Author: Разу М.Л.
Tags: управление предприятиями, организация производства, торговли и транспорта экономика экономические науки проектирование
ISBN: 5-85971-299-5
Year: 2006
Text
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Основы проектного управления
УЧЕБНИК
Государственный университет управления
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Основы проектного управления
Под редакцией доктора экономических наук, профессора, заслуженного деятеля науки Российской Федерации М.А. Разу
Рекомендовано
Учебно-методическим объединением вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям: «Менеджмент организации», «Государственное и муниципальное управление», «Маркетинг», «Управление персоналом», «Управление инновациями», «Национальная экономика»
МОСКВА
2006
scan: The Stainless Steel Cat
I
ИМ
УДК 65.0(075.8)
ББК 65.290-2я73
У66
Рецензенты:
В.И. Воропаев, президент Российской ассоциации управления проектами, д-р техн, наук, профессор, академик РАЕН,
З.М. Гальперина, зам. директора Международного института строительства, |
д-р экон, наук, профессор
Авторский коллектив:
М.Л. Разу, д-р экон, наук, профессор, заслуженный деятель науки Российской Федерации, руководитель авторского коллектива,
Т.М. Бронникова, канд. экон, наук, профессор,
Б.М. Разу, канд. экон, наук, доцент,
С.А. Титов, канд. экон, наук, доцент,
Ю.В. Якутии, д-р экон, наук, академик
В главах «Управление проектом. История и современность», «Организационная структура управления проектом» и «Управление качеством проекта» использован материал, ранее подготовленный членами авторского коллектива и опубликованный в изданиях:
. Разу М.Л., Якушин Ю.В., Воропаев В.И., Гальперина З.М., Бронникова Т.М., Выходцева Е.А., Титов С.А., Ищенко А.А. Управление программами и проектами. Учебное пособие. — М. : Инфра-М, 1999.;
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Олъдерогге Н.Г., Титов С А. Управление проектами. Справочник для профессионалов. — М. : Высшая школа, 2001.
Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / кол авт.; У66 под ред. проф. М.Л. Разу. — М.КНОРУС, 2006. — 768 с.
ISBN 5-85971-299-5
В настоящем учебнике подробно изложена теория управления проектом и рассмотрен практический инструментарий проектного управления. Материал учебника основан на богатом отечественном и зарубежном опыте. Приведены практические примеры. Каждая глава содержит глоссарий, а также тесты, вопросы, упражнения. Помимо ставших уже традиционными вопросов теории и практики управления проекта представлены новые концепции и решения в этой области.
Книга предназначена для студентов, аспирантов и преподавателей, а также специалистов, занимающихся формированием и развитием систем проектно-ориентированного управления.
УДК 65.0(075.8)
ББК 65.290-2я73
ISBN 5-85971-299-5
© Коллектив авторов, 2006
© КНОРУС, 2006
СОДЕРЖАНИЕ
Введение...........................................................7
1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ..................................19
1.1. Современная концепция управления проектом................19
1.2. Окружающая среда и участники проекта.....................27
1.3. Жизненный цикл проекта...................................31
1.4. Базовые элементы управления проектом.....................35
1.5. Характеристика видов деятельности по управлению проектом.37
1.6. Подсистемы управления проектом...........................39
Тест ы.........................................................49
2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ. ИСТОРИЯ И СОВРЕМЕННОСТЬ................ 57
2.1. Управление проектом на фойе развития теории и практики управления ................................................57
2.2. Краткая история проектного управления за рубежом (30-е годы XX века — настоящее время) ...................70
2.3. Краткая история проектного управления в России...........76
2.4. Проблемы вхождения России в мировое сообщество управления проектом...................................................81
Тест ы.........................................................83
3. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ И РАЗНОВИДНОСТИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ.................................................... 89
3.1. Проблемы классификации проектов..........................89
3.2. Терминальные проекты.....................................92
3.3. Развивающиеся проекты....................................96
3.4. Открытые проекты........................................100
3.5. Мультипроекты...........................................103
3.6. Классификация проектного управления.....................107
Тесты.........................................................110
4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ.................113
4.1. Понятие организационной структуры управления проектом.113
4.2. Организационная структура управления и система
взаимоотношений участников проекта.......................118
3
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
4.3- Организационная структура управления и содержание проекта...................................................... 124
4.4 Организационная структура управления проектом и его окружение ................................................... 139
4.5. Общие принципы выбора организационной структуры управления- проектом...........................................141
Тесты..........................................................147
5. СЕТЕВЫЕ МОДЕЛИ.................................................154
5.1. Основные понятия и элементы сетевых моделей..............\ 154
5.2. Правила построения сетевых моделей.......................170
5.3. Упорядочение сетевых моделей.............................178
5.4. Укрупнение работ.........................................185
5.5. «Сшивание» сетевых моделей...............................188
5.6. Аналитические параметры сетевых графиков.................191
5.7. Определение ранних начал и ранних окончаний работ сетевой модели.................................................192
5.8. Определение поздних начал и поздних окончаний работ
сетевой модели............................................194
5.9. Определение работ, составляющих критический путь.........196
5.10. Определение резервов времени ............................197
5.11. Определение коэффициента напряженности работы............200
5.12. Табличный метод расчета аналитических параметров сетевой модели.................................................200
Тесты и задания................................................211
6. СЕТЕВЫЕ МОДЕЛИ (ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ).....................243
6.1. Расчет сетевой модели методом диагональной таблицы.......243
6.2. Секторный метод расчета сетевой модели................. 247
6.3. Другие методы расчета сетевой модели.....................248
6.4. Независимый резерв времени...............................255
6.5. Подкритические работы....................................257
6.6. Расчет многоцелевых сетевых моделей......................258
6.7. Сетевые модели с вероятностной оценкой продолжительности
работ.....................................................260
6.8. Проблемы использования сетевых моделей с вероятностной
продолжительностью работ..................................272
6.9. Привязка сетевого графика к календарю и построение
масштабных сетевых графиков...............................274
Тесты и задания................................................278
4
Содержание
7. ОПТИМИЗАЦИЯ СЕТЕВЫХ МОДЕЛЕЙ.............................301
7.1. Оптимизация сетевых Моделей по времени..................301
7.2. Оптимизация сетевых моделей по ресурсам ................305
7.3. Оптимизация сетевых моделей по времени и стоимости .....312
Тесты и задания..............................................313
8. СЕТЕВЫЕ МАТРИЦЫ..............................................317
8.1. Коридорные сетевые графики..............................317
8.2. Понятие сетевой матрицы.................................319
8.3. Построение сетевых матриц...............................321
8.4. Примеры использования сетевых матриц....................331
Тесты и задания..............................................368
9. МАТРИЦЫ РАЗДЕЛЕНИЯ АДМИНИСТРАТИВНЫХ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ (МАТРИЦЫ РАЗУ)......................................385
9.1. Общее представление о матрицах ответственности.........385
9.2. Разновидности матрицы ответственности ............... 388
9.3. Матрица разделения административных задач управления...392
9.4. Примеры использования матрицы разделения административных задач управления............................................397
9.5. Проект создания девелоперской компании..................408
Тесты........................................................427
10. ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ..................434
10.1. Инструменты моделирования информационно-технологических связей работ по проекту.....................................434
10.2. Методологии информационно-технологического моделирования процессов....................................................444
10.3. Информационно-технологическая модель управления проектом.....................................................450
10.4. Примеры использования информационно-технологических моделей управления проектом.................................456
Тесты........................................................483
11. СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ...................................489
11.1. Понятие структуры разбиения работ......................489
11.2. Разработка структуры разбиения работ...................497
11.3. Подходы к построению структуры разбиения работ.........511
11.4. Шаблоны структур разбиения работ............'..........519
Тесты........................................................542
5
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
12. УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ И ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОЕКТА...................................................;......549
12.1. Роль метода освоенного объема в управлении проектом.....549
12.2. Появление и развитие метода освоенного объема...........558
12.3. Базовые показатели метода освоенного объема.............559
12.4. Анализ и прогнозирование состояния проекта с помощью метода освоенного объема.....................................567
12.5. Примеры расчета показателей метода освоенного объема....575
Тесты и задания...............................................598
13. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА.................................607
13.1. Современная концепция управления качеством проекта......607
13.2. Процессы управления качеством проекта...................610
13.3. Функционально-стоимостной анализ........................615
13.4. Функционально-физический анализ.........................620
13.5. Структурирование функций качества...................... 622
13.6. Анализ последствий и причин отказов.....................633
13.7. Анализ затрат и доходов.................................637
13.8. Анализ ценности и стоимости качества (анализ цепочек создания стоимости и ценности) ..............................640
13.9. Методы контроля качества................................652
13.10. Методы обеспечения качества............................690
Тесты.........................................................707
14. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ.......................................... 721
14.1. Общие положения.......................................-.721
14.2. Дерево рисков проекта...................................722
14.3. Методы определения вероятности и последствий рисков.....724
14.4. Дерево решений........................................ 727
14.5. Методы теории игр.......................................735
14.6. Анализ чувствительности.................................740
14.7. Методы минимизации проектных рисков.....................749
Тесты и задания...............................................754
ВВЕДЕНИЕ
Понятие «прожект-менеджмент» относительно недавно вошло в нашу жизнь и мало чем отличается от широко применяемого понятия «менеджмент». Прожект-менеджмент чаще всего рассматривается в качестве приложения обычного менеджмента (а подчас и обычного управления) к не совсем обычным видам деятельности — проектам. Однако в действительности прожект-менеджмент является особым видом менеджмента.
Цели, да и методы управленческих действий изменились с переходом к рыночной экономике. Управление производством в годы функционирования административно-командной системы графически можно представить следующим образом (см. рисунок ниже).
4
УПРАВЛЯЮЩАЯ
СИСТЕМА ф)
УПРАВЛЯЕМАЯ
(2) СИСТЕМА
Приведенная на рисунке схема пригодна для рассуждений на любом иерархическом уровне и помогает выявить присущие этой системе недостатки. Например, в качестве управляющей системы можно рассматривать министерство или дирекцию завода, а управляемой — все предприятия и организации, входящие в министерство, или подразделения завода. Процесс управления осуществляется так. Из «1» говорят «надо сделать», из «2» отвечают «будет сделано»... и ничего не делают! Из «1» опять говорят «надо сделать», из «2» снова отвечают «будет сделано» и опять ничего не делают! И так повторяется многократно, пока «сверху» («3») не устроят нагоняй. Тогда все начинают бегать и что-то делать! А если «3» забудет устроить нагоняй, то «4» устроит его «3»!!! Так образно можно представить суть
7
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
административно-командной системы: все строится на нагоняе, т.е. на голом администрировании. Поэтому главным у «1» всегда было удовлетворить потребности «3» и «.4». Появилось даже крылатое выражение: «Проблема возникает лишь тогда, когда о ней узнает начальство».
Сегодня, в условиях становления рынка, остро встала проблема дефицита профессиональных кадров в области менеджмента, что вполне объяснимо. Представьте, что вам предложили совершить бесплатно, увлекательный круиз в Америку на комфортабельном океанском лайнере, но при входе на трап предупредили, что на корабле нет ни одного человека, который умеет им управлять: отплыть отплывем, но поставить корабль носом на волну не сумеем и в итоге утонем! Вы поплывете? Конечно, нет! А ведь рынок — это тот же океан, а ваша фирма (компания, организация) — корабль. И если он неуправляем, то финал один — разорение. В США, к примеру, ежегодно разоряется до 10% индивидуально-партнерских предприятий. По мнению самих американцев, одна из главных причин этого — отсутствие способного уверенно вести фирму в условиях рынка менеджера, что обычно связано с недостаточностью капитала для подготовки или найма соответствующего специалиста.
Современная экономика России признана действующей на основе рыночных принципов, но, по большому счету, это не более чем политическое заявление. Даже на микроуровне, т.е. на уровне деятельности самостоятельных коммерческих организаций, управление основано на принципах административно-командной системы, которая воспроизводит либо подходы к управлению, сложившиеся в советское время, либо управленческие стереотипы, присущие периоду первоначального накопления капитала, в рамках которого административно-командные методы использовались чуть ли не шире, чем в советской экономике. И это неудивительно, ведь большинство современных менеджеров в своих действиях базируются на опыте советского времени или же интуитивно воспроизводят методы, присущие периоду формирования рыночной инфраструктуры, когда роль администратора-распорядителя выполнял хозяин-собственник, не менее авторитарный руководитель, чем представитель советской хозяйственной номенклатуры. Современный хозяин-собственник — прямой аналог политического руководства: не обладая необходимым управленческим и функциональным профессионализмом, он имеет неограниченные полномочия и несдерживаемое стремление лично участвовать во всех аспектах управленческой деятельности. Это неправильно, поскольку неэффективно для самого же дела, возглавляемого таким «крепким хозяином». К сожалению, в отличие от чувства собственности управление не является инстинктом. Большинство российских руководителей-собственников пока не осознали необходимость передачи управленческих полномочий профессиональным менеджерам, а потому вынуждены заниматься всем самосто
8
Введение
ятельно. Так руководитель-собственник становится специалистом по любому вопросу и, разумеется, главным специалистом по управлению. Он лучше финансового директора понимает, каким образом управлять краткосрочной наличностью, лучше директора по информационным технологиям знает, какие компьютеры и серверы необходимы, лучше директора по персоналу представляет, каким образом подбирать кадры. Замыкая на себя все важные управленческие связи, он стремится повысить уровень контроля за деятельностью своей организации. Однако контролировать все самостоятельно невозможно. Он неизбежно делает ошибки и вину за них возлагает на своих управляющих. Начинается очередная волна «реорганизации» управления: в срочном порядке проводятся увольнение и набор ключевых управляющих, которым обычно требуется время, чтобы полноценно включиться в работу. В такой ситуации у руководителя-собственника возникает глубокое чувство разочарования в современном российском менеджменте (с которым он себя, естественно, не ассоциирует), он близок к изданию приказа «Уволить всех!».
Но даже при таком неконструктивном отношении к управлению своей фирмой руководитель-собственник во многом прав. Уровень управленческой (именно управленческой, а не дисциплинарной, связанной с функциональной областью знаний) подготовки современных руководителей действительно крайне низок. Он не идет ни в какое сравнение не только с уровнем подготовки зарубежных управленцев, но и с уровнем подготовки руководителей в советское время. Ни собственник, который не намерен вкладывать средства в регулярно (каждые два-три года) обновляемые кадры, ни сами топ-менеджеры не заинтересованы в существенном повышении уровня управленческой подготовки. В обыденном смысле управление представляет собой совокупность личностных качеств, позволяющих достичь необходимого баланса между начальником, подчиненными и коллегами, находящимися на том же уровне управления. Приобрести же эти качества можно только на практике.
Сказывается отсутствие необходимой фундаментальной подготовки в области современного менеджмента, которую никакими краткосрочными тренингами и поверхностными курсами, пусть даже в лучших бизнес-школах мира, не заменить. А некритическое восприятие передового зарубежного опыта в области управления порождает проблем больше, чем использование командных методов в комплексе с бессистемным самообразованием.
В связи с необходимостью комплексного решения сложных управленческих проблем особенно остро встал вопрос подготовки управляющих проектами и проектно-ориентированного управления. Чтобы составить четкое представление о его содержании, необходимо уяснить, какие задачи решает менеджмент и какие при этом возникают проблемы. Только тогда
9
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
станет понятно, для чего необходимо переходить от менеджмента к про-жект-менеджменту, к управлению проектами.
В древности умные люди полагали, что существует всего две причины бедственного положения любого общества: отсутствие нормального управления и неуважение к старшинству. Представляется, что и сегодня обе эти причины имеют место.
Для чего вообще необходимо управление? Представьте ситуацию: однажды лебедь, рак да щука затеяли сыграть квартет... Мы специально соединили слова двух известных басен И.А. Крылова, поскольку обе посвящены одной и той же проблеме — отсутствию управления коллективом. Да, управление необходимо всегда, когда требуется обеспечить слаженное взаимодействие участников той или иной деятельности. Еще’К. Маркс писал, что отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере. Так и на производстве. Если работник один полностью производит продукт, ему не требуется управление. Но если продукт создается усилиями нескольких, а тем более многих людей, необходим процесс управления (координация их действий).
По мере усложнения производства усложняется процесс управления. На первоначальных стадиях развития капитализма собственник капитала сам мог участвовать в производстве и управлении, но по мере усложнения и увеличения объема производства возникла необходимость нанимать специалиста для управления производством. Так начинается процесс отделения собственности от управления. По мере дальнейшего усложнения и дифференциации процесса управления возрастают роль и значение в обществе людей, владеющих «секретами» управления, знающими менеджмент.
Менеджмент — это прежде всего область обширных знаний, включающая в себя множество проблем, касающихся управления, профессионального мастерства специалистов в этой области, особенностей объекта управления и даже права собственности. В производственной сфере основной задачей менеджмента всегда является достижение запланированного результата — удовлетворение потребности клиента через рынок. Менеджмент — это деятельность специалистов-менеджеров, которые на основе разрабатываемых ими планов определяют, кто, что, когда, сколько, как и с кем вместе должен делать, какова мотивация процесса труда и, наконец, какой должна быть система контроля. Менеджмент — это организация и управление работой людей.
Совершенно очевидно, что, решая указанные задачи, менеджер должен постоянно руководствоваться экономическими расчетами, поскольку эффективность менеджмента проявляется в результатах производства. Многие годы нам вдалбливали, что главным принципом буржуазного менед
10
Введение
жмента является извлечение максимальной прибыли. Однако такая постановка вопроса «с ног на голову» искажает содержание менеджмента. Прибыль не всегда является самоцелью, обычно она служит лишь средством защиты от риска, поскольку планирование не в состоянии полностью гарантировать от риска деятельности в условиях рыночной экономики. Отсюда важнейшая задача менеджмента — создание такой системы управления, которая способна элиминировать влияние различных рискованных операций. Для этого глубокую аналитическую работу во всех видах менеджмента (маркетинговом, финансово-экономическом, производственном, транспортном, кадровом, административном и др.) следует проводить не с позиций интересов производителя, а с позиций потребителя, рынка. В этом состоит главное различие прежней отечественной системы управления производством и системы менеджмента, направленной на производство только нужных людям, имеющих спрос и сбыт товаров и услуг.
Любое управление — это не только управление для своего времени, но и управление самим процессом времени. Знаменитая фраза Б. Франк-теина (1748 г.) «Время — деньги» стала настоящим девизом менеджмента. Если ты опередил конкурентов по времени, значит, ты выиграл и в технологии, и в экономике, и во многом другом. Решение этой проблемы является величайшим достижением менеджмента. Ведь именно это привело к высочайшей производительности общественного труда, развитию на этой основе человеческой личности и гуманизации общества. Таким образом, менеджмент следует рассматривать как рационально организованное управление фирмой, основанное на социально-экономическом механизме экономии живого труда.
На Западе под словом «менеджмент» зачастую понимают орган управления, руководство конкретной фирмы, т.е. рассматривают менеджмент как собирательное от слова «менеджер». Менеджер — это человек, который организует работу подчиненных ему сотрудников.
Бизнесмен — человек дела, который владеет капиталом и «делает деньги». Он может не иметь в подчинении никого, не занимать никакой должности на фирме. В отличие от него менеджер всегда занимает должность. Он может быть предприимчивым человеком и предпринимателем.
Различают три уровня менеджмента — высший, средний и низший (или, как его часто называют в США, основной) — и соответственно три категории менеджеров:
1) руководители низшего уровня — как правило, мастера, бригадиры, все те, кто непосредственно организует производственный процесс и несет полную ответственность за выполнение плана и использование выделенных для этого ресурсов на своем участке;
11
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
2) руководители среднего уровня — возглавляют отдел, цех на предприятии, подразделение в организации, координируют и контролируют работу руководителей низшего звена. Руководители этого уровня отвечают за реализацию оперативных планов соответствующих структурных звеньев и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего уровней. Они готовят информацию для принятия решений высшими руководителями;
3) руководители высшего уровня — президент фирмы (компании), его заместители, которые отвечают за принятие важнейших решений по главным, стратегическим вопросам жизнедеятельности фирмы.
Менеджер должен обладать не только знаниями менеджмента, но и рядом таких необходимых качеств, как уверенность, ответственность, умение руководить людьми. Конечно, как руководитель он изначально наделен определенной властью, а власть — это возможность влиять на поведение других. Такая возможность у менеджера возникает лишь тогда, когда его подчиненные обязаны выполнять отданные им распоряжения, зависят от него, например, в вопросах повышения зарплаты, деловой карьеры. Но управление не может держаться только на такой зависимости.
Существуют различные формы власти. Например, в России самой распространенной формой была законная власть, основанная на иерархии. Тот, кто стоит на ступеньку выше, имеет право командовать, а на ступеньку ниже — обязан подчиняться! Эта форма в сочетании с властью, основанной на принуждении, безусловно, дает эффект, и без нее не обойтись. Однако наибольший эффект можно получить, используя власть, основанную на вознаграждении, применении научных методов и, наконец, личном примере.
В различные периоды жизненного цикла предприятия «весомость» каждой формы власти различна. Но доминирующее значение должна иметь добрая научная власть, основанная на личном примере руководителя, поскольку управление — это прежде всего настраивание людей на работу. От того какими методами будет пользоваться менеджер, зависит настрой на работу трудового коллектива.
Пойятно, что каждый менеджер должен постоянно находить эффективные формы общения, что также является одним из самых важных способов настроя на работу. Менеджер должен уметь хорошо говорить. Есть один простой способ проверить свои способности к этому. Попробуйте поговорить на совершенно незнакомую тему в течение двух—пяти минут, и вы поймете, владеете вы ораторским искусством или нет. Кроме того, менеджер должен уметь слушать и при этом слышать! Ведь общение — процесс двусторонний! Как говорится, Бог дал человеку два уха и один язык, чтобы он больше слушал и меньше говорил.
12
Введение
Не менее важно уметь излагать свои мысли в письменном виде. Умение четко изложить на бумаге свои идеи, свой замысел — первый шаг к их реализации. Многие руководители предпочитают устно выражать свои новые идеи и просить подчиненных изложить их письменно, что им не всегда удается. Желательно, чтобы менеджер делал это сам, ведь изложение собственных идей на бумаге заставляет вникать в конкретные детали. И если при этом возникают затруднения, значит, идея не продумана до конца. Но конечно, важно умело использовать возможности подчиненных, чтобы и они выдавали «на-гора» свои идеи. Эффективна, например, система квартальных докладов, применявшаяся американским менеджером Ли Якокка. Руководители (начиная с низшего уровня управления) должны были ежеквартально направлять своему непосредственному начальнику доклады, в которых предлагалось ответить на следующие вопросы:
• какие задачи вы ставите на ближайшие три месяца;
• какова приоритетность этих задач;
• какие результаты вы хотите получить;
• какие средства будут затрачены на эти результаты.
Обобщив доклады своих подчиненных, вышестоящий менеджер составлял собственный доклад непосредственному начальнику и т.д. Такой подход дает возможность каждому руководителю почувствовать, что он сам себе хозяин, сам способен выдвинуть и решить конкретные задачи. На основе постоянного диалога между менеджером и его руководителем осуществляется продвижение идей до самого верха. При такой системе трудно спрятаться за спины других. Люди всегда будут на виду.
Оценивать работу менеджера следует по двум критериям: результативности’ и эффективности. Результативность — это достижение результата с минимальными затратами. Иными словами, результативный менеджер за счет более высокой производительности получает больший объем продукции при меньших затратах. Но для положительной оценки работы менеджера этого недостаточно. Главное — правильно определить цели, на которых необходимо сконцентрировать все усилия (направить деятельность предприятия). Можно работать производительно, но не.эффективно, например выпускать товары, не пользующиеся спросом. Результативный менеджер делает вещи правильно, а эффективный делает правильные вещи!
Для достижения поставленных целей каждый менеджер в своей повседневной работе должен использовать арсенал научных методов менеджмента, чему необходимо основательно учиться.
Прежде чем стать систематизированной научной дисциплиной, научный менеджмент прошел долгий путь развития. Хотя управление появилось
13
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
на заре развития человечества, научное управление возникло в конце XIX — начале XX века. Именно тогда началось формирование теории менеджмента. Изучение различных школ управленческой мысли помогает глубже разобраться в теории и практике менеджмента, умело использовать в своей работе различные подходы и методы, выработанные человечеством.
Первое место по праву (и по' хронологии) занимает «классическая теория» организации управления. Ее выдающийся представитель — Фредерик Уинслоу Тейлор — начинал с научной организации труда рабочих, которая должна была привести к быстрому росту производительности. Он считал, что путем серьезных исследований необходимо выявить оптимальные приемы выполнения рабочими каждого элемента производственного процесса, обеспечить стандартизацию их деятельности. Затем на основе стандартных приемов работы проводится отбор лучших рабочих. И только после этого можно решать вопросы организации стимулирования, что приведет к сотрудничеству администрации и рабочих в деле внедрения научных методов. Основы системы научного управления Тейлор сформулировал следующим образом: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально доступной ему производительности и максимального благосостояния».
Чтобы внедрить такую систему, необходимо было серьезно изменить само управление производством. Введением так называемых функциональных мастеров — инспектора, мастера по ремонту и темпу работы, а также по планированию и отчетам — Тейлор, по сути, ввел научное разделение управленческого труда. И это, с нашей точки зрения, главное достоинство тейлоризма в формировании теории научного управления.
Тейлор предлагал выделить в самостоятельную управленческую функцию планирование, признавал, что хорошо организовать управление производством могут лишь специально подготовленные люди. Управление вообще он рассматривал как особую область деятельности. Тейлор считал, что управление будет изучаться как искусство и станет основываться на всеми признанных, ясно определенных и зафиксированных принципах.
Постепенно научное управление получило широкое распространение в Европе. Начали вырабатываться научные принципы организации управления, обеспечивающие как формирование ее рациональной системы, так и построение оптимальной структуры управления. Эти принципы имеют практическое значение и в наши дни. Большой вклад в их дальнейшую разработку внес выдающийся французский инженер Анри Файоль. В 1888 году его назначили на должность генерального директора крупной горно-металлургической компании, переживавшей глубочайший кризис
14
Введение
и находящейся на грани банкротства. Спустя тридцать лет, когда' Файоль завершал свою деловую карьеру, компания была мощным процветающим производственным концерном. ,
файоль определил основные функции менеджмента (техническая, коммерческая, финансовая, правовая, административная (кадровая)). И один из первых выделил пять основных элементов, составляющих каждую функцию менеджмента: предвидение, планирование, организация, координирование, контроль. Все это позволило ему сформулировать четырнадцать принципов, применимых к любым сферам управления, которые и сегодня имеют большое практическое значение.
1. Разделение управленческого труда. Специализация всегда приводит к лучшему качеству и большему объему выполняемых работ. Специализация, как считал Файоль, является естественным порядком вещей.
2. Власть, т.е. полномочия и ответственность. Полномочия — это право распоряжаться, а ответственность, по Файолю, это ее составляющая противоположность.- Отсюда вытекает очень важное правило баланса прав и ответственности. Там, где есть права, но нет ответственности, наступает безответственность. И наоборот, там, где нет прав, но много ответственности, наступает бесправие. Замечательным примером безответственности служил в прошлом наш Госплан, который имел право разрабатывать и выдавать министерствам и ведомствам плановые задания, но при этом не нес практически никакой ответственности за их реальность и обоснованность.
3. Дисциплина. Этот принцип в наше время особенно важен. Многие сегодня понимают демократию как вседозволенность. А это уже анархия! Демократия — это прежде всего дисциплина, т.е. строгое выполнение установленных правил, решений властных структур, достигнутых соглашений, за нарушение которых применяются соответствующие санкции.
4. Единство распорядительства, или единоначалие. Файоль рассматривал функциональных мастеров как сотрудников «штаба», т.е. штабных специалистов, помогающих руководителю. Распоряжаться может только один начальник. Таким образом, Файоль наряду с линейной структурой управления ввел «штабную» структуру, которая, получив дальнейшее развитие, актуальна и сегодня.
5. Единство руководства. Каждая группа работников должна иметь один план. Файоль считал, что современное общество нуждается в планировании в национальном масштабе.
6. Личные интересы должны подчиняться общим. Этот принцип не нуждается в комментариях, поскольку им руководствовались в советское время.
7. Справедливость вознаграждения. Этот принцип должен обеспечивать интерес к работе.
15
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
8. Централизация и децентрализация. Это одна из наиболее сложных проблем управления. Здесь не может быть однозначных рекомендаций, ведь необходимо учитывать все особенности управляемого объекта и существующие условия.
9. Скалярная цепь (линия власти). Это цепь от руководящих лиц сверху донизу, действенность которой зависит от правильного решения проблемы делегирования полномочий, контроля за подчиненными.
10. Порядок. Файоль считал этот принцип очень важным. Он говорил, что все должно быть всегда на своем месте. Но порядок не появляется сам по себе, его надо установить и реализовывать на практике. Система менеджмента должна быть такой, при которой беспорядок исключается!
11. Равенство и справедливость. Реализация этого принципа должна создать такой настрой, при котором каждый работник будет идти на работу с удовольствием, а уходить с удовлетворением, что обеспечит и реализацию следующего принципа.
12. Стабильность кадров. Текучесть кадров — бич, который снижает качество управленческого труда, а следовательно, и эффективность производства. Никогда не следует оставлять на работе менеджера, который не держится за свое место, каким бы хорошим специалистом он ни был, поскольку это означает, что он не болеет душой за дело.
13. Инициатива. Менеджеры всех уровней должны постоянно думать и предлагать различные усовершенствования. Только так вся система менеджмента может обеспечит выживаемость конкретной организации.
14. Корпоративный дух — это дух настоящего товарищества, единства. Без этого нет системы менеджмента, что не замедлит сказаться на результатах. Одним из самых серьезных недостатков классической школы было ограниченное восприятие влияния человеческого фактора на производительность, на конечные результаты производства. Появление школы человеческих отношений’восполнило этот серьезный пробел в теории менеджмента. Основоположниками этой школы являются М. Фоллет, Э. Мейо, Ф. Ротлисбергер.
В теории человеческих отношений социально-психологическое положение рабочего рассматривается как главный фактор в деле повышения производительности. Человек, по мнению сторонников этой школы, всегда стремится к сосуществованию с другими людьми. И здесь крайне важно обеспечить полное взаимодействие и взаимопонимание людей в каждой отдельной группе, т.е. социальную стабильность. А этого, в свою очередь, администрация должна добиваться путем ориентации своей деятельности прежде всего на человека, решение его проблем. И хотя строгая
16
Введение
формализация организации управления считается необходимой, она не ставится во главу утла, что было свойственно классической школе.
Впоследствии проблема мотивации труда в рамках концепции человеческих отношений получила дальнейшее развитие. Профессор Мичиганского университета Д. Макгрегор убедительно доказал, что работник, удовлетворив свои насущные материальные потребности, начинает стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня, старается проявить себя как личность. Поэтому, несмотря на необходимость распорядительства, дисциплины и контроля, следует очень серьезно относиться к созданию такой окружающей среды, таких взаимоотношений между работниками, при которых обеспечивалась бы максимальная возможность проявления с их стороны инициативы, рациональности в труде, хозяйского отношения к делам фирмы.
Еще одна школа — школа социальных систем — возникла прежде всего как результат постоянного усложнения промышленного производства, появления огромных монополий. Эта школа рассматривает социальную организацию в качестве комплексной системы, состоящей из ряда взаимосвязанных подсистем: индивид, формальная и неформальная структуры, физическое окружение и др. Обеспечение систематического взаимодействия этих подсистем на основе проектирования так называемых связующих процессов и является главным направлением этой школы. Один из ее крупнейших представителей — Ч. Барнард — определил ряд формальных принципов установления связей, в организационных системах:
• четкое разделение обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления, что позволяет создать формальную организацию;
• достижение прямоты и краткости связей, что обеспечивает оперативность решений и уменьшает количество ошибок. При этом запрещается перескакивать через установленные точки обращения должностных лиц друг к другу;
• непрерывность действия установленных связей, несмотря на временное отсутствие того или иного должностного лица;
• обеспечение достаточного уровня компетенции руководящего состава) т.е. профессионализация. Каждое должностное лицо в рамках своей компетенции действует в пределах своих прав, обязанностей и ответственности.
Реализация указанных принципов позволяет принимать решения, основанные на системном анализе и системном проектировании.
И наконец, так называемая новая школа. Организация этой школы связана с развитием кибернетики, метода исследования операций, проникновением
17
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
в науку и практику управления с помощью математических методов на основе ЭВМ. Считаем, что новая школа — понятие условное, так как математические методы применяются сегодня не только в области организации управления.
Даже столь краткий обзор различных школ теории менеджмента показывает, что значительное число его принципов и методов организации можно и нужно использовать в наши дни. Однако динамизм общества, развитие производства, усложнение социальных проблем требуют дальнейшей разработки теории менеджмента и методик ее практической реализации. Все, что человечество накопило в этой области, должно использоваться новым поколением предпринимателей и стать предметом их обучения. Таким образом, мы подошли к необходимости изучения и использования теории управления проектом.
В настоящем учебнике подробно изложена теория управления проектом и рассмотрены все ее преимущества по сравнению с традиционным менеджментом. Но главным отличием управления проектом является коллективное моделирование изменения ситуаций по всей совокупности функций управления, направленных на получение эффективного результата.
Ни одна из функций не имеет преимущества перед другой. Ни одно структурное подразделение не является приоритетным. Только сбалансированная вертикально-горизонтальная динамичная структура может организационно решить поставленные в проектно-ориентированном управлении задачи. Доминирующими являются не качества отдельных функционеров-менеджеров, а их коллективный разум, воплощенный в конкретный проект — основу проектно-ориентированного управления.
1
основы
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
1.1. Современная концепция управления проектом
Актуальность управления проектом. Становление рыночных отношений в российской экономике привело к появлению новых самостоятельных направлений в отечественном менеджменте, которые возникли в результате критического переосмысления передовой зарубежной управленческой теории и практики, выработки оригинальных управленческих подходов, методов и средств. Наиболее значительное место в структуре современного российского менеджмента занимает управление проектом.
В течение последних лет происходит постоянный рост потребностей со стороны самых разных организаций в использовании принципов и систем управления проектом, а также в специалистах в этой области. Если взять любое периодическое издание, посвященное рынку труда и поиску работы, например «Работа для Вас», то можно обнаружить, что в каждом номере присутствует не менее двух десятков вакансий руководителей проектов. Растет количество публикаций на русском языке, посвященных проблематике управления проектом. Расширяется структура образования в области управления проектом. В эту структуру входят Государственный Университет Управления и ряд других крупных высших учебных заведений, множество коммерческих обучающих организаций. Увеличивается количество научно-исследовательских и консалтинговых организаций, разрабатывающих, внедряющих и использующих современные подходы к управлению проектом. Все это свидетельствует о том, что управление проектом, еще недавно рассматриваемое как экзотическая область знаний и умений,, прочно заняло место в современном российском менеджменте.
19
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Своеобразие современного российского менеджмента, характеризующееся не только особыми культурно-историческими условиями, но и особой динамикой текущего развития национальной экономики, накладывает определенный отпечаток и на управление проектом. Перенимаемый опыт зарубежного управления проектом, сложившегося в иных условиях, естественным образом преломляется в отечественной среде. Представленная ниже характеристика элементов и понятий управления проектом основана в первую очередь на российском опыте применения этого подхода к проблемам современного российского менеджмента.
Происхождение понятий «проект» и «управление проектом». Современная концепция управления проектом базируется на понятии «проект», в котором проект выступает не только как объект управления, обладающий некоторыми специфическими свойствами, но и как общая характеристика сути, как базовое свойство управления проектом. В связи с этим устоявшийся русскоязычный термин «управление проектом» неправильно передает суть обозначаемого им явления, так как четко разграничивает управление как некую деятельность, которая в целом не отличается от какого бы то ни было другого управления, и проект как ‘объект этой деятельности, испытывающий на себе управление. На самом деле в отличие от термина «управление проектом» термин «проектное управление» более приемлем, так как понятие «проект» переносится в свойство самого управления, тем самым подчеркивая специфику проектного управления и обозначая разницу между ним и другими видами управления. Но, к сожалению, в обыденном плане термин «проектное управление» ассоциируется с проектированием, деятельностью проектных организаций, результатом работы которых является проектно-сметная документация на строительство конкретного объекта. Термины «управление проектом» и «проектное управление» можно использовать как равнозначные, при этом все же отдавая предпочтение устоявшимся выражениям. В настоящей работе чаще будет использоваться первый термин — «управление проектом».
Учитывая все вышесказанное, термины «проект» и «управление проектом» не следует определять и раскрывать по отдельности, как это принято в последнее время, следует указывать на органичную связь этих двух, по сути единых терминов, органично образующих одно понятие.
Принято считать, что слово «проект» пришло к нам из английского языка. Это связано с тем, что дисциплина управления проектом хоть и является международной, основной массив знаний по ней изложен на английском языке. Однако на самом деле термин «проект» является универсальным для всей европейской цивилизации, присутствует во всех европейских языках и этимологически восходит к латинскому языку. Слово «projectum» в латинском языке является отглагольным существительным (супином) второй формы глагола projecere — бросать вперед, бросаться, ссылать.
20
Основы управления проектом
В европейских языках (в английском — project, в немецком — Projekt, во французском — projet) это слово сохранило базовое значение, но приобрело и более узкий смысл — мероприятие, направленное на достижение чего-либо.
В русском языке под словом «проект» традиционно понимается разработанный план, замысел чего-либо. Интересно, что однокоренные слова «проектирование», «проецирование» и «проекция», означающие передачу на экран изображений; изображение пространственных фигур на плоскости, подчеркивают связь между предметами и явлениями, ими обозначаемыми.
Авторы современных публикаций по управлению проектом стремятся отойти от традиционного понимания слова «проект» и использовать англоязычные определения этого понятия. Такая тенденция связана с тем, что в английском языке для обозначения понятия «разработанный план, проект чего-либо» существует слово «design», а понятие «проект» имеет иной смысл. Кроме того, обозначение четкой границы между управлением проектом и проектом, в смысле разработанного плана получило обоснование в период становления управления проектом в России. Это потребовалось для того, чтобы отделить управление проектом от проектной деятельности, проектирования в чистом виде. Но возникли и негативные последствия, связанные с искажением понимания проектного управления. Существует органичная связь между проектом как задуманным планом и проектом как направленной на достижение особой цели, реализуемой инициативой. Что показывает вышеприведенный анализ латинского происхождения слова «проект». В английском языке эта связь на лингвистическом уровне четко не прослеживается, но в русском языке изначальная связь сохранилась и позволяет более точно понять саму суть проектного управления.
Определение понятий «проект» и «управление проектом». Сегодня существует большое количество определений понятия «проект». Все они базируются на трех основных характеристиках проекта: наличии уникальной цели, ограниченности во времени, наличии ограничений по ресурсам, но имеют два недостатка: отсутствие связи между проектом как предварительно разработанным планом и проектом как процессом реализации этого плана; отсутствие связи между проектом и проектным управлением.
Учитывая все вышесказанное, предлагаются следующие определения.
Проект — системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели.
То есть сам проект не следует понимать как особый вид деятельности по управлению чем-либо. Проект — это всесторонний план, полноценная модель действий. Проект необходимо разработать и реализовать, что и составляет укрупненное содержание управления проектом.
21
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Управление проектом (проектное управление) — особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели.
Современное управление проектом — это особый вид управления, который так или иначе может применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные'характеристики проекта. Это подтверждается результатами практического использования проектного управления в самых разнообразных областях современного российского менеджмента.
Проекционная схема управления проектом. Отправной точкой проектного управления является осознание цели проекта. Цель в управлении проектом, как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны.
Цель содержит в себе основную идею проекта и деятельность по его реализации в целом. В проектном управлении цель декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы работ. Цель является неким эмбрионом, зерном, латентно содержащим в себе концепцию проекта, получающим из внешней среды необходимые ресурсы и вырастающим в результате этого в иерархическую, «древовидную» структуру, приносящую соответствующие плоды.
Представим управление проектом в виде проекционной схемы (рис. 1.1). Как видно из рисунка, управление проектом имеет три уровня: уровень целеполагания, уровень проектирования и уровень реализации. На уровне целеполагания находится основная идея — цель проекта. Цель проекта раскрывается, проецируется на поверхность модели — детального плана действий (уровень проектирования). Модель может включать в себя различные аспекты проекта и отражаться в зависимости от самого проекта в различных документах, в виде иерархического дерева целей, в виде структуры работ, структуры стоимости, структуры продукции (результата) проекта, сетевых и информационно-технологических моделей. На уровне проектирования тщательной прорабртке подвергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура проекта, система коммуникаций между элементами проекта и пр. Также моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с внешней средой. Это моделирование может выражаться в создании дерева рисков, дерева решений или иных моделей. В ходе проектирования создается, анализируется и утверждается модель деятельности и ее результатов, направленных на достижение поставленных целей. Такую всестороннюю модель деятельности, отраженную в совокупности тех или иных логически связанных документов, можно определить как бизнес-проект.
22
Основы управления проектом
Рис. 1.1. Проекционная схема управления проектом
Модель проекта, являющаяся его идеальным воплощением, затем проецируется на поверхность предметной области (уровень реализации). Идеальные конструкции, составляющие модель, воплощаются в конкретных материальных объектах и при этом, естественно, претерпевают те или иные изменения, связанные с возмущающим воздействием внешней среды и реальной предметной области, в рамках которой происходит реализация проекта. Эффективная реализация проекта состоит в достижении оптимального компромисса между требованиями проектных решений и возможностями реальности.
В ходе контроля по контуру обратной связи достигнутые результаты отражаются на поверхности идеальной модели проекта. При этом показатели достигнутых результатов сравниваются с запланированными показателями, заложенными в модель. Возникающие отклонения документально фиксируются. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние проекта. Эта фактическая модель сравнивается с ранее поставленными целями, исходя из чего определяется эффективность проекта как степень достижения этих целей. В заключение создается оконча
23
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
тельная фактическая модель, определяются фактические результаты и эффективность проекта.
Управление проектом выглядит как целенаправленное действие, обеспечивающее последовательное представление цели в виде модели, а затем перенос модели на фактическую предметную область. Другими словами, управление проектом — это последовательное проецирование цели на поверхность моделирования, а затем проецирование модели на поверхность реальной практической деятельности. Процессы контроля представляют собой отражение достигнутых результатов на поверхности моделирования и обеспечивают сравнение результатов с поставленными целями.
Отличие проектного управления от традиционного управления. Современное проектное управление, суть которого была описана выше, на первый взгляд не отличается от того управления, которое можно назвать традиционным. Любая человеческая деятельность есть сознательная деятельность, в ходе которой, как говорил К. Маркс, даже самый плохой архитектор отличается от самой хорошей пчелы тем, что он заранее представляет себе результат, т.е. предварительно возводит постройку в своем сознании. Простой контур управления с прямой и обратной связью также подразумевает наличие предварительногоплана действий.
Но на самом деле функциональное управление разрывает органическую связь между планированием и реализацией, выделяя их в различные функции, связанные только технологически, т.е. механически, и предлагает управлять этими функциями по отдельности, делая упор в основном на повышение стабильности выполнения отдельных операций. Процессно-ориентированное управление больше напоминает управление проектом, так как подчеркивает горизонтальную связь между отдельными работами и операциями. В процессно-ориентированном управлении основной упор делается на повышении стабильности выполнения процесса в целом, на минимизации отклонений процесса от ранее заданных показателей, а деятельность по инициации и целеполаганию, планированию и проектированию деятельности остается в стороне. Таким образом, традиционное управление, которое можно укрупненно разбить на два описанных выше вида (функциональное и процессно-ориентированное), является по сути управлением по отклонениям от ранее заданных целей, технологий, планов, указаний и команд, практически не касается вопросов разработки этих целей, технологий, планов, указаний и команд и рассматривает всю целевую деятельность не как единое целое, а как совокупность функций, процессов, операций. При этом управление вписывается в бесконечную последовательность замкнутых циклов «команда — выполнение — контроль».
Традиционное управление можно охарактеризовать как стационарное (от лат. stationarius — неподвижный), или статическое, так как оно подразумевает существование постоянных целевых показателей деятельности (це
24
Основы управления проектом
лей, технологий, планов) и стремится стабилизировать отклонение от этих показателей на минимальном уровне. Еще более точно такое управление можно охарактеризовать как регулярное (от лат. regula — норма, правило), так как хоть это уже не чистое регулирование, но тем не менее оно подразумевает существование внешних по отношению к самой деятельности стабильных норм и правил и стремится к поддержанию изменений в установленных пределах величины, характеризующей отдельный процесс или операцию.
Регулярное управление не использует связь между отображением целевой модели в сознании человека и результатами деятельности в качестве базиса для управления системами, но реализует эту связь в рамках отдельно взятых функций, процессов и операций. Такое управление по сравнению с управлением проектом выглядит фрагментарным и несистемным.
Кроме того, несистемный характер традиционного управления проявляется в том, что оно рассматривает управляемую действительность в виде отдельных событий и фактов, складывающихся в четкие линейные причинно-следственные цепи. П. Сенге в своей известной книге «Пятая дисциплина» пишет: «Если думать только о событиях, то самое большое, мы научимся их предугадывать, так что сможем реагировать заблаговременно и оптимальным образом». Но деятельность не имеет дискретно-событийный характер и не вписывается в причинно-следственные связи. Реальность в общем случае нелинейна. Поведение сложных систем с точки зрения регулярного линейно-дискретного управления имеет характер невидимых, постепенно развивающихся тенденций, определяемых не отдельными событиями и связями между ними, а системами, структурами и архетипами более высокого уровня. Управление проектом, оставляя место отдельным аспектам управления отдельными событиями, перемещает акцент на управление системами и структурами, определяющими поведение входящих в нее элементов.
В отличие от управления проектом традиционное управление полностью вписывается в схему субъектно-объектных отношений, в рамках которых субъект управления является структурой внешней по отношению к объекту, диктующей свои команды и решения, не учитывающей при этом потенциальную сложность объекта и закономерности и механизмы его саморазвития и самоуправления. Управление проектом исходит из принципиального значения обратной связи между субъектом и объектом управления, которая является такой же значимой, как и прямая, и с помощью которой субъект управляет объектом. Это означает, что как субъект, так и объект взаимосвязаны в рамках единой системы. Проектное управление направлено на выявление в этой системе существующих имманентных механизмов самоуправления, а также на их полноценное использование в рамках поставленных перед проектом целей. Яркой иллюстрацией этого подхода является модель жизненного цикла проекта, которая является,
25
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
с одной стороны, интегральным рычагом управления проектом как целостным образованием, с другой стороны — принципиальной моделью саморазвития управляемой системы. При этом обе функции этой модели в ходе управления сливаются. Такой целостный внутренний подход к управлению соответствует сути управления проектом, определение которого было дано выше; в этом определении нет четкого выделения объекта управления и самого управляющего воздействия. Таким образом, управление проектом предлагается понимать как единое явление.
Традиционное управление является субъективным, так как в нем на первый план выдвигаются личностные качества руководителей и других активно действующих субъектов управления. Личностный фактор действительно позволяет справиться со сложной проблемой, но значительно чаще он приводит к ситуации, когда группа выдающихся людей достигает весьма посредственных результатов. В то же время направление усилий не на отдельные личности, а на системы и структуры, определяющие поведение коллектива в целом, позволяет группе посредственных исполнителей достигать весьма значительных успехов. Это характерно для управления проектом, которое рассматривает в качестве главного субъекта управления не отдельных людей, а команду проекта, представляющую нечто большее, чем простая сумма входящих в нее исполнителей.
Исходя из этого традиционное регулярное управление, применимое к простым системам и явлениям, в современном российском менеджменте заняло место текущего оперативного управления и требует дополнения другими управленческими подходами, такими, как управление проектом, стратегический менеджмент и пр.
Итак, управление проектом, будучи воплощением системного подхода к управлению, существенно отличается от регулярного управления. Проектное управление также использует базовые подходы регулярного управления, только реализует их на нижних уровнях декомпозиции проекта и в основным для обеспечения минимального отклонения решений, заложенных в модели проекта, от фактических результатов.
Тезисное сравнение традиционного управления и управления проектом приведено в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Сравнение традиционного управления и управления проектом
Характеристика традиционного Характеристика управления
управления проектом
Стационарное
Фрагментарное
Динамическое
Целостное
26
Основы управления проектом
Окончание табл. 1.1
Характеристика традиционного управления Характеристика управления • проектом
Дискретное Сплошное
Субъективное Объективное
Линейное Нелинейное
Внешнее Внутреннее
Несистемное Системное
1.2. Окружающая среда и участники проекта
Проект как план деятельности в рамках той или иной предметной области имеет определенную структуру. Структурироваться проект может по различным принципам, но в любом случае необходимо понимать проект как открытую систему, взаимодействующую с окружающей ее' средой.
Под окружающей средой (окружением) проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом напрямую, и дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, обычно входящих в непосредственное окружение. Как правило, дальнее окружение проекта не имеет возможностей по управлению факторами и объектами, его составляющими. Непосредственное же окружение проекта имеет такие возможности, хотя и весьма ограниченные. Совокупность участников проекта обладает наиболее полными возможностями по управлению проектом.
Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков проекта; при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возможность опасности, но в любом случае как отклонение от ранее принятых решений. Дальнее окружение проекта можно структурировать как совокупность внешних факторов воздействия.
В структуре непосредственного окружения проекта следует выделить поставщиков различного рода продукции, работ и услуг, требующихся
27
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
в рамках проекта, и потребителей прямых или побочных результатов проекта. Если проект реализуется в рамках устойчивого организационноструктурного образования, например предприятия, то все подразделения этого предприятия, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта.
В рамках самого проекта, а также окружения проекта взаимодействует совокупность участников проекта (рис. 1.2), т.е. субъектов деятельности, протекающей в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению. Такие участники могут быть активными, т.е. самостоятельно реализующими деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект (взаимодействуют с проектом), и пассивными, т.е. испытывающими воздействие со стороны проекта. Кроме того, участники могут быть непосредственными (активными или пассивными), т.е. участниками самой деятельности по проекту, и косвенными (активными или пассивными), т.е. участниками деятельности, реализуемой объектами окружающей среды и влияющей на проект или испытывающей влияние проекта.
Рис. 1.2. Окружение и участники проекта
Дальнее окружение проекта
28
Основы управления проектом
Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, масштаба и сложности проекта, а также от жизненного цикла проекта. Следует понимать, что состояние структуры участников проекта не является стабильным во времени. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие — обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами. Это сопровождается изменением состава участников, их ролей, самой системы взаимодействия между участниками проекта.
Тем не менее из числа активных непосредственных участников проекта можно выделить наиболее важных и описать их типовые стабильные роли. Ключевые активные непосредственные участники проекта — это:
• инициатор;
• заказчик;
• инвестор;
• руководитель проекта (проект-менеджер);
• команда проекта.
Инициатор — это участник проекта, являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы по его реализации. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта.
Заказчик — это участник проекта, заинтересованный в достижении основной цели, результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает финансирование проекта, заключает контракты с другими непосредственными участниками проекта, несет ответственность за результаты проекта перед другими участниками проекта и обществом.
Инвестор — это участник проекта, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении финансовых результатов проекта. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.
Руководитель проекта (проект-менеджер) — это участник проекта, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Руководитель проекта несет ответственность перед заказчиком за достижение всех целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма,
29
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
но в любом случае в качестве полноправного руководителя проекта выступает один человек.
Команда проекта — это совокупность действующих как единое целое участников проекта, которая обеспечивает под руководством проект-менеджера достижение целей проекта. Состав и обязанности команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень выполнения всех возложенных на команду обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей проекта, опыта и квалификации персонала, а также от условий и организации проекта.
Кроме названных, наиболее важных участников, существуют и другие участники проекта:
• контрактор;
• субконтрактор;
• потребитель продукции проекта.
Контрактор -г- участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ по проекту. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик продукции, основных средств, ресурсов или консультант. Контрактор может также отвечать за выполнение всех работ по йроекту. В этом случае он будет называться генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком).
Субконтрактор — участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ по проекту. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта и с проектом взаимодействует не напрямую, а через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.
Потребитель продукции проекта — юридическое или физическое лицо, являющееся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечным, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточным., который, являясь покупателем результатов проекта, осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником.
Структура проекта, естественно, включает и других участников. В типичном проекте так или иначе задействованы: органы государственной и местной власти; общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта; спонсоры; консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс реализации проекта.
30
Основы управления проектом
1.3. Жизненный цикл проекта
Помимо структуры участников проект характеризуется временной структурой. В процессе разработки и реализации проект проходит ряд последовательных этапов от инициации до полного завершения — жизненный цикл. Несмотря на различия в предметной области и содержании, все проекты имеют типовую структуру жизненного цикла.
Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико-временную структуру деятельности по проекту, протекающей в рамках предметной области. Из понятия управления проектом вытекает принципиальная двухфазная структура жизненного цикла: разработка проекта (разработка полной модели проекта) и реализация проекта (воплощение модели в предметной области).
Фаза разработки — осознание целей проекта и формирование их структуры, создание общей и частных моделей проекта, разработка и анализ планов и решений в рамках этих моделей, утверждение соответствующей проектной документации (бизнес-проекта).
Фаза реализации — выполнение ранее утйержденных планов, реализация принятых проектных решений, воплощение полной модели в рамках конкретной предметной области с учетом динамического воздействия окружающей среды.
Следует отметить, что четкой временной границы между двумя фазами жизненного цикла проекта может и не быть. Процессы, свойственные фазе разработки, в зависимости от предметной структуры проекта могут осуществляться параллельно с процессами реализации, контроля и завершения.
Каждая из двух фаз имеет свои особенности. Приведем сравнительную характеристику этих фаз:
• затраты проекта в фазе разработки существенно ниже, чем в фазе реализации, при этом уровень совокупных усилий по проекту имеет зависимость от времени, напоминающую асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распределения случайной величины (рис. 1.3а);
• количество участников проекта в фазе разработки, как правило, значительно меньше, чем в фазе реализации;
• вероятность неудачи проекта в фазе разработки высока, риски проекта по мере приближения к окончанию проекта снижаются (рис. 1.36);
31
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
• возможность участников проекта воздействовать на проект в фазе разработки высока, в фазе реализации — существенно ниже и по мере приближения к завершению проекта практически исчезает (рис. 1.3в).
Рис. 1.3. Зависимость уровня совокупных усилий по проекту (а), возможности рисков (6) и стоимости изменений (в) от фазы жизненного цикла
На основе общей двухфазной структуры проектного цикла разрабатываются более детальные модели, соответствующие тем или иным типам проектов. В качестве примера можно привести модели жизненного цикла инвестиционного проекта (рис. 1.4), проекта создания нового лекарственного препарата (рис. 1.5), проекта создания нового образца военной техники (рис. 1.6), проекта разработки и внедрения нового программного обеспечения (рис. 1.7).
Рис. 1.4. Жизненный цикл инвестиционного проекта
Завершение проекта
Оценка и анализ результатов
Контроль реализации
Принятие решения о займе
Выработка идеи проекта
Рабочее проектирование
32
Основы управления проектом
Рис. 1.5. Жизненный цикл проекта создания нового лекарственного препарата
2 Управление проектом
33
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
I
Рис. 1.7. Жизненный цикл проекта создания нового программного обеспечения
Модель жизненного цикла проекта не является абстрактной умозрительной концепцией, но, по сути, выступает реальным инструментом управления проектом, с помощью которого можно осуществлять интеграцию проекта и учитывать стратегические аспекты проекта. Модель жизненного цикла проекта должна иметь как общие свойства, характерные для любого типа проекта, так и специфические свойства, присущие только данному конкретному проекту. Такое соединение общих типовых характеристик и специфических черт необходимо для любой модели, используемой в рамках проектного управления, и является его базовым принципом.
34
Основы управления проектом
1.4. Базовые элементы управления проектом
Управление проектом представляет собой открытую динамическую систему, которая состоит из связанных между собой работ, взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя ей полученные результаты, а также находится под воздействием различных факторов риска. Таким образом, можно выделить четыре базовых элемента управления любым проектом:.
1) работы;
2) ресурсы;
3) результаты;
4) риски.
Эти базовые элементы можно назвать основными объектами управления проектом.
Работы — это трудовые процессы, направленные на достижение результатов и требующие необходимых затрат времени и ресурсов. К работам следует относить деятельность по созданию материальных объектов (производственные работы), интеллектуально-информационной продукции (научно-исследовательские работы), деятельность по выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), деятельность по перемещению материальных объектов, например ресурсов (поставки).
Под ресурсами следует понимать совокупность объектов, необходимых для выполнения работ. Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управлении проектом:
1) человеческие ресурсы — субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами. По отношению друг к другу человеческие ресурсы могут являться и объектами деятельности. С экономической точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников;
2) материальные ресурсы — средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты в ходе выполнения работ постепенно. Предметы деятельности полностью переносят свою стоимость на результаты работ, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результатах работ. К средствам деятельности относят
35
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
машины и механизмы (активные средства), здания и сооружения (пассивные средства). К предметам деятельности относят материалы и комплектующие;
3) информационные ресурсы — управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средства, и как предметы управленческой деятельности. К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную документацию и пр.
Результаты — это продукты деятельности (работ), воплощающие в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть: материальные (продукция, изделия) и нематериальные (информационные — документы, социальный эффект); прямые и косвенные; промежуточные и окончательные.
Кроме того, окружающая среда, так же как и внутренняя, является источником различного рода возмущений, прямым или косвенным образом воздействующих на проект в целом и на его отдельные составляющие. Потенциальные последствия этих возмущений можно обобщенно определить как риски. Этот базовый элемент управления проектом по большому счету не является объектом управления. Но термин «управление рисками» используется, хотя его не следует понимать буквально. Управление рисками нужно рассматривать как деятельность по управлению взаимодействием проекта и факторов риска, имеющую своей целью минимизировать отклонения от ранее принятых решений. В силу этого риски, определяемые как совокупность вероятностных взаимодействий проекта с независимыми факторами окружающей и внутренней среды, можно обозначить как базовый элемент управления проектом.
Все четыре базовых элемента управления проектом находятся во взаимодействии друг с другом (рис. 1.8). Ресурсы используются при выполнении работ, в ходе выполнения работ создаются результаты, в результатах содержатся материальные и экономические субстраты ресурсов. Риски воздействуют на ресурсы, на работы, на результаты. Проект воздействует на окружающую среду и на риски.
В существующей литературе по управлению проектом принято выделять различные виды процессов управления проектом (такие, как инициация, планирование, контроль и пр.). Однако в управлении проектом все процессы рассматриваются с точки зрения системного подхода (рис. 1.9), и выделять процессы по их функциональному или иному признаку не следует. В управлении проектом более целесообразно выделять управленческий и обеспечивающий виды деятельности, а также особый вид деятельности — принятие управленческого решения.
36
Основы управления проектом
Рис. 1.8. Базовые элементы управления проектом
Рис. 1.9. Проект с точки зрения системного подхода
1.5. Характеристика видов деятельности
по управлению проектом
Итак, деятельность по управлению проектом может быть управленческой и обеспечивающей, особое место в управлении проектом занимает управленческое решение. Рассмотрим эти виды деятельности подробнее.
37
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Управленческая деятельность — деятельность руководителей высшего уровня организационной структуры; включает пять видов деятельности, обладающих относительной самостоятельностью, но взаимосвязанных между собой:
1) планирование — определение оптимального результата при заданных ограничениях времени и ресурсов;
2) организация — определение путей, методов и средств достижения поставленной цели;
3) координация — установление слаженных, сбалансированных, гармоничных отношений между участниками в процессе совместного труда;
4) активизация — создание стимулирующих условий труда, при которых каждый работник трудится с полной отдачей; zz
5) контроль — своевременное устранение отклонений от заданного плана и их предупреждение в будущем.
Обеспечивающая деятельность — деятельность сотрудников среднего и нижнего уровня организационной структуры (как руководителей, так и исполнителей); включает:
• согласование, визирование;
• исполнение работы;
• предоставление информации;
• подготовку предложений.
Особо важное место в управлении проектом занимает процесс принятия решения. Управленческое решение — это основанный на знании объективных законов и опыте, ведущий к практическим результатам творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект.
В рамках управления проектом сложилось целостное представление о процессе принятия управленческого решения. В отличие от традиционного управления процесс принятия решения при управлении проектом включает в себя не только акт выбора одной из имеющихся альтернатив, но и деятельность по созданию возможных альтернатив. Этот процесс также включает подготовку решения и, что самое главное, организацию выполнения этого решения. Таким образом, принятие управленческого решения — это интегральный процесс, в котором требуется реализация всех видов управленческой деятельности, начиная с планирования и заканчивая контролем. Проектное управление подчеркивает важность коллегиального принятия решения.
38
Основы управления проектом
1.6. Подсистемы управления проектом
Деятельность по управлению проектом подразумевает управление перечисленными выше четырьмя базовыми элементами, а также осуществление обозначенных видов управленческой и обеспечивающей деятельности и процессов принятия управленческих решений. Кроме того, управление проектом имеет восемь интегральных направлений. Поскольку управление проектом является практическим воплощением системного подхода, различные направления управления проектом можно называть подсистемами управления проектом (рис. 1.10). К ним относятся:
• управление содержанием;
• управление продолжительностью;
• управление стоимостью;
• управление качеством;
* управление персоналом, или управление человеческими ресурсами;
• управление материально-техническим обеспечением, или управление ресурсами (материальными);
• управление коммуникациями (информационными ресурсами);
• управление рисками.
Рис. 1.10. Подсистемы управления проектом -
Управление содержанием
Управление рисками
Управление продолжительностью
Управление коммуникациями
Управление материально-техническим обеспечением
Управление стоимостью
Управление качеством
Управление персоналом
39
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
ммшннммшшшмшм
Каждая из этих подсистем по-разному взаимодействует с базовыми элементами. Управление содержанием путем формирования системы целей определяет структуру и состав работ, ресурсов, результатов и рисков. Управление продолжительностью прежде всего направлено на работы, а также затрагивает ресурсы (так как начало работ означает поступление или начало использования ресурсов), результаты (так как окончание работ означает создание результата) и риски (так как воздействие факторов окружающей среды сказывается на продолжительности проекта). Управление стоимостью и управление качеством направлены на все базовые элементы. Управление персоналом, управление материально-техническим обеспечением и управление коммуникациями прежде всего направлено на соответствующие виды ресурсов (человеческие, материальные и информационные). Управление рисками направлено на оптимизацию взаимодействия всего проекта с окружающей средой. 1
Реализация управления проектом в рамках каждой подсистемы заключается в создании одной или нескольких управляющих моделей (фаза разработки) и воплощении решений, заложенных в эти модели (фаза реализации). Модели служат средствами, обеспечивающими процессы реализации и контроля. На основе первоначальной модели строится модель, отражающая фактически достигнутые результаты. Таким образом, управляющая модель — это не абстрактное отображение действительности, а реальный инструмент управления. В таблице 1.2 показано, какие базовые элементы затрагиваются при функционировании каждой подсистемы управления проектом и какие управляющие модели при этом используются.
Таблица 1.2
Связи подсистем управления проектом, базовых элементов и управляющих моделей
Подсистема управления проектом Базовые элементы, затрагиваемые при функционировании подсистемы Управляющие модели
Дерево целей,
Управление содержанием Работы, ресурсы, результаты, структура работ, Риски жизненный цикл проекта, технический проект
Управление продолжительностью Сетевая модель. Работы календарный график, расписание работ
40
Основы управления проектом
Окончание табл. 1.2
Подсистема управления проектом Базовые элементы, затрагиваемые при функционировании подсистемы Управляющие модели
Управление стоимостью Работы, ресурсы, результаты. Структура расходов, структура доходов, бюджет,
график денежных потоков
Структура продукции.
Управление качеством Работы, ресурсы, результаты, риски структура потребностей (требований к продукции),
технический проект
Организационная структура,
Управление персоналом Ресурсы (человеческие) штатное расписание, матрица ответственности,
сетевая матрица
Управление материально-техническим обеспечением Ресурсы (материальные) Структура ресурсов, график поставок
Управление коммуникациями Ресурсы (информационные) Дерево документации, схема информационной системы
Управление рисками Риски Дерево рисков, дерево решений
Управление содержанием проекта представляет собой деятельность, направленную на определение структуры целей и обеспечение их реализации. Под содержанием проекта следует понимать совокупность поставленных перед проектом целей и связей между ними.
В фазе разработки проекта в качестве основы используется дерево целей, которое определяет все другие иерархические модели, такие, как структура работ, структура стоимости, структура результатов, структура ресурсов, организационная структура, структура документации.
В фазе реализации происходит выполнение работ с использованием ресурсов и достижение результатов проекта. В ходе контроля осуществляется сопоставление достигнутых результатов и поставленных целей. При обнаружении отклонений вырабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия. При этом более эффективными являются преду
41
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
преждающие мероприятия, позволяющие устранить или минимизировать несоответствия в будущем.
Следует отметить, что часто в рамках одного проекта возникает несколько целей, максимизация достижения которых взаимно исключается. В таких случаях строится несколько иерархических структур (деревьев) этих целей, определяются связи и характер взаимодействия между ними и вырабатываются оптимальные значения их одновременного достижения.
Управление продолжительностью проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение достижения целей проекта в необходимые сроки. Проект отражается на временной шкале в виде совокупности связанных между собой работ. Работа является основным элементом временной продолжительности проекта, т.е. работа представляет собой деятельность, направленную на достижение собственной цели (результата работы) и длящуюся определенный период времени. В фазе разработки проекта управление продолжительностью заключается в разработке иерархической структуры работ (дерево работ), сетевых моделей и календарных графиков (чаще всего в виде графика Гантта).
Сетевой моделью комплекса работ называется ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Существует большое количество различных типов сетевых моделей, к наиболее распространенным из них можно отнести:
• сетевые графики метода критического пути;
• сетевые модели методов PERT, COST, PERT/COST;
• сетевые матрицы.
В фазе реализации осуществляется управление выполнением работ, при этом в рамках данной подсистемы контролируются сроки выполнения работ. По результатам работ составляются фактические графики выполнения работ. При необходимости вырабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия.
Управление стоимостью проекта представляет собой деятельность, направленную на определение необходимого финансового результата и его достижение. В зависимости от специфики проекта финансовый результат может заключаться:
• в соблюдении установленного уровня расходов, отраженного в бюджете проекта;
• достижении необходимого соотношения между доходами и расходами, ранее определенными в бюджете (или финансовом плане проекта).
42
Основы управления проектом
Последний результат характерен для коммерческих проектов.
В англоязычной и англоориентированной литературе управление стоимостью является переводом термина cost management, при этом cost означает исключительно затраты,, и сам термин cost management означает управление затратами, т.е. управление проектом при соблюдении заданных ограничений по бюджету. Ввиду того что проект состоит не только из расходной, но и из доходной части, под управлением стоимостью нужно понимать такие мероприятия, которые направлены на достижение необходимых результатов как по расходам, так и по доходам. Управление доходами связано в первую очередь с результатами проекта и возможными рисками, управление расходами связано с ресурсами и работами по проекту при учете соответствующих рисков.
Под бюджетом проекта обычно понимается структура, состав и значения статей расходов, необходимых для реализации проекта, и статьей доходов, возникающих в результате проекта. Но чаще под бюджетом понимается структура расходов по проекту. В строительных и некоторых других проектах документ, отражающий состав, структуру и значение статей расходов, имеет название смета.
В ходе разработки проекта определяются структура расходов (дерево стоимости) и структура доходов проекта, которые изображаются в виде иерархических графов или иерархических списков, так называемых планов счетов.'Количественная оценка статей расходов и доходов заносится в бюджет проекта, который может иметь календарную разбивку, т.е. носить характер финансового плана. В случае реализации коммерческого проекта обязательной составляющей финансового плана является план денежных потоков, отражающих разницу между доходами и расходами на каждом этапе, а также результирующие интегральные финансовые показатели проекта: чистый дисконтированный доход, внутреннюю норму рентабельности, период окупаемости.
Оценка стоимости проекта на протяжении его жизненного цикла имеет различную точность. Так, на начальных этапах фазы разработки стоимость оценивается с большой погрешностью. К концу этой фазы погрешность в оценке стоимости снижается и составляет не более 5%. В ходе выполнения проекта плановая стоимость превращается в фактическую, отражающую реальное состояние дел.
В качестве объектов — источников стоимости проекта выступают ресурсы. При этом некоторые ресурсы (такие, как материалы) создают (переносят) стоимость по мере их закупки и поставки, другие (такие, как основные средства и персонал) по мере участия в выполнении работ создают новую стоимость, зависящую от стоимости ресурсов и продолжительно
43
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
сти работ. Стоимость результата проекта складывается из перенесенной и вновь созданной стоимости используемых ресурсов.
В ходе приобретения ресурсов и выполнения работ происходит использование финансовых средств, при этом осуществляется контроль за соблюдением бюджетных ограничений. Затем за счет реализации (продажи) результатов проекта потребителям появляются новые финансовые ' средства.
Управление качеством проекта представляет собой деятельность, нацрав- ; ленную на достижение соответствия результатов проекта выявленным i потребностям и ожиданиям. Потребности обычно сводятся:
• к требованиям к эксплутационным характеристикам;
• функциональным требованиям;
• требованиям надежности (готовности к использованию, безотказности, ремонтопригодности);
• требованиям безопасности;
• экологическим требованиям;
• экономическим требованиям;
• эстетическим требованиям;
• культурно-историческим требованиям.
Перечисленные требования соединяются в одном понятии качества. Таким образом, качество — это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.
Принято различать четыре ключевых аспекта качества:
1) качество, обусловленное соответствием результатов проекта рыночным потребностям и ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря эффективному определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя;
2) качество разработки (проектных решений) и планирования проекта. Достигается благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции. Этот аспект определяется как соответствие проектных решений выявленным потребностям и ожиданиям потребителей, с одной стороны, и существующим технологиям — с другой стороны;
3) качество выполнения работ по проекту в соответствии с проектной и плановой документацией. Обеспечивается благодаря поддержанию
44
Основы управления проектом
соответствия результатов проекта его плану и проектной документации. Этот аспект определяется как соответствие показателей качества работ заданным проектным решениям;
4) качество ресурсного обеспечения. Достигается благодаря использованию на протяжении всего проектного цикла качественных ресурсов, таких, как материалы, комплектующие, машины и оборудование, персонал и технологии. Этот аспект определяется как соответствие показателей качества ресурсов заданным проектным решениям.
В фазе разработки проекта в качестве базовой модели используется иерархический граф продукции проекта (структура продукции) и ее различных качеств (как отправные точки могут использоваться структура потребностей и ожиданий потребителя, модели функционального позиционирования и пр.). Более подробно требования к качеству продукции отражаются в проектной документации, которая для каждого вида продукции разрабатывается в соответствии с существующими нормативными и методическими документами (нормами, правилами, стандартами). В фазе реализации закладываются основы соблюдения первых двух аспектов качества.
Также в фазе реализации осуществляются процессы обеспечения и контроля качества, направленные на создание продукции, имеющей допустимые нормы отклонений от ранее заданных параметров. В ходе выполнения работ осуществляются:
• входной контроль качества, предназначенный для обеспечения качества входных ресурсов и соблюдения необходимых начальных условий;
• технологический контроль качества, направленный на проверку соблюдения технологии и контроль качества промежуточной продукции;
• результирующий контроль качества, осуществляющий проверку соответствия полученных результатов заданным ранее требованиям.
Контроль качества основывается на использовании контрольных карт, диаграмм Парето и иных более сложных статистических методах. В фазе реализации обеспечивается качество выполнения работ по проекту в соответствии с проектной и плановой документацией и качество ресурсного обеспечения.
Управление персоналом проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование. Человеческие ресурсы — это особый, пожалуй, наиболее важный и сложный в управлении вид ресурса.
45
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
В фазе разработки на основе анализа структуры работ определяются потребности в необходимых человеческих ресурсах, после чего производится организационное проектирование и создание основной модели — организационной структуры управления проектом. Более детальные организационные решения закрепляются в положениях о структурных подразде- I лениях, в должностных инструкциях, матрицах разделения администра- । тивных задач управления, сетевых матрицах, профессиограммах.
В фазе реализации производятся поиск и подбор кадров, их адаптация и обучение, распределение и контроль выполнения работ, мотивация и развитие персонала и пр. Особое место в управлении персоналом занимает управление командой. В команде не отменяются формализованная структура подчинения, распределение обязанностей, прав и ответственности. Однако, как отмечалось выше, команда — это нечто большее, чем совокупность сотрудников, непосредственно работающих в проекте. Это коллектив единомышленников, действующих как единое целое.
Большое внимание при управлении персоналом проекта следует уделять конфликтам, которые являются неотъемлемой частью любой человеческой деятельности и помимо деструктивной составляющей содержат в себе возможности развития. Поэтому опытный руководитель стремится не к подавлению конфликтов, а к конструктивному управлению ими.
Управление материально-техническим обеспечением проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение работ всеми необходимыми материальными ресурсами при соблюдении ранее запланированных сроков и качества. В рамках этой подсистемы происходит управление материальными ресурсами, такими, как средства производства и материалы.
В управлении материально-техническим обеспечением принято выделять управление закупками и управление поставками, а также управление запасами и производственно-техническую комплектацию. Управление закупками направлено на поиск поставщиков необходимых ресурсов, установление с поставщиками деловых отношений, согласование договорной документации и-приобретение прав на использование ресурсов. Под управлением поставками следует понимать деятельность по своевременной доставке материальных ресурсов к местам их использования, организацию их приемки, входного контроля, хранения и передачи в использование.
В фазе разработки проекта определяются потребности во всех материально-технических ресурсах, их качественные характеристики и требования к срокам поставки. Основной моделью при этом служит иерархическая структура ресурсов (дерево ресурсов). Более детально требования к ресурсам определяются в спецификациях, технических требованиях и объем
46
„ Основы управления проектом
но-календарных планах поставок. Обеспечейие своевременности поставок является задачей, решаемой совместно с подсистемами управления продолжительностью и управления ресурсами.
В фазе реализации решаются задачи по поиску поставщиков ресурсов, по организации и проведению конкурсов (тендеров) на поставку, по управлению контрактами и договорами с поставщиками, по организации поставок, приемки, учета, контроля, хранения и передачи ресурсов в производство.
Под управлением запасами понимается совокупность процедур, правил и работ, направленных на обеспечение оптимального запаса ресурсов, необходимого для бесперебойного осуществления работ.
Важным аспектом управления ресурсами является производственно-техническая комплектация, направленная на обеспечение комплектности поставок. Под комплектностью следует понимать соответствие поставок качественным и количественным требованиям.
Управление коммуникациями проекта представляет собой деятельность, направленную на обеспечение сбора, обработки и своевременного предоставления информации, необходимой участникам проекта для эффективного выполнения работ.
В фазе разработки происходит определение информационных потребностей участников проекта, проектирование структуры документации (дерево документации, номенклатура дел) и баз данных, а также создание проекта информационной системы, включающей схемы аппаратной и программной составляющих.
В ходе разработки и реализации проекта происходит выработка решений, закрепляемых в тех или иных документах, и выполнение решений, сопровождаемых накоплением учетных данных и представлением отчетов о промежуточных и окончательных результатах работ. Обязательным является создание документов, отражающих фактически достигнутые результаты, т.е. так называемой исполнительской документации, являющейся основной для контроля и корректировки решений, а также дальнейшего развития продукции.
Необходимым средством управления коммуникациями проекта является программное обеспечение. Эффективное программное обеспечение должно давать возможность создавать все необходимые для управления проектом документы, организовывать их хранение, обработку, передачу участникам проекта. На сегодняшний день не существует программного обеспечения, полностью покрывающего все информационные потребности проекта, что неизбежно приводит к возникновению «лоскутной» информационной системы. Тем не менее есть ряд программ, позволяющих
47
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
выполнять большую часть операций по созданию и распределению базовых документов по управлению временем, стоимостью и ресурсами проекта. Среди таких программ можно выделить следующие:
• Microsoft Project;
• SureTrack, Project Planner, Expedition, Monte Carlo (Primavera);
• TimeLine (Symantec);
• Artemis ProjectView/TrackView/CostView/GlobalView;
• OpenPlan (Welcom Corp.);
• Project Scheduler (Scitor);
• TurboProject (IMSI).
Управление рисками проекта представляет собой деятельность, направленную на оптимизацию взаимодействия проекта с внешней средой в целях минимизации отклонений проекта от ранее поставленных целей. Риск — это потенциальная возможность наступления события, являющегося причиной воздействия на проект, приводящего к отклонениям от ранее поставленных целей, принятых решений. Риски возникают на границе проекта с внешней средой. Факторы риска всегда располагаются за рамками проекта, даже если само негативное событие проявляется внутри проекта.
В фазе разработки проекта управление рисками подразумевает выявление факторов риска, их анализ и количественную оценку, а затем построение управляющих моделей, таких, как дерево рисков и дерево решений. В ходе анализа рисков используются такие методы, как:
• метод анализа чувствительности;
• метод Монте-Карло;
• метод формализованных сценариев;
• метод экспертной оценки рисков;
• метод дерева решений.
Затем на основе полученных результатов планируются мероприятия, позволяющие снизить выявленные риски и таким образом повысить устойчивость всего проекта.
В фазе реализации по мере необходимости происходит реализация мероприятий по снижению рисков. Кроме того, работа по выявлению, оценке
48
Основы управления проектом
и анализу рисков продолжается ввиду того, что окружающая среда проекта постоянно находится в состоянии изменений, и то, что ранее представляло собой стабильность, сейчас может выглядеть как источник неопределенности и рисков.
К методам, позволяющим снизить риски, в проектном управлении относятся:
• распределение рисков;
• страхование;
• создание резервов (внутреннее страхование);
• хеджирование;
• предоставление гарантий или залогов.
Таким образом, в основе управления проектом лежит системное взаимодействие следующих составляющих:
• окружения и участников проекта;
• жизненного цикла проекта;
• базовых элементов проекта;
• видов управленческой и обеспечивающей деятельности;
• процессов принятия управленческих решений;
• подсистем управления проектом.
Тесты
Выберите один или несколько правильных ответов.
1.1. Проект можно определить как:
а) совокупность мероприятий, направленных на достижение уникальной цели и ограниченных по ресурсам и времени;
б) систему целей, результатов, технической и организационной документации, материальных, финансовых, трудовых и иных
49
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению;
в) системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и пр.) документов, содержащих комплексносистемную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели.
1.2. Окружающая среда проекта — это:
а) совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами;
б) совокупность всех участников проекта и других физических и юридических лиц, заинтересованных в его результатах;
в) совокупность независимых хозяйствующих субъектов, взаимодействующих с участниками проекта напрямую.
1.3. Субъекты, самостоятельно реализующие деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект (взаимодействуют с проектом), — это:
а) пассивные участники проекта;
б) активные участники проекта;
в) косвенные участники проекта.
1.4. Руководитель проекта относится:
а) к активным непосредственным участникам;
б) пассивным участникам;
в) пассивным непосредственным участникам;
г) непосредственным участникам;
д) пассивным косвенным участникам.
1.5. Инициатором проекта является:
а) субъект деятельности, заинтересованный в достижении основной цели результатов проекта;
б) участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении финансовых результатов проекта;
в) субъект, являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы по его реализации.
50
Основы управления проектом
1.6. Общая структура жизненного цикла проекта включает в себя:
а) прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную стадии;
б) предпроектные исследования, проектный анализ, строительство, эксплуатацию;
в) обоснование инвестиций, разработку бизнес-плана, техникоэкономическое обоснование проекта, строительство, освоение производственной мощности, эксплуатацию, завершение проекта;
г) фазу разработки, фазу реализации,
1.7. Возможность участников проекта воздействовать на него:
а) в фазе разработки больше, чем в фазе реализации;
б) в фазе разработки меньше, чем в фазе реализации;
в) одинакова в фазе реализации и в фазе разработки.
1.8. Полный перечень базовых элементов управления проектом включает в себя:
а) ресурсы, работы, результаты;
б) цели, ресурсы, работы;
в) время, стоимость, качество;
г) ресурсы, работы, результаты, риски;
д) цели и мероприятия по их достижению.
1.9. К видам управленческой деятельности относятся:
а) анализ;
б) прогнозирование;
в) учет;
г) контроль;
д) администрирование.
1.10. Планирование — это:
а) определение оптимального результата при заданных ограничениях времени и ресурсов;
б) определение путей, методов и средств достижения поставленной цели;
51
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
в) установление слаженных, сбалансированных, гармоничных отношений между участниками совместного труда;
г) создание стимулирующих условий труда, при которых каждый работник трудится с полной отдачей.
1.11. Основанный на знании объективных законов и опыте, ведущий ' к практическим результатам творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект — это:
а) управление;
б) управление проектом;
в) администрирование;
г) координация;
д) управленческое решение.
1.12. Полный перечень подсистем управления проектом включает в себя:
а) управление содержанием, управление продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление ресурсами, управление рисками, интеграцию проекта;
б) управление содержанием, управление продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление персоналом, управление материально-техническим обеспечением, управление коммуникациями, управление рисками;
в) планирование, организацию, координацию, активизацию, контроль;
г) анализ, учет, организацию осуществления, администрирование, экспертизу, бухгалтерский и управленческий учет, торги и контракты, отчетность, оценку;
д) концептуальное проектирование, проектный анализ, реализацию проекта, мониторинг и контроль, завершение проекта.
1.13. Содержание проекта — это:
а) совокупность целей, работ и участников проекта;
б) перечень целей, работ и ресурсов проекта;
в) совокупность поставленных целей и связей между ними;
г) предметная область, ограниченная рамками окружения проекта.
1.14. При управлении продолжительностью проекта используется:
52
Основы управления проектом
а) дерево целей;
б) сетевая матрица;
в) структура стоимости;
г) дерево решений;
д) график денежных потоков.
1.15. Команда проекта — это:
а) совокупность всех заинтересованных в проекте лиц;
б) совокупность действующих как единое целое участников проекта, обеспечивающая под руководством проект-менеджера достижение целей проекта;
в) персонал проекта.
1.16. В качестве финансового результата проекта можно рассматривать:
а) стоимость произведенной продукции;
б) достижение необходимого соотношения между доходами и расходами;
в) внедрение системы бюджетирования проекта.
1.17. Бюджет проекта — это:
а) себестоимость продукции проекта;
б) объем всех затрат, необходимых и достаточных для успешной реализации проекта;
в) структура, состав и значение статей расходов, необходимых для реализации проекта, и статей доходов, возникающих в результате проекта.
1.18. Полный перечень ключевых аспектов качества проекта включает в себя:
а) качество, обусловленное соответствием результатов проекта рыночным потребностям и ожиданиям; качество разработки и планирования проекта; качество выполнения работ; качество ресурсного обеспечения проекта;
б) концентрацию усилий на удовлетворении потребностей клиента, участие высшего руководства в производстве продукции, постоянное совершенствование процессов, системный подход;
в) планирование качества, обеспечение качества, контроль качества, анализ данных о качестве.
53
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
1.19. Управление закупками представляет собой:
а) деятельность, направленную на поиск и выбор поставщиков необходимых ресурсов, установление с ними деловых отношений, согласование договорной документации и приобретение прав на использование ресурсов;
б) деятельность, направленную на обеспечение работ всеми необходимыми материальными ресурсами при соблюдении ранее запланированных сроков и качества;
в) деятельность по своевременной доставке материальных ресурсов к местам их использования, организацию их приемки, входного контроля, хранения и передачи в использование.
1.20. Управление запасами представляет собой:
а) деятельность по поиску и выбору поставщиков ресурсов, по организации и проведению конкурсов (тендеров) на поставку, по управлению контрактами и договорами с поставщиками, по организации поставок, приемки, учета, контроля, хранения и передачи ресурсов в производство;
б) совокупность процедур, правил и работ, направленных на обеспечение оптимального запаса ресурсов, необходимого для бесперебойного производства работ;
в) обеспечение своевременности поставок.
1.21. В рамках управления коммуникациями проекта в фазе разработки решаются такие задачи, как:
а) определение информационных потребностей участников проекта, проектирование структуры документации и баз данных, а также создание проекта информационной системы, включающей схемы аппаратной и программной составляющих;
б) разработка технического задания, разработка технического проекта информационной системы, создание информационной системы, включающей аппаратную и программную составляющие;
в) определение структуры баз данных, разработка проекта локальной вычислительной сети, выбор программного обеспечения, настройка программного обеспечения.
1.22. При анализе и оценке рисков проекта используется:
а) метод критического пути;
54
Основы управления проектом
б) метод дерева решений;
в) симплекс-метод.
1.23. Снизить риски проекта позволяет:
а) функционально-стоимостный анализ;
б) метод сбалансированных показателей;
в) создание резервов;
г) календарное планирование;
д) управление конфликтами.
1.24. Субконтрактором является:
а) участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг;
б) участник проекта, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта;
в) юридическое или физическое лицо, являющееся покупателем или пользователем результатов проекта.
1.25. Детальные решения по организационной структуре управления проектом закрепляются:
а) в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях, матрицах разделения административных задач управления, сетевых матрицах, профессиограммах;
б) календарных планах, сетевых графиках и графиках Гантта;
в) технических спецификациях, технических заданиях и рабочих проектах.
1.26. Полный перечень видов деятельности, обеспечивающих управление проектом, включает в себя:
а) согласование, визирование, исполнение работ, предоставление информации, подготовку предложений;
б) инициацию, планирование, обеспечение, контроль;
в) управление ресурсами, управление работами, управление результатами, управление рисками;
г) планирование, организацию, координацию, активизацию, контроль.
55
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
1.27. Деятельность по управлению проектом, направленная на достижение соответствия результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям, представляет собой подсистему:
а) управления содержанием;
б) управления качеством;
в) управления ресурсами;
г) управления рисками;
д) управления персоналом.
1.28. Задача по управлению комплектацией решается в рамках подсистемы:
а) управления коммуникациями;
б) управления содержанием;
в) управления качеством;
г) управления материально-техническим обеспечением;
д) управления рисками.
1.29. В рамках управления стоимостью проекта используются следующие управляющие модели:
а) организационная структура, штатное расписание, матрица ответственности, сетевая матрица;
б) структура продукции, структура потребностей (требований к продукции);
в) структура расходов (дерево стоимости), структура доходов, бюджет, график денежных потоков.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ.
ИСТОРИЯ И СОВРЕМЕННОСТЬ
2.1. Управление проектом на фоне развития теории и практики управления
Для определения места и роли управления проектом в современной теории и практике управления необходимо совершить небольшой исторический экскурс, а затем перейти к более подробному исследованию нынешнего положения дел. Анализ зарождения и развития управленческих идей и подходов затрагивает как генезис науки, так и развитие взаимоотношений между людьми в ходе создания и функционирования организаций. Эти две составляющие, определяющие перспективу развития теории и практики управления, следует рассматривать в неразрывной связи. Хотя в рамках изложения эта связь может проступать неявно, ее всегда следует иметь в виду.
Нельзя сказать, что осмысление проблем управленческой деятельности, поиск и выработка эффективных подходов к ней являются достоянием последних двухсот лет существования западноевропейской культуры. Но в силу аберрации исторической близости (так называл это явление российский историк Л.Н. Гумилёв) современность и более близкие по времени события и идеи затмевают дальнюю историю. Тем не менее можно с уверенностью заявить, что теория и практика управления существовала в любой развитой цивилизации. Часто в явном виде принципы эффективного менеджмента и не формулировались, а присутствовали в символической форме в рамках мифологических, религиозных, юридических или же протофилософских систем. В некоторых культурах проблемы управления
57
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
осмысливались в явной форме, но письменные свидетельства, доптедтии^ до нас, не позволяют представить всей полноты утерянных знаний, и главное, не дают возможности понять сам дух, «форму форм мышления». Чаще всего такая «форма форм», определяющая понимание всех аспектов общественной деятельности, по словам А.Н. Уайтхеда, «как воздух, которым мы дышим... так прозрачна, так. вездесуща и так явно необходима, что только напряженными усилиями мы приходим к ее осознанию».
Древний Восток. Одна из самых ярких управленческих систем сложилась в рамках шумерской культуры, возникшей в Древней Месопотамии. В этом чрезвычайно децентрализованном обществе 4—5 тыс. лет назад произошла так называемая первая управленческая революция, в результате которой родилась принципиально новая система передачи информации — письменность. Деловые отношения развивались настолько бурно, что управленческому слою — жрецам — пришлось выработать способы эффективной реализации многих управленческих функций: ведение деловой документации, бухгалтерский учет, снабжение, контроль, планирование и пр. Активно развивалась и наука, и практика управления.
Почти все сохранившиеся с тех пор памятники культуры носят исключительно прикладной управленческий характер. Так, все знания о религиозных взглядах шумеров получены на основе анализа изображений на печатях, использовавшихся в хозяйственной деятельности для заключения контрактов или подтверждения правильности отчетных сведений. На рисунке 2.1 изображена одна из таких печатей.
Рис. 2.1. Шумерская печать со сценами из жизни религиозных персонажей
Анализ сохранившихся артефактов древних культур заставляет серьезно задуматься, обоснован ли тезис о том, что культура является побочным продуктом управленческой деятельности, которая только в последние столетия относительного материального изобилия стала восприниматься как самостоятельная область общественного развития. На рисунке 2.2 представлено изображение древнейшей (конец IV — начало III тысячелетия до н.э.) пиктографической надписи, найденной на территории Египта, но не относящейся к древнеегйпетской культуре.
58
Управление проектом. История и современность
Рис. 2.2. Пиктография конца IV — начала III тысячелетия до н.э.
В этом памятнике древнейшей письменности зафиксированы сведения об имуществе. Это подтверждает гипотезу о том, что язык возник как свое-' образная информационная система управления для оптимизации всех видов управленческой деятельности, в первую очередь координации.
В Шумере как центре древнего управления главная роль принадлежала не науке и искусству, а магии. Следует обратить особое внимание на связь магии и управления, проявлявшуюся не только в шумерской (хотя именно здесь эта связь наиболее очевидна), но и во многих других древних культурах. При подробном рассмотрении этого явления можно увидеть некоторые схожие черты между современным проектным управлением и магическим управлением древности. Управленческая деятельность по своей сути является реализацией, использованием власти. В древности власть имела исключительно сакральный, магический характер. Возможность управления человеком или человеческим обществом не базировалась ни на профессиональной компетенции, ни на личных качествах, ни на общественном признании. Человек, получивший возможность управлять, обладал некими священными, нисходящими с духовных вершин, полномочиями. Поэтому человек царствующий становился живым носителем целей и задач вверенного ему социума. А сами цели и задачи воспринимались вполне конкретно и очевидно — как цели и задачи, которые необходимо реализовать в рамках данной исторической предметной области. Таким образом, предводитель общества становился не функционером, а своеобразным руководителем проекта по достижению обществом поставленных свыше целей.
Магия представляет собой деятельность, направленную на установление и реализацию влияния на человека, общество и природу посредством воспроизведения подобий. Основной принцип магии состоит в том, что подобное управляется подобным. Для того чтобы осуществить реальное действие, маг создает модель объекта и путем имитации реального воздействия на эту модель пытается добиться осуществления этого действия
59
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
в объективной реальности. В проектном управлении модель также служит первоначальным воплощением реальности и имеет особо важное значение.
Естественно, сходство магии и проектного управления довольно условно, так как сами принципы их создания и обращения с моделями существенно отличаются друт от друга. В одном случае они мистические, а в другом — рациональные. Но тем не менее не следует забывать, что корни современной науки уходят в магию.
Другой культурой, в рамках которой управленческая мысль достигла своих высот, был Древний Египет. В отличие от Шумера в Египте сложилась парадигма централизованного управления. Именно в Древнем Египте появились первые университеты управления, в которых готовили менеджеров того времени. Эти учебные заведения назывались домами учения писанию. В Древнем Египте мы видим образцы успешной реализации крупнейших и сложнейших проектов монументально-строительного (великие египетские пирамиды), общехозяйственного (система ирригации) и общественно-политического характера (религиозные реформы Эхнатона).
Судя по реализованным проектам, Египет может служить образцом применения древних аналогов элементов современного проектного управления. Сохранилось достаточное количество свидетельств того, что египтяне при реализации сложных комплексных мероприятий много внимания уделяли их тщательной предварительной проработке, созданию проектов и моделей предстоящей деятельности. На рисунке 2.3 изображена «проектная документация (модель)» сложной хозяйственной деятельности.
Рис. 2.3. Настенная живопись, изображающая сельскохозяйственные работы (Египет, середина fl тысячелетия до н.э.)
60
Управление проектом. История и современность
Древний Вавилон стал прямым наследником шумерской культуры и родиной первой выдающейся личности, оставившей свой след в развитии теории и практики управления, — царя Хаммурапи. Хаммурапи создал известный свод законов, который следует рассматривать не столько как культурный, политический или юридический документ, сколько как основу всего государственного управления. Законы Хаммурапи сильно повлияли на подходы к организации государственного управления во многих соседних цивилизациях.
Древняя Греция и Древний Рим. Интересные образцы осмысления управленческой деятельности можно найти в Древней Греции. Древние греки находились под влиянием двух противоречащих систем управления — античной демагогии (демократической — горизонтальной формы общественного управления людьми) и деспотии (централизованной — вертикальной формы управления людьми). Но, как это происходит и в нашей цивилизации, подобная диалектика управленческих систем определялась мыслительными структурами более высокого порядка — «формами форм мышления», которые имели мифологический характер. Эллинистический мир находился под воздействием двух наиболее значимых культов — Аполлона, олицетворяющего организованно-планомерное, централизованное, рациональное начало, и Диониса, бывшего воплощением начала спонтанно-хаотического, децентрализованного, иррационального. На стыке этих двух мировоззренческих подходов развивалась греческая цивилизация, давшая миру и идеальную рациональность геометрии Евклида, и мистику чисел Пифагора, и строгую космогонию Гесиода, и таинственность элевсинских мистерий, и расцвет аполлонических искусств, и безумство дионисийских трагедий. В философском мировоззрении также присутствуют оба этих начала, но со временем произошел постепенный переход от деспотического, вертикально-идеократического стиля к демократическому, горизонтально-социальному. Досократики мыслили властвующее как единое начало, тотально доминирующее над остальными проявлениями жизни. Затем происходит изменение приоритетов. Единое метафизическое властвующее уступает место социально-психологическому властвующему, выражением которого стал тезис «человек есть мера всех вещей». Метафизика Гераклита, Анаксимандра, Фалеса сменяется этикой Сократа, агностицизмом и скептицизмом софистов, материализмом и эвдемонизмом Эпикура. Управленческая практика все реже и реже обращается к организационным формам тирании и деспотии. Окончательно утверждаются демократические идеалы полисного устройства, и вместе с этими идеалами утверждаются соответствующие концепции управления. Динамическое демократическое устройство социальной жизни в Древней Греции приводило к тому, что наиболее очевидными организационными формами становились временные проектные образования, направленные на достижение поставленной цели. Например,
61
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
в период войны с персами достаточно децентрализованное древнегреческое общество объединилось для организации отпора врагу и справилось с поставленной задачей; в дальнейшем это объединение распалось, сменилось иными политическими и экономическими союзами различных греческих городов-государств.
Тенденции развития древнеримской управленческой теории и практики по своему направлению прямо противоположны древнегреческим. Развитие цивилизации Древнего Рима шло от горизонтально-демократических форм управления к централизованно-цезаристским (в этом Рим был схож с Древним Египтом) и достигло своего пика в период правления императора Диоклетиана, великого управленца своего времени, заложившего основы всего современного государственного менеджмента. Особым вкладом Древнего Рима в развитие проектного управления может являться выработанный там системный подход к организации административной деятельности. На основе этого подхода была построена эффективная бюрократическая система, мало подверженная личностным, индивидуальным мотивам. Политическое устройство Древнего Рима предполагало, что занимать государственную должность один и тот же человек может в среднем не более года. И такая бюрократическая система работала, и работала весьма эффективно. Основным ее достоинством было то, что она функционировала исключительно на основе оптимально выстроенной структуры, а не индивидуальных усилий сотрудников.
Не менее грандиозными были архитектурно-строительные проекты, реализуемые в Древнем Риме. В Вечном городе в период его, расцвета появились монументальные сооружения, такие, как Пантеон, Колизей, термы Каракаллы, Форум и др.
По территории Римской империи протянулись мощеные дороги, постоянно поддерживавшиеся в хорошем состоянии, акведуки, подводящие питьевую воду в города и являвшиеся центральным звеном городского хозяйства.
Средневековье и Новое время. Средневековая Западная Европа усовершенствовала централистический принцип управления Древнего Рима и создала самую долговечную и, пожалуй, самую совершенную в структурном плане функционально-иерархическую организацию — Римско-католическую церковь, базирующуюся на тех же эффективных принципах системной обезличенности, что и Римская империя.
Наибольшее число проектов средневековой Европы, результаты или сведения о которых сохранились до сегодняшнего дня, как и в древности, являлись строительными и градостроительными (например, средневековые замки, которые представляли собой города в миниатюре). Строительство городов приобрело планомерный, проектный характер.
62
Управление проектом. История и современность
Эпоху Возрождения можно охарактеризовать как период обращения к классической античности. Происходит оживление децентрализованной парадигмы управления, активизация политической борьбы. Известным исследователем проблем управления этого периода является Никколо Макиавелли, определивший в своих произведениях методы и средства управления людьми в сложной политической и экономической обстановке ренессансной Италии. Его известный тезис о том, что цель оправдывает средства, если отвлечься от этической оценки происходящего, можно рассматривать в качестве предвестника целевого подхода в политическом управлении. В общественной среде ренессансных европейских государств даже католической церкви пришлось применить определенные организационные новации в виде создания «проектно-ориентированного» ордена Иезуитов.
В эпоху Нового времени закладываются основы современных государств, постепенно усиливается их влияние на все сферы социальной жизни. Католическая церковь утрачивает свои доминирующие позиции. Управленческие идеалы снова меняются. Абсолютизм, централизм — вот основные направления развития государственного управления той эпохи. Государство становится наиболее развитой и сильной организационной формой общества.
В это же время были заложены технологические и экономические основы для появления новой организационной силы — хозяйственных предприятий. Производственно-технической базой этих организаций стала механизация труда на основе изобретений парового двигателя. Эти решения совершенствовались и в дальнейшем привели к появлению массового серийного производства.
Новейшее время (до середины XX века). Развитие управленческих идей в Новейшее время приводит к становлению современного менеджмента. Следует отметить, что изначальйо классики современного управления отталкивались от идеалов централизованного, вертикального, функционального управления. В период первоначального накопления капитала успех зависел исключительно от умения собственника обеспечить порядок внутри своей организации. Управляющие, пришедшие на смену собственникам-капиталистам, поначалу действовали как и их предшественники, так как ничего другого внешняя среда от них не требовала, а сами они не знали каких-либо иных подходов к управлению. Границы системы определялись сложившимися отношениями собственности и контроля. Кроме того, научный менеджмент складывался в рамках общенаучной парадигмы, которая имела рационалистический, механистический характер, поэтому первый период развития современного менеджмента можно охарактеризовать как механистический, иерархический, вертикальный, централизованный.
63
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Главными представителями этого периода были Макс Вебер и Фредерик У. Тейлор. Макс Вебер, немецкий социолог, утверждал, что бюрократия — порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации. Американец Фредерик Тейлор, будучи членом Американского общества инженеров-механиков, пытался перенести в управление инженерно-механистический подход, рассматривающий организацию как некого рода машину, механизм. Этот подход нашел выражение в правилах человеческих движений, созданных Р. Джилбрет-том, — одним из друзей и соратников Тейлора, и в дальнейшем переработанных представителем тейлоризма Ральфом У. Бернсом. Вот некоторые из них:
• работа должна равномерно распределяться между обеими руками так, чтобы они начинали и заканчивали свою работу одновременно;
• движения рук должны быть симметричными, но направленными в противоположные стороны;
• надо применять наиболее простые формы движения рук и тела.
В целях оптимизации материального производства применялись упрощение труда, хронометраж, формализация, а также системы мотивации, построенные исключительно на использовании материальных стимулов.
Естественно, для своего времени данные подходы и методы были адекватными, и они, по сути, позволили решить большинство проблем в области материального производства товаров, положив в основу оптимизацию внутренних вертикальных отношений и механистическую формализацию трудового процесса.
Но уже в то время находились люди, осознававшие необходимость системного подхода к управлению. К числу этих людей можно отнести русского энциклопедиста А.А. Богданова, который в начале XX века сформулировал основные принципы системного подхода для решения проблем управления организациями. Но его взгляды не нашли достойного отклика у научной общественности, и только в середине прошлого столетия его идеи, провозглашенные уже другими людьми, стали методологическим фундаментом науки, в том числе и теории управления.
Кроме А.А. Богданова были и другие исследователи проблем управления, увидевшие целесообразность отказа от узкофункционального, механистического подхода. Так, американский специалист Р. Кендалл в 1912 году высказал мысль, что необходимо систематическим образом соединить отдельные процессы и составные части, чтобы они действовали бы как части единого целого. Для современного человека ничего особенного в этих словах нет, но в то время подобные выводы были настоящими открытиями.
64
Управление проектом. История и современность
Следует отметить, что историческая и научная взаимосвязь системного подхода и проектного управления требует более подробного описания.
В 30-е годы XX века разразился экономический кризис, вызванный несоответствием реалий хозяйственной жизни и применяемых методов управления. К этому времени окончательно сформировался класс менеджеров, который стал определять дальнейшее развитие экономики. Капиталисты-собственники практически утратили возможность непосредственно контролировать процесс ведения дел. Произошла, по выражению Дж. Берн-хайма, менеджерская революция. В 1931 году А. Берл и Г. Минс эмпирически подтвердили идеи о том, что искажение традиционного понимания собственности разрушает фундамент, на котором строился экономический порядок последних трех веков. Они привели такие данные: около 65% крупнейших корпораций США контролируются или менеджментом, или с помощью особого механизма, который включает коллективную акционерную собственность. Частная собственность как социальное явление прекратила свое существование, и на смену ей пришла корпоративная собственность. Собственника-хозяина сменили менеджер и держатель акций.
Окончательное изменение экономического порядка происходит в 50-е годы XX столетия во время так называемого менеджмент-бума. Многие видные экономисты и социологи уже не делают предположений, а строят целые концептуальные системы, отражающие новые реалии жизни. П.А. Сорокин заявляет о трансформации капиталистического строя в менеджерский. Т. Парсонс высказывает идеи о переходе контроля над производством, принадлежащим когда-то семьям — собственникам корпораций, к управленческому и техническому персоналу. (Д. Белл обозначает это явление как молчаливую революцию.) Дж. Гэлбрейт, описывая «новое индустриальное общество», говорит о том, что в управлении большими корпорациями наибольших успехов добиваются уже не собственники-акционеры, а профессиональные менеджеры, внедряющие в производство новейшую технику и технологию.
В это время теоретики и практики менеджмента усиленно ищут новые подходы к управлению бизнесом. Оказалось, что решение проблем одного только производства еще не обеспечивает коммерческого успеха. Главным становится не то, как произвести товар, а то, как его продать. Поэтому пересматривается вся централизованная, вертикальная концепция управления. Становится понятно, что успех дела в первую очередь зависит от усилий, направленных за пределы организации. Необходимо умело лавировать на рынке: быстро варьировать ценовыми и качественными показателями продукции, строить эффективные сбытовые сети. Важно грамотно вести конкурентную борьбу и строить выгодные отношения с поставщиками. Но выстроить внешние отношения на основе вертикально-властного подхода невозможно. Поэтому на первый план выдвигается горизонтальный,
3 Управление проектом
65
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
демократический менеджмент, который переносит во внутренние отношения подходы к управлению, доказавшие свою эффективность в построении внешних отношений. Начинается период развития маркетинга, стратегического управления, управления сбытом и ослабления властной вертикали управления во всех аспектах и проявлениях.
В это время появляются первые горизонтально-ориентированные формы организации деятельности. Во многих отраслях экономики в разных странах начинают применять матричные и проектные организационные структуры. И именно в это время зарождается теория и практика управления, которые в дальнейшем приведут к формированию методологии управления проектом. Таким образом, проектное управление зародилось потому, что возникла потребность в горизонтальной организации труда, позволяющей учитывать сложную динамику внешней среды и обеспечивать полноценную мотивацию работников, занятых не в прежнем материальном производстве, а в современной сфере услуг и экономике знаний. В области продвижения товаров на первый план выходит не материальная основа товара, а его имидж, образ, символ, остающийся в сознании потребителя. В конце 50-х годов возникают базовые инструменты управления, составляющие основу всего проектного управления. Это так называемые методы сетевого планирования и управления (СПУ) Critical Path Method (СРМ) и Program Evaluation and Review Technique (PERT).
Рассматриваемый период характеризуется тем, что серийное производство, использующее конвейерные технологические процессы, формировало рынок однотипной продукции (серийной производство).
Но сам рынок предъявлял уже иные требования к продукции. Оказалось, что эффективно налаженное производство пришло в противоречие с неэффективным продвижением товаров на рынок. Кроме того, производство, предполагающее сложную научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую работу, а также комплексное изготовление, требовало полной реализации новых организационных подходов (наиболее характерным примером процессного, серийного производства, внутри которого стали зарождаться проектно-ориентированные организационные формы, служит самолетостроение).
Новейшее время (с середины XX века до наших дней). Тенденции развития управления, набравшие силу в 50-х годах XX века, продолжали усиливаться и к концу столетия достигли своего апогея. Это, естественно, привело к дальнейшему развитию и усилению значимости методологии управления проектом.
В современном постиндустриальном мире управление проектом становится основной управленческой методологией. Современное товарное пространство стало предельно диверсифицированным, стандартная продук
66
Управление проектом. История и современность
ция при продвижении на рынок подвергается дополнительной имиджевой обработке. Происходит создание дополнительных функциональных и рекламных различий товара. Это приводит к тому, что практически каждый товар превращается в уникальный, а инициатива по его производству и продаже — в проект с уникальной целью. Кроме того, бизнес становится четко ограниченным во времени, т.е. терминальным, имеющим установленную дату своего завершения. Это происходит в силу стремительного морального и инвестиционного устаревания товаров, технологий и систем. Быстро меняются модели компьютеров, программных продуктов, автомобилей, бытовой техники, технологии производства и использования строительных материалов, конструктивных решений. Производители и продавцы товаров вынуждены управлять жизненным циклом этих товаров, так как от этого зависит жизненный цикл, конкурентоспособность всего предприятия. Современный товар — это не серийное производство однотипных изделий, а целый ряд товаров-проектов, обладающих подчеркнутой уникальностью и терминальностью, имеющих свой период актуального присутствия на рынке.
Кроме того, в настоящее время все товары находятся в состоянии сильной взаимосвязи и взаимопроникновения. Развитие компьютерных систем приводит к интеграции производителей аппаратного и программного обеспечения. Автоматизированные системы активно применяются в рамках любого производства, что заставляет образовывать новые интеграционные связи между самыми различными производителями и поставщиками. Это касается не только современных информационных технологий. Процессы горизонтальной интеграции разнопрофильных предприятий происходят повсеместно, и говорить о какой-либо отраслевой принадлежности тех или иных организаций можно только условно. Это явление, по сути, принадлежит к общей тенденции коренного изменения организационно-институциональной структуры общества. На смену жестким структурам приходят гибкие, динамичные, сложные организации, образующиеся по принципу вовлеченности в одну или несколько коммерческих инициатив горизонтального, проектного характера. После реализации этих инициатив (или отдельных их этапов) происходит изменение организационного состава этих структурных образований и переход к другим инициативам, которые будут объединять уже других участников и на других основах.
Прежде четкие организационные границы социально-экономических систем сегодня размываются. Происходит процесс так называемой организационной трансфузии, т.е. взаимопроникновения некогда разных организаций друт в друга. Можно сказать, что если раньше организационным образованием самого высокого уровня были предприятия, то теперь такой высшей организационной формой является проект, объединяющий самые различные предприятия и организации в некие динамические образования
67
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
целевого характера. Так, некогда определенная граница между заказчиком и поставщиком размывается ввиду использования системы «точно во время» и системы открытого планирования. Происходит слияние организационных систем производителя и потребителя на основе современных концепций маркетинга, рекламы и связей с общественностью, современных систем управления качеством, а также на основе систем поддержки отношений с клиентами (Client Relationship Management — CRM) и пр. Происходит создание новых деловых отношений на базе современных информационных интернет-технологий прямого бизнеса (Business to Business.— В2В). Некогда целостные и централизованные экономические организации ввиду все большей размытости понятия собственности становятся ассоциациями полуавтономных хозяйствующих субъектов. Растет количество различного рода совместных предприятий и проектов. Усиливается влияние экономических ассоциаций, общественных организаций, построенных на проектной основе. Так называемые виртуальные организации представляют собой не что иное, как динамические проектно-ориентированные организационные формы, объединяющие своих участников с помощью современных средств связи. Современная глобальная экономика превращается из некоей совокупности самостоятельных и независимых субъектов, реализующих свои собственные стратегии и достигающих свои собственные цели, в организационное сетевое пространство, структурирующееся как совокупность экономических инициатив и импульсов проектного характера.
Данные тенденции касаются не только экономики, но и политики. Возрастает роль международных надгосударственных структур и международных общественных организаций, которые способствуют реализации проектов и программ, объединяющих усилия различных государств для решения комплексных проблем современного взаимозависимого мира. Усилившаяся мобильность денежных, человеческих, материальных и информационных потоков приводит к беспрецедентной интеграции самых различных организационных и территориальных образований, их взаимопроникновению и взаимовлиянию. Современный мир переходит от геополитических, исключительно силовых направлений развития, к геоэкономическим, в которых на первый план выступает успех или неуспех в международной, межгосударственной и межрегиональной конкуренции. Эффективное управление социально-экономическим развитием государства и его территориями является определяющим фактором внутренней и внешней политики. От идеологических форм государственного управления происходит переход к исключительно прагматическим экономическим формам управления, т.е. к менеджменту и прожект-менеджменту. Вслед за коммунистической идеологией размывается и неолиберальная идеология, существующая на сегодняшний день только в форме политических догматов. На первый план выступают эффективные средства достижения конкретных результатов в кон
68
Управление проектом. История и современность
кретные сроки. Серьезное рассмотрение вопросов геоэкономического характера, таких, как: «почему Россия не Америка?», «почему Бразилия не Южная Корея?» или «почему Гаити не Тайвань?», подталкивает к выводам не только о низкой значимости явной идеологической составляющей в государственном управлении, но и о снижении значения материальной, природной обусловленности социально-экономического развития региона или государства. Исследование «экономических чудес» самого различного характера, как российско-негативного, так и японско-позитивного, позволяет сделать вывод о том, что их результаты обусловлены применением современного менеджмента, в том числе и прожект-менеджмента, в управлении государством. Современное государственное управление должно представлять собой управление совокупностью программ и проектов.
В последнее время сильному изменению подвергается не только управленческая практика в экономических или политических сферах, но и научные основы менеджмента. Происходит принципиальное изменение самой научной парадигмы современного общества. От рациональных принципов ньютоновской физики наука перешла к теории хаоса и синергетике. Можно сказать, что у науки нет определенной парадигмы. То есть не существует какой-то высшей «формы форм мышления», которая сковывала бы подходы к изучению конкретной проблемы. Не существует каких-либо априорных ограничений использования в самых невероятных комбинациях тех или иных теорий, средств и методических инструментов. Подходит любая теория, лишь бы проблема была решена в прагматическом смысле (эту особенность современной научной деятельности философ науки П. Фейерабенд лаконично определил как anything goes, что дословно переводится как возможно все или все пойдет). Если раньше считалось, что свет имеет корпускулярную природу, а затем ученые обнаружили, что он ведет себя, как волны, то ныне сосуществуют обе эти гипотезы, в принципиальном плане несовместимые. Если раньше считалось, что экономические циклы имеют строгую периодичность, а затем эта периодичность была подвергнута критике, то сейчас предполагается, что строгая периодичность и хаотическая спонтанность могут существовать одновременно. Сама наука приобрела проектный характер. Современные проблемы междисциплинарны и требуют привлечения научного аппарата самых разных направлений, хотя в чистом виде методы и средства различных наук могут быть и несовместимы (как две гипотезы о природе света). Как и в экономике, в современной науке все определяется поставленной целью исследования. И так же, как в экономике, в современной науке востребованность проектного управления в ближайшее время будет только усиливаться.
Интересным фактом последних изменений многих современных институтов является внедрение проектного подхода в области творчества и искусства. Это связано в первую очередь с коммерциализацией искусства
69
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
и с переносом сложившегося в рамках экономической деятельности менеджмента в область высоких искусств. Кроме того, чрезвычайно усложнились сами организационные формы творческой деятельности. Если раньше шедевр был результатом деятельности одного человека, то ныне в создание общественно значимого произведения искусства вовлекается большое количество различных людей. Достаточно посмотреть на заключительные титры какого-либо кинофильма, чтобы получить полное представление об организационных основах современной творческой деятельности. Таким образом, искусство сегодня представляет собой не процессы индивидуального создания и последующего эстетического потребления неких объектов, а совокупность взаимосвязанных творческих инициатив, называемых творческими проектами.
Как видим, методология управления проектом стала наиболее востребованной и адекватной современным тенденциям развития человечества. Это касается и экономики, и науки, и политики, и иных сфер деятельности. Таким образом, управление проектом перестает быть формой управленческой деятельности и становится некой современной формой развития социальных отношений. Можно сказать, что на сегодняшний день обозначился переход от проектного подхода в управлении к формированию проектного образа мышления и проектно-ориентированного общества. Те или иные особенности этого перехода можно увидеть в протекающих сегодня изменениях современной социально-политической и экономической структуры общества. Проектная ориентация об-' щественной и личной деятельности проявляется как в реальной действительности, так и в концепциях, ее отражающих, таких, как концепции постиндустриального общества, информационного общества, постмодернизма, виртуализации общества и пр.
2.2. Краткая история проектного управления за рубежом (30-е годы XX века — настоящее время)
От описания общего развития теории и практики управления перейдем к изложению основных фактов, непосредственно связанных с тем явлением, которое сегодня называется проектным управлением.
Зарождение управления проектом (30—50-е годы). В 1937 году американский ученый Л. Гулик разработал первую матричную организационную структуру в целях руководства и реализации сложных проектов. Впервые практическое применение в полном объеме она получила в 1953—1954 го
70
Управление проектом. История и современность
дах в подразделениях совместных проектов военно-воздушных сил США, специальных проектов по вооружению, в 1955 году — в Подразделении специальных проектов военно-морского флота США. Это были первые наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными крупными проектами. Вследствие интеграции сложилась практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное планирование; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта.
В 1956 году компания DuPont de Nemours & Со образовала группу для разработки методов и средств управления проектом. В 1957 году к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand. К концу 1957 года под руководством Дж. Келли и Р. Уолкера был разработан метод критического пути (Critical Path Method — СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. Этот метод с успехом был опробован при разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки, США. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектом. Вслед за СРМ для программы Polaris (US Navy} в течение 1957—1958 годов фирмой Buz, Allen and Hamilton была завершена и опробована система оценки и пересмотра планов проектов и программ (Program Evaluation and Review Technique — PERT). Программа Polaris включала 250 фирм-контракторов и более 9 тыс. фирм-субконтракторов.
Разработанные в эти годы методы и техника сетевого планирования и управления (СПУ) дали мощный толчок развитию управления проектом. Уже в 1958 году PERT и СРМ используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами на ряде крупных военных и гражданских проектов в США. В 1959 году комитетом Андерсона (NASA) был разработан системный подход к управлению проектом на каждой стадии жизненного цикла. В таком подходе особое внимание должно было уделяться предпроектному анализу. Этап становления управления проектом в 50-е годы завершился опубликованием Л. Гэддис в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по проектному управлению.
Одновременно с выработкой и широким распространением методов сетевого планирования и управления в этот период формулируются общие принципы применения системного подхода в решении проблем управления. Основываясь на системных концепциях А.А. Богданова, Л. фон Бер-таланфи и других ученых, американский исследователь Ч. Бернард в книге «Функции руководителя» пишет: «Центральная гипотеза этой книги состоит в том, что наиболее плодотворная концепция для анализа опыта в области систем кооперации заключена в определении формальной организации как системы сознательно координируемых действий или усилий
71
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
двух или более индивидуумов». Таким образом, произошел переход от поэлементного к целостному системному взгляду на проблемы управления.
Развитие методов сетевого планирования (60-е годы). Развитие управления проектом концентрируется исключительно на методах и средствах СРМ и PERT. Расширяются методы и средства оптимизации стоимости для СРМ и PERT (PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и др.) Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/ COST как систему для управления проектом, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники и т.д.
Начинается распространение сетевых методов управления проектом в Европе и Америке.
Дальнейшее развитие в 60-е годы получает организационная интеграция. Как матричная форма она была представлена в начале 60-х годов. К 1967—1968 годам П. Лоуренс, Дж. Лорш и другие охарактеризовали виды возможных интеграционных механизмов и сформулировали условия, при которых они должны быть использованы. В этот период также были разработаны целостная система материально-технического обеспечения (1966) и система сетевого планирования GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей.
В 1964 году американский ученый С. Эльмахраби разрабатывает методы построения и расчета стохастических альтернативных сетевых моделей, активно используемых в управлении научно-исследовательскими проектами, связанными с поисковой и творческой деятельностью.
Развитие системного подхода к управлению проектом (70-е годы). Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов.
Метод СРМ получает законодательную поддержку, и ряд судов США рассматривает претензии участников проектов только при представлении соответствующих расчетов на ЭВМ. Вместе с тем получают развитие и новые направления в управлении проектом.
Разрабатываются методы и средства, основанные на системном подходе и теории систем, эффективно применяемые при структуризации проблем и оптимизации функций целеполагания. Прежде всего это ПАТТЕРН-метод, используемый для построения структуры целей и задач, наиболее адекватно соответствующих выявленным проблемам. Этот метод стал эффективно использоваться при управлении научно-исследовательскими проектами.
72
Управление проектом. История и современность
Концептуализацию и практическое применение получают системные методы управления финансами в контексте управления проектно-ориентированной деятельностью, в частности, система «планирование — программирование — бюджет» [Planning Programming Budgeting System — PPBS), которая представляет собой систему управления предприятием на базе системного подхода к управлению проектами и программами.
В Советском Союзе в это время активно развивается так называемое программно-целевое управление, являющееся предшественником проектного управления.
Передовые методы системного анализа находят применение в области повышения эффективности управленческих решений при реализации самых различных проектов. В методологию управления проектом удачно включаются методы теории игр, методы дерева решений и другие средства анализа решений в условиях неопределенности и риска.
В 70-е годы реализации крупномасштабных проектов (созданию атомных электростанций, транспортных сетей, нефтегазовых объектов, объектов химической промышленности, систем мелиорации и др.) стали препятствовать защитники окружающей среды. В связи с этим возникла необходимость изучать окружение проектов и учитывать внешние факторы — экономические, экологические, общественные и др. — при управлении проектом.
В этот период разрабатываются методы управления конфликтами (1977), изучаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971), организационные структуры управления проектом (1977—1979).
Управление проектом как сфера профессиональной деятельности (80-е годы). Наметилась тенденция к сокращению объемов производства серийных товаров и услуг, увеличению спектра товаров с ограниченным объемом производства и целевыми качествами (тенденция кастомизации). В управлении проектом развиваются методы с ориентацией на конкретного заказчика.
В практику входят методы управления конфигурацией (изменениями в содержании проекта). Осуществляется включение современных методов управления качеством в общую методологию управления проектом. Осознаются высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта. Управление рисками выделяется в самостоятельную дисциплину в рамках управления проектом.
Наконец, четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, позволяют эффективнее использовать методы и средства управления проектом для таких целей, как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени,
73
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние, и мелкие фирмы.
Интенсивно развивается деятельность по* выявлению и обобщению лучшего опыта управления проектами. В 1987 году в США была опубликована коллективная работа сотрудников Американского института проектного управления (Project Management Institute — PMI) «Свод знаний по проектному управлению» (Project Management Body of Knowledge — PMBoK, последнее издание вышло в 2004 году), в которой определены место, роль и структура методов и средств управления проектом и их вклад в общее управление. Управление проектом окончательно сформировалось как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.
