberflutung oder Langeweile: Nach Meinung von Freudenberger haben »große Organisationen die Tendenz, zwischen
zwei Extremen zu pendeln: Entweder gibt es nichts zu tun oder
aber so viel, dass die Zeit dazu beim besten Willen nicht reicht.«
(Freudenberger, 19980, S. 192)
55 Fehlende Anerkennung für Teams: Nicht nur Einzelpersonen,
sondern auch ganze Teams können an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit gelangen. Ein Projektteam z. B., dem die not-

7.2 • Burnout als Zeichen einer Störung in der Organisation

wendige Unterstützung von außen versagt wird, dem dringende
finanzielle Mittel vorenthalten werden und die Anerkennung für
die geleistete Arbeit nicht gezollt wird, entwickelt plötzlich eine
ganz neue Teamdynamik: Die anfänglich hohe synergetische
Arbeit wird abgelöst von einer gereizten Stimmung und vom
Kampf jeder gegen jeden.
55 Unterordnung unter das System: Freudenberger hat eine große
Skepsis bzgl. der Behandlung von Menschen in Systemen. Seiner
Meinung nach «unterjochen« Systeme ihre Mitarbeiter plan- und
regelmäßig. Sie schneiden diese z. B. von zu viel Machtfülle ab,
kürzen Aufgaben oder führen Leistungsbeurteilungen ein, um
die Menschen gefügig zu machen. Sie ködern mit finanziellen
Anreizen Mitarbeiter und bringen sie sogar dazu, einen sie nicht
erfüllenden Job weiterhin zu tun.
7.2

45

7

Unterordnung unter System

Burnout als Zeichen einer Störung in der
Organisation: Christina Maslach

Christina Maslach ist v. a. durch das Maslach Burnout Inventory
(MBI) in aller Munde. Es handelt sich um einen Fragebogen zu Burnout, der heute in den meisten Forschungsvorhaben eingesetzt wird
und von ihr und ihrer Kollegin Susan E. Jackson im Jahr 1981 publiziert wurde (Maslach, Jackson & Leiter, 1996).
Hintergrund des MBI ist ein dreistufiges Phasenmodell, das Maslach aufgrund ihrer Studien an Menschen in psychosozialen Berufen
entwickelt hat. Die Kernsymptome von Burnout sind darin:
55 Emotionale Erschöpfung: durch fehlenden Dank oder ausbleibenden Erfolg in der Arbeit;
55 Depersonalisation: durch Aufbau von Distanz zu den Klienten
und deren Abwertung;
55 Leistungsunzufriedenheit: aufgrund der veränderten persönlichen Einstellung zum Klienten und den daraus folgenden Misserfolgserlebnissen.
Christina Maslach unterscheidet bereits die individuelle, die interpersonale und die organisationale Ebene von Burnout, betont aber,
dass die Bedeutung dieser Ebenen noch zu wenig eindeutig sei, um
genauere Aussagen über die jeweiligen Einflüsse treffen zu können.
Fast zwei Jahrzehnte später (1997, deutsch 2001) zeichnet Maslach zusammen mit ihrem Kollegen Michael P. Leiter ein eindeutiges
Bild: Für sie ist evident, dass Burnout ein klares Anzeichen einer Störung innerhalb der Organisation und nicht des Individuums ist. Sie
schreibt:

»» Die gängige Ansicht ist, dass Burnout in erster Linie ein Problem

der Einzelperson ist (…). Aber unsere Forschungen haben zu
einem völlig gegensätzlichen Resultat geführt. Unsere umfassen-

Maslach und das MBI

Kernsymptome von Burnout

Burnout als Störung innerhalb der
Organisation

46

Kapitel 7 • Organisationale Faktoren

den Studien haben ergeben, dass Burnout nicht das Problem der
Menschen selbst ist, sondern das Problem des sozialen Umfeldes,
in dem Menschen arbeiten. Die Strukturierung und Ausgestaltung
des Arbeitsplatzes prägt die Interaktion zwischen den Menschen
und der Art und Weise, wie sie ihre Arbeit erledigen. Wenn das
Arbeitsumfeld die menschliche Seite der Arbeit nicht berücksichtigt, dann steigt das Risiko von Burnout und ein hoher Preis ist
dafür zu bezahlen. (Maslach & Leiter, 2001, S. 19f )

Arbeitsüberlastung

7

Kontrolle dominiert

Fehlende Anerkennung

Ihrer Meinung nach sind sechs Faktoren auf der Ebene der Organisation für ein Burnout verantwortlich (Maslach & Leiter, 2001, S. 41–64):
55 Arbeitsüberlastung: Menschen können durch zu viel Arbeit »in
die Knie gehen«. Es gilt ein Gleichgewicht zu finden zwischen
dem Arbeitsumfang, den das Unternehmen vorgibt, und den
Möglichkeiten der Mitarbeiter. Dabei ist dieses »Zuviel« des
Arbeitsumfangs nicht eindeutig messbar, sondern kann von
Mensch zu Mensch sehr verschieden aussehen. Es gilt immer
im Auge zu behalten, dass v. a. Umstrukturierungen, Kostensenkungsprogramme oder allgemeine Umbrüche in Organisationen mit einem größeren Arbeitsumfang verbunden sind, der
mit den Mitarbeitern abgesprochen werden muss bzw. müsste.
Auch gilt es zu beachten, dass vermeintliche Optimierungen von
Prozessen nicht immer den gewünschten Erfolg bringen: Man
glaubt, eine höhere Produktivität zu erwirtschaften; in Wahrheit gelingt diese nur, weil die Mitarbeiter mehr arbeiten. Diese
Mehrarbeit ist temporär möglich, auf Dauer führt sie jedoch zu
einer übermäßigen Beanspruchung und damit zum Leistungsabfall. Die Arbeitsüberlastung kann sich auch dadurch zeigen, dass
die aufgewendete Arbeitszeit immer größer wird: Heimarbeit,
Konferenzen, die früh beginnen bzw. spät abends enden oder
das Bearbeiten von E-Mails am Wochenende sind nur einige
dieser »Fallen«, durch die Menschen mitunter an den Rand ihrer
Kräfte kommen. Zugleich wird die Arbeit immer komplexer: Die
modernen Informationstechnologien machen ein Multitasking
möglich, sodass man nicht mehr nur Lehrer oder Polizist ist,
sondern zugleich auch verantwortlich ist für eine ganze Menge
Büroarbeit, die früher Sekretärinnen erledigten.
55 Zu viel Kontrolle: Menschen möchten an ihrem Arbeitsplatz
etwas bewirken. Sie haben dabei, je nach den persönlichen Erfahrungen und Kompetenzen, individuelle Herangehensweisen
an Probleme und Aufgaben. Wird dieses individuelle Handeln
durch ein Zuviel an Kontrolle eingeengt, verschwindet die Motivation, sodass es eine immer größer werdende Kluft gibt zwischen den Interessen der Organisation und dem eigenen Interesse an der Arbeit.
55 Unzureichende Belohnung: Anerkennung für die geleistete
Arbeit ist etwas absolut Notwendiges. Diese kann in Form von
Geld, besseren Aufstiegschancen o. Ä. ausgedrückt werden. Da-

7.2 • Burnout als Zeichen einer Störung in der Organisation

bei ist es wichtig, Möglichkeiten für Wertschätzung und Freude
an der Arbeit zu schaffen. Diese intrinsische Komponente muss
gleichzeitig ergänzt werden durch Möglichkeiten, auch in Gruppen oder Teams durch herausfordernde Tätigkeiten Befriedigung
zu erfahren. Ohne diese Komponenten sinkt die Motivation des
Mitarbeiters. Gerade in den letzten Jahren hat in vielen westlichen Industrienationen für viele Menschen und Betriebe die
finanzielle Seite eine große Rolle gespielt: Unternehmen haben
bei Kostensenkungsprogrammen Lohnkürzungen und Reduzierungen von Boni vorgenommen, die Sicherheit des Arbeitsplatzes stand durch Verlagerungen ins Ausland auf dem Spiel; aber
auch flachere Hierarchien haben dazu geführt, dass Menschen
ihren Wunsch nach Aufsteigen auf der Karriereleiter loslassen
mussten.
55 Zusammenbruch der Gemeinschaft: Infolge kurzfristiger Orientierung am Profit (Shareholder-Value-Doktrin) rückt in einem
Unternehmen einseitig die Kostenseite in den Vordergrund. Die
menschlichen Verfasstheiten und damit auch die sog. »weichen
Faktoren« geraten ins Hintertreffen. Durch Umstrukturierungen
entstehen immer rascher wechselnde Teams, Arbeitsaufgaben
werden immer stärker individualisiert, sodass die Teamdimension verloren geht, und damit auch der Raum und die Zeit, in
der Menschen Gemeinschaft erfahren können – durch eine sie
erfüllende Teamaufgabe oder durch Gespräche mit Kollegen.
Das Gemeinschaftsgefühl wird immer mehr durch Arbeitsplatzunsicherheit untergraben, weil jetzt sowohl das Individuum als
auch Teams in Konkurrenz zum anderen stehen. Notwendigerweise kommt es zu Konflikten und zu sinkender Synergie, die
aber für eine effiziente und effektive Teamarbeit notwendig wäre.
55 Fehlen von Fairness: Vertrauen in die Erfüllung der Aufgaben,
Offenheit und Respekt im Umgang miteinander sind notwendige
Komponenten, damit Menschen sich einer Aufgabe mit Engagement widmen und sich ein Gemeinschaftsgefühl in einem Unternehmen entwickelt. Fehlt in Krisenzeiten das Vertrauen, dass
Mitarbeiter nicht nur sich selbst, sondern auch den Kunden im
Blick haben, wird nur spärlich kommuniziert oder werden Menschen als austauschbare Manövriermasse angesehen, sinkt deren
Engagement. Es kommt zu Enttäuschungen und Frustrationen
bis hin zu Zynismus.
55 Widersprüchliche Werte: Unterschiedliche Interessen und dahinter stehende Werte sind in Organisationen mitunter nicht
zu leugnen: Das Unternehmen will z. B. möglichst viel Gewinn
machen, der Arbeitnehmer will einen ihn erfüllenden Job. Ohne
gemeinsame Werte entsteht aber keine Organisationsidentität.
Diskrepanzen entstehen auch dadurch, dass nach außen kommunizierte Werte, z. B. Servicequalität für den Kunden, durch
das genaue Gegenteil konterkariert werden, nämlich den Abbau
von Kapazitäten. Arbeitnehmer, die den direkten Kontakt mit

47

7

Vernachlässigung der
»weichen Faktoren«

Fairness fehlt

Widersprüchliche Werte

48

Kapitel 7 • Organisationale Faktoren

Kunden schätzen und für wichtig halten, geraten in einen Loyalitätskonflikt.

Kritik an Maslach und Leiter

7

Diese sechs Faktoren werden von Maslach und Leiter eingebettet in
ein Modell von Burnout, den »Person-Job-Mismatch«. Der Mensch
ist in einem ungünstigen Arbeitsverhältnis, sodass daraus ein Burnout entsteht.
Matthias Burisch kritisiert den Anspruch auf Eindeutigkeit in der
Ursachenanalyse, den Maslach und Leiter erheben, und verweist in
seiner Begründung v. a. darauf, dass keine Beweise für ihre These geliefert werden und die Faktoren eine gewisse Beliebigkeit aufweisen.
Er gibt den Vorwurf von Maslach und Leiter – den organisationalen
Faktoren würde zu wenig Beachtung geschenkt – zurück und wirft ihnen vor, dass sie die personalen Faktoren mehr oder minder ausblenden. Als Illustration bringt er ein simples Beispiel: Warum gerät von
zwei Personen, die unter den gleichen Bedingungen in der gleichen
Organisation arbeiten, eine in ein Burnout, die andere dagegen nicht?
7.3

Gute Einstiegsphase nötig

Qualitative und quantitative
Arbeitsbelastung

Burnout als fehlende Passung zwischen
Arbeitsumgebung und Mensch: Cary Cherniss

Cary Cherniss, Professor für angewandte Psychologie in den USA, begann im Jahr 1973 ein aufwendiges Projekt, in dem er die Suche nach
Gründen von Burnout-Fällen ausschließlich auf Interviews stützte
(Cherniss, 1999). Er befragte 28 Akademiker (Lehrer, Anwälte für soziale Schwache, Sozialarbeiter etc.), die am Anfang ihres Berufslebens
standen. Die Essenz seiner Erkenntnisse, die er aus dem mühsamen
Destillieren der Interviewantworten zog, fasste er in einem Modell
zusammen, in dem er acht Faktoren für Burnout in der Arbeitsumgebung (d. h. interpersonale und organisationale Faktoren) beschrieb:
55 Qualität des Einführungsprozesses: Entscheidend für eine gute
Einstiegsphase ist, dass die Menschen darin begleitet werden
und – je nach Fortschritt – mit immer anspruchsvolleren Aufgaben konfrontiert werden. Die Einführungsphase kann abgekürzt
oder ganz ausgesetzt werden bei Menschen, die die Organisation
schon von einem Praktikum her kennen. Findet ein solcher
Einführungsprozess nicht statt, kann es sogar zu traumatischen
Erfahrungen kommen, die aufgearbeitet werden müssen. Eine
Ressource in dieser Phase sind unterstützende und aufmunternde Interventionen von Kollegen, die mit einem guten Wort sowie
mit Rat und Tat den Neulingen zur Seite stehen.
55 Arbeitsbelastung: Sie umfasst einerseits einen quantitativen Aspekt (Anzahl der Kontakte mit Klienten bzw. Patienten), andererseits aber auch einen qualitativen Aspekt: Die hilfsbedürftigen
Menschen können auch einen professionellen Helfer mitunter
aus dem seelischen Gleichgewicht bringen.

7.3 • Burnout als fehlende Passung zwischen Arbeitsumgebung und Mensch

49

7

55 Intellektuelle Anregung: Es ist wichtig, einen Arbeitsplatz so
zu gestalten, dass sich über die bloßen Routineaufgaben hinaus
immer wieder neue Herausforderungen ergeben, die Menschen
fordern und damit auch in ihrem Selbstwertgefühl fördern.
55 Einseitigkeit des Klientenkontakts: Kommen Menschen nur in
ihrer bedürftigen Seite – womöglich noch unter Zeitdruck – zu
professionellen Helfern, ist die Korrelation mit Burnout höher
als in Situationen, in denen sie mit verschiedenen, auch gesunden Facetten der Menschen in Kontakt treten und in Gesprächen
auch nichtdefizitäre Seiten zeigen können.
55 Ausmaß bürokratischer Kontrolle: Ist die Kontrolle des Berufsanfängers durch Vorgesetzte zu stark und werden die Neulinge
zu sehr mit Routineaufgaben konfrontiert, gibt es eine enge
Verbindung zu Burnout. In den Untersuchungen von Cherniss
arbeiteten sieben von acht der schweren Burnout-Fälle unter
diesen Bedingungen.
55 Eindeutigkeit der Arbeitsziele: Eine ähnliche Korrelation zu
Burnout gibt es bei der genauen Bestimmung von Arbeitszielen.
Sind diese klar formuliert, eindeutig und vom Kollegium getragen, stellt dies einen stabilen Faktor dar. Im umgekehrten Fall
kann es zu Konflikten mit Vorgesetzen und Kollegen kommen.
55 Führung: Ein guter Chef kann in großem Maße auf das Selbstwertgefühl und Kompetenzerleben eines Berufsanfängers einwirken. Tatkräftige fachliche Unterstützung, aber auch »menschliches Lob« sowie konstruktive Kritik sind dabei wichtige
Aspekte.
55 Verhältnis zu Kollegen: Wie schon unter Punkt 1) erwähnt,
bildet ein gutes Verhältnis zu Arbeitskollegen eine wichtige Ressource in der Burnout-Prävention. Kollegen können fachliche
und menschliche Unterstützung anbieten, Feedbacks geben oder
auch durch anregende Inputs die eigene Freude an der Arbeit
und das Anpacken neuer Herausforderungen unterstützen. Eine
besondere Herausforderung stellt sich für Menschen, die vorwiegend alleine arbeiten, z. B. Lehrer; sie müssen sich um diese
wertvolle Ressource aktiv bemühen. Fehlt allerdings ein gutes
Verhältnis zu Kollegen, z. B. ausgelöst durch Konflikte oder Rivalitäten im Team oder durch Wert- bzw. Zielkonflikte zwischen
den »Neuen« und den »Alten«, führt dies zu einem schlechten
Organisationsklima und ist keine Stütze für Berufsanfänger.

Spannende Herausforderungen

Zwölf Jahre nach der aufwendigen qualitativen Studie besuchte Cherniss seine früheren Interviewpartner erneut, um in Interviews herauszufinden, welche Aspekte bei denjenigen, die von Burnout genesen
waren und wieder (z. T. mit noch mehr Engagement) im Beruf tätig
waren, eine Rolle gespielt hatten. Das Fazit dieser Studie ist:

Burnout als Mischung aus
persönlichen, arbeitsplatzspezifischen und lebensphasentypischen Variablen

»» Burnout ist kein unvermeidbares Schicksal von Menschen in helfenden Berufen. Es ist auch nicht an eine bestimmte Persönlichkeits-

Einseitiger Klientenkontakt

Bürokratie

Klare Arbeitsziele

Gute Führung

Gutes Verhältnis zu
Arbeitskollegen

50

Kapitel 7 • Organisationale Faktoren

struktur gebunden (…). ‚Burnout’ ist vielmehr das Ergebnis einer
implodierenden Mischung von unterschiedlichen persönlichen,
aber v. a. arbeitsplatzspezifischen und lebensphasentypischen
Variablen, die voraussehbar sind, die aktiv angegangen werden
können und für deren Vermeidung nicht nur die Angehörigen helfender Berufe verantwortlich sind, sondern auch und v. a. die Institutionen, in denen sie arbeiten, deren Vorgesetzte – und die Kolleginnen und Kollegen. Also jeder von uns. (Cherniss, 1999, S. 18 f )

7.4

Teamdynamik und Burnout

7

Fehlendes Personal

Zu viele Klienten

Fehlende Unterstützung

Organisationen und ausgebrannte Teams:
Jörg Fengler

Neben den bisher geschilderten organisationalen Faktoren scheint es
mir wichtig zu sein, auch die Teamdynamik in Organisationen im Zusammenhang mit Burnout in Umrissen zu skizzieren.
Jörg Fengler, Klinischer Psychologe, Gruppendynamiker und Professor an der Heilpädagogischen Fakultät der Universität Köln, hat
v. a. Burnout in der Gruppe der psychosozialen Berufe untersucht.
Sein Buch »Helfen macht müde«, das 1991 erstmals erschien, liegt
mittlerweile in der 7. Auflage vor. Er betont dabei v. a. die Wechselwirkung, die sich auf den Ebenen des Individuums, des Teams und der
Organisation ergeben; auf der Ebene der Organisation hat er folgende
Faktoren identifiziert (Fengler, 2008, S. 79–91; 233–246):
55 Personalknappheit: Fengler erwähnt hier nicht nur die Tatsache,
dass aufgrund fehlenden Personals Arbeiten liegen bleiben, sondern verweist auch auf die Tatsache, dass Mitarbeiter, die nur mit
Zeitverträgen ausgestattet sind, immer wieder eine Zitterpartie
durchmachen müssen, ob ihr Vertrag verlängert wird. Dabei
sollen sie sich einerseits in der Einrichtung engagieren, sich
gleichzeitig aber aus persönlichem Interesse auch nach Alternativen umschauen.
55 Hohe Klientenzahl: Eine Institution, die ihren Mitarbeitern zu
viele Klienten und zu viele Sitzungen pro Tag und Woche auferlegt, verursacht damit eine sehr hohe Belastung bei ihren Mitarbeitern.
55 Fehlende Unterstützung seitens der Organisation: Oftmals besteht eine große Diskrepanz zwischen den Anliegen der Helfer
und den Erwartungen der Organisation. Dies zeigt sich z. B. im
Krankenhausbereich: Krankenschwestern, die sich über die Pflege hinaus auch in Gesprächen um Patienten kümmern möchten,
erregen den Unwillen der Leitung, weil in deren Vorstellung
und Kalkulation dafür keine Zeit ist. Deshalb werden solche
wichtigen Elemente der Zuwendung vernachlässigt und nur mit
einem schlechten Gewissen gemacht. Fengler formuliert deshalb sehr pointiert, dass »in manchen Fällen (…) aufgrund von
Rangunterschieden und Abhängigkeiten, Seilschaften und Kumpaneien oder auch nur aus bloßer Bequemlichkeit Maßnahmen

7.4 • Organisationen und ausgebrannte Teams: Jörg Fengler

55

55

55

55

unterlassen oder unterbunden (werden), deren Dringlichkeit auf
der Hand liegt.« (Fengler, 2008, S. 84)
Unwirksamkeit der Arbeit: In Hochglanzprospekten wird oft das
Ideal einer Organisation samt Schlüsselwörtern wie »Kundenorientierung« dargestellt. Die Realität innerhalb der Organisation ist aber oft eine andere. Mitarbeiter erleben, dass das Ziel,
das nach außen definiert wird, nicht im Zentrum ihrer Tätigkeit
steht: So werden beispielsweise Drogenabhängige verwaltet und
bürokratisiert, anstatt ihnen in Sofortmaßnahmen und längerfristigen Projekten einen Ausstieg aus der Sucht zu ermöglichen.
Fehlende Supervision: Zweifellos ist Supervision ein Beratungsund Weiterbildungsangebot, das finanzielle und zeitliche Ressourcen benötigt. Nicht selten ersetzt die private Initiative das
fürsorgliche Handeln der Organisation, die eigentlich ein Interesse haben müsste, gute Mitarbeiter zu haben, die eine qualitativ
gute Arbeit verrichten. Dabei ist es gerade für die hoch belasteten Helfer wichtig, Supervision als entlastende Unterstützung zu
haben.
Fehlende Autonomie: Fengler vertritt die Ansicht, dass dies ein
primärer Belastungsfaktor ist, weil der Handlungsspielraum des
Helfers durch inadäquate Anweisungen Dritter zu Leerlauf oder
zum »Durcharbeiten von Fällen« führt und demotivierend wirkt.
Mangelhafte bzw. überhöhte Information zum Arbeitsplatz:
Sehr oft geschieht es, dass bei Bewerbungs- bzw. Eintrittsgesprächen die Organisation in höchsten Tönen geschildert wird, die
Schattenseiten aber, z. B. die Belastungsmomente, geflissentlich
unter den Tisch gekehrt werden. Dies führt beim Mitarbeiter zu
einem falschen Bild der Organisation und bei Desillusionierung
zu Enttäuschung und Frustration.

In seiner neusten Publikation, die Fengler zusammen mit verschiedenen Co-Autoren erstellt hat, nimmt er v. a. ausgebrannte Teams näher
unter die Lupe und identifiziert auch hier die Faktoren, die durch die
Organisation ausgelöst werden.
Die Ausführungen liefern auch Hinweise, die über die Teamebene
hinaus Geltung beanspruchen können. Fengler identifiziert folgende
Faktoren (vgl. Fengler, 2011, S. 96–106):
55 Fehlendes Interesse der Leitung und Verwaltung für die Belegschaft: Dies zeigt sich u. a. in der Abweisung von dringenden
Gesprächen, Verstöße gegen Gebote von Anstand und Höflichkeit oder die Distanz einer Verwaltung, die mit sich selbst beschäftigt ist und auf Anliegen von Teams nicht eingeht.
55 Unsinnige Leitungsvorgaben: Es kann geschehen, dass Führungskräfte – trotz Abbau von Personal – Teams dazu anhalten,
die bisherige Leistung aufrechtzuerhalten oder sogar noch neue
Projekte zu übernehmen – verbunden mit der Forderung, das
Zeitmanagement zu optimieren und die Arbeitseffizienz zu erhöhen.

51

7

Unwirksamkeit der Arbeit

Keine Supervision

Keine Autonomie

Ungenügende Information über
Arbeitsplatz

Mangelndes Leitungsinteresse

»Die Zitrone auspressen«

52

Kapitel 7 • Organisationale Faktoren

Fehlende Wertschätzung

Leitbild und Unternehmensrealität

7

Konflikte

55 Keine Würdigung der Leistungen: Es gehört zu den menschlichen Grundbedürfnissen, für Leistungen auch einen entsprechenden Lohn zu erhalten, und zwar nicht nur in finanzieller
Hinsicht. Burnout kann u. a. dadurch entstehen, dass das Interesse an der Arbeit von Menschen in Organisationen nicht geteilt
wird.
55 Täuschung, Lüge und Vertuschung: Mitunter gibt es eine große
Diskrepanz zwischen den Aussagen zur Unternehmenspolitik,
wie sie im Leitbild stehen, und der Unternehmensrealität: Es
werden unangenehme Wahrheiten unterdrückt, Lügen verbreitet
oder Tätigkeiten, die z. B. eine gemeinnützige Organisation in
ihrer Imagepflege in den Vordergrund stellt, treten in den Hintergrund. Der Abschied vom eigentlichen »Kerngeschäft« löst
mitunter Frust und eine »innere Kündigung« bei den Mitarbeitern aus.
55 Konflikte zwischen Team und Organisation: Haben sich Konflikte verfestigt, kann das zu Ohnmachtsgefühlen und der Lähmung
von Teams oder Gruppen führen.
Es ist wichtig zu sehen, dass nicht einzelne Episoden zum Burnout
innerhalb von Teams führen. Es sind Belastungen mit besonderer Intensität nötig, die über längere Zeit wirken, mitunter auch in größerer
Anzahl auftreten und auf unterschiedlichen Ebenen ein Team treffen;
gleichzeitig fehlen dem Team notwendige Ressourcen zur Bewältigung dieser Belastungen.
Die von Jörg Fengler erwähnten Aspekte machen deutlich, dass
eine Betrachtung von Burnout auslösenden Faktoren unbedingt auch
die Arbeitsweise von Menschen in Teams oder Arbeitsgruppen berücksichtigen muss.
Es kann sich z. B. darin zeigen, dass unsinnige Leistungsvorgaben,
die von der Unternehmensleitung gemacht werden, nicht nur von
einem Einzelnen als Belastung erlebt werden, sondern ganze Teams
bis hin zur überwiegenden Mehrzahl der Mitarbeiter betreffen können. Damit wird deutlich, dass eine personale Betrachtungsweise zu
kurz greift.

53

Forschungsergebnisse
zu Burnout
Ulrich Scherrmann

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_8, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

8

54

Kapitel 8 • Forschungsergebnisse zu Burnout

Qualitative Methoden

Empirische Phase

8

Maslach Burnout Inventory

Unklarheiten über
Zusammenhänge: Berufserfahrung und Geschlecht

Organisationsebene kaum
thematisiert

Ina Rösing hat in einer beeindruckenden Arbeit die Forschungen zu
Burnout zusammengestellt und dokumentiert (vgl. Rösing, 2008). Sie
liefert eine Fülle von Informationen und Empfehlungen, die für die
Zukunft der Burnout-Forschung relevant sein können. Gleichzeitig
gibt sie (zumindest indirekte) Hinweise, welche Impulse für die Burnout-Prävention und -Intervention aufgenommen werden können. Ich
beschränke mich auf eine summarische Aufzählung relevanter Ergebnisse.
55 In der ersten Phase der Burnout-Forschung (70er-Jahre) wurde
hauptsächlich mit qualitativen Methoden gearbeitet: Interviews,
Beobachtungen, Fallstudien u. Ä. (Rösing, 2008, S. 42–45, 53 f)
55 Die empirische Phase begann Anfang der 80er-Jahre und ist
v. a. durch die Forschung von Christina Maslach und ihren Mitarbeitern und ihrem MBI (Maslach Burnout Inventory) geprägt
(7 Kap. 7.2). Das MBI wurde neben dem Gesundheitswesen auch
auf andere Berufsfelder angepasst und entsprechend angewandt.
In einer Statistik der Burnout-Forschung, die bis 1996 reicht,
wurden bei 91% der Dissertationen das MBI benutzt. Die am
meisten vertretenen Berufsfelder sind das Gesundheitswesen,
Schule und Erziehung und die Sozialarbeit. Von den Dissertationen, die 2000 und 2001 erstellt wurden, benutzten 76% das MBI,
keine einzige ist qualitativer Art. Ina Rösing schreibt dazu: »Ich
betone die Monotonie der Burnout-Forschung in provokanter
Absicht. Mir erscheint, dass ihr Ausmaß und ihre Notwendigkeit
einmal kritisch reflektiert werden muss.« (Rösing, 2008, S. 55).
Damit wird deutlich, dass sich eine qualifizierte Forschung über
Burnout noch fast in den Kinderschuhen befindet und weiterer
Klärungsbedarf besteht. Diese Tatsache entspricht allerdings
nicht der gängigen Praxis, in der – ohne valide wissenschaftliche
Absicherung – der MBI auch als Diagnoseinstrument benutzt
wird.
55 Das MBI ist kein Diagnoseinstrument, d. h. es zeigt nicht an,
ob ein Mensch im Burnout steckt oder nicht, sondern ist ein
Forschungsinstrument, um die Hauptkomponenten, emotionale Erschöpfung, negative Einstellung gegenüber Klienten bzw.
Kunden und reduzierte Leistungsfähigkeit, zu erfassen. Darüber
hinaus werden die drei Aspekte nicht statisch, sondern im Sinne
eines spiralförmig abwärts führenden Prozesses verstanden.
55 Es gibt keine Klarheit in der Forschung über den Zusammenhang von Berufserfahrung (teilweise verbunden mit einem höheren Alter) auf der einen und weniger Burnout auf der anderen
Seite. Auch die Variable »Geschlecht« wird in der Forschung
nicht einheitlich bewertet: Es gibt sowohl Studien, in denen
Männer anfälliger sind für Burnout, als auch Studien, in denen
das auf Frauen zutrifft (Rösing, 2008, S. 93–95).
55 Die Ebene der Organisation wurde in der Forschung noch kaum
thematisiert, kann aber in Zukunft eine neue, wichtige Bereicherung und Erweiterung der Burnout-Forschung bringen.

Forschungsergebnisse zu Burnout

55 Die Forschung zur Entstehung von Burnout auf der personalen
Ebene hebt v. a. innerpsychische Unstimmigkeiten und Widersprüche zwischen beruflichem Selbstbild und vorgefundener
Realität am Arbeitsplatz hervor.
55 Zur Prävention und Behandlung von Burnout werden in Organisationen meist Interventionen auf der Ebene der Organisationsentwicklung, des Trainings für Führungskräfte oder der Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsprozesse durchgeführt.
55 Auf der individuellen Ebene gibt es nur wenige spezifische Interventionen, die auf Burnout zugeschnitten sind. Dazu gehören
z. B. Meditation, Entspannungstrainings, Stresstraining oder
Verhaltenstherapie (Rösing, 2008, S. 119 f).
55 Die gesellschaftlichen Verhältnisse (z. B. Werteverlust, Globalisierung) werden bisher in der Ursachensuche und bei der Betrachtung möglicher Interventionsmöglichkeiten ausgeklammert
(Rösing, 2008, S. 240–244).
Ina Rösing schreibt süffisant:

»» Burnout ist leichter messbar als heilbar. Außerdem hat das relativ

geringe Praxisinteresse der Burnout-Forschung bedingt, dass
unvergleichlich viel mehr über das reine Vorliegen von Burnout
geforscht wurde – in noch einer Berufsgruppe, noch einem Land
mit noch einem Korrelat etc. – als über seine Linderung. Im Bereich der Interventionen herrscht, mit Ausnahme einiger entwickelter Gruppeninterventionen, die absolute Beliebigkeit. (Rösing,
2008, S. 250)

Für die Zukunft kann man nur hoffen, dass sich Vertreter aus dem
Bereich der Organisationspsychologie und Arbeitsmedizin dieses Desiderats annehmen und sowohl für die Diagnostik als auch für die
Intervention geeignete(re) Designs entwickeln und evaluieren.

55

8
Personale Ebene

Organisationale Interventionen

Wenige spezifische individuelle
Interventionen

Gesellschaftliche Verhältnisse
nicht berücksichtigt

57

Burnout-Faktoren in einem
Organisationsmodell
der systemischen
Organisationsentwicklung
Ulrich Scherrmann

9.1

Kurzdarstellung eines Organisationsmodells der
systemischen Organisationsentwicklung – 58

9.2

Zuordnung der Burnoutfaktoren in das
Organisationsmodell – 58

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_9, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

9

58

Kapitel 9 • Burnout-Faktoren in einem Organisationsmodell der systemischen Organisationsentwicklung

Zusammenschau der Ergebnisse

Organisationsmodell als
Landkarte

9

Will man die bisher dargelegten Ergebnisse der verschiedenen Autoren für eine fruchtbare Weiterarbeit nutzen, braucht es eine Zusammenschau der Ergebnisse. Dabei ist es wichtig, die unterschiedlichen
Hintergründe der jeweiligen Forschungsergebnisse zu berücksichtigen: Es handelt sich einerseits um Erkenntnisse aus psychosozialen
Berufsfeldern, andererseits aber auch aus profitorientierten Unternehmen. Zudem erstreckt sich der Zeitraum der Forschungen über
mehr als 30 Jahre.
Des Weiteren ist es von großer Bedeutung, die verschiedenen Faktoren für die Bearbeitung so zugänglich zu machen, dass damit auch
in einer gewissen Systematik gearbeitet werden kann. Das Organisationsmodell von Häfele (2009, S. 48–61) ist eine Art Landkarte, mit
der sich Berater in einer Organisation orientieren können (. Abb. 9.1).
Zunächst soll dieses Modell in einigen wenigen Grundzügen vorgestellt werden, um anschließend die bisher beschriebenen Faktoren
einordnen zu können. In meiner Praxis ist dieses Organisationsmodell eine gute Hilfe, um sowohl analytisch als auch diagnostisch Faktoren in einer Organisation zu untersuchen, die positiv und negativ
die tägliche Arbeit prägen.
9.1

Kurzdarstellung eines Organisationsmodells
der systemischen Organisationsentwicklung

In diesem Modell werden vier Kreise oder Teilsysteme unterschieden,
wovon die beiden äußeren die Oberflächenstruktur der Organisation
bilden, die unter den Gesichtspunkten von Funktionalität und Effizienz zu gestalten bzw. zu verändern sind. Die beiden inneren Kreise
bilden die sog. Tiefenstruktur der Organisation, d. h. es geht um den
»Wesenskern der Organisation« (Häfele, 2009, S. 50), den es immer
wieder neu zu entwickeln gilt.
Es versteht sich von selbst, dass es sich nicht um ein geschlossenes System handelt, sondern die Organisation als Ganzes und ihre
Teilsysteme in Austausch mit der Umwelt (z. B. mit dem Markt, mit
gesellschaftlichen Gruppen) stehen. Sie wirken also auf die relevanten
Umwelten ein und werden auch von diesen beeinflusst.
Die Fragen in . Tab. 9.1 können eine Hilfe sein, um organisationsintern die einzelnen Teilsysteme mit ihren Komponenten näher zu
untersuchen.
9.2

Zuordnung der Burnoutfaktoren in das
Organisationsmodell

Die Zusammenstellung in . Tab. 9.2 versucht eine Zuordnung unter
je einen Aspekt des Organisationsmodells – im Bewusstsein, dass es
Verschränkungen und Vernetzungen gibt.

9

59

9.2 • Zuordnung der Burnoutfaktoren in das Organisationsmodell

Oberflächenstruktur
Anatomie der Organisation
VERÄNDERN
Finanzen
Umwelt:
Politik,
Gesellschaft

Umwelt:
Markt

Strukturen

Menschen
Kernkompetenzen
Identität:
Werte,
Einmaligkeit,

Technik Prozesse

Ethik

Führung
bzw.
Steuerung

Absicht:
Vision,
Ziele,

EXISTENZGRUND

Funktio
nen

Räume

Kommu
nikation

KULTUR
Umwelt:
Mitbewerber

Umwelt:
»Welt«

ORDNUNG
TECHNISCH-WIRTSCHAFTLICHE
AUSSTATTUNG

Tiefenstruktur
Wesenskern der
Organisation
ENTWICKELN

. Abb. 9.1 Organisationsmodell der systemischen Organisationsentwicklung nach Häfele (2009, S. 50; mit freundlicher
Genehmigung des Haupt-Verlags)

Exkurs: Fokussierung auf »Arbeitsbedingungen « – ein arbeitsplatzbezogenes Modell
Beispiel aus der Beratungspraxis
In einem großen internationalen Konzern mit Niederlassungen in verschiedenen Ländern arbeitete eine Person als Führungskraft in der
Logistikabteilung. Nachdem sie vorher in anderen Firmen große Erfahrung gewonnen hatte, als Ausländerin aber mit den landestypischen
Verhältnissen noch nicht vertraut war, wurde sie von der Firma einem
Abteilungsleiter unterstellt, dem sie sowohl fachlich als auch menschlich überlegen war.
Der Leiter war anscheinend mit der Führung der Abteilung überfordert, sein Umgangsstil war rau, er war im Begreifen von komplexen

60

Kapitel 9 • Burnout-Faktoren in einem Organisationsmodell der systemischen Organisationsentwicklung

. Tab. 9.1

Fragenkatalog

Existenzgrund

Kerngeschäft – Kernkompetenzen (»Was können wir?«)
– Was ist das Kerngeschäft bzw. was sind die Kernkompetenzen der Organisation?
– Welcher Nutzen entsteht beim Empfänger des Produkts bzw. der Dienstleistung?
Identität (»Wer sind wir?«)
– Wie versteht sich die Organisation selbst?
– Welche Werte sind der Organisation wichtig?
Absicht (»Was wollen wir«)
– Wie will die Organisation zukünftig ihr Wirken gestalten?
– Welche Visionen gibt es?
– Wie (bzgl. Beteiligung und Information) werden Visionen und daraus abgeleitete
Strategien bzw. Ziele gewonnen?

Kultur der Organisation

Menschen
– Wie ist die Mitarbeiterstruktur aufgebaut (Anzahl, Qualifikation, Alter, Geschlecht,
Nationalität etc.)?
– Wie sind die Mitarbeiter für ihre Arbeit engagiert?

9

– Wie ist das Betriebsklima?
– Wie wird mit Anerkennung bzw. Disziplinarmaßnahmen umgegangen?
– Wie ist die Personalentwicklung organisiert und welchen Stellenwert hat sie?
– Was zeichnet die Führungs- bzw. Steuerungsarbeit aus?
– Was sind Kennzeichen der Führungskräfte?
Kommunikation
– Wie wird kommuniziert: wertschätzend, abwertend, bewertend?
– Wie wird über Erfolge bzw. Probleme kommuniziert?
– Wie wird mit Konflikten umgegangen?
Ethik
– Welches Menschenbild wird gelebt: Wird der Mensch in seiner Würde, seinem Entwicklungspotenzial, seiner Eigenverantwortung wahrgenommen?
– Welche Werte sind der Organisation wichtig und werden auch so gelebt?
Ordnung der Organisation

Strukturen
– Ist die Struktur für die Funktion der Organisation dienlich?
– Wie ist die Funktionsweise der Steuerungsstrukturen?
– Wie funktionieren folgende Strukturen: Information, Kommunikation, Besprechungen
etc.?
– Welche informellen Strukturen gibt es?
– Gibt es Projektstrukturen für Veränderungen bzw. Erneuerungen in der Organisation?

9.2 • Zuordnung der Burnoutfaktoren in das Organisationsmodell

. Tab. 9.1

61

Fortsetzung
Funktionen
– Sind die Funktionen mit ihren vier Aspekten »Verantwortung«, »Rolle«, »Aufgaben«
und »Kompetenzen« klar beschrieben?
– Wie wird das Wahrnehmen der Funktionen kontrolliert bzw. evaluiert?
– Werden Funktionen personenunabhängig verstanden oder sind sie (zu) eng mit dem
Inhaber der Funktion verknüpft?
Prozesse
– Sind die einzelnen Prozesse (Management-, Dienstleistungs-bzw. Geschäfts-, und
Unterstützungsprozesse) in der Organisation definiert und geregelt?
– Werden die Prozesse in der Organisation und in der Beziehung mit ihren Umwelten
immer wieder reflektiert und ggf. weiterentwickelt?

Technische und wirtschaftliche Ausstattung

Finanzen
– Wie sieht die finanzielle Situation der Organisation aus und werden Zukunftsszenarien
dazu reflektiert?
– Werden die Prozesse unter dem Aspekt der ökonomischen Steuerung untersucht?
Technik
– Wie ist der Zustand von Anlagen und technischen Einrichtungen (IT-Bereich, Kommunikationstechnologien etc.)?
Räume
– Wie ist der Zustand der Räume?

. Tab. 9.2

Zusammenstellung organisationaler Faktoren

Existenzgrund der
Organisation

Kerngeschäft
Identität
Absicht
– Unklarheit der Ziele und Erfolgskriterien
– Widersprüchliche Ziele
– Verlagerung in kostengünstigeres Umfeld

Kultur der Organisation

Menschen
Personalknappheit
– Geringe Fürsorge – fehlende Unterstützung
– Belastung an extrem herausfordernden Arbeitsplätzen
– Fehlende Anerkennung und Wertschätzung
– Unzureichende Belohnung
– Mangelnde Kontrolle über eigene Arbeit

9

62

Kapitel 9 • Burnout-Faktoren in einem Organisationsmodell der systemischen Organisationsentwicklung

. Tab. 9.2

Fortsetzung
– Zusammenbruch Gemeinschaft
– Fehlende intellektuelle Anregung
– Schlechtes Verhältnis zu Kollegen
– Fehlender Raum zum Einbringen besonderer Fähigkeiten
– Mangelhafte Wertschätzung von Erfahrungen
– Fehlende Karriereberatung und berufliche Entwicklung
– Mangelhafte Ausbildung
Führung bzw. Steuerung
– »Peter-Prinzip«
– Fehlendes Interesse Leitung für Belegschaft
– Unsinnige Leitungsvorgaben
Kommunikation
– Mangelhafte bzw. überhöhte Information zum Arbeitsplatz
– Konflikte, Mobbing
– Mangelhafte Kommunikation in wichtigen strategischen Fragen

9

Ethik
– Fehlende Fairness
– Widersprüchliche Werte
– Täuschung, Lüge, Vertuschung
– Fokussierung auf Finanzmärkte – Vernachlässigung Interessen Mitarbeiter
Ordnung der
Organisation

Strukturen
– Größe Unternehmen
– Unterordnung unter System
– Bürokratische Kontrolle
– Fehlende Autonomie und Entscheidungsfreiheit
Funktionen
– Arbeitsüberlastung, Arbeitsmenge und Arbeitszeit
– Einseitigkeit Klientenkontakt
– Uneindeutigkeit Arbeitsziele
– Hohe Klientenzahl
– Zeitraubende, sinnlose Verwaltungsarbeit
– Mangelhafte Arbeitsorganisation
– Bürokratisierung

9.2 • Zuordnung der Burnoutfaktoren in das Organisationsmodell

. Tab. 9.2

Fortsetzung
Prozesse
– Qualität Einführungsprozesse Mitarbeiter?
– Innovation durch Zusammenarbeit mit Experten?
– Unwirksamkeit Arbeit
– Hoher Leistungsdruck
– Inadäquate Anpassungs- und Umstrukturierungsprozesse
– Zu häufige Veränderungsprozesse

Technisch-wirtschaftliche
Ausstattung

Finanzen
– Personalabbau
– Budgetkürzungen
Technik
Räume

Zusammenhängen eher limitiert. Er blockte Veränderungsvorschläge,
die von dem Coachee und anderen Teammitgliedern eingebracht wurden, immer ab.
Nach diversen Gesprächen mit ihrem Chef, die allerdings kaum fruchtbar waren, erreichte die Coachee, dass sie in eine andere Abteilung
versetzt wurde.
Dabei kam sie aber »vom Regen in die Traufe«: Sie wurde in einen Betriebsbereich versetzt, in dem sie völlig unterfordert war und nur für
Administratives zum Einsatz kam, obwohl ihr versichert wurde, dass es
eine abwechslungsreiche Tätigkeit sei. Das Pikante an diesem Arbeitsplatz war, dass in einem kurzen Zeitraum schon zwei Arbeitskräfte,
die das Administrative erledigten, wegen Burnout krankgeschrieben
waren. Damit war die Coachee mit einer Situation konfrontiert, dass sie
in einem 80%-Pensum die administrative Arbeit von zwei Kollegen (je
100% Arbeitsumfang) erledigen musste und dabei keine Zeit mehr für
das ihr zugesicherte Aufgabengebiet fand.
Die Person reagierte mit massiven körperlichen Problemen und begab
sich in ärztliche Behandlung. Nach weiteren Wochen, die keine Verbesserung der Situation vor Ort brachten, wurde sie vom Arzt zunächst für
50% krankgeschrieben, um einer beginnenden Erschöpfungsdepression (mit Ergänzung »Burnout«) vorzubeugen. Dies führte dazu, dass
es zu immer stärkeren konflikthaften Auseinandersetzungen mit ihrem
Vorgesetzten kam, der anscheinend die Situation nicht meistern konnte und als Führungskraft völlig überfordert war. Die Situation der Frau
verschlechterte sich immer mehr, so dass sie ärztlicherseits zu 100%
krankgeschrieben wurde und sich auf die Suche nach einem neuen
Job machte.

63

9

64

Kapitel 9 • Burnout-Faktoren in einem Organisationsmodell der systemischen Organisationsentwicklung

Arbeit - Aufgaben

Arbeitszeit

– geringe Sinnerfüllung,
– zu große Intensität,
– Über- oder Unterforderung in Schwierigkeit
– Zeitdruck,
und Menge,
– wenig Pausen,
– fehlende Qualifikation für Aufgaben,
– zu lange Dauer,
– fehlender Handlungs-, Entscheidungs-und
– Störungen durch Unterbrechungen.
Kontrollspielraum,
– nicht planbar,
– monoton - nicht herausfordernd,
– keine Hilfsmittel bzw. Informationen,
– mangelnde Einarbeitung,
– fehlende Unterstützung,
Belastungen
– mangelnde Weiterbildung.

am
Arbeitsplatz

9

. Abb. 9.2

Belohung - Anerkennung - Klima

Führung

– mangelnde Wertschätzung,
– ungerechte Vergütung,
– unsicherer Arbeitsplatz,
– schlechtes Arbeitsklima.

– Primat der Kontrolle,
– unzureichende Kommunikation,
– Unklarheit Erfolgskriterien,
– Intransparenz Entscheidungen,
– Machtausübung,
– mangelnde Wertschätzung.

Analyse der Belastungen an einem konkreten Arbeitsplatz

In diesem Fallbeispiel können einige der o. a. organisationalen Faktoren deutlich werden:
Kultur der Organisation
55 Menschen
55 Personalknappheit,
55 fehlende Anerkennung und Wertschätzung
55 fehlender Raum zum Einbringen besonderer Fähigkeiten,
55 mangelhafte Wertschätzung von Erfahrungen.
55 Führung bzw. Steuerung
55 »Peter-Prinzip«
55 Kommunikation
55 Mangelhafte bzw. überhöhte Information zum Arbeitsplatz,
55 Konflikte, Mobbing.
55 Ethik
55 Täuschung, Lüge, Vertuschung.
Ordnung der Organisation
55 Strukturen
55 Fehlende Autonomie und Entscheidungsfreiheit.

9.2 • Zuordnung der Burnoutfaktoren in das Organisationsmodell

65

9

55 Funktionen
55 Arbeitsüberlastung, Arbeitsmenge und Arbeitszeit,
55 zeitraubende, sinnlose Verwaltungsarbeit.
55 Prozesse
55 Hoher Leistungsdruck.

Neben der Einordnung in ein Organisationsmodell kann es hilfreich
sein, den Fokus auf die Arbeitsbedingungen eines konkreten Mitarbeiters zu legen, um dort – sozusagen noch eine Stufe näher an der
betroffenen Person – Maßnahmen zu reflektieren (Kernen, 2008, S.
210–213; . Abb. 9.2).

Fokussierung Arbeitsbedingungen

67

Zusammenfassung
Ulrich Scherrmann

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_10, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

10

68

Kapitel 10 • Zusammenfassung

55 Die große Mehrheit der »Ratgeberliteratur« und der veröffentlichten Meinung konzertiert sich auf das Herausfinden und
Bewältigen der personalen Faktoren, die ein Burnout auslösen.
Dabei werden meist die Psychodynamik der Person und ihre
lebensgeschichtlichen Hintergründe aufgezeigt, die zu einem
bestimmten Verhalten in Stresssituationen führen und zu wenig
beachtet werden.
55 Ein gefährdeter Persönlichkeitstyp (»begeisterungsfähige, zielorientierte, dynamische Personen mit 16-Stunden-Tag«) lässt
sich in der Literatur zwar ausmachen, die Darstellungen sind
aber sehr widersprüchlich. Zudem konnte bisher in Längsschnittstudien dazu keine Klarheit geschaffen werden.
55 Das immer wieder auch zur Diagnose verwendete MBI ist »nur«
ein Forschungsinstrument, um die Hauptkomponenten von
Burnout (emotionale Erschöpfung, negative Einstellung gegenüber Klienten bzw. Kunden und reduzierte Leistungsfähigkeit)
zu erfassen.
55 Die von verschiedenen Forschern genannten organisationalen
Faktoren lassen sich zur Analyse, Diagnose und Intervention in
einem Organisationsmodell transparent veranschaulichen.
55 Organisationen als Burnout auslösende Faktoren wurden in der
Forschung noch kaum thematisiert.

10

69

Burnout adäquat
anpacken
Kapitel 11

»Irrwege« und »Auswege« – 71
Ulrich Scherrmann

Kapitel 12	
Wie weiter? – 81

Ulrich Scherrmann

III

71

»Irrwege« und »Auswege«
Ulrich Scherrmann

11.1

»Modell Burnout-Syndrom«: Fehlende Passung Person –
Organisation – 72

11.1.1
11.1.2

Fokus Organisation: Belastung durch die Arbeitsaufgabe – 74
Fokus Person: Gratifikationskrise – 74

11.2

Burnout aus systemischer Perspektive – 76

11.2.1
11.2.2

Der systemische Blick auf Organisationen – 77
Die systemisch-konstruktivistische Perspektive: Die Bedeutung des
Kontextes – 79
Die systemtheoretische Perspektive: Zur Logik von
Organisationen – 79

11.2.3

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_11, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

11

72

Kapitel 11 • »Irrwege« und »Auswege«

Organisationale und personale
Faktoren als Auslöser

11

Erklärungsmodell für Burnout

In diesem Praxisteil wird der systemische Beratungsansatz für Organisationen im Umgang mit Burnout vorgestellt. Die Erkenntnisse
und Vorgehensweisen sind in analoger Weise für externe wie interne
Organisationsberater, Führungskräfte, Personalentwickler oder Betroffene anwendbar.
Die verschiedenen Autoren (7 Kap. 7 und 7 Kap. 8) haben in quantitativen und qualitativen Studien die Einflüsse der Organisation auf
die Burnout-Erkrankung von Mitarbeitern untersucht und sind zu
eindeutigen Ergebnissen gekommen: Organisationale Faktoren sind
begünstigend für ein Burnout von Menschen in Organisationen.
Vergleicht man diese Forschungsergebnisse mit der konkreten
Realität, zeigt sich, dass eine einseitige Betonung der personalen oder
organisationalen Faktoren als Auslöser für Burnout zu kurz greift.
Personale Faktoren können die Tatsache nicht erklären, dass in
den vergangenen 10 Jahren die Zahl der Burnout-Fälle massiv gestiegen ist. Die Menschen sind wohl kaum narzisstischer, schizoider oder
zwanghafter geworden.
Organisationale Faktoren ihrerseits erklären die Tatsache nicht,
dass Menschen, die den genau gleichen organisationalen Bedingungen ausgesetzt sind, sehr unterschiedlich reagieren: Die eine Person
kann die Belastung »wegstecken«, während die andere immer stärker
in eine Burnout-Spirale gerät.
Es braucht daher ein tragfähiges Modell, das die Zusammenhänge
zwischen Person und Organisation auf einfache Weise verständlich
macht.
Im Praxisteil dieses Buches wird der Schwerpunkt auf drei Bereiche gelegt: In einem ersten Teil soll ein tragfähiges Modell, wie
Burnout bei einem Menschen zu erklären ist, dargestellt werden
(7 Abschn. 11.1).
Im zweiten Teil wird die systemische Perspektive auf Burnout erläutert (7 Abschn. 11.2).
Im dritten Teil wird geschildert, mit welchen Herausforderungen
Betriebe und Organisationen in Zukunft konfrontiert sein werden
und welchen Stellenwert das Thema Burnout zukünftig haben müsste
(7 Kap. 12). Es wird der Nutzen einer systemischen Burnout-Beratung
in einer Organisation aufgezeigt und welche Interventionsarten aufgrund der Forschung wichtig sind. Anhand von Workshop-Architekturen und -Designs wird vorgestellt, wie eine Prophylaxe, Prävention
und Intervention aussehen kann.
11.1

Ratgeberliteratur mit personalen
»Rezepten«

»Modell Burnout-Syndrom«: Fehlende
Passung Person – Organisation

Der Blick in die Literatur zur Burnout-Prävention und -Intervention
beschränkt sich leider darauf, dass hauptsächlich personale »Rezepte« als Ratgeberliteratur angeboten werden, um Burnout entweder zu
verhindern bzw. zu heilen.

73

11.1 • »Modell Burnout-Syndrom«: Fehlende Passung Person – Organisation

11

personale Ressourcen:
physisch – psychisch – extern
(Coaching etc.)
Verausgabung: evtl. ausgelöst
durch übersteigerte Erwartungen
bzw. Antreiber

fehlende organisationale
Ressourcen: Wertschätzung,
Entscheidungsspielraum etc.
Belastungen bzw.
Anforderungen: Organisation –
Team –
Kunde bzw. Klient

Fehlende Passung: Person – Organisation

. Abb. 11.1

Modell Burnout-Syndrom von Ulrich Scherrmann

Es ist allerdings wichtig, sowohl für die Prävention als auch für
die Intervention auf eine gute Erklärung des Burnout-Syndroms zurückgreifen zu können; dadurch kann Menschen und Organisationen
eine kognitive Landkarte angeboten werden, durch die sowohl das
Individuum als auch die Organisation plausible Gründe und Hinweise finden kann, warum und wie eine sorgfältig geplante Organisationsentwicklung stattfinden bzw. wie ein unterstützendes Coaching
aussehen kann.
Um die Zusammenhänge zwischen Person und Organisation auf
einfache Weise verständlich zu machen, möchte ich in meiner Erklärung diese Beziehung in den Vordergrund stellen (. Abb. 11.1). Das
vorliegende Modell gründet auf den Erkenntnissen von Cary Cherniss und ist eine vereinfachte Darstellung seines Modells (7 Abb. 7.1).
Darüber hinaus stelle ich zwei vertiefende Modelle vor, die empirisch
in den letzten Jahrzehnten hinreichend validiert wurden und aus
unterschiedlichem Blickwinkel das aufgeführte Modell illustrieren.
zz Zur Erläuterung

In einem Burnout-Fall kann Person A mit ihren personalen Ressourcen die Belastungen in der Organisation und die fehlenden Ressourcen nicht bewältigen.
Person B kann den gleichen Belastungen und fehlenden organisationalen Ressourcen ausgesetzt sein, bewältigt die Situation aber aufgrund ihrer personalen Ressourcen besser, sodass es nicht zu einem
Burnout kommt.

Kognitive Landkarte

Zusammenhänge Person –
Organisation

hoch

Geringe
Beanspruchung
(»ruhiger Job«)

Aktive Tätigkeit
(»aktiver Job«)

gering

Kapitel 11 • »Irrwege« und »Auswege«

Entscheidungsspielraum bzw. Kontrolle

74

Passive Tätigkeit

Hohe Beanspruchung
(»stressiger Job«)

gering

hoch

Aktive Beanspruchung,
Eustress

Gefahr von
Disstress und
Überlastung

Arbeitsanforderungen

. Abb. 11.2 Anforderungs-Kontrolle-Modell von Karasek und Theorell. (Copyright © Apr 12, 1992, Tores Theorell. Reprinted by permission of Basic Books, a member of the Perseus Books Group)

11.1.1

Demand-Control-Model

11

Der amerikanische Soziologe Robert A. Karasek und der schwedische
Arzt Töres Theorell entwickelten das sog. »Anforderungs-Kontrolle-Modell« (Demand-Control-Model; . Abb. 11.2), in dem v. a. die
Arbeitsaufgabe, die jemand zu leisten hat, im Zentrum steht. Dabei
setzen sie die Anforderungen an die Arbeit (»demand«) in Beziehung
zum Entscheidungsspielraum (»control«), den eine Person hat und
arbeiteten vier Grundtypen von Arbeitssituationen heraus (Karasek,
1979, S. 285–308; Karasek & Theorell, 1990, S. 32).
Die Hauptaussage des Modells ist, dass hohe Arbeitsanforderungen
in Kombination mit geringer Kontrolle bzw. geringen Entscheidungsspielräumen bei der Arbeitsausführung zu Disstress führen. Ein Beispiel
für solche Tätigkeiten sind Fließbandarbeiter, Mitarbeiter in Call-Centern oder Kassiererinnen im Supermarkt. Vergleicht man diese Berufsgruppen mit anderen belastenden Berufen, z. B. Managern oder Ärzten,
wird deutlich, dass diese auch eine hohe Arbeitsbelastung haben, aber
der Entscheidungsspielraum (meist) höher ist. Dies bewirkt, dass Menschen sich trotz hoher Arbeitsbelastung als selbstwirksam erleben.
11.1.2

Gratifikationskrise

Fokus Organisation: Belastung durch die
Arbeitsaufgabe

Fokus Person: Gratifikationskrise

Ein zweites empirisch gut belegtes Modell stammt von einer Arbeitsgruppe um Johannes Siegrist am Institut für Medizinische Soziologie
der Universität Düsseldorf (Siegrist, 1996; . Abb. 11.3). Dieses Modell

11.1 • »Modell Burnout-Syndrom«: Fehlende Passung Person – Organisation

Extrinsische
Komponente

75

11

– Lohn
– Gehalt
– Aufstiegsmöglichkeiten
– Wertschätzung

– Anforderungen
– Verpflichtungen

Belohnung
Verausgabung

Erwartung
(ȟbersteigerte
Verausgabungsneigung«)
Erwartung
(ȟbersteigerte
Verausgabungsneigung«)

. Abb. 11.3
Verlags)

Intrinsische
Komponente

Modell beruflicher Gratifikationskrisen von Johannes Siegrist. (Mit freundlicher Genehmigung des Hogrefe-

nimmt die Beziehung zwischen der Leistung des Arbeitnehmers und
der Gegenleistung des Arbeitsgebers unter die Lupe und stellt Folgendes fest: Steht die Belohnung des Arbeitnehmers in Form von Geld,
Aufstiegsmöglichkeiten im Betrieb oder immaterieller Wertschätzung nicht in einem adäquaten Verhältnis zu seinem Arbeitseinsatz,
kommt es zur »Gratifikationskrise«. Diese Krise kann nicht nur durch
von außen an ihn gestellte Anforderungen ausgelöst werden, sondern
auch durch zu hohe Erwartungen an sich selbst, Perfektionsstreben
oder andere Antreiber, die im Laufe des Lebens erworben wurden
und Stress auslösen.
Durch die epidemiologische Forschung sind mit diesen beiden
Modellen v. a. koronare Herzkrankheiten und Depression gut untersucht. So zeigte sich z. B. in einer Studie zum Gratifikationsmodell bei
belasteten englischen Regierungsbeamten, dass das Risiko, an einer
depressiven Episode zu erkranken, zweieinhalbmal höher ist als bei
Beamten, die nicht unter diesem Arbeitsstress leiden. Daneben wurden bei gestressten Mitarbeitern höhere Blutdruckwerte oder eine höhere Ausscheidung des Stresshormons Cortisol nachgewiesen.
Als vorläufiges Fazit kann man sich angesichts des Modells zum
Burnout-Syndrom die Frage stellen, wann Arbeit (überhaupt) gesund
macht. Johannes Siegrist hat dazu ein pointiertes Statement verfasst:

Herzkrankheiten und Depression

76

Kapitel 11 • »Irrwege« und »Auswege«

Gesundheit und Arbeit

»» Aus der dargestellten wissenschaftlichen Evidenz können wir

folgern, dass Tätigkeiten zwar anspruchsvoll, jedoch nicht überfordernd gestaltet werden sollten und dass sie den Beschäftigten
nicht nur mehr Autonomie, sondern auch Lern- und Entwicklungschancen gewähren sollten.

