Text
                    Дэвид Браун

Искусство войны в бизнесе:
Секреты побед и причины
поражений величайших
компаний в свете стратегий
гения военной мысли Суньцзы

David Brown
THE ART OF BUSINESS WARS
Battle-tested lessons for leaders and entrepreneurs from history’s greatest
rivalries


Перевод с английского Дмитрия Прокофьева © Wondery, Inc., 2021 © Прокофьев Д. А., перевод на русский язык, 2021 © Издание на русском языке, оформление. ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2021 Азбука Бизнес® *** Захватывающее повествование о величайших противоборствах корпоративного мира. Если вас беспокоит хорошо известный конкурент или невидимый возмутитель спокойствия или же интересуют решения основателей, стратегии руководителей или судьбы компаний, в этой книге вы найдете лучшие материалы, собранные воедино для вашей пользы и удовольствия. Адам Грант, психолог, профессор Уортонской школы бизнеса Подкаст Business Wars должны слушать все, кто хочет понять, как новички могут сокрушить даже самых могущественных и глубоко укоренившихся отраслевых лидеров. В этой книге приведены главные идеи подкаста, чтобы проиллюстрировать, как забота об интересах потребителей позволяет использовать уязвимые места старых игроков рынка, которым бывает трудно изменять традиционную для них модель бизнеса. Если бы сеть Blockbuster училась «искусству войны» по выпускам Business Wars, возможно, Netflix и не удалось бы ее сокрушить. Рич Гринфилд, совладелец и аналитик компании LightShed Ventures Бизнес – это битва. Каким бы образом вы ни получали прибыль, всегда найдется кто-нибудь, кто будет готов делать то же самое быстрее, или дешевле, или лучше, чем вы. Ваш соперник голоден, целеустремлен и чертовски агрессивен. Что вы будете делать, чтобы разбить его? Когда мы не можем призвать на помощь свой собственный опыт, мы можем извлечь уроки из истории. Как говорил Уинстон Черчилль: «Чем дольше мы можем смотреть назад, тем дальше мы можем заглянуть вперед». Я обожаю рассказывать в подкасте истории о бизнес-войнах, но в этой книге нам представилась возможность пойти еще дальше. Дэвид Браун Посвящается верным слушателям нашего подкаста Business Wars, а также всем предпринимателям, руководителям и работникам, о которых рассказывается в этих историях. Они – истинные воины бизнеса
Введение Не двигайся, если не видишь выгоды; не пускай в ход войска, если нечего приобрести; не вступай в бой, если положение не гибельно. Сунь-цзы. Искусство войны Бизнес – это битва. Каким бы образом вы ни получали прибыль, всегда найдется кто-нибудь, кто будет готов делать то же самое быстрее, или дешевле, или лучше, чем вы. Ваш соперник голоден, целеустремлен и чертовски агрессивен. Что вы будете делать, чтобы разбить его? Ставки высоки. Разумеется, коммерческое соперничество, в отличие от войны, предполагает культурное поведение – по меньшей мере в теории. Но речь все равно идет о жизни и смерти. Вам, вашим работникам и всем вашим семьям нужно есть. Если ваша компания прогорит, откуда вы возьмете денег на оплату жилья? После вашего поражения в бизнесвойне ваша страна устоит, но вы лично окажетесь в очереди за пособием, станете жертвой этого конфликта. Принцип выживания наиболее приспособленных действует в советах директоров – или в офисах для коворкинга – точно так же, как и на поле боя. Если под угрозой оказывается источник ваших средств к существованию, для вас эта война становится очень даже настоящей. Так хотите ли вы выиграть ее? Вот уже более двух тысяч лет воины, стремящиеся обеспечить себе преимущество, обращаются к тоненькому трактату, в котором собраны военные советы и философские суждения китайского военачальника Сунь-цзы. Сунь-цзы жил в период Сражающихся царств, эпоху непрекращающихся жестоких конфликтов. Что может быть лучшей аналогией ситуации, царящей в последнее столетие, а то и дольше в американской деловой жизни! Хотя в английском переводе эта книга называется The Art of War – «Искусство войны»[1], Сунь-цзы больше всего интересовало, как не допускать сражений. Будучи ветераном яростных битв, он знал на собственном опыте, что война – дело дорогостоящее, разорительное и безумно рискованное, так что война всегда бывает последним средством. «Побеждает тот, – писал Суньцзы, – кто знает, когда следует сражаться, а когда не следует». Он сосредоточил внимание не на сражениях, а на альтернативных действиях – уклонении, союзах, запугивании, обмане. Размахивать мечами имеет смысл тогда, и только тогда, когда все другие тактики не приносят успеха. Но даже в этом случае нужно дождаться, чтобы преимущество оказалось на вашей стороне, чтобы можно было одержать решающую победу. Сунь-цзы считал патовую ситуацию величайшей из возможных трат драгоценных ресурсов.
Хотя изложенные в этой книге советы по тактике боя с применением колесниц, возможно, слегка устарели, по большей части «Искусство войны» остается не менее современным и актуальным, чем оно, видимо, было два с половиной тысячелетия назад. Значительная часть содержания книги применима к любым конфликтам с высокими ставками. О чем бы ни писал Сунь-цзы – будь то воспитание терпения, своевременное планирование или эксплуатация уязвимых мест противника, – он ни в чем не уступит любому консультанту из компании McKinsey или профессору Гарвардской школы бизнеса. Поэтому, когда мы решили написать книгу, основанную на материалах подкаста Business Wars[2], одного из самых популярных подкастов в мире, источником нашего вдохновения стало именно это бессмертное классическое произведение. Наш подкаст основан на чрезвычайно простой концепции. Каждый выпуск посвящен ожесточенной схватке между двумя знаменитыми компаниями: Uber против Lyft, FedEx против UPS, Starbucks против Dunkin’ Donuts. Подробно изучая предпринимательские битвы прошлого, мы надеемся заглянуть в умы руководителей, сражавшихся в них, и лучше понять, что́ необходимо для победы. Как знал уже Суньцзы, опыт – величайший учитель. Когда мы не можем призвать на помощь свой собственный опыт, мы можем извлечь уроки из истории. Как говорил Уинстон Черчилль: «Чем дольше мы можем смотреть назад, тем дальше мы можем заглянуть вперед». Задача этой книги – не просто рассказать несколько необычайных историй, но и погрузиться в эту тему глубже, чем позволяет формат подкаста, добраться до самой сути каждого из конфликтов и извлечь все полезные уроки, какие только можно в нем найти. Истории успехов и провалов коммерческих компаний становятся личными историями не только для их участников, но и для всех тех, кого затрагивает работа этих компаний. Бренды, о которых говорится в этой книге, – краеугольные камни нашей жизни. Лично мне, когда я отвлекаюсь от работы, чтобы побренчать на своей гитаре Les Paul, сразу становится приятно сознавать, что я – приверженец фирмы Gibson (хотя и у гитар Fender есть свои достоинства). За ужином я спорю со своими родными о том, кем лучше быть – поклонником «маков» или PC. Байкеры на «харлеях», проезжающие мимо моего «триумфа», даже не удостаивают меня мотоциклистским приветствием. Ничего страшного: у всех есть свои пристрастия. Я вырос в маленьком городке на Юге, где царила кока-кола, а открыть банку пепси было почти равнозначно измене. Я помню, как впервые увидел пиццерию Pizza Hut, и мне показалось, что в ней есть нечто экзотическое (в те времена мир был меньше). Когда я работал репортером, ночами после выборов, когда их результаты подсчитывались в Капитолии штата Джорджия, я заказывал пиццу в
Domino’s, и никакой другой еды журналистам, ждавшим в полночь в ротонде, было не получить. Сейчас каждый раз, когда я прохожу мимо вывески Domino’s, я невольно думаю о том, сколько всего изменилось за столь короткое время. А кто из нас не помнит первой поездки на машине Uber и мыслей о том, что путешествия по незнакомому городу больше никогда не будут такими, как раньше? Мир бизнеса глубоко вплетен в ткань общества. Это скрытый мир, оказывающий поразительное влияние на все аспекты нашей повседневной жизни. Именно поэтому он возбуждает мое любопытство. А для меня, журналиста, нет ничего важнее любопытства. Я хотел разобраться в этом скрытом мире. Так я и стал ведущим радиопрограммы о бизнесе под названием Marketplace («Рынок»), а потом и подкаста Business Wars («Бизнес-войны»). Непреходящий интерес к коммерции появился у меня еще до того, как я стал экономическим обозревателем. Я хорошо помню, как брал с полки детскую энциклопедию Childcraft и открывал раздел, в котором юным читателям вроде меня предлагалось подобрать соответствия между логотипами и названиями компаний. Мой брат считал, что я спятил, когда я хвастался, что умею различать логотипы Allstate и Westinghouse, но для меня эти эмблемы открывали двери в увлекательные истории. Еще мальчишкой я обожал часами напролет читать о самых разных предприятиях, от телекомпаний до застройщиков и почтовой торговли по каталогам. Это были истории внутри историй, карта, позволявшая ориентироваться в усеянной рекламой, испещренной торговыми марками панораме Америки моего детства. Если как следует разобраться, бизнес-сражения вовсе не холодны и не безжизненны. В них участвуют живые люди со своими идеями, порой способными изменить мир. Каждая из войн, о которых рассказывает эта книга, преподает уроки о преодолении сопротивления новшествам, борьбе с выскочками, перехвате инициативы, ответных ударах, радикальных переменах и – совсем нередко – катастрофической переоценке собственных сил. Это уроки триумфов и поражений, невообразимо увлекательные благодаря абсолютно неожиданным поворотам сюжета и трагедиям поистине шекспировского масштаба. Здесь руководители всех мастей сталкиваются друг с другом, преследуя прямо противоположные цели. Они разрабатывают стратегии и распределяют ресурсы. Малейшие детали определяют окончательную победу; один-единственный тактический просчет может привести к краху целой империи. Как победители, так и побежденные получают ценные уроки. А теперь читатели могут получить те же уроки без малейшего риска банкротства или публичного позора. Что может быть прекраснее книг! Учитывая, насколько остра сегодня конкуренция за наше внимание, меня поражает тот факт, что наш подкаст ежемесячно скачивают 4
миллиона человек. Что еще удивительнее для мира подкастов, 95 процентов наших слушателей доходят до конца каждого выпуска. Почему все эти люди – в том числе множество руководителей, менеджеров, исследователей экономики и предпринимателей со всего мира – слушают Business Wars? Они обращаются к нашему подкасту по той же причине, по которой многие поколения государственных деятелей обращались к Сунь-цзы: некоторые уроки не стареют со временем. Я обожаю рассказывать в подкасте истории о бизнес-войнах, но в этой книге нам представилась возможность пойти еще дальше. Хотя о некоторых из компаний, о которых мы рассказываем, уже говорилось в подкасте, есть и совершенно новые, а весь материал в совокупности позволяет сформировать свежий взгляд на вещи. Мы впервые смогли провести параллели и установить связи между историями, относящимися к разным отраслям и разным эпохам. Тема каждой из глав этой книги подсказана одной из глав «Искусства войны». Например, если Сунь-цзы дает советы по применению шпионажа и военной разведки, в соответствующей главе нашей книги говорится об использовании в коммерции нечестных приемов – дезориентации, лжи и даже саботажа. Соответствия между двумя книгами не абсолютны – у Сунь-цзы было тринадцать глав, а у нас – только девять, – но мы благодарны этому бессмертному классическому произведению за вдохновение. Описание хорошей бизнес-войны кажется не столько разбором случая из практики, сколько приключенческой повестью, эпическим повествованием, в котором отважный герой преодолевает все невзгоды или гибнет, пав жертвой рокового недостатка – скажем, гнева или заносчивости. Для меня пересказ этих историй, сперва в подкасте, а теперь и в книге, был величайшим приключением всей моей жизни. 1 Выход на поле боя Побеждает тот военачальник, который мысленно рассчитывает ход сражения еще до вступления в бой. Сунь-цзы. Искусство войны Все великие компании начинаются с одного и того же – с пустого места. Вначале никогда не бывает ничего, кроме наброска идеи, видения того, что может быть. Не важно, представлена ли эта идея на чертеже, набросана на салфетке или, как иногда бывает, навеяна деятельностью конкурентов. Будь то внезапное озарение или плод многолетних
исследований, идея нового бизнеса – это всего лишь цель, крестик на карте. За завоевание этой территории в любом случае необходимо бороться – и победить в этой борьбе. Война начинается тогда, когда предприниматель берет зародыш идеи и претворяет его в реальность. Рыночную территорию никогда не уступают по доброй воле. Каким бы замечательным ни было новшество, внедряющая его компания никогда не добьется успеха, не опрокинув статус-кво – и своих конкурентов, удобно устроившихся при существующем положении вещей. Не верьте на слово всему тому, что вы читаете в мифологизированных автобиографиях знаменитых предпринимателей. Слишком легко бывает преуменьшить роль везения и удачного момента в рассказе о своей собственной истории. Чтобы выявить универсальные истины, лучше сравнивать и сопоставлять разные примеры из всей истории человечества. Каковы общие элементы успешного запуска компании, повторяющиеся снова и снова? Не менее важны и примеры замечательных идей, которые так и не смогли прижиться – во всяком случае, до наступления более подходящего для них времени или появления более искусного предпринимателя, пошедшего с ними в бой. На самом деле в борьбе за внедрение нового действуют старые как мир принципы. Даже кофе, этому эликсиру жизни, на первых порах приходилось нелегко. Когда венецианский ботаник Просперо Альпини познакомил Европу с употреблением кофе, о котором он узнал в Египте, Ватикан выступил против этого дьявольского занятия. То есть выступал – пока папа Климент VIII не попробовал заморский напиток, не полюбил его и не благословил. (А кончилось дело тем, что итальянцы стали его горячими поклонниками.) Если у вас есть безумная идея и жгучее желание претворить ее в жизнь, не рассчитывайте на теплый прием. Любые перемены угрожают существующему порядку, и чем значительнее эти изменения, тем сильнее сопротивление им. Подумайте заранее: кто основные игроки в этой области? Кто проиграет, если вы выиграете? Результаты появления новинки могут быть труднопредсказуемыми. Оно может порождать неожиданные, далеко идущие последствия. Прежде чем сделать первый шаг, тщательно изучите карту поля боя. Убедитесь, что вы действительно осознаете масштабы битвы, в которую собираетесь ввязаться. Генри Форд мыслит масштабнее: «Модель Т» В половине второго ночи 4 июня 1896 года Генри Форд разогнулся над стоявшим перед ним устройством и размял затекшую шею. Оглядев маленький кирпичный сарай, который служил ему мастерской, он с удовлетворением понял, что дело сделано. После двух лет кропотливого труда и экспериментов он наконец закончил работу, за которую взялся, вложив в нее все свои силы – как всегда учила его мать. Форд не чувствовал усталости, хотя, несомненно, должен был. Он снова провел весь вечер за последними мелкими усовершенствованиями своего нового
изобретения – и это после долгого рабочего дня в «Осветительной компании Эдисона» (Edison Illuminating Company), в которой он служил инженером. Его жена Клара и их сын Эдсел, должно быть, уже крепко спали. Заходили ли они пожелать ему спокойной ночи? Он не помнит. Помогавший ему в работе над этим проектом Джеймс Бишоп явно устал не меньше. Он сидел рядом на табурете и клевал носом. Вечер был долгим. Перед Фордом, посреди тихого сарая, стояла механическая повозка весом чуть более двухсот килограммов, которую он решил назвать «квадрициклом». У нее было четыре велосипедных колеса, так что название вполне ей подходило. Никаких украшений, только функциональные части – как и должно быть во всем. Так машины легче чинить и легче тиражировать. Несмотря на всю механическую сложность двухцилиндрового двигателя внутреннего сгорания двухместной машины, стоявшей перед ним, Форд видел в ней вещь незамысловатую – скорее прототип, чем готовое изделие. Когда пытаешься реализовать новую идею, имеет смысл делать каждый элемент как можно более простым. А он пытался воплотить эту идею с самого детства, с тех пор, как впервые увидел паровую машину, тянувшую по дороге крестьянскую телегу. «Безлошадная повозка». Теперь он построил свою собственную. Или что-то в этом роде. Друг Форда Чарлз Кинг в последнее время катался по Детройту на собственном деревянном автомобиле с четырехцилиндровым двигателем – ему удавалось разогнаться до 8 км/ч. Сможет ли «квадрицикл» превзойти это достижение? По всему городу разрабатываются другие похожие проекты. До Форда доходили интересные слухи и из Европы. Никто не мог угадать ни на что эти машины будут похожи в окончательном виде, ни как именно они впишутся в повседневную жизнь. Сейчас ими занимались исключительно любители-энтузиасты. Но чутье подсказывало Форду, что такое положение вещей долго не продержится. Сейчас между кустарями существовало чувство товарищества. Кинг даже помогал Форду в работе над «квадрициклом». Но этот дух открытости и сотрудничества не будет долговечным. Пора было заняться настоящим делом. «Квадрицикл» не заменит повозок на конской тяге. Но их заменит какой-нибудь будущий вариант, и тот предприниматель, который построит эту модель, изменит мир – и оставит далеко позади целое поколение конкурентов. Форд оглядел свой сарай. Было уже очень поздно. А машина будет ужасно шуметь. Но он просто не мог не вывести ее на пробную поездку… Генри Форд родился в Мичигане 30 июля 1863 года. Его отец Уильям приехал из Ирландии в поисках дешевой сельскохозяйственной земли. Вместе с женой, Мэри, он нашел себе участок площадью более сорока гектаров совсем недалеко от Детройта. В детстве Генри и семь его младших братьев и сестер помогали на ферме, но у Генри не было
склонности к сельскому хозяйству. Учиться в школе ему тоже было трудно, хотя математика давалась ему достаточно легко. С самого детства его внимание привлекали механические устройства. Он постоянно что-то мастерил, разбирал заводные игрушки своих сестер и братьев и тщательно исследовал внутреннее устройство любого механизма, попадавшего ему в руки. По субботам Форды отправлялись в Детройт, чтобы сделать покупки на всю неделю. Генри завораживали колесные пароходы на реке и другие чудеса паровой техники, все чаще встречавшиеся по всему городу. В воздухе Детройта, уже ставшего эпицентром американского новаторства, носилось предчувствие перемен. Но рано или поздно родители Генри заканчивали свои дела, и все семейство возвращалось на ферму. Тогда Генри, должно быть, казалось, что он путешествует во времени – назад, в отдаленное прошлое. Зная о всепоглощающем интересе Генри к механическим устройствам, один друг семьи подарил ему старые сломанные часы. Генри выточил из гвоздя импровизированную отвертку, разобрал механизм, чтобы понять, как работает каждая его деталь, а затем снова собрал часы и привел их в рабочее состояние. Это достижение привлекло внимание соседей, которые стали приносить в дом Фордов часы, требующие ремонта. Генри изготовил из вязальных спиц и других бытовых предметов целый набор самодельных инструментов и начал зарабатывать такой работой. Может быть, у него все же оставалась надежда избежать каторжного труда на ферме. Одержимость Форда механическими устройствами только усугубилась в тринадцатилетнем возрасте, когда после очередных родов умерла его мать, всегда гордившаяся своим «прирожденным механиком». Мэри Форд всегда говорила Генри, что нужно найти себе дело, которое хорошо ему удается, и заниматься им, отдавая ему все силы. После ее смерти Форд старался во всем следовать этому принципу. Именно около этого времени Генри впервые увидел фермера, везшего продукты в Детройт при помощи паровой машины. Это грохочущее сооружение, работавшее на угле, было первым увиденным им транспортным средством, не считая конных повозок. Пар и раньше использовался для приведения в действие сельскохозяйственных машин, но повозка с паровой машиной говорила о возможности легких переездов с места на место без принципиальных ограничений скорости или расстояния. Она завладела его мыслями. «Именно эта машина, – говорил он впоследствии, – привела меня к автомобильному транспорту». Фермер был настолько добр, что позволил Генри расспросить его о машине и даже осмотреть ее. О том, чтобы разобрать ее прямо посреди дороги, разумеется, не могло быть и речи. В шестнадцать лет Форд перебрался в город, чтобы устроиться работать механиком. Он получил место в механической мастерской, а по вечерам чинил часы, что давало ему прибавку к небольшой зарплате. Менее года
спустя Форд ушел из мастерской и поступил учеником в судостроительную компанию, где у него появилась возможность поработать на силовых установках разных типов. В течение трех лет каждый день жизни Форда был занят двигателями и другими машинами – и ничем больше. В конце концов он вернулся на семейную ферму и стал работать на соседа, поручившего ему управление паровой машиной, которая резала кукурузу, пилила древесину и выполняла другие трудоемкие сельскохозяйственные работы. Когда о талантах Форда по части машин узнали в «Двигательной компании Вестингауза» (Westinghouse Engine Company), девятнадцатилетнего механика наняли обслуживать изделия компании в южной части Мичигана. В 1891 году Форд, к тому времени уже женившийся, был готов остепениться. Вместе с женой Кларой они переехали в квартиру в Детройте, где он поступил инженером к сопернику Джорджа Вестингауза, Томасу Эдисону, в «Осветительную компанию Эдисона» (Edison Illuminating Company). В 1893 году у Фордов родился сын Эдсел, а вскоре после этого Генри получил повышение и стал главным инженером компании. Хотя у него было множество дел на работе и дома, Форду хватало энергии продолжать возиться по ночам со своими собственными проектами. Как и многие его современники, в том числе Рэнсом Олдс, Дэвид Данбар Бьюик и братья Додж, Джон и Орас[3], Генри Форд хотел разработать самодвижущийся экипаж с двигателем внутреннего сгорания, который можно было бы производить в промышленных масштабах. «Квадрицикл» был первым автомобилем Форда с двигателем внутреннего сгорания. Вскоре после успешного завершения пробной поездки (дело было в четыре часа утра; Форд разогнал свою хлипкую машину до умопомрачительной скорости 32 км/ч, а перед ним, предупреждая об опасности ранних пешеходов, ехал на велосипеде его помощник Бишоп) он решил построить вторую модель. Она была крупнее и прочнее и успешно проехала около пятидесяти километров до города Понтиака, штат Мичиган, и обратно. Эта демонстрация обеспечила Форду финансовую поддержку, позволившую создать автомобилестроительную компанию, но в 1900 году та разорилась. Форд начал все заново и основал вторую компанию, но ушел из нее в результате разногласий с инвесторами. (Эти инвесторы собрали все, что осталось от компании – конструкцию двигателя и завод, – и создали предприятие под названием Cadillac, по имени француза, основавшего город Детройт.) Наконец 16 июня 1903 года Форд учредил «Автомобильную компанию Форда» – Ford Motor Company. В 1903 году на дорогах было менее восьми тысяч автомобилей. Автомобиль по-прежнему оставался развлечением для богатых. Каждая из первых машин, дорогих и капризных, была изготовлена вручную. Собственно говоря, завод Форда не производил никаких комплектующих. Его двенадцать работников просто собирали компоненты автомобиля, в том числе двигатели, купленные у других
механиков со всего города. Когда дело доходило до ремонта, для замены какой-нибудь детали ее часто приходилось специально изготавливать заново, потому что детали эти не были единообразными. Форд верил, что автомобиль станет необходим практически всем, но для этого нужно было обеспечить его стандартизацию и быстрое производство. Первый предприниматель, добившийся этого, получил бы невероятное, возможно, недосягаемое для конкурентов преимущество. У Форда была мечта, но для ее осуществления ему нужно было победить целую отрасль, занимавшуюся производством конных повозок, а также других производителей первых автомобилей. На кону стояло будущее американских дорог. Главный спонсор новой компании Форда, торговец углем Александр Малкомсон, по-прежнему мыслил в терминах безлошадных экипажей. Малкомсон считал, что автомобили просто заменят конные кареты, станут новым видом роскошного и дорогостоящего транспорта для богачей. Форд придерживался другого мнения. Он хотел расширить производство до масштабов, которые и не снились его конкурентам. Ему виделся легкий и надежный автомобиль, который будет по карману почти каждому. В то время эта идея – чтобы автомобили были у всех – вызывала оторопь, но уже к 1906 году Форд сделал первые шаги к своей цели. В том году он выпустил «Модель N». Цена? Шестьсот долларов. «Модель N» была одновременно легче и крепче более дорогих машин благодаря тому, что Форд использовал прочную и легкую в обработке ванадиевую сталь и максимально упростил конструкцию автомобиля. В нем было то, что нужно владельцу, и ничего лишнего. «Я полагаю, что решил задачу дешевого и простого производства автомобилей», – заявил Форд прессе. Форд приближался к осуществлению своей мечты, но Малкомсон в то же время пытался направить компанию по другому пути. Кроме того, Форд не мог добиться успеха, пока он оставался в зависимости от сторонних производителей компонентов. В 1905 году Форд применил новую стратегию, позволявшую ему разделаться с обеими проблемами разом: вертикальную интеграцию. Чтобы занять господствующее положение в автомобильной промышленности, ему нужно было действовать решительно и независимо, полностью сосредоточив в своих руках все аспекты производства. Для этого он создал отдельную «Производственную компанию Форда» (Ford Manufacturing Company), чтобы выпускать свои собственные двигатели. В эту компанию была направлена прибыль, полученная от продаж «Модели N», которая иначе досталась бы Малкомсону. Это позволило Форду выкупить долю углеторговца. Став полновластным владельцем своей фирмы, Форд присоединил к ней двигательную компанию, а затем купил еще и металлургический завод, что позволило ему выпускать другие ключевые компоненты, например оси и трансмиссионные картеры. Это был гениальный ход. Теперь Форд мог изготавливать все составляющие своих автомобилей в точном соответствии со своими спецификациями и
именно так, как ему было нужно. Задним числом концепция сборочного конвейера может показаться очевидной. Великие нововведения в большинстве своем такими и кажутся – но именно задним числом. Однако, когда руководитель выходит на поле боя, перед ним предстает невероятно сложная картина с огромным множеством деталей, и разглядеть в ней так называемые очевидные решения бывает непросто. Чтобы рассмотреть, чем занимаются все конкуренты, найти изъяны и начать двигаться в более перспективном направлении, требуется необычайно цепкий ум. Проблема, с которой столкнулся Форд, была воплощением сложности: автомобильные компании ценой огромных усилий обучали работников собирать автомобили целиком. Для сборки одной-единственной машины нужно было найти и соединить сотни деталей. Для этой работы требовались очень искусные механики. Некоторые справлялись с такой задачей, но найти толковых работников было трудно. У большинства получалось хуже, и сборка шла медленно и без гарантии качества. Даже малейшая ошибка – скажем, гайка, затянутая с неверным усилием, – могла привести к неисправностям и даже авариям. Единственное, что могли поделать с этим производители, – пускать в ход все больше рабочей силы или призывать всех своих сотрудников работать еще усерднее. Форд понимал, что в методах сборки автомобилей нужно изменить нечто фундаментальное. Но что? Он прибег к способу, который часто используют изобретатели в поисках принципиально новых решений, – обратился к аналогии. Несмотря на всю свою необычайную сложность, механические часы работают поразительно эффективно: сотни мельчайших деталей бесперебойно взаимодействуют друг с другом именно так, чтобы произвести единственный требуемый результат – ежесекундное движение стрелок, причем это происходит снова и снова почти с идеальной регулярностью. Форд задумался вот о чем: не может ли автомобильный завод работать, как часы, чтобы каждый этап производственного процесса приводил в действие следующий, как в последовательности сцепленных друг с другом шестерней? В цеху, организованном наподобие часов, каждый работник отвечал бы лишь за одну операцию производственного процесса. Кто угодно может за минимальное время научиться одной операции, а затем выполнять ее снова и снова. Если в какой-нибудь этап производственного процесса потребуется внести изменения – а со временем корректировки требуют практически все этапы, – для этого нужно будет заново обучить не всех работников, а только одного. Завод, устроенный по принципу часов, будет работать точно, стабильно и быстро. В перспективе – очень быстро; «автоматизированный» производственный процесс будет легче ускорить. В точности как автомобиль.
Работа Форда над созданием того, что он впоследствии окрестил «интегрированной движущейся сборочной линией», шла не по прямой. Вначале у него не было готового проекта. Если бы он дожидался, пока у него в голове сложится некий идеальный план, он никогда не приступил бы к делу. Вместо этого он постоянно изучал свой конвейер, выискивая любую возможность сократить хотя бы на секунду время превращения сырья в полностью работоспособный автомобиль Ford. Такой хронометраж трудового процесса помогал оптимизировать производственные потоки, хотя Форда все еще ограничивал недостаток производственных площадей. Форд с его одержимостью мельчайшими деталями, вероятно, приводил в отчаяние своих сотрудников, но к этому ему было не привыкать. Еще до того, как он начал полуночные испытательные поездки по городу на «квадрицикле», соседи Форда записали его в спятившие изобретатели. В конце концов он примирился с тем, что не дождется ни от кого понимания, а уж тем более одобрения, того, чего он пытался добиться на своем заводе. Он знал, что создает нечто, никогда раньше не существовавшее. Столетием позже Джефф Безос сказал о компании Amazon фразу, ставшую знаменитой: «Она готова к тому, что ее не будут понимать в течение долгого времени». Генри Форд был к этому готов ничуть не меньше. 1 октября 1908 года Форд выпустил машину, продолжившую дело весьма успешной «Модели N», – «Модель Т». Она сделала автомобили доступными для миллионов американцев и навсегда изменила транспортную отрасль. «Модель Т» была большим шагом вперед в области производительных и надежных автомобильных конструкций. Но поразительное достижение Форда было плодом конструирования производственного процесса не в меньшей степени, чем конструирования самого автомобиля. Его непрерывная работа над совершенствованием сборочного конвейера привела к тому, что первоначальная цена «Модели Т», менее 24 000 долларов в нынешних ценах, постоянно снижалась в течение всех лет ее выпуска и к 1927 году, когда эта модель была снята с производства, составляла менее 4000 долларов в сегодняшнем эквиваленте. Каждый раз, когда цена машины падала, людей, которые могли позволить себе ее купить, становилось больше; поразительное количество проданных экземпляров «Модели Т» – в общей сложности 15 миллионов – привело к тому, что эту машину можно было увидеть всюду на дорогах Америки. В 1910 году Форд открыл в Хайленд-Парке новый завод, территория которого занимала двадцать пять гектаров. Теперь ничто не мешало ему спроектировать максимально эффективное производство с нуля. Знакомое нам современное массовое производство оформилось именно на заводе в Хайленд-Парке, хотя на протяжении многих лет этот подход называли просто «фордизмом». По мере развития фордизма длительность изготовления одной машины, составлявшая вначале более
двенадцати часов, сократилась до всего лишь девяноста трех минут, причем ее производство требовало все меньше рабочих рук. «Тот, кто устанавливает деталь, не закрепляет ее, – объяснял Форд одному посетителю завода. – Тот, кто вставляет болт, не надевает на него гайку. Тот, кто надевает гайку, не затягивает ее. Каждая заготовка на заводе движется». Часы наконец пошли – после 1912 года, когда была установлена непрерывная конвейерная лента, завод действительно «шел», как часы. Все бесчисленные усовершенствования, которые Форд вносил в сборочный конвейер, давали своего рода сложные проценты: ценность каждой сэкономленной секунды возрастала с каждым новым автомобилем, выезжавшим за ворота завода. В долговременной перспективе мелкие итерации давали огромную выгоду. Производительная мощность росла не линейно, как у конкурентов Форда, а почти экспоненциально. К 1914 году Форд обогнал всех остальных производителей автомобилей, вместе взятых. Труд работников Форда был почти невыносимо монотонным по сравнению с работой квалифицированных сборщиков. Чтобы они могли выдержать это, им платили в два раза больше, чем в среднем по отрасли. Кроме того, у них было множество других, передовых для автомобилестроения, льгот, а их рабочий день был на два часа короче, чем на других предприятиях. Форд понимал, что массовое производство означает «сокращение потребности в мышлении со стороны работника и сведение его мыслей к минимуму». В этом и состояла его цель. В некотором смысле завод Форда был продолжением его собственных идей, его собственных рук. У него не было другого способа производить автомобили именно так, как он задумал, и в тех огромных количествах, о которых он мечтал. Победу в сражении Генри Форду принесла его способность вообразить мир, радикально отличающийся от того, в котором он жил, а затем успешно воплотить это видение в жизнь. В этом заключалась его подлинная – и редкая – гениальность. Когда на дорогах было всего восемь тысяч автомобилей, один лишь Форд увидел, что машины можно продавать миллионами в год, если только удастся производить их в таком количестве. В 1922 году Форд действительно достиг этого рубежа – не постоянно вводя все новые модели, как делали другие производители, а производя один и тот же автомобиль быстрее и рациональнее, чем когда-либо. Дальновидность и сосредоточенность отличают великого лидера от просто хорошего больше, чем любая конкретная тактика. Строительство дома мечты: Барби и Mattel Одним прекрасным летним днем 1956 года семейство Хэндлер наслаждалось отдыхом в Швейцарии. По крайней мере, дети, Барбара и Кен, казалось, были довольны. Их мать Рут Хэндлер была чем-то обеспокоена. Как обычно, она думала о своей компании – Mattel. Эту
поездку они с мужем Эллиотом запланировали давным-давно, но теперь Рут никак не могла понять, как ей могла прийти в голову мысль, что путешествие в Европу в компании двух детей-подростков позволит ей хоть сколько-нибудь отдохнуть. Они с Эллиотом, конечно, заслужили отпуск. Благодаря нескольким популярным изделиям у компании Mattel были весьма успешные годы. Но в производстве игрушек отдыхать некогда – всегда нужно думать о следующем сезоне. Рут не могла отделаться от беспокойных мыслей. Как, интересно, идет дома подготовка к праздникам? И почему только им было не поехать на летние каникулы чуть пораньше? Скажем, где-нибудь в январе? Семейство шло по очаровательной европейской улочке, пока Рут, охваченная этими тревожными мыслями, не остановилась как вкопанная, взглянув на витрину какой-то лавочки. В витрине были выставлены в ряд миниатюрные пластмассовые фигурки – все они изображали одну и ту же красивую блондинку в модных лыжных костюмах. Когда Барбара, дочь Рут, была маленькой, ее не особенно увлекали игры с куклами, изображавшими младенцев. Она всегда предпочитала играть с фигурками взрослых, выдумывая ситуации из взрослой жизни – вечеринки или даже деловые совещания, подобные тем, которые вечно проводила на работе ее мама. Поскольку производители игрушек не выпускали взрослых кукол, приходилось вырезать красиво раскрашенных кукол из бумаги: их печатали в журналах вроде Good Housekeeping и McCall’s вместе с платьями, которые тоже можно было вырезать. Рут годами пыталась убедить других руководителей Mattel, что девочкам интересно играть не только в дочки-матери, что для кукол, изображающих взрослых женщин, тоже может найтись рынок. Бумажные куклы были прекрасны, но очень непрочны. А платья плохо держались на куклах. Но переубедить коллег по компании ей так и не удалось. Они считали, что девочки хотят играть в материнство. Очевидно – во всяком случае, это было очевидно Рут, – ассоциации, которые вызывала пластмассовая женщина, тревожили мужчин сильнее, чем они были готовы признать. А теперь оказалось, что европейцы ушли в этом отношении далеко вперед. Или нет? Лавка с куклами не была похожа на игрушечный магазин. Хотя Рут еще не знала этого, в витрине были выставлены куклы Лили. Лили была пикантной героиней комиксов из западногерманской газеты Bild, своего рода чуть более непристойным вариантом Бетти Буп. На самом деле куклы, выставленные в витрине, предназначались для шутливых подарков многочисленным «поклонникам» Лили – мужчинам, читавшим Bild. Тем не менее немецкие девочки уже играли с такими куклами точно так же, как Барбара играла в Америке со своими бумажными женщинами. Рут поняла, что перед ней открываются новые
возможности. Теперь она сможет показать недоверчивым мужчинам из Mattel пример успеха. Рут зашла в лавку и купила три куклы Лили. Итак, у нее был образец; теперь нужно было придумать имя. Может быть, Барбара предложит что-нибудь подходящее… Производителям игрушек приходится заново завоевывать каждое следующее поколение потребителей – иначе им просто не выжить. То, что всем непременно нужно было купить на Рождество в прошлом сезоне, уже следующей осенью залеживается на полках. Однако, несмотря на стремительный темп изменений, компания, выпускающая игрушки, может сопротивляться новшествам не менее упорно, чем любой другой производитель. Успешно продаются игрушки, приводящие детей в изумление и восторг, но те взрослые, которые разрабатывают и продают их, часто действуют так же осторожно, как и их коллеги в других, более прагматических отраслях. Хотя игрушечная отрасль обслуживает детей, ей всегда была свойственна жестокая, даже свирепая конкуренция. В своем стремлении выиграть праздничный сезон производители не останавливаются ни перед чем, вплоть до бесстыдного подражания и безжалостных диверсий. Возможно, это связано с тем, какие гигантские – и непредсказуемые – награды получают на рынке новинки. «Та самая» игрушка захлестывает всю страну как приливная волна, вдохновляя отчаявшихся родителей на настоящие шедевры покупательской тактики. Потребители прочесывают полки магазинов – а сейчас еще и постоянно обновляют свои браузеры – в попытках ухватить последний экземпляр самой популярной на данный момент штуковины. Поэтому игрушечная отрасль всегда обладала особой привлекательностью для вдохновенных предпринимателей с изобретательным умом и острыми локтями. Выход на поле боя с действительно новой идеей всегда порождает сопротивление. У большинства не хватает на это духу. Новичку, будь то в производстве игрушек или в любой другой отрасли, требуется немалая твердость характера, чтобы выдержать противодействие более опытных бойцов – неверие, исходящее не только от конкурентов, но и от своих же сомневающихся союзников. Ирония заключается в том, что именно опыт ослепляет ветеранов игрушечного дела. Чтобы разглядеть потенциал игрушки нового типа, способной навечно изменить всю отрасль – и саму природу детских игр, – требуется свежий взгляд. Рут Хэндлер, в девичестве Рут Моско (Московиц), родилась 4 ноября 1916 года в Денвере, штат Колорадо. Она была десятым ребенком в семье еврейских иммигрантов, которые бежали из Польши, спасаясь от антисемитизма. Ее мать много болела, и бо́льшую часть детства Рут ее воспитывали самая старшая из сестер и ее муж. Девочка часто помогала им в их аптеке, попутно изучая, как ведутся дела на коммерческом предприятии. Став старше, Рут познакомилась на танцах с Эллиотом
Хэндлером; у них завязался роман. В девятнадцать лет Рут решила переехать в Лос-Анджелес, и Эллиот последовал за ней. Рут устроилась работать стенографисткой в кинокомпанию Paramount Pictures, а Эллиот начал учиться в Колледже дизайна Центра искусств в Пасадине. В 1938 году они поженились. С деньгами было плохо, и Эллиот начал изготавливать самодельные лампы и другие мелочи для их маленькой квартиры из недавно появившихся в это время пластмасс, например люсита[4]. Поддержка Рут помогла Эллиоту превратить это хобби в коммерческое предприятие. Во время обеденных перерывов на студии Paramount Рут начала обходить дорогие магазины по всему Лос-Анджелесу и продавать его изделия. «Я обнаружила, что мне нравится преодолевать те препятствия, которые возникают при продаже, – вспоминала она впоследствии. – Каждый раз, когда я заходила в магазин с образцами и выходила из него с заказом, меня захлестывала волна адреналина». В конце концов Рут устроила Эллиоту крупный контракт с авиастроительной компанией Douglas: он должен был изготавливать литые модели самолетов в качестве корпоративных сувениров. Для помощи в этой работе Эллиот нанял еще одного промышленного дизайнера, Гарольда Мэтсона по прозвищу Мэтт. Затем Рут предложила им обоим заняться производством рамок для картин и очень быстро набрала заказов из фотоателье. С началом Второй мировой войны, когда пластмассы можно было использовать только для военных нужд, они перешли на изготовление деревянных рамок, и объем заказов удвоился. В 1942 году они дали своей новой компании название Mattel, составленное из имен Matt (Мэтт) и Elliot (Эллиот). О том, чтобы включить в название имя Рут, никто и не подумал. Затем компания Mattel занялась новым направлением – мебелью для кукольных домиков, которую Эллиот делал из пластмассовых отходов производства рамок. Мебель продавалась успешно, и это в конце концов привело к выпуску других игрушек. Первым крупным успехом Mattel стала Uke-A-Doodle, миниатюрная укулеле. К этому времени здоровье Мэтсона расстроилось, и супруги выкупили его долю компании. К 1951 году в ней работали шестьсот сотрудников; компания продавала миллионы музыкальных шкатулок с ручным заводом. Своим процветанием Mattel была в большой мере обязана той ловкости, с которой Рут, ставшая исполнительным вице-президентом по маркетингу и продажам, управляла коммерческими аспектами ее деятельности. В то время, когда американские мужчины приходили с войны, а женщины, хотя и неохотно, возвращались с производства к домашнему хозяйству, Рут, преуспевавшая в роли энергичного руководителя в агрессивном, почти исключительно мужском, мире игрушечной индустрии, была исключением из правила. Но это вовсе не означает, что она смирялась с существовавшим положением вещей. Рут Хэндлер всегда была поборником инклюзии. «Они с Эллиотом проводили открытую кадровую политику, – говорил ее
биограф Робин Гербер, автор книги «Барби и Рут» (Barbie and Ruth). – Она нанимала работников исходя из их способностей». На заводе Mattel работало гораздо больше женщин и цветных, чем в среднем, а в 1951 году компания получила за свою кадровую политику приз Городской лиги[5]. В 1955 году Рут вывела Mattel в высшую лигу: она замахнулась на телепередачу «Клуб Микки-Мауса» (The Mickey Mouse Club). В то время игрушки рекламировались исключительно с расчетом на родителей, в основном в объявлениях в журналах вроде Look, Life и Saturday Evening Post. Именно взрослые шли в игрушечный магазин и выбирали там чтонибудь, по их мнению подходящее их детям. Рут решила избавиться от посредников: революционная двенадцатимесячная кампания Mattel по спонсированию новой телепередачи Диснея стала первым случаем трансляции рекламы, предназначенной для детей. Рискованное решение Рут вложить в «Клуб Микки-Мауса» полмиллиона долларов – сумму, почти равную чистой стоимости компании Mattel, – оправдалось, когда игрушечный автомат Burp Gun стал самой популярной игрушкой рождественского сезона этого года. Успех этой кампании стал важным поворотным этапом не только для Mattel, но и для всей игрушечной отрасли: начиная с этого момента мнение детей о том, какие игрушки должны покупать им родители, стало более важным. Производителям игрушек пришлось начинать думать, как дети, а не как родители, покупающие за них. Рут, заядлая любительница азартных игр, проводившая свободное время, непрерывно куря, за покерным столом, не боялась рисковать. В то же время она была дальновидна – потрясающее сочетание качеств для предпринимателя. Хотя основным инвестором компании был Эллиот, именно Рут пришла к той эпохальной идее, которая преобразила компанию Mattel. Пока мужчины, управлявшие отраслью, по-прежнему считали, что девочек не интересует ничего, кроме игры в дочки-матери, Рут разглядела классическую «болевую точку» потребительского спроса: миллионам девочек, таким же, как ее дочь Барбара, приходилось браться за ножницы и бумагу, чтобы создавать реалистичные имитации взрослой жизни, в которую они хотели играть, «будущего своей мечты». Почему бы не выпускать для таких игр, используя новые технологии, из виниловых пластмасс, реалистичные фигурки взрослых людей, способные принимать разные позы? Вместо того чтобы укладывать игрушечного младенца в колыбельку или изображать его кормление из рожка, девочка могла бы наряжать женщину в разные костюмы и разыгрывать ситуации из собственного воображаемого будущего, будь то шикарная вечеринка, путешествие в экзотические места или даже противостояние целому конференц-залу скептически настроенных деловых мужчин, которые считают, что лучше понимают девочек, хотя никогда ими не были. Рут не удавалось убедить Эллиота или кого-нибудь еще из мужчин – руководителей Mattel в потенциале своей идеи. Они говорили ей, что
выпуск реалистичной женской фигурки будет стоить слишком дорого. Она, однако, подозревала, что их сопротивление «в основном порождалось тем обстоятельством, что у куклы должна быть грудь». И Рут не ошибалась. «Ни у кого никогда не было взрослой куклы для детей, – признавал в документальном фильме, снятом несколько лет спустя, один из руководителей рекламного агентства Mattel. – Сама эта идея казалась невозможной. Вся концепция длинных ног, груди, красивой девушки… Это не было похоже на куклу, с которой должны играть дети». Хэндлер, которая вообще-то редко сдавалась, не понимала, как ей убедить коллег в ценности своей идеи. Не понимала, пока не увидела в витрине швейцарской лавочки куклу Лили. Теперь у нее был конкретный пример взрослой куклы, в которую действительно играли девочки, хотя предназначалась она только для продажи взрослым. Показав руководителям компании реальных кукол Лили, Хэндлер сумела убедить их дать ей возможность опробовать ее идею. Она взялась за воплощение своей мечты в жизнь, поручив огромному проектноисследовательскому отделу Mattel доработать швейцарскую куклу, чтобы та подходила для продажи американским девочкам. Пластиковую кожу нужно было сделать мягче, волосы – крепче, а лицо – красивым, но чуть более привычным. Рассматривая такой период вызревания проекта задним числом, легко увидеть в нем прямой путь к успеху. На деле же битва только начиналась. Хотя концепция взрослой куклы для девочек была внове, рынок игр с использованием воображения для девочек был плотно занят производителями традиционных кукольных младенцев и детей. Рут сталкивалась с ожесточенным сопротивлением сперва внутри компании, а затем и вне ее, на каждом этапе пути куклы от задумки к ее воплощению. Идея в конце концов осуществилась только благодаря ее безграничному энтузиазму и упорству. Компания Mattel приложила все усилия, чтобы предугадать любые возражения против игрушки нового типа, какие только могли возникнуть у родителей. Когда исследование рынка показало, что матерей беспокоит взрослое телосложение куклы, компания привлекла психолога, убедившего их, что кукла с грудью – что шокировало почти всех работавших в сфере производства игрушек (по большей части мужского пола) – будет полезной образовательной моделью для растущих девочек. Мало того, после проводившихся с использованием прототипа куклы собеседований с девочками и их матерями психолог посоветовал компании сделать грудь куклы еще крупнее. В конце концов то, что исходно считалось главным недостатком куклы, стало ее главным преимуществом и коммерческим достоинством. Ее женская фигура позволяла девочкам воображать себя в ситуациях из взрослой жизни. Через три года разработок Хэндлер привезла Барби, названную именем ее дочери, на Нью-Йоркскую ярмарку игрушек, главную отраслевую
выставку года. К этому времени в Mattel усовершенствовали исходную конструкцию куклы Лили. В конечности 30-сантиметровой виниловой куклы даже встроили специальные суставные механизмы, позволявшие придавать ей эффектные позы. Рут считала самыми важными аспектами качество и реалистичность; она хотела, чтобы девочки могли полноценно изображать ту роскошную и увлекательную жизнь, которую они мечтали вести когда-нибудь в будущем. Волосы Барби были вшиты вручную, ее ногти – вручную же накрашены. Компания даже наняла модельера для разработки ее шикарного гардероба. (Изначально считалось, что Барби – манекенщица подросткового возраста.) Что касается коммерческой стороны дела, куклы производились в Японии, что стоило гораздо дешевле, чем их изготовление в Америке. Розничная цена должна была составлять три доллара, чтобы эти игрушки могли позволить себе как можно больше детей. Еще по доллару или больше можно было докупать дополнительные модельные наряды – некоторые из них были основаны на последних разработках парижских модных домов. Однако, несмотря на всю эту работу и всевозможные меры предосторожности, дебют Барби, состоявшийся 9 марта 1959 года, оказался совершенно провальным. Международный центр игрушек в Нью-Йоркском квартале Флэтайрон был уставлен бесчисленными стендами изобретателей игрушек, надеявшихся продать свои произведения. Сидя на стенде Mattel, Рут все больше приходила в уныние, так как становилось все яснее, что торговцам игрушками Барби не нужна. Покупатели, все как один мужчины, бросали на нее один взгляд и проходили мимо. Они просто не понимали, чем может быть привлекательна такая кукла. Девочки хотят играть в дочки-матери – и ни во что другое. Кроме того, выставленная на стенде Mattel фигурка манекенщицы их попросту смущала. Кукла с такими формами не может быть полезной для детей. Девочкам надо готовиться к ведению домашнего хозяйства, которым занимаются их мамы, а не к подиуму на показе мод. Когда универмаги Sears, самый крупный игрок на ярмарке игрушек, наотрез отказались выставлять куклу на продажу, Рут была близка к отчаянию. Япония производила по двадцать тысяч Барби в неделю в ожидании огромного спроса, в то время как ни одна из крупных компаний не хотела иметь дела с этой игрушкой. У Рут не оставалось выбора. Если магазины не хотят выставлять у себя Барби, ей придется сделать так, чтобы ее потребовали дети, – так же, как это было с автоматом Burp Gun. Теперь Mattel старалась придумать как можно больше способов показать Барби самим девочкам. Например, в магазины игрушек рассылали рекламные образцы стереоскопов View-Master с заложенными в них фотографиями куклы. В первой телевизионной рекламе Барби, которую компания выпустила в эфир всего через несколько недель после ярмарки, была схвачена самая суть привлекательности этой игрушки:
Когда-нибудь я буду такой же, как ты. Я знаю, что мне делать, чтоб сбылись мои мечты. Барби, Барби, прекрасная Барби! Я воображу, будто я – это ты. Рут была уверена, что девочки поймут Барби, как только увидят ее, хотя это и не получилось у высокооплачиваемых и многоопытных специалистов, работа которых состояла в понимании предпочтений этих же девочек. И она снова оказалась права. Телевидение познакомило с Барби американских девочек, и продажи куклы взлетели до небес. К Рождеству японский завод уже не справлялся с заказами. За первый год существования Барби Mattel продала более 350 000 кукол; удовлетворить спрос удалось только через три года. «Как только кукла попадала на прилавок, она сразу же исчезала», – говорила впоследствии Хэндлер. В отличие от многих других игрушек, после этого популярность Барби только росла. Семейство кукол отличалось от хитроумных игрушек вроде автомата Burp Gun тем, что они открывали бесконечно гибкий мир, в котором девочки и мальчики могли воображать и разыгрывать практически любые жизненные ситуации. В 1960 году, через год после дебюта Барби, Хэндлеры вывели свою компанию на биржу; после этого ее стоимость, исходно оцененная в 10 миллионов долларов, продолжала расти, приближая ее к списку Fortune 500. В 1963 году компания начала продавать Барби по всему миру, и вскоре кукла стала одним из символов Америки, несмотря на свое германское происхождение. К концу десятилетия объем продаж превышал 200 миллионов долларов. Помимо тысяч японских рабочих, производивших куклы, и сотен работников в Калифорнии, занимавшихся маркетингом и поставками, у Барби был собственный секретарь, отвечавший на письма поклонников, приходившие на имя куклы, – их было по двадцать тысяч в неделю. К 1969 году фан-клуб Барби в одних только Соединенных Штатах насчитывал полтора миллиона членов. Если девочек больше всего привлекала в Барби ее взрослая фигура, значит, для завершения этого образа взрослой жизни явно был бы полезен персонаж мужского пола. В 1961 году Mattel выпустила куклу Кена, друга Барби, названного именем сына Хэндлеров. С годами появились и другие куклы, от друзей, среди которых к 1968 году были и куклы цветных женщин, до бесчисленных вариаций самой Барби – летчицы, врача, спортсменки, политика. В 1980 году появилась чернокожая Барби. Важно отметить, что ни в одной из этих вариаций, созданных Рут, Барби не растила собственных детей. Ближе всего к теме воспитания детей подошел игровой набор «Барби-бебиситтер». В последующие годы Барби стала предметом озабоченности и даже презрения со стороны феминистского движения. Некоторые считали,
что кукла неявным образом пропагандирует среди девушек нереалистичный образ тела. Однако Рут Хэндлер с самого начала стремилась создать для девочек такую куклу, которая гораздо более точно воспроизводит формы женского тела, чем другие. Несмотря на всю критику, миллионы были впоследствии благодарны Барби. «Женщины снова и снова говорили мне об этом, – позднее рассказывала Хэндлер репортеру. – Для них она была не просто куклой. Она была частью их самих». В 1970 году у Рут обнаружили рак груди. В это же время компания Mattel преодолевала последствия экономического спада, пожара на заводе и забастовки докеров. Справиться с таким сочетанием неблагоприятных факторов было бы трудно любому руководителю, тем более женщине, выздоравливающей после радикальной мастэктомии. Именно в это время, чтобы не допустить падения курса своих акций, компания фальсифицировала бухгалтерскую отчетность. В 1972 году акционеры Mattel подали на компанию в суд, и Рут с Эллиотом были вынуждены уйти со своих постов. Как сказал Эллиот биографу Рут, ее погубило собственное честолюбие – она попросту «не умела его выключать». В 1978 году федеральный суд признал Рут виновной по обвинению в преступном сговоре. Она заявила, что не оспаривает обвинения, и была приговорена к штрафу и общественным работам. Для выполнения условий приговора она основала фонд, предоставлявший профессиональную подготовку молодым людям из неблагополучной среды. Рут, как это было ей свойственно, не пала духом и переключила свое внимание на новую компанию, производившую удобные и реалистично выглядящие протезы груди. Она еще раз нашла уязвимое место в удовлетворении потребительского спроса и превратила его в новую продукцию. Прежде чем Рут Хэндлер продала эту компанию, она управляла ею более десяти лет, став за это время активным пропагандистом ранней диагностики рака груди – и это в то время, когда сама эта болезнь была запретной темой. Она даже сделала протез для Бетти Форд[6], когда первая леди также перенесла мастэктомию. В 1989 году Рут и Эллиот были зачислены в Зал славы производителей игрушек. Рут Хэндлер умерла в Лос-Анджелесе в 2002 году, а Эллиот скончался девятью годами позже, в 2011-м. Барби стала не только культурным символом, но и легендой бизнеса; с 1959 года во всем мире было продано более миллиарда кукол. Благодаря в значительной мере Барби и ее друзьям компания Mattel превратилась во второго по величине производителя игрушек в мире, уступая только датской компании LEGO. Ее продукция продается почти во всех странах мира, а годовая выручка превышает 4 миллиарда долларов[7]. «Моя концепция Барби состояла в том, что эта кукла позволит девочке быть кем она захочет, – писала Хэндлер в автобиографии. – Барби всегда олицетворяла тот факт, что женщина может выбирать». По счастью для
Mattel, у Рут Хэндлер было достаточно упрямства, чтобы убедить группу несговорчивых – и очень смущенных – мужчин в том, что кукла, изображающая взрослую женщину, может успешно продаваться. Потенциал идеи часто бывает пропорционален тому сопротивлению, которое оказывают ей уже устоявшиеся структуры. Опытные предприниматели умеют увидеть в сопротивлении вдохновляющий знак: чем сильнее противодействие идее, тем больше ее потенциал. Если нечто новое не высекает искр, как из него может разгореться пламя? Штраф за просрочку: Blockbuster против Netflix Погожим летним утром 1997 года, как и каждый рабочий день в течение последних нескольких месяцев, Рид Хастингс и Марк Рэндольф встретились на парковке в городке Скоттс-Вэлли, совсем неподалеку от города Санта-Крус, штат Калифорния, в котором они жили, чтобы отправиться вместе по шоссе № 17 в Кремниевую долину. Дело было в период сильнейших волнений и появления огромных возможностей в мире высоких технологий. Все их знакомые стремились найти свое место в буме доткомов, настоящей золотой лихорадке. Кремниевая долина занимает участок побережья между Санта-Крусом и Сан-Франциско; посередине ее проходит улица Сэнд-Хилл-роуд, на которой обосновались главные венчурные компании долины. Однако в данный момент эти два первопроходца революции компьютерных технологий были заняты делом совершенно архаическим: они распечатывали почтовый конверт. Рэндольф работал в расположенной в городе Саннивейл штаб-квартире Pure Atria, принадлежащей Хастингсу компании-разработчика ПО, с прошлого года, то есть с того момента, когда Pure Atria приобрела его собственный стартап. Хастингс же как раз завершал слияние Pure Atria с другой компанией, которое станет крупнейшим в истории Кремниевой долины. Поскольку в новой, объединенной компании не было места ни ему, ни Рэндольфу, они использовали утренние поездки для обсуждения возможностей создания чего-то нового. На первых порах они соглашались только по одному пункту: нужно, пока не поздно, воспользоваться бумом доткомов. Но придумать, как именно это сделать, оказалось непросто. Ни Хастингсу, ни Рэндольфу не хотелось вкладывать все свои силы в какую-нибудь идею с ограниченным потенциалом. – Нам нужно построить Amazon.com в области… чего-нибудь, – сказал Хастингс. Каждое утро Рэндольф предлагал по дороге все новые идеи для вебсайтов: продажу шампуня с доставкой на дом, индивидуализированный корм для собак, производство досок для серфинга на заказ. Каждый раз Хастингс отвечал одной и той же фразой: «Ничего не выйдет». Каждый раз Рэндольф начинал думать заново.
Перебрав таким манером сотни разных вариантов, Рэндольф предложил Хастингсу нечто перспективное: прокат видеофильмов по почте. Хотя эта мысль заинтересовала Хастингса, после некоторых исследований он отверг и ее: упаковка и доставка видеокассет VHS в оба конца выходила слишком дорогой. Затем из Японии донеслись слухи о новейшем формате видеофильмов для домашнего просмотра – цифровых видеодисках, или DVD. На этом носителе размером с компакт-диск можно было записать целый фильм в высоком разрешении. Было похоже, что DVD станет стандартным форматом видеозаписей для домашнего просмотра, вытеснив форматы VHS и LaserDisc. Если DVD действительно победит, захотят ли люди по-прежнему таскаться в Blockbuster за стограммовым куском пластмассы? Теоретически диски DVD можно просто и дешево пересылать по почте. Не понадобится арендовать тысячи торговых точек: роль отдела сбыта возьмет на себя почтовая служба. Для хранения дисков хватит нескольких крупных складов. Как у Amazon. И, опять же как у Amazon, можно будет предугадывать, чего клиенты захотят в будущем, исходя из статистики продаж. Хастингс был преисполнен энтузиазма, но Рэндольф сомневался. Ему казалось, что пятидюймовый пластмассовый диск не перенесет перевозки. Он проработал два десятилетия в адресном маркетинге: ему приходилось рассылать миллионы почтовых отправлений. Он даже бывал в служебных помещениях главного почтамта Сан-Хосе. «Эти машины прогоняют конверты с умопомрачительной скоростью, загибают их на поворотах и все такое прочее», – говорил он. От DVD до адресата дойдут одни осколки, разве нет? Был только один способ проверить, так ли это. Рэндольфу и Хастингсу было негде раздобыть DVD – в США имелось лишь несколько пробных экземпляров дисков этого формата, – но они знали, что по физическим характеристикам он неотличим от компактдиска. Парой дней раньше они зашли в магазин Logos Books & Records на Пасифик-авеню, всего в нескольких кварталах от дома Хастингса, и купили диск величайших хитов Пэтси Клайн. Вынув диск из футляра, они положили его в конверт с адресом Хастингса и тридцатидвухцентовой маркой и бросили в ближайший почтовый ящик. Этим утром Хастингс явился на место ежедневной встречи с конвертом в руке – теперь на нем стоял почтовый штемпель. Нетерпеливо надорвав конверт, они стали выискивать на диске царапины. К удивлению Рэндольфа и к восторгу обоих, диск был в идеальном состоянии. Как новенький. Хастингс и Рэндольф стояли посреди парковки и смотрели друг на друга. Дело казалось даже слишком легким. Но согласится ли потребитель, стремящийся посмотреть только что вышедший фильм, ждать сутки или даже больше, пока к нему не придет нужный диск?