Многие государства (такие, как Великобритания, Германия, Австралия, Франция) утверждают национальные стандарты в области управления проектом. Активное развитие получают международные ассоциации по управлению проектом, основной целью которых является повышение интенсивности обмена знаниями в этой области.
Новые направления и сферы применения управления проектом (90-е годы — настоящее время). Продолжается развитие новых направлений управления проектом, к числу которых можно отнести:
• совершенствование подходов к проектированию и внедрению проектно-целевых организационных структур;
• осознание возможностей и полезности применения управления проектом в нетрадиционных сферах: в социальных и экономических в крупных международных проектах и др.;
• изучение возможностей использования проектного управления в государственном управлении и в межгосударственных и общественных международных проектах и программах;
• разработку и ввод в действие международных и национальных программ сертификации менеджеров проектов;
• осознание необходимости и возможности процессов глобализации, унификации и стандартизации в области управления проектом, а также начало их реализации;
• выработку новых стандартов в области управления проектом, в том числе стандарта «Уровни зрелости системы управления проектом»;
• начало разработки и использования в управлении проектом новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети Интернет;
74
Управление проектом. История и современность
• . дальнейшее совершенствование информационных технологий управления проектом;
• интенсивное развитие методов управления проектными рисками;
• совершенствование управлений персоналом проекта на основе современных достижений социально-психологических наук, в Первую очередь достижений в области управления командой.
Основные моменты развития управления проектом за рубежом представлены на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Развитие управления проектом за рубежом
(30-е годы XX века — настоящее время)
Расширение сфер \ применения. \
Развитие методов управления рисками. Развитие интернет- / технологий /
\ Управление конфигурацией, \ управление командой.
\ Развитие компьютерных / технологий УП.
У Стандартизация Применение / .
системного анализа, \ |Теории игр, \
'исследования /
операций. /
PPBS /
\ Методы GERT i \ и PERT/COST. ^Альтернативные /сети.
“ “ / Дальнейшее
Первая разработка / разВитие СПУ I по матричной организации./ ____________/
Появление методов СРМ и PERT. \ Приложение системного /
подхода к проблемам. /
управления проектом /
1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Г
75
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
2.3. Краткая история проектного управления в России
Предпосылки возникновения управления проектом (30—50-е годы). Управление проектом в России зародилось в 30-е годы в период индустриализации. В это время советское государство предприняло ряд беспрецедентных по масштабу проектов, таких, как Днепрогэс, построение общероссийской системы электрификации, освоение угольных и железорудных месторождений, создание больших территориально-индустриальных комплексов. В довоенный период был разработан и реализован ряд крупных программ, сыгравших важную роль в осуществлении индустриализации страны. Среди них можно отметить строительство Турксиба, освоение нефтяных богатств Поволжья, создание металлургической базы на востоке страны, строительство «Большой Волги», создание Урало-Кузнецкого комплекса и др.
Подобная деятельность требовала высокого уровня организованности.
Опираясь на эти первые опыты растущего промышленного строительства, в стране развивается теория потока, которая явилась фундаментом современной научной организации труда и управления производством. С полной уверенностью можно утверждать, что в период с 30-х до начала 60-х годов были заложены основы управления проектом в России. Планирование и контроль реализации проектов в этот период базируются на детерминированных линейных моделях Гантта, циклограммах и использовании графоаналитических методов их расчета и оптимизации. Свой вклад в развитие теории потока внесли О.А. Вутке, М.В. Вавилов, Н.И. Пентковский, Б.П. Горбушин, А.В. Барановский, А.А. Гармаш и др.
Рост серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, способствовал развитию теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов. В 1931 году в Измайловском поселке (г. Москва), а затем в поселке Дачное (г. Ленинград) и в г. Кемерово поточным методом были успешно возведены новые кварталы жилых домов.
Внедрение и развитие методов сетевого планирования и управления (60-е годы). Развитие современных методов управления проектом в СССР началось в 1959 году после появления первых американский публикаций о сетевых методах (СРМ и PERT). Первые работы по сетевым методам были опубликованы М.Л. Разу, С.И. Зуховицким, И.А. Радчиком.
В начале 70-х годов были разработаны оригинальные сетевые модели, более гибкие и мощные, чем зарубежные аналоги. Тогда же были усовершенствованы методы построения альтернативных сетевых моделей, раз
76
Управление проектом. История и современность
виваемые советскими учеными Г.С. Поспеловым, В.А. Баришпольцем, В.И. Рудоманов, Б.А. Вигман и Н.И. Комковым.
К концу 60-х годов методы управления проектом, основанные на методах сетевого планирования управления, получили в нашей стране широкое распространение. Было опубликовано более 2500 статей, защищено большое количество диссертаций. Сетевые методы преподавали студентам во всех строительных вузах, на всех строительных факультетах страны и преподают до сих пор. Эти методы вошли в программы различных институтов и курсов повышения квалификации.
Во многих научно-исследовательских и производственных организациях создавали специальные подразделения и группы сетевого планирования и управления, занимавшиеся разработкой и внедрением этих методов. Был создан и специальный институт — НИИ СПУ. Методы сетевого планирования и управления, впервые опробованные в 1963 году, уже в 1967 году были внедрены на 900 стройках. К 1975 году количество строек, применявших методы сетевого планирования и управления, составило 17—18%.
Сетевые методы до настоящего времени не утратили своего значения, хотя с начала 80-х годов они используются на качественно ином уровне — в составе автоматизированных систем управления, и теперь составляют ядро современных методов и средств управления проектом.
Сетевое планирование и управление стало активно использоваться в наиболее развитых отраслях, в первую очередь в космической, авиационной, судостроительной, строительной, где производственный цикл создания продукции продолжителен и сложен, а сама продукция имеет уникальный характер.
Развитие программных комплексов проектного управления (70-е годы). Применение методов сетевого планирования и управления изначально было тесно связано с использованием ЭВМ. Первые программные комплексы для управления проектом, появившиеся в СССР в начале 70-х годов, были достаточно прогрессивными для своего времени. Они могли выполнять временной и стоимостный анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ и проектов, а также решать задачи распределения ресурсов и основывались на оригинальных идеях и алгоритмах. В частности, был разработан ряд эвристических алгоритмов распределения ресурсов. Эти алгоритмы обладали способностью самообучения, были снабжены удобным пользовательским интерфейсом; с их помощью можно было выполнять логический анализ сложных ситуаций. Подобные алгоритмы могут быть полезны и сейчас при разработке систем проектного управления.
Для бывшего СССР было характерно преобладание целей деятельности всей организации над целями осуществления отдельных проектов, поэто
77
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
му применение сетевого планирования и управления на отдельных объектах давало локальный эффект и нередко отрицательно сказывалось на общих результатах выполнения плана организацией. Стало ясно, что необходимо охватывать сетевым планированием и управлением все проекты и заказы, выполняемые в рамках программы организации, чтобы полнее и эффективнее использовать ее мощности, трудовые и материально-технические ресурсы и тем самым обеспечивать лучшее выполнение плана. Приоритет плана был выше приоритета отдельного проекта. Вот почему в середине 70-х годов развитие управления проектом постепенно перешло от управления единичными проектами к управления деятельностью всей организации, выполняющей много проектов одновременно. Тогда же появились и первые программные системы для мультипроектного управления. К их числу можно отнести: «Калибровку-2» (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, руководитель — В.И. Садовский, 1965—1968), «A-План» (НИИЭС Госстроя ЭССР, руководители — Л.Г. Голуб, Е.Н. Ляшенко, 1972—1976) и др. Эти системы предназначались для управления всей программой (совокупностью проектов) организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей, поэтому их следует отнести к первым программным комплексам для мультипроектного управления.
В рамках Московского института управления (ныне — Государственный Университет Управления) была открыта кафедра автоматизированных систем управления строительством (АСУС), которая активно занималась разработкой и внедрением программных решений по управлению строительными проектами. Кроме того, передовым достижением кафедры АСУС было создание программных комплексов, позволяющих осуществлять проекты организационных преобразований и оптимизации управления строительными и другими организациями. В работе кафедры АСУС принимали активное участие известные ученые О.А. Овсянников, М.Л. Разу и др.
Программно-целевое управление (80-е годы). На базе системного подхода в Советском Союзе была выработана концепция программно-целевого управления, которая может рассматриваться как полноценный аналог проектного управления, сложившегося в то время за рубежом. Отдельные методы и средства этой концепции были эффективнее зарубежных решений. Даже сегодня большинство из методов программно-целевого управления не утратило своей актуальности, несмотря на коренное изменение принципов экономической деятельности.
Программно-целевое управление охватывало и государственное управление экономикой, и реализацию конкретных проектов. Благодаря централизованному подходу к управлению, доминировавшему в то время, была разработана эффективная система интеграции целей на самых различных уровнях управления народным хозяйством.
78
Управление проектом. История и современность
Среди наиболее активных деятелей, развивавших программно-целевое управление, .следует выделить Г.С. Поспелова, В.А. Ирикова, В.М. Солодова, А.И. Эрлиха.
В тот же период специалистами Московского института управления был выработан основной организационный инструментарий управления проектом, успешно апробированный при реализации проектов самого различного масштаба и содержания. Были выработаны такие инструменты, как сетевые матрицы, информационно-технологические модели (называвшиеся в то время логико-информационными схемами), матрицы разделения административных задач управления. Большой вклад в разработку и практическое использование организационного инструментария управления проектом внесли О.В. Козлова, М.Л. Разу, Г.А. Брянский, О.А. Овсянников.
Результатом практического применения программно-целевого подхода явилось создание многочисленных целевых комплексных программ (ЦКП), направленных на интеграцию территориального, отраслевого и целевого принципов управления в рамках решения общегосударственных задач.
В эти годы были разработаны и реализованы Долговременная государственная программа комплексного развития производительных сил Дальневосточного экономического района, Бурятской АССР и Читинской области на период до 2000 года, программы развития сельского хозяйства Нечерноземной зоны России, строительства Байкало-Амурской магистрали, развития Западно-Сибирского территориально-промышленного комплекса, развития индустриально-аграрной зоны Курской магнитной аномалии, формирования Братско-Усть-Илимского, Южно-Якутского, Пав-лодар-Экибастузского, Каратау-Джамбульского, Мангышлакского и других территориально-производственных комплексов. В 1986 году была утверждена программа модернизации машиностроения. Разрабатывались и реализовывались программы по охране окружающей среды, республиканские программы по решению жилищной проблемы, обеспечению строительными материалами, социальному развитию села и др. Аналогичные программы реализовывались и на уровне регионов. На сегодняшний день ЦКП можно рассматривать как методологическую базу, вполне адекватную настоящему времени и способную повысить эффективность управления социально-экономическим развитием как государства в целом, так и отдельных регионов. Все больше теоретиков и практиков обращаются к опыту реализации ЦКП и, критически переосмыслив ее отдельные положения, с успехом применяют методы программно-целевого управления при управлении регионом. Практическим подтверждением этому может служить положительный опыт сотрудничества ученых Государственного Университета Управления с администрацией Архангельской
79
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
области в долгосрочном планировании и реализации программы развития этого региона.
Вхождение России в мировое сообщество управления проектом (90-е годы — настоящее время). В начале 90-х годов Россия вошла в «мир управления проектом» и стала полноправным членом сообщества проектного управления. Все общемировые тенденции развития управления проектом стали так или иначе проявляться и в нашей стране.
В связи с изменением экономических принципов управления народным хозяйством возникла необходимость во всемерном развитии теории и практики проектного управления. В Государственном Университете Управления в 1996 году была создана первая и единственная на сегодняшний день кафедра управления проектом, сразу же ставшая крупным центром учебной и научно-исследовательской деятельности, привлекшим к своей работе наиболее крупных ученых и талантливых молодых специалистов.
Процесс развития управления проектом в России схематично представлен на рис. 2.5.
Рис. 2.5. Развитие управления проектом в России
Вхождение в «мир управления проектом».
Создание кафедры Управления проектом в ГУУ
\ Создание \ и развитие ) методов / программно-целевого у управления Создание L---------------------
программных \ комплексов > управления / проектом /
\ Внедрение *—
\ методов СПУ.
\ Появление
/ отечественных ------------------------7 сетевых моделей Практическая реализация ' сложных комплексных мероприятий. Методы поточного строительства
1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 f
80
Управление проектом. История и современность
2.4. Проблемы вхождения России в мировое сообщество управления проектом
Открытие «мира управления проектом» в России сопровождалось интенсивным обменом научными методами и практическим опытом с зарубежными специалистами, изучением самых последних мировых достижений, установлением деловых контактов. Эти события, безусловно, дали серьезный толчок для дальнейшего развития отечественных подходов к проектному управлению.
Но одновременно с этой позитивной оценкой следует признать и негативные тенденции. Наше вхождение в мировое интеллектуальное сообщество (не только в направлении управления проектом) проходило на фоне интенсивного разрушения советской научной базы. Весь научно-практический потенциал, накопленный в области программно-целевого управления, сетевого планирования и управления, был разрушен. Мощных научных и образовательных организаций просто не стало. И это, естественно, явилось причиной того, что российская школа управления проектом на сегодняшний день не сформирована. Полноценного научного и практического диалога между Россией и представителями национальных и международного сообществ по управлению проектом не сложилось, так как по сути этот диалог превратился в одностороннее распространение и продвижение зарубежных подходов и тенденций.
Неблагоприятная для нашей страны ситуация сложилась в сфере информационных технологий. На сегодняшний день любая научно-практическая концепция может иметь какой-либо вес только в том случае, если существует возможность ее полноценно реализовать на базе программного продукта. В то время как зарубежные методы сильно преуспели в этом отношении, российское научное сообщество потеряло даже то, что имело. Ни государственные, ни частные инвесторы не имеют никакого практического интереса к тому, чтобы вкладывать свои средства в разработку конкурентоспособного научного инструментария, предпочитая пользоваться уже готовыми зарубежными продуктами, усиленно продвигаемыми в России.
Не преследуя цели так или иначе критиковать зарубежные разработки, отметим, что Российская Федерация имеет собственную специфику хозяйственной жизни, и это необходимо учитывать при построении систем управления. Нынешний потенциал и научное наследие прошлого дают нашей стране все основания иметь полноценную отечественную школу управления проектом. Это не будет изобретением велосипеда. Представ
81
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
ляется вполне очевидным, что создание самостоятельного национального сообщества в области проектного управления существенно повысит эффективность управления проектом в нашей стране.
На сегодняшний день приходится констатировать тот факт, что основная часть российских специалистов в области управления проектом в большей или меньшей степени являются активными сторонниками того или иного зарубежного направления. При этом характер ангажированности большинства из этих специалистов таков, что они продвигают зарубежный интеллектуальный продукт, а не являются полноценными участниками интеллектуального диалога. Однако специалисты кафедры управления проектом Государственного Университета Управления делают определенные попытки организовать отечественную школу управления проектом и выработать концепции, соединяющие передовой зарубежный опыт с богатейшим российским опытом и нынешней спецификой нашей хозяйственной жизни.
Актуальными задачами развития управления проектом в России в ближайшем будущем будут:
• популяризация и развитие актуальных методов и концепций, выработанных в советский период в рамках программно-целевого управления, методов сетевого планирования и управления, организационного инструментария управления проектом и пр.;
• организация интеллектуально и финансово независимых российских научно-исследовательских объединений, осуществляющих в первую очередь практическую деятельность на рынке управленческого консалтинга;
• разработка и продвижение отечественных программных продуктов на базе зарубежных прототипов с учетом российской хозяйственной специфики;
• выработка полноценного национального стандарта в области управления проектом, закрепляющего основные концептуальные подходы, выработанные как в советский, так и в постсоветский период;
• формирование общественных структур, заинтересованных в развитии национальных школ проектного управления;
• активное участие в международном сотрудничестве в области управления проектом по наиболее современным направлениям с целью изучения передового опыта, его критического переосмысления и творческого воплощения в российских условиях.
82
Управление проектом. История и современность
Тесты
Выберите один или несколько правильных ответов.
2.1. Первая разработка матричной организационной структуры была осуществлена:
а) в 1895 г.;
б) 1937 г.;
в) 1954 г.;
г) 1972 г.
2.2. Метод критического пути появился:
а) в 1917 г.;
б) 1941 г.;
в) 1945 г.;
•г ) 1957 г.;
д) 2000 г.
2.3. Авторами метода оценки и пересмотра планов являются:
а) Келли и Уолкер;
б) Буз, Аллен и Гамильтон;
в) Друкер и Уотерс;
г) Лоуренс и Лорш.
2.4. Метод, позволяющий оптимизировать продолжительность выполнения работ с учетом их стоимости, — это:
a) GERT;
б) PERT/COST;
в) ПАТТЕРН-метод;
г) метод оценки и пересмотра планов;
д) метод критического пути.
2.5. Автором методов построения и расчета альтернативных сетевых моделей является:
83
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
а) А.А. Богданов;
б) Г.С. Поспелов;
в) С. Эльмахраби;
г) Р. Уолкер;
д) Дж. Дэниелс.
2.6. РМВоК — это:
а) свод знаний по проектному управлению, разработанный Американским институтом проектного управления;
б) совокупность методов и средств управления научно-техническими проектами;
в) международный стандарт в области управления проектом;
г) справочник по управлению проектом.
2.7. Метод организации типового строительства, разработанный в России в 1930-е годы, называется:
а) поточно-гнездовым методом;
б) методом встречных захваток;
в) методом параллельного проектирования;
г) поточным методом.
2.8. Период развития проектного управления за рубежом, характеризующийся развитием системного подхода к управлению проектом, охватывает:
а) 1990-е годы;
б) 1960-е годы;
в) 1970-е годы.
2.9. Активным деятелем, развивавшим программно-целевое управление, является:
а) Г.С. Поспелов;
б) А.А. Богданов;
в) Б.П. Горбушин;
г) А.В. Барановский.
84
Управление проектом. История и современность
2.10. Первым активным деятелем, развивавшим методы сетевого планирования и управления в России, является:
а) О.А. Вутке;
б) В.И. Воропаев;
в) М.Л. Разу;
г) В.Д. Шапиро;
д) И.И. Мазур.
2.11. К новым направлениям развития управления проектом в России можно отнести:
а) применение проектного управления при реализации межгосударственных проектов и программ;
б) совершенствование методов программно-целевого управления;
в) построение оптимальных схем налогообложения;
г) выработку математических алгоритмов для стохастических сетевых моделей.
2.12. ПАТТЕРН-метод применяется для:
а) построения проектно-ориентированной системы управленческого учета;
б) построения оптимальной структуры целей и задач;
в) оптимизации загрузки ресурсов;
г) сокращения критического пути;
д) создания иерархической структуры плановых и отчетных документов.
2.13. В настоящее время активно разрабатывается стандарт по проектному управлению под названием:
а) «Управление качеством при управлении проектом»;
б) «Свод знаний по управлению проектом»;
в) «Уровни зрелости системы управления проектом»;
г) «Общие принципы учета при реализации проектных работ»;
д) «Структурный анализ и проектирование».
85
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
2.14. В качестве целевой комплексной программы можно рассматривать: а) долговременную государственную программу комплексного развития производительных сил региона;
б) учебную программу для студентов пятого курса дневного отделения Государственного Университета Управления;
в) программный комплекс нейросетевого моделирования;
г) программу телевизионных передач;
д) программу сокращения издержек на Московском карачаровском механическом заводе.
2.15. Предвестником системного подхода в управлении являлся:
а) Ф.У. Тейлор;
б) М. Вебер;
в) А.А. Богданов;
г) А. Смит;
А) П. Друкер.
2.16. Так называемая менеджерская революция произошла:
а) в 1890-е годы;
б) 1900-е годы;
в) 1980-е годы;
г) 1930-е годы;
д ) 1950-е годы.
2.17. Так называемый менеджмент-бум произошел:
а) в 1890-е годы;
б) 1960-е годы;
в) 1980-е годы;
г) 1930-е годы;
д) 1950-е годы.
2.18. Организационный инструментарий управления проектом разработан и практически апробирован:
а) в PMI;
86
Управление проектом. История и современность
б) Совнете;
в) ЦКБ им. Королева;
г) Госстрое;
д) Московском институте управления.
2.19. Первая и единственная на сегодняшний день в России кафедра управления проектом была открыта:
а) в 1969 г.;
б) 1991 г.;
в) 1996 г.;
г) 2000 г.;
д) 1972 г.
2.20. Основной проблемой вхождения России в «мир управления проектом» является:
а) отсутствие самостоятельной отечественной школы проектного управления;
б) недостаточность контактов с зарубежными коллегами;
в) отсутствие актуальности в дальнейшем развитии методологии управления проектом в России.
2.21. Соотнесите периоды развития проектного управления за рубежом с их характеристиками.
1) 1930—1950-е годы а) развитие системного подхода к управлению проектом;
2) 1960-е годы б) зарождение управления проектом;
3) 1970-е годы в) развитие методов сетевого планирования;
4) 1980-е годы г) управление проектом как сфера профессиональной деятельности;
5) 1990-е годы д) новые направления и сферы применения управления проектом.
87
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
2.22. Соотнесите периоды развития проектного управления в России с их характеристиками.
1) 1930—1950-е годы а) внедрение и развитие методов сетевого планирования и управления;
2) 1960-е годы б) программно-целевое управление;
3) 1970-е годы в) предпосылки возникновения управления проектом;
4) 1980-е годы г) вхождение России в мировое сообщество управления проектом;
5) 1990-е годы д) развитие программных комплексов проектного управления.
3
КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ
И РАЗНОВИДНОСТИ ПРОЕКТНОГО
УПРАВЛЕНИЯ
3.1. Проблемы классификации проектов
Исходя из понимания проектного управления, изложенного в главе 1, широко распространенные классификации типов проектов утрачивают свое значение.
Напомним, что понятие «проект» лежит в основе современной концепции управления проектом, которая рассматривает проект не только как объект управления, обладающий некоторыми специфическими свойствами, но и как общую характеристику сути, базовое свойство управления проектом. В связи с этим устоявшийся русскоязычный термин «управление проектом» неправильно передает суть обозначаемого им явления, так как четко разграничивает управление как некую деятельность, которая в целом не отличается от какого бы ни было другого управления, и проект как объект этой деятельности, испытывающий на себе управление. Проект можно определить как системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и пр.) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели. Проект необходимо разработать и реализовать, что и составляет предмет управления проектом. Но ввиду того, что в настоящее время в различных литературных источниках под проектом понимается не только его модель, но и вся совокупность мероприятий по достижению поставленной цели с использованием этой модели, допустимо понимать проект как комплекс мероприятий, направленных
89
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
на достижение уникальных целей. А управление проектом (проектное управление) можно определить как вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели.
Отталкиваясь от такого понимания проекта и проектного управления, можно заключить, что практически все из существующих классификаций проектов строятся на выделении самого понятия «проект» как некой специфической деятельности, к которой применяется «обычное» управление, только с несколько расширенным управленческим инструментарием. Но если вглядеться в наиболее полные и содержательные из таких классификаций (табл. 3.1), то можно увидеть, что они пытаются охватить практически все виды человеческой деятельности, при этом разделяя их по не существенным с точки зрения управления проектом классификационным группам, подчас не соблюдая даже элементарных логических правил. Таким образом, добросовестный подход к классификации проектов сам по себе приводит к необходимости серьезного переосмысления современной концепции управления проектом, к переходу от управления проектами к проектному управлению, применимому практически к любой сознательной деятельности, как индивидуальной, так и общественной, коллективной.
Недобросовестный же подход заключается в том, что в одной классификации объединяются мегапроекты, мультипроекты, сложные, краткосрочные, бездефектные, международные проекты, модульное строительство, что приводит к полной неразберихе. Конечно, все эти типы проектов существуют, но классификацией такую «систему» назвать никак нельзя. Она скорее напоминает классификацию животных, найденную X. Борхесом в китайском манускрипте и цитируемую М. Фуко в «Словах и вещах». В этой классификации животные «подразделяются на: а) принадлежащих Императору, б) бальзамированных, в) прирученных, г) молочных поросят, д) сирен, е) сказочных, ж) бродячих собак, з) включенных в настоящую классификацию, и) буйствующих, как в безумии, к) неисчислимых, л) нарисованных очень тонкой кисточкой из верблюжьей шерсти, м) и прочих, н) только что разбивших кувшин, о) издалека кажущихся мухами».
Но это не означает, что классификация проектов не нужна. Необходимо изменить сам подход к классификации при использовании различных возможностей проектного управления, т.е. необходимо выделить не типы проектов, а различные модификации проектного управления. При этом, отдавая дань устоявшейся терминологии, можно называть такие модификации по-старому, т.е. проектами, так как они во многом определяются объектом проектного управления. Но цель такой классификации должна
90
Классификация проектов и разновидности проектного управления
Таблица 3.7. Пример классификации проектов
Классификационные признаки Типы проектов
По масштабу (размеру проекта) Малый Средний Мегапроект
По сложности Простой Организационно Технически Ресурсно Комплексно сложный сложный сложный сложный
По срокам реализации Краткосрочный Средний Мегапроект
По требованиям к качеству и способам его обеспечения Бездефектный Модульный Стандартный
По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов Монопроект Мультипроект
По характеру проекта/ уровню участников Международный (совместный) Отечественный: государственный территориальный местный
По характеру целевой задачи проекта Антикризисный Реформирование/ реструктуризация
Маркетинговый Инновационный
Образовательный Чрезвычайный
По объекту инвестиционной деятельности Финансовый Реальный
Инвестиционный Инвестиционный
По главной причине возникновения проекта Открывшиеся возможности Необходимость структурно-функциональных преобразований Реорганизация
Реструктуризация
Чрезвычайная ситуация
Реинжиниринг
состоять не в выделении различных предметных областей, в рамках которых управление проектом так или иначе применимо, а в определении различных видов самого проектного управления, зависящих как от предметной области, так и от специфики самого объекта проектного управления и многих других факторов, таких, как состояние окружающей среды, организационно-структурные решения по системе управления проектом, технологическая сложность создаваемых объектов или производимой продукции и т.д.
Не имеет смысла выделять различные проекты по объему вовлекаемых средств, выделяя большие, средние, малые проекты, но при этом не говоря ни слова о том, есть ли существенное различие в сути проектного управления, реализуемого по отношению к этим проектам. Бесполезно выделять проекты по народнохозяйственному масштабу, при этом не обозначая,
91
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
что существенно меняется в проектном управлении на каждом уровне народного хозяйства. Естественно, содержание, организационная структура, система финансирования проектов отличаются друг от друга на разных уровнях. Но рассматриваемая классификация не дает ответа на вопрос, различаются ли управленческие подходы, методы, средства и инструментарий проектов государственного масштаба и проектов муниципального или среднекорпоративного уровня.
Учитывая вышесказанное, попытаемся представить классификацию не проектов, а различных подходов к проектному управлению исходя из самой разной специфики предметных областей, т.е. попробуем выделить разные модификации управления проектом, используемые на практике.
3.2. Терминальные проекты
Терминальный (конечный) проект — проект, имеющий терминальную цель и четко ограниченный жизненный цикл, обозначенный моментами, когда проекта еще не было и когда проекта уже нет. Это традиционные, классические проекты, описываемые в большинстве печатных изданий по управлению проектом. Перед терминальным проектом ставится четкая цель, достижение которой означает завершение проекта. Поставленная цель достигается полностью, а высвободившиеся материально-технические, человеческие, информационные или финансовые ресурсы направляются для достижения других целей. Чаще всего в рамках терминальных проектов создается или разрабатывается какой-то один сложный комплекс продукции, одна сложная система. Классическим примером терминального проекта является строительный проект, т.е. строительство какого-либо промышленного или гражданского объекта.
Но если обратить внимание на практику строительной деятельности, то можно увидеть, что даже в такой классической проектной сфере, как строительство, традиционные подходы подвергаются значительной корректировке. Создание строительного объекта никогда не является окончательным результатом. Можно указать момент, когда проекта еще не было, например, продемонстрировать фотографию, изображающую свалку мусора на том месте, где впоследствии появился мусоросжигательный комбинат. Однако четко указать момент, когда проекта уже нет, значительно сложнее. Это связано с тем, что чаще всего традиционные терминальные проекты в целом и строительные в частности создают
92
Классификация проектов и разновидности проектного управления
некую продукцию, которая в дальнейшем эксплуатируется в течение неопределенно длительного времени без существенного изменения физической формы и используется как средство для достижения каких-либо целей субъектов, осуществляющих эксплуатацию, а затем может подвергаться дальнейшему изменению, совершенствованию, развитию. Но ввиду того, что традиционное управление проектами чаще всего не рассматривает стадии эксплуатации, то и сам проект приходится искусственно обрубать. В теории такое возможно, но не на практике. Это не означает, что терминальные проекты являются надуманным продуктом интеллектуальной деятельности, оторвавшейся от реальной жизни. Наоборот, классические терминальные проекты применимы на практике, например, в том же строительстве возведение генподрядной организацией здания или сооружения на условиях «под ключ» обобщенно можно рассматривать как именно такой конечный проект. «Обобщенно» означает, что активность генподрядной организации выйдет за пределы стадии реализации в период эксплуатации в виде гарантийного обслуживания, технической поддержки и иных, на сегодняшний день широко распространенных и продолжающих развиваться форм участия производителя в процессе -эксплуатации его продукции. И при этом свести такую постреализационную деятельность к единовременному завершению проекта невозможно. Но с точки зрения генподрядной фирмы постреализационная деятельность требует незначительного привлечения ресурсов и занимает малую долю внимания менеджмента по сравнению с предыдущими стадиями проектирования (разработки проекта здания или сооружения) и непосредственно строительства (реализации проекта). Поэтому эту деятельность можно условно выносить за рамки основного проекта без особого ущерба для эффективности деятельности.
Но такой пример реализации терминального проекта необходимо рассматривать как частный, не самый распространенный случай управления проектом. Сводить все проектное управление исключительно к терминальным проектам представляется нецелесообразным. А сложившаяся на сегодня в России и ставшая уже традиционной методология управления проектами как раз и сводит проектное управление к управлению терминальными проектами. Этому есть и объективная причина. Как описано в главе 2, посвященной развитию теории и практики управления проектом, в России эта методология складывалась и развивалась именно в строительной сфере. Но на сегодняшний день проектное управление вышло за рамки инвестиционно-строительного комплекса и ныне актуально во многих динамично развивающихся сферах хозяйственной деятельности, таких, как информационные технологии, консалтинг, деловые услуги. Да и в инвестиционно-строительной сфере появляются новые формы, которые не укладываются в традиционные концепции. Так, появившийся недавно в России девелопмент (система управления инвестиционной дея
93
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
тельностью по повышению доходности недвижимости) подразумевает значительное расширение рамок проектного управления, так как не сводится только к созданию объекта недвижимости генподрядчиком, заказчиком-застройщиком или инвестором. У девелопера на всех стадиях инвестиционно-строительного проекта особая роль, отличная от роли других участников. Активное участие девелопера в проекте охватывает весь период эксплуатации и дальнейшего развития объекта недвижимости. Для девелопера важно, чтобы здание было спроектировано исходя из выявленных им потребностей потенциальных клиентов и с учетом всех архитектурных и строительных норм и правил. Не менее важно, чтобы здание было построено в соответствии с проектом, в установленные сроки и в рамках утвержденного бюджета. Но, пожалуй, самым важным для девелопера является эффективное использование полученной строительной продукции, объекта недвижимости, так как именно на этом этапе осуществляется поступление всех доходов. При этом девелопер может решать задачи не только продажи недвижимости и промышленных объектов физическим или юридическим лицам, осуществляющим непосредственную эксплуатацию, но и передачи в аренду объекта целиком или по частям. Девелопер заинтересован в том, чтобы созданный объект приносил как можно больше прибыли в течение как можно более длительного времени, и поэтому он активно развивает этот объект исходя из собственного знания рынка и необходимости соответствия объекта требованиям, предъявляемым уже в период эксплуатации. Таким образом, девелопмент как новая форма инвестиционно-строительной деятельности не укладывается в традиционное понимание терминального проекта.
Более того, общее понимание девелопмента можно свести к повышению эффективности использования любого объекта недвижимости, в том числе «первичного объекта недвижимости», т.е. земли. Кроме того, в настоящее время развиваются организационные подходы, в рамках которых проектное управление сводится не к строительству объекта недвижимости, а к выгодному приобретению такого объекта и дальнейшему повышению его рыночной стоимости самыми различными способами (не обязательно путем проведения строительно-монтажных, ремонтно-реставрационных работ или перестройки объекта).
Современные тенденции развития экономики подчеркивают особую важность послепродажного, эксплуатационного, постреализационного этапа хозяйственных взаимоотношений с точки зрения долгосрочного развития бизнеса. Пример генподрядной строительной компании на сегодняшний день не показателен.
С одной стороны, строительная продукция стационарна, стабильна и, так сказать, консервативна в своей материальной форме, она обычно не требует особого участия в своем развитии, а подразумевает лишь поддержа
94
Классификация проектов и разновидности проектного управления
ние ее на ранее заявленном уровне. Иными словами, постреализационная деятельность в строительстве имеет обычно стабилизирующий характер. Даже если речь заходит о дальнейшем развитии строительной продукции, то это рассматривается как новый проект по перестройке или реконструкции здания или сооружения.
С другой стороны, стационарный характер эксплуатационного обслуживания в строительной сфере уже сегодня начинает меняться в сторону общехозяйственных тенденций, и в самое ближайшее время постреализационный этап также приобретет развивающий характер. Одно из подтверждений этому описанная выше концепция девелопмента. Кроме того, строительные компании все активнее и активнее берут на себя функции дальнейшего развития строительного объекта, включающего внутреннее перепроектирование и перестройку, совершенствование системы телекоммуникаций в здании, изменение дизайна интерьера и многое другое. Естественно, подобные инициативы можно проводить как независимые новые проекты. Но с экономической точки зрения все участники строительного проекта заинтересованы в организации деятельности по развитию объекта именно в форме продолжения первоначального проекта.
Следует повторить, что строительство в этом смысле не является показательным примером, хотя, как видно, и здесь происходят определенные изменения в общем русле развития постреализационной активности. Более целесообразно рассмотреть в этой связи проекты разработки нового программного обеспечения. Первоначально такой проект проходит стадии проектирования и разработки (реализации), так же как и обычный терминальный проект. Й чаще всего после создания первой полноценной версии программного продукта проект перестает рассматриваться как терминальный. Вслед за выпуском и дальнейшей эксплуатацией первой версии проводится работа по сбору и анализу всех замечаний и рекламаций. Помимо того что в рамках самого проекта в текущем режиме осуществляется техническое сопровождение программного продукта и устранение выявленных недостатков путем выпуска специальных приложений (так называемых пачей (patches), сервис-паков (service-packs)), также создается база для пересмотра созданного программного продукта и разработки новой, улучшенной его версии. Такая новая версия не создается на пустом месте, а является органичным продолжением предыдущей версии, и поэтому эта работа организуется специалистами и руководителями, участвовавшими в разработке первой версии. Таким образом, очередная версия является продолжением, развитием первоначального проекта, хотя сама по себе также имеет самостоятельное проектное значение, т.е. рассматривается как подпроект по созданию новой версии в рамках единого проекта разработки программного продукта. Уже при анализе двух версий программного обеспечения видно, что перед нами не терминальный проект,
95
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
а постоянно развивающаяся коммерческая инициатива. Эта инициатива, с одной стороны, носит проектно-ориентированный характер, а с другой стороны, не имеет четких характеристик проекта. Более наглядно особая природа проектного управления в таких проектах видна в более длительной временной перспективе, охватывающей не две, а значительно большее количество версий. Исходя из этого можно заключить, что это иной тип проектов. Еще более нагляден пример, когда программное обеспечение не является коробочным продуктом, а разрабатывается специально для организации и затем развивается вместе с ней (например, внутренний интернет-портал организации). Многие специалисты и аналитики уже заметили отличие подобных проектов от традиционных терминальных. Так, консультанты из Gartner Group называют такие проекты бесконечными, но далее будет предложен другой понятийный аппарат и другие определяющие классификационные признаки.
3.3. Развивающиеся проекты
Развивающийся проект — проект, на момент инициации не имеющий конечных целей, достижение которых означало бы завершение проекта. Конечные (терминальные) цели в развивающихся проектах обязательно появляются, но момент их появления зависит от многих факторов, и в первую очередь от эффективности ранее осуществленной деятельности и внешних условий. Иными словами, хотя момент завершения развивающегося проекта в отличие от терминального и неизвестен, но этот момент настанет, развивающийся проект рано или поздно завершится, так как рано или поздно исчерпается набор гипотез и концептуальных решений, заложенных в проект при его инициации. Несмотря на то что программные продукты могут иметь неограниченное количество версий, в конце концов наступает момент, когда разработчики понимают, что необходимо создавать совершенно иное решение, никоим образом не соотносимое с предыдущим проектом.
В логико-временном плане развивающийся проект складывается из отдельных инициатив по дальнейшему совершенствованию, развитию ранее разработанной продукции. Такие инициативы также носят проектно-ориентированный характер и могут рассматриваться как последовательные подпроекты. Последовательная природа подпроектов дальнейшего развития продукции в плане управления содержанием имеет иерархическую структуру. Каждый из подпроектов развития продукции (создания очередной версии) не начинается с чистого листа, ему всегда предшествует
96
Классификация проектов и разновидности проектного управления
то или иное решение по содержанию продукции, заложенное в самую первую модель содержания проекта, дерево продукции проекта. Накопленные на момент инициации очередного подпроекта данные заставляют усомниться в эффективности отдельных решений, и происходит возврат, откат на определенные узлы дерева продукции, находящиеся на более высоком уровне. А затем происходит перепроектирование продукции от этих узлов дерева продукции вниз, на нижние уровни иерархии, но уже на основе новых данных по параметрам функционирования и эксплуатации продукции. Таким образом, по ходу всего развивающегося проекта происходит появление иерархической совокупности решений по продукции.
Иерархический характер модификации версий структуры содержания проекта и структуры продукции проекта можно продемонстрировать на конкретном примере. 'Вслед за созданием первой версии программы появляется подверсия с номером 1.1 или подверсия еще более низкого уровня — 1.1.1. В зависимости от потребностей могут создаваться подверсии 1.2, 1.3 и т.д. или же подверсии более низкого уровня — 1.1.2, 1.1.3... 1.1.10, 1.2.1, 1.2.2... 1.2.5 и т.д. После того как потенциал решений первой версии будет исчерпан, начинается развитие новой, второй версии программного продукта с последующим развитием ее подверсий (2.1, 2.2 и т.д.). Таким образом, по ходу развивающегося проекта складывается сложная иерархическая система последовательного (а иногда и параллельного) управления структурой продукции. Цифровой код той или иной версии определяется самым нижним уровнем структуры продукции, который не подвергался изменениям. Иными словами, версии 1.3.4 и 1.3.7 созданы на базе версии 1.3, т.е. на основе модификации третьего уровня; в данном случае второй уровень является нижним уровнем структуры продукции, который не подвергается изменениям при разработке этих версий. Этот нижний, не подвергаемый изменениям уровень является базовым для создания всех производных от него версий. Такая иерархическая модель наглядно демонстрирует особенности развивающегося проекта (конечно, реальная нумерация и кодификация различных версий продукции определяется не только логикой внесения изменений в конфигурацию продукции, но и содержанием проекта и его продукции).
Можно сделать вывод, что одной из важных особенностей развивающегося проекта является особое значение таких подсистем проекта, как управление содержанием и управление структурой продукции (часто управление структурой продукции называют управлением конфигурацией; в силу распространенности этого термина будем использовать его как синоним). Если в рамках терминального проекта управление содержанием сводится к одноактному проектированию содержания и продукции проекта и дальнейшему контролю за отклонениями (которые чаще всего нежелательны и допустимы лишь в известных пределах и при определенных обстоятель
97
4 Управление проектом
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
ствах), то развивающийся проект построен на постоянном изменении, совершенствовании и управлении конфигурацией продукции проекта.
В связи с широким распространением развивающихся проектов управление конфигурацией становится чрезвычайно актуальным как в теоретическом, так и в практическом плане. Разрабатываются различные методы, средства- и подходы к эффективному управлению конфигурацией проекта. Создаются специализированные программные продукты для контроля за всеми изменениями в конфигурации продукции, их обоснованием. Во многих проектах появляются даже специальные должности, ответственные за управление конфигурацией и содержанием продукции проекта. Но следует признать, что управление конфигурацией развивается вне связи с теорией управления проектом, так как либо вообще игнорирует существование развивающихся проектов, либо воспринимает эти проекты как терминальные. Это пробел, который необходимо устранить.
Развивающийся характер рассматриваемых проектов не сводится к последовательному совершенствованию, постоянной модификации продукции проекта. Развивающийся проект включает в себя образование новых функциональных областей, которые зарождаются в рамках проекта, а затем могут быть переданы в функциональные подразделения организации. Пример тому — уже упоминавшееся текущее исправление ошибок в выпущенной программе. После появления первой версии техническим сопровождением и устранением недостатков на постоянной основе начинает заниматься специально выделенный специалист (или группа). По мере увеличения количества версий и продолжительности эксплуатации программы эта группа специалистов может быть выведена из проектной структуры и действовать как функциональное подразделение, работа которого сводится к текущей поддержке пользователей (тесная связь с проектом при этом, естественно, сохраняется для обеспечения информационного обмена, важного как для эффективного решения текущих проблем в использовании программы, так и для дальнейшего развития программы). Развивающийся проект может порождать новые проекты, которые по мере своего развития выделяются, отпочковываются в независимые и самостоятельные. Это означает, что с точки зрения содержания проект и продукция проекта развиваются не только путем последовательного выпуска новых версий продукции, итерационного возврата и перепроектирования конфигурации, но и путем образования новых ветвей дерева продукции, которые в дальнейшем могут отделяться от базового ствола и превращаться в структуры продукции самостоятельных проектов.
Проект создания программного обеспечения — яркий пример развивающегося проекта. Однако развивающийся проект характерен и для других отраслей экономики. Именно развивающийся проект является наиболее распространенным в современной хозяйственной действительности. Со
98
Классификация проектов и разновидности проектного управления
временная продукция отличается чрезвычайной диверсификацией товарного пространства и сокращением периода морального устаревания. Успех продукции определяется широтой ассортимента и интенсивностью его обновления. Динамизм развития продукции не просто оптимальная, а единственно возможная стратегия выживания в современном быстроразвива-ющемся мире. Показательность проекта создания программного обеспечения обусловлена тем, что в данном случае нет необходимости в налаживании серийного производства, а современные средства разработки программного обеспечения'позволяют соединить проектирование программы и ее создание путем генерации программного кода. Например, при использовании так называемых CASE-средств проектирование программы осуществляется путем создания графической модели, описывающей логику информационных потоков и преобразований, затем без вмешательства специалиста преобразуется в программный код. Иными словами, программный проект является развитием продукции в чистом виде. В проектах же разработки и производства материальной продукции процессы развития могут в большей или меньшей степени скрываться за теми видами деятельности, которые сами по себе принципиальной новизной не обладают (серийное производство), но при этом вовлекают огромное количество ресурсов и весьма продолжительны по времени, поэтому не позволяют увидеть особые черты развивающегося проекта. Но тем не менее, даже не углубляясь в подробное описание примеров развивающихся проектов в области материального производства, анализ структуры модельного ряда, скажем фото- и видеотехники фирмы «Sony» или же автомобилей «BMW», даст необходимую информацию для вывода о широкой распространенности развивающихся проектов.
Развивающиеся проекты хоть и не имеют определенной конечной цели на момент начала проекта, но все же подразумевают завершение проекта, которое связано с конечностью заложенных технических и организационных решений или же с экономической нецелесообразностью развития проекта в ранее заданном направлении. Однако в настоящее время методология проектного управления находит применение и в управлении долгосрочным развитием больших и сложных социально-экономических систем — территориальных систем мегаполиса, экономического района, региона, области. В таких проектах на момент инициации также нет окончательной, терминальной цели, после которой проект перестает существовать, но в отличие от развивающихся проектов терминальная цель не возникает и в ходе управления проектом. Конечной цели у такого проекта просто не существует, так как развитие естественной социально-экономической системы длится неопределенно долго, и продолжительность проекта определяется не существованием конечной цели, а тенденциями саморазвития системы. Это заставляет отнести такие проекты к самостоятельному типу, имеющему свои характеристики и условия применимости.
99
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
3.4. Открытые проекты
Концепцию открытого проекта лучше всего можно продемонстрировать на примере применения проектного управления в сфере управления долгосрочным социально-экономическим развитием региона.
Такая крупная и сложная система, как регион, представляет собой открытую систему, развивающуюся и функционирующую с учетом разнообразных динамических процессов, имеющих циклическую и хаотическую природу. Социально-экономическое развитие региона характеризуют разные экономические циклы, начиная с семидневного цикла рабочей недели и заканчивая большими циклами конъюнктуры Кондратьева, длящимися 45—60 лет. Помимо экономической динамики на развитие региона оказывают влияние общесистемная, чрезвычайно сложная динамика экологических, социальных, политических, технических процессов — огромное количество факторов, которые невозможно учесть, не говоря уже о том, чтобы управлять ими в долгосрочной перспективе. Элементы региональной системы соединяются в очень сложные комплексы и подсистемы, управлять которыми на основе единого однозначного подхода не представляется возможным. Поэтому необходимо органичное соединение самых разных подходов на методологической базе управления, позволяющей эффективно управлять такими сложными системами. Целевые показатели состояния управляемой региональной системы постоянно изменяются в силу внутренних тенденций ее саморазвития и внешних, экзогенных случайных факторов. Относиться к этим целевым показателям как к конечным целям нельзя даже в самом долгосрочном плане.
В рамках концепции открытого проекта предлагается отказаться от четко заданных и неизменных целей, по достижении которых проект перестает существовать. Происходит отказ даже от потенциальной возможности завершения проекта, что отличает открытый проект от развивающегося. Бесконечна сама природа открытого проекта, а не возможность развития содержания проекта и его продукции. Если временные границы развивающегося проекта определяются возможностями базовых концепций, заложенных при инициации проекта, то жизненный цикл открытого проекта принципиально открыт, не ограничен, так же как не ограничен и его содержательный аспект, который постоянно меняется исходя из динамики саморазвития управляемой системой.
Это не означает, что управление открытым проектом «плывет по течению» развития системы или характеризуется бесцельной деятельностью. Оно подразумевает организованную работу по постоянному пересмотру целей. В открытом проекте формируются два уровня управления. Конечные цели нижнего уровня носят подчиненный характер по отношению
100
Классификация проектов и разновидности проектного управления
к целям высокого уровня, которые носят более общий, стратегический, масштабный характер ориентиров развития.
Некоторые элементы такого подхода уже несколько лет используются как в отечественной, так и в зарубежной практике: в нашей стране — в рамках популярного в советское время программно-целевого управления и скользящего планирования, за рубежом — в рамках аналогичного подхода под названием roll-on planning, что означает волновое, катящееся или текучее планирование. Скользящее планирование подразумевает создание системы нескольких временных горизонтов планирования: краткосрочного и долгосрочного. Краткосрочные планы являются элементами долгосрочного плана. При этом краткосрочные планы имеют четкие фиксированные цели, которые периодически контролируются. В рамках контроля краткосрочных планов происходит анализ выполнения долгосрочных планов и их корректировка исходя из проблем, обнаруженных в ходе выполнения краткосрочных планов.
Например, существуют годовой и месячный планы. Каждый месяц осуществляется контроль за выполнением месячных планов и корректировка годовых планов. При этом годовой план носит обобщающий, стратегический характер, имеющий индикативные цели-ориентиры, а месячный план — традиционный четкий план, соответствующий традиционному понятию проекта.
Управление открытым проектом предполагает применение подобного скользящего принципа не только к функции планирования, но и ко всем другим функциям и подсистемам управления.
Это не означает, что открытый проект характеризуется постоянным изменением целей и неэффективным использованием ресурсов. В более коротком временном промежутке существования системы и на более низком содержательном уровне открытый проект состоит из конкретных, четко обозначенных комплексов работ (подпроектов), имеющих достижимые цели. Но при этом общие рамки и конечные цели проекта становятся динамически изменяемыми в зависимости от складывающихся тенденций саморазвития управляемой системы и воздействия внешних факторов. Таким образом, достигаются необходимая гибкость управления сложными открытыми системами и жесткость управления отдельными подпроектами, имеющими вполне конкретные, осязаемые результаты.
Исходя из сказанного открытые проекты можно кратко охарактеризовать следующим образом: открытые проекты не имеют конечных целей, достижение которых означало бы завершение проекта, причем не имеют таких целей не только на момент инициации проекта, но и в ходе управления проектом в дальнейшем; цели открытого проекта носят индикативный характер и корректируются с течением времени; жизненный цикл откры
101
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
того проекта имеет стадии разработки и реализации, но временная структура этого цикла имеет волновой, принципиально не ограниченный во времени характер (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Схема открытого проекта
Верхний уровень управления — открытый проект, временные и содержательные рамки которого постоянно изменяются. Цели постоянно «отодвигаются» на будущее
Нижний уровень управления — совокупность последовательно (так же как и параллельно) выполняемых подпроектов, которые представляют собой обычные терминальные проекты. По завершении определенного подпроекта (подпроектов) или планового периода, охватывающего несколько подпроектов, происходит изменение содержания всего открытого проекта
Верхний уровень управления открытым проектом определяет основные долгосрочные цели и показатели. Нижний уровень состоит из более конкретных, терминальных проектов, каждый из которых имеет достаточно четкие цели и показатели. При завершении определенного периода или при достижении какой-либо узловой точки (вехи) на верхнем уровне открытого проекта происходит гладкое, скользящее перепроектирование содержания, изменение календарных планов, контрольных показателей по стоимости и качеству. При этом последовательно происходит достижение целей нижнего уровня, а также пересмотр целей верхнего уровня.
Образно говоря, управление открытым проектом напоминает движение в большом темном пространстве с зажженным прожектором (следует обратить внимание, что слово «прожектор» является этимологически родственным слову «проект»). Сначала направленный свет прожектора освещает некоторый участок пространства. Мы начинаем двигаться по нему в выбранном направлении с учетом того, что видим. Проходя по этому участку, мы постепенно обнаруживаем следующий участок со свойственными ему препятствиями и возможностями. Это вносит определенные коррективы в наше дальнейшее движение. Мы можем обнаружить совершен
102
Классификация проектов и разновидности проектного управления
но новые пути, что повлечет за собой кардинальное изменение целей. Мы можем зайти в тупик, что повлечет за собой возврат и также изменение целей. Если в ходе традиционного терминального проекта мы проецируем' проект на плоскость предположительно стабильную, по крайней мере ограниченную содержанием проекта, то в ходе открытого проекта мы проецируем не заданную ограниченную модель, а общие направления, высвечивающие наши возможности по управлению постоянно изменяющейся, динамической предметной областью.
Управлять большими и сложными социально-экономическими системами, такими, как регион, в традиционном смысле невозможно. Здесь целесообразнее использовать термин «направление», а не термин «управление». Активные управляющие воздействия чаще всего вызывают непредсказуемые и нежелательные последствия в поведении сложной системы. Поэтому основным принципом управления открытым проектом является гармонизация, согласование системы и методов управления с закономерностями и тенденциями саморазвития управляемой системы.
Так же как и в управлении развивающимся проектом, в управлении открытым проектом важную роль играет управление содержанием, в которое входит деятельность по постоянному переопределению целей и показателей высшего уровня, по корректировке конкретных целей нижнего уровня, по изменению совокупности работ и подпроектов, направленных на достижение целей. Но кроме этого усложняется характер и других подсистем управления проектом.
Концепция открытого проекта стала применяться на практике не так давно, но в самом ближайшем будущем видится ее активное использование, причем основными областями ее применения будут большие экономические, социальные и социально-экономические проекты регионального, государственного и межгосударственного уровня.
3.5. Мультипроекты
Современным организациям чаще всего приходится управлять не одним, а несколькими проектами одновременно, которые могут объединяться в мультипроект. При этом иногда управление несколькими проектами не подразумевает образование некоторого верхнего интегрального уровня, который бы объединял одновременно выполняемые проекты. Обычно такой уровень мультипроектного управления образуется, например, для повышения эффективности использования ресурсов, получения синерге
103
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
тического эффекта и других целей. Хотя мультипроектное управление достаточно распространено, дать ему четкую характеристику непросто. Обычно в рамках традиционного управления проектами мультипроектное управление сводится к решению проблем интеграции сетевых графиков, оптимизации загрузки общих ресурсов, координации общей деятельности. При этом не учитываются существующие особенности этого вида проектного управления. Мультипроектное управление — это не просто управление набором терминальных проектов: здесь подразумевается более высокий уровень целеполагания и управления. Все проекты, подвергаемые мультипроектному управлению, помимо того, что имеют свои конкретные конечные цели, еще служат для достижения определенных общих целей высшего уровня. Но несмотря на то, что мультипроекты характеризуются принципиальной открытостью жизненного цикла и содержания, они отличаются от открытых проектов. Цели мультипроектного управления не имеют индикативного характера, не изменяются, плавно отодвигаясь в будущее. Они четко обозначены во времени, но после того, Как они достигаются, устанавливаются новые цели. Можно сказать, что как и в открытом проекте здесь имеют место’два уровня управления, но только на верхнем уровне применяется не скользящее управление, а стратегическое управление развитием искусствённой системы. Кроме того, отличие открытых проектов от мультипроектов состоит в самой природе управляемых систем. В открытом проекте управляемая система представляет собой реальное, органичное целое, обладающее устойчивыми тенденциями саморазвития. В мультипроектах такой органичной управляемой системы нет, но существует искусственная совокупность, конгломерат отдельных одновременно реализуемых проектов, объекты управления которых никак не связаны, но путем сознательного коллективного усилия дают синергетический эффект.
Мультипроектное управление в настоящее время применяется как вид стратегического управления организациями, ведущими проектно-ориентированную деятельность. Но постепенно основные принципы мультипроектного управления проникают в стратегический менеджмент любых крупных корпоративных образований. В таких корпорациях, обычно холдингового типа, выделяются несколько видов бизнеса, так называемых стратегических зон хозяйствования или стратегических бизнес-единиц, которые рассматриваются как терминальные или развивающиеся проекты, а на верхнем корпоративном уровне образуется проектно-матричная организационная структура, осуществляющая свою деятельность на основе соединения мультипроектного управления и стратегического менеджмента.
Таким образом, мультипроектное управление может быть охарактеризовано как особый вид проектного управления, предназначенный для менед
104
Классификация проектов и разновидности проектного управления
жмента всей организации, осуществляющей большое количество проектов одновременно и на регулярной основе. Цели мультипроектного управления четко заданы, но достижение этих целей автоматически, на основе отработанных процедур, приводит к постановке новых целей, разработке очередного мультипроекта и переходу к его реализации. Цели мультипроектного управления базируются на целях реализуемых проектов. Жизненный цикл всего мультипроекта открыт и определяется содержанием, которое в свою очередь определяется набором реализуемых проектов.
Следует признать, что четкую границу между мультипроектным управлением и управлением открытым проектом провести довольно сложно. Является ли это разделение понятий искусственным, надуманным или же для этого существуют реальные основания, покажет развитие теории и практики управления проектом в будущем. Но на сегодняшний день разумной представляется точка зрения, что мультипроектное управление имеет свою специфику. Отличия мультипроектного управления от традиционного управления терминальным проектом те же, что и у управления открытым проектом. Показать отличия мультипроектного управления от управления открытым проектом не так просто, но тем не менее они есть.
В рамках открытого проекта, например проекта долгосрочного социально-экономического развития региона, разработка проекта на высшем уровне управления представляет собой создание проектной модели всей управляемой системы, в данном случае региональной системы. Такая модель имеет в большей степени прогностический, чем управляющий характер, т.е. она показывает прогнозные значения развития системы на долгосрочный период. Эти прогнозные значения показывают возможности и ограничения сознательного направления развития системы в сторону желаемых целей. После этого рассматриваются варианты такого вмешательства в развитие системы и их возможные последствия. В ходе проектного анализа определяются оптимальные варианты вмешательства. Таким образом, разрабатывается модель, элементами которой являются не подпроекты, а элементы самой системы, в данном случае различные составляющие региональной системы, такие, как хозяйство, население, природа и т.д. Затем общая проектная модель наполняется совокупностью обеспечивающих подпроектов, которые чаще всего разрабатываются и реализуются независимыми субъектами региона, не входящими в единую систему управления. Вмешиваться напрямую в осуществление этих подпроектов высший уровень управления не может и поэтому осуществляет свое воздействие посредством установления приоритетов и мотивационных механизмов. При этом складывается достаточно четкое разделение управленческого труда между разными уровнями открытого проекта: высший уровень формирует общую модель и задает приоритеты развития региональной системы, координирует выполнение от
105
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
дельных ключевых подпроектов, но в целом не осуществляет ни разработки, ни реализации подпроектов; нижний уровень осуществляет разработку подпроектов исходя из установленных приоритетов, реализует свои подпроекты и тем самым осуществляет воздействие на развитие региона, т.е. достигает своих частных целей и одновременно способствует приближению всего открытого проекта к общим стратегическим целям — скользящим целям долгосрочного развития региона. Иными словами, высший уровень занимается разработкой открытого проекта, а затем передает его на реализацию нижнему уровню, но не в Виде однозначной директивно заданной управляющей модели, а в виде установленных приоритетов в деятельности независимых хозяйствующих субъектов и приоритетов самих подпроектов. Высший уровень управления открытым проектом никакого участия в реализации проекта не принимает, не осуществляет оптимизацию загрузки общих ресурсов, не определяет бюджеты каждого из подпроектов, но стимулирует достижение необходимых показателей подпроектов с помощью инструментов государственного регионального регулирования.
При разработке мультипроекта складывается иная картина. Здесь создаваемая модель имеет в большей степени управляющий, или прогностический, характер. Она задает четкие показатели выполнения подпроектов, осуществляет перераспределение ресурсов в целях повышения эффективности их использования, формирует организационные структуры управления подпроектами, четко увязывая их со структурой мультипроектного управления. В отличие от открытого проекта элементами модели мультипроекта являются не показатели развития управляемой системы, а подпроекты и их показатели. Руководство в большей степени интересует не то, что происходит на уровне предметной области, а то, насколько достигаются показатели подпроектов. В открытом же проекте высшее руководство в меньшей степени интересуют целевые показатели подпроектов (они интересны руководству конкретным подпроектом), но важно, каким образом подпроект воздействует на показатели развития всей системы. Высший уровень мультипроектного управления в случае необходимости имеет право прямого вмешательства в ход подпроекта, самостоятельно назначает руководителя проекта, а иногда подбирает и весь персонал проекта, определяет бюджет и контролирует его выполнение, точно определяет стандарты и технологию деятельности. Чаще всего проектный анализ осуществляется на высшем уровне мультипроектного управления, и именно там определяются целевые показатели подпроекта, увязанные с общими целями мультипроектного управления. Высший уровень мультипроектного управления в отличие от открытого проекта занимается не регулированием, а непосредственным управлением, и при этом воздействует не на предметные области каждого из подпроектов, а на менеджмент этих подпроектов.
106
Классификация проектов и разновидности проектного управления
3.6. Классификация проектного управления
Представленное выше описание различных типов проектов является, по сути, первой попыткой классификации не проектов, а разновидностей проектного управления. Необходимо повторить, что в том понимании проекта и управления проектом, на котором базируется материал настоящего издания, говорить о различных типах проектов вообще не имеет смысла, можно рассматривать только разные модификации управления проектом, применимые для решения тех или иных экономических, политических, социальных, экологических задач. Но даже отталкиваясь от традиционного понимания проекта и базирующегося на нем управления проектами, можно обнаружить, что любая классификация проектов, не основанная на специфике управления различными проектами, противоречит сама себе. Во-первых, в результате мы получаем классификацию всех видов общественной деятельности по определенным признакам. Это, с одной стороны, подтверждает правомерность понимания проектного управления как особого вида управленческой деятельности, а с другой стороны, подчеркивает условный характер классификации проектов, которая целиком аналогична классификации систем, существующих при реализации того или иного вида общественной деятельности (социально-экономические системы, технические системы и т.д.; большие, средние и малые системы; сложные и простые системы и пр.). Во-вторых, даже исходя из традиционного понимания управления проектами, мы приходим к несколько неожиданным выводам. Можно ли говорить о различных типах проектов (не затрагивая сути принципиальных различий в управлении такими проектами), если любой проект сам по себе явление уникальное, направленное на достижение оригинальной цели (это первая и главная характеристика любого проекта в рамках концепции управления проектом)? Естественно, можно сказать, что любое явление жизни в некоторой степени уникально, а в некоторой степени схоже с некоторыми другими явлениями. На этом и построена научная классификация явлений. Но в таком случае мы придем к условному пониманию уникальности проекта как основного его признака и условному пониманию проекта как особого вида деятельности. А на основе того, что проект как особый вцд деятельности в рамках управления проектами не существует, можно заключить, что проектное управление — это не управление какими-то специфическими объектами, а особый, специфический вид управления, потенциально применимый в любой сфере деятельности, что нет необходимости вести речь о неких типах проектов, а нужно говорить о различных видах управления проектом, их возможностях и ограничениях в рамках различных предметных областей.
Описание различных видов проектного управления, представленное в предыдущих параграфах настоящей главы, необходимо систематизировать.
107
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Выработка классификационных рамок должна осуществляться после описания самих явлений, так как классификация должна опираться на внутренние характеристики явлений. И если сами описываемые явления не могут быть проклассифицированы, то искусственно этого делать не стоит. Лучше предположить, что мы еще не обладаем всей полнотой знаний об этих явлениях, необходимой и достаточной для научной их классификации. Если же классифицировать явления, не имея их описания, то необходимо понимать, что любое рассмотрение явлений будет происходить уже в свете определенных классификационных рамок, которые во многом будут ограничивать представления об этих явлениях.
Из описания типов проектов и характерных для них видов проектного управления можно сделать вывод, что отдельные виды имеют схожие черты. Так, развивающиеся и открытые проекты не обладают конечными, терминальными целями. Но развивающиеся проекты, так же как и терминальные, все же имеют потенциальные ограничения длительности жизненного цикла, которая в свою очередь определяется конечностью концептуальных решений, заложенных в содержание проекта и его продукции. В открытых и развивающихся проектах на первый план выходит управление изменениями (в ранее принятых решениях, в ранее созданной продукции и пр.), в первую очередь управление изменениями содержания проекта и его продукции (управление конфигурацией). В фазе реализации управление изменениями происходит в той или иной степени в рамках всех подсистем управления проектом. Но в открытых и развивающихся проектах управление изменениями особенно важно. Здесь цель не элиминировать, не минимизировать последствия изменений, а как бы быть на гребне волны этих изменений, максимально использовать их. В развивающемся проекте жизненный цикл проекта объединяется с жизненным циклом создаваемой продукции.
У мультипроектного управления и управления терминальными проектами также имеются общие черты. Оба этих вида управления проектом направлены на достижение конкретных целей, но при этом мультипроектное управление подразумевает неограниченное содержание и поэтому имеет постоянно возобновляемый жизненный цикл, а терминальный проект, достигнув своей цели, прекращает существование. Можно заметить, что при описании схожих черт присутствуют одни и те же признаки, связанные с конечностью целей и ограниченностью содержания. Терминальный проект обладает конечной целью и ограниченным содержанием. Развивающийся проект не имеет терминальной, однозначной цели, но ограничен по содержанию. Содержание развивающегося проекта предполагает некоторое развитие, но это развитие всегда ограничено как внутренними факторами — концептуальными решениями по проекту, так и внешними — изменениями на рынке, в научно-техническом прогрессе и т.д. От
108
Классификация проектов и разновидности проектного управления
крытый проект не имеет конечной, терминальной цели и не ограничен по содержанию, так как оно определяется не волей руководителей проекта, а тенденциями саморазвития управляемой системы. Мультипроектное управление направлено на достижение конечных целей, но его содержание, определяемое совокупностью одновременно управляемых проектов, не ограничено, постоянно изменяется, и хоть не имеет автономного характера саморазвития, как в открытых проектах, но не целиком контролируется руководством. Обобщим эту классификацию и представим ее в графической форме (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Классификация проектов
Содержание
Неограниченное Ограниченное
Мультипроектное Терминальный §
управление проект х
Открытый Развивающийся °
Неограниченное Ограниченное
Содержание
Некоторые моменты в описании видов проектного управления и в попытке определения классификационных признаков носят дискуссионный характер. Наиболее спорным является описание отличий мультипроектного управления от управления открытыми проектами. Но тем не менее представленная классификация более адекватна реальной практике проектного управления и более логически состоятельна, нежели классификационные подходы, принятые в рамках сложившейся сегодня в России концепции управления проектами.
109
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Тесты
Выберите один или несколько правильных ответов.
3.1. В современных классификациях проектов существуют следующие проблемы:
а) отсутствуют четкие критерии для классификации проектов;
б) выделение типов проектов носит условно-описательный характер;
в) выделяемые типы проектов покрывают практически все виды человеческой деятельности;
г) классификации проектов в современной литературе отсутствуют.
3.2. Терминальным проектом можно назвать:
а) проект организационного развития предприятия;
б) проект строительства автомобильной дороги;
в) проект по борьбе с незаконным оборотом наркотиков.
3.3. Терминальные проекты характеризуют:
а) неограниченность содержания;
б) четкость и терминальность цели;
в) гибкость организационной структуры.
3.4. Является ли девелопмент примером системы управления терминальным проектом:
а) да;
б) нет.
3.5. Развивающимся проектом можно назвать:
а) разработку и внедрение корпоративной информационной системы;
б) управление социально-экономическим развитием мегаполиса;
в) строительство путепровода.
• 3.6. Девелопментом можно назвать:
а) приобретение объекта недвижимости для самостоятельного использования;
ПО
Классификация проектов и разновидности проектного управления
б) строительство маслобойного завода;
в) приобретение объекта недвижимости, его модернизацию и дальнейшую аренду.
3.7. К управлению конфигурацией можно отнести:
а) внесение изменений в проектную документацию;
б) контроль качества продукции проекта;
в) календарное планирование работ по проекту.
3.8. Открытым проектом можно назвать:
а) разработку и внедрение корпоративной информационной системы;
б) управление социально-экономическим развитием территориальной системы;
в) строительство кожно-венерологического диспансера.
3.9. Управление открытым проектом сложилось на основе:
а) скользящего планирования;
б) управления рисками;
в) диалектического материализма;
г) управления целями;
д) корпоративной политики открытых дверей.
3.10. Мультипроектное управление охватывает:
а) несколько одновременно реализуемых проектов;
б) один большой и сложный проект;
в) функциональную деятельность и деятельность по управлению проектами.
3.11. Ограниченным содержанием и конечной целью обладают:
а) открытые проекты;
б) терминальные проекты;
в) мультипроекты.
3.12. Неограниченным содержанием и конечной целью обладают:
а) открытые проекты;
б) терминальные проекты;
111
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
в) мультипроекты;
г) никакие из проектов, перечисленных выше.
3.13. Неграниченным содержанием и нетерминальными целями обладают: а) открытые проекты;
б) терминальные проекты;
в) мультипроекты.
4
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
4.1. Понятие организационной структуры управления проектом
Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой управления понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений), участвующих в управленческой деятельности, и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальными (административно-функциональными), обеспечивающими административные процессы принятия и реализации решений, либо горизонтальными (целевыми или технологическими), обеспечивающими процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низшем уровне декомпозиции, деятельности по проекту, близком к отдельным операциям, а на среднем и высшем уровнях вся деятельность по управлению проектом складывается из диагональных процессов и связей (рис. 4.1).
В живой и неживой природе существует множество систем, на примере которых можно проиллюстрировать взаимосвязь процессов и функций, горизонтальной интеграции и вертикальной специализации. Например, в физиологическом строении человека можно четко выделить следующие функциональные подсистемы: кровеносная система, система пищеварения, опорно-двигательная система, нервная система. Эти подсистемы специализируются на определенных функциональных задачах (функциональная
ИЗ
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
114
Организационная структура управления проектом
(вертикальная) специализация), каждая из которых не является самоцелью и выполняется исходя из потребностей организма в целом. Все подсистемы связаны между собой, и их интеграция необходима для согласованного выполнения целевых задач (целевая (горизонтальная) интеграция). Например, ходьба представляет собой процесс, в котором задействованы опорно-двигательная, кровеносная и нервная системы организма.
Продемонстрировать различие и связь между функциональной (вертикальной) специализацией и целевой (горизонтальной) интеграцией можно также на примере автомобиля. Автомобиль состоит из нескольких подсистем (топливная система, механика, электрика и пр.), обеспечивающих осуществление основного процесса,— передвижения автомобиля. Каждая из отдельно взятых функциональных подсистем обеспечивает выполнение специализированных операций, которые связаны горизонтальными связями с операциями других функциональных подсистем и только вместе с ними обеспечивают выполнение основного процесса. Оптимальной реализации функций одной из подсистем недостаточно для эффективного выполнения всего процесса. Для этого необходима слаженная работа всех подсистем, обеспечивающих процесс.
В изучении организационной структуры управления проектом до последнего времени доминировала концепция, согласно которой основные решения, закладываемые с помощью организационной структуры в организацию управления проектом, касались исключительно распределения властных полномочий. Иными словами, организационная структура представлялась исключительно как система вертикальных отношений, осуществляющих административно-властные коммуникации. Но для современного мира, в особенности для управления проектом, такая трактовка представляется слишком узкой, так как само восприятие власти даже в рамках обычных организационных структур претерпевает серьезные изменения. Помимо вертикальных отношений начальник — подчиненный возникают другого рода взаимозависимости и взаимовлияния между структурными единицами, которые по своему содержанию не являются властными, управленческими, так как касаются исполнения и реализации работ, но объективно становятся проводниками управленческого взаимодействия. .Так, сегодня становится очевидным, что в современной интеллектуально емкой и постоянно обучающейся организации структурные единицы, изначально не наделенные управленческими полномочиями, но обладающие дополнительным ресурсом информации и способностями к самообучению, приобретают возможность управленческого воздействия. Во многих российских и зарубежных компаниях есть специалисты, которые формально не обладают никаким административным ресурсом, но могут воздействовать на других сотрудников в силу того, что располагают нужной для этих сотрудников информацией, способны лучше или быстрее найти эту информацию либо могут
115
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
создать соответствующий интеллектуальный, информационный продукт самостоятельно. Помимо прямых управленческих команд на поведение и функционирование структурных единиц все большее влияние оказывают горизонтальные, неадминистративные коммуникации.
Наряду с дополнительным ресурсом информации другим нетрадиционным источником властных полномочий являются финансы, что особенно характерно для российской действительности. Во многих бюджетных организациях официальный, формальный руководитель обладает ограниченными возможностями воздействия на своих подчиненных, так как вопросы определения заработной платы и дополнительного финансирования находятся не в его ведении. В силу этого все административные воздействия принимают характер морального воздействия, так как реальной возможности повлиять на размер материального вознаграждения руководитель не имеет, а принятие кардинальных мер, например увольнения, создает еще большие проблемы для самого руководителя. Например, сотрудник небольшой торговой фирмы заключает крупный контракт на поставку товара. Понимая значимость такого контракта для фирмы, он считает себя вправе напрямую воздействовать на сотрудников других подразделений, от которых зависит качество и оперативность выполнения этого контракта, а также его собственная работа. Он может потребовать первоочередной оплаты счетов на закупку товара у производителя, оперативной доставки товара на склад, качественной и быстрой сборки товара у клиента, а также устранения в экстренном порядке неполадок с компьютером и телефоном.
Таким образом, организационная структура управления не может рассматриваться только как система административных вертикальных отношений между структурными единицами. Организационная структура управления — это модель, отражающая систему полномочий, ответственности и коммуникаций, в рамках которой реализуется прохождение управленческих процессов между структурными единицами организации. Управление в современной организации реализуется как в рамках вертикальных, так и в рамках горизонтальных отношений.
Это означает, что задачи проектирования организационной структуры управления тесно связаны с задачами проектирования системы коммуникаций, с технологическим и финансовым решениями по проекту, а также с формированием организационной культуры, определяющей общие контуры неформальных связей между сотрудниками.
Организационная структура управления проектом является управляющей моделью в рамках подсистемы управления персоналом проекта, так как определяет состав человеческих ресурсов, необходимых для успешной реализации проекта, а также систему взаимодействия между ними. При
116
Организационная структура управления проектом
решении проблем выбора, проектирования и формирования организационной структуры управления проектом часто возникают проблемы управления командой проекта, которые подчас выходят на первый план., Понятие команды проекта подразумевает интенсивное взаимодействие между всеми или большей частью участников проекта. Однако во многих проектах создание команды проекта либо в принципе невозможно, либо нежелательно. Например, большие и сложные проекты часто реализуются не одной организацией, а целым консорциумом, объединением организаций, участвующих в проекте в качестве межфункциональных команд субподрядчиков, отдельных представителей поставщиков, различных комиссий и функциональных подразделений заказчика. Вклад участников в реализацию проекта может быть очень разным, начиная от поставки небольшой партии комплектующих и заканчивая выполнением всех строительно-монтажных работ. При этом участие может иметь различную продолжительность. Некоторые участники проекта могут вообще никогда не взаимодействовать между собой. Поэтому в больших и сложных проектах создание команды проекта невозможно. Наоборот, в небольших и несложных проектах создание дополнительных связей и интенсивного взаимодействия между участниками проекта и соответственно создание команды проекта нецелесообразно. Таким образом, во всех проектах должна решаться проблема организационной структуры управления, но не во всех проектах должна создаваться команда проекта. Решения по созданию команды должны рассматриваться как часть задачи по организационному проектированию управления проектом. Иными словами, решения по команде проекта — это часть общей задачи по выбору, проектированию и формированию организационной структуры управления проектом.
Следует различать команду управления проектом, команду проекта и команду как организационное решение в рамках функциональной структуры. Команда управления проектом — это единый орган управления проектом, представляющий собой совокупность сотрудников, осуществляющих управленческую деятельность на основе командного принципа организации взаимодействия. Команда проекта — это совокупность участников проекта, осуществляющих не только управленческую, но и исполнительскую, предметную деятельность. Команда — организационное решение, с помощью которого осуществляется интеграция деятельности специалистов исполнительского звена. Итак, команда управления проектом объединяет в рамках проекта только управленцев, команда проекта объединяет в рамках проекта как управленцев, так и исполнителей и команда как организационное решение объединяет в рамках функциональной и других структур только исполнителей. У каждого из этих решений свои возможности и ограничения, свои условия применимости. Организационная структура управления определяет возможность и условия формирования тех или иных видов команд в рамках проекта.
117
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
4.2. Организационная структура управления и система взаимоотношений участников проекта
Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к организационной структуре проекта. При этом возможны различные структурные решения, условно называемые схемами организационных структур, которые в отличие от самих организационных структур описывают систему управления с точки зрения взаимодействия участников проекта.
Можно обозначить несколько типов организационных структур:
• выделенную;
• управление по проектам;
• всеобщее управление проектами;
• двойственную;
• сложную.
Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то при планировании проектов необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, согласуя при этом материнскую структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой проектной структурой.
Если планируемый проект является разовым для организации, то проектную структуру можно вынести за рамки материнской и создать выделенную структуру. Схематически выделенная организационная структура управления проектом изображена на рис. 4.2.
Рис. 4.2. Схема выделенной организационной структуры управления проектом
118
Организационная структура управления проектом
Таким образом, выделенная организационная структура создается для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами такой структуры являются ресурсы материнской организации. На время реализации проекта они переходят в выделенную структуру, а по его завершении возвращаются в материнскую структуру. Такой тип организационной структуры получил название адхократического (от лат. ad hoc — по случаю): выделенные структуры имеют разовое ситуационное значение. Степень выделенности может быть разной — от отдельного независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями материнской структуры.
Если организация регулярно осуществляет различного рода проекты, то между материнской и проектной структурами необходима более глубокая взаимосвязь. В этом случае выделенная организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам (management by project} (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Схема организационной структуры управления по проектам
Организационная ^структура проекта
Организационная структура материнской организации
При такой схеме организационная структура проекта и организационная материнская структура организации составляют единое целое и имеют общую систему управления. Четких границ между проектной.и материнской структурами не существует. Ресурсы для проекта и другой деятельности материнской организации могут быть общими и использоваться совместно.
Если деятельность материнской организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами (рис. 4.4).
119
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 4.4. Схема всеобщего управления проектами
Выделенные организационные структуры, управление по проектам и всеобщее управление проектами применяются в тех случаях, когда:
• генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все работы либо основную часть работ по реализации проекта;
• заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организацйя (это так называемые внутренние проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями организации для других подразделений; например, в проекте создания новой продукции заказчиком выступает отделение сбыта, генеральным подрядчиком — отделение производства и проектирования, а инвестором — отделение развития или организация в целом).
Если в управлении проектом принимают равное участие две организации, то возникает так называемая двойственная организационная структура управления проектом (рис. 4.5).
Рис. 4.5. Схема двойственной организационной структуры управления проектом
120
Организационная структура управления проектом
Управление двойственной организационной структурой может осуществляться следующим образом: может быть создан объединенный комитет, в котором будут представлены обе организации; может быть специально учреждено юридическое лицо, в собрание акционеров, совет директоров, ревизионную комиссию или правление которого будут входить представители организаций — участников проекта; могут быть назначены два руководителя проекта, каждый из которых будет представлять свою организацию и иметь равные с другим руководителем полномочия (совместное принятие решений).
Двойственная организационная структура применяется в тех случаях, когда:
• заказчик и генеральный подрядчик проекта принимают равное участие в процессе принятия решений по управлению проектом либо выполняют работы одинаковой важности;
• существуют два инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованные в результатах проекта и принимающие равное участие в реализации проекта.
В случае участия в проекте более двух организаций, выполняющих значимые функции, можно реализовывать так называемые сложные организационные структуры управления проектом. Сложные организационные структуры могут быть трех типов:
1) управление — функция заказчика (рис. 4.6а);
2) управление — функция генерального подрядчика (рис. 4.66);
3) управление — функция управляющей фирмы (рис. 4.6в).
Рис. 4.6. Схема организационной структуры: а) управление — функция заказчика; б) управление — функция генерального подрядчика; в) управление — функция управляющей фирмы
а)
121
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
I
б)
В рамках схемы «управление — функция заказчика» управление проектом реализует заказчик. Заказчик организует выполнение всех работ по проекту, при этом может или сам выполнять отдельные комплексы работ, или привлекать к их выполнению подрядные организации. Организационная структура проекта формируется заказчиком. Организационные ресурсы заказчика постоянно используются в ходе реализации проекта. Ресурсы других организаций привлекаются временно.
В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, а за собой оставляет контроль отдельных результатов. Генеральный подрядчик формирует организационную структуру управления проектом, вы
122
Организационная структура управления проектом
деляет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.
В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» заказчик передает функции управления проектом управляющей фирме, специализирующейся на управлении проектами. Управляющая фирма осуществляет самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, не выполняя никаких работ по проекту, а передавая их подрядным организациям. Управляющая фирма может передать все работы по проекту генеральному подрядчику — ответственному исполнителю всех работ или привлечь к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации (рис. 4.7).
Рис. 4.7. Схема организационной структуры, при которой управление проектом организует управляющая фирма, а выполнение работ по проекту обеспечивает генеральный подрядчик
Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но высшим управленческим уровнем в системе управления проектом является управляющая фирма.
Система взаимоотношений участников проекта накладывает жесткие ограничения на организационную структуру управления проектом. На нее
123
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
влияет весь организационный контекст, т.е. организационные решения, принятые в рамках организационных структур управления участников проекта, особенно когда проект разрабатывается и реализуется в рамках одной материнской организации. Структура этой организации определяет организационные отношения в проектной структуре. Поэтому при выборе и дальнейшей разработке организационной структуры управления проектом следует особенно учитывать принцип соответствия системе взаимоотношений участников как принцип соответствия организационному контексту, который определяет не только внутренние решения по организационной структуре управления проектом, но и решения по взаимодей-' ствию проекта с материнской организацией.
4.3. Организационная структура управления и содержание проекта
Содержание проекта предъявляет требования к оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. с точки зрения разделения труда в организационной структуре.
Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта. Все разнообразие организационных структур управления проектом можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда: вертикальному (функционально-административному) и горизонтальному (проектно-целевому). В данном случае под вертикальным разделением труда понимается не традиционное разделение обязанностей по уровням иерархии, а разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и в зависимости от управленческих функций. Под горизонтальным разделением труда понимается разделение обязанностей сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.
Функциональная организационная структура является классическим вариантом вертикального разделения труда (рис. 4.8).
124
Организационная структура управления проектом
Рис. 4.8. Функциональная организационная структура торгово-промышленной компании
Руководитель отдела сервиса
125
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры представлены в табл. 4.1.
Таблица 4.1
Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры
Преимущества Недостатки
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию
Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях
Улучшает координацию в функциональных областях
Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях
Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития
Стимулирует функциональную изолированность
Увеличивает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей
Увеличивает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных горизонтальных процессов, снижая эффективность коммуникаций
Не способствует разрешению комплексных междисциплинарных проблем
При привлечении сотрудников для реализации проекта их мотивация существенно снижается
Основным недостатком функциональной организационной структуры является то, что единые процессы разбиваются на отдельные функциональные области. При этом оптимизируется эффективность отдельных операций, но ухудшается взаимодействие между областями, что приводит к снижению эффективности процесса в целом. Однако существуют механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и несколько сгладить недостатки функциональной структуры, например механизмы использования посредников и команд.
Посредники в рамках функциональных структур. Наиболее простые горизонтальные связи могут быть организованы с помощью посредников (Liaison roles}. Посредники — это люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями, снижая таким образом возможность конфликта и разгружая вертикальные связи. Обычно посредники действуют на нижних уровнях иерархии и предотвращают развитие разногласий уже на ранней стадии их развития.
126
Организационная структура управления проектом
Например, посредником может быть специалист по компьютерной технике. В настоящее время такие специалисты работают во многих организациях, в которых используются персональные компьютеры. Специалисты по компьютерной технике могут работать в отделах обработки информации или информационных центрах, но при этом взаимодействовать с сотрудниками других отделов, использующих вычислительную технику. Наличие компьютерных посредников во многих случаях позволяет избежать прямого взаимодействия между компьютерным и другими отделами. Специалисты по компьютерной технике осуществляют техническую поддержку пользователей и своевременно сообщают о потребностях пользователей в компьютерный (специализированный) отдел.
Примером взаимодействия материнской функциональной структуры с проектными структурами с помощью посредников является присутствие представителей проектов в головном офисе компании (рис. 4.9).
Рис. 4.9. Схема взаимодействия функциональной структуры с проектными структурами с помощью посредников (представителей проектов)
Президент компании
Руководитель проекта
Руководитель )| проекта
Организационная структура проекта >1
Организационная структура проекта 2
Организационная структура компании
। Представитель 11 проекта
В данном случае посредник должен обеспечивать правильность исполнения заказов на продукцию и заявок на функциональные ресурсы, представлять интересы своих проектов в центральном офисе, а также своевременно информировать участников своего проекта обо всех решениях, принятых на высшем уровне руководства компании. Поддержание такой горизонтальной связи позволяет значительно разгрузить иерархические вертикальные связи. Это также снижает вероятность развития конфликта между функциональной и проектными структурами.
127
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Команды в рамках функциональных структур. Если вопросы, рассматриваемые посредниками, выходят за рамки компетенции одного человека или когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются над имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и действовать на постоянной основе. Команды могут иметь достаточно широкие полномочия или выполнять совещательные функции.
Проекты разработки и продвижения продукта требуют тесного взаимодействия различных отделов — маркетинга, исследования, производства, и поэтому могут служить ярким примером работы в команде. В таких проектах информация о потребностях клиентов от отдела продаж и информация о возможностях производства от производственного отдела поступает в отдел исследований и научных разработок для научного обоснования дальнейшего развития продукта. Внутри ограничений, установленных потребностями клиентов и возможностями производства, исследовательский отдел должен искать пути дальнейшего развития. Если ему это удается, то полученная информация поступает обратно в отдел продаж с характеристиками проектируемого продукта и в отдел производства с требованиями к производственному процессу. На основе этой информации отделы разрабатывают планы производства и планы продаж.
Команды для управления описанным процессом создаются на достаточно низком иерархическом уровне, где имеется практический опыт выполнения работ. На высшем иерархическом уровне решаются общие вопросы руководства проектом.
Проект требует участия в команде специалистов (как практиков, так и теоретиков) в различных областях. На схеме функциональной организационной структуры, в рамках которой созданы две команды (рис. 4.10), видно, какие специалисты входят в команду 1 и в команду 2 (специалист А входит в обе команды). При этом каждый участник подчиняется руководителю своего функционального отдела. Функциональные отделы имеют большое значение в командной структуре, так как именно руководители функциональных отделов ответственны за профессионализм своих специалистов.
В рамках проектов производства электрических и электронных приборов для использования в медицине и научных исследованиях создаются различного рода рабочие команды и бригады [task force).
Производственные команды часто используются в зарубежной промышленности. Так, General Electric объединяет рабочих в команды по 5—15 человек и возлагает на них ответственность за продукцию законченных производственных процессов, например, плавильного цеха. Команды самостоятель
128
Организационная структура управления проектом
но планируют и распределяют свою работу внутри бригады. В корпорации General Foods рабочий команды численностью 7—17 человек изучает все работы, выполняемые бригадой. Оплата труда основана на показателях команды в целом. Здесь нет ни контролеров, ни менеджеров низшего звена, только лидеры команд, которые работают так же, как все остальные. Корпорация TRW Systems создала на одном из своих предприятий группу полу-автономных команд, на которые возложена ответственность за сборку продукта целиком, а не отдельных деталей. Известный производитель автомобилей Volvo auto организует своих рабочих в группы по 6—10 человек, что позволяет значительно повысить производительность труда и дает рабочим чувство удовлетворенности от проделанной работы. Внутри команды осуществляется около 15 операций, таким образом рабочие имеют возможность не «застаиваться» на одной и той же работе.
Рис. 4.10. Схема функциональной организационной структуры с созданием команд
Команда 1
Команда 2
К командам следует также отнести кружки качества (quality circles, quality of work life), получившие распространение в Японии, а затем и по всему миру. Так, отмечено успешное применение кружков качества в General Motors, Westinghouse Electric Corporation, Motorola.
Командный подход ярко проявляется в так называемых группах энтузиастов, занимающихся разработкой или инициацией новых проектов. Это практически независимые группы людей, собранные из различных отделов компании и приглашенные со стороны, которые трудятся над разработкой и дальнейшей реализацией новых идей. Таким образом, имитируется процесс, протекающий на независимых малых предприятиях и приводящий к рождению новой идеи и нового успеха.
5 Управление проектом
129
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
В целом использование команд целесообразно для реализации небольших проектов в рамках одной организации, для реализации средних нересурсоемких проектов (таких, как внутренние проекты по обучению сотрудников или внутренние проекты создания программного обеспечения).
Матричные организационные структуры. Посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя матричную организационную структуру (рис. 4.11).
Рис. 4.11. Матричная организационная структура проектно-ориентированной инвестиционно-строительной компании
| Президент инвестиционно-строительной компании
Производственный отдел
Проектно-сметный ] [Отдел управления отдел I I качеством >
Руководитель А ПТроизводственныиА Г Техническая Л ИПроектно-сметнаяЛ Инспектор
проекта 1 Z . _ \ участок 1 J группа 1 к группа 1 1 _t качества 1
Рукбводитель Производственный^ Г Техническая Ч С Проектно-сметная^, f Инспектор
проекта 2 ) участок 2 J группа 2 J к группа 2 У IV качества 2
1 । > 1 [ । *
Руководитель ИПроизводственный^ Г Техническая Ч ИПроектно-сметнаяЧ К Инспектор
проекта 3 ) к участок 3 ) к группа 3 J к группа 3 качества 3
Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организационная структура может принимать разные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за выполнение работ, не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.
На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матричная структура (слабая матрица), больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника — руководителя проекта. В наиболее слабых матри
130
Организационная структура управления проектом
цах даже руководитель проекта привлекается временно, а иногда проект переходит из одного подразделения в другое, меняя при этом ответственного исполнителя. Руководитель проекта может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Диспетчер также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык стоимости, рынка и др. В некоторых случаях управляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, а иногда контролирует бюджет всего проекта.
Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной основе к выполнению проекта, в слабой матричной структуре строго ограниченно или равно нулю. Вместо того чтобы назначать сотрудников на проект, функциональное подразделение «сдает в аренду» свои ресурсы. Если руководителю проекта требуется инженерно-конструкторская поддержка, специальное программное обеспечение, оборудование для тестирования и проверки продукции, функциональный отдел передает их на время выполнения отдельно взятой задачи в пользование руководителю проекта.
Сильная матричная структура (сильная матрица) характеризуется тем, что руководитель проекта имеет широкие полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он чаще всего называется проект-менеджером) функционирует на постоянной основе; чаще всего у проекта есть свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной деятельностью.
На рисунке 4.12 представлен пример сильной матрицы. Руководитель проекта 1 (PMJ подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами.
Рис. 4.12. Сильная матричная организационная структура
131
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Проекту 1 требуются три человека из производственного отдела, полтора (имеется в виду трудовая загрузка сотрудников отдела по проекту 1) человека из отдела маркетинга, полчеловека из бухгалтерии, четыре человека из научно-технического отдела и полчеловека из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, в то же время назначены на проект с полной или частичной занятостью в зависимости от необходимости участия их в проекте. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.
Исходя из количества представителей тех или иных отделов можно предположить, что проект 1 представляет собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса, проект 2 является разработкой нового продукта или исследованием рынка, проект 3 касается внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. Во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою обычную работу.
Не существует единственного руководителя, которому подчиняется руководитель проекта. Если проект является одним из немногих в программе, то руководитель проекта может подчиняться руководителю программы. Нередко руководитель подчиняется кому-либо из функциональных руководителей, задействованных в проекте, особенно если этот функциональный руководитель вносит самый большой вклад в реализацию проекта. Так, несколько проектов в области математики, осуществляемых в Управлении по военно-морским исследованиям, могут подчиняться руководителю математического направления. Часто руководитель проекта подчиняется. непосредственно генеральному директору компании или одному из его заместителей.
Помимо сильных и слабых матричных структур существует много различных организационных структур, которые можно определить как сбалансированные матричные структуры (сбалансированные матрицы). В таких матричных структурах руководитель проекта имеет равные с функциональными руководителями полномочия, а количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60% их общего объема. Руководитель проекта в сбалансированных матрицах работает на постоянной основе, проект может иметь временный штат.
Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в табл. 4.2.
132
Организационная структура управления проектом
Таблица 4.2
Преимущества и недостатки матричных организационных структур
Преимущества Недостатки
Проект, его цели и потребности клиентов находятся в центре внимания
Сохраняются все преимущества функциональных структур в части оптимизации деятельности в функциональных областях и использования ресурсов для нужд нескольких проектов
Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта
Появляется возможность «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы
Возникающие конфликты между проектной и функциональной структурами создают большие проблемы при принятии решений по проекту
Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов
Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений
Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов
Матричные организационные структуры получают достаточно противоречивые оценки как в теории, так и в практике управления проектами. Одни специалисты считают, что матрицы позволяют совместить преимущества функциональных и проектных организационных структур и сгладить их недостатки. Другие же, напротив, убеждены, что недостатки обеих структур в матрицах остаются и к ним добавляются собственно матричные недостатки.
Конечно, матричные структуры весьма сложны в реализации, но это порой необходимо в силу известного принципа Эшби, который гласит, что сложность предметной области требует сложности в управлении ею. Тем не менее, несмотря на такие неоднозначные суждения по поводу эффективности использования матричных структур, они находят очень широкое применение в управлении проектами во многих отраслях экономики: химической промышленности, банковском деле и страховании, производстве товаров народного потребления, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, правительственных и учебных учреждениях, профессиональных организациях. Матричные структуры, успешно применяют такие компании, как Texas Instruments, Inc., TRW Systems, General Electric, Dow Corning Corporation, American Bankers Insurance Group и др.
133
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Следует .отметить, что при рассмотрении как матричных, так других проектных структур понятие проектно-целевой ориентации организационной структуры включает в себя не только проект в его классическом понимании временного мероприятия, направленного на достижение уникальных целей, но любую целевую ориентацию, например ориентацию по продукту или продуктовой группе, по типу клиентов, по географическому признаку, по рыночному сектору и т.д.
Матричные организационные структуры эффективнее использовать для одновременного достижения вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.), горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия, а также в случае необходимости управления несколькими проектами одновременно на постоянной основе.
Проектно-целевые организационные структуры. Проектно-целевая структура (рис. 4.13) возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.).
Рис. 4.13. Проектно-целевая организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений
f Директор
—С ОтДеп маркетинга J
Г Руководитель Опытно-конструкторский отдел ) проекта 1 ) .
иГпроизводственный отдел
—f Финансовый отдел
Г Отдел кадров
Л ( Информационный Л
J <отдел )
ч
Ч Отдел маркетинга
—------------< _/ Опытно-конструкторскнй отдел
Руководитель ) — -
проекта 2 j —(^ Финансовый отдел
—( Производственный отдел
Руглклдытдпк \ ~С Опытно-конструкторский отдел J проекта 3 J .
—[ Финансовый отдел
—[ Производственный отдел
134
Организационная структура управления проектом
Проектно-целевые структуры четко отделены от структур участников проекта и взаимодействуют с ними лишь на самом высоком иерархическом уровне.
Представленная на рис. 4.13 проектно-целевая организационная структура по сути представляет собой несколько параллельных функциональных структур, которые отличаются от обычных функциональных структур в том, что принципиальное значение в них имеют достижение целей проекта и горизонтальная интеграция, а также в том, что эти функциональные структуры имеют временный характер.
Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в табл. 4.3.
Таблица 4.3
Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур
Преимущества Недостатки
Широкие полномочия руководителя проекта обеспечивают целостную горизонтальную целевую направленность проекта Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов
Сотрудники напрямую подчиняются Руководитель проекта обычно формирует
руководителю проекта, что обеспечивает дополнительный запас ресурсов,
однозначность направленности усилий этих которые в большинстве случаев
сотрудников не используются
Укорачиваются коммуникационные связи между сотрудниками и руководителем проекта и между руководителем проекта и высшим руководством материнской Снижается технологичность в функциональных областях .
компании
Проектная структура функционирует Возникает непоследовательность
постоянно, и если один проект завершается. в реализации организационных
его ресурсы используются в других процедур и общих принципов
проектах функционирования
У членов команды проекта возникает
Существует единство выработки решений озабоченность профессиональной
и отдачи команд востребованностью по завершении
проекта
В случае одновременного выполнения
Достигается простота и гибкость нескольких проектов возникает
в управлении проектом негативная конкуренция между проектами
и их командами
135
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 4.4.
Таблица 4.4
Характеристики организационных структур управления проектом
хОрганизационная \ структура Функцио-нальная Матричная Проектно-целевая
Характеристика \ проекта \ слабая сбалансированная сильная
Полномочия руководителя проекта Крайне незначительные Ограниченные От слабых до средних От средних до высоких От высоких до неограниченных
Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта (%] 0 (0-25) (15-60) (50-95) (85-100)
Роль руководителя проекта Временная Временная Постоянная Постоянная Постоянная
Обычные названия руководителя проекта Координатор/ лидер проекта Координатор/ лидер проекта Проект-менеджер/ руководитель проекта Проект-менеджер/ руководитель программы Проект-менеджер/ руководитель программы
Статус команды проекта Временный Временный Временный Постоянный Постоянный
К проектно-целевым относятся дивизиональные структуры, целью которых может являться: выполнение определенных задач в том или ином географическом регионе, отдельном секторе рынка; обслуживание определенного вида клиентов (потребителей); создание и (или) продвижение отдельных видов товаров. В дивизиональных структурах функциональный принцип организации отодвигается на второй план, такие структуры не превращаются в матричные.
Так, на рис. 4.14 представлена продуктовая дивизиональная организационная структура.
Выше были рассмотрены так называемые чистые организационные структуры, т.е. организационные структуры в чистом виде. Помимо чистых организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят смешанные (гибридные) структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, известны частичные матрицы (рис. 4.15). Частичные матрицы применяются тогда, когда организация постоянно управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами, но при этом в проекты регулярно вовлекаются не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же подразделения выполняют свою работу в обычном функциональном режиме.
136
Организационная структура управления проектом
Рис. 4.14. Продуктовая дивизиональная организационная структура
Рис. 4.15. Смешанная организационная структура — частичная матрица
Генеральный директор
Производственный отдел
Технический отдел
Проектно-сметный отдел
Отдел расчетов
/Руководитель
I проекта 1
Производственный участок 1
Техническая группа 1
маркетинга
К Руководитель проекта 2
Производственный участок 2
Техническая группа 2
Проектно-сметная группа 2
( Руководител ь
I проекта 3
Производственный участок 3
Техническая группа 3
Проектно-сметная группа 3
Отдел управления качеством ,
137
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Функциональная и проектно-целевая организационные структуры могут сосуществовать с другими организационными структурами в виде смешанной проектно-функциональной структуры (рис. 4.16).
Рис. 4.16. Смешанная проектно-функциональная организационная структура
Смешанная проектно-функциональная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Тай, некоторые организации используют такую структуру для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проекта в нем задействована небольшая группа специалистов, объединенных в команду. По мере созревания проекта в его организационную структуру вводятся необходимые сотрудники и отделы, а по мере «умирания» проекта освобождающиеся ресурсы выводятся из pro организационной структуры.
Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта. Проект по своему содержанию — это совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует только горизонтальной интеграции. Очень часто содержание проекта имеет функциональную структуру, например, если результатом проекта является создание не одного объекта, а большого количества (партии, серии) однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительнее использовать функциональную форму организации, ввиду циклического характера таких производств каждое из них представляет собой проекты создания и освоения новых образцов товаров.
Разнообразие организационных структур, применяемых в управлении проектом, обусловливается большим количеством решений по содержа
138
Организационная структура управления проектом
нию проекта, таких, как технология производства продукции проекта и выполнения работ, количество и разнообразие вовлекаемых ресурсов, продолжительность проекта и жесткость жизненного цикла, терминаль-ность и значимость поставленных целей. Так, в технологически сложных проектах, где необходимо применять большое количество различных технологий, традиционно находящихся в ведении разных функциональных областей, наиболее приемлемы матричные организационные структуры управления. Чем выше разнообразие вовлекаемых ресурсов, тем более приемлемыми становятся проектно-целевые организационные структуры. Если же ресурсы проекта не очень разнообразны, но велики по объему, то применима функциональная организационная структура управления. При увеличении продолжительности проекта и критичности его целей увеличивается целесообразность применения проектно-целевых организационных структур управления.
4.4. Организационная структура управления проектом и его окружение
Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта на его организационную структуру влияет окружение проекта. Чем динамичнее окружение, тем гибче и адаптивнее должна быть его организационная структура. Чем стабильнее окружение, тем жестче, механистичнее должна быть его организационная структура.
Любая организационная структура может быть реализована в различных вариантах в зависимости от возможности адаптации к окружению проекта. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников (количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ, организационного поведения) и степени соблюдения сотрудниками установленных правил, т.е. от уровня структуризации. В принципе может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности. Тем не менее различные организационные структуры в содержательном аспекте тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет их расположить в едином континууме «органистические — механистические» (рис. 4.17).
139
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 4.17. Классификация организационных структур в пространстве адаптивности структуризации
Органистические структуры
Матрицы слабые
Команды
Дивизиональные структуры
Матрицы сильные
Чистые проектные структуры
Механистические структуры
Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их «органистичности» и «механистичности» и условий их эффективной применимости приведены в табл. 4.5.
Таблица 4.5
Сравнение органистических и механистических организационных структур
Органистические Механистические
Общие характеристики
Широко определенные должностные обязанности Узкий фронт работ исполнителей
Небольшое количество общих ' Большое количество подробных
указаний правил и процедур
«Размытая» ответственность Четкая ответственность
Организация, основанная Иерархический принцип
на перекрестных связях организации
140
Организационная структура управления проектом
Окончание табл. 4.5
Органистические Механистические
Субъективная система вознаграждения Объективная система вознаграждения
Субъективные критерии отбора Объективные, формальные критерии отбора сотрудников
Неформальность Официальность и обезличенность
Условия применения
Высокий уровень неопределенности и динамизма внешней среды Низкий уровень неопределенности и динамичности внешней среды
Размытые и динамично изменяющиеся цели Заранее известные и неизменные цели
Низкий уровень структурируемости задач и проблем Структурируемость задач и проблем
Невозможность использования четких измерителей результатов Возможность использования четких измерителей достигнутых результатов
Значимость как материальных, так и нематериальных поощрений работников Значимость материальных поощрений работников
Необходимость подтверждения авторитета руководства Безусловное принятие формального авторитета руководства
4.5. Общие принципы выбора организационной структуры управления проектом
Выбор организационной структуры управления проектом — сложная с точки зрения формализации междисциплинарная задача, для которой невозможно создать универсального алгоритма. Тем не менее, существует совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры.
Связь между видами организационных структур по содержанию и по уровню структуризации схематично показана на рис. 4.18.
141
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Организационная
структура
управления проектом
Рис. 4.78. Классификация организационных структур в пространстве адаптивности — содержания
Органистические
структуры
Кроме того, наблюдается зависимость выбираемой организационной структуры от содержания, уровня структуризации проекта и системы взаимоотношений его участников. Такая зависимость представлена в табл. 4.6.
С помощью условных обозначений в ней показано, какую организационную структуру целесообразно применять при той или иной схеме взаимоотношений участников проекта и какой уровень структуризации при этом избрать.
Так, для выделенной структуры наиболее приемлемы функциональные или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что выделенная структура функционирует практически автономно от материнской и поэтому требует не горизонтальной интеграции этих двух структур, а централизованного контроля, что может быть достигнуто как с помощью функциональной, так и с помощью проектно-целевой структуры. Этим же обусловлен сравнительно высокий уровень структуризации (формализации) деятельности. В случае необходимости может быть достигнута либо функциональная специализация, либо горизонтальная интеграция.
о & ф О а Е
х о X а ф и о и
X
а °
X X t 0 £
X X 0)
В о X в о £ х о гч а
3 £ ф к
X 0) У о X м о \0 о
о;
о;
ф х Ф X
с ё о
£ ф
О
X ф X ф
t о
ф
о к о
3
ф * ф X
оГ о
X ф ф О. о
ф X ф
с ё о
£ ф
о; О
I
ф X ф X
о о
ф ф О. о
о;
Ф X ф
ф х ф 5
с ё о
Ь о X
ф
ф
о; О
О
о; О
О
ф о
& о X л Е ф
ЕС
О м X
С
X 0) а о
3 х м а а \0 о о и ф
5 ф
ф со О
Ф со О
ЕС Ф
Ф со О
о
3
142
143
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Управление по проектам требует высокой координации деятельности проектной и материнской структур, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Но наиболее приемлемыми являются матричные структуры, которые позволяют совместить и горизонтальную интеграцию, и вертикальную специализацию проекта. Уровень структуризации обычно при этом требуется не выше среднего.
Всеобщее управление проектами целиком и полностью ориентировано на проектную деятельность, поэтому для него предпочтительнее горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.
Двойственная организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной интеграции двух равноправных участников проекта, структура которых может быть любой. Поэтому предпочтительнее всего использовать механизм посредников, который не требует особого изменения структур участников. Но для более тесной интеграции можно использовать как матричные, так и проектно-целевые структуры. При этом требуются серьезные изменения структур самих участников1. Высокий уровень структуризации требуется для четкого разграничения полномочий и ответственности двух участников, которые не всегда могут быть согласны друг с другом.
Схема «управление — функция заказчика» предполагает большее использование вертикальных структур. Это объясняется тем, что заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур позволяет заказчику добиться более высокой эффективности деятельности по проекту.
В рамках схемы «управление — функция генподрядчика» целесообразно использовать в большей степени горизонтальные организационные структуры, поскольку большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе управления проектами и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление — функция управляющей фирмы».
В случае же совместной деятельности управляющей фирмы и генподрядчика требуется усилить между ними интеграцию под контролем управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этого пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с элементами посредников или команд. Это особенно целесообразно в случае долгосрочного проекта, который начинает жить во многом самостоятельной жизнью и который по содержанию не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции.
144
Организационная структура управления проектом
При выборе и проектировании организационной структуры управления может быть использовано три возможных стратегии структуризации управления проектом (рис. 4.19):
1) структуризация извне вовнутрь;
2) структуризация изнутри вовне;
3) смешанная структуризация.
Рис. 4.19. Стратегии структуризации управления проектом
Структуризация извне вовнутрь предполагает следующую последовательность:
• определение соответствия проекта его окружению и решение вопроса об уровне адаптивности-структуризации;
• определение соответствия проекта системе взаимодействия участников и организационному контексту;
• определение соответствия организационной структуры управления проектом его содержанию.
Структуризация изнутри вовне предполагает противоположную последовательность:
• определение соответствия организационной структуры управления проектом его содержанию;
145
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
• определение соответствия проекта системе взаимодействия участников и организационному контексту;
• определение соответствия проекта его окружению.
Смешанная структуризация предполагает возможность реализации изложенных принципов в произвольном порядке (кроме обозначенных при структуризации извне вовнутрь и изнутри вовне).
При этом выбор той или иной стратегии определяется значимостью (не только финансовой) проекта для руководства проекта. Так, при низкой значимости используется подход структуризации извне вовнутрь, при средней значимости приемлемы стратегии структуризации извне вовнутрь и смешанной структуризации, а при высокой значимости самого проекта наиболее приемлема стратегия структуризации изнутри вовне (рис. 4.20).
Рис. 4.20. Выбор стратегии структуризации управления проектом
Низкая Средняя
Высокая
значимость , значимость , значимость
проекта ! проекта I проекта
Структуризация извне вовнутрь Смешанная структуризация Структуризация изнутри вовне
Низкая I Средняя I Высокая
значимость значимость значимость
проекта проекта проекта
И в заключение напомним, что представленный в данной главе материал посвящен вопросам принципиального выбора концепции организационной структуры управления, которая, естественно, не дает детального представления обо всех принципиальных решениях, касающихся распределения полномочий, прав, ответственности, системы коммуникаций между участниками проекта, осуществляющими управленческую деятельность, системы мотивации и многих вопросов, имеющих важное, но не первостепенное значение.
Здесь изложены положения о существовании различных организационных структур управления и возможности их применения при управлении проектом, а также некоторые рекомендации по выбору наиболее приемлемой формы. После такого выбора, носящего концептуальный характер,
146
Организационная структура управления проектом а—
осуществляется работа по детальному организационному проектированию. Сводить проблематику формирования организационной структуры управления только лишь к выбору ее вида нельзя, так же как нельзя осуществлять организационное проектирование, не определившись предварительно с ее концептуальным видом. Организационное проектирование должно осуществляться на основе системного подхода.
Тесты
Выберите один или несколько правильных ответов.
4.1. Организационная структура управления представляет собой:
а) совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений), участвующих в управленческой деятельности, и связей между ними;
б) перечень структурных подразделений и штатных единиц организации с указанием их должностных обязанностей;
в) технологию выполнения работ по проекту в увязке с системой ответственности за эти работы.
4.2. Организационная структура управления определяется:
а) системой властных, административных полномочий;
б) системой административных функциональных полномочий и горизонтальных отношений;
в) системой оплаты труда.
4.3. Команда управления проектом представляет собой:
а) совокупность участников проекта, осуществляющих не только управленческую, но и исполнительскую, предметную деятельность на основе командного принципа;
б) совокупность исполнителей, осуществляющих горизонтальную интеграцию деятельности в рамках функциональной организационной структуры;
в) единый орган управления проектом, представляющий собой совокупность сотрудников, осуществляющих управленческую деятельность на основе командного принципа организации взаимодействия между собой.
147
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
4.4. К общим принципам выбора и построения организационной структуры управления проектом относятся:
а) соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;
б) соответствие организационной структуры содержанию проекта;
в) соответствие организационной структуры бюджету проекта;
г) соответствие организационной структуры окружению проекта;
д) соответствие организационной структуры принятым отраслевым нормам и стандартам.
4.5. Организационная структура управления проектом, вынесенная за рамки материнской структуры организации, — это:
а) всеобщее управление проектами;
б) проектно-матричная структура;
в) механистическая структура;
г) управление по проектам;
д) выделенная организационная структура.
4.6. Организационная структура управления проектами, вынесенная за рамки материнских структур организаций, осуществляющих управление проектами на паритетной основе, — это:
а) двойственная организационная структура;
б) проектно-матричная структура;
в) всеобщее управление проектами;
г) механистическая структура;
д) управление по проектам.
4.7. Организационная структура управления проектами, реализуемая в рамках материнской структуры организации для управления одним или несколькими проектами с глубокой интеграцией проектной и материнской структур, — это:
а) двойственная организационная структура;
б) проектно-матричная структура;
в) всеобщее управление проектами;
г) управление по проектам;
д) механистическая структура.
148
Организационная структура управления проектом
4.8. Организационная структура управления проектами, совпадающая с материнской структурой, вся деятельность которой состоит из деятельности по управлению проектами, — это:
а) двойственная организационная структура;
б) всеобщее управление проектами;
в) проектно-матричная структура;
г) управление по проектам;
д) выделенная организационная структура.
4.9. Схема «управление — функция генерального подрядчика» представляет собой:
а) двойственную организационную структуру;
б) всеобщее управление проектами;
в) сложную организационную структуру;
г) управление по проектам;
д) выделенную организационную структуру.
4.10. Преимуществами функциональных организационных структур являются:
а) стимулирование деловой и профессиональной специализации;
б) содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях;
в) концентрация внимания на проекте, его цели и потребности клиентов;
г) появление возможности гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы;
д) оптимизация коммуникационных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между высшим руководством материнской организации.
4.11. К преимуществам матричных организационных структур относятся:
а) появление возможности гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы;
б) оптимизация коммуникационных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между ним и высшим руководством материнской организации.
149
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
4.12. Преимуществами проектно-целевых организационных структур являются:
а) реализация прямого подчинения сотрудников руководителю проекта и достижение таким образом однозначности направленности усилий этих сотрудников;
б) стимулирование деловой и профессиональной специализации;
в) содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях.
4.13. В основе функциональных организационных структур управления лежит:
а) горизонтально-технологическии принцип разделения труда;
б) вертикально-функциональный принцип разделения труда;
в) смешанный принцип разделения труда.
4.14. Посредники в рамках функциональной структуры применяются для:
а) снижения расходов на аппарат управления;
б) интеграции деятельности различных структурных подразделений;
в) совершенствования бизнес-процессов.
4.15. Примерами использования команд могут служить:
а) кружки качества;
б) рабочие команды;
в) комитеты;
г) советы по процессам;
д) группы энтузиастов.
4.16. Руководитель проекта в рамках слабой матрицы может называться:
а) проект-менеджером;
б) диспетчером проекта;
в) генеральным директором.
4.17. В рамках сильной матрицы диапазон объема вовлекаемых в проект ресурсов колеблется:
а) от 10 до 25%;
б) от 25 до 50%;
в) от 50 до 95%.
150
Организационная структура управления проектом
4.18. Недостатками матричных организационных структур являются:
а) нарушение принципа единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов;
б) установление функциональной технологичности, которая не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных про-' блем;
в) возникновение необходимости координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов;
г) дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.
4.19. К недостаткам проектно-целевых структур относятся:
а) снижение технологичности в функциональных областях;
б) установление функциональной технологичности, которая не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем;
в) возникновение необходимости координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов;
г) дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.
4.20. К общим характеристикам механистических организационных структур относятся:
а) узкий фронт работ исполнителей;
б) широко определенные должностные обязанности;
в) «размытая» ответственность;
г) объективная система вознаграждения;
д) иерархический принцип организации.
4.21. Условиями применения органистических организационных структур являются:
а) размытые и динамично изменяющиеся цели;
б) возможность использования четких измерителей достигнутых результатов;
в) значимость как материальных, так и нематериальных поощрений работников;
151
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
г) необходимость подтверждения авторитета руководства;
д) низкий уровень неопределенности и динамичности окружения.
4.22. Статус руководителя проекта в сбалансированной матричной структуре:
а) постоянный;
б) временный;
в) неопределенный.
4.23. Полномочия руководителя проекта в сильной матричной структуре: а) крайне незначительны;
б) расширенные;
в) широкие.
4.24. Эффективность использования функциональной организационной структуры при реализации схемы всеобщего управления проектами: а) низкая;
б) высокая;
в) очень высокая.
4.25. Эффективность использования сбалансированной матричной структуры при реализации схемы выделенной организационной структуры:
а) низкая;
б) высокая;
в) очень высокая.
4.26. Эффективность использования проектно-целевой структуры при реализации схемы всеобщего управления проектами:
а) низкая;
б) высокая;
в) очень высокая.
4.27. Наиболее целесообразно использовать организационных посредников в рамках:
а) управления по проектам;
б) всеобщего управления проектами;
в) двойственной организационной структуры.
152
Организационная структура управления проектом
4.28. При реализации схемы «управление — функция управляющей фирмы» наиболее эффективна:
а) функциональная организационная структура;
б) слабая матричная организационная структура;
в) проектно-целевая организационная структура.
4.29. При применении сильной матричной структуры в рамках схемы «управление — функция генподрядчика» целесообразен:
а) низкий уровень структуризации;
б) средний уровень структуризации;
в) высокий уровень структуризации.
4.30. Структуризация извне вовнутрь подразумевает следующую последовательность реализации принципов выбора организационной структуры:
а) определение соответствия организационной структуры управления проектом его содержанию; определение соответствия проекта системе взаимодействия участников и организационному контексту; определение соответствия проекта и внешнего окружения;
б) определение соответствия проекта его окружению и решение вопроса об уровне адаптивности-структуризации, определение соответствия проекта системе взаимодействия участников и организационному контексту и определение соответствия организационной структуры управления проектом его содержанию;
в) последовательность произвольная.
4.31. При низкой значимости проекта для организации следует избрать:
а) стратегию структуризации управления извне вовнутрь;
б) стратегию структуризации управления изнутри вовне;
в) смешанную стратегию структуризации управления.
5
СЕТЕВЫЕ МОДЕЛИ
5.1. Основные понятия и элементы сетевых моделей
Линейные модели. Управление большими и сложными комплексными программами, активно развивавшееся с начала XX века до середины 50-х годов, не имело эффективных моделей. Наиболее часто используемыми инструментами управления являлись график (диаграмма) Гантта и циклограмма. Принципы построения этих моделей схожи, и их можно отнести к линейным моделям.
График Гантта представляет собой линейную диаграмму (горизонтальную гистограмму) продолжительности работ, отображающую работы в виде горизонтальных отрезков. График назван в честь своего создателя Дж. Гантта, сподвижника Ф.У. Тейлора.
Этот график состоит из двух частей — табличной и графической (рис. 5.1). В табличной части описывается содержание работ, в графической — указывается продолжительность этих работ. Продолжительность работ представляется в виде горизонтально вытянутого прямоугольника или горизонтальной линии. Левый край прямоугольника обозначает начало выполнения работы, правый — окончание.
Наиболее широко график Гантта использовался в строительстве. На рисунке 5.2 представлен линейный календарный график строительства надземной части жилого крупнопанельного пятиэтажного дома. Однако такой график не позволяет отразить логическую связь между работами. Исходя из графика руководитель проекта не может прогнозировать ход работ по проекту, ответить на вопрос, как отразится на общей продолжительности проекта задержка в выполнении тех или иных работ.
154
Сетевые модели
Рис. 5.1. Общий вид графика Гантта
Содержание работ
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Работа а Работа б Работа в Работа г Работа д Работа е Работа ж Работа з Работа и Работа к Работа л Работа м
На рисунке 5.3 изображен линейный график выполнения работ по обслуживанию пассажирского самолета. В качестве расписания работ график Гантта вполне пригоден, но когда возникает необходимость изменения структуры работ, приходится все работы пересматривать заново, учитывая все многообразие возможных технологических связей между ними. И чем сложнее работы, тем сложнее использовать график Гантта. Тем не менее даже после появления сетевых моделей график Гантта продолжает использоваться как средство представления временных аспектов работ на конечных стадиях календарного планирования, когда продолжительность проекта оптимизирована с помощью сетевых моделей.
График Гантта может также использоваться для элементарного контроля работ. Как и до появления сетевых моделей, график Гантта используется для отражения текущего состояния проекта (статуса проекта) с точки зрения соблюдения сроков.
Так, на рис. 5.4 изображен линейный график работ по инсталляции компьютера. Фактическое выполнение работ отражено на графике черной горизонтальной линией, отставание (т.е. та часть работы, которую необходимо было выполнить к контрольной дате, но которая выполнена не была) — серой линией.
Из рисунка (см. рис. 5.4) видно, что работа «Разработка восстановленных процедур...» по состоянию на 21 июня не завершена, хотя должна была быть завершена еще 1 июня. Работа «Тестирование программного обеспечения системы» еще не начата. Задержки по проекту видны, хотя никаких прогнозов график Гантта сделать не позволяет.
155
Рис. 5.2. Линейный календарный график строительства надземной части жилого крупнопанельного пятиэтажного дома
Наименование работ Обыиы работ || II <8 II
К, UUL Колао
Монтаж этажей со сваркой и заделкой стыков. Подача материала на этажи ют 2420 144 1432 325 к 16 2 2
Монтаж крыши, утепление перекрытий, подача материалов ал V1 353 ИМ
Расшивка швов наружных стен с внутренней и наружной стороны к 1й я 2
Сварка ограждений балконов и лестниц о dm ш 124 № 2
Заполнение дверных и оконных проемов, устройство шкафов, пристройка, установка приборов, покрытие свесов 528 521 № 1
Конопатка примыканий панельных перегородок ч 2138 252 № 1
Устройство подготовки под полы со стяжкой 41В 257 № 1
Гидроизоляция санузлов и балконов с подготовкой под полы W-dw m 137 № 1
Штукатурные и плиточные работы 1095 1095 Я 1
Устройство мягкой кровли г 105,4 105,4 15 1
Электромонтажные работы dw 335 ЗК 75 1
Сантехнические работы & «а 7S 1
Настилка линолеума в комнатах. Малярные работы кю 1яе 30 1
Благоустройство территории 30 1
X S m
Я "О О m % н О
п ф н ф ш
£
ф
ф
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 5.4. Линейный график работ по инсталляции компьютера
Обучение обслуживающего персонала__________________
Разработка восстановительных процедур для оборудования Тестирование программного обеспечения системы________
Финальное тестирование
Работы
Инсталляция нового мини-компьютера_____________
Модифицирование программного обеспечения регистрации____
Тестирование оборудования и операционной системы______
Документирование изменений программного обеспечения
ИЮНЬ
июль
август
сентябрь
Дата состояний: 21 июня
Циклограмма представляет собой линейную диаграмму продолжительности работ, которая отображает работы в виде наклонной линии в двухмерной системе координат, одна ось которой изображает время, а другая — объемы или структуру выполняемых работ.
Циклограммы активно использовались до 80-х годов XX века в основном в строительной отрасли, особенно при организации поточного строительства. На рисунке 5.5 изображена циклограмма равноритмичного потока.
Рис. 5.5. Циклограмма равноритмичного потока
158
Сетевые модели
Равноритмичным потоком называют такой поток, в котором все составляющие потоки имеют единый ритм, т.е. одинаковую продолжительность выполнения работ на всех захватках. Захватка — часть здания, объемы работ по которой выполняются бригадой (звеном) постоянного состава с определенным ритмом, обеспечивающим поточную организацию строительства объекта в целом.
На рисунке 5.5 потоки обозначены цифрами в кружках. Угол наклона у отрезков, составляющих весь комплексный поток, один и тот же. Это означает, что за одно и то же время выполняется один и тот же объем работ.
Существуют также неритмичные потоки. Так, на рис. 5.6 изображена циклограмма неритмичного потока с однородным изменением ритма.
Рис. 5.6. Циклограмма неритмичного потока с однородным изменением ритма
Угол наклона потоков при выполнении работ на различных захватках разный, но в параллельных потоках эти утлы одинаковы, т.е. присутствует однородное изменение ритма в различных потоках.
