Text
                    КОНТРОЛЛИНГ
РМАНН.ЭМАЙЕР для
НАЧИНАЮЩИХ

Mann/Mayer I ^CONTROLLING IFUR EINSTEIGER Rezeptbuch zum Selbstaufbau Ш Mit DV-ldsuna eines Gewinn- Bund Musterfallfur Steuerungssystems ВDATEV-Schnittstelle SHaufe
КОНТРОЛЛИНГ РМАНН.Э.МАЙЕР для НАЧИНАЮЩИХ Издание 2-е, переработанное и дополненное Перевод с немецкого Ю.Г.Жукова Под редакцией и с предисловием доктора экономических наук В.Б.Ивашкевича МОСКВА “ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА" 1995
ББК 65Л53Д165.О53] М23 f - —' -М| I Ли»» <11 «;.!»-, i-6 . b..J/XjJZl-.Er * угт'У I.IJ-1 ..I.*.---------------- 0605010205 - 019 o< ** 010(01) - 95 ISBN 5-279-01210-6 (И Rudolf Haute Veriag, Freiburg L Br ., 1993 ® © Ю.Г.Жушж, перевод, 1992, 1995
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ПЕРЕВОДУ Предлагаемая вниманию читателя книга «Контроллинг для начинающих» — одна из наиболее известных в .этой области работ, опубликованных за рубежом. Она выдержала шесть изда- ний — показатель для Германии довольно высокий, особенно если принять во внимание большой объем литературы по эконо- мике и учету, в том числе и контроллингу, издаваемой в этой стране. Популярность книги Рудольфа Манна и Эльмара Майера во многом объясняется актуальностью темы, исследуемой авто- рами, и мастерством, с которым она написана. Контроллинг является новейшей областью в экономической теории и практике. Но несмотря на это, о нем много пишут. Только в Германии в течение 1985—1990 гг. изданы 23 книги, посвященные этой проб- леме, и большое количество статей. Вопросам контроллинга уделено внимание в монографиях и практических пособиях, по- священных управлению предприятием, контролю его деятель- ности или учету затрат. На предприятиях создаются отделы и службы контроллинга, появляются специальные организации, осуществляющие его разработку и внедрение по заказам фирм, консультационные бюро по оказанию помощи тем предприяти- ям, которые внедряют контроллинг самостоятельно. Многие спе- циалисты склоняются к тому, что современный бизнес не может обойтись без системы контроллинга. Он, подобно современному навигационному оборудованию корабля, позволяет предприятию лучше ориентироваться в бурном море рыночных отношений, нежели прежние системы планирования и учета, которые в луч- шем случае выполняют роль обычного компаса. Авторы, известные в Германии специалисты по контроллингу, учли возможную конъюнктуру спроса на свою книгу, предложив ее практикам, работающим в небольших фирмах, на акционер- 5
них предприятиях, в коммандитных обществах. Таких фирм в странах со свободной рыночной экономикой подавляющее боль- шинство. Экономическими вопросами здесь профессионально за- нимается ограниченный круг людей, в основном владельцы или управляющие предприятиями, которые должны хорошо разби- раться в планировании, учете и финансах. Обычно экономическая служба небольших фирм состоит из одного или нескольких бухгалтеров и финансиста — специалиста по налогам. Как у большинства практиков, у них нет времени, да и желания читать объемистые теоретические труды по современ- ным проблемам планирования, учета и анализа, монографии по контроллингу. К тому же авторы этих трудов (как правило, профессора университетов) часто бывают далеки от реальной практики, увлекаясь общими рассуждениями. Пригласить' высо- коквалифицированных специалистов со стороны, чтобы они раз- работали и внедрили систему контроллинга, а потом возглавили соответствующую службу, многим небольшим и средним фир- мам не по карману: такого рода услуги дорого стоят. Но даже если бы нашлись деньги для этого, вряд ли есть смысл их тратить на то, что управляющий персонал предприятия может сделать самостоятельно. Конечно, нужно основательно разобраться в сути контрол- линга, понять его особенности, учесть специфику. Помочь усво- ить суть контроллинга и реализовать его принципы в конкретной практике учетно-аналитической работы на предприятиях и при- звана книга Р. Манна и Э. Майера. Ее преимущество прежде всего в доступности изложения и наглядности: все теоретические положения авторы иллюстрируют на конкретном сквозном при- мере фирмы «Штаркфрид». Причем все ситуации, рассмотренные в примере, реальные, встречающиеся в повседневной практике так же, как и формы учетных регистров, заполненные вручную и с использованием ЭВМ. Чтобы понять содержание книги «Контроллинг для начина- ющих», не нужно специальных знаний в области бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности, достаточно иметь лишь общее представление об экономике предприятия. Суть и техника контроллинга в достаточном для практика объеме изложены в книге довольно обстоятельно, но прежде чем углубиться в содержание, полезно взглянуть на систему, так сказать, сверху, понять ее смысл и назначение. Это особенно важно, если о контроллинге Вам раньше ничего или почти ничего не было известно и Вы сначала хотите получить о нем общее представление. Тем, кто интересуется вопросами менеджмента или профессионально с ним связан, определенно интересными должны представляться принципы, концептуальное содержание контроллинга и его взаимосвязь с теорией и пра- 6
ктикой управления. В работе Р. Манна и Э. Майера о теории новой системы и сущности ее основных понятий сказано мало или как о само собой разумеющемся. Она рассчитана на спе- циалистов, которые обо всем этом уже где-то читали или слы- шали, например в вузовской аудитории или на научно-прак- тической конференции. Для нашего читателя, по-видимому, по- лезно будет объяснение сути контроллинга и описание его организационных форм. Контроллинг, судя по зарубежной литературе, — понятие широкое. В последнем немецком издании «Экономический сло- варь предприятия» он определен как концепция информации и управления. Наиболее полно система контроллинга была впер- вые описана и применена в США, поэтому сам термин и произ- водные либо связанные с ним понятия, например, контроллер — руководитель службы контроллинга или лицо, выполняющее эти функции, происходят от английского controlling. По аналогии с примерно одинаковым по звучанию словом в русском языке напрашивается вывод о том, что контроллинг, возможно, представляет собой систему контроля, а контроллер выполняет работу своеобразного контролера состояния эконо- мики и финансов предприятия. Отчасти это так, но далеко не полностью. Содержание контроллинга и работа контроллера не исчерпываются только этими функциями, по крайней мере в том объеме, в котором мы привыкли их видеть. Не случайно в современном немецком языке различают сходные по написанию и звучанию с русским слова „die controlle” и „das controlling”, есть различия и в обозначении профессий контроллера и конт- ролера. Первоначально под контроллингом имелась в виду совокуп- ность задач в сфере учета и финансов, а контроллер был главным бухгалтером. Затем это понятие стали толковать шире: к функци- ям контроллинга стали относить финансовый контроль и оп- тимизацию использования финансовых средств и источников. В настоящее время контроллинг можно определить как систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, т.е. в экономическом отношении, с некото- рой долей условности, как систему управления прибылью пред- приятия. Как известно, прибыль представляет собой результат сопоста- вления, сальдирования выручки от продаж и других видов биз- неса и затрат, связанных с деятельностью фирмы. На конечную величину этого показателя — балансовую прибыль — влияют соотношения долговых обязательств и претензий предприятия и ряд других факторов. Решающим является, конечно, результат сопоставления выручки от реализации готовой продукции и за- 7
трат на ее производство. В системе контроллинга анализу этого соотношения уделяется особое внимание. Необходимо иметь в виду, что прибыль от реализации про- дукции и услуг представляет собой лишь часть валового дохода предприятия и рассматривается в бухгалтерском учете как проме- жуточный результат — одна из составляющих конечного итога. Главным показателем является балансовая прибыль. Она от- личается от результата продажи продукции и услуг на величину внереализационных доходов и потерь. Различия есть и в исчисле- нии суммы оборота по реализации. Специфика контроллинга особенно четко прослеживается в группировке и учете затрат, связанных с выпуском и реализацией продукции. Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость планирования и учета всех затрат на производство и сбыт, целесообразность калькулирования полной себестоимости. Он базируется на систе- ме «директ-костинг», основанной на группировке затрат в зави- симости от их связи с объемом производства и реализации изделий и услуг, количеством отработанного времени и другими показателями, характеризующими степень использования произ- водственных мощностей, возможностей предприятия и резервов. Фирмы классифицируют их по отдельным видам или комплек- сам, обобщенным по характеру этой зависимости. В примере с фирмой «Штаркфрид», приводимом Р. Манном и Э. Майером, обособлены три группы затрат: 1) прямые затраты, непосред- ственно зависящие от объема деятельности (производства) и в основном пропорциональные ему; 2) расходы на подготовку и организацию производства (прогрессирующие или дегрессиру- ющие), которые связаны с изготовлением и реализацией продук- ции и могут быть отнесены на определенные сферы деятельности или места формирования затрат (в книге они названы затратами на организацию (подготовку) группы I); 3) общие затраты на хозяйственную деятельность предприятия, как правило, условно- постоянные, не распределяемые ни по видам продукции (покупа- телям), ни по сферам деятельности (в книге затраты на ор- ганизацию (подготовку) группы II). Такая группировка издержек предприятия требует существен- ного изменения методологии их нормирования, планирования и учета. При определении норм и смет затрат необходимо прини- мать во внимание эластичность расходов, а главная задача учета состоит не только в выявлении отклонений от нормативов (смет) и исчислении фактической величины затрат, но и в определении величины покрытия затрат на организацию групп I и II выручкой (оборотом) от реализации. Цены в условиях рыночной экономики формируются под воздействием спроса и предложения. Степень покрытия затрат получается разной и по видам продукции (покупателям, клиен- 8
там), и по группам расходов, и по отчетным периодам. Иногда такого покрытия может и не быть совсем. Тогда сумма прямых затрат указывает нижний предел цены, на которую может пойти предприятие без риска получить большие убытки. В умении спрогнозировать хозяйственную и коммерческую ситуацию и определить заданные суммы покрытия, выявить при- чины отклонений фактических расходов от нормативных, свое- временно скорректировать эти отклонения и оптимизировать соотношения затрат и результатов и заключается искусство эко- номического управления. Контроллинг — один из механизмов, инструментов и одновременно одна из составляющих этого ис- кусства. В совокупности функций контроллинга можно выделить сер- висную- функцию (представление необходимой информации для управления) и функцию принятия решений или, точнее, методо- логию принятия решений и их координации. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивает- ся при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного ре- зультата деятельности предприятия. Информация должна содер- жать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, в том числе об отклонениях, выявляемых средствами учета в разрезе его подразделений. Управляющая функция контроллинга реализуется с исполь- зованием данных анализа отклонений, величин покрытия, общих результатов деятельности для принятия разных тактических (опе- ративных) и стратегических решений о регулировании деятель- ности (производства). Поиск таких решений ведут на всех уров- нях управления предприятием, и весьма важной задачей контрол- линга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем чтобы максимально обеспечить достижение конечной цели предприятия. Нашего читателя наверняка интересует вопрос, в каком от- ношении находятся стандарт-кост, директ-костинг и контрол- линг. Не исчезает с введением новой системы учета и контроля необходимость в прежних, не без основания считавшихся про- грессивными методах, например, в отечественной практике — в нормативном методе. Изучение этой проблемы в теории и знакомство с практикой организации учетно-аналитической ра- боты на ряде фирм Германии позволяют сделать вывод о том, что контроллинг базируется на принципах уже известных нам систем. По своей сущности контроллинг более емок, чем системы «стандарт-кост» и «директ-костинг», разнообразнее по задачам, стоящим перед ним, и целям, функциям, методам планирования, учета и анализа, степени использования инфо- рмации. Контроллинг — это не только контроль издержек 9
(эго функция стандарт-коста применительно ж издержкам про- изводства) и рентабельность выпуска и реализации отдельных продуктов и услуг (чем в основном занимается директ-кост), но и обеспечение достижения поставленной предприятием цели, как правило, получения максимальной прибыли. Впрочем, цели могут быть в определенное время и другими, например завоевание рынка, устранение конкурента. Это так называемые промежуточные цели. Еще одна функция контроллинга — внутренний контроль на предприятии, контроль экономичности работы его подразделе- ний и организации в целом. В рамках системы контроллинга подразделения не предполагается наделять правом принятия ре- шений, указаний и санкций. В отличие от ревизии контроллинг ориентирован на текущие результаты деятельности и не связан с документальной проверкой на местах совершения хозяйственных операций. Представляет интерес структура контроллинга. В различных фирмах разных стран нет единого подхода к этому вопросу. В США в большинстве случаев контроллер —- это коммерческий директор предприятия. Ему подчинены отделы и службы финан- совой и производственной бухгалтерии, организации производст- ва, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в админи- стративное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. .Главный бухгал- тер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются. Впрочем, это не всегда так. Например, в машиностроительном концерне «Клекнер Гумбольдт Дойц» контроллер имеет в пря- мом подчинении только сравнительно небольшой отдел — бюро экономического анализа. Главный бухгалтер И руководители других функциональных подразделений ему административно не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них. Главная задача Контроллера заключалась в выдвижении идей и поиске предложений, позволя- ющих концерну увеличить экономический эффект Хозяйственной деятельности. На трикотажной фирме «Фальке», использующей систему контроллинга, внедренную при участии одного из авторов этой книги профессора Э. Майера, отдела контроллинга вообще нет, а главным контроллером является коммерческий директор, кото- рому подчинены все экономические службы управления. Руково- дители этих служб выполняют функции контроллеров в своих подразделениях. ю
На небольших предприятиях, в коммандитных обществах ти- па фирмы «Штаркфрид», описанной в данной книге, главный контроллер — это руководитель фирмы, ее менеджер, а основная служба контроллинга — бухгалтерия. Нельзя хотя бы кратко не сказать об авторах книги «Конт- роллинг для начинающих». Рудольф Манн и Эльмар Майер — не только высококвалифицированные специалисты, теоретики и практики, но и большие энтузиасты разработки и внедре- ния контроллинга. Э. Майер возглавляет кафедру счетовод- ства экономического факультета высшей политехнической шко- лы Кельна. Он автор многих трудов по бухгалтерскому учету, контроллингу, издает специальный журнал, посвященный этим вопросам, пропагандирует контроллинг, консультирует сотруд- ников различных фирм, организует и проводит научные кон- ференции. Из книги Р. Манна и Э. Майера читатель узнает не только о сути контроллинга, технологии его разработки и внедрения. Он ознакомится с составом и группировкой затрат, методами их учета, системой калькулирования себестоимости, организа- цией контроля хозяйственной деятельности предприятий, ра- ботающих в условиях рыночной экономики. В книге описана система счетов бухгалтерского учета, используемая для отра- жения затрат; показано, как исчисляется прибыль, какие су- ществуют налоги в Германии. Несомненный интерес предста- вляют формы и содержание регистров учета, служебной до- кументации, формуляров для составления программ автоматизации обработки данных, а также содержание писем, протоколов обсуждения результатов хозяйствования фирмы и методы работы с персоналом. В нашей стране изучение контроллинга полезно не только преподавателям, аспирантам, студентам, но и всем тем, кто интересуется зарубежным опытом организации управления, уче- та и контроля, хочет расширить свой кругозор. Рыночная эконо- мика предполагает, что затраты и результаты деятельности пред- приятий будут целиком и полностью определяться степенью эффективности управления, объемом и качеством работы каж- дого подразделения и члена трудового коллектива. Для объек- тивной оценки этих параметров понадобится изменить, перестро- ить существующую систему планирования, нормирования, учета и отчетности, нацелить ее в первую очередь на удовлетворение потребностей внутризаводского управления. Именно здесь могут оказаться полезными идея и апробиро- ванный опыт контроллинга, изложенные в предлагаемой внима- нию читателя книге. Конечно, опыт западногерманских предпри- ятий не может быть у нас скопирован автоматически: слишком различны системы бухгалтерского учета, в том числе учета за- н
трат на производство и калькулирования себестоимости продук- ции. Поэтому, если Вы решитесь внедрить у себя контроллинг, ныне действующую систему учета затрат, регламентированную нормативными документами, нужно, безусловно, сохранить, а контроллинг использовать как систему внутризаводского опера- тивного управления финансовыми результатами деятельности предприятия. С нелегкой задачей перевода довольно сложного текста хоро- шо справился преподаватель Казанского финансово-экономичес- кого института Ю. Г. Жуков. Текст временами может показаться трудным для понимания, насыщенным сложными оборотами. Мы старались сохранить его своеобразие, обеспечить максималь- ную близость к оригиналу, написанному живым и интересным языком. Пояснения основных используемых в тексте терминов даны на с. 18. Перевод книги сделан с шестого немецкого издания (1993 г.). Профессор, доктор экономических наук В. Б. Ивашкевич
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ Контроллинг — это система управления. Тот, кто впервые слышит слово «контроллинг», обычно связывает его с понятием контроля. Однако это нечто отличное и даже противоположное ему. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроллинг — это управление будущим для обеспечения длительного функциониро- вания предприятия и его структурных единиц. Службы контрол- линга стремятся так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. Тогда он поможет им в достижении максимально возможного общего результата деятельности. В этом смысле контроллинг как наука об успешном управлении предприятием является инструментарием рыночной экономики, при которой нет необходимости в централизованном администрировании. На первой стадии внедрения контроллинг действует как сиг- нальная система, которая оповещает о том, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге конт- роль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вме- сто контрбля — отличительные особенности контроллинга. Лишь такое действие механизма контроллинга приводит к изме- нениям во взаимоотношениях между работниками предприятия и способствует взаимопониманию между ними. 13
Опережающее управление, предоставление возможности са- мостоятельно принимать решения, осознание личной ответствен- ности как можно большим числом работников, обеспечиваемые внедрением системы контроллинга, содействуют активизации процесса перемен, без которых нет развития. Самостоятельность становится реальностью не только в политической системе обще- ства, но и в эффективном управлении предприятием. Уважаемый читатель, авторы этой книги желают Вам, чтобы процесс позитивных перемен в Вашей стране продолжался на благо общества, экономики и всего народа. Самостоятельности, ответственности, личного участия в развитии, осознании смысла жизни и радости труда всем, кто ознакомится с этой книгой, ее идеей, инструментарием контроллинга и его возможностями. Д-р Рудольф Манн Д-р Эльмар Майер Маннгейм, Кёльн, лето 1991 г.
ПРЕДИСЛОВИЕ К НЕМЕЦКОМУ ИЗДАНИЮ 1993 ГОДА Дорогой читатель! Вы открыли 6-е переработанное и дополненное издание книги «Контроллинг для начинающих». Издательство и авторы благо- дарны за предоставленную им возможность помочь средним предприятиям средствами учета и контроля результатов деятель- ности усилить их конкурентоспособность. Из бесед со многими специалистами мы сделали вывод, что необходимо идти дальше по этому пути. Мы просим Вас понимать название книги «Конт- роллинг для начинающих» буквально: она не для профессиона- лов в данной области, а именно для тех, кто начинает заниматься контроллингом. Если книгу приобретут опытные специалисты- контроллеры, она поможет им критически отнестись к анализу существующей системы. Зачастую именно простые решения луч- ше всего понимают партнеры по контроллингу. Наша работа «Контроллинг для начинающих» предназначена и для руководителя фирмы. Нам бы хотелось, чтобы он оз- накомился с книгой, прежде чем передать ее своим специалистам. Это поможет укреплению взаимопонимания в совместной ра- боте. Практика показала, что «Контроллинг для начинающих» мо- жет эффективно использовать каждый, кто внедрил у себя систе- му автоматизации бухгалтерского учета DATEV, причем без программирования, без какой-либо подготовительной работы. Контроллинг можно внедрить и на тех предприятиях, где учет еще не автоматизирован. Это положение, доказанное практическим опытом, открывает новые возможности перед большим числом предприятий: без особых усилий они могут разработать и внедрить на основе имеющейся системы учета и отчетности систему контроллинга и эффективно ее использовать. 15
Мы выражаем глубокую благодарность всем, кто помог нам в работе над этой книгой: Дитеру Лутцу, специалисту в области налогового права из Кёльна, за инициативу и личное участие; Эвальду Хуберту, специалисту в области экономики и организа- ции производства; Микаэлю Бутцу и Герману Шюляйну из цент- ра DATEV, в Нюрнберге, а также Михаэлю Шульцу из инфор- мационного центра в Маннгейме, который описал в этой книге конкретный пример использования системы DATEV. Мы призна- тельны им за тесное сотрудничество, личное участие и творческое отношение к решению наших примеров в области управления. Мы будем рады, если благодаря этой книге будет оказана дейст- венная помощь и максимально облегчен первый шаг в примене- нии этой новой системы управления затратами и результатами деятельности. То, что мы покажем на практическом примере ведения финан- совой отчетности с применением системы DATEV, можно осуще- ствить при помощи любой другой программной системы, напри- мер программы для персонального компьютера «прибыль-план», если в ней обеспечена взаимосвязь между учетными данными финансовой бухгалтерии и группировкой переменных затрат на счетах. С этой точки зрения используемый нами вариант системы DATEV пригоден для всех аналогичных систем программного обеспечения. Не без удовлетворения отметим, что наша книга получила признание и за рубежом. Так, ею заинтересовалось китайское издательство литературы по международным экономическим от- ношениям и торговле. Перевод на китайский язык завершен, и осенью 1990 г. книга вышла. Мы выражаем нашу глубокую бла- годарность инициатору этого перевода, господину Уве Холлу, одному из руководителей института немецкой экономики в Кёль- не, переводчику господину Ксинмину Вангу за перевод книги и заместителю руководителя отдела издательства господину Же- Жонг Вангу. С их помощью удалось воплотить в жизнь идею из- дания книги на китайском языке. Тем самым наша книга приносит конкретную пользу не только в немецкоязычном регионе, но и в Китае, который сейчас испытывает экономический подъем. Профессор В. Б. Ивашкевич, заведующий кафедрой бухгал- терского учета Казанского финансово-экономического института, после прохождения стажировки на экономическом факультете университета г. Кёльна предложил московскому издательству «Финансы и статистика» и немецкому издательству «Рудольф Хауфе» осуществить перевод книги «Контроллинг для начина- ющих» на русский язык. Благодаря его инициативе книга вышла в 1992 г. в издательстве «Финансы и статистика», и теперь ею пользуются практики и руководители фирм в восточноевропейс- ком регионе. 16
Перевод книги на польский язык осуществила госпожа Ирена Собаньска из университета г. Лодзь, кафедра бухгалтерского учета. Книга вышла в Варшаве в издательстве юридической литературы. Господин Антонин Брчак перевел «Контроллинг для начина- ющих» на чешский язык. Книга вышла в Праге в издательстве «Промышленность и торговля». Издание книги на венгерском языке осуществило издательст- во экономической и юридической литературы в Будапеште. Пере- вод сделал господин Йожеф Рац. Все это дает нам силы постоянно работать над книгой, совер- шенствовать ее и оставаться верными ее цели. Мы будем рады, если контакты с читателями 6-го издания дадут дополнительные импульсы для этой работы. Всем начинающим мы желаем ус- пехов, не только читать, но и совершенствовать систему регули- рования прибыли, обеспечивая жизнеспособность своего пред- приятия. Рудольф Манн и Эльмар Майер Фрейбург, Кёльн, Маннгейм, май 1993 г. Издательство «Хауфе»
ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ТЕКСТЕ Управление целями (Zielsteuerung) представляет собой один из приемов (инструментов) контроллинга; зависит от возможности и способности менеджеров фирмы принимать решения и включа- ет в себя методы планирования, формирования информации, анализа, управления и контроля. Сумма покрытия (Deskungsbeitrag) — экономический показа- тель, представляющий собой разницу между выручкой от ре- ализации продукции (ценой реализации) и прямыми (перемен- ными, предельными, производственными) затратами. Сумма по- крытия — термин, применяемый в теории и практике учета, контроллинга, финансов в немецкоговорящих странах. В англо- язычных странах для обозначения аналогичного понятия исполь- зуется термин маржинальный доход. Учет сумм покрытия (Deckungsbeitragsrechnung) — система ор- ганизации учета затрат на производство и калькулирования, при которой калькулируется по носителям затрат не полная, включа- ющая все затраты отчетного периода, а ограниченная себесто- имость (себестоимость только в части прямых, переменных или производственных затрат) и соответственно в учете результатов в разрезе носителей затрат (калькулируемых объектов) выявляет- ся не прибыль, как при организации учета полной себестоимости, а сумма покрытия (маржинальный доход). Степень покрытия (Deckungsgrad) — сумма покрытия, выра- женная в процентах. Предельные или производственные затраты (Grenzkosten oder Leistungskosten) — затраты, составляющие основу ограниченной себестоимости носителей затрат при I или II типах организации учета сумм покрытия (организации учета и калькулирования ограниченной себестоимости). Результат (Erfolg) в немецкой системе учета затрат и резуль- татов может выступать как в виде прибыли (разница между выручкой и полными затратами), так и в виде суммы покрытия (маржинального дохода — разница между выручкой и перемен- ными, прямыми или производственными затратами). Ступенчатый учет покрытия постоянных затрат (die stufenweise Fixkostendeckungsrechnung) — учет сумм покрытия, когда блок постоянных затрат разделяют на составляющие постоянных за- трат разных мест их возникновения; таким образом, в учете результатов выявляется несколько показателей сумм покрытия (I, II, III и т. д.), что позволяет лучше видеть «вклад» каждого места возникновения затрат в достижении результата. 18
ПРЕДИСЛОВИЕ К НЕМЕЦКОМУ ИЗДАНИЮ 1987 ГОДА Дорогой читатель! Эта книга для специалистов-практиков. Она задумана для читателей, которые: интересуются, нет ли чего нового в литературе по проблемам управления предприятием; ищут новые, усовершенствованные методы контроллинга; хотят проанализировать теоретические положения книги; собирают литературу о контроллинге; интересуются контроллингом, но не уверены в том, стоит ли его внедрять в практику. Написанное нами не ново, не предназначено специально для какой-либо отрасли или для того или иного предприятия, здесь нет новых тем, новых экономических расчетов, новых обозначе- ний для старых понятий и нет новых имен. Эта книга адресована тем, кому еще не удалось применить контроллинг на практике и кто хотел бы это сделать, но боится теории, многообразия литературы, специальных терминов и ме- тодов, тонкостей экономики и организации производства, необ- ходимости брать на работу высококвалифицированного специ- алиста только для организации контроллинга. Мы написали эту книгу не просто для читателей, а для читателей-практиков, рабо- тающих на предприятии. Если Вы хотите просто прочесть эту книгу, то не покупайте ее, пожалуйста. Если Вы ее уже купили, то подарите кому-нибудь. Но только одного не делайте — не читайте ее с видом знатока, с фломастером в руке лишь для того, чтобы подчеркивать важные места, а потом поставить книгу в шкаф. Только если Вы практик или полны решимости в ближайшее время стать таковым, Вам имеет смысл ознакомиться с нашей книгой. В этом случае она поможет Вам, мы, авторы, приглаша- ем Вас прочесть ее. Дорогой практик! Добро пожаловать в круг читателей, которые твердо решили сделать первые шаги в контроллинге, чтобы на собственном опыте определить, нужен ли он их предприятию. I9
Поскольку мы считаем, что Вы решились, то просим подпи- сать следующий договор: Я, ...................................................., исполняя функции .................................... , решил при помощи книги «Контроллинг для начинающих» немедленно, шаг за шагом вводить на своей фирме систему контроллинга. Я обязуюсь сделать последовательно подготовительные шаги (глава А), провести восьмиэтапное внедрение данной системы (глава Б) и попрактиковаться по меньшей мере 6 месяцев, прежде чем отказаться от этой системы или сущест- венно изменить ее. Всегда, когда я думаю о динамике нашей прибыли или обсуждаю это с кем-либо, я вспоминаю о данном мною обязательстве: Дата .................................................. Место (город) ......................................... Подпись ............. Теперь мы с Вами партнеры, у каждого из нас есть свои права и обязанности. Поэтому обращаемся к Вам с просьбой составить перечень проблем, необходимость решения которых привела Вас к идее внедрения контроллинга на Вашем предприятии: Проблема Первоочередность После составления перечня своих проблем распределите их по значимости и пронумеруйте. Контроллинг — это система регулирования затрат и резуль- татов деятельности, помогающая й достижении целей предпри- ятия, позволяющая избежать неожиданностей и своевременно включить красный свет, когда экономике предприятия угрожает опасность, требующая принятия мер. Контроллинг — это система, которую мы позаимствовали у природы: она служит поддержанию необходимого равновесия (например, температуры, влажности, энергии — в природе; при- 20
были, дохода, производительности и т.д. — в экономике). Равно- весие достигается тем, что через определенные промежутки вре- мени заданные величины сравнивают с фактическим состоянием и определяют, не нужно ли вмешательство (принятие мер) для достижения необходимого или желаемого состояния, и в случае необходимости осуществляют его. Определенное состояние экономики предприятия формирует- ся посредством планирования; фактическое положение дел от- ражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставление плано- вых и фактических показателей является сердцевиной системы контроллинга. План — это прогноз желаемого состояния, того, что мы хотим, фактическое положение дел — это итог нашей деятельности, то, чего мы достигли. Анализ фактических и пла- новых показателей, противопоставление желаемого и реального служат стимулом к тому, чтобы лучше использовать свои воз- можности, а в своих желаниях все же оставаться на земле. Сейчас пора сделать первый набросок того, что Вы хотите. Какие цели конкретно должны быть достигнуты в таком-то году на Вашем предприятии? Мы просим не читать дальше, пока Вы не заполните эти строки. Вспомните о своем обязательстве — Вы практик, а не просто читатель. Наша книга должна помочь предприятиям, которые еще не ввели систему контроллинга из-за сложности первого шага. По нашим оценкам, в немецкоязычных странах имеется примерно 250 000 фирм, которые не прочь преодолеть этот барьер. И мы хотим побудить их сделать этот шаг. Со своей стороны, написав эту книгу, мы даем обязательство отказаться от всего, что не является непременно необходимым, от теории, от специальной терминологии, от мелких деталей. Мы рискуем, что где-то изложение будет неполным, кое-кому может показаться, что оно несистемно, поскольку мы отказываемся от всего того, что для практиков и многих теоретиков контроллинга является само собой разумеющимся. 21
Предлагаем Вам с нашей помощью сделать первый шаг. Если Вы на это решитесь и в течение нескольких месяцев будете накапливать опыт, то окажетесь в состоянии составить свое собственное суждение. Вы увидите, как Вам помогает контрол- линг: что-то Вы делаете по-иному, чем рекомендуем мы, что-то опускаете и что-то добавляете. Если Вы перешли порог, то сами найдете путь. Мы желаем Вам энергии и выдержки в преодоле- нии первого барьера й будем рады, если Вы таким образом достигнете цели, стоящей перед Вашей фирмой. Мы хотели бы выразить сердечную благодарность тем, кто помог нам в издании «Контроллинг для начинающих». Особенно благодарны мы доктору Ярмаркту, который подготовил книгу к изданию, и господину А. Штрекеру из издательства «Хауфе», который, имея большой опыт редакторской работы, оказывал нам всяческую поддержку. Мы также благодарим господина Манфреда Бюшера за его помощь в претворении нашей идеи на конкретном практическом примере и госпожу Е. Хорнунг, кото- рая творчески подошла к художественному оформлению нашей книги. Д-р Рудольф Манн Д-р Эльмар Майер Маиигейм, Бергиш Гладбах, 15 мая 1987 г.
Глава A ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП ПОДГОТОВИТЕЛЬНАЯ РАБОТА Конкретный прим-p фирмы Starkfried KG в Платтлинге- на-Изаре дает нам возможность определить: исходное экономическое положение фирмы, для которой вве- дение системы управления затратами и прибылью является обо- снованной необходимостью; конкретные этапы подготовки и реализации этого предложе- ния, позволяющего по данным бухгалтерии сформировать отчет- ность, анализ которой позволит принять то или иное управлен- ческое решение; состав участников разработки и внедрения мероприятий по введению системы в практику. Наш сквозной пример, дополненный анализом Вашей практи- ки, дает возможность осуществить меры по подготовке к вне- дрению системы управления затратами и прибылью на Вашей фирме. 1. НАШ КОНКРЕТНЫЙ ПРИМЕР Пример фирмы, на которой мы создали систему управления прибылью, поможет Вам сравнить ее с Вашим предприятием, сопоставить свои и наши проблемы, а нам отказаться от ненуж- ной детализации, констатации очевидного. Название и месторасположение фирмы мы изменили, всю остальную информацию взяли из практики: об исходном состоя- нии и возникающих проблемах, организационной структуре и т.д. Основываясь на этом, мы разработали новые краткие формы отчетности, помогающие предпринимателю регулярно прове- рять, на правильном ли пути находится фирма, рекомендации по использованию этой отчетности для указанной цели. Фирма Starkfried KG в Платтлинге-на-Изаре — это металло- обрабатывающее предприятие, выпускающее штампованные де- тали и комплектующие узлы для различных изделий. Техничес- кие условия, особенности изготовления, вид и назначение деталей и узлов определяются требованиями клиентов. Точность раз- 23
меров (допустимые колебания 1/10 мм), надежность поставок и неизменно высокое качество — это сильные стороны фирмы. Они обеспечили фирме широкий круг заказчиков. Но как поставщик комплектующих изделий фирма зависит от изменений на рынке готовой продукции, т.е. от заказчиков, степени загрузки произ- водственных мощностей, и вынуждена рисковать на рынках сбы- та вместе с клиентом. В настоящее время фирма Starkfried KG выпускает четыре группы изделий, которые удовлетворяют потребностям различ- ных сфер рынка и разным технологическим требованиям. Производственной программой предусмотрены к выпуску: комплектующие детали для машиностроения; штампованные детали для электропромышленности; технически сложные специальные детали для электронной промышленности; изделия широкого потребления из отходов. Кроме того, через магазины стройматериалов и хобби-мага- зины продаются отходы, не использованные на изготовление изделий ширпотреба. В связи с невозможностью удовлетворить все требования клиентов собственными силами фирма сотрудничает с несколь- кими мелкими ремесленниками, которые выполняют для нее отдельные операции по заказу на переработку давальческого сырья. Проверка материала, изготовление и контроль качества полуфабрикатов и готовой продукции всегда осуществляются на самой фирме. Как правило, детали проходят двухступенчатый процесс изготовления. Первая ступень — это в основном штам- повка, окантовка и фальцовка, на второй ступени осуществляют- ся сборка и контроль. Имея в прошлом году 16 рабочих и сотрудников, фирма Starkfried KG достигла оборота в 2,3 млн. марок. Это семейное предприятие было основано в 1935 г. как ремесленная мастерс- кая. Благодаря введению простых методов подготовки производ- ства, реорганизации технологического потока она сумела сущест- венно увеличить выпуск и реализацию своей продукции. Рамки ремесленного предпринимательства стали ей тесны, и в 1969 г. фирма была преобразована в малое предприятие, функциониру- ющее как коммандитное общество. Нынешний хозяин фирмы Генрих Штаркфрид — сын ее ос- нователя. Он и его сын, представитель третьего поколения пред- принимателей, имеют определяющее долевое участие в комман- дитном обществе. Таким образом, вместе с супругой Г. Штаркф- рида в фирме заняты три члена одной семьи. Сын предпринимателя, Вилли Штаркфрид, вначале работал на других предприятиях, набирался опыта и знаний, а теперь трудится в родительской фирме. В недалеком будущем он должен взять 24
управление фирмой на себя и потому активно занялся вопросами усовершенствования механизма управления производством, ко- торое должно помочь предприятию использовать имеющиеся возможности рынка и обеспечить дальнейшее развитие предпри- нимательства. Предприятие заполняет финансовую документацию и ведет учет хозяйственных операций, пользуясь системой учета DATEV и услугами консультанта по налоговым вопросам. Фирма пере- шла на новую номенклатуру счетов DATEV-03/86, которая сори- ентирована на новый закон, определяющий правила составления баланса. Сын предпринимателя регулярно анализирует ежемесяч- ные отчеты, чтобы выявить динамику затрат и дать оценку эффективности выполнения заказов. Здесь в последнее время появились проблемы и спорные вопросы, так как имелись рас- хождения во мнениях относительно трактовки ежемесячной ин- формации. 2. ОСНОВЫ УЧЕТА ПРИБЫЛЕЙ И УБЫТКОВ Исходным моментом при решении задач совершенствования системы управления прибылью был анализ отчета о прибылях и убытках за прошлый год (табл. 1). Из этого отчета становится ясно, в чем проблемы фирмы и что необходимо введение более совершенной системы управления прибылью: оборот в 2,3 млн. марок оказался меньше, чем в прошлом году, примерно на 300 тыс. марок. Причиной является потеря важного клиента, для которого фирма была исполнителем зака- зов. Это свидетельствует об определенной уязвимости нашего предприятия: из-за того, что заказ клиента был одноразовым, фирма вынуждена недоиспользовать свои мощности; затраты на сырье и материалы были несколько выше, чем в предыдущем году, в котором удельный вес расхода материаль- ных ресурсов достиг 70%; при оплате труда стало очевидным, что недоиспользование производственных мощностей вследствие уменьшения количест- ва заказов нельзя компенсировать изменением численности пер- сонала, поскольку расходы на оплату уменьшаются отнюдь не пропорционально сокращению объема и стоимости работ; затраты капитала (амортизация и проценты), составляющие почти 20% от общей себестоимости произведенной продукции, чрезвычайно высоки. Они остаются такими же высокими незави- симо от степени использования производственных мощностей; прибыль в размере 3% оборота значительно ниже показа- телей предыдущего года. Ранее фирма получала прибыль в сред- нем 12% объема реализации, снижение оборота на 20% привело к уменьшению доходов с 10—12% в предыдущем году до 3% в 25
Таблица 1 Отчет о прибылях и убытках фирмы Starkfried KG за прошлый год Основные показатели Сумма, тыс. марок В % к предыду- щему году частная общая 1 2 3 4 Совокупный оборот без налога на добавлен- ную стоимость 2264,8 102 — снижение выручки — 54,4 3 = чистый оборот = 2210,4 99 + изменения объема запасов + 15,0 1 = общая производительность = 2225,4 100 — использование материалов — 694,8 31 = валовой доход (доход-брутто) = 1530,6 69 — оплата труда — 637,6 29 —амортизация -убытки от уценки оборотных 223,2 10 средств — 9,0 0 —проценты — налоги, связанные с производствен- 211,6 10 ной деятельностью — 8,2 0 = 1089,6 1089,6 49 — арендная плата — — затраты на содержание производст- 50,4 2 венных помещений и электроэнергию — 86,0 4 — страховые взносы — 15,6 1 —транспортные расходы — 53,6 3 — затраты на рекламу и командировки — - почтовые расходы, плата за те- 21,4 1 лефон, телетайп — —расходы на упаковку и перевозку 31,4 1 грузов — — расходы на канцелярские принадле- 15,8 1 жности и т.п. — —- комиссионные с оборота, выплаты ' И,1 1 комиссионных — —затраты на текущий ремонт, инет- 11,6 0 румент, приборы — — судебные издержки и расходы на по- 35,9 2 лучение информации — побочные затраты денежного обра- 17,2 1 щения — 1,8 0 - прочие затраты — 8,8 0 = прибыль (убыток) + 74,4 3,3 26
текущем году. Таким образом, уменьшение количества заказов, изменение их структуры привели к негативным последствиям; из-за перехода на новую систему счетов (SKR-03/86) затраты некоторых видов стали распределяться по другой методике, по- этому получили несопоставимые данные, анализируя которые нельзя сделать однозначные выводы о динамике производствен- ных затрат за несколько лет. После этого предварительного общего анализа назначили встречу с советником по налоговым вопросам, чтобы выяснить следующие моменты. Каков был бы результат, если бы количество заказов клиен- тов не сократилось и осталось бы таким же, как и во второй половине года? Каким должен быть оборот от реализации, чтобы при неиз- менной структуре заказов наверняка можно было получить при- быль в размере 10%? Как можно изменить структуру заказов, чтобы без допол- нительной сверхурочной работы при том же уровне использова- ния мощностей добиться оптимального результата? Как изменятся затраты на содержание персонала, если ввести вторую смену, увеличив при этом оборот на 80%? Какова нижняя граница цен на отдельные группы товаров? В каких случаях следует отклонить заказ? Какие виды затрат фирмы и в какой степени изменятся, если ее торговый оборот по сравнению с прошлым годом увеличится на 10%? Результат обсуждения разочаровал предпринимателя, так как поступающая из бухгалтерии информация дала ответы не на все вопросы и не полностью. Чтобы получить информацию для правильных ответов и ре- шений, чтобы анализ причин возникновения затрат был наиболее полным, понадобилось выборочно изучить, проанализировать и обосновать записи на счетах бухгалтерского учета. Такой анализ возможен только тогда, когда однозначно определено, каковы будут динамика заказов на следующий год и процесс их получе- ния. Этот процесс слишком сложен, во многом носит вероятност- ный характер. В конкретной ситуации изменения спроса клиентов непросто решить, что является для фирмы экономически выгод- ным, а что нет. В основу действующей системы бухгалтерского учета на фирме Starkfried был положен принцип учета всех за- трат: при полной загрузке фирмы учетные данные, а также суммы прибыли могут быть обособлены и выявлены на соответ- ствующих калькуляционных и результатных счетах. Однако эта система непригодна в случае неполной загрузки производствен- ных мощностей на предприятии, когда решается вопрос о целесо- образности дополнительных заказов, анализируется эффекгив- 27
ность принятых заказов и выясняется, что выгоднее: изготавли- вать продукцию вне фирмы или производить ее непосредственно в стенах фирмы. Обсуждение проблемы со специалистом по налоговым воп- росам привело предпринимателя к выводу о необходимости вве- сти систему управления производством, базирующуюся на более прочном фундаменте экономики, организации производства и информации. Перед бухгалтерией встала задача обеспечить пред- принимателя данными для анализа, по результатам которого он мог бы принимать решения относительно текущих вопросов работы фирмы: ответов на запросы клиентов предприятия, при- нятия или отклонения коммерческих предложений, выбора между изготовлением части заказа собственными силами и производ- ством вне фирмы, инвестиций и т.д. После обсуждения со специалистом по налогам был составлен перечень требований к системе управления экономикой и ор- ганизации производства, содержащий следующие пункты. 1. Мы хотим договориться о целях, которых фирма могла бы достичь в будущем. В привязке к этим целям будет предложена система годовых планов, которая станет мерилом тех или иных промежуточных результатов. 2. Такое планирование должно увязываться с первичным фи- нансовым анализом, чтобы в случае необходимости переговоры о предоставлении кредита проходили как можно раньше. 3. Если в течение года фактические показатели оборота, за- трат и результатов отклоняются от запланированных, должен «загореться красный свет», свидетельствующий о необходимости принятия срочных мер. Мы хотим своевременно получить сигнал о незапланированном направлении, в котором движется наша фирма, дабы можно было еще что-то сделать, прежде чем состо- яние счета прибылей и убытков предприятия станет для нас полной неожиданностью. 4. Существенные отклонения от запланированного направле- ния развития необходимо не только обнаружить, но и понять. Это означает, что по данным учета и анализа нужно выявить причины отклонений и принять меры, направленные против негативных явлений, мешающих достичь запланированных результатов. 5. Мы хотели бы видеть, какова динамика развития различ- ных составляющих хозяйственной деятельности фирмы, будь то группы продукции, сферы ответственности за ее изготовление и сбыт или взаимоотношения с клиентами. Поэтому необходимо сделать выводы о том, на каких видах деятельности следует сконцентрировать силы (персонал и финансы). 6. Что касается баланса цен спроса и предложения, то требо- вания простые: понятные каждому калькуляционные схемы должны помочь в определении нижних границ цен продажи. 28
7, Мы хотим определить влияние колебаний уровня занято- сти (неполная или избыточная занятость) на организацию произ- водства и решить, где и на какие суммы целесообразно получить заказы, а какие запросы следует отклонить. 8. Динамика оборотов по счетам расходов всегда должна быть осязаемой для нас, чтобы наши сотрудники (да и мы сами) соблюдали дисциплину затрат (финансово-сметную дисциплину), добивались преимущества перед конкурентами, сокращая из- держки производства, и боролись против необоснованного роста расходов. 9. Различные направления развития нашей фирмы, например рост объема производства, переход на двухсменную работу, структурные изменения или важнейшие инвестиции, мы должны рассматривать с точки зрения их влияния на экономику и ор- ганизацию производства до принятия соответствующих решений. 10. Система управления производством должна быть допол- нена показателями, которые являются ориентирами по отноше- нию к другим фирмам и одновременно масштабом целей и результатов. Как выглядит желаемая картина новой системы управления производством у Вас, дорогой практик? Поставили бы Вы перед собой подобные цели, одинаково ли они важны, есть ли в их числе неотложные, первоочередные? Оцените перечисленные на- ми десять моментов по этим критериям. Дополните приведенные нами пункты своими, если считаете, что в нашем списке пропу- щены какие-то требования: Из этих требований к новой системе управления, с Вашей точки зрения, наибольшее значение для Вашей фирмы имеют: 3. НОМЕНКЛАТУРА СЧЕТОВ Движение денежных средств на предприятии, т.е. все доходы и расходы, выручка и затраты, фиксируется в первичных до- кументах, которые остаются на фирме. Перед отражением хозяй- ственных операций в финансовой бухгалтерии осуществляется контировка документов. Контировка — это внесение в документ номеров дебетуемого и кредитуемого счетов, т.е. указание их корреспонденции согласно существующему плану счетов. На ка- ждом предприятии и фирме он имеет одинаковое строение, ори- ентирован на законодательные предписания с учетом специфики 29
той или иной отрасли. В примере с фирмой Starkfried в основе номенклатуры счетов лежала стандартная номенклатура системы обработки данных SKR-03/93. Однако концепцию контроля мож- но, естественно, построить при помощи какого-либо другого плана счетов. В любом случае перед введением системы управле- ния прибылью необходимо изучить детально применяемую на предприятии номенклатуру счетов бухгалтерского учета затрат и результатов деятельности. Для управления производственными затратами и прибылью представляют интерес прежде всего классы счетов 4 (производст- венные затраты) и 8 (счета доходов), для решения некоторых специальных вопросов — классы 2 (разграничительные счета) и 3 (счета поступления товаров и счета запасов). Для нашего даль- нейшего изложения наибольшее значение имеет информация, отраженная на счетах класса 4. Поскольку обороты, учтенные на счетах класса 8, финансовая бухгалтерия подразделяет по группам продуктов, для исчисления результата хозяйственной деятель- ности в целом по предприятию достаточно объединить суммы, отраженные на этих счетах, и исчислить по ним общий оборот. Каждый класс счетов имеет группы субсчетов. На счетах, отнесенных к классу 4, представлены: расход сырья и материалов; затраты на содержание персонала; прочие производственные расходы и амортизация; калькуляционные затраты. Группировка затрат при помощи счетов осуществляется со- гласно нормативам и инструкциям по составлению баланса-брут- то и счета прибылей и убытков. Для того чтобы систему записей на результатном счете, данные которого ориентированы на при- нятие управленческого решения, сделать более наглядной, в под- готовительный период необходимо решить по крайней мере две проблемы: объединить излишне дифференцированные по видам продук- ции счета в однородные группы. Иначе нет перспективы быстро- го принятия решения. Для начала целесообразно определить 10 самых крупных видов затрат собственной фирмы, чтобы в дальнейшем учитывать их отдельно. Остальные затраты объеди- няются в одну или две статьи под названием «Прочие расходы»» соблюсти предусмотренные в номенклатуре счетов группи- ровки затрат и результатов для составления отчетности о прибы- лях и убытках, хотя для оценки производственной деятельности они не обеспечивают достаточной информации. Самая большая проблема в том, что группировка по критериям, заложенным в плане счетов, приводит к смешению затрат, которые непосредст- венно входят в продукт и, таким образом, зависят от степени использования рабочей силы и производственных мощностей и 30
затрат, которые не зависят от количества и структуры заказов. Поэтому необходимо перегруппировать затраты, подразделив их на зависящие от заказа «чисто производственные расходы» и не зависящие от него, которые необходимы лишь для того, чтобы обеспечить условия выполнения заказов (например, затраты на закупку материалов, организацию производства и сбыта). Аб- солютная величина таких затрат не зависит от количества посту- пивших заказов. Фирма Starkfried перестроила номенклатуру счетов затрат исходя из структуры будущей производственной отчетности об издержках, как это представлено в табл. 2. Вы видите, что в процессе совершенствования форм отчетности возникли новые группировки издержек, которые отличаются от классификации счетов затрат, принятой в финансовой бухгалтерии. 4. УЧЕТ СУММЫ ПОКРЫТИЯ ИЗДЕРЖЕК Контроллинг — это управление прибылью, система регулиро- вания, позволяющая фирме получить максимальную для данных условий прибыль. Мы исходим из следующих предпосылок и рассуждений. В истекшем году наша прибыль составила ... марок, в этом году предприятие хочет получить ... марок. Под прибылью мы пони- маем прибыль до выплаты налогов на доходы, полученную после уплаты внутрипроизводственных налогов и платежей (например, налога на заработную плату, арендных платежей и т.п.). Наряду с абсолютной суммой прибыли целесообразно определить вели- чину прибыли по отношению к обороту от реализации (прибыль _ прибыль , _,,, „ от оборота в процентах = —оборот— 100). В прошлом году прибыль от оборота составила у нас ...%, в этом году мы планируем получить ... %. Самые преуспевающие фирмы нашей отрасли получают ... %. Нельзя управлять прибылью без учета затрат, выручки и других доходов. Прибыль — это результат нашей хозяйственной деятельности, сальдо от сопоставления доходов и затрат. Поэто- му если мы хотим влиять на прибыль, то должны управлять своими доходами и затратами. Эта концепция действует точно так же, как термостат, который должен поддерживать в помеще- нии постоянную температуру в определенных предельных значе- ниях, когда включают и выключают нагревательное устройство. Нельзя сказать, что, регулируя температуру, мы ею управляем. Изменяя величины, результатом которых является увеличение или уменьшение температуры, мы можем добавить тепла (на предприятии это доходы) или избежать охлаждения, закрывая окна (это затраты). 31
Таблица 2 Новая классификация счетов по видам затрат (группам) и учет затрат по определяющим факторам* Номер п/п Производственные затраты по номенклатуре счетов системы обработки данных DATEV SKR (03) 1986 Виды издержек чисто про- изводст- венные затраты затраты на подго- товку группы I затраты на подго- товку группы II номера счетов названия счетов 01 4010-4094 Расход сырья и материалов X 02 4100-4199 Затраты на содержание персонала X X 03 4200-4280 Расходы на содержание производственных поме- щений и электроэнергию без арендной платы X 04 4210 Арендная плата X 05 4320-4390 Налоговые и страховые взносы X 06 4500-4580 Транспортные затраты X 07 4600-4670 Затраты на рекламу и командировки X 08 4700-4794 Затраты на отпуск товаров и поручительства X 09 4800-4805 Текущий ремонт и содержание основных средств X 10 4900-4989 Прочие производственные затраты X 11 4990-4995 Калькуляционные расходы X X Сравните с табл. 3 (номенклатура счетов).