Смотря какой потребитель. Смотря насколько ему надоело ходить в Blockbuster. Одна из самых продолжительных и жестоких бизнес-войн современности, война за американский диван, еще продолжается. Сегодня тяжеловесы вроде Apple, Netflix и Disney делают колоссальные ставки на будущее «стриминга» – потоковых мультимедиа, – преобразуя при этом все до единого уголки индустрии развлечений. Когда будущее туманно, дальновидный лидер ищет полезных аналогий в прошлом. Когда качество интернет-подключения еле-еле позволяло просмотреть тридцатисекундное видео в окошке размером с почтовую марку, вечер пятницы не обходился без поездки в одно из сине-желтых зданий Blockbuster Video, разбросанных по всему миру, и скитаний между рядами стеллажей в поисках именно того фильма, который был нужен. Сейчас на свете осталось всего одно заведение под названием Blockbuster – независимый магазин в Бенде, штат Орегон, никак не связанный с ныне покойной корпорацией, некогда господствовавшей на рынке видеопроката. В пору своего расцвета Blockbuster вытесняла мелких локальных конкурентов, используя тактику сетевых розничных магазинов. До появления фейсбука и Reddit такие маленькие семейные пункты видеопроката служили связующими звеньями для сообщества любителей кино. Их помешанные на кинематографе работники были источником знаний для киноманов, пока не существовало ни Википедии, ни Internet Movie Database. Однако с коммерческой точки зрения они не могли конкурировать с производительностью и стабильностью Blockbuster. Возможно, одетые в сине-желтые рубашки работники Blockbuster мало что знали о Мартине Скорсезе. Возможно, унылые торговые залы, залитые флуоресцентным светом, не способствовали общению. Но некоторое количество удачных нововведений позволяло этой сети господствовать на рынке. Основатель Blockbuster Дэвид Кук обеспечивал наличие во всех пунктах достаточных запасов самых популярных наименований при помощи хитроумной компьютерной базы данных. Те же компьютеры позволяли компании приспосабливать ассортимент конкретных пунктов ко вкусам местного населения. Благодаря отказу от обширного каталога фильмов для узкого круга ценителей – и порнографии, главного хлеба отрасли видеопроката в целом, – ради бесконечных полок с кассетами фильмов, только что вышедших в широкий прокат, в Blockbuster были созданы условия для привлечения семей: почти любая группа клиентов могла вернуться домой с чем-нибудь таким, что все в ней были согласны посмотреть, пусть и без большого восторга. Финансовый успех Blockbuster во многом был плодом грамотного использования человеческой натуры. Компания переманивала клиентов своих конкурентов, предлагая им дешевый прокат, но, когда этим
клиентам неизбежно требовались лишний день или два, чтобы досмотреть очередной фильм, они сталкивались с внушительными штрафами за просрочку. Эта расчетливая стратегия оказалась прибыльной. Blockbuster быстро росла; на некотором этапе она начала открывать свои пункты по всему миру. В 2004 году, когда ее размеры были максимальными, в ее пунктах, которых было более девяти тысяч, работали целых 84 300 человек, в том числе 58 500 в Соединенных Штатах. Однако уже в это время появились грозные предзнаменования. Blockbuster ввязалась в войну с еще более пробивным конкурентом – врагом, вооруженным блестящими металлическими дисками, достаточно острыми, чтобы прорезать его безусловное господство на рынке. 29 августа 1997 года Рид Хастингс и Марк Рэндольф основали компанию Netflix. Вначале та бизнес-модель, которой было суждено обеспечить успех этого предприятия, еще только формировалась. На сайте компании, открывшемся в апреле следующего года, клиенты могли покупать DVD или брать их напрокат по одному за раз, за некоторую плату, как и в Blockbuster. Главным отличием был ассортимент Netflix, не стесненный ограничениями физического складирования. Однако, хотя формат DVD быстро завоевывал популярность, сайт не смог привлечь большого количества клиентов. Тогда Рэндольф решил провести небольшую рекламную кампанию: Netflix предлагала DVD с записью показаний Билла Клинтона перед большой коллегией присяжных, расследовавшей скандал с Моникой Левински, всего за два цента. Эта акция привлекала к стартапу остро необходимое ему внимание СМИ, и число посетителей, решивших попробовать воспользоваться его услугами, возросло. Но бизнес-модель все еще нуждалась в доработке. Однажды вечером в 1999 году Рэндольф оказался на складе компании в Сан-Хосе в окружении сотен тысяч DVD. «А зачем мы их тут храним?» – спросил он Хастингса, как бы размышляя вслух. «Пусть клиенты держат DVD сколько хотят, – ответил Хастингс. – Когда они закончат смотреть очередной диск, мы пошлем им следующий». И никаких штрафов за просрочку – вот это коммерческий довод! В дополнение к этому нововведению быстро были внедрены еще два: единообразная месячная абонентская плата за прокат неограниченного числа дисков, по одному или по два за раз в зависимости от выбранного тарифа, и удобный интерфейс очереди, в котором клиент мог указать, какой фильм он хотел бы посмотреть следующим, чтобы его выслали, как только он вернет предыдущий. Хотя Netflix все еще оставалась некрупной компанией, она начала превращаться в серьезную угрозу для Blockbuster. Хотя клиентам приходилось ждать доставки фильмов день или два, зато они могли выбирать из фильмотеки гораздо более обширной, чем в среднем пункте проката, и, что еще лучше, держать фильмы у себя сколь угодно долго, смотря и даже пересматривая каждый из них в том темпе, который их
устраивал. Покончив с очередным фильмом, они просто отправляли его обратно в том же конверте, и им высылали другой, и все это за вполне разумную помесячную плату. Теперь не нужно было беспокоиться о штрафах за просрочку или не спать по полночи, чтобы досмотреть фильм до конца в один присест. Не нужно было ездить всей семьей в Blockbuster и проводить там целый час, споря о том, какой фильм посмотреть сегодня вечером. Взамен немалого дохода от штрафов за просрочку Netflix получала стабильную и предсказуемую прибыль от подписки, причем без разорительной аренды торговых точек. Нужна была только сеть дешевых, но удачно расположенных складов. В 2000 году сайт компании начал предлагать зрителям индивидуализированные рекомендации, основанные на том, какие фильмы они уже просмотрели, – в точности так же, как делали искушенные в кинематографе работники мелких пунктов видеопроката. Эта функция устраняла еще одно огромное неудобство, свойственное модели Blockbuster, – бесконечные скитания между стеллажами в поисках чего-нибудь, что можно было бы посмотреть. Но именно в это время Netflix натолкнулась на препятствие, не имевшее никакого отношения к Blockbuster. Пузырь доткомов лопнул. Эпоха покупок по заоблачным ценам и потрясающих рынок выходов на биржу любых компаний, название которых кончалось на «.com», завершилась. Представители Blockbuster согласились встретиться с Рэндольфом и Хастингсом. Это был настоящий поединок Давида с Голиафом: выручка Netflix приближалась к 5 миллионам долларов. Выручка Blockbuster за этот год составляла 6 миллиардов долларов. К несчастью, два основателя высокотехнологичной компании только что вернулись с проходившего накануне ночью корпоратива с обильными возлияниями. Они явились на спешно созванную встречу в состоянии легкого похмелья, причем Рэндольф был в яркой рубашке, раскрашенной методом узелкового батика, шортах и вьетнамках. В этот момент приобретение компании главным в отрасли игроком показалось бы настоящим чудом. Но когда замызганная пара предложила Blockbuster приобрести Netflix «всего лишь» за 50 миллионов долларов, генеральному директору Джону Антиоко явно стоило большого труда удержаться от смеха. Униженные Хастингс и Рэндольф покинули совещание и снова занялись преодолением кризиса собственными силами. Как выяснилось впоследствии, если бы Blockbuster купила Netflix за 50 миллионов долларов в тот момент, эта сделка была бы одной из самых выгодных в истории бизнеса. Как объясняет в ставшей классической книге «Дилемма инноватора» профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен, подрывные инновации производят потрясения в существующих категориях, поскольку они позволяют перепрыгнуть через существующее предложение в одной или нескольких ключевых областях. Как правило, уже действующие участники рынка сначала игнорируют такие инновации, потому что в некоторых аспектах они не дотягивают до
установленных стандартов, – так, производители фотоаппаратов и фотопленки не поверили в потенциал цифровых фотоаппаратов, поскольку те не обеспечивали высокого качества изображения. В отличие от стартапов, для уже работающих компаний внедрение новых технологий означает необходимость демонтажа или преобразования существующего предприятия. Парализованные этой дилеммой, старые компании могут только смотреть, как инновации (в случае Blockbuster – идеи рассылки DVD по почте, отказа от штрафов за просрочку и предоставления клиентам возможности выбирать очередные фильмы в интернете) все больше и больше угрожают их благополучию. В конце концов успехи новой бизнес-модели или новых технологий возрастают настолько, что старая компания уже не может продолжать работать так же, как раньше. Однако к этому моменту приспосабливаться уже может быть слишком поздно. Теперь Blockbuster могла либо продолжать работать по-старому, всеми силами цепляясь за свою все еще прибыльную бизнес-модель, либо попытаться вступить в конкуренцию в новой области, рискуя всем созданным до этого. Открытие собственной службы почтовой рассылки DVD, которая могла бы конкурировать с Netflix, поставило бы Blockbuster в очень невыгодное положение. У компании были договоры долгосрочной аренды миллионов квадратных метров дорогостоящих торговых площадей по всему миру и десятки тысяч служащих, обученных работать в формате физической торговой точки. Трата средств, выделенных на маркетинг, на привлечение своей собственной клиентуры к новому формату без физических пунктов проката, и отказ от выгодных для компании штрафов за просрочку, связанных с этой моделью, лишь усугубили бы тот ущерб, который наносила прибылям Blockbuster деятельность Netflix. Есть ли у Blockbuster время на успешное сращивание двух бизнес-моделей, которое, возможно, потребует закрытия некоторых или всех пунктов проката, прежде чем Netflix, уже имеющая фору в новой сфере, достигнет в ней господства на рынке? Сунь-цзы понимал ту самую проблему, с которой столкнулась Blockbuster, еще в шестом веке до нашей эры. Netflix атаковала Blockbuster на ее же собственной территории. «Кормись за счет противника, – советует китайский стратег в «Искусстве войны». – Один воз неприятельского провианта стоит двадцати возов своего». На простую пересылку воза с провиантом из своей земли уходили огромные ресурсы. Точно так же ограбить уже существующую клиентскую базу при помощи более привлекательного предложения гораздо легче, чем убеждать потребителей воспользоваться радикально новыми товарами или услугами. Именно этим и занималась Netflix: эта компания кормилась на территории противника. Blockbuster потратила почти два десятилетия на приучение американцев к прокатным видеофильмам. Рэндольф и Хастингс просто убеждали их переключиться на схему, более приятную и удобную практически во всех отношениях. Благодаря этому подходу
Netflix захватывала все больший и больший рынок, почти ничем не рискуя. Blockbuster же столкнулась с необходимостью решить более трудную задачу. Перевод уже имевшихся у нее клиентов на новую модель был в некотором смысле фуражировкой за свой собственный счет, для которой нужно было отбирать провиант у уже существующего предприятия. Сунь-цзы решительно не рекомендует использовать такую тактику, но к ней неизбежно приходится прибегать любой состоявшейся компании, надеющейся внедрить инновации. Руководителям снова и снова бывает нужно жертвовать имеющимися предприятиями, чтобы приспособиться к крупным переменам, и они снова и снова не решаются это сделать. К тому времени, как руководство Blockbuster осознало свой стратегический просчет, возможность приобрести Netflix за 50 миллионов была давно упущена. В 2002 году, когда у компании было 600 000 платных подписчиков, Рэндольф и Хастингс вывели ее на биржу. Вскоре показатели курса ее акций уже были одной из лучших в пакете S&P 500. Вину за упущенную возможность легко свалить на генерального директора Джона Антиоко и прочих членов руководства Blockbuster, но их также сдерживала тогдашняя головная компания Viacom. Она активно сопротивлялась любым экспериментам с прокатом фильмов онлайн. Однако в 2004 году руководство Viacom решило изменить направление работы Blockbuster и позволило этой компании, уже испытывавшей трудности, запустить собственный сервис проката DVD. Однако к этому моменту удар уже был нанесен. Netflix стала открытой акционерной компанией с солидным финансовым обеспечением, двумя миллионами подписчиков, известным именем и деловой репутацией. Ее было уже не догнать. Тем не менее Blockbuster потратила гораздо больше пресловутых 50 миллионов, пытаясь построить с нуля свой собственный аналогичный сервис. Можно было попытаться воспроизвести ту же систему, которую создала Netflix, но у Blockbuster не было команды талантливых специалистов, которую годами собирал его конкурент, особенно специалистов по «внутреннему» программному обеспечению, использовавшемуся для разработки маршрутов пересылки DVD и прогнозирования предпочтений клиентов. Ведя оборонительные бои, Blockbuster допускала промах за промахом, одним из которых была направленная против Netflix кампания «Больше никаких штрафов за просрочку», вызвавшая судебные иски о недобросовестной рекламе в сорока штатах. (Хотя Blockbuster действительно отказалась от штрафов за просрочку, через восемь дней с клиента негласно взимали полную стоимость фильма, который он не вернул.) Хотя Blockbuster совершала ошибку за ошибкой, она обладала в этом сражении огромными преимуществами. Даже сам Хастингс признавал, что, будь условия игры равными, программа Total Access («Тотальный доступ»), предлагавшая подписчикам Blockbuster неограниченный прокат как фильмов в пунктах компании, так и более широкого ассортимента, доставлявшегося по почте, могла привести к поражению
Netflix. Но условия не были равными. К этому времени на Blockbuster висели миллиардные долги. «Если бы не их долги, – сказал Хастингс журналисту в 2009 году, – они могли бы нас разгромить». Хуже того, Blockbuster не сумела вовремя сформировать видение своего собственного будущего, что было непростительной ошибкой руководства. В 2007 году Джон Антиоко не сумел договориться с советом директоров Blockbuster о размерах своего вознаграждения и ушел из компании. Его кресло занял Джим Киз, только что успешно проработавший пять лет президентом и генеральным директором сети продуктовых магазинов 7Eleven. Хотя программа Total Access казалась сотрудникам Blockbuster шагом в верном направлении, Киз решил начать с чистого листа. Вместо этой программы компания приобрела по его настоянию MovieLink, стартап в области потокового видео. В то время Apple только что выпустила систему Apple TV для просмотра загруженных из интернета фильмов на домашних телевизорах. Wal-Mart собиралась приобрести сервис потокового видео. Будущее было за потоковой трансляцией, и Киз хотел закрепиться в этой области с самого начала. В то время Netflix все еще занималась в основном рассылкой DVD по почте, как и ее конкурент, компания Redbox, делавшая ставку на автоматические прокатные киоски. «С точки зрения конкуренции ни Redbox, ни Netflix даже не разглядеть, – говорил Киз. – Речь скорее идет о Wal-Mart и Apple». Однако огромные долги Blockbuster в сочетании с крахом финансового рынка 2008 года не позволили компании развить несомненно прогрессивные идеи Киза. Для выживания недостаточно отбиться от одного противника, кем бы он ни был. В конечном счете Blockbuster так и не смогла решить, какую роль она хочет играть после того, как пункты видеопроката отойдут в прошлое. Компания так долго тянула с признанием того неоспоримого факта, что ее значение уменьшается, что все ее попытки повернуть в новом направлении были судорожными и запоздалыми. Поэтому, хотя кончина Blockbuster растянулась надолго – акции компании были сняты с котировки на Нью-Йоркской фондовой бирже только в 2010 году, – она была неизбежной. После того как созданная Netflix рассылка DVD по почте помогла сокрушить Blockbuster, эта компания тоже столкнулась с дилеммой инноватора. Как и предвидел Киз, предприятию Netflix стало угрожать сетевое видео, предлагающее потребителю моментальный доступ к фильмам. Эту угрозу легко было счесть нестрашной. Качество видео, ограничения пропускной способности и имеющийся ассортимент фильмов – все это говорило в пользу рассылки DVD и дисков нового формата Blu-ray, если не считать одно- или двухдневного ожидания. Однако Хастингс и Рэндольф, будучи опытными специалистами по высоким технологиям, понимали, как быстро и незаметно потоковое видео может сравняться по всем этим параметрам, ограничивающим его
сейчас, с их бизнес-моделью, а затем «внезапно» опрокинуть ее. Это был лишь вопрос времени. «Фильмы из интернета наступают, и в какой-то момент в этой области появятся большие деньги, – сказал Хастингс в 2005 году в интервью журналу Inc. (в том же году был запущен сайт YouTube). – Мы начали ежегодно инвестировать от 1 до 2 процентов прибыли в загрузку видео, и я думаю, что это чрезвычайно интересное направление, потому что оно радикально снизит наши почтовые расходы. Мы хотим быть готовы к тому моменту, когда возникнет видео по требованию. Поэтому наша компания называется Netflix, а не “DVD по почте”». Запустив свой собственный сервис потокового видео – вскоре после того, как Киз заявил, что Netflix не представляет собой угрозы в цифровой сфере, – компания на редкость удачно перепрыгнула через пропасть инновации и заняла господствующее положение на новом поле боя, в то же время продолжая предлагать своим клиентам исходные услуги по подписке на прокат DVD. Энергичная реакция Netflix на технологический переворот доказала, что с дилеммой инноватора можно справиться. Хотя это и очень трудно. Для этого нужно прозорливое руководство и готовность пойти на необходимый риск еще на ранних стадиях, пока у вас не отнимет шанс какой-нибудь более активный новичок. Генри Форд обошел своих конкурентов в начале прошлого века. Рут Хэндлер создала идеал из виниловой пластмассы несколько десятилетий назад. Хастингс и Рэндольф сокрушили сине-желтого великана в начале этого века и уже ведут следующую военную кампанию. Революционные технологии, вокруг которых разворачивались их битвы, были максимально различными, но победные стратегии оказались на удивление схожими. Каждый из этих лидеров нашел среди неразберихи войны некое явное уязвимое место: дорогие автомобили, хлипких бумажных кукол, ограниченный выбор фильмов и штрафы за просрочку. У каждого из них была идея, позволявшая заменить этот уязвимый элемент чем-то лучшим. И каждый из них преодолел сильнейшее сопротивление, с которым, видимо, сталкиваются все новые идеи, угрожающие существующему положению вещей, какими бы очевидными ни были их потенциальные выгоды. При выходе на поле боя главное – сформулировать дерзкую идею, а потом не отступать от нее. Мечты великих лидеров масштабнее, чем мечты всех остальных, и они остаются верны этим мечтам, неустанно подчиняя внешние обстоятельства своей воле, как бы громко или часто окружающие ни требовали, чтобы они признали свое поражение. Они лишь продолжают расширять свою территорию с удвоенной силой. Как писал в «Искусстве войны» Сунь-цзы: «Возможности множатся по мере того, как их используют».
Разумеется, выход на поле боя – это лишь начало войны. Дестабилизация конкурентов при помощи новой идеи не гарантирует победы. Чтобы обеспечить решительный выигрыш, лидер должен удержать и освоить вновь завоеванную территорию. В следующей главе мы рассмотрим следующую фазу любой бизнес-войны – обеспечение долговременной жизнеспособности нового предприятия. Это самый трудный этап для любого лидера. Те же самые качества, которые обеспечивают успех предпринимателю, могут вредить генеральному директору успешной компании. Солидные предприятия с акционерами и миллионами клиентов не могут то и дело резко менять курс, исходя из интуитивных решений одного человека. Они должны двигаться обдуманно. Их лидерам приходится добиваться согласия, формировать союзы и направлять огромные массы людей к единой всеобщей цели. Переход от первой роли ко второй требует глубоких преобразований. На это способен не каждый предприниматель. 2 Ведение войны Главной целью войны должна быть победа, а не продолжительность. Сунь-цзы. Искусство войны Победа в бизнесе не достигается медленно и постепенно. Рынок вознаграждает решительность и агрессивность. Многие из предприятий автомобильной промышленности, занимавших господствующее положение в начале двадцатого века, были основаны первыми инноваторами автопроизводства – такими как Генри Форд, Рэнсом Олдс и братья Додж. Они действовали стремительно и крепко держались за завоеванное. Когда Рут Хэндлер увидела в витрине швейцарской лавочки куклу Лили, она не раздумывала, увезти ли ей с собой трех кукол. Компания Netflix заработала всего через несколько месяцев после того, как Хастингс и Рэндольф сформулировали и опробовали идею, на которой она была основана. Но компания не может быть решительной – это удел лидера. Именно лидеры замечают новые возможности, разрабатывают дерзкие стратегии и ведут в бой всех остальных. Концепция «преимущества первопроходца» проста: компания, первой предложившая нечто новое и ценное, может получить несократимый отрыв от конкурентов. Марка первопроходца становится синонимом продукта. Более того, потребитель может настолько привыкнуть к этой ситуации, что ему будет трудно переключиться на альтернативные варианты, когда они наконец появятся. Преимущество первопроходца обещает заманчивые перспективы, но оно же сопряжено и со значительным риском. Многие компании, которые
спешат с выводом своей продукции на рынок, надеясь нанести конкурентам нокаутирующий удар, узнают – на собственном горьком опыте, – что рынок к ней еще не готов. Вот, например, компания Book Stacks Unlimited. Возможно, вы о ней никогда не слышали, но именно она была первым настоящим книжным магазином в интернете. Она начала работать в 1992 году, за три года до того, как Джефф Безос основал Amazon.com. Но Book Stacks Unlimited опередила свое время. Число людей, которым было удобно пользоваться сетью, еще не было достаточным, чтобы образовать критическую массу потенциальных клиентов. Когда Безос создал Amazon, рынок был крупнее, и эта бизнесмодель наконец сработала. Сегодня успехи Amazon в сфере розничной онлайн-торговли объясняют преимуществом первопроходца, но истинная история сложнее. Как оно всегда и бывает. В этой главе мы рассмотрим истории трех продуктов, совершивших крупные революции в своих областях, – электрогитар с цельной декой, приложений знакомств и коммерческих вычислительных машин. Успеха может добиться не та компания, которая первой осваивает новую технологию, а та, которая делает свой ход в нужный момент, когда она может использовать эту возможность в полной мере, – и ни секундой позже. История бизнес-войн показывает, что к победе приводят действия быстрые, но правильные. Одной скорости мало. Завязка: Gibson против Fender Лес Пол не мог поверить собственным глазам – а также ушам. Блестящая электрогитара, которую он держал в руках, звучала просто божественно, да и выглядела не хуже – элегантная, с изящными изгибами. Просто неправдоподобно прекрасная. Пол стал профессиональным гитаристом еще в юности, когда он жил в городе Уокешо, штат Висконсин. И почти все время с тех пор он пытался сделать свою гитару громче: раз уж он вложил столько труда, чтобы научиться хорошо играть, нужно, чтобы его услышали! Долгие годы он мастерил самодельные приспособления, усиливающие звук инструмента. Еще подростком Пол натянул проволоку между патефонной иглой, прикрепленной к гитаре, и динамиком радиоприемника. По счастью, эта сомнительная конструкция не ударила его током. (Этого ему удалось добиться в другом злополучном эксперименте.) Но и хорошего звучания тоже не получалось: мешали завязки и искажения. Даже теперь, в 1951 году, крупные производители не были способны сделать качественную электрогитару. Во всяком случае, так Пол считал до этого вечера, до того самого момента, когда на пороге его дома появился Тед Маккарти. Маккарти, президент компании Gibson Guitars, стоял рядом с Полом, пока тот возился с принесенным прототипом. К этому времени Лес Пол был хорошо известным гитаристом, занимавшим верхние строчки хитпарадов джазовой, блюзовой и кантри-музыки. Маккарти пришел
показать Полу первую электрогитару с цельной декой производства Gibson, которая должна была попытаться составить конкуренцию уже популярной на тот момент модели фирмы Fender. «Что Лес об этом думает?» – спрашивал себя Маккарти, глядя, как тот перебирает струны. Пол был человеком неуравновешенным. На протяжении многих лет он пропагандировал идею электрогитар с цельной декой, но не было никакой гарантии, что именно эта придется ему по вкусу: Пол придавал огромное значение не только звуку своих инструментов, но и их эстетическим качествам. «Угадали ли мы со стилем?» От этого испытания зависело многое. Не в силах ждать дольше, Маккарти задал главный вопрос этого вечера: согласится ли Пол поддержать эту модель? Поразмыслив мгновение, Пол согласился. Но поставил два условия. Первое: компания Gibson должна объявить, что конструкция гитары принадлежит ему. В конце концов, она действительно основывается на проекте гитары с цельной декой, который он показывал компании много лет назад. Кроме того, его репутация исполнителя и создателя инструментов будет более весомым аргументом для музыкантов. – Никаких проблем, – сказал Маккарти. – Хорошо, – ответил Пол. – Теперь второе: можно ли сделать эту штуку золотой? Музыканты экспериментировали с электрическим усилением звука с тех самых пор, как появилось электричество. Первые электрогитары появились в продаже еще в 1930-х годах, когда электричество было лишь в 70 процентах американских домов. Спрос стимулирует инновации, а спрос на электрогитары был высоким с самого начала. Биг-бэнды того времени постоянно становились все громче и громче, и гитаристов было слышно все хуже и хуже. Возможности, которые давало этому инструменту усиление, были слишком велики, чтобы пройти мимо них. Оставалось только приспособиться или погибнуть. Но у электрического усиления был один досадный недостаток – завязка. Когда установленный на гитаре звукосниматель усиливает свой собственный усиленный звук, возникает контур акустической обратной связи, выдающий раздирающий уши скрежет. Чем громче усиленный звук, тем более серьезной становится проблема завязки. Когда предприниматель находит правильную идею в неправильном воплощении, он получает идеальную возможность коммерческой эксплуатации. Если кто-то другой любезно указал вам путь вперед, а затем споткнулся на этом пути, у вас появляется прекрасная возможность пойти по его стопам (но только более осторожно). Основополагающая инновация – электрическое усиление звука – уже была найдена. Было доказано, что она обладает коммерческим потенциалом. Оставалось только добиться, чтобы она работала как
следует. Однако важно было понимать, что первая компания, которой удастся решить проблему завязки, может и не одержать окончательной победы. Чтобы не только ввязаться в битву, но и удержать захваченную территорию, победителю нужно было устранить слабое место и предложить продукт, превосходный по всем другим параметрам, который подошел бы профессиональным музыкантам, выходящим на сцену перед огромными аудиториями. Публика слышит гитары и видит их – важна была не только функциональность, но и форма. Речь шла не только об инженерных решениях. Для победы в этой войне нужно было наэлектризовать не только сам инструмент, но и связь между исполнителем и его публикой. Тут-то и вступил в игру Лес Пол. Он был одним из самых знаменитых музыкантов, боровшихся с проблемой завязки. Поскольку он был не только гитаристом, но и талантливым мастером-изготовителем струнных инструментов, он часто экспериментировал с методами электрического усиления на гитарах собственного изготовления. Он хотел, чтобы публика слышала, как он играет, – но не слышала скрежета. Пол достаточно хорошо разбирался в акустике, чтобы понимать, что одной из причин проблемы является вибрация корпуса гитары. Поскольку при наличии электрического звукоснимателя полость в корпусе гитары, по сути дела, больше не нужна, он попытался сделать электрогитару, в которой такой полости не было. В 1940 году он создал инструмент, получивший за свой спартанский вид название Log – «Бревно». В сущности, это был деревянный брусок с гитарными струнами, но он давал громкий и чистый звук без какой бы то ни было завязки. Однако когда Пол принес Log в компанию Gibson, руководство компании его высмеяло. Хотя этот инструмент решал проблему завязки, он был слишком необычным, чтобы приобрести широкую популярность. Компания начала продавать электрогитары всего тремя годами ранее. Log с его цельной декой слишком опережал свое время. Руководители Gibson не могли себе представить, что кто-то будет покупать гитару, которая, честно говоря, и на гитару-то непохожа! Один из них назвал Log шваброй со струнами. Многие считают Log Пола первой электрогитарой с цельной декой, но другие попытки в этой области появлялись (и исчезали) и раньше. Например, еще в 1934 году гитару с цельной декой предложила компания Vivo-Tone, одним из основателей которой был бывший дизайнер компании Gibson. Эта попытка тоже провалилась. Одним из препятствий на пути этих ранних моделей с цельной декой был их непривычный вид. Log Пола был похож на швабру. Гитара Vivo-Tone напоминала фанерное весло. Однако внешний вид не был неустранимым препятствием. Скевоморфизмом называют элементы конструкции или оформления, скопированные с более ранних продуктов. Мы постоянно используем скевоморфизм: например, «кнопки» на наших сенсорных экранах, щелкающие, когда на них нажимают. Радиаторные решетки на электрических автомобилях, которым не нужен поток воздуха для
охлаждения двигателя внутреннего сгорания. Заклепки на джинсах, оставшиеся от эпохи, когда швы не были достаточно прочными. Знакомый вид элементов скевоморфизма помогает потребителю привыкнуть к новым, незнакомым технологиям. Если бы гитара VivoTone была сделана похожей на обычную гитару, ее производитель мог бы завоевать рынок. Даже черный кружок, нарисованный там, где должно быть резонаторное отверстие, возможно, помог бы музыкантам смириться с переменами. С той же проблемой столкнулся и Пол, когда принес в Gibson свое «бревно»: в конечном счете оно не соответствовало ожиданиям. Внедрение новой технологии в продукт массового производства требует вложения времени и сил. Для устранения недостатков жизненно важен итерационный процесс: создание прототипов, испытания, реакция пользователей. В областях, подобных производству программного обеспечения, сравнительно легко вывести на рынок так называемый минимально жизнеспособный продукт (Minimum Viable Product, MVP), который можно совершенствовать, когда настоящие потребители уже будут его использовать. Но в мире сравнительно дорогостоящего и медленного физического производства второй возможности произвести благоприятное первое впечатление обычно не бывает. Выход на поле боя требует стратегического планирования. Первые продукты, попадающие на рынок, часто оказываются там раньше других лишь потому, что у их создателей не хватает терпения на итерационный процесс. Поэтому ту территорию, которую они захватывают, легко отбирают у них те, кто обладает достаточной усидчивостью, чтобы постепенно довести свое изделие до совершенства. Точно так же поспешный выход на рынок до того, как потребитель будет по-настоящему готов принять новое предложение, ставит инноватора в уязвимое положение. Умудренные – или везучие – лидеры выводят крупные новинки на поле боя, когда к этому готовы и сам продукт, и рынок для него. Лес Пол продолжал мастерить и после того, как компания Gibson отвергла Log. Но тут началась Вторая мировая война. Производительные мощности компаний, подобных Gibson, были направлены на оборонные нужды, а Пола отправили служить в радиослужбе Вооруженных сил. Инновации пришлось отложить на потом. После войны Пол снова поселился в Лос-Анджелесе. С возобновлением гражданской жизни его репутация музыканта и изобретателя музыкальных инструментов продолжила укрепляться. По вечерам он устраивал импровизированные музыкальные сборища в своем гараже, переоборудованном под студию звукозаписи. В то время эта идея еще была необычной, и к нему собирались музыканты со всего города. В один из таких вечеров Пол и познакомился с Кларенсом (Лео) Фендером. У Фендера была радиомастерская, в которой он дополнительно подрабатывал изготовлением и ремонтом электрогитар. Когда Фендер впервые увидел Log Пола, это открыло ему глаза на потенциал конструкции с цельной декой.
Фендер и Пол подружились и подолгу сидели в студии, разговаривая о гитарах. К ним присоединялись и другие изобретатели электрогитар, например Пол Бигсби. Когда Фендер узнал, что Бигсби изготовил электрогитару с цельной декой по индивидуальному заказу музыканта Мерла Трэвиса, он отправился послушать, как тот играет. Фендер был поражен тоном и чистотой звука конструкции Бигсби, у которой не было ни малейшего намека на завязку. Когда Трэвис отыграл свою программу, Фендер беззастенчиво попросил одолжить ему гитару, и Трэвис любезно согласился. Фендер взялся за копирование конструкции Бигсби. К 1949 году продажи электрогитар выросли как никогда прежде, несмотря на проблемы с завязкой: гитаристам было нужно, чтобы их слышали. Хотя никто не предвидел скорого взлета рок-н-ролла, Фендер, будучи прозорливым предпринимателем, видел, что в будущем открываются возможности для роста, – в основном потому, что он был опытным и активным изготовителем струнных инструментов и проводил много времени среди музыкантов. Как мы убедимся еще не раз, знание своей области – самый ценный ресурс предпринимателя. Чтобы внести что-то новое, нужно досконально знать положение вещей. Это был поворотный момент в истории производства гитар. Новая технология подобна игре в «музыкальные стулья». Число мест для процветающих компаний всегда ограниченно, а Фендер хотел заполучить свой собственный стул. Он старался не только воспроизвести конструкцию Бигсби, но и сделать ее проще и дешевле, чтобы она была пригодна для массового производства. В конце концов Фендер остановился на модели Esquire, которая представляла собой простую деревянную доску, покрытую эмалью, с привинченным болтами грифом. Тем не менее у нее был чистый и пронзительный звук гавайской «стальной» гитары, фирменного инструмента Фендера. Чувствуя, что время поджимает, Фендер решил, что может представить публике свою гитару с цельной декой. Фендер впервые показал Esquire, первую электрогитару с цельной декой, запущенную в массовое производство, на отраслевой выставке. Дело было спустя целое десятилетие после того, как Лес Пол показал руководителям Gibson свой Log, и те, кто работал в этой отрасли, все еще по большей части не были готовы. Но одного из присутствовавших на выставке необычный вид Esquire не смутил: это был Тед Маккарти, новый президент компании Gibson. У Маккарти было одно преимущество перед конкурентами: он не слишком хорошо разбирался в гитарах. Перед приходом в Gibson Маккарти работал в компании Wurlitzer, производившей орга́ны и механические пианино. Поэтому, когда он возглавил крупную гитарную компанию, у него не было глубоко укоренившихся идей о том, как должна выглядеть электрогитара. В Esquire Фендера он увидел возможное решение проблемы завязки. Клиенты Gibson говорили Маккарти, что именно завязка досаждает им больше всего. Хотя оформление гитары Фендера выглядело дико,
доработанный вариант той же конструкции вполне мог стать безусловным победителем в своей категории. Пока проектный отдел Gibson по поручению Маккарти работал над своей собственной конструкцией с цельной декой, Фендер разбирался с наплывом недовольных пользователей своего нового изделия. Стараясь снизить его стоимость, он убрал из Esquire усиливающий стержень. Теперь гриф гитары гнулся. Стремление предпринимателя как можно быстрее выйти на рынок в очередной раз испортило многообещающую в других отношениях идею. Фендер быстро выпустил укрепленную модель под названием Broadcaster («Вещатель»). Когда выяснилось, что это название нарушает авторские права одного из конкурентов, гитару переименовали и назвали Telecaster (в то время слово «телевидение» было синонимом всего самого нового и прогрессивного). Гитара Fender Telecaster вышла на рынок в 1951 году и начала завоевывать популярность, но задержки с ее выпуском предоставили компании Gibson удобную возможность. У Gibson было и еще одно преимущество: когда Фендер попросил у своего старого друга Леса Пола разрешения назвать Telecaster его именем, Пол ответил отказом. Он уже рекламировал электрогитары с полым корпусом производства Gibson, играя на них при каждом выступлении на публике, и не хотел переключаться на такой приземленный инструмент, как Telecaster. Пол и его жена Мэри Форд успешно выступали дуэтом в джазовых барах и концертных залах по всей стране. Внешний вид Telecaster просто не годился для площадок такого рода. Пол хотел гитару, которая сочетала бы щегольское оформление инструментов Gibson с цельнодековой конструкцией Telecaster. Тогда-то Тед Маккарти и принес в дом Пола изящный прототип гитары Gibson с цельной декой. Как только Маккарти согласился признать Пола автором конструкции и создать вариант с золоченой отделкой, на свет явилась гитара Gibson Les Paul. На отраслевой выставке следующего года этот ослепительный инструмент совершенно затмил изделие Фендера. Бизнес-война между марками Gibson и Fender началась всерьез. Появление того, что сегодня кажется преимуществом первопроходца компании Gibson – ставшей легендарной гитары Gibson Les Paul, – на самом деле заняло годы и произошло после многочисленных предыдущих попыток. Да, требовалось, чтобы рынок был готов, но без превосходной работы сразу в двух областях, технологии и дизайна, и эта попытка, скорее всего, провалилась бы. Для победы гитаре с цельной декой были необходимы и отличное звучание, и привлекательный внешний вид. Удержание занятой территории – не состояние, а процесс. В 1957 году Fender вновь перехватила у Gibson господствующее положение, когда Бадди Холли сыграл на гитаре Stratocaster, которую Фендер выпустил в ответ на Gibson Les Paul в телепередаче «Шоу Эда Салливана». Холли находился на самом гребне поднимающейся волны рок-н-ролла.
Футуристический облик Stratocaster, не подходивший для эпохи бигбэндов, больше соответствовал звукам новой музыки. Маркетинговое исследование, которое провел Тед Маккарти, показало даже, что некоторые покупатели Stratocaster считали, что именно на этой гитаре играет Чак Берри, хотя на самом деле у Берри была гитара Gibson. Stratocaster был настоящим олицетворением рок-н-ролла. Почувствовав, что Gibson теряет лидирующие позиции, Маккарти попал в ту же ловушку, в которую угодил ранее Фендер. Он испугался, что упустит преимущество, и поспешно внедрил новый дизайн гитары Les Paul, причем без непосредственного участия самого Пола. Эта судорожная попытка ухватить дух времени провалилась. Кроме того, она задела Пола, который отозвал свою поддержку. Гитары Gibson Les Paul были сняты с производства. Затем, уже в 1960-х, некоторые музыканты, в том числе Кит Ричардс, Эрик Клэптон и Джимми Пейдж, снова отвернулись от новых моделей Fender ради классических гитар Les Paul. Это случилось потому, что Лео Фендер ослабил свою оборону. Фендер был интровертом, неуютно чувствовал себя в роли руководителя и проводил слишком много времени, работая в одиночестве в своей мастерской, вместо того чтобы управлять предприятием, которое к тому времени выросло до солидных размеров. От этого страдало качество продукции. Маккарти, увидевший взрывной рост рынка гитар Les Paul старых моделей, не упустил этой возможности. Снова заручившись поддержкой самого Пола, он возобновил их выпуск. В конечном счете обе компании – и Gibson, и Fender – сыграли важнейшие роли в расцвете рок-н-ролла. Среди гитаристов до сих пор есть поклонники как одной, так и другой из этих культовых марок. Многие искушенные слушатели также предпочитают звук той или этой. Однако, кто бы из производителей ни занимал господствующее положение в тот или иной момент, растянувшаяся на десятилетия война между Gibson и Fender опровергает концепцию «преимущества первопроходца». Чтобы удержать занятую территорию, лидеру нужно правильно подобрать и время выпуска продукта, и вариант его исполнения, причем не один раз, а снова и снова. Каждый раз, когда один из соперников выходил вперед, это происходило потому, что он давал потребителю нужный тому товар в нужный момент. Потребитель вознаграждает компании, которые разрешают его проблемы. Вот и все. Ему все равно, как именно компания этого добивается; ему все равно, делал ли кто-нибудь то же самое раньше. Если вы понимаете потребителя лучше, чем первопроходец, потребитель предпочтет ваш товар. Если вы разрешаете его проблемы лучше, чем конкуренты, он останется с вами. Если вы думаете так же, как потребитель, если вы действительно понимаете, чего он хочет, вы завоюете себе сегмент рынка. Точно так же, как это случилось с женщиной-предпринимателем, которая нанесла удар одному успешному
приложению для знакомств и в конце концов основала компанию, ставшую самым грозным из его соперников. Свайп вправо: Bumble против Tinder Уитни Вулф не верила своим ушам. Она провела два года в изнурительных поездках по стране, рекламируя Tinder – приложение, совершившее революцию в сфере сетевых знакомств, – студентам университетов и молодежи от двадцати лет. А теперь, когда эта компания вошла в число самых модных стартапов, коллеги сообщили ей, что она больше не считается одним из ее основателей. Разрыв романтических отношений часто бывает неприглядным, но, когда он происходит в напряженной, тесной обстановке технологического стартапа, скандал может разрастись до размеров поистине грандиозных. В сваре основателей компании сыграло роль то обстоятельство, что с одним из них, Джастином Матином, у Вулф раньше был роман. Как Вулф утверждала впоследствии в судебном иске, Матин сказал ей: из-за того, что одним из учредителей была девушка двадцати четырех лет, «компания выглядела несерьезно», что это ее «обесценивало». Напротив, статус соучредителя самого Матина, дожившего до почтенного возраста двадцати восьми лет, лишь придавал предприятию солидности. «Среди основателей Facebook и Snapchat нету девиц, – по словам Вулф, сказал ей Матин. – От этого кажется, что создание Tinder было какой-то случайностью». (Впоследствии Вулф опровергла это предположение самым впечатляющим образом.) Роман Джастина Матина с Уитни Вулф был кратким, но после того, как они расстались, попытки Матина переписать историю Tinder переросли в личную вражду. Как впоследствии утверждала Вулф в своем заявлении в суд, Матин допускал множество расистских, сексистских и других оскорбительных высказываний, устно и в текстовых сообщениях. Он даже отпускал в ее адрес непристойные эпитеты в присутствии других сотрудников, в том числе генерального директора Tinder Шона Рэда. Именно тогда Рэд отреагировал на происходящее совершенно в духе «пацанской» культуры, свойственной многим высокотехнологичным стартапам Кремниевой долины. По словам Вулф, Рэд посоветовал ей не обращать внимания, сказав, что она ведет себя «пафосно» и «надоедливо». По мнению Рэда, любое противодействие Матину лишь повредило бы репутации компании и отпугнуло от нее инвесторов. Исчерпав официальные возможности урегулирования конфликта, Вулф предложила уйти из Tinder, если ей предоставят выходное пособие и выкупят ее долю акций. В ответ Рэд ее просто уволил. Впоследствии оказалось, что его решение оставить без внимания поведение Матина и наказать не нарушителя, а его жертву было колоссальной стратегической ошибкой, повредившей как ему лично, так и всей компании, которой он руководил.
Несколько месяцев спустя Вулф жила в доме своего нового приятеля в Остине. Со временем, когда она сумела отвлечься от личных и юридических перипетий скандала, разразившегося в Лос-Анджелесе, она увидела параллели между тем, что случилось с ней, и тем, что переживают женщины, использующие Tinder. Многие из них сталкивались со злонамеренным поведением мужчин, от неспровоцированных сообщений сексуального характера до непрошеных фотографий в обнаженном виде. (Социологический опрос, проведенный в 2017 году Исследовательским центром Пью, показал, что 53 процента женщин получали в сети изображения сексуального содержания без своего согласия.) Вулф определила истинную болевую точку этого предприятия: «Эта вездесущая темная культура… разрушит психическое благополучие и самоуважение множества женщин по всему миру». Она решила воспользоваться этой возможностью, создав новую компанию – социальную сеть для девушек и женщин, предназначенную исключительно для обмена комплиментами и взаимной поддержки, а не поношений друг друга, к которым, по-видимому, подстрекает само устройство платформ других социальных сетей. Затем потенциальный инвестор предложил слегка измененный вариант этой идеи: почему бы не создать новый, позитивный сайт знакомств, который ставил бы во главу угла женщин? Вулф была именно тем человеком, который был нужен для борьбы с женоненавистничеством в этой сфере. Новое предприятие – Bumble – могло стать не просто конкурентом Tinder, а противоядием от него. Вулф согласилась попробовать. Впоследствии она настаивала, что ее основным мотивом не была месть: «Мы пытались решить проблему, существующую в реальном мире». Однако нельзя отрицать, что это дало ей возможность опровергнуть распространявшиеся в СМИ рассказы о том, что она предъявляла претензии на то, чего на самом деле не создавала. «После моего ухода из Tinder, – сказала она впоследствии в интервью журналу Elle, – вышло множество статей, где утверждалось, что я ничего не знаю. Есть ли лучший способ опровергнуть скептиков, чем сделать то же самое еще раз?» Хотя миллионы людей использовали сайты знакомств для поисков пар еще до появления приложений вроде Tinder и Bumble, на этих сайтах всегда лежало некое клеймо. С самого начала их пользователи по большей части стеснялись даже признаться в их посещении своим реальным друзьям и родным. Использование технологических средств для поиска знакомств считалось исключительно уделом отчаявшихся и неприспособленных. Однако с появлением и взрывным ростом популярности приложений для знакомств среди нового поколения пользователей это клеймо почти совершенно исчезло. Теперь «свайпать вправо», чтобы договориться о свидании – или ни к чему не обязывающей романтической встрече, – стало занятием социально приемлемым, а то и необходимым.
Компьютерный подбор пар существует почти так же давно, как и сами компьютеры. Еще в те времена, когда компьютеры были размером с холодильник, разрабатывались алгоритмы, которые анализировали списки одиноких людей и предсказывали романтические отношения между ними. Например, в 1959 году два студента из Стэнфорда создали «Службу планирования счастливых семей» (Happy Families Planning Services)[8]. Эта система составляла пары из сорока девяти мужчин и сорока девяти женщин, исходя из предпочтений и интересов, которые определялись по их ответам на анкету. Ничего удивительного в этом нет: сколько времени потребуется паре молодых программистов, работающих в одиночестве за компьютерным терминалом, чтобы задуматься, не смогут ли мыслящие машины решить запутанную задачу взаимодействий между людьми? Если компьютер способен рассчитать траекторию полета на Луну, может быть, он сумеет вычислить и «идеальную» пару, перебрав за считаные секунды огромное количество вариантов. Потенциал компьютеризованного подбора пар увидели не только эти одинокие студенты из Стэнфорда. С алгоритмами, оптимизирующими поиски любви, счастья и самореализации, возились и другие программисты по всему миру. Но до появления Всемирной паутины компьютерные знакомства оставались уделом узкого круга любителей. Паутина оказалась идеальным средством для регистрации и распространения нужных данных – в том числе, что особенно важно, фотографий – и предоставления участникам найденной пары возможностей связаться друг с другом. Первый сайт знакомств, Kiss.com, появился в 1994 году, всего через год после возникновения самой Паутины. Годом позже серийный предприниматель Гэри Кремен основал сайт Match.com, который до сих пор остается мощной компанией. Вскоре сайты знакомств возникали уже повсюду; многие из них отличались тем, что были предназначены для носителей определенных интересов или представителей социальных групп – от религиозных конфессий (JDate, 1997) до любителей внебрачных отношений (Ashley Madison, 2002). Хотя технологии уже далеко ушли от компьютеров размером с холодильник и перфокарт, использовавшихся раньше, – в частности, появилась возможность размещать фотографии пользователя, – процесс знакомства при помощи компьютеров в основном оставался таким же, как в 1960-х годах. Пользователь заполнял анкету, а программа сопоставляла его ответы с ответами других одиноких людей, находящихся неподалеку. Различия между разными сайтами касались, по сути дела, только наборов задаваемых вопросов и способов подбора пар по ответам на них. А затем появился Tinder, использовавший один простой недостаток той модели, по которой сетевые знакомства работали в течение нескольких десятилетий. Даже подбирая себе пару при помощи наисовременнейших
технологий, мы сохраняем самую человеческую из привычек – привычку полагаться на первые впечатления. Уитни Вулф была классическим серийным предпринимателем. Свое первое дело она открыла, когда училась на факультете глобалистики в Южном методистском университете в Далласе. Вместе с подругой она стала продавать бамбуковые сумки, чтобы собрать средства для помощи жертвам разлива нефти после взрыва нефтяной платформы Deepwater Horizon, случившегося в 2010 году. Вскоре Кейт Босуорт, Рэйчел Зоуи, Николь Ричи и другие символы современной моды уже носили сумки Help Us («Помогите нам»), и об этом проекте узнала вся страна. Успех этого предприятия породил следующее: проект Tender Heart («Чуткое сердце»), коллекцию одежды, окрашенной в технике узелкового батика, которая должна была привлечь внимание к проблеме торговли людьми. После окончания университета Вулф работала волонтером в сиротских приютах Юго-Восточной Азии, а затем вернулась в Америку. Благодаря участию в благотворительной деятельности Вулф увидела, какой мощной силой может быть коммерция, когда она применяется в благих делах. Она решила, что высокие технологии обладают наибольшим потенциалом усиления позитивного воздействия на общество, и поступила на работу в отдел маркетинга Hatch Labs, лосанджелесского питомника высокотехнологических проектов, принадлежащего холдингу IAC, компании-учредителю Match.com. Там Вулф работала над программой лояльности клиентов для малых предприятий под названием Cardify. Ее задачей было убеждать коммерсантов опробовать новый сервис. В 2012 году этот проект застопорился, но в процессе работы над ним Вулф продемонстрировала свою способность знакомиться с новыми людьми и выстраивать отношения с ними – что было редкостью среди специалистов по высоким технологиям. Руководитель группы Шон Рэд попросил Вулф помочь с другим разрабатывавшимся тогда проектом – новым подходом к знакомствам в сети. В отличие от основателей прежних сайтов знакомств, Рэд и его сотрудники принадлежали к поколению, выросшему в эпоху знакомств в социальных сетях. Они умели отсылать игривые сообщения и позировать для селфи самым правильным образом. Они знали свою область. Если Лес Пол разбирался в гитарах, то Рэд и другие, работавшие над новым приложением для знакомств, были миллениалами, разбиравшимися в культуре свиданий и мимолетных связей двадцать первого века. Благодаря этим знаниям они поняли, что слабым звеном в модели интернет-знакомств были сами компьютеры. Какой смысл писать компьютерную программу, угадывающую человеческие предпочтения, если человек может моментально сказать, хочет ли он пойти на свидание с тем или иным кандидатом? Достаточно лишь взглянуть на фотографию. На самом деле человек хочет узнать
другое: кто тут есть симпатичный и свободный? И заинтересую ли его я? Новое приложение – построенное с использованием принципов Grindr, более раннего приложения, которое исходно было предназначено исключительно для гомосексуальных мужчин, – позволяло пользователям быстро просматривать фотографии одиноких людей, находящихся поблизости. Теперь этот интерфейс знаком миллионам любителей свиданий во всем мире: когда пользователю показывают очередного потенциального кандидата, он «свайпает» (сдвигает) его изображение вправо, если тот его интересует, или влево, если нет. Если два человека свайпнули фотографии друг друга вправо, у них появляется возможность обмениваться сообщениями. Мгновенное вознаграждение и никакой неловкости из-за отсутствия взаимности – еще один пример успешного продукта, родившегося из слабого места предыдущих решений благодаря знанию отрасли. Изначально задачей группы было создание бесплатного молодежного приложения для знакомств, чтобы, как писали в Bloomberg News, «приманить миллениалов, которые впоследствии перешли бы на использование сервиса знакомств Match.com, приносившего прибыль IAC». Одним из первых вкладов Вулф в общее дело было название – Tinder[9]. «Мы играли с тысячами разных слов, – говорит она. – Запал – это то, что разжигает пламя». Название, которое предложила Вулф, выражало то, что сулило приложение: Tinder разжигает пламя в отношениях между людьми. Хотя у Вулф не было официального опыта работы в маркетинге, она уже успешно запускала новые продукты и доказала свое рвение, когда убеждала сомневающихся владельцев малых компаний использовать Cardify. Рэд поручил ей заняться расширением клиентской базы Tinder. Заняв должность вице-президента компании по маркетингу, Вулф ездила с проповедью Tinder по университетским городкам, используя свои связи в студенческих «сестринствах»[10] всей страны, чтобы дать толчок использованию приложения молодыми женщинами. «Я снова заехала в свою альма-матер, потом поехала по разным сестринствам страны, – говорит она. – Я просто приезжала и, по сути, заставляла всех загрузить [Tinder]… так сказать, просто брала и делала». Как и во время работы с Cardify, Вулф пропагандировала настойчиво и со знанием рынка, потому что она сама была этим рынком. Для Tinder, приложения, основанного на изображениях, залогом успеха было привлечение молодых и привлекательных пользователей. «Вулф могла залезть на стол в клубе студенческого братства и объявить, что в приложении зарегистрировались 200 сексапильных студенток, которые ждут, когда там появятся мужчины. Затем она ехала в женское сообщество и рассказывала там все наоборот, – писал журнал GQ. – За ней с ее спутником оставался след из рекламных наклеек – в лучших барах на кампусах, в самых фешенебельных ночных клубах». Бесплатное, простое в использовании, дающее моментальное вознаграждение, приложение Tinder распространялось с быстротой
лесного пожара. Выражение «свайп вправо» стало крылатым. И, как и при предыдущих переворотах в технологиях знакомств, нашлась некоторая часть недобросовестных пользователей. Поводы для беспокойства начали появляться чуть ли не с первых дней работы приложения. «Недоброжелатели утверждали, что приложение превращает поиски любви в поверхностную видеоигру, – писала газета Telegraph, – а использующих его женщин все сильнее унижают потоки изображений в обнаженном виде и агрессивных, непристойных приставаний, с которыми они сталкиваются каждый раз, когда входят в систему». Однако, несмотря на такую критику, Tinder ожидал колоссальный успех. В апреле 2013 года Tinder вывели из питомника Hatch Labs; компания была официально зарегистрирована, а ее активы разделены между немногочисленными участниками группы. Именно тогда закончились со скандалом недолгие романтические отношения Вулф с ее непосредственным начальником Джастином Матином. По ее словам, Матин стал вести себя деспотично и грубо и даже требовал, чтобы в течение следующих шести месяцев она не встречалась ни с какими мужчинами. (Вулф не собиралась выполнять требования Матина и вскоре познакомилась со своим нынешним мужем, наследником владельцев нефтегазовой компании Майклом Хердом.) В июле 2014 года, после того как Рэд уволил ее из компании, Вулф подала в суд, обвиняя и Tinder, и компанию-учредителя в сексуальных домогательствах. Она утверждала, что получала от Матина и Рэда «ужасающе сексистские, расистские и другие недопустимые замечания, сообщения электронной почты и текстовые сообщения». Краткое изложение иска было напечатано в Wall Street Journal: Джастин Матин неоднократно называл [Вулф] «шлюхой» и говорит, что лишил ее титула «соучредителя», потому что она «молодая женщина». Далее истица описывает «атмосферу студенческого братства», в которой мужчины-руководители то и дело использовали расистскую и сексистскую лексику. Истица также обвиняет генерального директора Tinder Шона Рэда в употреблении таких выражений и игнорировании ее жалоб. Компания-учредитель Tinder отстранила Матина от работы до завершения внутреннего расследования. В числе прочего это расследование установило, что Матин «посылал г-же Вулф личные сообщения с недопустимым содержанием». (Впоследствии Матин уволился, а вскоре после этого попросили уйти и Рэда.) Как сообщается, по условиям заключенного в сентябре 2014 года внесудебного соглашения Вулф получила более 1 миллиона долларов и пакет акций компании. «Мой иск был не ради денег; не это было моей целью, и не в этом я нахожу удовлетворение, – сказала она газете Guardian. – Но я считала, что сыграла в Tinder важную роль, а они попытались стереть меня из истории компании. Речь шла о признании моих заслуг».
Уход из компании, которую она помогла превратить в настоящего гиганта, был для Вулф сильным потрясением. «Два года круглосуточной, неослабной страсти, работы, напряжения, всех этих переживаний… а потом я просто оказалась в стороне от всего этого, – сказала она журналисту. – [Это,] конечно, было очень тяжело». Тем временем, как и других видных женщин в области высоких технологий, обличавших сексистское поведение, Вулф разбирали по косточкам и критиковали недоброжелатели – как в СМИ, так и вне их. Ее обвиняли в непорядочности и лживости. Многие принижали ее роль в успехе Tinder, мало что зная о том, как обстояло дело в действительности. Столкнулась Вулф и с преследованиями в интернете, вплоть до угроз расправы. «Совершенно незнакомые люди говорили мне самые отвратительные вещи и устраивали целые дебаты обо мне, – говорит Вулф. – Я не участвовала в выборах. Я не пыталась попасть в реалити-шоу. Я была просто девушкой, которая откуда-то ушла». Когда Вулф разрабатывала свою новую концепцию – позитивной социальной сети, которую она назвала Merci, – она встретилась с лондонским предпринимателем Андреем Андреевым, с которым познакомилась еще во время работы в Tinder. «Я сразу же влюбился в страсть и энергию Уитни», – сказал он впоследствии. Андреев был одним из основателей социальной сети Badoo, ориентированной на романтические знакомства и насчитывавшей 250 миллионов пользователей по всему миру. Начиная с момента знакомства с Вулф он внимательно следил за ее карьерой, и теперь, когда она стала работать независимо, предложил ей должность директора по маркетингу в Badoo. Однако Вулф не согласилась на предложение Андреева; в ответ она изложила ему идею Merci. Андреев предложил компромиссный вариант: создать на основе той же концепции приложение для знакомств, ориентированное на женщин. Вулф эта мысль показалась разумной. Она знала, что для многих женщин опыт использования Tinder оказывается неудовлетворительным, а то и просто неприятным. Почему бы не сделать приложение, в котором главная роль будет у них? В декабре 2017 года Вулф основала Bumble. Андреев вложил в компанию 10 миллионов долларов в обмен на 79 процентов ее акций. Для Bumble также был открыт доступ к инфраструктуре и технической информации Badoo. Вулф, ставшая основателем, генеральным директором и совладельцем, получила возможность построить компанию нового типа, с более здоровой и позитивной культурой – как внутри организации, так и в среде ее пользователей. В крупных информационно-технологических компаниях соотношение полов обычно бывает перекошено, доходя до 70 процентов мужчин и 30 процентов женщин. По опыту работы в Tinder Вулф знала, как такого рода дисбаланс может порождать нездоровую производственную культуру. Поэтому она старалась нанимать как можно больше женщин. Несмотря на все раздающиеся в этой отрасли заверения, что делается все возможное для искоренения гендерного неравенства, Вулф удавалось
найти сколько угодно технологически одаренных женщин, стоило только поискать. Что же касается самого приложения, Вулф изучала недостатки Tinder. Эта компания заняла господствующее положение благодаря тому, что одной из первых использовала важную инновацию, но Вулф знала, что в ней делается далеко не достаточно для удержания пользователей. «На платформах, подобных Tinder, получаешь штук пятьдесят совпадений, и ничего не происходит, – говорит Вулф. – Они просто висят на экране. Или же начинаешь получать слишком много сообщений, иногда нежелательных, обидных, обескураживающих, может быть, слишком настойчивых, агрессивных или просто пустых». В Bumble она постаралась с самого начала создать иную атмосферу. Модель использования Tinder и поведение его пользователей определялись решениями, которые принимали при разработке приложения его создатели (в большинстве своем мужчины). Если она хотела изменить поведение пользователей к лучшему, нужно было установить лучшие правила. «Я всегда хотела оказаться в ситуации, когда у парня нет моего телефона, а у меня его – есть, – сказала Вулф Андрееву. – Что, если делать первый шаг, посылать первое сообщение, будет женщина? А если она его не посылает, то через 24 часа совпадение исчезает, как в “Золушке” карета превращается в тыкву». (Разумеется, это ограничение применимо только к гетеросексуальным отношениям.) Такой вариант концепции интернет-знакомств затрагивал самую суть того, что не нравилось женщинам в использовании Tinder. «Я сильная, самостоятельная девушка, – говорит Вулф. – Но когда дело доходило до знакомств, оказывалось, что в этом отношении мне нельзя стремиться к тому, чего мне хочется». Вулф разглядела эту возможность, потому что сама точно соответствовала параметрам ее целевой аудитории. Не она первой придумала концепцию свайпа вправо, но ее знание отрасли помогло ей создать сервис, который прекрасно подошел миллионам одиноких женщин. И, как оказалось, лучше подошел и миллионам одиноких гетеросексуальных мужчин. «Если изменить правила, блокировать совпадения или превращать их в эфемерные отношения, когда выходит время, появляется возможность подобрать в пару кого-то лучшего, – говорит Вулф. – Если женщина должна высказаться первой, это ослабляет давление на мужчину, и им это нравится». Правило, по которому женщина должна высказаться первой, также помогло избавиться от непрошеных непристойных фотографий пользователей-мужчин, которые стали повсеместной проблемой в Tinder и на других сайтах знакомств. «Женщины были к этому готовы, – говорит специалист по этой отрасли Дэйв Эванс. – Женщин долго запугивали. Это началось очень давно». Тем временем опрос общественного мнения, проведенный журналом Esquire, показал, что лишь 4 процента мужчин считают, что первый ход должны делать именно они. «Bumble нравится мужчинам, потому что они впервые оказались в ситуации, когда гоняются за ними, а не
наоборот, – говорит Вулф. – А женщинам он нравится потому, что их больше не забрасывают сообщениями». Bumble взлетел как ракета, чему немало способствовала его репутация феминистской альтернативы Tinder в сочетании с рассказами о притеснениях Вулф в Tinder, появлявшимися в СМИ. В течение первого месяца работы приложения его загрузили 100 000 раз, то есть число пользователей росло быстрее, чем в начальный период существования Tinder. К концу первого года работы приложение Bumble привлекло 3 миллиона зарегистрированных пользователей и помогло познакомиться 80 миллионам пар. Правила работы Bumble постоянно изменяются, чтобы обеспечить более безопасную и дружелюбную среду для обоих полов. Например, были запрещены зеркальные селфи с голым торсом: такие фотографии, слишком хорошо знакомые женщинам – пользователям Tinder, свайпали влево чаще, чем любые другие изображения. Также была введена проверка подлинности фотографий для профилактики использования подложных учетных записей; каждая фотография теперь помечается водяными знаками с именем пользователя, чтобы еще более ограничить количество нежелательных откровенно сексуальных изображений. «Другие системы знакомств похожи на ночной клуб в два часа ночи, где мужская сексуальная агрессия – обычное дело, – говорит Вулф. – В Bumble атмосфера менее хищная». В 2016 году компания начала предлагать платные услуги – расширенные возможности, в том числе дополнительное время, в течение которого женщины могут решать, завязывать ли общение с предложенными им пользователями. По состоянию на 2017 год выручка составила 100 миллионов долларов, и Вулф, наверное, была рада, что отклонила предложение продать компанию за 450 миллионов корпорации Match Group, отделению IAC, владеющему Tinder, а также Match.com, OkCupid и несколькими другими сайтами знакомств. Когда эта сделка не состоялась, холдинг IAC возбудил иск по обвинению в хищении коммерческой тайны. Компания Bumble подала встречный иск. С точки зрения Вулф, в этих распрях не было ничего личного. «Я не питаю вражды ни к чему, ни к кому, ни к какому месту, – сказала она в интервью Forbes. – Я слишком занята». Занята она была попытками догнать Tinder: учитывая, что у Bumble было 22 миллиона зарегистрированных пользователей, а у Tinder – 46 миллионов, причем годовой рост числа пользователей Bumble составлял 70 процентов, а у Tinder – 10, можно было сказать, что дела у нее идут превосходно. (Однако в 2017 году она нашла время выйти замуж за Майкла Херда.) К 2019 году в Bumble было 75 миллионов зарегистрированных пользователей из 150 стран, причем в приложении появились особые функции для поиска друзей и установления профессиональных связей. В ноябре этого года MagicLab, компания-учредитель Bumble, которой также принадлежит Badoo, была продана частной инвестиционной
фирме. Андреев продал все свои акции компании, и Уитни Вулф-Херд была назначена генеральным директором MagicLab и получила 19 процентов акций этой компании, общая стоимость которой составляет 3 миллиарда долларов. Вулф-Херд считает, что причиной ее успеха была культура позитивности, свойственная Bumble. «Каждую неделю кто-нибудь советует мне быть жестче, вести себя резче, – говорит она. – Это не для меня». Предпринимательская деятельность Вулф-Херд была удостоена множества наград. Она была включена в список «30 младше 30» журнала Forbes и в список 100 наиболее влиятельных людей журнала Time. По мнению Forbes, она занимает 72-е место в рейтинге 80 «богатейших женщин, добившихся успеха своими силами». Tinder по-прежнему занимает первое место среди приложений для знакомств, доказывая, что преимущество первопроходца все же чего-то стоит. Но с каждым годом он все более уступает свои позиции. Как называется приложение для знакомств, стоящее на втором месте и устойчиво растущее? Bumble. Более того, и Tinder, и Bumble опережают сайты знакомств предыдущего поколения, например Match и OkCupid, которые слишком поздно поняли, что алгоритмы подбора пар на основе анкет безнадежно устарели. К тому времени, как они признали собственную неактуальность, им пришлось догонять ушедших вперед лидеров. Как показывает описанная далее битва в сфере коммерческих вычислительных систем, жизненно важно понимать, когда наступает время отказаться от занимаемой территории, чтобы захватить новую. Электронный мозг: IBM против UNIVAC – Добрый вечер! Говорит Уолтер Кронкайт. Я нахожусь в предвыборной штаб-квартире телекомпании CBS в Нью-Йорке. 4 ноября 1952 года легендарный телеведущий Кронкайт сидел за столом посреди бурлящей новостной студии. Кандидатом в президенты от Республиканской партии был прославленный герой войны Дуайт Эйзенхауэр. Его соперником от Демократической партии – губернатор Иллинойса Эдлай Стивенсон. Аналитики и социологи предсказывали, что их шансы на победу будут почти равными. Поздоровавшись с публикой, Кронкайт представил ей техническую диковину, которой большинство его зрителей никогда раньше не видели – и, как выясняется, на самом деле не увидели и в этот момент. Он объявил, что это устройство – «чудо нашего времени, электронный мозг под названием UNIVAC». Камера переключилась на репортера Чарлза Коллингвуда, который сидел перед большой панелью, усеянной мигающими лампочками. В верху панели была надпись «Электронный компьютер Univac». В действительности настоящий UNIVAC находился в сотнях миль оттуда, в штаб-квартире компании Remington Rand в
Филадельфии. Тот фасад, который видели зрители, был сделан специально для съемки. Он был покрыт лампочками от елочных гирлянд, которые мигали случайным образом. Если бы в новостную студию действительно поставили UNIVAC, в ней не осталось бы места ни для чего другого. Да, «самый правдивый человек Америки» попросту надувал американских телезрителей. Хотя фасад был фальшивым, предстоящая демонстрация была вполне настоящей. «UNIVAC попытается предсказать победителя, как только мы сумеем получить первые результаты», – объяснил Коллингвуд. Он постарался как можно понятнее объяснить зрителям одну вещь: «Это не шутка и не фокус. Это эксперимент. Мы думаем, что он удастся. Мы не знаем. Мы надеемся, что он удастся». Но и это было иллюзией. Во всяком случае, Кронкайт и его продюсер считали всю эту затею полной чушью. Однако они решили, что компьютер оживит традиционную программу дня выборов. UNIVAC задали необычную задачу – предсказать исход президентских выборов на основе первых результатов голосования. Грейс Хоппер, главный программист UNIVAC, руководила в Филадельфии группой, отвечающей за передачу предсказаний компьютера в студию и, следовательно, всей Америке. Она испытывала вполне понятную тревогу: перед самым выходом программы CBS в эфир, когда были получены всего 5 процентов результатов голосования, UNIVAC предсказал победу Эйзенхауэра с подавляющим большинством голосов – 438 голосов выборщиков против 93 у Стивенсона. Видимо, в алгоритме была какая-то ошибка. Тем временем Коллингвуд сделал вид, что запрашивает в микрофон прогноз UNIVAC, но за кадром ему сообщили, что компания Remington Rand не готова поделиться первыми результатами с миллионами телезрителей. «Не знаю, – сказал Коллингвуд после долгой паузы. – Мне кажется, что UNIVAC – машина честная, гораздо честнее, чем многие из работающих сейчас комментаторов, и в данный момент она пока не считает, что у нее есть что нам сказать. Но мы еще свяжемся с ней попозже». После некоторой подстройки UNIVAC выдал более умеренное предсказание победы Эйзенхауэра, и этот результат наконец обнародовали. Однако к концу вечера стало ясно, что Эйзенхауэр действительно побеждает с историческим соотношением голосов, 442 к 89, что лишь чуть-чуть отличалось от исходного прогноза UNIVAC, сделанного на основе крошечной доли голосов. Напрасно человеческие мозги усомнились в электронном. После полуночи в эфире появился представитель Remington Rand, который лично попросил прощения за замалчивание первоначального предсказания UNIVAC. «По мере поступления большего количества результатов, – сказал он, – прогнозы менялись, и, конечно, стало ясно, что нам нужно было с самого начала не бояться поверить машине».