На рисунке 5.7 изображена циклограмма неритмичного потока с неоднородным изменением ритма. Углы наклона отрезков, составляющих поток, не совпадают ни по номерам захваток, ни по различным потокам.
В настоящее время циклограммы практически не используются в управленческой практике как по причине недостатков, свойственных линейным моделям, так и по причине неактуальности поточного строительства.
159
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 5.7. Циклограмма неритмичного потока с неоднородным изменением ритма
Линейные модели просты в исполнении и наглядно показывают ход работы. Однако они не могут отразить сложности моделируемого процесса — форма модели вступает в противоречие с ее содержанием.
В линейном графике динамическая система проекта представлена статической схемой, которая в лучшем случае может отразить положение на объекте, сложившееся в какой-то определенный момент. Поэтому основными недостатками линейных моделей являются:
• отсутствие наглядно обозначенных взаимосвязей между отдельными работами (зависимость работ, положенная в основу графика, выявляется только один раз в процессе составления графика (модели) и фиксируется как неизменная; в результате такого подхода заложенные в графике технологические и организационные решения принимаются обычно как постоянные и теряют свое практическое значение после начала их реализации);
• негибкость, жесткость структуры линейного графика, сложность его корректировки при изменении условий (необходимость многократного пересоставления графика, которое, как правило, из-за отсутствия времени не может быть выполнено);
• невозможность четкого разграничения ответственности руководителей различных уровней (информация, поступившая о ходе разработки, содержит в себе на любом уровне слишком много сведений, которые трудно оперативно обработать);
160
Сетевые модели
• сложность вариантной проработки и ограниченная возможность прогнозирования хода работ.
Теория графов. В связи с недостатками линейных моделей возникла необходимость создания новых моделей. И в середине 50-х годов XX века были созданы модели, основанные на теории графов, которая является разделом дискретной математики. Теория графов активно используется при решении многих задач управления в рамках так называемого исследования операций. Объектом изучения теории графов является граф.
Граф — геометрическая фигура, состоящая из конечного или бесконечного множества точек (вершин) и соединяющая эти точки линий (если эти линии не ориентированы (т.е. не имеют направления), они называются ребрами, если ориентированы (т.е. имеют направление) — дугами}.
Существуют неориентированные графы (просто графы) (рис. 5.8а), в которых вершины соединяются ребрами, и ориентированные графы (или орграфы) (рис. 5.86), в которых вершины соединяются дугами.
Рис. 5.8. Неориентированный (а) и ориентированный (б) графы
Например, неориентированные графы используются для моделирования систем самых различных топологий и функциональных назначений — при проектировании локальной вычислительной сети, при проектировании телефонной сети, при разработке территориальных схем информационных потоков, т.е. в рамках подсистемы управления коммуникациями проекта.
Кроме того, неориентированный граф является базовой моделью при решении задач планирования маршрута перевозок и других задач материально-технического обеспечения проекта, затрагивающих проблему оптимизации взаимодействия в условиях территориальной распределенности.
6 Управление проектом
161
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Так называемая маршрутная сеть (рис. 5.9) позволяет решить некоторые типовые управленческие задачи, такие, как задача путешествующего коммивояжера (с помощью алгоритмов «ближайшего соседа» и эвристической экономии Кларка и Райта), задача составления маршрута транспорта и пр.
Рис. 5.9. Маршрутная сеть
Сбор/
доставка
Ориентированные графы в виде сетевых моделей используются в качестве основных инструментов управления проектами, программами и сложными комплексами работ.
Как ориентированный, так и неориентированный графы могут иметь иерархическую структуру.
Иерархический граф (рис. 5.10) состоит из вершин, расположенных на различных иерархических уровнях, и соединяющих их дут (ребер). Такого рода граф иногда называют деревом.
Рис. 5.10. Иерархический граф
. 162
Сетевые модели
На рисунке изображен иерархический граф с тремя уровнями иерархии, на каждом из которых имеются свои вершины, элементы структуры.
Иерархические графы также чрезвычайно распространены в практике управления, причем большинство из тех, кто использует подобного рода модели, не догадывается об их важном научном значении.
Разновидностью иерархического графа является так называемое дерево целей, изображающее соподчиненность различных целей.
На рисунке 5.11 изображено дерево целей, которое имеет три уровня: генеральную цель (иногда ее называют миссией проекта), цели и подцели.
Рис. 5.11. Дерево целей
Подцель 11 Подцель 12 Подцель 13 Подцель 21 Подцель 22 Подцель 31 Подцель 32 Подцель 33
Схожей моделью является структура работ, представляющая собой структурную упорядоченность всех работ по проекту.
С помощью иерархического графа удобно моделировать также структуру продукции проекта, ее различные (структурные или функциональные) составные элементы.
Все эти модели активно используются в рамках подсистемы управления содержанием проекта. Часто дерево целей и структура работ объединяются и получается одна модель — дерево целей и задач (Work Breakdown Srtucture — WBS).
Цели многих проектов на определенном уровне иногда не могут быть согласованы — единой непротиворечивой структуры целей построено быть не может.
Тем не менее, структурное моделирование целей проекта позволяет выявить зоны конфликта целей и оптимизировать их путем установления взаимных ограничений. Это можно реализовать, используя альтернативные иерархические графы (с вершинами «или», «и/или»).
163
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Так, на рис. 5.12 представлено дерево целей проекта внедрения информационной системы. Как видно из рисунка, сокращение затрат на управление в известной степени противоречит повышению уровня управляемости, так как последняя цель требует улучшения системы учета, что по крайней мере означает увеличение объема работ по внесению исходных первичных данных.
Рис. 5.12. Дерево целей проекта внедрения информационной системы
Сокращение Сокращение Сокращение Улучшение Централизация Повышение Внедрение Повышение
штатной хозяйственных продолжительности системы информационных открытости международных престижа
численности расходов производственного учета потоков показателей показателей
цикла
На практике часто используются иерархические графы, известные как организационные структуры (выделяют организационную структуру управления и организационную структуру предприятия), изображающие административное подчинение различных штатных единиц (рис. 5.13).
Рис. 5.13. Организационная структура
164
Сетевые модели
Понимание того, что организационная структура должна строиться по определенным правилам, соответствующим требованиям теории графов, позволяет, с одной стороны, избежать ошибок при построении системы управления, а с другой стороны, применить математический аппарат для оптимизации вертикальных отношений в организации.
Иерархический граф организационной структуры используется при проектировании системы управления проектом в рамках подсистемы управления персоналом проекта.
В подсистеме управления рисками проекта широко используется такой инструмент, как дерево решений (рис. 5.14), который представляет собой горизонтально расположенный альтернативный вероятностный иерархический граф, состоящий из вершин различного типа — точек принятия решений и точек возникновения последствий от принятых решений. Точки принятия решений изображаются в виде квадратов, а точки последствий — в виде кружков. Эти точки (вершины) соединены соответственно ребрами двух типов — решениями и результатами решений. Дерево решений позволяет найти оптимальный вариант решения в условиях неопределенности.
Рис. 5.14. Дерево решений
При управлении качеством проекта часто используется так называемая причинно-следственная диаграмма (диаграмма «рыбий скелет» {fishbone), или диаграмма Исикавы), которая предназначена для изображения структуры проблем, приводящей к снижению качества.
На рисунке 5.15 продемонстрирована причинно-следственная диаграмма, на которой представлены проблемы, возникающие в ходе использования информационной системы проекта. С ее помощью можно четко определить причины возникающих проблем и определить мероприятия по устранению причин, а не следствий обнаруженных проблем.
165
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 5.15. Причинно-следственная диаграмма
166
Сетевые модели
Сетевые модели. Сетевая модель (сетевой график, сеть) представляет собой ориентированный граф, изображающий все необходимые для достижения цели проекта операции в технологической взаимосвязи.
Сетевые модели являются основным организационным инструментом управления проектом. Они позволяют осуществлять календарное планирование работ, оптимизировать использование ресурсов, сокращать или увеличивать продолжительность выполнения работ в зависимости от их стоимости, организовывать оперативное управление и контроль в ходе реализации проекта. Именно с сетевых моделей началось развитие методологии управления проектом.
Основными элементами сетевой модели являются:
• работа;
• событие;
• путь.
Работа — это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов. В сетевой модели работа изображается в виде сплошной стрелки (дуги графа) , над которой стоит цифра, показывающая ее продолжительность (обычно в днях). Работа идентифицируется номерами начального и конечного события (например, работа 1—2, 3—4). В более сложных сетевых моделях на графике указываются (сверху или снизу от стрелок) наименование, стоимость, объем работ, ответственные исполнители, количество необходимых ресурсов. Если модель не имеет каких-либо числовых показателей и обозначений, она называется структурной сетевой моделью, или топологией.
К понятию «работа» относится понятие процесса ожидания, т.е. процесса, не требующего затрат труда, но требующего затрат времени. Ожидание изображают пунктирной стрелкой, над которой'указывают его продолжительность (рис. 5.16а).
Ожидание может быть вызвано технологическими или организационными особенностями производства моделируемых работ. Так, на рис. 5.166 изображено технологическое ожидание: после производства штукатурных работ необходимо определенное время, чтобы штукатурка высохла, т.е. процесс требует затрат времени, но не требует затрат других ресурсов.
К понятию «работа» также относится понятие «зависимость». Зависимость — это связь между двумя или несколькими событиями, не требующая ни затрат времени, ни затрат ресурсов, например зависимость начала одной или нескольких работ от результатов другой работы. В сетевой модели зависимость (или, как часто ее не совсем правильно называют, фиктивная работа) показывается в виде пунктирной стрелки без указания времени (рис. 5.16в).
167
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 5.16. Изображение в сетевой модели ожидания (а), технологического ожидания (б) и зависимости (в)
б) ®
Штукатурные Сушка работы штукатурки
Зависимость используется в сетевых моделях не только как технологическая или организационная связь, но и как элемент, необходимый для правильного построения сетевых моделей.
Событие — это результат выполнения одной или нескольких работ, позволяющий начинать следующую работу. Как правило, в сетевых моделях событие изображается в виде кружка.
Событие не является процессом и не имеет длительности, т.е. совершается мгновенно. Поэтому каждое событие, включаемое в модель, должно быть полно и точно определено (с точки зрения логической связи работ), его формулировка должна включать результат всех непосредственно предшествующих ему работ.
Событие, стоящее в начале сетевой модели, в которое не входит ни одна работа, называется исходным событием. Событие, стоящее в конце сетевой модели, из которого не выходит ни одной работы, называется завершающим событием.
События делятся на простые и сложные. Простые события — это такие события, в которые входит только одна работа. Сложные события — это такие события, в которые входят две или более работы.
Событие может являться частным результатом отдельной работы или же суммарным результатом нескольких работ. Оно может свершиться только тогда, когда закончатся все работы, ему предшествующие. Последующие работы могут начаться только тогда, когда произойдет это событие. Поэтому события (кроме исходного и завершающего) носят двойственный характер: для всех непосредственно предшествующих событию работ оно является конечным, а для всех непосредственно следующих'за ним — начальным (рис. 5.17).
168
Сетевые модели
Рис. 5.17. События в сетевой модели
Как видно из рисунка (см. рис. 5.17), событие 2 есть результат работы О—2, событие 3 — результат работ 1—3 и 2—3. Работа 1—3 может быть начата только после выполнения работы 0—1, т.е. для начала работы необходимо, чтобы свершилось событие 1. Событие 0 — исходйое событие сетевой модели, так как в него не входит ни одна работа. Событие 3 является завершающим событием, так как из него не выходит ни одной работы. Событие 1 является простым событием, так как в него входит только одна работа — 0—1. Событие 3 является сложным событием, так как в него входят две работы:' 1—3 и 2—3. Событие свершится, если будут завершены все входящие в него работы. Так, событие 2 свершится после завершения работы 0—2, т.е. через три дня.
Путь — это непрерывная последовательность работ от исходного до завершающего события сетевой модели. Суммарная продолжительность работ, лежащих на пути, определяет длину пути.
Путь с наибольшей длиной называется критическим. Критический путь определяет общую продолжительность проекта.
Пример выявления критического пути изображен на рис. 5.18.
Рис. 5.18. Критический путь в сетевой модели
169'
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Представленная сетевая модель имеет пять путей:
• путь 1, проходящий через события 0—1—3—5, имеет продолжительность 17 дней;
• путь 2, проходящий через события 0—1—2—3—5, имеет продолжительность 23 дня;
• путь 3, проходящий через события 0—1—2—4—5, имеет продолжительность 18 дней;
• путь 4, проходящий через события 0—2—4—5, имеет продолжительность 19 дней;
• путь 5, проходящий через события 0—2—3—5, имеет продолжительность 24 дня.
Путь 5 по своей продолжительности превосходит все остальные, следовательно, именно, этот путь и является критическим.
Работы, лежащие на критическом пути, являются узкими местами, поэтому руководитель проекта должен сосредоточить свое внимание именно на этих работах, так как от них зависит выполнение всех работ в установленный срок. Другие работы имеют резерв времени, что дает возможность маневрировать ресурсами или снижать стоимость работ за счет увеличения их продолжительности.
Как показывает практика, чем больше работ охватывает сетевая модель, тем меньше удельный вес работ, лежащих на критическом пути. Например, в модели, включающей 100 работ, на критическом пути будут находиться 10—12% работ; в модели, включающей 1000 работ, — 7—8% работ; в модели, включающей 5000 работ, — 3—4% работ.
5.2. Правила построения сетевых моделей
Единой последовательности построения сетевой модели (сетевого графика) нет. Поэтому строить модели можно по-разному — двигаясь от начала проекта (исходного события) к его окончанию (завершающему событию), и наоборот — от окончания к началу. Более логичным и правильным следует признать метод построения графиков от исходного события к завершающему, т.е. слева направо, так как при таком построении четко прослеживается технология выполнения моделируемых работ.
170
Сетевые модели
В качестве первого правила сетевого моделирования следует указать правило последовательности изображения работ: сетевые модели следует строить от начала к окончанию, т.е. слева направо.
Правило изображения стрелок. В сетевом графике стрелки, обозначающие работы, ожидания или зависимости, могут иметь различный наклон и длину, но должны идти слева направо, не отклоняясь влево от оси ординат, и всегда направляться от предшествующего события к последующему, т.е. от события с меньшим порядковым номером к событию с большим порядковым номером.
Правило пересечения стрелок. При построении сетевого графика следует избегать пересечения стрелок: чем меньше пересечений, тем нагляднее график.
Правило обозначения работ. В сетевом графике между обозначениями двух смежных событий может проходить только одна стрелка.
В практике зачастую встречаются случаи, когда две и более работы начинаются одним и тем же событием, выполняются параллельно и заканчиваются одним и тем же событием. Например, одновременно начинается проектирование двух вариантов конструкции новой машины (работы а и б), после чего проводится сопоставление и выбор лучшего варианта (работа в). Изображение этих работ на сетевом графике не должно выводить две работы из одного события и завершать их одним и тем же событием (рис. 5.19а), так как в этом случае две работы получат одно и то же обозначение — 1—2. Это недопустимо, потому что при расчете сетевого графика невозможно будет определить параметры этих работ и параметры всего сетевого графика.
Для правильного изображения работ можно ввести дополнительное событие и зависимость (рис. 5.196). Теперь работы а и б имеют уникальные числовые обозначения — 1—3 и 1—2 соответственно, и никаких трудностей при расчете параметров сетевого графика не возникнет.
Рис. 5.19. Неверное изображение параллельно выполняемых работ (а), распараллеливание работ в сетевой модели (б)
171
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Правило расчленения и запараллеливания работ. При построении crir-вого графика можно начинать последующую работу, не ожидая полного завершения предшествующей. В этом случае нужно «расчленить» предшествующую работу на две, введя дополнительное событие в том месте предшествующей работы, где может начаться новая.
Например, необходимо корректировать рабочие чертежи (работа а, продолжительность 30 дней) и изготовить испытательный стенд (работа б, продолжительность 25 дней). Если эти работы изобразить последовательно, то их общая продолжительность составит 55 дней (рис. 5.20а). Составив сетевой график и еще раз проанализировав взаимосвязи между работами, приходим к выводу, что работу б можно начать уже после того, как будет выполнена половина работы а, т.е. через 15 дней. Закончить же работу б можно только после полного завершения работы а. Исходя из этого можно построить новый сетевой график (рис. 5.206). Как видно из рисунка, общая продолжительность работ теперь составляет 42 дня, т.е. получается выигрыш во времени продолжительностью в 13 дней.
Рис. 5.20. Последовательное изображение работ (а), расчленение и запараллеливание работ (б)
а)
Правило запрещения замкнутых контуров (циклов, петель). В сетевой модели недопустимо строить замкнутые контуры — пути, соединяющие некоторые события с ними же самими, т.е. недопустимо, чтобы один и тот же путь возвращался в то же событие, из которого он вышел.
На рисунке 5.21а продемонстрирован сетевой график, в котором можно обнаружить замкнутый контур: работы 1—3, 3—2 и 2—1 образуют петлю. Начиная движение от события 1 и двигаясь по направлению стрелок, можно попасть снова к событию 1. Это недопустимо.
172
Сетевые модели
Рисунок 5.216 показывает, что при наличии пересечений обнаружить контуры труднее. Но тем не менее, двигаясь по стрелкам, видим, что в данном случае замкнутый контур принял форму «восьмерки», объединяющей события 1, 3, 2 и 4: путь вернулся к исходному событию. Такое изображение также недопустимо.
Рис. 5.21. Неправильное построение сетевой модели: а) замкнутый контур в виде петли; б) замкнутый контур
Если в модели образовался замкнутый контур, это значит, что имеются ошибки в технологии выполнения работ или в составлении графика (вспомните правило изображения стрелок).
Правило запрещения тупиков. В сетевом графике не должно быть тупиков, т.е. событий, из которых не выходит ни одна работа, за исключением завершающего события (в многоцелевых графиках завершающих событий несколько, но это особый случай) (рис. 5.22а).
Правило запрещения хвостовых событий. В сетевом графике не должно быть хвостовых событий, т.е. событий, в которые не входит ни одна работа, за исключением начального события (рис. 5.226).
Рис. 5.22. Неправильное построение сетевой модели: а) наличие тупика; б) наличие хвостового события
173
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Правило изображения дифференцированно-зависимых работ. Если одна группа работ зависит от другой группы, но при этом одна или несколько работ имеют дополнительные зависимости или ограничения, при построении сетевого графика вводят дополнительные события.
Допустим, есть две группы работ — а, б, в и г, д, е (рис. 5.23а). Представим, что существует следующая зависимость между этими группами: работа г зависит от работ б и в, а работа д зависит только от работы б. Сетевая модель, объединяющая обе группы работ, которая приведена на рис. 5.236, не верна, так как сетевой график показывает, что работа д зависит как от работы б, так и от работы в, а это противоречит исходной моделируемой технологии.
Чтобы построить правильную сетевую модель, необходимо ввести дополнительное событие. Правильный сетевой график показан на рис. 5.23в. В нем работы гид являются дифференцированно-зависимыми и каждая имеет свою зависимость от предшествующих работ.
Рис. 5.23. Две группы зависимых работ (а). Неправильное (б) и правильное (в) изображение зависимых работ в одной сетевой модели
174
Сетевые модели
Правило изображения поставки. В сетевом графике поставки (под поставкой понимается любой результат, который предоставляется «со стороны», т.е. не является результатом работы непосредственного участника проекта) изображаются двойным кружком либо другим знаком, отличающимся от знака обычного события данного графика. Рядом с кружком поставки дается ссылка на документ (контракт или спецификацию), раскрывающий содержание и условия поставки.
Пример изображения поставки приведен на рис. 5.24а. Но бывают и более сложные случаи.
Например, на рис. 5.246 показана поставка, входящая в событие 2. Судя по графику, поставка необходима сразу для двух работ — 2—3 и 2—4. Но если нужно изобразить, что поставка требуется ддй работы 2—4, следует применить правило изображения дифференцированно-зависимых работ, т.е. ввести дополнительное событие (2') и зависимость (2—2') (рис. 5.24в). Поставка теперь необходима только для работы 2'—4, что соответствует производственной технологии.
Рис. 5.24. Изображение поставки: а) для одной работы; б) для двух работ; в) для одной из работ, выходящих из одного события
175
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Правило учета непосредственных примыканий (зависимостей). В сетевом графике следует учитывать только непосредственное примыкание (зависимость) между работами.
Так, на рис. 5.25 показано несколько работ: а, б, в и г. Работе г предшествует только работа в. Если нужно показать, например, что работе г предшествует также работа а, то это надо сделать специально вводимой зависимостью (см. рис. 5.25).
Рис. 5.25. Изображение непосредственных зависимостей работ
Технологическое правило построения сетевых графиков. Для построения сетевого графика необходимо в технологической последовательности установить:
• какие работы должны быть завершены до начала данной работы;
• какие работы должны быть начаты после завершения данной работы;
• какие работы необходимо выполнять одновременно с выполнением данной работы.
Как было уже сказано, работа обозначается номерами начального и конечного событий — события, из которого работа выходит (г), и события, в которое работа входит (j), т.е. работа ограничена событиями i и j. Работа, предшествующая данной, обозначается как h—i, а последующая — как у—к. Время выполнения данной работы обозначается как ., предшествующей работы — th_j, последующей работы — tj_k.
Это правило изображено на рис. 5.26.
Например, необходимо выполнить работы а, б, в, г, g и е. Работы а и б начинаются одновременно. Работа г должна выполняться после работ бив, работа в — после работы а, работа g — после работы а, работа е — после работ гид.
Эту технологическую последовательность выполнения работ запишем в табличной форме (рис. 5.26а).
176
Сетевые модели
Рис. 5.26. Сетевой график (6), построенный на основе данных таблицы (а)
Предшествующие работы (h—i) Данные работы (i— j)
— а
— б
а в
б, в г
а д
Г, Д е
б)
Начнем построение сетевого графика.
1. Работам а и б другие работы не предшествуют.
2. Работа в должна выполняться после работы а.
3. Окончание работы в объединяем с окончанием работы б, так как следующая работа — г должна выполняться после окончания работы б, а работа г — после окончания работ бив.
4. Работа g выполняется после работы а.
5. Окончание работы g объединяем с окончанием работы г, так как следующая работа — е должна выполняться после окончания работ гид.
График построен.
Важнейшим вопросом построения сетевых графиков, безусловно, является четкое определение всех взаимосвязей между работами в их технологической последовательности. В сетевом графике нельзя допускать никаких отклонений от моделируемой технологии, так как малейшее нарушение может привести к неадекватности создаваемой модели.
Только после точного определения всех взаимосвязей и последовательности работ можно приступить к построению сетевого графика.
/
177
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Правила кодирования событий сетевого графика. Для кодирования сетевых графиков необходимо пользоваться следующими правилами.
1. Все события графика должны иметь свои собственные номера.
2. Кодировать события необходимо числами натурального ряда без пропусков.
3. Номер последующему событию следует присваивать после присвоения номеров предшествующим событиям.
4. Стрелка (работа) должна быть всегда направлена из события с меньшим номером в событие с большим номером.
Последовательность проставления цифр в кружки событий определяется нумерацией событий и направленностью стрелок (рис. 5.27а).
Четкая система кодирования позволяет выявить имеющиеся в сети замкнутые контуры.
Например, при кодировке сети, изображенной на рис. 5.276, обнаруживается замкнутый контур.
Рис. 5.27. Нумерация событий в сети (а) и выявление замкнутого контура (6)
5.3. Упорядочение сетевых моделей
При построении сетевого графика, как правило, сначала формируется эскизная сетевая модель, главная цель которой точно отразить логику взаимосвязи между работами. Затем эта модель тщательно проверяется на предмет несоответствия правилам построения сетей. После этого производится
178
Сетевые модели
так называемое упорядочение, с тем чтобы построенный график имел большую наглядность и простоту и им было удобно пользоваться.
Упорядочение заключается в том, чтобы ликвидировать излишние логические связи и события, изменить расположение событий и работ для наглядного изображения, уменьшить количество пересечений. Совсем избежать пересечений в сетевом графике практически невозможно, но уменыпйть их количество можно. Чем меньше пересечений, тем обозримее сетевой график.
Наиболее простым, но эффективным и часто применяемым методом упорядочения сетевых моделей является перемещение событий из одних областей графика в другие.
Более сложным методом является метод логического зонирования по слоям. Основным механизмом этого метода является условное разбиение всего сетевого графика на зоны — так называемые вертикальные слои. В каждом слое события размещаются таким образом, чтобы не возникало вертикально направленных стрелок. Иными словами, в один вертикальный слой не могут попасть события, между которыми существует непосредственная связь, т.е. которые соединены стрелкой. Наиболее удобный способ такого разбиения заключается в том, чтобы события, уже помещенные в слой, мысленно вычеркивались из графика вместе с выходящими из него работами (стрелками). Тогда события, оставшиеся без входящих стрелок, попадут в следующий слой, и так далее до конечного события сетевого графика. При этом можно двигаться как от начала к концу (слева направо) путем исключения «предков» (предшествующих событий), так и от конца к началу (справа налево) путем исключения «потомков» (последующих событий).
После размещения всех событий в вертикальных слоях достаточно просто изменять нумерацию событий или перемещать их, если это необходимо, чтобы модель стала правильной. Рассмотрим на примере, как применяется метод логического зонирования путем исключения «предков».
Допустим, существует некая эскизная сетевая модель (рис. 5.28а). Условно разобьем сетевой график на несколько вертикальных слоев (обводим их пунктирными линиями и обозначаем римскими цифрами) так, чтобы не возникало стрелок между событиями, входящими в один слой. Результат логического вертикального зонирования представлен на рис. 5.286. Теперь мы видим, что первоначальная нумерация событий не совсем правильная. Так, событие 6 лежит в слое VI и имеет номер меньший, чем событие 7 из слоя V. То же можно сказать о событиях 9 и 10, 4 и 3. Изменив нумерацию сетевого графика, получим упорядоченную сетевую модель (см. рис. 5.28).
179
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 5.28. Эскизная сетевая модель (а), результат ее логического вертикального зонирования и изменения нумерации (б)
Из теории графов известно, что сетевую модель можно представлять не только в графической, но и в матричной форме. Чаще всего используют квадратную матрицу, количество строк и граф которой равно количеству событий в сетевой модели. На пересечении строки, соответствующей начальному событию, и графы, соответствующей последующему событию, ставится 1, во всех остальных ячейках — 0. При этом каждая связь между событиями, т.е. стрелка (работа), отображается в матрице только один раз — в строке, соответствующей начальному событию.
Допустим, существует некая сетевая модель (рис. 5.29а). Представим эту модель в виде матрицы. Мы имеем шесть событий, поэтому матрица, соответствующая модели, будет иметь 6 строк и 6 граф (рис. 5.296).
Рассмотрим событие 0. Оно связано с последующими событиями 1 и 2, поэтому в строке 0 (соответствующей событию 0) на пересечении с графами 1 и 2 ставим цифру 1. Во всех остальных ячейках строки 0 ставим цифру 0.
180
Сетевые модели
Рассмотрим событие 1. Оно объединяется с событиями 2 и 3. Поэтому на пересечении с графами 2 и 3 записываем единицы, а во всех остальных ячейках нули.
Аналогичным образом заполняем и другие строки матрицы и таким образом получаем полностью заполненную матрицу сетевого графика (рис. 5.29в).
Рис. 5.29. Сетевая модель: а) графическое изображение; б) построение матрицы; в) заполнение матрицы
Логическое зонирование может быть осуществлено с помощью матричного представления сети.
Наиболее простой матричный метод логического зонирования по слоям был изобретен французским исследователем М. Демукроном (М. Demoucron). Этот метод логического зонирования является «матричным» аналогом упомянутого метода исключения «потомков». Он заключается в следующем.
Если обозначить графы матрицы сетевой модели векторами Vo, V3, .... Уп, то на основе операций с ними можно последовательно исключать события, не имеющие «потомков» (связанных с ними последующих событий).
181
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Определим вектор V0:
у° = уо + V1 + уз + ... + V ,
т.е. этот вектор равен сумме всех значений строки матрицы. Он содержит некоторое количество нулей, которые будут соответствовать событиям, образующим слой 0.
Затем вычислим V1:
V1 = V0 — сумма векторов, соответствующих событиям слоя 0.
Вновь появившиеся нули в этом векторе будут соответствовать событиям, образующим слой 1.
Чтобы определить события, образующие слой 2, необходимо вычислить вектор V2:
V2 = V1 — сумма векторов, соответствующих событиям слоя 1.
Новые нули в этом векторе соответствуют событиям слоя 2.
И так далее, до тех пор пока не получится последний вектор, состоящий из одних нулей. Этот вектор соответствует последнему слою, а вновь появившиеся нули на этом слое соответствуют событиям последнего слоя.
Так как вычисления производились справа налево, то необходимо поменять нумерацию слоев, чтобы получить упорядоченное расположение событий по слоям.
Приведем пример матричного упорядочения сетевого графика, представленного на рис. 5.30а.
График имеет 12 событий, поэтому его матрица будет иметь размерность 12x12. Заполним матрицу в соответствии с системой взаимосвязей между событиями нашего графика (рис. 5.306).
Рис. 5.30. Неупорядоченная сетевая модель (а) и ее матричное представление (б)
.182
Сетевые модели
б)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 уо V
0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3
1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 3 3
2 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 3 3
3 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 3 3
4 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1
5 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2
6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1
7 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 4 4
8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1
9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0
10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 2 1
11 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Рассчитаем вектор V0.
Суммируем все значения строки 0 и помещаем полученный результат в ячейку, находящуюся на пересечении строки 0 и графы V0 (рис. 5.316). (Такие расчеты удобно вести в электронных таблицах, например в программе Microsoft Excel.) Затем суммируем все значения строки 1 и заполняем следующую ячейку графы V0 и т.д.
Ноль появился в строке события И. Поэтому на графике выносим это событие в отдельный нулевой слой (рис. 5.31а).
Теперь рассчитаем вектор V1 как V0 — Vn, т.е. как графу разностей значений графы V0 и графы 11. Ноль появился в строке события 9 (рис. 5.316). Поэтому в слой 1 попадает событие 9 (см. рис. 5.31а).
Далее рассчитаем вектор V2 как разность столбца V1 и графы 9, так как именно это событие «осталось» в слое 1 (см. рис. 5.315). В слой 2 попадают события 8 и 10 (см. рис. 5.31а). Подобным образом рассчитаем векторы V3, V4, V5, V6, V7, V8.
Их значения получаются следующим образом:
уз = у2 _ уз _ у10.
у4 = уз _ у4 _ уб;
У5 = У4 - v7;
У6 = У5 - У3 - у.;
183
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
V7 = V6 - v2;
V8 = V7 -
События 6 и 4 располагаются на слое 3.
Событие 7 располагается на слое 4.
События 5 и 3 — на слое 5.
Событие 2 — на слое 6.
Событие 1 — на слое 7.
Событие 0 — на слое 8.
Рис. 5.31. Слои в сетевой модели (а) и расчет их параметров (б)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 V» V’ V3 V3 V* Vs V6 V7 V»
0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 2 1 0
1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 2 2 1 0 0
2 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 3 3 3 3 3 2 0 0 0
3 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 3 3 3 2 1 0 0 0 0
4 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0
5 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 2 2 2 1 1 0 0 0 0
6 0 0. 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0
7 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 0 4 4 3 , 1 0 0 0 0 0
8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0
9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 2 1 0 0 0 0 0 0 0
11 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
184
4 Сетевые модели
Теперь необходимо пронумеровать слои в обратном порядке (рис. 5.32а). И наконец, перестроить сетевой график и изменить нумерацию событий (рис. 5.326). После этого упорядочение сетевого графика матричным методом можно считать завершенным.
Рис. 5.32. Нумерация слоев в обратном порядке (а). Упорядоченная сетевая модель (б)
5.4. Укрупнение работ
Сетевые модели строятся на самых разных уровнях планирования и управления. В связи с этим возникает необходимость различного представления одного и того же проекта — в укрупненном и в детализированном
185
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
виде. При переходе от сетей более низкого уровня (детальных сетевых графиков) к сетям более высокого уровня (укрупненным сетевым графикам) необходимо решать задачу укрупнения работ, что влечет за собой упрощение сложного (детализированного) графика.
Например, на рис. 5.33а представлен исходный детализированный график. Если вместо работ 2—4, 2—7, 4—6, 4—7, 6—9, 6—7, 7—9, 9—11 указать только одну работу, получим укрупненный график (рис. 5.336).
Рис. 5.33. Сетевой график: а) детализированный; б) укрупненный
Сложность сетевого графика зависит от количества входящих в него работ и событий и характеризуется так называемым коэффициентом сложности, который определяется отношением количества работ сетевого графика к количеству событий. При коэффициенте, равном 1, графики считаются простыми, при коэффициенте 1,5 — средней сложности и при коэффициенте 2 — сложными.
Сетевые графики с одинаковым количеством событий могут иметь разный коэффициент сложности.
186
Сетевые модели
Так, на рис. 5.34а показан простой сетевой график. Он содержит шесть событий и шесть работ. Соответственно коэффициент сложности равен 1.
На рисунке 5.346 представлен сетевой график средней сложности. Событий ни убавилось, ни прибавилось, их осталось шесть. Работ стало на три больше, т.е. девять. Соответственно коэффициент сложности стал равен 1,5 (9 : 6).
На рисунке 5.34в изображен сложный сетевой график. Количество событий также осталось неизменным, а количество работ увеличилось еще на три. Таким образом, на графике изображено шесть событий и двенадцать работ. Соответственно коэффициент сложности равен 2 (12 : 6).
Рис. 5.34. Сетевой график: а) простой; б) средней сложности; в) сложный
Количество работ в детализированнбм графике определяется технологией изготовления продукции проекта, т.е. детализация работ ведется до технологически нерасчленяемого процесса.
В рамках системы сетевого моделирования, применяемой при управлении проектом, сетевые графики обычно имеют три степени детализации.
1-я степень детализации. Укрупненные сетевые графики. В них отражается лишь общая структура работ по проекту. Эти графики, получившие название сводных, предназначены в первую очередь для руководителя проекта и руководства компании, осуществляющей проект: с их помощью можно осуществлять общее руководство работами по проекту. На базе
187
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
сводных сетевых моделей формируются календарные планы по вехам (ключевым, особо важным событиям проекта).
2-я степень детализации. Сетевые графики по комплексам (пакетам) работ, по технологическим (конструктивным) узлам продукции проекта или же по крупным этапам жизненного цикла проекта. Разрабатываются на основе сводных графиков. Получили название частных, или 'локальных. Эти графики предназначены для руководства среднего уровня, отвечающего за выполнение отдельных комплексов работ по проекту.
3-я степень детализации. Детализированные сетевые графики. Используются для оперативного управления на низшем уровне. Эти графики обычно создаются не на стадии разработки, а на стадии реализации, ближе к непосредственному выполнению работ.
Существуют также и комбинированные сетевые графики, в которых одни работы показаны укрупненно, а другие детально. Так, в проекте с участием субподрячика исполнитель свои работы представляет детально, а работы субподрядчика — укрупненно. При выполнении комплекса работ сложные и ответственные работы показывают детально, а простые, не требующие особого контроля работы, — укрупненно.
5.5. «Сшивание» сетевых моделей
В сложных проектах построить комплексный сетевой график одному специалисту в сжатые сроки не под силу. Поэтому в таких случаях проекты разрабатываются по частям несколькими специалистами. Все эти части имеют единую конечную цель и определенные технологические связи между работами. После разработки возникает необходимость объединить несколько отдельных (первичных) сетевых графиков в один общий. В практике этот процесс получил название «сшивание» сетевых графиков.
В процессе «сшивания» графиков нужно устранить все случаи несогласованности между отдельными частями. Для «сшивания» графиков устанавливаются так называемые граничные события, т.е. события, общие для «сшиваемых» сетей. Если те или иные работы одной части зависят от тех или иных работ другой части, могут появиться дополнительные условия «сшивания».
При «сшивании» частных графиков в общий ни одна работа, предусмотренная частным графиком, не должна исчезнуть, так же как ни одна работа, не предусмотренная частным графиком, не должна появиться. «Сшива
188
Сетевые модели
ние» сетевых графиков осуществляется на основе совмещения граничных событий. Для удобства объединения в каждом граничном событии целесообразно указывать все предшествующие работы, необходимые для его свершения, а не только входящие в состав первичного графика. Как правило, граничные события в различных частных графиках обозначают одним и тем же номером или дополнительным графическим символом (можно, например, кружок граничного события вписать в квадрат). Приведем простой пример. На рисунке 5.35а,б изображены два первичных сетевых графика, имеющих два граничных события — 0 и 20. На основе совмещения событий 0 и 20 строим третий, объединенный график (рис. 5.35в). Каждое событие объединенного графика делится пополам: в числителе записывается старый номер события, в знаменателе — новый номер.
Рис. 5.35. Первичные сетевые графики (а, б) и объединенный сетевой график (в)
Теперь рассмотрим более сложный пример «сшивания». Допустим, существуют два таких же частных сетевых графика (см. рис. 5.35а,б), но появляется дополнительное условие «сшивания»: для работы 11 —12 необхо
189
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
димы результаты работы 0—2. Это дополнительное условие можно записать в следующем виде:
h—i i—j
0—2 11—12
Если мы соединим событие 2 с событием 12 (см. рис. 5.35в) логической связью, то совершим две ошибки. Во-первых, в событие 2 будут входить две работы — 0—2 и 1—2, т.е. в нем сосредоточатся результаты двух работ, а нам для работы И —12 нужен только результат работы 0—2. Во-вторых, из события 11 будут выходить две работы — 11—12 и 11—13, но результат работы 0—2 нужен только для работы 11—12. Поэтому такое «сшивание» является неправильным. Для правильного «сшивания» необходимо в работе 0—2 выделить ее самостоятельный результат — 2' (рис. 5.36а), а в работе И —12 — ее самостоятельное начало — 1Г (рис. 5.366).
Правильный объединенный график строится на основе логического соединения событий 2' и 1Г (рис. 5.36в).
Рис. 5.36. Выделение самостоятельного результата работы 0—2 (а) и самостоятельного начала работы 11 — 12 (б). Объединенный сетевой график с дополнительными условиями «сшивания» (в)
190
Сетевые модели
5.6. Аналитические параметры сетевых графиков
Сетевые модели представляют собой графо-аналитические организационные инструменты. Рассмотрев графическое изображение этих моделей, перейдем к рассмотрению аналитических параметров.
Аналитические параметры сетевых моделей представлены в табл. 5.1.
Таблица 5.1
Аналитические параметры сетевых моделей
Ns п/п Название параметра Условное обозначение
1 Код данной работы i-i
2 Код начального события данной работы i
3 Код конечного события данной работы i
4 Код работы, предшествующей данной h-i
5 Код события, предшествующего работе h-j h
6 Код работы, следующей за конечным событием данной работы i-k
7 Код события, следующего за работой j-k к
8 Путь L
9 Продолжительность пути TL
10 Критический путь l"4>
11 Продолжительность критического пути L.KP
12 Продолжительность данной работы
13 Раннее начало данной работы T.₽H
14 Раннее окончание данной работы Тч
15 Позднее начало данной работы ТЛИ ’’-i
16 Позднее окончание данной работы ТПО *'-1
17 Общий (полный) резерв времени данной работы Rh
18 Частный (свободный) резерв времени данной работы rH
19 Коэффициент напряженности работы KH
191
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Прежде всего определяются раннее начало (ТТ',) и раннее окончание (Т^° ) каждой работы. Затем — позднее начало (7Д”) и позднее окончание (Т”°) каждой работы. Далее критические работы (работы, лежащие на критическом пути и не имеющие резервов времени) и резервы времени (R^, для некритических работ. И наконец, определяется так называемый коэффициент напряженности каждой работы (Х7- •).
5.7. Определение ранних начал и ранних окончаний работ сетевой модели
Ранние начала и ранние окончания работ сетевой модели определяю'! последовательно, слева направо по графику, т.е. от исходного события сети к завершающему.
Произведем расчет параметров графика, изображенного на рис. 5.37.
Рис. 5.37. Сетевой график для расчета аналитических параметров
Для всех работ, выходящих из исходного события сети, раннее начало всегда равно нулю, т.е.:
С=0;
Прежде чем определить величину раннего начала для всех последующих работ, необходимо определить раннее окончание работ, выходящих
192
Сетевые модели
из исходного события сети. Раннее окончание для всех рабо'Р сетевого графика будет равно сумме раннего начала работы и ее продолжительности, т.е.:
T^=T^'+t,
(5.1)
Для работ 0—1 и 0—2 ранние окончания будут равны 2 и 6 дней соответственно:
=0 + 6 = 2;
Т& =0 + 6 = 6.
Если раннее окончание работы 0—1 равно 2, то могут ли работы 1—2 и 1—3 начинаться раньше, чем закончится работа 0—1? Очевидно, нет. Все работы, следующие за работой 0—1, могут начинаться только после самого раннего окончания работы 0—1, т.е. эта величина и есть раннее начало работ 1—2 и 1—3:
урн _ уро .
-4-2 I0-lt
урн _ уро
Л-З 'о-г
Другими словами, раннее начало данной работы равно раннему окончанию предшествующей работы. Ранние начала работ 1—2 и 1—3 будут равны:
Т₽“=2;
77Д=2.
Таким образом, работы, выходящие из исходного события, имеют одно и то же раннее начало — начало, равное нулю. Работы, выходящие из события 1, имеют ранее начало 2. Очевидно, что все работы, которые выходят из одного и того же события, всегда имеют одно и то же раннее начало. Определив раннее начало для одной работы, мы можем записать то же значение раннего начала абсолютно для всех работ, выходящих из того же события, что и данная работа.
Используя формулу (5.1), определим раннее окончание работ 1—2 и 1—3:
7]р°2 =2 + 3 = 5;
=2 + 5 = 7.
Далее определим раннее начало работ 2—3 и 2—4. Напомним, что сложное событие свершается только тогда, когда все работы, в том числе и самая длительная, завершаются. Для работы 2—3 предшествующими работами являются 1—2 и 0—2, которые имеют ранние окончания 5 и 6 соответственно. Раннее начало работы 2—3 будет определяться наибольшим
7 Управление проектом
193
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
из ранних окончаний предшествующих работ, т.е. будет равно 6. Таким образом, раннее начало для всех работ можно определить по формуле
Т^=тах1Г_Р
т.е. раннее начало данной работы равно максимальному из ранних окончаний непосредственно предшествующих ей работ.
Используя формулы (5.1) и (5.2), определим раннее начало и раннее окончание для всех остальных работ сетевого графика (см. рис. 5.37):
Г2рн4 =6 (так же, как и у работы 2—3);
Т£3 =6 + 8 = 14;
=6 + 7 = 13;
Г3РД = тах[Т:р; Г2Р_“ ] = 14.
Напомним, что логическая зависимость является полноправным элементом расчета параметров сети:
=14 (так же, как и у работы 3—5);
Т^4 =14 + 0 = 14;
7^=14 + 10 = 24;
Т^=тах[Т3^Т^14-
С5 =14 + 6 = 20.
5.8. Определение поздних начал и поздних окончаний работ сетевой модели
Поздние начала и поздние окончания работ в отличие от ранних начал и окончаний определяются в обратном порядке — от завершающего события графика к исходному, т.е. справа налево по графику.
Вернемся к сетевому графику, представленному на рис. 5.37. Мы установили, что раннее окончание работы 3—5 равно 24, а раннее окончание работы 4—5 — 20. Поздние окончания этих работ равны 24, так как позже этого срока не должна заканчиваться ни одна работа.
Действительно, у работы 3—5 как раннее окончание, так и позднее окончание равно 24:
194
Сетевые модели
т;Г’=24;
Т3"°5=24.
У работы 4—5 раннее окончание равно-20, а позднее — 24:
С5=20;
Т4п_°5=24.
Чтобы определить поздние начала этих работ, необходимо принять во внимание, что начинать эти работы нужно в такой момент, чтобы успеть выполнить данные работы в заданные для них промежутки времени, т.е. закончить каждую работу в самый поздний срок, допустимый для ее окончания. Например, работу 3—5 мы не можем начать на 15-й день, так как не уложимся в поздний срок ее окончания (15 + 10 = 25 дней). Следовательно, поздние начала работ 3—5 и 4—5 будут равны:
Т3™ =24-10 = 14;
Т4“ =24-6 = 18.
Таким образом, позднее начало данной работы равно позднему окончанию этой работы минус ее продолжительность:
уПН _ 'Т’ПО _ .
, (53)
Работы 3—4 и 2—4 мы должны закончить с таким расчетом, чтобы успеть начать следующую работу — 4—5. Например, если работы 3—4 или 2—4 закончим самое позднее через 19 дней, то и позднее начало следующей работы будет также 19 дней, а мы определили, что Т4™ =18. Таким образом, позднее окончание предшествующих работ должно всегда равняться позднему началу последующих работ. Отсюда:
Т3” =Т4™ =18;
Г,™ =ТД =18.
Как видим, работы, входящие в событие 5, имеют одну и ту же величину = 24, а работы, входящие в событие 4, имеют также одну и ту же вели-
чину 7^™ =18. Следовательно, определив величину Т™ для одной из работ, мы автоматически можем записать ту же величину для всех работ, входящих в то же событие, что и данная работа.
Определим позднее начало работ 2—4 и 3—4, используя формулу (5.3):
Т™4 =18-7 = 11;
Т3™ =18-0 = 18.
195
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Определим поздние окончания работ 2—3 и 1—3. Из третьего события выходят две работы (3—4 и 3—5). Какое позднее начало принять в качестве позднего окончания работ 2—3 и 1—3? Работа 3—4 имеет Т3™ =18, а работа 3—5 имеет Т3™ =14. Очевидно, что в качестве Т™ следует принять минимальное значение Т™к. Если же мы поступим наоборот и возьмем, например, Т"", =Т3Т4 =18,- то получится, что работа 3—5 будет закончена через 28 дней (18 + 10), а это нас не удовлетворяет, так как общая продолжительность работ по графику 24 дня.
Следовательно, позднее окончание данной работы всегда равно минимальному из поздних начал непосредственно следующих за ней работ,-т.е.:
T™=mmT™. {5А}
Используя формулы (5.3) и (5.4), определим поздние начала и поздние окончания для всех остальных работ:
Г,1” =14;
. 7]™ =14;
7?', =14-8 = 6;
7;™ =14-5 = 9;
7)” =6; Тпо =6-7]™ =6 — 3 = 3;: Т™2 =6-6 = 0; С =3;
Т™ =3 — 2 = 1.
5.9. Определение работ, составляющих критический путь
Критические работы — это работы, лежащие на критическом пути и не имеющие резервов времени. Они должны выполняться в точно заданный срок.
196
Сетевые модели
Некритические работы — работы, не лежащие на критическом пути.
Таким образом, для критических работ будут характерны следующие ра-
венства: урн у ПН ' (5.5)
и уро уПО '“г (5.6)
В сетевом графике, представленном на рис. 5.37, эти равенства справедливы для работ:
• 0—2, у которой: урн у пн р 20—2 *0-2 V' ТР° = ТПО =£• 2 0-2 *0-2 v'
• 2—3, у которой: Т2Д =Т“3 =6, уро у ПО *2-3 12-3
• 3—5, у которой: ДД=ГД =14, Г3Д =Г3ПД =24.
5.10. Определение резервов времени
Вводя понятие «путь», мы сравнивали продолжительность всех путей графика и выявляли путь, имеющий наибольшую продолжительность, т.е. критический путь. Все остальные пути менее продолжительны, чем критический.
Если из продолжительности критического пути вычесть продолжительность любого другого пути, то получим общий (полный) резерв времени этого пути.
Вернемся к рассматриваемому сетевому графику (см. рис. 5.37).
Определим продолжительность пути, проходящего через события 0—1 — 3—5. Она будет равна 17. Резерв этого пути будет равен 7 (Т?о_1_3_5 = = 24—17). Полный резерв пути показывает, что можно увеличить продол
197
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
жительность работ, лежащих на этом пути, на 7 дней, не изменяя конечного срока графика, т.е. не изменяя продолжительности критического пути.
Однако оказывается, что без соответствующей проверки мы не можем отнести этот резерв на любую из работ, принадлежащих данному пути, потому что любая из работ может принадлежать одновременно нескольким путям. Например, работа 0—1 принадлежит пяти путям графика. Но если резерв в 7 дней полностью отнести на работу 0—1, то продолжительность пути 0—1—2—3—5 составит 7 + 2 + 3 + 8+10 = 30 дней, что нас не устраивает.
Для того чтобы определить величину резерва, которую мы можем отнести на работу 0—1, необходимо рассмотреть резервы всех путей, в которые входит эта работа, и взять наименьшую величину резерва. Но это довольно трудоемко, поэтому выведена специальная формула, которая определяет полный резерв времени для каждой работы: полный резерв времени для данной работы (#;- ) равен ее позднему окончанию за минусом раннего окончания данной работы либо позднему началу данной работы за минусом раннего начала этой работы:
Полный резерв времени показывает, что данную работу можно либо начать позже, либо увеличить продолжительность этой работы на величину резерва. При этом конечный срок графика не изменяется. Например, полный резерв времени работы 0—1 показывает, что эту работу можно начать на один день позже или выполнять ее не два дня, как это указано в графике, а три.
Определим полные резервы времени для всех остальных работ:
/?0_2 = 6 — 6 = 0;
Rt__,, = 6-5=1;
= 14 — 7 = 7;
R.,_3 = 14 - 14 = 0;
R2_4 = 18 - 13 = 5;
R3_4 = 18 - 14 = 4;
R3_5 = 24 - 24 = 0;
Д4_5 = 24 - 20 = 4.
Использование полного резерва времени на любую из работ приводит к тому, что эта и все остальные работы данного пути становятся критиче
198
Сетевые модели
скими работами. Если на работу 0—1 будет использован полный резерв, то изменится раннее начало следующих работ — 1—2 и 1—3 и станет равно 3.
Полный резерв времени для следующей работы — 1—2 сохраниться не может, так как Т^2 будет равно 3, Т^2 (3 + 3) — 6, т.е. работа станет критической. В этом и проявляется неудобство использования полного резерва времени. Получается так: работе, которая стоит в графике дальше от исходного события, может не хватить резервов. Поэтому действует правило: разрешение на использование полного резерва на данную работу может дать только руководитель проекта.
Для работы 1—2, как и для работы 0—1, имеется один день полного резерва. Изменится ли раннее начало работ 2—3 и 2—4, если на работу 1—2 будет использован полный резерв? Нет, не изменится. У работ 2—3 и 2—4 раннее начало равно 6. При использовании полного резерва на работу оно и останется равным 6 (2 + 3 + 1). Оказывается, у работы 1—2 кроме полного, есть еще и так называемый частный (свободный) резерв.
Принципиальная разница между полным и частным резервом заключается в том, что использование частного резерва на работу не меняет ранних начал последующих работ.
Частный резерв равен раннему началу последующей работы за минусом раннего окончания данной работы:
_ — урн _уро
Л-; ij-k h-j- (5.9)
Используя формулу (5.9), определим частные резервы работ:
г0_, = 2-2 = 0;
г0-2 — 6 — 6 = 0;
г12 = 6 — 5 = 1;
г,_3 =14 — 7 = 7;
; г2_3 = 14 — 14 = 0;
г2_4 = 14—13 = 1;
г3_4 = 14 - 14 = 0;
г3_5 = 24 - 24 = 0;
Д_5 = 24 - 20 = 4.
Частный резерв показывает, насколько можно увеличить продолжительность данной работы либо сдвинуть ее раннее начало, не изменяя как раннего начала последующих работ, так и конечного срока графика.
199
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Следует иметь в виду, что величина частного резерва не превышает величину полного резерва, а сумма частных резервов всегда равна полному резерву пути.
5.11. Определение коэффициента напряженности работы
Коэффициент напряженности работы определяется по следующей формуле:
К=1— Rl~’ , т -t
КР кр(с| (510)
где Кк — коэффициент напряженности работы;
t (с) — продолжительность отрезка (или отрезков) критического пути, совпадающего с максимальным путем, которому принадлежит данная работа (i—j).
Коэффициенты напряженности работ сетевого графика, представленного на рис. 5.37, будут равны:
= 1 - [1 : : (24 - 18)] = 0,83;
TV2 = 1 - [1 : (24 - 18)] = 0,83;
^-з = 1 - [7 : (24 - 10)] = 0,5;
К2_4 = 1 - [5 : (24 - 6)] = 0,72;
К4_5 = 1 - [4 : (24 - 14)] = 0,6.
У критических работ Кк = 1.
5.12. Табличный метод расчета аналитических параметров сетевой модели
Существует большое количество алгоритмов расчета сетевых графиков как ручным, так и автоматизированным способом. Любой программный пакет по календарному планированию проекта (например, MS Project, TimeLine, Spider, OpenPlan, Primavera Suretrack и др.) позволяет рассчитать аналити
200
Сетевые модели
ческие параметры любого сетевого графика. Но знание «ручных» технологий позволяет лучше понять взаимосвязь между этими показателями и использовать сетевые модели без каких-либо специализированных программ.
Итак, рассчитаем параметры сетевой модели табличным методом. Воспользуемся тем же сетевым графиком, на примере которого мы рассчитывали аналитические параметры в предыдущих параграфах (см. рис. 5.37). Для этого воспользуемся табл. 5.2.
Таблица 5.2
Таблица для расчета аналитических параметров сетевой модели
h-i i i Г4 f4 тпо I™ «Н гч
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
В графу 1 вносится количество работ, предшествующих рассчитываемой, в графу 2 — номера начальных событий рассчитываемых работ, в графу 3 — номера конечных событий рассчитываемых работ, в графу 4 — ранние начала работ, в графу 5 — продолжительности выполнения работ, в графу 6 — ранние окончания работ, в графу 7 — поздние окончания работ, в графу 8 — продолжительности выполнения работ, в графу 9 — поздние начала работ, в графу 10 — общие резервы работ, в графу 11 — частные резервы работ.
Графы 1, 2, 3, 5 и 8 заполняются данными из сетевого графика. Затем сверху вниз заполняются графы в таком порядке: 4 и 6, 7 и 9, 10, И.
1. Определим и для работ 0—1 и 0—2.
В графу 4 запишем нули, так как работы 0—1 и 0—2 выходят из исходного события графика. Графа 6 равняется сумме значений граф 4 и 5 (табл. 5.3).
Таблица 5.3
Раннее начало н раннее окончание работ 0-1 и 0—2
h-i i i f.-i ТПО ’i-i 'ч тПН i-i *ч гч
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
— 0 i 0 2 2 2
— 0 2 0 6 6 6
201
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
2. Определим Т,^ и 7^ для работ 1—2 и 1—3 (табл. 5.4).
Таблица 5.4
Раннее начало и раннее окончание работ 7—2 и 1—3
h-i / / b-i тпо '-i уПН Ъ-i гн
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
— 0 1 0 2 2 2
— 0 2 0 6 6 6
1 1 2 2 3 5 3
II 1 3 2 5 7 5
Значение графы 4 определяем следующим образом. В графе 1 по строке работы 1—2 проставлена цифра 1. Это означает, что работе 1—2 предшествует одна работа, т.е. если событие 1 искать сверху в графе 3, то оно встретится всего один раз. По строке найденного события (работа 0—1) отыскиваем значение графы 6, которое равно 2. Эту цифру переносим в графу 4 по строке работ 1—2 и 1—3 (так как обе работы выходят из одного и того же события и, следовательно, имеют одно и то же раннее начало), после этого определяем графу 6.
3. Определим Т?* и Т,^ для работ 2—3 и 2—4 (табл. 5.5).
Таблица 5.5
Раннее начало и раннее окончание работ 2—3 и 2—4
h-i i i V-i T>° ТПО '-i •ГПН ’H t-i Г'Ч
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
— 0 i 0 2 2 2
— 0 2 0 6 6 6
1 1 2 2 3 5 3
п 1 3 2 5 7 5
2 2 3 6 8 14 8
2 4 6 7 13 7
202
Сетевые модели
В графе 1 по строке работы 2—3 стоит цифра 2. Событие 2 встретится в графе 3 сверху от определяемой строки дважды. Событие 2 находится в строках работ 0—2 и 1—2. По этим строкам отыскиваем значения графы 6, они равны 6 и 5 соответственно.
Исходя из формулы (5.2) максимальное значение — 6 переносим в графу 4 по строкам работ 2—3 и 2—4.
4. Определим 7?" и Т^!, для всех остальных работ аналогичным образом (табл. 5.6).
Таблица 5.6
Раннее начало и раннее окончание всех работ
h-i 1 / Т£ f4 7*° уПО i~i 'н уПН i-i 0-i
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
— 0 1 0 2 2 2
— 0 2, 0 6 6 6
1 1 2 2 3 5 3
II 1 3 2 5 7 5
2 2 3 6 8 14 8
II 2 4 6 7 13 7
2 3 4 14 0 14 0
И 3 5 14 10 24 10
2 4 5 14 6 20 6
5. Для определения граф 7 и 9 нужно правильно заполнить еще одну — последнюю строку таблицы (табл. 5.7).
Таблица 5.7
Таблица со строкой завершающего события
h-i i i *>4 Гч у no i-i fi4 •ГПН •i-i R<-i rH
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
— 0 1 0 2 2 2
— 0 2 0 6 6 6
1 1 2 2 3 5 3
203
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Окончание табл. 5.7
h-i i i yno 'h T™ Я-, rH
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
II 1 3 2 5 7 5
2 2 3 6 8 14 8
It 2 4 6 7 13 7
2 3 4 14 0 14 0
it 3 5 14 10 24 10
2 4 5 14 6 20 6
2 5 — 24 — 24 24 — 24 — —
Как видим, в графе 3 стоит прочерк. Это означает, что в этой строке содержатся не параметры работы, а параметры события.
Известно, что событие не имеет продолжительности (прочерки в графах 5 и 8), а завершающее событие не имеет также и резервов (прочерки в графах 10 и 11). Следовательно, для завершающего события в графах 4, 6, 7 и 9 должна быть проставлена одна и та же величина — 24.
6. Определим 7™ и 7^™ для работ 4—5, 3—5, 3—4 и 2—4 (табл. 5.8).
Таблица 5.8
Позднее окончание и позднее начало работ 4—5, 3—5, 3—4 и 2—4
h-i i i ТПН i-i «н- r4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
— 0 1 0 2 2 2
— 0 2 0 6 6 6
1 1 2 2 3 5 3
П 1 3 2 5 7 5
2 2 3 6 8 14 8
II 2 4 6 7 13 18 7 11
2 3 4 14 0 14 18 0 18
II 3 5 14 10 24 24 10 14
2 4 5 14 6 20 24 6 18
2 5 — 24 — 24 24 — 24 — —
204
Сетевые модели
Расчет граф 7 и 9 осуществляется снизу вверх. Берем номер события из графы 3 (для работы 4—5 это будет событие 5). Затем отыскиваем это событие в графе 2 снизу от определяемой работы (4—5). По строке найденного события отыскиваем значение графы 9. Оно равно 24. Эту цифру записываем в графу 7 по строкам работ 4—5 и 3—5 (так как обе работы входят в одно и то же событие и, следовательно, имеют одну и ту же величину позднего окончания). После этого определяем значение графы 9 по работам 4—5 и 3—5, которое равно разнице значения графы 7 и значения графы 8.
7. Определим Т™ и Т™ для всех оставшихся работ (табл. 5.9).
Таблица 5.9
Позднее окончание и позднее начало всех работ
h-i 1 / Тч тпо '-i Г,™ гн
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
— 0 1 0 2 2 3 2 1
— 0 2 0 6 6 6 6 0
1 1 2 2 3 5 6 3 3
II 1 3 2 5 7 14 5 9
2 2 3 6 8 14 14 8 6
п 2 4 6 7 13 18 7 11
2 3 4 14 0 14 18 0 18
п 3 5 14 10 24 24 10 14
2 4 5 14 6 20 24 6 18
2 5 —* 24 — 24 24 — 24 — —
Находим событие 3 в графе 3 по строке работы 2—3. Затем отыскиваем это же событие внизу от определяемой работы (2—3) в графе 2. Здесь оно встречается дважды, в строках 3—4 и 3—5.
По строкам этих работ отыскиваем значение графы 9 и выбираем минимальное, которое и записываем в графу 7 по строкам работ 2—3 и 1—3. Затем определяем значение графы 9. Аналогично определяются значения граф 7 и 9 и по всем остальным работам.
8. Определим для каждой работы.
Значения графы 10 получаются в результате вычитания по каждой строке значений графы 6 из значений графы 7. По строкам критических работ (0—2, 2—3, 3—5) в графе 10 записываются нули (табл. 5.10).
205
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Таблица 5.10
Полный резерв времени работ сетевого графика
h-i / i I-i г,? упн i-i R.-, Г'Ч
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
— 0 1 0 2 2 3 2 1 1
— 0 2 0 6 6 6 6 0 0
1 1 2 2 3 5 6 3 3 1
_fl 1 3 2 5 7 14 5 9 7
2 2 3 6 8 14 14 8 6 0
п 2 4 6 7 13 18 7 11 5
2 3 4 14 0 14 18 0 18 4
II 3 5 14 10 24 24 10 14 0
2 4 5 14 6 20 24 6 18 4
2 5 — 24 — 24 24 — 24 — —
9. Определим г._. для каждой работы.
Значение графы 11 рассчитывается как разность раннего начала (графа 4) и раннего окончания данной работы (графа 6). Работы, не имеющие общего резерва, не имеют и частного резерва, поэтому в графе 11 ставят 0 везде, где 0 имеется в графе 10 (табл. 5.11).
Таблица 5.11
Частный резерв времени работ сетевого графика
h-i i i t-i T-7 ТПО 'i-'l ТПН i—i «н гч
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
— 0 1 0 2 2 3 2 1 1 0
— 0 2 0 6 6 6 6 0 0 0
1 1 2 2 3 5 6 3 3 1 1
If 1 3 2 5 7 14 5 9 7 7
2 2 3 6 8 14 14 8 6 0 0
If 2 4 6 7 13 18 7 11 5 1
206
Сетевые модели
Окончание табл. 5.11
h-i i i Тн 'н V” ТПО ’н fH 7J™ «н <н
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
2 3 4 14 0 14 18 0 18 4 0
п 3 5 14 10 24 24 10 14 0 0
2 4 5 14 6 20 24 6 18 4 4
2 5 — 24 — 24 24 — 24 — —
Частный резерв может быть найден и иным способом. У всех работ, обладающих нулевым полным резервом, частный резерв будет равен нулю. В нашем примере это работы 0—2, 2—3, 3—5. Таким образом, в графе 11 по строкам этих работ ставится 0. Затем находятся некритические работы, у которых конечное событие в графе 3 встречается один раз. По строкам этих работ в графе 11 ставится также 0. В нашем примере это будет работа 0—1. В строках работ, которые имеют завершающее событие в графе 3 более одного раза, в графе И ставится значение разницы между максимальным ранним окончанием этих работ и ранним окончанием данной работы. У работы, которая имеет максимальное раннее окончание, частный резерв будет равен 0. Так, в нашем примере событие 2 в графе 3 встречается дважды. По строкам этих событий отыскиваем значения графы 6. Они равны 6 и 5. По строке максимума, т.е. по строке работы 0—2, в графе 11 получаем 0, по строке работы 1—2 в графу И записываем результат разницы чисел 6 и 5, т.е. 1. Аналогично определяется графа И и по всем остальным строкам.
Приведем еще несколько примеров расчета несложных сетевых графиков табличным методом.
Пример 5.1. Рассчитаем сетевой график, представленный на рисунке.
Сетевой график
207
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Аналитические параметры представим в таблице.
Расчет аналитических параметров сетевого графика
h-i i i V-i тпо i-i t-! тпн '-i rh гн
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
— 0 1 0 2 2 2 2 0 0 0
1 1 2 2 3 5 5 3 2 0 0
II 1 3 2 1 3 4 1 3 1 0
П 1 4 2 4 6 11 4 7 5 5
и 2 4 5 6 11 11 6 5 0 0
II 3 4 3 7 10 11 7 4 1 1
3 4 5 11 5 16 16 5 11 0 0
1 5 — 16 — 16 16 — 16 — —
Критический путь сетевого графика проходит через события 0—1—2—4—5. Его длина составляет 16 дней.
Пример 5.2. Рассчитаем сетевой график, представленный на рисунке.
Сетевой график
Аналитические параметры представим в таблице.
208
Сетевые модели
Расчет аналитических параметров сетевого графика
h-i i i Гч 'ч J-ПН R.4 0ч
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
— 0 1 0 7 7 7 7 0 0 0
— 0 2 0 2 2 7 2 5 5 5
1 1 2 7 0 7 7 0 7 0 0
II 1 3 7 0 7 13 0 13 6 6
2 2 3 7 6 13 13 6 7 0 0
II 2 4 7 1 8 17 1 16 9 9
II 3 4 13 4 17 17 4 13 0 0
It 3 5 13 1 14 20 1 19 6 6
II 4 5 17 3 20 20 3 17 0 0
2 5 — 20 — 20 20 — 20 — —
Критический путь сетевого графика проходит по событиям 0—1—2—3—4—5.
Его длина составляет 20 дней.
Пример 5.3. Рассчитаем сетевой график, представленный на рисунке.
Сетевой график
209
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Аналитические параметры представленного сетевого графика приведем в таблице.
Расчет аналитических параметров сетевого графика
h-i i i 'н V” тпо 't-i тпн 'i-i «и гн
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
— 1 2 0 2 2 2 2 0 0 0
1 2 3 2 5 7 7 5 2 0 0
II 2 4 2 6 8 9 6 3 1 0
II 2 5 2 3 5 12 3 9 7 2
J’_ 3 5 7 0 7 12 0 12 5 0
II 3 6 7 7 14 14 7 7 0 0
II 4 8 8 8 16 17 8 9 1 1
2 5 7 7 5 12 17 5 12 5 5
1 6 7 14 3 17 17 3 14 0 0
II 6 11 14 8 22 39 8 31 17 17
2 7 8 17 0 17 17 0 17 0 0
II 7 11 17 7 24 39 7 32 15 15
JI. 8 9 17 4 21 21 4 17 0 0
1 9 10 21 4 25 34 4 30 9 0
_||_ 9 11 21 18 39 39 18 21 0 0
п_ 10 11 25 5 30 39 5 34 9 9
4 11 — 39 — 39 39 — 39 — —
Критический путь данного сетевого графика проходит по событиям 1—2—3—6— 7—8—9—11. Продолжительность критического пути составляет 39 дней.
210
Сетевые модели
Тесты и задания
Выберите один или несколько правильных ответов.
5.1. График Гантта позволяет:
а) отразить продолжительность выполнения работ по проекту;
б) показать логическую связь между работами по проекту;
в) спрогнозировать ход выполнения работ по проекту.
5.2. Циклограмма — это:
а) линейная модель, в рамках которой работы изображаются в виде наклонной линии в двухмерной системе координат, одна ось которой изображает время, а другая — объемы или структуру выполняемых работ;
б) сетевая модель, в рамках которой работы изображаются в виде стрелок, взаимосвязанных между собой путем событий, изображаемых в виде кружков;
в) календарный график выполнения работ, которые изображаются в виде горизонтальных отрезков на шкале времени.
5.3. В управлении проектом используются такие графы, как:
а) дерево целей;
б) дерево работ;
в) организационная структура;
г) S-кривая;
д) сетевой график;
е) диаграмма Исикавы.
5.4. Ориентированный граф представляет собой:
• а) граф, линии которого изображаются в виде направленных отрезков (стрелок);
б) граф, ребра которого не пересекаются;
в) граф, не имеющий в себе замкнутых контуров;
г) граф, вершины которого соединяются простыми (не направленными) отрезками.
5.5. Ориентированный граф состоит из:
а) вершин и дуг;
211
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
б) вершин и ребер;
в) структуры и поля.
5.6. Метод критического пути был впервые применен:
а) при организации военных поставок во время Второй мировой войны;
б) в программе Polaris;
в) при строительстве и обслуживании химических заводов фирмы DuPont.
5.7. Методы управления на основе сетевых моделей получили название:
а) методы обзора и пересмотра программ;
б) методы сетевого планирования и управления;
в) программно-целевой подход;
г) методы критического пути.
5.8. К недостаткам линейных моделей относятся:
а) сложность корректировки при изменении условий;
б) сложность вариантной проработки;
в) невозможность прогнозирования хода работ;
г) невозможность оптимизации запасов.
5.9. Работа — это:
а) трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов;
б) совокупность операций, направленных на получение конкретного результата;
в) процесс, не требующий затрат труда, но требующий затрат времени.
5.10. Фиктивная работа — это:
а) трудовой процесс, не имеющий результатов;
б) неоплачиваемая работа;
в) работа, результаты которой никому не нужны;
г) зависимость между двумя или несколькими событиями, не требующая ни затрат времени, ни ресурсов, но показывающая логическую связь работ.
212
Сетевые модели
5.11. Ожидание — это:
, а) технологическая или организационная взаимосвязь между событиями;
б) процесс, не требующий затрат труда, но требующий затрат времени;
в) вынужденный простой работников, машин и механизмов.
5.12. Событие — это:
а) результат выполнения одной или нескольких работ, позволяющий начинать следующую работу;
б) начало работы или завершение работы;
в) одновременное завершение или начало нескольких работ.
5.13. Событие совершается:
а) в течение максимальной продолжительности предшествующих работ;
б) в течение продолжительности предшествующей работы, деленной на десятичный логарифм продолжительности критического пути сетевого графика;
в) мгновенно и не имеет продолжительности.
5.14. Несколько работ входит в:
а) исходное событие;
б) простое событие:
в) сложное событие.
5.15. Путь — это:
а) продолжительность всех работ сетевого графика;
б) непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события сетевой модели и заканчивая завершающим;
в) кратчайший маршрут от исходного события до завершающего.
5.16. Критический путь — это:
а) путь сетевого графика с кратчайшей длиной;
б) путь сетевого графика с максимальной длиной;
в) средняя арифметическая всех путей сетевого графика.
213
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
5.17. Упорядочение сетевого графика представляет собой:
а) ликвидацию излишних логических связей и событий, сокращение количества пересечений;
б) установление оптимального соотношения между количеством работ и количеством событий;
в) нумерацию событий.
5.18. Метод логического зонирования по слоям заключается в:
а) группировке работ по продолжительности;
б) группировке событий так, чтобы не было связей между событиями в одном слое;
в) группировке событий так, чтобы между слоями не было пересекающихся работ.
5.19. Коэффициентом сложности — это:
а) отношение продолжительности критического пути к сумме продолжительностей всех работ;
б) отношение количества входящих работ в событие к количеству исходящих; '
в) соотношение количества работ сетевого графика и количества событий.
5.20. Коэффициент сложности простых сетевых графиков равен:
а) 1;
б) 1,5;
в) 2.
5.21. Первую степень детализации имеют:
а) укрупненные сетевые графики для руководства компании;
б) сетевые графики по комплексам работ для руководителей отделов;
в) детализованные сетевые графики для оперативного управления.
5.22. Третью степень детализации имеют:
а) сетевые графики по комплексам работ для руководителей отделов;
б) детализированные сетевые графики для оперативного управления;
214
Сетевые модели
в) укрупненные сетевые графики для руководства компании.
5.23. «Сшивание» сетевых графиков представляет собой:
а) повышение уровня детализации сетевого графика;
б) объединении нескольких сетевых графиков в один;
в) снижение коэффициента сложности сетевого графика.
5.24. Граничными можно назвать:
а) завершающие события частных сетевых графиков;
б) общие события для объединяемых сетевых графиков;
в) события, имеющие не более одной входящей работы.
5.25. При построении сетевого графика, изображенного на рисунке, допущены следующие ошибки:
а) между событиями 1 и 5 неправильно изображены две параллельные работы;
б) между событиями 2 и 4 неправильно изображены две параллельные работы;
в) событие 3 — тупиковое.
5.26. При построении сетевого графика, изображенного на рисунке, допущены следующие ошибки:
а) между событиями 2 и 3 неправильно изображены две параллельные работы;
б) событие 5 тупиковое;
в) событие 4 тупиковое.
215
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
5.27. При построении сетевого графика, изображенного на рисунке, допущены следующие ошибки:
а) между событиями 2 и 5 неправильно изображены две параллельные работы;
б) событие 4 тупиковое;
в) событие 4 хвостовое.
5.28. При построении сетевого графика, изображенного на рисунке, допущены следующие ошибки:
а) событие 7 хвостовое;
б) события 2, 4, 6, 7, 8, 5 и 3 образуют цикл;
в) события 4, 8, 5 образуют цикл;
г) события 6, 7, 8, 5, 4 образуют цикл;
д) на графике изображено 3 цикла.
5.29. Правильно ли построен сетевой график, изображенный на рисунке?
а) сетевой график правильный.
216
Сетевые модели
И
Допущены следующие ошибки:
б) события 3, 5, 6 образуют цикл;
в) событие 3 хвостовое;
г) нарушена кодировка событий в работе 3—2;
д) события 5, 6, 7 образуют цикл.
5.30. При построении сетевого графика, изображенного на рисунке, допущены следующие ошибки:
а) между событиями 0 и 11 неправильно изображены параллельные работы;
б) события 1, 4, 6, 7, 8, 5, 2 образуют цикл;
в) нарушена кодировка событий в работе 2—1;
г) событие 3 — хвостовое;
д) на графике изображен один цикл;
е) на графике изображено два цикла;
ж) кодировка событий нарушена в шести работах;
з) кодировка событий нарушена в четырех работах.
5.31. Выберите правильный вариант упорядочения представленного сетевого графика.
217
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Варианты упорядочения
5.32. Выберите правильный вариант упорядочения представленного сетевого графика.
5.33. Выберите правильный вариант упорядочения представленного сетевого графика.
218
Сетевые модели
5.34. Выберите правильный вариант упорядочения представленного сетевого графика.
Варианты упорядочения
5.35. Выберите правильный вариант упорядочения представленного сетевого графика.
219
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Варианты упорядочения
5.36. Выберите правильный вариант упорядочения представленного сетевого графика.
Варианты упорядочения
5.37. Работы биг могут начаться после выполнения работ а и б. Выберите правильный сетевой график.
а) б) в)
220
Сетевые модели
5.38. Работа в может начаться после частичного выполнения работы а, а для полного завершения работы б необходимо полное выполнение работы а. Выберите правильный сетевой график.
5.39. Работа в может начаться после частичного выполнения работы а, а для полного завершения работы б необходимо полное выполнение работы а. Выберите правильный сетевой график.
5.40. Работа г зависит от работы а, работа д зависит от а, б и в, а работа е зависит от а, б, г и д. Выберите правильный сетевой график.
221
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
5.41. Работы бив зависят от работы а, работы д и г зависят от работ б и в, работа е зависит от б, в и г. Выберите правильный упорядоченный сетевой график.
5.42. Даны работы а, б, в, г, д. Работу г можно начинать после окончания работ а и б, работу д — после окончания работ бив. Выберите правильный сетевой график.
5.43. Даны работы а, б, в, г, д. Работу б можно начинать после работы а, работы виг — после работ а и б, работу д — после работ виг. Выберите правильный сетевой график.
222
Сетевые модели
5.44. Даны работы а, б, в, г, д. Работу г можно начинать по окончании работ айв, работы див — по окончании работы б. Выберите правильный сетевой график.
5.45. Даны работы а, б, в, г, д. Работы виг зависят от работ а и б, работа д зависит от работ виг. Выберите правильный сетевой график.
5.46. Даны работы а, б, в, г, д и е. Работы виг зависят от работ а и б, работы д и е зависят от работ а, б, в, г. Выберите правильный сетевой график.
223
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
5.47. Даны работы а, б, в, г, д. Работу г можно начинать по окончании работ а, б и частично в, работу д — после частичного выполнения работы г. Для полного завершения работ г и д необходимо окончание работ виг соответственно. Выберите правильный сетевой график.
5.48. Даны работы а, б, в, г, д, которым ничего не предшествует. Выберите правильный упорядоченный сетевой график.
224
Сетевые модели
5.49. Логическая связь между данной (i—j) и предшествующими работами (h—i) представлена в таблице.
h-i i-i
— а
— б
а, б (часть) в
а, б (часть) г
в, г (часть) д
в, г (часть) е
б, г (часть) ж
5.50. Логическая связь между данной (i—j) и предшествующими работами (h—i) представлена в таблице.
h- i i-i
— а
— б
а в
а г
б, в д
б, в, г е
6, В, г, д ж
е, ж 3
8 Управление проектом
225
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Выберите правильный сетевой график.
5.51. Логическая связь между данной (/'—/) и предшествующими работами (h— i) представлена в таблице. •
h-i Н
— а
— б
— в
а г
а д
б, д е
Д, е ж
Г, ж 3
В/ Г, з и
Выберите правильный сетевой график.
226
Сетевые модели
5.52. Логическая связь между данной (z—j) и предшествующими работами (h—i) представлена в таблице.
Выберите правильный сетевой график.
5.53. Логическая связь между данной (i—j) и предшествующими работами (й—z) представлена в таблице.
h-i i-i
— а
г б
г в
а г
б, в д
г, Д е
г, е ж
227
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Выберите правильный сетевой график.
5.54. Логическая связь между данной (i—j) и предшествующими работами (h-i] представлена в таблице.
h- i ‘-i
— а
— б
а в
а г
а д
б, в, г, д е
В, Г, д, е ж
г, Д, е, ж 3
Д, е, ж, з и
Выберите правильный сетевой график.
228
Сетевые модели
5.55. Логическая связь между данной (i—j) и предшествующими работами (h—i) представлена в таблице.
h- i i-i
— а
а б
а, б в
— г
— д
В, Г, д е
-- ж
е, ж 3
Выберите правильный сетевой график.
5.56. Выберите правильный вариант укрупнения представленного сетевого графика при условии, что работы 2—4, 2—5, 4—5, 4—6, 4—7 должны быть объединены.
229
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
5.57. Выберите правильный вариант укрупнения представленного сетевого графика при условии объединения работ 1—2, 1—4, 2—5, 4—5, 4—8, 5—9, 8—9, 8—12(1), а также работ 3—7, 3—6, 6—7, 6—10, 7—11, 10—11, 10—12, 11 — 12(11).
Варианты укрупнения
230
Сетевые модели
5.58. Выберите правильный вариант укрупнения представленного сетевого графика при условии объединения работ 0—1, 1—4, 1—5, 4—5(1), а также 0—2, 0—3, 2—3, 2—8, 3—6, 3—7, 6—7, 7—8(11).
5.59. На основе приведенных данных постройте отдельные сетевые графики, а затем произведите их «сшивание» в соответствии с указанными граничными событиями.
График 1 График 2
0-1 0-11
0-2 11-12
1-2 12-20
2-20
Выберите правильный вариант «сшивания» сетевого графика.
231
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
5.60. На основе приведенных данных постройте отдельные сетевые графики, а затем произведите их «сшивание» в соответствии с указанными граничными событиями.
График I График 2 График 3
0-1 10-11 20-21
0-2 11-12 21—22
1-2 11-13 22-30
1-10 12-13
2-10 13-20
Выберите правильный вариант «сшивания» сетевого графика.
232
Сетевые модели
5.61. На основе приведенных данных постройте отдельные сетевые графики, а затем произведите их «сшивание» в соответствии с указанными граничными событиями, учитывая дополнительное условие «сшивания».
График 1 График 2
0-1 0-11
0-2 0-12
0-3 0-13
1-3 11-12
2-3 12-13
2-20 11-20
3-20 12-20
13-20
Дополнительное условие «сшивания»
h—i i—j
0—1 13—20
Выберите правильный вариант «сшивания» сетевого графика.
233
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
5.62. Рассчитайте табличным методом представленный сетевой график. Результаты занесите в приведенную ниже форму.
»-i тпо 'i-i Rh гн
0-1
1-2
1-3
1-4
2-4
3-4
4-5
5.63. Рассчитайте табличным методом представленный сетевой график. Результаты занесите в приведенную ниже форму.
'-i ТПН i-i уПО i-i Rh ГН
0-1
4-5
234
Сетевые модели
5.64. Рассчитайте табличным методом представленный сетевой график. Результаты занесите в приведенную ниже форму.
5.65. Рассчитайте табличным методом представленный сетевой график. Результаты занесите в приведенную ниже форму.
h-i i i С •rno -J-ПН R.-i гн
0 i
0 2
0 3
1 3
1 4
2 3
2 5
3 4
3 5
4 5
4 6
5 6
6 —
235
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
5.66. Выберите правильный сетевой график в соответствии со следующими исходными данными:
Рассчитайте его табличным методом. Результаты занесите в приведенную ниже форму.
i-i ТПО ‘Н >4 Г пн i-i «н гч
а
б
в
г
д
е
ж
236
Сетевые модели
5.67. Выберите правильный сетевой график в соответствии со следующи-
ми исходными данными:
Рассчитайте его табличным методом. Результаты занесите в приведенную ниже форму.
i-i L7 ТПО 'i-i ‘i-i Т™ Ri-i гч
а
б
в
г
д
ж
е
237
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
5.68. Выберите правильный сетевой график в соответствии со следующими исходными данными:
h-i i-i
— а 3
— б 4
— в 3
а г 4
б д 5
в е 7
е ж 3
е 3 3
е и 2
Ж, 3, и к 9
Рассчитайте его табличным методом. Результаты занесите в приведенную ниже форму.
238
Сетевые модели
i-i 'н тпн 'Н «Н гч
а
б
в
г
д
е
ж
3
и
к
5.69. Выберите правильный сетевой график в соответствии со следующими исходными данными:
h-i i-i *н
— а 2
— б 5
— в 1
б г 10
О, Г д 3
в е 6
Д, е ж 8
239
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рассчитайте его табличным методом. Результаты занесите в приведенную ниже форму.
i-i Г-" ТПО ’•-i тин ’i-i R.-( rH
а
б
в
г
д
е
ж
5.70. Рассчитайте табличным методом представленный сетевой график. Результаты занесите в приведенную ниже форму.
i-i V” ТП0 ’H T"i l-i
0-1
0-2
0-3
1-4
2-5
2-6
3-6
4-7
5-7
6-8
7-8
240
Сетевые модели
5.71. Рассчитайте табличным методом представленный сетевой график. Результаты занесите в приведенную ниже форму.
5.72. Рассчитайте табличным методом представленный сетевой график. Результаты занесите в приведенную ниже форму.
i i 7?" ТПО 'i-i тпн '•-I r<-i
1 2
1 3
1 4
2 5
3 4
3 6
4 7
5 7
6 7
7 —
241
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
5.73. Рассчитайте табличным методом представленный сетевой график. Результаты занесите в приведенную ниже форму.
i i ТПО 'i-i упн ’•-i Ri-i о,
0 1
0 2
0 4
1 3
1 9
2 5
2 6
3 9
4 7
4 8
5 7
5 10
6 10
7 8
8 11
9 11
10 11
11 —
СЕТЕВЫЕ МОДЕЛИ (ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ)
6.1. Расчет сетевой модели методом диагональной таблицы
Расчет сетевого графика методом диагональной таблицы (иногда этот метод называют матричным) ведется с ориентацией на события, а не на работы. В начале вычерчивается квадратная сетка, в которой число строк и число граф равно числу событий графика (табл. 6.1).
Таблица 6.1
Табличная форма для расчета аналитических параметров сетевого графика методом диагональной таблицы
i 1 \ 0 1 2 3 4 5
0
1
2
3
4
5
Затем слева, сверху вниз, проставляются все номера начальных событий (индекс i), а вверху слева направо — номера конечных событий (индекс j). В ячейках на пересечении начального и конечного событий проставляются
243
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
значения продолжительности работ (?г- )• Рассмотрим сетевой график, изображенный на рис. 6.1, и заполним его данными диагональную таблицу (табл. 6.2).
Рис. 6.1. Сетевой график для расчета методом диагональной таблицы
Из таблицы 6.2 видно, сколько и какие работы из событий выходят и сколько и какие работы в события входят. Так, из события 2 выходят две работы — 2—3 и 2—4, продолжительность которых 8 и 7 дней соответственно, а в событие 5 входят две работы — 3—5 и 4—5 продолжительностью 10 и 6 дней соответственно. При правильном заполнении таблицы значения продолжительности работ должны образовать диагонали.
Таблица 6.2
Изображение логической связи между работами в диагональной таблице
i 1 0 1 2 3 4 5
0 2 6
1 3 5
2 8 7
3 0 10
4 6
5
По данным таблицы можно рассчитать ранние свершения событий (Т?) и занести их в специально добавленную крайнюю левую графу (табл. 6.3).
244
Сетевые модели (дополнительные методы)
Раннее свершение исходного события равно нулю. Ранние свершения каждого последующего события (у) определяются как наибольшая из величин, полученных в результате сложения продолжительностей работ, указанных в графе этого события, и соответствующих им ранних свершений событий. Так, раннее свершение события 4 определяется следующим образом. В графе события 3 указаны две величины продолжительности работ — 5 и 8. Они стоят напротив начальных событий 1 и 2, которым соответствуют ранние свершения событий 2 и 6. Следовательно, за раннее свершение события 4 нужно принять наибольшую из двух величин, полученных в результате сложения продолжительности работы 1—3 и раннего свершения события 1—7 и продолжительности работы 2—3 и раннего свершения события 2—14. Результаты расчета ранних свершений событий представлены в табл. 6.3.
Таблица 6.3
Расчет ранних свершений событий
V 1 i \ 0 1 2 3 4 5
0 0 2 6
2 1 3 5
6 2 8 7
14 3 0 10
14 4 6
24 5
Теперь рассчитаем поздние свершения событий (Г"). Для записи результатов добавим в таблицу еще одну строку. Расчет ведется от конечного события к начальному, т.е. справа налево. Позднее свершение конечного события равно раннему его свершению, поэтому в крайнюю клетку проставляется цифра 24. Поздние свершения каждого предыдущего события (г) определяются как наименьшая из разностей между найденными значениями поздних свершений событий и соответствующих им продолжительностей работ, указанных в строке этого события. Например, определим позднее свершение события 4. В строке события 4 приведена одна продолжительность работы. Она равна 6 дням. В строке Т” указано позднее свершение события 6 — 24 дня. Разность этих чисел будет являться поздним свершением события 4. Результаты расчета поздних свершений событий представлены в табл. 6.4.
245
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Таблица 6.4
Расчет поздних свершений событий
Г 1 0 1 2 3 4 5
0 0 2 6
2 1 3 5
6 2 8 7
14 3 0 Ч. 10
14 4 6
24 5
Г 0 3 6 14 18 24
Зная ранние и поздние свершения событий, можно определить для них резервы времени (Rt). Добавим в таблицу еще одну строку и перепишем туда значения ранних свершений работ. Затем вычтем значения ранних сроков из значений поздних сроков свершения событий (?7 ~ 77), а результаты внесем в табл. 6.5.
Таблица 6.5
Расчет резервов времени событий
V i i 0 1 2 3 4 5
0 0 2 6
2 1 3 5
6 2 8 7
. 14 3 0 10
14 4 6
24 5
Г 0 3 6 14 18 24
77 0 2 6 14 14 24
R 0 1 0 0 4 0
Все события, резервы которых равны нулю, лежат на критическом пути, критическими работами являются работы 0—2, 2—3 и 3—5.
246
Сетевые модели (дополнительные методы)
6.2. Секторный метод расчета сетевой модели
Для изучения секторного метода рассмотрим сетевой график, изображенный на рис. 6.2.
Рис. 6.2. Секторный метод расчета сетевого графика: а) сетевой график; б) отдельное событие
Как видно из рисунка, секторный метод предполагает изображение сетевого графика с увеличенными кружками, разделенными на шесть секторов, которые в дальнейшем могут разбиваться на подсекторы. В верхнем центральном секторе ставится номер события, в нижнем — календарная дата начала работ. В два верхних боковых сектора вносятся ранние начала и окончания работ, а в два боковых нижних — соответственно поздние начала и окончания работ. Слева принято записывать окончания работ, входящих в данное событие, справа — начала работ, выходящих из данного события.
Расчет показателей графика ведется двумя проходами: прямым от исходного события до завершающего последовательно по всем путям графика и обратным — от завершающего события до исходного. При прямом проходе определяются ранние начала и окончания работ. При обратном проходе — поздние начала и окончания работ.
Ранние начала и окончания работ рассчитываются следующим образом. В правый верхний сектор события 1 ставится 0, так как раннее начало работ, выходящих из первого события, равно нулю. Раннее окончание работы 1—2 равно величине продолжительности этой работы и записывается в левый верхний сектор события 2. Так как раннее начало всех выходящих из события 2 работ будет равно раннему окончанию работы 1, то в правый верхний сектор события 2 также ставится 2. Переходим
247
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
к событию 3. В него входят две работы, ранние окончания которых определяются по формуле + ts^]. Из двух значений ранних окончаний
работ наибольшее (6) принимается за раннее начало работ, выходящих из события 3, и ставится в правый верхний сектор. Также заполняются верхние боковые секторы всех событий. Ранние и поздние свершения последнего события будут одинаковы, поэтому цифра 24 ставится в левый нижний сектор. Расчет поздних свершений ведется от конечного события к начальному, при этом заполняются нижние секторы: сначала правый — позднее начало последующей работы, затем левый — позднее окончание предшествующей работы. Например, позднее начало работы 5—6 будет равно 18 (24 — 6). Это число записывается в правый нижний сектор события 5 и переносится в левый нижний сектор этого же события. Позднее начало работы 4—6 равно 14 (24 — 10), а позднее начало зависимости 4—5 равно 18. Из двух значений поздних начал 14 и 18 в левый нижний сектор события 4 переносим наименьшее значение, т.е. 14, и так далее до начального события. После того как будут заполнены верхние и нижние боковые секторы, кружки каждого события проверяют на наличие четырех одинаковых цифр. Если такие кружки (события) обнаружены, значит, они лежат на критическом пути, а работы, их соединяющие, являются критическими. На рассматриваемом графике это события 1, 3, 4 и 6. Полный резерв времени данной работы (R^) определяется как разность позднего и раннего начала или позднего и раннего окончания работ. Так, полный резерв времени для работы 3—5 определяется как разность максимального и минимального значений правых секторов события 3, т.е. 11 —6 = 5, или как разность максимального и минимального значений левых секторов события 5, т.е. 18 — 13 = 5.
Частный резерв времени данной работы (г^.) определяется путем вычитания из значения правого верхнего сектора минимальных значений левого верхнего сектора того события, куда данная работа входит. Например, частный резерв работы 3—5 будет равен 1 (14 — 13).
6.3. Другие методы расчета сетевой модели
Помимо представленного в предыдущем параграфе секторного метода, в котором кружок события первоначально разделялся на шесть секторов, существуют и другие методы расчета сетевого графика, предполагающие расчет аналитических параметров прямо на графике в кружках событий, разделенных на несколько секторов.
248
Сетевые модели (дополнительные методы)
Один из таких методов — четырехсекторный метод — предполагает разделение кружка события на четыре сектора.
Существует несколько модификаций четырехсекторного метода. Одна из них представлена на рис. 6.3.
Рис. 6.3. Четырехсекторный метод расчета сетевого графика: а) сетевой график; б) отдельное событие
В верхнем секторе указывается номер события, в левом секторе — раннее свершение события, в правом секторе — позднее свершение события, в нижнем секторе — полный резерв события 7?;.. Полный резерв события представляет собой разницу между поздним и ранним свершениями этого события.
Сначала проставляются номера событий. Затем, так же как и при секторном методе, сетевой график рассчитывается прямым и обратным проходом. При прямом проходе определяются ранние свершения событий (заполняются левые секторы). При вхождении в событие нескольких работ за раннее свершение принимается максимальная величина раннего свершения предыдущего события, увеличенная на продолжительность работы. Раннее и позднее свершения завершающего события равны. После определения свершения завершающего события производится расчет поздних свершений обратным проходом (заполняются правые секторы). Позднее, свершение события определяется как разность позднего свершения последующего события и продолжительности данной работы. Если из события выходят несколько работ, то выбирается минимальная разность. Позднее и раннее свершения начального события также равны. Если при обратном проходе позднее и раннее свершения начального события не совпадут, значит, в расчетах допущена ошибка. После определения поздних и ранних свершений производится расчет полных резервов событий.
249
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Одна из модификаций четырехсекторного метода представлена на рис. 6 4.
Рис. 6.4. Модификация четырехсекторного метода расчета сетевого графика: а) сетевой график; б) отдельное событие
Особенность этой модификации заключается в том, что в верхнем секторе указывается номер предшествующего события, через которое проходит максимальный путь, а в нижнем — номер текущего события.
Помимо четырехсекторного существует трехсекторный метод расчета сетевого графика, в котором кружки событий разделены на три сектора. В эти секторы обычно записывают номер события, его раннее и позднее свершения, как это показано на рис. 6.5.
Рис. 6.5. Трехсекторный метод расчета сетевого графика: а) сетевой график; б) отдельное событие
250
Сетевые модели (дополнительные методы)
Часто используется дробный метод расчета аналитических параметров, который предполагает отражение ранних и поздних свершений в виде дроби около события, как это представлено на рис. 6.6.
Рис. 6.6. Дробный метод расчета сетевого графика
Как и при других методах, расчет производится прямым и обратным проходами. При прямом проходе определяются ранние свершения событий, а при обратном — поздние. При прямом проходе, если в событие входят две или более работы, окончание рассчитывается, а затем записывается над стрелкой каждой из них, но в знаменатель дроби переносится только максимальное значение. При обратном проходе, если из события выходят две или более работы, рассчитывают начала каждой из работ, записывая их над началами работ, но в числитель переносится только минимальное значение из всех полученных.
На основе полученных данных можно найти как полные, так и частные резервы работ.
Достаточно распространенным является метод потенциалов. Под потенциалом события П(. понимают максимальное время от свершения данного события до свершения завершающего события сетевого графика. Потенциал определяется величиной наиболее продолжительного пути между этими событиями.
Расчет графика методом потенциалов ведется прямым и обратным проходами. При прямом проходе определяют ранние свершения событий. При обратном проходе определяют потенциалы событий. Расчет выполняют так же, как и расчет ранних свершений событий, но точкой отсчета является
251
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
завершающее, а не исходное событие графика. Таким образом, получают данные о максимальной продолжительности работ от данного события до завершающего. При обратном проходе потенциал завершающего события принимают равным нулю.
Потенциалы событий вычисляют по формуле
П;. = шах [П; + (6.1)
Запись результатов при этом методе расчета обычно ведут по секторам, располагаемым не в кружках событий, а рядом с кружками. В каждый сектор заносят следующие данные: в левый сектор — раннее свершение события; в нижний — номер предшествующего события, через которое к данному событию проходит путь максимальной продолжительности; в правый сектор — потенциал события; в верхний — номер последующего события, через которое проходит путь наибольшей продолжительности от данного события до завершающего. Левый и нижний секторы заполняют при прямом проходе, правый и верхний — при обратном.
Условием критичности события является равенство суммы раннего свершения события и потенциала события (суммы левого и правого секторов) критическому сроку, т.е.
ГКР = 7’₽+П,. (6.2)
Полный резерв времени событий могут иметь только некритические события. Его величину определяют по формуле
я.=:гкр-(7;₽+ц). (б.з)
Пример расчета сетевого графика методом потенциалов представлен на рис. 6.7.
Рис. 6.7. Расчет сетевого графика методом потенциалов: а) прямой проход; б) обратный проход; в) отдельный сектор для расчета методом потенциалов
252
Сетевые модели (дополнительные методы)
максимальный путь
\ от данного события / \ к завершающему
Раннее 'к .s'
свершение Потенциал
события (Т.Р) 'х события (П|)
1 х' Номер \
предшествующего ''^
/X события,
' через которое проходит х, максимальный путь от начального
события к данному ((J
Часто используется метод расчета аналитических параметров на графике, при котором показатели записываются в начале и в конце работы, над и под ними. Обычно раннее начало указывается в начале работы над стрелкой, позднее начало — в начале работы под стрелкой, раннее окончание — в конце работы над стрелкой, позднее окончание — в конце работы под стрелкой. Продолжительность работы указывается в середине над стрелкой, а полный и частный резервы — в виде дроби (полный резерв/част-ный резерв) в середине под стрелкой. Пример расчета аналитических параметров на графике показан на рис. 6.8.
Как и в предыдущих методах, при прямом проходе рассчитываются ранние сроки работ, при обратном проходе — поздние сроки работ. После этого определяются полные и частные резервы времени работ.
253
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 6.8. Метод расчета параметров сети на графике: а) сетевой график; б) отдельная работа
а)
В зарубежной литературе можно встретить описание методов расчета сетевых графиков, в которых ранние свершения событий изображаются в квадратах, а поздние свершения событий — в треугольниках, например, как это показано на рис. 6.9.
Рис. 6.9. Пример расчета сетевого графика
Все методы расчета сетевых графиков используют единый математический аппарат, поэтому никакой разницы в применении тех или иных методов не существует, тем более что в реальной практике управления проек-
254
Сетевые модели (дополнительные методы)
том вручную сетевые графики обычно не рассчитывают. Однако эти знания, безусловно, помогут в дальнейшем изучении специализированной литературы по сетевым методам управления проектом.
6.4. Независимый резерв времени
При изучении различных методов расчета аналитических параметров сетевой модели определялись два вида резервов времени работ — полный и частный. При расчете сетевых моделей часто используется и так называемый независимый резерв времени.
Напомним, что полный резерв времени работы равен резерву максимального из путей, проходящих через данную работу, т.е. разнице между критическим путем и максимальным из путей, проходящих через данную работу. Полный резерв времени находится как разность между ранним и поздним началом или ранним и поздним окончанием данной работы. Полный резерв времени работы показывает, насколько можно увеличить время выполнения данной работы при условии, что срок выполнения всех работ по проекту не изменится. Важным свойством полного резерва времени работы является то, что он принадлежит не только этой работе, но и всем работам, лежащим на путях, проходящих через данную работу. Иными словами, при использовании полного резерва времени только для одной работы резервы времени остальных работ, лежащих на том же пути, что и данная работа, будут полностью исчерпаны.
Частный резерв времени работы представляет собой часть полного резерва времени, на величину которой можно увеличить продолжительность работы, не изменив при этом раннего начала последующей работы и полные резервы времени всех последующих работ, лежащих на том же пути, что и данная работа.
И наконец, независимый резерв времени работы представляет собой часть полного резерва времени, получающуюся в случае, если все предшествующие работы заканчиваются в поздние сроки, а все последующие работы начинаются в ранние сроки:
^ = тдч-тг,-ц-. (6.4)
Использование независимого резерва не влияет на полный резерв предыдущих и последующих работ по проекту. Независимый резерв времени может иметь и отрицательное значение. Но такое значение не имеет смысла, и поэтому в подобных случаях независимый резерв времени принима
255
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
ется равным нулю. Исходя из этого формулу для определения независимого резерва правильнее записать следующим образом:
С у = max[0, Т^к - Т™ - tf.. ]. (6.5)
Соотношение различных видов резервов времени работы показано на рис. 6.10.
Рис. 6.10. Полный, частный и независимый резервы времени работы
Рассмотрим сетевой график, представленный на рис. 6.11.
Рис. 6.11. Сетевой график для расчета независимых резервов времени работ
Рассчитав график тем или иным методом, получим значения ранних и поздних начал и окончаний работ, а также полные и частные резервы времени работ (табл. 6.6).
256
Сетевые модели (дополнительные методы)
Таблица 6.6
Аналитические параметры сетевого графика, представленного на рис. 6.11
i-i Т'° тпн *'-/ ТПО '-1 гн гн
1-2 4 0 4 12 16 12 0 0
1-3 5 0 5 0 5 0 0 0
1-4 10 0 10 13 23 13 0 0
2-5 12 4 16 16 28 12 0 0
3-5 9 5 14 19 28 14 2 2
3-6 20 5 25 5 25 0 0 0
4-6 2 10 12 23 25 13 13 0
5-7 7 16 23 28 35 12 12 0
6-7 10 25 35 25 35 0 0 0
6.5. Подкритические работы
Как уже говорилось, полный резерв времени работы равен разности между длиной критического пути и максимальной длиной пути, который проходит через данную работу. Поэтому полный резерв времени является как бы мерой критичности работы: чем меньше полный резерв, тем ближе к критическому пути максимальный по длине путь, проходящий через данную работу. Зная полные резервы, можно определить работы, лежащие на путях, отличающихся по длине от критического пути не более чем на заданную величину. Такие работы принято называть подкритическими.
При управлении проектом внимание руководства должно быть сосредоточено в первую очередь на критических работах. Однако и подкритические работы, т.е. работы, имеющие небольшие резервы времени, следует держать под постоянным контролем, особенно в продолжительных проектах.
Для каждого проекта или для всех проектов, осуществляемых в рамках одной программы, необходимо определить величину отклонения от критического пути 8, определяющую диапазон подкритических работ. Однозначно принятых значений этой величины не существует.
9 Управление проектом
257
УПГ \Г. '.П II ТГ ПР'’>ГКТ'~>'. Г
Таким образом, если задана величина отклонения от критического пути 3, то все работы, полный резерв которых не превосходит 3, будут подкритическими. Эти работы образуют подкритические пути, длина TL которых удовлетворяет неравенству
Ткр - 8 < TL < Ткр. (6.6)
После определения подкритических работ необходимо выявить подкритические пути, т.е. пути, на которых лежат подкритические работы. Это удобно сделать на сетях, в кружках событий которых представлены номера предшествующих событий, через которые проходят максимальные пути.
Выявление критических и подкритических работ проекта можно осуществлять с помощью коэффициента напряженности. Для этого устанавливается величина коэффициента напряженности, которая определяет, какие работы относить к подкритическим. Затем рассчитываются коэффициенты напряженности всех работ и формируются так называемые зоны подкритических работ. К критическим работам относят работы с коэффициентом напряженности, равным единице, т.е. Кн = 1, а к подкритическим — работы с коэффициентом, удовлетворяющим условию 0,8 < Кн < 1. Иногда выделяют резервные работы, у которых Ка < 0,6.
Выделение этих трех разновидностей работ необходимо в больших и продолжительных проектах, когда руководителю проекта сложно контролировать все важные составляющие проекта и необходимо разделить ответственность между руководителем и его заместителями или непосредственными подчиненными.
6.6. Расчет многоцелевых сетевых моделей
В практике проектного управления приходится решать задачи по управлению несколькими проектами одновременно либо сложными многоцелевыми проектами и программами. Особенность использования сетевых моделей в многоцелевом проектном управлении состоит в том, что необходимо строить и рассчитывать многоцелевые сетевые модели.
Правила построения многоцелевых сетевых графиков в основном совпадают с общими правилами построения сетевых моделей. Единственное отличие состоит в том, что допускается существование нескольких завершающих событий. При построении многоцелевых сетевых графиков необходимо следить за тем, чтобы под видом завершающих событий в графике не оказались тупиковые, ошибочные события.
258
Сетевые модели (дополнительные методы)
Расчет многоцелевого сетевого графика осуществляется аналогично расчету одноцелевого графика. Для этого применимы любые методы расчета аналитических параметров из представленных выше.
Рассчитаем табличным методом многоцелевой сетевой график, приведенный на рис. 6.12. Единственной особенностью при этом будет являться то, что в таблице окажется несколько строк конечных событий, т.е. строк, где в графах 3, 5, 10 и И будут проставлены прочерки. Таких строк будет столько, сколько конечных целей будет содержать график.
Рис. 6.12. Многоцелевой сетевой график
Результаты расчета графика представлены в табл. 6.7.
Таблица 6.7
Расчет многоцелевого сетевого графика табличным методом
h-i i i 17 f4 Г7 ТПО *н 'и тпн 'i-i ri-i
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
— 0 1 0 2 2 2 2 0 0 0
0 2 0 4 4 7 4 3 3 3
0 3 0 3 3 13 3 10 10 10
1 1 2 2 5 7 7 5 2 0 0
1 4 2. 1 3 3 1 2 0 0
2 2 3 7 6 13 13 6 7 0 0
2 3 5 13 4 17 17 4 13 0 0
1 4 — 3 — 3 3 — 3 — —
1 5 — 17 — 17 17 — 17 — —
259
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Как видно из таблицы, события 4—5 являются конечными событиями сети.
В многоцелевом сетевом графике будет столько критических путей, сколько завершающих событий. В графике, представленном на рис. 6.12, два критических пути. Они отмечены на рис. 6.13.
Один критический путь соединяет начальное событие с первым завершающим событием, в нашем случае — с событием 4. Этот критический путь проходит через события 0—1—4 и составляет три дня.
Второй критический путь соединяет начальное событие со вторым завершающим событием — с событием 5. Этот критический путь проходит через события 0—1—2—5 и составляет 17 дней.
Участок, совпадающий с работой 0—1, для обоих критических путей является общим.
Рис. 6.13. Критические пути многоцелевого сетевого графика
Многоцелевые проекты и программы требуют дополнительных усилий по управлению. По сути, это уже не один, а два проекта, которые влияют друг на друга. Поэтому вместо одной системы управления в многоцелевых проектах возникает три — две на каждый из проектов, которые в данном случае выступают уже как подпроекты, и одна общая.
6.7. Сетевые модели с вероятностной оценкой продолжительности работ
При расчете аналитических параметров сетевого графика (см. выше) предполагалось, что время выполнения каждой работы точно известно. В большинстве проектов соблюдение этого условия невозможно. Управление
260
Сетевые модели (дополнительные методы)
проектом направлено на достижение уникальной цели, что предполагает планирование и реализацию сложных комплексов работ, чаще всего не имевших в прошлом никаких аналогов. В советское время для определения продолжительности работ использовались разного рода нормы и правила. В настоящее время этой системы нормирования не существует: она была разрушена в ходе экономических реформ, к тому же взрывной характер технологических изменений во многих отраслях народного хозяйства потребовал новых подходов к определению продолжительности работ. Поэтому при реализации современных проектов необходимо использовать сетевые модели с вероятностной оценкой продолжительности работ.
Такие модели не следует путать со стохастическими (вероятностными) сетевыми моделями, так как сетевые модели с вероятностной оценкой продолжительности работ являются детерминированными. Детерминированные сетевые модели — сетевые модели, события которых не имеют вероятностной характеристики, т.е. обязательно свершаются и свершаются в установленной последовательности, хотя продолжительность работ может иметь вероятностную оценку.
Вместе с тем встречаются проекты, в которых тот или иной комплекс последующих работ зависит от не известного заранее результата. Например, может быть предусмотрено несколько вариантов продолжения исследования в зависимости от полученных опытным путем данных или несколько вариантов строительства предприятий различной мощности по обработке сырья в зависимости от результатов разведки запасов этого сырья. Такого рода сетевые модели называются стохастическими. Стохастические сети, так же как и детерминированные, могут характеризоваться детерминированными либо случайными продолжительностями работ.
Конечно, и при построении сетевых моделей с вероятностной оценкой продолжительности работ и при построении стохастических сетевых моделей мы имеем дело с одним и тем же явлением — с неопределенностью. Таким образом, стохастические модели отличаются от детерминированных по структуре, а не по вероятности или детерминированности продолжительностей работ. Поэтому следует правильно использовать устоявшуюся терминологию.
Рассматриваемые здесь методы были первоначально разработаны в рамках методики PERT.
Рассмотрим несложный математический аппарат этих методов и продемонстрируем, как его использовать при расчете параметров сетевых моделей в условиях вероятностной оценки продолжительности работ и проекта в целом.
При расчете сетевых моделей методом PERT продолжительность работ является случайной величиной, подчиняющейся собственному закону рас
261
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
пределения, а значит, обладающей собственными числовыми характеристиками. Такими характеристиками являются средняя продолжительность работы t1^ и дисперсия оценки продолжительности работы (дисперсия работы) с£_;.
Значения и рассчитываются при допущении, что распределение продолжительностей работ обладает тремя свойствами:
• непрерывностью;
• унимодальностью (наличием единственного максимума у кривой распределения);
• конечностью и неотрицательностью диапазона возможных значений продолжительности (кривая распределения имеет две точки пересечения с осью ОХ, абсциссы которых неотрицательны).
Исходными данными для расчетов служат экспертные оценки продолжительностей работ:
• оптимистическая оценка , т.е. оценка продолжительности работы i—j при благоприятных условиях;
• пессимистическая оценка f'i., т.е. оценка продолжительности работы i—j при неблагоприятных условиях;
• наиболее вероятная оценка t™ , т.е. оценка продолжительности работы i—j при нормальных условиях.
Средняя продолжительность и дисперсия оценки продолжительности с£_ каждой отдельной работы определяются по следующим формулам:
С₽;=(С;+ОС7):6; (6.7)
<=[(СХ;):б]2. (6.8)
Бывают случаи, когда наиболее вероятное время выполнения работы оценить сложно. Поэтому в реальных проектах часто используется упрощенная (и, естественно, менее точная) оценка средней продолжительности работы, которая определяется на основе двух задаваемых временных оценок — оптимистической и пессимистической:
262
Сетевые модели (дополнительные методы)
1,;=(21,°_у+31,;):5. (6.9)
При расчете средней продолжительности работы по формуле (6.9) дисперсию следует определять по-другому:
< =[(С7 -С;):5]2, (6.10)
ИЛИ
< =0,04(1;; -rj. (6.И)
Средняя продолжительность работы представляет собой наиболее вероятную продолжительность работы. Дисперсия является мерой диапазона возможных значений продолжительности, или мерой разброса оценок. Если дисперсия велика, это означает, что и неопределенность продолжительности выполнения работ велика. (Иными словами, различные значения продолжительности имеют почти равную вероятность.) Если дисперсия мала, это означает, что неопределенность продолжительности выполнения работы мала, т.е. время выполнения работы определенно более или менее точно. Работа, не лежащая на критическом пути, но обладающая большей дисперсией, чем критическая работа, может превратиться в критическую работу и существенно изменить весь сетевой график проекта.
В качестве примера рассмотрим две работы а и Ь, по которым получены экспертные оценки, приведенные в табл. 6.8.
Таблица 6.8
Экспертные оценки продолжительности работ
Оценка Работа
а Ь
Оптимистическая 4 5
Наиболее вероятная 6 5,5
Пессимистическая 8 9
Используя формулу (6.7), найдем средние продолжительности этих работ:
1аср =(4 + 4-6 + 8):6 = 6;
i; =(5 + 4-5,5 + 9):6 = 6.
263
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Как видим, средние продолжительности этих работ равны, хотя их оптимистические, наиболее вероятные и пессимистические оценки отличаются. Поскольку разница между пессимистической и оптимистической оценкой этих работ одинакова, дисперсия их оценки, рассчитываемая по формуле (6.8), также будет одинаковой:
(У2а =[(8 — 4): б]2 = 0,44;
=[(9 — 5): б]2 =0,44.
Несколько изменим экспертные оценки продолжительностей работ (табл. 6.9).
Таблица 6.9
Экспертные оценки продолжительности работ
Оценка Работа
а Ь
Оптимистическая 4 5
Наиболее вероятная 6 6
Пессимистическая 8’ 7
Средние продолжительности обеих работ останутся без изменения:
tocp=(4 + 4-6 + 8):6 = 6;
С =(5 + 4-б + 7):6 = 6.
Но изменится дисперсия, так как изменился (уменьшился) диапазон возможных значений продолжительности работы Ь:
а2а =[(8-4): б]2 = 0,44; ^=[(7-5):б]2=0,11.
Дисперсия работы b в четыре раза меньше дисперсии работы а. Это означает, что вероятность завершения работы b в 6 дней в четыре раза выше, чем вероятность завершения в этот же срок работы а.
Вероятностные характеристики продолжительности отдельных работ используются для определения параметров всего проекта в целом. Когда средняя продолжительность каждой работы определена, продолжитель
264
Сетевые модели (дополнительные методы)
ность (и прочие показатели) проекта рассчитывается с помощью уже известных алгоритмов, только при этом в качестве продолжительности работ используется средняя продолжительность. Значения всех аналитических параметров сетевого графика — длины критического пути, определяющего продолжительность всего проекта, и ранних и поздних свершений событий, резервов событий и работ — будут такими же, как если бы мы использовали не среднюю, а обыкновенную продолжительность работ. Но при этом необходимо понимать, что по своей сути все эти параметры будут являться средними значениями соответствующих случайных величин.
Обобщенной вероятностной оценкой продолжительности всего проекта является средняя длина критического пути сетевого графика, которая вычисляется как сумма всех средних продолжительностей работ, лежащих на критическом пути:
TSP = ^& (6.12)
Ожидаемая продолжительность выполнения проекта (средняя продолжительность критического пути сетевого графика проекта) может оказаться неприемлемой. Тогда вместо нее выбирается директивная продолжитель-
ность и возникает необходимость оценить вероятность того, что проект завершится не позднее директивно установленного срока.
Для решения этой задачи необходимо:
• определить среднее квадратическое (стандартное) отклонение длины критического пути ст£кр (формула (6.13));
• рассчитать аргумент функции Лапласа (интеграла вероятностей) Z (формула (6.14));
• найти значение функции Лапласа Ф(2) (по таблицам стандартного нормального распределения (таблицам значения интеграла вероятностей));
• вычислить вероятность соблюдения директивных сроков выполнения проекта P(TUp (формула (6.15)).
Формулы для определения названных величин:
(6.13)
Z = (TUP-TSV)^^ (6.14)
265
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Р(Т^<Т^) = 1/2 + 1/2O(Z),
(6.15)
где СТ* — дисперсия работы, лежащей на критическом пути.
Рассчитаем сетевой график, представленный на рис. 6.14, методом PERT.
Рис. 6.14. Сетевой график для расчета методом PERT
Критический путь этого сетевого графика (см. рис. 6.14) составляют работы 0—3, 3—5, 5—6, 6—9, 9—10, 10—11. Допустим, на графике над работами проставлены средние их продолжительности, а дисперсии работ, составляющих критический путь, следующие:
Сто_3 = 2,5;
^3-5 = 2'1!
= 3,2;
CTg_9 = 4,0; су29_10 = 1,5; _2 _ Q с
Оценим вероятность выполнения проекта в срок при Г™ , равном 63 дням.
Найдем среднее квадратическое отклонение длины критического пути: ст1кр =л/2,5 + 2,1 + 3,2 + 4,0 + 1,5 + 3,5 = у/16^8 = 4,1.
Рассчитаем значение аргумента функции Лапласа:
Z = (63-61) : 4,1 = 0,49.
266
Сетевые модели (дополнительные методы)
Обратившись к таблице значений функции стандартного нормального распределения (можно воспользоваться функцией программы Microsoft Excel НОРМСТРАСПО), определим Ф(2):
Ф(2) =Ф(0,49) =0,6879.
И наконец, рассчитаем вероятность P(TLKp < 63):
P(TLKp < 63) = 0,5 + 0,5 0,69 = 0,8439.
Таким образом, вероятность того, что проект, сетевой график которого представлен на рис. 6.14, с учетом введенных значений дисперсий критических работ завершится не позднее 63 дней, составляет около 0,8439.
В практике управления проектами возникает необходимость решения и обратной задачи, т.е. определения максимального срока выполнения проекта с заданной вероятностью (с заданной надежностью). Продолжительность выполнения проекта TL при таких условиях может быть найдена следующим образом:
TLkp=T^ + Z&-oLkp, (6.16)
где Zp — аргумент функции Лапласа, соответствующий значению функции, равному (5, т.е. Ф(Хр) = р (определяется по той же таблице стандартного нормального распределения).
Рассчитаем возможный срок выполнения проекта, сетевой график которого представлен на рис. 6.14, с заданной надежностью 0 = 0,95.
Найдем аргумент функции Лапласа, соответствующий значению 0,95 (можно воспользоваться таблицей стандартного нормального распределения или же формулой НОРМСТОБР() в программе Microsoft Excel). Он равен — 1,6449. По формуле (6.16) определяем:
Т£кр = 61 + 1,6449 -4,1 = 68 дней.
При заданной вероятности 0,95 наш проект завершится за 68 календарных дней.
Приведем еще один пример использования сетевой модели с вероятностными оценками продолжительностей работ.
Рассмотрим сетевой график на рис. 6.15.
•График содержит 30 событий и 40 работ. Над стрелками указаны оптимистическая, наиболее вероятная и пессимистическая оценки продолжительностей работ. Рассчитаем среднюю продолжительность и дисперсию работ сетевого графика, используя формулы (6.7) и (6.8). Результаты внесем в табл. 6.10.
267
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 6.15. Сетевой график с вероятностными оценками продолжительностей работ
Таблица 6.10
Расчет средней продолжительности работ
1 i с, с
1 2 6 7 13 7,83 1,36
1 3 3 5 8 5,17 0,69
1 4 3 4 5 4,00 0,11
2 8 1 3 6 3,17 0,69
2 9 2 5 12 5,67 2,78
3 7 1 4 7 4,17 1,36
4 5 2 3 7 3,50 0,69
4 6 1 3 6 3,17 0,69
5 14 2 8 10 7,33 1,78
5 15 2 8 10 7,33 1,78
6 13 3 6 9 6,00 1,00
7 8 2 7 12 7,00 2,78
7 12 1 4 9 4,33 1,78
268
Сетевые модели (дополнительные методы)
Окончание табл. 6.10
i / 'н • НВ T'-i С-
8 9 1 3 11 4,00 2,78
8 11 3 4 14 5,50 3,36
9 10 1 9 11 8,00 2,78
10 25 2 7 8 6,33 1,00
11 24 3 6 7 5,67 0,44
12 19 5 6 9 6,33 0,44
13 18 1 2 4 2,17 0,25
14 17 1 5 7 4,67 1,00
15 ' 16 5 6 9 6,33 0,44
16 22 2 3 10 4,00 L78
17 20 4 6 15 7,17 3,36
17 21 2 4 12 5,00 2,78
18 20 2 4 11 4,83 2,25
19 20 2 3 7 3,50 0,69
20 23 1 5 8 4,83 1,36
20 24 2 4 9 4,50 1,36
20 26 2 5 8 5,00 1,00
21 23 1 5 8 4,83 1,36
22 23 3 4 7 4,33 0,44
23 29 2 3 9 3,83 1,36
24 25 2 4 10 4,67 1,78
24 26 2 4 10 4,67 1,78
25 27 2 3 8 3,67 1,00
26 29 3 5 7 5,00 0,44
27 28 1 8 10 7,17 2,25
28 29 3 5 8 5,17 0,69
29 30 2 4 7 4,17 0,69
269
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Используя средние значения продолжительности работ, рассчитаем ранние и поздние свершения событий дробным методом, как это показано на рис. 6.16.
Рис. 6.16. Расчет сетевого графика дробным методом с использованием средних значений продолжительности работ
На рисунке 6.16 указаны три директивных срока, соблюдение которых крайне важно для проекта. Это так называемые критические сроки (deadline). Согласно этим срокам:
• событие 23 должно произойти не позднее 40-го дня после начала реализации проекта;
• событие 25 должно произойти не позднее 30-го дня после начала реализации проекта;
• событие 30 должно произойти не позднее 50-го дня после начала реализации проекта.
Требуется определить вероятность свершения этих событий в заданное время.
270
Сетевые модели (дополнительные методы)
Для рассматриваемых событий самыми длинными путями являются (рис. 6.17):
• для события 23 путь 1—4—5—14—17—20—23;
• для события 25 путь 1—4—5—14—17—20—24—25;
• для события 30 путь 1—4—5—14—17—20—24—25—27—28—29—30.
Рассчитаем продолжительности этих путей. Это можно сделать двумя способами: суммируя продолжительности работ или взяв с графика ранние свершения конечных событий:
^Хз-и-п-^гз = 4,00+3,50+ 7,33+ 4,67+ 7,17+ 4,83= 31,5(
^1—4—5—14-17-20-24-25 = 35,84)
тс₽ = 56 02
11-4-5-14-17-20-24-25-27-28-29-30 OU, UZ,.
Рис. 6.17. Критические пути сетевого графика
Затем найдем среднее квадратическое отклонение длины пути, используя формулу (6.13):
ст£(1_23) = ^0,11 +0,69 +1,78 +1,00 +3,36 +1,36 = = 2,88;
271
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
ащ_и) = ^/0,11 + 0,69+ 1,78+1,00+3,36+1,36+1,78 = ^/10,06 =3,18;
о,= J0,И +0,69 +1,78 +1,00 +3,36 +1,36 +1,78 +1,00 +2,25 -Ю,69 +0,69 =
= ,/14,71 = 3,83.