В прошлом году наша фирма имела оборот от реализации на сумму ... тыс. марок, в этом году планируем получить ... тыс. марок. В целом наши затраты составили в прошлом году ... тыс. марок. Если мы хотим достичь запланированной прибыли, то наши затраты должны составить лишь ... тыс. марок (оборот за вычетом прибыли). Для управления нашей прибылью не нужно рассматривать доходы и расходы как глобальную величину. Нам необходимо разделить их на составляющие, что даст возможность управлять прибылью. Внутрипроизводственным инструментом для этого является метод пропорционального расчета фактических издер- жек, связанный с формированием бюджета затрат на будущее. Наши доходы от выпуска продукции мы определяем поняти- ем общего оборота. В дальнейшем из общего оборота необ- ходимо вычесть налог на добавленную стоимость и учесть влия- ние на прибыль величины скидок, бонусов и сконто. Таким образом, наш чистый оборот составляет ... тыс. марок. К вели- чине оборота следует прибавить стоимость оплаты нашими кли- ентами услуг, которые мы им предоставляем, а при продаже наших товаров сторонними продавцами вычесть из этой вели- чины сумму торговой скидки, которая им предоставляется диф- ференцированно в зависимости от объема и формы продажи. На промышленном предприятии оборотом является продукция, ко- торую мы производим или продаем по заказам клиентов либо оставляем на хранение в определенном количестве на складе. В сфере услуг — это консультации, программное обеспечение, сер- вис, рабочее время, которое предоставляется клиентам. При выпуске продукции и оказании услуг возникают затраты. Это материальные затраты, расходы на содержание персонала, затраты капитала, который мы используем (амортизация и про- центы), и затраты государства и общества, в котором мы живем (налоги, сборы, взносы в Торгово-промышленную палату), затра- ты на услуги, которыми мы сами пользуемся (расходы на получе- ние консультаций, рекламу, сервис, почтовые расходы и т.д.). В целом для управления прибылью нужно различать две группы затрат: затраты на организацию и подготовку производства; затраты, которые непосредственно связаны с выполнением того или иного вида работ и зависят от степени занятости, т.е. загрузки производственных мощностей (это чисто производст- венные затраты). Затраты на организацию и подготовку необходимы для того, чтобы мы были готовы начать производство. Это, например, расходы на содержание производственных помещений, затраты капитала для приобретения и установки основных средств, на содержание запасов, управленческого персонала, которого долж- 2 Зак. 868 33
но быть немного, затраты на эксплуатацию и содержание энерго- установок и т.д. Если фирма в течение года не может выпускать продукцию или предоставлять услуги, то затраты на организацию можно считать убытком отчетного года. Тем самым их величина теоретически является нашим минимальным риском убытков. Чисто производственные затраты — это те, которые мы непосредственно можем отнести к услугам, продукции и заказам: прежде всего заработная плата за произведенную работу и мате- риалы, израсходованные при ее выполнении. Кроме того, к ним от- носятся особые единичные затраты процесса изготовления и сбы- та. Эти затраты мы считаем прямыми, поскольку они могут быть отнесены непосредственно на продукт или отдельную трудовую операцию. Такие чисто производственные затраты являются одно- временно базой для расчета нижней границы цены нашей продукции. Продажа товара по ценам ниже прямых затрат увеличивает риск убытка, равный величине затрат на организацию производства. Если предположить, что после реализации всех заказов, выпо- лняемых нами для наших клиентов, должны компенсироваться расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции и оказанием услуг, управление прибылью концентрируется на затратах, связанных с подготовкой и организацией производства. Тогда положительная разница между оборотом и затратами на организацию является величиной, идентичной прибыли фирмы. Сумма покрытия Сумма покрытия Сумма покрытия - затраты на организацию и подготовку Рис. 1. Сумма покрытия — затраты на организацию и подготовку производства 34
Это лучше всего можно понять, если представить себе сосуд, в который втекает превышение нашего оборота над непосредст- венными затратами (рис. 1). Каждая марка, попадающая в этот сосуд, покрывает часть затрат на организацию. В этом случае суммы покрытия (превышение оборота над непосредственными затратами) не служат больше уменьшению риска убытков, а образуют прибыль фирмы. Превышение нашего оборота (цен продажи) над прямыми затратами мы называем суммой покры- тия. Сумма покрытия служит тому, чтобы сократить или устра- нить риск убытков как элемента затрат на организацию произ- водства и получить прибыль. Запланированной суммой на покрытие издержек в течение одного года является сумма затрат на организацию и подготовку производства и плановой прибыли. Оптимальное соотношение суммы покрытия и чистого оборота обеспечивает достижение запланированной цели покрытия, т.е. получение прибыли. Про- центная ставка этой величины, исчисленная как средняя из ставок покрытия по каждому заказу, продукту, услуге, должна обес- печить достижение плановой величины прибыли. При помощи нее мы можем составить предварительную и последующую каль- куляции. Из сказанного следует, что для управления прибылью необходимо выделить основные показатели, позволяющие регу- лировать результаты деятельности фирмы: оборот-нетто — совокупный оборот за вычетом налога на добавленную стоимость, скидок, бонусов и сконто, который на предприятии, специализирующемся на одном виде продукции, равен чистой цене, умноженной на количество проданного товара; прямые затраты (чисто производственные затраты), кото- рые возникают непосредственно в процессе изготовления (на заработную плату основных производственных рабочих, на мате- риалы, прочие прямые затраты); затраты на организацию и подготовку производства для до- стижения поставленной цели (расходы, связанные с содержанием производственных мощностей, управленческие затраты, расходы на обслуживание и т.д.); запланированная величина прибыли, т.е. та сумма, которую мы хотим получить. На рис. 2 видно, как формируются различные показатели, используемые для управления прибылью. Необходимо отметить, что по тому или иному заказу нельзя определить, обеспечивает его сумма покрытия компенсацию затрат на организацию произ- водства или нет, сокращает она прибыль или повышает ее. Важно лишь определить, какова динамика затрат на организацию, что- бы накопленные суммы покрытия в конце года были достаточ- ными для получения запланированной прибыли. Поэтому соглас- 2* 35
Оборот-врутто Прямые Сумма покрытия + налог на затраты добавленную стоимость = цена х количество Расчет суммы покрытия * включая условные общие затраты •* затраты на организацию группы I, которые можно непосредственно опреде- лить и учесть Рис. 2. Формирование показателей, используемых для управления прибылью но нашей концепции контроллинга мы постоянно должны иметь в виду три момента: 1) динамику оборота (количество товаров на продажу и вели- чина запланированной чистой выручки); 2) соблюдение зависящих от продукции, рассчитанных за- ранее издержек (чисто производственных затрат), которые мы контролируем при помощи итоговой или промежуточной ка- лькуляции; 3) контроль за уровнем затрат на организацию и подготовку производства, осуществляемый по соответствующим центрам формирования прибыли. 36
Может возникнуть вопрос: что делать с ранее составленной постатейной калькуляцией и сводной ведомостью производствен- ных затрат учета, основанными на данных о распределении кос- венных расходов между видами продукции и местами затрат пропорционально определенным базам? Ответ прост: для управ- ления прибылью в случае неполной занятости эти методы нам не помогут и лучше всего от них вообще отказаться. Повышать точность калькуляционных расчетов путем увеличения числа зна- ков базы распределения после запятой в большинстве случаев бесполезно, поскольку значение позиции перед запятой безраз- лично для достижения поставленной цели. Подводя итоги изложенного, необходимо подчеркнуть, что концепция контроллинга функционирует, если выполняются два условия: планирование прибыли осуществляется ежемесячно. Сопоста- вляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживаетесь ли Вы плана и вправе ли рас- считывать на достижение поставленной цели и суммы запланиро- ванной прибыли за год; управление прибылью следует осуществлять на основе рас- чета сумм покрытия. Только такой расчет поможет Вам четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управле- ния прибылью. Если отбросить ненужное и последовательно выполнять оба эти условия, то процесс управления прибылью на Вашем пред- приятии станет не только эффективнее, но и проще. Поэтому он станет понятен и легко объясним для всех занятых на предприятии. Только наличие четких и ясных систем информации и управ- ления ведет к тому, что руководство фирмы и сотрудники, ответ- ственные за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выпо- лнения намеченного и тем самым усиливают мотивацию увеличе- ния своего вклада. 5. ФАКТОРЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ЗАТРАТ Существенное различие между учетом затрат в финансовой и управленческой бухгалтерии в том, что финансовая бухгалтерия для составления отчета о прибылях и убытках ориентируется на информацию, сгруппированную по классам счетов и самым важ- ным считает критерий однозначности и документальной обосно- ванности данных учета. Управленческая бухгалтерия на первое место ставит причин- но-следственную связь. Это означает, что виды затрат группиру- ются таким образом, чтобы четко была видна зависимость вели- 37
чины расходов от определенных решений или разработок и тем самым создавалась возможность принять правильные решения по управлению затратами. В предыдущей главе мы разграничили зависящие от заказа производственные затраты и расходы, не зависящие от заказа, главным образом затраты на организацию и подготовку произ- водства. Обе группы затрат могут быть на каждом предприятии. Их подразделяют в зависимости от того, какие виды затрат, исходя из положения фирмы и ситуации на рынке, можно отнести к той или иной группе. Например, у предприятий-изготовителей с высокой степенью автоматизации в общей сумме затрат преоб- ладают затраты на организацию производства, а предприятия по обработке давальческого сырья с быстро изменяемой мощностью и большой долей материалов в основном имеют чисто производ- ственные прямые затраты. Если принять во внимание сферу реализации товаров, то предприятия, имеющие отдел сбыта про- дукции, специальных агентов, занимающихся продажей со скла- дов, разъездных агентов, несут в основном затраты по организа- ции деятельности, а затраты предприятий с торговыми представи- телями, с высокими комиссионными вознаграждениями за услуги, с прямыми затратами по упаковке, отсылке и доставке больше зависят непосредственно от торговой деятельности. При всестороннем анализе затрат на организацию и обслужи- вание можно выделить две группы издержек: 1) затраты, зависящие от отдельных направлений развития предприятия, например от выпуска некоторых групп продуктов, развития отдельных функциональных сфер или от изменений групп клиентов; 2) затраты, которые нельзя распределить, не используя слож- ных методов, и соотнести с каким-либо направлением развития предприятия. Они относятся к организации предприятия в целом. Таким образом, снова действует причинно-следственная связь, и требуется ответ на вопрос о том, относить затраты, которые не зависят непосредственно от продукции, на отдельные подразделения предприятия или нет. Решение этого вопроса за- висит как от структуры затрат и тем самым от организационной структуры предприятия, так и от возможностей получения точ- ных данных о причинах возникновения издержек. Содержание универсальных магазинов, совместный сбыт про- дукции всех групп точно так же, как и отсутствие возможности отнести, например затраты на энергию или ремонт непосредст- венно на определенные подразделения предприятия, увеличивают затраты на организацию, учитываемые в целом по предприятию. Расходы узкоспециализированных магазинов, разрозненных сбы- товых организаций, непосредственно учитываемые расходы на экспедирование и рекламу, а также дополнительные услуги по 38
сбыту продукции некоторые клиенты относят скорее к первой группе (расходы на подготовку и организацию производства). Таким образом, в управленческом учете мы различаем три большие группы затрат: 1) производственные прямые расходы, которые непосредствен- но относятся на продукцию, зависят от особенностей того или иного заказа и степени загрузки предприятия; 2) затраты на организацию и подготовку группы I, которые нельзя отнести к конкретным видам продукции, но можно учиты- вать по группам изделий, сферам ответственности или функци- ональным областям деятельности без дополнительного распре- деления; 3) затраты на организацию и подготовку группы II, которые нельзя непосредственно отнести ни на изделия, ни на места затрат или можно сделать это только при помощи очень слож- ных методов расчета. Из этой классификации становятся понятными основные эле- менты схемы, введенной на фирме Starkfried (табл. 3). В строке «00» указан объем производства, что поможет нам осуществить простой и приемлемый счетный контроль ошибок в числовых данных, записях или в группировке счетов. Примените- льно к фирме Starkfried в качестве показателя объема производ- ства избрана величина оплаченных часов работы. На других предприятиях это могут быть тонны, гектолитры, квадратные метры, кубические метры или подобные им измерители произ- веденной продукции. Важно, что речь здесь идет о количествен- ной, а не стоимостной величине. При помощи базисной количест- венной величины проверяются на достоверность основные сто- имостные расчеты. К факторам уменьшения прибыли относятся бонусы, скидки, сконто, а также все включаемые непосредственно в объем оборо- та специальные услуги, по-разному влияющие на прибыль. Имен- но там, где существует большая зависимость затрат и резуль- татов от характера групп клиентов, прибыль имеет тенденцию к уменьшению, и факторы ее снижения требуют к себе особенно пристального внимания. Строка 04 предназначена для корректировки оборота-нетто на изменение запасов сырья, полуфабрикатов и готовой продук- ции. Расходы обычно определяются по валовому методу, поэто- му в случае изменения запасов материальных ресурсов на произ- водство и сбыт товаров приходится большая или меньшая сумма затрат, с ними связанных. Этим объясняется необходимость корректировки. По строке 06 показаны расход материалов и потребление кооперированных поставок со стороны, когда отдельные услуги, детали или заготовки поступают с других предприятий. 39
Таблица 3 Основная схема новой системы отчетности для исчисления конечного результата (без стр. 04) и прибыль + убыток со стр. 04 Стро- ка Дата Функция n°To”e/ Стоимость Период Показатель предприятие в целом центр при- были 1 центр при- были 2 центр при- были 3 центр при- были 4 «Централ» 00 Объем производства в рабочих часах способствует осуществлению действенного контроля 01 Оборот-брутто без налога на добавленную стоимость 02 Факторы уменьшения прибыли бонус, сконто, скидки 03 Оборот-нетто 04 Изменение запасов (только 30.06 — 31.12) сырье, основные и вспомогательные материалы, готовая продукция, полуфабрикаты 05 Общая производительность 1 06 Затраты на материалы и услу- ги со стороны 07 Предварительный итог* без строки 04 = общая прибыль** <— =торговая наценка для торговых предприятий 2 08 Оплата труда основных произ- водственных рабочих включая затраты на социальные нужды 3 09 Затраты на отпуск товаров например, особые одноэлементные затраты 10 Производственные затраты (стр. 06 -1- стр. 08 + стр. 09) <— база надбавки при калькуляции 11 Сумма покрытия 1 в процентах от выручки = плановая степень покрытия 4 12 Оклады, жалованье предпри- нимателей включая затраты на социальные нужды 5 13 Проценты указывать отдельно ввиду высоких процентов на привлеченный капитал
Стро- ка Дата Функция Подразделение/ Стоимость Период Показатель продукт г * ** предприятие в целом центр при- были 1 центр при- были 2 центр при- были 3 центр при- были 4 «Централ» 14 Промежуточная сумма строк 12 и 13 <— нижняя граница цены перед достижением уровня платежеспособности 6 15 Затраты на содержание произ- водственных помещений без арендной платы 7 16 Арендная плата с точки зрения уплаты налогов 8 17 Транспортные расходы 9 18 Амортизационные отчисления как балансовая амортизация, так как еще нет данных бухгалтерии об основных средствах 10 19 Текущий ремонт и прочие расходы 20 ЗАТРАТЫ НА ОРГАНИЗА- ЦИЮ ГРУППЫ I (стр. 12 19) <— достигают примерно 80% общей суммы затрат на организацию 21 Сумма покрытия 2 в марках и процентах 22 ЗАТРАТЫ НА ОРГАНИЗА- ЦИЮ ГРУППЫ II нет кодировки для всей суммы, только для калькуляции 23 Сумма покрытия 3 = итог деятель- ности предприятия без стр. 04 <— определение итога по месяцам 24 Сверенный итог = для стр. 04 и т.д. между финансовой бухгалтерией и отделом учета затрат 25 Прибыль/убыток с учетом стр. 04 * Общая выручка (стр. 04) содержит показатели изменения запасов. ** Общая прибыль (без стр. 04) = торговая наценка.
В строке 07 отражается совокупный доход, который имеет особое значение в торговле, где в качестве торговой наценки он существенно влияет на рентабельность отдельных видов продук- ции и ее групп. Наряду с расходом материалов важными затратами, которые мы причисляем к производственным, являются заработная плата основных производственных рабочих (включая выплаты на со- циальные нужды) и расходы на отпуск товаров (упаковка, плата за перевозку грузов, некоторые особые услуги и комиссионные вознаграждения за реализацию). Отсюда сумма покрытия 1 есть разность общей суммы выпуска или выручки от реализации изделий и услуг и производственных затрат на отдельные виды продукции, зависящих от объема выпуска и сбыта. Для управления прибылью составляющие эту разность рас- ходы рекомендуется сгруппировать в системе отчетности по 10 важнейшим видам издержек. Важнейшими являются расходы, которые вносят наибольший «вклад» в общий результат или представляют для нас интерес по другим причинам, например с точки зрения платежеспособности предприятия. В числе 10 важ- нейших видов затрат можно объединить остальные расходы 4-го класса плана счетов. Так, на фирме Starkfried в стр. 19 затраты на текущий ремонт объединены с прочими издержками на подготов- ку группы I, а в стр. 22 затраты на подготовку группы II даны в общей сумме. Из этой совокупности важнейших видов затрат выделили две позиции, имеющие для фирмы особое значение. В стр. 12 указаны оклады, жалованье предпринимателей и выплаты на социальные нужды, поскольку на фирме они относительно высоки. Однако их нельзя считать производственными затратами на изготовление продукции. Так, примерно 80% из них ориентированы на ор- ганизацию производства и лишь 20% — это производственные затраты, зависящие непосредственно от того или иного заказа. Такая же проблема может возникнуть относительно заработной платы рабочих в подразделениях, где процесс производства авто- матизирован и скорость машин по сути определяет размер выра- ботки работников. Наряду с окладами служащих у фирмы Starkfried особое значение в составе издержек имеют суммы процентов, что видно из анализа счета прибылей и убытков. Поскольку оклады и проценты нужно выплачивать даже при отпуске продукции по минимальной цене, то их объединяют в промежуточной сумме. После промежуточного итога в стр. 14 становится известно, какие виды затрат на организацию и подготовку наиболее важ- ны, и появляется возможность правильно отнести их на опреде- ленные сферы деятельности фирмы. В стр. 20 показаны затраты на организацию и подготовку, отнесенные нами к группе I, а в 42
стр. 21 исчислена сумма покрытия. После вычета основных за- трат на организацию и подготовку, которые не имеет смысла распределять, выявляется результат деятельности предприятия (сумма покрытия 3). Исчисленный нами результат производственной деятельности предприятия за отчетный период необходимо скорректировать на статьи сверки, чтобы перекинуть «мост» к результату, пока- занному на счете прибылей и убытков. На сущности и необ- ходимости такой сверки более подробно остановимся в главе 3. При помощи схемы, действующей на фирме Starkfried, была создана принципиальная методологическая основа отчетности, которая будет действовать для всех важных отчетов в будущем. Единые принципы составления отчетности являются важной предпосылкой ее оперативного анализа и правильной интерпре- тации. По этой причине мы сознательно отказались от некоторых нюансов, чтобы, не меняя принципы формирования отчетов, дать любому практику информационную базу для обоснования того или иного решения. Кроме того, разделение затрат с учетом причинно-следственных связей создает достаточно прочный ин- формационный фундамент для ориентированных на будущее ре- шений. Прежде чем перейти к следующему шагу, взгляните еще раз на Вашу группировку статей расходов, прибылей и убытков Какие из 10 видов затрат для Вас самые важные и какова их процентная доля в общей производительности, принимаемой за 100%, или, если затруднительно определить эту часть в общей производительности, какова их проектная ставка в чистом обо- роте от реализации изделий и услуг, принимаемой за 100%? Виды затрат* % 01 02 10 * Ср. с табл. 3. 6. ОТЧЕТНОСТЬ В документах, которые Вы получаете вместе с финансовой бухгалтерией, предприятие (фирма) рассматривается как единое целое. Оценка разрозненной информации, поступающей в наше 43
распоряжение, невозможна. Анализ отдельных моментов требует предварительной подготовки необходимой для этого инфор- мации. Такая форма оценки деятельности и управления предприяти- ями по единому результату существовала многие годы и даже столетия, с тех пор как в 1494 г. Лукой Пачоли была описана система двойной бухгалтерии. Однако в наше динамичное время необходимы частые изменения производственных программ, тех- нологии производства, клиентуры. Это требует дифференциро- ванного подхода к составу и назначению учетной информации. В единичных случаях можно допустить использование данных системного учета в бухгалтерии лишь на предприятии, специ- ализирующемся на выпуске одного вида продукции, имеющей однородную технологию и организацию сбыта, ориентированной на ограниченное число постоянных клиентов. Здесь можно осу- ществлять управление общими результатами деятельности пред- приятия на основе действующей отчетности, составленной в фи- нансовой бухгалтерии. Во всех других случаях не только крупным предприятиям и концернам, но также мелким и средним фирмам следует выде- лить звенья, которые должны обособленно управляться на ос- нове данных планирования, учета и анализа, характеризующих индивидуальные различия результатов их деятельности. Поэтому необходим второй уровень отчетности предприятия, который позволил бы помимо общих результатов коммерческой деятель- ности дать информацию о результатах работы его подразделе- ний, разбитых с точки зрения ведения учета на звенья. Это выглядит так, как будто мы имеем две разные фирмы, где учет ведется раздельно, но эти фирмы не являются отдельными юри- дическими лицами, их финансовые бухгалтерии не разграничены, обособленно учитываются только доходы и расходы производст- венной деятельности. Благодаря последнему обстоятельству по- являются различные центры учета. Отчетность на втором уровне можно формировать по следу- ющим принципам: по продукции и ее группам; по клиентам (покупателям) или их группам; по сферам ответственности на самом предприятии. Разделение результатов на втором уровне по продукции целе- сообразно в тех случаях, когда для отдельных групп изделий, работ и услуг структуры затрат сырья, технология изготовления, база калькуляции или конъюнктура спроса различны. Членение по сферам ответственности приемлемо тогда, ког- да выполняются следующие условия: организационным планом четко определены функциональные сферы, несущие определен- ную ответственность; ожидается территориальное деление об- 44
ласти сбыта; существуют различные производственные участки или цехи (заводы); разными производственными процессами управляют разные ответственные лица или же имеются различ- ные организации по сбыту. Разделение по клиентам рекомендуется в тех случаях, когда у фирмы есть различные пути сбыта, разные возможности решения задач реализации продукции. Оно оправдано и тогда, когда налицо большие различия в финансовых возможностях клиентов, когда с некоторыми из них сложились особые деловые отноше- ния или им предоставляются дополнительные услуги. Эти и другие различия делают целесообразным ведение учета по груп- пам клиентов. Опыт показал, что при анализе отчетности на втором уровне необходимо соблюдать два правила: 1) никогда не смешивать три принципа дифференциации, о которых мы говорили выше, в одной системе, так как в дальнейшем это может привести к возникновению логических неувязок; 2) сконцентрировать свое внимание на главном принци- пе. Число групп, которые образуются, не должно пре- вышать пяти. Фирма Starkfried выбрала для себя разделение по группам продукции, чтобы уделить должное внимание четырем различ- ным исторически сложившимся сферам. Хорошо, что это раз- деление одновременно позволяет проводить классификацию по группам клиентов, но основным группировочным признаком яв- ляется все же продукция. Ядро данной системы функций, завися- щих от выпуска продукции (например, управление, текущий ре- монт, закупки и т.д.), составляет центральная сфера, в результате чего сумма итогов по четырем видам продукции вместе с итогом по этой сфере опять становится равной общему итогу деятель- ности предприятия. Если же предложения Вы хотите использовать на своем пред- приятии, то Вам поможет рис. 3. Прежде чем решить, по какому принципу построить свою отчетность, проанализируйте другие альтернативы. Подумайте еще раз, как на Вашей фирме можно классифицировать отдель- ные результаты по продукции, сферам ответственности и клиен- туре. Число подгрупп, повторяем, не должно превышать пяти. Время, которое потребуется для разработки такой системы на Вашей фирме, используйте для обсуждения с коллегами и сотруд- никами вариантов подразделения отчетности по другим принци- пам и выбора наилучшего пути на будущее. 45
f по группам продукции Предприятие в целом I членение 1-й уровень отчетности по сферам ответственности по группам клиентов 2-й уровень отчетности Б В А Рис. 3. Структура отчетности Для тех, кто всерьез заинтересован в оптимизации показа- телей второго уровня отчетности, интерес представляет еще одно соображение. Мы имеем возможность обособить два вида ре- зультатов хозяйственной деятельности: 1) результаты по определенным видам деятельности (оборо- ты по торговым операциям, выпуск продукции, производствен- ные услуги, сервис). Эти сферы деятельности мы называем цент- рами прибыли. Здесь формируются, создаются и частично рас- ходуются суммы покрытия; 46
2) сферы деятельности, которые требуют только затрат, на- пример, руководство предприятием или пожарная охрана, где более высокая производительность (тушение пожаров), вряд ли в интересах предприятия. Эти единицы учета мы называем цент- рами затрат, поскольку здесь мы только контролируем затраты (на фирме Starkfried общий центр затрат называют «Централ»). Для Вашей системы отчетности сейчас важно определить, в каких подразделениях Вашего предприятия ведется только исчис- ление затрат без учета объема выполненной работы и оказанных услуг. Зафиксируйте Ваши предварительные соображения: 1) 2) 3) 4) 5) 7. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В процессе принятия решения о переходе предприятия на систему, описанную в предыдущем разделе, участвуют по мень- шей мере три лица (или группы лиц): предприниматель (ад- министрация), бухгалтер (бухгалтерия) и советник по налоговым вопросам. Нам необходимы помощь и внутренняя готовность участво- вать в общем деле, чтобы избежать недоразумений и конфликтов. В ходе внедрения данной системы все, кто участвует в ее разработ- ке и приложении на практике, должны находиться «в одной лодке», грести в одном направлении, сотрудничать, вступать в диалог друг с другом и вместе учиться. При взаимном согласии им будет легче решать свои задачи на пользу предприятия, принимать однознач- ные решения, периодически готовить для системы управления необходимые данные. К ним мы обращаемся с посланиями. Дорогой предприниматель, дорогой менеджер! Предварительный анализ и размышления о делах Вашей фир- мы и существующей организации отчетности для принятия упра- вленческих решений привели нас к выводу о том, что Вашему предприятию необходим переход на более современную систему управления производством. Эта система должна помочь Вам в наше бурное время более уверенно и оперативно принимать решения по управлению, кото- рые вследствие многообразия факторов, на них влияющих, ста- новятся все сложнее. Система управления, базирующаяся на но- 47
вой отчетности, должна облегчить Вам не только процесс приня- тия решений, но и контроль за тем, насколько то или иное решение способствует достижению поставленной цели. Эта систе- ма должна помочь Вам сформулировать цели, обсудить их с сотрудниками и подчинить деятельность всего предприятия их достижению. Новая система отчетности должна также показать, когда воз- никают моменты опасности, появляются отклонения, которые сигнализируют о необходимости изменений. Тогда Вы вместе с коллегами и сотрудниками сможете попытаться правильно отре- агировать на отклонения, устранив нежелательные. Отклонения плана (желаемого) от фактического положения (достигнутого) являются основными сигналами для принятия необходимых решений. Возможны три трактовки этих откло- нений. 1. Использовать данные об отклонениях для поиска винов- ных, чтобы показать им их ошибки, при анализе которых они сделают для себя соответствующие выводы. 2. Прореагировать на эти отклонения по-деловому, совер- шенно нейтрально: надо действовать и принимать решения. Рас- хождения являются сигналами (наибольшее внимание, естествен- но, мы уделяем тревожным сигналам), что в экономике фирмы что-то не в порядке. 3. Рассматривать информацию об отклонениях как вспомога- тельное средство, как подарок, который Вам сделала система учета и отчетности, как послание, в котором говорится о необ- ходимости что-то изменить, дабы избежать еще больших от- клонений. Положительное качество системы контроллинга заключается в том, что она позволяет конструктивно использовать данные об отклонениях как вспомогательное средство. Точно так же и симп- томы болезней помогают нам правильно ориентироваться в заболевании и обезопасить наш организм. По сути дела за выяв- ленные отклонения мы должны быть благодарны, поскольку они своевременно показывают нам, как предотвратить еще больший ущерб. В разделе 2 главы А Вы назвали три самые важные проблемы, которые должна решить новая система управления. Это важней- шие цели, достижение которых должна обеспечить новая система отчетности. Кратко охарактеризуйте их, пожалуйста, в своем обращении к тем, чья помощь Вам необходима для развития системы управления. Обращение направьте бухгалтеру, который работает с первичными документами, и консультанту по налого- вым вопросам, который, так же как Вы и Ваш бухгалтер, понима- ет, что данное нововведение необходимо, поскольку отчетность, ориентированная только на внешнего пользователя, какую нам 48
предлагает финансовая бухгалтерия, является необходимой, но недостаточной. Она не удовлетворяет тем требованиям, которые будут предъявлены к Вашему предприятию в зависимости от изменения внешней среды, условий работы и конкуренции. Обсудите эту проблему с Вашими сотрудниками. Лучше сра- зу, до выработки совместного решения, услышать возражения. Иначе потом начнутся недомолвки и отговорки, которые от- рицательно повлияют на работу. Если Вы вовремя не прислуша- етесь к мнению бухгалтера и финансистов, то внедренная Вами система не будет нормально функционировать. Для предварительной работы Вам необходимы время и силы, терпение, выдержка и стойкость. Наши наилучшие Вам поже- лания. Ваши Рудольф Манн и Эльмар Майер Уважаемый бухгалтер! Мне необходимы Ваши понимание и помощь. Как Вы знаете, мы уже давно задаемся вопросом, нужна ли нам в дополнение к нашей финансовой бухгалтерии и связанной с ней системе информации внутренняя система отчетности для организации производства и управления им. Теперь мы утвер- дились в ее необходимости. Свою финансовую бухгалтерию мы хотим дополнить системой контроллинга, перед которой стоят следующие главные задачи: 1) 2) .............................................................. 3) ................................................................. Я понимаю, что внедрение новой концепции без Вашей готов- ности к совместной работе и активной помощи не состоится. Вы спросите, для чего все это нужно. Может быть, это давле- ние извне, идея «новой метлы» или дань моде? Ведь до сих пор все функционировало нормально, предприятие вполне обходи- лось информацией нашей финансовой бухгалтерии. Мы всегда сотрудничали с ней, сообща анализировали результаты и делали выводы. Почему же теперь этого недостаточно? Как правило, новое входит медленно, зачастую его даже не замечают. Но однажды наступает момент, когда становится ясно: что-то должно быть по-другому, что-то нужно менять. Сейчас этот момент наступил у нас, что-то следует изменить в нашей системе управления. Условия на рынке стали жестче, наша 49
фирма выросла, соперничество конкурентов усилилось, увеличи- лось количество решений, и мы должны действовать быстрее, чем раньше. Одновременно улучшились методы производства продукции, поэтому сегодня не нужно больше ориентировать отчетность только на соблюдение установленных законом форм и методов, а необходимо создать систему учетной информации, связанную с конкретными видами продукции, эффективностью их реализации на рынке сбыта, оценкой экономичности работы структурных подразделений. Для этого нужна отчетность, харак- теризующая раздельные, сравниваемые один с другим итоги. Кроме того, бухгалтерия должна заниматься анализом имею- щейся документации и отчетов, который сейчас в принципе про- водится задним числом. Даже если бы мы работали с плановыми показателями, пере/1 нами всегда стояла бы проблема: эта информация представлена так, что она йе может дать прямого ответа на наши вопросы. Поэтому я прошу, чтобы Вы поняли: мы и впредь будем интен- сивно развивать и использовать то, что у нас сейчас есть, но кроме того, нам нужно что-то новое, что позволит сохранить имеющееся и поможет нашему предприятию лучше справиться с поставленными перед ним задачами. Я прошу также, чтобы Вы продолжили наш разговор с кон- сультантом по налоговым вопросам и с теми, кого мы, возмож- но, должны еще убедить в нашей правоте. Наш новый шаг — это вызов нам обоим, обоим лично. Не только мне как предпринимателю, но и Вам, чтобы мы могли соответствовать новым требованиям, перестроить свою работу и пополнить свои знания. Одновременно это шанс для Вас остаться на высоте положения — на высоте развития экономики и ор- ганизации производства. И в то же время это шанс для Вас еще раз убедиться, что и впредь Вы будете соответствовать требова- ниям нашей фирмы или какой-то другой компании. Рассчитываю на Вашу поддержку и заранее благодарен. Ваш предприниматель • Уважаемый консультант по налоговым вопросам! Вы, наверное, удивитесь, получив от меня частное письмо Речь идет о моей личной просьбе. После тщательного анализа деятельности нашего предпри- ятия решено дополнить финансовую бухгалтерию и связанную с ней информационную систему системой управленческого учета Мы называем это концепцией контроллинга, или своего рода контуром регулирования, при помощи которой можно было бы: 50
1) составлять планы; 2) регулярно за определенные периоды (пока поквартально) сравнивать фактические результаты с плановыми показателями; 3) выявлять отклонения между планом и достигнутыми ре- зультатами, чтобы своевременно принимать решения о предотв- ращении нежелательных тенденций. Концепцию контроллинга мы хотим использовать не только для предприятия в целом, но и для установления второго уровня отчетности, чтобы можно было отразить многообразие направ- лений хозяйственной деятельности нашей фирмы. Методы реализации этой концепции, как показал опыт крупных предприятий, уже давно применяются на практике. В простой прагматической форме они могут использоваться и у нас. Я убежден, что мы не проводим эксперимент и не поднимаем целину. Это наверняка представляло бы для нас определенный риск. Для перехода к новой системе нам необходима Ваша под- держка. При этом хотелось бы использовать те же данные, которые поступают в нашу бухгалтерию сейчас, но в другой форме. Необходимо перегруппировать счета затрат и резуль- татов, чтобы важнейшие для предприятия данные получать в более сжатой и целенаправленной форме. Для этого Вы должны поддержать нас при решении данного вопроса, а также согла- ситься с тем, что следует сохранить неизменными некоторые счета для сравнения за ряд лет. Нам нужна Ваша помощь в сооружении «моста сверки», который переброшен от результатов хозяйственной деятельности предприятия к результатам, кото- рые мы получаем в бухгалтерии на счете прибылей и убытков. Вы можете спросить, для чего все это, почему сейчас мы вдруг захотели чего-то другого, ведь до сих пор хватало информации, предоставляемой нашей финансовой бухгалтерией и системой электронной обработки данных. Необходимость нововведений в учете обусловлена тем, что постепенно выросла потребность в иной, более соответствующей нашим запросам информации. При последнем обсуждении итогов работы фирмы, выявленных на счете прибылей и убытков за прошлый год, нам стало ясно, что это нас уже не удовлетворяет, что объем информации должен быть больше и сведения должны быть другого рода, чтобы мы имели полное представление о положении дел в структурных подразделениях нашего предприятия и оперативно анализиро- вали причины отклонений для своевременного их устранения. Я проинформировал Вас о наших намерениях, потому что хотел бы с самого начала заручиться Вашей поддержкой. Я прошу Вас отнестись позитивно к нашему предложению. Заранее Вас благодарю. Ваш предприниматель
Глава Б ВНЕДРЕНИЕ Внедрение системы контроллинга требует проведения 8 эта- пов подготовительных работ: I) дифференциация видов затрат; 2) определение второго уровня отчетности; 3) организация учета доходов и затрат; 4) разработка годового плана; 5) постановка цели; 6) составление планов для подразделений; 7) поквартальное планирование; 8) расчет основных показателей для калькуляции. Рассмотрим их более внимательно. 1. КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ Первой ступенью для введения системы контроллинга являет- ся определение учетных позиций (строк), которые в нашей после- дующей отчетности должны содержать главную информацию. Это прежде всего виды затрат, которые мы подробно рассмот- рим. Для их дифференциации есть два основных правила: 1) не слишком углубляйтесь в детали, ограничивай- тесь максимально 10 видами затрат; 2) при учете затрат по видам принимайте во внимание возможности их отнесения на те или иные избранные вами учетные подразделения (виды продукции, места затрат или клиентов). Мы различаем: производствен- ные расходы, зависящие от объема деятельности; за- траты на организацию и подготовку группы I, учиты- ваемые в составе издержек, относимых на подразделе- ния, и затраты на организацию и подготовку группы II, не учитываемые в составе издержек конкретных учетных подразделений. 52
Теперь вернемся к предварительным положениям, которые мы определили в главе А (разделы 3 и 5). Для группировки издержек по 10 важнейшим видам применяются следующие кри- терии. 1. Рассматривайте те виды затрат, которые на Вашем пред- приятии имеют наибольшее стоимостное значение. Долю таких затрат определяют следующим образом: общую выработку (если она не известна, то оборот-нетто) приравнивают к 100% и высчи- тывают процентную ставку отдельных видов затрат. Необходи- мую информацию для первого обзора даст счет прибылей и убытков, более точные данные можно получить, изучив счета 4-го класса. Консультант по налоговым вопросам или бухгалтер Вам в этом поможет. 2. Определите, являются ли эти самые большие в стоимост- ном отношении виды затрат одновременно самыми важными. В каждой отдельной ситуации необходимо принимать во внимание совершенно разные виды расходов, имеющих большое значение для данного случая. К ним обычно относят затраты, подвержен- ные сильным колебаниям, которые, хотя Вы, может быть, не увязываете их с объемом производства, оказались гораздо выше, чем у конкурирующих фирм. Сюда же следует включить те виды затрат, по которым Ваша фирма может иметь преимущества в конкурентной борьбе; их нужно постоянно держать в поле зре- ния. В любом случае в качестве статей затрат в новой отчетности целесообразно выделить особенно важные для Вас издержки. 3. В бланк заносите не более 10 видов затрат. Для детального анализа у Вас всегда под рукой имеются точные данные бухгал- терии. Здесь речь идет об общей возможности быстро получить отчетность, позволяющую сделать аналитический обзор, кото- рый должен показать важнейшие процессы на предприятии с точки зрения оценки соотношения затрат и результатов. 4. Объедините все, что можно сгруппировать. Например, за- траты на социальную сферу целесообразно отнести к затратам на заработную плату, так как они непосредственно зависят от нее. Плату за перевозку грузов, упаковку и прочие затраты по сбыту можно представить как «Затраты к распределению между това- рами», как это сделано на фирме Starkfried. Арендную плату, затраты на ремонт, отопление, электроэнергию и на уборку производственных помещений можно объединить в один вид: «Затраты на содержание производственных помещений». Однако если, как на фирме Starkfried, арендная плата весьма существен- на, ее следует учитывать отдельно. 5. Выясните, как лучше вести учет этих затрат. Различайте: производственные затраты, к которым относятся все расходы по тому или иному заказу, которые увеличиваются либо умень- шаются в зависимости от его величины; 53
Таблица 4 Номенклатура счетов фирмы Starkfried для новой системы отчетности Номер строки Счет Счет 1993 г. Стандартная номенклатура счетов системы обработки данных DATEV SKR (03) 1993 Произ- водствен- ные затра- ты, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы I, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы II, тыс. марок Исходные величины А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 01 02 Г 8000 Выручка с оборота: 2264,8 03 г 8010 готовые товары и продажа поку- пателю 82,4 04 8011 готовые товары 59,8 05 8012 продажа непосредственно покупа- телю 22,6 06 07 г 8020 Выпуск продукции: 1447,2 > стр. 1 08 8021 изделий центра прибыли I 468,0 09 8022 изделий центра прибыли II 733,2 10 8023 изделий центра прибыли III 246,0 И 12 г 8030 Выручка от услуг: 579,8 13 8031 центра прибыли I 500,8 14 8032 центра прибыли III 79,0 15 16 г 8090 Прочая выручка: 155,4
Номер строки Счет Счет 1993 г. Стандартная номенклатура счетов системы обработки данных DATEV SKR (03) 1993 А 1 2 3 17 8094 центра прибыли I 18 8092 центра прибыли II 19 8093 центра прибыли III 20 8099 всех центров прибыли 21 Г 8700 Факторы уменьшения прибыли: 22 8730 сконто (скидка при платеже налич- ными или до срока) 23 8731 сконто центра прибыли I 24 8732 сконто центра прибыли II 25 8733 сконто центра прибыли III 26 8734 сконто центра прибыли IV 27 8739 сконто всех центров прибыли 28 г 8740 Бонусы: 29 8741 бонусы центра прибыли II 30 8770 СКИДКИ 31 X 2410 Убытки от долговых обязательств: 32 2401 центра прибыли I 33 24011 центра прибыли!! 34 24012 центра прибыли III 35 X 7000 Полуфабрикаты:
Произ- водствен- ные затра- ты, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы I, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы II, тыс. марок Исходные величины 4 5 6 7 8 9 10 59,6 10,8 85,0 П 45,4 28,0 19,0 5,6 1,4 2,0 17,4 17,4 9,0 6,8 2,2 5,2 стр.1 стр. 2
Номер строки Счет Счет 1993 г. Стандартная номенклатура счетов системы обработки данных DATEV SKR (03) 1993 А 1 2 3 36 7021 центра прибыли I 37 7022 центра прибыли II 38 7023 центра прибыли III 39 7024 центра прибыли IV 40 7099 прочие полуфабрикаты 41 Г 7100 Готовые изделия: 42 7110 центра прибыли I 43 7111 центра прибыли II 44 7112 центра прибыли III 45 7113 центра прибыли IV 46 7199 Прочие готовые изделия 01 г 4000 Расход материалов: 02 4010 по центру прибыли I 03 4020 по центру прибыли II 04 4030 по центру прибыли II 05 4040 по центру прибыли IV 06 4041 по центру прибыли V 07 4042 по центру прибыли VI 08 4050 вспомогательные и производствен- ные материалы 09
Продолжение Произ- водствен- ные затра- ты, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы I, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы II, тыс. марок Исходные величины 4 5 6 7 8 9 10 5,2 9,8 стр. 6 стр.4 Свидетельство о получе- нии материала. В объекте исследования — равенство стоимости 9,8 694,8 216,6 297,8 128,2 35,2
Номер строки Счет Счет 1993 г. Стандартная номенклатура счетов системы обработки данных DATEV SKR (03) 1993 А 1 2 3 10 4081 Услуги со стороны: по центру прибыли I 11 4082 по центру прибыли II 12 4083 по центру прибыли III 13 4084 по центру прибыли IV 14 15 4090 Расходы по доставке товаров: 16 4091 центра прибыли I 17 4092 центра прибыли II 18 4093 центра прибыли III 19 4094 центра прибыли IV 20 Г 4100 Заработная плата и оклады: 21 4101 заработная плата, включая плату за временную работу 22 4102 жалованье 23 4110 заработная плата основных произ- водственных рабочих 24 4120 жалованье 25 4125 прибавка к окладу на содержание су- пруга (супруги) 26 X 4130 Расходы на социальные нужды, пре- дусмотренные законодательством:
Произ- водствен- ные затра- ты, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы I, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы П, тыс. марок Исходные величины 4 5 6 7 8 9 10 6,6 10,4 637,6 417,0 220,6 стр. 6 стр. 8 стр. 12 Закупки и стоимость по- требления товара Текущие ведомости Процентная оценка 320,8 178,4 12,0
ОС Номер строки Счет Счет 1993 г. Стандартная номенклатура счетов системы обработки данных DATEV SKR (03) 1993 А 1 2 3 27 4131 заработная плата 28 4132 жалованье 29 4138 взносы в общество предпринимате- лей 30 4140 Добровольные социальные затраты: 31 4141 заработная плата 32 4142 жалованье 33 4170 Пожертвования: 34 4171 заработная плата 35 4172 жалованье 36 4190 Плата за временную работу: 37 4191 средства на выплату за временную работу 38 4192 налоги с платы за временную рабо- ту 01 X 4200 Затраты на содержание производст- венных помещений: без арендной платы 02 4210 арендная плата 03 4230 отопление (20%) 04 4240 газ, электроэнергия, вода 05 4241 электроэнергия 06 4242 вода 07 4250 затраты на уборку крытых помеще- ний 08 4260 текущий ремонт производственных помещений 09 4280 прочие затраты на содержание про- изводственных помещений
Продолжение Произ- водствен- ные затра- ты, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы 1, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы 11, тыс. марок Исходные величины 4 5 6 7 | 8 | 9 | 10 54,2 1,4 30,2 стр. 16 86,0 50,4 26,4 36,8 3,8 8,8 10,2 стр. 15 По квадратным метрам
Номер строки Счет Счет 1993 г. Стандартная номенклатура счетов системы обработки данных DATEV SKR (03) 1993 А 1 2 3 10 Е 4300 Налоги и отчисления: 11 4320 промысловый налог 12 4360 страховые платежи 13 4380 взносы 14 4390 прочие отчисления 15 16 Е 4500 Транспортные расходы: 17 4510 налоги на грузовые автомобили 18 4520 страховка грузовых автомобилей 19 4530 издержки производства автохозяйст- ва 20 4540 ремонт автомашин 21 4570 затраты на привлечение транспорта со стороны 22 4580 прочие затраты автохозяйства 23 24 Е 4600 Затраты на рекламу и командировки: 25 4610 затраты на рекламу 26 4630 подарки
Произ- водствен- ные затра- ты, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы I, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы II, тыс. марок Исходные величины 4 5 6 7 8 9 10 стр. 22 43,8 В центр затрат В центр затрат, лучше в группу продуктов в соответствии с путевым листом В центр затрат 28,2 9,8 5,8 стр. 17 61,6 21,4 2,2 10,8 21,8 18,6 8,2 стр. 22 17,8 0,5
Номер строки Счет Счет 1993 г. Стандартная номенклатура счетов системы обработки данных DATEV SKR (03) 1993 А 1 2 3 27 4660 представительские расходы 28 4650 расходы на прием (делегаций, го- стей) 29 4660 командировочные расходы работаю- щих 30 4670 командировочные расходы предпри- нимателей 31 32 Г 4700 Затраты на отпуск товаров: 33 4710 упаковочный материал 34 4711 по центру прибыли I 35 4712 по центру прибыли II 36 4713 по центру прибыли III 37 4714 по центру прибыли IV 38 01 02 4730 Плата за провоз грузов: 03 4731 по центру прибыли I 04 4732 по центру прибыли II 05 4733 по центру прибыли III 06 4734 по центру прибыли IV 07 08 4760 Комиссионные услуги за продажу:
Продолжение Произ- водствен- ные затра- ты, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы I, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы 11, тыс. марок Исходные величины 4 5 6 7 8 9 10 3,1 В соответствии с конти- ровкой финансовой бухгалтерии 27,4 стр. 9 5,2 10,2 11,6
о Номер строки Счет Счет 1993 г. Стандартная номенклатура счетов системы обработки данных DATEV SKR (03) 1993 А 1 2 3 09 4761 по центру прибыли I 10 4762 по центру прибыли II 11 4763 по центру прибыли III 12 13 4764 по центру прибыли IV 14 4790 Затраты на поручительства: 15 4791 по центру прибыли I 16 4792 по центру прибыли II 17 4793 по центру прибыли III 18 19 4794 по центру прибыли IV 20 X 4800 Ремонт и содержание: 21 4801 по центру прибыли I 22 4802 по центру прибыли II 23 4803 по центру прибыли III 24 4804 по центру прибыли IV 25 4805 по другим центрам 26 27 Е 4824 Текущие амортизационные отчисле- ния 28 Г 4855 Амортизация репутации фирмы
Произ- водствен- ные затра- ты, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы I, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы II, тыс. марок Исходные величины 4 5 6 7 8 9 10 11,6 0,4 стр. 9 0,4 23,4 В соответствии с конти- ровкой финансовой бухгалтерии стр. 9 7,4 12,8 1,8 1,4 32,0 стр. 18 В соответствии с уче- том основных средств 7,0
Номер строки Счет Счет 1993 г. Стандартная номенклатура счетов системы обработки данных DATEV SKR (03) 1993 А 1 2 3 29 30 4900 Прочие производственные затраты: 31 4910 почтовые сборы 32 4920 на телефон 33 4925 на телетайп 34 4930 на канцелярские принадлежности 35 4950 на получение консультации, а также судебные издержки 36 4955 на организацию бухгалтерского учета 37 4970 издержки денежного обращения 38 39 4980 на прочие нужды производства 01 02 4985 Инструменты и малые приборы 03 4989 Прочие затраты
Продолжение Произ- водствен- ные затра- ты, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы I, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы II, тыс. марок Исходные величины 4 5 6 7 8 9 10 88,8 6,6 21,6 2,9 5.9 9,2 8.9 1,8 10,6 стр. 19 В центр затрат стр. 19 12,3 9,0
Номер строки Счет Счет 1993 г. Стандартная номенклатура счетов системы обработки данных DATEV SKR (03) 1993 Произ- водствен- ные затра- ты, тыс. марок А 1 2 3 4 04 Калькуляционные расходы: 05 4990 калькуляционная заработная плата предпринимателя 120,0 06 4991 калькуляционная арендная плата 07 4992 калькуляционные проценты на сред- ства производства 40,8 08 4993 калькуляционные амортизационные отчисления 09 Средства производства 10 4993 Здания: 11 4994 калькулируемые накидки к цене за риск 12 4995 калькуляционные проценты на не- движимость 170,8
Затраты на органи- зацию группы I, тыс. марок Затраты на органи- зацию группы II, тыс. марок Исходные величины 5 6 7 8 9 10 стр. 12 стр. 13 184,2 145,2 39,0 стр. 13 стр. 18 В центр затрат согласно картотеке основных фондов По квадратным метрам
затраты на организацию и подготовку группы I, которые без сложного анализа можно распределять по подразделам будущей отчетности; затраты на организацию и подготовку группы II, в которой распределение по подразделам было бы произвольно; лучше всего эти затраты объединить в одном центре затрат «Централ». 6. Все остальные затраты, которые нельзя объединить в этих важнейших 10 группах, соберите в одну-две группы, предпоч- тительнее в группы «Затраты на организацию и подготовку группы!» и «Затраты на организацию и подготовку группы II». Внесите эти виды затрат в бланк (табл. 4). По различным группам издержек (производственные затраты и затраты на подготовку группы I) подсчитайте промежуточную сум- му. На каждом счете Вашей номенклатуры счетов укажите номер строки. Тем самым Вы получите схему для последующей группи- ровки затрат (в табл. 4 это показано на примере фирмы Starkfried). Затем Вы должны разнести все виды затрат, учтенных в разрезе используемой на предприятии номенклатуры счетов, по позициям отчета. Другими словами, каждая позиция номенклату- ры счетов должна иметь номер строки Вашей новой отчетности, в которой осуществляется группировка затрат по видам. Пример фирмы Starkfried служит для Вас лишь ориентиром. Предложите свою группировку затрат по видам, целесообразную для Вашего предприятия. Пояснения к стандартной номенклатуре счетов (03) 1993 систе- мы обработки данных DATEV SKR (см. табл. 4). При расчете ставок покрытия исходим из того, что все затраты можно подра- зделить на две большие группы: во-первых, издержки, которые будут непосредственно отнесены на носители и места возникнове- ния затрат; во-вторых, совокупные затраты, которые нужно рас- пределять пропорционально избранной базе (например, квадрат- ным метрам площади производственных помещений или про- центным ставкам заработной платы). Итак, мы получили следующие виды затрат: 1) затраты, зависящие от объема деятельности, которые мо- жно непосредственно относить на носители и места возник- новения. Они равнозначны производственным затратам для центра прибыли; 2) затраты, не зависящие от объема деятельности, но которые можно непосредственно относить на виды продукции, покупа- телей и места возникновения расходов. Они равнозначны затра- там на организацию группы I, относимым на центр прибыли; 3) затраты, не зависящие от объема деятельности, но которые можно непосредственно относить на места возникновения или общий центр расходов («Централ») только как совокупность издержек. 64
В нашем примере мы группируем виды затрат исходя из действующей на предприятии номенклатуры счетов и структуры счета прибылей и убытков фирмы Starkfried. Последний состоит из 25 строк и отражает производственные затраты, расходы на организацию группы I и группы II. При классификации затрат доминирующим является принцип причинно-следственных связей: на носители и места возникнове- ния затрат (центры прибыли) необходимо относить только те затраты, которые с ними связаны. Чтобы разрабатывать дальше систему контроллинга приме- нительно к Вашему предприятию, изучите следующие классы счетов: класс 2 — здесь нас интересуют лишь счета 2220 имуществен- ного налога и 2375 поземельного налога; класс 3 — счета поступления товаров; класс 4 — счета производственных затрат; класс 8 — счета выручки. В своей номенклатуре счетов отметьте крестиками виды за- трат, учет которых Вы ведете. Одновременно занесите отдельные расходы в одну из колонок производственных издержек или затрат на организацию группы I или II (колонки г, д, е). Для важнейших видов затрат рекомендуется делать отметки с кратким обоснованием, чтобы можно было повторить группи- ровку. 8000—8099. Счета выручки для учета объемов продукции и услуг торговли или производства. Счета дифференцированы в зависимости от содержания отчетности тех или иных подразделе- ний предприятия. 4000—4094. Накладные и другие первичные документы на поступление и отпуск материалов и товаров дают исходные сведения, которые после группировки нужно прямо учесть но носителям и местам возникновения затрат. На малых предпри- ятиях часто стоимость покупки товара приравнивается к сто- имости его потребления. Услуги со стороны и затраты на достав- ку учитываются ими как закупка материалов. 4100—4199. Заработная плата, включая плату за временную работу (счет 4101), в стр. 8 объединяется с установленными законом обязательными или добровольными выплатами на со- циальные нужды. Жалованье с предусмотренными и не предус- мотренными законом доплатами отражается по стр. 12. Затраты на содержание персонала по стр. 8 учитываются в размере начисленной заработной платы основных производст- венных рабочих и входят в производственные расходы, завися- щие от занятости. Заработную плату относят на те или иные носители затрат на основании данных расчетных листков и дру- гой первичной документации. 3 Зак. 868 65
Жалованье и заработную плату предпринимателя следует учитывать или по «Централу», или непосредственно по группам продукции. 4200—4280. Для сравнения плановых показателей с фактичес- кими и анализа отклонений в соответствии с принципом причин- но-следственных связей расходы на содержание производствен- ных помещений подразделяем по стр. 15 (затраты на содержание производственных помещений и электроэнергию без арендной платы) и стр. 16 (арендная плата). 4300—4390. Налоги и отчисления группируем в стр. 22 и в общей сумме списываем на центр издержек. 4500—4580. Транспортные расходы, примерно 2,5% от оборо- та, в общей сумме учитываем по центру затрат «Централ». Правильное отражение результатов деятельности единиц или подразделений транспорта предполагает упорядоченное ведение путевых листов. 4600—4685. Затраты на рекламу и командировки в общей сумме учитываются по центру затрат. Регистрация затрат по структурным единицам предприятия, осуществляемая на основа- нии данных отчетов о командировочных расходах, более пра- вильная и логичная, но и более трудоемкая. 4700—4794. Затраты на отпуск товаров можно непосредствен- но относить на группы продукции по контировке финансовой бухгалтерии. Отраженные по стр. 9, они входят в производствен- ные затраты. 4800—4815. Расходы на ремонт и содержание основных средств посредством контировки счетов-фактур первичных до- кументов также могут быть включены непосредственно в себе- стоимость группы продукции. 4820—4890. Все амортизационные отчисления отражаются по стр. 18. Их величину можно исчислить по данным учета основных средств. Фирма Starkfried для упрощения учета приравнивает величину износа основных средств к калькуляционным амор- тизационным отчислениям. 4900—4985. Прочие производственные затраты учитываются по «Централу». При росте затрат на инструменты и малые приборы (счет 4985) рекомендуется эти издержки непосредствен- но относить на себестоимость отдельных единиц продукции (услуг) или места затрат. 4990—4994. Калькуляционные расходы (проценты и аморти- зационные отчисления) соответствуют балансовым затратам и поэтому в сумме сверочного итога не отражаются. Заработная плата предпринимателя — калькулируемая вели- чина, она не предусматривается в счете прибылей и убытков бухгалтерии. Чтобы точнее можно было определить влияние 66
банковских процентов на формирование цены, в стр. 13 они рассмотрены обособленно. Система учета основных средств при помощи компьютера будет введена позже. 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВТОРОГО УРОВНЯ ОТЧЕТНОСТИ На втором этапе определяется структура нашей будущей от- четности. Это означает, что общий итог производственно-хозяй- ственной деятельности в отчетности второго уровня нужно от- разить по формирующим его элементам и промежуточным (част- ным) результатам. Подготовительную работу мы уже описали в главе А, раздел 6, где показали, как может выглядеть подразделение частных результатов хозяйственной деятельности по видам про- дукции, сферам ответственности или клиентам. Это приводит к выделению на предприятии учетных подразделений, информация по которым позволяет более правильно организовать управле- ние. Для того чтобы соответствующим образом подразделить и отчетность, проделайте следующее: 1) проверьте рассмотренную в главе А, раздел 6, детализа- цию отчетов, измените ее после обсуждения с коллегами и со- трудниками; 2) определите, какие из возможностей дифференциации учета являются для Вас важными, второстепенными и несуществен- ными; 3) на первой ступени реализации новой концепции контрол- линга выберите наиболее важные подразделения и объекты учета. При первых попытках внедрения не ставьте себе слишком слож- ных задач. В дальнейшем у Вас всегда будет возможность усовер- шенствовать свою концепцию, особенно если Вы используете персональный компьютер; 4) подразделите Ваше предприятие на единицы. Ограничьтесь максимум пятью подразделениями. Результаты деятельности этих единиц в сумме должны равняться общему результату. «Централ» реализует все функции, выполняемые единицами, на которые подразделено предприятие; 5) назначьте ответственных за эти отдельные результаты. Речь идет о том, что Вы и Ваши сотрудники должны так раз- делить ответственность, чтобы каждый отвечал за свою конкрет- ную часть. Однако это не значит, что он не должен заниматься другими делами. Позже, когда Ваша фирма станет чуть больше, Вы увидите, насколько такое разделение ответственности целесо- образно, и разработаете структуру управления в Соответствии с этим. Возможно, размышления о носителях ответственности на- з* 67
Наша схема деления; Г~1 по сферам ответственности П по продуктам и их группам выберите один вариант О предприниматель(центр прибыли, центр затрат) Рис. 4. Дифференциация отчетности в системе контроллинга по сферам ведут Вас на мысль о другом делении предприятия, которое поможет сделать систему контроллинга еще эффективней; 6) определите теперь свою систему отчетности, заполнив схе- му на рис. 4. На рис. 4а показано, как это сделано на фирме Starkfried. Наша схема деления: группа продуктов (= одновременно группа клиентов) 1. Starkfried KG 2. Г. Штаркфрид 3. Предприятие 1. Металлооб- работка 2. Ф. Мюльбах 3. Центр при- были 1.Электропрс мы тленность 2. Ф. Хауфе 3. Центр при- были - 1.Элетроника 2. Е. Ярмаркт 3. Центр при- были — 1. Потребител ские товары 2. А. Штрекер 3. Центр при- были Г 1. "Централ” 2. Штаркфрид 3. Центр зат- рат Рис. 4а. Дифференциация отчетности в системе контроллинга на фирме Starkfried 68
Таблица 5 Единица учета Доходы/затраты Пред- приятие в целом 1-я сту- пень Подразделения 2-я ступень 3-я ступень подразделе- ния 1—4 «Централ» — центр прибыли или затрат заказы/продукт клиенты/по- купатели Обороты по счетам -> непосредст- венно в % или непо- средственно непосредст- венно непосредст- венно Производственные затраты, завися- щие от объема деятельности —> непосредст- венно в % или непо- средственно непосредст- венно непосредст- венно Затраты на организацию группы I -> по коду по коду в % к производст- венным затратам по калькуляции в % Затраты на организацию группы II —> —> непосредст- венно в формы в % к произ- водственным затратам по калькуляции в % .
3. ОРГАНИЗАЦИЯ УЧЕТА ДОХОДОВ И ЗАТРАТ Наша предварительная работа дала следующие результаты. 1. Исходя из номенклатуры счетов мы определили новую структуру данных для нашей системы отчетности. Таким об- разом, найдена форма, в которой объединяются счета этой номе- нклатуры; в отчетности по системе контроллинга число видов затрат не превышает 10—12, и они представлены как расходы различной степени обобщенности. 2. Нам известно, что все затраты необходимо подразделить на три группы: производственные затраты, затраты на организа- цию и подготовку групп I и II. Определим новую структуру отчетности второго уровня для всего предприятия. Здесь нужно остановиться на одной из альтер- натив: сфера ответственности, группа продуктов или группа по- казателей. После предварительной работы следует решить воп- рос о конкретном отнесении планируемых и фактических затрат на выбранные подразделения предприятия. В решении этой проб- лемы может помочь табл. 5. В ее столбцах приведены четыре группы доходов и затрат (обороты по счетам, производственные затраты, расходы на подготовку групп I и II), а по строкам показаны ступени учета: предприятие в целом как первая ступень и подразделения предприятия в качестве второй ступени (сфера, продукт, покупатель). Кроме того, мы используем третью ступень учета, которая для нас не нова: дифференциация по группам покупателей (кли- ентов) и видам продукции (услуг). Первичная единица группиров- ки на второй ступени — отдельный заказ, продукт или клиент. Третья ступень поможет нам в дальнейшем, когда речь пойдет о калькуляции. Если взглянуть на табл. 5, то становится ясно, что на первой ступени формируются доходы и затраты всех четырех видов, и у нас не возникает проблем с их учетом. Обороты от продажи и производственные затраты определя- ются преимущественно на основе принципа локализации, по- скольку они индивидуальны для каждого клиента, заказа или продукта. Исключение составляет «Централ», где такой опреде- ленности нет, поскольку он играет координирующую роль цент- ра прибыли. Если не относить расходы центра на другие струк- турные подразделения, то он может рассматриваться как чистый центр затрат. Затраты на организацию группы II выявляются непосредст- венно на счете «Централ». Их учет и распределение по структур- ным подразделениям были бы нецелесообразны и произвольны. Для распределения остаются те затраты на организацию группы I, которые в случае необходимости могут быть отнесены 70
в центры прибыли пропорционально избранной базе. В резуль- тате точность и достоверность оценки результатов хозяйствен- ной деятельности подразделения предприятия повышаются. Если мы имеем дело с заказами и продуктами, то затраты на организацию групп I и II относятся на их себестоимость по процентной ставке от прямых производственных затрат (подроб- нее об этом см. в гл. В и Г, раздел 1). Таким образом, для системы контроллинга проблема учета затрат состоит в рас- пределении расходов на организацию группы I. Необходимо так сгруппировать эти затраты, чтобы их можно было распределить по вызывающим их факторам, дабы на предприятии могли при- ниматься оптимальные управленческие решения. Прежде чем показать на примере фирмы Starkfried, как рас- пределяются затраты, познакомимся с тремя основными пра- вилами: 1) осуществимость и непрерывность действия важнее точности расчетов; 2) распределение целесообразно только там, где оно позволяет непосредственно принимать решения по ре- зультатам расчетов; 3) следует по возможности использовать меньше раз- личных баз распределения, чтобы постоянно иметь сведения обо всех издержках. Применительно к фирме Starkfried мы ограничились тремя базами распределения: процентное соотношение окладов по штатному расписанию — для распределения доплат, выплачиваемых управленческому пер- соналу; квадратные метры площади административных и производст- венных помещений — для распределения затрат на арендную плату, энергию и на содержание производственных помещений; балансовая стоимость основных средств согласно данным картотеки или инвентаризационной описи на текущий год — для распределения амортизационных отчислений и процентов на ос- новной капитал. Проценты на оборотные средства распределяются пропорци- онально величине их запасов. (Фирма Starkfried не начислила проценты на оборотный капитал, поскольку проценты на привле- ченный капитал почти полностью входят в основной капитал.) В табл. 6 на примере фирмы Starkfried показана структура отчета, состоящего из статей, отраженных в системе контроллин- га по трем ступеням результатного счета. Прямой учет означает, что тот или иной первичный документ контируется непосредст- венно по дебетовому признаку центра прибыли — на заказ, 71
Таблица 6 Изменение затрат и результатов деятельности фирмы Starkfried Стро- ка Дата Функция Сфера/продукт Стоимость Период Показатель Виды затрат и доходов Непосредственно (X); по коду распределения (0) Ступень I: все предприятие Ступень II: подразде- ление Ступень III: заказы, клиенты А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 00 Объем производства, часов продуктивной работы 01 Оборот-брутто без налога на добавленную стоимость непосредственно X X X 02 Факторы уменьшения прибыли непосредственно X X X 03 Оборот-нетто непосредственно X X X 04 Изменение производственных запасов (30.06 и 31.12) непосредственно X X X 05 Общий объем производства непосредственно X X X 06 Расход сырья, материалов и услуги со сторо- ны непосредственно X X X 07 Предварительный итог без стр. 04 = общая прибыль* непосредственно X X X 08 Заработная плата основных производствен- ных рабочих непосредственно X X X 09 Затраты на отпуск товаров непосредственно X X X 10 Производственные затраты (стр. 06+стр. 08+стр. 09) непосредственно X X X И Сумма покрытия 1
А 1 12 Жалованье, заработная плата предпринимателей Л 13 Проценты / 14 Промежуточная сумма стр. 12 и 13 15 Затраты на содержание производственных помещений, энергию без арендной платы 16 Арендная плата 17 Транспортные расходы 18 Амортизационные отчисления 19 Ремонт и прочие затраты 20 ЗАТРАТЫ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ГРУППЫ I 21 Сумма покрытия 2, в марках и % 22 ЗАТРАТЫ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ГРУППЫ II 23 Сумма покрытия 3 = итог деятельности предприятия без стр. 04 24 Сверенный итог = для стр. 04 и т. д. 25 Прибыль/убыток с учетом стр. 04 * Общая прибыль = торговая наценка.