»» Zweitens sollten angemessene Erfahrungen von Erfolg und sozialer Anerkennung mit guter Leistung einhergehen, sowohl auf der
materiellen wie auf der nichtmateriellen Ebene.

»» Drittens sollte die Zusammenarbeit in Betrieben und Organisationen von Vertrauen, Fairness und transparenten, gerechten
Verfahrensweisen gekennzeichnet sein, und schliesslich wäre
wünschenswert, wenn Erwerbstätige ihren beruflichen Einsatz
mit Sinn erfüllen und in einem gesicherten Kontext einbringen
könnten. (Siegrist, 2012, S. 7)

Im Folgenden wird dieses Modell – durch Anwendung der systemisch-konstruktivistischen, der systemtheoretischen Perspektive und
der umfassenden Systemsicht – benutzt, um die systemische Organisationsberatung für die Prophylaxe, Prävention und Intervention bei
Burnout fruchtbar zu machen.
11.2

11

Triviale Betrachtung von Burnout

Systemische Betrachtungsweise

Burnout aus systemischer Perspektive

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass in der Behandlung
des Themas Burnout v. a. in der Öffentlichkeit meist monofaktorielle
Betrachtungsweisen vorgeherrscht haben: Es wurden entweder personale oder organisationale Faktoren für das Burnout eines Menschen verantwortlich gemacht. Infolge dieser Analyse wurde auch
meist nach dem einfachen Modell gehandelt: »Wenn Mitarbeiter A
an Burnout erkrankt ist, behandele ich ihn mit Methode B (stationäre
oder ambulante Psychotherapie, evtl. mit Medikamentenunterstützung) und erreiche damit, dass nach einigen Wochen C eintritt, dass
also A wieder gesund wird.« Oder: »Wenn Mitarbeiter A an Burnout
erkrankt ist, entlasse ich ihn nach der Rückkehr aus der Therapie, um
mich des Problems in Zukunft zu entledigen. Das Burnout von A hat
nichts mit meiner Organisation oder seinem Team zu tun, sondern
resultiert aus seiner mangelnden Personal- und Sozialkompetenz.«
Diese Ansicht wird durch die Argumentation gestützt, dass andere
Mitarbeiter, die unter den gleichen Arbeitsbedingungen arbeiten,
nicht ins Burnout fallen.
Gegenüber dieser einfachen Sichtweise im Stile einer »trivialen
Maschine« sehe ich es als absolut notwendig an, dass – gerade auch im
Hinblick auf die vielfältigen Herausforderungen, die von der Umwelt
auf Organisationen einwirken – eine systemische Betrachtungsweise

11.2 • Burnout aus systemischer Perspektive

77

11

des Handelns von Menschen in Organisationen geboten ist, um einen
sinnvollen Umgang mit der Komplexität des Burnout-Phänomens zu
ermöglichen. Ein theoretisches Modell dieses Verständnisses liefert
die in 7 Abschn. 11.2.2 und 7 Abschn. 11.2.3 erläuterte systemischkonstruktivistische und die systemtheoretische Perspektive.
Die folgenden Ausführungen sind eine kurze Einführung in das
systemische Denken und werden im Hinblick auf eine systemische
Organisationsberatung mit dem Phänomen Burnout präzisiert.
11.2.1

Der systemische Blick auf Organisationen

Die Systemtheorie ist im Zusammenhang zu sehen mit neuen Paradigmen in den Sozial- und Naturwissenschaften, die bisher gewohnte
Denkweisen und Handlungsstrategien infrage gestellt und neue Blicke auf die uns umgebende Wirklichkeit eröffnet haben. Dazu gehört
z. B. der Abschied vom bisher gültigen Newtonschen Weltbild, das
eine mechanistische Anschauung von Ursache und Wirkung vertrat
und durch die Relativitätstheorie und Atomphysik infrage gestellt
wurde. Fortan wurden einzelne Teilchen der Materie nicht mehr als
isolierte Gebilde betrachtet, sondern als Elemente, die mit anderen in
Beziehung stehen und ein komplexes Gewebe von Zusammenhängen
ergeben, inklusive dem Menschen, der dieses Gewebe beobachtet.
Die Systemtheorie ist auch ein Ergebnis dieses Paradigmenwechsels. Sie wurde zunächst in der Biologie und Physiologie entwickelt. Ihre
Anwendung im Bereich der Psychotherapie erfolgte in der Familientherapie und ging von dort auf andere Ansätze von Beratung, Supervision
und Organisationsentwicklung über (Schlippe, 1995, S. 15–30; Schlippe
& Schweitzer, 2002, S. 49–115; Ellebracht et. al., 2003, S. 15–38).
Allerdings gilt es zu berücksichtigen, dass es »die Systemtheorie«
als eine geschlossene Theorie nicht gibt, sondern zahlreiche Varianten
mit unterschiedlichen Schwerpunkten und unterschiedlichen Handlungskonsequenzen existieren.
Im Folgenden sollen einige Grundelemente sozialer Systeme und
der systemischen Beratung vorgestellt werden, weil sie für die zukünftige Arbeit mit dem Phänomen Burnout eine wichtige Rolle spielen.
In diesem Buch betrachten wir Organisationen als soziale Systeme, die im Innenbereich aus Subsystemen bestehen. Sie zeichnen sich
dadurch aus, dass sie sowohl im Inneren als auch mit ihrer Umwelt
mit anderen (Sub)Systemen interagieren, indem sie mit ihnen kommunizieren und in Beziehung treten.

»» Im systemischen Denken (…) betrachten wir nicht einzelne Perso-

nen oder Beziehungen, sondern die Elemente, die in einem Bedingungsgefüge stehen. Wir gehen davon aus, dass jedes Element
die Bedingungen aller anderen mitbestimmt. Unser Interesse gilt
den Strukturen, den Funktionen und dem Verhältnis der Bestandteile innerhalb des Gesamtgefüges, den Mustern und Regeln der

Systemtheorie

Paradigmenwechsel

Grundelemente sozialer Systeme
und der systemischen Beratung
Soziale Systeme bestehen aus
Subsystemen

78

Kapitel 11 • »Irrwege« und »Auswege«

Transaktionen und den Veränderungen von Systemzuständen.
(Ellebracht et al., 2003, S. 16)
Abgrenzung gegenüber der
Umwelt

»Wir-Gefühl«
Zweck
Austausch mit Umwelten

Strukturen
Subsysteme

11
Rückkoppelung
Selbstorganisation

Vergänglichkeit und Dauerhaftigkeit
Komplexitätsreduktion
und Muster

Systeme werden dadurch konstituiert, dass man sie gegenüber ihrer
Umwelt abgrenzt. Durch den Prozess der Unterscheidung zwischen
Elementen des Systems und außerhalb liegenden Elementen stellt
man eine Trennung des Systems von seiner Umwelt her. Diese Trennung hat viele Funktionen, z. B. behauptet man in der Abgrenzung
gegenüber einem Mitbewerber die eigene Identität und eigene Stärken oder man hebt sie in der Werbung besonders hervor. Gleichzeitig
ist ein System immer auch Teil einer weiteren vernetzten und dynamischen Wirklichkeit.
Charakteristische Merkmale von Organisationen sind (Königswieser & Hillebrand, 2009, S. 32–36):
55 Organisationen bestehen aus Menschen, die (oftmals) ein »WirGefühl« leben.
55 Organisationen verfolgen einen Zweck, der zu Handlungszielen
führt.
55 Organisationen stehen in einem Austausch mit ihren Umwelten.
Um längerfristig überlebensfähig zu sein, müssen Organisationen Veränderungen in den für sie relevanten Umwelten erkennen und entsprechend darauf reagieren.
55 Organisationen haben Strukturen, in denen Rollen, Regeln oder
Arbeitsabläufe festgelegt werden.
55 Organisationen bestehen wiederum aus Subsystemen, die ihrerseits eigene Regeln haben und in typischen Mustern miteinander
in Interaktion treten. Dadurch können Spannungen und Konflikte auftauchen, die eine Entwicklungsdynamik in Gang setzen
können.
55 Eine Entwicklung von Elementen erfolgt immer in Rückkoppelung (Zirkularität) mit anderen Elementen.
55 Organisationen funktionieren nach dem Prinzip von »Selbstorganisation« und »Chaos und Struktur« (Engelhardt et al., 2000,
S. 73). Unter »Selbstorganisation« versteht man die Fähigkeit
offener Systeme, ihre inneren Strukturen und Abläufe den sich
immer wieder wandelnden äußeren Bedingungen anzupassen.
Diese Anpassung ist mit einer Phase der Instabilität, des Chaos
verbunden und führt günstigstenfalls zu einer Neuorganisation
des Systems. Aus der Chaosforschung wird dabei die Erkenntnis
aufgenommen, dass sich eine Veränderung nicht genau prognostizieren lässt, sondern oftmals neue und nicht vorhersehbare
Ergebnisse eintreten.
55 Organisationen bewegen sich zwischen den Polen Vergänglichkeit und Dauerhaftigkeit.
55 Um die Komplexität und Dynamik in Organisationen bewältigen zu können, nehmen Menschen eine Komplexitätsreduktion
vor: Sie richten ihr Verhalten oder ihr Denken nach bestimmten

11.2 • Burnout aus systemischer Perspektive

79

11

Mustern aus, indem sie sich z. B. an Ritualen, Sinngebilden oder

bestimmenden Weltbildern orientieren.
55 Ein Beobachter bzw. Berater kann ein System nicht von außen
objektiv erkennen, weil er selbst Teil des Beobachtungsrahmens
ist. In aller Bescheidenheit kann er die Wechselwirkungen der
Systemelemente untereinander und mit der Umwelt beschreiben
als seine subjektive Beobachtung. Dabei nimmt er zwangsläufig
eine »Komplexitätsreduktion« vor, d. h. er vereinfacht das System
und dessen Umwelten, um es überhaupt beschreiben zu können.
11.2.2

Die systemisch-konstruktivistische
Perspektive: Die Bedeutung des Kontextes

Die konstruktivistische Perspektive betont, dass Menschen u. a. durch
Sprache ihre Wirklichkeit herstellen, in der sie leben und arbeiten.
Systemisch-konstruktivistische Ansätze betonen, dass auch Phänomene wie Burnout sozial konstruiert sind. Sie sensibilisieren die
Beteiligten für die Teile der Wirklichkeit, denen sie keine Aufmerksamkeit schenken, oder für Wahrnehmungen, die sie in inadäquater
Weise interpretieren (Bergknapp, 2009, S. 240 f).
Mit diesem Zugang wird z. B. hinter die Fassade eines BurnoutFalles in einer Organisation geschaut: Es wird auch das organisationale Problem fokussiert, das sich hinter dem personalen oder interpersonalen Problem zeigt. Anhand eines Burnout-Opfers enthält man
wichtige Informationen über die Organisation, die im Sinne einer
Intervention oder für Prävention eingesetzt werden können. Der
Kontext einer Erkrankung und die Rückkopplung der unterschiedlichen Faktoren rücken ins Zentrum.
11.2.3

Keine objektive Beobachtung

Soziale Konstruktion von Burnout

Opfer gibt Informationen über die
Organisation.

Die systemtheoretische Perspektive: Zur Logik
von Organisationen

Nach Ansicht von Niklas Luhmann ist es wichtig, Organisationen
als soziale Systeme zu betrachten, die den Menschen zunächst als
ein Organisationsmitglied behandeln, das spezifische Erwartungen
zu erfüllen hat. Wie es den betreffenden Menschen bei ihrer Arbeit
physisch oder psychisch geht, steht zunächst nicht im Vordergrund
(Bergknapp, 2009, S. 241 f).
Da Menschen sich allerdings nicht allein auf ihre »Arbeitskraft«
reduzieren lassen, kommt es in der »strukturellen Koppelung« zwischen dem Individuum und der Organisation zu einer Krise: Die
­Erwartungen der Organisation sind für den sich in der BurnoutSpirale befindenden Mitarbeiter nicht erfüllbar, während gleichzeitig das Verhalten des Menschen durch die Organisation nicht mehr
steuerbar ist. Wird diese Krise auf personaler Ebene gelöst, kommt

Spezifische Erwartungen der
Organisation

Krise in der strukturellen
Koppelung

80

Kapitel 11 • »Irrwege« und »Auswege«

es meist zu einer Freistellung des Mitarbeiters. Ist eine Organisation
allerdings in der Reflexion ihres Verhaltens geübt und auch für die
Gesundheitsthematik ihrer Mitarbeiter sensibilisiert, kann auch die
Veränderung von Strukturen in den Blick kommen, die eine weniger
anfällige Arbeitsumgebung kreieren.

11

81

Wie weiter?
Ulrich Scherrmann

12.1

Unternehmen zwischen Hochleistung und Erschöpfung – 82

12.2

Herausforderungen in der Zukunft und neue
Maßnahmen – 83

12.3

Ein neues Paradigma von Gesundheit in Betrieben
und Organisationen – 85

12.4

Prophylaxe – Prävention – Intervention – 86

12.5

Betriebliche Stress- und Burnout-Prophylaxe – 87

12.5.1
12.5.2

Betriebliche Gesundheitsförderung als Wettbewerbsvorteil – 88
Der »Return on Investment« bei Maßnahmen der betrieblichen
Gesundheitsförderung – 90

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_12, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

12

82

Kapitel 12 • Wie weiter?

12.1

12

Unternehmen zwischen Hochleistung und
Erschöpfung

Burnout kein Massenphänomen
in KMUs

Das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität
St. Gallen hat unter der Leitung von Prof. Dr. Heike Bruch und Sandra
Kowalevski das Vorkommen von Burnout in deutschen kleinen und
mittleren Unternehmen (KMUs) untersucht (Bruch & Kowalevski,
2012). Als Fazit wird formuliert, dass Burnout kein Massenphänomen
ist, weil die Unternehmen es verstehen, die Mitarbeiter vor Erschöpfung zu schützen.
Die Studie mit fast 15’000 Mitarbeitern aus 94 KMUs kommt zu
folgenden Ergebnissen:
55 »In 87% der Unternehmen bestätigen die Mitarbeitenden eine
gute oder sehr gute Passung im Bereich der Arbeitsbelastung. Sie
fühlen sich weder unter- noch überfordert.
55 In zwei Drittel der Unternehmen fühlen sich die Mitarbeitenden
durch ihre Führungskraft sehr anerkannt.
55 Das Gemeinschaftsgefühl in KMUs ist groß. In 97% der Unternehmen schätzen die Mitarbeitenden die Gemeinschaft positiv
ein.
55 In 75% der Unternehmen erleben die Mitarbeitenden Gerechtigkeit.
55 Übereinstimmende Wertvorstellungen erleben die Mitarbeitenden in 97% der Unternehmen.
55 In 41% der Unternehmen schätzen die Mitarbeitenden ihre
Work-Life-Balance positiv ein.« (Bruch & Kowalevski, 2012, S. 5)

Gefahr des kollektiven Burnouts
durch Beschleunigungsfalle

Gleichwohl beschreiben die beiden Autorinnen als große Gefahr, dass
Unternehmen in ein kollektives Burnout geraten können, wenn sie sich
in der sog. Beschleunigungsfalle befinden. Diese Gefahr ist umso akuter, je größer ein Unternehmen ist (33% bei kleineren Unternehmen –
58% bei mittelgroßen Unternehmen – 77% bei großen Unternehmen;
durchschnittliche Mitarbeiterzahlen: 53 bei kleineren Unternehmen,
231 bei mittleren Unternehmen, 1 548 bei großen Unternehmen).
Unter kollektivem Burnout wird dabei nicht die Summe von individuellen Burnouts der Mitarbeiter verstanden, sondern das Burnout,
in den das Unternehmen als Ganzes gerät. Hauptsächlicher Auslöser
dafür ist die Marktdynamik mit steigendem Wettbewerbsdruck und
damit verbundenen höheren Leistungsanforderungen. Auf der Seite
des Managements wird dieser Tatsache so begegnet, dass die Mitarbeiter zu immer höheren Leistungen angetrieben werden, dauernd
neue Projekte lanciert werden oder immer rascher versucht wird,
Innovationen zu lancieren. Durch diese Drucksituation werden Mitarbeiter »chronisch überlastet und ganze Organisationen werden
überhitzt oder in die Beschleunigungsfalle manövriert (…). Statt phasenweiser Hochleistung werden die Kapazitäten des Unternehmens
und der Mitarbeitenden dauerhaft überstrapaziert. Dies kann zu
organisationalem Burnout führen.« (Bruch & Kowalevski, 2012, S. 13)

Unternehmen gerät in Burnout

12.2 • Herausforderungen in der Zukunft und neue Maßnahmen

83

12

Überlastung
Mehrfachbelastung
Dauerbelastung

. Abb. 12.1

Die Beschleunigungsfalle

Die »Beschleunigungsfalle« (. Abb. 12.1) wird dabei anhand von
drei Dimensionen beschrieben:
55 Zur Überlastung kommt es, wenn den Mitarbeitern zu viele
Anforderungen gestellt werden, ohne dass sie die dafür nötige
Zeit und Ressourcen haben.
55 Eine Mehrfachbelastung wird v. a. durch eine große Zahl verschiedener Aufgaben ausgelöst. Die Folge davon ist der Verlust
von Prioritäten und eine fehlende klare Ausrichtung.
55 Eine Dauerbelastung tritt ein, wenn permanent Veränderungen
und außerordentliche Belastungssituationen auftreten. Unternehmen kommen so an ihre Leistungsgrenze und Mitarbeitern
fehlt die nötige Zeit zur Erholung.

Beschleunigungsfalle

Die Folgen der Beschleunigungsfalle zeigen sich sowohl beim Unternehmen als auch bei den Mitarbeitern: Leistung, Engagement, Stimmung, Arbeitgeberattraktivität, Vertrauensklima und Identifikation
sinken.
Ein Hebel, um der Beschleunigungsfalle zu entkommen, sind
Führungskräfte, die zielorientiert und inspirierend arbeiten. Zielorientierte Führung bewahrt vor Überforderung, indem zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ehrgeizige, aber gleichzeitig erreichbare
Ziele vereinbart werden. Inspirierende Führung heißt, mit einer Vision zu führen und diese auch im Alltagsgeschäft zum Ausdruck zu
bringen. Die Führungskraft ist ein Vorbild, begeistert die Mitarbeiter
mit seinem Charisma und delegiert viel Verantwortung, sodass sie in
großer Eigenständigkeit am gemeinsamen Ziel arbeiten.

Einbuße an Leistung, Engagement
etc.

12.2

Überlastung

Mehrfachbelastung

Dauerbelastung

Zielorientierte und inspirierende
Führung

Herausforderungen in der Zukunft und neue
Maßnahmen

Die bisherigen Ausführungen zu organisationalen Faktoren von Burnout und die Gefahren für Organisationen, die mit dem »systemischen
Blick« beschrieben wurden, machen deutlich, dass der bisherige

Erweiterung und Neuausrichtung
im Umgang mit Burnout

84

Kapitel 12 • Wie weiter?

Gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen

Globaler Konkurrenzdruck

Grenzen Privat- und Berufsleben
durchlässiger

Längere Arbeitszeiten aufgrund
Demographie

12
Mangel an Facharbeitskräften und
Spezialisten

Kostendruck, z. B. im Gesundheitswesen

Umgang mit Burnout unzureichend ist und dringend einer Erweiterung und Neuausrichtung bedarf.
Darüber hinaus werden Betriebe und Organisationen mit großen
gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen konfrontiert,
die auch auf den Umgang mit der Gesundheit der Mitarbeiter einen
wichtigen Einfluss haben.
Die Weltwirtschaft wird wohl auch in den kommenden Jahren
dynamische Phasen erleben: In globalisierten Märkten wächst der
Konkurrenzdruck immer stärker (auch bei KMU-Betrieben), so dass
Arbeitnehmer in ihren Betrieben weiterhin mit Arbeitsplatzabbau,
Kosteneinsparungen und Umstrukturierungen konfrontiert werden.
Gleichzeitig wird immer mehr »kreativer Geist« gefordert, weil Volkswirtschaften wie die Schweiz oder Deutschland nur mit Innovationen
und High-Tech-Produkten bestehen können. Kreativität zur Entwicklung neuer Produkte entsteht aber gerade dann nicht, wenn Mitarbeiter psychisch stark belastet oder ausgebrannt sind.
Die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben werden vermutlich immer mehr aufgehoben. Auch wenn es dabei durchaus positive
Ansätze gibt (»home office days«), bleibt doch zu berücksichtigen,
dass die permanente Erreichbarkeit durch Handys oder E-Mails und
das neu hinzukommende »Arbeiten in der Cloud« immer mehr private Zeit in Anspruch nehmen und evtl. fehlende Regenerationsmöglichkeiten die Folge sind.
Aufgrund der demographischen Entwicklung und der damit
einhergehenden Belastung der Sozialwerke werden Menschen in
Zukunft wohl länger arbeiten müssen. Damit sind Betriebe herausgefordert, auch die Gesundheit dieser älteren Mitarbeiter mehr im Auge
zu behalten und für sie unterstützende Maßnahmen zu ergreifen.
Gleichzeitig sind sie herausgefordert, auch gegenüber ihren jungen
Mitarbeitern Sorge zu tragen, um deren Überbelastung zu vermeiden.
Besonders in der Schweiz (aber auch in Deutschland) ist ein
Mangel an Facharbeitskräften und Spezialisten schon jetzt Fakt.
Unternehmen werden sich dem Wettbewerb um diese Personen stellen müssen. Da gesamtgesellschaftlich das Thema Gesundheit einen
hohen Stellenwert besitzt, wird für diesen Personenkreis die betriebliche Gesundheitsförderung eine immer größere Rolle bei der Wahl
des Arbeitsplatzes spielen.
In einzelnen Bereichen der Gesellschaft, z. B. im Gesundheitswesen, wird der Kostendruck wohl weiter anhalten. Die Belastung
von Menschen, die dort arbeiten (ärztliches Personal, Pflegepersonal)
wird damit nicht – wie es aufgrund der hohen Zahl an Burnout-Fällen
notwendig wäre – abnehmen, sondern im Gegenteil weiter zunehmen. Um diese Belastungen wenigstens zu mildern, braucht es auch
Maßnahmen auf der organisationalen Ebene.
Diese Themen können immer wieder als Metathemen in
Gespräche mit Führungskräften einfließen; damit kann auch der Sinn
prophylaktischer oder präventiver Maßnahmen in Organisationen
aufgezeigt werden. Gleichzeitig kann man in solchen Gesprächen

12.3 • Ein neues Paradigma von Gesundheit in Betrieben und Organisationen

deutlich machen, dass ein zukünftig besserer Umgang mit Burnout
umfassende Maßnahmen erfordert.
Einige dieser Maßnahmen werden im Folgenden genannt:
55 In Betrieben und Organisationen ist eine stärkere Bewusstseinsbildung über die verschiedenen Auslösefaktoren für ein Burnout nötig. Konkret bedeutet dies, dass mein mehrdimensionales
Burnout-Modell (7 Abb. 3.1) zukünftig zum Standardwissen über
Burnout in Organisationen gehören sollte.
55 Die Betriebliche Gesundheitsförderung ist ein unverzichtbarer
Bestandteil für gesunde Mitarbeiter in einer (gesunden) Organisation und als wichtiger Wettbewerbsvorteil.
55 Die Organisation als Ganzes, d. h. auf allen Ebenen und unter
aktiver Beteiligung besonders der Führungskräfte, muss für die
Burnout-Thematik sensibilisiert werden.
12.3

85

12

Bewusstseinsbildung

Betriebliche Gesundheitsförderung
Sensibilisierung der Organisation

Ein neues Paradigma von Gesundheit
in Betrieben und Organisationen

Angesichts der Zunahme von Stresserkrankungen und BurnoutFällen in den letzten Jahren und den entsprechenden betriebs- und
volkswirtschaftlichen Kosten hat sich Burnout zu einer Symptomkrankheit entwickelt, die umfangreichere Maßnahmen erfordert als
nur Betroffene zum Arzt zu schicken oder als Prävention ein Kurs in
Stressmanagement anzubieten.
Hierbei geht es wesentlich auch um eine Bewusstseinsbildung
über den Wert von Gesundheit für die Leistungsfähigkeit einer Organisation. Zumindest in einzelnen Organisationen bahnt sich ein
Paradigmenwechsel an, weil diese nicht nur etwas für die Vermeidung
von Krankheit ihrer Mitarbeiter tun, sondern auch immer stärker in
den Blick nehmen, wie sie ihre Mitarbeiter stärken können, ohne dass
diese ausbrennen.
Im Zusammenhang mit einem solchen Paradigmenwechsel tauchen Themen bzw. Fragenkomplexe auf:
55 Werden organisationale Faktoren, die (immer wieder) zu einem
Burnout von Mitarbeitern führen, auch als Faktoren erkannt, die
evtl. die Existenz der Organisation gefährden können?
55 Welche Bedeutung hat die Gesundheit von Mitarbeitern in den
Führungsetagen? Ist z. B. das Bewusstsein vorhanden, dass sich
hinter dem »sichtbaren« Burnout eines Mitarbeiters Phänomene
wie Präsentismus, Demotivation, innere Kündigung oder verminderte Leistungsfähigkeit und -bereitschaft auch anderer Mitarbeiter verbergen können?
55 Werden Investitionen in die betriebliche Gesundheitsförderung
(BGF) und das betriebliche Gesundheitsmanagement als Investitionen in den Erhalt der Leistungsfähigkeit und des Images eines
Unternehmens angesehen, die auch einen »return on invest«
abwerfen?

Burnout als Symptomkrankheit

Mitarbeiter empowern

Burnout existenzbedrohend für
Organisation?
Führung und Gesundheit

BGF lohnt sich

86

Kapitel 12 • Wie weiter?

BGF in Organisation
eingebunden?
Organisationen als Systeme mit
eigener Steuerungslogik?
Soft-facts

Mitarbeiter als Bedürfniswesen

Sinndimension

Globale Herausforderungen

Ältere Mitarbeiter
Gesundheitsförderliche
Arbeitsbedingungen

55 Wird die betriebliche Gesundheitsförderung auch als Teil
der Organisationsvision, ihrer Struktur, Strategie und Kultur
angesehen?
55 Werden Organisationen in Zukunft vermehrt als soziale Systeme
gesehen, die eine eigene »Steuerungslogik« haben, oder bleibt
man dem »alten Maschinenmodell« verhaftet?
55 Werden die sog. »soft facts« (z. B. Motivation, Engagement der
Mitarbeiter) zumindest als wichtige Faktoren für den Erfolg
eines Unternehmens neben den »hard facts« (z. B. Klarheit der
Strategie, Effizienz der Prozesse) berücksichtigt?
55 Nimmt man Menschen über ihre Funktion als Produktionsfaktor hinaus auch als Wesen mit körperlichen, seelischen und geistigen Bedürfnissen wahr, die auch in Organisationen befriedigt
werden möchten?
55 Welche Rolle spielt die »Sinndimension« in Unternehmen –
sowohl auf der Ebene des Unternehmenszwecks als auch auf der
Ebene der Mitarbeiter?
55 Wie bereiten sich Organisationen in Zukunft auf die globalen
Herausforderungen und auf schon jetzt sich abzeichnenden Entwicklungen vor?
55 Was tut man für den Erhalt der Leistungsfähigkeit der oftmals
sehr kompetenten und erfahrenen älteren Mitarbeiter?
55 Berücksichtigt man im Wettbewerb um begehrte Facharbeitskräfte und Spezialisten auch den Wert gesundheitsförderlicher
Arbeitsbedingungen?
12.4

12

Prophylaxe = Verhütung Burnout

Prävention = frühes Erkennen
einer Krankheit

Prophylaxe – Prävention – Intervention

Die Konkretisierung von Maßnahmen geschieht in den drei Bereichen Prophylaxe, Prävention und Intervention (. Abb. 12.2). Um
Klarheit in der Terminologie herzustellen, möchte ich die von mir
verwendeten Begriffe und die damit verbundenen Inhalte erläutern. Die in der Arbeitswissenschaft gebrauchten Begriffe »primäre«, »sekundäre« und »tertiäre Prävention« sowie »therapeutische
Maßnahmen« erscheinen mir zu unscharf und Beratungskunden nur
schwer vermittelbar (Semmer & Zapf, 2003, S. 774).
Unter Prophylaxe sind alle Maßnahmen zu verstehen, die zur
Verhütung eines Burnouts getroffen werden. Der Schutzfaktor steht
im Zentrum der Bemühungen, sodass sich die Prophylaxe in einer
Organisation an gesunde Menschen richtet und Themen wie Stressmanagement, gesunde Ernährung oder den Umgang mit Suchtmitteln umfasst.
Die Prävention dient in erster Linie dazu, beim frühen Erkennen
einer Krankheit einschreiten zu können bzw. den weiteren Verlauf
einer Krankheit einzuschränken. Zur Prävention im Burnout-Bereich
würde z. B. das Coaching eines Mitarbeiters gehören, der Stressfolgesymptome wie Schlaflosigkeit oder Magen-Darm-Probleme zeigt.

87

12.5 • Betriebliche Stress- und Burnout-Prophylaxe

Prophylaxe:
Vorbeugung

Prävention:
Verhinderung
Krankheitsausbruch

12

Intervention:
Maßnahmen
bei Krankheit

Individuum
Führungskraft
Organisation

. Abb. 12.2

Die Ebenen der Prophylaxe, Prävention und Intervention

Die Intervention umfasst alle Maßnahmen, die bei einer ausgebrochenen Krankheit erfolgen bzw. zur Rehabilitation des Mitarbeiters getroffen werden.
Sowohl Prophylaxe als auch Prävention und Intervention können
Maßnahmen für ein Individuum, ein Team oder die ganze Organisation umfassen. Eine klassische Prophylaxemaßnahme in einer Organisation wäre z. B. die Einführung des betrieblichen Gesundheitsmanagements.
Ansatzpunkte sind also die »Verhaltensprävention«, d. h. die Veränderung von Verhalten einer Person oder eines Teams und die »Verhältnisprävention«, in der v. a. die Arbeitssituation verändert wird.
12.5

Intervention nach Ausbruch einer
Krankheit
Ebene Individuum, Team und
ganze Organisation

Verhaltens- und Verhältnisprävention

Betriebliche Stress- und Burnout-Prophylaxe

Die dargelegten Überlegungen machen es notwendig, das Thema
Burnout in den weiteren Kontext des Umgangs mit Stress – oder positiv formuliert – der Gesunderhaltung einzuordnen.
Nach meiner Erfahrung ist es das Wichtigste, Betriebe und Organisationen für diese Thematik zu sensibilisieren und Ihnen Wege
aufzuzeigen, wie sie konkret in der Prophylaxe, Prävention und Intervention vorgehen können.
Dabei ist es sehr nützlich, die verschiedenen Arbeitsebenen bzw.
Einflussebenen des Betriebs oder der Organisation anzuschauen. Die
betriebliche Stress- und Burnout-Prophylaxe kann
55 den individuellen Umgang der Mitarbeiter mit Stress bzw.
mit ihrer Gesunderhaltung thematisieren. Dies ist entweder
im Betrieb selbst (durch den Betriebsarzt, einen Coach oder
Arbeitspsychologen) möglich oder es kann nach außen verlagert
werden, indem z. B. die Mitarbeiter auf bestimmte Veranstaltungen hingewiesen werden, die von den verschiedensten Organisationen (Volkshochschule, Erwachsenenbildung etc.) angeboten
werden.

Kontext Gesunderhaltung

Sensibilisierung Betriebe

Zielgruppe Mitarbeiter

88

Kapitel 12 • Wie weiter?

Mitarbeiter

Adressaten
Stress- und BurnoutArbeit

Unternehmen–
Organisation

. Abb. 12.3

Führungskräfte

Adressaten der Stress- und Burnout-Prophylaxe, -Prävention und -Intervention

Zielgruppe Führungskräfte

Fokus Organisation

12
Unterstützung in der Prävention

55 Führungskräfte in ihrer Tätigkeit unterstützen. Dazu gehören
diverse Maßnahmen bzw. Reflexionen zu Führungsgrundsätzen,
zum Einfluss der Führungskräfte auf die Arbeitsbedingungen,
zum »gesunden Führen« der Mitarbeiter und der Organisation,
zu Stressoren oder zum Umgang mit der eigenen Gesundheit.
55 den Betrieb bzw. die Organisation selbst thematisieren. Es stellen
sich dabei Fragen, was beispielsweise die Organisation selbst zur
Prophylaxe und zum betrieblichen Gesundheitsmanagement
beitragen kann oder wie eine betriebliche Prävention und Intervention aussieht.
In der Prävention, d. h. der Verhinderung einer Erkrankung bei schon
von Disstress oder drohendem Burnout betroffenen Mitarbeitern
ist es wichtig, dass der Betrieb oder die Organisation entsprechende
Unterstützung gewährt. Dazu gehört z. B. die Frage, woran ein drohendes Burnout bei einem Mitarbeiter zu erkennen ist, wie präventive
Maßnahmen für den Betroffenen auf Ebene der Organisation aussehen können oder wie ein Mitarbeiter nach seiner Rückkehr aus einer
Auszeit oder einem stationären Aufenthalt wieder in den Betrieb eingegliedert werden kann (. Abb. 12.3).
12.5.1

BGF und die Zukunft der
Organisation

Betriebliche Gesundheitsförderung als
Wettbewerbsvorteil

Die zahlreichen Aspekte, die bisher genannt wurden, zeigen, dass es
in Zukunft immer wichtiger sein wird, die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) in das alltägliche Handeln einer Organisation zu

12.5 • Betriebliche Stress- und Burnout-Prophylaxe

integrieren, ja sogar als Teil der Vision, Struktur, Strategie und Kultur
einer Organisation zu sehen.
In Publikationen zur BGF wird mitunter von Investitionen in
das Sozial- und Humankapital gesprochen, um den Unternehmenserfolg zu gewährleisten (Badura & Hehlmann, 2003, S. 1–12). Die beiden Begriffe reduzieren allerdings sehr auf die monetäre Dimension
des Sozialen und Humanen; deshalb möchte ich als Alternative die
Begriffe »Sozialbeziehungen« und »Mitarbeiter« verwenden. Dadurch werden auch die personalen und interpersonalen Faktoren von
Burnout angesprochen und in ihrer unterschiedlichen Möglichkeit
zur Weiterentwicklung in den Blick genommen.
Bernhard Badura ist davon überzeugt, dass Maßnahmen, die auf
die Förderung der Sozialbeziehungen und Menschen in einer Organisation abzielen, wesentlich auch zum Organisationserfolg beitragen.
Dabei ist es nicht sinnvoll, diese »soft facts« gegenüber den »hard
facts« (z. B. eine gute Produktpalette oder einen guten Marketingplan)
auszuspielen, sondern die Verschränkung beider »facts« zu sehen.
Beide tragen auf ihre eigene Weise zum Organisationserfolg bei.
Zur Förderung der »Sozialbeziehungen« werden u. a. Maßnahmen ergriffen zur Vernetzung der Mitarbeiter, zum Aufbau einer Vertrauenskultur oder zum Aufbau einer klaren Organisationsidentität,
die von bestimmten Überzeugungen, Werten und Regeln geprägt ist.
Dadurch wird erreicht, dass Informationen und Wissen schneller fließen und ausgetauscht werden, Mitarbeiter weniger Fehlzeiten aufweisen oder die Produktivität durch eine hohe Identifikation mit der
Organisation gesteigert wird.
Zusammen mit der ressourcenorientierten Förderung der Mitarbeiter, z. B. durch Weiterbildung, Gesundheitsförderung oder eine
konstruktive Feedbackkultur, wird ein wichtiger Teil zum Organisationserfolg beigetragen (. Abb. 12.4).
Badura und Hehlmann formulieren auch die »Vision einer gesunden Organisation«, die aus folgenden Aspekten besteht:
55 »Ausmaß sozialer Gleichheit,
55 Vorrat an gemeinsamen Überzeugungen, Werten und Regeln,
55 Identifikation mit übergeordneten Zielen,
55 Vertrauen in die Führung,
55 Ausmaß an Partizipation,
55 Ausmaß an Vertrauen und Kooperation,
55 Anzahl, Qualität und Vereinbarkeit sozialer Beziehungen,
55 positive Beziehungen am Arbeitsplatz bzw. im Arbeitsteam,
55 Qualität der sozialen Kompetenz,
55 Identifikation mit der Arbeit« (Badura & Hehlmann, 2003,
S. 41–45)

89

12

Sozialbeziehungen
und Mitarbeiter

Kein Ausspielen von »soft facts«
gegenüber »hard facts«

Förderung Sozialbeziehungen

Vision gesunde Organisation

90

Kapitel 12 • Wie weiter?

Sozialbeziehungen

Mitarbeiter

Sachkapital

– Vernetzung der
Mitarbeiter
– Vertrauens- und
Konfliktkultur
– Qualifikation
– Technik
– gegenseitige
– Motivation
⇒
⇒ – Gebäude
⇒
Unterstützung
– Gesundheit
– Ausstattung
– Organisations– etc.
identität
– Werte
– etc.
⇑
⇑
⇑

Unternehmenserfolg

– Qualität
– Produktivität
– Ertrag

Betriebliches Gesundheitsmanagement
. Abb. 12.4 Der Zusammenhang von betrieblichem Gesundheitsmanagement mit den Sozialbeziehungen, Mitarbeitern und Unternehmenserfolg nach Badura (Badura & Hehlmann, 2003, S. 10)

12.5.2

Unterschiedliche Motivation für
BGF

12
BGF zahlt sich aus

Der »Return on Investment« bei Maßnahmen
der betrieblichen Gesundheitsförderung

Die Motivation für Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung kann sehr unterschiedlich sein: Einzelne Arbeitgeber sind
vielleicht philanthropisch gesinnt und betrachten es aus tiefer innerer Überzeugung als ihre ureigenste Aufgabe, dafür zu sorgen, dass
Mitarbeiter gute Arbeitsbedingungen und -verhältnisse vorfinden.
Andere sind eher an Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten orientiert und
lassen sich nur von Maßnahmen der BGF überzeugen, wenn »es auch
finanziell etwas bringt« (Uhle & Treier, 2011, S. 211–227).
Die Initiative Gesundheit und Arbeit (IGA), ein gemeinsames
Projekt verschiedener deutscher Krankenkassen, hat im März 2008
eine Literaturübersicht veröffentlicht, in der sie auch untersucht hat,
ob sich Maßnahmen im Rahmen der BGF auch für Unternehmen
auszahlen (vgl. IGA, 2008). Dabei lautet das Fazit:

»» Insgesamt zehn Übersichtsartikel beschäftigen sich mit dem

ökonomischen Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung. Alle
kommen zu dem Urteil, dass Unternehmen langfristig auch aus
wirtschaftlicher Sicht von den Maßnahmen profitieren (…). Die
erzielbaren Kosten-Nutzen-Verhältnisse (Return on Investment,
ROI) werden mit Werten zwischen 1:2,5 und 1:10,1 für Absentismus
bzw. 1:2,3 und 1:5,9 für medizinische Kosten beziffert. Für jeden
investierten Dollar konnten also bei den Fehlzeiten mindestens
2,50 Dollar, bei den medizinischen Kosten mindestens 2,30 Dollar
eingespart werden. (IGA, 2008, S. 2)

12.5 • Betriebliche Stress- und Burnout-Prophylaxe

Weitere Untersuchungen zeigen, dass sich Maßnahmen der BGF
auch langfristig auszahlen. Auch wenn die Zahlen je nach Studie und
Evaluationsdesign mitunter sehr differieren, kann aufgrund des Zahlenmaterials nicht mehr bestritten werden, dass Maßnahmen der BGF
(worunter auch Maßnahmen zur Burnout-Prophylaxe und -Prävention zählen) sich auch finanziell für Unternehmen bezahlt machen.
Eine breit angelegte Untersuchung in der Schweiz, in der in acht
Betrieben mit 5 000 Mitarbeitern zwischen 2008 und 2011 Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung und der Stressprävention durchgeführt wurden, zeigte – trotz damaliger Finanz- und
Schuldenkrise – ein positives Ergebnis. Maßnahmen zur Stressprävention zeigten bei 25% der Mitarbeiter eine positive Wirkung auf die
Gesundheit und die Arbeitsleistung. In der Berechnung des Nutzens
wurde betont, dass sich die seit Projektbeginn getätigten Investitionen
nach fünf Jahren mit ROI 1.02 bezahlt machen und nach 6 Jahren den
ROI von 1.31 erreichen (Jenny et al., 2011, S. 65–82).

91

12

Wirkung von Stressprävention

93

Prophylaxe: Bevor das
Feuer erlischt
Kapitel 13

P
 rophylaxe: Individueller Umgang mit
Belastungen – 95
Ulrich Scherrmann

Kapitel 14	
Prophylaxe: Führungskräfte in der

Verantwortung – 105
Ulrich Scherrmann
Kapitel 15	
Prophylaxe in der Organisation bzw. im

Unternehmen – 139
Ulrich Scherrmann

IV

95

Prophylaxe: Individueller
Umgang mit Belastungen
Ulrich Scherrmann

13.1

Eustress – auch das gibt es! – 96

13.2

Salutogenese: Gesunderhaltung durch Verstehbarkeit –
Handhabbarkeit – Bedeutsamkeit – 97

13.3

Die Sinnfrage als verborgener Antriebsmotor oder
blockierte Energie in der Arbeitswelt – 97

13.4

Leben (auch) in der Arbeit – 99

13.5

Belastungsreduzierung – weitere Hilfen – 100

13.5.1
13.5.2

Fragebogen zur individuellen Belastung – 101
Unterstützende Aktivitäten – 101

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_13, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

13

96

Kapitel 13 • Prophylaxe: Individueller Umgang mit Belastungen

Die Gesundheit im Beruf erhalten

Die vielfältigen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft innerhalb der letzten beiden Jahrzehnte hatten bedeutende Auswirkungen
auf das Verhalten und Wohlbefinden der Menschen (nicht nur am
Arbeitsplatz).
Die folgenden Überlegungen verstehen sich nicht als Rezeptbuch
für gestresste Menschen, sondern möchten Hinweise geben, welche
Einflüsse und Faktoren Menschen für den Erhalt ihrer Gesundheit
und Leistungsfähigkeit berücksichtigen können. Zu allen Themen
gibt es umfangreiche Ratgeberliteratur – bei Burnout sind Publikationen zur individuellen Vorsorge geradezu inflationär.
Die zentrale Frage dieses Kapitels lautet: Was hilft Menschen, in
der beruflichen Anspannung gesund zu bleiben? Damit wird eine
Sichtweise aufgegriffen, die immer mehr in den Vordergrund tritt
und die gesundheitsfördernden Aspekte der Lebensgestaltung betont.
Im Folgenden werden zunächst einige Aspekte erläutert (Eustress,
Salutogenese, Sinnfrage, Leben in der Arbeit); anschließend werden
exemplarisch Hinweise zu relevanten Verhaltensweisen aufgeführt.
13.1

Eustress vs. Disstress

13

Tagesrückblick: Eustress oder
Disstress?

Eustress – auch das gibt es!

»Ich bin gestresst« – wie oft fällt dieser Satz im Gespräch mit Kollegen.
Schaut man dann allerdings genauer hin und fragt die Menschen,
welche Art von Stress sie erleben, tauchen oftmals nicht belastende
Stressfaktoren auf, sondern eine Arbeitsanspannung bzw. Arbeitseinflüsse, die gleichzeitig fordern (aber nicht überfordern) und eine
innere Zufriedenheit und Erfüllung bringen. In der Regel kommt es
kaum einem Menschen in den Sinn, beim Ausüben einer sportlichen
Tätigkeit, die mit Anspannung, Verausgabung und hoher Belastung
verbunden ist, von Stress zu reden. Diese Aktivitäten werden als angenehm und lustbetont erlebt, auch wenn die eigentliche Tätigkeit
enorme Kraftreserven verlangt und Menschen bisweilen an ihre physischen Grenzen bringen kann (Kaluza, 2005, S. 23). Es ist deshalb
sehr wichtig, genau hinzuschauen und sich immer wieder zu fragen,
ob die Belastungsfaktoren, denen ich ausgesetzt bin oder mich selbst
aussetze, die eigenen Ressourcen übersteigen bzw. ob mir genügend
organisationale Ressourcen für meine Tätigkeit zur Verfügung stehen. Erst wenn dies über einen längeren Zeitraum nicht der Fall ist,
kann ich von schädlichem Stress (Disstress) reden.
Zur Unterscheidung, ob Tätigkeiten während eines Tages mehr
Eustress oder Disstress waren, hilft es, sich in einer Pause oder am
Ende eines Tages (»Tagesrückblick) für einen kurzen Moment hinzusetzen und sich zu fragen:
55 Welche Belastungen habe ich heute erlebt?
55 Haben diese meine persönlichen Ressourcen bzw. die mir vom
Betrieb zur Verfügung gestellten Ressourcen überschritten (Disstress)?
55 Was hat mich heute – trotz Anspannung und Belastung – erfüllt
(Eustress)?

13.3 • Die Sinnfrage als verborgener Antriebsmotor …

97

13

55 Wo bin ich an meine physischen Grenzen gestoßen – und habe
trotzdem positive Gefühle erlebt, weil ich etwas geschafft habe
(Eustress)?
55 Fällt die Bilanz am Ende des Tages eher zugunsten von Disstress
oder Eustress aus?
Ist die Bilanz während Tage und Wochen negativ, überwiegt also der
Disstress, ist es wichtig, genauer hinzuschauen und Maßnahmen zu
ergreifen, damit es nicht zu einer verhängnisvollen Burnout-Spirale
kommt.
13.2

Salutogenese: Gesunderhaltung durch
Verstehbarkeit – Handhabbarkeit –
Bedeutsamkeit

Der amerikanisch-israelische Medizinsoziologe Aaron Antonovsky
untersuchte in seinen Forschungen die Ressourcen, auf die Menschen
in herausfordernden Situationen zurückgreifen können und die zu
ihrer Gesunderhaltung beitragen können (Antonovsky, 1997, S. 34–
36).Er prägte dabei den Ausdruck »Kohärenzgefühl«, dem er die drei
Kompetenten Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Bedeutsamkeit
zuschrieb. Menschen, die ihr Leben kohärent in diesen Ausprägungen erleben, können auch belastende Situationen besser bewältigen.
In der Anwendung der Philosophie von Antonovsky kann sich
jeder Mensch zu den drei Komponenten die folgenden Fragen stellen
bzw. im Gespräch mit Kollegen und Freunden oder in einer Intervisions- bzw. Supervisionsgruppe erörtern:
1. Verstehbarkeit: Kann ich das, was ich derzeit erlebe, ordnen und
strukturieren? Erkenne ich Muster und kann ich evtl. voraussehen, wie die weitere Entwicklung verläuft?
2. Handhabbarkeit: Habe ich genügend persönliche Ressourcen
oder Unterstützung in meinem familiären oder sozialen Umfeld,
um belastende Ereignisse bewältigen zu können?
3. Bedeutsamkeit: Erlebe ich in dem, was ich gerade tue, einen
Sinn? Gestalte ich etwas, was einen Wert hat? Ist die Anforderung, der ich mich stelle oder mit der ich konfrontiert werde,
eine positive Herausforderung, die mich motiviert und mir
(auch zumindest zeitweise) Freude macht bzw. mich zufrieden
macht?
13.3

Kohärenzgefühl als Ressource

Fragen zum Kohärenzgefühl

Die Sinnfrage als verborgener Antriebsmotor
oder blockierte Energie in der Arbeitswelt

Ein dritter Zugang zum individuellen Umgang mit Belastungen in
der Arbeitswelt und eine weitere Ressource können Gedanken und
Ausführungen des großen Wiener Psychiaters Viktor E. Frankl

Der Mensch auf der Suche nach
Sinn

98

Kapitel 13 • Prophylaxe: Individueller Umgang mit Belastungen

(1905–1997) sein. Frankl, Begründer der Logotherapie und Existenzanalyse, ist davon überzeugt, dass der Mensch ein Wesen ist, das auf
der Suche nach Sinn und auf der Suche nach der Begegnung mit anderen Menschen ist.

»» Der Mensch ist immer schon ausgerichtet und hingeordnet auf
etwas, das nicht wieder er selbst ist, sei es eben ein Sinn, den
er erfüllt, oder anderes menschliches Sein, dem er begegnet.
(Frankl, 2007, S. 11)

Sinn muss gefunden werden

Existentieller Sinn

Arbeit sinnstiftend und
befriedigend

13

Zusammenhänge erkennen

Kein »Sinnautomatismus« in der
Arbeit

Sinnfrage am Arbeitsplatz

Frankl betont, dass das Streben des Menschen nicht darin besteht,
glücklich zu sein, sondern dass er einen Grund zum Glücklichsein
braucht und dann als Folge glücklich ist. Die Sinnerfahrung des Menschen kann ihm aber nicht von außen »verordnet« werden, sondern
sie ist ein Prozess, in dem der Mensch selbst gefordert ist. Eine der
Kernsätze von Frankl lautet: »Sinn kann nicht gegeben werden, sondern muss gefunden werden« (Frankl, 2007, S. 19).
Damit es zu keinem Missverständnis kommt: Es geht nicht darum, religiöse Dimensionen in die Arbeitswelt einzuführen, d. h. es
geht im Kontext der Arbeitswelt nicht um die Auseinandersetzung
mit dem »Sinn des Lebens« (bei Frankl der ontologische Sinn), sondern um Sinndimensionen, die Menschen in ihren jeweils individuellen Lebenssituationen als Wert oder Wertvolles vorfinden oder erspüren (existentieller Sinn). Kurzgefasst kann man sich fragen: Für
was ist das gut, was ich hier tue oder hinnehme?
Die Suche nach dem existentiellen Sinn hat für den Menschen in
der Arbeitswelt, für Unternehmen und Organisationen eine enorme
Bedeutung, weil die Leistungsfähigkeit von Unternehmen wesentlich
von der Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter abhängt, die das Unternehmen an sich bindet. Dies geschieht v. a. dadurch, dass Menschen
ihre Arbeit als sinnstiftend und befriedigend erleben (Berscheider,
2003; Pircher-Friedrich, 2005).
Ähnlich wie Antonovsky betont auch Frankl, dass Menschen ihr
Leben verstehen und nach eigenen Werten gestalten wollen. Um dies
zu erreichen, geht es in erster Linie darum, Zusammenhänge zu erkennen. Menschen wollen ihr Dasein und ihr Erleben verstehen; sie
sind dann auch bereit, Anstrengungen und Mühen auf sich zu nehmen.
In der Anwendung auf Betriebe und Organisationen muss betont werden, dass Sinn nicht automatisch entsteht, sondern davon
abhängt, ob man sich mich mit dem, was einem in seiner Arbeit begegnet, auseinandersetzen will. Dabei ist es enorm wichtig, dass man
als Arbeitnehmer auch eine gewisse Gestaltungsfreiheit am Arbeitsplatz hat, um Akzente setzen zu können, sodass die Arbeit positive
Emotionen auslöst, ja sogar Spaß machen kann.
Die folgenden Fragen können eine Hilfe sein, sich mit der Sinnfrage am Arbeitsplatz auseinanderzusetzen:
55 Habe ich eine Aufgabe, zu der ich Ja sagen kann, die ich als sinnvoll erlebe?

13.4 • Leben (auch) in der Arbeit

99

13

55 Vermittelt mir mein Vorgesetzter »Sinndimensionen«, die er
oder das Unternehmen bzw. die Organisation sehen?
55 Kann ich diesen Sinn verstehen und akzeptieren? Wird darin
etwas von der Bedeutung meiner Tätigkeit für das Unternehmen
bzw. die Organisation, den Kunden oder die Gesellschaft deutlich?
55 Sind meine Arbeitsbedingungen so beschaffen, dass ich sinnvolle
Aufgaben übernehmen und damit Wertvolles tun kann?
13.4

Leben (auch) in der Arbeit

Die gängige (meist oberflächliche) Rede von der Work-Life-Balance
ist oft ein Grund dafür, dass sich in den Köpfen vieler Menschen festgesetzt hat: »Arbeit ist ein notwendiges Übel zum Gelderwerb – das
eigentliche Leben findet jenseits der Arbeit statt.«
Dies hat zur Folge, dass viele Menschen mit der Einstellung zur
Arbeit gehen, dass diese kaum etwas zu ihrem Glück und ihrer Sinnerfüllung beitragen kann. Von daher bemühen sie sich auch nicht,
Sinn(elemente) zu entdecken oder bei ihren Vorgesetzten dafür
einzustehen, dass sie eine sinnvolle(re) Arbeit erhalten. Mit dieser
Grundhaltung nehmen sie Belastungen am Arbeitsplatz in Kauf, weil
sie ja nach der Arbeit wieder die Möglichkeit haben, im eigentlichen
Leben Glück zu erfahren und sich zu regenerieren.
Diese Einstellung ist aber sehr trügerisch, weil jeder weiß, dass
auch das private Leben mitunter sehr belastend sein kann: Kinder
sind krank und brauchen aufopfernde Pflege, die nervige Steuererklärung muss erledigt werden, ein Konflikt mit einem Nachbar wartet
schon längere Zeit auf eine Lösung etc.
Alle drei bisher vorgestellten Grundhaltungen können eine Hilfe
sein, »Leben« auch in der Arbeit zu entdecken. Dies kann so geschehen, dass ich mich frage, ob
55 in meinem Arbeitsalltag neben Disstress auch Eustress vorkommt,
55 meine Arbeit verstehbar, bedeutsam und handhabbar ist,
55 ich in meiner Tätigkeit Sinn erlebe.
Stellt sich heraus, dass eine oder mehrere dieser Grundhaltungen am
Arbeitsplatz nicht gelebt werden können, sollte der Impuls dahin gehen, die Bedingungen am Arbeitsplatz zu verbessern, anstatt sich auf
die freie Zeit jenseits der Arbeitszeit zu vertrösten.
Eine interessante Ausweitung des üblichen Work-Life-Balance
Ansatzes haben Forscher der Technischen Universität Dresden entwickelt. Sie haben neben der »Zeit für Soziales« und »Zeit für Arbeit«
als dritte Komponente die »Zeit für Persönliches« eingebracht (Grisslich, Proske & Körndle, 2012).Es erstaunt sehr, dass dieser – schon
jahrhundertelang in Klöstern vieler Religionen praktizierte – Ansatz
nun auch für das Leben des »normalen Menschen« erforscht und

Eigentliches Leben jenseits der
Arbeit?

Arbeit ohne Glücks- und
Sinnelemente?

»Leben« in der Arbeit entdecken

Zeit für Soziales – für Arbeit – für
Persönliches

100

Kapitel 13 • Prophylaxe: Individueller Umgang mit Belastungen

»Stille Stunde«

13
Schritte der Veränderung

propagiert wird: In den benediktinischen Klöstern z. B. gehen die
Mönchen einer »normalen« Arbeit als Lehrer, Gärtner oder Seelsorger nach. Daneben treffen sie sich gemeinschaftlich zum Gebet und
zur »recreatio« (Erholung mit Gespräch, Spiel oder Sport). Wichtig
ist in den Klöstern aber auch die »Zeit für Persönliches«. Meist ist
dies eine individuelle Zeit der Stille oder der Meditation, in der die
Mönche ihr Leben (im Angesicht Gottes) in den Blick nehmen und
sich evtl. Veränderungen vornehmen. Es ist wohl kein Zufall, dass in
vielen Klöstern die Menschen sehr alt werden.
Laut Angaben der Forscher haben Untersuchungen gezeigt, »dass
ein dreidimensionaler Life-Balance-Ansatz ein besserer Prädiktor für
Gesundheit ist als ein zweidimensionaler Work-Life-Balance Ansatz
mit den Komponenten Arbeit und Soziales. Personen mit einem hohen Life-Balance-Wert berichten von hohen Gesundheitswerten.«
(Grisslich, Proske & Körndle, 2012, S. 167)
Im Anschluss an diese Erkenntnisse kann ich in einer stillen Stunde über folgende Impulse nachdenken:
55 Gönne ich mir systematisch Zeit für mich selbst mit Phasen der
Aktivität und der Ruhe? Habe ich sie in meinen Terminkalender
eingeplant oder überlasse ich sie mehr dem Zufall?
55 Gönne ich mir Zeit für Entspannung? Praktiziere ich Techniken
und Rituale, um körperlich, seelisch oder geistig abzuschalten
und zu regenerieren (z. B. durch Yoga, Handy abschalten, Lesen,
Meditation etc.)?
55 Nehme ich mir Zeit zum Nachdenken über wichtige Bereiche
meines Lebens: Arbeit, Familie, soziale Beziehungen, Sinn im
Leben etc.?
55 Gehe ich einem Hobby nach, das ich alleine betreibe: joggen,
malen, schreiben, tanzen etc.?
55 Kenne ich Orte und Momente, an denen ich Kraft tanken kann,
z. B. ein Spaziergang im Wald, ein Saunabesuch, eine Stunde
Nordic Walken oder Skilanglaufen etc.?
In der Umsetzung von Veränderungen haben sich für alle Bereiche
die Reflexion und anschließende Umsetzung folgender Fragen bewährt:
55 Was will ich verändern?
55 Wie soll ich das anpacken?
55 Wann und ggfs. wo will ich es anpacken?
55 Wer kann mich dabei unterstützen?
55 Wie schaffe ich es, mich in meinem positiven Vorhaben zu blockieren und was mache ich dagegen?
13.5

Belastungsmomente am
Arbeitsplatz erfassen

Belastungsreduzierung – weitere Hilfen

Neben den erwähnten Grundhaltungen im Umgang mit dem eigenen Leben und Erlebnissen in der Arbeitswelt gibt es mittlerweile
eine ganze Reihe von Techniken, Tools und Instrumenten, um ggf.