Далее определим значения аргумента функции Лапласа по формуле (6.14):
Z(1_23| = (40 - 31,50) : 2,88 = 2,95;
Z(1_25] = (30 - 35,84) : 3,17 = -1,84;
Z(1_30) = (50 - 56,02) : 3,83 = - 1,57.
Обращаясь к таблице стандартного нормального распределения, найдем вероятность реализации рассматриваемых событий в требуемые сроки:
Р(TL{i_.a} < 40) = 0,5 + 0,5 0,9984 = 0,99;
Р(Г£()_25) < 30) = 0,5 + 0,5 • 0,0328 = 0,52;
Р(ГМ1_30| < 50) = 0,5 + 0,5 • 0,0582 = 0,53.
По результатам расчетов можно сделать вывод, что вероятность соблюдения плановых сроков наступления события 23 очень высока, в отличие от вероятности соблюдения плановых сроков событий 25 и 30. Необходимо оптимизировать сетевой график для того, чтобы повысить вероятность соблюдения плановых сроков совершения событий 25 и 30.
6.8. Проблемы использования сетевых моделей с вероятностной продолжительностью работ
Использование сетевых моделей с вероятностной продолжительностью работ сопряжено с определенными проблемами. Во-первых, совсем не просто получить все три оценки продолжительности работ. Если лицо, проводящее экспертную оценку, не понимает статистической сути оценок продолжительности работ, то оно может дать неадекватные оценки оцениваемым параметрам.
Во-вторых, получение средних продолжительностей работ основано на предположении, что они имеют характер ^-распределения при допуще
272
Сетевые модели (дополнительные методы)
нии непрерывности, унимодальности, конечности и неотрицательности распределения продолжительности. Эти условия не всегда выполняются. А выявить характер распределения продолжительности априори бывает крайне сложно.
В-третьих, все представленные в п. 6.7 формулы основаны на теореме Ляпунова, которая может быть применена к расчету сетевых графиков лишь с достаточно большим числом критических работ (больше 30). В сетевых графиках, в которых количество критических работ меньше 30, расчеты имеют весьма приблизительный характер.
В-четвертых, даже в сложных моделях с большим количеством критических работ приведенные методы расчета имеют принципиальные недостатки. Дело в том, что на практике часто случается, что дисперсии некритических работ существенно больше, чем дисперсии критических работ. Поэтому при изменении ряда условий в ходе реализации проекта могут возникнуть новые критические пути, которые при первоначальном расчете параметров не были учтены.
Каким образом оценить вероятность превращения каждой некритической работы в критическую и определить подходящий диапазон резерва времени для каждой работы? Каким образом рассчитать вероятность возникновения различных критических путей из работ, входящих в зону подкритических работ? Получение ответов на эти вопросы предполагает достаточно сложные и громоздкие вычисления в ходе математического моделирования методом Монте-Карло. При использовании этого метода длительность выполнения проекта и критический путь рассчитываются для каждой совокупности работ. Математическое моделирование осуществляется несколько тысяч раз, и каждый раз фиксируется, какие операции являются критическими. В результате становится возможным определить среднее значение продолжительности выполнения проекта и ее стандартное отклонение. Кроме того, вместо единственного значения резерва времени для каждой работы задается интервал этих значений. С помощью метода Монте-Карло можно выявить операции, близкие к критическим не только по продолжительности, но и по дисперсии. Но для корректного применения этого метода необходимо знать кривые распределения длительностей всех работ, входящих в проект. Это требование может оказаться просто невыполнимым, и будет необходим дополнительный анализ сети с целью выявления влияния неполноты существующей информации на основные характеристики проекта. Но несмотря на приблизительность всех производимых расчетов, представленный выше метод PERT является мощным инструментом управления, использование которого помогает существенно снизить неопределенность при планировании проекта.
273
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
6.9. Привязка сетевого графика к календарю и построение масштабных сетевых графиков
После того как параметры модели рассчитаны, в рамках планирования проекта возникает необходимость назначить событиям и работам конкретные даты и представить график в более наглядной и привычной форме, доступной для использования на любом уровне управления, задать для графика масштаб времени. Дальнейшие работы по оптимизации использования ресурсов, таких как персонал, машины и механизмы, невозможны без привязки графика к календарю, так как у каждого ресурса существует свой календарь использования.
Сначала осуществляется привязка событий и работ к календарю с помощью календарной линейки (табл. 6.11).
Таблица 6.11
Календарная линейка
Рабочие дни графика
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Рабочие дни месяца
1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22
1 неделя 2 неделя 3 неделя
Месяц
Год
Например, раннее начало какой-либо работы равно 2. Отыскиваем эту цифру в верхней части линейки, где указаны рабочие дни графика. Под этой цифрой внизу стоит цифра 3. Это означает, что раннее начало данной работы с 3-го числа месяца (например, с 3 апреля). Раннее окончание этой же работы равно 7, т.е. эта работа должна заканчиваться к 10-му числу того же месяца (10 апреля).
При использовании календарной линейки следует иметь в виду, что «начало» работ определяется «с такой-то даты», а «окончание» — «к такой-то дате».
В календарную линейку вносятся календарные дни, во время которых производятся работы (рабочие дни), т.е. выходные и праздничные дни исключаются. Иногда календари различных ресурсов не совпадают. Но
274
Сетевые модели (дополнительные методы)
на данном этапе это не имеет особого значения: проблема решается в рамках подсистемы управления ресурсами проекта.
После определения календарных сроков, соответствующих ранним и поздним началам и окончаниям работ, можно построить масштабный сетевой график, привязанный (или не привязанный) к календарю.
Построение масштабных сетевых графиков осуществляется на масштабной (календарной) сетке времени в основном по ранним свершениям событий. При этом продолжительность каждой работы находится как расстояние между центрами двух событий, определяющих эту работу в проекции на горизонтальную ось времени.
Место каждого события на масштабной сетке определяется точкой окончания самой продолжительной входящей в него работы. Все остальные входящие в это событие работы соединяются с ним линией в виде пружины или волнистой линией со стрелкой на конце. Таким образом, «пружинистой» или волнистой линией изображается частный резерв времени работы.
Зависимости, идущие на масштабном сетевом графике с наклоном вправо, изображаются линией в виде разорванной пружины или пунктирноволнистой линией со стрелкой на конце.
В качестве исходной модели для построения масштабного сетевого графика используем несложный сетевой график (рис. 6.18). Его параметры представлены в табл. 6.12.
Рис. 6.18. Исходная модель для построения масштабного сетевого графика
Теперь на основе этих данных построим масштабный сетевой график (рис. 6.19).
По масштабному графику без проведения каких-либо дополнительных расчетов можно определить все параметры сетевого графика. Например, по графику видно, что Т^3 = 2, = 7 (окончание участка стрелки в виде
275
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Таблица 6.72
Параметры модели, представленной на рис. 6.18
h-i i i 'ч 7£° тпо *•-i Кьч гьч
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1
— 0 1 0 2 2 3 2 1 1 0
0 2 0 6 6 6 6 0 0 0
1 1 2 2 3 5 6 3 3 1 1
1 3 2 5 7 14 5 9 7 7
2 2 3 6 8 14 14 8 6 0 0
2 4 6 7 13 18 7 11 5 1
2 3 4 14 0 14 18 0 18 4 0
3 5 14 10 24 24 10 14 0 0
2 4 5 14 6 20 ’ 24 6 18 4 4
2 5 — 24 — 24 24 — 24 — —
Рис. 6.19. Масштабный сетевой график
сплошной прямой линии), 7^=14 (окончание пружины), i\_3 = 7 (длина пружины) и т.д. Если сопоставить эти данные с результатами табличного расчета этого графика (см. табл. 6.12), то можно убедиться в абсолютной идентичности параметров графика. Критический путь — это путь без пружин (волнистых линий).
276
Сетевые модели (дополнительные методы)
Часто для удобства контроля за продолжительностью выполнения работ временной ряд делают двойным — сверху в прямом порядке, а снизу — в обратном. Это позволяет определять, сколько времени прошло от начала проекта и сколько осталось до его завершения (рис. 6.20).
Рис. 6.20. Масштабный сетевой график с двойным временным рядом (прямым и обратным)
Привязка рассматриваемого масштабного сетевого графика к календарю показана на рис. 6.21.
Рис. 6.21. Привязка масштабного сетевого графика к календарю
277
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Тесты и задания
Выберите один или несколько правильных ответов.
6.1. Таблица с количеством строк и граф, равным количеству событий, используется при расчете сетевого графика:
а) секторным методом;
б) методом потенциалов;
в) методом диагональной таблицы.
6.2. Рассчитывать аналитические параметры сети прямо на графике позволяют:
а) секторный метод;
б) табличный метод;
в) матричный метод;
г) дробный метод;
д) метод потенциалов.
6.3. Значения параметров модели заносятся в кружки событий в случае применения:
а) табличного метода;
б) метода диагональной таблицы;
в) метода потенциалов;
г) трехсекторного метода;
д) дробного метода.
6.4. При использовании секторных методов в кружки событий обычно заносятся:
а) номер события;
б) раннее свершение события;
в) позднее свершение события;
г) частный резерв времени;
д) не заносится никаких данных.
6.5. При прямом проходе в рамках секторного метода рассчитываются:
а) поздние окончания;
278
Сетевые модели (дополнительные методы)
б) поздние начала;
в) ранние начала и окончания;
г) частные и полные резервы времени;
д) независимые резервы времени.
6.6. Прямым и обратным проходами аналитические параметры сети рассчитываются в случаях применения:
а) табличного метода;
б) метода диагональной таблицы;
в) матричного метода;
г) секторного метода;
д) метода потенциалов.
6.7. Потенциал события — это:
а) максимальное время от данного события до завершающего события;
б) минимальное время от начального события до данного;
в) разность полного и частного резерва данного события;
г) разность полного и частного резерва данного события, деленная на продолжительность критического пути;
д) длина максимального пути, проходящего через данное событие, . деленная на длину критического пути.
6.8. Если продолжительность работы увеличить на величину частного резерва времени, то продолжительность критического пути:
а) увеличится на величину частного резерва;
б) не изменится;
в) увеличится в два раза.
6.9. Независимый резерв времени влияет на полный резерв времени предыдущих работ следующим образом:
а) никак не влияет;
б) использование независимого резерва возможно только за счет полного резерва предыдущих работ;
в) использование независимого резерва сокращает полный резерв до размера частного резерва времени.
279
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
6.10. К подкритическим можно отнести работы, коэффициент напряженности которых:
а) < 0,6;
б) > 0,8;
в) = 1.
6.11. К работам с наименьшим полным резервом времени относятся:
а) работы, коэффициент напряженности которых равен 0,5;
б) резервные работы;
в) подкритические работы.
6.12. У многоцелевых сетей может быть:
а) одно завершающее событие;
б) два завершающих событий;
в) более одного завершающего события;
г) ни одного завершающего события.
6.13. У многоцелевых сетей может быть:
а) один критический путь;
б) более одного критического пути;
в) ни одного критического пути.
6.14. Стохастическими можно назвать сетевые модели:
а) работы которых имеют вероятностную продолжительность;
б) все события которых обязательно произойдут;
в) некоторые события которых имеют вероятностную характеристику.
6.15. Детерминированными можно назвать сетевые модели:
а) все события которых обязательно произойдут;
б) некоторые события которых имеют вероятностную характеристику.
6.16. Рассчитывать сетевые графики с вероятностной продолжительностью работ позволяет методика:
а) СРМ;
б) PERT;
280
Сетевые модели (дополнительные методы)
в) GERT.
6.17. Вероятностная, продолжительность работы характеризуется:
а) средним значением;
б) дисперсией;
в) модой;
г) медианой;
д) средним геометрическим отклонением.
6.18. Расчет средней продолжительности работы осуществляется исходя из:
а) одной оценки;
б) двух оценок;
в) трех оценок.
6.19. При вероятностной оценке продолжительности всего проекта рассчитываются:
а) средняя продолжительность критического пути;
б) стандартное нормальное отклонение продолжительности критического пути;
в) среднее квадратическое отклонение продолжительности критического пути.
6.20. Проблемы, возникающие при использовании методов PERT, заклю- . чаются в том, что:
а) при разных значениях дисперсии продолжительности работ критический путь может меняться, что приводит к изменению многих параметров сетевого графика;
б) для корректного использования методов необходимо большое количество критических работ;
в) продолжительности работ не всегда имеют ^-распределения.
6.21. Масштабный сетевой график — это:
а) сетевой график, построенный в масштабе времени;
б) сетевой график, масштаб которого равен средней продолжительности выполнения критических работ;
в) сетевой график, привязанный к календарю.
281
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
6.22. Рассчитайте представленный сетевой график методом диагональной таблицы. Значения параметров событий занесите в приведенную ниже таблицу.
i i 0 1 2 3 4 5
0
1
2
3
4
5
Г
г
R.
6.23. Рассчитайте представленный сетевой график методом диагональной таблицы. Значения параметров событий занесите в приведенную ниже таблицу.
282
Сетевые модели (дополнительные методы)
1 i 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Г
г
R.
6.24. Рассчитайте представленный сетевой график методом диагональной таблицы. Значения параметров событий занесите в приведенную ниже таблицу.
1 i 1 2 3 4 5 6 7 8
1
2
3
4
5
6
7
8
Г
V
R.
283
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
6.25. Рассчитайте представленный сетевой график методом диагональной таблицы. Значения параметров событий занесите в приведенную ниже таблицу.
6.26. Выберите правильный вариант расчета приведенного сетевого графика. В нижнем секторе должен быть указан полный резерв события.
284
Сетевые модели (дополнительные методы)
Варианты расчета четырехсекторным методом
6.27. Выберите правильный вариант расчета представленного сетевого графика. В верхнем секторе должен быть указан номер предшествующего события, через которое ведет максимальный путь к данному событию, в нижнем секторе — номер данного события.
Варианты расчета четырехсекторным методом
а)
285
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
6.28. Выберите правильный вариант расчета представленного сетевого графика.
Варианты расчета шестисекторным методом
286
Сетевые модели (дополнительные методы)
6.29. Выберите правильный вариант расчета представленного сетевого графика. В верхнем секторе должен быть указан номер предшествующего события, через которое проходит максимальный путь к данному событию, в нижнем секторе — номер данного события.
Варианты расчета четырехсекторным методом
287
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Выберите правильный вариант
6.30.
расчета представленного сетевого
графика.
Варианты расчета трехсекторным методом
288
Сетевые модели (дополнительные методы)
6.31. Выберите правильный вариант расчета представленного сетевого графика.
10 Управление проектом
289
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Выберите правильный вариант
6.32.
расчета представленного сетевого
графика.
Варианты расчета дробным методом
а)
290
Сетевые модели (дополнительные методы)
6.33. Выберите правильный вариант расчета представленного сетевого графика.
Варианты расчета дробным методом
291
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
6.34. Выберите правильный вариант расчета представленного сетевого графика.
Варианты расчета методом потенциалов
а)
292
Сетевые модели (дополнительные методы)
6.35. Определите полные, частные и независимые резервы работ, входящих в представленный сетевой график. Результаты занесите в приведенную ниже таблицу.
Работа Полный резерв Частный резерв Независимый резерв
0-1
0-2
0-3
1-3
1-5
1-6
2-3
2—4
3-4
3-5
4—7
5-6
5-7
6-7
293
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
6.36. Рассчитайте представленный сетевой график. Определите:
1) работы, составляющие критический путь;
2) подкритические работы, если подкритическими считать работы с резервом строго менее 5 дней;
3) подкритические работы, если подкритическими считать работы с резервом не более 5 дней.
6.37. Определите для представленного сетевого графика:
1) коэффициенты напряженности работ;
2) подкритические работы при условии, что к подкритическим относятся работы, коэффициент напряженности которых больше 0,6;
3) резервные работы при условии, что к резервным работам относятся работы, коэффициент напряженности которых меньше 0,5.
6.38. Рассчитайте представленный многоцелевой сетевой график. Результаты занесите в приведенную ниже таблицу.
294
Сетевые модели (дополнительные методы)
h- i i i f4 С тпо ’i-i f4 т™
1 2
1 3
2 3
2 4
3 4
3 5
4 —
5 —
6.39. Рассчитайте представленный многоцелевой сетевой график. Результаты занесите в приведенную ниже таблицу.
i i f4 ТПО Т-ПН ’i-i
1 2
1 3
1 4
2 4
3 4
4 5
4 6
5 —
6 —
295
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
6.40. Рассчитайте представленный многоцелевой сетевой график. Результаты занесите в приведенную ниже таблицу.
i i 1-" т-ПО гпн i-i
1 2
1 3
1 4
2 5 /
2 7
3 8
4 6
4 9
5 7
5 8
6 8
6 9
7 —
8 —
9 — 1
6.41. На представленном сетевом графике с вероятностной продолжительностью работ над стрелками указаны оптимистическая, наиболее вероятная и пессимистическая оценки продолжительности. Определите:
1) вероятность окончания всех работ: а) не позднее 40 дней, б) не позднее 46,4 дня, в) не позднее 55 дней;
296
Сетевые моделц (дополнительные методы)
2) продолжительность проекта, с которой он завершится с вероятностью 0,99.
6.42. На представленном сетевом графике с вероятностной продолжительностью работ над стрелками указаны оптимистическая и пессимистическая оценки продолжительности. Определите продолжительность выполнения проекта с вероятностью 0,9.
6.43. Выберите правильный вариант масштабного сетевого графика, соответствующий заданным условиям продолжительности и связи работ.
h-i i-i
— а 3
— б 4
а в 4
б г 6
в д 5
— е 7
в, е ж 4
297
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
6.44. Выберите правильный вариант масштабного сетевого графика, соответствующий заданным условиям продолжительности и связи работ.
h-i i-i i’-i
— а 3
— б 4
— в 3
а г 4
б д 5
в е 7
е ж 3
е 3 3
е и 2
Ж, 3, и к 9
298
Сетевые модели (дополнительные методы)
6.45. На представленном сетевом графике с вероятностной продолжительностью работ над стрелками указаны оптимистическая, наиболее вероятная и пессимистическая оценки продолжительности. Определите вероятность завершения проекта не позднее 30 дней.
6.46. На представленном сетевом графике с вероятностной продолжительностью работ над стрелками указаны оптимистическая, наиболее вероятная и пессимистическая оценки продолжительности. Определите вероятность окончания всех работ не позднее 10 дней.
299
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
6.47. В таблице представлены последовательность работ, наиболее вероятная (ш), оптимистическая (а) и пессимистическая (Ь) продолжи -- тельности работ. Постройте и рассчитайте сетевой график. Определите вероятность того, что критический путь комплекса работ не превысит 50 дней.
h-i i-i т а Ь
— а 3 2 4
— б 12 10 20
а в 5 4 12
б г 4 2 6
г, а д 3 3 3
б е 4 3 5
в, д, е ж 10 8 18
Ж 3 3 2 4
ж и 2 2 2
3 к 5 4 6
к л 4 2 12
6.48. В таблице ниже представлены последовательность работ, их средняя продолжительность и дисперсия. Постройте сетевой график, определите продолжительность критического пути с вероятностью 0,95.
h-i i-i f4 а2
— а 3 2
а б 12 10
а в 5 4
а г 4 2
б д 3 3
г е 4 3
г ж 10 8
ж 3 3 2
В,д, е и 2 2
Ж, и к 5 4
7
ОПТИМИЗАЦИЯ СЕТЕВЫХ МОДЕЛЕЙ
После того как сетевой график построен, его необходимо оптимизировать. Следует признать, что само слово «оптимизация» в данном случае не является удачным, так как в рамках разработки сетевого графика проекта не ставится задача оптимизации в истинном смысле этого слова. Этот процесс точнее было бы назвать перепланированием или приведением параметров сетевого графика к заданным ограничениям. Довольно часто случается, что сетевой график (его параметры) не соответствует имеющимся ограничениям либо по времени, либо по ресурсам. Поэтому оптимизация может проводиться по следующим параметрам:
• по времени;
• по ресурсам:
— трудовым,
— материальным,
— денежным;
• по времени и стоимости.
Приоритет отдается оптимизации по времени, так как от этого зависит оптимизация по другим параметрам.
7.1. Оптимизация сетевых моделей по времени
Оптимизация сетевого графика по времени производится в том случае, если продолжительность работ по графику больше или меньше директивной продолжительности.
301
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Существует несколько методов оптимизации по времени:
• сокращение продолжительности критических работ;
• расчленение критических работ и их запараллеливание;
• изменение топологии сети за счет изменения технологии работ.
Метод сокращения продолжительности критических работ. Сокращение продолжительности критического пути при использовании этого метода достигается за счет перераспределения ресурсов с некритических работ на критические. Этот метод оптимизации сети может применяться, если, например, продолжительность критического пути равна 24 дням и проект необходимо закончить за 20 дней.
В сетевом графике (рис. 7.1) над работами 2—4 и 3—4 в скобках указано количество трудовых ресурсов, занятых на: этих работах до проведения оптимизации (рабочие, выполняющие эти работы, имеют одну и ту же специальность).
Рис. 7.1. Сетевой график до оптимизации
Если сократить продолжительность работы 3—4 на четыре дня и переключить на нее 18 человек с работы 2—4, сетевой график примет следующий вид (рис. 7.2).
После оптимизации графика продолжительность его критического пути вместо 24 дней составит 20 дней.
В данном случае сокращение продолжительности критического пути достигнуто за счет перераспределения ресурсов, имеющихся внутри проекта, однако того же результата можно достичь и с помощью привлечения ресурсов со стороны.
302
Оптимизация сетевых моделей
Рис. 7.2. Сетевой график после оптимизации за счет перераспределения ресурсов
Метод расчленения критических работ и их запараллеливания. Для оптимизации сетевого графика этим методом необходимо тщательно проанализировать все работы критического пути.
Рассмотрим сетевой график, изображенный на рис. 7.3.
Рис. 7.3. Сетевой график до оптимизации
После тщательного анализа этого графика можно установить, что работу 3—5 можно начать через четыре дня после начала работы 2—3, но при этом первую половину работы 3—5 необходимо закончить к моменту завершения работы 2—3 (рис. 7.4).
Как видно из рисунка, в верхней части каждого события указан его номер до оптимизации, в нижней — номер после оптимизации. В результате применения метода расчленения и запараллеливания работ общая продолжительность работ 2—3 и 3—5 сократилась с 18 до 14 дней. Таким образом, общая продолжительность всей работы, т.е. продолжительность критического пути, составила 20 дней.
303
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 7.4. Сетевой график после оптимизации за счет расчленения
и запараллеливания работ
Следует отметить, что применение рассматриваемого метода, как правило, позволяет сократить продолжительность выполнения работ по проекту примерно на 15—20%.
Метод изменения топологии за счет изменения технологии работ. Этот метод основан на изменении зависимостей между работами.
Вернемся к сетевому графику, представленному на рис. 7.3. Допустим, руководителю работы 3—5 необходимо увеличить продолжительность своей работы с 10 до 12 дней. Кроме того, после окончания работ 2—3 и 3—5 необходимо добавить еще один день для проверки результатов этих работ. Руководитель работы 2—3 также потребовал увеличить время выполнения его работы (с 8 до 12 дней). Руководитель проекта посчитал целесообразным удовлетворить требования руководителей работ 3—4 и 2—3 и увеличить продолжительность этих двух критических работ в общей сложности на семь дней, изменив при этом технологию работ.
После оптимизации за счет изменения технологии работ график будет иметь следующий вид (рис. 7.5).
Рис. 7.5. Сетевой график после оптимизации за счет изменения технологии работ
304
Оптимизация сетевых моделей
Как видно из рисунка, продолжительность критического пути составляет 20 дней. Рассмотренный пример оптимизации сетевого графика методом изменения технологии работ говорит о том, что необходимо внимательно относиться к составлению сетевых графиков, так как в самом процессе их разработки заложены огромные возможности по сокращению продолжительности проектов.
Следует иметь в виду, что если ни один из указанных методов не позволяет привести параметры сетевого графика к заданным ограничениям, то необходимо изменить эти ограничения.
7.2. Оптимизация сетевых моделей по ресурсам
*
Практика осуществления проектов показывает, что зачастую недостаточно упорядочить систему управления только по времени. Важным фактором в управлении любым проектом является правильное распределение материальных и трудовых ресурсов, которыми располагают исполнители работ. Поэтому при планировании сложных проектов огромное значение приобретает рациональное распределение всех видов имеющихся ресурсов. Одним из важнейших вопросов при разработке проекта является обеспечение соответствия между установленными сроками выполнения работ и имеющимися ресурсными возможностями.
Следует иметь в виду, что к оптимизации по различным видам ресурсов приступают после проведения оптимизации сетевых графиков по времени. Последовательность проведения оптимизации по отдельным видам ресурсов устанавливается в зависимости от пределов ограничения каждого из них в конкретных условиях. Практика показывает, что чаще всего лимитирующими оказываются трудовые ресурсы.
Оптимизация сетевых моделей по трудовым ресурсам. При осуществлении любого проекта, а особенно при осуществлении проектов на постоянной основе в рамках одной организации, огромное значение имеет непрерывность и равномерность использования трудовых ресурсов.
Оптимизация сетевых графиков по этому параметру осуществляется последовательно в пределах имеющихся частных резервов времени.
Рассмотрим пример.
305
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
На предприятии, реализующем проект, работают 70 человек (см. рис. 7.6). Необходимо оптимизировать данный график, чтобы ежедневно на работах были заняты все 70 человек.
Рис. 7.6. Сетевой график до оптимизации
Подсчитав на сетевом графике количество работников, ежедневно занятых на проекте, можно увидеть, что только в первые два дня планируемая численность работников соответствует заданному ограничению, а во все последующие дни она либо больше, либо меньше фактической.
Таким образом, в третий день, когда плановая численность работников превышает фактическую, многие работы могут быть не выполнены в заданные сроки, т.е. пойти с опозданием. Известно, что, если срыв сроков произошел на критических работах, в дальнейшем ликвидировать его последствия довольно сложно. Следовательно, если полученная расчетная (плановая) численность не соответствует заданным ограничениям, необходимо оптимизировать график выполнения проекта.
Для того чтобы уменьшить число людей, занятых на работах в третий день, и увеличить число людей, занятых на работах в четвертый день, нужно продлить срок выполнения работы 1—2 с одного до двух дней за счет имеющегося на этой работе частного резерва времени и вдвое сократить численность занятых на ней работников. Аналогично следует поступить с работами 2—5 и 5—6. В данной ситуации трудоемкость работ рассматривается как величина неизменная.
306
Оптимизация сетевых моделей
После оптимизации по трудовым ресурсам сетевой график будет выглядеть так, как показано на рис. 7.7.
Рис. 7.7. Сетевой график после оптимизации по трудовым ресурсам
Как видно, в результате оптимизации ежедневная численность работающих составляет 70 человек. Появились новые критические пути, так как по некоторым работам полностью использованы резервы времени.
Если оптимизация не дала положительного результата, необходимо изменить продолжительность отдельных работ, выйдя за пределы резервов времени, потому что при сохранении прежней продолжительности многие работы в заданные сроки выполнены не будут.
Оптимизация сетевых моделей по материальным ресурсам. Оптимизация по материальным ресурсам осуществляется последовательно по каждому виду ресурса в пределах имеющихся частных резервов времени.
В первую очередь оптимизацию следует проводить по тому виду ресурсов, который является определяющим для выполнения данного комплекса работ по проекту.
Допустим, на строительную площадку для выполнения работ по проекту еженедельно может поступать не более 500 м3 бетона. Параметры сетевого графика данного проекта представлены в табл. 7.1. Необходимо оптимизировать сетевой график проекта, чтобы эти ограничения не привели к увеличению продолжительности проекта.
307
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Таблица 7.1
Исходные параметры сетевого графика
Коды работ Параметры графика до оптимизации Потребность в бетоне, м3
i / >4 гч
0 1 1 0 300
0 2 1 1 400
1 2 1 0 300
1 3 1 2 500
2 3 2 0 400
2 4 1 2 400
3 4 1 0 100
Для определения расхода бетона в ходе выполнения работ по проекту в таблице с исходными параметрами справа добавим расчетные графы (табл. 7.2).
Таблица 7.2
Форма таблицы для определения расхода бетона в ходе выполнения работ по проекту
Коды работ Параметры графика до оптимизации Потребность в бетоне, м3 Рабочее время графика в неделях
1 / » гн I 2 3 4 5
Заполним таблицу по каждой работе дробными числами (табл. 7.3), в которых числитель будет показывать еженедельную потребность (расход бетона) на протяжении всего времени выполнения данной работы, а знаменатель — оставшуюся после исполнения данной работы часть от объема возможной поставки бетона. Полученный остаток будем направлять для использования на следующей работе, для которой в числителе опять будем записывать потребность (расход), а в знаменателе — новый остаток, и так до полного использования объема поставки.
308
Оптимизация сетевых моделей
Таблица 7.3
Использование бетона в ходе выполнения работ по проекту
Коды работ Параметры графика до оптимизации Потребность в бетоне, м3 Рабочее время графика в неделях
i i с,- гн 1 2 3 4 5
0 1 1 0 300 300 200
0 2 1 1 400 200 0 200 300
1 2 1 0 300 300 0 -
1 3 1 2 ' 500 300 200 300 200
2 3 2 0 400 200 0 200 0
2 4 1 2 400 400 100
3 4 1 0 100 100 0
Возможный овьем поставки 500 500 500 500 500
Из приведенной таблицы видно, что бетоном в первую очередь необходимо обеспечивать работы 0—1, 1—2, 2—3 и 3—4, причем в точно установленные сроки, так как эти работы являются критическими. Другие работы имеют частные резервы времени, поэтому можно либо отодвигать их начала, либо увеличивать их продолжительность.
Работа 0—2 не может закончиться за одну неделю в связи с тем, что в первую неделю свободный остаток бетона составляет 200 м3, а потребность — 400 м3. Поэтому, используя частный резерв времени, нужно увеличить продолжительность работы до двух недель, распределив ее потребность в бетоне на две недели, т.е. по 200 м3 еженедельно.
Работа 1—3 не может начаться сразу после окончания предшествующей работы — работы 0—1, так как бетон, поступающий во вторую неделю, полностью распределяется между работами 1—2 и 0—2. Кроме того, работа 1—3 не может быть выполнена за одну неделю, как это определено ее продолжительностью, потому что в третью неделю из 500 м3 поставляемого бетона необходимо выделить 200 м3 на критическую работу 2—3. Следовательно, мы вынуждены помимо смещения начала работы 1—3
309
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
на одну неделю увеличить ее продолжительность до двух недель, равно-' мерно распределив потребность этой работы в бетоне — 600 м3 — на две недели: третью и четвертую.
Работа 2—4 не может выполняться ни в третью, ни в четвертую недели, так как в этот период общее количество поставляемого бетона уже полностью распределено между работами 2—3 и 1—3. В связи с этим отодвигаем срок выполнения работы 2—4 на пятую неделю.
Таким образом, сетевой график оптимизирован с учетом данных ограничений.
Процесс оптимизации сетевого графика по ресурсам можно выполнить также при помощи масштабного сетевого графика, аналогично тому, как это было сделано при оптимизации по трудовым ресурсам. Воспользуемся теми же самыми исходными данными (см. табл. 7.1).
В сетевом графике до оптимизации по материальным ресурсам (рис. 7.8) над стрелками указано необходимое для каждой работы количество бетона.
Рис. 7.8. Сетевой график до оптимизации по материальным ресурсам
Как видно из графика, первые три недели необходимое количество бетона постоянно превышает поставляемое количество. Так, в первую неделю потребность превышает поставку на 200 м3, во вторую неделю — на 400 м3, в третью неделю — на 100 м3.
После оптимизации по материальным ресурсам сетевой график будет выглядеть следующим образом (рис. 7.9).
310
Оптимизация сетевых моделей
Рис. 7.9. Сетевой график после оптимизации по материальным ресурсам
После оптимизации еженедельная потребность в бетоне стала равна еженедельной поставке. Однако следует иметь в виду, что в случае, когда все резервы времени использованы на всех работах, а потребность в ресурсах в единицу времени превышает их поступление, возникает необходимость изменить либо технологию работ, либо увеличить общую продолжительность критического пути.
Оптимизация сетевых моделей по денежным ресурсам. При планировании денежных ресурсов, необходимых для реализации проекта, как правило, стремятся к их равномерному распределению в течение года. В связи с этим возникает вопрос: как увязать планы в денежном выражении с объемами работ по сетевым графикам? Этот вопрос может быть решен в процессе оптимизации сетевых графиков по денежным ресурсам.
Заменим в табл. 7.1 и 7.3 данные по бетону на данные по денежным средствам, необходимым для выполнения работ, т.е. физические объемы работ переведем в денежный эквивалент, например в рубли. В качестве ограничения примем ту же величину — 500. Это будет означать, что еженедельный плановый объем работ составляет 500 руб. Оптимизация по денежным ресурсам осуществляется аналогично оптимизации по материальным ресурсам.
Исключением может оказаться случай, когда проект не вписывается в бюджетные ограничения организации на определенный период. Например, на год по плану отпущено 2,0 млн руб., а подсчет объемов работ по сетевому графику показывает, что для осуществления проекта необходимо 2,3 млн руб. Задача оптимизации будет сводиться к тому, чтобы из графика выбрать ряд работ, которые можно будет перенести на следующий год без изменения общей величины продолжительности критического пути.
311
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
7.3. Оптимизация сетевых моделей по времени и стоимости
В предыдущих параграфах мы рассматривали вопросы оптимизации сетевых графиков с точки зрения приведения параметров к какому-либо одному заданному ограничению.
Значительный интерес представляет оптимизация сетевых графиков по времени и стоимости, в процессе которой решается вопрос, как уложиться в заданные ограничения по времени с минимальными дополнительными затратами. Оптимизация по времени и стоимости осуществляется с помощью метода PERT/COST.
Например, известно, что если сокращается продолжительность строительства, то при одновременном снижении накладных расходов прямые расходы возрастают. Функциональная зависимость между продолжительностью работ и их стоимостью пока точно не определена. Поэтому рассмотрим зависимость «время—стоимость» (с учетом прямых затрат), которая может быть определена условно.
Графически зависимость продолжительности работ от их стоимости изображена на рис. 7.10.
Рис. 7.10. Зависимость продолжительности работ от их стоимости
312
Оптимизация сетевых моделей
Как видно из рисунка, точка А соответствует наикратчайшему сроку выполнения данного проекта, т.е. сроку, при котором все работы проводятся в предельно сжатые сроки.
Точка В соответствует нормальной продолжительности работ.
Затраты в точке А, так же как срок, считаются предельными: их дальнейшее увеличение лишь в очень незначительной степени повлияет на сокращение сроков. Затраты в точке В являются нормальными.
Прямая линия, соединяющая точки А .и В, точнее степень наклона этой прямой, и является характеристикой изменения величины прямых затрат при изменении продолжительности работ на единицу времени. Величина наклона для каждой единицы времени является величиной постоянной, так как мы приняли линейную зависимость между продолжительностью и стоимостью работ. (В действительности эта величина является условной. Фактическая зависимость изображена на рис. 7.10 кривой, соединяющей точки А и В.)
Величина наклона прямой определяется дробью, в числителе которой — разность между затратами в предельном и нормальном режимах, а в знаменателе — разность между продолжительностью работ в нормальном и предельном режимах. Для прямой, изображенной на рис. 7.10, эта величина составит:
(70 — 60) : (24 — 16) = 1,25 (тыс. руб./день).
Для проведения оптимизации необходимо по каждой работе определить предельные и нормальные сроки выполнения, а также предельные и нормальные величины затрат. После этого методом последовательного приближения достичь заданного предельного срока за счет сокращения продолжительности критических работ, имеющих наименьшую величину удорожания.
Тесты и задания
Выберите один или несколько правильных ответов.
7.1. Оптимизация сетевой модели может проводиться: а) по стоимости работ;
б) по качеству материалов;
в) по трудовым ресурсам;
313
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
г) по информационным ресурсам;
д) по параметрам «время—стоимость»;
е) по параметрам «цена—качество».
7.2. Оптимизация сетевой модели может предполагать:
а) приведение параметров сетевого графика к существующим ограничениям;
б) повышение качества производимой продукции;
в) повышение заработной платы исполнителей;
г) перепланирование работ по проекту;
д) изменение топологии сетевого графика.
7.3. Главный вид оптимизации — это оптимизация:
а) по стоимости;
б) по ресурсам;
в) по времени.
7'4. Оптимизация сетевого графика по времени производится в случаях:
а) когда проект не укладывается в директивные сроки;
б) когда проект заканчивается раньше запланированного времени;
в) когда имеются бюджетные ограничения.
7.5. Методами оптимизации сетевого графика по времени являются:
а) сокращение продолжительности критических работ;
б) перенос директивных сроков на более позднее время;
в) изменение топологии сетевого графика за счет изменения технологии работ.
7.6. Сократить продолжительность проекта путем расчленения и запараллеливания критических работ можно:
а) на 100%;
б) на 0%;
в) на 15—20%;
г) на 80—90%;
д) на 5—6%.
314
Оптимизация сетевых моделей
7.7. Путем расчленения и запараллеливания критических работ осуществляется оптимизация сетевой модели:
а) по стоимости;
б) по времени и стоимости;
в) по времени;
г) по ресурсам;
д) по исполнителям.
7.8. Оптимизация сетевых графиков по трудовым ресурсам осуществляется в случаях:
а) когда есть необходимость равномерной и ритмичной загрузки персонала;
б) когда есть ограничения на использование трудовых ресурсов;
в) когда трудовых ресурсов недостаточно для выполнения проекта.
7.9. Перераспределение ресурсов происходит за счет использования:
а) частных резервов;
б) общих резервов;
в) независимых резервов.
7.10. Метод PERT/COST используется для:
а) оптимизации загрузки трудовых ресурсов;
б) оптимизации по времени и стоимости;
в) оптимизации по материальным ресурсам.
7.11. При использовании метода PERT/COST продолжительность проекта можно сократить за счет:
а) увеличения бюджета проекта;
б) сокращения бюджета проекта;
в) привлечения дополнительных ресурсов.
7.12. При сокращении стоимости работ по методу PERT/COST происходит:
а) увеличение продолжительности проекта;
б) увеличение объема работ;
в) увеличение объема вовлекаемых ресурсов.
315
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
7.13. Фактическая зависимость между стоимостью и продолжительностью работ по проекту имеет вид:
а) прямой;
б) кривой.
7.14. Метод PERT/COST можно использовать в случаях:
а) когда необходимо сократить продолжительность и есть возможность увеличить бюджет;
б) когда необходимо сократить бюджет и есть возможность увеличить продолжительность работ;
в) когда есть возможность увеличить как бюджет, так и продолжительность работ по проекту.
8
СЕТЕВЫЕ МАТРИЦЫ
8.1. Коридорные сетевые графики
Коридорный сетевой график представляет собой сетевой график, стрелки (работы) которого расположены в горизонтальных коридорах, соответствующих отдельным исполнителям работ или отдельным комплексам работ.
Коридор — горизонтальная зона сетевой модели, объединяющая работы, выполняемые одним исполнителем или относящиеся к одному комплексу (очереди, блоку) (рис. 8.1).
Рис. 8.1. Коридоры: а) в разрезе комплексов работ; б) в разрезе исполнителей работ
а)
Комплекс работ а
Комплекс работ б
Комплекс работ в
Исполнитель работ 1
Исполнитель работ 2
Исполнитель работ 3
317
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Принадлежность работы к тому или иному коридору определяется горизонтальным участком стрелки, обозначающим эту работу.
Так, на рис. 8.2 показана принадлежность работ к коридорам комплексов работ. Как видим, работы 1—2 и 2—4 выполняются по комплексу работ а, так как горизонтальные отрезки этих работ лежат в коридоре узла а. Работы 1—3 и 3—4 выполняются по комплексу работ б, так как горизонтальные отрезки этих работ лежат в коридоре комплекса работ б.
Рис. 8.2. Принадлежность работ к коридорам комплексов работ
На рисунке 8.3 показаны те же работы, но уже в разрезе (в коридорах) исполнителей работ. Работы 1—2 и 2—4 выполняются главным инженером, работы 1—3 и 3—4 выполняются генеральным директором, а работа 4—5 выполняется коммерческим директором.
Рис. 8.3. Принадлежность работ к коридорам исполнителей
Главный инженер /
Главный директор сЬ *^7
Коммерческий директор ®
Иногда наглядность коридорного графика можно значительно повысить, показав на нем одновременно и комплексы работ и их исполнителей.
318
Сетевые матрицы
Для этого начальные события работ, выполняемых различными исполнителями, изображают в виде различных фигур (кружков, квадратов, треугольников и др.) (рис. 8.4).
Рис. 8.4. Коридорный сетевой график в разрезе комплексов и исполнителей работ
Комплекс работ а / \
гД 5— ।
Комплекс работ б Й
Монтаж комплексов работ
Так, исполнитель 1 на графике (см. рис. 8.4) обозначен треугольником, исполнитель 2 — квадратом, исполнитель 3 — кружком. Из этого следует, что работу 1—2 по комплексу работ а осуществляет исполнитель 1, работу 1—3 по комплексу работ б — исполнитель 2 и т.д.
Коридорный сетевой график несет значительно больше информации, чем обычный сетевой график. Это позволяет использовать коридорные сетевые графики в тех случаях, когда простых сетевых графиков для управленческих функций бывает недостаточно.
8.2. Понятие сетевой матрицы
Сетевая матрица представляет собой коридорно-масштабный сетевой график в разрезе исполнителей работ.
Коридорно-масштабный сетевой график — масштабный сетевой график, стрелки (работы) которого структурированы по горизонтальным коридорам, соответствующим отдельным исполнителям или комплексам работ.
Сетевая матрица позволяет увязывать в единый комплексный инструмент логико-временную структуру проекта и организационную структуру управления проектом.
319
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Применение сетевых матриц в процессе управления проектом позволяет:
• представить этот процесс в наглядной форме;
• выявить особенности текущей ситуации, структуру необходимых работ, методы их выполнения;
• проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работами;
• подготовить научно обоснованный скоординированный план реализации всего комплекса работ по решению поставленной задачи.
Такой план дает возможность более эффективно использовать имеющиеся ресурсы, так как определение критических работ и резервов времени на некритических работах позволяет перераспределять ресурсы и сокращать срок реализации поставленных задач. Благодаря средствам вычислительной техники появляется возможность быстро обрабатывать большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство фирмы своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений; также появляется возможность прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров различных уровней. Используя математический аппарат, можно определить степень вероятности реализации плана и правильно распределять ответственность по иерархическим ступеням управления.
Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов управления проектом, где все операции, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные коридоры. Горизонтальные коридоры обозначают ступени управления, структурные подразделения или должностных лиц, выполняющих ту или иную операцию процесса подготовки, принятия и реализации решения; вертикальные — этапы и отдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.
Сетевая матрица является разновидностью сетевой модели. Поэтому при построении сетевой матрицы используются те же три основных элемента, что и при построении сетевой модели:
• работа (включая ожидание и зависимость);
• событие;
• путь.
Все общие правила построения сетевых моделей распространяются и на сетевые матрицы.
320
Сетевые матрицы
8.3. Построение сетевых матриц
Для правильного построения сетевой матрицы помимо общих правил построения сетевых моделей следует придерживаться нескольких специфических правил, непосредственно касающихся сетевых матриц как коридорно-масштабной разновидности сетевых моделей. Принадлежность работы к тому или иному коридору определяется горизонтальным положением участка стрелки, обозначающим эту работу. Принадлежностк'ра-боты к вертикальному коридору определяется вертикальными границами коридора, этапа или операции, т.е. вертикальными линиями, определяющими масштаб времени матрицы (рис. 8.5).
Рис. 8.S. Простейшая сетевая матрица
Этап решения 1
Этап решения 2
На рисунке 8.5 видно, что работы 1—2 и 2—4 выполняются директором, работы 1—3 и 3—4 — заместителем директора, работа 1—4 — главным экономистом. Работы 1—2 и 1—3 выполняются на этапе решения 1; работы 2—4 и 3—4 — на 2, а работа 1—4 — на этапах 1 и 2.
Продолжительность каждой работы на сетевой матрице задается расстоянием по сплошной линии между центрами двух событий, определяющих эту работу (стрелку) в проекции на горизонтальную ось времени. На рисунке 8.5 работы 1—2 и 1—3 имеют продолжительность, равную четырем единицам времени. Местонахождение каждого события на сетевой матрице определяется окончанием наиболее удаленной вправо (на сетке времени) входящей в него стрелки. Все остальные (менее удаленные вправо от оси ординат) входящие в это же событие стрелки соединяются с ним либо штрих-пунктирной, либо прерывистой волнистой линией со стрелкой на конце.
1 ] Управление проектом
321
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Зависимость, идущая на матрице с наклоном вправо от оси ординат, также изображается либо штрих-пунктирной, либо прерывистой волнистой линией со стрелкой на конце. Зависимость, идущая по вертикали (ее проекция на горизонтальную ось времени — точка, а следовательно, продолжительность равна 0), изображается, как обычно, пунктирной линией.
Длина штрих-пунктирной линии показывает величину частного резерва времени. Например, работа 1—4 имеет частный резерв времени, равный двум единицам времени. Такой же резерв имеет работа 3—4.
Рассмотрим для примера комплекс работ, последовательность и продолжительность которых, а также система ответственности за их выполнение указаны в таблице (табл. 8.1).
Таблица 8.1
Исходные данные для построения сетевой матрицы
h—i i-i *1-1 Ответственный исполнитель
— а 3 ПЭО
— б 4 то
а в 4 ПЭО
б г 6 то
в д 5 ПЭО
— е 7 ОМТС
в, е ж 4 ПЭО
Примечание. ПЭО — планово-экономический отдел;
ТО — технический отдел;
ОМТС — отдел материально-технического снабжения.
Построим на основе этих данных сетевую матрицу (рис. 8.6).
Шаг 1. Построение коридорно-масштабной сетки.
В сетевой матрице горизонтальных коридоров столько, сколько исполнителей. В данном случае их три. Они обозначают планово-экономический отдел (ПЭО), технический отдел (ТО), отдел материально-технического
322
Сетевые матрицы
снабжения (ОМТС). В качестве единицы измерения времени целесообразно выбрать один день, так продолжительность работ невелика.
Шаг 2. Построение сетевого графика.
Работам а, б и е никакие работы не предшествуют, поэтому выводим их из начального события. Работу а располагаем в коридоре ПЭО, работу б — в коридоре ТО, а работу е — в коридоре ОМТС. Работа в следует за работой а и располагается в том же, что и работа а, коридоре ПЭО. Работа г следует за работой б и располагается, так же как работа б, в коридоре ТО. Работа д следует за работой в и находится в коридоре ПЭО. Для правильного изображения начала работы ж необходимо ввести дополнительное событие и зависимость, так как если мы замкнем работы в и е одним событием, то не будем иметь возможность отразить зависимость работы д только от работы в. За работами г, д и ж никаких работ не следует, поэтому они входят в одно завершающее событие. Для правильного отражения продолжительности работ г, д, ж необходимо, чтобы работа д имела более поздний срок окончания — 12. Отрезок от окончания работы г до завершающего события, т.е. до 12-го дня, изображаем штрих-пунктирной линией частного резерва времени. Так же поступаем и с работой ж. Частный резерв работы г составляет два дня, а работы ж — один день. В завершение проставляем номера событий.
Рис. 8.6. Сетевая матрица
После построения сетевой матрицы к ней можно применять все известные методы расчета аналитических параметров и оптимизации моделей.
В качестве еще одного примера рассмотрим фрагмент проекта организационных преобразований в компании. Для построения сетевой матрицы необходим перечень работ (табл. 8.2), в соответствии с которым будем строить соответствующий фрагмент сетевой матрицы.
323
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Таблица 8.2
Перечень работ проекта организационных преобразований в компании
h—i i-i Содержание работы i—j Ответственный исполнитель Г<~1
— 1 Формирование концепции проекта организационных преобразований Генеральный директор Главный инженер Председатель совета директоров 2
1 2 Диагностика текущего состояния, в том числе: по кадрам Начальник отдела кадров 2
1 3 по финансово-экономическим ресурсам Начальники финансового и планово-экономического отделов 3
1 4 по технике Главный инженер Начальник технического отдела 2
1 5 по мощности оборудования и энергоресурсам Главный механик Главный энергетик 1
1 6 по производительности труда и заработной плате Начальник отдела труда и заработной платы 2
1 7 по социальным вопросам Генеральный директор Председатель совета директоров , 1
2-7 8 Прогнозирование результатов организационных преобразований Генеральный директор Главный инженер 1
9 Определение основных показателей компании на стратегическую перспективу Начальник финансового отдела 2
8 10 Анализ фактического распределения прав и обязанностей в аппарате управления Все руководители структурных подразделений 4
10 11 Анализ действующей структуры Генеральный директор Главный инженер 3
9, И 12 Формирование и презентация результатов анализа и предложений по организационным преобразованиям Генеральный директор Главный инженер Председатель совета директоров 2
Шаг 1. Построение коридорно-масштабной сетки.
Определяем горизонтальные коридоры сетевой матрицы и наносим их на масштабную сетку времени. Уровни руководителей в матрице сначала
324
Сетевые матрицы
расположим произвольно, а затем, если возникнет необходимость, поменяем местами таким образом, чтобы достичь наименьшего пересечения стрелок.
Шаг 2. Построение сетевого графика.
Наносим на матрицу работу 1 (рис. 8.7). Поскольку работа выполняется сразу тремя исполнителями одновременно, имеет смысл представить ее в виде трех работ, добавив два дополнительных события и две зависимости, так чтобы соблюсти правило, запрещающее существование двух и более работ с одними и теми же начальным и конечным событием.
Рис. 8.7. Сетевая матрица проекта1 организационных преобразований в компании (работа 1)
О 1 2
1. Начальник финансового отдела
2. Начальник планово-экономического отдела
3. Начальник технического отдела
4. Генеральный Л- директор L 1
5. Главный инженер \\ 1 Ка)
6. Председатель совета директоров \ 1 и
7. Начальник отдела кадров
8. Главный механик и главный энергетик
9. Начальник отдела труда и заработной платы
Как видно из рисунка (см. рис. 8.7), горизонтальные участки работ 1—2 и 1—3 и работа 1—4 располагаются в коридорах, которые соответст
325
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
вуют исполнителям работ, продолжительность этих работ составляет два дня.
Наносим на матрицу работы 2, 3, 4, 5, 6, 7. Они зависят от работы 1 (в матрице от работ 1—2, 1—3, 1—4). Перед тем как нанести на матрицу эти работы, нужно показать зависимости. Поэтому соединяем события 2, 3 и 4 зависимостями по направлению к событию 4, откуда берут начало все работы по диагностике (рис. 8.8).
Рис. 8.8. Сетевая матрица проекта организационных преобразований в компании (работы 1—7)
1. Начальник финансового отдела
2. Начальник планово-экономического отдела ______ _______
3. Начальник технического отдела
4. Генеральный директор
5. Главный инженер
6. Председатель совета директоров
7. Начальник отдела кадров
8. Главный механик и главный энергетик
9. Начальник отдела труда и заработной платы
0 1 2 3 4 5
Перед тем как нанести на матрицу работу 8, которая по технологии проведения работ зависит от всех работ по диагностике текущего состояния компании, объединяем результаты работ 2—7 в одно событие при помощи зависимостей (рис. 8.9).
326
Сетевые матрицы
Рис. 8.9. Сетевая матрица проекта преобразований в компании (работы 1—8)
0 12 3 4 5 6
1. Начальник финансового отдела ►(и)
2. Начальник планово-экономического отдела 2)
3. Начальник технического отдела 1 4 _ г з\- / 1
4.Генеральный /* директор -ч 1 5)— 1 \ 1 8. > 4)
5.Главный инженер \\ 1 - Aj WQ 5)
6. Председатель совета директоров \ 1 kll7j рй’К Г)— / !i !i
7. Начальник отдела кадров II2 Г ''
8. Главный механик и главный энергетик т) । ! — ।
9. Начальник отдела труда и заработной платы 6 ! о)--J
Наносим работу 9. Она выходит из начального события, находится в зоне ответственности начальника финансового отдела и длится два дня. Так как можно предположить, что эта работа будет иметь большой частный резерв времени, то кружок конечного события сразу нумеровать нецелесообразно.
Работа 10 выполняется всеми девятью ответственными лицами, участвующими в разработке проекта организационных преобразований, поэтому работа 10 изображается в виде девяти стрелок по одной в каждом коридоре сетевой матрицы.
Нанесение работ И и 12 уже не должно представлять особых сложностей. Работа И выходит из события, объединяющего все стрелки работы 10, и изображается в виде двух стрелок, так как она выполняется генеральным директором и главным инженером. Работа 12 выходит из события, объединяющего стрелки работ 9, 11, и изображается в виде трех стрелок по количеству исполнителей (см. рис. 8.10). Работу 9 мы замкнули на начальное событие работы 12.
327
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 8.10. Сетевая матрица проекта организационных преобразований в компании (работы 1—12)
328
Сетевые матрицы
Для сопоставления перечня работ с работами по сетевой матрице необходимо составить переводную таблицу, или новый перечень работ.
Таблица 8.3
Переводная таблица проекта организационных преобразований в компании
Номер работы по перечню Коды работ по сетевой матрице
1 1-2, 1-3, 1-4
2 4-9
3 4-11, 4-12
4 4-8, 4-13
5 4-7
6 4-10
7 4-5, 4-6
8 13-14, 13-15
9 1-26
10 15-16, 15-17, 15-18, 15-19, 15-20, 15-21, 15-22, 15-23, 15-24
И 24-25, 24-26
12 26-27, 26-28, 26-29
Общая продолжительность работ (т.е. критический путь) по построенному фрагменту сетевой матрицы составила 15 дней.
Далее предположим, что продолжительности работ, использованные при построении сетевой матрицы, представляют собой средние продолжительности работ в условиях вероятностной продолжительности работ, иными словами математические ожидания продолжительностей работ. Также предположим, что нам известна дисперсия по каждой работе (табл. 8.4).
Необходимо определить, с какой вероятностью работы, представленные в сетевой матрице, завершатся не позднее 20 дней.
Для этого сначала рассчитаем среднее квадратическое отклонение длины критического пути (формула 6.13). (Необходимо отметить, что сумма дисперсий находится не по перечню работ, а по сетевой матрице. Иными словами, дисперсий будет столько, сколько критических работ (сплошных стрелок) на сетевой матрице, а не сколько работ в перечне.):
= 737 = 6,08.
329
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Затем найдем вероятность завершения работ не позднее 20 дней (форм;, x.i 6.15):
р(Т1кр < Т“₽) = 1/2 + 1/2Ф(7) = 0,5 + 0,5 Ф[(20-15:6,9)]= 0,8829.
Таким образом, комплекс работ по проекту организационных преобра м >-ваний в компании при заданных исходных условиях завершится не позднее 20 дней с вероятностью 0,8829.
Таблица 8.4
Вероятностные параметры продолжительности работ проекта организационных преобразований в компании
h-i i-i Содержание работы i—j Коды работ по сетевой матрице » t н ст2
— 1 Формирование концепции проекта организационных преобразований 1-2, 1-3, 1-4 2 1
1 2 Диагностика текущего состояния, в том числе: по кадрам 4-9 2 2
1 3 по финансово-экономическим ресурсам 4-11, 4-12 3 2
1 4 по технике 4-8, 4-13 2 1
1 5 по мощности оборудования и энергоресурсам 4-7 1 2
1 6 по производительности труда и заработной плате 4-10 2 1
1 7 по социальным вопросам 4-5, 4-6 1 2
2—7 8 Прогнозирование результатов организационных преобразований 13-14, 13-15 1 2
— 9 Определение основных показателей компании на стратегическую перспективу 1-26 2 1
8 10 Анализ фактического распределения прав и обязанностей в аппарате управления 15-16, 15-17, 15-18, 15-19, 15-20, 15-21, 15-22, 15-23, 15-24 4 2
10 11 Анализ действующей структуры 24-25, 24-26 3 1
330
Сетевые матрицы
Окончание табл. 8.4
h-i i-i Содержание работы i—j Коды работ по сетевой матрице = f н а2
9, 11 12 Формирование и презентация результатов анализа и предложений по организационным преобразованиям 26-27, 26-28, 26-29 2 2
Далее рассмотрим применение сетевых матриц в более сложных хозяйственных ситуациях.
8.4. Примеры использования сетевых матриц
Сетевая матрица представляет собой удобный инструмент для регламентации любого технологического или управленческого процесса.
Рассмотрим пример использования сетевой матрицы для регламентации процесса годового планирования в строительной организации.
Пример 8.1. Проект регламентации процесса планирования
Строительная компания «ТКЛ», органйзационная структура которой представлена на рис. 1, является генподрядной строительной организацией, выполняющей весь комплекс общестроительных работ.
Характерной особенностью организации работы «ТКЛ» является рассредоточение строительства, что вызывает частые перемещения подразделений, ведение работ в отрыве от места постоянного базирования, потребность подразделений в оснащении мобильными машинами, установками, передвижными складскими помещениями, необходимость обеспечения работников передвижным жильем. Таким образом, «ТКЛ» является аналогом организации, которая в советские времена называлась передвижной механизированной колонной.
Для выполнения отдельных видов строительных и монтажных работ «ТКЛ» в качестве субподрядчиков привлекает специализированные организации. Ответственность перед заказчиком компания несет не только за работы, выполняемые собственными силами, но и за весь проект в целом. Последние пять лет «ТКЛ» занималась строительством деловых и промышленных объектов, а также инженерных сетей.
331
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. I. Организационная структура строительной компании «ТКЛ»
332
Сетевые матрицы
В компании годовой план разрабатывался, как правило, с большим опозданием — в июне, а иногда июле или августе планируемого года. Естественно, использовать такой план в производственно-хозяйственной деятельности не представлялось возможным. Возникла объективная необходимость разработки четкого и научно обоснованного регламента годового планирования в «ТКЛ».
Главная цель планирования состояла в том, чтобы определить конкретные пути и средства повышения производственных и экономических показателей работы строительной компании.
Планирование также было необходимо для уточнения потребностей в материально-технических, человеческих и информационных ресурсах, обеспечивающих выполнение планируемых объемов строительно-монтажных работ.
Наконец, планирование должно было создать необходимую основу для обеспечения всестороннего систематического контроля за деятельностью организации и ее структурных подразделений, способствовать своевременному выявлению недостатков в работе, прогнозированию сбоев и реализации корректирующих и предупреждающих мероприятий.
Как видно из рисунка, во главе «ТКЛ» стоит директор. Директор назначается советом директоров холдинга и несет полную ответственность за деятельность компании. Он распоряжается всем имуществом «ТКЛ» в соответствии с Положением о компании, договором, заключенным с советом директоров, плановыми документами, утверждаемыми советом директоров, а также в соответствии с действующим законодательством. Директор непосредственно руководит работой планово-экономического отдела, бухгалтерией, отделом кадров, отделом информационных технологий, отделом снабжения, кроме того, в его подчинении находится машбюро.
Главный инженер, также назначаемый советом директоров холдинга, руководит технической и производственной деятельностью «ТКЛ». Он осуществляет руководство деятельностью строительно-монтажных участков, подсобных производств. В его ведении находится отдел управления качеством, отдел охраны труда и техники безопасности, диспетчерский отдел, отдел труда и заработной платы, производственно-технический отдел, отдел главного механика, а также начальники участков.
Планово-экономический отдел (ПЭО) должен разрабатывать проекты перспективных и годовых планов «ТКЛ», доводить их до участков, наблюдать за выполнением плановых показателей, анализировать производственно-хозяйственную деятельность компании и отдельных участков, готовить отчеты о выполнении плана, выявлять резервы снижения издержек и повышения эффективности, разрабатывать мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия.
Производственно-технический отдел (ПТО) должен вести подготовку строительного производства, осуществлять согласование проектно-сметной документации, подготовку договоров с заказчиками и субподрядчиками, разрабатывать рабочие проекты и технологические карты производства строительных работ, вести учет
333
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
выполненных работ в натуральных и денежных показателях, контролировать работу субподрядных организаций, составлять графики производства работ и пр. , Отдел главного механика должен обеспечивать производственные подразделения машинами и механизмами, а также планировать их ритмичное использование.
Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) должен осуществлять нормирование заработной платы, проводить анализ использования рабочего времени, разрабатывать и внедрять системы мотивации, заниматься вопросами научной организации труда рабочих и повышения квалификации.
Отдел снабжения (ОС) должен организовывать покупку, доставку, правильное хранение материально-технических ресурсов, организовывать снабжение объектов строительства в соответствии с планами строительства, следить за своевременной реализацией фондов на материалы и контролировать правильность расходования материальных ресурсов.
Бухгалтерия должна осуществлять учет производственно-хозяйственной деятельности предприятия, контролировать расходование денежных средств и материальных ресурсов, составлять внешнюю отчетность.
Отдел кадров (ОК) должен организовывать работу по обеспечению компании работниками требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с планом по труду и заработной плате, осуществлять учет наличия и движения кадров, организовывать работу по оптимизации социально-экономического климата и организационной культуры на предприятии и управлению карьерой рабочих и служащих.
Диспетчерский отдел должен осуществлять оперативное регулирование хода строительного производства, составлять совместно с производственно-техническим отделом недельные и суточные планы, контролировать выполнение графиков, следить за обеспечением объектов необходимыми материалами, конструкциями, автотранспортом, механизмами, а также предпринимать меры по предупреждению и устранению нарушений хода строительства.
Отдел управления качеством (ОУК) должен организовывать работу по планированию, обеспечению и контролю качества поступающих материально-техниче- i ских ресурсов и выполняемых строительно-монтажных работ, осуществлять лабораторный контроль, контроль за соблюдением технологии выполнения работ, поддерживать функционирование системы менеджмента качества.
Отдел охраны труда и техники безопасности (ООТиТБ) должен осуществлять контроль за соблюдением требований техники безопасности в строительстве согласно действующим нормативным документам.
Отдел информационных технологий должен организовывать и контролировать функционирование локальных и распределенных вычислительных сетей, необходимых для поддержания функций управления компанией.
334
Сетевые матрицы
Начальники участков, прорабы и мастера являются руководителями строительномонтажных работ на конкретных объектах, осуществляемых различными бригадами. Для разработки регламента процесса годового планирования необходимо определить состав плановой документации.
В состав плановой документации строительной компании «ТКЛ» входят:
1. План ввода в действие объектов и реализации проектов.
2. План технического развития и организационно-хозяйственных мероприятий.
3. План механизации и потребности в строительных машинах и механизмах:
а) расчет потребности в строительных машинах и механизмах и средней стоимости машино-смен;
б) сводная калькуляция себестоимости содержания строительных машин и механизмов, находящихся на балансе;
в) расчет требуемого количества перебазировок строительных машин и механизмов в течение года в соответствии с графиком работ;
г) расчет отчислений на амортизацию машин и механизмов;
д) расчет затрат труда и заработной платы рабочих, занятых на эксплуатации строительных машин и механизмов;
е) расчет расхода топлива, электроэнергии для строительных машин и механизмов;
ж) расчет затрат труда на производство текущих и средних ремонтов машин и механизмов, находящихся на балансе;
з) расчет спецодежды для рабочих, занятых на эксплуатации, ремонте и обслуживании машин и механизмов;
и) расчет косвенных расходов по содержанию парка механизмов и автотранспорта.
4. План по труду:
а) расчет основных показателей;
б) расчет затрат труда и фонда заработной платы рабочих, занятых на строительно-монтажных работах и в подсобных производствах;
в) расчет затрат труда и фонда заработной платы рабочих, занятых в обслуживающих и прочих хозяйствах;
г) расчет труда и фонда заработной платы рабочих, занятых на строительно-монтажных работах;
д) расчет дополнительных затрат, связанных с производством строительномонтажных работ в зимнее время;
335
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
е) расчет затрат труда и заработной Платы рабочих, выполняющих работы за счет накладных расходов;
ж) расчет затрат труда и заработной платы рабочих, занятых на эксплуатации и обслуживании машин и механизмов;
з) расчет доплат, входящих в состав основной заработной платы рабочих;
и) расчет дополнительных затрат по заработной плате рабочих, занятых на строительно-монтажных работах;
к) расчет затрат труда и заработной платы рабочих, занятых на погрузочно-разгрузочных работах;
л) баланс рабочего времени;
м) расчет потребности в рабочих по специальностям и квалификациям.
5. План обеспечения конструкциями, деталями, материалами и полуфабрикатами.
6. План работы подсобных производств.
7. Смета накладных расходов:
а) расчет лимита накладных и административно-хозяйственных расходов;
б) расчет накладных расходов по плановым нормативам;
в) расчет накладных расходов по подсобным производствам;
г) расчет отчислений субподрядчиками на возмещение расходов по оказываемым услугам;
д) смета административно-хозяйственных расходов;
е) штатное расписание административно-хозяйственного персонала;
ж) расчет дополнительной заработной платы, включаемой в смету накладных расходов;
з) расчет отчислений на социальное страхование, культурно-массовую и спортивную работу;
и) смета затрат на охрану труда и технику безопасности;
к) расчет потребности в спецодежде и спецобуви и ее стоимости;
л) смета затрат на информационно-технологическую инфраструктуру и оргтехнику;
м) расчет затрат на пбжарно-сторожевую охрану;
н) расчет затрат на возмещение износа малоценного инвентаря и инструментов;
336
Сетевые матрицы
о) расчет затрат на испытание материалов и конструкций, содержание контрольного и лабораторного оборудования;
п) расчет затрат на освещение и благоустройство строительных площадок;
р) расчет затрат на подготовку объектов к сдаче в эксплуатацию;
с) расчет затрат по выплатам рабочим надбавки за подвижной характер работ.
8. Смета затрат на производство строительно-монтажных работ и план снижения себестоимости.
9. План собственных инвестиций.
10. Смета доходов и расходов.
Для организации процесса планирования предполагается использовать не только сетевую матрицу, но и весь инструментарий проектного управления. В связи с чем сам процесс планирования рассматривается как проект, жизненный цикл которого представлен в табл. 1.
Таблица I
Жизненный цикл проекта
Фаза Этап Наименование этапа
Разработка проекта 1 Разработка концепции проекта
II Диагностика (оценка обстановки)
III Подготовительные работы
IV Информационные работы (поиск, сбор, обработка, анализ информации)
V Разработка вариантов решения
VI Принятие решения
Реализация проекта VII Постановка задач исполнителям
VIII Реализация решения и контроль исполнения работ
Для построения сетевой матрицы составляется перечень работ с указанием ответственных структурных единиц и времени, необходимого для выполнения этих работ (табл. 2).
337
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Таблица 2
Перечень работ по регламентации годового планирования строительной компании «ТКЛ»
h—i i-i Содержание работы i—j Ответственный исполнитель *1-1
Этап 1. Разработка концепции проекта
— 1 Замысел об улучшении планирования Директор 1
1 2а Определение цели проекта Директор 1
II 26 II Главный инженер 1
II 2в II Начальник ПЭО 1
12а—12в 3 Обсуждение способов выполнения действий на различных этапах Начальник ПЭО 1
3 4а Выбор способов выполнения действий на различных этапах Директор 1
п 46 и Главный инженер 1
II 4в и Начальник ПЭО 1
Этап II. Диагностика (оценка обстановки)
4а—4в 5 Определение участников разработки годового плана Начальник ПЭО 1
5 6а Определение последовательности разработки плана Начальник ПЭО 1
—п— 66 —"— Главный инженер 1
6а, 66 7 Ознакомление участников с целью принимаемых решений по проекту Директор 1
7 8а Определение потребности в ресурсах и времени (по договорным обязательствам, плановым заданиям и пр.) Главный инженер 1
11 86 н Начальник ПЭО 2
н 8в 11 Начальник ПТО 2
н 8г 11 Главный бухгалтер 1
II 8д II Главный механик 2
II 8е 11 Начальник ОТиЗ 1
п 8ж п Начальник ОК 0,5
II 8з п Начальник ООТиТБ 0,5
11 8и II Старший диспетчер 0,5
8а—8ж 9а Оценка обстановки Главный инженер 0,5
338
Сетевые матрицы
Продолжение табл. 2
h-i i-i Содержание работы i—j Ответственный исполнитель *1-1
8а—8ж 96 Оценка обстановки Начальник ПЭО 1
и 9в II Начальник ПТО 1
II 9г и Главный бухгалтер 0,5
н 9д II Главный механик 1
п 9е 11 Начальник ОТиЗ 0,5
и 9ж п Начальник ОК 0,5
)| 9з II Начальник ОС 1
п 9и II Начальник ООТиТБ 0,5
II 9к и Начальники участков 1
н 9л II Прорабы 1
II 9м п Мастера 1
п 9н II Старший диспетчер 0,5
9а-9н 10 Прогноз результата Начальник ПЭО 2
10 11а Обсуждение прогноза Директор 1
II 116 н Главный инженер 1
н 11в п Начальник ПЭО 1
Этап III. Подготовительные работы '
11а-11в 12 Определение механизма принятия решения Главный инженер 1
12 13 Определение прав и полномочий участников процесса планирования Директор 1
Этап IV. Информационные работы
13 14а Поиск информации Начальник ПЭО 5
п 146 п Начальник ПТО 5
II 14в и Главный механик 5
II 14г и Начальник ОТиЗ 3
п 14д и Начальник ОС 3
II 14е и Начальники участков 5
п 14ж и Прорабы 5
II 14з и Мастера 4
II 14и и Бригады рабочих 4
339
Сетевые матрицы
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Продолжение табл. 2
Продолжение табл. 2
h—i i-i Содержание работы i—j Ответственный исполнитель 'м
14а—14и 15 Сбор информации Начальник ПЭО 2
15 16а Обработка информации Начальник ПЭО 2
II 166 И Начальник ПТО 2
п 1 6в п Главный механик 2
II 16г 11 Начальник ОТиЗ 2
11 16д 11 Начальник ОС 2
16а—16д 17а Анализ информации Директор 1
II 176 и Главный инженер 1
и 17в п Начальник ПЭО 1
м 17г п Начальник ПТО 1
17а—17г 18а Уточнение прогноза Начальник ПЭО 1
II 186 — Начальник ПТО 1
1 8а, 1 86 19а Обсуждение уточненного прогноза Директор 1
II 196 н Главный инженер 1
11 19в п Начальник ПЭО 1
и 19г II Начальник ПТО 1
н 19д и Главный бухгалтер 1
19а—19д 20 Выработка рекомендаций лицам и службам Начальник ПЭО 1
20 21 Сравнительный анализ рекомендаций Главный инженер 1
Этап V. Разработка вариантов решения
21 22а Разработка вариантов решения Начальник ПТО 3
11 226 и Начальник ПЭО 3
11 22в II Главный механик 3
11 22г 11 Начальник ОТиЗ 2
к 22д п Начальник ОК 1
11 22е п Начальник ОС 1
и 22ж п Начальник ООТиТБ 1
II 22з п Начальники участков 2
II 22и и Прорабы 2
— 22к 11 Мастера 1
h—i i~l Содержание работы i—j Ответственный исполнитель
21 22л Разработка вариантов решения Начальник ОУК 3
н 22м и Главный бухгалтер 3
22а—22м 23а Анализ вариантов решения Главный инженер 1
11 236 и Начальник ПЭО 1
23а, 236 24а Оценка вариантов Директор 1
II 246 —п— Главный инженер 1
Этап VI. Принятие решения
24а, 246 25 Выбор окончательного варианта решения Директор 1
25 26 Документальное оформление принятого решения Начальник ПЭО 1
26 27 Подписание приказа Директор 1
Этап VII. Постановка задач исполнителям
27 28а Постановка задач исполнителям (совещание с исполнителями) Директор 1
11 286 и Главный инженер 1
11 28в н Начальник ПЭО 1
11 28г 11 Главный бухгалтер 1
II 28д II Начальник ПТО 1
И 28е и Главный механик 1
п 28ж II Начальник ОТиЗ 1
и 28з 11 Начальник ОК 1
II 28и II Начальник ОС 1
11 28к II Начальники участков 1
11 28л 11 Начальник ОУК 1 .
II 28м 11 Начальник ООТиТБ 1
28а—28м 29 Фиксация задач (оформление протокола совещания) Начальник ПЭО 0,5
Этап VIII. Реализация решения и контроль исполнения работ
29 30а Уточнение плана ввода в действие объектов и реализации проектов Начальник ПТО 1
341
340
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Продолжение табл. 2
h-i i-i Содержание работы i—j Ответственный исполнитель
29 306 Уточнение плана ввода в действие объектов и реализации проектов Начальник ПЭО 1
30а, 306 31а Уточнение плана технического развития и организационно-хозяйственных мероприятий Главный инженер 1
It 316 л Начальник ПТО 2
It 31 в л Главный механик 2
II 31г и Начальник ПЭО 1
и 31д п Начальник ОТиЗ 2
II 31е II Начальник ОС 1
It 31ж п Начальники участков 2
It 31 з л Прорабы 2
п 31и и Начальник ООТиТБ 1
п 31к п Начальник ОУ 1
п 31л п Старший диспетчер 1
31а—31л 32 Составление плана механизации и потребности в строительных машинах и механизмах Главный механик 2
И 32а л Начальник ПТО 2
п 326 и Начальник ПЭО 2
н 32в н Начальник ОТиЗ 1
н 32г н Начальник ООТиТБ 1
32—32г 33 Составление плана по труду Начальник ПЭО 4
II 33а — Начальник ПТО . 3
п 336 п Начальник ОТиЗ 3
л ЗЗв II Главный механик 1
л 33г п Начальник ООТиТБ 1
II ЗЗд л Начальник ОС 1
ЗЗ-ЗЗд 34 Составление плана обеспечения конструкциями, деталями и полуфабрикатами Начальник ПТО 2
It 34а и Начальник ОС 2
342
Сетевые матрицы
Окончание табл. 2
h—i i-i Содержание работы i—j Ответственный исполнитель *1-1
ЗЗ-ЗЗд 346 Составление плана обеспечения конструкциями, деталями и полуфабрикатами Главный бухгалтер 1
34-346 35 Уточнение плана работы подсобных производств Начальник ПТО 1
It 35а и Начальник ПЭО 1
п 356 и Главный механик 1
II 35в и Начальник ОУК 1
tl 35г > н Начальник ОТиЗ 1
н 35д н Начальник ОС 1
35—35д 36 Уточнение сметы накладных расходов Начальник ПЭО 1
И 36а II Главный бухгалтер 1
36, 36а 37 Уточнение сметы затрат на производство строительно-монтажных работ и плана снижения себестоимости Начальник ПЭО 2
II 37а II Начальник ПТО 1
II 376 II Главный бухгалтер 2
37—376 38 Уточнение плана собственных инвестиций Начальник ПТО 1
II 38а и Начальник ПЭО 1
38, 38а 39 Составление сметы доходов и расходов Главный бухгалтер 1
39 40 Оформление документов Машбюро 1
40 41 Утверждение пакета годовой плановой документации Директор 1
п 41а и Главный инженер 1
41, 41а 42 Доведение документации до сведения исполнителей и совета директоров холдинга Начальник ПЭО 4
Построенная на основании данных табл. 2 сетевая матрица изображена на рис. 2. Эта сетевая матрица представляет собой четкий регламент выполнения работ, необходимых и достаточных для своевременного составления годового плана строительной компании «ТКЛ».
343
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 2. Сетевая матрица проекта регламентации процесса годового планирования строительной компании «ТКЛ»
Бригады рабочих
344
Сетевые матрицы
Пример 8.2. Проект создания производственного объединения
На протяжении многих лет на территории одного из районов Калужской области Российской Федерации существовали две самостоятельные организации: мощное научно-конструкторское бюро «ОКБ» и машиностроительный завод «Дизель». Организационные структуры этих организаций представлены на рис. 1.
Рис. 1. Организационная структура: а) научно-конструкторского бюро «ОКБ»; б) машиностроительного завода «Дизель»
Направления деятельности «ОКБ» весьма разнообразны. Оно выполняет огромный объем экспериментальных и опытных работ, связанных с созданием новых образцов техники. Отсутствие полноценной экспериментальной производствен
345
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
ной базы является одной из основных причин неоправданно длительных сроков разработки и производства изделий, отрицательно сказывается на качестве разработок, вызывает необходимость многочисленных изменений в технической документации, что влечет дополнительные затраты.
Деятельность машиностроительного завода «Дизель» тесно связана с деятельностью научно-конструкторского бюро «ОКБ»: 50% заказов «ОКБ» по производству экспериментальных разработок приходится на долю «Дизеля». В связи с этим у руководства обоих предприятий возникло намерение создать на базе этих предприятий производственное объединение, с тем чтобы в дальнейшем в состав этого объединения можно было включить и другие предприятия отрасли, выпускающие изделия, разработанные «ОКБ», и таким образом выйти на лидирующие позиции на отечественном рынке.
Таким образом, основными предпосылками создания производственного объединения на базе «ОКБ» и «Дизеля» являются:
• однородность проектируемой и выпускаемой продукции, долговременные производственные связи;
• возможность резкого сокращения сроков освоения новой техники и снижения затрат;
• общность территории и геоэкономические связи;
• отраслевое единство предприятий;
• возможность совместного использования испытательных, исследовательских и экспериментальных подразделений предприятий для отработки конструкций с целью повышения их качества, надежности и увеличения производственных мощностей;
• возможность увеличения объема производства серийной и опытной продукции и повышения на этой основе конкурентных преимуществ этой продукции;
• взаимодействие завода и бюро на всех жизненных циклах производимой продукции;
• возможность организации совместной маркетинговой деятельности;
• возможность организации мощного информационно-вычислительного центра на базе имеющихся в «ОКБ» информационно-технологических ресурсов и информационных связей;
• возможность расширения рынков сбыта за счет дальнейшего включения в объединение других предприятий, являющихся заказчиками «ОКБ».
346
Сетевые матрицы
В условиях высоких темпов научно-технического прогресса особое значение приобретает фактор времени. Необходимость сокращения общего срока освоения новой техники (при надлежащем ее качестве) обусловливает:
• сокращение сроков выполнения работ по каждому из основных этапов проектов создания и освоения новой техники, т.е. при решении задач: — проведения предпроектных исследований и поисковых работ, — разработки эскизных и рабочих проектов, — изготовления опытных образцов,
— проведения заводских и государственных испытаний,
— уточнения технической документации по результатам испытаний и передачи их в серийное производство;
• разработку прогнозов потребности в проектируемых изделиях и повышение требований к их качеству;
• повышение качества выпускаемых изделий за счет своевременной экспериментальной отработки и улучшения организации производства;
• повышение технического уровня серийного и опытного производства, создание новых экспериментально-производственных, испытательных и исследовательских самостоятельных бизнес-единиц с целью совершенствования создаваемой техники и диверсификации продукции;
• значительное улучшение системы управления как в управляющей, так и в управляемой подсистемах объединения за счет совершенствования связей, исключения дублирующих звеньев, улучшения системы подбора, подготовки и расстановки кадров, компьютеризации управленческого труда;
• расширение системы прямых связей с поставщиками и совершенствование системы материально-технического снабжения.
В сложившейся ситуации перед руководством предприятий ставится задача подготовить проект решения о создании производственного объединения на базе бюро «ОКБ» и завода «Дизель».
Директора «ОКБ» и «Дизеля» проанализировали работу предприятий, чтобы выявить неиспользованные резервы и возможные преимущества работы в рамках объединения, затем на этой основе обосновать целесообразность создания объединения.
В зависимости от назначения изделия, а также сложившихся в отрасли норм жизненный цикл проекта создания новых образцов техники делится на ряд этапов: поисковые теоретические работы, проектные и экспериментальные работы,
347
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
изготовление и испытание опытных партий изделий, уточнение документации и внедрение опытного изделия в серийное производство.
В практике работы «ОКБ» по созданию новой техники четкой границы между названными этапами проекта не существует. Это является следствием как необходимости всемерного ускорения конструкторской подготовки производства, так и чрезвычайной сложности создаваемой техники. При проектировании нередко приходится решать задачи, не имеющие аналогов ни в нашей стране, ни за рубежом.
Так, на этапе поиска, которым «ОКБ» занимается совместно с отраслевыми инжиниринговыми и конструкторскими фирмами, проводятся экспериментальные работы, а на этапе проектирования в связи с возникновением новых проблем проводятся теоретические изыскания. Эти работы стремятся проводить параллельно или параллельно-последовательно. Они могут продолжаться и после передачи изделия в серийное производство.
Далее совместно с заказчиком и специализированными фирмами разрабатываются технические требования (ТТ) к новому изделию. При этом учитывается степень преемственности конструкций, современные достижения отечественной науки и техники, а также последние данные о развитии в этой области зарубежной техники. От правильности постановки ТТ зависит эффективность всей дальнейшей работы головного разработчика и многочисленных партнеров.
После разработки технических требЬваний идет конструкторская подготовка, которая начинается с разработки технического задания (ТЗ) как на изделие в целом, так и на все комплектующие изделия.
ТЗ разрабатываются головным разработчиком с привлечением смежных организаций — разработчиков подсистем изделий. ТЗ вступают в силу после окончательного их согласования со всеми заинтересованными организациями.
После составления ТЗ разрабатывается и в последующем защищается эскизный проект нового изделия.
Иногда эскизному проекту предшествует аванпроект, в котором указываются основные параметры будущего изделия: его габариты, общий вес, схема, применяемые материалы и пр.
Эскизный проект более точно определяет характеристики будущего изделия (габариты, вес и пр.).
Эскизному проекту могут также предшествовать (или параллельно с ним выполняться) определенные экспериментальные работы по исследованию материалов, силовых схем, проводиться широкое моделирование влияния различных факторов на изделие, просчитываться на ЭВМ большое количество вариантов схем изделия, его параметров. На этапе эскизного проекта изделие тестируется. Защита эскизного проекта перед заказчиком проводится при обязательном наличии макета и выводов по основным экспериментальным работам.
348
Сетевые матрицы
По данным эскизного проекта, а также на основании ранее составленных ТЗ выполняются рабочие чертежи нового изделия.
После изготовления опытных изделий в производстве, их испытаний в соответствии с составленной программой (испытания главного конструктора) вносятся необходимые исправления в чертежи рабочего проекта, после чего они в окончательном виде передаются в производство. Рабочие чертежи могут уточняться и после совместных испытаний изделия с заказчиком.
После заключения Государственной комиссии по результатам совместных испытаний о передаче изделия в серийное производство вся уточненная техническая документация передается в серийное производство.
Проанализировав работу предприятий, руководители «ОКБ» и «Дизеля» сделали вывод о том, что правильная организация конструкторской подготовки производства является важнейшим условием высокого качества разработок и сокращения сроков создания и освоение новой техники.
Одним из недостатков в организации конструкторской подготовки производства является то, что производительным трудом конструкторы заняты не более 60% рабочего времени, остальная его часть уходит на вспомогательные работы, в том чисДе на поиск необходимой информации, согласование чертежей, сверку копий с оригиналами и пр.
Существенные недостатки имеются также в планировании работ. Отсутствие единого руководства разработкой и изготовлением новой техники, взаимной деловой заинтересованности сотрудников предприятий затрудняет составление единых сетевых графиков.
Повысить эффективность планирования и управления можно лишь в условиях производственного объединения.
Особое внимание руководителей при анализе ситуации привлекли экспериментальные работы. Как отмечалось выше, завод систематически не выполняет программы по экспериментальным работам.
Общие выводы по результатам анализа работы двух организаций сводятся к следующему: организации формально обеспечивают выполнение поставленных перед ними задач, сроки разработки и сдачи новых изделий чрезмерно велики. Основной причиной этого является отсутствие необходимой производственно-экспериментальной базы и должных связей между заводом «Дизель» и бюро «ОКБ».
У обеих организаций существуют значительные резервы повышения эффективности работы, и, чтобы их использование стало возможно, необходимо создание производственного объединения.
Руководители предприятий детально изучили вопрос о создании объединения, представили его структуру и оценили изменение технико-экономических показателей вследствие создания объединения.
349
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Перечень работ по обоснованию целесообразности создания объединения представлен в таблице.
Перечень работ по обоснованию целесообразности создания производственного объединения на базе научно-конструкторского бюро «ОКБ» и машиностроительного завода «Дизель»
i-i Содержание работы i—j Ответственный исполнитель
Этап 1. Разработка концепции проекта
0-1 Разработка решения собственников завода «Дизель» и «ОКБ» о проведении подготовительных работ, связанных с созданием объединения Советы директоров 1
1-3 Изучение решения о проведении подготовительных работ, связанных с созданием объединения Директор «ОКБ» 2
1—2 н Директор завода «Дизель» 2
Этап II. Диагностика (оценка обстановки)
3—4 Сбор, обобщение и представление информации о перспективах развития техники в стране и за рубежом и основных направлений формирования стратегической программы развития Начальник отдела перспективных разработок «ОКБ» 3
II Сбор, обобщение и представление информации о техническом уровне продукции, проектируемой «ОКБ», и аналогичной продукции, выпускаемой за рубежом Начальник отдела технической информации «ОКБ» 3
4-5 Анализ представленной информации о текущих и перспективных задачах, стоящих перед «ОКБ», с позиций их решения в рамках объединения (возможность сокращения сроков освоения новой техники, повышения ее качества и снижения затрат) Директор «ОКБ» 1
5-6 Предварительное обсуждение преимуществ и недостатков объединения. Выяснение состава дополнительных материалов, необходимых для решения задачи. Обсуждение предварительного плана работ Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель» 1
6-7 Разработка и выдача задания главному конструктору «ОКБ» на представление обобщенной информации о сроках разработки изделий (по этапам) и перспективах загрузки завода заказами на производство продукции по профилю «ОКБ» Директор «ОКБ» 1
7-9 Разработка и выдача задания начальнику планового отдела «ОКБ» на представление информации о плановом и фактическом количестве опытных и серийных изделий, изготовленных на заводе «Дизель» за последние пять лет Директор «ОКБ» 1
350
Сетевые матрицы
Продолжение
i-i Содержание работы i—j Ответственный исполнитель
6-8 Разработка и выдача задания начальнику планового отдела завода «Дизель» о подготовке информации об использовании мощностей завода Директор завода «Дизель» 1
9-11 Подготовка и представление требуемой информации для директора «ОКБ» Начальник планового отдела «ОКБ» 2
7-12 Подготовка и представление требуемой информации для директора «ОКБ» Главный конструктор «ОКБ» 1
8-10 Подготовка и представление требуемых сведений для директора завода «Дизель» Начальник планового отдела завода «Дизель» 2
10-11 Анализ представленной информации Директор завода «Дизель» 1
11-12 Анализ представленной информации Директор «ОКБ» 1
12-13 Обсуждение предварительных соображений о перспективах создания объединения Директор завода «Дизель» 1
13-14 Разработка и выдача задания заместителю директора «ОКБ» на проведение предварительного анализа, имеющего целью оценить возможное сокращение сроков разработки изделий при организации объединения Директор «ОКБ» 1
13-15 Разработка и выдача задания главному инженеру завода «Дизель» на проведение предварительного анализа, имеющего целью выяснить возможность сокращения сроков изготовления опытных и серийных изделий Директор завода «Дизель» 1
14-16 Выполнение задания директора «ОКБ» Заместитель директора «ОКБ» 3
14—17 Участие в выполнении задания директора «ОКБ» Начальник планового отдела «ОКБ» 3
15-20 Выполнение задания директора и главного инженера завода «Дизель» Начальник производственного отдела завода «Дизель» 2
15-19 Выполнение задания директора и главного инженера завода «Дизель» Главный технолог завода «Дизель» 3
15-18 и Начальник планового отдела завода «Дизель» 3
14-21 Сравнительный анализ состояния разработки и внедрения новой техники Главный конструктор «ОКБ» 2
20-22 Предварительный анализ состояния подготовки производства по изделиям «ОКБ» и возможности его совершенствования при создании объединения Главный технолог завода «Дизель» 2
351
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Продолжение
i-i Содержание работы i—j Ответственный исполнитель
20-22 Предварительный анализ сроков изготовления опытных изделий и оценка возможности увеличения объема работ по профилю «ОКБ» за счет выпуска продукции, не отвечающей новому профилю Начальник производственного отдела завода «Дизель» 2
20-24 Предварительная экономическая оценка целесообразности создания объединения с позиций «ОКБ» Начальник планового отдела «ОКБ» 2
21-23 Организация изучения материалов и опыта работы подобных производственных объединений Заместитель директора «ОКБ» 2
22-24 Обобщение материалов и соображений о целесообразности организации объединения Главный инженер завода «Дизель» 2
23-25 Изучение предварительных материалов и соображений о целесообразности создания объединения Директор «ОКБ» 1 .
24-25 Директор завода «Дизель» 1
25-26 Обсуждение материалов о целесообразности создания объединения и ожидаемом эффекте Директор завода «Дизель» 1
26-27 Подготовка проекта решения и доклада советам директоров о целесообразности создания объединения Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель» 2
27-28 Подготовка задания на формирование совместной группы'для выработки общих положений об объединении, осуществление соответствующих экономических расчетов и определение задач совместной группы Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель» 2
28-30 Формирование совместной группы и уточнение задания для нее Заместитель директора «ОКБ» 1
28-31 и Главный инженер завода «Дизель» 1
31-32 Подготовка и оформление совместного приказа о создании группы Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель» 1
32-34 Разработка развернутого плана работы Заместитель директора «ОКБ» 1
32-33 и Главный инженер завода «Дизель» 1
34-35 Рассмотрение и утверждение плана работы Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель» 1
35-41 Разработка предложений по использованию мощностей завода Начальник планового отдела завода «Дизель» 2
352
Сетевые матрицы
Продолжение
М Содержание работы i—j Ответственный исполнитель
35-43 Анализ загрузки мощностей завода изделиями «ОКБ» и других заказчиков Начальник производственного отдела завода «Дизель» 2
35-49 Анализ жизненного цикла проекта изготовления изделий «ОКБ» и разработка предложений по его сокращению в рамках объединения Начальник производствен* ного отдела завода «Дизель» 2
35-42 Анализ основных технико-экономических показателей завода «Дизель» за последние пять лет Начальник планового отдела завода «Дизель» 2
35-44 Анализ состояния технологической подготовки производства изделий «ОКБ» Главный технолог завода «Дизель» 2
35-45 Определение путей ускорения подготовки производства в рамках объединения Главный технолог завода «Дизель» 2
45-49 Разработка предложений по использованию производственных мощностей в рамках объединения Главный технолог завода «Дизель» Начальник производственного отдела завода «Дизель» 2
35-47 Анализ баланса основной производственной деятельности завода «Дизель» за последние пять лет Главный бухгалтер завода «Дизель» 2
35-48 Анализ исполнения сметы административноуправленческих расходов Главный бухгалтер завода «Дизель» 1
35-46 Анализ вариантов специализации завода «Дизель» в рамках объединения Главный инженер завода «Дизель» 1
46—48 Анализ влияния качества отработки технической документации на стоимость и качество продукции Главный инженер завода «Дизель» Начальник отдела качества завода «Дизель» 2
35-36 Анализ результатов выполнения заказов по изготовлению экспериментальных образцов и проведению экспериментов Заместитель директора «ОКБ» 2
35-37 Анализ сроков изготовления опытных изделий Заместитель директора «ОКБ» 2
35-38 Анализ системы планирования опытной продукции и разработка предложений по совершенствованию планирования и отчетности Начальник планового отдела «ОКБ» 2
35-39 Анализ выполнения плана по труду и разработка предложений по повышению эффективности использования трудовых ресурсов Начальник планового отдела «ОКБ» 2
35-40 Разработка предложений по переходу «ОКБ» на систему работы в объединении Начальник планового отдела «ОКБ» 2
12 Управление проектом
353
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Продолжение
i-i Содержание работы i—j Ответственный исполнитель
37-50 Составление сводной справки по результатом анализа баланса Заместитель директора «ОКБ» 3
40-50 н Начальник планового отдела «ОКБ» 3
42-50 II Начальник планового отдела завода «Дизель» 3
49-50 п Начальник производственного отдела завода «Дизель» 3
48-50 и Главный инженер завода «Дизель» 3
50-51 Обсуждение сводной справки и предложений по повышению эффективности деятельности предприятий Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель» Заместитель директора «ОКБ» Главный инженер завода «Дизель» 3
51-52 Сбор и анализ дополнительных материалов Заместитель директора «ОКБ» Главный инженер завода «Дизель» 1
52-53 Разработка предложений по структуре управления объединением и проекта уставной и организационной документации объединения Заместитель директора «ОКБ» 1
52—54 11 Главный инженер завода «Дизель» 1
52—55 Разработка предложений по увеличению объемов производства и реализации завода «Дизель» за счет заказов «ОКБ» Заместитель директора «ОКБ» 1
52-56 Разработка предложений по сокращению сроков разработки документации в «ОКБ» Заместитель директора «ОКБ» 1
52-57 Разработка предложений по сокращению сроков изготовления экспериментальных образцов Главный конструктор «ОКБ» 1
52-58 Разработка предложений по уменьшению количества изменений технической документации по вине «ОКБ» Главный конструктор «ОКБ» 1
53-62 Разработка предложений по внедрению методологии управления проектом и более полному использованию информационных технологий Заместитель директора «ОКБ» 1
354
Сетевые матрицы
Окончание
i-i Содержание работы i—j Ответственный исполнитель *1-1
53-65 Разработка структуры управления объединением, подготовка предложений по использованию высвобождающихся работников и использованию производственных площадей «ОКБ» и завода «Дизель» Заместитель директора «ОКБ» Директор завода «Дизель» 2
53-61 Анализ показателей НИР, ОКР, капитального строительства за последние пять лет Главный бухгалтер «ОКБ» 1
53-60 Анализ сметы административно-управленческих расходов Главный бухгалтер «ОКБ» 1
58-62 Анализ технико-экономических показателей «ОКБ» за последние пять лет Начальник планового отдела «ОКБ» 1
58-63 Составление сметы административно-управленческих расходов объединения Главный бухгалтер завода «Дизель» 1
53-59 —• Главный бухгалтер «ОКБ» 1
65-66 Расчет экономической эффективности объединения Начальник планового отдела завода «Дизель» Начальник планового отдела «ОКБ» 1
65-67 Разработка предложений по кадровому развитию объединения Начальник отдела кадров завода «Дизель» Начальник отдела кадров «ОКБ» 1
67-68 Оформление и согласование документов, определяющих целесообразность создания объединения Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель» 1
68-69 Обсуждение материалов и проекта объединения на общем собрании руководства «ОКБ» и завода «Дизель» Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель» 1
69-70 Согласование решений с руководителями «ОКБ» и завода «Дизель» Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель» 1
70-71 Представление материалов на объединенный совет директоров Директор «ОКБ» Директор завода «Дизель» 1
На основе данных таблицы строится сетевая матрица (рис. 2).
355
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
• формальный характер проверки перечня работ работниками планового отдела;
• нерациональное распределение ресурсов между строительными объектами.
Генеральный директор в рамках укрупненного планирования построил жизненный цикл проекта обеспечения ритмичности работы компании.
Затем в целях установления взаимосвязи между всеми участниками проекта, определения технологической последовательности и продолжительности выполнения всех операций был составлен перечень работ по проекту (табл.), на основе которого будет разрабатываться сетевая матрица — модель выполнения работ по данному проекту (рис. 2).
Перечень работ по проекту обеспечения ритмичности работы инвестиционностроительной компании «ФСК»
h-i Н Содержание работы i—j Ответственный исполнитель Время, дни б2
fn. 'н
Этап 1. Разработка концепции проекта
— 1 Определение цели проекта Генеральный директор 1,1 0,8 1 0,00
1 2 Определение способа выполнения действий Главный инженер 1,7 1,2 1,5 0,01
Этап II. Диагностика (оценка обстановки)
2 3 Диагностика планирования кадров Заместитель генерального директора по кадрам 1,3 0,5 1 0,03
2 4 Диагностика планирования ресурсов Заместитель генерального директора по производству 1,6 0,1 1 0,09
2 5 Диагностика планирования автотранспорта Главный диспетчер , 0,6 0,1 0,4 0,01
2 6 Диагностика использования фактора времени Главный инженер 1,5 0,2 1 0,07
2 7 Диагностика использования фактора времени Заместитель генерального директора по экономическим вопросам 1,5 0,3 1 0,05
2 8 Предполагаемый эффект и прогноз результата Плановый отдел 1,6 0,1 1 0,09
3-8 9 Обобщающая оценка обстановки Главный инженер 1,3 0,5 1 0,03
358
Сетевые матрицы
Продолжение
h-i i-i Содержание работы i—j Ответственный исполнитель Время, дни а2
3-8 10 Определение места принятия решения Главный инженер 2,4 0,2 1,5 0,19
Этап III. Подготовительные работы
10 11 Определение полномочий (прав и границ) участников проекта Заместитель генерального директора по экономическим вопросам 1,5 0,3 1 0,05
Этап IV. Информационные работы
11 12 Поиск информации планового характера Плановый отдел Главный механик 3,3 0,1 2 .0,40
11 13 Поиск информации о планировании использования механизмов Главный диспетчер 0,5 0,5 0,5 0,00
11 15 Поиск информации о возможностях кадрового потенциала Отдел кадров 1,0 1 1 0,00
11 14 Поиск информации о возможности планирования внешних поставок УПТК Производственный отдел 3,3 0,1 2 0,40
12-15 16 Сбор и обработка собранной информации Производственный отдел 1,4 0,4 ' 1 0,04
16 17 Анализ собранной и обработанной информации Производственный отдел 0,7 0,2 0,5 0,01
16 18 Анализ собранной и обработанной информации Плановый отдел 1,6 0,1 1 0,09
17, 18 21 Уточнение прогноза результата Плановый отдел 1,6 0,1 1 0,09
19 20 Подготовка рекомендаций по разработке вариантов решения Заместитель генерального директора по экономическим вопросам 1,6 0,1 1 0,09
20 21 Сравнительный анализ рекомендаций Главный инженер 0,6 0,4 0,5 0,00
Этап V. Разработка вариантов решения
21 22 Разработка вариантов решения Производственный отдел 3,3 0,1 2 0,40
359
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Сетевые матрицы
Продолжение
Окончание табл.
h—i i-i Содержание работы i—j Ответственный исполнитель Время, дни (Г
tn. i~l 'н
21 24 Разработка вариантов решения Плановый отдел 1,3 0,5 1 0,03
21 23 Разработка вариантов решения Главный механик 1,5 0,3 1 0,05
21 25 Разработка вариантов решения УПТК 3,3 0,1 2 0,40
22-25 V 26 Выработка критериев и предварительный анализ вариантов решения Плановый отдел 2,4 0,2 1,5 0,19
26 27 Анализ вариантов решения по установленным критериям " 1 Заместитель генерального директора по экономическим вопросам 0,8 0,1 0,5 0,02
27 28 Оценка вариантов решения Главный инженер 1,0 0,5 0,8 0,01
27 29 Оценка вариантов решения Генеральный директор 1,6 0,1 1 0,09
Этап VI. Принятие решения
28, 29 30 Создание формулы решения Производственный отдел 1,1 0,8 1 -0,00
30 31 Оформление документации Машбюро 1,3 0,5 1 0,03
31 32 Подпись, регистрация и отправка документации исполнителям Секретариат 1,6 0,1 1 0,09
Этап VII. Постановка задач исполнителям
32 33 Постановка общих задач исполнителям Начальники строительных управлений 0,8 0,1 0,5 0,02
32 35 Постановка задачи исполнителям о проверке и корректировке комплексов работ Производственный отдел 0,8 0,1 0,5 0,02
32 36 Постановка задачи исполнителям о проверке и корректировке комплексов работ Плановый отдел 1,6 0,1 1 0,09
32 38 Постановка задачи исполнителям по корректировке обеспечения внутренними ресурсами Производственный отдел 1,6 0,1 1 0,09
h—i i-i Содержание работы i—j Ответственный исполнитель Время, дни СТ
32 34 Постановка задачи исполнителям по корректировке обеспечения рабочими кадрами Заместитель генерального директора по кадрам 0,8 0,1 0,5 0,02
32 37 Постановка задачи исполнителям по корректировке обеспечения внешними поставками УПТК 1,6 0,1 1 0,09
32 39 Постановка задачи исполнителям по комплектованию, подписанию, утверждению и отсылке графика работ УПТК 0,4 0,4 0,4 0,00
33 40 Подготовка месячных наборов работ и заявок Начальники строительных управлений 3,0 0,5 2 0,25
Этап VIII. Реализация решения и контроль исполнения работ
35-40 41 Проверка и корректировка этих наборов Производственный отдел 0,5 0,5 0,5 0,00
41 42 Проверка и корректировка этих наборов Плановый отдел -0,8 2,4 0,5 0,40
42 43 Корректировка обеспечения внутренними ресурсами Производственный отдел 4,9 0,1 3 0,93
42 44 Корректировка обеспечения рабочими кадрами Отдел кадров 4,7 0,5 3 0,69
42 45 Корректировка обеспечения внешними поставками УПТК 4,3 1 3 0,44
43—45 46 Комплектация, подписание, утверждение, доставка графика исполнителям УПТК 6,2 ‘ 0,7 4 1,21
46 47 Контроль Главный диспетчер Производственный отдел Главный инженер Генеральный директор 6,2 0,7 4 1,21
360
361
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 2. Сетевая матрица проекта обеспечения ритмичности работы инвестиционно-строительного комплекса «ФСК»
13. Секретариат
362
Сетевые матрицы
Эта сетевая матрица наглядно демонстрирует все логические связи между исполнителями и временные параметры выполнения работ, по сути являясь «алгоритмической картой» проекта. Наиболее ответственными являются работы, не имеющие резервов времени и составляющие критический путь. Такие работы на сетевой матрице выделяются либо цветом, либо иным образом. Генеральный директор как руководитель проекта должен особенно внимательно следить за выполнением этих работ, так как любая задержка на них может привести к задержке всего проекта.
С помощью сетевой матрицы достаточно просто решать вопросы о предоставлении дополнительного времени на выполнение работ. Например, если главный диспетчер обратится к руководителю проекта (генеральному директору) с просьбой предоставить ему дополнительное время для поиска информации о возможности планирования механизмов (работа 12—13, номер в таблице — 13), то руководитель проекта может предоставить ему дополнительные полтора дня без ущерба для других работ.
Подобным же образом можно решать вопросы и о переброске ресурсов с одних работ (работ, имеющих резервы времени) на другие (являющиеся критическими). Однако несмотря на то, что сетевая матрица и предоставляет необходимую информацию для принятия оперативных решений, более тщательный просчет вариантов переброски ресурсов требует применения математических методов оптимизации сетевого графика по ресурсам.
Опираясь на вероятностные оценки продолжительности работ, можно определить вероятность завершения проекта в установленные сроки. Например, генеральный директор решил реализовать данный проект за 35 дней. Определим вероятность того, что все работы по проекту завершатся не позднее 35-го дня.
Сначала по формуле (6.13) рассчитаем среднее квадратическое отклонение длины критического пути:
%, = 2,93.
Далее найдем аргумент функции Лапласа (формула (6.14)):
' Z = (35 - 36) : 2,93= -0,34.
И наконец, определим значение функции Лапласа:
Ф(2) = Ф(-0,34) = 0,3669
и получим искомую вероятность (формула (6.15)):
Р (Т1кр < 35) = 0,5 + 0,5 0,3669 = 0,6835.
Таким образом, вероятность того, что проект завершится не позднее 35 дней, составляет 0,68.
Основываясь на том же математическом аппарате, можно определить продолжительность проекта с заданной надежностью. Допустим, генеральный директор
363
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
в качестве директивного срока решил назначить такой срок, при котором проект будет реализован с надежностью 0,98.
Для этого сначала определим аргумент функции Лапласа, соответствующий заданной надежности.
Z0/98 = 2,0537.
После этого рассчитаем требующуюся продолжительность:
LP = Ц + = 36 + 2,0537 2,93 = 42 (дня).
Таким образом, если генеральный директор решит обеспечить реализацию проекта с надежностью 0,98, то в качестве директивного срока он должен принять продолжительность проекта в 42 дня. Такой несложный расчет позволяет обоснованно подходить к определению директивных сроков.
Рассчитанная сетевая матрица может использоваться в качестве расписания работ, в качестве конкретных заданий исполнителям или же в качестве регламента проекта и его отдельных частей. В реальной практике управления проектами сетевые матрицы используются на уровне выполнения единичных работ, так как позволяют четко регламентировать последовательность работ и ответственность за их выполнение. Однако представлять в видр сетевой матрицы большой и сложный проект нецелесообразно, так как информационная насыщенность, свойственная сетевой матрице, превратится в информационную избыточность.
Пример 8.4. Проект кадрового развития компании
Строительная компания «Калинов мост» является генподрядной коммерческой организацией. «Калинов мост» осуществляет строительство уникальных объектов делового, промышленного и культурно-бытового назначения. С 1998-го по 2003 г. по генеральному подряду компания выполнила объем работ на 65 919 тыс. руб., из них собственными силами — на 22 389 тыс. руб. Основные технико-экономические показатели компании за шесть лет работы показаны в таблице.
В 2003 г. в компанию принимают на работу нового начальника отдела кадров, который обосновывает необходимость разработки и внедрения проекта кадрового развития организации. На основе фактических экономических показателей он доказывает директору «Калинова моста» и другим представителям руководства компании, что далеко не исчерпан резерв таких социально-экономических факторов роста производительности труда, как: ,
• повышение квалификации работников;
• повышение образовательного и культурного уровня работников;
364
Сетевые матрицы
• нормирование труда и совершенствование на этой основе материального и морального стимулирования;
• укрепление дисциплины труда;
• развитие различных форм внутрифирменной конкуренции;
• совершенствование техники безопасности и охраны труда;
• сокращение текучести кадров.
Рассмотрим проект кадрового развития компании «Калинов мост».
Основные технико-экономические показатели строительной компании
«Калинов мост»
Показатели 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Объем работ, выполненных в качестве генерального подрядчика, тыс. руб. 9 050 13 500 11 789 11 210 10 270 10 100
Объем работ, выполненных собственными силами, тыс. руб. 2 825 3 230 3 592 3 832 4 330 4 580
Общая численность работников, чел. 650 700 605 580 610 580
Этап 1. Разработка концепции проекта
Определение принципиальных целей проекта и согласование их со стратегическими и текущими целями строительного предприятия. Проект кадрового развития в первую очередь направлен на повышение производительности труда. Производительность труда зависит не только от эффективного использования современной высокопроизводительной строительной техники и технологий, но и от социально-психологических методов управления, внутренней атмосферы, уровня приверженности компании ее целям. Поэтому обосновывается необходимость управления процессами дополнительной профессиональной подготовки работников, повышения их общеобразовательного уровня, совершенствования деловых и моральных качеств руководителей всех уровней управления.
Этап 2. Диагностика (оценка обстановки)
Проводится краткий анализ производственно-хозяйственной и социальной деятельности коллектива строительной компании «Калинов мост», для того чтобы выяснить, за счет чего целесообразнее повышать эффективность производства:
365
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
внедрения новых технических и технологических решений либо повышения производительности труда вследствие кадрового развития.
Этап 3. Подготовительные работы
Социологическое и социально-психологическое обследование первичных коллективов компании.
Этап 4. Информационные работы
Социологические исследования и анализ факторов, влияющих на эффективность производства, рост производительности труда и пр.
Этап 5. Разработка вариантов решения
Разработка вариантов решения с использованием моделей и методов прогнозирования и расчета финансовых и экономических показателей, а также с использованием качественных социологических оценок. Проект кадрового развития всегда сопровождается высоким уровнем неопределенности и риска. Поэтому управлению рисками в таком проекте нужно уделить особое внимание.
Этап 6. Принятие решения
Принятие решения директором строительной компании совместно с советом директоров, сопровождаемое анализом «что — если» и оценкой стратегических перспектив деятельности компании в целом.
Этап 7. Постановка задач исполнителям
Оформление проектных решений пакетом распорядительных документов (приказов, распоряжений, указаний) по строительной компании. В приказах и распоряжениях должна быть отражена программа работ с конкретным указанием на то, что делать, кому делать, когда и как делать и кто должен контролировать работу.
Этап 8. Реализация решения и контроль исполнения работ
Подготовка группы сотрудников, продвигающих проект в своих структурных подразделениях — так называемых промоутеров, которые являются, с одной стороны, штатными сотрудниками структурных подразделений, а с другой стороны, активными сторонниками организационных изменений. Проект кадрового развития, как и любой другой проект организационных преобразований, характеризуется высоким уровнем организационного сопротивления. Для его преодоления и создается специальная группа промоутеров. Такой подход существенно снижает уровень организационного сопротивления и повышает позитивное восприятие всем коллективом предпринимаемых организационных шагов.
После определения жизненного цикла проекта был составлен перечень работ, выявлена логическая связь этих работ, назначены ответственные и построена сетевая матрица.
366
Сетевые матрицы
Сетевая матрица проекта кадрового развития строительной компании «Калинов мост»
367
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Ожидания и резервы времени на рисунке изображены в виде разорванной волнистой линии. Сетевая матрица построена на основе средних продолжительностей работ. Длина критического пути составляет 98 дней. Сумма дисперсий работ критического пути составляет 44.
Директор строительной компании намерен назначить директивный срок завершения проекта с уверенностью в том, что проект будет завершен с вероятностью 0,9.
Находим, что аргумент функции Лапласа, соответствующий значению вероятности 0,9, равен 1,28. А директивная продолжительность проекта с надежностью 0,9 будет равна 98 (средняя продолжительность проекта, т.е. длина критического пути сетевой матрицы) плюс произведение корня из 44 и 1,28. Директивная продолжительность проекта с надежностью 0,9 будет равна 106,5 дня.
Тесты и задания
Выберите один или несколько правильных ответов.
8.1. В качестве горизонтального коридора при построении коридорного сетевого графика может использоваться:
а) исполнитель работы;
б) комплекс работ;
в) временной интервал.
8.2. Сетевую матрицу можно отнести:
а) к коридорно-масштабным сетевым моделям;
б) структурно-функциональным сетевым моделям;
в) вероятностным сетевым моделям.
8.3. Использование сетевых матриц для моделирования больших комплексов работ или больших и сложных проектов:
а) целесообразно;
б) нецелесообразно.
8.4. При построении сетевых матриц изображение тупиковых событий:
а) допускается;
б) не допускается.
8.5. Частный резерв времени на сетевой матрице изображается с помощью:
а) сплошной утолщенной линии;
368
Сетевые матрицы
б) пунктирной линии;
в) штрих-пунктирной линии;
г) волнистой линии.
8.6. Зависимость, идущая по вертикали, на сетевой матрице изображается с помощью:
а) сплошной утолщенной линии;
б) пунктирной линии;
в) штрих-пунктирной линии;
г) разорванной волнистой линии.
8.7. Зависимость, идущая под наклоном, на сетевой матрице изображается с помощью:
а) сплошной утолщенной линии;
б) пунктирной линии;
в) штрих-пунктирной линии;
г) волнистой линии;
д) разорванной волнистой линии.
8.8. Сетевая матрица строится по:
а) ранним началам и ранним окончаниям работ;
б) поздним началам и поздним окончаниям работ;
в) ранним началам и поздним окончаниям работ.
8.9. Продолжительность каждой работы на сетевой матрице определяется:
а) длиной стрелки;
б) длиной проекции стрелки на горизонтальную ось;
в) математическим ожиданием средней продолжительности.
8.10. Если работа выполняется тремя исполнителями, то она изображается на сетевой матрице:
а) в виде трех параллельных стрелок;
б) одной стрелки;
в) трех последовательных стрелок.
369
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
8.11. Рассмотрите представленные сетевые модели и дайте их правиль-
0 1 234 567 89 10 11 1213
8.12. Рассмотрите представленные сетевые модели и дайте их правильные названия.
370
Сетевые матрицы
8.13. При построении представленной сетевой матрицы допущены следующие ошибки:
а) наличие тупикового события;
б) неправильное изображение параллельных работ;
в) неверная нумерация событий;
г) неправильное отображение продолжительностей и логики работ.
8.14. При построении представленной сетевой матрицы допущены следующие ошибки:
а) наличие тупикового события;
б) неправильное изображение параллельных работ;
в) неверная нумерация событий;
г) наличие хвостового события;
д) наличие цикла.
371
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
8.15. При построении представленной сетевой матрицы допущены следующие ошибки:
а) наличие тупикового события;
б) неправильное изображение параллельных работ;
в) неверная нумерация событий;
г) наличие хвостового события;
д) наличие цикла.
8.16. При построении представленной сетевой матрицы допущены следующие ошибки:
а) наличие тупикового события;
б) неправильное изображение параллельных работ;
в) неверная нумерация событий;
г) наличие хвостового события;
д) наличие цикла.
372
Сетевые матрицы
8.17. Выберите правильный вариант сетевой матрицы, соответствующий представленным исходным данным.
h-i i-i t Исполнитель
— а 4 Директор
— б 3 Бухгалтерия
а в 4 Директор
о, б г 6 Бухгалтерия
— Д 7 Отдел кадров
о, б, в, д е 6 Отдел кадров
г, в ж 5 Бухгалтерия
а)
б)
в)
373
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
8.18. Выберите правильный вариант сетевой матрицы, соответствующий представленным исходным данным.
h—i i-i t Исполнитель
— а 1 Генеральный директор
— б 2 Коммерческий директор
— в 2 Финансовый директор
а, б г 2 Коммерческий директор
а, в д 4 Финансовый директор
а, г е 3 Генеральный директор
— ж 5 Директор ИТ
0 1 2 3 4 5 6 .7
-1—.—-L_____i____________I_____I___________l.
Коммерческий | директор । к г 1
Генеральный директор У \ е | $)
Финансовый | л а директор | \ д 1 —i 1
Директор ИТ J ж 1 _ 1
б)
0 1 2 3 4 5 6 7
Коммерческий директор । б к Z к
Генеральный Z* директор у /а \ е t
Финансовый директор д к/
1
Директор ИТ ж 1
374
Сетевые матрицы
8.19. Выберите правильный вариант сетевой матрицы, соответствующий представленным исходным данным.
h-i i-i t Исполнитель
— а 1 Генеральный директор
— 6 2 Коммерческий директор
— в 2 Финансовый директор
а, в г 2 Финансовый директор
а, б Д 4 Коммерческий директор
а, г е 3 Генеральный директор
— ж 5 Директор по маркетингу
а)
б)'
в)
375
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
8.20. Выберите правильный вариант сетевой матрицы, соответствующий представленным исходным данным.
h-i •-i t Исполнитель
а 4 Планово-экономический отдел
— б 2 Отдел кадров
— в 3 Планово-экономический отдел
а, в г 5 Финансовый отдел
а, в Д 7 Отдел кадров
о, г е 8 , Планово-экономический отдел
ж 7 Отдел кадров
376
Сетевые матрицы
8.21. Выберите правильный вариант сетевой матрицы, соответствующий представленным исходным данным.
h—i i-i t Исполнитель
— а 3 Планово-экономический отдел
— б 4 Технический отдел
а в 4 Планово-экономический отдел
б г 6 Технический отдел
в Д 5 Планово-экономический отдел
— е 7 Отдел материально-технического снабжения
в, е ж 4 Планово-экономический отдел
в)
О 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 12 13
377
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
8.22. Выберите правильный вариант сетевой матрицы, соответствующий представленным исходным данным.
h-i i-i t Исполнитель
— а 3 Директор
— б 4 Заместитель директора
— в 3 Отдел кадров
а, 6, в г 7 Бухгалтерия
б д 5 Отдел кадров
а е 7 Заместитель директора
а)
б)
в)
378
Сетевые матрицы
8.23. Выберите правильный вариант сетевой матрицы, соответствующий представленным исходным данным.
h-i i-i t Исполнитель
— а 3 Финансовый отдел
— б 2 Отдел кадров
а, б в 4 Отдел кадров
а, б г 5 Технический отдел
В, г Д 6 Отдел кадров
— е 7 Финансовый отдел
— ж 9 Финансовый отдел
в)
379
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
8.24. Выберите правильный вариант сетевой матрицы, соответствующий, представленным исходным данным.
h—i Н t Исполнитель
— а 3 Планово-экономический отдел
— б 3 Отдел кадров
— в 2 Технический отдел
а, 6, в г 2 Главный инженер
В Д 4 Технический отдел
г е 3 Главный инженер
Л е ж 2 Директор
а)
01 23456789 10
б)
380
Сетевые матрицы
8.25. На схеме здания изображены блоки и монтажные связи между ними.
Внутри блока указаны, его название («а», «б» и прочее), продолжительность работ по монтажу блока (в квадратных скобках) и бригада (в круглых скобках).
Выберите правильный вариант сетевой матрицы, соответствующий этим данным.
а)
381
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
8.26. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.4, в котором рассматривается проект кадрового развития компании. Определите продолжительность выполнения этого проекта с надежностью 0,9, если сумма дисперсий критического пути составляет 66 дней, длина критического пути — 99 дней. Ответ округлите до целых дней.
8.27. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.4, в котором рассматривается проект кадрового развития компании. Определите вероятность того, что этот проект завершится за 100 дней при условии, что сумма дисперсий критического пути составляет 66, а критический путь — 99 дней. Ответ округлите до сотых.
8.28. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.4, в котором рассматривается проект кадрового развития компании. Определите вероятность того, что этот проект завершится за 98 дней, при условии что сумма дисперсий работ критического пути составляет 36. Ответ округлите до сотых.
8.29. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.1, в котором рассматривается проект регламентации процесса планирования компании. Определите длину критического пути этого проекта.
8.30. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.1, в котором рассматривается проект регламентаций процесса планирования компании. Определите работы, которые лежат на критическом пути этого проекта.
8.31. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.1, в котором рассматривается проект регламентации процесса планирования компании. Определите продолжительность выполнения этого проекта с надежностью 0,9, если сумма дисперсий работ критического пути равна 36. Ответ округлите до целых дней.
382
Сетевые матрицы
8.32. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.1, в котором рассматривается проект регламентации процесса планирования компании. Определите продолжительность выполнения этого проекта с надежностью 0,99, если сумма дисперсий работ критического пути равна 25. Ответ округлите до целых дней.
8.33. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.1, в котором рассматривается проект регламентации процесса планирования компании. Определите продолжительность выполнения этого проекта с надежностью 0,99, если сумма дисперсий работ критического пути равна 16. Ответ округлите до целых дней.
8.34. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.1, в котором рассматривается проект регламентации процесса планирования компании. Определите продолжительность выполнения этого проекта с надежностью 0,99, если сумма дисперсий работ критического пути равна 36. Ответ округлите до целых дней.
8.35. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.1, в котором рассматривается проект регламентации процесса планирования компании. ' Определите продолжительность выполнения этого проекта с надежностью 0,8, если сумма дисперсий работ критического пути равна.36. Ответ округлите до целых дней.
8.36. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.2, в котором рассматривается проект создания производственного объединения компании. Определите продолжительность критического пути этого проекта.
8.37. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.2, в котором рассматривается проект создания производственного объединения компании. Определите работы, которые не лежат на критическом пути этого проекта создания производственного объединения.
8.38. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.2, в котором рассматривается проект создания производственного объединения компании. Определите общий резерв времени работы главного конструктора «ОКБ».
8.39. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.2, в котором рассматривается проект создания производственного объединения компании. Определите общий резерв времени работы начальника планового отдела завода.
8.40. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.2, в котором рассматривается проект создания производственного объединения компа
383
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
нии. Определите продолжительность выполнения этого проекта с надежностью 0,8, если сумма дисперсий работ критического пути равна 36. Ответ округлите до целых дней.
8.41. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.2, в котором рассматривается проект создания производственного объединения компании. Определите продолжительность выполнения этого проекта с надежностью 0,7, если сумма дисперсий работ критического пути равна 36. Ответ округлите до целых дней.
8.42. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.2, в котором рассматривается проект создания производственного объединения компа-, нии. Определите продолжительность выполнения этого проекта с надежностью 0,9, если сумма дисперсий работ критического пути равна 36. Ответ округлите до целых дней. ;
8.43. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.2, в котором рассматривается проект создания производственного объединения компании. Определите продолжительность выполнения этого проекта с надежностью 0,99, если сумма дисперсий работ критического пути равна 36. Ответ округлите до целых дней.
8.44. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.2, в котором рассматривается проект создания производственного объединения компании. Определите продолжительность выполнения этого проекта с надежностью 0,99, если сумма дисперсий работ критического пути равна 25. Ответ округлите до целых дней.