2 3 4 5 6 7 8 9 10 проценты по штатному расписанию X 0 балансовая стоимость основного капитала X 0 потребность, м2 X 0 потребность, м2 X 0 «Централ» X X балансовая стой* мость основного капитала X 0 непосредственно по документам X 0 «Централ» X X только в «Централе» X «Цент- рал» X X
продукт или клиентов. Помимо трех названных исходных вели- чин есть и другие альтернативы. Но в каждом случае важно свести к минимуму число использованных исходных величин. Мы рекомендуем ограничиться пятью базами распределения. Вот некоторые из возможных вариантов: объем произведенной продукции в килограммах, тоннах, гек- толитрах, штуках и т.д.; объем потребления ресурсов в таких же единицах измерения-, стоимость выпущенной продукции или потребления ресурсов; численность сотрудников; нормированный расход в зависимости от установленной мощ- ности (например, для распределения энергии по машинам); кубометры пространства в тех случаях, когда они более при- емлемы, чем квадратные метры; уровень затрат прошлых периодов, расходов в аналогичной отрасли у подобных предприятий и т.д. Если Вы заполнили форму отчетности по образцу, пока- занному в табл. 6, то сможете определить, как учитываются затраты данного вида в конкретном центре прибыли и «Це- нтрале». Наш пример ясно показывает, что речь всегда идет о распределении затрат на организацию группы 1, так как производственные затраты и без того учитываются непосре- дственно, а распределение затрат на организацию группы II нецелесообразно. Тем самым наш метод распределения затрат существенно отличается от общепринятого, когда все издержки, кроме прямых и заработной платы основных производственных рабочих, переносятся по такой же схеме на места возникновения производственных затрат. В определенных случаях от трудностей, связанных с решением проблемы исчисления ставок распределения, можно избавиться, прибегнув к расчетным ценам. Расчетные цены — это фиктивные цены, которые базируются на сравнительных величинах, напри- мер на рыночных ценах, ценах, исчисленных по данным о рас- ходах прошлых периодов или альтернативных затратах, если одну услугу заменяют другой. Сотрудниками фирмы Starkfried велась оживленная дискуссия об учете затрат на содержание производственных помещений и арендную плату. Для них это серьезная проблема, особенно в части аренды, и поэтому арендной плате они хотели бы уделить больше внимания, чем это было до сих пор. Проблему контроля уровня арендной платы можно было бы решить, применив рас- четные цены. Анализ зависимости затрат на содержание производственных помещений от факторов, определяющих их величину, позволяет сделать вывод о том, что, хотя группа продуктов, сфера ответст- венности или другое подразделение на предприятии могут влиять 74
за размер помещения, в котором они нуждаются, это влияние не эаспространяется на конкретные затраты. Например, нет прямой зависимости между данным подразделением и величиной рас- кодов на отопление, освещение, содержание, обустройство и ре- монт. Поэтому спорным было бы использовать обычную аренд- ную плату (например, 30 марок за 1 м2 отапливаемой админист- ративной площади и 15 марок за 1 м2 отапливаемой производственной площади) и относить соответствующие рас- ходы на счет «Централа» по данному виду услуг как фактические затраты на содержание помещений и арендную плату. В этом случае «Централ» сразу же стал бы центром прибыли. Фирма Starkfried решила этот вопрос по-другому, но это решение нельзя рассматривать как правильное или неправильное. Решение долж- но приниматься в конкретных обстоятельствах по результатам анализа финансового положения и ситуации с налогами на опре- деленный момент, а. в дальнейшем при изменении ситуации мо- жет быть пересмотрено. 4. РАЗРАБОТКА ГОДОВОГО ПЛАНА Даже самая совершенная система отчетности не поможет, если нет масштаба сравнения, по которому можно определить, поло- жительными или отрицательными являются достигнутые резуль- таты. Сравнение с фактическими данными за прошлый период непригодно в нашей новой системе управления уже потому, что мы ранее не имели результатного счета для структурных подраз- делений нашего предприятия и не вели операционных счетов. Кроме того, сравнение с прошлыми периодами является призна- ком пассивного административного подхода. Предпринимательс- кая деятельность предполагает четкую формулировку целей и тенденций развития с тем, чтобы дать им шанс на осуществление. Поэтому любой вариант контроллинга базируется на планировании, т.е. задании плановых показателей, с которыми сравниваются фактические данные, на твердо установленные отчетные периоды. Сравнение запланированных показателей с фактическими — ядро концепции контроллинга. Лишь благодаря ему отчетность стано- вится составной частью системы управления, поскольку отклоне- ния, исчисляемые путем сравнения запланированных показателей с фактическими, являются основой для выявления причин и последующего принятия соответствующих мер. Планирование будущего, которого мы не знаем, конечно, условно. Но важно, хотим ли мы этого будущего, какова наша цель и когда можно считать, что она достигнута? Планирова- ние — это типично предпринимательская задача, решить кото- рую необходимо для активного развития предприятия. 75
Годовой план фирмы Starkfried Таблица 7 Стро- ка Дата: 30.09 Функция: годовой план Виды затрат и выручки Сфера: предприятие в целом Единица измерения, тыс. марок Период: 1987 г. Показатель Фактически за I—III кв. текущего года Прогноз на IV кв. текущего года Общий итог за I—IV кв. текущего года По плану текущего года = = бюджет По плану на новый год = - новый бюджет % плана текущего года А 1 2 3 4 5 6 7 00 Объем производства, часов продуктив- ной работы 13120 3280 16400 19 360 17600 01 Оборот-брутто без налога на добав- ленную стоимость 1636,4 457,0 2093,4 2491,3 2270,3 02 Факторы уменьшения прибыли 42,2 17,7 59,9 59,8 55,2 03 Оборот-нетто 1594,2 439,3 2033,5 2431,5 2215,1 04 Изменение запасов 4,0 — 4,0 12,0 20,0 05 Общий объем производства 1598,2 439,3 2037,5 2443,5 2235,1 06 Расход сырья, материалов и услуги со стороны 598,1 120,0 718,1 764,3 759,4 07 Предварительный итог 1000,1 319,3 1319,4 1679,2 1475,7 08 Заработная плата основных производ- ственных рабочих 242,6 87,8 330,4 458,7 394,8 09 Затраты на отпуск товаров 23,2 7,7 30,9 30,1 32,3 10 Производственные затраты (стр. 08+стр. 09) 265,8 95,5 361,3 488,8 427,1
А 1 2 3 4 5 6 7 11 Сумма покрытия 1 (со стр. 04) 734,3 223,8 958,1 1190,4 1048,6 12 Жалованье, заработная плата предпринимателя 1 391,4 232,7 117,9 350,6 340,6 360,6 13 Проценты J 158,7 50,9 • 209,6 211,6 229,6 14 Промежуточная сумма стр. 12 и 13 (ЖЗПП)* 342,9 55,0 397,9 638,2 458,4 15 Затраты на содержание производствен- ных помещений и энергию без аренд- ной платы 54,8 22,3 77,1 94,6 80,1 16 Арендная плата 37,8 12,6 50,4 50,4 50,4 17 Транспортные расходы 40,2 14,4 54,6 58,9 57,1 18 Амортизационные отчисления 164,4 54,8 219,2 223,2 214,3 19 Ремонт и прочие затраты 76,1 27,9 104,0 123,4 109,4 20 Затраты на организацию группы I х— (стр. 12 — стр. 19) 2- 373,3 —132,0 505,3 550,5 511,3 21 Сумма покрытия 2, в марках и процен- тах —30,4 —77,0 —107,4 87,7 —52,9 22 Затраты на организацию группы II 48,8 —16,3 —65,1 71,7 65,1 23 Сумма покрытия 3 = результат произ- водственной деятельности —79,2** —93,3 —172,5 16,0 —118,0 24 Сверочный итог +90,0 + 30,0 +120,0 +120,0 +120,0 25 Прибыль^убыток + 10,8 —63,3 —52,5 + 136,0 + 2,0 * ЖЗПП — жалованье, заработная плата предпринимателя, проценты. ** Минус стр. 4: итог производственной деятельности = —83,2.
Планирование — фундамент системы управления. Годовое планирование осуществляется в три этапа: 1) составление годового плана для всего предприятия; 2) определение на основе плана приоритетных целей нашей деятельности; 3) установление показателей годового плана для структурных подразделений предприятия, развитием которых мы будем упра- влять. Вначале разрабатываем годовой план для всего предприятия. Когда мы делаем это в первый раз, то, естественно, ощущаем неуверенность, которую необходимо преодолеть. Лучше всего помогает самоанализ. Опыт сравнения запланированных показа- телей с фактическими позволит нам сделать каждый следующий годовой план все более совершенным. Существует простой способ составления первого годового плана: необходимо взять последний отчет о прибылях и убытках (как правило, за предыдущий год) и попытаться скорректировать его исходя из обстоятельств и соображений на следующий год. Мы уже говорили об этом, когда в главе А, раздел 2, анализиро- вали отчет о прибылях и убытках фирмы Starkfried. Следует начать с оборота реализации, т.е. с первой строки отчета и с результата последней строки. Далее на свое усмотрение попытай- тесь так представить статьи затрат, чтобы из оборота за вычетом расходов получился запланированный результат. Это первая прикидка, но в любом случае она лучше отказа от планирования вообще. Есть более точный метод планирования результатов хозяй- ственной деятельности следующего года. В табл. 7 показано, как применила этот метод фирма Starkfried. При этом мы исходили из наличия на предприятии фактических данных первых трех кварталов текущего года, которые можно использовать как ис- ходную базу планирования на будущий год. Расчет проводится в четыре этапа. Приведем последовательность работ. 1. Переносим фактические показатели первых трех кварталов, полученные при помощи номенклатуры счетов, которую мы дополнили строками нашей отчетности, систематизированными во вновь созданные группы. Таким образом, посредством нашей новой схемы отчетности получаем результат за три квартала текущего года (гр. 2). 2. Заносим в гр. 3 прогнозируемые показатели, которые Вы предполагаете получить с учетом ситуации в IV квартале. Они базируются не только на чистых предположениях, так как боль- шая часть данных о доходах и затратах на IV квартал к этому моменту уже обозрима: сформирован портфель заказов, заклю- чены договоры на поставки. С большей определенностью можно судить о размере амортизационных отчислений, затратах на 78
энергию. Таким образом, все доходы и затраты более или менее прогнозируемы или с относительной уверенностью можно пред- сказать, как они будут формироваться. 3. Прибавляем к сумме за первые три квартала прогнозиру- емые величины на IV квартал и вносим эти данные в гр. 3. Получаем общий итог по плану на ближайший год, или про- гнозируемый результат. Такой план представляет собой при- емлемую основу для принятия стратегических управленческих решений. 4. Теперь поступаем так же, как в отношении отчета о прибы- лях и убытках. По получении результата, указанного в гр. 3, поразмыслим о том, как можно было бы его изменить в предсто- ящем году. Разумеется, здесь есть определенные ограничения: мы не можем, например, влиять на отдельные статьи затрат так, как нам бы этого хотелось. Тем не менее здесь достаточно простора для инициативы и реализации наших представлений о будущем. При планировании результатов деятельности предстоящего года мы во многом исходим из того, каким бы мы хотели видеть наше предприятие в будущем, т.е. из того, какова цель его деятельности. Поэтому именно сейчас подходящий момент (на- едине или в кругу коллег и сотрудников) задать себе вопрос: какой цели должно достичь наше предприятие в будущем году и в последующий период? 5. ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ Свои первоначальные соображения о цели деятельности пред- приятия мы изложили в предисловии к этой книге. Тогда у нас еще не было критериев для лучшего определения цели. Теперь оли у нас есть, и мы развиваем свои мысли. Помогает нам в системной постановке цели табл. 8. Может случиться так, что некоторые из приведенных в ней показателей не подходят для Вашего предприятия, а другие, которых нет в нашей таблице, наоборот, важны. Для дополнений можно использовать стр. 10. При формировании плана обратите внимание на следующие моменты. 1. Необходимо рассчитать оборот-нетто как чистый оборот за вычетом налога на добавленную стоимость. 2. Прибыль как результат деятельности предприятия нужно определять с учетом налогов, относимых на затраты (поимуще- ственного и промыслового налога), однако без учета налогов с выручки (налога с оборота, с корпорации). 3. Отчисления от прибылей и начисленный налог на продажу до их перечисления следует учитывать как собственный капитал. Под участием в рынке подразумевается Ваша доля в общем 79
рынке: поскольку Вы действуете только в одном его секторе, только общий рынок, частью которого является этот сектор, для Вас наиболее интересен. Итак, необходимо заполнить форму в табл. 8. Вначале будет трудно оперировать категориями будущего и в таких масштабах, но по мере формирования совокупности представлений о будущем наши мысли автоматически перейдут в это русло. То, о чем мы сегодня едва решаемся думать, в будущем станет реальностью на нашем предприятии: ведь и сегодняшнее состояние наших дел является результатом выполнения наших вчерашних планов и размышлений. Установив цель для своего предприятия, проверьте еще раз, будут ли запланированные показатели способствовать реализации этих целей или что-то необходимо изменить. Опре- делите последовательность шагов, необходимых для достижения этой цели. 6. СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНОВ ДЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ В годовом плане для всего предприятия надо вычленить планы для подразделений (сфер, клиентов и т. д.), результатами деятельности которых мы хотим управлять. Схема этого члене- ния определена в табл. 9. Составить такой план для всего предприятия в разрезе подра- зделений нужно так, чтобы общие результаты деятельности предприятия не изменились. Мы увидим, какой вклад должны внести подразделения (в примере с фирмой Starkfried — отдель- ные группы продуктов) в выполнение общего плана предприятия. После назначения на Вашем предприятии ответственных за подразделения целесообразно привлечь их к обсуждению плана, учесть их аргументы и мнения и тем самым убедиться, что эти лица ознакомлены с областью своей ответственности и связан- ными с этим целями. Планирование — это всегда компромисс между достижимым и желаемым. Планы, которые нельзя выпо- лнить, или условия реализации планов, при которых они оказа- лись невыполненными, недостаточно мотивированы. Здесь жела- емое оказалось выше реального. И, наоборот, планы, только продолжающие прошлое без новых идей и запланированного улучшения показателей, лишены силы. Если Вы до сих пор не участвовали в планировании и не составляли планов для Вашего предприятия, то будете искать аргументы против этого процесса, потому что планирование требует работы. Появляются неприятные проблемы, приходится делать выводы. Но планирование позволяет конкретизировать цель, увеличивает шансы ее достижения. Планирование — это 80
Анализ отклонений от поставленной цели Таблица 8 Стро- ка Планируемая величина Формула Цель на пла- новый год Отклонение Цель на 3 года вперед Отклонение 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 фак- тичес- кое абсо- лют- ное в % фак- тичес- кое абсо- лют- ное в % 01 Оборот Тыс. марок 02 Прибыль Тыс. марок 03 Проценты с оборота Прибыль до взимания налогов х 100 Оборот 04 Рентабельность предприятия, % (Прибыль до взимания налогов + проценты на привлеченный капитал) х 100 Собственный + при- влеченный капитал 05 Проценты на собственный капи- тал Прибыль до взимания налогов х 100 Собственный капитал ОС
Стро- ка Планируемая величина Формула 1 2 06 Коэффициент производительно- сти Оборот Оплаченное время работы основных производственных рабочих 07 Доля затрат на организацию, % от оборота Затраты на организацию группы I + затраты на организацию группы II х 100 Оборот 08 Доля участия в рынке, % Собственный оборот х 100 Совокупный оборот рынка 09 Распределение рынка, % Численность собственных клиентов х 100 Общая численность клиентов на рынке 10
Продолжение Цель на пла- новый год Отклонение Цель на 3 года вперед Отклонение 3 4 5 6 7 8 9 10 фак- тичес- кое абсо- лют- ное в % фак- тичес- кое абсо- лют- ное в %
[муникация, способствующая переговорам и взаимопонима- э с руководством предприятия. Планирование — это также >ило успеха. Планирование представляет собой одну из функций предприни- пеля, которую нельзя делегировать. Оно дает возможность ить о деловых качествах и уровне мышления руководства дприятия и от пассивного наблюдения за происходящим не- ти к активному управлению. На фирме Starkfried путем разделения всего предприятия на тры прибыли впервые по-настоящему стало ясно, как сильно шчаются одна от другой структуры четырех центров прибыли бл. 9): 1) центр прибыли 1 с менее чем 50% оборота от реализации :т 68% суммы покрытия 1, с его деятельностью связано только /о затрат на подготовку и организацию группы I; 2) на центр прибыли 2 приходится 40% затрат по заработной 1те основных производственных рабочих, хотя здесь обеспечи- тся лишь 31% выручки. Это наиболее зарплатоемкая сфера стельности фирмы; 3) в центре прибыли 3 относительно высокие затраты на )аботную плату, а доля затрат на организацию группы I такая , как в центре прибыли 2, где оборот в два раза выше; 4) центр прибыли 4 имеет дело с товаром, продажа которого *т предприятию относительно низкую общую выручку. Это гачает, что увеличение объема реализации данного изделия иведет к относительному уменьшению величины вновь создан- й стоимости; 5) 43% затрат на подготовку и организацию группы I прихо- гся на «Централ», и их нецелесообразно относить на центры ибыли. Когда получили результаты выполнения плана, сразу же воз- к вопрос о наиболее благоприятных возможностях развития [рмы Starkfried. Эти возможности заключаются в следующем: в форсировании развития центра прибыли 1, который являет- самым рентабельным; в дальнейшем совершенствовании деятельности центра при- 1ли 2, стоящего на второй позиции по соотношению долей орота и суммы покрытия; в санировании (оздоровлении) центров прибыли 3 и 4, кото- ie дают отрицательную сумму покрытия 2 и тем самым хотя и (равдывают свои производственные затраты, но не покрывают фучкой относимые на них затраты на организацию. Это оз- чает, что нераспределяемые затраты на организацию, возника- щие на «Централе» и указываемые в составе затрат на ор- низацию группы II, учитывать нужно не на кредите, а на дебете юизводственных счетов. 83
Планирование в разрезе подразделений на фирме Starkfried Таблица 9 Стро- ка Дата: 30.09 Функция: годовое планирование Продукты: группы 1—4 Единица измерения: тыс. марок Период: 1987 г. Показатель: плановая группа продуктов Виды затрат и выручки Данные гр. 6, табл. 7 Группа продуктов 1 Группа продуктов 2 Группа продук- тов 3 Группа продук- тов 4 «Централ» А 1 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 00 Объем произведенной продук- ции, часов продуктивной работы 17600 100 7840 45 6240 35 3520 20 — 01 Оборот-брутто без налога на до- бавленную стоимость 2270,3 1090,7 732,5 344,9 102,2 02 ' Факторы уменьшения прибыли 55,2 5,1 36,7 10,3 3,1 03 Оборот-нетто 2215,1 100 1085,6 49 695,8 31 334,6 15 99,1 5 04 Изменение запасов 20,0 8,0 2,0 — 10,0 05 Общий объем производства 2235,1 100 1093,6 49 697,8 31, 334,6 15 109,1 5 06 Расход материала и услуги со стороны *759,4 238,3 303,6 140,1 77,4 07 Общая выручка 1475,7 100 855,3 58 394,2 27 194,5 13 31,7 2 08 Заработная плата основных про- изводственных рабочих 394,8 143,8 36 157,6 40 86,2 22 — 7,2 2 09 Затраты на отпуск товаров 32,3 — 14,6 — — 17,7 10 Производственные затраты (без стр. 06) *427,1 100 143,8 34 172,2 40 86,2 20 — 0 *24,9 6 11 Сумма покрытия 1, в марках и % (со стр. 04) 1048,6 100 711,5 68 222,0 21 108,3 ю 31,7 3 —24,9 —2 12 Жалованье, заработная плата предпринимателя 360,6 1590,2 45,7 43,3 43,3 48,1 180,2 13 Проценты 229,6 70,8 54,4 54,4 12,9 37,1 14 Промежуточная сумма стр. 12 и 13*** 458,4 Нижняя граница цены 595,0 124,3 10,6 —29,3 —242,2
Стро- ка Дата: 30.09 Функция: годовое планирование Продукты: группы 1—4 Единица измерения: тыс^марок Период: 1987 г. Показатель: плановая группа продуктов Виды затрат и выручки Данные гр. 6, табл. 7 Группа продуктов 1 Группа продуктов 2 Группа продук- тов 3 Группа продук- тов 4 «Централ» А 1 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 1.5 Затраты на содержание произво- дственных помещений и элект- роэнергию без арендной платы 80,1 19,2 19,2 19,2 6,4 16,1 16 Арендная плата 50,4 511,3 12,1 12,1 12,1 4,0 10,1 17 Транспортные расходы 57,1 , — — — — 57,1 18 Амортизационные отчисления 214,3 76,0 42,7 42,7 3,1 49,8 19 Ремонт и прочие расходы 109,4 / 7,4 6,6 6,6 — 88,8 20 ЗАТРАТЫ НА ОРГАНИЗА- ЦИЮ ГРУППЫ I (стр. 12 — стр. 19) ^2 1101,5 100 114,7 22 80,6 16 80,6 16 13,5 3 221,9 43 21 Сумма покрытия 2, в марках и % —52,9 480,3 43,7 —70,0 -42,8 **_^64,1 39,9 22 ЗАТРАТЫ НА ОРГАНИЗА- ЦИЮ ГРУППЫ II 2Z —65,1 — — — — —65,1 23 Сумма покрытия 3 = итог про- изводственной деятельности —118,0 — — — — —529,2 24 Сверенный итог + 120,0 25 Прибыль/убыток 2,0 ♦ Производственные затраты центров прибыли (759400 + 427 100) — 24900 = 1 161 600 марок. * * Уменьшение суммы покрытия «Централом» необходимо учитывать по центрам прибыли (табл. 12). * ** Нижняя граница цепи сигнализирует о пределе ликвидности (платежеспособности).
7. ПОКВАРТАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Процесс планирования мы уже почти завершили, нужно толь- ко получить общие итоги и результаты деятельности подразделе- ний по периодам, за которые мы будем сравнивать запланиро- ванные показатели с фактическими. Мы рекомендуем сначала проводить это сравнение поквар- тально, как это делалось на фирме Starkfried (табл. 10 и 11). Тем самым Вы сократите до минимума затраты труда и приобретете опыт в использовании новой системы управления. Позже, когда система контроллинга будет освоена, Вы, сможете сравнивать запланированные показатели с фактическими каждый месяц. При неизменном ходе дел в течение всего года проще всего, конечно, определить квартальные планы как показатели, составляющие одну четверть, две четверти и три четверти итогов года. Но это нельзя сделать там, где бывают сезонные колебания. В этом случае можно прибегнуть к прошлому опыту и воспользоваться периодическим планированием. Существует весьма важный принцип: никогда не следует отодвигать главный риск планирова- ния на IV квартал, его нужно всегда предусматривать в 1 квартале. Только тогда Вы сможете избежать отрицатель- ных неожиданностей. И при неизменных затратах и доходах на предприятии есть статьи, которые характеризуют неравномерные в течение года расходы. Их нельзя оформить каким-то единым отчетным до- кументом и представить в финансовую бухгалтерию для равно- мерного списания на издержки. Имеются затраты, которые коле- блются по величине в отдельные периоды деятельности предпри- ятия: оплата отпусков, амортизация, затраты на рекламу, ремонт, уплата процентов, которые начисляет банк по окончании отчетного периода. Для планирования таких нерегулярных затрат, которые, одна- ко, по сути своей для предприятия не менее регулярны, чем текущие расходы, необходимо иное решение. Нужно планировать эти затраты на весь год, распределять их по одной четверти на квартал и составлять для списания на издержки вспомогательный отчетный документ. Данные этого документа, во-первых, зано- сим в бухгалтерские книги, во-вторых, сравниваем их с фактичес- кими затратами, отражаемыми в финансовой бухгалтерии. В тех случаях, когда при сравнении запланированных затрат из вспомогательного отчетного документа с фактическими затра- тами, фиксируемыми в финансовой бухгалтерии, обнаруживают- ся большие расхождения, необходимо так откорректировать по- 86
Квартальное планирование по предприятию в целом Таблица 10 Стро- ка Дата: Функция: квартальное 30.09 планирование Сфера: предриятие в целом Единица измерении: тыс. марок Период: 1987 г. Показатели: квар- тальные Виды затрат и выручки (данные взяты из табл. 7) 1/1 1/4 1/4 1/4 1/4 А 1 2 % 3 % 4 % 5 г % 6 % 7 % 00 Объем производства, часов продуктивной работы 17 600 100 5 280 30 4400 25 3 520 20 4400 25 01 Оборот-брутто без налога на добавленную стоимость 2270,3 681,1 567,6 454,0 567,6 02 Факторы уменьшения прибы- ли 55,2 16,6 13,8 11,0 13,8 03 Оборот-нетто 2215,1 100 664,5 30 553,8 25 443,0 20 553,8 25 04 Изменение запасов 20,0 6,0 5,0 4,0 5,0 05 Общий объем производства 2235,1 670,5 558,8 447,0 558,8 06 Расход материалов и услуги со стороны 759,4 227,8 189,9 151,8 189,9 07 Общая выручка (предвари- тельный итог) 1475,7 442,7 368,9 295,2 368,9 08 Заработная плата основных производственных рабочих 394,8 118,4 98,7 79,0 98,7 09 Затраты на отпуск товаров 32,3 9,7 8,1 6,4 8,1 10 Производственные затраты (без стр. 06) 427,1 128,1 106,8 85,4 106,8 11 Сумма покрытия, в марках и %, со стр. 04 1048,6 314,6 262,1 209,8 262,1
Продолжение Л 1 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 12 Жалованье, зара- ботная плата | предпринимателя > 590,2 360,6 108,2 90,2 72,0 90,2 13 Проценты 229,6 57,4 57,4 57,4 57,4 14 Промежуточная сумма стр. 12 и 13 (ЖЗПП) 458,4 149,0 114,5 80,4 114,5 15 Затраты на содержание про- изводственных помещений без арендной платы 80,1 24,0 20,0 16,1 20,0 16 Арендная плата 50,4 12,6 12,6 12,6 12,6 17 Транспортные расходы 57,1 17,1 14,3 И,4 14,3 18 Амортизационные отчисле- ния 214,3 53,5 53,6 53,6 53,5 19 Ремонт и прочие затраты 109,4 32,8 27,4 21,8 27,4 20 ЗАТРАТЫ НА ОРГАНИЗА- ЦИЮ ГРУППЫ I v (стр. 14 — стр. 19) 2_ 511,3 140,1 127,9 115,5 127,8 21 Сумма покрытия 2, в марках и % —52,9 + 8,9 —13,4 —35,1 —13,3 22 ЗАТРАТЫ НА ПОДГО- ТОВКУ ГРУППЫ п 2_ 65,1 16,3 16,3 16,3 16,2 23 Сумма покрытия = итог де- ятельности предприятия со стр. 04 —118,0 —7,4 —29,7 —51,4 —29,5 24 Сверочный итог + 120,0 + 30,0 +30,0 + 30,0 + 30,0 25 Прибылъ/убыток со стр. 04 + 2,0 + 22,6 + 0,3 —21,4 + 0,5
Стро- Дата: Функция: квартальное Группа продуктов: I единица измерения:!период: iya/ i. 1 1 юнака icjih. квар- ка 30.09 планирование 1 тыс. марок тальные Виды затрат и выручки (см. табл. 9, гр. 7 — группа продук- тов 1) 1/1 1/4 2/4 3/4 4/4 А 1 2 100% 3 25% 4 25% 5 25% 6 25% 00 Объем производства, часов продук- тивной работы 7,840 1,960 1,960 1,960 1,960 01 Оборот-брутто без налога на доба- вленную стоимость 1090,7 272,7 272,7 272,7 272,6 02 Факторы уменьшения прибыли 5,1 1,3 1,3 1,3 1,2 03 Оборот-нетто 1085,6 271,4 271,4 271,4 271,4 04 Изменение запасов 8,0 2,0 2,0 2,0 2,0 05 Общий объем производства 1093,6 273,4 273,4 273,4 273,4 06 Расход материалов и услуги со сто- роны 238,3 59,6 59,6 59,6 59,5 07 Общая выручка (предварительный итог) 855,3 213,8 213,8 213,8 213,9 08 Заработная плата основных произ- водственных рабочих 143,9 36,0 35,9 36,0 35,9 09 Затраты на отпуск товаров — — — — — 10 Производственные затраты (без стр. 06) 143,8 36,0 35,9 36,0 35,9 1 1 Сумма покрытия 1 711,5 177,8 177,9 177,8 178,0
чО О А 1 2 100% 3 12 Жалованье, заработная 3 у- плата предпринимателя 1, ' П6,5 45,7 11,4 13 Проценты ) 70,8 17,7 14 Промежуточная сумма между стр. 12 и 13 (ЖЗПП) 595,0 148,7 15 Затраты на содержание производст- венных помещений и электроэнер- гию без арендной платы 19,2 4,8 16 Арендная плата 12,1 3,0 17 Транспортные расходы 18 Амортизационные отчисления 76,0 19,0 19 Ремонт и прочие затраты 7,4 1,9 20 ЗАТРАТЫ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ГРУППЫ 1 v (стр. 14 — стр. 19) 2- 114,7 28,7 21 Сумма покрытия 2, в марках и % 480,3 120,0 22 ЗАТРАТЫ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ГРУППЫ II 21 23 Сумма покрытия 3 = итог произ- водственной деятельности со стр. 04 24 Сверенный итог 25 Прибыль/убыток со стр. 04
Продолжение 25% 4 25% 5 25% 6 25% 11,4 11,4 11,5 17,7 17,7 17,7 148,8 148,7 148,8 4,8 4,8 4,8 3,0 3,0 3,1 -- 19,0 19,0 19,0 1,8 1,9 1,8 28,6 28,7 28,7 120,2 120,0 120,1
квартальные «статьи разграничения счетов», чтобы мы по воз- можности приблизились к фактическим данным. Дабы ничего не упустить из виду, следует составить перечень затрат, которые имеют подобные нерегулярные колебания, при- мерно по следующей схеме: Виды затрат Общая сумма Покварталь- ная сумма Амортизационные отчисления Проценты Оплата отпусков Страховки Реклама Расходы на консультации Налоги Заполните пустующие строки данными Вашего предприятия. 8. РАСЧЕТ ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ КАЛЬКУЛЯЦИИ После того как годовой план сформирован, нас интересует прежде всего то, как заданные в нем величины отразятся на ценообразовании. Чтобы выяснить это, необходимо проделать некоторую подготовительную работу, которая даст возможность быстро и рационально составить предварительную калькуляцию расходов. В табл. 12 верхняя часть (в краткой форме) соответствует табл. 9, где мы подразделили общий план предприятия по груп- пам продуктов. Сейчас для удобства и наглядности можно еще больше детализировать производственные затраты, а расходы на организацию объединить в блоки. Получим сумму покрытия 3, которая соответствует итогу производственной деятельности предприятия. Сумма затрат на организацию групп I и II и прибы- ли дает запланированную сумму покрытия. 91
Таблица 12 Подготовка калькуляции Стро- ка Дата: 30.09 Функция: оп- ределение цены/кальку- ляция Сфера/продукт: вся продукция + группа продуктов 1 Единица измерения: гыс. марок Период: будущий год Показатель: калькуля- ционный 1 А 1 2 3 4 5 6 Виды затрат и выру- чки (см. табл. 9, гр. 2 — общая сумма) Общая факти- ческая вели- чина % % Труп- па про- дук- тов 1 фак- тичес- кая % Труп- па про- дук- тов 02 Факторы умень- шения прибыли 55,2 5,1 382,1 • 39, 9535% = 152,7 03 Оборот-нетто 2215,1 100,0 1085,6 100,00 231,2 + 21,4 = 252,6 06 Расход материалов и услуги со стороны 759,4 34,28 238,3 21,95 252,6 + 152,7 = 405,3 = ЕЗП 08 Заработная плата производственных рабочих 394,8 17,82 143,2 13,25 405,3 + 298,5 = 703,8 09 Затраты на отпуск то- варов и подобные особые затраты 32,3 1,46 — — 10 Производственные зат- раты (сумма стр. 6, 8 и 9) 1186,5 53,56 базис 100,00 стр. 10 382,1 35,20 базис 100,00 ср. табл. 9
Стро- ка Дата: 30.09 Функция: оп- ределение цены/кальку- ляция Сфера/продукт: вся продукция + группа продуктов 1 А 1 2 3 Виды затрат и выру- чки (см. табл. 9, гр. 2 — общая сумма) Общая факти- ческая вели- чина % % 11 Сумма покрытия 1 (стр. 03 — стр. 10) 1028,6 46,44 для факторов 14 Жалованье, заработ- ная плата предприни- мателя/проценты (ЖЗПП) •590,2 1105,5 20 Затраты на организа- цию группы I (без ЖЗПП)(ЗП1) 511,3 X ЗП1 21 Сумма покрытия 2 (стр. 11 — сумма стр. 14 и 20) 72,9 22 Затраты на органи- зацию группы II (ЗПП) •65,1 5,5 23 Сумма покрытия 3 (стр. 21 — стр. 22) -138,0 + 227 = 89,0 = 4,02 стр. 03
Единица измерения: тыс. марок Перво д: будущий год Показатель: калькуля- ционный 1 4 5 6 Труп- па про- дук- тов 1 фак- тичес- кая % Труп- па про- дук- тов - 705,3 64,80 ДЛЯ фак- торов 116,5 231,2 114,7 УЗП1 472,3 21,4 0 5,6 = 0 ЗПП +450,9 - 152,7 расходы центра = +298,2(27,5%)
Стро- ки Дата: 30.09 Функция: оп- ределение цены/кальку- ляция Сфера/продукт: вся продукция + группа продуктов 1 А 1 2 Виды затрат и выру- чки (см. табл. 9, гр. 2 — общая сумма) Общая факти- ческая вели- чина % % 101 Покрытие затрат на производство + ЖЗПП 590,2 •F10 1,4974 1776,7 стр. 10 116,5 102 Покрытие затрат на производство + ЗП1 (включая ЖЗПП) 1101,5 :F20 1,9284 2288,0 стр. 10 231,2 103 Покрытие затрат на производство + ЗП11 65,1’ •F3 0 1,0549 1251,6 стр. 10 21,0 104 Покрытие плановой себестоимости = про- изводственные затра- ты + ЗП1 + ЗПП 1166,6 F4 0 1,9832 2353,1 стр. 10 252,6
Продолжение Единица измерения: гыс. марок Период: будущий год Показатель: калькуля- ционный 1 3 4 5 6 Труп- па про- дук- тов 1 факг тичес- кая Труп- па про- дук- тов стр. 10 F1 1,3049 498,6 572,2 стр. 10 F2 1,6051 613,3 736,8 F3 0 1,056 403,5 403,1 F4 2,0607 787,4 вкль 40% очая 757,8
Стро- ки Дата: 30.09 Функция: оп- ределение цены/кальку- ляция Сфера /продукт: вся продукция + группа продуктов 1 Единица измерения: тыс. марок Период: будущий ГОД Показатель: калькуля- ционный 1 А 1 2 3 4 5 6 Виды затрат и выру- чки (см. табл. 9, гр. 2 — общая сумма) Общая факти- ческая зе ли- чина % % Труп- па про- дук- тов 1 фак- тичес- кая Труп- па про- дук- тов 105 Покрытие плановой себестоимости + плановая прибыль (+89,0) F5 0 2,0582 2442,1 стр. 10 252,6 + +109,34 361,9 F5 2,8419 1085,9 включая 298,25 786,4 106 Оиределеиие цеиы про- = чистый оборот — производственные затраты* целевая сумма покрытия в процентах* изводства на рынок иижняа граивца цеиы = плановая сумма покрытия в часах продуктивной работы 107 Сумма покрытия 1 (с плановой прибылью 89,0) : часы продуктив- ной работы 1255,6 17600= 71,35 марки СП/ЧПР — 108 ЗП1 (включая ЖЗПП) : часы продуктивной работы 1101,5 17600 62,6с1 марки/ СП/ЧПР НГЦ 2 231,2 7840 = 29,50 Виды затрат и выру- чки (см. табл. 9, гр. 2 — общая сумма) Общая факти- ческая вели- чина % % Труп- па про- дук- тов 1 фак- тичес кая Труп- па про- дук- тов
Продолжение 40 O' Стро- ка Дата: 30.09 Функция: оп- ределение цены/кальку- ляция Сфера/продукт: вся продукция + группа продуктов 1 Единица измерения: тыс. марок Период: будущий год Показатель: калькуля- ционный 1 А 1 2 3 4 5 6 109 Сумма покрытия 1 от стр. 11: часы продук- тивной работы (убы- ток) 1028,6 17600 58,40 марки/ СП/ЧПР НГЦ 1 703,5 7840 = 89,70 НО Объем работы в опла- ченных часах 20,700 100,00 111 Объем произведенной продукции в часах продуктивной работы 17,600 85,00 112 ЖЗПП: часы продук- тивной работы 590,2 17600 33,55 марки/ СП/ЧПР НГЦ 3 116,5 7840 = 14,90 • 2Z затрат центра: 2Z затрат на производство группы продуктов = фактор для группы продуктов = 464, Р тыс. марок: 1161,6 тыс. марок = 0 39,9% = расходы центра. Определение цены «от выполнения заказа» = фактор (1—5) ’ производственные затраты = цена продажи (по группам продуктов надбавка к прибыли варьирует). Не забывать расходы центра! 3) Точнее 62,60* 58,40* 53,55, ср.: стр. 22/гр. 2 = 5,5% на группы продуктов 1—4. 2) К табл. 9: 1161,1 • 39,95% = 464,1 — затраты центра без суммы затрат на организацию группы II; 1186,5 — 24,9 = 1161,1; 65,1 (стр. 22/гр. 2) • 100 : 1161,1 = 5,6% производственных затрат групп продуктов 1—4 для затрат на организацию группы II без затрат центра. 3) 464,1 тыс. марок, ср. табл. 9/гр. 7, еще не вошедшие в калькуляции. 4) 109,3 = 28,6% прибыли на производственные затраты при 10% на выручку. 5) Ср. со стр. 23 данной таблицы. Сокращения: ЗП — затраты на организацию; СП — сумма покрытия; НГЦ — нижняя граница цен; ЧПР — часы продуктивной работы.
На основе этих данных, полученных из системы планирова- ния, вводим две новые величины, которые в дальнейшем облег- чат составление калькуляции: 1) сумма затрат на организацию групп I и II + + прибыль в процентах от производственных затрат', 2) сумма затрат на организацию групп I и II + + прибыль в марках по отношению к отработанным часам. Сумма покрытия, выраженная в процентах к производствен- ным затратам, поможет сделать достаточно надежную прикидку в ценах. Ведь если речь идет о запросе или заказе, то конкретно мы можем определить только зависящие от их характера затра- ты, исчислить их на основе спецификаций, рабочих планов, чер- тежей, показателей труда и т.д. Для нас они являются вспомога- тельными средствами, которые позволяют определить необходи- мый для выполнения данного заказа объем заработной платы, материалов, расходов на отпуск товаров. Производственные за- траты не только величина той части прямых затрат, которую мы определяем относительно конкретного заказа, но и калькуляци- онная база, на которую следует отнести сумму покрытия. Если считать, что производственные затраты равны 100°/о, процентная доля сумм покрытия 1, 2 и 3, приведенная в таблице, может быть исчислена по формуле: сумма покрытия . 100 производственные за- траты сумма покрытия в процентах от производственных затрат. Еще одна величина, которая сильно поможет в установлении цен, — абсолютная сумма покрытия, т.е. выраженная в марках, по отношению ко времени, затраченному на производство и сбыт продукции, т. е. часам продуктивной работы. Формула будет следующая: плановая сумма покрытия планированное количество часов продуктивной работы плановая сумма покрытия по отношению к часам продуктивной работы. Сумма покрытия в расчете на один продуктивный час (имеют- ся в виду отработанные часы, они не идентичны оплаченным) является важным вспомогательным средством, в особенности тогда, когда отдельные заказы отличаются разным составом и 4 Зак. 868 97
уровнем затрат материалов и заработной платы. Она имеет большое значение и при заготовке материала, поскольку в этом случае производственные затраты состоят практически только из расходов на заработную плату. Если Вы запланировали опла- ченные часы, то для получения отработанных часов должны вычесть из них исчисленное эмпирически время простоя, рас- пределения работы и подготовки производства. Говоря о вре- менном показателе, мы всегда имеем в виду именно фактически отработанные часы. При составлении последующей калькуляции нужно учиты- вать: выполняет ли она на нашем предприятии функцию цено- образования для тех или иных конкретных заказов и продук- тов или при ее помощи задним числом определяются суммы покрытия и рентабельность заказов и продуктов при суще- ствующих уже на эти заказы и продукты рыночных ценах. Особое значение приобретает калькуляция по заказам, на которые нет рыночной цены. Здесь мы устанавливаем цену авто- номно. Наша калькуляция идет в этом случае снизу вверх-, мы определяем производственные затраты и прибавляем сумму по- крытия к производственным расходам. При использовании ранее определенных рыночных цен ситу- ация меняется. Эти цены зафиксированы в прейскурантах и могут быть установлены конкурентами или предложены клиентом. Тог- да нет смысла самим определять рыночную цену, нужно выяс- нить, приемлема она для нашего предприятия или нет. Проверка заключается в том, что из рыночной цены вычитают установлен- ные производственные затраты и сравнивают полученную раз- ницу с запланированными суммами покрытия производственных затрат. В главе В, раздел 2, показано, как конкретно осуществляется ценообразование, какие твердые цены устанавливаются на воз- можные заказы и как определяется нижняя граница цен. Из табл. 12 видно, что на фирме Starkfried имеется разница между запланированной и необходимой суммами покрытия. Во всех случаях, когда годовой план обеспечивает достаточ- ную прибыль, запланированная и необходимая суммы покрытия идентичны. Если мы производим и продаем продукцию и услуги в запланированном объеме, то при помощи плановой суммы покрытия обеспечивается как покрытие затрат на ор- ганизацию групп I и II, так и получение запланированной прибыли. 98
Подготовка калькуляции 1. Определение цены на «изготовление по заказу» для всего предприятия (группы продуктов расположены, как в табл. 12 и 14) Стро- ка Базис: производственные затраты (стр. 10) Жалованье, заработная плата предпринимателя, проценты (ЖЗПП) Затраты на подготовку группы I (включая ЖЗПП) Затраты на подготояку группы II Сумма затрат на подготовку групп I и II Сумма затрат на подго- товку групп I иП + + плановая прибыль (89,0) 1186,5 590,2 1101,5 65,1 1166,6 1255,6 1186,5 + 1101,5 65,1 1166,6 1255,6 1186,5 + 65,1 1166,6 1255,6 1186,5 + 1166,6 1255,6 1186,5 + 1255,6 Калькуляция цен продажи для из- готовления заказа Указания по решению = ФППЗ Цена продажи, марок Нижняя граница цен 01 02 03 Покрытие ПЗ + ЖЗПП ФП ПЗ Покрытие ПЗ + ЗП I (включая ЖЗПП) ФП ПЗ Покрытие ПЗ + ЗП II ЗНП ПЗ 1776,6 (1,4974) 2288,0 (1,9284) 1251,6 (1,0549) 1776,6 2288,0 1251,6 НГЦ З3 НГЦ 22 1,4974 1186,5 1,9284 1186,5 1,0549 • 1186,5 04 05 Покрытие плановой себестоимости (= ПЗ + ЗП I + ЗП П) ФП ПЗ Покрытие плановой себестоимости + + плановая прибыль ФП ПЗ 2353,1 11,9832) 2442,1 (2,0582*) 2353,1 2442,1 НГЦ 1> 1,9832 1186,5 2,0582 • 1186,5 *2442,1 = 2,0582 ФП 1186,5 06 Формула цены при рас- чете суммы покрытия: ПЗ 100 — 03СП* 07 2. Определение цены на «изготовление про- дукции для рынка» Примеры калькуляции
Продолжение 08 Тысяча марок Заплани- рованная степень покрытия Часы продук- тивной работы как масштаб Марки, СП, часы продук- тивной работы как зап- ланиро- ванная СП Примечания Пример с изготовлением продукции по заказу 09 Запланированный чистый оборот (стр. 03/4) — ПЗ (стр. 10/2) 2442,1 —1186,5 Расчет суммы покрытия допол- няет расчет всех затрат. Рекомен- Затраты на заказ = = 805 марок, ФП = = 2,0582 10 Сумма покрытия 1 (стр. 11/2) при убыт- ке, равном 183 тыс. (1028,6) 17600 (58,45) (кальку- ляция убытков) дуется составить калькуляцию об- щего выпуска и по группам продук- Запланированная пот- ребительская цена = = 1656,85 марки марок ции Когда ЗП гр. 11 приходится лишь Пример с изготовлением продукции для рывка 11 = Сумма покрытия 1 (с плановой прибылью 89,0) 1255,6 51,4148 17600 71,35 на центр, не за- бывать о надбавке при калькуляции Объем суммы покрытия (заказ) = 851,85 марки 12 Тз- 14~ НГЦ 1 = ПЗ 4- ЗП I + + ЗП и НГЦ 2 = ПЗ + ЗП I (включая ЖЗПП) НГЦ 3 = ПЗ + ЖЗПП (абсолютная НГЦ) 1166,6 47,7704 17600 66,30 групп продуктов Часы продуктивной работы = 70,99 марки 1101,5 590,2 45,1046 24,1677 17600 17600 62,60 33,50 ▲ = -0,36 марки Д * 100 — 0 3СП = 100,0 — 51,4148 = 48,5852. Сокращения: ФП — фактор покрытия; НГЦ — нижняя граница цен; ЗП — затраты на подготовку; ЗНП — затраты на покрытие; ЗСП — запланированная степень покрытия; СП — сумма покрытия; ПЗ — производственные затраты.
Иногда разграничение затрат на организацию групп I и II и прибыли несущественно и даже ошибочно, поскольку речь долж- на идти только о покрытии всего блока затрат. Для общей суммы покрытия неважно, используется она для покрытия затрат на организацию групп I, II или прибыли (табл. 12а). В нашем примере фирма Starkfried запланировала почти сба- лансированный результат. Это означает, что в плановом году фирма собирается сконцентрировать силы для того, чтобы полу- чить надежную исходную базу для роста прибыли в последу- ющие годы. Если запланированную сумму покрытия полностью списать на компенсацию затрат по организации, то предприятие от продажи продукции не получит практически никакой прибыли. Тем самым были бы утрачены не только шансы на обеспечение более высоких цен, но и возможность получить прибыль в до- статочном размере в ближайшие годы. Фирма Starkfried решила включить в калькуляцию цен при- быль в виде надбавки в размере 4°/о. Поэтому в калькуляции мы изменяем плановую сумму покрытия так, чтобы обеспечить по- лучение необходимой прибыли. Хотя в результате будет иметь место расхождение между скалькулированными данными для подразделений фирмы и данными, запланированными для всего предприятия. Однако это поможет получить более реалистичные калькуляции (табл. 126). Цены, предложенные на основе таких калькуляций, дадут возможность фирме Starkfried сохранить кон- курентоспособность. Калькуляция без учета надбавки и прибыли может дать противоположный результат и будет бесполезной для рынка, так как не позволит принять во внимание все требования клиентов. В результате приведенных расчетов необходимая сумма по- крытия, записанная в гр. 2, увеличивается примерно на 227 тыс. марок по сравнению с запланированной. Эту дополнительную сумму покрытия в калькуляционной схеме вместе с неучитыва- емыми затратами на подготовку (это расходы на организацию группы I, центра и всех затрат на организацию группы И) необ- ходимо распределить на четыре группы продуктов соответству- ющих центров прибыли. В качестве базы распределения можно выбрать соотношения оборота по реализации, отработанных часов, долей материальных затрат или других подобных величин. Но поскольку все они произвольны, фирма Starkfried решила распределить увеличенные суммы покрытия по «принципу мак- симальной нагрузки». Это означает, что мы делаем попытку (после всестороннего обсуждения данной проблемы) распреде- лить суммы покрытия с учетом того, как они взаимосвязаны с отдельными группами продуктов. После этого их нужно рас- считать с учетом ситуации на рынке, уровня конкуренции, наших 101
Подготовка калькуляции Таблица 126 Стро- ка Дата: 30.09 Функция: опреде- ление цены/каль- куляция Сфера/продукт: вся продукция + группа продуктов 1 Единица измерения: тыс. марок Период: будущий год Показатель: калькуляцион- ный 1, сумма покрытия Виды затрат и выручки Всего факти- чески % Всего заплани- ровано % Степень покрытия по плану, % Фак- тор над- бавки При- меча- ние А 1 (см. табл. 9, гр. 2) 2 3 4 5 6 7 02 Факторы уменьшения прибыли 55,2 03 Оборот-нетто 2215,1 100,0 2442,1 100,0 06 Расход материалов и услуги со стороны 759,4 34,28 08 Заработная плата основ- ных производственных рабочих 394,8 17,82 09 Затраты на отпуск това- ров и подобные особые затраты 32,3 1,46 10 Производственные затра- ты (сумма стр. 06, 08, 09) 1186,5 53,56 11 Сумма покрытия 1 (стр. 03 минус стр. 10, без измене- ния запасов) 1028,6 46,44 И Исправленная сумма по- крытия для получения (прибыли — —* 1255,6 51,4 51,4148
Огро-!Дятя: Функция: опреде- ление цены/каль- куляция Сфера/продукт: вся продукция + группа продуктов 1 Единица измерения: тыс. марок Период: будущий год Показатель: калькуляцион- ный 1, сумма покрытия ка 30.09 Виды затрат и выручки Всего факти- чески % Всего заплани- ровано % Степень покрытия по плану, % Фак- тор над- бавки При- меча- ние A 1 (см. табл. 9, гр. 2) 2 3 4 5 6 7 14 Жалованье, заработная плата предпринимателя, % (ЖЗПП) НГЦ 3 590,2 24,1677 1,4974 20 Затраты на организацию группы I без стр. 14 (ЖЗПП) 511,3 20,9369 20 Затраты на организацию группы I — всего (сумма стр. 14 и 20) НГЦ 2 1101,5 45,1046 1,9284 21 Сумма покрытия 2 (стр. 11 минус сумма стр. 14 и 20) -72,9 154,1 6,31 22 Затраты на организацию группы П 65,1 2,6657 22 Сумма затрат на органи- зацию групп I и II как плановая себестоимость НГЦ 1 [1166,6) 47,7703 1,9832 без плано- вой прибы- ли 23 Сумма покрытия 3 (стр. 21 минус стр. 22) здесь 138,0 89,0 3,64 без изменения запасов s A Компенсирующая сумма для калькуляционной прибыли 227,0 + 2215,1 (стр. 03/3 ==) плановый оборот для калькуляции долей прибыли
Продолжение Стро- ка Дата: 30.09 Функция: опреде- ление цены/каль- куляция Сфера/продукт: вся продукция + группа продуктов 1 Единица измерения: тыс. марок Период: будущий год Показатель: калькуляцион- ный 1, сумма покрытия Виды затрат и выручки Всего факти- чески % Всего заплани- ровано % Степень покрытия по плану, % Фак- тор над- бавки При- меча- ние А 1 (см. табл. 9, гр. 2) 2 3 4 5 6 7 Б Данные для образования цены (1166,6 + 89,0) 89,0 4,01 3,64 56,6837 2,0582 с пла- новой прибы- лью В Сумма затрат центра (табл. 9, стр. 21. гр. 7) : сумма производственных затрат на группы продуктов (табл. 9, стр. 06, гр. 2 плюс стр. 10, гр. 2 минус стр. 10, гр. 7) Г 461,1 : 1161,6 = 39,9 = 40,0% — надбавка центра при калькуляции по группам продуктов на их производственные затраты для затрат на организацию группы II Д Определение цены на изготовление продукции по заказу при помощи фактора надбавки, умноженного на производст- венные затраты (стр. 10), = возможная цена продажи Е Фактор надбавки = новый год ... фактор надбавки = фактор надбавки к цене на изготовление продукции по заказу на производственные затраты Ж Степень покрытия (стр. 11/4) в размере 46,4358% достаточна, чтобы получить прибыль от продажи. Так как из-за потери крупного клиента возникают убытки, для калькуляции должна использоваться компенсирующая сумма (стр. А = 227 тыс. марок): запланированная степень покрытия составит 51,4148% (при условии, что необходимо получить калькуляционную прибыль примерно 4%). Для калькуляции по группам продуктов используется тот же метод.
шансов на успех и победу над конкурентами. Кроме того, мы еще должны предусмотреть рост эффективности хозяйствования. Этот способ является определенным компромиссом, так как обычно уже в ходе планирования необходимо обеспечить удов- летворительный результат. Однако на практике часто бывают случаи, в особенности при отсутствии достаточного опыта в планировании, когда от общего результата еще нельзя ожидать расчетной прибыли или нежелательно определять ее конкретную цифру. Тем не менее для ценообразования важно показать, какая прибыль должна быть получена в недалекой перспективе, и вне- сти ее в калькуляционную схему. Часто поступают такие заказы, выполнение которых выходит за пределы текущего года, могут быть повторные заказы. Бывают и прейскуранты с более дли- тельным сроком действия, поэтому калькуляция должна быть сориентирована на будущее, а не базироваться только на резуль- татах первого года. Если рассмотреть необходимую сумму покрытия, выражен- ную в процентах к производственным затратам и в марках к отработанным часам, то мы увидим, что между средним показа- телем по всему предприятию и показателями по четырем груп- пам продуктов есть значительная разница. Она является резуль- татом влияния разного объема отдельных продуктов, структуры затрат и рыночной ситуации. Такое сопоставление показывает, что общая средняя сумма покрытия достаточна предприятию лишь в исключительных случаях, поэтому ему необходимо учиты- вать производственно-хозяйственную деятельность по отдель- ным центрам. Во время обсуждения результатов работы на фирме Starkfried было однозначно установлено, что при действующих методах калькуляции рассматривали отдельные группы продуктов исходя из сильно усредненной калькуляционной структуры. В результате не было возможности рассчитать цены на отдельные группы продуктов в соответствии с требованиями рынка. Именно поэтому в нашей последующей калькуляции цен про- дажи мы будем использовать не средние плановые, а дифферен- цированные по видам продуктов суммы и ставки покрытия. Сред- няя сумма покрытия для предприятия в целом является лишь приблизительным общим ориентиром. Благодаря этому сравне- нию легче обдумать шансы на рынке, структуру затрат и даль- нейшее развитие производства и сбыта отдельных групп продук- тов. Особенно большую помощь эти данные оказывают в опре- делении перспектив роста, в принятии решений об инвестициях и в составлении новых проектов. Новая схема калькуляции цен на базе определения сумм или ставок покрытия может быть представлена следующим об- разом: 105
прямые производственные затраты (материа- лы, заработная плата, особые прямые затраты) + необходимая сумма покрытия (в стоимост- ном выражении или процентах) = цена продажи при нормальной ситуации на рынке. Эта цена в особо благоприятной рыночной ситуации повыша- ется и уменьшается, если велико давление конкурентов или есть проблемы с занятостью, или существуют особые заказы, на выполнение которых требуются дополнительные рабочие руки (если такое повышение уровня занятости целесообразно с учетом ситуации на рынке). Необходимую сумму покрытия мы вычисляем, учитывая сле- дующие величины: затраты на организацию группы I, которые относятся на группу продуктов или центр при- были непосредственно; суммы: а) не относимые на центры прибыли; б) производственные затраты и расходы на организацию группы I + затраты на организацию группы II + запланированная прибыль, распределенная пропорционально соотношению производст- венных затрат1, отнесенных на центры прибы- ли. В конечном итоге сумма (ставка) покрытия определяется как сумма, отнесенная на центр прибыли, или как процентная ставка, по которой будут дополнительно отнесены издержки покрытия к затратам на производство того или иного продукта или выполне- ние конкретного заказа. 1 В процентах (на фирме Starkfried — по степени максимальной нагрузки).