13.5 • Belastungsreduzierung – weitere Hilfen

101

13

­Belastungsmomente am Arbeitsplatz zu erfassen und ihnen wirksam
zu begegnen. Da eine ausführlichere Darstellung den Rahmen dieses
Buches sprengen würde, beschränke ich mich auf einige ausgewählte
Hilfen.
13.5.1

Fragebogen zur individuellen Belastung

Eine einfache Hilfe kann es sein, sich mittels eines Fragebogens
(. Tab. 13.1) einen Überblick über einzelne Aspekte seines jetzigen Lebens zu machen. Dabei wird die Summe der Bewertungen durch die
Anzahl der Items dividiert. Die Fragen lehnen sich an die Ausführungen von Bergner (2010, S. 61–71) an. Sie erheben nicht den Anspruch,
ein individueller Burnout-Test zu sein, sondern sollen Anhaltspunkte
für weitere medizinisch-therapeutische Abklärungen sein.
Ergibt der Belastungswert einen Wert über 1,5 Punkte, sollte immer eine Intervention erfolgen. Die geeignete Intervention (Hausarzt,
Psychiater, Psychologe bzw. Psychotherapeut oder Coach) kann mit
dem Betriebsarzt, dem Personalleiter, einer Vertrauensperson im Betrieb oder dem zuständigen Vorgesetzten abgesprochen werden.
13.5.2

Unterstützende Aktivitäten

Es gibt eine fast nicht mehr zu überblickende Fülle von Ratgebern, die
sich der individuellen Prophylaxe von Stress und Burnout widmen
und dazu mehr oder minder hilfreiche Tipps geben.
Im Austausch mit Kolleginnen und Kollegen aus Psychiatrie und
Psychotherapie und in eigenen Coaching-Sitzungen stellte ich fest,
dass sich das Buch von Thomas Bergner (Bergner, 2010) sehr gut sowohl für die Beratung als auch für die individuelle (nachbereitende)
Arbeit eignet.
Die folgenden Ausführungen geben darüber hinaus Hinweise auf
die breite Palette von Möglichkeiten und Ansatzpunkten. Die Aufzählung der Instrumente ist nicht abschließend:
55 Reflexion der eigenen Fach-, Sozial- und Selbstkompetenzen:
55 Was brauche ich z. B. zusätzlich an Zeit-, Kommunikationsoder Konflikttraining, um die Arbeit besser zu bewältigen?
55 Welche Aus- oder Weiterbildung kann mich stärken?
55 Evaluation der eigenen Stressoren und der typischen Stresssignale;
55 Veränderungen am Arbeitsplatz vornehmen: Ausstattung, Beleuchtung, Lärmbelastung etc.;
55 Probleme bei der Arbeit aktiv (in Team, Gruppe bzw. Organisation) ansprechen;
55 evtl. freundschaftliche Beziehungen am Arbeitsplatz aufbauen
bzw. pflegen;

Individuelle Prophylaxemöglichkeiten

Vielfältige Möglichkeiten

102

Kapitel 13 • Prophylaxe: Individueller Umgang mit Belastungen

. Tab. 13.1

Fragebogen in Anlehnung an Bergner (2010)

Fragen zur individuellen Belastung

Trifft
nicht zu

Trifft eher
nicht zu

Trifft
eher zu

Trifft
zu

Bewertung in Punkten

0

1

2

3

Ich bin öfters gereizt, weil mir alles zu viel wird.
Ich habe Angst, von anderen unberechtigt kritisiert oder abgewertet zu werden.
Ich habe keine Freude mehr an meiner Arbeit.
Ich fühle mich an meinem Arbeitsplatz alleingelassen und bisweilen einsam.
Ich engagiere mich in meiner Organisation sehr stark und bin
niedergeschlagen, wenn ich die entsprechende Anerkennung
nicht erhalte.
Ich bin ein stark rationaler Mensch, analysiere gerne, denke viel
nach und stehe Gefühlen eher skeptisch gegenüber.
Ich bin eher ein unsicherer Mensch; das Vertrauen in mich und
die Welt ist wenig ausgeprägt.
Die Arbeit ergibt keinen Sinn mehr für mich; ich fühle mich
innerlich leer.
Blicke ich auf die letzten Monate und Jahre zurück, werde ich
traurig und resignativ.
Ich verbeiße mich manchmal in Probleme, die ich nicht ändern
kann.
Ich möchte Kollegen oder Klienten unbedingt in meinem Sinne
beeinflussen oder verändern.

13

Wenn es die Situation erfordert, bin ich auch bereit, 150%
meiner Arbeitsleistung zu geben und Opfer im Privatleben zu
bringen.
Ich bin in der Vergangenheit auch krank zur Arbeit gegangen.
Ich schlafe nicht gut.
Ich nehme Schlaf- oder Beruhigungsmittel.
Ich trinke manchmal zu viel Alkohol.
Ich mache zu wenig Pausen.
Ich bewege mich zu wenig.
Summe
Belastungswert = Summe dividiert durch 18 (Anzahl Items)

55 ein Mitarbeitergespräch beim Vorgesetzten anmelden, um gemeinsam mit ihm bzw. ihr nach Möglichkeiten zur Reduzierung
der belastenden Faktoren zu suchen;
55 sich für Team- bzw. Organisationsentwicklung im Arbeitsbereich
einsetzen, um Belastungen durch das Team bzw. die ­Organisation

13.5 • Belastungsreduzierung – weitere Hilfen

55
55
55
55
55
55
55

55

zu reduzieren: Rollen und Funktionen klären, Schnittstellen analysieren, Effektivität und Effizienz der Sitzungen erhöhen etc.;
evtl. einen Teil der Berufsarbeit von zu Hause aus erledigen;
die Hilfe eines Coachs, eines Psychotherapeuten oder eines (Betriebs-)Arztes in Anspruch nehmen;
die Angst um den evtl. Verlust des Arbeitsplatzes wahrnehmen
und mit Dritten nach Auswegen suchen (Coach, Berufs- und
Laufbahnberater, Personalvermittler etc.);
Entspannungstechniken lernen: Yoga, Autogenes Training, Progressive Muskelrelaxation (PMR) nach Edmund Jacobson, Tai
Chi, Chi Gong etc.;
körperliche Aktivitäten (Sport, Wandern, Tanzen etc.) pflegen;
maßvoller Umgang mit Alkohol und anderen Suchtmitteln (inkl.
Medikamenten), gesunde Ernährung;
sich immer wieder an die eigenen Stärken und Kompetenzen erinnern: die eigenen »Erfolge« honorieren, sich vom Perfektionismus verabschieden, Selbstvertrauen und selbstsicheres Auftreten
trainieren;
eine berufliche Standortbestimmung vornehmen: Was will bzw.
kann ich an diesem Arbeitsplatz noch erreichen? Passt die jetzige
Arbeit(sumgebung) zu meiner Lebensvision? Steht eine Veränderung an?

103

13

105

Prophylaxe: Führungskräfte
in der Verantwortung
Ulrich Scherrmann

14.1

Sich selbst führen – 106

14.1.1
14.1.2
14.1.3
14.1.4
14.1.5
14.1.6

Selbstreflexion als Führungskraft – 107
»Was Sterbende am meisten bereuen« – 107
»Wie lebe ich den Rest meines Lebens?« – 108
»Blick auf meine Persönlichkeit« – 109
Rollenklarheit, -konflikte und -überlastung – 110
Selbstmanagement als Führungskraft – 111

14.2

Die Organisation bzw. das Unternehmen führen – 112

14.2.1

14.2.4
14.2.5

Überschätzung der Feldkompetenz und Einmischung in fremde
Bereiche – 116
Mangelnde Managementkompetenz: unzureichende Wahrnehmung
der zentralen Aufgaben Verbinden und Entscheiden – 117
Managementkompetenz konkret: Herausforderungen des
normativen, strategischen und operativen Managements – 118
Kernfunktionen und -aufgaben im Management – 122
Grundsätze und Werkzeuge des Führens – 124

14.3

Mitarbeiter führen – 125

14.3.1
14.3.2
14.3.3
14.3.4
14.3.5
14.3.6
14.3.7

»Führung als Kunst« – wider triviale Annahmen – 127
Der Beitrag der Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg – 128
Führung im Kommunikationsprozess – 130
Grundlegende Themen im Führungsprozess – 132
Beziehungen – 136
Gesundheitsförderliche Führung – einige Stichworte – 136
Früherkennung von Burnout – 138

14.2.2
14.2.3

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_14, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

14

106

Kapitel 14 • Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung

Führungskräfte als Vorbilder

Keine Trennung in »soft« und
»hard facts«

Sich Zeit für Reflexionen nehmen

ERFA- oder Intervisionsgruppen

Coaching

14

Auszeiten und Rituale

Es versteht sich von selbst, dass Führungskräfte eine besondere Verantwortung nicht nur für sich, sondern auch für die Mitarbeiter und
die Organisation bzw. das Unternehmen haben. Sie werden in ihrem
Verhalten, ihrem Tun und (Unter-)Lassen von den Mitarbeitern und
Kunden wahrgenommen und erfüllen damit sowohl im Positiven als
auch im Negativen eine Vorbildfunktion.
In diesem Buch werden die Begriffe »Führung«, »Leadership«
und »Management« synonym gebraucht. Auch die übliche Trennung
in »soft facts« (Fähigkeiten, Mitarbeiter, Unternehmenskultur, Vision
betreffend) und »hard facts« (Struktur, Strategie, System betreffend),
in die Unternehmen oder Organisationen aufgeteilt werden, ergibt
wenig Sinn. Beides sollte von einer Führungskraft im Auge behalten
werden, weil in beiden Bereichen Dissonanzen auftreten und zu ungutem Stress führen können.
Entscheidend ist, ob Führungskräfte sich Zeit nehmen, um immer
wieder ihre Selbst-, Sozial- und Fachkompetenz zu thematisieren und
in Verbindung bringen mit ihrer eigenen Person, dem Umgang mit
den Mitarbeitern und ihrem Führungsverhalten in der Organisation
bzw. dem Unternehmen. Die Möglichkeiten dies durchzuführen können vielfältig sein.
Bewährt haben sich z. B. Erfahrungsaustausch- (ERFA-Gruppen)
oder Intervisionsgruppen, in denen man Inputs durch Kollegen zu
eigenen Fragen erhält, Anregungen geben kann zu Fragen anderer Kollegen oder sich inspirieren lassen kann im Sinne von »best practise«.
Eine professionelle Unterstützung kann in einem Coaching erfolgen. Ziele, die in einem solchen Prozess bearbeitet werden können,
sind z. B. eine neue Rollenfindung und -gestaltung, Analyse und evtl.
Verbesserung der systemischen Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz, Verhaltenstraining (z. B. Konfliktmanagement, Kommunikation), verbesserter Umgang mit Stress, Arbeitsorganisation und Zeitmanagement oder berufliche Zukunftsperspektiven und Sinnfragen
im Beruf.
Neben dem Austausch mit Kollegen oder dem professionellen
Coaching gibt es eine Fülle von Möglichkeiten, sich Gestaltungselemente für die individuelle Reflexion zu suchen. Dazu gehören z. B. ein
»Klausurtag mit mir selbst«, Auszeiten (in einem Kloster) oder ganz
einfach auch Rituale am Ende eines Tages oder am Ende einer Woche,
in denen man auf die an diesem Tag bzw. in dieser Woche geleistete
Arbeit zurückblickt.
14.1

Selbstreflexion und
Selbstmanagement

Sich selbst führen

Generell kann die Reflexion der eigenen Selbstkompetenz die beiden
Elemente »Selbstreflexion« und »Selbstmanagement« beinhalten (Seliger, 2010, S. 127–140).
In der Selbstreflexion geht es darum, die eigene Persönlichkeit mit
dem eigenen Selbstbild und den verschiedenen Rollen im Berufs- und

14.1 • Sich selbst führen

107

14

Privatleben in den Blick zu nehmen. Im Selbstmanagement dagegen
liegt der Fokus mehr auf der Reflexion der eigenen Arbeit, d. h. Themen wie die persönliche Arbeitsmethodik, Zeitmanagement, Kommunikationskompetenz oder Konfliktmanagement stehen im Zentrum.
14.1.1

Selbstreflexion als Führungskraft

In meiner Beratungspraxis erlebe ich häufig, dass Führungskräfte mit
klassischen Interventionen und Tipps zu Stress- oder Zeitmanagement oder zur Arbeitsorganisation allein nicht zufrieden sind. Für sie
ist das bewältigte Burnout oft der Auslöser, sich mit tiefergehenden
Lebensthemen und Fragen nach dem Sinn ihrer Tätigkeit auseinanderzusetzen. Ihr Burnout ist eine einschneidende Zäsur, die von ihnen fordert, sich diesen grundsätzlichen Fragen zu stellen. Die humanistische (z. B. C.G. Jung) und transpersonale Psychologie (z. B. Roberto Assagioli) haben dazu wertvolle Hinweise und Hilfen gegeben.
Jung spricht beispielweise vom »Schatten«, d. h. dem Ungelebten, das
in einer Krise ans Licht kommt und in die Persönlichkeit integriert
werden will, damit man auf dem eigenen Individuationsweg ein Stück
weiterkommt (Schnocks, 2013, Dönges, Brunner & Dubey, 2005).
Die folgenden Übungen bzw. Fragen können in der Selbstreflexion im Sinne einer Analyse und Bestandsaufnahme auch ohne einen
Coach bearbeitet werden. Für die weitergehende Arbeit und die »Erdung« der Erkenntnisse, d. h. die Integration in den privaten und beruflichen Alltag, ist es empfehlenswert, die professionelle Begleitung
eines Coachs in Anspruch zu nehmen.
14.1.2

Burnout als Auslöser für grundsätzliche Fragen zum Leben

Selbstreflexion als Analyse und
Bestandsaufnahme

»Was Sterbende am meisten bereuen«

Eine sicherlich außergewöhnliche Annäherung an grundsätzliche
Lebensthemen bietet die Australierin Bronnie Ware. Als Pflegerin
in einem englischen Hospiz begleitete sie Sterbende in deren letzten
Lebenswochen und kam mit ihnen über das ins Gespräch, was sie im
Rückblick auf ihr Leben am meisten bereuen. Die Essenz der Gespräche fasste sie in 5 Einsichten zusammen.
55 »Versäumnis Nummer 1: Ich wünschte, ich hätte den Mut gehabt,
mir selbst treu zu bleiben, statt so zu leben, wie andere es von
mir erwarten.
55 Versäumnis Nummer 2: Ich wünschte, ich hätte nicht so viel
gearbeitet.
55 Versäumnis Nummer 3: Ich wünschte, ich hätte den Mut gehabt,
meinen Gefühlen Ausdruck zu verleihen.
55 Versäumnis Nummer 4: Ich wünschte, ich hätte den Kontakt zu
meinen Freunden gehalten.
55 Versäumnis Nummer 5: Ich wünschte, ich hätte mir mehr Freude
gegönnt.« (Ware, 2013, S. 61, 107, 151, 197, 242)

Lebensrückblick und 5 Einsichten

108

Kapitel 14 • Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung

»Meine Versäumnisse?«

Diese Einsichten von Bronnie Ware können Ausgangspunkt für eigene Reflexionen sein, indem man die »Versäumnisse« auf sich und die
eigene Lebensrelevanz bezieht.
55 Habe ich den Mut, meinen eigenen Gedanken, Gefühlen und
Empfindungen zu folgen, um mir und meinen Lebensträumen
treu zu bleiben, oder lasse ich mich (nur) von außen (von der
Arbeit, der Partnerin, den Kindern etc.) steuern? Bin ich bereit,
selbstgemachte Fesseln abzulegen?
55 Was ist die Motivation für meinen Arbeitseinsatz: Suche ich
(nur) Geld, Anerkennung, Karriere, Prestige etc.? Was ist der
»Preis« für meinen hohen Einsatz? Bin ich bereit, weiterhin z. B.
die Beziehung zu meinen Kindern oder zu meiner Partnerin
bzw. meinem Partner zu vernachlässigen?
55 Gestatte ich mir, meine Gefühle wahrzunehmen – auch wenn ich
sie im Moment nicht erklären kann oder sie mir unangenehm
sind? Lebe ich meine Gefühle (Freude, Trauer, Wut, Angst) in
einer »breiten Klaviatur« oder beschränke ich ihren Ausdruck
auf eine einfache Oktav?
55 Wann habe ich das letzte Mal mit einem wichtigen Freund bzw.
einer wichtigen Freundin telefoniert oder etwas gemeinsam unternommen? Wer ist überhaupt mein Freund bzw. meine Freundin und was verbindet mich mit ihm oder ihr?
55 Wann habe ich zuletzt Glücksmomente erlebt? An welchen
Orten und in welchen Zusammenhängen fanden sie statt (z. B.
in den Bergen mit Freunden eine Wanderung machen)? Glück
kann sich jetzt einstellen: Was tue ich dafür, dass ich jetzt »Glück
erleben« kann?
14.1.3

Rückblick vom Lebensende her

14

Wertschätzung für Erreichtes

»Wie lebe ich den Rest meines Lebens?«

Es gibt viele Möglichkeiten, das Leben von seinem Ende her einmal
zu denken und daraus Impulse für das Jetzt zu nehmen. In einfacher
Form kann man sich vorstellen, was Kollegen mir als Inschrift auf
meinen Grabstein schreiben würden; man kann sich aber auch selbst
fragen, was die eigene Persönlichkeit ausmacht und welche kurzen
Gedanken oder Sätze ich mir selbst auf meinen Grabstein schreiben
würde.
In solchen Momenten kann man für sich da sein und sich fragen,
was man am Ende des Lebens in der rückblickenden Bilanz haben
möchte und was man bereits bewirkt und geleistet hat. Damit denkt
man vom »Gewinn« her, anstatt von dem noch Ausstehenden, dem
noch nicht Erreichten. Dabei kann sich auch ein gewisser Stolz entwickeln, weil deutlich wird, dass man unter Umständen schon sehr viel
geleistet hat. Einzelne Leistungen erhalten so ihre (vielleicht späte)
Wertschätzung.
In der Konsequenz daraus können Prioritäten und Ziele, die man
sich gesetzt hat, verändert oder ggfs. neu bestimmt werden.

14.1 • Sich selbst führen

109

14

Eine sehr herausfordernde Übung zur Selbstreflexion stellen folgende Überlegungen dar. Sie lassen den Umgang mit der Zeit bewusster werden, die (hoffentlich) bis zum Rest meines Lebens geschenkt ist
und die sehr unterschiedlich genutzt werden kann.
55 Setzen Sie sich bitte an einen ruhigen Ort, nehmen Sie Schreibmaterial mit und reservieren Sie sich genügend stille Zeit (mindestens 45 Minuten).
55 Bestimmen Sie Ihr Wunschalter, bis zu dem Sie aktiv und tatkräftig arbeiten und leben möchten. (Beispiel: »Ich will bis 85
Jahren fit und möglichst gesund sein«).
55 Berechnen Sie, wie viele Tage Ihnen von heute bis zu Ihrem
Wunschalter (hoffentlich) bleiben. (Beispiel: aktuelles Alter: 45
Jahre – Wunschalter: 85 Jahre; 40 Jahre à 365 Tage = 14 610 Tage
inkl. Schalttage)
55 Rechnen Sie diese Tage in Stunden um, wobei Sie die durchschnittliche Schlaf- und Ruhezeit (z. B. 8 Stunden) abziehen
(Beispiel: 14 610 Tage x 16 (24–8) Stunden = 233 760 Stunden.
55 Nehmen Sie sich jetzt genügend Zeit und stellen Sie sich kritisch
folgende Fragen:
55 Will ich den Rest meines Lebens in der bisherigen Art und
Weise weiterleben?
55 Vertröste ich mich auf die Zukunft, z. B. auf die Pensionierung mit 65, um von da an »anders« zu leben? Damit bleibt
mir evtl. nur noch die Hälfte der Zeit, d. h.116 880 Stunden.
55 Was will ich in meinem Leben noch »entfalten«? Welche
Träume oder Sehnsüchte tauchen immer wieder auf und
werden anschließend von mir verdrängt oder zur Seite geschoben?
14.1.4

»Blick auf meine Persönlichkeit«

In der Selbstreflexion als Führungskraft kann ich mich immer
wieder – in Bezug auf Stressoren – mit meinen Lebensgewohnheiten
auseinandersetzen. Dabei können die folgenden Fragen nicht nur beantwortet werden, sondern ihre Relevanz auch mit A bis C (A = dringend und wichtig, B = wichtig, aber nicht dringend und C = Sonstiges,
d. h. diesem Punkt kann man sich widmen, man muss es aber nicht
unbedingt) gewichtet werden, sodass ich prioritär entsprechende
Maßnahmen angehen kann.
55 Kann ich mir die nötige Anerkennung für die vielfältigen Tätigkeiten in meiner Rolle als Führungskraft bzw. in meinen privaten
Rollen geben?
55 Kenne ich meine Antreiber (z. B. »Sei perfekt!«) und weiß ich
Wege, wie ich mit ihnen gut umgehen kann?
55 Bin ich eher Skeptiker oder Optimist – und was hat das für mein
Privatleben oder für meinen Beruf für (negative) Konsequenzen?
55 Habe ich Zugang zu meinen Lebens- und Kraftquellen?

Selbstreflexion mit Lebensgewohnheiten

110

Kapitel 14 • Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung

55 Mache ich mir von Zeit zu Zeit Gedanken, ob mein Geist, mein
Körper oder meine Seele genügend Aufmerksamkeit von mir
bekommen?
55 Gönne ich mir gesunde Nahrung, Bewegung, Sport, Urlaub und
Ruhezeiten?
55 Richte ich Berufs- und Privatleben nach Werten aus, und verfolge ich »Sinnspuren« in meinem Leben?
55 Kann ich mir Zeit gönnen, um innezuhalten und mir bewusst zu
werden:
55 Wo stehe ich momentan: was freut mich, was bedrückt mich?
55 Wo will ich überhaupt hin, was ist mir wirklich wichtig im
Leben?
55 Stehen meine Ziele im Einklang mit meiner Lebensvision
(und meiner »Berufung«)?
55 Wie abhängig oder unabhängig bin ich in meiner Lebensplanung? Will ich mehr oder weniger auf die Meinung anderer
achten? Muss ich jemandem beweisen, was ich alles imstande
bin zu leisten?
55 Gibt es Zeiten, in denen ich in der Familie oder in der Organisation bzw. im Unternehmen »schweigend und hörend« da bin,
um Stimmungen und Klima (besser) zu erfassen?
14.1.5
Arbeitsumfeld

Rollenklarheit

14

Rolle als Schnittstelle zwischen
Person und Organisation

Rollenüberlastung

Rollenkonflikt

Rollenklarheit, -konflikte und -überlastung

Neben diesen grundsätzlich auf die Lebensführung bezogenen Fragen
und Anregungen ist es wichtig, sich auch das Arbeitsumfeld als Führungskraft anzuschauen.
Als Quelle von ungutem Stress haben sich oftmals unklare Rollen,
Rollenkonflikte oder Rollenüberlastung herausgestellt (Glatz & GrafGötz, 2007, S. 87–89). In der Selbstreflexion geht es hauptsächlich
darum, die verschiedenen Selbstbilder und die Rollen im Privat- und
Berufsleben kritisch zu überprüfen und ggfs. zu revidieren.
Unter einer Rolle wird dabei die Schnittstelle zwischen der Organisation und der Person bestimmt. Eine Person, die in einer Organisation bzw. einem Unternehmen arbeitet, bekleidet dabei eine oder
mehrere organisatorische Rollen, die sich auf seine Funktion und
seine Aufgaben beziehen, z. B. »Bereichsleiter Marketing«. Hier kann
es vorkommen, dass sich zwischen den Erwartungen, Bedürfnissen
und Fähigkeiten, die die Person an diese Stelle mitbringt, und den
Erwartungen und Bedürfnissen der Organisation Diskrepanzen ergeben oder diese überhaupt nicht geklärt sind.
Ebenso kann es zu einer Rollenüberlastung kommen, weil die damit verbundenen Arbeiten nicht in der zur Verfügung stehenden Zeit
oder mit den zur Verfügung stehenden Mitteln zu erreichen sind.
Ein Rollenkonflikt liegt vor, wenn durch mindestens zwei Personen ihnen gegenüber widersprüchliche Erwartungen geäußert werden. Am besten ist es in allen Fällen, möglichst rasch für Klarheit

14.1 • Sich selbst führen

zu sorgen, um nicht unnötige Energie in diese Situation(en) zu investieren.
Organisationsinterne soziale Rollen beziehen sich auf das Sozialverhalten als Rolleninhaber in der Organisation: Darunter fallen z. B.
Fragen, wie ich als Chef das Verhältnis zu meinem Mitarbeitern gestalte (partnerschaftlich oder autoritär?) oder wie ich eine neue Situation gestalte, in der ich vom Mitarbeiter zum Chef einer Abteilung
befördert wurde und nun die Beziehung zu den ehemaligen Kollegen
klären möchte. Auch hier kann es zu Rollenunklarheit, -überlastung
oder -konflikten kommen.
Organisationsexterne soziale Rollen umfassen den Bereich des
privaten und öffentlichen Lebens neben der Arbeit. Hier sind vielfältige Rollen denkbar, z. B. Familienvater, Ehemann, Trainer einer
Fußballmannschaft oder Stadtpolitiker. Dabei kann es zwischen den
einzelnen sozialen Rollen zu Konflikten, Unklarheiten oder Überlastung kommen: Als Familienvater möchte ich viel Zeit mit der Ehefrau und den Kindern verbringen, als Fußballtrainer stellt der Verein
hohe Ansprüche an meine zeitliche Präsenz. Selbstverständlich kann
es auch zu Konflikten zwischen den externen und den internen Rollen
kommen, z. B. durch die Krankheit eines Kindes und die gleichzeitige
Abwesenheit meines Ehepartners kann ich meine organisatorische
Rolle im Moment nicht erfüllen, weil ich mich um das kranke Kind
kümmern will oder muss.
Zu diesen verschiedenen Rollen kann ich mir als Führungskraft
folgende Fragen stellen:
55 Ist meine Rolle bzw. sind meine Rollen mit den entsprechen
Erwartungen, Funktionen, Aufgaben, Kompetenzen, Ressourcen
etc. in der Organisation bzw. im Unternehmen geklärt?
55 Kann ich diese Rolle(n) in der mir zur Verfügung stehenden Zeit
und mit der zur Verfügung stehenden Kraft erledigen?
55 Gerate ich immer wieder in Konflikte um meine organisatorische oder organisationsinterne soziale Rolle(n)?
55 Wie bin ich mit meiner privaten Rolle als Ehemann oder Familienvater zufrieden? Kann ich die Erwartungen der Familienmitglieder und meine Erwartungen größtenteils in Einklang
bringen?
55 Entstehen immer wieder Konflikte zwischen meinen privaten
und organisatorischen Rollen, z. B. dadurch, dass ich zu viel Zeit
in der Organisation bzw. im Unternehmen verbringe?
14.1.6

111

14

Organisationsinterne soziale
Rollen

Rollen im privaten und
öffentlichen Leben

Selbstmanagement als Führungskraft

Meiner Einschätzung nach gibt es im Bereich von Zeitmanagement,
Arbeitsorganisation oder Sitzungsgestaltung kaum eine größere
Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Der Wunsch, die
Arbeitszeit effizienter und effektiver nutzen zu können, der Wunsch
nach einem optimal eingerichteten Arbeitsplatz oder der Wunsch

Wunsch und Wirklichkeit

112

Kapitel 14 • Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung

Wille – Disziplin – Ausdauer

Belastende Arbeitsumgebung?

14

nach kürzeren und effektiveren Sitzungen ist in vielen Chefetagen
nicht zu überhören. Gleichzeitig zeigt die Realität, dass sich viele Führungskräfte oftmals mit reaktiven und unproduktiven Aktivitäten befassen. Es wird Zeitverlust durch das Lesen unwichtiger Mails oder
durch unwichtige Anrufe generiert oder eine enorme Energie darauf
verwandt, Krisen oder Konflikte zu meistern, die aufgrund zu wenig
strategischer oder proaktiver Führung entstanden sind.
Ein Spruch des römischen Philosophen Seneca, der im 1. Jh. n.Chr.
lebte, trifft (leider) den Punkt: »Es ist nicht zu wenig Zeit, die wir haben, sondern es ist zu viel Zeit, die wir nicht nutzen.« Es geht also im
Zeitmanagement nicht darum, die Zeit zu managen, sondern sich
selbst in der Nutzung der zur Verfügung stehenden Zeit zu managen.
Die folgenden Ausführungen verstehen sich nicht als umfassende
Einführung ins Selbstmanagement, sondern sind als Anregung zur
Reflexion und als erste Impulsgeber für Veränderungen gedacht. Die
Literatur zum Selbstmanagement füllt ganze Bücherregale, so dass ich
auf die Nennung konkreter Titel verzichte.
Entscheidend ist allerdings, Veränderungen mit Wille, Disziplin und Ausdauer anzugehen. Ein nur halbherziger Veränderungswunsch ohne die nötige Willenskraft zur Umsetzung fällt ins Leere.
Das Gleiche gilt für Disziplin und Ausdauer: Es lohnt sich, Verhaltensänderungen gezielt einzuüben. Es hat sich dabei bewährt, nicht
alle Veränderungen auf einmal, sondern portionsweise Schritt für
Schritt über einen längeren Zeitraum konkret anzugehen. Dazu gehört auch, sich dafür täglich, wöchentlich und monatlich eine gewisse
Zeit (z.B. pro Tag 10 Minuten) für die Planung dieser Umsetzung zu
reservieren (. Tab. 14.1).
Des Weiteren ist es natürlich auch sinnvoll, sich über eine belastende Arbeitsumgebung Gedanken zu machen, z. B. ein Großraumbüro mit vielen Störfaktoren, schlechter Beleuchtung oder schlechter
Zufuhr von frischer Luft.
14.2

Feldkompetenz wichtig

Die Organisation bzw. das Unternehmen
führen

Es ist wohl eine »Binsenweisheit«, dass Führungskräfte in Organisationen und Unternehmen eine besondere Verantwortung für Disstress in der Organisation, bei ihren Mitarbeitern oder den Stakeholdern haben. Deshalb ist es wichtig, dass sich Führungskräfte immer
wieder darüber Rechenschaft ablegen, was ihre Feldkompetenz ist
und was es heißt, eine Organisation zu führen. Aus meiner Beratungspraxis kenne ich die narzistisch geprägte Haltung: Führungskräfte, die
sich mitunter auch in neuen Bereichen nach einer kurzen Einarbeitungszeit als kompetent erleben und manchmal in Arbeitsabläufe einmischen, von denen sie überhaupt keine Ahnung haben. So kann es
vorkommen, dass ein Manager aus der Automobilwirtschaft sich in
Produktionsabläufe eines Lebensmittelkonzerns einmischt, ohne sich

Zeitmanagement

– P: Pufferzeiten reservieren

– L: Länge (Zeitdauer) abschätzen

– A: Aktivitäten und Aufgaben erfassen

– Ich plane nach der ALPEN-Methode:

– Ich plane berufliche und private Termine fest ein.

– Ich sortiere Prioritäten nach A-, B- und C-Aufgaben

– Ich fertige einen Tages,- Monats,- Vierteljahres, -Jahresplan an. Ich verplane 60% meiner Arbeitszeit fest und lasse die übrige Zeit für Unvorhergesehenes frei.

Konkrete Zeitplanung:

Aktivitätenplanung: Ich ordne meinen Aktivitäten eine Priorität und einen Fertigstellungstermin zu und beziehe sie in die Jahres-, Monatsund Tagesplanung ein. Ich überprüfe die Aktivitätenliste periodisch, z. B. alle 2 Tage oder am Ende einer Woche.

Zielplanung: Ich versehe meine Ziele und die daraus abgeleiteten Maßnahmen (für die nächsten Monate, Wochen, Tage) mit Prioritäten.

Zeitfresser: Ich kenne meine Zeitfresser, z. B. Perfektionismus, nicht »Nein« sagen können, keine Ziele und Prioritäten.

Verzicht: Ich weiß, worauf ich evtl. zukünftig verzichten, bzw. weniger Zeit investieren will.

Zeit nehmen: Ich weiß, wofür ich mir in meinem Berufs- und Privatleben (Freizeit und lebensnotwendige Zeit) mehr Zeit nehmen will.

Ich plane genügend Zeit für meine persönliche Weiterbildung in meinem Terminkalender ein.

Ich nehme ausreichend Flüssigkeit zu mir (Wasser, Fruchtsäfte, Tee) und esse gesund und nicht zu viel.

Ich baue immer wieder kreative (Bewegungs-)Pausen in meinen Arbeitsalltag ein: Treppensteigen statt Liftbenützung, Streck- und Dehnübungen, Musik zur Entspannung, Yoga, Meditation, Pilates etc.

Ich beherrsche die Kunst des Delegierens: Was? An Wen? Was ist konkret zu tun? Welchen Freiraum gewähre ich? Wie interveniere ich ggf.?
Wie bewerte ich die erbrachte Leistung (Controlling – bzw. loben)

Ich habe ein gutes (elektronisches) Ablagesystem.

Ich nutze technische Möglichkeiten, um mir die Arbeit zu erleichtern, z. B. die Notizfunktion im Smartphone zum Aufzeichnen guter Ideen.

Ich habe einen gut aufgeräumten Arbeitsplatz.

Veränderungen angehen: die Planung

Arbeits- und Selbstorganisation

. Tab. 14.1

14.2 • Die Organisation bzw. das Unternehmen führen
113

14

. Tab. 14.1

Fortsetzung

14

Ich nehme mir Zeit für meine privaten und familiären Kontakte und Verpflichtungen und plane dafür feste Termine ein.

Ich beginne den Tag positiv und schließe ihn positiv ab (Ritual »Tagesbeginn« und »-rückblick«)

Ich stelle das Telefon während der Zeit ab, in der ich nicht gestört werden will.

Ich schaffe mir »Stille Stunden« (Sperrzeiten), z. B. am frühen Morgen oder nach der Mittagspause, um A-Aufgaben erledigen zu können.

Ich bündele Detailaufgaben und führe diese im »Loch« meines Zeitplanes aus.

Ich plane Zeit für kurze Besprechungen, Telefonate oder E-Mails ein.

Ich schaffe Sprechzeiten, um Gespräche so besser lenken zu können.

– Private Erledigungen

– Zeit für Notizen

– E-Mails

– Telefonate

– Termine

– Neue Aufgaben

– Unerledigte Aufgaben

Der Aufgabenkatalog meiner Tagesplanung umfasst:

– N: Nachkontrolle bzw. Unerledigtes auf den nächsten Tag übertragen

– E: Entscheidungen über Prioritäten treffen

114
Kapitel 14 • Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung

115

14.2 • Die Organisation bzw. das Unternehmen führen

Handlungsebenen
– normativ
– strategisch
– operativ

14

Kernfunktionen
– Planung
– Organisation
– Personaleinsatz
– Steuerung

Führungszweck
– Verbinden
– Entscheiden

Feldkompetenz

. Abb. 14.1

Erfolgsfaktoren

Die
Organisation
führen

Grundsätze und
Werkzeuge

Aspekte der Organisationsführung

seriös eingearbeitet zu haben und die entsprechende Feldkompetenz
zu besitzen.
Generell gilt es, sich bewusst zu machen, dass sowohl Organisationen Führung beeinflussen als auch Führung die Organisation
beeinflusst. Dabei spielt z. B. die Struktur (Matrixorganisation oder
Linienorganisation) oder die Größe einer Organisation eine wichtige
Rolle, weil in ihr die Komplexität des Führungshandelns größer ist.
Ebenso ist es bedeutsam, zu berücksichtigen, in welcher Phase sich
eine Organisation befindet: Eine sich im Aufbau befindliche Organisation stellt andere Anforderungen als eine, die schon etabliert ist
und sich in der Differenzierungsphase befindet (Glasl & Lievegoed,
2004). Nicht zuletzt sollte ein neuer Manager in einer Firma, die von
bestimmten Werten oder bestimmen Traditionen geprägt ist, diese
berücksichtigen (Seliger, 2010, S. 169–198).
Die folgenden Ausführungen fokussieren auf das Themenfeld
»Organisation führen« (. Abb. 14.1). Sie gelten in analoger Art sowohl
für größere Unternehmen bzw. Organisationen als auch für KMUs
und stellen sich als Aufgabe für den Einzelunternehmer genauso wie
für den Manager eines großen Konzerns. Die Auswirkungen des eigenen Handelns als Führungskraft betreffen mitunter viele Menschen
und können sowohl auf der individuellen Ebene als auch auf der Ebene der Organisation zu Distress führen.

Gegenseitige Beeinflussung
Führung – Organisation

Organisation führen

116

Kapitel 14 • Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung

14.2.1

Führungskräfte ohne
Fachkompetenz

Überschätzung der Feldkompetenz und
Einmischung in fremde Bereiche

In Gesprächen mit Mitarbeitern von Unternehmen oder im Coaching von Führungskräften taucht immer wieder ein Phänomen auf:
Führungskräfte mischen sich in Abläufe oder in die Anwendung von
Technologien ein, obwohl sie dafür keine Fachkompetenz besitzen.
Dazu ein Beispiel:
Beispiel
Die Führungskraft eines mittelständischen Unternehmens, der als
Betriebsleiter für die Produktion verantwortlich ist, beklagt sich darüber, dass der CEO sich immer wieder in Produktionsabläufe einmischt,
obwohl er von der Materie als ausgebildeter BWLer überhaupt keine
Ahnung hat und auch bisher noch nicht in der Branche gearbeitet hat.
Darüber hinaus macht er sich noch über Arbeiter lustig, die bei hohen
Temperaturen und in Schutzkleidung ihre Arbeit verrichten.
Die Einmischungen des CEO, der wohl von »Kontrollzwang« geleitet
ist, werden nicht nur von den Mitarbeitern als erniedrigend erlebt,
sondern auch vom Betriebsleiter als Einmischung in seine Kompetenzen beurteilt. Dazu besteht überhaupt kein Anlass, weil der Betrieb gut
läuft und wirtschaftlich gesund dasteht. Nach seiner Interpretation
mischt sich der CEO deshalb in seinen Bereich ein, weil ihm die Beschränkung auf die betriebswirtschaftliche Seite der Unternehmensführung zu wenig wäre.

Klarheit über Position, Funktion
und Rolle

14

Die hier gezeigte Selbstüberschätzung und mangelnde Sozialkompetenz des CEO löst Unwillen und Aggressionen bei dem Betriebsleiter
und den Angestellten aus und führt damit zu Disstress, der nicht sein
müsste.
Deshalb ist es wichtig, sich als Führungskraft immer wieder darüber im Klaren zu sein, was die eigene Position (z. B. CEO), die meine
Funktion mit den entsprechenden Aufgaben (z. B. Verkaufsleiter) und
was die eigene Rolle mit dem erwünschten Verhalten in der Position
und Funktion ist (die z. B. in einem Führungsleitbild dargestellt werden kann; Seliger, 2010, S. 73–80).
Im aufgeführten Beispiel überschätzt der CEO ganz klar seine
Fachkompetenz, indem er sich trotz fehlender Fachkompetenz in die
Produktion einmischt. hat. Gleichzeitig hat er Defizite in der Fachkompetenz als Führungskraft, weil er Grundfehler begeht, die sich
sehr negativ auf die Belegschaft und seinen Betriebsleiter auswirken.

14.2 • Die Organisation bzw. das Unternehmen führen

14.2.2

117

14

Mangelnde Managementkompetenz:
unzureichende Wahrnehmung der zentralen
Aufgaben Verbinden und Entscheiden

In der Führungs- und Managementliteratur tauchen bisweilen Autoren von renommierten Unternehmen auf, die als (Ex-)Manager ihre
Erfahrungen in Buchform an Kollegen weitergeben. Dabei werden
auch sehr unterschiedliche Bilder von Führung sichtbar, die diese Personen in ihren Unternehmen verkörperten. Es gibt den »General«,
der das Unternehmen in Krisenzeit mit harter Hand führte und sanierte, den »Experten«, der durch große Branchenkenntnis den Teilbereich eines Betriebs wieder »auf Vordermann brachte« oder den
»Patron alter Schule«, dem neben dem Wohl des Unternehmens v. a.
auch das Wohl der Mitarbeiter wichtig war.
Es ist müßig, sich darüber zu streiten, wie eine ideale Führungskraft handelt; die heute meistvertretene Ansicht ist, dass eine situationsangepasste Führung die beste Art ist, um mit den unterschiedlichen Einflüssen, die auf Unternehmen im Inneren und Äußeren
einwirken, fertig zu werden.
Unabhängig von diesen Überlegungen ist es wichtig, sich immer
wieder als Führungskraft über Sinn und Zweck des eigenen Führungshandelns Rechenschaft abzulegen (Seliger, 2010, S. 33–37). Es geht
55 einerseits darum, die Organisation mit ihren wichtigsten internen und externen Umwelten (z. B. Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Aktionären) zu verbinden, d. h. Beziehung und Kommunikation pflegen, um herauszufinden, was diese Umwelten
bewegt und was das für die Organisation bedeutet.
55 andererseits darum Entscheidungen im Innern und Äußeren zu
treffen. Diese sind deshalb nötig, weil Organisationen sowohl im
Außen (in ihren Umwelten) als auch im Inneren (durch kommunikative Prozesse) mit enormer Komplexität konfrontiert sind.
Im Äußeren gibt es die zahlreichen, sich z. T. widersprechenden
Ansprüche der Stakeholder. Im Innen muss Kommunikation in
der Organisation organisiert werden, die dort meist nicht direkt
von Angesicht zu Angesicht stattfindet. Bei hoher Komplexität,
d. h. vielen gleichzeitig auftauchenden Impulsen, entsteht Verwirrung und Unklarheit, bei zu geringer Komplexität werden
wichtige Momente der Aktivitäten in der Organisation nicht
wahrgenommen und infolgedessen sind zu treffende Entscheidungen zu wenig fundiert. Sowohl die Komplexitätsreduzierung
als auch die -erweiterung sind von daher wichtige Aufgaben für
Führungskräfte. Durch Entscheidungen (zu Zielen, Strategien
oder Prozessen) wird Komplexität reduziert und eine Hierarchisierung von wichtigen Tätigkeiten vorgenommen. Auf diese
Weise kann die Organisation mit einer klaren Fokussierung,
Orientierung und Festigkeit in die Zukunft gehen. Mir scheint
es dabei wichtig, immer wieder zu betonen, dass Prognosen, die
Grundlage von Entscheidungen, mit Unsicherheit behaftet sind.

»Bilder von Führung«

Situationsangepasste Führung

Verbindung Organisation –
Umwelten

Entscheidungen im Inneren und
Äußeren treffen

118

Kapitel 14 • Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung

Das macht Entscheidungen zwar risikoreich – gleichzeitig sind
aber solche Risiken nicht zu vermeiden.
Stress durch (Nicht-)Entscheiden
und (Nicht-)Verbinden

Managementmodell als
Orientierung

Diese eher theoretischen Ausführungen scheinen auf den ersten Blick
keinen Bezug zu Stress oder Burnout zu haben. Gleichwohl zeigen die
Forschungsergebnisse, dass Führungskräfte diese Faktoren in ihrer
Organisation sowohl positiv als auch negativ durch (Nicht-)Entscheiden und (Nicht-)Verbinden sehr wesentlich beeinflussen können.
Um die oben skizzierten Aussagen in der Prophylaxe umsetzen
und proaktiv handeln zu können, hilft es, sich an einem Managementmodell zu orientieren. Mögliche Modelle sind das St. Galler
Management-Modell (Rüegg-Stürm, 2003) oder das in diesem Buch
beschriebene Organisationsmodell der systemischen Organisationsentwicklung (7 Kap. 9).
14.2.3

Verbinden und entscheiden im
normativen, strategischen und
operativen Management

Normatives Management

14

Sorgfältige Entscheidungsfindung
nötig

Managementkompetenz konkret:
Herausforderungen des normativen,
strategischen und operativen Managements

Die Anwendung der zentralen Aufgaben von Verbinden und Entscheiden geschieht auf den Handlungsebenen des normativen, strategischen und operativen Managements. Die nachfolgende Aufteilung
auf diese drei Ebenen dient der besseren Übersichtlichkeit. Grundsätzlich ist es für eine Führungskraft wichtig, die Vernetzung der einzelnen Ebenen immer wieder zu berücksichtigen (Waibel & Käppeli,
2009, S. 18–22).
Beim normativen Management geht es darum, die unterschiedlichen Anspruchsgruppen mit ihren Wertvorstellungen und Interessen (z. B. Mitarbeiter wollen attraktive Arbeitsbedingungen, Aktionäre
einen hohen Gewinn) wahrzunehmen und zwischen den z. T. widersprüchlichen Interessen eine Verständigung zu finden. Ein Leitbild, in
dem sich das Management unter aktiver Beteiligung der Mitarbeiter
und Eigentümer über grundsätzlich geltende Werte und Normen verständigt hat (evtl. unter Formulierung einer Unternehmensethik), erleichtert diesen Prozess ungemein. Beim Treffen von Entscheidungen
versteht es sich von selbst, dass Alternativen bzgl. ihrer Vor- und Nachteile und ihrer Konsequenzen sorgsam analysiert und bewertet werden.
Werden Entscheidungen ohne diesen sorgfältigen Prozess getroffen, können sie sehr rasch zu großen Turbulenzen und Irritationen führen: Die Eigentümer oder Aktionäre sind nicht mehr bereit
zu einer Kapitalaufstockung, in der medialen Öffentlichkeit werden
die Defizite des Unternehmens in puncto Umweltschutz ausführlich behandelt oder die Mitarbeiter sind mit der Mehrarbeit, die
ohne Lohnausgleich eingeführt wurde, empört und verrichten einen
»Dienst nach Vorschrift«. Führungskräfte sind für diesen Distress, der
längerfristig zu ausgebrannten Mitarbeitern und zum ausgebrannten
Unternehmen führen kann, voll verantwortlich (Greve, 2010).

14.2 • Die Organisation bzw. das Unternehmen führen

Im strategischen Management ist es immer wieder die große
Herausforderung, adäquat die Verbindung zur Umwelt und den Bedingungen auf dem Markt bzw. den Märkten zu suchen. Die Auseinandersetzung mit den folgenden Fragen darf für eine Führungskraft
bzw. ein Führungsteam keine »Sonntagsveranstaltung« sein, sondern
muss elementarer Bestandteil der Fachkompetenz von Führungskräften, ihnen also »in Fleisch und Blut« übergegangen sein.
55 Was ist unsere Vision? Welche Ziele sowohl qualitativer als auch
quantitativer Art streben wir an?
55 Was ist unsere Mission? Was ist der Zweck unserer Organisation
und wofür sind wir »die beste Adresse«?
55 Was macht die Organisation einzigartig? Was ist ihre USP
(»unique selling proposition«), ihr Alleinstellungsmerkmal?
55 Mit welchen Maßnahmen erreicht die Organisation die festgelegten Ziele?
In der operativen Umsetzung dieser Maßnahmen (operatives Management) sollte es immer wieder Ansporn sein, die gesteckten Ziele
mit begrenzten Mitteln (Ressourcenknappheit) und unter Konkurrenzdruck zu erreichen.
Reflexionen zu den drei Managementebenen werden in 7 Kap. 15
anhand des systemischen Organisationsmodells besprochen, weil
Prophylaxe idealerweise unter Einbezug weiterer Führungskräfte,
Teams und Mitarbeiter stattfinden. Gleichwohl sollte es für eine Führungskraft immer wieder auch Ansporn sein, diese Themenbereiche
des Organisationsmodells zu reflektieren, weil sie aufgrund ihrer
Position u. U. den unmittelbarsten Einfluss auf die Verbesserung oder
Verschlechterung der einzelnen Faktoren hat.
In Ergänzung und Vertiefung zu den Fragen halte ich folgende
Punkte noch für bedenkenswert: Sinn, Identität, Entwicklung und
Balance in Organisationen.

119

14

Strategisches Management

Reflexionen als Führungskraft, im
Team, mit Mitarbeitern

Sinn in Organisationen

Neben der Reflexion der vier Ebenen einer Organisation (Existenzgrund, Kultur, Ordnung, technisch-wirtschaftliche Ausstattung) stellt
die »Sinndimension von Organisationen« eine besondere Herausforderung dar, weil hier die Verbindung des Individuums in seiner Suche
nach Sinn mit der Organisation geschieht. Der einzelne Mitarbeiter
kann Sinn für sich erfahren, indem er in der Organisation Sinn, sinnvolle Ziele und Aufgaben erfährt. Die Organisation ihrerseits wird
durch Menschen herausgefordert, sich der Sinnfrage v. a. auch bei
Change-Prozessen zu stellen.
Sinn in Organisationen ist dabei ein Faktor, der im Existenzgrund
aufscheint und mit Fragen verbunden ist wie:
55 Warum gibt es unsere Organisation – was ist unser Auftrag?
55 Was sollen wir für wen in dieser Gesellschaft bzw. Welt tun?
55 Wie zeigen sich Sinn und Werte in unserer Organisation?

Mitarbeiter auf der Suche nach
Sinn in der Organisation

Sinn im »Existenzgrund«

120

Kapitel 14 • Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung

Sinn – Motivation – Leistung

Erfahren Menschen Sinn in der Organisation, sind sie motiviert und
leistungsfähig, weil sie sich mit Werten verbinden können und einen
Horizont haben, der über die alltägliche Arbeit und Mühe hinausgeht. Gleichzeitig wird eine Organisation ohne Sinndimension in
ihrer Existenzgrundlage bedroht, weil Energie und Motivation der
Mitarbeiter verlorengeht.

Identität der Organisation
Leitbild

Permanente Reflexion

14

Nicht selten geschieht es, dass Unternehmen ihre Corporate Identity
hauptsächlich in Form von Logos, Hochglanzbroschüren oder spezieller Kleidung der Mitarbeiter zum Ausdruck bringen. Diese können zwar wichtige Elemente der Darstellung nach innen und außen
sein, sie müssen allerdings mit Inhalten gefüllt werden. Ein dafür geeigneter Prozess ist die Erstellung eines Leitbildes, bei dem nicht das
Endprodukt, sondern der Prozess das Entscheidende ist. Identität ist
einerseits nach innen gerichtet und verbindet die Mitarbeiter in der
Antwort auf Fragen wie:
55 Wer sind wir als Unternehmen bzw. als Organisation?
55 Was sind wichtige Entwicklungsschritte, die wir in den letzten
Jahren gemacht haben?
55 Was beschäftigt uns heute und in (naher) Zukunft?
55 Welche Organisationskultur leben wir?
Identität richtet sich aber auch nach außen und nimmt die Stakeholder oder Umweltsphären mit in den Blick, weil sie es sind, für
die eine Dienstleistung erbracht, bzw. denen ein Produkt verkaufen
werden will.
Wichtig ist es, Fragen nach der Identität einer Organisation, die
meist im Zusammenhang mit der Erstellung eines Leitbildes geklärt
werden, im Alltagsgeschäft nicht zu vergessen, sondern permanent
zu reflektieren. Dies ist nötig, weil sich sowohl die Organisation im
Innern als auch die Umwelt permanent verändern und damit auch
Weiterentwicklungen der Identität auslösen.

Entwicklung der Organisation

Evolutionäre oder revolutionäre
Veränderungen

Entwicklungsperspektive

Organisationen stehen unter einem permanenten Druck, sich zu entwickeln, sei dies durch Druck von außen (z. B. durch den Markt oder
durch die Anteilseigner) bzw. durch Druck von innen (z. B. durch Lancierung neuer Produkte oder eine neue Geschäftsführung). Der Druck
kann dabei zu einer evolutionären Veränderung führen oder plötzlich
radikal und »revolutionär« Althergebrachtes über den Haufen werfen.
Wird durch eine Führungskraft (sei es ein CEO oder ein Abteilungsleiter) die Entwicklungsperspektive nicht gesehen und nicht
bearbeitet, entwickeln die Kräfte von außen oder innen eine Eigendynamik und können zu negativen Ergebnissen führen. Um dies zu
vermeiden, braucht es Entscheidungen, die allerdings immer mit dem
Risiko einer ungewissen Zukunft getroffen werden und sich evtl. erst
im Nachhinein als richtig oder falsch herausstellen.

14.2 • Die Organisation bzw. das Unternehmen führen

Werden diese Entscheidungen nicht wahrgenommen, führt dies
nicht selten zu großer Verunsicherung in der Belegschaft einer Organisation, weil Mitarbeiter vor Ort z. B. eine größere Kundennähe
haben und Trends und Entwicklungen besser wahrnehmen als eine
Führungskraft mit geringerer Kundennähe. Von daher ist diese Aufgabe selten allein zu erledigen; idealerweise wird die Intelligenz und
Erfahrung vieler Mitarbeiter einbezogen, um zu richtigen Analysen,
Diagnosen und Schlussfolgerungen zu kommen.
Fragen, die in einem solchen Prozess gestellt werden können, sind
z. B.:
55 Wie sind wir in der Vergangenheit mit Herausforderungen von
außen (Markt erc.) oder innen umgegangen? Was hat sich dabei
bewährt?
55 Wie sind wir im Markt positioniert bzgl. Produkt, Qualität, Kunden, Konkurrenten etc.? Wo liegen die größten Stärken, Schwächen, Bedrohungen und Chancen (SWOT-Analyse)?
55 Wie möchten wir in fünf oder zehn Jahren dastehen? Was soll
unsere USP (unser Alleinstellungsmerkmal) sein? Wie kommen
wir zu diesem Ziel?

121

14

Intelligenz und Erfahrung der
Mitarbeiter nutzen

Balance in der Organisation

Aus systemischer Sicht ist ein Merkmal von Organisationen, dass diese bestrebt sind, in einer Balance, in der Homöostase zu sein. Dieser
Zustand wird allerdings nur selten und nur für kurze Zeit erreicht–
aufgrund der Veränderungskräfte im Inneren der Organisation bzw.
durch Außeneinflüsse. Gleichwohl gilt es, die Balance als »Fließgleichgewicht sowohl im Inneren der Organisation als auch zwischen der
Organisation und ihren Umwelten« (Seliger, 2010, S. 190) herzustellen.
Fehlt dies, ist man Kräften ausgeliefert, die Veränderungsdruck erzeugen. Dies kann im Inneren eine Abteilung sein, die um die Priorisierung ihrer Projekte kämpft, oder im Außen das zu starke Berücksichtigen der Interessen der Anteilseigener zulasten der Belegschaft.
So hat die einseitige Orientierung am Shareholder-Value anfangs
dieses Jahrhunderts zu einer sinkenden Identifikation der Belegschaft
mit dem Unternehmen und zu sinkender Motivation geführt: zu
einem Ungleichgewicht zugunsten der Anteilseigener.
Ein gutes Mittel dafür, fehlende Balance zu erkennen, ist das Ernstnehmen von Kritikern und Nörglern. Sie sprechen oftmals Themen
an, die aus der Balance geraten sind, und fordern die Balance auf mitunter provokative Art und Weise ein. Gleichwohl machen sie auf vergessene Aspekte aufmerksam, die prinzipiell auf allen Ebenen der Organisation anzutreffen sind (Strategie, Kultur, Vision, Ordnung etc.).
Fragen, die die Balance in einer Organisation thematisieren, sind
z. B.:
55 Ist die Balance zwischen den inneren und äußeren Kräften in der
Organisation gegeben?
55 Wie wird mit widersprüchlichen inneren Kräften umgegangen?
Gibt es ein Bestreben zur Balance?

Balance herstellen

Kritiker als Indikatoren eines
Ungleichgewichtes

122

Kapitel 14 • Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung

55 Welche Konfliktthemen tauchen immer wieder auf, sind also
organisationsimmanent?
55 Was könnten in Zukunft potenziell ein Ungleichgewicht auslösende Faktoren oder Ereignisse sein?
55 Wie wird in stabilen Phasen und in Veränderungsphasen der
jeweils andere Pol aktiviert bzw. einbezogen, d. h. wie werden in
Veränderungsphasen stabilisierende Elemente und in stabilen
Phasen verändernde Momente einbezogen und gelebt?
14.2.4

Führungskreislauf

Kernfunktionen und -aufgaben im
Management

Die folgenden Überlegungen (Waibel & Käppeli, 2010, S. 23–27) sind
im Sinne grundlegender Aussagen auf viele Positionen und Funktionen anwendbar (z. B. Marketing, Produktion, Personal). Dabei werden in diesem Führungskreislauf in den äußeren Elementen mehr die
rationalen Momente von Führen und Organisieren benannt, während
im Zentrum stärker die psychologisch geprägten Elemente der Mitarbeiterführung stehen (. Abb. 14.2).
Eine Führungskraft kann sich zu den einzelnen Funktionen und
Aufgaben folgende Fragen stellen:
zz Planung

55 Ist der Strategieprozess mit seinen drei Teilen Ist-Analyse, Vision
und Strategieumsetzung sorgfältig durchgeführt worden?
55 Sind die aus der Strategie abgeleiteten Ziele, die Auswahl der
Handlungsmöglichkeiten und die daraus abgeleiteten Maßnahmen konsistent und folgt alles in Maßnahmenplänen und Abläufen diesen Zielen?
55 Werden Trends frühzeitig erkannt? Gibt es eine regelmäßige
Auseinandersetzung mit künftigen Entwicklungen?

14

zz Organisation

55 Sind die Strukturen, Prozesse und Abläufe zur Umsetzung der
Ziele und Maßnahmen adäquat? Wo besteht Anpassungsbedarf?
55 Wird die Wirkung der Maßnahmen regelmäßig kontrolliert?
Wird regelmäßig Feedback eingeholt (z. B. von Kunden oder
Lieferanten)?
55 Sind Positionen, Funktionen, Aufgaben, Rollen etc. geklärt?
55 Werden Aufgaben koordiniert oder gibt es Doppelspurigkeiten?
55 Werden wichtige strategische und operative Entscheide genügend kommuniziert?
zz Personaleinsatz

55 Hat die Auswahl des Personals und der Personaleinsatz sorgfältig
stattgefunden?
55 Sind Mitarbeiter mit ihren Aufgaben über- oder unterfordert?

123

14.2 • Die Organisation bzw. das Unternehmen führen

Planung
– Ziele, Maßnahmen,
Abläufe etc.
– Was, wie erreichen?

Steuerung
– Ergebniserfassung –
Vergleich Plandaten –
Analyse
Abweichungen
– Neue Planung

Führung
im engeren
Sinn

Organisation
– Umsetzung Planung
– Kompetenzen
– Koordination Aufgaben
– Kommunikation

Personaleinsatz
– Adäquate
Stellenbesetzungen
– Blick auf "Human
Ressources"

. Abb. 14.2 Grundschema des Führungskreislaufs nach Waibel & Käppeli (2009, S. 24; mit freundlicher Genehmigung
des Versus-Verlags)

55 Wird Wert auf die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern
gelegt? Werden geeignete Instrumente des Human Ressources
Management (z. B. Talentmanagement) angewandt.
zz Steuerung

55 Werden kontinuierlich Ist- mit Sollzahlen verglichen?
55 Werden Abweichungen sorgfältig analysiert und Korrekturen
eingeleitet?
55 Werden geeignete Instrumente für die Steuerung, also das Controlling, angewandt, z. B. die Balanced Score Card?
zz Führung

55 Werden die Grundaufgaben von Führung, d. h. Information, Kommunikation, Personaleinsatz, Teamentwicklung,
Konfliktmanagement, angemessen umgesetzt? Wo gibt es Defizite bzw. Handlungsbedarf?
55 Kann ich bzw. kann die Führung Mitarbeiter für die Vision,
Mission und Strategie begeistern?
55 Werden Aufgaben mit der nötigen Sorgfalt und den nötigen
Kompetenzen und Freiräumen delegiert?