8.45. Воспользуйтесь исходными данными примера 8.2, в котором рассматривается проект создания производственного объединения компании. Определите продолжительность выполнения этого проекта с надежностью 0,99, если сумма дисперсий работ критического пути равна 49. Ответ округлите до целых дней.
МАТРИЦЫ РАЗДЕЛЕНИЯ АДМИНИСТРАТИВНЫХ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ (МАТРИЦЫ РАЗУ)
9.1. Общее представление о матрицах ответственности
Матрица ответственности представляет собой графо-аналитический инструмент, с помощью которого устанавливается ответственность исполнителей за совокупность работ по проекту. Первые упоминания об этом инструменте встречаются уже в 60-х гг. XX века. Матрица ответственности используется не только в проектном, но и в функциональном и процессном управлении. Однако в управлении проектом матрица ответственности является обязательным инструментом и четко согласована с другими инструментами.
Матрица ответственности может называться также:
• матрицей распределения ответственности;
• матрицей назначения ответственности;
• таблицей ответственности;
. • схемой распределения ответственности.
Среди англоязычных наименований наиболее распространенными являются:
• Responsibility Assignment Matrix (матрица назначения ответственности);
13 Управление проектом
385
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
• Accountability Matrix (матрица отчетности);
• Responsibility Matrix (матрица ответственности);
• Responsibility Chart (схема ответственности).
Основным англоязычным наименованием является Responsibility Assignment Matrix (RAM).
Матрица ответственности обычно имеет вид таблицы, в которой по горизонтальным строкам изображают отдельные работы, функции и процессы, а по вертикальным столбцам — структурные единицы, такие как подразделения, должности или иные организационные образования (комитеты, советы и пр.). На пересечении столбцов и строк ставят условный знак, обозначающий степень ответственности структурной единицы за выполнение указанной работы (функции или процесса) или какой-либо ее части. Наиболее простым вариантом матрицы ответственности является таблица, в которой используется только один условный знак, с помощью которого обозначают ответственность сотрудника или подразделения за выполнение указанной работы в целом, без выделения какой-либо части этой работы (функции, процесса) (табл. 9.1).
Таблица 9.1
Матрица ответственности проекта разработки программного обеспечения
Ответственный исполнитель Работы Руководитель проекта Системный аналитик Консультант Программист Тестировщик Технический писатель Дизайнер
Подготовка договорной документации X
Разработка устава проекта X
Разработка календарного плана проекта X
Выявление требований пользователей X
Разработка технического задания X
Согласование технического задания X
Разработка технического проекта X
Генерация программного кода X
Разработка графического дизайна X
Тестирование программы X
Подготовка руководства пользователя X
386
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
Матрицу ответственности можно представить как изображение организационного пространства в трех измерениях. Первое измерение представляет собой области деятельности, второе — организационно-структурные единицы, третье — степень участия структурного подразделения в той или иной части общей деятельности (рис. 9.1).
Рис. 9.1. Трехмерное изображение матрицы ответственности
В проектном управлении матрица ответственности согласовывает структуру разбиения работ по проекту с организационной структурой управления проектом (рис. 9.2).
С помощью матрицы ответственности на все работы назначается свой ответственный исполнитель, и при этом каждый исполнитель имеет объем ответственности, соответствующий его должностным обязанностям, правам, полномочиям и материальному вознаграждению.
387
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 9.2. Согласование структуры работ и организационной структуры
Организационная структура управления проектом
9.2. Разновидности матрицы ответственности
В настоящее время используются много разновидностей матрицы ответственности. Они могут отличаться друг от друга по уровню детализации работ (функций, процессов) и структурных единиц. Например, на этапе разработки концепции проекта бывает вполне достаточно использовать матрицу ответственности, в которой весь проект представлен в виде укрупненных комплексов работ, соответствующих модели жизненного цикла проекта (табл. 9.2).
Чаще всего укрупнение деятельности сопровождается укрупненным представлением структурных подразделений. Иногда в качестве ответственных исполнителей могут выступать не структурные подразделения, а целые организации — участники проекта. Однако ответственность должна иметь адресный характер, т.е. каждое структурное подразделение или самостоятельная организация должна иметь одного руководителя, на которого возлагается изображаемая в матрице ответственность. Указывать
388
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
структурные подразделения, группы структурных подразделений, организацию или их совокупность, у которых отсутствует руководитель, несущий ответственность за деятельность вверенного ему структурного подразделения или организации, нельзя.
Таблица 9.2
Матрица ответственности по укрупненным комплексам работ
Структурные подразделения Фазы проекта А в С D Е F
Выявление требований S R А Р
Функциональное проектирование S А Р
Технологическое проектирование S R 1 Р
Создание изделия R S Р Р
Испытания S 1 А Р
Р — участие в работе (participant); А — ответственность (accountable); R — проверка (review); I — предоставление материалов (input); S — подпись (sign-off).
Множество разновидностей матрицы ответственности образуется по причине использования различных символов, обозначающих степень ответственности или характер участия структурной единицы в выполнении работы.
Наиболее простой вариант, в котором используется только один символ, представлен в табл. 9.1. Как видно из таблицы, ответственность понимается однозначно и целостно — каждая структурная единица несет ответственность за достижение результатов своей работы.
Но чаще всего выполнение даже простой работы по проекту затрагивает сразу несколько подразделений, при этом каждое из них вносит свой вклад в решение задачи и несет ответственность наряду с другими подразделениями.
Для обозначения различных видов ответственности, соответствующих видам участия структурной единицы в выполнении работы, используют большее количество символов. Например, табл. 9.3 представляет собой матрицу ответственности, в которой используются следующие русскоязычные символы: 1
О — ответственный исполнитель;
С — соисполнитель;
И — получатель информации;
прочерк — не принимает участия.
389
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
со
о 5 X £
О
X § § со 5 х
X 5 3 х т 3
§
5
2 ф
s t о X 5
t ь ф Q ь О
О 3* X
о
5
Департамент реализации проектов 1 транспортный отдел X 1 1 1 1 1 1 1 О 1 1 1 1 1 1 1 1 X 1 1
отдел технологического оснащения X 1 1 1 1 1 1 1 и 1 1 1 1 1 1 1 1 X 1 1
отдел снабжения X 1 1 1 и 1 1 1 О 1 1 1 1 1 1 о 1 X X 1
строительный отдел X 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 о 1
i произ-водст-венно-техни-ческий отдел X 1 1 1 1 1 1 1 1 1 .1 1 1 1 1 1 1 X о 1
X о и и и и и и о о 1 1 О V 1 и и и о о
Департамент подготовки проектов j С JL _ rti „ Ф в 0 S а Из Из. 5 о I ® X 1 1 1 1 1 1 ! 1 1 1 1 1 1 1 1 1 X 1 1
отдел управле- ния исходно-разрешительной : документацией X о о 1 1 1 1 1 о 1 1 1 1 1 1 1 1 X 1 1
отдел инжиниринга, проектирования и дизайна X о 1 1 1 1 1 1 1 1 о о 1 и о 1 и о 1 1
отдел проектного анализа X 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 X X и 1 о X X 1 и
отдел маркетинговых исследований X 1 1 1 1 1 1 1 и 1 1 1 1 и х 1 1 г 1 1
отдел концеп-туаль- ; кого проектирования X 1 1 X и 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 X 1 1
X о о о о о и 1 о о 1 1 X о 1 1 1 и 1 и
о з X ф g g •5 х £ 1 | и о 1 X о 1 1 о 1 X 1 1 1 1 1 X X 1 1
Менеджер офиса проекта X 1 1 1 о 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 X 1 1
Руководитель проекта X 1 1 о 1 1 1 о 1 о 1 1 1 1 1 1 и 1 1
Работа - сч <т> ю ч> к со О' о - 2 2 к со о сч
390
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
В матрице ответственности могут использоваться и англоязычные символы, соответствующие начальным буквам слов, обозначающих виды деятельности (табл. 9.4):
Е — execution (исполнение);
А — approval (утверждение);
С — consultation (согласование);
S — supervision (контроль).
Таблица 9.4
Матрица ответственности с англоязычными символами
Ответственный исполнитель Работы Генеральный директор Руководитель проекта Директор по маркетингу Коммерческий директор Финансовый директор
Проведение маркетинговых исследований (анализ рынков, анализ покупателей, анализ конкурентов и пр.) S с Е с с
Разработка ценовой политики проекта S с С с Е
Планирование и реализация рекламных мероприятий и связей с общественностью S с Е с С
При использовании матриц ответственности необходимо руководствоваться целесообразностью использования тех или иных символов. Сложность матрицы ответственности должна соответствовать сложности решаемых задач, иными словами, «окупаться» в методическом плане.
Существует практика использования матрицы ответственности не только для отображения системы ответственности, но и для отображения информационно-технологических связей между отдельными участниками выполнения работы. Однако матрица ответственности не имеет полноценных возможностей для отображения сложных информационно-технологических связей между отдельными операциями, так как ее основное назначение — наглядно представить систему ответственности. Для соединенного представления информационно-технологических связей между операциями и ответственности за их выполнение целесообразно использовать другие модели и инструменты.
391
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
9.3. Матрица разделения административных задач управления
Наиболее проработанной разновидностью матрицы ответственности является матрица разделения административных задач управления — матрица РАЗУ. В этой матрице используются символы, отражающие три принципиальных аспекта выполнения каждой работы.
1. Принятие решения по работе:
Я — единоличное принятие решения;
1 — участие в коллективном принятии решения с правом реша-
ющей подписи;
Р — участие в коллективном принятии решения без права решающей подписи.
2. Управление работой: 1
П — планирование;
О — организация;
К — контроль;
X — координация;
А — активизация.
3. Выполнение работы и ее техническое и информационное обслуживание:
С — согласование и консультирование;
Т — выполнение рабочих операций;
М — подготовка предложений;
И — получение информации;
± — выполнение расчетных операций;
прочерк — неучастие в выполнении работы.
При заполнении символами матрицы РАЗУ необходимо придерживаться нескольких логических правил. В каждой строке:
• символы «!» и «Р» всегда должны соприсутствовать в строке. При этом символ «!» может присутствовать только один раз, символ «Р» — более одного раза. Если в строке присутствует символ «!» без символов «Р» или символы «Р» без символа «!», то это является ошибкой;
392
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
• символ «Я» должен присутствовать в строке только один раз;
• символ «Я» и группа символов по коллегиальному решению «!» и «Р» являются взаимоисключающими. По работе может приниматься решение либо коллегиально, либо единолично, но никак ни коллегиально и единолично одновременно;
• символы принятия решения должны присутствовать в строке обязательно;
• символы управления работой — «П», «О», «К», «А» обязательно должны присутствовать в каждой строке один или несколько раз, символ «X», т.е. символ координации, можно опускать в случае, если работа предполагает участие не более трех структурных единиц;
• символ «Т», изображающий выполнение рабочих операций, обязательно должен присутствовать в каждой строке. Таких символов может быть более одного. При этом ответственного исполнителя выделяют специальным образом, например, подчеркиванием, кружком, жирным шрифтом или курсивом.
Приведенные правила должны выполняться в любом случае. Все остальные комбинации символов разрешены. Пример построения матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ) представлен в табл. 9.5.
Таблица 9.5
Матрица разделения административных задач управления (фрагмент)
№ п/п Должностные х. лица и струк-^Х турные под-Хх разде- Задачи, ления решаемые \^е в структурных подразделениях К‘ т Директор Зам. директора Плановый отдел Производственный отдел Лаборатория Ns 1 Лаборатория № ...
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Разработка перспективных планов 1 РО тп П П п
2 Обеспечение работ материально-техническими ресурсами ЯО п т П п
*КТ — коэффициент трудоемкости выполнения задачи.
393
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Помимо развитого аппарата изображения различных видов участия в выполнении работ матрица РАЗУ имеет еще достоинство: возможность перехода от символьного обозначения ответственности к численному и использования полученных относительных числовых показателей при анализе и проектировании организационных решений по проекту. Такой переход осуществляется через таблицу парного сравнения (матрицу предпочтений) видов ответственности, обозначаемых символами (табл. 9.6). В эту таблицу вносятся экспертные оценки — сравнительной значимости или трудоемкости операций, стоящих за каждым из символов.
Таблица 9.6
Таблица парного сравнения
Символы К, ... к п £
к,
К2
...
к л
£
В приведенной таблице символы сравниваются друг с другом. Более предпочтительному символу присваивается два балла, менее предпочтительному — 0. Если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается один балл.
Техника заполнения таблицы парного сравнения следующая. Прежде всего заполняются ячейки, в которых символы сравниваются сами с собой: в них ставится 1. Эти ячейки образуют диагональ. Затем заполнение таблицы осуществляется построчно для каждого символа, одновременно заполняется соответствующая графа. Если в строке рассматриваемого символа ставится 2, одновременно в графе сравниваемого символа ставится 0. Если в строке ставится 0, в графе — 2 и т.д. Таким образом заполняется первая строка и первая графа, затем вторая строка и вторая графа и т.д. Пример заполнения таблицы парного сравнения приведен в табл. 9.7.
Значимость каждого символа определяется как сумма значений по строке.
Правильно заполненная матрица удовлетворяет следующим условиям:
• сумма оценок символов должна равняться квадрату количества символов;
• сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна равняться удвоенному количеству символов.
394
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
Таблица 9.7
Таблица парного сравнения
Символы К, *3 *3 к, *3 X
К, 2 2 2 1 2 2 0 12
0 2 1 1 2 1 0 8
*3 0 0 2 2 1 2 0 8
К4 0 1 0 1 2 1 0 6
1 1 0 1 2 1 0 7
0 0 1 0 0 0 1 3
К, 0 1 0 1 1 2 2 8
Хе 2 2 2 2 2 1 0 12
£ 4 8 8 10 9 13 8 4 64
Для определения относительной значимости каждого символа сумму по строке делят на общую сумму всех значений всех символов:
, VK, =(12:64)-100 = 19;
VKi =(8:64)-100 = 12,5;
VK5 =(8:64)-100 = 12,5;
VK< =(6:64)-100 = 9;
VKs =(7:64)-100 = ll;
V, . = (3:64) -100 = 5;
VK; =(8:64)-100 = 12,5;
VKe =(12:64)-100 = 19.
Затем осуществляется обработка экспертных оценок. Для этого записываются индивидуальные оценки (оценки символов каждым экспертом). Наиболее приемлемым методом получения коллективных оценок является нахождение либо средней арифметической, либо статистической моды.
Подобным образом можно оценить трудоемкость или важность работ (задач, функций, процессов), представленных в первом столбце матрицы ответственности.
Имея количественные оценки трудоемкости работ и операций, отображаемых символами матрицы ответственности, можно дать общую оценку трудоемкости выполнения работ:
с, = wt
395
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
где С; — расчетная оценка трудоемкости выполнения работы i;
W, — оценка сравнительной трудоемкости работы i (из матрицы парного сравнения трудоемкости работ);
V). — оценка трудоемкости вида деятельности, обозначаемой символом;
— сумма всех оценок символов, приходящихся на данную работу.
Также можно рассчитать оценку трудоемкости всех операций, выполняемых конкретной структурной единицей:
S,. =
Оценка трудоемкости операций, выполняемых конкретной структурной единицей, особенно важна, так как позволяет в относительных величинах оценить сравнительную трудоемкость деятельности различных структурных подразделений. Такая оценка весьма полезна при проектировании или оптимизации организационных структур управления, так как дает количественные оценки себестоимости тех или иных структурных единиц. Оценка трудоемкости может быть выражена и в денежных показателях путем пересчета через общий фонд заработной платы, который равен общему количеству оценок структурных подразделений:
= S. (ФОТ : S.Sy),
где Fj — денежная оценка деятельности структурной единицы;
S — оценка трудовой загрузки структурной единицы подразделений или должности;
ФОТ — общий фонд оплаты труда всех структурных единиц.
Сравнивая существующий фонд оплаты труда структурной единицы с полученной денежной оценкой деятельности, можно выявить подразделения и должности, перегруженные или недогруженные работой. Для нормализации деятельности надо либо изменить содержание выполняемых работ и операций, либо изменить фонды оплаты труда структурных единиц.
Заработные платы сотрудников формируются не только на основе внутренних оценок трудоемкости, но и на основе состояния рынка труда. Поэтому часто возникают ситуации, при которых внутренняя стоимость сотрудника значительно ниже его рыночной стоимости.
Помимо внутренней трудоемкости и стоимости подразделений можно сходным образом оценить их важность с точки зрения вклада в достижение целей проекта и получить не только затратную, но и доходную оценку. Алгоритм расчетов тот же. Только при оценке значимости символов и работ необходимо их сравнивать не по трудоемкости, а по важности каждого символа и работы для достижения результата. При необходимости можно
396
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
оценить в денежных показателях полезность деятельности каждой структурной единицы, осуществив пересчет не через фонд заработной платы, а через совокупный доход, создаваемый всеми структурными единицами, и получить оценку полезности структурных подразделений и должностей.
Сравнивая оценки внутренней себестоимости и полезности структурных единиц, можно провести функционально-стоимостной анализ организационной структуры управления.
Таким образом, матрица разделения административных задач управления представляет собой не только матрицу ответственности, позволяющую наглядно изобразить систему ответственности структурных подразделений и исполнителей за выполнение работ по проекту, но и является полноценным инструментом организационного анализа и проектирования.
9.4. Примеры использования матрицы разделения административных задач управления
Рассмотрим проект создания четырехзвездочного гостиничного комплекса. Учитывая требования Межгосударственного стандарта туристско-экскурсионного обслуживания, такой комплекс должен включать:
• 72 номера-, из них: 12 одноместных, 44 двухместных, 9 полулюк-
сов и 7 люксов. В каждом номере должен иметься кондиционер, телефон, мини-бар, фен, спутниковое и интерактивное телевидение, компьютер с выходом в Интернет, охранная система TimeLox;
• 2 ресторана с европейской и испанской кухней, банкетный зал,
лобби-бар, винный погребок. Должна быть предусмотрена возможность круглосуточного заказа еды в номер;
• конференц-зал на 100 мест, оборудованный для проведения семинаров и конференций, снабженный аудио- и видеоаппаратурой; 4 переговорные комнаты на 20—25 мест каждая с электронными средствами связи и копировальной техникой;
• фитнес-центр с турецкой баней, финской сауной и двумя плавательными бассейнами, отдельный тренажерный зал;
• парикмахерскую и косметический салон;
• пункт обмена валюты.
397
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Также гостиничный комплекс должен предоставлять услуги:
• автостоянки, круглосуточной службы приема, доставки в номер багажа, ежедневной уборки номера, прачечной, химчистки и гладильной;
• хранения ценностей в сейфе у администратора;
• отправления и доставки заказной корреспонденции;
• бронирования авиабилетов и аренды автомобилей;
• заказа экскурсий по городу;
• заказа билетов в театры и концертные залы;
• секретаря, стенографиста и синхронного переводчика.
Укрупненная структура работ по проекту выглядит следующим образом:
• формирование концепции;
• исследование рынка;
• проектный анализ;
• разработка схем финансирования и поиск инвесторов;
• формирование команды проекта;
• оформление и согласование исходно-разрешительной документации;
• организация торгов и заключение контрактов на проектирование;
• архитектурно-строительное и технологическое проектирование объекта;
• организация финансирования;
• организация торгов и заключение контрактов i^a строительные работы;
• выполнение строительно-монтажных работ;
• сдача объекта государственной комиссии;
• технико-технологическое оснащение объекта;
• эксплуатационные испытания;
398
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
• оформление прав собственности (долгосрочной аренды);
• поиск якорного арендатора и заключение договоров на аренду;
• сдача объекта в эксплуатацию;
• проведение рекламной кампании;
• контроль за эксплуатацией гостиничного комплекса;
• развитие объекта недвижимости.
Проект будет реализовываться девелоперской компанией «Стройинвест», организационная структура которой представлена на рис. 9.3.
Рис. 9.3. Организационная структура управления девелоперской компании «Стройинвест»
Генеральный директор
Зам. генерального директора по вопросам перспективного развития
Финансовый директор
Зам. генерального директора по производству
. Зам. генерального директора |по общим вопросам
3 5 о
5
to
х
3
Секретариат
h © *
5
о о
2
О
S
Ф о
5 о
5
§
з
о о
©
Служба охраны
5
a
Ф у & *
5 J
©
5
5
© £
ф
2
6
хозяйственный
отдел
Отдел информационных технологий
Управляющий проектом
1 Временные члены команды проекта I
'L _ —, _ — — -I
Постоянные члены команды проекта
Отдел кадров
Разработаем систему ответственности за выполнение работ по проекту с помощью матрицы разделения административных задач управления (табл. 9.8).
399
400
Таблица 9.8
Символьная матрица разделения административных задач управления проекта строительства и ввода в эксплуатацию гостиничного комплекса
№ п/п Функция Генеральный директор Управляющий проектом Постоянные члены команды Временные члены команды
специалист отдела перспективных программ специалист отдела технического заказчика специалист по развитию и рекламе юрист экономист сметчик бухгалтер специалист про-изводст-венно-техниче-ского отдела специалист отдела материально-технического снабжения специалист по проектированию и дизайну
1 Формирование концепции ЯПОХАКТ Т Т т т — т — — — — —
2 Исследование гостиничного рынка города IK РПОХАТ Т - т - Т - - - - -
3 Проектный анализ IK РПОХАТ т т т Т т Т — — — —
4 Разработка схем финансирования и поиск инвесторов Я КАТ ПОТ т т т т — —
5 Формирование команды проекта К ЯПОХАТ т - — - - - - - - -
6 Оформление и согласование исходно - ра з ре ш ите л ьно й документации IK РПОХАТ т т — т — — — — — —
7 Организация торгов и заключение контрактов на проектирование IK РПОХАТ т т — т т — — —
8 Архитектурно-строительное и технологическое проектирование объекта !К РПОХАТ — т — — — т — Т — I
9 Организация финансирования ЯПОХАКТ Т т — т т т — т — — —
10 Организация торгов и заключение контрактов на строительные работы К ЯПОХАТ т т т т т т Т Т
11 Выполнение строительно-монтажных работ — ЯПОХАКТ — т - - т т т т т —
га X S га
U га О га
н О 2
12 Сдача объекта глгурпргтвеннлй комиссии к ЯПОХАТ - т - т т т т т
13 Гехнико-технологическое /чгыл111МЫИй пбъАКТП - ЯПОХАКТ т т т — т т т т т т
14 Яксппт/атационные испытания ЯПОХАКТ т т — — т т т т т т
15 Оформление прав собственности (долгосрочной ППАНПы! IKT РПОХАТ т — — т т — 1
16 Поиск якорного арендатора* и заключение договоров IKT РПОХАТ т — т т т —
17 Сдача объекта • IKT РПОХАТ - т т т т — — —
18 а чггппултацию Проведение рекламной IK РПОХАТ - - т — т — — —
19 Контроль за эксплуатацией ггкгтыыичылт комплекса - ЯПОХАКТ - - т — т — — —
20 Развитие объекта недвижимости ЯПОХАКТ т — т т т — — —
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Дадим сравнительную количественную оценку загруженности структурных единиц проекта. Для этого проведем количественную оценку трудоемкости выполнения операций, обозначаемых символами (табл. 9.9).
Таблица 9.9
Таблица парного сравнения
Символы ! Р Я П о X А К Т X V
I миим 2 1 1 1 1 2 1 0 10 12
р 0 0 0 0 1 1 0 0 3 4
Я 1 2 1 1 1 1 2 1 11 14
П 1 2 1 ВИ1|1Я 1 2 1 2 1 12 15
О 1 2 1 И|1|1|1 2 2 2 1 13 16
X 1 1 1 0 0 МИДИИ 0 1 0 5 6
А 0 1 1 1 0 2 1 1 0 7 9
К 1 2 0 0 0 1 1 0 6 7
Т 2 2 1 1 1 2 2 2 11М|||1 14 17
X 8 15 7 6 5 13 11 12 4 81
Затем осуществим оценку трудоемкости выполняемых функций (табл. 9.10).
Далее переведем символьную матрицу в численную. Это можно сделать в программе Microsoft Excel с помощью формул ЕСЛИ (), ЕОШ (), НАЙТИ (). С помощью формулы осуществляется поиск символа в рассматриваемой ячейке. Например, НАЙТИ («!»;С4). С помощью функции ЕОШ () задается логическое выражение, проверяемое с помощью функции ЕСЛИ (). Пример получения значения символа — ЕСЛИ(ЕОШ(НАЙТИ(«!»;С4));0;О27). Подобные выражения по каждому символу складываются, и их сумма умножается на оценку трудоемкости выполняемой работы. Например, (ЕСЛИ(ЕОШ(НАЙТИ(«!»;С4));0;О27) + ЕСЛИ(ЕОШ(НАЙТИ(«Я»;С4...) + + ЕСЛИ...+ ...) х S45.
Результат представлен в табл. 9.11.
Для удобства расчетные итоговые значения можно представить в процентах, т.е. разделить трудоемкости выполнения работ и загрузку структурных единиц на общую сумму баллов и умножить на 100 (табл. 9.12).
402
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
о
(X
IX X г х г
х Ь о X
S о о я
а х X ф X §
2 о X а D С
О г х
\о .0
г п о ю т сч о. IX М-> -0 ю со о ю 45 мт ст ст
м О «Л сч о» о о 4 со сч со я сч ст 4 3 сч сч сч сч О' сч сч 400
о сч о см CN - - см - - сч - О - - о о - -- 8
о> сч см СМ - - сч сч сч 04 - сч сч сч сч о о - СО 04
во - см сч - <- сч см сч сч - сч - сч - — - - ми - - со сч
- сч сч о о см - - сч - сч см - - ; и - сч - a
<4 о - о о о сч о сч - сч - сч - сч сч сч
о о о о сч о сч о *- - г- - - - - см сч со
- <N о о о сч о - - - — сч в - - - - о со
со о О о о о - - о о о г- о в о - о о о о — 4
сч Г” - <х — - о сч - - - см сч сч - - - — - о сч сч
о о о о о сч о о - - о - - о о о о - 0>
о о о о о о - - - - - о сч - см - - - - ш
О' - сч - - о сч СЧ - — см - о о о о о о> аз
со о - - - о см о см сч - сч см сч см - о о - я
N о о о - <. 1 о - сч - - - - - — о о - *
•о о о о о <• - о о - о о - о о о о о о о *г
- СЧ сч - сч сч сч сч см сч сч сч сч сч сч сч - - - 3
- - сч - - - сч сч - сч сч сч сч сч - - - ст
со ° - о о см сч - - сч сч - см сч сч сч о о о о сч
сч - - о о сч сч о сч сч о сч о - - о о о О «п
ГЧ см - - сч сч сч - сч сч - сч - см сч - о сч ст
Функция (Формирование концепции Исследование гостиничного рынка города 1 Проектный анализ Разработка схем финансирования и поиск инвесторов 1 Формирование команды проекта Оформление и согласование исходно-разрешительной документации Организация торгов и заключение контрактов на проектирование Архитектурно-строительное и технологическое проектирование объекта 1 | Организация финансирования Организация торгов и заключение контрактов на строительные работы Выполнение строительно-монтажных работ > :Сдача объекта государственной комиссии 1 IТехнико-технологическое оснащение объекта Эксплуатационные испытания [Оформление прав собственности (долгосрочной аренды) 1г1оиск якорного арендатора и заключение договоров на аренду 1 Сдача объекта в эксплуатацию । Проведение рекламной кампании [контроль за эксплуатацией гостиничного комплекса 1 1 Развитие объекта недвижимости м
Na п/п сч со -о К 00 о- О - сч со мт к со Ск О
403
404
Таблица 9.11
Численная матрица разделения административных задач управления проекта строительства и ввода в эксплуатацию гостиничного комплекса
No п/п Функция Генеральный Директор Управляющий проектом Постоянные члены команды Временные члены команды
специалист отдела перспективных программ специалист отдела технического заказчика специалист по развитию и рекламе юрист экономист сметчик бухгалтер специалист про-изводст-венно-техниче-ского отдела специалист отдела материально-технического снабжения специалист по проектированию и дизайну С
1 Формирование концепции 209,9 43,2 43,2 43,2 43,2 0,0 43,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 425,9
2 Исследование гостиничного рынка города 123,5 416,7 108,0 0,0 108,0 0,0 108,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 864,2
3 Проектный анализ 93,8 316,7 82,1 82,1 82,1 82,1 82,1 82,1 0,0 0,0 0,0 0,0 903,1
4 Разработка схем финансирования и поиск инвесторов 1 17,3 120,4 43,2 0,0 43,2 43,2 43,2 0,0 ' 0,0 0,0 0,0 0,0 410,5
5 Формирование команды проекта 11,1 114,8 25,9 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 151,9
6 Оформление и согласование исходно-разрешительной документации 177,8 600,0 155,6 155,6 0,0 155,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1 244,4
7 Организация торгов и заключение контрактов на проектирование 128,4 433,3 112,3 112,3 0,0 112,3 112,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1 011,1
8 Архитектурно-строительное и технологическое проектирование объекта 88,9 300,0 0,0 77,8 0,0 0,0 0,0 77,8 0,0 77,8 0,0 77,8 700,0
9 Организация финансирования 461,7 95,1 95,1 0,0 95,1 95,1 95,1 0,0 95,1 0,0 0,0 0,0 1 032,1
10 Организация торгов и заключение контрактов иа строительные работы 46,3 478,4 0,0 108,0 0,0 108,0 108,0 108,0 108,0 108,0 108,0 108,0 1 388,9
11 Выполнение строительномонтажных работ 0,0 650,6 0,0 134,0 0,0 0,0 134,0 134,0 134,0 134,0 134,0 0,0 1 454,3
; m : I : S m
i Л
О m
:
О i 2
12 Сдача объекта 29,6 306,2 0,0 69,1 0,0 69,1 0,0 69,1 69,1 69,1 07,1 v,v 1 4 z О 7 035,8 Матрицы разделения административны
13 Гехнико-технологическое оснащение объекта 0,0 713,6 146,9 146,9 146,9 0,0 146,9 95 1 146,9 95,1 146,9 95,1 146,9 95,1 146,9 95,1 1 40,7 95,1 1 222,2
14 15 Эксплуатационные испытания Оформление прав собственности (долгосрочной 0,0 203,7 461,7 366,7 95,1 95,1 95,1 0,0 0,0 95,1 95,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 А л 855,6 821,0
16 аренды) Поиск якорного арендатора и заключение договоров 175,9 316,7 82,1 . 0,0 82,1 82,1 82,1 0,0 0,0 0,0 0,0 и,м А Л 648 1
17 на аренду Сдача объекта 138,9 250,0 0,0 64,8 64,8 64,8 64,8 0,0 0,0 0,0 0,0 и, и Л А 368 П
18 в эксплуатацию Проведение рекламной 59,3 200,0 0,0 0,0 51,9 0,0 51,9 0,0 0,0 0,0 0,0 и,и А А 3-55,6
19 к vim! KJ НИИ Контроль за эксплуатацией 0,0 251,9 0,0 0,0 51,9 0,0 51,9 0,0 0,0 0,0 0,0 V,V Л Г 765 4
20 Развитие объекта недвижимости 0,С 419,8 86,4 0,0 86,4 86,4 993 £ 86,4 1 400,С 0,0 713,С 0,0 648, 0,0 6305 0,0 553, U,vJ 427,8 17 403,7
S 2 066,С 6 855,6 1 171,С х задач управлен:
43
406
Таблица 9.12
Численная матрица разделения административных задач управления проекта строительства и ввода в эксплуатацию гостиничного комплекса (с показателем С, %)
№ п/п Функция Генеральный директор Управляющий проектом Постоянные члены команды Временные члены команды
специалист отдела перспективных программ специалист отдела технического заказчика специалист по развитию и рекламе юрист экономист сметчик бухгалтер специалист про-изводст-венно-техниче-ского отдела специалист отдела материально-технического снабжения специалист по проектированию и дизайну С С, %
1 Формирование концепции 209,9 43,2 43,2 43,2 43,2 0,0 43,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 425,9 2,4
2 Исследование гостиничного рынка города 123,5 416,7 108,0 0,0 108,0 0,0 108,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 864,2 5,0
3 Проектный анализ 93,8 316,7 82,1 82,1 82,1 82,1 82,1 82,1 0,0 0,0 0,0 0,0 903,1 5,2
4 Разработка схем финансирования и Поиск инвесторов 117,3 120,4 43,2 0,0 43,2 43,2 43,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 410,5 2,4
5 Формирование команды проекта 11,1 114,8 25,9 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 151,9 0,9
6 Оформление и согласование исходно-разрешительной документации 177,8 600,0 155,6 155,6 0,0 155,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1 244,4 7,2
7 Организация торгов и заключение контрактов на проектирование 128,4 433,3 112,3 112,3 0,0 112,3 1 12,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1 011,1 5,8
8 Архитектурно-строительное и технологическое проектирование объекта 88,9 300,0 0,0 77,8 0,0 0,0 0,0 77,8 0,0 77,8 0,0 77,8 700,0 4,0
9 Организация финансирования 461,7 95,1 95,1 0,0 95,1 95,1 95,1 0,0 95,1 0,0 0,0 0,0 1 032,1 5,9
10 Организация торгов и заключение контрактов на строительные работы 46,3 478,4 0,0 108,0 0,0 108,0 108,0 108,0 108,0 108,0 108,0 108,0 1 388,9 8,0
11 Выполнение строительномонтажных работ 0,0 650,6 0,0 134,0 0,0 0,0 134,0 134,0 134,0 134,0 134,0 0,0 1 454,3 8,4
12 Сдача объекта государственной комиссии 29,6 306,2 0,0 69,1 0,0 69,1 0,0 69,1 69,1 69,1 69,1 0,0 750,6 4,3
13 Технико-технологическое оснащение объекта 0,0 713,6 146,9 146,9 146,9 0,0 146,9 146,9 146,9 146,9 146,9 146,9 2 035,8 11,7
14 Эксплуатационные испытания 0,0 461,7 95,1 95,1 0,0 0,0 95,1 95,1 95,1 95,1 95,1 95,1 1 222,2 7,0
15 Оформление прав собственности (долгосрочной аренды) 203,7 366,7 95,1 0,0 0,0 95,1 95,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 855,6 4,9
16 Поиск якорного арендатора и заключение договоров на аренду 175,9 316,7 82,1 0,0 82,1 82,1 82,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 821,0 4,7
17 Сдача объекта в эксплуатацию 138,9 250,0 0,0 64,8 64,8 64,8 64,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 648,1 3,7
18 Проведение рекламной кампании 59,3 200,0 0,0 0,0 51,9 0,0 51,9 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 363,0 2,1
19 Контроль за эксплуатацией гостиничного комплекса 0,0 251,9 0,0 0,0 51,9 0,0 51,9 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 355,6 2,0
20 Развитие объекта недвижимости 0,0 419,8 86,4 0,0 86,4 86,4 86,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 765,4 4,4
S 2 066,0 6 855,6 1 171,0 1 088,9 855,6 993,8 1 400,0 713,0 648,1 630,9 553,1 427,8 17 403,7 100,0
S, % 11,9 39,4 6,7 6,3 4,9 5,7 8,0 4,1 3,7 3,6 3,2 2,5 100,0 —
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ I Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Полученные значения можно использовать .для определения внутренней себестоимости деятельности структурных единиц. В том числе можно переводить полученные значения в денежные показатели. Допустим, общая стоимость проекта составляет 5 млн дол. США. Фонд оплаты труда — 5%, т.е. 250 тыс. дол. США. Можно определить фонд оплаты труда по проекту каждой структурной единицы. Затем, отталкиваясь от календарного графика, рассчитать привязанные ко времени (например, месячные) ставки оплаты труда.
Расчеты, произведенные таким образом, нельзя использовать при разработке подробных бюджетов и структуры себестоимости. В таких случаях лучше опираться на реальные (или средние) ставки заработной платы различных сотрудников. Но для создания сбалансированной системы ответственности, в которой согласовываются ответственность, права, полномочия, обязанности и материальное вознаграждение, такой подход приемлем.
9.5. Проект создания девелоперской компании
Продемонстрируем использование матрицы разделения административных задач управления при разработке и функционально-стоимостном анализе организационной структуры управления компании, осуществляющей девелоперские проекты создания и развития складских комплексов.
В ходе определения структуры деятельности девелоперской компании выделены следующие группы функций:
• управление проектами:
— разработка, внедрение и развитие системы управления проектами (системы мультипроектного управления),
— разработка технических заданий на внедрение программного обеспечения по управлению проектами,
— интегративное управление девелоперскими проектами, включая управление деятельностью по разработке проектов, вводу объектов в эксплуатацию, дальнейшее развитие с целью повышения эффективности их использования,
— разработка бизнес-идей по новым проектам и развитию существующих объектов, по предоставлению дополнительных услуг, диверсификации деятельности на объекте, повышению качества и пр.,
408
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
— развитие, направления по предоставлению услуг в области профессионального управления проектами, управления строительством;
обоснование инвестиций и оценка проектов:
— разработка технико-экономических обоснований инвестиционных проектов,
— разработка бизнес-идей и бизнес-планов,
— разработка и согласование бизнес-планов проектов,
— проведение технико-экономических расчетов в рамках анализа бизнес-идей, формирования бизнес-концепций, организации партнерских отношений,
— управление инвестиционным портфелем;
привлечение инвестиций и организация финансирования проектов:
— исследование и анализ рынка инвестиций,
— поиск отечественных и зарубежных инвесторов,
— организация деловых и партнерских отношений с инвесторами,
— организация представительских отношений в рамках комплексного маркетинга компании и привлечения инвестиций,
— поиск и привлечение деловых (в том числе региональных) партнеров,
— проектирование и организация финансовых схем,
— контроль реализации финансовых взаимоотношений с партнерами;
инжиниринговая деятельность:
— выполнение предварительных предпроектных инжиниринговых разработок, а также организация проведения необходимых предпроектных исследований,
— экспертиза и согласование проектно-сметной документации,
— поиск и разработка современных технологических решений, разработка технических и технологических частей предпроектной документации,
— техническое обоснование и проработка контрактной и тендерной документации,
409
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
— выработка единой технической политики компании, создание и поддержание системы нормативно-технической информации,
— управление и контроль за деятельностью по технологическому обустройству объектов,
— поиск и установление деловых отношений с технологическими партнерами,
— управление научно-техническими и технологическими инновациями,
— организация и развитие деятельности по предоставлению внешних инжиниринговых и производственных услуг;
проектирование:
— поиск и разработка архитектурно-проектных решений,
— разработка проектно-сметной документации,
— организация и координация работ компании с проектными, архитектурными и дизайнерскими фирмами и институтами,
— организация технического надзора за выполнением строительно-монтажных, отделочных и благоустроительных работ,
— формирование исполнительской документации;
подготовка проектов:
— обеспечение проектов исходно-разрешительной документацией,
— обеспечение проектов проектно-сметной документацией,
— внешнее согласование документации,
— подготовка тендерной документации и проведение строительных торгов;
закупки и поставки:
— определение потребностей компании и проектов в материально-техническом обеспечении,
— поиск и предконтрактная работа с поставщиками,
— мониторинг поставщиков,
— контроль за осуществлением поставок, работа с транспортными организациями,
410
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
— календарное планирование закупок и поставок,
— претензионная работа,
— организация и развитие направления товарно-транспортных услуг;
строительство:
— организация производства строительных работ,
— поиск и установление деловых отношений с подрядными организациями,
— управление строительством,
— приемка законченных комплексов и объектов;
коммерческая и сбытовая деятельность:
— поиск и привлечение клиентов, в том числе арендаторов,
— взаимодействие с риэлтерскими организациями,
— преддоговорная работа с потенциальными клиентами,
— выполнение обязательств по договорам,
— постпродажная работа с клиентами, в том числе с арендаторами на предмет расширения сфер сотрудничества и дальнейшего понимания их потребностей,
— формирование бизнес-идей по вводу новых услуг для клиентов, развитию объектов в том или ином направлении,
— организация и развитие сопутствующих и торговых услуг на объектах;
управление качеством:
— создание, обеспечение эффективного функционирования и постоянное совершенствование системы менеджмента качества компании и ее объектов,
— подготовка и проведение сертификации системы менеджмента качества на соответствие стандартам серии ИСО 9000,
— контроль за функционированием и аудит систем менеджмента качества,
— обеспечение соблюдения требований к системе менеджмента качества, требований к качеству поставляемых продукции, работ и услуг поставщиками и подрядчиками,
411
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
— постоянное развитие систем менеджмента качества,
— управление документацией по системе менеджмента качества и управленйе данными, возникающими в ходе ее функционирования;
договорная работа:
— подготовка преддоговорной и договорной документации, согласование с заинтересованными участниками договорного процесса,
— анализ договоров,
— контроль исполнения договоров,
— подготовка и согласование внесения изменений в договорную документацию,
— управление договорной документацией (учет, хранение, использование);
информационно-технологическое обеспечение:
— выявление и анализ информационно-технологических потребностей компании,
— разработка и согласование проектов развития информационной системы компании,
— разработка и согласование технических заданий, технических проектов и рабочей документации на внедрение отдельных информационно-технологических (как программных, так и аппаратных) модулей,
— управление созданием и внедрением отдельных модулей информационно-технологической системы компании,
— управление развитием всей информационно-технологической системы компании,
— обеспечение бесперебойного функционирования информационно-технологической системы компании (локальная вычислительная сеть, парк вычислительной и офисной техники, телефонная сеть),
— обеспечение информационной безопасности компании,
— информационно-технологическое обеспечение создаваемых компанией объектов,
412
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
— организация работ по созданию и продвижению собственных информационно-технологических разработок (программное обеспечение, автоматизированные системы управления складским или товарно-транспортным терминалом);
информационно-аналитическое обеспечение:
— выявление и анализ всех информационных и аналитических потребностей компании,
— разработка технических заданий на создание программных оболочек для баз данных и банков знаний,
— согласование и участие в разработке технических заданий на внедрение программного обеспечения в компании,
— организация информационно-содержательного наполнения, постоянное обновление баз данных и банков знаний,
— организаций и проведение предпроектных маркетинговых и аналитических исследований,
— организация и проведение исследований для формирования генеральных бизнес-концепций развития компании и.предметной области (складской и товарно-транспортной инфраструктуры региона),
— организация сотрудничества с научно-исследовательскими организациями,
, — управление проектами внутренних организационных преобразований,
— управление аналитическим документооборотом компании,
— предоставление информации по запросам сотрудников компании и внешних партнеров и клиентов,
— организация и развитие внешних консалтинговых и информационных услуг;
планирование и экономический анализ деятельности компании:
— разработка и контроль выполнения долгосрочных и текущих планов деятельности компании,
— разработка генеральных концепций развития компании и бизнеса,
— разработка технических заданий на учетную систему компании,
— анализ показателей деятельности компании в целом и по отдельным проектам,
413
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
— участие в разработке систем материального стимулирования сотрудников,
— экспертиза и согласование бизнес-планов и технико-экономических обоснований;
маркетинг, реклама, связи с общественностью:
— формирование внешнего и внутреннего стиля и имиджа компании,
— разработка и проведение маркетинговых программ по развитию внешнего имиджа компании,
— маркетинг и реклама по отдельным проектам,
— организация и функционирование системы связей с общественностью (представление имиджа компании и ее интересов вЬ внешнем информационном и общественном пространстве),
— организация делового взаимодействия с рекламными агентствами, редакциями средств массовой информации;
финансовая деятельность и учет:
— разработка, внедрение, эксплуатация и развитие корпоративной системы бюджетирования,
— разработка технических заданий на создание информационных систем учета, финансового планирования и анализа,
— инвестиционное и оперативное бюджетирование в компании,
— разработка и контроль выполнения бюджетов проектов,
— управление денежными средствами компании,
— бухгалтерский и управленческий учет;
юридическое обеспечение:
— проверка юридической состоятельности договорной документации,
— представление интересов компании по юридическим вопросам (в том числе в арбитраже),
— обеспечение правовой безопасности деятельности компании,
— организация и развитие таможенных услуг на объектах;
управление персоналом:
— поиск и подбор кадров,
414
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
— обучение и тренинги,
— управление карьерой и внутренними перемещениями,
— создание и развитие организационной культуры компании,
— проведение корпоративных мероприятий,
— управление конфликтами,
— управление документацией по кадрам,
— разработка и внедрение систем материальной и моральной мотивации сотрудников;
• административно-хозяйственное обеспечение:
— управление внутренним неспециализированным документооборотом,
— секретарское обслуживание,
— обеспечение деятельности руководителей,
— управление протоколом и референтурой,
— обеспечение представительской деятельности (командировки, прием партнеров),
— хозяйственное обустройство работы сотрудников компании (канцелярские товары, мебель, уборка помещений, спецодежда и пр.),
— хозяйственное обеспечение объектов компании;
• обеспечение безопасности жизнедеятельности:
— обеспечение физической охраны,
— разработка технических заданий на автоматизированные системы безопасности, их внедрение, эксплуатация и развитие,
— противопожарная безопасность на объектах компании,
— охрана труда и техника безопасности,
— гражданская оборона.
Организационная структура девелоперской компании представлена на рис. 9.4.
Система распределения ответственности изображена в матрице в табл. 9.13.
Сравним трудоемкости функций девелоперской компании (табл. 9.14).
415
Рис. 9.4. Организационная структура управления девелоперской компании
Генеральный директор
Департамент проектов и программ
Информационный департамент
Руководитель проекта
~................ J
Руководитель проекто|
Директор департамента 1 проектов и программ J
-[руководитель проекта
Департамент коммерции и маркетинга (развития объектов)
Департамент разработки и реализации проектов
(Директор департамента! (разработки и подготовки]
(Директор департамента [коммерции и маркетинга
ЗАПОИЛ ОПП ОЗП ОС
Юридическая служба Служба управления персоналом
Зам. генерального директора
_Секретариат
—| Канцелярия
Н Административно-хозяйственная служб
служба]
Организационная область
проектных структурных решений
Организационная область сильных матричных решений
Организационная область слабых матричных решений
Организационная область . функциональных структурных решений
Руководитель проекта создает проектный офис, сотрудники которого постоянно ему подчиняются
Сотрудники функциональных подразделений передаются на период работы по проекту полностью в ведение руководителя проекта. Руководитель проекта имеет полные непосредственные полномочия по управлению этими сотрудниками
Сотрудники функциональных подразделений в команды проекта не передаются ни полностью, ни частично. Руководитель проекта выступает как координатор работ по проекту. Непосредственных административных полномочий по управлению сотрудниками функциональных подразделений он не имеет
Сотрудники функциональных подразделений подчиняются своим руководителям. Руководитель проекта не имеет никаких полномочий и может действовать только через руководителя функционального подразделения по вопросам проекта
14 Управление проектом
Таблица 9.13
Матрица разделения административных задач управления девелоперской компании
№ п/п Функция Структурная единица компании
гопораль ими директор департамент проектов и программ департамент разработки и реализации проектов департамент коммерции и маркетинга инфор-мацион-ный департамент департамент финансов и экономики отделы зам. генерального директора юридическая служба служба управления персоналом служба качества
1 Управление проектами к ЯПОХАТ т т т с с с с т
2 Обоснование инвестиций и оценка проектов I Р РПОХАТ т т Т т с — —
3 Привлечение инвестиций и организация финансирования 1 Р РПОХАТ т т т т с — —
4 Инжиниринговая деятельность — РХК 1ПОАТ — т — — — — т
5 Проектирование — РХК 1ПОАТ — т — — — — т
6 Подготовка проектов — РХК 1ПОАТ — — — — — — с
7 Закупки и поставки — РХК 1ПОАТ — т — — — — т
8 Строительство — РХК 1ПОАТ — т — — — — т
9 Коммерческая и сбытовая деятельность р РХК — 1ПОАТ т т т с — с
10 Управление качеством РК РТ РТ РТ РТ РТ т — т 1ПОХАТ
11 Информационно-аналитическое обеспечение к . т т Т ЯПОХАТ — т — — т
12 Маркетинг, реклама, связи с общественностью — РХК т ПОАТ т с т — т —
13 Информационно-технологическое обеспечение — т т Т ЯПОХАКТ т т т т т
14 Финансовая деятельность и учет IK т — — Т РПОХАТ т — — —
15 Планирование и экономический анализ деятельности - РТ РТ РТ т 1ПОХАКТ — — — —
16 Юридическое обеспечение — — — — — — т ЯПОХАКТ т —
17 Договорная работа — т т т т ЯПОХАКТ т — — —
18 Управление персоналом к РТ РТ РТ РТ РТ РТ РТС 1ПОХАТ РТ
19 Административно-хозяйственное обеспечение — с — с — СК ЯПОХАТ — — с
20 Обеспечение безопасности жизнедеятельности — с - с — СК ЯПОХАТ - - -
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Таблица парного сравнения трудоемкости функций
н 8 8 К 8 8 8 8 8 8 со 8 ш 8 е О' «0 К 8 8 400
8 - сч о - - - О - сч - - - - - - сч - сч сч iiii 8
О» - - о - - - - - - о - о - - - см - - m О N
00 сч - - - - сч сч - см о - - - о о - НИ О 8
сч сч см сч сч сч сч сч см сч сч сч - - - см - - 8
«о сч сч сч - - сч - - сч - - - - - - я о - о о 8
сч - сч сч сч сч см сч сч сч - - см - - - сч - - О
2» см - - сч сч сч сч сч сч - см - сч - - - - сч - - 8
со - о о - - - о - - о - о о - - - - - п
сч - - - - сч сч см - - - Ill сч - - - о - сч 8
- о о - - - о - - ° - - о - - о - - -
о см - - - - сч сч сч сч сч - сч - о - о сч сч - 8
о» - о - - о сч - о о - - - о о о о о - О £
00 - - - - о - - ж сч о - о - о о - о - - - ш
к - - - - о - ж - - о сч о сч о о - о о - сч -с
«о сч сч сч сч сч - - - о о - о - о о о о о - — N
W) - о - с- о сч сч сч - - - о о - о - - - N
« - сч - о - - - - - - - о о - о - - -
со сч ж сч сч о - - - - сч сч - о о о - сч сч 8
сч - о сч о - - см - сч сч - - о о - - о 8
- — о о - - о - - - о - о - о о о о о - - е
Функция Управление проектами | Обоснование инвестиций и оценка проектов Привлечение инвестиций и организация финансирования | Инжиниринговая деятельность Проектирование 1 Подготовка проектов 1 : Закупки и поставки ; Строительство | Коммерческая и сбытовая деятельность Управление качеством Информационно-аналитическое обеспечение 1 Маркетинг, реклама, связи с общественностью j i Информационно-технологическое обеспечение Финансовая деятельность и учет Планирование и экономический анализ деятельности Юридическое обеспечение Договорная работа Управление персоналом Административно-хозяйственное обеспечение Обеспечение безопасности жизнедеятельности I н
Ns п/п - сч со >О о К со о- О см 22 Ч~) <> к 00 <> О
418
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
Для сравнения трудоемкости операций, обозначенных символами, также воспользуемся таблицей (табл. 9.15).
Таблица 9.15
Таблица парного сравнения трудоемкости
Символы 1 Р Я п о X А К Т С £
I ШШ 2 1 1 1 1 2 1 0 2 12
Р 0 MIIIII 0 0 0 1 1 0 0 1 4
Я 1 2 мим 1 1 1 1 2 1 2 13
П 1 2 1 ИМИ 1 2 1 2 1 2 14
О 1 2 1 1 ||||||| 2 2 2 1 2 15
X 1 1 1 0 0 0 1 0 2 7
А 0 1 1 1 0 2 ] 1 0 2 9
К 1 2 0 0 0 1 1 МОИ 0 2 8
т 2 2 1 1 1 2 2 2 2 16
с 0 1 0 0 0 0 0 0 1 2
8 16 7 6 5 ТЗ 11 12 4 18 100
Матрица разделения административных задач управления с численными показателями представлена в табл. 9.16 (значения показателей в матрице разделены на 100).
Таким образом, определены относительные показатели внутренней трудоемкости.
Далее определим относительные показатели полезности функций, представленных в матрице.
Допустим, что в ходе маркетинговых исследований определены следующие ключевые факторы успеха компании на рынке (табл. 9.17).
419
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Численная матрица разделения административных задач управления девелоперской компании
Трудоемкость функции, баллы 8 8 8 8 8 8 8 СО 8 & е •— О' 00 к 8 8 ь j 565,24 |
служба качества О ао § о' о о О' со 00 О' со о' О о 00 чт о' в -Г о о о' сч со о о о' о о о' о о о' 8 О' 8. О' о о о' 43,63
служба управления персоналом О О о о О’ § о' о о о' 8 О о о О’ о О О' о о о о о о о сч' о о о' о сч со о о о' о о о' со СО сч' о о о' О 8 о' о о о' 5
юридическая служба О о 8 о о о о О О 8 00 чт о о о о 8 сч о о о о г? 8 о о со о со ч
О о О' о' о" о О' о' о' О' о' О о' о о' ’’Г о о' 8
отделы зам. генерального директора О О’ о сч СЧ о о о' о о о' о о О' о о о' о о' 'Я со о сч' о сч о о о о' со аз сч' СЧ о о^ 17,02 со чт 63,32 |
I департамент финансов и экономики О о' о 8 o' о о о' 8 О' о о о' о о о' о сч' 8 о' о о' сч о ЧТ СЧ 8 о' чт о О со сч о 45,91 |
Ь. 5 ,х А. £ О о со о о о ’Ч о о сч о о $
* J з g | И si ао см со о О' со о -Г сч' О» сч сч о о о о о' о О' 3
департамент коммерции и маркетинга О со о сч сч сч' 8 О 8 о' о о о' о о о' 8 О' 19,14 о сч -Г о со' СЧ о о о' о со о о о СЧ о о' о' 56,76
HUih« О СО_ о о о 15,84 15,18 J 15,18 15,84 1 о чт О о о' о сч' о сч' ? о о о' о со 8 О сч о о о о о' о о о' 127,79 |
департамент проектов и программ 22,20 о со о' со чз о' s со чт чт чт о сч чт 00 сч СЧ о о аз 8 О сч о о о' О' 75,05
генеральный директор о сч' о сч' о сч о о o' о о о' о о о' О о о' о о о' 2 чт 00 о сч о о о' о о о' 8 о о о 8 о' о о о' о о о о о о о ti'si
[Управление проектами со о ф g. с о ыг i 0 X JX ё ф а) X X Ф X X о 0 о § S Привлечение инвестиций и организация финансирования [Инжиниринговая деятельность | Проектирование [Подготовка проектов Закупки и поставки [ Строительство [ [Коммерческая и сбытовая деятельность [Управление качеством [Информационно-аналитическое обеспечение Маркетинг, реклама, связи с общественностью I Информационно-технологическое обеспечение | Финансовая деятельность и учет ] Планирование и экономический анализ деятельности Юридическое обеспечение 1 Договорная работа [ Управление персоналом 1 Административно-хозяйственное обеспечение | Обеспечение безопасности жизнедеятельности 1 ш
£ с с сч со чт о к 00 О'- о — сч со ЧТ СО Ом о
420
Матрицы разделения административных задач. управления (матрицы РАЗУ)
Таблица 9.17
Перечень конкурентных преимуществ девелоперской компании
Ns п/п Название конкурентного преимущества и его краткая характеристика Значимость преимущества, баллы (1—10)
1 Ориентация на высокий уровень качества и разумные цены, соответствующие российскому крупному, среднему и малому бизнесу 7
2 Комплексные и высокотехнологические складские объекты с акцентом на предоставление современных производственных услуг инновационного характера 7
3 Повышение интеграции с производственной базой партнеров 6
4 Качественные сопутствующие услуги 6
5 Высокий уровень менеджмента 9
6 Широкий спектр предоставляемых услуг по управлению девелоперским проектом (профессиональные девелоперские услуги) 5
7 Высокий уровень информационного обеспечения деятельности 8
8 Углубленное знание местной и отраслевой специфики 9
9 Сильное инжиниринговое и консалтинговое направление 4
10 Развитие торговых и производственных услуг на основе глубоких партнерских связей 5
11 Глубокая предпроектная проработка инвестиционных решений и высокая инвестиционная привлекательность бизнес-концепций 8
12 Широкие связи с российскими компаниями-клиентами на основе сложившейся системы риэлтерских отношений 4
Необходимо оценить важность каждой функции девелоперской компании посредством оценки вклада каждой функции в достижение конкурентного преимущества (табл. 9.18).
Далее нужно перевести символьные обозначения в числовые соотношения. Допустим, знак « + » будет равен одной оценке важности конкурентного преимущества, знак « + + » — двойной оценке, а отсутствие знака — */5 оценки конкурентного преимущества (табл. 9.19).
421
422 423
Таблица 9.18
Оценка влияния функции на достижение конкурентного преимущества девелоперской компании
Х. Функция Название конкурентного преимущества и его краткая характеристика Оценка важности преимущества, баллы Управление проектами Обоснование инвестиций и оценка проектов Привлечение инвестиций и организация финансирования Инжиниринговая деятельность Проектирование Подготовка проектов Закупки и поставки Строительство Коммерческая и сбытовая деятельность Управление качеством Информационно-аналитическое обеспечение Маркетинг, реклама, связи с общественностью i Информационно-технологическое обеспечение Финансовая деятельность и учет Планирование и экономический анализ деятельности Юридическое обеспечение Договорная работа Управление персоналом Административно-хозяйственное обеспечение
Ориентация на высокий уровень качества и разумные цены, соответствующие российскому крупному, среднему и малому бизнесу 7 ++ ++ + + + + + + ++ + ++
Комплексные и высокотехнологические складские объекты с акцентом на предоставление современных производственных услуг инновационного характера 7 4- ++ ++ + + + + + 4- 4
Повышение интеграции с производственной базой партнеров 6 4 + ++ + +
Качественные сопутствующие услуги 6 + + + + ++ ++ + 4
Высокий уровень менеджмента 9 44 ++ ++ + 4- 4- + 4 4 44 4
Широкий спектр предоставляемых услуг по управлению девелоперским проектом (профессиональные девелоперские услуги) 5 ++ + + + + + + ++ 4 + + 4 4 4
Высокий уровень информационного обеспечения деятельности 8 + + + + + + ++ ++ ++
Углубленное знание местной и отраслевой специфики 9 + + + + ++ 4 4
Сильное инжиниринговое и консалтинговое направление 4 4 ++ + + + ++ 4- + 4-
Развитие торговых и производственных услуг на основе глубоких партнерских связей 5 + + + ++ +
Глубокая предпроектная проработка инвестиционных решений и высокая инвестиционная привлекательность бизнес-концепций 8 + ++ ++ ++ ++ 4 +
Широкие связи с российскими компаниями-клиентоми на основе сложившейся системы риэлтерских отношений 4 + ++ + ++ 4 4
Таблица 9.19
Численная оценка влияния функций на достижение конкурентного преимущества девелоперской компании
Функция Название конкурентного преимущества и его краткая характеристика Оценка важности преимущества, баллы Управление проектами Обоснование инвестиций и оценка проектов ; Привлечение инвестиций н организация финансирования Инжиниринговая деятельность Проектирование Подготовка проектов Закупки и поставки Строительство Коммерческая и сбытовая деятельность Управление качеством Информационно-аналитическое обеспечение Маркетинг, реклама, связи с общественностью
Ориентация на высокий уровень кочества и разумные цены, соответствующие российскому крупному, среднему и малому бизнесу 7 14 14 1,4 7 7 7 7 7 7 14 7 1,4
Комплексные и высокотехнологические складские объекты с акцентом на предоставление современных производственных услуг инновационного характера 7 7 1,4 1,4 14 14 7 7 7 1 7 7 1,4
Повышение интеграции с производственной базой партнеров 6 6 1,2 6 1,2 1,2 1,2 1,2 1,2 12 1,2 6 6
Качественные сопутствующие услуги 6 6 6 1,2 6 6 1,2 1,2 1,2 12 12 1,2 1,2
Высокий уровень менеджмента 9 18 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 18 18 9
Широкий спектр предоставляемых услуг по управлению девелоперским проектом (профессиональные девелоперские услуги) 5 10 5 1 5 5 5 1 5 1 5 10 5
Высокий уровень информационного обеспечения деятельности 8 8 8 1,6 8 8 1,6 1,6 1,6 8 8 16 16
Углубленное знание местной и отраслевой специфики 9 9 9 9 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 9 1,8 18 9
Сильное инжиниринговое и консалтинговое направление 4 4 0,8 0,8 8 4 4 0,8 0,8 4 0,8 8 4
Развитие торговых и производственных услуг на основе глубоких партнерских связей 5 1 1 5 5 5 1 1 1 10 1 5 1
Глубокая предпроектная проработка инвестиционных решений и высокая инвестиционная привлекательность бизнес-концепций 8 8 16 16 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 16 16
Широкие связи с российскими компаниями-клиентами на основе сложившейся системы риэлтерских отношений 4 0,8 0,8 4 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 8 0,8 4 8
Tlfi 63 49,2 60,2 56,2 34 26,8 30,8 75,4 71,2 116,2 78
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
После этого определим относительную важность символов матрицы ответственности. Это производится тем же образом, что и оценка трудоемкости, только символы сравниваются не с точки зрения трудоемкости, а с точки зрения важности при реализации функций (табл. 9.20).
Таблица 9.20
Таблица парного сравнения важности символов
Символы 1 р Я п о X А К Т С S
1 2 0 2 2 2 2 2 2 2 17
р 0 0 1 1 2 2 1 2 2 12
Я 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 19
П 0 1 0 0 2 2 1 1 2 10
О 0 1 0 2 2 2 1 1 2 12
X 0 0 0 0 0 ДИ 0 0 0 2 3
А 0 0 0 0 0 2 1|М||1 1 0 1 5
К 0 1 0 1 1 2 1 ИВ® 0 1 8
Т 0 0 0 1 1 2 2 2 1 2 11
С 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 3
Е 3 8 1 10 8 17 15 12 9 17 100
На основе данных последней строки таблицы, в которой показана структура важности функций с точки зрения достижения конкурентных преимуществ, а также данных таблицы парного сравнения важности символов осуществляется перевод показанной в таблице символьной матрицы в численную, но уже не по трудоемкости, а по важности, или по целевому вкладу функций (табл. 9.21).
424
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
Матрица РАЗУ с численной оценкой важности деятельности структурных единиц и сравнений этой оценки с трудоемкостью
Важность функции, баллы i 17731 3 49,2 60,2 1 | Z'9S 3 I 8'92 I 8'0€ 75,4 | 1 S'lZ 116,2 | К 8 1 1 $ 8 27,6 1 27,6 1 1 545,3 [ 100,0 | со 100,0 1 см см
ц~> 8 О о <т> о- СО СП 00 о о 8 о о о о о о о со сч ю О о? «г о CO
14* о' о о- 00 О' — ю 00 о со О' о о о со' О' о' сч со' 3 N О к*
ihh о о о о о о о 8 § о о о о £ О О со о О 8 8 СЧ 8 сч о о 8 «г о» ч смч -
Ifr “ о о' о' о' О' О' о' О’ - о со о О’ О о О' СП о' О' г> см ? 1
tS'g х М X О о со о о о о § § о о ю 8 о о 8 О О 8 8 3 о о о о 8 о» Г* ч IA со §
ffll — — О' о' о' о' о' о' О' О' О' со О' О' о о- о' о' л со 8 «Г ? 1
Hhl о СО о о о о § § о о о о о ю со 8 о о сч со со N К со CO к
IhH — о' о' о о о' о' см об СО •ч о' -о от о' сч о «Г О'
Депар-тамент финансов и экономики о о со о о о' о о о' § о' § о' о о о' о сч | rz'n I о о о' 8 со' СО со' 39,69 О о о' о СЧ от со' IX сч' 152,8 J о 45,9 | CM co' к со
Информационный департамент о О' 00 S' со' § о' OJ 12,06 I пу i | •о со 1 12,48 8 5 8 о' о со от со' о о о' 8 о' 249,9 сч со 3 CM^ •A о смч
rx 1 р 2 2 I х М х о со о о о о о о 8 о о £ 3 *о сч О о 8 о со 8 о со со ю Ч-) £ сч со o Q к
Дог там ком ци МО| ТИ1 о' Г-' о' О' о' o' о' СО со О' о- О' ’* со’ о О’ см
Депар-тамент разработки и реализации ; проектов IsrlLl 42,25 31,98 39,73 о сч 17,69 П 20,33 о о о 14,24 | со' 12,48 о сэ со' о о о' о от о о о' о со со см со' 8 о' О о о' 300,2 8'ZZl Z'ZZ со со к
Департамент проектов и программ 57,57 о Сч' £ 11,44 СО о' ;о О <2 14,33 I 14,24 I со' 14,82 8 со' о со 8 о' о со со со' ю о' о' e'ooz o'ei in 13,4 «г со
ценный жтор СЧ о со о О о о о О о о о 8 СЧ о о 8 8 СО о о о о 8 о о о о о» см CM A К ч о
к1иН iirod ej о Г-' ю О' о' о' О' О' со аз о- О' О Ю О' о О' сп о о со см' о
0 X
х х /
и / 0^
Г / a О ж о 2 I ф X 5 6 5 ф X ф I * >х о X фуНКЦИ!
5 / прое ация 1 ф Б ф X ф с X § ф с и к xO и оце i. о X
Функция I Управление проектами [Обоснование инвестиций и оценка Привлечение инвестиций и организ финансирования Инжиниринговая деятельность Проектирование Подготовка проектов [Закупки и поставки | Строительство [Коммерческая и сбытовая деятельн [Управление качеством [Информационно-аналитическое об [Маркетинг, реклама, связи с обще< [Информационно-технологическое < [Финансовая деятельность и учет [Планирование и экономический ан [Юридическое обеспечение [Договорная работа [Управление персоналом [Административно-хозяйственное о( [Обеспечение безопасности жизней [Структура важности функций, % [ Оценко трудоемкости функций [Структура трудоемкости функций, Разность между оценкой важности трудоемкости функции [Отношение разности и оценки важ
425
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Сравнить трудоемкость и важность деятельности, выполняемой различными структурными подразделениями, можно с помощью так называемой функционально-стоимостной диаграммы, представленной на рис. 9.5.
Рис. 9.5. Функционально-стоимостная (важностно-трудоемкостная) диаграмма оценки организационного решения девелоперской компании
Черным цветом показано превышение трудоемкости, а серым цветом — превышение важности работ, выполняемых структурным подразделением.
Цифрами обозначены структурные подразделения:
1 — департамент разработки и реализации
2 — информационный департамент
3 — департамент проектов и программ
4 — департамент коммерции и маркетинга
5 — департамент финансов и экономики
6 — подразделения зам. генерального директора
7 — служба качества
8 — служба управления персоналом
9 — юридическая служба
10 — генеральный директор
В заключение полученные результаты функционально-стоимостного анализа подвергаются интерпретации. Чаще всего небольшая разница между полезностью и трудоемкостью (не более 5%) считается допустимой.
426
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
У подразделений, обладающих большей разницей между полезностью и трудоемкостью, необходимо пересмотреть содержание должностных обязанностей. Подразделениям с отрицательной разницей (т.е. с превышением трудоемкости) необходимо «добавить полезности» или «снизить трудоемкость». У подразделений с положительной разницей (т.е. с превышением полезности) необходимо «повысить трудоемкость».
Тесты
Выберите один или несколько правильных ответов.
9.1. Матрица ответственности может называться также:
а) матрица распределения ответственности;
б) матрица назначения ресурсов;
в) таблица ответственности;
г) . сетевая матрица;
д) схема распределения информации.
9.2. Матрица ответственности представляет собой:
а) график;
б) блок-схему;
в) таблицу;
г) иерархический граф;
д) сеть.
9.3. В графах матрицы ответственности отражают:
а) работы по проекту;
б) структурные подразделения;
в) исполнителей;
г) должностные единицы;
д) машины и механизмы.
9.4. В матрице ответственности должны выполняться следующие условия:
а) у каждой работы должен быть ответственный исполнитель;
427
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
б) каждая работа должна быть обеспечена финансовыми ресурсами;
в) у каждого исполнителя должен быть свой фронт работы;
г) объем деятельности исполнителя должен соответствовать его должностным обязанностям;
д) для каждого исполнителя должна быть определена технология его работы.
9.5. Разновидности матрицы ответственности отличаются друг от друга:
а) уровнем детализации представления структуры работ и исполнителей;
б) набором символов, используемых для обозначения участия или ответственности;
в) охватом работ по проекту;
г) перечнем структурных единиц.
9.6. В наиболее простой матрице ответственности используется:
а) два условных обозначения;
б) одно условное обозначение;
в) три условных обозначения;
г) четыре условных обозначения;
д) условные обозначения не используются.
9.7. В матрице разделения административных задач управления используется:
а) четыре условных обозначения;
б) 13 условных обозначений;
в) 14 условных обозначений;
г) одно условное обозначение;
д) 10 условных обозначений.
9.8. В матрице разделения административных задач управления используются следующие группы символов:
а) принятие решения;
б) управление;
в) согласование;
428
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
г) стратегическое планирование;
д) выполнение и обслуживание.
9.9. В матрице разделения административных задач управления участие в коллективном принятии решения изображается символом:
а) Я;
б) X;
в) Р;
г) С;
А) !•
9.10. В матрице разделения административных задач управления координация изображается символом:
а) К;
б) С;
в) Т;
г) X;
А) И.
9.11. В матрице разделения административных задач управления с помощью символа «И» изображается:
а) инвентаризация;
б) информационно-технологическое обслуживание;
в) получение информации;
г) подготовка предложений;
д) игнорирование.
9.12. В матрице разделения административных задач управления с помощью символа «Я» изображается:
а) планирование;
б) принятие решения;
в) единоличное принятие решения без права подписи;
г) единоличное принятие решения;
д) мотивация.
429
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
9.13. В матрицах ответственности с помощью символа «S» обычно изображается:
а) исполнение;
б) согласование;
в) поставки;
г) контроль;
А) учет.
9.14. Присутствие в одной строке матрицы разделения административных задач управления символов «!» и «Р»:
а) недопустимо;
б) допускается в отдельных случаях;
в) обязательно;
г) зависит от системы ответственности.
9.15. В строке матрицы разделения административных задач управления символ «Я» может присутствовать:
а) от двух до пяти раз;
б) сколько угодно раз;
в) столько раз, сколько уровней принятия решения по проекту;
г) только один раз;
д) ни разу.
9.16. Присутствие в одной строке матрицы разделения административных задач управления символов «!» и «Я»:
а) недопустимо;
б) допустимо;
в) обязательно.
9.17. Присутствие в одной строке матрицы разделения административных задач управления символов «Р» и «Я»:
а) недопустимо;
б) допустимо;
в) обязательно.
430
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
9.18. В каждой строке матрицы РАЗУ обязательно должны присутствовать символы:
а) С;
б) Т;
в) М;
г) X;
А) П;
е) А;
ж) И;
з) О;
и) К.
9.19. Для матрицы РАЗУ необязательными являются символы:
а) П;
б) X;
в) А;
г) К;
А) Т;
е) С;
ж) М.
9.20. В строке матрицы РАЗУ символ «П» может присутствовать:
а) только один раз;
б) сколько угодно раз;
в) не более пяти раз;
г) один и более раз.
9.21. В строке матрицы РАЗУ символ «С» может присутствовать:
а) только один раз;
б) сколько угодно раз;
в) от одного до пяти раз;
г) один и более раз.
431
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
9.22, В строке матрицы РАЗУ символ «!» может присутствовать:
а) только один раз;
б) один и более раз;
в) разумное количество раз;
г) не более 10 раз.
9.23. Если в строке матрицы РАЗУ присутствует символ «!», то в той же строке обязательно должен присутствовать символ:
а) Я;
б) П;
в) О;
г) X;
Д) А;
е) К;
ж) Т;
з) Р. '
9.24. Оценка значимости символов матрицы осуществляется с помощью:
а) матрицы предпочтений;
б) сетевой матрицы;
в) таблицы приоритетов.
9.25. Оценка значимости работ в матрице РАЗУ осуществляется с помощью:
а) криволинейного интегрирования;
б) метода Лагранжа;
в) метода марковских процессов;
г) метода дерева решений;
д) парного сравнения.
9.26. Если в матрице предпочтений используется шесть символов, то сумма оценок символов будет равна:
а) 12;
б) 122;
в) 36;
432
Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ)
г) 72;
А) 216.
9.27. В матрице предпочтений с 12 символами сумма оценок любого символа будет равна:
а) 12;
б) 24;
в) 144;
г) 6;
А) 1.
9.28. Перевод числовых оценок загруженности структурных единиц в финансовые осуществляется:
а) через план счетов бухгалтерского учета;
б) методом процессно-ориентированного учета;
в) через приравнивание фонда оплаты труда и общего количества баллов.
10
ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
МОДЕЛИ
10.1. Инструменты моделирования информационно-технологических связей работ по проекту
В настоящее время во многих областях теории и практики управления широкое распространение получил процессно-ориентированный подход к организации деятельности. Он включен в качестве официальной базовой методологии в стандарты ISO 9000, регламентирующие построение систем менеджмента качества. Эти системы являются воплощением современной концепции Всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM), один из основных принципов которой сводится к тому, что качество является интегральным признаком всех аспектов деятельности предприятия. Для управления качеством необходимо эффективно управлять всем предприятием. Качество создается буквально на каждом рабочем месте. Достижение качества конечной продукции невозможно без обеспечения качественной работы всех сотрудников предприятия. Поэтому современная система управления качеством представляет собой в первую очередь систему управления предприятием, ключевым аспектом которой является качество выполняемых работ, предоставляемых услут и производимой продукции.
Актуальность процессно-ориентированного подхода к управлению обусловлена широким распространением этого подхода в деятельности, свя
434
Информационно-технологические модели
занной с проектированием компьютеризированных систем управления и программного обеспечения управленческой деятельности.
Процессная ориентация управления не обошла стороной и управление проектом. Еще в 1996 г. американский Институт проектного управления взял на вооружение процессно-ориентированный подход для изложений материала и рекомендаций по построению систем управления проектами в «Своде знаний по управлению проектом». Дальнейшее развитие и закрепление подход получил в «Своде знаний» редакции 2000 г., ставшем официальным американским стандартом по управлению проектом.
Использование процессно-ориентированного подхода дает много полезных с практической и теоретической стороны результатов. Хотя он еще не получил серьезного методологического обоснования, и на сегодняшний день присутствует ряд несостыковок, которые предстоит еще разрешить. Например, понятие «проект» построено на признании обязательной уникальности, оригинальности, определенной новизны в целях или результатах проекта. А понятие «процесс» построено на стандартности, повторяемости и рутинном характере деятельности, составляющей процесс. Если проект можно разбить на совокупность стандартизированных, повторяющихся процессов, вряд ли можно говорить о его уникальности или оригинальности.
Тем не менее в практике управления проектами уже давно и успешно применяются различные методы и инструменты моделирования процессов управления для изображения не только логико-временных, но и организационных, информационных и технологических аспектов проекта.
Одним из базовых инструментов, позволяющих соединять структуру работ и организационную структуру управления проектом в виде полноценной системы ответственности, является матрица ответственности. Но, к сожалению, этот инструмент не позволяет адекватно отобразить информационные и технологические аспекты работ. Например, в представленной матрице (табл. 10.1) сделана попытка помимо системы отобразить информационно-технологические связи между отдельными участниками выполнения работ. С помощью индексов отражены технологические связи между структурными единицами, участвующими в выполнении работ: верхний индекс обозначает номер структурной единицы, которая представляет информацию, нижний индекс — номер структурной единицы, получающей информацию в ходе выполнения деятельности, обозначаемой символом по данной работе.
Однако такая матрица ответственности сложна и громоздка. Очевидно, что такой инструмент не позволяет полноценно решить не только дополнительную, но и основную задачу: отражение системы ответственности в такой матрице существенно искажается.
435
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Таблица 10.1
Матрица ответственности с технологическими связями
Структурные единицы Работы ' Генеральный директор Руководитель проекта Директор по маркетингу Коммерческий директор Финансовый директор
1. Проведение маркетинговых исследований (анализ рынков, анализ покупателей, анализ конкурентов и прочее) S3 С3 р1,2,4,5 С2 С3 С3
2. Разработка ценовой политики проекта S5 С5 С5 Е1,2.4.5
3. Планирование и реализация рекламных мероприятий и связей с общественностью S3 С3 еЪ2,4,5 С2 С3 С3
Для целей информационно-технологического моделирования деятельности, предполагающего изображение этой деятельности в виде взаимосвязанных процессов, желательно использовать специализированные методы-и средства.
Достаточно распространенным инструментом, с помощью которого можно изображать технологические и информационные связи в процессах проекта в привязке к системе ответственности, являются межфункциональные схемы (Cross-functional Flowcharts).
На таких схемах (рис. 10.1) с помощью вертикальных полос изображаются структурные единицы, а с помощью специальных символов — выполняемые операции. Стрелками обозначаются логико-временные отношения между операциями (работами). В таких схемах допускается альтернативность и стохастичность путей реализации процесса. Расположение символа в вертикальной полосе структурной единицы означает ответственность этой единицы за выполнение данной операции.
Другим распространенным инструментом информационно-технологического моделирования является блок-схема процесса (Flowcharts), вписанная в поясняющую таблицу. С помощью такой таблицы можно описать самые различные параметры выполняемых операций, в том числе ответственность (рис. 10.2).
На рисунке 10.3 приведены основные условные обозначения, используемые в межфункциональных схемах и блок-схемах процесса.
436
Информационно-технологические модели
Рис. 10.1. Межфункциональная схема торгово-закупочного процесса
Клиент Дивизион А Дивизион Б Служба внешней логистики Служба внутренней логистики Управляющая компания
437
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 10.2. Блок-схема процесса подготовки контракта
Схема действий
№ п/п Название операции Oibwili венный исполнитель Соисполнитель Документ
1 Предварительные переговоры с заказчиком Менеджер проекта/ Менеджер направления
2 Требуются предпроектные работы? Менеджер проекта/ Менеджер направления Зам. директора отделения подготовки проекта
3 Предпроектные работы Руководитель группы Приказ о создании рабочей группы и назначении ее руководителей
4 Рассмотрение технико-коммерческого предложения Руководитель группы Менеджер проекта Менеджер направления Акт согласования
5 Согласование технико-коммерческого предложения Руководитель группы Менеджер проекта Менеджер направления Акт согласования
6 Подготовка технического задания Руководитель группы Менеджер проекта Менеджер направления Техническое задание
7 Формирование комплекта контрактной документации Менеджер проекта/ Менеджер направления Контрактная документация Журнал регистрации входящей документации Журнал регистрации контрактов
8 Экспертиза контракта (контракт удовлетворяет обе стороны?) Планово-экономическая служба Секретариат Договорной отдел Акт анализа контракта, протокол замечаний
9 Выработка замечаний Планово-экономическая служба Секретариат Договорной отдел Акт анализа контракта, протокол замечаний
10 Передача замечаний контрагенту Менеджер проекта/ Менеджер направления Протокол замечаний
11 Контрагент принимает замечания? Менеджер проекта/ Менеджер направления Протокол замечаний
12 Доработка конкретной документации Менеджер проекта/ Менеджер направления Планово-экономическая служба Секретариат Договорной отдел Новый вариант контракта
13 Возникли непреодолимые разногласия Менеджер проекта/ Менеджер направления Протокол согласования
14 Контракт отклоняется Менеджер проекта/ Менеджер направления Журнал регистрации контрактов
15 Подготовка окончательного варианта Менеджер проекта/ Менеджер направления Планово-экономическая служба Секретариат Договорной отдел Окончательный вариант контракта
438
Информационно-технологические модели
Рис. 10.3. Условные обозначения в межфункциональных схемах и блок-схемах процесса
Символ Значение
Операция (используется в тех случаях, когда следует изобра- зить изменение объекта, поступающего на вход в блок)
г--------у Ручная операция (иногда
' \ / выделяется для того, чтобы
\------/ внести отличие от операций,
выполняемых машиной)
Решение (выбор из двух альтернатив)
<у Решение (выбор из более чем
двух альтернатив)
Символ Значение
V Хранение (обозначает существование контролируемых условий хранения объекта)
Границы процесса (данный
ЛЛ символ не обозначает 4-------7 ни действий, ни объектов)
Доработка (обозначает циклические процессы, такие как доработка, согласование и пр.)
Бумажный документ (использу-
Направление (обозначает последовательность действий и логическое перемещение выходов одних процедур во входы других)
ется, когда следует показать результат действия, заключающийся в получении информации на бумажном носителе (отчеты, письма и пр.))
Комментарии (используются при необходимости более подробного описания отдельных объектов блок-схем)
Безусловный переход (используется для разрывов в блок-схемах или для обозначения перехода в другую часть блок-схемы)
Ожидание (обозначает вынужденную задержку в ожидании, например, подписи, самолета или иное)
Перемещение/транспортиров-ка (обозначает физическое перемещение объекта, такое как пересылка письма, перемещение товаров и пр.)
Наглядно изобразить информационно-технологическое взаимодействие структурных единиц, участвующих в выполнении процессов по проекту, можно с помощью диаграммы взаимодействия (рис. 10.4).
Известной полезностью для изображения технологических и организационных связей по работам проекта обладает уже рассмотренная сетевая матрица (рис. 10.5).
439
440
Ри< Клм :. 10.4. Диаг йк ент Поста рамма взаи -у УОТ 1 вщики Админи баздс М в ст зн 4- одействи ротор Те ных Выработка номенклотур-v ного номера z Согласование'4 номенклатур- Я ХМ > структурны} олог Ckj X с единиц то| «ад От/ зак) эговой комп цел От/ глок про X ании дел От/ дож марке X дел Бухта ггинга X '1 ттерия Руково про* УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ h
пил mj ТО8С СО СК рое лада
л
< ZB переговорах^ с клиентом фигурирует номер производителя^
?
X Заключение X
+ 4- ' Счет на товар '4| со склада: номер изготовителя (для клиента и внутренний коммерция учета) ' Счет на товар под заказ: номер изготовителя
< 1- Запрос на присвоение номенклатурного но-мера на товар под заказ Выработка номенклатурного номера , Доведение 4 номенклатур- б под заказ J ।
X
> х 1 X
4* X
ных ном товар пс еров на д заказ, 2 X
1- ра от поставщиков по номерам изготовителя (сопроводительная ^документация^ г
< ^Запрос на при-44 своение номенклатурного номера на некомп-^лектный товар J
Рис. 10.5. Сетевая матрица проекта организационного развития
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
9_
1. Начальник финансового отдела ^бб) “1 1
2. Начальник планово-экономического отдела 3 ^►б 2) 10 1 1
3. Начальник технического отдела ^►б / । 10 ►бб) 1 1
4. Генеральный Г. директор X 1 , А7,> 5) । \ । дфн 4WM 10 ►бу /* ^1 ^б б^ИВВ 12^ > ►(2 9)
5. Главный инженер \\ 1 ^(з! яея -*б w6 10 И 12. А. ^(28)
6. Председатель совета директоров \ 1 к|\7- 2Вф( б) / >; • // 10 ^(23) 12, > 7)
7. Начальник отдела кадров |2 d- -i г 1 ' 10
8. Главный механик и главный энергетик М 1 ! — । 10
9. Начальник отдела труда и заработной платы 6 ►б от-, j ~Т(5
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Достаточно часто, особенно в несложных проектах, используются наглядные и простые схемы рабочих потоков (Work-flow Charts), представляющие исполнителей, предметы труда, результаты и работы, связанные в рамках общей деятельности (рис. 10.6).
Рис. 70.6. Схема рабочих потоков торговой компании
Схемы деятельности могут и не быть столь графически выразительны. Главное, чтобы графических средств было достаточно для адекватного изображения технологии деятельности, а также правильного и однозначного понимания таких схем (рис. 10.7).
442
Информационно-технологические модели
Рис. 10.7. Схема деятельности торговой компании
условия закупок >— условия закупок
443
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
10.2. Методологии информационно-технологического моделирования процессов
Помимо отдельных методов и средств для информационно-технологического моделирования применяют совокупности таких методов, объединенных в определенную систему, которую часто называют методологиями.
Одной из самых известных и распространенных методологий анализа и проектирования систем является техника структурного анализа и проектирования — SADT {Structured Analysis and Design Technique), предложенная Дугласом T. Россом и закрепленная в основном стандарте моделирования бизнес-процессов IDEFO. SADT успешно используется в военных, государственных и коммерческих организациях для решения достаточно широкого спектра задач, таких как разработка программного обеспечения, создание корпоративных информационных систем, обучение персонала, внедрение новых систем управления (управления финансами, управления процессами планирования, стратегического управления, управления материально-техническим обеспечением и др.).
С помощью SADT можно создавать функциональные и информационные модели (рис. 10.8).
Каждая диаграмма в SADT является моделью определенного уровня детализации. В моделях деятельность изображается с помощью поименованных функциональных блоков и входящих и выходящих стрелок. В каждой диаграмме должно быть от трех до шести функциональных блоков. Диаграмма самого высшего уровня, которая называется контекстной диаграммой, состоит из одного блока.
Функциональные блоки размещаются на диаграмме не случайным образом, а по степени важности. Относительный порядок блоков называется доминированием. Доминирование понимается как влияние, которое один блок оказывает на другие блоки диаграммы. Например, самым доминирующим блоком диаграммы может быть либо первый из требуемой последовательности функциональных блоков, либо блок планирующей или контролирующей функции, влияющей на все другие функции. Наиболее доминирующая функция изображается в виде блока в верхнем левом углу диаграммы, а наименее доминирующие — в правом нижнем углу. В результате получается ступенчатая схема. Порядок доминирования может обозначаться цифрой, размещенной в правом нижнем углу каждого блока: 1 — указывает на блок с наибольшим доминированием, 2 — на следующий после наибольшего и т.д.
Названиями блоков служат глаголы в неопределенной форме или глагольные обороты.
444
Информационно-технологические модели
Рис. 10.8. Функционально-структурная диаграмма процесса продажи мебели
445
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
I
Дуги на SADT-диаграммах изображаются одинарными линиями со стрелками на концах. Каждая дута представляет собой множество объектов и поэтому именуется существительным.
Между объектами и функциями возможны четыре отношения: вход, управление, выход, механизм. Каждое из этих отношений изображается дутой, связанной с определенной стороной блока. По соглашению левая сторона блока предназначена для входных дуг, верхняя сторона — для управленческих дут, правая сторона — для выходных дут, нижняя сторона — для дут механизмов.
Между блоками для описания их отношений требуется только пять типов взаимосвязей:
1) управление;
2) вход;
3) обратная связь по управлению;
4) обратная связь по входу;
5) выход-механизм.
Связи по управлению и входу являются простейшими, поскольку они отражают прямые воздействия, которые интуитивно понятны и просты. Отношение управления возникает тогда, когда выход одного блока непосредственно влияет на блок с меньшим доминированием. Например, на рис. 10.8 блок «Выявить потребности клиента» влияет на блок «Сформировать экспозицию» в соответствии с «Предпочтениями и вкусами клиентов». Также блок «Зарезервировать мебель на складе» влияет на блок «Отпустить мебель» в соответствии с «Требованиями на мебель».
Обратная связь по управлению возникает тогда, когда выход некоторого блока влияет на блок с большим доминированием. Так, блок «Выявить потребность клиента» влияет на блок «Выписать и проконтролировать оплату счета» посредством «Предпочтений и вкусов клиентов», а блок «Выписать и проконтролировать оплату счета» влияет на блок «Проанализировать продажи» через «Сведения об оплате». В свою очередь блок «Проанализировать продажи» реализует обратную связь по управлению посредством воздействия на блок «Выявить потребности клиентов» с помощью установления «Цен и скидок».
Связь по входной обратной связи имеет место тогда, когда выход одного блока становится входом другого блока с большим доминированием. Так, выход «Сведения о клиентской дисциплине» блока «Проанализировать продажи» является входом для блока «Выписать и проконтролировать оплату счета», который управляет блоком «Проанализировать продажи» через «Сведения об оплате».
446
Информационно-технологические модели
Связи «выход-механизм» отражают ситуацию, при которой выход одной функции становится средством достижения цели (механизмом) для другой. Например, выход «Экспозиция салона» блока «Оформить экспозицию салона» является механизмом для блока «Выявить потребности клиента».
Методологию SADT можно применять на следующих этапах организационно-управленческой диагностики: при анализе системы целей и поддерживающих их стратегий, при анализе укрупненных функций и процессов управления, при анализе информационной системы предприятия (используя информационное моделирование). Для более детального анализа и оценки некоторых показателей процессов и составляющих их работ и процедур эту методологию обычно не используют.
Методологии Гейна-Сарсона и Йордана-Кода отличаются друг от друга в основном только языком моделирования. Эти структурные подходы моделируют процессы в виде диаграмм потоков данных {Data Flow Diagrams — DFD}. В этих диаграммах изображаются так называемые процессы, хранилища и внешние сущности, связанные друг с другом посредством потоков данных.
Процесс представляет собой область деятельности, преобразующей входные данные в выходные. Имя процесса представляет собой глагол в неопределенной форме с необходимым дополнением. Каждый процесс должен иметь уникальный номер для ссылок на него внутри диаграммы. Этот номер может использоваться вместе с номером диаграммы для однозначной идентификации процесса в контексте всей модели.
Хранилище (накопитель) данных определяет данные, которые будут сохраняться в памяти информационной системы между процессами. Хранилища представляют собой некие снимки потоков данных во времени. Информация, которую они содержат, может использоваться в любое время после ее идентификации, при этом данные могут выбираться в любом порядке. Имя хранилища должно представлять собой существительное. Если поток данных входит или выходит в/из хранилища и его структура соответствует структуре хранилища, он должен иметь то же самое имя, что и хранилище, которое может быть опущено на диаграмме.
Внешняя сущность (терминатор) представляет собой сущность вне контекста изображаемой на диаграмме системы. Ее имя должно представлять собой существительное. Объекты «внешняя сущность» не участвуют в обработке информации.
Потоки данных являются механизмами, использующимися для моделирования передачи информации (или материальных объектов) от одного объекта к другому. Потоки на диаграммах изображаются в виде однонаправлен
447
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
ных стрелок. Иногда могут использоваться двунаправленные стрелки, например, для описания ситуации, когда информация движется в одном направлении, обрабатывается и движется в обратном направлении.
Условные обозначения названных объектов приведены на рис. 10.9.
Рис. ТО.9. Условные обозначения в методологиях Гейна-Сарсона и Йордана-Кода
Примеры диаграмм, созданных по методологиям Гейна-Сарсона и Йордана-Кода, представлены на рис. 10.10.
Существует множество подобных структурных методологий, многие из которых реализованы в программных продуктах. Но наиболее проработанной, адекватной для информационно-технологического моделирования и адаптированной для потребностей управления проектом в российских условиях системой методов является система, разработанная специалистами кафедры управления проектом Государственного университета управления. Это информационно-технологическая модель управления.
448
Информационно-технологические модели
Рис. 10.10. Диаграммы, созданные по методологиям Гейна-Сарсона (а) и Йордана-Кода (б)
а)
1 Ассортимент поставщиков
[ 2| Товар на складах |
Распоряжение об аннулировании резерва
Формирование счета
Сведения о товарах поставщиков_______
1 Сведения
V ” зог
1 >
1 о складских запасах
Корректировка резерва
Резервирование товара на складе
Заявка на резерв
Управляющий
Изменение заявки клиента
Клиент
Заказ/заявка
Менеджер
Изменение заявки
Деньги
Сведения об оплоте Измвнвнив
1 резерва
Оплата счета
Счет к оплате
4
Информация о порядке получения товара
Диспетчер
Доверенность, чек об оплате
Отгрузка товара
5
15 Управление проектом
449
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
10.3. Информационно-технологическая модель управления проектом
Информационно-технологическая модель позволяет интегрировать все работы, процессы, базовые элементы, организационную структуру управления проектом, а также разработать подробную логико-временную структуру и информационно-технологическую систему проекта.
Построение информационно-технологической модели начинается со сбора информации о процессе. Эта информация обычно собирается путем анкетирования и интервьюирования и заносится в специальные документальные формы (пример приведен в табл. 10.2).
Таблица 10.2
Форма анализа деятельности организационной единицы
Виды работ по положению, должностной инструкции или другим документам Фактически выполняемые работы Периодичность выполнения Документ, получаемый в результате выполнения работы Ответственный исполнитель (в случае структурного подразделения, состоящего из нескольких человек) Трудоемкость, человекочас Примечания
1 2 3 4 5 6 7
Проектирование процессов управления Раз в полугодие Блок-схема процесса Менеджер по организационному проектированию 24 Предлагается использование специализированной программы
Внедрение новых информационных технологий о
Разработка стандартов предприятия на отдельные процессы управления Раз в квартал Стандарт предприятия Менеджер по организационному проектированию 36 Предлагается расширить эти работы
В графу 1 таблицы выписываются виды деятельности (работы, задачи, функции и пр.) отдельного структурного подразделения или должностного лица, как это отражено в организационно-распорядительной документации. В графе 2 ставится отметка об актуальности этой информации. Если подразделение или работник действительно выполняют данную работу,
450
Информационно-технологические модели
то ставится «галочка», если не выполняют, то «ноль». В графе 3 проставляется периодичность выполнения данной деятельности — ежедневно, еженедельно, ежеквартально или иное. Результат решения любой управленческой задачи должен закрепляться документом. Название такого документа заносится в графу 4, где также может быть приведена ссылка на код формы документа. В графе 5 фиксируется ответственный исполнитель данной работы. Если таблица составляется на отдельного исполнителя, то эта графа опускается, но в документе указывается, кто является исполнителем работ. В графе 6 указывается трудоемкость данного вида деятельности в человеко-часах. В графу примечаний (графа 7) обычно записывают: предложения по оптимизации выполнения работы; проблемы, возникающие при решении задачи, и пр. После того как в таблицу будут внесены все работы, указанные в документации, проводится красная (или двойная) черта, после которой указываются работы, не отраженные в документации, но реально выполняемые подразделением или сотрудником.
После получения первичных данных о процессе производится их анализ с целью вычленения информационных, технологических и логических связей между отдельными работами (операциями). Это осуществляется с помощью так называемой информационной таблицы (табл. 10.3).
Таблица 10.3
Информационная таблица
Наименование задач, решаемых входе реализации своих должностных обязанностей Информация, необходимая для решения данной задачи' Источник информации, необходимой для решения задачи (сотрудник, отдел, организация или др.) Вид связи, посредством которой передается информация Документ (документы), получаемый при решении задач** Срок или периодичность исполнения задачи Потребитель результирующего документа (сотрудник, отдел, организация или др.)
Подготовка и ведение таблиц по статистическому анализу продаж Данные о фактических продажах Торговые подразделения Локальная сеть, e-mail Отчет о продажах Два раза в месяц Менеджер отдела планирования, проект-менеджер, коммерческий директор '
Счета-фактуры Бухгалтерия e-mail Отчет об остатках Менеджер отдела планирования, проект-менеджер, коммерческий директор
Прогноз продаж Коммерческий директор
Для недокументированной информации — описание информации, для документированной информации — номер документа из перечня документации, допускается ссылка на ОКУД.
Для недокументированного результата решения задачи — описание результата.
451
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Процесс сбора информации должен быть обязательно административно подкреплен приказом высшего руководства. Необходимым для успешного сбора данных условием является разъяснительная работа с сотрудниками, заполняющими информационные формы.
Формы всех документов, упомянутых в информационной таблице, должны быть представлены. Для этого необходимо их собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и написать на них опись.
Правильно заполненные и проанализированные информационные таблицы являются. основой для создания информационно-технологической модели (рис. 10.11).
Основные правила разработки информационно-технологической модели процесса:
• в рамках любого процесса выделяют следующие элементы: сроки, входящие документы, исполнителей, решаемые задачи, результирующие документы и потребителей информации. Указанные элементы располагаются в соответствующих горизонтальных областях модели;
• каждой операции процесса со всеми его элементами на схеме соответствуют вертикальные полосы, называемые нормалями управления;
• построение нормали (вертикальной линии) начинается с изображения процедуры, представляющей собой логическое начало процесса. Далее фиксируются внешняя входная информация и ее источники (цифры над линиями). Затем указываются исполнители процедуры. При наличии нескольких исполнителей один из них должен быть обязательно обозначен жирным кружком как ответственный. В заключение отображаются выходные документы и их получатели. В самой верхней строке могут быть поставлены временные характеристики исполнения процедур (сроки или периодичность);
• при построении информационно-технологической модели используют условные обозначения, показанные на рис. 10.12.
Иногда используют упрощенную информационно-технологическую модель (рис. 10.13).
При изображении связи исполнителя с выполняемой работой допустимо указывать степень его участия в работе с помощью символов матрицы разделения административных задач управления.
452
Информационно-технологические модели
Рис. 10.11. Информационно-технологическая модель (фрагмент)
453
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 10.12. Условные обозначения, используемые при построении информационно-технологической модели
Символ Описание
о о 1 Операция процесса Документ Получатель информации или исполнитель операции в строках «Исполнители» и «Потребители информации». Документ в строке «Документы» Ответственный исполнитель операции Источник информации Объекты: документы, исполнители и поставщики информации, потребители информации
454
• Информационно-технологические модели
Рис. 10.13. Упрощенная информационно-технологическая модель
455
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
10.4. Примеры использования информационнотехнологических моделей управления проектом
Информационно-технологическая модель процесса анализа себестоимости при выполнении работ в рамках строительного проекта. Процесс анализа себестоимости в ходе выполнения строительно-монтажных работ является одной из важнейших составляющих подсистемы управления стоимостью проекта. Он особенно актуален для современных инвестиционно-строительных проектов в России. К сожалению, у большинства российских строительно-монтажных компаний вопросы управления стоимостью решаются на столь низком уровне, что это приводит к постоянному повышению стоимости проекта, чаще всего с нарушением договорных обязательств. Увеличение договорной цены строительства становится настолько привычным фактом российской действительности, что многие заказчики и девелоперы сознательно закладывают определенный процент на повышение стоимости строительства сверх договора. Зарубежные же строительные организации практически никогда не выходят за рамки бюджета строительства, согласованного в контракте. Однако стоимость строительства при этом на порядок выше, и контрактные отношения с зарубежными строителями могут себе позволить далеко не все девелоперы, и далеко не во всех проектах.
Устранить особенности российского управления проектами можно на основе проработанной модели процесса постоянного анализа себестоимости при выполнении работ.
Для эффективного осуществления этого процесса необходимо создать рабочий регламент на базе информационно-технологической модели, который должен обеспечить:
• проведение анализа фактических отклонений от планового уровня затрат на производство строительно-монтажных работ;
• разработку мероприятий по ликвидации непроизводительных затрат и факторов, удорожающих строительство, выявленных в ходе анализа;
• оформление и представление руководству организации материалов для решения вопроса о привлечении к ответственности виновных в приписках объемов работ, перевезенных грузов и заработной платы, перерасходе материалов, браке в работе, простое рабочих, механизмов и средств транспорта.
Сначала анализируется текущая ситуация, а затем на базе выявленных недостатков происходит моделирование эффективного регламента процес-
456
Информационно-технологические модели
са строительства. При анализе необходимо активно использовать научные разработки в области управления стоимостью строительно-монтажных работ, а также лучший опыт строительных организаций.
Предварительные разработки по модели регламента формулируются в информационной таблице (табл. 10.4).
На рисунке 10.21 представлена информационно-технологическая модель рассматриваемого процесса анализа себестоимости строительно-монтажных работ. Необходимо обратить внимание, что графическое представление информационно-технологической модели отличается от моделей, представленных выше: в ней имеется временная шкала и показана связь задачи с входящей информацией, исполнителями и потребителями (изображена в виде черного кружка).
В отдельных случаях целесообразно выделять ответственных исполнителей и ответственных потребителей (рис. 10.22).
Таким образом, возникает научно обоснованная и тщательно проработанная модель процесса анализа себестоимости строительных работ, которую можно передавать на реализацию. В современных условиях реализация должна заключаться в «компьютеризации» этого процесса, т.е. в воплощении этой модели в виде программного приложения в рамках корпоративной информационной системы. С точки зрения проектирования программного приложения описанная документация по процессу представляет собой четко сформулированное техническое задание на программный продукт.
.457
458 459
Таблица 70.4
Информационная таблица процесса анализа себестоимости
Наименование задач, решаемых в ходе реализации должностных обязанностей Информация, необходимая для решения данной задачи Ответственный исполнитель Документы, получаемые в результате решения задачи Срок или периодичность исполнения задачи Потребитель результирующего документа (отдел, исполнитель)
1 2 3 4 5 6
Представление фактических данных расхода затрат и использования ресурсов (заполнение форм № 2—5’) Нормативы Группа экономического анализа СМУ Формы № 2—5 До 10-го числа каждого месяца Лаборатория экономического анализа компании
Журналы первичного учета на объектах Начальник участка Руководитель проекта
Анализ отклонений по статье «Материалы» Данные по расходу материалов Начальник производственнотехнического отдела Форма № 2 До 18-го числа каждого месяца Лаборатория экономического анализа компании
Нормативы Начальник планового отдела и главный бухгалтер компании Руководитель проекта
Журналы первичного учета на объектах Данные в соответствии с формами Ns 2—5 Правление компании
Анализ отклонений в стоимости материалов Данные по отклонениям стоимости материалов (форма № 2) Начальник планового отдела и главный бухгалтер компании Форма № 2А До 1 8-го числа каждого месяца Лаборатория экономического анализа компании
Нормативы Начальник производственнотехнического отдела Руководитель проекта
Журналы первичного учета на объектах Данные в соответствии с формами Ns 2—5 Начальник участка Правление компании
Анализ отклонений по статье «Заработная плата» Данные по основной заработной плате Старший инженер по труду Форма № 3 До 18-го числа каждого месяца Лаборатория экономического анализа компании
Нормативы Начальник производственнотехнического отдела Руководитель проекта
Журналы первичного учета на объектах Начальник участка Правление компании
Данные в соответствии с формами № 2—5
Анализ отклонений по статье «Эксплуатация строительных механизмов» План эксплуатации строительных механизмов Главный механик Форма Ns 4 До 18-го числа каждого месяца Лаборатория экономического анализа компании
Нормативы Начальник планового отдела СМУ Руководитель проекта
Журналы первичного учета на объекте Главный бухгалтер СМУ Правление компании
Данные в соответствии с формами № 2—5 Начальник участка
Анализ отклонений по статье «Прочие прямые затраты» Сведения о прочих прямых затратах Начальник производственнотехнического отдела Форма Ns 5 До 1 8-го числа каждого месяца Лаборатория экономического анализа компании
Нормативы Главный бухгалтер СМУ Руководитель проекта
Журналы первичного учета на объектах Начальник участка Правление компании
Данные в соответствии с формами № 2—5
Анализ исполнения сметы накладных расходов Сведения о прочих прямых затратах Начальник планового отдела СМУ Форма Ns 6’* До 1 8-го числа каждого месяца Лаборатория экономического анализа компании
Сведения о накладных расходах Главный бухгалтер СМУ Руководитель проекта
Нормативы Начальник участка Правление компании
Журналы первичного учета на объектах
Данные в соответствии с формами № 2—5
Руководитель проекта
Правление компании
* См. рис. 10.15-10.19.
См. рис. 10.20.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Информационно-технологические модели
Продолжение табл. 10.4
460 461
Наименование задач, решаемых в ходе реализации должностных обязанностей Информация, необходимая для решения данной задачи Ответственный исполнитель Документы, получаемые в результате решения задачи Срок или периодичность исполнения задачи Потребитель резул ьти рукхце го документа (отдел, исполнитель)
1 2 3 4 5 6
Анализ себестоимости работ Нормативы Начальник планового отдела СМУ Форма № 1 * До 18-го числа каждого месяца Бухгалтерия компании
Журналы первичного учета на объектах Главный бухгалтер СМУ Руководитель СМУ
Данные в соответствии с формой № 6 Начальник участка Лаборатория экономического анализа компании
Руководитель проекта
Правление компании
Рассмотрение результатов анализа себестоимости работ в группе экономического анализа Данные в соответствии с формой № 1 Группа экономического анализа СМУ План мероприятий по устране-нию причин, вызывающих отрицательные отклонения себестоимости работ До 20-го числа каждого месяца Бухгалтерия компании
Старший инженер по труду Руководитель СМУ
Главный механик Лаборатория экономического анализа компании
Начальник производственнотехнического отдела Руководитель проекта
Начальник планового отдела СМУ Правление компании
Главный бухгалтер СМУ
Рассмотрение результатов экономической работы на балансовой комиссии План мероприятий по устранению причин, вызывающих отрицательные отклонения себестоимости работ Начальник планового отдела и главный бухгалтер компании Протокол балансовой комиссии 23-го числа каждого месяца Бухгалтерия компании
Старший инженер по труду
Главный механик Лаборатория экономического анализа компании
Начальник производственнотехнического отдела Руководитель проекта
Начальник планового отдела СМУ Правление компании
Главный бухгалтер СМУ
Балансовая комиссия
Лаборатория экономического анализа компании
Правление компании
Начальник участка
Группа экономического анализа СМУ
Рассмотрение итогов анализа себестоимости и протокола для передачи в СМУ Протокол балансовой комиссии Начальник планового отдела и главный бухгалтер компании Предложения по вопросам, рассмотренным на совещании 25-го числа каждого месяца Бухгалтерия компании
Старший инженер по труду Руководитель СМУ
Главный механик
Начальник производственнотехнического отдела
Начальник планового отдела СМУ
Главный бухгалтер СМУ
Балансовая комиссия
Лаборатория экономического анализа компании
См. рис. 10.14.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Информационно-технологические модели
462 463
Окончание табл. 10.4
Наименование задач, решаемых в ходе реализации должностных обязанностей Информация, необходимая для решения данной задачи О । вен. г венный исполнитель Документы, получаемые в результате решения задачи Срок или периодичность исполнения задачи Потребитель результирующего документа (отдел, исполнитель)
1 2 3 4 5 6
Рассмотрение предложений у генерального директора компании Предложения по рассмотренным на совещании вопросам Лаборатория экономического анализа компании Решение правления компании 28-го числа каждого месяца Бухгалтерия компании
Руководитель СМУ
Лаборатория экономического анализа компании
Руководитель проекта
Правление компании
Рис. J0.14. Форма № 1 «Анализ себестоимости строительно-монтажных работ»
Форма № 1
Анализ себестоимости строительно-монтажных работ по проекту за (наименование проекта) (период)
Затраты
Начальник планового отдела
(подпись)
Главный бухгалтер
(подпись)
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Информационно-технологические модели
464 465
Рис. 10.15. Форма № 2 «Анализ выявленных отклонений по статье «Материалы»»
Форма № 2
Анализ выявленных отклонений по статье «Материалы» по проекту за
(наименование проекта) (период)
№ п/п Наименование материалов и конструкций Единица измерения Сметная цена Изменение цены Использование норм и лимитов Выполнение объемов
(+) удорожание (-) удешевление Перерасход Экономия Перевыполнение Недовыполнение
Кол-во Сумма Кол-во Сумма Кол-во Сумма Кол-во Сумма
1 2 3 4 • 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Участок 1
Комплекс работ 1 .А
1
Качество выполненных работ Отступление от проектных решений Прочие факторы Всего отклонений
Брак Нарушение технологии Кол-во Сумма Кол-во Сумма (+) увеличение (-) снижение
Кол-во Сумма Кол-во Сумма Кол-во Сумма Кол-во Сумма
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Начальник производственно-технического отдела
(подпись)
Начальник планового отдела
(подпись)
Рис. 10.16. Форма № 2А «Анализ отклонений в стоимости материалов»
Форма № 2А
Анализ отклонений в стоимости материалов по проекту _____________________ --------------
(наименование проекта) (период)
№ п/п Наименование материалов и конструкций Ед. изм. Фактический расход Стоимость материалов Транспортные, складские и погрузочно-разгрузочные расходы Общая стоимость материалов
по плановой цене по фактической цене (+) удорожание (-) удешевление по смете фактически (+) удорожание (-) удешевление по смете фактически (+) удорожание (-) удешевление
ед. изм. сумма ед. изм. сумма ед. изм. сумма ед. изм. сумма ед. изм. сумма ед. изм. сумма
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Участок 1
Комплекс работ 1 .А
1
Начальник производственно-технического отдела -----------------
(подпись)
Главный бухгалтер --------------
(подпись)
Информационно-технологические модели
466 467
Рис. JO. J8. Форма № 4 «Анализ выявленных отклонений по статье "Эксплуатация строительных механизмов »
Форма № 4
Анализ выявленных отклонений по статье «Эксплуатация строительных механизмов»
по проекту _____________________ за -------------
(наименование проекта) (период)
№ п/п Наименование строительных машин и механизмов Количество машино-смен Стоимость машино-смен Затраты Результаты: (+) превышение; (—) снижение Прочие удорожающие факторы Всего отклонений: (+) удорожание; (-) снижение
По плану Фактически Сметная Фактически По смете Фактически Амортизация по нерабочему оборудованию Сверхнормативный перегон механизмов И т.д.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Участок 1
Комплекс работ 1 .А
1 —
Главный механик ----------
(подпись)
Главный бухгалтер (подпись)
Начальник планового отдела (подпись)
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Информационно-технологические модели
468
Рис. 10.19. Форма № 5 «Анализ выявленных отклонений по статье "Прочие прямые затраты"»
Начальник производственно-технического отдела
(подпись)
Главный бухгалтер
(подпись)
со
5
5
X
£
е о
г а
Z
g
X о
s i s ® о Е В Е
X
о
Информационно-технологические моде.
470
Рис. 10.21. Информационно-технологическая модель процесса анализа себестоимости при выполнении работ в рамках строительного проекта
Сх. 1 Временные показатели выполнения операций
Данные по расходу материалов
« 5. Данные по отклонениям стоимости материалов ?
=Т 5 Данные по основной заработной плате 3
5 сх 1 Ьсн эксплуатации строительных механизмов 4
Si (-ведения о прочих прямых затратах 5
со X (-ведения о накладных расходах А
X Нормативы 7
Журналы первичного учета на объектах пг
Начальник планового отдела и главный бухгалтер компании 1
Старший инженер по труду ?
3 X 1лавный механик 3
± is Начальник производственно-технического отдела 4
• X Начальник планового отдела СМУ 5
с g 1лавмый бухгалтер СМУ А
S 2 Балансовая комиссия 7
A х Лаборатория экономического анализа компании Я
0 1 (давление компании 9
Начальник участка 10
Группа экономического анализа СМУ 11
Временные показатели выполнения операций
Донные по расходу материалов____________________
Данные по отклонениям стоимости материалов
Данные по основной заработной плате
План эксплуатации строительных механизмов
Сведения о прочих прямых затратах
Сведения о накладных расходах
Нормативы _________________
Журналы первичного учета на объектах
Начальник планового отдела и главный бухгалтер компаний
Старший инженер по труду________________________
Главный механик Начальник производственно-технического отдела
Начальник планового отдела СМУ__________________
Главный бухгалтер СМУ___________________________
Балансовая комиссия ____________________________,
Лаборатория экономического анализа компании_____
Правление компании _____________________
Начальник участка ____________________
Группа экономического анализа СМУ_______________
1 2 3
4
5
6 7
У 2Г 2 3
J_ 5 6 7 8 9
ТУ 11
до 18-го числа каждого месяца
20-го числа 23-го числа 25-го числа 28-го числа каждого месяца каждого месяца каждого месяца каждого месяца
9
Бухгалтерия компании________________________
Руководитель СМУ ___________________________
Лаборатория экономического анализа компании
Правление компании ______
Руководитель проекта
1 2 _3_ 4_ 5
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ .. Информационно-технологические модели
472
Рис. 10.22. Информационно-технологическая модель процесса анализа себестоимости при выполнении работ в рамках строительного проекта с выделением ответственных исполнителей и ответственных потребителей
Сх. 1 Временные показатели выполнения операций
Входящая информация Данные по расходу материалов —1—
Данные по отклонениям стоимости материалов 2
Данные по основной заработной плате 3
План эксплуатации строительных механизмов 4
Сведения о прочих прямых затратах 5
Сведения о накладных расходах 6
Нормативы 7
Журналы первичного учета на объектах “Г
Ответственные исполнители Начальник планового отдела и главный бухгалтер компании 1
Старший инженер по труду 2
Главный механик
Начальник производственно-технического отдела
Начальник планового отдела СМУ 5
Главный бухгалтер СМУ 6
Балансовая комиссия 7
Лаборатория экономического анализа кампании 3
Правление компаний 9
Начальник участка 10
Группа экономического анализа СМУ 11
Задачи —
Результирующие документы
Потребители Бухгалтерия компании 1
Руководитель СМУ 2
Лаборатория экономического анализа компании 3
Правление компании 4
Руководитель проекта 5
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Информационно-технологическая модель управления проектом строительства гостиничного комплекса. Информационно-технологические модели используются не только для детального моделирования процессов, но и д ля отображения укрупненных информационно-технологических связей проекта. Иными словами, можно создавать информационно-технологические модели не процессов, а проектов.
Рассмотрим проект строительства гостиничного комплекса. Этот проект состоит из следующих работ:
• формирование концепции проекта;
• формирование команды проекта;
® исследование рынка;
® расчет затрат и оценка эффективности проекта;
• проектный анализ и поиск инвестора;
• выкуп существующего здания и земли;
® оформление исходно-разрешительной документации и согласований;
® тендеры и заключение договора на проектирование;
® проектирование;
• разработка финансовой схемы и организация финансирования;
• поиск будущего якорного арендатора;
• тендеры и заключение договоров на строительство;
® выполнение строительно-монтажных и технологических работ;
® сдача объекта государственной комиссии.
Данные работы будут выполняться девелоперской компанией «Спецмон-таж», организационная структура которой представлена на рис. 10.23.
Информационно-технологические связи проекта показаны в табл. 10.5.
Информационно-технологическая модель представлена на рис. 10.24.
474
Информационно-технологические модели
Рис. 10.23. Организационная структура управления девелоперской компании «Спецмонтаж»
475
Таблица 10.5
Информационная таблица проекта строительства гостиничного комплекса
Няимоноиаиие задач, решаемых в ходе реализации аоих должностных обязанностей Информация, необходимая для решения данной задачи Иаюлнитель задачи Документы, получаемые в результате решения задачи Срок или периодичность исполнения задачи . Потребитель результирующего документа (отдел, исполнитель)
1 2 3 4 5 6
Формирование концепции проекта • описание целей, задач и результатов проекта • виды и продолжительность работ • информация по аналогичным проектам • генеральный директор • консультанты • структурная декомпозиция работ • концепция проекта • календарный план 01.01.2005 • генеральный директор
Формирование команды проекта • информация по аналогичным проектам • структурная декомпозиция работ • концепция проекта • календарный план • генеральный директор • консультанты • управляющий проектом • матрица ответственности • организационная структура управления проектом 01.02.2005 • генеральный директор • управляющий проектом • специалист бухгалтерии • руководитель строительства • главный инженер проекта • маркетолог • специалист отдела перспективных программ • специалист отдела технического заказчика • юрист • консультанты • представитель арендатора
Исследование гостиничного рынка • информация о состоянии гостиничного рынка • структурная декомпозиция работ • концепция проекта • матрица ответственности • организационная структура управления проектом • маркетолог • управляющий проектом • отчет о состоянии рынка 15.03.2005 • генеральный директор • управляющий проектом
Расчет затрат и оценка эффективности проекта • информация по аналогичным проектам • отчет о состоянии рынка • структурная декомпозиция работ • матрица ответственности • генеральный директор • управляющий проектом • специалист бухгалтерии • консультанты • смета затрат • обоснование инвестиций 01.04.2005 • генеральный директор • управляющий проектом • специалист бухгалтерии • представитель соинвестора
Проектный анализ и поиск инвестора • информация о состоянии инвестиционного рынка • смета затрат • обоснование инвестиций • матрица ответственности • генеральный директор • управляющий проектом • специалист бухгалтерии • отчет по проектному анализу • инвестиционное соглашение 01.05.2005 • генеральный директор • управляющий проектом • специалист бухгалтерии
Выкуп существу юще го здания и земли • правовая информация • матрица ответственности • обоснование инвестиций • отчет по проектному анализу • инвестиционное соглашение • генеральный директор • управляющий проектом • специалист отдела перспективных программ • юрист • правоустанавливающие документы 02.05.2005 • генеральный директор • управляющий проектом • специалист отдела технического заказчика • юрист
Оформление исходно-разрешительной документации (ИРД) и согласований • перечень исходно-разрешительной документации и алгоритм ее согласования • правоустанавливающие документы • матрица ответственности • управляющий проектом • специалист отдела технического заказчика • исходно-разрешительная документация 03.05.2005 • управляющий проектом • руководитель строительства • представитель подрядной организации • главный инженер проекта
Тендеры и заключение договора на проектирование • информация по аналогичным проектам • правовая информация • информация о проектных организациях • управляющий проектом • представитель проектной организации • юрист • контракт на проектирование 03.06.2005 • управляющий проектом • руководитель строительства • представитель проектной организации • главный инженер проекта
Проектирование • проектные нормативы • управляющий проектом • представитель проектной организации • проектная документация 03.07.2005 • руководитель строительства • представитель проектной организации • главный инженер проекта
Информационно-технологические модели
477
Окончание табл. 10.5
Наименование задач, решаемых в ходе реализации своих должностных обязанностей ^формация, необходимая для решения данной задачи Исполнитель задачи Документы, получаемые в результате решения задачи Срок или периодичность исполнения задачи Потребитель резул ьти рукмце го документа (отдел, исполнитель)
1 2 3 4 5 6
Разработка финансовой схемы и организация финансирования • информация по аналогичным проектам • информация финансового характера • матрица ответственности • календарный план • генеральный директор • управляющий проектом • специалист бухгалтерии • представитель соинвестора • консультанты • финансовый план 15.07.2005 • генеральный директор • управляющий проектом • специалист бухгалтерии • представитель соинвестора
Поиск будущего якорного арендатора • информация об управляющих компаниях в гостиничном бизнесе • матрица ответственности • календарный план • финансовый план • генеральный директор • управляющий проектом • юрист • представитель арендатора • отчет по анализу и утверждение будущего арендатора 01.08.2005 • генеральный директор • управляющий проектом • представитель арендатора
Тендеры и заключение договоров на строительство • информация по аналогичным проектам • информация о подрядчиках и поставщиках • календарный план • проектная документация • управляющий проектом • специалист бухгалтерии • руководитель строительства • представитель подрядной организации • представитель арендатора • юрист • представитель соинвестора • контракты на строительство и поставки 01.09.2005 • управляющий проектом • руководитель строительства • представитель подрядной организации • представитель соинвестора • юрист
Выполнение строительномонтажных и технологических работ • информация по аналогичным проектам • строительные нормативы • календарный план • проектная документация • управляющий проектом • руководитель строительства • представитель подрядной организации • главный инженер проекта • представитель арендатора • исполнительная документация • документы для сдачи объекта государственной комиссии 01.12.2005 • управляющий проектом • руководитель строительства • представитель арендатора • главный инженер проекта
Сдача объекта государственной комиссии • информация по аналогичным проектам • исполнительная документация • документы для сдачи объекта государственной комиссии • матрица ответственности • отчет по анализу и утверждение будущего арендатора • управляющий проектом • руководитель строительства • представитель подрядной организации • главный инженер проекта • представитель соинвестора • юрист • представитель арендатора • акт сдачи объекта государственной комиссии 01.01.2006 • генеральный директор • управляющий проектом • руководитель строительства • представитель подрядной организации • главный инженер проекта • представитель соинвестора • юрист
Рис. 10.24. Информационно-технологическая модель управления проектом строительства гостиничного комплекса
ф. co о
Сх. 1 Временные показатели выполнения операций 01.01 2005 01.02 2005 15.03 2005
Описание целей, задач и результатов проекта 1
Вид Ы и продолжительность работ -у-
Ин< юрмация по аналогичным проектам 3
ас Ин< юомоимя о состоянии гостиничного пынка X
о 5 ИнФопмлиия о состоянии инвестиционного омнт ~5~ ।
4 О Правовая информация 6
Пеоечень ИРЛ и ллгопитм ел согллгояпния 7
о о Информация о проектных организациях 8
Х-0- 11роектные нормативы 9
СО х Информация Финансового характера 10
Информация об управляющих компаниях я гостиничном бизнесе 11
17
Дшгшмкишжвшшш 19
Генеральный директор 1
Управляющий проектом 2
ф Специалист бухгалтерии з
1 в д
z £ !Гредставитвль подрядной организации 5
ф ▼ Представитель проектной организации л
6 is Главный инженер проекта 7
£ о Маркетолог "Я”
£ Ь Специалист .отдела перспективных программ $
о 1 Специалист отдела технического заказчика Л7Г
Представитель соинвестора 11
Юрист 12
Консультанты 13
Представитель арендатора 14 |——— :— < t=—: ——
i
i m i X i S i m
i □
i О m
Я н О 2
5
Формирование i концепции । \ проекта /
Формирование \ команды / А проекта /
Исследование! ^гостиничного/ А рынка /
1
is S'
Е
Генеральный директор
Управляющий проектом___________
Специалист бухгалтерии руководитель строительства Представитель подрядной организации Представитель проектной организации
е-
Главный инженер проекта ~
Маркетолог
Специалист отдела перспективных программ
Специалист отдела технического заказчика
Представитель соинвестора
Юрист
Консультанты ~
Представитель арендатора
^.Структурная \ декомпо- ! \ зиция / / работ \
Временные показатели выполнения операций Описание целей, задач и результатов проекта _
Виды и продолжительность работ _
Иж юрмация по аналогичным проектам_____________________
Йн< юрмация о состоянии гостиничного рынка_____________
Информация о состоянии инвестиционного рынка _ 1равовая информация___________________________________
Перечень ИРД и алгоритм ее согласования---------------
Информация о проектных организациях_______________ _
Проектные нормативы _
Информация финансового характера _
Информация об управляющих компаниях в гостиничном бизнесе _ Информация о подрядчиках и поставщиках----------------
Строительные нормативы____________________________— _
Генеральный директор__________________________________
Управляющий проектом_________________________________ _
Специалист бухгалтерии ______
•Уководитель строительства ________
Представитель подрядной организации _
Представитель проектной организации _
Главный инженер проекта . _
Маркетолог Z. 1 _
Специалист отдела перспективных программ_______________
Специалист отдела технического заказчика __________ _
Представитель соинвестора _____________________. _
Юрист _____________________________________________ _
Консультанты _
Представитель арендатора
01.04.2005
01.05.2005
02.05.2005
03.05.2005
03.06.2005
03.07.2005
2Z 3 т х 6 7
_2_
2
1 _5. А
2Е ю
12
Генеральный директор______________
Управляющий проектом______________
Специалист бухгалтерии Руководитель строительства Представитель подрядной организации Представитель проектной организации Главный инженер проекта
Мдрйтотяг ........... ZZ
Специалист отдела перспективных программ
Специалист отдела технического заказчика
Представитель соинвестора
Юрист _________________________________
Консультанты
TT
Тендеры и заключение \ договора А на проекти-\ рование
Проектирование
Оформление исхадио-разрвш игольной документации / и согласояаний/
Выкуп существующего здания и земли
\ Расчет затрат \ н оценка эффективности, проекта /
13
Проектный анализ и поиск инвестора
Информационно-технологические модели
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
482
Информационно-технологические модели
Тесты
Выберите один или несколько правильных ответов.