Глава В ОЦЕНКА Управление прибылью не идентично новой системе произ- водственной отчетности. Напротив, управление прибылью начи- нается лишь тогда, когда функционирует новая система отчет- ности. Только контроль, основанный на сопоставлении запланиро- ванных показателей с фактическими, анализе причин отклонений, осуществление встречных мер по регулированию и накопление опыта для будущего планирования являются настоящей пред- принимательской деятельностью по управлению прибылью. 1. ВЛИЯНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ И ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТЬ После окончания подготовки к внедрению новой системы контроллинга данные планирования можно использовать для анализа первых прогнозируемых результатов. Анализ фактичес- ких результатов по кварталам проводится после этого аналогич- ным образом. В табл. 13 объединены важнейшие разделы плана для пред- приятия в целом, составленного на весь год и четыре квартала. Строки 0—25 взяты из табл. 7 и 10. Это важнейшие промежу- точные результаты, которые дают основу для определения пока- зателей, используемых в управлении. Приведем особо важные промежуточные результаты. 1. Оборот-нетто, который в отличие от общего оборота показывает уменьшение выручки при продаже продуктов. Увели- чение разницы между общим и чистым оборотом свидетельству- ет об ослаблении положения фирмы на рынке и об изменениях в структуре ее клиентуры. Условия удовлетворения потребностей более крупных клиентов сложнее. 2. Общий объем производства, который определяют исходя из чистого оборота с учетом увеличения и уменьшения запасов готовой продукции. В то время как чистый оборот показывает, что было продано на рынке, общий объем производства харак- теризует результат деятельности на собственном предприятии. 107
Т аблица 13 Анализ рентабельности и ликвидности (платежеспособности) С т Р о к а Дата: 30.09 Функция: рента- бельность/лик- видность Сфера/продукт: предприятие в целом Единица измере- ния: тыс. марок Период: следующий год Показатели: рентабельность и ликвидность Виды затрат и выручки (см. табл. 7/4) Общий счет за прошлый год Плановый год: предприятие в целом Плановый год: I кв. Плановый год: II кв. Плановый год: III кв. Плановый год: IV кв. А а/б 1 (см. табл. 10/2) 2 % 3 о/ /0 4 % 5 % 6 % 7 о/ /0 00 Объем производства, часов продуктивной работы 16400 17600 5 280 4400 3 520 4400 01 Оборот-брутто без на- лога на добавленную стоимость 2093,4 2270,3 681,1 567,6 454,0 567,6 03 Оборот-нетто 2033,4 2215,1 664,5 553,8 443,0 553,0 04 Изменение запасов 4,0 20,0 6,0 5,0 4,0 5,0 05 Общий объем производства (= базис 100%) 2037,5 2235,1 670,5 558,8 447,0 558,8 07 Общая прибыль 1319,4 1475,7 442,7 368,9 295,2 368,9 10 Производственные за- траты (стр.06 + стр.08 + стр.09) 1079,4 1186,5 355,9 296,7 237,2 296,7
с т Р о к а Дата: 30.09 функция: рента- бельность/лик- видность Сфера/продукт: предприятие в целом Единица измере- ния: тыс. марок Период: следующий год Показатели: рентабельность и ликвидность Виды затрат и выручки (см. табл. 7/4) Общий счет за прошлый год Плановый год: предприятие в целом Плановый год: I кв. Плановый год: II кв. Плановый год: III кв. Плановый год: IV кв. А 1 (см. табл. 10/2) 2 % 3 % 4 % 5 % 6 % 7 % 11 Сумма покрытия 1 (стр.03+стр.04—стр. 10) 958,1 1028,6 314,6 262,1 209,8 262,1 14 Жалованье, заработ- ная плата предприни- мателя, проценты 560,2 590,2 165,6 147,6 129,4 147,6 20 Затраты на организа- цию группы I (см. табл. 7 и 10) 505,3 511,3 140,1 127,9 115,5 127,8 21 Сумма покрытия 2 (стр. 11—стр. 14—стр.20) —107,4 —52,9 8,9 —13,4 —35,1 —13,3 22 Затраты на организа- цию группы II —65,1 65,1 16,3 16,3 16,3 16,2 23 Сумма покрытия 3 (стр. 21 — стр. 22) == результаты деяте- льности предприятия —172,5 —118,0 —7,4 —29,7 —51,4 —29,5 25 Прибыль/убыток —52,5 2,0 22,6 + 0,3 —21,4 + 0,5 А + Амортизационные отчисления (стр. 18) 219,2 214,3 53,5 53,6 53,6 53,5
ф с г Р 0 к а Дата: 30.09 Функция: рента- бельность/лик- видность Сфера/продукт: предприятие в целом Виды затрат и выручки (см. табл. 7/4) Общий счет за прошлый год Плановый год: предприятие в целом А 1 (см. табл. 10/2) 2 о/ /0 3 % Б ± Калькуляционная разница: действитель- ные затраты В Отчисления в пенсион- ный фонд Г = Движение наличных денег (брутто) 166,7 216,3 Д — Затраты на инвести- ции —50,0 —30,0 Е + Выручка от прода- жи оборудования — + 80,0 Ж + Изменение оборот- ного капитала --50,0 + 50,0 3 + Получение кредита +100,0 — И — Погашение кредита (текущие платежи) —60,0 —60,0 к = Движение чистых наличных денег (нетто) 106,7 256,3
Продолжение Единица измере- ния: тыс. марок Период: следующий год Показатели: рентабельность и ликвидность Плановый год: I кв. Плановый год: II кв. Плановый год: III кв. Плановый год: IV кв. 4 % 5 % 6 % 7 % 76,1 53,8 32,2 54,0 — —30,0 — — + 80,0 — — — 100,0 —80,0 + 150,0 + 80,0 — — — — — • —30,0 — —30,0 56,1 —86,2 + 182,2 104,0
Общий объем производства — это основа для расчета затрат, связанных с определением общего результата деятельности пред- приятия. Поэтому мы берем его в качестве стопроцентной базы для анализа структуры наших затрат. 3. Предварительный результат деятельности рассчитывают исходя из общего объема продукции за вычетом издержек на приобретение материалов и производственных услуг со стороны. Он является отражением процесса создания продукции на пред- приятии и показывает, насколько увеличивается стоимость про- изведенных товаров в соответствии с требованиями рынка. В торговле общий результат деятельности идентичен реализован- ной сумме торговой наценки — важнейшему критерию эффектив- ности управленческой деятельности. 4. Сумма покрытия формируется из общей прибыли за выче- том затрат на обработку и переработку в зависимости от харак- тера заказа. Она показывает, что остается в составе стоимости продукта, если покрываются зависящие непосредственно от про- изводительности расходы (производственные затраты). Или, дру- гими словами, она является суммой, которая позволяет устра- нить риск убытков и может способствовать увеличению прибыли без учета изменений запасов готовой продукции. 5. Фирма Starkfried в связи со своей особой структурой (низкая доля собственного капитала и большое участие семьи и средств предпринимателя в делах фирмы) после статей ЖЗПП (стр. 14) ввела еще промежуточную сумму для покрытия таких расходов. Эти затраты должны быть непременно покрыты, чтобы работа фирмы и связанный с ней риск вообще имели смысл. По сути так и должно быть на большинстве семейных предприятий. 6. Сумма покрытия 2 показывает, что полученный итог выше затрат на организацию группы I, которые хотя и не зависят от степени занятости, однако могут быть в соответст- вии с причинами, их вызывающими, распределены по отдель- ным объектам учета (центр прибыли, центр затрат, группа продуктов и т. д.). Часть расходов в составе суммы покрытия 2 остается нераспределенной. В учете их нужно обособить как централизованные расходы на организацию и подготовку про- изводства. Мы видим, что на фирме Starkfried в истекшем году от- рицательная сумма покрытия составила 107 тыс. марок, а в будущем году ожидается 53 тыс. марок. Это означает, что цент- рализованные затраты на организацию являются непокрытыми уже при планировании на текущий год. В принципе планировать ситуацию с отрицательной суммой покрытия 2 вообще не следовало бы. Это признак того, что руководство предприятия не видит возможностей для покрытия ill
всех расходов. Тем не менее на фирме Starkfried этот вариант плана был принят, так как в течение первого года применения новой системы управления все решили сначала набраться опы- та. Что можно предпринять, если планы в итоге дают от- рицательную сумму покрытия, описано в главе Г (раздел 5), где подробно говорится об условиях обеспечения будущих успехов. 7. Сумма покрытия 3 также дает отрицательный результат. Он составляет 118 тыс. марок, и, следовательно, затраты на организацию группы II полностью поглощают сумму покрытия. Сумма покрытия 3 идентична итогу хозяйственной деятельности предприятия. Этот итог является вспомогательной величиной, используемой для анализа результата основной деятельности предприятия. Для нашего внутреннего управления мы использу- ем этот результат, поскольку сумма по статье «Сверенный итог», полученная путем более точного расчета, зависит от других операций, не влияющих на результаты текущей деятельности. Подробнее об этом в главе Г, раздел 3. 8. Результат деятельности предприятия (прибыль или убы- ток в соответствии с балансовым счетом прибылей и убытков) определяют исходя из результата производственной деятельно- сти, после расчета сальдо сверочного итога. При подсчете сверен- ного итога корректируют все статьи, которые представлены в производственном учете по-другому, нежели в балансовой бух- галтерской отчетности. 9. Движение наличных средств (денег) позволяет дать анали- тическую оценку динамики финансовых средств и источников на предприятии, благодаря чему становится возможным прогнози- рование финансов. Движение наличных денег характеризуют де- нежные суммы, которые поступают на предприятие или уходят с него. Результат деятельности косвенно связан с характером пото- ка платежей: больше платим мы или больше платят нам. В соответствии с этим нужно различать движение совокупных и чистых наличных денег. 10. Движение совокупных наличных денег (брутто) обуслов- лено результатами деятельности предприятия с поправкой на статьи затрат, не ведущих к расходам денежной наличности. Это амортизационные отчисления и калькуляционные затраты. 11. О движении чистых наличных денег (нетто) мы говорим в тех случаях, когда оборот совокупных наличных денег сокраща- ется на затраты на инвестиции, текущие платежи и уплату нало- гов, а также на пополнение оборотного капитала, отвлечение в дебиторскую задолженность и запасы, или же увеличивается благодаря выручке от продажи основных средств, от получения кредита или путем уменьшения оборотного капитала. Движение чистых наличных денег — это переменная величина в собствен- 112
Числовой анализ точек покрытия Т аб лица 13а Месяц Накоп- ленные затраты на под- готовку Планирование результата Проверка результата Расхождения с резуль- татом запланированный объем суммы покрытия чистые прибыли фактический объем суммы покрытия чистые прибыли запланированный и фактический объемы суммы покрытия тыс. марок в месяц ТЫС. марок, ИТОГО тыс. марок в месяц ТЫС. марок, итого тыс. марок в месяц ТЫС. марок, итого тыс. марок в месяц ТЫС. марок, итого ТЫС. марок в месяц ТЫС. марок, итого А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 100 х 48 48 —52 —52 40 40 —60 60 —8 —8 2 200 \ 64 112 —36 —88 60 100 ЛО —100 —4 —12 3 .300 J 89 201 —11 —99 70 170 —30 —130 —19 —31 4 400 х 113 314 + 13 —86 90 260 —10 —140 —23 54 5 500 \ 195 509 + 95 + 9 135 395 + 35 —105 —60 —114 6 .600 ) 267 776 + 167 + 176 185 580 + 85 —20 —82 —196 7 700 х 289 1065 + 189 + 365 315 895 + 215 + 195 + 26 —170 8 800 \ 186 1251 + 86 + 451 200 1 095 + 100 + 295 + 14 —156 9 .900 ) 93 1 344 —7 + 444 90 1 185 —10 + 285 —3 —159
Продолжение Месяц Накоп- ленные затраты на под- готовку Планирование результата Проверка результата Расхождения с резуль- татом запланированный объем суммы покрытия чистые прибыли фактический объем суммы покрытия чистые прибыли запланированный и фактический объемы суммы покрытия тыс. марок в месяц ТЫС. марок, итого тыс. марок в месяц тыс. марок, итого тыс. марок в месяц тыс. марок, итого тыс. марок в месяц ТЫС. марок, итого тыс. марок в месяц тыс. марок, итого А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 10 1000 ч 52 1 396 —48 + 396 50 1235 50 + 235 —2 —161 И 1 100 48 1444 -52 + 344 40 1 275 —60 + 175 —8 — 169 12 . 1 200 ) 56 1 500 —44 + 300 45 1 320 —55 + 120 —11 —180 Тыс. марок 1500 1320 180 Д Заплани- рованная сумма покрытия ДФактическая сумма покрытия Данные анализа суммы покрытия нарастающим итогом (системное изображение) Запланированные затраты на орга- низацию = фак- тические затра- ты на организа- цию Плано- вая вели- чина Общая плано- вая вели- чина 1/12 зат- рат на организа- цию (1-2) 1—3 Факти- ческая величи- на реа- лизации Общая фактичес- кая вели- чина реа- лизации 1/12 зат- рат на органи- зацию (1—6) (1-7) (6-2) (7-3)
ном значении слова. В нашем примере (табл. 13а) использование в обороте чистых наличных денег в текущем году по сравнению с предыдущим годом увеличилось на 150 тыс. марок, причем это произошло лишь во втором полугодии. Небольшой прирост наличных денег в I квартале почти полностью потреблен во II квартале, потому что в нем одновременно возникают затраты на инвестиции, сокращаются и увеличиваются оборотные сред- ства без притока финансовых ресурсов. Изучать динамику финансов необходимо, чтобы избежать неожиданностей с ликвидностью предприятия и в случае необ- ходимости своевременно начать переговоры о его финансирова- нии с холдинг-банком. Решающим показателем является дина- мика движения чистых наличных денег. Разница между строкой «Прибыль/убыток» и суммой общих наличных денег складыва- ется из величин, на которые скорректированы статьи счета прибылей и убытков. Она хотя и оказывает свое воздействие на издержки и тем самым на результат деятельности предприятия, однако не требует затрат и сказывается на финансовом плане косвенно. Классический пример этого — амортизационные от- числения, которые хотя и влияют на результат хозяйствования с точки зрения издержек, но в этом же году не используются для финансирования других расходов. Они предназначены только для того, чтобы понесенные однажды расходы на инвестиции калькуляционно вновь вернуть на предприятие для возмещения в дальнейшем основного капитала. Помимо амортизационных отчислений необходимо учитывать и калькуляционные расходы, и отчисления в пенсионный фонд, если имеются такие предписа- ния. Это относится, например, к калькуляционным расходам на заработную плату предпринимателей и калькуляционным про- центам. На фирме Starkfried фактическая заработная плата предпри- нимателя ежемесячно включается в затраты, отражается каль- куляционно и на результатном счете. Калькуляционные процен- ты начисляются и включаются в издержки по фактически уп- лаченным банкам суммам за проценты. По этой причине на данной фирме нет необходимости включать в затраты условные суммы. То же самое относится и к отчислениям в пенсионный фонд. Но поскольку фирма планирует изменение прежнего мето- да группировки издержек, в форму одновременно включены обе статьи. Наряду с анализом движения чистых денег эффективное сред- ство управления — расчет и анализ точек покрытия издержек. Они показывают нам, когда величина суммы покрытия компен- сирует затраты на организацию и подготовку производства и сбыта на предприятии. После этого все дополнительные суммы покрытия (как показано уже в главе Б) являются прибылью. 115
Сопоставление плановых показателей сумм покрытия с фак- тическими по каждому заказу клиентов, расчет необходимых сумм покрытия на один час продуктивной работы дополняют анализ точек покрытия для всего предприятия. Это дает нам информацию о том, компенсирует ли выручка от реализации не только затраты на изготовление, но и суммы покрытия в рамках годового планирования, достаточны ли их доли в затра- тах на производство и в прибыли, в какой момент фактическая величина суммы покрытия и затраты на подготовку будут равны. Тогда предприятие выходит из зоны убытков и вступает в зону прибыли. Все суммы покрытия до достижения точки покрытия служат обеспечению рабочих мест, покрывают затра- ты на организацию. После достижения точки покрытия эти суммы превращаются в прибыль (при обеспечении платежес- пособности и соблюдении всеми клиентами сроков по обязате- льствам). Предприятие может получить прибыль лишь в том случае, когда покрыты все затраты на организацию и подготовку. Таким образом, с точностью судить о прибыльности работы фирмы можно не в январе, как считают сторонники учета полных затрат, обычно лишь в конце отчетного периода. Все заказы клиентов, которые после достижения точки покрытия имеют положитель- ные суммы покрытия (выручка больше, чем производственные затраты), увеличивают прибыль. Все заказы клиентов, оказавши- еся ниже точки покрытия, не достигшие своих сумм покрытия, вызывают убытки в размере недостающей доли суммы покры- тия. Анализ точек покрытия можно провести при помощи вычис- лений (табл. 13а) и графически (рис. 5). Анализ и контроль результата сигнализируют предпринима- телю о необходимости списания издержек, когда точка покрытия определена при помощи расчетов. Как только критический уро- вень превышен, предприниматель может попытаться при неис- пользованных суммах, предназначенных на затраты (т. е. при недогрузке производственных мощностей из-за отсутствия зака- зов), определить, по возможности, более высокие суммы покры- тия выше нижних границ цен, коль скоро все затраты на ор- ганизацию покрыты в пределах ликвидности. Из этих соображе- ний фирма Starkfried для расходной доли в составе затрат на организацию по элементу «Жалованье, заработная плата пред- принимателю, проценты» в стр. 14 рабочей формы ввела проме- жуточную сумму. Она соответствует нижней границе цены, кото- рую и после достижения точки покрытия ни в коем случае нельзя занижать, чтобы не вызвать проблем с платежеспособностью. Тот, кто держится за нижний предел цены, должен постоянно помнить о том, что низкие цены можно заполучить всегда, чего нельзя сказать о высоких ценах! 116
Динамика анализа суммы покрытия, исчисленной нарастающим итогом, по оси времени - общая диаграмма для типов I и II организации учета сумм покрытия Тыс. марок к1 600- - ° з Убыток по данным о производ- ственных или пре- дельных затратах Л Фактическая годовал точка покрытия S Прибыль по данным о полных затратах 1200 Фактическая годовал точка покрытия 1000 - 800 is 100 По плану Факти- чески По плану Факти- чески По плану Факти- чески i! И Месячная точка покрытия Потоки де- нежной на- личности Ликвид- ность Прибыль по дан- ным о производ- ственных или предельных затратах Доход на ин- вестирован- ный капитал Время в месяцах 3 | s 5 Изображение плановых затрат । на организацию и подготовку . пропорционально календарному времени = месячные затраты на 1 организацию и подготовку или I плановые постоянные затраты = I = месячные постоянные зетраты | Плановал величина суммы покрытия j Фактическая величина суммы покрытия | Рис. 5. Контроль результатов при помощи анализа суммы покрытия — графически 117
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕНЫ ПРЕДЛОЖЕНИЯ И НИЖНИХ ГРАНИЦ ЦЕН Возможно, до сих пор Вы калькулировали себестоимость продукции позаказным методом. Эту калькуляцию называют также калькуляцией полных затрат в отличие от калькуляции, где использованы суммы покрытия. Такое определение неверно. Не- зависимо от содержания оба метода калькуляции направлены на то, чтобы в калькуляции отражались все расходы и полученная прибыль. Позаказная калькуляция составляется, как правило, по следу- ющей схеме. 01 Основные материалы + совокупные затраты на основные материалы (в процентах) 02 03 = затраты на материалы Заработная плата основных производственных рабочих + совокупные расходы по изготовлению (в процентах к заработ- ной плате) 04 05 06 07 — издержки изготовления Затраты на вспомогательные материалы + производственные затраты по изготовлению (в процентах) + особые производственные затраты 08 09 10 И 12 = издержки производства + общие затраты на управление (в процентах) л 1 В СТр. iz, + общие затраты по сбыту (в процентах) * или + особые затраты по сбыту 13 14 15 16 = себестоимость + надбавка к прибыли (в процентах) 17 18 = скалькулированная продажная цена без налога на добавленную СТОИМОСТЬ 118
Эта схема очень детализирована и создает впечатление точ- ности. Процентные ставки распределения, если они имеются, определяются в ведомости производственного учета. В учете затрат и калькулировании цены между кажущимся и действительным положением, как зачастую и в жизни, довольно большая дистанция. На практике (в особенности по сравнению с альтернативными методами калькуляции, основанными на рас- чете суммы покрытия) подсчет всех затрат имеет следующие недостатки. 1. Он затрудняет составление индивидуальных калькуляций себестоимости работ и услуг подразделений на предприятии по продуктам, сферам ответственности или клиентам, что соответ- ствовало бы системе контроллинга. 2. Он создает впечатление, что в калькуляцию включены все затраты, непосредственно связанные с изготовлением и реализа- цией заказа, но использование при калькулировании общих баз распределения делает их усредненными. Отдельные заказы теря- ют свою индивидуальность и становятся с точки зрения струк- туры издержек и особенностей их формирования обезличенными. 3. В учете неоднократно проводятся расчеты процента к про- центу. С математической точки зрения это означает, что ошибки при расчете производственных затрат (т. е. расхода материала и заработной платы основных производственных рабочих) автома- тически переносятся и на распределяемую часть расходов. Это увеличивает общую величину погрешности расчета. Исчисленная таким образом продажная цена вследствие этого несколько ис- кажается. Степень искажения может быть намного больше, чем погрешность при расчете. 4. На предприятиях с различными структурами заказов, кли- ентуры, регионов сбыта, технологий производства при позаказ- ной калькуляции эти особенности учесть невозможно. 5. В калькуляции цены изделия, рассчитанной позаказным ме- тодом, с начала производства этого изделия предусматривается плановая прибыль. Создается иллюзия, что любой продукт мо- жет и должен обеспечивать получение прибыли. В действитель- ности же, как мы видели в процессе первоначального анализа расчета суммы покрытия, нужно прежде всего компенсировать затраты на организацию и подготовку производства, устранив тем самым риск убытков. Только после этого появляется при- быль как сальдо, полученное сопоставлением выручки от ре- ализации, с одной стороны, с прямыми затратами и суммами покрытия, с другой стороны. 6. При позаказной калькуляции создается впечатление, будто расходы, о которых мы точно знаем, что они постоянные, явля- ются переменными. Это ведет к тому, что при управлении себе- стоимостью не замечают влияния дегрессии затрат при избыточ- 119
ной или недостаточной загрузке производственных мощностей на результаты хозяйствования или по крайней мере не могут ей противодействовать. 7. И наконец, учет совокупных затрат не позволяет нам уви- деть, насколько мы, выполняя заказы в текущем году, продвину- лись в направлении цели максимизации прибыли. Мы не видим, покрыты ли уже затраты на организацию (это является мак- симальным риском убытков, пока мы продаем продукцию по цене не ниже производственных затрат) и необходимы ли допол- нительные усилия для достижения цели в данном году. Обобщая, можно сказать, что позаказная калькуляция вполне пригодна там, где в одинаковых производственных условиях, циклах, при полной загрузке производственных мощностей про- изводятся и продаются очень схожие продукты. Другими слова- ми, чем меньше необходимость тем или иным методом каль- куляции в течение года целенаправленно регулировать прибыль, тем больше подходит позаказная калькуляция. Поэтому мы не советуем использовать ее. Альтернативой и дополнительной по отношению к позаказ- ной калькуляции является калькуляция, основанная на расчете сумм покрытия. Формула нам уже известна: при калькулировании плановой цены заказа: производственные затраты + необходимая сумма покрытия (в процентах к произ- водственным затратам) = продажная цена как плановая величина при калькуляции по сложившейся рыночной цене: рыночная цена как известная величина — производственные затраты = обеспеченная сумма покрытия > заданная сумма по- крытия. Второй вариант калькуляции имеет ряд преимуществ перед позаказной (простота и быстрота расчетов, прямой учет обоих компонентов — покрытия прямых производственных расходов и суммы покрытия для затрат на организацию и прибыли), что делает его значительно более пригодным для управления прибылью. Для калькуляции цены продажи методом исчисления ставок покрытия важно как можно точнее определить производственные затраты и процентную надбавку в размере необходимой суммы покрытия. Для простоты расчетов можно использовать коэф- фициент. При умножении его на величину прямых производст- венных затрат получается достаточно точный ориентир для уста- новления продажной цены. 120
Нормальную для запланированного уровня занятости, структу- ры заказов и результатов хозяйствования продажную цену рассчи- тывают исходя из усредненных условий, с учетом которых состав- ляется и калькуляция. Однако в некоторых случаях ограничиться составлением нормальной калькуляции недостаточно. Это случаи: неполной занятости, когда фирма буквально благодарна за каждый заказ, даже если он не позволяет полностью получить запланированную сумму покрытия; избыточной занятости, когда мы знаем, что запланирован- ные нами показатели будут выполнены, но нет свободных мощ- ностей для принятия дополнительного заказа. Прежде чем планировать более низкие по сравнению с пред- усмотренными суммами покрытия затраты и прибыль, следует усвоить три основных правила: 1) снижение запланированной суммы покрытия для калькуляции цены предложения — это дело руководст- ва. Используйте имеющиеся в Вашем распоряжении данные только после получения разрешения «сверху»; 2) каждое снижение запланированной суммы покрытия должно компенсироваться большим количеством зака- зов либо более высокими суммами покрытия для дру- гих заказов, иначе не будет получен запланированный результат; 3) обратите внимание на реакцию конкурентов и клиен- тов, с тем чтобы снижение цены не нарушило всю структуру Ваших цен на рынке и не помешало Вам в будущем вновь устанавливать нормальные цены. Теперь можно заняться определением нижней границы цены. Это можно сделать по-разному. Предлагаем вам 2 варианта. 1. Самая низкая цена при дефиците платежеспособности соот- ветствует производственным затратам. Цена ниже производст- венных затрат смертельна для фирмы, поскольку Вы не только не получаете больше никакой суммы для покрытия затрат на организацию и подготовку производства, но и увеличиваете риск общего убытка за год. 2. Допустимой нижней границей цены (так считают на фирме Starkfried) является покрытие затрат на подготовку групп I и II. Это означает, что хотя при калькуляции с отражением всех затрат нижняя граница цены не позволяет получить прибыль, зато гарантировано покрытие всех затрат. В табл. 14 мы особо выделили обе нижние границы цены. После отнесения по соответствующим коэффициентам на прямые расходы нераспределенной части общих затрат видны расхожде- ния в данных. 121
Определение и контроль цены производства заказов (в качестве примера взята группа продуктов 1, как в табл. 12) Т аблица 14 Стро- ка Дата: 30.09 Функция: срав- нение факти- ческих показа- телей с запла- нированными Сфера/продукт: вся продукция и группа продуктов 1 Единица изме- рения: марки Период: плановый год Показатель: калькуляция Виды затрат и выручки Показатель: предприятие в целом Показатель: руппа продуктов Предприятие в целом Группа продуктов 1 по плану Группа продуктов 1 фактически А 1 2 3 4 5 6 7 00 Данные калькуляции по заказу «105» по пла- ну факти- чески Запомнить! Доля плановых данных ка- лькуляции для центров прибыли дво- яко определяется в покрытии расходов центра: 1) перечислением «40% затрат центра» на плановые производственные затра- ты центров прибыли по фактору по- крытия, как говорилось выше; 2) введением «экстрастрочки» для фак- тора «затраты центра», когда 40% до- ли затрат «Централа» в затратах цент- ров прибыли рассчитываются отдель- но от производственных затрат соот- ветствующего центра прибыли, благо- даря чему каждый руководитель цент- ра прибыли, т.е. тот, кто несет ответст- венность за издержки, выручку и затра- ты на содержание персонала, может определить свой «вклад» в покрытие затрат «Централа». 01 Объем производства 120000 единиц произ- вод- ства 120000 единиц произ- вод- ства 02 Затраты на минуту производства 0,175 марок 0,175 марок 03 Объем производства за 1 час 24 единиц произ- вод- ства 17 единиц произ- вод- ства 04 Время, необходимое на единицу произво- дства 2,5 минуты 3,53 минут 05 Время, необходимое на выполнение зака- за 5000 часов про- дуктив- ной рабо- ты 7060 часов про- дуктив- ной рабо- ты
Стро- ка Функция: срав- Дата- нение Факти' 30 09* ческих показа' телей с запла- нированными Сфера/продукт: вся продукция и группа продуктов 1 Единица изме- рения: марки Период плановый год Показатель: калькуляция Виды затрат и выручки Показатель: предприятие в целом Показатель: группа продуктов Предприятие в целом Группа продуктов 1 по плану Группа продуктов 1 фактически А 1 2 3 4 5 6 7 06 Материал на едини- цу производства 2,10 марок 2,10 марок 07 Заработная плата на единицу производст- ва 0,4375 0,62 »» 08 Затраты на отпуск товаров — »» — 3» 09 Особые затраты на производство и сбыт — »» — 5 J 10 Производственные затраты на выполне- ние заказа «105» 304500 3» 326400
Стро- ка Дата: 30.09 Функция: срав- нение факти- ческих показа- телей с запла- нированными Сфера/продукт: вся продукция и группа продуктов 1 ' Виды затрат и выручки Показатель: предприятие в целом Показатель: группа продукте! А 1 2 3 И Разница между пла- новыми и фактичес- кими показателями >3 12 13 Перенос показателей из формы 1 (табл. 12) (предприятие в це- лом и группа проду- ктов 1) 14 Плановая цена/фак- тическая цена 15 Плановые и факти- ческие показатели из стр. 10 все пред- прия- тие группа продук- тов 1
Продолжение Единица изме- рения: марки Период: плановый год Показатель: калькуляция Предприятие в целом Г руппа продуктов 1 по плану Группа продуктов 1 фактически 4 5 6 7 ПО плану факти- чески стр. 14 стр. 15 сумма по- кры- тия 1 560858 марок 501196 марок 5000 часов продук- тивной работы 7060 часов продук- тивной работы марок 865358 827 596 марок 304 500 9» 304500 марок 326400 »»
Стро- ка Дата: 30.09 Функция: срав- нение факти- ческих показа- телей с запла- нированными Сфера/продукт: вся продукция и группа продуктов 1 Единица изме- рения: марки Период: плановый год Показатель: калькуляция Виды затрат и выручки Показатель: предприятие в целом Показатель: группа продуктов Предприятие в целом Группа продуктов 1 по плану Группа продуктов 1 фактически А I 2 3 4 5 6 7 101 Фактор 1 для ОЗПП по производствен- ным затратам 1,4975 0 1,3049 0 455 958 марок груп- па про- дук- тов 2 397472 марок 425 919 марок 102 Фактор 2 для затрат на подготовку гр. I (включая ОЗПП) 1,9284 0 1,6051 0 587 198 >, 488 753 >> 523 905 103 Фактор 3 для затрат на подготовку гр. И 1,0549 0 1,056 0 321217 >> 321 552 ,5 529263 104 Фактор 4 для затрат на подготовку гр. I и II = себестои- мость 1,9832 0 2,0607 0 603884 >> груп- па про- дук- тов 1 627483 672 612 ,, 105 Фактор для затрат на подготовку гр. I и II и плановой прибыли 2,0582 0 2,8411 0 626 722 >> 865115 927 335 >> 106 Фактор для «затрат центра» — только для групп продуктов «040 % на производственные затраты по группам продуктов 1-4 (см. табл. 12, гр. 2)
Продолжение Стро- ка Дата: 30.09 Функция: срав- нение факти- ческих показа- телей с запла- нированными Сфера/продукт: вся продукция и группа продуктов 1 Единица изме- рения: марки Период: плановый год Показатель: калькуляция Виды затрат и выручки Показатель: предприятие в целом Показатель: группа продуктов Предприятие в целом Группа продуктов 1 по плану Группа продуктов 1 фактически А 1 2 3 4 5 6 7 107 Сумма покрытия 1 (с плановой прибы- лью): продуктивные рабочие часы 71,35 марок/ч — 109 Сумма покрытия 1 из стр. И (табл. 12): продуктивные рабо- чие часы 58,40 марок 89.70 марок 304 500 11217 марок/ч 70,99 марок/ч 112 ОЗПП: продуктив- ные рабочие часы 33,55 марок/ч 14,90 марок/' 108 Затраты на подго- товку (включая ОЗПП): продуктив- ные рабочие часы 62,60 марок 29,50 304 500 500 326400 ' ЖЗПП — жалованье, заработная плата предпринимателя, проценты.
Фирма Starkfried установила абсолютную нижнюю границу цены, считая, что в идеале можно дополнительно к производст- венным затратам покрыть по крайней мере еще жалованье (включая заработную плату предпринимателя) и проценты. При таком подходе, типичном для товариществ, гарантируется, что: начислением процентов покрываются затраты на использо- ванный капитал; посредством выплаты жалованья все работники предприятия получают вознаграждение за проделанную работу, даже если не достигнута критическая точка покрытия. И в случае использования плановой суммы покрытия, и в случае использования нижней границы цены Вы имеете возмож- ность для взаимопроверки, если дополнительно к сумме покры- тия производственных затрат берете сумму покрытия, исчислен- ную по данным о необходимых часах, отработанных на основном производстве. Имеются в виду реально отработанные часы: соот- ношение между временем и количеством. Если исходить из опла- ченных часов, то необходимо вычесть время простоя, распределе- ния и подготовки (на фирме Starkfried оно составляет 15%). Есть еще третья величина, которая в некоторых случаях мо- жет оказаться решающей для суммы покрытия, — это сумма покрытия дефицита. Если, например, на Вашем предприятии необходимы еще 100 тыс. марок для пополнения суммы покрытия на текущий год и в «узком месте» — конструкторском отделе — есть возмож- ность взять дополнительную работу на 500 рабочих часов, то сразу напрашивается решение: каждый час конструкторской раз- работки, который уходит на выполнение заказа, должен дать по меньшей мере 200 марок покрытия. В целом это означает, что подразделение, отдел, машина, цех с дефицитом мощности опре- деляют минимальную сумму покрытия на каждый использован- ный час. Расчет делается по формуле дополнительно требуе- необходимая сумма по- мая сумма покрытия в крытия на один час рабо- плановом году ты «узкого места» пред- =------------------------ приятия имеющаяся в распоряже- р нии дополнительная мо- щность в «узком месте» дефицита (в часах) Применяя метод расчета суммы покрытия, мы видим, что не существует общей формулы для определения истинной рыночной цены. Можно было бы сказать, что это большой недостаток данного метода калькулирования по сравнению с позаказным. В действительности же рыночная цена лишь в редких случаях равна 127
скалькулированной. Обычно она определяется соотношением спроса и предложения. В конкретном случае для предприятия важнее получить заказ на приемлемых условиях, чем потерять его из-за собственной (пусть даже очень точной) калькуляцион- ной системы. Из всего сказанного становится ясно, что калькуляция, рас- считанная на основе сумм покрытия, не идеальна. Если не соблюда- ются приведенные правила, она как бы подталкивает к постоянному занижению необходимой суммы покрытия и тем самым к неполному покрытию затрат на организацию, а это ведет в конечном счете к убыткам. Необходимо застраховаться от таких последствий. По- мимо необходимости получить разрешение предпринимателя все- гда в случаях неполной занятости, большого спроса на продукты (т.е. в проблемных ситуациях с суммой покрытия, когда есть опасность превышения затрат по сравнению с предварительной калькуляцией) нужно вести так называемый бортовой журнал. В него записывают полученные суммы покрытия, затем их сравни- вают с необходимыми заданными суммами. Разница между фак- тической и необходимой суммой покрытия показывает превыше- ние или занижение компенсируемой части издержек и направления их развития (подробнее об этом см. в главе Г, раздел 3). 3. АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ В табл. 15 и 16 показаны 2 направления сравнения плановых показателей с фактическими: по предприятию в целом и по группе продуктов по состоянию на конец III квартала отчетного года. Напоминаем еще раз структуру формы. 1. Виды выручки и затрат мы установили в нашей отчетной форме на все случаи. В каждой отчетной форме они одинаковы. В столбце «3» приведены плановые показатели на весь текущий год, в столбце «6» — план на определенный период, который совпадает с периодом учета фактических показателей (здесь для III квартала). 2. В графе «4» даны фактические величины за весь отчетный период, т.е. за I—II кварталы года. 3. Графа «5» показывает отклонения от выполнения плана в процентах. План мы здесь приравняли к 100%, чтобы избежать употребления знаков « + » и «—». Таким образом, если имеется показатель 100%, то плановая и фактическая величины иде- нтичны. 4. В графе «6» указаны отклонения в тысячах марок. При этом мы сознательно отказались от употребления знаков «плюс» — хорошо; «минус» — плохо. Нас в первую очередь интересует абсолютная величина отклонения, так как это является сигналом для срочного принятия регулирующих мер. 128
5 Зак. 868 Сравнение плановых и фактических показателей деятельности предприятия по итогам III квартала Т аблица 15 Стро- ка Дата: 30.09 Функция: сравнение плановых и фактичес- ких показателей Сфера/продукт: предприятие в целом Единица изме- рения: тыс. марок Период: 30.09 Показатель: сравнение пла- новых и фактических пока- зателей по предприятию в целом Виды затрат и выручки (см. табл. 7/5 + 2=2 4-4) По плану 1/1 1986 г. По плану в целом, 1986 г. Фактически в целом, 1986 г. Выполнение плана в %, 1986 г. Выпонение плана, тыс. марок А 1 2 3 % 4 5 6 7 00 Объем производства, часов про- дуктивной работы 19 360 14 520* 75 13 120 90,3 % 1400 01 Оборот-брутто без налога на до- бавленную стоимость 2491,3 1868,5 1636,4 87,6 >5 232,1 02 Факторы уменьшения прибыли 59,8 44,9 42,2 94,0 п 2,7 03 Оборот-нетто 2431,5 1823,6 1594,2 87,4 229,4 04 Изменение запасов в конце III квартала 12,0 9,0 4,0 — 5,0 05 Общий объем производства 2443,5 1832,6 1598,2 87,2 234,4 06 Расход материалов и услуги со стороны 764,3 573,2 ♦ * 598,1 104,3 24,9 07 Общая прибыль (включая стр. 04) 1679,2 1259,4 1000,1 79,4 5» 259,3 08 Зарплата за основную производ- ственную работу 458,7 344,0 242,6 70,5 »» 101,4
Стро- ка Дата: 30.09 Функция: сравнение плановых и фактичес- ких показателей Сфера/продукт: предприятие в целом Виды затрат и выручки (см. табл. 7/5 4-2=2 + 4) По плану 1/1 1986 г. По плану в целом, 1986 г. А 1 2 3 % 09 Затраты на отпуск товаров 30,1 22,6 10 Производственные затраты (без. стр. 6) 488,8 366,6 11 Сумма покрытия 1 1190,4 892,8 12 Жалованье, заработная плата предпринимателя 340,6 255,5 13 Проценты 211,6 158,7 14 Промежуточная сумма стр. 12 и 13 638,2 478,6 15 Затраты на содержание произво- дственных помещений и элект- роэнергию без арендной платы 94,6 71,0 16 Арендная плата 50,4 37,8 17 Транспортные расходы 58,9 44,2 18 Амортизационные отчисления 223,2 167,4 19 Ремонт и прочие затраты 123,4 92,6
Продолжение Единица изме- рения: тыс. марок Период: 30.09 Показатель: сравнение пла- новых и фактических пока- зателей по предприятию в целом Фактически в целом, 1986 г. Выполнение плана в %, 1986 г. Выпонение плана, тыс. марок 4 5 6 7 23,2 102,7 0,6 265,8 72,5 100,8 734,3 82,2 5» 158,5 232,7 91,1 М 22,8 158,7 • 100,0 — 342,9 71,6 ,, 135,7 54,8 77,2 16,2 37,8 • 100,0 ,, — 40,2 91,0 ,, 4,0 164,4 • 98,2 3,0 76,1 82,2 >> 16,5
Стро- ка Дата: 30.09 Функция: сравнение плановых и фактичес- ких показателей Сфера/продукт: предприятие в целом Виды затрат и выручки (см. табл. 7/5 + 2 = 2 + 4) По плану 1/1 1986 г. По плану в целом, 1986 г. А 1 2 3 % 20 Затраты на организацию группы I 550,5 412,9 21 Сумма покрытия 2 87,7 65,8 22 Затраты на организацию группы 11 71,7 53,8 23 Сумма покрытия 3 = результат деятельности предприятия 16,0 12,0 24 Сверенный итог + 120,0 90,0 25 Прибыль/убыток + 136,0 102,0 * 75% от 19 360 (табл. 7/4). ** 598,1 —499,8 = 98,3 тыс. марок.
Продолжение Единица изме- рения: тыс. марок Период: 30.09 Показатель: сравнение пла- новых и фактических пока- зателей по предприятию в целом Фактически в целом, 1986 г. Выполнение плана в %, 1986 г. Выпонение плана, тыс. марок 4 5 6 7 373,3 90,4 39,6 -30,4 — 96,2 48,8 90,7 5,0 —79,2 — 91,2 90,0 100,0 5, — + 10,8 10,6 5 , 91,2,
Сравнение плановых и фактических показателей для группы продуктов 1 по итогам III квартала Т аблица 16 Стро- ка Дата: 30.09 Функция: сравнение плановых и фактичес- ких показателей Сфера/продукт: группа продуктов 1 Единица изме- рения: тыс. марок Период: плановый год Показатель: сравнение плановых и фактических показателей для группы продуктов 1 Виды затрат и выручки По плану 1/1 1986 г. По плану в целом, 1986 г. Фактически в целом, 1986 г. Выполнение плана в %, 1986 г. Выполнение плана, тыс. марок А 1 2 3 4 5 6 7 00 Объем производства, часов про- дуктивной работы 8 640 6480 4680 72,2 % 1800 01 Оборот-брутто без налога на до- бавленную стоимость 1198,6 899 628,7 69,9 5» 270,3 02 Факторы уменьшения прибыли 5,4 4,1 — — ,, 4,1 03 Оборот-нетто 1193,2 894,9 628,7 70,3 266,2 04 Изменение запасов 9,0 6,8 — — 6,8 05 Общий объем производства 1202,2 901,7 628,7 • 69,7 ,5 273 06 Расходы материалов и услуги со стороны 236,8 177,6* 150,1 84,5 27,5 (123,8 тыс. марок)
Стро- ка Дата: 30.09 Функция: сравнение плановых и фактичес- ких показателей Сфера/продукт: группа продуктов 1 Виды затрат и выручки По плану 1/1 1986 г. По плану в целом, 1986 г. А 1 2 3 07 Общая прибыль 965,4 724,1 08 Заработная плата основных про- изводственных рабочих 165,1 123,8 09 Затраты на отпуск продукции — — 10 Производственные затраты (без стр. 06) 165,1 123,8 11 Сумма покрытия 1 в марках и процентах 800,3 600,2 12 Оклады, зарплата предпринима- теля 41,9 31,4 13 Проценты 63,5 47,6 14 Промежуточная сумма стр. 12 и 13 694,5 521,2 15 Затраты на содержание произво- дственных помещений и элект- роэнергию без арендной платы 23,7 17,8
Продолжение Единица изме- рения: тыс. марок Период: плановый год Показатель: сравнение плановых и фактических показателей для группы продуктов 1 Фактически в целом, 1986 г. Выполнение плана в %, 1986 г. Выло нение плана, тыс. марок 4 5 6 7 478,6 66,1 245,5 76,8 62,0 47,0 — — — 76,8 62,0 47,0 401,8 66,9 198,4 27,1 86,3 4,3 45,1 • 94,7 2,5 329,6 63,2 191,6 13,2 74,2 55 4,6
Стро- ка Дата: 30.09 Функция: сравнение плановых и фактичес- ких показателей Сфера/продукт: группа продуктов 1 Виды затрат и выручки По плану 1/1 1986 г. По плану в целом, 1986 г. А 1 2 3 16 Арендная плата 12,1 9,1 17 Транспортные расходы — — 18 Амортизационные отчисления 80,3 60,2 19 Ремонт и прочие затраты 8,4 6,3 20 Затраты на организацию группы I 124,5 93,4 21 Сумма покрытия 2 в марках и процентах 570,4 427,8 22 Затраты на организацию группы II 23 Сумма покрытия 3 = результат деятельности предприятия 24 Сверочный итог 25 Прибыль/убыток Ср. стр. 140:177,6'69,7% = 123,8 тыс. марок.
Продолжение Единица изме- рения: тыс. марок Период: плановый год Показатель: сравнение плановых и фактических показателей для группы продуктов 1 Фактически в целом, 1986 г. Выполнение плана в %, 1986 г. Выполнение плана, тыс. марок 4 5 6 7 9,1 • 100,0 — — — — 58,4 • 97,0 1,8 11,5 182,5 5,2 92,2 98,7 1,2 237,4 55,5 190,4
Анализ мы проводили в несколько этапов. Этап 1. Результат. Смотрим на полученный в стр. 25 резуль- тат и устанавливаем, что получено 10,8 тыс. марок прибыли вместо 91,2 тыс. марок, тем самым план выполнен лишь на 10,6%. Размер этого отклонения является для нас сигналом тревоги. Идет уже III квартал, следовательно, у нас мало времени, чтобы за короткий период исправить положение. Этап 2. Оборот-брутто. Несмотря на то, что план занижен по сравнению с предыдущим годом, он не выполнен на 232 тыс. марок. В расчете на весь год отклонение от плана ожидается на уровне 300 тыс. марок. Это составит 87,6% плана. Факторов уменьшения прибыли в минувшем году, которые были на уровне 94%, стало больше, чем можно было предусмотреть, если ис- ходить из их изменения пропорционально обороту. Это может служить сигналом о несостоятельности наших условий. Этап 3. Производственные затраты. Общий объем производ- ства составляет 87,2% плана. Это означает, что произведено продукции на 13% меньше, чем было предусмотрено на этот год. Сейчас 87,2% являются мерилом величины производственных за- трат. Все процентные ставки в графе «5», которые выше 87,2%, показывают, что производственные затраты значительно превыше- ны. .Это хорошо видно на примере расхода материалов. При использовании материалов на 104% плана это соответствует на первый взгляд превышению затрат на 24,9 тыс. марок. Но так как мы произвели только 87,2% продукции, фактическое отклонение равно 98 тыс. марок. Это отклонение вычисляется путем умень- шения плановой суммы 573,2 тыс. марок на 87,2% плана и дает сумму в 499,8 тыс. марок. В итоге получается отклонение на сумму 98,3 тыс. марок. Что касается заработной платы, то здесь выплачено только 70,5% запланированной суммы. Это меньше, чем предусмат- ривалось планом, на 101,4 тыс. марок, но фактически меньше только на 57 тыс. марок, если учесть, что неполная выработка имела место из-за неполной занятости. Этап 4. Затраты на организацию и подготовку производства и сбыта. В принципе можно допустить, что затраты на организа- цию, если рассматривать их за короткий период, являются посто- янными и с колебаниями уровня занятости не изменяются. В этом и предназначение затрат на организацию, чтобы подгото- вить необходимую мощность для достижения запланированной нагрузки. Если, однако, на предприятии намечается тенденция к непо- лной занятости, то встает вопрос о том, как руководству пред- приятия быстро и гибко отрегулировать затраты на организацию и обеспечение производства, с тем чтобы ликвидировать застой 135
этого блока расходов. Так, на фирме Starkfried жалованье смогли уменьшить на 9%, затраты на содержание производственных помещений — на 23, транспортные расходы — на 10, затраты на текущий ремонт — на 18 и затраты на организацию груп- пы II — на 9%. Особенно бросается в глаза статья «Затраты на содержание производственных помещений без арендной платы». Здесь фирма Starkfried смогла уменьшить затраты на мазут, кроме того, по привозному топливу фирма несла расходы только в тех случаях, когда им пользовалась. Также ясно видно, что меры руководства предприятия по ограничению в критической ситуации объема ремонтных работ, т.е. выполнение текущего ремонта только на самых необходимых объектах, тоже оказали положительное влияние на динамику за- трат. С другой стороны, динамика некоторых видов затрат, на- пример, суммы уплаченных процентов, арендной платы и аморти- зационных отчислений, абсолютно не изменилась. При неполной занятости это означает относительное увеличение данного вида затрат, а при более высокой загрузке, наоборот, может рассмат- риваться как шанс существенно уменьшить такие издержки. Итак, сделан первый обзор, который становится еще более ясным при переходе на второй уровень отчетности. Так, при реализации группы продуктов 1, представленной в табл. 16, убыток составляет 270,3 тыс. марок — выше убытка от оборота по всему предприятию. Это означает, что если мы ищем причины убытка в обороте, то необходимо проанализировать именно эту группу продуктов. С другой стороны, и те 38 тыс. марок допол- нительной выручки по другим группам продуктов показывают, что, возможно, там есть шанс быстрее компенсировать убытки в обороте, чем по группе товаров, дающей самые большие убытки. Поскольку этого примера достаточно, чтобы понять меха- низм действия процессов регулирования и сделать необходимые выводы по результатам анализа, мы заканчиваем исследование выполнения плановых показателей и сделаем сейчас следующий шаг по пути поиска причин отклонений от них. 4. ПОИСКИ ПРИЧИН Система контроллинга может функционировать лишь тогда, когда она ориентирована на «узкие места» деятельности предпри- ятия. Не каждое отклонение фактических показателей от плано- вых имеет одинаковое значение. Отклонения следует восприни- мать как сигналы для внесения корректив и изменения данных. В критической ситуации, в которой фирма Starkfried находится после III квартала, необходимо сконцентрировать усилия на мероприятиях, позволяющих осуществить корректировку статей 136
затрат, которые нам еще смогут помочь хотя бы частично ком- пенсировать отклонения от плана. Поэтому мы ищем причины отклонений там, где: есть наибольшие блоки расхождений (в абсолютных числах) между плановыми и фактическими показателями; необходимы решительное действие и срочное вмешательство для того, чтобы не появились еще большие отклонения; иные сферы (подразделения) или виды затрат могут помочь компенсировать отклонения одной группы положительными от- клонениями в другом месте; выяснение причин помогает быстро принять эффективные противодействующие меры. Исходя из этих критериев для анализа причин и факторов, влияющих на отклонения, необходимо принять во внимание следующие показатели: а) общий оборот (оборот-брутто); б) изменения запасов готовой продукции и вследствие этого ее общей выработки; в) расход материалов; г) время производства. Далее при осуществлении противодействующих мер (коррек- тировке отклонений) следует детально проанализировать воз- можности регулирования издержек на организацию, подготовку и сам процесс производства. а) Оборот-брутто. Мы уже видели, что главная причина отклонений в общем обороте по реализации заключается в группе продуктов центра прибыли 1 (см. табл. 16). Рассмотрим ее более подробно. Для выявления причины была организована беседа Г. Штаркфрида, В. Штаркфрида и Г. Мюллера, ответственного за группу продук- тов 1. В ходе беседы выяснилось, что за последние месяцы конкуренты стали активнее, они предложили более выгодные для покупателей условия, из-за этого фирма Starkfried потеряла трех клиентов. Встречные меры — усиленные поиски новых клиентов — не были приняты ввиду болезни Г. Мюллера. Во время беседы он высказал опасение, что нынешнее снижение цен на эту группу продуктов окажет отрицательное воздействие на текущие заказы и возможность сохранить связь с клиентами в будущем. Как видно из краткого протокола (табл. 17), участвующие в беседе решили осуществить следующие мероприятия: 1) провести детальный анализ калькуляции себестоимости продукции, чтобы определить соответствие скалькулированных цен рыночным, выяснить, не было ли здесь ошибок; 2) получить изделия конкурентов, чтобы определить иные свойства и возможности обработки данного продукта. Наши предприниматели хотят понять, не использовали ли конкуренты 137
более экономичный материал и каким образом при обработке этого материала они понесли меньше затрат; 3) проверить использование материала на своем предприя- тии, чтобы вскрыть недостатки этого направления деятельности. Так как материал довольно непрезентабелен, то расточительство маловероятно. Возможность перерасхода материала из-за брака Т аблица 17 Протокол беседы Предмет обсуждения Место обсуждения: г. Платтлинг Дата: 16.10 Темя: отклонения в реализации груп- пы продуктов 4 после III квар- тала в размере 270 марок Участники: Г. Штаркфрид В. Штаркфрид Г. Мюллер Цель: поиски причин отклонений и возможностей увеличения обо- рота Результаты: 1) потеря трех клиентов из-за бо- лее выгодных для них предло- жений со стороны Примечания: 2) невозможность привлечь новых клиентов из-за болезни Г. Мюллера 3) низкие цены этой группы про- дуктов отрицательно влияют на другие заказы Намеченные меры: 1) анализ калькуляции Срок: 30.10 Ответственные: В. Штаркфрид 2) приобретение продукта конку- рентов 20.10 Г. Мюллер 3) проверка использования мате- риала 30.10 Г. Штаркфрид 4) усиленная реклама для привле- чения новых клиентов и ежене- дельный отчет о результатах этой меры 30.11 Г. Мюллер также отпадает, потому что Г. Штаркфрид лично следит за этим. Во время беседы было высказано предположение, что перерасход материалов объясняется недостатками в их учете, поскольку на фирме бухгалтерские записи делают по принципу, поступление материала — расход. Отсутствие контроля за поступлением, 138
оприходованием материальных ресурсов и их списанием на из- держки — одна из возможных причин отклонений от плана. б) Изменение запасов. Поскольку величина запасов готовой продукции была меньше запланированной, а общая выработка предприятия составила 87,2% (в группе продуктов А — лишь 69,7%), обсуждался вопрос о том, следует ли сохранить степень загрузки мощностей исходя из данной ситуации с заказами. Альтернативой можно было бы считать заключение соглашения с постоянными клиентами о лимитах поставок. Тогда понадобится содержать для клиентов склад готовой продукции, из которого они могут забирать нуж- ные им товары в любое время. Это позволило бы в максималь- ной степени и равномерно в течение года загрузить мощности и идти на риск производства продукции для склада, если объемы и структура других заказов колеблются в зависимости от конъюнк- туры. Однако ввиду высоких расходов на аренду и содержание такого склада, целесообразность его создания должна быть про- верена. в) Использование материалов. В общем результате потребление материалов с учетом фак- тической загрузки производственных мощностей дает отрица- тельное отклонение 98 тыс. марок. По группе продуктов 1 оно составляет 123,8 тыс. марок и естественно, что руководители предприятия в ходе дальнейшего обсуждения обратили особое внимание на возможности сокращения расхода материалов на производство изделий данной группы. Они привлекли к обсужде- нию мастера и обоих рабочих, ответственных за производствен- ные процессы, связанные с выпуском продукта А. В ходе обсуж- дения обнаружилось, что в летние месяцы поступало недоброка- чественное, не годное для использования сырье, которое было возвращено поставщику. Но до сих пор еще не пришла квитанция на возврат суммы, уплаченной за эти материалы, со счета затрат. Однако этим конкретным случаем объясняется лишь половина отклонений. Остальные отклонения необходимо выявить други- ми способами. г) Время производства (часы продуктивной работы). Этот показатель не был выполнен. На предприятии в целом было использовано лишь 70,5% запланированного фонда време- ни по сравнению с 87,2% общей выработки продукции, а по группе продуктов А отработано лишь 62% часов при 69,7% общей выработки. Указание на причину невыполнения этих пока- зателей можно найти в результатах сравнения отработанных часов и сопоставления плановых и фактических показателей вы- работки для предприятия в целом. Здесь отработано 90,3% за- планированных часов, хотя сумма заработной платы составляет только 70,5% предусмотренной к выплате. 139
Структура заработной платы изменилась, ее размер на один час работы уменьшился. Причиной являются хорошо удавшиеся попытки шире использовать труд надомников и отказаться от найма двух постоянных рабочих. Этот успех дает повод для размышлений о том, нельзя ли еще каким-то образом сократить долю затрат на заработную плату. Одновременно здесь просмат- ривается возможность создания более совершенной калькуляци- онной базы (которая до сих пор еще не подвергалась коррек- тировке) и тем самым получения преимущества в цене по сравне- нию с конкурентами. От проверки других видов затрат было решено отказаться, поскольку уже выявлено столько возможностей для исправления результата в короткое время, что более разумно изучить и реализо- вать эти возможности, чем продолжать их выявлять. 5. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПРОТИВОДЕЙСТВУЮЩИХ МЕР Предварительный анализ причин отклонений показал, что выявленные возможности увеличения выручки от реализации продукции, объема производства (в том числе и складских запа- сов), экономии расхода материала, снижения затрат на заработ- ную плату за один час работы и расходов на организацию производства имеют конкретные шансы для положительного воздействия на итоги года. На коротком заседании руководящего состава фирмы была принята конкретная программа мер, реализация которых должна обеспечить достижение следующих целей: рост оборота от реализации продукции благодаря завоеванию новых покупателей группы продуктов 1 и частичная компенсация уменьшения оборота от реализации изделий этого вида продажей продуктов других групп; увеличение выпуска продукции путем лучшего планирования использования мощностей; увеличение запасов продукции для бесперебойного снабжения ею клиентов со склада по заключен- ным на полугодие договорам поставки; сокращение расходов материалов после анализа продукции конкурентов и проверки причин отклонений от нормативов за- трат материальных ресурсов на своей фирме; проверка калькуляции с целью установить на группу продук- тов такие же цены, как у конкурентов; сокращение или отсрочка всех необязательных в этом году затрат путем прекращения найма новых рабочих и отказа от сверхурочных часов, а также мобилизации ресурсов, выявленных в ходе оперативного анализа затрат на организацию и подготов- ку производства. 140
Неожиданным для участников беседы было то, что эти направления деятельности требовали энергичных усилий, но уже первые результаты через короткое время показали, что в IV квартале совершенно обоснованно можно было рассчитывать на исправление положения. Результаты беседы были занесены в план мероприятий (табл. 18), выполнение которого каждую неделю корректировало руководство фирмы после краткого обсуждения. При этом особо жесткому контролю должно подве- ргаться выполнение поставленных задач. Из опыта, накоплен- ного во время осуществления этих мероприятий, стало ясно, что план необходимо дополнить, чтобы до конца года направить всю энергию руководства фирмы на улучшение результатов хозяй- ствования. В ходе беседы руководители предприятия еще раз пришли к выводу, что наглядно представленные данные о развитии пред- приятия существенно помогают в работе. Поэтому было принято решение в будущем году даже при благоприятном состоянии дел ежемесячно обсуждать результаты, чтобы совместно анализиро- вать данные и делать выводы. План мероприятий Т аблица 18 № п/п Меронриятие/решение Ответственный Время Начало Оконча- ние 1 2 3 4 5 6 1 Привлечение новых клиентов для продажи группы продук- тов А; предложение органи- зации склада для этих проду- ктов Г. Мюллер 16.10 30.11 2 Активизация деятельности по сбыту в других производ- ственных подразделениях В. Штаркфрид 20.10 30.11 3 Проверка калькуляции по группе продуктов А В. Штаркфрид 16.10 30.10 4 Анализ материала по проду- кции группы А у конкурентов Г. Штаркфрид 20.10 30.10 5 Уточнение информации об использовании машин и лик- видации простоев Г. Штаркфрид 21.10 21.10 6 Инвентаризация на складе полуфабрикатов Ф. Деш 31.10 31.10 141
Продолжение № п/п Мероприятие/решение Ответственный Время Начало Оконча- ние 1 2 3 4 5 6 7 Рекламации на поставки не- качественного сырья летом. Контроль записей на кредите счета затрат В. Штаркфрид 16.10 16.10 8 Широкое привлечение к рабо- те надомников Г. Штаркфрид с сегод- няшнего дня 9 Прекращение найма новых рабочих. Отказ от сверхуроч- ной работы Глава фирмы с сегод- няшнего дня 10 Анализ производственных затрат для незамедлительно- го принятия мер В. Штаркфрид 11 12