Почти создавалось впечатление, что он извиняется не перед зрителями, а перед UNIVAC: «Она была права. Мы были неправы. На будущий год мы ей поверим». Хотя некоторые из зрителей так толком и не поняли, зачем нужен «электронный мозг» – помимо прогнозирования выборов, – один человек очень хорошо осознал, что именно произошло этим вечером и насколько жестокий удар нанесли его компании конкуренты из Remington Rand. Томас Уотсон-старший был президентом и генеральным директором компании IBM, ведущего производителя электромеханических табуляторов. На протяжении многих лет Уотсон отказывался признать, что электронные компьютеры могут иметь хоть какое-то отношение к основной сфере деятельности IBM – хранению и механической обработке данных с использованием бумажных перфокарт. Лишь недавно его сын, Томас Уотсон-младший, наконец убедил его в неизбежности перемен. Теперь в IBM напряженно работали над машиной IBM 701, которая должна была стать соперником UNIVAC, но она должна была начать сходить с конвейера только в следующем месяце. Тем временем UNIVAC осуществил уникальную – выпадающую раз на миллион – рекламную возможность, за один вечер продемонстрировав свое могущество по телевидению чуть ли не всей стране. На следующее утро слово UNIVAC станет в сознании американцев синонимом слова «компьютер». Компания Remington Rand сделала ход первой. Уотсону оставалось только гадать, сумеет ли IBM когда-нибудь догнать ее. Компьютерная эпоха началась всерьез более семи десятилетий назад в Пенсильванском университете. Два профессора электротехнического факультета, Джон Мокли и Дж. Преспер Эккерт, осознали, что вакуумные радиолампы можно использовать в качестве электрических переключателей. Такие лампы могли выключаться и включаться намного быстрее, чем электромеханические переключатели, использовавшиеся в счетных машинах – табуляторах – для обработки данных. Значит, они могли ускорить вычисления в тысячи раз. Компьютер, который они построили, назвали «Электронным числовым интегратором и вычислителем» (Electronic Numerical Integrator and Computer, ENIAC). В 1945 году, когда тридцатитонный компьютер появился на свет, журнал Time писал, что «проворные электроны» ENIAC позволят выполнять необычайные вычисления, выходящие за пределы возможностей любых существовавших до этого технологий. В то время в области вычислительной техники господствовала Международная корпорация деловых машин (International Business Machines Corporation, IBM). Ее механические диковины выполняли многие важные функции делопроизводства гораздо быстрее, чем были способны люди; в том числе они занимались табуляцией данных, которые хранились на бумажных перфокартах. При помощи этих
перфокарт машины IBM могли быстро обрабатывать и сортировать сравнительно большие объемы данных. Другие производители того времени создавали гигантские электромеханические вычислители, например гарвардский вычислитель Mark I, способные выполнять некоторые математические операции намного быстрее, чем человек, но потенциал этих машин был ограничен их подвижными частями. Возможности и скорость машины из гаек, шестерней и болтов, которая заглатывала и выплевывала картонные прямоугольники, были небеспредельны. Хотя вакуумные лампы, установленные в ENIAC, долго разогревались, были склонны выходить из строя и требовали частого обслуживания, ENIAC мог рассчитать траекторию артиллерийского снаряда быстрее, чем тот долетал до цели. При этом ENIAC был лишь начальным этапом. Стоило устранить некоторые недостатки, и возможности открывались безграничные. Томас Уотсон-младший осознал, что ENIAC способен совершенно уничтожить деятельность его компании, IBM. Как он писал в автобиографии, в ENIAC «не было подвижных частей кроме электронов, летающих внутри вакуумных ламп со скоростью, близкой к световой». Потенциал компьютера, свободного от механических ограничений, казался бездонным: Все эти схемы только и умели, что складывать единицу с единицей, но ничего другого от них и не требовалось. Самые сложные научные и деловые задачи часто можно разбить на простые арифметические и логические шаги – например, сложение, вычитание, сравнение и составление списков. Но, чтобы добиться чего-нибудь полезного, эти шаги нужно повторять миллионы раз, и до появления компьютеров не существовало машин, способных делать это достаточно быстро. Самый высокоскоростной релейный механизм в наших машинах на перфокартах мог выполнять всего четыре операции сложения в секунду. Даже примитивная электронная схема ENIAC выполняла пять тысяч. К несчастью, консервативный отец Уотсона придерживался другого мнения. Томас Уотсон-старший считал, что машины на перфокартах его компании принадлежат к совершенно другой категории, нежели электронные компьютеры. Возможно, ENIAC и ему подобные устройства и будут полезны в науке, но обычные коммерческие предприятия всегда будут использовать в бухгалтерском учете или управлении запасами товаров продукцию IBM. Уотсон-старший совершал ошибку, характерную для многих руководителей, находящихся в преддверии краха. Он впал в заблуждение, полагая, что тот подход, который позволил IBM занять господствующее положение, сможет и помочь компании сохранить его. Но новая территория требовала новой тактики. «IBM оказалась в классическом положении предприятия, успех которого ограничил его кругозор, – писал впоследствии Уотсон-младший. – В это же время киноиндустрия проглядела появление телевидения, потому что считала
себя отраслью кинематографической, а не развлекательной. Вскоре после этого железнодорожная отрасль упустила выгодные возможности автомобильных и авиационных грузоперевозок, потому что считала, что занимается в первую очередь пассажирскими поездами. Наше предприятие работало в области обработки данных, а не только перфокарт, – но пока что никому в IBM не хватало ума это понять». Уотсон-старший не то чтобы совсем не верил в электронные компьютеры: он просто, хотя и ошибочно, считал, что им не место в основной сфере деятельности IBM – бухгалтерской и административной работе. В 1947 году он нанял инженеров, работавших до этого над созданием Harvard Mark I, для разработки научного компьютера под названием «Электронный вычислитель с выборочными последовательностями» (Selective Sequence Electronic Calculator, SSEC). Поскольку он предназначался для использования в науке, его разработчикам даже разрешили применять эти самые надоедливые вакуумные лампы, раз уж им так этого хотелось. Но SSEC должен был работать на перфокартах. Иначе какая же это машина IBM! Эта махина, стоившая миллион долларов и имевшая в длину более 35 метров, наполовину настоящий электронный компьютер, наполовину механическая машина с перфокартами, с самого своего рождения была, по словам Уотсона-младшего, «технологическим динозавром». Но выглядела она со всеми своими панелями, пультами и мигающими лампочками, несомненно, ультрасовременно. Уотсон-старший установил ее на первом этаже штаб-квартиры IBM на Пятьдесят седьмой улице Манхэттена, так, чтобы ее было хорошо видно с тротуара. Затем он предложил бесплатно использовать ее всем желающим с «чисто научными» задачами. Хотя во время войны эта машина успешно применялась для расчетов навигационных таблиц, которые помогали Соединенным Штатам бороться с немецкими подводными лодками, ее гибридная природа убедила целое поколение молодых инженеровэлектронщиков в отсталости изготовившей ее компании. Компания IBM быстро превращалась в пережиток прошлого. После войны Эккерт и Мокли ушли из Пенсильванского университета и открыли собственное компьютерное дело в Филадельфии, в помещении, предназначавшемся для магазина. Уотсон-старший отнесся к их предприятию скептически, но, когда молодые инженеры заручились поддержкой двух организаций из числа крупнейших клиентов IBM, Бюро переписи населения и страховой компании Prudential Insurance, он пришел в ярость. Не только потому, что молодые ученые, по сути дела, переманивали клиентов IBM, но и потому, что их будущее изделие – «Универсальный автоматический компьютер» (Universal Automatic Computer, или UNIVAC) – должно было использовать для хранения данных не перфокарты, а магнитные ленты. Уотсон-старший видел в перфокартах центральный элемент сущности IBM. Идея о том, что их может заменить магнитная лента, ужасала его. При этом нужно сказать, что отрицать преимущество магнитной ленты было трудно: она
позволяла вводить данные в компьютер и выводить их из него намного быстрее, чем перфокарты, причем на одну бобину можно было записать столько же информации, сколько на десять тысяч таких карт. И все же, если перфокарты устарели, значит, считал Уотсон-старший, устарела и компания IBM. Поэтому его недоверие к магнитной ленте только укреплялось. Он видел в перфокарте «нестираемую единицу информации», писал впоследствии его сын. «Ее можно увидеть и взять в руки. Клерки всегда могут перебрать и проверить вручную даже те огромные файлы, которые хранят страховые компании. Но, если использовать магнитную ленту, данные невидимы и хранятся на носителе, специально разработанном для стирания и перезаписи». Отец просто не видел того, что не вписывалось в существовавшее мировоззрение. Он подумал было о возможности выпустить собственную электронную машину, чтобы вывести Эккерта и Мокли из игры, но мысль о том, что в ней придется использовать магнитную ленту, была слишком отвратительна. Пока Уотсон-старший тянул время, до Уотсона-младшего все чаще доходили слухи о грядущей электронной революции. В 1948 году он узнал от одного друга, что в стране разрабатывают по меньшей мере девятнадцать крупных проектов электронных компьютеров и в большинстве из них используется магнитная лента. Тем временем клиентам становилось все неудобнее хранить постоянно растущие горы перфокарт и работать с ними. Несмотря на все свои недостатки, магнитная лента становилась слишком привлекательной, чтобы можно было устоять перед ее соблазном. Президент корпорации Time обратился к Уотсону-младшему, умоляя его перейти на новую технологию. Использование машин IBM для работы со списками рассылки журналов Time и Life требовало по три перфокарты на каждого подписчика. Поскольку количество подписчиков исчислялось миллионами и каждый месяц появлялись тысячи новых, возможности машин – и место для них – были на пределе. «Ваше оборудование занимает у нас целое здание, – сказал он. – Мы завалены по горло. Если вы не сможете пообещать нам нечто новое, нам придется начать искать другие возможности». Управление списками рассылки не имело ничего общего с научными задачами, которые, по мнению Уотсона-старшего, были уделом электронных компьютеров. Собственно говоря, речь шла именно о таких деловых операциях, выполнение которых составляло самую суть конкурентного предложения IBM. Уотсон-младший понимал, что одни лишь практические примеры не убедят его отца в том, что время перфокарт миновало. Поэтому в 1949 году он собрал в компании рабочую группу для рассмотрения вопроса о магнитных лентах. К его огорчению, рабочая группа заключила, что перфокарты никуда не денутся. Специалисты по продажам, работавшие в IBM, дали Уотсону-младшему такой же осторожный ответ, рассчитанный на то, что он понравится генеральному директору. «Я начал понимать, что, когда нужны перемены, ни в коем случае нельзя
спрашивать мнения большинства – даже если это большинство лучших специалистов, – писал Уотсон-младший. – Нужно ощутить, что́ происходит в мире, а затем сделать ход самостоятельно. Речь идет о чисто интуитивном ощущении. Я еще не был достаточно уверен в своей правоте, чтобы настаивать, но нутром я чувствовал, что нам нужно переключиться на компьютеры и магнитную ленту». Инженерная культура IBM была насквозь механической, – компания производила все что угодно, от табельных часов до пишущих машинок. Ее сотрудников совершенно не интересовал переход на новую концепцию. «В IBM настолько сильно укоренившееся нежелание заниматься электронными вычислительными машинами, что нам, возможно, было бы лучше просто купить Эккерта и Мокли», – заключил Уотсон-младший. Именно в этот момент IBM представился такой шанс. В то самое время, как лучшие люди IBM уверяли Уотсона-младшего, что будущее за перфокартами, создатели UNIVAC лишились своего главного спонсора, погибшего в авиакатастрофе. Им неожиданно потребовалось финансирование. Оказавшись в отчаянном положении, они обратились к IBM. К несчастью, Мокли, в отличие от своего аккуратного и в высшей степени благовоспитанного партнера, был по характеру смутьяном. Он явился на встречу небрежно одетым и уселся, положив ноги на кофейный столик Уотсона-старшего. Инженер хотел, чтобы с самого начала было ясно, что он не собирается ходить по струнке, только чтобы произвести впечатление на титана предпринимательства, известного своей чопорностью. Уотсон-старший, требовавший от торговых представителей своей фирмы соблюдения строгой и единообразной формы одежды, вплоть до подвязок для носков, сразу невзлюбил молодых новаторов. Он отказался от возможности инвестировать в их работу якобы из-за возможных противоречий с антимонопольным законодательством, но в его решении позволить UNIVAC уйти из его кабинета явно сыграли роль и личные чувства. Несколько месяцев спустя предприятие Эккерта и Мокли купили конкуренты IBM, компания Remington Rand. Сделав ставку на UNIVAC, ее генеральный директор Джеймс Рэнд-младший увидел реальную возможность обойти IBM, бывшую в течение многих лет всесокрушающей силой на рынке машин для делопроизводства. Благодаря нерешительности Уотсона-старшего у Remington Rand появилась фора в гонке к современному компьютерному веку. Но речь шла не только о бизнесе. Эта бизнес-война, как и многие другие, была войной личной. В свое время Джиму Рэнду пришлось ощутить монополистическое могущество IBM на собственной шкуре. Несколькими годами ранее Уотсон-старший уничтожил одну из компаний Рэнда, использовав для этого рыночную силу и патенты своей компании. Поэтому UNIVAC был не только выгодным вложением средств, но и возможностью отомстить. Рэнд решил не догонять IBM, пытаясь сократить ее неприступный отрыв в области механических табуляторов, а перепрыгнуть через этот отрыв.
Но и Уотсону-младшему, пытавшемуся предотвратить катастрофу, в конце концов тоже повезло. Финансовый отдел IBM провел исследование, которое показало, что компания тратит на проектирование и новые разработки значительно меньше, чем сравнимые фирмы, например RCA и General Electric. Это открытие задело Уотсона-старшего, не терпевшего, чтобы его в чем-то опережали, за живое. Он распорядился о значительном расширении исследований и разработок. Для этого нужно было начинать заниматься электроникой в беспрецедентных масштабах. И действительно, за следующие шесть лет число инженеров в IBM выросло с пятисот до четырех с лишним тысяч. Эти перемены оказались очень своевременными: в июне 1950 года началась война в Корее, и правительство предложило IBM разработать универсальный электронный компьютер для военных приложений. «Оборонный вычислитель» (Defense Calculator) обещал стать самым дорогим проектом за всю историю компании, превосходя другие на порядок, но он помог запустить ее деятельность в области разработки компьютеров. Когда Уотсон-младший договорился о заказах с оборонными лабораториями по всей стране, что должно было снизить расходы на проект, Уотсон-старший дал добро на его осуществление. «Оборонный калькулятор был первой рискованной операцией, которую он позволил мне осуществить на руководящей должности», – писал Уотсон-младший. Затем компании повезло еще раз, хотя эта удача не была похожа на удачу. 21 января 1952 года Департамент юстиции подал иск по обвинению IBM в нарушении антимонопольного законодательства. По мнению правительства, практически полная монополия компании на рынке табуляторов на перфокартах, составлявшая 90 процентов рынка, препятствовала развитию конкуренции. В то время легендарные коммивояжеры IBM в темно-синих костюмах и полуботинках-брогах были повсюду. Их можно было встретить в любом офисе, любом государственном учреждении по всему миру. Действия правительства были сильнейшим ударом для Томаса Уотсона-старшего. Он работал над обеспечением господства IBM десятилетиями, с тех самых пор, как в 1915 году компания назначила его на пост генерального управляющего. Мысль о том, что у IBM отберут с таким трудом завоеванное положение, приводила его в отчаяние. На его взгляд, перфокарты были сутью бизнеса IBM. Однако, с точки зрения Уотсона-младшего, антимонопольный иск не оставлял отцу другого выхода, кроме как активизировать работу в сфере электроники. Им нужно было заняться инновациями и победить на этой новой арене – или остаться в прошлом вместе с производителями конных повозок. Преимущество первопроходца, может быть, и преувеличивают, но тот, кто вообще никуда не идет, уж точно оказывается в невыгодном положении. Уотсон-старший был консерватором, но не слепцом. Пришло время менять курс. В апреле 1952 года он публично объявил, что у IBM будет электронный компьютер, предназначенный для решения коммерческих
задач, работающий в двадцать пять раз быстрее, чем SSEC. «Оборонный калькулятор», теперь переименованный и включенный в основную линейку продукции компании под названием IBM 701, можно было получить по той же схеме аренды и обслуживания, что и любую другую машину IBM. Объявление о выпуске модели 701 было крупным шагом вперед, но тем временем Бюро переписи населения, в котором еще в 1880-х годах и появились перфокарты, завело себе UNIVAC. В IBM все сильнее казалось, что компания опоздала на этот праздник и двигается недостаточно быстро, чтобы наверстать упущенное. Когда в компании поняли, что назначили цену IBM 701 в два раза ниже, чем следовало бы исходя из стоимости производства машины, то с удивлением обнаружили, что покупатели не отменяют заказов, несмотря на удвоившуюся цену. Спрос на электронные компьютеры зашкаливал, а IBM все еще не вывела свою продукцию на рынок. UNIVAC был первым компьютером, разработанным для решения общих административных задач. Благодаря хранению информации на магнитной ленте, а не на перфокартах он мог вводить данные, производить электронные вычисления и выдавать ответы быстрее, чем любая из машин IBM, даже грядущая IBM 701, которая по-прежнему получала данные с перфокарт. Но главный вопрос оставался без ответа: как Remington Rand сумеет убедить в достоинствах UNIVAC клиентов IBM, традиционные коммерческие предприятия, тем более теперь, когда ожидается появление IBM 701? Электронный компьютер был абстрактной концепцией. Как продемонстрировать его потенциальные преимущества ведущим деловым людям Америки? Именно так компания и пришла к идее сотрудничества с CBS News в репортаже о выборах ноября 1952 года. Тем летом компания Remington Rand предложила руководителю CBS News Сигу Микельсону дать UNIVAC возможность предсказывать результаты выборов в прямом эфире. Микельсон и ведущий программы Уолтер Кронкайт, мягко говоря, сомневались, что машина сможет предсказать что бы то ни было, тем более имя следующего президента Соединенных Штатов, но решили, что это сделает телепередачу увлекательнее. Теперь компании нужно было только раздобыть алгоритм, который сумел бы объединить первые данные с избирательных участков с тенденциями, выявленными на выборах прошлого, и экстраполировать их до конечного результата. Однако к тому времени Мокли, который был коммунистом, попал в черный список, и его больше не допускали на территорию Rand. Компания наняла статистика Макса Вудбери, работавшего в Пенсильванском университете, и тайно отправила его домой к Мокли, где они и стали работать над прогнозирующим алгоритмом. Алгоритм Мокли и Вудбери позволял UNIVAC угадывать победителя в режиме реального времени, прямо в телеэфире. Это был великолепный,
но невероятно рискованный ход. Прыжок можно считать успешным только после приземления. В день выборов 1952 года компания Rand рисковала всем. Ошибочное предсказание не остановило бы грядущую электронную революцию, но репутация UNIVAC в деловом сообществе, на которое стремилась произвести впечатление компания, погибла бы безвозвратно. Однако к концу вечера первое предсказание UNIVAC оказалось верным с точностью до нескольких процентных пунктов. Коллингвуд признался зрителям, что они замолчали исходное, правильное, предсказание, и, когда представитель Remington Rand извинился перед компьютером в прямом эфире, грандиозный рекламный трюк можно было считать удавшимся. Рискованная демонстрация в прямом эфире на глазах всей страны принесла беспрецедентный рекламный успех. Одним ударом Remington Rand просто и понятно показала общественности по меньшей мере часть необычайного потенциала новой, незнакомой технологии. Если бы преимущество первопроходца на самом деле работало, логотип UNIVAC стоял бы сейчас на всех компьютерах и смартфонах. Но поднявшийся ветер дул в паруса всем. Благодаря демонстрации Remington Rand любой производитель мог легко объяснить, на что способны электронные компьютеры. В декабре, когда IBM 701 наконец начали сходить с конвейера, пресса тут же окрестила эту машину «UNIVAC от IBM». Хотя такое название было оскорбительно для IBM, это означало, что потребитель понимает потенциал 701-й модели. IBM 701 вычисляла быстрее, чем UNIVAC, но, поскольку Уотсон-старший настаивал на использовании перфокарт вместо магнитной ленты, ввод и вывод данных с лихвой занимал все сэкономленное время. Но даже несмотря на поздний выпуск и обременение устаревшими перфокартами, IBM 701 оставалась конкурентоспособным продуктом. Компания IBM знала своего клиента, как никто другой. Хотя появление электронных компьютеров было качественным скачком вперед, клиенты и их проблемы остались теми же. У IBM было то же самое жизненно важное знание отрасли, которое дало преимущество Tinder и Bumble. И, заново приспосабливаясь к так хорошо знакомому ей рынку, компания использовала это преимущество. Несмотря на все свое техническое совершенство, UNIVAC, разработанный учеными, которые на самом деле не понимали, как устроено современное предприятие, был чрезвычайно неудобен в коммерческом использовании. Его поставляли в разобранном виде; машину нужно было чрезвычайно осторожно собирать в помещениях заказчика, что занимало целую неделю, если не больше. Напротив, IBM 701 была сконструирована с учетом офисных реалий. Она состояла из непримечательных модулей размером с холодильник, каждый из которых помещался в грузовой лифт. Инженеры IBM доставали модули из ящиков, соединяли их, и всего через несколько дней у заказчика был работающий компьютер.
В июле 1953 года компания IBM представила более скромную модель 650. Ее было проще интегрировать в существующие предприятия компаний-заказчиков, и благодаря ей «образ IBM изменился: компания превратилась из производителя “UNIVAC от IBM” в лидера отрасли», как писал Уотсон-младший. В сентябре IBM объявила о выпуске модели 702, еще одного, более коммерческого варианта 701-й, и за следующие восемь месяцев получила целых пятьдесят заказов. Хотя магнитная лента UNIVAC по-прежнему обеспечивала техническое преимущество перед машинами IBM, лежащий в его основе специализированный, одноразовый подход к разработке компьютеров уже устарел. UNIVAC просто не подходил для масштабирования. Лучшее знание отрасли, внимание к отношениям с клиентами и гораздо более сильная армия торговых представителей позволили IBM преодолеть ту фору, которая была у Remington Rand, и уверенно занять лидирующее положение. Компания IBM прыгнула в воду не первой и даже не с самым громким всплеском, но она знала свое дело и не упускала из виду потребностей своих клиентов. Это и привело к ее окончательной победе. Компания Remington Rand упустила свой шанс, и в 1955 году ее приобрела другая фирма. Тем временем IBM, которую с 1956 года возглавил Томас Уотсонмладший, укрепила свое господство в производстве электронных вычислительных средств для коммерческих предприятий, государственных и научных учреждений до уровня, которого она никогда не достигала на рынке машин на перфокартах. Впоследствии журнал Fortune назвал прозорливого Уотсона-младшего «величайшим капиталистом в истории». Внедрение новой технологии развивается по определенной схеме. Сначала любители экспериментируют с применением новой идеи к существующей проблеме. Затем предприниматели осознают потенциал этой идеи и поспешно развивают ее до масштабов, подходящих для вывода на массовый рынок. Некоторые пытаются захватить территорию до появления конкурентов – использовать преимущество первопроходца. Когда, как это часто бывает, такие попытки проваливаются, начинается «гонка вооружений». Часто впереди оказывается компания, которая лучше всех понимает своих клиентов. Затем появляется еще более новая технология, и весь цикл начинается с начала. Сунь-цзы снова и снова советует нам действовать быстро. «Даже когда побеждаешь, – пишет он, – если война затягивается, это истощает силы и притупляет боевой дух». Каждую возможность следует использовать решительно, но только тогда, когда вы действительно готовы ее использовать. Если вы наносите удар, не подготовившись, вы упускаете свою возможность.
В следующей главе мы рассмотрим компании, которые, получив решающее преимущество, сумели сохранить его при помощи правильной стратегии. 3 Победная стратегия Сражаться и побеждать во всех битвах – не самое лучшее. Самое лучшее – сломить сопротивление врага, не сражаясь. Сунь-цзы. Искусство войны Успех армии зависит от выбранной ею стратегии, а не от отдельных тактических ходов, какими бы блестящими они ни были. Иногда отличная идея – электрогитара с приятным звуком или новое приложение для знакомств, от которого невозможно оторваться, – дает компании возможность стремительно захватить поле боя. Но удержание и даже развитие такого успеха требует последовательной, долгосрочной стратегии. Сунь-цзы считал важнее любых других факторов скромную логистику. Он полагал, что сила армии в большей степени зависит от организации снабжения, чем от умения обращаться с мечами и стрелами. Вдохновляющая речь или мощное осадное орудие могут принести временный перевес, но для поддержания сил, необходимых для боя, нужны продукты, вода, лекарства и, самое главное, разумное планирование. Для успешного руководства лидеру необходима дальновидность. Компании не приходят к победе вслепую. Запутанная паутина. Часть 1 Сборка мозаики В 7 часов утра одного из воскресений 1994 года двадцатидвухлетний программист Марк Андриссен не спал. Ну, почти. В бодрствовании в этот час для него не было ничего необычного: он регулярно просиживал за программированием ночи напролет. Но этот день он начинал с встречи за завтраком в Il Fornaio, популярном ресторане в Пало-Альто, в самом сердце Кремниевой долины. Андриссен готовился к этой очень важной для него встрече с потенциальным работодателем заранее: несколько вечеров подряд он каждый раз ложился спать все раньше и раньше. Напротив недавнего выпускника университета сидел за столом сорокадевятилетний Джим Кларк, легендарный руководитель информационно-технологических предприятий. Он недавно ушел из основанной им же компании Silicon Graphics. Кларк хотел создать новую компанию, еще крупнее, чем то чрезвычайно успешное предприятие, с
которым он только что расстался. Поэтому он и пришел на встречу с Андриссеном. У Андриссена были отличные рекомендации. Еще студентами они с одним другом создали принципиально новый «браузер», программное приложение нового типа для выхода в быстро растущую Всемирную паутину. Когда организация, в которой он работал, Национальный центр суперкомпьютерных приложений (National Center for Supercomputing Applications, NCSA), отказалась признать его автором этого приложения, которое назвали «Мозаика» (Mosaic), он ушел. Таким образом, оба участника этой первой, еще неловкой встречи только что разорвали предыдущие «отношения». Кларк сразу перешел к вопросу, который его интересовал: есть ли у веб-браузеров коммерческий потенциал? Андриссен считал, что нет. Он еще не пережил потерю своего творения и заявил, что не хочет иметь со Всемирной паутиной ничего общего. Если Кларк хочет создать новую компанию, ему следует заняться видеоиграми. Видеоигры любят все. Но NCSA – научная организация, возразил Кларк. Она не умеет работать на рынке массового потребления. В ее распоряжении находится лучший в мире браузер, но она упустит те возможности, которые он дает. Может быть, признал Андриссен. Но его эти возможности не интересуют. Талантливый и откровенный молодой человек понравился Кларку. Они решили разработать что-нибудь вместе, но в тот день ушли из ресторана, так и не решив, что именно они будут разрабатывать. Однако Андриссен не забыл идею, которую заронил Кларк. Он создал радикально новый образ того, как должна выглядеть и ощущаться Всемирная паутина, вдохнул жизнь в это поразительное, но все еще формирующееся информационное пространство – так может ли он теперь отказаться от возможности реализовать потенциал своего творения? NCSA – это организация, полная бюрократов. Они не понимают, что́ попало им в руки. Если Андриссен вступит в союз с кем-нибудь вроде Кларка, возможно, именно им удастся открыть Всемирную паутину для широких масс. В нашей экономической системе, одержимой информационными технологиями, принято идеализировать талантливых молодых энтузиастов, которые трудятся в своих гаражах над созданием Следующего Великого Изобретения. Однако на практике изобретательодиночка часто бывает раздавлен крупными компаниями, у которых много денег и мало совести. Борьба Андриссена за вывод интернетбраузера на рынок была настоящей историей Давида и Голиафа от бизнеса, в которой Андриссен противостоял некоторым из самых могущественных – и безжалостных – деятелей в сфере информационных технологий. В бизнес-войнах слишком часто выигрывают те, кто считает законы и требования не этическими заповедями, а правилами игры, которые можно обходить и даже нарушать ради победы. Конечно,
регулирующие органы могут наказывать таких людей, но выгода часто перекрывает ущерб от вялых санкций. Американское правительство очень не любит вмешиваться в историю успеха местных коммерческих предприятий. Марк Андриссен, родившийся в 1971 году в Айове и выросший в Висконсине, самостоятельно научился программировать в десятилетнем возрасте, прочитав книгу, взятую в библиотеке. Он написал на школьном компьютере программу-калькулятор, чтобы она помогала ему делать домашние задания по математике. Однажды уборщик неожиданно отключил электричество, и Марк утратил свою программу. Чтобы утешить его после этой сокрушительной утраты, родители согласились купить ему компьютер Commodore 64. Затем Андриссен учился информатике в Иллинойсском университете Урбана-Шампейн. Студентом он начал подрабатывать разработкой компьютерной графики в университетском центре компьютерных исследований, Национальном центре суперкомпьютерных приложений (NCSA). В то время в NCSA было хорошо. Это было самое начало новой эпохи вычислительных технологий. Быстро развивался интернет, возникший на основе созданной в 1960-х годах компьютерной сети ARPANET; одной из ее задач было сохранение связи между военными объектами после ядерной атаки. Со временем применение этой сети вышло за пределы чисто военных задач и распространилось на научные учреждения, а оттуда – на небольшую часть общества в целом, в основном на ученых и исследователей, которые обменивались файлами и общались по электронной почте. К концу 1980-х годов первые пользователи уже связывались через компьютерные модемы напрямую с закрытыми, частными, но удобными сетевыми сервисами, например Prodigy или CompuServe. Эти «информационные порталы» предоставляли базовую информацию – например, прогнозы погоды и биржевые курсы – и позволяли пользоваться электронной почтой и общаться с единомышленниками на форумах. Общедоступный интернет был чрезвычайно привлекателен для тех, кому хватало технических знаний выходить в него, но для простого человека его использование оставалось слишком неудобным и сложным. В 1990 году Тим Бернерс-Ли, исследователь, работавший в Европейском центре ядерных исследований (CERN), создал программное обеспечение и набор стандартов для системы, которую он назвал Всемирной паутиной (World Wide Web). Язык гипертекстовой разметки (Hypertext Markup Language, или HTML) Бернерса-Ли позволял публиковать в интернете документы с «гиперссылками», которые вели к другим документам или файлам других типов в других точках интернета. Это позволяло пользоваться ресурсами интернета, не будучи специалистом по компьютерной технике. Паутина была задумана открытой и бесплатной для всех, у кого есть подключение к интернету, – в ней можно было распространять почти любую цифровую информацию. В ней не было ни платежей, ни лицензий, ни посредников между пользователем и самим
интернетом. Возможности были безграничными, хотя в то время лишь у немногих хватало воображения осознать их. Андриссен был одним из этих немногих. Когда Бернерс-Ли опубликовал основные средства и протоколы Всемирной паутины, Андриссену был двадцать один год. Он сразу же увидел в Паутине колоссальный потенциал, который реализуется, когда кто-нибудь создаст позволяющие ориентироваться в ней средства, более удобные для пользователя, чем в высшей степени примитивные браузеры, которые слепили Бернерс-Ли и некоторые другие разработчики. Андриссен подозревал, что Паутина может даже вытеснить платные частные порталы наподобие AOL и Prodigy. Язык HTML представлял собой простой набор правил создания веб-сайтов, который мог освоить и использовать кто угодно. За столетие до этого необходимым элементом развития индустриализации была стандартизация мер и весов; Андриссен понимал, что стандартизованный информационный протокол, не регулируемый никакими компаниями, может точно так же сыграть переломную роль в развитии интернета. И даже ознаменовать начало информационной эры. Андриссен обратился к своему другу Эрику Бине, который работал в NCSA на полную ставку программиста, и рассказал ему о своей идее разработки браузера для Всемирной паутины. Бина, которого этот проект заинтересовал, согласился принять в нем участие. Андриссен должен был спроектировать пользовательский интерфейс, а Бина – запрограммировать рабочие функции. Университет, получивший финансирование по постановлению конгресса[11], которое внес сенатор Эл Гор (с чем и связано знаменитое заявление Гора о том, что он «был инициатором создания интернета»), утвердил проект. Андриссен и Бина разрабатывали свой браузер, преследуя одну главную цель: сделать Паутину удобной как для пользователей, так и для создателей сайтов. (Очевидно, граница между теми и другими сильно размывается, когда речь заходит о сайтах, создаваемых пользователями.) Нужно было обеспечить возможность управления браузером при помощи мыши или клавиатуры. Он должен был позволять размещать изображения рядом с текстом, как в журналах, чтобы пользователю не приходилось поочередно выбирать и открывать каждое изображение. Особенно важной особенностью браузера, про которую, однако, часто забывают, было то, что Андриссен и Бина позволили ему открывать вебстраницы, даже если в них содержатся ошибки. Традиционно считалось, что при обнаружении ошибки компьютер должен останавливать исполнение программы. Но они понимали, что веб-страница, написанная на языке HTML, – не вполне настоящая программа, хотя при написании она и выглядит в некоторой степени похожей на программный код. На самом деле это просто документ, предназначенный для чтения человеком, с добавлением нескольких тегов (то есть меток), вставленных в текст для его структурирования и форматирования. Человек может читать книгу, даже если в ней есть опечатки; Андриссен и Бина хотели, чтобы веб-страницы работали, даже
если их создатели допустили какие-нибудь ошибки. Это стратегическое решение устранило важнейшее препятствие на пути нового формата распространения информации. В целом их стратегия означала превращение Всемирной паутины в привлекательное на вид лоскутное полотно из текста, изображений и пиктограмм, по которому можно перемещаться щелчками мыши. Хотя об этом рассказывают по-разному, вполне вероятно, что именно из-за такой пестроты создатели браузера и назвали его «мозаикой». В течение нескольких недель они сидели взаперти в подвале старого здания университетского факультета нефтехимии и программировали, питаясь печеньем Pepperidge Farm с молоком (Андриссен) и конфетами Skittles с лимонадом Mountain Dew (Бина). В январе 1993 года они закончили первую версию Mosaic для компьютеров с операционными системами UNIX, выложили ее в сеть для бесплатного скачивания и объявили об этом на нескольких сетевых форумах. Пользователи начали скачивать программу и проверять, как она работает. Преимущества Mosaic были ясны с самого начала. «До Mosaic, – писал в New York Times в том же году Джон Маркофф, – чтобы найти информацию в компьютерных базах данных, рассеянных по всему миру, нужно было знать – и точно вводить – мудреные адреса и команды, чтонибудь вроде “Telnet 192.100.81.100”. Mosaic позволяет пользователю компьютера просто щелкать мышью на словах или изображениях, которые он видит на своем экране, и получать тексты, звуки и изображения из многих сотен баз данных, подключенных к интернету и настроенных на работу с Mosaic». Разумеется, ничто не было «настроено на работу с Mosaic». Браузер использовал бесплатную и общедоступную экосистему, которую создал Тим Бернерс-Ли, но в первое время многим, даже обозревателям информационных технологий, было трудно осознать эту идею. Число скачиваний Mosaic росло как снежный ком. По мере поступления отзывов пользователей Андриссен и Бина лихорадочно исправляли ошибки и добавляли новые функции. Внимание к нуждам пользователей помогло завоевать их верность и еще более расширить распространение программы. Вскоре Mosaic ежемесячно скачивали тысячи человек. При поддержке NCSA Андриссен и Бина сформировали свою собственную рабочую группу и вскоре выпустили версии Mosaic для компьютеров с операционными системами Windows и Mac. Теперь программа работала на домашних компьютерах большинства, и рост числа ее пользователей стал взрывным. На этом этапе развития Паутины включился контур положительной обратной связи «сетевых эффектов». Чем больше народу пользуется сетью, тем ценнее становится сеть для каждого пользователя. Ценность телефона экспоненциально возрастает с ростом числа людей, у которых есть телефон, – потому что телефон ценен только тогда, когда по нему есть кому звонить; точно так же чем больше становилось людей, которые
могли создавать веб-сайты при помощи Mosaic, тем больше веб-сайтов могли находить другие пользователи Mosaic. Расширение Всемирной паутины, вызванное появлением Mosaic, начало приводить к вытеснению альтернативных протоколов, например Gopher, созданных ранее для обмена информацией в интернете. Стандарт Бернерса-Ли уверенно становился единственным стандартом. Андриссен еще не окончил университета, а его браузер, как писали в New York Times, уже «создавал заторы в интернете». Задним числом ясно, что статья, опубликованная на первой странице делового раздела газеты в декабре 1993 года, рисовала поразительный портрет изобретения, ставшего всего за несколько месяцев «картой кладов информационного века»: Щелчок мыши: мы видим метеорологическую видеосъемку со спутника NASA, пролетающего над Тихим океаном. Еще несколько щелчков, и мы читаем речь президента Клинтона, сохраненную в оцифрованном виде в Университете штата Миссури. Щелк-щелк: подборка оцифрованных музыкальных фрагментов, составленная MTV. Еще щелчок, и пожалуйста: на маленьком цифровом снимке видно, остался ли еще кофе в кофейнике компьютерной лаборатории Кембриджского университета в Англии. В число других баз данных, по которым можно искать при помощи Mosaic, входят библиографические каталоги Библиотеки Конгресса и сотен американских и зарубежных университетских библиотек, архивы федерального правительства, разнообразные компьютеры NASA и палеонтологический музей Калифорнийского университета. У этого восторженного отчета был лишь один изъян: в статье приводились слова только директора NCSA Ларри Смарра. Андриссен и Бина в ней даже не упоминались. Когда рассерженный Андриссен потребовал у Смарра объяснений, почему в статье ничего не сказано о них, он узнал, что NCSA собирается начать продавать программу и не собирается платить авторских отчислений ее авторам. В качестве утешительного приза Смарр предложил взять Андриссена после окончания университета на руководящую должность в NCSA, как ни странно не предполагающую никакой работы с Mosaic. Разъяренный молодой программист тут же уволился и уехал из Иллинойсского университета в Сан-Франциско, даже не удосужившись забрать свой диплом. Вскоре после этого Андриссен и сидел с Джимом Кларком за воскресным завтраком в итальянском ресторане в Кремниевой долине. Все еще переживая из-за того, что случилось с ним в NCSA, Андриссен сказал Кларку, что покончил со Всемирной паутиной. Однако всего несколько месяцев спустя, в марте 1994 года, его настрой уже был другим. Он сказал Кларку, что им нужно увести из NCSA все более недовольных членов
первоначальной группы разработчиков Mosaic и создать свой собственный браузер. Кларк немедленно согласился, зарегистрировал в городе Маунтин-Вью компанию Mosaic Communications и вложил в новое предприятие 3 миллиона долларов. Все лето три группы – разработчики программ для Windows, Mac и UNIX – трудились наперегонки, создавая своего «убийцу Mosaic». К осени они достигли цели: как показали их испытания, новый браузер был надежнее, лучше приспособлен для создания веб-страниц и, самое главное, работал в десять раз быстрее, чем Mosaic. Он даже позволял шифровать данные кредитных карт для онлайн-покупок. Как знать? Может быть, кто-нибудь когда-нибудь захочет что-нибудь продавать через интернет. Кстати, о продажах – им нужно было решить, сколько брать за программу. Бернерс-Ли был ученым и мог позволить себе просто подарить миру Всемирную паутину, но компания Mosaic Communications была коммерческим предприятием. Начальник отдела маркетинга предложил установить цену 99 долларов. Но назначение цены противоречило стратегии стимулирования широкомасштабного распространения, которой следовал Андриссен. Необходима была бизнес-модель; теперь Андриссен уже не работал в научном учреждении. В качестве компромиссного решения он предложил сделать браузер «бесплатным, но не бесплатным»: никакой платы со студентов и преподавателей, 39 долларов для всех остальных и 90 дней пробного пользования, но без отключения по окончании этого периода. Таким образом, на самом деле платить за программу будут только предприятия. Может быть, этого хватит? 13 октября 1994 года была выложена бета-версия. Всего за несколько часов новый браузер, превосходивший Mosaic во всех отношениях, был скачан десять тысяч раз; дальше это число росло еще быстрее. Вскоре NCSA обвинил Андриссена в краже интеллектуальной собственности и потребовал 50-процентных отчислений с каждого скачанного экземпляра программы. Поскольку большинство пользователей получало программное обеспечение Mosaic бесплатно, такая ситуация была нереалистичной. Поэтому Кларк нанял специалистов по судебной экспертизе программного обеспечения, чтобы доказать, что, несмотря на сходство функций, в новых программах не использовалось ничего из старых. Уверившись в своих силах, он предложил изменить название компании, чтобы в нем не использовалось слово Mosaic, и выплатить 3 миллиона долларов или предоставить 50 тысяч акций новой компании. NCSA предпочел взять деньгами – что оказалось впоследствии необычайно недальновидным решением, – и компания Кларка и Андриссена получила название Netscape Communications Corporation. Браузер стал называться Netscape Navigator. К марту 1995 года число его пользователей достигло 6 миллионов, а выручка от его продажи – 7 миллионов долларов, и все это без какого бы то ни было маркетинга и с
учетом того, что пользователи в большинстве своем не платили за программу ничего. В тысяче с небольшим километров к северу, в Сиэтле, штат Вашингтон, за взлетом Netscape Navigator со все усиливающейся тревогой наблюдал еще один провидец от информационных технологий. Билл Гейтс, соучредитель и генеральный директор компании Microsoft, уже ставший к этому времени миллиардером (а менее года спустя – и самым богатым человеком в мире), тоже сознавал, какие возможности заложены в Паутине. Возможности навредить Microsoft. Миллионы людей, с энтузиазмом использовавшие Netscape, были лишь малой долей пользовательской базы Microsoft, но он вполне мог себе представить, что с дальнейшим расширением функциональных возможностей и ростом мощности браузер каким-то образом заменит настольные приложения, например Microsoft Word. Более того, раз уж речь зашла о Word, в один прекрасный день Паутина может вообще устранить потребность в традиционных документах. Гейтс составил служебную записку под названием «Приливная волна интернета» (The Internet Tidal Wave), в которой писал, что, хотя компания Microsoft в течение первых двух десятилетий существования успешно эксплуатировала благодаря своим программным разработкам «экспоненциальное совершенствование возможностей компьютеров», теперь правила игры изменились. «В течение следующих 20 лет, – писал он, – экспоненциальное совершенствование сетей обмена информацией обгонит рост вычислительных мощностей». Значит, стратегию Microsoft нужно было менять. «В Паутине почти не встречаются файлы в форматах Microsoft, – писал Гейтс. – За 10 часов поисков я не нашел ни одного». В этом, по его мнению, и состояла суть проблемы. Паутина угрожала благополучию Microsoft, но в то же время открывала новые возможности. Пока Андриссен и его сотрудники разрабатывали в Маунтин-Вью программу, ставшую впоследствии называться Netscape Navigator, NCSA принял меры по извлечению прибыли из Mosaic: с компанией Spyglass был заключен контракт на коммерческую реализацию программного кода этого браузера. Для этого в Spyglass создали собственную версию Mosaic с совершенно новым кодом. Компания Microsoft купила лицензию на использование созданной в Spyglass версии Mosaic и использовала этот код для быстрого выпуска своего собственного браузера – Internet Explorer. Запутанная паутина. Часть 2 Netscape против Microsoft На новом поле боя действуют новые правила ведения боевых действий. В служебной записке «Приливная волна интернета» Гейтс писал, что его больше всего беспокоит конкуренция с одним конкретным браузером, «рожденным уже в интернете»: [Netscape Navigator] господствует в своем сегменте, охватывая 70 % пользователей, что позволяет этой компании определять, какие из
сетевых форматов приживутся… Одна из пугающих возможностей, которые обсуждают энтузиасты интернета, – это идея создания совместными силами чего-то гораздо менее дорогостоящего, чем ПК, но достаточно мощного для просмотра сайтов Паутины. Гейтс не просто беспокоился, что упускает возможности, связанные с интернетом. Он прозорливо подозревал, что в один прекрасный день эта примитивная новая технология может заменить основную продукцию Microsoft, вплоть до самой операционной системы Windows. Для победы над Netscape нужно было, чтобы всеобщее внимание обратилось на Internet Explorer: «Нужно, чтобы наше предложение было не хуже и даже лучше, чем их». Это была трудная задача: к лету 1995 года название Netscape стало синонимом слова «браузер». У него было 10 миллионов пользователей, одна пятая, если не больше, всех выходивших тогда в интернет по всему миру. И это в то время, когда о Всемирной паутине даже слышали меньше половины американцев. Гейтс мог только догадываться, сколько пользователей будет у Netscape, когда Паутина станет повсеместной. Сперва Гейтс планировал поглотить Netscape целиком. В ходе четырехчасовой встречи в штаб-квартире Netscape, состоявшейся 21 июня, представители Microsoft предложили предоставить Netscape финансирование и сделать Navigator браузером по умолчанию всех предыдущих версий Windows. В обмен на это готовившаяся к выпуску версия Windows 95 и все последующие версии Windows должны были быть предоставлены Internet Explorer. Действительно, в это время компьютеров, на которых работали более ранние версии Windows, было гораздо больше, но всем было ясно, что будущее компании – именно в Windows 95. Согласие на эти условия означало бы для Netscape отказ от будущего. Когда компания Netscape отказалась от этого предложения, встреча пошла в неожиданном ключе. В записях, которые Андриссен вел во время этого совещания, – впоследствии они были использованы в качестве вещественных доказательств в суде – отмечено: Если NS захочет, мы можем установить особые отношения. УГРОЖАЮТ, ЧТО MS БУДЕТ ПРИНАДЛЕЖАТЬ РЫНОК КЛИЕНТОВ WIN95, А NETSCAPE ЛУЧШЕ НЕ ВМЕШИВАТЬСЯ. Впоследствии Андриссен сравнивал поведение представителей Microsoft с «визитом дона Корлеоне» из «Крестного отца». Конечно, Андриссену было всего двадцать три года. Но бесцеремонные угрозы шокировали даже более опытных участников встречи. «За 35 лет в бизнесе у меня никогда не было переговоров, на которых конкурент так прямо намекал бы, что, если мы не откажемся от конкуренции с ним, он нас уничтожит, – говорил только что назначенный генеральным директором Netscape Джим Барксдейл. – За все годы, что я занимаюсь этим делом, я
ни разу не слышал и не получал такого откровенного предложения разделить рынки». Впоследствии обещание Microsoft уничтожить Netscape, если эта компания не пойдет на попятную, еще повредило Гейтсу в судебном разбирательстве. Но в тот момент это не решало ближайших финансовых проблем Netscape. Отказ от соглашения означал, что компании понадобятся резервные фонды для борьбы с Голиафом из Редмонда. На экстренном заседании совета директоров Барксдейл приводил доводы в пользу привлечения венчурных инвестиций. Андриссен же хотел вывести акции Netscape на биржу – что было бы в высшей степени нетрадиционным ходом для стартапа, созданного всего пятнадцать месяцев назад и еще не приносившего никакой прибыли. Инвестор Джон Дорр поддержал это предложение: «Давайте вбросим шайбу в игру». В конце концов число голосов за и против оказалось равным; решающее слово осталось за Джимом Кларком. Кларк уже имел дело с венчурными инвестициями в Silicon Graphics; он не собирался снова ввязываться в эту историю, если был хоть какой-нибудь другой выход. Netscape приняла беспрецедентное решение – выходить на биржу. Когда на Уолл-стрит стало известно о намечающемся первоначальном размещении акций (initial public offering, IPO) Netscape, инвесторы проявили настолько активный интерес, что некоторым банкам – например, Charles Schwab и Morgan Stanley – пришлось подключить дополнительные телефонные линии, чтобы справиться со всеми звонками. 9 августа 1995 года компания Netscape осуществила IPO – до Google, до eBay, до Amazon. Этот ход действительно стал, как писал впоследствии журнал Fortune, «искрой, от которой загорелся бум интернета». В течение первого дня курс акций взлетел с 28 до 75 долларов, а к закрытию биржи составил 58 долларов. Десятки работников Netscape стали миллионерами – правда, только на бумаге. Один только пакет Андриссена стал стоить 59 миллионов долларов. Теперь у Netscape были деньги на отражение атаки Microsoft. Начались «браузерные войны». В истории мало предпринимателей, которые не уступали бы напористостью Уильяму Генри Гейтсу III. Выросший в Сиэтле сын юриста Уильяма Г. Гейтса II и успешной бизнес-леди Мэри-Энн Гейтс был членом привилегированного класса с самого рождения – в отличие от многих своих современников, работающих в области информационных технологий. Благодаря своей манере вести дела, не стесняясь никакими средствами, он произвел опустошения в зарождающейся отрасли производства персональных компьютеров. Это создало Гейтсу множество врагов и сделало его самым богатым человеком на Земле.
Компьютерная индустрия глубоко уходила корнями в научные исследования и контркультуру шестидесятых. В 1970-х и 1980-х для большинства энтузиастов, занимавшихся разработкой вычислительной техники, таких как соучредитель компании Apple Стив Возняк, было характерно утопическое отношение к технологиям, идеи братства и справедливого дележа. Когда их хобби превратились в успешные коммерческие предприятия, им пришлось пересмотреть эти взгляды. Не таков был Гейтс. Он с самого начала понимал, что предприятия, производящие персональные компьютеры, должны играть по тем же беспощадным правилам, что и в любой другой отрасли. Его целью всегда была выгода, и ради ее достижения он проявлял самое беспардонное пренебрежение интересами других, в том числе своих собственных партнеров и поставщиков. Когда у Пола Аллена, основавшего Microsoft вместе с Гейтсом, нашли рак, его выгнали из компании. (Однажды Гейтс потребовал, чтобы Аллен отдал ему часть своих акций Microsoft в качестве компенсации за то, что теперь Гейтсу приходится брать на себя больше работы.) Однако для победы в этом новом конфликте Гейтсу нужна была вся его агрессивность. Стратегия широкого распространения программы, которой придерживался Андриссен, дала Netscape большую фору. Подавляющее большинство пользователей Паутины уже использовали Netscape Navigator; можно было опасаться, что его название станет синонимом слова «браузер». В 1996 году выручка Netscape выросла до 346 миллионов долларов; на обложке журнала Time появилась фотография Андриссена, сидящего на троне. Тем не менее Гейтс знал, что у него есть ключевое преимущество: операционная система Windows производства Microsoft, предустановленная практически на всех персональных компьютерах, изготовленных любой компанией кроме Apple. Хотя Netscape Navigator использовали миллионы человек, они составляли лишь малую долю потенциальной пользовательской базы Паутины. Будущее интернета еще не наступило. Если Гейтс сумеет сделать так, чтобы в каждом новом ПК был предустановлен Internet Explorer, Netscape Navigator пользователям просто не понадобится. В разговорах внутри компании Гейтс высмеивал стратегию «бесплатно, но не бесплатно», которой придерживались в Netscape: они там «настоящие коммунисты», говорил он. Однако теперь, стремясь сокрушить Navigator, Гейтс предъявил производителям компьютеров с предустановленной операционной системой Microsoft Windows ультиматум: либо они устанавливают в каждой системе в качестве используемого по умолчанию браузера Internet Explorer, либо теряют лицензию на использование Windows. Затем Гейтс обратил пристальное внимание – и свое колоссальное рыночное влияние – на крупных интернет-провайдеров, которые обычно предоставляли своим пользователям программное обеспечение,
позволяющее им выходить в сеть и получать доступ к основной информации. В какой-то момент он спросил одного из руководителей AOL: «Сколько вам надо заплатить, чтобы вы кинули Netscape?» Каким бы ни был ответ на этот вопрос, Internet Explorer действительно стал у AOL основным браузером. Другие провайдеры последовали этому примеру. Вначале браузер производства Microsoft был хуже, чем Navigator, во всех отношениях: он был медленнее, в нем было больше программных ошибок, он хуже отображал веб-страницы. Но у Microsoft были неограниченные ресурсы, которые можно было бросить на его совершенствование. В отличие от конкурентов, компания уже получала огромную и устойчивую прибыль от продаж своей основной продукции. Работу по улучшению Internet Explorer можно было продолжать, не получая ни гроша от самого браузера, пока разрыв в качестве не удастся устранить. Или по меньшей мере сократить настолько, чтобы пользователь уже не ощущал достаточно сильной потребности перейти с браузера, установленного по умолчанию, на что-то другое. Война продолжалась, а тем временем все больше покупателей приносили домой новые ПК в значительной мере именно для того, чтобы использовать возможности красочной, захватывающей, пронизанной гипертекстовыми связями Всемирной паутины. Чтобы выйти в сеть в первый раз, каждый новый пользователь неизбежно щелкал на яркосинем символе Internet Explorer, и компания Netscape тут же теряла очередного потенциального клиента. У Андриссена, Кларка и Барксдейла не оставалось никаких шансов на победу: у них не было преимуществ, которые можно было бы противопоставить мощи Microsoft и безжалостности Гейтса. Да, Гейтс беззастенчиво нарушал антимонопольные законы, но делал это чрезвычайно успешно. Государственные регулирующие органы вообще никогда не спешат приструнить успешных предпринимателей, а американское правительство делает это особенно неохотно. Лишь три года спустя, в мае 1998-го, генеральный прокурор Джанет Рено, подстегиваемая общественным мнением, объявила, что компания Microsoft обвиняется в нарушении антимонопольного законодательства. Во время процесса Гейтс вел себя в суде, как в любом другом бою. В своих показаниях, которые называли «уклончивыми и малосодержательными», он заявил, что Internet Explorer так тесно интегрирован с Windows, что удалить его из операционной системы просто невозможно. Ложность этого утверждения была очевидна даже тем из присутствующих, кто не обладал глубокими техническими знаниями. Как было продемонстрировано в ходе суда, браузер можно было просто удалить, и это никак не мешало работе компьютера. В конце 1999 года суд признал вину Microsoft: господство этой компании на рынке ПК представляло собой монополию, и Microsoft использовала ее для подавления своих конкурентов, последним из которых была Netscape. В июне 2000 года судья распорядился разделить компанию на
несколько частей. Но Microsoft подала апелляцию на решение о разделе и добилась его отмены – в значительной степени благодаря тому, что вынесший это решение судья давал во время процесса интервью (на что он не имел права), причем сравнивал руководство Microsoft с «наркоторговцами» и «гангстерами-убийцами». Компания добилась соглашения, которое не требовало существенных изменений структуры предприятия. В результате агрессивной тактики Гейтса пострадала только его репутация – если, конечно, не считать судебных издержек, почти незаметных на фоне прибылей Microsoft. Зато его компания выиграла войну, угрожавшую самому ее существованию. Голиаф победил Давида. Компания Netscape оказалась на грани краха, а Internet Explorer стал самым популярным браузером в мире. Хотя первых революционных браузеров, которые создал Марк Андриссен, – Mosaic и Netscape Navigator – больше не существует, его видение Паутины в конечном счете осуществилось. Сегодня пользователь Паутины видит ее во многом именно такой, какой она представлялась Андриссену: мозаикой текстов, изображений и других выразительных средств, в которых можно разбираться интуитивно, без специальных знаний. В 1998 году, когда AOL купила Netscape, заплатив 4,2 миллиарда долларов в надежде избежать оттока своих собственных прибылей из-за пользователей, выходящих в Паутину без ее посредничества, Андриссен получил чуть менее 100 миллионов. Он использовал эти деньги, став одним из основателей фирмы Andreessen Horowitz, знаменитой теперь венчурной инвестиционной компании, которая финансировала на ранних стадиях развития практически всех – от Skype до Facebook и Airbnb. Он продолжает работать над созданием интернета своей мечты, пользуясь плодами трудов энергичных, вдохновенных новаторов, летящих на гребне волны, поднятой с его участием более двух десятилетий назад. Секретный соус: Рэй Крок против McDonald’s У Рэя Крока был потенциальный покупатель. Однако на этот раз покупателя не пришлось уговаривать. Покупатель снова звонил ему. Это было странно. Обычно звонил сам Крок: в рестораны для автомобилистов, в кафе при аптеках, в закусочные сети Dairy Queen. Он уже несколько лет работал эксклюзивным торговым представителем марки Multimixer – продавал сверкающие машины из нержавеющей стали, способные смешивать по пять молочных коктейлей одновременно. Крок влюбился в это устройство с первого же взгляда. Этот быстрый, мощный и удобный миксер, воплощенное чудо современной бытовой техники, производил настоящую революцию на кухне любого популярного ресторана. Его не нужно было расхваливать – но только после того, как клиент увидит, как он работает, а для этого Кроку приходилось разъезжать по всей стране с демонстрационным экземпляром в багажнике.
Но теперь покупатели сами звонили ему. Более того, все они говорили одно и то же: они хотели точно такой же миксер, как в Сан-Бернардино. Приняв очередной спонтанный заказ, Крок повесил трубку и решил, любопытства ради, проверить по своим записям, что же такое он продал в этом сонном калифорнийском городке. Оказалось, что в СанБернардино у него был всего один клиент. Пока Крок просматривал историю заказов этого ресторана, его глаза раскрывались от удивления все шире. Не может быть, думал он. Он проверил свои записи еще раз. Восемь миксеров? Да они же стоят по сто пятьдесят баксов! Кому и зачем может понадобиться делать сразу сорок молочных коктейлей? Крок еще раз проверил название заведения, позвонил в свое бюро путешествий и заказал на завтра билет на самолет, летящий на запад. Он не знал, что не так с этими братьями Макдональд – сумасшедшие они или просто глупцы, – но ему необходимо было увидеть их гамбургерную своими глазами. Есть много противоречащих друг другу версий истории возникновения концепции франшизы. В восемнадцатом и девятнадцатом веках пивные в Англии и Германии могли согласиться покупать пиво только у определенной пивоварни, но зато по льготным ценам. В Америке похожая концепция помогла компании Coca-Cola в решении одной трудной проблемы. Изобретатель кока-колы Джон С. Пембертон разработал заменитель морфия, ставший популярным безалкогольным напитком: в его состав входили сахар, патока, специи, орехи кола и кокаин[12]. (Пембертон, бывший полковник армии Конфедерации, пристрастился к морфию после ранения, полученного во время Гражданской войны; рецепт своего напитка он разработал, чтобы избавиться от этой привычки.) Однако перевозка стеклянных бутылок на дальние расстояния была бы делом нецелесообразно трудным и дорогостоящим. Поскольку у Пембертона не было достаточных средств, чтобы строить свои фабрики по всей стране, он начал отправлять другим компаниям концентрат сиропа, а те должны были готовить и разливать кока-колу от его имени, следуя строгим инструкциям. Эта система позволила продукту Пембертона распространиться по всей Америке, причем предприниматели, приобретающие франшизу, получали простую и надежную схему извлечения прибыли, не требующую ни инноваций, ни риска. Реклама кока-колы была повсюду; местным разливочным предприятиям нужно было лишь выпускать достаточно продукции для удовлетворения растущего спроса. Современные принципы франчайзинга постепенно сформировались в первых десятилетиях двадцатого века. Сегодня франчайзер предоставляет каждому получателю франшизы право воспроизводить все аспекты своего предприятия, от названия и торговых марок до методов и рецептов. За это получатель франшизы выплачивает ему определенные суммы и обязуется придерживаться фирменной
стратегии. Никаких импровизаций. Залог успеха франшизы – единообразие и беспрестанный рост. Когда схема предприятия действительно работает, лишь немногие стратегии могут сравниться по прибыльности с моделью франчайзинга. Каждая седьмая американская компания работает в рамках той или иной франшизы. Когда рост по-настоящему успешного и интересного нового продукта ограничивается недостатком капитала и географическими расстояниями, франчайзинг позволяет устранить эти ограничения. Поскольку от головной компании требуются лишь минимальные вложения в местные предприятия, она может увеличиться до огромных размеров, а затем использовать эти размеры, чтобы сокрушить конкурентов. Спросите хотя бы Рэя Крока. Компания McDonald’s – это всемирная империя быстрого питания с необычайно высоким уровнем фирменного единообразия. Ее продукцию готовят и подают совершенно одинаково, где бы вы ее ни ели – посреди американских пригородов, на борту норвежского круизного лайнера или в Казахстане, бывшей советской республике, в которой в 2016 году наконец открылся первый в Центральной Азии ресторан франшизы McDonald’s. Разумеется, возможны небольшие вариации, соответствующие местным вкусам. Одно из таких изменений прославилось благодаря фильму «Криминальное чтиво» 1994 года: в Нидерландах картофель фри подают в McDonald’s с майонезом. Но, учитывая размеры и географический охват франшизы, общий уровень единообразия ресторанов McDonald’s удерживает мировой рекорд, причем компания все еще продолжает совершенствовать методы работы и экспериментировать с новыми рецептами. Основополагающее блюдо McDonald’s – это, разумеется, фирменный гамбургер. Сам гамбургер представляет собой прекрасный пример успешной «тактики», добившейся популярности и распространившейся по всему миру. Собственно говоря, именно в Казахстане или его окрестностях всадники Золотой Орды Чингисхана начали класть куски лошадиного мяса под седло, чтобы те размягчались и слегка подвяливались под действием тепла и трения. Когда в результате нашествия этот метод приготовления рубленого мяса добрался до Москвы, русские стали добавлять к нему лук и огурчики – получился «бифштекс по-татарски». По легенде, в семнадцатом веке татарский бифштекс попал с русскими кораблями в портовый город Гамбург; там рубленое мясо прижилось и даже стало фирменным блюдом местной кухни[13]. Два столетия спустя политические волнения в Германии породили поток эмиграции из Гамбурга в Нью-Йорк. Вскоре рестораны города уже старались привлечь клиентов из этой новой группы населения, предлагая мясные блюда наподобие «американского филе по-гамбургски». Отчасти благодаря изобретению мясорубки лепешки из рубленой говядины – «гамбургские стейки» – завоевали популярность по всем Соединенным Штатам. Что же касается портативной формы
гамбургера, который стали подавать на ломте хлеба, мы не знаем, кому должны быть благодарны за это изобретение. Гамбургер добрался до Америки как раз вовремя. Благодаря улучшению качества дорог и появлению недорогих автомобилей в стране становилось все больше автомобилистов. В долгих поездках им нужна была возможность быстро, недорого и сытно поесть прямо у дороги. В 1937 году Патрик Макдональд и его сыновья, Морис и Ричард, открыли киоск под названием «Аэродром» (Airdrome), продававший хот-доги путешественникам, ехавшим в аэропорт калифорнийского города Монровия и из него. (Впоследствии в меню были включены и гамбургеры.) В 1940 году Ричард и Морис – Дик и Мак – перенесли свое заведение дальше к востоку по шоссе № 66 и дали ему новое название – McDonald’s Bar-B-Que («Барбекю Макдональда»). Такие рестораны для автомобилистов, предлагавшие приготовленную на гриле говядину, свинину и курятину, были популярны в Южной Калифорнии 1930-х годов. Официанты – по большей части начинающие актеры, старавшиеся заработать на жизнь в перерывах между прослушиваниями, – разносили заказы посетителям, которые ели прямо в своих машинах. К 1948 году братья поняли, что бо́льшую часть прибыли им приносит не барбекю, а гамбургеры. Дик и Мак решили временно закрыть ресторан и преобразовать все предприятие, поставив во главу угла максимальную рационализацию изготовления и продажи гамбургеров. Прежде всего они избавились от официантов – теперь посетители должны были сами забирать свои заказы и перемещать их внутри ресторана. Затем они исключили из меню все лишнее, оставив только гамбургеры, картофельные чипсы, кофе и яблочный пирог. (Картофель фри и кокакола были добавлены в следующем году.) Кухня превратилась в заводской конвейер, но вместо автомобилей или тостеров с него сходили неотличимые друг от друга гамбургеры McDonald’s. Ресторан, который назывался теперь просто McDonald’s, процветал. Но братья на этом не успокоились. Убедившись, что рационализация приносит прибыль, они не видели причин останавливаться на достигнутом. В 1952 году они наняли архитектора, который должен был помочь им спроектировать новый специализированный ресторан. Чтобы убедиться в максимальной производительности своего проекта, они начертили план кухни в масштабе 1:1 мелом на теннисном корте. (После того как братья провели на корте целый день, имитируя приготовление гамбургеров, неожиданно пошел дождь, смывший их чертеж. Их это не обескуражило, и на следующий день они повторили всю операцию заново.) Когда строительство этого идеального завода по производству гамбургеров было закончено, братья включили неоновые лампы, подсвечивающие восьмиметровую желтую букву «М» перед новым рестораном. Эти золотые арки нельзя было не заметить со стороны шоссе.