14

124

Kapitel 14 • Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung

Finanzen
– Return on Investment
– Kosten
– Umsatzrendite

Kunden
– Zufriedenheit
– Marktanteil
– Produkt- und
Servicequalität

Strategie
– Marktanteil
– Wertsteigerung
– Innovation
– USP

Mitarbeiter
– Führungsqualität
– Motivation
– Zufriedenheit
– Produktivität

Prozesse
– Qualität
– Effektivität
– Effizienz- und
Produktivitätssteigerung

. Abb. 14.3 Schlüsselfaktoren Unternehmenserfolg nach Waibel & Käppeli (2009, S. 44; mit freundlicher Genehmigung
des Versus-Verlags)

Schlüsselfaktoren für
Unternehmenserfolg

14

Als Schlüsselfaktoren für den Erfolg eines Unternehmens gelten im
Rahmen eines Modells des unternehmerischen Handelns (das Gleiche gilt auch in abgewandelter Form für Non-Profit-Organisationen)
die in . Abb. 14.3 genannten Aspekte. Sie sind je mit einer unternehmerischen Perspektive verknüpft und stellen eine Auswahl dar.
14.2.5

Instrumente und Haltungen

Grundsätze und Werkzeuge des Führens

Die Umsetzung und Realisierung der Kernfunktionen und Kernaufgaben bedarf einer Vielzahl von Instrumenten und Haltungen, um
die gewünschten Effekte zu erreichen. Dabei ist es entscheidend, die
Grundsätze und Werkzeuge nicht nur zu kennen, sondern im Alltag
auch anzuwenden. Deshalb werden im Sinne einer »Merkliste« die
wichtigsten Grundsätze und Werkzeuge noch einmal in Erinnerung
gerufen (auf Führungstechniken (z. B. Management by ideas, oder
Management by objektives) wird im Rahmen des Buches nicht gesondert eingegangen; nähere Hinweise s. Glasl, 2004, S. 174–192).

14.3 • Mitarbeiter führen

125

14

Grundsätze des Führens

Der Fokus dieser Grundsätze (Glatz & Graf-Götz, 2007, S. 118 f) liegt
darin, als Führungskraft vorbildhaft und mit klarer Ausrichtung zu
handeln, um damit die Mitarbeiter bzw. Teams zum Erfolg anzustiften.
55 Orientieren Sie sich am Ergebnis der Arbeit und nicht am Arbeitsaufwand. Ein hoher Arbeitsaufwand führt nicht zwangsläufig zu einem guten Ergebnis. Das Ergebnis ist das entscheidende
Faktum.
55 Vertiefen Sie sich nicht detailverliebt in jede Kleinigkeit, sondern
konzentrieren Sie sich im Sinne eines »Generals« auf die wichtigsten Fakten und Tätigkeiten.
55 Seien Sie sich der Risiken des Führens bewusst und treffen Sie
Entscheidungen immer wieder unter Berücksichtigung von Ungewissheiten und kommunizieren Sie diese auch so.
55 Trennen Sie sich durch Delegation von bestimmten Aufgaben,
die andere (evtl. sogar besser) erledigen können.
55 Konzentrieren Sie sich auf die eigenen und die Stärken der Mitarbeiter. Damit ist man selbst und sind Menschen und Teams zu
Höchstleistungen fähig.
55 Verhalten Sie sich wertschätzend und integer gegenüber Kunden,
Mitarbeitern und anderen Anspruchsgruppen. Dadurch wird
Vertrauen in sie als Führungskraft und in die Organisation aufgebaut.
55 Holen Sie sich durch Coaching oder Gedankenaustausch in
ERFA-Gruppen Unterstützung.

Vorbild sein und klare Ausrichtung

»Werkzeuge des Führens

Der Alltag einer Führungskraft ist bestimmt von ganz konkreten Aufgaben, z. B. Gesprächen mit Mitarbeitern oder Strategiekonferenzen,
für die es nützlich ist, bestimmte »Werkzeuge« zur Verfügung zu haben.
Die Fragen in . Tab. 14.2 greifen den Einsatz dieser Werkzeuge
im Sinne einer Praxisreflexion auf (Glatz & Graf-Götz, 2007, S. 118 f).
14.3

Tätigkeiten als Werkzeuge

Mitarbeiter führen

Es wäre vermessen, innerhalb der Thematik »Prophylaxe von Stress
und Burnout« eine umfassende Anleitung zur Mitarbeiterführung zu
geben. Dazu sind die Felder der Mitarbeiterführung, z. B. Führung
durch persönliches Vorbild, Kommunikationsfähigkeit, Führung von
Teams oder gruppendynamisches Wissen, zu komplex und vielfältig
(Seliger, 2010, S. 140–169).
Ich beschränke mich daher auf vier Unterthemen und deute weitere Aspekte nur an. Aus meiner Beratungserfahrung ist es wichtig,
55 sich immer wieder »klassische Fehler«, die Führungskräfte begehen, bewusst zu machen. Dabei kommt es durchaus vor, dass die
Bewusstwerdung schon oft erfolgt ist, die Implementierung in

Vier Unterthemen

Kommunizieren

Informieren

Beurteilen

Fördern

Entscheiden

Verhandeln

Delegieren

Kann ich Mitarbeiter, Kunden und evtl. Vorgesetzte von meinen Ideen überzeugen und sie dafür gewinnen?

Initiative ergreifen

Rede ich mit Mitarbeitern und Kollegen offen und ehrlich? Bemühe ich mich auch in schwierigen Situationen um authentische Kommunikation?

Verwende ich geeignete Informationskanäle?

Führe ich regelmäßig Gespräche mit Mitarbeitern über aktuelle und für sie relevante Themen?

Lebe ich eine Fehlerkultur vor, die Fehler als Lernchance sieht?

Beurteile ich meine Mitarbeiter in konstruktiver Art für die bisher geleistete Arbeit und unterstütze ich sie in der Entwicklung ihrer Fähigkeiten?

Erkenne ich ihre Erfolge in ausreichendem Maße an?

Fördere ich die Mitarbeiter in ihrem fachlichen und menschlichen Potenzial?

Beziehe ich in meine Entscheidungen die davon Betroffenen ein?

Entscheide ich auf Grundlage der mir jetzt vorliegenden Informationen klar und eindeutig?

Behandele ich meine Verhandlungspartner fair und strebe ich bei Konflikten eine Win-win-Situation an?

Verhandele ich sachlich und ergebnisorientiert?

Kann ich zur Entwicklung ihrer Fähigkeiten meine Mitarbeiter herausfordern und unterstütze ich sie bei evtl. auftretenden größeren Schwierigkeiten?

Habe ich klare Vorgaben bei meinen Delegationen?

Kann ich mich auf das Wesentlichste konzentrieren?

Gestalte ich Sitzungen und Besprechungen aktiv mit?

Fordere ich Ergebnisse ein?

Setze ich klare Ziele und gebe ich klare Vorgaben?

Kriterien

Tätigkeit (Werkzeug)

Fragenkatalog für den Praxisalltag

14

. Tab. 14.2

126
Kapitel 14 • Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung

14.3 • Mitarbeiter führen

127

14

den Führungsalltag aber noch zu wünschen übrig lässt. Kurzum,
die tägliche Arbeit mit diesen »klassischen Fehlern« ist gefragt;
55 die Mitarbeiter mit ihrer Produktivität, Zufriedenheit, Motivation und der Unternehmenskultur im Blick zu haben;
55 den Zyklus von »Ziele setzen, beobachten, Informationen gewinnen etc.« zu beachten;
55 die Rollenerwartungen der Mitarbeiter und der Organisation zur
Sprache zu bringen, möglichst gute Bedingungen zur Leistungserbringung zu schaffen und »Teamgeist« zu fördern.
14.3.1

»Führung als Kunst« – wider triviale
Annahmen

Es gibt nicht den »richtigen« Führungsstil

Bisweilen herrscht in der Literatur über Mitarbeiterführung der Eindruck, dass der Bestseller xy den ultimativen Führungsstil beschreibt,
der ab jetzt (nach dem Lehrbuch) anzuwenden ist und Erfolg verspricht.
Aus systemischer Sicht hängt der »richtige Führungsstil« ab von
55 der Reife der Mitarbeiter. Eine Person, die bisher als »Einzelkämpfer« eine gute Arbeit machte, ist schnell damit überfordert,
die Leitung eines Teams zu übernehmen. Sie ist weder dafür
ausgebildet, noch der »Leadertyp«.
55 der Art der Aufgabe. Es kann sein, dass ein Mitarbeiter seine
bisherigen Tätigkeiten, die in klaren Abläufen geregelt sind,
gut bewältigen kann. Anspruchsvollere, komplexere Aufgaben
erfordern mehr Aufmerksamkeit und einen viel »engeren Führungsstil«.
55 der Entscheidungssituation. Muss eine Entscheidung unter
Zeitdruck getroffen werden, kann ein partizipativer Führungsstil
schnell an seine Grenze kommen. Dann ist Entscheidungsmacht
gefragt!
55 darüber hinaus auch von der Beziehung der Führungskraft
zum Mitarbeiter und seiner Position in der Organisation. Ist
die Beziehung sehr konflikthaft, braucht es mehr Vorsicht und
Aufmerksamkeit. Sind darüber hinaus mit der aktuellen Position
viele Unklarheiten verbunden (z. B. nicht definierte Kompetenzen), wird die Akzeptanz einer »Anweisung von oben« gering
sein.

Kein »richtiger« Führungsstil

Führung funktioniert nicht nach dem Input-outputSchema

Bisweilen herrscht (noch) in manchen »Teppichetagen« die Ansicht,
dass Mitarbeiter nach dem Muster von Befehl und Gehorsam geführt
werden können und dass man 1:1 die Ergebnisse als Output erhält,
die in Form einer Anweisung oder eines Befehls als Input gegeben
wurden.

Befehl und Gehorsam?

128

Kapitel 14 • Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung

Demgegenüber gilt es zu betonen, dass jeder Input im Empfänger einer Nachricht – je nach seiner aktuell persönlichen Verfasstheit
(Laune, Stresslevel etc.) – anders beantwortet wird. Deshalb ist es als
Führungskraft wichtig, sich immer wieder mit dem Empfänger seiner
Anweisung zu verbinden, um zu schauen, was mit dem Input geschehen ist. So kann es evtl. wichtig sein, Anpassungen in der Kommunikation vorzunehmen, um ein gewünschtes Resultat eher zu erreichen.

Führung im Zusammenspiel nichttrivialer Systeme
Gewohnheiten und Interessen
erschweren Führung

Berechenbares Verhalten

14

Die o.g. Ausführungen betreffen nicht nur die Face-to-face-Kommunikation, sondern sie treffen für Organisationen und ihre Systembestandteile insgesamt zu. Ich kann nicht vorhersagen, wie eine Anregung von mir als Führungskraft von einem Team aufgenommen wird
und was daraus an Reaktionen erfolgt. Es entscheidet selbst, was es
mit meinem Auftrag macht. Dabei spielen bestimmte Gewohnheiten
oder aktuelle Interessen eine große Rolle. Die einzelnen Subsysteme in einer Organisation sind also in ihrem Verhalten unberechenbar und nicht wie ein Auto mit einer klaren Bewegung des Lenkrads
steuerbar.
Ein Vorgesetzter kann also eine in seinen Augen »lahme Abteilung« nicht durch Befehl »auf Vordermann« bringen. Die Abteilung
entscheidet selbst, ob sie sich auf den Befehl einlässt oder ihn boykottiert. Gleichwohl verhalten sich Individuum und Gruppen in Organisationen auch trivial, d. h. berechenbar, weil sie sich entschieden haben, zum Wohle der Gesamtorganisation voraussehbare Handlungen
zu vollbringen. Eine Feuerwehrabteilung, die an einem Brandherd
nicht trivial arbeitet, gefährdet mitunter den gesetzten Auftrag der
Brandlöschung und macht eine koordinierte Aktion der unterschiedlichen Löschtrupps unmöglich.
Diese wenigen Bemerkungen mögen genügen, um den Blick hinzuwenden zum »Eigentlichen« von Führung, nämlich Organisationen oder Unternehmen zu ermöglichen, dass sie erfolgreich sind. Der
Fokus auf den Erfolg und den Beitrag der Mitarbeiter bildet einen
wichtigen Rahmen von Führung.
14.3.2

Mitarbeiterorientiere Unternehmensführung

Indikatoren von Disstress

Der Beitrag der Mitarbeiter zum
Unternehmenserfolg

Im Folgenden werde ich Kernelemente einer »mitarbeiterorientierten Unternehmensführung« , die an die Schlüsselfaktoren für den
Unternehmenserfolg anknüpft, in Umrissen schildern und durch
grundlegende Aspekte und Themen vertiefen und erweitern (Waibel
& Käppeli, 2009, S. 283–337).
Wichtige Indikatoren für Disstress in einer Organisation oder
einem Unternehmen sind eine geringe bzw. geringere Arbeitsproduktivität und Arbeitszufriedenheit, eine mangelnde Motivation der
Mitarbeiter und Defizite in der Unternehmenskultur. Bei näherer Be-

14.3 • Mitarbeiter führen

trachtung dieser vier Elemente können wertvolle Hinweise nicht nur
für den Umgang mit Disstress, sondern auch für die Verbesserung des
Unternehmenserfolgs gewonnen werden.
Ich werde in Kernaussagen auf die Elemente eingehen und damit
Führungskräften Momente der Reflexion bieten.
Eine hohe Arbeitsproduktivität setzt sich aus einer Vielzahl von
Ursachen zusammen: Dazu gehören z. B. ein gutes Leistungsvermögen des Mitarbeiters, eine gute Bezahlung, gute organisatorische Rahmenbedingungen, ein gutes Betriebsklima oder auch die »Erfahrung
von Sinn« im ganz konkreten Tun.
Eine hohe Arbeitszufriedenheit ergibt sich auch aus dem Zusammenwirken vieler Faktoren. Wichtig sind über einen interessanten
Inhalt der jeweiligen Arbeit hinaus v. a. Möglichkeiten zur eigenständigen Arbeitsgestaltung, persönliche Spielräume bei Entscheidungen,
Wertschätzung der Person und der Arbeitsleistung, gute Beziehungen
zu Kollegen oder Möglichkeiten zur Weiterbildung. Wird die Zufriedenheit eines Mitarbeiters oder einer ganzen Abteilung nicht beachtet, darf eine Kündigung von qualifizierten Kräften nicht verwundern.
Eine hohe Mitarbeitermotivation wird durch eine innere (intrinsische) Motivation ebenso gefördert wie durch eine äußere (extrinsische) Motivation. Bei intrinsischer Motivation werden den Mitarbeitern Aufgaben gegeben, die für sie wertvoll sind, die sie fordern, aber
nicht überfordern, oder es wird ihnen Verantwortung für etwas übertragen – mit den entsprechenden Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheiten. Die extrinsischen Anreize haben nichts mehr mit der Art
der Tätigkeit zu tun, sondern honorieren das Ergebnis bzw. die Qualität der Arbeit in Form von Belohnungen (Geld, Karriereschritt etc.).
Ideal ist es, wenn Führungskräfte es erreichen, dass beide Anreizsysteme zueinander passen, d. h. Arbeitnehmer bei ihrer intrinsischen
Motivation »gepackt« werden und zugleich eine entsprechende Belohnung von außen erhalten.
Lange Zeit wurde die Bedeutung der Unternehmenskultur für
den Erfolg eines Unternehmens gering geschätzt. Die dazugehörigen
Momente wurden als »soft facts« von rein an Zahlen orientierten Managern kleingeredet. Diese Sichtweise hat sich allerdings verändert.
Der Erfolg eines Unternehmens ist wesentlich durch die Unternehmenskultur geprägt. Dies zeigt sich z. B. darin, dass die Art, wie mit
Reklamationen von Kunden umgegangen wird, wesentlich durch die
Unternehmenskultur bestimmt wird. Das gleiche gilt auch für Faktoren wie Innovationskraft oder Produkt- und Dienstleistungsqualität.
»Eine leistungs-, kunden- und qualitätsorientierte Unternehmenskultur ist deshalb ein ganz entscheidender, wenn auch schwer greifbarer und messbarer Differenzierungsfaktor« (Waibel & Käppeli, 2009,
S. 291).

129

14

Arbeitsproduktivität

Arbeitszufriedenheit

Mitarbeitermotivation

Unternehmenskultur

130

Kapitel 14 • Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung

Ziele
vereinbaren

Neue Ziele
bzw. neue
Interventionen

Informationen
gewinnen

Feedback
geben

Ressourcenorientierte
Hypothesen

Fragen

. Abb. 14.4

Führungskreislauf

Zielgerichtete Führung

14.3.3

Führung im Kommunikationsprozess

Um eine hohe Arbeitsproduktivität, eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit oder eine hohe Mitarbeitermotivation zu erreichen und eine gute
Unternehmenskultur aufzubauen, muss die Führung zielgerichtet betrieben werden. Deshalb soll im Folgenden der Führungsprozess beschrieben werden (. Abb. 14.4), bevor genauer auf die Inhalte dieses
Prozesses eingegangen wird. Die sorgfältige Ausführung dieses Prozesses wirkt in vielen Fällen stressmindernd, weil schon früh Fehlentwicklungen erkannt werden können, die sich in Frust oder Konflikten
niederschlagen könnten.

14

zz Ziele setzen
Ziele und Kriterien

Ziele können Menschen motivieren, zur Kreativität anstacheln und
oftmals ungeahnte Kräfte freisetzen. Ziele geben eine Orientierung,
wohin sich eine Organisation sowohl quantitativ als auch qualitativ
entwickeln will. Ziele sollten immer mit möglichst genau definierten
Kriterien versehen werden, woran die Zielerreichung »gemessen«
werden kann. Dabei gilt es, Kriterien auch für die »soft facts« zu formulieren, z. B. Kriterien für die Arbeitsmotivation oder Unternehmenskultur.
Die Formulierung von Zielen sollte u. a. folgende Elemente beinhalten:

14.3 • Mitarbeiter führen

131

14

55 Was ist das Ziel und was soll damit erreicht werden?
55 An welchen Kriterien ist zu erkennen, dass das Ziel bzw. die
Ziele erreicht wurden?
55 Welche Vor- und Nachteile sind für bestimmte Gruppen mit
dem jeweiligen Ziel verbunden?
55 Wer soll in die Zielfindung mit einbezogen werden?
55 Was soll wie, wo, wann, von wem erreicht werden? Welche hindernden Kräfte können evtl. auftauchen?
zz Informationen zur Umsetzung sammeln

Controlling

Es ist bekanntlich nicht damit getan, dass Ziele gesetzt werden; es
muss auch geprüft werden, ob Ziele tatsächlich in Maßnahmen umgesetzt und erreicht werden. Es gilt also, genau zu beobachten, wahrzunehmen und zu bewerten, ob sich ein Unterschied im Prozess der
Zielerreichung ergibt. Dies bedeutet, im gesamten Prozess immer
wieder zu reflektieren, ob die ursprünglichen formulierten Ziele und
Maßnahmen auch tatsächlich umgesetzt werden. Ist dies nicht der
Fall, müssen die Ziele verändert werden bzw. andere Maßnahmen und
Werkzeuge ausgewählt werden, um die (neuen) Ziele zu erreichen.
zz Verdichtung von Informationen in ressourcenorientierten
Hypothesen

Informationsgewinnung

Die mitunter große Fülle an gewonnenen Informationen muss auf
wesentliche Kernaussagen »verdichtet« werden. Diese Aufgabe übernehmen Hypothesen, die idealerweise nicht an den Defiziten ausgerichtet sind, sondern in wertschätzender Art und Weise lösungs- und
ressourcenorientiert Möglichkeiten zur Bewältigung eröffnen.
Dazu ein kurzes Beispiel: Stelle ich bei meinen Beobachtungen
fest, dass die vereinbarten Ziele und Maßnahmen zu großen Konflikten in und zwischen Abteilungen führen, nützt es wenig, diesen
Zustand zu bedauern. Stattdessen kann ich mich fragen: Welche Anpassungen muss bzw. kann ich vornehmen, damit die betroffenen
Mitarbeiter mit ihren Ressourcen eine verantwortbare Lösung umsetzen können?
zz Fragen

Im Prozess der Informationsgewinnung bin ich nicht nur auf passive
Beobachtungen angewiesen. Ich kann mich ebenso mit Fragen vertieft »in die Welt des Mitarbeiters« hineinbegeben, um so sein Verhalten besser zu verstehen. Damit kann ich als Führungskraft nicht nur
Neues für mich selbst erschließen, sondern durch geschicktes Fragen
auch evtl. Nachdenken beim Befragten auslösen und ihn zu neuem
Handeln anstiften.
zz Feedback geben

Erst durch Feedback wird für den Mitarbeiter klar, ob seine erbrachte
Leistung gut oder nur knapp ausreichend war. Ohne Feedback »hängt
er in der Luft« und weiß nicht, woran er ist. Feedback ist allerdings

Passive Beobachtung und aktives
Fragen

Feedback

132

Kapitel 14 • Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung

keine Einwegkommunikation Führungskraft – Mitarbeiter sondern
sollte auch in umgekehrter Richtung erfolgen. Eine Führungskraft
kann nur dann ihre Anweisungen ändern, wenn sie z. B. Informationen über die Erfolglosigkeit der angeordneten Maßnahmen hat.
Neue Ziele und Interventionen

zz Neue Ziele vereinbaren oder Interventionen durchführen

Sind die gesetzten Ziele erreicht worden, können evtl. neue vereinbart
werden. Tauchen dagegen Schwierigkeiten in der Umsetzung auf, gilt
es neue, passende Interventionen durchzuführen, um die gesteckten
Ziele doch noch zu erreichen. Mitunter kann auch eine Revision der
Ziele wichtig und sinnvoll sein.
14.3.4
Rollenerwartung, Motivation,
Zusammenarbeit

Grundlegende Themen im Führungsprozess

Unabhängig von der Art des Unternehmens oder der Organisation
tauchen für Führungskräfte immer wieder drei grundlegende Herausforderungen in der Mitarbeiterführung auf:
55 Wie kann ich die Rollenerwartung des Mitarbeiters mit den
Erwartungen des Unternehmens verbinden?
55 Wie kann ich Mitarbeiter dazu motivieren, ihre Arbeitskraft in
den Dienst der Organisation zu stellen, sodass sie eine gute Leistung erbringen?
55 Wie kann ich eine gute Zusammenarbeit von Mitarbeitern in
einem Team unterstützen?

Rollenklärung und »emotionale Passung«

Erwartungen Mitarbeiter –
Erwartungen Organisation

14

Klare Rollenklärung

Position

Rollen

Kommt ein neuer Mitarbeiter, der sich auf ein Stelleninserat beworben hat, in ein Unternehmen, ist er in der Regel von zweierlei Erwartungen geprägt: Er möchte einerseits einen interessanten Job ausführen und andererseits Geld für seinen Lebensunterhalt verdienen.
Die Organisation ihrerseits ist (nur) an der professionell ausgeführten
Arbeit des Mitarbeiters interessiert, nicht jedoch an seinen persönlichen Bedürfnissen.
Um diese unterschiedlichen Bedürfnisse von Organisation und
Mitarbeiter zu verbinden, ist es wichtig, eine klare Rollenklärung vorzunehmen.
Zur Erinnerung: Die Position bezeichnet den im Organigramm
vorgesehen Platz eines Mitarbeiters, z. B. Abteilungsleiter oder Stabsmitarbeiter. Die Position wird durch Funktionen (z. B. Verantwortung
für den Einkauf in der Abteilung xy) und Aufgaben (z. B. Führung der
elektronischen Agenda des Chefs) genauer beschrieben.
Rollen sind dagegen oftmals nicht präzise formuliert und finden sich auch selten in Arbeitsplatzbeschreibungen. Gleichwohl ist
es wichtig, sie zu thematisieren, weil ansonsten z. B. aufgrund von
Rollenunklarheit Konflikte entstehen können und die Enttäuschung
aufseiten des Mitarbeiters (und der Führungskraft) vorprogrammiert
ist (»So habe ich mir die Arbeit nicht vorgestellt, ich wollte eigent-

14.3 • Mitarbeiter führen

133

14

lich…«). Um die Verbindung des Mitarbeiters mit der Organisation
zu gewährleisten, ist es deshalb wichtig, in der Rollenklärung folgende
Themen anzusprechen:
55 Was sind die Rollenerwartungen des (neuen) Mitarbeiters?
55 Was sind die Rollenerwartungen der Organisation an den Mitarbeiter?
55 Was sind die spezifischen Rollenerwartungen der Führungskraft
an diesen Mitarbeiter?
55 Wo braucht es spezifische Klärungen und Anpassungen?
Es versteht sich von selbst, dass Rollenklärungen keine Einmalveranstaltungen sind, sondern immer wieder thematisiert werden müssen,
d. h. sie sind wie der Führungskreislauf immer wieder zu reflektieren
und evtl. neu auszuhandeln.
Neben der Rollenklärung gilt es, ein weiteres Augenmerk darauf
zu richten, ob die »Chemie« zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
stimmt. Die Rollen können noch so klar kommuniziert und miteinander verbunden sein – wenn die Eigenheiten oder Verhaltensweisen
zweier Menschen nicht zusammenpassen, sind Unzufriedenheit und
Konflikte vorprogrammiert. Deshalb ist es keine schlechte Prophylaxe, wenn die Führungskraft eine gute Kenntnis der eigenen Persönlichkeit hat, ihre Stärken und Schwächen kennt und weiß, welche
heiklen Situationen sie ärgern und provozieren.

Permanente Rollenklärungen

Emotionale Passung (»Chemie«)

Motivation als Schlüssel zur Arbeitszufriedenheit und
-produktivität

Eine Kernaufgabe, um Menschen mit ihren (Rollen-)Erwartungen zu
einer guten Arbeitsproduktivität zu führen, ist die Gestaltung der Motivation. Dabei gilt es zu bedenken, dass die intrinsische Motivation
von Menschen nicht von außen gesteuert werden kann; ihre Interessen,
Ziele, Bedürfnisse oder Vorlieben entziehen sich dem direkten Einfluss.
Gleichwohl gilt es zu sehen, dass die intrinsische Motivation von
Menschen keine statische Größe ist, sondern sich immer wieder verändert. Dadurch bietet sich die Chance, auf die (Arbeits-)Umgebung
einzuwirken, damit Menschen mit ihrer jeweils spezifischen intrinsischen Motivation dazu bewegt werden, mit Freude eine gute Arbeit zu
vollbringen. Dazu können einige Schlüsselfragen helfen:
zz Fokus: Was treibt meine Mitarbeiter an?

55 Welche Teile der Arbeit machen meinen Mitarbeitern Freude?
55 Was sind intrinsische Motive meiner Mitarbeiter (Ziele, Bedürfnisse etc.) an diesem Arbeitsplatz bzw. in dieser Organisation?
55 Welche Erwartungen haben die Mitarbeiter an mich als Führungskraft und an die Organisation? Kann ich darauf entsprechend eingehen? Sind die Rollen geklärt?
55 Was löst eine außergewöhnliche Leistungsbereitschaft bei meinen Mitarbeitern aus?

Intrinsische Motivation von außen
nicht steuerbar

Einwirkung auf Umgebung

134

Kapitel 14 • Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung

zz Fokus: Meine Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz

55 Wie motiviert erlebe ich meine Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz auf der Skala von 1 bis 10?
55 An welchen Beobachtungen mache ich meine Bewertung fest?
55 Was müsste ich tun, um einen höheren Wert zu erreichen?
55 Was sind Erfolgserlebnisse, die meine Mitarbeiter freuen?
55 Welche konflikthaften Situationen tauchen immer wieder auf?
55 Haben die Mitarbeiter die für ihre Arbeit notwendigen Ressourcen (Räume, Arbeitsmittel, Finanzen etc.)?
zz Fokus: Meine Mitarbeiter und ich als Führungskraft

55 Mit welcher »Brille« sehe ich meine Mitarbeiter:
55 Sind sie X-Typen, d. h. unmotiviert und faul, sodass sie mich
als Antreiber brauchen?
55 Oder sind sie Y-Typen, d. h. motiviert und bestrebt, eine gute
Arbeit zu machen, sodass meine Aufgabe ist, ihnen entsprechende Aufgaben und Verantwortungen zu geben?
55 Was sollte ich als Führungskraft unterlassen, um meine Mitarbeiter nicht zu demotivieren?
55 Was kann ich tun, um meine Mitarbeiter zu großer Motivation
»anzustiften«?
55 Was löst eine vorübergehende Demotivation meiner Mitarbeiter
bei mir aus?
55 Wie können meine Mitarbeiter mich ihrerseits als Führungskraft
motivieren?
zz Fokus: Ich als Führungskraft

55 Was motiviert mich selbst in dieser Organisation?
55 Wie und wie oft spreche ich meine Wertschätzung für die Arbeit
meiner Mitarbeiter aus?
55 Wie und wie oft gebe ich konstruktives Feedback?
55 Kann ich meinerseits Feedback von Mitarbeitern annehmen?

14

Teamführung als Herausforderung
Unterstützung guter
Teamzusammenarbeit

In vielen Unternehmen sind gerade Teams zur Erfüllung von Arbeitsaufgaben nicht wegzudenken. Die besondere Herausforderung für
Führungskräfte ist es, sich immer wieder zu fragen, wie sie eine gute
Zusammenarbeit in einem Team oder zwischen Teams unterstützen
können. Dies kann einerseits in der Position als Teamleiter sein oder
der Funktion als Führungskraft, die den Teams bestimmte Aufgaben
gibt.
In einem Team können vielfältige Situationen entstehen, die zu
Burnout führen können, z. B.:
55 Die Ziele und Aufgaben eines Projekts, das in einem Team bearbeitet werden soll, sind nicht oder nur unzureichend geklärt. Das
kann bei leistungsbereiten Teams dazu führen, dass sie mit der
Arbeit beginnen, ohne zu realisieren, dass sie in eine Überforderung hineingehen. Die Arbeitslast wird immer größer und kann

14.3 • Mitarbeiter führen

135

14

so bei einzelnen Mitarbeitern zu starken Stresssymptomen bis
hin zu einem Burnout führen.
55 In einem Team wurde durch die Geschäftsleitung ein neuer
Teamleiter eingesetzt mit der Erwartung, das Team zu mehr
Leistungsbereitschaft zu bringen. Die Rollenerwartung der
Teammitglieder ihrerseits war, dass der neue Teamleiter mehr
Verständnis für die schon jetzt herrschende permanente Arbeitsüberlastung zeigen und sich gegenüber der Geschäftsleitung für
die Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter einsetzen solle. Dieser
Rollenkonflikt, dem der Teamleiter in seiner Sandwich-Position
ausgesetzt ist, kann längerfristig ebenfalls zu Burnout führen.
55 Neid, Missgunst oder Rivalitäten führen mitunter zur Ausgrenzung einzelner Mitarbeiter bis hin zu Mobbing-Situationen.
Wird in solchen Situationen von der Team- oder Geschäftsleitung nicht eingeschritten, können Menschen in ein Burnout
geraten.
55 Burnout kann auch dadurch entstehen, dass Mitarbeiter in
einem Team aufgrund ihrer Fähigkeiten und Begabungen unterqualifiziert sind. Manchmal nehmen sie diese fehlenden Kompetenzen nicht zur Kenntnis und versuchen, durch Mehrarbeit
diesen Mangel auszugleichen. Sie verstecken ihre Überstunden
und Mehrarbeiten vor den anderen Teammitgliedern und realisieren manchmal erst zu spät die daraus entstehenden fatalen
Konsequenzen.
Für das Funktionieren eines Teams sind vier zentrale Momente wichtig:
55 Sind die Ziele und Aufgaben des Teams geklärt?
55 Sind die Positionen, Funktionen und Rollen geklärt?
55 Arbeiten die Mitglieder eines Teams (in der Gestaltung ihrer
Beziehungen) synergetisch zusammen?
55 Können sich die einzelnen Mitglieder mit ihrer Persönlichkeit,
ihren Fähigkeiten und Begabungen in dieses Team einbringen?
Sind sie dazu motiviert?

Vier Komponenten guter
Teamarbeit

Das Zusammenarbeiten von Menschen unterschiedlicher Prägung in
einem Team löst eine Beziehungsdynamik aus, die es zu beachten gilt.
Kenntnisse in Gruppendynamik sind deshalb für die Führung eines
Teams von großem Vorteil, um zwei Hauptgefahren anpacken zu können: Teams, die primär immer wieder ihre Beziehungen thematisieren, verlieren leicht den Bezug zu ihrer Aufgabe, während umgekehrt
Teams, die sehr stark auf die gemeinsame Aufgabe fokussiert sind,
sehr schnell den Zusammenhalt untereinander verlieren können, der
für die Motivation der Mitarbeiter nicht zu unterschätzen ist.
Deshalb gilt es, immer wieder die beiden Dimensionen von Teamentwicklung, die Gestaltung der Arbeits- bzw. Aufgaben- und der
Beziehungsebene im Blick zu behalten. Folgende Fragen können bei
der Führung von Teams helfen:

Beziehungs- und Aufgabenorientierung in Teams

136

Kapitel 14 • Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung

zz Ziele – Aufgaben

55
55
55
55

Ist eine Vision für die Teamarbeit vorhanden?
Wurden aus der Vision Ziele und Aufgaben abgeleitet?
Sind die Mitarbeiter für die Ziele und Aufgaben motiviert?
Ist eine effektive und effiziente Aufgabenerfüllung (überhaupt)
möglich? Stehen die entsprechenden Ressourcen zur Verfügung?

zz Position – Funktionen – Rollen

55
55
55
55

Ist die Position des Teamleiters und der Stellvertretung geklärt?
Sind Entscheidungskompetenzen klar?
Ist das Team richtig in die Organisation eingebunden?
Sind Rollen klar definiert?

14.3.5

55
55
55
55

Beziehungen

Kooperiert das Team synergetisch?
Wie ist das Teamklima?
Wie geht das Team mit Konflikten um?
Gibt es Außenseiter und Machtspiele?

zz Personen

55 Sind die Menschen motiviert zur Teamarbeit?
55 Kann sich jeder mit seinen Kompetenzen einbringen?
55 Sind die Aufgaben nach der entsprechenden Qualifikation verteilt?
55 Wie ist die Zufriedenheit der Teammitglieder mit der Arbeitsund Beziehungsebene des Teams?
14.3.6

14

Kein neuer Führungsstil, aber
Fokus auf Gesunderhaltung

Gesundheitsförderliche Führung – einige
Stichworte

Die gelungene Führung einer Organisation und der Mitarbeiter enthält immer auch gesundheitsförderliche Komponenten. Von daher
sollte es selbstverständlich sein, dass zur gesundheitsförderlichen
Führung kein eigener Führungsstil notwendig ist, sondern das Thema
Gesundheit in der Organisation eine größere Rolle spielt. Dies zeigt
sich z. B. bei Zielkonflikten oder wichtigen Entscheidungen, in denen
der Fokus stärker auf die Gesunderhaltung der Mitarbeiter gelegt
werden sollte. Die folgenden Ausführungen fokussieren thesenartig
auf einige wichtige Aspekte gesundheitsförderlicher Führung, ohne
den Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben.
Führungskräfte beeinflussen die Gesundheit ihrer Mitarbeiter
und verhindern Distress durch:

14.3 • Mitarbeiter führen

zz Verhältnisprophylaxe und -prävention

55 Gesundheit am Arbeitsplatz und betriebliche Gesundheitsförderung thematisieren;
55 Aufbau bzw. Erhalt von Ressourcen (Teamentwicklung, Einarbeitungssupport, soziale Unterstützung, gute personelle Ausstattung etc.) und Abbau von Stressoren (Zeitdruck, lauter Arbeitsplatz etc.);
55 Steuerung des Arbeitsinhaltes: Tätigkeitsart, Abwechslung, der
Ausbildung entsprechend;
55 Möglichkeiten zur Arbeitsgestaltung (Handlungsspielraum, Mitentscheidungen, Heimarbeit) und Veränderung von Arbeitsbedingungen (z. B. Lärm, Abgase, Temperatur);
55 Widersprüche in Strategie, Strukturen oder Prozessen etc. mit
Zielen der Gesundheitsförderung aufdecken;
55 gute Planung und Organisation: gute Rollenklärung, klarer Führungszyklus, klare Ziele, Aufgaben und Kompetenzen;
55 gute Kommunikationsstruktur: einfache Informationswege,
rechtzeitige und umfassende Informationen bei (weitreichenden)
strategischen Entscheidungen;
55 Ermöglichung von Sinn (salutogenetisch: Verstehbarkeit, Handhabbarkeit, Sinnhaftigkeit fördern);
55 gute finanzielle Bedingungen: gute Sozialleistungen, gerechter
Lohn.
zz Verhaltensprophylaxe und -prävention

55 Respektvoller Umgang mit Mitarbeitern und Anerkennung für
Leistungen;
55 Beachtung von Krisenmerkmalen:
55 Absenzen am Arbeitsplatz: kurzzeitiges Verschwinden, Verspätungen,
55 Leistungserbringung: häufigere Fehler oder Unfälle, Konzentrationsmängel, Leistungsschwankungen,
55 Verhalten im Team bzw. in der Arbeitsgruppe: Einzelgänger,
Abbruch von Beziehungen, auffällige Verhaltensänderung,
55 äußere Erscheinung: ungepflegte Kleidung, Gerüche, häufige
Übermüdung,, Betrunkensein,
55 psychische Veränderungen: Schlafstörungen, Niedergeschlagenheit, Trauer, plötzliche Euphorie,
55 körperliche Veränderungen: starke Gewichtszu- oder abnahme, Migräne, Kopfschmerzen, Gleichgewichtsstörungen;
55 Gewährung von Coaching-Maßnahmen bzw. Weiterbildung für
zukünftige Aufgaben;
55 regelmäßige Mitarbeitergespräche: konstruktives Feedback,
Unterstützung und Beratung;
55 dialogischer Führungsstil, transparente Entscheidungen;
55 gutes Konfliktmanagement.

137

14

138

Kapitel 14 • Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung

zz Intervention

55 Betroffenen Mitarbeitern aktiv und lösungsorientiert zur Seite
stehen;
55 Angebot eines (externen) Beratungsdienstes (auch für persönliche Belange von Mitarbeitern).
14.3.7
Erste Anzeichen wahrnehmen

Inanspruchnahme von
Hilfsangeboten steigt

Hinweise auf Burnout

14

Früherkennung von Burnout

Die Führungskraft eines Unternehmens hat (neben den anderen Mitarbeitern) dafür Sorge zu tragen, dass erste Anzeichen von Erschöpfung und Burnout wahrgenommen werden und entsprechend damit
umgegangen wird.
In der Praxis taucht (leider) sehr schnell das Wort »Burnout« auf,
wenn Mitarbeiter erschöpft und ausgelaugt sind; auch werden mitunter alltägliche Befindlichkeitsstörungen als psychische Krankheiten
deklariert. Ebenso ist in der Bevölkerung das Bewusstsein vorhanden,
dass in den letzten Jahrzehnten immer mehr Menschen an psychischen Erkrankungen leiden; diese Annahme wird dadurch gestützt,
dass die Krankenkassen immer wieder von steigenden Fallzahlen berichten.
Demgegenüber zeigen alle großen Studien über psychische Erkrankungen, dass es keine Zunahme der Erkrankungsraten gibt. Es
steigt aber die Bereitschaft, bei einer psychischen Erkrankung Hilfe
in Anspruch zu nehmen (DGPPN, 2012b, S. 1).
Die folgenden Hinweise haben keine diagnostische Relevanz, helfen aber der Führungskraft, Phänomene auf Burnout oder eine andere
Erkrankung zu erkennen. Es sei noch einmal daran erinnert, dass
in der Literatur über 130 mögliche Symptome für Burnout genannt
werden und viele, z. T. sehr unterschiedliche Stufenmodelle publiziert
wurden, ohne dass daraus verbindliche Diagnosekriterien für Burnout entwickelt werden konnten.
55 Mangelnder Abstand von der Arbeit: Grübeleien, Schlafprobleme;
55 Konzentrationsschwierigkeiten und Probleme mit der Aufmerksamkeit: Vergesslichkeit, höhere Fehlerquote als vorher;
55 mangelndes Zeitmanagement: keine Prioritätensetzung, Stress,
Hetze etc.;
55 zunehmende soziale Isolation: Distanz zu Kollegen, Fernbleiben
bei Unternehmensanlässen;
55 Stimmungs- und Gefühlsschwankungen: Reizbarkeit, Wutausbrüche, Weinen;
55 verminderte Leistungsfähigkeit;
55 erhöhte Krankheitsrate: Grippe, Kopfschmerzen, Migräne, Magen-Darm-Erkrankungen.

139

Prophylaxe in der
Organisation bzw. im
Unternehmen
Ulrich Scherrmann

15.1

Betriebliche Gesundheitsförderung – 140

15.1.1
15.1.2
15.1.3

Grundsatzüberlegungen – 140
Einführung des betrieblichen Gesundheitsmanagements – 141
Mögliche Angebote und Maßnahmen im BGM – 142

15.2

Verhaltensprophylaxe in Organisationen – 144

15.2.1
15.2.2
15.2.3

Modul »Motivationale Anreize« – 144
Modul Stress – 145
Modul: »Ein Blick auf meinen Arbeitsplatz« – 146

15.3

Verhältnisprophylaxe in Organisationen – 147

15.3.1
15.3.2
15.3.3
15.3.4
15.3.5
15.3.6

Prophylaxe »Unternehmenscheck« – 148
Analyse und Diagnose von Disstress im Unternehmen – 148
Kreative Methoden – 150
Infoworkshop für Führungskräfte – 151
Infoworkshop Belegschaft – 153
Beispiel: Stressmanagement in der Abteilung eines
Krankenhauses – 155

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_15, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

15

140

Kapitel 15 • Prophylaxe in der Organisation bzw. im Unternehmen

Gesunde Mitarbeiter tragen zum
Unternehmenserfolg bei

15.1

Betriebliche Gesundheitsförderung

15.1.1

Grundsatzüberlegungen

Nicht nur in größeren Unternehmen, sondern auch in vielen KMUs
setzt sich immer mehr die Überzeugung durch, dass gesunde Mitarbeiter kein Luxusgut sind, sondern (»nur« als gesunde Mitarbeiter)
zum Erfolg eines Unternehmens beitragen können. Zusammen mit
dieser neuen Haltung entwickelt sich immer mehr das Bewusstsein,
dass es nicht nur darum geht, den einzelnen Arbeitsplatz gesundheitsorientiert zu gestalten, z. B. durch Ergonomie am Arbeitsplatz. Die
gesamte Organisation mit ihren Strukturen, Prozessen, der Unternehmenskultur, der wirtschaftlichen Situation etc. hat einen Einfluss
auf die Gesundheit von Mitarbeitern. Das neue Paradigma besteht
darin, von der individuellen Gesundheitsförderung aus den Blick
auf die einzelnen Ebenen der Organisation auszuweiten und dort zu
untersuchen, inwieweit die einzelnen Faktoren einen Einfluss auf die
Gesundheit von Mitarbeitern haben und wie sie verbessert werden
können.

»» Unter betrieblichem Gesundheitsmanagement verstehen wir die
Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen, betrieblicher
Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum
gesundheitsfördernden Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Ziel haben. (Badura & Hehlmann, 2003, S. 19)

Verhaltens- und Verhältnisprophylaxe wichtig

15
Zeitlich begrenzte und
permanente Aktivitäten

Organisation als Ganzes im Fokus

Aus dieser Grundhaltung sind als Zielbereiche des BGM sowohl die
Verhaltens- als auch Verhältnisprophylaxe und -prävention wichtig
(. Abb. 15.1). Dies zeigt sich z.B. beim einzelnen Mitarbeiter in der
Förderung seiner Arbeitszufriedenheit, seiner Motivation und seiner
Gesundheitspotenziale sowie in der Ermunterung zu aktiver Mitarbeit am Ziel »Gesunde Organisation«. Auf der Ebene der Organisation geht es um Themen wie gesundheitsförderlicher Führungsstil,
gemeinsam vereinbarte und getragene Werte und Normen, vertrauensvolle Unternehmenskultur oder die Entwicklung und Anpassung
von Strategie, Struktur oder Prozessen an das Leitziel »Gesunde Organisation« (Badura & Hehlmann, 2003, S. 19).
Das Erreichen der o. g. Ziele ist – ebenso wie alle anderen Ziele
in einer Organisation – nur durch gute Analyse, Planung, Durchführung und Evaluation möglich. Gleichwohl darf die gegenwärtige
Praxis, zeitlich begrenzte Aktionen (z. B. »Bike to work«) oder auch
auf einen längeren Zeitraum ausgelegte Maßnahmen durchzuführen
(z. B. gesunde Verpflegung, Betriebssport) nicht gering geschätzt werden.
Wie in . Abb. 15.1 angedeutet ist, geht es aber bei den Zielen auch
um die »gesunde Organisation«, d. h. die Organisation als Ganzes
muss unter dem Fokus der Gesundheitsförderung analysiert und die

141

15.1 • Betriebliche Gesundheitsförderung

15

Verhalten:
– Arbeitszufriedenheit
– Motivation
– Gesundheitspotenziale
– Mitarbeit bei BGM

Gesunde
Mitarbeiter
und gesunde
Organisation
Verhältnisse:
– Führung
– Unternehmenskultur
– Werte und Normen
– Strategie, Struktur,
Prozesse

. Abb. 15.1

Ziele des betrieblichen Gesundheitsmanagements

daraus sich ergebenden Schritte umgesetzt werden, sodass sich als
Kernprozesse folgende vier Schritte ergeben:
55 Analyse und Diagnose,
55 Planung von Interventionen,
55 Durchführung und
55 Evaluation.
15.1.2

Einführung des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Die Einführung des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM)
sollte mit dem Erreichen von vier Zielen verbunden sein (Walter,
2003, S. 73–108; Benz, 2009, S. 181–213):
55 Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter: Hier gilt es insbesondere darauf zu achten, dass sowohl das
körperliche als auch das psychosoziale Wohlbefinden und die jeweiligen Auswirkungen auf die Gesundheit (z. B. Bluthochdruck,
Kopfschmerzen) untersucht und ggf. verbessert werden.
55 Einbindung in die Führungsebene bzw. ins Management. Ohne
die ideelle und finanzielle Unterstützung des Managements kann
kein BGM nachhaltig installiert werden. Es braucht das Ja und
das Zur-Verfügung-Stellen von Ressourcen in der Startphase,
es braucht eine sorgfältige Durchführung des Zyklus und nicht

Gesundheitsverbesserung
Mitarbeiter

Einbindung ins Führungshandeln

142

Kapitel 15 • Prophylaxe in der Organisation bzw. im Unternehmen

Stärkung Mitarbeiter und
Sozialbeziehungen

Arbeitsproduktivität, Qualität und
Wirtschaftlichkeit festigen bzw.
steigern

Organisationsebenen als
Umsetzungsebenen

zuletzt die Integration von Maßnahmen in den betrieblichen
Alltag.
55 Stärkung der Mitarbeiter und der Sozialbeziehungen: Der Fokus
liegt hier auf den »soft facts«, d. h. es geht um die Stärkung von
Motivation und Arbeitszufriedenheit sowohl auf der individuellen Ebene als auch auf der Ebene von Teams oder Arbeitsgruppen. Dies geschieht durch eine gesundheitsförderliche
Arbeits- und Organisationsgestaltung oder die Förderung der
Gesundheitsressourcen der Mitarbeiter.
55 Festigung oder Steigerung der Arbeitsproduktivität, Qualität und
Wirtschaftlichkeit: Dieses vierte Ziel sollte sich ganz selbstverständlich als Resultat von Bemühungen zu den drei vorherigen
Zielen ergeben. BGM ist keine Alibiübung und nicht nur eine
philanthropische Tat, sondern sie sollte sich auch im finanziellen
Erfolg des Unternehmens und in seiner längerfristigen Festigung
seiner Marktposition auszahlen.
Die Umsetzung dieser Ziele kann entlang der einzelnen Organisationsebenen geschehen. Die Fragen in . Tab. 15.1 dienen als Anregung:
15.1.3

Angebote BGF wahrnehmen

Mögliche Angebote und Maßnahmen im BGM

Es gibt heute eine Fülle von Möglichkeiten, auch für kleine und mittelgroße Organisationen, Angebote in der Betrieblichen Gesundheitsförderung umzusetzen. Letztlich kommt es nicht entscheidend darauf
an, was genau gemacht wird, sondern dass etwas gemacht wird. Im
Folgenden wird eine Auswahl vorgestellt.
Zur besseren Strukturierung werden verhaltensorientierte und
verhältnisorientierte Angebote unterschieden. Verhaltensorientierte
Angebote richten sich an den einzelnen Mitarbeiter, während verhältnisorientierte Angebote Wege aufzeigen, wie eine Organisation
sich gesundheitsfördernd ausrichten kann.
zz Verhaltensorientierte Angebote

15

55 Sport und Bewegung: bewegte Pause, Gymnastik, Lauftreff,
Kraft- und Fitnesskurse, Kurse für Mitarbeiter in überwiegend
sitzenden Tätigkeiten (Rückenschule etc.);
55 Entspannung: Yoga, progressive Muskelrelaxation (PMR), autogenes Training, Atemschule, MBSR («mindful based stress reduction«);
55 Ernährung: Ernährungsberatung, gesundes Kochen;
55 Beratung: Sozialberatung, Coaching, psychologische Beratung,
Case- bzw. Care-Management, Karriereberatung, Betriebsarzt;
55 Gesundheit: spezielle Vorsorgeuntersuchungen, Gesundheitsgespräche, Infos zu relevanten Themen.

15.1 • Betriebliche Gesundheitsförderung

. Tab. 15.1

143

15

Betriebliches Gesundheitsmanagement: Checkliste zur Zielerreichung

Existenzgrund der
Organisation

Ist der Kernauftrag zur Gesundheitsförderung formuliert?
Gibt es eine Vision (»Salutogenese?«) des BGM mit Zielen (»Meilensteine«) und Strategien?
Ist das BGM in die normative, strategische und operative Strategie eingebunden; existiert
evtl. eine eigene Strategie zum Gesundheitsmanagement?

Kultur

Führung bzw. Steuerung:
– Steht die Führungsebene hinter den Grundgedanken des BGM?
– Wird das Thema »gesundheitsförderliche Führung« in das BGM einbezogen?
Kommunikation:
– Sind die Mitarbeiter über die Einführung des BGM informiert?
– Werden sie aktiv beteiligt?
– Wird kommuniziert, was – wie – wo – wann geplant ist?
Ethik:
– Welche Werte sind im BGM und werden sie auch so gelebt?

Ordnung

Funktionen:
– Sind die Positionen, Funktionen und Aufgaben im BGM geklärt?
– Sind die entsprechenden Positionen mit Kompetenzen ausgestattet?
– Werden Personen für die Durchführung von Maßnahmen qualifiziert?
Strukturen
– Gibt es ein Steuerungsgremium (»AK Gesundheit«) und sind darin relevante Personen
oder Gruppen aus dem Unternehmen vertreten, z. B. Geschäftsleitung, HR, Mitarbeiter(vertretung), Betriebsarzt, (externe) Organisationsberater?
– Gibt es Projektgruppen zur Bearbeitung spezifischer Anliegen?
– Gibt es eine Vernetzung mit externen Stellen (Arbeitsmedizin, Krankenkassen etc.)?
Prozesse:
– Sind die Prozesse (Analyse, Diagnose, Intervention, Evaluation) und Abläufe klar
geregelt?
– Werden dafür evtl. externe Experten einbezogen?
– Gibt es eine Erfolgskontrolle anhand von Kriterien und Indikatoren?

Technisch-wirtschaftliche Ausstattung

Technik: Werden die gängigen Kommunikationsmittel eingesetzt?
Finanzen: Stehen genügend finanzielle Mittel für das BGM und die Durchführung von
Maßnahmen zur Verfügung?
 äume: Stehen Räume für Maßnahmen des BGM zur Verfügung, z. B. Gymnastik- oder
R
Kraftraum, Kaffeeecke mit Obst, »Raum der Stille«?

144

Kapitel 15 • Prophylaxe in der Organisation bzw. im Unternehmen

zz Verhältnisorientierte Angebote

55 Führung: Sensibilisierung zum Erkennen körperlicher und psychosozialer Belastungsfaktoren, Gesundheitskultur, Führungsseminare »Gesundheit«;
55 Anstellung: flexible Arbeitsmodelle, Sabbatical, Altersentlastungen, Mutterschafts- bzw. Vaterschaftsurlaub
55 Arbeitsgestaltung: Arbeitsumfang, Arbeitsinhalte, Arbeitsorganisation, Ressourcen, Ergonomie;
55 familiengerechte Angebote: Kinderkrippen, -garten, Ferienbetreuung für Kinder;
55 Gesundheitsbefragung, Gesundheitsdiagnostik zum Erkennen
von Präsentismus (7 Abschn. 16.1; Magen-Darm-Erkrankungen,
Rückenschmerzen, Kopfschmerzen, Schlafstörungen, Atemnot,
Migräne, Depressionen);
55 Beratung bei Konflikten oder Mobbing, Krisenintervention;
55 Arbeitsplatzgestaltung: Ergonomie, Lärm, Emissionen;
55 Unterstützung bei psychosozialen Belastungen: Trauer, Tod,
Krankheit (von Angehörigen);
55 Wiedereingliederung nach Krankheit: Rückkehrgespräche,
unterstützendes Coaching.
15.2
Fokussierung auf Disstress

Externe und organisationsinterne
Angebote

15
Programm »Umgang mit Stress«

Es versteht sich von selbst, dass die vielfältigen Maßnahmen, die im
Bereich des BGM angeboten werden, auch eine Relevanz für Stress
und Burnout haben. Von daher gibt es kein entweder – oder, sondern
es geht um eine Fokussierung von Aktivitäten und v. a. um genügend
Aufklärung über die Wirkungen von Disstress.
Grundsätzlich können in der Verhaltensprophylaxe alle Angebote, die für Einzelpersonen angeboten werden, auch als Verhaltensprophylaxe in Organisationen durchgeführt werden. Mitunter kommt es
vor, dass eine Organisation – wenn keine betrieblichen Ressourcen
zur Verfügung stehen oder keine organisationalen Möglichkeiten bestehen – ihre Mitarbeiter dazu ermuntert, außerhalb der Arbeitszeit
Sport zu treiben oder Entspannungskurse zu besuchen, um einen
physischen und psychischen Ausgleich zur Arbeit zu besitzen. Zum
Teil werden diese Aktivitäten auch finanziell unterstützt.
Ist eine Verhaltensprophylaxe in der Organisation selbst möglich,
kann ein umfangreicheres Programm zum Umgang mit Stress im
Rahmen des BGM angeboten werden. Drei Module werde im Folgenden vorgestellt.
15.2.1

Intrinsische Motivation wichtig

Verhaltensprophylaxe in Organisationen

Modul »Motivationale Anreize«

Es fällt vielen Menschen nicht immer leicht, sich um den Erhalt
ihrer Gesundheit und Leistungsfähigkeit zu kümmern. Trägheit oder

15.2 • Verhaltensprophylaxe in Organisationen

145

15

schlechte Gewohnheiten stehen ihnen im Wege. Von daher ist es
wichtig, ihnen für die intrinsische Motivation Anreize zu geben: Auf
diese Weise können sie den Sinn dessen sehen, was sie tun, und erkennen, welche positiven Effekte ein Training in Stressbewältigung
haben kann. Dazu gehören Informationen (Initiative Neue Qualität
der Arbeit, 2013, S. 6)
55 zur körperlichen Gesundheit: Reduktion von hohem Blutdruck
und überhöhten Cholesterinwerten, besserer Schlaf, Reduktion
von Alkohol;
55 zur Lebensqualität: Balance Arbeitszeit- und Privatleben, mehr
Energie und Freude für Familie und private Beziehungen;
55 zur psychischen Gesundheit: gute Grundstimmung und gute
Laune, gute Konzentrationsfähigkeit, höheres Selbstwertgefühl;
55 zu Arbeit und Berufsleben: größere Arbeitszufriedenheit, bessere
Leistungsfähigkeit, besseres Verhältnis zu Kollegen.
Es ist im betrieblichen Rahmen wichtig, entsprechend der gegebenen
Möglichkeiten an einer guten intrinsischen Motivation zur Verhaltensprophylaxe zu arbeiten. Entscheidend ist nicht, dass eine riesige
Angebotspalette zur Verfügung steht, sondern dass der Mitarbeiter
darin unterstützt und bestärkt wird, das für ihn Passende zu suchen
und zu tun.
15.2.2

Verhältnisprävention als wichtige
zweite Komponente

Modul Stress

Im »eigentlichen Stressmodul« (weiterführende Literatur: Allenspach
& Brechbühler, 2005; Drexler, 2008; Kaluza, 2005) sollten auf jeden
Fall grundlegende Informationen, Reflexionen und Übungen zu folgenden Themen enthalten sein:
55 Veränderungen in der Arbeitswelt und die Zunahme von Disstress;
55 Unterscheidung von Eustress und Disstress;
55 Folgen von Disstress in Organisationen: geringere Leistungsfähigkeit und Kreativität, sinkende Arbeitsproduktivität, geringere
Arbeitsqualität, Präsentismus (7 Abschn. 16.1) und Krankheiten,
schlechteres bzw. schlechtes Betriebsklima;
55 Stress-Sphären: Individuum – Organisation – Gesellschaft;
55 das transaktionale Stresskonzept von Richard Lazarus mit der
Kernaussage: Die Qualität einer Situation als Stressor hängt von
der individuellen Bewertung ab;
55 Stressoren: physikalische Umwelt, Leistungsstressoren (Überund Unterforderung), persönliches Anspruchsniveau, Finanzen,
chronische Belastungen, psychosoziale Stressoren (persönliche
oder familiäre Krisen), Arbeitswelt (Organisation, Rolle, Arbeitsumgebung, Person etc.);
55 Stresssymptome;

Stress und Stressbewältigung

146

Kapitel 15 • Prophylaxe in der Organisation bzw. im Unternehmen

55 Reaktionen auf Stresssituationen: emotional, motivational, kognitiv, physiologisch;
55 Stressabbau durch Coping: positiv (z. B. Beeinträchtigungen der
Umwelt verringern, Selbstbild aufrechterhalten) und negativ
(z. B. Alkohol, Nikotin missbrauchen);
55 Stressbewältigung:
55 instrumentell: mit Alltagsbelastungen (Zeitdruck) umgehen
lernen, Leistungsstressoren erkennen (Delegieren), betriebliche Stressoren identifizieren (Teamentwicklung, Zeitmanagement etc.);
55 kognitiv: Änderung des individuellen Anspruchsniveaus
(»Ich muss nicht perfekt sein!«), Normen oder Ansprüche in
der Organisation als Stressoren überprüfen (z. B. »Wir sind
die beste Abteilung in der Klinik!«);
55 regenerativ-palliativ: progressive Muskelentspannung, Meditationstechniken, autogenes Training, Tai Chi, Ausdauersport,
Wandern etc.
15.2.3
Belastungen am Arbeitsplatz und
im Umfeld reflektieren

Berufs- und Privatleben

15

Arbeitsanforderungen

Selbstbild

Engagement für sich selbst

Modul: »Ein Blick auf meinen Arbeitsplatz«

Zur Sensibilisierung der Mitarbeiter im Umgang mit Stress gehört es
auch, dass diese immer wieder den eigenen Arbeitsplatz und das Umfeld reflektieren (Initiative Neue Qualität der Arbeit, 2013, S. 12–16).
Bei Teamsitzungen, Mitarbeiterversammlungen oder in kurzen Infolettern können Impulse gegeben werden, die konkret auf ein verändertes Verhalten der Mitarbeiter abzielen. Sie sollen animiert werden,
aktiv Änderungen am Arbeitsplatz mit ihren Vorgesetzen oder Teammitgliedern anzusprechen. Zu den Momenten, die reflektiert werden
können, gehören z. B.:
55 das Verhältnis zwischen Berufs- und Privatleben: Ist die Arbeitszeit zu lang? Werden zu viele Überstunden von ihnen erwartet?
Setzen sie Prioritäten bei der Planung? Nutzen sie Möglichkeiten
zur Heimarbeit? Haben sie Zeit zum Pflegen ihrer Beziehungen
oder zum Ausüben ihrer Hobbies? Nehmen sie Urlaub?
55 die Arbeitsanforderungen: Ist der Umfang, die Schwierigkeit,
der Zeitbedarf der Arbeit realistisch? Sind die (von ihnen selbst
oder von außen) gesteckten Ziele realistisch? Stimmen das
Arbeitsumfeld (Lärm, Licht etc.)? Ist die Entlohnung angemessen?
55 das eigene Selbstbild: Kennen sie ihre Stärken und Herausforderungen? Gehen sie wertschätzend mit sich selber um? Achten sie
auf ihre körperliche, geistige und seelische Gesundheit? Haben
Sie »Techniken«, ihre Defizite aktiv anzugehen und z. B. aus Unsicherheit Selbstsicherheit entstehen zu lassen?
55 das aktive Eintreten für sich selbst: Sprechen sie Probleme mit
ihrem Vorgesetzten oder mit Kollegen an oder warten sie, bis

15.3 • Verhältnisprophylaxe in Organisationen

55

55
55

55

55

55

»man etwas tut?« Sind sie offen für professionelle Hilfe (Arzt,
Psychotherapeut, Coach)? Gehen sie ihrerseits auf Kollegen zu,
bei denen sie Schwierigkeiten sehen oder vermuten?
das Verhältnis zu den Kollegen: Haben sie gute Kollegen, bei
denen sie auch Belastungen beruflicher oder evtl. familiärer
Arbeit thematisieren können? Arbeiten sie in einem unterstützenden Umfeld? Ist die Kommunikation von Klarheit und Wertschätzung geprägt? Beteiligen sie sich aktiv in der Mitarbeitervertretung zum Einbringen von Anliegen?
die Unterstützung am Arbeitsplatz: Können Sie bei körperlichen
oder psychischen Problemen einen (Betriebs-)Arzt kontaktieren? Ist ihr Vorgesetzter für ihre Anliegen empfänglich?
die Bewegung am Arbeitsplatz: 30 Minuten tägliche Bewegung
senken das Risiko, am Herz zu erkranken, einen Schlaganfall
oder Diabetes Typ 2 zu bekommen. Nutzen sie die vielfältigen
Möglichkeiten am Arbeitsplatz für die tägliche 30-minütige Bewegung, z. B. Benutzung der Treppe statt Lift, »bike/walk/run
to work«, bewegte Mittagspause, aktive Erholung nach 60 min
Arbeitszeit, Teilnahme am Betriebssportangebot etc.?
der Umgang mit Suchtmitteln: Greifen sie zu oft zu Alkohol als
»Stressbekämpfer und Beruhiger«? Setzen sie Medikamente nur
gezielt und wohldosiert zur Bekämpfung einer Krankheit ein?
Greifen sie häufig zu Beruhigungs- oder Schlafmitteln zur Bekämpfung ihrer Stresssymptome?
die Entspannung am Arbeitsplatz: Praktizieren sie kurze Entspannungstechniken (z. B. Atemtechniken, progressive Muskelrelaxation PMR) bei hoher Arbeitsbelastung? Halten sie ihre
Pausen ein?
die gesunde Ernährung: Gehen sie (erst) nach einem gesunden
Frühstück, das sie ausreichend mit Energie versorgt, zur Arbeit?
Trinken sie mind. 1 Liter Wasser am Tag? Essen sie lieber Obst
statt Süßigkeiten? Ernähren sie sich ausgewogen (Vollkornprodukte, Obst, Gemüse, Wasser, etc.)?