10.1 . Главным объектом процессно-ориентированного подхода являются следующие связи между операциями и работами:
а) функциональные;
б) административные;
в) технологические.
10.2 . Требования к современным системам менеджмента качества закрепляются в стандартах:
a) ISO 14000;
б) ISO 10006;
в) ISO 9000.
10.3 . Попытка включения в методологию управления проектом процессно-ориентированного подхода наиболее полно воплощена:
а) в Резолюции по проектному управлению ООН;
б) Своде знаний по управлению проектом американского Института проектного управления;
в) Конституции Российской Федерации;
г) Справочнике по управлению проектами под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро.
10.4 . Одна из несогласованностей проектного и процессного управления состоит в том, что:
а) проектное управление — проактивно, а процессное управление — реактивно;
б) проектное управление подразумевает новизну, оригинальность деятельности, а процессное управление предполагает стабильность и рутинный характер работ;
в) проектное управление имеет функциональную ориентацию, а процессное управление — административную.
10.5 . Недостатки матрицы ответственности как инструмента для информационно-технологического моделирования состоят в том, что такая матрица:
а) не имеет достаточно выразительных средств;
483
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
б) нацелена на решение других задач;
в) не позволяет отразить организационные связи между исполнителями и работами.
10.6 . Вертикальные области ответственности отдельных исполнителей выделяют на:
а) блок-схемах;
б) сетевых матрицах;
в) логико-информационных схемах;
г) межфункциональных схемах.
10.7 . Области ответственности в виде горизонтальных коридоров изображаются на:
а) межфункциональных схемах;
б) диаграммах взаимодействия;
в) сетевых матрицах;
г) матрицах РАЗУ;
д) матрицах Эйнштейна.
10.8 . Чтобы повысить информативность представления моделируемых процессов, блок-схемы дополняют:
а) путем доставления ссылок, сносок и приложений;
б) путем помещения блок-схемы в таблицу;
в) путем расширения перечня используемых блоков.
10.9 . На диаграмме взаимодействия с помощью вертикальных линий изображают:
а) нормаль управления;
б) совокупность элементов операции;
в) участника процесса;
г) работу;
д) поток информации.
10.10 . Для информационно-технологического моделирования работ по проекту можно использовать:
а) сетевую матрицу;
б) диаграмму Парето;
484
Информационно-технологические модели
в) структуру разбиения работ;
г) календарный график;
д) блок-схему;
е) диаграмму взаимодействия.
10.11 . Для информационно-технологического моделирования работ по проекту нецелесообразно использовать:
а) матрицу ответственности;
б) матрицу РАЗУ;
в) диаграмму разброса данных;
г) межфункциональную схему;
д) схему рабочих потоков.
10.12 . Схемы рабочих потоков используют для:
а) укрупненного представления технологии выполнения работ;
б) календарного планирования выполнения работ;
в) определения критических работ.
10.13 . К методологиям информационно-технологического моделирования можно отнести:
а) диаграмму SADT;
б) диаграмму взаимодействия;
в) диаграмму Гейна-Сарсона;
г) сетевую матрицу;
д) блок-схему.
10.14 . К методологиям информационно-технологического моделирования нельзя отнести:
а) межфункциональную схему;
б) схему рабочих потоков;
в) схему денежных потоков;
г) стандарт IDEF0;
д) технику структурного анализа и проектирования.
10.15 . На одной SADT-диаграмме размещается:
а) сколько угодно блоков;
485
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
б) от 3 до 6 блоков;
в) не более 5 блоков;
г) от 3 до 9 блоков.
10.16 . Левая сторона блока на SADT-диаграмме предназначена для:
а) управления;
б) выходов;
в) механизмов;
Г) ВХОДОВ.
10.17 . Под входами в блок на SADT-диаграмме подразумеваются:
а) средства труда;
б) предметы труда;
в) инструкции;
г) результаты труда.
10.18 . На SADT-диаграмме механизмы должны входить:
а) в левую сторону;
б) в правую сторону;
в) в нижнюю сторону;
г) в верхнюю сторону.
10.19 . Функциональные блоки на SADT-диаграмме размещаются:
а) по времени выполнения;
б) по степени важности;
в) произвольно.
10.20 . Относительный порядок расположения блоков на SADT-диаграмме называется:
а) зависимостью;
б) номинированием;
в) доминированием;
г) структурной соподчиненностью;
д) топологией.
10.21 . Блоки в SADT-диаграмме именуются с помощью:
а) междометий;
486
Информационно-технологические модели
б) глаголов в неопределенной форме;
в) отглагольных существительных;
г) числительных и прилагательных.
10.22 . В SADT-диаграмме используются:
а) обратная связь по входу;
б) прямая связь по выходу;
в) связь задним числом в устной форме;
г) вход;
д) управление.
10.23 . В моделях Гейна-Сарсона и Йордана-Кода используются:
а) объект;
б) субъект;
в) процесс;
г) хранилище данных;
д) частный резерв;
е) внешняя сущность.
10.24 . Работа по построению информационно-технологической модели управления начинается:
а) с установления связей;
б) со сбора информации о процессе;
в) с издания директивных документов.
10.25 . Промежуточным документом при построении информационно-технологической модели является:
а) контрольный лист;
б) список публикаций;
в) паспорт проекта;
г) информационная таблица;
д) ничего из перечисленного.
10.26 . На информационно-технологических моделях выделяют следующие горизонтальные области:
а) сроки;
487
.УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
б) исполнители;
в) общие резервы времени;
г) цели;
д) решаемые задачи.
10.27 . В состав горизонтальных областей на информационно-технологических моделях не входят:
а) потребители информации;
б) результирующие документы;
в) вид связи;
г) входящие документы;
д) используемые средства труда.
10.28 . Нормаль управления — это:
а) изображаемая с помощью горизонтальной линии связь между всеми работами проекта;
б) изображаемая с помощью вертикальной линии связь между различными элементами операции;
в) логическая связь между работами.
10.29 . Логическая связь между работами изображается с помощью:
а) нормали управления;
б) горизонтальных областей;
в) горизонтально направленных стрелок между результирующими документами и последующими работами.
10.30 . Наиболее эффективным инструментом информационно-технологического моделирования процессов управления проектом является: а) информационно-технологическая модель;
б) сетевая матрица;
в) сетевой график;
г) матрица РАЗУ;
д) структура разбиения работ.
11
СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ
11.1. Понятие структуры разбиения работ
Одним из эффективных инструментов управления проектом является структура разбиения работ {Work Breakdown Structure — WBS). Структура разбиения работ позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами.
Структура разбиения работ (СРР), или дерево работ, структура работ, структурная декомпозиция работ (СДР), — иерархический граф, узлы которого изображают работы и комплексы работ, а связи, всегда имеющие вид «один к одному», — разбиение вышестоящего элемента на нижестоящие. Элементы нижестоящего уровня образуют элемент вышестоящего уровня с использованием только логического «И». Общая схема структуры разбиения работ приведена на рис. 11.1, а соответствующие примеры— на рис. 11.2 и 11.3.
На самом высоком уровне декомпозиции представлен проект в целом. На самом нижнем уровне изображены единичные работы, иногда называемые пакетом работ или рабочим пакетом. Пакет работ — это квант, единица измерения всей деятельности по проекту. Рабочие пакеты закреплены за определенными лицами, имеют четко обозначенные сроки, стоимость и требования к качеству, отражаются в соответствующей документации. Рабочие пакеты — это единицы управления проектом. Они служат информационной базой, первичным элементом учета управления проектом.
489
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 11.1. Общая схема структуры разбиения работ
Рис. 11.2. Структура разбиения работ проекта создания программы ........................................................
Проект создания программы
1 1 1 1 1
Управление проектом Требования к продукту Рабочее проектирование Создание Интеграция и тестирование
- Планирование Программное обеспечение Программное обеспечение Программное обеспечение Программное обеспечение
Проведение соединений Документация пользователя _ Документация пользователя _ Документация пользователя _ Документация пользователя
Администрирование Обучающие материалы Обучающие материалы Обучающие материалы Обучающие материалы
490
Структура разбиения работ
Рис. 11.3. Структура разбиения работ по проекту создания военного самолета
На английском языке структуру разбиения работ обозначают термином Work Breakdown Structure (WBS). Пакет работ по-английски звучит как work package. Американский стандарт ANSI РМВоК:2000 определяет WBS как группировку элементов проекта, ориентированную на создаваемые результаты и позволяющую определить общее содержание работ по проекту. Каждый нижележащий уровень представляет вышестоящую работу в более детальном виде.
В немецкой литературе структура разбиения работ носит название Projektstructurplan (PSP) (что переводится часто как структурный план проекта), а пакет работ — Arbeitspaket (АР).
В понятие структуры разбиения работ входят:
• структура — совокупность отношений между элементами системы, необходимых и достаточных для достижения цели проекта;
• разбиение — разделение на составные части или категории, на более простые составные части, декомпозиция;
• работа — продолжительное физическое или умственное усилие, направленное на достижение результата; деятельность, обязанность, функция, операция, выполняемая сотрудником или коллективом; часть трудового процесса, требующего затрат времени и ресурсов.
491
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Данные понятия подчеркивают следующие характеристики структуры разбиения работ:
• СРР представляет собой проект в виде работ, предполагающих деятельность, направленную на достижение осязаемого результата;
• СРР представляет собой иерархическую структуру;
• все элементы СРР направлены на достижение целей путем создания результата (продукции, информации, услуги).
Структура разбиения работ позволяет участникам проекта и всем заинтересованным лицам достичь ясного представления о конечной продукции проекта и всех работ, необходимых для создания этой продукции. Структура разбиения работ «разбивает» проект на иерархически связанные, управляемые, простые и контролируемые комплексы и пакеты работ, что позволяет достичь необходимого баланса между потребностями управления и оптимальным представлением информации по проекту.
Высшие уровни СРР отражают самые значимые, укрупненные комплексы работ, части продукции или фазы жизненного цикла проекта. Эти уровни также определяют логико-временные точки количественного и качественного контроля произведенной продукции, а также контроля стоимости и продолжительности проекта. Содержание высших уровней СРР зависит от типа проекта и предметной области, в рамках которой осуществляется проект. Нижние уровни структуры разбиения работ фокусируют внимание руководства проекта на содержании, стоимости, продолжительности и качестве работ по проекту.
Ключевой ориентацией структуры разбиения работ являются создаваемые результаты (deliverables), которые можно определить как измеримые, осязаемые и проверяемые выходы, продукты, получаемые вследствие выполнения работ по проекту или отдельной его части. Создаваемые целевые результаты деятельности по проекту составляют в совокупности продукцию проекта.
Структура разбиения работ как управленческая модель является эффективным и обязательным инструментом управления.
Структура разбиения работ:
• разбивает (раскладывает) содержание проекта в целом на понятные и осязаемые результаты, а также позволяет определить содержание работ в соответствии с требованиями эффективного управления;
492
Структура разбиения работ
• прозрачно и полно определяет содержание проекта в терминах создаваемой продукции, осязаемых результатов, которые понятны как для участников проекта, так и для заинтересованных лиц;
• служит основой для создания системы ответственности и отчетности за работы и результаты проекта (примером может служить матрица ответственности, соединяющая структуру разбиения работ и организационную структуру управления проектом);
• определяет форматы данных для оценки текущего состояния проекта, периодических проверок и анализа ключевых показателей проекта;
• позволяет выявлять причинно-следственные связи между работами проекта в ходе контроля, корректировки или изменения основных показателей проекта.
Для руководства проекта структура разбиения работ является необходимым инструментом, так как она позволяет:
• обеспечить достижение целей проекта путем их сравнения с элементами дерева работ различного уровня;
• разложить сложный по содержанию проект на более простые и управляемые составляющие;
• создать основу для сетевого моделирования, планирования, распределения ответственности;
• более детально обозначить требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ;
• определить структуру данных, необходимых для текущей оценки стоимости, продолжительности и качества работ;
• создать основу для управления рисками проекта.
Дерево работ проекта позволяет выявить области деятельности, которые выполняются внешними исполнителями. За каждым исполнителем закрепляются отдельные работы, являющиеся элементами структуры разбиения работ, в рамках бюджетных и календарных ограничений.
Структура разбиения работ должна включать все работы, которые должны выполнить все участники проекта и заинтересованные лица. При этом количество уровней декомпозиции в различных проектах может быть разным. В одних случаях достаточно использовать три уровня, в других — больше. Глубина декомпозиции зависит от размера и сложности проекта,
493
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
а также от требований руководства проектом к детальности необходимой информации.
Дерево работ предназначено для четкого представления работ и результатов проекта. Поэтому СРР должна состоять из элементов, отражающих идентифицируемые результаты работ (продукция, товары, оборудование, данные, услуги и пр.).
Таким образом, структура разбиения работ:
• определяет иерархическую структуру результатов и продукции проекта;
• является основой для определения работ, необходимых и достаточных для достижения поставленных перед проектом целей;
• обеспечивает наглядное графическое и компактное текстовое представление содержания проекта;
• обеспечивает основу для определения структуры жизненного цикла проекта;
• является инструментом для интеграции процессов управления стоимостью, продолжительностью и качеством проекта;
• обеспечивает основу для определения системы ответственности за работы проекта;
• облегчает формирование системы коммуникаций в ходе предоставления отчетности, анализа и оценки текущего состояния проекта;
• является основой для определения и использования целевых показателей проекта и его составных частей.
На основе структуры разбиения работ определяются ключевые показатели продолжительности, стоимости и качества работ по проекту, а также результаты этих работ.
Структура разбиения работ является основанием для разработки матрицы ответственности, соединяющей структуру разбиения работ и организационную структуру управления проектом (Organization Breakdown Structure — OBS) (рис. 11.4).
На основе структуры разбиения работ разрабатываются сетевые модели, используемые в управлении проектом (рис. 11.5).
Структура разбиения работ также служит основанием для разработки иерархических стоимостных (C.ost Breakdown Structure — CBS) и ресурсных (Resource Breakdown Structure — RBS) моделей проекта (рис. 11.6).
494
Структура разбиения работ
Рис. F 1.4. Соотношение структуры разбиения работ и организационной структуры
Организационная структура управления проектом (OBS)
Рис. 11.5. Соотношение структуры разбиения работ и сетевой модели
Структура разбиения работ по проекту (WBS)
Сетевая модель предшествования (PDM)
495
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 11.6. Соотношение структуры разбиения работ ресурсной и стоимостной моделей
Внутренние проекты могут создавать результаты, представляющие собой «входы» для других проектов, сотрудников организации или же для другой организации в рамках одной корпорации. Внешние проекты, как правило, создают результаты для организаций и людей за рамками организационных границ компании, для заказчиков и потребителей. Но чаще всего проект имеет как внутренние, так и внешние результаты. В рамках структуры разбиения работ необходимо учитывать оба вида результатов.
Структуры разбиения работ используются для определения создаваемых внешних и внутренних результатов. Этими результатами могут быть материальная продукция, информация, а также предоставляемые услуги.
Разработка структуры разбиения работ представляет собой один из важнейших этапов проекта. Для разработки структуры разбиения работ необходимо иметь представление о структуре целей и укрупненном содержании проекта (basic scope). Однако при реализации несложных проектов или проектов, осуществляемых внутри организации, можно использовать структуру разбиения работ в качестве первоначальной модели, т.е. без
496
Структура разбиения работ
предварительного определения целей и разработки укрупненного содержания проекта. Определение содержания проекта может быть начато с разработки структуры разбиения работ, когда еще нет полной информации о проекте. В этом случае модель должна дорабатываться по мере того, как будет появляться информация о целях и содержании проекта.
11.2. Разработка структуры разбиения работ
Разработка структуры разбиения работ представляет собой декомпозицию проекта на его составляющие. Это осуществляется путем последовательного итеративного рассмотрения целей и задач проекта, критериев и ограничений, содержания проекта, технических и потребительских требований и других атрибутов проекта и его продукции. Высшие уровни дерева работ могут быть разработаны на самых ранних этапах концептуального проектирования. По мере того как появляются дополнительные данные по требованиям к проекту, может быть разработана более детальная структура разбиения работ.
Для создания структуры разбиения работ необходимо придерживаться следующих принципов:
• мысленно охватывать проект в целом (рассматривать проект как существующую на высоком уровне представления целостную систему, разбивающуюся на нижних уровнях на более мелкие составляющие);
• постоянно иметь в виду создаваемые результаты (что требуется сделать?);
• всегда думать о конечном результате (какой вклад осуществляет тот или иной компонент дерева работ в конечные результаты?);
• размышлять в терминах производства или создания результатов (какие выбрать методы? какие возможны специализированные процессы? какие установить требования к качеству? какие предполагаются проверки и инспекции?).
При разработке дерева работ необходима формализация представления о конечном продукте проекта:
• что он представляет из себя?
497
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
• из каких составных частей состоит?
• каким образом составные части работают в единой системе?
• на удовлетворение каких потребностей направлено использование продукции?
Общий процесс создания структуры разбиения работ проекта состоит из следующих шагов:
Шаг 1. Идентификация конечной продукции проекта (что должно быть создано и сдано заказчику для достижения цели проекта?). Тщательное изучение документов, содержащих общее описание про-, екта (например, техническое задание, технический проект, состав работ (statement of work) и пр.), необходимо для обеспечения согласованности между деревом работ и требованиями к проекту.
Шаг 2. Определение основных производственных результатов проекта, которые могут быть промежуточными результатами, например проектная документация.
Шаг 3. Декомпозиция основных результатов до уровня, необходимого и достаточного для эффективного контроля за проектом. Этот уровень обычно состоит из результатов, обладающих самостоятельной значимостью и ценностью. Такие результаты должны иметь самостоятельные показатели качества и стоимости.
Шаг 4. Совершенствование дерева работ до тех пор, пока оно не будет удовлетворять потребностям всех участников проекта и заинтересованных лиц.
При разработке СРР необходимо придерживаться следующих правил:
• каждый элемент структуры должен представлять собой отдельный (единичный) осязаемый и проверяемый результат;
• каждый элемент структуры разбиения работ должен представлять собой объединение всех связанных элементов непосредственно нижестоящего уровня;
• элемент структуры может быть связан только с одним элементом непосредственно вышестоящего уровня;
• результаты проекта должны быть декомпозированы до уровня, который ясно показывает, каким образом эти результаты могут быть получены (запроектированы, закуплены, произведены Ит.д.);
• разделение элементов дерева работ по проекту от самого высшего до самого низшего должно иметь логические основания;
498
Структура разбиения работ
• результаты, показанные в узлах структуры разбиения работ, должны быть уникальными,' отличными от других результатов того же и других уровней;
• результаты должны быть четко сформулированы и должны исключать возможность дублирования работ;
• элементы дерева работ должны четко ограничивать по размеру результаты проекта, в то же время они не должны быть настолько малы, чтобы вызывать дополнительные издержки для изменения системы контроля и управления проектом;
• разработка структуры работ должна быть гибкой и динамичной для возможности изменения содержания проекта;
• каждый элемент СРР, представляющий работу, выполняемую внешним подрядчиком, должен точно соответствовать такому же элементу в дереве работ по проекту этого подрядчика;
• все результаты проекта должны явно присутствовать в структуре разбиения работ;
• структура разбиения работ должна соответствовать структуре анализируемых объектов и вопросов, содержащихся в регулярной отчетной документации (протоколах совещаний, ежемесячных отчетах и т.д.);
• структура разбиения работ должна быть совместимой с организационной структурой управления и структурой счетов (регистров учетной системы) проекта;
• система кодирования работ в СРР должна четко показывать место работы во всей модели.
Структура разбиения работ и система учета и контроля. Особенно внимательно следует отнестись к вопросу согласования дерева работ и системы учета и контроля. Четкая связь между элементами СРР и соответствующими им стоимостями и продолжительностями критически важна для интегрированного контроля за всеми показателями проекта. Для согласования структуры разбиения работ и системы показателей необходимо иметь в виду следующее:
• все работы в СРР должны подвергаться оценке и анализу, проверяться с точки зрения ресурсного обеспечения, должны быть запланированными, бюджетированными и проконтролированными. Каждый из элементов структуры работ должен присутство-
499
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
вать в календарных и сетевых планах, бюджетах, структуре стоимости, системе ответственности, системе ресурсного обеспечения и т.д.;
• в случаях, когда существует достаточно очевидная связь (в силу производственно-технологических причин) между измеряемыми параметрами проекта и элементами СРР, то допускается устанавливать связь между деревом работ и системой показателей на высших уровнях;
• отдельные элементы структуры разбиения работ при объединении должны позволять оценивать показатели работ вышестоящего уровня.
При разработке структуры разбиения работ следует быть готовым к разрешению следующих проблем:
• установление баланса между детальностью представления работ в СРР и требованиями к системе сбора данных. (Дерево работ — не самоцель, а средство, которое помогает руководителю проекта представить сложные проблемы в виде простых, управляемых элементов. Излишняя детальность структуры работ может предъявить нереальные требования к заполнению ее первичными данными.);
• разработка структуры разбиения работ, которая определяет логические отношения между всеми компонентами проекта. (Логические связи между работами могут быть прояснены с помощью сетевых моделей.);
• обязательность разработки и использования дерева работ. (Разработка сетевой модели без предварительной разработки СРР может привести к непредвиденным сложностям.);
• разработка структуры разбиения работ, которая не имеет нацеленности на создаваемые результаты;
• возникновение перекрестной ответственности за выполнение работ.
Структура разбиения работ определяет не только систему учета, но и уровни и детализацию планирования, организации, выполнения и контроля работ. Особенно очевидно эта связь прослеживается при сопоставлении структуры разбиения работ и системы календарного планирования.
Структура разбиения работ и управление рисками. Разработка структуры разбиения работ существенно помогает в идентификации и смягчении
500
Структура разбиения работ
рисков. В случае высоких рисков руководитель проекта должен, рассматривая каждую отдельную работу, каждый элемент СРР, проанализировать совокупность факторов риска, влияющих на этот элемент. Кроме того, таким же образом декомпозиция работ по проекту позволяет запланировать мероприятия, направленные на снижение рисков каждой работы.
Рассмотрение каждой работы в ходе структурного анализа рисков предполагает выявление критических зон (требования к анализу и разработке проекта, проектированию и инжинирингу, технологии, логистике и т.д.) и факторов, которые помогают описать потенциальные риски. Использование информации из различных источников, таких как предварительные планы, оценки рисков, интервью с экспертами, позволяет более внимательно рассмотреть выявленные рисковые события и определить их вероятность, характер последствий и взаимозависимость.
Риски, связанные с выполнением определенной работы, влияют на детальность ее представления в рамках СРР. Дополнительная детализация в таких случаях рассматривается как составная часть риск-менеджмента. Дополнительные детали позволяют более четко формулировать предположения и обосновывать оценки.
Идентификация рисков может быть включена непосредственно в структуру разбиения работ путем создания вероятностных элементов дерева работ, которые являются корректирующими или предупреждающими анти-рисковыми мероприятиями.
При анализе проектных рисков помогут ответы на следующие вопросы:
• насколько полно и ясно определены результаты работы;
• предполагается ли оценка качества работы в ходе ее выполнения (в виде тестирования, аудита или инспекции);
• какова возможность изменения работы;
• насколько быстро изменяется технология по сравнению с продолжительностью проекта; *
• насколько требуются дополнительные проверки наличия и качества рабочей силы, основных фондов, доступности внешних ресурсов и потенциальных поставщиков;
• требуется ли тщательный контроль за деятельностью поставщиков и подрядчиков;
• насколько высшее руководство поддерживает проект и будет обеспечивать такую поддержку в будущем;
501
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
• определены ли и согласованы все требования к продукции проекта;
• определены ли и утверждены формальные процедуры контроля за проектом;
• определены ли и утверждены состав показателей хода выполнения проекта и процедуры их получения;
• определены ли требования к ресурсам, необходимым для выполнения работы;
• определены ли риски, связанные с влиянием лиц, заинтересованных в проекте, общественности, менеджмента, внутрикомандным взаимопониманием и возможным противодействием проекту;
• определена ли и утверждена система коммуникаций между участниками проекта;
• определены ли альтернативные поставщики продукции, информации или знаний? i
Структура разбиения работ и управление ресурсами. Идентификация работ создает основу для идентификации качественных и количественных требований к ресурсам, необходимых для выполнения этих работ.
При определении требований в рамках разработки структуры разбиения работ необходимо отвечать на следующие вопросы:
• соответствует ли детализация работ возможности определять и выполнять обязательства по предоставлению ресурсов;
• существует ли возможность установления персональной ответственности в рамках системы отчетности, соответствующей структуре разбиения работ;
• можно ли добиться установления ответственности за работы путем последовательного расширения структуры разбиения работ;
• каким образом контролируется выполнение работ;
• можно ли установить прямую связь между системой ответственности за работы и формальной системой планирования;
• каким образом разрабатываются и утверждаются бюджеты;
• можно ли установить четкую связь между бюджетом и системой ответственности;
502
Структура разбиения работ
• соответствует ли уровень детализации требованиям эффективного планирования и контроля;
• прослеживается ли логика группировки работ в структуре работ по проекту;
• вовлечено ли в осуществление проекта более одной организации;
• каким образом определяется состояние хода выполнения работ?
Требования к продукции проекта, структура разбиения работ, описание содержания проекта, ресурсный план, генеральный и оперативные календарные планы — все это различные модели одного и того же проекта. И исходя из этого все эти модели должны быть взаимосвязаны между собой таким образом, чтобы позволять эффективно управлять основными показателями проекта — качеством и количеством создаваемой продукции, стоимостью и продолжительностью работ. Осуществлять разработку структуры разбиения работ необходимо в контексте других моделей проекта.
Уровни декомпозиции структуры разбиения работ. При разработке структуры разбиения работ важно определить количество уровней детализа- ' ции. Дерево работ не обязательно должно быть симметричным. Ветви дерева могут иметь различное количество уровней детализации.
Ниже представлен перечень вопросов, которые позволяют определить необходимость дальнейшей детализации структуры разбиения работ. Чем больше положительных ответов будет дано на эти вопросы, тем больше оснований для создания еще одного уровня декомпозиции.
Вопросы, помогающие определить количество уровней декомпозиции в структуре разбиения работ:
• необходимо ли повышать точность оценок стоимости и продолжительности элементов структуры работ;
• существует ли более одного ответственного за один элемент СРР;
• содержит ли в себе один элемент структуры работ различные виды или типы процессов (операций) или более одного самостоятельного результата;
• есть ли необходимость в более точной оценке продолжительности операций, составляющих элемент дерева работ;
• есть ли необходимость в отдельном определении стоимости ра-ббчих операций или результатов, являющихся составными частями элемента дерева работ;
503
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
• существуют ли зависимости между результатами одного элемента СРР с другим элементом;
• обнаружены ли существенными временные разрывы в выполнении отдельных операций, составляющих элемент структуры разбиения работ;
• изменяются ли требования к ресурсам в течение жизненного цикла проекта в рамках одного элемента СРР;
• различаются ли исходные условия для выполнения отдельных операций, составляющих элемент дерева работ;
• отсутствуют ли четкие критерии выполнения элемента структуры работ;
• существуют ли специальные критерии приемки-сдачи отдельной работы;
• существуют ли риски, требующие концентрации внимания на отдельные составляющие элемента СРР;
• может ли часть работы, рассматриваемой как самостоятельный элемент дерева работ, быть запланирована и выполнена как отдельный элемент;
• нет ли разногласий в понимании содержания или результатов элемента структуры работ между различными участниками проекта;
• существуют ли у участников проекта или заинтересованных лиц особые интересы, которые заставляют фокусировать их внимание на отдельной части элемента структуры разбиения работ?
Количество уровней детализации структуры разбиения работ зависит от масштабов проекта и баланса между сложностью, рисками и желанием руководителя проекта контролировать различные составляющие проекта.
Количество уровней детализации может изменяться в ходе выполнения проекта. Сложные и продолжительные проекты могут иметь структуры разбиения работ, которые постоянно уточняются. Это особенно характерно в случае применения так называемого планирования методом «набегающей волны» (rolling wave planning}. Изменение количества уровней структуры разбиения работ в ходе осуществления проекта представлено на рис. 11.7.
504
Структура разбиения работ
Рис. 11.7. Изменение количества уровней структуры разбиения работ
Основания для декомпозиции. Как уже было отмечено, основанием для декомпозиции проекта могут служить:
• структура продукции проекта (функциональная или элементная);
• структура процессов управления проектом и выполнения работ;
• структура функций управления проектом;
• структура организации;
• структура жизненного цикла проекта.
При создании структуры разбиения работ на основе элементной структуры продукции проекта возникает так называемая объектно-ориентированная СРР (рис. 11.8). В этом случае учитываются физические и интеллектуальные составляющие создаваемой продукции (например, части агрегатов автомобиля, части конструкции здания и пр.).
Функционально-ориентированная структура разбиения работ- учитывает различные области деятельности по управлению проектом, различные классы деятельности, например, планирование, выполнение, тестирование, подготовка, строительство и т.д. (рис. 11.9).
Часто при разработке структуры разбиения работ используют стадии жизненного цикла проекта (рис. 11.10).
505
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 11.8. Объектно-ориентированная структура разбиения работ
Рис. 11.9. Функционально-ориентированная структура разбиения работ
506
Структура разбиения работ
Рис. II. 10. Структура разбиения работ, ориентированная на стадии жизненного цикла проекта
г_____и:::т:
1 Предшествующие । ' стадии 1
______-
! Последующие '
[ стадии !
Но в подавляющем большинстве случаев используются сразу несколько оснований для структуризации. При этом создаются смешанные структуры разбиения работ. Так, на рис. 11.11 и 11.12 показано, каким образом получается структура разбиения работ на основе двух принципов декомпозиции — объектно-ориентированного и функционально-ориентированного.
507
Рис. 11.11. Смешанная структура разбиения работ
Рис. 11.12. Смешанная структура разбиения работ
Структура разбиения работ
509
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Оснований для декомпозиции может быть более чем два (рис. 11,13).
В таком случае целесообразно придерживаться следующих принципов:
• на одном структурном уровне необходимо использовать только одно структурное правило (основание для декомпозиции);
® на каждом структурном уровне полнота проекта должна соблюдаться и быть проверяемой;
• необходимо заранее определить последовательность структурных правил исходя из приоритетов представления проекта на каждом уровне;
• не следует использовать более шести уровней детализации с различными структурными правилами.
Рис. 11.13. Смешанная структура разбиения работ
Использование различных структурных правил при построении работ позволяет органично совместить несколько основных управляемых параметров работ — ответственные исполнители (в том числе и внешние контрагенты), структура стоимости, создаваемые результаты, сроки и т.д. (рис. 11.14). Каждый уровень такой структуры работ добавляет работе свои аналитические признаки, важные с точки зрения управления проектом в целом.
510
Структура разбиения работ
Рис. 11.14. Смешанная структура разбиения работ
' Уровень проекта в целом
Проект
(' Уровень чостей ' продукции Часть продукции 1 Часть продукции 2 Часть продукции 3
!
>
I Уровень этапов 1 календарного плана Этап работ 1.1 Этап работ 2.1 1 1 Этап | 1 работ 3.1 Tl
Уровень исполнителей Комплекс работ 1.1.1 1 Комплекс работ 2.1.1 Комплекс работ 3.1.1 ]]
.tv k _ К jv Ь J 4 Нпю
_ _ ВЛД
птг К: tvit\ Л
Уровень Вид Вид Вид
стоимостной структуры работ 1.1.1.1 1 работ 2.1.1.1 Ц . . робот 3.1.1.1 ]
к \ Л1} 1 L л_ J
JU Л. £ Та
tv, - тг.г, .А
Уровень Пакет Пакет Пакет
детальных работ робот 1.1.1.1.1 I работ 2.1.1.1.1 робот 3.1.1.1.1 ]
11.3. Подходы к построению структуры разбиения работ
Разработка структуры разбиения работ может осуществляться двумя основными методами — дедуктивным и индуктивным. При дедуктивной структуризации проекта элементы СРР определяются на основе подхода сверху вниз (top-down approach). При этом последовательно решаются вопросы: из чего состоит элемент, какие работы должны быть выполнены, чтобы был выполнен данный элемент?
При индуктивной структуризации проекта элементы СРР складываются из элементов предшествующего уровня на основе подхода снизу вверх (bottom-up approach). При этом последовательно решается вопрос: что получается в результате выполнения данной совокупности элементов?
511
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Чаще всего оба метода используются попеременно для одного и того же проекта. Иными словами, структура разбиения работ только тогда может считаться созданной, когда к ней применили оба подхода — как сверху вниз, так и снизу вверх.
Сравнивая оба подхода, следует отметить, что дедуктивный метод более систематичен, но при его использовании не всегда достигается осязаемая конкретность показателей работ. Индуктивный же метод характеризуется высокой степенью креативности и конкретности представления проекта, но при его применении системность и целостность отходят на второй план.
Построение структуры работ может начинаться как дедуктивным, так и индуктивным методом. Например, сначала разработка дерева работ начинается с индуктивного сбора возможных данных по наиболее конкретным и осязаемым элементам, которые затем группируются в систематические структуры. А затем дедуктивным методом обеспечиваются целостность и системность представления и получаются обобщающие показатели.
Построение дерева работ может начинаться и дедуктивным методом путем определения основных комплексов работ. А затем путем более детального, индуктивного рассмотрения эти комплексы работ наполнятся конкретным содержанием, группами элементов, необходимых и достаточных для выполнения каждого комплекса и всего проекта в целом.
Кодификация структуры разбиения работ. Каждый из элементов структуры разбиения работ помимо своего названия (имени, обозначающего работы) должен иметь определенный код. Кодификация структуры разбиения работ должна быть системной и тщательно продуманной. Коды работ должны, быть понятны и читаемы. В кодах работ мбгут использоваться римские и арабские цифры, а также символы и буквы.
Например, структура разбиения работ нефтегазового проекта изготовления и установки основания буровой платформы для морской добычи нефти может быть следующей.
1.0. Управление проектом.
1.1. Управление проектом.
1.1.1. Управление проектом и процедуры.
1.1.2. Календарное планирование и планирование расходов по проекту.
1.1.3. Отчеты о ходе выполнения работ, ежемесячные отчеты и т.д.
1.2. Контроль проекта.
1.2.1. Документальный контроль.
512
Структура разбиения работ
1.2.2. Контроль взаимодействия.
2.0. Рабочий проект.
2.1. Общие положения.
2.1.1. Проверка подрядчиком и принятие подрядчиком предварительного (технического) проекта.
2.1.2. Концепция проекта и спецификации.
2.1.3. Расчеты и данные для проектирования.
2.1.4. Сводные отчеты.
2.1.5. Инструкции по оборудованию платформы.
2.2. Рубашка морского трубопровода.
2.2.1. Строительный инжиниринг и проектная документация.
2.2.1.1. Расчеты по эксплуатации рубашки морского трубопровода.
2.2.1.2. Расчеты по подготовке к эксплуатации рубашки морского трубопровода.
2.2.1.3. Детали конструкции рубашки морского трубопровода..
2.2.1.4. Катодная защита рубашки морского трубопровода.
Такая кодификация работ допустима при разработке шаблонов СРР и в учебных ситуациях, но в реальном проекте это неудобно. Использование читаемого понятного кода позволяет достаточно быстро находить необходимые сведения по работе в различных документах. Кроме того, в код могут быть включены и элементы содержательного описания работы, что позволяет оптимизировать коммуникации за счет компактности представления работы (только за счет кода) и за счет однозначности ее представления.
Код работы может включать в себя условное обозначение вида работ, части продукции, исполнителя, счета учета издержек и т.д. Кроме того, с помощью символа можно изображать место строительной площадки, высоту или иной параметр.
Например, кодовое обозначение работы может быть следующим: 3R-237A-H-P2-33.6, где:
3R — обозначение создаваемой продукции;
17 Управление проектом
513
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
237А — обозначение строительной площадки и высоты монтажа;
И — наименование подрядчика;
Р2 — используемые материалы: труба диаметром два метра;
33.6 — номер заказа-наряда на производство работ.
Другой пример эффективной системы кодификации представлен на рис. 11.15.
Рис. 11.15. Система кодификации работ
В этом примере используются следующие обозначения:
Этапы в выполнении работ:
R — реализация;
I — интеграция;
D — делегирование.
Технологические группы работ:
HW — аппаратное обеспечение;
SW— программное обеспечение;
HS — интеграция аппаратного и программного обеспечения.
В настоящее время большинство программных продуктов по управлению проектом поддерживает функциональные возможности по созданию эффективных структур разбиения работ. Эти программы позволяют создавать эффективные системы кодификации работ.
514
Структура разбиения работ
Рассмотрим пример построения структуры разбиения работ.
Новая компьютеризованная и полностью автоматизированная производственная линия позволяет разместить на ленте конвейера детали на расстоянии всего одного миллиметра друг от друга. Проект создания такой линии дает возможность заменить старое, оборудование и установить новое с низкими затратами.
Структура продукции проекта представлена в табл. 11.1.
Таблица 11.1
Структура продукции проекта установки автоматизированной производственной линии
Подсистема Компонент
Оборудование Спецификации компьютерного оборудования
Проект компьютерного оборудования
Документация на оборудование
Прототипы
Печатные платы
Модели подготовительной сборки
Операционная система Спецификация ядра программы
Дисководы
Драйверы устройств последовательного доступа
Управление ресурсами памяти
Документация на операционную систему
Сетевой интерфейс
Обслуживающие программы Спецификации обслуживающих программ
Обслуживающая программа
Комплексная программа
Документация на обслуживающую программу
Оболочка
Интеграция системы Архитектурные решения
Интеграционные решения
Тестирование
Документация по проекту
Комплексные испытания при сдаче-приемке
515
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Для создания этих результатов необходимо выполнение различных типов работ, таких как дизайн, разработка, документирование (которые можно объединить в одну группу — исследования и разработки), сборка и испытания (можно объединить в группы — создание), а также закупки и поставки. Взаимосвязь работ и их результатов показана в табл. 11.2.
Таблица 11.2
Продукция и работы по проекту установки автоматизированной производственной линии
Компонент Работа, выполняемая для получения результата
Архитектурные решения Дизайн
Спецификации компьютерного оборудования Разработка, дизайн
Спецификация ядра программы Дизайн
Спецификации обслуживающих программ Разработка, дизайн
Проект компьютерного оборудования Разработка, дизайн
Дисководы Разработка, сборка
Управление ресурсами памяти Разработка
Документация на операционную систему Разработка, документирование
Обслуживающая программа Разработка
Комплексная программа Разработка
Документация на обслуживающую программу Дизайн, документирование
Документация на оборудование Дизайн, документирование
Интеграционные решения Разработка, сборка
Прототипы Разработка, сборка
Драйверы устройств последовательного доступа Разработка
Тестирование Испытания
Печатные платы Закупка
Сетевой интерфейс Разработка
Оболочка Разработка
Документация по проекту Документирование
Модели подготовительной сборки Разработка, сборка
Комплексные испытания при сдаче-приемке Испытания
Если в качестве двух первых уровней декомпозиции использовать структуру продукции, а в качестве третьего — виды работ, то получим структуру разбиения работ, представленную в табл. 11.3.
516
Структура разбиения работ
Таблица 11.3
Объектно-ориентированная структура разбиения работ проекта установки автоматизированной производственной .линии
Подсистема Компонент Работа
Оборудование Спецификации компьютерного оборудования Разработка Дизайн
Проект компьютерного оборудования Разработка Дизайн
Документация на оборудование Дизайн Документирование
Прототипы Разработка, сборка
Печатные платы Закупка
Модели подготовительной сборки Разработка, сборка
Операционная система Спецификация ядра программы Дизайн
Дисководы Разработка, сборка
Драйверы устройств последовательного доступа Разработка
Управление ресурсами памяти Разработка
Документация на операционную систему Разработка Документирование
Сетевой интерфейс Разработка
Обслуживающие программы Спецификации обслуживающих программ Разработка Дизайн
Обслуживающая программа Разработка
Комплексная программа Разработка
Документация на обслуживающую программу Дизайн Документирование
Оболочка Разработка
Интеграция системы Архитектурные решения Дизайн
Интеграционные решения Разработка, сборка
Тестирование Испытания
Документация по проекту Документирование
Комплексные испытания при сдаче-приемке Испытания
Если в качестве двух первых уровней декомпозиции использовать видовую структуру работ, а в качестве третьего — виды работ, то получится структура разбиения работ, представленная в табл. 11.4.
517
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Таблица 11.4
Функционально-ориентированная структура разбиения работ проекта установки автоматизированной производственной линии
Вид работ Работа Компонент
Исследования и разработки Дизайн Спецификации компьютерного оборудования
Проект компьютерного оборудования
Документация на оборудование
Спецификация ядра программы
Спецификации обслуживающих программ
Документация на обслуживающую программу
Архитектурные решения
Разработка Спецификации компьютерного оборудования
Проект компьютерного оборудования
Прототипы
Модели подготовительной сборки
Дисководы
Драйверы устройств последовательного доступа
Управление ресурсами памяти
Документация на операционную систему
Сетевой интерфейс
Спецификации обслуживающих программ
Обслуживающая программа
Комплексная программа
Оболочка
Интеграционные решения
Документирование Документация на оборудование
Документация на операционную систему
Документация на обслуживающую программу
Документация по проекту
Создание Сборка Модели подготовительной сборки
Дисководы
Интеграционные решения
Испытания Тестирование
Комплексные испытания при сдаче-приемке
Закупка Печатные платы
518
Структура разбиения работ
11.4. Шаблоны структур разбиения работ
В настоящее время широкое распространение получили корпоративные и отраслевые стандарты управления проектами, в рамках которых закреплены типовые структуры разбиения работ, или, как их еще называют, шаблоны структур разбиения работ. В некоторых компаниях (например, Andersen Consulting) шаблоны обязательны к использованию детальных типовых структур разбиения работ. В других (например, IBM) шаблоны используют в качестве рекомендаций для руководителей проектов. Существуют также рекомендуемые для использования отраслевые шаблоны СРР.
Шаблоны СРР являются полезным инструментом для подготовки структуры работ каждого конкретного проекта, так как закрепляют наиболее часто встречающиеся структурные решения. Но при этом шаблоны никогда не представляют СРР на уровне пакетов работ, т.е. они содержат только самые крупные группы элементов. Конкретные же структурные решения нижних уровней зависят во многом от специфики проекта — масштабов, сложности, системы взаимоотношений между участниками и т.д.
В любом случае конечную ответственность за правильность структуры работ и результаты проекта несет руководитель проекта. Какая-либо ответственность за структурные решения по проекту на авторов шаблонов возложена быть не может.
Ниже представлены наиболее распространенные виды проектов.
Пример 11.1. Структура разбиения работ проекта оптимизации процессов организации. Данная структура может быть использована как шаблон для подготовки СРР проектов реструктуризации, реинжиниринга и оптимизации системы управления предприятием.
1. Фаза 1. Диагностика и рекомендации.
1.1. Устав фазы 1 проекта.
1.2. Разработка плановой документации для фазы 1.
1.2.1. Определение содержания.
1.2.2. Оценка затрат и календарное планирование.
1.2.3. Проектирование качества.
1.2.4. Определение потребностей в персонале.
1.2.5. Определение схемы коммуникаций.
519
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
1.2.6. Выявление и анализ рисков, планирование антирисковых мероприятий.
1.2.7. План материально-технического обеспечения проекта.
1.3. Анализ и диагностика.
1.3.1. Документирование текущего состояния дел в подобных организациях.
1.3.1.1. Исследование документации.
1.3.1.2. Консультации с сотрудниками и экспертами.
1.3.1.3. Бенчмаркинг, сравнение организации с лучшими образцами.
1.3.1.4. Изучение программного обеспечения.
1.3.2. Документирование текущего состояния дел в организации.
1.3.2.1. Интервью.
1.3.2.2. Исследования.
1.3.2.3. Статистический анализ.
1.3.2.4. Создание модели «как есть».
1.4. Выявление проблемных зон.
1.4.1. Определение желаемого состояния, видения будущей организации.
1.4.2. Анализ отклонений от желаемого состояния.
1.4.3. Выработка решений.
1.4.3.1. Мозговой штурм.
1.4.3.2. Статистический анализ.
1.4-3.3. Создание модели «должно быть».
1.5. Выработка рекомендаций.
1.5.1. Первый пакет рекомендаций.
1.5.1.1. Описание и план.
1.5.1.2. Оценка затрат.
1.5.2. Второй пакет рекомендаций.
1.5.2.1. Описание и план.
1.5.2.2. Оценка затрат.
520
Структура разбиения работ
1.5.3. N-й пакет рекомендаций.
1.5.3.1. Описание и план.
1.5.3.2. Оценка затрат.
2. Фаза 2. Внедрение утвержденных рекомендаций.
2.1. Рекомендации и устав фазы 2 (документы, созданные в результате выполнения комплекса работ 1.5, согласованные и утвержденные).
2.2. Разработка плановой документации для фазы 2 (аналогично фазе 1).
2.3. Документация по процессам.
2.3.1. Модель процессов.
2.3.2. Анализ и оценка модели.
2.3.3. Пересмотр модели.
2.3.4. Создание и публикация документации.
2.3.4.1. Бумажная копия.
2.3.4.2. Электронный вариант.
2.3.4.3. Другое.
2.4. Средства и инструменты (программное обеспечение и т.д.).
2.4.1. Разработка проекта.
2.4.2. Создание системы.
2.4.3. Проверка и тестирование.
2.4.4. Пересмотр.
2.4.5. Внедрение.
2.5. Обучение.
2.5.1. Обеспечение инструкторами.
2.5.1.1. Поиск и найм.
2.5.1.2. Подготовка инструкторов.
2.5.2. Подготовка.
2.5.2.1. Подготовка материалов для тренингов.
2.5.2.2. Проверка и пробные тренинги.
2.5.2.3. Пересмотр и исправления.
2.5.3. Проведение обучающих мероприятий и тренингов.
521
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
3. Фаза 3. Оценка и анализ.
3.1. Разработка плановой документации для фазы 3 (аналогично фазе 2).
3.2. Документирование текущего, нового состояния дел в организации.
3.2.1. Интервью.
3.2.2. Исследования.
3.2.3. Статистический анализ.
3.2.4. Создание моделей «как сделано».
3.3. Выявление недостатков.
3.3.1. Моделирование процессЬв.
3.3.2. Анализ отклонений.
3.4. Рекомендации для новых проектов.
3.4.1. Первый пакет рекомендаций.
3.4.1.1. Описание и план.
3.4.1.2. Оценка затрат.
3.4.2. Второй пакет рекомендаций.
3.4.2.1. Описание и план.
3.4.2.2. Оценка затрат.
3.4.3. N-й пакет рекомендаций.
3.4.3.1. Описание и план.
3.4.3.2. Оценка затрат.
Пример 11.1 показывает, что даже в однотипных проектах можно применять различные структуры разбиения работ без каких-либо существенных потерь или недостатков.
Пример 11.2. Структура работ проекта организационных преобразований предприятия. В этой структуре работ в качестве основания для декомпозиции используется жизненный цикл проекта.
1. Фаза разработки проекта.
1.1. Первоначальная диагностика проблем, вызвавших необходимость организационных преобразований.
522
Структура разбиения работ
1.2. Диагностика предприятия.
1.2.1. Обследование предприятия (сбор информации).
1.2.2. Стратегический анализ: определение стратегических зон центров хозяйствования, анализ стратегических позиций предприятия, анализ внешней среды и основных факторов ее воздействия на предприятие, определение ключевых факторов успеха, разработка структуры целей организации.
1.2.3. Организационно-управленческий анализ: анализ организационной структуры, выявление и анализ процессов управления, анализ распределения функций управления; оценка элементов системы управления с точки зрения их зрелости.
1.2.4. Финансово-экономический анализ: анализ основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
1.2.5. Информационно-технологический анализ: анализ системы документооборота и схем потоков данных, анализ структуры данных, анализ аппаратной составляющей (локальные сети, распределенные сети, серверное оборудование, рабочие станции), анализ используемых офисных технологий.
1.2.6. Кадровый и социально-психологический анализ: анализ кадрового потенциала, диагностика социально-психологического состояния коллектива, анализ неформальной структуры и организационной культуры.
1.2.7. Производственно-технологический анализ: выявление и оценка используемых производственных технологий.
1.3. Разработка модели существующего состояния организации «как есть».
1.4. Проведение сквозного анализа, выявление проблем развития организации, ее подсистем, структуры, процессов и других составляющих элементов.
1.5. Презентация результатов диагностики.
1.6. Проектирование «идеальной» организационной модели «как должно быть в принципе».
1.6.1. Выработка и анализ возможных вариантов решения существующих проблем.
1.6.2, Моделирование внешней среды, разработка сценариев развития.
1.6.3. Разработка альтернативных организационных моделей.
1.6.4. Анализ и оценка выработанных организационных моделей.
523
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
1.6.5. Выбор оптимальной организационной модели.
1.7. Детальное проектирование модели «как должно быть в ближайшее время».
1.7.1. Разработка стратегии организационного развития.
1.7.2. Разработка организационной структуры.
1.7.3. Разработка бизнес-процессов и процессов управления.
1.7.4. Разработка информационной подсистемы (потоки данных, структура данных, аппаратная часть, программная часть, офисные технологии).
1.7.5. Разработка производственно-технологической подсистемы.
1.7.6. Разработка направлений развития персонала и организационной культуры.
1.7.7. Динамическое моделирование.
1.7.8. Календарное и ресурсное планирование внедрения.
1.7.9. Оценка экономической эффективности внедрения целевой модели.
2. Фаза реализации проекта.
2.1. Внедрение целевой модели.
2.1.1. Создание организационной документации, обеспечивающей внедрение целевой модели.
2.1.2. Создание команды проекта.
2.1.3. Управление организационным сопротивлением.
2.1.4. Управление изменениями.
2.1.5. Поиск компромиссов.
2.1.6. Контроль выполнения планов.
2.1.7. Выработка корректирующих и предупреждающих мероприятий.
2.2. Завершение проекта организационных преобразований.
2.2.1. Создание документации и модели достигнутого состояния «как сделано».
2.2.2. Анализ достигнутых результатов.
2.2.3. Эксплуатация внедренной организационной модели.
2.2.4. Переход к следующему проекту.
524
Структура разбиения работ
Пример 11.3. Структура разбиения работ проекта создания девелоперской компании, имеющей сертифицированную систему менеджмента качества (СМК).
Организационное проектирование.
Проектирование бизнес-процессов.
Уточнение состава и структуры бизнес-процессов.
Разработка иерархической структуры бизнес-процессов.
Согласование бизнес-процессов с ключевыми факторами успеха.
Согласование бизнес-процессов с функциональной моделью.
Разработка схем ключевых бизнес-процессов.
Разработка схем дополнительных бизнес-процессов.
Согласование бизнес-процессов с организационной структурой.
Разработка корпоративных стандартов управления.
Проектирование организационной структуры.
Построение функциональной модели организации.
Согласование функциональной модели организации со структурой целей.
Разработка организационной структуры.
Согласование организационной структуры с бизнес-процессами.
Прогнозирование объемов работ.
Разработка штатного расписания.
Подготовка должностных инструкций и положений о структурных подразделениях.
Разработка профессиограмм (требований к сотрудникам).
Экономический анализ.
Построение стоимостной модели организации.
Выявление и оценка факторов неопределенности й риска.
Оценка затратной части организационного проекта.
Оценка доходной части (в увязке со структурой целей).
Анализ эффективности проекта.
Анализ эффективности деятельности организации.
Разработка бюджета проекта.
525
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Разработка бизнес-плана проекта.
Разработка детального календарного плана проекта.
Разработка и внедрение системы менеджмента качества.
Анализ информации о порядке выполнения процессов.
Выбор сертифицирующей компании.
Обучение специалистов.
Информационная подготовка к разработке документации.
Разработка документации по качеству.
Разработка методологических инструкций на базе корпоративных стандартов управления.
Разработка Руководства по качеству.
Согласование документации, выдача замечаний.
Корректировка документации по качеству.
Организация и проведение мероприятий по внедрению СМ К.
Назначение менеджера по качеству.
Обучение менеджера по качеству.
Внедрение СМК в подразделениях компании.
Передача заявки, заключение контракта на сертификацию с международным сертифицирующим органом (МСО).
Подготовка к сертификации, сертификация СМК.
Передача документированных процедур в МСО.
Рассмотрение документации, предоставление отчета.
Устранение замечаний по документации.
Передача измененных документированных процедур в МСО.
Подготовка специалистов к предварительной сертификации.
Возможное время ожидания предварительного аудита.
Организация предсертификационного аудита, проверка документации.
Устранение замечаний по документации по результатам проведения предсертификационного аудита.
Возможное время ожидания сертификационного аудита (минимум четыре недели после предоставления документации).
526
Структура разбиения работ
Консультации персонала силами МСО.
Организация проведения сертификационного аудита.
Сертификационный аудит.
Устранение замечаний сертификационного аудита.
Реализация организационного проекта.
Подбор и обучение специалистов, необходимых для начала реализации проекта.
Специалист по кадрам.
Аналитик.
Специалист по предпроектной подготовке.
Руководитель проекта.
Подбор и обучение работников девелоперской организации.
Юрист.
Бухгалтер-экономист.
Специалист по реализации проекта.
Секретарь-референт (офис-менеджер).
Руководитель отдела качества.
Специалист по информационным технологиям.
Создание инфраструктуры деятельности.
Хозяйственное обеспечение деятельности (помещения, мебель, канцелярские принадлежности).
Информационно-технологическое обеспечение деятельности (компьютерная сеть, аппаратное и программное обеспечение).
Подготовка и реализация проектов девелопмента.
Формирование информационной базы по девелоперской деятельности и по проектам.
Разработка генеральной бизнес-концепции.
Проведение предварительных маркетинговых и экономических исследований.
Назначение руководителя проекта.
Подготовка девелоперского проекта.
Начало реализации проекта.
527
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Пример 11.4. Структура разбиения работ проекта строительства завода, ориентированного на инжиниринг (при использовании такой структуры работ необходимо обращать внимание на возможные коммуникационные проблемы между инженерными сотрудниками и другими участниками проекта).
1. Проектирование.
1.1. Системное проектирование.
1.2. Генеральный план освоения строительной площадки.
1.3. Гражданские объекты.
1.4. Термосистемы.
1.5. Трубопроводные системы.
1.6. Складские возможности.
1.7. Электрические системы.
1.8. Механотехнические системы.
1.9. Экологические системы. .
1.10. Инструментальные и контрольно-измерительные системы.
1.11. Вспомогательные системы.
2. Строительство.
2.1. Освоение строительной площадки.
2.2. Здания и сооружения.
2.3. Термосистемы.
2.4. Трубопроводные системы.
2.5. Складские возможности.
2.6. Электрические системы.
2.7. Механотехнические системы.
2.8. Экологические системы.
2.9. Инструментальные и контрольно-измерительные системы.
2.10. Вспомогательные системы.
3. Правовое обеспечение.
3.1. Лицензии и сертификаты.
3.2. Экологические последствия.
528
Структура разбиения работ
3.3. Трудовые соглашения.
3.4. Землеотвод.
3.5. Другие правовые вопросы.
4. Управление проектом.
4.1. Разработка плана проекта.
4.2. Отчетность по состоянию проекта.
4.3. Управление данными по проекту.
4.4. Управление конфигурацией.
4.5. Совещания, встречи.
4.6. Сопровождение контрактов.
5. Пусконаладочные работы и сдача-приемка.
Как видно из структуры работ, в примере 11.4 проект рассматривается с позиций генерального заказчика (отсутствуют работы, связанные с финансированием и маркетингом). Для сравнения представим дерево работ проекта с позиций девелопера (пример 11.5).
Пример 11.5. Структура разбиения работ проекта создания торговоофисного комплекса.
I. Работы по созданию объекта.
1.1. Формирование концепции проекта.
1.2. Разработка и согласование исходно-разрешительной документации.
1.3. Разработка технико-экономического обоснования.
1.4. Разработка проектной документации.
1.5. Исходно-разрешительная документация и согласования.
1.6. Выполнение строительно-монтажных и технологических работ.
1.7. Выполнение отделочных работ.
1.8. Сдача объекта государственной комиссии.
2. Продвижение проекта в государственной, инвестиционной, международной и научно-технической сферах.
2.1. Выявление групп заинтересованных в проекте лиц.
529
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
2.2. Разработка презентационного материала.
2.3. Подготовка и проведение встреч.
2.4. Анализ результатов встреч.
2.5. Формирование системы партнерских связей.
3. Продвижение бизнес-парка и его услуг.
3.1. Разработка и реализация рекламной кампании.
3.2. Определение каналов продвижения (выбор риэлтора).
3.3. Поиск и привлечение арендаторов.
3.4. Управление контрактами.
3.5. Поиск и выбор перспективных проектов для реализации бизнес-парком.
4. Информационная поддержка продвижения проекта и бизнес-парка.
4.1. Разработка интернет-сайта.
4.2. Организация публикаций в журналах и интернет-ресурсах.
4.3. Организация новостного освещения проекта.
4.4. Участие в выставках и конференциях.
5. Организация финансирования.
5.1. Предварительная разработка финансовых схем.
5.2. Поиск стратегических инвесторов.
5.3. Детальное финансовое проектирование и анализ.
5.4. Организация финансирования проекта.
6. Организация управления.
6.1. Формирование команды проекта.
6.2. Организация работы команды проекта (до сдачи объекта государственной комиссии).
6.3. Создание фирмы, управляющей объектом.
6.4. Привлечение или создание компаний, необходимых для функционирования объекта.
7. Развитие проекта.
7.1. Привлечение или создание профессиональной управляющей компании (по управлению проектами).
7.2. Разработка и внедрение единой методологии управления проектами.
530
Структура разбиения работ
7.3. Разработка и внедрение единой информационной системы управления проектами.
7.4. Создание органов управления развитием бизнес-парка.
7.5. Замена экономических арендаторов на концептуальных.
7.6. Осуществление проектов в рамках бизнес-парка.
Пример 11.6. Представленная ниже структура разбиения работ девелоперского проекта строительства и реализации жилого здания также является типичной.
I. Управление проектом.
1.1. Создание дочерней управляющей компании.
1.1.1. Переговоры АО «Девелопер» с АО «Заказчик».
1.1.2. Юридическое оформление создания управляющей компании.
1.2. Управление проектом на стадии разработки.
1.2.1. Планирование управления предметной областью проекта.
1.2.2. Планирование управления стоимостью.
1.2.3. Планирование управления временем.
1.2.4. Планирование управления качеством.
1.2.5. Планирование управления персоналом.
1.2.6. Планирование управления коммуникациями.
1.2.7. Планирование управления рисками.
1.2.8. Планирование управления поставками и контрактами.
1.3. Управление проектом на стадии реализации.
1.3.1. Выполнение плана проекта.
1.3.2. Проверка состояния предметной области проекта.
1.3.3. Обеспечение качества.
1.3.4. Организация обеспечения ресурсами.
1.3.5. Руководство контрактами.
1.3.6. Распределение информации.
1.3.7. Развитие команды управления проектом.
1.3.8. Представление отчетности о ходе выполнения работ проекта.
531
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
1.3.9. Управление изменениями.
1.3.10. Контроль и регулирование предметной области проекта.
1.3.11. Контроль и регулирование сроков выполнения работ и стоимости проекта.
1.3.12. Контроль качества и регулирование его обеспечения.
1.3.13. Контроль и регулирование мероприятий по снижению рисков в проекте.
1.3.14. Контроль выполнения контрактов.
1.4. Завершение проекта.
1.4.1. Ввод проекта в действие.
1.4.2. Достижение проектом заданных результатов.
1.4.3. Прекращение финансирования проекта.
1.4.4. Работы по закрытию проекта и внесению изменений.
2. Подготовка документации.
2.1. Проведение предварительных исследований.
2.1.1. Предварительный выбор места строительства.
2.1.2. Проведение маркетинговых исследований.
2.1.3. Предварительная оценка эффективности различных вариантов проекта.
2.1.4. Предварительный землеотвод.
2.2. Разработка документации по проекту.
2.2.1. Подготовка документов для разработки исходно-разрешительной документации (ИРД).
2.2.2. Подготовка ИРД.
2.2.3. Оформление землеотвода.
2.2.4. Согласование ИРД.
2.2.5. Разработка бизнес-плана.
2.2.6. Разработка технико-экономического обоснования.
2.2.7. Разработка задания на проектирование.
2.2.8. Разработка рабочей документации.
2.3. Разработка документации по управлению проектами.
532
Структура разбиения работ
2.3.1. Заключение договоров на проведение изысканий.
2.3.2. Выбор проектной организации и заключение договоров.
2.3.3. Выбор подрядчика и заключение договора.
2.3.4. Подготовка тендерной документации.
2.3.5. Детальные планы проекта.
2.3.6. Сводный план проекта.
2.3.7. Бюджет проекта.
3. Сооружение здания.
3.1. Работы подготовительного периода.
3.1.1. Расчистка территории.
3.1.2. Огораживание.
3.1.3. Земляные работы.
3.1.4. Дренаж.
3.1.5. Сооружение подъездных путей.
3.2. Возведение здания.
3.2.1. Инженерные коммуникации.
3.2.2. Работы нулевого цикла.
3,2.3. Монтаж несущих и ограждающих конструкций.
3.2.4. Гидроизоляция.
3.2.5. Монтаж инженерного оборудования.
3.3. Отделка.
3.3.1. Установка дверей, окон.
3.3.2. Отделочные работы.
3.4. Сдача объекта.
3.4.1. Пусконаладочные работы.
3.4.2 Благоустройство территории.
3.4.3. Ввод объекта в эксплуатацию.
4. Реализация площадей.
4.1. Разработка вариантов реализации площадей.
4.1.1. Варианты реализации.
533
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
4.1.2. Выбор стратегии.
4.2. Реализация площадей.
4.2.1. Реализация жилых площадей.
4.2.2. Реализация коммерческих площадей.
Пример 11.7. Структура разбиения работ проекта разработки сайта
(без создания и управления содержанием сайта).
1. Разработка сайта.
1.1. Определение методов и средств.
1.1.1. Оценка доступных методов.
1.1.2. Выбор методов разработки.
1.2. Веб-дизайнер.
1.2.1. Подбор.
1.2.2. Обучение.
1.3. Проектирование сайта.
1.3.1. Консультации с экспертами.
1.3.2. Подготовка проекта.
1.4. Системное согласование.
1.4.1. Согласование интерфейсов сайта с внутренними бизнес-процес-сами.
1.4.2. Согласование интерфейсов 1.4.3. Утверждение решений. сайта с внешними требованиями.
2. Аппаратное обеспечение.
2.1. Определение требований.
2.2. Проектирование архитектуры аппаратного обеспечения.
2.3. Закупки аппаратуры.
2.4. Установка и отладка.
2.5. Тестирование.
3. Программное обеспечение.
3.1. Найм и подготовка программистов.
534
Структура разбиения работ
3.2. Разработка программ.
3.3. Взаимные проверки и согласования программистов.
3.4. Создание прототипа программы.
3.5. Разработка интерфейсов.
3.6. Разработка баз данных.
3.7. Тестирование.
3.8. Техническая документация.
4. Коммуникации.
4.1. Выбор провайдера телекоммуникационных услуг.
4.2. Определение сетевого окружения.
4.3. Определение решений по информационной безопасности.
5. Интеграция.
5.1. Инсталляция программного обеспечения.
5.2. Промежуточный тест.
5.3. Внешнее сетевое тестирование.
5.4. Тестирование обшей работоспособности.
Пример 11.7 взят из зарубежной практики. (Он был представлен на одной из открытых рабочих сессий американского Института управления проектом PMI, посвященных структурам разбиения работ.) Для сравнения приведем пример структуры работ подобного проекта из российской практики (пример 11.8).
Пример 11.8. Структура разбиения работ проекта разработки сайта.
1. Подготовительный этап. '
1.1. Составление концепции проекта.
1.2. Согласование концепции с заказчиком.
1.3. Утверждение концепции заказчиком.
1.4. Оформление финансирования проекта.
1.5. Согласование сроков проекта.
535
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
2. Проектирование.
2.1. Разработка технического задания.
2.2. Разработка дизайна сайта.
2.3. Согласование дизайна с заказчиком.
2.4. Разработка программного обеспечения сайта.
2.5. Интеграция программного обеспечения с дизайном.
3. Тестирование, пусконаладочные работы.
3 1. Оценка качества созданного ресурса.
3.2. Оценка удобства пользования.
3.3. Согласование с заказчиком.
3.4. Выявление ошибок и их исправление.
4. Внедрение.
4.1. Выбор доменного имени и согласование его с заказчиком.
4.2. Заключение договора хостинга.
4.3. Перенос сайта в сеть.
5. Запуск сайта в эксплуатацию. I
Пример 11.9. Дерево работ проекта внедрения программного обеспе чения из зарубежной практики.
I. Управление проектом.
1.1. Планирование.
1.1.1. Устав проекта.
1.1.2. Содержание проекта.
1.1.3. Ресурсный план.
1.1.4. План коммуникаций.
1.1.5. План антирисковых мероприятий.
1.1.6. План внесения изменений.
1.1.7. План по качеству.
1.1.8. План закупок и поставок.
1.1.9. Финансовый план.
536
Структура разбиения работ
1.1.10. Организационный план.
1.1.11. Календарный план.
1.2. Совещания.
1.2.1. Начальное (стартовое) совещание.
1.2.2. Недельные контрольные совещания.
1.2.3. Ежемесячные тактические совещания.
1.2.4. Завершающие совещания.
1.3. Администрирование.
1.3.1. Стандарты.
1.3.1.1. Стандарты выполнения работ.
1.3.1.2. Стандарты контроля и отчетности.
1.3.1.3. Стандарты терминологические.
1.3.1.4. Стандарты обеспечения и обслуживания проекта.
1.3.2. Проектный офис.
1.3.2.1. Устав проектного офиса.
1.3.2.2. Ресурсное обеспечение проектного офиса.
2. Требования к продукту.
2.1. Программные требования.
2.1.1. Предварительные требования к программному обеспечению.
2.1.2. Анализ предварительных требований.
2.1.3. Обновление требований.
2.1.4. Анализ итоговых требований.
2.1.5. Утверждение требований к программному обеспечению.
2.2. Документация пользователя.
2.2.1. Создание предварительной документации.
2.2.2. Анализ и пересмотр документации.
2.2.3. Обновление документации пользователя.
2.2.4, . Анализ итоговой документации.
2.2.5. Утверждение документации пользователя.
537
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
2.3. Материалы для обучения.
2.3.1. Определение требований к обучению и тренингам.
2.3.2. Анализ и согласование требований к обучению и тренингам.
2.3.3. Создание предварительных учебных материалов.
2.3.4. Анализ и согласование учебных материалов.
2.3.5. Проведение пилотажных тренингов.
2.3.6. Уточнение и утверждение материалов для обучения и тренингов.
2.4. Аппаратное обеспечение.
2.4.1. Определение предварительных требований к аппаратному обеспечению.
2.4.2. Анализ требований к аппаратному обеспечению.
2.4.3. Утверждение требований к аппаратному обеспечению.
3. Детальное проектирование программы.
3.1. Разработка предварительного проекта программы.
3.2. Анализ предварительндго проекта программы.
3.3. Изменение предварительного проекта программы.
3.4. Анализ окончательного проекта программы.
3.5. Утверждение проекта программы.
4. Создание системы.
4.1. Конфигурация программного обеспечения.
4.2; Адаптация и локализация документации для пользователя.
4.3. Адаптация учебных материалов.
4.4. Создание аппаратной системы.
5. Интеграция и тестирование.
5.1. Программное обеспечение.
5.1.1. План тестирования.
5.1.2. Тестовые ситуации.
5.1.3. Определение результатов тестов.
5.2. Тестирование документации для пользователя.
5.3. Тестирование учебной документации.
538
Структура разбиения работ
5.4. Тестирование аппаратного обеспечения.
5.5. Инсталляция и техническая поддержка.
В настоящее время действует ГОСТ 19.102-77, который определяет структуру работ для проектов создания программ и программной документации для вычислительных машин, комплексов и систем независимо от их назначения и области применения. В таблице 11.5 представлена структура разбиения работ информационно-технологических проектов в соответствии с этим стандартом.
Таблица 11.5
Структура разбиения работ проекта создания программных комплексов по ГОСТ 19.102-77
Стадии разработки Этапы работ Содержание работ
1. Техническое задание Обоснование необходимости разработки программы Постановка задачи
Сбор исходных материалов
Выбор и обоснование критериев эффективности и качества разрабатываемой программы
Научно-исследовательские работы Обоснование необходимости проведения научно-исследовательских работ
Определение структуры входных и выходных данных
Предварительный выбор методов решения задач
Обоснование целесообразности применения ранее разработанных программ
Определение требований к техническим средствам
Обоснование принципиальной возможности решения поставленной задачи
Разработка и утверждение технического задания Определение требований к программе
Разработка технико-экономического обоснования разработки программы
Определение стадий, этапов и сроков разработки программы и документации на нее
Выбор языков программирования
Определение необходимости проведения научно-исследовательских работ на последующих стадиях
Согласование и утверждение технического задания
539
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Окончание табл. 11.5
Стадии разработки Этапы работ Содержание работ
2. Эскизный проект Разработка эскизного проекта Предварительная разработка структуры входных и выходных данных
Уточнение методов решения задачи
Разработка общего описания алгоритма решения задачи
Разработка технико-экономического обоснования
Разработка пояснительной записки
Утверждение эскизного проекта Согласование и утверждение эскизного проекта
3. Технический проект Разработка технического проекта Уточнение структуры входных и выходных данных
Разработка алгоритма решения задачи
Определение формы представления входных и выходных данных
Определение семантики и синтаксиса языка
Разработка структуры программы
Окончательное определение конфигурации технических средств
Разработка плана мероприятий по разработке и внедрению программ
Разработка пояснительной записки
Утверждение технического проекта Согласование и утверждение технического проекта
4. Рабочий проект Разработка программы Программирование и отладка программы
Изготовление программы-оригинала
Разработка программной документации Разработка программных документов в соответствии с требованиями ГОСТ 19.101 -77
Испытания программы Разработка, согласование и утверждение порядка и методики испытаний
Проведение предварительных, государственных, межгосударственных, межведомственных, приемосдаточных и других видов испытаний
Корректировка программы и программной документации по результатам испытаний
5. Внедрение Подготовка и передача программы Подготовка и передача программы и программной документации для сопровождения и (или) изготовления
Оформление и утверждение акта о передаче программы на сопровождение и (или) изготовление
Передача программы в фонд алгоритмов и программ
540
Структура разбиения работ
В качестве примера структуры разбиения работ ИТ-проекта можно представить структуру работ телекоммуникационного проекта (табл. 11.6).
Таблица 11.6
Структура работ телекоммуникационного проекта
Стадия Фаза Работа
Оценка возможности подключения Инициализация Регистрация проекта подключения
Назначение руководителя проекта
Формирование предварительного плана управления проектом подключения
Формирование и согласование с клиентом предварительного технического решения
Планирование Формирование детального графика
Планирование загрузки ресурсов
Определение бюджета проекта, включая строительство сети и поставку оборудования
Формирование оперативного календарного плана
Выполнение Организация выезда проектной группы к клиенту
Оценка возможности подключения на месте
Проведение согласований и бронирований
Оформление результатов оценки (техническая документация)
Подготовка договора
Контроль Фиксация и оценка основных параметров проекта (сроки, расход рабочего времени, качество коммуникаций и пр.)
Подготовка отчета о статусе (состоянии) проекта
Закрытие Оформление управленческой документации
Установка Инициализация Уточнение плана управления проектом подключения
Планирование Формирование оперативного календарного плана
Выполнение Организация выезда проектной группы к клиенту
Выполнение работ по подключению на месте
Оформление технической документации
Контроль Фиксация и оценка основных параметров проекта
Подготовка отчета о статусе проекта
Закрытие Согласование и утверждение технической документации
Оформление управленческой документации
541
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Тесты
Выберите один или несколько правильных ответов.
11.1. При разработке структуры разбиения работ могут быть использованы:
а) структура продукции проекта;
б) структура ресурсов;
в) структура функций управления проектом;
г) структура документации по управлению проектом;
д) структура жизненного цикла проекта.
11.2. Чтобы получить матрицу ответственности структуру разбиения работ необходимо соединить:
а) с деревом работ;
б) с деревом целей;
в) со структурой ресурсов;
г) со структурой затрат;
д) с организационной структурой управления проектом.
11.3. Для создания структуры разбиения работ необходимы:
а) структура целей;
б) дерево работ;
в) укрупненное содержание проекта;
г) сетевой график;
д) структура стоимости проекта.
11.4. В иерархической модели структуры разбиения работ используются связи:
а) «многие ко многим»;
б) «один к одному»;
в) «один ко многим».
11.5. Элементы нижестоящего уровня и структуры разбиения работ образуют элемент вышестоящего уровня с использованием:
а) логического «И»;
542
Структура разбиения работ
б) логического «ИЛИ»;
в) логического «НЕ».
11.6. Простейшим элементом структуры разбиения работ является:
а) комплекс работ;
б) операция;
в) пакет работ;
г) задача;
д) единичная работа.
11.7. Ключевая ориентация структуры разбиения работ — это:
а) сроки;
б) стоимость;
в) создаваемые результаты;
г) цели;
д) ресурсы.
11.8. Для создания структуры разбиения работ необходимо придерживаться следующих принципов:
а) мысленно охватывать проект в целом;
б) иметь в виду разноречивые требования участников проекта;
в) всегда думать о конечном результате;
г) уточнять оценки по мере необходимости;
д) размышлять в терминах производства или создания результатов.
11.9. Для согласования структуры разбиения работ и системы учета необходимо:
а) добиваться максимальной детализации представления проекта;
б) достигать оптимального уровня детализации, на котором возможна оценка и анализ выполнения работ;
в) стремиться максимально укрупнить работы для достижения интегральных показателей по проекту.
11.10. Количество уровней декомпозиции в структуре разбиения работ:
а) не больше шести;
543
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
б) не менее трех;
в) зависит от масштабов и содержания проекта;
г) от пяти до 10;
д) от четырех до семи.
11.11. Оценить необходимость создания дополнительного уровня декомпозиции СРР помогают вопросы:
а) есть ли возможность уточнения оценок продолжительности работ;
б) может ли часть работы, рассматриваемой как самостоятельный элемент дерева работ, быть запланирована и выполнена как отдельный элемент;
в) какова продолжительность выполнения работ;
г) существуют ли риски, требующие концентрации внимания на отдельные составляющие элемента СРР;
д) насколько разнообразны ресурсы, используемые для выполнения работы?
11.12. 3а отдельный элемент структуры разбиения работ может отвечать:
а) одна и более структурных единиц;
б) не больше двух структурных единиц;
в) одна структурная единица;
г) сколько угодно структурных единиц;
д) ни одной структурной единицы.
11.13. Один элемент структуры разбиения работ:
а) может быть связан с несколькими другими элементами;
б) не может быть связан с несколькими другими элементами.
11.14. Один элемент структуры разбиения работ:
а) может дважды присутствовать в ней;
б) не может дважды присутствовать в ней.
11.15. На одном уровне декомпозиции элементов структуры разбиения работ может быть:
а) не более трех;
544
Структура разбиения работ
б) от 10 до 20;
в) более одного;
г) более трех;
д) сколько угодно.
11.16. В ходе осуществления проекта количество уровней декомпозиции структуры разбиения работ:
а) может изменяться; '
б) не может изменяться.
11.17. При разработке смешанных структур разбиения работ целесообразно использовать:
а) не более трех уровней декомпозиции СРР;
б) не более пяти уровней декомпозиции СРР;
в) не более шести уровней с различными структурными правилами;
г) не более шести уровней декомпозиции СРР;
д) сколько угодно уровней декомпозиции СРР.
11.18. В СРР необходимо включать:
а) критические работы;
б) все работы, необходимые и достаточные для выполнения проекта;
в) работы, выполняемые несколькими исполнителями;
г) основные работы;
д) работы, затраты на которые составляют более 80% полного бюджета проекта.
11.19. При разработке дерева работ целесообразно ставить вопросы:
а) какова продолжительность работ;
б) какие результаты создаются в ходе работы;
в) каковы риски работ;
г) какова стоимость работ;
д) какие составные части имеют работы?
11.20. Сколько уровней декомпозиции могут иметь различные ветви дерева работ:
18 Управление проектом
545
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
а) количество уровней декомпозиции должно быть в каждой ветви одним и тем же;
б) количество уровней декомпозиции может быть различным в различных ветвях;
в) количество уровней декомпозиции в различных ветвях дерева работ не может отличаться друг от друга более чем на три.
11.21. Код работы в структуре работ представляет собой:
а) порядковый номер;
б) иерархический номер, показывающий место работы в дереве работ;
в) условное обозначение, показывающее место и отдельные характеристики работ.
11.22. При построении СРР используется:
а) дедуктивный метод;
б) индуктивный метод;
в) одновременно'дедуктивный и индуктивный методы;
г) попеременно дедуктивный и индуктивный методы.
11.23. При построении дерева работ большей конкретностью представления проекта характеризуется:
а) подход «сверху вниз»;
б) дедуктивный метод;
в) подход «снизу вверх».
11.24. Проблемами при разработке структуры разбиения работ являются:
а) недостаточность данных о продолжительности работ;
б) необходимость установления баланса между детальностью представления работ и требованиями к системе сбора данных;
в) обязательность разработки и использования дерева работ;
г) возникновение перекрестной или двойной ответственности за выполнение работ;
д) невозможность структурной декомпозиции работы.
11.25. Создаваемый результат обладает следующими характеристиками:
а) измеримостью;
546
Структура разбиения работ
б) прослеживаемостью;
в) проверяемостью;
г) длительностью выполнения;
д) ответственностью.
11.26. При рассмотрении проектных рисков в рамках разработки структуры разбиения работ необходимо отвечать на вопросы:
а) насколько полно и ясно определены результаты работы;
б) какова возможность изменения работы;
в) требуется ли тщательный контроль за деятельностью поставщиков и подрядчиков;
г) насколько стабильно работает программное обеспечение;
д) каковы результаты анализа чувствительности проекта?
11.27. Шаблон структуры разбиения работ проекта — это:
а) стандарт, обязательный для выполнения во всех проектах;
б) типовое решение, используемое как рекомендации при разработке СРР;
в) конкретная структура разбиения работ по осуществленным проектам.
11.28. Шаблоны структур разбиения работ целесообразно использовать:
а) в качестве рекомендации и основы для начала СРР аналогичного проекта;
б) в качестве обязательного для исполнения норматива;
в) в качестве иллюстративного материала.
11.2.9. Шаблон дерева работ обычно включает в себя:
а) только самые высокие уровни декомпозиции;
б) только три высших уровня декомпозиции;
в) только нижние уровни декомпозиции;
г) все уровни декомпозиции вплоть до пакета работ.
11.30. Использовать различные структуры разбиения работ для аналогичных проектов:
а) можно, но не целесообразно;
547
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
б) можно, так как все зависит от специфики проекта;
в) нельзя.
11.31. В качестве государственных рекомендаций по структуре разбиения работ проектов можно рассматривать:
а) ИСО 9001;
б) РМВоК:2000;
в) стандарт MIL-HDBK-881;
г) ГОСТ 19.102-77;
д) ГОСТ 19.003-89.
12
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ
И ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОЕКТА
12.1. Роль метода освоенного объема в управлении проектом
Основными параметрами любого проекта являются стоимость и продолжительность. В настоящее время в состав инструментов управления стоимостью и продолжительностью проекта в ходе его реализации прочно входит метод освоенного объема.
Метод освоенного объема (Earned. Value Analysis — EVA, Earned Value Management — EVM, Earned Value Management System — EVMS, Earned Value Project Management — EVPM, Earned Value Project Management System — EVPMS} является мощным средством измерения и оценки проекта, а также инструментом для реализации обратной связи в рамках управления проектом. Метод освоенного объема следует рассматривать не только как инструмент мониторинга и учета текущего состояния проекта, но и как инструмент прогнозирования и оперативного планирования. В связи с этим метод освоенного объема по сути является одним из основных средств контроля и оперативного управления на стадии реализации проекта.
Метод освоенного объема можно назвать «менеджментом с зажженными фарами», так как он позволяет четко и объективно представлять, где сейчас проект находится, куда движется по сравнению с тем, куда должен направляться, а также где в ближайшее время проект окажется. Метод
549
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
освоенного объема базируется на фундаментальном принципе, который говорит о том, что состояния и тенденции прошлого являются хорошими предсказателями будущего. Или, как гласит крылатая фраза, приписываемая средневековому врачу и магу Парацельсу, «Хочешь познать будущее, загляни в прошлое».
Метод освоенного объема вооружает руководителей проектов и проектно-ориентированных компаний современной методологией, объединяющей управление содержанием, управление продолжительностью и управление стоимостью.
Метод освоенного объема позволяет получить обоснованные и своевременные ответы на следующие, важные для успеха всего проекта вопросы:
• отстает проект от графика или опережает его;
• насколько эффективно используется время;
• какова вероятная продолжительность проекта;
• находится проект в рамках или за рамками бюджета;
• насколько эффективно используются ресурсы;
• насколько эффективно должны использоваться ресурсы для успешного завершения проекта;
• какова ожидаемая стоимость проекта;
• будет проект завершен в рамках или за рамками бюджета?
Если в ходе использования метода освоенного объема будет обнаружен перерасход бюджета или отставание от календарных планов, то руководитель проекта, использующий этот метод, будет знать:
• где (в каком месте проекта) возникли проблемы;
• являются ли проблемы критическими или нет;
• что необходимо предпринять для разрешения выявленных проблем.
Основываясь на материалах главы 1, в которой изложена методология управления проектом, можно показать место метода освоенного объема в двухмерном пространстве видов управленческой деятельности и подсистем управления проектом (табл. 12.1).
550
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Таблица 12.1
Место метода освоенного объема в системе управления проектом
Виды управленческой деятельности Подсистемы управления проектом \ Планирование Организация Координация Активизация Контроль Принятие решений
Управление содержанием X X X X
Управление продолжительностью X X X X
Управление стоимостью X X X X
Управление качеством X X
Управление коммуникациями X X X X
Управление материально-техническим обеспечением X X
Управ/)ение персоналом X X X
Управление рисками X X X X
Как видно из таблицы, метод освоенного объема применяется в рамках планирования и координации подсистем управления содержанием, продолжительностью, стоимостью, коммуникациями и рисками. Кроме этого, метод освоенного объема позволяет создавать отчетную документацию, полезную для контроля и принятия решений во всех подсистемах управления проектом. При этом основные показатели метода будут касаться продолжительности, стоимости и объемов выполняемых по проекту работ. Но эти показатели, по большому счету, являются обобщающими и характеризуют управление проектом в целом, так же как отдельные подсистемы. Следует отметить, что актуальные сведения, получаемые в ходе использования метода освоенного объема, весьма полезны для оценки эффективности использования человеческих ресурсов и, следовательно, для активизации и мотивации персонала проекта.
551
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Метод освоенного объема используется на стадии реализации проекте» (рис. 12.1) и иногда называется методом оперативного управления выполнением работ по проекту. На стадии реализации осуществляется основп<гi часть затрат по проекту, а так как метод освоенного объема направлен именно на контроль этих затрат, его можно без преувеличения назвать важнейшим инструментом реализации проекта.
Рис. 12.1. Жизненный цикл проекта и метод освоенного объема
Метод освоенного объема представляет собой совокупность процедур по измерению, анализу и прогнозированию основных текущих показателей продолжительности, стоимости и содержания проекта по подготовке отчетов для принятия решения, для оперативного планирования и выполнения работ по проекту всеми участниками проекта, как исполнителями, так и руководителями. Общая схема процедур метода освоенного объема показана на рис. 12.2.
Для эффективного использования метода освоенного объема тщательно разрабатывается план проекта, который выступает в качестве основы для измерения прогресса проекта и показателей выполнения работ — базовый план выполнения проекта (Performance Measurement Baseline — РМВ). Такой план позволяет представить весь проект в виде понятной, выполнимой, управляемой, измеримой совокупности работ, имеющих адресную ответственность.
С помощью структуры разбиения работ (Work Breakdown Structure — WBS} проект делится на выполняемые задачи, управляемые элементы, пакеты работ. Все они в контексте метода освоенного объема называются Control Accounts (СА), что дословно можно перевести как «контрольные счета», но лучше использовать термины «контрольные элементы», «элементы контроля» и «элементы управления».
552
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Рис. 12.2. Общая схема процедур метода освоенного объема
Каждый из пакетов работ должен выполняться конкретным лицом или командой. У каждого элемента проекта должен быть ответственный исполнитель или ответственный руководитель. Отталкиваясь от структуры разбиения работ, необходимо создать структуру разбиения ресурсов (Resource Breakdown Structure — RBS], структуру разбиения стоимости (Cost Breakdown Structure — CBS], а также разработать и воплотить в жизнь матрицу ответственности, связывающую объемы работ, их стоимость и продолжительность с ответственными исполнителями (рис. 12.3).
Плановая документация проекта должна четко, логически и согласованно представлять важнейшие показатели объемов, продолжительности и стоимости работ. Главными документами при этом являются календарный план выполнения проекта (рис. 12.4), график (эпюра) загрузки ресурсов (рис. 12.5) и план освоения объемов (рис. 12.6). Все эти документы должны иметь одну и ту же структуру представления работ (структуру разбиения работ) и временную шкалу. Основным документом, который выступает в качестве базового плана выпвлнения работ, непосредственно используемом в методе освоенного объема, является план освоения объемов.
553
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 12.3. Взаимосвязь структурных моделей проекта
Структура разбиения работ
Продукты
Пакеты ________
работ zzz <
[ Ресурсы [—। ' х] Сроки |_____
Количество
Структура разбиения затрат
Элементарные пакеты управления, элементы проекта с контролируемыми и управляемыми объектами, продолжительностью и стоимостью
Элементы контроля Элементы управления
Рис. 12.4. Календарный план выполнения проекта
Продолжительность
Работа Объем, %| 1 2 | 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
7 4 4У
1 8 8 х
>8\ /8У 7 8\
2 32
70 7
3 14
> 6 6 X
4 12
7 9 9^
5 18
7 8 8\
6 16
-
Итого 100 4 12 8 8 8 14 6 15 0 17 0 8
Нарастающим итогом 4 16 24 32 40 54 60 75 75 92 92 100
554
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Рис. 12.5. Эпюра загрузки ресурсов
Рис. 12.6. План освоения объемов
В рамках планирования необходимо заранее предусмотреть методы и средства для оценки и учета фактических результатов, объемов, затрат, времени.
Для эффективного использования метода освоенного объема необходимо постоянно собирать данные о фактически выполненных работах, использованных ресурсах и произведенных затратах в рамках каждого контрольного элемента, каждого пакета работ. Данные о фактических объемах
555
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
и затратах должны собираться и фиксироваться способом, позволяющим соотнести их с базовыми плановыми показателями, с базовым планом выполнения проекта.
Контроль проекта должен включать в себя метод освоенного объема в целях анализа и оценки текущего статуса и прогресса проекта и осуществляться путем сравнения фактических показателей объемов и стоимости с базовыми плановыми показателями. Основные показатели метода освоенного объема, такие как освоенные объемы, фактические затраты и плановые объемы, позволяют не только фиксировать фактические результаты, но прогнозировать будущее состояние проекта и на основе этих прогнозов принимать правильные управленческие решения.
Характеристики конкретного проекта влияют на условия применения метода освоенного объема. Как и любой другой инструмент, метод освоенного объема требует адаптации, настройки на специфику проектной ситуации. Характеристики проектной ситуации можно представить в двух измерениях — измерениях важности и неопределенности. Первое измерение отражает влияние успеха или неудачи проекта на стратегические цели участников проекта. Второе измерение отражает вероятность успеха или неудачи проекта. Факторы, определяющие важность проекта, могут быть финансовыми, политическими, экологическими, организационными. Факторы, влияющие на неопределенность, — это размер, сложность и продолжительность проекта. Обе группы факторов взаимодействуют с организационной структурой управления проектом и усиливают или ослабляют эффективность системы управления проектом и эффективность метода освоенного объема.
В зависимости от важности и неопределенности проекта метод освоенного объема может применяться с различной полнотой и строгостью. Можно выделить два направления полноты и строгости использования метода освоенного объема: детализация и частота контроля.
Детализация характеризуется размером, контрольных элементов проекта, объемом пакетов работ, присутствующих в структуре разбиения работ по проекту на самом нижнем уровне. Частота определяет периодичность, с которой происходит сбор первичных данных о текущем состоянии проекта и дальнейший их анализ, это своего рода масштаб временной шкалы, в котором в качестве основной временной единицы (интервала контроля) может выбираться один день, неделя, месяц, квартал и т.д.
Связь между двумя измерениями, характеризующими специфику конкретной проектной ситуации, и двумя направлениями, характеризующими полноту и строгость применения метода освоенного объема, схематически показана на рис. 12.7.
556
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Рис. 12.7. Адаптация метода освоенного объема к специфике проекта
Схема, представленная на рисунке, показывает, что чем выше важность и неопределенность проекта, тем полнее, последовательнее и строже должно быть применение метода освоенного объема, детализированней представление о работах проекта, тем чаще должен осуществляться контроль.
Метод освоенного объема существенно дополняет и увеличивает эффективность управления проектом, так как облегчает оперативное управление реализацией проекта. Ключевыми шагами в применении метода освоенного объема являются:
• разработка и утверждение базового плана выполнения проекта (РМВ):
— декомпозиция содержания проекта до управляемого уровня,
— разработка прозрачной и недвусмысленной системы ответственности за выполнение работ по проекту,
— разработка бюджета проекта и каждой работы в отдельности,
— выбор методов и средств оценки освоенного объема выполнения работ,
— поддержка целостности и стабильности базового плана выполнения проекта;
557
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
учет фактического состояния проекта и сравнительный анализ полученных данных с показателями базового плана:
— регистрация первичных данных об использовании ресурсов в ходе выполнения работ,
— объективное измерение фактических объемов выполнения работ,
— установление показателей освоенного объема в соответствии с выбранными методами и средствами,
— анализ и прогнозирование показателей продолжительности и стоимости проекта,
— подготовка отчетов о состоянии проекта и выявленных проблемах,
— рассмотрение отчетов и принятие корректирующих и предупреждающих мер.
12.2. Появление и развитие метода освоенного объема
Метод освоенного объема берет начало от трехмерного подхода к оценке коэффициента полезного действия производственных процессов, который годами использовался инженерами. Чтобы оценить себестоимость производственного процесса, они сопоставляли заработанные (освоенные) нормы (плановую стоимость выпущенной продукции) и фактические затраты, возникшие в процессе производства. Затем для оценки выполнения графика они сравнивали освоенные нормы с плановыми нормами (плановой стоимостью) произведенной продукции.
Основные подходы и показатели метода освоенного объема сложились в рамках концепции C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria}, разработанной в 1967 г. Министерством обороны США и включавшей 35 взаимосвязанных показателей контроля проекта. Эта концепция зарекомендовала себя как негибкая, избыточная и чрезвычайно формализованная. Она в обязательном порядке навязывалась Министерством обороны для всех компаний, желающих подписать с ним контракт.
Концепция C/SCSC стала стандартом для крупных военных разработок и применялась в течение 30 лет. Многие другие правительственные структуры, например, военные и некоторые гражданские государственные ведомства Австралии, Канады и Швеции, стали использовать эту концепцию.
558
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Но большинство менеджеров и предпринимателей негативно воспринимали показатели концепции C/SCSC, и в общей практике управления проектами был выработан более простой и прагматический подход — метод освоенного объема. Правительственные структуры США также стали пересматривать концепцию C/SCSC. После исследования, проведенного в 1995 г. Национальной ассоциацией по защите промышленников (NSIA), появился новый стандарт, получивший название «Системы управления с применением концепции освоенного объема». Этот стандарт по сути явился упрощенной версией концепции C/SCSC.
В настоящее время метод освоенного объема закреплен национальным американским стандартом ANSI-EIA-748-98 «Earned Value Management Systems». Аналогичный стандарт действует в Австралии — AS4817 «Project Performance Measurement Using Earned Value». В Великобритании Национальная ассоциация по управлению проектом в 2002 г. утвердила свой стандарт «Earned Value Management АРМ Guideline for the UK».
Сегодня показатели метода освоенного объема рассчитываются всеми программными средствами управления проектом, начиная от MS Project и заканчивая OpenPlan.
12.3. Базовые показатели метода освоенного объема
Базовыми показателями метода освоенного объема являются:
♦ плановые объемы (Planned Value — PV);
• освоенные объемы (Earned Value — EV);
* фактические затраты (Actual Cost — AC).
Рассмотрим каждый из этих базовых показателей на примере условного проекта АА, который может представлять собой практически любой проект (строительство дома, разработку программного обеспечения, создание самолета и пр.). В любом проекте основы использования метода освоенного объема одни и те же, независимо от размера и типа проекта.
Плановые объемы показывают, сколько работ должно быть выполнено в конкретный момент времени в соответствии с планом проекта, т.е. каков должен быть прогресс в выполнении проекта на определенную дату. Плановые объемы — это численное выражение объемов работ, запланированных к выполнению в соответствии с графиком на текущую дату. Плановые объемы представляют собой официально установленную базу для
559
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
сравнения всех фактических показателей, т.е. это показатель базового плана выполнения проекта. Базовый план представляет собой плановый график распределения средств (объемов) по работам и периодам. Будучи однажды установленной эта база сравнения должна быть условно неизменной, т.е. изменения в нее необходимо вносить только в крайних случаях, касающихся изменения всего содержания проекта. Показатель плановых объемов в англоязычной литературе также называют Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS), в русскоязычной литературе — сметной стоимостью запланированных к выполнению работ, бюджетной стоимостью запланированных работ, плановыми затратами и т.д.
Показатель плановых объемов (так же, как и другие базовые показатели метода освоенного объема) графически представляется в виде кумулятивных графиков, показывающих плановые объемы выполнения работ по проекту нарастающим итогом. Такие кумулятивные графики носят название S-кривых (S-Curve). И применительно к плановым объемам говорят о S-кривой плановых объемов (Planned Value S-Curve), т.е. о кумулятивном графике плановых объемов. На рисунке 12.8 показан график плановых объемов проекта АА.
Рис. 12.8. График плановых объемов проекта АА
Освоенные объемы показывают фактически выполненные объемы работ, выраженные в показателях плановой стоимости этих работ, на контрольную дату. Этот показатель часто называют Budgeted Cost for Work Performed (BCWP), или плановой (сметной) стоимостью фактически выполненных работ, бюджетной стоимостью выполненных работ. Освоенный объем — это бюджетная, плановая, сметная стоимость работ, фактически
560
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
выполненных на текущую дату. На рисунке 12.9 показан график (S-кривая) освоенных объемов {Earned Value S-Curve) проекта АА вплоть до четвертого планового периода всего жизненного цикла проекта.
Рис. 12.9. График плановых и освоенных объемов проекта АА
—— Плановые объемы (PV) — • — • Освоенные объемы (ЕV)
Фактические затраты показывают фактическую (реально сложившуюся) стоимость выполненных объемов работ, т.е. совокупность всех затрат, возникших в ходе выполнения работ на текущую дату. Иногда о фактических затратах говорят как о количестве ресурсов, которбе необходимо было использовать на текущую дату или в течение определенного периода времени. Фактические затраты также называют Actual Cost of Work Performed (ACVVP), фактической стоимостью выполненных работ, фактическими затратами на выполненные работы и т.д. На рисунке 12.10 показан график (S-кривая) фактических затрат {Actual Cost S-Curve) проекта АА вплоть до четвертого периода жизненного цикла.
На рисунке 12.11 показан календарный план выполнения проекта АА. Он представляет собой временную развертку плановых объемов работ по проекту, т.е. базовый план выполнения проекта {РМВ). В этом плане установлен бюджет проекта, распределенный по календарным периодам выполнения всех работ по проекту. Так, например, работа 2 имеет бюджет 32 единицы, которые распределены на четыре периода (допустим, на четыре месяца). План предписывает, что в ходе выполнения работы 2 каждый месяц должно происходить освоение объемов в восемь единиц плановой стоимости ресурсов. Как только запланированная работа выполняется, плановые объемы, т.е. бюджетная стоимость ресурсов, становятся освоенными объемами.
561
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 12.10. График плановых объемов, освоенных объемов, фактических затрат проекта АА
- Плановые объемы (PV)
Освоенные объемы (EV)
- Фактические затраты (АС)
Рис. 12.11. Календарный план проекта АЛ
Работы могут планироваться и соответственно измеряться в самых различных единицах, таких как человеко-часы, количество материалов или в денежном эквиваленте.
562
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Освоенный объем является мерой выполнения работ по проекту. В ходе планирования проекта необходимо определиться с методами и средствами измерения освоенного объема. Выбор этих методов и средств должен определяться ключевыми характеристиками работ, в первую очередь продолжительностью работ и контролируемостью, осязаемостью производимой продукции.
Выполнение одних работ, имеющих в качестве результатов осязаемую продукцию, может быть определено напрямую путем измерения произведенной продукции. Такого рода работы называют дискретными (Discrete Effort}. Другие работы могут быть измерены опосредовано либо как функция дискретных усилий, либо как функция потраченного времени. Работы, связанные с дискретными усилиями, например, с потреблением какого-либо материального ресурса, обычно называют распределенными, или пропорциональными (Apportioned Effort), а работы, связанные с затрачиваемым временем, называют уровнем усилий (Level Of Effort — LOE).
Фактическое выполнение работ измеряется периодически: ежедневно, еженедельно, ежемесячно и т.д. Методы и средства определения освоенных объемов во многом зависят от периодичности измерения и учета, а также от количества контрольных (плановых) периодов, в течение которых выполняется работа. Дискретные работы, которые длятся от одного до трех контрольных периодов, могут быть измерены с помощью фиксированных формул, в которых фиксированное значение процента выполнения работы определяется в начале работы (контрольного периода), а оставшийся процент выполнения — при завершении работы. Дискретные работы с большей продолжительностью (более трех периодов) измеряются с помощью других подходов, таких как взвешенные вехи и процент выполнения.
Руководство для выбора метода определения освоенных объемов представлено в табл. 12.2.
Таблица 12.2
Методы определения освоенных объемов
Продукция работы Продолжительность работы
от 1 до 3 плановых периодов более 3 плановых периодов
Осязаемая Метод фиксированной формулы Метод взвешенных вех Метод процента выполнения
Неосязаемая Метод пропорциональных работ Метод уровня усилий
563
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Метод фиксированной формулы. Типичным примером метода фиксированной формулы является метод 50/50. В соответствии с этим методом 50% работы считаются выполненными на момент начала планового периода, в котором работа начинается независимо от того, сколько фактически выполнено. Оставшиеся 50% приписываются, когда работа заканчивается. Метод 50/50 наиболее эффективен при контроле небольших и непродолжительных работ.
Исходя из данных рис. 12.11 можно сказать, что при планировании проекта АА для работ 1, 4, 5 и 6 выбран метод 50/50. Другими вариантами метода фиксированной формулы могут быть методы 0/100 и 25/75. Так, метод 0/100 предполагается использовать для определения освоенных объемов работы 3 проекта АА.
Метод взвешенных вех. Этот метод разбивает работу на части, завершаемые в требуемые сроки, и затем назначает этим частям определённые значения объемов, которые будут освоены в обозначенные сроки. Метод взвешенных вех больше подходит для продолжительных работ, имеющих промежуточные результаты и продукцию. Как видно из рис. 12.11, в проекте метод взвешенных вех используется для работы 2.
Метод процента выполнения. Метод процента выполнения можно назвать наиболее простым и легким, но при этом самым субъективным из возможных методов оценки освоенного объема. Суть этого метода заключается в том, что в каждый плановый период ответственный работник или руководитель оценива1ет процент выполнения работы. Обычно такие оценки определяют объемы выполнения нарастающим итогом в сравнении с планом. При этом если в работе есть объективные показатели выполнения (такие, как количество созданной продукции, деленной на общее требуемое количество продукции, производимой в ходе выполнения всей работы), то субъективность этого метода может быть устранена полностью.
Метод пропорциональных работ. Если работа напрямую связана с другой работой, у которой есть свой освоенный объем, то значение освоенного объема для зависимой работы может быть определено на основе (или пропорционально) значения освоенного объема связанной работы. Примерами пропорциональных работ могут быть контроль качества продукции (который зависит от количества проверяемой продукции) или инспекции (которые зависят также от количества проверяемых объектов или продолжительности инспектируемых работ).
Например, рассмотрим работу 2 проекта АА (см. рис. 12.11) и попробуем оценить эту работу по контролю качества. Используя метод пропорциональных работ, за плановый объем контроля качества мы можем взять 10% от планового объема работы 2. Таким образом, плановый объем контроля
564
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
качества в первый плановый период будет равен 3,2, т.е. 10% от 32. Таким же образом будет определяться и освоенный объем контроля качества: как 10% от освоенного объема работы 2.
Метод уровня усилий. Некоторые работы не производят осязаемой продукции, которая может быть измерена или оценена на основе объективных данных. Например, работы, связанные с функционированием технической библиотеки. Такие работы потребляют ресурсы, должны быть включены в общий план проекта и подвергаться контролю в рамках метода освоенного объема. Метод уровня усилий заключается в разбиении всей работы на части, соответствующие каждому плановому периоду, и определении для них соответствующих значений плановых объемов. Плановые объемы автоматически превращаются в освоенные объемы в конце контролируемых периодов. Работы типа «уровень усилий» никогда не имеют отклонений от графика. Поэтому использовать этот метод следует весьма осторожно и только для работ, имеющих все признаки уровня усилий.
Объемы работ планируются и измеряются с помощью методов, описанных выше. В ходе выполнения плановых работ объемы осваиваются. Освоенный объем получает свое значение в ходе выполнения работ в соответствии с методами оценки. Для дискретных работ значение освоенных объемов должно быть основано на объективно существующих, осязаемых и измеряемых результатах работ, т.е. продукции.
На рисунке 12.12 показано состояние проекта АА после четырех месяцев работ. Как видно из рисунка, работа 1 выполнена полностью. Эта дискретная работа была спланирована и оценена с использованием метода 50/50. Значение освоенного объема (4) было присвоено в январе (работа началась в январе), а оставшаяся часть объема (4) была добавлена в феврале (в феврале были получены результаты работы).
Работа 2 проекта АА является дискретной. Она была запланирована и измерена с использованием метода взвешенных вех. Отчетные данные, представленные на рис. 11.13, показывают, что часть работы, запланированная к окончанию в апреле, еще не окончена. Две из четырех вех достигнуты (что должно быть подтверждено фактическими результатами этих частей работы), но третья еще нет. И поэтому плановый объем, назначенный на третью веху, не может быть переведен в освоенный объем.
Для определения фактических затрат (АС) необходимо использовать систему учета затрат в разрезе периодов жизненного цикла проекта и контрольных элементов, пакетов работ проекта. Сложность такой системы учета зависит от проекта и организационной структуры управления проектом, состава участников и других организационных условий. Но в любом случае система учета должна позволять фиксировать затраты и согласовывать их с другими базовыми показателями метода освоенного объема.
565
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 12.12. Календарный график, показывающий состояние проекта АЛ после четырех месяцев работ
Продолжительность
Работа Объем, % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
4 4г
1 8
8 т- ^8^ 78У
2 32
То 14х
3 14
Э 6 6 X1
4 12
- 9 х
5 18 * 'Ч
Э 8 8
6 16
Итого 100 4 12 8 8 8 14 6 15 0 17 0 8
Нарастающим итогом 4 16 24 32 40 54 60 75 75 92 92 100
ИСТ 32 4 12 8 8 8 14 6 15 0 17 0 8
24 4 12 8 0
29 4 12 8 5
Из рисунка 12.12 видно, что, хотя освоенные объемы в апреле равны О, фактические затраты составляют 5. Это позволяет сделать вывод о том, что проект вышел за рамки бюджета, так как показатель фактических затрат (АС) превышает показатель освоенных объемов (EV) (см. рис. 12.10).
После того как показатели плановых объемов, освоенных объемов и фактических затрат определены, необходимо использовать эти данные для анализа текущего состояния проекта и прогнозирования перспектив его развития (рис. 12.13).
566
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Рис. 12.13» Графики базовых показателей проекта АА
.....Плановые объемы (PVj
— • — Освоенные объемы (EV)
— — - фактические затраты (АС)
12.4. Анализ и прогнозирование состояния проекта с помощью метода освоенного объема
На примере условного проекта АА, рассмотренного в предыдущем параграфе, покажем, каким образом проводится анализ текущего состояния проекта и прогнозирования его будущих тенденций на основе производных показателей метода освоенного объема.
К таким производным (расчетным) показателям обычно относят следующие аналитические и прогнозные показатели:
• отклонения [Variances):
— отклонение по расписанию (по срокам) [Schedule Variance — SV), — отклонения по затратам (по стоимости) [Cost Variance — CV), — отклонение при завершении [Variance at Completion — VAC);
567
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
• индексы (Indices):
— индекс выполнения расписания (Schedule Performance Index — SPI),
— индекс выполнения бюджета (Cost Performance Index — CPI),
— индекс необходимой эффективности (To-Complete Performance Index — TCPI);
• прогнозы (Forecasts):
— прогнозная продолжительность проекта (Time Estimate at Completion — EACt),
— прогнозная стоимость проекта (Estimate at Completion — EAC),
— отклонение при завершении (Variance at Completion — VAC).
При расчете аналитических показателей используется также показатель полного бюджета проекта (Budget at Completion — ВАС), который характеризует полную сумму всех плановых объемов работ проекта, итоговое значение базового плана выполнения проекта. В проекте АА полный бюджет равен 100.
На рисунке 12.14 представлена взаимосвязь аналитических показателей метода освоенного объема.
Рис. 12.14. Взаимосвязь аналитических показателей метода освоенного объема
568
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Эти показатели используются для ответа на основные вопросы, возникающие в ходе контроля и оперативного управления проектом на стадии реализации. Взаимосвязи между этими вопросами и показателями метода освоенного объема показаны в табл. 12.3.
Таблица 12.3
Метод освоенного объема и вопросы оперативного управления проектом
Вопросы оперативного управления проектом Показатели метода освоенного объема
Отстает проект от графика или опережает его? Отклонение по расписанию (по срокам) (SV)
Насколько эффективно используется время? Индекс выполнения расписания (SP1)
Какая вероятная продолжительность проекта? Прогнозная продолжительность проекта (£ACt)
Находится проект в рамках или за рамками бюджета? Отклонение по затратам (по стоимости) (CV)
Насколько эффективно используются ресурсы? Индекс выполнения бюджета (СР/)
Насколько эффективно должны использоваться ресурсы для успешного завершения проекта? Индекс необходимой эффективности (TCPI)
Какова ожидаемая стоимость проекта? Прогнозная стоимость проекта (НАС)
Будет проект завершен в рамках или за рамками бюджета? Отклонение при завершении (VAC)
В таблице 12.4 представлены значения основных показателей проекта по. методу освоенного объема.~Эту таблицу можно рассматривать как своего рода компас проекта.
Таблица 12.4
Компас проекта
Показатели проекта SV и SPI
SV>0 SPI > 1 sv = o SPI = 1 SV<0 SPI < I
CV и CPI CV> 0 CPI > 1 Опережение графика Экономия бюджета Соблюдение графика Экономия бюджета Нарушение графика Экономия бюджета
CV = O CPI = I Опережение графика Исполнение бюджета Соблюдение графика Исполнение бюджета Нарушение графика Исполнение бюджета
CV< 0 CPI< I Опережение графика Перерасход бюджета Соблюдение графика Перерасход бюджета Нарушение графика Перерасход бюджета
569
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рассчитаем аналитические показатели проекта АА.
Отклонение по расписанию (по срокам) определяется как разность между освоенным объемом и плановым:
SV = EV - PV = 24 - 32 = -8.
Отклонение по расписанию может быть рассчитано в процентах:
SV% = {EV - PV) : PV = SV:PV= -8:32 = -25%.
Полученный результат говорит о том, что проект АА на 25% отстает от графика, т.е. 25% запланированных работ не выполнено в срок.
Индекс выполнения расписания рассчитывается путем деления освоенного объема на плановый объем:
SPI = EV:PV = 24 : 32 = 0,75.
Индекс выполнения расписания SPI показывает, что в среднем работы по проекту АА выполнялись с эффективностью 75%.
Использование отклонения по расписанию и индекса выполнения расписания основано не на временных показателях, а на показателях объемов работ. Это можно представить на примере проекта АА. Независимо от того, будет проект завершен в соответствии с планом за 12 месяцев или, как прогнозируется на основе индекса выполнения расписания (SPI = 0,75), за 16 месяцев, но он все-таки будет завершен. Это означает, что плановый объем в конце концов будет равен освоенному объему и, соответственно, отклонение по расписанию будет равно нулю, а индекс выполнения расписания — единице. Таким образом, несмотря на то, что проект будет завершен с опозданием на четыре месяца, эффективность использования времени составила 75%, показатели выполнения расписания будут находиться в норме: SV = 0 и SPI = 1, так как EV = PV.
В связи с недостатками использования показателей, основанных на объемах работ, в настоящее время возникла практика использования показателей, основанных исключительно на временных измерениях и выполнении расписания. Суть ее состоит в использовании первичных показателей планового времени {Planned Time — РТ) и использованного времени {Elapsed time — ЕТ), являющихся аналогами показателей плановых и освоенных объемов. Допустим, что у проекта АА РТ = 3, а ЕТ = 4. Используя эти временные базовые показатели (SV(1)), по традиционным формулам можно найти значения отклонения по расписанию и индекса выполнения расписания SPI{t):
SV(t) = РТ-ЕТ = 3 - 4 = -1 месяц.
SPI(t) = РТ : ЕТ = 3 : 4 = 0,75.
570
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Сравнение объемно-ориентированных и временно-ориентированных показателей показывает, что по состоянию на четвертый месяц выполнения проекта эти показатели равны. Но по состоянию на момент завершения проекта они будут отличаться, причем временно-ориентированные показатели будут более адекватными:
SV(t) = РТ - ЕТ = 12 - 16 = - 4 месяца. SPI(t) = РТ: ЕТ = 12:16 = 0,75.
SV = EV - PV = 100 - 100 = 0. SPI = EV : PV = 100 : 100 = 1.
Используя индекс выполнения расписания SPI и средние плановые объемы в расчете на единицу времени, можно определить оценку продолжительности проекта при завершении (при условии, что текущие тенденции сохранятся и в будущем). Прогнозная продолжительность проекта определяется следующим образом:
EACt = (BAC/SPI)/(BAC/Nt),
где Nt — количество периодов реализации проекта.
Для проекта АА прогнозная продолжительность будет равна:
(100 : 0,75) : (100 : 12) = 16 месяцев.
Изначально плановая продолжительность проекта составляла 12 месяцев. Теперь оценка продолжительности изменилась, а именно — увеличилась. Таким образом, руководитель проекта АА понимает, что если тенденции в выполнении проекта не изменятся, то проект завершится на четыре месяца позже планового срока. Конечно, такая оценка является приблизительной, но тем не менее она отражает объективную ситуацию. Для уточнения оценки необходимо использовать расчет сетевой модели, построенной с учетом полученных фактических результатов. Такая процедура может оказаться необходимой, когда прогнозная продолжительность проекта не показывает нарушения графика, но при этом такое нарушение имеет место, например, в случае, когда некритические работы выполняются с опережением графика, а некоторые критические работы запаздывают.
Отклонение по затратам (по стоимости) определяется как разность между освоенным объемом и фактическими затратами:
CV = EV - АС = 24 - 29 = -5.
Показатель отклонения по затратам может быть рассчитан в процентах:
CV% = (EV - AC)/EV = CV/EV = -5:24 = -21%.
Полученный результат говорит о том, что расходы проекта АА на текущую дату на 21% превышают плановый бюджет.
Показатели освоенного объема и фактических затрат используются для определения индекса выполнения бюджета, одного из важнейших пока
571
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
зателей эффективности проекта. Индекс выполнения бюджета определяется как частное освоенного объема и фактических затрат:
CPI = EV/АС = 24 : 29 = 0,33.
Полученный результат говорит о том, что 83 копейки из каждого рубля реально обеспечивают результаты проекта АА.
Индекс необходимой эффективности показывает, какой эффективностью должны обладать дальнейшие работы по проекту для выполнения бюджета проекта. Индекс необходимой эффективности определяется путем деления оставшихся объемов на оставшийся бюджет:
TCPI = (ВАС - EV)/(BAC - АС) = (100 - 24) : (100 - 29) = 1,07.
Полученный результат говорит о том, что для выполнения бюджета дальнейшие работы по проекту АА должны производиться с CPI, равным, 1,07.
Прогнозная стоимость проекта показывает полный бюджет проекта при его завершении (при условии, если текущие тенденции в выполнении бюджета сохранятся). Для определения прогнозной стоимости проекта необходимо полный бюджет проекта разделить на индекс выполнения бюджета:
ЕАС = BAC/CPI = 100 : 0,83 = 120,83.
Этот расчет прогнозной стоимости проекта предполагает, что тенденции выполнения проекта, отраженные в индексе выполнения бюджета, сохранятся на всех дальнейших этапах выполнения проекта.
Традиционная формула расчета прогнозного показателя ЕАС основана на предположении, что обобщенный индекс выполнения бюджета адекватно отражает сложившиеся на текущий момент тенденции в выполнении проекта, в использовании ресурсов проекта и что эти тенденции будут сохраняться до завершения проекта. Но при расчете ЕАС могут быть основания и для других предположений. Например, если проект отстает от графика, то вероятнее всего потребуются дополнительные затраты для ускорения хода выполнения проекта и для соблюдения конечных сроков. Или если в начале проекта работы выполнялись с экономией бюджета, а в дальнейшем наметились тенденции к снижению эффективности выполнения работ, то естественно было бы предположить, что в будущем проявятся менее положительные тенденции, нежели тенденции, наблюдавшиеся за весь истекший период реализации проекта.
В связи с этим можно предложить другие варианты расчета ЕАС, которые характеризуются различным подходом к определению стоимости оставшихся объемов работ. В каждой формуле альтернативного расчета ЕАС (табл. 12.5) используется показатель фактических затрат за истекший пе-~ риод, но при этом стоимость оставшихся работ определяется по-разному.
572
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Таблица 12.5
Альтернативные формулы расчета ЕАС
Предположение Формула для расчета
Будущая эффективность использования ресурсов будет такой же, как и общая эффективность в прошлом ЕАС = АС + [(ВАС - EVJ/CPI] = BAC/CPI
Будущая эффективность использования ресурсов будет такая же, что и в предшествующие три плановых периода (i, /, к) ЕАС = АС +{(ВАС - EV)/[(EV + EV +_EVJ/(AC + AC + ACJ]}
Будущая эффективность использования ресурсов дополнительно определяется прошлой эффективностью использования времени ЕАС = AC + [(ВАС - EV)/(CPI • SPI)]
Будущая эффективность использования ресурсов определяется эффективностью использования как ресурсов, так и времени в определенной пропорции ЕАС = AC + [(ВАС - EV)/(0,8CPI + 0,2SPI)[
Отклонение при завершении находится как разность между полным бюджетом проекта и прогнозной стоимостью проекта:
VAC = ВАС - ЕАС = 100 - 120,83 = -20,83.
Если темп выполнения проекта АА сохранится, то перерасход бюджета составит 20,83 денежных единиц. Отклонение при завершении может быть выражено и в процентах:
VAC% = (ВАС - ЕАС)/ВАС = VAC/ВАС = -20,83 : 100 = -20,83%.
Для оценки оставшихся для завершения проекта затрат определяют показатель прогнозных затрат, необходимых для завершения (Estimate То Complete — ЕТС). Расчет прогнозных затрат, необходимых для завершения, можно произвести двумя способами.
Первый способ заключается в перерасчете стоимости оставшихся работ на основе неформального анализа оставшихся объемов. Иными словами, ответственные сотрудники и руководители на основе актуальной информации осуществляют новый расчет стоимости оставшихся работ без Использования каких-либо формул метода освоенного объема. Таким образом, получается заново рассчитанный, пересмотренный оставшийся объем работ по проекту (revised ЕТС). Если сложить заново рассчитанный оставшийся объем работ по проекту, т.е. прогнозные затраты, необходимые для завершения проекта, и фактические затраты, то можно получить пересмотренный прогнозный бюджет проекта (Latest Revised Estimate — LRE), который является аналогом прогнозной стоимости ЕАС:
LRE = АС + ЕТС.
573
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Другой способ заключается в определении ЕТС на основе показателей метода освоенного объема:
ЕТС = (ВАС - EV)/CPI.
Для проекта АА этот показатель будет равен:
(100 - 24) : 0,83 = 91,83.
Используя этот пересмотренный оставшийся объем работ по проекту, можно найти прогнозную стоимость проекта:
ЕАС = АС + ЕТС = 29 + 91,83 = 120,83.
Достаточно часто в практике оперативного управления проектом на стадии реализации используется так называемый критический коэффициент (Critical Ratio — CR), который представляет собой произведение индекса выполнения расписания и индекса выполнения бюджета:
CR = SPI CPI = 0,75 • 0,83 = 0,62.
Этот коэффициент является обобщающим показателем текущего состояния проекта.
Взаимосвязь между основными показателями метода освоенного объема графически показана на рис. 12.15.