Гамбургеры, чистая и производительная кухня, сверкающая нержавеющая сталь, красно-белая кафельная плитка, золотые арки – все это было элементами общей стратегии, которую Дик и Мак разработали на заре послевоенной эры. Посетителям нравилась еда, стабильность и скорость. Гамбургер из ресторана McDonald’s вполне стоил того, чтобы выйти из машины. Ресторан быстро приобретал известность. Другие гамбургерные, например Burger King и White Castle, по возможности использовали элементы этой модели быстрого питания. Но никто не мог позаимствовать выигрышную формулу целиком. Конкуренты не просто не могли открывать свои собственные рестораны McDonald’s, не нарушая закона; братья продолжали держать в секрете многие из материалов и методов, которые они использовали. Успешная имитация требовала таких усилий, которые за несколько лет истощили бы ресурсы даже самых упорных подражателей. Братьям удалось создать нечто ценное и уникальное. Действуя быстро, они могли закрепить и развить свой успех, пока у них еще оставалось преимущество первопроходца. В следующем году братья начали продавать франшизы. Первым предприятие братьев Макдональд воспроизвел под их руководством состоятельный нефтепромышленник Нил Фокс. Заплатив тысячу долларов единовременного взноса (так называемого паушального сбора), он получил право открыть в Финиксе, штат Аризона, ресторан, использующий те же рецепты, то же оформление и те же конвейерные методы приготовления еды, которые принесли такой успех первому заведению братьев. Более того, к удивлению братьев, Фокс даже сохранил их название – другая франшиза в Северном Голливуде открылась под названием Peak’s, – но эта практика вскоре стала стандартной. Автомобилисты ездили все дальше и дальше, и слухи о McDonald’s расходились за пределы Сан-Бернардино. Новому ресторану было выгоднее дать название McDonald’s, а не Fox’s. Образовался своего рода контур с положительной обратной связью: чем больше появлялось успешных франшиз, тем ценнее становилось название и тем выгоднее было открывать следующие франшизы. Слухи о McDonald’s дошли и до Реймонда Крока – и он осознал их значение. В детстве у Рэя, родившегося в 1902 году в пригороде Чикаго, было прозвище «мечтатель Дэнни». Он часто возвращался домой из школы, горя энтузиазмом по поводу очередной коммерческой схемы – например, лимонадного киоска или небольшого музыкального магазина. Он обожал браться за новые дела и обожал работать. «Есть такая поговорка: “Делу время – потехе час”, – писал он. – Я никогда в это не верил, потому что для меня дело и было потехой». Что особенно важно, Крок не был новатором – он был тружеником. Он умел претворять в жизнь. Ему нужна была победная стратегия, с которой он мог безоговорочно согласиться. Безотказный рецепт успеха.
Доучившись до старших классов, Крок бросил школу и устроился в компанию Lily Tulip Cup продавать бумажные стаканчики. В то время бумажные стаканчики были модной новинкой – гигиеничной и удобной заменой стеклянной посуде, позволявшей сэкономить массу времени и сил, которые уходили на постоянное мытье. Крок обожал быть на передовых рубежах прогресса: «Я сразу же почувствовал, что бумажные стаканчики – это то направление, в котором пойдет Америка». Однако, делая карьеру в продажах, «мечтатель Дэнни» не менее внимательно следил и за появлением новых возможностей. Новых формул успеха. Продавать бумажные стаканчики в традиционные рестораны было нелегко, но более современные закусочные сознавали их преимущества. Особенной популярностью они пользовались у кафе-мороженых при аптеках, потому что мороженое таяло от горячей воды, которой нужно было мыть стеклянную посуду. Таким образом, торговля стаканчиками позволяла Кроку оставаться в курсе последних нововведений в ресторанной отрасли. Когда Эрл Принс, один из основателей сети кафемороженых Prince Castle, бывший в числе его клиентов, изобрел машину, способную изготавливать одновременно несколько молочных коктейлей, Крок увидел привлекательную возможность. Он ушел с работы в Lily Tulip и стал эксклюзивным торговым представителем марки Multimixer. Крок работал в одиночку, продавая миксеры кафе-мороженым и ресторанам по всей стране. После Второй мировой войны подобные Dairy Queen кафе, торгующие мягким мороженым, появились повсюду, так что покупателей у Крока было больше, чем когда-либо раньше. Вскоре он продавал тысячи миксеров в год. Как и торговля бумажными стаканчиками, эта деятельность давала Кроку бесценную возможность увидеть работу ресторанной отрасли изнутри. «Я считал себя глубоким знатоком кухонь, – писал он. – В конце концов, торговля миксерами приводила меня на тысячи разных кухонь». В начале 1950-х, на взгляд Крока, становилось ясно, что эпоха аптечных кафе-мороженых подходит к концу. Послевоенная Америка была готова к чему-то новому. Что бы это ни было, Крок хотел быть тем человеком, который будет продавать это новое. И именно в это время потенциальные покупатели по всей стране начали говорить ему одно и то же: «Я хочу купить у вас такой же миксер, как у братьев Макдональд в Сан-Бернардино, штат Калифорния». Крок недоумевал. Машины Multimixer имелись повсюду в Соединенных Штатах. Почему же всем этим клиентам так полюбился один-единственный ресторан в мелком калифорнийском городишке? Когда Крок понял, что братья купили у него целых восемь миксеров, он решил расследовать это дело. «Возникшая в моем воображении картина восьми миксеров, сбивающих сорок коктейлей разом, была слишком невероятной», – писал он. В 1954 году пятидесятидвухлетний Крок прилетел в Лос-Анджелес и проехал на машине еще сотню километров до Сан-Бернардино.
Сперва то, что увидел там Крок, не произвело на него особо сильного впечатления. В десять часов утра, когда он сидел в машине возле ресторана, McDonald’s казался таким же, как любой ресторан для автомобилистов того времени, – если не считать поразительного отсутствия мусора на парковке. Затем начали появляться работники. Вместо обычной рабочей одежды и фартуков в жирных пятнах все они были одеты в одинаковую чистую белую форму и белые же бумажные колпаки. Крок приободрился. Работники ресторана энергично грузили картофель, мясо, молоко и другие припасы со склада в тележки и отвозили их в ресторан. Вскоре парковка заполнилась. Даже забилась. Посетители не ждали, пока их обслужат официанты, а сами вылезали из машин и чередой шли в ресторан. Каждый возвращался к своей машине с полным пакетом гамбургеров. При виде столь оживленного и устойчивого спроса, писал Крок, «идея о том, что в ресторане одновременно работают восемь миксеров, стала казаться гораздо менее фантастической». Он вышел из машины и спросил проходившего мимо покупателя, почему тот ест именно здесь. «Тут ты получаешь лучший гамбургер в своей жизни всего за пятнадцать центов, – ответил его собеседник. – К тому же не приходится ждать и возиться с чаевыми для официанток». Когда Крок зашел в ресторан, его положительное впечатление только укрепилось. С первого же взгляда он заметил, что там не было мух, хотя день был жаркий. В мире, преобразившемся после распространения McDonald’s, легко забыть, что в 1950-х годах чистота не была чем-то обычным, не говоря уже о дешевой еде стабильного качества. Посетители стекались в McDonald’s не только потому, что им нравились качественные гамбургеры по пятнадцать центов, но и ради приятных впечатлений, на которые можно было рассчитывать и в будущем. Скрупулезное внимание компании к обслуживанию клиентов не только сформировало современную отрасль быстрого питания, но и установило более высокие стандарты для всех ресторанов, а также других предприятий розничной торговли с индивидуальным обслуживанием. Благодаря McDonald’s потребитель привык ожидать большего. Впоследствии Крок даже не мог вспомнить, попробовал ли он в этот день гамбургеры. Дрожа от возбуждения, он едва дождался окончания обеденного часа пик и представился братьям Макдональд. За ужином с «мистером Мультимиксером», как они его прозвали, Мак и Дик рассказали ему о простой и рациональной системе приготовления и подачи еды, которую они разработали. «Каждая операция в производстве их ограниченного ассортимента блюд была избавлена от всего лишнего, сведена к самой сути и осуществлялась с минимальной затратой сил», – вспоминал Крок. Этим вечером, когда он лег спать в своем номере в мотеле, ему не потребовалось считать овец, чтобы заснуть: «Перед моим взором проходили рестораны McDonald’s, усеивающие перекрестки всей страны». Он не думал, что будет владеть
этими ресторанами, но в каждом из них должны были «жужжать восемь машин Multimixer, направляя [к нему] нескончаемый поток денег». На следующий день Крок вернулся в ресторан, чтобы более внимательно понаблюдать за его работой в свете того, что рассказали ему братья. Формально говоря, его задачей было придумать, как продать побольше миксеров, но «мечтатель Дэнни» не мог удержаться от более масштабных замыслов. Он попытался запомнить, как именно повар готовит этот необычайно вкусный и хрусткий картофель фри. «Я был уверен, что запомнил все в точности и что такую картошку может приготовить кто угодно, если будет точно выполнять каждый отдельный шаг, – писал Крок. – Это была лишь одна из многих ошибок, которые я допустил, когда имел дело с братьями Макдональд». Рецепт картофеля фри – прекрасный пример той новаторской тактики, которую теоретически мог бы перенять, даже не покупая франшизы, любой конкурент. Во всяком случае, многие конкурирующие сетевые предприятия пытались так и поступить. Однако успешное воспроизведение картофеля McDonald’s оказалось неразрешимо трудной задачей. Это блюдо было лишь частью того целого, которое с таким трудом создали братья Макдональд. Без внедрения всей комплексной стратегии – структуры управления, корпоративной культуры, логистики поставок и хранения продуктов, оптимизированной конструкции кухни, скрупулезного внимания к мельчайшим деталям – картофель получался не таким. Даже изготовив одну удачную партию, невозможно было обеспечить устойчивое качество в течение длительного времени и в целой группе ресторанов. Пустив в ход свое врожденное умение убеждать покупателей, Крок уговорил Макдональдов предоставить ему создание новых франшиз в более широких масштабах. Уже существующие могли продолжить работу, но в дальнейшем это дело брал на себя Крок. Договариваясь с ним, братья настаивали на единообразии: каждый ресторан должен быть построен по тому же архитектурному плану и использовать то же оформление, те же меню и, разумеется, те же рецепты. Крок был только за – он понимал ценность комплексного подхода, – но впоследствии жалел о своем согласии с доставившим ему немало головной боли правилом, что любые изменения формулы ресторанов требуют письменной заявки и утверждения обоими братьями. Однако к этому времени Дик и Мак пережили несколько неудач со своими франшизами и хотели контролировать все аспекты дела. Когда Крок согласился на это, они подписали соглашение. По его условиям Крок должен был получать с каждой новой франшизы по 950 долларов на покрытие своих расходов, а затем удерживать 1,9 процента от валового объема продаж и передавать четверть этих денег братьям. Когда McDonald’s уже стала гигантским предприятием, Крока часто спрашивали, почему он просто не скопировал устройство ресторана McDonald’s, как следует изучив его изнутри. Как Крок убедился, пытаясь
воспроизвести всего лишь картофель фри, копирование успешного предприятия – дело чрезвычайно трудное, даже в рамках франшизы. Пытаясь воспроизвести стратегию McDonald’s при полной поддержке братьев, он то и дело обнаруживал все новые и новые аспекты их формулы, от изготовленных по специальному заказу алюминиевых противней до прецизионных схем расположения кухонного оборудования, сокращающих расстояние между разными модулями. Правильный подбор всех этих параметров без их советов и опыта был бы делом невероятно трудным, особенно в сочетании с обычными проблемами, сопровождающими открытие любого нового ресторана. Кроме того, у них было название. «У меня было сильное интуитивное ощущение, что название “McDonald’s” – это именно то, что нужно, – писал он. – А забрать у них название я не мог». Крок ощущал, что целостный образ ресторанов McDonald’s идеально соответствует своему времени и месту. Не было никакой гарантии, что попытки воспроизвести его, действуя извне, не закончатся провалом. Работа же с франшизами – несмотря даже на договоренности, которые с самого начала раздражали его, – давала «мечтателю Дэнни» возможность заниматься тем, что получалось у него лучше всего, – масштабными проектами. Для начала он построил пробный ресторан в городе Дес-Плейнс, штат Иллинойс, чтобы отладить на нем мелкие недостатки, прежде чем начинать торговлю франшизами. Хотя первая встреча Крока с братьями Макдональд прошла хорошо, отношения между ними вскоре начали портиться. Когда Крок захотел пристроить к своему пробному ресторану подвал – картофель можно было хранить на открытом складе в сухом климате Сан-Бернардино, но не жарким и влажным иллинойсским летом, – братья дали устное согласие на это изменение, но наотрез отказались подтвердить его письменно. Поскольку условия договора требовали именно письменного разрешения, Крок оказался в уязвимом положении. Ему казалось, что братья хотят оставить себе возможность впоследствии предъявить ему иск. Он все же решил рискнуть и открыл свой первый ресторан McDonald’s 15 апреля 1955 года. На окончательную отладку пробного ресторана в Дес-Плейнс у Крока ушел еще год. Чтобы приспособить калифорнийский ресторан к климату Среднего Запада, нужно было решить множество мелких проблем. Например, Крок кропотливо воспроизвел метод приготовления картофеля фри, разработанный братьями, но картофель получался таким же безвкусным и рыхлым, как в любом другом ресторане. Братья тоже не понимали, в чем тут дело. В течение нескольких месяцев Крок вел настоящее расследование и в конце концов понял, что картофель, хранящийся у них в проволочных сетках на уличном складе, подвяливается на воздухе. Он поставил в своем подвальном хранилище электрический вентилятор, постоянно обдувавший картофель, и проблема была решена. Разница вскоре стала заметна. «Вы тут не гамбургерами торгуете, – впоследствии сказал ему один из
поставщиков. – [Вы] торгуете картошкой фри… [у вас] лучшая картошка в городе, и за этим-то к вам и ходят». Это было лишь одной из множества поправок, которые Крок внес, создавая образец франшизы, который можно было использовать в любой точке страны. Затем Крок наткнулся еще на одно препятствие, и его отношения с братьями Макдональд ухудшились еще сильнее. Он с огорчением узнал, что в дополнение к франшизам, уже работавшим в Калифорнии и Аризоне, братья необъяснимым образом продали права на организацию франшиз McDonald’s в округе Кук штата Иллинойс – том самом округе, в котором находился пробный ресторан Крока. Кроку пришлось выкупить эту лицензию за колоссальную сумму – 25 тысяч долларов. Неизвестно, была ли эта неприятность устроена преднамеренно, но она окончательно уничтожила у Крока любые остатки благожелательного отношения к братьям Макдональд. Устранив все недоработки в пробном ресторане, Крок был готов продавать франшизы. В Калифорнии, а теперь и в Иллинойсе рекламировать их было легче: чтобы убедить потенциального клиента, достаточно было показать ему переполненный посетителями ресторан. В других местах приходилось использовать комплект чертежей и улыбку. Тем не менее к концу 1956 года Крок открыл восемь новых ресторанов. В 1957 году – еще двадцать пять. Дело набирало обороты, и в нем заработала положительная обратная связь. Марка начала порождать, по словам самого Крока, «приток заказов, основанный на репутации системы, а не на качестве отдельных торговых точек или операторов». На этом этапе Крок нанял управлять финансовыми аспектами предприятия Гарри Соннеборна, бывшего вице-президента по финансовым вопросам сети кафе-мороженых Tastee-Freez. Именно Соннеборн предложил решение, ставшее краеугольным камнем успеха McDonald’s: приобретать собственную землю. В соответствии с «моделью Соннеборна» компания создала для владения недвижимостью McDonald’s отдельную организацию, Franchise Realty Corporation. Она арендовала пустующие участки по всей стране и строила на них рестораны McDonald’s, беря ипотечные кредиты на землю и постройки. Связанные с этим расходы перекладывались на владельцев франшиз с некоторой наценкой. В этой системе франшиза McDonald’s становилась гораздо более привлекательной для потенциального оператора. Каждый ресторан предоставлялся оператору полностью готовым к открытию. Компания Крока сперва находила участок и строила на нем ресторан, а затем передавала его в управление приобретателю франшизы. Взамен тот ежемесячно выплачивал компании либо фиксированную минимальную сумму, либо определенный процент от оборота. Эти выплаты должны были покрывать ипотечные взносы и всевозможные расходы, а также приносить прибыль компании McDonald’s. Крок создал модель, способную расширяться почти безгранично, становясь при этом только прочнее. По мере роста сети росло и ее
влияние на поставщиков. Отдельные рестораны могли рассчитывать на приобретение ингредиентов по самым бросовым ценам. Такое снижение расходов делало франшизы McDonald’s более выгодными, чем аналогичные предложения конкурентов. Крок никогда не переставал совершенствовать свою модель, стараясь еще более увеличить ее производительность и сократить затраты. Его грандиозное видение будущего McDonald’s быстро становилось реальностью, отчасти благодаря появившейся как раз в это время системе федеральных скоростных автомагистралей. К началу 1960-х годов Крок открыл свой двухсотый ресторан. Однако, несмотря на постоянно растущие отчисления с доходов братьям в Сан-Бернардино, отношения с ними становились все хуже. В какой-то момент Крок послал одного из своих сотрудников в Калифорнию проверить состояние франшиз, которые братья создали там без его участия. Владельцы этих ресторанов, хотя они и были объединены общей торговой маркой, отказывались сотрудничать с заведениями Крока в области рекламы или закупок. Сотрудник Крока обнаружил, что в этих ресторанах беззастенчиво изменяли формулу компании, торговали сторонними блюдами – например, пиццей и энчиладой – и поддерживали качество на уровне гораздо более низком, чем того требовали стандарты, установленные Кроком, а до него – братьями Макдональд. Хотя раньше братья настаивали на полном контроле и единообразии во всех ресторанах, на практике их контроль оказался недостаточно строгим. Положение дел в Калифорнии чрезвычайно сильно огорчало Крока. Если братья не собирались выполнять свои обязательства, он хотел полностью контролировать все рестораны, носящие название, которое он так упорно старался прославить. Но согласятся ли братья продать свою долю? Крок знал, что они хотят отойти от дел; в последние годы здоровье Мака ухудшалось. Он позвонил им и прямо попросил назвать цену. Днем позже они ее назвали: они затребовали умопомрачительную сумму 2,7 миллиона долларов. (Чтобы был понятен масштаб этой суммы, отметим, что непосредственно перед этим Крок обменял более одной пятой акций компании на жизненно важный для нее кредит на полтора миллиона.) Братья считали эту цифру вполне справедливой: «Мы занимались этим делом более тридцати лет, работая без выходных неделю за неделей». Но где было Кроку взять такие деньги? В конце концов он разработал потрясающе сложную финансовую схему, которая позволила ему получить нужную сумму. При тогдашнем обороте компании можно было предположить, что он выплатит этот кредит всего лишь к 1991 году. Крок полностью выкупил долю братьев, в том числе их торговую марку и их методы. Наконец-то у него появилась возможность управлять компанией McDonald’s по своему усмотрению. Если не считать еще одной, последней заминки из тех, которые, по-видимому, возникали каждый раз, как дело касалось братьев Макдональд: они нарушили неофициальную договоренность и отказались отдать свой самый первый ресторан. По каким бы причинам они ни пошли на этот шаг, из
ностальгии или просто из вредности, ответный удар Крока был решительным: он открыл еще один ресторан McDonald’s прямо напротив и быстро вынудил первоначальное заведение закрыться. Автор бестселлеров футуролог Джон Нейсбитт однажды сказал, что «франчайзинг – самая успешная маркетинговая концепция всех времен». Немногие предприятия представили такие несомненные доказательства этого утверждения, как McDonald’s. Под руководством Крока компания процветала. В 1963 году рекламные щиты, установленные над золотыми арками всех ее ресторанов, объявили о продаже миллиардного гамбургера McDonald’s. В 1965-м, всего через десять лет после открытия своего первого ресторана, Крок вывел компанию на биржу. На следующий год открылся первый ресторан с сидячими местами в обеденном зале; вскоре такая конфигурация стала стандартной. Посетители больше не хотели есть в своих машинах. К 1972 году, на два десятилетия раньше срока, был выплачен кредит, благодаря которому была выкуплена доля братьев Макдональд. Четыре года спустя выручка компании McDonald’s превысила миллиард долларов. «Мечтатель Дэнни» осуществил свою мечту. Даже крупным компаниям нужна победная стратегия, чтобы сохранять лидирующее положение. И эту стратегию им нужно проводить в жизнь самым безжалостным образом. Тактические решения приходят и уходят, но повседневную деятельность должна направлять разумная стратегия. Как сказал писатель и профессор Гарвардской школы бизнеса Дэвид Майстер: «Стратегия – это умение говорить “нет”». Хорошая стратегия руководит принятием решений, просеивая все возможные варианты действий, пока не останутся те немногие, с которыми можно работать. «Соответствует ли это нашей стратегии?» – в первую очередь спрашивает руководитель, рассматривая любую новую тактику. Смелость сказать «нет» тому, что ей не соответствует, повышает качество работы и способствует ее согласованности. Как ясно видно на примере действий Microsoft, направленных против Netscape, и действий компании McDonald’s, направленных против ее подражателей, такая ориентация может дать уже состоявшейся компании преимущество в борьбе с гибкими и энергичными новичками. Стратегия заставляет принимать непростые решения. Принятие этих решений – обязанность каждого руководителя, но не всем руководителям хватает для этого смелости. Как мы увидим в следующей главе, иногда приходится жертвовать одной частью дела, чтобы добиться успеха в другой. Принять такое решение бывает непросто, но рост никогда не достается бесплатно.
4 Позиционирование Искусный воин занимает такую позицию, которая делает поражение невозможным. Сунь-цзы. Искусство войны «Когда пытаешься быть всем, – пишут Эл Райс и Джек Траут в ставшем классическим бизнес-руководстве «Позиционирование», – в результате оказываешься ничем». Чтобы правильно позиционировать предприятие, нужно понять его рынок. В чем неясность конкурентного предложения соперников? Чем недовольны имеющиеся у них клиенты? Какие потребности остаются неудовлетворенными? Вместо того чтобы бороться с конкурентом там, где он занимает господствующее положение, и оказаться на втором месте, утверждают Райс и Траут, следует выделиться, найти такую область, в которой конкурент слаб или отсутствует. Найти выгодную позицию и застолбить ее. Занимать две позиции сразу – все равно что не занимать никакой. Их можно формировать только по одной за раз. При этом решительное занятие одной позиции обычно требует отказа от другой. Поэтому позицию следует выбирать осмотрительно. Как мы увидим в этой главе, успешное позиционирование сводится к готовности лидера приносить жертвы, отдавать ценную территорию, чтобы прочнее закрепиться в том месте, которое оказывается самым важным. Позиция в кармане: iPhone против BlackBerry 9 января 2007 года Стив Джобс, генеральный директор компании Apple, стоял за кулисами конференции Macworld Expo, ежегодно проводящейся в Сан-Франциско. За десять лет, прошедших с момента его возвращения к руководству компанией, одним из основателей которой он был, Джобс стал более знаменитым, чем когда-либо, – благодаря не только впечатляющим демонстрациям новой продукции, но и поразительному успеху той продукции, которую он демонстрировал. iMac. iPod. MacBook Pro. За прошедшее десятилетие Джобс радикально преобразил Apple, сделав компанию одной из самых модных – и самых прибыльных – в мире. Тем не менее конференция этого года казалась ему непохожей на другие. Еще более уникальной. Ожидая за кулисами, он ни на мгновение не забывал про маленькое черное прямоугольное устройство, лежавшее у него в кармане. «Время от времени, – сказал Джобс нетерпеливо ждавшей его выступления аудитории, выходя на сцену, – появляются революционные
новинки, которые изменяют всё». С этими словами он достал из кармана лежавшее там устройство – первый iPhone. Джобс был прав. Ему действительно было суждено изменить весь мир. Создав iPhone, компания Apple не просто изобрела новый продукт, но переопределила целую категорию продукции. iPhone ознаменовал появление нового мировоззрения в сфере персональной вычислительной техники и мобильной связи, и это привело к фундаментальным изменениям во взаимоотношениях человечества с техникой. А также к началу войны. Хотя основы этой технологии закладывались инновациями в течение всего двадцатого века, история самого iPhone начинается в 1992 году, в то время, которое Стив Джобс провел в изгнании из компании, основанной с его же участием. В этом году Apple выпустила первый карманный персональный компьютер под названием Newton MessagePad. К нему прилагался пластмассовый стилус, позволявший пользователям работать с календарем, записной книжкой и другой личной информацией, когда у них не было доступа к их настольным компьютерам. Хотя запуск этого изделия был не слишком гладким из-за капризной функции распознавания рукописного текста, с каждой новой моделью Newton становился все лучше. Он так и не распространился повсеместно, но у него образовался круг преданных приверженцев. В 1997 году, вернувшись на пост генерального директора Apple, Джобс закрыл этот проект, к большому огорчению поклонников этого устройства как в самой компании, так и вне ее. Хотя это решение, видимо, было весьма трудным, Джобс понимал, что компании необходимо пожертвовать той менее важной позицией, которую символизировал Newton, чтобы вернуть себе позицию ключевую – положение лидера в области производства персональных компьютеров. Компания Apple с самого начала успешно позиционировала себя в борьбе с господствовавшим тогда производителем компьютерной техники, компанией IBM, подчеркивая, что она занимается производством персональных компьютеров, а не вычислительных машин для бизнеса. Компьютеры Apple славились доступной ценой и простотой в использовании. Но за время отсутствия Джобса эта уникальная позиция была утрачена. При новом руководстве компания стала слишком разбрасываться, выпуская одно новое изделие за другим, пока не исчезла всякая ясность относительно того, чем именно она занимается. В результате она начала уступать изобретательным, энергичным и целеустремленным производителям ПК – компаниям Gateway, Dell и им подобным. Вновь оказавшись во главе компании, Джобс решил, что в ней пора произвести перестройку. Любой продукцией Apple, не относящейся к категории персональных компьютеров, какой бы многообещающей она ни была, нужно было пожертвовать; это касалось и Newton. Джобс сократил ассортимент продукции компании всего до двух видов – настольных компьютеров и ноутбуков. В число жертв попали первый
потребительский цифровой фотоаппарат и один из первых лазерных принтеров, но жертвоприношение Джобса достигло своей цели. Ближе к концу десятилетия Apple начала создавать новаторские персональные компьютеры, благодаря которым она и достигла в свое время величия. К этому и сводится жертва, на которой основано позиционирование: прежде чем попробовать заняться двумя делами, нужно добиться известности в одном. Благодаря этой безжалостной прополке, на которую отваживались лишь немногие руководители предприятий в истории, Apple вновь заняла положение лидера, определяющего тенденции, которым остальные участники отраслевого рынка лишь следуют. К 2001 году Джобс решил, что компания может позволить себе рискнуть выпустить нечто новое. Так появился iPod, цифровой музыкальный плеер, который, хотя и не был первым в своем роде, стал известен всем благодаря большой вместимости, изящному дизайну и удобному для пользователя интерфейсу. Несколько лет спустя, когда iPod уже лежал в сотнях миллионов карманов по всему миру, Джобс был готов вести свои армии дизайнеров, программистов и инженеров к новой ключевой позиции. В ставшем теперь легендарным выступлении на Macworld Expo 2007 года Джобс сказал слушателям, что хочет представить три новых продукта, каждый из которых не менее революционен, чем был первый компьютер Macintosh: «iPod, телефон и интернет-коммуникатор, – сказал он, а затем повторил: – iPod, телефон… Вы понимаете, о чем я говорю? Это не три отдельных устройства. Это одно устройство. И мы называем его “iPhone”». Реакция на презентацию Джобса была оглушительной. В New York Times писали, что новый телефон «так красив и изящен, будто его проектировали боги». Хотя iPhone был далек от совершенства, он был способен на то, чего не мог ни один телефон до него, в том числе позволял полноценно использовать Всемирную паутину, как на настольном компьютере, в отличие от упрощенных вариантов, которые предлагали уже существовавшие смартфоны. Когда телефон поступил в продажу, желающие его купить стояли в очередях целыми сутками. Это был настоящий культурный феномен, и он существует до сих пор. Сегодня мы считаем естественным, что наши «телефоны» способны выполнять все то, для чего раньше требовался компьютер, – от быстрого и бесперебойного отображения веб-страниц до подготовки высококачественных видеозаписей. Но в 2007 году возможности даже так называемых смартфонов были невероятно ограниченными. В своей презентации Джобс изящно противопоставил iPhone другим моделям, имевшимся на рынке. «Самые усовершенствованные телефоны принято называть смартфонами, – сказал он, – то есть нам говорят, что это “умные телефоны”. Они обычно сочетают в одном и том же устройстве телефон, некоторые возможности работы с электронной почтой и, как нам говорят, выход в интернет – этакий младенческий интернет, – и все
они оборудованы такими маленькими пластмассовыми клавиатурами. Беда в том, что они не такие уж и умные, и ими не так-то легко пользоваться». У iPhone был «мультисенсорный» интерфейс: сплошной стеклянный экран, позволяющий пользователю управлять интуитивно понятными функциями простыми прикосновениями пальцев. Это и обеспечивало возможность полноценного использования Паутины на устройстве размером с телефон. Джобс назвал в своей презентации некоторые из уже имевшихся на рынке смартфонов, у которых была поддержка электронной почты, ограниченные возможности выхода в интернет и «маленькая пластмассовая клавиатура». В качестве одного из «знакомых лиц» он мимоходом упомянул BlackBerry. До появления iPhone самым совершенным смартфоном было устройство BlackBerry компании Research In Motion (RIM), любимая игрушка корпоративных пользователей и все большего количества индивидуальных потребителей. У него была полноценная клавиатура, солидные возможности работы с электронной почтой и система обмена сообщениями BlackBerry Messenger (BBM), в которой, в отличие от обычных систем текстовых сообщений (SMS) того времени, можно было проводить групповые совещания. Отсутствие клавиатуры на первой модели iPhone казалось в то время решением небесспорным. Но Джобс ответил критикам разносом BlackBerry и других подобных устройств. «Эти самые клавиатуры всегда при них, нужны они вам или нет», – сказал он. По его логике выходило, что отсутствие клавиатуры – это преимущество iPhone. «Если через шесть месяцев вам в голову придет какая-нибудь гениальная идея, вы не сможете добавить к этим штукам еще одну кнопку, – сказал он. – Они уже уехали». Стеклянный сенсорный экран iPhone позволял создавать в нем свой специализированный интерфейс для каждого приложения. Сперва основатель и один из генеральных директоров компании RIM Майк Лазаридис, смотревший презентацию Джобса у себя дома, не слишком беспокоился. Опытные пользователи BlackBerry, многие из которых были бизнесменами, были преданными поклонниками продукции RIM. Они умели замечательно быстро и точно печатать на этих маленьких клавиатурах. В отличие от компании Apple, одержимой потребителем, RIM делала ставку на корпоративный рынок, позиционируя BlackBerry в качестве единственного смартфона, достаточно защищенного и достаточно надежного для использования в работе корпораций и государственных учреждений. Эта разумная позиция, отличавшая BlackBerry от множества хлипких телефоновраскладушек, заполонивших рынок, обеспечила господство BlackBerry в крупных организациях. Закрепившись на корпоративном рынке, компания RIM считала, что может не беспокоиться о непостоянных предпочтениях потребителей. Простые люди покупали BlackBerry,
потому что он был символом статуса, пейджером нового времени. Будущее марки было обеспечено. Затем на сцену вышел генеральный директор провайдера Cingular, принадлежавшего компании AT&T. Он объявил об эксклюзивном сотрудничестве с Apple. Лазаридис ухмыльнулся: понятно, что никакая сеть сотовой связи не сможет предложить тарифный план с объемом и скоростью передачи данных, достаточными для полноценного использования Паутины при помощи телефона! Позиционирование – жестокая игра. В нем нет места полуправдам и отрицанию фактов. Нежелание RIM осознать угрозу, которую представлял для этой компании iPhone, было самой опасной угрозой в ее истории. Мало в каких бизнес-войнах полная противоположность сражающихся сторон проявлялась так же ярко, как в войне компании Apple с ее канадским противником, компанией Research In Motion. Первое время компания RIM, которую основали в 1984 году в канадском городе Ватерлоо два свежеиспеченных инженера, Лазаридис и Дуглас Фрегин, разрабатывала целый набор разнообразной продукции – не только устройства связи, в том числе телефонные аппараты и пейджеры, но и светодиодные осветительные приборы, сетевые модули компьютеров и даже киномонтажную систему. В то время компания еще находилась в поисках своей позиции. В 1992 году, через восемь лет после основания, в RIM работали четырнадцать человек, и компания отчаянно нуждалась в средствах. Тогда-то Лазаридис и познакомился с Джеймсом Балсилли. Этот энергичный предприниматель и талантливый коммерсант вырос в Онтарио, окончил Университет Торонто, а затем получил MBA в Гарварде. Балсилли оценил потенциал RIM и выразил желание купить компанию. Вместо этого Лазаридис сделал его вторым генеральным директором и поручил ему руководство коммерческими аспектами предприятия. (При этом Балсилли вложил в компанию 125 000 долларов, заложив для этого свой дом.) Хотя Балсилли отличался характером агрессивным и даже деспотическим, он оказался очень полезен Balsillie, когда дело дошло до заключения союзов с провайдерами мобильной связи по всему миру. В детстве Лазаридис любил сериалы и фильмы «Звездный путь», и его воображение разжигали карманные устройства связи, которые были у их персонажей. В университете его преподаватель инженерного дела прозорливо предположил, что следующий крупный прорыв в области телекоммуникаций может быть связан с беспроводными средствами обмена текстовыми сообщениями. Когда некая телефонная компания поручила RIM работу в своей сети пейджеров, у Лазаридиса появилась возможность изучить использовавшуюся в пейджерах технологию и самому подготовить этот прорыв.
Пейджеры впервые были запатентованы в 1949 году, но это средство связи с самого начала было однонаправленным. Одна из первых моделей, Telanswerphone, обеспечивала беспроводную передачу вызовов врачам – если они находились в радиусе сорока километров от передающей вышки. С годами транзисторы позволили создать более компактные и более сложные пейджеры. В какой-то момент эти устройства научились показывать телефонные номера. Маленькие черные коробочки на поясах врачей, руководителей предприятий и других специалистов высокого уровня встречались повсюду и стали символом статуса. Если человек носил пейджер, значит, он был настолько важен, что должен был оставаться на связи. 18 сентября 1996 года компания RIM представила революционное устройство Inter@ctive Pager – первый аппарат такого рода, обеспечивавший двусторонний обмен сообщениями. Его пользователи могли отправлять и принимать сообщения при помощи миниатюрной клавиатуры для больших пальцев. Уже через год эту модель использовали сотни тысяч человек. В последующих версиях компания RIM постепенно добавляла все новые функции. В 2000 году она выпустила устройство RIM 957, позволявшее отправлять и получать сообщения электронной почты через интернет. Впервые в истории загруженные работой специалисты могли быть уверены, что смогут видеть полученные сообщения, как только они придут на их настольные компьютеры, и даже отвечать на них, где бы они ни находились. Хотя эта модель не могла ни открывать приложения к сообщениям, ни выходить в Паутину, она радикально изменила условия работы корпоративных и государственных служащих. Затем, в 2002 году, – приблизительно тогда же, когда Apple выходила на рынок карманной электроники с другой стороны, начав выпуск iPod, – RIM выпустила первое устройство BlackBerry. В модели BlackBerry 5810 была двусторонняя система обмена сообщениями, электронная почта и телефон. Компания сделала первый шаг в область мобильной телефонии. Теперь пользователю не нужно было носить с собой два устройства, хотя для использования телефонной связи ему требовалась гарнитура, потому что встроенного микрофона в модели 5810 не было. На следующий год появился первый настоящий смартфон производства RIM. У него был цветной экран, встроенный микрофон, динамик и даже веб-браузер. То есть все, что должно быть в телефоне и в устройстве для двустороннего обмена сообщениями. Любой товар или любая услуга в сфере информационных технологий обычно позиционируется в одной из двух категорий – потребительской или корпоративной. Устройство BlackBerry было с самого начала корпоративным, как и все пейджеры, существовавшие до него. Методика продаж «бизнес для бизнеса», или B2B, направленная на корпоративные и государственные организации, позволяет получать крупные заказы одним телефонным звонком. Если вы заключаете договор с крупной организацией, можно ожидать, что новый клиент будет выстраивать
свои системы и процедуры на основе вашей продукции. Поскольку переобучение персонала и переход на новые стандарты могут быть делом дорогостоящим, поставщик оборудования может позволить себе использовать подход, менее удобный для пользователя, чем производители марок, ориентированных на потребителя, – лишь бы его продукция удовлетворяла основные потребности организации. В результате в компаниях, ориентированных на корпоративный рынок, уговорам потенциальных покупателей обычно уделяется больше внимания, чем совершенствованию самой продукции. А Джим Балсилли был мастером уговаривать потенциальных покупателей. Компания RIM не просто завоевала лидирующее положение среди производителей смартфонов для корпоративных клиентов: она изобрела эту позицию. Балсилли работал над удовлетворением конкретных потребностей корпоративных пользователей в тесном личном контакте с основными фигурами финансовой отрасли и государственных учреждений, а также поставщиками компонентов – например, компанией Intel. Когда крупные организации начали массово выдавать своим сотрудникам телефоны, скорость распространения устройства стала расти. К 2005 году название BlackBerry стало синонимом слова «смартфон». На рынке у него не было реальных конкурентов. К 2007 году выручка RIM достигла 3 миллиардов долларов. Что касается пользователей BlackBerry, им так нравилось это устройство – и та быстрота, с которой оно удовлетворяло их потребности, – что они прозвали его «CrackBerry»[14]. Не все первые рецензии iPhone были хвалебными. Программное обеспечение работало медленно и не без сбоев; хотя это вполне нормально для любых устройств первого поколения, но критики все равно были недовольны. Однако внутри Apple сохранялась твердая уверенность в успехе. Собственно говоря, лидеры обеих компаний, Apple и RIM, были известны – и даже скандально известны – своей самоуверенностью. Обе компании привыкли быть лучшими. К этому моменту Джобс был ветераном сражений с IBM, Microsoft, Adobe и другими компаниями. Однако, с точки зрения руководства, у Джобса было огромное преимущество перед RIM: у его противников было два генеральных директора, Лазаридис и Балсилли. Такая двуглавая структура компании хорошо работала в мирное время, но война с Apple выявила в ней неотъемлемый изъян. В Римской республике власть принадлежала двум консулам, которые согласовывали друг с другом свои действия. Однако в периоды кризисов сенат отдавал абсолютную власть одному диктатору, чтобы он быстро и решительно устранил нависшую над городом угрозу. Корпоративные правила RIM не предусматривали такой возможности. По мере роста популярности iPhone отношения между Лазаридисом и Балсилли становились все менее прочными и все более напряженными. Раньше у них был один кабинет на двоих – теперь же они почти не разговаривали
друг с другом. Один из сотрудников RIM, приближенный к совету директоров, наблюдал это напряжение вблизи: Проблема отчасти заключалась в том, что у RIM начала возникать самонадеянность и эту самонадеянность порождал успех, – и я хочу сказать, что Джима это затронуло больше, чем Майка… В какой-то момент он перестал слушать других. Потому что, когда ты миллиардер и знаешь больше, чем все остальные, тебе хочется, чтобы звучал твой голос, но не хочется слушать других или узнавать, что они думают. И когда возникает давление со стороны конкурентов или тебе дают советы, ты просто говоришь: «Вы сами не понимаете, о чем говорите. Мы BlackBerry. Мы RIM. Вы что, не знаете, кто мы такие?» <…> Мне кажется, что эта самонадеянность очень, очень сильно вредила компании. Хуже того, оказалось, что совет директоров RIM был неспособен возражать ни одному, ни другому генеральному директору, когда это было необходимо. Даже Джобс, известный своей властностью, прислушивался к членам своего совета директоров и часто следовал их советам. Пока в RIM бушевали внутренние склоки, компания Apple последовательно совершенствовала iPhone. Одним из важных недостатков этого устройства на момент начала выпуска была невозможность использовать в нем сторонние программы. Когда Джобс объявил о выпуске пакета, позволяющего разработчикам создавать собственные приложения для iPhone, те дали себе волю. Программисты, стремившиеся использовать уникальные возможности и широкую пользовательскую базу iPhone, создали огромное множество изобретательных и полезных приложений. В июле 2008 года Apple предприняла прямую атаку на позицию BlackBerry на корпоративном рынке: в iPhone появилась поддержка платформы Microsoft Exchange. В ней была возможность использования системы «push-сообщений»: извещение приходит на телефон пользователя сразу по получении нового сообщения, то есть пользователю не нужно открывать почтовое приложение и проверять, не пришли ли новые сообщения, вручную. Платформа Exchange была стандартной для корпоративных серверов электронной почты, так как она обеспечивала компаниям возможность защищенной пересылки почтовых сообщений на телефоны сотрудников и с них. Когда в iPhone появилась поддержка Exchange, расклад сил неожиданно изменился. Больше не существовало ощутимых препятствий, которые мешали бы руководителю предприятия перевести всех его сотрудников на использование iPhone. Более того, исследования показывали, что RIM уже не может претендовать на лидирующее положение в области защищенности и надежности передачи сообщения, что было до этого ее ключевым преимуществом с точки зрения корпоративных потребителей.
К ноябрю 2008 года компания RIM вынуждена была неохотно признать, что теряет позиции. Преодолев сильное внутреннее противодействие, она все же попыталась сравняться с iPhone, выпустив свое первое устройство с сенсорным экраном – BlackBerry Storm. К этому моменту клавиатура BlackBerry стала последним оборонительным рубежом для миллионов пользователей, которым она все еще казалась необходимой, а идея телефона без физических кнопок – отвратительной. Лишенная клавиатуры модель Storm означала, что BlackBerry переносит бой на территорию Apple. Но конкурировать на этой территории компания была неспособна. Технический обозреватель газеты New York Times Дэвид Пог назвал это плохо работавшее и неудобное для пользователя устройство «убийственно раздражающим». Выпуск Storm обернулся для компании настоящей катастрофой. «Как это вообще попало на рынок? – спрашивал Пог. – Неужели все, кто имел отношение к этому процессу, попросту слишком боялись дернуть стоп-кран?» Ответ на этот риторический вопрос был утвердительным. Хотя агрессивность Балсилли была полезна, например, когда он заключал выгодные сделки с операторами телефонной связи и крупными компаниями, сотрудники RIM узнали на собственном горьком опыте, что возражать против его точки зрения внутри компании – дело небезопасное. Балсилли и Лазаридис по-прежнему не признавали в публичных выступлениях значения продукции конкурентов, а их работники боялись сказать правду начальству, не желавшему никого слушать. Когда совет директоров RIM наконец начал действовать и привлек стороннего консультанта, который должен был посоветовать компании, как отразить атаку Apple, разъяренный Балсилли вышел из себя прямо в присутствии консультанта и членов совета. «Была ли моя реакция агрессивной? – говорил он впоследствии. – Да. Но знаете что? Это было лучше, чем признать свое поражение». Совет директоров, терпевший поведение Балсилли, когда компания лидировала, решил, что пора принять меры. «Я терял поддержку совета директоров, – говорил Балсилли. – Это я понимал». Билл Гейтс отразил атаку Netscape благодаря тому, что быстро осознал опасность и принял энергичные ответные меры. Нежелание RIM признать, что жизненно важная территория уже захвачена Apple, обрекло компанию на бесполезность. Даже когда одна компания выигрывает битву за битвой, общий ход войны может изменяться очень медленно. Через два года после выпуска первой модели iPhone самым продаваемым смартфоном в Соединенных Штатах по-прежнему был BlackBerry Curve, опережавший новый iPhone 3GS. В первую десятку входили и еще три модели BlackBerry. RIM попрежнему господствовала на американском рынке смартфонов – ей принадлежали 55 процентов этого рынка. В первом квартале компания отчиталась о резком росте продаж на 53 процента; было поставлено 7,8 миллиона устройств; число активных пользователей во всем мире составляло 28,5 миллиона. Скорректированная прибыль превысила прогнозы Уолл-стрит на четыре процента. С учетом этих цифр легко
понять, почему Лазаридис и Балсилли могли позволить себе не увидеть в Apple угрозу самому существованию компании. Но Apple быстро сокращала разрыв, имея всего одно устройство. Осенью этого года компания показала лучшие квартальные результаты за всю свою историю благодаря рекордным продажам iPhone – 7,4 миллиона экземпляров. Мир менялся, и наблюдателям как внутри отрасли, так и вне ее становилось все яснее, что различия между телефоном служебным и телефоном личным исчезают. Вскоре у всех будет по одному телефону, который будет использоваться для всего. Компания RIM оказалась в плену старой модели, пытаясь удержать несколько позиций одновременно и распыляя свои силы. В числе причин победы iPhone над BlackBerry можно назвать много разных факторов; возможно, самым важным из них было то, что компании RIM не удалось приспособиться к растущей скорости передачи данных по мобильной связи. У BlackBerry по-прежнему легко сохранялись преимущества в области электронной почты: многие пользователи предпочитали читать и отправлять сообщения, используя его клавиатуру и программное обеспечение. Проблема заключалась в том, что, когда возросшие скорости передачи данных по сетям мобильной связи сделали менее мучительным использование интернета через телефоны, сенсорный экран и многочисленные приложения iPhone оказались гораздо более удобными для работы со Всемирной паутиной, шла ли речь о загрузке новой фотографии для аватара в фейсбуке, чтении статей в Википедии или поиске гостиницы в Google Maps. По данным проведенного в марте 2008 года опроса владельцев смартфонов, пользователи BlackBerry были почти полностью удовлетворены его функциями электронной почты и обмена текстовыми сообщениями, но последовательно ругали это устройство за скорость и качество использования интернета. Напротив, пользователи iPhone выражали удовлетворенность органичной интеграцией всех функций – музыки, электронной почты, карт, прогнозов погоды, текстовых сообщений, телефонных звонков. Те, у кого был iPhone, держали в руке доступ ко всем этим возможностям. К 2010 году компания RIM оказалась на грани краха. Ранее ей не удалось расширить свое присутствие на потребительском рынке, а теперь продукция Apple – iPhone и новый планшетный компьютер, iPad, – захватывала и ее собственную территорию, рынок корпоративный. Из квартального отчета Apple, опубликованного в октябре, аналитики узнали, что продажи iPhone превзошли продажи BlackBerry – 14,1 миллиона против 12,1. При этом цифры RIM, в отличие от цифр Apple, отражали количество устройств, отправленных дистрибьюторам, но не обязательно проданных потребителям. Это означало, что реальная разница в объемах продаж должна быть еще больше. Джобс выразился откровенно: «Я не думаю, чтобы в обозримом будущем они смогли нас
догнать». По его мнению, главной проблемой RIM была разросшаяся до колоссальных размеров программная экосистема iPhone. «Учитывая 300 000 приложений, имеющихся у Apple в App Store, – сказал он, – компании RIM нужно покорить высокую гору». В последнем квартале этого года показатели Apple продолжали расти; в итоге компания продала на 5 миллионов больше телефонов, чем отгрузила компания RIM. Разумеется, уже в период затухания войны с RIM Джобс знал, что Apple предстоят новые битвы. В 2008 году в продаже появилось первое устройство с новой операционной системой Android компании Google. В отличие от операционной системы Apple для мобильных устройств, Android была бесплатной и имела открытые исходные коды: ее мог использовать и даже изменять любой производитель. После устранения некоторых изначальных недостатков система Android начала угрожать господству Apple на рынке смартфонов, особенно в отношении телефонов нижнего ценового сегмента, который открывал значительно бо́льшие возможности роста на международных рынках. К сожалению, Стивену Полу Джобсу было не суждено довести до конца и эту войну. Год спустя его жизнь оборвал рак, лишив мир поразительного новатора и руководителя. В 2012 году новым генеральным директором компании RIM, переименованной в BlackBerry, стал бывший руководитель отдела аппаратного обеспечения Торстен Хейнс. Он заменил на этом посту одновременно Лазаридиса и Балсилли. В этом году компания зарегистрировала умопомрачительное падение объема продаж – на 21 процент по сравнению с предыдущим кварталом – и убытки в размере 125 миллионов долларов. Пятью годами раньше, когда Джобс вышел на сцену конференции MacWorld и объявил о выпуске первого iPhone, компания RIM контролировала половину мирового рынка смартфонов и получала 1,9 миллиарда долларов прибыли. Теперь у нее образовался дефицит, составивший 5,8 миллиарда долларов. Компания BlackBerry объявила, что вновь сосредоточится исключительно на корпоративном рынке, отказавшись от попыток позиционирования на рынке потребительском. Хотя впоследствии она отказалась от этого заявления, оговорив, что будет предоставлять другим производителям лицензии на использование своей операционной системы, судьба ее уже была решена. С тех самых пор, как Apple радикально урезала ассортимент своих компьютеров, оставив в нем всего четыре модели, отбор и жертвы были основополагающим принципом стратегии позиционирования, которой следовал Джобс. Благодаря таким жертвам компания Apple захватила позицию лучшего телефона для всех пользователей. Победный напиток: Biocon В 1978 году двадцатипятилетней Киран Мазумдар было жарко. Она стояла в обветшалом складском ангаре площадью около трехсот квадратных метров в индийском городе Бангалоре, который она
арендовала в кредит. Весь день она проводила собеседования с потенциальными работниками своей новой компании. Весь день она получала один и тот же неприятный – но не неожиданный – ответ: я не буду работать на женщину. Мазумдар была к этому готова. В конце концов, она уехала из Индии на учебу в Австралию именно из-за того отношения к работающим женщинам, которое существовало в ее стране. Однако, вернувшись домой уже в качестве предпринимателя, она надеялась, что перспектива хорошей работы поможет преодолеть эти предрассудки. Но даже индийские женщины, с которыми она проводила собеседования, давали ей тот же ответ. Она чувствовала, что теряет надежду. Тем не менее Мазумдар продолжала собеседования, несмотря на свое разочарование. Она не привыкла легко сдаваться, а наем сотрудников был лишь первым из множества препятствий, с которыми ей предстояло столкнуться в Индии в процессе создания новой компании – Biocon. Ей еще нужно было обеспечить электроэнергию, чистую воду, современное оборудование… Когда один из кандидатов наконец проявил интерес к работе, она постаралась не выказать своего потрясения. Правда, до этого он не имел никакого отношения к химии. Собственно говоря, он был механиком. Механиком на пенсии. Но он мог пригодиться. Что еще важнее, он был готов на нее работать. Поэтому выбирать не приходилось. Любую позицию, кроме позиции домохозяйки, индийской женщине приходится завоевывать. Хотя некоторый прогресс пусть медленно, но происходит, гендерные роли в стране, занимающей второе в мире место по численности населения, до сих пор жестко зафиксированы. Не далее как в 2016 году Индию сильно задела за живое рекламная кампания фирмы Procter & Gamble, обратившая внимание на рост присутствия женщин в составе квалифицированной рабочей силы. В одном из роликов рекламной кампании #ShareTheLoad[15] стирального порошка Ariel производства P&G пожилой мужчина смотрит, как его взрослая дочь ведет деловые переговоры по телефону, не отрываясь от уборки и ухода за детьми, а ее муж тем временем смотрит телевизор. В закадровом тексте представитель старшего поколения глубоко сожалеет, что не научил дочь поручать часть домашних обязанностей мужу. Он решает помогать своей жене со стиркой, когда вернется домой. Лозунг ролика – «Почему стирка только мамино дело?». Если идея о равном распределении домашних обязанностей даже сегодня кажется в Индии удивительной, можно представить себе, какой была атмосфера сорок лет назад, когда Киран Мазумдар открыла там свою компанию. Чтобы пробить «стеклянный потолок», покрывающий целый субконтинент, Мазумдар нужно было позиционировать ее – и саму себя – невероятно решительным образом.
Мазумдар родилась в 1953 году в городе Пуне, штат Махараштра, в семье бенгальцев. Неудивительно, что она верила, будто на свете нет ничего невозможного: это убеждение ей внушали родители. Ее отец Разендра был старшим пивоваром компании United Breweries, индийского конгломерата, выпускающего пиво таких марок, как Kingfisher и London Pilsner. Разендра был уверен, что его дочери предстоит блестящее будущее. Как она говорила впоследствии: «[Он] заставил меня поверить, что женщина может добиться не меньшего, если не большего, чем любой мужчина». Хотя ее родители не были богаты, они делали все возможное, чтобы она получила первоклассное образование. Ее отправили в школу для девочек в Бангалоре, которая еще сильнее вдохновляла ее на будущие свершения: «Мои учителя… учили меня думать своей головой и добиваться совершенства во всем, чем бы я ни занималась». Кроме того, школа подготовила Мазумдар к предстоявшим ей сражениям: «Некоторые из моих преподавателей… учили меня подходить к работе творчески, нестандартно». Ее увлекала медицина, но, когда она не получила стипендии на обучение, отец посоветовал ей пойти по своим стопам и стать пивоваром. Это была непростая задача. В то время пивоварение было занятием исключительно мужским, причем не только в Индии. Но Мазумдар это не остановило. «[Отец] учил меня быть упорной и ни в коем случае не отступать перед трудностями, а извлекать уроки из неудач и искать новые методы работы, – говорит Мазумдар. – Можно сказать, что именно отец научил меня дифференциации, которая стала впоследствии моей фирменной чертой в бизнесе». Способность работать иначе, чем другие, стала главным козырем Мазумдар. В некотором смысле идея стать женщиной-пивоваром была разновидностью позиционирования, использования незанятой рыночной ниши в своих интересах. В 1975 году Мазумдар уехала в Австралию, чтобы выучиться в Мельбурнском университете на мастера-пивовара. Она окончила университет лучшей из своего курса. Даже в сравнительно прогрессивном Мельбурне Мазумдар была единственной женщиной, учившейся по этой специальности. Потом она работала пару лет на разных пивоварнях учеником пивовара и солодильщицей, но, когда она попыталась применить накопленное мастерство по возвращении на родину, ее ожидало жестокое разочарование. Несмотря на первоклассное образование и высокое положение ее отца в одной из ведущих пивоваренных компаний, все двери были закрыты для нее из-за ее пола. «Это мужская работа», – говорили ей работодатели. «Я не была готова к враждебности и дискриминации по половому признаку, которые я встретила в индийской пивоваренной промышленности», – вспоминает она. Поскольку на родине у нее не было никаких перспектив, Мазумдар договорилась о работе в одной из пивоварен в Шотландии. Однако перед отъездом ей позвонил Лесли Окинклосс, основатель биохимической компании Biocon. Компания Biocon, работавшая в ирландском городе
Корке, производила ферменты – белки, служащие катализаторами химических реакций. Существуют бесчисленные методы применения ферментов в промышленности. Помимо всего прочего, они широко используются в пивоварении. Но Окинклосс не собирался брать Мазумдар на работу. Он хотел, чтобы она стала его партнером. В Индии он видел огромный неосвоенный потенциал – гигантский рынок и дешевую рабочую силу. Окинклосс уже получал из этой страны сырье, но теперь он хотел открыть местное представительство своей компании. Поскольку по индийским законам иностранцы не имели права владеть более чем 30 процентами в предприятиях, Окинклоссу был нужен индийский партнер, обладающий не только глубокими знаниями в технологиях брожения, но и склонностью к риску. «Я сказала ему, что я – последний человек, к которому ему стоит обращаться, потому что у меня нет ни делового опыта, ни денег, которые можно было бы вложить в компанию», – вспоминает она. Пытаясь отвлечь от себя внимание Окинклосса, она даже познакомила его с ведущим в Индии производителем солода. Но Окинклосс настаивал на своем. «На самом деле меня не интересует деловое партнерство с ним, – сказал он ей. – Мне нужен предприниматель, и я хочу, чтобы этим предпринимателем были вы». В конце концов Мазумдар, которой всю жизнь говорили, что она способна преодолеть любые препятствия, согласилась. Она съездила в Корк, чтобы подробно изучить деятельность Biocon, а затем вернулась в Бангалор с простым заданием: построить там биотехнологическую компанию. В 1978 году двадцатипятилетняя Киран Мазумдар основала компанию Biocon India. Компания располагалась в гараже при арендованном доме, а ее стартовый капитал составлял десять тысяч рупий – около трех тысяч долларов в нынешнем эквиваленте. Мазумдар не боялась трудностей. «Я не колебалась в своей решимости добиться успеха, – говорит она. – Легко сдаваться было не в моем характере. Поэтому, когда я столкнулась с первыми проблемами, с которыми сталкивался в Индии в период, предшествовавший либерализации [до прогрессивных реформ, проведенных в 1991 году], любой стартап, я еще упорнее старалась наладить дело». Проведя десять лет за границей, Мазумдар привыкла к условиям, которые предприниматели в развитых странах считают само собой разумеющимися: отсутствию перебоев в энергоснабжении, чистой воде, новейшему оборудованию, высококвалифицированной рабочей силе. В Индии все это было очень нелегко обеспечить. Но в то же время оплата труда и другие издержки здесь были гораздо ниже, что давало компании явное конкурентное преимущество, если только она сумеет начать производство – однако без фабрики это было непросто. Поскольку получить венчурные инвестиции было невозможно, оставался банковский кредит, а ни один индийский банк не согласился бы одолжить деньги женщине. Однако тут Мазумдар повезло: на одном приеме она разговорилась с банкиром, и в личной беседе ей удалось
завоевать его доверие. Это начальное финансирование позволило ей организовать в трехсотметровом складском ангаре очень примитивную фабрику. С наймом работников возникла еще одна чисто индийская проблема. Мужчины, обладавшие необходимым опытом в области пивоварения, отказывались работать на женщину, тем более на женщину с еще неопробованной бизнес-моделью. Производство ферментов такого типа, которым занималась компания Biocon, было новым для Индии. Однако Мазумдар не сдавалась и в конце концов собрала небольшой рабочий коллектив. Сперва компания Biocon India выпускала ихтиокол, применяемый в пивоварении, и папаин, который используют для размягчения мяса[16]. Ихтиокол добывают из некоторых видов морской рыбы, а папаин – из папайи; в Индии нет недостатка ни в том ни в другом. Уже через год компания экспортировала свою продукцию в Европу и Соединенные Штаты, а Мазумдар заполучила в свое распоряжение участок площадью восемь гектаров для расширения производства. На этом этапе она легко могла пойти по пути увеличения производства ферментов, но задумалась вот о чем: можно ли будет удержать эту позицию в долгосрочной перспективе? Хотя производство ферментов было делом прибыльным, сам тот факт, что ей удалось всего за год развернуть производство, начав с небольшого коммерческого кредита, означал, что другим предпринимателям будет очень легко скопировать ее модель и перетянуть к себе ее клиентов. В школе Мазумдар учили, что «суть науки – в познании, порожденном любопытством». Она поняла, что, если в культуре ее компании с самого начала не будет заложено научное любопытство, компания не будет вводить ничего нового. Это приведет к застою, а там и к распаду. Если Biocon будет стоять на месте, другие индийские компании неизбежно начнут предлагать те же ферменты по более низким ценам, подрывая ее бизнес. Поскольку индийские законы об интеллектуальной собственности были нестрогими и соблюдались не особенно тщательно, она могла эксплуатировать каждую успешную идею лишь в течение ограниченного времени. Бесстрашие Мазумдар помогло ей застолбить уникальную и выгодную позицию – положение индийской женщины, основавшей в своей стране биохимическое производство. Но как долго она смогла бы ее удерживать? Руководитель должен сознавать уникальные сильные стороны своей компании и использовать их в полной мере, отсекая все, что не помогает этим сильным сторонам, будь то даже успешный продукт. Мазумдар понимала, что ей нужно продолжать инновации, так как без них она начнет проигрывать. В 1984 году, всего через шесть лет после основания компании, она создала специализированную проектно-исследовательскую группу и поручила ей поиски новых ферментов и разработку новых технологий
ферментации. «Мы могли обеспечить успех Biocon, придерживаясь стратегии дифференциации и используя свое преимущество первопроходца, – говорит Мазумдар. – Вместо того чтобы замедляться из-за того, чего у нас не было, мы старались как можно выгоднее использовать то, что у нас было, и максимизировать результаты при помощи наших собственных инноваций». Вскоре Мазумдар превратила компанию Biocon India из производителя ферментов в полномасштабное биофармацевтическое предприятие. Последовательные вложения в исследовательскую программу позволили компании разработать целый набор конкурентоспособных лекарств от рака, диабета и аутоиммунных заболеваний, например псориаза и ревматоидного артрита. Поскольку компания не могла состязаться на равных с крупнейшими западными фармацевтическими фирмами, Мазумдар нашла ей чрезвычайно удобную для обороны позицию, сосредоточившись на «биопрепаратах» – медикаментах, которые изготавливают из живых клеток и белков. Хотя биопрепараты открывают широчайшие возможности лечения многих болезней, их разработка – дело дорогостоящее и рискованное. В этом отношении местоположение компании Мазумдар оказалось ее ключевым преимуществом. Ее лозунгом стали слова «инновации по доступным ценам». Благодаря сравнительно низким расходам индийская компания могла позволить себе значительно более рискованные проекты, чем ее западные конкуренты. «[Инновации] не обязательно требуют безумного риска, который может довести до банкротства, – говорит Мазумдар. – Нужно контролировать риск и ограничивать его стоимость. Индия может рисковать бо́льшим просто потому, что базовые расходы у нас ниже, чем на Западе. На Западе рискованная инициатива обходится в десять раз дороже, а провал наносит по финансовому балансу такой удар, от которого может быть трудно оправиться». Биопрепараты можно производить методом ферментации, поэтому их разработка увеличивала силу Biocon и расширяла познания самой Мазумдар в этой области. В некоторых случаях успешно разработанный биопрепарат может выполнять ту же функцию, что и традиционное лекарство, но по поразительно низкой цене. Например, когда-то в Индии использовали дорогой импортный инсулин. Когда компания Biocon разработала новый процесс производства инсулина, она смогла предложить доступное по цене решение, удовлетворяющее потребность всей страны в этом медикаменте, – и экспортировать оставшийся инсулин на мировые рынки. Мазумдар понимала, что даже самое совершенное лекарство бесполезно, если у пациента не хватает денег его купить, – и может приносить огромную прибыль, если оно внезапно станет по карману миллиардам человек в развивающихся странах: «Значительная часть населения мира не имеет доступа к самым необходимым лекарствам, а там, где медицинское обслуживание все же существует, оно оказывается слишком дорогим». Сегодня Biocon
производит самый дешевый инсулин в мире; в 2019 году компания снова снизила его цену, до десяти центов в день для стран с низкими и средними ценами. В. Чан Ким и Рене Моборн утверждают в книге «Стратегия голубого океана», что для достижения успеха вовсе не обязательно ввязываться в область острой конкуренции. Они противопоставляют «алый океан, полный акул… [или] безжалостные рынки» «просторным голубым океанам, то есть новым рынкам, свободным от конкуренции». Ким и Моборн предлагают простой рецепт процветания: «Создавать, а не конкурировать». Всю свою жизнь Мазумдар искала «голубые океаны» – области, в которых она сможет мыслить иначе и занимать новые позиции. Она понимала, что Biocon India не сможет обыграть западных фармацевтических гигантов с огромными фондами – Pfizer, Merck и им подобных – на их собственном поле. Ее «голубым океаном» стали недорогие биопрепараты для развивающихся стран. Компания Biocon была одним из первых высокотехнологичных стартапов в Индии, и со временем Мазумдар стала, как пишет ее биограф, «лицом не только нарождающейся отрасли, но и всего [индийского] инновационного бизнеса». Активные и постоянные инвестиции в исследовательские работы превратили компанию Мазумдар в желанное место работы для талантливых ученых и инженеров всей страны, в отличие от первых дней существования компании. «В то время все, кто разбирался в биотехнологиях, стремились ко мне», – говорит она. Первое крупное расширение Biocon произошло в 1987 году, когда Мазумдар привлекла четверть миллиона долларов венчурных инвестиций. На эти деньги она еще более усилила проектно-исследовательские разработки, построив новый центр ферментации, оборудованный по последнему слову техники. Два года спустя британско-голландский транснациональный конгломерат Unilever выкупил у Лесли Окинклосса головную компанию Biocon. В течение следующих десяти лет одним из владельцев Biocon India было подразделение Unilever. В начале 1990-х Мазумдар познакомилась на приеме с шотландским бизнесменом Джоном Шоу, и через некоторое время они обручились. Вскоре после этого, когда компания Unilever продала подразделение, в которое входил Biocon, другой фирме, они получили шанс завоевать полный контроль над предприятием, которое основала Мазумдар. Была только одна проблема. «У меня не было денег на выкуп этих акций, – вспоминает Мазумдар. – Но у Джона была кое-какая собственность в Британии». Вскоре после того, как пара приобрела оставшиеся акции Biocon за 2 миллиона долларов, Мазумдар стала официально называться Киран Мазумдар-Шоу. Впоследствии Шоу ушел со своей прежней работы и стал вице-председателем компании Biocon. «Он говорил, что нашел свою настоящую любовь, – говорит Мазумдар-Шоу, – и что он чувствовал, что это было самым лучшим вложением денег в его жизни».