15.3

147

15

Verhältnis zu Kollegen

Unterstützung am Arbeitsplatz

Bewegung am Arbeitsplatz

Umgang mit Suchtmitteln

Entspannung

Gesunde Ernährung

Verhältnisprophylaxe in Organisationen

Die Verhältnisprophylaxe sollte eigentlich – angesichts der immer
größer werdenden Bedeutung – eine Selbstverständlichkeit in Unternehmen und Organisationen sein. Denn es geht im Grunde immer
darum, wie Unternehmen sowohl interne als auch externe Faktoren
von Disstress erkennen und bekämpfen. Bei dieser Aufgabe sind alle
gefordert: die Geschäftsleitung bzw. das Management, Teams oder
Arbeitsgruppen und die einzelnen Mitarbeiter.
Es ist wichtig, sich immer wieder bewusst zu machen, dass es
nicht darum geht, etwas Zusätzliches neben dem Alltagsgeschäft zu
berücksichtigen; stattdessen soll längerfristig der Faktor Gesundheit

Verhältnisprophylaxe als Aufgabe
aller

Integration »Gesundheit« ins
Alltagsgeschäft

148

Kapitel 15 • Prophylaxe in der Organisation bzw. im Unternehmen

»Unternehmenscheck«
Strategie
Liquidität
Führung
etc.

Betriebliches Gesundheitsmanagement
Einführung
bzw. Reflexion

Informationen
Analyse und Diagnose
Sensibilisierung
MaßStress bzw.
Wo Disstress
Burnout
nahmen
im
und BGM
Entwicklung
Unternehmen?
und Umsetzung
Verhaltens- und
Verhältnisebene

. Abb. 15.2 Verhältnisprophylaxe

im Alltagsgeschäft integriert sein, um die Mitarbeiterzufriedenheit,
ihre Motivation, die Arbeitsproduktivität und die Unternehmenskultur zu gewährleisten oder zu stärken.
15.3.1
Verschiedene Ebenen und
Tätigkeiten

15

Die Verhältnisprophylaxe sollte von daher auf verschiedenen Ebenen ansetzen und verschiedene Tätigkeiten berücksichtigen. Als prophylaktische Maßnahme im weiteren Sinne gilt es, mit dem »Unternehmenscheck« permanent die inneren und von außen wirkenden
Faktoren des Unternehmens zu reflektieren. Es kann wichtig sein, das
betriebliche Gesundheitsmanagements einzuführen, bzw. Maßnahmen der gegenwärtigen BGF zu reflektieren und ggf. zu optimieren.
Darüber hinaus sind Informationen zur Sensibilisierung für die Thematik Stress, Burnout und BGF nötig. Zum eigentlichen Kernauftrag
gehören die Analyse und Diagnose von Disstress im Unternehmen,
die Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen auf der Verhaltens- und Verhältnisebene und nicht zuletzt die Evaluation und Qualitätskontrolle der Maßnahmen (. Abb. 15.2).
15.3.2

Arbeitsbedingungen und äußere
Umwelt reflektieren

Prophylaxe »Unternehmenscheck«

Analyse und Diagnose von Disstress im
Unternehmen

Ein zentrales Element in der Verhältnisprophylaxe ist es, immer wieder die Arbeitsbedingungen und die Umwelt, die die Organisation

15.3 • Verhältnisprophylaxe in Organisationen

von außen beeinflusst, zu reflektieren. Die Analyse und Diagnose
dieser Faktoren darf nicht nur an das Management delegiert werden,
sondern ist einerseits Aufgabe jedes Mitarbeiters an seinem Arbeitsplatz und andererseits die Aufgabe von Arbeitsgruppen bzw. Teams
und des Managements. Durch das Zusammenwirken aller Beteiligten
werden Informationen generiert und Möglichkeiten zur Diagnose
und zu späteren Maßnahmen eröffnet, die durch einzelne Beteiligte
allein nicht leistbar wären. Wichtige Elemente einer Analyse und Diagnose von Disstress sind:
Wichtige Elemente einer Analyse und Diagnose von Dissstress
sind:
55 Die vier Ebenen der Organisation, wie sie im systemischen Organisationsmodell (7 Kap. 9) beschrieben sind, werden ebenso
wie die Einflüsse der Umwelt systematisch erfasst:
55 Gibt es Disstress im »Existenzgrund« (z. B. in den Visionen,
Zielen oder Strategien) der Organisation?
55 Ist die Kultur der Organisation gefährdet, z. B. die sorgfältige
Kommunikation?
55 Braucht es Anpassungen in der Ordnung der Organisation,
z. B. eine Veränderung von Strukturen oder Prozessen?
55 Genügt die technisch-wirtschaftliche Ausstattung noch, z. B.
gibt es ausreichend viele Räume für die stark gestiegene Zahl
von Mitarbeitern?
55 Das Burnout-Modell (7 Kap. 3) wird zur differenzierten Analyse
und Diagnose eingesetzt. Es wird z. B. unterschieden, welcher
Disstress von außen (Markt, Mitbewerber etc.) und von innen
(Team, Gruppe, Organisation etc.) kommt.
Die Analyse und Diagnose erfolgt in Teams bzw. Arbeitsgruppen, bei
Führungskräftemeetings, im Coaching oder bei Abteilungs- und Betriebsversammlungen.
55 Es geschieht eine Verständigung innerhalb des BGM und der
Unternehmensleitung darüber, ob neben internen auch externe
Berater hinzugezogen werden.
55 Folgende Elemente haben sich bewährt:
55 Einsatz von Tools aus Organisationsentwicklungsprozessen,
z. B. die teilnehmende Beobachtung der Organisation durch
einen Berater oder Peer Reviews von Kollegen aus einer ähnlichen Organisation;
55 Einsatz von online-basierten Fragebögen: In der Schweiz gibt
es z. B. das Stress-Befragungsinstrument »S-Tool« (7www.
gesundheitsfoerderung.ch/wirtschaft/produkteunddienstleistungen/s-tool.html);

55 systemische Gruppengespräche auf allen Hierarchiestufen:
Dabei kann die Organisation mithilfe des systemischen Organisationsmodells untersucht werden; es können Unterschiede
oder Gemeinsamkeiten zu anderen Unternehmen oder zu
einer früheren Phase herausgearbeitet werden;

149

15

Wichtige Elemente

150

Kapitel 15 • Prophylaxe in der Organisation bzw. im Unternehmen

55 Einzelgespräche mit Menschen aller Hierarchiestufen (Arbeiter, Angestellte, Führungskräfte, Unternehmensleitung);
55 einfache Fragebögen zur Erfassung der Ist-Situation und von
Vorschlägen zu Verbesserung im Hinblick auf weniger Disstress;
55 Arbeitsklausur(en) mit der aktiven Auseinandersetzung zur
Ist-Situation, dem Erarbeiten von Zukunftsbildern, Formulieren (erster) Veränderungsziele und Verabschieden individueller und organisationaler Maßnahmen.

Methodik

15

15.3.3

Kreative Methoden

Neben den genannten »traditionellen Elementen« einer Unternehmensanalyse und -diagnose empfiehlt es sich – besonders bei längeren oder wiederholten Zyklen im BGM – auch kreative(re) Methoden einzusetzen. Anstatt x-mal den gleichen oder einen ähnlichen
Fragebogen zu verwenden, haben sich die folgenden Methoden als
sehr gewinnbringend erwiesen. Sie können entweder einzeln oder in
Kombination eingesetzt werden.
55 Unsere Organisation als Symbol: Die Teilnehmer machen individuell z. B. während einer Klausurtagung einen ca. 30-minütigen Spaziergang. Die Aufgabe lautet, aus der Umgebung einen
Gegenstand bzw. ein Symbol für den Ist-Zustand und den von
ihnen gewünschten Zielzustand der Organisation im Umgang
mit Disstress mitzubringen.
55 Teamdarstellung mit Figuren: Mit Holzfiguren oder auf einem
großen DIN-A3-Blatt soll jeder Teilnehmer seine Sicht auf das
aktuelle Arbeitsteam darstellen. Darstellungskriterien können
z. B. Nähe bzw. Distanz der Mitglieder zueinander sein, Koalitionen von Teammitgliedern, Auslöser von Disstress oder Konflikte
(mit der Gesamtorganisation). Diese Teamdarstellung sollte auf
jeden Fall durch einen internen oder externen Organisationsberater bzw. Supervisor begleitet werden! In diesem Prozess können eine gemeinsame Sicht auf die aktuelle Situation gewonnen,
zentrale Themen bzw. Konfliktfelder herausgearbeitet und erste
Veränderungsziele formuliert werden.
55 Szenische Darstellungen: Die Teilnehmer einer Klausurtagung
erarbeiten kreativ drei Szenen, die eng mit der Thematik der
Tagung verbunden sind. Dies können z. B. Situationen aus der
Zusammenarbeit sein, zum Umgang mit Disstress bei schwierigen Abläufen oder aus der Kommunikation Unternehmensleitung bzw. Bereichsleitung und Mitarbeiter. Diese Szenen können
in Form eines Sketches, einer kurzen Theaterimprovisation oder
als (unbewegtes) Standspiel aufgeführt werden.
55 Vision der idealen Organisation: Die Workshop-Teilnehmer
stellen sich vor, dass sie für einen Tag der CEO bzw. der Direktor
der Organisation wären und Veränderungen durchführen könn-

15.3 • Verhältnisprophylaxe in Organisationen

151

15

ten. Ziel ist es, 8–10 Veränderungen auf selbst angefertigten und
kommentierten Bildern oder in Form von Cartoons zusammenzustellen.
55 Fantasiereise: Diese Methode beginnt mit einer Zentrierungsübung, in der die Teilnehmer sich in ihrem Körper wahrnehmen
und von dem Geschehen, das bisher war, abschalten können.
Anschließend werden die Teilnehmer dazu aufgefordert, sich
ein Theater oder einen Kinosaal vorzustellen. Auf der Leinwand
des Kinos oder der Theaterbühne sollen sie ganz spontan ein
Bild bzw. Symbol oder eine kurze Szene zu einem positiven Zukunftsbild ihrer Organisation bzw. ihres Teams entstehen lassen.
Die Aufforderung könnte z. B. lauten: »Lassen Sie ein Bild dazu
entstehen, wie eine ideale Zusammenarbeit in ihrem Team bzw.
ihrer Organisation aussehen könnte.« Anschließend werden
diese Bilder, Symbole oder Szenen auf DIN-A3-Blätter skizziert
(dies ist auch gestalterisch Unbegabten möglich) und zu einer
Collage zusammengefügt. Diese wird vorgestellt und diskutiert
und daraus werden sich ableitende Maßnahmen erarbeitet.
55 Eine Variante ohne die o. g. Fantasiereise könnte sein: Die Workshop-Teilnehmer erstellen entweder individuell oder in einer
Gruppe von 3–4 Personen Bilder, Skizzen oder Kollagen zur IstSituation bezüglich Disstress in der Organisation. Als zusätzliche
Aufgabe kann auch ein Idealbild der Organisation zum positiven
Umgang mit Disstress in 2–3 Jahren erarbeitet werden.
15.3.4

Infoworkshop für Führungskräfte

Im Sinne eines gestuften Vorgehens (Prophylaxe – Prävention – Intervention) und wegen der Wichtigkeit einer aktiven Beteiligung der
Führungskräfte ist es bei der Prophylaxe wichtig, eine Sensibilisierung der Führungskräfte für die Thematik Stress und Burnout und
die unterschiedlichen Faktoren zu gestalten. Der Einfachheit halber
fasse ich die beiden Phänomene Stress und Burnout in den Workshops zusammen.
zz Motto: »Nur Organisationen mit gesunden Mitarbeitern sind
kreativ und leistungsfähig!«
Die Ziele eines solchen Infoworkshops können sein:

55 Sensibilisierung der Führungskräfte für einen bewussten Umgang mit dem Thema: Veränderungen in der Arbeitswelt und die
Zunahme von Disstress und Burnout;
55 Vermittlung von Grundinformationen über Stress und Burnout;
55 auslösende Faktoren für Stress und Burnout;
55 Folgen von Disstress in Organisationen;
55 die Rolle der Führungskräfte in der Prophylaxe, Prävention und
Intervention;

Sensibilisierung Führungskräfte

152

Kapitel 15 • Prophylaxe in der Organisation bzw. im Unternehmen

55 Interventionsebenen in der Stress- und Burnout-Prophylaxe,
-Prävention und -Intervention;
55 Dimensionen gesunder Führung;
55 Bewusstmachung der Zusammenhänge zwischen Gesundheit
und Produktivität, Innovation etc.
Mögliche Inhalte sind:
kkInformationen

15

55 Die Unterscheidung von Eustress und Disstress: Wann ist eine
Arbeit, Aufgabe oder Situation eine kreative, auch mitunter anstrengende Herausforderung (Eustress) und wann wird sie zur
(permanenten) Belastung (Disstress)?
55 Welche Folgen hat Disstress in Organisationen: z. B. geringere
Leistungsfähigkeit und Kreativität, sinkende Arbeitsproduktivität geringere Arbeitsqualität, Präsentismus (7 Abschn. 16.1) und
Krankheiten, schlechte(re)s oder schlechtes Betriebsklima;
55 Die Stresssphären: Stress, dem der einzelne Mitarbeiter ausgesetzt ist – Stressauslöser im Unternehmen – begünstigende gesellschaftliche Faktoren;
55 das transaktionale Stresskonzept von Richard Lazarus als Erklärungsmodell und Orientierungshilfe;
55 in Organisationen wirkende Stressoren: physikalische Umwelt,
Leistungsstressoren, persönliches Anspruchsniveau, Finanzen,
chronische Belastungen, psychosoziale Stressoren, Arbeitswelt;
55 welche Stresssymptome entwickeln Menschen auf physischer,
psychischer und geistiger Ebene?
55 Welche positiven und negativen Reaktionen und Bewältigungsstrategien (Coping) zeigen Menschen beim Stressabbau: z. B.
latente Teamkonflikte offen thematisieren bzw. Alkohol- oder
Drogenmissbrauch?
55 Wege zur Stressbewältigung: Stressoren verringern (instrumentelle Stressbewältigung), Motive bzw. Einstellungen verändern
(kognitive Stressbewältigung) und Stressreaktionen verringern
bzw. lindern (regenerative bzw. palliative Stressbewältigung);
55 Burnout: Was ist Burnout? Was sind die Hauptmerkmale und
wie unterscheidet sich ein Burnout-Syndrom von einer Depression?
55 Welche Faktoren können ein Burnout auslösen? Ursachen in der
Persönlichkeit des Mitarbeiters – Spannungen oder Konflikte im
Team – schwierige und anspruchsvolle Patienten bzw. Kunden –
Dissonanzen in der Strategie, Struktur und Kultur der Organisation;
55 Präsentismus (Arbeitnehmer gehen krank zur Arbeit aus
Angst vor xy) und mögliche Folgen für das Unternehmen(7 Abschn. 16.1);
55 relevante Forschungsergebnisse zu Burnout und zu geeigneten
Interventionen;

15.3 • Verhältnisprophylaxe in Organisationen

153

15

55 die Bedeutung der Organisation als auslösender Faktor: Ursachen von Stress und Burnout in der Organisation – exemplarisch
dargestellt anhand einzelner Phänomene im Existenzgrund, in
der Kultur, in der Ordnung und in der technisch-wirtschaftlichen Ausstattung einer Organisation (7 Kap. 9);
55 die Wichtigkeit einer wertschätzenden Führung als prophylaktisches Element.
kkHinweise auf Einflussmöglichkeiten in der Prophylaxe, Prävention und Intervention

55 Die Wichtigkeit einer betrieblichen Gesundheitsförderung
(BGF) als effiziente Prophylaxe;
55 wie kann bei Mitarbeitern, in Teams oder in der gesamten Organisation Disstress frühzeitig erkannt werden?
55 Wie sieht der Prozess einer (internen oder externen) BurnoutBeratung aus? Was kann ein solcher Beratungsprozess bewirken?
55 Welche Wege der Wiedereingliederung eines Mitarbeiters nach
einem längeren, durch Burnout bedingten Ausfall haben sich
bewährt?
55 Welche internen oder externen Ressourcen haben wir in unserem Unternehmen: Betriebsarzt, Betriebspsychologe, Coach,
Teamsupervisor, Organisationsentwickler etc.?
kkErste Möglichkeiten der Reflexion

55 Welche Elemente von Stress und Burnout tauchen in meinem
Unternehmen (immer wieder) auf? Welchen belastenden Situationen sind wir in unserer Organisation häufig ausgesetzt?
55 Die Reflexion kann zunächst individuell erfolgen und im Sinne
einer kollegialen Unterstützung dann im Austausch mit Kollegen
weitergeführt werden.
kkExemplarische Anwendung von konkreten Tools für die Praxis
als Führungskraft

55 Wie kann ich Erschöpfungssymptome bei einem Mitarbeiter
erkennen? Vorstellen und Diskutieren einzelne Phänomene mit
Filmbeispielen;
55 welche Möglichkeiten der Verhaltensprävention sind für Mitarbeiter in meiner Abteilung hilfreich, z. B. Zeitmanagement,
Work-Life-Balance, Stressmanagement?
55 Training eines Mitarbeitergesprächs mit einem Burnout-Betroffenen in einem Rollenspiel.
15.3.5

Infoworkshop Belegschaft

Die allgemeinen Informationen zu Stress und Burnout sowie die Hinweise zu Einflussmöglichkeiten in der Prophylaxe, Prävention und

Ergänzende Elemente für
Mitarbeiter

154

Kapitel 15 • Prophylaxe in der Organisation bzw. im Unternehmen

Verschiedene Workshop-Arrangements

Intervention können auch in einem Workshop für Mitarbeiter vermittelt werden.
Darüber hinaus kann man einen solchen Workshop auch dazu
nutzen, die Mitarbeiter über ihre Situation ins Gespräch zu bringen
und von ihnen erste Verbesserungen erarbeiten zu lassen.
Ein Workshop kann als offene Gruppe mit Teilnehmern aus verschiedenen Unternehmen bei einem externen Organisationsberater
oder Supervisor gebucht werden. Dies hat den Vorteil, dass Menschen aus vielfältigen Erfahrungsfeldern zusammenkommen und
sich gegenseitig unterstützen können.
Eine weitere Möglichkeit ist es, Teams bzw. Gruppen aus der gleichen Organisation zu einem Workshop zu versammeln. Dies hat den
Vorteil, dass sehr praxisnah und konkret an den Schwierigkeiten und
Bedürfnissen der Mitarbeiter bzw. Teams und an Dissonanzen in der
Organisation gearbeitet werden kann.
zz Inhalte und Methoden (in Auswahl)

15

55 Eine erste Bestandsaufnahme: Wie erlebe ich Stress und evtl.
Burnout in meinem Unternehmen?
55 In einer Gruppe könnten dazu Risikofaktoren an einer Pinnwand »auf Zuruf« gesammelt werden.
55 Alternativ kann man auch mit Fragebögen arbeiten: Zunächst
werden die Fragen individuell beantwortet und anschließend
in der Gruppe miteinander diskutiert. Dadurch können die
hauptsächlichen Belastungsmomente herausgearbeitet werden.
55 Bearbeitung der Hintergründe: Was sind die Ursachen von Stress
in unserer Organisation und wie kann man mit ihnen umgehen?
55 Auf welchen Ebenen (Team – Kunden/Patienten – Organisation – Mitarbeiter) sehen wir hauptsächlich die Ursachen des
Disstresses?
55 Welche Veränderungen können wir als Mitarbeiter machen?
Hier können konkrete Interventionen aus der Verhaltensund Verhältnisebene gesammelt, diskutiert und »verabschiedet« werden.
55 Welche konkreten Erwartungen haben wir an unsere Führungskräfte und welche Vorschläge zur Verbesserung möchten wir ihnen unterbreiten? Ideen können im Sinne einer
Petition durch einen Mitarbeitervertreter oder einen anderen
Verantwortlichen an die Unternehmensleitung gerichtet werden.
55 Es ist auch wichtig, das zu diskutieren, was im Moment nicht
verändert werden kann. Die Leitfrage dabei kann lauten:
»Wie können wir im Moment unsere Einstellung ändern, um
dieser herausfordernden Situation zu begegnen?

15.3 • Verhältnisprophylaxe in Organisationen

zz Informationsblock und Austausch zu Stress und Burnout

55 Wie kann ich Stress und Erschöpfung erkennen?
55 Welche Hilfen kann ich in Anspruch nehmen: Betriebsarzt, Coaching, Psychotherapie etc.?
55 Austausch mit Kollegen: Welche Erfahrungen haben sie in der
Prophylaxe bzw. Prävention von Stress und Burnout?
Damit einer solcher Workshop die Teilnehmer auf verschiedenen
Ebenen anspricht, hat sich auch bewährt, Übungen zum Stressmanagement einzubauen. Dies kann z. B. in Form von Körperübungen,
kurzen Yoga-Einheiten oder verschiedene Formen der Meditation
(z. B. MBSR: »mindful based stress reduction«) geschehen.
Es empfiehlt sich, den Workshop mit konkreten Maßnahmen abzuschließen, die von den Teilnehmern in Zukunft praktiziert werden.
Dies können »einfache« Dinge sein, z. B. mehr Bewegung und Sport
zu treiben, aber auch Interventionen auf Team- oder Organisationsebene. Die Leitfragen zu diesen »Schritten zurück in den Alltag« können sein:
55 Was will ich bzw. was wollen wir verändern?
55 Wie wollen wir es tun?
55 Wann soll der erste Schritt dazu erfolgen?
55 Wo soll die Veränderung stattfinden?
55 Wer kann mich bzw. uns in diesem Vorhaben unterstützen?
55 Wo ist mit Widerstand zu rechnen und wie kann man damit
umgehen?
55 Wie verhindere ich mich bzw. wie verhindern wir uns evtl. in der
Umsetzung?
15.3.6

Beispiel: Stressmanagement in der Abteilung
eines Krankenhauses

Als Praxisbeispiel stelle ich einen zweiteiligen Workshop vor, den ich
als Verhaltens- und Verhältnisprophylaxe mit der Abteilung eines
Krankenhauses (ca. 25 Mitarbeitende: ärztliches Personal, Pflegepersonal, Sekretariat) durchgeführt habe.
Dem jeweiligen Workshop ging eine genaue Auftragsklärung mit
dem Chefarzt, der Pflegedienstleiterin und dem Sekretariat voraus.
Für den ersten Workshop habe ich zudem eine Umfrage mit den Mitarbeitern durchgeführt, bei der diese jeweils in 1–2 Sätzen bis zu drei
ihrer hauptsächlichen Stressauslöser schildern konnten.
zz Ziele des ersten Workshops (. Tab. 15.2)

55 Team sensibilisieren für den Umgang mit Stress und Überlastung:
55 in veränderbaren Situationen,
55 in (momentan) nicht veränderbaren Situationen;
55 Erweiterung des Handlungsspektrums im Umgang mit Stress.

155

15

Kapitel 15 • Prophylaxe in der Organisation bzw. im Unternehmen

156

. Tab. 15.2

Erster Workshop

Zeit

Aktivität

15 min

Einstieg: Vorstellung – Info über Ablauf
Begrüßung
Vorstellung meiner Person
Wiedergabe der Infos aus den Vorgesprächen
Ziele des Nachmittags vorstellen
– Grundinfos zum Phänomen Stress und seiner Bewältigung
– Exploration des persönlichen Umgangs mit Stress
– Veränderter Umgang mit Stresssituationen im Fachbereich
Ablauf Workshop
Möglichkeiten zur Ergänzung

30 min

Grundinformation - Einstimmung Teilnehmerinnen und Teilnehmer

60 min

Präsentation Stresssphärenmodell
Aufmerksamkeitsübung: Wie geht es Ihnen jetzt?
– körperlich? → Was nehmen Sie in Ihrem Körper wahr?
– geistig? → Was sind Ihre Gedanken zum Nachmittag?
– seelisch? → Was freut bzw. belastet Sie?
Zitate zu Stress (Disstress und Eustress) hängen an den Wänden; die Teilnehmer ordnen sich
Stresszitaten zu und wählen eines aus, das sie anspricht bzw. dem sie widersprechen → Austausch
in der Gruppe beim jeweiligen Stresszitat
– Warum habe ich dieses Zitat gewählt?
– Welche Bedeutung hat für mich Stress (Eu- bzw. Disstress)?
– Welche Techniken bzw. Strategien wende ich im Umgang mit Stress an bzw. habe ich
angewandt?

30 min

Exploration des persönlichen Stresses
Einzelarbeit mit einem Arbeitspapier

15

Teilnehmer sollen die typische Stresssituationen der letzten Tage innerlich intensiv Revue passieren lassen
Exploration:
– »Stressoren«: Was haben die Teilnehmer als stressig erlebt?
– Reaktionen«: Wie haben sie auf diese Stressoren körperlich, emotional reagiert?
– »Verhaltensweisen«: Was haben sie zur Bewältigung des Stresses getan?
Evtl. Partneraustausch

15.3 • Verhältnisprophylaxe in Organisationen

. Tab. 15.2

157

15

Fortsetzung

Zeit

Aktivität

30 min

Information Stress
Informationsvortrag
Raum für Fragen
Einzelreflexion mit (vorher ausgefülltem) Arbeitspapier Stressoren-Reaktionen-Verhaltensweisen:
Welche Infos sind für mich und mein Stressverhalten wichtig?
Evtl. Partneraustausch
Abschluss evtl. mit bewusstem Essen eines Apfels

15 min

Pause

45 min

Erweiterter Umgang mit einer Problemsituation: »Problem- und Lösungsdusche«
Einführung: Ziel der Übung ist nicht eine Veränderung der Problemsituation, sondern eine veränderte Bewertung und evtl. ein verändertes Verhalten des Ratsuchenden
Bestimmung von Problemen bzw. Belastungssituationen der Teilnehmer im Plenum: jeweils auf 1
Flip-Chart schreiben
Aufteilung in Gruppen à 5 Personen
– ein Teilnehmer kann Rolle des Moderators übernehmen
– Gedanken sammeln, die diese Situation für alle Betroffenen verschlimmern, dramatisieren
könnten → negative Gedanken nennen
– nach 10–15 negativen Nennungen: Gedanken äußern, die die Situation erleichtern
können → »Lösungsdusche«
Vorstellen der Flipcharts im Plenum

20 min

Partnerübung: Ausarbeitung von Selbstinstruktionen
Vorgabe: anwendbar bei plötzlich und unerwartet auftretenden, aber mittel- bis langfristig vorhersehbaren Belastungsreaktionen, z. B. bei Notfallpatienten
Beschreiben einer vorhersehbaren kritischen Situation
Formulierung von Selbstinstruktionen: für Hosentasche, PC-Bildschirm, Schreibtisch, Bürotür
Tipps zur Formulierung: positive Formulierung, ernste Absicht (»ich werde« statt »ich versuche«),
realistisch und unter eigener Kontrolle, eine Formulierung verwenden → Beispiel geben

15 min

Wahrnehmungsübung
Übung: progressive Muskelrelaxation (PMR)

30 min

Abschluss
Evaluation:
– Was nehme ich aus diesem Workshop mit (als Fische in Fischernetz eintragen)?
– Was lasse ich los (als »Abfall« in Abfalleimer werfen)?
Möglichkeit zu Rückmeldungen im Plenum

158

Kapitel 15 • Prophylaxe in der Organisation bzw. im Unternehmen

zz Zweiter Workshop (. Tab. 15.3)

Der zweite Workshop diente als »Follow-up« der Evaluation der getroffenen Maßnahmen und hatte das Ziel, »Erfolgsgeschichten« zu
sammeln (»Was hat mir bzw. uns im Umgang mit Disstress geholfen –
was sollten bzw. können wir mehr machen?«). Darüber hinaus sollten
die gegenwärtige Situation mit dem sog. Organisationskompass bestimmt und neue Maßnahmen reflektiert und geplant werden.
Aus dem genannten Beispiel aus einem Krankenhaus wird ersichtlich, dass auch ohne ein großes Zeitbudget sehr effektiv und effizient an der Verhaltens- und Verhältnisprophylaxe bzw. -prävention
gearbeitet werden könnte.
Damit dies umgesetzt werden konnte, war es wichtig, eine gute
Auftragsklärung durchzuführen. In Vorbereitungsgesprächen wurden sowohl die Interessen des unmittelbaren Auftragsgebers berücksichtigt (hier war es eine aus Chefarzt, Pflegedienstleitung und
Sekretariat zusammengesetzte Gruppe) als auch die Wünsche und
Bedürfnisse der Mitarbeiter bei der Vorbereitung des Workshops einbezogen. Dadurch geschah schon eine erste Fokussierung der jeweiligen Anliegen und es wurde ein gutes Committment für die Durchführung des Workshops erreicht.
Sehr bewährt haben sich immer wieder auch Tools bzw. Übungen zum individuellen Umgang mit Stress. Wenn möglich, sollte eine
breite Palette von Übungen eingesetzt werden, um den Teilnehmern
Ideen zu geben, was für sie in ihrer Situation passt.
Die Auswertung der beiden Workshops zeigte, dass die (sehr konkreten) Maßnahmen zu einem großen Teil umgesetzt wurden und
sich insgesamt die Stressbelastung sowohl auf der Ebene des einzelnen Mitarbeiters als auch in der gesamten Abteilung reduziert hat.

15

15.3 • Verhältnisprophylaxe in Organisationen

. Tab. 15.3

159

15

Follow-up-Workshop

Zeit

Aktivität

15 min

Einstieg: Vorstellen – Info über Ablauf
Begrüßung
Infos aus Vorgesprächen und Ziele des Workshops
– Standortbestimmung
– Fokussierung auf weitere Optimierungen
Ablauf Programm

15 min

Grundinformation
Repetition: Stresssphärenmodell
Ergänzung mit Advance Organizer »Stress«
Achtsamkeitsübung
– etwas langsam und bewusst tun: körperlich – seelisch – geistig: Glas Wasser trinken – an schönen
Moment denken – auf den Körper fokussieren

60 min

Reflexion der »Lösungsdusche aus erstem Workshop« – Anerkennung der Veränderungen
Gruppenarbeit in thematisch orientierten Gruppen:
– Individuelle Skalierung: Wo stehen Sie jetzt auf Skala 1–10 (nicht verwirklicht – verwirklicht)?
– Was hat in der Vergangenheit zu positiven Veränderungen geführt (auch wenn die Verbesserung
nur auf einem Skalenpunkt passiert ist)? Notieren Sie diese Veränderung auf der linken Hälfte des
Flip-charts
– Sammeln Sie in der rechten Hälfte des Flip-charts, was Sie mehr machen können. Konkretisieren
Sie 2 wichtige Aktivitäten, indem Sie sich überlegen: Was will ich bzw. wollen wir verändern? Wie
wollen wir es tun? Wann soll der erste Schritt dazu erfolgen? Wo soll die Veränderung stattfinden?
Wer kann mich bzw. uns in diesem Vorhaben unterstützen? Wo ist mit Widerstand zu rechnen
und wie kann man damit umgehen? Wie verhindere ich mich bzw. verhindern wir uns evtl. in der
Umsetzung?

15 min

Pause

45 min

Fokussierung auf weitere Optimierungen mit dem Organisationskompass
Fokussierung mit Organisationskompass:
– individuelle Bewertung vornehmen
– Gruppenaustausch
– Priorisierung einer Maßnahme für dieses Halbjahr: was, wie, wo, wann, wer?
Marktplatz: Flips vorstellen und Austausch darüber

30 min

Abschluss
Stressübung kognitiv:
– Ich stelle mir eine Lösungsmöglichkeit visuell vor – evoziere den positiven Zustand
– Reflexion: Was tue ich, damit xy Wirklichkeit wird?
– Evaluation: Kartenabfrage und Zuteilung zu   
Möglichkeit zu Rückmeldungen im Plenum

161

Prävention: Rechtzeitig
handeln
Kapitel 16	
Gefahren für Organisationen bzw. Unternehmen – 163

Ulrich Scherrmann
Kapitel 17

Unterstützung durch systemische
Burnout-Beratung – 169
Ulrich Scherrmann

Kapitel 18

A
 nalyse und Diagnose der Ursachen – 185
Ulrich Scherrmann

Kapitel 19

Beratungsarchitekturen und –designs – 193
Ulrich Scherrmann

V

163

Gefahren für Organisationen
bzw. Unternehmen
Ulrich Scherrmann

16.1

Präsentismus – 164

16.2

Musterwiederholung bei organisational bedingtem
Burnout – 165

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_16, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

16

164

Kapitel 16 • Gefahren für Organisationen bzw. Unternehmen

Erste Anzeichen wahrnehmen und
handeln

Die Unterscheidung zwischen Prophylaxe und Prävention hat ihre
Begründung darin, dass aufgrund der systemischen Perspektive Organisationen besonderen Gefahren ausgesetzt sind, die sich erst bei
Anzeichen einer Beeinträchtigung oder Erkrankung eines Mitarbeiters bzw. mehrerer Mitarbeiter zeigen.
Entscheidend für die Perspektive der Prävention ist es, ersten
Anzeichen für das Entstehen eines Burnouts bei Mitarbeitern zu begegnen, um eine Verschlimmerung der Symptomatik zu vermeiden.
Deshalb ist es absolut notwendig, die nötigen medizinischen oder
psychologischen Abklärungen vorzunehmen und mithilfe einer externen Person (Coach, Organisationsberater) die Situation am Arbeitsplatz des Mitarbeiters zu analysieren und zu diagnostizieren.
Dadurch können Handlungsstrategien ausgearbeitet werden, die
sowohl die individuellen medizinisch-psychologischen als auch die
organisationalen Faktoren berücksichtigen. Eine Berücksichtigung
möglicher Ursachen allein auf der individuellen Ebene greift aufgrund des skizzierten Burnout-Modells zu kurz.
16.1

Mitarbeiter arbeiten trotz
Krankheit

Gefahr der Heroisierung

Möglicherweise Verschlimmerung
der Krankheit

16

Präsentismus und Burnout

Präsentismus

Als Präsentismus wird bezeichnet, wenn Mitarbeiter trotz Krankheit
arbeiten. Dies kann damit zusammenhängen, dass sie Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes haben, aus (falsch verstandenem) Pflichtgefühl
zur Arbeit gehen oder die Arbeitsmenge und ein (vermeintlicher)
Termindruck kein Fehlen zulässt.
Die Gefahr besteht, dass solche Mitarbeiter heroisiert werden,
weil sie als stark und übermäßig belastbar angesehen werden und es
honoriert wird, dass sie sogar noch »mit dem Kopf unter dem Arm«
an ihrem Arbeitsplatz erscheinen.
Die Folgen dieser Verhaltensweise können sein, dass sich eine zunächst harmlose Krankheit immer weiter verschlimmert. Der Ausfall
eines Mitarbeiters durch Krankheit kann für die Organisation auf diese Weise zu zusätzlichen Fehlzeiten und damit zu zusätzlichen Kosten
führen.
Eine Studie der deutschen Bertelsmann-Stiftung aus dem Jahr
2009 hat gezeigt, dass 42% der Befragten innerhalb von zwölf Monaten mindestens zweimal krank zur Arbeit gegangen sind (Uhle &
Treier, 2011, S. 195).
Präsentismus kann besonders auch in Zusammenhang mit Burnout-Phänomenen auftauchen:
55 Auf der individuellen Seite gibt es immer wieder Menschen,
die aus Pflichtgefühl keinen Arbeitstag auslassen und krank zur
Arbeit gehen. Die Gefahr, dass dieser Mitarbeiter längerfristig
ganz ausscheidet, ist nicht zu unterschätzen.
55 Auf der organisationalen Seite kann es sein, dass ein Team oder
eine Führungskraft so starken Druck auf Mitarbeiter ausübt, dass
diese sich innerlich gezwungen fühlen, auch krank ihrer Arbeit
nachzugehen.

16.2 • Musterwiederholung bei organisational bedingtem Burnout

165

16

Beide Faktoren können in der sorgfältigen Analyse und Diagnose
eruiert werden, sodass zur Prävention entsprechende Maßnahmen
getroffen werden können.
16.2

Musterwiederholung bei organisational
bedingtem Burnout

Die heute vorherrschende Praxis ist, nach dem Ausfall eines von
Burnout betroffenen Mitarbeiters die Stelle entweder für den entsprechenden Mitarbeiter freizuhalten oder sie bald mit einem anderen
Mitarbeiter zu besetzen. Es wird völlig unterschätzt, dass auch systemische Faktoren zu einem Burnout geführt haben, die nicht damit
behoben werden, Mitarbeiter zu einem Arzt oder in eine ambulante
oder stationäre Rehabilitation zu schicken.
Deshalb ist es wichtig, genauer zu untersuchen, ob das Burnout
überwiegend mit organisationalen Faktoren zusammenhängt oder
nicht. Ist das Burnout organisational bedingt, besteht die Gefahr,
dass aufgrund der Musterwiederholung schon bald der nächste Mitarbeiter an Burnout erkrankt. Diese Sicht der Musterwiederholung ist
für viele Führungskräfte neu. Deshalb sind in einem Gespräch auch
Informationen über die systemische Sicht von Organisationen und
Merkmale sozialer Systeme nötig, um die Aufmerksamkeit dafür zu
schärfen, dass nach einem Burnout-Fall nicht nur eine Verhaltenssondern auch eine Verhältnisanalyse und evtl. Intervention nötig sind
(König & Volmer, 2008, S. 46–52; Häfele, 2009, S. 40–48).
Zur Musterwiederholung möchte ich in der gebotenen Kürze ein
paar Hinweise geben.
Bei einem Burnout-Fall ist in einer Organisation immer das Augenmerk darauf zu richten, welche Personen – neben dem Mitarbeiter
– in der relevanten Umwelt an der Situation beteiligt sind. Es kann
sein, dass das Burnout zu einem großen Teil in der Persönlichkeitsstruktur des Mitarbeiters begründet ist. Es kann aber gleichzeitig sein,
dass außerdem ein oder mehrere Mitarbeiter bzw. Führungskräfte als
Elemente des sozialen Systems eine Rolle bei der Erkrankung spielen.
Menschen werden in ihrem Handeln, Erleben und Empfinden
durch subjektive Deutungen der jeweiligen Interaktionen geprägt. So
kann – je nach Persönlichkeit – Person A eine Aussage von Person
B als herabsetzend bewerten, während Person C die gleiche Aussage
von Person B scherzhaft aufnimmt.
Die jeweiligen subjektiven Deutungen und Bewertungen einer
Teamkommunikation, des Verhaltens einer Führungskraft oder der
Arbeitsmenge und Arbeitsintensität spielen also eine große Rolle in
einer Organisation und natürlich in einem Burnout-Prozess.
Explizite und implizite soziale Regeln bestimmen sowohl das
Verhalten von Menschen in Organisationen als auch ganze Systeme.
In einem Burnout-Fall ist es deshalb wichtig zu reflektieren, welche
Regeln in dieser Organisation herrschen und welche evtl. burnout-

Neubesetzung häufige Praxis

Gefahr der Musterwiederholung

Beteiligte bei einem Burnout-Fall?

Kommunikation und subjektive
Deutungen

Burnout-fördernde Regeln in der
Organisation

166

Kapitel 16 • Gefahren für Organisationen bzw. Unternehmen

Gefährliche Verhaltensmuster

Materielle und soziale Umwelt

Schleichende oder kurzfristige
Entwicklung?

Musterwiederholung

16

fördernd sind. Eine in vielen Unternehmen herrschende implizite
(manchmal auch explizite Regel) ist z. B., dass Führungskräfte auch
am Wochenende die wichtigsten Mails bearbeiten müssen oder telefonisch im Urlaub jederzeit erreichbar sein müssen.
Menschen interagieren in einer Organisation mit vielen anderen Personen, sodass sich – aus Gründen der Berechenbarkeit – bestimmte Verhaltensmuster (Regelkreise) herausbilden. Diese Verhaltensmuster können burnout-fördernd sein, z. B. dadurch, dass eine
Führungskraft einen Mitarbeiter immer wieder mit Aufgaben betraut,
für die er zu wenig qualifiziert ist, und sich anschließend darüber beschwert, dass die Aufgaben ungenügend erledigt worden ist.
Die materielle Umwelt (z. B. vorhandene Räume oder Geräte)
und die soziale Umwelt (z. B. andere Personen, andere soziale Systeme) prägen das Verhalten eines Systems. Dadurch wird offensichtlich,
dass beispielsweise schlecht ausgestattete Arbeitsplätze zu Frustrationen führen oder andere Teams oder Kollegen, die intrigant auftreten,
zu einer großen psychischen Belastung werden können.
Soziale Systeme entwickeln sich im Laufe der Zeit. Bezogen auf
einen Burnout-Fall kann man z. B. untersuchen, wie die Entwicklung
hin zum Burnout des Mitarbeiters verlaufen ist. Gab es z. B. ein besonderes Ereignis, das die Situation ausgelöst hat, oder hat sich die
Erkrankung »schleichend« eingestellt?
Entscheidend für die Hypothese, dass die Besetzung eines – aufgrund des Burnouts eines Mitarbeiters – vakanten Arbeitsplatzes
durch einen neuen Mitarbeiter bei diesem ebenfalls zu einem Burnout führen kann, ist die Eigenschaft von Systemen, sich in wiederkehrenden Mustern zu verhalten. Diese Musterwiederholung gibt
einer Organisation Sicherheit und Stabilität, sie kann allerdings auch
dysfunktional sein. Ein Beispiel für ein negatives Muster ist, dass eine
Geschäftsleitung in der Herstellung eines Produktes sehr stark auf
die Kostenseite fixiert ist. Dieses Verhaltensmuster ist wichtig. Wird
dabei aber nicht beachtet, dass Mitarbeiter unter den knappen personellen und materiellen Ressourcen leider, kommt das Unternehmen
als Ganzes in eine Schieflage.
Organisationen visieren immer die Reproduktion des gegenwärtigen Zustandes an, um ihre Identität zu bewahren. Gleichzeitig reagieren sie aber auch auf Veränderungen, die aus der Umwelt kommen
und Irritationen bewirken können, wobei die Struktur der Organisation darüber entscheidet, was an Irritation aufgenommen und bearbeitet wird. Organisationen schotten sich aber nicht gänzlich von
der Umwelt ab, sondern können auch auf Veränderungen reagieren,
die aus der Umwelt kommen und Irritationen bewirken. Allerdings
entscheidet die Struktur der Organisation darüber, was an Irritation
aufgenommen und bearbeitet wird.
Im erwähnten Beispiel gibt es Unternehmen, die für Anregungen
von außen, z. B. die Arbeitsplätze besser personell und materiell auszustatten, offen sind und die nötigen Anpassungen vornehmen. Andere wiederum verschließen sich diesen Hinweisen und verbleiben in
ihrem traditionellen Muster.

167

16.2 • Musterwiederholung bei organisational bedingtem Burnout

o.F.:
permanente
Erreichbarkeit

Burnout
Mitarbeiter 2

o.F.:
permanente
Erreichbarkeit

. Abb. 16.1

Burnout
Mitarbeiter 1

Neubesetzung

Musterwiederholung in Organisationen

Die Musterwiederholung in Systemen bedeutet, dass sich auch

Probleme reproduzieren (. Abb. 16.1). Die gleichen Faktoren, die bei

Person A ein Burnout ausgelöst haben, können also bei Person B
dasselbe auslösen. Zur Vermeidung dessen ist es wichtig, dass sich Berater in adäquater Weise so in Beziehung zum Klientensystem setzen,
dass ihre Irritationen aufgenommen werden können und zu einer
Veränderung von Verhaltensmustern, Werten oder Regeln führen.
Im Sinne der Verhältnisprävention ist es also entscheidend, Veränderungsmöglichkeiten so zu analysieren und zu implementieren, dass
auch soziale Regeln, Verhaltensmuster und die Entwicklung der Organisation berücksichtigt werden.

Probleme werden reproduziert

16

169

Unterstützung durch
systemische Burnout-Beratung
Ulrich Scherrmann

17.1

Interner oder externer Berater? – 170

17.2

Der Nutzen systemischer Burnout-Beratung – 171

17.3

Forschungsergebnisse zu Interventionen – 172

17.4

Prinzipien einer systemisch orientierten (Burnout-)
Beratung – 173

17.5

Wichtige Elemente einer systemisch orientierten
Burnout-Beratung – 174

17.5.1
17.5.2

Sorgfältige Analyse und Diagnose – 176
Ziele bzw. Visionen bestimmen: Salutogenese als neues Paradigma
für Organisationen? – 177
Information bzw. Bewusstseinsbildung – 179
Beteiligung der Mitarbeiter – 180
Aktive Mitarbeit der Führungskräfte – 180
Kommunikation – 181
Einbezug wissenschaftlicher Erkenntnisse – 181
Bezugsrahmen: Systemisches Organisationsmodell – 182

17.5.3
17.5.4
17.5.5
17.5.6
17.5.7
17.5.8
17.5.9
17.5.10

Nutzung der bestehenden Ressourcen – 182
Die Wichtigkeit einer sorgfältigen Auftragsklärung – 183

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_17, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

17

170

Kapitel 17 • Unterstützung durch systemische Burnout-Beratung

Vielfältiger Fokus

Wird ein (interner oder externer) systemischer Organisationsberater
in eine Organisation gerufen, in der eine oder mehrere Personen Anzeichen eines Burnout zeigen oder an Burnout erkrankt sind, muss er
mit einigen wichtigen Elementen arbeiten:
55 Er muss dem Auftraggeber eine plausible Erklärung anbieten
können, warum diese Menschen an Burnout erkrankt sind.
55 Er muss die Vielfalt der möglichen auslösenden Faktoren benennen können.
55 Er muss Analyse- und Diagnoseinstrumente zur Verfügung haben, die die auslösenden Faktoren erfassen.
55 Er muss geeignete Interventionen anbieten bzw. einleiten, um
den Gefährdungen der Mitarbeiter und der Organisation adäquat zu begegnen.

17.1
Erste Anlaufstellen

Befangenheit interner Berater?

17

Frühzeitiges Engagement eines
externen Beraters

Interner oder externer Berater?

In größeren Organisationen wird die Einführung und das Management der betrieblichen Gesundheitsförderung meist von der HumanResources-Abteilung geleistet oder an externe Fachleute vergeben.
Kleinere und mittlere Unternehmen holen sich (temporär) externe
Expertise oder bilden Mitarbeiter für diese Aufgaben aus.
Sind bei einem Mitarbeiter erste Anzeichen von Erschöpfung oder
Burnout sichtbar, stellt – neben dem Vorgesetzen und dem HumanRessources-Management (HRM) – der Betriebsarzt bzw. -psychologe
oder der interne Coach eine erste Anlaufstelle für den Mitarbeiter dar.
Hat sich in der Abklärung ergeben, dass überwiegend organisationale Gründe für das Burnout eine Rolle spielen, gilt es genau abzuwägen, ob ein interner Berater noch die nötige Unabhängigkeit besitzt,
um adäquat auf die Problematik eingehen zu können. Am ehesten ist
dies noch bei Auslösefaktoren möglich, die im Team oder der Arbeitsgruppe liegen. Dann kann der Berater mit entsprechenden Interventionen auf eine Verbesserung der Faktoren hinwirken.
Zeigt sich allerdings, dass in der Organisation grundsätzliche Probleme bestehen, z. B. inadäquate Strukturen, mangelhafte Prozesse
oder schlechte Unternehmenskultur, ist es ratsam, eine externe Fachperson hinzuzuziehen. Sie besitzt die Unabhängigkeit, um auf Defizite hinzuweisen und nötige Veränderungsvorschläge einzubringen.
Ein externer Berater sollte allerdings nicht erst hinzugezogen werden, wenn sich die Burnout-Fälle in einer Organisation häufen und
die Problematik offenkundig ist. Auch schon bei ersten Anzeichen
eines organisational bedingten Burnouts lohnt es sich, unabhängige
Expertise einzuholen, um ein weiteres Zunehmen der Symptome zu
verhindern. Dadurch können die krankmachenden Elemente analysiert und diagnostiziert und entsprechende Maßnahmen angegangen
werden. Das Engagement eines externen Beraters ist im Interesse
der ganzen Organisation besonders dann nötig, wenn ein Burnout-

17.2 • Der Nutzen systemischer Burnout-Beratung

171

17

Syndrom bei einem oder mehreren Mitarbeitern eingetreten ist, weil
hier die Gefahr ist, dass die Burnout auslösenden organisationalen
Faktoren weiterhin bestehen bleiben. Dies soll im folgenden Kapitel
erläutert werden.
17.2

Der Nutzen systemischer Burnout-Beratung

Man braucht sich keine Illusionen zu machen: Burnout ist bei Führungskräften kein Thema, das mit positiven Assoziationen besetzt ist
– es ist eher eine Last, sich damit auseinanderzusetzen. Infolgedessen
ist es für Berater wichtig, den Nutzen einer systemischen Organisationsberatung für die Organisation deutlich zu machen.
In einem Erstgespräch sollte sich der Berater deshalb auf folgende
potentielle Kundenfragen einstellen, z. B.:
55 Was bringt es mir bzw. meiner Organisation, in einem BurnoutFall einen Organisationsberater zu engagieren? Habe ich davon
zumindest längerfristig einen finanziell messbaren Nutzen?
55 Warum soll ich mich überhaupt mit dem Thema Burnout auseinandersetzen? Es genügt doch, den kranken Mitarbeiter durch
einen neuen zu ersetzen.
55 Was erhalte ich für mich selbst und für die Mitarbeiter an Hilfen
und neuen Umgangsweisen?
55 Was ist von mir als Führungskraft gefordert? Was muss ich tun?

Burnout als Last

Aufgrund dieser Überlegungen ist es sinnvoll, im Erstgespräch folgende wichtigen Informationen beim potenziellen Kunden zu platzieren:
55 Die Kosten von Maßnahmen zur Stress- und Burnout-Beratung
sind schon bald durch den Return on Investment (ROI) ausgeglichen. Zukünftig können Fehlzeiten bei Mitarbeitern reduziert
werden.
55 Aufgrund der demographischen Entwicklung und des zunehmenden Mangels an Facharbeitskräften und Spezialisten sind
gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen wichtig, um Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden.
55 Wird beim Burnout eines Mitarbeiters nur eine Intervention auf
personaler Ebene vorgenommen, besteht die Gefahr der Musterwiederholung. Damit entstehen für die Organisation wiederum
Kosten (Ausfall und Einarbeitung neuer Mitarbeiter).
55 Angesichts der immer zahlreicher werdenden Burnout-Fälle
kann als Burnout-Prophylaxe die Belastung in der Organisation
gemessen werden. Konkrete Interventionen können dann darauf
abzielen, diese – wenn möglich – zu verringern.
55 Bei einem konkreten Burnout-Fall können – neben der Last –
auch die Chancen aufgezeigt werden, die sich durch eine intensive Bearbeitung der jetzt eingetretenen Situation ergeben: Die
Organisation kann durch engagiertere, gesündere und zufriedenere Mitarbeiter leistungsfähiger werden.

Informationen für den
Auftraggeber

Erstgespräch

ROI gegeben

Demographie und Mangel an
Facharbeitern bzw. Spezialisten

Gefahr der Musterwiederholung

Belastungsmessung in
Organisation

Chancen sehen

172

Kapitel 17 • Unterstützung durch systemische Burnout-Beratung

Infos zum systemischen
Verständnis von Burnout

55 Hintergrundinformationen zum systemischen Verständnis von
Burnout helfen der Führungskraft und den Mitarbeitern, ihre
Arbeitsbedingungen zu reflektieren und konkrete Maßnahmen
zur Verbesserung zu ergreifen. Dabei können z. B. folgende Themen aufgegriffen werden:
55 systemische Zusammenhänge von Burnout und die unterschiedlichen Burnout-Faktoren,
55 wichtige Elemente einer systemischen Stress- und BurnoutProphylaxe, -Prävention und –Intervention,
55 die Bedeutung der betrieblichen Gesundheitsförderung
(BGF) in der Vision, Strategie, Struktur und Kultur einer
Organisation,
55 die besondere Rolle der Führungskraft in der BGF und im
Umgang mit der Thematik Burnout,
55 Kernelemente der systemischen Organisationsberatung: der
systemische Blick auf Organisationen – Prinzipien der systemischen Organisationsberatung.
17.3

Metastudie

Personen- und organisationsbezogene Ansätze

17

Forschungsergebnisse zu Interventionen

Im Jahr 2010 hat eine Forschungsgruppe der Medizinischen Hochschule Hannover eine Metastudie veröffentlicht, in der sie die Ergebnisse von 25 Studien zu Burnout-Interventionen analysierte (Awa et
al., 2010, S. 184–190). Die Metastudie untersuchte Studien in deutscher
und englischer Sprache zwischen Januar 1995 und März 2006 und
zwischen April 2006 und Dezember 2007. Mindestvoraussetzung war,
dass sowohl vor als auch nach der Intervention eine Datenerfassung
durchgeführt wurde. Es wurden relevante Publikationen erfasst, unabhängig vom Untersuchungsdesign, der Art oder der Zielgruppe der
Untersuchung, weil es relativ wenige evaluierte Studien zu BurnoutInterventionen gibt. Von insgesamt 535 Publikationen erfüllten nur 25
die aufgestellten Kriterien; die Studien kamen hauptsächlich aus den
Niederlanden (12) und den USA (4). Die Teilnehmer an den Studien
stammten aus einem breiten Berufsspektrum, von Zahnärzten über
Polizeioffiziere bis zu angehenden Krankenschwestern bzw. -pflegern.
Personenzentriert waren 17 Interventionen. Sie umfassten Maßnahmen wie Psychotherapie, Coaching oder kognitives Verhaltenstraining. Organisationsbezogen waren zwei Studien; sechs umfassten
sowohl personen- als auch organisationsbezogene Ansätze. Die Dauer
der Interventionen reichte von zwei Tagen bis zu zehn Monaten, eine
kombinierte Intervention dauerte sogar knapp ein Jahr.
Die Ergebnisse dieser Metastudie sind interessant:
55 In 21 Studien (84%) kam es zu einem Rückgang von Burnout.
Drei Studien zeigten keine positiven Resultate, in einer der personenzentrierten Studien kam es gar zum Anstieg von Burnout.
Die beiden organisationsbezogenen Studien waren widersprüchlich: eine zeigte positive, die andere keine Effekte.