Глава Г СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА Вы уже заметили, что «Контроллинг для начинающих» — это книга, в которой излагается простой, прагматический метод ре- гулирования прибыли. Правда, иногда простота идет в ущерб полноте, точности, рациональности обработки данных и идеаль- ному состоянию дел в Вашем представлении. Впоследствии Вы убедитесь, что существует много возможностей для совершенст- вования Вашей системы контроллинга. Однако не предпринимай- те попыток усовершенствовать что-либо, прежде чем не накопите опыта по меньшей мере в течение одного года. Дайте системе контроллинга шанс оправдать себя в первоначальном виде, пре- жде чем думать об ее усовершенствовании. Приведем рекомендации по развитию системы контроллинга на последующих этапах. 1. БОЛЕЕ КОРОТКИЕ ИНТЕРВАЛЫ ДЛЯ АНАЛИЗА ПЛАНОВЫХ И ФАКТИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Если до сих пор Вы придерживались наших рекомендаций, то теперь у Вас есть возможность поквартального сопоставления заданных (нормативных или плановых) и фактических показа- телей. Ваша система отчетности содержит данные, полученные нарастающим итогом за прошедшие кварталы отчетного года. Есть три возможности сократить время представления инфор- мации и принятия необходимых решений: 1) перейти к ежемесячному сопоставлению заданных и фак- тических показателей; 2) сопоставлять результаты какого-либо периода (квартала или года) с общим итогом (с общими данными года); 3) вести отдельные записи, которые помогут ежедневно прини- мать свои решения исходя из текущего состояния дел (бортовой журнал). Для ежемесячного сопоставления заданных и фактических показателей необходимо планирование по месяцам. В принципе это делается так же, как и при квартальном планировании, 143
только данные года делят на 12. Ежемесячно сопоставление плановых и фактических показателей дает следующее (табл. 19): Таблица 19 Сопоставление плановых и фактических показателей с ежемесячными и совокупными данными Стро- ка Дата Функция: сравнение плано- вых и фактических пока- зателей Сфера/ продукт Единица измере- ния: тыс. марок Период: квартал Показа- тель: сравне- ние плановых и факти- ческих данных Виды затрат и выручки Фак- тичес- ки за месяц По пла- ну за месяц Отк- лоне- ние Фак- тичес- ки — всего Фак- тичес- ки по плану Отк- лоне- ние А 1 2 3 4 5 6 7 00 Объем производства, часов проду- ктивной работы 01 Оборот-брутто без налога на доба- вленную стоимость 02 Уменьшение прибыли 03 Оборот-нетто 04 Изменение запасов (только 30.06 и 31.12) 05 Совокупный объем производства 06 Расход материалов и услуги со сто- роны 07 Валовая прибыль без стр. 4 * 08 Заработная плата основных произ- водственных рабочих 09 Затраты на отпуск товаров 10 Производственные затраты (стр. 06 +стр. 08 +стр. 09) И Сумма покрытия 1 * Общая прибыль — торговая наценка. 144
Продолжение Стро- ка Дата Функция: сравнение плано- вых и фактических пока- зателей Сфера/ продукт Единица измере- ния: тыс. марок Период: квартал Показа- тель: сравне- ние плановых и факти- ческих данных Виды затрат и выручки Фак- тичес- ки за месяц По пла- ну за месяц Отк- лоне- ние Фак- тичес- ки — всего Фак- тичес- ки по плану Отк- лоне- ние А 1 2 3 4 5 6 7 12 Жалованье, заработная плата пред- принимателя 'к 13 Проценты J 14 Промежуточная сумма стр. 12 и 13 15 Затраты на содержание производст- венных помещений и электроэнер- гию без арендной платы 16 Арендная плата 17 Транспортные расходы 18 Амортизационные отчисления 19 Ремонт и прочие затраты 20 ЗАТРАТЫ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ГРУППЫ I 21 Сумма покрытия 2 в марках и про- центах 22 ЗАТРАТЫ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ГРУППЫ II 23 Сумма покрытия 3=результат де- ятельности без стр. 04 24 Сверенный итог для стр. 04 и т.д. 25 Прибыль/убыток со стр. 04 возможность в течение более короткого периода исправить результат хозяйственной деятельности, процесс накопления опы- та становится интенсивнее; 145
в течение квартала позитивные и негативные тенденции зачас- тую компенсируют одна другую, а ежемесячный отчет яснее пока- зывает влияние отдельных отклонений: они могут быть первыми сигналами для корректирующих воздействий; при больших колебаниях в течение года в снабжении, произ- водстве, складском хозяйстве или в сбыте можно эффективнее влиять на динамику результата и финансовые последствия, осу- ществлять финансовое планирование ', руководству предприятия легче изучить результаты деятель- ности последнего месяца и проанализировать выявленные от- клонения, чем сделать это по прошествии квартала; и наконец, месяц — это привычный для нашей деятельности временной период. Возьмем хотя бы ежемесячные выплаты жало- ванья, заработной платы. Вторая возможность совершенствования качества информа- ции — дополнить сопоставление заданных и фактических показа- телей их сравнением на отдельные даты месяца или квартала. Дополняя отчетную форму данными текущего учета (см. табл. 19), Вы тем самым улучшаете качество информации, поскольку: во-первых, сравнение данных текущего учета и совокупного результата ясно показывает, намечается ли общая тенденция или налицо только кратковременное колебание показателей; во-вторых, упрощаются анализ причин отклонений и поиск корректирующих мер, в особенности в ходе обсуждения с кол- легами и сотрудниками фирмы; в-третьих, быстрее и эффективнее проявляется влияние про- тиводействующих мер; в-четвертых, исключается опасность, что положительные и отрицательные тенденции развития фирмы взаимно компенсиру- ют одна другую, когда создается видимость, что «в среднем все хорошо». Третьей возможностью совершенствования информационной базы для принятия управленческих решений является учет нара- стающим итогом величин покрытия, если: Вы калькулируете издержки по каждому клиенту отдельно с ориентацией на данный заказ; у Вас неполная занятость, чаще всего когда используется нижняя граница цены; в ассортименте Вашей продукции есть группы изделий, про- центные ставки сумм покрытия для которых весьма различны, вследствие чего изменение структуры ассортимента очень быст- ро может сказаться на общем результате деятельности. В таких случаях рекомендуется записывать нарастающим ито- гом полученные суммы покрытия в бортовой журнал и постоян- но сравнивать их с необходимой суммой покрытия. Это можно сделать, учитывая нарастающим итогом обороты и суммы по- 146
крытая на один заказ. По этим данным можно определить переменную среднюю фактическую сумму покрытия и сравнить ее с необходимой суммой (табл. 20). Можно поступить иначе и занести обороты в таблицу, аналогичную табл. 21, с разбивкой по группам сумм покрытия. Таблица 20 Бортовой журнал Обороты и суммы покрытия нарастающим итогом, тыс. марок 0 — необходимая сумма покрытия 1 = 36% (фактическая сумма покрытия 1 • 100 : плановая цена = срав- нительная величина) Оборот на один заказ Сумма пок- рытия 2 на один заказ Оборот нара- стающим ито- гом Сумма по- крытия 2 нараста- ющим итогом Сумма покрытия 2, % 20 4 20 4 20 10 6 30 10 33 100 35 130 45 35 50 20 180 65 36 70 25 250 90 36 30 10 280 100 36 120 40 400 140 35 170 38 570 178 31 50 10 620 188 30 Таблица 21 Бортовой журнал Группы сумм покрытия нарастающим итогом (тыс. марок) Обороты по группам сумм покрытия 25—29,9% 30—32,9% 33—35,9% 36 41 % 15 25 170 30 70 175 240 120 105 300 410 190 115 320 210 180 340 250 320 270 310 330 360 Запись нарастающим итогом на первый взгляд может пока- заться излишней, ведь, как правило, на каждом предприятии и без того есть статистические данные по обороту реализации, 147
объему производства, перечень регионов, куда отправляется про- дукция, список представителей фирмы или групп клиентов, а также аналогичная информация, которую в случае необходимо- сти можно использовать. Накопительные итоги позволяют нам осуществить взаимную сверку результатов оперативного и стати- стического учета и получить ряд промежуточных показателей. Дополнительные затраты на получение такой информации не нужны. 2. УЧЕТ И ОТЧЕТНОСТЬ В СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ В предыдущих главах мы рекомендовали Вам организовать второй уровень отчетности по одному из трех критериев — продукту, сфере деятельности или клиентуре. Теперь нам нужно, чтобы дифференцированный подход к данным учета способствовал эффективному управлению по сфе- рам ответственности. Это приобретает большое значение, осо- бенно в тех случаях, когда Вы заключаете отдельный контракт с каждым из управляющих. Благодаря таким соглашениям про- грамму деятельности предприятия разбивают на подпрограммы, с тем чтобы каждое ответственное лицо знало, каков должен быть его вклад в достижение общей цели. Для дальнейшей дифференциации имеются три возможности: 1) дальнейшая дифференциация планирования и учета по бо- льшому числу групп продуктов, сфер ответственности или групп клиентов; 2) более дробное деление каждой группы — на более чем пять единиц (на фирме Starkfried — это дальнейшее разделение четы- рех групп продуктов); 3) введение третьего уровня отчетности. Поскольку первые две возможности связаны в основном с введением второго уровня отчетности, остановимся лишь на кратком изучении третьей возможности. Введение третьего уровня отчетности на предприятии связано с дополнительными затратами на учет и требует использования компьютера. Оно имеет смысл, если: на предприятии кроме высшего руководства есть еще два уровня управления (например, начальник отдела и руководитель группы) и весь управляющий персонал в полной мере осознает свою ответственность за затраты и результаты хозяйствования-, предприятие осуществляет деятельность разных видов, кото- рые необходимо более детально анализировать и регулировать. В принципе на примере фирмы Starkfried мы видим, что такое третий уровень отчетности, по данным которого, главным об- ив
разом взятым из предварительной и фактической калькуляции, проводится анализ отдельного заказа клиента. При разграничении учетных функций действует основной принцип: точное установление сфер ответственности должно предшествовать дифференциации отчетности. Это означает, что целью разделения является не упрощение учета затрат, что было одной из основных задач финансовой и управленческой бухгалтерии, а получение наиболее полного объ- ема информации для принятия решений. 3. БОЛЬШАЯ ДОСТОВЕРНОСТЬ ДАННЫХ Если Вы уже некоторое время пользовались новой системой отчетности, то сравнительно легко выявите «узкие места», кото- рые необходимо ликвидировать. Часто эти «узкие места» помо- гает обнаружить и устранить именно система контроллинга. Как показывает практика, существуют пять основных причин возникновения «узких мест»: 1) организационные проблемы; 2) непланируемое недоиспользование производственных мощ- ностей; 3) структурные изменения плана (отклонения от него) в тече- ние года; 4) сложности с разграничением затрат и результатов деятель- ности по периодам; 5) отклонения в сверочном итоге от суммы счета прибылей и убытков финансовой бухгалтерии. Организационные проблемы — это недостатки в учете, фор- мировании документации и документообороте, когда первичные документы несвоевременно поступают в бухгалтерию, а также допускаются ошибки в контировке, начислении сумм задолжен- ности, в корреспонденции счетов, выведении остатков матери- алов и продукции на складе; нерегулярно представляются учет- ные данные, что препятствует своевременному составлению от- четности. Исправить это положение можно устранением причин недостатков. Калькулирование суммы покрытия тесно связано с ценооб- разованием, принятием и отклонением заказов, а также с решени- ями об увеличении или сокращении ассортимента выпускаемой продукции. В любом случае необходимо исходить из того, что запланированный в начале года уровень загрузки производствен- ных мощностей предприятия должен быть достигнут. Все средние 149
величины необходимых сумм покрытия должны сос тавить задан- ную итоговую сумму, которая компенсирует затраты на органи- зацию и обеспечивает получение прибыли при запланированной загрузке мощностей. Если уровень загрузки изменился, необходи- мо тщательно проанализировать и пересчитать запланированные и фактические суммы покрытия, чтобы не было неожиданностей. То же самое происходит, если в течение года величина затрат на организацию и подготовку производства увеличивается. Ясно, что в этом случае для получения запланированной прибыли следует или компенсировать увеличение затрат по одним статьям их уменьшением по другим, или увеличить необходимую сумму покрытия. Структурные изменения плана (отклонения от него) по вы- пуску и реализации продукции, составу покупателей могут ока- зать сильное воздействие на динамику результатов хозяйствен- ной деятельности предприятия. Важно следить за этими измене- ниями. Они возникают, например, когда изменяются структура клиентов (соотношение крупных и мелких клиентов, товаров с различными системами скидок) или регионы сбыта продукции, что вызывает дополнительные транспортные расходы, если ины- ми становятся соотношение каналов сбыта и условия реализации товаров. Структурные отклонения появляются также вследствие использования других методов производства, новых технологий, материалов, ассортимента продукции, когда изменяются пропор- ции сбыта Ваших товаров и конкурирующей продукции, а также соотношение между собственными полуфабрикатами и матери- алами, приобретенными на стороне. В этих случаях при помощи фактической калькуляции анализируют влияние таких изменений на средние суммы покрытия, чтобы предотвратить последствия. Причем становится ясно, какие сделки и заказы в будущем можно принимать неограниченно, а какие нет. Разграничение затрат по отчетным периодам необходимо, если фактическое время осуществления операции не совпадает со временем, зафиксированным в бухгалтерском документе. Напри- мер, извещение банка о необходимости уплаты процентов прихо- дит только раз в полгода, однако на издержки по периодам в пределах полугодия их нужно отнести равномерно. Иначе неиз- бежны значительные колебания затрат по периодам и несопоста- вимость плановых и фактических показателей. Подобные нерегу- лярные начисления и платежи должны планироваться заранее и равномерно распределяться по отчетным периодам. Приведем перечень таких расходов. Последующие начисления затрат (проверить по заказам): последующее уменьшение прибыли (возвратные выплаты, штрафные санкции и т.д.); амортизационные отчисления; 150
проценты, банковские сборы; скалькулированная заработная плата предпринимателей; арендная плата; суммы страховых платежей; расходы на содержание и ремонт; внутренние налоги (имущественный, на промысловый капитал и т.д.); суммы увеличения тарифов; разовые выплаты работникам (доплаты к отпускам, пособия к рождеству, единовременные денежные вознаграждения, премии и т.д.); расходы на оплату отпусков; расходы на социальные мероприятия; расходы на консультации; комиссионные сборы, взносы. Отметьте статьи, которые имеют значение для Вашего пред- приятия. Обсудите со своим бухгалтером и советником по нало- говым вопросам возможность предварительной оценки таких затрат и механизм их разграничения во времени. То же самое относится к отклонениям в итогах деятельности предприятия от суммы по счет прибылей и убытков финансовой бухгалтерии. Понятно, что в условиях применения системы конт- роллинга (в отличие от того, как это было раньше) нам необ- ходимо «перекинуть мест» от результатного счета к счету прибы- лей и убытков. Тогда, определяя результаты хозяйственной де- ятельности предприятия, мы сможем спрогнозировать данные счета прибылей и убытков и в конце года избежать неожиданного расхождения между нашими расчетами и данными учета. Приведем еще один перечень, который поможет своевременно обнаружить важнейшие позиции расхождений и вместе с консуль- тантом по налоговым вопросам спрогнозировать их воздействие на данные счета прибылей и убытков (для корректировки воз- можных расхождений предусмотрена дополнительная статья «Сверочный итог» — стр. 24 — в нашей форме). Регулирующие записи: Зафиксированная на кредите счета производственных затрат заработная плата предпринимателя. Кредитуемые на том же счете калькулируемые затраты (проценты, амор- тизационные отчисления, арендная плата). Записанные в дебет счета фактические затраты,(проценты, амортизационные отчисления, арендная плата). Особые отчисления на основной и оборотный внутрипроизводственный ка- питал. Особые факторы воздействия: Различия в оценке, с изменением или без изменения запасов (уценка; из- менения по рекомендации аудитора; резерв, образовавшийся в результате роста цен; изменения по рекомендациям юристов; постоянные затраты на изменение запасов). Структурные изменения (другая рецептура или упаковка, новые технические предписания). Отчисления в резервные фонды. Изменение стоимости (общие и единичные исправления). 151
Риск (незаконченные процессы, гарантии, ответственность предпринимателя). Дополнительная прибыль/убыток (например, от продажи основных средств). Отчисления в пенсионный фонд, выплаты пенсий, выплаты на специальные мероприятия. Разницы, выявленные при инвентаризации. Выплата налогов или создание резерва на эти цели. Расходы на повышение квалификации работников. Суммы, выплачиваемые страхователю. Пусть Вас не пугают возможные несоответствия резуль- татов, так как они образуются на протяжении больших проме- жутков времени и суммы не будут значительными. Со време- нем, когда появится опыт, этих расхождений можно будет избежать. 4. АВТОМАТИЗАЦИЯ АНАЛИЗА ПЛАНОВЫХ И ФАКТИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Внедрение новой системы управления прибылью связано с возрастанием трудоемкости расчетов (позволяющих, однако, до- биться ясности и однозначности распределения расходов), с необ- ходимостью группировки затрат в соответствии с номенклатурой счетов. Поэтому нам не обойтись без электронной обработки данных. В наше время, когда повсеместно применяются все более совершенные персональные компьютеры, когда системы про- граммного обеспечения предлагаются на рынке по вполне прием- лемым ценам, а для использования компьютера требуется все меньше специальных знаний, это совсем не трудно. Мы не будем рассматривать все проблемы автоматизации системы контроллинга. Тем не менее, исходя из собственного опыта, советуем Вам самим не заниматься программированием, поскольку существует специальное программное обеспечение для контроллинга. Его можно приобрести и сразу использовать на своем предприятии. Если Вы интересуетесь проблемами автома- тизированной обработки данных, предлагаем Вам перечень тре- бований, которым должна удовлетворять система программного обеспечения. Система должна быть настолько простой, чтобы любой пользователь мог освоить ее за два-три дня, не имея знаний ни в области программирования, ни в области систем обработки данных. Вовсе не обязательно, чтобы пользователь имел специальное экономическое образование. Эти знания он приобретает постепенно — в процессе использования системы и анализа результатов ее работы. Предприниматель, все ответственные лица и получатели отчетов нашей систе- мы должны понимать их сразу без дополнительных расшифровок, например, чтобы каждый, кто может прочитать выписку из своего банковского счета, мог понять и форму отчетности. 152
Этого легче достичь, если разработчик программного обеспечения является специалистом не в области ЭВМ, а в области контроллинга, т.е. имеет опыт использования подобных систем. Необходимо, чтобы в системе использовались принятые на предприятии определения статей и видов мест возникновения и носителей затрат, уровней реализации, сфер производства и т.д., чтобы информация на экране компьютера была изложена «на языке данного предприятия». Качество системы программного обеспечения определяют не только по выда- ваемым машинограммам, уровню обработки и представления данных, но и по четкости и ясности справочников. Система контроллинга как контура регулирования наряду с фактическими данными должна содержать плановые показатели для каждой оценки, а также расчетные данные. Система должна чутко реагировать на изменения требований к объему и качеству информации в связи с развитием предприятия. Необходимо предусмотреть возможности совершенствования системы без нарушения ее связей и комплексности. 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ Чем совершеннее показатели, тем легче установить их пределы. Каждый показатель имеет свою базу. В наше время экономическое развитие стало очень бурным, внедряются новые технологии, происходит интернационализация рынков, осуществляется переход от индустриального общества к информационному, усиливается конкуренция во всех сферах жиз- недеятельности общества, возникает необходимость комплекс- ных решений, различных проблем и, наконец, потребность в более быстрых, чем до сих пор, переменах. Системы ранней диагностики таких тенденций и инструменты их регулирования должны быть настолько тонкими, насколько это возможно. На насыщенных рынках меняются не столько результаты хозяй- ствования, сколько условия, которые их формируют. Поэтому предприятия в своих системах управления, направленных на определение конечных результатов хозяйственной деятельности, быстрее упираются в их границы, но им хотелось бы видеть дальше этих границ, узнать, почему конечные результаты изме- няются положительно или отрицательно, найти причины успеха и неудачи. На фирме Starkfried с внедрением новой системы управления прибылью четко определились принципиальные вопросы хозяй- ственной деятельности. Вот некоторые из них. Как улучшить свое положение на рынке, уменьшить давление конкурентов и избежать односторонней зависимости от клиентов? Каковы наши шансы самостоятельно сбывать свою продукцию по сравнению с крупными торговыми фирмами, которым мы ее продаем? 153
Как нам в условиях повальной автоматизации производства и управления сохранить и даже повысить свою квоту в общей выручке от продажи продукции, а следовательно, обеспечить возможность и в будущем покрывать все затраты на нашем предприятии? Где кроются возможности оптимального решения проблем удовлетворения потребностей клиентов, как сделать нашу продукцию более привлекательной, а значит, поддержать цены на приемлемом уровне? Как нам определить наши сильные стороны, на чем и как сконцентрировать силы? Данные новой отчетности помогают в выявлении и постанов- ке проблем. Но ответов на вопросы не дают. Поэтому мы должны поднять анализ результатов на новый, более высокий уровень, чем прежде. Если мы рассмотрим проблему в целом, изучим опыт и аналогичные разработки других, в том числе крупных предприятий, то придем к выводу, что можно управлять прибылью на четырех уровнях, обеспечивая себе тем самым нормальное существование. 1. На первой ступени основная регулируемая величина — конечный результат предмета самого предпринимательства. Это разница между активами и пассивами, чистая стоимость, балан- совая прибыль, которой уделяют наибольшее внимание. Конеч- ной целью учета и составления отчетности является определение того, насколько успешно завершился отчетный год, есть ли про- гресс по сравнению с предыдущим годом. Такая система управле- ния действовала в течение нескольких столетий. 2. За истекшие 50 лет, а последнее двадцатипятилетие особенно, большинство предпринимателей пришли к выводу, что конечными результатами лучше управлять, воздействуя на формирующие их факторы. Основой последующего изменения величины и структуры вновь созданной стоимости является йрибыль предприятия. Эту величину назовем первичным показателем управления, поскольку она поддается измерению, планированию и регулированию. 3. Когда после первого нефтяного кризиса в 1974 г. специ- алисты изучали возможности более совершенного прогнозирова- ния развития предприятия, его анализа и регулирования, то искали именно «первичный показатель управления». В результате пришли к выводу, что им должен быть потенциал предприятия, шанс на прибыль в будущем. Потенциал — это жизнеспособность предприятия и возмож- ность получения прибыли в дальнейшем. Там, где сегодня нет потенциала, завтра не будет прибыли. Там, где сегодня потенци- ал увеличивается, завтра будут улучшаться показатели хозяй- ственной деятельности. 4. Необходимо создать рычаги управления потенциалом, а также выяснить причины увеличения потенциала на одних пред- приятиях и уменьшения на других. Все дело в искусстве менедж- мента, способности предвидеть ход событий, принять и провести 154
в жизнь решение. Именно это самое важное для сохранения и приумножения потенциала. Первая тренировка в предвидении — составление плана в системе контроллинга, с чем мы познакоми- лись ранее. Однако есть и другие виды упражнений. Важнейшими из них являются установление цели предпринимательства на данном предприятии и осмысление стоящих перед ним задач. Реализация этих задач и достижение цели дают предпринимателю шанс отвоевать себе место на рынке. Можно сказать, что ни одно предприятие никогда не было основано без составления предвари- тельных планов. Именно такой образ мыслей позволит бизнес- мену сконцентрировать всю свою энергию и все силы своих сотрудников на достижении цели, хотя это трудно и отнимает много времени, поскольку от этого зависит будущее предпри- ятия. Здесь нас больше всего интересует потенциал как основа будущих успехов и получения прибыли. Сегодня есть методы измерения, планирования и регулирования потенциала как по предприятию в целом, так и по группам продуктов. Инструмент, при помощи которого можно достичь этой цели, — стратегическое планирование. В нем секрет успеха не только крупных, но и средних предприятий, которые имеют преимущест- ва по сравнению с крупными предприятиями благодаря: возмож ности оперативного принятия решений, наличию кратчайших путей претворения этих решений в жизнь, гибкости, быстрому реагированию на любые изменения. Жаль, что об этом часто забывают. Результатом стратегического планирования является план, в котором определены цели, потенциал предприятия, мероприятия, позволяющие достичь цели за обозримое время. Это не толстый теоретический трактат, он состоит не более чем из 15 страниц. В этом плане содержатся, в частности, ориентировочные показа- тели и намечены конкретные мероприятия, эффективность прове- дения которых выявляется незамедлительно. Приведем пример- ный образец такого плана. Стратегическое планирование и стратегический контроллинг = стратегический план 1.0 . Исходное положение 1.1. Задачи предприятия 1.2. Потенциал 1.3. «Узкие места» 2.0 . Цель 2.1. Качество 2.2. Прогнозируемые недостатки стратегии 2.3. Девиз, кредо 2.4. Отношение к внешней среде 155
3.0. Рост 3.1. Предел роста 3.2. Качество, количество 3.3. Диверсификация, концентрация 4.0. Стратегия продвижения конкретного продукта на рынок 4.1. Портфель, ассортимент, решения по проблемам 4.2. Конечные группы (продуктов) 4.3. Пути сбыта, посредники 4.4. Регионы сбыта 4.5. Основные/периферийные направления стратегии 4.6. Инструменты осуществления политики сбыта 4.7. Отдельные направления стратегии 5.0. Функции направления стратегии 5.1. Инновации 5.2. Инвестиции 5.3. Организация, использование ЭВМ, информация 5.4. Обеспечение 5.5. Персонал, руководство 5.6. Финансирование 6.0. Претворение 6.1. Проекты, мероприятия 6.2. Стратегические затраты 6.3. Сбыт, оборот 6.4. Наличные деньги, результаты 7.0. Обеспечение 7.1. Внутренние факторы риска 7.2. Внешние предпосылки 7.3. Стратегическое сопоставление плановых и фактических показателей 7.4. Неотложные меры 7.5. Регулирование путем ревизии Такой стратегический план можно составить самостоятельно или прибегнуть к помощи специалиста. В любом случае важно, чтобы он (как и текущий план) посредством стратегического сопоставления плановых и фактических показателей был связан с регулирующей системой, позволяющей анализировать отклоне- ния, принимать противодействующие меры и накапливать опыт для следующего этапа планирования. Для среднего предприятия наиболее приемлема разработка такого плана в стенах самого предприятия. Консультанты со стороны довольно дорого стоят, их присутствие связано с опре- деленными неудобствами для работников предприятия. Кроме того, в своих стандартных безликих рекомендациях они не учиты- вают своеобразие предприятия, что может снизить или даже свести на нет его шансы на успех, связанные в значительной степени именно с этим своеобразием. Для тех, кто начинает заниматься стратегическим контрол- лингом, в качестве альтернативы предлагается система «Успех 156
предприятия». Ее разработали специально для мелких и средних предприятий, чтобы обеспечить им большую прибыль и большие гарантии. 6. ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ КОНТРОЛЛИНГА На каждом предприятии, где внедряется или уже функци- онирует система контроллинга, встает вопрос об ответственности за нее. Кто должен ее нести: предприниматель, бухгалтер, совет- ник по налоговым вопросам или для реализации этой функции необходимо утвердить новую должность? На средних предприятиях ответственность за внедрение системы контроллинга целесообразно возложить на предпри- нимателя. Предприниматель-собственник, предприниматель- менеджер, который готовится выполнить свою новую задачу на предприятии, лучше всего подходит для этой роли. От- ветственность за процесс внедрения нельзя переложить на других. Разумеется, при внедрении контроллинга необходима помощь консультанта со стороны. Предприниматель не обязательно должен быть специалистом по экономике и организации про- изводства, бухгалтером, советником по налоговым вопросам или калькулятором. Но всю полноту ответственности за процесс внедрения, за необходимый уровень функционирования системы контроллинга несет предприниматель. Когда система контроллинга начинает работать, снова встает вопрос об учреждении соответствующей должности по той про- стой причине, что предприятие быстрее добьется своей цели, если за ее достижение несет ответственность конкретный отдел или определенное должностное лицо. Но, конечно, контроллер на среднем предприятии будет занят не только контроллингом. Он может выполнять и другие задачи, например руководить коммер- ческим отделом, финансовой бухгалтерией, вычислительным це- нтром, заниматься кадровыми вопросами и т.п. Но в случае необходимости он должен быть готов взять на себя ответствен- ность за систему контроллинга. Исходя из этих соображений, естественно, лучше всего подби- рать кандидатуру лица, на которое можно возложить ответствен- ность за контроллинг, на самом предприятии, так как это умень- шает риск. Недостатки и слабости Ваших сотрудников Вам изве- стны, их можно исправить. Это значительно труднее, когда имеешь дело с работником, пришедшим со стороны. Утверждение концепции и системы контроллинга — это воп- рос авторитета, опыта, интересов и склада ума тех, кто занимает- ся этой проблемой и использует информацию системы контрол- 157
линга. Оценить своих сотрудников с точки зрения этих качеств Вы сможете, когда система контроллинга начнет действовать и когда Вы понаблюдаете за коллегами контроллера на протяже- нии какого-то времени. Далее мы приводим перечень требова- ний, которым должен удовлетворять контроллер. Этим перечнем Вы можете воспользоваться, приглашая на должность контрол- лера человека со стороны. Если Вы остановились на кандидатуре работника своего пред- приятия, то следует предварительно обучить будущего контрол- лера новому делу, в том числе технике работы, чтобы он как можно быстрее осознал свою задачу. Если система контроллинга уже функционирует и у Вас есть практический опыт, который Вам хочется пополнить, изучите литературу, содержащую конкретные апробированные на прак- тике рекомендации. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЛЕРА Контроллером (навигатором) является или становится тот, кто больше, чем другие, учится, видит и во всех ситуациях думает и действует целеустремленно, с мыслями о будущем, с желанием лучше управлять предприятием. Эльмар Майер Это определение в равной степени относится к предпринимателям, менеджерам и контроллерам на всех уровнях управления, если они работа- ют над решением сложных проблем (Альбрехт Дойл). Требования, предъявляемые к контроллеру Квалификация. Среднее образование, желательно коммерческое, многолетний профессиональный опыт в области финансов и бухгалтерского учета. Повышение квалификации осуществляется путем изучения литературы, обучения на заочных курсах контроллинга в Эшборне, на курсах по совершенствованию методов руководства в Кёльне, на курсах контроллинга экономического факультета Кёльнского экономического института, в Академии контроллинга в Гаутниге под Мюнхеном, а также в Академии управления в Эссене. Высшее экономическое образование с выпускным экзаменом по специальности «Контроллинг» или университетское коммерческое образование по специально- сти «Контроллинг и аудит»либо «Планирование, управление, контроль и аудит». В обоих случаях большое значение имеют опыт практической работы до начала учебы, использование прочих научных знаний в хозяйственной практике. Повы- шение квалификации осуществляется в той же форме. 158
Сравнение результата по продуктам Таблица 22 Стро- ка Дата Функция Сфера/продукт Единица измерения Период Показатель Виды затрат и выручки Всего % Группа продук- тов 1 % Г руппа продук- тов 2 % Группа продук- тов 3 % Группа продук- тов 4 % Центра- льная группа % А 1 2 3 4 5 6 7 01 Оборот-брутто без налога на добавленную стоимость 02 Уменьшение прибыли 03 Оборот-нетто 10 Производственные затраты (стр. 6+стр. 8 + стр. 9) 11 Сумма покрытия 1 20 ЗАТРАТЫ НА ПОДГОТОВ- КУ гр. Цвключая ЖЗПП) 21 Сумма покрытия 2 22 ЗАТРАТЫ НА ПОДГОТОВ- КУ гр. II 23 Сумма покрытия 3 = резуль- тат деятельности предприя- тия 04 Изменение запасов
Продолжение Стро- ка Дата Функция Сфера/продукт Единица измерения Период Показатель Виды затрат и выручки Всего % Группа продук- тов 1 % Г руппа продук- тов 2 % Группа продук- тов 3 % Группа продук- тов 4 % Центра- льная группа % А 1 2 3 4 5 6 7 24 Сверочный итог 25 Итог за период = счет при- былей и убытков Счет за период как сравнение результата А Оборот-нетто, марок Б Оборот-нетто, % В Ранг сравнения оборота Г Сумма покрытия 1, марок и % д Ранг сравнения Е Сумма покрытия 2, марок и % Ж Ранг сравнения 3 Ранг сравнения И Сумма покрытия 3, марок и % ЖЗПП — жалованье, заработная плата предпринимателя, проценты.
Знания. 1. Необходимы знания в области бухгалтерского учета, анализа, финансов, планирования и управления. 2. Владение современными методами учета расходов при помощи сопоставле- ния нормативных и фактических затрат, учета капитальных вложений и методов оценки эффективности. 3. Навыки в организации производственных процессов, в использовании пер- сональных компьютеров и программного обеспечения. 4. Знание методов руководства, терминологии маркетинга, основ управления и как минимум знание английского языка! 5. Прочные знания и опыт в исчислении сумм покрытия (расчет предельных плановых расходов и одноэлементных затрат). 6. Создание и внедрение оперативных и стратегических методов планирования, оперативного и стратегического контроллинга. Черты личности. Требуются практики и выпускники вузов с аналитическим мышлением, способные четко выражать свои мысли в устной и письменной форме на родном языке и как минимум на одном иностранном, а также от- стаивать свое мнение и прислушиваться к мнению других. Они должны уметь быстро и гибко действовать, хорошо владеть методами оперативного и стратеги- ческого контроллинга, не поддаваться трудностям, видеть хозяйственные взаимо- связи и реагировать на все новое, что появляется на рынке. При этом нужно быть скромными и приветливыми и уметь ладить с подчиненными. Предприниматель, менеджер и контроллер (на среднем предприятии они работают в тесном союзе друг с другом) как руководители в полном смысле (а не только как носители этих знаний) должны уметь так мобилизовать свою команду, чтобы она стремилась к достижению совместно поставленной цели. Девиз контроллера: «Я прежде всего служу предприятию» и ни в коем случае: «Предприятие — это я». УЖЕ СЕГОДНЯ ДЕЛАЙТЕ ТО, О ЧЕМ ДРУГИЕ ЗАВТРА БУДУТ ТОЛЬКО ДУМАТЬ! Гераклит Контроллинг цели Кант: «Я живу, как нужно, следовательно, я есть!». Я прежде всего служу предприятию! Целевая ориентация — связь оперативного и стратегического контроллинга. Тот, кто учитывает совокупность всех явлений, увеличивает прибыль. До- минирует комбинация потенциалов. Системное мышление дает свободу во времени, поскольку за временным горизонтом изме- няются не цифры, а условия. 6 Зак. 868 161
Ориентация на прибыль, полученную на инвестированный капитал, содействует росту без ущерба окружающей среде, защи- щает каждое живое существо, обеспечивает существование пред- приятий и космического корабля «Земля». Контроллинг показателей Декарт: «Я мыслю, следовательно, я существую!». Предприятие — это я! Ориентация на частное — отход от оперативного и стратегического контроллинга. Прямолиней- ное мышление — максимизация прибыли. Доминирует ком- бинация факторов. Изменяются числа, а горизонт планирования постоянный. Ориентация на прибыль от инвестированного капитала или рост объема, пренебрежение экономическим равновесием наносят ущерб каждому такому существу, существованию космического корабля «Земля». 7. МОДЕРАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ КАК УНИВЕРСАЛЬНОЕ СРЕДСТВО КОНТРОЛЛЕРА Если Вы достаточно быстро хотите организовать на базе отдела учета затрат финансовой бухгалтерии службу контрол- линга, то Вам придется прибегнуть к модерации. В идеале конт- роллер должен иметь сертификат модератора или же окончить специальные курсы. Краткую информацию, которую мы даем ниже, можно дополнить изучением соответствующей литерату- ры, однако все это не заменит посещения курсов. Применение модерационных методов способствует проявле- нию скрытых творческих возможностей работников. Осуществле- ние широких мер по рационализации и организации деятельности возможно лишь в том случае, когда все отделы вовлекаются в работу уже на этапе планирования. Сегодня, когда используются новейшие технологии, контроллер не может решить какую-либо одну проблему, не затрагивая при этом прочих проблем на стыках с другими областями хозяйственной практики. Поэтому возникает настоятельная необходимость в системном мышлении. Традиционные методы: производственные совещания, коллек- тивные обсуждения текущих дел, письменные опросы, планерки и т. п. всегда оказываются неэффективными, когда большую роль играет фактор времени и для решения конкретной проблемы необходимы специалисты с определенным уровнем компетент- ности. Метод модерации как раз и помогает в выработке такого решения. Благодаря этому методу обычные рутинные обсужде- ния насущных вопросов становятся намного эффективнее. 162
Различные формы мышления Таблица 23 Системное биокибернетическое мышление Комбинированный системный подход с учетом соединения экономических, социально-по- литических и экологических фа- кторов Ориентировано на принцип равновесия, последовательное согласование задач для обеспе- чения долгосрочного существо- вания фирмы Ответственное применение тех- нологии вследствие симбиоза с природой и обучение у нее Дополнение действующих ба- лансов предприятия (торгово- го, составленного для налого- обложения) стратегическим, энергетическим балансами и балансом окружающей среды Оптимизация прибыли для ка- питала и человека Поддержание биокибернети- ческого равновесия в биосфере Прямолинейное традиционное мышление Изолированное рассмотрение отдельных факторов и фаз про- цесса производства Преобладание краткосрочных экономических целей, напри- мер квартальный или годовой доход на инвестированный ка- питал Безответственно созданная технология без учета законов природы Дополнение к балансу фирмы и балансу, исчисленному для на- логообложения Максимизация прибыли в пер- вую очередь для капитала и го- сударства Игнорирование биокибернети- ческого равновесия в природе Данный метод необходим для совместной выработки планов несколькими сотрудниками; одновременно посредством модера- ции можно продемонстрировать технику мышления этих людей. Тем самым все заинтересованные в любой момент получают информацию о ходе процесса планирования и могут выразить свое мнение. Это означает, что практически становится возмож- ным «открытое планирование», когда каждый специалист или заинтересованный отдел участвует в формировании планов. Используя модерационные методы, служба контроллинга ак- туализируется, если: необходимо объединить профессиональные знания сотрудни- ков нескольких отделов; 1** 161
постановка проблемы и ее решение очень сложны, и в этом задействованы сотрудники нескольких участков отдела учета затрат; специалисты имеют разные мнения; в процессе составления планов должны совместно работать специалисты различных участков; требуется опубликовать принятые планы; следует предусмотреть альтернативы решения конкретных проблем; необходимо за относительно короткое время сформулировать предложение по ликвидации того или иного «узкого места»; невозможно решить сложную проблему при помощи простых расчетов и методов; совещания на уровне всего предприятия должны дать эффек- тивные результаты. Если выполняется одно (несколько) из этих условий, то мож- но рекомендовать метод модерации. В нашей книге содержатся многочисленные рекомендации, для применения которых Вам необходимо участие руководителей всех уровней и специалистов. Первые рекомендации даны в главе А, раздел 6, относительно создания системы отчетности. В главе Г описана методика сопоставления фактических и плановых показателей. Чтобы обеспечить условия долгосрочного сущест- вования фирмы, контроллер должен не только опираться на цифры, факты, но и собирать практический опыт всех сотруд- ников, иначе невозможно достижение стратегической цели фирмы. ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ПОД МОДЕРАЦИЕЙ? Метод модерации не является чем-то наукообразным и изли- шне теоретизированным. Инструментарий этого метода позволя- ет обобщать опыт и творческий потенциал различных людей для решения общих проблем или достижения общих целей. Главным для успешного осуществления какого-либо мероприятия по моде- рации являются не столько теоретические знания, сколько прак- тический опыт и особый стиль общения с людьми, исключающий возникновение конфликтных ситуаций. Применение метода модерации имеет цель заставить людей действовать в одной команде для разработки в кратчайшие сроки конкретных реализуемых предложений, нацеленных на решение проблемы. Проблема должна решаться поэтапно: от постановки задачи (в устной, а затем письменной форме, дабы с ней можно было в любое время ознакомить всех работников) до ее коллек- тивного обсуждения. Таким образом, группа людей учится от- крытому обмену идеями, критике и оценке; развивается и посте- пенно материализуется творческая инициатива работников, что 164
за короткое время может привести к самым неожиданным и очень ценным результатам. Модератор берет на себя управление творческой работой группы людей (команды), не оказывая на них давления. Процесс модерации становится намного эффективнее, если модератор имеет достаточно специальных знаний, чтобы понимать суть дискуссии участников и делать соответствующие выводы для выработки своей тактики. Контроллер, который выполняет одновременно и функцию модератора, должен зафик- сировать на бумаге намеченные цели и обсуждаемые проблемы. ДРАМАТУРГИЯ МОДЕРАЦИИ Мероприятия по модерации должны проводиться в опреде- ленной последовательности. 1. Обсуждение поставленной цели. 2. Сбор мнений по первому вопросу повестки дня дискуссии. 3. Оценка первого вопроса. 4. Разбивка участников дискуссии на небольшие группы по темам. 5. Первое обсуждение небольшой группой (4—6 участников). 6. Дискуссия после ознакомления с результатами работы этой небольшой группы (см. п. 5). 7. Определение круга вопросов для следующего заседания небольшой группы. 8. Формирование небольших групп. 9. Обсуждения во второй небольшой группе. 10. Дискуссия после ознакомления с результатами работы второй группы. 11. Обсуждение проблем в других группах. 12. Ознакомление с общими результатами перед проведением общего заседания (дискуссии). По завершении последнего цикла (так как проведение данных мероприятий имеет циклический характер) должен быть опреде- лен перечень видов деятельности. Число циклов зависит от слож- ности проблемы и имеющегося в распоряжении времени. Для временного регулирования модерационного мероприятия мы на основании опыта рекомендуем следующие показатели: формулировка проблемы 10—20 мин обсуждение повестки дня дискуссии 15—20 мин оценка 20—40 мин формирование небольших групп 10—15 мин работа в группах 1-2 ч ознакомление с результатами работы каждой группы 10- -20 мин постановка следующих вопросов 1-2 ч 165
Если Вы проводите мероприятие по модерации, то предпола- гается, что у Вас уже есть определенный опыт работы модерато- ром. Будете ли Вы сами выполнять эту роль или же поручите ее одному из Ваших сотрудников, зависит целиком от того, наско- лько эффективным Вы хотите сделать этот метод и интенсивным процесс его внедрения. Целесообразно, чтобы один из сотруд- ников обучился на специальных курсах и взял на себя роль модератора на заседаниях (в дискуссиях). Еще лучше, если Вы как контроллер обладаете необходимыми знаниями, получив соот- ветствующее образование. Во время традиционных обсуждений можно прибегнуть к карточкам. Вы обращаетесь к участникам дискуссии с просьбой, по крайней мере на этапе возникновения идей, записывать свои предложения на карточки, чтобы потом, систематизировав их, проводить обсуждение по тематическим блокам. Благодаря это- му удается направить в нужное русло поток идей и отсеять лишнее, таким образом выиграв во времени. ИНСТРУМЕНТЫ МОДЕРАЦИИ Теперь мы остановимся вкратце на отдельных приемах, кото- рые можно использовать в рамках модерационного метода. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАРТОЧЕК 1. Оформление карточек: написать вопрос на карточке; если вопрос подразделяется на несколько частных вопросов, то брать карточки разных цветов; карточки заполнять фломастерами с толстым стержнем (цвет роли не играет); вопрос формулировать кратко, выделяя главное; каждый участник обсуждения должен написать на карточке свое предложение; каждая карточка должна содержать не более 7 понятий, чтобы объем информации не был чрезмерным; временной норматив — максимум 10—20 мин; не затрагивать спорных вопросов; карточки заполняются по возможности анонимно. После заполнения карточек модератор их собирает и сортирует. 2. Сортировка карточек: в зависимости от числа карточек оставлять пустые окна на демонстрационном стенде; поставленные вопросы написать на плакатах,’ собрать карточки участников дискуссии в любом порядке’, прочитать вслух первую карточку и прикрепить ее шпилькой на плакат в любом месте; 166
прочитать вслух написанное на второй карточке и прикрепить карточку на плакате отдельно или же расположить ее рядом с первой; зачитать вслух содержание всех карточек и после обсуждения с участниками дискуссии разместить карточки на плакате; если есть разногласия относительно размещения карточек, то можно попросить автора написать вторую карточку или самому подыскать ей место на плакате; очень важно согласовать размещение со всеми членами ко- манды; не оставлять без внимания ни одну карточку, используются именно все карточки, в том числе и дублирующиеся; карточки располагать на плакате таким образом, чтобы они не закрывали одна другую; если возникают проблемы с размещением карточек, то какие- то группы карточек можно прикрепить в другом месте; после сортировки группы карточек обвести жирной линией, дабы группы объединить в блоки; блоки пронумеровать. 3. Оценка блоков: для оценки предложить каждому участнику дискуссии 5—6 пунктов; попросить их выбрать максимум два пункта на каждый блок (большее число допускается лишь в исключительных случаях); участники дискуссии оценивают варианты решения, но пока про себя; каждый участник встает и вслух дает свою оценку, отмечая соответствующий пункт на карточках; если есть опасность того, что один из участников дискуссии возьмет на себя руководящую роль в этом процессе, то следует попросить его сделать необходимые записи на листочках бумаги; собрать листочки и самому сделать отметки; после этого подсчитать число пунктов на каждый блок и написать его на стенде; по желанию участников обсуждения можно ранжировать от- меченные пункты (при этом номера лучше проставлять флома- стерами других цветов). Мы описали лишь один из возможных приемов метода моде- рации. Он ни в коей мере не является обязательным, и нет надобности применять его в процессе дальнейшей работы всей команды; он только помогает выработать общее мнение от- носительно ценности отдельных тем. В ходе последующей ди- скуссии необходимо применять какой-то другой прием. После завершения этих трех этапов работы все карточки прочно приклеивают на плакаты. 167
Необходимые материалы: 1) примерно 5—10 карточек на ка- ждого участника (прямоугольной или овальной формы); 2) 1—2 фломастера средней яркости на каждого участника, ши- рина стержня 5 мм; 3) плакаты для демонстрационного стенда (размер зависит от числа участников — на демонстрационном стенде помещается примерно 30—40 карточек); 4) цветные фло- мастеры диаметром 1 см; 5) ножницы, клеящий карандаш, бу- лавки. ПРЕДЛОЖЕНИЕ ИДЕЙ На данном этапе речь идет о том, чтобы предложить и обсудить в ходе дискуссии как можно больше идей участников. При этом необходимо выполнить следующие условия: модератор (его помощник), вооруженный фломастерами, го- тов фиксировать предлагаемые идеи; расставлены демонстрационные стенды с прикрепленными к ним пустыми плакатами; высказывания записываются четко, и соответствующая карто- чка тут же вывешивается на всеобщее обозрение; модератор регулирует поток идей; называемые понятия сразу же записываются (быстро, но раз- борчиво); разрешается высказывать любые идеи, имеющие хотя бы отдаленное отношение к обсуждаемым темам; не допускаются комментарии и критические замечания; по завершении первой фазы, примерно через 10 мин, модера- тор дает пояснения и указания о том, как будет дальше ор- ганизована работа; модератор не предлагает своих идей, он только делает записи об идеях участников дискуссии; заполненные карточки прикрепляют к плакатам на стендах; участники обдумывают идеи своих коллег; продолжительность этапа предложения идей 15—20 мин. Необходимые материалы: 1) демонстрационные стенды с при- крепленными на них плакатами; 2) один-два фломастера для модератора. ФИКСИРОВАНИЕ ВЫСКАЗЫВАНИЙ На этом этапе модератор записывает высказывания участ- ников дискуссии. При этом он поступает следующим образом: готовит плакат; дает краткие пояснения к каждой обсуждаемой теме; регулирует поток высказываний участников дискуссии; сразу же записывает эти высказывания; 168
если мысль выражена нечетко, то помогает сформули- ровать ее; если участники обсуждения разошлись во мнениях, то фик- сирует все высказывания; подытоживает и группирует предложения по данной теме. Другой вариант: участники дискуссии пишут свои предложения на листочках, чтобы облегчить сортировку; чтобы легче было писать, бумагу лучше согнуть в несколько слоев; предложения пронумеровать. Разумеется, есть и иные способы отбора идей. Однако здесь мы не будем на них останавливаться. ПРАВИЛА РАБОТЫ В КОМАНДЕ В начале дискуссии модератор дает некоторые пояснения относительно процессов, происходящих в группе участников. В особенности это касается объяснения ситуации в группе, ран- жирования обсуждаемых тем, лидерства членов команды в ходе дискуссии. После этого необходимо совместно выработать следующие правила: активного сотрудничества; терпимости к чужому мнению; во время предложения идей отказаться от комментариев; дать высказаться всем и всех выслушать; модератору или руководителю группы выступать не более 30 с, не повторяться; не манипулировать мнениями; по-джентльменски вести себя по отношению к коллегам; все участники дискуссии равноправны, каждый может сво- бодно выдвинуть свою идею; не выбирать руководителя группы или председательствующего; эти роли играет только модератор; не оказывать давления на участников с целью объединить их мнения; развивать идеи других участников; представлять свою идею как письменно, так и устно. Эти правила служат для того, чтобы каждый участник дискус- сии мог регулировать свое поведение. Поэтому совместная выра- ботка модели поведения на период дискуссии под девизом «Ка- ким должно быть сегодня наше сотрудничество?» более эффек- тивна, чем предъявление готового образца поведения. Последнее рекомендуется лишь в случаях острого дефицита времени. Для небольших групп численностью 3—7 человек модератор не нужен. В этих группах возможно самоуправление, если все участники будут соблюдать перечисленные выше правила. 169
ФОРМУЛИРОВКА ВОПРОСОВ (ТЕМ) Работа в группах значительно облегчается, если вопросы форм- улируются предельно четко. В связи с этим важно решить две основные задачи: 1) если тема изложена ясно, постановка вопроса становится излишней; 2) если тема поставлена так, что возникают проблемы, вопросы следует задавать в привязке к этим проблемам. Поскольку решение первой задачи выходит за рамки модера- ционного мероприятия, мы рассмотрим лишь способы постанов- ки вопросов. Мы различаем два типа вопросов: общие вопросы, требующие ответа «да» или «нет», и проблемные (специальные) вопросы. В ходе модерационного мероприятия обсуждаются лишь про- блемные вопросы. Эти вопросы: всегда должны быть четко сформулированы; не должны быть риторическими; обязательно заносятся на карточки; карточки с информацией о вопросах необходимо вывешивать на общее обозрение; должны быть помечены фломастерами с учетом значения цвета (красный цвет означает, что проблема сложная или есть опасность; желтый нейтральный; зеленый сигнализирует о появ- лении чего-то нового, интересного); следует формулировать таким образом, чтобы у участников дискуссии возникали новые идеи и предложения. Модератор проверяет проблемные вопросы по следующим критериям: не становится ли вопрос из-за формулировки слишком узким; не поставлен ли вопрос в слишком общей форме; понятен ли вопрос всем; не содержатся ли в вопросах никому не знакомые специальные термины, особенно иностранные; соответствует ли содержание вопроса теме дискуссии; будут ли предполагаемые ответы способствовать достижению цели; возможны ли другие формулировки. ЗАДАЧИ МОДЕРАТОРА Перед модератором стоит задача ненавязчиво руководить работой команды, с тем чтобы члены этой команды сами могли решать стоящие перед ними проблемы. При этом модератор должен: тщательно продумать план и регламент дискуссии; сформулировать основную тему; обладать определенными знаниями по этой теме; иметь удостоверение модератора и достаточно практического опыта в этой области; 170
тщательно отобрать участников; выработать в себе нейтральное отношение к участникам ди- скуссии; постоянно контролировать время прохождения дискуссии и используемые методы; применять какие-либо методы и приемы модерации в зависи- мости от ситуации; следить за сохранностью документов, отражающих резуль- таты работы; следить за поведением членов групп различных руководящих уровней; предупреждать и пресекать столкновения участников, которые могут возникать на почве разногласий или соперничества; заблаговременно заботиться о необходимых материалах и помещениях для проведения общего заседания и работы групп. НАГЛЯДНАЯ ДЕМОНСТРАЦИЯ Непременное условие проведения модерационных меропри- ятий: все высказывания и выступления должны сопровождаться демонстрацией наглядных пособий. Это касается как деятель- ности модератора, так и результатов работы группы. Мы реко- мендуем следующие наглядные формы: различные карточки, а также разноцветные карточки; листки бумаги, на которых ключевые слова закрашены фло- мастерами разных цветов; карточки, заполненные различными шрифтами: а) чередуется крупный и мелкий шрифт; б) текст начинается в левом верхнем углу; в) текст записан блоками с короткими строками; г) использовать только ключевые слова, не составляя из них предложений; д) шрифт должен быть разборчивым; е) можно использовать рисунки, планы, графики; ж) можно использовать другие средства (диапозитивы, слай- ды и видеофильмы). ПЕРЕЧЕНЬ МЕРОПРИЯТИЙ И ПАЛИТРА МНЕНИЙ Когда проведение модерационного мероприятия заканчивает- ся, участники должны составить каталог мероприятий по реше- нию проблем. Каталог должен быть составлен по схеме: № ЧТО необходимо сделать? КТО с КЕМ работает? КОГДА? Каталог мероприятий помогает в организации следующего 171
модерационного заседания. Все карточки теперь приклеиваются на плотную бумагу. Плакаты нумеруются, датируются и снабжа- ются кратким описанием, с тем чтобы рабочие группы на следу- ющем модерационном заседании могли опираться на итоги пре- дыдущей работы и дополнять их. Краткого описания решения проблемы, которое мы приводим ниже, естественно, недостаточно, чтобы контроллер стал опытным модератором. Тем не менее в качестве первого шага мы рекомендуем ознакомление с приемом использования карточек для фиксирования идей. Во время следующей встречи попросите своих сотрудников при помощи этого простого, но действенного приема свободно выразить свои мысли в письменной форме. Благодаря тому, что каждый записывает свои мысли, ему никто не мешает. Даже те сотрудники, которые во время дискуссий редко берут слово, получают возмож- ность открыто изложить перед всеми свои предложения и идеи. Этим первым шагом начинается знакомство с методом модерации. Последующая совместная сортировка оценок, данных на карточках, приводит к совместному анализу затронутой проблемы. Еще раз подчеркнем, что для службы контроллинга важно, чтобы в процесс планирования вовлекались все заинтересованные сотрудники. В этой связи модерационный метод — испытанное вспомогательное средство. Используя его, служба контроллинга может получить признание своих предложений и решений. Кроме того, продолжительность этапа планирования на предприятии благодаря этому методу резко сокращается. КАКУЮ ПОМОЩЬ МОЖЕТ ОКАЗАТЬ МОДЕРАЦИЯ СЛУЖБЕ КОНТРОЛЛИНГА 1. Сориентировать коллектив фирмы на решение тактических и стратегических задач, которые поставлены в связи с появлением новых технологий. 2. Материализовать творческий потенциал персонала в раз- личных инновациях. 3. Создать возможность творческого общения при отсутствии иерархии. Создать условия для перехода к «открытому стилю руководства». 4. Дифференцировать блоки сложных проблем на достаточно легко разрешимые частные проблемы. 5. Создать условия для принятия окончательного решения не на отдельных уровнях руководства, а в ходе модерационного мероприятия. 6. Организовать совместную работу так, чтобы стал возмо- жен переход от прямолинейного к структурному мышлению. 7. Сделать результаты деятельности в техническом и коммер- ческом отделах более весомыми.
ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА 1. KlebertK., Schrader Е., Straub W. Moderation. — Hamburg, 1987. 2. Klebert K., Schrader E., Straub W. Moderationsmethode — Gestaltung der Meinungs- und Willensbildung in Gruppen. — 2. Aufl. — Hamburg, 1984. 3. Metaplan: Fibel zur Metaplantechnik. — Hrsg. Metaplan GmbH, Quickborn. 4. Palme K. Handlungsanleitung fur Moderatoren//Handbuch Controlling/ Hrsg. Mayer E. und Weber J. — Stuttgart, 1990. 5. Palme K. Kreativitatsschopfung mit Hilfe der Moderationstechnik// Der Controlling-Berater, Loseblattzeitschrift. — N 5. — 1986. — Freiburg. — 1986. 6. Palme K. Datenbanken — ein Instrument der Informationsbeschaffung fiir Controller//Der Controlling-Berater, Loseblatt-Zeitschrift. — N 4. — 1990. — Freiburg. — 1990. ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА 1. Antoni M. Untemehmenskultur im Spannungsfeld von Geschichte und Lebenszyklus der Unternehmung//CB. — N 3. — 1988. — Freiburg. — 1988. 2. Antonoff R. Corporate-Identity-Report 1986-1987/Hrsg. FAZ. — Frankfurt, 1986. 3. Aghte K. Der Controller in der Organisation amerikanischer Untemehmen//Zeitschrift fiir Organisation. — 29 Jg. — S. 48—54. 4. Baumgartner В. Die Controller-Konzeption. — Bern-Stuttgart, 1980. , 5. Bramsemann R. Controlling. — 2. Aufl. —Wiesbaden, 1980. 6. Bramsemann R. Handbuch Controlling. — Munchen, 1987. 6a. Deyhle A. Gewinn-Management. —5. Aufl. — Munchen, 1985. 7. Deyhle A. Controller-Handbuch. — Band 1-8. — 3. Aufl. — Gauting, 1990. 7a. Deyhle A. Controlling and the Controller. — Gauting, 1984. 8. Deyhle A. u.a. Controller und Controlling//Die Orientierung. — N 93. — Bern. — 1988. 9. Ebert G. Controlling. — 3 Aufl. — Landsberg, 1992. 10. Eschenbach R. Osterreichischer Controllertag 1990.—Wien, 1991. 11. Financial Executive Institute (Hrsg.). Controllership and Treasurership Functions defined by FEI//The Controller. — 30. Jg. — 1962. - S. 289. 12. Galweiler A. Die Aufgaben des Controllers//Zeitschrift fiir Betriebswirtschaft. — 27. Jg. — 1957. — S. 61 f. 13. Galweiler A. Untemehmensplanung. Grundlagen und Praxis. Frankfort-New York, 1974. 14. Goetzeler H. Bionik. Lemen von der Natur/Hrsg. Siemens AG. — Munchen, 1985. 15. Gomez/Gilbert. Vemetztes Denken im Management//Die Orientierung. — N 89. — Bern, 1987. 16. Gomez P. Systemorientiertes Problemlosen im Management: Von der Organisationsmethodik//Integriertes Management/Hrsg. Probst/Siegwart. — Sonderdruck. — Bern, 1984. 173
17. Haefner К. Mensch und Computer im Jahre 2000. — Basel-Boston-Stuttgart, 1984. 18. Hahn D. Planungs- und Kontrollrechnung (PuK). — 3. Aufl. — Wiesbaden, 1985. 19. Hausschild J. Finanzvorstand, Treasurer, Controller. Das Finanzmanagement in der Stellenbeschreibung//Zeitschrift fur Organisation. — 41 . Jg. — 1972. — S. 167-174. 20. Henzler H. Handbuch strategische Fiihrung. — Wiesbaden, 1988. 21. Hinterhuber H. Strategische Untemehmensfiihrung. — Berlin-New York, 1977. 22. Horvath P . Controlling. 3. Aufl. — Munchen, 1990. 23. Huch B. Instrumente des operativen Controlling//Controlling und Untemehmensfiihrung. — Hrsg. Probst/Schmitz-Drager. — Bern-Stuttgart. — 1985. — S. 52-65. 24. Kilger W. Flexible Plankoslenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung. — 9. Aufl. — Wiesbaden, 1989. 25. Kilger W. Industriebetriebslehre I. Wiesbaden, 1986 . 26. Kleinebeckel H. Finanz- und Liquiditatssteuerung. — 3. Aufl. Freiburg, 1992. 27. Kohler R. Marketing-Controlling//DBW. — 42. Jg. — 1982. — S. 197-215. 28. Kohler R. Beitrage zum Marketing-Management. — Stuttgart, 1988 29. Kotler Ph. Marketing-Management. — 4. Aufl.- Stuttgart, 1989. 30. Kraus H. Controlling als Steuerungsinstrument//Controlling-Konzepte. Perspektiven fiir die 90er Jahre. — 2. Aufl. — Wiesbaden. — 1987 . S. 184 ff. 31. Kraus H. Controller. Aufgaben und Anforderung in der Praxis//CB. — N 2. — 1988. 32. Kraus H . Controlling in Beteiiigungsgesellschaften//CB. — N 1. — 1989. 33. Kraus/Harms. Controlling-Umsetzung und Weiterentwicklung//CB .— N 5. — 1987. 34. Landsberg V., Mayer E. Berufsbild Controller. — Stuttgart, 1988. 35. Liessmann K. Organisation des Controlling in Konzemen//CB. — N 1. - 1983. 36. Liessmann K. Stand und Entwicklung des Controlling in Beteiligungsunternehmen der Bundesrepublik Ergebnisse einer Umfrage//CB. - - N 2. — 1983. 37. Liessmann K. Beurteilung der Erfolgschancen technischer Produktinnovationen//CB. — N 2. — 1988. 38. Liessmann K. Kennzahlensysteme in der Controller-Praxis//CB. — N 4. — 1988. 39. Liessmann K. Bestandig ist nur der Wandel — Gedanken zum Management der 90er Jahre//CB. — N 5. — 1988. 40. Liessmann K. Bestimmungsfaktoren und Varianten der Controller-Orga- nisation//Handbuch Controlling/Hrsg. Mayer/Weber. — Stuttgart.— 1990.— S. 511-533. 41. Liessmann K. Wie fiihren wir das Controlling-Konzept in unserem Unternehmen ein?//CB. — N 4 und 5. — 1991. — Gruppe 5. — S. 343-392 42. Liessmann K. Stratcgisches Controlling//Controlling-Konzepte . Perspektiven fiir die 90er Jahre. — 3. Aufl. - Wiesbaden, 1993. 43. Little A. D. (Hrsg.) Management im Zeitalter der Strategischen Fiihrung.— Wiesbaden, 1985. 44. Mann R. Die Praxis des Controlling. — Munchen, 1973. 45. Mann R. Praxis strategisches Controlling. — 5. Aufl. — Landsberg, 1989. 46. Mann R. Das visionare Unternehmen. — 2. Aufl. — Wiesbaden, 1992. 47. Mann R. Der ganzheitliche Mensch. — 2. Aufl. — Dusseldorf, 1991. 48. Mann R. Das ganzheitliche Unternehmen. — 3. Aufl.— Bern- Wien-Miinchen , 1991. 174
49. Mann R. Wege zum neuen Denken und Handeln im Untemehmen//Blick durch die Wirtschaft. — 04.09.91. 50. Malik F. Die Managementlehre im Lichte der modernen Evolutionstheorie//Die Untemehmung. — N 4. — 1979. 51. Malik F. Management-Systeme//Die Orientierung. — N 79. — Bern. — 1981. 52. Mayer E. Erfolgswirksame Preisuntergrenzen, Bestimmung und Einsatzmoglichkeiten, Erfahrungsbericht aus der Brot- und Backwarenindustrie//KRP. — N 6. — 1978; N 1. — 1979. 53. Mayer E. Mindestlosgrossenbestimmung mit Hilfe der Deckungsbeitragsrechnung. — Bad Homburg von der Hohe, 1974. 54. Mayer E. Mindestverkaufsmengenbestimmung mit Hilfe der Deckungsbeitragsrechnung im Controlling//Praxis des Rechnungswesens. — Freiburg. — 1982. — Heft 4. — Gruppe 11. 55. Mayer E., Pawlowski E. Kembaustein Deckungsbeitragsrechnung im Controlling (Sortimentsbereinigung, Umsatzplanung, Nutzenprovision, Erfahrungsbericht//Praxis des Rechnungswesens. — Freiburg. — 1980. — Heft 4. — Gruppe 11. 56. Mayer E. Mit Autorenteam der AWW Koln. Entwicklungen und Erfahrungen aus der Praxis des Controlling//GEBERA-Schriftenreihe/Hrsg. Goetzke W. und Sieben G., — Band 7. — 1. Aufl. — 1979; 2. Aufl. — 1981. — Band 11. — Koln, 1982. 57. M а у e r E. Biokybemetisch-orientiertes Controlling als Untemehmensphilosophie?//Controller-Magazin. — N 4. — Gauting. — 1981. 58. May er E. (Hrsg.) Der Controlling-Berater//Loseblatt-Zeitschrift. — Grundwerk 1983. — Freiburg, 1993. 59. Mayer E., Voges H. Deckungsbeitragsrechnung im 90-Betten-Hotel als Controlling-Werkzeug? (System Riebel)//CB. — N 1. — 1983. — Gruppe 9. 60. Mayer E., Neunkirchen P. Deckungsbeitragsrechnung im Handwerk als Controlling-Werkzeug. — 3. Aufl. — System Riebel. — Stuttgart, 1993: Diskette. 61. Mayer E. Aus dem Controlling ein Fiihrungskonzept machen//FAZ. Blick durch die Wirtschaft. — N 8. — 11. 01. 1985. 62. Mayer E. Controlling als Denk- und Steuerungsinstrument. — 4. Fassung//CB. - N 2. — 1990. 63. Mayer E. Kostenrechnung I fur Studium und Praxis. Einsti'eg in de Kostenrechnungsverfahren. — 5. Aufl. — Stuttgart, 1993. 64. Mayer E. u.a. Controlling-Konzepte. Perspektiven fur die 90er Jahre. — 3. Aufl. — Wiesbaden, 1993. 65. Mayer/Landsberg/Thiede. Controlling-Konzepte im internationalen Vergleich. — Freiburg, 1987. — Tagungsband. 66. Mayer E. Controlling-Fiihrungskonzeption//Gabler Wirtschaftslexikon.— 13. Aufl. — Wiesbaden, 1992. — S. 697-705. 67. Mayer E. 18 Jahre AWW Koln (1971)//Meilensteine im Management Bd. Ill, Management-Controlling/Hrsg. Siegwart H. — Basel und Diisseldorf, 1990. 68. Mayer E. Controlling als Fiihrungskonzept (1971-1989)//Bilanzbuchhalter. — 14. Jg. — N 3. 1990. 69. Mayer E., Weber J. Controlling-Handbuch. — Stuttgart, 1990. 70. Mayer E. Controlling als Denk- und Steuerungssystem — von der Finanzbuchhaltung zur Profitcenterrechnung mit Hilfe der Datev//DSLR- Sonderheft 1991. — Munchen. — 1991. 71. Mayer E. Der Werkzeugkasten des Controllers — Vernetzung von strategischem und operativem Controlling//Controlling/Hrsg. Risak/Deyhle. — Wiesbaden, 1991. 72. Mellerowicz K. Neuzeitliche Kalkulationsverfahren. — 6. Aufl. — Freiburg, 1977. 73. Mensch G. O. Die Gezeiten der Weltwirtschaft//Bild der Wissenschaft. — Heft 2. — 1982. 175
74. Menz WNausester H. Entwicklung eines Informations- und Steuerungs- systems fiir das Controllingin in einem Versicherungsuntemehmen//GEBERA- Schriftenreihe. — Band 7.—2. Aufl.-Koln.—1981. 75. Odrich P. Die biotechnische Herausforderung//FAZ. — N 20. — 24.01.1985. 76. Ohne Verfasser (Hrsg. Deutsche Bank). Umweltschutz, Umweltbilanz. — Frankfurt, 1989. 77. Ohne Verfasser (Hrsg. Siemens AG). Zwischenbilanz einer Basistechnologie.— Munchen, 1984. 78. Ohne Verfasser (Hrsg. IBM). Serienfertigung des 4-Megabit-Speicherchip//IBM- Nachrichten 39 (1989). — Heft 298. — S. 60 ff. 79. Pieper A., Prave P. Die Biotechnik//Reihe Grundwissen Technik und Gesellschaft. — Koln, 1985. 80. Plaut H. G. Grenzplankosten- und Deckungsbeitragsrechnung als modernes Kostenrechnungssystem//KRP. — N 1,2. — Wiesbaden. — 1984. 81. Piimpin C. u. a. Unternehmen skultur, Basis strategischer Profilierung erfolgreicher Un terneh m en//Di e Orientie- rung. — N 85. — 1 985. 82. R i e b e 1 Paul. Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung. — 5. Aufl. — Wiesbaden, 1986. 83. Schroder E. F. Modernes Untemehmenscontrolling. — 5. Aufl.— Ludwigshafen, 1992. 84. Seicht G. Jahrbuch fiir Controlling und Rechnungswesen 1990. — Wien, 1991. 85. Siegwart H. AnwendungsOrientierung, Systemorientierung und Integrationsleistung einer Managementlehre//Integriertes Management .— Bern. — 1984. 86. Siegwart H. u.a. Meilensteine im Management Bd. I-III. — Basel und Dusseldorf, 1990. 87. Stahl P. Effektive strategische Planung in mittclstandischen Unternehmen — Verfahren zur erfolgreichen Einfiihrung//CB.—N 1. — 1983 — Gruppe 3 88. Ulrich H. Untemehmenspolitik. — Bern und Stuttgart, 1978. 89. Vester F. Neuland des Denkens — Vom technokratischen zum biokybernetischen Zeitalter. — 9. Aufl. — Stuttgart, 1992. 90. Vester F. Wenn ich als Biologe Controller ware//CB. — N 3. — 1984.— Gruppe 3. 91. Vester F. Wir miissen in Systemen denken...//Management Wissen. — N 7. — 1986. 92. Vester F. Unsere Manager liber schon das biokybernetische Controlling//Die Welt. — N 7. 07.01.1988. 93. Vester F. Leitmotiv vemetztes Denken. — 2. Aufl. — Munchen, 1988. 94. Vester F. Ausfahrt Zukunft. — 2. Aufl. — Munchen, 1991. 95. Weber J. Einfiihrung in das Controlling. — 3 . Aufl. — Stuttgart, 1992. 96. Weber J., Mayer E. (Hrsg.) Handbuch Controlling.—Stuttgart, 1990. 97. Wittenzellner Chr. Ganzheitliches Denken//Management Wissen. — N 6. — 1989. 98. Zeigenbein K. Controlling. — 3. Aufl. — Ludwigshafen, 1989. 99. Z i n t z m e i e r / L u x. 1st Corporate Identity kauflich?//Referat von Lux P. G. — 26.09.1985 von der Gesellschaft fiir Marketing in Ziirich. 100. Ziind A. Zum Begriff des Controlling — ein umweltbezogener Erklarungsversuch//GEBERA-Schriftenreihe Band 4/Hrsg. Goetzke W. und Sieben G.//Controlling-Integration von Planung und Kontrolle. — Koln, 1979.
Двойственность концепции контроллинга I I Качественно ориентированная (AWW Koln 1971) I Доминирует логика системного мышления (окружающая среда - предприятие - человек) Ориентация на материальные и нематериальные факторы I Управление на основе общей цели и числовых показателей I Обеспечение долговременного существования, качественный рост I Использование человеческого и Количественно ориентированная I Доминирует логика последова- тельного мышления (снабжение - производство - сбыт) I Ориентация на материальные факторы I Управление на основе числовых показателей I Максимизация прибыли, количественный рост I Использование экономических экономического потенциала факторов (труд-средства (руководящая цель-мотивация- производства - сырье и материалы) Рис. 6. Контроллинг общей цели и контроллинг числовых показателей .177
оо ПРОЦЕССОРЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В КАЧЕСТВЕ ИМПУЛЬСНЫХ ДАТЧИКОВ ПЛАНИРОВАНИЕ — ИНФОРМАЦИЯ — АНАЛИЗ — УПРАВЛЕНИЕ — КОНТРОЛЬ — КОНТРОЛЛИНГ Это концепция, направленная на ликвидацию "узких мест", ориентированная на будущее в соответствии с поставлен- ными целями и задачами полу- чения определенных резуль- татов 4> РУКОВОДЯЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ О’ С КОМПЛЕКСНЫМ ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МЕТОДОВ ОПЕРАТИВНОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА подобная биокибернетическому контуру регулирования* Рис. 7. Руководящая концепция □ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ зависит от возможностей . представления и предвидения состояния предприятия, согла- сования целей оперативного и стратегического менеджмента □ УПРАВЛЕНИЕ ЦЕЛЯМИ зависит от возможности принятия решений, а также от используемого набора методов I— Идеальная цель Реальная цель Стратегическое планирование — Поле поиска "узких мест” результатов деятельности — Поле поиска "узких мест" экономического роста Определяемая философией (качественно) и культурой фирмы Определяемая установленными для управления предприятием количественными показателями (доход на инвестированный капитал, денежная наличность, установленные суммы покрытия) Взаимосвязь контроллинга и марке- тинга с планом мероприятий для реализации программы оперативных действий** оперативно, показатели изменяются в пределах временного горизонта стратегически, условия меняются за пределами временного горизонта
контроллинга — Анализ отклонений Своевременная корректировка — (контруправление) □ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ зависит от возможности применения оперативного менеджмента и мотивации — Обеспечение прибыльности и ликвидности — Инновации — Ориентированное на будущее опережающее планирование О Поддерживается и исполняется через РУКОВОДЯЩУЮ ФУНКЦИЮ КОНТРОЛЛЕРА- КООРДИНАТОРА, НАВИГАТОРА, ИННОВАТОРА О Системное и прямолинейное (последовательное) мышление руководителей - самоуправление в духе Фредерика Вестера (Frederic Vester) О Задачи социального обеспечения, которые встают преимущественно в процессе маркетинга О Обязательства перед вышестоящими инстанциями О Институализация (распределение подразделений, их прав и обязанностей) на первом уровне управления О Проблемы, возникающие при достижении определенных целей, решать лучше, чем конкуренты, по Вольфгангу Мьюзу (Wolfgang Mewes) при помощи анализа плановых и фактических показателей с прямой и обратной связью (оперативно и стратегически) осуществляется контроллером (навигатором!) посредством оперативного и стратегического менеджмента для своевременного приспособления к изменяющейся внешней среде ради обеспечения существования пред- приятия циклически и нарастающим итогом Биокибернетический контур регулирования существует, например, у человека. Его организм чутко реагирует на изменение температуры тела, на ее отклоне- ние от 37° С. Благодаря работе организма мы можем чувствовать себя нор- мально при изменении внешней температуры. Принципы саморегулирую- щейся системы в контуре управления применяются и службой контроллинга, определение целей - управление целями - достижение целей. Без использования методов оперативного контроллинга сказанное может быть реализовано лишь условно.
ОС о Оперативные методы Обнаружение и устранение оперативных "узких мест” результата деятельности фирмы 3 --8 Трехлетнее Финансовая бухгалтерия -- Планирование -- Информация -- Анализ -- Управление - - Контроль Обнаружение и устранение стратегических "узких мест' экономического роста ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ Активное управление прибылью Стратегический контроллинг Оперативное кратко- и среднесрочное планирование Годовое планиро- Двухлетнее планирование планирование вание (1 год) Стратегический менеджмент (обеспечение существования предприятия) Прошлое Будущее ОПЕРАТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ Активная борьба за прибыль (достижение) Стратегический маркетинг СВременнбй Л горизонт J Рис. 8. Взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга и маркетинга
Обзор оперативных и стратегических методов Таблица 24 ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРИБЫЛЬНОСТИ И ЛИКВИДНОСТИ Оперативные методы ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ, УПРАВЛЕНИЕ ЦЕЛЬЮ, ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ Ориентированное на будущее прямолинейное и системное мышление ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДОЛГОВРЕ- МЕННОГО СУЩЕСТВОВА- НИЯ И ПЛАТЕЖЕСПОСОБ- НОСТИ Стратегические методы Зона поиска «узких мест» результатов деятельности в пределах временного горизонта ФИЛОСОФИЯ ФИРМЫ Зона поиска «узких мест» эконо- мического роста вне временного горизонта ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (средне- и краткосрочное) СОПОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНОВЫХ И ФАКТИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Учет результата анализ слабых сторон орга- Анализ результата \ низации, программы эконо- Планирование резуль- мии затрат и инновационные тата 1 программы, расчет эффектив- Управление результа-? ности и программа управле- том I ния торговой деятельностью Контроль результата 1 ПРИ помощи показателя сум- ' мы покрытия «Узкие места» резуль- находить и устранять тата деятельности документировать и сти- Мотивация для дости- мулировать жения результата минимальный размер се- Определять и учиты- рии (партии) вать предельные и минимальные объемы ключевые величины продаж минимальная цена Формулировка цели в зависимости от возможностей предвидения Управление целью в зависимо- сти от способности принимать правильные решения Достижение цели в зависимости от способности осуществлять преобразования Прямолинейное мышление в биокибернетическом контуре ре- гулирования Стратегический анализ плановых и фактических показателей как сопо- ставление желаемого и возможного Анализ «узких мест» и потенциала Качественная и количественная формулировка цели (числовые показатели, общая цель) Концепция экономического роста Стратегия продвижения товаров на рынок с портфелем заказов Стратегии функции Претворение в проекты и мероп- риятия Контрольные показатели на пя- тилетие денежной наличности и результата Предпосылки и риск в стратеги- ческом анализе плановых и фак- тических показателей ОПЕРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ + СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ = СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
ос Таблица 25 w Постановка цели — управление целью — достижение цели в системе методов контроллинга ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРИБЫЛЬНОСТИ ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ — ОБЕСПЕЧЕНИЕ И ЛИКВИДНОСТИ УПРАВЛЕНИЕ ЦЕЛЬЮ — СУЩЕСТВОВАНИЯ И ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ ЛИКВИДНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Оперативные методы контроллинга в пределах временного горизонта Прямолинейное и системное мышление. Ясно и четко ориентированная концепция управления предприятием Стратегические методы контроллинга вне временного горизонта Учет результата метод учета затрат на реализованную продукцию на базе предельных или производственных издержек с анали- зом сумм покрытия позволяет исчис- лить сумму покрытия по товарам с выявлением отклонений — ценовых, количественных и затратных — в ре- зультате сравнения плановых и факти- ческих показателей Постановка целей с участием первого и второго уровней управления разрабатывается на специ- альных заседаниях и совещаниях под руководством модератора. Согласова- ние целей позволяет ответить на воп- рос о смысле деятельности предприя- тия, о его обязательствах перед клиен- тами, сотрудниками, инвесторами, по- ставщиками и вообще окружающей средой, определить этические нормы деятельности. Процесс идентификации с философией фирмы дает возмож- ность освободить ресурсы (средства), чтобы обеспечить существование фир- мы и поддержать ликвидность (реше- ние проблем «узких мест» экономичес- кого роста, внедрение инноваций); ре- ализовать стратегию формирования общей руководящей цели фирмы; спо- собствует росту уровня культуры фир- мы Анализ результата по основным параметрам принятия ре- шений с детализированным определе- нием и анализом порядка, предпочте- ния (ранжировки) товаров (при полной загрузке и недогрузке мощностей) Планирование на основе составления альтернативных результата планов с использованием основных па- раметров принятия решения, данных о целевых суммах покрытия и кривых защитных сумм покрытия Управление на основе использования метода начис- результатом ления комиссионных с результата в комбинации с принципом начисления премий за выполнение планов и учетом сумм покрытия по клиентам Управление целью осуществляется в системе раннего предупреждения в оперативной и стра- тегической области, анализа плановых и фактических показателей, что позво- ляет своевременно выявить отклоне- ния, изменения окружающей среды и принять противодействующие меры
Контроль на основе анализа сумм покрытия на- результата растающим итогом, плановых сумм покрытия и степеней покрытия с одно- временным анализом плановых и фак- тических данных; анализ других основ- ных показателей «Узкие места» находить при помощи данных о плано- результата вых степенях покрытия и устранять по- деятельности средством управления затратами и ре- зультатами (отсутствие квалифициро- ванных работников, система премий, затруднения со снабжением) Достижение цели посредством координации руководя- щих концепций контроллинга и мар- кетинга со всеми методами планирова- ния, формирования отчетности, учета, анализа управления и контроля, с ори- ентацией на решение проблемы «узких мест», на логику с использованием прямой связи с направлением в буду- щее Анализ потенциала выбор ключевых факторов помогает при анализе сильных и слабых сторон. Реализаци планов мероприятий для усиления < 1льных сторон предприятия и ликвидации слабых сторон, анализ «узких мест» с составлением стратеги- ческого баланса Мотивация для достигается посредством идентифика- получения ции с духом фирмы и ее философией, успешного Если профессиональные цели и пред- результата ставления некоторых групп работни- ков предприятия совпадают с целями и представлениями фирмы, то членам отдельных коллективов предприятия легче самовыразиться в совместной ра- боте Постановка цели качественное (общая руководящая цель) и количественное (доход на ин- вестированный капитал, денежная на- личность, величина целевых сумм по- крытия) в единстве целей Концепция или роста стоимости при том же объ- экономического еме производства в период стагнации роста Стратегии продвижения товаров на рынок с портфелем заказов для разработки товарной политики Стратегии функций для осуществления стратегий продви- жения товаров на рынок Реализация в мероприятиях и проектах с проведением ана- лиза плановых и фактических показателей Планирование контрольных показателей на пятилетие по денежной наличности и результату Предпосылки, возможности и риски в стратегическом ана- лизе плановых и фактических показателей Предельные определять и принимать во внимание! величины Нахождение минимального размера партии (серии) с целью возмещения по- ставщику дополнительных расходов, связанных с производством продукции более мелкими партиями; исчисление минимальных объемов продаж с це- лью покрытия постоянных затрат; рас- чет маржинальных сумм покрытия для обеспечения покрытия полных издер- жек
Таблица 26 ОС Сравнение методов учета результата УЧЕТ ПОЛНЫХ ЗАТРАТ УЧЕТ ЧАСТИЧНЫХ ЗАТРАТ тип организации I тип организации II Критерий: прямое или косвенное отне- сение затрат на носители и места воз- никновения затрат Критерий: поведение видов затрат по отношению к уровню загрузки произ- водственных мощностей Критерий: прямое отнесение затрат на носители и места возникновения за- трат Выбор базы распределения Выбор взаимодействующих величин Выбор взаимодействующих иерархи- ческих уровней 1 1 Прямые Накладные затраты расходы 1 1 Предельные Постоянные затраты затраты 1 1 Производствен- Затраты на содер- ные затраты жание предприятия в готовности к эксплуатации Общие затраты не разделяются Принцип «перекладывания» затрат Принцип средних затрат Общие затраты разделяются в соответ- ствии с принципом причинности (обус- ловленности) Вместо разделения затрат их отнесение в соответствии с принципом идентич- ности (сходности) Метод общих затрат* Метод затрат на реализованную продукцию Метод затрат на реализованную продукцию Выручка** — полные (по вид затраты ам расходов) Материал Заработная плата за основную производ- ственную деятель- ность Особые прямые за- траты на производ- ство и сбыт Выручка — предельная себестоимость (по носителям затрат) Выручка — производственные затраты (по носителям затрат)
Прямые — затраты Прямые затраты Накладные расходы мест возникновения затрат Накладные расходы мест возникновения затрат Прямые затраты Предельные нак- ладные расходы Прямые затраты Условные наклад- ные расходы (от- носимые прямо) = ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ РЕЗУЛЬ- ТАТ * ± ИЗМЕНЕНИЯ ЗАПАСОВ (на базе затрат на изготовление) = ПРИБЫЛЬ + СВЕРОЧНЫЙ ИТОГ *Исключение: метод затрат на реали- зованную продукцию на базе полных затрат при осуществлении крупных проектов (строительство домов, судов, мостов и пр.) = величина суммы покрытия (после вычитания предельных затрат) — блок постоянных затрат или части блока постоянных затрат = ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ РЕЗУЛЬ- ТАТ ± ИЗМЕНЕНИЯ ЗАПАСОВ (на базе предельных затрат на изготовление) = ПРИБЫЛЬ ± СВЕРОЧНЫЙ ИТОГ УЧЕТ ПРЕДЕЛЬНЫХ ПЛАНОВЫХ ЗАТРАТ, УЧЕТ ПОКРЫТИЯ ПО- СТОЯННЫХ ЗАТРАТ ПРЕДПРИЯ- ТИЙ, СПЕЦИАЛИЗИРУЮЩИХСЯ НА ВЫПУСКЕ РАЗЛИЧНОЙ ПРО- ДУКЦИИ = величина суммы покрытия 1 (после вычитания производствен- ных затрат) — затраты 1 на содержание предпри- ятия в готовности к эксплуатации = величина суммы покрытия 2 — затраты 2 на содержание предпри- ятия в готовности к эксплуатации = ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ РЕЗУЛЬ- ТАТ ± ИЗМЕНЕНИЯ ЗАПАСОВ (на базе производственных затрат) = ПРИБЫЛЬ ± СВЕРОЧНЫЙ ИТОГ УЧЕТ СУММЫ ПОКРЫТИЯ НА БА- ЗЕ ПРЯМЫХ ЗАТРАТ ПРЕДПРИЯ- ТИЙ, СПЕЦИАЛИЗИРУЮЩИХСЯ НА ОКАЗАНИИ УСЛУГ
Стратегический менеджмент Рис. 9. Контур регулирования стратегического контроллинга 186
Служба контроллинга Отчетность Достижение цели Активное управление прибылью Достижение прибыли связью Затраты Продукция Инвестиции Управление целью и другие виды анализа Решения Общая цель Постановка цели Оптимизация прибыли Мотивация денежными средствами Планирование с прямой и обратной Учет полных затрат Учет суммы покрытия Учет результата Анализ результата Планирование результата (Помощь в принятии решений Управление результатом Анализ фактических и плановых показателей Программа действий Управление (менеджмент) Зона поиска "узких мест” в достижении результатов Контроль результата Минимальная величина партии(серии) Минимальный объем продаж Минимальная цена Удовлетворение запросов клиентов как мост к стратегическому контроллингу Рис. 10. Контур регулирования оперативного контроллинга 187
ВЗАИМОСВЯЗЬ (ПЕРЕПЛЕТЕНИЕ) ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА РЕЗУЛЬТАТ УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТАМИ И ИНФОРМАТИКИ Стратегия как СПП и СЕП ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТЫ X Предприниматель и менеджер tggk 1-й уровень управления Специализированные отделы---| конф-1 4. клик- а кгов а УПРАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОМ Контроллер, маркетолог-менеджер и руководитель отдела Цель ее постановка и реализация Пограничные конфликты должны быть минимизированы СМИ 'Стратегическое и оперативное пла- нирование координация 'Достиже-' ____ние___ Достижение прибыли для обеспечения существования предприятия Планирование - информация - управление - контроль и ориентированная на эти цели отчетность = информатика анализ - Пограничные конфликты должны быть минимизи- рованы Информация для управления предприятием ее подготовка при помощи ЭВМ Модифицированные фрагменты из работ А.Дейла (Albrecht Deyhle) и К. - Х.Веллмана (Karlheinz Vellmann) © Elmar Mayer ИНФОРМАТИКА СМИ = служба менеджмента и информации СПП = стратегическое поле предприятия СЕП = стратегическая единица предприятия Рис. 11. Служба менеджмента и информации и служба контроллинга
Номенклатура счетов системы DATEV по Закону о порядке составления баланса Номенклатура счетов (SKR) 03 действует с 1993 г. Статьи баланса4 Счета имущества и капитала Расходы на создание и расширение предприятия 0001 Расходы на создание и расширение предприятия Нематериальные активы Концессии, интеллекту- альная собственность, ноу-хау, лицензии на такую собственность и ценности 0010 Концессии, интеллектуальная со- бственность, ноу-хау, лицензии на такую собственность и ценности 0015 Концессии 0020 Интеллектуальная собственность 0025 Аналогичные права и ценности 0027 Программное обеспечение для ЭВМ 0030 Лицензии на интеллектуальную собственность, ноу-хау, аналогичные права и ценности Стоимость предприя- тия или фирмы Уплаченные взносы (задатки) Совокупная прибавоч- ная стоимость 0035 Стоимость предприятия или фир- мы 0039 Задатки на приобретение немате- риальных активов 0040 Совокупная прибавочная стои- мость Активы Земельные участки, права на владение земельными участками и строениями, включая строения на чу- жих участках 0050 Земельные участки, права на вла- дение земельными участками и строени- ями, в том числе строениями на чужих участках 0060 Земельные участки и права на вла- дение земельными участками без стро- ений 0065 Незастроенные земельные участ- ки 0070 Права на владение земельными участками (в том числе наследственное право застройки, право длительного пользования жилой площадью) 0075 Земельные участки с истощенной почвой или истощенными полезными ископаемыми 189
Продолжение Статьи баланса4 Счета имущества и капитала Финансовые вложения (включая задатки) в строительство Земельные участки, права на владение зе- мельными участками, в том числе зданиями на чужих земельных участках Финансовые вложения в строительство Земельные участки, права на владение земельными участками и строениями, в том числе строениями на чужих земельных участках Финансовые вложения в строительство Земельные участки, права на владение зе- мельными участками и строениями, в том чис- ле строениями на чу- жих земельных участ- ках 0079 Финансовые вложения (включая задатки) в счет приобретения земель- ных участков и прав на владение зе- мельными участками без строений 0080 Строения на собственных земель- ных участках и участках, доставшихся по наследству 0085 Стоимость собственных застро- енных, земельных участков 0090 Производственные здания 0100 Фабричные здания 0110 Гаражи 0111 Сооружения вне здания 0112 Ограждение территории и укре- пление дорог 0113 Оборудование для производст- венных зданий 0115 Другие строения 0120 Строящиеся производственные и другие здания 0129 Вложения в строительство произ- водственных и других зданий на со- бственных земельных участках 0140 Жилые здания 0145 Гаражи 0146 Сооружения вне здания 0147 Ограждение территории и укре- пление дорог 0148 Оборудование жилых зданий 0150 Строящиеся жилые здания 0159 Вложения в строительство жилых зданий на собственных земельных участках 0160 Строения на чужих земельных участках 0165 Производственные здания 0170 Фабричные здания 0175 Гаражи 0176 Сооружения вне здания 0177 Ограждение территории и укре- пление дорог 190
Продолжение Статьи баланса4 Счета имущества и капитала Финансовые вложения в строительство Земельные участки, права на владение земельными участками и строениями, в том числе строениями на чужих земельных участках Финансовые вложения в строительство Установки и машины Финансовые вложения в создание установок и машин Другие установки, про- изводственное и фаб- ричное оборудование 0178 Оборудование для производст- венных зданий 0179 Другие строения 0180 Строящиеся производственные, фабричные и другие здания 0189 Финансовые вложения в строите- льство производственных, фабричных и других зданий на чужих земельных участках 0190 Жилые здания 0191 Гаражи 0192 Сооружения вне здания 0193 Ограждение территории и укре- пление дорог 0194 Оборудование для жилых зданий 0195 Строящиеся жилые здания 0199 Задатки в счет вложений в стро- ительство жилых зданий на чужих зе- мельных участках 0200 Силовые установки и машины 0210 Машины 0220 Инструменты, относящиеся к ма- шинам 0240 Силовые установки 0260 Транспортные установки 0280 Производственные стационарные установки 0290 Создаваемые установки и маши- ны 0299 Задатки в счет создания устано- вок и машин 0300 Другие установки, производствен- ное и фабричное оборудование 0310 Другие установки 0320 Легковые автомобили 0350 Грузовые автомобили 0380 Другие транспортные средства 0400 Производственный инвентарь 0410 Производственное оборудование 191
Продолжение Статьи баланса4 Счета имущества и капитала • Финансовые вложения в создание установок и машин Доля средств, вложен- ных в другие фирмы Займы другим фирмам Участие в делах других фирм Займы фирмам, с кото- рыми заключен дого- вор о партнерстве Ценные бумаги (основ- ной капитал) Займы других видов Паи Займы других видов 0420 Оборудование офисов 0430 Погрузочные установки 0440 Инструменты 0450 Узлы или комплекты деталей 0460 Обивочный и оберточный мате- риал 0480 Малоценные предметы стоимо- стью до 800 марок 0490 Прочее производственное обору- дование и инвентарь 0498 Другие создаваемые установки и машины Финансовый капитал 0500 Доля средств, вложенных в другие фирмы (основной капитал) 0505 Займы другим фирмам 0510 Участие в делах других фирм 0513 Типичные капиталовложения в другие фирмы 0516 Нетипичные капиталовложения в другие фирмы 0517 Другие виды капиталовложений в ко- мпании и коммандитные товарищества 0518 Другие виды капиталовложений в товарищества 0520 Займы фирмам, с которыми за- ключен договор о партнерстве 0525 Ценные бумаги (основной капитал) 0530 Ценные бумаги с правом получе- ния доли прибыли 0535 Ценные бумаги с фиксированным процентом 0540 Займы других видов 0550 Ссуды 0570 Паи долгосрочные 0580 Займы членам компании 0590 Займы близким родственникам 192
Продолжение Статьи баланса4 Счета имущества и капитала Право на возврат де- нежных средств, упла- ченных в виде взносов на страхование жизни Займы Обязательства перед кредитными учрежде- ниями или чеки, кассо- вая наличность Вклады в Бундесбанке или на почтовых жиро- счетах, вклады в кре- дитных учреждениях Обязательства перед кредитными учрежде- ниями Обязательства перед фирмами-партнерами; обязательства фирм- партнеров 0595 Право на возврат денежных средств, уплаченных в виде взносов на страхование жизни на долговременной основе Обязательства 0600 Займы неконвертируемые 0601 со сроком погашения менее 1 года 0605 со сроком погашения от 1 до 5 лет 0610 со сроком погашения более 5 лет 0615 конвертируемые займы 0616 со сроком погашения менее 1 го- да 0620 со сроком погашения от 1 до 5 лет 0625 со сроком погашения более 5 лет 0630 Обязательства перед кредитными учреждениями 0631 со сроком исполнения менее 1 го- да 0640 со сроком исполнения 1—5 лет 0650 со сроком исполнения более 5 лет 0660 Обязательства перед кредитными учреждениями, с которыми заключен договор о сотрудничестве 0661 со сроком исполнения менее 1 го- да 0670 со сроком исполнения 1—5 лет 0680 со сроком исполнения более 5 лет 0690—98 (нет указания на срок испол- нения) 0699 Двойной счет 0630—0689 при раз- делении счетов 0690—0698 0700 Обязательства перед фирмами- партнерами 0701 со сроком исполнения менее 1 го- да 0705 со сроком исполнения 1—5 лет 0710 со сроком исполнения более 5 лет 7 Зак. 868 193
Продолжение Статьи баланса4 Счета имущества и капитала Обязательства перед фирмами, с которыми заключен договор о со- трудничестве; обязате- льства этих фирм 0715 Обязательства перед фирмами, с которыми заключен договор о сотруд- ничестве 0716 со сроком исполнения менее 1 го- да 0720 со сроком исполнения 1—5 лет 0725 со сроком исполнения более 5 лет Другие обязательства 0730 Обязательства перед членами ко- мпании 0731 со сроком исполнения менее 1 го- да 0740 со сроком исполнения 1—5 лет 0750 со сроком исполнения более 5 лет 0760 Ссуды типичных негласных ком- паньонов 0761 со сроком выплаты менее 1 года 0764 со сроком выплаты 1—5 лет 0767 со сроком выплаты более 5 лет 0770 Ссуды нетипичных негласных ко- мпаньонов 0771 со сроком выплаты менее 1 года 0774 со сроком выплаты 1—5 лет 0777 со сроком выплаты более 5 лет 0780 Ссуды в рассрочку 0781 со сроком выплаты менее 1 года 0784 со сроком выплаты 1—5 лет 0787 со сроком выплаты более 5 лет 0790—98 (нет указания на срок выпла- ты 0799 Двойной счет 0730—0789 при раз- делении счетов 0790—0798 Капитал акционерного общества Уставный капитал 0800 Уставный капитал Неуплаченные взносы в уставный капитал 0801—09 Неуплаченные взносы в уста- вный капитал невостребованные (ука- зывать в активе баланса) 0810—19 Неуплаченные взносы в уста- вный капитал востребованные (указы- вать в активе баланса) 194
Продолжение Статьи баланса4 Счета имущества и капитала Невостребованные не- уплаченные взносы 0820—29 Неуплаченные взносы в уста- вный капитал невостребованные (ука- зывать в пассиве баланса, вычитая из суммы уставного капитала востребо- ванные неуплаченные взносы — см. счета 0830—0838), невостребованные взносы в капитал коммандитного това- рищества Востребованные еще не уплаченные взносы 0830 38 Неуплаченные взносы в уста- вный капитал востребованные (деби- торская задолженность, невостребо- ванные неуплаченные взносы — см. счета 0820—0829) Востребованная допла- та 0839 Востребованная доплата (деби- торская задолженность, двойной счет 0845) Резерв капитала Резерв капитала 0840 Резерв капитала 0841 Резерв капитала на выпуск акций выше номинала 0842 Резерв капитала на выпуск обли- гаций с правом расторжения договора о выплате и с правом опциона для приобретения акций 0843 Резерв капитала на доплату за пре- доставление привилегированных акций 0844 Резерв капитала на другие допол- нительные взносы в собственный капи- тал 0845 Востребованный дополнитель- ный капитал (двойной счет 0839) Резерв прибыли Резервы, формирова- ние которых предусмо- трено законодатель- ством 0846 Резервы, формирование которых предусмотрено законодательством 0847 Резервы, формирование которых предусмотрено законодательством (56—50% суммы прибыли) 0848 Резервы, формирование которых предусмотрено законодательством (36% суммы прибыли) 7* 195
Продолжение Статьи баланса4 Счета имущества и капитала 0849 Резервы, формирование которых предусмотрено законодательством (0% суммы прибыли) Резервы на собствен- ные паи Резервы, формирова- ние которых предусмо- трено уставом 0850 Резервы на собственные паи 0851 Резервы, формирование которых предусмотрено уставом 0852 Резервы, формирование которых предусмотрено уставом (56—50% сум- мы прибыли) 0853 Резервы, формирование которых предусмотрено уставом (36% суммы прибыли) 0854 Резервы, формирование которых предусмотрено уставом (0% суммы прибыли) Другие резервы 0855 Другие резервы (56—50% суммы прибыли) 0856 Доля собственного капитала от увеличения балансовой стоимости 0857 Доля собственного капитала за счет резервов, образовавшихся вслед- ствие роста цен 0858 Другие резервы (36% суммы при- были) 0859 Прочие резервы прибыли (0% суммы прибыли) Перенесение данных о прибыли (убытках) 0860 Перенесение данных о прибыли пе- ред распределением 0862 Перенесение данных о прибыли (56—50% суммы прибыли) 0864 Перенесение данных о прибыли (36% суммы прибыли) 0866 Перенесение данных о прибыли (0% суммы прибыли) Перенесение данных о прибыли (убытках) на новый балансовый счет । 0868 Перенесение данных об убытках 0869 Перенесение данных на новый ба- лансовый счет 196
Продолжение Статьи баланса4 Счета имущества и капитала Капитал компаний и обществ 0870—79 Постоянный капитал 0880—89 Переменный капитал 0890—99 Ссуды, предоставляемые чле- нами компании Товарищества с ограниченной ответственностью 0900—09 Капитал коммандитного то- варищества 0910—19 Счет возмещения убытка 0920—29 Ссуды, предоставляемые чле- нами компании Специальные статьи резервов Специальные статьи резервов 0930 Специальные статьи резервов 0931 Специальные статьи резервов со- гласно § 6в EStG (Закона о подоходном налоге) 0932 Специальные статьи резервов со- гласно разделу 35 EStG (Закона о по- рядке взимания подоходного налога) 0933 Специальные статьи резервов со- гласно § 6d EStG 0934 Специальные статьи резервов со- гласно § 1 EntwLStR (Закона о подо- ходном налоге на заработную плату) 0935 Специальные статьи резервов со- гласно §3 AuslinvG (Закона о статусе иностранных граждан) 0936 Специальные статьи резервов со- гласно §7d EStG 0937 Специальные статьи резервов со- гласно §79 EStDV (Инструкции о по- рядке исполнения Закона о подоход- ном налоге) 0938 Специальные статьи резервов со- гласно §80 EStDV 0939 Специальные статьи резервов со- гласно §81 EStDV 197
Продолжение Статьи баланса4 Счета имущества и капитала 0940 Специальные статьи резервов со- гласно § 82 EStDV 0941 Специальные статьи резервов со- гласно § 82а EStDV 0942 Специальные статьи резервов со- гласно §82d EStDV 0943 Специальные статьи резервов со- гласно § 82е EStDV 0944 Специальные статьи резервов со- гласно § 14 BerlinFG (Свода инструк- ций Берлинского финансово-налогово- го суда) 0945 Специальные статьи резервов со- гласно §3 ZonenRFG (Свода инструк- ций Государственного финансово-на- логового суда) 0946 Специальные статьи резервов со- гласно § 52, п. 5 EStG 0947 Специальные статьи резервов со- гласно § 7g EStG 0949 Специальные статьи резервов соглас- но §74 EStDV (только для единоличных предпринимателей и компаний) Отчисления и резервы Отчисления в резерв на пенсии и подобные обя- зательства Отчисления в резерв на уплату налогов 0950 Отчисления в резерв на пенсии и подобные обязательства 0955 Отчисления в резерв на уплату на- логов 0957 Отчисления в резерв на уплату налога на промысловый капитал 0963 Отчисления в резерв на уплату налога с корпораций 0969 Отчисления в счет уплаты латент- ных налогов Отчисления в прочие резервы 0970 Отчисления в прочие резервы 0971 Отчисления в счет приостанов- ленной оплаты расходов на текущий ремонт; компенсация в течение первых трех месяцев 198
Продолжение Статьи баланса4 Счета имущества и капитала 0972 Отчисления в счет приостанов- ленной оплаты расходов на текущий ремонт; компенсация в течение 4-го — 12-го месяцев 0973 Отчисления в резерв расходов на вывоз мусора и отходов 0974 Отчисления в счет оплаты предостав- ленных гарантий (двойной счет 4790) 0976 Отчисления в счет оплаты возможных убытков от незаконченных сделок 0977 Отчисления в счет оплаты расхо- дов на окончание и контроль работ 0978 Отчисления в счет расходов со- гласно § 249, п. 2 HGB (торгового зако- нодательства) Статьи разграничения счетов Статьи разграничения счетов (активы) Разграничение скрытых (латентных) налогов Статьи разграничения счетов (активы) 0980 Разграничение счетов активов 0983 Разграничение скрытых (латент- ных) налогов в активах 0984 Таможенные пошлины, учтенные как затраты и налоги на запасы 0985 Налог с оборота на авансовую уплату, учтенный как затраты 0986 Дамно/дизажио Статьи разграничения счетов (пассивы) Прочие активы и пас- сивы Дебиторские задолжен- ности по поставкам и услугам Кредитовое сальдо 0990 Разграничение счетов пассивов 0992 Скорректированная стоимость 0996 Общая скорректированная сумма дебиторской задолженности со сроком уплаты менее 1 года 0997 Общая скорректированная сумма дебиторской задолженности со сроком уплаты более 1 года 0998 Некоторые скорректированные суммы дебиторской задолженности со сроком уплаты менее 1 года 0999 Некоторые скорректированные 199
Продолжение Статьи баланса4 Счета имущества и капитала KU V М Чеки, кассовая налич- ность, вклады в Г чдес- банке, почтовый жиро- оборот Чеки, кассовая налич- ность, вклады в Бундес- банке, почтовый жиро- оборот, вклады в кре- дитные учреждения или обязательства перед кредитными учрежде- ниями Дебиторская задолжен- ность по поставкам и услугам; другие обяза- тельства Задолженность фирм- партнеров; обязатель- суммы дебиторской задолженности со сроком уплаты более 1 года Финансовые и личные счета Сумму налога определить нельзя 1000—1509; 1521—1709; 1730—1999 Уплата части налога авансом 1510— 1520 Налог с оборота 1710—1729 Чеки, кассовая наличность, вклады в Бундесбанке, почтовый жирооборот, вклады в кредитных учреждениях F1000 Касса F1010 Вспомогательная касса 1 F1020 Вспомогательная касса 2 F1100 Почтовый жирооборот F1110 Почтовый жирооборот 1 F1120 Почтовый жирооборот 2 F1130 Почтовый жирооборот 3 F1190 Вклады в Центральном земель- ном банке F1195 Вклады в Бундесбанке F1200 Банк F1210 Банк 1 F1220 Банк 2 F1230 Банк 3 F1240 Банк 4 F1250 Банк 5 F1300 Векселя на поставки и услуги F1301 со сроком погашения менее 1 года F1302 со сроком погашения более 1 года F1305 Векселя на поставки и услуги, принимаемые к учету в Бундесбанке 1310 Векселя на предъявителя, кото- рым является фирма-партнер 200
Продолжение Статьи баланса4 Финансовые и личные счета ства перед фирмами- партнерами Задолженность пред- приятий, с которыми подписан договор о со- трудничестве; обязате- льства перед этими предприятиями Прочие ценные бумаги Чеки, кассовая налич- ность, вклады в Бундес- банке, почтовый жиро- оборот, вклады в кредит- ных учреждениях Акции других предпри- ятий Собственные акции Прочие ценные бумаги Другие элементы капи- тала 1311 со сроком погашения менее 1 года 1312 со сроком погашения более 1 года 1315 Векселя на предъявителя, кото- рым является фирма-партнер, прини- маемые к учету в Бундесбанке 1320 Векселя на предъявителя, кото- рым являются предприятия, имеющие с данным предприятием договор о со- трудничестве 1321 со сроком погашения менее 1 го- да 1322 со сроком погашения более 1 го- да 1325 Векселя на предъявителя, кото- рым являются предприятия, имеющие с данным предприятием договор о со- трудничестве; векселя подлежат учету в Бундесбанке 1327 Ценные бумаги F1330 Чеки Ценные бумаги F1340 Акции фирм-партнеров (оборот- ный капитал) F1345 Собственные акции F1348 Прочие ценные бумаги Дебиторская задолженность и другие элементы капитала F135O Акции товариществ с ограни- ченной ответственностью для краткос- рочного владения F1352 Акции кооперативов для крат- косрочного владения F1355 Право на .получение страховок 201
Продолжение Статьи баланса4 Финансовые и личные счета Другие элементы капи- тала; другие обязатель- ства Дебиторская задолжен- ность по поставкам и услугам; прочие обяза- тельства Задолженность фир- мам-партнерам; задол- женность фирм-партне- ров Задолженность фирм- партнеров; кредитовые сальдо Задолженность предприя- тий, с которыми заклю- чен договор о сотрудниче- стве; задолженность этим предприятиям Задолженность пред- приятий, с которыми заключен договор о со- трудничестве F1360 Провоз денег (транзит) F1370 Расчетный счет Определение прибыли согласно §4/3 EStG Fl380 Счет производственного участ- ка F1390 Расчетный счет (фактически уп- лаченный налог) S1400 Дебиторская задолженность по поставкам и услугам R1401—06 Дебиторская задолжен- ность по поставкам и услугам F1410—50 Дебиторская задолжен- ность по поставкам и услугам без кон- токоррента F1451 со сроком уплаты менее 1 года F1455 со сроком уплаты более 1 года 1460 Сомнительная дебиторская задол- женность 1461 со сроком уплаты менее 1 года 1465 со сроком уплаты более 1 года F1470 Задолженность фирм-партнеров по поставкам и услугам F1471 со сроком уплаты менее 1 года F1475 со сроком уплаты более 1 года 1478 скорректированная сумма задол- женности фирм-партнеров со сроком уплаты менее 1 года 1479 скорректированная сумма задол- женности фирм-партнеров со сроком уплаты более 1 года F1480 Задолженность по поставкам и услугам предприятий, с которыми за- ключен договор о сотрудничестве F1481 со сроком уплаты менее 1 года F1485 со сроком уплаты более 1 года 1488 скорректированная сумма задол- женности предприятий, с которыми за- ключен договор о сотрудничестве со сроком уплаты менее 1 года 202
Продолжение Статьи баланса4 Финансовые и личные счета Кредитовое сальдо 1489 скорректированная сумма задол- женности предприятий, с которыми за- ключен договор о сотрудничестве со сроком уплаты более 1 года Дебиторская задолжен- ность по поставкам и услугам; прочие обяза- тельства F1490 Задолженность членов компа- нии по поставкам и услугам F1491 со сроком уплаты менее 1 года F1495 со сроком уплаты более 1 года Задолженность по постав- кам и услугам; кредитовое сальдо; прочие обязатель- ства; дебетовое сальдо 1499 Двойной счет 1451—1498 при раз- делении счетов дебиторов Прочие элементы капи- тала 1500 Прочие элементы капитала 1501 со сроком уплаты менее 1 года 1502 со сроком уплаты более 1 года 1503 Задолженность членов правления и управляющих делами со сроком уп- латы менее 1 года 1504 Задолженность членов правления и управляющих делами со сроком уп- латы более 1 года 1505 Задолженность членов наблюда- тельного и консультативного советов со сроком уплаты менее 1 года 1506 Задолженность членов наблюда- тельного и консультативного советов со сроком уплаты более 1 года 1507 Задолженность членов компании со сроком уплаты менее 1 года 1508 Задолженность членов компании со сроком уплаты более 1 года Внесенные задатки 1510 Внесенные задатки за запасы AV1511 Автоматическое начисление суммы авансового платежа налога Внесенные задатки, 7% — сумма аван- сового платежа R1512-14, AV1515 Автоматическое определение суммы авансового плате- жа 203
Продолжение Статьи баланса4 Финансовые и личные счета Внесенные задатки, 14% — сумма авансового платежа AV1516 Автоматическое определение суммы авансового платежа Внесенные задатки, 15% — сумма авансового платежа1 R1517-18 Другие элементы капи- тала 1521 Учет комиссионных товаров 1525 Поручительство (залог) 1526 со сроком уплаты менее 1 года 1527 со сроком уплаты более 1 года 1530 Задолженность персонала 1531 со сроком уплаты менее 1 года 1537 со сроком уплаты более 1 года 1540 Излишне начисленные суммы на- логов 1542 Возмещение налогов другими странами — членами ЕС1 1545 Дебиторская задолженность по налогу с оборота 1547 Дебиторская задолженность по потребительскому налогу1 1548 Предварительная уплата налога, сумма которого вычитается в следу- ющем году 1549 Возврат налога на корпорации 1550 Ссуды 1551 со сроком погашения менее 1 года 1555 со сроком погашения более 1 года Другие элементы капи- тала; другие обязатель- ства S1560 Распределяемая сумма предва- рительно уплачиваемого налога S1561 Распределяемая сумма предва- рительно уплачиваемого налога S1562 Распределяемая сумма предва- рительно уплачиваемого налога на ку- плю-продажу в стенах компании R1563-64 204
Продолжение Статьи баланса4 Финансовые и личные счета S1565 Распределяемая сумма предва- рительно уплачиваемого налога, 14% S1566 Распределяемая сумма предва- рительно уплачиваемого налога, 15%’ R1567-68 S1570 Начисляемая сумма предварите- льно уплачиваемого налога S1571 Начисляемая сумма предварите- льно уплачиваемого налога, 7% S1572 Начисляемая сумма предварите- льно уплачиваемого налога на куплю- продажу в стенах компании1 S1573 Начисляемая сумма предварите- льно уплачиваемого налога на куплю- продажу в стенах компании, 15%’ S1574 Начисляемая сумма предварительно уплачиваемого налога на приобретение но- вых транспортных средств у поставщиков без указания идентификационного номера1 платежа налога с оборота S1575 Начисляемая сумма предварите- льно уплачиваемого налога, 14% S1576 Начисляемая сумма предварите- льно уплачиваемого налога, 15%’ S1577 Сумма предварительно уплачи- ваемого налога, определяемая по об- щим средним ставкам согласно UStVA KZ 63 (Закону о налоге с оборота)1 F1578 Корректировка вычитаемой суммы предварительно уплачиваемого налога согласно UStVA K-Z 64 (Закону о налоге с оборота за предыдущие го- ды)1 1580 Двойной счет суммы предварите- льно уплачиваемого налога согласно 64/3 EStG 1581 Списание суммы предварительно уплачиваемого налога согласно §4/3 EStG R1583 205
Продолжение Статьи баланса4 Финансовые и личные счета 1586 Уменьшение суммы по решению Берлинского финансово-налогового суда F1588 Уплаченный налог на оборот импорта R1589 Другие элементы капи- тала; другие обязатель- ства Другие обязательства; дебетовое сальдо 1590 Переходящие суммы 1593 Расчетный счет, полученные задатки при записи через счет дебито- ров Задолженность фир- мам-партнерам; задол- женность фирм-партне- ров Задолженность фи^ мам, с которыми за- ключен договор о со- трудничестве; задол- женность этих фирм 1594 Задолженность фирм-партнеров 1595 со сроком уплаты менее 1 года 1596 со сроком уплаты более 1 года 1597 Задолженность фирм, с которыми заключен договор о сотрудничестве 1598 со сроком уплаты менее 1 года 1599 со сроком уплаты более 1 года Обязательства Обязательства по по- ставкам и услугам; другие элементы капи- тала S1600 Обязательства по поставкам и услугам R1601-03 Обязательства по поставкам и услугам F1610-24 Обязательства по поставкам и услугам без контокоррента F1625 со сроком исполнения менее 1 года F1626 со сроком исполнения более 1 года Обязательства перед фирмами-партнерами; обязательства этих фирм F1630 Обязательства по поставкам и услугам перед фирмами-партнерами F1631 со сроком исполнения менее 1 года F1635 со сроком исполнения 1—5 лет F1638 со сроком исполнения более 5 лет 206
Продолжение Статьи баланса4 Финансовые и личные счета Обязательства перед фирмами, с которыми заключен договор о со- трудничестве; обязате- льства этих фирм Обязательства по по- ставкам и услугам; другие элементы капи- тала Обязательства по по- ставкам и услугам: де- бетовое сальдо; другие элементы имущества; кредитовое сальдо Обязательства по вы- ставленным векселям; по выставлению со- бственных векселей Прочие обязательства Прочие обязательства; другие элементы Полученные задатки за заказы (пассивы) F1640 Обязательства по поставкам и услугам перед фирмами, с которыми заключен договор о сотрудничестве F1641 со сроком исполнения менее 1 года F1645 со сроком исполнения 1—5 лет F1648 со сроком исполнения более 5 лет F1650 Обязательства перед членами компании по поставкам и услугам F1651 со сроком исполнения менее 1 года F1655 со сроком исполнения 1—5 лет F1658 со сроком исполнения более 5 лет 1659 Двойной счет 1625—1658 при раз- делении счетов кредиторов F1660 Векселя к платежу F1661 со сроком платежа менее 1 года F1680 со сроком платежа 1—5 лет F1690 со сроком платежа более 5 лет 1700 Прочие обязательства 1701 со сроком исполнения менее 1 года 1702 со сроком исполнения 1—5 лет 1703 со сроком исполнения более 5 лет 1705 Ссуды 1706 со сроком погашения менее 1 го- да 1707 со сроком погашения 1—5 лет 1708 со сроком погашения более 5 лет 1709 Счет прибыли негласных компа- ньонов 1710 Полученные задатки (обязатель- ства) 207
Продолжение Статьи баланса4 Финансовые и личные счета AM 1711 Полученные задатки, облага- емые 7%-ным налогом с оборота (обя- зательства) R1712 14 AM 1715 Полученные задатки, облага- емые 14%-ным налогом с оборота (обязательства1) R171718 1719 со сроком исполнения менее 1 го- да 1720 со сроком исполнения 1—5 лет 1721 со сроком исполнения более 5 лет Полученные задатки на заказы (активы) Прочие обязательства 1722 Полученные задатки (вычитают- ся из резервов) 1731 Комиссионные товары 1732 Полненные суммы залога 1733 со сроком уплаты менее 1 года 1734 со сроком уплаты 1—5 лет 1735 со сроком уплаты более 5 лет 1736 Обязательства по налогам 1737 со сроком исполнения менее 1 го- да 1738 со сроком исполнения 1—5 лет 1739 со сроком исполнения более 5 лет 1740 Обязательства по выплате зара- ботной платы и жалованья 1741 Обязательства по уплате налога на заработную плату и церковного сбо- ра 1742 Обязательства по социальному обеспечению 1743 со сроком исполнения менее 1 года 1744 со сроком исполнения 1—5 лет 1745 со сроком исполнения более 5 лет 1746 Обязательства по удержанным суммам 1747 Обязательства по уплате потре- бительского налога1 208