В 2004 году Мазумдар-Шоу вывела Biocon на биржу, надеясь получить средства на еще большее расширение исследовательской программы. Если в 1978 году инвесторы не проявляли ни малейшего интереса к ее компании, то теперь выручка Biocon от IPO превысила намеченную сумму в 33 раза. К концу дня рыночная оценка компании составила 1,11 миллиарда долларов; это была всего лишь вторая в истории индийская компания, стоимость которой в первый же день торгов превысила миллиард. Мазумдар-Шоу, собственное состояние которой равно трем миллиардам долларов, стала одной из немногих индийских женщин-миллиардеров, а также первой из женщин и второй из граждан Индии, давших «Клятву дарения», инициатором которой был Фонд Гейтса: она обязалась отдавать бо́льшую часть своего состояния на благотворительные цели. «Меня особенно тревожит то невыносимое финансовое бремя, которое налагают на пациентов в бедных странах истощающие заболевания, подобные раку, – объясняла она. – Я также сознаю, что две трети мирового населения [имеют] лишь ограниченный доступ или не имеют никакого доступа к медицинскому обслуживанию приемлемого качества. Когда же эти люди получают такой доступ, финансовые трудности доводят их до обнищания». Мазумдар-Шоу пожертвовала многим медицинским учреждениям Индии системы дистанционной медицины, позволяющие обеспечивать медицинское обслуживание самого современного уровня для тех, кто не в состоянии оплатить его из собственных средств. Кроме того, она направляет средства на исследования и лечение раковых заболеваний, в том числе на строительство онкологического центра на 1400 коек. В конечном счете своим главным достижением Мазумдар-Шоу считает ту деятельность Biocon, которая позволяет миллиардам человек получать жизненно необходимые лекарства. «Я хотела бы, чтобы меня помнили как человека, изменившего здравоохранение во всем мире благодаря недорогим инновациям», – говорит она. В 2010 году журнал Time включил Мазумдар-Шоу в список ста самых влиятельных людей в мире. На следующий год газета Financial Times назвала ее одной из самых успешных женщин-предпринимателей. Ни одно из этих достижений не было бы возможным, если бы Мазумдар-Шоу не была готова идти на жертвы, необходимые для захвата победной позиции, начиная с 1978 года, когда она отказалась от надежной работы пивовара ради создания компании Biocon, и вплоть до сего дня, когда она настаивает, чтобы каждый лишний цент вкладывался в исследования, идя на неизбежные риски «недорогих инноваций». Киран Мазумдар-Шоу по-прежнему использует научное любопытство в качестве фундаментального преимущества своей компании, которое снова и снова помогает Biocon добиваться успеха благодаря энергичным исследовательским и конструкторским работам, а также приобретениям других компаний и сотрудничеству с ними. Компания владеет почти тысячей патентов и направляет 10 процентов своей выручки на
исследования и разработки. Эта доля существенно выше, чем в любой другой индийской фармацевтической компании. Самая лучшая позиция всегда находится на шаг впереди. Господство в воздухе: Beech Aircraft против встречного ветра В июне 1940 года в Европе бушевала война, но Америка не вступала в эту схватку. Страна была расколота на два лагеря – изоляционистов, которые не хотели ввязываться в конфликт, и тех, кто, подобно президенту Франклину Делано Рузвельту, считал своим долгом помочь союзникам Америки в отражении угрозы, исходившей от стран оси. Америка сделала некоторые шаги – разорвала торговое соглашение с Японией, поставляла вооружение союзникам, – но в общем и целом американская общественность считала их полумерами. Вступление в войну казалось неизбежным. Только чудо могло предотвратить участие Соединенных Штатов во втором всемирном конфликте двадцатого века. В течение лета, по мере ухудшения ситуации, руководители всех американских компаний хлопотливо готовились к тем огромным изменениям, которые должна была принести война. Все, кроме одного. Председатель и президент самого передового авиастроительного предприятия Америки Уолтер Гершель Бич лежал в больнице с энцефалитом. Более того, он был в коме. Все понимали, что эта война в беспрецедентной степени будет вестись в воздухе. Компания Beech Aircraft уже с трудом справлялась с заказами, поступавшими от союзников Америки со всего света. Например, китайцы, сражавшиеся с японскими захватчиками, использовали переоборудованные самолеты Beech в бомбардировочной и санитарной авиации. Нужно было срочно принимать меры по подготовке компании к надвигавшемуся конфликту. Пока Уолтер Бич боролся за жизнь на больничной койке, его жена Оливия Энн Меллор-Бич лежала в соседней палате. По чистой случайности именно в это время она должна была родить их второго ребенка. Мир катился к войне, а Оливия Энн считала схватки. Кроме того, она считала деньги. Она была секретарем-казначеем компании и упорно работала над подготовкой Beech Aircraft к войне. В основном речь шла о поисках необходимого финансирования. Компании нужно было быстро перестроиться на крупномасштабное производство военной техники: расширить завод, нанять работников, приобрести новое оборудование. Для необходимых звонков у ее кровати был заранее установлен телефон прямой связи с заводом компании. Теперь же директора Beech приезжали по ее вызову для обсуждения дальнейших шагов. Оливию Энн не смущало то обстоятельство, что она лежала на больничной койке в окружении важных деловых мужчин в костюмах с галстуками, которым совершенно не нравилось ни находиться там – в то время считалось, что будущий отец, пока его жена рожает, должен сидеть в холле больницы, – ни выслушивать ее распоряжения. Мало того что
Оливия Энн Бич была женщиной; в отличие от всех присутствующих мужчин, она еще и не умела управлять самолетом. С точки зрения Бич, все это не имело никакого значения. Имели значение только деньги. Руководители компании ворчали, выдвигая препятствие за препятствием, но Бич не ослабляла напора. «Вокруг меня должны быть люди, которые придумывают, как добиться цели, – говорила она, – а не рассказывают мне, почему ее нельзя добиться». Сразу после родов Оливия Энн вылетела в Вашингтон, где получила в Корпорации финансирования реконструкции возобновляемую кредитную линию на 13 миллионов долларов. Пока ее муж поправлялся в больнице, она набрала кредитов еще на 70 миллионов. Преодоление трудностей, ожидавших Beech Aircraft в будущем, потребовало всех этих денег до последнего гроша. Уолтер Бич оправился от болезни и вернулся в компанию. Оливия Энн Бич официально возглавила Beech Aircraft лишь десять лет спустя. Однако нельзя отрицать, что она всегда играла важнейшую роль, от момента основания компании в разгар Великой депрессии до вступления в космическую эпоху, которое произошло уже под ее руководством. Жизненно важным элементом успешного перевода предприятия сперва в режим военного производства, а затем обратно снова и снова оказывалось искусство Оливии Энн Бич в области позиционирования, которое обеспечивало господство компании в умах государственных и промышленных руководителей, мнения которых решали ее судьбу. Пусть Оливия Энн Бич так и не научилась летать, зато она прочно стояла на земле. Оливия Энн Меллор родилась в 1903 году на ферме близ города Уэйверли, штат Канзас. Она была младшей из четырех сестер. Ее отец был строителем, а мать держала свиней, гусей, кур и корову и торговала яйцами и поросятами. Кроме того, мать управляла домашним хозяйством: вся собственность была записана на ее имя, и именно она принимала решения за всю семью. С самого раннего детства Оливия Энн проявила способности – и страсть – к математике; оба родителя поощряли ее интерес. В семь лет Оливия завела свой первый банковский счет. В одиннадцать она помогала вести домашнюю бухгалтерию, выписывала чеки и контролировала расходы. Когда ей было четырнадцать, семья переехала в Уичито. Оливия Энн не пошла в старшую школу, а поступила в Американский колледж секретарского дела и коммерции. В двадцать один год Меллор поступила на должность секретаря и бухгалтера в маленькую авиастроительную компанию Travel Air Manufacturing, работавшую в Уичито. Основателями Travel Air были Уолтер Бич и его партнеры, Клайд Сессна и Ллойд Стирман; все трое были опытными летчиками и авиаинженерами. Вскоре Меллор, единственная женщина среди двенадцати сотрудников компании,
проявила свои коммерческие таланты, и Бич поручил ей управление растущим офисом. У нее, единственной в компании, не было пилотского свидетельства, и ей быстро надоело, что ее дразнят за незнание самолетов. Поэтому она попросила главного инженера фирмы дать ей чертежи, на которых была надписана каждая деталь. Она выучила эти схемы наизусть и, начиная с этого момента, стала требовать того же от всех работников компании, какую бы должность они ни занимали. По мнению Меллор, неумение пилотировать самолет не было поводом не знать продукцию компании в мельчайших подробностях. Впоследствии, когда ее спросили, почему она так и не научилась летать, даже когда стала президентом крупной авиастроительной компании, она сказала, что дело было в тех людях, которые пытались ее обучать. «Они полагали, что для обучения нужно посадить меня в самолет, взлететь повыше и начать крутить фигуры высшего пилотажа, – сказала она. – В то время считалось, что самолет никуда не годится, если он не может летать в перевернутом виде». С самого начала работы компании Уолтер Бич, великолепный пилот и человек по природе компанейский, отвечал в ней за продажи. В то время лучшей рекламой для самолета были победы в гонках. Компания Travel Air впервые приобрела известность в 1927 году, когда ее самолет Travel Air 5000 выиграл злополучную гонку Dole Derby. В этом роковом воздушном состязании погибли десять человек; шесть самолетов потерпели крушение или пропали без вести[17]. Скорость и надежность самолетов Travel Air прославились еще больше, когда «Таинственный самолет» (Mystery Ship) этой компании обошел в первой гонке на приз Томсона самые скоростные военные истребители того времени. Несмотря на успехи компании, партнеры Бича ушли из нее: Стирман уехал в Калифорнию и занялся созданием самолетов для кинематографа, а Сессна основал собственную компанию, впоследствии получившую название Cessna Aircraft. В самый разгар Великой депрессии Оливия Энн убедила Уолтера, что будет безопаснее продать Travel Air компании Curtiss-Wright, наследнице фирмы братьев Райт, производившей авиационные двигатели. Он согласился и получил по условиям слияния акции Curtiss-Wright на миллион долларов. Бич был назначен руководителем одного из подразделений Curtiss-Wright и заместителем президента по продажам. Вскоре после этого Уолтер и Оливия Энн поженились и переехали в Нью-Йорк, где находилась штаб-квартира компании. Супруги блистали в бизнесе, но в их личных отношениях часто штормило. После одной бурной ссоры Оливия Энн так разозлилась на мужа, что поехала на Центральный вокзал и села в поезд, отправлявшийся обратно в Уичито. По дороге поезд неожиданно остановился. «Какой-то идиот посадил самолет прямо на пути», – объявили пассажирам. Поднявшись в вагон, Уолтер долго и истово
извинялся, пока не уговорил Оливию Энн выйти из поезда и вернуться в Нью-Йорк. Уолтер Бич любил летать и мастерить; без этих занятий он никогда не чувствовал себя совершенно счастливым. Удаленность его работы в компании Curtis-Wright от непосредственного производства самолетов вскоре стала раздражать его. В 1932 году, несмотря на суровый экономический климат, он уволился из компании. (Помимо всего прочего, Уолтер Бич был еще и азартным игроком.) Пустив в дело почти все свои сбережения и заручившись поддержкой некоторых из старых инвесторов Travel Air, Уолтер и Оливия Энн основали компанию Beech Aircraft. Они взяли на работу кое-кого из бывших сотрудников Travel Air, а впоследствии вернули себе и старый завод Travel Air в Уичито. Уолтер стал президентом компании, а Оливия Энн – ее секретарем-казначеем. Как написано в материалах Национального зала славы авиации, в этой должности она работала «в особенно тесном контакте с финансовыми аспектами деятельности компании и играла важную роль в принятии решений для всего предприятия». Тем не менее в ранних рассказах об основании компании Уолтер не говорил ни слова о вкладе Оливии Энн – даже не называл ее имени. Даже признание собственным мужем не давалось ей без борьбы. Оказалось, однако, что Оливия Энн была совсем не прочь побороться. «Я заставила его платить мне зарплату – без нее я не соглашалась работать, – говорит она. – Я не собиралась отдавать все свои жизненные силы без должной оценки». Она знала, что признание равнозначно власти. Чтобы добиваться нужных результатов, ей нужна была сильная позиция. В компании Beech Aircraft Уолтер снова оказался в своей стихии. Он часто бывал в заводских цехах, выделяясь на общем фоне своим синим костюмом и дымящейся трубкой – на свои собственные объявления «Не курить» он не обращал никакого внимания. Нередко он брался помогать какому-нибудь механику, и его костюм покрывался пятнами машинного масла. Несмотря на неодобрение Оливии Энн, Уолтер по-прежнему общался на равных с механиками и инженерами, выпивая и периодически играя с ними в карты с небольшими ставками в перерывах между работой над самолетами. «Это был человек хемингуэевского типа, настоящий мужик», – вспоминал его племянник Роберт Прайс. Исходной целью Уолтера было ни больше ни меньше создание лучшего самолета в мире. В его представлении такая машина должна была быть пятиместной, развивать скорость до 320 км/ч с дальностью беспосадочного перелета до 1600 километров и иметь роскошный интерьер. Инженеры Beech Aircraft считали это невозможным, но благодаря тщательному руководству коммерческими аспектами деятельности компании, которое осуществляла Оливия Энн, Уолтер получил возможность развивать инновации с поразительной скоростью. К ноябрю того же года был создан первый самолет марки Beechcraft, соответствующий его жестким требованиям. Вскоре эта машина, Model 17 Staggerwing, победила в гонках на приз Техаса.
С самого начала своей деятельности компания Beech Aircraft стремилась стать ведущим производителем высококомфортабельных и мощных самолетов, своего рода воздушных лимузинов. Но Оливии Энн казалось, что на один важный аспект самолетов Beechcraft не обращают того внимания, которого он заслуживает: эти машины действительно были быстрыми и комфортабельными, но, что еще важнее, ими было легко управлять. Во время Первой мировой войны Уолтер был летным инструктором Авиационной секции Корпуса связи США и придавал большое значение удобству самолета для пилота. Он знал, что некоторые элементы – например, обзор из пилотской кабины, – бывают жизненно важны даже в коммерческих полетах, не говоря уже о воздушном бое. Поэтому все аспекты самолетов Beechcraft разрабатывались так, чтобы машиной в любых условиях было легко управлять. Чтобы подчеркнуть эту особенность, Оливия Энн предложила провести рекламную акцию: выставить в качестве пилота для участия в межконтинентальной гонке на приз Бендикса женщину. По ее мнению, это должно было особенно ярко выявить необычайно высокую управляемость воздушного судна, по меньшей мере в глазах мужчин, покупающих самолеты. Уолтер согласился, и в сентябре этого года Луиза Таден и ее штурман Бланш Нойес пролетели через всю страну на самолете Staggerwing, показав рекордное время: они прибыли в ЛосАнджелес с более чем тридцатиминутным отрывом от экипажа, занявшего второе место. (Таден уже была известна победой в первом Женском воздушном дерби, оно же «Дерби пудрениц», 1929 года, на самолете производства Travel Air. Однако на этот раз ей не пришлось использовать замедленный двигатель, «более подходящий для женщин».) На следующий год Beech Aircraft представила легендарную модель Twin Beech. Этот самолет моментально добился успеха во всем мире; его производство не прекращалось в течение рекордного срока, целых тридцати двух лет. В общей сложности было выпущено более девяти тысяч экземпляров этой машины, ставшей одним из самых популярных в мире легких самолетов. Однако к 1938 году, несмотря на успех самолетов Beech Aircraft, компания оказалась в затруднительном положении. Депрессия беспрестанно наносила американским компаниям все более тяжелый урон. Этот год Beech Aircraft удалось закончить с нулевым балансом благодаря Оливии Энн и ее благоразумному управлению бухгалтерией, но уже в 1939-м компания была вынуждена уволить некоторых работников. Однако к 1940 году ситуация стала изменяться к лучшему в связи с начавшимся переходом страны на военные рельсы. Тогда-то Уолтер Бич и впал в кому, а его беременная тридцатишестилетняя жена осталась руководить компанией, в которой работали 750 человек. Когда это бремя полностью легло на ее плечи, Оливии Энн пришлось разбираться не только со сделками. Пока шансы Уолтера на
выздоровление были неопределенными, некоторые из руководителей Beech Aircraft пустились в интриги, пытаясь подчинить себе повседневное управление компанией. Не вставая с больничной койки, Оливия Энн начала работать по двенадцать часов в день, чтобы сохранить контроль над Beech Aircraft и в то же время подготовить компанию к войне. В конце концов, чтобы расправиться с заговором, ей пришлось уволить четырнадцать человек, не отрываясь от ухода за двумя дочерьми, в том числе одной новорожденной, без какой-либо посторонней помощи. Когда Уолтер наконец поправился, что произошло почти через год после того, как он заболел, он обнаружил, что Оливия Энн вовсе не горит желанием отказаться от принятия решений. Когда-то он даже не упоминал о достижениях жены; теперь же он более чем охотно отдал ей бразды правления. Хотя Уолтер полностью выздоровел, он стал часто отлучаться с работы – на охоту, на рыбалку или просто в парикмахерскую – иногда прямо посреди совещания совета директоров. «С этим разберется Энни», – говорил он, вальяжно уходя с совещания. Когда Америка официально вступила в войну, штат сотрудников Beech Aircraft стал быстро расти. В 1941 году он составил 4000 человек, а впоследствии, в момент максимального увеличения, достиг 17 200. Воздушный корпус армии США, бывший предшественником ВВС, использовал Twin Beech в качестве транспортного самолета. Кроме того, учитывая нехватку металла в военное время, компания разработала фанерный учебный самолет AT-10. Благодаря AT-10 почти все американские штурманы и бомбардиры учились летать на самолетах Beechcraft, что помогло марке компании завоевать позицию «самолета для настоящих летчиков», и эта позиция сохранялась за ней еще долго после окончания войны. К концу войны компания Beech Aircraft выпустила более 7400 военных самолетов и получила пять премий армии и флота за достижения в области производства (Army-Navy «E» Award). Этой чести удостоились лишь 5 процентов из более чем 85 000 компаний, участвовавших в выпуске военной продукции. Расширение Beech Aircraft для производства военного времени было поразительным организационным свершением. Однако в годы войны Оливия Энн предвидела еще более трудную задачу – обратный переход в режим мирного времени. Доходы компании за последний год войны составили 123 миллиона долларов, тогда как в 1939 году эта цифра была равна всего лишь 1,3 миллиона. Как Beech Aircraft – и тысячам работников компании – пережить резкое падение спроса на военную продукцию? Очевидно, компании придется снова позиционировать себя на коммерческом рынке, но сумеет ли она вернуться на землю, не потерпев крушения? У Оливии Энн Бич был личный девиз, определявший в последующие десятилетия ее стиль руководства: «Медленно, но верно». Эта идеология резко отличалась от бесшабашного образа действий Уолтера, но она
сослужила компании хорошую службу. Война еще не закончилась, а в Beech Aircraft уже напряженно работали над новой моделью, подходящей для послевоенного рынка, – четырехместным одномоторным цельнометаллическим самолетом Bonanza с необычным V-образным хвостовым оперением. В 1946 году эта машина была представлена публике, а три года спустя попала в заголовки газет, когда бывший капитан ВВС Уильям Пол Одом выполнил на ней беспересадочный рекламный полет от Гавайев до Нью-Джерси. Этот перелет, продолжавшийся тридцать шесть часов, установил новый мировой рекорд дальности. Когда Одом приземлился в аэропорту Тетерборо, в баке самолета оставалось всего сорок пять литров топлива. Сегодня Beechcraft Bonanza остается самолетом, удерживающим рекорд самого длительного непрерывного выпуска в истории авиации; с начала его производства до настоящего времени было изготовлено более семнадцати тысяч экземпляров этой машины. В 1950 году, когда Уолтер умер от сердечного приступа, Оливия Энн справилась со своим горем и заняла его место президента компании, став первой женщиной, руководившей крупной авиастроительной фирмой. С этого поста ее пытался сместить брат Уолтера, но, как и при предыдущей попытке переворота, Оливия уверенно отразила эту атаку и в конце концов вынудила его уйти в отставку. Оливия Бич, подписывавшая письма «О. Э. Бич», чтобы не подчеркивать свой пол, разработала уникальный стиль руководства, позволявший ей противостоять сексистской культуре той эпохи, особенно сильной в авиации. Поскольку она не хотела, чтобы руководители-мужчины перебивали ее на коллективных совещаниях, она вызывала отдельных сотрудников в свой кабинет для разговоров с глазу на глаз. Кроме того, она использовала простую систему, благодаря которой все знали, какова обстановка в компании: флажок с улыбающимся солнцем, вывешенный у двери ее кабинета, означал, что все в порядке. Если же на флажке была грозовая туча, это значило, что дело плохо. Бич была руководителем строгим, деловым и требовательным. «Взрослые мужчины вздрагивали, когда она вызывала их на свой синий ковер, – пишет биограф. – Там, лишь изредка повышая голос, она в точности говорила им, чего она от них хочет или в чем они допустили ошибку». И недоброжелатели, и поклонники называли ее Королевой. В конце концов экипаж ее личного самолета начал и в самом деле раскатывать красную ковровую дорожку каждый раз, когда она выходила на летное поле. Со временем число поклонников Бич как внутри компании, так и за ее пределами росло. Под ее руководством компания Beech Aircraft неуклонно развивалась. Но Бич знала, что позиция компании уязвима: она выпускала прекрасные самолеты, удобные и надежные, но одного лишь качества продукции недостаточно для обороны. Чтобы укрепить позицию компании – статус производителя «самолетов для летчиков», –
она создала корпорацию Beech Acceptance, кредитно-финансовую организацию, значительно облегчавшую частным лицам приобретение самолетов. В течение десятилетия, последовавшего за смертью ее мужа, Оливия Энн Бич более чем доказала, что способна быть генеральным директором крупной корпорации. Она провела компанию через эпоху войны в Корее и решительно устремилась в новые области, в том числе в разработку беспилотных военных летательных аппаратов и систем герметизации для космических кораблей серии Apollo. Каждый раз, когда Оливия Энн занимала новую позицию, она находила область пересечения между неудовлетворенным рыночным спросом и сильными сторонами Beech Aircraft. Поскольку у компании был огромный опыт в области герметизации кабин, а также прекрасные связи в государственных органах, разработка систем герметизации космических аппаратов казалась превосходной областью для новой позиции. Успехи компании уже нельзя было объяснить одними лишь инженерными и конструкторскими талантами Уолтера Бича. Те, кто инвестировал в компанию Beech Aircraft в 1950 году, когда Оливия Энн встала за ее штурвал, и продал свои акции в 1980-м, когда она продала предприятие компании Raytheon за 800 миллионов долларов, получали в среднем по 18 процентов годового дохода. Вложение 10 000 долларов принесло таким вкладчикам 1,23 миллиона, не считая щедрых дивидендов. (Та же сумма, вложенная в список S&P 500, принесла бы лишь 159 400 долларов.) Журнал Christian Science Monitor однажды назвал Оливию Энн Бич «Первой леди авиации». И все же американцы по-прежнему находили идею о том, что женщина может возглавлять компанию, в высшей степени неестественной, и такое отношение порой проявлялось самым неприятным образом. В 1959 году директор Beech Aircraft по связям с общественностью уговорил Оливию Энн отбросить обычную для нее замкнутость и дать интервью газете Saturday Evening Post. Доверие Бич было обмануто: вместо подробного биографического очерка в газете появилась грубая статья под заголовком «Осторожно! Начальница в действии» (Danger: Boss Lady at Work). Недоверие к репортерам сохранилось у Оливии Энн до конца жизни. 6 июля 1993 года Оливия Энн Бич умерла в возрасте восьмидесяти девяти лет от сердечной недостаточности в собственном доме в Уичито, штат Канзас. За свою жизнь она успела побывать главой нескольких авиационных организаций, в том числе Женской международной ассоциации аэронавтики; президенты Эйзенхауэр, Джонсон и Никсон привлекали ее к работе многочисленных национальных советов. Что же касается компании Beech Aircraft, она несколько раз переходила из рук в руки, пока наконец не слилась в 2013 году с компанией Cessna. И Оливия Энн, и Уолтер оценили бы иронию такого финала: по прошествии почти
целого столетия Бич и Сессна снова оказались вместе. Позиционирование – самая важная задача любого лидера. Если вы не знаете точно, для кого вы работаете и, что самое важное, почему они должны выбрать именно то, что предлагаете вы, ваше руководство будет сумбурным, нечетким и неэффективным. Использовать выгодные возможности – значит отказываться от возможностей невыгодных, даже если для этого приходится жертвовать некоторым успехом у одной группы потребителей ради еще большего успеха у другой. К этому и сводятся рискованные решения, составляющие самую суть позиционирования. Часто бывает так, что чем большим мы жертвуем, тем более сильную позицию получаем. Такой целеустремленности трудно что-либо противопоставить. Руководители, готовые отказаться от хорошей позиции, чтобы приобрести еще лучшую, могут обеспечить выживание своих компаний даже в самые беспокойные времена. Занимать дополнительные позиции можно – как сделала компания Apple, когда она расширила свою деятельность и стала заниматься не только компьютерами, но и мобильными телефонами, – но только после укрепления на первой позиции благодаря строгой целеустремленности. Однако никакая позиция не бывает вечной. Лучшие лидеры постоянно ищут новые позиции, более удобные для обороны, оставляя те, которые они уже не в состоянии удерживать под натиском решительных новых конкурентов. Такое осмотрительное маневрирование необходимо, потому что поле битвы непрерывно изменяется. Господствующая высота недолго остается господствующей. 5 Даешь новое! Используй неподготовленность неприятеля, передвигайся по неожиданным путям, нападай там, где нет охраны. Сунь-цзы. Искусство войны Компания может сохранять господствующее положение так долго, что ее владычество начинает казаться неизбежным – и конкурентам, и потребителю, и ей самой. Но прозорливый лидер знает, что ничто не продолжается вечно. В бизнесе нет ничего неизбежного, кроме неожиданных изменений. Иногда изменения приходят с новым поколением потребителей: очередная демографическая волна приносит на рынок новые ценности и
предпочтения. Иногда их приносит скачкообразное развитие технологий: одна инновация порождает целый каскад других, которые потрясают существующее положение вещей. Энергия пара. Электричество. Транзисторы. Интернет. Огромное множество товаров и услуг, без которых мы не могли жить, стремительно устаревают, а необходимыми становятся новые. Иногда не происходит вообще никаких изменений, и компания обрекает себя на гибель вследствие утраты бдительности. Чрезмерно долгое успешное существование делает ее ленивой и самоуверенной – легкой добычей для жадных новичков. В этой главе мы рассмотрим радикальные изменения и внезапные перевороты и увидим, как лидирующие компании могут либо приспособиться к переменам, либо потерпеть крушение. Иногда новичок превращается в нового тяжеловеса. Иногда опытный игрок сокрушает новичка или поглощает его, нейтрализуя угрозу. В этой драме никогда не бывает заранее расписанных ролей. Сами возмутители спокойствия могут быть вынуждены преодолевать возмущения. В каком бы положении они ни находились в каждый конкретный момент, великие лидеры сохраняют подвижность и ни на мгновение не теряют бдительности. Невыносимая легкость: Anheuser-Busch против Miller Летом 1972 года Билл Беккер был на подъеме. Начав свою карьеру в отделе писем легендарного рекламного агентства McCann-Erickson, этот уроженец Южной Каролины поднялся по служебной лестнице благодаря необычайной способности сочинять удачные рекламные тексты. В тот момент Беккер только что одержал очередную победу: он был автором революционной кампании под лозунгом «Купи миру кока-колу» (Buy the World a Coke). Ее идея пришла к нему во время вынужденной остановки посреди авиаперелета. Он был вымотан после бессонной ночи в неудобном мотеле; ему не терпелось добраться до места назначения. Внезапно он, к своему удивлению, заметил, что его попутчики по задержанному рейсу самым беззаботным образом обмениваются шутками и пьют кока-колу. Хотя они происходили из разных стран и были вынуждены общаться на ломаном английском, между ними возникли несомненные товарищеские отношения. Кока-кола – это «десять-двенадцать унций общности между непохожими друг на друга людьми», – понял Беккер. Охваченный вдохновением, он быстро записал на салфетке фразу «Я хотел бы купить миру кока-колу». Она стала основным лозунгом безумно успешной рекламной кампании. Лозунг вошел в песню, которая совершенно неожиданно стала чрезвычайно успешным хитом – «Я хотел бы научить весь мир петь (в полной гармонии)» – I’d Like to Teach the World to Sing (in Perfect Harmony). Даже двумя хитами: в верхние строчки хит-парадов разных стран попали сразу два разных варианта этой песни в исполнении разных групп.
Однако для рекламщика имеет значение только следующая кампания. Поэтому вновь назначенный директор творческого отдела агентства McCann и оказался в Милуоки. Зажав под мышкой бобину кинопленки, Беккер вошел в конференц-зал, в котором руководители пивоваренной компании Miller Brewing во главе с генеральным директором Джоном А. Мерфи ждали показа новой рекламы Беккера. Мерфи, родившийся в Бронксе, был назначен на эту должность после недавнего приобретения компании корпорацией Philip Morris. Он заявил о себе, руководя международной деятельностью корпорации. Теперь ему было поручено применить к пиву Miller, занимавшему всего лишь пятое место, ту же стратегию, которая превратила Marlboro в самые популярные сигареты в мире. Мерфи уже точно решил, для кого должно быть предназначено пиво Miller: для рабочих, синих воротничков. Хотя в этот сегмент населения входит всего треть всех потребителей пива, именно на него приходятся целых 80 процентов всех продаж пива в Америке. Что может быть лучше для пивоварни? К несчастью, пиво Miller High Life всегда позиционировалось как напиток экстра-класса – «шампанское в мире бутылочного пива». Его даже разливали в бутылки, имитирующие форму бутылок для шампанского. Синие воротнички не пьют шампанского да и к метафорам не очень-то привычны. Чтобы завоевать их, компании Miller требовался новый подход. «Пиво Miller High Life должно перебраться из ведерок для шампанского в судки для обеденного перерыва, – заявил Мерфи, – не расплескав ни капли». Для этого нужно было увести любителей пива в синих воротничках от тяжеловеса пивной отрасли – пива Budweiser (или просто Bud). Непростая задача. Но у Мерфи были глубокие карманы, набитые деньгами Marlboro. А в 1972 году тот, кто хотел провести неотразимую рекламную кампанию и мог позволить себе не считать деньги, нанимал Билла Беккера. В зале погас свет; начался ролик. В рекламе Беккера строители заканчивали тяжелый рабочий день: «Конец работы. Пора по пиву». В следующей сцене они смакуют Miller High Life в баре, по-прежнему не снимая касок. Хотя лозунгу, возможно, не было суждено стать золотым стандартом, он был простым и запоминающимся: «Если у вас есть время, у нас есть пиво». Реклама, позиционирующая Miller High Life в качестве пива для синих воротничков, к которым и хотела обратиться компания, была прямой и недвусмысленной. Мерфи был в восторге. Что касается Беккера, ему нравилась основная идея, но он считал, что ее нужно доработать до чего-то такого, что «выживет на рекламных щитах». Он «[начал] сочинять небольшие эссе о рабочих, пьющих пиво после трудового дня». В одном из этих эссе он нашел выражение, идеально схватывающее «те золотые часы между окончанием работы и отходом ко сну», когда синий воротничок может отдохнуть с кружкой пива: «Millertime»[18].
Кампанию «Millertime» запустили. Мерфи и Беккер стали ждать результатов. Но, несмотря на миллионы долларов, потраченные на трансляцию, даже во время самых популярных спортивных состязаний продажи High Life нисколько не росли. Беккер невольно ощущал разочарование. Разумеется, не каждая кампания бывает победной, но такое начало его управления творческим отделом создавало неприятное впечатление. Может быть, это уже начало конца? Творческие работники рекламного бизнеса, как правило, блистают недолго. К следующему разговору с Мерфи у Беккера были заготовлены свежие идеи – и вежливый ответ на случай, если Мерфи скажет, что уходит в другое агентство. Однако, к удивлению Беккера, Мерфи заявил, что собирается продолжать использовать рекламы Millertime, хотя они и не пользуются популярностью. Он считал, что компания Miller ведет войну с укоренившимися представлениями о том, что́ символизирует марка High Life. Кроме того, она пытается покончить с господством Budweiser, ставшего практически общенациональным пивом. Такие изменения не происходят за один день. «Ваши деньги – ваше дело», – думал Беккер. Но ему тоже было интересно посмотреть, чем все закончится. Когда он сочинял эту рекламу, ему казалось, что она должна обеспечить победу. Может быть, ей просто нужно чуть больше времени. Несколько месяцев и несколько миллионов спустя необычайное терпение Джона Мерфи принесло плоды: кампания Беккера наконец начала влиять на коммерческие показатели. Продажи High Life подскочили на 30 процентов за счет роста в сегменте синих воротничков. Настало время задействовать вторую фазу стратегии Мерфи. Ключи к процветанию были в руках лидеров рынка – компании Anheuser-Busch и ее главного соперника, компании Schlitz. Этих тяжеловесов было не обыграть на их же поле. Нужно было встряхнуть рынок, чтобы на нем образовалась новая ниша. Мерфи считал, что тараном может стать низкокалорийное пиво под соответствующим его сути названием Lite[19], которое он перекупил в свое время у одного чикагского пивовара. Оно не пользовалось популярностью. Сотрудники Мерфи втайне сомневались, что «диетическое» пиво понравится тем самым рабочим в синих воротничках, над привлечением которых они так упорно трудились. Но Мерфи чувствовал, что Lite может оказаться не просто диковинной новинкой. Более того, оно могло представлять совершенно новую категорию пива. Однако для запуска новой продукции в компании, принадлежащей Philip Morris, требовалось нечто большее, чем интуитивное ощущение. Сначала казалось, маркетинговые исследования подтверждают правоту сомневающихся: строители определенно не хотели вести себя так, будто они сидят на диете. Но в одной фокус-группе в Андерсоне, штат
Индиана, была отмечена другая реакция. Ее участникам пиво Lite понравилось. Даже очень. Почему? Потому что оно было менее сытным, чем обычное пиво. Значит, его можно было выпить больше. В этот момент Мерфи осенило. Он нашел то преимущество, которое отзовется в душах синих воротничков. Реклама будет напирать не на то, что Lite – более полезная для здоровья альтернатива обычному пиву, а на то, что этого пива можно выпить больше. Ликующий Мерфи позвонил Беккеру в агентство McCann-Erickson. Пора было начинать новую кампанию. К началу 1974 года компания Miller доработала рецепт Lite и начала выпуск своего нового «менее сытного» пива. По мере выхода новой продукции на пробные рынки начали появляться и новые рекламные материалы Беккера. В одном из этих роликов раннинбек[20] футбольной команды New York Jets Мэтт Снелл сидел за столом, уставленным длинными рядами пустых бутылок из-под Miller Lite: «Представьте себе – отличное, вкусное пиво, и при этом менее сытное. А во мне метр девяносто росту и сто четыре килограмма весу, так что меня так просто не насытишь». Очень недвусмысленно. В другом телевизионном ролике сидели за барной стойкой бывший арбитр NBA[21] Менди Рудольф и тренер команды Boston Celtics Том Хейнсон. Эти двое, некогда спорившие на баскетбольной площадке о решениях Рудольфа во время игры, теперь дискутировали о достоинствах Miller Lite: Рудольф. Лучше всего то, что у него такой отличный вкус. Хейнсон. Лучше всего то, что оно менее сытное. Рудольф. Не-а, отличный вкус. Хейнсон. Менее сытное! Рудольф. Отличный вкус! Хейнсон. Менее сытное! Менее сытное! Ты в пиве понимаешь еще меньше, чем в баскетболе! Рудольф. Ну все, Хейнсон! (Свистит в свисток.) Удаление из бара! Оценив потенциал кампании, Мерфи остановил пробную стадию и сразу же запустил рекламу по всей стране, вложив в ее трансляцию беспрецедентную сумму – 10 миллионов долларов. Продажи Miller Lite взлетели до небес – в прямой ущерб пиву Budweiser. Занимающиеся японскими боевыми искусствами учатся достигать состояния дзансин, или «оставшегося разума», – расслабленного, но непрерывного осознания окружающей действительности. Даже в тот момент, когда выпад достигает цели, боец не перестает осознавать новые опасности и сохраняет готовность к их отражению. На рынке дзансин играет не менее важную роль, чем на татами додзё. Потому что новое появляется ниоткуда. Руководитель компании никогда не может
позволить себе полностью сосредоточиться на одном противнике, каким бы опасным тот ни казался. Нападение может начаться в любой момент и с любого направления. В начале 1970-х годов значение имели лишь две из американских пивоваренных компаний – Anheuser-Busch и Schlitz. Во всяком случае, так считал Август Анхойзер Буш-младший по прозвищу Гасси. Компания Anheuser-Busch была основана веком раньше в Сент-Луисе его дедом и прадедом. Теперь благодаря великолепному руководству Гасси она занимала первое место среди пивоваренных компаний страны. Хотя «королем пива» назвал светлый лагер его отец, возвел пиво Budweiser на престол именно Гасси. В начале нового десятилетия Гасси почти не обращал внимания на компанию Miller Brewing с ее пятым местом. Этому ничтожному предприятию принадлежали всего четыре процента рынка; AnheuserBusch владела восемнадцатью. То обстоятельство, что корпорация Philip Morris только что заплатила за Miller 220 миллионов долларов, не имело никакого значения – что эти табачники понимают в пиве! По мнению Гасси, явную и непосредственную опасность для Budweiser представлял его давний соперник, компания Schlitz. Эта компания, также находившаяся в Милуоки, экономила на качестве – заменяла ячменный солод кукурузной патокой, использовала высокотемпературное брожение, даже добавляла в свою продукцию силикагель – и использовала сэкономленные средства, чтобы продавать пиво дешевле, чем Bud, и устраивать крупномасштабные рекламные кампании. Гасси приложил массу усилий, чтобы обойти Schlitz, когда те еще выпускали действительно вкусное пиво. Он совершенно не собирался уступать свое преимущество какой-то бурде. Единственным человеком в компании Anheuser-Busch, у которого было другое видение ситуации, был сын Гасси, Август Буш III. Пусть даже недальновидная тактика Schlitz приносит прибыль, но такая экономия убьет компанию, когда потребитель осознает, что происходит. Август считал большей угрозой владычеству Budweiser энергичную и честолюбивую компанию Miller. Корпорация Philip Morris действительно недостаточно разбирается в пиве, зато у нее есть знание потребительского рынка и глубокие карманы. Если даже сегодняшний враг – это Schlitz, врагом завтрашним, несомненно, будет Miller. Однако Гасси Буш не обращал на предостережения сына никакого внимания: он никогда не доверял чутью Августа. Компания Anheuser-Busch тоже запустила новую рекламную кампанию. Однако она не расхваливала достоинства Bud, а высмеивала методы экономии Schlitz. В одном из роликов оказывалось, что секретный ингредиент Schlitz – это куча грязного белья. Хотя такое очернение конкурентов рассмешило кое-кого в Anheuser-Busch, многие сотрудники встревожились. Подрыв репутации Schlitz не способствовал популярности Budweiser. Если у Schlitz действительно такое плохое пиво,
его перестанут пить. Но это не значит, что потребитель предпочтет Bud, а не High Life, когда вокруг бушует кампания «Millertime». На самом деле компании Anheuser-Busch нужно было озаботиться другим вопросом: почему потребитель должен пить Bud? Был ли у компании ответ на этот вопрос? В это время компания Miller и выпустила Lite. В бизнесе важнее всего реакция на неожиданности: сводится ли она лишь к ответным действиям или к действиям самостоятельным. Гасси Буш, полностью сосредоточившись на Schlitz, не обращал внимания на предостережения сына об опасности, которую представляла хорошо финансируемая и энергичная компания Miller Brewing. Теперь все предсказания Августа сбылись – хотя он и не надеялся, что отец признает его правоту. Компания Miller нанесла Anheuser-Busch и всем остальным работавшим в этой отрасли удар пивом совершенно нового типа – и это пиво очень нравилось потребителю. Пивоваренная компания из Милуоки росла такими темпами, что вскоре должна была обогнать компании Coors и Pabst и занять третье место в американском пивоварении; а там уже было рукой подать и до короля. Чем ответит на эту атаку Anheuser-Busch? Однако семидесятишестилетний Гасси Буш так и не успел собраться с силами: его вывела из игры трагедия, разыгравшаяся в его семье. В декабре 1974 года погибла в автомобильной аварии восьмилетняя Тина, единокровная сестра Августа-младшего. Гасси, потрясенный потерей любимой дочери, тяжело запил и начал пренебрегать работой. Август уже готовился к тому моменту, когда отец отойдет от дел, но этот удар заставил его ускорить события. Уже некоторое время каждую субботу утром он встречался на нейтральной территории с группой доверенных руководителей компании: они планировали восхождение Августа на самую вершину. На очередной встрече «Рассветного патруля» Август объявил, что собирается произвести переворот. Пока Гасси топил горе в джине, Август и его союзники разрабатывали стратегию захвата власти. Больше всего их беспокоил профсоюз водителей грузовиков – Teamsters Union[22]. Они знали, что профсоюз воспользуется малейшим проявлением слабости, чтобы начать забастовку. Появление во главе Anheuser-Busch нового, неопытного руководителя создаст идеальную возможность для этого. Было решено начать накапливать запасы пива, которые позволят переждать забастовку. В мае 1975 года, когда пиво Miller Lite производило фурор по всей стране, Август Буш III собрал совет директоров и предложил им назначить его генеральным директором компании. Гасси, раздраженный, но уверенный в себе, тоже приковылял на заседание, опираясь сразу на две трости. Члены совета директоров оставались верны ему на протяжении многих лет: они видели, как он в одиночку превратил Anheuser-Busch в крупнейшую пивоваренную компанию в мире; он расширил ее от одного завода до девяти пивоварен, распределенных по всей стране; он
увеличил продажи до уровня, превышающего 26 миллионов баррелей в год. Раз сам он никогда не верил в способности сына к руководящей работе, с чего бы в них поверили другие? Поэтому, когда сидящие вокруг стола один за другим стали поднимать руки, голосуя за Августа, Гасси остро ощутил, что его предали. Тридцатилетнее царствование Гасси Буша в компании подошло к концу. Долой старое, даешь новое! Август Буш III добился своего. Но, чтобы пережить предстоящую бурю, одной лишь смены руководителя было мало. Решения, которые ему предстояло принять в ближайшие годы, должны были определить, сохранит ли компания Anheuser-Busch лидирующее положение или уступит свое место узурпатору. Когда мнение Буша не имело никакого значения, он не стеснялся его высказывать. Как он поведет себя теперь, когда его мнение стало важным? Как и предсказывал «Рассветный патруль», профсоюз воспользовался сменой руководства и объявил забастовку, направленную против автоматизации разливочных цехов. К марту 1976 года восемь тысяч работников прекратили работу; пивоваренные заводы компании стояли. Буш на протяжении многих лет критиковал отца за излишне мягкое обращение с профсоюзом. (Гасси очень боялся рассердить профсоюз: в 1953 году компании Anheuser-Busch удалось обойти Schlitz именно благодаря забастовке на предприятиях конкурентов.) Теперь, через месяц после начала забастовки, Буш решил разобраться с ним своими методами. Восемьсот работников Anheuser-Busch – менеджеры среднего звена, бухгалтеры, машинистки – прошли на работу через кордоны пикетчиков под свист и выкрики «Штрейкбрехеры!» и «Предатели!». Вскоре после этого завод заработал – разумеется, гораздо медленнее обычного, но Буш обозначил свою позицию. Взбешенные члены профсоюза стали пикетировать железнодорожные пути, организовали сидячие демонстрации, чтобы помешать выезду грузовиков, и призвали к общенациональному бойкоту пива Budweiser. Буша это не беспокоило; его решение создать запасы пива в преддверии забастовки оказалось мудрым. У него было пиво, а у членов профсоюза – неоплаченные счета. Верным оказалось и мнение Буша по другому важному вопросу. Начали сказываться новые экономичные методы производства Schlitz. Испортился не только вкус этой марки; в пиве стали образовываться комки и сгустки. Теперь пиво Schlitz, налитое в кружку, казалось мутным или неоднородным. Когда внутреннее расследование обнаружило, что дело было в новой, более дешевой стабилизирующей добавке, компания Schlitz изменила рецепт. Сгустки исчезли, но исчезло и газирование. Пить выдохшееся пиво было слишком даже для самых преданных потребителей марки Schlitz. Начался массовый исход. Августа не устраивало только одно: эти потребители переходили на Miller Lite. Даже одиночный кризис становится испытанием стойкости любого руководителя. Августу Бушу III угрожали одновременно энергичный новый соперник в лице компании Miller и могущественный,
целеустремленный и все более отчаивающийся профсоюз – а с момента его вступления в должность генерального директора не прошло и года. Однако он сверг собственного отца не для того, чтобы капитулировать перед первыми же трудностями. Буш знал, что благодаря запасам пива, которые он накопил, он сможет продержаться дольше, чем его рабочие, о какой бы решимости продолжать борьбу ни заявлял профсоюз. Его предусмотрительность и непоколебимая твердость стали главным залогом победы. В мае работники завода в Нью-Джерси согласились на те условия, которые им предложили перед забастовкой. К следующему месяцу забастовка сошла на нет, и все заводы Anheuser-Busch заработали в обычном режиме. Буш рискнул – и выиграл. Эта победа досталась компании дорогой ценой. За период забастовки, продолжавшейся девяносто пять дней, Anheuser-Busch потеряла не только десятки миллионов долларов прибыли, но и четыре процента своей доли рынка, сыграв таким образом на руку Miller. Как и следовало ожидать, после забастовки в компании царило полное уныние. Жесткое обращение Буша с членами профсоюза заставило их почувствовать себя отвергнутыми; им также казалось, что другие сотрудники, выходившие на работу во время забастовки, предали их. Буш, приложивший огромные усилия, чтобы убедить профсоюзников вернуться к работе, вовсе не хотел терять их сейчас. Чтобы восстановить единство в рабочем коллективе, он поступил так же, как поступали умудренные руководители всех времен, когда сплоченности их подчиненных угрожали внутренние разногласия: он мобилизовал своих работников на борьбу с общим врагом. Через несколько недель после окончания забастовки каждый сотрудник Anheuser-Busch получил по белой футболке с лозунгом «Я убиваю Miller». Стратегия была простой, очевидной и чрезвычайно действенной. Боевой дух компании восстановился, производительность возросла, причем как раз вовремя. В ноябре 1976 года президент компании Schlitz Роберт Юлайн скоропостижно скончался от острой лейкемии, оставив компанию в бедственном положении, с подмоченной репутацией и без каких-либо планов передачи руководства преемникам. Дела Schlitz шли все хуже, а Miller поднялась на второе место. К этому моменту рост Miller сдерживали только производственные мощности. Anheuser-Busch ежегодно производила чудовищное количество пива. Строительство новых заводов в количествах, достаточных, чтобы достичь этого уровня, должно было занять у Miller достаточно долгое время. Тем не менее новая пивоваренная компания сокращала разрыв с пугающей быстротой. Август Буш III предпочитал решения простые и прямые. Если Miller угрожает Anheuser-Busch легким пивом, Anheuser-Busch начнет производить свое собственное легкое пиво. В 1976 году компания выпустила Natural Light, посредственную имитацию Lite. Более того, она наняла для своей рекламной кампании тех же спортсменов, которые снимались в роликах Miller Lite. Просто и прямо. Теперь настало время выпустить эти ролики в эфир, причем так, чтобы их увидели нужные
потребители. Несколько лет назад Miller вложила крупные средства в рекламу на спортивных состязаниях, прибрав к рукам спонсорство самых разных турниров, от бейсбольной «Мировой серии» до хоккейного «Кубка Стэнли». Компания Anheuser-Busch долго не желала иметь дело со спортивными соревнованиями, считая вложения в них нецелесообразно дорогими. Теперь Буш видел, что это было стратегической ошибкой. Реклама в спорте, несомненно, была самым прямым путем к потребителям пива из числа синих воротничков. Мобилизовав всю маркетинговую службу компании, он поставил ей одну всеобъемлющую новую цель – вернуть как можно больше потерянной территории, причем как можно быстрее, захватив все уже доступные спонсорские позиции в спорте и отобрав те, которые удерживает компания Miller, как только истекут сроки ее спонсорских договоров. Компания Miller вкладывала сотни миллионов долларов в строительство новых заводов; ее выход на лидирующую позицию казался неизбежным. Джон Мерфи хвастался репортерам, что уже рассчитал, какого именно числа это произойдет. Однако такая самоуверенность оказалась преждевременной. Хотя Мерфи удалось произвести необычайно сильное возмущение, он недооценил стойкость противника. Не для того Август Буш III предал собственного отца, чтобы спокойно наблюдать, как Miller будет растаскивать все то, что досталось ему по наследству. Раз потребителя не беспокоит отсутствие оригинальности Natural Light, почему бы не поступить так же, как… Miller? Просто и прямо. За вычетом официально зарегистрированных изображений и фраз, у компании Miller не было никаких юридически значимых возможностей запретить использование идей Беккера. Значит, компания Anheuser-Busch могла просто позаимствовать их. В 1979 году, когда пиво Miller уже наступало на пятки Bud, была выпущена новая серия телевизионной рекламы. Через семь лет после первого выхода в эфир энергичных призывов Miller к синим воротничкам новые рекламные ролики Bud начиналась так же: строители заканчивают долгий рабочий день. Теперь, правда, к ним прибавилось и множество других мужественных представителей рабочего класса – водитель грузовика, фермер, капитан небольшого судна. Единственным существенным отличием от кампании Miller был слоган: «Это твой Bud» (This Bud’s for you). Не Budweisertime, но довольно близко. Замутив воду своей подражательной продукцией – Natural Light, – а затем и подражательной рекламной кампанией, Anheuser-Busch, по сути дела, лишила своего прорывного конкурента преимущества. Лозунги «This Bud’s for you» и «Millertime» казались потребителю настолько похожими, что он почти не отличал старую марку от новой. У компании Miller не было оборонительных сооружений вокруг «пива для синих воротничков», а вела себя она так, как будто они были: она не использовала свое проворство для захвата новых территорий, а успокоилась на достигнутом. Anheuser-Busch потребовалось всего лишь
заняться бесстыдным подражательством, чтобы перехватить у новичка инициативу и сохранить за собой первое место. Быстрая мода: H&M против Zara Ранним утром пятницы, несмотря на почти зимнюю ноябрьскую погоду, очередь покупателей, растянувшаяся на целый манхэттенский квартал, терпеливо ждала под холодным дождем. Подобно десяткам тысяч других модников и модниц, эти люди были готовы на все, лишь бы воспользоваться шансом, выпадающим раз в жизни. Ровно в девять, когда двери магазина H&M на углу Тридцать четвертой улицы и Седьмой авеню наконец открылись, нетерпеливые покупатели тут же заполонили магазин. В 9:02 полки торгового зала уже начали пустеть, и продавцам пришлось пополнять их запасами из подсобных помещений. К 9:20 ограниченная партия изделий из коллекции легендарного модельера Карла Лагерфельда была полностью распродана. То же произошло и в главном магазине H&M на Пятой авеню, но там было больше исходных запасов. В момент открытия магазина в него устремились три сотни покупателей, и в течение первого часа было продано 1500 предметов. За каждый следующий час этого утра магазин продавал еще по 2000, пока не иссякли и его запасы. Большинство магазинов H&M по всему миру распродали товары эксклюзивной коллекции Лагерфельда так же стремительно; отраслевой журнал Women’s Wear Daily впоследствии назвал эти события «массовой истерией». «Какая-то женщина вырвала свитер прямо у меня из рук!» – рассказывала тридцатилетняя адвокат. «Они даже не выбирали, а просто хватали что попало, – говорил некий кондитер. – Некоторые, кажется, менялись друг с другом – типа платье 44 размера на рубашку какого-то другого размера. Не оставалось ничего, кроме нескольких пар джинсов. Все исчезло в одно мгновение, так что я просто ушел». Одна немецкая секретарь сказала, что это было похоже на падение Берлинской стены. Собственно говоря, то же явление повторялось этим утром 2004 года в крупных городах всего мира по мере того, как открывали свои двери все новые и новые магазины H&M. Тем временем главный конкурент H&M, компания Zara, открывала в Гонконге свой двухтысячный магазин. Эта испанская компания торговала на пятидесяти шести рынках пяти континентов. Посетители магазинов Zara могли купить одежду по самой последней моде повсюду, от Панамы до Латвии и Марокко. Если магазины H&M сосредоточивались на ярких увлечениях молодых потребителей, магазины Zara предлагали базовую модную одежду, подходящую большинству женщин. Несмотря на такую разницу в подходах, обе компании исповедовали идеологию быстрой моды, которая произвела настоящий переворот в той отрасли, в которой они работали. Поскольку ни одна из них не могла обогнать другую – обе предлагали последние модные новинки гораздо быстрее, чем традиционные торговые
предприятия, – им приходилось соперничать в других аспектах. В моде не бывает «правильной» одежды – бывает только одежда «правильная в данный момент». Искушенные в моде потребители всегда жаждут последних новинок с подиумов или светских приемов. Однако производители одежды никогда не поспевали за вкусами потребителей. Компании, производящие готовое платье, обычно разрабатывали очередную коллекцию месяцев за шесть до ее поступления в продажу и отправляли выкройки на фабрики, расположенные в странах с дешевой рабочей силой. Затем, каждую весну и каждую осень, магазины фирмы получали огромные партии долгожданной новой одежды. Покупателям приходилось просто смириться с этим повторявшимся сезон за сезоном неторопливым шествием новых стилей от салонов высокой моды до массового рынка. А потом H&M и Zara сократили этот цикл с месяцев до недель и навсегда изменили мир моды. Быстрая мода явилась в Нью-Йорке под новый, 1989 год. Газета New York Times провозглашала пришествие совершенно нового языка моды: Это язык, понятный молодым модницам и модникам с ограниченным бюджетом, которые тем не менее меняют наряды не реже, чем цвет помады… акцент на быструю моду, выставляемую на продажу согласованным образом. Хотя быстрая мода была «быстрой» лишь относительно, вновь открывшийся на Лексингтон-авеню магазин испанской компании Zara действительно принес в Нью-Йорк беспрецедентную скорость выхода новинок на рынок, демократизировавшую моду. Больше не нужно было ждать, пока последние тенденции просочатся до менее дорогих производителей и магазинов подержанного платья через сезон-другой после того, как они успеют надоесть элите. Почти кто угодно мог позволить себе одеваться в новейшем стиле почти сразу после его появления. «Каждую неделю из Испании приходит новая партия товара, – говорил Хуан Лопес, приехавший в Нью-Йорк в феврале, чтобы возглавить отделение Zara в Соединенных Штатах. – Ассортимент магазинов обновляется каждые три недели. Мы стремимся ухватить самые последние тенденции. Между возникновением новой идеи и ее поступлением в магазины проходит 15 дней». Известный своей нелюдимостью основатель компании Zara Амансио Ортега Гаона родился 28 марта 1936 года в городе Ла-Корунье в испанской Галисии. В четырнадцать лет Ортега начал работать в швейной промышленности: он развозил товары местного производителя рубашек. Постепенно он дослужился до заведующего магазином, попутно научившись шить. Ради приработка он начал шить женскую одежду, работая за кухонным столом в доме сестры. Он создавал выкройки по образцам популярной моды, шил платья из недорогих
материалов и продавал свои имитации в магазины по низким ценам. К 1963 году они с женой, Розалией Мерой, накопили достаточно денег, чтобы открыть небольшую фабрику. За следующие десять лет ее штат разросся до пятисот работников. В 1975 году Ортега и Мера открыли в Ла-Корунье свой первый розничный магазин, который они решили назвать Zorba по имени греческого крестьянина, которого сыграл в фильме «Грек Зорба» 1964 года Энтони Куинн. К несчастью, по соседству обнаружился бар с таким же названием. Поскольку супруги уже заказали буквы для вывески, они стали переставлять их так и эдак, пока не получили название, которое им понравилось: Zara. Модель продажи недорогих копий новейших мод оказалась не менее успешной в розничной торговле, чем в оптовой. Чтобы обеспечить снабжение своего нового магазина, быстро ставшего популярным, Ортега построил новую швейную фабрику в близлежащей промышленной зоне Артейхо, а затем начал открывать магазины в других городах Испании. Поскольку он управлял и фабрикой, и магазинами, Ортега понимал, что скорость вывода товаров на рынок может быть его конкурентным преимуществом. У него была мечта о «моментальной моде», подходе более рациональном и более чутком к запросам потребителей. Полностью контролируя цепочку снабжения и быстро производя малые партии товара, он мог реагировать на тенденции в одежде гораздо быстрее, чем его конкуренты. Однако логистика осуществления этой мечты не давалась Ортеге, пока он не познакомился с Хосе Марией Кастельяно. Кастельяно был специалистом по компьютерным технологиям; он помог Ортеге разработать новые, высокотехнологичные методы моделирования, изготовления и распределения одежды. Цифровые методы учета товарных запасов и спроса в масштабах всей цепочки снабжения позволяли компании выпускать малые партии товаров, соответствующих быстро меняющимся вкусам потребителей, всего за несколько недель. Покупателям, привыкшим ждать появления в магазинах одежды нового стиля многими месяцами, это должно было казаться настоящим чудом. К 1983 году у компании Zara было девять магазинов в крупных городах всей Испании; все они располагались в фешенебельных торговых районах. В Артейхо находился центр логистики и сбыта площадью чуть менее 10 000 квадратных метров. В 1985 году была образована холдинговая компания Zara под названием Inditex. В 1988-м Inditex начала экспансию на международные рынки, открыв первый магазин в Португалии, а к тому времени, когда первый американский магазин Zara наделал столько шуму в New York Times в 1989 году, компания превратила концепцию «моментальной моды» в настоящую науку. Предприятие росло с беспрецедентной скоростью; только за два предыдущих года объем его продаж удвоился и достиг 380 миллионов долларов. Гиганты швейной промышленности просто не могли конкурировать со скоростью работы вертикально интегрированной
структуры Zara. Произведенный компанией переворот в мировоззрении был настолько масштабен, что изменил всю отрасль. Но Zara была не единственным автором этого переворота. У нее был серьезный конкурент – шведская компания H&M, основанная не менее находчивым и целеустремленным предпринимателем. После окончания Второй мировой войны тридцатилетний Эрлинг Перссон поехал из Швеции в Соединенные Штаты. Перссон хотел устроить себе классическое американское автомобильное путешествие; ему было интересно посмотреть, что в динамической и быстро растущей экономике этой страны делается иначе, чем в опустошенном войной Старом Свете. Америка была страной честолюбивых новаторов; Перссон был уверен, что черты бизнеса будущего в первую очередь проявятся именно там. Разъезжая по мелким и крупным городам Америки, Перссон был поражен размерами и рациональностью розничных магазинов, которые он там увидел. Они были большими, яркими и изобиловали популярными товарами, которые стремительно уходили с прилавков. Все аспекты американской розничной торговли говорили – даже кричали – об изобилии, доступности и скорости. Перссон вернулся в Швецию, вдохновленный этим кратким видением новых возможностей; в 1947 году он открыл в маленьком городе Вестеросе магазин уцененной женской одежды. Магазин, названный «Hennes» – что означает пошведски «Её», – процветал. Несколько лет спустя Перссон открыл еще один, уже в Стокгольме. В 1954 году Перссон рискнул разместить в крупнейшей ежедневной газете Швеции цветное рекламное объявление на целую полосу, после чего его компания выросла еще больше. Пора было расширять ассортимент, не ограничиваясь одной лишь женской одеждой. Шведские мужчины, любящие проводить время на открытом воздухе – на охоте и рыбалке, – уже давно полюбили стокгольмскую одежную марку Mauritz Widforss. В 1968 году Hennes приобрела компанию Mauritz, объединила ее название со своим и, используя это приобретение, занялась и мужской одеждой. 1960-е годы были для компании периодом роста. В Швеции открылись сорок два магазина Hennes & Mauritz; затем компания вышла и на зарубежные рынки – в Норвегии, Дании, Великобритании, Швейцарии. В 1974 году акции Hennes & Mauritz начали торговаться на бирже, а компания стала называться H&M. Обе компании – и H&M, и Zara – добились успеха, копируя успешные разработки других. Но их копии не были низкопробными подделками. Обе заботились о точном воспроизведении подробностей. У них были низкие цены и качество более чем достаточно высокое для покупателя, который вернется через несколько недель, чтобы купить следующую модную вещь. Хотя эти компании не забывали вносить в свои имитации
изменения, чтобы избежать неприятностей с законом, им не всегда это удавалось. В 2011 году модельер Кристиан Лубутен безуспешно пытался засудить компанию Zara за торговлю туфлями с красными подошвами, на концепцию которых он ранее получил официальную торговую марку. Однако юридическая защита дизайна одежды и обуви всегда была делом трудным. Суд принял сторону Zara и отказал модельеру в удовлетворении иска, хотя издали туфли Zara было очень легко принять за гораздо более дорогую обувь марки Louboutin. В 1980-х обе компании стремительно расширялись, с головокружительной скоростью осваивая рынок розничной торговли. Обе с самого начала придавали особое значение скорости выводов товаров на рынок, позволявшей не отставать от моды, но во всех остальных отношениях их подходы к росту были совершенно разными. Компания H&M любила экспериментировать: например, она купила каталог «товаров почтой», чтобы доставлять модную одежду на дом, а впоследствии одной из первых стала работать в формате электронной торговли. Напротив, Ортега по-прежнему обращал внимание только на скорость, непрерывно подстраивая систему работы Zara, – точно так же, как братья Макдональд методично проектировали свой ресторан, заботясь исключительно о максимальной рационализации изготовления гамбургеров. Его целью оставалась «моментальная мода» – или максимальное приближение к моментальности, физически возможное. Поэтому все аспекты его компании должны были быть разработаны исходя именно из этой задачи. По опыту работы в розничной торговле Ортега знал, что модная тенденция может родиться и умереть в течение одного-единственного месяца. Чтобы обеспечить максимальную гибкость, он решил, что Zara будет отправлять в магазины всего по несколько предметов каждого стиля, держа при этом на складах минимальные запасы. Зато поставки одежды в магазины будут достаточно частыми, чтобы компания могла быстро реагировать на изменения спроса на каждый товар. Чтобы держаться в курсе постоянно изменяющихся вкусов, сотрудники магазинов обучались узнавать мнения покупателей – жалобы, предпочтения, запросы конкретных товаров – и систематически передавать эту информацию в штаб-квартиру. Компьютерная система управления запасами, которую разработал Кастельяно, и появившиеся новые технологии – радиочастотные метки RFID и т. п. – позволяли соотносить такую информацию обратной связи с полными наборами данных по каждому предмету одежды и отслеживать, что продается, что не продается и почему, с точностью до минуты. Собственные модельеры Zara быстро дорабатывали выкройки и отсылали их на фабрику. Две недели спустя магазины получали новую партию товаров, в которой уже была одежда, созданная с учетом последних данных. Если покупатели в трех разных городах спрашивали шарфик определенного оттенка розового, в тысячи магазинов по всему миру могли хлынуть розовые шарфики. Всего через четырнадцать дней.