17.4 • Prinzipien einer systemisch orientierten (Burnout-)Beratung

173

17

55 Der Rückgang von Burnout umfasste den Zeitraum zwischen
sechs Monaten und einem Jahr. Eine Studie, die Auffrischungskurse umfasste, bewirkte sogar bis 2,5 Jahre nach der Intervention eine Veränderung.
55 Von den personenbezogenen Interventionen bewirkten 82%
einen Rückgang über bis zu sechs Monate nach der Intervention.
55 Alle sechs kombinierten Interventionen führten zu positiven
Effekten, davon fünf bis zu einem Jahr.
In einer abschließenden Bemerkung führen die Forscher an, dass
mehr und stärker standardisierte Forschung in Zukunft nötig sei, um
zu besseren Ergebnissen zu kommen.
Es bleibt abzuwarten, inwieweit neuere, im deutschen Sprachraum entwickelte Interventionen sich längerfristig als hilfreich und
nützlich erweisen. Eine Wirksamkeitsstudie liegt zum Gruppentherapieprogramm AGIL (Arbeit und Gesundheit im Lehrerberuf) vor, das
von einer Gruppe rund um den Chefarzt der Schön Klinik Roseneck
in Prien am Chiemsee, Prof. Andreas Hillert, entwickelt wurde. Hier
ergab eine erste Evaluation gute Resultate hinsichtlich Verbesserung
der allgemeinen und beruflichen Selbstwirksamkeit (Burisch, 2014,
S. 219–222). Eine Ausweitung auf Berufstätige (und Arbeitslose) geschah mit dem Programm »Stressbewältigung am Arbeitsplatz SBA,
dessen Evaluation ebenfalls positiv verlief.
Die Evaluation des Zürcher Ressourcen Modells (ZRM) zeigte
auch positive Resultate, wenngleich von den Autoren selbst die Übertragbarkeit der Ergebnisse aus der Studiengruppe auf die Allgemeinheit angezweifelt wird.
17.4

Interventionen aus dem
deutschen Sprachraum

Prinzipien einer systemisch orientierten
(Burnout-)Beratung

Um Kunden das »Handwerkszeug« für Interventionen bei ersten Anzeichen von Burnout oder schon eingetretenem Burnout-Syndrom zu
beschreiben, ist es zunächst wichtig, einige bedeutende Prinzipien der
Arbeit in der systemischen Organisationsberatung bzw. -entwicklung
transparent zu machen. Dabei ist es selbstverständlich, dass es selten
Berater als »systemische Organisationsentwickler« in Reinkultur gibt,
sondern je nach persönlicher Biographie auch andere Formen, z. B.
humanistische oder existenzanalytische Ansätze, in die Beratung einfließen können.
Die folgenden Ausführungen sind als kurze Orientierung gedacht
(Häfele, 2009, S. 24–29).
55 Eine systemische Betrachtung der Wirklichkeit achtet auf die
Unterschiede, die zwischen Systemen und innerhalb von Systemen existieren. Dabei kristallisiert sich das Besondere eines
Systems heraus. Auf einen Burnout-Fall bezogen kann gefragt

Unterschiede beachten

174

Kapitel 17 • Unterstützung durch systemische Burnout-Beratung

Aktive Beteiligung Aller

55

Was brauchen die Organisation
und die Mitarbeiter?

55

Ressourcen- und Lösungsorientierung

55

Entwicklungsimpulse

55

Verkraftbare nächste Schritte

55

Veränderung im »Alltagsgeschehen«

55

werden, warum gerade in dieser Abteilung Burnout-Fälle öfters
auftreten. Was ist das Spezifische dieser Abteilung oder Organisation?
Eine aktive Beteiligung der Mitarbeiter und Führungskräfte ist
für eine Entwicklung oder Veränderung in einer Organisation
unabdingbar. Grundsätzlich ist sehr viel Wissen im System selbst
vorhanden; ein Berater sollte dieses Wissen aktivieren. Mit der
Führungsebene sorgt er dafür, dass die Beteiligten die Gestaltung
von Veränderungsprozessen annehmen und vielfältige Möglichkeiten der Beteiligung haben.
Prozesse richten sich einerseits nach den Erfordernissen der Organisation in Bezug zu ihren Umwelten aus, aber auch nach den
Bedürfnissen, Interessen und Anliegen der Mitglieder.
Systemische Organisationsberatung orientiert sich an den vorhandenen Ressourcen des Systems und richtet den Blick auf
Lösungen, die für die Zukunft des Systems erfolgversprechend
sind.
Interventionen von außen können Entwicklungsimpulse anregen, die von der Organisation je nach ihren Möglichkeiten oder
Fähigkeiten aufgegriffen werden.
Systemische Beratung orientiert sich an für das System verkraftbaren Entwicklungsschritten.
Veränderung geschieht ganz konkret im Alltag von Organisationen. Dabei sind Workshops oder Projektgruppensitzungen
intensive »Auszeiten«, um Veränderungen zu planen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten.

17.5

Verständnis für Hintergründe
von Burnout – Vision gesunde
Organisation

17
Kognitive und emotionale Impulse

Wichtige Elemente einer systemisch
orientierten Burnout-Beratung

Die im Folgenden aufgeführten Elemente einer systemischen Burnout-Beratung sind nicht nur für die Prävention relevant, sondern
gelten auch (zumindest teilweise) für Situationen, in denen ein Berater in der Prophylaxe und Intervention engagiert wird (. Abb. 17.1).
Grundsätzlich braucht es in der heutigen Arbeitswelt ein umfassenderes Verständnis, nicht nur für die (Hinter-)Gründe von Burnout;
gleichzeitig ist auch die Vision einer gesunden Organisation nötig, die
leistungsfähig und finanziell erfolgreich ist, weil sie sich um das Wohl
und die Gesundheit der Mitarbeiter kümmert. Im Sinne einer nachhaltigen Beratung ist es sinnvoll, diese langfristige Dimension, die
auch die Vision, Strategie, Struktur und Kultur einer Organisation mit
berücksichtigt, in den Beratungsprozess einfließen zu lassen.
Als Schlüsselkomponente sehe ich dabei die Anwendung der neurobiologischen Erkenntnisse zu Verhaltensänderungen von Menschen.
Gerald Hüther, Neurobiologe, Psychiater und Leiter der Abteilung für
neurobiologische Grundlagenforschung an der Psychiatrischen Klinik
der Universität Göttingen, hat in einem bemerkenswerten Vortrag

175

17.5 • Wichtige Elemente einer systemisch orientierten Burnout-Beratung

Analyse und
Diagnose
Visionen
bzw. Ziele

Ressourcen
nutzen

Organisationsmodell

Systemische
Burnoutarbeit

Wissenschaftlich
fundiert

Bewusstseinsbildung

Beteiligung

Kommunikation

Aktive
Mitarbeit
Führungskräfte

. Abb. 17.1 Wichtige Elemente systemisch orientierter Burnout-Prophylaxe, -Prävention und -Intervention

dazu folgende Anregung gegeben: Eine Verhaltensänderung von Menschen funktioniert »hirntechnisch« nur, wenn sowohl das kognitive als
auch das emotionale Netzwerk im Gehirn immer wieder miteinander
verbunden werden (Hüther, 2011, S. 2 f). Nur die kognitive Betonung
des Werts einer betrieblichen Gesundheitsförderung allein funktioniert nicht; es braucht zusätzlich die emotionale Aktivierung durch die
Einladung, Ermutigung und Inspiration zu einem neuen Verhalten.

»» Sie können einen anderen Menschen, wenn Sie möchten, dass

er sich verändert, nur einladen. Wenn das noch nicht reicht, ermutigen. Und wenn das immer noch nicht genug ist, können Sie
versuchen, ihn zu inspirieren. Einladen, ermutigen und inspirieren
– darauf kommt es an. (Hüther, 2011, S. 3)

Diese neurowissenschaftlich belegte Vorgehensweise gilt es auch für
Organisationen anzuwenden. Dabei kommt es sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern darauf an, diese Inspiration zu einem
neuen Verhalten auf die unterschiedlichen Ebenen ihres personalen,
interpersonalen und organisationalen Handelns zu übertragen.

17

176

Kapitel 17 • Unterstützung durch systemische Burnout-Beratung

17.5.1
Schutzbehauptung?

Auslösende Faktoren analysieren

Beteiligung vieler

Unbewusste Themen vorhanden?

Latenzschutz

Sorgfältige Analyse und Diagnose

Mitunter treten Menschen, die ins Burnout geraten sind, die Verantwortung an die Organisation ab, um sich nicht den eigenen personalen Anteilen zu stellen. Eine solche Schutzbehauptung gilt es, in einer
sorgfältigen Analyse und Diagnose aufzudecken und dem Betroffenen dann die entsprechende Unterstützung zuteilwerden zu lassen.
Da aus systemischer Sicht prinzipiell alle auslösenden Faktoren –
evtl. in je unterschiedlicher Gewichtung – an einem Burnout beteiligt
sein können, gilt es, die verschiedenen Ebenen sorgfältig zu analysieren. Dazu können verschiedene Instrumente eingesetzt werden, z. B.
Tiefeninterviews, Fragebögen oder Punktabfragen.
Zu einer sorgfältigen Analyse gehört es auch, neben den unmittelbar Betroffenen möglichst viele der in der Organisation arbeitenden
Menschen an diesem Schritt zu beteiligen. Dazu gehört auf jeden Fall
der unmittelbare Vorgesetzte, aber auch das Team oder die Gruppe,
in der das Burnout-Opfer arbeitet. Sie können – evtl. erweitert durch
externe Personen – im Sinne eines 360°-Feedbacks wertvolle Hinweise geben.
In der Regel werden in der systemischen Organisationsberatung
nur die bewussten Themen reflektiert, die sich in einer Organisation
zeigen. Es kann darüber hinaus eine Hilfe sein, sich auch auf die unbewussten Themen einzulassen. Taucht beim Organisationsberater
relativ schnell der Verdacht auf, dass organisationale Faktoren dominieren, ist es wichtig, eine genaue Auftragsklärung vorzunehmen und
sich (evtl. von Neuem) mit Fragen wie den folgenden auseinanderzusetzen (Haubl, 2011, S. 197–209):
55 Warum wurde ich (jetzt) als Berater engagiert?
55 Welche Erwartungen hat der Auftraggeber?
55 Ist der Auftrag klar oder eher diffus formuliert?
Ein besonderes Augenmerk ist auf den sog. Latenzschutz zu legen,
d. h. der Tatsache, dass in Organisationen Themen, die kritisch sind
und evtl. zu einer Krise führen könnten, nicht angepackt werden.
Die Stabilität soll weiterhin gewährleistet sein und es wird viel getan,
damit auch in der Kommunikation solche kritischen Themen nicht
aufgedeckt werden.

»» Latenzschutz kann (…) nicht nur der Selbsterhaltung einer Or-

ganisation dienen, sondern sie auch gefährden. Organisationen
sind deshalb gut beraten, ihren Latenzschutz flexibel zu handhaben, heißt: ihn immer wieder zu lockern, um zu prüfen, ob sich
bestehende Symptome verringern oder drohende Symptome
vermeiden lassen, wenn kritische Themen zur Sprache kommen
dürfen. (Haubl, 2011, S. 203)

17

Unbewusstheit in Organisationen

Eine Herausforderung ist es ebenfalls, die Unbewusstheit in Organisationen zu thematisieren. Eine solche Unbewusstheit drückt sich

17.5 • Wichtige Elemente einer systemisch orientierten Burnout-Beratung

177

17

z. B. darin aus, dass in der Institution eine Wirklichkeit konstruiert
wird und von Mitgliedern der Organisation erwartet bzw. geteilt wird,
die aber nicht mehr an der Realität überprüft wird.
Im Falle eines Burnout kann eine solche Wirklichkeitskonstruktion so aussehen, dass einem Burnout-Opfer dessen vermeintliche
individuelle Unzulänglichkeiten und Fehlleistungen vorgehalten werden. Der Teil der Realität in der Organisation, der wesentlich zum
Burnout dieser Person beigetragen hat, wird aber nicht thematisiert
bzw. darf nicht thematisiert werden.
17.5.2

Ziele bzw. Visionen bestimmen: Salutogenese
als neues Paradigma für Organisationen?

Eine systemische Burnout-Beratung sollte nicht nur die aktuelle Situation im Auge haben, z. B. den Anruf einer Führungskraft zur Klärung, ob organisationale Faktoren bei einem von Burnout betroffenen Mitarbeiter vorliegen. Im Fokus sollten immer auch die gesunde
Organisation und ein gutes betriebliches Gesundheitsmanagement
sein, damit möglichst viele Erkrankungen auf physischer oder psychischer Ebene vermieden werden können. Hintergrund dieses Konzepts sind Forschungen des amerikanisch-israelischen Medizinsoziologen Aaron Antonovsky, der v. a. untersucht hat, welche Faktoren
Menschen gesund erhalten, selbst wenn sie extremsten Belastungen
ausgesetzt sind (Antonovsky,1997, S. 34–36) . Ausgehend von der Tatsache, dass er bei einer Gruppe von Frauen, die die KZs der Nazis
überlebt hatten, bei 29% eine gute psychische Konstitution vorfand,
stellte er sich die Frage, was diese Gruppe vom Rest unterscheidet,
der den gleichen Bedingungen ausgesetzt war. Auf welche Ressourcen
konnten diese Frauen zurückgreifen, sodass sie den Schrecken der
Nazis überlebten?
Antonovsky subsumierte seine Erkenntnisse unter dem Stichwort
»Kohärenzgefühl«, das er folgendermaßen beschreibt:

»» Das SOC (Kohärenzgefühl) ist eine globale Orientierung, die aus-

drückt, in welchem Ausmaß man ein durchdringendes, andauerndes und dennoch dynamisches Gefühl des Vertrauens hat, dass

»» 1. die Stimuli, die sich im Verlauf des Lebens aus der inneren und
äußeren Umgebung ergeben, strukturiert, vorhersehbar und
erklärbar sind;

»» 2. einem die Ressourcen zur Verfügung stehen, um den Anforderungen, die diese Stimuli stellen, zu begegnen;

»» 3. diese Anforderungen Herausforderungen sind, die Anstrengung und Engagement lohnen. (Antonovsky, 1997, S. 36)

Salutogenese nach Antonovsky

178

Kapitel 17 • Unterstützung durch systemische Burnout-Beratung

Handhabbarkeit
Verstehbarkeit

Bedeutsamkeit

Kohärenzgefühl

. Abb. 17.2

Die drei Komponenten des Kohärenzgefühls nach Antonovsky

Verstehbarkeit – Handhabbarkeit Bedeutsamkeit

Die drei Komponenten
55 »Verstehbarkeit« – die Fähigkeit, Ereignisse oder Entwicklungen
zu ordnen, zu strukturieren und evtl. voraussehen zu können,
55 »Handhabbarkeit« – die Fähigkeit, personale Ressourcen oder
Ressourcen im sozialen Umfeld aktivieren zu können, um Ereignisse bewältigen zu können, und die
55 »Bedeutsamkeit« – die Fähigkeit, Sinn im Leben zu empfinden
und Anforderungen des Lebens als Motivation und Herausforderung zu betrachten, denen man sich widmet, bilden die Hauptelemente des Kohärenzgefühls (. Abb. 17.2).

Blick auf gesundmachende Faktoren

Eine systemische Organisationsberatung kann hier Antonovskys Gedanken aufnehmen und mit der eigenen ressourcen- und lösungsorientierten Arbeitsweise verbinden. Sie erhält damit einen zusätzlichen »Tiefgang«, weil die Orientierung weg von krankmachenden,
hin zu gesundmachenden Faktoren und damit zu den Ressourcen
geht.
Gleichzeitig kann auch ein Faktor in der Prävention aufgegriffen werden, der Antonovsky wichtig war, nämlich Gesundheit und
Krankheit nicht als Gegensätze, sondern als Kontinuum anzusehen.
Menschen sind infolgedessen nicht ganz gesund oder ganz krank,
sondern bewegen sich irgendwo zwischen den beiden Polen – abhängig von den jeweils vorhandenen Ressourcen.
In Organisationen könnte das Konstrukt des Kohärenzgefühls
dazu benutzt werden, auf der Ebene des Einzelnen, eines Teams bzw.
einer Gruppe oder der Organisation als Ganzes sich zu fragen:
55 Haben wir die Fähigkeit, die aktuell herausfordernde Situation
einzuordnen und zu verstehen?
55 Können wir geeignete Ressourcen zur Bewältigung aktivieren?
55 Konfrontiert uns die gegenwärtige Situation mit Sinnfragen und
wollen wir uns ihnen widmen?

Gesundheit und Krankheit als
Kontinuum

17

Anwendung des Kohärenzgefühls
in der Organisation

17.5 • Wichtige Elemente einer systemisch orientierten Burnout-Beratung

17.5.3

179

17

Information bzw. Bewusstseinsbildung

Die zunehmende Präsenz des Themas Burnout in der Öffentlichkeit
hat Menschen in Organisationen für dieses Phänomen sensibilisiert.
Der Blick in den Büchermarkt zeigt aber, dass von den möglichen
auslösenden Faktoren eindeutig die personale Sichtweise überwiegt.
Menschen können sich hier mit unzähligen Büchern und Ratgebern
zu Stress- und Burnout-Bekämpfung und -Prävention eindecken und
die für sie passenden Übungen und Tipps zum Entschleunigen, zum
Zeitmanagement, zum Delegieren u. Ä. besorgen.
Dieses Faktum kommt daher, dass in der breiteren Öffentlichkeit
davon ausgegangen wird, dass ein Burnout-Opfer einmal »gebrannt«,
d. h. zu viel gearbeitet hat und jetzt »ausgebrannt« ist. Aus Konsequenz daraus wird ihm empfohlen, weniger zu arbeiten, seine Zeit
besser einzuteilen etc.
In den Führungsetagen von Unternehmen ist die Sichtweise, dass
auch organisationale Faktoren (z. B. zu geringe personelle Ressourcen) bei Mitarbeitern zu einem Burnout führen können, eher gering
ausgeprägt und verbesserungswürdig.
Eine systemisch orientierte Organisationsberatung muss in der
Diskussion mit den Auftraggebern und in der späteren Arbeit dafür
sorgen, dass in der Symptom- und evtl. Ursachendiskussion eine umfassendere Sichtweise (7 Abb. 3.1) als Ausgangsbasis für Veränderungen thematisiert wird.
Das systemische Burnout-Modell kann die verschiedenen Ursachen für Burnout in einer Organisation erhellen. Dabei ist es wichtig,
die Interdependenz der einzelnen Ebenen zu berücksichtigen, um die
Komplexität nicht vorschnell zu reduzieren. Gleichzeitig sollen auch
die äußeren Ebenen von »Markt« oder »Politik und Welt« in der konkreten Analysephase in einer Organisation thematisiert werden.
Zur Bewusstseinsbildung gehört ebenfalls, Ängste zu thematisieren, die beim Verlassen der bisherigen monokausalen, personal
fixierten Sicht entstehen können. Beim Aufdecken organisationaler
Faktoren können Themen auftauchen, die bisher im Verborgenen gewirkt haben und beim Aufdecken eine Eigendynamik entfalten, die
das System ängstigen oder verunsichern kann, weil gewohnte Bahnen und Muster verlassen werden. Hier kann das Bild von der »Perle
im Misthaufen« für Entlastung sorgen, weil deutlich wird, dass im
Durcharbeiten der bisher verborgenen Faktoren ein positiver Hoffnungsschimmer gefunden werden kann.
Norbert K. Semmer schreibt in einer Art Fazit zu gesundheitsbezogenen Interventionen in Organisationen, dass »die Veränderung
von Arbeitsbedingungen einen Eingriff in ein komplexes soziales
System darstellt, und dieses entwickelt vielfältige Widerstände gegen
Veränderungen (…). Selbst vielversprechende Maßnahmen können
dadurch leicht gefährdet werden, und es ist nicht leicht, die Bedingungen für ihren Erfolg zu gewährleisten« (Semmer & Zapf, 2004, S. 817).

Weg von der nur personalen
Sichtweise

Umfassendere Sichtweise

Systemisches Burnout-Modell

Ängste thematisieren

Widerstände gegen
Veränderungen

180

Kapitel 17 • Unterstützung durch systemische Burnout-Beratung

17.5.4
Keine Alibi-Übung

Das Wissen in der Organisation
aktivieren

Fokussieren auf Unterschiede

Autonomie und Gesundheitsschutz

17

Organisationen, die sich in der Vergangenheit wenig um die Gesundheit
ihrer Mitarbeiter gekümmert haben, können versucht sein, Leistungen
in der Gesundheitsprävention in Form von modularen Packages einzukaufen. Der grundsätzlich zu begrüßende Impuls, etwas in der Gesundheitsförderung zu tun, kann aber relativ leicht zu einer Alibi-Übung
werden, wenn die Verantwortung für die Gesundheitsförderung nicht
von den Führungskräften und den Mitarbeitern wahrgenommen wird.
Ein Organisationsberater kann von außen nur Entwicklungsimpulse geben und Organisationen bei der selbst verantworteten Entwicklung von Neuem begleiten; er darf sich allerdings nicht dazu
verleiten lassen, zu viel Verantwortung und Initiative, die an ihn als
»externe Fachperson« delegiert wird, zu übernehmen.
Ein Prinzip systemischer Organisationsberatung, nämlich das
vorhandene Wissen in der Organisation zu aktivieren, gilt es auf möglichst vielen Ebenen umzusetzen. Mitarbeiter wissen in der Regel am
besten, wo sie »der Schuh drückt« und wie Verbesserungen einer momentan als ungünstig bewerteten Situation aussehen können.
Durch eine umfassende Beteiligung der Mitarbeiter kann ein weiterer Grundsatz systemischer Beratung, nämlich das Fokussieren auf
Unterschiede zwischen Systemen und innerhalb von Systemen, umgesetzt werden. Gerade in größeren Organisationen können dadurch
Unterschiede zwischen einzelnen Gruppen oder Abteilungen herausgearbeitet werden und sich das Besondere dieses Subsystems zeigen.
Des Weiteren können auch Quervergleiche mit anderen Organisationen gezogen werden.
Die Bedeutung der Beteiligung der Mitarbeiter wird auch durch
eine Studie des Bertelsmann-Konzerns erhärtet, die in den Jahren
2002 mit über 50 000 Mitarbeitern gemacht wurde (Netta, 2009,
S. 71–89). Dabei stellte sich heraus, dass aus Sicht des Mitarbeiters ein
Gesundheitsschutz in einem Unternehmen wesentlich aus den folgenden Faktoren besteht: »Autonomie in der eigenen Arbeit, Transparenz
und Einschätzbarkeit der Unternehmensstrategie und Sicherheit des
Arbeitsplatzes und Zufriedenheit mit der Arbeitszeitregelung« (Netta, 2009, S. 74). Besonders der Autonomie wird eine große Bedeutung
beigemessen, weil Menschen empfindlich auf Situationen reagieren,
in denen Autonomie und Mitsprache bei Entscheidungen durchaus
möglich wären, ihnen aber vorenthalten werden.
Die Planung und Durchführung von Organisationsentwicklungsmaßnahmen mit Beteiligung der Mitarbeiter tragen deshalb wesentlich diesem Bedürfnis nach Autonomie und Beteiligung Rechnung.
17.5.5

Unmittelbarer Vorgesetzter
wichtig

Beteiligung der Mitarbeiter

Aktive Mitarbeit der Führungskräfte

Aus der Sicht des Mitarbeiters werden die Autonomie am Arbeitsplatz
sowie die Kommunikation der Geschäftsstrategie wesentlich durch
den unmittelbaren Vorgesetzten hergestellt. Er kann die Gestaltungs-

17.5 • Wichtige Elemente einer systemisch orientierten Burnout-Beratung

181

17

möglichkeiten bestimmen und die relevanten Informationen zur
Unternehmenspolitik weitergeben. In der Studie des BertelmannKonzerns wird zudem deutlich, dass »eine hohe Arbeitsbelastung (…)
in einem Klima partnerschaftlicher Führung nicht als Gesundheitsbeeinträchtigung erlebt« wird (Netta, 2009, S. 77).
Die Rolle der Führungskraft ist auch deshalb wichtig, weil Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung selten alle Mitarbeiter erreichen und auch in unterschiedlicher Quantität und Intensität
wahrgenommen werden. Eine Führungskraft hingegen, die partnerschaftlich führt, wirkt einerseits in Bezug auf ihre Mitarbeiter, andererseits aber auch in Bezug auf ihre evtl. ihr unterstellten Führungskräfte.
Der Bertelsmann-Konzern unterstreicht die Wichtigkeit des Verhaltens seiner Führungskräfte sogar noch dadurch, dass diese bei
wirtschaftlichem Erfolg in ihrem Bereich entsprechend erfolgsbezogen bezahlt werden, aber nur bei gleichzeitig gutem Führungsverhalten weiter aufsteigen können.
17.5.6

Kommunikation

Es kommt nicht selten vor, dass in Organisationen gute Projekte lanciert werden, die Kommunikation darüber aber stiefmütterlich behandelt wird. Neben einer einmaligen Information anlässlich des
Projektbeginns geschieht nichts mehr.
Demgegenüber ist es absolut notwendig, einerseits die bestehenden Kommunikationsmöglichkeiten in der Organisation zu nutzen,
andererseits aber auch neue, phantasievolle Kanäle zu eröffnen, z. B.
Intranet-Videospots, die Hilfen zum persönlichen Stressmanagement
geben.
Zur Kommunikation gehört auch, dass Zwischenergebnisse, wichtige Erkenntnisse oder die Evaluationsergebnisse sorgfältig kommuniziert werden. In der Kommunikation kommt den Führungskräften
eine besondere Verantwortung zu; sie können z. B. auch in Teamsitzungen – außerhalb der üblichen Traktanden – immer wieder ein
Projekt in den Köpfen der Mitarbeiter »wachhalten«.
17.5.7

Keine rudimentäre Kommunikation

Kommunikationskanäle nutzen

(Zwischen-)Ergebnisse
kommunizieren

Einbezug wissenschaftlicher Erkenntnisse

Im Coaching mit HR-Führungskräften taucht mitunter als Thema
auf, dass ihr Bereich in der Chefetage weniger ernst genommen wird,
weil dort nicht das »Eigentliche« stattfindet, z. B. der Verkauf, die
Entwicklung oder die Produktion. Diese Darstellung wird von den
betreffenden Führungskräften nicht selten internalisiert.
Dieses Muster, das die sog. hard facts von den soft facts trennt,
kann sich nachteilig auf die Beratung und Entwicklung einer Organisation im Bereich des Burnouts auswirken. Deshalb ist es wichtig,
vorhandene solide Studien, die die Verbindung der beiden »facts«
betonen, auch in die Beratung mit einfließen zu lassen.

Studien zur Verbindung von »hard
and soft facts«

182

Kapitel 17 • Unterstützung durch systemische Burnout-Beratung

Erfolg und soft facts

So zeigte z. B. die Deep-White-Studie, dass es einen Zusammenhang zwischen der Gesundheitsfürsorge des Arbeitsgebers (also
einem sog. soft fact) und dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens (hard fact) gibt (Schönborn & Buchholz, 2009, S. 91–113).
Pointiert formuliert heißt es:

»» Ob Gesundheitszustand, Leistungsfähigkeit, Arbeits- und Lebenszufriedenheit oder im Ganzen betrachtet das Betriebsklima, über
alle Indikatoren zeigt sich: Wenn die soften Faktoren im Unternehmen stimmen, wenn die Work-Life-Balance ausgeglichen ist,
stimmt es auch mit den erfolgstreibenden Unternehmenskulturen. (Schönborn & Buchholz, 2009, S. 111)

17.5.8

Systemisches Organisationsmodell als Orientierungshilfe

Um ein systematisches und systemisches Vorgehen zu gewährleisten, ist es eine Hilfe, sich als Berater an einem Organisationsmodell
zu orientieren und gleichzeitig der Organisation ein solches Modell
für ihre Burnout-Prävention bzw. -Intervention (und allgemein als
Orientierungshilfe im betrieblichen Gesundheitsmanagement) zur
Verfügung zu stellen (Häfele, 2009, S. 57–61).
Mithilfe eines solchen Modells können in der Analyse und Diagnose wesentliche Teile einer Organisation in den Blick genommen
werden.
17.5.9

Nutzung der BGM-Gruppe(n)

17

Bezugsrahmen: Systemisches
Organisationsmodell

Nutzung der bestehenden Ressourcen

Es versteht sich von selbst, dass vielfältige Ressourcen, die in einer
Organisation bestehen, auch für die Burnout-Arbeit nutzbar gemacht
werden können. Dazu gehören z. B. der Rückgriff auf etablierte Projektstrukturen, die Nutzung der Kompetenzen von Mitarbeitern oder
auch das Einfordern ausreichender finanzieller Mittel und Zur-Verfügung-Stellen von Arbeitszeiten.
Ist in einer Organisation ein gut funktionierendes betriebliches
Gesundheitsmanagement vorhanden, inkl. einer entsprechenden
Projekt- oder Steuerungsgruppe, sollte in einem konkreten Einzelfall
auf diese Gruppe zurückgegriffen werden, um entsprechende Interventionen zu planen und durchzuführen.
Grundsätzlich ist die Integration aller Maßnahmen in ein schon
bestehendes oder noch aufzubauendes betriebliches Gesundheitsmanagement zu begrüßen. Dadurch wird deutlich, dass es sich nicht um
eine Alibi-Übung oder eine Ad-hoc-Aktion handelt, sondern dass die
Pflege und Erhaltung der Mitarbeiter ein wichtiges Ziel der Organisationspolitik ist.

17.5 • Wichtige Elemente einer systemisch orientierten Burnout-Beratung

183

17

Erhält ein Organisationsberater eine Anfrage aus einer Organisation, sollte er sich mit Fragen auseinandersetzen wie z. B.
1. Besteht eine BGF?
2. Existiert ein funktionierendes Steuerungsorgan?
3. Was sind Ziele und Inhalte der BGF? Gibt es bisher Maßnahmen
im Bereich Burnout?
4. Ist der Aufbau einer BGF gewünscht? Wird dazu eine externe
Beratung gewünscht?

17.5.10 Die Wichtigkeit einer sorgfältigen

Auftragsklärung

Die Beschreibung der o. g. Elemente zeigt, dass es wichtig ist, während oder nach einem Erstgespräch eine sorgfältige Auftragsklärung
vorzunehmen. Momentan fehlt in Organisationen noch das Bewusstsein für die organisationalen Faktoren von Burnout, sodass es schon
in den ersten Gesprächen bedeutend ist, die umfassendere Sicht von
Burnout mit den einzelnen Faktoren und ihrer jeweiligen Wechselwirkung einzubringen.

Auftragsklärung

185

Analyse und Diagnose
der Ursachen
Ulrich Scherrmann

18.1

Personale Faktoren – 186

18.1.1
18.1.2

Erste Anzeichen von Erschöpfung – Warnzeichen wahrnehmen – 186
Unterstützung durch die Führungskraft – 188

18.2

Organisationale Faktoren – 190

18.2.1
18.2.2

Ein Mitarbeiter als Symptomträger – 190
Organisationale Faktoren im engeren Sinne – 190

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_18, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

18

186

Kapitel 18 • Analyse und Diagnose der Ursachen

Personale und organisationale
Ursachen

Symptomträger

Mehrere Personen betroffen?

Erste Hinweise

18

In der Regel wird einem Mitarbeiter bei Anzeichen von Erschöpfung
geraten, mehr für sich zu sorgen, sich abzugrenzen, Nein zu sagen,
einen Kurs zu Stressmanagement zu belegen etc.
Dieser Umgang mit der Erschöpfung eines Mitarbeiters ist zwar
richtig, berücksichtigt aber nur den personalen Faktor als Ursache.
Darüber hinaus ist es wichtig, auch den organisationalen Faktor zu
sehen. Werfen wir einen Blick auf ein konkretes Beispiel: In einem
Team oder einer Arbeitsgruppe leidet ein Mitarbeiter unter Erschöpfungszuständen. Die erste Reaktion ist es, den Mitarbeiter mit seinem
Verhalten dafür verantwortlich zu machen und beim »Hebel personale Faktoren« anzusetzen.
Bei näherer Betrachtung aber fällt auf, dass diese Person ein
»Symptomträger« ist. Darunter versteht man die Tatsache, dass Anspannungen oder konfliktreiche Situationen auf einen Mitarbeiter
durch die anderen Mitglieder eines Teams bzw. einer Arbeitsgruppe
(unbewusst) übertragen werden. Diese Person ist aufgrund geringerer Widerstandsfähigkeit oder fehlender personaler Ressourcen dafür
»prädestiniert«. Die erschöpfte Person lebt sozusagen das Belastende
und Krankmachende aus, das im ganzen Team ist, von diesem aber
nicht wahrgenommen oder adäquat behandelt wird.
Es versteht sich von selbst, dass es jetzt unzureichend wäre, nur
bei den personalen Faktoren dieses Symptomträgers anzusetzen. Es
muss gleichzeitig auch das gesamte Team bzw. bei kleineren Organisationen bzw. Unternehmen die ganze Organisation als möglicher
auslösender Faktor ins Blickfeld gerückt werden. Wird nicht erkannt,
dass eine Person Symptomträger ist, gerät in der Regel nach einiger
Zeit eine neue Person als Symptomträger in den Fokus der Aufmerksamkeit.
Sind mehrere Personen in einer Organisation von Erschöpfungssymptomen heimgesucht, ist es naheliegend, dass Defizite oder Belastungen in der Organisation als Ursache in Frage kommen und demzufolge auch auf dieser Ebene angegangen werden müssen (. Abb. 18.1).
18.1

Personale Faktoren

18.1.1

Erste Anzeichen von Erschöpfung –
Warnzeichen wahrnehmen

Die ersten Anzeichen von Überlastung und Erschöpfung können
vielfältig sein und sind erste Hinweise, dass möglicherweise der Mitarbeiter auf ein Burnout-Syndrom zusteuert. Grundsätzlich ist bei den
folgenden Symptomen immer davon auszugehen, dass auch andere
Erkrankungen in Frage kommen können, und es absolut notwendig
ist, genauere diagnostische Abklärungen zu treffen: 7 Übersicht
»Indizien für ein beginnendes Burnout (Auswahl)«.

187

18.1 • Personale Faktoren

Erschöpfungssymptome

personale
Faktoren

organisationale
Faktoren

Symptomträger

organisationale
Faktoren im
engeren Sinne

. Abb. 18.1

Ursachen für Erschöpfungssymptome

Indizien für ein beginnendes Burnout (Auswahl)
Mangelnder Abstand von der Arbeit
55 Schlafprobleme (Einschlaf- oder Durchschlafprobleme)
55 Grübeleien, ständige Beschäftigung mit Problemen am
Arbeitsplatz
Probleme mit der Konzentration und Aufmerksamkeit
55 Sich in unwichtigen Dingen verlieren
55 Vergesslichkeit
55 Mangelnde Konzentration
55 Fehler aufgrund von Zerstreutheit oder Flüchtigkeit
Gefühl von Stress, Hetze, Zeitmangel
55 Kein oder mangelndes Zeitmanagement
55 Priorisierung von Tätigkeiten gelingt nicht mehr
55 Nervosität, innere Unruhe
Zunehmende soziale Isolation
55 Meidung des Kontaktes mit Kollegen oder Kunden
55 Fernbleiben bei Betriebsanlässen
55 Privat Einschränkung des Kontakts mit Freunden oder
Kollegen
Stimmungs- und Gefühlsschwankungen
55 Erhöhte Reizbarkeit bis hin zu plötzlichen Wutausbrüchen
55 »Näher am Wasser gebaut«: Weinen

18

188

Kapitel 18 • Analyse und Diagnose der Ursachen

Verminderte Leistungsfähigkeit
55 Erhöhter Aufwand für Routinearbeiten
55 (Unnötige) Überstunden
Erhöhte Anfälligkeit für Krankheiten
55 Grippe
55 Erkältungen
55 Magen-Darm-Probleme

18.1.2

Unterstützung durch die Führungskraft

Abklärung von Zuständigkeiten
Zuständigkeiten klären und
weiteres Vorgehen absprechen

Damit es nicht zu (peinlichen) Doppelspurigkeiten kommt, ist es vor
allem in größeren Organisationen wichtig, die Zuständigkeit(en) für
Mitarbeiter klar zu regeln. Bei Unterstützungsgesprächen des (unmittelbaren) Vorgesetzten mit dem betroffenen Mitarbeiter wird in
mittleren und größeren Organisationen oft eine Person aus der Personalabteilung (HR-Management) hinzugezogen. Nach einem ersten
Analyse- und Diagnosegespräch ist es hilfreich, das weitere Vorgehen – evtl. unter Einbezug von Fachleuten (Arzt, Psychotherapeut,
externer oder interner Coach) – zu planen. Nach einer gewissen Zeit
sollte erneut eine Standortbestimmung vorgenommen werden.

Unterstützungsgespräch

Nähe-Distanz

Auch familiäre Belastungen
einbeziehen

18

Veränderungen in der
Organisation für den Betroffenen

Durch einen guten Kontakt mit den Mitarbeitern und eine gelebte
Vorbildkultur kann eine Führungskraft viel zum angemessenen
Umgang mit ersten Warnzeichen bei einem Mitarbeiter beitragen.
Entscheidend ist es, dass ich mir Zeit nehme für das Gespräch,
empathisch reagiere und gleichzeitig das richtige Nähe-Distanz-Verhältnis eingehe.
Im vertrauensvollen Gespräch ist es wichtig, zunächst durch eine
gezielte Analyse und Diagnose die Ursachen für erste Anzeichen eines
Burnouts zu suchen. Dabei gilt es, die ganze Palette möglicher betrieblicher Faktoren zu berücksichtigen, aber auch Belastungen außerhalb
der Organisation (Familie etc.) nicht aus dem Auge zu verlieren. Oft
kommen Menschen durch eine gehäufte Belastung – ausgelöst durch
familiäre und organisationale Faktoren – an ihre Grenzen, sodass es
wichtig ist, auch die familiären Faktoren als Belastung bzw. als Ressource zu thematisieren.
In der Organisation selber können für den einzelnen Mitarbeiter
z. B. Veränderungen in seinem Arbeitsinhalt, seiner Arbeitsumgebung (Lärm, Licht etc.) oder seiner Arbeitsorganisation thematisiert
werden. Bei Einbindung in ein Team bzw. eine Arbeitsgruppe ist es
absolut notwendig, die anderen Mitarbeiter in angemessener Weise
zu informieren und ggf. unterstützend in die Veränderungen einzubeziehen.

18.1 • Personale Faktoren

Bei neuen Mitarbeitern in einer Organisation oder einem Positionswechsel kann es wichtig sein, eine (erneute) Rollenklärung mit
Klärung von Funktionen und Aufgaben vorzunehmen. Dabei kann
z. B. thematisiert werden, ob die Rollenerwartungen des Mitarbeiters
erfüllt worden sind oder ob es noch spezifischen Klärungsbedarf für
seine Position gibt.
Wichtige Punkte, die ebenfalls in diesem Gespräch angeschnitten
werden können, sind mögliche Ursachen für eine sinkende Arbeitsproduktivität, mangelnde Arbeitszufriedenheit, Motivationsdefizite
oder Klagen über die Organisationskultur. Dahinter kann sich z. B.
verbergen, dass die Vergütung nicht stimmt, dass Absprachen über
Aufstiegsmöglichkeiten nicht eingehalten wurden oder allgemein die
Wertschätzung für die Arbeit beim Mitarbeiter vermisst wird. Gleichzeitig kann thematisiert werden, inwiefern er sich selbst zu stark verausgabt bzw. auf seiner Position eine zu starke Verausgabung erwartet
wird.
Es ist wichtig, konkrete Maßnahmen zu vereinbaren. Darüber
hinaus kann auch überprüft werden, ob eine weitergehende ärztliche
Abklärung sinnvoll ist – bis hin zu einer teilweisen Krankschreibung
aufgrund Arbeitsunfähigkeit.
Grundsätzlich sind die Maßnahmen zum individuellen Umgang
mit Belastungen aus der Prophylaxe auch für die Prävention relevant.
Dazu noch einmal in einem kurzen Überblick wichtige Hilfen:
55 Fokus Eustress versus Distress: Was überwog in den letzten
Tagen, Wochen und Monaten? Evaluation der eigenen Stressoren
und typischen Stresssignale.
55 Fokus Salutogenese: Ist meine Arbeit verstehbar, handhabbar
und bedeutsam?
55 Fokus Sinn in der Arbeit: Erlebe ich einen Sinn in dem, was ich
tue? Ist meine Arbeit wertvoll?
55 Fokus Leben (auch) in der Arbeit. Trenne ich künstlich zwischen
Arbeit und Leben? Kann ich auch Lebensqualität(en) und -erfüllung in der Arbeit entdecken?
55 Fokus Auszeiten und Rituale: Zeit für mich selbst, Entspannungstechniken, Zeit mit der Familie oder Freunden, Aufenthalt
an Kraftorten.
55 Fokus Belastungen am Arbeitsplatz: vgl. Fragebogen zu individuellen Belastung im 7 Kap. 13 (7 Tab. 13.1); Möglichkeit der Heimarbeit prüfen.
55 Fokus: Reflexion der eigenen Fach-, Sozial- und Selbstkompetenzen: Welche zusätzlichen Kompetenzen sind nötig? Was brauche
ich dafür an Aus- und Weiterbildung
55 Fokus Team bzw. Gruppe: Was kann ich aus meiner Perspektive
verändern?
55 Fokus Unterstützung: Inanspruchnahme eines Coachs, Betriebspsychologen, Betriebsarztes.
55 Fokus Körper: sportliche Aktivitäten überprüfen, ggf. Veränderung im Umgang mit Suchtmitteln (Alkohol, Medikamente etc.).

189

18

(Erneute) Klärung von Rolle,
Funktionen und Aufgaben

Weitere Auslöser

Maßnahmen vereinbaren

Überblick geeigneter individueller
Maßnahmen

190

Kapitel 18 • Analyse und Diagnose der Ursachen

Bestandsaufnahme in Team bzw.
Arbeitsgruppe

Hypothese Symptomträger

18.2

Organisationale Faktoren

18.2.1

Ein Mitarbeiter als Symptomträger

Treten Anzeichen von Erschöpfung bei einem Mitarbeiter auf, ist es
nicht einfach zu erkennen, ob dabei das Phänomen des Symptomträgers eine Rolle spielt, weil die dahinterstehende Vorgänge im Verborgenen ablaufen. Besteht ein begründeter Verdacht dafür, ist es wichtig, im Team bzw. in der Arbeitsgruppe eine Bestandsaufnahme der
Belastungen und der evtl. zur Verfügung stehenden Ressourcen zu
erheben. Hilfsmittel dazu können eine Mitarbeiterumfrage sein, der
Fragebogen im Anhang (7 Anhang) oder diverse Online-Instrumente, die von verschiedenen Organisationen angeboten werden, z. B. in
der Schweiz das S-Tool der Gesundheitsförderung Schweiz.
Es kann auch hilfreich sein, in ein Teamgespräch die Arbeitshypothese einzubringen, dass der von Burnout bedrohte Mitarbeiter nur
ein Symptomträger ist. Alternativ kann ein allgemeiner Teamcheck
vorgenommen werden, bei dem die verschiedenen Dimensionen der
Teamarbeit analysiert werden.
18.2.2

Eingrenzung möglich?

Verhaltens- und Verhältnisprävention

18

Verantwortungsträger

Organisationale Faktoren im engeren Sinne

Sind mehrere Mitarbeiter in einer Organisation, einem Team oder
einer Arbeitsgruppe von Erschöpfungssymptomen betroffen oder
gibt es eine signifikant höhere Krankenrate, ist es nicht sinnvoll, diese
Fälle nur zu individualisieren. Stattdessen ist es wichtig, die Arbeitsverhältnisse in der Organisation zu untersuchen.
Dabei stellt sich die Frage, ob die Organisation als Ganzes betroffen ist oder nur eine Abteilung oder ein Team, wobei auch hier wieder
eine Abteilung Symptomträgerin für eine ganze erkrankte Organisation sein kann.
Ein besonderes Augenmerk gilt den systemischen Mustern, die in
dieser Organisation oder Abteilung gelebt werden und die zu Überbelastung führen.
Generell ist es wichtig, sowohl verhaltens- als auch verhältnispräventiv zu arbeiten. Bei der Verhältnisprävention sollte die Organisation bzw. das Team als Ganzes »durchgecheckt« werden, um die
belastenden Faktoren zu identifizieren und gleichzeitig die vorhandenen Ressourcen zu erheben. Im Unterschied dazu betrifft die Verhaltensprävention die einzelne Person. Durch Bewusstseinsbildung und
Information soll der Einzelne dazu motiviert werden, sich gesundheitsförderlich zu verhalten, z. B. sich häufig zu bewegen, gesund zu
essen oder sich Auszeiten zu gönnen.
Die Verantwortung für diese Maßnahmen liegt in den Händen
der Geschäftsführung, unterstützt durch Abteilungs- oder Teamleiter
und die HR-Abteilung.

18.2 • Organisationale Faktoren

Der Fokus sollte auf den belastenden Faktoren liegen, die in den
einzelnen Feldern des mehrdimensionalen Burnout-Modells auftreten können. Die folgende Aufzählung (7 Übersicht »Politik – Gesellschaft – Welt«) versteht sich als kurzer Überblick.
Politik – Gesellschaft – Welt
55 Veränderte politische und rechtliche Verhältnisse (z. B.
Arbeitsmarkt, Steuer- oder Energiepolitik)
55 Gesellschaftliche Rahmenbedingungen: soziale Probleme,
kritische Sicherheitslage etc.
55 Globale Veränderungen, z. B. Finanzkrise, Konflikte
Markt – Mitbewerber
55 Schwierige Marktsituation
55 Konkurrenz durch innovative Mitbewerber (mit besseren
Produkten)
Organisation
Existenzgrund
55 Instabiles Kerngeschäft, evtl. mit ungewisser Entwicklung
55 Unklare Identität: Selbstverständnis, Image, Nutzen
55 Absichten nicht eindeutig: Visionen, Ziele bzw. Strategien,
Reaktion auf Markt oder Mitbewerber
Kultur der Organisation
55 Menschen: schlechtes Betriebsklima, es fehlt an Anerkennung, Wertschätzung, Unterstützung, BGF, intellektueller
Anregung, Raum für Initiative, beruflichen Zukunftsperspektiven, systematischer Personalentwicklung
55 Führung bzw. Steuerung: unzureichende Führungskompetenz, geringes Interesse für Belange Belegschaft, Kontrolle
statt Controlling, keine Mitarbeitergespräche; intransparente
Kommunikation, fehlende Wertschätzung für Arbeit der Mitarbeiter
55 Kommunikation: befehlend, herablassend, Gespräche über
Probleme statt über Erfolge, hohe Konfliktrate
55 Ethik: es fehlen Fairness, Vertrauen, Aufrichtigkeit, Wahrnehmung Interessen der Stakeholder
Ordnung der Organisation
55 Strukturen: unzureichende Gesamtstruktur, bürokratische
Kontrolle, keine Autonomie und Entscheidungsfreiheit,
schlechte Steuerungs- und Kommunikationsstrukturen
55 Funktionen: nicht definiert, zweideutige Arbeitsziele- und
aufgaben, fehlende Effizienz
55 Arbeitsbedingungen: körperlich und psychisch überfordernd,
ohne Sinnerfüllung, zu große Arbeitsmenge bzw. Zeit und

191

18

192

Kapitel 18 • Analyse und Diagnose der Ursachen

Komplexität, keine Selbständigkeit, fehlende Weiterbildung,
kein Handlungs- Entscheidungs- und Kontrollspielraum,
fehlende Wertschätzung der Arbeit, schlechte Vergütung,
Arbeitsplatzunsicherheit, schlechtes Betriebsklima
55 Prozesse: mangelhafte Kern- und Supportprozesse, unklare
Abläufe, hoher Leistungsdruck, unzureichende Anpassungsund Umstrukturierungsprozesse
Technische und wirtschaftliche Ausstattung
55 Finanzen: schwierige finanzielle Situation; Personal- und Budgetkürzungen
55 Technik: unzureichende Arbeitsmittel und schlechter Zustand
der Anlagen (z.B. EDV)
55 Räume: Zustand und Standard veraltet, Raumkonzept behindert Zusammenarbeit
Interpersonal: Team – Gruppe
55 Verhältnis zu Kollegen schlecht, unmotiviertes Team, es fehlen Unterstützung, Anerkennung, Lob, Raum für besondere
Fähigkeiten, unzureichende Kommunikation, schwierige
Personalsituation

Burnout ist mehr als ein
individuelles Schicksal

Interventionen bei Betroffenem
und Organisation

18

Erfahrungsgemäß ist der Schritt, die Organisation als Ganzes als
Ursache für Burnout von Mitarbeitern anzusehen, eher schwierig.
Es herrscht in vielen Betrieben noch immer die Überzeugung vor,
dass Burnout ein individuelles Schicksal ist und durch Verhaltensänderungen der Person behoben werden kann. Die Bereitschaft, die
Vision, Strategie, Struktur oder Kultur einer Organisation radikal zu
hinterfragen, ist aber unabdingbar. Dabei versteht es sich von selbst,
dass nicht nur eine Analyse gemacht wird, sondern dass konkrete
Veränderungen als Maßnahmenplan auf den Weg gebracht werden.
Dabei ist es wichtig, den Blick immer wieder auch auf die Faktoren zu
legen, die ressourcenfördernd sind.
Grundsätzlich können die vielfältigen Elemente, die in der Prophylaxe erwähnt wurden, auch hier eingesetzt werden. Die Interventionen müssen allerdings sowohl die von einem möglichen Burnout
betroffenen Personen als auch die Organisation, die Abteilung oder
das Team als Ganzes umfassen.

193

Beratungsarchitekturen
und –designs
Ulrich Scherrmann

19.1

Orientierungsphase – 195

19.2

Phase der Situationsklärung und Zukunftsmodellierung – 197

19.2.1
19.2.2
19.2.3
19.2.4
19.2.5
19.2.6
19.2.7
19.2.8
19.2.9

Schnelltest: Wie belastet sind meine Mitarbeiter? – 198
Die »Burnout-Ampel« – 199
Pinnwand-Abfrage zu relevanten Burnout-Faktoren – 200
Online-Mitarbeiterbefragungen – 202
Qualitative Interviews mit Führungspersonen – 202
Workshops mit der Geschäftsleitung bzw. mit Führungskräften – 203
Workshops mit (möglichst vielen) Mitarbeitenden – 205
Zukunftsmodellierung 1: Unsere Organisation in x Jahren – 206
Zukunftsmodellierung 2: Herausforderung gesundheitsförderliche
Organisation – 208
Zukunftsmodellierung 3: Film »gesundheitsförderliches
Unternehmen« – 209

19.2.10

19.3

Phase der Zielfindung, -auswahl und -entscheidung – 209

19.4

Installieren der Steuerungsstruktur – 210

19.5

Information des Gesamtsystems – 211

19.6

Bearbeiten der ausgewählten Ziele – 211

19.7

Absichern des Prozesses – 212

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_19, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

19

194

Kapitel 19 • Beratungsarchitekturen und –designs

Exemplarische
Präventionsmöglichkeiten

Die folgenden Beratungsarchitekturen und -designs stellen exemplarisch Möglichkeiten vor, wie ein systemischer Organisationsberater
im Bereich der Prävention arbeiten kann. Sie sprechen immer die
beiden Dimensionen »Verhaltens- und Verhältnisprävention« an.
Sie verstehen sich als Anregungen und erheben nicht den Anspruch,
Musterlösungen zu bieten. Ziel ist es, Burnout in Organisationen zu
verhindern.
Dabei wird die Prävention nicht allein auf die Verhaltensprävention eines Mitarbeiters fokussiert: Nach dem Burnout eines Mitarbeiters ist es vielmehr notwendig, sowohl die interpersonalen als auch
die organisationalen Faktoren in einer Organisation anzuschauen, die
zu Burnout führen können.
Dahinter steht die Überzeugung, dass es wichtig ist, genau abzuklären, was die überwiegenden Ursachen eines Burnouts eines Mitarbeiters sind; eine exakte Trennschärfe und Objektivität lässt sich nicht
herstellen, es lässt sich aber aus unterschiedlichen Perspektiven eine
Annäherung an die Realität herstellen.
An einem 7 Beispiel werden wichtige Elemente einer solchen Prävention dargestellt.
Beispiel

19

Herr Meier, 46 Jahre, Produktionsleiter eines großen Chemiebetriebs,
der in den letzten Jahren unter enormem Kostendruck stand, meldet
sich bei seinem Hausarzt krank; dieser überweist ihn an einen Psychiater, der die Diagnose »Burnout« bzw. »Erschöpfungsdepression« stellt.
Im Gespräch mit seinem Psychiater kommt Herr Meier darauf zu sprechen, dass ihn neben seiner großen persönlichen Verausgabungsbereitschaft Konflikte in der Geschäftsleitung über die Ausrichtung des
Unternehmens sehr beansprucht haben. Zudem habe es in den letzten
Jahren größere Fluktuationen bei den ihm unterstellten Mitarbeitern
gegeben, die ihn zusätzlich gefordert hätten.
Der Psychiater vermutet, dass es nicht allein damit getan ist, Herrn
Meier ambulant oder stationär in einer Burnout-Klinik zu behandeln,
sondern dass es auch wichtig ist, sein Umfeld im Betrieb anzuschauen,
das seiner Meinung nach mit verursachend für das Burnout sei.
Der Psychiater verweist Herrn Meier an den ihm bekannten Organisationsberater Herr Schmitt, der ein weiteres, vertiefendes Gespräch mit
Herrn Meier führt.
Dieser stellt am Ende des Gesprächs die Hypothese auf, dass es wichtig
wäre, die interpersonalen und organisationalen Faktoren eines Burnouts im Unternehmen anzuschauen. Herr Meier reicht seine Krankmeldung und die Ergebnisse des Gesprächs mit Herrn Schmitt an die
Geschäftsleitung seines Chemiebetriebs weiter.
Der direkte Vorgesetzte von Herrn Meier und CEO des Chemiebetriebs,
Herr Müller, ist über den Burnout-Fall von Herrn Meier sehr bestürzt. Im
Gespräch mit dem Organisationsberater Herr Schmitt, der durch Herrn
Meier an seinen Chef vermittelt wurde, ist er offen für die Überprü-

195

19.1 • Orientierungsphase

Burnout

Konflikte
zu große Arbeitsmenge
schlechtes Betriebsklima
mangelnder Teamgeist
Zeitdruck
schlechte Prozesssteuerung

. Abb. 19.1

fehlende Qualifikationen
hoher Marktdruck

Der “Burnout-Eisberg”

fung der Hypothese, ob nicht noch andere Faktoren als die personalen für das Burnout von Herrn Meier verantwortlich sein könnten. Herr
Schmitt erklärt ihm das Modell des »Burnout-Eisbergs« (. Abb. 19.1),
d. h. die Tatsache, dass unter der sichtbaren Erkrankung eines Mitarbeiters vielfältige interpersonale oder organisationale Ursachen stecken
könnten.
Herr Müller informiert nach dem Gespräch seine Kollegen in der Geschäftsleitung und beschließt mit ihnen, einen Organisationsberatungsauftrag an Herrn Schmitt zu vergeben, um evtl. verborgene Ursachen des Burnouts von Herrn Meier zu bestimmen.

Damit der potentielle Auftraggeber weiß, was auf ihn zukommt,
werden hier kurz die Elemente des Beratungsprozesses dargestellt
(. Abb. 19.2; Häfele, 2009, S. 179–277).
19.1

Orientierungsphase

Es würde den Rahmen dieser Publikation sprengen, alle Elemente
der einzelnen Phasen einer Organisationsentwicklung aufzuzeigen.
Trotzdem werden die wichtigsten Elemente der einzelnen Phasen
zumindest in einer Aufzählung benannt, um zu sehen, wie eine systemisch orientierte Burnout-Prävention und -Intervention in die Praxis
umgesetzt werden kann (Häfele, 2009, S. 129–132).
Ziele in der Orientierungsphase können sein:
55 Das Anliegen des Kunden in einem Erstgespräch aufnehmen;
55 den Auftrag an den Berater klären;

19

196

Kapitel 19 • Beratungsarchitekturen und –designs

Orientierungsphase

Situationsklärung und
Zukunftsmodellierung

Zielfindung

Installation Steuerungsstruktur

Information Gesamtsystem

Bearbeiten der Ziele

Evaluation und
Absicherung

. Abb. 19.2

19

Überblick Beratungsprozess

55 sich als Berater im System »ortskundig« machen durch Gespräche mit Mitarbeitern, Führungskräften, Betriebsarzt und evtl.
externen Personen, um den Kontext zu klären;
55 Hypothesen bilden über die Relevanz der einzelnen BurnoutFaktoren und deren inhaltliche Ausprägung;
55 den betroffenen Organisationsmitgliedern die systemischen
Zusammenhänge von Burnout (organisationale, personale und
interpersonale Faktoren) bewusst machen und sie für evtl. notwendige Veränderungen als Teil der Burnout-Prävention sensibilisieren;
55 die Veränderungsenergie im System reflektieren und mit den Beteiligten thematisieren: eine aktive Beteiligung aller erreichen;
55 klare Vereinbarungen und Entscheidungen über den Start der
Burnout-Prävention, einzelne Schritte, konkrete Arbeitsweisen

19.2 • Phase der Situationsklärung und Zukunftsmodellierung

197

19

und wichtige Rahmenbedingungen erarbeiten; Zeitplan, den
Kontrakt erstellen.
Mögliche Elemente zur Realisierung dieser Ziele können sein:
55 Erstkontakt bzw. Erstgespräche;
55 Kontextklärung mit Erhebung von Bedürfnissen der Mitarbeiter und Führungskräfte in Bezug auf Burnout-Prävention
(und -prophylaxe);
55 Hypothesen bilden über die Situation und ein sinnvolles Vorgehen;
55 Kurzinformationen zu den systemischen Zusammenhängen von
Burnout und möglichen Maßnahmen;
55 Grobskizze eines Konzeptes (inkl. Zeitplan) vorstellen, diskutieren und evtl. anpassen;
55 »Motivationspille«: Infos über Return on Investment (ROI),
bessere Qualität der Produkte oder Dienstleistung, Reduktion
Fehlzeiten;
55 ein »kleiner Schritt zu mehr Freude am Arbeitsplatz«: einen
konkreten, im Alltag umsetzbaren Schritt vorstellen und evtl.
exemplarisch einüben;
55 evtl. Bildung einer Steuergruppe oder Installation von Fokusgruppen (Walter, 2003, S. 233–236) oder Gruppen zur Arbeitssituationsanalyse (Baumeister, 2003, S. 237–242).
19.2

Phase der Situationsklärung und
Zukunftsmodellierung

Eine entscheidende Weichenstellung geschieht in der Phase der Situationsklärung, weil dort möglichst umfassend abgeklärt werden soll,
welche Faktoren bei dem Burnout von Herrn Meier die dominierenden sind.
Wichtige Ziele dieser Phase sind:
55 Entwicklung einer umfassenden Analyse der Ist-Situation mit
den beteiligten Systemeinheiten,
55 lösungsorientierte Hypothesen zur Verbesserung der Situation
erarbeiten,
55 Zukunftsbilder kreieren und Veränderungsenergie wecken in
den hauptsächlich Burnout auslösenden Faktoren,
55 erste Veränderungsziele formulieren,
55 erste Maßnahmen vereinbaren zur Verhaltens- und Verhältnisprävention.
Mögliche Elemente sind (neben den ausführlicher geschilderten
Tools):
55 Teilnehmende Beobachtung (»Feldbeobachtung«) durch Organisationsberater zu ausgewählten Merkmalen, z. B. Atmosphäre,

Dominierende Faktoren
bestimmen

198

Kapitel 19 • Beratungsarchitekturen und –designs

55
55

55
55

55

Führungsstil, Unterstützung Mitarbeiter, verbale und nonverbale
Kommunikation, Arbeitsunterbrechungen,
bestehende Gesundheitszirkel aktivieren,
Gruppen- oder Teamgespräche auf der Ebene der Mitarbeiter
und der Führungskräfte und Evaluation der Burnout auslösenden und Gesundheit und Engagement fördernden Faktoren. Der
Vorteil einer gruppenbezogenen Vorgehensweise unter Leitung
des Organisationsberaters ist, dass durch das Gespräch bislang
verborgene Themen angesprochen werden können und gleichzeitig auch schon Veränderungsideen und -energien evoziert
werden können,
Rückmeldung der Analysedaten an Führungskräfte und Mitarbeiter,
Erarbeiten von Veränderungszielen auf unterschiedlichen Ebenen: dringende Veränderungen – leicht durchzuführende Aktionen – kurz-, mittel- und langfristige Veränderungen, operative
bzw. strategische Anpassungen, Change-Prozesse im Existenzgrund, der Kultur, der Ordnung oder in der technisch-wirtschaftlichen Ausstattung der Organisation.
einfache Übungen aus dem Stressmanagement im Organisationsalltag verankern, z. B. »bewegte Pause«, progressive Muskelentspannung, »Wir-Runden« in Teamsitzungen.