Рис. 12.15. Графики показателей метода освоенного объема
завершения проекта
Время (продолжительность работ)
------ Плановые объемы (PV)
— • — • Освоенные объемы (ЕV)
— — — Фактические затраты (АС)
Следует отметить, что, если использовать полученные показатели проекта АА с помощью компаса проекта (см. рис. 12.14), то можно обнаружить, что данный проект в текущий момент находится в неблагоприятном состоянии: имеет место нарушение графика и превышение бюджета.
574
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
12.5. Примеры расчета показателей метода освоенного объема
Для пояснения алгоритма расчетов показателей метода освоенного объема разберем несколько примеров.
Пример 12.1. Рассмотрим проект ВВ, базовый план выполнения которого представлен в табл. 1.
Таблица 1
Базовый план выполнения проекта ВВ
Работа Плановые объемы (PV)
А 10
В 15
С 10
D 25
Е 20
F 20
Итого 100
На момент времени t были получены данные по освоенным объемам и фактическим затратам (базовые показатели), представленные в табл. 2.
Таблица 2
Базовые показатели проекта ВВ
Работа Плановые объемы (PV) Освоенные объемы (EV) Фактические затраты (АС)
А 10 10 9
В 15 15 22
С 10 10 8
D 25 10 30
Е 20 20 22
F 20 0 0
Итого 100 65 91
В практике управления проектами приходится рассчитывать обобщенные аналИ' тические показатели не только проекта в целом, но и показатели каждой из вы полняемых работ.
575
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Отталкиваясь от значений базовых показателей, рассчитаем аналитические показатели проекта, касающиеся соблюдения расписания проекта (табл. 3).
Таблица 3
Аналитические показатели соблюдения расписания проекта ВВ
Работа Плановые объемы (PV) Освоенные объемы (EV) Фактические затраты (АС) Отклонение по расписанию (SV = EV - PV) Отклонение по расписанию, % (SV% = SV/ PV) Индекс выполнения расписания (SPI = EV/PV)
А 10 10 9 0 0 1
В 15 15 22 0 0 1
С 10 10 8 0 0 1
D 25 10 30 -15 -60 0,40
Е 20 20 22 0 0 1
F 20 0 0 -20 -100 0
Итого 100 65 91 -35 -35 0,65
Таким образом, можно сделать вывод, что проект ВВ отстает от расписания на 35%.
Далее рассчитаем показатели; касающиеся выполнения бюджета (табл. 4).
Таблица 4
Аналитические показатели выполнения бюджета проекта ВВ
Работа Плановые объемы (PV) Освоенные объемы (EV) Фактические затраты (АС) Отклонение по расписанию (CV=EV-AC) Отклонение по расписанию, % (CV% = CV/ EV) Индекс выполнения расписания (CPI = EV/AC)
А 10 10 9 1 10 1,11
В 15 15 22 -7 -47 0,68
С 10 10 8 2 20 1,25
D 25 10 30 -20 -200 0,33
Е 20 20 22 -2 -2 0,91
F 20 0 0 0 0 —
Итого 100 65 91 -26 -40 0,71
576
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Таким образом, проект ВВ осуществляется с текущим превышением бюджета на 40%.
Далее рассчитаем индекс необходимой эффективности (TCP/), прогнозную стоимость (ЕАС) и отклонение при завершении (VAC) для проекта в целом (показатель Полного бюджета) (ВАС) проекта ВВ равен 100:
TCPI = (ВАС - EV)/(BAC - АС) = (100 - 65) : (100 - 91) = 35 : 9 = 3,9,
ЕАС = BAC/CPI = 100 : 0,71 = 141,
VAC = ВАС - ЕАС = 100 - 141 = -41.
Таким образом, если тенденции реализации проекта сохранятся, проект ВВ будет завершен с превышением бюджета в 41 единицу, что составит 41% первоначальной величины бюджета.
Пример 12.2. Рассмотрим проект СС, имеющий плановую продолжительность 1 6 месяцев. Основные показатели этого проекта по состоянию на контрольную дату представлены в табл. 1.
Таблица 1
Базовые показатели проекта СС
Ns п/п Работа Плановые объемы (PV) Освоенные объемы (EV) Фактические затраты (АС)
1 Предварительный план проекта 63 000 58 000 62 500
2 Согласование 64 000 48 000 46 800
3 Презентация 23 000 20 000 23 500
4 Предварительный анализ проекта 68 000 68 000 72 500
5 Организация управления проектом 12 000 10 000 10 000
6 Организационная документация 7 000 6 200 6 000
7 Рабочий план проекта 20 000 13 500 18 100
Итого 257 000 223 700 239 400
Рассчитаем аналитические показатели,- характеризующие выполнение расписания и бюджета (табл. 2).
19 Управление проектом
577
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Индекс выполнения расписания (CPI «= EV/AC) 0,92 о 0,87 О <э 0,83 68'0 о 0,87
Отклонение по расписанию, % (CV% -CV/EV) со СО о о' О о О о О
Отклонение по расписанию (CV « EV - АС) о о" - ГО
Индекс выполнения расписания (SPI = EV/PV) О о О СО о о о о о СО о о
Отклонение по расписанию, % (SV% ** SV/ PV) 00 СЧ 40 -о о О’ СО о <э
Отклонение по расписанию (SV = EV - PV) О о 'Т О О О О о о 7 о О О о О 'Т о о
Фактические затраты (АС) о о О О СО О О 72 500 о о о о О О О О СО о со
Освоенные объемы (EV) о о о со 48 000 20 000 1 68 000 о О О О 223 700
Плановые объемы (PV) 63 000 О о о 23 000| 68 000 о о о О о О О о о 257 000
Работа Предварительный план проекта | Согласование | 1 Презентация | | Предварительный анализ проекта Организация управления । проектом Организационная документация Рабочий план проекта о о
Ns п/п - О) -о к
578
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Рассчитаем индекс необходимой эффективности проекта СС:
TCPI = (ВАС - £V)/(BAC - АС) = (257 000 - 223 700) : (257 000 - 239 400) = = 33 300 : 17 600 = 1,89.
Таким образом, в дальнейшем проект должен осуществляться с эффективностью использования ресурсов 1,89.
Прогнозная стоимость равна:
ЕАС = BAC/CPI = 257 000 : 0,87 = 295 402.
Отклонение при завершении составляет:
VAC = ВАС - ЕАС = 257 000 - 295 402 = -38 402.
Отклонение при завершении в процентах равно:
VAC% = VAC/BAC = -38 402 : 257 000 = -14,94%.
Прогнозная продолжительность составляет:
ЕАС, = (BAC/SPl)/(BAC/N, = (257 000 : 0,93) : (257 000 : 16) =
= 276 344 : 16 063 = 17,2 месяца.
Таким образом, прогнозируется увеличение продолжительности проекта СС на 1,2 месяца.
Пример 12.3. Рассмотрим проект DD, данные по базовому плану реализации которого представлены в табл. 1.
Таблица 1
Данные по базовому плану реализации проекта DD
Ns п/п Работа 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Итого
1 Подготовка контрактных документов 5 5
2 Проведение диагностики предприятия 20 20 10 50
3 Анализ проблем и узких мест 15 15 30
4 Подготовка результатов диагностики 10 20 10 40
5 Презентация отчета о диагностике 5 20 5 30
6 Разработка предложений по реинжинирингу 5 10 20 20 10 65
7 Согласование предложений 25 5 30
8 Разработка плана реинжиниринга 10 15 25
9 Реализация плана реинжиниринга 20 20 20 20 80
10 Подведение итогов 15 15
Итого 5 20 45 55 40 25 20 45 40 20 20 35 370
Нарастающим итогом 5 25 70 125 165 190 210 255 295 315 335 370
579
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
В ячейках указаны объемы работ, которые выполняются в соответствующем периоде времени. Объемы работ представлены в условных денежных единицах.
Базовый план реализации проекта DD представлен на рис. 1. Календарный график — на рис. 2.
Рис. 1. Базовый план реализации проекта DD
----- Плановые объемы (PV)
I
Рис. 2. Календарный график реализации проекта DD
Продолжительность
№ п/п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 И 12 Итого
1 5 5
2 20 20 10 50
3 15 15 30
4 10 20 10 40
5 5 20 5 30
6 3 10 20 20 10 65
7 25 5 30
8 10 15 25
9 20 20 20 20 80
10 15 15
Итого 5 20 45 55 40 25 20 45 40 20 20 35 370
Нарастающим итогом 5 25 70 125 165 190 210 255 295 315 335 370
580
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
После трех месяцев работы по проекту были получены базовые показатели, представленные в табл. 2. Базовый план и календарный график реализации проекта показаны на рис. 3 и 4.
Таблица 2
Базовые показатели проекта DD после трех месяцев работы
Ns п/п Работа Плановые объемы (PV) Освоенные объемы (EV) Фактические затраты (АС)
1 Подготовка контрактных документов 5 5 5
2 Проведение диагностики предприятия 40 30 30
3 Анализ проблем и узких мест 15 5 15
4 Подготовка результатов диагностики 10 5 10
5 Презентация отчета о диагностике — — —
6 Разработка предложений по реинжинирингу — — —
7 Согласование предложений — — —
8 Разработка плана реинжиниринга — — —
9 Реализация плана реинжиниринга — — —
10 Подведение итогов — — —
Итого 70 45 60
Рис. 3. Базовый план реализации проекта DD после трех месяцев работы
Время (продолжительность работ)
— • — • Освоенные объемы (ЕV)
------Фактические затраты (АС)
581
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 4. Календарный график реализации проекта DD после трех месяцев работы
Продолжительность
№ п/п 1 2'3 4 5 6 7 8 9 10 И 12 Итого
1 5
2 10 50
3 Г~~ 30
4 В ' 20 10 40
5 5 20 5 30
6 3 10 20 20 10 65
7 25 5 30
8 10 15 25
9 20 20 20 20 80
10 15 15
Итого 5 20 45 55 40 25 20 45 40 20 20 35 370
Нарастающим итогом 5 25 70 125 165 190 210 255 295 315 335 370
— выполненные объемы работ
— работы запланированные, но не выполненные в установленные сроки
Найдем аналитические показатели проекта DD по состоянию на третий месяц работы (табл. 3).
582
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
3
о хо
о
& ф 5 R и ф г
S
ф
5 о
Q Q
О ь X Ф О а
Е
со
о я х £
О
о m О X о
Е
Ф X X и
Ф У X
Е о X
1 Индекс - выполнения бюджета (СР/ = EV/AC) - со_ 0,5 со
j Индекс выполнения расписания । (SPI = EV/PV) - э'о со О о
Отклонение по затратам, % (CV% = CV/ EV) о о о -100 о
: Отклонение по затратам (CV = EV - АС) 1 1 7
Отклонение по расписанию, % (SV% = SV/ PV) о о СО О о О t
Отклонение по расписанию (SV = EV - PV) о О - 1 04
| Фактические затраты i (АС) О — о О о
Освоенные объемы (EV) О СО U0 U0
Плановые объемы (PV) О
Работа ; Подготовка контрактных документов i Проведение i диагностики ! предприятия Анализ проблем и узких мест Подготовка результатов диагностики Итого
№ п/п - сч СО -г
583
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Далее найдем прогнозные показатели проекта DD (табл. 4).
Таблица 4
Прогнозные показатели проекта DD после трех месяцев работы
Прогнозный показатель Аббревиатура Значение
Прогнозная стоимость проекта ЕАС 493,3
Отклонение при завершении VAC -123,3
Отклонение при завершении, % VAC% -30
Прогнозная продолжительность проекта EACt 18,7
Как видно из таблицы, тенденции в выполнении проекта по состоянию на третий месяц работы сложились достаточно неблагоприятные. Если эти тенденции сохранятся, то проект будет завершен с опозданием на 6,7 месяца и превышением бюджета на 123,3 единицы.
В связи с этим руководство проекта приняло неотложные меры.
После разработки и принятия корректирующих мероприятий и выполнения работ по проекту по состоянию на шестой месяц были получены базовые показатели, представленные в табл. 5. Базовый план и календарный график реализации проекта показаны на рис. 5 и 6.
Рис. 5. Базовый план реализации проекта DD после шести месяцев работы
——— Плановые объемы (PV)
— — • Освоенные объемы (Е V)
------Фактические затраты (АС)
584
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Рис. 6. Календарный график реализации проекта DD после шести месяцев работы
Продолжительность
№ п/п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Итого
1 5 5
2 20 20 10 50
3 15 15 30
4 К & i . 40
5 кНи 30
6 3 10 20 10 65
7 25 5 30
8 10 15 25
9 20 20 20 20 80
10 15 15
Итого 5 20 45 55 40 25 20 45 40 20 20 35 370
Нарастающим итогом 5 25 70 125 165 190 210 255 295 315 335 370
Щ — выполненные объемы работ
— работы запланированные, но не выполненные в установленные сроки
Базовые показатели на эту дату представлены в табл. 5.
Таблица 5
Базовые показатели проекта DD после шести месяцев работы
Ns п/п Работа Плановые объемы (PV) Освоенные объемы (EV) Фактические затраты (АС)
1 Подготовка контрактных документов 5 5 . 5
2 Проведение диагностики предприятия 50 50 45
3 Анализ проблем и узких мест 30 30 45
4 Подготовка результатов диагностики 40 40 50
5 Презентация отчета о диагностике 30 20 30
6 Разработка предложений по реинжинирингу 35 30 30
7 Согласование предложений — — —
8 Разработка плана реинжиниринга — — —
9 Реализация плана реинжиниринга — — —
10 Подведение итогов — — —
Итого 190 175 205
Найдем аналитические показатели проекта DD по состоянию на шестой месяц работы (табл. 6).
585
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Индекс выполнения бюджета (CPI = EV/AC) о — о CD О о о О
। Индекс выполнения i расписания (SPI = EV/PV) о о о О О
Отклонение по затратам, % (CV% = CV/ EV) о о о
Отклонение по затратам (CV = EV- АС) о ! о у
Отклонение по расписанию, % (SV% = SV/ PV) о О о о 'у •у
Отклонение по расписанию 1 (SV = EV - PV) о о о О ^7 1
4 g t к 2 v О О о о
Освоенные объемы (EV) о о о О о О
Плановые объемы (PV) о о О о О О СО о
Работа Подготовка контрактных документов Проведение диагностики предприятия Анализ проблем и узких мест Подготовка результатов диагностики Презентация отчета о диагностике Разработка предложений по реинжинирингу Итого
Ns п/п - сч о «> -о
586
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Таким образом, показатели проекта несколько улучшились по сравнению с третьим месяцем работы.
Теперь рассчитаем прогнозные показатели проекта DD (табл. 7).
Таблица 7
Прогнозные показатели проекта DD после шести месяцев работы
Прогнозный показатель Аббревиатура Шестой месяц
Прогнозная стоимость проекта ЕАС 433,4
Отклонение при завершении VAC -63,4
Отклонение при завершении, % VAC% -20,0
Прогнозная продолжительность проекта ЕАС, 13,0
Действительно, тенденции в реализации проекта существенно улучшились. Теперь прогнозное превышение бюджета составляет только 20% (по сравнению с 30% после трех месяцев), а прогнозная продолжительность составляет 13 месяцев, что только на один месяц превышает плановую. Улучшение выполнения расписания.достаточно ощутимо, поэтому корректирующие мероприятия на будущий квартал должны быть связаны в первую очередь с оптимизацией исполнения бюджета. Рассмотрим проект по состоянию на девятый месяц работы. Базовые показатели проекта представлены в табл. 8. Базовый план и календарный график реализации проекта показаны на рис. 7 и 8.
Таблица 8
Базовые показатели проекта DD после девяти месяцев работы
Не п/п Работа Плановые объемы (PV) Освоенные объемы (EV) Фактические затраты (АС)
1 Подготовка контрактных документов 5 5 5
2 Проведение диагностики предприятия 50 50 45
3 Анализ проблем и узких мест 30 30 45
4 Подготовка результатов диагностики 40 40 50
5 Презентация отчета о диагностике 30 30 30
6 Разработка предложений по реинжинирингу 65 65 70
7 Согласование предложений 30 30 30
8 Разработка плана реинжиниринга 25 • 15 15
9 Реализация плана реинжиниринга 20 10 10
10 Подведение итогов — — —
Итого 295 275 300
587
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 7. разовый план реализации проекта DD после девяти месяцев работы
------ Плановые объемы (PV)
— • — Освоенные объемы (EV)
— — — Фактические затраты (АС)
Рис. 8. Календарный график реализации проекта DD после девяти месяцев работы
Продолжительность
№ п/п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 И 12 Итого
1 5 5
2 20 20 10 50
3 ИН| 15 15 30
4 10 20 10 I 40
5 5 20 5 30
6 10 20 20 10 65
7 25 10 30
8 25
9 Е I 20 20 20 80
10 15 15
Итого 5 20 45 55 40 25 20 45 40 20 20 35 370
Нарастающим итогом 5 25 70 125 165 190 210 255 295 315 335 370
| — выполненные объемы работ
— работы запланированные, но не выполненные в установленные сроки
Рассчитаем аналитические показатели проекта по состоянию на девятый месяц работы (табл. 9).
588
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Индекс выполнения бюджета (CPI = EV/AC) - — 0,7 8'0 — 6'0 - Гб'О
Индекс выполнения расписания (ЗРЯ» EV/PV) — - - - 0 ‘ 1 - - 9'0 о' 6'0
Отклонение по затратам, % (CV% =* CV/ EV) os- -25 о 2J- ; 01-
Отклонение по затратам i (CV - EV- АС) 1 . -15 L01- .. _ о 1 -25
Отклонение по расписанию, % (SV% = SV/ PV) о or- -50 Го-
Отклонение по расписанию (SV = EV - PV) о -10 -10 -20
Фактические затраты (АС) о — 300
Освоенные объемы (EV) to о -о 275
Плановые объемы (PV) о о Ч) сч 295
Работа Подготовка контрактных документов Проведение диагностики предприятия Анализ проблем и узких мест । Подготовка результатов диагностики Презентация отчета о диагностике Разработка предложений по реинжинирингу Согласование предложений Разработка плана реинжиниринга Реализация плана реинжиниринга Итого
Ns п/п г- сч о -о к со о~
589
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Прогнозные показатели проекта DD представлены в табл. 10.
Таблица 10
Прогнозные показатели проекта DD после девяти месяцев работы
Прогнозный показатель Аббревиатура г Девятый месяц
Прогнозная стоимость проекта ЕАС 403,6
Отклонение при завершении VAC -33,6
Отклонение при завершении, % VAC% -10,0
Прогнозная продолжительность проекта EACt 12,9
Тенденции в исполнении расписания и бюджета сохранились и в третьем квартале реализации проекта. Теперь прогнозная продолжительность превышает плановую только на 0,9 года, а прогнозный бюджет превышает плановый — на 10%.
Далее рассмотрим проект по состоянию на 12 месяцев работы. Базовые показатели проекта представлены в табл. 11. Базовый план реализации и календарный график реализации проекта показаны на рис. 9 и 10.
Таблица 1I
Базовые показатели проекта DD после 12 месяцев работы
Ns п/п Работа Плановые объемы (PV) Освоенные объемы (EV) Фактические затраты (АС)
1 Подготовка контрактных документов 5 5 5
2 Проведение диагностики предприятия 50 50 45
3 Анализ проблем и узких мест 30 30 45
4 Подготовка результатов диагностики 40 40 50
5 Презентация отчета о диагностике 30 30 30
6 Разработка предложений по реинжинирингу 65 65 70
7 Согласование предложений 30 за 30
8 Разработка плана реинжиниринга 25 25 20
9 Реализация плана реинжиниринга 80 80 50
10 Подведение итогов 15 15 10
Итого 370 370 355
590
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Рис. 9. Базовый план реализации проекта DD после 12 месяцев работы
——— Плановые объемы (PV)
— — • Освоенные объемы (EV)
------Фактические затраты (АС)
Рис. ТО. Календарный график реализации проекта DD после 12 месяцев работы
Рассчитаем аналитические показатели проекта DD по состоянию на 12 месяцев (табл. 12).
591
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Индекс выполнения бюджета (CPf = EV/AC) — о' со о' оч о' о - - - 0'1
Индекс выполнения расписания (SPI = EV/PV) о о О <D С> 1,0 1 <э о <D о <D
Отклонение по затратам, % (CV% = CV/ EV) о о о СЧ О о о о СЧ 40 о О
Отклонение по затратам (CV= EV-АС) о ю о О о О ю Г—
Отклонение по расписанию, % (SV% = SV/ PV) о о о О О о о О о о О
Отклонение по расписанию (SV - EV - PV) о о о О О о о О о о О
Фактические затраты (АС) ’Т ’Т О о о 30 i о СЧ о о 355
Освоенные объемы (EV) о о О о -о о СЧ о аэ ю О
Плановые объемы (PV) 50 о о о -О о со СЧ О аэ о
Работа Подготовка । контрактных документов Проведение диагностики । предприятия Анализ проблем и узких мест Подготовка результатов диагностики Презентация । отчета о диагностике Разработка предложений по реинжинирингу Согласование ^предложений Разработка плана реинжиниринга Реализация плана реинжиниринга Подведение итогов Итого
№ п/п - сч со ю -о к аэ Os О
592
Управление стоимостью и продолжительностью^ проекта
Прогнозные показатели проекта DD, которые по состоянию на 12-й месяц становятся фактическими, представлены в табл. 13.
Таблица 13
Прогнозные показатели проекта DD после 12 месяцев работы
Прогнозный показатель Аббревиатура 12-й месяц
Прогнозная стоимость проекта ЕАС 335,0
Отклонение при завершении VAC 15,0
Отклонение при завершении, % VAC% 0
Прогнозная продолжительность проекта ЕАС 12,0
Таким образом, проект DD выполнен в срок и даже с небольшой экономией бюджета — 15 единиц, что составляет около 4%.
Проследить ход реализации проекта можно с помощью графиков изменения основных показателей, таких как отклонение по расписанию (SV), отклонение по затратам (СУ), индекс выполнения расписания (SP/), индекс выполнения бюджета (СР/), прогнозная продолжительность проекта (ЕАСф прогнозная стоимость проекта (ЕАС). Эти графики полезно использовать и в ходе текущего контроля проекта, при этом данные показатели на графиках необходимо сравнивать с нормативными и плановыми значениями. Графики изменения показателей проекта представлены на рис. 11—18.
Рис. 11. Динамика отклонения по расписанию
593
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 12. Динамика отклонения по расписанию в процентах
Рис. 13. Динамика отклонения по затратам
Рис. 14. Динамика отклонения по затратам в процентах
594
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Рис. 15. Динамика индекса исполнения расписания
Рис. 16. Динамика индекса исполнения бюджета
Рис. 17. Динамика прогнозной стоимости проекта
595
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 18. Динамика прогнозной продолжительности проекта
Данные графиков показаны в табл. 14.
Из графиков видно, как проект, который на начальных стадиях реализации отставал от графика и выходил за рамки бюджета, постепенно улучшал показатели и был завершен в срок и с экономией бюджета.
596
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Аналитические показатели проекта в ходе реализации проекта
- Прогнозная продолжительность проекта (ВАС,) 18,7 l°'£l J 1 12,91 о сч о
1 Прогнозная стоимость проекта 1 (ЕАС) 493,3 433,4 о 0'598 1 о о"
1 Индекс выполнения бюджета (CPI) СО о |б'О | о' О <D
Индекс выполнения расписания I (SPI) 9'0 Ск О | 6'0 о
Отклонение по затратам, % ; (cv%) । О °? О о о о
Отклонение по затратам (CV) О 7 о
Отклонение по расписанию, % (SV%) о О 7 о 7 о о
Отклонение по расписанию (SV) 1 -201 о о
Контрольные даты 3 месяца Гб месяцев 9 месяцев 12 месяцев Нормативное 1 значение
597
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Тесты и задания
Выберите один или несколько правильных ответов.
12.1 . При использовании метода освоенного объема реализуются следующие виды управленческой деятельности:
а) планирование;
б) организация;
в) координация;
г) активизация;
д) контроль.
12.2 . В рамках метода освоенного объема затрагиваются такие подсистемы управления проектом, как:
а) управление качеством;
б) управление продолжительностью;
в) управление персоналом;
г) управление стоимостью;
д) управление материально-техническим обеспечением.
12.3 . Метод освоенного объема применяется:
а) на стадии разработки проекта;
б) на стадии реализации проекта;
в) на стадии эксплуатации проекта;
г) на всех стадиях.
12.4 . Основой применения метода освоенного объема служит:
а) структура разбиения работ;
б) структура основного капитала;
в) структура разбиения стоимости;
г) дерево целей;
д) структурная сетевая модель.
12.5 . Основными документами метода освоенного объема являются:
а) технико-экономическое обоснование;
598
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
б) календарный план;
в) контрольный листок;
г) график загрузки ресурсов;
д) план освоения объемов.
12.6 . Чем больше важность и неопределенность проекта, тем:
а) менее обязательно и строго следует испрльзовать метод освоенного объема;
б) последовательнее и строже должно быть использование метода освоенного объема;
в) теснее должна быть интеграция между руководством проекта и рядовыми исполнителями при реализации метода освоенного объема.
12.7 . Последовательность и строгость использования метода освоенного объема характеризуется:
а) детализацией контролируемых элементов;
б) более четкой ответственностью;
в) частотой контроля;
г) использованием программных средств;
д) количеством сотрудников.
12.8 . Предшественницей метода освоенного объема была концепция:
a) CSKA;
б) CK/CPSS;
в) SCSI;
г) C/SCSC;
д) TCP/IP.
12.9 . Негосударственные менеджеры и предприниматели характеризовали систему интегрированных показателей стоимость-продолжительность как:
а) чрезвычайно эффективную;
б) полезную, но имеющую ряд незначительных недостатков;
в) громоздкую и жесткую, но содержащую некоторые полезные методы.
599
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
12.10 . К?базовым показателям традиционного метода освоенного объема можно отнести:
а) 'фактические затраты;
б) прогнозные затраты;
в) плановые объемы;
г) освоенные объемы;
д) плановая продолжительность.
12.11 . Численное выражение объемов работ, запланированных к выполнен нию в соответствии с графиком на текущую дату, это:
а) фактические затраты;
б) плановые объемы;
в) освоенные объемы.
12.12 . Аббревиатуре BCW$ соответствует показатель:
а) фактических затрат;
б) освоенных объемов;
в) плановых объемов.
12.13 . Показателю освоенных объемов соответствует аббревиатура:
a) BCWP;
б) ACWP;
в) BCWS.
12.14 . Работы, показатели которых измеряются непосредственно на основе осязаемых результатов этих работ, называются:
а) распределенными;
б) пропорциональными;
в) дискретными.
12.15 . Работы, показатели которых связаны с затрачиваемым временем, называются:
а) распределенными;
б) работами типа «уровень» усилий;
в) дискретными.
600
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
12.16 . С точки зрения определения показателей метода освоенного объема работы по контролю качества кирпичной кладки можно назвать:
а) пропорциональными;
б) работами типа уровень усилий;
в) дискретными.
12.17 . Разновидностями метода фиксированной формулы являются:
а) метод 50/50;
б) метод 0/100;
в) метод взвешенных вех;
г) метод 3,14;
д) метод уровня усилий.
12.18 . Из показателей метода освоенного объема к прогнозным можно отнести:
а) отклонение по расписанию;
б) отклонения по затратам;
в) отклонение при завершении;
г) индекс выполнения расписания;
д) индекс необходимой эффективности.
12.19 . Показатель отклонения по затратай помогает ответить на вопрос:
а) насколько эффективно используется время;
б) насколько эффективно должны использоваться ресурсы для успешного завершения проекта;
в) насколько эффективно используются ресурсы;
г) находится ли проект в рамках бюджета;
д) отстает ли проект от графика или опережает его?
12.20 . Ответить на вопрос, будет ли проект завершен в рамках бюджета, помогает показатель:
a) SV;
б) CV;
в) TCPI;
601
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Г) SPI;
Д) VAC.
12.21 . Индекс выполнения расписания находится по формуле:
a) SPI = (EV - PV)/PV;
б) SPI = EV/PV-
в) SPI = РТ7ЕТ;
г) SPI = EV/AC-
д) SPI = BAC/CPI.
12.22 .По формуле (ВАС — EV)/(BAC — АС} находится:
а) прогнозная стоимость проекта;
б) индекс необходимой эффективности;
в) индекс выполнения бюджета;
г) прогнозная продолжительность проекта;
д) индекс выполнения расписания.
12.23 . Критический коэффициент представляет собой:
а) сумму отклонения по расписанию и отклонения от бюджета;
б) произведение индекса выполнения расписания и индекса выполнения бюджета;
в) среднее значение из процентных отклонений по расписанию и от бюджета.
12.24 . Если CPI < 1, то:
а) бюджет проекта превышен;
б) сложилась экономия бюджета;
в) бюджет соблюдается.
12.25 . Если SV > 0, то:
а) проект выполняется с нарушением графика;
б) проект выполняется с соблюдением графика;
в) проект выполняется с опережением графика.
12.26 . Если отклонение при завершении равно нулю, то:
а) проект выполняется с нарушением графика;
602
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
б) проект выполняется С соблюдением графика;
в) проект выполняется с соблюдением бюджета;
Г) проект выполняется с экономией бюджета;
А) проект выполняется с превышением бюджета.
12.27 . ВАС представляет собой:
а) прогнозную стоимость проекта;
б) полную плановую стоимость проекта;
в) пересмотренную стоимость проекта;
г) общую сумму плановых объемов;
д) прогнозное отклонение от бюджета.
12.28 . Если проект выполняется с нарушением бюджета и с опережением расписания, то:
a) CV > О, CPI > 1;
б) SV > О, SPI > 1;
в) SV = О, SPI = 1;
г) CV < О, CPI < 1;
д) CV>O,SPI>1.
12.29 . Если проект выполняется с исполнением бюджета и нарушением расписания, то:
a) SV > О, SPI > 1, CV < О, CPI < 1;
б) SV < О, SPI < 1, CV = О, CPI = 0;
в) SV < 0, SPI < 1, CV > 0, CPI > 1;
г) SV = 0, SPI = 1, CV = 0, CPI = 1;
д) CV > 0, CPI > 1, SV > 0, SPI > 1.
12.30 . Если CV > 0, CPI > 1, SV > 0, SPI > 1, то проект выполняется с:
а) соблюдением графика, исполнением бюджета;
б) опережением графика, экономией бюджета;
в) нарушением графика, перерасходом бюджета.
12.31 . Плановая продолжительность проекта — девять месяцев. Базовые показатели работ по проекту на контрольную дату представлены в таблице:
603
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Работа Базовые ~~-итоказатели PV EV АС
А 5 5 10
В 10 5 5
С 20 15 10
D 10 10 10
Е 20 20 20
F 10 10 10
G 5 5 5
Н 20 5 15
J 30 25 20
К 20 20 10
Рассчитайте следующие показатели проекта методом освоенного объема: а) отклонение по расписанию;
б) отклонение по расписанию в процентах;
в) отклонение по затратам;
г) отклонение, по затратам в процентах;
д) индекс выполнения расписания;
е) индекс выполнения бюджета;
ж) прогнозную стоимость проекта;
з) отклонение при завершении в процентах;
и) прогнозную продолжительность проекта.
12.32 . Плановая продолжительность проекта — 18 месяцев. Базовые показатели работ по проекту на контрольную дату представлены в таблице:
Работа Базовые '-^показатели PV EV АС
А 30 30 50
В 40 40 40
С 20 15 25
D 30 20 25
Е 50 30 30
F 100 20 15
G 150 20 40
Н 120 90 50
J 50 50 50
К 20 20 10
604
Управление стоимостью и продолжительностью проекта
Рассчитайте следующие показатели проекта методом освоенного объема: а) отклонение по расписанию;
б) отклонение по расписанию в процентах;
в) отклонение по затратам;
г) отклонение по затратам в процентах;
д) индекс выполнения расписания;
е) индекс выполнения бюджета;
ж) критический коэффициент.
12.33 . Плановая продолжительность проекта — 20 месяцев. Базовые показатели работ по проекту на контрольную дату представлены в таблице:
Работа Базовые ^дтоказатели PV EV АС
А 42 25 34
В 35 20 43
С 27 27 25
D 128 125 122
Е 24 23 25
F 235 213 245
G 19 15 23
Н 28 22 27
J 34 34 47
К 78 56 67
Рассчитайте следующие показатели проекта методом освоенного объема: а) прогнозную стоимость проекта;
б) отклонение при завершении;
в) отклонение при завершении в процентах;
г) прогнозную продолжительность проекта.
12.34 . Плановая продолжительность проекта — 10 месяцев. Базовые показатели работ по проекту на контрольную дату представлены в таблице:
605
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Работа Базовые "•--лока зате л и PV EV АС
А 15 15 30
В 20 10 25
С 35 5 10
D 10 10 10
Е 10 10 10
F 25 5 5
G 45 5 5
Н 50 10 15
J 80 5 10
К 60 30 35
Рассчитайте следующие показатели проекта методом освоенного объема: а) отклонение по расписанию;
б) отклонение по расписанию в процентах;
в) отклонение по затратам;
г) отклонение по затратам в процентах;
д) индекс выполнения расписания;
е) индекс выполнения бюджета;
ж) прогнозную стоимость проекта;
з) отклонение при завершении в процентах;
и) прогнозную продолжительность проекта.
13
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА
13.1. Современная концепция управления качеством проекта
В условиях современной экономики вопросы качества являются принципиально важными с точки зрения достижения целей проекта и его успеха. Подсистема управления качеством наряду с такими подсистемами, как управление стоимостью и продолжительностью, по праву должна рассматриваться как ключевая.
Качество — это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Таким объектом может быть как проект в целом, так и продукция проекта, ресурсы проекта и другие его составляющие.
Обычно потребности формулируются с помощью характеристик на основе установленных критериев. Потребности могут включать, например, эксплуатационные характеристики, функциональную пригодность, надежность (готовность, безотказность, ремонтопригодность), безопасность, воздействие на окружающую среду, экономические, эстетические и культурно-исторические требования. Ввиду того, что изменение товарно-функционального пространства сегодня происходит очень быстро, основное значение в настоящее время имеют предполагаемые потребности, или ожидания.
Качество как совокупность характеристик продукции или услут, относящихся к их способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности, многомерно. Основные (общие, типичные) параметры качества продукции и услуги представлены на рис. 13.1.
607
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 13.J. Основные параметры качества: а) продукции; б) услуги
Функциональность
б)
Надежность
Безопасность Надежность
Ощутимость
Гарантии
Бездефектность Удобство
Симпатии Доступность
Эстетика’ Ремонтопригодность
Вежливость
Взаимосвязь
Экологическая безопасность
Отзывчивость
Современные продукция и услуги тесно взаимосвязаны, они проникают друг в друга. Отсюда вывод: качество следует рассматривать одновременно как качество продукции и как качество услуг. Понятно, что оценить количественными характеристиками показатели качества услуги значительно труднее, чем показатели качества продукции.
Понятие «качество» необходимо отличать от понятия «градация (сорт, класс)». Под последним понимаются категория или разряд, присвоенные объектам с одним функциональным применением, но с разными требованиями к качеству. Нельзя сравнивать между собой автомобили «Запорожец» и «Мерседес-Бенц», так как они являются представителями различных классов. Но вполне допустимо сравнивать «Запорожец» с «Гольфом» компании «Фольксваген», а «Мерседес-Бенц» — с автомобилями представительского класса.
Следует понимать, что низкое качество — это всегда проблема, а низкий сорт — не обязательно.
В управлении проектом принято различать четыре ключевых аспекта качества:
1) качество, обусловленное соответствием рыночным потребностям и ожиданиям. Достигается благодаря определению и актуализации потребностей и ожиданий потребителя в целях их удовлетворения, а также точному анализу возможностей рынка;
2) качество разработки и планирования проекта. Достигается благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции;
608
Управление качеством проекта
3) качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией. Обеспечивается путем поддержания соответствия реализации проекта его плану и обеспечения разработанных характеристик продукции проекта и самого проекта;
4) качество материально-технического обеспечения проекта. Достигается посредством материально-технического обеспечения проекта, на протяжении всего его жизненного цикла.
Данные четыре аспекта качества являются достаточными для управления традиционными, т.е. терминальными, проектами. В случаях расширения жизненного цикла проекта (происходит в развивающихся и открытых проектах) необходимо включать дополнительные аспекты качества, такие как:
• качество эксплуатации продукции проекта. Включает в себя качество непосредственного использования продукции проекта в соответствии с определенными требованиями и инструкциями изготовителя по эксплуатации, качество послепродажного обслуживания и взаимодействия с потребителем. Предполагает, что производители современных ценных и наукоемких продуктов помогают потребителю эффективно эксплуатировать продукт, осуществляют гарантийное обслуживание, обучение, ремонт и изменение продукта;
• качество развития продукции проекта. Определяется быстротой и гибкостью реагирования производителя на изменение потребностей и ожиданий заказчиков, а также качеством управления процессами изменения конфигурации продукции проекта. Во многом этот аспект качества равнозначен качеству, обусловленному соответствием рыночным потребностям и ожиданиям, но исходя из того, что в данном случае речь идет об изменении и развитии уже существующей продукции, его следует рассматривать значительно шире. Качество развития продукции проекта включает Практически все четыре основных аспекта качества, но в контексте совершенствования и развития продукта проекта;
• качество утилизации и переработки продукта после использования. Этот аспект качества во многом связан с проблемой окружающей среды и экономическими вопросами использования «остаточного» продукта. С системной точки зрения конечным результатом процессов производства и эксплуатации являются отходы и «остаточные» продукты. Качество их утилизации и переработки означает получение максимального экономического эффекта и минимального негативного экологического воздействия на окружающую природную и социальную среду.
20 Управление проектом
609
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Современная концепция управления качеством при управлении проектом изложена в стандарте по управлению качеством ISO 10006 и базируется на общеизвестной методологии Всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM}.
13.2. Процессы управления качеством проекта
Американский стандарт по управлению проектами ANSI РМВоК 2000 вы-деляет три группы процессов управления качеством:
1) планирование качества — определение четких требований к качеству создаваемой продукции;
2) обеспечение качества — деятельность по текущему выполнению требований, предъявляемых к технологическим рабочим процессам;
3) контроль качества — выявление и минимизация отклонений качества созданной продукции от ранее сформулированных требований.
Общая схема процессов управления качеством проекта представлена на рис. 13.2.
Такой подход базируется на принципах и инструментах, сложившихся в рамках Всеобщего управления качеством. Эти принципы и инструменты разработаны на основе системного подхода к управлению и достаточно органично вписываются в методологию управления проектом, которая также базируется на системном подходе.
Единство системного подхода проявляется в первую очередь в том, что известная модель петли качества (рис. 1313) охватывает типичные этапы жизненного цикла проекта разработки, производства и продвижения продукции.
Известной моделью организации управления качеством являются непрерывные циклы Деминга, включающие последовательность прохождения основных мероприятий по управлению качеством. Цикл PDCA включает такие этапы, как планирование (plan), реализация (do), проверка (check) и исправление (action) (рис. 13.4а). Цикл повторяется до совпадения результата с планом, хотя последний может периодически изменяться в соответствии с требованиями потребителей и поэтому является основным для достижения требуемого качества. В качестве отправной точки может выступать не план, а стандарт (standard). В этом случае говорят о цикле SDCA (рис. 13.46).
610
Управление качеством проекта
Рис. J 3.2. Общая схема процессов управления качеством проекта
611
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 13.3. Модель петли качества
Маркетинговые
Рис. 13.4. Циклы Деминга: а) цикл PDCA; б) цикл SDCA
а)
Следует отметить, что цикл PDCA применяется в случае необходимости достижения существенного улучшения качества или при создании новой продукции. Цикл SDCA больше подходит для плавного, инкрементного
612
Управление качеством проекта
улучшения качества в рамках процессно-ориентированного производства. Поэтому можно сказать, что цикл PDCA больше подходит для управления проектом. Именно он и лег в основу организации управления качеством проекта (рис. 13.5).
Рис. 13.5. Организация управления качеством проекта
Для организаций, регулярно, осуществляющих несколько проектов одновременно, т.е. для проектно-ориентированных организаций, необходимо сочетать оба вида циклов управления качеством, поскольку в таких организациях помимо объективно сложившихся, повторяющихся для всех проектов процессов имеют место неповторяющиеся (оригинальные, уникальные) процессы (рис. 13.6).
Схожим подходом к организации управления качеством является так называемая трилогия Джурана, которая состоит из трех этапов:
1) планирование качества. Применяется на этапах планирования процессов производства и проектирования продукции, способной удовлетворять требованиям;
2) контроль качества. Применяется для того, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректировке;
3) улучшение качества. Помогает найти оптимальные пути совершенствования процессов.
613
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Но вернемся к процессам управления качеством проекта, выделенным в американском стандарте ANSI РМВоК 2000, и рассмотрим методы и инструменты, которые применяются при реализации этих процессов (см. рис. 13.2).
К методам и инструментам планирования качества можно отнести:
• функционально-стоимостной анализ (ФСА);
• функционально-физический анализ (ФФА);
• структурирование функций качества (Quality Function Deployment — QFD);
• анализ последствий и причин отказов [Failure Mode and Effect Analysis — FMEA-анализ);
• анализ затрат и доходов.
Рис. 13.6. Пример сочетания повторяющихся и неповторяющихся процессов
614
Управление качеством проекта
13.3. Функционально-стоимостной анализ
Появление функционально-стоимостного анализа (ФСА) связано с именами двух инженеров: американского — Л.Д. Майлса и советского — Ю.М. Соболева. Именно их идеи, высказанные в конце 40-х — начале 50-х годов, легли в основу новой комплексной дисциплины, которая продолжает развиваться и по сей день.
функционально-стоимостной анализ можно определить как систему методов и инструментов, обеспечивающих безусловное снижение затрат при разработке и производстве систем с требуемым качеством выполнения функций. Согласно ФСА затраты делятся на необходимые и излишние. Необходимые затраты — это затраты на выполнение объектом полезных функций. Излишние затраты — результат конструктивной избыточности, допущенной в данном объекте при проектировании.
Предметом ФСА являются любые системы (как технические, так и социально-технические, т.е. организационные) и их элементы, результат взаимодействия которых характеризуется эффективностью удовлетворения общественных и личных потребностей.
Основными методами ФСА являются методы анализа функций носителей, алгоритмические и эвристические методы творческого поиска новых идей и решений, методы активизации мышления, методы технико-экономического и системного анализа структур, организационные процедуры.
Упрощенно функционально-стоимостной анализ можно представить следующим образом.
Подготовительный этап:
* составление плана проведения работ по ФСА;
• обсуждение проблем;
• подготовка перечня информационных материалов.
Информационный этап:
• анкетирование и сбор информации о проектируемом изделии;
• формулировка требований к изделию;
• первичная формулировка функций;
• изучение технологии изготовления и конструкции объекта;
• построение структурно-элементной модели.
615
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Аналитический этап:
• стоимостная оценка элементов и функций;
• рассмотрение связей системы и надсистемы;
• построение поузловой цепи потоков преобразования энергии и материи;
• построение функциональной модели;
• построение функционально-стоимостной диаграммы;
• определение зон сосредоточения затрат.
Творческий этап:
• анализ системы;
• проверка целесообразности решений элементов системы;
• конструктивное упрощение системы;
• разработка эскизных решений системы;
• стоимостная оценка новых вариантов решений.
Подготовительный этап ФСА направлен на решение организационных проблем, предшествующих началу основных процедур.
В ходе информационного этапа исследуются, анализируются и формулируются требования к будущей продукции. Затем осуществляется собственно проектирование продукции. В завершении информационного этапа осуществляется построение структурно-элементной модели (рис. 13.7), представляющей изделие в виде иерархии элементов.
Данная структурно-элементная модель в общем соответствует структуре разбиения продукции проекта. Все элементы и подсистемы в структурноэлементной модели оцениваются с точки зрения затрат на их изготовление (цифры означают стоимость элементов и подсистем в процентах к общей стоимости станка).
В ходе аналитического этапа строится функциональная модель (рис. 13.8), которая представляет собой иерархический граф, структуру разбиения функций продукции. Каждая из функций оценивается с точки зрения значимости для реализации главной целевой функции.
616
Управление качеством проекта
Рис. 13.7. Структурно-элементная модель намоточно-очищающего станка
Кроме того, на этом этапе строится модель связей между элементами и функциями (рис. 13.9), которая позволяет сопоставить стоимость элементов и их вклад в реализацию функций (на рисунке показана поузловая цепь вращателя; стрелками обозначена траектория потока преобразования, передачи и использования энергии, цифрами — конструктивно обусловленная последовательность технологического воздействия элементов системы на обрабатываемый предмет). На основе этого сопоставления строится функционально-стоимостная диаграмма (рис. 13.10), позволяющая напрямую сравнивать «полезность» функции и ее стоимость. С помощью функционально-стоимостной диаграммы определяются зоны избыточных затрат.
Следует отметить, что вместо структурных иерархических графических моделей можно использовать аналогичные им таблично-матричные модели.
На основе полученных результатов проводится творческий этап функционально-стоимостного анализа, направленный на пересмотр конструктивных решений и на достижение оптимального соотношения полезности и стоимости функций. Для этого применяются методы Дельфи, мозгового штурма, алгоритма решения изобретательских задач (АРИЗ) и др.
Функционально-стоимостной анализ позволяет четко определить требования потребителя и разработать продукцию с оптимальным соотношением функциональной полезности и стоимости.
617
618 619
Рис. 13.8. Функциональная модель. Цифры отражают значимость функций самого нижнего уровня для осуществления целевой функции
0,1 0,06 0,04
0,024 0,072 0,024 0,012 0,094 0,024 0,018 0,042
0,096 0,084 0,012 0,084 0,024 0,018 0,042
0,02 0,09 0,02 0,03 0,05
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Управление качеством проекта
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
13.4. Функционально-физический анализ
Функционально-физический анализ был создан в 70-е годы в результате работ, параллельно проводившихся в Германии (работы профессора Колера) и СССР (работы школы профессора Половинкина). Его целью является анализ физических принципов действия, технических и физических противоречий в технических объектах. Этот анализ проводят для того, чтобы оценить качество принятых технических решений и предложить новые. В рамках функционально-физического анализа широко используются методы:
• эвристических приемов, т.е. обобщенных правил изменения структуры и свойств продукции. В настоящее время созданы банки данных как по межотраслевым эвристическим приемам, так и по частным, применяемым в отдельных отраслях. Большой вклад в решение этой проблемы внесен советской школой изобретательства Альтшуллера;
• анализа следствий из общих законов и частных закономерностей развития продукции. Эти законы применительно к различным отраслям промышленности установлены в работах школы профессора Половинкина и др.;
• синтеза цепочек физических эффектов для получения новых физических принципов действия продукции. Этот процесс позволяет автоматизировать программные продукты, разработанные российскими исследователями.
Функционально-физический анализ (ФФА) — это технология анализа качества предлагаемых проектировщиком технических решений, принципов действия изделия и его элементов. ФФА подвергаются разрабатываемые продукты и процессы.
Обычно ФФА проводится в следующей последовательности.
Формулировка проблемы. Для этого могут быть использованы результаты ФСА. Описание проблемы должно включать назначение продукции, условия ее функционирования и технические требования к продукции. Формулировка проблемы должна способствовать раскрытию творческих возможностей для поиска возможных решений в широкой области, поэтому при описании проблемы необходимо избегать специальных терминов, раскрывающих физический принцип действия и конструкторско-технологические решения, использованные в прототипе.
Описание функций назначения продукции. Описание базируется на анализе запросов потребителя и должно содержать четкую и краткую харак
620
Управление качеством проекта
теристику технического объекта, с помощью которого можно удовлетворить возникшую потребность. Для понимания назначения функций продукции необходимо дать краткое описание надсистемы, т.е. системы, в которую входит проектируемая продукция. В описании функций продукции должны быть указаны действия, выполняемые продукцией, объект, на который направлено действие, и условия работы продукции на всех стадиях жизненного цикла проекта и продукции.
Анализ надсистемы продукции. К надсистеме, помимо всего прочего, относится и внешняя среда, в которой функционирует и с которой взаимодействует рассматриваемая продукция. Анализ надсистемы производится с помощью структурной и потоковой модели продукции. При этом целесообразно воспользоваться эвристическими приемами, например, выяснить, можно ли выполнить функцию рассматриваемой продукции путем внесения изменений в смежные объекты надсистемы, какому смежному объекту надсистемы можно частично или полностью передать выполнение некоторых функций рассматриваемой продукции, какие факторы мешают внесению необходимых изменений и нельзя ли их устранить.
Составление списка технических требований к продукции. Этот список должен базироваться на анализе требований потребителей. Для его составления целесообразно использовать приемы развертывания функций качества (см. ниже).
Построение функциональной модели продукции. Обычно функциональная модель продукции создается в виде функционально-логической схемы.
Анализ физических принципов действия для функций продукции.
Выявление технических и физических противоречий для функций продукции. Такие противоречия возникают между техническими параметрами продукции при попытке одновременно удовлетворить нескольким требованиям потребителя.
Определение приемов разрешения противоречий и направлений совершенствования продукции. Чтобы реализовать совокупность потребительских свойств объекта, отраженных в его функциональной модели, с помощью минимального числа элементов, модель преобразуется в функционально-идеальную. Для поиска вариантов технических решений часто используют морфологические таблицы.
Построение графиков, эквивалентных схем, математических моделей продукции. Важно, чтобы модель была продуктивной, т.е. позволяла найти новые решения. Приветствуется всякая инициатива и творчество. Морфологическую таблицу целесообразно формировать, когда имеется несколько предлагаемых решений для различных функциональных элементов продукции проекта.
- 621
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Применение ФФА позволяет повысить качество проектных решений, создавать в короткие сроки высокоэффективные образцы техники и технолоти и таким образом обеспечивать конкурентное преимущество предприятия.
13.5. Структурирование функций качества
Одной из наиболее известных методик в области планирования качества является структурирование (развертывание) (Quality Function Deployment — QFD).
Структурирование функций качества — это систематизированный метод структурирования нужд и пожеланий потребителя через развертывание функций и операций деятельности по обеспечению на каждом этапе жизненного цикла проекта создания продукции такого качества, которое бы гарантировало получение конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя.
Согласно методу СФК требования потребителя надлежит развертывать и конкретизировать поэтапно — от прединвестиционных исследований до предпродажной подготовки.
Основным инструментом СФК является таблица, получившая название «дом качества» (QualityHouse) (рис. 13.11). В ней отображается связь между фактическими показателями качества (потребительскими свойствами) и вспомогательными показателями (техническими требованиями).
Рис. 13.11. Таблица «дом качества»
Матрица связей
Инхе-1вр»-ая оиечк?
Техническая важчос’ь и трудоемкое п»
622
Управление качеством проекта
Рассмотрим процесс планирования новой продукции путем СФК на достаточно простом и понятном всем примере создания автомобиля.
Этап 1 — выяснение и уточнение требований потребителей. Потребитель формулирует свои пожелания, как правило, в абстрактной форме, например «удобная мебель» или «легкий телефон». Для него такой способ выражения своих потребностей является вполне нормальным. Но для инженеров, проектировщиков, конструкторов этого недостаточно,, им необходимо четко определить размеры, материалы, требования к обработке поверхности, допустимый вес и т.д.
Задача производителя состоит в том, чтобы с помощью различных методов преобразовать требования («голос») потребителя в инженерные характеристики продукта. Так, требование «экономичный автомобиль» в результате такой работы может быть развернуто в требования «низкая отпускная цена», «низкая стоимость пробега», а затем — в конкретные показатели, например «продажная стоимость X рублей», «расход бензина Y л/100 км». Только после этого производитель может ответить на вопрос, что нужно сделать, чтобы удовлетворить ожидания потребителя.
Опрос производится следующим образом. Сначала делают выборку потенциальных потребителей, хорошо представляющую все множество потенциальных потребителей в определенном рыночном сегменте, в котором действует компания. Затем в рамках выборки производится опрос, на основе результатов которого определяют, какими свойствами должна обладать данная продукция, чтобы потребители хотели ее купить. По результатам опроса составляют список потребительских требований к планируемой продукции. Данные требования записывают в графу будущей матрицы СФК. При проектировании новой модели автомобиля список потребительских требований может выглядеть следующим образом (рис. 13.12).
Рис. 13.12. Список потребительских требований к автомобилю
№ Потребительские требования
1 Минимальный расход бензина
2 Высокая скорость
3 Красивый
4 Безопасный
5 Удобные сиденья
6 Просторная кабина
7
623
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Этап 2 — ранжирование потребительских требований. Для ранжирования необходимо оценить рейтинги потребительских требований, которые определяются на этапе 1. Требования потребителей всегда противоречивы, поэтому создать продукцию, отвечающую всем потребительским требованиям, невозможно. Необходимо иметь четкое представление о том, какие требования необходимо удовлетворить обязательно, а какими можно в известной степени поступиться. Для этого следует упорядочить список потребительских требований по степени их важности. В результате вводится- еще одна графа, в которой указывается степень важности каждого из требований (рис. 13.13).
Рис. 13.13. Рейтинг потребительских требований к автомобилю
№ Потребительские требования Рейтинг, в баллах по 10-балльной шкале
1 Минимальный расход бензина 9
2 Высокая скорость 7
3 Красивый 8
4 безопасный 6
5 Удобные сиденья 6
6 Просторная кабина 4
7
Этап 3 — разработка инженерных характеристик. Эту задачу решает команда разработчиков, создаваемая специально для данного случая. На этом этапе она должна составить список инженерных характеристик будущего изделия (рис. 13.14) — взгляд на изделие с точки зрения инженера. Разумеется, характеристики должны быть достаточно определенными, четкими, т.е. описаны на языке, принятом у разработчиков.
Рис. 13.14. Список инженерных характеристик автомобиля
Инженерные характеристики
Масса автомобиля, кг Материал корпуса | Скорость разгона до 100 км/ ч, с Цвет отделки кабины Высота салона, см
624
Управление качеством проекта
Этап 4 — вычисление зависимостей потребительских требований и инженерных характеристик. В результате выполнения предыдущих этапов проектировщики получили ранжированный список потребительских требований, составленный на языке потребителя, и инженерных характеристик, сформулированных на языке разработчиков. Для успешной разработки изделия потребительские требования необходимо перевести в инженерные характеристики. С этой целью строится таблица-матрица (рис. 13.15>.
Рис. 13.15. Таблица-матрица с обозначением вида связи между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками
Инженерные характеристики
№ Потребительские требования Рейтинг, в баллах по 10-балльной шкале
1 Минимальный расход бензина 9 • А •
2 Высокая скорость 7 О А •
3 Красивый 8 •
4 Безопасный 6 О О А
5 Удобные сиденья 6 •
6 Просторная кабина 4 •
7
Необходимо ответить на вопрос: как данное потребительское требование зависит от того, какое значение будет отведено характеристике? Возьмем, к примеру, требование покупателя автомобиля — «минимальный расход бензина». В первой графе инженерных характеристик стоит, скажем, масса автомобиля. На этом этапе не требуется слишком точная, детальная информация. Достаточно таких неопределенных понятий, как «сильная связь», «средняя связь» и «слабая связь». Для различных видов связи используем следующие условные обозначения (см. рис. 13.15):
• — сильная связь;
О — средняя связь; А — слабая связь.
625
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
При этом будем считать, что сильная связь численно равна 9, средняя связь — 3, а слабая связь — 1, Эти цифры пригодятся в дальнейшем для вычисления значений инженерных характеристик.
Далее необходимо решить, оставлять ли в проектируемом продукте те инженерные характеристики, которые не нужны потребителю. Некоторые характеристики, даже если они не нужны потребителю, могут быть необходимы для нормального функционирования продукта — в данном случае автомобиля. Поэтому ряд характеристик продукта, не представляющих ценности для потребителя, но при этом важных для его функционирования, необходимо оставить.
Этап 5 — построение «крыши». Инженерные характеристики могут быть разнонаправленными, а значит, могут противоречить друг другу. Например, характеристика «масса автомобиля» явно вступает в противоречие с характеристикой «минимальный расход бензина», поскольку на разгон тяжелого автомобиля требуется больше бензина. Противоречащие друг другу характеристики обозначим знаком «минус», а «однонаправленные» — знаком «плюс». Эту зависимость необходимо будет учесть при оптимизации всей системы. Данные характеристики определяют, каким способом, при каких условиях, в каких режимах следует вести процесс производства, чтобы в конечном счете получить продукцию, максимально отвечающую потребительским требованиям.
«Крыша дома качества» представляет собой корреляционную матрицу, заполненную символами, которые указывают на положительную или отрицательную связь между соответствующими техническими характеристиками продукта с позиций интересов потребителя. С помощью корреляционной матрицы можно наглядно продемонстрировать соотношение между основными показателями качества, стоимости и времени (рис. 13.16, 13.17).
Рис. 13.16. Корреляционная матрица
Контроль.
Найти и установить.
Быстрая реакция
Улучшение посредством предупредительных мер
626
Управление качеством проекта
Рис. 13.17. «Крыша дома качества»
№ Потребительские требования Рейтинг, в баллах по 10-балльной шкале
1 Минимальный расход бензина 9 • А •
2 Высокая скорость 7 О А •
3 Красивый 8 •
4 Безопасный 6 О О А
5 Удобные сиденья 6 •
6 Просторная кабина 4 •
7
Этап 6 — определение весовых значений инженерных характеристик с учетом рейтинга потребительских требований, а также зависимости между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками.
Умножив относительный вес потребительских требований (рейтинг) на числовой показатель связи между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками, определенный на четвертом этапе, получим относительную важность каждой инженерной характеристики. Суммируя результаты по всей графе соответствующей инженерной характеристики, получаем значение цели. Инженерной характеристике с наибольшим значением цели следует уделить основное внимание. В данном примере такой инженерной характеристикой является скорость разгона до 100 км/ч (рис. 13.18).
Этап 7 — учет технических ограничений. Не все значения инженерных характеристик достижимы. Конечно, вряд ли кто-нибудь отказался бы иметь суперскоростной спортивный автомобиль массой в несколько сотен килограммов, однако реализовать это технически невозможно,
627
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
по крайней мере, при нынешнем уровне развития техники. Поэтому в следующей строчке матрицы проставляют экспертные оценки технической реализуемости тех значений инженерных характеристик, которых в наибольшей степени требуют потребители. С учетом этого получают скорректированные целевые значения инженерных характеристик (рис. 13.19).
Этап 8 — учет влияния конкурентов. Понятно, что на реальном рынке всегда существует конкуренция и конкурентов в определенной нише может быть очень много. Допустим, что у нас два конкурента: у первого рыночная доля чуть больше нашей, у второго — чуть меньше. Оба представляют для нас потенциальную опасность. Первый — тем, что он занимает большую нишу, а следовательно, более «силен» в экономическом отношении. Второй, хотя и не достиг нашего уровня, активно стремится к этому и скорее всего планирует выпустить новый конкурентоспособный продукт.
Чтобы наглядно представить положение дел с конкурентами, обычно используют диаграмму, которую помещают справа от матрицы (рис. 13.20).
Рис. 13.18. Определение значений целей
Инженерные показатели
Масса автомобиля, кг Материал корпуса Скорость разгона до 100 км/ч, с (Цвет отделки кабины : Высота салона, см 1
№ Потребительские требования Рейтинг, в баллах по 10-балльной шкале
1 Минимальный расход бензина 9 • А •
2 Высокая скорость 7 О А •
3 Красивый 8 •
4 Безопасный 6 О о А
5 Удобные сиденья 6 •
6 Просторная кабина 4 •
7
Значение цели 102 34 162 72 96
628
Управление качеством проекта
Рис. 13.19. Значение целей с учетом их реализуемости
Инженерные показатели
№ Потребительские требования Рейтинг, в баллах по 10-балльной шкале
1 Минимальный расход бензина 9 • А •
2 Высокая скорость 7 О А •
3 Красивый 8 •
4 Безопасный 6 О О А
5 Удобные сиденья 6 •
6 Просторная кабина 4 •
7
Значение цели 102 34 162 72 96
Техническая реализуемость, баллы по пятибалльной шкале 1 3 4 3 4
Рис. 13.20. Диаграмма оценки конкурентов (справа от матрицы)
629
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
В результате выполнения вышеуказанных процедур получают исходные данные для технического задания на проектирование и разработку новой продукции. Построение матрицы СФК, получение инженерных характеристик — это лишь первая из четырех фаз «развертывания» потребительских требований не только в инженерные характеристики, но и в показатели процесса и всего производства. Структура фаз СФК представлена на рис. 13.21.
Рис. 13.21. Четыре фазы СФК
Рабочие инструкции для процесса изготовления, сборки, контроля и испытаний продукции
Фаза 1 — планирование продукта. Построение этой матрицы детально рассмотрено выше. В этой фазе производитель определяет и уточняет требования потребителя. В результате построения первой матрицы получают точные значения инженерных характеристик, т.е. целей производителя.
Фаза 2 — планирование компонентов продукта. В рамках этой фазы определяют наиболее важные компоненты создаваемого продукта, которые обеспечивают реализацию инженерных характеристик, выявленных
630
Управление качеством проекта
в результате построения первой матрицы. При этом определенные значения инженерных характеристик являются «входами» (требованиями) при построении второй матрицы (в первой матрице такими «входами» были потребительские требования).
В результате должен быть выбран тот проект, который в наибольшей степени отвечает ожидаемым ценностям продукта для потребителя. При этом для основных частей и компонентов продукта принятый проект должен предусматривать возможные пути улучшения параметров качества, обеспечивающих оперативную корректировку свойств продукта в зависимости от реакции рынка на его появление.
Фаза 3 — проектирование процесса. В этой фазе свойства (параметры качества) проектируемого продукта трансформируются в конкретные технологические операции, обеспечивающие получение продукта с заданными свойствами. На этой стадии определяют основные параметры каждой операции и выбирают методы их контроля. В ходе разработки технологического процесса изготовления продукта следует определить систему контроля технологического процесса и предусмотреть пути дальнейшего улучшения процесса в соответствии с реакцией рынка на готовый продукт. ,
Фаза 4 — проектирование производства. Данная фаза предполагает разработку производственных инструкций и выбор инструментов контроля качества производства продукта, с тем чтобы каждый оператор имел четкое представление о том, что и как должно контролироваться в ходе выполнения процесса. Инструкции также должны предусматривать возможность совершенствования работы оператора в зависимости от того, сколько замеров и как часто должны производиться, какие измерительные инструменты должны при этом применяться.
В целом метод СФК позволяет не только формализовать процедуру определения основных характеристик разрабатываемого продукта с учетом пожеланий потребителя, но и принимать обоснованные решения по управлению качеством процессов его создания. Таким образом, «развертывая» качество на начальных этапах жизненного цикла продукта в соответствии с нуждами и пожеланиями потребителя, удается избежать корректировки параметров продукта после его появления на рынке (или, по крайней мере, свести ее к минимуму), а следовательно, обеспечить высокую ценность и одновременно относительно низкую стоимость продукта (за счет сведения к минимуму непроизводственных издержек).
Примером применения СФК могут служить «дома качества» для разработки нового регулируемого гаечного ключа (рис. 13.22) и предоставляемой услуги (рис. 13.23).
631
I
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 13.22. «Дом качества» для разработки нового регулируемого гаечного ключа
Связи (•) Сильные - 9 О Средние - 3 /\ Слабые - 1 ф Увеличение Уменьшение • Цель XlXxx Х©Х х X X хх©хххх X X ХФ@КХ X ХХХХхХ.ХХХ Корреляция © Положительная © Отрицательная
Требования клиента Важность I Ф | Ф | • | • | Ф • 1 • X
Регулируемый гаечный ключ
Технические характеристики
Губки Механизм Параметр
Допуск губок 1 Жесткость губок Ширина губок Сопротивление насечки Усталость | механизма Улучшение механизма Длина 1 ручки аз Предыдущие | проблемы Оценка конкурентов 1 2 3 4 5
Легко носить 2 ® ®
Правильный размер 2 ® о И
Эргономичность 3 ® / у
Плавность механизма 5 /\ о ® /\ ® X
Насечка в пределах захвата губками 3 /\
Эргономичность насечек 2 /\ /\ \\\
Мягкость губок захвата 4 О ® О
Не очень длинные ручки 1 (•) /\
Твердость основания губок 5 ® О /\
Точность отладки 3 ® /\ о ® о
Техническая трудность 4 2 1 5 3 1 1 2
Цели (требуемые значения параметра качества) 100 мкм 400 Дж/кг 10 мм 0,01 Нм 3 мкм 2 мм/Г 2 ДМ 0,5 кг
1 -2 - Оценка конкурентов 3 4 - 5 - — Конкурент А — Наш продукт — Конкурент В
Предыдущие проблемы X
Важность 89 18 51 56 44 67 73 25
Техническая важность X X X
632
Управление качеством проекта
Рис, 13.23. «Дом качества» для разработки проекта предоставления услуги
° 5 аз ч
Оценка конкурентов
5
I
i i ® ih
Взаимосвязь
Q Средняя - 1
к
a
В
5
4
3 2
1
АВ АВ
X - разрабатываемая услуга
А - конкурирующая услуга
В - конкурирующая услуга
Корреляция
Сильная положительная
Положительная
Отрицательная
О Сильная отрицательная Операционные требования
Потребительские требования
Полностью почистить Идеально погладить Не задерживаться долго у прилавка____________
Быстрое обслуживание Приятное обслуживание Взвешивание важности критериев
8S
Оценка целей
Техническая оценка
13.6. Анализ последствий и причин отказов
Анализ последствий и причин отказов (Failure Mode and Effect Analysis — FMEA-анализ) представляет собой технологию анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя. FMEA-анализ проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов.
633
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
FMEA-анализ не предусматривает изучение экономических показателей, в том числе затрат, связанных с низким, качеством; его задача — выявить те дефекты, которые обусловливают наибольший риск для потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректирующие воздействия до того, как эти дефекты проявятся, и таким образом предупредить затраты на их исправление.
Объектами FMEА-анализа могут быть:
• конструкция изделия;
• процесс производства продукции;
• бизнес-процессы (документооборот, финансовые процессы и т.д.);
• процесс эксплуатации изделия.
FMEA-анализ конструкции может проводиться как для разрабатываемой конструкции, так и для существующей. В рабочую группу по проведению анализа обычно входят представители отделов разработки, планирования производства, сбыта, обеспечения качества, представители опытного производства. Целью анализа является выявление потенциальных дефектов изделия, вызывающих наибольший риск потребителя, и внесение изменений в конструкцию изделия, которые позволят снизить такой риск.
FMEA-анализ процесса производства обычно осуществляется ответственными службами планирования производства, обеспечения качества или производства с участием соответствующих специализированных отделов изготовителя, а при необходимости — потребителя. FMEA-анализ процесса производства начинается на стадии технической подготовки производства и заканчивается до начала основных (монтажно-сборочных и т.п.) работ. Его целью является обеспечение выполнения всех требований к качеству процесса производства и сборки путем внесения изменений в план процесса для технологических процессов с повышенным риском.
FMEA-анализ бизнес-процессов обычно проводится в подразделениях, выполняющих данный бизнес-процесс. Помимо представителей этих подразделений в проведении анализа обычно принимают участие представители службы обеспечения качества, подразделений, являющихся внутренними потребителями результатов бизнес-процесса, и подразделений, участвующих в выполнении этапов бизнес-процесса. Целью этого анализа является обеспечение качества выполнения запланированного бизнес-процесса. Выявленные в ходе анализа потенциальные причины дефектов и несоответствий позволяют определить причину неустойчивости системы. Выработанные корректирующие мероприятия Обязательно должны предусматривать использование статистических методов, в первую очередь для тех операций, где выявлен повышенный риск.
634
Управление качеством проекта
FMEA-анализ процесса эксплуатации обычно проводится тем же составом, что и FMEA-анализ конструкции. Целью проведения этого анализа является формирование требований к конструкции изделия, направленных на безопасность и удовлетворенние потребителя, т.е. подготовка исходных данных как для процесса разработки конструкции, так и для последующего FMEA-анализа конструкции.
Рассмотрим этапы FMEA-анализа.
Этап 1 — построение моделей объекта анализа. Различают компонентную, структурную, функциональную и потоковую модели объекта анализа (рис. 13:24).
Рис. 13.24. FMEA-анализ
Этап 2 — исследование моделей. В ходе исследования моделей определяются:
• потенциальные дефекты, для каждого из элементов компонентной модели объекта;
• потенциальные причины дефектов. Для их выявления могут быть использованы диаграммы Исикавы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов. Такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т.д.), или с неправильным выполнением элементом его полезных функций (отказом по точности, производительности и т.д.), или с вредными функциями элемента.
В качестве первого шага рекомендуется перепроверка предыдущего FMEA-анализа или анализ проблем, возникших за время гарантийного срока.
635
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Кроме того, необходимо рассматривать потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при транспортировке, хранении, а также при изменении внешних условий (влажности, давления, температуры).
Поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может повлечь цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта анализа.
Определяется, позволяют ли предусмотренные меры по контролю, диагностике и т.д. выявить дефект до наступления последствий.
Этап 3 — экспертный анализ моделей. На основании мнений экспертов определяются следующие параметры:
1) тяжесть последствий для потребителя — параметр В (обычно определяется по 10-балльной шкале; наивысший балл ставится в случаях, когда последствия дефекта влекут юридическую ответственность) ;
2) частоту возникновения дефекта — параметр А (определяется по 10-балльной шкале; наивысший балл ставится, когда оценка частоты возникновения составляет более 25%);
3) вероятность необнаружения дефекта — параметр С (определяется по 10-балльной шкале экспертной оценкой; наивысший балл ставится в случаях «скрытых» дефектов, которые не могут быть выявлены до наступления последствий);
4) риск потребителя — параметр D (показывает, в какой взаимосвязи в данный момент находятся причины возникновения дефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска подлежат устранению в первую очередь).
Результаты заносятся в специальную таблицу (см. рис. 13.24).
Этап 4 — выработка корректирующих мероприятий. Выявленные «узкие места» — компоненты объекта, для которых параметр риска потребителя (£)) больше 100—120, — подвергаются изменениям, т.е. в отношении них разрабатываются корректировочные мероприятия.
Рассматривать направления корректировочных мероприятий рекомендуется в следующей последовательности:
• исключение причины возникновения дефекта. Посредством изменения конструкции или процесса уменьшить возможность воз-никновения дефекта (уменьшение параметра В);
• предупреждение возникновения дефекта. При помощи статистического регулирования помешать возникновению дефекта (уменьшение параметра С);
636
Управление качеством проекта
• снижение влияния дефекта. Снизить влияние проявления дефекта на клиента или последующий процесс с учетом изменения сроков и затрат (уменьшение параметра А);
• повышение достоверности выявления дефекта. Облегчить выявление дефекта и последующий ремонт (уменьшение параметра А).
По результатам анализа составляется план внедрения разработанных корректировочных мероприятий. Для этого необходимо определить:
• последовательность и время проведения мероприятий, время, необходимое на проведение каждого из них, а также срок после начала его проведения, в течение которого должен проявиться запланированный эффект;
• ответственных за проведение каждого мероприятия и его конкретного исполнителя;
• место (структурное подразделение) проведения мероприятия; t
• источник финансирования проведения мероприятия.
По степени влияния на повышение качества процесса или изделия корректировочные мероприятия располагаются следующим образом:
1) изменение структуры объекта (конструкции, схемы и т.д.);
2) изменение процесса функционирования объекта (последовательности операций и переходов, их содержания и др.);
3) улучшение системы качества.
Этап 5 — реализация мероприятий.
Этап 6 — повторный анализ. После проведения мероприятий пересчитывается потенциальный риск — параметр D. Если не удалось его снизить до приемлемых пределов, т.е. до малого риска, когда D<40, или среднего риска, когда D<100, следует разработать дополнительные корректировочные воздействия и повторить предыдущие шаги.
13.7. Анализ затрат и доходов
Анализ затрат и доходов (cost-benefit analysis), или анализ затрат и выгод, или анализ прибыль-издержки, — достаточно распространенный метод, применяемый при оценке и анализе проектов, а также при решении дру
637
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
гих экономических задач. Он заключается в сопоставлении доходов и расходов, связанных с реализацией того или иного проекта. Результатом такого сопоставления могут быть:
• разность между доходами и расходами, выходом и входом и т.д.;
• отношение доходов к расходам, прибыли к затратам, входа к выходу и т.д.
Математически разностная модель анализа доходов и расходов может быть представлена в виде следующей формулы:
vl=tbiJ-tcik. (13.1)
1 к
Аналогичным образом представлена и модель отношения доходов и издержек:
(13.2)
где b — доходы (выгоды, benefits);
с — расходы (издержки, costs) за определенные периоды реализации проекта.
В настоящее время чаще всего используются математические модели, позволяющие «привести» разновременные денежные потоки (как доходы, так и издержки) к одному моменту времени путем так называемого дисконтирования:
pv(B-QiT = y-^-- у €ц (13.3)
pv(B/c)iT = У / / у Си (13.4)
где I — значение процентной ставки;
Bit — суммарный доход за отдельный период t для варианта Z;
Cit — суммарный расход за период t для варианта i.
638
Управление качеством проекта
Графически анализ затрат и доходов представлен на рис. 13.25.
Рис. 13.25. Графическое представление анализа затрат и доходов
Применительно к качеству анализ затрат и доходов используется как общий метод, позволяющий выявить и сравнить различные варианты расходов на качество и доходов от этого (в общем случае — выгод, которые не всегда представляют собой денежные поступления).
Необходимо отметить, что термин «анализ затрат и доходов», так же как и термин «анализ прибыль—издержки», уместен в случаях решения чисто экономических задач, в которых и положительная, и отрицательная составляющие имеют четкое количественное финансово-экономическое выражение. При управлении качеством это случается редко, особенно при рассмотрений положительной составляющей, когда речь идет не просто о доходах, а об общих выгодах, которые невозможно выразить только количественными финансово-экономическими показателями. «Выгоды» — более широкое понятие, чем доходы. Еще более широкое значение выгоды от качества и от управления качеством принимают, когда при их анализе учитывается точка зрения не только производителя, но и пользователя. В этом случае имеет смысл говорить о ценности и стоимости как о более интегральных категориях, а следовательно, об анализе ценности и стоимости качества. Именно этим и обусловлено использование различных терминов в отношении к рассматриваемому виду анализа.
639
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
13.8. Анализ ценности и стоимости качества (анализ цепочек создания стоимости и ценности)
Рассмотренный ниже метод является расширенным применением анализа затрат и выгод в отношении управления качества. Основная зона «расширения» может быть сформулирована как анализ цепочек создания стоимости и ценности (value added chains).
Анализ экономики качества должен начинаться в первую очередь с процессов связи в цепи ценностей и затрат для потребителя. Прежде всего необходимо напомнить, что ожидаемые производителем ценность и стоимость готового продукта могут не совпадать с ожиданиями потребителя (рис. 13.26). Объяснить причины такого расхождения отчасти можно с помощью рис. 13.27, который отражает квинтэссенцию проблемы экономики качества, базирующейся на категориях ценности (необходимость конечного продукта и параметры его качества, соответствующие ожиданиям определенного сегмента рынка) и затрат, которые измеряют эффективность создания ценностей и определяют результаты бизнеса.
Рис. 13.26. Две точки зрения: а) на ценность продукта;
6) на дефектность продукта
а)
Точка зрения
производителя
Идеальный продукт
Точка зрения производителя
о
о
Точка зрения потребителя (заказчика)
Требуемое качество
Не требуемые характеристики
Неудовлетворенные____
запросы
640
Управление качеством проекта
Рис. 13.27. Квинтэссенция проблемы экономики качества, базирующейся на категориях ценности и затрат
Качество исполнения (эффективность в получении ценности)
Хорошо
Делать неправильные вещи правильно
Делать правильные вещи правильно
Плохо
Делать неправильные вещи неправильно
Делать правильные вещи неправильно
Менее ценно
Ценно
Качество цели (результативность получения ценности)
До недавнего времени производитель рассматривал свои издержки на «некачество» как часть ценности, предлагаемой потребителю, которая, по мнению производителя, обеспечивает более низкую дефектность продукции и более высокую ценность продукта для потребителя. С точки же зрения потребителя, более низкая дефектность означает и более низкие его (потребителя) затраты на ожидаемое им качество, и он не включает в них свои издержки на «некачество», так как отсутствие этих издержек является частью его предложений и ожидаемой им ценности продукта.
В связи с этим добавление ценности и соответствующих затрат в процессе создания продукта (рис. 13.28) следует рассматривать при анализе отдельно, так как их величины, с позиции потребителя, не всегда однозначно взаимосвязаны. Так, высокая стоимость процесса (или его отдельных этапов) обеспечения прибавляемой ценности связана с деятельностью производителя, которая не представляет ценности для потребителя. Потребитель хочет иметь конечный продукт с ожидаемой им ценностью, предполагая, что производитель делает качественный продукт хорошо и с первого раза в соответствии с современными требованиями базового профиля качества. Он не берет в расчет те издержки, которые производитель понес при достижении этой цели. Поэтому одним из важнейших вопросов анализа экономики улучшения качества процесса является анализ соотношения в распределении добавленной к продукту ценности между производителем и потребителем.
21 Управление проектом
641
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 13.28. Добавление ценности и соответствующих затрат в процессе создания продукта
Производственный процесс
Иными словами, в результате анализа необходимо определить, какую часть добавленной к продукту ценности за счет улучшения процесса необходим мо передать потребителю без немедленного возвращения прибыли производителю, а какую часть — перенести в добавленную стоимость продукта. Таким образом, при анализе с целью улучшения процесса для обеспечения совпадения ожиданий производителя и потребителя необходимо решить вопрос о распределении затрат на обеспечение ценности продукта между производителем и потребителем. Это во многом вопрос маркетинга, связанный с анализом конкурентоспособности продукта на уровне качества. Так, для японских производителей одной из важнейших характеристик с точки зрения успеха в конкурентной борьбе является увеличение ценности продукта при постоянной его стоимости для потребителя. Это достигается в основном за счет того, что правильный продукт (нужный потребителю) делается хорошо (бездефектно) с первого раза (без переделок). При этом японские производители не ставят целью немедленно возвратить свои затраты за счет соответствующего повышения стоимости улучшенного продукта. Приоритетным условием успешного результата конкурентной борьбы они считают увеличение объема продаж и, как следствие, получение более высоких доходов.
На рисунке 13.27 традиционный взгляд на качество охватывает только вертикальную ось (качество исполнения), качество рассматривается в основном с позиций качества исполнения: делать хорошо или плохо. Соответствующий экономический подход фокусируется только на затратах,
642
Управление качеством проекта
связанных с выявлением и исправлением «некачества». Вместе с тем методология Всеобщего управления качеством, предполагая качество исполнения, отдает приоритет качеству цели: делать правильные (ценные для потребителя) вещи хорошо. Горизонтальная ось отражает качественную оценку правильной и неправильной целей и поэтому должна рассматриваться не только как затраты на исполнение (хорошо или плохо) любого продукта, а как изменение эффективности в получении ценности в условиях TQM.
Горизонтальная ось (качество цели) — это основополагающая ось «ценности». Цели компании определяются теми ценностями, которые должны быть ею созданы: ценностью для потребителя (например, легкость в использовании, лучшее обслуживание, повышение надежности) и ценностью для производителя (например, увеличение продаж, лучшая ценовая политика). Усилия по созданию этих ценностей характеризуют результативность компании в получении ценности — вертикальная ось. Вертикальная ось представляет в основном «затраты» на достижение качества цели, хотя она, так же как и горизонтальная ось, является осью «ценности», поскольку отражает качество исполнения и показывает (в соответствии со своей градацией) уровень эффективности в достижении поставленной цели.
Таким образом, при анализе экономики качества обязательно необходимо учитывать ценность цели, которую компания предполагает достичь посредством своих процессов (ценность для потребителя и ценность для производителя), а также эффективность, с которой эта цель будет достигнута (обесценивание ценностей для потребителя и производителя в процессе воплощения качества), и затраты на достижение цели.
Наиболее важный вопрос — как измерять ценность? — пока не нашел своего окончательного решения. Поэтому компании, особенно в процессе создания нового продукта, не всегда подвергают анализу «профиль» его качества с тем, чтобы заранее решить, какую часть его ценности будет оплачивать потребитель, а какую — должна компенсировать компания. Однако уйти от этого вопроса нельзя, если производитель хочет застраховать себя от всякого рода «сюрпризов», с которыми он может столкнуться, когда его ожидания относительно ценности и стоимости продукта «встретятся» с аналогичными ожиданиями потребителя. Поэтому рассмотрим анализ составляющих ценности и стоимости в соответствии с концепцией TQM.
Анализ ценности и стоимости рассматривается TQM в соответствии с двумя происходящими в модели процессами: процессом определения цели нового продукта и процессом воплощения этой цели (рис. 13.29), что соответствует стадиям разработки и реализации проекта.
643
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 13.29. Процесс определения цели нового продукта (а) и ее воплощения (б)
Корректирующие воздействия обратной связи
Интерпретация и последующее воплощение ожиданий потребителя
(Производитель)' | (Пользователь)
Процесс определения цели должен быть ориентирован на определение «правильной вещи» для продажи с требуемой ценностью для пользователя. Процесс воплощения (исполнения) цели должен быть направлен на реализацию цели с минимальными потерями и издержками на несоответствие.
Первостепенная задача процесса исполнения — достичь целевых величин с наименьшими общими затратами, в частности, путем минимизации издержек на некачественную продукцию (вертикальная ось на рис. 13.27). Результативность и эффективность целей должны быть рассмотрены отдельно для каждого подпроцесса в выполняемом макропроцессе (потоке процессов). Так как подпроцессы часто теряют из виду финальные цели и коммуникация между подпроцессами осложнена, важной целью как с экономической, так и функциональной точки зрения является выравнивание процессов. Выравнивание означаетлделать правильные вещи» в каждом процессе, т.е. предполагает передачу процессу нижнего уровня только тех ценностей, которые требуются. Как было отмечено, многие потери, возникающие из-за некачественной продукции, обычно обусловлены
644
Управление качеством проекта
не тем, что «вещи делаются плохо», а тем, что делаются бесполезные или неправильные вещи, которые не добавляют ценности ни производителю, ни потребителю.
Анализ отношения ценности и стоимости может быть проведен на уровне индивидуальных процессов в цепочке процессов выполнения, например для определения целей, когда речь главным образом идет о ценностях для потребителя.
На рисунке 13.30 приведен процесс анализа концепции, которая в укрупненном виде представлена на рис. 13.26.
Рис. 13.30. Схема анализа ценности и стоимости
для конечного потребителя
для процессов нижнего уровня
< Добавленная ( ценность
увеличивающая активы производителя
Затраты на некачественную / продукцию
I в рамках процесса
нижнего уровня
ч, Затраты,
( не добавляющие ценности
увеличивающую структурные расходы (неценное)
Издержки исправления.
< Издержки замены
J в процессах нижнего уровня
Первые три блока (см. рис. 13.30) представляют добавленную ценность продукта, (услуги):
• ценность для конечного потребителя (внешнего или внутреннего). Она является наиболее важной для компании, это возвращаемая ценность;
645
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
• ценность для процессов нижнего уровня. Это необходимый для процессов вход, например, документация, дающая возможность добавлять собственную долю ценности;
• ценность, увеличивающая доходы компании.
Последней ценностью часто пренебрегают, но в анализе ценностей процесса и затрат она играет важную роль. Структура системы Всеобщего управления качеством, например, требует адекватных, хорошо сфокусированных ресурсов, поэтому долю добавленной ценности процесса, которая увеличивает ценность системы качества, необходимо тщательно поддерживать и контролировать. Подобно этому инициативы, направленные на улучшение качества и обеспечивающие более эффективное использование основных средств или модификацию организации в целях улучшения эффективности, должны быть зафиксированы, а их результаты (разница в ценности) необходимо отслеживать и фиксировать.
Четвертый блок (см. рис. 13.30) включает в себя затраты на некачественную продукцию внутри процесса, относящиеся только к нему (затраты на отказы плюс затраты на контроль или, по крайней мере, часть тех затрат, которых могло и не быть, если бы процесс был способен сам обеспечивать требуемое качество).
Пятый блок представляет результат воздействия на процесс краткосрочных недостатков, возникших на предыдущих этапах жизненного цикла проекта.
Шестой блок отражает деятельность, которая не добавляет ценности, даже если она не является причиной ошибок и дефектов. Результаты этой деятельности (например, передача бесполезной или избыточной информации или документации) не востребованы ни конечными пользователями, ни пользователями последующих процессов. Эту деятельность можно легко выявить посредством совместного функционального анализа, проводимого поставщиком и потребителем. Кроме того, этот блок включает хорошо фиксируемую деятельность при исключительных обстоятельствах, причины которых нельзя предсказать заранее, деятельность, бесполезно повторяемую до или после рассматриваемого этапа процесса (обычно имеет место при наличии межфункциональных барьеров), или деятельность, запланированную для отсеивания систематических ошибок. В общем, шестой блок включает всю деятельность, которая увеличивает структурные расходы, т.е. ту часть расходов, которую не способна сократить ни одна программа. Если программа по сокращению расходов использует функциональный подход, руководители соответствующих подразделений не смогут самостоятельно обнаружить пробелы в их работе и выявить причины их возникновения. Поэтому поиск путей сокращения расходов
646
Управление качеством проекта
только с помощью соответствующих руководителей в этом случае обречен на неудачу. Однако искать пути, которые бы объективно позволяли корректировать задачи, необходимо. При этом следует учитывать, что причина недостатков и несоответствий очень часто кроется в самом себе — в общем, «золото во мне». Понятие «золото во мне» заимствовано у Джурана (1979 г.), который использовал его, чтобы подчеркнуть возможность экономических преимуществ для уменьшения некачественной продукции. Оно означает обращение к самому себе в том случае, когда компания не может определить причину некачественности. Здесь это понятие охватывает «организованное некачество», причина которого скрыта гораздо глубже, чем причина некачественной продукции или процесса. Только всеобщий анализ протекания процесса, проводимый объективной командой (группой) управления (состоящей из специалистов) при поддержке гаранта процесса (руководителя), позволяет выявить места, где имеются недостатки, замедляющие протекание процесса и вызывающие наибольшие различия между добавленной ценностью и стоимостью. Разработав с помощью такого анализа предложения по эффективному улучшению, компании с традиционным подходом к стоимости качества стараются разобраться в поверхностных явлениях вместо того, чтобы вникнуть в суть проблемы. Очевидно, что результаты их усилий будут зависеть не только от точности проводимого командой анализа, для обеспечения которой часто необходимы участие специалистов и их поддержка. Сопротивление персонала подобным изменениям может быть очень сильным, сотрудники могут выдвигать множество доводов в защиту своего нынешнего положения. Поэтому такие изменения требуют немало усилий, деликатности и времени.
Седьмой блок (см. рис. 13.30), включающий ценность ожидаемую, но не полученную, является особо критичным. Он не принадлежит ни к категории добавленной ценности, ни к категории издержек, не добавляющих ценности, и включает в себя работу, которая либо не была сделана, либо была сделана плохо, либо осталась незаконченной.
Казалось бы, плохо сделанную работу можно скорректировать последующими операциями процесса, а несделанную или незаконченную работу — выполнить в последующих операциях процесса. Однако для этого необходимо подвергнуть коррекции весь последующий процесс или произвести замену (пересмотр) затрат с учетом эффекта «пробела качества». Альтернативой последующей коррекции или замене является преобразование (вплоть до конечного пользователя) в сторону либо более низкой ценности, либо более высокой стоимости. Но даже в этом случае трудно исправить «пробел качества» за счет последующих операций процесса, поскольку последние не подходят для этого и часто не обладают необходимыми ресурсами и know-how}. Таким образом, конечным результатом,
647
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
отличным от повышения затрат компании, почти всегда становится более низкая ценность или более высокая стоимость для потребителя. Этот процесс неизбежно охватывает все последующие звенья цепочки процесса вплоть до конечного потребителя, а потому не позволяет создать ожидаемую потребителем ценность.
Правильные превентивные действия — единственный путь минимизации издержек производителя и обеспечения соответствия его ожиданий относительно ценности и стоимости аналогичным ожиданиям потребителя. Они представляют собой не дополнительную деятельность, а интегральную часть всей деятельности производителя, обеспечивающей получение потребителем только ожидаемой ценности и минимизации издержек производителя на несоответствия. Ожидаемая и вместе с тем невоспроизведенная ценность является результатом так называемых «пробелов качества или ценности» в процессе добавления ценности и стоимости.
При движении от процесса к процессу происходит эффект увеличения «пробела ценности» за счет изменения (дисперсии) ценности в последующих процессах, в ходе которых приходится восполнять этот пробел (см. рис. 13.31). По мере продвижения «пробела качества» вдоль цепочки процессов дисперсия ценности каждого из последующих процессов возрастает. Это уменьшает относительную часть ценности, прибавляемую последующими процессами, и одновременно увеличивает затраты (в соответствии с эффектом десятикратных затрат) на прибавляемую ценность. Поэтбму правильные превентивные действия предусматривают воспроизведение ожидаемой ценности качества в нужном (правильном) месте и в нужное (правильное) время, т.е. недопущение «пробелов ценности» в последующие процессы путем их полного исключения или исправления в месте появления. Как показывает опыт, команда управления, состоящая из экспертов и участников процесса, способна помочь потратить деньги на превентивные действия в нужном месте и в нужное время и избежать при этом различных краткосрочных изменений и появления условий, влекущих рост издержек на «некачество».
Кроме того, правильные превентивные действия являются единственным путем оптимизации блоков (рис. 13.32), за исключением пятого блока, который зависит от предыдущих процессов. Отсутствие превентивных действий производителя отрицательно влияет на два последних блока (отмечены звездочками), где издержки «некачества» могут достигать 20% общего оборота. Таким образом, внимательный и постоянный межфункциональный процесс отслеживания управления пока является единственным путем, гарантирующим выравнивание и общую оптимизацию процесса, а следовательно, эффективность и результативность превентивных действий.
648
Управление качеством проекта
Рис. 13.31. Эффект увеличения «пробела ценности» в последующих процессах
Процесс Т
Процесс 3
Процесс 4
"И
«Пробел ценности»
в процессе 1
Рис. 13.32. Схема анализа соотношения ценности и стоимости
Эффект Возможные Возможные средне-
от инициатив краткосрочные и долгосрочные выгоды
Ценность/ в области анализа выгоды от инициатив от инициатив в области стоимость ценности и стоимости в области качества качества
Порядок анализа затрат на превентивные действия может быть определен в соответствии с рассмотренной зависимостью между измеряемыми результатами деятельности по улучшению качества и краткосрочными или
649
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
среднесрочными затратами производителя. Базовая концепция представляет собой упрощенную версию отношения «ценность/стоимость» — первая колонка (см. рис. 13.32).
Во второй колонке показан ожидаемый эффект от деятельности (инициативы) по улучшению качества: положительный сдвиг в рыночной конкуренции на уровне ожидаемой ценности, рост активов производителя, лучшее использование активов (например, повышение коэффициента оборачиваемости средств), снижение дополнительных затрат на «некачество». Производитель может легко измерить результативность создания ценности, особенно в части снижения издержек производства. Это объясняется тем, что уменьшение дефектности продукта — наиболее легко измеряемый на сегодня критерий и, по мнению производителя, опосредованно способствующий восприятию потребителем ценности продукта. Однако это не соответствует действительности. Как неоднократно было отмечено, ранее из-за наличия базового профиля качества покупатель считал уменьшение дефектности продукта само собой разумеющимся, а значит, и не добавляющим ценности продукту. Вместе с тем, с точки зрения потребителя, главным является ценность продукта, обусловленная требуемым и желаемым профилями качества.
Зависимость между качеством и повышением ценности активов недостаточно исследована. Так, например, увеличение активов (средств) производителя должно восприниматься потребителем как увеличение его собственных средств в случае приобретения товара. В первую очередь это касается затрат производителя с неосязаемым результатом таких, как вложения в человеческие ресурсы или создание системы качества. Эффект улучшения, оцениваемый через эффективное использование активов (средств) производителя (например, повышение коэффициента оборачиваемости капитала или более эффективное использование оборудования), определяется достаточно легко, а тенденция изменения выявляется, даже когда эти показатели подсчитываются относительно редко. Очевидно, что усилия в борьбе за качество должны соответствующим образом поощряться (например, выплатами за качество). Однако во многих западных компаниях, как правило, поощряются результативность деятельности, снижение издержек и сокращение времени выполнения заказа, в то время как для работы в условиях TQM нужны более точные критерии оценки деятельности, учитывающие различные аспекты ценности.
В третьей колонке (см. рис. 13.32) отражена экономическая выгода, т.е. быстрая выгода с начального момента улучшения качества — выгода от сокращения периодов возврата платежей за счет снижения издержек производства и более эффективного использования активов (средств). Высокая ценность, выразившаяся, например, в положительном сдвиге в рыночной конкуренции, может быть использована в целях ускорения оборачи
650
Управление качеством проекта
ваемости капитала или повышения прибыли, передаваемой потребителю (например, путем варьирования цен с помощью скидок). В первом случае возможно получение быстрой выгоды за счет сокращения срока оборачиваемости капитала, во втором — получение выгоды в более длительный период за счет увеличения доли рынка.
Данные четвертой колонки (см. рис. 13.32) являются весьма важными, поскольку получить выгоду от наиболее значимых усилий в борьбе за качество можно только в течение довольно длительного периода; За среднесрочный период (не ранее) компания способна повысить конкурентоспособность и увеличить долю рынка, что повышает вероятность возврата вложенных средств. Влияние организационной структуры на улучшение процесса становится постоянным и, как следствие, работает на постоянное улучшение качества. Важным и до конца не исследованным является вопрос долгосрочной стратегии производителя, направленной на увеличение активов (средств) и связанной с повышением качества, обеспечивающего увеличение ценности самой компании-производителя в глазах общества. Эта ценность принимается во внимание при оценке имущества компании в связи с его приобретением или долгосрочными инвестициями, но ее нелегко определить с помощью обычных экономических показателей. Качество — это один из косвенных факторов, который может являться наиболее весомым вкладом в ценность компании.
Процессы планирования превентивных действий и последующего контроля (например, формулирование цели, связанной с конечным продуктом и его развитием, началом производства, распределением, продажей) должны выполняться внутри процессов, а не как внешние функции. Контроль процесса — наиболее важный способ проверки надлежащего выполнения этих действий. Но процесс контроля эффективен только тогда, когда мониторинг затрат позволяет менеджерам определить количество вовлеченных ресурсов и места их сосредоточения. Отслеживание этих затрат становится сложным, когда предупредительные действия уже проведены. Поэтому их следует планировать на оперативном уровне не как отдельные, а как интегрированные в него функции процесса.
Что касается улучшения, то здесь может'быть полезным отчет о годовых затратах на все инициативы по улучшению, за исключением общей суммы возврата на инвестиции. Разумеется, чтобы дать общую оценку усилиям подразделений по улучшению качества, руководство должно тщательно проанализировать результаты каждого вида деятельности в этом направлении. Как и усилия по предупреждению брака, улучшение — всегда критический фактор общего качества, поскольку цели динамичны. Процент ресурсов, направленных на улучшение, — стратегический показатель для высшего руководства.
651
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Практика показывает, что сложнее всего область предупреждения брака и вложения средств в улучшение. Проблема не в том, как потратить деньги, а в том, как потратить их с пользой для дела. Компании также должны избегать обобщений разных направлений улучшения. Это относится, в частности, к улучшениям, связанным с индивидуальными инициативами и их результатами. Это касается и всех категорий затрат на качество. Собираемые для анализа данные имеют большое значение на уровне процесса, подразделения и продукта, которое по мере расширения области уменьшается.
Оперируя затратами на предупреждение брака, выраженными в виде доли общих затрат на процесс или продукт, следует соблюдать осторожность. Для простых продуктов, технологий, простых процессов или процессов, в которых наибольшие усилия были направлены на улучшение качества, затраты на предупреждение брака могут быть небольшими. Для сложных продуктов, производство которых требует реализации сложных процессов и использования новых технологий, затраты на предупреждение брака могут быть высокими, в частности, на ранних стадиях жизненного цикла проекта. Например, время тестирования сложных систем программного и технического обеспечения не должно выходить за рамки экономически оправданных пределов, определенных руководством по результатам каждого вида деятельности по улучшению.
В заключение рассмотрения вопросов экономики качества следует еще раз подчеркнуть, что экономические факторы являются мощным рычагом, мотивирующим производителя к выпуску продуктов как можно более высокого качества. Однако в определенных случаях экономические факторы либо не стимулируют повышение качества, либо являются недостаточными для обеспечения требуемого качества. Так, покупательная способность большинства потребителей настолько низка, что они могут приобретать только самые дешевые продукты и в минимальном количестве, производство продуктов высокого качества является экономически нецелесообразным. В этом случае для защиты населения от низкокачественных товаров необходимо усиление средств политического воздействия на производителей.
13.9. Методы контроля качества
Основной инструментарий контроля качества проекта состоит из семи базовых (элементарных) методов контроля качества (см. рис. 13.2). Независимо от применяемых методов контроль прежде всего предполагает отделение хороших результатов (изделий) от плохих. Разумеется, качество
652
Управление качеством проекта
изделий не повышается за счет выбраковки. В ряде проектов даже обнаруженный брак исправить вообще невозможно. Поэтому современное понимание контроля качества предполагает не только выявление несоответствий и дефектов, но их предупреждение. Функция контроля, как было сказано, направлена не на уже полученные, а на будущие результаты. Только при таком подходе контроль, в том числе и контроль качества, действительно полезен и эффективен. Именно в этом ключе мы будем рассматривать инструменты контроля качества, поскольку они служат не просто для учета полученных результатов, а для анализа, оценки, прогнозирования и регулирования.
В 1979 году Союз японских ученых и инженеров собрал воедино семь достаточно простых в использовании наглядных методов анализа процессов. При всей своей простоте они не утрачивают связь со статистикой и позволяют профессионалам пользоваться их результатами, а при необходимости — совершенствовать их. Естественно, помимо этих семи методов контроля-качества можно, а во многих случаях и нужно применять более сложные статистические методы контроля качества. Однако специалисты в области качества считают, что погоня за сложностью не всегда уместна и 95% всех проблем в области контроля качества могут быть решены с помощью семи базовых методов.
К семи инструментам контроля качества относят (рис. 13.33):
1) контрольный листок;
2) гистограмму;
3) диаграмму разброса;
4) стратификацию (расслаивание) данных;
5) диаграмму Парето;
6) диаграмму Исикавы (причинно-следственная диаграмма, или диаграмма «рыбий скелет» (fish-bone));
7) контрольную карту.
Полнота и последовательность использования семи инструментов контроля может быть различной: в одних случаях можно обойтись двумя-тремя методами, в других — необходимо применение более сложных методов. Но знать и уметь использовать семь основных методов контроля качества должен любой современный руководитель проекта или член команды проекта.
Контрольный листок — инструмент для сбора данных и их первичной обработки (упорядочения) для облегчения дальнейшего использования собранной информации. На рисунке 13.33 контрольный листок (лист) помещен
653
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
в центре группы инструментов контроля качества. Это расположение неслучайно, оно показывает его место (роль) среди всех других инструментов. Какие бы проблемы в области качества ни возникали в рамках проекта, их решение всегда начинается со сбора исходных данных, на базе которых затем применяют другие необходимые методы и инструменты.
Рис. 13.33. Семь инструментов контроля качества
Диаграмма Парето
Контрольная карта
Диаграмма разброса
Контрольный листок
ши_____________
ш
Гистограмма
Стратификация
Диаграмма Исикавы
I I
Возможность допустить ошибки при сборе и регистрации данных очень велика. Чем больше людей обрабатывают данные, тем больше вероятность появления ошибок в процессе записи. Исключению возможности таких ошибок способствует контрольный листок. Контрольный листок представляет собой бумажный бланк, в который заранее внесены контролируемые параметры и можно заносить данные с помощью пометок или простых символов. Он позволяет автоматически упорядочить данные без их последующего переписывания. В таблице 13.1 показаны неупорядоченные данные о контроле пробивного напряжения в вольтах в диэлектрических слоях создаваемой автоматизированной производственной линии с числовым управлением.
Затем эти данные преобразуются в вид контрольного листка (табл. 13.2).
654
Управление качеством проекта
Таблица 13.1
Неупорядоченные данные о пробивном напряжении
191 197 195 197 194 194 193 203 203 198
199 198 196 187 191 194 195 197 193 210
189 196 198 202 195 192 197 197 199 192
188 193 187 198 195 187 180 197 202 187
188 196 197 196 188 188 191 203 188 198
195 179 182 193 201 199 186 190 198 195
187 187 191 204 193 196 195 187 187 201
201 201 192 193 198 202 193 186 194 197
188 197 190 185 184 196. 201 209 188 194
199 207 188 191 193 183 189 197 190 208
185 201 199 205 190 198 198 203 189 195
193 206 192 197 192 184 188 202 204 181
193 196 201 205 193 193 193 207 199 193
193 190 197 198 194 205 194 197 200 205
187 188 191 209 198 199 192 / 190 196 203
202 205 196 198 199 202 193 190 193 195
Таблица 13.2
Упорядоченные данные о пробивном напряжении (контрольный листок)
X Количество наблюдений т X Количество наблюдений т
179 / 1 195 ///////// 9
180 / 1 196 //////// 8
181 / 1 197 ////////////// 14
182 / 1 198 ////////// 10
183 / 1 199 ////////// 10
184 // 2 200 / 1
185 // 2 201 /////// 7
655
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Окончание табл. 13.2
X Количество наблюдений т X Количество наблюдений т
186 // 2 202 ////// 6
187 ///////// 9 203 ///// 5
188 ////////// 10 204 /// 3
189 /// 3 205 ///// 5
190 /////// 7 206 / 1
191 ////// 6 207 // 2
192 ////// 6 208 / 1
193 ///////////////// 17 209 // 2
194 ////// 6 210 / 1
Этого преобразования можно избежать, занося данные сразу в контрольный листок. Таким образом, контрольный листок является хорошим средством регистрации данных.
Количество разновидностей контрольных листков исчисляется сотнями; в принципе для каждой конкретной цели может быть разработан свой листок. Но принцип их оформления един. Например, график температуры 4 больного — один из возможных типов контрольных листков, который любой человек может легко себе представить. В качестве примера можно привести контрольные листки, предназначенные для фиксирования отказавших деталей в электронных системах (рис. 13.34а) и дефектов (рис. 13.346).
На основании собранных с помощью контрольного листка (см. рис. 13.34) данных можно легко составить таблицу суммарных отказов (табл. 13.3).
При разработке форм контрольных листков необходимо учитывать следующее. В контрольных листках должно быть указано, кто, на каком этапе процесса и в течение какого времени собирал данные. Форма контрольного листка должна быть простой, понятной без дополнительных пояснений. Кроме того, важно, чтобы все данные добросовестно фиксировались. Это необходимо для того, .чтобы собранная в контрольном листке информация могла быть использована для анализа процесса.
656
Управление качеством проекта
Рис. 13.34. Контрольный листок.* а) для учета отказавших деталей в электронных системах; б) по видам дефектов
Компоненты, замененные в лаборатории Отметьте черточкой каждую замененную деталь Отмечайте так: 1 II III Illi 1111 Время: 24-31 февраля 2000 года Ремонтник: Зильберман А.А. ч A С T О Т А
Модель 1013
Интегральные схекы 1111 4
Конденсаторы Uli 1Ш Illi Uli Illi 11 ittl ittl nfl ittl nfl 11 27
Сопротивления II 2
Трансформаторы Illi 4
Переключатели 0
Трубки 1 1
Итого: 38
Модель 1017
Интегральные схемы III 3
Конденсаторы H+IH+i H+i H+i H+i II 27
Сопротивления 1 1
Трансформаторы II 2
Переключатели H+iH+i Htt Illi 19
Трубки 1 1
Итого: 53
Модель 1019
Интегральные схемы 1 1
Конденсаторы H+iffl H+i Hti III 23
Сопротивления 1 1
Трансформаторы II 2
Переключатели 0
Трубки 1 1
Итого: 28
Всего: 119
Название документа Контрольный листок по видам дефектов
Предприятие: XXX Цех: Участок: Изделие: Операция: Контролер: Кол-во деталей
Виды дефектов Данные контроля итого
Деформации 41
Царапины 42
Трещины то жад® 24
Раковины 38
Пятна 53
Разрыв ЙН 7
Прочие 12
Всего
657
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Таблица 13.3
Суммарное количество отказавших деталей
Отказавшие детали по всем моделям Общее количество отказов Процент от общего количества отказов
Интегральные схемы 8 6,8
Конденсаторы 77 65,2
Сопротивления 4 3,4
Трансформаторы 8 6,8
Переключатели 19 15,3
Трубки 3 2,5
Итого 119 100
Для наглядного представления тенденции изменения контролируемых параметров применяют различные графические изображения. Наиболее распространенными графиками, которые используют при анализе распределения контролируемой величины, являются гистограммы, полигоны и кумулятивные кривые (S-кривые). Однако, когда речь идет о втором инструменте контроля качества, чаще всего упоминают только одну гистограмму как наиболее часто применяемое на практике графическое изображение распределения. Отдавая должное гистограмме, следует кратко рассмотреть и другие графические изображения, которые нередко применяются на практике.
Полигоны, как правило, применяют для отображения дискретных изменений значений случайной величины, но они могут использоваться и при непрерывных (интервальных) изменениях. В этом случае ординаты, пропорциональные частотам интервалов, выстраиваются перпендикулярно оси абсцисс в точках, соответствующих серединам данных интервалов. Вершины ординат соединяются прямыми линиями. Для замыкания кривой крайние ординаты соединяются с близлежащей серединой интервала, в которой частота равна нулю. Пример изображения значений пробивного напряжения (табл. 13.2) в виде полигона приведен на рис. 13.35.
Гистограмма распределения обычно строится для интервального изменения значения параметра. Для этого на интервалах, отложенных на оси абсцисс, строят прямоугольники (столбики), высоты которых пропорциональны частотам интервалов. Прямоугольники строятся на основе значений, полученных в ходе объединения контролируемых значений показателей качества. Так, на основе данных одной таблицы (табл. 13.2) строится другая таблица (табл. 13.4), в которой показано это объединение.
658
Управление качеством проекта
Рис. 13.35. Значения пробивного напряжения (табл. 13.2), представленные в виде полигона
Таблица 13.4
Объединенные данные по контролируемому показателю для построения гистограммы
X m Объединение по трем значениям Результат объединения X m Объединение по трем значениям Результат объединения
177 р 195 9
178 0 0 + 0+1 1 196 8 9 + 8 + 14 31
17? ’ 1 . 197 14
180 1, 198 10
181 1 1 + 1 + 1 3 199 10 10+10+1 21
182 1 200 1
183 1 201 7
184 2 1+2 + 2 5 202 6 7 + 6 + 5 18
185 2 203 5
659
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Окончание табл. 73.4
X т Объединение по трем значениям Результат объединения X т Объединение по трем значениям Результат объединения
186 2 204 3
187 9 2 + 9+10 21 205 5 3+5 + 1 9
188 10 206 1
189 3 207 2
190 7 3 + 7 + 6 16 208 1 2+1+2 5
191 6 209 2
192 6 210 1
193 17 6+17 + 6 29 211 0 1+0 + 0 1
194 6 212 0
На основе данных полученной таблицы (табл. 13.4) строится гистограмма (рис. 13.36). Если на эту гистограмму нанести полигон, то по мере роста числа измерений одновременно уменьшается ширина класса, и полигон превращается в так называемую кривую плотности вероятностей, представляющую собой кривую теоретического распределения (рис. 13.37). Заметим, что площадь, ограниченная полигоном и осью абсцисс, в том случае, если по оси ординат отложены значения относительных частот, также равна единице. Как видно из рисунка, кривая теоретических распределений имеет идеальную форму, к которой стремится реальный полигон, она играет важную роль в теоретических исследованиях. Кстати, в данном случае эта кривая похожа на кривую нормального распределения.
На основе полученных в результате измерения параметров качества абсолютных частот (т) подсчитывают накопленные частоты, определяемые нарастающим итогом, т.е. путем суммирования всех предыдущих значений и текущего значения. Таким образом, накопленная частота каждого значения параметра качества исчисляется путем суммирования всех частот, предшествующих значениям параметра, и самого значения параметра. График накопленных частот представляет собой кумулятивную кривую (рис. 13.38).
660
Управление качеством проекта
Рис. 13.36. Гистограмма
178 184 190 196 202 208 х, В
Рис. 13.37. Кривая теоретического распределения
Рис. 13.38. Кумулятивная кривая
100
75
50 -•
25
180 190 Me 200 210 х, В
661
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Кумулятивную кривую называют интегральной кривой, или S-кривой (в случае нормального распределения значения). Ее строят как для дискретного, так и для непрерывного изменения значений параметра. Следует отметить, что накопленные частоты интервального ряда относятся не к серединам интервалов, а к верхним границам каждого из них. Высота последней ординаты соответствует объему наблюдений всего ряда, или 100%. Зависимость (см. рис. 13.38) представляет собой полигон, построенный на основе таблиц накопленных частот (см. табл. 13.5), и носит название накопленного полигона, или накопленной гистограммы, а ломаная кривая (штриховая линия) представляет собой кумулятивную кривую.
Кумулятивная кривая имеет более плавный характер изменения, чем гистограмма или полигон частот, поскольку накопление приводит к сглаживанию. Гистограмма также очень удобна для визуальной оценки расположения статистических данных в пределах допуска. Чтобы оценить адекватность процесса требованиям потребителя, необходимо сравнить качество процесса с полем допуска, установленным пользователем (рис. 13.39).
Если имеется допуск, то на гистограмму наносят его верхнюю (5у) и нижнюю (SJ границы в виде линий, перпендикулярных оси абсцисс, чтобы сравнить распределение параметра качества процесса с этими границами. Это позволяет увидеть, как гистограмма располагается внутри этих границ. На рисунке 13.39 приведена гистограмма значений коэффициентов усиления 120 проверенных усилителей. Согласно техническим условиям (ТУ) на эти усилители номинальное значение коэффициента усиления (SN) на этот тип усилителей равно 10 дБ. Номинальное значение представляет собой математическое ожидание, т.е. среднее значение коэффициента усиления для данного типа усилителя при его производстве, которое можно рассматривать как генеральную характеристику, а совокупность всех значений коэффициентов усилений выпускаемых усилителей — генеральную совокупность,. В ТУ также установлены допустимые пределы изменения коэффициента усиления: нижняя граница допуска (SJ соответствует 7,75 дБ, а верхняя (5у) — 12,25 дБ. При этом ширина поля допуска (1) определяется как величина, равная разности значений верхней и нижней границ допуска, (Т — Sv — SL). Если расположить все 120 значений коэффициентов усиления в ранжированный ряд, можно убедиться, что все они лежат в пределах поля допуска, что создает иллюзию отсутствия проблем, а следовательно, и отсутствия необходимости дальнейшего анализа, так, как качество процесса в этом случае лежит в пределах поля допуска, установленного потребителем. Гистограмма же сразу показывает, что распределение коэффициентов усиления хотя и находится в пределах поля допуска значительно сдвинуто в сторону нижней границы и у большинства усилителей значение этого параметра качества меньше номинала. Это дает дополнительную информацию для дальнейшего анализа и принятия решения.
662
Управление качеством проекта
Таблица 13.5
Накопленные данные по контролируемому показателю (на основе объединенных данных)
X m Накопленные данные X m Накопленные данные
178 1 1 196 31 65 +31 = 96
181 3 1+3 = 4 199 21 96 + 21 = 117
184 5 4 + 5 = 9 202 18 117 + 18= 135
187 21 9 + 21 =30 205 9 135+ 9 =144
190 16 30+16 = 46 208 5 144 + 5= 149
193 29 46 + 19 = 65 211 1 149 + 1 = 150
Рис. 13.39. Гистограмма значений коэффициентов усиления в усилителях
Если гистограмма имеет симметричный, т.е. колоколообразный вид, можно предположить, что распределение происходит по закону Гаусса. В этом случае среднее значение гистограммы приходится на середину размаха данных. Наивысшая частота оказывается в середине и постепенно снижается в обе стороны. Эта форма встречается чаще всего, поэтому такой тип гистограмм. называют обычным.
Установив, что гистограмма соответствует гауссовскому (нормальному) закону распределения, можно приступать к исследованию воспроизводимости процесса, т.е. к определению неизменности основных параметров процесса: среднего значения х или математического ожидания М(х) и стандартного отклонения во времени. Это важно при оценке процесса с помощью выборочных данных, когда требуется определить вероятность пересечения распределения генеральной совокупности границ поля допуска
663
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
и появления в связи с этим несоответствия требованиям потребителя (пользователя). Если процесс имеет нормальное распределение, то определить возможность выхода распределения генеральной совокупности при заданных значениях М(х) и о путем сравнения соответствующих трехсигмовых пределов и пределов поля допуска (рис. 13.40) не представляет особого труда.
Рис. 13.40. Сравнение трехсигмовых пределов и пределов поля допуска
При этом необходимо учитывать следующую особенность. Если в качестве границ допуска брать трехсигмовые пределы, то годными будут считаться 99,73% всех данных генеральной совокупности и только 0,27% данных будут считаться несоответствующими (non-conformity — NC) требованиям потребителя (пользователя), так как они расположены за границами заданного поля допуска. Таким образом, часть годных данных (<0,27%) считают несоответствующими требованиям. В этом и состоит особенность трехсигмовых пределов, которые применяют на практике, сравнивая распределение данных с устанавливаемыми границами допуска.
Диаграмма разброса (поле корреляции) — инструмент, позволяющий определить вид и тесноту связи между парами соответствующих переменных. Эти две переменные могут относиться:
• к характеристике качества и влияющему на нее фактору;
• двум различным характеристикам качества;
• двум факторам, влияющим на одну характеристику качества.
664
Управление качеством проекта
Для выявления связи между ними и служит диаграмма разброса.
Построение диаграммы разброса выполняется в следующей последовательности.
Этап 1. На этом этапе собирают парные данные (х, у), зависимость между которыми необходимо исследовать, и располагают их в таблицу. Желательно, чтобы было не менее 25—30 пар данных.
Этап 2. На данном этапе находят максимальные и минимальные значения для х и у. Затем необходимо выбрать шкалы на горизонтальной и вертикальной осях так, чтобы последние получились приблизительно одинаковыми, тогда диаграмму будет легче читать. На каждую ось наносят от 3 до 10 делений, используя для облегчения восприятия целые числа. Если одна переменная — фактор, а другая — характеристика качества, для фактора выбирают горизонтальную ось х, а для характеристики качества — вертикальную ось у.
Этап 3. На этапе 3 чертят график и наносят на него данные. Совпадение значения разных наблюдений необходимо выделить (например, концентрическими кругами или двумя точками).
Этап 4. В заключение делают все необходимые обозначения. При этом следует убедиться, что данные, отраженные на диаграмме, сделаны четко и понятно и содержат:
• название диаграммы;
• интервал времени;
• число пар данных;
• названия и единицы измерения для каждой оси;
• имя (при необходимости другие данные) лица, построившего эту диаграмму.
Допустим, требуется выяснить влияние термообработки при определенной температуре (Т = 120°С) в течение определенного времени (t = 24 ч) на некое электротехническое свойство изделия.
Для эксперимента взято 25 изделий (п = 25). Полученные результаты занесены в таблицу (табл. 13.6).
1. По таблице находят максимальные и минимальные значения х и у.
максимальное значение х равно 92, у — 88, минимальное значение х равно 60, у — 57.
665
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
2. На графике (рис. 13.41) на оси абсцисс откладывают значения х, на о< и ординат — значения у. При этом длину осей делают почти равной разности между их максимальными и минимальными значениями и наносят на оси деления шкалы. На вид график приближается к квадрату. Действительно, в рассматриваемом случае разность между максимальными и минимальными значениями равна 32 (92 — 60) для х и 31 (88 — 57) для у, поэтому промежутки между делениями шкалы можно делать одинаковыми.
3. На график наносятся данные в порядке измерений и точки диаграммы разброса.
4. На графике указываются количество данных, цель, наименование изделия, название процесса, исполнитель, дата составления графика и т.д. Желательно также, чтобы при регистрации данных во время измерений приводилась и сопровождающая информация, необходимая для дальнейших исследований и анализа (наименование объекта измерения, характеристики, способ выборки, дата, время измерения, температура, влажность, метод измерения, тип измерительного прибора, имя оператора, проводившего измерения (для данной выборки), и др.).
Таблица 13.6
Значения показателей электротехнических свойств изделия до и после термообработки
Номер изделия Значение до термообработки X Значение после термообработки У Номер изделия Значение до термообработки X Значение после термообработки У
1 68 61 14 75 71
2 71 67 15 73 70
3 65 63 16 69 68
4 78 70 17 73 73
5 75 74 18 73 69
6 85 76 19 83 76
7 86 82 20 70 73
8 84 70 21 68 70
9 74 68 22 79 69
10 65 60 23 78 71
11 78 68 24 78 71
12 92 88 25 73 69
13 60 57
666
Управление качеством проекта
Рис. 13.47. Пример построения диаграммы разброса
п = 25
80
70
60 .............................
50 _
60
70
90
Использование диаграммы разброса не ограничивается выявлением вида и тесноты связи между парами переменных. Она также используется для выявления причинно-следственных связей показателей качества и влияющих факторов при анализе причинно-следственной диаграммы.
Например, с помощью диаграммы разброса очень удобно наблюдать характер изменения параметров качества во времени при воздействии тех или иных факторов. В этом случае по оси абсцисс откладывают начальные значения изучаемого параметра качества перед проведением эксперимента по изучению влияния определенных факторов (например, температуры, влажности) на данный параметр качества. В результате получают упорядоченный ряд значений хр х2, х3... хп параметра качества в момент времени t = 0, которые наносят на ось абсцисс. Замерив значения параметра качества по окончании эксперимента, получают ряд значений параметра качества через время t = tl, представленных в виде упорядоченного ряда ур у2, у3... у , который наносят соответственно на ось ординат. Тогда значение параметра качества каждого изделия до и после эксперимента будет обозначаться точкой в системе указанных координат. Следовательно, все п изделий, подвергшихся эксперименту, будут изображаться разбросанными по координатному полю точками. Эта совокупность точек образует диаграмму разброса (поле корреляции) (рис. 13.42). Если разброс значений
667
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
изучаемого параметра качества составляет несколько порядков, то удобно применять логарифмический масштаб по обеим осям.
Рис. 13.42. Диаграмма разброса: характер изменения параметра качества
во времени
Диаграмма разброса позволяет наглядно показать характер изменения параметра качества во времени. Для этого проведем из начала координат биссектрису. Если все точки лягут на биссектрису, то это означает, что значения данного параметра не изменились в процессе эксперимента. Следовательно, рассматриваемый фактор (или факторы) не влияет на параметр качества.
Если большинство точек лежит под биссектрисой, следовательно, значения параметра качества за прошедшее время уменьшились. Если же точки лежат выше биссектрисы (см. рис. 13.42), то значения параметра за рассматриваемое время возросли.
Проведя лучи из начала координат, соответствующие уменьшению и увеличению параметра на 10,' 20, 30, 50%, можно путем подсчета точек между прямыми выяснить частоту значений параметра в интервалах 0...10%, 10...20% и т.д.
668
Управление качеством проекта
Наиболее широко диаграммы разброса применяются для определения характера связей. Точно так же, как по гистограмме можно распознать форму распределения, по диаграмме рассеивания можно составить общее представление о распределении пар. Для этого сначала следует выяснить, есть ли на диаграмме какие-нибудь далеко отстоящие точки (выбросы). Можно предположить, что точки, удаленные от основной группы, — либо результат ошибок измерения или записи данных, либо изменений в условиях работы. Существуют специальные критерии, позволяющие объективно оценить принадлежность «подозрительных» точек (экспериментальных значений) к той генеральной совокупности, из которой они взяты, и выявить среди них «чужеродные» точки. Эти точки надо обязательно исключить из корреляционного анализа. Однако, пренебрегая этими точками, следует обратить внимание на причины таких нерегулярностей. В ходе поиска этих причин довольно часто удается получить неожиданную, но весьма полезную информацию.
Рассмотрим различные варианты скопления точек.
На рисунке 13.43 четко просматривается прямая корреляции между х и у. В этом случае, осуществляя контроль за причинным фактором х, можно управлять значением параметра качества у.