Для поддержки устойчивой скорости в условиях столь непредсказуемого спроса требовалась чрезвычайная гибкость. Чтобы обеспечить такую гибкость, фабрики Inditex работали всего по четыре с половиной дня в неделю: тогда оставшиеся рабочие смены могли удовлетворять неожиданные всплески спроса. Хотя Inditex производила товары долгого хранения – например, футболки – на фабриках в Азии, где можно было выгодно использовать дешевую рабочую силу, более половины одежды шили на ее собственных фабриках или вблизи штаб-квартиры. Когда речь шла о мимолетной моде, скорость вывода на рынок была важнее стоимости производства: что толку в высокой наценке на одежду, которую никто больше не покупает? Во всяком случае, более высокие расходы, связанные с использованием штатных работников компании или фабрик, расположенных не в Азии, обычно компенсировались более высокой скоростью обработки заказов и отсутствием складов, ломящихся от избыточных запасов продукции. Чтобы оставаться в курсе последних мод, Zara рассылала по всему миру группы аналитиков, которые посещали студенческие городки, ночные клубы, концерты – все те места, где можно встретить новые тенденции, которые вот-вот станут всемирными. Информация, которую собирали эти группы, также поступала в штаб-квартиру в Артейхо, и модельеры тут же принимались за воспроизведение новых стилей. Две недели спустя новая одежда, лишь появляющаяся в одном или двух модных городах, внезапно оказывалась на полках магазинов Zara по всему миру. По мере роста влияния Zara стало меняться и поведение потребителей. У них вырабатывалась стойкая привычка к непрерывному потоку новых мод. «Когда вы приходили в октябре в магазин Gucci или Chanel, вы знали, что та же одежда с большой вероятностью будет там и в феврале, – объяснял редактор модного журнала Масуд Голсорхи. – В магазине Zara вы знаете, что, если вы не купите этот товар прямо сейчас, через 11 дней весь ассортимент поменяется. Если не купить сейчас, не купишь уже никогда. А цены такие низкие, что вы покупаете сейчас». В отличие от Zara, компания H&M обеспечивала скорость и гибкость благодаря отказу от собственных фабрик и сотрудничества с сотнями сторонних поставщиков, представлявших тысячи разных фабрик. Кроме того, в отличие от конкурента H&M, эта компания всегда использовала для собственного позиционирования всю мощь маркетинга и рекламы – начиная с первого цветного объявления в газете еще в 1954 году. В конце 1980-х появились супермодели. Несколько топ-моделей стали настоящими знаменитостями: они появлялись в телевизионных ток-шоу и журналах светской хроники, даже играли в крупных фильмах, получая при этом за свою работу беспрецедентно крупные для манекенщиц деньги. В 1990 году H&M запустила рождественскую кампанию, рекламирующую нижнее белье, с участием Эль Макферсон, одной из так называемых изначальных супермоделей. В течение всего этого
десятилетия Макферсон и многие другие изначальные топ-модели – Синди Кроуфорд, Клаудия Шиффер, Кристи Терлингтон, Линда Эванджелиста, Наоми Кэмпбелл и другие – регулярно появлялись в кампаниях H&M. Компания Zara, как и ее избегающий СМИ основатель, придерживалась диаметрально противоположной политики – «никакого маркетинга, никаких связей с общественностью». «Компания не говорит о себе, – объяснял официальный представитель Inditex. – О компании должны говорить клиенты». Энергичной рекламе и сотрудничеству H&M с яркими модельерами компания противопоставила операции с недвижимостью: те средства, которые обычно идут на телевизионные ролики и привлечение знаменитостей, она тратила на приобретение лучших торговых точек на самых престижных торговых улицах всего мира. В отличие от H&M, позиционирование марки Zara было физическим: компания поднимала статус своей одежды, открывая магазины по соседству с магазинами марок класса люкс – Prada, Gucci и им подобных. Inditex выискивала необычные или знаменитые здания, выделяющиеся на общем фоне: монастырь в Саламанке, афинский отель восемнадцатого века (от входа в который все еще видны три древнеримских надгробия) и даже магазин в доме номер 666 на Пятой авеню Манхэттена, самом дорогом здании, проданном за всю историю Нью-Йорка. Компания H&M всегда вела себя эффектно, но в 2004 году мир моды пережил настоящее землетрясение, когда она объявила о выпуске ограниченной коллекции, разработанной самим Карлом Лагерфельдом. Многие считали шестидесятипятилетнего Лагерфельда величайшим из живущих модельеров. Он создал множество легендарных коллекций для марок Chanel и Fendi. Теперь же он разработал тридцать предметов одежды для H&M, стоивших ничтожную долю цены любых из его предыдущих произведений аналогичного типа. Футболка с портретом Лагерфельда стоила тридцать долларов, блузка – сорок девять, пиджак в блестках – сто двадцать девять. Любители моды просто не могли поверить в такое счастье. «Я всегда был очень неравнодушен к H&M, – объяснял Лагерфельд, – потому что у них покупают и те, кто покупает Chanel и другие дорогие вещи. На мой взгляд, это и есть сегодняшняя мода». Лагерфельд, надеявшийся, что эта акция откроет доступ к его моделям более широким слоям населения, был чрезвычайно огорчен решением H&M выпустить лишь ограниченную коллекцию его одежды. «Продажа этих вещей должна была продолжаться две недели, а закончилась за 25 минут, – сказал он. – Я сочувствую клиентам, потому что мне нравилась идея, что все будут носить одежду Lagerfeld». Однако H&M была в восторге от результатов. «Наша компания работает уже около 60 лет, и мы никогда не видели ничего подобного, – сказал директор H&M по маркетингу. – Для нас это стало не меньшей неожиданностью, чем для
покупателей». К началу следующего месяца объем продаж компании вырос на 24 процента. Такой эксперимент вполне стоило повторить. Задним числом понятно, что в 2004 году восторжествовала та модель быстрой моды, в создании которой участвовали и Zara, и H&M. Ко времени сотрудничества H&M с Лагерфельдом и открытия двухтысячного магазина Zara новый подход к удовлетворению запросов потребителей немедленно после их возникновения стал господствующим режимом работы этой отрасли. «Быстрая» мода стала просто модой. Новые коллекции одежды для H&M создавали и другие светила моды – в том числе Версаче, Роберто Кавалли, Александр Ван, Стелла Маккартни. В то же время влияние Zara ощущалось в радикальном изменении темпов работы других предприятий той же отрасли. «Они сломали существовавший веками полугодовой цикл моды, – говорит редактор Масуд Голсорхи. – Теперь почти половина престижных модных компаний выпускают не две, а от четырех до шести коллекций в год. И это совершенно точно произошло из-за Zara». Когда пандемия коронавируса вынудила H&M и Zara закрыть тысячи торговых точек, обе компании отреагировали с присущей им быстротой и стремительно перенесли основной акцент своей деятельности на розничную торговлю онлайн. Эта перемена может стать постоянной чертой их работы. Время покажет. Что бы ни случилось в будущем с их физическими магазинами, H&M и Zara произвели фундаментальные изменения в отношении к одежде. Наряды перестали быть бережно хранимым сокровищем – теперь их считают чем-то одноразовым. Потребители покупают одежду и избавляются от нее намного быстрее, чем в прошлом. Учитывая, какое огромное количество отходов и выбросов связано с производством даже одного предмета одежды, быстрая мода наносит колоссальный ущерб окружающей среде. Хотя обе компании обязались сократить выбросы вредных химических веществ и увеличить долю возобновляемых источников, мы пока не знаем, насколько искренни их намерения в этой области. Пока что можно быть уверенным лишь в одном: экологическая устойчивость[23] сейчас в моде. Насколько быстрой будет реакция H&M и Zara на изменение вкусов? Как разбудить великана: Мэри Барра и General Motors В сентябре 2014 года генеральный директор компании General Motors (GM) Мэри Барра выступала перед тремя сотнями администраторов GM со всего мира на складе в суровом детройтском районе Истерн-Маркет. Это выездное мероприятие давало Барре возможность добиться взаимопонимания с основными руководителями всех подразделений компании в поворотный момент истории GM. Работа Барры на посту первой в истории автомобилестроения женщины – генерального директора была непростой с самого начала в связи с неприглядным скандалом вокруг замков зажигания, унесших не менее
нескольких десятков жизней. Хотя это произошло в то время, когда Барра еще не руководила компанией, теперь она оказалась у ее штурвала, и именно ей предстояло разбираться и с расследованием конгресса, и с родственниками жертв. У Барры было важное сообщение для верхушки GM: компании General Motors пора стать ответственнее и перестать увиливать от решения своих проблем. Время, когда «большая тройка» автомобилестроительных корпораций могла прятать голову в песок, давно прошло. Барра осознала это на собственном трудном опыте за несколько лет до этого, когда сыграла важную роль в процедуре банкротства GM. «История с банкротством научила меня, что, если у вас есть проблема, ею лучше заняться, потому что, как правило, через шесть месяцев будет только хуже, – сказала она. – Года через два или три проблема может исчезнуть – потому что вы тоже можете исчезнуть». Этим утром Барра не хотела говорить о культуре. Она считала, что «культура» – это всего лишь модное словечко, абстрактная концепция, о которой ее предшественники на посту генерального директора говорили лишь по обязанности. Об этом она также знала не понаслышке: она начала работать в компании еще подростком да и выросла в семье работников GM. Чтобы превратить опаснейшие угрозы нового времени – электрические автомобили, беспилотные машины, совместные поездки – в возможности, сотрудникам GM нужно было изменить свое поведение. «Поведение, – сказала она своим слушателям, – это то, что мы можем изменить прямо сейчас, сегодня же». Что же она хотела изменить в своем собственном поведении? Излишнюю мягкость. В заявлении Барры содержалась ненамеренная ирония. За свою долгую карьеру в GM она показала себя руководителем понимающим, но несклонным к сентиментальности. «Я никогда не видел, чтобы ей было трудно принимать кадровые решения, даже самые жесткие», – говорит один из ее бывших начальников. По словам другого, Барра управляет «железной рукой в бархатной перчатке». За годы работы в разных должностях Барра руководила несколькими волнами увольнений и сокращений и редко колебалась, когда ей нужно было понизить в должности или выгнать человека, не справляющегося со своей работой. До банкротства компания GM всегда пыталась переводить работников, плохо выполняющих свои обязанности, на другие должности. По словам главы международного отдела кадров GM, «Мэри понимала, что это не способствует ни развитию карьеры самого работника, ни благу компании». Теперь же Барра заявила, что будет подходить к себе с еще более высокой меркой, и потребовала, чтобы ее работники поступали так же. Чтобы приспособиться к грядущим переменам, сказала она слушателям, всей компании придется научиться по-настоящему отвечать за себя. Руководители должны сделать так, чтобы их работники выполняли свои обещания: «Если ты разработал план, иди и выполняй его». Когда
компания GM столкнулась со скандалом вокруг замков зажигания, олицетворением характерной для нее безответственности стал во время слушаний в конгрессе так называемый «кивок GM» – широко распространившаяся практика соглашаться на совещании с необходимостью неких действий, а потом не делать ничего. Невыполнение обещаний, сказала Барра, просто означает, что вам все равно. А если вам все равно, вы нам не нужны. Барра зачитала записку одного менеджера из Бразилии, сидевшего среди ее слушателей: «Я недавно работаю в GM, но мне кажется, что компания не понимает, что проблема одного человека должна быть общей проблемой, особенно на таком уровне». «Это, – сказала она этому менеджеру и остальным присутствующим, – именно то, что нам нужно». «Если вы думаете, что имеющаяся у нас система лучшая из возможных, – добавила она, – значит, вы – часть нашей проблемы». Это было сильное утверждение для человека, многие годы игравшего важную роль в реструктуризации и реорганизации GM. Но Мэри Барру не интересовали относительные улучшения. Ей нужна была полная победа. Чтобы разбираться в новом, нужна оперативность. Давно существующая компания сможет пережить резкое изменение климата, только если она сумеет вовремя прореагировать на перемены. Это возможно не всегда. Бюрократия и культура становятся оковами, которые не дают старым компаниям принимать меры, необходимые для их же выживания. Компании было трудно даже признать существование опасности, исходящей от iPhone, тем более начать бороться с ней. Такого рода организационный недуг часто бывает летальным. Оперативность начинается с рядовых работников компании. Иногда руководитель оказывается способен пробудить свою организацию от летаргии, подчинив своей воле всю иерархическую структуру сверху донизу и отбросив обрюзгшие слои управленцев среднего звена. Что касается GM, этой компании требовалась вся оперативность, на какую она только была способна. Завершив в 2009 году процедуру банкротства, она столкнулась сразу с тремя сильными противными течениями: беспилотными автомобилями, службами каршеринга и электрическим транспортом. Энергичные новые игроки стремились использовать любые возможности, причем их не сдерживали накопившиеся у GM традиции, – но не было у них и огромных ресурсов этой компании. Какого рода руководитель требовался, чтобы помочь автомобилестроительному предприятию выгодно использовать эти ресурсы и переиграть новичков? Мэри Барра, в девичестве Макела, родилась в 1961 году. Она выросла в Уотерфорде, пригороде Детройта, автомобильной столицы мира. В ее
жилах тек бензин: ее отец Рэй проработал тридцать девять лет изготовителем штампов на заводе Pontiac компании General Motors. В то время в американских автомобилестроительных компаниях были одни из лучших в стране условия работы для синих воротничков – хорошая зарплата, отличные соцпакеты, абсолютная стабильность. Компании, входившие в «большую тройку» американского автомобилестроения – GM, Ford и Chrysler, – конкурировали друг с другом, но сравнительно мягко; никто другой на их позиции на рынке даже не покушался. Их существование было слишком комфортным, и в них, особенно в GM, возникла, как писала газета New York Times, «замкнутая, ориентированная внутрь культура, не приветствовавшая никаких рисков». Качество автомобилей «большой тройки» снижалось в течение всех 1970-х и 1980-х годов, в результате чего у зарубежных, прежде всего азиатских, конкурентов было сколько угодно времени догнать – и перегнать – некогда господствовавшие на рынке американские марки. В детстве родители воспитали Барру в духе трудовой этики. «Важнее всего был упорный труд, – говорит Барра. – Сперва работа, потом развлечения. Это играло очень большую роль». Хотя домашние обязанности распределялись в семье по традиционным гендерным ролям, родители никогда не ограничивали интересов Мэри. «Мне нравилось заниматься математикой и точными науками, – говорит она, – и они поощряли эти интересы». Ей разрешали смотреть, как папа чинит машины в мастерской; со временем и она научилась этой работе. «Я могла делать что хотела», – говорит она. Уже работая в GM, Барра часто испытывала новые автомобили, гоняя на высокой скорости по трассе компании. Барра окончила школу с GPA 4,0, удостоилась членства в Национальном обществе почета[24] и поступила в Технологический институт General Motors (сейчас он называется Университетом Кеттеринга), частное учебное заведение в городе Флинте, штат Мичиган, работавшее по модели кооперативного образования. В процессе обучения студенты должны были работать в GM или одной из других корпораций, сотрудничающих с институтом. Студенткой Мэри по полгода училась, а по полгода работала на предприятии GM, проверяя качество автомобильных капотов и крыльев. В 1985 году она окончила институт, получила степень бакалавра по электротехнике и начала работать в GM на полную ставку инженера-технолога. К этому времени руководство GM уже начало брать на работу больше женщин, но эта тенденция еще более усилилась в 1983 году, после урегулирования исторического судебного дела о дискриминации при найме на работу. По условиям судебного решения компания установила план карьерного роста женщин и представителей меньшинств. Менеджерам была поставлена задача специально выискивать перспективных работников из разнообразных социальных групп.
В конце концов в совете директоров и среди руководящих работников GM оказалось вдвое больше женщин, чем в среднем по компаниям, входящим в список S&P 500. Однако Барру на работе не баловали. «На заводе не привыкли видеть много женщин, – вспоминает она. – Каждый раз, когда я заворачивала за один угол на заводе Pontiac, один тип начинал вопить… Наконец я подошла к нему и спросила: “Зачем ты это делаешь?” Он сказал: “Сам не знаю…”» Озадаченная, Барра спросила: «Может быть, можно просто поздороваться?» В 1988 году Барра получила стипендию GM на обучение в Школе бизнеса Стэнфордского университета и окончила ее в числе лучших 10 процентов студентов своего курса. После этого она занимала в GM несколько разных инженерных и административных должностей; здесь, как почти в любой другой крупной компании того времени, женщине было трудно добиться, чтобы ее услышали. Впоследствии женщины, занимавшие руководящие должности в GM, вспоминали, сколько усилий им приходилось прилагать, чтобы убедить коллег-мужчин в своих профессиональных качествах. «Огромная часть карьеры уходит на то, чтобы продемонстрировать, что ты тут не случайно, что ты заслужила право быть за этим столом», – говорит женщина-руководитель одного из заводов. Тем, кто поднимался выше по карьерной лестнице, было не легче. «Одной из вещей, которые больше всего приводили меня в отчаяние в GM, – говорит Марта Уитмен, одна из первых женщин, работавших вице-президентом компании, – было то, что нам никогда не удавалось убедить высшее руководство, что мир быстро меняется и компании тоже нужно меняться, чтобы не отстать от жизни». Несмотря на эти укоренившиеся в организации трудности, Барра не привлекала особого внимания к сексизму, с которым она сталкивалась в своей карьере, хотя она прилагала массу усилий, чтобы помочь другим сотрудницам компании, и в конце концов организовала для них внутренний сетевой форум. Каждый день Барра была на работе с 6 утра. Она вела себя вежливо, скромно, но настойчиво, выделяясь прирожденным талантом к общению, трудолюбием и способностью добиваться согласия. Руководство GM заметило организаторские способности Барры, когда она работала менеджером по планированию производства в подразделении среднелитражных автомобилей. В 1992 году компания понесла рекордные среди американских предприятий убытки – 23,5 миллиарда долларов, – и начальнику Барры поручили разработать общий процесс запуска новой продукции на сборочных заводах для сокращения расходов. В то время решение о переоборудовании каждого завода принимал его руководитель, в результате чего этот процесс осуществлялся методом проб и ошибок. Для устранения этой проблемы требовался общий подход. Барра взялась за решение этой задачи, разработала стандартную систему переоборудования и создала специализированную группу, которая должна была приезжать на заводы
и преобразовывать производство для выпуска новых автомобилей, используя передовые методы работы всей компании. Эти перемены привели к чрезвычайно успешному выпуску модели Pontiac Grand Prix. После этой победы начальник Барры предложил перевести ее на руководящую должность. В 1996 году Барра была назначена помощником-референтом генерального директора Джека Смита; в ее обязанности одновременно входила работа на вицепредседателя компании Гарри Пирса. Эта должность была создана для сотрудников, чья карьера развивается ускоренными темпами: она позволяла им не только познакомиться с принципами управления предприятием, но и привлечь внимание высшего руководства. «Она выделялась на общем фоне, – сказал впоследствии Пирс. – Она была очень приятным собеседником, очень располагала к себе, не проявляла чрезмерного самолюбия, но обладала по-настоящему сильной тягой к знаниям». Вместе с Пирсом Барра работала над усовершенствованием процедур найма на работу в GM, чтобы привлечь в компанию больше талантливых женщин и представителей меньшинств. Например, Барра и Пирс впервые включили в список учебных заведений, в которых GM проводила кампании по найму выпускников, Говардский университет, расположенное в Вашингтоне высшее учебное заведение, в котором традиционно учатся преимущественно черные студенты. Через три года руководитель североамериканского отделения GM Кэри Каугер решил поручить Барре руководство внутрифирменным обменом информацией в Северной Америке. «На меня произвел впечатление ее ум, – говорит Каугер. – Она отличалась потрясающим здравомыслием и была очень последовательна в своих решениях». Каугер, ставший впоследствии одним из главных защитников Барры в GM, хотел, чтобы она занялась обменом информации, потому что ему нужно было восстановить отношения компании с работниками, состоящими в профсоюзах, после их исторической забастовки 1998 года. Вскоре должен был начаться очередной раунд переговоров по договору с UAW[25], а внешние условия изменились. Однако многие члены профсоюза считали, что компания рано или поздно вернет себе свою «естественную» 50-процентную долю рынка. Каугеру нужен был человек, способный завоевать доверие работников и убедить их, что прошлое не вернешь. Для сохранения конкурентоспособности компании требовалось включить в следующий договор значительные уступки. Хотя Барра была по профессии инженером, она уже успела продемонстрировать, что умеет общаться с заводскими рабочими не хуже, чем с администрацией. Компании же это задание позволяло дать Барре возможность поработать в разных сегментах организации и накопить опыт, необходимый для будущего руководителя. Барра взялась за это дело, несмотря на недостаток опыта в сфере обмена информацией. Еще на инженерной работе она проявила способности к усовершенствованию неисправных процессов. Возглавив отдел внутреннего обмена информацией, Барра приспособила свои методы к
усовершенствованию процессов обмена информацией внутри всей организации. «Она применила к обмену информацией инженерное мышление», – сказал один из руководителей компании. Усовершенствованная система обмена информацией с сотрудниками продолжала использоваться в GM и после того, как Барра перешла на другую работу. Отчасти благодаря внесенным ею улучшениям забастовок больше не было до самого 2007 года, а тогда компания уже катилась к банкротству. В 2001 году, после успешного восстановления отношений с профсоюзами, Барре поручили помочь с внедрением в GM японских методов «бережливого производства» (lean manufacturing). Одновременно с этим компания предложила ей пройти программу подготовки для перспективных руководящих сотрудников. В 2003 году Барра сделала еще один важный шаг, без которого не обходится ни одна карьера руководителя GM: Каугер назначил ее управлять сборочным заводом в Хамтрамке, одним из самых крупных и сложных в составе компании. На этом предприятии, оборудованном по последнему слову техники и производившем автомобили шести моделей GM, работали в две смены 3400 сотрудников. Теперь Барра отвечала за весь завод стоимостью 3,6 миллиона долларов. Роль директора завода всегда считалась в GM важным испытанием для самых одаренных сотрудников. «Идея заключалась в том, – пишет журналист Лора Колби, автор книги о карьере Барры, – что человек, справившийся со сложной задачей управления автосборочным предприятием размером с небольшой город, справится и с руководством подразделением компании». Барра продемонстрировала в Хамтрамке замечательное умение ладить с людьми. Ее непосредственный начальник Ларри Занер замечал, что Барра часто проходит по цехам, здороваясь с работниками по имени и спрашивая, как дела у их родных. Когда Барра работала в Хамтрамке, Каугер установил новые труднодостижимые плановые показатели, реализация которых в принципе требовала сотен увольнений. Однако Барра не потребовала у подчиненных ей руководителей отделов представить списки кандидатов на увольнение, а взялась за реорганизацию деятельности всех работников с целью повышения эффективности использования ими рабочего времени, действуя в тесном сотрудничестве с главами подразделений. Эта кропотливая работа позволила ей не уволить ни одного человека. «Глядя на то, как она подходит к делу, я многому научилась, – говорила впоследствии одна из инженеров завода. – Она держится скромно, и это привлекает людей к работе с ней. В то же время она побуждает добиваться большего». Трудно представить себе более беспокойное десятилетие для карьерного роста в GM. Некогда господствовавшая на рынке компания разваливалась на глазах, скованная устаревшими методами управления и увязающая в бюрократических процедурах. В 2005 году компания GM
объявила об убытках более 10 миллиардов долларов. Два года спустя годовые убытки превысили 38 миллиардов. Объем продаж упал за 2008 год на 45 процентов. Разумеется, GM была не единственной американской автомобилестроительной корпорацией, оказавшейся в затруднительном положении: Ford и Chrysler тоже были на последнем издыхании. Все американское автомобилестроение находилось на грани краха в результате стечения разных неблагоприятных факторов – внутреннего нездоровья, международной конкуренции и мирового экономического кризиса. В 2008 году, доказав свою стойкость на посту директора завода, Барра была назначена руководить инженерной деятельностью GM по всему миру. Затем, в июне 2009-го, после многократных попыток правительств Буша, а потом и Обамы помочь GM справиться с колоссальными убытками, компания начала процедуру, предусмотренную главой 11 Кодекса о банкротстве[26]. Ее банкротство стало четвертым в списке самых крупных за всю историю США. Впоследствии правительство США предоставило GM финансовую помощь в размере 49,5 миллиарда долларов, а Государственное казначейство получило оставшиеся активы компании почти в полную собственность. Правительство назначило новое руководство, которое должно было преобразовать компанию GM, сокращенное название которой, как язвили противники сделки, означало теперь Government Motors («Государственные моторы»). Новое руководство GM решило поставить Барру во главе кадрового управления, распоряжавшегося 200 000 работников компании. Выбор инженера в качестве кандидата на эту должность мог показаться странным, но Барра превосходно работала в области внутрикорпоративного обмена информацией и творила настоящие чудеса, когда занималась укреплением морального состояния сотрудников после забастовки. Чтобы избежать гибели компании, ее организацию требовалось упростить и рационализировать, а Барра уже продемонстрировала умение решать задачи такого рода. Однако сама она сомневалась. Женщины, занимающие ключевые посты в американских корпорациях, часто оказываются в «розовом гетто» так называемых штабных должностей, с которых им редко удается подняться на высший руководящий уровень. Тем не менее, тщательно обдумав возможные варианты действий, Барра решила согласиться на эту работу. В этот момент, жизненно важный для самого существования GM, она получала уникальную возможность повлиять на будущую культуру компании. Она должна была руководить кадрами GM в то время, когда тысячи человек уходили из компании, а множество других поступали на работу в ней. Именно Барра должна была ездить в Вашингтон бороться за условия, которые позволили бы GM сделать так, чтобы лучшие работники не уходили, соблазненные более выгодными предложениями других компаний. Как она впоследствии сказала в интервью New York Times: «Я стала гораздо менее терпеливо относиться к тому, как мы работаем и как
быстро мы работаем». Для приобретения гибкости, достаточной, чтобы реагировать на быстрые изменения рынка, GM явно было нужно сократить бюрократический аппарат и сжать иерархическую структуру. В некоторых случаях это требовало действий простых и неожиданных – например, заменить десятистраничный дресс-код всего двумя словами: «Одевайтесь соответствующе». Барра внесла это изменение, чтобы позволить менеджерам самостоятельно решать, какая одежда подходит для их подчиненных. Однако для многих менеджеров GM такая свобода действий оказалась некомфортной. «Этот вопрос стал настоящей дверью, ведущей к тем переменам, которые нам нужно было осуществить в General Motors», – объясняла Барра. Когда менеджеры обращались к Барре за указаниями, она использовала это правило в качестве учебного пособия: «Я приглашала его в кабинет и спрашивала: “Чем вы занимаетесь?” Он говорил: “У меня 20 подчиненных и бюджет 10 миллионов долларов”. А я говорила: “Значит, я доверяю вам распоряжаться 20 сотрудниками и 10 миллионами, но не могу доверить вам решить, во что одеваться?”». В конце 2009 года четвертым генеральным директором GM всего за восемнадцать месяцев стал Дэн Акерсон. Барра, демонстрировавшая на совещаниях поразительное знание чуть ли не всех аспектов работы компании, с самого начала привлекла его внимание. Он не мог понять, почему такой человек, как она, занимается кадрами. Впоследствии он сказал, что это было «худшее использование таланта, какое я только видел в своей жизни». Акерсон решил, что он этого так не оставит. В 2011 году он назначил Барру старшим вице-президентом, ответственным за конструирование, производство и маркетинг всех автомобилей GM. «Мэри внесет свежие идеи в жизненно важное дело разработки автомобилей, которые приведут в восторг потребителей во всем мире, – сказал он в официальном заявлении. – Ее богатый опыт в инженерном деле, производстве и административной деятельности в сочетании со способностями к сотрудничеству и созданию прочных отношений поможет компании выпускать именно ту продукцию, которая требуется потребителю». Теперь, оказавшись ответственной за сотни разных автомобилей, Барра придерживалась одного главного принципа: «Хватит паршивых машин». Хотя она обожала классические модели – скажем, Pontiac Firebird или Chevy Camaro, – она знала, насколько упало качество продукции GM, и знала, почему это произошло. Проблема, объясняла она журналу Fortune, заключалась в том, что «иногда для [сотрудников] было установлено столько ограничений, что у них просто не было возможности работать качественно». Барра решила установить новые стандарты и обеспечить работникам GM возможность соответствовать им. «[Никаких] отговорок, – говорила она. – Каким бы ни был бюджет, какими бы ни были ресурсы, мы должны делать отличные машины, легковые, внедорожники и кроссоверы, и наша задача – сделать так, чтобы [работники] могли это делать».
Рациональная организация является залогом оперативности. За десятилетия своего существования компания GM стала ужасающе нерациональной – не только во внутренних процессах принятия решений, но и в производственных методах. Отчасти это было связано с бесконечно растущим числом базовых моделей. Автомобилестроители разрабатывают машины для разных рынков, используя базовые модели с одним и тем же набором компонентов. Например, Lexus ES, автомобиль класса люкс, строится по тем же принципам и с использованием многих из тех же составляющих, что и более дешевая модель Toyota Camry, и лишь потом в него вносят изменения. Тот же подход использует для снижения производственных расходов компания IKEA: одна и та же деревянная панель может быть использована в письменном столе, комоде или шкафе. Задача конструкторов – придумать варианты применения одной и той же детали в разных целях. За прошедшие десятилетия использование базовых моделей GM стало небрежным; при проектировании новых автомобилей буквально заново изобретали колесо, а также ось и подвеску. Барра хотела сократить число базовых моделей, рационализировав промежуточные подразделения между многочисленными снабженческими и конструкторскими отделами компании. В этом она добилась таких успехов, что в 2013 году ее назначили исполнительным вице-президентом, дополнительно поручив ей и руководство цепочкой снабжения GM. Теперь под ее началом работали 35 000 сотрудников в 130 странах. Барра занимала вторую позицию в иерархии компании. В этой должности она начала борьбу за топливосберегающие двигатели и легкие автомобили: положение компании по этим двум направлениям было ужасным. Генеральный директор Дэн Акерсон считал, что Барра «навела порядок в хаосе», проредив бюрократический аппарат и упростив организационную структуру компании: она избавилась от ненужных управленческих звеньев среднего уровня. Если она была способна исправлять корпоративную культуру и автомобили, было ясно, что она сумеет руководить и всей компанией в целом. В 2014 году Барра победила трех кандидатов-мужчин и была единогласно избрана следующим генеральным директором GM, став первой женщиной во главе одного из предприятий «большой тройки» американского автомобилестроения. Если Акерсон занял эту должность, не имея никакого опыта работы в автомобильной отрасли, Барра, по его словам, была «автомобильной девушкой». Компания GM была у нее в генах; кроме того, она обладала достаточной силой воли для осуществления крупных перемен. «Это поистине новая глава в истории возрождения и перестройки GM», – сказала она сотрудникам компании. В некотором смысле можно сказать, что момент ее назначения был очень удачным. Всего лишь на следующий день было объявлено, что Государственное казначейство США продало свои последние акции GM. К удивлению как экономистов, так и отраслевых надзорных органов, государственная финансовая помощь «Государственным моторам»
оказалась несомненно успешной. Теперь компания удерживала 18 процентов рынка и приносила прибыль в течение пятнадцати кварталов подряд. Однако в некоторых других отношениях Барра получила под свое начало компанию в состоянии кризиса. В том же январе, всего через несколько дней после ее вступления в должность, разразился давно назревавший скандал, которому впоследствии дали название «Свичгейт»[27]. Общественность узнала, что в нескольких моделях GM, в том числе старых вариантах Chevrolet Cobalt и Saturn Ion, устанавливались дефектные замки зажигания, что привело по меньшей мере к нескольким десяткам смертей и гораздо большему числу других несчастных случаев. Дефектные замки зажигания в 2,6 миллиона автомобилей GM могли отключать электропитание двигателя еще движущегося автомобиля и даже блокировать срабатывание надувных подушек безопасности, если после этого происходило столкновение. В течение многих лет компания сознательно скрывала истинную причину таких аварий и делала все возможное, чтобы избежать отзыва автомобилей. Чтобы сделать эту историю достоянием гласности, потребовались необычайные усилия адвоката одного из пострадавших, который получил документацию GM и показания инженеров компании. Барра, проработавшая в GM всю свою жизнь, утверждала, что не знала об этой проблеме, но признала, что компания вела себя совершенно в своем стиле: она преуменьшала важность проблемы, пыталась оправдаться в суде и затягивала отзыв продукции. Барра понимала, что эти аспекты культуры GM должны наконец исчезнуть, причем навсегда. Под ее руководством компания взяла на себя полную ответственность за неисправные замки зажигания и создала компенсационный фонд для жертв еще до установления виновных в судебном порядке. Чтобы усилить ответственность внутри организации, Барра провела внутреннюю проверку, по результатам которой были уволены пятнадцать человек, в том числе один вице-президент и несколько других руководителей высокого уровня. Кроме того, она впервые учредила должность общего руководителя по вопросам безопасности. После углубленного пересмотра всех незавершенных процедур отзыва по соображениям безопасности компания отозвала восемьдесят четыре вида продукции, к которым относились 32 миллиона автомобилей. Это невероятное число превышало количество машин, проданных компанией за три года. Все это было сделано в первый же год работы Барры на посту генерального директора. Выступая на заседании комитета палаты представителей, она бесстрашно говорила о сложившейся ситуации. «Сегодняшняя GM сделает то, что должна, – сказала она. – Этот процесс начинается с моих искренних извинений всем, кого затронул этот отзыв, в особенности родным и друзьям [тех], кто погиб или получил травмы. Я глубоко сожалею об этом». Казалось бы, извиниться несложно, но в мире бизнеса это случается чрезвычайно редко. Барра разыграла те карты, которые оказались у нее в
руках, честно и откровенно. Ей не было трудно взять ответственность на себя. Несмотря на все недостатки General Motors, Барра сохранила глубокую верность компании. «Автомобили кормили нас и оплатили мое образование, – сказала она в одном из интервью. – Эта отрасль позволила мне сделать карьеру и дала прекрасные возможности бесчисленным семьям». Компания GM выплатила правительству США штраф в размере 900 миллионов долларов и потратила еще 600 миллионов на выплаты истцам, выступавшим от имени погибших и пострадавших. Решительные и честные меры по преодолению кризиса, которые приняла Барра, помогли компании избавиться от скандала гораздо быстрее, чем это удалось бы в случае применения обычной тактики отрицаний и проволочек. Как сказал федеральный прокурор Прит Бхарара, действия GM были «весьма необычными»: «Именно поэтому мы пришли к нынешнему положению дел за восемнадцать месяцев, а не за четыре года». Но разрешение юридических проблем GM было только началом. Пока шел отзыв дефектных моделей, пора было повернуть судно на правильный курс. Для этого Барра применила ту же стратегию, которую она использовала при рационализации кадровой структуры GM после получения финансовой помощи государства. «Если мы думаем, что устранения этой проблемы и кое-каких изменений производственных процессов будет достаточно, мы сильно заблуждаемся, – сказала Барра в докладе, зачитанном перед сотнями работников GM. – Я не хочу, чтобы эти события остались в прошлом. Я хочу, чтобы этот болезненный опыт навсегда сохранился в нашей коллективной памяти. Я не хочу забывать о том, что случилось, потому что я не хочу, чтобы это случилось снова». Один из ушедших на пенсию руководящих работников GM сказал, что заявление Барры «не было похоже ни на что из того, что когда-либо говорил любой из предыдущих генеральных директоров GM». По мнению Барры, подлинной причиной скандала с системами безопасности были не намеренные злодеяния, а бюрократия. В запутанной корпоративной структуре GM сотрудникам было трудно сообщать о проблемах вроде дефектной конструкции замков зажигания – а руководителям легко не обращать внимания на такие проблемы, когда о них все же сообщали. Чтобы исключить повторение «Свичгейта», ей нужно было открыть прямые каналы обмена информацией между рядовыми работниками и высшим руководством. «Когда на проблемы не обращают внимания, они не исчезают – они только становятся крупнее, – сказала она в напутственной речи в своем университете. – По моему опыту, гораздо лучше собрать нужных людей, составить план и решительно взяться за решение каждой задачи». Чтобы создать такие каналы, она учредила программу «Speak Up for Safety» («Выскажись за безопасность»), которая позволила любому сотруднику сообщать об озабоченности какими-либо аспектами автомобилей GM прямо на самый верх. Ее девиз был прост: «Если вы обеспокоены, то и я обеспокоена».
Кроме того, она стала отправлять инженеров GM в торговые представительства, чтобы они лучше изучали мысли и поведение покупателей. Такая система обратной связи, объединяющая покупателей, рядовых сотрудников и высшее руководство GM, предназначена не только для предотвращения катастроф, подобных «Свичгейту». Она также должна придать GM гибкость, необходимую для решения проблем электрических автомобилей, беспилотного транспорта и служб совместных поездок. Сочетание этих трех революционных новшеств поставило давно существующих производителей автомобилей в чрезвычайно неуверенное положение. Никто не мог предсказать, как каждый из этих факторов, взаимодействуя с двумя другими, может навечно изменить характер использования и приобретения автомобилей. Чтобы выжить, GM требовалась расторопность. Энергичное руководство Барры вдохнуло в компанию новые силы. Хотя она старалась заручиться согласием сотрудников, проводя «коридорные совещания», чтобы получить от работников компании советы по развитию каждого вида продукции, она без колебаний принимала те решения, которые казались ей правильными. Свойственное Барре сочетание открытости и решительности оказалось плодотворным. В 2016 году компания побила рекорд по мировому объему продаж, составившему 10 миллионов долларов. В том же году, когда Барра была избрана председателем совета директоров, журнал Fortune назвал ее самой могущественной женщиной в мире. Став председателем совета и генеральным директором, Барра решительно взялась за приведение GM в соответствие с новыми тенденциями, возникающими в отрасли. Чтобы не отстать от развития совместных поездок, она заключила союз с агрегатором такси Lyft и вложила 500 миллионов долларов в развитие связной сети прокатных автомобилей. Для ускорения деятельности GM в сфере беспилотного транспорта она приобрела за миллиард долларов компанию Cruise Automation, стартап, занимающийся разработкой беспилотных автомобилей, а также компанию Strobe, производящую системы лазерных изображений, которые помогают беспилотным машинам «видеть» дорогу и оценивать дорожную ситуацию. (К 2018 году отделение беспилотных автомобилей GM оценивалось в 14,6 миллиарда долларов.) А чтобы застолбить позицию в сегменте электрических автомобилей, она добилась, чтобы первый электрический автомобиль GM с доступной ценой и дальностью автономного хода 320 километров, Chevrolet Bolt EV, появился на рынке раньше аналогичной модели Tesla Илона Маска. Барра никогда не стремилась просто догонять молодых новаторов вроде компании Tesla. Она считала GM доминирующей автомобилестроительной компанией. Когда дело касается электрических автомобилей и других новых технологий, компания должна быть первой
еще на старте. Для этого требовалось радикальное сокращение расходов. В 2019 году в компании прошла крупномасштабная реструктуризация, которая обошлась почти в 4 миллиарда долларов. Она включала в себя сокращение производства на нескольких заводах и уход с нескольких рынков, бывших некогда ключевыми, от Западной Европы до Новой Зеландии. Численность работников GM была уменьшена на 15 процентов, причем число руководителей сократилось на 25 процентов – всего было сокращено 14 000 должностей. Бывший вице-председатель совета директоров GM Боб Луц поддержал действия Барры: «Сегодня GM смотрит в глаза реальности… Я думаю, мы видим быстродействующее и реалистичное руководство GM». Хотя для дочери работника GM массовые сокращения должны были быть особенно болезненными, Барра понимала, что они необходимы, чтобы направить достаточные средства на инновации и обеспечить будущее компании. Под ее руководством GM больше не сосредоточивает все свои усилия на продаже дешевых легковых и внедорожных автомобилей на новых рынках. Вместо этого компания делает крупную ставку на беспилотные и электрические машины. В 2019 году она вступила в партнерство с химическим подразделением компании LG по строительству в штате Огайо предприятия, производящего топливные элементы, стоимостью 2,3 миллиарда долларов. В 2019-м филиал GM, выпускающий модели семейства Cruise, представил новый беспилотный электрический автомобиль. Компания также запустила в разработку одиннадцать полностью электрических автомобилей, а к 2023 году планирует выпустить еще двадцать. В речи, которую Барра произнесла в Детройте, она ясно говорила о своих целях. «Я хочу, чтобы было ясно, что время, когда GM была вежливым конкурентом, прошло, – сказала она. – Разумеется, мы будем вести себя порядочно. Но мы будем конкурентом жестким, беспощадным… Мое терпение иссякло. Мне нужна победа. Не выживание. Не надежда. Не конкуренция. Победа». На протяжении всей истории военного дела победы и поражения в битвах зависели от способности военачальников реагировать на новое: новые территории, новые тактики, новые технологии. Если вы просто пытаетесь отразить наступление нового все теми же старыми методами, рано или поздно вы будете разбиты. Чтобы победить, вам нужно использовать новое к своей собственной выгоде. Мы снова и снова видим, что для ориентации в новом требуются решительность и гибкость. Руководитель, который сумеет вытащить отживающую свой век компанию из зоны комфорта, может одержать победу. Мы обожаем истории о воинственных новичках, которым удалось повергнуть давно существующие компании. Но, по правде говоря, давно существующие компании успешно отражают такие атаки гораздо чаще, чем об этом рассказывается. Иногда для этого хватает
всего одного точно рассчитанного удара. Как мы увидим в следующей главе, целую войну можно выиграть, найдя слабую сторону конкурента – мельчайшее уязвимое место – и нанеся безжалостный удар. 6 Использование уязвимых мест На войне следует избегать сильного и наносить удар по слабому. Сунь-цзы. Искусство войны В любви и бизнес-войне хороши все средства. Бывает, что компания, кажущаяся неуязвимой, висит на волоске и остается в безопасности, лишь пока кто-нибудь не заметит этого самого волоска. Однако некоторые бойцы обладают талантом замечать уязвимые места, будь то жизненно важный, но недовольный работник или неудовлетворенные потребители, готовые переключиться на что-нибудь новое. Когда вы ищете слабые стороны конкурента, прежде всего нужно обратить внимание на его руководителей. Их недостатки открывают противнику самые широкие возможности. Иногда победу в бизнес-войне обеспечивают долгие годы терпения, упорного труда и стратегических замыслов. А иногда она достается благодаря одному вовремя нанесенному удару. Новые наушники короля: Beats by Dre против Monster Cable В 2008 году в штаб-квартире передовой звукозаписывающей компании Interscope, с которой сотрудничали самые разные музыканты от Тупака Шакура до группы Nine Inch Nails, в Санта-Монике, штат Калифорния, встретились четыре человека. С одной стороны стола сидели один из основателей Interscope Джимми Айовин и всемирно знаменитый рэпер и продюсер музыки в стиле хип-хоп Андре Янг, более известный под именем Доктор Дре. Напротив них сидели отец и сын Ноэл и Кевин Ли. Ноэл был основателем и генеральным директором компании Monster, известной прежде всего своими престижными проводами для аудиоколонок. Ноэл уже заработал целое состояние, выгодно используя одну слабость – самомнение своих покупателей. Стремясь казаться утонченными меломанами, потребители покупают по завышенным ценам кабели для колонок производства Monster, хотя те не оказывают никакого ощутимого влияния на качество звука. Но и у Ноэла было свое уязвимое место – его сын Кевин, не бывший, в отличие от отца, ни инженером, ни прирожденным предпринимателем. Кевин пытался оставить свой след в истории отцовской компании – и произвести впечатление на своего склонного к перфекционизму отца – в
течение почти пятнадцати лет. Теперь он организовал важную встречу с двумя легендарными титанами музыкальной индустрии. Эта встреча наконец дала Кевину реальный шанс помочь компании – и заслужить одобрение Ноэла. За шесть месяцев до этого Айовин и Доктор Дре обратились в компанию Monster с предложением о совместном выпуске фирменных колонок. Ноэл убедил их заняться не колонками, а наушниками. Но сделка не состоялась, и Айовин с Доктором Дре обратились к другому производителю. Теперь компанию Monster снова пригласили на переговоры, и причина этого была ясна. Жалкий результат работы другого производителя лежал перед ними на столе – угловатые наушники самого непрезентабельного вида. В них не было ничего от того модного и престижного образа, который задумали Айовин и Доктор Дре. Более того, их звучание тоже оказалось далеким от класса люкс. Например, у них были слабоваты басы. Ноэл Ли понимал, что людям калибра Айовина и Дре не стоит говорить «Я же вас предупреждал», но на его лице были ясно написаны именно эти слова. Он считал, что для выпуска изделия массового спроса, качество которого устроило бы настоящих меломанов, необходима компания Monster и ее бесценные профессиональные знания. Хотя Айовин и Дре были продюсерами высшего класса, они не очень-то разбирались в потребительской электронике. В этой области работала компания Monster, и это давало Ноэлу важное преимущество в переговорах. Однако Ноэл не осознавал, что Дре и Айовин видят и его уязвимое место – ошибочную уверенность Ноэла в способностях сына. Первая сделка сорвалась именно из-за наивности и неосведомленности Кевина. Раз Ноэл настаивал, чтобы эти переговоры также проводил Кевин, им волей-неволей придется иметь дело именно с ним. В конце концов, они работали в музыкальной индустрии. Может быть, они и не разбирались в электронике, но уж составлять контракты, выгодные только одной стороне, они умели. Чеинь-Сань и Сара Ли, родители Ноэла, эмигрировали в Соединенные Штаты из Китая в 1948 году. Чеинь-Сань был корреспондентом китайского Центрального агентства новостей, но после коммунистической революции в Китае эта организация вынуждена была переместиться за Южно-Китайское море, в Тайвань. Всего через несколько месяцев после прибытия в Америку у супругов Ли родился сын. Поскольку случилось это на Рождество, его назвали Ноэлом[28]. Ноэл и четыре его сестры росли в Сан-Франциско в 1950-х и 1960-х годах. Это было время величайших социальных и культурных потрясений. Однако, несмотря на всю прогрессивность города, в котором они жили, в нем все еще оставались застарелые проблемы. «Мое детство, – говорил Ли, – было трудным из-за очень сильной дискриминации азиатов». Еще в юности у Ли развился необычайно эклектичный музыкальный вкус,
охватывающий множество разных жанров. Он также научился играть на барабанах, но не позволял репетициям мешать школьным занятиям. Ли был превосходным учеником и отличался несгибаемым трудолюбием: «Работа 24 часа в сутки, семь дней в неделю; выспишься в могиле». Он получил степень бакалавра по механике в Политехническом университете штата Калифорния и работу в Ливерморской национальной лаборатории имени Лоуренса, где занимался лазерами, применяющимися в термоядерном синтезе. Инженерная работа на переднем крае исследований в престижном научном учреждении сама по себе была немалым достижением, но для Ли она была лишь промежуточным этапом. Хотя ему, человеку женатому и воспитывавшему сына, нужна была стабильность, которую обеспечивала эта работа, Ли, как и многим другим прирожденным предпринимателям, не хватало в ней трудных задач. Вечерами и по выходным он выступал в составе группы Asian Wood, игравшей в стиле фолк-рок и состоявшей из выходцев со всей Азии. По словам одного журналиста, они исполняли «каверы Кросби, Стиллза и Нэша в одинаковых гавайских рубашках и белых брюках клеш». Кроме того, подобно многим технически подкованным любителям музыки того времени, когда Ли не работал с лазерами и не играл на барабанах, он возился со своей стереосистемой Hi-Fi. Зарплата инженера позволяла Ли покупать вполне качественное, с точки зрения меломана, звуковоспроизводящее оборудование, но его преследовала мысль, что у всех стереосистем есть одно важное уязвимое место – провода, соединяющие разные модули. В то время аудиоколонки подсоединялись теми же тонкими, дешевыми проводами, которые используются для ламп и другой повседневной бытовой техники. Если при покупке очередного модуля к нему не прилагались бесплатные провода – хотя чаще всего они прилагались, – можно было пойти в хозяйственный магазин, отмотать с катушки нужной длины кусок лампового провода по десять центов за фут[29] и самостоятельно прикрепить к нему необходимые разъемы. Ли, бывший одновременно инженером и меломаном, подозревал, что дешевые провода портят звук, и начал экспериментировать в поисках лучшего решения. Вечер за вечером он скручивал и сплетал провода разной толщины и состава или оборачивал их разными видами изоляции, пытаясь улучшить качество звучания своей стереосистемы. В качестве пробного произведения Ли использовал увертюру «1812 год» Чайковского – хорошо знакомое ему сочинение с широким динамическим диапазоном. В результате долгих и терпеливых экспериментов он установил, что толстый кабель из проволоки 12 калибра[30] с повышенным содержанием меди, должным образом сплетенной и изолированной, заметно улучшает звук. Во всяком случае, он замечал разницу.
Однако, прежде чем Ли успел продолжить разработку своего открытия, некий гавайский концертный агент предложил группе Asian Wood мировое турне. Ли тут же ухватился за эту возможность. Его импульсивное решение ввязаться в столь рискованное дело, несмотря на наличие семьи, которую он должен был содержать, показывает, насколько ему не терпелось избавиться от рутины ежедневной работы. Ноэл Ли вовсе не собирался провести остаток жизни в уединенной лаборатории. Уволившись с работы, Ли взял с собой жену и сына и отправился вместе с группой в первый пункт турне – на Гавайи. К несчастью, всего через две недели «мировое турне» было отменено. Ли застрял на Гавайях без гроша в кармане; чтобы заработать на три авиабилета до Сан-Франциско, ему пришлось играть на местных площадках целых восемнадцать месяцев. Хотя с мечтами о звездной карьере пока что пришлось распрощаться, он не жалел, что приобрел этот опыт. «Именно там я научился вести дела, – говорил он, – вести дела с жуликоватыми владельцами ночных клубов, которые не желали платить». Несмотря на все сожаления об упущенных возможностях, Ли доказал сам себе, что способен выжить самостоятельно, без традиционной работы. Это существование было гораздо менее комфортным и стабильным, чем ежедневная работа, но теперь он знал, что у него хватит сил заниматься предпринимательством. Вернувшись домой, Ли начал упаковывать мотки своего Monster Cable («Чудовищного кабеля») – он казался чудовищно толстым по сравнению с ламповым проводом – и продавать его, обходя дома и квартиры. Чтобы привлечь внимание к своей продукции, он демонстрировал ее на отраслевых выставках и в магазинах, торгующих стереоаппаратурой. Сперва, как говорил впоследствии сам Ли, «Monster Cable» был «решением проблемы, о существовании которой никто не подозревал». (Его сын Кевин говорил о «лекарстве от несуществующей болезни».) В 1978 году Ли арендовал часть стенда другой компании на проходившей в Чикаго Выставке потребительской электроники (Consumer Electronics Show, CES), самой важной отраслевой ярмарке. Чтобы убедить слушателей в достоинствах своего изделия, он поочередно включал системы с ламповыми проводами и с Monster Cable. На этих демонстрациях Ли проявил потрясающее понимание психологии меломанов. Если слушатель не мог различить разницу в звучании, он почти наверняка не признавался в этом в присутствии таких же, как он. А вдруг всем остальным эта разница ясно слышна? На следующий год Ли арендовал собственный стенд на CES, потратив на это 50 000 долларов из своих сбережений. Этот рискованный шаг оправдал себя: он принес заказ на 30 000 кабелей. Вооружившись этим заказом чудовищного размера, Ли взял коммерческий кредит на четверть миллиона долларов, арендовал фабрику в пригороде СанФранциско и провозгласил себя «Главным чудовищем» новой компании.
Ли понимал, что количество рук – и ушей, – в которые попадут его изделия, зависит прежде всего от розничных магазинов. Кабели Monster были прекрасным товаром для спонтанных покупок. Их позолоченные штекеры моментально притягивали взгляды покупателей. Он сделал внешний вид своей продукции еще более привлекательным, используя роскошную упаковку и бросающиеся в глаза стенды для экспозиции в магазинах. Затем он принялся энергично размещать свои кабели где только можно – от обычных магазинов радиоаппаратуры до общенациональных сетей по продаже электрооборудования и универмагов уцененных товаров. Таким образом Ли демократизировал возвышенный мир высококачественного звука: теперь неоправданно дорогая аудиоаппаратура была по карману любому. Компания Monster появилась как раз вовремя. В конце 1970-х и в 1980-х годах к высококачественному звуку стремились многие. Однако многие элементы звуковой аппаратуры для настоящих меломанов – например, первоклассные проигрыватели и приемники – были слишком дороги для среднего потребителя. Однако человека, у которого не было никаких шансов накопить тысячи долларов для покупки самого лучшего сабвуфера, можно было убедить купить престижный кабель, продававшийся по неслыханной цене – шестьдесят центов за фут. По сравнению с другими проводами кабели Monster были роскошью, но по сравнению с новыми колонками не стоили почти ничего. Как знать? Может быть, этот хитрый кабель сделает лучше ту стандартную стереосистему, на замену которой у вас нет денег? Хотя сам по себе тридцатидолларовый кабель революции не совершал, его валовая рентабельность составляла 45 процентов, а для большинства другой продукции, связанной с аудиосистемами, – всего 30 процентов. Это было выгодно розничным торговцам. Кроме того, кабели Monster нравились им, потому что они не подрывали продажи других товаров. Если покупателю не удается продать престижный кабель, ему попросту выдадут в придачу к его покупкам бесплатный ламповый провод. В этом смысле продажа кабелей Monster приносила чистую прибыль без каких бы то ни было расходов. Что же касается меломанов, для них эти кабели были естественным дополнением к недешевым новым системам, а стоили они на уровне ошибки округления основного счета. Как сказал аналитик технологических рынков Мартин Рейнольдс, если вы тратите небольшое состояние на стереоустановку, «неужели вы пожадничаете купить к ней кабели?». Давали ли кабели Ли сколько-нибудь значительное улучшение звучания высококачественных стереосистем? На первых отраслевых выставках многие слушатели с гордостью заявляли, что слышат отличия. Сам Ли, обучавшийся музыке и, как и полагается инженеру, внимательный к деталям, возможно, и замечал существенную разницу. Но для большинства слушателей – даже считающих себя меломанами – разница не была заметна. «Никто никогда не мог отличить по звуку фирменный кабель от провода с полки ширпотреба, – утверждает Том Нусейн,
пишущий редактор технического отдела журнала Sound & Vision, несколько раз сравнивавший разные кабели на протяжении нескольких лет. – Лучше всего покупать провода для колонок в Home Depot[31]». Однако все большее число меломанов думало иначе. «Мы сделали расхожий товар менее расхожим», – хвастался впоследствии Ли. Ли с самого начала руководствовался девизом «Услышишь – поверишь». На рынке товаров для меломанов потребитель часто слышит то, что он ожидает услышать. Внешний вид усиливает технические параметры, а то и заменяет их. Кабели Monster казались с виду более надежными, чем аналоги, и к тому же выделялись позолоченными штекерами. Они выглядели так, будто они должны улучшать звучание. А если вы не слышите никаких различий, неужели вы пойдете жаловаться продавцу? А вдруг он их слышит? Более того, что, если разница очевидна всем, кроме вас? Стоит вам пожаловаться на качество кабеля, и все узнают, что острота вашего слуха оставляет желать лучшего. Поскольку у Ли был опыт работы на переднем крае продаж стереосистем, он знал, что́ мотивирует продавцов. Он организовал для них специальную программу подготовки и стал предлагать привлекательные призы за успешные продажи – например, бесплатные отпускные поездки. Ли вложил в эти мероприятия целых 15 процентов совокупной выручки компании, гораздо больше, чем в рекламу, ориентированную непосредственно на потребителя. Он точно знал, на каком этапе процесса покупки потребителя легче всего уговорить, и сосредоточил свои усилия именно на нем. В 1980-х годах компания Monster росла под руководством Ли, который находил все новые способы расширения присутствия своей марки в сегменте потребительской электроники. Он создавал новые подразделения – например, Monster Photo, Monster Game, Monster Computer. Стремясь выжать из покупателей все до последнего цента, он даже выпустил мятные конфеты Monster Mints, которые можно было добавить к покупкам в самый последний момент, уже на кассе. К 1997 году годовая выручка компании достигла 50 миллионов долларов; в ее офисах в Калифорнии и Израиле работали четыреста сотрудников. Компания выпускала более тысячи видов аудио-, видео- и игровой продукции. Теперь, когда меломаны признали марку Monster, было логично попробовать заняться производством самой аппаратуры. Но Ли слишком долго выжидал с расширением своей деятельности с кабелей для колонок на сами колонки. В отрасли уже шло изменение привычек слушания музыки. Распространение кассетных плееров означало, что эпоха многомодульных стереосистем с высококачественным звучанием подходит к концу. Плеер Sony Walkman не мог полностью заменить хорошую стереосистему: на каждую кассету помещалось всего около часа музыки[32], а качество звука не могло сравниться даже с самым примитивным проигрывателем с колонками. Но в 2001 году появился
iPod компании Apple, позволявший хранить в кармане и проигрывать с высоким цифровым качеством тысячи музыкальных композиций. С каждой новой моделью iPod слушатели могли носить с собой все бо́льшую часть своей фонотеки. Пользователи начали копировать музыку с компакт-дисков и даже скачивать с пиратских сайтов в интернете. Нужны ли им были теперь огромные системы колонок и груды пластинок и компакт-дисков, занимающие место в гостиной? Мобильные музыкальные системы быстро вытесняли системы домашние. Ноэл Ли понял, о чем говорит неудача с колонками Monster. «Время больших колонок прошло, – сказал он. – Их больше не продать, как ни старайся. Вернуть колонки не получится, потому что их физические размеры прямо противоречат тому, как теперь слушают музыку. Колонку не возьмешь с собой в тренажерный зал или в метро». Но это не означало, что никто больше не хочет слушать высококачественные записи. Ли внимательно изучил iPod и нашел его уязвимое место, точно так же, как он нашел уязвимое место стереосистем в 1970-х годах: те самые знаменитые белые микронаушники. В свое время производители колонок включали в комплект своей престижной продукции бесплатные, но низкокачественные «ламповые провода»; теперь компания Apple поставляла со своим новейшим музыкальным плеером дешевые наушники со скверным звучанием. Что толку в хрустально чистом воспроизведении звука, если его приходится слушать через дребезжащие наушники? Компания Monster могла воспользоваться этой слабостью. Как сказал сам Ли: «Наушники – это новые колонки». Его компания начала разрабатывать собственное семейство наушников. Ноэл Ли в очередной раз собирался продавать потребителям то, что они получали бесплатно. К этому времени Ли уже готовил своего сына Кевина на роль руководителя. На некоторое время Ноэл поставил его во главе филиала Monster, выпускавшего специализированную мебель для «домашних кинотеатров» – столы, в которые можно устанавливать сабвуферы, диваны с подушками, вибрирующими синхронно со взрывами в просматриваемых фильмах. Затем, в 2006 году, Ноэл отправил Кевина в Лос-Анджелес, поручив ему убеждать поп-звезд выпускать музыку в новом аудиоформате Monster, альтернативном варианте MP3 с более высоким разрешением. «Добудь нам Ашера, Мэри Джей Блайдж, U2», – сказал он сыну. Задание было непростым, но Кевин активно взялся за дело и сумел связаться в числе прочих знаменитостей с Джимми Айовином, самым прославленным и влиятельным из руководителей музыкальных компаний. Хотя проект нового аудиоформата Monster так и не осуществился, он позволил организовать нечто потенциально еще более ценное – встречу с председателем компании Interscope и его партнером Доктором Дре.
Если на рынке потребительской электроники бум скачивания музыки из интернета производил некоторое волнение, то в музыкальной индустрии он вызвал настоящее цунами. Стремительно разрасталось пиратство, и даже законная онлайн-торговля музыкой приводила к снижению совокупной прибыли: потребители впервые получили возможность покупать не целые альбомы, а только те композиции, которые им нравились. Доктор Дре не только был одним из основателей рэп-группы N. W. A и автором платиновых альбомов, но и оставался в течение двух десятилетий одним из самых успешных музыкальных продюсеров. В числе открытых им музыкантов были настоящие мегазвезды, например Эминем. Однако в условиях столь быстрых изменений в экономике музыкального бизнеса адвокат Дре посоветовал ему получить дополнительный доход, договорившись о выпуске кроссовок с его именем. Тогда же рэпер случайно встретил на пляже в Санта-Монике своего старого друга и делового партнера Джимми Айовина. Речь зашла о выпуске фирменных товаров, и Дре произнес ставшую знаменитой фразу: «К черту кроссовки, давай делать колонки». Эта идея была настоящим коммерческим озарением. Если Дре удастся поставить свое имя на какие-нибудь престижные колонки с высокой прибыльностью, это принесет ему гораздо больше денег, чем любые кроссовки. Но кто будет производить эти колонки? Кто понимает рынок? Кто знает все, что нужно знать, об аудиоаппаратуре класса люкс? Вскоре после этого друзья связались с Кевином Ли; казалось, что их свела с ним сама судьба. Компания Monster уже много лет использовала влияние знаменитостей для продажи своей престижной аудиоаппаратуры, устраивала на CES помпезные мероприятия с участием звезд и даже продюсировала альбомы. Она казалась идеальным партнером, который поможет двум продюсерам, не слишком хорошо разбирающимся в потребительской электронике, создать с нуля новую марку звукового оборудования. К моменту встречи с Айовином и Доктором Дре Ноэл Ли уже пришел к выводу, что колонки стали тупиковым направлением, а будущее связано с наушниками. Но магната и музыканта пришлось в этом убеждать. «Они совершенно не понимали, почему никто не захочет покупать колонки, – говорил Ли. – [У них] были большие колонки; в студиях всегда были большие колонки». Ли объяснил, что престижные наушники – это те же высококачественные колонки, которые можно надеть на голову и взять куда угодно. Как и кроссовки, они могут быть атрибутом моды, а значит, за них можно запрашивать больше, чем они на самом деле стоят, – при наличии хорошего дизайна и, разумеется, массовой поддержки знаменитостей. Ли, никогда не выходивший из роли продавца, дал им послушать опытную модель наушников Monster. Дре понравилось звучание с сильными басами. Доводы Ли убедили Айовина и Дре, и они решили действовать в новом направлении.