19.2.1

Schnelltest für Führungskräfte zur
Mitarbeiterbelastung

Schnelltest: Wie belastet sind meine
Mitarbeiter?

Die »Initiative Neue Qualität der Arbeit« hat umfangreiche Materialien zum Umgang mit Stress sowohl für Führungskräfte als auch für
Mitarbeiter veröffentlicht (7 www.inqa.de).
Der folgende Schnelltest ist eine gute erste Annäherung an betriebliche Stressfaktoren (Neue Qualität der Arbeit, o. J., S. 12; . Tab. 19.1).
zz Auswertung

19

Jeder einzelne der obigen Punkte kann infolge von länger anhaltender
Belastung in einem Team auftreten.
Wenn Sie jedoch vier und mehr Aussagen ankreuzen mussten,
können Sie davon ausgehen, dass das Problem nicht nur einzelne Mitarbeiter betrifft, sondern dass es bereits teamübergreifend Reibungsverluste durch dauerhaften Stress gibt: Engagement und Arbeitsqualität lassen nach, Beziehungen innerhalb des Teams leiden.
Wenn Sie sechs und mehr Punkte als zutreffend empfanden, ist
das Team wahrscheinlich schon sehr erschöpft. Folgeprobleme treten
auf: Mobbing oder eine extreme »Dienst-nach-Vorschrift«-Mentalität. Manche Mitarbeiter sind vielleicht häufiger krank, weil sie stressbedingte Beschwerden wie Rückenleiden entwickelt haben. Sogar
Ihre Leistungsträger gehen langsam unter dem Druck in die Knie.

19.2 • Phase der Situationsklärung und Zukunftsmodellierung

. Tab. 19.1

19

Stresstest betriebliche Stressfaktoren

–

Wenn Neuerungen eingeführt werden, hört man v. a. Gemecker – und
Bemerkungen wie »Auch das noch! Wie sollen wir das schaffen?« oder
»Bringt doch alles nichts!«

–

Häufiger hapert es bei uns am Informationsfluss. Manchmal werden
wichtige Informationen spät oder gar nicht an Kollegen weitergeleitet. Manche Aufgaben werden deshalb erst verspätet oder auch
fehlerhaft erledigt.

–

Es gibt unter meinen Mitarbeitern öfter Konflikte, Konkurrenzsituationen und Querelen.

–

Der Krankenstand bei uns im Team ist hoch.

–

Bei fachlichen Fragen bin ich jederzeit ansprechbar, aber für persönliche Gespräche mit Mitarbeitern fehlt einfach die Zeit.

–

Bei uns ist oft unklar, wer für welche Aufgabe zuständig ist. Aufgaben
und Projekte werden häufiger hin- und hergeschoben.

–

Wenn ich einer Gruppe Mitarbeiter begegne, habe ich manchmal das
Gefühl, dass die Gespräche der Mitarbeiter verstummen.

–

Oft habe ich das Gefühl, dass ich die Ergebnisse der Aufgaben meiner
Mitarbeiter kontrollieren muss, damit sie auch wirklich ordentlich
erledigt werden.

–

Sogar meine guten Mitarbeiter wirken in letzter Zeit öfter so, als
wären sie nicht ganz auf der Höhe.

–

Es ist schon vorgekommen, dass meine Mitarbeiter nicht durch mich,
sondern durch »Flurfunk« erfahren haben, dass Veränderungen im
Team oder Entlassungen anstehen.

–

Für Weiterbildung haben meine Mitarbeiter keine Zeit. Der laufende
Betrieb lässt das einfach nicht zu.

–

Betriebsausflug und Weihnachtsfeier würden einige in meinem Team
am liebsten ausfallen lassen.

19.2.2

199

Die »Burnout-Ampel«

Als Instrument für Interviews, Fragebogen, teilnehmende Beobachtung, Gruppen- bzw. Teamgespräche oder Diagnose-Workshops
kann ein relativ einfach zu praktizierender Test eingesetzt werden,
der als »Burnout-Ampel« (. Abb. 19.3) in einfacher Form den beteiligten Organisationsmitgliedern eine Auskunft über den Ist-Zustand
der Organisation im Hinblick auf Burnout-Faktoren ermöglicht
(Test 7 Anhang).
55 Der Test orientiert sich am systemischen Organisationsmodell
und erhebt die Ist-Situation aus Sicht des Mitarbeiters, des
Teams, der Führungskraft etc.
55 Zur Bewertung liegen vier Antwortmöglichkeiten vor: große
Übereinstimmung (»Passt genau«), mehrheitliche Übereinstimmung, mehrheitliches Ungleichgewicht und großes Ungleichgewicht (Maslach & Leiter (2007), S. 21–30).

Burnout-Ampel zeigt Ist-Zustand
der Organisation an

200

Kapitel 19 • Beratungsarchitekturen und –designs

ROT – STOPP – unbedingt Maßnahmen ergreifen, um ein
weiteres Ausbrechen von Burnout zu verhindern. Der Erfolg
der Organisation und ihre Existenz sind bedroht.
GELB – ACHTUNG GEFAHR – die Organisation befindet sich
im kritischen Bereich und sollte Maßnahmen ergreifen. Der
Organisationserfolg ist in Gefahr!
GRÜN – DIE ORGANISATION IST INTAKT – die Energie ist
hoch und die Mitarbeiter sind (überwiegend) zufrieden,
gesund und leistungsfähig.

. Abb. 19.3

Die Burnout-Ampel

55 Die Summe der Bewertungen je Abschnitt wird durch die Anzahl der Items je Abschnitt dividiert, sodass ein Durchschnittswert für jeden Abschnitt zu einem Profil führt.
55 Die Auswertung der Fragen führt zu verschiedenen Profilen, die
miteinander verglichen werden können, sodass deutlich wird,
wo der größte Handlungsbedarf besteht.
55 Die Auswertung der einzelnen Profile (Beispiel: . Abb. 19.4)
ergibt folgende »Ampelanzeige« für die Organisation. Das Profil
»Individuum« wird dabei nicht berücksichtigt, weil bei einem
Wert über 1,5 Punkte immer eine Intervention erfolgen sollte.
55 Rot: mindestens 4 Profile der Kategorie III und ein Profil der
Kategorie I. oder II. haben ≥1,5 Punkte.
55 Gelb: mindestens 3 Profile der Kategorie III haben ≥1,5
Punkte.
55 Grün: Die Profile haben ≤1 Punkt.
55 Nach der Festlegung des Handlungsbedarfs kann in der Phase
der Zielfindung an Maßnahmen gearbeitet werden.
19.2.3

Pinnwandabfragen für Teams
und (Groß-)Gruppen

19

Pinnwand-Abfrage zu relevanten
Burnout-Faktoren

Dieser Test kann in einer einfachen Form auch als Pinnwandabfrage
eingesetzt werden (. Abb. 19.5). So können sich Teams und Gruppen oder sogar Großgruppen in relativ kurzer Zeit über die in ihrer
Organisation relevanten Burnout-Faktoren informieren. Dazu kleben
die Teilnehmer unter die jeweiligen Smileys bei negativen bzw. posi-

19

201

19.2 • Phase der Situationsklärung und Zukunftsmodellierung

3
2.5
2
1.5

2.5

1

2

1.7
1

0.5

2
1.2

1

1

0.7

.6
III

Betriebsklima
Motivation Mitarbeiter
Anerkennung bzw. Lob
etc.

Pinnwandabfrage zu Burnout-Faktoren

tiven Erfahrungen zu den einzelnen Items Punkte. Ergänzend dazu
kann auch eine »Lösungsdusche« entwickelt werden: Dazu überlegt
man miteinander, wie die negativen Erfahrungen verändert werden
können.

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III

Beispiel eines Burnout-Profils in einer Organisation

Kultur der Organisation

. Abb. 19.5

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. Abb. 19.4

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0

202

Kapitel 19 • Beratungsarchitekturen und –designs

19.2.4
Mitarbeiterbefragungen

S-Tool

Mittlerweile gibt es viele Online-Tools, die in Organisationen verschiedener Größe eingesetzt werden können. Für KMU-Betriebe gibt
es z. B. in der Schweiz die Plattform »KMU-vital – Programm für
gesunde Betriebe«, die eine Mitarbeiterbefragung bei Betrieben ab 10
Personen in 4 verschiedenen Sprachen ermöglicht (eine Mindestzahl
von 10 Teilnehmenden ist erforderlich, um die Anonymität der Daten
zu gewährleisten; Hinweise unter: 7 www.kmu-vital.ch).
Eine ausführlichere Befragung bietet z. B. das »S-Tool« (7 www.stool.ch; weitere Onlinefragen sind z. B. unter 7 www.copsoq.de oder
7 www.medicaltex.de/Stressmonitor). Dabei wird u. a. auch eine Differenzierung in Team-, Abteilungs- und Unternehmensebene vorgenommen und eine Vergleichsmöglichkeit mit anderen Unternehmen
in der Schweiz offeriert. Darüber hinaus werden die Unternehmensteile identifiziert, in denen erhöhte Stresswerte auftauchen. Gleichzeitig werden auch Ressourcen benannt, die bzgl. Stress im Unternehmen entlastend wirken können. Der Vorteil dieser Auswertung
ist, dass die Mitarbeiter am Ende des Tests eine individuelle Auswertung erhalten. Mithilfe geschulter Berater können die Führungskräfte die Ergebnisse interpretieren und daraus folgende Maßnahmen
ableiten.
19.2.5

Interviews

Online-Mitarbeiterbefragungen

Qualitative Interviews mit Führungspersonen

Führungskräfte aus verschiedenen Ebenen eines Unternehmens sind
wichtige Informationsträger, um die Belastungen bzw. die Ressourcen
in einer Organisation zu untersuchen. Deshalb ist es wichtig, nicht
nur die Geschäftsleitung zu interviewen, sondern auch Abteilungsleiter (in der Linien- oder Matrixorganisation oder in anderen Arten
der Aufbauorganisation) in die Interviews mit einzubeziehen. Ebenso
wichtig ist es, das HR-Management und andere relevante Stabmitarbeiter in den Prozess einzubeziehen. Die Interviews können u. a.
mit Fragen entlang des Organisationsmodels geführt werden, die
Herausforderungen, die bisher schon praktizierten Maßnahmen im
Umgang mit Stress und die Handlungsfelder thematisieren. Mögliche
Stichworte sind:
zz Politik – Gesellschaft – Welt

55 (Veränderte) Politische und rechtliche Verhältnisse,
55 gesellschaftliche Rahmenbedingungen: soziale Probleme etc.,
55 globale Veränderungen, z. B. Finanzkrise, Konflikte.
zz Markt – Mitbewerber

19

55 Marktsituation,
55 Mitbewerber.

19.2 • Phase der Situationsklärung und Zukunftsmodellierung

203

19

zz Organisation
kExistenzgrund

55 Kerngeschäft,
55 Identität: Selbstverständnis, Image, Nutzen,
55 Absichten: Visionen, Ziele bzw. Strategien, Reaktion auf Markt
oder Mitbewerber.
kKultur der Organisation

55 Menschen: Betriebsklima; Anerkennung, Wertschätzung, Unterstützung, BGF, berufliche Zukunftsperspektiven, systematische
Personalentwicklung,
55 Führung bzw. Steuerung: Führungskompetenz, Controlling, Mitarbeitergespräche; Kommunikation, Wertschätzung für Arbeit
der Mitarbeiter,
55 Kommunikation: befehlend, herablassend, über Probleme statt
über Erfolge, hohe Konfliktrate,
55 Ethik: Fairness, Vertrauen, Aufrichtigkeit.
kOrdnung der Organisation

55 Strukturen: adäquate Gesamtstruktur; Autonomie und Entscheidungsfreiheit; Steuerungs- und Kommunikationsstrukturen,
55 Funktionen: definiert; eindeutige Arbeitsziele- und aufgaben;
Effizienz,
55 Arbeitsbedingungen: Arbeitsmenge bzw. Zeit und Komplexität;
Selbständigkeit; Handlungs- Entscheidungs- und Kontrollspielraum; Vergütung; Betriebsklima,
55 Prozesse: Kern- und Supportprozesse; Abläufe; Anpassungs- und
Umstrukturierungsprozesse.
kTechnische und wirtschaftliche Ausstattung

55
55
55
55

Technik,
Finanzen,
Arbeitsmittel und Zustand der Anlagen (z. B. EDV),
Räume: Raumkonzept fördert Zusammenarbeit.

kInterpersonal: Team – Gruppe

55 Verhältnis zu Kollegen; Teammotivation; Unterstützung, Anerkennung, Lob, Raum für besondere Fähigkeiten; Kommunikation; Personalsituation.
19.2.6

Workshops mit der Geschäftsleitung bzw. mit
Führungskräften

Analog zu den Interviews mit Führungskräften der verschiedenen
Ebenen können auch Workshops mit der Geschäftsleitung wichtige
Analyse- und Diagnosedaten generieren. Moderiert ein (externer

Workshop Geschäftsleitung

204

Kapitel 19 • Beratungsarchitekturen und –designs

oder interner) Berater einen solchen Workshop, kann er die Gelegenheit nutzen, wichtige Informationen zum Umgang mit Stress und
Burnout zu liefern und auf Veränderungen in der heutigen Arbeitswelt hinzuweisen.
Der Aufbau eines solchen Workshops kann z. B. so aussehen:
Information

zz Informationen zu Stress und Burnout

55 »Stress ist nicht gleich Stress«: Eu-Stress und Dis-Stress als wichtige Unterscheidung,
55 Was ist Burnout? Symptome, personale und organisationale
Ursachen, Abgrenzung zur Depression etc.,
55 Systematisierung: Burnout in Organisationsmodell der systemischen Organisationsentwicklung,
55 das »Burnout-Syndrom-Modell«: fehlende Passung Person – Organisation durch Belastungen in der Arbeitsaufgabe und durch
eine Gratifikationskrise,
55 Unternehmen zwischen Hochleistung und Erschöpfung,
55 Herausforderungen in der Zukunft und neue Maßnahmen im
Umgang mit Burnout,
55 Verhaltens- und Verhältnisprophylaxe.
Individuelle Arbeit

zz Individuelle Arbeit der Führungskräfte mit den
o. g. Stichworten zum Organisationsmodell

Hier wird in drei Kategorien unterteilt:
55 Grün: was läuft gut?
55 Gelb: Was sind kritische Aspekte?
55 Rot: Was ist schwierig und muss unbedingt verändert werden?
Zusammenfassung Ergebnisse

zz Arbeit mit den individuellen Reflexionen in Kleingruppen

55 Vorstellen der Einzelergebnisse,
55 Diskussion und Herausarbeiten der wichtigsten Veränderungsnotwendigkeiten,
55 Fokussierung der Ressourcen: was läuft gut und kann uns unterstützen?
55 Erste Gedanken zu Ressourcen und möglichen Maßnahmen.
Vereinbarungen

zz Diskussion der Ergebnisse und Vereinbarungen in der
Großgruppe

55 Vorstellen der Ergebnisse,
55 Reflexion: was hat uns überrascht – was nicht?
55 Priorisierung von möglichen Maßnahmen (Beheben von
Schwierigkeiten und Stärken der Ressourcen),
55 Erarbeiten eines Maßnahmenplans.

19

Bei einem solchen Workshop ist es auch möglich, neue Verhaltensweisen zu etablieren, die bisher in der Organisation eher mangelhaft
gelebt wurden, z. B. eine gute Diskussionskultur oder ein Bemühen

19.2 • Phase der Situationsklärung und Zukunftsmodellierung

205

19

um Klarheit in Strukturen oder Abläufen. Selbstverständlich ist darauf zu achten, den Workshop nicht mit Disstress aufzuladen. Dazu
können Tools aus der Verhaltensprophylaxe, ein guter Seminarort
oder eine nicht zu eng getaktete Zeitstruktur beitragen.
19.2.7

Workshops mit (möglichst vielen)
Mitarbeitenden

Gerade in größeren Organisationen, die einem starken Marktdruck
oder starken Veränderungen ausgesetzt sind und in denen häufig
Situationen mit »Dis-stress« vorkommen, ist es wichtig, möglichst
viele Mitarbeiter mit ihrem Wissen und ihren Erfahrungen in puncto Arbeitsbelastung und Stress einzubinden. Damit kann einerseits
den Mitarbeitenden signalisiert werden, dass die Geschäftsleitung
die Thematik ernstnimmt. Andererseits kann das große Know-how
dieser Personen fruchtbar eingebracht werden und gute Lösungen
ermöglichen.
Als mögliches Design sind Anlehnungen aus den Großgruppenmethoden möglich, z. B. Real-Time-Strategic-Change-Konferenzen
(RTSC), World-Café oder Open Space (Seliger, 2008).
Die folgende Kurzanleitung ist angelehnt an die Methode des
World-Café (Seliger, 2008, S. 105–112; 7 Übersicht »Kurzanleitung
World-Café«). Bei einem solchen Workshop sind klare Prinzipien zu
beachten.
Kurzanleitung World-Café

Mitarbeiterworkshops

Großgruppenmethoden

»Kleines World-Café«

55 Das Ziel des Workshops muss allen klar vermittelt werden.
55 Ein guter Raum mit einer angenehmen Atmosphäre (schöne
Tische, Pausenecke, Blumenschmuck etc.) lädt zum kreativen
Schaffen ein.
55 Die in die Gruppen eingebrachten Fragen müssen für die
Teilnehmer relevant sein und zum lösungsorientierten Reflektieren anregen.
55 Möglichst viele Menschen aus unterschiedlichen Abteilungen,
Geschäftsfeldern etc. kommen an einem Tisch zusammen, um
ihre Perspektiven einzubringen.
55 Der Gastgeber fordert die Teilnehmenden auf, einander zuzuhören, nach Lösungen zu suchen oder Gemeinsamkeiten zu
entdecken.
55 Die Diskussionsergebnisse der einzelnen Gruppen werden
allen sichtbar gemacht.

Der Ablauf einer solchen Veranstaltung (Dauer ca. 2 h bis ½ Tag
– je nach Zahl der Teilnehmenden) kann so aussehen: 7 Übersicht
»Ablauf World-Café: Beispiel.

Ablauf

206

Kapitel 19 • Beratungsarchitekturen und –designs

Ablauf World-Café: Beispiel
55 Begrüßung durch die Geschäftsleitung
55 1. Gesprächsrunde als Einstimmung auf das Thema des Workshops, z. B. »Was (dis-)stresst mich momentan in meiner Abteilung/in meinem Team?« Nach diesem offenen Einstieg werden die am häufigsten genannten Themen gesammelt und
im Gespräch nach Änderungsnotwendigkeiten priorisiert. Die
Ergebnisse werden auf Flipchart festgehalten.
55 2. Gesprächsrunde mit vorgegebenen Themenbereichen aus
dem Organisationsmodell.
–– Themen wie Kerngeschäft, Strukturen, Kommunikation,
Prozesse und Abläufe usw. werden an je einem Tisch unter
dem Fokus von Belastung und Dis-Stress thematisiert.
–– Gemeinsam wird nach Lösungen gesucht, wie mit diesen
Belastungen umgegangen werden kann. Dabei können
auch Ideen aus der 1. Gesprächsrunde aufgegriffen werden.
55 3. Gesprächsrunde: Die Teilnehmer wechseln noch einmal zu
einem anderen Tisch und sehen sich deren Ideen an. Die entstandenen Lösungsvorschläge werden kritisch diskutiert und
mit evtl. neuen Akzenten versehen.
55 Nach dieser 3. Runde werden die Ergebnisse an den einzelnen
Tischen zusammengefasst, dokumentiert und anschließend im
Plenum präsentiert. Damit endet der Workshop, d. h. es wird
(noch) kein Maßnahmenplan diskutiert und verabschiedet.

In der Nachbearbeitung dieser Veranstaltung ist es absolut notwendig, einerseits die wichtigsten Ergebnisse allen zugänglich zu machen
(per Infoboard oder Intranet), gleichzeitig aber auch in einer Projektgruppe wichtige Maßnahmen zu reflektieren und der Geschäftsleitung vorzuschlagen.
19.2.8

Positives Zukunftsbild kreieren

Situationsanalyse als
Hintergrundfolie

19

Verschiedene Settings möglich

Zukunftsmodellierung 1: Unsere Organisation
in x Jahren

In der Zukunftsmodellierung ist es wichtig, mit möglichst vielen Mitarbeitern aus unterschiedlichen Bereichen ein positives Zukunftsbild
zu kreieren, z. B. nach dem Motto »Unser Unternehmen als dynamische und gesundheitsförderliche Organisation in 5 Jahren«.
Es ist hierbei wichtig, die vorher in der Situationsklärung erhobenen Faktoren als Hintergrundfolie zu nehmen, auf der die positive
Zukunft skizziert wird.
Die Tools zur Zukunftsmodellierung können in unterschiedlichen Settings realisiert werden: in Teams, Arbeitsgruppen, Bereichen
oder in kleineren Unternehmen mit allen Mitarbeitern zusammen.

19.2 • Phase der Situationsklärung und Zukunftsmodellierung

Selbstverständlich ist es auch möglich, diese Tools nur mit den Führungskräften umzusetzen. Entscheidend ist immer, dass nachher eine
Kommunikation über wesentliche Ergebnisse und Ziele an die Mitarbeiter erfolgt.
Der Ablauf kann folgendermaßen aussehen:
1. Bestimmen eines realistischen Zeitraums und eines Mottos, z. B.
»Unser Unternehmen als dynamische und gesundheitsförderliche Organisation in 5 Jahren.
2. Brainstorming vor dem Hintergrund der vorher erfolgten Situationsklärung: Möglichkeiten, Ideen, Utopien etc. werden auf
Wandzeitungen notiert. Hier ist es möglich, zunächst ohne Vorgabe ein Brainstorming zu machen und in einem zweiten Schritt
mithilfe des Organisationsmodell die Veränderungen fokussierter zu sammeln.
3. Als Möglichkeit bietet sich an, in einem immer größer werdenden Kreis möglichst hoffnungsvolle Zukunftsbilder zu kreieren:
zunächst in Einzelarbeit, dann in Teams, in Bereichen und
schließlich für die Gesamtorganisation. Auch hier können die
vier Ebenen der Organisation (Existenzgrund, Kultur, Ordnung
und technisch-wirtschaftliche Ausstattung) als Raster für kreative Gedanken dienen.
4. Die Arbeiten aus Schritt 3 werden (wenn vorher eine Einzelarbeit erfolgt ist) in Gruppen aus ca. 4 Personen vorgestellt und
ausgetauscht. Anschließend kann aus den einzelnen Beiträgen
eine gemeinsame Wandzeitung erarbeitet werden.
5. Im Plenum werden die Wandzeitungen ausgehängt und in einem
offenen »Marktplatz« den anderen Teilnehmern zugänglich gemacht. Bei jeder Wandzeitung steht eine Person, die für zusätzliche Erläuterungen zur Verfügung steht.
6. In Kleingruppen werden anschließend die Konsequenzen aus
diesen Zukunftsentwürfen gezogen. Dabei können folgende
Fragen zur Strukturierung des Gesprächs hilfreich sein:
55 Welche Zukunftsideen sind prioritär und für uns bald und
mit wenig Aufwand umzusetzen?
55 Welche sind mittel- und langfristig unbedingt umzusetzen?
55 Welche Ressourcen stehen uns für eine gute Zukunftsgestaltung zur Verfügung?
55 Welche zusätzlichen Kräfte bzw. Ressourcen müssen wir uns
besorgen?
55 Welche Maßnahmen können wir jetzt in Angriff nehmen?
7. Die Arbeit der Kleingruppen wird im Plenum vorgestellt und
einer bzw. der Projekt(-steuer)gruppe übergeben.
55 Diese ist auch dafür verantwortlich, die nötigen Absprachen
mit der Unternehmensführung zu treffen.
55 Des Weiteren muss vereinbart werden, wie die (evtl. abwesenden) anderen Mitglieder der Organisation über den Workshop und die daraus resultierenden Maßnahmen informiert
werden.

207

19

Ablauf

208

Kapitel 19 • Beratungsarchitekturen und –designs

19.2.9

Gesundheitsförderliche
Organisation: Voraussetzung

Erfassung der Probleme

Ziele formulieren

Fremdbearbeitung

Lösungen skizzieren

Lösungsideen präsentieren

Auswahl der Ziele

Erdung

19

Zukunftsmodellierung 2: Herausforderung
gesundheitsförderliche Organisation

1. Voraussetzung für die erfolgreiche Anwendung dieses Tools ist,
dass ein gemeinsames Ziel zur BGF bzw. zur Burnout-Prävention formuliert wurde. Das kann sich auf die gesamte Organisation oder Teile davon beziehen. Dieses Ziel muss von den Führungskräften bzw. der Geschäftsführung gewollt sein und aktiv
unterstützt werden (vgl. 7 Abschn. 19.2.1 bis 7 Abschn. 19.2.7).
2. Erfassung Probleme: In Gruppenarbeit können wichtige Probleme in einer Liste erfasst werden oder die aus der Situationsklärung erhobenen Probleme fokussiert werden. Diese werden auf
die linke Seite einer Wandzeitung untereinander geschrieben. Es
werden noch keine Lösungen diskutiert.
3. Übersetzen der Probleme in dazu entsprechende Ziele: Auf der
rechten Seite der Wandzeitung werden im Brainstorming mögliche Ziele und »ideale Lösungen« zunächst gesammelt und anschließend prägnant formuliert.
4. Fremdbearbeitung: Jede Gruppe schneidet ihre Wandzeitung
der Länge nach durch und gibt die linke Seite mit ihren Problemen an eine andere Gruppe weiter. Diese setzt einen (rechten)
Teil einer Wandzeitung an und formuliert jetzt – ohne große
Detailkenntnis – mögliche Lösungen für die Probleme der anderen Gruppe.
5. Der Teil der Wandzeitung mit den möglichen Lösungen wird
wieder an die ursprüngliche Gruppe zurückgereicht. Diese diskutiert die möglichen Lösungsansätze der anderen Gruppe und
formuliert dann (neue) Lösungen bzw. Ziele für die zuvor fokussierten Probleme. Diese werden wiederum auf den rechten Teil
einer Wandzeitung geschrieben.
6. Im Plenum präsentiert jede Gruppe ihre Lösungsideen. Die
Ideen werden nicht diskutiert; es sind nur Verständnisfragen zulässig.
7. Mithilfe des Moderators werden Ziele unter der Prämisse von
Wichtigkeit und Dringlichkeit ausgewählt, sodass nur wenige
Ziele übrig bleiben. Es ist auch möglich, ähnliche Ziele zu einem
neuen Ziel zusammenzufassen.
8. Zur »Erdung« bietet sich an, dieses Ziel auf kreative Art und
Weise zum Ausdruck zu bringen, z. B. durch eine Skulptur,
Wandmalerei, Organisationslandschaft, Theater, Lied, fiktive Zukunftsreise (das angestrebte Ziel ist schon realisiert – was wurde
getan, was hat sich verändert, wie die Veränderung erreicht?).
9. Hindernisse und Erschwernisse, die sich in der Umsetzung
möglicherweise ergeben, können in einem Zwischenschritt im
Plenum gesammelt und benannt werden.
10. Die weiteren beiden Schritte sind identisch mit Punkt 6 und 7
aus dem vorangegangenen Tool.

19.3 • Phase der Zielfindung, -auswahl und -entscheidung

209

19

19.2.10	 Zukunftsmodellierung 3: Film

»gesundheitsförderliches Unternehmen«

In diesem Tool geht es auch darum, sich mit Phantasie und Kreativität
auf eine gute, gesundheitsförderliche Zukunft des Unternehmens einzustellen. Vorgabe ist, dass ein fiktives Filmteam einer prominenten
Wirtschaftssendung in 5 Jahren einen Bericht über ihr Unternehmen
macht. Dabei sollen sowohl die Veränderungen gezeigt werden als
auch die Wege, wie diese Veränderungen erreicht wurden.
1. Einstimmung mithilfe einer Phantasiereise durch das Unternehmen: Nachdem auch hier in der Situationsklärung die wichtigen
belastenden Faktoren erhoben wurden, werden in einer Phantasiereise die Teilnehmer des Workshops dazu aufgefordert, für
jeden belastenden Faktor ein positives Zukunftsbild zu imaginieren: Was wird in 5 Jahren sein?.
2. Die »Bilder« können evtl. in einem Zwischenschritt skizzenhaft
auf eine große Wandzeitung gemalt werden.
3. In Gruppen werden anschließend die Zukunftsbilder ausgetauscht. Es wird ein Zukunftsbild beschrieben: Was ist jetzt
anders, wie sieht der gesundheitsförderliche Betrieb, der Arbeitsplatz eines Mitarbeiters oder die Zusammenarbeit in den Teams
jetzt aus etc.?
4. In Gruppen werden für den 1. Teil des Drehbuchs einzelne Orte
und neue Situationen möglichst genau beschrieben: Was wird
das Filmteam wo antreffen und filmen? Was sind Highlights und
besonders gelungene Beispiele der Veränderung?
5. Für den 2. Teil des Drehbuchs werden die Schritte hin zu diesem neuen Zustand möglichst »filmreif« erarbeitet. Was wurde

Filmteam für Wirtschaftssendung

Phantasiereise

Wandzeitung erstellen
Zukunftsbilder

Highlights der Veränderung

Schritte zum »neuen
Unternehmen«

alles unternommen, um zu diesem »neuen Unternehmen« zu
kommen? Die Gruppen sammeln dazu zunächst möglichst viele

Ideen und strukturieren diese in einer zweiten Runde für das
Drehbuch.
6. Zum Abschluss der Sendung möchte der fiktive Regisseur die
besten Tipps und Hinweise für andere Unternehmen, die sich
auf einen ähnlichen Weg machen möchten, in einer Toolbox auf
der Webseite des Fernsehsenders veröffentlichen. Die Gruppen
fassen ihre besten Ideen in einer kleinen Checkbox zusammen.
19.3

Tipps und Hinweise für andere

Phase der Zielfindung, -auswahl
und -entscheidung

In der Phase der Zielfindung ist es wichtig, die avisierten Veränderungsmomente dem formalen Management zu präsentieren. Dabei
sollten die interne Projektleitung und der externe Organisationsberater beteiligt sein. In kleineren Organisationen kann diese Phase auch
mit der vorhergehenden verbunden werden.
Die wichtigsten Ziele dieser Phase sind:

Präsentation vor Management

210

Kapitel 19 • Beratungsarchitekturen und –designs

55 Bestimmung jener Entwicklungsschwerpunkte zur Verhaltensund Verhältnisprävention mit dem formalen Management, die
mit Priorität bearbeitet werden sollen;
55 Abstimmung der Ziele mit den bereits laufenden Projekten in
der Organisation, sodass genügend Ressourcen bereitstehen;
55 evtl. laufende Projekte überprüfen oder beenden und – wenn
möglich – für Synergien der neuen Projekte mit den bestehenden sorgen;
55 evtl. Vereinbarung von Teilprojekten;
55 Aufgabe des Managements: die Ziele im Hinblick auf ihre Bedeutung für die Strategie der Organisation prüfen und ggf. korrigieren bzw. ergänzen.
Elemente dieser Phase sind:

55 Definieren und Auswählen der Ziele durch das formale Management (mit der Projektgruppe/dem Gesundheitszirkel);
55 Bestimmen von Themenschwerpunkten und Teilprojekten: Gewichtung nach erarbeiteten Kriterien;
55 Erstes Avisieren von Bearbeitungsmöglichkeiten der Themen
bzw. Projekte – dabei das systemische Burnout-Modell und systemische Organisationsmodell als Landkarte benutzen:
55 in der Gesamtorganisation,
55 in Teams bzw. Gruppen
55 an konkreten Arbeitsplätzen der Mitarbeiter;
55 Abklärungen mit dem Management, z. B.
55 Unterstützung durch das Management (ideelle, zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen),
55 Akzeptanz evtl. unbequemer Veränderungen (von denen
auch das Management betroffen sein kann) einfordern,
55 Abstimmung der Informations- und Entscheidungsstrukturen,
55 Zwischenberichte,
55 Rolle des (internen oder externen) Projektleiters und Organisationsberaters,
55 Kriterien zur Auswahl der Projektgruppenmitglieder,
55 Kommunikation der Maßnahmen.

19.4
Gut funktionierende und gut
ausgestattete Steuerungsstruktur

19

Installieren der Steuerungsstruktur

Die Umsetzung von Zielen und Maßnahmen erfordert – wie bei jeder anderen Maßnahme in der Organisationsentwicklung auch – die
kompetente Steuerung der entsprechenden Projekte und Aktivitäten.
Da bei organisationalen Burnout-Faktoren wichtige Kernelemente
einer Organisation berührt werden, ist es wichtig, dass die Steuerungsstruktur gut funktioniert und mit entscheidungsrelevanten Personen
ausgestattet ist. Dadurch wird vermieden, dass einzelne Aktivitäten
nur punktuell zu Veränderungen führen und nicht nachhaltig sind.

19.6 • Bearbeiten der ausgewählten Ziele

211

19

Die wichtigsten Ziele dieser Phase sind:
55 den Veränderungsprozess durch einen Projektleiter bzw. eine
Steuerungsgruppe bzw. einen Gesundheitszirkel strukturell und
personell in der Organisation verankern,
55 die Aufgaben des Projektleiters und der Steuerungsgruppe bzw.
des Gesundheitszirkels und deren Beziehungen zur Führungsebene klären,
55 zu Veränderungen in der Organisation motivieren und Lernen
von systemischen Zusammenhängen ermöglichen,
55 die bestehende Organisationsstruktur in ihren Handlungsoptionen erweitern.
Es ist zu beachten, dass dieser Prozess immer mit der Herausforderung zu kämpfen hat, dass er einerseits wichtig ist, weil ansonsten
kein organisationales Burnout entstanden wäre, andererseits aber
Veränderungen mitunter Widerstand der Systembeteiligten auslösen
(können). Auf keinen Fall darf es passieren, dass sich eine Eigendynamik entwickelt, in der sich die Steuergruppe zu einer Gegenmacht des
formalen Managements entwickelt.
Elemente:
55 Projektform und Projektleiter bestimmen,
55 Gesundheitszirkel bzw. Entwicklungsgruppe zum Entwickeln
von Optimierungsmöglichkeiten aktivieren,
55 externe bzw. interne Berater engagieren,
55 die in der Organisation schon laufenden Projekte in den »Burnout-Prozess« integrieren, ggf. einzelne weniger wichtige zurückstellen.
19.5

Information des Gesamtsystems

Ein Burnout-Fall, der zu bedeutenden Veränderungen in der Organisation führt, erfordert eine sorgfältige Kommunikation. Einerseits
ist es notwendig, über die Situation der betroffenen Person(en) zu
informieren, andererseits aber auch über die Maßnahmen, die jetzt
zur Verbesserung der organisationalen Faktoren umgesetzt werden
sollen. Dadurch kann auch erreicht werden, dass die Sensibilität für
burnout-auslösende Faktoren erhöht wird und das Bewusstsein für
systemische Zusammenhänge in der Organisation wächst.
19.6

Widerstand gegen
Veränderungen möglich

Sorgfältige Kommunikation

Bearbeiten der ausgewählten Ziele

Die Realisierung von Maßnahmen in Projekten oder Teilprojekten ist
das »Herzstück« der Prävention. Es ist dabei darauf zu achten, dass es
eine ausgewogene Mischung von Verhaltens- und Verhältnisprävention gibt (7 Abschn. 12.4), sodass sowohl die Organisation als auch die

Realisierungsphase

212

Kapitel 19 • Beratungsarchitekturen und –designs

Strukturelle Verankerung

Mitarbeiter einen neuen Umgang mit gesundheitsfördernden Faktoren erhalten.
Die einzelnen Maßnahmen sollen in der Entwicklungsgruppe bzw.
im Gesundheitszirkel strukturell verankert sein und – wenn möglich –
durch ein Mitglied der Entwicklungsgruppe geleitet werden.
In der Bearbeitung der Maßnahmen ist es wiederum wichtig, die
vorher aufgezeigten Phasen noch einmal für jede Maßnahme bzw.
jedes Teilprojekt zu durchlaufen, d. h. Orientierung, Situationsklärung etc.
Die wichtigsten Ziele sind:
55 sorgfältige Orientierung, Analyse und Diagnose der Teilprojekte,
55 adäquate Formen und Wege der Bearbeitung entwickeln: Entscheidung über Projektstrukturen oder innerhalb der bestehenden Struktur mögliche Realisierung,
55 Maßnahmen zur Verhaltens- und Verhältnisprävention,
55 kollektive und individuelle Lernprozesse auf den verschiedenen
Ebenen der Organisation ermöglichen.
Elemente:
55 Maßnahmenplan,
55 Abstimmung Projektstruktur,
55 arbeiten nach zirkulären Prinzipien (systemisch-evolutionär),
55 Lernen ermöglichen durch Tools zur Reflexion, Schulung und
Umsetzung,
55 regelmäßige Gruppen- bzw. Teamsitzungen zum Fortschritt in
der Umsetzung der Maßnahmen,
55 Führungskräfteschulung,
55 Schulungs- und Trainingsworkshops: z. B. Teamentwicklung,
Work-Life-Balance, Einführung Intervision, Konfliktmanagement, Kommunikationstraining,
55 ressourcenorientierte Umsetzung.
19.7

Zyklen durchlaufen

Nachhaltigkeit

19

Absichern des Prozesses

Es ist zu erwarten, dass für viele Organisationen die Herausforderungen der Umwelt und des Marktes in den nächsten Jahren zunehmen werden. Deshalb ist es nicht damit getan, einmalig Maßnahmen durchzuführen; stattdessen müssen immer wieder neu die genannten Phasen zyklenartig durchlaufen werden (von 7 Abschn. 19.1.
bis 7 Abschn. 19.6 bzw. Teile davon).
Die Nachhaltigkeit von Maßnahmen im Bereich der Salutogenese
bzw. der Burnout-Prophylaxe und -Prävention ist nur dadurch gewährleistet, dass am Ende eines Projektzyklus die »lernende Organisation« erneut Herausforderungen analysiert, diagnostiziert, Ziele
formuliert und Maßnahmen umsetzt.

19.7 • Absichern des Prozesses

Die wichtigsten Ziele sind:
55 Eine helixförmige Entwicklung des Prozesses soll erreicht werden: Standortbestimmung – Zukunftsentwurf – Umsetzung
Entwicklung – Evaluation – neue Ziele… bezüglich Themen,
Strukturen, Beteiligten.
55 Auftretende aktuelle Themen sollen integriert werden.
55 (Zwischen-)Kontrolle und Auswertung des Prozesses soll vorgenommen werden.
55 Es soll eine Supervision der Projektleitung und der Steuergruppe
bzw. Coaching für prozessbegleitende Führungskräfte geben.
Elemente:

55 Regelmäßige Überprüfung der vereinbarten Maßnahmen (Prozessreflexion) mit Zwischenbilanzen und ggf. Anpassungen,
55 Evaluationsworkshops zu den vereinbarten und umgesetzten
Maßnahmen,
55 aktuelle Situationsklärung- und Zukunftsmodellierung.

213

19

215

Interventionen bei
Burnout
Kapitel 20

Unzulänglichkeiten und Gefahren – 217
Ulrich Scherrmann

Kapitel 21	
Der Umgang mit Betroffenen – 221

Ulrich Scherrmann

VI

217

Unzulänglichkeiten und
Gefahren
Ulrich Scherrmann

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_20, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

20

218

Kapitel 20 • Unzulänglichkeiten und Gefahren

Persönlichkeit
. Abb. 20.1

Äußere Faktoren

Innere Faktoren

Organisation

20

Innere und äußere Faktoren der Burnout-Entstehung als Kontinuum (Burisch 2014, S. 56)

Organisationale Faktoren
berücksichtigen

Gefahren für Unternehmen

Kombination personaler und
organisationaler Faktoren

Symptomträger nicht eliminieren

Mehrere Betroffene

In vielen Unternehmen ist es üblich, beim Burnout eines Mitarbeiters
Interventionen zur Behandlung der Symptomatik bzw. Maßnahmen
zur Wiedereingliederung vorzunehmen (Kernen, 2008, S. 230–255).
Diese Vorgehensweise ist zweifellos richtig, allerdings ungenügend, wenn die organisationalen Faktoren eines Burnouts, die in unterschiedlicher Stärke auftreten können, nicht berücksichtigt werden.
Deshalb soll am Anfang dieses Abschnitts noch einmal in Kurzform auf die Wichtigkeit einer genauen Ursachenabklärung und die
Gefahren für Unternehmen bei organisational bedingtem Burnout
hingewiesen werden.
Es ist zweifellos richtig, bei Anzeichen von Erschöpfung und
Burnout die personalen Faktoren als mögliche Ursache in den Blick
zu nehmen. Menschen sind sehr verschieden: Die einen können sich
gut abgrenzen, andere haben Mühe damit. Manche können auch
bei größten Belastungen gut schlafen, andere wiederum wälzen sich
nachts schlaflos im Bett. Generell kann gesagt werden, dass personale
oder organisationale Faktoren nur ganz selten allein für ein Burnout
verantwortlich sind; meist ist eine Kombination der beiden Faktoren
vorhanden (. Abb. 20.1).
Überwiegen die organisationalen Faktoren, kann ein Mitarbeiter in einem Team, einer Arbeitsgruppe oder in einem kleineren
Unternehmen ein »Symptomträger« sein. In diesem Fall lebt diese
Person aufgrund fehlender personaler Ressourcen das Belastende
aus, das im ganzen Team etc. vorhanden ist, aber nicht wahrgenommen wird. Es ist nicht damit getan, diese Person einfach »auszuwechseln«, wie es leider sehr häufig getan wird: Man entledigt
sich dieses Menschen und damit vermeintlich des Problems, indem
ihm nach der Gesundung gekündigt wird. Dabei wird allerdings
vergessen, dass bei dieser Konstellation nach einiger Zeit eine neue
Person als Symptomträger in Erscheinung tritt. Es ist wichtig zu
erwähnen, dass nicht nur Einzelpersonen, sondern in größeren Organisationen auch ganze Teams oder Abteilungen Symptomträger
sein können.
Werden mehrere Personen in einer Organisation von Erschöpfungssymptomen heimgesucht, ist die Tatsache naheliegend, dass
Defizite oder Belastungen in der Organisation als Ursache in Frage

Unzulänglichkeiten und Gefahren

kommen und demzufolge auch auf dieser Ebene angegangen werden
müssen.
Deshalb sei hier noch einmal betont, dass es wichtig ist, bei dieser
Konstellation mit dem ganzen Team, der Arbeitsgruppe bzw. dem
gesamten Unternehmen eine Analyse der Belastungen und der zur
Verfügung stehenden Ressourcen zu machen. Besonders die systemischen Muster und die Dissonanzen innerhalb der vier Bereiche, also
im »Existenzgrund«, in der »Kultur«, in der »Ordnung« und in den
»Technisch-wirtschaftlichen Ressourcen«, die in einer Organisation
oder Abteilung auftreten und zur Überlastung führen, müssen herausgearbeitet werden.
Im Rahmen der Interventionen ist noch einmal besonders auf
den Präsentismus hinzuweisen, also der Tatsache, dass Mitarbeiter
trotz Krankheit zur Arbeit gehen, weil sie z. B. Angst vor Verlust des
Arbeitsplatzes haben oder meinen, »ohne sie würde der Betrieb zusammenbrechen.« Bei einem solchen Verhalten ist die Gefahr groß,
dass eine zunächst harmlose Erkrankung sich immer mehr verschlimmert und der Mitarbeiter schließlich über einen längeren Zeitraum
krank ist. Bei einer Organisation können dadurch zusätzliche Kosten
entstehen und evtl. notwendige Arbeiten nicht erledigt werden.
Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt ist die »Musterwiederholung« in Organisationen. Menschen interagieren in einer Organisation mit vielen anderen Personen, sodass sich – aus Gründen
der Berechenbarkeit – bestimmte Verhaltensmuster (Regelkreise)
herausbilden. Diese Verhaltensmuster können burnout-fördernd
sein. Auch dann, wenn Personen in einer Organisation zeitweise
oder auf Dauer durch Krankheit ausfallen, ändern sich die Muster
nicht. Sie kehren auch bei neuen Mitarbeitern wieder, weil die Verhaltensmuster in Organisationen immer die Reproduzierung des
gegenwärtigen Zustandes anvisieren, um ihre Identität zu bewahren. Diese Tatsache der Musterwiederholung bedeutet, dass sich
auch Probleme reproduzieren. Nur durch geschickte Intervention
von außen kann diese Wiederholung »gestört« werden, indem das
System diese Irritationen aufnimmt und damit zur Änderung von
Mustern oder Regeln führt.

219

20

Team- bzw. Gruppenanalyse

Präsentismus beachten

Musterwiederholung

221

Der Umgang mit Betroffenen
Ulrich Scherrmann

21.1

Allgemeine Empfehlungen – 222

21.2

Verhalten des Vorgesetzen – 222

21.3

Kommunikation im Unternehmen und Überprüfung
organisationaler Faktoren – 224

21.4

Rückkehr in das Unternehmen – 226

21.5

Erfahrungen aus der Beratungsarbeit – 228

21.5.1
21.5.2
21.5.3

Gute Situationsanalyse nötig – 228
Arbeit mit Führungskräften – 228
Arbeit mit Angestellten und Arbeitern – 230

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_21, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

21

222

Kapitel 21 • Der Umgang mit Betroffenen

21.1

21

Respektvoller Umgang

Soziales Netz wichtig

Opferspirale bei Entlassung

Solidarität unter Betroffenen

In vielen Gesprächen mit Betroffenen nach einer ambulanten oder
stationären Therapie taucht im Rückblick immer wieder auf, wie
wichtig ein verständnisvolles und mitfühlendes Umfeld gewesen ist.
Nicht nur beim Ehepartner und in der Familie, sondern v. a. auch am
Arbeitsplatz haben diese Menschen einen respektvollen Umgang mit
ihrer Situation erwartet und geschätzt, bzw. waren darüber enttäuscht,
wenn Vorgesetzte oder Personalverantwortlich abweisend reagierten
oder sich nur »nebenbei« um ihre Situation gekümmert haben.
Durch ein gutes soziales Netz können Menschen eine Person stützen und »aufrichten«, besonders dann, wenn diese sich – je nach
Persönlichkeitsstruktur und Selbstbewusstsein – als Versager fühlt.
Kommt es nach einem Burnout zu einer Entlassung bzw. Freistellung, ist dieser Aspekt besonders wichtig. Nicht nur Manager, die
von einem Tag auf den anderen freigestellt werden, sondern auch
»einfache« Arbeiter oder Angestellte erleben dies meist als Demütigung und Abwertung ihrer Verdienste für das Unternehmen. Eine zusätzliche Brisanz erhält eine Entlassung oder Freistellung dann, wenn
sich herausstellt, dass mehrheitlich organisationale Gründe für das
Burnout eines Mitarbeiters verantwortlich sind. Dann geraten diese
Menschen sehr schnell in eine Opferspirale, die mit einem weiteren
Verlust an Selbstbewusstsein, Selbstvertrauen und Zukunftsoptimismus einhergeht.
Eine große Hilfe ist es auch, das Gespräch mit anderen Betroffenen zu suchen. Dies ist v. a. in spezialisierten Kliniken und Reha-Zentren recht einfach. Neben dem informellen Gespräch werden manchmal auch auf das Thema fokussierte Gruppen angeboten, die – neben
der individuellen Psychotherapie bzw. Coaching – auch die »Kraft
der Gruppe« nutzen. Die Betroffenen können hier erfahren: »Ich bin
nicht allein mit meinem Schicksal, es gibt auch andere, denen es ähnlich geht wie mir!« Und sie können anhand von Fallsituationen bei
anderen Tipps und Hinweise für die Bewältigung des eigenen Burnouts und für eine gute Rückkehr ins Berufsleben erhalten.
21.2

Mut nötig

Allgemeine Empfehlungen

Verhalten des Vorgesetzen

Vorgesetzte berichten immer wieder, dass es Mut braucht, um Mitarbeiter, bei denen sie Symptome eines Burnouts feststellen, auf diese
Symptome anzusprechen. Das Gleiche gilt für Kollegen, die mit dem
Betroffenen eng zusammenarbeiten; sie erleben ein aktives Ansprechen als Einmischung in die Persönlichkeit des Betroffenen und hüten sich teilweise davor, weil sie nicht wissen, wie eine Person reagiert
und welche Konsequenzen ein solches Gespräch auslösen könnte.

21.2 • Verhalten des Vorgesetzen

Entscheidend ist, die festgestellten Symptome eines Burnouts
nicht als »die Wahrheit« zu nehmen, sondern als eine Beobachtung
mitzuteilen, die einen beschäftigt und berührt. Durch diese Art von
Mitteilung und Empathie ist es möglich, einer evtl. Verteidigung oder
Verharmlosung der Situation durch den Betroffenen zu begegnen.
Ein gutes Gespräch kann Versagensängste und Schuldgefühle nehmen und den Betroffenen dafür öffnen, die Situation ungeschminkt
und ehrlich zu betrachten.
Vorgesetzte tun gut daran, nicht schon alle Zukunftsfragen im
ersten Gespräch mit dem Betroffenen anzusprechen; viel wichtiger ist
es, dem Mitarbeiter Zeit zu geben, damit er wieder zu Kräften kommt
und ihm (die aktuell möglichen) Sicherheiten im Hinblick auf seine
berufliche Zukunft zu vermitteln. Dies ist für viele schon eine große
Entlastung und ein erster wichtiger Genesungsschritt.
In leichteren Fällen ist es sinnvoll, eine Auszeit oder eine zeitweilige Arbeitsunfähigkeit zu thematisieren, um eine Perspektive zu eröffnen. Je nach Situation kann aktuell (oder auch im Hinblick auf die
Rückkehr in die Organisation) eine Belastungsregulierung anhand
des Arbeitsportfolios und eine gleichzeitig Eruierung möglicher betrieblicher Ressourcen vorgenommen werden. Darüber hinaus ist es
wichtig, familiäre bzw. freundschaftliche Beziehungen zu thematisieren oder zumindest darauf hinzuweisen.
Sind sowohl der Vorgesetzte als auch der Betroffene unsicher über
die Situation, kann es eine Hilfe sein, einen »Burnout-Test« als ersten
Hinweis zu machen. Da die Differenzialdiagnostik von Burnout sehr
schwierig ist und bis heute nicht wissenschaftlich abgesichert existiert, ist es auf jeden Fall anzuraten, einen kompetenten Arzt oder
Psychiater aufzusuchen.
Nachdem der Vorgesetzte seinen Mitarbeiter einer externen Person »übergeben« hat, ist es wichtig, das Arztgeheimnis als Grenze zu
akzeptieren und keine (arbeits-)rechtlich fragwürdigen Aktionen zu
unternehmen. Je nach Situation und Vertrauensverhältnis kann abgesprochen werden, wie die weitere Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Betroffenem aussehen soll, z. B. eine kurze Nachricht
per Mail alle 3 Wochen, ein Telefonat in bestimmten Abständen oder
gar ein Besuch zu Hause oder in einer Reha-Klinik.
Größere Unternehmen, Krankenkassen und andere Sozialversicherungsträger bieten während und nach einem Arbeitsausfall aufgrund von Burnout Unterstützung an: Ein Care-Manager kann dabei
eine wichtige »Drehscheibenfunktion« haben, indem er eine stationäre oder ambulante Therapie abklärt, weitergehende Abklärungen
beim Arbeitsamt oder der Invalidenversicherung trifft, kompetente
Spezialisten vermittelt oder einen Coach für die Begleitung des Betroffenen nach einem ambulanten oder stationären Aufenthalt gewinnt.

223

21

»Nicht die Wahrheit anpreisen«

Schrittweises Integrieren

Auszeit – zeitweilige
Arbeitsunfähigkeit

Burnout-Test

Weiteren Kontakt vereinbaren

Care-Manager hinzuziehen

224

Kapitel 21 • Der Umgang mit Betroffenen

Checkliste Gespräch zwischen Vorgesetztem bzw. Personalverantwortlichem und Burnout-Betroffenem
55 Empathie zeigen,
55 keine »Wahrheiten« zur Situation verkünden, sich nicht als
»Arzt« aufspielen,
55 (aktuell mögliche) Sicherheiten im Hinblick auf die Zukunft
vermitteln,
55 Auszeit bzw. zeitweise Arbeitsunfähigkeit thematisieren,
55 evtl. Belastungsregulierung anhand des Arbeitsportfolios
bzw. Aktivierung betrieblicher Ressourcen,
55 Verweis auf familiäre bzw. freundschaftliche Beziehungen zur
Unterstützung,
55 »Burnout-Test« anbieten (7 Abschn. 19.2.2),
55 Ermutigung, einen (Betriebs-)Arzt, Psychiater oder eine andere Fachperson aufzusuchen,
55 Vereinbarung von Kontaktmöglichkeiten: E-Mail, Telefonat,
Besuch etc.,
55 Krankenkassen und Träger der Sozialversicherungen einbeziehen,
55 (betrieblichen) Care-Manager, Gesundheitsbeauftragten bzw.
Psychologen als Unterstützung anfragen,
55 sorgfältige Kommunikation in der Organisation – Absprachen
mit dem Betroffenen: was soll wie, an wen und wann kommuniziert werden?

21

21.3

Tabu Burnout und Depression

Offener Umgang mit Belastungen

Kommunikation im Unternehmen und
Überprüfung organisationaler Faktoren

Es kommt leider sehr häufig vor, dass Burnout (besonders in Unternehmen, die in der Beschleunigungsfalle sind) noch tabuisiert wird,
oder dass Depressionen von Mitarbeitern unter der Bezeichnung
Burnout laufen, weil eine Depression als das noch größere Übel angesehen wird.
Mittel- bis längerfristig wird sich das wohl ändern, weil die äußeren Einflussfaktoren auf Organisationen und Unternehmen immer
stärker und prägender werden, sodass die Mitarbeiter immer stärker gefordert werden. Deshalb ist es kontraproduktiv, diese Thematik
weiter zu tabuisieren, weil damit keinem geholfen ist und letztendlich
Organisationen auch die Chance verpassen, die eigenen organisationalen Faktoren in den Blick zu nehmen. Ein offener Umgang mit
Belastungen und eine gute Gesprächskultur darüber kann zu einem
guten Betriebsklima beitragen: Die selbstverständliche Mühe, die
Arbeit (neben den erfüllenden Aspekten) auch hat, wird auf diese

21.3 • Kommunikation im Unternehmen und Überprüfung …

Weise nicht ausgeklammert. Im Gegenteil: Wenn Menschen einen
Sinn in einer momentan schwierigen Situation erleben und sich nicht
als passiv ausgeliefert erfahren, sind sie zu großen Leistungen fähig
und können auch schwierige Situationen überstehen.
Im konkreten Umgang mit einem erkrankten Kollegen ist es wichtig, auch hier wertschätzend statt ausgrenzend miteinander umzugehen. Falsch verstandenes Mitleid ist fehl am Platz, nötig sind Empathie und wirkliche Anteilnahme.
Vonseiten der Führungskraft ist eine klare interne Kommunikation wichtig, damit mögliche Gerüchte unterbleiben. Der Inhalt der
Kommunikation sollte mit dem Betroffenen abgesprochen werden,
damit keine persönlichen oder medizinischen Daten ohne Kenntnis
offengelegt werden.
In der Kommunikation sollte auch darauf hingewiesen werden,
dass (sehr bald) durch den Vorgesetzten mit dem Team, der Arbeitsgruppe oder Kollegen mögliche organisationale bzw. interpersonale
Faktoren untersucht werden, die (mit-)verantwortlich sind für das
Burnout des Mitarbeiters. Dies ist besonders deshalb wichtig, um
später eine gute Rückkehr des Mitarbeiters an seinen Arbeitsplatz zu
ermöglichen.
In dieser Interventionsphase sei noch einmal in Erinnerung gerufen, dass alle Maßnahmen, die in der Präventionsphase genannt
wurden und die eine weitere Verschlimmerung der Belastungssituationen bis hin zum Burnout verhindern sollen, auch hier zum Tragen
kommen. Präventivmaßnahmen sind insbesondere:
55 Reflexion der Führungskräfte:
55 Was fehlt(e) in meinem Führungsstil und -verhalten.
55 Was kann ich tun, um Mitarbeiter weniger Disstress auszusetzen?
55 Welche zusätzliche Managementkompetenz benötige ich?
55 Welche Grundsätze und Werkzeuge des Führens muss ich
überdenken?
55 Was kann ich tun, um stärker gesundheitsförderlich zu führen?
55 Reflexion in der gesamten Organisation bzw. im Unternehmen
(in Teams, Arbeitsgruppen, Gesundheitszirkeln etc.):
55 Ist eine Einführung bzw. ein Ausbau der betrieblichen Gesundheitsförderung notwendig?
55 Welche (zusätzlichen) Angebote sind in der Verhaltensprophylaxe nötig?
55 Welche Veränderungen bzw. Neuerungen müssen wir in der
Verhältnisprophylaxe angehen?
55 Wie können die Mitarbeiter (zukünftig) stärker in die Prophylaxe und Prävention von Stress und Burnout einbezogen
werden?