На рисунке 13.44 также приведен пример прямой корреляции. При увеличении х увеличивается также у, но разброс у велик по отношению к определенному значению х. Поэтому такую корреляцию называют легкой. В этом случае с помощью контроля причинного фактора х можно до некоторой степени держать под контролем характеристику у, но при этом необходимо учитывать и другие факторы, оказывающие влияние на у.
На рисунке 13.45 показан пример обратной (отрицательной) корреляции. При увеличении х характеристика у уменьшается. Если причинный фактор х находится под контролем, характеристика у остается стабильной.
Случай легкой обратной корреляции отражен на рис. 13.46, когда при увеличении х характеристика у уменьшается, но при этом велик разброс значений у, соответствующих фиксированному значению х.
На рисунке 13.47 показан пример отсутствия корреляции, когда никакой выраженной зависимости между х и у не наблюдается. В этом случае необходимо продолжить поиск факторов, коррелирующих с у, исключив из этого поиска фактор х.
Возможны также случаи криволинейной корреляции (рис. 13.48). Если при этом диаграмму разброса можно разделить на участки, имеющие прямолинейный характер, то проводят такое разделение и каждый участок в отдельности исследуют как прямолинейную корреляцию.
669
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 73.43. Прямая корреляция
Рис. 73.44. Легкая прямая корреляция
--------........-............... ......'
У
60
80
70
50
60 70 80 90
670
Управление качеством проекта
Рис. 13.45. Обратная корреляция
Рис. 13.46. Легкая обратная корреляция
п = 25
80
70
60
50
60
70
80
90
671
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Управление качеством проекта
Рис. 13.47. Отсутствие корреляции
Рис. 13.48. Криволинейная корреляция
50 ___________;_
60 70 80 90
Стратификация (расслаивание) исследуемых статистических данных — инструмент, позволяющий произвести селекцию данных, отражающую необходимую информацию о процессе.
Одним из наиболее простых и эффективных статистических методов, широко используемых в системе управления качеством, является метод расслаивания. Недаром японские кружки качества при анализе проблем выполняют операцию стратификации в среднем до 100 раз. В соответствии с этим методом производят расслаивание статистических данных (т.е. группируют данные в зависимости от условий их получения) и обработку каждой группы данных в отдельности. Данные, разделенные на группы в соответствии с их особенностями, называют слоями (стратами), а сам процесс разделения на слои (страты) — расслаиванием (стратификацией).
Существуют различные методы расслаивания, их применение зависит от конкретных задач. Например, данные, относящиеся к изделию, производимому в цехе на рабочем месте, могут в какой-то мере различаться в зависимости от исполнителя, используемого оборудования, методов проведения рабочих операций, температурных условий и т.д. Все эти отличия могут быть факторами расслаивания. В производственных процессах часто используется метод 5М, учитывающий факторы, зависящие от человека (man), машины (machine), материала (material), метода (method), измерения (measurement).
Возможны следующие варианты расслаивания:
• расслаивание по исполнителям (по квалификации, полу, стажу работы и т.д.);
• расслаивание по машинам и оборудованию (по новому и старому оборудованию, марке, конструкции, производителю и т.д.);
• расслаивание по материалу (по месту производства, производителю, партии, качеству сырья и т.д.);
• расслаивание по способу производства (по температуре, технологическому приему, месту производства и т.д.);
• расслаивание по измерению (по методу измерения, типу измерительных средств или их точности и т.д.).
Например, если расслаивание произведено по фактору «оператор» (man), то при значительном различии в данных можно определить влияние того или иного оператора на качество изделия, а если по фактору «оборудование» — влияние использования разного оборудования.
Пример результатов стратификации данных показан на рис. 13.49.
22 Управление проектом
672
673
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 13.49. Стратификация данных
В проектах предоставления услуг для расслаивания используется метод 5Р, учитывающий факторы, зависящие от работников (peoples) сервиса, процедур (procedures) сервиса, потребителей, являющихся фактическими покровителями (patrons) сервиса; места (place), где осуществляется сервис и определяется его окружающая обстановка (среда), поставщиков (provisions) ресурсов, необходимых для осуществления сервиса.
В ходе проведения расслаивания обязательно должны соблюдаться два условия:
1) различия между значениями случайной величины внутри слоя (дисперсия) должны быть как можно меньше по сравнению с различием ее значений в нерасслоенной исходной совокупности;
2) различие между слоями (средними значениями случайных величин слоев) должно быть как можно больше.
Диаграмма Парето — инструмент, позволяющий распределить усилия для разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых нужно начинать действовать.
В 1897 году итальянский экономист В. Парето (1848—1923) предложил формулу, показывающую, что блага распределяются неравномерно. Эта же теория была- проиллюстрирована американским экономистом
674
Управление качеством проекта
М. Лоренцом в 1907 г. на диаграмме. Оба ученых показали, что в большинстве случаев наибольшая доля благ (доходов) принадлежит небольшому числу людей.
Д. Джуран применил диаграмму М. Лоренца в сфере контроля качества для классификации проблем качества на немногочисленные, но существенно важные и многочисленные, но несущественные и назвал этот метод анализом Парето. Он указал, что в большинстве случаев подавляющее число дефектов и связанных с ними потерь возникают из-за относительно небольшого числа причин, проиллюстрировав это с помощью диаграммы, которая получила название диаграммы Парето.
В повседневной деятельности по контролю и управлению качеством постоянно возникают всевозможные проблемы, связанные, например, с появлением брака, неполадками оборудования, увеличением времени от выпуска партии изделий до ее сбыта, наличием на складе нереализованной продукции, поступлением рекламаций.
Диаграмма Парето позволяет распределить усилия для разрешения возникающих проблем и установить основные факторы, с которых нужно начинать действовать с целью-преодоления возникающих проблем.
Различают два вида диаграмм Парето:
1} Диаграмма Парето по результатам деятельности.
Предназначена для выявления главной проблемы и отражает нежелательные результаты деятельности, связанные:
• с качеством (дефекты, поломки, ошибки, отказы, рекламации, ремонты, возвраты продукции);
• с себестоимостью (объем потерь, затраты);
• сроками поставок (нехватка запасов, ошибки в составлении счетов, срыв сроков поставок);
• безопасностью (несчастные случаи, трагические ошибки, аварии).
2) Диаграмма Парето по причинам.
Отражает причины проблем, возникающих в ходе производства, и используется для выявления главной из них:
• исполнитель работы: смена, бригада, возраст, опыт работы, квалификация, индивидуальные характеристики;
• оборудование: станки, агрегаты, инструменты, оснастка, организация использования, модели, штампы;
675
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
• сырье: изготовитель, вид сырья, завод-поставщик, партия;
• метод работы: условия производства, заказы-наряды, приемы работы, последовательность операций;
• измерения: точность (указаний, чтения, приборная), верность и повторяемость (умение дать одинаковое указание в последующих измерениях одного и того же значения), стабильность (повторяемость в течение длительного периода), совместная точность, тип измерительного прибора (аналоговый или цифровой).
Построение диаграммы Парето начинают с классификации возникающих проблем по отдельным факторам (например, проблемы, относящиеся к браку; проблемы, относящиеся к работе оборудования или исполнителей, и т.д.). Затем следуют сбор и анализ статистического материала по каждому фактору, чтобы выяснить, какие из этих факторов являются превалирующими при решении проблем.
В прямоугольной системе координат по оси абсцисс откладывают равные отрезки, соответствующие рассматриваемым факторам, а по оси ординат — величину их вклада в решаемую проблему. При этом порядок расположения факторов таков, что влияние каждого последующего фактора, расположенного по оси абсцисс, уменьшается по сравнению с предыдущим фактором (или группой факторов). В результате получается диаграмма, столбики которой соответствуют отдельным факторам, являющимся причинами возникновения проблемы, и высота столбиков уменьшается слева направо. Затем на основе этой диаграммы строят кумулятивную кривую.
Построение диаграммы Парето состоит из следующих этапов.
Этап 1. Сначала следует решить:
1) какие проблемы необходимо исследовать (например, дефектные изделия, потери в деньгах, несчастные случаи);
2) какие данные нужно собрать и как их классифицировать (например, по видам дефектов, по месту их появления, по процессам, по станкам, по рабочим, по технологическим причинам, по оборудованию, по методам измерения и применяемым измерительным средствам; нечасто встречающиеся признаки объединяют под общим заголовком «прочие»);
3) определить метод и период сбора данных.
Этап 2. Разработка контрольного листка для регистрации данных с перечнем видов собираемой информации.
Этап 3. Заполнение листка регистрации данных и подсчет итогов.
676
ч Управление качеством проекта
Этап 4. Разработка таблицы для проверок данных с графами для итогов по каждому проверяемому признаку в отдельности, накопленной суммы числа дефектов, процентов к общему итогу и накопленных процентов (табл. 13.7).
Этап 5. Расположение данных, полученных по каждому проверяемому признаку, в порядке значимости и заполнение таблицы (см. табл. 13.7).
Таблица 13.7
Результаты регистрации данных по типам дефектов для построения диаграммы Парето
Типы дефектов Число дефектов Накопленная сумма числа дефектов Процент числа дефектов по каждому признаку к общей сумме Накопленный процент
Деформация 104 104 52 52
Царапины 42 146 21 73
Раковины 20 166 ю 83
Трещины 10 176 5 88
Пятна 6 182 3 91
Разрыв 4 186 2 93
Прочие 14 200 7 100
Итого 200 -
Группу «прочие» следует размещать в последней строке независимо от ее числовых значений, поскольку ее составляет совокупность признаков, числовой результат по каждому из которых меньше, чем самое маленькое значение, полученное для признака, выделенного в отдельную строку.
Этап 6. Нанесение горизонтальной и вертикальной осей.
Вертикальная ось содержит проценты, а горизонтальная — интервалы в соответствии с числом контролируемых признаков.
Горизонтальную ось разбивают на интервалы в соответствии с количеством контролируемых признаков.
Этап 7. Построение столбиковой диаграммы (рис. 13.50).
Этап 8. Проведение на диаграмме кумулятивной кривой (кривой Парето), (рис. 13.51).
677
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 13.50. Диаграмма Парето
Процент дефектов по каждому признаку в общей сумме
Рис. 13.51. Кумулятивная кривая на диаграмме Парето
678
Управление качеством проекта
Этап 9. Нанесение на диаграмму всех обозначений и надписей, касающихся диаграммы (название, разметка числовых значений на осях, наименование контролируемого изделия, имя составителя диаграммы), и данных (период сбора информации, объект исследования и место его проведения, общее число объектов контроля).
В отношении построения и использования диаграммы Парето можно порекомендовать следующее:
• желательно использовать разные классификации и составлять много диаграмм Парето. Суть проблемы можно уловить, наблюдая явление с разных точек зрения, поэтому важно опробовать различные пути классификации данных, пока не будут определены немногочисленные существенно важные факторы, что, собственно, и является целью анализа Парето;
• группа факторов «прочие» не должна составлять большой процент. Большой процент этой группы указывает на то, что объекты наблюдения классифицированы неправильно и слишком много объектов попало в одну группу, а значит, следует использовать другой принцип классификации;
• если данные можно представить в денежном выражении, лучше всего показать это на вертикальных осях диаграммы Парето. Если существующую проблему нельзя оценить в денежном выражении, само исследование может оказаться неэффективным, поскольку затраты — важный критерий измерений в управлении;
• если нежелательный фактор можно устранить с помощью простого решения, это надо сделать незамедлительно, каким бы незначительным он ни был. Поскольку диаграмма Парето расценивается как эффективное средство решения проблем, следует рассматривать только немногочисленные существенно важные причины. Однако устранение относительно неважной причины простым путем может послужить примером эффективного решения проблемы, а приобретенный опыт, информация и моральное удовлетворение — оказать благотворное воздействие на дальнейшую процедуру решения проблем;
• не следует упускать возможности составить диаграмму Парето по причинам.
После выявления проблемы путем построения диаграммы Парето по результатам важно определить причины ее возникновения. Это необходимо для ее решения. При использовании диаграммы Парето для выявления результатов деятельности и причин наиболее распространенным методом является АВС-анализ.
679
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Сущность ABC-анализа в данном контексте заключается в определении трех групп, имеющих три уровня важности для управления качеством:
1) группа А — наиболее важные, существенные проблемы, причины, дефекты. Относительный процент группы А в общем количестве дефектов (причин) обычно составляет от 60 до 80%. Соответственно устранение причин группы А имеет большой приоритет, а связанные с этим мероприятия — самую высокую эффективность;
2) группа В — причины, которые в сумме имеют не более 20%;
3) группа С — самые многочисленные, но при этом наименее значимые причины и проблемы.
Пример использования ABC-анализа в рамках диаграммы Парето приведен на рис. 13.52.
Рис. 13.52. АВС-онолиз в рамках диаграммы Парето
ABC-анализ позволяет обоснованно определять приоритеты работ по управлению качеством проекта.
680
Управление качеством проекта
Диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма, диаграмма «рыбий скелет») — инструмент, позволяющий выявить наиболее существенные факторы (причины), влияющие на конечный результат (следствие).
В 1953 году профессор Токийского университета Каору Исикава после обсуждения проблемы качества на одном заводе суммировал мнение инженеров, использовав диаграмму причин и результатов. Считается, что тогда этот подход был применен впервые, но еще раньше сотрудники профессора Исикавы пользовались этим методом для упорядочения факторов в своей научно-исследовательской работе. Вскоре диаграмма стала широко использоваться во многих компаниях Японии и получила название диаграммы Исикавы.
Рассмотрим причинно-следственную диаграмму на примере производственного процесса, все многообразие факторов и причин в котором можно расслаивать методом 5М. Поэтому процесс изготовления продукции, влияющий на ее качество, можно рассматривать как взаимодействие 5М. Зависимость между процессом, представляющим собой систему причинных факторов 5М, и качеством, являющимся результатом действия этих причинных факторов, можно выразить графически (рис. 13.53).
/
Рис. 13.53. Диаграмма Исикавы: зависимость между процессом и качеством
Если качество изделия оказалось неудовлетворительным, значит, в системе причин, т.е. в какой-то точке процесса, произошло отклонение от заданных условий. Обнаруженная причина неудовлетворительного качества
681
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
изделий должна быть устранена. Постоянно поддерживая заданные условия хода процесса, можно обеспечить формирование высокого качества выпускаемых изделий. Важно также, что полученный результат — показатели качества (точность размеров, степень чистоты, значение электрических величин и т.д.) — выражается конкретными данными. Используя эти данные, с помощью статистических методов осуществляют контроль процесса, т.е. проверяют систему причинных факторов. Таким образом, процесс контролируется по фактору качества.
Для производства качественных изделий необходимо наиболее важным показателям качества (являющимся следствием) поставить в соответствие различные факторы производства (составляющие системы причинных факторов). Затем, воздействуя на отрицательные факторы правильно подобранными мерами, стабилизируют процесс. Для этого важно понимать и контролировать зависимость между характеристиками качества (следствием) и параметрами процесса- (системой причинных факторов).
Показатели качества, являющиеся «хребтом» скелета и в то же время следствием (результатом) различных причин (факторов) — причины А, причины В и т.д., — обозначены стрелками, которые называют «большими костями» (рис. 13.54). В свою очередь, эти причины являются следствием других причин: А,, А2, ... (для следствия А); В]; В2, ... (для следствия В) и т.д. («средние кости»). Они также обозначены стрелками, направленными к соответствующим следствиям. Вторичным причинам могут соответствовать третичные причины и т.д. («малые кости»).
Рис. 13.54. Диаграмма Исикавы: исследование причин
682
Управление качеством проекта
«Большие кости» соответствуют главным причинам, или причинам первого уровня, а «средние» и «малые» — причинам более низкого уровня.
При поиске причин важно помнить, что показатели качества, являющиеся следствием процесса, обязательно подвержены разбросу. Поиск факторов, оказывающих особенно большое влияние на разброс показателей качества изделия (т.е. на результат), называют исследованием причин.
Таким образом, причинно-следственная диаграмма позволяет выявить и систематизировать различные факторы и условия (например, исходные материалы, условия операций, станки и оборудование, операторы), оказывающие влияние на рассматриваемую проблему (на показатели качества). Информация о показателях качества для построения диаграммы собирается из всех доступных источников (журналов регистрации операций, журналов регистрации данных текущего контроля, сообщений рабочих производственного участка и т.д.). При построении диаграммы выбирают наиболее важные с технической точки зрения факторы. Для этой цели широко используется экспертная оценка. Очень важно проследить корреляционную зависимость между причинными факторами (параметрами процесса) и показателями качества. В этом случае параметры легко поддаются корреляции. Для этого при анализе дефектов изделий их следует разделить на случайные и систематические, обратив особое внимание на возможность выявления и последующего устранения в первую очередь причины систематических дефектов.
В настоящее время причинно-следственная диаграмма (как один из семи инструментов контроля качества) используется во всем мире не только применительно к показателям качества продукции. Так, на рис. 13.55 приведены возможные важнейшие факторы, влияющие на удовлетворенность потребителя.
Рис. 73.55. Диаграмма Исикавы: факторы, влияющие на удовлетворенность потребителя
683
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Построить причинно-следственную диаграмму непросто. Поэтому с полным правом можно заявить, что те, кто преуспел в решении проблем контроля качества, наверняка освоил построение причинно-следственных диаграмм. Рассмотрим основные этапы.
Этап 1. Сначала определяется показатель качества, т.е. результат, которого необходимо достичь.
Этап 2. Выбранный показатель качества записывают в середине правого края чистого листа бумаги, слева направо проводят прямую линию — «хребет», а записанный показатель заключают в прямоугольник. Далее указывают главные причины, которые влияют на показатель качества, заключают их в прямоугольники и соединяют с «хребтом» стрелками — «большие кости хребта» (главные причины).
Этап 3. Вторичные причины, влияющие на главные причины («большие кости»), располагают в виде «средних костей», примыкающих к «большим». Причины третичного порядка, которые влияют на вторичные причины, располагают в виде «мелких костей», примыкающих к «средним».
Этап 4. Причины (факторы) ранжируют по их значимости, используя для этого диаграмму Парето, выделяют особо важные, которые предположительно оказывают наибольшее влияние на показатель качества.
Этап 5. В заключение на диаграмму наносят всю необходимую информацию (ее название, наименование изделия, процесса или группы процессов, имена участников процесса, дату и т.д.).
На практике построение причинно-следственной диаграммы зачастую чревато трудностями. Наилучший способ в этом случае — рассмотреть проблему с точки зрения «изменчивости». Например, рассматривая «большие кости», следует задуматься об изменениях показателя качества. Если данные свидетельствуют о наличии изменений, необходимо понять, почему это происходит. Изменение результата может быть обусловлено изменениями в причинах (факторах). Такой подход весьма эффективен.
К примеру, при построении диаграммы причин и следствий применительно к конкретному дефекту можно обнаружить, что количество дефектов в разные дни недели различно. Если выяснится, что дефекты в понедельник встречаются чаще, чем в другие дни недели, следует задаться вопросом, почему это происходит и какова причина возникновения дефектов? Чтобы ответить на него, необходимо рассмотреть факторы, которые отличают понедельник от других дней недели, что в результате приведет к обнаружению причины дефекта.
Прибегнув к такому способу рассуждения на каждой стадии исследования отношений между показателем качества и «большими костями», между
684
Управление качеством проекта
«большими» и «средними», а также «мелкими костями», можно логическим путем построить полезную диаграмму причин и результатов.
Следующим шагом после построения диаграммы является распределение причин по степени их важности. Не все причины, включенные в диаграмму, могут оказывать сильное влияние на показатель качества. Поэтому необходимо уяснить, какие из них оказывают наибольшее воздействие. Для этого удобно использовать диаграмму Парето. В настоящее время причинно-следственную диаграмму и диаграмму Парето используют совместно. Поэтому в сложных случаях для выявления того, какие из «костей» наиболее важны, можно прибегнуть к ранжированию причин и с помощью диаграммы Парето установить причины, набравшие максимальное число голосов.
Чтобы облегчить построение причинно-следственной диаграммы, следует начинать с определения основных причин, а затем переходить к более детальному построению причинно-следственной диаграммы (рис. 13.56). При этом необходимо рассмотреть как можно большее количество причин.
Рис. 13.56. Пример построения причинно-следственной диаграммы
Менеджеры Неопытность
В случае необходимости для поиска причин можно провести активное обсуждение. Эффективным методом в таких ситуациях является «мозговой штурм».
При анализе причинно-следственной диаграммы систематизацию причин следует проводить, рассматривая их в последовательности от «мелких костей» к «средним» и от «средних» — к «большим» (рис. 13.57).
685
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 13.57. Пример диаграммы Исикавы
686
Управление качеством проекта
Контрольная карта — инструмент, позволяющий отслеживать протекание процесса и воздействовать на него (с помощью соответствующей обратной связи), чтобы предупредить отклонения от предъявляемых к процессу требований.
При построении контрольных карт на оси ординат откладывают значения контролируемого параметра, а на оси абсцисс — время (t) взятия выборки или ее номер. Как правило, на контрольной карте указывают три линии (рис. 13.58).
Рис. 13.58. Три линии контрольной карты
Верхний контрольный предел
Центральная линия — требуемое среднее значение характеристики контролируемого параметра
- К», LCL
Нижний контрольный предел
Центральная линия показывает требуемое среднее значение характеристики контролируемого параметра качества.
Две другие линии, одна из которых находится над центральной — верхний контрольный предел (Кв, или Upper Control Level (UCL)), а другая под ней — нижний контрольный предел (Кн, или Lower Control Level (LCL)), — представляют собой максимально допустимые пределы изменения значений контролируемой характеристики (показателя качества), чтобы считать процесс удовлетворяющим предъявляемым к нему требованиям. Если все точки, соответствующие выборочным средним значениям контролируемого параметра и его изменчивости, полученные по результатам обследования выборок, не выходят за контрольные пределы, не проявляя каких бы то ни было тенденций, процесс считается контролируемым. Если же они выходят за контрольные пределы или их расположение имеет какую-нибудь необычную форму, процесс считается вышедшим из-под контроля. Процесс считается контролируемым, если систематические составляющие его погрешности регулярно выявляются и устраняются, а остаются только случайные составляющие погрешностей, которые, как правило, распределяются в соответствии с нормальным (гауссовским) распределением.
687
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
В рамках семи простых методов используются всего лишь семь типов контрольных карт, а именно контрольные карты:
1) средних арифметических и размахов (х — R); ср
2) медиан и размахов (Me — R);
3) индивидуальных значений (х);
4) доли дефектной продукции (р);
5) количество дефектных единиц продукции (рп);
6) количество дефектов (с);
7) количество дефектов на единицу продукции (и).
Все перечисленные карты относятся к картам Шухарта, которые широко применяются в Европе и Японии. В Америке в основном используют не карты Шухарта, а так называемые кумулятивные контрольные карты. Кумулятивные нормы показывают, к чему стремится процесс, но не показывают его текущего состояния, тогда как карты Шухарта дают информацию о текущем состоянии, но не всегда показывают очевидные тенденции процесса. Кроме того, кумулятивные контрольные карты позволяют работать с выборками малых объемов (вплоть до п = 1), что невозможно при использовании карт Шухарта. Тем не менее в рамках семи простых инструментов разработано много простых правил, позволяющих и на картах Шухарта выявить тенденцию процесса и предупредить его выход из-под контроля. Некоторые из этих правил показаны на рис. 13.59, 13.60, 13.61, 13.62.
Рис. 13.59. Процесс стабилен, но не соответствует ограничениям на контролируемый параметр. Необходимо, не изменяя стабильных настроек, перенастроить процесс на другие показатели
w\/V/W'
688
Управление качеством проекта
Рис. 13.60. Плавное изменение настроек процесса. Необходимо перенастроить и стабилизировать процесс
Рис. 13.61. Процесс расбалансирован. Необходимо стабилизировать процесс
Рис. 13.62. Процесс протекает идеально
689
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
13.10. Методы обеспечения качества
Под обеспечением качества следует понимать деятельность по текущему выполнению требований, предъявляемых к технологическим рабочим процессам. В принципе обеспечение качества проекта можно рассматривать как оперативное управление качеством проекта.
Японский союз инженеров и ученых выделил семь основных инструментов оперативного управления (обеспечения) качеством. К ним относятся (рис. 13.63):
1) диаграмма сродства (affinity diagram];
2) диаграмма связей (interrelationship diagram];
3) древовидная диаграмма (tree diagram);
4) матричная диаграмма, или таблица качества (matrix diagram or quality table);
5) стрелочная диаграмма (arrow diagram);
6) диаграмма процесса осуществления программы (process decision program chart — PDPC) ;
7) матрица приоритетов (анализ матричных данных) (matrix data analysis).
Иногда эти семь инструментов называют новыми инструментами управления качеством — N7. Ввиду того что эти инструменты применяются в оперативном управлении качеством проекта, они носят общий характер и по большому счету могут быть использованы в оперативном управлении проектом. А поскольку сложилась устойчивая практика выделения и использования этих инструментов в управлении качеством, то допустимо рассмотреть их применение для целей обеспечения качества проекта.
Кроме того, в качестве методов и инструментов обеспечения качества, но уже не в оперативном, а стратегическом плане, можно рассматривать семь стратегических методов управления качеством — S7. К ним относятся:
1) оценка привлекательности бизнеса;
2) бенчмаркинг;
3) анализ сегментирования рынка;
4) оценка рыночной позиции;
5) управление портфелем проектов;
6) стратегический анализ факторов развития;
7) оптимизация ресурсов.
690
Управление качеством проекта
Рис. 13.63. Семь основных инструментов управления качеством
Диаграмма связей
Матричная диаграмма
Диаграмма процесса
Матрица приоритетов
Список S7 включает в себя методы общего управления. Таким образом, в стратегическом аспекте Всеобщее управление качеством становится концепцией управления предприятием или проектом в целом, а качество при этом выступает как системная категория, имеющая ключевое значение для текущей эффективности бизнеса и перспектив его развития.
Диаграмма сродства — инструмент, позволяющий выявить основные нарушения процесса путем объединения родственных данных. В контексте управления качеством ее иногда называют KJ-методом (по имени ее создателя — японского ученого Джиро Кавакита (Jiro Kawakita)). Диаграмма сродства служит для оценки и анализа сложных ситуаций и идентификации Проблем.
Принципы создания диаграммы сродства и определения основных нарушений процесса с целью принятия мер по их устранению приведены
691
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
на рис. 13.64. Как видно из рисунка, диаграмма сродства является творческим средством организации большого количества таких данных, как идеи, пожелания потребителей или мнения групп, участвующих в обсуждаемой проблеме по принципу сродства различных данных, и иллюстрирует скорее ассоциации, нежели логические связи.
Рис. 13.64. Диаграмма сродства
Сродство ____*______ У_____ Устные_____Устные
данные {а) данные (Ь)
Создавать диаграмму сродства предпочтительнее группой. Опыт показывает, что для этой цели лучше создавать группу, состоящую из 6—8 человек, имеющих предварительный опыт совместной работы.
Процедура создания диаграммы может быть организована следующим образом.
Сначала определяют предмет (тему), который станет основой для сбора данных. Расплывчатая формулировка типа «каковы возможные требования покупателя (потребителя) в отношении продукта» — вполне приемлема, потому что может выявить новые пути подхода.
Затем группа во время «мозгового штурма» проводит сбор данных. Важно, чтобы эти данные были собраны беспорядочно. Все^сообщения каждый участник может регистрировать на карточке.
Далее родственные данные группируют по направлениям различных уровней, как показано на рис. 13.64. Для этого можно отобрать й сложить вместе карточки, которые кажутся в некоторой степени родственными, а затем повторить этот шаг. Работать желательно в тишине, избегая ненужных дискуссий, например о семантическом (схожем) значении слов. Во время этого процесса неизбежно обнаружатся расхождения во мнениях относительно взаимосвязи различных данных. Однако опыт показывает, что большинство из них в ходе работы исчезают.
692
Управление качеством проекта
Работа считается законченной, когда все данные приведены в порядок, т.е. собраны в предварительные группы родственных данных, а большинство разногласий разрешены. Оставшиеся вопросы обычно снимаются во время дискуссии.
Сначала нужно попытаться определить направленность каждой группы данных по признаку сродства данных группы. Это можно сделать иначе: выбрать одну карточку из группы, установить ее во главе или сформировать новое направление.
Эту процедуру можно повторять для обобщения ведущих направлений и таким образом создать иерархию. Анализ заканчивают, когда данные сгруппированы по ведущим направлениям. На рисунке 13.65 приведен пример части диаграммы сродства, построенной на основе поставленного вопроса: что характеризует привлекательность и надежность компании?
Рис. 13.65. Часть диаграммы сродства, построенной на основе вопроса: что характеризует привлекательность и надежность компании?
Могущество, основанное на капитале, технологиях и персонале
Капитал и прибыль
Эффективность использования активов
Большая доля рынка с устойчивой доходностью
Эффективные продажи прибыльной продукции
Увеличение общего капитала
Расширение и удержание доли рынка,
Выполнение целей по доходам
Капиталовложения в разработки
Стабильные конкурентные преимущества
Выполнение целей по прибыли
Технологии и персонал
Высокая технологичность
Отличное управление
Дочерние hi-tech компании
Контроль доходов и расходов
Система менеджмента качества
Энергичный персонал
Позитивная организационная культура
Обучающаяся организация
693
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Можно заметить, что диаграмма сродства принципиально не отличается от других моделей, в основе которых лежит иерархический граф и которые предназначены для структурной декомпозиции или иного разбиения анализируемого объекта.
Диаграмма сродства имеет свой аналог в области проектирования информационных систем — это диаграмма категоризации сущностей, или иерархия наследования (рис. 13.66). Такая диаграмма содержит общую сущность, две и более сущностей более низких уровней, а также специальные узлы-дискриминаторы, которые описывают способы декомпозиции или полноту категории.
Рис. 13.66. Диаграмма категоризации: а) узел на первом уровне объединяет сущности в неполную категорию; б) узел образует полную категорию
Совместитель
Сотрудник
Постоянный
С оформлением договора
Без оформления договора
Диаграмма связей — инструмент, позволяющий выявить логические связи между основной идеей, проблемой или различными данными. Задачей этого инструмента управления является установление соответствия основных причин нарушения процесса, выявленных с помощью диаграммы сродства, тем проблемам, которые требуют решения (этим объясняется неко
694
Управление качеством проекта
торое сходство между диаграммой связей и причинно-следственной диаграммой (диаграммой Исикавы)). Классификация этих причин по важности осуществляется с учетом используемых в компании ресурсов, а также числовых данных, характеризующих причины.
Используемые при этом данные могут, например, быть сгенерированы, если применить диаграмму сродства. Диаграмма связей является главным образом логическим инструментом, противопоставленным диаграмме сродства, которая имеет творческое начало. Диаграмма связей может быть полезной в ситуациях:
• когда предмет (тема) настолько сложен, что связи между различными идеями не могут быть установлены при помощи обычного обсуждения;
• временная последовательность, согласно которой делаются шаги, является решающей;
• есть подозрения, что проблема, затронутая в вопросе, является исключительно симптомом более (фундаментальной незатронутой проблемы.
Принцип построения диаграммы связей показан на рис. 13.67.
Рис. 13.67. Принцип построения диаграммы связей
Процесс и результат
Основные причины
Конечный результат
695
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Так же как и в случае с диаграммой сродства, работу над диаграммой связей должна проводить соответствующая группа. Важным является то, что сначала должен быть исследуемый предмет (результат) определен. Основные причины можно сгенерировать, например, из диаграммы сродства или диаграммы Исикавы.
На рисунке 13.68 для примера показаны части диаграммы связей при решении проблемы «недостаток понимания служащими компании необходимости продолжения качественных усовершенствований».
Рис. 13.68. Части диаграммы связей при решении проблемы «недостаток понимания служащими компании необходимости продолжения качественных усовершенствований»
Древовидная диаграмма (систематическая диаграмма) — инструмент, обеспечивающий систематический путь разрешения существенной проблемы, воплощения центральной идеи, или удовлетворения нужд потребителей, представленных на различных уровнях.
В отличие от диаграммы сродства и диаграммы связей этот инструмент более целенаправлен. Древовидная диаграмма строится в виде многоступенчатой структуры, элементами которой являются различные средства и способы решения проблемы. Принцип построения древовидной диаграммы приведен на рис. 13.69.
696
Управление качеством проекта
Рис. 13.69. Принцип построения древовидной диаграммы
—( Причина 2.1 J
гСПЁичина 3.1J
—( Причина 3.3^)
Древовидная диаграмма, созданная группой специалистов, является наиболее продуктивной. Процедура ее создания похожа на процедуру построения диаграммы сродства, однако здесь очень важно то, что предмет (проблема и т.п.), который должен исследоваться, точно определен и распознан. Пример построения древовидной диаграммы для решения задачи, поставленной потребителем — «легкость применения регулировочного гаечного ключа», представлена на рис. 13.70.
Рис. 13.70. Древовидная диаграмма для решения задачи «легкость применения регулировочного гаечного ключа»
— Легко пользоваться
--- Легко держать
.--- Достаточно большой
--- Легко брать в руки
Легкость применения
--- Г лодки ймеханизм
— Легко регулировать —----- Доступная регулируемая головка
--- Регулируемую головку легко схватить
— Легкодоступный
Хорошо зажимает
Не очень длинная рукоятка
—( Причина 4.1 J
__Нет деформаций при повороте винта
Прочное тело
Точное прикручивание
697
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Древовидная диаграмма может быть использована в следующих случаях:
• когда неясно сформированные пожелания потребителя в отношении продукта преобразуются в пожелания потребителя на управляемом уровне;
• необходимо исследовать все возможные аспекты проблемы;
• краткосрочные цели необходимо достигнуть до завершения всей работы, т.е. на этапе проектирования.
Матричная диаграмма — инструмент, позволяющий выявить важность различных связей и являющийся «сердцем» семи инструментов управления и «домом качества».
Матричная диаграмма служит для организации огромного количества данных, так что логические связи между различными элементами могут быть графически проиллюстрированы. Ее цель — изображение контура связей и корреляций между задачами, функциями и характеристиками с выделением их относительной важности. В конечном виде матричная диаграмма показывает соответствие определенных факторов и явлений различным причинам их появления и средствам устранения их последствий, а также степень зависимостей этих факторов от причин их возникновения и мер по их устранению. Такие матричные диаграммы называются матрицами связей (рис. 13.71).
Рис. 73.71. Матричная диаграмма
А В
ь, ь2 Ьз Ь4 Ь5
а. /\
®
°3
а4 О
о
а«
Они показывают наличие и тесноту связей компонент, например причины А с компонентами фактора В. Связь между компонентами А и В на матрицах связей изображается с помощью специальных символов, характе
698
Управление качеством проекта
ризующих степень тесноты этих связей. Отсутствие в строке матрицы связей какого-либо символа означает, что связи между данной компонентой а( и всеми компонентами В нет. Если символ отсутствует в графе матрицы, значит, компонента Ь., соответствующая графе, не влияет ни на одну из причин в соответствующей строке.
Символ, стоящий на пересечении строки и графы матричной диаграммы, указывает, не только на наличие связи между соответствующими компонентами, но и на тесноту этой связи (см. рис. 13.71). На практике применяют различные по своей компоновке матрицы связей. Наиболее распространенные из них приведены на рис. 13.72.
Рис. 13.72. Наиболее распространенные формы матричной диаграммы
А В
ь, ь2 ь3 Ь4 bs
а,
Ч
°3
О4
а5 1-кар га
а. <— —
°2
°3
а4
ь, ь2 Ьз Ь. ь5
С,
С2
Сз
с4
С, Т-ка >та
—> °! Х-к< рта
а4
аз
°2
а.
d. d3 d2 d, b, b2 b, b4 b=
С2
Сз
с4
—> Cj
Матричная диаграмма в виде L-карты, являющаяся базовой формой диаграммы связи, на практике встречается наиболее часто, особенно при развертывании функции качества. Этим объясняется ее второе распространен
699
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
ное название — таблица качества. В случае L-карты (таблицы качества) две взаимосвязанные группы компонент, например причины А и фактора В, представлены соответственно в строках и графах матрицы, с помощью которой необходимо установить связь между отдельными компонентами, например для компонент а5 и Ьу При развертывании функции качества рекомендуется, чтобы каждый участник группы качества, выполняющий эту работу, заполнил матрицу самостоятельно с тем, чтобы в дальнейшем можно было бы сравнить результаты.
Нетрудно убедиться в том, что матричные диаграммы в виде Т- и Х-карты представляют собой не что иное, как различные комбинации матричной диаграммы в виде L-карты.
Стрелочная диаграмма — инструмент, позволяющий спланировать оптимальные сроки выполнения всех необходимых работ для скорейшей и успешной реализации поставленной-цели.
Применение этого инструмента возможно лишь после того, как выявлены проблемы, требующие своего решения, и определены необходимые меры, сроки и этапы их осуществления, т.е. после составления первых четырех диаграмм. По сути, «стрелочная диаграмма» — обобщенное название различных сетевых моделей.
Стрелочная диаграмма представляет собой диаграмму хода проведения работ, которая наглядно должна показывать порядок и сроки проведения различных этапов изо дня в день. Этот инструмент используется для обеспечения уверенности, что планируемое время выполнения всей работы и отдельных ее этапов по достижению конечной цели является оптимальным. Стрелочная диаграмма широко применяется не только при оперативном планировании, но и для последующего контроля за ходом выполнения запланированных работ. При таком планировании традиционно применяется метод, использующий стрелочную диаграмму либо в виде диаграммы Гантта, либо в виде сетевого графика.
Диаграмма процесса осуществления программы (Process Decision Program Chart — PDPC) — инструмент для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с целью их корректировки в ходе выполнения.
Так же как стрелочная диаграмма, диаграмма процесса осуществления программы является общесистемной моделью, весьма распространенной в практике управления и не только проектами. PDPC — одна из разновидностей информационно-технологических моделей.
PDPC представляет собой диаграмму, отражающую последовательность действий и решений, необходимых для получения требуемого результата. На рисунке 13.73 приведен пример PDPC для анализа процесса
700
Управление качеством проекта
от момента принятия заказа от потребителя до момента установки у него готовой системы при минимально возможном «мертвом» времени (lead time}, в течение которого производитель (поставщик) не только не получает прибыль, но и вынужден расходовать свои средства, которые полностью или частично могут быть компенсированы потребителем (покупателем), как правило, только после приобретенного продукта.
Рис. 13.73. PDPC для анализа процесса от момента принятия заказа до момента установки готовой системы при минимально возможном «мертвом» времени
Другой пример PDPC — часть диаграммы процесса осуществления программы, разрабатываемой для гарантированного успеха компании в получении заказа, приведен на рис. 13.74.
701
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 13.74. PDPC — часть диаграммы процесса осуществления программы, разрабатываемой для гарантированного успеха компании в получении заказа
На рисунке 13.75 показан пример использования PDPC в рамках управления качеством проекта предоставления услуг.
Применение PDPC наиболее эффективно:
• при разработке новой программы достижения требуемого результата. PDPC обеспечивает возможность предварительного планирования и отслеживания последовательности действий путем анализа проблем, которые могут возникнуть в ходе выполнения работы;
• когда возможны «катастрофы» при планировании процесса. PDPC помогает избежать «планирования катастроф», высвечивая последовательность действий, в результате тщательного анализа которых нежелательный исход прогнозируется, что позволяет заранее внести соответствующие корректировки.
702
Управление качеством проекта
Рис. 13.75. Использование PDPC в рамках управления качеством проекта предоставления услуг
703
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
PDPC широко применяется при решении сложных проблем в области научных разработок и производства, при получении крупных заказов со стороны и т.п.
Матрица приоритетов — инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. Поскольку матрица приоритетов используется для анализа численных данных матричных диаграмм, этот инструмент управления называют также анализом матричных данных. Этот седьмой инструмент управления эквивалентен статистическому методу, названному анализом важнейших компонент (principal component analysis), который является одним из основных методов анализа многовариантных данных. Поскольку применение матрицы приоритетов требует статистических данных, она значительно реже используется на практике, чем шесть других рассмотренных инструментов. В основном она применяется в тех случаях, когда возникает необходимость представить численные данные из матричных диаграмм в более наглядном виде. Рассмотрим такое применение матрицы приоритетов на примере исследования вкусов потребителей.
В таблице 13.8 приведена матрица, отображающая часть статистических данных по исследованию реакции мужчин и женщин различного возраста на сто предложенных им разных блюд (в процентном отношении ко всем опрошенным лицам данного пола).
Таблица 13.8
Значение вкуса при распределении различных блюд по возрастным группам
Пол Возраст, лет Блюдо 1 Блюдо 2 ... Блюдо 100
Мужчины Младше 16 7,8 4,6 3,1
16-20 5,4 - 3,8 2,8
21-30 3,9 4,4 3,3
31-40 3,5 4,0 3,0
Старше 40 3,0 3,5 2,5
Женщины Младше 16 8,1 6,2 3,9
16-20 6,0 7,2 3,5
21-30 5,4 7,5 3,0
31-40 3,8 7,0 2,8
Старше 40 2,5 9,0 3,0
704
Управление качеством проекта
На основании этих данных (см. табл. 13.8) строится симметричная матрица корреляции между различными возрастными группами (табл. 13.9), на основании которой выявляются наиболее важнейшие компоненты статистических данных.
Таблица 13.9
Матрица корреляции данных
Мужчины Женщины
-15 16-20 21-30 31-40 41- -15 16-20 21-30 31-40 41-
0,871
0,516 0,759
0,370 0,604 0,852
0,182 0,402 0,726 0,874
0,938 0,821 0,517 0,358 0,208
0,811 0,838 0,658 0,488 0,354 0,889
0,615 0,709 0,698 0,620 0,523 0,746 0,894
0,500 0,647 0,701 0,721 0,710 0,621 0,768 0,852
0,330 0,457 0,558 0,632 0,748 0,493 0,642 0,773 0,911
Характеристические значения для первых трех важнейших компонент данных и характеристические векторы для каждой группы опрашиваемых, соответствующие этим компонентам, приведены в табл. 13.10.
Анализ данных табл. 13.10 позволяет сделать следующие выводы.
1. Совокупная доля данных (накопленная частота) для выбранных трех важнейших компонент составляет 0,934. Это означает, что суммарное количество данных по 1-, 2- и 3-й важнейшим компонентам составляет 93,4% всех статистических данных. Причем наибольший статистический вес имеет 1-я компонента (68,3%), а 2- и 3-я составляют соответственно 17,6 и 7,5%.
2. Возрастные группы с 1-й по 10-ю имеют почти одинаковые значения характеристического вектора (примерно равного 0,3) для 1-й важнейшей компоненты. Это может означать, что измерена общая «удовлетворенность предложенными блюдами».
23 Управление проектом
705
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
3. Величина характеристического вектора для 2-й важнейшей компоненты уменьшается с увеличением возраста независимо от пола. Возможно, это указывает на то, что значимость пищи для людей с возрастом уменьшается по сравнению со значимостью других ценностей жизни.
4. 3-я важнейшая компонента показывает, что предпочтение тому или иному блюду зависит от пола, так как характеристические векторы (см. табл. 13.10) значительно отличаются по величине для мужских (1—5) и женских (6—10) групп.
Таблица 13.10
Важнейшие компоненты данных
Группа 1 -я важнейшая компонента 2-я важнейшая компонента 3-я важнейшая компонента
1 0,286 0,466 0,194
2 0,311 0,240 0,336
3 0,323 -0,166 0,442 '
4 0,266 -0,359 0,357
5 0,261 -0,507 0,128
6 0,306 0,408 -0,084
7 0,344 0,253 -0,171
8 0,348 -0,032 -0,290
9 0,346 -0,164 -0,322
10 0,303 -0,267 -0,522
Характеристическое значение 6,830 1,760 0,750
Частота 0,683 0,176 0,075
Накопленная частота 0,683 0,859 0,934
На рисунке 13.76 статистические данные представлены в виде схемы предпочтений, отдаваемых опрошенными потребителями предложенным 100 блюдам, в зависимости от 1- и 2-й важнейших компонент данных, отложенных соответственно на осях абсцисс и ординат. Предпочтения потребителя тем или иным блюдам обозначены точками и многоугольниками.
706
Управление качеством проекта
Рис. 13.76. Схема предпочтений, отдаваемых опрошенными покупателями блюдам, в зависимости от 1 - и 2-й важнейших компонент данных
Жевательная резинка •
Тесты
Выберите один или несколько правильных ответов.
13.1. Наиболее полное и правильное определение понятия «качество» звучит следующим образом:
а) набор важных для потребителя характеристик продукции;
б) система основных аспектов проекта, касающихся его разработки, реализации, материально-технического обеспечения и эксплуатации;
в) целостная характеристика продукции, касающаяся его способности обеспечивать достижение основных целей производителя;
707
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
г) целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности;
в) показатель бездефектности продукции.
13.2. Сорт продукции — это:
а) целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности;
б) показатель бездефектности продукции;
в) категория (разряд).«присвоенная объектам с одним функциональным применением, но разными требованиями к качеству.
13.3. Ключевыми аспектами (объектами) качества при управлении проектом являются:
а) качество управления;
б) качество разработки и планирования проекта;
в) качество выполнения работ;
г) качество коммуникаций;
д) качестйо материально-технического обеспечения.
13.4. Дополнительными аспектами качества при управлении проектом являются:
а) качество преддоговорной работы;
б) качество эксплуатации продукции;
в) качество развития проекта;
г) качество утилизации и переработки;
д) профессионализм исполнителей.
13.5. Современная концепция управления качеством обобщенно называется:
а) управление по целям;
б) контроль качества в масштабе всей компании;
в) постоянное совершенствование качества;
г) всеобщее управление качеством;
д) ноль-дефектов.
708
Управление качеством проекта
13.6. PDCA включает в себя этапы:
а) планирования;
б) разработки;
в) управления;
г) реализации;
д) проверки;
е) исправления.
13.7. Деятельность по текущему выполнению требований, предъявляемых к технологическим рабочим процессам, — это:
а) планирование качества;
б) обеспечение качества;
в) контроль качества;
г) улучшение качества;
д) разработка стандартов. _
13.8. Согласно ANSI РМВоК 2000 к управлению качеством относятся:
а) принятие мер по улучшению качества;
б) планирование качества;
в) аудит системы управления качеством;
г) обеспечение качества;
д) контроль качества.
13.9. Петля качества охватывает:
а) всех сотрудников и руководителей проекта;
б) все подсистемы управления проектом;
в) все стадии жизненного цикла проекта.
13.10. «Трилогия Джурана» включает в себя:
а) хождение по мукам;
б) планирование качества;
в) контроль качества;
г) улучшение качества;
д) обеспечение качества.
709
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
13.11. При реализации процессов планирования качества используются:
а) диаграмма Исикавы;
б) гистограмма Мисимы;
в) анализ затрат и доходов;
г) функционально-физический анализ;
д) сетевое моделирование.
13.12. Функционально-стоимостной анализ — это:
а) технология анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя;
б) инженерно-ориентированный подход к управлению качеством, основной функцией которого является контроль;
в) выявление и минимизация отклонений качества созданной продукции от ранее сформулированных требований;
г) система методов и инструментов, обеспечивающих безусловное снижение затрат при разработке и производстве систем с требуемым качеством выполнения функций;
д) системная модель управления качеством, в рамках которой выделяют ключевые шаги создания объектов качества.
13.13. В ходе функционально-стоимостного анализа создаются:
а) структурно-элементная модель;
б) структура разбиения работ;
в) техника структурного анализа и проектировация;
г) функциональная модель;
д) матрица ответственности.
13.14. Сопоставить функциональную полезность и стоимость в рамках ФСА позволяет:
а) структурно-элементная модель;
б) функционально-физическая модель;
в) функционально-стоимостная диаграмма.
13.15. Систематизированный метод структурирования потребностей и пожеланий потребителя через развертывание функций и операций деятельности по обеспечению качества на каждом этапе жизненного цикла — это:
710
Управление качеством проекта
а) функционально-физический анализ;
б) всеобщее управление качеством;
в) статистический метод контроля качества;
г) структурирование функций качества;
д) ZD.
13.16. Основная модель метода СФК называется:
а) корреляционная матрица;
б) диаграмма соответствия;
в) дом качества;
г) кружок качества;
д) структурная диаграмма.
13.17. В «крыше» «дома качества» находится:
а) профиль сравнения с конкурентами;
б) рейтинг нужд потребителей;
в) классификация элементов изделия;
г) инженерные характеристики;
д) корреляционная матрица.
13.18. В методе СФК выделяют такие фазы, как:
а) планирование продукта;
б) планирование компонентов продукта;
в) проектирование процесса;
г) анализ требований потребителей;
д) проектирование производства.
13.19. В ходе ЕМЕА-анализа определяют:
а) потенциальные дефекты элементов модели объекта;
б) потенциальные риски проекта;
в) зоны нестабильного функционирования;
г) потенциальные причины дефектов;
д) корректирующие меры.
711
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
13.20. Для «узких» мест проектируемой продукции параметр риска потребителя составляет:
а) менее 25;
б) от 25 до 50;
в) более 120.
13.21. Анализ затрат и доходов проводится с использованием таких итоговых показателей, как:
а) разность между доходами и расходами;
б) сумма доходов и расходов;
в) отношение расходов к доходам;
г) отношение доходов к расходам;
д) произведение прибыли на выручку.
13.22. Целью дисконтирования является:
а) ^определение процентов за кредит;
б) определение нормы прибыли;
в) приведение денежных потоков к одному моменту времени;
г) приведение денежных потоков к одной валюте;
д) определение чистых денежных потоков.
13.23. Если в проекте присутствуют положительные эффекты, не сводимые к финансово-экономическому представлению, лучше применять:
а) анализ затрат и выгод;
б) анализ доходов и расходов;
в) анализ прибыли-издержек.
13.24. Цепочка создания стоимости и ценности — это:
а) технологическая модель бизнес-процесса;'
б) модель процесса, в рамках которой анализируются операции, добавляющие или не добавляющие как стоимость, так и ценность в создаваемую продукцию или услугу;
в) модель производственного или технологического процесса, в рамках которой анализируются операции, образующие добавочный продукт.
712
Управление качеством проекта
13.25. Ценностью продукции для потребителя являются:
а) легкость использования; _ -
б) надежность;
в) долговечность;
г) сокращение эксплуатационных расходов;
д) лучшее обслуживание.
13.26. Ценность продукции для производителя определяется:
а) увеличением объема продаж;
б) надежностью использования;
в) увеличением прибыли;
г) легкостью использования;
д) долговечностью.
13.27. Выравнивание процессов предполагает:
а) сокращение числа интерфейсов между процессами;
б) передачу процессу нижнего уровня только ценных результатов;
в) стабилизацию технологических показателей процессов.
13.28. Четвертый блок анализа ценности и стоимости включает в себя:
а) деятельность, которая не добавляет ценности, даже если она не является причиной ошибок и дефектов;
б) результат воздействия на процесс краткосрочных недостатков, присутствующих на предыдущих этапах жизненного цикла проекта;
в) затраты на некачественную продукцию внутри процесса, свойственные только ему.
13.29. К издержкам, не добавляющим стоимость, можно отнести:
а) затраты на «некачество» в рамках процесса;
б) создание и утилизацию брака;
в) затраты на качество процессов нижнего уровня;
г) получение избыточной информации;
д) затраты конечного потребителя.
713
УПРАВДЕ! IИЕ ПРОЕКТОУ1
13.30. Процессы планирования и контроля предупреждающих мероприятий должны быть:
а) организованы как внешние функции;
б) организованы внутри существующих процессов;
в) организованы на условиях аутсорсинга.
13.31. Непосредственным эффектом от инициатив в области управления стоимостью и ценностью качества могут быть:
а) повышение производительности;
б) рост доли рынка;
в) сокращение издержек на «некачество»;
г) конкурентные преимущества;
д) , повышение стоимости акций.
13.32. Наиболее правильно сущность контроля качества отражает следующее определение:
а) контроль качества — это сбор и анализ данных, необходимых для принятия решения по качеству произведенной продукции;
б) контроль качества — это учет данных по качеству;
в) контроль качества — это учет, анализ, прогнозирование и предупреждение отклонений от требуемого качества;
г) контроль качества — это выявление несоответствующей продукции и ее исправление;
д) контроль качества — это планирование, обеспечение и проверка показателей качества.
13.33. К семи основным инструментам контроля качества относятся:
а) диаграмма Парето;
б) контрольная карта;
в) матрица ответственности;
г) сетевая модель;
д) диаграмма разброса;
е) корреляционно-регрессионный анализ;
ж) статистические методы;
з) гистограмма.
714
Управление качеством проекта
13.34. К семи основным инструментам контроля качества не относятся: а) контрольный листок;
б) сетевая матрица;
в) функционально-стоимостной анализ;
г) диаграмма Исикавы;
д) стратйфикация данных;
е) структурирование функций качества;
ж) функционально-физический анализ;
з) метод освоенного объема.
13.35. Доля проблем в области качества, которые можно разрешить с помощью семи основных инструментов контроля качества, составляет: а) 5%;
б) 50%;
в) 95%;
г) 100%;
Д) 200%.
13.36. Контрольный листок используется для:
а) сбора первичных данных о качестве и их упорядочения;
б) фиксации и учета данных о дефектах;
в) оформления результатов контроля.
13.37. Гистограммы используются для:
а) анализа причин и следствий;
б) определения приоритетов в области управления качеством;
в) наглядного представления результатов контроля;
г) анализа отклонений и их последствий;
д) функционального анализа.
13.38. Кумулятивная кривая — это:
а) замкнутая ломаная фигура, отображающая значения контролируемого показателя;
б) кривая, отображающая значения контролируемого показателя нарастающим итогом;
715
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
в) кривая, позволяющая выявить кумулятивный эффект в появлении брака.
13.39. Диаграмма разброса используется для:
а) выявления характера связи между двумя показателями;
б) исследования долгосрочной динамики контролируемого показателя;
в) сбора данных и их первичной регистрации.
13.40. При построении диаграммы разброса можно выявить:
а) прямую корреляцию;
б) обратную корреляцию;
в) поверхностную интеграцию;
г) полимерную корреляцию;
д) криволинейную корреляцию.
13.41. Стратификация данных — это:
а) выявление общих закономерностей появления несоответствующей продукции;
б) определение данных по качеству в зависимости от исполнителя, материала, машин, методов производства и измерения;
в) определение стратегических тенденций в изменении качества продукции;
г) группировка данных по различным значимым основаниям и представление их в виде столбчатых диаграмм;
д) проведение многомерного корреляционного анализа.
13.42. Метод расслоения данных 5М включает в себя следующие основания:
а) исполнителей;
б) машины и механизмы;
в) маркетинг;
г) материалы;
д) деньги; -
е) методы производства;
ж) методы измерения и контроля.
716
Управление качеством проекта
13.43. Метод расслоения данных 5Р включает в себя следующие основания:
а) исполнители;
б) продвижение;
в) продажи;
г) процедуры сервиса;
д) потребители;
е) место;
ж) снабжение.
13.44. Метод расслоения данных 5Р целесообразно использовать:
а) в инвестиционно-строительных проектах;
б) в проектах предоставления услуг;
в) в информационно-технологических проектах.
13.45. Целью построения диаграммы Парето является:
а) статистический анализ ряда данных по качеству;
б) определение приоритетов в области устранения несоответствующей продукции;
в) функционально-стоимостной анализ.
13.46. Чаще всего используются диаграммы Парето:
а) по потребителям;
б) по причинам брака;
в) по последствиям брака;
г) по результатам деятельности;
д) по времени.
13.47. В общем объеме дефектной продукции на брак, возникающий по причинам из группы А, выделенной в ходе ABC-анализа, приходится:
.а) не более 5%;
б) 10—20%;
в) 50—60%;
г) не менее 100%;
д) 60—80%.
717
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
13.48. Диаграмма Исикавы используется для:
а) статистического анализа;
б) сбора первичных данных;
в) оформления отчетной документации;
г) исследования причинно-следственных связей в области качества;
д) выявления и анализа зависимости между двумя показателями качества.
13.49.Вместе с диаграммой Исикавы обычно используют:,
а) контрольный лист;
б) диаграмму Парето;
в) полигон Лоренца;
г) длинные волны Кондратьева;
в) матрицу РАЗУ.
13.50. На контрольной карте обычно изображают линии:
а) среднего значения;
б) верхнего допустимого предела;
в) медиану выборки;
г) нижнего допустимого предела;
д) моды ряда значений.
13.51. На практике чаще всего используют контрольные карты:
а) средних арифметических и размахов;
б) моды и квартилей;
в) медиан и размахов;
г) индивидуальных значений;
д) кумулятивных норм.
13.52. Контрольные карты используют для:
а) отслеживания хода технологического процесса и определения мер воздействия на него;
б) сбора первичных данных о процессе;
в) определения статистических параметров процесса.
718
Управление качеством проекта
13.53. В состав N7 входят следующие инструменты:
а) «дом качества»;
б) всеобщее управление качеством;
в) диаграмма сродства;
г) матрица приоритетов;
д) матрица ответственности;
е) диаграмма категоризации;
ж) древовидная диаграмма.
13.54. В S7 обычно включают:
а) бенчмаркинг;
б) стратегический менеджмент;
в) матрицу приоритетов;
г) структурирование функций качества;
д) оптимизацию ресурсов;
е) анализ сегментирования рынка;
ж) диаграмму Парето.
13.55. Диаграмма сродства используется для:
а) анализа причин и следствий возникновения брака;
б) регистрации данных;
в) оценки и анализа сложных ситуаций и идентификации проблем путем структурирования данных;
г) точного определения потребностей клиентов и их перевода в термины конструкции продукции;
д) выявления взаимосвязи между двумя группами параметров.
13.56. Для обеспечения качества используются:
а) диаграмма связей;
б) диаграмма процесса осуществления программы;
в) информационно-технологическая модель;
г) модель Сарсона-Кода;
Д) SADT;
719
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
е) матрица приоритетов;
ж) функционально-стоимостной анализ.
13.57. Древовидная диаграмма используется для:
а) систематической структуризации проблемы, выявления центральной идеи, взаимосвязи подпроблем и причин;
б) анализа корреляции;
в) определения классов и категорий сущностей.
13.58. Матричная диаграмма, в которой можно выявить связи между четырьмя группами параметров, называется:
а) £-карта;
б) АВС-карта;
в) контрольная карта;
г) Т-карта;
д) Х-карта.
13.59. Матричная диаграмма используется для:
а) выявления связей и корреляций между задачами, функциями, параметрами или характеристиками;
б) определения приоритетов в задачах по управлению качеством;
в) выявления причинно-следственных связей.
13.60. Стрелочная диаграмма является аналогом:
а) структуры разбиения;
б) информационно-технологической модели;
в) сетевой модели.
13.61. С помощью PDPC изображают:
а) динамику изменения параметров качества;
б) логические связи между проблемами;
в) технологические и управленческие процессы.
13.62. Матрица приоритетов используется для:
а) сбора и обработки первичных данных;
б) определения структуры причин;
в) определения важнейших факторов и приоритетных данных.
14
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
14.1. Общие положения
Управление рисками в современных проектах занимает исключительное положение. Вообще, генеральные тенденции развития экономики и управления проектами существенно повышают значимость риск-менеджмента. Не даром американский Институт управления проектами (PMJ), когда возникла необходимость всего лишь актуализировать раздел, посвященный управлению рисками, создал новую редакцию стандарта по управлению проектами (РМВоК 2000).
Разработка и реализация проектов всегда проходит в условиях некоторой неопределенности, обусловленной:
• неполным знанием всех параметров, обстоятельств, ситуации, необходимых для выбора оптимального решения, невозможностью адекватного и точного учета всей, даже доступной, информации, а также наличием вероятностных характеристик поведения среды;
• факторами, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации, т.е. фактором случайности;
• субъективными факторами противодействия, когда решения принимаются в ситуации игры партнеров с противоположными или в чем-то не совпадающими интересами.
Таким образом, реализация проекта осуществляется в условиях неопределенности и рисков. Эти две категории взаимосвязаны.
Неопределенность — неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе о связанных с ними затратах и результа
721
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
тах. Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются детерминированными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна.
Риск — потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, например, ожидаемой прибыли, дохода или имущества, денежных средств в связи с неопределенностью, т.е. со случайным изменением условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форсмажорными, обстоятельствами, общим падением цен на рынке; возможность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия. Риски проекта — степень опасности неуспешного осуществления проекта, измеряемая частотой, вероятностью возникновения того или иного уровня потерь.
Вероятность рисков — вероятность того, что в результате свершения рискового события произойдут потери, т.е. вероятность нежелательного исхода. Вероятность при этом означает возможность получения определенного результата. Существует два метода определения вероятности нежелательных событий:
1) объективный;
2) субъективный.
Объективный метод определения нежелательных событий предполагает вычисление частоты, с которой тот или иной результат был получен в аналогичных условиях.
Субъективная вероятность является предположением относительно определенного результата. Субъективный метод определения вероятности нежелательных событий базируется на суждении и на личном опыте предпринимателя. В данном случае на основе прошлого опыта и интуиции предпринимателю необходимо сделать количественное предположение о вероятности событий.
Подсистему управления рисками можно разделить на две части:
1) анализ проектных рисков;
2) минимизация проектных рисков.
14.2. Дерево рисков проекта
Дерево рисков используется для выявления, категоризации и анализа рисков и представляет собой иерархическую структуру, аналогичную уже рассмотренным иерархическим моделям структуры разбиения работ (Work
722
Управление рисками
Breakdown Structure — WBS), организационной структуры управления проектом [Organization Breakdown Structure — OBS), структуры разбиения стоимости проекта (Cost Breakdown Structure — CBS), структуры ресурсов проекта (Resource Breakdown Structure — RBS) и др. Только в качестве элементов дерева рисков выступают риски различной значимости и различного характера.
Дерево рисков используется для проведения так называемого качественного анализа рисков. Дерево рисков (структура разбиения рисков) проекта обеспечивает осуществление полноценного процесса систематической идентификации рисков в зависимости от уровня детализации и в связи с другими элементами проекта. В современном управлении для различных проектов часто используют типовые шаблоны структур разбиения рисков проекта, так же как и в случае структур разбиения работ. Дерево рисков, образованное группами рисков достаточно высокого уровня, представлено на рис. 14.1.
Рис. 14.1. Дерево рисков проекта
Технология создания дерева рисков во многом аналогична технологии построения дерева работ (структуры разбиения работ). В некоторых случаях иерархическая структура рисков может быть заменена простым, но полным списком возможных рисков проекта либо не очень сложной
723
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
иерархией, состоящей из двух-трех уровней. Но в любом случае на самом нижнем уровне структуры должны быть представлены риски, которые возможно оценить количественно, описать в виде того или иного события или совокупности событий, имеющих осязаемые последствия.
Как и в случае с деревом работ, дерево рисков может быть разработано на базе различных оснований для декомпозиции. К таким основаниям можно отнести приоритеты, важность, значимость, требования для дальнейшего анализа, ответные действия, характер последствий и др.
14.3. Методы определения вероятности и последствий рисков
Определение вероятности и последствий рисков часто относят к количественному анализу рисков, который в обязательном порядке проводится в ходе выполнения больших и сложных проектов. Такой количественный анализ рисков необходим для правильного планирования мероприятий, Направленных на предотвращение или устранение негативных последствий рисковых событий. Если ожидается наступление негативного рискового события с высокой вероятностью и серьезными последствиями, следует запланировать адекватные мероприятия, которые могут потребовать мобилизации больших объемов ресурсов.
Качество и достоверность количественного анализа рисков определяются уровнем точности и качеством оценки вероятности и последствий (силы, воздействия) рисков.
Вероятность риска представляет собой степень возможности наступления риска. В зависимости от требований к качеству и достоверности оценки и анализа рисков можно использовать относительные оценки, сформулированные в виде сравнительных словесных выражений — от «не может быть» до «практически будет». Безусловно, числовое выражение вероятности более точно. При этом обычно используют значения от 0 до 1.
Оценка последствий риска направлена на определение количественной оценки результатов того, что рисковое событие произошло. Эти последствия могут быть как значительными, так и незначительными, как положительными, так и отрицательными. Когда речь идет о последствиях риска, часто также говорят о воздействии риска на проект (Risk Impact}. Шкала оценки последствий риска может различаться в зависимости от проекта, рискового события, характера последствий. Так же как и в случае оценки вероятности
724
Управление рисками
риска, для оценки последствий риска отдельных проектов вполне допустимо ограничиваться сравнительными словесными оценками последствий риска. Например, такая сравнительная шкала может предполагать следующие оценки: «очень слабое воздействие», «слабое воздействие», «среднее воздействие», «сильное воздействие» и «очень сильное воздействие».
При присвоении тех или иных значений оценок вероятности, особенно в случае невозможности получения количественных значений, их можно сопровождать более развернутыми комментариями.
Матрица оценки вероятности и последствий (Probability and Impact Matrix} — инструмент, с помощью которого обычно производят оценку рисков. Это общее название носят самые различные виды таблиц для количественного анализа рисков. Один из возможных примеров подобной матрицы, в которой показаны только оценки последствий, приведен в табл. 14.1.
Таблица 14.1
Матрица оценки влияния рисков на четыре вида целей проекта
Цель проекта Очень слабое воздействие — 0,05 Слабое * воздействие — 0,10 Среднее воздействие — 0,20 Сильное воздействие — 0,40 Очень сильное воздействие — 0,80
Стоимость Несущественное увеличение бюджета Увеличение бюджета до 10% Увеличение бюджета на 10-20% Увеличение бюджета на 20-40% Увеличение бюджета более чем на 40%
Продолжительность Несущественное увеличение продолжительности проекта Нарушение календарного плана не более чем на 5% Нарушение календарного плана на 5-10% Нарушение календарного плана на 10-20% Нарушение календарного плана более чем на 20%
Содержание Несущественное изменение содержания Затронуты, небольшие области содержания Затронуты существенные области содержания Изменение содержания на грани приемлемости для заказчика Результат проекта полностью неприемлем
Качество Несущественное снижение качества Ощутимое снижение качества Снижение качества требует согласования с заказчиком Снижение качества неприемлемо для заказчика Результат проекта полностью бесполезен
Таблица 14.1 содержит качественные (словесные) и количественные оценки последствий различного рода рисков на цели проекта. В таблице даны оценки только отрицательных последствий рисков. Данная таблица является обобщенной и для использования в рамках конкретного проекта требует адаптации и конкретизации.
725
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Матрица оценки вероятности и последствий, как правило, соединяет оценки вероятности и оценки воздействия риска на проект в одну интегральную оценку. Чаще всего это произведение вероятности на оценку воздействия (табл. 14.2).
Таблица 14.2
Матрица оценки вероятности и последствий
Вероятность Общая оценка риска (вероятность х воздействие)
0,9 0,05 1 0,09 0,18 Ш 0,36 Ж 0,72 ||||
0,7 0,04 0,07 0J4 0,28 0 0,56 ||||
0,5 0,03 0,05 111II "'° р 0,20 ж »0,40
0,3 0,02 0,03 0.06 р 0,12 w/ I0'24
0,1 0,01 10,01 IIIII 0,02 0,04 °'08 9.
Воздействие 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
— Зона низкого риска
— Зона среднего риска
— Зона высокого риска
В рамках каждого проекта необходимо выделять зоны риска, например, низкого, среднего и высокого риска (см. табл. 14.2). Таблица должна отражать все возможные оценки для всех рисков, идентифицированных при построении дерева рисков.
Подобные таблицы можно разрабатывать как для проекта в целом, так и для отдельных групп рисков проекта или отдельных целей проекта (см. табл. 14.1).
Обобщенная оценка риска, представленная в матрице, помогает более обоснованно разработать антирисковую стратегию. Так, например, угрозы, попадающие в зону высоких рисков, должны быть обязательно сбалансированы активными предупреждающими мероприятиями целевого характера. Угрозы зоны низких рисков можно оставить за рамками полноценного рискового планирования, выделив на устранение их последствий определенный бюджетный резерв.
В матрицу оценки могут попасть риски с положительной оценкой воздействия на проект. Для удобства рассмотрения рисков создают две матрицы: одну для рисков с положительными последствиями, а другую для рисков с отрицательными последствиями.
726
Управление рисками
14.4. Дерево решений
Дерево решений представляет собой модель, которая позволяет разбить большую и сложную проблему принятия решения в условиях риска на совокупность меньших проблем, которые могут быть рассмотрены отдельно, а затем в совокупности. Таким образом можно решить общую проблему. Особенно полезным построение дерева решений оказывается, когда сложная ситуация может быть разбита на последовательность более простых проблем, которые выстроены в естественном порядке. Дерево решений применяется при решении сложных многоэтапных вероятностных проблем. Большинство управленческих решений, принимаемых в ходе управления проектом, имеет именно такую природу. Например, при реализации проекта по строительству химического производства сложно принять решение о направлении инвестиций, не представляя последовательности возникновения проблем в ходе разработки и реализации этого проекта.
Предположим, необходимо выбрать между двумя действиями и а2. Если мы выберем ар спустя два года возможные результаты наших действий приведут к возникновению ситуаций.Ьр Ь2 и Ь3. Допустим, мы выбрали действие а,: и получили результат Ь,. который представляет собой проблемы с тремя вариантами возможных решений — a' v а\ и а'3 соответственно. Каждый из возможных вариантов действий приводит к тем или иным последствиям. В зависимости от сложности общей проблемы процесс принятия решения, соответствующего тому или иному результату, может повторяться несколько раз. При рассмотрении каждой из имеющихся на этом этапе альтернатив мы видим совокупность возможных последствий, т.е. результатов выбранных действий (например, для решения a’ j существуют возможные результаты Ь'р Ь’2 и Ь'3). Весь последовательный массив решений и их результатов можно изобразить в виде иерархической древовидной диаграммы, в которой этапы выбора решений чередуются с точками возникновения их последствий. Для рассмотренного абстрактного проекта дерево решений будет иметь следующий вид (рис. 14.2).
На дереве решений каждая ветвь, представляющая собой либо существующий вариант действий, либо возможное последствие выбранного действия, делится в определенных точках на совокупность других ветвей. Такие точки бывают двух видов:
1) точки принятия решения, в которых возникает несколько вариантов действий;
2) точки возникновения последствий, в которых появляется несколько возможных последствий выбранных действий.
727
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 74.2. Общий вид дерева решений
Начало
Обычно точки принятия решения обозначают в виде квадратов, а точки возникновения последствий — в виде кругов. Количество точек принятия решения и точек возникновения последствий может быть каким угодно, а значит, различных ветвей на дереве принятия решений может быть сколь угодное множество. При этом они могут иметь неодинаковое количество точек принятия решения и возникновения последствий. Каждая ветвь, исходящая из точки принятия решения, представляет собой возможный вариант действий и обычно обозначается символьно (см. рис. 14.2) и описывается несколькими словами, лаконично характеризующими суть возможного действия. Далее ветвь возможного варианта действия, проходя через точку возникновения последствий, разбивается на несколько результатов действий, которые также имеют символьное обозначение и краткое словесное описание. Самое важное, что каждое последствие имеет свою оценку вероятности, а также количественную оценку результата, как правило, денежную. При анализе проблемы, по которой принимается решение (в отношении проекта в целом или отдельной его части), путем прямого хода (слева направо) осуществляется структуризация проблемы, т.е. разбиение ее на совокупность логически связанных вариантов решений и их последствий, а также присвоение им вероятностных и количе
728
Управление рисками
ственных результатов. Структурировав проблему прямым ходом, ее подвергают анализу обратным ходом (справа налево) и оценивают существующие варианты решений на основе ожидаемой денежной стоимости (Expected Monetary Value — EMV). Этот показатель рассчитывается как сумма произведений вероятности и количественной (денежной) оценки по каждому из возможных последствий.
К примеру, существует альтернатива двух решений а и Ъ. Решение а имеет последствия cq и а2, вероятность наступления которых равна 0,6 и 0,4 соответственно, а количественная оценка результата — 50 и 100 соответственно. Решение Ь имеет последствия и Ь2, вероятность наступления которых равна 0,5 и 0,5 соответственно, а количественная оценка результата — 60 и 20 соответственно. Тогда ожидаемая денежная оценка решения а будет равна 70 (0,6 х 50 + 0,4 х 100), а тот же показатель для решения b — 40 (0,5 х 60 + 0,5 х 20). Таким образом, решение а является более предпочтительным на основе того, что его ожидаемая денежная оценка больше, чем у альтернативы Ь.
Рис. 14.3. Анализ и выбор с помощью дерева решений
Рассмотрим пример использования дерева решений при анализе проектных рисков.
Руководитель химической компании рассматривает возможности реализации проекта создания и вывода на рынок нового продукта с ожидаемым
729
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
сроком актуального его присутствия на рынке 10 лет. Кроме этого, анализирует возможные альтернативы: построить небольшой завод по производству этого продукта или построить большой завод. Решение по проекту во многом зависит от того, какую долю рынка продукта сможет занять компания.
Спрос, вероятно, будет высоким в течение двух лет, но затем, если потребители будут не удовлетворены продуктом, спрос резко упадет. Если спрос сохранится на высоком уровне, то высока вероятность появления конкурентов. Поэтому, если мощности компании по производству продукта после двух лет будут недостаточными, доля рынка будет упущена.
Если компания сразу построит большой завод, мощностей хватит на весь ожидаемый период присутствия продукта на рынке независимо от рыночного спроса. При строительстве небольшого завода есть возможность через два года расширить мощности, при этом следует учитывать уровень спроса. Если начальный спрос будет невысоким, то строительство малого завода достаточно выгодно при небольших объемах производства.
В течение последних пяти лет компания развивалась достаточно стремительно, существенно обгоняя в своем росте основных конкурентов. Новый продукт, если его рынок окажется достаточно большим, способен вывести компанию в абсолютные лидеры рынка. Департамент разработок и исследований настаивает на строительстве большого завода, чтобы уже на первых стадиях возникновения рынка занять на нем прочные позиции. Однако сам руководитель серьезно обеспокоен тем, что строительство большого завода может привести к возникновению избыточных, неэффективно используемых мощностей, и больше склоняется к строительству небольшого завода, хотя понимает, что дальнейшее расширение завода сопряжено с дополнительными инвестициями и более острой конкурентной борьбой на рынке.
В ходе предварительных исследований были получены следующие данные.
Маркетолог предполагает, что высокий долгосрочный спрос на продукцию ожидается с вероятностью 0,6, а низкой долгосрочный спрос — с вероятностью 0,4. При этом с вероятностью 0,1 ожидается первоначально высокий спрос, переходящий в низкий долгосрочный спрос, а с вероятностью 0,3 — постоянный низкий спрос (табл. 14.3).
Кроме того, маркетолог представил следующие прогнозные данные:
• большой завод при высоком спросе будет ежегодно приносить ' 2 млн долларов прибыли в течение 10 лет;
• большой завод при низком спросе будет приносить только 0,2 млн долларов ежегодно по причине больших фиксированных затрат и неэффективного использования мощностей;
730
Управление рисками
небольшой завод при низком спросе будет достаточно экономичен и будет приносить 0,8 млн ежегодно;
небольшой завод в период первоначального высокого спроса будет приносить 0,9 млн ежегодно, но затем прибыль упадет до 0,5 млн в год, если высокий спрос сохранится и на рынке обострится конкурентная борьба;
небольшой завод может быть расширен через два года для удовлетворения постоянного высокого спроса и сможет приносить 1,4 млн долларов прибыли ежегодно в течение оставшихся восьми лет, что менее эффективно, чем в случае строительства большого завода;
если небольшой завод будет расширен, но высокий спрос не сохранится, то ожидаемая прибыль будет составлять 0,1 млн долларов ежегодно.
Таблица 14.3
Маркетинговые данные по проекту вывода на рынок нового продукта
№ п/п Характер спроса Вероятность
1 Первоначальный высокий спрос, продолжающийся высокий спрос 0,6
2 Первоначальный высокий спрос, переходящий в низкий спрос 0,1
3 Первоначальный низкий спрос, продолжающийся низкий спрос 0,3
4 Первоначально низкий спрос, переходящий в высокий спрос 0,0
На основе результатов проведенного технико-экономического анализа было определено, что большой завод будет стоить б млн долларов, а строительство и ввод в эксплуатацию небольшого завода — 2 млн долларов. Дальнейшее расширение небольшого завода обойдется в 4,4 млн долларов.
На основе этих данных руководитель компании должен решить судьбу проекта: осуществлять его или нет, и если осуществлять, то какой строить завод — большой или небольшой.
Если принимается решение о том, что проект не будет осуществлен, то ожидаемая денежная стоимость этого варианта решения будет равна нулю: EMV = 0. Никаких затрат и никаких доходов при этом не предполагается.
731
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ.
Есть возможность построить большой или небольшой завод. Небольшой завод затем можно либо расширять, либо не делать этого. Структура решений по проекту выглядит следующим образом (рис. 14.4).
Рис. 14.4. Дерево решений по проекту строительства завода
Первые Последующие восемь лет
два года
Каждый путь из начальной точки до конечной ветви дерева решений пред-ставляет собой возможную альтернативу. Так, путь AD соответствует варианту проекта, при котором изначальное решение построить большой завод сопровождается последующим снижением спроса, путь AL — варианту, при котором проект не реализуется вообще, путь АЕН — строительству небольшого завода с последующим повышением спроса и расширением завода. На дереве решений не показана альтернатива расширения небольшого завода при сохранении низкого спроса, так как она и без какого-либо анализа лишена всякого смысла.
Следует отметить, что в данном дереве решений две точки принятия решения. Отсюда следует, что для анализа альтернатив по точке решения 1 необходимо проанализировать значения оценок альтернатив по решению 2. Поэтому рассмотрим решение 2 отдельно (рис. 14.5).
732
Управление рисками
Рис. 14.5. Решение о расширении завода через два года с начала реализации проекта
0,86
Высокий спрос 0,14
Низкий спрос
0,86 Высокий спрос
0,14 Низкий спрос
Денежные потоки, млн дол.
8х 1,4= 1.1,2
8x0,1 =0,8
8 х 0,5 = 4,0
8x0,8 = 6,4
Оценка вероятности высокого и низкого спроса (см. рис. 14.5) позволяет определить вероятность высокого и низкого спроса по истечении двух лет с начала реализации проекта в условиях высокого спроса:
• вероятность высокого спроса равна 0,86 [0,6/ (0,6 4- 0,1)];
• вероятность низкого спроса равна 0,14 [0,1 / (0,6 + 0,1)].
Денежные потоки, возникающие в течение последующих восьми лет, показаны на рис. 14.5 с правой стороны ветвей дерева решений. Они рассчитаны на основе исходных оценок с учетом того, что первые два года проекта приходились на период высокого спроса. Так, если небольшой завод будет расширен и спрос на продукцию будет высоким, проект будет приносить каждые восемь лет 1,4 млн долларов, что в сумме составит 11,2 млн долларов. Если небольшой завод не будет расширен и при этом спрос снизится, пррект будет приносить каждые восемь лет 0,8 млн долларов, что в сумме составит 6,4 млн долларов.
Далее необходимо определить значения ожидаемой денежной стоимости каждого варианта решения:
• в случае расширения EMVравна 5,34 [0,86 х 11,2 + 0,14 х 0,8 — 4,4 (инвестиции на расширение)];
• без расширения EMV равна 4,34 (0,86 х 4,0 + 0,14 х 6,4).
Таким образом, решение о расширении предпочтительнее, так как его ожидаемая денежная стоимость больше, чем у решения без расширения: 5,34 > 4,34.
Используя полученные результаты оценки точки решения 2, рассмотрим решение 1 (рис. 14.6).
733
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Рис. 14.6. Рассчитанное дерево решений по проекту строительства завода
<-------------><-----------------------:---------------------------->
Первые Последующие восемь лет
два года
Денежные v
потоки, млн дол.
10x2 = 20
2 х 2 + 8 х 0,2 = 5,6
10 х 0,2 = 2
8x1,4=11,2
8x0,1 =0,8
8 х 0,5 = 4,0
8 х 0,8 = 6,4
10x0,8 = 8
Рассчитаем ожидаемые денежные стоимости вариантов строительства большого и небольшого заводов:
• в случае строительства большого завода EMV равна 7,16 [0,6 х 20 4-4- 0,1 х 5,6 + 0,3 х 2 — 6 (инвестиции в создание большого завода)];
• в случае строительства небольшого завода EMV равна 4,80 [0,7 х х (2 х 0,9 4- 5,34 (из решения 2)) 4- 0,3 х 8 — 2,6 (инвестиции в создание небольшого завода)].
Поскольку ожидаемая денежная стоимость варианта строительства большого завода больше, чем тот же показатель для варианта строительства небольшого завода (7,16 > 4,80), руководитель компании принял решение о реализации проекта по строительству большого завода.
Следует отметить, что, хотя с точки зрения показателя ожидаемой денежной стоимости вариант строительства большого завода самый при
734
Управление рисками
влекательный, он чреват существенным риском (вероятность 0,3) потерять 4 млн долларов. На строительство большого завода будет затрачено б млн долларов. В случае изначального и стабильного низкого спроса проект может вернуть только 2 млн долларов. Руководитель, не предрасположенный к принятию рисковых решений, скорее всего отвергнет этот вариант и предпочтет вариант строительства небольшого завода без дальнейшего расширения, так как даже при самых неблагоприятных условиях он все равно даст прибыль в 3,2 млн долларов. При самом неблагоприятном развитии событий (высокий спрос) строительство небольшого завода без расширения создаст денежные потоки в 3,2 (8 х 0,5 4- 2 х 0,9 — 2,6) млн долларов.
Выбор более безопасного решения может быть обусловлен не только личной предрасположенностью руководителя, но и возможностью рисковать. Если руководитель химической компании не имеет резерва, за счет которого при самом неблагоприятном случае можно компенсировать потери при строительстве большого завода и низком спросе, идти на такое рискованное решение безрассудно.
Таким образом, в силу различных причин может возникнуть необходимость рассмотрения разных вариантов рисковых решений на основе не только показателя ожидаемой денежной стоимости, но и других критериев. Такие критерии были разработаны в рамках теории игр.
14.5. Методы теории игр
Определить стратегии решений в условиях риска можно при помощи методов теории «игр с природой». Под «природой» понимают комплекс неопределенностей, не зависящих от лица, принимающего решение.
В представленной матрице (табл. 14.4) графы соответствуют определенным состояниям внешней среды (S ), а строки — стратегии поведения лица, принимающего решение (С;). Элемент матрицы (аУ) — это оценка качества стратегии С(. в условиях Sj (это может быть прибыль, убыток, балльная оценка и др.).
В платежной матрице а у — платеж второго игрока («природы») первому (лицу, принимающему решение) в ситуации, когда первый игрок выбрал 1-тую стратегию, а второй — j-тую. Если в zj-той ситуации несет убыток первый игрок, или, другими словами, выигрывает «природа», то платеж а,. имеет знак минус. Игра не является антагонистической, так как ни один из игроков не стремится нанести противоположной стороне максимальные убытки.
735
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Таблица 14.4
Общий вид платежной матрицы
Состояние внешней среды
Стратегия S, S2 S ( sn
с, ап а12 а,„
а21 ° 2? °2„
с. а ч
с m а„2 °тп
Лицо, принимающее решение, выбирает наилучшую стратегию из возможных на основе следующих критериев.
Критерий Вальда:
Ггар. = maxminar
Применяя этот критерий, руководитель ориентируется на наихудшие условия, поэтому результат может быть или гарантированным, или лучше гарантированного (табл. 14.5).
Таблица 14.5
Платежная матрица для расчета по критерию Вальда
Действия Условия
S, S2 mi па-
с, 0 10 0
с2 1 1 1
max min а-. ' / 1
По критерию Вальда Угар = 1.
Критерий абсолютного оптимизма (табл. 14.6):
уа6с.опт. = max min а,.
736
Управление рисками
Таблица 14.6
Платежная матрица для расчета по критерию абсолютного оптимизма
Действия Условия
s, S2 max a-i
с, 0 10 10
С 1 1 1
max min a-. * i 10
У =10.
due онт.
Критерий Севиджа (критерий минимального сожаления):
УСев = min max rtj. ' J
При использовании критерия Севиджа элементом матрицы является не оценка варианта действий а(у, а показатель сожалений i\., который представляет собой разность максимального значения оценки, имеющейся в/-той графе, и величины а.., т.е. г = таха -а .
J У V ! lJ 'J
Например, из приведенной выше матрицы с элементами at (см. табл. 14.6) получаем матрицу с элементами г. (табл. 14.7).
Таблица 14.7
Платежная матрица для расчета по критерию Севиджа
Действия Условия
s, S2 max r i ’
c, 1 (1 -0) 0 (10- 10) 1
C 0(1-1) 9 (10- 1) 9
min max r ' i 1 1
Критерий Гурвица:
Уг = max a max af + (1 - а)тах а,;
Этот критерий основан на степени оптимизма а (0 < а < 1).
24 Управление проектом
737
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Критерий Байеса-Лапласа, или критерий среднего выигрыша. При определении этого критерия необходима оценка вероятности того или иного состояния внешней среды Рр
Гср.=тахХ"г РЛ.
Таблица 14.8
Платежная матрица для расчета по критерию Байеса-Лапласа
Действия Условия
5,
с, 0 10 6 (0 х 0,4 + 10 X 0,6)
С2 1 1 1 (0 х 0,4 + 1 х 0,6)
Вероятность условий Р 0,4 0,6 maxS"=M=6
К., = 6.
Критерий Байеса-Лапласа является не чем иным, как выбором оптимального решения на основе значения ожидаемой денежной стоимости (EMV). Для лучшего понимания теории игр рассмотрим простой пример. Допустим, в рамках подготовки инвестиционного проекта определяется производственная программа завода по изготовлению некой продукции. Объем производства планируется на основе прогнозов платежного спроса покупателей. Отпускная цена одной единицы продукции — 100 денежных единиц, себестоимость — 50 денежных единиц. Рассматриваются четыре состояния внешней среды, при которых объем спроса составляет 100, 200, 300 и 400 штук соответственно, а также четыре варианта планового объема производства — 100, 200, 300 и 400 штук соответственно. Исходя из этого платежная матрица будет иметь следующий вид (табл. 14.9).
По критерию Вальда (табл. 14.10) предпочтительной является стратегия Ср поскольку среди минимальных результатов по каждой стратегии (для Ср С2, С3 и С4 они равны 5000, 0, —5000 и — 10 000 соответственно) максимальным является значение 5000, относящееся к стратегии С,.
По критериям Севиджа и Байеса-Лапласа (при вероятностях состояний внешней среды 0,1, 0,4, 0,3 и 0,2 соответственно) одинаково предпочтительными стратегиями являются С2 и С3. Так, при применении критерия Севиджа (табл. 14.11) из максимальных значений показателя rfj (15 000, 10 000, 10 000 и 15 000 соответственно для каждой стратегии) минимальным является значение 10 000, относящееся ко второй и третьей стратегиям. А при применении критерия Байеса-Лапласа (табл. 14.12) из средних выигрышей каждой стратегии (5000, 9000, 9000 и 6000 по каждой стратегии соответственно) максимальным является 9000, относящееся к стратегиям С2 и С3.
738
Управление рисками
Таблица 14.9
Расчет значений платежной матрицы
Состояние внешней среды (объем продаж)
Стратегия (объем производства) 5,(100 шт.) S2 (200 шт.) 53 (300 шт.) S4 (400 шт.)
С, (100 шт.) 5 000 (100 X 100- 100x50) 5 000 5 000 5 000
CJ200 шт.) 0 (100 х 100-200x50) 10 000 10 000 10 000
С3(ЗООшт.) -5 000 (100 х 100-300x50) 5 000 15 000 15 000
CJ400 шт.) -10 000 (100 х 100-400x50) 0 10 000 20 000
Таблица 14.10
Расчет по критерию Вальда
Состояние внешней среды (объем продаж)
Стратегия (объем производства) 5, (100 шт.) S2 (200 шт.) 5, (300 шт.) S4 (400 шт.) min а..
С, (100 шт.) 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000
С,(200 шт.) 0 10 000 10 000 10 000 0
С3(ЗОО шт.) -5 000 5 000 15 000 15 000 -5 000
СД400 шт.) -10 000 0 10 000 20 000 -10 000
max miner ' i 5 000
Таблица 14.11
Расчет по критерию Севиджа (в ячейках таблицы приведены показатели г^)
Состояние внешней среды (объем продаж)
Стратегия (объем производства) 5, (100 шт.) S2 (200 шт.) 5, (300 шт.) S4 (400 шт.) max
С,(100шт.) 0 5 000 10 000 15 000 15 000
С2(2ОО шт.) 5 000 0 5 000 10 000 10 000
С3(ЗОО шт.) 10 000 5 000 0 5 000 10 000
CJ400 шт.) 15 000 10 000 5 000 0 15 000
min max/с 10 000
739
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Таблица 14.12
Расчет по критерию Байеса-Лапласа
Состояние внешней среды (объем продаж)
Стратегия (объем производства) S, (100 шт.) 5, (200 шт.) 5,(300 шт.) 54(400шт.) У" Ра.. 1 ч
С, (100 шт.) 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000
С, (200 шт.) 0 10 000 10 000 10 000 9 000
С, (300 шт.) -5 000 5 000 15 000 15 000 9 000
С?(400шт.) -10 000 0 10 000 20 000 6 000
R 0,1 0,4 0,3 0,2
тахУ" Ра.. 1 ч 9 000
По критерию Гурвица (а = 0,5) все стратегии равновероятны.
При применении методов из теории игр возникает естественный вопрос, когда и какие критерии использовать. Каких-либо однозначных рекомендаций на этот счет не существует. Многое зависит от объективных составляющих среды, в рамках которой принимается решение. Немаловажным фактором является и субъективная составляющая, которая в теории принятия решений определяется как личная предрасположенность к риску.
14.6. Анализ чувствительности
Анализ чувствительности, или метод вариации параметров, заключается в исследовании изменений интегральных показателей эффективности проекта, таких как чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, срок окупаемости и др., в зависимости от изменения отдельных параметров. К таким параметрам, в частности, относятся:
• инвестиционные затраты;
• объем производства;
• издержки производства;
• процент за кредит;
740
Управление рисками
• индексы цен или индексы инфляции;
• задержки платежей;
• длительность расчетного периода.
Оценку устойчивости можно производить путем определения предельных значений параметров проекта, т.е. таких параметров, при которых тот или иной показатель становится равным нулю. Для оценки предельных значений параметров, меняющихся по шагам расчета (цены продукции, основного технологического оборудования, объемы производства, объемы кредитных ресурсов, ставки наиболее существенных налогов и др.), рекомендуется вычислять предельные уровни этих параметров, т.е. такие коэффициенты (постоянные для всех шагов расчета) к значениям этих параметров, при применении которых чистый дисконтированный доход проекта |или иные интегральные показатели проекта) становится нулевьщ.
Анализ чувствительности может быть относительным и абсолютным.
При относительном анализе чувствительности сравнивают относительное влияние исходных переменных (при их изменении на определенную фиксированную величину, например, на 10%) на интегральные показатели проекта. Этот анализ позволяет определить наиболее существенные для проекта параметры, изменение которых необходимо контролировать особенно тщательно. Результаты относительного анализа чувствительности, как правило, представляют в виде гистограммы, показывающей изменение интегральных показателей эффективности проекта в зависимости от фиксированного изменения различных параметров. На рисунке 14.7 показано изменение показателей рентабельности инвестиций, срока окупаемости, внутренней нормы доходности и чистого дисконтированного дохода в • зависимости от увеличения на 10% инвестиционных затрат, цены за единицу создаваемой в проекте продукции и объема продаж продукции проекта.
На представленном графике (см. рис. 14.7) видно, что при увеличении инвестиционных затрат по проекту на 20% рентабельность инвестиций снижается приблизительно на 30%, срок окупаемости увеличивается почти на 60%, внутренняя норма доходности уменьшается на 6%, а чистый дисконтированный доход уменьшается на 10%. При увеличении цены продажи одной единицы продукции проекта на 10% происходит улучшение показателей проекта: рентабельность увеличивается на 20%, срок окупаемости сокращается на 30%, внутренняя норма доходности увеличивается на 5%, а чистый дисконтированный доход — на 18%. Еще более существенно улучшаются показатели проекта при увеличении объема продаж на 10%: рентабельность увеличивается на 30%, срок окупаемости сокращается на 38%, внутренняя норма доходности увеличивается на 7%, а чистый дисконтированный доход — почти на 20%.
741
управление проектом
Рис. 14.7. График относительного анализа чувствительности проекта
| | — Рентабельность инвестиций
КУ) — Срок окупаемости
|[|||||| — Внутренняя норма доходности
\'///\ — Чистый дисконтированный доход
Абсолютный анализ чувствительности позволяет определить численное отклонение интегрального показателя при изменении значений одного или нескольких исходных параметров. Значения параметров, соответствующие нулевым значениям показателя, соответствуют предельно допустимым уровням.
Результаты абсолютного анализа по одному параметру представляют в виде графика зависимости показателя эффективности от этого параметра (рис. 14.8).
Из графика (рис. 14.8) видно, что при цене в 20 долларов за единицу продукции проекта чистый дисконтированный доход составит 3 млн долларов, при увеличении цены до 25 долларов чистый дисконтированный доход вырастет до 4 млн долларов. Предельно допустимой для сохранения проекта в зоне эффективности является цена в 15 долларов. При дальнейшем снижении цены проект становится убыточным.
Результаты абсолютного анализа чувствительности по двум параметрам обычно представляют в виде таблицы (табл. 14.13).
742
Управление рисками
Рис. 14.8. График абсолютного анализа чувствительности проекта (чувствительность чистого дисконтированного дохода к изменению цены на продукцию проекта)
Чистый дисконтированный
Таблица 14.13
Результаты абсолютного анализа чувствительности чистого дисконтированного дохода проекта (тыс. долларов) по двум параметрам: цена на продукцию и цена на основные материалы
Значение цены на основные материалы
Значение цены на продукцию 20 21 22 23 24
10 -500 -600 -700 -800 -900
11 0 -50 -100 -200 -300
12 1 000 900 800 700 500
13 2 000 1 800 1 500 1 300 1 100
В таблице 14.13 указано значение чистого дисконтированного дохода, соответствующее значениям двух параметров проекта — цены на продукцию и цены на основные материалы. Так, при цене на основные материалы в 21 доллар за единицу и цене за единицу продукции проекта в 10 долларов чистый дисконтированный доход будет равен отрицательной величине —
743
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
600 тыс. долларов. При цене единицы продукции 12 долларов и цене единицы основных материалов 22 доллара чистый дисконтированный доход будет равен 1500 тыс. долларов. Таким образом, можно обнаружить критическую зону изменения основных параметров, которая соответствует зоне убыточности проекта (выделена в таблице).
Рассмотрим пример проведения анализа чувствительности условного простого проекта. В таблице 14.14 приведен расчет эффективности проекта.
Таблица 14.14
Расчет эффективности проекта (в дисконтированных условных денежных единицах)
1-й год 2-й год 3-й год 4-й год 5-й год 6-й год 7-й год
Объем продукции проекта 0 0 100 200 300 300 300
Цена единицы продукции 0 0 20 20 20 20 15
Доходы проекта 0 0 2 000 4 000 6000 6 000 4500
Инвестиционные затраты 3 000 2 000 0 0 0 0 0
Производственные затраты 0 0 1 000 2 000 3 000 3 000 3 000
Административные расходы 100 100 500 500 500 500 500
Расходы проекта 3 100 2 100 1 500 2 500 3 500 3 500 3 500
Чистый денежный поток -3 100 -2 100 500 1 500 2 500 2 500 1 000
Чистый дисконтированный доход -3 100 -5 200 -4 700 -3 200 -700 1 800 2 800
Чистый дисконтированный доход проекта по состоянию на седьмой год составляет 2800 условных денежных единиц. Срок окупаемости составляет шесть лет, т.е. через пять лет проект окупит вложенные в него средства.
Проведем относительный анализ чувствительности проекта (показателей чистого дисконтированного дохода и срока окупаемости) по отношению к увеличению объема на 15%, цены на 60% и увеличению инвестиционных затрат на 50%. Для этого необходимо рассчитать эффективность проекта с измененными показателями (табл. 14.15).
Чистый дисконтированный доход стал не 2800, а 4375 у.е., т.е. изменился на 56% [(4375/2800) х 100% — 100%], а срок окупаемости сократился на 1 год, т.е. на 17%.
Рассмотрим изменение показателей проекта при увеличении цены на 60% (табл. 14.16).
744
Управление рисками
Таблица 14.15
Расчет эффективности проекта в условных денежных единицах при увеличении объема продаж на 15%
1 -й год 2-й год 3-й год 4-й год 5-й год 6-й год 7-й год
Объем продукции проекта 0 0 115 230 345 345 345
Цена единицы продукции 0 0 20 20 20 20 15
Доходы проекта 0 0 2300 4600 6 900 6 900 5 175
Инвестиционные затраты 3 000 2 000 0 0 0 0 0
Производственные затраты 0 0 1 150 2 300 3 450 3 450 3 450
Административные расходы 100 100 500 500 500 500 500
Расходы проекта 3 100 2 100 1 650 2 800 3 950 3 950 3 950
Чистый денежный поток -3 100 -2 100 650 1 800 2 950 2 950 1 225
Чистый дисконтированный доход -3 100 -5 200 -4 550 -2 750 200 3 150 4 375
Таблица 14.16
Расчет эффективности проекта в условных денежных единицах при увеличении цены на 60%
1 -й год 2-й год 3-й год 4-й год 5-й год 6-й год 7-й год
Объем продукции проекта 0 0 100 200 300 300 300
Цена единицы продукции 0 0 32 32 32 32 24
Доходы проекта 0 0 3 200 6 400 9 600 9 600 7 200
Инвестиционные затраты 3 000 2 000 0 0 0 0 0
Производственные затраты 0 0 1 000 2 000 3 000 3 000 3 000
Административные расходы 100 100 500 500 500 500 500
Расходы проекта 3 100 2 100 1 500 2500 3 500 3 500 3 500
Чистый денежный поток -3 100 -2 100 1 700 3 900 6 100 6 100 3 700
Чистый дисконтированный доход -3 100 -5 200 -3 500 400 6500 12 600 16 300
Чистый дисконтированный доход при этих условиях составляет 16 300 условных единиц, т.е. увеличился на 482%, а срок окупаемости сократился на 2 года, т.е. на 33%.
Произведем расчет показателей проекта при условии увеличения инвестиционных расходов на 50%.
745
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Таблица 14.17
Расчет эффективности проекта в условных денежных единицах при увеличении инвестиционных расходов на 50%
1-й год 2-й год 3-й год 4-й год 5-й год 6-й год 7-й год
Объем продукции проекта 0 0 100 200 300 300 300
Цена единицы продукции 0 0 20 20 20 20 15
Доходы проекта 0 0 2 000 4 000 6 000 6 000 4500
Инвестиционные затраты 4 500 3 000 0 0 0 0 > 0
Производственные затраты 0 0 1 000 2 000 3 000 3 000 3 000
Административные расходы 100 100 500 500 500 500 500
Расходы проекта 4600 3 100 1 500 2500 3 500 3 500 3 500
Чистый денежный поток -4 600 -3 100 500 1 500 2 500 2500 1 000
Чистый дисконтированный доход -4 600 -7 700 -7 200 -5 700 -3 200 -700 300
Чистый дисконтированный доход при этих условиях составляет 300 условных единиц, т.е. уменьшился на 89%, а срок окупаемости увеличился до 7 лет, т.е. на 17%.
Таким образом, относительный анализ чувствительности дал следующие результаты (табл. 14.18).
Таблица 14.18
Результаты относительного анализа чувствительности
Изменение параметра Изменение чистого дисконтированного дохода Изменение срока окупаемости
Увеличение объема продаж на 15% +56% -17%
Увеличение цены продукции проекта на 60% +482% -33%
Увеличение инвестиционных затрат на 50% -89% + 17%
На основе полученных, данных можно построить гистограмму относительного анализа чувствительности проекта (рис. 14.9).
746
Управление рисками
Рис. 14.9. Гистограмма относительного анализа чувствительности проекта
Увеличение объема продав продукции на 15%
Увеличение цен^ продукции проекта] на 60%
-200%
I | Увеличение инвестиционных затрат на 50% ;
! ТЯ i ! ] 1
—1------i-------i------i------i-----i-----;—
-100% 0% 100% 200% 300% 400% 500%
600%
Y///\ — изменение чистого дисконтированного дохода | | — изменение срока окупаемости
Проведем абсолютный анализ чувствительности чистого дисконтированного дохода проекта к одному параметру, а именно — к цене за единицу продукции. Для этого необходимо последовательно изменять значение параметра в расчете эффективности проекта. В результате последовательного пересчета показателя чистого дисконтированного дохода получаем следующие данные (табл. 14; 19).
Таблица 14.19
Изменение чистого дисконтированного дохода проекта в зависимости от изменения цены единицы продукции
Значение цены единицы продукции Значение чистого дисконтированного дохода
15 -1 700
16 -500
17 700
18 1 900
19 ' 3 100
20 4 300
21 5 500
22 6 700
747
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Окончание табл. 14.19
Значение цены единицы продукции Значение чистого дисконтированного дохода
23 7 900
24 9 100
25 10 300
15 -1 700
16 -500
17 700
18 1 900
19 3 100
20 4 300
21 5 500
22 6 700
23 7 900
24 9 100
На основе этих данных можно построить график (рис. 14.10).
Рис. 14.10. Анализ чувствительности чистого дисконтированного дохода к изменению цены единицы продукции
748
Управление рисками
Двухмерный анализ чувствительности, как правило, проводят с использованием специализированных программ для анализа инвестиционных проектов. На основе анализа чувствительности проекта делают определенные выводы относительно управления рисками проекта. К числу основных можно отнести следующие выводы:
• выявленные предельные значения параметров должны быть соблюдены во избежание убыточности проекта, т.е. необходимо разработать ряд мероприятий по предотвращению возникновения предельных значений параметров;
• вероятность возникновения предельных значений параметров должна быть оценена предварительно;
• должен быть разработан ряд мероприятий, направленных на корректировку показателей проекта в целях сохранения плановой эффективности даже в случае возникновения предельных значений по отдельным параметрам;
• соотношение между изменениями отдельных параметров и показателей позволяет определить допустимые размеры затрат на антирисковые мероприятия.
К достаточно эффективным методам анализа рисков проекта можно отнести рассмотренные выше сетевые методы PERT. Кроме того, к сетевым методам анализа рисков можно отнести методы PERT/cost и методы построения вероятностных сетевых моделей GERT.
14.7. Методы минимизации проектных рисков
К основным методам минимизации проектных рисков относятся:
• диверсификация, или распределение рисков;
• резервирование средств;
• страхование.
Диверсификация, или распределение рисков (распределение усилий компании между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой), между участниками проекта. Распределение проектных рисков между его участниками является эффективным способом их снижения. Согласно теории надежности с увеличением количества параллельных звеньев в системе вероятность отказа в ней снижается
749
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
пропорционально количеству таких звеньев. Поэтому распределение рисков между участниками повышает надежность достижения результата. При этом логичнее всего ответственным за конкретный вид риска сделать того участника проекта, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитывать и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляют при разработке финансового плана проекта и контрактных документов.
Распределение рисков фактически реализуется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов. Следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта. Поэтому в ходе переговоров необходимо:
• выявить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий;
• определить степень рисков, которую берет на себя кайкдый участник проекта;
• договориться о приемлемом вознаграждении за риски;
• соблюдать паритет в соотношении рисков и дохода между всеми участниками проекта.
Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта.
Величина резерва должна быть равна или превышать величину колебания параметров системы во времени. В этом случае затраты на резервы должны быть всегда ниже издержек (потерь), связанных с ликвидацией отказа. За рубежом допускается увеличение стоимости проекта на 7—12% за счет резервирования средств на форс-мажор. Резервирование средств предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость проекта, и размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации.
Минимизация рисков всегда увеличивает проектные затраты, но вместе с этим увеличивает проектную прибыль.
Резервирование средств проводится в такой последовательности:
• проводится оценка потенциальных последствий рисков, т.е. сумм на покрытие непредвиденных расходов. Для этого используют все перечисленные методы анализа рисков;
750
Управление рисками
• определяется структура резерва на покрытие непредвиденных расходов. Эта структура может соответствовать заключаемым контрактам или категориям затрат (рабочая сила, материалы и др.);
• определяются направления использования резерва. Такими направлениями могут быть:
• выделение средств для вновь выявленной работы по проекту,
• увеличение средств на работу, для выполнения которой было выделено недостаточно средств,
• формирование варианта бюджета с учетом работ, для которых необходимые средства еще не выделены,
• компенсация непредвиденных изменений трудозатрат, накладных расходов и т.п., возникающих в ходе работы над проектом.
После выполнения работы, для которой выделен резерв на покрытие непредвиденных расходов, необходимо сравнить плановое и фактическое распределение непредвиденных расходов. Неиспользованная часть выделенного резерва возвращается в резерв проекта. Часть этого резерва всегда должна находиться в распоряжении менеджера проекта, остальной частью резерва распоряжаются (в соответствии с контрактом) другие участники проекта.
Необходимым условием успеха проекта является превышение предполагаемых поступлений от реализации проекта над оттоками денежных средств на каждом шаге расчета. С целью снижения рисков в плане финансирования необходимо создавать достаточный запас прочности, учитывающий следующие виды рисков:
• риск незавершенного строительства (дополнительные затраты и отсутствие запланированных на этот период доходов);
• риск временного снижения объема продаж продукции проекта;
• налоговый риск (невозможность использования налоговых льгот и преимуществ, изменение налогового законодательства);
• риск несвоевременной уплаты задолженностей со стороны заказчиков.
При расчете рисков необходимо учитывать, что сальдо накопленных реальных денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчета должно составлять не менее 8% планируемых на данном шаге затрат. Кроме того, следует предусматривать дополнительные источники финансирования проекта и создание резервных фондов с отчислением в них определенного процента выручки от реализации продукции.
751
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
Страхование рисков. В случае если участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков. По сути, страхование рисков — это передача определенных рисков страховой компании.
Поскольку с увеличением роста рисков сумма ставок страхования растет, страховой компании выгодно страховать события при незначительном проценте оплаты рисков. В зарубежной практике применяется полное страхование инвестиционных проектов. Российская действительность позволяет пока только частично страховать риски проекта (здания, оборудование, персонал, некоторые экстремальные ситуации и т.д.). Страхование рисков является достаточно распространенным и описанным в специализированной литературе методом управления рисками.
Помимо основных в отдельных случаях применяют дополнительные методы минимизации рисков. К ним можно отнести:
• метод частных рисков;
• хеджирование;
• гарантии;
• лимитирование;
• залог.
Метод частных рисков. Наиболее важные частные риски проекта и меры по их нейтрализации можно оценить с помощью метода, изложенного ниже. В то же время этот метод не позволяет непосредственно определить риск реализации всего проекта.
Данный метод основывается на проведенной на этапе идентификации экспертной оценке рисков, но предполагает наличие подробной информаций о проекте (в том числе графике осуществления, основных участниках, стоимости всех видов ресурсов для каждой работы).
Алгоритм метода частных рисков:
1) рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;
2) определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;
3) намечается перечень возможных мер, направленных на уменьшение важности риска (уменьшение его вероятности или опасности);
752
Управление рисками
4) рассчитываются дополнительные затраты на реализацию предложенных мер;
5) требуемые затраты по реализации предложенных мер сравниваются с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;
6) принимается решение о применении противорисковых мер;
7) процесс анализа риска повторяется для следующего по важности риска.
Хеджирование можно использовать для компенсации ценового риска. Оно представляет собой заключение срочных контрактов и сделок с учетом вероятности изменения курсов (цен), встречных тем, которые несут риск.
Хеджирование может осуществляться из расчета на повышение или на понижение.
Основным инструментом хеджирования являются фьючерсы и опционы.
Фьючерсный контракт — соглашение между продавцом и покупателем товара или финансового актива, с одной стороны, и клиринговой палатой фьючерсной биржи — с другой. Преимущество фьючерсного контракта заключается в том, что существует вторичный рынок для таких контрактов. Характеристики торговли фьючерсами:
• стандартизация условий контракта. Кроме цены и количества контрактов, все условия стандартные, например, размер каждого контракта, даты поставки, маржи, торговые лимиты;
• исполнение всех контрактов гарантировано клиринговой палатой биржи;
• наличие для активно продаваемых продуктов достаточно объемного вторичного рынка, позволяющего продать контракты до даты поставки (закрывая позицию путем исполнения противоположной сделки).
Опцион — соглашение о продаже или покупке права на покупку или продажу фьючерсного контракта к определенной дате по оговоренной цене, с оплатой покупателем соответствующей премии.
Опцион позволяет его покупателю установить минимум или максимум интересующей его цены. Риск покупателя опциона ограничен оплаченной им премией, а риск продавца в отношении изменения цены потенциально не ограничен.
Выгоды для покупателя опциона: ограниченный риск (сумма премии), контроль над крупными объемами товара при ограниченных средствах, воз
753
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
можность установить максимальную цену в ожидании покупки или минимальную в ожидании продажи, возможность применить различные стратегии хеджирования.
Выгоды для продавцов опционов: повышенный доход и увеличение потоков денежных средств.
Гарантии. Реализация крупных проектов, как правило, требует привлечения заемного капитала, в связи с чем собственник проекта должен представить в финансовый институт письменное обязательство третьей стороны оплатить долг в случае отказа заемщика от уплаты.
Лимитирование — установление лимита, т.е. предельных сумм расходов, продажи, кредита и т.п. Применяется банками при выдаче ссуд, при заключении договора на овердрафт и др., собственником проекта — при продаже продукции проекта в кредит, инвестором — при определении сумм вложения капитала и т.п.
Залог. Продукция проекта может являться залогом при получении кредита. Залог осуществляется в виде цессии, или уступки прав, — письменного соглашения между кредитодателем и заемщиком, детализирующего зависимость между сроками и условиями займа и заложенным активом.
Тесты и задания
Выберите один или несколько правильных ответов.
14.1. Риск в терминах ожидаемой денежной стоимости оценивается как произведение вероятности на денежную оценку его последствий. Определите, какой из перечисленных ниже рисков проекта является максимальным:
а) колебания цен: вероятность — 0,3, оценка последствий — 10 млн дол. США;
б) сбои в системе поставок: вероятность — 0,2, оценка последствий — 14 млн дол. США;
в) ошибки в маркетинге: вероятность — 0,2, оценка последствий — 10 млн дол. США;
г) увеличение продолжительности проекта: вероятность — 0,1, оценка последствий — 20 млн дол. США;
д) мировой экономический кризис: вероятность — 0,1, оценка последствий — 29 млн дол. США.
754
Управление рисками
14.2. Анализ чувствительности проекта:
а) позволяет определить степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий его реализации;
б) позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета;
в) предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) развития проекта' и их сравнительную оценку.
14.3. При анализе рисков используется иерархическая модель:
а) структура разбиения работ;
б) дерево работ;
в) дерево ресурсов;
г) структура разбиения рисков;
д) организационная структура.
14.4. К методам анализа рисков можно отнести:
а) сетевые матрицы;
б) анализ чувствительности;
. в) матрицу ответственности;
г) дерево целей;
д) метод освоенного объема.
14.5. К методам минимизации рисков можно отнести:
а) страхование;
б) резервирование средств;
в) хеджирование;
г) распределение рисков;
д) дисконтирование.
14.6. Ветвями дерева решений являются:
а) вариант действий;
б) технологическая зависимость;
в) административное подчинение;
г) последствие действия;
д) фиктивная работа.
755
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
14.7. При анализе рисков с помощью дерева решений чаще всего используется:
а) критерий Гурвица;
б) критерий Вальда;
в) ожидаемая денежная стоимость;
г) коэффициент Стьюдента;
д) ставка дисконтирования.
14.8. Критерием минимального сожаления называют:
а) критерий Вальда;
б) критерий Гурвица;
в) критерий абсолютного оптимизма;
г) критерий относительного пессимизма;
д) критерий Севиджа.
14.9. Зависимость между чистым дисконтированным доходом и объемом продаж продукции проекта определяется с помощью:
а) анализа сценариев;
б) анализа чувствительности;
в) метода освоенного объема;
г) PERT;
д) метода критического пути.
14.10. При анализе рисков используются следующие сетевые методы:
а) метод критического пути;
б) сети предшествования;
в) PERT;
г) сетевых матриц;
д) GERT.
14.11. В ходе реализации проекта строительства завода по производству керамической плитки в Ногинском районе Московской обл. была получена дополнительная маркетинговая информация об изменении спроса на керамическую плитку на рынке Москвы. По сравнению с ранее запланированным ожидается либо увеличение, либо уменьше
756
Управление рисками
ние спроса. Исходя из этого руководитель проекта рассматривает три возможных варианта решения относительно содержания проекта:
• вариант 1 — увеличить мощности создаваемого завода путем установки нового, более производительного, но вместе с тем более дорогого оборудования. Этот вариант требует коренного пересмотра проекта;
• вариант 2 — построить завод той же мощности, что была запланирована, но организовать двухсменную работу. Этот вариант требует дополнительных согласований и проектных работ;
• вариант 3 — построить завод той же мощности, что была запланирована, и организовать работу в одну смену.
Необходимо построить дерево решений, представляющее ситуацию по проекту.
Денежные потоки по каждому варианту решения
Вариант решения Падение спроса на 5% Повышение спроса на 15%
Вариант 1 (новое оборудование) 260 440
Вариант 2 (двухсменная работа) 300 420
Вариант 3 (ранее запланированные мощности) 300 340
Повышение спроса на 15% ожидается с вероятностью 0,6, а снижение спроса на 5% — с вероятностью 0,4.
Постройте дерево решений с численными показателями. Рассчитайте дерево решений и определите оптимальное решение по показателю ожидаемой денежной стоимости.
Выберите оптимальное решение:
а) строительство завода с прежней технологией, но с двухсменной работой;
б) строительство завода с новой технологией;
в) строительство завода с прежней технологией и прежней загрузкой.
14.12. Завод производит керамическую плитку. В течение ближайшего года на рынке могут произойти следующие изменения:
• повышение спроса — вероятность 0,6;
757
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
• снижение спроса — вероятность 0,4.
Ситуация на рынке в течение второго года оценивается следующим образом:
• повышение спроса — вероятность 0,4 ( + );
• стабилизация спроса — вероятность 0,4 (0);
• снижение спроса — вероятность 0,2 ( —).
Как по состоянию на начало первого года, так и на конец первого года (т.е. на начало второго года) возможны два варианта решений:
• вариант 1 — расширение мощностей;
• вариант 2 — организация двухсменной работы.
Денежные потоки по каждому решению
Вариант решения Падение спроса Стабилизация спроса Повышение спроса
Вариант 1 (расширение мощностей) 260 330 440
Вариант 2 (двухсменная работа) 300 400 420
Постройте дерево решений, определите оптимальное решение на основе показателя ожидаемой денежной стоимости и значение этого показателя для оптимального решения.
1. Выберете ойтимальное решение:
а) расширение мощностей в 1-й год и организация двухсменной работы во 2-й год;
б) организация двухсменной работы в 1-й год и расширение мощностей во 2-й год;
в) организация двухсменной работы в 1-й год и организация двухсменной работы во 2-й год.
2. Определите ожидаемую денежную стоимость оптимального решения из предыдущего теста.
14.13. Определите по критерию абсолютного оптимизма оптимальный вариант реализации проекта на основании представленной ниже платежной матрицы:
758
Управление рисками
Состояние внешней среды
Вариант реализации проекта S, s2 1S3 1 S4
С, 0 3 000 4 000 5 000
1 000 0 1 000 3 000
500 1 000 0 500
150 2 000 1 000' 0
14.14. Определите по критерию Вальда оптимальный вариант реализации проекта на основании представленной ниже платежной матрицы:
Состояние внешней среды
Вариант реализации проекта 5, s2 S3 s4
с, 0 1 000 200 250
с2 100 200 500 1 000
Сз 150 200 400 300
с 150 200 100 0
14.15. Определите по критерию Севиджа оптимальный вариант реализации проекта на основании представленной ниже платежной матрицы:
Состояние внешней среды
Вариант реализации проекта S, S, S3 s4
с, 50 75 60 70
сг 65 20 75 100
Сз 0 10 15 60
65 25 35 70
14.16. Инвестиционный проект имеет следующие параметры и показатели:
1-й год 2-й год 3-й год 4-й год 5-й год
Объем продукции проекта 0 100 200 300 300
Цена за единицу продукции 0 0 25 25 25
Доходы проекта 0 0 5 000 7 500 7500
Инвестиционные затраты 5 000 1 000 0 0 0
Производственные затраты 0 0 2 000 3 000 3 000
Административные расходы 150 150 300 300 300
Расходы проекта 5 150 1 150 2 300 3 300 3 300
Чистый денежный поток -5 150 -1 150 2 700 4 200 4200
Чистый дисконтированный доход -5 150 -6 300 -3 600 600 4 800
759
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
1. Определите чистый дисконтированный доход при уменьшении цены за единицу продукции на 24%.
2. Определите (в %) изменение чистого дисконтированного дохода при уменьшении объема продаж на 20%.
14.17. Инвестиционный проект имеет следующие параметры и показатели:
1 -й год 2-й год 3-й год 4-й год 5-й год
Объем продукции проекта 0 50 100 100 100
Цена за единицу продукции 0 0 15 15 15
Доходы проекта 0 0 1 500 1 500 1 500
Инвестиционные затраты 2 000 0 0 0 0
Производственные затраты 0 0 300 300 300
Административные расходы 30 40 40 40 40
Расходы проекта 2 030 40 340 340 340
Чистый денежный поток -2 030 -40 1 160 1 160 1 160
Чистый дисконтированный доход -2 030 -2 070 -910 250 1 410
Определите предельно допустимый уровень цены за единицу продукции, т.е. такой уровень цен, при котором чистый дисконтированный доход будет равен нулю.
я
ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ТОРГОВЫЙ ДОМ «КНОРУС
ihc
ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН WWW.B00K.RH
ООО наименований книг в режиме on-line!
Книги по всем отраслям знаний
Самая актуальная литература для студентов и специалистов-практиков
5^ртни новинок каждую неделю
E mail рассылка новых поступлений
Тверская доставка
по Москве, Московской об л., Санкт ПетерВургу, Калининграду
^Ъчтовая доставка
во всей территории России, странам СНГ и за рубеж
5]|ормы оплаты
наличная, безналичная оплата, наложенный платеж,
пантовый и телеграфный перевод,
Иебяеаеу, CylerPlat, PayCash, Credit Pilot, все виды кредитных карт
ЖДЕМ ВАС В ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИНЕ WWW.B00K.RH!
Разу Марк Львович, Якунин Юрий Васильевич, Бронникова Татьяна Михайловна, Разу Борис Маркович, Титов Сергей Анатольевич
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ.
ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Учебник
Редактор Е.Э. Заславская
Корректор З.Г. Тульчанинова Компьютерная верстка: 0.3. Кармышева
Санитарно-эпидемиологическое заключение № 77.99.02.953.Д.007021.10.05 от 27.10.2005 г.
Подписано в печать 01.12.2005.
Формат 70x100/16. Гарнитура «ВаШсаС». Печать офсетная.
Бумага газетная. Усл. печ. л. 62,4. Уч.-изд. л. 38.0.
Тираж 3000 экз. Заказ Ns 226.
ЗАО «КНОРУС». 129110, Москва, чл. Большая Переяславская, 46.
Тел.: (495) 680-7254, 680-0671, 680-1278.
E-mail: officeffiknorus.ru http://www.book.ru
Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленных диапозитивов в ОАО «Тверской ордена Трудового Красного Знамени полиграфкомбинат детской литературы им. 50-летия СССР».
170040, г. Тверь, проспект 50 лет Октября, 46. С
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
В настоящем учебнике подробно изложена теория управления проектом и рассмотрен практический инструментарий проектного управления. Материал учебника основан на богатом отечественном и зарубежном опыте. Приведены практические примеры. Каждая глава содержит глоссарий, а также тесты, вопросы, упражнения.
Помимо ставших уже традиционными вопросов теории и практики управления проекта представлены новые концепции и решения в этой области.
Книга поедназначена для студентов, аспирантов и преподавателей, а также специалистов, занимающихся формированием и развитием систем проектно-ориентированного управления