Продолжение Статьи баланса4 Финансовые и личные счета 1750 Обязательства по содействию об- разованию и накоплению имущества 1751 со сроком исполнения менее 1 года 1752 со сроком исполнения 1—5 лет 1753 со сроком исполнения более 5 лет Прочие обязательства; другие элементы капи- тала 1755 Начисление заработной платы F1759 За минусом 15% налога с обо- рота Отчисления в счет уп- латы налогов; другие элементы имущества S1760 Налог с оборота, не подлежа- щий уплате S1761 Налог с оборота в размере 7%, не подлежащий уплате S1762 Налог с оборота на поставки из стран—членов ЕС, облагаемые нало- гом в данной стране, не подлежащий уплате1 S1763 Не подлежащий уплате налог с оборота на поставки из стран— членов ЕС, облагаемые в стране-производите- ле налогом в размере 15%' R1764 S1765 Налог с оборота в размере 14%, не подлежащий уплате S1766 Налог с оборота в размере 15%, не подлежащий уплате Прочие обязательства S1767 Налог с оборота на поставки, облагаемые налогом в другой стране— члене ЕС1 S1768 Налог с оборота на другие по- ставки и услуги, облагаемые налогом в другой стране—члене ЕС1 1769 Уплата налогов другим стра- нам—членам ЕС1 Прочие обязательства; другие элементы капи- тала S1770 Налог с оборота F1771 Налог с оборота, 7% S1772 Налог с оборота на покупки в стенах компании1 209
Продолжение Статьи баланса4 Финансовые и личные счета S1773 Налог с оборота на покупки в стенах компании, 15%г S1774 Налог с оборота на покупки у поставщиков новых транспортных средств без идентификационного номе- ра налога1 S1775 Налог с оборота, 14% S1776 Налог с оборота, 15%’ S1777 Налог с оборота на поставки из стран—членов ЕС, облагаемые нало- гом в своей стране1 S1778 Налог с оборота на поставки из стран—членов ЕС, облагаемые в стра- не-производителе налогом в размере 15%! S1779 Налог с оборота на закупки в стенах компании за минусом суммы предварительно уплаченного налога1 1780 Авансовые платежи налога с обо- рота F1781 Авансовые платежи налога с оборота, 1/11 F1782 Дополнительный налог соглас- но KZ 65 UStVA Fl783 Сумма налога, неправильно указанная на счете, согласно KZ 69 UStVA 1788 Налог с оборота на импорт с от- срочкой уплаты 1789 Налог с оборота за текущий год 1790 Налог с оборота за предыдущий год 1791 Налог с оборота за предыдущие годы Другие элементы капи- тала; прочие обязате- льства Другие элементы капи- тала; кредитовое саль- до 1792 Прочие промежуточные счета 1793 Задатки на расчетном счете при записи через счет кредиторов 210
Продолжение Статьи баланса4 Финансовые и личные счета Использование средств юридическим лицом на личные нужды, его вклады в компанию (единоличное предприятие) 1800-09 Изъятие в личное пользование денежных и материальных средств 1810-18 Налоги на личное пользование средствами 1820-29 Специальные расходы, вычи- таются не в полной сумме 1830-39 Специальные расходы, вычи- таются в полной сумме 1840-49 Безвозмездные взносы 1850-59 Непредвиденные расходы 1860-69 Расходы на освоение земель- ных участков 1870-79 Доходы от использования зе- мельных участков ‘ 1880-89 Личное потребление средств 1890-99 Вклады Использование средств физического ли- ца на личное потребление; его вклады в компанию 1900-09 Изъятие в личное пользование денежных и материальных средств 1910-19 Налоги на личное пользование средствами 1920-29 Специальные расходы, вычи- таются не в полной сумме 1930-39 Специальные расходы, вычи- таются в полной сумме 1940-49 Безвозмездные взносы 1950-59 Непредвиденные расходы 1860-69 Расходы на освоение земель- ных участков 1870-79 Доходы от использования зе- мельных участков 1880-89 Личное потребление средств 1890-99 Вклады 211
Продолжение Статьи прибылей и убытков4 Разграничительные счета Чрезвычайные расходы Прочие производствен- ные расходы Проценты и аналогич- ные расходы М2400-2449 Чрезвычайные расходы 2000 Чрезвычайные расходы Непроизводственные н внеплановые расходы 2010 Непроизводственные расходы (нечрезвычайные) 2020 Внеплановые расходы (нечрезвы- чайные) Проценты и аналогичные расходы 2100 Проценты и аналогичные расходы 2107 Расходы на уплату процентов со- гласно § 223а АО (Инструкции о поряд- ке взимания налогов) 2108 Расходы на уплату процентов со- гласно § 223а АО Налог с корпораций и имущественный налог 2109 Расходы на уплату процентов фи- рмам-партнерам 2110 Расходы на уплату процентов по краткосрочным обязательствам 2119 Расходы на уплату процентов по долгосрочным обязательствам фир- мам-партнерам 2120 Расходы на уплату процентов по долгосрочным обязательствам 2129 Расходы на уплату процентов по долгосрочным обязательствам фир- мам-партнерам 2130 Расходы на дисконтирование 2139 Расходы на дисконтирование фи- рмам-партнерам 2140 Расходы, аналогичные уплате процентов 2149 Расходы, аналогичные уплате процентов фирмам-партнерам 212
Продолжение Статьи прибылей и убытков4 Разграничительные счета Прочие производствен- ные расходы 2150 Расходы на покрытие разницы в курсах валют 2170 Неначисляемая сумма предвари- тельных налоговых платежей 2171 Неначисляемая сумма предвари- тельных налоговых платежей, 7% 2175 Неначисляемая сумма предвари- тельных налоговых платежей, 14% 2176 Неначисляемая сумма предвари- тельных налоговых платежей, 15%1 Расходы на налоговые платежи Налоги на доходы Прочие налоги 2200 Налог с корпораций 2210 Налог на доход с капитала 2220 Имущественный налог Налоги на доходы 2280 Доплата налогов на доходы за предыдущие годы 2282 Возврат налогов на доходы за предыдущие годы1 2284 Выручка от ликвидации резерва, по налогам на доходы1 Прочие налоги 2285 Доплата налогов за предыдущие годы (прочие налоги) 2287 Возврат налогов за предыдущие годы (прочие налоги) 2289 Доход от ликвидации резерва по прочим налогам1 Прочие затраты Прочие производствен- ные затраты 2300 Прочие затраты 2307 Прочие непроизводственные и ре- гулярные расходы 2309 Прочие нерегулярные расходы 2310 Уменьшение капитала (остаточ- ная балансовая стоимость в случае ба- лансового убытка) Прочие производствен- ные доходы 2315 Уменьшение капитала (остаточ- ная балансовая стоимость в случае ба- лансовой прибыли) 213
Продолжение Статьи прибылей и убытков4 Разграничительные счета Прочие производствен- ные затраты 2320 Потери от уменьшения элементов основного капитала 2325 Потери от уменьшения элементов оборотного капитала (кроме запасов) 2340 Дополнения к специальным ста- тьям с резервом (резервы не облагают- ся налогом) 2345 Дополнения к специальным ста- тьям с резервом (специальные аморти- зационные отчисления) 2350 Расходы на освоение земельных участков Прочие налоги Прочие производствен- ные затраты 2375 Налог на землю 2380 Вклады, пожертвования 2385 Невычитаемая половина вознаг- раждений наблюдательному совету 2400 Убытки от дебиторской задолжен- ности (обычная сумма) АМ2401 Убытки от неуплаты 7% на- лога с оборота (обычная сумма) АМ2402 Убытки от неуплаты задол- женности по поставкам из стран—чле- нов ЕС, необлагаемым налогом (обыч- ная сумма1) АМ2403 Убытки от дебиторской задо- лженности по поставкам из стран— членов ЕС, облагаемые в стране-изго- товителе налогом с оборота в размере 7% (обычная сумма1) АМ2404 Убытки от дебиторской задо- лженности по поставкам из стран— членов ЕС, облагаемые в стране-произ- водителе налогом с оборота в размере 15% (обычная сумма1) АМ2405 Убытки от дебиторской задо- лженности по 15%-ным платежам на- лога с оборота (обычная сумма) АМ2406 Убытки от дебиторской задо- лженности по 14%-ным платежам на- лога с оборота (обычная сумма1) 214
Продолжение Статьи прибылей и убытков4 Разграничительные счета Амортизация оборот- ного капитала, сумма его элементов превы- шает принятую в дан- ной компании величин' Прочие производствен- ные затраты Прибыль, отчисляемая по договору об отчис- лении всей или части прибыли Изменение суммы резе- рвов согласно спецл альной инструкции Включение резерва прибыли в резервы, формирование кото- рых предусмотрено за- конодательством Включение резерва прибыли в резервы, формирование кото- рых предусмотрено уставом Включение резерва прибыли в резерв на собственные акции Включение резерва прибыли в другие резе- рвы Чрезвычайные доходы Прочие производствен- ные доходы R2407-08 2430 Убытки от дебиторской задол- женности, превышающие обычные раз- меры 2450 Увеличение общей скорректиро- ванной суммы дебиторской задолжен- ности 2492—2494 Прибыль, отчисляемая по договору об отчислении всей или части прибыли 2495 Изменение суммы резервов капи- тала согласно специальной инструкции 2496 Включение резерва прибыли в ре- зервы, формирование которых предус- мотрено законодательством 2497 Включение резерва прибыли в ре- зервы, формирование которых предус- мотрено уставом 2498 Включение резерва прибыли в ре- зерв на собственные акции 2499 Включение резерва прибыли в другие резервы Чрезвычайные доходы 2500 Чрезвычайные доходы Непроизводственные и внеплановые доходы 2510 Непроизводственные доходы (не- чрезвычайные) 215
Продолжение Статьи прибылей и убытков4 Разграничительные счета Доходы от участия в делах других фирм Доходы по другим цен- ным бумагам и предо- ставляемым займам финансового капитала Прочие доходы по про- центам и другие анало- гичные доходы Прочие производствен- ные доходы Прочие доходы по про- центам и другие анало- гичные доходы Прочие производствен- ные доходы 2520 Внеплановые доходы (нечрезвы- чайные) Доходы по процентам 2600 Доходы от участия в делах других фирм 2619 Доходы от участия в делах фирм- партнеров 2620 Доходы по другим ценным бума- гам и предоставляемым займам финан- сового капитала 2649 Доходы по другим ценным бума- гам и займам, предоставляемым фир- мами-партнерами 2650 Прочие доходы по процентам и другие аналогичные доходы 2657 Доходы по процентам согласно §233а АО Производственные налоги 2658 Доходы по процентам согласно §233а АО Налог на корпорации и имуществен- ный налог 2659 Прочие доходы по процентам и аналогичные доходы фирм-партнеров 2660 Доходы от курсовых валютных разниц 2670 Доходы от дисконта 2679 Доходы от дисконта, предостав- ляемого фирмами-партнерами 2680 Доходы, аналогичные доходам по процентам 2689 Доходы, аналогичные доходам по процентам, начисляемым фирмами- партнерами Прочие доходы 2700 Прочие доходы 2705 Прочие производственные и регу- лярные доходы 216
Продолжение Статьи прибылей и убытков4 Разграничительные счета Доходы от уменьшения капитала Прочие производствен- ные доходы 2707 Прочие непроизводственные и ре- гулярные доходы 2709 Прочие нерегулярные доходы 2710 Доходы от повышения балансо- вой стоимости основного капитала 2715 Доходы от повышения балансо- вой стоимости оборотного капитала 2720 Доходы от ликвидации (выбы- тия) элементов основного капитала 2725 Доходы от ликвидации (выбы- тия) элементов оборотного капитала (кроме запасов) 2730 Доходы от уменьшения общей скорректированной суммы дебиторс- кой задолженности 2732 Доходы от списания дебиторской задолженности 2735 Доходы от ликвидации отчисле- ний в резервы 2740 Доходы от ликвидации специаль- ных статей резервов (не облагаемые налогом резервы) 2741 Доходы от ликвидации специаль- ных статей резервов (амортизационные отчисления специального назначения) 2742 Страховые возмещения 2743 Дотации на инвестиции (облага- ются налогом) 2744 Надбавки к инвестициям (не об- лагаются налогом) 2745 Доходы от уменьшения капитала 2750 Доходы от использования зе- мельных участков 2780 Возврат излишне выплаченных сумм налога на доходы за предыдущие годы 2785 Возврат излишне выплаченных 217
Продолжение Статьи прибылей и убытков4 Разграничительные счета сумм налогов других видов за преды- дущие годы Доходы от принятия на себя убытков Прибыль, получаемая по договору об отчис- лении части или всей суммы прибыли Использование средств резервов Использование средств резерва прибыли, формирование которо- го предусмотрено зако- нодательством Использование средств резерва прибыли, форми- рование которого предус- мотрено уставом Использование средств резерва прибыли на со- бственные акции Использование средств других резервов прибыли Перенесение данных о прибыли (убытках) 2790 Доходы от принятия на себя убы- тков Т192—94 Прибыль, получаемая по до- говору об отчислении части или всей суммы прибыли 2795 Использование средств резервов 2796 Использование средств резерва прибыли, формирование которого предусмотрено законодательством 2797 Использование средств резерва прибыли, формирование которого предусмотрено уставом 2798 Использование средств резерва прибыли на собственные акции 2799 Использование средств других резервов прибыли 2860 Перенесение данных о прибыли после использования 2862 Перенесение данных о 56—50% суммы прибыли 2864 Перенесение данных о 36% сум- мы прибыли 2866 Перенесение данных о 0% суммы прибыли 2868 Перенесение данных об убытках Перенесение данных о прибыли (убытках) на новый счет Распределение прибы- ли 2869 Перенесение данных на новый счет (счет прибылей и убытков) 2870 Распределение прибыли 218
Продолжение Статьи прибылей и убытков4 Разграничительные счета Прочие производствен- ные затраты Учет калькулируемых затрат 2890 Учет калькулируемой заработной платы предпринимателя 2891 Учет калькулируемой арендной платы 2892 Учет калькулируемых процентов 2893 Учет калькулируемых амортиза- ционных отчислений 2894 Учет калькулируемых рисков Статьи счета прибылей и убытков в балансе4 Счета поступления товаров и счета запасов V V KU Расходы на приобрете- ние сырья, основных и вспомогательных мате- риалов и товаров Расходы на получение услуги Расходы на сырье, ос- новные и вспомога- тельные материалы и товары Дополнительный элемент «Авансовые налоговые платежи» 3000-3599 Дополнительный элемент «Авансовые налоговые платежи» 3700-3959 Сумму налога определить нельзя 3960- 3999 Расходы на материалы 3000 Сырье, основные и вспомогатель- ные материалы 3090 Энергоносители (производство) 3100 Услуги со стороны AV3150 Услуги зарубежных фирм (ну- левое решение1) 3200 Поступление товаров AV3300-09 Поступление товаров; сум- ма предварительных налоговых плате- жей, 7% R3 310-49 AV3400-09 Поступление товаров; сум- ма предварительных налоговых плате- жей, 15% AV3410-19 Поступление товаров; сум- ма предварительных налоговых плате- жей, 14%’ 219
Продолжение Статьи счета прибылей и убытков в балансе4 Счета поступления товаров и счета запасов AV3420-24 Закупки в стенах компании; сумма предварительных налоговых платежей, 7%; налог с оборота, 7%' AV3425-29 Закупки в стенах компании; сумма предварительных налоговых платежей, 15%; налог с оборота, 15%1 AV3430 Закупки в стенах компании (сумма предварительных налоговых платежей не вычитается); налог с обо- рота, 7%] R3431-34 AV3435 Закупки в стенах компании (суммы предварительных налоговых платежей не вычитаются); налог с обо- рота, 15%' R3436-39 AV3440 Закупка у поставщиков новых транспортных средств без идентифика- ционного номера налога с оборота в размере 15% R3441-49 AV3500-09 Поступление товаров; сум- ма предварительных налоговых плате- жей, 5% R3510-19 AV3520-29 Поступление товаров; сумма предварительных налоговых платежей, 8% R3530-39 AV3540-49 Поступление товаров; сум- ма предварительных налоговых плате- жей, 8,5% AV3550 Не облагаемые налогом за- купки в стенах компании1 R3551-59 3600-09 Неначисляемая сумма предва- рительных налоговых платежей 3610-19 Неначисляемая сумма предва- рительных налоговых платежей, 7% 3650-59 Неначисляемая сумма предва- рительных налоговых платежей, 14% 220
Продолжение Статьи счета прибылей и убытков в балансе4 Счета поступления товаров и счета запасов 3660-69 Неначисляемая сумма предва- рительных налоговых платежей, 15%1 3700 Скидки AV3710-11 Скидка на сумму предвари- тельных налоговых платежей, 7% R3712-19 AV3720-21 Скидка на сумму предвари- тельных налоговых платежей, 15%1 AV3722-23 Скидка на сумму предвари- тельных налоговых платежей, 14%1 AV3724 Скидка на сумму предвари- тельных налоговых платежей, 7%; на- лог с оборота, 7% на закупки в стенах компании1 AV3725 Скидка на сумму предвари- тельных налоговых платежей, 15%; на- лог с оборота, 15% на закупки в стенах компании1 R3726-29 S3730 Полученные сконто S/AV3731 Полученные сконто на сум- му предварительных налоговых плате- жей, 7% R3732-34 S/AV3735 Полученные сконто на сум- му предварительных налоговых плате- жей, 14% S/AV3736 Полученные сконто на сум- му предварительных налоговых плате- жей, 15%1 R3737-38 3740 Полученные бонусы AV3750-51 Полученные бонусы на сумму предварительных налоговых платежей, 7% R3752-59 AV3760-61 Полученные бонусы на сумму предварительных налоговых платежей, 15% AV3762-63 Полученные бонусы на 221
Продолжение Статьи счета прибылей и убытков в балансе4 Счета поступления товаров и счета запасов Сырье, основные и вспомогательные мате- риалы Готовая продукция и товары Расходы на сырье, ос- новные и вспомога- тельные материалы и товары сумму предварительных налоговых платежей, 14%1 R3764-69 3770 Полученные скидки AV3780-81 Полученные скидки на сум- му предварительных налоговых плате- жей,7% R3782-89 AV3790-91 Полученные скидки на сум- му предварительных налоговых плате- жей, 15% AV3792-93 Полученные скидки на сум- му предварительных налоговых плате- жей, 14%1 R3794-99 3800 Сопутствующие первоначальные затраты 3830 Тара 3850 Таможенные пошлины 3960-69 Изменение запасов сырья, ос- новных и вспомогательных материа- лов и товаров Запасы 3970-79 Запасы сырья, основных и вспомогательных материалов 3980-89 Запасы товаров Затраты на материалы 3990-99 Затраты на материалы (двой- ной счет 4000-99) Статьи счета прибылей и убытков4 Производственные затраты V Дополнительный элемент «Авансовые налоговые платежи» 4000—4099; 4200 4299; 4400—4819; 4900-^1989 » 222
Продолжение Статьи счета прибылей и убытков4 Производственные затраты Расходы на приобрете- ние сырья, основных и вспомогательных мате- риалов и товаров Заработная плата и жа- лованье Отчисления в фонд со- циальных мероприя- тий, в том числе по обеспечению пожилых людей Прочие производствен- ные затраты Отчисления в фонд со- циальных мероприя- тий, в том числе по обеспечению пожилых людей Заработная плата и жа- лованье Отчисления в фонд со- циальных мероприя- тий, в том числе по обеспечению пожилых людей Заработная плата и жа- лованье Расход материалов 4000-99 Расход материалов Расходы на содержание персонала 4100 Заработная плата и жалованье 4110 Заработная плата 4120 Жалованье 4125 Жалованье супруга (супруги) 4127 Жалованье управляющих делами 4130 Отчисления в фонд социальных мероприятий, предусмотренных зако- нодательством 4138 Взносы в фонд Союза предприни- мателей 4139 Компенсационный сбор согласно Закону об инвалидах 4140 Добровольные отчисления в фонд социальных мероприятий, не облагае- мые налогом 4145 Добровольные отчисления в фонд социальных мероприятий, не облагае- мые налогом 4150 Надбавки к пособию по нетрудо- способности 4160 Кассы помощи пожилым людям 4165 Расходы на оказание помощи по- жилым людям 4169 Расходы на содержание пожилых людей 4170 Услуги в виде предоставления имущества 4175 Возмещение расходов на пользо- вание транспортом и на оплату жилья 223
Продолжение Статьи счета прибылей и убытков4 Производственные затраты 4180 Плата за обслуживание 4190 Плата за временную работу 4199 Налог на плату за временную ра- боту Прочие производственные затраты и амортизационные отчисления Прочие производствен- ные затраты 4200 Расходы на содержание производ- ственных помещений 4210 Плата за наем 4220 Арендная плата 4230 Плата за отопление 4240 Плата за газ, электроэнергию, во- ду (административные затраты и за- траты по сбыту) 4250 Расходы на уборку помещений 4260 Ремонт производственных поме- щений 4270 Налог за пользование земельными участками в производственных целях 4280 Прочие расходы на содержание производственных помещений 4300 Неначисляемая сумма предвари- тельных налоговых платежей 4301 Неначисляемая сумма предвари- тельных налоговых платежей, 7% 4305 Неначисляемая сумма предвари- тельных налоговых платежей, 14% 4306 Неначисляемая сумма предвари- тельных налоговых платежей, 15%’ Налоги на доходы 4320 Налог на промысловый капитал (авансовый платеж) 4330 Налог на доход от промыслового капитала Прочие налоги 4335 Налог на промысловый капитал 4340 Прочие производственные налоги 4350 Потребительский налог’ Прочие производствен- ные затраты 4360 Страховки 4380 Взносы 224
Продолжение Статьи счета прибылей Производственные затраты и убытков4 4390 Прочие отчисления 4400-99 (на усмотрение руководства компании) 4500 Транспортные расходы Прочие налоги Прочие производствен- ные затраты 4510 Налог на транспортные средства 4520 Страховка на транспортные сред- ства 4530 Текущие транспортно-производ- ственные расходы 4540 Ремонт транспортных средств 4550 Плата за аренду гаражей 4570 Расходы на аренду транспорта 4580 Прочие транспортные расходы 4600 Расходы на рекламу и команди- ровки 4610 Расходы на рекламу 4630 Подарки стоимостью до 75 ма- рок 4635 Подарки стоимостью свыше 75 марок 4638 Подарки, используемые только в производственных целях 4640 Представительские расходы 4650 Расходы на прием гостей 4655 Невычитаемые производственные расходы 4660 Расходы на командировки рабо- тополучателей AV4666 Расходы на командировки ра- ботополучателей; сумма предваритель- ных налоговых платежей в размере 12,3% дополнительных расходов на питание; расходы на проживание AV4667 Расходы на командировки ра- ботополучателей; сумма предваритель- ных налоговых платежей в размере 9,8% общей суммы расходов 4670 Расходы на командировки пред- принимателей AV4676 Расходы на командировки 8 Зак. 868 225
Продолжение Статьи счета прибылей и убытков4 Производственные затраты Амортизация основ- ных средств и немате- риальных активов; за- траты на реконструк- цию и перевооружение предпринимателей; сумма предвари- тельных налоговых платежей в разме- ре 12,3% дополнительных расходов AV4677 Расходы на командировки предпринимателей; сумма предвари- тельных налоговых платежей в разме- ре 9,8% общей суммы расходов AV4678 Расходы на командировки предпринимателей; сумма предвари- тельных налоговых платежей, 5,7% AV4685 Компенсация за оплату проез- да; сумма предварительных налоговых платежей, 8,2% 4700 Расходы на отпуск товаров 4710 Упаковочный материал 4730 Исходящий счет на перевозку грузов 4750 Страховка за транспорт 4760 Комиссионные с продажи 4780 Работы, проводимые рабочими других фирм 4790 Расходы на предоставление га- рантий 4800 Ремонт машин и механизмов и уход за ними 4805 Ремонт других установок и про- изводственного инвентаря и уход за ними 4809 Прочий ремонт и уход 4810 Арендный лизинг 4815 Товарный лизинг 4820 Списание расходов на организа- цию и расширение торговой деятель- ности 4822 Амортизация нематериальных активов 4824 Амортизация цены фирмы 4826 Ускоренная амортизация немате- риальных активов 226
Продолжение Статьи счета прибылей Производственные затраты и убытков4 4830 Амортизация основных средств в процентах 4840 Ускоренная амортизация основ- ных средств в процентах 4850 Амортизация основных средств в процентах согласно специальным ста- тьям налогового законодательства 4855 Отнесение износа малоценных предметов прямо на себестоимость продукции 4860 Износ малоценных предметов 4865 Ускоренный износ малоценных предметов Амортизация основ- ных средств и ценных бумаг в марках 4870 Амортизация основных средств в марках 4874 Амортизация основных средств в марках согласно специальным статьям налогового законодательства 4875 Амортизация ценных бумаг 4879 Устранение возможных колеба- ний стоимости ценных бумаг Амортизация оборот- ных средств сверх сред- неустановленного раз- мера 4880 Амортизация оборотных средств без ценных бумаг (сверх норм) 4882 Амортизация оборотных средств со- гласно специальным статьям налогового законодательства (сверх норм) Прочие производствен- ные затраты 4885 Устранение возможных колеба- ний стоимости оборотных средств (кроме запасов и ценных бумаг) 4886 Амортизация оборотного капита- ла (кроме запасов и ценных бумаг по норме) 4887 Амортизация оборотных средств согласно специальным статьям налого- вого законодательства (по норме) Амортизация оборот- ных средств сверх сред- неустановленного раз- мера 4890 Устранение возможных колеба- ний стоимости оборотных средств (по норме) 8- 227
Продолжение Статьи счета прибылей Производственные затраты и убытков4 Прочие производствен- ные затраты 4900 Прочие производственные затраты 4905 Прочие производственные и пла- новые затраты 4910 Почтовые сборы 4920 Плата за телефон 4925 Плата за факс, телекс 4930 Расходы на канцелярские принад- лежности 4940 Расходы на журналы и книги 4950 Расходы на получение юридичес- ких консультаций 4955 Расходы на ведение бухгалтерско- го учета 4957 Расходы, связанные с инвентари- зацией 4960 Плата за аренду оборудования 4969 Расходы на уборку и вывоз от- ходов 4970 Издержки денежного обращения 4980 Расходы на производственные нужды 4985 Расходы на приобретение инстру- ментов и приборов Калькулируемые затраты Прочие производствен- ные затраты 4990 Калькулируемая заработная пла- та предпринимателя 4991 Калькулируемая арендная плата и плата за наем помещения 4992 Калькулируемые проценты 4993 Калькулируемые амортизацион- ные отчисления 4994 Калькулируемые риски Расходы при использовании метода оборотных затрат Прочие производствен- ные затраты 4996 Затраты на изготовление продук- ции 4997 Административные расходы 4998 Расходы по сбыту продукции 4999 Двойной счет 4996—4998 228
Продолжение Статьи баланса4 Запасы продукции KU Определение суммы налога с оборота невозможно 7000—7999 Полуфабрикаты, неза- вершенные услуги 7000 Полуфабрикаты, незавершенные услуги 7050 Полуфабрикаты 7080 Незавершенные услуги Выполняемые заказы на строительство 7090 Выполняемые заказы на строите- льство Выполняемые заказы Запасы готовой про- дукции и товаров 7095 Выполняемые заказы 7100 Запасы готовой продукции и това- ров 7110 Запасы готовой продукции 7140 Запасы товаров Статьи счета прибылей и убытков4 Счета выручки М Дополнительный элемент «Налог с оборота» 8000—8196; 8198—8949 ки Определение суммы налога с оборота невозможно 8197; 8950—8999 Выручка с оборота Выручка с оборота 8000—99 (на усмотрение руководства компании) АМ8100 Не облагаемый налогом обо- рот согласно §4, № 8 UStG (Закону о налоге с оборота) АМ8110 Прочий не облагаемый нале гом оборот внутри страны АМ8120 Не облагаемый налогом обо- рот согласно §4, № 1а, 2—7 UStG АМ8125 Не облагаемые налогом по- ставки в стенах компании согласно §4, № 1 в UStG АМ8128 Не облагаемые налогом по- ставки в стенах компании; переработка давальческого сырья1 R8130 АМ8135 Не облагаемые налогом поставки 229
Продолжение Статьи счета прибылей и убытков4 Счета выручки транспортных средств в стенах компании потребителю без идентификационного но- мера платежа налога с оборота 1 АМ8140 Не облагаемый налогом обо- рот с зарубежными странами и т.д. АМ8150 Прочий не облагаемый нало- гом оборот с зарубежными странами R8190 АМ8192 Выручка от эксплуатации иг- ровых автоматов; налог с оборота, 15% (коэффициент 2,5J1) АМ8193 Выручка от эксплуатации иг- ровых автоматов; налог с оборота, 14% (коэффициент 2112) 8195 Показания счетчиков игровых авто- матов как основной измеритель выручки АМ8196 Налог с оборота в размере 15% как основа измерения выручки 8197 Сумма по счетчику игровых авто- матов АМ8198 Налог с оборота в размере 14%1 как основа измерения выручки 8200 Выручка АМ8300 09 Выручка, облагаемая на- логом с оборота в размере 7% АМ8310—14 Выручка от поставок из стран—членов ЕС, облагаемых нало- гом с оборота в стране-производителе в размере 7%’ АМ8315—19 Выручка от поставок из стран—членов ЕС, облагаемых нало- гом с оборота в стране-изготовителе в размере 15%’ 8320—29 Выручка от поставок, обла- гаемых налогом в другой стране—чле- не ЕС1 10 R8330 38 АМ8339 Выручка от других поставок, облагаемых налогом в другой стране— члене ЕС (нулевое решение1) 230
Продолжение Статьи счета прибылей и убытков4 Счета выручки R8340-^49 АМ8400—09 Выручка, облагаемая на- логом с оборота, 15% АМ8410—19 Выручка, облагаемая на- логом с оборота, 14%1 R8420—49 8500 Выручка от комиссионных возна- граждений за услуги 8520 Выручка от переработки отходов 8540 Выручка от использования тары Прочие производствен- 8590 Натуральная оплата (например, ные доходы выделение транспортных средств) АМ8591 Натуральная оплата, облага- емая налогом с оборота в размере 7% АМ8595 Натуральная оплата, облага- емая налогом с оборота в размере 15% 8600 Прочая производственная и регу- лярная выручка Прочие проценты и 8650 Выручка от процентов и расходы аналогичные доходы по учету векселей 8660 Выручка от процентов и расходы по учету векселей Выручка с оборота 8700 Уменьшение выручки АМ8710—И Уменьшение выручки; налог с оборота, 7% R8712—19 АМ8720—21 Уменьшение выручки; налог с оборота, 15% АМ8722—23 Уменьшение выручки; налог с оборота, 14%1 AM8724 Уменьшение выручки от по- ставок в стенах компании, не облага- емых налогом1 АМ8725 Уменьшение выручки от по- ставок из стран—членов ЕС, облага- емых налогом с оборота в стране-изго- товителе в размере 7%' АМ8726 Уменьшение выручки от по- ставок из стран—членов ЕС, облага- 231
Продолжение Статьи счета прибылей и убытков4 Счета выручки Прочие производствен- ные затраты емых налогом с оборота в стране-изго- товителе в размере 15%J 8727 Уменьшение выручки от поста- вок, облагаемых налогом в другой стране—члене ЕС110 R8728 -29 S8730 Предоставленные сконто S/AM8731 Предоставленные сконто; налог с оборота, 7% R8732—34 S/AM8735 Предоставленные сконто; налог с оборота, 14% S/AM8736 Предоставленные сконто; налог с оборота, 15%* R8737—38 8740 Предоставленные бонусы АМ8750—51 Предоставленные бону- сы; налог с оборота, 7% R8752—59 АМ8760—61 Предоставленные бону- сы; налог с оборота, 15% АМ8762—63 Предоставленные бону- сы; налог с оборота, 14%! R8764—69 8770 Предоставленные скидки с цены АМ8780—81 Предоставленные скидки с цены; налог с оборота, 7% R8782 -89 АМ8790—91 Предоставленные скидки с цены; налог с оборота, 15% АМ8792—93 Предоставленные скидки с цены; налог с оборота, 14%1 R8794—99 8800 Выручка от продажи основных средств АМ8801—09 Выручка от продажи ос- новных средств; налог с оборота, 15% (в случае балансового убытка) АМ8810—19 Выручка от продажи ос- 232
Продолжение Статьи счета прибылей и убытков4 Счета выручки новных средств; налог с оборота, 14% (в случае балансового убытка)1 Прочие производствен- ные доходы АМ8820—29 Выручка от продажи ос- новных средств; налог с оборота, 15% (в случае балансовой прибыли) АМ8830—39 Выручка от продажи ос- новных средств; налог с оборота, 14% (в случае балансовой прибыли)1 Выручка с оборота 8900 Личное потребление материаль- ных и денежных средств АМ8910—14 Использование матери- альных средств на личное потребление; налог с оборота, 15% (согласно §1, разд. 1, № 2а UStG, например, исполь- зование товаров на личное потребле- ние) АМ8915—19 Использование матери- альных средств на личное потребление; налог с оборота, 7% (согласно §1, разд. 1, № 2а UStG, например, исполь- зование товаров на личное потребле- ние) Прочие производствен- ные доходы АМ8920—29 Использование других услуг; налог с оборота, 15% (согласно § 1, разд. 1, № 26b UStG, например, рас- ходы на транспортные средства и те- лефонные переговоры) АМ8930—39 Использование других услуг; налог с оборота, 7% (согласно §1, разд. 1, № 2b UStG) АМ8940 Использование материаль- ных и финансовых средств на личное потребление; налог с оборота, 15%; об- щие расходы учитываются согласно §4, разд. 5, № 1—7 UStG; разд. 7 UStG; § 1, разд. 1, п. 2с UStG АМ8941 Использование материаль- ных и финансовых средств на личное потребление; налог с оборота, 7% (со- 233
Продолжение Статьи счета прибылей и убытков4 Счета выручки Выручка с оборота Увеличение или умень- шение запасов готовой продукции и полуфаб- рикатов Увеличение или умень- шение количества вы- полняемых заказов на строительство Увеличение или умень- шение количества вы- полняемых заказов Увеличение или умень- шение запасов готовой продукции и полуфаб- рикатов Другие услуги, относи- мые к активам, предо- ставляемые в стенах компании гласно §4, разд. 5, № 1—7 UStG; разд. 7 UStG; § 1, разд. 1, п. 2с UStG) АМ8945 Безвозмездные выплаты чле- нам компаний; налог с оборота, 15%; согласно § 1, разд. 1, № 3 UStG АМ8946 Безвозмездные выплаты чле- нам компаний; налог с оборота, 7%; согласно § 1, разд. 1, № 3 UStG 8950 Не облагаемый налогом оборот 8955 Возврат излишне выплаченной суммы налога с оборота 8960 Изменение запасов полуфабрика- тов 8970 Изменение запасов готовой проду- кции 8975 Изменение количества заказов на строительство, находящихся в стадии выполнения 8977 Изменение количества заказов, на- ходящихся в стадии выполнения 8980 Изменение запасов готовой проду- кции 8990 Другие услуги, относимые к акти- вам, предоставляемые в стенах компа- нии Статьи баланса 4 Переносимые данные о затратах — статистическая отчетность Счета статистической отчетности для анализа хозяйственной деятельности 9101 Число дней продажи 9102 Численность клиентов, которые платят наличными 234
Продолжение Статьи баланса 4 Переносимые данные о затратах — статистическая отчетность 9103 Численность работающих 9104 Численность персонала, работа которого еще не оплачена 9105 Численность персонала, занятого торговой деятельностью 9106 Площадь производственных по- мещений, м2 9107 Площадь торговых помещений, м2 9108 Положительные отклонения 9109 Отрицательные отклонения 9110 Плановое увеличение стоимости 9120 Инвестиции в расширение произ- водства и торговой деятельности 9190 Двойной счет к счетам 9101 —9120 Счета статистической отчетности для балансовых показателей 9200 Численность работающих 9209 Двойной счет к счету 9200 9210 Заработная плата основных про- изводственных рабочих 9219 Двойной счет к счету 9210 Счета статистической отчетности для определения ответственности (указыва- ются под балансом) 9270 Двойной счет к счетам 9271—9278 (записи по дебету) 9271 Обязательства по учету и переда- че векселей 9272 Обязательства перед фирмами- партнерами по учету и передаче век- селей 9273 Поручительства по векселям и че- кам 9274 Поручительства для фирм-парт- неров по векселям и чекам 9275 Гарантии по договорам 9276 Гарантии фирмам-партнерам по договорам 235
Продолжение Статьи баланса 4 Переносимые данные о затратах — статистическая отчетность 9277 Гарантии по обязательствам тре- тьих лиц 9278 Гарантии фирмам-партнерам по обязательствам третьих лиц Статьи счета прибылей и убытков4 Переносимые данные о затратах — статистическая отчетность Неуплаченные взносы согласно §26, разд. 3 D-Markbilanzgesetzes (Закону о составлении вступительного балан- са в марках) 9410 Неуплаченные взносы согласно § 26, разд. 3 DMBilG в марках не вост- ребуются (записи в активе) 9411 Неуплаченные взносы согласно § 26, разд. 3 DMBilG востребуются (за- писи в активе) Расходы на организа- цию и расширение про- изводства и торговой деятельности согласно §31, разд. 1, № 2 DMBilG 9413 Расходы на организацию и рас- ширение производства и торговой де- ятельности согласно §31, разд. 1, № 2 DMBilG Безвозмездно передан- ные нематериальные активы согласно §31, разд. 1, № 1 DMBilG 9415 Безвозмездно переданные нема- териальные активы согласно §31, разд. 1, № 1 DMBilG Земельные участки, права пользования зе- мельными участками и зданиями, в том числе зданиями на чужих зе- мельных участках 9416 Права пользования земельными участками согласно §9, разд. 3, стр. 2 DMBilG Задолженность фирм- партнеров по компен- сационным выплатам согласно §25 DMBilG 9420 Задолженность фирм-партнеров по компенсационным выплатам согласно §25 DMBilG 9421 со сроком уплаты менее 1 года 9422 со сроком уплаты более 1 года Затребованные взносы согласно §26, разд. 3 DMBilG 9426 Затребованные взносы согласно §26, разд. 3 DMBilG 236
Продолжение Статьи счета прибылей и убытков4 Переносимые данные о затратах — статистическая отчетность Компенсируемая деби- торская задолженность согласно § 24 DMBilG Имущественные выго- ды согласно §31, разд. 1, № 3 DMBilG Счет обесценения средств согласно § 26, разд. 4, и § 28 DMBilG Специальный счет убы- тков от образования резервов согласно § 17, разд. 4 DMBilG Счет обесценения ус- тавного капитала со- гласно § 24, разд. 5 DMBilG Сумма текущих резер- вов согласно §31, разд. 1 DMBilG Резерв специального назначения согласно § 7, разд. 6 DMBilG Резерв специального назначения согласно § 17, разд. 4 DMBilG Резерв специального назначения согласно § 24, разд. 5 DMBilG Резерв специального назначения согласно § 27, разд. 2 DMBilG Внеоборотные средства согласно § 16, разд. 3 DMBilG 9427 Компенсируемая дебиторская за- долженность согласно § 24 DMBilG 9428 со сроком уплаты менее 1 года 9429 со сроком уплаты более 1 года 9433 Имущественные выгоды согласно §31. разд. 1, № 3 DMBilG 9434 Счет обесценения средств 9435 Счет обесценения средств соглас- но § 28, разд. 1 DMBilG 9436 Счет обесценения средств соглас- но § 26, разд. 4 DMBilG 9438 Специальный счет убытков от об- разования резервов согласно § 17, разд. 4 DMBilG 9440 Счет обесценения уставного капи- тала согласно §24, разд. 5 DMBilG 9445 Сумма текущих резервов соглас- но §31, разд. 1 DMBilG 9446 Резерв специального назначения согласно § 7, разд. 6, п. 2 DMBilG 9447 Резерв специального назначения согласно § 17, разд. 4, п. 3 DMBilG 9448 Резерв специального назначения согласно § 24, разд. 5 DMBilG 9449 Резерв специального назначения согласно § 27, разд. 2, п. 3 DMBilG 9451 Внеоборотные средства согласно § 16, разд. 3, п. 3 DMBilG 237
Продолжение Статьи счета прибылей и убытков4 Переносимые данные о затратах — статистическая отчетность Корректировка стои- мостных оценок согла- сно §36 DMBilG Корректировка стоимостных оценок согласно § 36 DMBilG 9453 Увеличение статей активов 9454 Уменьшение статей активов 9455 Увеличение статей пассивов 9456 Уменьшение статей пассивов Обязательства перед фирмами-партнерами по компенсируемой де- биторской задолженно- сти согласно § 24 DMBilG 9457 Обязательства перед фирмами- партнерами по компенсируемой деби- торской задолженности согласно § 24 DMBilG 9458 со сроком исполнения менее 1 года 9459 со сроком исполнения 1—5 лет 9460 со сроком исполнения свыше 5 лет Обязательства перед фирмами-партнерами согласно §26 DMBilG 9462 Обязательства перед фирмами- партнерами согласно § 26 DMBilG 9463 со сроком исполнения менее 1 го- да 9464 со сроком исполнения 1—5 лет 9465 со сроком исполнения свыше 5 лет Компенсируемые обя- зательства согласно §25, разд. 1 DMBilG 9467 Компенсируемые обязательства 9468 со сроком исполнения менее 1 года 9469 со сроком исполнения 1—5 лет 9470 со сроком исполнения свыше 5 лет Ликвидация счета обес- ценения средств Использование средств текущего резерва при- были на личное потре- бление Использование средств специальных резервов на компенсацию убыт- ков 9480 Ликвидация счета обесценения средств согласно § 28, разд. 2 DMBilG 9481 Использование средств текущего резерва прибыли на личное потребле- ние согласно §31, разд. 6 DMBilG 9482 Использование средств специаль- ных резервов на компенсацию убытков Счета 9500—9799 предназначены для отражения динамики данных по счетам средств 238
Продолжение Статьи счета прибылей и убытков4 Переносимые данные о затратах — статистическая отчетность Дебетовые сальдо: дебиторская за- долженность по поставкам и услугам Кредитовое сальдо: прочие обязатель- ства Кредитовое сальдо: обязательства по поставкам и услугам Дебетовые сальдо: прочие элементы капитала 9800—01 Сторнирование и корректи- ровка Сумма дебиторской задолженности при определении прибыли согласно § 4/3 EStG 9900 Начальная сумма дебиторской задолженности 9901 Конечная сумма дебиторской за- долженности 9990 Двойной счет «Начальная и ко- нечная сумма дебиторской задолжен- ности» Лицевые счета 10000—69999 Дебиторы 70000—99999 Кредиторы Обозначения AV — автоматическое определение суммы предварительных налоговых платежей. AM — автоматическое определение суммы налога с оборота. S — собирательные счета. F — однофункциональные счета. R — эти счета можно использовать лишь тогда, когда их функция изменяется. 1 Счета, введенные для 1993 г. 4 Статьи баланса и счета прибылей и убытков в крупных компаниях; счет прибылей и убытков составляется по методу учета полных затрат. 10 Эти счета можно заполнять при помощи кода 10. Налоговая ставка, принятая в данной стране, приводится в соответствие со ставками, принятыми в странах— членах ЕС. 11 Коэффициент, введенный с 1 января 1993 г. 12 Коэффициент, введенный с 1 июля 1993 г. 239
Налоговые коды 1 — не облагается налогом с оборота (за минусом суммы предварительных налоговых платежей). 2 — налог с оборота 7%. 3 — налог с оборота 15%. 4 — блокировка. 5 — налог с оборота 14%. 6 — блокировка. 7 — сумма предварительных налоговых платежей 14%. 8 — сумма предварительных налоговых платежей 7%. 9 — сумма предварительных налоговых платежей 15%. Корректировочные коды 1 — налоговый код, используемый в записях согласно принятым в странах — членах ЕС нормам, с 1993 г. 2 — общее изменение величины. 3 — общее изменение при разделяемой сумме предварительных налоговых платежей. 4 — отмена метода автоматического определения суммы налогов. 5 — индивидуальный код платежа налога с оборота. 6 — общее изменение в записях согласно нормам, принятым в странах — членах ЕС с 1993 г. 7 — общее изменение при использовании индивидуального кода платежа налога с оборота. 8 — общее изменение при отмене метода автоматического определения суммы налогов. 9 — распределяемая сумма предварительных налоговых платежей.
Глава Д ПРИМЕР ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОБРАБОТКИ ДАННЫХ DATEV После выхода первого издания книги «Контроллинг для начи- нающих» стали выдвигаться предложения по упрощению систе- мы регулирования прибыли на среднем предприятии. Выяснили, что существующую программу KOST, реализуемую в систему DATEV, можно использовать без какой-либо предварительной обработки. Она пригодна для применения системы контроллинга в любой форме. При этом нет необходимости не только в проведении подготовительной и организационной работы, но и в двойном учете данных и их ручной обработке. Напротив, тот, кто пользуется системой DATEV, получает дополнительную под- страховку, поскольку автоматически ведется сверка данных бух- галтерии и системы контроллинга, а система DATEV позволяет контролировать поступающие данные. Бутц, Шюлайн, Шульц — авторы разработки программы — и Р. Манн как один из авторов книги «Контроллинг для начина- ющих» создали несколько вариантов программ и внедрили их в практику. Один из этих вариантов мы Вам предлагаем. Наш пример должен помочь Вам создать свою систему контроллинга. Поскольку речь идет о варианте, отличающемся от апробирован- ного на фирме Starkfried, возьмем другое предприятие. 1. ПРЕДПРИЯТИЕ (ФИРМА) Предприятие, коммандитное товарищество — это фирма, за- нимающаяся торговлей легковыми автомобилями. Ее учреди- телями стали три члена этого общества. В настоящее время на фирме работают 5 сотрудников. В 1992 г. оборот составил около 1 млн. 900 тыс. марок. Здесь не имело смысла разграничивать центры прибыли по сферам ответственности, поскольку ответст- венные за различные подразделения работают непосредственно на предприятии. Дифференцирование центров прибыли было осу- ществлено следующим образом: по продаже автомобилей; по продаже запасных частей; 241
по ремонту; «Централ», обслуживающий все сферы. В качестве центра прибыли целесообразно выделить смот- ровой зал, однако пока это невозможно. Центр прибыли по продаже автомобилей занимается, в частности, торговлей новыми машинами, объемы которой под- вержены значительным сезонным колебаниям, в отличие от центра прибыли по продаже запасных частей и центра прибыли по ремонту, которые загружены в течение всего года рав- номерно. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАТРАТ Производственными затратами в нашем примере являются покупка товаров и услуги со стороны. Хотя затраты на заработ- ную плату в ремонтной мастерской зависят от заказа, однако они не фиксируются и непосредственно на расходы мастерской пока не относятся. Затраты на содержание персонала относятся к затратам на организацию группы I. Калькулируемая заработная плата предпринимателей в соответствии с их личным вкладом распределяется по четырем сферам. Затраты на содержание производственных помещений приходятся на центр и через расчетную цену в зависимости от площади (м2) распределяются по сферам. Затраты на рекламу по одной трети распределяются по трем сферам, в некоторых случаях они относятся к одной сфере. Затраты на отпуск товаров приходятся только на мастерс- кую. Расходы на телефон, телеграф и почтовые сборы причисля- ются к центрам прибыли I и II. Амортизацию, как и проценты на капитал, распределяют методом калькуляционных расчетов. Все другие затраты относятся к центру прибыли «Централ». Плано- вая сумма покрытия состоит из затрат на организацию группы I центра и всех затрат на организацию группы II, а также плановой прибыли. Отсюда вытекает средняя надбавка на стоимость товаров, которая в отдельных центрах прибыли получается разная. 2. СПЕКТР УЧЕТА ЗАТРАТ В СИСТЕМЕ DATEV Преимуществами учета затрат по системе DATEV являются взаимосвязь данных финансовой бухгалтерии и оперативного уче- та, использование данных обо всех самых важных хозяйственных операциях и итоговой информации финансовой бухгалтерии. При определенным образом сформированном плане счетов можно найти величину постоянных или переменных расходов путем распределения по соответствующим центрам прибыли. Необхо- 242
димость указывать номер центра прибыли в бухгалтерской запи- си отпадает. Целесообразно автоматизировать весь расчет заработной платы. При помощи соответствующих кодов основные данные по заработной плате можно автоматически включить как в текущую финансовую отчетность бухгалтерии, так и в систему операционных счетов. Такое преимущество, обеспечиваемое программой KOST, не только весьма эффективно, но и позволяет застраховаться от неправильных записей в финансовой бухгал- терии. Программа построена так, что можно вести операционные счета во всех отраслях с учетом особенностей этих отраслей. Вводя плановые данные и анализируя фактические и плановые показатели, можно оперативно выявить отклонения. При составлении проектов, например в строительстве, пред- варительную калькуляцию делают на основе сметных показа- телей. Своевременно выявляя отклонения фактической стоимо- сти выполненных работ от сметной, мы обеспечиваем контроль издержек строительного производства. Статистические показатели (численность рабочих, количест- во рабочих часов, километраж и т. д.) используют для определе- ния затрат и результатов. Объединение центров прибыли по сферам ответственности, группам продуктов, клиентов и продаж, обеспечиваемое про- граммой WEGA, создает дополнительные возможности для объективной оценки, соотнесения этих показателей, которые мо- жно получить, не прибегая к дополнительным расчетам. Кроме того, программа WEGA системы DATEV позволяет переносить отдельные данные, учтенные по центрам прибыли, из банка данных вычислительного центра на собственный персональный компьютер. Это целесообразно только в отношении необходи- мой информации. Программа WEGA систематизирует данные для составления калькуляции и позволяет тем самым вносить уточнения в систему разработки и представления информации (например, графическое изображение), комментарии к текстам и изображения динамических рядов. 3. УЧЕТНЫЕ ВЕДОМОСТИ 1. Плановые данные счета 141 являются основой при исполь- зовании программы KOST. При помощи стр. 101 и 108 проводит- ся анализ по центрам прибыли (выходная информация). Стр. ПО помогает отнести тот или иной счет или их группу к операцион- ным счетам. При помощи стр. 109 можно использовать данные последней обработки KOST на персональном компьютере. 243
2. Код места возникновения затрат счета 149 дополняет данные о номере центра прибыли, что позволяет провести сто- имостную оценку. При помощи этого номера в финансовой бухгалтерии затраты отражаются по соответствующим центрам прибыли. Каждая учетная позиция любого центра прибыли имеет свой номер и наименование. Одновременно программа отрабатывает информацию для исчисления процентов и группировки. Для большей наглядности можно использовать шрифтовые выделе- ния. Строки нумеруются по возрастающей с интервалами, чтобы потом можно было добавлять данные. 3. При помощи счета 144 отдельные счета или их группы присоединяются к ранее зафиксированной информации. Помимо прочего, используя этот структурный план, можно кодировать различные вычислительные операции, сложение, вычитание, ум- ножение, сальдирование и расчет процентов. Структурный план, о котором говорилось выше, является ядром программы KOST, так как при помощи этих входных данных обрабатываются дан- ные финансовой бухгалтерии в соответствии со структурой отчет- ности. При его помощи в любое время можно изменять схемы системного учета. 4. Используя ведомость сравнительных данных по счету 146, легко определить плановые показатели за отчетные периоды. Это можно сделать сразу на весь ближайший период или на каждый месяц. Расчет отклонений осуществляется автоматичес- ки. На втором этапе обработки входные данные можно закоди- ровать для классификации на постоянные и переменные срав- нительные величины, что позволит вычислить плановые расхо- ды с учетом эластичности их связи с объемом производства. При необходимости можно закодировать и другие основные данные. 5. Разделение счетов (счет 142). После распределения затрат, учтенных на счетах финансовой бухгалтерии, их можно отнести на центры прибыли. При этом нет необходимости указывать номера центров прибыли в записях финансовой бухгалтерии. 6. Внутрипроизводственный учет производительности. Путем ввода таких данных центры прибыли, где изготовляются продук- ты, могут передавать свои функции другим центрам прибыли. 7. Статистические данные счета 147 могут потребоваться для расчета производственных показателей или для выполнения определенных вычислительных операций. 8. Объединение (счет 145). Центры прибыли по различным критериям можно объединить в группы. 9. Сводка (счет 154). В сводной ведомости можно фиксиро- вать фактические данные всех центров прибыли по различным критериям. 244
4. ОЦЕНКИ Сводная ведомость производственного учета (табл. 27) явля- ется главной оценкой результативности программы KOST. Все другие дополнительные оценки опираются на информацию этой ведомости. Столбцы ведомости содержат данные учетного пери- ода и итоговые данные. Построение позиций: 1) позиции затрат или виды выручки из данных финансовой бухгалтерии; 2) результатные позиции, куда заносят только результаты вычислений, например сложения или умножения; 3) позиции, содержащие только статистические данные; 4) заполненные и незаполненные позиции для компоновки (формирования) информации. Строки с 981 по 988 зарезервированы программой и использу- ются в целях контроля. Структура построения зафиксирована программой. В столбец «фактические показатели» заносятся реальные данные финансо- вой бухгалтерии за текущий месяц, столбец «сравнительные по- казатели» содержит плановые данные отчетного периода. Дан- ные столбца «отклонение, марок» вычисляются автоматически и показывают расхождение между фактическими показателями фи- нансовой бухгалтерии и заданными плановыми показателями. Данные столбца «отклонение, %» рассчитаны по формуле отклонение, марок/сравнительный показатель 100 и характеризуют отклонения от плана в процентах. В столбце «процентная ставка» мы найдем информацию о доле сумм по этим счетам или видам выручки данного центра прибыли в общей сумме этих затрат и выручки всех центров прибыли. Столбец «затраты, %» дает возможность использовать одну позицию как базовую, а остальные поставить в соответствие ей. В центре прибыли «продажа автомобилей», например, доля за- трат на услуги в чистой выручке составляет 61,54%. К каждой ведомости производственного учета составляется ведо- мость затрат, где фиксируют данные финансовой бухгалтерии. Таким образом каждая единица информации становится наглядной. Ведо- мость учета затрат оказывает большую помощь в анализе отклонений. Структура отчетности такова, что выделяются два ее уровня. Первый уровень характеризует все предприятие, второй — четы- ре центра прибыли, включая «Централ». На следующем этапе необходимо, делая прямые записи, рассчитать внутренние оборо- ты, т. е. услуги одного центра прибыли другому. Для нашего примера, построенного на номенклатуре счетов 04 системы DATEV, были заготовлены так называемые ведомо- сти основных данных (табл. 29, 31). Их можно определить мето- дами финансового учета. Приведены также месячные отчеты центров прибыли и «Централа» (табл. 28, 29). 245
*29487/001 КОСТ 1 Ведомость сводного 6/Е7* лист 16 для места Стро- Обозначение: результатный счет Период ка центра прибыли факти- ческие показа- тели сравни- тельные показа- тели откло- нение, марок откло- нение, % 200 оборот-нетто 130000Н 150000Н 20000 1 333— 210 — закупка товаров 80000 100000 20000— 2000— 220 — услуги со стороны 0 240* сумма производственных за- трат 80000 100000 20000— 2000— 250* = общая выручка 50000Н 50000Н Затраты на организацию группы I 280 — затраты на содержание пер- сонала 9000 9500 500— 526— 290 — калькулируемая заработная плата предпринимателя 6000 6000 300 — затраты на содержание про- изводственных помещений 4000 4000 310 — затраты на рекламу и ко- мандировки 6600 5100 1500 + 2941 + 320 - - затраты на отпуск товаров 100 100 330 — затраты на телефон, теле- граф, почтовые сборы 300 300 340 — калькулируемая скидка на износ 400 400 350 — калькулируемые проценты 1400 1600 200— 1 250— 370* = сумма затрат на организа- цию группы I 27800 27000 800 + 296 + 380* = сумма покрытия центра при- были 22200Н 23 000Н 800— 348— 400 — необходимая сумма покры- тия 23 000 23 000 520* = результат центра прибыли 800 246
Таблица 27 производственного учета (месячная) возникновения затрат 1: продажа автомобилей учета Накопленные данные процент- ная ставка затраты, % факти- ческие показа- тели сравни- тельные показа- тели откло- нение, марок откло- нение, % процент- ная ставка затраты, % 10000 + 10 000 + 250000Н 250000Н 10000 + 10000 + 10000 + 6154- 1 165 000 10000— 606— 10000 + 6200— 5000 0 5 000+ 10000 + 200— 10000+ 6 154— 160 000 165000 5 000— 303— 10000 + 6400— 10000 + 3 846 + 90000Н 85000Н 5000 + 588 + 10000 + 3 600 + 6923 + 692- 10000 19000 1000— 526— 6923 + 720- 6667 + 462— 12000 12000 6667 + 480— 5 000 + 308— 8000 8000 6452 + 320- 10000 + 508— 10400 6200 4200 + 6 774 + 10000 + 416— 10000 + 008— 200 200 10000 + 008- 2 308 + 023- 500 600 100— 1 667 — 2174 + 020— 909 + 031 — 800 800 909 + 032 - 5 600 + 108— 2900 3200 300— 938— 5 686 + 116— 6192 + 2138— 52800 50000 2 800 + 560 + 6 346 + 2112- 43 529 + 1 708 + 37200Н 35 000Н 2200 + 629 + 54 706 + 1488 + 10000 + 1 769— 35000 35000 10000 + 1400- 329 + 062— 2200Н 542- 088 + 247
*29487/001 КОСТ 1 Сводная ведомость 7/Е7* лист 16 для места Стро- ка Обозначение: результатный счет центра прибыли Период факти- ческие показа- тели сравни- тельные показа- тели откло- нение, марок откло- нение, % Затраты на организацию группы I 280 — затраты на содержание пер- сонала 4000 4000 290 — калькулируемая заработная плата предпринимателя 3 000 3000 300 — затраты на содержание про- изводственных помещений 4000 500 3 500 + 70000 + 330 — затраты на телефон, теле- граф, почтовые сборы 1000 900 100 + 1 111 + 340 — калькулируемая скидка за износ 4000 4000 350 — калькулируемые проценты 1 100 1 100 370* = сумма затрат на организа- цию группы I 17100 13 500 3 600 + 2667 + 380* = сумма покрытия центра при- были 17100 13 500 3 600+ 2667 + 440 — налоги 2400 2 300 100+ 435 + 450 — страховые платежи 900 600 300 + 5 000 + 460 — краткосрочные затраты 1 100 1400 300— 2143— 470 — затраты на ведение бухгал- терского учета 500 400 100 + 2 500 + 480 — прочие затраты 1500 1300 200 + 1 538 + 500* = сумма затрат на организа- цию группы П 6400 6000 400+ 667 + 520* = результат центра прибыли 23 500 19 500 4000 + 2051 + 248
Таблица 28 производственного учета (месячная) возникновения затрат 4: «Централ» учета Накопленные данные процент- ная ставка затраты, % факти- ческие показа- тели сравни- тельные показа- тели откло- нение, марок откло- нение, % процент- ная ставка затраты, % 3 077 + 8000 8 000 3 077+ 3 333 + 6000 6000 3 333 + 5000 + 4400 1000 3400 + 34000+ 3 548 + 7 692 + 1800 1700 100 + 588 + 7826 + 9091 + 8000 8000 9091 + 4400 + 2 200 2 200 4314+ 3 808 + 30400 26900 3 500 + 1301 + 3 654+ 33 529— 30400 26900 3 500 + 1301 + 44706— 10000+ 4700 4600 100 + 217+ 10000 + 10000 + 1 500 1200 300 + 2 500 + 10000 + 10000 + 2300 2 800 500— 1786— 10000+ 10000 + 900 800 100+ 1250+ 10000+ 10000 + 3000 2600 400 + 1 538 + 10000+ 10000 + 12400 12000 400+ 333 + 10000 + 9671 + 42 800 38 900 3900+ 1003 + 10 542 + 249
о Таблица 29 Данные программирования Образец учета данных
Управление печатью 108 1 1 0 1 Форма оценки -> отдельные ведомости (ведомости распределения затрат) ведомость производственного учета (место возникновения затрат/объе- динение) сальдовые ведомости (по видам затрат и местам затрат) печатные строки ведомости производ- ственного учета блокировка ведомости производствен- ного учета стереть = (стандартный выход)
Продолжение 0 = 2 раза распечатка 1 = 1 раз распечатка 2 = 1 раз распечатка (микрофильм) 3 = 2 раза микрофильм 4 = 1 раз микрофильм 0 = 23 строки на страницу 1 = 46 строк на страницу 0 = выдача всех ведомостей производственного учета 1 = блокировка только статистических данных 9 = 23 печатные строки и выдача всех ведомостей производственного учета
Продолжение bJ to 109 Накопитель для передачи данных 0 = не накапливать; 1 = накапливать 110 110 110 110 110 110 110 110 110 Обратите внимание! Следует накапливать данные по меньшей мере по одной группе счетов (максимально).