Ноэл поручил вести переговоры Кевину, практически бросив его на произвол судьбы. Как и отец, Кевин никогда не учился в бизнес-школе; у него не было никакого опыта настоящей коммерческой деятельности, кроме работы в компании Monster. Но ему, в отличие от Ноэла, не приходилось и самостоятельно бороться за выживание. Теперь ему предстояло иметь дело с Джимми Айовином, предпринимателем искушенным и жестким. Однако, как бы Кевин ни стремился заключить сделку, он не мог обеспечить производство на ту заниженную сумму, которую предлагала компания Interscope. Неудачная попытка запустить собственное производство колонок только что принесла Monster 50 миллионов убытков; компания была вынуждена сократить 120 работников и перенести производство в Мексику. Невыгодное для Monster распределение прибыли, предложенное Interscope, было попросту нереалистичным. Но все козыри были на руках у Айовина и Дре. Для них компания Monster была лишь одним из нескольких потенциальных партнеров-производителей. Когда она стала настаивать на лучшем для нее распределении прибыли, Айовин прервал переговоры. Затем он перезвонил Кевину: «Нам очень жаль, но мы собираемся заключить сделку с другой компанией». Однако шесть месяцев спустя сотрудничество с производителем, которого выбрал Айовин, окончилось провалом, и все четверо снова оказались в его кабинете. На столе у Аовина лежал прототип, созданный конкурентами Monster. К этому моменту Айовин и Дре придумали великолепное фирменное название: «Beats by Dre» («Ритмы от Дре»). Но, кроме этого, они не добились за прошедшее время ничего. Изделие, лежавшее на столе, должно было стать модным аксессуаром, но его дизайн был ужасен. Если наушники не украшают голову, знаменитости не согласятся их носить и вся работа пойдет прахом. К тому же звучали они тоже не идеально, особенно по профессиональному мнению Ноэла. Дре, также бывший меломаном, видимо, был с ним согласен, иначе он не стал бы просить Monster вернуться за стол переговоров. За прошедшее время Ноэл, что и неудивительно, несколько охладел к проекту сотрудничества. После того как ему выдали заведомо заниженное предложение, а потом предпочли конкурента, он не горел желанием продолжать отношения. Но Кевин был по-прежнему заворожен идеей сотрудничества Beats и Monster. Поэтому Ноэл снова поручил вести переговоры Кевину. На этот раз Кевин был исполнен решимости не дать им зайти в тупик. Он пошел на рискованный шаг: начать разработку модельного ряда еще до получения подписанного соглашения. «В то время мы толком не знали, что именно мы будем производить, на какие цены ориентироваться [и] сколько это будет стоить», – говорил Кевин впоследствии. Не поставив Ноэла в известность и не заручившись его согласием, Кевин направил на разработку наушников Beats by Dre миллионы долларов из средств Monster еще до того, как Айовин и Дре утвердили сделку. Сотрудники Кевина в компании Monster разработали несколько десятков прототипов,
учитывая в каждой итерации все новые пожелания Дре и Айовина. Кевину казалось, что, если изделие выйдет именно таким, как нужно, они просто не смогут от него отказаться. Однако в какой-то момент слепая решимость Кевина добиться осуществления этого сотрудничества сменилась паникой. Он внезапно понял, как далеко зашла компания Monster – со всеми итерациями разработки прототипов и даже началом серийного производства, – не имея подписанного контракта. «Речь уже не шла о непослушании, – говорит он. – [Я мог] потерять доверие отца. У меня уже было накоплено продукции на миллионы долларов. Он бы меня просто убил». Кевин знал, что должен признаться в содеянном, но хотел сделать это, имея на руках подписанный контракт. Он отправился к Дре и Айовину и стал торопить их с подписанием контракта. Он так спешил загладить свой изначальный просчет, что вел переговоры в одиночку, а ему противостоял не только Айовин, но и его бригада опытных специалистов по корпоративному праву, и они совершенно не стеснялись использовать его спешку и отчаянное положение в самой полной мере. Не успел Кевин оглянуться, как уже подписал необычайно сложное соглашение, следствий из многих положений которого он не осознавал. Однако в тот момент Кевин мог выдохнуть с облегчением. Опасность миновала. Сотрудничество Monster и Beats было официально подтверждено, так что отец, вероятно, мог простить ему те порывистые решения, которые он принял в прошлом. Компания Monster должна была обеспечить производство и поставки наушников, а Айовин и Дре получали 19 процентов выручки в обмен на возможность использовать марку Beats и доступ к знаменитостям. Однако еще важнее было то обстоятельство, что по условиям сделки все разработки Monster, связанные с наушниками Beats, принадлежали Айовину и Дре. Кроме того, в контракте был пункт об «изменении структуры управления»: если компанию Beats покупала сторонняя организация, действие всех соглашений о производстве и поставках продукции между Beats и Monster прекращалось. Компания Beats получала возможность продолжать свою деятельность самостоятельно, больше не выплачивая Monster никакой компенсации. Хотя сегодня поклонники этой марки в большинстве своем этого не знают, наушники Beats by Dre были представлены в 2008 году в качестве совместного проекта с компанией Monster. На самых ранних моделях под знаменитой красной буквой b[33] даже стоял маленький логотип Monster. Новые наушники – большие (но не слишком), блестящие и разноцветные – сразу понравились потребителю и моментально превратились в символ статуса, хотя критики в это же самое время ругали их за завышенную цену и слишком, слишком сильные басы. В самом ли деле эти наушники были лучшими в своей ценовой категории – да и стоили ли они своих денег, – не имело никакого значения. Они создали новую категорию наушников, которые необходимо иметь в качестве символа культурного статуса. Основная причина такого
положения вещей состояла в том, что ни у кого из производителей потребительской электроники не было таких связей в кругу знаменитостей и такого престижа, как у Айовина и Дре. «Наушники Beats были в каждом музыкальном видеоклипе», – говорит Кевин. Компания даже выпустила именные модели для поп-звезд, в том числе Леди Гаги и Джастина Бибера. Ноэл Ли прекрасно понимал, насколько это ценно, потому что использовал при создании своей компании в точности тот же принцип: потребители слышат то, что им велят слышать их глаза и мозги. Если просто сказать им, что они используют лучшие в мире наушники, это улучшит их субъективное впечатление. А что может сказать «лучшие в мире наушники» убедительнее, чем их изображение на голове богатого и знаменитого музыканта? Эта стратегия оказалась удачной. Казалось, что наушники Beats появились на всех городских улицах чуть ли не за одну ночь. За первый год компания Beats продала четыреста тысяч пар наушников и получила 200 миллионов долларов прибыли; затем ее результаты только росли. В 2011 году благодаря стратегии интенсивного использования знаменитостей объем продаж составил полмиллиарда; принадлежащая компании доля рынка дорогих наушников значительно превышала половину. Партнерство со спортсменами, например Леброном Джеймсом, обеспечило Beats популярность и среди спортивных болельщиков. «Сегодня, если у тебя нет престижной марки, – говорил Ли, – с тобой покончено». Как выяснилось, с компанией Monster тоже было покончено, но по другой причине: дело было в контракте, который Кевин подписал без должной проверки. В августе 2011 года Айовин и Дре продали 51процентный пакет акций Beats за 309 миллионов долларов компании HTC, тайваньскому производителю потребительской электроники. В соответствии с тем самым злополучным пунктом об «изменении структуры управления» эта сделка немедленно прекращала действие соглашения о производстве и продажах с компанией Monster. При этом все патенты и дизайнерские решения Monster остались в собственности Beats. Все это было чрезвычайно досадно, но самое худшее было еще впереди. Компания Beats переписала всю историю своих отношений с Monster. Она стала утверждать, что компания Monster не играла никакой роли в разработке ее продукции, а лишь поставляла детали и материалы, которые использовала компания Beats. (Впоследствии компания Monster предоставила журналистам документы – в том числе конфиденциальную конструкторскую документацию, – подтверждавшие ее версию событий.) Но Дре и Айовин еще не доиграли свой гамбит. После того как пункт об «изменении структуры управления» вступил в силу, они быстро выкупили у HTC контрольный пакет акций компании. Затем они перешли к эндшпилю своего блестящего плана. В 2014 году они убедили компанию Apple приобрести Beats за 3,2 миллиарда долларов, выплаченных в денежных средствах и акциях. Это было самое крупное приобретение за всю историю Apple. Благодаря маневру с участием HTC
вся выручка досталась Джимми Айовину и Дре. Они изящно отсекли компанию Monster от участия в одной из самых прибыльных сделок в истории потребительской электроники. Сперва Ноэл Ли пытался истолковать эти события в позитивном ключе. «Нашей первой реакцией было – “Какая отличная сделка для Джимми и Дре! – сказал он. – Мы очень рады, что их оценили так высоко. И я считаю, что это означает высокую оценку и для компании Monster”». Но впоследствии Ли решил, что такое положение вещей его не устраивает. Он подал иск в суд штата Калифорния, обвиняя Дре и Айовина в хищении прав на разработку, производство и продажу Beats путем недобросовестной передачи собственности на компанию для приведения в действие пункта соглашения, который лишал этих прав компанию Monster. По словам Ли, один из членов совета директоров HTC признал, что покупка акций Beats была «фиктивной» и нужна была лишь для того, чтобы вывести Monster из игры перед продажей Apple. Дре и Айовин подумывали о сделке с Apple еще в 2011 году, но хотели произвести эту продажу, обладая полной собственностью на компанию. В суде представители Beats утверждали, что все было не так: компания Monster согласилась на пункт об «изменении структуры управления» в обмен на более высокую долю в прибыли. Поскольку она пострадала от неудачной попытки заняться производством колонок и упадка розничной торговли в физических магазинах, ее в первую очередь интересовали краткосрочные выгоды. Теперь она расплачивается за эту недальновидность. Суд принял сторону Beats: в конце концов, Кевин действительно согласился включить в контракт пункт об «изменении структуры управления», даже если не понимал, к каким последствиям это может привести. Компанию Monster обязали оплатить гонорары адвокатов и возмещение ущерба – всего 17,5 миллиона долларов. «Мы разработали и произвели эти наушники, мы же вывели их на рынок и не получили никакого признания», – сказал Ли. Его возмущала не только девятизначная сумма, которую компания должна была выплатить, но и непрерывные утверждения о том, что компания Monster не была создателем уже ставших культовыми наушников. «Они вычеркнули Monster из великолепной легенды бизнеса, – сказал он. – Это несправедливо». Однако, несмотря на эту неудачу, Ноэл Ли не перестал заниматься наушниками. «Мы можем стать Apple в мире наушников, с участием Beats или без него», – заявил он. Компания продолжила выпускать наушники под маркой Pure Monster Sounds, а Кевин даже создал собственное производство наушников, компанию SOL Republic. Впоследствии он ее продал и в 2017 году вернулся в отцовскую фирму. В конечном счете эксплуататор превратился в эксплуатируемого. «Мне кажется, что мы не получили должного признания, – говорил Ли. – Нас вычеркнули из истории Beats. Мы были основателями. Общественность по большей части слышала только однобокие рассказы и даже не знает об участии Monster». Компания Monster пришла в упадок, когда стали
закрываться розничные магазины, некогда бывшие основой ее благополучия. После этого продажи ее продукции резко упали; за последнее десятилетие она сократила большинство своих работников. Сотрудничество с Beats было для Monster мостом в будущее престижной аудиоаппаратуры. Когда этот мост рухнул, у компании не осталось никаких перспективных вариантов дальнейшей работы. Чтобы свести концы с концами, она пыталась, хотя и без особого энтузиазма, заниматься сетевыми азартными играми и криптовалютами. Ноэл Ли, не утративший присутствия духа, вкладывал в компанию свои личные капиталы, стараясь удержать ее на плаву. «Нам нужно было закрыться, – говорит Кевин Ли. – Отец заботится только о Monster, только о предприятии. По сути дела, он вложил прибыль, которую получил в свое время от Monster, обратно в Monster». Единственная надежда компании Monster – найти новое уязвимое место, которым можно будет воспользоваться. Случится ли такое чудо в третий раз, покажет время. Полеты сквозь лазейку: Southwest Airlines против всех За годы своего существования роскошный отель «Сент-Энтони» в СанАнтонио, штат Техас, принимал многих прославленных постояльцев, в том числе по меньшей мере трех президентов – Франклина Делано Рузвельта, Эйзенхауэра и Джонсона. Однако этим вечером в нем не было глав государств, смакующих мартини. Весенним вечером 1966 года в баре отеля пили виски двое мужчин. Ни один из них не был знаменит, но оба стремились достичь великих высот. Один из них, Роллин Кинг, уже начал подниматься к высотам. За пару лет до встречи в отеле он, тридцатипятилетний инвестор, приобрел фирму под названием «Авиационная служба “Дикий гусь”» (Wild Goose Flying Service), чартерную авиакомпанию, возившую местных воротил по всему Техасу, главным образом на охоту. Недавно эта компания, переименованная в «Юго-Западные авиалинии» (Southwest Airlines), разорилась. Теперь у Кинга была идея получше. Херб Келлехер был настроен скептически, но решил, что все же может выслушать Кинга, чередуя сигаретные затяжки привычными глотками бурбона Wild Turkey. Строго говоря, это входило в его служебные обязанности: он был юристом Кинга. Юрист, который хочет, чтобы его клиент был доволен, может и не рассказывать, что́ он думает, особенно если на самом деле он считает идею клиента «чертовски глупой». На бумаге чартерная компания Кинга выглядела очень перспективно. Техас – второй по величине штат после Аляски; его территория занимает более 650 тысяч квадратных километров. Как и в Калифорнии, его крупные города находятся на огромном расстоянии друг от друга. Казалось бы, он идеально подходит для авиакомпании, предлагающей перелеты внутри штата. Но у компании Southwest были трудности, сказал Кинг. Начать с того, что она использовала не реактивные самолеты, которые эксплуатируют крупные авиалинии, а медленные винтовые машины. Однако главной причиной разорения этой чартерной
авиакомпании было именно то, что она была чартерной. Кинг считал, что ориентация на одних лишь состоятельных охотников была недостаточно масштабной. Он знал по собственному опыту, как неприятно летать между крупными городами Техаса коммерческими рейсами. Правила воздушных перевозок не позволяли развиться какой бы то ни было конкуренции. В результате рейсы то и дело отменялись, багаж терялся, и, что хуже всего, билеты были запредельно дорогими. Подобные ему бизнесмены могли позволить себе летать и по таким ценам, но миллионы других техасцев с удовольствием летали бы из Далласа в Хьюстон в гости к родным или из Хьюстона в Сан-Антонио, чтобы посетить Аламо[34], – если бы только можно было полагаться на расписание полетов и позволить себе покупать билеты. Если бы какаянибудь компания предложила реальную альтернативу утомительным автомобильным переездам, потенциальный спрос мог быть огромным. Кинг объяснил, что хочет создать полноценную коммерческую авиакомпанию, но чтобы она летала только по «техасскому треугольнику»: Даллас – Сан-Антонио – Хьюстон. (Впоследствии Кинг утверждал, что часто повторяемая история о том, что он начертил этот треугольник на салфетке, вымышлена.) Келлехер презрительно фыркнул и вернулся к своему бурбону, но Кинг настаивал на своем. Если бы единственным уязвимым местом других авиакомпаний были неудовлетворенные клиенты, у его плана не было бы никаких шансов на успех. В конце концов, что Кинг и Келлехер понимают в коммерческих авиаперевозках? Но имелось и более важное уязвимое место, которым можно было воспользоваться. Речь идет о лазейке в самой американской системе воздушных сообщений: федеральные правила касались только перелетов между разными штатами. Если компания будет совершать перелеты только между городами Техаса, она не подпадет под действие федеральных законов и сможет летать, как ей заблагорассудится. Она сможет конкурировать по цене на рынке, на котором этого не может делать ни одна из других авиакомпаний. Заинтригованный Келлехер отставил стакан с бурбоном. Казалось бы, мысль о том, что человек, не имеющий почти никакого опыта работы в этой отрасли, сумеет создать авиакомпанию, выглядит безумной. Но может быть, для эксплуатации столь грандиозной слабины и нужна была не менее грандиозная идея. Другие авиакомпании так просто не сдадутся, это уж точно. Предстоят судебные разбирательства невиданных масштабов. Келлехеру, опытному судебному адвокату, мысль о хорошей битве начинала казаться привлекательной. Возможно, впрочем, дело было в выпитом Wild Turkey. Как бы то ни было, собеседники решили попробовать и проверить, сможет ли эта идея оторваться от земли. В том обстоятельстве, что фирма Southwest Airlines считается одной из наиболее симпатичных за всю историю транспортной отрасли, есть некая
ирония. Начиная с момента основания эта компания была самым яростным конкурентом в своем сегменте. Снова и снова компания Southwest безжалостно эксплуатировала уязвимые места рынка коммерческих авиаперевозок. Но попутно она создала себе имидж предприятия настолько мягкосердечного и щедрого, насколько это вообще возможно для крупной, чрезвычайно прибыльной корпорации. Как же авиакомпания, добившаяся успеха столь агрессивными методами, заслужила репутацию столь белой и пушистой – не только у клиентов, но и у собственных интенсивно эксплуатируемых работников? Подобно другому известному своей агрессивностью гиганту с поразительно привлекательным фирменным имиджем, компании Amazon, авиакомпания Southwest достигла этого благодаря тому, что ставила на первое место клиентов. Например, когда крупные авиакомпании одна за другой начали вводить плату за провоз багажа, пассажиры Southwest по-прежнему могли бесплатно сдавать по два чемодана на каждый билет. Однако эта кажущаяся щедрость не была абсолютно лишена эгоистического интереса. «Наши конкуренты сделали нам подарок, – сказал один из руководителей Southwest. – На Уоллстрит нас критиковали за то, что мы не берем плату за багаж. А мы решили, что не попадемся на эту удочку и не станем гоняться за 300 или 400 миллионами, которые принесла бы оплата багажа; пусть лучше этим займутся все остальные, а мы сможем сказать, что у Southwest самые выгодные предложения». Компания не только не уступила давлению инвесторов, но и запустила новую рекламную кампанию под лозунгом «Багаж летает бесплатно». Это решение и последовавшая за ним кампания принесли Southwest увеличение прибыли на миллиард долларов – в два с лишним раза больше, чем дала бы оплата багажа, – плюс рост доли рынка на несколько процентных пунктов. Сегодня авиакомпания Southwest господствует на авиамаршрутах по всем Соединенным Штатам, перевозя больше пассажиров, чем любой другой авиаперевозчик. По сотням из этих маршрутов не летает никто, кроме Southwest. На ста самых интенсивных маршрутах компании ей принадлежат два рейса из каждых трех, что гораздо выше среднего по отрасли соотношения. Хотя компания Southwest всегда изображала слабого игрока – этакого Давида в борьбе с летающими Голиафами, – она уже давно стала самой популярной авиакомпанией в Америке и добилась этого отнюдь не лаской. Она не ограничилась использованием той слабины, которую Кинг обнаружил в федеральных правилах авиаперевозок. Она эксплуатировала любые уязвимые места, какие только можно было найти у конкурентов, причем делала это почти с беспрецедентной решительностью. Как писал в отраслевом журнале Skift П. Э. Московиц: «Southwest находит рынок, выходит на него, а затем безжалостно вытесняет с него конкурентов, будь то при помощи ценового демпинга и дополнительных удобств для пассажиров или судебных исков».
«Компания Southwest в огромной степени обязана своим успехом тому, что она первой вышла на вторичные рынки, а затем распространилась, как сорная трава, – говорит Генри Хартевельдт, глава группы, занимающейся исследованиями авиаперевозок. – Она полностью занимает все терминалы в аэропортах, в которые она летает, по сути дела не допуская туда конкурентов». Но эти методы еще ждали своего часа. В 1966-м же году идея Кинга заинтересовала Херба Келлехера. Его юридическая фирма вела дела респектабельных клиентов, но Келлехер тоже стремился к чему-то большему. Собственно говоря, он и приехал в Техас в надежде осуществить свои мечты. Келлехер, как и Кинг, не был уроженцем штата «Одинокой звезды»[35]. Он родился в Нью-Джерси, изучал философию и литературу в Уэслианском университете, а затем с отличием окончил юридический факультет Нью-Йоркского университета. Некоторое время он работал клерком в Верховном суде штата Нью-Джерси, а в 1962 году перебрался в Техас вместе с женой, Джоан Негли-Келлехер. Для обоих это было серьезным решением. «[Джоан] познакомила меня с Техасом, и я… влюбился в этот штат», – говорил он впоследствии. Семье Джоан принадлежало одно из крупнейших ранчо в Техасе. «Джоан никогда не уговаривала меня переехать из Нью-Джерси в Техас, но однажды вечером я вернулся домой и сказал Джоан: “Я думаю, мне надо переехать в Техас, потому что, как мне кажется, в Техасе у предпринимателя больше возможностей”. По ее щекам потекли слезы, и мы переехали в Техас». Келлехер мечтал создать нечто крупное, и ему казалось, что идея Кинга открывает множество потенциальных возможностей. Однако, будучи юристом Роллина Кинга, он знал, что у его клиента и раньше бывали самые безрассудные планы. Новый проект нужно было тщательно проверить. Горстка самолетов – еще не авиакомпания. Эта идея родилась у Кинга не на пустом месте. Его банкир Джон Паркер обратил внимание Кинга на некую калифорнийскую авиакомпанию, успешно работавшую по похожей модели: ее самолеты летали между городами Калифорнии, чтобы не подпасть под действие федеральных правил. Эти правила вступили в силу в 1938 году, в момент создания Совета по гражданской авиации (Civil Aeronautics Board, CAB), которому было поручено управление тарифами и маршрутами. Цена билета на подпадающий под юрисдикцию CAB коммерческий рейс из Нью-Йорка в Чикаго оставалась неизменной, какой бы авиакомпанией вы ни летели, независимо от того, насколько заранее вы покупали билет. Авиакомпании, работающие по таким правилам, могли конкурировать только в области удобства и услуг для пассажиров. Те немногие, кто мог позволить себе путешествовать по воздуху, – в то время на борту самолета бывали хоть раз за всю свою жизнь менее одного процента американцев – выбирали авиакомпанию исходя из расстояния между креслами и качества питания на борту, а не цены билетов. На следующий день после подогретого виски разговора в баре отеля Келлехер решил помочь Кингу в осуществлении его проекта. Прежде
всего нужно было обеспечить финансирование. Келлехер вплотную занялся поисками спонсоров нового предприятия. Всего за несколько месяцев компанейский юрист с хорошими связями – давали себя знать техасские корни Джоан Негли-Келлехер – получил от крупнейших бизнесменов и политиков Техаса более полумиллиарда долларов. В 1967 году Кинг зарегистрировал компанию Air Southwest, а вскоре после этого получил в Авиационной комиссии Техаса лицензию на использование самолетов в пределах штата. Пока все шло хорошо. Но затем новорожденная компания натолкнулась на сильное сопротивление. Три конкурента – авиакомпании Braniff International, Continental Airlines и Trans-Texas Airways – подали на Southwest в суд, утверждая, что на техасском рынке никак не хватит места еще для одной авиакомпании. За следующие три года Хербу Келлехеру пришлось отражать не менее тридцати одного судебного иска к компании; такой натиск «приводил его в ярость». Другие авиакомпании рассчитывали запугать Southwest, но их непомерная агрессивность только добавляла энергии упрямому адвокату из Нью-Джерси. Разыгрывался сюжет, характерный для греческой трагедии: пытаясь уничтожить Southwest в самом зародыше, конкуренты помогали рождению своего будущего грозного врага. «Иногда гнев бывает источником вдохновения, – говорил Келлехер. – Эта борьба стала для меня делом принципа». Когда гонорары юристов начали истощать капиталы Southwest, директоры компании стали уговаривать Кинга ликвидировать предприятие. «Джентльмены, давайте сыграем еще партию, – сказал Келлехер всем присутствовавшим на заседании совета директоров в 1969 году. – Я буду по-прежнему представлять компанию в суде, причем отложу получение гонораров и оплачу все судебные издержки из своего кармана». В 1970 году Верховный суд Техаса вынес решение в пользу Southwest. Когда противники компании подали апелляцию, Верховный суд США отказался рассматривать дело. Авиакомпания Southwest одержала долгожданную победу. Это боевое крещение, которое устроили компания Braniff и ее союзники, оказало Southwest неоценимую услугу: оно помогло компании сформировать, как в прессе, так и среди собственных сотрудников, имидж задиристого и неукротимого выскочки. (Впоследствии Департамент юстиции обвинил другие техасские авиакомпании в нарушении антимонопольного законодательства. По мнению правительства, их судебные атаки против новорожденной компании в сочетании с тактикой бойкота поставщиков Southwest и лишения ее самолетов возможности использовать топливозаправочные станции представляли собой подавление конкуренции.) Получив разрешение на полеты, компания Southwest поспешно взялась за дело, чтобы начать реальную деятельность всего через 120 дней. Ей требовались самолеты, посадочные выходы в аэропортах, топливо и, разумеется, люди: механики, бортпроводники, пилоты. Самой важной незанятой должностью была, конечно, должность генерального директора. Кинг всегда намеревался возглавить компанию, но в
последний момент решил, что это было бы нечестно по отношению к инвесторам. В конце концов, у него совершенно не было опыта работы в крупной авиакомпании. Совет директоров решил пригласить на эту должность ветерана авиаперевозок Ламара Мьюза. Мьюз, человек предприимчивый и решительный, много лет проработал в разных авиакомпаниях, в том числе Trans-Texas, и вышел на пенсию в пятьдесят лет. Однако на пенсии ему не понравилось. Более того, ему не терпелось ввязаться в какую-нибудь хорошую драку. Неудивительно, что он нравился Хербу Келлехеру. «Он был именно тем человеком, который был нам нужен, – говорил Келлехер о Мьюзе. – Жестким и с бунтарским образом мыслей». В январе 1971 года, когда Мьюз занял должность генерального директора, авиакомпания Southwest летала на честном слове: у нее было 142 доллара в банке и на 80 000 неоплаченных счетов. Мьюз вложил в компанию 50 000 долларов из собственных средств и привлек еще 2 миллиона на приобретение самолетов. Оказалось, что у компании Boeing в результате перепроизводства во время недавнего отраслевого спада остались три лишних самолета модели 737–200. Мьюз купил эти самолеты по сниженной цене, причем компания Boeing даже профинансировала 90 процентов сделки. В результате того же спада рынок труда был переполнен безработными специалистами. Компания Southwest могла нанимать сотрудников из числа лучших в отрасли. Ей наконец-то улыбалась удача. Или нет. В последний момент компаниям Braniff и Texas International удалось получить судебный запрет на вылет самолетов Southwest. Однако Келлехер смог убедить Верховный суд Техаса обязать судью нижестоящего суда не применять этот запрет. На следующий день Мьюз приехал в аэропорт Даллас / Лав-Филд, чтобы отправить первый рейс компании. На случай, если шериф явится в аэропорт, несмотря на распоряжение Верховного суда, Келлехер дал вновь назначенному генеральному директору типично здравый юридический совет: «Если будет нужно, просто задавите этого сукина сына, чтобы на его форме остались следы наших колес». Однако никаких непослушных шерифов в аэропорту не было, и первый рейс авиакомпании Southwest благополучно вылетел из Далласа с двумя первыми пассажирами на борту. В течение первого дня работы три самолета компании, почти пустые, летали из Далласа в Сан-Антонио и из Далласа в Хьюстон. (Третья сторона треугольника, маршрут Сан-Антонио – Хьюстон, добавилась в ноябре того же года.) То сопротивление, с которым столкнулась крошечная молодая компания, говорило о необычайной ценности уязвимого места, обнаруженного Кингом. Хотя в первые дни пассажиров было мало, и компания Southwest, и ее конкуренты понимали, что она обладает огромным потенциалом: авиакомпания Southwest была единственным игроком, которого не касались общие правила. Хотя ее первый самолет приземлился почти без платных пассажиров на борту, Келлехер говорил
впоследствии, что для него величайшим моментом его коммерческой деятельности был тот миг, «когда, после четырех лет судебных тяжб, прилетел первый самолет Southwest; я подошел к нему, крепко поцеловал его и заплакал». В то время авиакомпании работали исходя из того, что число людей, летающих самолетами, ограниченно, и старались захватить как можно больший кусок этого маленького пирога. Однако компания Southwest с самого начала нацелилась на ту часть рынка, на которую никто не претендовал: миллионы людей, путешествующих на автомобиле. «Мы были своего рода возмутителями спокойствия, – говорит один из ее руководителей. – Путешествия были уделом немногих избранных; они были очень дороги; билеты по большей части покупали через бюро путешествий. Мы взяли и перевернули эту модель вверх ногами». Убедить потребителя попробовать новую марку того, что он уже использовал, сравнительно просто. Однако убедить его попробовать товар или услугу в первый раз в жизни – одна из самых трудных задач в бизнесе. Средний техасец даже не рассматривал вариант воздушного путешествия. Убедить людей летать, даже по бросовым ценам, оказалось труднее, чем предполагал Кинг. Всего через несколько месяцев после приобретения четвертого самолета Boeing 737–200 компания Southwest была вынуждена продать его, чтобы пополнить недостаток оборотных средств. Однако компания не стала сокращать число рейсов, а придумала, как сделать так, чтобы самолеты находились у терминалов всего по десять минут за раз, а не по полчаса или более, как было принято. Эта стратегия, ставшая впоследствии центральной для Southwest, была внедрена благодаря отказу от стандартных для авиаперевозчиков процедур. Раз уж компания могла не подчиняться тем же юридическим правилам, что и ее конкуренты, она уж конечно не была обязана использовать ту же процедуру посадки пассажиров, что и они. Самолеты Southwest начали останавливаться на таком расстоянии от терминалов, чтобы иметь возможность отъезжать без помощи тягача. Пассажиры больше не проходили в самолет через посадочный рукав, а выстраивались в очередь на летном поле и поднимались в самолет по трапу. Более того, пассажиры могли встать в очередь еще до прибытия самолета и начать посадку через одну дверь в то самое время, когда через другую самолет покидали пассажиры прилетевшего рейса. Одновременно с этим производились выгрузка и загрузка багажа, проверка систем самолета и его заправка топливом. Процедура посадки в самолет Southwest стала больше походить на работу бригады механиков гонки «Формула-1», чем на стандартное обслуживание коммерческого рейса. В эти первые дни работы Southwest в компании понимали, что ее настоящие конкуренты – не авиалинии Braniff и Continental, а Ford и Chevrolet. Самый главный элемент действенного позиционирования –
понимание всего диапазона возможностей, которые имеет потребитель, а реальной альтернативой таких сравнительно коротких перелетов для большинства потребителей были долгие, но осуществимые автомобильные поездки. Чтобы противостоять этой возможности, нужно было сохранять низкие цены и устранить из процесса авиаперелета все ненужные задержки. Сесть в самолет никогда не будет так же легко, как сесть в машину, но к этой цели можно подойти достаточно близко, если избавиться от всего ненужного, от раздражающих сборов и задержек до необязательных услуг. Место полноценного питания заняли пакетики арахиса. В качестве билетов выдавались кассовые чеки, на обороте которых было напечатано «Это билет». Пассажиры занимали любые свободные места. Вместо трех сотрудников на посадочном выходе остался всего один. Компании Southwest было неудобно работать в хьюстонском аэропорту Интерконтинентал, и она перебралась в более мелкий и более старый аэропорт имени Хобби. Хотя другие авиакомпании в 1969 году перебазировались из Хобби в только что открытый Интерконтинентал, пустой и устаревший Хобби находился гораздо ближе к центру города, что было гораздо выгоднее для коротких перелетов внутри штата. Решение о перебазировании оказалось чрезвычайно успешным: число пассажиров удвоилось. (Десятилетиями позже такую же слабину использовала авиакомпания JetBlue, которая стала летать из мелких и слабо загруженных аэропортов, которые многие пассажиры предпочитали огромным, переполненным узловым аэропортам, образовавшимся в крупных городах вроде Чикаго и Нью-Йорка.) Когда Braniff и Texas International перенесли часть своих рейсов обратно в Хобби, пытаясь вернуть себе клиентов, им удалось лишь напомнить пассажирам, почему именно они предпочитают Southwest. Дело было не только в том, что билеты этой компании были дешевле; ее самолеты прилетали вовремя, а у билетных касс не было очередей. Вскоре остальные авиакомпании оставили аэропорт Хобби в полном распоряжении Southwest. К 1973 году компания начала получать прибыль. Хотя Келлехер все еще не был официальным сотрудником компании, он оказывал ей чрезвычайно ценные услуги благодаря своей необычайной способности находить уязвимые места. Когда города Даллас и Форт-Уэрт попытались заставить авиакомпанию перебазироваться в новый аэропорт, открывшийся на полпути между ними, Келлехер подал на них в суд. Хотя Региональный аэропорт Даллас/Форт-Уэрт (DFW), как он исходно назывался, был огромным и современным, аэропорт Лав-Филд находился всего в нескольких минутах езды от центра Далласа – так же, как Хобби совсем рядом с центром Хьюстона. Перебазирование было бы для Southwest настоящей катастрофой: дорога до нового аэропорта занимала больше времени, чем большинство перелетов компании. Собственно говоря, если бы авиакомпания была вынуждена летать из DFW, она почти гарантированно обанкротилась бы.
Келлехер нашел в правилах лазейку, позволявшую компании остаться в старом аэропорту. В течение трех лет два города подавали иск за иском, пытаясь вынудить Southwest покинуть эту удобную позицию. В конце концов дело дошло до Верховного суда США, и там Келлехер одержал окончательную победу. Что еще важнее, неукротимый бойцовский дух, который Келлехер проявил в очередной неравной битве с могущественными противниками, стал неотъемлемой частью культуры Southwest, источником вдохновения, сильнейшей гордости и верности работников компании. «Воинское мышление, борьба за выживание – это именно то, что сформировало нашу культуру», – говорила работавшая с Келлехером юрисконсульт Колин Баретт (ставшая впоследствии вицепрезидентом и исполнительным директором компании). Авиакомпания Southwest стала таким предприятием, работники которого с готовностью делают все необходимое для достижения поставленной цели. Если кассиру нужно перенести чемодан, чтобы самолет улетел вовремя, он легко это сделает. В 1978 году президент Джимми Картер отменил регулирование работы авиакомпаний, и в этом была большая заслуга Southwest. Тот факт, что новая авиакомпания снизила цены для потребителей и добилась прибыльности в отрасли, находившейся в кризисе, стал примером потенциала дерегуляции в качестве стимула развития конкуренции. На практике, однако, случилось нечто прямо противоположное. В 1980-х годах в дерегулированной отрасли авиаперевозок произошло огромное количество слияний, поглощений и банкротств. 169 авиакомпаний закрылись или были поглощены другими организациями, а когда все улеглось, оказалось, что 92 процента выручки на внутреннем рынке приходятся на долю всего 9 компаний. Хотя ожидавшегося умножения конкурирующих перевозок так и не произошло, дерегуляция была чрезвычайно выгодна компании Southwest. Теперь она могла распространить свою деятельность и за пределы Техаса. К 1981 году компания работала в Чикаго и нескольких других крупных городах. В этом же году генеральным директором Southwest стал Херб Келлехер. Когда Келлехер был генеральным директором, он не считал нужным скрывать свой эксцентричный характер и временами скандальное поведение. Он хотел, чтобы авиакомпания выделялась на общем фоне, а нестандартной компании нужен был нестандартный руководитель. Он по-прежнему непрерывно курил, по пять пачек в день, пил Wild Turkey и рассказывал на работе сальные анекдоты. Он даже приходил на официальные мероприятия компании в костюме Элвиса Пресли или Роя Орбисона и исполнял их хиты перед сотрудниками, причем не слишком удачно. Когда компания Southwest стала использовать новый лозунг, слишком похожий на лозунг одной мелкой местной авиакомпании, Келлехер предложил генеральному директору другой компании заменить судебное разбирательство личным поединком по армрестлингу. Встреча, получившее название «Далласская злоба»
(Malice in Dallas), состоялась, и Келлехер проиграл. Тем не менее его противник разрешил Southwest использовать лозунг. Руководящим принципом Келлехера, помимо отказа от условностей, была «демократизация неба». Долгие годы судебных сражений до и после первого полета Southwest выковали корпоративный имидж: авиакомпания Southwest была за слабых, за пассажиров. Келлехер принял этот имидж. Он вступал во все новые схватки с отраслью, ниспровергая ее традиции, как в крупных вопросах, так и в мелочах. Крупные вопросы: устойчиво низкие цены. Отказ от резервирования мест. Мелочи: эксцентричная реклама. Стюардессы в облегающих брюках. Ради того, чтобы компания Southwest отличалась от своих чопорных конкурентов, Келлехер был готов на все. Тот же свободный, доверительный дух царил и внутри компании. Ее сотрудники могли приходить на работу в джинсах и называть своего начальника просто Херб. Однако при всех этих выходках и бесшабашности Херб неутомимо стремился к успеху. Он спал по четыре часа в сутки и очень много читал; значительную часть его чтения составляли книги по военной истории, из которых он извлекал уроки по руководящей деятельности. По словам журнала Inc., Келлехер сравнивал первые битвы с противниками Southwest с «губительной окопной войной Первой мировой, массированными фронтальными атаками против Southwest». Когда же он не читал руководства по стратегии, он отвечал на сотни писем потребителей, приходившие каждую неделю. Он понимал, что руководитель, который хочет пользоваться уязвимыми местами противника – или устранять свои собственные, – должен видеть битву вблизи. Поэтому в течение одного дня в каждом квартале Келлехер работал на какой-нибудь низовой должности – например, разносил напитки во время полета или грузил в самолет багаж. Ему нужно было видеть работу компании своими глазами. Столь же нестандартным был и подход Келлехера к внутреннему устройству компании. Он сделал ее иерархическую структуру сравнительно плоской. Руководители отделов и даже рядовые сотрудники – например, работающие на посадочных выходах, – имели право принимать решения, которые, по их мнению, приносили пользу клиентам, не запрашивая утверждения руководства. А для упрощения обучения сотрудников и обслуживания самолетов компания Southwest использовала только одну модель – Boeing 737. Что из этого вышло? Как говорилось в статье о Келлехере в 1992 году, «пассажир может просто приехать в аэропорт, купить дешевый билет и сесть на следующий рейс, зачастую зная, что он улетит не позже чем через час. Каждый день самолеты Southwest совершают 78 перелетов между Далласом и Хьюстоном, 46 – между Финиксом и Лос-Анджелесом, 34 – между Лас-Вегасом и Финиксом. Среднее число ежедневных рейсов Southwest на один посадочный выход равно 10,5. Среднеотраслевое
значение этого параметра составляет менее половины этой цифры – 4,5». Хотя дерегуляция не привела к ожидавшемуся увеличению числа конкурирующих перевозчиков, она вызвала сильнейший рост общего числа авиаперелетов. Огромное множество людей, никогда до этого не летавших, стали регулярно подниматься в небо. К 1993 году число авиапассажиров на внутренних рейсах увеличилось на 87 процентов. И все же, несмотря на сокращение конкуренции и рост спроса, крупным авиакомпаниям было чрезвычайно трудно поддерживать прибыльность. Трудные и нестабильные рынки открывают массу возможностей для новичков; по мере отступления крупных игроков Келлехер терпеливо продвигался вперед. Как сказал один из руководителей компании, она «выискивала рынки с завышенными ценами и недостаточными услугами». Как правило, уязвимый рынок представлял собой небольшой город с аэропортом, расположенным близко к центру, и без чрезмерных транспортных пробок. Когда в аэропорту освобождались посадочные выходы, компания Southwest открывала новую линию меньше чем за неделю, часто захватывая при этом целую четверть рынка. По мере того как все больше пассажиров знакомились с работой Southwest на собственном опыте, неудовлетворенный спрос рос во всех тех пунктах, в которые компания еще не летала. Этот спрос существовал всегда и только ждал своего часа. Когда какая-нибудь авиакомпания уходила с рынка – как, например, в 1991 году, когда компания USAir отказалась от своих посадочных выходов в Сакраменто, – компания Southwest тут же занимала ее место и быстро забирала себе освободившиеся маршруты. Благодаря этой стратегии Келлехер «в буквальном смысле предоставил массам воздушные путешествия в масштабах, казавшихся ранее непредставимыми», – говорит отраслевой аналитик Роберт Манн. Насколько прибыльна эксплуатация уязвимых мест? В 1989 году выручка авиакомпании Southwest достигла 1 миллиарда долларов. К 1992-му в компании работали 9500 человек, а ее флот вырос до 124 самолетов, летавших между 34 аэропортами, в основном на Юге, ЮгоЗападе и Среднем Западе США. В двадцати семи из этих аэропортов компания Southwest лидировала по числу вылетающих пассажиров. Она непрерывно оставалась прибыльной в течение семнадцати лет, несмотря на самые низкие цены – и самые высокие зарплаты – в отрасли. «Мы намеренно сформировали политику географического распределения, – говорил Келлехер. – Теперь с нами нельзя воевать, как на европейской войне. Война будет скорее как на Тихом океане. Врагу придется захватывать каждый домик, каждую пальму по отдельности». В 1993 году Департамент транспорта США выявил так называемый «эффект Southwest». Собранные данные показали, что, когда на рынке появлялась компания Southwest, происходили несколько вещей. Вопервых, по этому маршруту начинали летать больше пассажиров. Вовторых, если в городе было больше одного аэропорта, тот, в который
Southwest не летала, терял клиентов. А в-третьих, цены всех компаний на данном маршруте снижались, иногда на сто долларов или больше, так как другие авиакомпании сбрасывали цены, чтобы сохранить способность конкурировать с Southwest. Необычное отличие Southwest от конкурентов, даже из числа так называемых бюджетных перевозчиков, состояло в том, что цены этой компании не просто были низкими вначале, чтобы заманить клиентов, но оставались низкими и дальше. В 1994 году журнал Fortune поместил на обложку фотографию Келлехера под заголовком «Херб Келлехер – лучший генеральный директор Америки?». Компания Southwest стала «настоящим феноменом, экономическим колоссом, который потряс отрасль воздушных путешествий до самых двигателей и становится все могущественнее с каждой неделей». В течение предшествующих четырех лет крупные авиакомпании – в том числе Delta, United и American Airlines – потеряли миллиарды. Более того, между 1990 и 1994 годами отрасль в целом потеряла больше, чем заработала за шесть предыдущих десятилетий. Тем временем компания Southwest, нанося удар за ударом по уязвимым местам конкурентов, получала прибыль – хотя и не всегда большую. «Некоторое время мы зарабатывали не очень много, – признавал Келлехер. – Можно сказать, мы были самым высоким членом племени карликов». В 2001 году Херб Келлехер вышел в отставку, оставшись в истории одним из самых необычных и самых успешных генеральных директоров. Он проработал на этой должности два десятилетия. Компания Southwest и сейчас придерживается той же основополагающей стратегии: частые перелеты по коротким, оживленным маршрутам между крупными городами для сохранения низких расходов. Хотя другие авиакомпании могли наблюдать за своим расторопным противником в течение нескольких десятилетий, они все еще не нашли такого уязвимого места, которое авиакомпания Southwest не смогла бы обратить к своей выгоде. Шопинг на всю катушку: Каталог Лилиан Вернон Хотя Лили Менаше было всего пять лет, она чувствовала, что происходит что-то очень нехорошее. Дело было даже не в ранах ее старшего брата Фреда. Ему девять. Мальчишки вечно где-нибудь поранятся. Они дикие и безрассудные. Так, во всяком случае, рассуждала Лили. Нет, казалось, что изменился весь дом. Мама с папой спорили сердитым шепотом и беспокойно выглядывали в окно, на улицу, проходившую перед домом. Герман все время хмурился. Эрна не отпускала от себя Фреда, хотя он прекрасно поправлялся. Хотя Лили была маленькой девочкой, она понимала, что родители чегото боятся. Что они в ужасе. Вот-вот должно было произойти что-то ужасное, но она не знала ни что именно, ни почему. По каким-то неясным для нее причинам ее семья только что переехала из просторного дома в эту тесную квартирку. Лили уже чувствовала, что и
здесь они надолго не задержатся. На дворе стоял 1933 год, дело было в Германии, а Менаше были евреями. Когда Адольф Гитлер был назначен рейхсканцлером Германии, нацисты выселили процветавшую семью Менаше из лейпцигской виллы и устроили в ней местную штаб-квартиру. В космополитическом Лейпциге Герман Менаше, успешный производитель белья, всегда ощущал себя в безопасности, но теперь времена менялись. У власти был Гитлер, и Герман понимал, что германское государство ему не поможет. Не приходилось рассчитывать и на возмещение за конфискацию дома. Однако он также понимал: ему очень повезло в том, что ни его жена Эрна, ни их дети Фред и Лили не пострадали физически. Уровень антисемитского насилия возрастал. Старые правила европейской культуры балансировали на краю пропасти. Герман перевез семью в квартиру в одном из близлежащих домов. Он надеялся, что там они смогут потихоньку переждать, пока не пройдет нынешняя волна антисемитизма. Со временем вся эта нацистская истерия поутихнет, считал он. Но потом антисемитски настроенная толпа спустила девятилетнего Фреда с лестницы их дома. Дело зашло слишком далеко. Чтобы спасти Фреда от новых проявлений насилия, Герман перевез семью в Амстердам, бросив все свои коммерческие активы. Оттуда им удалось эмигрировать в Соединенные Штаты. В 1937 году семейство Менаше обосновалось в Нью-Йорке. В районе Верхнего Вест-Сайда они оказались в окружении тысяч других беженцев из Германии и Австрии, как евреев, так и неевреев. Хотя Лили Менаше было в то время всего пять лет, она хорошо запомнила падение Фреда и его последствия. Этот опыт преподал ей незабываемый урок о необходимости действий. В этой жизни никто тебя не спасет. Тебе придется разбираться со своими проблемами самостоятельно. Оказавшись в Соединенных Штатах, Герман начал все с начала. Он был умелым предпринимателем и привил Лилиан (как ее называли в Америке) трудолюбие, а также научил вести дела. По выходным Лилиан и Фред помогали Герману с его новым предприятием, которое выпускало кожгалантерею – сумочки, бумажники, ремни и тому подобное. К четырнадцати годам Лилиан высматривала в маленьких магазинах престижные кожаные сумки, которые отец мог скопировать и продавать в универмаги по сниженной цене. Разумеется, эта стратегия срабатывала, только если такие сумки нравились покупателям. Такая разведывательная деятельность усилила прирожденный талант Лилиан правильно выбирать образцы для подражания. Впоследствии она называла развившуюся у нее способность своим «золотым чутьем». Разведка для отца научила ее предугадывать победителей. Мы уже видели, что профессиональные знания бывают на вес золота, о какой бы профессиональной области ни шла речь – о музыке,
знакомствах или игрушках. Чтобы воспользоваться благоприятной возможностью, нужно знать свой рынок, понимать, чего он хочет и как выбирает. Лилиан проходила свою программу MBA, расхаживая по Пятой авеню и заглядывая в витрины магазинов. «Несмотря на мой явный интерес к бизнесу, – писала она впоследствии, – безмолвно предполагалось, что полноценным предпринимателем я не стану». Мать Лилиан работала в компании вместе с ее отцом, а Лилиан занималась покупками, готовкой и уборкой для всей семьи. Но такое положение вещей было исключительно вынужденным. Хотя Герман приветствовал участие Лилиан в делах, он никогда не считал ее своей преемницей. Он полагал, что дело когданибудь унаследует его сын Фред. А Лилиан выйдет замуж и будет растить детей. Лилиан вышла за Сэма Хохберга, сына польских иммигрантов, который заведовал семейным магазином нижнего белья в Маунт-Верноне, штат Нью-Йорк. Она продолжала подрабатывать в дополнение к доходам мужа, но, забеременев первым ребенком, приготовилась навсегда закончить работать. Дело было в 1951 году, более чем за десятилетие до того, как публикация «Загадки женственности» Бетти Фридан положила начало второй волне феминистского движения. Немногие существовавшие женщины-предприниматели – в том числе Оливия Энн Бич и, как мы увидим далее, Элена Рубинштейн – были тем самым исключением, которое подтверждает правило. Лилиан, как и остальным женщинам ее поколения, предстояло сидеть дома, растить детей и вести домашнее хозяйство, пока Сэм зарабатывает на жизнь. Если бы она вела себя иначе, писала она впоследствии, это было бы «постыдным свидетельством неспособности мужа зарабатывать деньги». Но что-то не давало Лилиан покоя. Она знала, чего ожидает от нее общество, но также понимала, что зарплаты ее мужа не хватит на комфортабельное существование. С ее точки зрения, речь шла не о политике. Она просто была слишком практична, чтобы ничего не предпринять по этому поводу. В ожидании рождения ребенка Лилиан листала, сидя за кухонным столом, журналы вроде Seventeen и Glamour и фантазировала о том, что она могла бы купить, если бы только у них были на это деньги. В конце концов она поняла, что не может сидеть без дела, раз у нее хватает ума, умений и дисциплинированности, чтобы заработать те дополнительные средства, которые нужны ее семье. Реклама в журналах не только подчеркивала проблему, но и указывала на ее возможное решение. Работа в офисе для будущей матери не подходила, а вот компанию, занимающуюся продажей товаров по почте, можно было создать прямо на месте, не выходя из-за кухонного стола, покрытого желтым пластиком. Она могла закупать у отца кожгалантерейные изделия по выгодным оптовым ценам и перепродавать их юным читательницам журнала Seventeen. Даже
лишние пятьдесят долларов в неделю были бы большой подмогой семейному бюджету. Сколько же сумочек нужно будет продать, чтобы заработать такую сумму? Произведя кое-какие приблизительные расчеты на старом конверте, Лилиан решила, что попробовать стоит. Торговля была традиционным делом ее семьи. В доме Менаше «не прекращались разговоры о поставках, заказах, счетах – подробностях ведения бизнеса, – писала она. – Я сидела там же, слушала и училась. Каждый ужин был уроком». Но она знала, что самый ценный ее актив – это ее «золотое чутье». Оно с поразительной точностью подсказывало ей, что́ будут покупать женщины. Когда она попыталась представить себя на месте читательниц Seventeen, у нее возникла новая идея. Почему бы не пойти дальше простой перепродажи кожаных изделий? Пока она ждала рождения ребенка, у нее было сколько угодно свободного времени. Она могла делать эти изделия ценнее и с полным основанием продавать их по более высокой цене, украсив каждое из них монограммой. Индивидуализация, подсказывало Лилиан ее «золотое чутье», позволит выгодно использовать слабину в ассортименте больших каталогов. Лилиан сможет придать своему товару отличительные черты, внося в него личную нотку. В ее распоряжении не было маркетологов, но Лилиан каждый день проводила за своим кухонным столом собственные исследования рынка. Она знала, что мир радикально изменился. В 1950-х годах зародилось массовое потребление. Раньше работники тратили львиную долю своего заработка на еду, жилье и другие жизненно необходимые вещи. Теперь же все больше и больше американцев среднего класса получали доходы, превышающие траты на основные потребности. В то же время вернувшиеся с войны солдаты вытеснили с рабочих мест целое поколение женщин. Благодаря появлению посудомоечных машин, пылесосов и других современных удобств ведение домашнего хозяйства уже не было прежней изнурительной работой. Из-за всего этого у миллионов скучающих американских жен теперь была масса времени подумать, на что потратить лишние деньги. Товары с монограммами помогут им почувствовать себя особенными, уникальными. А благодаря включению монограммы в стоимость каждого изделия трата на индивидуализацию будет казаться не столь эгоистичной. Монограммы будут доступной роскошью. Лилиан была уверена, что таким же женщинам, как она, листающим рекламу за своими пластмассовыми кухонными столами, это понравится. На свадьбу молодожены получили в подарок две тысячи долларов. Теперь Лилиан уговорила Сэма вложить их в новое предприятие, начиная с пятисотдолларового рекламного объявления в журнале Seventeen: «СТАНЬТЕ ПЕРВОЙ – заведите себе СУМОЧКУ и ПОЯС в своем личном стиле». Лилиан надеялась получать дополнительно 50 долларов в неделю. За первые шесть недель ее предложение – комплект из сумочки за 2,99 и пояса за 1,99, оба предмета с монограммами – принесло заказов на 16 000 долларов. До конца 1951 года эта сумма
выросла до 32 000. Теперь ей нужно было выполнить эти заказы – в общей сложности 6450 сумочек и поясов. Герман продал ей парные сумочки и пояса по 3 доллара за комплект. Она вытиснила монограммы и упаковала каждый заказ на своем кухонном столе. Так родилась компания Vernon Specialties, названная в честь города, в котором они жили. Вскоре после этого у Лилиан родился и сын; его назвали Фредом в честь ее брата. Всего через несколько недель после рождения Фреда Лилиан вернулась к работе, опубликовав новые объявления в других журналах. В 1954 году объем продаж достиг 41 000 долларов, что превышало заработок Сэма в магазине. Неохотно презрев существующую норму, он перешел на работу дома вместе с женой. Когда они увидели, как покупатели реагируют на маленький четырехстраничный каталог, рассылавшийся вместе с заказами, они создали свой первый настоящий каталог и отправили его всем клиентам, входившим в их список на 125 000 человек. Успех этого каталога, в котором были сотни индивидуализированных аксессуаров, безделушек и сувениров, превзошел самые смелые мечты Лилиан. Вскоре компания расширилась и перебазировалась в заводское помещение площадью около пятисот квадратных метров в Нью-Рошели, штат Нью-Йорк. В то время в торговле индивидуализированными товарами не было почти никакой конкуренции. В каталогах с товарами общей стоимостью в миллиарды долларов, например фирмы Sears, Roebuck & Company, не предлагалось ничего, требующего таких трудозатрат. Уязвимым местом такого каталога были сами его размеры. Рассылавшая его компания была слишком занята продажей товаров массового производства в условиях послевоенного экономического расцвета. Лилиан воспользовалась этой слабиной, чтобы выкроить уютную нишу для своей компании. В 1956 году она добавила к названию компании свое имя, превратив ее в корпорацию Lillian Vernon. (В 1990 году, через много лет после развода с Сэмом, она добавила слово «Vernon» к своей фамилии и тоже стала называться Лилиан Вернон.) Каталог Lillian Vernon был переполнен образцами кожгалантереи, заколок, медальонов и других аксессуаров. Покупатели могли индивидуализировать любой товар. Привлекательность такого предложения была несомненной. В 1958 году объем продаж достиг 500 000 долларов, в 1970-м – миллиона и после этого только продолжал расти. Затем, в 1980-х годах, появились две важные технологические новинки, потенциал которых сразу же осознала Лилиан, прекрасно понимавшая своих клиентов. Поскольку драматические события детства приучили ее всегда быть готовой к действиям, она без колебаний воспользовалась новой возможностью. Еще в девятнадцатом веке некоторые магазины учитывали кредит своих покупателей при помощи так называемых «расчетных жетонов». Однако настоящие кредитные карты первым предложил своим клиентам в 1958
году Bank of America. Система BankAmericard имела успех, и банк стал продавать лицензии на использование ее концепции другим американским банкам. В 1976 году все владельцы таких лицензий объединились под общим фирменным названием Visa. Затем появились конкурирующие карты – American Express, MasterCard и другие. Прибыль, которую давали проценты по кредитам и штрафы за задержку выплат, была слишком выгодной, чтобы заимодавцы могли от нее отказаться. Для каталогов почтовой торговли кредитные карты означали, что клиенты смогут покупать товары по телефону. Однако добиться, чтобы клиент позвонил, было не так-то просто. В то время даже звонки из одного штата в другой могли стоить сравнительно дорого, а для отправки заказа по почте нужна была только почтовая марка. Но в 1982 году компания AT&T внедрила новую, более доступную систему бесплатной телефонной связи для коммерческих предприятий. Теперь даже компания размером с корпорацию Lillian Vernon могла позволить себе завести собственный бесплатный для покупателей номер. В сочетании этих двух технологий Лилиан увидела свой шанс. Кредитные карты позволяли заказывать товары по телефону. Бесплатный телефонный номер делал эту процедуру доступной, даже если речь шла о маленькой, импульсивной покупке – например, индивидуализированного браслета. Если близость аэропортов непропорционально сильно повысила удобство коротких перелетов Southwest, то устранение препятствий к спонтанным покупкам радикально изменило условия работы каталога Lillian Vernon. Заполнить форму заказа, выписать чек, найти конверт и марку, отправить заказ – все это давало покупателю дополнительное время, за которое он мог передумать и отказаться от спонтанной покупки. Телефонный звонок почти не занимал времени и сокращал сроки выполнения заказа на целые дни. Теперь покупатели могли переходить от чтения каталога к совершению покупок за считаные минуты да еще и получать свои заказы быстрее, чем когда-либо раньше. Сидеть сложа руки при наличии выгодных возможностей было не в характере Лилиан. Она сделала ставку на карты и звонки и вложилась в систему обработки кредитных карт и новый телефонный номер для компании: 1–800-LILLIAN[36]. Как и предвидела Лилиан, это взрывное сочетание вывело компанию на новый уровень роста. 1980-е стали для корпорации Lillian Vernon годами бума; ее список рассылки вырос до 27 миллионов имен. В 1987 году она стала первой основанной женщиной компанией, зарегистрированной на Нью-Йоркской фондовой бирже. К концу десятилетия прибыль компании превысила 125 миллионов долларов. В момент наивысшего расцвета у корпорации Lillian Vernon было девять каталогов и пятнадцать розничных магазинов, дававших 300 миллионов долларов прибыли. Что же сделало каталог Lillian Vernon неотъемлемым элементом покупок по-американски? Прежде всего уникальная энергия самой Лилиан Вернон. Она начала заниматься коммерцией, всего лишь чтобы
зарабатывать дополнительных пятьдесят долларов в неделю, – но, когда она вошла во вкус предпринимательской деятельности, ее было не остановить. (Сын Лилиан Фред даже ушел из компании, когда стало ясно, что в обозримом будущем мать вовсе не собирается передавать ему бразды правления.) Хотя у Вернон не было официального образования в сфере бизнеса, у нее было трудолюбие, воспитанное отцом. У нее была практическая деловая хватка, развившаяся благодаря работе в торговле и вокруг нее, которую она начала с юных лет. За годы работы она отточила свое «золотое чутье», посещая отраслевые ярмарки и ювелирные магазины и непрерывно выискивая что-нибудь новое, что можно будет украсить гравировкой, тиснением или вышивкой. Кроме того, она постоянно смотрела, какие витрины привлекают самое большое внимание покупателей. Она была готова на все, лишь бы получше понять, что делается в головах у ее клиентов. Другая причина успеха каталога Lillian Vernon состояла в том, что Лилиан Вернон заметила уязвимое место Голиафа среди каталогов – Sears, Roebuck & Company. В тот момент по этому огромному каталогу можно было купить что угодно, от жемчужного ожерелья до готового дома. Каталог Sears господствовал на рынке потому, что предлагал всё для всех. Чтобы выкроить себе нишу в его тени, Лилиан Вернон сфокусировала свое внимание, как лазерный луч, на одном поколении американок, том самом, которое она досконально понимала благодаря своим профессиональным знаниям. Она знала, что они хотят быть особенными в ту эпоху, когда общество хотело, чтобы их было «видно, но не слышно». Что позволило бы ей почувствовать себя особенной? Что в каталоге привело бы в восторг ее? Такие новшества, как сезонные каталоги к крупным праздникам и подарки, прилагающиеся к покупкам, были порождены именно этим интенсивным вниманием к покупателям. Вернон предлагала даже пожизненную возможность возврата любого товара. Через десять лет после приобретения пудреницы с монограммой покупательница могла вернуть ее и получить полную стоимость покупки. Это было беспрецедентное предложение от беспрецедентного каталога. Вернон ввела его потому, что ее саму такое предложение тоже побудило бы покупать. Лилиан Вернон сознавала свою ценность для компании. Ее клиенты могли думать так же, как она, потому что она была одной из них. В течение многих лет после того, как она стала главой гигантской корпорации, она упорно выбирала каждый предмет, попадавший в ее каталоги, сама. Она печатала на обложках каталогов свои портреты и всегда включала в каждый из них личное письмо к клиентам. «Я хочу, чтобы клиенты знали меня, чтобы у них были со мной личные отношения, – писала она, – чтобы они понимали, что моя компания – отражение меня самой». Каталог Lillian Vernon и был самой Лилиан Вернон. Не случайно она изменила фамилию, чтобы зваться так же.
Искушенный руководитель терпеливо (или нетерпеливо) ждет выгодной возможности. Когда же она появляется, он наносит удар изо всех своих сил. Развивая умение замечать уязвимые места других, он учится закрывать свои собственные, становится осторожнее, скромнее и экономнее, если только не превращается в жертву таких же маневров противника. Как писал Сунь-цзы: «Искусный воин занимает такую позицию, которая делает поражение невозможным, и не упускает того момента, в который он может нанести поражение врагу». Руководители, о которых говорилось в этой главе, внимательно наблюдали за своими конкурентами и отраслями, готовя планы и копя силы… пока не наступил тот самый момент. Разумеется, попытки воспользоваться уязвимыми местами конкурента могут завести слишком далеко. Некоторые руководители пытаются добиться превосходства методами безнравственными – или даже противозаконными. В следующей главе мы рассмотрим, что бывает, когда в погоне за прибылью и долей рынка переступают запретную черту. 7 Нечистая игра Для атаки огнем нужна веская причина; для поджога нужен подходящий день. Сунь-цзы. Искусство войны Участникам бизнес-войны даже в самой прозаической отрасли может казаться, что они ведут борьбу не на жизнь, а на смерть. История показывает, что иной руководитель не останавливается ни перед чем, если это приносит выгоду его компании. В этой главе мы рассмотрим некоторые из самых бессовестных приемов, которые применялись для сокрушения ненавистных соперников. Иногда нечистая игра приводит к скандалам и даже юридическим последствиям, но в пылу сражения легко упустить из виду общую картину. Сунь-цзы настоятельно советовал прибегать к самому беспардонному обману. Главным злом он считал изнурительные затягивающиеся сражения, оставляющие обессиленными обе стороны. Гораздо лучше быстро и решительно положить военным действиям конец. Нечистая игра лучше гарантированного взаимного уничтожения. «Если противник вспыльчив, старайся его раздражать, – писал он. – Притворись слабым, чтобы он впал в самонадеянность. Если он отдыхает, постоянно тревожь его. Если его силы едины, разделяй их.