225

21

Empathie und Anteilnahme
zeigen

Klare interne Kommunikation

Organisationale bzw.
interpersonale Faktoren
untersuchen

Belastungssituationen verringern

226

Kapitel 21 • Der Umgang mit Betroffenen

21.4

21

Ängste des Rückkehrers

Sorgfältige Wiedereingliederung

Beginn am (vorläufigen)
Behandlungsende

Rückkehr in das Unternehmen

Eine besondere Hürde ist es für viele Menschen, nach einer stationären oder ambulanten Auszeit wieder an ihren alten Arbeitsplatz
zurückzukehren. Vielfach tauchen Ängste und Fragen auf, z. B. ob
die Kräfte reichen oder wie die Kollegen reagieren werden: »Sehen sie
mich als Schwächling oder Versager an oder haben sie Verständnis für
meine Situation?« Verstärkt werden solche Ängste, wenn Mitarbeiter
beispielweise während ihres Klinikaufenthaltes »per Zufall« erfahren,
dass ihre Stelle zur Neubesetzung ausgeschrieben wurde.
Die beschriebenen Fragen und Situationen zeigen, wie wichtig
eine sorgfältige und – wenn möglich – auch stufenweise Wiedereingliederung ist. Voraussetzung für viele Maßnahmen ist, dass der Mitarbeiter und der Vorgesetzte bzw. die mitarbeitenden Kollegen hinter
diesem Prozess stehen.
Idealerweise beginnt dieser Prozess schon am Ende eines (ambulanten oder stationären) Klinikaufenthaltes bzw. am Ende einer psychotherapeutischen Behandlung. Dabei können ganz konkret auch
die vorhandenen Ängste angesprochen werden und erste arbeitsplatzbezogene Verhaltensänderungen bzw. mögliche Schwierigkeiten am
Arbeitsplatz thematisiert werden.
Bei einem solchen »runden Tisch« werden u. a. folgende Aspekte
angesprochen:
55 Was war aus Sicht des Patienten der Auslöser für sein Burnout
bzw. seine Depression?
55 Wie ist jetzt seine gesundheitliche Verfassung? Von welchen Angeboten (Psychotherapie, Bewegung, Meditationen etc.) konnte
er profitieren?
55 Gibt es eine weitere Krankschreibung zu 100% oder ist ein stufenweiser Wiedereinstieg geplant (z. B die ersten 4 Wochen 50%
arbeiten, dann auf 100% ausdehnen)?
55 Was waren wichtige Aspekte in der psychotherapeutischen bzw.
psychologischen Begleitung?
55 Benötigt der Patient weitere psychotherapeutische oder psychiatrische Begleitung?
55 Welche Erwartungen hat der zukünftige Coachee an den Coach?
Beispiel aus der Praxis
Ein fast fünfzigjähriger Maschinenbauingenieur in einer leitenden
Position wurde von seinem Arbeitgeber nach der Rückkehr aus dem
Reha-Aufenthalt freigestellt. Die Kündigung des Arbeitsverhältnisses
löste zunächst einmal (finanzielle) Existenzsorgen aus. Im Übergabegespräch konnte er seine persönlichen und die organisationalen Muster schildern, die bei ihm zum Zusammenbruch geführt hatten. Dies
wurde durch die Psychotherapeutin ergänzt.

21.4 • Rückkehr in das Unternehmen

227

21

Der Wunsch an den Coach war, ihn bei der beruflichen Neuorientierung zu unterstützen. In der konkreten Arbeit halfen ihm dabei folgende Fragen:
55 Was sind meine Kernkompetenzen?
55 Was sind meine Kerninteressen?
55 Was ist meine Lebensphilosophie für die verbleibenden ca. 15
Berufsjahre?
55 Unter welchen Bedingungen möchte ich zukünftig arbeiten?
Glücklicherweise fand der Coachee schon bald seine »Traumstelle«.
An der Begleitung wurde sehr geschätzt, dass diese neue Stelle vom
Coach kritisch auf möglicherweise belastende Elemente untersucht
wurde. Damit sollte verhindert werden, dass der Coachee sich wieder
in ein Unternehmen begibt, das dysfunktional ist und ihn wiederum
an diesem Arbeitsplatz in eine Burnout auslösende Situation bringen
kann.

Generell ist es von Vorteil, wenn möglichst viele Beteiligte für die
Wiedereingliederung an einen Tisch gebracht werden können, z. B.
der Arbeitgeber, der Arzt, der Psychotherapeut, der Coach, Betriebsarzt, Teamleiter, Mitarbeitervertreter.
Im Rückkehrgespräch ist es wichtig, folgende Themen zu besprechen:
55 Was ist dem Betroffenen für seine Wiedereingliederung wichtig?
55 Welche Empfehlungen bekam der Betroffene von seinem behandelnden Arzt, Coach oder Psychotherapeuten?
55 Wie lange soll der Prozess der Wiedereingliederung dauern? Es
ist sinnvoll, hier Zeitachsen von 6 Wochen bis zu einem Jahr zu
berücksichtigen.
55 Ergibt eine teilweise Arbeitsunfähigkeit (die von einem Arzt
attestiert werden müsste) Sinn? Sind gestufte Phasen der Wiedereingliederung geeignet, z. B. vier Wochen 25% Arbeitszeit, vier
Wochen 50%?
55 Wie kann eine »Neuaufnahme« in die Arbeitsgruppe bzw. ins
Team aussehen? Was sollte dort von der Vergangenheit thematisiert werden und was braucht es für Anpassungen am Arbeitsplatz?
55 Welche Änderungen oder Anpassungen der organisationalen
Faktoren sind wichtig, z. B. hinsichtlich Arbeitsinhalt, Arbeitsumgebung, Arbeitsorganisation?
Es ist wichtig, sich für ein solches Gespräch genügend Zeit zu nehmen und möglichst konkrete Vereinbarungen zu treffen. Unter Umständen ist es ratsam, ein weiteres Gespräch zu vereinbaren, um die
erzielten Fortschritte in der Wiedereingliederung zu evaluieren und
weitere Schritte zu planen.

Rückkehrgespräch

Weitere Gespräche nötig?

228

Kapitel 21 • Der Umgang mit Betroffenen

21.5

21

»Zurück ins Leben«

In den letzten Jahren durfte ich in Zusammenarbeit mit befreundeten
Ärzten, Psychotherapeuten und der Klinik Gais sowohl Führungskräfte als auch »einfache« Angestellte und Arbeiter im Coaching begleiten. Die Coachees kamen meist nach einem stationären Aufenthalt in der Klinik ins Coaching (Projekt »Zurück ins Leben«) oder
nahmen begleitend zu einer ambulanten Therapie das Coaching in
Anspruch.
Dabei möchte ich einige Punkte reflektieren, die in der Beratungsarbeit als wiederkehrende Themen aufgetaucht sind.
21.5.1

Infos zur Situation einholen

Erfahrungen aus der Beratungsarbeit

Gute Situationsanalyse nötig

Als sehr hilfreich hat es sich erwiesen, dem Coachee am Ende eines
ersten Kontakts, in dem ein Coaching vereinbart wurde, eine Infoblatt
zum Auftragsklärungsgespräch zu übergeben. Dadurch kann er seine
eigene Situation vertieft klären und sich auf dieses wichtige Gespräch
vorbereiten.
Wichtige Fragen, die anschnitten werden, sind z. B.:
55 Warum kam es gerade jetzt zu einem Klinikaufenthalt bzw. zum
Burnout?
55 Was ist aus Ihrer Sicht das Problem?
55 Was ist aus heutiger Sicht ihr Ziel im Coaching? Was soll danach
anders sein und woran erkennen sie das?
55 Wer beeinflusst den Coaching-Prozess positiv oder negativ (z. B.
Ehefrau, Kinder)? Wer ist noch an einer positiven Veränderung
interessiert?
Im Auftragsklärungsgespräch oder in eine der ersten Sitzungen ist
es darüber hinaus wichtig, Informationen zu weiteren Faktoren zu
gewinnen, um adäquat Interventionen anbieten zu können. Dazu gehören Fragen zu folgenden Themen (Burisch, 2014, S. 231):
55 Welche äußeren Faktoren sind für das Burnout ausschlaggebend
(z. B. Arbeitsmenge, familiäre Belastungen, Teamkonflikte)?
55 Welche Bedürfnisse und Ziele sind nicht erreichbar?
55 Welche Glaubenssätze sind in der entsprechenden Umgebung
hinderlich?
55 Welche Fähigkeiten und Techniken (z. B. sich entspannen können, sich abgrenzen) sind unterentwickelt oder nicht vorhanden?
55 Wie könnte ein erster Schritt aussehen, der jetzt ansteht?
21.5.2

Mehrheitlich organisationale
Gründe

Arbeit mit Führungskräften

Untersucht man die Ursachen, warum Führungskräfte in ein Burnout
geraten sind, tauchen hauptsächlich organisationale Gründe auf.

21.5 • Erfahrungen aus der Beratungsarbeit

In meiner Beratungsarbeit tauchte z. B. die Tatsache auf, dass in
KMUs ein schnelles Wachstums geschah, dabei aber wichtige Anpassungen im Bereich von Strukturen, Prozessen oder Abläufen nicht
erfolgten. Damit einher gingen auf allen Führungspositionen immer
wieder die Schwierigkeiten, dass Positionen, Rollen, Funktionen und
Aufgaben nicht geklärt waren. Die Führungskräfte gerieten deshalb
in eine länger andauernde Phase der Desorientierung und hatten
Schwierigkeiten, die immer größer werdende Fülle von Aufgaben
und Anforderungen zu bewältigen, weil dafür hilfreiche Strukturen
und Routinen fehlten. Das Wachstum führte nicht nur zur Verunsicherung bei den Führungskräften, sondern wirkte sich auch auf das
Betriebsklima aus: Demotivation, Leerläufe und höhere Fehlerquoten
waren Begleiterscheinungen.
Es war sehr interessant zu beobachten, wie Veränderungen in
Strukturen oder Verbesserungen in der Kommunikation sich spürbar auf das Wohlbefinden der Führungskräfte auswirkten. Es stellte
sich also rückwirkend heraus, dass sie »Symptomträger« gewesen waren: Themen, Konflikte und Unzulänglichkeiten wurden sichtbar, die
nicht individuell bedingt waren, sondern in der Organisation als Ganzes oder in einzelnen Abteilungen oder Teams ihren Ursprung hatten.
Ein weiterer Themenkomplex waren Konflikte, die Führungskräfte mit anderen Mitgliedern der Geschäftsleitung oder Anteilseigner hatten. Auch hier waren die Auslöser meist fehlende strukturelle
Klarheiten, also organisationale Faktoren, die allerdings auf der individuellen Ebene abgearbeitet wurden. Es war deshalb für viele eine
Erleichterung und Entlastung, als in der Analyse und Diagnose der
Konflikte eine erhellende Trennung in individuelle und organisationale Faktoren gemacht werden konnte.
Auf der individuellen Ebene war meist ein ungenügendes Zeitmanagement ein wichtiger Faktor: Dies und die damit einhergehende
Disziplin, ein Zeitmanagement auch im (Berufs-)Alltag anzuwenden,
führt zu Stress und schließlich zum Burnout. Die Auszeit konnte genutzt werden, um eine Routine im Zeitmanagement zu erwerben.
Ein Thema, das v. a. nach einer Freistellung oder Entlassung (nicht
nur) bei Führungskräften auftritt, ist die weitere berufliche Zukunft.
Hier hat es sich bewährt, mit den Coachees vier Kernthemen näher in
den Blick zu nehmen und mit ihnen gründlich zu erarbeiten. Durch
die Fokussierung auf diese vier Felder erhalten die Coachees bei Bewerbungsgesprächen eine Art »Kompass« zur Orientierung und späteren Entscheidungsfindung.
zz Was sind die Kernkompetenzen?

55 Eine Analyse kann z. B. dadurch stattfinden, dass die Coachees
Erlebnisse aus ihrer Berufs- und Alltagswelt aufschreiben, die für
sie wichtig waren, in denen sie erfolgreich handelten und die für
sie Sinn ergaben. Diese Erlebnisse werden auf die darin enthaltenen Kompetenzen hin analysiert.

229

21

KMUs mit schnellem Wachstum

Kleine Veränderungen mit großer
Wirkung

Konflikte

Ungenügendes Zeitmanagement

Berufliche Zukunft

230

Kapitel 21 • Der Umgang mit Betroffenen

55 Es kann vorkommen, dass die Person an ihrem letzten Arbeitsort die Kernkompetenzen nicht leben konnte. Deshalb ist es hier
wichtig, zu überlegen, wie diese Kernkompetenzen in Zukunft
zum Ausdruck gebracht werden können.

21

zz Was sind die Kerninteressen?

55 In den Kerninteressen zeigt sich die »Leidenschaft« vieler Menschen. Menschen leben hier ihre Sehnsüchte und Visionen aus
und erfahren Sinn.
55 Fragestellungen, mit der Kerninteressen erschlossen werden
können, sind z. B.: Zu welchem Thema und mit welchem Menschen würden Sie gerne einmal ein interessantes Interview führen? Welchen Workshop oder welches Seminar würden Sie gerne
einmal organisieren?
zz Was ist die Lebensphilosophie?

55 In der Lebensphilosophie drückt sich elementar aus, was ein
Mensch in und durch seine Arbeit bewirken will. Es geht hier
um Beiträge zu einem größeren Ganzen, um Werte, um Ideale,
die in der Arbeit zum Ausdruck gebracht werden wollen.
55 Eine mögliche Fragestellung lautet: Wenn am Ende Ihres Lebens
eine Grabrede auf Sie gehalten wird – was soll dort über Sie
rückblickend gesagt werden?
zz Welche Arbeitsbedingungen sind nötig?

55 Ist eine genauere Analyse der vergangenen Arbeitsbedingungen
noch nicht erfolgt, ist es sinnvoll, dies in einem ersten Schritt zu
tun.
55 Generell können Fragen gestellt werden wie:
55 Unter welchen Bedingungen arbeiten Sie gerne: in einem
Team, alleine, in einem großen oder kleinen Unternehmen
etc.?
55 Welche Unternehmenskultur ist Ihnen wichtig? Was sind
konkrete Indikatoren für diese Kultur?
55 Welche Umgebung benötigen Sie, um leistungsfähig und
motiviert zu arbeiten?
55 Welche Orte und Länder bevorzugen Sie?
55 Welche Gehaltsvorstellungen haben Sie?
21.5.3
Zusammenarbeit mit internen
und externen Personen

Arbeit mit Angestellten und Arbeitern

In meiner Beratungspraxis haben sich immer wieder wichtige Themen herausgeschält, die bei vielen Coachees auftauchten und intensiver bearbeitet werden mussten. Generell hat sich die Zusammenarbeit
mit externen Stellen als wichtig herausgestellt:
55 mit Care-Managern der Sozialversicherungsträger (Krankenkasse, Invaliditätsversicherung, Arbeitsamt etc.),

21.5 • Erfahrungen aus der Beratungsarbeit

231

21

55 mit Care-Managern von Unternehmen bzw. Organisationen,
55 mit HR-Verantwortlichen der Unternehmen,
55 mit Führungskräften der Coachees. Viele Coachees hatten Mühe
damit, an ihren Arbeitsort zurückzukehren und erlebten diese
Situation als »Stress pur«. Deshalb war es für viele eine gute
Hilfe, die Rückkehr an den Arbeitsort zu begleiten. Bei einem
solchen Gespräch mit der Führungskraft bzw. dem HR-Verantwortlichen konnten – je nach Wunsch des Mitarbeiters – auch
wichtige Themen aus der ambulanten oder stationären Therapie
und dem Coaching besprochen werden.
Es würde den Rahmen des Buches sprengen, die vielfältigen Coaching-Themen näher darzustellen. Trotzdem sollen in aufzählender
Art und Weise wichtige Themen im Coaching von Burnout-Betroffenen genannt werden.
Zeitmanagement Hier hat sich bewährt, als Anleitung elementare
Hinweise zu einer Aufgabenliste mit Prioritäten sowie Jahres-, Monats-, Wochen- und Tagesplanung zu geben. Der Verweis auf die umfangreiche Ratgeberliteratur ist zwar hilfreich, hält viele durch die
Informationsflut aber davon ab, etwas Konkretes umzusetzen.

Zeitmanagement

Das Erarbeiten ihrer individuellen mentalen, seelischen und körperlichen Ressourcen und
Erfolge ist für viele Personen sehr befreiend, weil sie damit wieder
eine Perspektive erhalten, was sie konkret in Zukunft verstärkt oder
anders tun können.

Blick auf Ressourcen und Erfolge

Auf der individuellen Ebene sind viele
Menschen durch ihre Lebensgeschichte von Glaubenssätzen geprägt,
die sie meist unbewusst auch in ihrem Arbeitsleben begleiten: Sätze
wie: »Du musst immer perfekt sein!« oder »Passe dich gegenüber Vorgesetzten an« können sehr destruktiv sein und zur Auszehrung führen. Glaubenssätze können im Coaching überprüft, verändert oder
in einen neuen Zusammenhang gebracht werden, sodass diese Menschen ihren Glaubenssätzen nicht mehr ausgeliefert sind.

Glaubenssätze

Die Burnout-Betroffenen haben in
Phasen mit Disstress häufig sehr unter mangelndem Selbstvertrauen gelitten und sich in ihrem Selbstwert als minderwertig eingestuft.
Deshalb ist es wichtig, sich viel Zeit für diese Thematik zu nehmen
und mit unterschiedlichen Formen (Gespräch, Visualisierungen, Malen etc.) an dieser Thematik zu arbeiten.

Selbstvertrauen

Konkrete Tools für den Alltag Im Laufe eines stationären oder ambulanten Aufenthalts in einer Reha-Klinik lernen die Patienten nützliche
Techniken zur Körperwahrnehmung, Entspannung oder zur Meditation, z. B. progressive Muskelrelaxation (PMR), Bodyscan, Yoga oder

Tools einüben

»Blick auf meine Ressourcen und Erfolge«

Arbeit mit »Glaubenssätzen«

Selbstvertrauen und Selbstwert

232

Kapitel 21 • Der Umgang mit Betroffenen

Achtsamkeitstraining MBSR. Einige sind durch diese Fülle schnell
überfordert, sodass es sinnvoll ist, mit ihnen zu erarbeiten, welche
Technik(en) sie in ihren Alltag integrieren wollen. Unter Umständen
können weitere Techniken vermittelt werden (Imaginationsübungen,
Phantasiereisen, Affirmationen, Körperwahrnehmungen etc.).

21
Ankern positiver Erfahrungen

Ankern positiver Erfahrungen Eine sehr gute Resonanz haben
Übungen zum Ankern positiver Erfahrungen ausgelöst. In dieser
Übungsform aus dem NLP werden positive Gefühle mit bestimmten Gesten, Wörtern oder Bilder verknüpft. Der Coachee entspannt
sich und erinnert sich an eine Situation aus seinem Leben, in der er
sich in der gewünschten Situation befand, z. B. in der Gelassenheit
oder Entspannung. Die Situation wird möglichst ins Hier und Jetzt
aktualisiert, z. B. indem der Coachee an eine Situation denkt, in der
er selbstbewusst und gelassen war. Ist diese Szene lebendig, wird ein
Anker in Form einer bestimmten Berührung des Körpers, einer Geste
oder eines Wortes gesetzt. Das Ziel ist, dass der Coachee in Situationen, in denen er das Gegenteil erlebt, auf diese »Ankererfahrung«
zurückgreifen kann.

Willensarbeit

Arbeit mit dem Willen (guter, geschickter, starker Wille) In der Begleitung von Burnoutbetroffenen ist es wichtig, konkrete Schritte für
den Alltag zu vereinbaren: »Was will er bis zur nächsten Sitzung umsetzen?« Damit wird seine Willenskraft geschult und gestärkt (Dönges, Brunner & Dubey, 2005, S. 99–166). Eine Hilfe ist es, den Willen
in die drei Dimensionen des guten, geschickten und starken Willens
aufzuteilen und bei jeder Aufgabe zu schauen: Dient die Maßnahme
xy seiner Genesung, Weiterentwicklung etc. (guter Wille). Kann er
auf geschickte Art und Weise dieses Ziel erreichen, sodass Aufwand
und Ertrag in einem sinnvollen Verhältnis stehen (geschickter Wille)?
Wie kann er mit Zähigkeit und Durchsetzungswillen »sein Projekt«
angehen (starker Wille)?

Coaching-Protokoll

»Coaching-Protokoll« Ein bewährtes Mittel in der Beratung ist auch
das »Coaching-Protokoll«. Darin notiert sich der Coachee stichwortartig wichtige Punkte aus der letzten Sitzung, z. B. Ziel des Coachings,
wichtige Themen und Erkenntnisse oder wichtige erlernte Übungen.
Damit kann er die letzte Sitzung noch einmal reflektieren und sich
seine Umsetzungsschritte vergegenwärtigen. Ein paar Tage vor der
nächsten Sitzung schickt er das Protokoll dem Coach. Dieser kann
dadurch sehen, welche Inhalte beim Coachee hängengeblieben sind.
Gleichzeitig kann damit auch als Aufgabe für die nächste Sitzung verbunden werden, welches Thema dem Coachee in dieser Sitzung wichtig ist, was evtl. an Neuem geklärt werden müsste oder welcher weitere
Schwerpunkt gesetzt werden könnte.

233

Fazit
Kapitel 22	
Wichtige Ergebnisse – 235

Ulrich Scherrmann
Kapitel 23

Ausblick – 239
Ulrich Scherrmann

VII

235

Wichtige Ergebnisse
Ulrich Scherrmann

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_22, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

22

236

22

Kapitel 22 • Wichtige Ergebnisse

Abschließend möchte ich wichtige Erkenntnisse noch einmal zusammenfassend präsentieren:
55 Burnout hat sich zu einer großen Herausforderung für Organisationen entwickelt. Die Zahl der Krankheitstage hat sich z. B. in
Deutschland zwischen 2004 und 2009 verzehnfacht.
55 Burnout ist (in Abgrenzung zur Depression) eine wesentlich auf
Belastungen am Arbeitsplatz zurückzuführende Krankheit, die
im Verlauf auch mit Depressionen und chronischer Ermüdung
verbunden sein kann.
55 Burnout ist gekennzeichnet durch die drei Komponenten physische und psychische Erschöpfung – Zynismus – Ineffektivität bei
der Arbeit.
55 Die vordergründige und in aktuellen Ratgebern dominierende
Sicht, dass Burnout primär durch Faktoren der Person ausgelöst
wird, muss einer differenzierteren Sicht weichen. Meiner Meinung nach wäre es aber genauso unzureichend, jetzt nur noch
die Organisation verantwortlich zu machen und in ihr nach den
auslösenden Faktoren zu suchen.
55 Es ist eine genaue Analyse nötig um herauszufinden, wie die
Passung zwischen der Person mit ihren Ressourcen und der
Organisation mit ihren Belastungen und (evtl. fehlenden) Ressourcen aussieht.
55 Die Faktoren in der Organisation können mit einem systemischen Burnout-Modell gut erfasst und für Prävention und Intervention bestimmt werden. Im systemischen Burnout-Modell
sind auch die Ebenen »Politik – Gesellschaft – Welt« und
»Markt – Mitbewerber«, die einen immer größeren Einfluss
gewinnen, in der Analyse und bei späteren Maßnahmen zu
berücksichtigen.
55 Der Burnout-Ampel-Fragebogen ist ein Instrument, das mit
wenig Aufwand in einer Organisation zur Analyse und Diagnose
eingesetzt werden kann. Er liefert Hinweise, auf welchen Ebenen
eventuelle Maßnahmen zu planen und umzusetzen sind.
55 Es gesteht die Notwendigkeit, in einer Organisation nach dem
Burnout eines Mitarbeiters präventiv zu handeln, weil die Gefahr
besteht, dass sich Probleme wiederholen und es zu weiteren
Burnout-Fällen kommt, die erhebliche Kosten verursachen
können. Diese systemtheoretische Sicht auf Burnout und die
entsprechenden Konsequenzen sind vielen Mitgliedern in Organisationen (noch) nicht bewusst. Es ist deshalb wichtig, in der
Information und Bewusstseinsbildung diesen Aspekt besonders
zu betonen. In der Verhältnisprävention können diese krankmachenden Regeln, Verhaltensmuster oder Prozesse identifiziert
und mit den Beteiligten verändert werden.
55 Eine besondere Aufmerksamkeit sollte auch dem Phänomen
des Präsentismus gelten: Arbeitskräfte, die aus Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes oder aufgrund des äußeren Drucks krank
zur Arbeit gehen, gefährden nicht nur ihre Gesundheit, sondern

Wichtige Ergebnisse

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55
55

55

55

auch den Erfolg der Organisation durch Fehler, Verbreiten negativer Stimmung im Team, Unfreundlichkeit zu Kunden etc.
Metaanalysen haben ergeben, dass Ansätze für die Prävention
und Intervention sowohl beim Individuum (Verhaltensprävention) als auch bei der Organisation (Verhältnisprävention) ansetzen müssen.
Die Investitionen in Maßnahmen der Prophylaxe, Prävention
und Intervention machen sich auf jeden Fall längerfristig bezahlt, d. h. der Nutzen (ROI) übersteigt die entstehenden Kosten.
Angesichts der Herausforderungen, die auf Organisationen
zukommen werden (globale Veränderungen, Demographie,
Mangel an Facharbeitskräften), aber auch aus ethischen Überlegungen wird es immer wichtiger werden, die Gesundheit der
Mitarbeiter im Sinne der Salutogenese zu fördern. Der Aufbau
und die Umsetzung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements, das u. a. Krankheiten oder Burnout verhindern bzw.
begrenzen kann, ist dabei kein »Luxus«: Es trägt wesentlich zum
Erfolg der Organisation bei.
Führungskräfte stehen in Organisationen in besonderer Verantwortung. Eine sorgfältige Schulung in verschiedenen Themenbereichen (z. B. Präsentismus, »Gesund führen – auch
unter schwierigen Bedingungen«, Gesundheit als Thema in der
Organisation platzieren etc.) ist sehr wichtig und ein absolutes
»Muss«.
Prophylaxe, Prävention und Intervention sind wichtige Elemente
des betrieblichen Gesundheitsmanagements, die jeweils für die
Adressaten Individuum, Führungskraft und Organisation als
Ganzes etabliert werden sollten. In der Phase der Prophylaxe
wird es wichtig sein, die Information über Burnout und die auslösenden Faktoren verstärkt in den Mittelpunkt zu stellen. Eine
gute Identifizierung von (Dis-)Stressquellen und entsprechende
Maßnahmen auf den je unterschiedlichen Ebenen können verhindern, dass sich ungesunder Stress zu Burnout entwickelt.

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239

Ausblick
Ulrich Scherrmann

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4_23, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

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Kapitel 23 • Ausblick

Es kann davon ausgegangen werden, dass die rasante Zunahme der
Burnout-Fälle in den letzten Jahren sich auch in Zukunft fortsetzen
wird. Die globalen wirtschaftlichen Veränderungen und die derzeitigen Krisen (Schuldenkrise, Finanzkrise etc.) prägen das Verhalten
von Unternehmen und Organisationen sehr stark. Dies zeigt sich z. B.
in der Schweiz darin, dass exportorientierte kleine und mittelgroße
Unternehmen derzeit stark unter dem starken Schweizer Franken zu
leiden haben und u. a. mit massiven Kostensenkungsprogrammen
arbeiten oder ganze Produktionsteile ins Ausland verlagern. Dass diese kritische Situation Auswirkungen auf das Betriebsklima (Angst vor
Verlust des Arbeitsplatzes) und die Motivation der Mitarbeiter hat,
braucht kaum näher erläutert zu werden.
Die Erfahrungen aus meiner Beratungspraxis sind leider so, dass
in schwierigen wirtschaftlichen Zeiten fast nur mit Optimierungsprogrammen zur Senkung von Kosten oder zur Verschlankung von
Prozessen gearbeitet wird, d. h. die »hard facts« betrachtet werden.
Die Situation der Mitarbeiter, ihre sinkende Motivation bei der Gefahr des Arbeitsplatzverlustes, aber auch ihr Potential, in schwierigen
Situationen kreativ nach neuen Möglichkeiten Ausschau zu halten,
wird leider oft vernachlässigt.
Es ist meiner Meinung nach in vielen Chefetagen ein Paradigmenwechsel im Führen von Mitarbeitern und in der Gestaltung der
Organisation nötig, um die zukünftigen Aufgaben besser bewältigen
zu können. Ein Paradigmenwechsel heißt immer auch, dass bisherige
Werte und Verhaltensweisen durch Neues abgelöst werden. Doch –
was kann dieses Neue sein?
Als Organisationsberater habe ich in den letzten Jahren für mich
zwei bedeutsame Entdeckungen gemacht: die Regel des Hl. Benedikt
von Nursia angewandt auf Organisationen und die Sinnzentrierung
von Organisationen nach Grundsätzen der Logotherapie von Viktor
Frankl (Grün, 2004; Bilgri/Stadler, 2004; Berscheider, 2003; PircherFriedrich, 2005).
Der Ordensgründer und der Psychiater haben gemeinsame Themen und Anliegen formuliert. Beide »Philosophien« habe ich mit
dafür aufgeschlossenen Führungskräften und Organisationen teils
direkt, teils indirekt (als »Hintergrundfolie«) in meine Beratungen
einfließen lassen. Einige dieser für mich und meine Beratung wichtigen Aspekte möchte ich am Schluss dieses Buches kurz skizzieren,
um das Thema Burnout nicht nur als Krise, sondern auch als Chance
für Neues ins Spiel bringen.
In der Benediktsregel, dem Verhaltenskodex des Ordens, hat der
Abt eines Klosters als »Stellvertreter Christi« eine besondere Bedeutung. Vor diesem Hintergrund führt der Abt seine Aufgabe zum Wohl
der Menschen in der Klostergemeinschaft und zum Wohl der Schöpfung Gottes aus. Die Ausführungen über die Menschenführung des
Abtes sind auch für säkulare Organisationen und deren Führungskräfte anwendbar. Ein wichtiger Grundgedanke ist, dass derjenige,
der führt, auch mit der Kunst der Selbstführung vertraut sein muss.

Ausblick

Es geht darum, dass eine Führungskraft ihre Gedanken, Gefühle und
Bedürfnisse kennen sollte, um den Mitarbeitern nicht defizitär eigene
ungelebte Teile aufzubürden und sie damit projektiv zu belasten.
Zu menschlicher Reife gehört es auch, dass sich eine Führungskraft in Anwendung des beständigen Wechsels von »ora et labora«
(»bete und arbeite«) neben der Arbeit Zeit nimmt für sich selbst: Zeit,
um auch in turbulenten Situationen innere Ruhe oder Gelassenheit zu
finden. Es kann, muss aber nicht mit Kontemplation, Gebet oder Meditation verbunden sein. Es zeigt sich aber, dass gerade in den letzten
Jahren Benediktinerklöster auch zu einem Zufluchtsort für Manager
geworden sind: In der so »ganz anderen Atmosphäre« eines Klosters
können sie (wieder) zu sich selbst finden.
Ein vielleicht auf den ersten Blick altertümlicher Gedanke ist meiner Meinung nach auch heute wichtig: Im Kapitel über den wirtschaftlichen Leiter eines Klosters heißt es, dass er wie ein Vater wirken
soll. Angewandt auf Führungskräfte kann dies heißen, Mitarbeiter in
ihrem Potenzial zu sehen, sie immer wieder zu ermuntern, etwas zu
wagen, auch Fehler zu machen (und daraus zu lernen) und sie darin
zu unterstützen, dass sie ihr kreatives Potenzial zum Ausdruck bringen können. Anselm Grün schreibt sehr treffend:

»» Wenn wir den Vater als Bild des Verantwortlichen bedenken, dann
entsteht ein anderer Typ von Führern, als sie heute so weit verbreitet sind. Nicht ängstliche, auf ihre Karriere bedachte Manager,
sondern Verantwortliche, die Leben wecken in ihren Mitarbeitern,
die ihnen den Rücken stärken, die ihnen Mut machen, eigene
Wege zu gehen, neue Lösungen zu suchen. (Grün, 2004, S. 34)

Ein wichtiger Grundsatz für den wirtschaftlichen Leiter ist außerdem,
dass er den Mitarbeiter in seinem Potenzial und in seiner Begrenzung
betrachtet: Er gibt ihm einerseits genügend Raum für Fort- und Weiterbildung, um sein Potenzial zu entfalten, und gleichzeitig ist er realistisch genug, sodass er einen Mitarbeiter mit dessen Begrenzungen
nicht in Situationen der Überforderung hineinbringt.
Das Ziel der Benediktsregel ist ein funktionierendes Kloster – Anwendungen dieser Regel in Organisationen dienen dazu, ein gutes
Betriebsklima zu schaffen und einen Teamgeist zu kreieren, der gemeinsam auf ein Ziel gerichtet ist. Deshalb ist es auch unerlässlich,
dass Organisationen eine Vision vor Augen haben, die mehr ist als
nur die Anhäufung von Zahlen: Eine Vision soll den Sinn und das
Ziel des gemeinsamen Schaffens erhellen, soll Kräfte wecken und von
ethischen Werten geprägt sein – und immer wieder konkret im Arbeitsalltag anwendbar sein, durch die Umsetzung in Leitbilder sowie
Verhaltens- und Führungsgrundsätze.

»» Wer seine Mitarbeiter mit einer überzeugenden Vision inspiriert,
wer ein ‚Heiligtum schafft‚ in dem die Seele beflügelt wird, wird
immer wieder auch die Bedürfnisse der Menschen ansprechen
und wirtschaftlich florieren. (Gründ, 2004, S. 136)

241

23

242

23

Kapitel 23 • Ausblick

Ich bin davon überzeugt, dass gerade in schwierigen Zeiten eine gut
gelebte Vision Kräfte wecken kann, um mit herausfordernden Situationen umzugehen. Menschen können über sich hinauswachsen, können Ressourcen einsetzen, wenn sie positiv motiviert und von etwas
begeistert sind – und damit letztlich auch einem Burnout vorbeugen.
Die Wichtigkeit einer guten Vision ist auch ein Kerngedanke einer
»sinnzentrierten Unternehmensführung«. Damit eine Vision wirkt,
muss sie etwas beinhalten, das über einen bloßen Zweck und Nutzen
hinausgeht und von der Mehrzahl der Mitarbeiter als sinnvoll erlebt
wird. Sinnzentrierung ist dabei keine neue Managementmethode,
sondern eine grundlegende Lebenshaltung, die darin besteht, dass
Menschen ihr Leben verstehen, in einen größeren Zusammenhang
einordnen und nach eigenen Vorstellungen und Grundwerten gestalten wollen. Dabei geht es nicht darum, über Sinn zu philosophieren,
sondern sich ganz konkret im Arbeitsalltag zu fragen: »Wozu ist es
gut, wenn ich das oder jenes tue? Verwirkliche ich damit etwas Wertvolles?«
Deshalb gehört es zur Aufgabe der Führungskräfte, Bedingungen
dafür zu schaffen, dass Mitarbeiter den Sinn und die dahinter stehenden Werte in einer Aufgabe entdecken können. Es geht also nicht
darum, den Mitarbeitern »Sinn zu befehlen«, sondern sie immer wieder darin zu unterstützen, den Sinn einer Aufgabe oder eines Ziels zu
erkennen und deren Bedeutung für die Organisation zu verstehen.
Aufgaben müssen so gestellt werden, dass Mitarbeiter sich diese
zu eigen machen und als ihre sinnvolle Aufgabe erkennen. Eine große
Hilfe ist dabei, dass sie selbst bei der Formulierung der Aufgaben mitwirken können.
Ein wichtiger Aspekt und außerdem eine Abrundung zu organisationalen Faktoren von Burnout ist die Betonung der Gestaltungsfreiheit, die Mitarbeitern am Arbeitsplatz gegeben werden sollte. Können
Mitarbeiter eigene Akzente bei ihrer Arbeit setzen und entdecken
sie, dass ihre Arbeit sinnvoll ist, identifizieren sie sich auch mit ihrer
Arbeit. Sie haben Freude daran und erleben das, was man immer
wieder in Coachings hören kann: »Mir ist eine Aufgabe, zu der ich Ja
sagen kann, wichtiger als eine gute Bezahlung. Es ist schließlich meine
Lebenszeit, die ich in diesem Unternehmen verbringe. Diese Zeit will
ich als sinnerfüllte Zeit gestalten.«

243

Serviceteil
Anhang: Burnout-Ampel-Fragebogen – 244
Literatur – 251
Stichwortverzeichnis – 254

U. Scherrmann, Stress und Burnout in Organisationen,
DOI 10.1007/978-3-662-45536-4, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2015

244

Anhang: Burnout-Ampel-Fragebogen

Anhang: Burnout-Ampel-Fragebogen
Ulrich Scherrmann

Die Fragen wurden aufgrund der vorangehenden
Ergebnisse und in Anlehnung an Häfele (2009),
S. 57–61 erarbeitet.
zz Hinweise zum Ausfüllen des Fragebogens

55 Das Ziel des Fragebogens ist es, Hinweise über
Burnout auslösende Faktoren in Ihrer Organisation und bei Mitarbeitern zu identifizieren.
55 Mit den Ergebnissen können in Ihrer Organisation gezielte Maßnahmen zur Prophylaxe
oder Intervention ergriffen werden.

Bewertung
I. Politik – Gesellschaft – Welt
Die politischen und rechtlichen Verhältnisse (z. B. Veränderungen des Arbeitsmarktes, der Sozial-, Energieoder Steuerpolitik) beeinträchtigen in besonderer
Weise unsere Organisation.
Die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen (z. B.
soziale Probleme, Ausbildung qualifizierter Mitarbeiter,
Sicherheit, Vertrauensverlust) haben einen negativen
Einfluss auf unsere Organisation.
Globale Veränderungen und Herausforderungen (z. B.
Schulden- und Finanzkrise, Veränderungen, Konflikte)
tangieren unsere Organisation in besonderem Maße.
Summe
Total = Summe durch 3 Items
II. Markt – Mitbewerber
Die Marktsituation (z. B. Anfragen, Aufträge) ist schwierig. Wir haben im Vergleich zur Konkurrenz zu wenige
Stärken.
Die Mitbewerber haben durch ihre Dienstleistungen
und Produkte (z. B. Innovationen, verbesserte Qualität, verbesserter Kundendienst) unsere Organisation
zusätzlich belastet.
Summe
Total = Summe durch 2 Items

55 Bitte füllen Sie den Fragebogen vollständig aus.
55 Bitte kreuzen Sie in jeder Zeile nur ein Kästchen an.
55 Die Fragen beziehen sich auf den Zeitraum der
letzten 6 Monate bis heute.
55 Die Summe der Bewertungen je Abschnitt
wird durch die Anzahl der Items je Abschnitt
dividiert, sodass ein Durchschnittswert für
jeden Abschnitt zu einem Profil führt.

Trifft nicht
zu
0

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1

Trifft eher
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2

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3

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Anhang: Burnout-Ampel-Fragebogen

Bewertung
III. Organisation
III.1 Existenzgrund
Kerngeschäft
– Das Kerngeschäft ist gegenüber inneren oder äußeren Faktoren stabil.
– Die zukünftige Entwicklung des Kerngeschäfts und
der Kernkompetenzen beruhigt uns.
Identität
– Das Selbstverständnis bzw. die Einmaligkeit unserer
Organisation wird nicht hinterfragt.
– Das Image in den relevanten Umwelten (bei Kunden,
Mitbewerbern, Lieferanten, auf dem Arbeitsmarkt
etc.) ist gut.
– Der Nutzen unserer Organisation steht außer Frage.
Absichten
– Es gibt in unserer Organisation Visionen und attraktive Zukunftsbilder.
– Die Entwicklungen in den relevanten Umwelten mit
neuen Anforderungen und Veränderungen stimmen
uns zuversichtlich.
– Ziele bzw. Strategien werden partizipatorisch von
der Führungsebene erarbeitet; es wird darüber ausreichend kommuniziert.
– Die Ziele der Organisation sind eindeutig.
Summe
Total = Summe durch 9 Items
III.2 Kultur der Organisation
Menschen
– Das Betriebsklima ist gut.
– Anerkennung, Wertschätzung und Lob werden ausgesprochen.
– Mitarbeiter erhalten Fürsorge und Unterstützung
(auch in herausfordernden persönlichen Lebenssituationen).
– Die seelische und körperliche Gesundheit der Mitarbeiter ist der Organisation wichtig.
– Es gibt persönliche Freundschaften.
– Die Kontrolle und Gestaltung der eigenen Arbeit ist
gut.
– Es gibt ausreichend intellektuelle Anregung.
– Erfahrungen werden wertgeschätzt.
– Es gibt Raum, eigene besondere Fähigkeiten und
Ideen in die Organisation einzubringen.
– Es wird mit den Mitarbeitern über Perspektiven für
die berufliche Entwicklung geredet.
– Es gibt eine systematische Personalentwicklung.

Trifft
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nicht zu

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2

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0

246

Anhang: Burnout-Ampel-Fragebogen

Bewertung

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zu

Trifft zu

3

2

1

0

Führung bzw. Steuerung
– Die (unmittelbaren) Führungskräfte unterstützen die
Arbeit durch gute Führungskompetenz.
– Die (unmittelbaren) Führungskräfte zeigen Interesse
für Belange der Belegschaft.
– Die Führungskräfte praktizieren eine Praxis des Controlling und nicht der Kontrolle.
– Die Erwartungen an die Mitarbeiter sind richtig gesteckt bzw. es gibt keine unsinnigen Ziele.
– Erfolgskriterien der Arbeit werden im Mitarbeitergespräch thematisiert.
– Entscheidungen werden transparent kommuniziert.
– Die Führungskräfte sind zeitnah erreichbar.
– Die (unmittelbaren) Führungskräfte schätzen die
Arbeit, indem sie Lob und Wertschätzung aussprechen.
Kommunikation
– Die Kommunikation ist (allgemein) gut.
– Die Kommunikation geschieht in gegenseitiger Wertschätzung.
– Das Miteinander in der Organisation ist von Kooperation geprägt.
– Es wird vorwiegend über Erfolge (und nicht über
Probleme) kommuniziert.
– Konflikte werden ausgetragen.
– Die Kommunikation zu wichtigen strategischen
Fragen klappt.
Ethik
– Es herrscht Fairness im Umgang miteinander.
– Es werden keine widersprüchlichen Werte gefordert.
– Es herrscht ein Klima von Vertrauen und Aufrichtigkeit.
– Die Interessen der Mitarbeiter werden genauso wahrgenommen wie die der Shareholder.
Summe
Total = Summe durch 29 Items

Bewertung
III.3 Ordnung der Organisation
Strukturen (Aufbau, Koordination, Entscheidung,
Projekt)
– Die Gesamtstruktur ist derzeit hinderlich.
– Es wird alles bürokratisch kontrolliert.
– Die Organisation ist zu groß und zu schwerfällig.
– Es fehlen Autonomie und Entscheidungsfreiheit.
– Die Steuerungsstrukturen sind mangelhaft.

Trifft nicht
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247

Anhang: Burnout-Ampel-Fragebogen

Bewertung
– Koordinationsstrukturen (Besprechungen und andere
Kommunikations-, lnformations- und Handlungskanäle) funktionieren nicht.
F unktionen (Verantwortung, Rolle, Aufgaben, Kompetenzen)
– Funktionen und Aufgaben sind nicht klar definiert
und mit Kompetenzen ausgestattet.
– Es gibt uneindeutige Arbeitsziele und -aufgaben.
– Wir haben zeitraubende sinnlose Verwaltungsarbeit.
– Die Arbeit ist unwirksam – bringt kein Ergebnis bzw.
keinen Erfolg.
Fokus: Arbeitsbedingungen
– Die Arbeit ist körperlich anstrengend.
– Die Arbeit ist psychisch belastend.
– Die Arbeit hat geringe Sinnerfüllung.
– Die Arbeit überfordert oder unterfordert in der
Arbeitsmenge bzw. der dafür zur Verfügung stehenden Zeit.
– Die Arbeit ist zu komplex.
– Viele Aufgaben sind nicht planbar.
– Die Arbeit kann nicht selbständig eingeteilt werden.
– Dem Mitarbeiter wird zu viel Verantwortung
übertragen.
– Mitarbeiter werden in ihre Aufgaben nicht
eingearbeitet.
– Die Qualifikation für Funktionen fehlt.
– Die Weiterbildung ist mangelhaft.
– Die Arbeit ist einseitig bzw. monoton.
– Es fehlt Unterstützung am Arbeitsplatz.
– Es fehlen Handlungs-, Entscheidungs- und Kontrollspielraum.
– Es fehlen Hilfsmittel bzw. Informationen.
– Die Arbeitszeit ist zu lang – es gibt immer wieder
Überstunden.
– Es herrscht permanenter Zeitdruck und es gibt zu
wenig Pausen.
– Die Arbeit wird immer wieder durch Störungen
unterbrochen.
– Die Arbeit wird nicht wertgeschätzt.
– Die Vergütung ist ungerecht.
– Der Arbeitsplatz ist unsicher.
– Die Aufstiegschancen sind ungenügend.
– Es herrscht ein schlechtes Arbeitsklima.
Prozesse (Abläufe und Verfahren innerhalb der
Organisation und in Beziehung zur Umwelt)
– Es gibt kein gemeinsames Verständnis über Prozesse
in der Organisation (Kernprozesse, Supportprozesse).
– Die Abläufe sind schlecht. Es gibt immer wieder
Engpässe.
– Innovation geschieht top-down ohne Einbezug der
Mitarbeiter.

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1

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Anhang: Burnout-Ampel-Fragebogen

Bewertung

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3

– Es herrscht ein hoher Leistungsdruck.
– Es herrschen unzureichende Anpassungs- und Umstrukturierungsprozesse.
– Es werden zu häufig Veränderungsprozesse initiiert.
Summe
Total = Summe durch 39 Items
III.4 Technische und wirtschaftliche Ausstattung
Finanzen
– Die derzeitige finanzielle Situation ist belastend.
– Die vermutete Entwicklung in den nächsten zwei
Jahren ist nicht rosig.
– Es wird Personal abgebaut.
– Budgets werden gekürzt.
Technik
– Es fehlen wichtige Arbeitsmittel.
– Der Zustand von Anlagen (z. B. EDV) behindert die
tägliche Arbeit.
Räume
– Der Zustand und Standard der Räume ist schlecht.
– Die Räume und das Raumkonzept behindern die Zusammenarbeit und Kommunikation.
Summe
Total = Summe durch 8 Items

Bewertung
III.5 Interpersonal: Team – Gruppe
Das Verhältnis zu den Kollegen ist gut. Es gibt wenige
Spannungen.
Die Team- bzw. Gruppenmitglieder sind für ihre Tätigkeit motiviert.
Die Mitglieder unterstützen sich gegenseitig.
Anerkennung, Wertschätzung und Lob werden gegenseitig ausgesprochen.
Erfahrungen von Mitarbeitern werden im Team geschätzt.
Es gibt Raum, eigene besondere Fähigkeiten in das
Team einzubringen.
Die Personalsituation ist für die anstehenden Aufgaben
ausreichend.
Bei Schwierigkeiten können wir uns gegenseitig aufeinander verlassen.
Die Kommunikation innerhalb unseres Teams bzw. der
Gruppe ist gut.
Summe
Total = Summe durch 9 Items

Trifft
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Anhang: Burnout-Ampel-Fragebogen

Bewertung

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III.6 Interpersonal: Kunde – Klient
Die Arbeit mit den Kunden oder Klienten macht mir
grundsätzlich Freude.
Ich habe genügend Zeit, adäquat auf Bedürfnisse der
Kunden bzw. Klienten einzugehen.
Ich habe ausreichend Ressourcen (Räume, Arbeitsmittel), um die Arbeit mit meinen Kunden bzw. Klienten
gut zu erfüllen.
Kunden bzw. Klienten fordern mich in meinem Arbeitsengagement heraus und lösen nach getaner Arbeit
Erfüllung und Stolz aus.
Ich kann emotional empathisch mit Kunden oder
Klienten umgehen.
Kunden bzw. Klienten überfordern mich nicht durch
übergroße, von mir nicht zu erfüllende Erwartungen.
Ich erhalte positive Rückmeldungen von Kunden bzw.
Klienten.
Summe
Total = Summe durch 7 Items

Bewertung
IV. Individuum
Ich bin öfters gereizt, weil mir alles zu viel wird.
Ich habe Angst, von anderen unberechtigt kritisiert
oder abgewertet zu werden.
Ich habe keine Freude mehr an meiner Arbeit.
Ich fühle mich an meinem Arbeitsplatz allein gelassen
und bisweilen einsam.
Ich engagiere mich in meiner Organisation sehr stark
und bin niedergeschlagen, wenn ich die entsprechende Anerkennung nicht erhalte.
Ich bin ein stark rationaler Mensch, analysiere gerne,
denke viel nach und stehe Gefühlen eher skeptisch
gegenüber.
Ich bin eher ein unsicherer Mensch; das Vertrauen in
mich und die Welt ist wenig ausgeprägt.
Die Arbeit macht keinen Sinn mehr für mich; ich fühle
mich innerlich leer.
Blicke ich auf die letzten Monate und Jahre zurück,
werde ich traurig und resignativ.
Ich verbeiße mich manchmal in Probleme, die ich nicht
ändern kann.
Ich möchte Kollegen oder Klienten unbedingt in meinem Sinne beeinflussen oder verändern.
Wenn es die Situation erfordert, bin ich auch bereit,
150% meiner Arbeitsleistung zu geben und Opfer im
Privatleben zu bringen.

Trifft nicht
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Anhang: Burnout-Ampel-Fragebogen

Bewertung

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Ich bin in der Vergangenheit auch krank zur Arbeit
gegangen.
Ich schlafe nicht gut.
Ich nehme Schlaf- oder Beruhigungsmittel.
Ich trinke manchmal zu viel Alkohol.
Ich mache zu wenig Pausen.
Ich bewege mich zu wenig.
Summe
Total = Summe durch 18 Items

zz Auswertung

zz Zu IV. Individuum:

Tragen Sie dazu die Werte in den Feldern I bis IV
in die Tabelle ein.

Die Fragen lehnen sich an die Ausführungen von
Bergner (2010), S. 61-71 an. Sie erheben nicht den
Anspruch, ein individueller Burnout-Test zu sein,
sondern sollen Anhaltspunkte für weitere medizinisch-therapeutische Abklärungen sein.
55 Taucht im Profil IV (»Individuum«) ein Wert
über 1,5 Punkte auf, sollte immer eine Intervention erfolgen.
55 Die Auswertung der einzelnen Profile ergibt
die »Ampelanzeige« für die Organisation.
55 Rot: mindestens 4 Profile der Kategorie III
und ein Profil der Kategorie I. oder II. haben ≥1,5 Punkte.
55 Gelb: mindestens 3 Profile der Kategorie III
haben ≥1,5 Punkte.
55 Grün: Die Profile haben ≤1 Punkt.

I. Politik – Gesellschaft – Welt
II. Markt – Mitbewerber
III. Organisation
III.1 Existenzgrund
III.2 Kultur der Organisation
III.3 Ordnung der Organisation
III.4 Technische und wirtschaftliche Ausstattung
III.5 Interpersonal: Team – Gruppe
III.6 Interpersonal: Kunde – Klient
IV. Individuum

Literatur

251

Literatur
Ulrich Scherrmann
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254

Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis

A
Anerkennung 42, 46
Anhedonie 16, 17
Arbeitsbedingungen 38, 65, 74, 76, 86,
88, 118, 146
Arbeitsbelastung 4, 12, 16, 40, 46, 48, 74,
99, 101, 181
Arbeitsproduktivität 128, 129, 133, 142,
189
Arbeitsumfeld 46, 110, 146
Arbeitsunfähigkeit 4, 189, 223, 227
Arbeitszufriedenheit 128, 129, 133, 140,
142, 145
Arzt 147, 165, 188, 223, 227
Auftragsklärung 155, 176, 183
Autonomie 51, 76, 180

B
Benediktsregel 240, 241
Beratungsprozess
–– Absichern des Prozesses 212
–– Information des Gesamtsystems 211
–– Installieren der Steuerungsstruktur 210
–– Orientierungsphase 195
–– Situationsklärung und Zukunftsmodellierung 197
–– Zielfindung 131, 209
Beschleunigungsfalle 82, 224
Betriebliche Gesundheitsförderung 85,
88, 90, 142, 183, 208
Betriebliches Gesundheitsmanagement 87, 140–142, 182
Bewusstseinsbildung 85, 179
Burnout
–– Bedeutung Gene 35, 38–40
–– Definition 8, 14
–– Diagnose 4, 13, 14, 17, 223
–– Falle 8, 38
–– Familiäre Belastungen 20, 188
–– Forschung 8, 14, 53, 172
–– Früherkennung 138
–– Frühkindliche Entwicklungsstörungen 40
–– Interventionen 54, 55, 76, 86–88, 107,
170, 172, 192
–– Lebensgeschichte 231
–– Modell 19, 23, 24, 85, 179

–– Organisationale Faktoren 20, 44, 48,
50, 64, 72, 83, 165, 183, 190, 194, 211,
218, 224, 242
–– personale Faktoren 20, 33, 72, 186,
218
–– Persönlichkeitstyp 34
–– Phasenmodelle 16
–– Spirale 16, 72, 79, 97
–– Symptome 8, 9, 16, 138, 222
–– Symptomträger 186, 190, 218
–– Ursachen 12, 13, 20, 31, 32, 40, 85, 147,
164, 185, 194
Burnout-Ampel 199
Bürokratie 49

C
Care-Manager 223, 230
Coach 87, 101, 103, 106, 164, 170, 188, 223,
227, 232
Coaching-Protokoll 232

D
Demand-Control-Model 74
Depersonalisation 8, 14, 17, 45
Depression 4, 9, 13, 15, 16, 40, 75
DGPPN 9, 12

E
Entscheidungen 117, 118, 120
Erschöpfung 5, 8, 9, 14, 45, 186

F
Fairness 47, 76
Führung 49, 83, 85, 89, 115, 117, 125, 127,
128, 130, 135, 136
Führungskräfte 72, 83, 85, 88, 106, 107,
112, 116–119, 134, 136, 151, 165, 166, 180,
181, 202, 240–242
Führungskreislauf 122
Führungsstil 127, 136, 140
Funktion 61, 110, 116

G
Gemeinschaft 47, 82
Glaubenssätze 35–38, 231

Globalisierung 22, 41, 55
Gratifikationskrise 74, 75
Grossgruppenmethoden 205
Grundhaltungen 35, 99, 100

H
Hard facts 86, 89, 106, 181, 240
Helfersyndrom 34, 38

I
ICD 10 11
ICD-10 5
Individualisierung 21
Ineffektivität 9
Interviews 54, 199, 202, 203

K
Klientenkontakt 49
Kohärenzgefühl 97, 177
Kommunikation 44, 60, 117, 181, 224, 225
Konflikte 20, 40, 49, 52, 132, 133
Konkurrenzdruck 84, 119
Kontrolle 46, 49, 74
Kostendruck 84
Krankheitstage 4

L
Latenzschutz 176
Leistungsfähigkeit 8, 14, 22, 32, 44, 54,
86, 96, 144, 145
Logotherapie 98, 240

M
Management 118, 119, 122
Markt 24, 58, 119, 121
MBI 14, 45, 54
MBSR 142, 232
Mitarbeiterbefragung 202
Mitarbeiterführung 125
Mitarbeiterorientiere Unternehmensführung 128
Motivation 90, 108, 120, 128, 129, 132, 133,
135, 140, 142, 145
Muster 35, 77–79, 166, 190, 219
Musterwiederholung 165–167, 219

255

Stichwortverzeichnis

A–Z

O

S

Z

Organisation
–– Absicht 60
–– Balance 121
–– Entwicklung 120, 167
–– Erfolg 89
–– Ethik 60
–– Existenzgrund 20, 60, 119
–– Finanzen 61
–– Gesunde Organisation 140
–– Identität 60
–– Kerngeschäft 60
–– Kultur 20, 89, 119, 174, 192
–– Leitbild 23, 52, 118, 120
–– Menschen 60
–– Mission 119
–– Ordnung 20, 60, 119
–– Prozesse 61, 117
–– Räume 61, 166
–– Strukturen 20, 60, 77, 78, 80, 205
–– Technik 61, 232
–– Technisch-wirtschaftliche Ausstattung 20, 61, 119
–– Vision 83, 89, 119, 174, 192, 241, 242
Organisationsmodell 20, 57, 58, 118, 119,
182, 199, 206, 207, 210

Salutogenese 96, 97, 177, 212
Schlafstörungen 12, 17
Selbstmanagement 106, 107, 111, 112
Selbstorganisation 78, 113
Selbstwertgefühl 8, 15, 17, 34, 49, 145
Shareholder-Value 22, 47, 121
Sinndimension 86, 96–98, 119, 120
Soft facts 86, 89, 129, 130, 142, 181, 182
Sozialbeziehungen 89, 142
Sport 40, 103, 110, 142, 144
Stress
–– Bewältigung 145, 146
–– Disstress 5, 35, 74, 88, 96, 97, 112, 115,
116, 118, 128, 144, 147, 148, 231
–– Eustress 96
Suchtmittel 86, 103, 147
Suizidgedanken 15, 17
System 45, 58, 78, 79, 165, 174, 179, 219
Systemische Beratung 77
Systemische Betrachtungsweise 77, 79
Systemische Burnoutberatung 170,
173, 177
Systemische Burnout-Beratung 174
Systemtheorie 77, 79

Z73 4, 11, 13
Zeitmanagement 51, 106, 107, 111, 113,
179, 231
Zynismus 8, 9, 17, 47

P
Person-Job-Mismatch 48
Pinnwand-Abfrage 200
Position 116, 119, 127, 132, 134, 136, 189
Präsentismus 164, 219
Prävention 54, 55, 76, 86–88, 145, 164,
165, 167, 174, 189, 190, 194, 211, 212
Prophylaxe 76, 86–88, 95, 101, 105, 118,
119, 125, 139, 140, 144, 145, 147, 148, 155,
164, 189, 192
Psychiater 101, 223
Psychische Erkrankung 4, 13, 138
Psychose 13
Psychotherapeut 101, 103, 188, 227

R
Ressourcen 83, 96, 97, 141, 177, 178, 182,
186, 190, 202, 218, 223, 231
Return on Investment 90
Rolle 110, 132, 133, 189
Rückkehrgespräch 227

T
Team
–– Analyse 219
–– Beziehungen 89, 129, 135, 136
–– Führung 134

U
Umwelt
–– Ökonomische 21
–– Politische 21
–– Soziale 21, 166
–– Technologische 21
Unternehmenserfolg 89, 124, 128, 140
Unternehmenskultur 127–130, 140
Unterstützungsgespräch 188

W
Werte 47, 118, 140
Wertschätzung 41, 47, 52, 75, 108, 129,
147, 189
Wiedereingliederung 218, 226, 227
Wille 112, 232
Workshops 151, 153, 174, 199, 203, 205