Таблица 30 Составление ведомости производственного учета по строкам 144/год КОСТ 1 164/год КОСТ 2 Контрольное число 'I Г I I Советник № Мандат Счет № Год Дата с... 1 Лист № 1 Дата по ... 1 Строка ве- домости про- изводственного учета Базисный показа- тель Пока- затель исклю- чения Функцио- нальный пока- затель Код корреспон- дирующего счета Обозначение строки (содержит не более 20 букв) плановый оборот двойной счет документ 1 гр. документ 2 гр. дата Примечания 1 0 0 9 Результатный счет на персональном компьютере 1 0 5 9 1 1 0 9 2 0 0 1 9 Чистый оборот 2 1 0 1 1 9 Закупка товаров 2 2 0 1 1 9 Услуги со стороны 2 3 0 9 2 4 0 1 1 9 Сумма производственных затрат 2 4 5 9 2 5 0 1 1 9 Общая выручка
Продолжение Строка ве- домости про- изводственного учета Базисный показа- тель Пока- затель исклю- чения Функцио- нальный пока- затель Код корреспон- дирующего счета Обозначение строки (содержит не более 20 букв) плановый оборот двойной счет документ 1 гр. документ 2 гр. дата Примечания 2 5 5 9 2 6 0 9 Затраты на подготовку и организацию группы I 2 6 5 9 2 7 0 9 2 8 0 1 1 9 Затраты на содержание персонала 2 9 0 1 *1 9 Калькулируемая заработная плата предпринимателя 3 0 0 1 1 9 Затраты на содержание производственных помещений 3 1 0 1 1 9 Затраты на рекламу и командировки 3 2 0 1 I 9 Отпуск товаров 3 3 0 1 1 9 Телефон, телефакс, почтовые сборы 3 4 0 1 1 9 Калькулируемая скидка за износ ’ 3 5 0 1 1 9 Калькулируемые проценты 3 6 0 9 3 7 0 1 1 9 Сумма затрат на подготовку и организацию группы I
Продолжение Строка ве- домости про- изводственного учета Базисный показа- тель Пока- затель исклю- чения Функцио- нальный пока- затель Код корреспон- дирующего счета Обозначение строки (содержит не более 20 букв) плановый оборот двойной счет документ 1 гр. документ 2 гр. дата Примечания 3 7 5 9 3 8 0 1 1 9 Сумма покрытия 3 9 0 9 4 0 0 1 1 9 Плановая сумма покрытия 4 1 0 9 4 I 5 9 4 2 0 9 4 4 0 1 1 9 Налоги 4 5 0 1 1 9 Страховые платежи 4 6 0 I 1 9 Транспортные расходы 4 7 0 1 1 9 Расходы на ведение бухгалтерского учета 4 8 0 1 1 9 Прочие затраты 4 9 0 9 5 0 0 1 1 9 Сумма затрат на подготовку и организацию группы II
Продолжение Строка ве- домости про- изводственного учета Базисный показа- тель Пока- затель исклю- чения Функцио- нальный пока- затель Код корреспон- дирующего счета Обозначение строки (содержит не более 20 букв) плановый оборот двойной счет документ 1 гр. документ 2 гр. дата Примечания 5 1 0 9 5 1 5 9 5 2 0 1 1 9 Итого (на персональном компьютере) 5 3 0 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
9 Зак. 868 Таблица 31 Составление сводной ведомости производственного учета по строкам 144/год КОСТ 1 164/год КОСТ 2 Контрольное число Советник № Мандат Счет № Год 1 4 | 4 2 2 Дата с... II 1 Лист № Дата по ... От счета/ строки ведомости производст- венного учета До счета/ строки ведо- мости про- изводст- венного учета В строке ведомости производст- венного учета Фун- кцио- наль- ный показа- тель Код корре- спонди- рующего счета Примечания плановый оборот двойной счет документ 1 гр. документ 2 гр. дата 4 0 0 0 4 1 5 0 2 0 0 4 3 0 0 4 4 9 9 2 0 0 5 1 0 0 5 8 9 9 2 1 0 5 9 0 0 5 9 9 9 2 2 0 2 1 0 2 3 9 2 4 0 1 2 0 0 2 0 0 2 5 0 1 2 4 0 2 4 0 2 5 0 1 6 0 0 0 6 1 9 9 2 8- 0 6 9 7 0 6 9 7 0 2 9 0 6 9 7 2 6 9 7 2 3 0 0 Учет затрат на содержание производственных помещений
Продолжение От счета/ строки ведомости производст- венного учета До счета/ строки ведо- мости про- изводст- венного учета В строке ведомости производст- венного учета Фун- кцио- наль- ный показа- тель Код корре- спонди- рующего счета Примечания плановый оборот двойной счет документ 1 гр. документ 2 гр. дата 6 6 0 0 6 6 9 9 3 1 0 6 7 0 0 6 7 9 9 3 2 0 6 8 0 0 6 8 1 4 3 3 0 6 9 7 6 6 9 7 6 3 4 0 6 9 7 4 6 9 7 4 3 5 0 2 8 0 3 6 9 3 7 0 1 2 5 0 2 5 0 3 8 0 1 3 7 0 3 7 0 3 8 0 1 7 6 5 0 7 6 8 9 4 4 0 6 4 0 0 6 4 4 9 4 5 0 6 5 0 0 6 5 9 9 4 6 0 6 8 2 5 6 8 3 4 4 7 0 6 8 1 5 6 8 2 4 4 8 0
От счета/ строки ведомости производст- венного учета До счета/ строки ведо- мости про- изводст- венного учета В строке ведомости производст- венного учета Фун- кцио- наль- ный показа- тель Код корре- спонди- рующего счета Примечания плановый оборот двойной счет документ 1 гр. документ 2 гр- дата 6 8 3 5 6 8 7 1 4 8 0 3 8 0 3 8 0 4 1 0 1 4 4 0 4 9 9 5 0 0 1 4 0 0 4 0 0 5 2 0 1 4 1 0 4 1 0 5 2 0 1 5 0 0 5 0 0 5 2 0 1
Таблица 32 Сличительная ведомость (программа КОСТ) 146/год КОСТ 1 166/год КОСТ 2 Контроль- ное число Советник № Мандат Счет № Год 1 4 6 Г г Дата с... 1 Лист № Дата по... 3 Сравнительный показатель Конт- роль- ный пока- затель Строка ведо- мости произ- водст- вен- ного учета Месяц/год Место затрат Код корреспон- дирующего счета дебет кредит код корре- спондирующего счета документ 1 гр. документ 2 гр. дата 1 5 0 0 0 0 0 0 2 0 0 2 Г г 1 1 £ 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0 0 0 2 2 0 9 5 0 0 0 0 2 8 0 6 0 0 0 0 0 2 9 0 4 0 0 0 0 0 3 0 0 5 1 0 0 0 0 3 1 0
Продолжение Сравнительный показатель Конт- роль- ный пока- затель Строка ведо- мости произ- водст- вен- ного учета Месяц/год Место затрат Код корреспон- дирующего счета дебет кредит код корре- спондирующего счета документ 1 гр. документ 2 гр. дата 1 0 0 0 0 3 2 0 3 0 0 0 0 3 3 0 4 0 0 0 0 3 4 0 1 6 0 0 0 0 3 5 0 2 3 0 0 0 0 0 4 0 0 4 0 0 0 0 0 2 8 0 2 г г 4 3 0 0 0 0 0 2 9 0 5 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 3 I 0 0 0 0 3 2 0 9 0 0 0 0 3 3 0 4 0 0 0 0 0 3 4 0
Продолжение Сравнительный показатель Конт- роль- ный пока- затель Строка ведо- мости произ- водст- вен- ного учета Месяц/год Место затрат Код корреспон- дирующего счета дебет кредит код корре- спондирующего счета документ 1гр. документ 2 гр. дата 1 1 0 0 0 0 3 5 0 2 3 0 0 0 0 4 4 0 6 0 0 0 0 4 5 0 * ’ 1 4 0 0 0 0 4 6 0 4 0 0 0 0 4 7 0 1 3 0 0 0 0 4 8 0
5. ОБРАБОТКА Программа устанавливает связь между операционными счета- ми и финансовым учетом, в частности позволяет отражать дан- ные о хозяйственных операциях из финансовой бухгалтерии. Данные после группировки можно сразу же обработать на пер- сональном компьютере. Рис. 12.
ПРОГРАММА РЕАЛИЗАЦИИ КОНЦЕПЦИИ КОНТРОЛЛИНГА НА ПЕРСОНАЛЬНОМ КОМПЬЮТЕРЕ НА СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ Ойген Шнелль, консультант по налоговым вопросам Цель применения концепции контроллинга — при помощи наглядных оценок предоставить достоверную информацию о перспективах развития фирмы, что позволит целенаправленно осуществлять руководство и своевременно устранять возника- ющие препятствия. На смену пассивному восприятию приходит целевая ориен- тация, или, иначе говоря, принцип активных действий. В рамках мероприятий по планированию ставятся цели на определенные периоды. Плановые величины являются ориенти- ром для руководства фирмой. Только располагая четкими целе- выми прогнозными показателями, можно судить о реальном состоянии дел и по данным анализа отклонений от этих показа- телей принимать управленческие решения. Планирование без структурного контроля ценности не представляет. КОНТРОЛЛИНГ С ПРИМЕНЕНИЕМ ПРОГРАММЫ «ПРИБЫЛЬ-ПЛАН ПП» Исходя из практики мы пришли к выводу, что программа для персонального компьютера, которую мы назвали «Прибыль- план ПП», дает возможность осуществлять структурный конт- роль плановой деятельности. Для того чтобы использовать эту программу, вначале устана- вливают отчетные позиции для оценки, в разных фирмах различ- ные: выручка, производственные затраты групп I и II, затраты на подготовку и организацию производства групп I и II, сверенный итог. Отчет о деятельности фирмы, таким образом, будет содер- жать примерно 120 строк, причем для анализа классификации общих затрат на постоянные и пропорциональные можно ис- пользовать и более детализированные плановые показатели. Тем самым создается горизонтальная структура отчетности. Первый уровень — это предприятия (например, дочерние акционерные фирмы). На следующем уровне фирма делится на производствен- ные участки (центры прибыли). Поскольку отчетные позиции по предприятию в целом и по центрам прибыли определяет сам предприниматель, оценки он делает с учетом особенностей де- ятельности своей фирмы. Они становятся, если можно так выра- зиться, решающим элементом концепции контроллинга для ка- кой-либо отрасли и для отдельно взятого предприятия. 264
ПЕРВЫЕ ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ После определения отчетных позиций и подразделения фирмы на участки (центры прибыли) первый хозяйственный год плани- руется с разбивкой по периодам, а четыре последующих года таким образом: плановый год = отчетный год. Как для первого, так и для второго уровня формулируют частные цели, т. е. пла- нирование идет сверху вниз и наоборот. ОБЪЕДИНЕНИЕ Объединение предприятий и центров прибыли по различным критериям дает возможность регулярно (каждый месяц) пред- ставлять отчеты: 1) о состоянии дел, определяя промежуточный итог, общий итог и итог по производственным участкам. Эти итоги потом подразделяются по фирмам, отраслям и землям; 2) о наличии продукции на рынках, суммах оборота и по- крытия; 3) по сферам согласно данным учета затрат по местам их возникновения, анализа их «вклада» в общий результат и от- клонений от плана, прогнозов и предварительных оценок. Отчет об оценках содержит среди прочего плановые и фак- тические показатели, результаты их сопоставления с показателя- ми за предыдущие годы. При реализации концепции контроллинга в процессе планиро- вания по структурным единицам (участкам) фирмы и их кон- солидации для составления плана для фирмы в целом могут возникнуть некоторые проблемы, например из-за неточностей в смете инвестиций и неправильного начисления амортизации. ОСТАЛЬНЫЕ ПЛАНЫ Для того чтобы обеспечить максимальную точность планов, каждый долгосрочный план можно детализировать, дабы избе- жать неожиданных препятствий. В детализированных планах можно предусмотреть все ссуды и условия для кредитов, а также для всех средств, привлеченных со стороны, процентные ставки и процент погашения долга. Определенные таким образом проценты автоматически включа- ются в соответствующую отчетную позицию итогового счета. Кроме прочего планы детализируются по оборотам, инвести- циям, издержкам и персоналу, благодаря чему уже на этапе внедрения концепции контроллинга точность плановых показа- телей становится оптимальной. При определении конечного ре- зультата запланированный итог проверяют не только по центрам прибыли, но и по фирме в целом. 265
ИНТЕРФЕЙС ASCII После составления плана ежемесячно плановые показатели сопоставляют с фактическими. Фактические показатели можно рассчитывать ежемесячно при помощи переменного интерфейса ASCII или получать посред- ством бухгалтерских программ для персонального компьютера, а также ЭВМ средней и большой мощности. Отлаженные ин- терфейсы имеются для программ Taylorix TORKOST, TOPFIB и DATEV-Fibu (DATEV-Kost). ОЦЕНКИ Программа «Прибыль-план ПП» дает следующую исчерпы- вающую информацию: ежемесячные итоги с анализом плановых и фактических пока- зателей; результаты сравнения плановых и фактических показателей с анализом отклонений от плана; субъективные оценки, которые дает сам пользователь; расчет суммы покрытия по отдельным продуктам; результаты сравнения показателей различных центров при- были; расчет критической точки прибыльности с предполагаемыми решениями (числовым и графическим); ранжировка центров прибыли по показателям прибыли на всех уровнях расчета суммы покрытия; расчет прибыли на инвестированный капитал; графики; варианты решений; результаты анализа баланса и данные учета кругооборота капитала; результаты анализа потенциала; результаты анализа предложений по совершенствованию де- ятельности фирмы. Период анализа можно выбирать свободно. Так, фактические показатели за I квартал можно сопоставлять с плановыми зада- ниями I квартала, плановыми показателями на год, а также с плановыми и фактическими показателями за предыдущий год. Если отклонения фактических показателей от плановых выше среднего уровня, то это легко определить при помощи предель- ных величин. Тем самым можно быстро установить, каковы риски и шансы, и своевременно принять соответствующее управ- ленческое решение. ** 266
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ После того как специалисты в ходе внедрения концепции контроллинга приобрели достаточно опыта, они могут ее совер- шенствовать или уточнять по своему усмотрению при помощи программы «Прибыль-план ПП», используя следующие приемы: введение дополнительных отчетных позиций; расширение уровней отчетности — первого (предприятие) и второго (центры прибыли); Объединение максимум девяти детализированных планов в один общий план; введение показателей, предусмотренных только для данной фирмы; подразделение структурных единиц фирмы на более мелкие; анализ вариантов решений. УЧЕТ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ Хотелось бы особо выделить еще одну возможность совер- шенствования концепции контроллинга. Речь идет об объедине- нии данных учета результатов с данными текущего учета плате- жеспособности фирмы, благодаря чему легко регулировать при- быль и платежеспособность. В этом случае при помощи программы своевременно поступает информация о финансовых трудностях, заблаговременно планируются и осуществляются противодействующие меры. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Оперативное управление фирмой посредством процессоров «согласование цели», «планирование», «сопоставление плановых и фактических показателей», «анализ», «регулирование» позволя- ет получать запланированную прибыль, если фирма располагает гибкой информационной системой. В центре внимания должны находиться факторы, препятствующие достижению намеченного результата. Концепция стратегического контроллинга построена на том же принципе биокибернетического контура регулирова- ния, что и концепция оперативного контроллинга. В обоих случа- ях целью являются получение прибыли и гарантия существова- ния фирмы. Следует заострить внимание и на факторах роста, определяемых бурным развитием технологий. Планирование со- риентировано не на издержки, доходы, расходы и инвестиции, а на потенциал, который в будущем обеспечит прибыль. Стратеги- ческий контроллинг базируется на программах определения при- были на инвестированный капитал, анализа потенциала и пред- ложений по совершенствованию работы фирмы. 267
Для успешного регулирования прибыли и руководства пред- приятием необходима обработка дополнительных данных финан- совой бухгалтерии и учета затрат, что является предпосылкой правильной реализации идеи контроллинга. При помощи свобод- ного интерфейса ASCII эти данные можно автоматически исполь- зовать в рамках системы контроллинга. Другое преимущество программы для персонального компьютера, которую мы называ- ем «Прибыль-план ПП», — удобство пользования и несложная адаптация к особенностям и терминологии, принятым на конк- ретной фирме. Исчерпывающие оценки деятельности фирмы мо- жно получить в кратчайшие сроки. Программу «Прибыль-план ПП» может применять как фирма, выпускающая продукцию, так и фирма, специализирующаяся на предоставлении услуг. Правильно функционирующая система контроллинга помога- ет руководству фирмы спрогнозировать шансы и риски раньше, чем это сделают конкуренты, и таким образом обеспечить жизне- способность фирмы, укрепить свое положение на рынке и гаран- тировать постоянную и стабильную прибыль. При внедрении концепции контроллинга у консультантов по налоговым воп- росам открывается хорошая возможность взять в свои руки консультационную службу, квалифицированно и компетентно по- могая таким образом предпринимателю в планировании и упра- влении.
Таблица 3 3 Сопоставление плановых показателей нескольких лет с плановыми показателями за 1992 г. План № 07, Autoland GmbH, предприятие 1, г. Штуттгарт, центр прибыли 1-51 Дата: 23.03.93 1992 1993 1994 1995 1996 Выручка Выручка от реализации 54183306 57291925 59813622 62461402 65241569 Общая выручка 54183306 57291925 59813622 62461402 65241569 Переменные затраты группы I = производственные затраты группы I Первоначальная стоимость 37922568 40158230 41874677 43676947 45569329 Заработная плата основных производственных рабочих 4120688 4326703 4543038 4770188 5008696 Комиссионные с продажи 890413 942922 983211 1025513 1069931 Сумма переменных затрат группы I 42933649 45427855 47400926 49472648 51647956 Общая выручка (сумма покрытия I) 11249657 11864070 12412696 12988753 13593613 Переменные затраты группы П = производственные затраты группы П Гарантии 537355 565008 586619 609311 633137 Проценты за выполнений заказов на поставку транспорт- ных средств 469212 496634 518065 540568 564196 Сумма переменных затрат группы II 1006567 1061642 1104684 1149879 1197334 Сумма переменных затрат 43940216 46489497 48505610 50622527 52845290 Сумма покрытия II 10243090 10802428 11308012 11838874 12396279
Продолжение 1992 1993 1994 1995 1996 Выручка Выручка от реализации 54183306 57291925 59813622 62461402 65241569 Общая выручка 54183306 57291925 59813622 62461402 65241569 Постоянные затраты группы I = затраты на подготовку и организацию производства группы I Жалованье 822000 822000 822000 822000 822000 Фиксированные комиссионные с продажи 201600 201600 201600 201600 201600 Заработная плата/заработная плата вспомогательного пе- рсонала 98400 98400 98400 98400 98400 Заработная плата/простой 47400 47400 47400 47400 47400 Транспортные расходы 87240 87240 87240 87240 87240 Расходы на рекламу и командировки 124300 124300 124300 124300 124300 Затраты на содержание производственных помещений 161400 161400 161400 161400 161400 Страховки/взносы 53040 53040 53040 53040 53040 Расходы на юридические консультации 26600 26600 26600 26600 26600 -’Расходы на эксплуатацию ЭВМ 55200 55200 55200 55200 55200 Прочие затраты 375600 375600 375600 375600 375600 Сумма постоянных затрат группы I 2052780 2052780 2052780 2052780 2052780 Сумма покрытия III 8190310 8749648 9255232 9786094 10343499
Продолжение 1992 1993 1994 1995 1996 Выручка Выручка от реализации 54183306 57291925 59813622 62461402 65241569 Общая выручка 54183306 57291925 59813622 62461402 65241569 Постоянные затраты группы П — затратам на подготовку и организацию производства группы II Скидка на износ 446064 437064 430764 426354 423267 Проценты по краткосрочным займам 17640 17640 17640 17640 17640 Проценты по долгосрочным кредитам 107113 99014 90715 84514 80795 Сумма постоянных затрат группы II 570817 553718 539119 528508 521702 Сумма постоянных затрат 2623597 2606498 2591899 2581288 2574482 Производственный результат I/сумма покрытия IV 7619493 8195930 8716113 9257586 9821797 Справочные данные Количество единиц продукции/услуг 664 671 678 686 694 Средние переменные затраты на единицу продукции 81601,4 85382,9 88220,7 91051,6 94008,0 Средняя сумма покрытия I на единицу продукции 16942,3 17681,2 18307,8 18934,0 19587,3 Численность работников 22,0 22,0 22,0 22,0 22,0 Оборот на одного работающего 2462878 2604178 2718801 2839155 2965526 Совокупные затраты на одного работающего 2116537 2231636 2322614 2418355 2519081 Уровень покрытия 18,9 18,9 18,9 19,0 19,0 Критическая величина оборота (при которой возникает прибыль) 13878153,0 13823862,2 13709827,5 13618765,8 13549489,5
272 * Производственный результат ll/сумма покрытия V (данные в ресчете на один год) £2 По плану Рис.13.
10 Зак. 868 Таблица 34 Плановые показатели за 1992 г. План № 07, Autoland GmbH, предприятие 1, г. Штуттгарт, центр прибыли 1-51 Дата: 23.03.93 Год: 1992 Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Выручка Выручка от реализации 3761772 4084321 4565517 4541034 5217228 5379466 Общая выручка 3761772 4084321 4565517 4541034 5217228 5379466 Переменные затраты группы I = производственные затраты группы I Первоначальная стоимость 2537512 2784820 3158245 3217430 3763370 3824349 Заработная плата основных производствен- ных рабочих 345015 345017 345017 345017 345017 340606 Комиссионные с продажи 58867 63974 72233 77130 90653 88659 Сумма переменных затрат группы I 2941394 3193810 3575494 3639577 4199041 4253614 Общая выручка (сумма покрытия I) 820378 890511 990023 901457 1018187 1125852 Переменные затраты группы П = производственные затраты группы П Гарантии 37217 40443 45255 45010 51772 53468 Проценты за выполнение заказов по постав- кам транспортных средств 31602 34800 39572 39330 46035 47717 Сумма переменных затрат группы II 68819 75243 84827 84340 97807 101185 ьэ Сумма переменных затрат 301012 3269054 3660322 3723916 4296848 4354798
274 Продолжение Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Выручка Выручка от реализации 3761772 4084321 4565517 4541034 5217228 5379466 Общая выручка 3761772 4084321 4565517 4541034 5217228 5379466 Сумма покрытия II 751560 815267 905195 817118 920380 1024667 Постоянные затраты группы I = затраты на подготовку и организацию производства группы I Жалованье 68500 68500 68500 68500 68500 68500 Фиксированные комиссионные с продажи 16800 16800 16800 16800 16800 16800 Заработная плата/заработная плата вспомо- гательного персонала 8200 8200 8200 8200 8200 8200 Заработная плата/простой 3950 3950 3950 3950 3950 3950 Транспортные расходы 7270 7270 7270 7270 7270 7270 Расходы на рекламу и командировки 8850 8850 14850 11650 8850 9350 Затраты на содержание производственных по- мещений 13450 13450 13450 13450 13450 13450 Страховки/взносы 4420 4420 4420 4420 4420 4420 Расходы на юридические консультации 1900 1900 1900 3800 1900 1900 Расходы на эксплуатацию ЭВМ 4600 4600 4600 4600 4600 4600 Прочие затраты 31300 31300 31300 31300 31300 31300 Сумма постоянных затрат группы I 169240 169240 175240 173940 169240 169740 Сумма покрытия III 582320 646027 729955 643178 751140 854927
Продолжение Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Выручка Выручка от реализации 3761772 4084321 4565517 4541034 5217228 5379466 Общая выручка 3761772 4084321 4565517 4541034 5217228 5379466 Постоянные затраты группы II = затраты на подготовку и организацию производства группы II Скидка на износ 37114 37114 37114 37114 37114 37114 Проценты по краткосрочным займам 1470 1470 1470 1470 1470 1470 Проценты по долгосрочным кредитам 9179 9146 9114 9057 9024 8991 Сумма постоянных затрат группы II 47763 47730 47697 47640 47608 47675 Сумма постоянных затрат 217003 216970 222937 221580 216848 217415 Производственный результат 1/сумма покрытия IV 534557 598297 682258 595538 703533 807252 Справочные данные Количество единиц продукции/услуг 41 48 54 66 74 63 Средние переменные затраты на единицу про- дукции 91750,5 85090,0 84546,6 68803,5 70503,1 85388,3 Средняя сумма покрытия 1 на единицу проду- кции 20009,2 18552,3 18333,8 13658,4 13759,3 17870,7 Численность работников 22,0 22,0 22,0 22,0 22,0 22,0 Оборот на одного работающего 170990 185651 207524 206411 237147 244521 Совокупные затраты на одного работающего 146692 158456 176512 179341 205168 207828 Уровень покрытия 20,0 20,0 19,8 18,0 17,6 19,0 Критическая величина оборота (при которой возникает прибыль) 1086162,5 1086975,3 1124424,9 1231405,9 1229213,3 1141420,6
276 Таблица 35 Плановые показатели за 1992 г. План № 07, Autoland GmbH, предприятие 1, г. Штуттгарт, центр прибыли 1-51 Дата: 23.03.93 Год: 1992 Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Сумма Выручка Выручка от реализации 3991114 4387875 4905949 4739301 4418310 4191419 54183306 Общая выручка 3991114 4387875 4905949 4739301 4418310 4191419 54183306 Переменные затраты группы 1= производственные затраты группы I Первоначальная стоимость 2753202 3016287 3487967 3363195 3095021 2921171 37922568 Заработная плата основных производствен- ных рабочих 340606 339976 345017 345647 338716 345017 4120668 Комиссионные с продажи 64934 68869 83084 80265 72995 68751 890413 Сумма переменных затрат группы I 3158742 3425131 3916067 3789107 3506732 3334939 42933649 Общая выручка (сумма покрытия I) 832371 962744 989882 950194 911578 856480 11249657 Переменные затраты группы II = производственные затраты группы П Гарантии 39584 43562 48659 46982 43888 41514 537355 Проценты за выполнение заказов на поставку транспортных средств 33949 37894 42948 41285 38217 35863 469212 Сумма переменных затрат группы II 73533 81457 91608 88268 82105 77376 1006567 Сумма переменных затрат 3232276 3506588 4007675 3877375 3588836 3412316 43940216
277 Выручка Выручка от реализации Общая выручка Июль 3991114 3991114 Август 4387875 4387875 Сентябрь 4905949 4905949 Октябрь 4739301 4739301 Ноябрь 4418310 4418310 Декабрь 4191419 4191419 Сумма 54183306 54183306 Сумма покрытия II 758838 881287 898275 861927 829473 779103 10243090 Постоянные затраты группы I— затраты на подготовку н организацию производства группы I Жалованье 68500 68500 68500 68500 68500 68500 68500 Фиксированные комиссионные с продажи 16800 16800 16800 16800 16800 16800 201600 Заработная плата/заработная плата вспомо- гательного персонала 8200 8200 8200 8200 8200 8200 98400 Заработная плата/простой 3950 3950 3950 3950 3950 3950 47400 Транспортные расходы 7270 7270 7270 7270 7270 7270 87240 Расходы на рекламу и командировки 8850 8850 8850 8850 8850 8850 124300 Расходы на содержание производственных помещений 13450 13450 13450 13450 13450 13450 161400 Страховки/взносы 4420 4420 4420 4420 4420 4420 53040 Расходы на юридические консультации 3800 1900 1900 1900 1900 1900 26600 Расходы на эксплуатацию ЭВМ 4600 4600 4600 4600 4600 4600 55200 Прочие затраты 31300 31300 31300 31300 31300 31300 375600 Сумма постоянных затрат группы I 171140 169240 178040 169240 169240 169240 2052780 Сумма покрытия 587698 712047 720235 692687 660233 609863 8190310
Продолжение м о© Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Сумма Выручка Выручка от реализации 3991114 4387875 4905949 4739301 4418310 4191419 54183306 Общая выручка 3991114 4387875 4905949 4739301 4418310 4191419 54183306 Постоянные затраты группы II = затраты на подготовку и организацию производства группы II Скидка на износ 37214 37214 37214 37214 37214 37214 446064 Проценты по краткосрочным займам 1470 1470 1470 1470 1470 1470 17640 Проценты по долгосрочным кредитам 8885 8853 8820 8714 8681 8649 107113 Сумма постоянных затрат группы И 47569 47536 47504 47398 47365 47332 570817 Сумма постоянных затрат 218709 216776 225544 216638 216605 216572 2623597 Производственный результат I/сумма покры- тия IV 540129 664511 672731 645289 612868 562531 7619493 Справочные данные Количество единиц продукции/услуг 47 48 60 59 53 51 664 Средние переменные затраты на единицу про- дукции 84917,3 91414,1 81765,8 80327,1 83364,3 82184,7 6800,1 Средняя сумма покрытия I на единицу проду- кции 17710,0 20057,2 16498,0 16105,0 17199,6 16793,7 1411,9 Численность работников 22,0 22,0 22,0 22,0 22,0 22,0 1,8 Оборот на одного работающего 181414 199449 222998 215423 200832 190519 2462878 Совокупные затраты на одного работающего 156863 169244 192419 186091 172975 164949 2116537 Уровень покрытия 19,0 20,1 18,3 18,2 18,8 18,6 1,6 Критическая величина оборота (при которой возникает прибыль) 1150302,0 1079316,4 1231813,0 1191181,1 1153777,4 1165115,4 1156512,7
* Общая выручка /сумма покрытия i (данные за месяц) 1,4-. 40 Миллионов Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Рис.14.
280 Таблица 36 Анализ результата Плановые показатели за январь-декабрь 1992 г. План № 07, Autoland GmbH, предприятие 1, г. Штуттгарт, центры прибыли 1-11, 21-33,51 Дата: 23.03.93 Выручка Сумма покрытия I Сумма покрытия II Сумма покрытия III Сумма покрытия IV Сумма покрытия V Новые автомобили: модель 1 6151000 799630 677123 677123 677123 677123 модель 2 12185000 1827750 1585066 1585066 1585066 1585066 модель 3 7689000 1384020 1230881 1230881 1230881 1230881 модель 4 8820500 1499485 1323811 1323811 1323811 1323811 всего —549800 —583500 —583500 Подержанные автомобили 6880250 1238445 1101414 861974 853334 853334 Запасные части: собственного производства 4574000 1463680 1372581 1372581 1372581 1372581 полученные со стороны 381840 118370 110765 110765 110765 110765 прочие 633936 171163 158537 158537 158537 158537 всего —212340 —262740 —262740 Обслуживание клиентов: в мастерской 4526000 1814400 1764000 1617000 1500327 1500327 ремонт 900000 360000 360000 345600 336000 336000 Сервис, лакировка шасси 1431780 572712 558912 548712 486312 486312 Административные расходы —879600 —1169004 —1169004 Сумма 54183306 11249657 10243090 8190310 7619493 7619493
Таблица 37 Ранжирование абсолютных величин План № 07, Autoland GmbH, предприятие 1, г. Штуттгарт, отчетная позиция — сумма покрытия II Дата: 23.03.93 По плану за январь— декабрь 1992 г. Доля, % Доля от суммы, исчисленной нараста- ющим итогом Единица ранжирования — центр прибыли 1. Обслуживание клиентов в мастерской 1764000 17,2 17,2 2. Новые автомобили, модель 2 1585066 15,5 32,7 3. Запасные части собственного произ- водства 1372581 13,4 46,1 4. Новые автомобили, модель 4 1323811 12,9 59,0 5. Новые автомобили, модель 3 1230881 12,0 71,0 6. Подержанные автомобили 1101414 10,8 81,8 7. Новые автомобили, модель 1 677123 6,6 88,4 8. Сервис, лакировка шасси 558912 5,5 93,9 9. Сервис, ремонт 360000 3,5 97,4 10. Запасные части прочие 158537 1,5 98,9 11. Запасные части, полученные со стороны 110765 1,1 100,0 Сумма 10243090 100,0 100,0 Таблица 38 Ранжирование абсолютных величин План № 07, Autoland GmbH, предприятие 1, г. Штуттгарт, отчетная позиция — производственный результат II (сумма покрытия V) По плану за январь— декабрь 1992 г. Доля, % Доля от суммы, исчисленной нараста- ющим итогом Единица ранжирования — центр прибыли 1. Новые автомобили, модель 2 1585066 16,5 16,5 2. Обслуживание клиентов в мастерской 1500327 15,6 32 j0 3. Запасные части собственного произ- водства 1372581 14,2 463 4. Новые автомобили, модель 4 1323811 13,7 60,0 5. Новые автомобили, модель 3 1230881 12,8 72,8 6. Подержанные автомобили 853334 8,9 81,6 7. Новые автомобили, модель 1 677123 7,0 88,7 8. Сервис, лакировка шасси 486312 5,0 93,7 9. Сервис, ремонт 336000 3,5 97,2 10. Запасные части прочие 158537 1,6 98,9 11. Запасные части, полученные со стороны 110765 1,1 100,0 Сумма 9634737 100,0 100,0 281
Таблица 39 Сопоставление плановых показателен за январь—декабрь 1992 г. План № 07, Autoland GmbH, предприятие 1, центры прибыли 1—10, 11, 21—30, 31—40, 50 Дата: 23.03.93 Год: 1992 I Подержан- ные автомо- били III IV Администра- тивные рас- ходы Сумма Выручка Выручка от реализации 34845500 6880250 5589776 6867780 54183306 Общая выручка 34845500 6880250 5589776 6867780 54183306 Переменные затраты группы I = производственные затраты группы I Первоначальная стоимость 28637704 5504200 3780665 37922568 Заработная плата основных производствен- ных рабочих 4120668 4120668 Комиссионные с продажи 696910 137605 55898 890413 Сумма переменных затрат группы I 29334614 5641805 3836563 4120668 42933649 Общая выручка (сумма покрытия I) 5510886 1238445 1753213 2747112 11249657 Переменные затраты группы II = производственные затраты группы II Г арантии 348455 68802 55898 64200 537355 Проценты за выполнение заказов на поставку транспортных средств 345550 68229 55432 469212 Сумма переменных затрат группы II 694005 137032 111330 64200 1006567 Сумма переменных затрат 30028619 5778836 3947893 4184868 43940216 Сумма покрытия II 4816881 1101414 1641883 2682912 10243090
Продолжение I Подержан- ные автомо- били III IV Администра- тивные рас- ходы Сумма Постоянные затраты группы I — затраты на подготовку и организацию производства группы I Жалованье 54000 37200 146400 80400 504000 822000 Фиксированные комиссионные с продажи 152400 49200 201600 Заработная плата/заработная плата вспомо- гательного персонала 14400 14400 14400 43800 11400 98400 Заработная плата/простой 47400 47400 Транспортные расходы 52800 14640 4200 15600 87240 Расходы на рекламу и командировки 77000 32000 7500 7800 124300 Расходы на содержание производственных помещений 86400 42000 12000 21000 161400 Страховки/взносы 27000 4800 , 5040 16200 53040 Расходы на юридические консультации 6000 5000 15600 26600 Расходы на эксплуатацию ЭВМ 9600 4800 4800 36000 55200 Прочие затраты 70200 35400 18000 252000 375600 Сумма постоянных затрат группы I 549800 239440 212340 171600 879600 2052780 Сумма покрытия III 4267081 861974 1429543 2511312 —879600 8190310 Постоянные затраты группы II = затраты на подготовку и организацию производства группы II Скидка на износ 33700 8640 50400 140000 213324 446064 Проценты по краткосрочным займам 17640 17640 Проценты по долгосрочным кредитам 48673 58440 107113 Сумма постоянных затрат группы II 33700 8640 50400 188673 289404 570817 Сумма постоянных затрат 583500 2.48080 262740 360273 1169004 2623597 Производственный результат I/сумма покры- гия IV 4233381 853334 1379143 2322639 —1169004 7619493 ю Справочные данные S Количество единиц продукции/услуг 437 227 664
Продолжение I Подержан- ные автомо- били III IV Администра- тивные рас- ходы Сумма Средние переменные затраты на единицу про- дукции Средняя сумма покрытия I на единицу проду- 79738,0 30309,5 62840,0 кции 12610,7 5455,7 10164,7 Численность работников 4,0 2,0 2,5 9,5 4,0 22,0 Оборот на одного работающего 8711375 3440125 2235910 722924 2462878 Совокупные затраты на одного работающего 7653030 3013458 1684253 478436 292251 2116537 Уровень покрытия 13,8 16,0 29,4 39,1 18,9 Критическая величина оборота (при которой возникает прибыль) 4221061,1 1549692,4 894495,8 922235,7 16900400,0 13878153,0 Таблица 40 Сопоставление плановых показателей за январь—декабрь 1992 г. Структурные данные: оборот План № 01, Autoland GmbH, предприятие 1, центры прибыли 1—10, И, 21—30, 31—40, 51 Дата: 02.04.93 Год: 1992 I Подержан- ные автомо- били III IV Администра- тивные рас- ходы Сумма Выручка Выручка от реализации 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Общая выручка 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Переменные затраты группы I = производственные затраты группы I Первоначальная стоимость Заработная плата основных производствен- 82,2 80,0 67,6 70,0 ных рабочих 60,0 7,6 Комиссионные с продажи 2,0 2,0 1,0 1,6 Сумма переменных затрат группы I 84,2 82,0 68,6 60,0 79,2
Продолжение I в Подержан- [ые автомо- били III IV Администра- тивные рас- ходы Сумма Общая выручка (сумма покрытия I) 15,8 18,0 31,4 40,0 20,8 Переменные затраты группы П = производственные затраты группы 11 Комиссионные с посреднических услуг 0,2 0,4 0,2 Г арантии 1,0 1,0 1,0 0,9 1,0 Проценты на запасы 1,0 1,0 1,0 0,9 Сумма переменных затрат группы II 2,2 2,4 2,0 0,9 2,1 Сумма переменных затрат 86,4 84,4 70,6 60,9 81,3 Сумма покрытия II 13,6 15,6 29,4 39,1 18,7 Постоянные затраты группы I = затраты на подготовку и организацию производства группы I Жалованье 0,2 0,5 2,6 1,2 1,5 Фиксированные комиссионные с продажи 0,4 0,7 0,4 Заработная плата/заработная плата вспомо- гательного персонала 0,0 0,2 0,3 0,6 0,2 Заработная плата/простой 0,7 0,1 Транспортные расходы 0,2 0,2 0,1 0,2 Расходы на рекламу и командировки 0,2 0,5 0,1 0,2 Расходы на содержание производственных помещений 0,2 0,6 0,2 0,3 Страховки/взносы 0,1 0,1 0,1 0,1 Расходы на юридические консультации 0,0 0,1 0,0 Расходы на эксплуатацию ЭВМ 0,0 0,1 0,1 0,1 Прочие затраты 0,2 0,5 0,3 0,7 Сумма постоянных затрат группы I 1,6 3,5 3,8 2,5 3,8 м S Сумма покрытия III 12,0 12,1 25,6 36,6 14,9
Продолжение I Подержан- III IV Администра- Сумма ные автомо- тивные рас- били ходы Постоянные затраты группы П = затраты на организацию и подготовку производства группы II Скидка на износ 0,1 0,1 0,9 2,0 0,8 Проценты по долгосрочным кредитам 0,7 0,2 Сумма постоянных затрат группы II 0,1 о,1 0,9 2,7 1,1 Сумма постоянных затрат 1,7 3,6 4,7 5,2 4,8 Производственный результат I/сумма покры- тия IV 11,9 12,0 24,7 33,8 13,9 Справочные данные Средние переменные затраты на единицу про- дукции 0,2 0,4 100,0 100,0 0,2 Средние постоянные затраты на единицу про- дукции Средняя сумма покрытия I на единицу проду- 0,2 0,4 67,6 0,1 кции 0,0 0,1 31,4 40,0 0,0 Оборот на одного работающего 25,0 50,0 40,0 10,5 4,5 Совокупные затраты на одного работающего Критическая величина оборота (при которой 22,0 44,0 30,1 7,0 3,9 возникает прибыль) 12,3 23,1 16,0 13,4 25,9 Таблица 41 Анализ отклонений от плана I (со структурным анализом) План № 07, Autoland GmbH, предприятие 1, г. Штуттгарт, центры прибыли 1-51 Дата: 23.03.93 Фактически % По плану на % Отклонение, Итого, за январь— январь— марок % март 1992 г. март 1992 г. Выручка Выручка от реализации Общая выручка 56536987 100,0 54183306 100,0 2353681 104,3 56536987 100,0 54183306 100,0 2353681 104,3
Продолжение Фактически % за январь— март 1992 г. По плану на % Отклонение, Итого, январь— марок % март 1992 г. Переменные затраты группы I = производственные затраты группы I Первоначальная стоимость Заработная плата основных производствен- ных рабочих Комиссионные с продажи Сумма переменных затрат группы I 40568767 4324532 930547 45823846 71,8 7,6 1,6 81,1 37922568 4120668 890413 42933649 70,0 7,6 1,6 79,2 2646199 203864 40134 2890197 107,0 104,9 104,5 106,7 Общая выручка (сумма покрытия I) 10713141 18,9 11249657 20,8 536516 95,2 Гарантии Проценты за выполнение заказов на поставку 556514 1,0 537355 1,0 19159 103,6 транспортных средств 507747 0,9 469212 0,9 38534 108,2! Сумма переменных затрат группы II 1064260 1,9 1006567 1,9 57694 105,7 Сумма переменных затрат 46888106 82,9 43940216 81,1 2947890 106,7 Сумма покрытия II 9648881 17,1 10243090 18,9 594209 94,2 Постоянные затраты группы I = затраты на подготовку и организацию производства группы I Жалованье 833800 1,5 822000 1,5 11800 101,4 Фиксированные комиссионные с продажи Заработная плата/заработная плата вспомо- 200400 0,4 201600 0,4 1200 99,4 гательного персонала 105600 0,2 98400 0,2 7200 107,3 Заработная плата/простой 42720 0,1 47400 0,1 -^1680 90,1! Транспортные расходы 86760 0,2 87240 0,2 480 99,4 Расходы на рекламу и командировки Расходы на содержание производственных 132490 0,2 124300 0,2 8190 106,6 помещений 162600 0,3 161400 0,3 1200 100,7 Страховки/взносы 48360 0,1 53040 0,1 -4680 91,2!
Продолжение Фактически за январь— март 1992 г. % По плану на январь— март 1992 г. % Отклонение, марок Итого, % Расходы на юридические консультации 35600 0,1 26600 0,0 9000 133,8! Расходы на эксплуатацию ЭВМ 58800 0,1 55200 0,1 3600 106,5 Прочие затраты 435000 0,8 375600 0,7 59400 115,8! Сумма постоянных затрат группы I 2142130 3,8 2052780 3,8 89350 104,4 Сумма покрытия III 7506751 13,3 8190310 15,1 —683559 91,7! Постоянные затраты группы П = затраты на подготовку и организацию производства группы II Скидка на износ 446928 0,8 446064 0,8 864 100,2 Проценты по краткосрочным займам 15840 0,0 17640 0,0 —1800 89,8! Проценты по долгосрочным кредитам 109873 0,2 107113 0,2 2760 102,6 Сумма постоянных затрат группы II 572641 1,0 570817 1,1 1824 100,3 Сумма постоянных затрат 2714771 4,8 2623597 4,8 91174 103,5 Производственный результат I/сумма покры- тия IV 6934110 12,3 7619493 14,1 —685383 91,0! Справочные данные Количество единиц продукции/услуг Средние переменные затраты на единицу про- 674 0,0 664 0,0 10 101,6 дукции Средняя сумма покрытия I на единицу проду- 83830,7 0,1 81601,4 0,2 2229,4 102,7 кции 15885,0 0,0 16942,3 0,0 —1057,2 93,8 Численность работников 20,0 0,0 22,0 0,0 —2,0 90,9! Оборот на одного работающего 2826849 5,0 2462878 4,5 363972 114,8! Совокупные затраты на одного работающего 2480144 4,4 2116537 3,9 363607 117,2! Уровень покрытия 17,1 0,0 18,9 0,0 —1,8 90,3!
Таблица 42 Ликвидность: плановые показатели 1992 г. План № 07, Autoland GmbH, предприятие 1, г. Штуттгарт, центр прибыли 1-51 Дата: 23.03.93 Доходы Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Выручка от реализации 1880886 3170692 4260409 4457036 4884028 5163108 Суммы налога с оборота полученные 263324 443897 596457 623985 683764 722835 Совокупный доход 2144210 3614589 4856867 5081021 5567792 5885943 Расходы Первоначальная стоимость Заработная плата основных производствен- 2537512 2784820 3158245 3217430 3763370 3824349 ных рабочих 345015 345017 345017 345017 345017 Комиссионные с продажи 29433 49647 67082 73029 82912 Гарантии Проценты за выполнение заказов на поставку 37217 40443 45255 45010 51772 53468 транспортных средств 31602 34800 39572 39330 46035 47717 Жалованье 68500 68500 68500 68500 68500 Фиксированные комиссионные с продажи Заработная плата/заработная плата вспомо- 16800 16800 16800 16800 16800 гательного персонала 8200 8200 8200 8200 8200 Заработная плата/простой 3950 3950 3950 3950 3950 Транспортные расходы 7270 7270 7270 7270 7270 7270 Расходы на рекламу и командировки Расходы на содержание производственных 8850 8850 14850 11650 8850 9350 помещений 13450 13450 13450 13450 13450 13450 Страховки/взносы 4420 4420 4420 4420 4420 4420 Расходы на юридические консультации 1900 1900 1900 3800 1900 1900 Расходы на эксплуатацию ЭВМ 4600 4600 4600 4600 4600 4600 Прочие затраты 21910 31300 31300 31300 31300 31300 Проценты по краткосрочным займам 1470 1470 1470 1470 1470 1470 Проценты по долгосрочным кредитам 9179 9146 9114 9057 9024 8991
Продолжение Суммы налога с оборота уплаченные Совокупные расходы Январь 361486 3040865 Февраль 399125 3813493 Март 452244 4275804 Апрель 460348 4358683 Май 536122 4995079 Июнь 544729 5078393 Ликвидность (платежеспособность) I -896655 — 198904 581063 722339 572712 807551 Иивеетшишфинансирояанне Расходы на инвестирование Ссуды полученные Суммы налога с оборота уплаченные Платежи Совокупные расходы на инвестирование/фи- нансирование 480000 458250 67200 88950 3783 3783 3787 3787 3787 3787 3787 3787 Ликвидность II —985605 — 198904 577279 718552 568925 803764 Ликвидность III —985605 -198904 577279 718552 568925 803764 Н*лвг с обврвта Налог с оборота, уплаченный в текущем году 94947 172680 186928 175397 194290 Ликвидность IV —985605 —293850 404599 531623 393529 609473 Ликвидность V —985605 —293850 404599 531623 393529 i 609473 Контокоррент уровень контокоррента Величина ликвидности до вычета процентов контокоррента Проценты на контокоррент уровень Контокоррента 50000 —984135 63 —934073 —934073 —292380 —7784 — 1234237 —1234237 406069 —10285 —838453 —838453 533093 —6987 —312347 —312347 394999 —2603 80049 80049 610943 100 691092 Лимит кредита дефицит финансирования 400000 534073 400000 834237 400000 438453 400000 400000 400000
Таблица 43 Ликвидность: плановые показатели 1992 г. План № 07, Autoland GmbH, предприятие 1, г. Штуттгарт, центр прибыли 1-51 Дата: 23.03.93 Доходы Выручка от реализации Суммы налога с оборота полученные Совокупный доход Июль 4652842 651398 5304240 Август 4467165 625403 5092568 Сентябрь 4567560 639458 5207019 Октябрь 4719011 660661 5379672 Ноябрь 4612135 645699 5257834 Декабрь 4369063 611669 4980731 Расходы Первоначальная стоимость 2753202 3016287 3487967 3363195 3095021 2921171 Заработная плата основных производствен- ных рабочих 340606 340606 339976 345017 345647 338716 Комиссионные с продажи 86951 77195 71646 75189 78832 77194 Гарантии 39584 43562 48659 46982 43888 41514 Проценты за выполнение заказов на поставку транспортных средств 33949 37894 42948 41285 38217 35863 Жалованье 68500 68500 68500 68500 68500 68500 Фиксированные комиссионные с продажи 16800 16800 16800 16800 16800 16800 Заработная плата/заработная плата вспомо- гательного персонала 8200 8200 8200 8200 8200 8200 Заработная плата/простой 3950 3950 3950 3950 3950 3950 Транспортные расходы 7270 7270 7270 7270 7270 7270 Расходы на рекламу и командировки 8850 8850 17650 8850 8850 8850 Расходы на содержание производственных помещений 13450 13450 13450 13450 13450 13450 Страховки/взносы 4420 4420 4420 4420 4420 4420 Расходы на юридические консультации 3800 1900 1900 1900 1900 1900 Расходы на эксплуатацию ЭВМ 4600 4600 4600 4600 4600 4600 Прочие затраты 31300 31300 31300 31300 31300 31300 Проценты по краткосрочным займам 1470 1470 1470 1470 1470 1470 Проценты по долгосрочным кредитам 8885 8853 8820 8714 8681 8649
Продолжение Июль Август 431530 4126637 Сентябрь 498797 4678324 Октябрь 480097 4531189 Ноябрь 442553 4223548 Декабрь 418214 4012030 Суммы налога с оборота уплаченные Совокупные расходы 394964 3830752 Ликвидность I 1473488 965931 528695 848483 1034286 968702 Инвестицнн/фннансированне Расходы на инвестирование Ссуды полученные Платежи 3798 3798 3798 3809 3809 3809 Суммы налога с оборота уплаченные Совокупные расходы на инвестирование/фи- нансирование 3798 3798 3798 3809 3809 3809 Ликвидность II 1469690 962133 524897 844674 1030477 964893 Ликвидность III 1469690 962133 524897 844674 1030477 964893 Налог с оборота Налог с оборота, уплаченный в текущем году 208397 163792 182773 188036 183405 176011 Ликвидность IV 1261294 798341 342124 656638 847072 788882 Ликвидность V 1261294 798341 342124 656638 847072 788882 Контокоррент Уровень контокоррента Величина ликвидности до вычета процентов 691092 1954720 2756974 3104015 3766003 4619253 контокоррента 1262764 799811 343594 658108 848542 790352 Проценты на контокоррент 864 2443 3446 3880 4708 5774 Уровень контокоррента 1954720 2756974 3104015 3766003 4619253 5415379 Лимит кредита Дефицит финансирования 400000 400000 400000 400000 400000 400000
6,00 -л Уровень контокоррента Миллионов Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Рис. 15.
РАСЧЕТ КРИТИЧЕСКОЙ ТОЧКИ 43799480 40704041 2360000 Рис.16.
Таблица 44 Расчет критической ТОЧКИ Дата: 23.03.93 Сравнительные величины Расчетные величины Отклонение в аб- солютных величи- нах Отклонение, % Цена 62840,00 62840,00 Объем 664 697 33 4,97 Оборот 41725760,00 43799480,00 2073720,00 4,97 Переменные затраты, % 87,54 87,54 Уровень покрытия 12,46 12,46 Переменные затраты 36528613,09 38344041,15 1815428,06 4,97 Постоянные затраты 2360000,00 2360000,00 Прибыль 2837146,91 3095438,85 258291,94 9,10 Процент дохода 6,80 7,07 0,27 3,94 Критический оборот 18947471,63 18947471,63 —0,00 —0,00 Критический объем 302 302 Изменение объема с 664 до 697 шт. дает в результате увеличение прибыли на 9,10%, что составляет 3095438,85 марок. Критическая точка достигается при обороте в 18947471,63 марок.
Сумм* покрытия 10133 930 Постоянные затраты 2623 597 Прибыль 7510333 Доходы от процентов 124 753 Прибыль + доходы от процентов 7635086 Рентабельность оборота 14,09 % Оборот 54 1 83 306 Оборот 54183,306 Прибыль на инвестирован- ный капитал 45,75% Основной капитал 7 200 000 Оборотный капитал 9490 000 Собственный капитал 2 000 000 Привлеченный капитал 14690 000 Совокупный капитал 16690000 Оборачиваемость капитал* 324,65 % Рис. 17.
Таблица 45 Инвестиции № 001 План 7, предприятие 1, центр прибыли 31, отчетная позиция 91 23.03.93 Наименование: эстакады (7 шт.) Получены: в январе 1992 г. Стоимость: 300 000 марок Срок эксплуатации: 10 лет Год Балансовая Амортизация Особая скидка Балансовая СТОИМОСТЬ на износ стоимость 1992 300000 30000 0 270000 1993 270000 30000 0 240000 1994 240000 30000 0 210000 1995 210000 30000 0 180000 1996 180000 30000 0 150000 Сумма 300000 150000 0 150000 Таблица 46 Инвестиции № 002 План 7, предприятие 1, центр прибыли 31, отчетная позиция 91 23.03.93 Наименование: моечная установка Получена: в январе 1992 г. Стоимость: 100 000 марок Срок эксплуатации: 10 лет Год Балансовая Амортизация Особая скидка Балансовая стоимость на износ СТОИМОСТЬ 1992 100000 30000 0 70000 1993 70000 21000 0 49000 1994 49000 14700 0 34300 1995 34300 10290 0 24010 1996 24010 7203 0 16807 Сумма 100000 83193 0 16807 297
Таблица 47 Инвестиции № 003 План 7, предприятие 1, центр прибыли 31, отчетная позиция 91 23.03.93 Наименование: испытательный стенд мощности Получен: в январе Срок эксплуатации: 1992 г. Стоимость: 80 000 марок 10 лет Год Балансовая стоимость Амортизация Особая скидка на износ Балансовая стоимость 1992 80000 8000 0 72000 1993 72000 8000 0 64000 1994 64000 8000 0 56000 1995 56000 8000 0 48000 1996 48000 8000 0 40000 Сумма 80000 40000 0 40000 Таблица 48 Инвестиции № 101 План 7, предприятие 1, центр прибыли 31, отчетная позиция 91 23.03.93 Наименование: сумма всех инвестиций Год Балансовая стоимость Амортизация Особая скидка на износ Балансовая стоимость 1992 480000 68000 0 412000 1993 412000 59000 0 353000 1994 353000 52700 0 ЗООЗОО 1995 ЗООЗОО 48290 0 252010 1996 252010 45203 0 206807 Сумма 480000 273193 0 206807 298
Таблица 49 Детализированный план по кредиту № 1 План 7, предприятие 1, центр прибыли 31, отчетная позиция 93 23.03.93 Входные величины: Наименование ссуды: Получение ссуды: ссуда 1 (эстака- ды) в январе 1992 г. Марок Дизажио Амортизация дизажио Учет платежей Начисление процентов Процентная ставка с января 1992 г. 300000 7,250% в числовом выражении раз в квартал 36 месяцев 7,000% Сумма платежа в год с января 1992 г. 30000 Ежегодный расчет: Ежегодный расчет: Год Долг Пога- шение Про- центы Ежегодные платежи Остаток Аморти- зация 1992 300000 30000 20213 50213 270000 11953 1993 270000 30000 18113 48113 240000 7250 1994 240000 30000 16013 46013 210000 2547 1995 210000 30000 13913 43913 180000 0 1996 180000 30000 11813 41813 150000 0 1997 150000 30000 9713 39713 120000 0 1998 120000 30000 7613 37613 90000 0 1999 90000 30000 5513 35513 60000 0 2000 60000 30000 3413 33413 30000 0 2001 30000 30000 1313 31313 0 0 Сумма 300000 300000 107625 407625 0 21750 Таблица 50 Детализированный план по кредиту № 2 План 7, предприятие 1, центр прибыли 1, отчетная позиция 93 23.03.93 Входные величины: Наименование ссуды: Получение ссуды: Амортизация дизажио Учет платежей Начисление процентов Процентная ставка Сумма платежа в год ссуда 2 (моеч- ная установка) в январе 1992 г. с января 1992 г. с января 1992 г. Марок 100000 нет раз в квартал 0 месяцев 9,000% 10000 299
Продолжение Ежегодный расчет: Год Долг Пога- шение Про- центы Ежегодные платежи Остаток Аморти- зация 1992 100000 10000 8663 18663 90000 0 1993 90000 10000 7763 17763 80000 0 1994 80000 10000 6863 16863 70000 0 1995 70000 10000 5963 15963 60000 0 1996 60000 10000 5063 15063 50000 0 1997 50000 10000 4163 14163 40000 0 1998 40000 10000 3263 13263 30000 0 1999 30000 10000 2363 12363 20000 0 2000 20000 10000 1463 11463 10000 0 2001 10000 10000 563 10563 0 0 Сумма 100000 100000 46125 146125 0 0 Таблица 51 Детализированный план по кредиту № 3 План 7, предприятие 1, центр прибыли 1, центр прибыли 31, отчетная позиция 93 23.03.93 Входные данные: Наименование ссуды: ссуда 3 (испыта- Получение ссуды: тельные стенды мощности) в январе 1992 г. Марок 80000 Амортизация дизажио Учет платежей Начисление процентов Процентная ставка С января 1992 г. нет 1 раз в квартал 0 месяцев 9,500% Сумма платежа в год с января 1992 г. 13000 Ежегодный расчет: Год Долг Пога- Про- Ежегодные Остаток Аморти- 1992 80000 шение 5595 центы 7405 платежи 13000 74405 зация 0 1993 74405 6146 6854 13000 68258 0 1994 68258 6751 6249 13000 61507 0 1995 61507 7416 5584 13000 54091 0 1996 54091 8146 4854 13000 45945 0 1997 45945 8948 4052 13000 36998 0 1998 36998 9829 3171 13000 27169 0 1999 27169 10796 2204 13000 16373 0 2000 16373 11859 1141 13000 4643 0 2001 4514 4514 129 4514 0 0 Сумма 80000 80000 41643 121643 0 0 300
Таблица 52 Детализированный план по кредиту План 7, предприятие 1, центр прибыли 1, отчетная позиция 93 23.03.93 Ежегодный расчет: Год Долг Пога- шение Про- центы Ежегодные платежи Остаток Аморти- зация 1992 480000 45595 36280 81875 434405 11953 1993 434405 46146 32729 78875 388258 7250 1994 388258 46751 29124 75875 341507 2547 1995 341507 47416 25459 72875 294091 0 1996 294091 48146 21729 69875 245945 0 1997 245945 48948 17927 66875 196998 0 1998 196998 49829 14046 63875 147169 0 1999 147169 50796 10079 60875 96373 0 2000 96373 51859 6016 57875 44514 0 2001 44514 44514 2004 46518 0 0 Сумма 480000 480000 195393 675393 0 21750
ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие к русскому переводу ..................... 5 Предисловие к русскому изданию ..................... 13 Предисловие к немецкому изданию 1993 года .......... 15 Предисловие к немецкому изданию 1987 года .......... 19 Глава А. Подготовительный этап ..................... 23 Глава Б. Внедрение ................................. 52 Глава В. Оценка ................................... 107 Глава Г. Совершенствование системы контроллинга ... 143 Основная литература ............................... 173 Дополнительная литература ......................... 173 Глава Д. Пример использования системы обработки данных DATEV ...................................... 241
Манн Р., Майер Э. М23 Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г.Жуко- ва/Под ред. и с предал. д-ра экон, наук В.Б.Ивашкевича.- 2-е изд., перераб. и доп- М.: финансы и статистика, 1995 - 304 а: ил. ISBN 5-279-01210-6. Книга (перевод 6-го некецкого переработанного и расширенного издания) посвя- щена контроллзязгу - концепции управления, базтфуютцейся на анализе и капрале результатов деятельности фирмы (предприятия). Отшсаны инструментарий стратегии и тактики контроллизга, экономические возможности повышения рентабежносги производства, производительности труда, создания новых рабочих мест и как резуль- тат - увеличения тфибыли. Приводятся иллюстрации. Материал изложен просто и наглядно, даны многочислемше цифровые примры. Для менеджеров, предпритвзмателей, руководителей всех уровней, экономистов, бухгалтеров, студентов и всех, кто занимается бизнесом. 0605010205 - 01g_<3.95 М 010(01) - 95 ББК 65.053.8(65.053]
Переводное юдание Манн Рудольф Майер Эльмар КОНТРОЛЛИНГ ДЛЯ НАЧИНАЮЩИХ Редактор О.Б.Степанченко Младший редактор И.П.Елкина Художественный редактор О.Н.Паленова Технический редактор Й.ВЗавгородняя Корректоры Т.М.Катакова, Е.ВЛюминарская Обложка художника Е.КСамойлова ИБ № 3309 Лицензия ЛР № 010156 от 03.01.1992 г. Сдано в набор 02.06.94. Подписано в педаль 24.10.94. Формат 60*88/16. Гарнитура "Таймс". Печать офсетная. Усл-пл. 18,6. Усл.кр.-отг. 18,7. Уч.-тедл. 18,6. Тираж 15000 экз. Заказ 868 . . "СО 19 Издательство "Финансы и статистика" 101000, Москва, ул. Покровка, 7 Тел. 925-35-02; тел./факс (095) 925-09-57 Московская типография №4 Комитета РФ по печати 129041, Москва, ул. БЛереяславская, 46