Нападай, когда он не готов, появляйся там, где тебя не ждут». Словом, что бы ни делать, лишь бы победить. Лучший путь к победе в бизнес-войне – пронырливое маневрирование, не доходящее, однако, до преступных действий: великие руководители обладают прирожденным умением наносить жестокие удары, но останавливаться, не пересекая роковой черты. Все выше в небо: Крайслер-билдинг против Уолл-стрит, 40 Харольд Крейг Северанс торжествовал. Яростная и громкая битва за сооружение самого высокого здания в мире завершилась его победой над противником, некогда бывшим его партнером, выдающимся архитектором Уильямом Ван Эленом. Теперь 71-этажный небоскреб Северанса, построенный в неоготическом стиле в самом центре финансового сердца величайшего города мира, был готов. Единоборство между Северансом и Ван Эленом не имело прецедентов в истории города: каждый из архитекторов отчаянно стремился хоть немного превзойти высоту здания соперника. Теперь, однако, сомнений быть не могло: дом № 40 по Уолл-стрит поражающей воображение высотой 283 метра занял бесспорное первое место. Улыбаясь своим мыслям, Северанс выглянул в окно, обращенное к северу. И тут у него отвалилась челюсть. Что за конструкция… поднимается над шатром Крайслер-билдинг Ван Элена? Она так сверкает на солнце – не может же это быть… Между 1928 и 1930 годами в американской архитектуре началась новая эпоха. За этот короткий промежуток вся панорама Нью-Йорка, только что обошедшего Лондон и ставшего самой населенной городской агломерацией мира, совершенно преобразилась. Всего за пять лет в «Большом яблоке» появилось целое созвездие уникальных зданий, в том числе Нью-Йорк-Лайф-билдинг, Рокфеллер-плаза, 30, Уолл-стрит, 40, и Крайслер-билдинг. Некоторые из самых знаменитых зданий города продолжали расти – а вместе с ними и репутация архитектора каждого из них – даже в то время, когда благосостояние страны погружалось в пучину Великой депрессии. Осмотрительность вознаграждается, но история показывает, что мало кому удалось добраться до вершины – стать богаче всех, могущественнее всех или, как в этом случае, выше всех – исключительно честными методами. Чтобы завоевать мир, правила порой приходится обходить, а то и прямо нарушать. Мудрость руководителя заключается в умении понимать, какие именно правила можно обойти и в какой мере. Сам Сунь-цзы высоко ценил обман. «Когда можешь напасть, делай вид, что не можешь, – писал он. – Когда переходишь к действию, притворяйся бездействующим; когда находишься близко, заставляй противника думать, что ты далеко; когда находишься далеко, заставляй его думать, что ты близко». Архитектура – искусство обмана по самой своей сути; это
умение сделать так, чтобы здание – а зачастую и предприятие, которое оно представляет, – казалось более грандиозным, чем оно есть на самом деле. А по части архитектурного обмана мало кто мог тягаться с Уильямом Ван Эленом, прозорливым создателем знаменитого ньюйоркского небоскреба Крайслер-билдинг. Даже сейчас, почти через столетие после постройки, это 77-этажное здание в стиле ар-деко на углу манхэттенских Сорок второй улицы и Лексингтон-авеню по-прежнему выделяется на общем фоне, став почти таким же символом Нью-Йорка, как Эмпайр-стейт-билдинг. Только последнее может сравниться с Крайслер-билдинг изяществом и стилем, хотя теперь в панораме города много и более высоких небоскребов. К началу двадцатого века экономический бум превратил Нью-Йорк в мировой промышленный и финансовый центр. Поэтому Манхэттен был переполнен миллионерами. Эти сверхбогатые нувориши покупали огромные участки самой дорогой земли и возводили на них все более и более высокие здания, служившие монументами их компаниям – и их самолюбию. В 1908 году появился небоскреб Зингер-билдинг высотой 187 метров[37]. В следующем году построили Метлайф-тауэр высотой 210 метров. Затем, в течение почти двадцати лет, начиная с 1913 года, пальма первенства безраздельно принадлежала небоскребу Вулворт-билдинг, вознесшемуся на 241 метр. В начале «ревущих двадцатых» баснословно богатым американским предпринимателям казалось, что эти здания, спроектированные в духе соборов, бросают им вызов. Кто сумеет собрать людей и ресурсы, необходимые, чтобы их превзойти? Уильям Г. Рейнольдс был не только сенатором штата Нью-Йорк, но и чрезвычайно успешным застройщиком. Рейнольдс освоил сотни участков городской земли, в том числе львиную долю целых районов Бруклина, например Проспект-Хайтс и Боро-Парк. Однако главным достижением Рейнольдса был пышный и элегантный парк аттракционов Dreamland («Страна мечты») на острове Кони-Айленд. Помимо обычных американских горок, там были укротители львов, реалистичная имитация Швейцарских Альп (с сухим льдом для воссоздания прохладных бризов), копия венецианских каналов с настоящими гондолами и шикарный бальный зал площадью около 250 квадратных метров. Надо всем этим возвышалась 315-метровая башня, усеянная тысячами электрических лампочек. Пока она существовала, башня Dreamland оставалась главным элементом панорамы Кони-Айленда. Посетители парка, поднявшиеся на нее на лифте, могли любоваться великолепными видами города. Когда Dreamland сгорела в 1911 году, это стало тяжелым ударом для Рейнольдса. Застройщик решил возвести нечто еще более высокое, чем погибшая башня, – грандиозное офисное здание на Манхэттене. Но где его построить? Рейнольдс понимал, что для высотного здания нужен огромный участок. Чем крупнее сооружение, тем больше места
оно занимает на земле. Место нужно было выбрать очень осмотрительно. Рейнольдсу требовался район Манхэттена не из самых дорогих, но растущий в цене – тогда ценность здания будет расти вместе с ним. Он остановил свой выбор на восточной части Мидтауна[38]. Пространство позади Центрального вокзала с перекрещивающимися железнодорожными эстакадами и разбросанными там и сям сортировочными узлами много лет оставалось практически без употребления. По мере роста спроса на участки для деловых и жилых зданий на острове всю эту непривлекательную инфраструктуру начали переносить в другие места. К тому времени, как Рейнольдс занялся поисками большого, но доступного по цене земельного участка, Лексингтон-авеню, как писали в New York Times, переживала «возрождение». Закрывавшие солнце участки железнодорожных веток на эстакадах исчезали один за другим, и целые кварталы вновь открывались солнечному свету, приглашая тех, у кого хватало воображения и денег, принять участие в обновлении некогда неуютных улиц. Восточная часть Мидтауна, долго спавшая во мраке, наконец начинала оживляться. В 1921 году Рейнольдс взял в аренду участок на Лексингтон-авеню между Сорок второй и Сорок третьей улицами. В тех же местах возникали все новые современные проекты, в том числе Чейнин-билдинг и отель «Коммодор», когда Рейнольдс поручил проектирование своей башни приобретавшему известность молодому архитектору Уильяму Ван Элену, также родом из Бруклина. В то время благодаря новым технологиям строительства зданий со стальными каркасами бушевала мода на небоскребы. Технические усовершенствования в сочетании с экономическим расцветом и буйным ростом рынка недвижимости создали идеальные условия для бума высотных зданий. В 1928 году Ван Элен представил проект 65-этажной башни высотой чуть менее 244 метров, почти на два с половиной метра выше обладателя тогдашнего рекорда, здания Вулворт-билдинг. По словам New York Times, этот проект стоимостью 12 миллионов долларов должен был стать ядром «нового и чрезвычайно интересного делового центра», граничащего на юге с районом Марри-Хилл, а на севере – с зоной Центрального вокзала. Одновременно разрабатывалось и множество других проектов. Лексингтон-авеню предстояло стать «Бродвеем Ист-Сайда». Ван Элен был представителем новой волны архитекторов-модернистов. До этого он уже спроектировал несколько зданий в сотрудничестве со своим более консервативным партнером Х. Крейгом Северансом. Однако, когда архитектурные журналы приписали Ван Элену всю честь создания одного успешного проекта, партнеры расстались без особенной приязни друг к другу. Тем не менее Ван Элен был в восторге: он наконецто получал неограниченную возможность удовлетворять свои модернистские склонности. Подобно многим коллегам, Ван Элена раздражали навязшие в зубах правила традиционной архитектуры. Он ценил нарочито простые проекты, в полной мере использующие
преимущества новейших строительных технологий и материалов. «При проектировании небоскреба, – говорил он, – мы не можем следовать прецедентам по той простой причине, что мы используем новый строительный материал – сталь, разработанную в Америке и во всех отношениях отличающуюся от материалов каменного строительства прошлого». Ван Элен был блестящим архитектором, но коммерческими талантами в их сотрудничестве всегда отличался Северанс. Поскольку стоимость дерзких проектов Ван Элена возносилась все выше, Рейнольдс в конце концов решил, что строительство небоскребов – занятие не для него. Именно тогда он узнал, что Уолтер П. Крайслер, владелец третьей по величине американской автомобилестроительной компании, хочет построить себе в Мидтауне новую штаб-квартиру. Рейнольдс быстро продал Крайслеру права на аренду участка, услуги Ван Элена и проект будущей башни за 2 миллиона долларов. Если Ван Элена огорчал недостаток воображения у Рейнольдса, он, должно быть, был в восторге от знакомства с Крайслером – на первых порах. Магнат автомобилестроительной промышленности, получивший инженерное образование, отличался вниманием к мелочам, даже в областях, далеко выходивших за пределы его собственной компетенции, – например, в архитектуре. Крайслер начал присылать Ван Элену сотни замечаний и предложений, каждый раз ясно давая понять, что деньги не будут проблемой. Крайслер-билдинг должно быть не только высоким и практичным зданием. Оно должно олицетворять уникальный инженерный стиль автомобилей компании Chrysler. В конце концов Крайслер и Ван Элен согласовали проект: ступенчато сужающаяся 77-этажная башня в стиле ар-деко с плавно-криволинейным шатровым завершением, украшенным треугольными лучами, напоминающими о короне статуи Свободы. Ван Элен изобретательно включил в конструкцию элементы, навеянные автомобилями Крайслера, от фризов с элементами, имитирующими колесные колпаки, до горгулий и орлов из нержавеющей стали, похожих на носовые фигуры автомобильных капотов. Интерьер здания должен был стать новым стандартом корпоративного великолепия: красный марокканский мрамор, фрески, тридцать два лифта, облицованные редкими породами дерева. И наконец, последняя степень роскоши: Крайслер-билдинг должен был стать первым небоскребом с повсеместным кондиционированием воздуха. Поскольку в нем было больше места, чем могла использовать любая из американских корпораций, значительную часть более чем 120 тысяч квадратных метров предполагалось сдавать в аренду другим компаниям, в том числе Texaco и Time Inc. Между шестьдесят шестым и шестьдесят восьмым этажами Ван Элен разместил «Облачный клуб», частный ресторанный зал и секретный бар[39] для обеденных совещаний руководства Texaco. В нем были изящные деревянные шкафчики для членов клуба и даже своя парикмахерская. В
целом Крайслер-билдинг должен был стать зданием, не похожим ни на одно другое. 19 сентября 1928 года строители начали закладку будущего высочайшего здания в мире. Реализация дерзкого проекта Ван Элена была бы невозможной, если бы в Нью-Йорк не стекались в поисках лучшей жизни квалифицированные рабочие всего мира. Непрерывный поток иммигрантов доставил тысячи клепальщиков, монтажников и каменщиков, необходимых для возведения здания колоссальных размеров без какой бы то ни было защитной экипировки. За следующие несколько лет они забили вручную 400 000 заклепок и уложили почти 4 миллиона кирпичей, и все это без страховочной обвязки. Тем временем бывший партнер Ван Элена Х. Крейг Северанс должен был построить свой собственный небоскреб на Уолл-стрит между улицами Нассау и Уильям. Основанный более столетия назад банк Manhattan Company поручил ему строительство своей новой штаб-квартиры по адресу Уолл-стрит, 40. В марте 1929 года было объявлено, что Северанс разработает для этого участка проект 47-этажного офисного здания. Вскоре проект был увеличен до шестидесяти этажей, но и тогда запланированная высота здания отставала от 241-метрового небоскреба Вулворт-билдинг, не говоря уже о башне Крайслер-билдинг, которую строил в это время Ван Элен. Однако банкиры, финансировавшие проект, решили, что не собираются тратить целое состояние на второе по высоте здание города. К апрелю Северанс поднял ставку, получив утверждение окончательного проекта, предусматривавшего высоту 283 метра. Втайне архитектор праздновал победу. Строительство Уолл-стрит, 40, началось в мае 1929 года. «Гонке к небесам», как окрестили это состязание газеты, был дан старт. Война между Ван Эленом и Северансом будоражила воображение оптимистической страны, вставшей, казалось, на путь беспредельного роста. Что же до Ван Элена, он тоже не собирался проигрывать, в особенности собственному бывшему партнеру. С нервозным предвкушением наблюдал он за необычайно быстрым ходом работ на Уолл-стрит, 40. В связи с жестким графиком работ фундамент закладывали одновременно со сносом мелких зданий, остававшихся на участке. Работа на стройплощадке шла в три смены, не останавливаясь ни днем ни ночью. К восторгу Северанса, 283-метровый небоскреб по адресу Уолл-стрит, дом 40, был завершен 1 мая 1930 года. После многих лет, проведенных в тени Ван Элена, этот триумф был для него особенно ценен. Здание Крайслер-билдинг, крыша которого находилась всего в 282 метрах от мостовой, безнадежно отстало. Разница в два фута – менее метра – была решающей. Но затем, 27 мая 1930 года, Уильям Ван Элен явил миру один из величайших обманов в истории современной архитектуры и бизнесвойн. Действуя втайне, он разработал проект и добился утверждения
шпиля из нержавеющей стали длиной около 56 метров, который планировалось скрыть внутри шатра Крайслер-билдинг. В здание тайно доставили четыре части шпиля и уже там склепали их вместе. Когда высота небоскреба Уолл-стрит, 40, была бесповоротно определена, настал момент для сокрушительного удара Ван Элена. «Был подан сигнал, – писал Ван Элен в журнале Architectural Forum, – и шпиль начал постепенно выходить из вершины шатра, как бабочка из кокона. Приблизительно через девяносто минут он был надежно закреплен заклепками и стал высочайшим в мире элементом из нержавеющей стали». С учетом шпиля высота Крайслер-билдинг составила 319 метров. Не прошло и двух часов, как этот небоскреб стал высочайшим зданием в мире. Что еще важнее, он был на целых 37 метров выше своего 283метрового соперника, Уолл-стрит, 40. «Заманивай противника, – писал Сунь-цзы. – Притворись, будто твои силы в расстройстве, а затем сокруши его». Ван Элен окончательно сокрушил Северанса, но и его торжество было недолговечным. Всего через одиннадцать месяцев был достроен небоскреб Эмпайр-стейт-билдинг, превзошедший высоту Крайслербилдинг. (Собственно говоря, после трюка, который подстроил Ван Элен, строители Эмпайр-стейт-билдинг специально увеличили его высоту еще на шестьдесят с лишним метров. Джон Дж. Раскоб, финансировавший его строительство, опасался, что Крайслер может «выкинуть [еще один] фокус, скажем спрятав внутри шпиля какую-нибудь штангу и подняв ее в последний момент».) Тем не менее Ван Элен обеспечил победу Крайслера. Однако очередным свидетельством его слабости в деловых вопросах было то обстоятельство, что архитектор так и не заключил со своим клиентом официального контракта. Не договорились они и о размерах гонорара. По завершении строительства Ван Элен затребовал по стандартной в то время ставке 6 процентов от окончательного бюджета здания, составившего 14 миллионов долларов, то есть 840 тысяч. Крайслер, охотно шедший на любые расходы по самому зданию, счел это требование возмутительно завышенным. Когда он отказался платить архитектору, дело дошло до суда. Хотя Ван Элен выиграл судебную битву, заработанная при этом репутация сутяжника была равноценна проигрышу в войне, так как отпугнула потенциальных клиентов, которых и так становилось все меньше из-за Великой депрессии. В конце концов победоносный архитектор стал работать преподавателем ваяния. Хотя Уолтер Крайслер забрал в личное пользование квартиру на верхнем этаже небоскреба, а на первом открыл торговый салон автомобилей Chrysler, штаб-квартира Chrysler Corporation так никогда и не переехала в Крайслер-билдинг. Уолтер приобрел здание на собственные средства, чтобы впоследствии его могли унаследовать его дети. Именно это и произошло всего через десять лет после завершения строительства. В 1947 году наследники Крайслера продали его, и небоскреб, далеко отставший в росте от конкурентов, но по-прежнему не имевший себе
равных по изяществу и красоте, сменил нескольких владельцев по мере того, как город расцветал, приходил в упадок и расцветал снова. С тех пор как его внесли в Национальный реестр исторических объектов и провозгласили историческим памятником национального значения, будущее этого коварного конкурента было обеспечено. Когда ньюйоркский Музей небоскребов попросил архитекторов, критиков, инженеров и историков назвать любимые небоскребы города, первое место было безоговорочно отдано Крайслер-билдинг. Глаз смотрящего: Элена Рубинштейн С тех пор как Элена Рубинштейн приехала в сельский австралийский городок Колрейн, прошло уже несколько месяцев. Не в таком месте она думала оказаться в двадцать четыре года, но после того, как она убежала из Польши, спасаясь от договорного замужества, вообще мало что шло по плану. Урожденная Хая Рубинштейн была старшей из восьми сестер в религиозной еврейской семье. У ее родителей была скобяная лавка в краковском гетто. На их взгляд, будущее Хаи было определено с самого рождения: она родит множество детей и будет вести хозяйство будущего мужа. Но Хая не собиралась замуж за мужчину много старше ее, которого выбрали для нее родители. Взбунтовавшись не только против замужества, но и против всех мелких и непоколебимых родительских ожиданий, она уехала из дому – сперва к тетке, которая жила в Вене, а затем и сюда, в Колрейн, к дяде Бернарду. Приехав в Австралию, Хая стала Эленой. Она почти не говорила по-английски, но здесь нашлось место, где она могла обосноваться на некоторое время и начать строить свою новую жизнь. Рубинштейн не была здесь своей да и не хотела ею быть. Ее безупречное лицо сразу выдавало в ней человека, чуждого этой высушенной солнцем стране и ее жителям с их загрубевшей кожей. Как и ее сестры, Рубинштейн всегда старалась не задерживаться на открытом воздухе и тщательно заботилась о своей коже. Был у нее и еще один секрет – запас баночек в чемодане. В них был ланолиновый крем, изготовленный польскими родственниками. Благодаря этой воскообразной субстанции ее кожа даже в суровых местных условиях выглядела столь же гладкой, увлажненной и мягкой, как в день отъезда из Кракова. Местные жительницы спрашивали Элену о секретах ее красоты, и в их голосах слышались любопытство и зависть. Это навело Рубинштейн на одну мысль. Если ей удастся убедить их попробовать ее крем, производство средств ухода для кожей можно будет превратить в приработок. А то и в настоящее предприятие. Для изготовления крема по рецепту родственников ей требовалось только достаточное количество ланолина. По счастливому совпадению ланолин получают из сальных желез овец. А если в сонном Колрейне что и было, так это овцы – точнее,
75 миллионов мериносов. Можно было подумать, что ее занесла сюда сама судьба. При наличии правильных инструкций любая фермерша вполне могла бы изготавливать себе «чудо-крем» Рубинштейн. Но Элена даже в молодости понимала, что красота основывается на романтическом ореоле и легкой таинственности. Меньше знаешь – крепче спишь. Хорошему фокуснику нужно разбираться в человеческой психологии. Чтобы обманывать людей, нужно знать их «слепые пятна» и предрассудки. По части понимания человеческого мышления Элена Рубинштейн была не просто фокусницей, а настоящей волшебницей. Рубинштейн, ставшая первой женщиной современности, самостоятельно заработавшей миллионное состояние, использовала свое необычайное подсознательное понимание человеческих слабостей для создания огромной косметической империи – и ведения войны со своей главной соперницей, поразительно схожей с ней Элизабет Арден. Растянувшаяся на десятилетия свирепая битва между двумя амбициозными бизнес-леди из эмигрантов изменила понятия о красоте, принятые во всем мире. «В начале девятнадцатого века, – говорит профессор Гарвардской бизнесшколы Дефф Джонс, – в разных частях мира красивыми или приятными глазу считали совершенно разное. К двадцатому веку понятия о красоте [стали] невероятно более однородными. В этой трансформации концепции красоты сыграли центральную роль люди, подобные Элене Рубинштейн». Обосновавшись в Колрейне, в 1902 году Рубинштейн открыла салон для торговли своим косметическим кремом. Вскоре она начала производить и другие средства – пудры, лосьоны, даже косметику. В то время косметикой пользовались только актрисы и проститутки. Рубинштейн стремилась уничтожить это клеймо, сделать так, чтобы любая женщина могла маскировать свои недостатки, не опасаясь осуждения общества. Она добилась этого благодаря утверждениям о дополнительных благотворных эффектах косметики. Если в губной помаде содержится вещество, защищающее кожу, любая респектабельная женщина может сделать вид, что использует помаду, чтобы у нее не трескались губы. А раз она уже использует помаду, почему бы не попробовать нанести немного румян? Появления ботокса и коллагеновых инъекций, не говоря уже о безопасной и действенной пластической хирургии, нужно было ждать еще многие десятилетия. Единственными средствами для тех, кто хотел иметь более здоровую, моложе выглядящую кожу, были бальзамы, мази и притирания сомнительной эффективности, а единственным средством прятать изъяны – косметика. Рубинштейн не видела причин, по которым применение всего этого должно было ограничиваться одной лишь театральной сценой. Или борделем.
Однако в пропаганде своей продукции молодая предприимчивая полька проявляла талант к преувеличениям, граничившим с прямым обманом. Хотя старение и повреждения кожи вполне реальны, Рубинштейн понимала, что красота – вопрос восприятия. Чуть-чуть ланолина смягчит и защитит кожу клиентки, но не совершит настоящего чуда. Важно лишь то, что женщина думает о своем внешнем виде – а это восприятие в высшей степени поддается влиянию. Что бы ни продавала Рубинштейн, ее главной целью было, чтобы ее покупательницы почувствовали себя красивыми. Назначение завышенных цен – обманчивая коммерческая стратегия, основанная на использовании распространенного когнитивного искажения. В тех областях, где результаты субъективны и плохо поддаются измерению, – в моде, в развлечениях, в искусстве и, разумеется, в косметике – неоправданно высокие цены могут увеличивать кажущуюся ценность товара. Элена Рубинштейн владела этим приемом мастерски. Она понимала, что две баночки крема для лица могут выглядеть совершенно одинаково и обеспечивать одинаковое увлажнение, но, если одна из них будет стоить в пять раз больше, чем другая, потребитель будет предполагать, что более дорогой крем в пять раз лучше, даже если конкретные утверждения о его эффективности будут туманными или трудно поддающимися проверке. Когда австралийские женщины наносили крем Рубинштейн на свои иссушенные солнцем щеки, увлажняющее действие было реальным, но представления о действенности этого средства и долгосрочности его воздействия навевались скорее его высокой ценой, нежели тем, что они видели в зеркале. Разумеется, жительницы Колрейна не были бы довольны, знай они, что юная эмигрантка продает им пахучий животный воск, получаемый от их же собственных овец. Поэтому первым делом Рубинштейн нужно было замаскировать запах ланолина при помощи трав и экстрактов, например лаванды и сосновой коры. Она пошла еще дальше, объявив, что эти прозаические травы собраны «в Карпатских горах» не кем-нибудь, а «прославленным дерматологом доктором Ликуски» – вымышленным персонажем, образ которого Рубинштейн впоследствии совершенствовала и использовала на протяжении нескольких десятилетий. Эта и другие подробности придали достоверности ее утверждениям и потрясли воображение ее сельских покупательниц. Рубинштейн назвала свое изделие Crème Valaze. Слово valaze, как она утверждала, означало в переводе с венгерского «дар небес». (Видимо, в Колрейне не было венгерско-английского словаря, из которого стало бы ясно, что это слово вымышлено, так же как и д-р Ликуски.) Рубинштейн обещала, что ее крем «улучшит даже самую плохую кожу всего за один месяц» – устранит «веснушки, морщины, желтизну, загар, угри, прыщи, бугристость, шершавость и все пятна и высыпания на коже». Сегодня мы считаем сомнительные утверждения и обманные приемы неотъемлемой частью рекламы престижной косметики – да и предметов роскоши почти
любого рода, – но в то время Рубинштейн приходилось изобретать все эти методы самостоятельно. Как она говорила впоследствии своему личному секретарю: «Хорошей рекламе не нужно слишком много фактов!» Поссорившись с дядей Бернардом, Рубинштейн перебралась в Мельбурн, столицу штата Виктория, бывшую тогда самым крупным городом Австралии. Она понимала, что богатый город будет гораздо лучшим рынком для престижных товаров, но банки не соглашались выдать кредит на расширение предприятия женщине. Чтобы зарабатывать себе на жизнь, Рубинштейн устроилась официанткой в кафе-кондитерскую и продолжила строить планы. В этом кафе она познакомилась с Джеймсом Генри Томпсоном, менеджером чаеторговой компании Robur Tea, от которого, вероятно, и получила начальный капитал на открытие небольшого магазина, а также советы по организации предприятия и помощь в составлении рекламных объявлений по-английски. (Впоследствии Рубинштейн отблагодарила его, включив рекламу Robur Tea в свои брошюры с рекомендациями по косметическим процедурам.) Став владелицей собственного салона, Рубинштейн стала представляться специалистом по косметологии, утверждая, что умеет «диагностировать» состояние кожи и подбирать соответствующее «лечение». Именно она ввела в оборот общепринятую ныне идею о разных «проблемных» типах кожи – жирной, сухой и так далее – и о том, что каждый тип требует особых средств ухода за кожей. Заявления об использовании экзотических ингредиентов косметических средств и медицинской обоснованности их применения убеждали женщин покупать баночку крема Рубинштейн, обходившуюся ей в десять пенни, за целых шесть шиллингов (грубо говоря, 30 нынешних долларов), то есть более чем с семикратной наценкой[40]. На самом же деле Рубинштейн получала свои товары от мельбурнской оптовой фирмы Felton, Grimwade & Company, производившей их по более или менее стандартным рецептам того времени. Важна была легенда, а не ингредиенты. На следующий год Рубинштейн открыла более крупный и более элегантный салон на Коллинз-стрит, в престижном торговом районе Мельбурна. С этого начался период стремительного расширения ее предприятия. В 1905 году управление магазином на Коллинз-стрит взяли на себя ее сестра Цеска (Цецилия) и племянница Лола – теперь они, как и сама Рубинштейн, называли себя венскими косметологами, – что позволило Элене открыть новый магазин в Сиднее и еще один в Новой Зеландии. Приблизительно в это же время Рубинштейн познакомилась с Эдвардом Уильямом Тайтусом, американским журналистом из польских евреев. В 1908 году они поженились, переехали в Лондон и открыли очередной магазин уже там. У Тайтуса обнаружились способности к маркетингу. Он написал целую серию брошюр под названием «Создание красоты» (Beauty in the Making): они описывали внутреннюю жизнь предприятия Рубинштейн и
укрепили тот образ отважной исследовательницы, применяющей научные методы для разработки действенных косметических средств, который она себе создавала. В 1909 году Элена открыла магазин в Париже, а после рождения двух сыновей супруги и сами переехали в этот город, оставив лондонский салон на попечение еще одной сестры Рубинштейн. Элена и Эдвард быстро прижились в парижском обществе, с самыми сливками которого они встречались на своих роскошных приемах. В отличие от других городов, в которых открывались магазины Элены, в Париже уже был оживленный рынок престижной косметики. Чтобы придать себе самой и своим товарам утонченность, свойственную этому рынку, Рубинштейн требовала, чтобы ее работники и даже знакомые обращались к ней «мадам». Для укрепления своей репутации специалиста она консультировалась с дерматологами, а затем без стеснения приспосабливала результаты их работ к своим целям, используя фразу «наука красоты», чтобы создать впечатление, что ее утверждения основываются на научных исследованиях. В рекламных материалах появлялись фотографии Рубинштейн в белом халате, напряженно работающей в лаборатории. Театральные костюмы бывают нужны не только актрисам. Салоны Рубинштейн предлагали не только косметику, но и бесконечно расширяющийся ассортимент косметических процедур, от сравнительно безвредных (например, электролиз, массаж лица, «оксиляцию», помогающую коже дышать) до потенциально опасных (сильные химические средства для эпиляции, инъекции парафина для разглаживания морщин, «электротонические» процедуры, при которых мышцы лица подвергали воздействию электрических разрядов, чтобы укрепить их и улучшить внешний вид). Все эти лженаучные методы основывались на идее, что возраст можно изменить. При помощи науки можно остановить часы и даже запустить их в обратную сторону – во всяком случае, в том, что касается внешнего вида. (Для пропаганды этой идеи было полезно скрывать свой истинный возраст, чем Рубинштейн начала заниматься еще в двадцать с небольшим.) Женщине уже не нужно мириться с тем, что с возрастом она утратит моложавую внешность, – если только она готова тратить на это свои силы. И деньги. «Не бывает некрасивых женщин, – говорила Рубинштейн. – Бывают только ленивые». К 1914 году брак Рубинштейн оказался на грани разрыва из-за многочисленных измен Тайтуса. Когда началась Первая мировая война, Элена отдала парижский салон в управление своей сестре Полине и уехала из Европы, чтобы организовать сеть салонов красоты в НьюЙорке. (В 1916 году она официально разошлась с Тайтусом, но и в дальнейшем продолжала обращаться к нему за советами.) Каждый американский салон должен был подкреплять ту солидную репутацию, которую стремилась придать своей марке Элена
Рубинштейн: роскошный декор, произведения авангардного искусства – Жоана Миро, Сальвадора Дали и им подобных, – даже рестораны и спортзалы. Чтобы стратегию назначения завышенных цен можно было легко переносить на новые рынки, Рубинштейн нужно было воспроизвести все те элементы, которые обеспечили такой успех ее европейским салонам. Это означало введение во всех магазинах неизменного фирменного стиля. Поскольку у Рубинштейн заканчивался запас родственниц, которым можно было поручать управление салонами, она вложила большие средства в подготовку девушекпродавцов, которые должны были использовать во всех ее заведениях одну и ту же терминологию и одни и те же методы торговли. Она понимала, что каждый из ее работников представляет марку. Для большего сходства с профессиональными косметологами продавцы даже носили белую форменную одежду. Открыв сначала Maison de Beauté Valaze на Сорок девятой улице в восточной части Манхэттена, а вскоре после этого – салоны в СанФранциско, Филадельфии и Новом Орлеане, Рубинштейн заложила фундамент своей американской империи. Чтобы избавиться от необходимости импортировать товары, в 1916 году она создала «Компанию по производству косметической продукции Элены Рубинштейн» (Helena Rubinstein Beauty Products Manufacturing Company), выпускавшую товары, которые продавались не только в ее салонах, но и в аптеках и универмагах по всей стране. (Что характерно, Рубинштейн продолжала утверждать, что они поступают «прямо из Парижа».) Теперь Элена Рубинштейн называла себя косметологом из России: Австрия участвовала в войне на стороне Германии, и Вена вышла из моды. В 1926 году Рубинштейн зарегистрировала свою американскую корпорацию, а два года спустя продала значительную часть своего пакета акций банку Lehman Brothers за 7,3 миллиона долларов. Момент для этой сделки был выбран как нельзя более удачно. Девятью месяцами позже произошел крах фондового рынка, сильно обесценивший сеть магазинов Рубинштейн. В 1931 году Элена вновь выкупила контрольный пакет акций своей компании, получив при этом огромную прибыль. В десятилетия, последовавшие за депрессией, Рубинштейн, еще более расширяя свое американское предприятие, начала понимать, что в ее возрасте у нее уже нет той способности моментально внушать доверие, которую дает идеальная кожа. Ее рекламные фотографии тщательно ретушировались, чтобы она казалась на несколько десятилетий моложе, чем на самом деле, – но зато клиенты, видевшие ее во время рекламных туров, испытывали настоящее потрясение. В конце концов Рубинштейн решила и эту проблему: она предложила более молодым женщинам, в числе которых была и ее племянница Мала, взять себе ее фамилию и стала использовать в рекламе своей марки их лица.
Преувеличенные заверения Рубинштейн натолкнулись на хоть какое-то подобие юридических ограничений лишь в конце 1930-х годов. В частности, американский Закон о пищевых, лекарственных и косметических продуктах (Food, Drug & Cosmetic Act) 1938 года вынудил Рубинштейн использовать в рекламе более осмотрительные формулировки. Однако к этому времени она уже создала марку, которой доверяли миллионы женщин во всем мире. Пять заводов производили товары, продававшиеся в шести тысячах торговых точек, в том числе в двадцати семи салонах Элены Рубинштейн в крупных городах от Мельбурна до Милана. В конечном счете не имело значения, в самом ли деле ее средства так действенно удаляют морщины и пятна, как она всегда утверждала. По сути дела, бальзамы, мази и лосьоны Рубинштейн, не говоря уже о ее сомнительных с медицинской точки зрения косметических процедурах, давали потребителю нечто такое, чего не могло выразить в цифрах ни одно научное исследование. Управляя обоими полушариями своей империи, Рубинштейн часто пересекала Атлантику на пароходе. В одном из таких путешествий, в 1938 году, шестидесятишестилетняя бизнес-леди познакомилась с Арчилом Гуриели-Чкония, утверждавшим, что он – грузинский князь. Он был на двадцать три года моложе ее. Они поженились. Рубинштейн не стала внимательно изучать его документы: она знала по собственному опыту, что и иллюзия может доставить подлинное счастье. Она даже создала линейку мужской косметики и духов, названную в честь любимого мужа. Они прожили вместе почти два десятилетия, но в 1955 году князь умер от сердечного приступа. Сама Рубинштейн умерла в 1965-м, в возрасте девяноста двух лет. К этому времени у нее были салоны и заводы в пятнадцати странах; ее состояние оценивалось более чем в 100 миллионов долларов. Сегодня мировая косметическая промышленность, возникшая с ее помощью, стоит более полутриллиона долларов. Изюминка раздора: Sun-Maid против «изюмной мафии» Гарри Оверли возвращался домой. После долгого рабочего дня ему не терпелось увидеть жену. В этом, 2018-м, году она была на последних месяцах беременности, что делало их жизнь необычной. Тем не менее, хотя Оверли ловил себя на желании, чтобы его работа была чуть менее нервной, его по-прежнему радовали те возможности, которые открывались перед ним на этом посту. Более века спустя после основания компании Sun-Maid, начинавшейся с кооператива производителей изюма, работавших в калифорнийском городе Фресно и его окрестностях, он был назначен ее генеральным директором, и сейчас, через несколько месяцев после вступления в должность, он наконец начинал осваиваться в этой роли. Но это было нелегко. Оверли считал, что досконально знает производство фасованных пищевых продуктов. Он работал во всех крупных компаниях отрасли – от Kraft до Wrigley и производителя оливкового масла Bertolli. Но, как понял Оверли,
оказавшись в Sun-Maid, изюм – это совсем не оливки, хотя он тоже мелкий и коричневый. Ничего общего. Почти сразу после того, как он начал работать в компании Sun-Maid, в которой он должен был превратить любимое детьми лакомство – изюм в продукт современной эпохи, другие предприятия, вырабатывающие изюм, пытались вовлечь Оверли в противозаконный сговор. В тайных сделках такого рода не было ничего нового: они давно стали неотъемлемой частью рынка изюма в Калифорнии. Во всяком случае, именно к этому выводу начинал склоняться Оверли. Более того, хотя вначале он высмеивал все эти слухи об «изюмной мафии», теперь он начинал верить, что они могут оказаться небеспочвенными. Это, мягко говоря, вызывало беспокойство. Как бы то ни было, обо всем этом он будет думать завтра. Сегодняшний вечер он посвятит жене. Оверли заехал во двор, вышел из машины и подошел к крыльцу своего нового дома. Там он нашел записку, засунутую в щель входной двери. Внезапно встревожившись, он вытянул и развернул ее. «От нас не убежишь». Оверли сложил записку. Кто-нибудь другой на его месте собрал бы вещи и попытал счастья в чем-нибудь другом – скажем, апельсинах или замороженных продуктах. Но он был не из таких. Он приехал сюда, чтобы спасти изюм, и какие-то трусливые угрозы его не остановят. Тем не менее, подумал он, надо бы и в самом деле установить охранную сигнализацию. Самые жестокие приемы иногда применяются в самых неожиданных областях. Взять, к примеру, производство изюма. Немного найдется лакомств скромнее сушеного винограда. Мелкие и морщинистые коричневые изюминки добавляют нотку сладости хлопьям или йогурту, придают приятную текстуру овсяному печенью или мороженому с ромом и изюмом. Однако именно за изюм велись кровавые битвы. В бизнесвойнах бывает и так, что слово «война» используется вовсе не в переносном смысле. История производства изюма в Соединенных Штатах занимает одно из первых мест по уровню насилия. Противозаконные методы широко применялись здесь в течение более ста лет. В девятнадцатом веке многие иммигранты отправлялись на запад в поисках золота, но фермеры, особенно приехавшие из средиземноморских стран, знали, в чем состоят настоящие сокровища Калифорнии. Благодаря долгим и сухим летним сезонам Центральная долина была идеальным местом для выращивания фруктов, которые не могли прижиться на большей части территории страны. При наличии достаточной ирригации этот регион мог стать изобильным и плодородным и в перспективе снабжать всю страну апельсинами,
миндалем и виноградом. Первая трансконтинентальная железная дорога, достроенная в 1869 году, принесла огромное множество иммигрантов с востока и предоставила этим новым садоводам возможность быстро перевозить их продукцию через всю страну. В 1872 году Центрально-Тихоокеанская магистраль достигла долины СанХоакин, и фермеры наводнили эту область, экспериментируя с разными культурами, чтобы выяснить, какие из них будут хорошо расти в здешних местах и давать плоды, способные выдержать перевозку на восток в горячих вагонах. В 1873 году фермер Френсис Айзен засадил десять гектаров земли к востоку от Фресно мускатным виноградом. Он обнаружил, что местность идеально подходит не только для выращивания винограда, но и для его сушки на солнце. Через несколько лет он уже отправлял по железной дороге ящики качественного, хорошо сохраняющегося изюма, продавая его по всей стране. К 1903 году Калифорния производила более 54 тысяч тонн изюма в год. Деятельность всех калифорнийских сельхозпроизводителей затрудняла дороговизна доставки их продукции на рынки Среднего Запада и восточного побережья. Новшества вроде вагонов-рефрижераторов и химических консервантов давали возможность перевозить и более скоропортящиеся фрукты, но установка и обслуживание необходимой инфраструктуры обходились недешево. Даже если фермеры могли найти на это деньги, прибыльность была непредсказуемой из-за колебаний цен на фрукты. Чтобы эти новые фермы смогли выжить, фермерам приходилось кооперироваться друг с другом, что давало им возможность регулировать цены и объемы поставок продукции. Так появились сельскохозяйственные кооперативы – например, Sunkist, представлявший производителей цитрусовых, или Blue Diamond, который объединял производителей миндаля. В рамках этой модели отдельные фермеры разрешали кооперативу вести от их имени переговоры о ценах на продукцию каждого вида. Если в кооператив вступало достаточное количество производителей, у него появлялась возможность устанавливать более высокие цены. Это приносило каждому фермеру более высокую прибыль и оправдывало риски и затраты, которых требовало выращивание фруктов на продажу по всей стране. Кооперативная модель была жизненно важным элементом, обеспечивавшим экономическую жизнеспособность сельского хозяйства Калифорнии. Самым агрессивным и склонным к монополизму из этих калифорнийских кооперативов была компания Sun-Maid. К 1920-м годам, когда эта организация, зарегистрированная в 1912 году под названием California Associated Raisin Company, стала называться SunMaid Growers of California, она уже представляла интересы 85 процентов производителей изюма в штате. Сельскохозяйственный кооператив имеет смысл, только когда в нем участвует достаточно много производителей, чтобы появилась
возможность навязывать покупателям нужную цену. Но когда такой кооператив уже существует, отдельные фермеры в принципе могут зарабатывать больше, если торгуют независимо. Если кооператив, контролирующий поставки продукции, уже проделал всю трудную работу и добился установления высоких цен, независимый производитель может захватить немалый сегмент рынка, продавая свой товар дешевле, чем все остальные. В экономике такая ситуация называется эффектом безбилетника. Однако в коммерции нет законных средств решения проблемы, возникающей, когда несколько отщепенцев не желают присоединиться к общему движению. Если отдельные производители изюма отказывались вступать в кооператив, компании Sun-Maid оставалось только уговаривать их. К несчастью, если уговорить такого фермера не удавалось, никаких альтернативных методов воздействия на него не было. Во всяком случае, приятных методов. Сперва компания Sun-Maid пыталась расширить свои ряды путем социального давления – парадов и рекламы по всем городкам Центральной долины. 30 апреля провозгласили Днем изюма. Кооператив даже начал выпускать собственный журнал. Словом, компания делала все возможное, чтобы создать впечатление массового участия в кооперативе. Однако когда и это не обеспечило стопроцентного вовлечения, перешли к другой тактике – запугиванию и насилию. Все производство изюма было втиснуто в несколько сотен квадратных километров одной засушливой долины. Вскоре группы так называемых ночных всадников начали под покровом ночи вторгаться на соседские фермы, уничтожать лозы, стрелять по зданиям и даже нападать на самих фермеров и принуждать их подписывать договоры под угрозой физической расправы. Один сильно избитый фермер специально запачкал договор, который его заставили подписать, собственной кровью, надеясь – как оказалось, справедливо, – что из-за этого суд признает такой договор недействительным. Компания Sun-Maid никогда непосредственно не участвовала в этих нападениях. Она лишь подстрекала своих сторонников объединяться против несговорчивых соседей. При нечистой игре очень важно сохранять возможность правдоподобного отрицания своего участия в ней. В 1915 году кооператив объявил, что «все договоры, заключенные… под угрозой массового насилия какого бы то ни было рода, будут возвращены подписавшим их лицам». Однако в то самое время, когда компания Sun-Maid публично заявляла о своих благородных намерениях, ночные всадники продолжали свои набеги с ее молчаливого согласия. Местные власти закрывали на это глаза. Многие из несклонных к сотрудничеству фермеров были японцами, армянами или мексиканцами, а в Sun-Maid заправляли могущественные белые жители Центральной долины с хорошими связями. Благодаря использованию насилия и расистскому попустительству компания Sun-Maid стала крупнейшей монополией штата.
В начале 1920-х в дело наконец вмешалось федеральное правительство, освободившееся от забот военного времени. Департамент юстиции рассмотрел положение в сфере производства изюма и обнаружил, что в отношении подписания фермерами договоров действует «неконтролируемая охлократия». В 1922 году конгресс принял закон, регулирующий деятельность фермерских кооперативов наподобие SunMaid. Однако закон подчеркнуто не касался вопросов ценообразования; в нем говорилось лишь, что цены должны быть «справедливыми и разумными». Хотя теоретически министр сельского хозяйства получил право определять этот стандарт, за столетие, прошедшее с момента принятия закона, это право не было использовано ни разу. В десятилетия, последовавшие за уходом со сцены ночных всадников, компания Sun-Maid приобрела репутацию респектабельного предприятия. Благодаря чрезвычайно популярному и веселому рекламному клипу 1980-х годов, сделанному в технике пластилиновой мультипликации, – музыкальная группа «Калифорнийские изюминки» (California Raisins), пританцовывая, исполняла в нем песню «До меня доходят слухи» (I Heard It through the Grapevine) – изюм стал элементом популярной культуры; находившиеся на спаде продажи вновь выросли. Но за кулисами отрасли в ее жестокой культуре почти ничего не изменилось. Компания Sun-Maid не разрешала другим маркам использовать на упаковках изображения танцующих изюминок, хотя рекламная кампания проводилась на средства всей отрасли. Марка SunMaid получала от этой рекламы непропорционально большую выгоду, и в конце концов предприятия отрасли проголосовали за прекращение кампании, несмотря на ее бешеный успех. Сегодня компания Sun-Maid принадлежит 850 семьям, обрабатывающим в общей сложности 20 тысяч гектаров земли в Центральной Калифорнии. Вместе они составляют около 40 процентов американских производителей изюма и дают в среднем по 90 тысяч тонн изюма в год. Тем временем кооператив по-прежнему склонен решительно отрицать свое участие в каких бы то ни было неблаговидных делах. Хотя компания Sun-Maid признаёт, что в начале двадцатого века «в сельском хозяйстве и других развивающихся отраслях имели место многочисленные прискорбные события», она настаивает, что сама она «не оправдывала и не поощряла каких бы то ни было из этих методов принуждения и никаких документальных доказательств причастности компании к ним не существует». Однако, по словам лиц осведомленных, насилие и принуждение по-прежнему играют важную роль в сфере производства изюма, стоимость которой составляет полмиллиарда долларов. В 2017 году на должность генерального директора Sun-Maid был приглашен тридцативосьмилетний Гарри Оверли, имевший большой опыт работы в компаниях, производящих продовольствие массового потребления. Предполагалось, что свежая кровь встряхнет эту замкнутую отрасль. Но Оверли был потрясен той необычайной культурой, которую он обнаружил в компании. Когда он отказался от
участия в противозаконном сговоре с другими предприятиями отрасли, отношение к нему немедленно стало враждебным. Стало ясно, что производители изюма настроены решительно. «Я быстро понял, что это не та отрасль, в которой раздумывают над тем, как бы им увеличить свою долю пирога, – сказал Оверли в интервью New York Times. – Здесь все только и думали, как бы им украсть разные куски пирога друг у друга». Тем временем спрос на изюм падал с тех самых пор, как «Калифорнийские изюминки» перестали выходить в эфир. Площадь, отведенная под белый кишмиш – виноград без косточек, используемый для производства большей части изюма, – сократилась вдвое по сравнению с 2000 годом. Чтобы вернуть изюм новому поколению потребителей, Оверли собирался снизить цены. Но этот план встретил прямое сопротивление Ассоциации ценообразования на изюм (Raisin Bargaining Association, RBA), одним из ключевых членов которой была компания Sun-Maid. Руководство RBA хотело поднять цены, несмотря на падение спроса; Оверли считал, что такие противоречащие здравому смыслу меры не стоит даже рассматривать. Когда переговоры зашли в тупик, новый генеральный директор просто вывел Sun-Maid из состава этой организации. Вскоре после этого Оверли и его семье начали угрожать насилием. После того как он нашел у своей двери записку с угрозой, Оверли принял дополнительные меры безопасности, чтобы защитить не только свой дом, но и изюм Sun-Maid: компании угрожали, что весь урожай будет сожжен. До сих пор точно не известно, кто стоял за угрозами Гарри Оверли, но нет никаких сомнений в том, что так называемая «изюмная мафия» Центральной долины по-прежнему жива и здорова. Уловки. Ложь. Даже насилие. Когда на кону достаточно высокие ставки, некоторые руководители не брезгуют ради победы над противником и обеспечения будущего своей компании никакими средствами, имеющимися в их арсенале. Хотя это может привести к негативному общественному резонансу или даже юридическим санкциям, государство преследует корпоративные правонарушения менее строго, чем преступления, совершенные отдельными лицами, – особенно если нечистую игру ведет успешная американская корпорация. Новое законодательство, принимаемое из самых лучших побуждений, может исключить будущее применение каких-нибудь особенно отвратительных методов, но виновным редко приходится возвращать даже бо́льшую часть неправедной добычи. Поэтому культура обмана продолжает существовать. Некоторые руководители постоянно ищут все новые уловки. Не следует удивляться, что нечистая игра встречается в самых разных отраслях и к ней прибегают руководители, которые и не помыслили бы о подобных неэтичных поступках в частной жизни. В бизнес-войне все средства хороши.
Однако бывают сражения, которые просто невозможно выиграть на поле боя – по меньшей мере традиционными средствами. Такие войны не заканчиваются за один день, а тянутся неделями, месяцами или даже годами. В них побеждают компании, которым удается завоевать любовь и уважение своих клиентов и, что ничуть не менее важно, своих сотрудников. Тот, кто завоевывает сердца и умы, выигрывает войну, не сделав ни единого выстрела. 8 Завоевание сердец и умов Побеждает тот, у кого вся армия от первого до последнего воина проникнута единым духом. Сунь-цзы. Искусство войны Маркетинг, реклама, связи с общественностью. Компании, умеющие формулировать убедительные утверждения – и удерживать внимание публики достаточно долго, чтобы эти утверждения были услышаны, – получают ни с чем не сравнимое преимущество на рынке. Любое предприятие уговаривает своих клиентов. Даже отказ от обычной рекламы, подобный тому, к которому прибегает компания Zara, представляет собой род пропаганды. Потребитель поневоле предполагает, что компания, настолько бесстрашная, что обходится без рекламы, должна быть так хороша, что для продажи ее продукции хватает и изустной репутации. Разумеется, для долговременного успеха этой стратегии нужна действительно превосходная продукция. Собственно говоря, превосходное исполнение помогает высказываться. Как мы видели снова и снова, быть первым не вредно, но еще лучше быть лучшим. Когда дело доходит до обмена информацией, помогает и наличие знакомой продукции, обладающей явными достоинствами. Чем меньше требуется объяснять потребителю, тем легче сформулировать простое утверждение и распространить его. Продажа товара, достоинства которого трудно осознать, требует настоящего искусства убеждения. Нужно суметь рассказать потрясающую историю – такую, какую рассказывала Элена Рубинштейн, которой удавалось пропитать таинственные новые косметические процедуры духом надежды и мистики. Как мы увидим в этой главе, самый лучший маркетинг дает клиентам предприятия и его работникам продукцию, в которую они могут поверить, а затем предоставляет им самим распространять эту веру.
Ковка истинных приверженцев: Patagonia В этот день 1970 года на Эль-Капитане, вертикальном скальном образовании в Йосемитском национальном парке, стояла прекрасная погода. Тем не менее у скалолаза Ивона Шуинара было отвратительное настроение. Он был в ярости. Шуинар понимал, что, поднимаясь на вершину Эль-Капитана, он должен ощущать себя на вершине блаженства. Его компания Chouinard Equipment стала крупнейшим поставщиком скалолазного снаряжения в Соединенных Штатах. Конкуренции в этой области было мало, работа ему нравилась, а сотрудники были прекрасными людьми. Собственно говоря, в большинстве своем его работники были его же товарищами по восхождениям. Мало того, в какой еще компании генеральный директор может «работать», целый день лазая по скалам? И все же Шуинар был в отвратительном настроении. Забивая очередной скальный крюк, произведенный его компанией, в хрупкую трещину на поверхности скалы, он видел, как много было вокруг нее новых дыр и трещин. За весьма непродолжительное время небольшие металлические клинья, которые скалолазы забивают в скалу, чтобы крепить к ним свои веревки, нанесли поверхности Эль-Капитана большой ущерб. Всего несколько лет назад, до того, как его компания начала работать в полную силу, Шуинар поднимался по этому же маршруту, и скала была тогда девственно чистой. Сейчас же она была обезображена, и он знал, кто в этом виноват. Он сам. За десять с лишним лет до этого, когда Ивон основал Chouinard Equipment, скалолазание было в Соединенных Штатах сравнительно новым спортом. Одной из причин быстрого роста популярности этого занятия была продукция его собственной компании. Шуинар открыл дело, только чтобы заработать на свой активный отдых и поделиться с другими своей любовью к природе. Парадоксальным образом оказалось, что его же капиталистическая деятельность наносит природе ущерб. Подтягиваясь на кончиках пальцев в сотнях метров над землей, Шуинар размышлял, не прекратить ли совсем производство крючьев, хотя именно они составляют главный источник доходов компании. Однако он понимал, что уже совершённое восхождение на вершину так просто не отменишь. Если он перестанет делать крючья, скалолазы просто будут покупать их у кого-нибудь другого. Но что, если они не будут им нужны? Шуинар знал, что некоторые британские скалолазы крепили веревки, не забивая скальные крючья, а вставляя в уже существующие трещины так называемые закладки – алюминиевые клинья разных размеров. Закладки можно вынимать и использовать повторно, не повреждая скалу. Большинство скалолазов не использовали закладок, потому что они считались менее надежными, чем крючья, но Шуинар был опытным и изобретательным кузнецом и обладал глубокими профессиональными
знаниями. Он был уверен, что, приложив небольшие усилия, он научится делать закладки, которые будут и прочными, и надежными. Но как убедить тысячи скалолазов всего мира доверить собственную жизнь новой технологии всего лишь ради сохранения каких-то там скал? Как внушить им ту любовь к груде гранита, которую ощущал он сам? Шуинар продолжал восхождение, все более воодушевляясь этой темой. Вскоре его компания должна была выпустить полномасштабный каталог своей продукции. Если он хочет, чтобы покупатели попробовали нечто новое, возможно, этот каталог поможет ему их убедить. Некоторые из самых успешных и живучих компаний процветают благодаря надежным связям с клиентами, отношениям, в основе которых лежат стабильное качество их продукции и последовательная пропаганда их ценностей. Талантливые руководители и маркетологи начинают внутри собственной организации: в первую очередь они обеспечивают поддержку своей идеологии со стороны своих же собственных сотрудников. Когда те, кто выпускает продукцию, становятся истинными приверженцами этой идеологии, покупатели не могут не последовать их примеру – более того, именно они могут стать самыми эффективными торговыми представителями марки. Для обеспечения такого рода вовлеченности сотрудников нужен руководитель, ценности которого не ограничиваются стремлением к прибыли. Когда продукция нечто большее, чем просто продукция, когда труд служит неким более масштабным целям, люди, приверженные соответствующим убеждениям, пойдут за таким руководителем, куда бы он их ни повел. Мятежный основатель компании Patagonia Ивон Шуинар на протяжении многих десятилетий задавал стандарты в области производства снаряжения для активного отдыха, снова и снова выбирая образ действий неудобный, но ответственный – как в выборе сырья и методов производства продукции компании, так и в информировании ее потребителей. Это неуклонное стремление не только проповедовать добродетельный образ действий, но и отвечать за свои поступки создало марку, пользующуюся беспрецедентным доверием потребителя. Шуинар объяснял свою философию в ставшей теперь классической книге «Бизнес в стиле серфинг»[41], настоящем шедевре корпоративной пропаганды: Цель того, что мы делаем в области продвижения своей марки, очень проста: рассказать, кто мы такие. Нам незачем создавать вымышленных персонажей вроде ковбоя Мальборо или проводить неискренние кампании, пропагандирующие наше ответственное поведение наподобие реклам «Мы согласны» компании Chevron. Сочинять гораздо труднее, чем писать документальные материалы. Сочинительство требует творческого таланта и воображения. Документы просто рассказывают правду… Имидж компании Patagonia напрямую связан с ценностями,
активным отдыхом и устремлениями ее основателей и сотрудников. Хотя у него есть конкретные практические аспекты, его нельзя свести к формуле. Более того, этот имидж настолько сильно зависит от искренности, что любая формула его просто погубит. По иронии часть искренности компании Patagonia состоит именно в том, что мы вообще не заботимся о своем имидже. В детстве Ивон Шуинар, родившийся 9 ноября 1938 года в Лисбоне, штат Мэн, мечтал стать траппером, охотником на пушного зверя. Или кем угодно еще, лишь бы проводить время на открытом воздухе и по возможности работать собственными руками. У отца Шуинара, крепкого франкоканадца родом из Квебека, проводившего много времени на открытом воздухе, было сразу несколько профессий – он был и плотником, и электриком, и водопроводчиком. Он не только учил Ивона, но и внушил ему уважение к упорному труду и подлинному мастерству. В городе Лисбон было много франкоканадских семей, и до семи лет Шуинар ходил во франкоязычную католическую школу. Поэтому он мало говорил по-английски – как дома, так и в школе. В результате, когда его мать перевезла всю семью в Калифорнию, сухой воздух которой должен был помочь отцу, страдавшему астмой, Ивону пришлось трудно. В Бербанке его записали в государственную школу, в которой он столкнулся с непрерывной травлей. Его сверстники считали, что Ивон – имя для девчонки. Поскольку Шуинар все еще продолжал осваивать английский, учеба давалась ему нелегко, если не считать уроков труда. С учетом такого воспитания неудивительно, что у Шуинара выработался чрезвычайно независимый характер. Он начал ездить на велосипеде к реке Лос-Анджелес и другим природным оазисам среди городского ландшафта, ловить там рыбу и раков и даже охотиться на кроликов с луком и стрелами. Он страстно стремился в одиночные экспедиции. По мере совершенствования его английского Шуинар начал дружить с другими такими же «белыми воронами». Он участвовал в создании Южно-Калифорнийского клуба соколиной охоты для дрессировки ловчих ястребов и соколов. (Одним из ранних проявлений его склонности к общественной деятельности было совместное с клубом участие в кампании за принятие первых в истории штата законов о соколиной охоте.) Один из членов клуба научил Шуинара спускаться со скал дюльфером[42] к соколиным гнездам для ловли молодых птиц. Эта техника сразу привлекла Шуинара. Сначала он спускался самым простым способом, пропуская веревку вокруг бедер и плеч, чтобы регулировать скорость спуска. Но стремительно спускаться со скал без специального снаряжения было опасно. Подростком Шуинар по меньшей мере один раз чуть не погиб за этим занятием. Поэтому он взялся за решение этой задачи, применив свое мастерство механика, и сделал себе кожаную обвязку для дюльфера. От спуска со скал он перешел и к восхождению на них. В шестнадцать лет Шуинар поднялся на Гарнетт-Пик, высочайшую вершину в штате
Вайоминг, и провел остаток этого лета, как и несколько следующих, в горах хребта Титон, обучаясь скалолазанию. «Когда я вспоминаю свои первые попытки по части скалолазания, – писал он впоследствии, – мне иногда кажется, что выжил я только чудом». Через клуб «Сьерра»[43] Шуинар познакомился с другими энтузиастами скалолазания. Вскоре он уже поднимался в Йосемитском национальном парке на скальные стенки, по которым раньше никто не лазал. Чтобы быть в числе первовосходителей, Шуинару требовалось соответствующее снаряжение. Он купил подержанный угольный горн, наковальню и необходимые инструменты, самостоятельно научился кузнечному делу и начал выковывать свои собственные стальные скальные крючья. Постепенно у Шуинара образовалось скромное предприятие, дополнявшее его увлечение скалолазанием. В течение нескольких лет он отводил зиму на изготовление оборудования, а в остальное время ездил по местам, в которые приезжали скалолазы, спал под открытым небом без палатки и зарабатывал себе на жизнь, продавая свое снаряжение прямо из машины. Поскольку часто Шуинар не зарабатывал и доллара в день, он пополнял свой рацион охотой на белок, куропаток и дикобразов. Тем временем на образ мыслей Шуинара оказывали большое влияние прочитанные им работы Джона Мьюра (одного из основателей клуба «Сьерра»), Ральфа Уолдо Эмерсона и других американских трансценденталистов. Его вполне устраивало, что скалолазание не служит никаким практическим целям и не создает экономических ценностей. Он начал презирать культуру потребления. Оставшуюся часть своей жизни он собирался прожить «на подножном корме». Кузнечное дело было лишь подручным средством, но не целью. Шуинар изготавливал скалолазное снаряжение в сарае в Бербанке и даже выпустил свой первый «каталог» – уместившийся на одной странице список предлагаемых товаров с важным предупреждением: не рассчитывать на быстрое выполнение заказов во время скалолазного сезона. В 1964 году Шуинар с друзьями совершили первое восхождение на Североамериканскую стену скального массива Эль-Капитан. Если отношение Шуинара к потреблению и было неоднозначным, в мнении покупателей о его продукции ничего неоднозначного не было. Благодаря воспитанию, которое дал ему отец, он придавал большое значение мастерству и качеству работы. Его снаряжение было не только качественно выполнено, но и тщательно спроектировано конструктором, который проводил массу времени в самых сложных восхождениях. Изделия Шуинара были его первыми и лучшими пропагандистами – они не нуждались в рекламе. Но по мере роста спроса выковывать каждое изделие вручную стало невозможно. Шуинар нанял работников и расширил производство, используя конвейерные методы и более сложное оборудование. В 1966 году он перенес свое предприятие в калифорнийский город Вентуру, где
ему было легче заниматься другим любимым делом – серфингом. В течение следующего десятилетия он совершенствовал свои изделия, делая их прочнее, легче и проще. Поскольку и Шуинар, и его работники сами использовали это снаряжение, контроль качества был для всех них вопросом жизни и смерти. Благодаря многолетним инновациям, непрерывным и последовательным, продукция компании отличалась нестандартным, запоминающимся видом. «У подножия горы, – объяснял Шуинар, – [было] легко отличить снаряжение производства Chouinard Equipment. Наши изделия выделялись, потому что обладали самыми четкими обводами». Скалолазы, заметившие у других это практичное, но элегантное снаряжение, тоже хотели его приобрести и приезжали за ним прямо на фабрику. В какой-то момент начали поступать и оптовые заказы. Популярность снаряжения Chouinard Equipment устойчиво росла, и торговли из автомобильного багажника уже не хватало. Компания открыла розничный магазин и даже начала экспортировать свою продукцию в другие страны. С каждым годом объем продаж удваивался, но Шуинар по-прежнему считал, что предприятие лишь способ заработать на жизнь, чтобы можно было продолжать заниматься скалолазанием. К 1970 году компания Chouinard Equipment стала крупнейшим производителем скалолазного снаряжения в Соединенных Штатах. Однако, несмотря на стремительный рост компании, ее прибыльность оставалась низкой. Поскольку Шуинар постоянно продолжал совершенствовать свои конструкции, от дорогих инструментов и форм, которые должны были служить не менее трех лет, отказывались уже через год. Но Шуинара беспокоили вовсе не невысокие прибыли: скалолазание покрывало все скальные стенки все новыми дырами и трещинами. Когда он увидел, насколько разрушился некогда девственно чистый маршрут восхождения на Эль-Капитан, ужас, который испытал Шуинар, дал толчок решимости покончить с этой проблемой раз и навсегда. Некоторые британские скалолазы использовали вместо крючьев так называемые закладки – алюминиевые клинья, которые они вставляли в уже существующие трещины. Но они были менее надежны: знакомые Шуинару скалолазы в большинстве своем не хотели идти на такой риск. Поэтому Шуинар разработал усовершенствованные, более безопасные закладки и включил их в первый полный каталог своей продукции. Однако, для того чтобы закладки получили широкое применение, требовалось нечто большее, чем обычный рекламный текст. Формирование общественного мнения требует не меньшего мастерства, чем ковка. Кузнецу, подобному Шуинару, так же легко выковать оружие, как и приспособление для скалолазания. Рекламная кампания может служить и благим целям – если она проводится этично. Несмотря на настороженное отношение к капиталистическим методам, Шуинар знал,
что выпуск каталога дает идеальную возможность завоевать симпатии тысяч людей, уже полюбивших его изделия – и привыкших верить в его мастерство. Переход со скальных крючьев на закладки был бы благотворным для всех, но он требовал совместных альтруистических действий, направленных на достижение высшего блага. Государственные законы и правила не могли обеспечить такого поведения. Как говорил впоследствии сам Шуинар: «Сперва нужно изменить потребителя: корпорации последуют за потребителем, а государство – за корпорациями». Хотя в конструкции Шуинара проблемы с безопасностью, существовавшие в старых закладках, были устранены, он понимал, что скалолазы в большинстве своем будут подсознательно предпочитать то снаряжение, к которому они больше всего привыкли. Зачем рисковать, переходя на что-то новое? Чтобы пошатнуть давно устоявшуюся привычку забивать в скалы надежные скальные крючья, требовался исключительный по своей убедительности пропагандистский шедевр. Первый полномасштабный каталог Шуинара открывался поразительным эссе на четырнадцать страниц, которое написал известный скалолаз Даг Робинсон. В этой статье он вводил новый термин – «чистое скалолазание»: Чистое, потому что скала, которую проходит скалолаз, остается в первозданном виде. Чистое, потому что в скалу ничего не забивают – а потом из нее ничего не выламывают, – покрывая скалу шрамами и делая условия следующего восхождения менее естественными. Чистое, потому что страховка скалолаза почти не оставляет следов его восхождения. Чистое скалолазание не изменяет скалы; для человека естественного это следующий шаг к скалолазанию органическому. Хотя Шуинар не был автором этого эссе, оно соответствовало самой сути его мировоззрения. Реклама его компании должна была не «играть на тщеславии, алчности или вине», а строго придерживаться «фактов и философских принципов». Заказав эту статью и поместив ее в самом начале своего каталога, Ивон Шуинар создал новую этическую систему для целого поколения скалолазов – и внес большой вклад в дело сохранения своих любимых скал для будущих поколений. Всего за несколько месяцев продажи скальных крючьев упали, а спрос на закладки взлетел до небес. Разумеется, закладки не могли бы приобрести популярность, если бы они не были приспособлением полезным, практичным и стоящим внимания скалолазов. «Продвигать революционный продукт легко, потому что у него нет конкурентов, а вы можете рассказать много увлекательного, – писал Шуинар. – Если продукт, который мы предлагаем, оказывается трудно продвигать, дело, вероятно, в том, что он ничем не отличается от того, что предлагают все остальные, а значит, нам, видимо, вообще не следует его выпускать».
К 1972 году компания Chouinard Equipment продавала практически все, что может понадобиться скалолазу для восхождения: не только любое оборудование, но и специализированные брюки, рубашки, головные уборы, перчатки и рюкзаки. Чтобы обеспечить требуемые объемы производства, компания распространила свою деятельность на соседний завод. Поскольку производство одежды становилось все большей частью предприятия, в особенности с точки зрения прибыли, возникла потребность в отдельном названии для этой части ассортимента. Марка Chouinard Equipment имела устойчивую репутацию среди скалолазов, но Шуинар надеялся выйти за пределы одного лишь альпинизма и заняться и другими видами активного отдыха. Слишком тесная привязка одежды к скалолазному оборудованию не имела смысла. Название Patagonia было выбрано потому, что, как было сказано в одном из следующих каталогов, оно навевало «романтические образы ледников, спускающихся во фьорды, продуваемых всеми ветрами изломанных пиков, гаучо и кондоров». В 1980-х годах компания продолжала диверсифицировать ассортимент своей продукции, осваивая новые области. В частности, она занялась самыми передовыми новаторскими решениями фундаментальных проблем холода, жары и влажности. За этот период объем продаж возрос пятикратно, с 20 до 100 миллионов долларов. Однако Шуинар, которого атрибуты богатства интересовали сравнительно мало, по-прежнему вкладывал прибыль компании Patagonia в развитие предприятия. Но в самый разгар фантастически быстрого роста компания Patagonia чуть не потерпела крах. Казавшийся безграничным спрос породил неосмотрительный рост, и в 1991 году, когда разразился экономический кризис, объем продаж компании увеличился «всего» на 20 процентов, гораздо меньше, чем ожидалось. Шуинар был вынужден сократить одну пятую своего штата – в том числе множество друзей и родных сотрудников, сохранивших работу. Кризис заставил Шуинара внимательно проинспектировать предприятие, которое он создал почти против своей воли. Не все из того, что он обнаружил, ему понравилось: Наша собственная компания вышла за пределы, в которых ее деятельность обеспечивалась собственными ресурсами; мы, как и вся мировая экономика, попали в зависимость от роста, который мы не могли поддерживать. Но мы, будучи маленькой компанией, не могли просто не обращать внимания на эту проблему и надеяться, что она исчезнет сама собой. Мы были вынуждены пересмотреть свои приоритеты и ввести новые практики. Нам пришлось начать нарушать правила. Компания приняла ряд практических мер по исправлению своего финансового курса. Но неменьшую роль играли и недельные походы, в которые Шуинар начал водить своих сотрудников. Он собирал в кружок то одну, то другую группу работников и читал им лекции о философии компании Patagonia, ее этике и ценностях, которые, поскольку он был
единоличным владельцем компании, совпадали с его этикой и его ценностями: Теперь я понимаю, что в это критическое время я пытался внушить компании те истины, которые я познал в своих индивидуальных занятиях скалолазанием, серфингом, спусках на каяках и рыбной ловлей нахлыстом. Лично я всегда старался вести достаточно простой образ жизни, и к 1991 году, зная то, что я знал о состоянии окружающей среды, я начал переходить на еду, находящуюся ниже в пищевой цепочке, и ограничивать свое потребление материальных благ. Пропаганда убеждений не всегда может быть направлена только вовне, особенно в крупной, быстро растущей компании. Культура компании неизбежно изменяется по мере постепенного ухода одних сотрудников и прихода других. Без постоянных усилий любая организация постепенно отходит от своих изначальных целей и идеалов. Шуинар решил, что не может позволить, чтобы этот процесс продолжался и дальше. Он хотел не просто управлять компанией, которая жертвует деньги на нужды экологии. Он хотел «создать в компании модель, на которую смогут ориентироваться другие предприятия, стремящиеся к экологической ответственности и устойчивости». А добиться этого можно было, только если его собственные сотрудники полностью разделяли цели компании. Сделать так, чтобы «в высшей степени индивидуалистичные» сотрудники компании Patagonia делали общее дело, всегда было для Шуинара задачей чрезвычайно сложной. «Нужно либо убедить их, что то, о чем их просят, правильно, либо они должны самостоятельно осознать правоту этого дела, – писал он. – Некоторые независимые люди наотрез отказываются выполнять работу, пока не “почувствуют” ее или пока она не станет “их идеей”. Разумеется, они дадут вам пассивноагрессивный ответ, который позволит вам думать, что дело будет сделано, но в конце концов такой человек просто не станет выполнять эту работу – откажется от нее, но в более вежливой форме». Походные лекции были одним из средств решения этой проблемы. Оставив позади период сокращений и вновь сосредоточившись на ответственном росте, компания Patagonia сумела обратить вспять неблагоприятные финансовые тенденции. В 1990-х годах она процветала, но теперь целенаправленно ограничивала темпы роста, не позволяя им выйти из-под контроля. Шуинар сделал главной целью компании очистку каждого звена цепочки снабжения: полный переход на органические волокна и вторичные синтетические материалы, сокращение использования ядовитых химикатов и приверженность поставщиков компании гуманному обращению с рабочей силой. Каждое из этих изменений влекло существенные дополнительные расходы. Если бы не терпеливая и непрерывная работа Шуинара по пропаганде ценностей среди сотрудников, мотивировать столь крупную компанию, как Patagonia, и направлять необходимую энергию на решение этих задач было бы гораздо сложнее.
Например, одно время в суммарных парниковых выбросах и приме